Вопросы управления

Kenneth H. Killen

К.Киллен

СІ'ЇЛНОСЛ CQMMUNm COI і ЕСЕ

ВОПРОСЫ

MANAGEMENT A Middle-Management Approach

Сокращенный

перевод

с

английского

Под р е д а к ц и е й капд. экон. н а у к И. М. В Е Р Е Щ А Г И Н А

Houghton alias

Geneva.

Illinois

Hopewell.

New

Mifflin Jersey

Company Palo

Alto

Boston London

МОСКВА

ЭКОНОМИКА

1981

Б Б К 65.9(4/8) К39

Внутренние противоречия теории и практики менеджмента

Переводчики: И.

„ К

11105—098 oii(oi)—81

6 0 - 8 1

М.

Верещагин,

А.

С.

Зайченко

0604040000 © Houghton Mifflin Company Boston, 1977 © Перевод на русский язык с сокраще­ ниями, предисловие издательства «Экономика», 1981

Советский ч и т а т е л ь и м е е т в о з м о ж н о с т ь с и с т е м а т и ч е с к и с л е д и т ь з а р а з в и т и е м т е о р и и и п р а к т и к и у п р а в л е н и я п р о и з в о д с т в о м в капи­ т а л и с т и ч е с к и х с т р а н а х . Е щ е в е с н о й 1918 года В . И . Л е н и н в своей п р о г р а м м н о й работе «Очередные з а д а ч и Советской вла­ сти» п о д ч е р к н у л в а ж н о е з н а ч е н и е и з у ч е н и я з а р у б е ж н о г о о п ы т а о р г а н и з а ц и и и у п р а в л е н и я п р о и з в о д с т в о м . «Советская респуб­ л и к а . .. д о л ж н а п е р е н я т ь все ц е н н о е из з а в о е в а н и й н а у к и и тех­ н и к и в этой области» '. У ж е в д в а д ц а т ы е годы был п е р е в е д е н и и з д а н в С С С Р р я д работ з а р у б е ж н ы х авторов, в к о т о р ы х н а ш е л свое о т р а ж е н и е п р о ц е с с ф о р м и р о в а н и я т е о р и и м е н е д ж м е н т а , на­ ч а в ш и й с я в н а ч а л е XX в е к а . Особенно большой поток п е р е в о д н о й л и т е р а т у р ы в этой области ч е л о в е ч е с к и х з н а н и й был х а р а к т е р е н д л я н а ч а л а ш е с т и д е с я т ы х годов, в п е р и о д и н т е н с и в н о й пере­ с т р о й к и и ф о р м и р о в а н и я с о в р е м е н н о й советской ш к о л ы плано­ вого у п р а в л е н и я с о ц и а л и с т и ч е с к о й э к о н о м и к о й . В это же в р е м я п о я в и л о с ь н е с к о л ь к о ф у н д а м е н т а л ь н ы х работ, п о с в я щ е н н ы х кри­ тическому анализу менеджмента с марксистских позиций. П е р е в о д и п у б л и к а ц и я в 1981 году к н и г и «Вопросы управле­ ния» п о п у л я р н о г о , а п о т о м у т и п и ч н о г о современного американ­ ского автора К . К и л л е н а дает в о з м о ж н о с т ь ч и т а т е л ю п р о с л е д и т ь за э в о л ю ц и е й б у р ж у а з н о й м ы с л и в этой об л ас ти. Вспыхнувший в С Ш А и Западной Европе в пятидесятые — ш е с т и д е с я т ы е годы «бум» м е н е д ж м е н т а , особенно вокруг мод­ н ы х в то в р е м я т е о р и й а в т о м а т и з а ц и и у п р а в л е н и я с п о м о щ ь ю к о м п ь ю т е р о в , системы П П Б ( п л а н и р о в а н и е — программирова­ ние — р а з р а б о т к а б ю д ж е т а ) , м а т е м а т и ч е с к о г о м о д е л и р о в а н и я , ис­ с л е д о в а н и я о п е р а ц и й и им подобных, к о н ч и л с я . К а к в и д н о из к н и г и К. К и л л е н а , в п о с л е д н и е годы о п я т ь в моду в о ш л и «клас­ сики» к а п и т а л и с т и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а : Э. У и т н и , «отец» амери­ к а н с к о г о научного у п р а в л е н и я , Ф . Т е й л о р , с у п р у г и Г и л б р е т и другой «отец» ф р а н ц у з с к о г о н а у ч н о г о у п р а в л е н и я А. Ф а й о л ь , а т а к ж е а м е р и к а н ц ы Ч. Б е б б и д ж и Г. Ф о р д . 1

Л е н и н В. И. Поли. собр. соч.. т. 36. с. 190.

К р а т к у ю , но достаточно п о л н у ю х а р а к т е р и с т и к у двойственно­ сти у ч е н и й всех э т и х «классиков» дал В. И. Л е н и н на основе ана­ л и з а работ Ф. Т е й л о р а . «.. .система Т е й л о р а , — п и с а л о н , — к а к и все прогрессы к а п и т а л и з м а , — с о е д и н я е т в себе у т о н ч е н н о е звер­ ство б у р ж у а з н о й э к с п л у а т а ц и и и р я д б о г а т е й ш и х н а у ч н ы х завое­ в а н и й в деле а н а л и з а м е х а н и ч е с к и х д в и ж е н и й п р и труде, изгна­ ния лишних и неловких движений, выработки правильнейших п р и е м о в работы, в в е д е н и я н а и л у ч ш и х систем у ч е т а и к о н т р о л я и т. д.» '. И отсюда В л а д и м и р И л ь и ч с т а в и л з а д а ч у п е р е н я т ь все д е й с т в и т е л ь н о ц е н н о е из з а в о е в а н и й е в р о п е й с к о й и а м е р и к а н с к о й н а у к и в этой области. Л е н и н с к и е п о л о ж е н и я о д и а л е к т и ч е с к о й двойственности бур­ ж у а з н ы х р а з р а б о т о к в области с о в е р ш е н с т в о в а н и я о р г а н и з а ц и и и у п р а в л е н и я с л у ж а т исходной методологической основой д л я к р и т и ч е с к о г о а н а л и з а с о в р е м е н н о й т е о р и и и п р а к т и к и менед­ ж м е н т а , но у ж е с п о з и ц и й более ч е м ш е с т и д е с я т и л е т н е й п р а к т и к и планового у п р а в л е н и я х о з я й с т в е н н ы м строительством в у с л о в и я х с о ц и а л и с т и ч е с к о й э к о н о м и к и и н о в ы х з а д а ч , в ы т е к а ю щ и х из ре­ ш е н и й X X V I с ъ е з д а К П С С п о О с н о в н ы м н а п р а в л е н и я м экономи­ ческого и социального р а з в и т и я СССР в 1981 — 1985 годы и на п е р и о д до 1990 года. П р а к т и ч е с к а я р е а л и з а ц и я ш и р о к о м а с ш т а б н о й и вместе с тем с л о ж н о й , п а п р я ж е н н о й п р о г р а м м ы о д и н н а д ц а т о й п я т и л е т к и не­ р а з р ы в н о с в я з а н а с д а л ь н е й ш и м с о в е р ш е н с т в о в а н и е м системы п л а н о в о г о у п р а в л е н и я , с переводом на к а ч е с т в е н н о более высо­ к и й у р о в е н ь х о з я й с т в о в а н и я всех з в е н ь е в э к о н о м и к и . П р и этом предстоит не т о л ь к о п е р е с т р о и т ь методы, и н с т р у м е н т а р и й и ф о р м ы п а п р а в л я ю щ е г о и к о о р д и н и р у ю щ е г о в о з д е й с т в и я социали­ стического о б щ е с т в а н а систему о б щ е н а р о д н о й к о о п е р а ц и и труда, но и во многом и з м е н и т ь само с о д е р ж а н и е п л а н о в о г о у п р а в л е н и я э к о н о м и ч е с к и м и и с о ц и а л ь н ы м и п р о ц е с с а м и . До последнего вре­ м е н и его г л а в н о й ф у н к ц и е й было п о д д е р ж а н и е необходимой сба­ л а н с и р о в а н н о с т и д л я у с к о р е н н о г о р а з в и т и я народного х о з я й с т в а н а к л ю ч е в ы х н а п р а в л е н и я х . Н а с о в р е м е н н о м э т а п е , когда экстен­ с и в н ы е ф а к т о р ы роста в з н а ч и т е л ь н о й с т е п е н и и с ч е р п а н ы , на п е р в ы й п л а н н а р я д у с п р о б л е м а м и п р о п о р ц и о н а л ь н о с т и , сбалан­ с и р о в а н н о с т и в ы д в и г а ю т с я п р о б л е м ы э ф ф е к т и в н о с т и , т. е. проб­ л е м ы н а и б о л е е полного и с п о л ь з о в а н и я п р е и м у щ е с т в той матери­ а л ь н о - т е х н и ч е с к о й б а з ы системы з р е л ы х п р о и з в о д с т в е н н ы х отно­ ш е н и й , к о т о р ы е х а р а к т е р н ы д л я развитого с о ц и а л и з м а . Д у м а т ь , что т а к а я п е р е с т р о й к а п р о и з о й д е т просто, сама собой, без а к т и в н о й п о м о щ и н а у к и у п р а в л е н и я , без о п р е д е л е н н ы х изме­ н е н и й в м и р о в о з з р е н и и , в самом м ы ш л е н и и н а ш и х хозяйствен­ н ы х к а д р о в , — з н а ч и т не т о л ь к о глубоко з а б л у ж д а т ь с я , но и по­ с т а в и т ь под у г р о з у в ы п о л н е н и е п р и н я т ы х р е ш е н и й в области дальнейшего совершенствования планирования и управления, 1

Л е II II н В. И. Поли. собр. соч., т. 36. с. 189—190. 6

оставить многих х о з я й с т в е н н и к о в I! плену инерции и п р и в ы ч н о г о подхода к р е ш е н и ю п р о и з в о д с т в е н н ы х проблем. В о з р а с т а ю щ а я на с о в р е м е н н о м э т а п е роль н а у к и , в свою оче­ редь, требует более глубокой и к о м п л е к с н о й п р о р а б о т к и ее мето­ дологических основ с у ч е т о м того обстоятельства, что сама н а у к а у п р а в л е н и я относительно молода и все е щ е , по существу, нахо­ д и т с я в с т а д и и с т а н о в л е н и я . В п о л н е з а к о н о м е р н о , что X X V I с ъ е з д К П С С среди в а ж н е й ш и х н а п р а в л е н и й р а з в и т и я обществен­ н ы х н а у к , па к о т о р ы х необходимо сосредоточить у с и л и я в бли­ ж а й ш е й п е р с п е к т и в е , н а з в а л р а с ш и р е н и е и с с л е д о в а н и й по совер­ ш е н с т в о в а н и ю у п р а в л е н и я н а р о д н ы м х о з я й с т в о м . Р е ч ь идет о том, чтобы: у с и л и т ь о р и е н т а ц и ю х о з я й с т в е н н о г о м е х а н и з м а н а достиже­ ние в ы с о к и х к о н е ч н ы х н а р о д н о х о з я й с т в е н н ы х р е з у л ь т а т о в с наи­ меньшими затратами; п о в ы с и т ь о р г а н и з о в а н н о с т ь и с л а ж е н н о с т ь р а б о т ы всех з в е н ь е в народного х о з я й с т в а ; последовательно улучшать планирование; обеспечить о р г а н и ч е с к о е в з а и м о д е й с т в и е п л а н а , экономиче­ ских р ы ч а г о в и стимулов; совершенствовать организационные структуры управления. Методологическое обеспечение р е ш е н и я всех э т и х з а д а ч пред­ п о л а г а е т о с у щ е с т в л е н и е п о с т о я н н о й и и н т е н с и в н о й н а у ч н о й дея­ тельности по п о л у ч е н и ю , обобщению и с и с т е м а т и з а ц и и н о в ы х з н а н и й об у п р а в л е н ч е с к и х о т н о ш е н и я х , об их с т р у к т у р е , свойст­ вах, з а к о н а х р а з в и т и я . М о ж н о в ы д е л и т ь т р и г л а в н ы х и с т о ч н и к а , из которых наша управленческая наука черпает такие з н а н и я : во-первых, м а р к с и з м - л е н и н и з м к а к п о с т о я н н о р а з в и в а ю щ а я с я на­ у ч н а я система ф и л о с о ф с к и х , э к о н о м и ч е с к и х и социально-полити­ ческих в з г л я д о в о п о з н а н и и и р е в о л ю ц и о н н ы х п р е о б р а з о в а н и я х п р и р о д ы и общества; во-вторых, с о в р е м е н н а я п р а к т и к а социали­ стического строительства, т. е. к о н к р е т н а я д е я т е л ь н о с т ь масс, к о т о р а я воздействует на п р и р о д у и р е а л ь н о и з м е н я е т , совершен­ ствует о б щ е с т в е н н ы е о т н о ш е н и я ; в-третьих, и с т о р и ч е с к и й опыт р а з в и т и я т е о р и и и п р а к т и к и планового у п р а в л е н и я в С С С Р и других с о ц и а л и с т и ч е с к и х с т р а н а х . А н а л и з и обобщение такого о п ы т а п о з в о л я ю т в ы я в и т ь д в и ж е п и е в о в р е м е н и о б щ и х устойчи­ вых з а к о н о м е р н о с т е й , а т а к ж е о п р е д е л е н н ы е т е н д е н ц и и измене­ н и я с т р у к т у р ы у п р а в л е н ч е с к и х о т н о ш е н и й в з а в и с и м о с т и от у г л у б л е н и я общественного р а з д е л е н и я труда и к о н ц е н т р а ц и и со­ ц и а л и с т и ч е с к о г о производства. Вместе с тем и с т о р и ч е с к и й под­ ход помогает лучше п о н я т ь особенности форм и методов ф у н к ц и о н и р о в а н и я п л а н о в о г о у п р а в л е н и я в о т д е л ь н ы х социали­ стических с т р а н а х , о б у с л о в л е н н ы е с п е ц и ф и к о й н а ц и о н а л ь н ы х н д р у г и х у с л о в и й с т а н о в л е н и я и р а з в и т и я их х о з я й с т в е н н о г о ме­ ханизма. Кроме того, т а к о й подход помогает поиску наиболее целе­ сообразных н а п р а в л е н и й д а л ь н е й ш е г о с о в е р ш е н с т в о в а н и я н л а н и 7

р о в а н и я , о р г а н и з а ц и и " с т п м у л п р о в а н и я с учетом н а к о п л е н н о г о к о л л е к т и в н о г о о п ы т а «проб и о ш и б о к » . И з в е с т н о , что д а ж е о т р и ц а т е л ь н ы й р е з у л ь т а т имеет в а ж н о е з н а ч е н и е д л я р а з в и т и я н а у к и . Т е м большего в н и м а н и я заслужи­ в а е т о п и с а н и е успехов и н е у д а ч п р и н ц и п и а л ь н о иной ш к о л ы уп­ р а в л е н и я производством. А надо с к а з а т ь , что К. К и л л е н в доста­ точной мере честен, чтобы не у п о м я н у т ь о н е к о т о р ы х т р у д н о с т я х и п р о т и в о р е ч и я х классового х а р а к т е р а , с к о т о р ы м и с т а л к и в а ю т с я у п р а в л я ю щ и е н а к а п и т а л и с т и ч е с к и х п р е д п р и я т и я х . Т а к и м обра­ зом, было бы н е п р а в и л ь н о и г н о р и р о в а т ь р е з у л ь т а т ы о б о б щ е н и я т е о р и и и п р а к т и к и к а п и т а л и с т и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а , х о т я оно и сделано автором, д а л е к и м от м а р к с и з м а . К о н е ч н о , п р и этом не следует з а б ы в а т ь о том, что в р а з н ы х с о ц и а л ь н о - э к о н о м и ч е с к и х с и с т е м а х ф у н к ц и о н и р у ю т две не п е р е с е к а ю щ и е с я м е ж д у собой л и н и и п р и ч и н н о - с л е д с т в е н н ы х с в я з е й : «экономика — п о л и т и к а — управление». В системе современного государственно-монополистического к а п и т а л и з м а п о л и т и к а ф и н а н с о в о й о л и г а р х и и к а к концентриро­ в а н н о е и в то же в р е м я з а м а с к и р о в а н н о е в ы р а ж е н и е эксплуата­ ц и и т р у д я щ и х с я не только собственной, по и з а в и с и м ы х с т р а н п р о в о д и т с я в ж и з н ь с п о м о щ ь ю п р и с у щ е г о ей м е х а н и з м а управ­ л е н и я , п р и з в а н н о г о обеспечить в п е р в у ю очередь м а к с и м а л ь н о в ы с о к у ю п р и б ы л ь н а к а п и т а л . «Но к а к с п е ц и ф и ч е с к а я ф у н к ц и я к а п и т а л а , ф у н к ц и я у п р а в л е н и я п р и о б р е т а е т с п е ц и ф и ч е с к и е ха­ р а к т е р н ы е особенности. П р е ж д е всего д в и ж у щ и м мотивом и о п р е д е л я ю щ е й ц е л ь ю ка­ питалистического процесса производства является возможно большее с а м о в о з р а с т а н и е к а п и т а л а , т. е. .. . в о з м о ж н о б о л ь ш а я э к с п л у а т а ц и я р а б о ч е й с и л ы к а п и т а л и с т о м » '. Поэтому, к а к отме­ чает К . М а р к с , « у п р а в л е н и е к а п и т а л и с т а е с т ь . . . ф у н к ц и я экс­ п л у а т а ц и и общественного процесса труда и, к а к т а к о в а я , обу­ словлено н е и з б е ж н ы м а н т а г о н и з м о м м е ж д у э к с п л у а т а т о р о м и сы­ 2 р ы м м а т е р и а л о м его э к с п л у а т а ц и и » . В условиях социалистической экономики плановое управление выступает как главный инструмент реализации экономической п о л и т и к и К о м м у н и с т и ч е с к о й п а р т и и , в том ч и с л е ее в ы с ш е й цели — неуклонного подъема материального и культурного у р о в н я ж и з н и н а р о д а , с о з д а н и я л у ч ш и х у с л о в и й д л я всесторон­ него р а з в и т и я л и ч н о с т и . В с я система ц е л е н а п р а в л е н н о г о в о з д е й с т в и я н а э к о н о м и ч е с к и е и с о ц и а л ь н ы е п р о ц е с с ы ф у н к ц и о н и р у е т п р и этом во и м я интере­ сов н а р о д а , под его к о н т р о л е м и п р и н е п о с р е д с т в е н н о м у ч а с т и и многомиллионной массы трудящихся. Т а к и м образом, п о л и т и к а и у п р а в л е н и е п р и к а п и т а л и з м е и с о ц и а л и з м е не только не п е р е с е к а ю т с я , но и в з а и м н о и с к л ю ч а ю т 1 2

М а р к с К., Э н г е л ь с Ф. Соч. 2-е изд., т. 23, с. 342. Т а м ж о, с. 343.

8

друг друга. И тем не менее они, к а к две п р о т и в о п о л о ж н о с т и , об­ р а з у ю т д и а л е к т и ч е с к о е единство, в р а м к а х которого идет не т о л ь к о борьба, но и о п р е д е л е н н о е в з а и м н о е в о з д е й с т в и е . И з в е с т н о , н а п р и м е р , что п о я в л е н и е т е о р и и английского эко­ номиста Д. К е й н с а в п е р и о д экономического к р и з и с а капита­ л и з м а в н а ч а л е т р и д ц а т ы х годов было своеобразной р е а к ц и е й б у р ж у а з н о й э к о н о м и ч е с к о й м ы с л и н а у с п е х и п л а н о в о г о социали­ стического х о з я й с т в а . В свою очередь, с о в е т с к а я ш к о л а у п р а в л е н и я не моя;ет пол­ ностью а б с т р а г и р о в а т ь с я от методов б у р ж у а з н о г о м е н е д ж м е н т а по п о в ы ш е н и ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т и т р у д а за счет у г л у б л е н и я с п е ц и а л и з а ц и и и ш и р о к о г о и с п о л ь з о в а н и я в производстве дости­ ж е н и й научно-технического прогресса. К о н е ч н о , р е з у л ь т а т ы этих успехов и д о с т и ж е н и й п р и с в а и в а ю т ч а с т н ы е с о б с т в е н н и к и , а бур­ ж у а з н ы е т е о р е т и к и с т р е м я т с я с к р ы т ь (во в с я к о м с л у ч а е н и к о г д а с а м и не р а с к р ы в а ю т ) с о ц и а л ь н у ю н а п р а в л е н н о с т ь и и с т и н н ы й х а р а к т е р у п р а в л е н и я производством, о с н о в а н н ы м на ч а с т н о й соб­ с т в е н н о с т и . Одни из н и х п ы т а ю т с я я р к и м и к р а с к а м и , другие — п о л у т о н а м и , п а с т е л ь ю н а р и с о в а т ь портрет « д р у ж е с к и настроен­ ного к рабочему, способного, энергичного у п р а в л я ю щ е г о » . Но не­ з а в и с и м о от того, часто ли он у л ы б а е т с я в д е й с т в и т е л ь н о с т и , мя­ гок и в о с п и т а й ли в о б щ е н и и с л ю д ь м и , он о б с л у ж и в а е т деспоти­ ч е с к и й п о своей с у щ н о с т и с о ц и а л ь н ы й м е х а н и з м э к с п л у а т а ц и и наемного труда '. П о с к о л ь к у ц е л и , с у щ н о с т ь и ф о р м ы социалистического управ­ л е н и я в к о р н е п р о т и в о п о л о ж н ы к а п и т а л и с т и ч е с к и м , иногда вы­ с к а з ы в а е т с я к а т е г о р и ч е с к о е м н е н и е , что советскому хозяйствен­ н и к у н е ч е м у у ч и т ь с я у м е н е д ж е р а . Опыт п о к а з ы в а е т , что у ч и т ь с я пе слепо, к о н е ч н о , м о ж н о и д а ж е н у ж н о везде, в любой обста­ н о в к е . В о в с я к о м случае н а ш х о з я й с т в е н н и к д о л ж е н достаточно хорошо р а з б и р а т ь с я в системе у п р а в л е н и я , о б е с п е ч и в а ю щ е й до­ с т и ж е н и е х о т я и ч у ж д ы х н а м , но по-своему с л о ж н ы х целей ф у н к ц и о н и р о в а н и я к а п и т а л а . З н а т ь д л я того, чтобы, во-первых, з а н и м а т ь п р а в и л ь н у ю и а к т и в н у ю п о з и ц и ю в той острой идеоло­ гической борьбе, один из ф р о н т о в которой проходит ч е р е з с ф е р у у п р а в л е н и я . Во-вторых, з н а н и е т е о р и и и п р а к т и к и противоборст­ в у ю щ е й системы п о з в о л я е т по-новому в з г л я н у т ь н а п р и в ы ч н ы е методы работы, з а д у м а т ь с я н а д их с о в е р ш е н с т в о в а н и е м . П р и в е д у д л я и л л ю с т р а ц и и т о л ь к о один п р и м е р . К . К и л л е н п и ш е т : « К о м и т е т ы ( к о м и с с и и ) — это, если пе с а м а я х у д ш а я , то несомненно с а м а я в р е д н а я и з когда-либо с у щ е с т в о в а в ш и х ф о р м о р г а н и з а ц и и . Мы часто с л ы ш и м н а с м е ш л и в ы е в ы с к а з ы в а н и я о ко­ м и т е т а х вроде: « . . . э т о г р у п п а и з ш е с т и человек, два и з к о т о р ы х з а н и м а ю т с я делом, т р и п о х л о п ы в а ю т их по с п и н е , а п о с л е д н и й с о с т а в л я е т з а п и с к у о своем особом м н е н и и » , «.. .верблюд — это лошадь, созданная по проекту комитета». 1

См. М а р к г К.. Э н г е л ь с Ф. Соч. 2-е изд.. т. 23. с. 343.

Т е м не менее к о м и т е т ы с у щ е с т в у ю т . Б о л е е того, н е с м о т р я на к р и т и к у , число их растет» (с. 4 9 ) . К н и г а К. К н л л е н а в ы п о л н я е т д в о я к у ю р о л ь : с одной стороны, она и д е о л о г и ч е с к и з а щ и щ а е т и поэтому п р и у к р а ш и в а е т капитали­ стическое у п р а в л е н и е , с т а р а я с ь п р и д а т ь ему деловую, а по воз­ м о ж н о с т и и добрую в н е ш н о с т ь . С другой стороны, она с т р е м и т с я к о н с т р у к т и в н о помочь у п р а в л я ю щ е м у , д а в а я н е м а л о прагматиче­ с к и х советов, к а к л у ч ш е у п р а в л я т ь производством. К о н е ч н о , К. К и л л е н л и ш ь п р и о т к р ы в а е т дверь, в е д у щ у ю на «кухню» бур­ ж у а з н о г о м е н е д ж м е н т а . Его советы и п р а к т и ч е с к и е р е к о м е н д а ц и и , к а к п р а в и л о , о п и р а ю т с я н а м н о г о л е т н и е н а б л ю д е н и я , а н а л и з фак­ тического м а т е р и а л а , обобщение о п ы т а р а б о т ы у п р а в л я ю щ и х ч а с т н ы х ф и р м . С о в е т с к и й х о з я й с т в е н н и к не д о л ж е н , да и не мо­ ж е т м е х а н и ч е с к и п р и м е н я т ь т а к и е советы и р е к о м е н д а ц и и в своей работе. И з в е с т н о , что п р и и с п о л ь з о в а н и и передового о п ы т а д р у г и х со­ ц и а л и с т и ч е с к и х п р е д п р и я т и й д а ж е одного м и н и с т е р с т в а н о всегда у д а е т с я просто и быстро в н е д р и т ь на новом месте п р о г р е с с и в н ы й метод и л и более с о в е р ш е н н ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е ф о р м ы работы. К а к и н о г д а самое модное п л а т ь е в ы г л я д и т н а ч у ж и х п л е ч а х плохо, а порой с м е ш н о , т а к и ни одна « ч у ж а я » с т р у к т у р н а я мо­ дель н е м о ж е т у с п е ш н о п р и м е н я т ь с я , если она н е у ч и т ы в а е т с п е ц и ф и к у у с л о в и й р а з в и т и я другого к о л л е к т и в а , региона, от­ р а с л и . Т е м более, н е в о з м о ж н о с к о п и р о в а т ь модель и з ч у ж д о й н а м социальной системы. Н е с к о л ь к о по-иному обстоит дело с о з н а к о м л е н и е м и изуче­ н и е м о т д е л ь н ы х п р и е м о в , подходов м е н е д ж м е н т а к р е ш е н и ю проблем по с о г л а с о в а н и ю д е й с т в и й совокупного р а б о т н и к а в рам­ к а х ф и р м ы . Следует и м е т ь в виду, что к а п и т а л и с т и ч е с к о е управ­ л е н и е в ы п о л н я е т н е только ф у н к ц и ю э к с п л у а т а ц и и н а е м н о г о труда, но и другую, общую д л я любого к о л л е к т и в н о г о труда функ­ ц и ю по его к о о р д и н а ц и и в к о м б и н и р о в а н н о м процессе производ­ ства, о с у щ е с т в л я е м о м в с р а в н и т е л ь н о к р у п н о м м а с ш т а б е . З д е с ь у ж е п р о я в л я ю т с я если н е общие, т о в е с ь м а п о х о ж и е д л я р а з н ы х с о ц и а л ь н ы х систем п р о б л е м ы к о о п е р а ц и и труда и м е т о д ы их п р а к т и ч е с к о г о р е ш е н и я . Они, н е с о м н е н н о , п р е д с т а в л я ю т опреде­ л е н н ы й и н т е р е с и д л я советского ч и т а т е л я , з а н и м а ю щ е г о с я проб­ л е м а м и экономического р а з в и т и я р а з л и ч н ы х с о ц и а л ь н ы х систем. О д н и м и з г л а в н ы х ф а к т о р о в в ы с о к о й э к о н о м и ч е с к о й эффектив­ ности а м е р и к а н с к о й п р о м ы ш л е н н о с т и и д р у г и х о т р а с л е й хозяй­ ства с ч и т а е т с я ч е т к а я о р г а н и з а ц и я и д е й с т в е н н о е у п р а в л е н и е па у р о в н е ф и р м и п р е д п р и я т и й . В подготовке к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х к а д р о в д л я этой с и с т е м ы у ч а с т в у ю т с в ы ш е 1000 у н и в е р с и т е т о в и других в ы с ш и х у ч е б н ы х з а в е д е н и й , и м е ю щ и х с п е ц и а л ь н ы е фа­ к у л ь т е т ы , о т д е л е н и я и ш к о л ы б и з н е с а , на к о т о р ы х е ж е г о д н о обу­ ч а ю т с я н е с к о л ь к о сот т ы с я ч человек. К о н е ч н о , д а л е к о но к а ж д ы й выпускник этих школ становится менеджером. Путь к власти в сфере большого бизнеса — это п у т ь острой конкурентной III

борьбы, в ходе которой о ч е н ь многие в ы б ы в а ю т из «игры», стано­ в я т с я ш о ф е р а м и т а к с и , о ф и ц и а н т а м и , а то и просто безработ­ н ы м и . По е ж е г о д н о все новые и н о в ы е сотни т ы с я ч молодых лю­ дей, н а д е я с ь н а б л а г о п о л у ч н ы й исход, н а ч и н а ю т ж е с т к и й р а у н д бескомпромиссного с о с т я з а н и я с п о д о б н ы м и им же п р е т е н д е н т а м и стать у п р а в л я ю щ и м и . К н и г а К . К и л л е н а о р и е н т и р о в а н а к а к р а з н а т а к и х «претен­ дентов». Это н а ч а л ь н ы й к у р с у п р а в л е н и я , р а с с ч и т а н н ы й на подго­ товку у п р а в л я ю щ и х и м е н н о средпего з в е н а , что с о с т а в л я е т ее в а ж н у ю особенность. Д е л о в том, что в С Ш А , к а к и в д р у г и х ка­ п и т а л и с т и ч е с к и х с т р а н а х , система о б у ч е н и я к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х к а д р о в глубоко д и ф ф е р е н ц и р о в а н а в з а в и с и м о с т и от того, д л я ка­ кой сферы и уровня деятельности подготавливается данная группа работников. С т р а т е г а м и , а следовательно, и т е о р е т и к а м и р а з в и т и я ф и р м ы в ы с т у п а ю т у п р а в л я ю щ и е в ы с ш е г о з в е н а , к о т о р ы е сосредоточи­ вают в своих р у к а х всю с у м м у п р и б ы л и , п о л у ч е н н у ю на р а з н ы х п р е д п р и я т и я х , в х о д я щ и х в ф и р м у , весь ф о н д к а п и т а л о в л о ж е н и й , что п о з в о л я е т р е а л ь н о с к о н ц е н т р и р о в а т ь в одном месте всю пол­ ноту р е а л ь н о й в л а с т и и п р о в о д и т ь в м а с ш т а б е «своих» предприя­ тий, р а з б р о с а н н ы х иногда по в с е м у миру, е д и н у ю т е х н и ч е с к у ю , экономическую, структурную н кадровую политику. Конечно, шансы попасть в высший эшелон менеджмента для в ы п у с к н и к а ш к о л ы бизнеса н е н а м н о г о больше, ч е м с т а т ь конгрес­ сменом. Автор к н и г и п ы т а е т с я в н у ш и т ь б у р ж у а з н о м у ч и т а т е л ю мысль, что « у п р а в л я ю щ и е к а ж д о г о у р о в н я в ы п о л н я ю т одинако­ вые ф у н к ц и и » (с. 1 8 ) . О д н а к о в д е й с т в и т е л ь н о с т и это не т а к . В ы с ш и е м е н е д ж е р ы в х о д я т в «мозговой трест» с о в р е м е н н ы х мо­ н о п о л и й . Они н а с т о л ь к о тесно с р а с т а ю т с я с ф и н а н с о в о й олигар­ хией и аппаратом государственно-монополистического капита­ лизма, что н е о г р а н и ч и в а ю т с я у п р а в л е н и е м т о л ь к о э к о н о м и к о й . Их в л а с т ь п р о с т и р а е т с я и на в н у т р е н н ю ю , и на в н е ш н ю ю по­ л и т и к у государства, н а деятельность буржуазных партий, на средства массовой и н ф о р м а ц и и . Е с т е с т в е н н о , что все к а н а л ы по­ п о л н е н и я к а д р о в в в ы с ш е м э ш е л о н е в л а с т и государственно-моно­ полистического к а п и т а л и з м а т щ а т е л ь н о с к р ы в а ю т с я от общест­ в е н н о с т и . К. К и л л е н , естественно, обходит этот щ е к о т л и в ы й во­ прос, с к а з а в по его поводу н е с к о л ь к о н е п о н я т н ы х слов о том, что в ы с ш и х у п р а в л я ю щ и х н е в о з м о ж н о подготовить, и м и я к о б ы рож­ даются, к а к р о ж д а ю т с я гении, к р у п н ы е т а л а н т ы и л и ж е англий­ ские к о р о л е в ы . Д р у г о е дело — с р е д н и й у р о в е н ь у п р а в л е н и я . Т у д а п о п а с т ь е щ е можно. « К а к н о в и ч о к , — о б р а щ а е т с я К. К и л л е н к ч и т а т е л ю , — вы н а ч н е т е свою д е я т е л ь н о с т ь с у п р а в л я ю щ е г о н и ж н е г о у р о в н я . Е с л и вы у д е р ж и т е с ь на з а н и м а е м о й д о л ж н о с т и от года до п я т и лет, вас, возможно, продвинут по с л у ж е б н о й л е с т н и ц е до уп­ р а в л я ю щ е г о среднего у р о в н я . . . » (с. 1 9 ) . К о н е ч н о , такое продви­ ж е н и е н е происходит а в т о м а т и ч е с к и . К а к и м ж е т р е б о в а н и я м

н у ж н о о т в е ч а т ь , чтобы п о д н и м а т ь с я по к р у т о й л е с т н и ц е менедж­ мента? Г л а в н о е — обеспечить д л я ф и р м ы ж е л а е м ы й р е з у л ь т а т . « У п р а в л я ю щ и х у в о л ь н я ю т ч а щ е всего за их неспособность до­ стичь н а м е ч е н н ы х результатов» (с. 2 0 ) . Н е с р а з у и , к а к н а м к а ж е т с я , н е очень охотно автор раскры­ вает это достаточно р а с п л ы в ч а т о е п о н я т и е « н а м е ч е н н ы й резуль­ тат». Е с л и п о п ы т а т ь с я свести в систему те р а з б р о с а н н ы е по раз­ л и ч н ы м г л а в а м к н и г и т р е б о в а н и я , п р е д ъ я в л я е м ы е ф и р м о й к уп­ р а в л я ю щ и м среднего звена, то это п о н я т и е с т а н о в и т с я значи­ тельно более о п р е д е л е н н ы м . Ч т о б ы о с т а т ь с я у п р а в л я ю щ и м и и м е т ь ш а н с ы п р о д в и н у т ь с я п о с л у ж б е , надо у м е т ь : считать затраты и обеспечивать прибыльность производства. «Два т и п а управляющих привлекают пристальное внимание своих н а ч а л ь н и к о в — способные с о к р а щ а т ь р а с х о д ы и неспо­ собные и х к о н т р о л и р о в а т ь . Способные с о к р а щ а т ь р а с х о д ы обычно продвигаются по службе. Неспособных их контролировать, как п р а в и л о , у в о л ь н я ю т » (с. 1 6 5 ) ; п о в ы ш а т ь э ф ф е к т и в н о с т ь у п р а в л я е м о й с и с т е м ы . Это логиче­ ское п р о д о л ж е н и е первого т р е б о в а н и я — п р и б ы л ь н о с т и работы. « У п р а в л я ю щ и е среднего у р о в н я отвечают п р е ж д е всего за эффек­ тивность и производительность контролируемых ими операций» (с. 2 0 ) ; б ы т ь л о я л ь н ы м к ф и р м е . П е р в ы м п р и н ц и п о м у п р а в л е н и я ав­ тор н а з ы в а е т « п р и н ц и п х а м е л е о н а » . К. К и л л е н довольно откро­ венно его р а з ъ я с н я е т : «Чтобы с о х р а н и т ь работу, р а б о т н и к и л и у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н п р и с п о с а б л и в а т ь с я к обстановке». Этот п р и н ц и п «требует, чтобы в ы п о н и м а л и о т н о ш е н и е в а ш е г о началь­ н и к а . . .если в ы будете п р и этом с л и ш к о м н а с т о й ч и в ы , в а с могут у в о л и т ь . Е с т е с т в е н н о , что, стоя в очереди б е з р а б о т н ы х , вы мо­ ж е т е у т е ш а т ь с я с о з н а н и е м своей правоты» (с. 2 6 ) . П р а к т и ч е с к и е р е к о м е н д а ц и и , к а к нуя^нс д е й с т в о в а т ь управ­ л я ю щ е м у , ч т о б ы л у ч ш е всего о т в е ч а т ь этим т р е б о в а н и я м , и со­ с т а в л я ю т основное с о д е р ж а н и е ' к н и г и . П р и этом д л я автора харак­ т е р е н п р а г м а т и ч е с к и й с т и л ь и з л о ж е н и я , т и п и ч н ы й д л я буржуаз­ ной л и т е р а т у р ы п о у п р а в л е н и ю . З д е с ь нет общих т е о р е т и ч е с к и х р а с с у ж д е н и й и л и а р г у м е н т о в , нет с т р е м л е н и я в ы з в а т ь у чита­ т е л я к а к и е - л и б о с о м н е н и я , в о в л е ч ь его в процесс т в о р ч е с к и х раз­ думий и размышлений. Вместо этого — система довольно ч е т к и х п р а в и л п о в е д е н и я и п р а г м а т и ч е с к и х р е к о м е н д а ц и й . Самому в ы д у м ы в а т ь нового н е надо. Д л я этого с у щ е с т в у е т в е р х н е е звено. Оно з н а е т , что н у ж н о делать. Н а н и ж н е м и с р е д н е м у р о в н я х у п р а в л е н и я т р е б у е т с я с наименьшими издержками практически реализовать стратегию и планы фирмы. Хотя вопросы прибыльности и рассматриваются в последней ч а с т и к н и г и , л о г и ч е с к и они з а н и м а ю т ц е н т р а л ь н о е место в ее с т р у к т у р е . «Нет л у ч ш е г о средства п р и в л е ч ь в н и м а н и е и п о л у ч и т ь одобрение р у к о в о д с т в а к о м п а н и и , чем добиться у с п е х а в деле эко-

номии ее ф и н а н с о в ы х , материальных и т р у д о в ы х pecypcoi (с. 1 6 0 ) . У п р а в л я ю щ и й имеет право на «любые д е й с т в и я » , i в р а м к а х р е н т а б е л ь н о с т и р а б о т ы его с и с т е м ы . И н ы м и словам: финансовый контроль — основная форма контроля хозяйственнс д е я т е л ь н о с т и у п р а в л я ю щ и х среднего з в е н а к а п и т а л и с т и ч е с к с ф и р м ы . У п р а в л я ю щ и й д о л ж е н о б е с п е ч и т ь у с п е х дела с точг з р е н и я и м е н н о так ог о к р и т е р и я и сам к о н т р о л и р о в а т ь подчине] ных с помощью финансовых рычагов. Н е о б х о д и м а я п р е д п о с ы л к а д л я этого — у м е н и е с о с т а в и т ь сме: т е к у щ и х з а т р а т с р а з б и в к о й по в а ж н е й ш и м э л е м е н т а м : расход н а сырье, м а т е р и а л ы , э н е р г и ю , з а р а б о т н у ю п л а т у , а м о р т и з а щ п а т а к ж е смету к а п и т а л ь н ы х з а т р а т , в ы я в и т ь ф а к т о р ы , в л и я ю н п на эти з а т р а т ы , и д о б и т ь с я их э к о н о м и и . П р и б ы л ь , э к о н о м и я на з а т р а т а х и в ы с о к и е ф и н а н с о в ы е пок з а т е л и — т а к о в ы к р и т е р и и , на основе к о т о р ы х о с у щ е с т в л я е т ! о б о б щ а ю щ а я о ц е н к а р а б о т ы у п р а в л я ю щ е г о . Е с т е с т в е н н о , что эта вопросам К . К и л л е н у д е л я е т п е р в о с т е п е н н о е в н и м а н и е . Н о осно п а я ч а с т ь м а т е р и а л а к н и г и п о с в я щ е н а тому, к а к достичь т а ш ц е л и . Среди средств, с п о с о б с т в у ю щ и х р е ш е н и ю этой з а д а ч и , а 1 тор к а к г л а в н о е в ы д е л я е т у м е н и е у п р а в л я ю щ е г о стимулирова н а п р я ж е н н ы й труд всего п е р с о н а л а , с и с т е м а т и ч е с к и п о в ы ш а я п л е з н у ю отдачу к а ж д о г о р а б о т н и к а . « Р у к о в о д и т е л и о р г а н и з а щ о ц е н и в а ю т работу к а ж д о г о у п р а в л я ю щ е г о , г л а в н ы м образом, i р е з у л ь т а т и в н о с т и труда его п о д ч и н е н н ы х » (с. 6 8 ) . И а в т о р по робно р а с с м а т р и в а е т в о п р о с ы п о в ы ш е н и я п р о и з в о д и т е л ь н о е труда. В а ж н е й ш а я п р е д п о с ы л к а у с п е ш н о г о р е ш е н и я этой з д а ч и — р а з д е л е н и е труда, с п е ц и а л и з а ц и я к а ж д о г о р а б о т н и к а в у кой области. Это хорошо и з в е с т н о е и р а н е е п о л о ж е н и е проход] к а к одна и з с т е р ж н е в ы х и д е й ч е р е з всю к н и г у . К . К и л л е н неодн кратно подчеркивает главную характерную черту управля] щего — его способность в ы п о л н я т ь работу ч у ж и м и р у к а м и . С этз п о з и ц и й автор р е к о м е н д у е т т щ а т е л ь н о а н а л и з и р о в а т ь и сове ш е н с т в о в а т ь все р а б о ч и е места, проводить подготовку и п о в ы ш ние к в а л и ф и к а ц и и р а б о т н и к о в , с о з д а в а т ь более э ф ф е к т и в н ы е о ганизационные структуры. Анализ процесса труда к а к объекта управления заставля а в т о р а н е о д н о к р а т н о в о з в р а щ а т ь с я к Ф. Т е й л о р у , к о т о р ы й ] л и ч н о м о п ы т е «убедился, ч т о от рабочих, а не у п р а в л я ю щ и х з а в сит и н т е н с и в н о с т ь т р у д а и только рабочие з н а ю т , к а к о й объ< р а б о т ы м о ж е т в ы п о л н и т ь к а ж д ы й и з них» (с. 1 6 6 ) . Ч т о б ы п р одолеть это противоречие, п р е д л а г а е т с я с т а р ы й и с п ы т а н н ы й м тод: а) п у т е м т щ а т е л ь н о г о и з у ч е н и я т р у д о в ы х д в и ж е н и й рабо н и к а и с к л ю ч и т ь из н и х н е р а ц и о н а л ь н ы е и в н е д р и т ь н а и б о л э к о н о м и ч н ы й способ в ы п о л н е н и я п о с т а в л е н н о г о трудового зад н и я ; б) у с т а н о в и т ь н а п р я ж е н н ы е , но р е а л ь н ы е н о р м а т и в ы вр мени выполнения каждого конкретного задания. Новое в к н и г е состоит в том, что в п о с л е д н и е годы и з у ч е н т р у д о в ы х д в и ж е н и й и з а т р а т в р е м е н и из с ф е р ы м а т е р и а л ь н о 13

п р о и з в о д с т в а п р о д в и г а е т с я в н е п р о и з в о д с т в е н н ы е области, в том числе в торговлю, в г о с у д а р с т в е н н ы е у ч р е ж д е н и я , б о л ь н и ц ы , учебные заведения, банки и даже в аппарат управления. У к а з а в не только на п р е и м у щ е с т в а , но и на г л а в н ы й недоста­ ток о р г а н и з а ц и и труда, по Т е й л о р у , — монотонность, автор пред­ л а г а е т два в о з м о ж н ы х в а р и а н т а его п р е о д о л е н и я : 1) автоматиза­ ц и я о д н о о б р а з н ы х , м о н о т о н н ы х т р у д о в ы х о п е р а ц и й и 2) пере­ с т р о й к а р а б о ч и х мест т а к и м образом, чтобы в н е с т и больше разно­ о б р а з и я и т в о р ч е с т в а в трудовой процесс. С л е д у ю щ и й к о м п л е к с ф а к т о р о в п о в ы ш е н и я производительно­ сти труда, подробно а н а л и з и р у е м ы й в к н и г е , — это методы стиму­ л и р о в а н и я , п о б у ж д е н и я и п р и н у ж д е н и я к труду. Автор указы­ в а е т н а о г р а н и ч е н н ы е в о з м о ж н о с т и м а т е р и а л ь н о г о стимулирова­ н и я с п о м о щ ь ю сдельной з а р а б о т н о й п л а т ы и п р е м и й . О щ у т и м ы й р е з у л ь т а т в о з м о ж е н здесь л и ш ь в двух с л у ч а я х : во-первых, когда р а б о т н и к остро н у ж д а е т с я в деньгах, что на п р а к т и к е в с т р е ч а е т с я , по м н е н и ю К. К и л л е н а , д а л е к о не часто, и, во-вторых, когда раз­ м е р п р е м и й с о с т а в л я е т 3 0 — 1 0 0 % основного з а р а б о т к а . П о э т о м у г л а в н а я с ф е р а ц е л е н а п р а в л е н н ы х в о з д е й с т в и й менедлчера — это с ф е р а «человеческих о т н о ш е н и й » , м о р а л ь н ы х мотивов п о в е д е н и я р а б о т н и к а , в том ч и с л е его о т н о ш е н и е к труду. Б о л ь ш а я ч а с т ь проблем современного м и р а с в я з а н а с л ю д ь м и и, к а к о т м е ч а е т с я в к н и г е , все б о л ь ш у ю ч а с т ь в р е м е н и управ­ л я ю щ е г о з а н и м а е т работа с п о д ч и н е н н ы м и . П о с к о л ь к у к л а с с о в ы е п р о т и в о р е ч и я в п о с л е д н и е д е с я т и л е т и я особенно н а к а л и л и с ь , ме­ н е д ж м е н т в ы н у ж д е н м а н е в р и р о в а т ь . И с п о л ь з у я д о с т и ж е н и я со­ ц и а л ь н о й п с и х о л о г и и , он п ы т а е т с я с п о м о щ ь ю все более утончен­ н ы х методов в о з д е й с т в о в а т ь на с о з н а н и е и и н т е р е с ы рабочих, ос­ лабить их классовые позиции. Поворот к с о ц и а л ь н ы м в о п р о с а м — в е с ь м а х а р а к т е р н а я ч е р т а с о в р е м е н н о й т е о р и и и п р а к т и к и м е н е д ж м е н т а , к о т о р ы й и щ е т бо­ лее г и б к и х и «мягких» способов в ы ж и м а н и я пота по с р а в н е н и ю с теми, к о т о р ы е п р и м е н я л и с ь во в р е м е н а Т е й л о р а . В к н и г е д а е т с я с л е д у ю щ е е о п р е д е л е н и е м о т и в а ц и и : «Это процесс т а к о й ориента­ ц и и п о б у д и т е л ь н ы х стимулов р а б о т н и к а , п р и которой он стре­ м и т с я к д о с т и ж е н и ю ц е л е й о р г а н и з а ц и и » (с. 8 5 ) . Б о л е е откро­ венно К . К и л л е н в ы с к а з а л с я п о этой проблеме н е с к о л ь к о р а н ь ш е : «Если р а б о т н и к о в будут у б е ж д а т ь в необходимости интенсифици­ р о в а т ь свой труд д л я того, чтобы к о м п а н и я п о л у ч а л а б о л ь ш у ю п р и б ы л ь , в е р о я т н е е всего, они н е с т а н у т р а б о т а т ь н а п р я ж е н н е е . О д н а к о если и м р а з ъ я с н и т ь , что более н а п р я ж е н н а я работа н е только у в е л и ч и т п р и б ы л и к о м п а н и и , но и п р е м и а л ь н ы е , позволит п о в ы с и т ь в д о л ж н о с т и и л и у д о в л е т в о р и т ь и н ы е потребности, ве­ роятнее- всего, они охотнее с о г л а с я т с я р а б о т а т ь и н т е н с и в н е й » (с. 6 7 ) . О д н а к о з а д а ч а создать к а п и т а л с «человеческим лицом» н е р а з р е ш и м а в силу н е р а з р е ш и м о с т и его в н у т р е н н и х противоре­ ч и й . И К. К и л л е н в ы н у ж д е н п р и з н а т ь это, когда п и ш е т : «Хотя эта г л а в а п о с в я щ е н а средствам м о т и в а ц и и людей, не ж д и т е от нее 14

с л и ш к о м многого. Я не смогу п р е д л о ж и т ь в а м н и к а к и х магиче­ с к и х средств в о з д е й с т в и я н а и х поведение» (с. 8 5 ) . И а в т о р п р а в . О б щ е с т в е н н о е бытие о п р е д е л я е т с о з н а н и е , в том числе и м о т и в а ц и ю л ю д е й . Трудовой же н а р о д из собственного опыта знает, насколько далеки и противоположны в конечном итоге и н т е р е с ы к а п и т а л а и н а е м н ы х рабочих. Н и к а к и е рекомен­ д а ц и и т е о р е т и к о в м е н е д ж м е н т а не могут у с т р а п и т ь это противо­ речие, п о с к о л ь к у они не з а т р а г и в а ю т с у щ н о с т н ы х основ современ­ ного к а п и т а л и з м а — ч а с т н у ю собственность и с и с т е м у ж е с т к о й э к с п л у а т а ц и и т р у д я щ и х с я м а с с со стороны р а з б у х ш е й за послед­ ние д е с я т и л е т и я п а р а з и т и ч е с к о й с о ц и а л ь н о й п р о с л о й к и , куда на­ р я д у с к л а н о м к а п и т а л и с т о в в о ш л а в е р х у ш к а у п р а в л я ю щ и х госу­ дарственной бюрократии н правящего круга буржуазных партий. Н и к а к и е принципы и правила капиталистического у п р а в л е н и я не и з б а в л я ю т э к о н о м и к у , т р а н с ф о р м и р о в а н н у ю м о н о п о л и я м и , от все более г л у б о к и х спадов производства, м н о г о м и л л и о н н о й и посто­ я н н о р а с т у щ е й а р м и и б е з р а б о т н ы х , все у с и л и в а ю щ е й с я и н ф л я ц и и , о б о с т р е н и я общего к р и з и с а к а п и т а л и з м а . И с т о р и ч е с к и й опыт по­ к а з ы в а е т , что т о л ь к о с о ц и а л и з м с его п л а н о в о й системой управ­ л е н и я , н а п р а в л е н н о й н а н е у к л о н н ы й рост у р о в н я ж и з н и людей и всестороннее р а з в и т и е л и ч н о с т и ч е л о в е к а , з н а е т «секрет», к а к к о н с т р у к т и в н о п р е о д о л е т ь все эти п р о т и в о р е ч и я , с о з д а в а е м ы е частной собственностью н а п у т и р а з в и т и я п р о и з в о д и т е л ь н ы х сил в условиях современной научно-технической революции. Доктор экономических наук, профессор Р. А. Б Е Л О У С О В

Часть

i УПРАВЛЕНИЕ —ОБЩИЕ

Предисловие автора

Глава

Основное н а з н а ч е н и е этой к н и г и — о к а з а т ь п о м о щ ь тем, кто хо­ чет овладеть п р о в е р е н н ы м и н а практике методами управле­ н и я , н е о б х о д и м ы м и д л я у п р а в л я ю щ и х н и ж н е г о и среднего уров­ ней. А в т о р п о л а г а е т , что т а к о й подход с у щ е с т в е н н о о т л и ч а е т с я от т р а д и ц и о н н о г о и з л о ж е н и я подобного м а т е р и а л а . Он нов, по­ с к о л ь к у с о в р е м е н н ы е у ч е б н ы е пособия п о у п р а в л е н и ю ориентиро­ в а н ы п р е ж д е всего н а з а д а ч и р у к о в о д и т е л е й в е р х н е г о у р о в н я . В н и х н е у д е л я е т с я д о л ж н о г о в н и м а н и я тем н а в ы к а м , к о т о р ы е требуются управляющим нижнего уровня. В н а ч а л ь н о м к у р с е по у п р а в л е н и ю необходимо п р е ж д е всего исходить из з а д а ч подготовки у п р а в л я ю щ и х н и ж н е г о и среднего у р о в н е й по с л е д у ю щ и м п р и ч и н а м : 1) б о л ь ш и н с т в у и з у ч а ю щ и х т а к о й к у р с п р е д с т о и т н а ч а т ь свою к а р ь е р у с н и ж н и х с т у п е н е й с л у ж е б н о й и е р а р х и и ; 2 ) ч т о б ы п о д н я т ь с я н а с т у п е н ь к у в ы ш е , каж­ дый начинающий у п р а в л я ю щ и й должен успешно поработать на н и ж н и х уровнях управления; 3) большинство выбравших карьеру управляющего никогда не станут руководителями высшего у р о в н я ; 4 ) т е н е м н о г и е , к о м у это у д а с т с я , д о с т и г н у т в е р ш и н ы з а д в а д ц а т ь , а то и б о л ь ш е лет. За э т и годы о н и п о ч т и н а в е р н я к а з а б у д у т б о л ь ш у ю ч а с т ь того, ч е м у их в молодости у ч и л и , то ж е , что с о х р а н и т с я в их п а м я т и , б е з н а д е ж н о у с т а р е е т . А в т о р п ы т а л с я о р и е н т и р о в а т ь к н и г у н а у п р а в л я ю щ и х сред­ него у р о в н я . Она о х в а т ы в а е т основы н а у к и у п р а в л е н и я и рассчи­ т а н а на тех, кто п р и с т у п и л к ее и з у ч е н и ю . О д н а к о к н и г а будет полезна и п р а к т и к а м при решении ими повседневных задач, а т а к ж е более о п ы т н ы м у п р а в л я ю щ и м , ж е л а ю щ и м о с в е л щ т ь в своей п а м я т и о с н о в н ы е п р и н ц и п ы н а у ч н о г о у п р а в л е н и я . О с н о в ы у п р а в л е н и я в д а н н о й работе и з л о ж е н ы т а к , что это п о з в о л я е т п р и ж е л а н и и п е р е й т и к более г л у б о к о м у и ш и р о к о м у и з у ч е н и ю теории и практики управления. А в т о р н а д е е т с я , что к н и г а о к а ж е т с я п о л е з н ы м у ч е б н ы м посо­ бием по к у р с у у п р а в л е н и я и будет с у д о в л е т в о р е н и е м в с т р е ч е н а к а к и з у ч а ю щ и м и , т а к и п р е п о д а ю щ и м и эту н а у к у . КЕННЕТ Hi

КИЛЛЕН

СВЕДЕНИЯ

1

ОБЛАСТЬ У П Р А В Л Е Н И Я Что такое управление? Т е р м и н « у п р а в л е н и е » п е р в о н а ч а л ь н о озна­ чал у м е н и е о б ъ е з ж а т ь л о ш а д е й и и м и п р а в и т ь . А н г л и й с к о е слово «manage» ( у п р а в л я т ь ) происходит о т к о р н я л а т и н с к о г о слова «manus» ( р у к а ) . Затем этим термином стали обозначать умение в л а д е т ь о р у ж и е м и у п р а в л я т ь к о л е с н и ц а м и . Сегодня мы гово­ рим о б у п р а в л е н и и л ю д ь м и и л и к о м м е р ч е с к и м и п р е д п р и я т и я м и . О д н а к о просто с к а з а т ь , что « у п р а в л е н и е — это процесс руковод­ ства л ю д ь м и и л и п р е д п р и я т и я м и » , недостаточно, п о с к о л ь к у т а к о е о п р е д е л е н и е н е р а с к р ы в а е т с о д е р ж а н и е этого п о н я т и я . Мы п р е д л а г а е м с л е д у ю щ е е о п р е д е л е н и е : «Хорошее управле­ ние — это процесс планирования, организации, руководства, мо­ тивации и контроля работы и работников организации, обеспечи­ вающий достижение ее целей». В ы м о ж е т е с к а з а т ь , что т а к о е о п р е д е л е н и е с л и ш к о м с л о ж н о и т р у д н о д л я п о н и м а н и я . Это д е й с т в и т е л ь н о т а к . П о э т о м у все по­ с л е д у ю щ е е и з л о ж е н и е в этой к н и г е п о с в я щ е н о р а з ъ я с н е н и ю того, что п о н и м а ю т под х о р о ш и м у п р а в л е н и е м . Пять функций управления. В н а ш е м о п р е д е л е н и и у п р а в л е н и я и с п о л ь з о в а н ы п я т ь т е р м и н о в — п л а н и р о в а н и е , о р г а н и з а ц и я , руко­ водство, м о т и в а ц и я и к о н т р о л ь . О н и о б о з н а ч а ю т о с н о в н ы е функ­ ц и и у п р а в л е н и я . К а ж д о й и з н и х будут о т в е д е н ы одна-две г л а в ы . Но в н а ч а л е мы к р а т к о их о х а р а к т е р и з у е м , с т е м ч т о б ы вы и м е л и общее п р е д с т а в л е н и е , о ч е м пойдет р е ч ь д а л ь ш е . Планирование. С о с т а в л е н и е п л а н а всегда р а с с м а т р и в а е т с я к а к н а ч а л ь н ы й э т а п процесса у п р а в л е н и я . Оно о з н а ч а е т , что кто-то д о л ж е н р е ш и т ь : что, к а к , когда и к е м будет в ы п о л н е н о . Организация. К а к т о л ь к о п л а н составлен, необходимо подго­ товить и о б е с п е ч и т ь его в ы п о л н е н и е . Н а п р и м е р , если у в а с есть п л а н п о с т р о й к и дома, то о р г а н и з а ц и я его в ы п о л н е н и я будет вклю­ чать, в ч а с т н о с т и , подбор и р а с с т а н о в к у с о о т в е т с т в у ю щ и х работ­ ников, приобретение и доставку необходимых для строительства .материалов. 17

Р у к о в о д с т в о . С п л а н и р о в а в и о р г а н и з о в а в процесс работы, мы затем н а п р а в л я е м д е й с т в и я п о д ч и н е н н ы х н а в ы п о л н е н и е п л а н а . М о т и в а ц и я . Н а и б о л е е т р у д н а я з а д а ч а у п р а в л я ю щ е г о состоит в том, чтобы его п о д ч и н е н н ы е в ы п о л н и л и все, н а м е ч е н н о е пла­ ном, и л и , к а к иногда говорят, чтобы «сделать р а б о т у ч у ж и м и ру­ ками». Говоря о мотивации, мы, конечно, имеем в виду такое р е г у л и р о в а н и е п о б у д и т е л ь н ы х стимулов ч е л о в е к а , п р и котором у него в о з н и к а е т ж е л а н и е р а б о т а т ь так, чтобы содействовать до­ стижению целей организации. Контроль. Последним этапом процесса у п р а в л е н и я является о с у щ е с т в л е н и е к о н т р о л я , т. е. с о и з м е р е н и я ф а к т и ч е с к и х резуль­ татов р а б о т ы с з а п л а н и р о в а н н ы м и . В этом и з а к л ю ч а е т с я п р о ц е с с у п р а в л е н и я . Ч т о б ы быть хоро­ ш и м у п р а в л я ю щ и м , и з у ч и т е эти п я т ь ф у н к ц и й и п р а в и л ь н о и х выполняйте. Уровни

управления

До сих пор мы г о в о р и л и об у п р а в л е н и и в ц е л о м . Б о л ь ш и н с т в о фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и н и ж н и й . У п р а в л я ю щ и е к а ж д о г о у р о в н я в ы п о л н я ю т о д и н а к о в ы е функ­ ц и и . Р а з л и ч и е л и ш ь в том, к а к о е з н а ч е н и е они п р и д а ю т той и л и и ной ф у н к ц и и . Р у к о в о д и т е л ь в е р х н е г о у р о в н я у д е л я е т планиро­ в а н и ю и о р г а н и з а ц и и больше в р е м е н и , ч е м у п р а в л я ю щ и е более н и з к и х у р о в н е й . У п р а в л я ю щ и й среднего у р о в н я у д е л я е т руковод­ ству и к о н т р о л ю больше в р е м е н и , ч е м у п р а в л я ю щ и й верхнего у р о в н я . У п р а в л я ю щ и й н и ж н е г о у р о в н я расходует б о л ь ш у ю ч а с т ь своего в р е м е н и на м о т и в а ц и ю и к о н т р о л ь п о д ч и н е н н ы х . Т е м не менее б о л ь ш и н с т в о у п р а в л я ю щ и х в ы п о л н я ю т все п я т ь ф у н к ц и й управления. И т а к , н е л ь з я п о р о з н ь и з у ч а т ь и л и о с в а и в а т ь ф у н к ц и и управ­ л е н и я в е р х н е г о , среднего и л и н и ж н е г о у р о в н я . К о г д а говорят о б одном из них, по с у щ е с т в у , р е ч ь идет о всех трех. К а к же в дан­ ной к н и г е у д а л о с ь в ы д е л и т ь с р е д н и й у р о в е н ь у п р а в л е н и я ? Очень просто. Все дело в том, ч е м у у д е л и т ь основное в н и м а н и е . Мы со­ средоточим его на работе у п р а в л я ю щ и х среднего у р о в н я , осве­ щ а я п о п у т н о р о л ь у п р а в л я ю щ и х верхнего и н и ж н е г о у р о в н е й . О д н о в р е м е н н о будет п о к а з а н о , к а к у п р а в л я ю щ и е н и ж н е г о и сред­ него у р о в н е й п р и н и м а ю т т а к и е р е ш е н и я , к о т о р ы е в а м предстоит принимать на первых порах вашей карьеры. А в т о р п р е д п о л а г а е т , что многие и з ч и т а т е л е й н а ч и н а ю т ( и л и н а ч а л и ) свою к а р ь е р у с н и ж н е г о у р о в н я у п р а в л е н и я . Б о л ь ш и н ­ ство из н и х достигло и л и достигнет среднего у р о в н я . Н е м н о г и е п е р е ш а г н у т этот р у б е ж . Т е ж е , к о м у это у д а с т с я , д о л ж н ы будут п о л у ч и т ь д о п о л н и т е л ь н о е о б р а з о в а н и е и с п е ц и а л ь н у ю подготовку. Х о т е л о с ь бы т а к ж е с к а з а т ь , что я с н о и ч е т к о о п р е д е л и т ь каж­ д ы й и з т р е х у р о в н е й у п р а в л е н и я н е в о з м о ж н о . П о э т о м у м ы даем только рабочие о п р е д е л е н и я и п о л а г а е м с я на благосклонное со18

гласив п р а к т и к о в , п о с к о л ь к у в к а ж д о й ф и р м е о п р е д е л я ю т у р о в н и у п р а в л е н и я так, к а к з а б л а г о р а с с у д и т с я . У п р а в л я ю щ и е верхнего у р о в н я с р е д н и х и к р у п н ы х ф и р м кон­ ц е н т р и р у ю т в н и м а н и е н а п л а н и р о в а н и и и х будущего, п о с т а н о в к е целей, о п р е д е л е н и и курсов действий, п р а в и л и п р о ц е д у р их вы­ п о л н е н и я . Они отвечают за п р о ц в е т а н и е ф и р м ы и д о л ж н ы по­ этому п л а н и р о в а т ь , н а п р а в л я т ь и к о н т р о л и р о в а т ь ее д е я т е л ь н о с т ь . К в е р х н е м у у р о в н ю у п р а в л е н и я относят п р е з и д е н т а и в и ц е п р е з и д е н т о в ф и р м ы . П о н я т н о , что в ф и р м е могут быть н е с к о л ь к о в и ц е - п р е з и д е н т о в , о т в е т с т в е н н ы х за т а к и е с ф е р ы ее деятельно­ сти, к а к производство, сбыт, с н а б ж е н и е , ф и н а н с ы , к а д р ы и л и рек­ лама. У п р а в л я ю щ и е среднего з в е н а в о з г л а в л я ю т о т д е л е н и я и л и от­ делы. Они д о л ж н ы т а к о р г а н и з о в а т ь и х работу, ч т о б ы ц е л и ф и р м ы были достигнуты, а ее п о л и т и к а п р о в о д и л а с ь в ж и з н ь , п о д б и р а т ь и с о х р а н я т ь х о р о ш и х р а б о т н и к о в . Они отвечают в основном за руководство повседневной д е я т е л ь н о с т ь ю своих п о д р а з д е л е н и й . К с р е д н е м у у р о в н ю р у к о в о д с т в а о т н о с я т с я у п р а в л я ю щ и е конто­ рами, ц е х а м и , с к л а д а м и , сбытом, с т а р ш и е м а с т е р а , н а ч а л ь н и к и отделов т е х н и ч е с к о г о к о н т р о л я и к а ч е с т в а п р о д у к ц и и . Вот при­ мер. В о м н о г и х к р у п н ы х б а н к а х и х ф и л и а л а м и р у к о в о д я т в и ц е п р е з и д е н т ы . Они отвечают за работу о т д е л е н и й б а н к а и о т н о с я т с я к р у к о в о д и т е л я м в е р х н е г о у р о в н я . У п р а в л я ю щ и й о т д е л е н и е м не­ посредственно п о д ч и н е н в и ц е - п р е з и д е н т у по о п е р а ц и я м отделе­ н и й . Т а к о й у п р а в л я ю щ и й о т н о с и т с я к у п р а в л я ю щ и м среднего уровня. Н и ж н и й у р о в е н ь у п р а в л е н и я — это у р о в е н ь д о л ж н о с т н ы х л и ц , н е п о с р е д с т в е н н о р у к о в о д я щ и х работой своих п о д ч и н е н н ы х . На этом у р о в н е ф у н к ц и и п л а н и р о в а н и я и о р г а н и з а ц и и р е а л и з у ю т с я в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, з а н и м а е м ы х у п р а в л я ю щ и м и этого у р о в н я : м а с т е р , бригадир, на­ ч а л ь н и к г р у п п ы , агент п о з а к у п к а м , э к с п е д и т о р . Ч а с т о говорят, что т а к о й у п р а в л я ю щ и й н и ж н е г о з в е н а н а х о д и т с я «в середине», п о с к о л ь к у о н р а с п о л а г а е т с я м е ж д у н е п о с р е д с т в е н н ы м и исполни­ т е л я м и и р у к о в о д и т е л я м и в е р х н е г о и среднего у р о в н е й . Управ­ л я ю щ и е н и ж н е г о у р о в н я и г р а ю т в ф и р м е оче.нь в а ж н у ю роль. П о с к о л ь к у в ы ш е с т о я щ е е руководство б о л ь ш е й ч а с т ь ю у б е ж д е н о в ч р е з в ы ч а й н о й з н а ч и м о с т и своих дел, оно не у д е л я е т д о л ж н о г о внимания серьезным проблемам управляющих нижнего уровня. К ч и с л у т а к и х проблем о т н о с и т с я н и з к а я з а р а б о т н а я п л а т а , п е р е г р у ж е н н о с т ь , о т с у т с т в и е полномочий, с л а б а я профессиональ­ н а я подготовка р я д о в ы х р а б о т н и к о в , а т а к ж е и то, что они могут не соответствовать п р е д ъ я в л я е м ы м к н и м т р е б о в а н и я м . К а к нови ч ок вы н а ч н е т е свою д е я т е л ь н о с т ь с у п р а в л я ю щ е г о н и ж н е г о у р о в н я . Е с л и вы у д е р ж и т е с ь на этой д о л ж н о с т и от года до п я т и лет, вас, в о з м о ж н о , п р о д в и н у т по с л у ж е б н о й л е с т н и ц е до у п р а в л я ю щ е г о среднего у р о в н я . На новой д о л ж н о с т и вы будете 19

с ч и т а т ь с я н а ч и н а ю щ и м у п р а в л я ю щ и м . Я у б е ж д е н , что все управ­ л я ю щ и е в т е ч е н и е п е р в ы х д е с я т и лет своей д е я т е л ь н о с т и с ч и т а ю т себя н а ч и н а ю щ и м и . К а к б ы н и б ы л а п о л е з н а н в а ж н а п о д г о т о в к а р у к о в о д и т е л е й в в у з а х и на к у р с а х , она н и к о г д а не з а м е н и т кон­ к р е т н у ю п р а к т и ч е с к у ю работу. Это с п р а в е д л и в о д а ж е тогда, когда вы п о л у ч и т е у ч е н у ю с т е п е н ь м а г и с т р а в Г а р в а р д с к о й ш к о л е биз­ неса. Ч т о б ы с т а т ь х о р о ш и м у п р а в л я ю щ и м , необходимо п р а в и л ь н о сочетать теоретическую подготовку, полученную при учебе, с практическим опытом. У п р а в л я ю щ и е среднего у р о в н я отвечают п р е ж д е всего за про­ изводительность и эффективность контролируемых ими опера­ ц и й . Э ф ф е к т и в н о с т ь о з н а ч а е т способность в ы п о л н я т ь р а б о т у с м и н и м а л ь н ы м и п о т е р я м и м а т е р и а л о в и в р е м е н и . Результатив­ ность — это способность с д е л а т ь работу, и с д е л а т ь ее х о р о ш о . И м е н н о у п р а в л я ю щ и е среднего у р о в н я д о л ж н ы с л е д и т ь з а тем, чтобы р а б о т а в ы п о л н я л а с ь и э к о н о м и ч н о и э ф ф е к т и в н о . К а к гово­ р и т с я , в а ж е н р е з у л ь т а т . У п р а в л я ю щ и х у в о л ь н я ю т ч а щ е всего з а и х неспособность достичь н а м е ч е н н ы х р е з у л ь т а т о в . Ч е м обычно з а н и м а ю т с я у п р а в л я ю щ и е среднего у р о в н я боль­ ш у ю ч а с т ь своего рабочего д н я ? Во-первых, о н и п л а н и р у ю т и рас­ п р е д е л я ю т р а б о т у н а с л е д у ю щ и й д е н ь и л и н а н е д е л ю . Во-вто­ р ы х , о н и о с у щ е с т в л я ю т с в я з ь м е ж д у п р о и з в о д с т в е н н ы м персона­ лом и более в ы с о к и м р у к о в о д с т в о м . В-третьих, о н и п р и н и м а ю т по­ вседневные р е ш е н и я , о б е с п е ч и в а ю щ и е р е н т а б е л ь н о с т ь производ­ с т в е н н ы х и и н ы х о п е р а ц и й . В-четвертых, что очень в а ж н о , они руководят другими л ю д ь м и — либо управляющими нижнего уровня, либо (в н е б о л ь ш и х о р г а н и з а ц и я х ) р я д о в ы м и работни­ ками. У п р а в л я ю щ и е среднего и л и н и ж н е г о у р о в н я могут т а к ж е уча­ ствовать в п р и о б р е т е н и и з а к а з а н н ы х м а т е р и а л о в и комплектую­ щ и х и з д е л и й и п р о в е р к е их к а ч е с т в а , в работе с к а д р а м и , в прове­ дении с о в е щ а н и й п о т е х н и к е безопасности, к а ч е с т в у п р о д у к ц и и , тедостаткам в работе, р а с п р е д е л е н и ю п р и б ы л и , подготовке отче­ тов о ф и н а н с о в о й и п р о и з в о д с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и , в р е ш е н и и ю л ы н и х и м а л ы х , но всегда м н о г о ч и с л е н н ы х п р о б л е м . Н е к о т о р ы е гроблемы, н а п р и м е р плохое п л а н и р о в а н и е , о б у с л о в л е н ы л и ч н ы м и ^ д о с т а т к а м и у п р а в л я ю щ е г о , другие — его п о д ч и н е н н ы х , напри­ мер их х а л а т н ы м о т н о ш е н и е м к работе. Р я д п р о б л е м в о з н и к а е т ю в и н е р у к о в о д с т в а и л и д р у г и х п о д р а з д е л е н и й , и п о л а г а ю т , что з ы п о м о ж е т е и х р е ш и т ь . М н о г и е п р о б л е м ы в ы з в а н ы государст! е н н ы м з а к о н о д а т е л ь с т в о м и л и т р е б о в а н и я м и п о т р е б и т е л е й , а русоводство в з в а л и л о их на в а с . В а ш е е д и н с т в е н н о е с п а с е н и е в том, [тобы р а с с м а т р и в а т ь л ю б у ю п р о б л е м у к а к в о з м о ж н о с т ь п р о я в и т ь вой способности с п р а в л я т ь с я с т р у д н о с т я м и . Д а ж е такое краткое описание основных обязанностей управя ю щ е г о среднего у р о в н я п о з в о л я е т п о л у ч и т ь в а м некоторое :редставление о том, что в а с о ж и д а е т . Н и ж е мы р а с с м о т р и м прин­ я т ы , к о н ц е п ц и и , и д е и и методы, и с п о л ь з у е м ы е п р и планирова­ ло

н и и , о р г а н и з а ц и и , руководстве, м о т и в а ц и и и к о н т р о л е . Управляю­ щ и й среднего у р о в н я д о л ж е н все это у м е т ь д е л а т ь , и д е л а т ь хо­ рошо. А к а к и м образом — будет о с в е щ е н о в этой к н и г е . Подготовка решений Эффективные р е ш е н и я — залог существования коммерческого п р е д п р и я т и я . Они я в л я ю т с я с у щ е с т в е н н ы м э л е м е н т о м к а ж д о й и з п я т и ф у н к ц и й у п р а в л е н и я . П о с к о л ь к у у п р а в л я ю щ и е среднего уровня должны, к а к правило, принимать решения, необходимые д л я у с п е ш н о й р а б о т ы своих п о д р а з д е л е н и й , то н а ч и н а ю щ и й уп­ р а в л я ю щ и й вскоре о с о з н а е т з н а ч е н и е р е ш е н и й и то, к а к трудно найти «правильное». Д а в а й т е в н а ч а л е о п р е д е л и м с о д е р ж а н и е у п р а в л е н ч е с к и х ре­ ш е н и й . Е с л и о б р а т и т ь с я к с л о в а р ю , то м о ж н о п р о ч е с т ь , что р е ш е н и е — это «акт в ы р а б о т к и о к о н ч а т е л ь н о г о с у ж д е н и я » . При­ м е н и т е л ь н о к у п р а в л е н ч е с к и м р е ш е н и я м это о з н а ч а е т «вы­ брать определенный курс действий из возможных альтер­ натив». П р о ц е с с подготовки р е ш е н и я м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь с о с т о я щ и м из пяти основных этапов. 1. П о с т а н о в к а п р о б л е м ы . 2. В ы я в л е н и е а л ь т е р н а т и в . 3 . Выбор л у ч ш е й а л ь т е р н а т и в ы и л и а л ь т е р н а т и в . 4. В н е д р е н и е р е ш е н и я в п р а к т и к у . 5. П р о в е р к а р е з у л ь т а т а . 1. Постановка проблемы. М н о г и е п л о х и е р е ш е н и я б ы л и вы­ з в а н ы тем, что п р и н я в ш и й их ч е л о в е к не п о н и м а л с у щ е с т в а проб­ л е м ы . Ч а с т о у п р а в л я ю щ и е в и д я т п р о б л е м ы там, где их, по сути, нет. Е с т ь только и х в н е ш н и е п р и з н а к и и л и с и м п т о м ы . П р е д п о л о ж и м д л я п р и м е р а , что Т и м Ф л а х е р т и , у п р а в л я ю щ и й производством к р у п н о й т и п о г р а ф и и , и с п ы т ы в а л трудности с кор­ р е к т о р а м и . Они р а б о т а л и т а к м е д л е н н о и п р о п у с к а л и столько оши­ бок, что в к о м п а н и ю с т а л и п о с т у п а т ь ж а л о б ы от п о к у п а т е л е й . Т и м дал у к а з а н и е д в а ж д ы в ы ч и т ы в а т ь к а ж д у ю р у к о п и с ь и уво­ л и л х у д ш и х к о р р е к т о р о в . И х з а м е н и л и в ы п у с к н и к а м и ш к о л ы (по­ с к о л ь к у т и п о г р а ф и я боролась за э к о н о м и ю ) , о ч е н ь с п о с о б н ы м и и настойчивыми ребятами. Тим немедленно посадил их за работу и поздравил себя с решением проблемы. Однако новые работники о к а з а л и с ь н е л у ч ш е п р е ж н и х . Н е о х о т н о , н о Т и м в ы н у ж д е н был у в о л и т ь и их. Он т а к и не п о н я л , что н и з к о е качество в ы ч и т к и было л и ш ь симптомом п р о б л е м ы . Суть же ее з а к л ю ч а л а с ь в от­ с у т с т в и и о п ы т а и в слабой п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовке коррек­ торов. Д в у х н е д е л ь н о й у ч е б ы п р е ж н и х к о р р е к т о р о в было бы до­ статочно, чтобы и с п р а в и т ь дело, с э к о н о м и т ь з н а ч и т е л ь н ы е сред­ ства и и з б е ж а т ь н е п р и я т н о с т е й в б у д у щ е м . Е с т е с т в е н н о , когда у п р а в л я ю щ и й о с н о в ы в а е т р е ш е н и е на с и м п т о м а х , а не на з н а н и и р е а л ь н о й п р о б л е м ы , р е ш е н и е будет п л о х и м . •1\

проводите ее н е м е д л е н н о в ж и з н ь . С н а ч а л а обдумайте в о з м о ж н ы е п о с л е д с т в и я в н е д р е н и я д л я других. З а т е м п о п ы т а й т е с ь у б е д и т ь д р у г и х в п р а в и л ь н о с т и своего р е ш е н и я и л и х о т я бы д о б и т ь с я их молчаливого с о г л а с и я . Е с л и все ж е в ы б р а н н а я а л ь т е р н а т и в а п о к а ж е т с я в а м неудов­ л е т в о р и т е л ь н о й , обсудите п р о б л е м у со своим н а ч а л ь н и к о м . Рас­ с к а ж и т е ему, что вы н а м е р е н ы с д е л а т ь и почему. Е с л и он согла­ с и т с я , в а м не п о т р е б у е т с я н и ч е г о о б ъ я с н я т ь в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы п о с т а в и т е его перед необходимостью самому п р е д л о ж и т ь реше­ ние, что ф о р м а л ь н о снимет с в а с ответственность за послед­ с т в и я его р е а л и з а ц и и . Ч а с т о н а ч а л ь н и к , к о т о р ы й , в о з м о ж н о , рас­ п о л а г а е т б о л ь ш и м о п ы т о м и з н а н и я м и по д а н н о м у вопросу, смо­ жет предложить альтернативу, которую вы не заметили. К о н е ч н о , не следует о б р а щ а т ь с я по к а ж д о м у поводу к своему н а ч а л ь н и к у , с тем чтобы он все р е ш а л за в а с . И н о г д а , д а ж е если в а ш е р е ш е н и е н е и д е а л ь н о , имеет смысл д е й с т в о в а т ь самому, о ч е м с в и д е т е л ь с т в у е т с л е д у ю щ и й п р и м е р из п р а к т и к и . П о м о щ н и к у п р а в л я ю щ е г о заводом одной с т а л е л и т е й н о й ком­ п а н и и в субботу в ы ш е л на р а б о т у с бригадой рабочих, чтобы вы­ п о л н и т ь с р о ч н ы й з а к а з . П р о к а т следовало отгрузить именно в этот день, и н а ч е к о м п а н и и п р и ш л о с ь бы п л а т и т ь большой ш т р а ф з а н а р у ш е н и е сроков п о с т а в к и . О д н а к о н е о ж и д а н н о в о з н и к л а п р о б л е м а : ж е л е з н а я дорога п о с т а в и л а под п о г р у з к у вместо плат­ формы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком д л и н н ы и не в м е щ а л и с ь в п о л у в а г о н . И м е л и с ь две а л ь т е р н а т и в ы : либо не г р у з и т ь , либо о т р е з а т ь т о р е ц п о л у в а г о н а . Он в ы б р а л вто­ р у ю . Сталь п о г р у з и л и , торец п о л о ж и л и сверху. В п о н е д е л ь н и к , когда у п р а в л я ю щ е м у заводом д о л о ж и л и об этом, он б ы л вне себя. « П о ч е м у вы мне не позвонили?» — спросил он своего п о м о щ н и к а . П о м о щ н и к с к а з а л : «Вы б ы охотно п р и н я л и т а к о е р е ш е н и е ? » У п р а в л я ю щ и й о т в е т и л : «Нет». К с т а т и , ж е л е з н а я дорога т а к н и р а з у и не н а п о м н и л а с т а л е л и т е й н о й к о м п а н и и о вагоне с отрезан­ н ы м торцом. 5. П р о в е р к а р е з у л ь т а т а . П о с л е в н е д р е н и я р е ш е н и я в п р а к т и к у п о л е з н о п р о в е р и т ь р е з у л ь т а т . П р и ч и н ы могут быть с л е д у ю щ и м и . 1. Е с л и р е ш е н и е хорошее, вы будете з н а т ь , что д е л а т ь , когда вновь с т о л к н е т е с ь с подобной с и т у а ц и е й . 2. Е с л и р е ш е н и е плохое, вы будете з н а т ь , что не следует де­ лать в следующий раз. 3. Е с л и р е ш е н и е плохое и вы вскоре после его в н е д р е н и я п р и с т у п и л и к п р о в е р к е его последствий, иногда м о ж н о и с п р а в и т ь положение. Н а п р а к т и к е х о р о ш и е у п р а в л я ю щ и е п ы т а ю т с я с о с т а в л я т ь не­ сколько « з а п а с н ы х » п л а н о в на с л у ч а й н е п р е д в и д е н н ы х обстоя­ тельств. Автостроители, н а п р и м е р , о с н а щ а ю т л е г к о в ы е м а ш и н ы аварийными тормозами, а грузовики — запасными шинами. Смысл в том, чтобы ввести в в а ш е р е ш е н и е ф а к т о р н а д е ж н о с т и . 24

П о с т а р а й т е с ь иметь з а п а с н о й п л а н , к о т о р ы м при необходимости м о ж н о было бы в о с п о л ь з о в а т ь с я на стадии п р о в е р к и р е з у л ь т а т а . К о л и ч е с т в е н н ы е м е т о д ы подготовки р е ш е н и й . Внедрение ЭВМ п р и в е л о к ш и р о к о м у п р и м е н е н и ю к о л и ч е с т в е н н ы х (математиче­ ских) методов в э к о н о м и к е . Обучение к о л и ч е с т в е н н ы м методам подготовки р е ш е н и й н а ч а л о с ь с 60-х годов. С тех пор в в ы с ш и х ш к о л а х б и з н е с а и м у д е л я ю т все б о л ь ш е е в н и м а н и е . Н е с м о т р я на у с и л и я , п р е д п р и н и м а е м ы е в ш к о л а х бизнеса, ру­ к о в о д и т е л и среднего з в е н а редко п р и б е г а ю т к к о л и ч е с т в е н н ы м методам п р и н я т и я р е ш е н и й . И х ч а щ е п р и м е н я ю т н а в е р х н е м уровне у п р а в л е н и я . И м е н н о поэтому т е о р и я в е р о я т н о с т е й , методы о п т и м и з а ц и и и многие д р у г и е не в о ш л и в эту к н и г у . Принципы управления И з у ч а я у п р а в л е н и е , в а м т р е б у е т с я у с в о и т ь н е к о т о р ы е его прин­ ц и п ы . В этой с в я з и в о з н и к а ю т два в о п р о с а : «Что т а к о е п р и н ц и п ? » и « К а к п р и н ц и п ы помогают нам?» О т в е ч а я н а п е р в ы й вопрос, м о ж н о с к а з а т ь , что п р и н ц и п ы уп­ р а в л е н и я — это о р и е н т и р ы , п р и м е н и м ы е во всех с и т у а ц и я х . Прин­ ц и п , э ф ф е к т и в н ы й в у п р а в л е н и и ф а б р и к о й мороженого, т а к ж е действует и в б а н к е , если его п р а в и л ь н о п р и м е н я ю т . О т в е ч а я на второй вопрос, м о ж н о с к а з а т ь , что освоение на­ выков правильного использования этих принципов поможет вам стать х о р о ш и м у п р а в л я ю щ и м . В к о н ц е к о н ц о в п р и н ц и п ы , изла­ г а е м ы е в этой к н и г е , в о п л о щ а ю т историю п о з н а н и я человечеством н а у к и у п р а в л е н и я . Эти з н а н и я б ы л и п р и о б р е т е н ы в процессе проб и ошибок, н а ч а в ш е м с я в X I I I в е к е до н. э. в К и т а е и Е г и п т е . И з в е с т н о , что п р е п о д а в а т е л е й ш к о л бизнеса и авторов к н и г п о у п р а в л е н и ю часто к р и т и к у ю т . М о ж н о с л ы ш а т ь т а к и е замеча­ ния в их адрес: «Это т о л ь к о т е о р и я . В ж и з н и она не действует». Когда я б ы л студентом и н а ч и н а ю щ и м у п р а в л я ю щ и м , то д у м а л и говорил п р и м е р н о т а к ж е . О д н а к о могу честно з а я в и т ь , что за многие годы учебы, п р а к т и ч е с к о й работы, п р е п о д а в а н и я управ­ л е н и я и к о н с у л ь т и р о в а н и я не было с л у ч а я , чтобы какой-либо всеми п р и з н а н н ы й п р и н ц и п у п р а в л е н и я о к а з а л с я н е в е р н ы м и л и неработоспособным. Тогда п о ч е м у т а к ж и в у ч е у т в е р ж д е н и е , что половина всего и з у ч а е м о г о в ш к о л а х бизнеса не н у ж н а д л я ра­ боты? Ответ в том, что п л о х и не п р и н ц и п ы , а то, к а к их приме­ н я ю т . Л и б о п р и м е н я ю т не тот п р и н ц и п , либо ч е л о в е к , пытаю­ щ и й с я его и с п о л ь з о в а т ь , не з н а е т , к а к это с д е л а т ь , и л и же вы­ б р а н ы не те у с л о в и я и не то в р е м я . Д р у г а я п р и ч и н а , когда п р и н ц и п ы не п р и н о с я т добра, в том, что ч е л о в е к , на которого вы работаете, в о з м о ж н о , не и з у ч а л прин­ ц и п ы у п р а в л е н и я и не с к л о н е н р а з д е л я т ь в а ш и «новые» в з г л я д ы . В подобной с и т у а ц и и ч е м у с е р д н е е вы будете п р и м е н я т ь прин­ ц и п ы , и з л о ж е н н ы е в этой к н и г е , тем скорее п о т е р я е т е ра­ боту. 25

Это подводит п а с к п е р в о м у п р и н ц и п у у п р а в л е н и я : принципу хамелеона. Этот п р и н ц и п г л а с и т : «Чтобы сохранить работу, ра­ ботник или управляющий должен приспосабливаться к обста­ новке». Х а м е л е о н — в и д я щ е р и ц ы , к о т о р а я м е н я е т цвет к о ж и , чтобы не о т л и ч а т ь с я от ф о н а . П р и н ц и п х а м е л е о н а требует, чтобы в ы п о н и м а л и о т н о ш е н и е в а ш е г о н а ч а л ь н и к а к п р и м е н е н и ю н е к о т о р ы х п р и н ц и п о в управ­ л е н и я . Д а ж е е с л и п р и н ц и п в е р е н , те, на кого вы р а б о т а е т е , мо­ гут этого не з н а т ь . И н о г д а вы м о ж е т е у г о в о р и т ь своего началь­ н и к а р а з р е ш и т ь о п р о б о в а т ь н о в у ю и д е ю на п р а к т и к е в к а ч е с т в е э к с п е р и м е н т а . Н о если в ы будете п р и этом с л и ш к о м н а с т о й ч и в ы , вас могут у в о л и т ь . Е с т е с т в е н н о , что, стоя в очереди б е з р а б о т н ы х , в ы м о ж е т е у т е ш а т ь с я с о з н а н и е м своей п р а в о т ы . К а к з а р о ж д а л и с ь искусство и н а у к а у п р а в л е н и я , н и к т о но з н а е т . О д н а к о н е с о м н е н н о то, что п о т р е б н о с т ь в у п р а в л е н и и воз­ н и к л а сразу, к а к т о л ь к о л ю д и с т а л и ж и т ь и о х о т и т ь с я г р у п п а м и . В о з м о ж н о , что у ж е н а з а р е и с т о р и и в о з н и к л а н е о б х о д и м о с т ь в у п р а в л е н и и т р е м я ф у н к ц и я м и человеческого сообщества. П е р в а я ф у п к ц и я — политическая, п р е д п о л а г а ю щ а я необходимость поддер­ ж а н и я п о р я д к а в сообществе и л и г р у п п е . Н а ш и з а к о н ы и ф о р м ы п р а в л е н и я о б у с л о в л е н ы и м е н н о этой необходимостью. В т о р а я ф у н к ц и я — экономическая. О н а состоит в и з ы с к а н и и , производ­ стве и р а с п р е д е л е н и и о г р а н и ч е н н ы х ресурсов. В нее в х о д и л и из­ готовление о р у ж и я , о р у д и й труда, о д е ж д ы и л и и х обмен, устрой­ ство ж и л и щ , а т а к ж е охота, рыболовство и п р и г о т о в л е н и е п и щ и . Т р е т ь я ф у п к ц и я — оборонительная, с о с т о я щ а я в з а щ и т е от вра­ гов и д и к и х з в е р е й . П е р в о е в р е м я , когда сообщества б ы л и н е в е л и к и , все т р и функции — политическую, экономическую и оборонительную — в ы п о л н я л один ч е л о в е к — в о ж д ь . По мере того к а к сообщества р а з р а с т а л и с ь и у с л о л т я л и с ь , в о з р а с т а л а н е о б х о д и м о с т ь в диффе­ р е н ц и а ц и и ф у н к ц и й , и в о ж д и с т а л и с п е ц и а л и з и р о в а т ь с я на вы­ п о л н е н и и одной и з них. Т е п е р ь , о п у с т и в н е с к о л ь к о т ы с я ч , а м о ж е т , и м и л л и о н о в лет, о б р а т и м с я к 1750 г. Это было в р е м я , когда в Е в р о п е , и п р е ж д е всего в А н г л и и , н а ч а л а с ь п р о м ы ш л е н н а я р е в о л ю ц и я . И м е н н о тогда в производстве н а м е т и л с я п е р е х о д от н е б о л ь ш и х ремеслен­ н ы х м а с т е р с к и х , с о с т о я в ш и х из хозяина-мастера и ученика, к к р у п н ы м ф а б р и к а м с м н о г и м и н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и и полу­ квалифицированными рабочими. Мужчины, ж е н щ и н ы и дети о б е с п е ч и в а л и за счет своей м у с к у л ь н о й с и л ы 98 % э н е р г и и , по­ т р е б л я е м о й н а т а к и х ф а б р и к а х . М а ш и н а в ы п о л н я л а работу, л ю д и п р и в о д и л и ее в д е й с т в и е и о т ч а с т и у п р а в л я л и ею. Н а с к о л ь к о м о ж н о судить и з и с т о р и и э к о н о м и ч е с к о г о разви­ т и я , и м е н н о п р о м ы ш л е н н а я р е в о л ю ц и я д а л а толчок р а з д е л е н и ю у п р а в л е н и я на в е р х н и й , с р е д н и й и н и ж н и й у р о в н и . С н а ч а л а вы­ д е л и л и с ь в е р х н е е и н и ж н е е з в е н ь я у п р а в л е н и я . Слово «мастер» стало с т р а ш н ы м и н е н а в и с т н ы м . М а с т е р а ч а щ е п о д б и р а л и с ь по 20

ф и з и ч е с к и м д а н н ы м , чем по у м е н и ю обходиться с л ю д ь м и . Сред­ нее звено в ы ч л е н я л о с ь по мере роста р а з м е р о в и с л о ж н о с т и ф и р м , более осмысленного подхода к у п р а в л е н и ю . Вероятно, лишь в начале X I X века промышленники впервые с т а л и с е р ь е з н о з а д а в а т ь с я вопросом: « К а к с д е л а т ь н а ш у систему п р о и з в о д с т в а более э ф ф е к т и в н о й ? » Они н а ч а л и и з у ч а т ь п р о б л е м у б о л ь ш и х с о ц и а л ь н ы х г р у п п , в к о т о р ы х л ю д и р а б о т а л и сообща д л я производства и п р е д о с т а в л е н и я о б щ е с т в у н е о б х о д и м ы х товаров п услуг. За всю историю человечества п е р и о д с 1800 до 1970 г. был н а и б о л е е п р о д у к т и в н ы м д л я и з у ч е н и я п р о б л е м ы роста эффектив­ ности. Среди тех, кто н а и б о л е е способствовал росту э ф ф е к т и в н о с т и м и р о в о й э к о н о м и к и (особенно в н а ч а л е этого с т о л е т и я ) , б ы л и Эли У и т н и , Ч а р л ь з Б э б б и д ж , Ф р е д е р и к Т е й л о р , А н р и Ф а й о л ь , Г е н р и Форд, Ф р э н к и Л и л и а н Гилбрет, Г е н р и Г а н г и Мэри П а р к е р Ф о л л е т т . Н а н е к о т о р ы х и з н и х м ы будем с с ы л а т ь с я п о мере и з л о ж е н и я м а т е р и а л а и сделаем здесь н е б о л ь ш о е отступ­ ление. И з в е с т н о , что Э. Уитни ( 1 7 6 5 — 1 8 2 5 ) и з о б р е л хлопкоочисти­ т е л ь н у ю м а ш и н у , н о мало кто з н а е т , что о н с ч и т а е т с я п е р в ы м а м е р и к а н ц е м , в н е д р и в ш и м в з а и м о з а м е н я е м ы е ч а с т и м а ш и н и сбо­ р о ч н ы й к о н в е й е р . Он сделал это на своей х л о п ч а т о б у м а ж н о й фаб­ р и к е н а к а н у н е в о й н ы 1812 г. и на п р и н а д л е ж а в ш е м е м у оружей­ ном заводе во в р е м я и после н е е . В 1832 г. Ч. Б э б б и д ж р а з в и л идею У и т н и о том, что эффек­ тивность производства возрастет, если кая?дого рабочего специа­ л и з и р о в а т ь в у з к о й области. Б э б б и д ж р а с с м о т р е л р я д вопросов, с в я з а п н ы х с о п р е д е л е н и е м р а з м е р о в э к о н о м и и п р и з а м е н е рабо­ чих м а ш и н а м и . Ф. Тейлора ( 1 8 5 6 — 1 9 1 5 ) в о с х в а л я л и и п р о к л и н а л и к а к ав­ тора «научного у п р а в л е н и я » . Д е й с т в и т е л ь н о , его ч а с т о н а з ы в а ю т «отцом научного у п р а в л е н и я » . В о з м о ж н о , что Т е й л о р этого заюлужил, п ы т а я с ь обосновать д н е в н у ю н о р м у рабочего м е т о д а м и х р о н о м е т р а ж а и и з у ч е н и я его т р у д о в ы х д в и ж е н и й . А. Файоля м о ж н о н а з в а т ь « ф р а н ц у з с к и м отцом научного уп­ р а в л е н и я » . Он был г о р н ы м и н ж е н е р о м и в 1916 г. о п у б л и к о в а л к н и г у «Общее и п р о м ы ш л е н н о е у п р а в л е н и е » . В ней сформулиро­ в а н ы ч е т ы р н а д ц а т ь п р и н ц и п о в у п р а в л е н и я , в том числе разделе­ ние т р у д а и единство к о м а н д о в а н и я . С е г о д н я все они п р и з н а н ы в а ж н ы м и . Но труд Ф а й о л я о к а з а л в А м е р и к е , по-видимому, не­ большое в л и я н и е , п о с к о л ь к у его а н г л и й с к и й п е р е в о д отсутствовал в С Ш А до 1949 г. И это плохо, т а к к а к к н и г а могла б ы т ь очень полезной. Г. Форд (1863 — 1 9 4 7 ) не изобрел автомобиль, по в ы п у с к а л н а с т о л ь к о д е ш е в ы е л е г к о в ы е м а ш и н ы , что м и л л и о н ы американ­ ц е в в п е р в ы е смогли их п р и о б р е с т и . Он п р о д а в а л свою п е р в у ю «Модель Т» за 295 долл., тогда к а к о б ы ч н а я ц е п а на а н а л о г и ч 21

н у ю м а ш и н у п р е в ы ш а л а 2000 долл. Е м у у д а л о с ь в ы т е с н и т ь с ав­ томобильного р ы н к а м а с с у п р о и з в о д и т е л е й , п о с к о л ь к у о н и оказа­ л и с ь н е к о н к у р е н т о с п о с о б н ы м и , и у д е р ж и в а т ь ц е н ы на столь низ­ к о м у р о в н е г л а в н ы м о б р а з о м потому, что о н в н е д р и л и д е и У и т н и и Б э б б и д ж а в о р г а н и з а ц и ю п р о и з в о д с т в а л у ч ш е , ч е м они могли об этом м е ч т а т ь . В к л а д Ф о р д а в с т а н о в л е н и е и р а з в и т и е массо­ вого п р о и з в о д с т в а , в о з м о ж н о , больше, ч е м кого бы то ни было. Он п л а т и л своим р а б о ч и м 5 долл. в день, тогда к а к его конку­ р е н т ы — всего 2. Фрэнк и Лилиан Гилбрет б ы л и с у п р у г а м и - с о р а т н и к а м и . О н и у с о в е р ш е н с т в о в а л и методы х р о н о м е т р а ж а и и с с л е д о в а н и я движе­ н и й рабочего. Они т а к ж е б ы л и среди п е р в ы х , п р и з н а в ш и х значе­ н и е м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й д л я у п р а в л е н и я . Л и л и а н , получив­ ш а я международное признание к а к специалист по управлению, б ы л а м а т е р ь ю д в е н а д ц а т и д е т е й . Ф р н э к у м е р в 1924 г., когда д е т и б ы л и е щ е м а л е н ь к и м и , и ей одной п р и ш л о с ь с о д е р ж а т ь боль­ ш у ю семью. Она р е ш и л а п р о д о л ж а т ь к о н с у л ь т и р о в а т ь ч а с т н ы е ф и р м ы по в о п р о с а м у п р а в л е н и я , т. е. д е л а т ь ту работу, к о т о р у ю о н и н а ч а л и с Ф р э н к о м . Л и л и а н с к о н ч а л а с ь в 1971 г. С у п р у г и Г и л б р е т более всего и з в е с т н ы д в у м я с в о и м и о т к р ы т и я м и . Воп е р в ы х , они в ы д е л и л и с е м н а д ц а т ь о с н о в н ы х м и к р о д в и ж е н и й ра­ бочих, н а з в а в их терблигами (терблиг — анаграмма фамилии « Г и л б р е т » ) . Во-вторых, они р а з р а б о т а л и метод а н а л и з а микро­ д в и ж е н и й , в основу которого б ы л а п о л о ж е н а к и н о г р а м м а движе­ н и й рабочего. К и н о г р а м м ы о т с н и м а ю т , м е д л е н н о п р о к р у ч и в а ю т и исследуют, с тем ч т о б ы у с т р а н и т ь л и ш н и е д в и ж е н и я , п р е д л о ж и т ь их с т а н д а р т н ы е п о с л е д о в а т е л ь н о с т и и н а б о р . Г. Гант, п о с л е д о в а т е л ь Т е й л о р а , ш и р о к о и з в е с т е н г р а ф и к о м , н а з в а н н ы м его и м е н е м , — « г р а ф и к о м Г а н т а » . Этот г р а ф и к позво­ л я е т п л а н и р о в а т ь , р а с п р е д е л я т ь и п р о в е р я т ь работу, я в л я е т с я п р е д ш е с т в е н н и к о м с и с т е м ы сетевого п л а н и р о в а н и я П Е Р Т и ме­ тода к р и т и ч е с к о г о п у т и , в к о т о р ы х и с п о л ь з у ю т Э В М . Г а н т зна­ м е н и т т а к ж е своей системой м а т е р и а л ь н о г о с т и м у л и р о в а н и я , из­ в е с т н о й под н а з в а н и е м « п р е м и а л ь н о й с и с т е м ы з а в ы п о л н е н н о е з а д а н и е » , п р и к о т о р о й к а ж д о м у рабочему, в ы п о л н и в ш е м у д н е в н о е з а д а н и е , в ы п л а ч и в а е т с я п р е м и я в 50 ц е н т о в . М а с т е р а т а к ж е пре­ м и р у ю т з а к а ж д о г о рабочего, в ы п о л н и в ш е г о з а д а н и е . О н п о л у ч а е т д о п о л н и т е л ь н у ю п р е м и ю , если все его р а б о ч и е в ы п о л н я т и л и пе­ р е в ы п о л н я т это з а д а н и е . Мэри Паркер Фоллетт з а н и м а л а с ь и з у ч е н и е м «человеческих о т н о ш е н и й » в к о м м е р ч е с к и х п р е д п р и я т и я х . Особый и н т е р е с она п р о я в л я л а к области, н а з в а н н о й ею единством цели. Д р у г и м и словами, она п о д ч е р к и в а л а в а ж н о с т ь с о г л а с о в а н и я ц е л е й ф и р м ы и ее р а б о т н и к о в . Р а з у м е е т с я , т ы с я ч и д р у г и х у ч е н ы х в н е с л и свой в к л а д в ис­ с л е д о в а н и е п р о б л е м ы у п р а в л е н и я , но этих у п о м и н а ю т ч а щ е , по­ с к о л ь к у они б ы л и п е р в ы м и .

2Ь

Новое

понимание

„бума"

в

высшем

1

образовании

« В ч е р а ш н и е с т у д е н т ы у н и в е р с и т е т о в и к о л л е д ж е й С Ш А не оправ­ дали в о з л а г а в ш и х с я на н и х н а д е ж д и п р о г н о з н ы х оценок к о н ц а 60-х годов, у т в е р ж д а в ш и х , что к а ж д ы й Б о б б и , К э р о л , Т э д и л и Алиса с т р е м я т с я п о л у ч и т ь д и п л о м о в ы с ш е м о б р а з о в а н и и , по­ с к о л ь к у он о т к р ы в а е т свободную дорогу к более в ы с о к и м долж­ н о с т я м и о к л а д а м . Д а н н ы е последнего обзора Б ю р о п е р е п и с и Ми­ н и с т е р с т в а торговли С Ш А с в и д е т е л ь с т в у ю т о том, что осенью 1973 г. л и ш ь 42 % в ы п у с к н и к о в с р е д н и х ш к о л С о е д и н е н н ы х Шта­ тов в ы с к а з а л и ж е л а н и е д е р ж а т ь в с т у п и т е л ь н ы е э к з а м е н ы в в у з ы с т р а н ы . Это более чем на 3 % м е н ь ш е , чем в 1972 г., к а к конста­ т и р о в а л о ф е д е р а л ь н о е п р а в и т е л ь с т в о С Ш А . В отчете б а н к а « Ч е й з Манхеттен» в ы с к а з ы в а е т с я п р е д п о л о ж е н и е , что если т е м п ы уменьшения численности поступающих в вузы страны сохранятся в обозримом б у д у щ е м , то в 1982 г. в в ы с ш и х у ч е б н ы х з а в е д е н и я х С Ш А будут у ч и т ь с я 10,2 м л н . человек, а не 12,7 млн., к а к прог­ н о з и р о в а л о с ь р а н е е . Это о з н а ч а е т , что е ж е г о д н ы е р а с х о д ы вузов С Ш А с о к р а т я т с я не менее ч е м на 7 м л р д . долл. И м е е т л и у м е н ь ш е н и е ч и с л е н н о с т и студентов С Ш А с е р ь е з н ы е и г л у б о к и е к о р н и и л и же это к р а т к о в р е м е н н о е , п р о х о д я щ е е явле­ ние — вопрос д и с к у с с и о н н ы й . Одно из в о з м о ж н ы х о б ъ я с н е н и й — рост д о р о г о в и з н ы и у х у д ш е н и е ф и н а н с о в о г о с о с т о я н и я огромного ч и с л а р о д и т е л е й б у д у щ и х студентов в тех с е м ь я х С Ш А , дети ко­ т о р ы х н а м е р е н ы п о с т у п и т ь в в у з ы и п л а т и т ь за о б у ч е н и е . Не ме­ нее в а ж н о и то, что, по м н е н и ю X. Б е н ш т о к а , д и р е к т о р а Стати­ стического у п р а в л е н и я М и н и с т е р с т в а т р у д а С Ш А , число выпуск­ н и к о в вузов с 1972 по 1985 г. в общей с л о ж н о с т и составит 15,3 м л н . ч е л о в е к , с в ы ш е 800 т ы с . из к о т о р ы х не смогут н а й т и 2 себе работу» .

,

—

# Выводы

И с с л е д о в а н и е проблем и и с п о л ь з о в а н и е в п р а к т и к е п р и н ц и п о в у п р а в л е н и я п о л е з н ы к а ж д о м у р у к о в о д и т е л ю . Э ф ф е к т и в н о с т ь уп­ р а в л е н и я я в л я е т с я ч р е з в ы ч а й н о в а ж н ы м ф а к т о р о м у с п е ш н о й дея­ т е л ь н о с т и любой о р г а н и з а ц и и . 1

В конце пекоторых глав К. К и л л е н приводит хрестоматийные примеры, з а и м с т в о в а н н ы е из у к а з ы в а е м ы х им источников и п о я с н я ю щ и е основной текст. З а г о л о в к и этих примеров н а б р а н ы ж и р н ы м курсивом, а соответству­ ющий текст заключеп в к а в ы ч к и . (Прим. ред.). 2 Sales Management. 1974, 9 December, p. 14. 29

В а ж н о с т ь э ф ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я п р е д о с т а в л я е т прекрас­ ные в о з м о ж н о с т и с л у ж е б н о г о роста тем с п е ц и а л и с т а м , к о т о р ы е сумеют п о в ы с и т ь свою к в а л и ф и к а ц и ю в области у п р а в л е н и я . П р и с о о т в е т с т в у ю щ е м о б р а з о в а н и и и п р а к т и ч е с к о й подготовке вы смо­ ж е т е с ы г р а т ь б л а г о д а р н у ю роль н а п о п р и щ е у п р а в л е н и я . К а р ь е р а у п р а в л я ю щ е г о обычно н а ч и н а е т с я с н и ж н е г о у р о в н я , когда н а него в о з л а г а ю т о т в е т с т в е н н о с т ь з а у п р а в л е н и е г р у п п о й непосредственных исполнителей производственных операций. Он входит в у п р а в л е н ч е с к и й п е р с о н а л п р е д п р и я т и я и в ы п о л н я е т обя­ з а н н о с т и , с в о й с т в е н н ы е э т о м у у р о в н ю . Ч т о б ы соответствовать за­ н и м а е м о й д о л ж н о с т и , у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н о б л а д а т ь определен­ н ы м и л и ч н ы м и к а ч е с т в а м и и у м о ь и с п о л н я т ь о с н о в н ы е функ­ ции управления. П р и н я т и е э ф ф е к т и в н ы х р е ш е н и й — н е п р е м е н н о е у с л о в и е ус­ п е ш н о й р а б о т ы р у к о в о д и т е л я . Е с л и вы у м е е т е п р и н и м а т ь вер­ н ы е р е ш е н и я , у в а с о т л и ч н ы е ш а н с ы с п р а в и т ь с я с любой рабо­ той. Вы с м о ж е т е н а п р а в л я т ь д р у г и х на д о с т и ж е н и е ц е л е й в сфере своих п о л н о м о ч и й . Ч т о б ы п р и н я т ь п р а в и л ь н о е р е ш е н и е , р и с к следует свести до п р и е м л е м о г о у р о в н я , п о с к о л ь к у его р е а л и з а ц и я в б у д у щ е м всегда с в я з а н а с р и с к о м . П р и о ц е н к е и м е ю щ и х с я аль­ т е р н а т и в м о ж н о в о с п о л ь з о в а т ь с я с п е ц и а л ь н ы м и м е т о д а м и , сни­ ж а ю щ и м и степень риска. Д л я повышения качества решений м о ж н о т а к ж е п р и м е н я т ь к а к к о л и ч е с т в е н н ы е , т а к и качествен­ н ы е методы и х п о д г о т о в к и . В к о н ц е г л а в ы п о к а з а н о , к а к ф о р м и р о в а л и с ь п р и н ц и п ы уп­ р а в л е н и я , и к р а т к о у п о м я н у т ы те, кто п е р в ы м и в н е с л и свой в к л а д в н а у к у об у п р а в л е н и и : Э. У п т п и , Ч. Б э б б и д ж , Ф. Т е й л о р , Л. Ф а й о л ь , Г. Ф о р д , Ф. ! Л. Гилбрет, Г. Г а н т и М. Ф о л л е т т .

Глава

2

ПЛАНИРОВАНИЕ'

Значение планирования Определение планирования. В этой и с л е д у ю щ и х п я т и г л а в а х ос­ новное в н и м а н и е у д е л е н о с о д е р ж а н и ю о с н о в н ы х ф у н к ц и й управ­ л е н и я . О с т а л ь н а я ч а с т ь к н и г и п о с в я щ е н а р а с ш и р е н и ю в а ш и х зна­ н и й об у п р а в л е н и и . Н а ч н е м с о п р е д е л е н и я . Планирование — это процесс подго­ товки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. Обычно в и д ы п л а н о в о п р е д е л я ю т с я г о р и з о н т о м п л а н и р о в а н и я , т. е. д л и т е л ь н о с т ь ю п л а н о в о г о п е р и о д а . К р а т к о с р о ч н ы й п л а н к о м м е р ч е с к о г о п р е д п р и я т и я о х в а т ы в а е т п е р и о д до 12 м е с я ц е в , а с р е д н е с р о ч н ы й п л а н — от одного до п я т и лет. П я т и - и десяти­ летние планы называют долгосрочными. Т и п и ч н ы й у п р а в л я ю щ и й среднего з в е н а отвечает г л а в н ы м об­ р а з о м з а к р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е . У п р а в л я ю щ и е этого у р о в н я редко с о с т а в л я ю т с р е д н е с р о ч н ы е п л и долгосрочные п л а н ы . Необходимо л и п л а н и р о в а н и е ? Д л я н е к о т о р ы х это очень с е р ь е з н ы й вопрос. П о ч е м у бы пе п о з в о л и т ь р а б о ч и м с а м и м ре­ ш а т ь , к а к в ы п о л н я т ь работу? П о ч е м у б ы н е п о з в о л и т ь с о б ы т и я м и д т и своим чередом, п о с к о л ь к у все на свете в к о н ц е к о н ц о в об­ разуется? Ответ н а эти в о п р о с ы в о з м о ж е н д в о я к и й . Во-первых, согласно п р и н ц и п а м у п р а в л е н и я п л а н и р о в а н и е м д о л ж н ы з а н и м а т ь с я руко­ 2 водители, а не р а б о ч и е . Во-вторых, и с т о р и я п о л н а к а т а с т р о ф , 1

Содержание данной главы убедительно свидетельствует об ограниченных возможностях п л а н и р о в а н и я в условиях капиталистической системы хо­ зяйствования. К а к видно, оно ведется на низком уровне. Его основная за­ дача — обоснование сметы расходов и доходов п р е д п р и я т и я . Горизонт пла­ н и р о в а н и я обычно не п р е в ы ш а е т срока действия бюджета ф и р м ы — пе бо­ лее года, а ч а щ е всего — полугода. Хотя в зарубежной научной литературе нет недостатка в разработках методов среднесрочного и долгосрочного внутрифирменного планирования, практическую реализацию разработан­ ных планов делают невозможной с т и х и я капиталистического р ы н к а и кон­ к у р е н т н а я борьба. (Прим. ред.). 2 Дело, конечно, не в п р и н ц и п а х планирования. Дело в том, что реальные границы п л а н и р о в а н и я не могут выходить за пределы права собственно­ сти на ресурсы производства. В условиях капиталистической системы хо­ зяйствования рабочий рассматривается только к а к вид ресурса и практи­ чески полностью отчуждается от собственности на средства производства. Он может быть только объектом, а не субъектом планирования. Только общенародная собственность на средства производства раскрепощает твор­ ческие силы тружеников и делает их а к т и в н ы м и у ч а с т н и к а м и процессов планирования и у п р а в л е н и я народным хозяйством на всех его уровнях. (Прим. ред ). 31

Однако существует несколько простых приемов, помогающих п о н я т ь , д е й с т в и т е л ь н о ли п р а в и л ь н о вы п о н и м а е т е проблему. Вот они. П р е ж д е всего и з л о ж и т е п р о б л е м у п и с ь м е н н о — если не смо­ ж е т е , з н а ч и т , вы ее не п о н и м а е т е . Е с л и вы ее з а п и с а л и , это еще не о з н а ч а е т , что п р а в и л ь н о п о н я л и проблему. О д н а к о сам процесс з а п и с и п о м о ж е т в а м у я с н и т ь ее суть. Общей о ш и б к о й п р и этом я в л я е т с я ч р е з м е р н а я общность, н е к о н к р е т н о с т ь ф о р м у л и р о в к и . Ф о р м у л и р о в к и т и п а : «Надо что-то п р е д п р и н я т ь по т е х н и к е безо­ пасности» — б е с п о л е з н ы . Е с л и в а ш а ф и р м а т е р п и т у б ы т к и , п р о б л е м у н е следует форму­ л и р о в а т ь т а к : « К а к с о к р а т и т ь потери?» Это л и ш ь симптом. Надо в ы я с н и т ь , что и м е н н о п р и в о д и т к у б ы т к а м . М о ж е т быть, ц е н ы на в а ш у п р о д у к ц и ю с л и ш к о м н и з к и или ч е р е с ч у р в ы с о к и за­ т р а т ы ? М о ж е т , в а м следует л у ч ш е и з у ч и т ь з а п р о с ы п о к у п а т е л е й и з а т е м т а к и з м е н и т ь п р о д у к ц и ю , чтобы она п о л н е е о т в е ч а л а спросу р ы н к а . К а к о в а б ы н и б ы л а проблема, е е л е г ч е у я с н и т ь , если вы постараетесь ее сформулировать письменно. Второй п р и е м в ы я в л е н и я и с т и н н о й п р о б л е м ы состоит в том, чтобы первое п р и ш е д ш е е в а м в голову о б ъ я с н е н и е с ч и т а т ь симп­ томом ( т а к оно обычно и б ы в а е т ) . З а т е м з а д а й т е себе в о п р о с : « Ч е м в ы з в а н этот симптом?» П о в т о р я й т е этот процесс, п о к а не з а й д е т е в т у п и к . Е с л и вы п р а в и л ь н о п р о а н а л и з и р о в а л и с и т у а ц и ю , и м е н н о здесь к о р е н ь в а ш е й п р о б л е м ы . Т р е т и й п р и е м з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы о б р а т и т ь с я за по­ мощью к своим д р у з ь я м или к о л л е г а м . Но п р е ж д е ч е м п р о с и т ь о п о м о щ и , убедитесь, что вы честно п ы т а л и с ь с а м и р е ш и т ь проб­ лему. В п р о т и в н о м случае вы никогда не н а у ч и т е с ь п р и н и м а т ь р е ш е н и я с а м о с т о я т е л ь н о . П р е д п о л о ж и в , что п р о б л е м а п о с т а в л е н а правильно, можно переходить к следующему этапу. 2. Выявление альтернатив. Второй э т а п состоит в том, ч т о б ы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не в ы з ы в а е т особых трудностей, если вы глубоко в н и к л и в с у т ь дела. П о с л е с д е л а н н ы х п о п ы т о к в ы я в л е н и я р е а л ь н о й проб­ л е м ы , у вас, в е р о я т н о , с л о ж и т с я п р е д с т а в л е н и е и о в о з м о ж н ы х ее р е ш е н и я х . Д р у г и м способом п о и с к а а л ь т е р н а т и в м о ж е т б ы т ь «мозговая а т а к а » , п р е д п р и н я т а я в а м и либо с а м о с т о я т е л ь н о , либо с у ч а с т и е м других. П р и «мозговой атаке» д а й т е волю воображе­ н и ю и з а п и ш и т е любое п р и ш е д ш е е в голову р е ш е н и е , сколь бы г л у п ы м , д и к и м или н е в е р о я т н ы м оно ни к а з а л о с ь . В это в р е м я к р и т и к а з а п р е щ е н а . Просто з а п и с ы в а й т е все эти идеи. Д р у г о й подход, о котором, п р а в д а , легче говорить, ч е м в ы п о л н и т ь , в том,

чтобы г р а ф и ч е с к и и з о б р а з и т ь все л о г и ч е с к и е в о з м о ж н о с т и . Очень в а ж н о д л я этого п и с ь м е н н о з а ф и к с и р о в а т ь к а ж д у ю а л ь т е р н а т и в у , с тем чтобы з а т е м вы могли их и з у ч и т ь . И м е н н о на этом э т а п е б о л ь ш и н с т в о авторов советуют собрать все факты. Е д и н с т в е н н ы й недостаток этого совета состоит в том, что если строго е м у следовать, то вы в ы я в и т е о ч е н ь м а л о альтер­ н а т и в н ы х р е ш е н и й , т а к к а к к р а й н е редко будете и м е т ь доста­ точно в р е м е н и , чтобы собрать все ф а к т ы . П о э т о м у л у ч ш е всего собрать к а к м о ж н о больше ф а к т о в за то в р е м я , к о т о р ы м вы рас­ полагаете. 3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. С о с т а в и в п е р е ч е н ь а л ь т е р н а т и в , вы ф а к т и ч е с к и р а с п о л а г а е т е в их ч и с л е р е ш е н и е м п р о б л е м ы . О д н а к о в ы е щ е н е з н а е т е , к а к у ю альтерна­ тиву или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую. Д л я о ц е н к и а л ь т е р н а т и в и м е ю т с я р а з л и ч н ы е способы. Наибо­ лее р а с п р о с т р а н е н н ы й — и н т у и ц и я , т. е. выбор а л ь т е р н а т и в ы , ко­ т о р а я в д а н н ы й момент к а ж е т с я н а и л у ч ш е й . О д н а к о она м о ж е т о к а з а т ь с я и плохой. И н о г д а и н т у и ц и я подводит у п р а в л я ю щ и х (абсолютно н а д е ж н о г о метода выбора н а и л у ч ш и х а л ь т е р н а т и в не с у щ е с т в у е т ) . О д н а к о х о р о ш и е у п р а в л я ю щ и е обладают обычно раз­ витой и н т у и ц и е й и предлагают, к а к п р а в и л о , довольно у д а ч н ы е решения. Второй способ выбора а л ь т е р н а т и в состоит в оценке и сопо­ ставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: н а д е т ь л и н а работу п л а щ ? П р е д п о л о ж и м , в ы н а д е н е т е п л а щ , а д о ж д я не будет. Следствие — н е б о л ь ш и е неудобства. Е с л и же вы не в з я л и п л а щ , а будет д о ж д ь , то к ч е м у это п р и в е д е т ? Воп е р в ы х , вы п р о м о к н е т е , что н е ж е л а т е л ь н о , так к а к р и с к у е т е за­ болеть и тогда в а м п р и д е т с я т р а т и т ь д е н ь г и на в и з и т к в р а ч у и п о к у п к у л е к а р с т в . Д а л е е , вы м о ж е т е проболеть н е с к о л ь к о рабо­ чих д н е й . Н а к о н е ц , во в р е м я б о л е з н и у в а с будет плохое настрое­ ние. Поэтому в ы р е ш а е т е в з я т ь п л а щ . В итоге, о ц е н и в а я а л ь т е р н а т и в ы , о б я з а т е л ь н о з а д а й т е вопрос: « К а к о в ы в о з м о ж н ы е п о с л е д с т в и я этого действия?» П о м н и т е по­ говорку «Осторожность — м а т ь мудрости». Не следует руковод­ с т в о в а т ь с я п р и н ц и п о м «Все п л и ничего», когда, п о г н а в ш и с ь з а многим, м о ж н о п о т е р я т ь все. П о и с к р е ш е н и й п р о б л е м ы м о ж е т довести д о я з в ы ж е л у д к а , и н ф а р к т а , самоубийства, у м о п о м е ш а т е л ь с т в а . Это с л у ч а е т с я по­ тому, что к а ж у щ а я с я л у ч ш е й а л ь т е р н а т и в а м о ж е т о к а з а т ь с я да­ л е к о н е л у ч ш е й д л я того, кто с е в ы б р а л . В а м к а к у п р а в л я ю щ е м у д л я с о х р а н е н и я здоровой п с и х и к и полезно в ы р а б о т а т ь п р и в ы ч к у : в ы б р а л и л у ч ш у ю , по в а ш е м у м н е н и ю , а л ь т е р н а т и в у — пере­ с т а н ь т е о н е й д у м а т ь . Убедите себя, что л у ч ш е й а л ь т е р н а т и в ы пет, и п е р е х о д и т е к с л е д у ю щ е м у э т а п у . 1. Внедрение решения в практику. К а к бы х о р о ш а ни б ы л а в ы б р а н н а я в а м и а л ь т е р н а т и в а , она не п р и в е д е т к р е з у л ь т а т у , пока не пройдет и с п ы т а н и я делом. По с о в е р ш и т е о ш и б к и и не

22

23

О ш и б к а , которую д о п у с т и л Т и м (подмена р е а л ь н о й п р о б л е м ы е е с и м п т о м а м и ) , весьма р а с п р о с т р а н е н а среди у п р а в л я ю щ и х . К а к у б е д и т ь с я в том, что мы и м е е м дело с и с т и н н о й п р и ч и н о й , с ре­ а л ь н о й проблемой, а не с ее с и м п т о м а м и ? К с о ж а л е н и ю , о т в е т и т ь на этот вопрос непросто. П о с т а н о в к а п р о б л е м ы , как и другие э т а п ы п р о ц е с с а подготовки р е ш е н и я , требует н а в ы к о в , п р а к т и к и и удачи.

с в и д е т е л ь с т в у ю щ и х о том, что происходит, когда п л а н и р о в а н и е отсутствует. Важным принципом управления является специализация труда. Е щ е в 1776 г. А д а м Смит отмечал, что п р о и з в о д с т в е н н ы й процесс будет более э ф ф е к т и в н ы м , если п о д р а з д е л и т ь его на не­ б о л ь ш и е о п е р а ц и и и л и з а д а н и я . К а к о т м е ч а л о с ь в гл. 1, Э. У п т н и и Ч . Б э б б и д ж р е а л и з о в а л и эту идею. П о з ж е этот п р и н ц и п был р а з в и т , с тем чтобы в ы д е л и т ь р о л ь а п п а р а т а у п р а в л е н и я и п о к а з а т ь р а з л и ч и е в ф у н к ц и я х управ­ л я ю щ и х и р а б о т н и к о в ф и з и ч е с к о г о труда. Эту к о н ц е п ц и ю мы называли принципом разделения труда. Управляющие должны п л а н и р о в а т ь , о р г а н и з о в ы в а т ь , н а п р а в л я т ь , к о н т р о л и р о в а т ь и сти­ м у л и р о в а т ь д е я т е л ь н о с т ь и с п о л н и т е л е й , тогда к а к р а б о т н и к и — в ы п о л н я т ь всю о с т а л ь н у ю работу. В е р о я т н о , п е р в ы м , кто н а п и с а л об этом п р и н ц и п е в Соеди­ н е н н ы х Ш т а т а х , был Ф. Т е й л о р . В своей к н и г е « П р и н ц и п ы на­ учного у п р а в л е н и я » , и з д а н н о й в 1911 г., он у т в е р ж д а л : « М е ж д у рабочим и у п р а в л я ю щ и м существует почти равное разделение т р у д а и о т в е т с т в е н н о с т и . У п р а в л я ю щ и е п р и н и м а ю т на себя вы­ п о л н е н и е в с е й той р а б о т ы , к к о т о р о й они п р и с п о с о б л е н ы гораздо л у ч ш е р а б о ч и х , тогда к а к р а н ь ш е п о ч т и в с я р а б о т а и б о л ь ш а я часть о т в е т с т в е н н о с т и в о з л а г а л а с ь на р а б о ч и х . И м е н н о т а к о е со­ ч е т а н и е и н и ц и а т и в ы р а б о ч и х с н о в ы м типом работ, в ы п о л н я е м ы х а п п а р а т о м у п р а в л е н и я , д е л а е т н а у ч н о е у п р а в л е н и е столь эффек­ т и в н ы м по с р а в н е н и ю с п р е ж н и м подходом» '. Р а з д е л е н и е т р у д а — п р о с т а я , но в а ж н а я и д е я . В а ж н о с т ь ее в том, что она ч е т к о у к а з ы в а е т на з н а ч е н и е у п р а в л я ю щ и х и вы­ д е л я е т к р у г и х о б я з а н н о с т е й . Эта и д е я п р е д п о л а г а е т , что труд р а б о ч и х с т а н е т более п р о и з в о д и т е л ь н ы м , если о н и будут рабо­ т а т ь под р у к о в о д с т в о м у п р а в л я ю щ и х , к о т о р ы е п л а н и р у ю т , орга­ н и з у ю т , к о н т р о л и р у ю т работу и с т и м у л и р у ю т р а б о ч и х . А . Ф а й о л ь с л е д у ю щ и м образом р а з ъ я с н я л з н а ч е н и е планиро­ вания как функции управления: « В ы р а ж е н и е « у п р а в л я т ь — з н а ч и т предвидеть» дает представ­ л е н и е о з н а ч е н и и , п р и д а в а е м о м п л а н и р о в а н и ю в деловом м и р е . И это с п р а в е д л и в о , п о с к о л ь к у п р е д в и д е н и е — если и не все в уп­ 2 р а в л е н и и , то, п о к р а й н е й мере, в а ж н е й ш а я его ч а с т ь » . И д а л е е Ф а й о л ь т а к о п р е д е л я е т п л а н и р о в а н и е : « П л а н дейст­ в и й — это о д н о в р е м е н н о и п р е д в и д и м ы й р е з у л ь т а т , и направле­ н и е д е й с т в и й , к о т о р о м у надо следовать, и э т а п ы , к о т о р ы е надо п р о й т и , и методы, к о т о р ы е следует п р и м е н и т ь . Это своего рода к а р т и н а будущего, в к о т о р о й б л и ж а й ш и е с о б ы т и я о ч е р ч е н ы с не­ к о т о р о й о п р е д е л е н н о с т ь ю , в то в р е м я к а к о т д а л е н н ы е с о б ы т и я в ы с т у п а ю т все менее и менее о т ч е т л и в о . Она о х в а т ы в а е т область 1

2

T a y l o r F. Scientific M a n a g e m e n t . New York, Harper & Row, 1947, p. 37.

F a y o l H. General and Industrial Management. London, S¡r Isaak Pitman and Sons, 1969, p. 43. 32

д е я т е л ь н о с т и , как ее м о ж н о п р е д в и д е т ь , и то, чем м о ж н о распо­ л а г а т ь в т е ч е н и е о п р е д е л е н н о г о периода в р е м е н и » '. Н а п р и м е р , один т е к с т и л ь н ы й ф а б р и к а н т и з К л и в л е н д а всегда н а н и м а л д о п о л н и т е л ь н ы х р а б о т н и к о в , с тем чтобы у в е л и ч и т ь то­ в а р н ы е з а п а с ы на в р е м я р о ж д е с т в е н с к о й торговли. В т е ч е н и е р я д а лет он п р и в л е к а л д л я этой ц е л и большое число одних и тех же л ю д е й на т р и м е с я ц а (обычно это б ы л и д о м о х о з я й к и , хотев­ ш и е немного п о д р а б о т а т ь , н о н е ж е л а в ш и е р а б о т а т ь ц е л ы й г о д ) . Р у к о в о д с т в о к о м п а н и и п р и в ы к л о р а с с м а т р и в а т ь и х к а к постоян­ н ы й и с т о ч н и к р е з е р в н о й рабочей с и л ы . Н о о д н а ж д ы , когда отдел к а д р о в по т е л е ф о н у , к а к обычно, стал п р и г л а ш а т ь их на работу (за н е д е л ю до Р о ж д е с т в а ) , почти 60 % о т к а з а л и с ь . В р е з у л ь т а т е не у д а л о с ь у к о м п л е к т о в а т ь в т о р у ю с м е н у на р я д е у ч а с т к о в . Вы­ п у с к у м е н ь ш и л с я , объем продаж' с о к р а т и л с я , и п р и б ы л и у п а л и . П р и ч и н а — п л а н п р о и з в о д с т в а был основан на о ш и б о ч н о м пред­ п о л о ж е н и и о том, что к о м п а н и я с м о ж е т р а с п о л а г а т ь д о с т а т о ч н ы м числом п р е ж н и х р а б о т н и к о в . В ц е л о м п л а н и р о в а н и е к а к ф у н к ц и я у п р а в л е н и я д а в н о дейст­ в у ю щ и й п р и н ц и п . П р и плохом п л а н и р о в а н и и и л и его о т с у т с т в и и в работе м о ж е т н а с т у п и т ь п о л н а я н е р а з б е р и х а . К а к составлять планы Этот р а з д е л в п о л н е м о ж н о было б ы н а з в а т ь « К а к и с п о л ь з о в а т ь методы подготовки р е ш е н и й д л я с о с т а в л е н и я п л а н о в » , потому что п л а н и р о в а н и е , по сути дела, это и есть п р о ц е с с подготовки ре­ шений. Посмотрим, к а к происходит планирование. Э т а п ы п л а н и р о в а н и я с л е д у ю щ и е : 1) п о с т а н о в к а ц е л е й ; 2) оп­ ределение и с х о д н ы х п р е д п о с ы л о к ; 3 ) в ы я в л е н и е а л ь т е р н а т и в ; 4) в ы б о р н а и л у ч ш е й а л ь т е р н а т и в ы и л и а л ь т е р н а т и в ; 5) ввод п л а н а в д е й с т в и е ; 6) и с п о л н е н и е п л а н а . П о с т а н о в к а ц е л е й ч р е з в ы ч а й н о в а ж н а , п о с к о л ь к у она з а д а е т направление. Если житель Нью-Йорка решает провести отпуск в М а й а м и , то М а й а м и с т а н о в и т с я ц е л ь ю . Она у к а з ы в а е т отпуск­ н и к у н а п р а в л е н и е — ту ц е л ь , к которой он с т р е м и т с я . Б о л е е под­ робно вопрос о ц е л я х в у п р а в л е н и и будет р а с с м о т р е н н и ж е . О п р е д е л е н и е п р е д п о с ы л о к — это э т а п п л а н и р о в а н и я , к о т о р ы й мы д о п о л н и т е л ь н о в к л ю ч а е м в процесс подготовки р е ш е н и й . И м е н н о поэтому п л а н и р о в а н и е состоит из ш е с т и э т а п о в , а не из п я т и . В словаре о п р е д е л я ю т п р е д п о с ы л к у т а к : «Все то, что не требует д о к а з а т е л ь с т в » . Е с л и , н а п р и м е р , в ы п л а н и р у е т е п и к н и к , то исходите из п р е д п о с ы л к и , что погода будет х о р о ш е й . П р е д п о с ы л к и с л у ж а т основой выбора а л ь т е р н а т и в . Управляю­ щ и й м о ж е т п л а н и р о в а т ь производство на своем п р е д п р и я т и и , ис­ х о д я из д о п у щ е н и я , что в с л е д у ю щ е м году валовой н а ц и о н а л ь н ы й п р о д у к т ( В Н П ) у в е л и ч и т с я н а 3 % . П о о п ы т у п р о ш л ы х лет ему 1

F a y o l Н. General and Industrial Management. London, Sir Isaak Pitman and Sons, 1909, p. 43.

2

Заказ № 434

33

известно, что прирост объема п р о д а ж обычно в два раза превы­ ш а е т прирост В П П , и поэтому он п р е д п о л а г а е т у в е л и ч и т ь произ­ водство на 6 %• Е с л и В Ы И возрастет не на 3, а на 1 %, то п л а н , п о с т р о е н н ы й на этой п р е д п о с ы л к е , будет н е р е а л ь н ы м , ибо прог­ ноз о к а ж е т с я з а в ы ш е н н ы м н а ч е т ы р е п у н к т а . Д р у г и м и с л о в а м и , ф о р м и р у я п л а н , в ы с н а ч а л а д о л ж н ы поста­ вить цели, а затем определить предпосылки для построения плана. В ы д о л ж н ы т а к ж е р е ш и т ь , к а к п о с т у п и т ь , если п р е д п о с ы л к и н е р е а л и з у ю т с я . Н а п р и м е р , п л а н и р у я п и к н и к , н у ж н о учесть, что м о ж е т п о й т и д о ж д ь . Тогда следует и с п о л ь з о в а т ь две п р е д п о с ы л к и для планирования: п е р в а я — д о ж д я не будет; в т о р а я — будет д о ж д ь . И с х о д я и з них, надо и м е т ь два в а р и а н т а п л а н а . П л а н и г р н а ч е м п и о н а т а х т а к ж е с т р о и т с я п о этому п р и н ц и п у . У п р а в л я ю щ и й , п л а н и р у я в ы п у с к п р о д у к ц и и , д о л ж е н и м е т ь не­ с к о л ь к о а л ь т е р н а т и в н ы х п р е д п о с ы л о к . Н а п о м н и м , что управляю­ щ и й и з н а ш е г о п р и м е р а и с х о д и л и з п р е д п о с ы л к и , что В Н П воз­ р а с т е т на 3 %, а с л е д о в а т е л ь н о , объем п р о д а ж — на 6 % • Альтер­ н а т и в н ы м и п р е д п о с ы л к а м и могут б ы т ь : рост В Н П на 2 % и л и вообще его отсутствие. В Н П м о ж е т д а ж е с о к р а т и т ь с я . И л и , ска­ ж е м , о б ъ е м п р о д а ж м о ж е т в о з р а с т и совсем в другой п р о п о р ц и и к росту В Н П , ч е м это имело место в п р о ш л о м . П о м и м о этих в а р и а н т о в исходной п р е д п о с ы л к и , у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н и м е т ь в в и д у и другие п р е д п о л о ж е н и я о т н о с и т е л ь н о бу­ дущего, в к л ю ч а я и тс, к о т о р ы е не р е а л и з у ю т с я согласно п л а н у . Например, у п р а в л я ю щ и й может предполагать следующее. 1. И с х о д н ы е м а т е р и а л ы , н е о б х о д и м ы е д л я о б е с п е ч е н и я роста п р о и з в о д с т в а на 6 %, могут б ы т ь п о л у ч е н ы в достаточном коли­ честве п о п р и е м л е м ы м ц е н а м . 2. На п р е д п р и я т и и и л и в д р у г и х о т р а с л я х не будет длитель­ н ы х забастовок, способных серьезно п о в л и я т ь н а производство. 3. Н а л и ч н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е м о щ н о с т и д о с т а т о ч н ы д л я уве­ л и ч е н и я производства на 6 %. После того к а к в ы у с т а н о в и л и п е л и , о п р е д е л и л и и с х о д н у ю п р е д п о с ы л к у и ее а л ь т е р н а т и в ы , м о ж н о п е р е й т и к о с т а л ь н ы м этапам планирования: определить альтернативы плана; выбрать л у ч ш у ю а л ь т е р н а т и в у и л и а л ь т е р н а т и в ы ; ввести п л а н в дейст­ в и е ; и с п о л н и т ь п л а н . П о с к о л ь к у эти э т а п ы а н а л о г и ч н ы ч е т ы р е м э т а п а м процесса подготовки р е ш е н и я , р а с с м о т р е н н ы м в гл. 1, они у ж е в а м з н а к о м ы . Основное р а з л и ч и е , которое следует и м е т ь в в и д у п р и п л а н и р о в а н и и , состоит в том, что а л ь т е р н а т и в н ы е п л а н ы необходимо р а з р а б а т ы в а т ь н а а л ь т е р н а т и в н ы х предпосыл­ ках, принятых вами. З а к а н ч и в а я о б с у ж д е н и е этого вопроса, п о д ч е р к н е м особую в а ж н о с т ь э т а п о в ввода п л а н а в действие и его р е а л и з а ц и и . П л а н ы б е с п о л е з н ы , если они не в о п л о щ а ю т с я в к о н к р е т н ы е дела. По­ этому х о р о ш и й у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н у м е т ь п р е т в о р я т ь свои планы в жизнь. 34

Составляющие планов Существуют, но к р а й н е й мере, семь с о с т а в л я ю щ и х п л а н о в , кото­ рые у п р а в л я ю щ и й среднего звена д о л ж е н з н а т ь : 1) ц е л и ; 2) про­ г р а м м ы ; 3) н о р м а т и в ы ; 4) п р а в и л а ; 5) п р о ц е д у р ы ; 0) м е т о д ы ; 7) с м е т ы . Ц е л и . Цели — ото задачи, поставленные руководством фирмы и определяющие направление ее развития. Х о т я п о с т а н о в к а ц е л е й это, в е р о я т н о , о ч е н ь с т а р а я к о н ц е п ц и я у п р а в л е н и я , до 1954 г. ее п р а к т и ч е с к о м у и с п о л ь з о в а н и ю не у д е л я л о с ь достаточного внима­ н и я . В том году П. Д р у к е р о п у б л и к о в а л к н и г у « П р а к т и к а управ­ л е н и я » , где п о д ч е р к н у л з н а ч е н и е целей как и н с т р у м е н т а плани­ рования и контроля. Книга Друкера побудила у п р а в л я ю щ и х США (особенно в е р х н е г о у р о в н я ) повсеместно п р и с т у п и т ь к в н е д р е н и ю методов целевого у п р а в л е н и я . Во многих ф и р м а х и сегодня дей­ ствуют п р о г р а м м ы в н е д р е н и я целевого у п р а в л е н и я , н а ч а т ы е в се­ р е д и н е 50-х — н а ч а л е 60-х годов. О д н а к о р я д ф и р м после недолгого о п ы т а о т к а з а л и с ь от мето­ дов целевого у п р а в л е н и я . Обычно в н е д р е н и е ц е л е в ы х п р о г р а м м терпело н е у д а ч у по двум п р и ч и н а м : 1) они были н е п р а в и л ь н о р а з р а б о т а н ы ; 2) р у к о в о д и т е л и ф и р м не п р о я в и л и достаточной на­ стойчивости и не д о б и л и с ь того, чтобы п р о г р а м м а р а б о т а л а долж­ н ы м образом. Н е у д а ч и целевого у п р а в л е н и я о б ъ я с н я ю т с я п л о х о й р е а л и з а ц и е й его п р и н ц и п о в у п р а в л я ю щ и м и , а не н е д о с т а т к а м и самой к о н ц е п ц и и . Н е с м о т р я н а все трудности, и с п ы т а н н ы е н е к о т о р ы м и ф и р м а м и п р и в н е д р е н и и целевого у п р а в л е н и я , его методы о с т а ю т с я важ­ н ы м и н с т р у м е н т о м р у к о в о д с т в а , п о с к о л ь к у они о с н о в а н ы на том простом ф а к т е , что л ю д и д е л а ю т б о л ь ш е , если я с н о в и д я т ц е л ь , за к о т о р у ю д о л ж н ы бороться. Но с к о л ь ни в а ж н ы ц е л е в ы е ме­ тоды д л я п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и у п р а в л е н и я , п х н е следует р а с с м а т р и в а т ь к а к п а н а ц е ю от всех бед. Ц е л е в о е у п р а в л е н и е , ско­ рее, еще один п о л е з н ы й и н с т р у м е н т в а р с е н а л е средств и мето­ дов у п р а в л е н и я . В ф и р м а х , где целевое у п р а в л е н и е дает х о р о ш и е р е з у л ь т а т ы , ц е л и к а ж д о г о его у п р а в л я ю щ е г о от н и ж н е г о у р о в н я до п р е з и д е н т а ф о р м у л и р у ю т п и с ь м е н н о . Ц е л и на п р е д с т о я щ и й год обычно фор­ м и р у ю т в к о н ц е т е к у щ е г о года. К а ж д ы й у п р а в л я ю щ и й представ­ л я е т с ф о р м у л и р о в а н н ы е им ц е л и на р а с с м о т р е н и е и у т в е р ж д е н и е своему н е п о с р е д с т в е н н о м у н а ч а л ь н и к у . После у т в е р ж д е н и я они в о з в р а щ а ю т с я к и с п о л н и т е л я м . В т е ч е н и е года, обычно р а з в к в а р т а л и л и полугодие, н а ч а л ь н и к соответствующего управляю­ щего р а с с м а т р и в а е т и о ц е н и в а е т ход в ы п о л н е н и я п о с т а в л е н н ы х ему ц е л е й . Д ж . Одиорн в ы д е л я е т ч е т ы р е вида ц е л е й : 1) н о в а т о р с к и е ; 2) р е ш е н и я п р о б л е м ; 3) о б ы ч н ы х рабочих о б я з а н н о с т е й ; 4) само­ с о в е р ш е н с т в о в а н и я . П о с л е д у ю щ е е пх р а с с м о т р е н и е п о з в о л я е т по­ л у ч и т ь общее п р е д с т а в л е н и е об этих в и д а х ц е л е й , но этого недо2*

35

статочно, чтобы с т а т ь с п е ц и а л и с т о м по ц е л е в о м у у п р а в л е н и ю . П р е ж д е чем н а ч а т ь п р и м е н я т ь его на п р а к т и к е , следует ознако­ миться со специальными работами по целевому у п р а в л е н и ю ' . Новаторские цели — ц е л и т в о р ч е с к и е . Их о с у щ е с т в л е н и е тре­ бует п о и с к а н о в ы х п у т е й с о к р а щ е н и я и з д е р ж е к , в н е д р е н и я луч­ ш и х способов п р о и з в о д с т в а в ы п у с к а н о в ы х п р о д у к т о в п л и з а х в а т а новых рынков. Цели решения проблем п о л н о с т ь ю отвечают своему н а з в а н и ю . Это цели, д о с т и ж е н и е к о т о р ы х о з н а ч а е т р е ш е н и е п р о б л е м ы . Цели обычных рабочих обязанностей ф о р м у л и р у ю т с я д л я того, чтобы ч е т к о о п р е д е л и т ь , по к а к и м р е з у л ь т а т а м у п р а в л я ю щ и й мо­ ж е т о ц е н и т ь свою работу. П р и м е р о м м о ж е т с л у ж и т ь ц е л ь в и д а : «Не п р е в ы ш а т ь смету расходов в этом м е с я ц е » . Цели самосовершенствования н а п р а в л е н ы па о с о з н а н и е управ­ л я ю щ и м и своих н е д о с т а т к о в и р а з р а б о т к у п л а н а их у с т р а н е н и я . П р и ф о р м у л и р о в а н и и ц е л е й определите, к а к о г о в и д а вы ста­ вите ц е л ь . З а т е м д а й т е ее к о н к р е т н у ю ф о р м у л и р о в к у , макси­ мально используя количественные показатели. Не пишите: «Я буду л у ч ш е в ы д е р ж и в а т ь смету». Н е д о с т а т к о м т а к о й п о с т а н о в к и ц е л и будет н е я с н о с т ь с л о в о с о ч е т а н и я «лучше выдерживать». Пишите: «Я у л о ж у с ь в смету расходов» и л и «Я с н и ж у за­ т р а т ы по с р а в н е н и ю со сметой на 2 %». Н е т необходимости в с п е ц и а л ь н ы х п р а в и л а х ф о р м у л и р о в а н и я ц е л е й , если п р и и х п о с т а н о в к е п р и д е р ж и в а т ь с я приведенных в ы ш е р е к о м е н д а ц и й . В а ж н о з н а т ь , к а к о г о т и п а ц е л ь в ы формули­ руете, точно ее о п р е д е л и т ь и у с т а н о в и т ь т в е р д ы е с р о к и . Программы. П р о г р а м м а — более ш и р о к о е п о н я т и е , ч е м цель. Она в к л ю ч а е т планирование будущих событий и установление по­ 2 следовательности требуемых действий . Программа может вклю­ чать такие виды действий, к а к размещение заказов на поставки д о п о л н и т е л ь н о г о с ы р ь я , з а к у п к а н о в ы х м а ш и н , п о з в о л я ю щ и х уве­ л и ч и т ь о б ъ е м п р о и з в о д с т в а , п е р е н а л а д к а с т а н к о в в соответствии с новыми потребностями или паем дополнительного персонала д л я э к с п л у а т а ц и и нового о б о р у д о в а н и я . Нормативы. Нормативы — это планы, используемые для изме­ 3 рения количества или качества выполняемой работы . Они обычно о с н о в а н ы н а о п ы т е п р о и з в о д с т в а о п р е д е л е н н ы х видов п р о д у к ц и и и л и н а более строгих н а у ч н ы х методах. Х р о н о м е т р а ж м о ж е т б ы т ь См., например, Моррисей Дж. Целевое управление организацией. М.: Со­ ветское радио, 1979. (Прим. ред.). Такое определение представляется неполным. Программа — это часть плана, определяющая согласованный по срокам, результатам и ресурсному обеспечению комплекс действий исполнителей по достижению поставлен­ ных целей. (Прим. ред.). 3 Е щ е один пример терминологической нечеткости автора. Нормативы — это расчетные величины затрат рабочего времени, д е н е ж н ы х и матери­ альных ресурсов, используемые для планирования хозяйственной деятель­ ности предприятий и организаций. (Прим. ред.).

использован для разработки количественных нормативов, а для у с т а н о в л е н и я н о р м а т и в о в к а ч е с т в а м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь физиче­ ские п а р а м е т р ы . Вопрос о п р е д е л е н и я н о р м а т и в о в подробнее будет р а с с м о т р е н в гл. 12. Правила. Правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления. Они п р о я в л я ю т с я на р а з л и ч н ы х у р о в н я х у п р а в л е н и я : к о р п о р а ц и и в целом, ее о т д е л е н и й , отделов и т. д. П р а в и л а и г р а ю т в а ж н у ю роль, п о с к о л ь к у они п о з в о л я ю т у п р а в л я ю щ и м среднего и н и ж н е г о у р о в н е й р е ш а т ь своп проб­ л е м ы , не о б р а щ а я с ь к а ж д ы й раз к руководству за указа­ ниями. Когда одна и та же п р о б л е м а в о з н и к а е т н е о д н о к р а т н о , то от­ н о с я щ и е с я к н е й п р а в и л а д е й с т в и й ф о р м у л и р у ю т с я в виде кон­ к р е т н ы х у к а з а н и й и д о в о д я т с я до с в е д е н и я всех заинтересован­ н ы х у п р а в л я ю щ и х . Е с л и ж е кто-либо и з а п п а р а т а у п р а в л е н и я хочет п р е д о т в р а т и т ь п о я в л е н и е п о к а еще не в п о л н е я с н о й проб­ л е м ы , то ф о р м у л и р у ю т с я п р а в и л а «на в с я к и й с л у ч а й » . Вот при­ меры н е к о т о р ы х п р а в и л , д е й с т в у ю щ и х на р а з л и ч н ы х у р о в н я х уп­ равления фирмы. 1. З а п р е щ а е т с я п р и н и м а т ь п о д а р к и от п о с т а в щ и к о в н а ш е й фирмы. 2. К а ж д о м у р а б о т н и к у е ж е г о д н о п р е д о с т а в л я е т с я дополни­ т е л ь н ы й н е д е л ь н ы й отпуск за к а ж д ы е п я т ь лет с л у ж б ы в ф и р м е . 3. С к л а д р а б о т а е т с 9 у т р а до 6 ч а с о в в е ч е р а . 4. В о т п у с к е м о ж е т н а х о д и т ь с я т о л ь к о один и не более работ­ ник склада. 5 . Т а б е л и у ч е т а рабочего в р е м е н и д о л ж н ы б ы т ь з а п о л н е н ы , п о д п и с а н ы и с д а н ы в б у х г а л т е р и ю в к о н ц е рабочей н е д е л и . О с н о в н ы м н е д о с т а т к о м п р а в и л я в л я е т с я и х ж е с т к о с т ь . Управ­ л я ю щ и е среднего у р о в н я с л и ш к о м часто п р и д е р ж и в а ю т с я некото­ р ы х п р а в и л , к о т о р ы е в о т д е л ь н ы х с л у ч а я х н е э ф ф е к т и в н ы . Они т а к п о с т у п а ю т , п о л а г а я , что если в о з н и к н у т н е п р и я т н о с т и , то за соблюдение п р а в и л их не будут п о р и ц а т ь , но если они н а р у ш а т п р а в и л а и д е л а пойдут плохо, им грозит суровое н а к а з а н и е . Они могут п р и к р ы в а т ь с я п р а в и л а м и , подобно страусу, з а р ы в а ю щ е м у голову в песок. В с и т у а ц и и , когда п р и м е н е н и е некоторого п р а в и л а т е р я е т смысл, самое л у ч ш е е — о б р а т и т ь с я по и н с т а н ц и и д л я при­ нятия специального решения. Процедуры. Процедуры — это строго установленная последо­ вательность действий в конкретных, часто повторяющихся ситуа­ циях. Они о п р е д е л я ю т ч е т к и й п о р я д о к в ы п о л н е н и я к о н к р е т н о й работы. Н а п р и м е р , в к л а д ч и к б а н к а , п о л у ч а я деньги, д о л ж е н сле­ довать о п р е д е л е н н о й п р о ц е д у р е . П и л о т у самолета п р е д п и с а н ы п р о ц е д у р ы в ы п о л н е н и я п р е д с т а р т о в ы х о п е р а ц и й . Д р у г и м и сло­ вами, п р о ц е д у р ы у к а з ы в а ю т с и с т е м а т и з и р о в а н н ы й п е р е ч е н ь дей­ ствий, в ы п о л н я е м ы х в р е г у л я р н о п о в т о р я ю щ и х с я с и т у а ц и я х . Методы. К о г д а вы в ы д е л я е т е из п р о ц е д у р ы в х о д я щ и е в нее д е й с т в и я и л и о п е р а ц и и , в ы п р и м е н я е т е о п р е д е л е н н ы е методы.

36

37

1

2

Метод — .это способ выполнения задания с помощью определен­ ных операций. Метод — п о н я т и е более у з к о е , чем п р о ц е д у р а , по­ с к о л ь к у с в я з а н с одним з а д а н и е м , которое, в свою очередь, явля­ ется л и ш ь одним ш а г о м п р о ц е д у р ы . Выбор метода как вида пла­ нирования осуществляют в основном управляющие нижнего у р о в н я . К а к п р а в и л о , это п р е р о г а т и в а мастеров, к о н т р о л е р о в , ру­ к о в о д и т е л е й г р у п п ы , у с т а н а в л и в а ю щ и х с т а н д а р т н ы е методы ра­ боты своим п о д ч и н е н н ы м . С м е т ы . С у щ е с т в у ю т р а з л и ч н ы е в и д ы смет, т а к и е , к а к с м е т ы т е к у щ и х расходов, с м е т ы о п е р а ц и о н н ы х з а т р а т , с м е т ы капиталь­ ных вложений, сметы закупок материалов и пр. Большинство смет — это п л а н ы по р а с х о д о в а н и ю д е н е ж н ы х средств и потому ч р е з в ы ч а й н о в а ж н ы д л я у с п е х а любого п р е д п р и я т и я . Подробнее с м е т ы будут р а с с м о т р е н ы в гл. 11. П о к а в п о л н е достаточно уяс­ н и т ь , что сметы — это планы расходования денежных средств.

*

Переход

от

целей

организации

•

к

целям

маркетинга

« К а к т о л ь к о о п р е д е л е н ы ц е л и о р г а н и з а ц и и , и х м о ж н о преобразо­ в а т ь в ц е л и ее о т д е л е н и я м а р к е т и н г а . Н а п р и м е р , если одна из це­ лей фирмы заключалась в достижении и удержании лидирующего п о л о ж е н и я в о т р а с л и посредством .доведения своей доли р ы н к а до 30 %, то одна из ц е л е й в и ц е - п р е з и д е н т а по м а р к е т и н г у мо­ ж е т б ы т ь с ф о р м у л и р о в а н а т а к : «Обеспечить е ж е г о д н ы й прирост доли р ы н к а ф и р м ы на 2 % в т е ч е н и е б л и ж а й ш и х п я т и лет». У п р а в л я ю щ и й о т д е л е н и е м сбыта, п р о к о н с у л ь т и р о в а в ш и с ь с вицеп р е з и д е н т о м , м о ж е т в к а ч е с т в е одной из своих ц е л е й н а м е т и т ь о р г а н и з а ц и ю р е а л и з а ц и и товаров и услуг ф и р м ы в р а н е е не о с в а и в а в ш и х с я и не п р и н и м а в ш и х с я во в н и м а н и е руководством г е о г р а ф и ч е с к и х з о н а х . Н а к о н е ц , н а с л е д у ю щ е м более н и з к о м у р о в н е у п р а в л я ю щ и й сбытом в некоторой г е о г р а ф и ч е с к о й зоне совместно с н а ч а л ь н и к о м о т д е л е н и я п р е д у с м о т р и т у в е л и ч е н и е п л а н и р у е м ы х объемов реализации, повысив соответствующие п л а н о в ы е п о к а з а т е л и своим торговым а г е н т а м и п р о д а в ц а м .

о т д е л е н и я м а р к е т и н г а к а ж д а я из соответствующей совокупности целей д о л ж н а б ы т ь с ф о р м у л и р о в а н а п и с ь м е н н о , а все цели этой 1 совокупности — р а н ж и р о в а н ы с у к а з а н и е м их п р и о р и т е т о в » .

* Выводы В этой главе б ы л а п о к а з а н а в а ж н о с т ь п л а н и р о в а н и я в работе уп­ р а в л я ю щ е г о . В силу этого п л а н д о л ж е н о с н о в ы в а т ь с я на логиче­ ски п р а в и л ь н ы х п р е д п о с ы л к а х , после чего его т щ а т е л ь н о разра­ б а т ы в а ю т и у в я з ы в а ю т по с р о к а м . Мы охарактеризовали основные виды планов, встречающихся в практике управления. Планы должны быть увязаны с целями. К а ж д ы й вид п л а н а д о л ж е н б ы т ь т щ а т е л ь н о п р о д у м а н , скоордини­ рован и в к л ю ч е н в с в о д н ы й п л а н о р г а н и з а ц и и . После р а з р а б о т к и п л а н о в главной з а д а ч е й с т а н о в и т с я их ус­ п е ш н о е в ы п о л н е н и е . К а ж д ы й п л а н необходимо п р е о б р а з о в а т ь в л о г и ч е с к у ю п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь н е о б х о д и м ы х действий. З а т е м у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н добиться его о д о б р е н и я в ы ш е с т о я щ и м ру­ ководством и у б е д и т ь п о д ч и н е н н ы х в том, что и м е н н о этот п л а н следует в ы п о л н и т ь . С вводом п л а н а в действие з а д а ч а его р а з р а б о т ч и к а не завер­ ш а е т с я . Он д о л ж е н п е р и о д и ч е с к и п р о в е р я т ь и о ц е н и в а т ь ход вы­ п о л н е н и я з а д а н и й п л а н а до тех пор, п о к а п л а н не будет полно­ стью в ы п о л н е н . ' E t z e l M., I v a n c e v i k J. Management by Objectives in Marketing:

losophy,

Process

and

Problems.

Journal

В п р и в е д е н н о м н а м и п р и м е р е следует о б р а т и т ь в н и м а н и е па т р и в а ж н ы х о б с т о я т е л ь с т в а . Во-первых, по мере того к а к ц е л ь ор­ г а н и з а ц и и п е р е м е щ а е т с я н а более н и з к и е у р о в н и у п р а в л е н и я , она п р е о б р а з у е т с я во все более к о н к р е т н ы е , т о ч н ы е п о п р е д е л е н н ы е ц е л и . Во-вторых, н а к а ж д о м у р о в н е у п р а в л е н и я ф о р м у л и р о в а л а с ь е д и н с т в е н н а я ц е л ь . В д е й с т в и т е л ь н о с т и же весьма в е р о я т н о , что одна ц е л ь п р е о б р а з у е т с я в н е с к о л ь к о ц е л е й с л е д у ю щ е г о нижеле­ ж а щ е г о у р о в н я (в две, три и, в о з м о ж н о , в большее их ч и с л о ) . В-третьих, в н а ш е м п р и м е р е ц е л и у п р а в л я ю щ е г о о т д е л е н и е м сбыта и у п р а в л я ю щ е г о т е р р и т о р и а л ь н ы м сбытом формулирова­ л и с ь в довольно о б щ и х т е р м и н а х . На к а ж д о м у р о в н е у п р а в л е н и я 38

ЗУ

oí

Marketing,

1974,

October,

p.

Phi-

49

Г л а в а

З

4. О р г а н и з а ц и о н н ы е п р и н ц и п ы о п р е д е л я ю т у с л о в и я , реализа­ ция которых обеспечивает д е й с т в е н н о с т ь о р г а н и з а ц и о н н о й струк­ туры. В этой главе мы р а с с м о т р и м о р г а н и з а ц и ю к а к ф у н к ц и ю в це­ лом, а т а к ж е н е к о т о р ы е а с п е к т ы о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы . В с л е д у ю щ е й главе мы обсудим п р и н ц и п ы о р г а н и з а ц и и .

ОРГАНИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Основные пдеп организации

Функция организации

По в р е м я п р е д в ы б о р н о й к а м п а н и и 1840 г. б у д у щ и й п р е з и д е н т СЛИЛ А в р а а м Л и н к о л ь н написал ц и р к у л я р д л я к о м и т е т а вигов. З а д а ч а к о м и т е т а этой п а р т и и з а к л ю ч а л а с ь в о р г а н и з а ц и и под­ д е р ж к и вигам в ш т . И л л и н о й с п р и голосовании за к а н д и д а т у р у Х а р р и с о н а . В ч а с т н о с т и , А. Л и н к о л ь н п и с а л : « . . . о б с т о я т е л ь с т в а требуют, ч т о б ы в к а ж д о м г р а ф с т в е был с о з д а н к о м и т е т . К а ж д о е г р а ф с т в о надо р а з д е л и т ь на н е б о л ь ш и е у ч а с т к и и у ч р е д и т ь в каж­ дом из н и х п о д к о м и т е т . В з а д а ч и п о д к о м и т е т о в д о л ж н ы в х о д и т ь с о с т а в л е н и е списков всех и з б и р а т е л е й к а ж д о г о у ч а с т к а и точное в ы я в л е н и е , за кого они будут г о л о с о в а т ь . . . в дни выборов просле­ дить, чтобы все виги п р и ш л и к и з б и р а т е л ь н ы м у р н а м » А. Л и н к о л ь н з н а л то, что за 2000 лет до него было и з в е с т н о г р е ч е с к и м и р и м с к и м п о л к о в о д ц а м : о р г а н и з а ц и я и организацион­ н а я с т р у к т у р а — основа у с п е х а . О р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а ф и р м ы всегда я в л я е т с я сферой компетенции ее высшего руководства. Почему же у п р а в л я ю щ и м среднего и н и ж н е г о у р о в н е й следует и з у ч а т ь с т р у к т у р у ? Потому, что они д о л ж н ы у м е т ь р а б о т а т ь в у с л о в и я х с у щ е с т в у ю щ е й орга­ низации. К а ж д ы й у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н з н а т ь о месте своего подразде­ л е н и я в о р г а н и з а ц и и . П о л е з н о з н а т ь и то, кто в ней работает, кто может помочь в работе, к а к о в ы ее ш т а б н ы е и л и н е й н ы е подраз­ д е л е н и я , а т а к ж е к а к о в ы п р е д ъ я в л я е м ы е к ним т р е б о в а н и я . О р г а н и з а ц и о н н а я схема дает ключ к п о н и м а н и ю всего этого. П р е ж д е чем п е р е й т и к и з у ч е н и ю р а з л и ч н ы х а с п е к т о в органи­ з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы , о п р е д е л и м основные п о н я т и я . М ы у ж е з н а е м , что о с у щ е с т в л е н и е целей и п л а н о в требует п р о в е д е н и я ор­ г а н и з а ц и о н н ы х м е р о п р и я т и й . С их в ы п о л н е н и е м с в я з а н ы следую­ щие основные п о н я т и я . \. Ф у н к ц и я о р г а н и з а ц и и — это з а б л а г о в р е м е н н а я подготовка всего того, что необходимо д л я в ы п о л н е н и я п л а н а . 2. О р г а н и з а ц и я — это г р у п п а людей, р а б о т а ю щ и х совместно во главе с р у к о в о д и т е л е м д л я в ы п о л н е н и я о п р е д е л е н н ы х п л а н о в . 3. Организационная структура определяет отношения между элементами (частями) организации.

К а к мы только что о п р е д е л и л и , функция организации состоит н том, чтобы з а б л а г о в р е м е н н о иметь все необходимое для выпол­ нения плана. У п р а в л я ю щ и е среднего у р о в н я не отвечают за ор­ г а н и з а ц и о н н у ю с т р у к т у р у в целом, но им часто п р и х о д и т с я орга­ н и з о в ы в а т ь работу своего п о д р а з д е л е н и я с ц е л ь ю в ы п о л н е н и я конкретных планов пли п р о г р а м м . П р е ж д е всего надо з н а т ь , когда в о з н и к а е т необходимость за­ дачи о р г а н и з а ц и и . Необходимость в о р г а н и з а ц и о н н о й работе воз­ н и к а е т в с я к и й раз, когда м е н я ю т с я цели, з а д а ч и и л и п р а в и л а ра­ боты п о д р а з д е л е н и я . О р г а н и з а ц и я — это п е р в ы й ш а г в р е а л и з а ц и и плана. Ч т о же входит в ф у н к ц и ю « о р г а н и з а ц и я » ? Ц е л е в о е назначе­ ние о р г а н и з а ц и и к а к ф у н к ц и и ( о р г а н и з а ц и о н н а я д е я т е л ь н о с т ь ) состоит в с о з д а н и и ф о р м а л ь н о й о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы и п р а в и л ь н о м подборе к а д р о в . К р о м е того, необходимо о б е с п е ч и т ь наличие и н с т р у м е н т о в , о б о р у д о в а н и я , м а т е р и а л о в , рабочих поме­ щ е н и й п многого другого, необходимого для в ы п о л н е н и я п л а н а . Р е п у т а ц и я р е с т о р а н а в р я д ли в ы и г р а е т , если в нем с п л а н и р у ю т и п р и г о т о в я т и з ы с к а н н ы й обед, но будет о т с у т с т в о в а т ь соответ­ с т в у ю щ а я посуда д л я с е р в и р о в к и стола.

1

Arthur Brook Lopsley, ed., The Writings of Abraham New York and London: G. P. P u t n a m ' s Sons. 1923, p. 230.

40

Lincoln,

Vol.

1.

Много в р е м е н и и средств расходуется непроизводительно из-за н е у м е н и я о т д е л ь н ы х у п р а в л я ю щ и х п р а в и л ь н о организо­ вать рабочий процесс. Ч т о б ы п р е д у п р е д и т ь т а к и е потери, присту­ пая к р е а л и з а ц и и п л а н а , вы д о л ж н ы п р е д у с м о т р е т ь с л е д у ю щ е е . 1. Н а л и ч и е работников необходимой ч и с л е н н о с т и , состава и квалификации. 2. К а ж д ы й работник- д о л ж е н з н а т ь свою роль в о р г а н и з а ц и и и в з а и м о с в я з ь своей работы с з а д а ч а м и других. 3. К а ж д ы й р а б о т н и к д о л ж е н з н а т ь , за к а к у ю часть плана он отвечает. 4. К а ж д ы й р а б о т н и к д о л ж е н и м е т ь подготовку, п о з в о л я ю щ у ю ему в ы п о л н и т ь ч а с т ь п л а н а , за к о т о р у ю он отвечает. 5 . Д л я в ы п о л н е н и я п л а н а р а б о т н и к а м д о л ж н о б ы т ь предостав­ лено все необходимое ( и н с т р у м е н т ы , оборудование, п о м е щ е н и я и м а т е р и а л ы ) в требуемое в р е м я и в з а д а н н о м месте. Это далеко не и с ч е р п ы в а ю щ и й п е р е ч е н ь условий, о д н а к о он о х в а т ы в а е т о с н о в н ы е из них. в с т р е ч а ю щ и е с я в работе у п р а в л я ю щего среднего звена.

Компоненты

организационной

структуры

О р г а н и з а ц и о н н ы е с т р у к т у р ы ф и р м могут б ы т ь р а з л и ч н ы м и (на рис. 3.1 показана организационная структура промышленной к о м п а н и и ) . Однако сколь бы сложной ни казалась на первый в з г л я д о р г а н и з а ц и я , она состоит только из т р е х организацион­ ных к о м п о н е н т о в , п л и с т р у к т у р н ы х блоков. Все о р г а н и з а ц и и при­ н а д л е ж а т к одному из т р е х в и д о в : л и н е й н о м у , ш т а б н о м у и, на­ конец, о б е с п е ч и в а ю щ е м у (рис. 3.2). Ч т о т а к о е о р г а н и з а ц и я л и н е й н о г о в и д а ? Л и н е й н ы е подразделе­ н и я я в л я ю т с я тем к о м п о н е н т о м о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы й в ы п о л н я е т основные п р о и з в о д с т в е н н ы е ф у н к ц и и . Н а п р и м е р , в к о м п а н и и , п р о и з в о д я щ е й д о ж д е в а л ь н ы е м а ш и н ы , цеха, в к о т о р ы х идет из­ готовление этих м а ш и н , о т н о с я т с я к л и н е й н ы м п о д р а з д е л е н и я м . Н о р г а н и з а ц и и , о с у щ е с т в л я ю щ е й оптовую торговлю м я с о м и глав­ н а я з а д а ч а которой з а к л ю ч а е т с я в сбыте м я с н ы х п р о д у к т о в , тор­ говые п о д р а з д е л е н и я будут о т н о с и т ь с я к л и н е й н ы м . В с у х о п у т н ы х войсках, н а з н а ч е н и е которых состоит в ведении боевых действий на с у ш е , строевые части будут входить в л и н е й н у ю о р г а н и з а ц и ю . По мере роста р а з м е р о в и сложности о р г а н и з а ц и и их линей­ ные п о д р а з д е л е н и я все более н у ж д а ю т с я в обеспечении своих ф у н к ц и й . Т а к о е обеспечение в ы п о л н я ю т ш т а б н ы е и обслуживаю­ щие п о д р а з д е л е н и я , к о т о р ы е п р и н и м а ю т на себя р е а л и з а ц и ю части функций, осуществлявшихся прежде линейными структурными с ' п и ц ц а м и этих о р г а н и з а ц и й . К а к ш т а б н а я о р г а н и з а ц и я обеспечивает ф у н к ц и о н и р о в а н и е ли­ 1 н е й н о й ? Штаб оказывает своими советами помощь работникам линейных, обслуживающих и других подразделений организации. Ш т а б н ы е с л у ж б ы могут т а к ж е и м е т ь ф у н к ц и о н а л ь н ы е полномо­ ч и я и п р и н и м а т ь р е ш е н и я по вопросам, о т н о с я щ и м с я к конкрет­ ным функциям организации. Н а п р и м е р , в п р о м ы ш л е н н о с т и и розш ii торговле юридиче­ ский отдел ii отдел мо трудовым о т н о ш е н и я м относятся К штаб н ы м с л у ж б а м , п о с к о л ь к у их роль главным образом совеща­ тельная. Очевидно, что число л и ц , в ы п о л н я ю щ и х с о в е щ а т е л ь н ы е функ­ ц и и , которое м о ж е т себе позволить иметь к о м п а н и я , н е в е л и к о , что обусловливает о т н о с и т е л ь н у ю м а л о ч и с л е н н о с т ь ш т а б н ы х управ­ л я ю щ и х , особенно н а н и ж н и х у р о в н я х у п р а в л е н и я . Ч т о т а к о е о б е с п е ч и в а ю щ а я о р г а н и з а ц и я ? Т р е т ь и м компонен­ том о р г а н и з а ц и и я в л я е т с я обеспечение. Многие и с с л е д о в а т е л и не-

Рис. 3.1. Схема организационной структуры промышленной компании: 1 — акционеры; 2 — совет директоров; 3 — президент- 4 — вицепрезидент по экономическим вопросам; 5 — вице-президент по юридическим вопросам; 6 — помощник президента- 7 — вицепрезидент по финансовым вопросам; 8 — директор по закупкам' н — вице-президент по производству; К) — вице-президент ПО маркетингу; // — директор по транспорту; 12 — ревизор- 13 — агент по закупкам; 14 — управляющий производством- 15 управляющин по готовой продукции; /« — управляющий' сбытомI, — управляющий рекламой; 1Я — управляющий складским хозяйством; 19 — управляющий транспортным хозяйством- с о ­ управляющий конторой; 21 — закупщик; 22 — главный мастер­ ил — торговый агент; 24 — мастер; 25 — рабочие; 26 — мастер • к) приемке; 27 — мастер по отгрузке

д о о ц е п п в а ю т з н а ч е н и я этого к о м п о н е н т а , о б ъ е д и н я я обеспечн в а ю щ и е и ш т а б н ы е ф у н к ц и и и н а з ы в а я в ы п о л н я ю щ и е их п о д р а з деления организации ее штабом. К о б е с п е ч и в а ю щ и м о т н о с я т с я те п о д р а з д е л е н и я , к о т о р ы е вно сят к о с в е н н ы й в к л а д в р е а л и з а ц и ю основной ф у н к ц и и о р г а н и з а ции, ее н а з н а ч е н и я . Они могут и м е т ь т а к ж е п о л н о м о ч и я по опре д е л е н н ы м ф у н к ц и я м и п р и н и м а т ь в соответствии с н и м и ответ

1

Термин «штаб» восходит своими корнями к английскому слову «staff», означавшему первоначально посох или палку для опоры. Затем его стали применять для обозначения тех воинских служб, которые формировались для оказания помощи военачальникам в управлении войсками. Теперь этот термин распространен па те подразделения аппарата управления коммерческими предприятиями и государственными учреждениями, кото­ рые выпо ияют совещательные функции в управлении. (Прим. ред.).

Рис.

3.2. Основные виды деятельности организации

43

ir ш т а б н ы е воз r.чаи. 1яютсн у п р а в л я ю щ и м и , н а д е л е н н ы м и линей­ ными п о л н о м о ч и я м и . Р я д о в ы е работники этих п о д р а з д е л е н и й обычно р а с с м а т р и в а ю т у п р а в л я ю щ и х ими л и ц в к а ч е с т в е своих непосредственных н а ч а л ь н и к о в . Отдел с н а б ж е н и я п р о и з в о д с т в е н н о й ф и р м ы м о ж е т с л у ж и т ь х о р о ш и м п р и м е р о м . Он н а д е л е н л и н е й н ы м и п о л н о м о ч и я м и по от­ н о ш е н и ю к о б е с п е ч и в а ю щ и м п о д р а з д е л е н и я м . У а г е н т а по снаб­ жению в подчинении может быть пять закупщиков и десять п о с ы л ь н ы х , по о т н о ш е н и ю к к о т о р ы м он я в л я е т с я л и н е й н ы м ру­ к о в о д и т е л е м , н а д е л е н н ы м с о о т в е т с т в у ю щ и м и л и н е й н ы м и полно­ мочиями. Функциональные полномочия — это полномочия, предостав­ ляющие право управляющим линейных, штабных или обеспечи­ вающих подразделений принимать решения, объектами которых являются работники или операции, уьепосредственно контролируе­ мые другими управляющими. Например, н а ч а л ь н и к отдела конт­ р о л я к а ч е с т в а м о ж е т б ы т ь н а д е л е н п р а в о м п р и н и м а т ь окончатель­ ное р е ш е н и е о п р е к р а щ е н и и производства т р а н з и с т о р о в . Его п о л н о м о ч и я на п р е к р а щ е н и е п р о и з в о д с т в а могут б ы т ь сформули­ рованы, например, гак: н а ч а л ь н и к отдела к о н т р о л я к а ч е с т в а имеет п р а в о п р е к р а т и т ь работу на любом к о н в е й е р е , на котором б р а к и з г о т а в л и в а е м ы х п о л у п р о в о д н и к о в ы х приборов превысит 6 %. Эта ф о р м у л и р о в к а м о ж е т б ы т ь д о п о л н е н а у к а з а н и е м о том, что н и м а с т е р , н и с т а р ш и й м а с т е р , н и н а ч а л ь н и к ц е х а , н и д а ж е у п р а в л я ю щ и й п р о и з в о д с т в о м н е имеют п р а в а о т м е н и т ь р е ш е н и е н а ч а л ь н и к а отдела к о н т р о л я к а ч е с т в а . П р и м е н е н и е н а п р а к т и к е ф у н к ц и о н а л ь н ы х п о л н о м о ч и й всегда п р о т и в о р е ч и т з д р а в о м у п р и н ц и п у у п р а в л е н и я ( п р и н ц и п у едино­ н а ч а л и я , р а с с м о т р е н н о м у в гл. 4 ) . П о с к о л ь к у это так, предостав­ л е н и е м ф у н к ц и о н а л ь н ы х п о л н о м о ч и й следует п о л ь з о в а т ь с я с осто­ р о ж н о с т ь ю . Однако здесь у м е с т н о н а п о м н и т ь , что п р и н ц и п ы уп­ р а в л е н и я — это о р и е н т и р ы , а не догмы. Все же р е ш и в ш и с ь отойти о т п р и н ц и п а , следует р у к о в о д с т в о в а т ь с я з д р а в ы м смыслом и действовать крайне обдуманно. Д л я п р а в и л ь н о г о и с п о л ь з о в а н и я ф у н к ц и о н а л ь н ы х полномо­ ч и й к а ж д ы й , кого это к а с а е т с я , д о л ж е н у я с н и т ь : кто обладает ф у н к ц и о н а л ь н ы м и п о л н о м о ч и я м и , в чем и л и н а д к е м ; п о ч е м у не­ обходимы эти ф у н к ц и о н а л ь н ы е п о л н о м о ч и я ; к а к о в ы г р а н и ц ы этих п о л н о м о ч и й ( в п р и м е р е в ы ш е т а к о й г р а н и ц е й был ш е с т п процентный брак транзисторов). Централизация и децентрализация К а ж д ы й р а з з н а к о м я с ь с о р г а н и з а ц и о н н ы м и с т р у к т у р а м и , вы, ве­ роятно,

встречались

централизация».

с

Каждый

двумя из

терминами:

них

«централизация»

характеризует

одну

из

и

«де­

сторон

к а к бы одной и той же м е д а л и . В к о м п а н и и с п о л н о с т ь ю центра­ лизованной

структурой

управления но

право

принятия

окончатель­

ных р е ш е н и й сосредоточено в р у к а х е д и н с т в е н н о г о д о л ж н о с т н о г о л и ц а п л и же им н а д е л е н о е д и н с т в е н н о е ее п о д р а з д е л е н и е . В де­ ц е н т р а л и з о в а н н о й к о м п а н и и этим п р а в о м н а д е л е н ы н е с к о л ь к о л и ц и л и п о д р а з д е л е н и й . Р а с с м о т р и м с о д е р ж а н и е этих п о н я т и й более подробно. Ц е н т р а л и з а ц и я о з н а ч а е т , что а н а л о г и ч н ы е ф у н к ц и и выполня­ ются в одном и том же месте и р е ш е н и я , к а к п р а в и л о , принима­ ются руководством о р г а н и з а ц и и . О р г а н и з а ц и и , и м е ю щ и е в ы с о к у ю с т е п е н ь ц е н т р а л и з а ц и и , обычно имеют р а з л и ч н ы е у р о в н и управле­ н и я — от п р е з и д е н т а до рабочего. П р е и м у щ е с т в а и н е д о с т а т к и ор­ г а н и з а ц и й с ц е н т р а л и з о в а н н ы м у п р а в л е н и е м п о к а з а н ы в табл. 3.1. ТАБЛИЦА 3.1

Преимущества и недостатки централизации

Преимущества

Недостатки

1. Решения принимаются управляю­ щим, хорошо представляющим себе работу всей организации

1. Решения принимаются управляю­ щими, плохо осведомленными о кон­ кретных обстоятельствах

2. Лица, принимающие решения па высоких уровнях управления, обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители бо­ лее низких уровней

2. Лица, принимающие решения на вы­ соких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с ра­ ботниками, которые должны реали­ зовать эти решения

3. Устранение дублирования снижает затраты

работ

3. Протяженные линии коммуникации вызывают значительные потери вре­ мени

4. Централизация управления такими службами, как снабжение, увели­ чивает возможности специализации и роста квалификации управляю­ щих

4. Управляющие нижнего звена не­ довольны тем, что они отстранены от процесса подготовки решений

5. Значительно большая согласован­ ность принимаемых решений на всех уровнях управления организа­ ции

5. Значительное увеличение вероятно­ сти появления ошибочных решений из-за увеличения числа лиц, участ­ вующих в их подготовке

Д е ц е н т р а л и з о в а н н ы е о р г а н и з а ц и и обычно и м е ю т м е н ь ш е уров­ ней у п р а в л е н и я . Д е ц е н т р а л и з а ц и я к о м п а н и и п р о в о д и т с я , во-пер­ вых, п у т е м у с т р а н е н и я н е к о т о р ы х у р о в н е й у п р а в л е н и я и, во-вто­ рых, за счет п р е д о с т а в л е н и я б о л ь ш и х п р а в и о б я з а н н о с т е й остав­ ш и м с я р у к о в о д и т е л я м . Вообще говоря, д е ц е н т р а л и з а ц и я я в л я е т с я следствием одного и з п р и н ц и п о в у п р а в л е н и я : р е ш е н и я целесооб­ р а з н о п р и н и м а т ь н а в о з м о ж н о более н и з к о м у р о в н е . Преимуще­ ства и н е д о с т а т к и д е ц е н т р а л и з а ц и и п о к а з а н ы в табл. 3.2. Ч а с т о з а д а ю т в о п р о с : что л у ч ш е — ц е н т р а л и з о в а н н а я и л и де­ централизованная структура? Обычный ответ — ни та, ни другая. Л у ч ш а я организация совмещает п р е и м у щ е с т в а обеих,

с т в е н н ы е р е ш е н и я . К примеру, в п р о м ы ш л е н н о с т и п розничной торговле работники б у х г а л т е р ш непосредственно не участвуют в производстве п р о д у к ц и и , но о к а з ы в а ю т в этом процессе п о м о щ ь л и н е й н ы м п о д р а з д е л е н и я м . Е с л и бы не было б у х г а л т е р и и , то ли­ н е й н ы е у п р а в л я ю щ и е в ы н у ж д е н ы б ы л и б ы с а м и н а ч и с л я т ь зара­ ботную п л а т у , с о с т а в л я т ь п л а т е ж н ы е ведомости, п р о в о д и т ь соот­ ветствующие удержания и осуществлять выплаты наличными или ч е к а м и своим п о д ч и н е н н ы м . К р о м е того, им бы п р и ш л о с ь реги­ с т р и р о в а т ь и то, к а к и м п о с т а в щ и к а м , с к о л ь к о , за что и когда было у п л а ч е н о . Им потребовалось бы т а к ж е самим з а п о л н я т ь на­ логовые д е к л а р а ц и и и о т ч и т ы в а т ь с я за это п е р е д ш т а т н ы м и и ф е д е р а л ь н ы м и в л а с т я м и . Б у х г а л т е р и я освобождает л и н е й н ы х и в ы ш е с т о я щ и х у п р а в л я ю щ и х от этих и многих д р у г и х обязанно­ стей. В о з ь м е м другой п р и м е р — отдел сбыта. Б е з отдела сбыта каж­ д ы й у п р а в л я ю щ и й производством н и ж н е г о з в е н а в ы н у ж д е н был бы о б е с п е ч и в а т ь о т г р у з к у своей п р о д у к ц и и и п р е д п р и н и м а т ь массу усилии, п ы т а я с ь п р о д а т ь свой товар. К о н е ч н о , сбыт не всегда в ы п о л н я е т о б е с п е ч и в а ю щ и е ф у н к ц и и по о т н о ш е н и ю к про изводству. По многих сбытовых ф и р м а х б ы в а е т все наоборот. Ж и з н ь непроста. Н а п р а к т и к е ч е т к у ю г р а н и ц у м е ж д у штаб­ ной н о б е с п е ч и в а ю щ е й с л у ж б а м и п р о в е с т и не так-то легко. Осо­ бенно н а н и ж н и х у р о в н я х о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы ш т а б н ы е п о б е с п е ч и в а ю щ и е ф у н к ц и и часто с о в м е щ а ю т с я . Иногда, когда объем ш т а б н ы х работ о к а з ы в а е т с я н е д о с т а т о ч н ы м д л я п о л н о й за­ г р у з к и р а б о т н и к а , ему д о п о л н и т е л ь н о в м е н я ю т и с п о л н е н и е обес­ печивающих обязанностей. Б у х г а л т е р и я , т е х н и ч е с к и й отдел, отделы к а д р о в , с н а б ж е н и я и т. н. несут не только б о л ь ш у ю н а г р у з к у по о б с л у ж и в а н и ю дру­ гих п о д р а з д е л е н и й , но они в ы п о л н я ю т т а к ж е и с о в е щ а т е л ь н у ю ф у н к ц и ю . Вместо с о з д а н и я с п е ц и а л ь н ы х с а м о с т о я т е л ь н ы х штабпых п о д р а з д е л е н и й в ряде к о м п а н и й иногда о б р а щ а ю т с я за со­ ветами и помощью к о б е с п е ч и в а ю щ и м с л у ж б а м . П о д о б н ы й подход п о з в о л я е т и с к л ю ч и т ь д у б л и р о в а н и е и обычно более э ф ф е к т и в е н . 15 коммерческих и п р о м ы ш л е н н ы х предприя­ тиях отделы, к о н с у л ь т и р у ю щ и е по о т д е л ь н ы м в о п р о с а м их руко­ водство, но и м е ю щ и е в основном о б с л у ж и в а ю щ е е н а з н а ч е н и е , от­ носят к о б е с п е ч и в а ю щ и м п о д р а з д е л е н и я м . К а к добиться сотрудничества между линейными, штабными и о б е с п е ч и в а ю щ и м и п о д р а з д е л е н и я м и ? По мере роста организа­ ц и и ш т а б н о г о т и п а у с л о ж н я ю т с я п р о б л е м ы в з а и м о д е й с т в и я и со­ т р у д н и ч е с т в а м е ж д у их л и н е й н ы м и , ш т а б н ы м и и обеспечиваю­ щ и м и п о д р а з д е л е н и я м и . Со стороны л и н е й н о й с л у ж б ы п р и ч и н а м и в о з н и к н о в е н и я п о д о б н ы х проблем могут б ы т ь н е у д а ч н ы й в прош­ лом опыт и с п о л ь з о в а н и я р е к о м е н д а ц и й ш т а б н ы х р а б о т н и к о в , не­ ж е л а н и е у с т у п и т ь п р а в о п р и н я т и я о к о н ч а т е л ь н ы х р е ш е н и й штаб­ ному п е р с о н а л у , который в случае неудачи не п р и м е т на себя всю полноту ответственности, или же у б е ж д е н н о в том, что обра-

щ е н п е за советом воспримут в п о д р а з д е л е н и я х другого вида К а к п р и з н а к слабости. Ш т а б н ы м р а б о т н и к а м , в свою очередь, не всегда у д а е т с я на­ л а д и т ь сотрудничество с о с т а л ь н ы м и п о д р а з д е л е н и я м и вследствие либо н е у м е н и я у б е д и т ь их в своей п р а в о т е , либо с т р е м л е н и я на­ в я з ы в а т ь , а не р е к о м е н д о в а т ь р е ш е н и я , п л и же в с и л у неспособ­ ности п о л н о с т ь ю п о н я т ь точку з р е н и я , к о т о р о й п р и д е р ж и в а ю т с я работники линейных и обеспечивающих подразделений. Хотя эти проблемы в р я д ли когда-либо у д а с т с я полностыс р а з р е ш и т ь , тем не менее их м о ж н о свести к м и н и м у м у , если штабные работники научатся: 1) работать совместно и с п о м о щ ь ю у п р а в л я ю щ и х , которым они п ы т а ю т с я помочь, а не п ы т а т ь с я обойти их; 2) а к т и в н о д о б и в а т ь с я с о т р у д н и ч е с т в а и советов у п р а в л я ю щ и х л и н е й н ы х и о б е с п е ч и в а ю щ и х п о д р а з д е л е н и й , п р о я в л я т ь ува ж е н п е к их з н а н и я м и о п ы т у : 3) д а в а т ь р е к о м е н д а ц и и в ф о р м е советов, а не п р и к а з о в ; 4) разделять лавры, полученные за использование у с п е ш н ы : советов, с темп, кто их р е а л и з о в а л , не п р и п и с ы в а я всех заслуї только себе; 5) нести п о л н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь за п о с л е д с т в и я н е у д а ч н ы : р е к о м е н д а ц и й , а не о б в и н я т ь д р у г и х в плохом их в ы п о л н е н и и Управляющие линейных и обеспечивающих подразделений н у ж д а ю щ и е с я в п о м о щ и ш т а б н ы х с л у ж б , в свою очередь, долишь помнить следующее. 1. О б р а щ а т ь с я за п о м о щ ь ю до того, к а к дело п р и м е т серьез н ы й оборот. 2. С готовностью п р и н и м а т ь советы и п о м о щ ь специалистов не п ы т а я с ь самим довести дело кое-как до конца, о ш и б а я с ь і путая. 3. Р а з д е л я т ь со ш т а б н ы м и р а б о т н и к а м и .тавры, п о л у ч е п н ы за о с у щ е с т в л е н и е их у д а ч н ы х р е к о м е н д а ц и й . 4. Н е с т и п о л н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь за п о с л е д с т в и я неправильні в ы п о л н е н н ы х х о р о ш и х советов, а не о б в и н я т ь в них ш т а б и ы службы. 5. С ч и т а т ь ш т а б н ы е п о д р а з д е л е н и я столь же в а ж н ы м и , каї ейные п обеспечивающие. Линейные и функциональные полномочия П р и и з у ч е н и и о р г а н и з а ц и и часто в ы з ы в а е т с м у щ е н и е двойствен ное т о л к о в а н и е слова «линейный». Мы у ж е о т м е ч а л и , что п о н я тие линейной организации относится к п о д р а з д е л е н и я м , реали з у ю щ и м основную ф у н к ц и ю р а с с м а т р и в а е м ы х н а м и к о м п а н и й и л п р е д п р и я т и й . Но когда т е р м и н «линейный» и с п о л ь з у е т с я в соче т а н и н со словом полномочия, он п р и о б р е т а е т с о в е р ш е н н о друго смысл. Линейные полномочия — это право и обязанность руке водить другими. Все п о д р а з д е л е н и я — л и н е й н ы е , о б е с п е ч н в а ю щ п '.5

ТАБЛИЦА 3.2

Преимущества и недостатки децентрализации

ТАБЛИЦА 3.3

Доводы схем

«за»

и

«против»

разработок организационных

Недостатки

Преимущества

1. Решения могут приниматься на основе неполной информации и сла­ бой координации действий подраз­ делений, участвующих в их подго­ товке 2. Оплата управляющих выше, по­ скольку на нижних уровнях тре­ буются более образованные и вышеоплачиваемые управляющие

1. Решения принимаются быстрее

2. Решения принимает управляющий, располагающий наибольшей инфор­ мацией о сложившейся ситуации 3. Активное участие управляющих среднего звена в подготовке реше­ ний повышает их компетенцию и за­ интересованность в результатах ра­ боты компании

3. Круг интересов управляющих по­ степенно сужается, они могут ста­ новиться все более заинтересован­ ными в успешной работе своих под­ разделений, а не компании в целом

4. Создает лучшие условия для про­ фессионального роста управляющих среднего звена

4. Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделе­ ний организации

О р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а к о м п а н и и м о ж е т з а в и с е т ь от прин­ ц и п о в у п р а в л е н и я , и с п о л ь з у е м ы х е е р у к о в о д и т е л я м и , деловых качеств у п р а в л я ю щ и х н и ж н и х уровней, характера коммерческих операций п ряда других факторов.

За

Против

1. Каждый работник должен знать свое место в организации, с тем чтобы эффективно сотрудничать с остальными

1. Построение организационных схем не оправдывает затрат времени

2. Каждый работник (даже президент компании) — лицо подчиненное. Каждый знает об этом либо должен знать. Отказ отразить отношения субординации графически не устра­ няет ощущения собственной подчи­ ненности кому-либо из должност­ ных лиц

2. Работники компании не должны чувствовать себя подчиненными, по­ скольку такое ощущение ведет к сни­ жению их заинтересованности

3. Организационные схемы недостаточ­ но конкретны, чтобы служить сдер­ живающим фактором для работни­ ков компании

3. Схемы организационной структуры оказывают отрицательное влияние на работников компании, сдерживая их инициативу

4. Хотя в большинстве схем организа­ ционной структуры не отражены неформальные отношения между членами организации, тем не менее, показывая формальные отношения, они полезны

4. Схемы организационной структуры бесполезны, поскольку в них не от­ ражены неформальные отношения между членами организации

Назначение организационных схем

Использование комитетов

В больших организациях трудно визуально представить связи между их работниками и подразделениями. Д л я преодоления этого неудобства в т а к и х о р г а н и з а ц и я х строят с х е м ы организа­ ц и о н н о й с т р у к т у р ы т и п а п р е д с т а в л е н н о й н а р и с . 3.1. Во многих б о л ь ш и х и с р е д н и х к о м п а н и я х и м е ю т с я организа­ ц и о н н ы е схемы, и т о л ь к о н е м н о г и е ф и р м ы их нс имеют. В неко­ торых к о м п а н и я х р а с п о л а г а ю т о р г а н и з а ц и о н н ы м и с х е м а м и , н о к н и м и м е ю т доступ только р у к о в о д и т е л и . О р г а н и з а ц и о н н ы е с х е м ы следует р а с с м а т р и в а т ь к а к п о л е з н ы й инструмент управления. Н е к о т о р ы е доводы, п р и в о д и м ы е теми у п р а в л я ю щ и м и в е р х н е г о у р о в н я , к о т о р ы е в ы с т у п а ю т против о р г а н и з а ц и о н н ы х схем, при­ в е д е н ы в табл. 3.3. Т а м ж е д а н ы ответы н а в о з р а ж е н и я этих управляющих. Я п о л а г а ю , что о р г а н и з а ц и о н н ы е с х е м ы — это не р о с к о ш ь , а необходимость. Все к о м п а н и и д о л ж н ы и м е т ь схемы, отражаю­ щ и е их ф а к т и ч е с к у ю с т р у к т у р у , и они д о л ж н ы б ы т ь д о с т у п н ы всем. П о м и м о т а к и х схем, следует и м е т ь р у к о в о д с т в а но органи­ зации компании.

К о м и т е т ы ( к о м и с с и и ) — это если не с а м а я х у д ш а я , то, несом­ н е н н о , с а м а я в р е д н а я из когда-либо с у щ е с т в о в а в ш и х ф о р м орга­ низации. Мы часто с л ы ш и м н а с м е ш л и в ы е в ы с к а з ы в а н и я о к о м и т е т а х вроде: «комитет — это г р у п п а л и ц , э к о н о м я щ и х м и н у т ы и тра­ т я щ и х часы» и л и «это г р у п п а из ш е с т и человек, два из кото­ р ы х з а н и м а ю т с я делом, три п о х л о п ы в а ю т их по с п и н е , а послед­ н и й составляет з а п и с к у о своем особом мнении». Ч. Кетте­ рингу п р и п и с ы в а ю т а ф о р и з м : «Верблюд — это л о ш а д ь , с о з д а н н а я по п р о е к т у к о м и т е т а » . Т е м не менее к о м и т е т ы с у щ е с т в у ю т . Б о л е е того, н е с м о т р я на к р и т и к у , ч и с л о их растет. П о ч е м у ? Одно из наиболее распростра­ н е н н ы х о б ъ я с н е н и й состоит в том, что к о м и т е т ы п о з в о л я ю т боль­ ш е м у , чем р а н е е , ч и с л у л ю д е й у ч а с т в о в а т ь в процессе управле­ н и я , п о в ы ш а я тем с а м ы м их з а и н т е р е с о в а н н о с т ь . П р и в о д я т и другие а р г у м е н т ы в п о л ь з у к о м и т е т о в : у л у ч ш е н и е к о о р д и н а ц и и м е ж д у п о д р а з д е л е н и я м и о р г а н и з а ц и и ; ф о р м и р о в а н и е коллектив­ ного м н е н и я , которое считают п р а в и л ь н е е м н е н и я одного л и ц а (что не всегда т а к ) ; обеспечение в з а и м н о г о к о н т р о л я и поддер-

48

49

ж а н и е р а в н о в е с и я м е ж д у п о д р а з д е л е н и я м и о р г а н и з а ц и и ( к а к , на­ пример, при функционировании инспекционного комитета). К а к о в о место к о м и т е т о в в о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р е ? Нач­ н е м с о п р е д е л е н и я . Комитет — это группа лиц, имеющих опреде­ ленные права и обязанности помимо основных. К а к т а к о в о й , ко­ митет обычно д о п о л н я е т с у щ е с т в у ю щ и е л и н е й н у ю , ш т а б н у ю и обеспечивающую организации. Р е д к о , когда комитет з а м е н я е т с у щ е с т в е н н у ю ч а с т ь общей о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы . Е г о следует р а с с м а т р и в а т ь , скорее, к а к д о п о л н е н и е к с у щ е с т в у ю щ е й с т р у к т у р е , чем к а к ее состав­ ную часть. Вот н е с к о л ь к о п р и м е р о в комитетов, д е й с т в у ю щ и х в коммерче­ с к и х п р е д п р и я т и я х и в п р о м ы ш л е н н о с т и : к о м и т е т по т е х н и к е безопасности, к о м и т е т по к о л л е к т и в н ы м договорам, к о м и т е т по к а ч е с т в у , ф и н а н с о в ы й к о м и т е т , к о м и т е т по с н и ж е н и ю з а т р а т и комитет по контролю за товарными запасами. Е с л и вас в к л ю ч и л и в состав к о м и т е т а , в а м могут п р и г о д и т ь с я следующие рекомендации. 1. В а ш и в ы с т у п л е н и я д о л ж н ы б ы т ь к р а т к и м и и по суще­ ству. 2. Убедитесь, что вы х о р о ш о о б д у м а л и то, о чем собираетесь говорить. 3. З а б л а г о в р е м е н н о Подготовьтесь к з а с е д а н и ю к о м и т е т а , с тем чтобы быть достаточно и н ф о р м и р о в а н н ы м и в н е с т и п о л е з н ы й вклад. 4. Записывайте в а ж н ы е предложения членов комитета. 5. У к а з ы в а я на с л а б ы е стороны в в ы с т у п л е н и я х других чле­ нов к о м и т е т а , с т а р а й т е с ь не с п о р и т ь с н и м и , а у б е д и т ь в ошибоч­ ности и х т о чки з р е н и я , у м е л о с т а в я вопросы. Е с л и в а м п р е д л о я ш л и с т а т ь не только ч л е н о м к о м и т е т а , но и его председателем, в а ш а роль н е с к о л ь к о м е н я е т с я . В этом случае могут о к а з а т ь с я п о л е з н ы м и с л е д у ю щ и е реко­ мендации. 1. О п р е д е л и т е з а д а ч у и л и к р у г задач, к о т о р ы е д о л ж е н р е ш а т ь комитет. 2. Составьте п о в е с т к у д н я з а с е д а н и я . По в о з м о ж н о с т и озна­ к о м ь т е с ней з а р а н е е всех ч л е н о в к о м и т е т а . 3. В н а ч а л е з а с е д а н и я в ы я с н и т е , есть ли п р е д л о ж е н и я по из­ менению п о в е с т к и д н я . И з м е н е н и я могут вноситься без голосо­ в а н и я п р е д с е д а т е л е м либо с т а в и т ь с я н а голосование. 4. Во в р е м я з а с е д а н и я следите за тем, чтобы все придержива­ лись утвержденной повестки дня. 5. П р е д о с т а в ь т е к а ж д о м у ч л е н у к о м и т е т а в о з м о ж н о с т ь полно­ стью в ы с к а з а т ь с я по о б с у ж д а е м о м у вопросу, с т а р а й т е с ь и з б е г а т ь с л и ш к о м п р о д о л ж и т е л ь н ы х д и с к у с с и й . У м е л о вести з а с е д а н и е — одна и з г л а в н ы х з а д а ч п р е д с е д а т е л я . 6. После з а в е р ш е н и я о б с у ж д е н и я вопроса к р а т к о сформули­ руйте р е ш е н и е у с т н о и л и з а ч и т а й т е з а р а н е е п о д г о т о в л е н н ы й его 5Н

проект. П о с т а в ь т е проект р е ш е н и я по д а н н о м у вопросу на голо­ сование. 7. П е р е х о д и т е к р а с с м о т р е н и ю с л е д у ю щ е г о вопроса п о в е с т к и дня.

* Нedocmатки

комитетов

« П р е ж д е всего, р е ш е н и я комитетов ( к о м и с с и й ) у д и в и т е л ь н о низ­ кого к а ч е с т в а . П р и ч и н ы н е с л о ж н о о б н а р у ж и т ь . К о м и т е т ы д о л ж н ы п р и н и м а т ь р е ш е н и я , к а к п р а в и л о , большинст вом голосов и л и ж е единогласно. Ч л е н ы же к о м и т е т о в п р е д с т а в л я ю т р а з л и ч н ы е под­ р а з д е л е н и я одной и той же о р г а н и з а ц и и и могут и м е т ь п р я м о противоположные интересы. В результате принятое решение п р е д с т а в л я е т собой а м о р ф н ы й к о м п р о м и с с . Е д и н о г л а с н о утверж­ денное р е ш е н и е — з н а ч и т п о с р е д с т в е н н о е . Далее, комитетами (комиссиями) руководит их председатель и право р е ш а ю щ е г о голоса п р и н а д л е ж и т ему. К а к следствие этого, р е ш е н и я д е т а л ь н о не о б с у ж д а ю т с я , творческое н а ч а л о и и н и ц и а т и в а членов комитетов п о д а в л я ю т с я , с к о в ы в а ю т с я . Кроме того, на п р и н я т ы е р е ш е н и я с у щ е с т в е н н о е в л и я н и е о к а з ы в а е т по­ л и т и ч е с к а я обстановка. Состав к о м и т е т о в ф о р м и р у ю т и с х о д я н е и з у р о в н я квалифи­ к а ц и и их членов, а р у к о в о д с т в у я с ь с о в е р ш е н н о и н ы м и сообра­ ж е н и я м и : их ч л е н ы просто п р е д с т а в л я ю т п о д р а з д е л е н и я орга­ низации. Вследствие п о с т о я н н о г о о б н о в л е н и я кадрового состава органи­ з а ц и и в работе к о м и т е т о в ( к о м и с с и й ) отсутствует преемствен­ ность, т а к что п р е д л а г а е м ы е и м и к у р с ы д е й с т в и й , к а к п р а в и л о , к р а й н е н е п о с л е д о в а т е л ь н ы . Б о л е е того, в к о м и т е т а х отсутствует м о т и в а ц и я . И х ч л е н ы слабо р е а г и р у ю т н а и з м е н е н и е о б с т а н о в к и и ведут себя довольно и н д и ф ф е р е н т н о . Ч л е н о в комитетов невоз­ м о ж н о п р и в л е ч ь к ответственности за о ш и б к и , д о п у щ е н н ы е ко­ митетом в целом. Кто-то с к а з а л , что к о м и т е т ы (комиссии) по­ добны к о р п о р а ц и я м : н и д у ш и , чтобы п р о к л я с т ь , н и тела, чтобы высечь! Е щ е большее зло — с п е ш к а в работе. К а к п р а в и л о , к о м и т е т ы с о б и р а ю т с я к р а й н е р е д к о . В р е з у л ь т а т е — п о с п е ш н о е , поверхност­ ное о б с у ж д е н и е м н о ж е с т в а вопросов без детального и з у ч е н и я х о т я бы одного из н и х . Р а з р е ш е н и е т р у д н ы х вопросов обычно пе­ реносят на н е о п р е д е л е н н ы й срок. Н е у д и в и т е л ь н о , что р е ш е н и е их далеко от и с т и н ы . Б о л е е того, р е ш е н и я к о м и т е т о в не имеют р е а л ь н о й с и л ы . Отчасти это о б ъ я с н я е т с я р а н е е у п о м я н у т ы м и п р и ч и н а м и . По­ мимо с к а з а н н о г о , к о м и т е т ы п о с а м о й своей п р и р о д е я в л я ю т с я с п о р а д и ч е с к и м и о б р а з о в а н и я м и неустойчивого характера. Они 51

Глава

ф а к т и ч е с к и работают л и ш ь в те н е п р о д о л ж и т е л ь н ы е п р о м е ж у т к и в р е м е н и , когда с о б и р а ю т с я их ч л е н ы на п р о в е д е н и е очередного с о в е щ а н и я . Меягду с о в е щ а н и я м и в н и х отсутствует единство» '.

4

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

* Выводы

Введение

В этой главе б ы л и в в е д е н ы два в а ж н ы х п о н я т и я . П е р в о е — про­ цесс о р г а н и з а ц и и . О р г а н и з а ц и я — о с н о в н а я ф у н к ц и я у п р а в л е н и я , в ы п о л н я е м а я с ц е л ь ю у с п е ш н о г о о с у щ е с т в л е н и я п л а н о в компа­ н и и . Второе п о н я т и е — с т р у к т у р а о р г а н и з а ц и и . О р г а н и з а ц и я со­ стоит пз т р е х к о м п о н е н т о в ( л и н е й н ы х , ш т а б н ы х и обеспечиваю­ щ и х с л у ж б ) , к а ж д ы й из которых имеет собственные основные функции. О р г а н и з а ц и о н н ы е с т р у к т у р ы р а с с м о т р е н ы в этой к н и г е с тем, ч т о б ы о к а з а т ь в а м п о м о щ ь в п о н и м а н и и той о р г а н и з а ц и о н н о й об­ с т а н о в к и , в которой в а м п р и д е т с я , в е р о я т н о , р а б о т а т ь . З а д а ч а с о с т о я л а не в том, ч т о б ы н а у ч и т ь в а с р а з р а б а т ы в а т ь организа­ ц и о н н ы е с т р у к т у р ы , п о с к о л ь к у это входит в о б я з а н н о с т и выс­ шего р у к о в о д с т в а , а в том, ч т о б ы п р е д о с т а в и т ь в а м и н ф о р м а ц и ю , д о с т а т о ч н у ю д л я э ф ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я отделом и л и д р у г и м подразделением в организационной структуре, сформированной другими. И наконец, формальные связи в организационной структуре — н е е д и н с т в е н н ы й с у щ е с т в е н н ы й ф а к т о р у п р а в л е н и я . Д л я всех у р о в н е й у п р а в л е н и я о ч е н ь в а ж н ы т а к ж е и м е ж л и ч н о с т н ы е отно­ ш е н и я , более подробно р а с с м о т р е н н ы е в п о с л е д у ю щ и х г л а в а х . Д о тех пор п о к а л ю д и н е работают с о г л а с о в а н н о д л я д о с т и ж е н и я общей ц е л и , н и к а к а я о р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а не будет эф­ фективной.

В гл. 3 мы р а с с м о т р е л и , к а к ф о р м и р у е т с я о р г а н и з а ц и о н н а я струк­ тура. В этой главе мы п о з н а к о м и м с я с тем, к а к п р и н ц и п ы орга­ н и з а ц и и способствуют е е н о р м а л ь н о й работе. В о з м о ж н о , в ы л у ч ш е п р е д с т а в и т е п р е д м е т и з у ч е н и я , если с р а в н и т е о р г а н и з а ц и ю с си­ стемой дорог. О р г а н и з а ц и о н н у ю с т р у к т у р у м о ж н о с р а в н и т ь с ули­ ц а м и , дорогами, с к о р о с т н ы м и м а г и с т р а л я м и , тогда к а к п р и н ц и п ы о р г а н и з а ц и и — это к а к бы д о р о ж н ы е з н а к и , п р а в и л а д в и ж е н и я и светофоры, т. е. все то, что п о з в о л я е т п о л ь з о в а т ь с я системой до­ рог. И м е н н о п р а в и л а м д в и ж е н и я по «дорогам о р г а н и з а ц и и » и посвящена д а н н а я глава.

' G r e e n Е. The Nature and Use oí Committees. Journal, vol. 24, no. 7 (July 1959)

Advanced

Management

Значение подбора кадров Мы н а ч н е м с главного п р и н ц и п а подбора к а д р о в . К а ж д о е рабо­ чее место д о л ж н о б ы т ь обеспечено р а б о т н и к о м , заинтересован­ н ы м в работе и о б л а д а ю щ и м необходимой к в а л и ф и к а ц и е й и л и способным ее п р и о б р е с т и . У с п е х любой о р г а н и з а ц и и з а в и с и т от п р а в и л ь н о г о подбора к а д р о в в б о л ь ш е й с т е п е н и , чем от чего-либо другого. С к а з а н н о е с п р а в е д л и в о по о т н о ш е н и ю к любой о р г а н и з а ц и и , будь то цер­ ковь, клуб, и с с л е д о в а т е л ь с к и й ц е н т р , х и м ч и с т к а и л и завод. Д. С т а р к , к о н с у л ь т а н т по и с с л е д о в а н и ю к о м м е р ч е с к и х пред­ п р и я т и й , с л е д у ю щ и м образом о т р а з и л з н а ч е н и е ф а к т о р а «чело­ век» : « Ж е л е з н а я дорога — это на 95 % л ю д и и на 5 % м е т а л л » , — говорил А. Смит, б ы в ш и й п р е з и д е н т « Н ь ю - Й о р к с е н т р а л рэйлроуд». П е р е ф р а з и р у я А. Смита, м о ж н о с к а з а т ь , что «коммерче­ ское п р е д п р и я т и е — это на 85 % люди, на 10 % — м а т е р и а л ы и на 5 % — д е н ь г и . П о ч т и все п р о б л е м ы б и з н е с а с в о д я т с я к проб­ леме ч е л о в е к а . Вопросы производства, р а с п р е д е л е н и я , финансо­ вые и а д м и н и с т р а т и в н ы е — все о н и у п и р а ю т с я в п р о б л е м у кад­ ров. В б и з н е с е ничего не с о в е р ш а е т с я без у ч а с т и я людей. П о ч т и 85 % к о н е ч н о й стоимости п р о д у к ц и и с о з д а е т с я л ю д ь м и , мате­ р и а л ы , не т р о н у т ы е человеком, о с т а ю т с я только в земле, в море, в л е с у и в воздухе» '. Н е в а ж н о , к а к в ы о ц е н и т е з н а ч и м о с т ь л ю д е й д л я организа­ ц и и — в 9 5 и л и 8 5 % . В а ж н о то, что в а м к а к у п р а в л я ю щ е м у 1

S t a r k D. How to Develop Your Executive Ability. Row, 1943, pp. 146, 148.

53

New York, Harper

&

придется особое в н и м а н и е у д е л я т ь п о д м о р у и обучению людей, о б щ е н и ю с ними и с т и м у л и р о в а н и ю их д е я т е л ь н о с т и . В п о с л е д у ю щ и х г л а в а х мы р а с с м о т р и м с о о т в е т с т в у ю щ и е ме­ тоды подбора и подготовки к а д р о в , вопросы о б щ е н и я с ними и их м о т и в а ц и и . З д е с ь же е щ е р а з п о д ч е р к н е м , что без х о р о ш и х кад­ ров х о р о ш е й о р г а н и з а ц и и б ы т ь не м о ж е т .

Подбор кадров и стабильность организации Главное — это существование организации. Поэтому каждый ра­ ботник должен обладать необходимыми данными, чтобы занять несто в организации, а не организация должна приспосабливаться к способностям работника. В а ж н е е любых благ, которые к о м п а н и я м о ж е т п р е д о с т а в и т ь своим р а б о т н и к а м , в а ж н е е ее п р и б ы л и я в л я е т с я в ы ж и в а н и е орга­ н и з а ц и и . Е с л и о р г а н и з а ц и я п р е к р а щ а е т свое с у щ е с т в о в а н и е , от этого н и к т о не в ы и г р ы в а е т и н и к а к и х н а д е ж д не м о ж е т быть с в я з а н о с этим ф а к т о м . Г л а в н а я ц е л ь и о б я з а н н о с т ь к о м п а н и и по о т н о ш е н и ю к своим р а б о т н и к а м , к л и е н т а м и а к ц и о н е р а м вы­ жить. К а к о в а с в я з ь м е ж д у п р а в и л ь н ы м подбором кадров и этой глав­ ной целью? Просто в том, что п а е м на работу каждого нового служащего д о л ж е н у к р е п л я т ь , а не о с л а б л я т ь о р г а н и з а ц и ю . Е с л и вы с л е г к а к о с н е т е с ь п а у т и н ы , то д а ж е т а к о е слабое прикоснове­ ние и с к а з и т ее у з о р . Е с л и же вы о к а ж е т е «давление» на органи­ з а ц и о н н у ю с т р у к т у р у , п ы т а я с ь в н е д р и т ь в нее с о т р у д н и к а , дело­ вые к а ч е с т в а которого не отвечают у с т а н о в и в ш и м с я требова­ н и я м , — о р г а н и з а ц и я « д е ф о р м и р у е т с я » . Это потребует перестройки с л у ж е б н ы х о б я з а н н о с т е й всех тех, кто будет с в я з а н с д а н н ы м ра­ ботником. Перераспределение служебных обязанностей иногда жела­ т е л ь н о и необходимо. О д н а к о в р я д ли следует д о п у с к а т ь , чтобы замена работника каждый раз сотрясала организацию. К а ж д а я д о л ж н о с т ь в о р г а н и з а ц и и с в я з а н а с в ы п о л н е н и е м оп­ ределенного к р у г а о б я з а н н о с т е й , о т л и ч н ы х от ф у н к ц и й других ее р а б о т н и к о в , что п о л н о с т ь ю соответствует п р и н ц и п у специали­ з а ц и и труда, к о т о р ы й будет р а с с м о т р е н п о з ж е . И эти обязанно­ сти д о л ж н ы и с п о л н я т ь с я с пользой д л я о р г а н и з а ц и и . О д н а к о не н а д е й т е с ь , что два р а з н ы х с о т р у д н и к а в ы п о л н я т одну и ту же работу в точности о д и н а к о в о . К а к п р а в и л о , сл едует п о д б и р а т ь р а б о т н и к о в , о т в е ч а ю щ и х ос­ н о в н ы м т р е б о в а н и я м , п р е д ъ я в л я е м ы м к в ы п о л н я е м ы м ими функ­ ц и я м . О д н а к о будьте готовы к тому, что к а ж д ы й новый работник п р и в н е с е т что-то свое в и с п о л н я е м ы е им о б я з а н н о с т и . Это явля­ е т с я е с т е с т в е н н ы м следствием его и н д и в и д у а л ь н ы х особенностей, подготовки, и н т е р е с о в , мотивов п о в е д е н и я и п о н и м а н и я предъяв­ л я е м ы х к нему т р е б о в а н и и . На п е р в ы х порах за н о в ы м и работни54

к а м и необходимо в н и м а т е л ь н о п о н а б л ю д а т ь д л я того, чтобы убе­ диться, что отклонения от установленного порядка выполнения работ н е п р и ч и н я т у щ е р б а о р г а н и з а ц и и . Обязанности сотрудников Соглашаясь на предложенные условия найма, сотрудник тем са­ мым обязуется выполнять установленным образом свои служеб­ ные обязанности под руководством непосредственного началь­ ника. Иногда с п р а ш и в а ю т : «Почему в свободном обществе один че­ ловек м о ж е т и м е т ь п р а в о р а с п о р я ж а т ь с я д е й с т в и я м и других?» Это право з а к р е п л е н о в договоре н а й м а на работу. Д р у г и м и сло­ вами, р а б о т н и к и о б я з у ю т с я в ы п о л н я т ь все р а з у м н ы е у к а з а н и я своих н а ч а л ь н и к о в , а р а б о т о д а т е л ь о б я з у е т с я о п л а ч и в а т ь за это их у с л у г и . К а ж д ы й р а б о т н и к , н е д о в о л ь н ы й своей работой, имеет п р а в о у в о л и т ь с я . К а ж д ы й работодатель, н е д о в о л ь н ы й д е я т е л ь н о с т ь ю ра­ б о т н и к а , имеет п р а в о его у в о л и т ь (если р а б о т н и к я в л я е т с я чле­ ном п р о ф с о ю з а , то к о м п а н и я о б я з а н а следовать п р а в и л а м уволь­ н е н и я , с ф о р м у л и р о в а н н ы м в соответствующем договоре с проф­ союзом) . Н е к о т о р ы е н а ч и н а ю щ и е у п р а в л я ю щ и е недостаточно я с н о пред­ с т а в л я ю т себе в а ж н о с т ь с о б л ю д е н и я р а б о т н и к а м и своих обязан­ ностей и и с п ы т ы в а ю т з а т р у д н е н и я , п о р у ч а я им ту и л и и н у ю ра­ боту. Вы не д о л ж н ы к о л е б а т ь с я , т р е б у я от п о д ч и н е н н ы х выпол­ н е н и я п о р у ч е н н о й им работы. Р а б о т н и к и знают, что от них ждут работу, за к оторую им п л а т я т , и они будут больше у в а ж а т ь вас к а к у п р а в л я ю щ е г о , если в ы потребуете о т р а б о т а т ь з а р а б о т н у ю п л а т у . Р а б о т н и к и т е р я ю т у в а ж е н и е к тем у п р а в л я ю щ и м , к о т о р ы е разрешают им нарушать правила внутреннего распорядка или бездельничать. Полномочия управляющего Управляющие имеют право выполнять возложенные на них обя­ занности и отдавать приказания своим подчиненным. С у щ е с т в у е т два вида п о л н о м о ч и й у п р а в л я ю щ и х . П е р в ы й — это формальные полномочия, в о з л а г а е м ы е на у п р а в л я ю щ е г о ру­ ководством о р г а н и з а ц и и . Д р у г и м и с л о в а м и , п о л н о м о ч и я и обязан­ ности п е р е д а ю т с я от н а ч а л ь н и к а к п о д ч и н е н н о м у , о б р а з у я отно­ ш е н и я п о д ч и н е н н о с т и . О т н о ш е н и я п о д ч и н е н н о с т и создают т а к называемую цепь командования. В ы обычно м о ж е т е л е г к о р а с п о з н а т ь ф о р м а л ь н ы е полномо­ ч и я , п о с к о л ь к у тот, кто р а с п о л а г а е т и м и , з а н и м а е т д о л ж н о с т ь , о т р а ж а ю щ у ю у р о в е н ь т а к и х п о л н о м о ч и й . В р о з н и ч н о й торговле встречаются т а к и е д о л ж н о с т и , к а к з а к у п щ и к и г р у ш е к и л и глав­ н ы й б а к а л е й н ы й к л е р к . В с т р о и т е л ь с т в е с у щ е с т в у ю т такие !>!>

должности, как бригадир плотников или прораб. В банковском деле м о ж н о в с т р е т и т ь п о м о щ н и к а у п р а в л я ю щ е г о отделением и л и ответственного по ссудам. В ы , в е р о я т н о , п о л а г а е т е , что н а з в а н и я д о л ж н о с т е й могут вво­ д и т ь в з а б л у ж д е н и е , и вы п р а в ы . Это происходит потому, что иногда р а б о т н и к а п о в ы ш а ю т в з а н и м а е м о й д о л ж н о с т и вместо того, чтобы у в е л и ч и т ь ему з а р а б о т н у ю п л а т у , и л и д л я того, чтобы п о д н я т ь его п р е с т и ж в г л а з а х о к р у ж а ю щ и х . Очень часто одни и те же д о л ж н о с т и пе р а в н о з н а ч н ы , п о с к о л ь к у в р а з н ы х компа­ н и я х в н и х в к л а д ы в а ю т р а з н о е с о д е р ж а н и е . Я к а к - т о разговари­ вал с человеком, к о т о р ы й п р е д с т а в и л с я у п р а в л я ю щ и м ф а б р и к о й . На вопрос, с к о л ь к о у него п о д ч и н е н н ы х , он ответил — п я т ь . В то же в р е м я я з н а л м а с т е р а , у которого в п о д ч и н е н и и было 90 чело­ век. О д н а к о в любом с л у ч а е н а з в а н и е д о л ж н о с т и у к а з ы в а е т на объем ф о р м а л ь н ы х п о л н о м о ч и й . Второй вил п п т т д д м о ч и й — цефдцмальные полномочия (заслу­ женный авторитет). Это власть человека в группе, предоставлен­ н а я ему ее ч л е н а м и . Это «скрытые» п о л н о м о ч и я . Они не отра­ ж е н ы ни в о р г а н и з а ц и о н н ы х схемах, ни в н а з в а н и я х занимае­ мых должностей. В л а с т ь в н е ф о р м а л ь н о й о р г а н и з а ц и и либо з а с л у ж и в а ю т , л и б о е е п р е д о с т а в л я ю т сами ч л е н ы г р у п п ы . Т а к у ю в л а с т ь н е делеги­ руют. И м е н н о поэтому она не соответствует о ф и ц и а л ь н о й ц е п и к о м а н д о в а н и я и в б о л ь ш е й мере исходит от р а в н ы х по положе­ нию, чем от н а ч а л ь с т в а . Одна из г р у б е й ш и х о ш и б о к н а ч и н а ю щ и х у п р а в л я ю щ и х со­ стоит в том, что, будучи н а з н а ч е н ы н а ч а л ь н и к а м и , о н и полагают, что п о д ч и н е н н ы е будут к а к а в т о м а т ы в ы п о л н я т ь и х к о м а н д ы . Е с л и т а к и е у п р а в л я ю щ и е у п о р с т в у ю т в своем з а б л у ж д е н и и , они д о б и в а ю т с я л и ш ь м и н и м а л ь н ы х у с п е х о в в работе. Во и з б е ж а н и е этого, п о л у ч и в ф о р м а л ь н ы е п о л н о м о ч и я , немед­ ленно начинайте добиваться авторитета заслугами. Он не придет быстро и л и л е г к о . Е г о з а в о е в ы в а ю т п о в с е д н е в н ы м трудом. К а к з а с л у ж и т ь авторитет? Это т р у д н ы й вопрос. С п р а в е д л и в о , о д н а к о , будет с к а з а т ь , что з а с л у ж е н н ы е п о л н о м о ч и я я в л я ю т с я е с т е с т в е н н ы м р е з у л ь т а т о м п р и з н а н и я р а б о т н и к а м и в а ш е г о ли­ дерства, после того к а к они п о в е р я т в в а ш и способности и почув­ ствуют, что вы в н и м а т е л ь н ы к их з а п р о с а м . Б о л е е подробно этот вопрос мы р а с с м о т р и м в гл. 5. Разделение

труда

Р а б о т у следует п о д р а з д е л и т ь н а т а к и е алименты, ч т о б ы к а ж д ы й р а б о т н и к смог достаточно быстро тт легко овладеть своим у ч а с т к о м трудового процесса. В 1703 г., когда Э. У и т н и с к о н с т р у и р о в а л п е р в у ю хлопкоочи­ с т и т е л ь н у ю м а ш и н у , производство было р е м е с л е н н ы м . Это озна­ чало, что и з д е л и е с о з д а в а л о с ь п р е и м у щ е с т в е н н о с п о м о щ ь ю руч56

пых и н с т р у м е н т о в п к а н щ ы й рабочий и з г о т а в л и в а л его от н а ч а л а до к о н ц а . Это требовало в л а д е н и я с л о ж н ы м и н а в ы к а м и и сообра­ з и т е л ь н о с т и — к а ч е с т в , не т а к уж ч а с т о в с т р е ч а ю щ и х с я . К о г д а У и т н и о р г а н и з о в а л м а с т е р с к у ю , он с т о л к н у л с я с боль­ ш и м и т р у д н о с т я м и в п о д ы с к а н и и к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х помощни­ ков. В с к о р е после о к о н ч а н и я и м к о л л е д ж а сотни р е м е с л е н н и к о в р а з л и ч н ы х с п е ц и а л ь н о с т е й у с т р е м и л и с ь п а З а п а д С Ш Л . Всех и х з а х в а т и л б е ш е н ы й ноток. Они у с т р е м и л и с ь н а свободные з е м л и , словно н е з а н я т ы е п р о с т р а н с т в а п р и т я г и в а л и их с н е п р е о д о л и м о й силой. Т е н е м н о г и е п о м о щ н и к и , к о т о р ы х У и т н и удалось н а й т и , были неумелыми, допускали ошибки и требовали постоянного н а б л ю д е н и я . З а т е м п они н а ч а л и у х о д и т ь . И х т а к ж е з а х в а т и л поток п е р е с е л е н ц е в . Д е л о п о ш л о т а к , что У и т н и п р и ш л о с ь при­ влечь в м а с т е р с к у ю подростков д в е н а д ц а т и — ч е т ы р н а д ц а т и лет. К а к и м и бы т о л к о в ы м и ни б ы л и эти р е б я т а , у н и х отсутствовал опыт в з р о с л ы х р а б о ч и х . У и т н и хотел н а л а д и т ь производство своих м а ш и н , и он вынуяаден был и с к а т ь п у т и , к а к обходиться без ра­ бочих в ы с о к о й к в а л и ф и к а ц и и . . . Тогда-то он, очевидно, п р и ш е л к выводу, что т о л ь к о н о в а я система о р г а н и з а ц и и труда, полностью о т л и ч н а я от р е м е с л е н н и ч е с т в а , м о ж е т с п а с т и его от быстрого и полного к р а х а . К а к г о в о р и т с я , голь н а в ы д у м к и х и т р а . И т а к , У и т н и и с к а л пути п р е о д о л е н и я н е х в а т к и к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х к а д р о в . П р е ж д е всего он р а з б и л весь процесс п р о и з в о д с т в а х л о п к о о ч и с т и т е л ь н ы х м а ш и н на о т д е л ь н ы е о п е р а ц и и и обучил к а я щ о г о в ы п о л н я т ь только свою ч а с т ь р а б о т ы . Т а к было введено разделение труда. О д н а к о У и т н и о б н а р у ж и л , что это е щ е н е р е ш а е т п р о б л е м у полиостью. Х о т я к а ж д ы й р а б о ч и й в ы п о л н я л о п е р а ц и ю п о о б р а з ц у , когда дело доходило до сборки, о к а з ы в а л о с ь , что и з г о т о в л е н н ы е им д е т а л и не подходят к о с т а л ь н ы м и н у ж д а ю т с я в п о д г о н к е . То ось не входила во втулку, то з а к л и н и в а л о з у б ь я т р е п а л ь н о г о ба­ р а б а н а , и он не мог в р а щ а т ь с я . Очевидно, н о в а я с и с т е м а не полностью к о м п е н с и р о в а л а отсутствие н а в ы к о в , и н у ж н о было что-то сделать, чтобы н а л а д и т ь в ы п у с к с т а н к о в с и л а м и подрост­ ков и н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х рабочих, к о т о р ы х У и т н и в ы н у ж д е н был н а н я т ь вместо о п ы т н ы х м а с т е р о в . К о р о ч е , процесс производ­ ства н а д о б ы л о и з м е н и т ь так, чтобы он стал с о в е р ш е н н о на­ дежным. У и т н и п о н я л , что без у н и ф и к а ц и и у з л о в и д е т а л е й м а ш и н ы только р а з д е л е н и е труда пе п р и в е д е т к т р е б у е м ы м р е з у л ь т а т а м . Н у ж н о б ы л о н а й т и метод и з г о т о в л е н и я в з а и м о з а м е н я е м ы х частей. У и т н и построил о р у ж е й н ы й з а в о д в г. Х е м д е н е , ш т . Коннекти­ кут, и у д е л и л все свое в н и м а н и е массовому производству стрел­ кового о р у ж и я . И м е н н о на этом о р у ж е й н о м заводе б ы л и пол­ ностью о т р а б о т а н ы п р и е м ы р а з д е л е н и я т р у д а и и з г о т о в л е н и я в з а и м о з а м е н я е м ы х частей. Методы У и т н и п о с л у ж и л и образцом 57

ДЛЯ п о с л е д у ю щ е г о р а з в и т и я массового производства в р а з н ы х с т р а н а х мира. Е с т е с т в е н н о , что р а з д е л е н и е труда э ф ф е к т и в н о д а л е к о не всюду. Б о л е е того, т а к и е п с и х о ф и з и о л о г и ч е с к и е ф а к т о р ы , к а к однообразие, с н и ж е н и е и н т е р е с а к труду, т р е б у ю щ е м у изо д н я в д е н ь на п р о т я ж е н и и многих лет в ы п о л н е н и я одних н тех же о п е р а ц и й , п р и в о д я т к н е ж е л а т е л ь н ы м п о с л е д с т в и я м . Т а к и е про­ ф е с с и и , к а к и н ж е н е р и л и у ч и т е л ь , требуют г л у б о к и х з н а н и й , т в о р ч е с к и х способностей и с п е ц и а л ь н ы х н а в ы к о в . Но д а ж е и д л я подобных с п е ц и а л ь н о с т е й полезно з н а т ь т о ч н ы е способы выпол­ н е н и я в о з м о ж н о большего ч и с л а о т д е л ь н ы х элементов работ. Точ­ ное з н а н и е того, к а к п о л ь з о в а т ь с я к а л ь к у л я т о р о м , з а п р а в и т ь лист бумаги в п и ш у щ у ю м а ш и н к у и л и п о с а д и т ь в автобус г р у п п у детей, не р и с к у я их ж и з н ь ю , облегчает работу и делает ее более эффективной. В н а ч а л е X I X века ш и р о к о е в н е д р е н и е р а з д е л е н и я труда ока­ зало глубокое в о з д е й с т в и е н а о р г а н и з а ц и о н н ы е с т р у к т у р ы н е только заводов, но и м а г а з и н о в , б о л ь н и ц , ш к о л , б а н к о в и многих д р у г и х о р г а н и з а ц и й . В р е з у л ь т а т е в о р г а н и з а ц и я х сформирова­ лось много п о д р а з д е л е н и й , к а ж д о е из к о т о р ы х о б ъ е д и н я л о пред­ с т а в и т е л е й одной и л и б л и з к и х с п е ц и а л ь н о с т е й . Н а п р и м е р , если в ы посетите отдел э л е к т р о б ы т о в ы х товаров к р у п н о г о у н и в е р м а г а , то о б н а р у ж и т е п р о д а в ц а , с п е ц и а л и з и р у ю щ е г о с я на торговле сти­ р а л ь н ы м и м а ш и н а м и . Д р у г о й слуялащий в том же у н и в е р м а г е будет п р о д а в а т ь только э л е к т р о п е ч и и х о л о д и л ь н и к и . В а ж н о с т ь р а з д е л е н и я труда о б ъ я с н я е т с я с л е д у ю щ и м . 1. С п е ц и а л и з а ц и я у п р о щ а е т обучение р а б о т н и к о в и повыше­ ние их квалификации. 2. С п е ц и а л и з а ц и я содействует подготовке с п е ц и а л и с т о в . .Я. С п е ц и а л и з а ц и я у п р о щ а е т к о н т р о л ь к а ч е с т в а . Принципы делегирования полномочий Д е л е г и р о в а н и е п о л н о м о ч и й — это н а д е л е н и е п р а в а м и и обязан­ н о с т я м и какого-либо л и ц а в с ф е р е к о м п е т е н ц и и соответствую­ щ е г о у п р а в л я ю щ е г о . З д е с ь м ы р а с с м о т р и м п я т ь п р и н ц и п о в , повы­ ш а ю щ и х эффективность делегирования полномочий: 1. П р и н ц и п д и а п а з о н а к о н т р о л я . 2. П р и н ц и п ф и к с и р о в а н н о й ответственности. 3. П р и н ц и п с о о т в е т с т в и я п р а в и о б я з а н н о с т е й . 4. П р и н ц и п п е р е д а ч и ответственности за работу на в о з м о ж н о более н и з к и й у р о в е н ь . 5. П р и н ц и п отчетности по о т к л о н е н и я м . Диапазон контроля. Существует оптимальное число работни­ ков, непосредственно'"подчиненных одному управляющему. О р г а н и з а ц и и не росли бы, если бы р у к о в о д и т е л и не могли д е л е г и р о в а т ь свои п р а в а , ибо с у щ е с т в у е т предел того о б ъ е м а работ и числа п о д ч и н е н н ы х , к о т о р ы м и м о ж е т э ф ф е к т и в н о у п 58

р а в л я т ь один человек. Этот предел мы н а з ы в а е м д и а п а з о н о м конт­ роля. Ч т о б ы о р г а н и з а ц и я могла р а с т и , е е р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы б ы т ь готовы д е л е г и р о в а т ь н е к о т о р ы е из своих п р а в и обязанно­ стей п о д ч и н е н н ы м . Нет способа подсчета и д е а л ь н о г о ч и с л а р а б о т н и к о в , подчи­ н е н н ы х одному у п р а в л я ю щ е м у . Т о л ь к о з д р а в ы й смысл и л о г и к а помогают о п р е д е л и т ь их п р и е м л е м о е число. Г л а в н ы м и факто­ р а м и , определяющими диапазон эффективного контроля, служат следующие. 1. Способности начальника. Некоторые начальники имеют б о л ь ш и е способности, чем другие, и у с п е ш н о с п р а в л я ю т с я с боль­ ш и м д и а п а з о н о м к о н т р о л я . П р и п л а н и р о в а н и и д и а п а з о н а конт­ роля следует р а с с ч и т ы в а т ь на ч е л о в е к а со с р е д н и м и способно­ стями. 2. Способности работников. Р а б о т н и к и с м е н ь ш и м и способ­ н о с т я м и и подготовкой требуют от своего н а ч а л ь н и к а большего в н и м а н и я , чем более способные и к в а л и ф и ц и р о в а н н ы е подчи­ ненные. 3. Тип работы. Е с л и темп р а б о т ы з а д а е т с я м а ш и н а м и , то ра­ б о т н и к и требуют м е н ь ш е г о к о н т р о л я . Н а п р и м е р , у п р а в л я ю щ и й м о ж е т р у к о в о д и т ь б о л ь ш и м числом р а б о т н и к о в , если они з а н я т ы на сборке, а не на складе и л и в р е м о н т н о й м а с т е р с к о й . 4. Территориальное размещение. Управляющий конторой, у которого 25 ч е л о в е к работают в одной к о м н а т е , м о ж е т хорошо их к о н т р о л и р о в а т ь . Но у п р а в л я ю щ и й по сбыту, у которого 25 ко­ миссионеров работают в 25 ш т а т а х , не в с о с т о я н и и р у к о в о д и т ь ими н е п о с р е д с т в е н н о . 5. Мотивация работников. Р а б о т н и к и , п о л у ч а ю щ и е слабое удо­ в л е т в о р е н и е и л и полностью не у д о в л е т в о р е н н ы е своей работой, будут недостаточно з а и н т е р е с о в а н ы в х о р о ш е й работе и потре­ буют более строгого к о н т р о л я . 6. Важность работы. Л и ц о , о б л а д а ю щ е е п р а в о м р е ш а т ь вопрос о ц е л е с о о б р а з н о с т и р а з в е р т ы в а н и я в Я п о н и и сети п р и д о р о ж н ы х з а к у с о ч н ы х с ц ы п л я т а м и , ж а р е н н ы м и п о - к е н т у к к с к и , имеет боль­ ш и е в о з м о ж н о с т и н а н е с т и у р о н к о м п а н и и , чем п о в а р т а к о й заку­ сочной, самое в а ж н о е р е ш е н и е которого — это сколько ц ы п л я т з а к а з а т ь на с л е д у ю щ и й день. П о э т о м у обычно в непосредствен­ ном п о д ч и н е н и и президента к о м п а н и и н а х о д и т с я м е н ь ш е людей, чем у у п р а в л я ю щ е г о н и ж н е г о у р о в н я , п о с к о л ь к у л и ц а , прини­ м а ю щ и е о т в е т с т в е н н ы е р е ш е н и я , требуют большего в н и м а н и я руководителя. Вы п р а в ы , если считаете, что о п р е д е л е н и е д и а п а з о н а конт­ роля является компетенцией высшего руководства. Однако к а к у п р а в л я ю щ и й среднего у р о в н я вы м о ж е т е в ы х о д и т ь с предложе­ н и е м об и з м е н е н и и д и а п а з о н а к о н т р о л я , н оно будет п р и н я т о , если вам у д а с т с я д о к а з а т ь его п о л е з н о с т ь . Самое л у ч ш е е д л я этого — д а т ь т а к о е п р е д л о ж е н и е с учетом всех приведенных в ы ш е ф а к т о р о в . П р е д с т а в ь т е его своему н а ч а л ь н и к у в самой 51)

убедительной форме. Для того чтобы добиться успеха, вы д о л ж н ы с у м е т ь д о к а з а т ь , что это п р е д л о ж е н и е п о з в о л и т у л у ч ш и т ь управление вашим подразделением и принесет прибыль. Будьте т е р п е л и в ы . О д н а ж д ы м н е п о т р е б о в а л о с ь 18 м е с я ц е в на то, чтобы провести т а к о е и з м е н е н и е в ж и з н ь . ( Принцип фиксированной ответственности. Делегирование от­ ветственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего. " У п р а в л я ю щ и е не могут п о л н о с т ь ю о с в о б о ж д а т ь себя от ответ­ с т в е н н о с т и . О т в е т с т в е н н о с т ь о с т а е т с я ф и к с и р о в а н н о й (или за­ к р е п л е н н о й ) за темп у п р а в л я ю щ и м и , к о т о р ы е ею р а с п о л а г а л и в н а ч а л е . Д е л е г и р о в а н и е — :)то процесс р а з д е л е н и я ответственно­ сти с п о д ч и н е н н ы м и . Освободить у п р а в л я ю щ е г о от ответствен­ ности м о ж е т т о л ь к о его н а ч а л ь н и к . У п р а в л я ю щ и й у н и в е р м а г о м п о п р о с и л н а ч а л ь н и к а обувного от­ дела п р о в е с т и учет н а л и ч и я товара и п р е д с т а в и т ь отчет к 8.00 утра в п о н е д е л ь н и к . Тот п е р е д а л п о р у ч е н и е п р о д а в ц у , к о т о р ы й з а б ы л его в ы п о л н и т ь . К т о в и н о в а т ? В и н о в а т ы оба. С н а ч а л ь н и к а отдела н е с н и м а е т с я о т в е т с т в е н н о с т ь з а н е в ы п о л н е н н о е з а д а н и е , и он д о л ж е н р а з д е л и т ь вину с продавцом, Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегиро­ вании.г нрав должен соответствовать объему делегированных обя­ занностей. П р и д е л е г и р о в а н и и п р а в н а и б о л е е часто в с т р е ч а ю щ е й с я ошиб­ к о й я в л я е т с я та, что п о д ч и н е н н о м у не п р е д о с т а в л я ю т п р а в , не­ о б х о д и м ы х д л я у с п е ш н о г о в ы п о л н е н и я в о з л о ж е н н ы х н а него обя­ з а н н о с т е й . Ч т о б ы о б я з а н н о с т и были в ы п о л н е н ы , они д о л ж н ы быть неразрывно связаны с правами. П р е д п о л о ж и м , мэр города в о з л о ж и л о т в е т с т в е н н о с т ь з а у б о р к у мусора и п о д д е р ж а н и е ч и с т о т ы у л и ц на д и р е к т о р а коммуналь­ н ы х слулчб, но по п о л и т и ч е с к и м м о т и в а м с о х р а н и л за собой п р а в о н а н и м а т ь и у в о л ь н я т ь любого р а б о т н и к а . П р е д п о л о ж и м д а л ь ш е , что м э р в р я д е с л у ч а е в о т к а з а л с я у в о л и т ь с л у ж а щ и х , п о л н о с т ь ю непригодных для работы, несмотря на настойчивые требования д и р е к т о р а к о м м у н а л ь н ы х с л у ж б . М о ж е т л и д и р е к т о р коммуналь­ н ы х с л у ж б нести о т в е т с т в е н н о с т ь за ч и с т о т у улиц? Нет, ибо он не получил необходимых прав для эффективного выполнения своих о б я з а н н о с т е й . Д о л ж е н л и д и р е к т о р к о м м у н а л ь н ы х с л у ж б нести ответствен­ ность за плохую работу п о д ч и н е н н ы х ? В е р о я т н о , да, х о т я это в р я д ли будет с п р а в е д л и в о . В р е м я от в р е м е н и подобное положе­ н и е в с т р е ч а е т с я не т о л ь к о в а д м и н и с т р а т и в н о м а п п а р а т е , но и в коммерческих и других организациях. Е с л и о б н а р у ж и т с я , что в а ш и о б я з а н н о с т и с у щ е с т в е н н о пре­ в ы ш а ю т в а ш и п р а в а , следует сделать все, от вас з а в и с я щ е е , ч т о б ы у б е д и т ь руководство п е р е д а т ь в а м с о о т в е т с т в у ю щ и е полно­ м о ч и я . Е с л и это не у д а с т с я , в а м следует с е р ь е з н о п о д у м а т ь о том, ч т о б ы п е р е й т и н а д р у г у ю р а б о т у . Б е з прав, с о о т в е т с т в у ю щ и х ваьп

ш и м о б я з а н н о с т я м , вы обречены на пропал. Если у пас есть хоть немного п р о ф е с с и о н а л ь н о й гордости, вы будете огорчены и очень н е с ч а с т н ы . Вас д а ж е могут у в о л и т ь з а плохое и с п о л н е н и е своих обязанностей. Неспособность руководства предоставить достаточно прав своим п о д ч и н е н н ы м , к а к п р а в и л о , о б ъ я с н я е т с я с л е д у ю щ и м и при­ чинами. 1. П о л и т и ч е с к и м и м о т и в а м и , к а к в п р и в е д е н н о м в ы ш е при­ мере. 2. Н е в е р и е м в способности ч е л о в е к а , у в е р е н н о с т ь ю в том, что если н у ж н о х о р о ш о с д е л а т ь работу, то вам ее п р и д е т с я с д е л а т ь самому. 3. С т р е м л е н и е м к в л а с т и — н е ж е л а н и е м у п р а в л я ю щ и х отка­ з ы в а т ь с я от л ю б ы х своих н р а в , п о с к о л ь к у это я к о б ы л и ш и л о бы их ч у в с т в а с о б с т в е н н о й з н а ч и м о с т и . — Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Любое задание следует пе­ редавать на самый низкий уровень организации, способный ус­ пешно его выполнить. Э к о н о м и с т ы н а з ы в а ю т это п р и н ц и п о м абсолютного преимуще­ ства. Т . Х е й л с т о у н с , д е к а н В ы с ш е й ш к о л ы б и з н е с а п р и универ­ ситете и м . К с а в ь е , п о я с н я е т его т а к : «Когда п р о и з в о д и т е л ь стре­ м и т с я к с п е ц и а л и з а ц и и , она уводит его в область д е я т е л ь н о с т и , в которой он имеет а б с о л ю т н ы е п р е и м у щ е с т в а . П р е д п о л о ж и м , молодой ч е л о в е к з а н и м а е т д о л ж н о с т ь и н ж е н е р а по с б ы т у с окла­ дом 200 долл. в н е д е л ю . Е с л и он р а б о т а е т по 8 часов в д е н ь и по 5 д н е й в н е д е л ю , то получает 40 долл. в д е н ь , или 5 долл. в час. П р е д п о л о ж и м , что он е ж е д н е в н о в ы н у ж д е н т р а т и т ь 2 часа, ч т о б ы о т п е ч а т а т ь свой отчет. Это о з н а ч а е т , что по с п е ц и а л ь н о с т и он з а н я т всего 6 ч а с о в в д е н ь , и л и 30 ч а с о в в н е д е л ю . В резуль­ тате его з а р а б о т о к с о к р а щ а е т с я до 150 долл. в н е д е л ю , и л и 30 долл. в д е н ь . Он п о с т у п и т более р а з у м н о , если п о с в я т и т своей основной работе все 8 ч а с о в в д е н ь , а п е ч а т а н и е отчетов п е р е д а с т м а ш и н и с т к е . О н а будет это д е л а т ь ч и щ е , точнее, быстрее и за м е н ь ш у ю плату» '. П р и н ц и п п е р е д а ч и о т в е т с т в е н н о с т и з а работу н а в о з м о ж н о более н и з к и й у р о в е н ь о р г а н и з а ц и и п р е д с т а в л я е т с я вполне логич­ н ы м , и с х о д я просто из здравого с м ы с л а . Т е м не м е н е е я з н а ю ректора колледжа, который ежедневно сортирует приходящую в д е к а н а т почту, сам п е ч а т а е т свои п и с ь м а , тогда к а к его секре­ т а р и с и д я т за дверью, и профессоров, п р о в е р я ю щ и х контроль­ н ы е з а д а н и я т и п а « д а — н е т » , х о т я с этим в п о л н е с п р а в и л с я б ы с т а р ш е к у р с н и к за 1,75 долл. в ч а с . К о р о ч е , много л ю д е й слиш­ ком часто н а р у ш а ю т этот п р и н ц и п . С е г о д н я это, в о з м о ж н о , глав­ н а я п р и ч и н а н е п о л н о г о и с п о л ь з о в а н и я р а б о ч е й с и л ы в Соединен­ ных Штатах. 1

H a i l s t o n e s Т. Basic Economics. Cincinnati, South-Western, 1969, p. 35.

61

Обычно этот п р и н ц и п н а р у ш а е т с я по одной из двух п р и ч и н : либо человек его не з н а е т , либо он у с т у п а е т е с т е с т в е н н о м у жела­ нию в е р н у т ь с я к п р и в ы ч н о й работе. То, что люди охотно в о з в р а щ а ю т с я к п р и в ы ч н о й работе, свиде­ тельствует о том, что о н и более у в е р е н н о ч у в с т в у ю т себя, выпол­ н я я работу, х о р о ш о и м з н а к о м у ю п о п р о ш л о м у о п ы т у . Это ч а с т о происходит тогда, когда их п о в ы ш а ю т в д о л ж н о с т и . Э л е к т р и к , которого н е д а в н о н а з н а ч и л и мастером п о о б с л у ж и в а н и ю , часто помогает новому э л е к т р и к у , вместо того чтобы р у к о в о д и т ь рабо­ той своей б р и г а д ы . К л е р к п о т а р и ф а м , к о т о р ы й стал управляю­ щ и м п е р е в о з к а м и , охотно з а н и м а е т с я т а р и ф и к а ц и е й , вместо того чтобы и с к а т ь п у т и у л у ч ш е н и я работы отдела п е р е в о з о к . Препо­ д а в а т е л и т а к ж е охотно з а н и м а ю т с я п р о в е р к о й к о н т р о л ь н ы х за­ д а н и й , вместо того чтобы р а б о т а т ь н а д п о в ы ш е н и е м к а ч е с т в а читаемых ими лекций. Ч е л о в е к у по его природе иногда с в о й с т в е н н о у к л о н я т ь с я от творческой работы, ибо т а к а я работа всегда т я ж е л а . Ч а щ е м ы с т р е м и м с я к п р и в ы ч н о й работе, п о с к о л ь к у она легче. П р е о д о л е т ь т а к о е е с т е с т в е н н о е ж е л а н и е м о ж н о , л и ш ь и з у ч и в то, чем ч е л о в е к з а н и м а е т с я , и п о м н я п р и этом о п р и н ц и п е д е л е г и р о в а н и я обязан­ ностей па в о з м о ж н о более н и з к и й у р о в е н ь о р г а н и з а ц и и . П р и н ц и п отчетности по о т к л о н е н и я м и Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать не­ медленно. И д е я в том, что р а б о т н и к д о л ж е н д о к л а д ы в а т ь своему н а ч а л ь н и к у т о л ь к о об о т к л о н е н и я х от н а м е ч е н н о г о хода дел. В а х т е н н ы й о б я з а н н е м е д л е н н о д о л о ж и т ь к а п и т а н у , когда ко­ рабль н а ч и н а е т т о н у т ь , но ему нет необходимости д о к л а д ы в а т ь к а ж д ы е полчаса, что к о р а б л ь н а плаву, если т а к о е с о о б щ е н и е не о т н о с и т с я к борьбе за л ш в у ч е с т ь к о р а б л я . Начинающие управляющие часто отнимают драгоценное в р е м я своих н а ч а л ь н и к о в , д о к л а д ы в а я и м , что все в п о р я д к е . На­ ч а л ь н и к и я?е обычно не отучают их от этой в р е д н о й п р и в ы ч к и . К о р о ч е , в ы о б я з а н ы д о к л а д ы в а т ь обо в с е х с у щ е с т в е н н ы х о т к л о н е н и я х в х о р о ш у ю и л и плохую сторону. И обычных усло­ в и я х н е т необходимости д о к л а д ы в а т ь , что все идет по п л а н у . К а к эффективно давать задания П р е ж д е всего убедитесь, что вы п р а в и л ь н о п о л ь з у е т е с ь п я т ь ю принципами делегирования. Обратите внимание на диапазон к о н т р о л я . Н е с л и ш к о м л и много л ю д е й под к о н т р о л е м в а ш и х подчиненных? П о м н и т е , что о т в е т с т в е н н о с т ь , д е л е г и р о в а н н а я в а м и подчинен­ ным, о с т а е т с я в а ш е й о т в е т с т в е н н о с т ь ю . Р а б о т а й т е с подчинен­ ными, п о м о г а й т е и м с п р а в л я т ь с я с о своими о б я з а н н о с т я м и , н о не в ы п о л н я й т е за них работу. Г л а в н о е — помочь, а не п о д м е н я т ь . Б у д ь т е ч е с т н ы с с а м и м собой. П р о в е р ь т е , соответствуют ли деле­ г и р о в а н н ы е в а м и п о л н о м о ч и я в о з л о ж е н н ы м н а п о д ч и н е н н ы х обя62

з а п н о с т я м . Если нет, то в а ш и х п о д ч и н е н н ы х ждут н е п р и я т н о с т и н их работа не будет э ф ф е к т и в н о й . Н е у с т у п а е т е л и в ы п р и в ы ч н о м у ? Д е й с т в и т е л ь н о л и ответст­ венность з а работу д е л е г и р о в а н а н а с а м ы й н и з к и й уровень? Все в р е м я п о м н и т е , что в а ш а з а д а ч а — с д е л а т ь работу ч у ж и м и ру­ ками. П р и у ч а й т е п о д ч и н е н н ы х и самого с е б я н е м е д л е н н о доклады­ вать об о т к л о н е н и я х н с н и з и т ь до м и н и м у м а д о к л а д ы о нормаль­ ном ходе в ы п о л н е н и я п л а н а . Вот н е к о т о р ы е д о п о л н и т е л ь н ы е у к а з а н и я , которые следует иметь в в и д у п р и д е л е г и р о в а н и и п о л н о м о ч и й . 1. Убедитесь, что ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Это л у ч ш е всего сделать, если, о б ъ я с н и в им з а д а н и е , по­ просить их р а с с к а з а т ь и л и п о к а з а т ь , к а к о н и будут его выпол­ н я т ь . Н е о г р а н и ч и в а й т е с ь вопросом: «Все л и понятно?» О н и почти всегда о т в е т я т «да». О н и могут либо з а б л у ж д а т ь с я , д у м а я , что все п о н я л и , либо б о я т ь с я п р и з н а т ь , что это не т а к . 2. Установите точную дату завершения работы. Е с л и з а д а н и е с л о ж н о е и его в ы п о л н е н и е требует н е с к о л ь к и х м е с я ц е в , вместе с п о д ч и н е н н ы м и составьте г р а ф и к , о т р а ж а ю щ и й в р е м я н а ч а л а и завершения каждого этапа работы. 3. Находите время для обучения подчиненных новым обязан­ ностям. У п р а в л я ю щ и е часто не п о р у ч а ю т д о п о л н и т е л ь н о й р а б о т ы п о д ч и н е н н ы м , п о с к о л ь к у те не имеют достаточного о п ы т а . Уп­ р а в л я ю щ и е считают, что легче с д е л а т ь работу с а м и м , чем у ч и т ь тому, к а к н у ж н о ее д е л а т ь . Это с п р а в е д л и в о , если р е ч ь идет о р а з о в о м з а д а н и и . О д н а к о если оно п о в т о р я е т с я часто, то управ­ л я ю щ е м у следует н а й т и в р е м я н а подготовку п о д ч и н е н н ы х . (ЗР Не допускайте несанкционированных заданий. Задания д о л ж н ы п о с т у п а т ь сверху в н и з . Это — с а н к ц и о н и р о в а н н ы е зада­ н и я . О д н а к о и м е ю т место и два в и д а н е с а н к ц и о н и р о в а н н ы х зада­ ний, и их следует р е ш и т е л ь н о и з б е г а т ь . П е р в ы й — г о р и з о н т а л ь иые з а д а н и я , к о т о р ы е в о з н и к а ю т тогда, когда кто-то, находя­ щ и й с я н а одном с в а м и у р о в н е у п р а в л е н и я , п ы т а е т с я п о р у ч и т ь в а м работу. Второй — з а д а н и я с н и з у , к о т о р ы е б ы в а ю т тогда, когда в а ш п о д ч и н е н н ы й п ы т а е т с я п е р е д а т ь в а м свою работу. К о г д а п о д ч и н е н н ы й приходит к в а м со своей проблемой, пе­ р е д а в а я е е р е ш е н и е в в е р х п о л и н и и и е р а р х и и , легко п о д д а т ь с я и с к у ш е н и ю и с к а з а т ь : «Хорошо, я п о д у м а ю , н а й д у р е ш е н и е и сообщу его в а м » . Не д е л а й т е этого. Не р е ш а й т е проблем за своих п о д ч и н е н н ы х . Это их п р о б л е м ы , а не в а ш и . Е с л и необходимо, помогите им, н о н е р е ш а й т е вместо н и х . Н е к о т о р ы е управляю­ щ и е п о л у ч а ю т у д о в л е т в о р е н и е от с о з н а н и я того, что они х о р о ш о решают чужие проблемы. Однако управляющий обязан управл я т ь , а не «тушить пожары.». У ч и т е п о д ч и н е н н ы х с а м и х ликвиди­ ровав !> своп < пожары>>. Вот н е к о т о р ы е способы, п о з в о л я ю щ и е вам о к а з а т ь по­ м о щ ь п о д ч и н е н н ы м , н е п е р е к л а д ы в а я и х работу н а свои п л е ч и : 69

1) попросите п о д ч и н е н н о г о с ф о р м у л и р о в а т ь свои п р е д л о ж е н и я . Очень ч а с т о эти п р е д л о ж е н и я будут с о д е р ж а т ь р е ш е н и е проб­ л е м ы , х о т я и не всегда я с н о е ; 2) если т р е б у е т с я д о п о л н и т е л ь н а я информация, у к а ж и т е п о д ч и н е н н о м у , где е е м о ж н о н а й т и ; 3) иногда в о з н и к н о в е н и е п р о б л е м ы с в и д е т е л ь с т в у е т о недостат­ к а х в у п р а в л е н и и п о д р а з д е л е н и е м . В этом с л у ч а е р а с с м о т р и т е п о л о ж е н и е и и с п р а в ь т е его, е с т е с т в е н н о , после того к а к о к а ж е т е помощь в решении возникшей проблемы. Н а к о н е ц , п о з в о л ь т е м н е п р е д о с т е р е ч ь тех, кто д е й с т в и т е л ь н о хорошо р а с п р е д е л я е т з а д а н и я . Т а к и е у п р а в л я ю щ и е могут на­ влечь н а с е б я к р и т и к у . Л . Б и т е л л это хорошо о б ъ я с н и л : «Удары .могут п о с ы п а т ь с я с трех сторон. Во-первых, м о ж н о б ы т ь уве­ р е н н ы м , что м н о г и е п о д ч и н е н н ы е будут с ч и т а т ь , что вы взва­ л и в а е т е н а н и х работу, з а к о т о р у ю в а м п л а т я т деньги. Х о т я этого о н и в а м о т к р ы т о н е с к а ж у т , н о д р у г и м с к а ж у т н а в е р н я к а . Во-вторых, если вы х о р о ш о освоите методы у п р а в л е н и я по откло­ н е н и я м и в р е з у л ь т а т е в в а ш е м г р а ф и к е р а б о т ы о к а ж е т с я свобод­ ное в р е м я , т о это в ы з о в е т з а в и с т ь н е к о т о р ы х в а ш и х коллег. О н а м о ж е т п р о я в и т ь с я в ф о р м е добродушного п о д т р у н и в а н и я либо побудит более а г р е с с и в н ы х коллег к п р я м ы м н а п а д к а м и л и до­ н о с а м руководству. Д а ж е в а ш п р я м о й н а ч а л ь н и к м о ж е т в ы р а з и т ь недовольство, особенно если он п р и в ы к все д е л а т ь с а м . В этом с л у ч а е в а м п р и д е т с я з а н я т ь п р о м е ж у т о ч н у ю п о з и ц и ю , предостав­ л я я своим п о д ч и н е н н ы м о п т и м а л ь н у ю с т е п е н ь свободы и сохра­ н и в за собой т а к у ю долю н е п о с р е д с т в е н н о г о у ч а с т и я в работе, к о т о р а я удовлетворит в а ш е начальство» ' . К а к определить обязанности работников Обязанности каждого работника должны быть четко отграничены от обязанностей других, и каждый работник должен знать и по­ нимать свои обязанности. Н а ч а л ь н и к и с л и ш к о м часто д а ю т у к а з а н и я ч р е з м е р н о общего х а р а к т е р а . Л з а т е м , когда у з н а ю т , что не все с д е л а н о т а к , к а к они о ж и д а л и , в и н я т в этом п о д ч и н е н н ы х . Р а б о т н и к и д о л ж н ы точно з н а т ь , чего от н и х яодут. Н е д о с т а т о ч н о с к а з а т ь : « У б е р и т е к о м н а т у » , п о с к о л ь к у р а б о т н и к м о ж е т в ы м ы т ь пол ш в а б р о й , тогда к а к вы хотели, чтобы его т о л ь к о п о д м е л и . До сих пор п о м н ю , к а к в п е р в ы е в с т р е т и л с я с а н а л о г и ч н о й си­ т у а ц и е й . Я был п р а к т и к а н т о м - у п р а в л я ю щ и м на т о в а р н о м с к л а д е . П р о б л е м а состояла в том, что г р у з ч и к и не о т в о з и л и п у с т ы е те­ л е ж к и от места п р и е м а г р у з а на их с т о я н к у . С у щ е с т в о в а л о пра­ вило, согласно к о т о р о м у г р у з ч и к , з а б р а в ш и й с т е л е ж к и послед­ н и й я щ и к , д о л ж е н был отвезти е е н а с т о я н к у . О д н а к о если н е проследить, то г р у з ч и к и это п р а в и л о пе в ы п о л н я л и . В к о н ц е 1

Bittel p. 26.

L.

Management

by

Exception.

New

York,

McGraw-Hill,

1964,

смены я о б н а р у ж и л , что на с к л а д е осталось 125 п у с т ы х т е л е ж е к . Р е ш е н и е п р о б л е м ы требовало р е а л и з о в а т ь п р и н ц и п персональ­ ной о т в е т с т в е н н о с т и за п о р у ч е н н о е дело. К а к и м образом? Я ре­ ш и л , что необходима п е р с о н а л ь н а я ответственность за в о з в р а т п у с т ы х т е л е ж е к (в д о п о л н е н и е к о б ы ч н ы м о б я з а н н о с т я м ) , и эту о б я з а н н о с т ь все г р у з ч и к и д о л ж н ы и с п о л н я т ь поочередно. О т в е т с т в е н н ы й мог в ы п о л н и т ь з а д а н и е по-разному: либо про­ следить, чтобы его т о в а р и щ и — г р у з ч и к и отвозили т е л е ж к и на с т о я н к у ( п а м я т у я , что скоро им п р и д е т с я с л е д и т ь за э т и м ) , либо сам отвезти их. Т е п е р ь , если я видел п у с т ы е т е л е ж к и на складе, то знал, с кого с п р а ш и в а т ь . В р е з у л ь т а т е проблема была р е ш е н а . И т а к , четкое о п р е д е л е н и е о б я з а н н о с т е й р а б о т н и к о в — важней­ ш а я задача управляющего. Осознанная цель или задача является мощным стимулом. Ф. Т е й л о р это п р и з н а в а л . Он п и с а л : «Нет с о м н е н и я , что с р е д н и й человек д о б ь е т с я м а к с и м у м а , если поставит себе ( и л и ему поста­ в я т ) к о н к р е т н у ю задачу, а и м е н н о : в ы п о л н и т ь о п р е д е л е н н ы й объем р а б о т ы в у к а з а н н ы й срок» '. Н е с о м н е н н о , п о с т а н о в к а к о н к р е т н о й з а д а ч и п о б у ж д а е т работ­ н и к а к более н а п р я ж е н н о м у труду. В е р о я т н а я п р и ч и н а такого по­ в е д е н и я в том, что человеку свойственно г о р д и т ь с я своей хоро­ ш е й работой, а т а к ж е и в том, что он хочет и з б е ж а т ь н а р е к а н и й со с т о р о н ы н а ч а л ь с т в а за плохо в ы п о л н е н н о е и л и невыполнен­ ное з а д а н и е . Д е й с т в и т е л ь н о , у р а б о т н и к о в у с и л и в а ю т с я положи­ тельные м о т и в ы трудового п о в е д е н и я , если им позволено с а м и м с т а в и т ь себе з а д а ч и (см. гл. 6 ) . О д н а к о чтобы д о б и т ь с я макси­ м а л ь н о й отдачи, перед р а б о т н и к а м и д о л ж н ы б ы т ь п о с т а в л е н ы конкретные цели. Чьи указания д о л ж е н выполнять работник Каждый сотрудник организации должен иметь только одного не­ посредственного начальника. Эта идея стара, к а к мир. Смысл ее в том, что один и тот же человек в одно и то же в р е м я не мо­ ж е т б ы т ь слугой двух господ. Н а л и ч и е более чем одного началь­ н и к а п о д р ы в а е т ответственность р а б о т н и к а за р е з у л ь т а т ы его труда. Этот п р и н ц и п ч а щ е всего н а р у ш а е т с я в о т н о ш е н и и секрета­ рей. Ф о р м а л ь н о с е к р е т а р ь п о д ч и н я е т с я н а ч а л ь н и к у соответствую­ щего отдела, но в д е й с т в и т е л ь н о с т и к а ж д ы й с о т р у д н и к дает сек­ р е т а р ю п о р у ч е н и я . С е к р е т а р ю подчас трудно р а з о б р а т ь с я , ч ь е з а д а н и е н у ж н о в ы п о л н я т ь в п е р в у ю очередь. Е с л и двойной п о д ч и н е н н о с т и н е л ь з я и з б е ж а т ь , то следует сде­ л а т ь все, чтобы четко о п р е д е л и т ь ф у н к ц и о н а л ь н ы е п о л н о м о ч и я . Н а п р и м е р , к а с с и р б а н к а о п л а ч и в а е т ч е к и от 500 до 1000 долл. с р а з р е ш е н и я п о м о щ н и к а у п р а в л я ю щ е г о , а с в ы ш е 1000 долл.— 1

„

Т а у 1 о г F. Scientific Management, p. 69. Заказ № 434

05

самого у п р а в л я ю щ е г о . М а с т е р п р о и з в о д с т в е н н о г о у ч а с т к а под­ ч и н я е т с я г л а в н о м у м а с т е р у по всем вопросам, к р о м е вопросов трудовой д и с ц и п л и н ы , где он подотчетен н а ч а л ь н и к у отдела тру­ довых отношений. Одно и з н а и б о л е е н е п р и я т н ы х я в л е н и й в в а ш е й ж и з н и к а к н а ч а л ь н и к а п о д р а з д е л е н и я с л у ч а е т с я тогда, когда ш е ф , м и н у я вас, р е г у л я р н о дает у к а з а н и я в а ш и м п о д ч и н е н н ы м . Этим о н н е т о л ь к о н а р у ш а е т их подотчетность, но н п о д р ы в а е т в а ш авто­ ритет, а т а к ж е способствует потере д о в е р и я к вам у подчинен­ н ы х . Е с л и подобное когда-нибудь с л у ч и т с я в в а ш е й п р а к т и к е , обсудите эту с и т у а ц и ю к а к м о ж н о скорее со своим ш е ф о м . Ука­ ж и т е ему н а в о з м о ж н ы е о т р и ц а т е л ь н ы е п о с л е д с т в и я . П о п р о с и т е его д о в е р я т ь вам и в п р е д ь д е й с т в о в а т ь ч е р е з вас, с тем ч т о б ы в ы п е р е д а в а л и его у к а з а н и я своим п о д ч и н е н н ы м . Выводы Ц е л ь этой г л а в ы — и з у ч и т ь п р и н ц и п ы , в ы п о л н е н и е к о т о р ы х обес­ п е ч и в а е т н о р м а л ь н о е ф у н к ц и о н и р о в а н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х струк­ тур. Эти п р и н ц и п ы в а ж н ы д л я всех у р о в н е й у п р а в л е н и я , поэтому в а м следует хорошо их у с в о и т ь . То, к а к вы проведете их в ж и з н ь , во многом о п р е д е л и т у с п е х в а ш е й д е я т е л ь н о с т и в к а ч е с т в е уп­ равляющего.

Глава

5

РУКОВОДСТВО

Принципы руководства Руководство состоит в и с п о л ь з о в а н и и к о м м у н и к а ц и й и л и ч н о г о в л и я н и я с ц е л ь ю о р и е н т а ц и и д е й с т в и й п о д ч и н е н н ы х на реализа­ цию п л а н о в о р г а н и з а ц и и . Из этого о п р е д е л е н и я следуют два сфор­ мулированных н и ж е принципа руководства. Н е к о т о р ы е а в т о р и т е т н ы е с п е ц и а л и с т ы считают, что процесс руководства состоит и з н а в ы к о в л и ч н о г о в л и я н и я н а подчинен­ н ы х , средств к о м м у н и к а ц и и и методов ф о р м и р о в а н и я мотивов трудового п о в е д е н и я ( м о т и в а ц и и ) п о д ч и н е н н ы х . Я п р и д е р я ш ваюсь и н о й т о ч к и з р е н и я и не н а м е р е н с п о р и т ь с теми, к т о вклю­ чает м о т и в а ц и ю в процесс р у к о в о д с т в а . Я п о л а г а ю , что ее сле­ дует р а с с м а т р и в а т ь к а к с а м о с т о я т е л ь н у ю ф у н к ц и ю у п р а в л е н и я и у д е л и т ь ей д о л ж н о е в н и м а н и е . П о э т о м у гл. 6 будет полностью п о с в я щ е н а м о т и в а ц и и к а к ф у н к ц и и у п р а в л е н и я , тогда к а к в дан­ ной г л а в е м ы р а с с м о т р и м руководство к а к процесс использова­ н и я у п р а в л я ю щ и м личного в л и я н и я и к о м м у н и к а ц и й . Л и ч н о е в л и я н и е и к о м м у н и к а ц и и б а з и р у ю т с я на двух прин­ ципах руководства. Первый — принцип ориентации руководства па к о н е ч н у ю ц е л ь . Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации. Е с л и в ы хотите у п р а в л я т ь д е й с т в и я м и п о д ч и н е н н ы х , т о д о л ж н ы у м е т ь о т в е т и т ь п а в о п р о с : «Куда н а п р а в л я т ь эти дей­ ствия?» Д л я этого следует п р е ж д е всего р а з р а б о т а т ь п л а н дейст­ вий п о д о с т и ж е н и ю к о н к р е т н ы х ц е л е й , ч е т к о о п р е д е л е н н ы х п о с р о к а м и р е з у л ь т а т а м . В т о р о й п р и н ц и п р у к о в о д с т в а — это прин­ ц и п единства целевого н а з н а ч е н и я . О р г а н и з а ц и я ф у н к ц и о н и р у е т н а и л у ч ш и м образом, когда ее ц е л и и ц е л и о т д е л ь н о й л и ч н о с т и совпадают. Это обеспечивает э ф ф е к т и в н о е д о с т ю к е н и е ц е л е й ор­ г а н и з а ц и и и у д о в л е т в о р е н н о с т ь работой к а ж д о г о р а б о т н и к а . Е с л и р а б о т н и к о в будут у б е ж д а т ь в необходимости интенси­ ф и ц и р о в а т ь свой труд д л я того, ч т о б ы к о м п а н и я п о л у ч а л а боль­ ш у ю п р и б ы л ь , в е р о я т н е е всего, о н и н е с т а н у т р а б о т а т ь напря­ ж е н н е е . О д н а к о если им р а з ъ я с н и т ь , что более н а п р я ж е н н а я ра­ бота не т о л ь к о у в е л и ч и т п р и б ы л ь к о м п а н и и , но н их премиаль­ ные, позволит п о л у ч и т ь п о в ы ш е н и е в д о л ж н о с т и и л и удовлетво­ рить и н ы е потребности, в е р о я т н е е всего, они охотнее с о г л а с я т с я и н т е н с и ф и ц и р о в а т ь свой труд. Р а с с м о т р и м т е п е р ь , к а к эти п р и н ц и п ы с к а з ы в а ю т с я па НОЙ р о л и р у к о в о д и т е л я и на его к о м м у н и к а ц и я х .

66

3*

(¡7

ЛИЧ­

Роль

руководителя

Х о р о ш е г о р у к о в о д и т е л я отличает способность в д о х н о в л я т ь своих п о д ч и н е н н ы х и у с и л и в а т ь их с т р е м л е н и е к д о с т и ж е н и ю ц е л е й о р г а н и з а ц и и . Х о р о ш и й р у к о в о д и т е л ь знает, к у д а он ведет, и спо­ собен п о б у ж д а т ь п о д ч и н е н н ы х следовать за собой. Б о л ь ш и н с т в о а в т о р и т е т н ы х с п е ц и а л и с т о в полагают, что н а в ы к и руководства м о ж н о р а з в и т ь . О д н а к о п о м е н ь ш е й мере один в ы д а ю щ и й с я спе­ ц и а л и с т по у п р а в л е н и ю , а и м е н н о П. Д р у к е р , у т в е р ж д а е т , что р у к о в о д и т е л е м р о ж д а ю т с я , а не с т а н о в я т с я . Он п и ш е т : «Мы оп­ р е д е л и л и целевое н а з н а ч е н и е о р г а н и з а ц и и т а к : с д е л а т ь рядового ч е л о в е к а в о р г а н и з а ц и и способным д е л а т ь н е р я д о в ы е в е щ и . М ы , о д н а к о , не т р е б у е м с д е л а т ь к а ж д о г о рядового ее р а б о т н и к а неза­ у р я д н о й л и ч н о с т ь ю . Д р у г и м и с л о в а м и , мы не и м е е м в в и д у руко­ водство. И с к у с с т в у р у к о в о д с т в а нет з а м е н ы . Система у п р а в л е н и я н е м о ж е т с о з д а в а т ь р у к о в о д и т е л е й . О д н а к о она м о ж е т с о з д а т ь усло­ в и я , п р и к о т о р ы х способность б ы т ь р у к о в о д и т е л е м проявится и л и будет п о д а в л е н а » '. Э ф ф е к т и в н о с т ь труда р у к о в о д и т е л я обычно и з м е р я ю т нали­ ч и е м с о о т в е т с т в у ю щ и х р е з у л ь т а т о в и л и и х отсутствием. В ы с о к и е результаты характерны для хороших руководителей. Невысокие р е з у л ь т а т ы с в и д е т е л ь с т в у ю т о н и з к о й э ф ф е к т и в н о с т и их труда. П о в ы ш е н и е р е з у л ь т а т и в н о с т и труда р а б о т н и к о в имеет боль­ ш о е з н а ч е н и е д л я и х н е п о с р е д с т в е н н о г о н а ч а л ь н и к а п о следую­ щим соображениям. 1. Э ф ф е к т и в н о е и с п о л ь з о в а н и е способностей и э н е р г и и под­ ч и н е н н ы х — одна из г л а в н ы х о б я з а н н о с т е й у п р а в л я ю щ е г о . 2. Р у к о в о д и т е л и о р г а н и з а ц и и о ц е н и в а ю т работу к а ж д о г о уп­ р а в л я ю щ е г о , г л а в н ы м образом, по р е з у л ь т а т и в н о с т и труда его подчиненных. 3. В о з м о ж н о с т и д л я п р о д в и ж е н и я у п р а в л я ю щ е г о по служеб­ н о й л е с т н и ц е п о в ы ш а ю т с я , если ему у д а с т с я д о к а з а т ь свою спо­ собность с т и м у л и р о в а т ь д о с т и ж е н и е в ы с о к и х р е з у л ь т а т о в к а ж д ы м работником. 4. Р а б о т а у п р а в л я ю щ е г о облегчается, когда п о д ч и н е н н ы е стре­ м я т с я п о в ы с и т ь к а ч е с т в о своего труда. 5. У п р а в л я ю щ и й п о л у ч а е т л и ч н о е у д о в л е т в о р е н и е , когда ру­ к о в о д и м ы е им р а б о т н и к и т р у д я т с я д р у ж н о и э ф ф е к т и в н о , доби­ ваясь высоких результатов. 6. Х о р о ш и й н а ч а л ь н и к г о р д и т с я в ы с о к и м к а ч е с т в о м своей ра­ боты, тем, что он соответствует з а н и м а е м о й д о л ж н о с т и , и укреп­ л я е т свою р е п у т а ц и ю в о р г а н и з а ц и и . 7 . Н а ч а л ь н и к с т р е м и т с я поэтому с ф о р м и р о в а т ь э ф ф е к т и в н о е п о д р а з д е л е н и е , п р и в л е к а я в него и у д е р ж и в а я х о р о ш и х работ1

D r u c k e r P. The 1954, pp. 158—159.

Practice

of

A\anagement.

(¡8

New

York,

Harper

&

Row,

п и к о в . Н а п р о т и в , если п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь п о д р а з д е л е н и я будет н и з к о й , то х о р о ш и е р а б о т н и к и вскоре его п о к и н у т и в н е м оста­ н у т с я одни л о д ы р и . Типы

руководства

Ч т о т а к о е т и п р у к о в о д с т в а ? Это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предо­ ставлена подчиненным в подготовке решений. Эта с т е п е н ь сво­ боды м о ж е т и з м е н я т ь с я от н у л я ( ж е с т к а я д и к т а т у р а ) до очень большой ( к о л л е г и а л ь н о е р у к о в о д с т в о ) . В 1958 г. Р. Т а н н е н б а у м и У. Ш м и д т о п у б л и к о в а л и в ж у р н а л е « Г а р в а р д б и з н е с ревью» статью « К а к в ы б р а т ь схему руковод­ ства?». Она с т а л а одной из н а и б о л е е п о п у л я р н ы х статей, опуб­ л и к о в а н н ы х этим журналом, и было распространено более 300 т ы с . ее оттисков. В 1973 г. в этом же ж у р н а л е был опублико­ ван п е р е р а б о т а н н ы й в а р и а н т этой ж е с т а т ь и . Т а н н е н б а у м и ' Ш м и д т б ы л и н е е д и н с т в е н н ы м и , кто з а н и м а л с я проблемой к л а с с и ф и к а ц и и типов р у к о в о д с т в а . Т а к , е щ е в 1944 г. К . Л е в и н п р е д л о ж и л модель руководства, о т р а ж а ю щ у ю т р и его т и п а : 1) а в т о р и т а р н ы й , 2) д е м о к р а т и ч е с к и й и 3) л и б е р а л ь н ы й . П о з д н е е Р. Л и к е р т в ы д е л и л с л е д у ю щ и е ч е т ы р е вида руковод­ ства: 1) б е з р а з д е л ь н о с а м о в л а с т н ы й , 2) б л а г о ж е л а т е л ь н ы й авто­ р и т а р н ы й , 3) с о в е щ а т е л ь н ы й , 4) к о л л е г и а л ь н ы й . П р и н и м а я з а и с х о д н ы й п у н к т работу Т а н н е н б а у м а и Ш м и д т а и и с п о л ь з у я н е к о т о р ы е п о л о ж е н и я с и с т е м а т и к и Л и к е р т а , прове­ дем н е с к о л ь к о у п р о щ е н н ы й а н а л и з типов р у к о в о д с т в а . П р и этом п о п ы т а е м с я о п и с а т ь т и п ы р у к о в о д с т в а т а к и м и , к а к о в ы они есть, а не т а к и м и , к а к и м и они могли бы быть, т. е. п о к а ж е м т и п ы руководства так, к а к они обычно р е а л и з у ю т с я в с о в р е м е н н ы х о р г а н и з а ц и я х . П о с к о л ь к у т а к о й подход в р а в н о й мере реалисти­ чен и прост, его будет н е т р у д н о п о н я т ь н з а п о м н и т ь . И м е ю т с я ч е т ы р е о с н о в н ы х т и п а р у к о в о д с т в а . Я н а д е ю с ь рас­ смотреть их так, чтобы ч и т а т е л ь мог в ы б р а т ь в своей деятель­ ности н а и б о л е е п о д х о д я щ и й . Вот о н и : 1) ж е с т к и й а в т о р и т а р н ы й ( ж е с т к а я д и к т а т у р а ) , 2 ) б л а г о ж е л а т е л ь н ы й а в т о р и т а р н ы й (бла­ г о ж е л а т е л ь н о е с а м о в л а с т и е ) , 3) с о в е щ а т е л ь н ы й и 4) коллеги­ а л ь н ы й (рис. 5.1). У п р а в л я ю щ и й , п р и б е г а ю щ и й к я;есткому а в т о р и т а р н о м у т и п у руководства, чувствует себя а б с о л ю т н ы м д и к т а т о р о м . Он пола­ гает, что в п р а в е р е ш а т ь , что х о р о ш о н что плохо, а т а к ж е счи­ тает п р а в и л ь н ы м и только т а к и е о т н о ш е н и я м е ж д у н а ч а л ь н и к о м и п о д ч и н е н н ы м и , когда п о д ч и н е н н ы е безоговорочно п р и н и м а ю т к и с п о л н е н и ю его у к а з а н и я . Т а к о й т и п руководства не обяза­ тельно предполагает и с п о л ь з о в а н и е власти, о д н а к о подразумева­ ется, что в л а с т ь п р и необходимости м о ж е т б ы т ь п р и м е н е н а . Не­ которые р а б о т н и к и хорошо п р и н и м а ю т подобный т и п руковод­ ства, о д н а к о д л я б о л ь ш и н с т в а он н е п р и е м л е м . 09

Самовласт­ ный п р а в и ­ т е л ь с неог­ раниченной властью

Жесткая диктатура

Руководитель, желающий блага под­ чиненным и обладающий неограничен­ ной властью

Руководитель, интересую -

Благожела­ т е л ь н о е са­ мовластие

Совеща тельный

1ДИЙСЯ

мнением

и советами подчиненных, но принимаю­ щий о к о н ч а т е л ь ­ ное решение сам

Руководитель, считающий подчиненных р а в н ы м и парт­ нерами в процессе подготовки решений Коллеги альный

Рис. 5.1. Типы руководства

Жесткую диктатуру (жесткий авторитарный тип руководства) не следует, однако, с ч и т а т ь с о в е р ш е н н о н е п р и г о д н о й х о т я бы по­ тому, что и с т о р и я человечества з н а е т н е м а л о п р и м е р о в ее дей­ с т в е н н о с т и . Н а п р и м е р , т а к о й т и п руководства п р и м е н я л с я п р и с о о р у ж е н и и е г и п е т с к и х п и р а м и д и т. д. О п ы т с в и д е т е л ь с т в у е т , что к ж е с т к о м у а в т о р и т а р н о м у т и п у руководства с к л о н н ы п р и б е г а т ь две к а т е г о р и и у п р а в л я ю щ и х : 1) не и м е ю щ и е д о с т а т о ч н о й к в а л и ф и к а ц и и и не з н а ю щ и е л у ч ш и х методов в о з д е й с т в и я на п о д ч и н е н н ы х ; 2) у п р а в л я ю щ и е с гиперт­ р о ф и р о в а н н ы м м н е н и е м о с о б с т в е н н ы х д о с т о и н с т в а х и нуждаю­ щ и е с я в б е с п р е к о с л о в н о м п о в и н о в е н и и п о д ч и н е н н ы х , с тем чтобы п о д ч е р к н у т ь свою з н а ч и м о с т ь . Я не р е к о м е н д у ю п р и м е н я т ь этот т и п р у к о в о д с т в а — он д а в н о с е б я и з ж и л , о б н а р у ж и в свою н е э ф ф е к т и в н о с т ь . Б л а г о ж е л а т е л ь н ы м автократом считают такого руководителя, к о т о р ы й з а б о т и т с я к а к о б у с п е ш н о м р е ш е н и и своих з а д а ч , т а к и о б л а г о п о л у ч и и своих п о д ч и н е н н ы х . В ы д в и г а я на п е р в ы й п л а н решение поставленных им задач, он учитывает т а к ж е ж е л а н и я , чувства и потребности своих п о д ч и н е н н ы х . По мере в о з м о ж н о с т и б л а г о ж е л а т е л ь н ы й а в т о к р а т п р о я в л я е т заботу о п о д ч и н е н н ы х и сообщает им, н а чем б а з и р у ю т с я п р и н и м а е м ы е и м р е ш е н и я .

рее, р а с с м а т р и в а е т их к а к р а в н ы х . Он не п о д ч е р к и в а е т своей з н а ч и м о с т и и п о л о ж е н и я и не у к а з ы в а е т п о д ч и н е н н ы м на их место. О д н а к о вопрос о том, кто и с т и н н ы й х о з я и н п о л о ж е н и я , ни у кого не в о з н и к а е т . С л е д у ю щ и й т и п р у к о в о д с т в а точнее всего м о ж н о н а з в а т ь со­ вещательным. Р у к о в о д и т е л ь в этом с л у ч а е п р е д л а г а е т подчинен­ н ы м курс д е й с т в и й . Он ждет от н и х честного о т н о ш е н и я и остав­ л я е т о т к р ы т о й в о з м о ж н о с т ь д л я в ы д в и ж е н и я н о в ы х альтерна­ тив, т. е. п о д ч и н е н н ы е могут у б е д и т ь его п р и н я т ь п р е д л а г а е м о е ими р е ш е н и е . П р и этом н е следует, о д н а к о , д у м а т ь , что к а ж д ы й будет и м е т ь р а в н о е право голоса. Р у к о в о д и т е л ь в к о н е ч н о м счете п р и н и м а е т р е ш е н и е е д и н о л и ч н о . О н п о л н о с т ь ю п р и н и м а е т всю о т в е т с т в е н н о с т ь з а это р е ш е н и е , д а ж е если оно б а з и р о в а л о с ь н а о к а з а в ш и х с я н е у д а ч н ы м и советах п о д ч и н е н н ы х . При коллегиальном руководстве р у к о в о д и т е л ь п р и в л е к а е т под­ ч и н е н н ы х к процессу подготовки р е ш е н и й . Он просит их предла­ гать а л ь т е р н а т и в н ы е р е ш е н и я п р о б л е м ы и р а с с м а т р и в а е т т а к и е п р е д л о ж е н и я н а р а в н е с с о б с т в е н н ы м и . Р а с п о л а г а я п о л н ы м переч­ нем а л ь т е р н а т и в , он вместе с п о д ч и н е н н ы м и в ы б и р а е т из н и х л у ч ш у ю . Т а к о й р у к о в о д и т е л ь н е д е м о н с т р и р у е т своей в л а с т и п р и подготовке р е ш е н и й . Он п р и н и м а е т р е ш е н и е , п р е д л о ж е н н о е груп­ пой, д а ж е если оно не совпадает с его с о б с т в е н н ы м . Выбор типа руководства Л у ч ш е г о т и п а р у к о в о д с т в а не с у щ е с т в у е т . В к а ж д о м к о н к р е т н о м случае т и н руководства о п р е д е л я е т с я т а к и м и ф а к т о р а м и , напри­ мер, к а к : 1) способности и л и ч н о с т н ы е к а ч е с т в а р у к о в о д и т е л я ; 2) способности и л и ч н о с т н ы е к а ч е с т в а п о д ч и н е н н ы х ; 3) р а б о ч а я обстановка (заводской цех, с б ы т о в а я о р г а н и з а ц и я и т. п . ) ; 4) т и п руководства н е п о с р е д с т в е н н о г о н а ч а л ь н и к а ( к а ж д ы й р у к о в о д и т своими п о д ч и н е н н ы м и п о ч т и т а к ж е , к а к его н а ч а л ь н и к ) ; 5 ) тра­ д и ц и и и п р и н ц и п ы у п р а в л е н и я , д е й с т в у ю щ и е в д а н н о й органи­ з а ц и и . П о м и м о у к а з а н н ы х , н а т и п руководства в л и я ю т т а к ж е ч е т ы р е д о п о л н и т е л ь н ы х ф а к т о р а , на к о т о р ы х ц е л е с о о б р а з н о оста­ н о в и т ь с я более подробно.

П р и н и м а я р е ш е н и я , он м о ж е т т р е б о в а т ь от п о д ч и н е н н ы х ин­ ф о р м а ц и и о ф а к т и ч е с к о м п о л о ж е н и и дел, о д н а к о он не с л у ш а е т их рекомендаций. Благожелательный автократ не позволяет им п р и н и м а т ь с а м о с т о я т е л ь н ы е р е ш е н и я и не д о п у с к а е т к у ч а с т и ю в подготовке с о б с т в е н н ы х р е ш е н и й . Он о т н о с и т с я к п о д ч и н е н н ы м тепло, д р у ж е с к и , в с н ш и в о и с у в а ж е н и е м . Он не с ч и т а е т их л ю д ь м и «второго сорта», а ско-

П е р в ы й из н и х з а к л ю ч а е т с я в том, что у с п е ш н о с т ь в а ш е й дея­ тельности к а к р у к о в о д и т е л я будут о ц е н и в а т ь по ее р е з у л ь т а т а м за достаточно п р о д о л ж и т е л ь н ы й п р о м е ж у т о к в р е м е н и , т. е. в а ш у д е я т е л ь н о с т ь будут о ц е н и в а т ь не по р е з у л ь т а т а м одного д н я ра­ боты в а ш и х п о д ч и н е н н ы х , а по тому, чего им у д а с т с я д о с т и г н у т ь к а ж д о д н е в н ы м трудом за год и л и б о л ь ш е е в р е м я . Второе, что следует у ч и т ы в а т ь , ф о р м и р у я с о б с т в е н н ы й т и п р у к о в о д с т в а : он д о л ж е н б ы т ь с т а б и л ь н ы м и вместе с тем доста­ точно г и б к и м . Н и ч т о т а к не п о д р ы в а е т м о р а л ь н ы й дух в г р у п п е , к а к н е п о н и м а н и е р а б о т н и к а м и т и п а р у к о в о д с т в а своего началь­ н и к а : один д е н ь он ведет с е б я с п о д ч и н е н н ы м и к а к ж е с т к и й ав­ тократ, н а с л е д у ю щ и й ж е д е н ь требует, чтобы они п о м о г а л и ему

70

71

в подготовке р е ш е н и й . Х о р о ш и й у п р а в л я ю щ и й п р и м е н я е т тот т и п руководства, к о т о р ы й н а и б о л е е удобен ему б о л ь ш у ю ч а с т ь вре­ мени, п з р е д к о отходя от него в с л у ч а е острой необходимости. Т а к о й у п р а в л я ю щ и й понимает, что к р а т к о в р е м е н н о е и з м е н е н и е т и п а р у к о в о д с т в а с п е р е о р и е н т а ц и е й на и н т е р е с ы р а б о т н и к о в , к а к п р а в и л о , п р и в е т с т в у е т с я и м и , тогда к а к п е р е х о д к руковод­ ству, о р и е н т и р о в а н н о м у и с к л ю ч и т е л ь н о н а з а д а ч и о р г а н и з а ц и и , не всегда встречает одобрение. В-третьих, следует такяле осознать, что п о д ч и н е н н ы х интере­ сует н е число, а в л и я н и е п р и н и м а е м ы х в а м и р е ш е н и й н а и х и н т е р е с ы . П р о д а в ц а м я с н о г о отдела р е ш е н и е у п р а в л я ю щ е г о мага­ з и н о м о с о к р а щ е н и и з а к у п о к ц ы п л я т и у в е л и ч е н и и о б ъ е м а про­ д а ж и и н д е е к и н т е р е с у е т з н а ч и т е л ь н о м е н ь ш е , ч е м вопрос о пере­ носе его выходного д н я с в о с к р е с е н ь я на среду. Х о р о ш и й руко­ водитель всегда с т а р а е т с я п р и в л е к а т ь р а б о т н и к о в к подготовке решений, непосредственно затрагивающих их интересы. Ч е т в е р т о е , что следует у ч и т ы в а т ь , в ы б и р а я т и п р у к о в о д с т в а , — его о р и е н т а ц и я . Н а что ц е л е с о о б р а з н о о р и е н т и р о в а т ь с я , п р и н и м а я р е ш е н и е ? Н а в ы п о л н е н и е з а д а н и я и л и н а и н т е р е с ы подчинен­ н ы х ? Н а ч а л ь н и к , о р и е н т и р о в а н н ы й н а в ы п о л н е н и е з а д а н и я , будет у д е л я т ь ему б о л ь ш е е в н и м а н и е , чем и н т е р е с а м своих подчинен­ н ы х . О н будет р а з р а б а т ы в а т ь способы п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и и х т р у д а ( и з у ч а т ь т р у д о в ы е д в и ж е н и я , о с у щ е с т в л я т ь хрономет­ р а ж , строгий к о н т р о л ь рабочего в р е м е н и и т. д . ) . Н а ч а л ь н и к , ори­ е н т и р о в а н н ы й н а п о д ч и н е н н ы х , будет с т р е м и т ь с я р у к о в о д и т ь , у ч и т ы в а я их и н т е р е с ы , д е м о н с т р и р у я им, к а к их потребности мо­ гут б ы т ь у д о в л е т в о р е н ы н а р я д у с п о т р е б н о с т я м и о р г а н и з а ц и и . Та­ к о й подход, естественно, не о з н а ч а е т , что н а ч а л ь н и к , ориентирован­ н ы й на п о д ч и н е н н ы х , не будет т а к ж е з а и н т е р е с о в а н в выполне­ н и и з а д а н и й , п о с к о л ь к у к а ж д о е з а д а н и е всегда д о л ж н о б ы т ь в ы п о л н е н о . О р и е н т а ц и я на р а б о т н и к о в о з н а ч а е т , что т а к о й уп­ р а в л я ю щ и й с т р е м и т с я р е ш а т ь п о с т а в л е н н ы е з а д а ч и более прием­ л е м ы м способом. У п р а в л я ю щ и й , у ч и т ы в а ю щ и й и н т е р е с ы своих п о д ч и н е н н ы х , обычно д о б и в а е т с я более в ы с о к и х р е з у л ь т а т о в , ч е м тот, кто о р и е н т и р у е т с я и с к л ю ч и т е л ь н о на в ы п о л н е н и е поручен­ н ы х ему з а д а н и й .

имеете в виду. Е с т е с т в е н н о , все у п р а в л я ю щ и е с т р е м я т с я и м е т ь в своем п о д р а з д е л е н и и д о л ж н ы й у р о в е н ь этого о т н о ш е н и я . Д р у г а я особенность о т н о ш е н и я к труду в том, что он м о ж е т и з м е н я т ь с я енчедневно п д а ж е е ж е ч а с н о . В а ш е о т н о ш е н и е к труду, ответственное в н а ч а л е д н я , м о ж е т р е з к о и з м е н и т ь с я в х у д ш у ю сторону, если в а м сообщат о п р е д с т о я щ е м у в о л ь н е н и и в ближай­ ш и й четверг. Д а ж е если в к о н ц е д н я в а м с к а ж у т , что п л а н ы из­ м е н и л и с ь и вас не у в о л я т , о т н о ш е н и е к работе у л у ч ш и т с я , но в р я д ли оно достигнет у р о в н я , п р е д ш е с т в о в а в ш е г о и з в е с т и ю об уволь­ нении. Н и к а к о е искусство у б е ж д е н и я , н и к а к и е у л о в к и н е помогут вам обеспечить устойчиво высокий уровень о т н о ш е н и я к труду своих п о д ч и н е н н ы х . В ы с о к и й у р о в е н ь я в л я е т с я п р е ж д е всего «ре­ зультатом» хорошего руководства. Его н е л ь з я с о з д а т ь и поддер­ ж и в а т ь « к а м п а н и я м и у б е ж д е н и я » , п р о в о д и м ы м и р а з в т р и ме­ с я ц а . В ы с о к и й трудовой н а к а л м о ж е т б ы т ь достигнут и с о х р а н е н только п р и хорошем руководстве п о д ч и н е н н ы м и н а п р о т я ж е н и и долгого в р е м е н и . О т н о ш е н и е к труду очень тесно с в я з а н о с его производитель­ ностью. Многие п о л а г а ю т , что у л у ч ш е н и е о т н о ш е н и я к т р у д у а в т о м а т и ч е с к и в ы з ы в а е т с о о т в е т с т в у ю щ и й ему рост о б ъ е м а про­ изводства. И с с л е д о в а н и я , о д н а к о , п о к а з а л и , что х о р о ш е е отноше­ ние к т р у д у не г а р а н т и р у е т его в ы с о к о й п р о и з в о д и т е л ь н о с т и . В п о л н е в о з м о ж н а с и т у а ц и я , п р и которой п р о д а в ц ы м а г а з и н о в получают з а р а б о т н у ю п л а т у за п о л н ы й р а б о ч и й день, восьмича­ совой, но е ж е д н е в н о работают не более ч е т ы р е х часов. Их отно­ ш е н и е к т р у д у н а в е р н я к а будет очень х о р о ш и м , о д н а к о произво­ д и т е л ь н о с т ь труда — н и з к о й . Б о л е е того, хоторнские э к с п е р и м е н т ы п о к а з а л и , что неудовле­ т в о р и т е л ь н ы е у с л о в и я труда н е с н и ж а ю т трудовую д и с ц и п л и н у и п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. Солдат м о ж е т подолгу не и м е т ь гор я ч е й п и щ и , м е с я ц а м и воевать в д ж у н г л я х (плохие у с л о в и я « т р у д а » ) , о д н а к о его о т н о ш е н и е к «труду» и его э ф ф е к т и в н о с т ь будут на у р о в н е , если он верит в то, за что борется, п знает, что вносит в победу с у щ е с т в е н н ы й в к л а д .

Влияние типа руководства на отношение работников к труду

Х о р о ш и е к о м м у н и к а ц и и — необходимое у с л о в и е успешного руководства

Отношение к труду — это с у м м а п о л о ж и т е л ь н ы х и отрицатель­ н ы х эмоций, в ы з ы в а е м ы х у отдельного р а б о т н и к а и л и г р у п п ы вы­ полняемой ими работой. Слова « о т н о ш е н и е к труду» вне к о н т е к с т а не д а ю т представ­ л е н и я о высоком и л и н и з к о м у р о в н е этого о т н о ш е н и я , точно т а к же к а к слово «погода» с а м о по себе не о п р е д е л я е т ее х а р а к т е р а — х о р о ш а я и л и п л о х а я , ж а р к а я и л и х о л о д н а я . Г о в о р я о б отноше­ н и и к труду, следует поэтому у т о ч н и т ь , к а к о е о т н о ш е н и е вы

Н а з н а ч е н и е к о м м у н и к а ц и и . У б о л ь ш и н с т в а л ю д е й п р о ц е с с ы ком­ м у н и к а ц и й з а н и м а ю т до 70 % в р е м е н и . Способность к коммуни­ к а ц и я м ( у м е н и е говорить, с л у ш а т ь , п и с а т ь и ч и т а т ь ) — это, ви­ димо, одна из в а ж н е й ш и х способностей ч е л о в е к а . И м е н н о комму­ н и к а ц и и п о з в о л и л и человечеству создать громадный арсенал з н а н и й , они обеспечивают с о г л а с о в а н н у ю о б щ е с т в е н н у ю деятель­ ность л ю д е й . Т а к к а к у п р а в л я ю щ и е о б я з а н ы у м е т ь з а с т а в и т ь р а б о т а т ь дру­ гих, они д о л ж н ы в с о в е р ш е н с т в е в л а д е т ь искусством к о м м у и н к а -

72

73

Отправитель

Получатель

1. У о т п р а в и т е л я с о о б щ е ­ ния возникла идея

3. п о л у ч а т е л ь с о о б щ е н и я слышит (видит) с л о в а (действия)

2. и д е я п р е о б р а з у е т с я в слова (действия)

4. П о л у ч а т е л ь с о о б щ е н и я преобразует с л о в а (дей­ ствия) в мысли

6. О т п р а в и т е л ь п о л у ч е н ­ ный сигнал а н а л и з и ­ рует, чтобы убедиться в том, что о т п р а в л е н ­ ное им сообщение б ы ­ ло принято верно

5. П о л у ч а т е л ь по к а н а л у обратной с в я з и подтвер­ ждает, что сообщение понято

Рис. 5.2. Процесс к о м м у н и к а ц и и

ц и й . О ц е н к и п о к а з ы в а ю т , что до 80 % в р е м е н и у п р а в л я ю щ и х всех у р о в н е й р а с х о д у е т с я н а т е и л и и н ы е в и д ы к о м м у н и к а ц и й . П о с к о л ь к у т а к много в а ш е г о рабочего в р е м е н и уходит на комму­ н и к а ц и и , то, чтобы быть х о р о ш и м у п р а в л я ю щ и м , в ы о б я з а н ы овладеть этим и с к у с с т в о м о б щ е н и я .

и

Коммуникация —это процесс двустороннего обмена мыслями информацией, ведущий к достижению взаимопонимания. Дей­

ствительно, т е р м и н « к о м м у н и к а ц и я » я в л я е т с я п р о и з в о д н ы м о т л а т и н с к о г о слова, о з н а ч а ю щ е г о «общее» и л и « р а з д е л я е м о е всеми». Е с л и ч е л о в е к не сумел д о с т и г н у т ь в з а и м о п о н и м а н и я с теми, с кем он пытался наладить контакты, значит к о м м у н и к а ц и я не состоялась. Например, если президент компании обратился с п и с ь м о м ко всем с л у ж а щ и м , о б ъ я с н я я новую п о л и т и к у компа­ н и и , но с л у ж а щ и е с н и м не о з н а к о м и л и с ь , то к о м м у н и к а ц и я от­ сутствовала. К о м м у н и к а ц и ю следует с ч и т а т ь н е с о с т о я в ш е й с я и в том случае, когда п р е п о д а в а т е л ю не у д а е т с я донести до слуша­ телей основную м ы с л ь своей л е к ц и и . К о м м у н и к а ц и я имеет место только тогда, когда и д е я , с у щ е с т в у ю щ а я в с о з н а н и и одного чело­ века, п р о н и к а е т в с о з н а н и е другого способом, о б е с п е ч и в а ю щ и м ее п о н и м а н и е и и с п о л ь з о в а н и е . Д л я у л у ч ш е н и я своих способностей к к о м м у н и к а ц и я м в а м не­ обходимо п р е ж д е всего я с н о п о н и м а т ь с о д е р ж а н и е процесса ком­ м у н и к а ц и и . Он п р е д с т а в л е н с х е м а т и ч е с к и на рис. 5.2, где указа­ ны все его о с н о в н ы е э т а п ы . К о н е ч н о , п р е д л о ж е н н а я схема процесса к о м м у н и к а ц и и при­ м е н и м а не т о л ь к о в случае т е л е ф о н н о г о разговора, но и в с л у ч а я х л и ч н ы х переговоров и л и п е р е п и с к и . 74

Обратная связь и направление потоков информации. П о д с

ратной связью понимают сигнал, направляемый получателем ь формации отправителю сообщения как подтеерждение факта ? лучения сообщения и характеризующий степень понимания и непонимания содержащейся в нем информации. З н а ч е н и е обр. ной с в я з и д л я процесса к о м м у н и к а ц и и часто н е д о о ц е н и в а ю т . I обратной с в я з и у о т п р а в и т е л я с о о б щ е н и я отсутствуют к а к и е то ни было способы у з н а т ь , с о с т о я л с я ли процесс к о м м у н и к а ц з О б р а т н а я с в я з ь м о ж е т п р и н и м а т ь многие ф о р м ы . О н а м о ж е т ] сить ф о р м у не только слова, но и у л ы б к и , п о ж а т и я р у к и , смунп ного в з г л я д а , хорошего обеда д л я м у ж а , н а к а з а н и я с ы н а отц или результата контрольной работы в классе. К а к у п р а в л я ю щ и й вы д о л ж н ы п о с т о я н н о п о м н и т ь о д в у х ; ловиях эффективности обратной связи. Первое — к а ж д ы й р в с т у п а я в к о м м у н и к а ц и и с п о д ч и н е н н ы м и , п р е д у с м а т р и в а й т е к< кретыый способ обратной с в я з и . Н а и л у ч ш и м будет л и ч н а я бесе и л и общее с о б р а н и е в а ш и х р а б о т н и к о в . Д л я у в е р е н н о с т и в у с ш 1 к о м м у н и к а ц и и недостаточно с п р о с и т ь : «Вы м е н я поняли?» На к о й вопрос люди почти всегда отвечают у т в е р д и т е л ь н о , д а ж е ее это не соответствует и с т и н е . Вместо этого л у ч ш е з а д а т ь п о л у т е л я м с о о б щ е н и я вопросы и л и попросить работников п о к а з ; либо р а с с к а з а т ь , к а к о н и вас п о н я л и . О б р а т н а я с в я з ь н е о б я з а т е л ь н о д о л ж н а и м е т ь т у ж е форму, * и исходное сообщение. Н а п р и м е р , если вы п о л у ч и л и от пре д е н т а п а м я т н у ю з а п и с к у с и з л о ж е н и е м в а ж н ы х особенностей : вой п о л и т и к и к о м п а н и и , то д л я д о с т и ж е н и я обратной с в я з и I необходимо провести с о б р а н и е с р а б о т н и к а м и своего п о д р а з д е н и я и у б е д и т ь с я в том, что все они о з н а к о м и л и с ь с с о о б щ е н ! п р е з и д е н т а к о м п а н и и и п р а в и л ь н о его п о н я л и . Второе условие х о р о ш е й обратной с в я з и — в н и м а н и е к люд: Н а и б о л е е в а ж н ы е с и г н а л ы о б р а т н о й с в я з и часто поступа в слабо в ы р а ж е н н о й , едва р а з л и ч и м о й ф о р м е . В а м н е о б х о д ! п о с т о я н н о и в н и м а т е л ь н о н а б л ю д а т ь за п о в е д е н и е м тех, с I вы к о н т а к т и р у е т е . Н а у ч и т е с ь з а м е ч а т ь и п о н и м а т ь в ы р а ж е ] глаз, и н т о н а ц и и голоса и и з м е н е н и я п о л о ж е н и я тела. Вни: т е л ь н о п р и с л у ш и в а й т е с ь ко всему, что с к а з а н о , и д у м а й т е о т что осталось н е в ы с к а з а н н ы м . Н а л а ж и в а я о б р а т н у ю с в я з ь , в а ж н о з н а т ь , что с у щ е с т в у е т ; основных н а п р а в л е н и я р а с п р о с т р а н е н и я деловой и н ф о р м а г в о р г а н и з а ц и и : 1) в е р т и к а л ь н о е (вверх и в н и з по у р о в н я м иер х и и ) и 2) г о р и з о н т а л ь н о е (на одном у р о в н е и е р а р х и и ) . Та] п о т о к и и н ф о р м а ц и и с х е м а т и ч е с к и п о к а з а н ы н а р и с . 5.3. Эфф тивность к о м м у н и к а ц и и и о б р а т н о й с в я з и по этим н а п р а в л е н ! существенно различна. К а к п о к а з ы в а ю т и с с л е д о в а н и я г о р и з о н т а л ь н ы х потоков со щ е п и й , и х э ф ф е к т и в н о с т ь достигает 9 0 % . Столь в ы с о к а я ф е к т и в н о с т ь о б ъ я с н я е т с я , видимо, тем, что люди, работ; щ и е на одном и том же у р о в н е у п р а в л е н и я , хорошо по 75

дены на рис. 5.4. ()п наглядно демонстрирует печальное состоя­ ние коммуникаций в современных организациях. Д а ж е трудно поверить, что рабочие еще способны эффективно выполнять ра­ боту, располагая только 20 % предназначенной им информации. Другими словами, в четырех из пяти случаев информация до них либо не доходит, либо грубо искажается. При этом непосредст­ венный начальник рабочих, например бригадир, получает только 30 %, а управляющий цехом — не более 4 0 % информации, поки­ дающей кабинет президента компании.

мают характер раооты своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения Иертикал 1 . П Ы 0 коммуникации менее эффективны, чем гори­ зонтальные. Исследования показали, что только 2 0 — 2 5 % ин формации, исходящей от правления компании, доходит до рабо­ чих и правильно понимается ими. Результаты специального ис­ следовании эффективности вертикальной коммуникации приве-

Если коммуникация сверху вниз столь неэффективны, то что же говорить о сообщениях, идущих снизу вверх. Детальные исследования показали, что до руководителей ком­ пании доходит не более 10 % данных, направляемых им рабо­ чими. Очевидно, что существует громадный дефицит в коммуника­ циях м е ж д у рабочими и управляющими верхнего уровня. Что можете вы, управляющий среднего звена, сделать для улучше­ ния коммуникаций? Н и ж е мы более полно рассмотрим причины неудач при передаче сообщений и детально разъясним, что вам надлежит делать для их устранения и повышения эффективности комму ;аций. Преодоление коммуникационных барьеров. Почему обмен ин­ формацией не протекает должным образом? Основными причи­ нами плохих коммуникаций обычно являются следующие: 1) не­ достаточное понимание важности коммуникаций; 2) неправиль­ ные психологические установки отдельных работников; 3) плохая структура сообщений; \) слабая память и 5) отсутствие обратной связи. Недостаточное понимание важности коммуникации. Руково­ ди гели организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и д а ж е управляющим нижнего и среднего уровня не обя­ зательно знать о положении дел в организации в целом. Они уверены, что тем, кто находится н и ж е их, надлежит выполнять, что им приказывают, и не задавать липших вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня в от­ ношении подчиненных им должностных лиц и рабочих. Однако неоднократно проведенные исследования показали, что сотруд­ н и к и организации осведомленность об общем состоянии дел ста­ вят на второе или третье место в перечне из 10 важнейших мо­ ральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по уровням важности факторы, определяющие м о р а л ь н о е состояние их подчиненных, о н и . как правило, осведомленность о состоянии дел в организации ставят на последнее место.

Рис. 14. Потери информации в командной цепи ко иуникации 76

Сознание человека устроено так, что он не терпит, когда ему не отвечают на вопрос. Если те, кто знают, не дают ответов на вопросы работников, тогда работники будут искать ответы там, где отсутствует достоверная информация. 77

Как управляющий вы всегда обязаны отвечать на вопросы. Вы должны быстро сообщать необходимую информацию тем, кто н и ж е вас. Неправильная психологическая установка. Психологическая установка — это отношение человека к внешнему миру, основан­ ное на его жизненном опыте. Эксперименты показывают, напри­ мер, что ребенку из бедной семьи половинка доллара кажется большей по размеру, чем детям из обеспеченных семей. Недостатки психологической установки проявляются в виде: 1) стереотипов мышления; 2) предвзятых мнений; 3) непра­ вильного отношения к чему-либо; 4) отсутствия внимания и потави интереса; 5) неполноты фактического материала. МП Стереотип — истойчивое представление. Стереотип — это чрезмерно упрощенные взгляды отдельных категорий людей или социальных групп. Он часто приводит к неверным выводам по ассоциации о людях. К числу широко распространенных стерео­ типов относятся, например, такие: все толстяки — жизнера­ достны; все рыжеволосые — вспыльчивы. Стереотип воздействует на коммуникации двояко. Отправи­ тель под влиянием своего стереотипа может искажать направляе­ мое им сообщение, а стереотип мышления получателя приведет к искажению смысла полученного сообщения. Чтобы преодолеть стереотип мышления, формируя сообще­ ние, следует помнить о двух вещах. П(^г)1аде — еще раз обдумать сообщение н убедиться в том, что оно не искажено стереотипом. Второе -- попытаться определить, каков стереотип получателя, и так построить сообщение, чтобы оно не находилось под дейст­ вием стереотипа. Для повышения своих способностей к восприятию сообщений постарайтесь избавиться от стереотипов мышления. Это совсем не просто, однако, будучи постоянно настороже, можно довольно б ы с ш о добиться успеха. СЮ Предвзятое мнение. Совершенно справедливо говорят: «Мы верим тому, чему хотим верить». Вам нетрудно будет вспомнить, что иногда, слушая человека, разделяющего ваши взгляды, вы радовались и думали: «Как хорошо, что есть еще умные люди!» Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отме­ таем все, что им противоречит. Находясь в положении получа­ теля сообщения, будьте осторожны — н е отвергайте с х о д у новую и сомнительную для вас идею только потому, что она нова для в а с и тем сомнительна. СЪ.)Неправильные взаимоотношения. Хорошие отношения или мнение отправителя и получателя сообщений друг о друге также чрезвычайно важны для качества коммуникаций. Представьте себе, как крайний случай, попытку общения с человеком, целя­ щимся в вас из винтовки. До тех пор, пока этот человек отно­ сится к вам как к врагу, вряд ли удастся с ним эффективно об­ щаться. Однако глубокое взаимное у в а ж е н и е отправителя и полу78

чателя сообщении чрезвычайно облегчает коммуникацию и п о з ­ воляет быстро находить решение даже самых трудных проблем. В число ваших задач как управляющего входит налаживание и поддержание хороших производственных отношений с подчппеццыми, обеспечивающих взаимное у в а ж е н и е и понимание. 1. Отсутствие внимания и потеря интереса. Здесь уместно на­ помнить историю с фермером, продававшим мула. Покупатель начал понукать мула, но мул не повиновался. Тогда он сказал фермеру: «Слушай, твой мул глух». Фермер ничего не ответил, поднял палку, ударил мула по голове и что-то прошептал ему на у х о . Мул рванул и помчался во весь дух. Покупатель был по­ ражен и спросил: «Зачем ты стукнул его палкой?» Фермер отве­ тил: «Сперва надо привлечь его внимание». Л ю д и иногда напоминают мула, когда н у ж н о привлечь их внимание и вызвать интерес. С развитием коммерческих радпон телевизионных программ зрители научились быстро отклю­ чаться от всего, что их непосредственно не интересует. Это еще более затрудняет коммуникации. Если вы хотите научиться привлекать внимание к своим пред­ ложениям, изучайте телевизионные коммерческие программы и журнальную рекламу. Их готовят мастера по привлечению вни­ мания и возбуиедению интереса. После того как вы привлекли внимание человека, его следует заинтересовать. Интерес возникает тогда, когда получатель сооб­ щении осознает его значение для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый — воздействовать па положительные мотивы по­ ведения. Нужно убедить человека в том, что он сможет получить желаемое. Второй — воздействовать на отрицательные мотивы. Н у ж н о показать ему, как он может предупредить нежелательные последствия. I! гл. 7 лги способы рассмотрены более подробно. ЪТ^Неполнота фактического материала. Последний элемент из числа обусловливающих неправильную психологическую уста­ новку — это привычка делать заключения при отсутствии доста­ точного числа фактов или неправильном их истолковании. Аристо­ тель, великий греческий философ, писал, что птицы в А ф и н а х имеют зимой иную окраску, чем летом. Отсюда он сделал вывод, что птицы ее меняют по временам года. По-видимому, он не учел возможность миграции птиц. Поскольку ои сделал непра­ вильный вывод, .любые его последующие сообщения о причинах изменения окраски птиц, вероятнее всего, были бы неверными. Недостаточное число фактов также может стать помехой в на­ лаживании коммуникаций. Предположим, Билл Берне, проходя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющим по кадрам сказал: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Берисом пужно что-то предпринять». Билл развол­ новался и решил, что ему грозят нсприятпостп. Он подумал д а ж е , что его могут уволить. Однако в действительности управляющий по кадрам сказал его начальнику: «Я проверил тарифные ставки 79

в а ш е г о отделении, все п р а в и л ь н о , за и с к л ю ч е н и е м Б е р н с а . Е г о о п л а т а н и ж е д е й с т в у ю щ е г о т а р и ф а д л я его к в а л и ф и к а ц и и » . О н д о б а в и л : «Что-то н у ж н о сделать, ч т о б ы п о д н я т ь его з а р а б о т о к » . Н а ч а л ь н и к о т в е т и л : «Вы п р а в ы , М а р т а , все идет к тому, что с Б е р н с о м н у ж н о что-то п р е д п р и н я т ь » . Л ю д я м н е н р а в и т с я н е п о л н а я и н ф о р м а ц и я . Поэтому имею­ щ и е с я ф а к т ы п н и д о п о л н я ю т п р е д п о л о ж е н и я м и , д о м ы с л а м и о том, к а к о в ы н е д о с т а ю щ и е ф а к т ы . И н о г д а эти п р е д п о л о ж е н и я в е р н ы , и тогда из них д е л а ю т п р а в и л ь н ы е в ы в о д ы , но е щ е ч а щ е люди мо­ гут о ш и б а т ь с я . В н е п о л н о т е ф а к т и ч е с к о г о м а т е р и а л а ч а щ е всего в и н о в е н от­ п р а в и т е л ь . Иногда о н о п у с к а е т в а ж н ы е ф а к т ы п о недосмотру. Ч а щ е , однако, он их и с к л ю ч а е т , п о с к о л ь к у п о л а г а е т , что получа­ телю с о о б щ е н и я эти ф а к т ы и з в е с т н ы и л и н е н у ж н ы . Подготавли­ в а я с о о б щ е н и е , у б е д и т е с ь не т о л ь к о в том, что оно достоверно, но т а к ж е и в том, что оно с о д е р ж и т достаточное число ф а к т о в . Плохая структура сообщений. Плохая структура сообщений часто с л у ж и т г л а в н ы м п р е п я т с т в и е м д л я н а л а ж и в а н и я действен­ ных к о м м у н и к а ц и и . О ш и б к и в построении с о о б щ е н и й с е р ь е з н о мешают их правильному пониманию, не позволяют получателю п о н я т ь смысл, в л о ж е н н ы й в с о о б щ е н и е о т п р а в и т е л е м . Р а с с м о т р и м п я т ь н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы х ошибок, с тем чтобы вы могли бы их избежать. (^Неправильный выпор слов. Строго говоря, это вопрос семан­ т и к и . С е м а н т и к а исследует о т н о ш е н и я м е ж д у с и м в о л а м и и тем, что они о з н а ч а ю т . Слова я в л я ю т с я с и м в о л а м и , т. е. слова с л у ж а т для символического п р е д с т а в л е н и я , о т о б р а ж е н и я событий, людей или идей, о которых вы хотите что-то с о о б щ и т ь п о л у ч а т е л ю . Труд­ ность здесь в том, что слово ч а с т о не п о л н о с т ь ю о т р а ж а е т соот­ ветствующий о б ъ е к т и л и я в л е н и е . Слово «поезд» не о т р а ж а е т Лэраз р е а л ь н о г о п о е з д а . Е щ е б о л ь ш и е трудности в ы з ы в а е т то об;тоятельство, что одно и то же слово м о ж е т и м е т ь до 50 р а з л и ч 1ых з н а ч е н и й . Н е к о т о р ы е из них о т р а ж а ю т с о в е р ш е н н о р а з л н ч 1ые п о н я т и я , и е д и н с т в е н н ы й способ в ы р а з и т ь то, что вы хотите к а з а т ь , п о с т р о и т ь ф р а з у так, ч т о б ы она б ы л а п о н я т н а . П о э т о м у ;ак в п и с ь м е н н о м , т а к и в у с т н о м с о о б щ е н и и следует б ы т ь ч р е з ы ч а й н о в н и м а т е л ь н ы м к построению ф р а з ы и выбору слов. Я был ы очень рад, если бы мог п р е д л о ж и т ь в а м р е ш е н и е п р о б л е м ы е р е д а ч и с м ы с л а с о о б щ е н и й . О д н а к о его у м е н я нет. Т е м не меее, з н а я о с у щ е с т в о в а н и и подобной п р о б л е м ы , в а м будет легче ы б и р а т ь т а к и е слова и т а к строить ф р а з ы , чтобы это облегчило ередачу и понимание ваших сообщении. ..2.; Ошибки в организации сообщения. Сообщение д о л ж н о вести о л у ч а т е л я : а) от в н и м а н и я к и н т е р е с у ; б) от и н т е р е с а к основым п о л о ж е н и я м ; в) от основных п о л о ж е н и й к в о з р а ж е н и я м и т р о с а м ; г) от в о з р а ж е н и й и вопросов к в ы в о д а м и д) от в ы в о д о в д е й с т в и я м . Выводы, п р и в е д е н н ы е в н а ч а л е с о о б щ е н и я , иногда ш о г а ю т п р и в л е ч ь в н и м а н и е п о л у ч а т е л я к п о с л е д у ю щ е й его 80

части, о д н а к о все р а в н о в конце с о о б щ е н и я необходимо д а т ь об­ щие .выводы. Л. Неправильная оценка способности получателя понять сооб­ щение. У з н а т ь о том, к а к построено с о о б щ е н и е — с л и ш к о м просто пли с л и ш к о м с л о ж н о , помогает о б р а т н а я с в я з ь . Всегда с т р е м и т е с ь к м а к с и м а л ь н о й простоте с о о б щ е н и я . С о с т а в л я я с о о б щ е н и е д а ж е для самого в ы с о к о о б р а з о в а н н о г о и п р о н и ц а т е л ь н о г о ч е л о в е к а , лучше пользоваться словами повседневной речи. Зачем забивать с о з н а н и е людей т а к и м и , н а п р и м е р , с о о б щ е н и я м и : « Р е а л и з у я новые п р и н ц и п ы и н д и в и д у а л ь н о й ответственности за точное соблюдение р а с п о р я д к а д н я , в в е д е н н ы е в н а ш е м отделе­ н и и 26 о к т я б р я сего года, не следует больше и с п о л ь з о в а т ь кон­ т р о л ь н ы е ч а с ы в ц е л я х у ч е т а рабочего в р е м е н и с о т р у д н и к о в . Вместо того к а ж д ы й сотрудник о б я з а н вести д е т а л ь н ы й у ч е т фак­ тически о т р а б о т а н н ы х часов, и с о с т а в л е н н ы й им отчет д о л ж е н б ы т ь п р е д с т а в л е н н а ч а л ь н и к у п о д р а з д е л е н и я п е р е д уходом со­ т р у д н и к а с р а б о т ы к а ж д у ю п я т н и ц у . Ф о р м ы д о к у м е н т о в , облег­ ч а ю щ и х р е а л и з а ц и ю новых п р о ц е д у р учета, будут р а з о с л а н ы 2 6 октября». Эту ж е м ы с л ь м о ж н о в ы р а з и т ь более п р о с т ы м о б р а з о м : «Хорошие новости! Б о л ь ш е н е н у ж н о о т б и в а т ь к о н т р о л ь н ы е часы! Н а ч и н а я со следующего понедельника, 26 октября, к а ж д ы й д о л ж е н сам у ч и т ы в а т ь свое в р е м я р а б о т ы . Е ж е д н е в н о записы­ вайте ф а к т и ч е с к и о т р а б о т а н н ы е ч а с ы . У ч е т н ы й лист с д а в а й т е мне к а ж д у ю п я т н и ц у п е р е д уходом с р а б о т ы . Д л я у п р о щ е н и я дела в с л е д у ю щ и й п о н е д е л ь н и к я р а з д а м вам б л а н к и у ч е т а . У кого есть вопросы, о б р а щ а й т е с ь к о м н е » . Второй в а р и а н т не только короче, он много я с н е е и предусма­ т р и в а е т о б р а т н у ю с в я з ь . О б р а т и т е в н и м а н и е на то, чтобы исполь­ зовать в ф р а з е в среднем не более 1 4 — 1 7 слов. Е с л и необходимо п е р е д а т ь очень д л и н н о е с о о б щ е н и е , то н а и б о л е е в а ж н ы е его мом е ц т ы следует повторить, и с п о л ь з у я другие в ы р а ж е н и я . ^.Недостаточная достоверность. Пока п о л у ч а т е л ь не поверит в а ш и м словам, сообщение не даст ж е л а е м о г о э ф ф е к т а . О д н а к о доверпе п о л у ч а т е л я к д а н н о м у с о о б щ е н и ю обусловлено достоверно­ стью всех д р у г и х и з в е с т н ы х ему в а ш и х с о о б щ е н и й . К а ж д ы й р а з , н а п р а в л я я сообщение, вы п о д в е р г а е т е и с п ы т а н и ю д о в е р и е к себе у п р а в л я ю щ е г о . М о ж е т е н а п р а в и т ь ему сотню с о о б щ е н и й , п о если хотя бы в одном из них будут с о д е р ж а т ь с я л о ж н ы е и л и искажен­ н ы е ф а к т ы , то этого будет достаточно, чтобы р а з р у ш и т ь доверие у п р а в л я ю щ е г о ко всем п р е д ш е с т в у ю щ и м 99 с о о б щ е н и я м , а т а к ж е н кд^всем б у д у щ и м . (Ъ)Недостаточная конкретность. Начальник часто бывает недостаточно ч е т о к . Он м о ж е т н а п р а в и т ь сообщение, не у к а з а в по­ л у ч а т е л ю точно, к а к и е от него о ж и д а ю т с я д е й с т в и я . Он п о л а г а е т , что п о л у ч а т е л ь сам поймет, что от него требуют, и п о с т у п и т д о л ж н ы м образом. Иногда н а ч а л ь н и к просто у в е р е н , что подчи­ н е н н ы е сами д о л ж п ы з н а т ь , что от них т р е б у е т с я . О д н а к о хоро81

1111111 н а ч а л ь н и к всегда д о л ж е н четко у к а з а т ь , каких д е й с т в и й он ж д е т от п о д ч и н е н н ы х п в к а к и е сроки. "ТТлабая намять. М н о г и е психологи и з у ч а л и п р о б л е м у п а м я т и , и все и с с л е д о в а н и я д а л и с х о д н ы е р е з у л ь т а т ы . С р е д н и й ч е л о в е к , о с в а и в а я новый м а т е р и а л , за п е р в ы е 24 часа после о з н а к о м л е н и я с новыми ф а к т а м и забывает больше, чем за последующие два года. За п е р в ы е с у т к и з а б ы в а е т с я в среднем от 70 до 75 % усвоен­ ного. Д р у г и м и словами, н а с л е д у ю щ и й день после о з н а к о м л е н и я с м а т е р и а л о м мы п о м н и м т о л ь к о 2 5 — 3 0 % его с о д е р ж а н и я . И м е н н о поэтому студенты, плохо р а б о т а в ш и е в семестре, прогло­ тив за н о ч ь н е с к о л ь к о к н и г , способны иногда у с п е ш н о с д а т ь экза­ м е н — за и с т е к ш е е в р е м я они не у с п е в а ю т з а б ы т ь то, что в ы у ч и л и п е р е д э к з а м е н о м . Т а к о й метод и з у ч е н и я п л о х тем, ч т о о н н е д а е т п р о ч н ы х з н а н и й . Д л я з а к р е п л е н и я з н а н и й тем, кто у ч и т с я , реко­ мендуется несколько раз до сдачи экзаменов быстро повторить пройденный материал. К а к в ы , будучи н а ч а л ь н и к о м , м о ж е т е и с п о л ь з о в а т ь э т и д а н н ы е п с и х о л о г и и д л я у л у ч ш е н и я к о м м у н и к а ц и й с п о д ч и н е н н ы м и ? Пер­ в ы й способ состоит в том, ч т о б ы н е с к о л ь к о р а з обсудить с н и м и в а ж н е й ш у ю и н ф о р м а ц и ю . М о ж н о , н а п р и м е р , собрать с о в е щ а н и е , чтобы р а з ъ я с н и т ь с о т р у д н и к а м н о в ы е п р а в и л а и н в е н т а р и з а ц и и . В к о н ц е с о в е щ а н и я р а з д а й т е им и н с т р у к ц и ю и п о п р о с и т е и з у ч и т ь н о в у ю п р о ц е д у р у у ч е т а . З а т е м поместите и н с т р у к ц и ю н а доске о б ъ я в л е н и й в а ш е г о п о д р а з д е л е н и я . Ч е р е з н е с к о л ь к о д н е й снова созовите с о в е щ а н и е и обсудите п р е д л о ж е н н у ю п р о ц е д у р у у ч е т а . Это п о з в о л и т в а м в ы я в и т ь и у с т р а н и т ь н е д о п о н и м а н и е о т д е л ь н ы х п у н к т о в новой и н с т р у к ц и и , а т а к ж е у л у ч ш и т ь ее у с в о е н и е персо­ н а л о м . К р о м е того, п р о я в и т е к к а ж д о м у с о т р у д н и к у индивидуаль­ н ы й подход. Второй способ д л я у л у ч ш е н и я з а п о м и н а н и я состоит в исполь­ з о в а н и и н а г л я д н ы х пособий. Они не только п р и в л е к а ю т внима­ ние, но и п о в ы ш а ю т и н т е р е с . Они т а к ж е у л у ч ш а ю т п о н и м а н и е , п о с к о л ь к у с о о б щ е н и я достигают мозга о д н о в р е м е н н о по д в у м ка­ н а л а м — з р и т е л ь н о м у и слуховому. М о ж е т с о з д а с т ь с я в п е ч а т л е н и е , что в а м н а в я з ы в а ю т массу д о п о л н и т е л ь н о й работы. Да, это так, по она необходима, если вы хотите и м е т ь х о р о ш и е р е з у л ь т а т ы . Р е з у л ь т а т ы (если с о о б щ е н и е того з а с л у ж и в а е т ) в п о л н е о п р а в д ы в а ю т д о п о л н и т е л ь н ы е у с и л и я . Е с л и вы п р е н е б р е ж е т е этой работой, п о т е р я е т е гораздо больше в р е м е н и на и с п р а в л е н и е ошибок п о д ч и н е н н ы х . У ч т и т е т а к ж е за­ т р а т ы в р е м е н и на о б ъ я с н е н и е с руководством по поводу допущен­ н ы х ошибок, а т а к ж е и на то, ч т о б ы п р е д у п р е д и т ь их в даль­ нейшем. Отсутствие обратной связи. Х о т я мы у ж е р а с с м а т р и в а л и про­ блему обратной с в я з и , к ней следует о б р а т и т ь с я с п е ц и а л ь н о , по­ с к о л ь к у е е отсутствие я в л я е т с я о ч е н ь с е р ь е з н ы м п р е п я т с т в и е м д л я к о м м у н и к а ц и й . Е с л и в ы хотите и м е т ь х о р о ш и е к о м м у н п к а -

аг

ции с п о д ч и н е н н ы м и , необходимо р а с п о л а г а т ь п а д е я ш о й обрат­ ной с в я з ь ю . Н а и б о л е е в а ж н ы м ф а к т о р о м в у с т а н о в л е н и и н а д е ж н о й обрат­ ной с в я з и я в л я е т с я о б е с п е ч е н и е р а п п о р т а . Раппорт — слово фран­ цузского п р о и с х о ж д е н и я , о з н а ч а ю щ е е теплое и л и благожелатель­ ное о т н о ш е н и е . К о г д а вы имеете р а п п о р т со своими сотрудни­ к а м и , вам не п о т р е б у е т с я с л и ш к о м б е с п о к о и т ь с я об обратной с в я з и — она о б р а з у е т с я с а м а собой. Е с л и вы т а к ж е п о л а г а е т е , ч т о р а п п о р т д о л ж е н быть тесно с в я з а н со з д о р о в ы м п с и х о л о г и ч е с к и м к л и м а т о м и добросовестным о т н о ш е н и е м к труду, о ч е м у ж е ш л а речь, в ы с о в е р ш е н н о п р а в ы . Д е й с т в и т е л ь н о , д о б и в ш и с ь д о л ж н о г о о т н о ш е н и я к труду своих р а б о т н и к о в и у с т а н о в и в с н и м и т е с н ы й раппорт, вы способны т е п е р ь п о л у ч и т ь один из г л а в н ы х резуль­ татов хорошего р у к о в о д с т в а и х о р о ш и х к о м м у н и к а ц и й : и м е т ь д р у ж н ы й трудовой к о л л е к т и в .

Сплочение

бригады

Бригада (трудовой коллектив)—это группа работников, сотрудничающих друг с другом для достижения целей зации.

активно органи­

У ч е н ы е , и з у ч а в ш и е работу б риг ад в п р о м ы ш л е н н о с т и и госу­ дарственном а п п а р а т е , пришли к выводам. \ ) Х о р о ш и й н а ч а л ь н и к к о н т р о л и р у е т только наиболее в а ж н ы е э т а п ы р а б о т ы своих п о д ч и н е н н ы х . Он сообщает им о том, что тре­ буется, обучает их, к а к это в ы п о л н и т ь , и п р о в е р я е т р е з у л ь т а т ы . Е г о р а б о т а состоит в том, ч т о б ы н а п р а в л я т ь д е я т е л ь н о с т ь подчи­ н е н н ы х , их ободрять и с т и м у л и р о в а т ь , с тем ч т о б ы в максималь­ ной с т е п е н и и с п о л ь з о в а т ь т в о р ч е с к и е в о з м о ж н о с т и своей р а б о ч е й грушьт. Хороший начальник не обязан уметь выполнять каждую работу л у ч ш е любого п о д ч и н е н н о г о . Он д о л ж е н л у ч ш е других уметь д е л а т ь только одно — р у к о в о д и т ь . ОР Х о р о ш и й н а ч а л ь н и к создает т а к и е у с л о в и я , чтобы его под­ ч и н е н н ы е ч у в с т в о в а л и себя п о л н о п р а в н ы м и ч л е н а м и к о л л е к т и в а . В р а з у м н ы х п р е д е л а х с о ц и а л ь н о е общение м е ж д у р а б о т н и к а м и способствует и х с о л и д а р н о с т и . 4 . ' Х о р о ш и й н а ч а л ь н и к знает, что н е к о т о р ы е р а б о т н и к и стре­ мятся стать неформальными лидерами группы. Он не подавляет их ж е л а н и я . Он п о н и м а е т , что подобное ж е л а н и е я в л я е т с я есте­ с т в е н н ы м и довольно ч а с т ы м . Он и с п о л ь з у е т с т р е м л е н и е к лидер­ ству н е к о т о р ы х п о д ч и н е н н ы х н а благо п о д р а з д е л е н и я точно т а к , к а к ш д р у г и е способности о с т а л ь н ы х с о т р у д н и к о в . ^ 5 3 Х о р о ш и й н а ч а л ь н и к п о д д е р ж и в а е т и з а щ и щ а е т своих под­ ч и н е н н ы х . О н д е л а е т все в о з м о ж н о е , чтобы о т с т о я т ь и х и н т е р е с ы перед в ы ш е с т о я щ и м руководством. Он п о д д е р ж и в а е т своих ра­ ботников. Он о р и е н т и р о в а н на п о д ч и н е н н ы х , т. е. у ч и т ы в а е т в.тпя83

шго своих д е й с т в и й на их о т н о ш е н и е к труду и д у х о в н ы е цен­ ности. К а к ф о р м а л ь н ы й л и д е р г р у п п ы в ы несете о т в е т с т в е н н о с т ь з а н а л а ж и в а н и е и п о д д е р ж а н и е о т н о ш е н и й в з а и м о п о н и м а н и я и со­ т р у д н и ч е с т в а п р и работе г р у п п ы . В ы м о ж е т е д о с т и г н у т ь этого, используя приведенные выше рекомендации. Но ваши усилия д о л ж н ы быть искренними — подчиненные легко обнаруживают л и ц е м е р и е . С л е д у ю щ и й залог у с п е х а — п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь в а ш и х д е й с т в и й . Р а з о в ы м и мерами ничего не д о с т и г н е ш ь . Трудовой кол­ лектив невозможно сформировать в сжатые сроки. Н а л а ж и в а н и е его р а б о т ы требует п о в с е д н е в н ы х у с и л и й . К а к м ы у ж е говорили, е с т е с т в е н н ы е р е з у л ь т а т ы х о р о ш е г о ру­ ководства и х о р о ш и х к о м м у н и к а ц и й — добросовестное о т н о ш е н и е к труду и в з а и м о п о н и м а н и е с п о д ч и н е н н ы м и — более, ч е м чтолибо иное, способствуют у с п е х у к о л л е к т и в н о й р а б о т ы в а ш и х подчнпенных. Выводы Р у к о в о д с т в о я в л я е т с я одной и з о с н о в н ы х ф у н к ц и й у п р а в л е н и я . М ы в ы я с н и л и , что руководство в к л ю ч а е т и с п о л ь з о в а н и е личного в л и я н и я на п о д ч и н е н н ы х и средств к о м м у н и к а ц и и д л я ориента­ ц и и их у с и л и й на д о с т и ж е н и е ц е л е й и в ы п о л н е н и е п л а н о в орга­ низации. М ы р а с с м о т р е л и н е к о т о р ы е н а и б о л е е в а ж н ы е э л е м е н т ы руко­ водства, т а к что т е п е р ь в ы м о ж е т е с о в е р ш е н с т в о в а т ь с о б с т в е н н ы й стиль р у к о в о д с т в а и д о б и т ь с я д о л ж н о г о о т н о ш е н и я к т р у д у своих п о д ч и н е н н ы х . М ы т а к ж е п о д ч е р к н у л и в а ж н о е з н а ч е н и е коммуни­ к а ц и й п особенно и с к у с с т в а их ф о р м и р о в а н и я . Н а к о н е ц , мы гово­ р и л и о способах н а л а ж и в а н и я к о л л е к т и в н о г о труда. С л е д у ю щ у ю г л а в у м ы п о с в я т и м в о п р о с а м м о т и в а ц и и работни­ ков. Х о т я м о т и в а ц и ю м ы будем р а с с м а т р и в а т ь к а к самостоятель­ ную ф у н к ц и ю у п р а в л е н и я , р у к о в о д с т в о и м о т и в а ц и я в действи­ т е л ь н о с т и ч р е з в ы ч а й н о тесно с в я з а н ы . Эта и п о с л е д у ю щ а я г л а в ы д о л ж н ы д а т ь в а м п р о ч н у ю основу д л я руководства п о д ч и н е н н ы м и .

Глава

6

МОТИВАЦИЯ

Мотивация Мотивация — это процесс такой мулов работники, при которой он организации.

ориентации побудительных стремится к достижению,

сти­ целей

Е с т е с т в е н н о , что т а к о е о п р е д е л е н и е м о т и в а ц и и р а с с ч и т а н о н е на психологов и л и социологов. О д н а к о оно достаточно х о р о ш е е , чтобы п о м о ч ь у п р а в л я ю щ и м в ы п о л н я т ь р а б о т у ч у ж и м и р у к а м и . Е д и н с т в е н н а я в о з м о ж н о с т ь д е л а т ь работу ч у ж и м и руками — это воздействовать н а м о т и в ы п о в е д е н и я р а б о т н и к о в , н а п р а в л я т ь его в н у ж н о е русло. И м е н н о об этом пойдет речь в д а н н о й главе. Х о т я эта глава п о с в я щ е н а м о т и в а ц и и людей, не ж д и т е от нее с л и ш к о м многого. Я не смогу п р е д л о ж и т ь вам н и к а к и х магиче­ с к и х средств в о з д е й с т в и я на их п о в е д е н и е . В этой главе вы п о з н а к о м и т е с ь с и д е я м и и р е з у л ь т а т а м и наи­ более и з в е с т н ы х и с с л е д о в а н и й п о п р о б л е м а м м о т и в а ц и и . И з л о ж и в в к л а д р я д а у ч е н ы х в р е ш е н и е э т и х проблем, м ы р а с с м о т р и м , к а к у п р а в л я ю щ и й в своей д е я т е л ь н о с т и м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь некото­ рые р е з у л ь т а т ы их трудов. Система Тейлора В 1911 г. Ф. Т е й л о р , «отец н а у ч н о г о у п р а в л е н и я » , н а п и с а л книгу, в которой п о к а з а л , что « в ы с о к а я з а р а б о т н а я п л а т а и низ­ кие з а т р а т ы с о с т а в л я ю т основу х о р о ш е г о у п р а в л е н и я , п о з в о л я ю т с ф о р м у л и р о в а т ь его общие п р и н ц и п ы , д е л а ю т в о з м о ж н ы м со­ х р а н е н и е э т и х у с л о в и й д а ж е в н а и б о л е е с л о ж н ы х обстоятельст­ вах и у к а з ы в а ю т на р а з л и ч н ы е ш а г и , к о т о р ы е , к а к я полагаю, д о л ж н ы б ы т ь п р е д п р и н я т ы с тем, ч т о б ы от п л о х о й с и с т е м ы уп­ р а в л е н и я п е р е й т и к л у ч ш е м у ее типу» Д л я д о с т и ж е н и я этих двух ц е л е й ( п о в ы ш е н и я з а р а б о т н о й п л а т ы и с н и ж е н и я з а т р а т ) он п р е д л а г а л : «а) к а ж д о м у .рабочему по в о з м о ж н о с т и поручать в ы п о л н е н и е н а и б о л е е с л о ж н о й работы, которую он способен в ы п о л н и т ь . Эта работа д о л ж н а м а к с и м а л ь н о соответствовать его у м е н и я м и ф и з и ч е с к и м д а н н ы м ; б) к а ж д о г о рабочего следует п о о щ р я т ь так, ч т о б ы его в ы р а б о т к а достигла у р о в н я л у ч ш е г о п р о и з в о д с т в е н н о г о рабочего того ж е р а з р я д а ; в ) к а ж д о м у рабочему, д о с т и г щ е м у . . н а и в ы с ш и х п о к а з а т е л е н д л я р а б о т н и к о в той же к в а л и ф и к а ц и и , следует в ы п л а ч и в а т ь в з а в и 1

T a y l o r F. Scientific Management, р. 22.

85

симости от х а р а к т е р а р а б о т ы н а д б а в к у от 30 до 100,% по сравне­ нию со средним з а р а б о т к о м р а б о ч и х с тем же р а з р я д о м » '. Основной у п о р Т е й л о р д е л а л н а п у н к т «в». О н р е к о м е н д о в а л с д е л ь н у ю о п л а т у т р у д а к а к средство м о т и в а ц и и , п о б у ж д а ю щ е е первоклассного работника прилагать дополнительные физические и умственные усилия. 2 Стремление рабочих к уклонению от работы . Т е й л о р п р и ш е л к в ы в о д у о том, что о с н о в н ы м п р е п я т с т в и е м п о в ы ш е н и я произ­ в о д и т е л ь н о с т и труда п р и любой системе его п о о щ р е н и я я в л я е т с я с т р е м л е н и е р а б о ч и х у к л о н я т ь с я от труда. Он р а с с м а т р и в а л два вида т а к о г о у к л о н е н и я . «Стремление у к л о н и т ь с я от труда обус­ л о в л е н о д в у м я п р и ч и н а м и . Во-первых, п р и р о д н ы м н п с т и н к т о м и с т р е м л е н и е м человека к в о з м о ж н о м е н ь ш е й н а г р у з к е , что м о ж е т б ы т ь н а з в а н о естественным уклонением. Во-вторых, более слож­ ными соображениями и причинами, а именно отношениями с д р у г и м и л ю д ь м и , и это м о ж е т б ы т ь н а з в а н о систематическим 3 уклонением» . «Естественное уклонение человека от труда — с е р ь е з н ы й ф а к т о р . О д н а к о з н а ч и т е л ь н о большее зло, от которого страдают к а к рабочие, т а к и работодатели, это с и с т е м а т и ч е с к о е у к л о н е н и е от работы, которое я в л я е т с я п о ч т и в с е о б щ и м п р и любой обычной системе у п р а в л е н и я и п о я в л я е т с я в р е з у л ь т а т е в н и м а т е л ь н о г о и з у ч е н и я р а б о ч и м и того, что, к а к они полагают, отвечает их на­ 4 сущным интересам» . «Чувство а н т а г о н и з м а , н а б л ю д а е м о е п р и обычной с д е л ь н о й системе о п л а т ы труда, во многих с л у ч а я х среди ч а с т и р а б о ч и х п р о я в л я е т с я в том, что любое п р е д л о ж е н и е , и с х о д я щ е е от рабо­ т о д а т е л е й , с к о л ь б ы н и было оно р а з у м н ы м , в о с п р и н и м а е т с я и м и с п о д о з р е н и е м . У к л о н е н и е от р а б о т ы стало н а с т о л ь к о укоренив­ ш е й с я п р и в ы ч к о й рабочих, что они часто п у с к а ю т с я н а у л о в к и , чтобы с н и з и т ь п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь о б с л у ж и в а е м ы х и м и с т а н к о в д а ж е тогда, когда з н а ч и т е л ь н о е у в е л и ч е н и е в ы р а б о т к и м о ж е т 5 б ы т ь достигнуто без з а т р а т д о п о л н и т е л ь н ы х усилий» . Эффект внедрения норм. Ч т о б ы п р е о д о л е т ь е с т е с т в е н н о е ук­ л о н е н и е о т р а б о т ы , Т е й л о р п р е ж д е всего п р е д л о ж и л ввести н о р м ы в ы р а б о т к и . Он п р и м е н и л два их в и д а : 1) н о р м а т и в ы дви­ ж е н и й и о п е р а ц и й , о п р е д е л я ю щ и е н а и б о л е е р а ц и о п а л ь н ы е про­ ц е д у р ы в ы п о л н е н и я з а д а н и й , и 2) н о р м ы в р е м е н и , определяю­ щ и е з а т р а т ы в р е м е н и , отводимого д л я в ы п о л н е н и я к о н к р е т н о г о 1 2

Т а у 1 о г F. Scientific Management, p. 27, 29. Здесь и н и ж е К. Киллен, а п е л л и р у я к «отцу» американского «научного» менеджмента Ф. Тейлору, пытается подвести теоретическую базу под «ес­ тественное» стремление работников уклоняться от трудовой деятельности к а к естественное свойство рабочего. На самом деле автор не раскрывает главной причины, по которой рабочий уклоняется от работы, — это укло­ нение от капиталистической эксплуатации. (Прим. ред.). * Т а у 1 о г F. Scientific Management, p. 30. 4 Т а м ж е, с. 32. 5 Т а м ж е, с. 35. 80

з а д а н и я . Эти н о р м ы используют д л я точного о п р е д е л е н и я объ­ ема той работы, которую к а ж д ы й рабочий д о л ж е н в ы п о л н и т ь в течение дня. « . . . Это не только р а ц и о н а л ь н о , но и с р а в н и т е л ь н о л е г к о осу­ щ е с т в и м о п р и н а у ч н о м и с и с т е м а т и ч е с к о м и з у ч е н и и з а т р а т вре­ м е н и па в ы п о л н е н и е о т д е л ь н ы х о п е р а ц и й , н а л и ч и и точной ин­ ф о р м а ц и и о том, к а к о й объем работ м о ж е т б ы т ь в ы п о л н е н за д е н ь к а к н а и б о л е е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м , т а к н с р е д н и м работ­ 1 ником» . В т о р а я часть п л а н а Т е й л о р а о т н о с и л а с ь к системе материаль­ ного п о о щ р е н и я п у т е м прогрессивной о п л а т ы т р у д а за сверхнор­ м а т и в н у ю в ы р а б о т к у рабочих, о б е с п е ч и в а ю щ и х производитель­ ность труда в ы ш е средней. Система Т е й л о р а п р о х о д и л а э к с п е р и м е н т а л ь н у ю п р о в е р к у н а одном из п р е д п р и я т и й к о м п а н и и « Б е т л е х е м стил» весной 1899 г. Т е й л о р о п а с а л с я , что п р е д л о ж е н н а я им система встретит сопро­ т и в л е н и е , и его о п а с е н и я о п р а в д а л и с ь . П о з ж е он в с п о м и н а л : «Когда с д е л ь н а я о п л а т а труда в с т у п и л а в действие, она в ы з в а л а серьезное с о п р о т и в л е н и е к а к рабочих, т а к и многих влиятель­ н ы х л и ц в городе. Их с о п р о т и в л е н и е б а з и р о в а л о с ь , г л а в н ы м обра­ зом, па том д р е в н е м п р е д р а с с у д к е , что у с п е х сдельной о п л а т ы труда м о ж е т п р и в е с т и к тому, что многие с т а н у т безработ­ ными . . . Р а б о ч и х , к о т о р ы е п е р в ы м и согласились р а б о т а т ь н а н о в ы х у с л о в и я х , одного за другим у б е ж д е н и е м п л и у г р о з а м и застав­ 2 л я л и о т к а з ы в а т ь с я от новой с и с т е м ы » . « . . . Т е м в р е м е н е м , однако, п е р в ы й рабочий, к о т о р ы й н а ч а л работать по новой системе, стал р е г у л я р н о з а р а б а т ы в а т ь по 1,85 долл. в д е н ь . Этот н а г л я д н ы й у р о к п о с т е п е н н о у б е д и л про­ т и в н и к о в , и с о п р о т и в л е н и е почти н е о ж и д а н н о п р е к р а т и л о с ь при­ 3 мерно через два м е с я ц а . . .» «К к о н ц у первого года д н е в н а я в ы р а б о т к а р а б о ч и х на сдель­ ной о п л а т е труда была в 3,5 р а з а в ы ш е , чем у р а б о ч и х на повре­ м е н н о й оплате, н их с р е д н и й з а р а б о т о к с о с т а в л я л 1,88 долл. 4 в день, тогда к а к п о в р е м е н н ы е рабочие п о л у ч а л и 1,15 д о л л . » В этой к н и г е Т е й л о р н е с к о л ь к о р а з у п о м и н а е т о д р у г и х слу­ чаях, когда и з м е н е н и я в методах о п л а т ы и в у с л о в и я х труда, а т а к ж е в н е д р е н и е н о р м а т и в о в п р и в о д и л о к з н а ч и т е л ь н о й интен­ с и ф и к а ц и и труда. В о з н и к а е т е с т е с т в е н н ы й в о п р о с : если система Т е й л о р а на­ столько хороша, то почему с е г о д н я ч а щ е всего ею не поль­ з у ю т с я ? К с о ж а л е н и ю , с д е л ь н а я о п л а т а труда, а т а к ж е другие методы м а т е р и а л ь н о г о п о о щ р е н и я , т а к и е , к а к у ч а с т и е в прибы­ лях, п р е м и р о в а н и е з а э к о н о м и ю и л и в ы п л а т ы к о м и с с и о н н ы х , н е 1 2 3

T a y l o r F. Scientific Management, p. 51. T a M ж е. с. 51. T а м ж е. ' Т а м ж е , с. 54. 87

всемогущи. В конце этой главы мы дадим сводку с о в р е м е н н ы х п р е д с т а в л е н и й о с р а в н и т е л ь н о й ц е н н о с т и р а з л и ч н ы х систем про­ грессивной о п л а т ы труда. Хоторнский эксперимент. П р о ф е с с о р Э. Мэйо, Ф. Р о т л и с б е р гер и их к о л л е г и в 1 9 2 7 — 1 9 3 2 гг. п р о в е л и на з а в о д а х к о м п а н и и «Вестерн э л е к т р и к » в г. Х о т о р н е и с с л е д о в а н и е в о з м о ж н о с т е й п р и м е н е н и я на п р а к т и к е д о с т и ж е н и й н а у к и о п о в е д е н и и чело­ века (бихевиоризма). З а в о д этой к о м п а н и и р а с п о л а г а л с я в ш т . И л л и н о й с и выпу­ с к а л т е л е ф о н н ы е д е т а л и и оборудование. На нем р а б о т а л и 29 т ы с . человек. Э к с п е р и м е н т , н а ч а т ы й с г р у п п о й из п я т и человек, п р и его з а в е р ш е н и и о х в а т и л около 20 т ы с . р а б о ч и х Исследование освещенности рабочего места. Ц е л ь первого эк­ сперимента, проведенного учеными, заключалась в определении в л и я н и я у р о в н я о с в е щ е н н о с т и рабочего места на количество и к а ч е с т в о и з г о т а в л и в а е м о й п р о д у к ц и и . Он д л и л с я два с полови­ ной года. П р и этом и з у ч а л а с ь з а в и с и м о с т ь п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда р а б о ч и х от в е л и ч и н ы о с в е щ е н н о с т и , к о т о р у ю и з м е н я л и от 750 до 0,65 л ю к с а (0,65 л ю к с а — е с т е с т в е н н ы й у р о в е н ь осве­ щ е н н о с т и ночью в п о л н о л у н и е ) . Д а ж е п р и с н и ж е н и и у р о в н я о с в е щ е н н о с т и до самого низкого рабочие могли с о х р а н я т ь неиз­ м е н н о й п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. Эти и с п ы т а н и я не п о д т в е р д и л и г и п о т е з у о н а л и ч и и п р я м о й з а в и с и м о с т и м е ж д у у р о в н е м о с в е щ е н н о с т и рабочих мест и про­ и з в о д и т е л ь н о с т ь ю груда. У исследователей с л о ж и л о с ь впечатле­ ние, что м е ж л и ч н о с т н ы е о т н о ш е н и я в рабочей среде я в л я ю т с я более в а ж н ы м ф а к т о р о м , чем о с в е щ е н н о с т ь и х р а б о ч и х мест. Д р у г и м и словами, рабочие, о т о б р а н н ы е д л я э к с п е р и м е н т а , почув­ ствовали, что к ним п р о я в л я ю т особое в н и м а н и е , и это, видимо, п о б у ж д а л о и х р а б о т а т ь н а п р я ж е н н е е д а ж е п р и у х у д ш е н и и усло­ вий труда. Р е з у л ь т а т ы э к с п е р и м е н т о в п о д с к а з а л и у ч е н ы м н о в ы е н а п р а в л е н и я и с с л е д о в а н и й . Они п р и с т у п и л и к и з у ч е н и ю взаимо­ с в я з и м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й р а б о т н и к о в с производитель­ ностью их труда. Эксперимент на участке сборки телефонных реле. Д л я сле­ д у ю щ е г о э к с п е р и м е н т а был в ы б р а н у ч а с т о к сборки т е л е ф о н н ы х реле, с о с т о я щ и х и з 3 5 д е т а л е й . О п ы т н ы й р а б о ч и й з а т р а ч и в а л н а сборку одного реле около м и н у т ы , п к а ж д ы й с б о р щ и к мог изго­ т о в и т ь з а д е н ь около 500 р е л е . Д л я первого э к с п е р и м е н т а б ы л и выбраны пять работниц. Д л и т е л ь н о с т ь с т а н д а р т н о й рабочей недели с о с т а в л я л а 48 ча­ сов. П е р е р ы в о в в работе д л я о т д ы х а не п р е д у с м а т р и в а л о с ь , за исключением завтрака. Однако для участниц эксперимента были п р е д у с м о т р е н ы д о п о л н и т е л ь н ы е от двух до ш е с т и п я т и м и н у т н ы х п е р е р ы в о в в т е ч е н и е рабочего д н я . В р е з у л ь т а т е их п р о п з в о д и 1

Р е з у л ь т а т ы этих исследований и з л о ж е н ы в K H H r e R b e t h l i s b e r g e r F., D i c k i n s o n W . M a n a g e m e n t and the Worker. Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1939.

ва

т е л ы ю с т ь стала устойчиво расти. И с с л е д о в а т е л и п р е д п о л о ж и л и , что рост п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда обусловлен д в у м я ф а к т о р а м и : I) и з м е н е н и е м у с л о в и й труда и 2) у с и л и я м и мастера, старавше­ гося п о д д е р ж и в а т ь сотрудничество и х о р о ш е е о т н о ш е н и е к ис­ следователям работниц. З а д а ч а с л е д у ю щ е г о э к с п е р и м е н т а состояла в о п р е д е л е н и и в л и я н и я с о к р а щ е н и я рабочего д н я и п р о д о л ж и т е л ь н о с т и рабочей недели на п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. И с с л е д о в а т е л и б ы л и пора­ ж е н ы тем, что п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда с б о р щ и ц п р о д о л ж а л а расти в т е ч е н и е двух лет вне з а в и с и м о с т и от и з м е н е н и я продол­ ж и т е л ь н о с т и рабочего д н я и л и р а б о ч е й н е д е л и . Тогда они выдви­ нули гипотезу о том, что рост п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда вызы­ в а л с я не с о к р а щ е н и е м п р о д о л ж и т е л ь н о с т и рабочего д н я , а улуч­ ш е н и е м методов с т и м у л и р о в а н и я р а б о т н и ц м а с т е р о м . Прогрессивно-премиальная система оплаты и рост производи­ тельности труда. К а к с к а з ы в а е т с я п р о г р е с с и в н о - п р е м и а л ь н а я си­ с т е м а оплаты па выработке р а б о ч е г о ' . ' О т в е т на этот поп рос д о л ж н а была д а т ь с л е д у ю щ а я с е р и я э к с п е р и м е н т о в , проведен­ н ы х в Х о т о р н е . Она п о к а з а л а , что п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда по­ в ы ш а е т с я при в в е д е н и и с д е л ь н о й с и с т е м ы о п л а т ы , о д н а к о это п о в ы ш е н и е п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда обусловлено не только увеличением заработной п л а т ы , но и другими с у щ е с т в е н н ы м и факторами. «Из результатов экспериментов, проведенных на участке сборки т е л е ф о н н ы х реле, м о ж н о с д е л а т ь п о м е н ь ш е й мере два вывода: 1) отсутствуют к а к и е - л и б о д о к а з а т е л ь с т в а справедли­ вости у т в е р ж д е н и я , что н е п р е р ы в н ы й рост п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда на у ч а с т к е сборки т е л е ф о н н ы х реле, н а б л ю д а в ш и й с я в те­ ч е н и е п е р в ы х двух лет э к с п е р и м е н т а , м о ж е т б ы т ь п р и п и с а н исключительно внедрению прогрессивно-премиальной системы о п л а т ы труда; 2) э ф ф е к т и в н о с т ь п р о г р е с с и в н о - п р е м и а л ь н о й си­ с т е м ы о п л а т ы о к а з а л а с ь н а с т о л ь к о з а в и с я щ е й от д р у г и х факто­ ров, что ее н е л ь з я было р а с с м а т р и в а т ь в к а ч е с т в е единственного ф а к т о р а в о з д е й с т в и я на п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. Т о л ь к о меж­ л и ч н о с т н ы м и о т н о ш е н и я м и р а б о ч и х на работе и у с л о в и я м и их ж и з н и в быту, если говорить только о двух в а ж н е й ш и х перемен­ ных, м о ж н о было о б ъ я с н и т ь столь з н а ч и т е л ь н о е у в е л и ч е н и е вы­ работки» П о д в о д я итоги, м о ж н о с к а з а т ь , что р е з у л ь т а т ы и с с л е д о в а н и й , п р о в е д е н н ы х в Х о т о р н е , у б е д и л и у ч е н ы х в том, что было бы не­ п р а в и л ь н о в ы д е л и т ь какой-то один ф а к т о р и считать, что и м е н н о он о к а з ы в а е т о п р е д е л я ю щ е е м о т и в и р у ю щ е е воздействие па рабо­ чих н е з а в и с и м о о т н а л и ч и я и л и в е л и ч и н ы д р у г и х ф а к т о р о в . К р о м е того, х о т о р н с к и е э к с п е р и м е н т ы п о к а з а л и , что м о т и в ы тру­ дового п о в е д е н и я л ю д е й в з н а ч и т е л ь н о й м е р е о п р е д е л я ю т с я та­ кими с о ц и а л ь н ы м и ф а к т о р а м и , к а к м н е н и е о них т о в а р и щ е й по 'RoethlisbergerF., p. 160.

Dickinson 89

W.

Management

and

the

Worker,

Рис. 6.1. Иерархия потребностей по Маслоу работе, о т н о ш е н и е н е п о с р е д с т в е н н ы х н а ч а л ь н и к о в _и тем, что ра­ б о т н и к и д у м а ю т о ф и р м е , а не только д е й с т в у ю щ е й в н е й си­ стемой м а т е р и а л ь н о г о п о о щ р е н и я з а рост п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда К Модель Маслоу приоритетов потребностей индивида. А. Ма­ слоу п р и н е с л а и з в е с т н о с т ь п р е д л о ж е н н а я им к л а с с и ф и к а ц и я це­ лей индивидов и ранжирование их по степени важности (рис. 6 . 1 ) . С п о м о щ ь ю т а к и х у п о р я д о ч е н н ы х п о т р е б н о с т е й м о ж н о попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних ф а к т о р о в , в о з д е й с т в у ю щ и х на п о в е д е н и е ч е л о в е к а . М а с л о у выде­ л и л с л е д у ю щ и е п я т ь видов п о т р е б н о с т е й . 1. Физиологические потребности. Это потребности организма ч е л о в е к а в п и щ е , воде, тепле, сне и т. д. 2. Потребность в безопасности, в к л ю ч а ю щ а я к а к физиологи­ ч е с к и е , т а к и п с и х о л о г и ч е с к и е ф а к т о р ы . Д л я с о х р а н е н и я здо­ р о в ь я и работоспособности ч е л о в е к с т а р а е т с я и з б е ж а т ь б о л е з н е й пли травм. Человек испытывает психологическую потребность в б е з о п а с н о с т и и с о х р а н е н и и н а к о п л е н н о г о . И м е н н о этот вид 1

Таким определяющим фактором роста производительности труда в хоторнском эксперименте, к а к отмечалось проводившими его учеными, было то, что рабочие якобы находились под н е п р е к р а щ а ю щ и м с я наблюдением. Они в ы н у ж д е н ы были п о в ы ш а т ь производительность, н е в з и р а я на шум, сла­ бую освещенность, ухудшение других санитарно-гигиенических условий и снижение заработной платы. Истинная причина в том, что эксперимент в ы я в л я л рабочих, неспособных повышать производительность труда, и их ждало одно — увольнение, голод, безработица. Об этом К. Киллен и другие буржуазные ученые «скромно» умалчивают. (Прим. ред.). 90

потребности п о б у ж д а е т людей з а к л ю ч а т ь договоры о страхова­ н и и от п о ж а р а и л и же х р а н и т ь свои д е н ь г и в б а н к а х . 3. Потребность в принадлежности к социальной группе. Че­ л о в е к и с п ы т ы в а е т п о т р е б н о с т ь в д р у ж е с к о м о т н о ш е н и и со сто­ р о н ы д р у г и х и с т р е м и т с я п р и н а д л е ж а т ь к о п р е д е л е н н о й социаль­ ной г р у п п е . 4. Потребность в уважении в к л ю ч а е т п о т р е б н о с т ь в чувстве собственной ценности, уважение и признание со стороны д р у г и х ч л е н о в г р у п п ы . Мотивом п о в е д е н и я многих управляю­ щ и х я в л я е т с я с т р е м л е н и е у д о в л е т в о р и т ь и м е н н о эту потреб­ ность. 5. Потребность в самоутверждении — это ж е л а н и е п о л н о с т ь ю п р о я в и т ь свои в о з м о ж н о с т и , это с т р е м л е н и е ч е л о в е к а б ы т ь с а м и м 1 собой, н е в з и р а я на то, что о нем п о д у м а ю т . Все эти потребности могут п р о я в л я т ь с я о д н о в р е м е н н о . О д н а к о потребности, п о к а з а н н ы е у о с н о в а н и я т р е у г о л ь н и к а на рис. 6.1 ( ф и з и о л о г и ч е с к и е ) , я в л я ю т с я н а и б о л е е с и л ь н ы м и , доминирую­ щ и м и , о п р е д е л я ю щ и м и п о в е д е н и е ч е л о в е к а до того момента, пока он их не удовлетворит. С л е д у ю щ е е по силе воздействие на пове­ д е н и е будут о к а з ы в а т ь потребности, р а с п о л о ж е н н ы е непосредст­ в е н н о в ы ш е (до их у д о в л е т в о р е н и я ) и т. д. В этой г л а в е мы рас­ смотрим способы и с п о л ь з о в а н и я этой и е р а р х и и п о т р е б н о с т е й д л я мотивации поведения работников. Теории X и Y Д. Макгрегора Д. М а к г р е г о р и А. Б е в е л а с з а д а л и с ь вопросом: х о р о ш и м и управ­ л я ю щ и м и р о ж д а ю т с я и л и с т а н о в я т с я ? Ч т о б ы н а й т и ответ, они по­ п ы т а л и с ь о п р е д е л и т ь , к а к у п р а в л я ю щ и е п р е д с т а в л я ю т свою роль по о т н о ш е н и ю к п о д ч и н е н н ы м . Д. М а к г р е г о р в ы д в и н у л две тео­ рии, х а р а к т е р и з у ю щ и е п р е д с т а в л е н и е у п р а в л я ю щ и х об отноше­ н и и р а б о т н и к о в к труду — теорию X и теорию У. Теория X. Т е о р и я X — п р е д с т а в л я е т собой т р а д и ц и о н н ы й под­ ход к о ц е н к е и н д и в и д а и его о т н о ш е н и я к труду. О с н о в н ы е пред­ п о с ы л к и этого подхода с л е д у ю щ и е . 1 С р е д н и й и н д и в и д в силу своей п р и р о д ы не любит р а б о т а т ь и при в о з м о ж н о с т и с т р е м и т с я и з б е ж а т ь труда. 2. Вследствие п р и р о ж д е н н о й н е п р и я з н и к труду б о л ь ш у ю ч а с т ь л ю д е й необходимо п р и н у ж д а т ь , к о н т р о л и р о в а т ь , н а п р а в л я т ь и л и у г р о ж а т ь им н а к а з а н и е м , с тем ч т о б ы они р а б о т а л и доста­ точно н а п р я ж е н н о д л я д о с т и ж е н и я ц е л е й о р г а н и з а ц и и . 3. С р е д н и й ч е л о в е к п р е д п о ч и т а е т , ч т о б ы им р у к о в о д и л и , стре­ м и т с я и з б е ж а т ь ответственности, с р а в н и т е л ь н о нечестолюбив и 2 более всего п р е д п о ч и т а е т собственную б е з о п а с н о с т ь . 1

М a s l o w A. Motivation and Personality. New York, Harper & Row, 1954, Chapter 5. 2 M c G r e g o r D. From Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill Book Company, 1960, pp. 33—34. 91

М а к г р е г о р но считал эти д о п у щ е н и я безусловно л о ж н ы м и , од­ н а к о п о л а г а л , что не следует п р е у в е л и ч и в а т ь их з н а ч е н и е , и пред­ л а г а л с о г л а ш а т ь с я с ними только п р и н а л и ч и и н а д е ж н ы х доказа­ тельств их с п р а в е д л и в о с т и . Он считал, что эти д о п у щ е н и я следует п е р е с м о т р е т ь и с к о р р е к т и р о в а т ь в свете с о в р е м е н н ы х н а у ч н ы х п р е д с т а в л е н и й о поведении человека. Теория Y. Т е о р и я Y о т р а ж а е т с о в р е м е н н ы й в з г л я д на поведе­ ние людей и их о т н о ш е н и е к труду. Она б а з и р у е т с я на достигну­ том п о н и м а н и и п о в е д е н и я ч е л о в е к а и мотивов, о п р е д е л я ю щ и х его о т н о ш е н и е к труду, истоки которого восходят к х о т о р н с к о м у эк­ с п е р и м е н т у 1927 г. Т е о р и я 7, т а к и м образом, о с н о в ы в а е т с я на ре­ зультатах современных исследований. Эти п р е д п о с ы л к и , к а к и х с ф о р м у л и р о в а л Макгрегор, в к л ю ч а ю т следующее: 1. З а т р а т ы ф и з и ч е с к и х и у м с т в е н н ы х у с и л и й в процессе труда столь же е с т е с т в е н н ы , к а к и в и г р а х и л и на отдыхе. 2. В н е ш н и й к о н т р о л ь и угроза н а к а з а н и я не я в л я ю т с я един­ с т в е н н ы м и с р е д с т в а м и д л я о р и е н т а ц и и у с и л и й л ю д е й н а достиже­ н и е ц е л е й о р г а н и з а ц и и . Ч е л о в е к способен и будет сам себя кон­ т р о л и р о в а т ь , если он с т р е м и т с я к ц е л я м , в д о с т и ж е н и и которых он з а и н т е р е с о в а н . 3. У с и л и я , п р и л а г а е м ы е и н д и в и д о м к д о с т и ж е н и ю поставлен­ н ы х перед н и м целей, п р о п о р ц и о н а л ь н ы о ж и д а е м о м у вознаграж­ дению за их о с у щ е с т в л е н и е . 4. С р е д н и й и н д и в и д п р и с о о т в е т с т в у ю щ и х подготовке и усло­ в и я х не только п р и н и м а е т на себя ответственность, но и стре­ м и т с я к ней. 5. Способности я р к о п р о я в л я т ь творческую ф а н т а з и ю , изо­ б р е т а т е л ь н о с т ь и т в о р ч е с к и й подход к р е ш е н и ю п р о б л е м ор­ г а н и з а ц и и с в о й с т в е н н ы скорее ш и р о к о м у , а не у з к о м у к р у г у людей. 6. В у с л о в и я х современного производства и н т е л л е к т у а л ь н ы е в о з м о ж н о с т и среднего ч е л о в е к а и с п о л ь з у ю т с я д а л е к о не пол­ ностью к Основные различия теорий X и Y Макгрегора сопоставлены в табл. 6.1. М а к г р е г о р п о н и м а л , что п р е д п о с ы л к и теории Y легко п р и н я т ь , но трудно п р о в е с т и в ж и з н ь . Он т а к ж е хотел, чтобы у п р а в л я ю щ и е п о н я л и , что т е о р и я Y л и ш ь к о м п л е к с гипотез, а не и с т и н и воз­ м о ж н ы другие, н е м е н е е с п р а в е д л и в ы е т е о р и и у п р а в л е н и я . И н ы м и словами, т е о р и я Y н е п о л н а , т. е. с о д е р ж и т л и ш ь ч а с т ь возмож­ н ы х п р е д п о л о ж е н и й о п р и р о д е и н д и в и д а , но не о с т р а т е г и и уп­ р а в л е н и я . П о з д н е е в этой главе мы р а с с м о т р и м п р а к т и ч е с к и е ас­ п е к т ы т е о р и и X и Y. О б р а т и м с я т е п е р ь к п о с л е д н и м исследовате­ л я м , п р е д с т а в л я ю щ и м более п о з д н и е н а п р а в л е н и я , с к о т о р ы м и н а м предстоит и м е т ь дело в этой главе. 1

M c G r e g o r D. From Human Side of Enterprise, p. 35. 92

ТАБЛИЦА 6.1 Теория

Сопоставление теорий X и Y Теория

X

1. Статическая стратегия управления 2. Дальнейшее совершенствование че­ ловека невозможно

Y

1. Динамическая стратегия управления совершенствование 2. Дальнейшее человека возможно

3. Единоличный полный контроль

3. Признается наличие у человека по­ требности в селективной адаптации

4. Активность работника в организа­ ции ограничена в силу самой при­ роды человека

4. Активность работника в организа­ ции ограничена способностью упра­ вляющих к руководству

5. Неэффективная работа организации обусловлена природой людей, кото­ рыми необходимо руководить

5. Неэффективная работа организа­ ции обусловлена плохим управле­ нием

Теория

мотивационной гигиены

Герцберга

Ф . Г е р ц б е р г в ы п о л н и л серию и с с л е д о в а н и й , п р е д п о л о ж и в , что труд, п р и н о с я щ и й у д о в л е т в о р е н и е , способствует психическому здоровью ч е л о в е к а . Е г о т е о р и я п о л у ч и л а н а з в а н и е т е о р и и мотива­ ц и о н н о й г и г и е н ы . Гигиена, по самому с м ы с л у этого слова, явля­ ется н а у к о й о п о д д е р ж а н и и здоровья, но в д а н н о м случае — здо­ ровой п с и х и к и . Факторы, способствующие удовлетворенности работника тру­ дом. Все ф а к т о р ы среды, с к а з ы в а ю щ и е с я на м о т и в а х трудового п о в е д е н и я , Герцберг р а з б и л на две г р у п п ы — способствующие и п р е п я т с т в у ю щ и е у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом. Ф а к т о р ы , непосред­ ственно с в я з а н н ы е с процессом труда, он отнес к п е р в о й г р у п п е . В нее в о ш л и : 1. Т р у д о в ы е у с п е х и . 2. П р и з н а н и е заслуг. 3. Собственно процесс труда. 4. С т е п е н ь ответственности. 5. С л у ж е б н ы й рост. 6. П р о ф е с с и о н а л ь н ы й рост. Согласно т е о р и и Герцберга, н а л и ч и е любого из этих ш е с т и ф а к т о р о в и л и их всех у с и л и в а е т п о л о ж и т е л ь н ы е м о т и в ы трудо­ вого п о в е д е н и я , п о с к о л ь к у п о в ы ш а е т с т е п е н ь у д о в л е т в о р е н н о с т и ч е л о в е к а работой. Герцберг п о л а г а л , что у д о в л е т в о р е н н о с т ь трудом э ф ф е к т и в н е е всего д о с т и г а е т с я о б о г а щ е н и е м его с о д е р ж а н и я . Это з н а ч и т , что р а б о т н и к у следует п р е д о с т а в и т ь в о з м о ж н о с т ь п р и н и м а т ь само­ стоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющей его д е я т е л ь н о с т и , и м е т ь п е р с п е к т и в ы с л у ж е б н о г о роста и п р . Дру­ гими словами, лица, п р о е к т и р у ю щ и е рабочие места, и наблюдаю­ щие за р а б о т н и к а м и н а ч а л ь н и к и д о л ж н ы с т р е м и т ь с я к тому, 93

чтобы на р а б о т н и к о в достаточно а к т и в н о воздействовали все шесть ф а к т о р о в , с п о с о б с т в у ю щ и х у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом. О б о г а щ е н и е труда не следует с м е ш и в а т ь с р а с ш и р е н и е м к р у г а о б я з а н н о с т е й . О б о г а щ е н и е труда д е л а е т работу и н т е р е с н о й , по­ с к о л ь к у п р е д о с т а в л я е т р а б о т н и к у б о л ь ш у ю свободу действий, тогда к а к р а с ш и р е н и е круга о б я з а н н о с т е й только у в е л и ч и в а е т объем р а б о т ы . Т а к , н а п р и м е р , если п р е п о д а в а т е л ю у н и в е р с и т е т а , обычно в е д у щ е м у ч е т ы р е у ч е б н ы е г р у п п ы , у м е н ь ш и т ь н а г р у з к у до трех^ г р у п п , чтобы высвободить в р е м я д л я научно-исследова­ т е л ь с к о й работы, то это приведет к о б о г а щ е н и ю труда. Е с л и , на­ против, р а с ш и р и т ь к р у г его о б я з а н н о с т е й и у в е л и ч и т ь н а г р у з к у до п я т и г р у п п , то в о з р а с т е т л и ш ь объем р а б о т ы . Факторы, препятствующие удовлетворенности работника тру­ дом. Эти ф а к т о р ы вовсе не п р о т и в о п о л о ж н ы ф а к т о р а м , спо­ с о б с т в у ю щ и м у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом. Герцберг в отличие от ф а к т о р о в , н е п о с р е д с т в е н н о с в я з а н н ы х с процессом труда, отно­ сил к их ч и с л у ф а к т о р ы , с в я з а н н ы е с т р у д о в ы м о к р у ж е н и е м , т. е. с с о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к и м к л и м а т о м в о р г а н и з а ц и и . Е с л и любой и з н и х о к а ж е т с я н е а д е к в а т н ы м , т о вызовет недовольство р а б о т н и к а и ослабит, в е р о я т н е е всего, п о л о ж и т е л ь н ы е м о т и в ы его трудового п о в е д е н и я , у с и л и в н е у д о в л е т в о р е н н о с т ь работой. Е с л и же эти ф а к т о р ы а д е к в а т н ы , они будут а к т и в н о м о т и в и р о в а т ь ра­ б о т н и к а . К ф а к т о р а м , п р е п я т с т в у ю щ и м у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом, Г е р ц б е р г отнес с л е д у ю щ и е : 1. Г а р а н т и и с о х р а н е н и я р а б о т ы . 2. С о ц и а л ь н ы й статус. 3. Трудовая политика компании. 4. У с л о в и я труда. 5. О т н о ш е н и е непосредственного н а ч а л ь н и к а . 6. Л и ч н ы е с к л о н н о с т и . 7. М е ж л и ч н о с т н ы е о т н о ш е н и я . 8. З а р а б о т н а я п л а т а . П о т е о р и и Герцберга, а д е к в а т н ы й у р о в е н ь к а ж д о г о и з этих восьми ф а к т о р о в н е у с и л и в а е т п о л о ж и т е л ь н ы х мотивов трудового п о в е д е н и я р а б о т н и к а . О д н а к о если р а б о т н и к недоволен проявле­ н и я м и одного и л и большего ч и с л а этих ф а к т о р о в , то м о т и в ы его трудового п о в е д е н и я о с л а б л я ю т с я . В ы с о к а я з а р а б о т н а я п л а т а н е з а с т а в и т р а б о т н и к а т р у д и т ь с я н а п р я ж е н н е е , однако н е д о с т а т о ч н а я о п л а т а т р у д а вызовет у него ж е л а н и е у к л о н я т ь с я от р а б о т ы и л и перейти в другую организацию. Уменьшение интенсивности труда р а б о т н и к о б ъ я с н я е т п р о с т о : «Зачем я доляздн н а д р ы в а т ь с я р а д и этих э к с п л у а т а т о р о в ? »

Использование результатов исследований в практике управления З а в е р ш и в к р а т к и й обзор н е к о т о р ы х н а и б о л е е в а ж н ы х р е з у л ь т а т о в исследований проблем трудового п о в е д е н и я ч е л о в е к а , о б р а т и м с я к их п р а к т и ч е с к о м у и с п о л ь з о в а н и ю в у п р а в л е н и и . Ф. Тейлор: деньги — фактор мотивации. Т е й л о р , к а к м н о г и е у п р а в л я ю щ и е до и после него, п о л а г а л , что д е н ь г и могут быть ре­ ш а ю щ и м ф а к т о р о м в о з д е й с т в и я н а м о т и в ы трудового п о в е д е н и я б о л ь ш и н с т в а рабочих. И с т и н а , однако, в том, что д е н ь г и не могут воздействовать н а м о т и в ы п о в е д е н и я основной м а с с ы л ю д е й . Ч а щ е всего все, чего п о з в о л я ю т д о б и т ь с я р а з л и ч н ы е с и с т е м ы о п л а т ы труда,— это у д е р ж а т ь р а б о т н и к о в от п е р е х о д а в д р у г у ю органи­ з а ц и ю . Д р у г и м и словами, у с т р а и в а ю щ а я р а б о т н и к о в система за­ работной п л а т ы з а к р е п л я е т их на д а н н о м рабочем месте, и это, естественно, п р и в л е к а т е л ь н о д л я р а б о т о д а т е л я . Е д и н с т в е н н ы й способ и с п о л ь з о в а т ь д е н ь г и к а к ф а к т о р , стиму­ лирующий производительность труда,— принимать на работу только тех, д л я кого деньги с л у ж а т г л а в н ы м мотивом трудового п о в е д е н и я . В одной из и з в е с т н ы х мне ф и р м , в которой б ы л и за­ п р е щ е н ы п р о ф с о ю з ы , весьма у с п е ш н о и с п о л ь з о в а л и д е н ь г и в ка­ честве основного м о т и в и р у ю щ е г о ф а к т о р а . Ф и р м а г а р а н т и р о в а л а своим р а б о т н и к а м в ы с о к и е п р е м и и , д о с т и г а в ш и е р а з м е р а годовой з а р а б о т н о й п л а т ы . Я беседовал с м н о г и м и с л у ж а щ и м и ф и р м ы , п р о р а б о т а в ш и м и в ней долгое в р е м я , и они ч р е з в ы ч а й н о лестно о т з ы в а л и с ь о ф и р м е , системе о п л а т ы труда и п р е м и а л ь н ы х . Од­ нако те, кто у в о л и л с я из ф и р м ы , не н а х о д и л и достаточно в е с к и х слов, х а р а к т е р и з у я ф и р м у , ее р а б о т н и к о в и систему о п л а т ы труда. Один из ее б ы в ш и х с о т р у д н и к о в н а з в а л ф и р м у бандой рва­ чей. Тем, кто у ш е л и з нее, б ы л и н е п р и я т н ы все в о с п о м и н а н и я о работе. П о с к о л ь к у д е н ь г и не б ы л и д л я н и х г л а в н ы м стиму­ лом, в отличие от с о с л у ж и в ц е в они ч у в с т в о в а л и себя в этой ф и р м е к а к рыба, в ы б р о ш е н н а я на берег, и н а х о д и л и с ь в н е п р и я т н ы х д л я себя у с л о в и я х труда.

П о д в о д я итоги, м о ж н о с к а з а т ь , что о с л а б л е н и е в о з д е й с т в и я ф а к т о р о в трудового о к р у ж е н и я , способных в ы з в а т ь недовольство р а б о т н и к о в , н е у с и л и в а е т п о л о ж и т е л ь н ы х мотивов и х трудового п о в е д е н и я , а создает б л а г о п р и я т н ы е у с л о в и я д л я ф о р м и р о в а н и я п о л о ж и т е л ь н ы х мотивов за счет в о з д е й с т в и я на ф а к т о р ы , способ­ с т в у ю щ и е удовлетворенности р а б о т н и к о в трудом.

П р о в е д е н н ы е и с с л е д о в а н и я п о з в о л я ю т с д е л а т ь два вывода об и с п о л ь з о в а н и и денег в к а ч е с т в е с т и м у л и р у ю щ е г о ф а к т о р а . Пер­ вый состоит в том, что деньги, по-видимому, могут с л у ж и т ь тако­ вым д л я 1 0 — 3 0 % т р у д я щ и х с я , но они не о к а ж у т в л и я н и я па о с т а в ш и е с я 9 0 — 7 0 , % р а б о т н и к о в . Второй в ы в о д т а к о в — если вы хотите и с п о л ь з о в а т ь д е н ь г и к а к стимул, то о б я з а н ы : 1) п о д б и р а т ь па работу с о о т в е т с т в у ю щ и х людей; 2) п л а т и т ь им достаточно к р у п н ы е п р е м и и (от 30 до 100 % основного оклада, к а к утверж­ дает Т е й л о р ) , а т а к ж е 3) создать с о о т в е т с т в у ю щ и й с о ц и а л ь н о п с и х о л о г и ч е с к и й к л и м а т . Это з н а ч и т , что вы д о л ж н ы следить за тем, ч т о б ы о д н о в р е м е н н о б ы л и у д о в л е т в о р е н ы по м е н ь ш е й мере некоторые из высших потребностей работников (по ш к а л е М а с л о у ) . Д е н ь г и и только деньги, в е р о я т н о , не я в л я ю т с я решаю­ щ и м стимулом п о в ы ш е н и я п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда.

94

95

Уроки Хоторна. Н а п о м н и м , что н Хоторне исследователи про­ водили э к с п е р и м е н т ы для о п р е д е л е н и я в л и я н и я на производитель­ ность труда у р о в н я освещенности рабочих мест, д л и т е л ь н о с т и пе­ р е р ы в о в в работе, с о к р а щ е н и я п р о д о л ж и т е л ь н о с т и рабочего д н я и рабочей недели, п о ш т у ч н о й о п л а т ы труда. И з х о т о р н с к и х экспери­ ментов м о ж н о и з в л е ч ь много полезного, однако сейчас д л я н а с наиболее в а ж н ы с л е д у ю щ и е два вывода. П е р в ы й состоит в том, что люди весьма с л о ж н ы е с у щ е с т в а и л и ш ь д л я немногих из них мотивом п о в е д е н и я достаточно долго может с л у ж и т ь единствен­ ный ф а к т о р . П о л о ж и т е л ь н а я м о т и в а ц и я или ее отсутствие, ве­ р о я т н е е всего, будут р е з у л ь т а т о м воздействия г р у п п ы ф а к т о р о в . Некоторое в р е м я может действовать е д и н с т в е н н ы й ф а к т о р , но в целом их д о л ж н о быть н е с к о л ь к о . Р а б о ч и й м о ж е т не о щ у щ а т ь голода 11 часов, хотеть с п а т ь после обеда и п о ч у в с т в о в а т ь уста­ лость в 3 ч а с а д н я . С л е д у ю щ и й в ы в о д состоит в том, что трудовое п о в е д е н и е сред­ него рабочего в б о л ь ш е й мере о п р е д е л я е т с я с о ц и а л ь н ы м и , н е ж е л и м а т е р и а л ь н ы м и , с т и м у л а м и . Т а к что н а м к а к у п р а в л я ю щ и м сле­ дует в с е м е р н о способствовать с о з д а н и ю на работе здорового соци­ ально-психологического к л и м а т а . О д н а к о это вовсе не о з н а ч а е т , что м ы д о л ж н ы п о л н о с т ь ю п е р е д а т ь у п р а в л е н и е о р г а н и з а ц и е й в р у к и ее р я д о в ы х р а б о т н и к о в . Это т а к ж е не о з н а ч а е т и то, что н а м следует в о з д е р ж и в а т ь с я о т п р и м е н е н и я д и с ц и п л и н а р н ы х м е р д а ж е тогда, когда этого требуют обстоятельства. З д о р о в у ю атмо­ с ф е р у труда м о ж н о создать, р у к о в о д с т в у я с ь п р и н ц и п а м и управ­ л е н и я , р а с с м о т р е н н ы м и в этой к н и г е . Р а б о т н и к и всегда положи­ тельно р е а г и р у ю т н а х о р о ш е е руководство. Иерархия потребностей по Маслоу. П е р в о е , что п о л е з н о ус­ воить из модели Маслоу, это то, что потребности ч е л о в е к а умень­ ш а ю т с я в т а к о й п о с л е д о в а т е л ь н о с т и (рнс. 6 . 1 ) : 1. Ф и з и о л о г и ч е с к и е потребности. 1 2. П о т р е б н о с т ь в б е з о п а с н о с т и и г а р а н т и р о в а н н о й р а б о т е . 3. П о т р е б н о с т ь в п р и н а д л е ж н о с т и к с о ц и а л ь н о й г р у п п е . 4. П о т р е б н о с т ь в у в а ж е н и и . 5. П о т р е б н о с т ь в с а м о у т в е р ж д е н и и . Второй в ы в о д состоит в том, что ч е л о в е к п р е ж д е всего стре­ м и т с я у д о в л е т в о р и т ь п е р в у ю из у к а з а н н ы х в п е р е ч н е потребно­ стей. П о с л е ее полного п л и частичного у д о в л е т в о р е н и я его внима­ ние п е р е к л ю ч а е т с я н а с л е д у ю щ у ю потребность. И в-третьих, д л я в о з д е й с т в и я на п о в е д е н и е ч е л о в е к а в а м сле­ дует с н а ч а л а в ы я с н и т ь , к а к а я потребность в д а н н ы й момент д л я него г л а в н а я . П р о д е м о н с т р и р у й т е и н д и в и д у в о з м о ж н о с т и органи­ зации: г у д о в л е т в о р е н и и этой потребности. Т а к , н а п р и м е р , если вы 1

То, что г а р а н т и я трудоустройства и з а щ и т а от угрозы здоровью и ж и з н и человека отнесены к одному уровню потребностей, л и ш н и й раз подтвер­ ждает, что проблема безработицы была и остается одной из наиболее ост­ рых и, добавим, н е р а з р е ш и м ы х проблем капиталистического общестип. (Прим. ред.). 90

у с т а н о в и т е , что один из в а ш и х р а б о т н и к о в с т р е м и т с я с т а т ь масте­ ром ( п о т р е б н о с т ь в с а м о у т в е р ж д е н и и ) , то и с п о л ь з у й т е этот сти­ м у л п о в е д е н и я , с к а з а в : «Если в ы х о р о ш о в ы п о л н и т е п о р у ч е н н о е з а д а н и е , я буду р е к о м е н д о в а т ь в а с на эту д о л ж н о с т ь , к а к т о л ь к о она освободится». Одна из трудностей, с к о т о р о й п р и х о д и т с я с т а л к и в а т ь с я п р и этом подходе, в том, что п о т р е б н о с т и л ю д е й м е н я ю т с я . У с т а н о в и в , что в а ш р а б о т н и к с т р е м и т с я у д о в л е т в о р и т ь свою п о т р е б н о с т ь в самоутверждении, через некоторое время вы обнаружите, что его в н и м а н и е сосредоточено на у д о в л е т в о р е н и и д р у г о й потреб­ ности. Т а к , н а п р и м е р , у рабочего, д л я которого у т р о м г л а в н о й была п о т р е б н о с т ь в с а м о у т в е р ж д е н и и , д н е м основной м о ж е т с т а т ь потребность в безопасности, п о с к о л ь к у п р о ш е л с л у х о предстоя­ щ е м массовом у в о л ь н е н и и . Этот слух и з м е н и л о р и е н т а ц и ю ра­ ботника. П о д в о д я итоги, м о ж н о с к а з а т ь , что д л я в о з д е й с т в и я на поведе­ ние л ю д е й необходимо п р е ж д е всего в ы я в и т ь д о м и н и р у ю щ и е по­ тре б ности . Следует т а к ж е п о м н и т ь , что о р и е н т а ц и я р а б о т н и к а мо­ ж е т быстро п е р е к л ю ч а т ь с я с одной п о т р е б н о с т и на д р у г у ю . Теории Макгрегора. Е с л и вы хотите п о в ы с и т ь а к т и в н о с т ь ра­ ботников п р и подготовке р е ш е н и й и л и р е ш е н и и о т д е л ь н ы х про­ блем, то, о б р а щ а я с ь к н и м за советом и с о х р а н я я за собой п р а в о п р и н я т ь их п л и отвергнуть, вы не п о д в е р г н е т е себя у г р о з е поте­ р я т ь авторитет. Е с л и ж е в ы будете о т в е р г а т ь б о л ь ш у ю ч а с т ь ре­ к о м е н д а ц и й и советов п о д ч и н е н н ы х , то р и с к у е т е п о т е р я т ь их в е р у в искренность в а ш и х намерений. Вы можете, конечно, сперва у б е д и т ь п о д ч и н е н н ы х в своей п р а в о т е и затем в ы с л у ш а т ь их мне­ н и е . В этом случае будет обеспечена о б р а т н а я с в я з ь , но не реаль­ ное у ч а с т и е в у п р а в л е н и и . В а ш и р а б о т н и к и быстро р а з г а д а ю т эту уловку. Некоторые управляющие нижнего звена с успехом применяют на п р а к т и к е теорию У, о д н а к о б о л ь ш и н с т в о их не р а с п о л а г а е т не­ об х од и мы ми д л я этого н а в ы к а м и . У с п е ш н о е п р и м е н е н и е т е о р и и У в о з м о ж н о т о л ь к о тогда, когда в ы ш е с т о я щ и й р у к о в о д и т е л ь х о р о ш о понимает и поддерживает ваши начинания. Т е о р и ю У гораздо легче п р и м е н я т ь по о т н о ш е н и ю к управлен­ ч е с к о м у п е р с о н а л у , ч е м к р я д о в ы м р а б о т н и к а м , т а к к а к управляю­ щ и е в силу з а н и м а е м о г о п о л о ж е н и я о б я з а н ы п р и н и м а т ь р е ш е н и я . Д л я этого их н а н и м а л и на работу. П р и м е н е н и е т е о р и и У д л я мо­ т и в а ц и и у п р а в л я ю щ и х — это, по с у т и дела, вопрос о б о г а щ е н и я их труда, р а с ш и р е н и я и х о б я з а н н о с т е й п р и с о о т в е т с т в у ю щ е м увели­ ч е н и и п р а в . С другой стороны, п р и м е н е н и е т е о р и и У к р а б о ч и м о з н а ч а е т не т о л ь к о у в е л и ч е н и е их р о л и в у п р а в л е н и и , но т а к ж е и ее и з м е н е н и е , п о с к о л ь к у они, т р а д и ц и о н н о не и м е в ш и е п р а в а при­ н и м а т ь р е ш е н и я , п о л у ч а ю т т а к и е п р а в а , а ответственность их не возрастает. П р и в л е ч е н и е п о д ч и н е н н ы х к у п р а в л е н и ю ( к а к р е з у л ь т а т при­ м е н е н и я т е о р и и У) часто себя не о п р а в д ы в а е т . Но не потому, что 4

Заказ № 434

97

т е о р и я н е в е р н а , а потому, что ее трудно п р и м е н и т ь на п р а к т и к е . П р и б е г а ю щ и е к пей у п р а в л я ю щ и е часто просто не обладают не­ о б х о д и м ы м и д л я этого способностями. Л и б о они п о з в о л я ю т своим р а б о т н и к а м п р и н и м а т ь р е ш е н и я только по н е с у щ е с т в е н н ы м во­ п р о с а м ( н а п р и м е р , выбор м е с т о п о л о ж е н и я с т о я н к и а в т о м о б и л е й и л и б у ф е т а ) , либо они п р о с я т их совета, а з а т е м п р е н е б р е г а ю т им. П о д о б н ы е у п р а в л я ю щ и е могут быть у в е р е н ы в том, что поль­ з у ю т с я м е т о д а м и к о л л е г и а л ь н о г о руководства, о д н а к о это не т а к . Е с л и вы п о п ы т а е т е с ь п р и м е н и т ь теорию У только на т а к о й ис­ к у с с т в е н н о й и д а ж е отчасти н е и с к р е н н е й основе, вам и в а ш и м п о д ч и н е н н ы м будет легче ж и т ь , если вы п е р е к л ю ч и т е с ь на тео­ рию X. Л у ч ш е э ф ф е к т и в н о п р и м е н и т ь теорию X, чем неэффек­ тивно теорию У. Герцберг: факторы, способствующие или препятствующие удо­ влетворенности трудом. М а с л о у и Герцберг, по сути, г о в о р я т одно и то ж е , но но-разному. В ы д е л е н н ы е Герцбергом ф а к т о р ы , спо­ собствующие у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом (трудовые у с п е х и , при­ з н а н и е заслуг, собственно процесс труда, с т е п е н ь ответственности, возможности служебного и профессионального роста), примерно соответствуют п о т р е б н о с т я м в ы с ш и х у р о в н е й п о к л а с с и ф и к а ц и и Маслоу. О д н а к о ф а к т о р ы трудового о к р у ж е н и я и л и ф а к т о р ы , спо­ собные п р е п я т с т в о в а т ь д о с т и ж е н и ю ч у в с т в а у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом ( г а р а н т и и с о х р а н е н и я работы, с о ц и а л ь н ы й статус рабо­ чего места, т р у д о в а я п о л и т и к а к о м п а н и и , у с л о в и я труда, отноше­ ние непосредственного н а ч а л ь н и к а , л и ч н ы е склонности, межлич­ н о с т н ы е о т н о ш е н и я и з а р а б о т н а я п л а т а ) , — все они б л и ж е к по­ требностям нижнего уровня. Р а з л и ч и е м е ж д у этими т е о р и я м и , по-видимому, в том, что Мас­ лоу считает потребности н и з ш и х у р о в н е й ф а к т о р а м и п о л о я ш т е л ь иой м о т и в а ц и и , тогда к а к Герцберг с этим не согласен. Д л я него потребности н и з ш и х у р о в н е й ( о т к а з в у д о в л е т в о р е н и и к о т о р ы х в ы з ы в а е т недовольство) по самой своей п р и р о д е способны ос­ л а б л я т ь п о л о ж и т е л ь н ы е м о т и в ы п о в е д е н и я людей, н о н е с о з д а в а т ь их. Б у д е т е ли вы в своей п р а к т и ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и рассматри­ в а т ь эти ф а к т о р ы к а к потребности н и з ш и х у р о в н е й и л и ж е к а к факторы, о с л а б л я ю щ и е п о л о ж и т е л ь н о е действие п о т р е б н о с т е й н и ж н е г о у р о в н я , — довольно б е з р а з л и ч н о . П е р в ы й вывод, к о т о р ы й п о л е з н о сделать и з с к а з а н н о г о в ы ш е , состоит в том, что на ф а к т о р ы недовольства р а б о т н и к о в трудовым о к р у ж е н и е м следует о б р а щ а т ь серьезное в н и м а н и е . К о г д а они у с т р а н е н ы , вы м о ж е т е р а б о т а т ь с ч е л о в е к о м , о р и е н т и р у я с ь на его потребности в ы с ш и х уровней, ф о р м и р о в а т ь м о т и в ы его поведе­ н и я , и с п о л ь з у я действие ф а к т о р о в у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом. Второй в ы в о д в том, что вы м о ж е т е р а з в и в а т ь п о л о ж и т е л ь н ы е м о т и в ы трудового п о в е д е н и я людей, в о з д е й с т в у я на т а к и е фак­ торы, способствующие у д о в л е т в о р е н н о с т и трудом, к а к трудовые у с п е х и , п р и з н а н и е заслуг, с т и м у л и р о в а н и е труда, с т е п е н ь ответст­ венности, в о з м о я ш о с т и п р о д в и ж е н и я и п р о ф е с с и о н а л ь н ы й рост. 98

Заключение по проблеме мотивации В тех с л у ч а я х , когда у п р а в л я ю щ е м у не у д а е т с я с о о т в е т с т в у ю щ и м образом воздействовать на трудовое п о в е д е н и е подчиненного, ис­ п о л ь з у я м о р а л ь н ы е и м а т е р и а л ь н ы е с т и м у л ы , это, возможно, не вина управляющего. Н е к о т о р ы е р а б о т н и к и легко п о д д а ю т с я м о т и в а ц и и , мотивиро­ вать же д р у г и х п р а к т и ч е с к и н е в о з м о ж н о . О д н а к о п о с л е д н я я ка­ тегория р а б о т н и к о в обычно н е з а с л у ж и в а е т тех у с и л и й , к о т о р ы е т р е б у е т с я з а т р а т и т ь на их п е р е в о с п и т а н и е . Н е р е д к о д е ш е в л е и п р о щ е у в о л и т ь подобных р а б о т н и к о в и з в а ш е й о р г а н и з а ц и и . Опыт в а ш е й к о м п а н и и и ( и л и ) у с л о в и я договора с профсоюзом часто о п р е д е л я т тот момент, когда ц е л е с о о б р а з н о п р е к р а т и т ь по­ п ы т к и «перевоспитать» т а к и х р а б о т н и к о в . Е с л и и м е н н о у п р а в л я ю щ и й п о в и н е н в том, что не п р и м е н и л п р а в и л ь н ы х методов м о т и в а ц и и п о д ч и н е н н ы х , то. это м о ж е т быть обусловлено одной из двух п р и ч и н : 1. У п р а в л я ю щ е м у не удалось п р а в и л ь н о определить, удовле­ творение к а к о й потребности и з п е р е ч н я М а с л о у наиболее в а ж н о для подчиненного, т. е. у п р а в л я ю щ и й в о в р е м я не з а д а л себе во­ прос: «Что сейчас д в и ж е т работником?» В чем и с п ы т ы в а е т по­ требность д а н н ы й р а б о т н и к — в безопасности, в п р и н а д л е ж н о с т и к с о ц и а л ь н о й г р у п п е и л и в с а м о у т в е р ж д е н и и ? Л ю д и всегда чего-то хотят, но чего и м е н н о хочет д а н н ы й р а б о т н и к ? 2. У п р а в л я ю щ и й не смог у д о в л е т в о р и т ь к о н к р е т н у ю потреб­ ность р а б о т н и к а . Этот с л у ч а й более п о н я т е н , п о с к о л ь к у потреб­ ности р а б о т н и к а могут не с о в п а д а т ь п л и н а х о д и т ь с я в проти­ воречии с п о т р е б н о с т я м и о р г а н и з а ц и и либо у п р а в л я ю щ и й не р а с п о л а г а е т д о с т а т о ч н ы м и п о л н о м о ч и я м и , ч т о б ы удовлетворить потребности р а б о т н и к а д о л ж н ы м образом, и л и ж е о н н е п р о я в и л достаточной и з о б р е т а т е л ь н о с т и , ч т о б ы у д о в л е т в о р и т ь п о т р е б н о с т и данного р а б о т н и к а . Ж е л а я и з м е н и т ь о т н о ш е н и е р а б о т н и к а к труду, л у ч ш е начи­ н а т ь с п о л о ж и т е л ь н ы х средств м о т и в а ц и и ( « П о с т у п а й так, к а к я говорю, и я буду к тебе х о р о ш о о т н о с и т ь с я » ) . Но если полоисит е л ь н ы е средства окая^утся б е с с и л ь н ы м и , не бойтесь п р и м е н и т ь о т р и ц а т е л ь н ы е . Говорят, что и г р о к и многих к а н а д с к и х хоккей­ ных к о м а н д , з а в о е в ы в а в ш и х кубок Стенли, н е н а в и д е л и своих тре­ неров. Н е д о с т а т о к о т р и ц а т е л ь н ы х средств в о з д е й с т в и я ( « П о с т у п а й т е так, и л и я в а с у в о л ю » ) в том, что на их п р и м е н е н и е трудно ре­ ш и т ь с я и они п о р о ж д а ю т к о н ф л и к т ы . Д р у г а я проблема в том, что они редко способствуют у с т о й ч и в о м у росту п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда. О т р и ц а т е л ь н а я м о т и в а ц и я обычно ведет к в ы н у ж д е н н о м у со­ гласию подчиненного. Х о т я в ы н у ж д е н н о е согласие л у ч ш е , чем его отсутствие, все же следует п р е ж д е п о п ы т а т ь с я п р и м е н и т ь средства п о л о ж и т е л ь н о й м о т и в а ц и и . -1

99

Выводы М ы р а с с м о т р е л и р е з у л ь т а т ы работ в е д у щ и х у ч е н ы х , и з у ч а в ш и х то, что М а к г р е г о р н а з в а л «человеческой стороной п р е д п р и я т и я » . Е с л и в ы н е з н а л и того, о ч е м ш л а речь, р а н ь ш е , т о д о л ж н ы т е п е р ь з н а т ь , что не с у щ е с т в у е т ни м а г и ч е с к и х методов мотива­ ц и и людей, ни средств м г н о в е н н о г о д е й с т в и я , п о б у ж д а ю щ и х лю­ д е й т р у д и т ь с я в п о л н у ю силу. Т о , ч е м м ы д е й с т в и т е л ь н о р а с п о л а г а е м , т а к это о п р е д е л е н н ы м к о м п л е к с о м з н а н и й , к о т о р ы е помогут в а м л у ч ш е п о н и м а т ь людей. Это п о н и м а н и е м о ж е т п о м о ч ь в а м н а й т и способы п о л о ж и т е л ь н о г о воздействия на работу подчиненных. Такое воздействие поможет вашей организации в достижении ее целей. Мы надеемся также, что это п о з в о л и т в а ш и м р а б о т н и к а м у д о в л е т в о р и т ь свои потреб­ ности. Е с л и работа н е у д о в л е т в о р я е т р а б о т н и к о в , они, в е р о я т н о , не будут т р у д и т ь с я с п о л н о й о т д а ч е й . Е с л и в ы хотите п о л н е е о в л а д е т ь с р е д с т в а м и в о з д е й с т в и я н а м о т и в ы трудового п о в е д е н и я р а б о т н и к о в и с т а т ь с п е ц и а л и с т о м в этом вопросе, в а м следует з н а т ь гораздо больше, ч е м было ска­ з а н о в д а н н о й г л а в е . Д л я н а ч а л а и з у ч и т е р а б о т ы тех, о ком ш л а р е ч ь (это о з н а ч а е т , что их т р у д ы следует п р о ш т у д и р о в а т ь , и не р а з ) , в к л ю ч а я и тех, на кого мы с с ы л а л и с ь в п р и м е ч а н и я х . З а т е м о б р а т и т е с ь к д р у г и м р а б о т а м , особенно к содерягащим р е з у л ь т а т ы п о с л е д н и х и с с л е д о в а н и й . К т о хочет п о л н о с т ь ю о в л а д е т ь искус­ ством в о з д е й с т в и я н а м е ж л и ч н о с т н ы е о т н о ш е н и я , д о л ж е н посвя­ т и т ь е м у всю ж и з н ь . О д н а к о о в л а д е н и е м е т о д а м и н а л а ж и в а н и я д о б р ы х меясличностн ы х о т н о ш е н и й стоит л ю б ы х у с и л и й . П р и о б р е т е н н ы е у м е н и я и н а в ы к и не т о л ь к о д о с т а в я т в а м у д о в л е т в о р е н и е , но и п о з в о л я т п о л н о с т ь ю к о м п е н с и р о в а т ь свои н е д о с т а т к и , к о т о р ы е могут про­ явиться и в других областях вашей деятельности.

Глава

7

КОНТРОЛЬ

Определение содержания задач контроля Многие а в т о р ы работ по п р о б л е м а м у п р а в л е н и я считают, что кон­ троль состоит из трех с а м о с т о я т е л ь н ы х э т а п о в : 1) о п р е д е л е н и е н о р м а т и в о в на х а р а к т е р и с т и к и р а б о т ы ; 2) с о п о с т а в л е н и е факти­ ч е с к и х н о р м а т и в о в работ с п л а н о м и 3) п р о в е д е н и е корректирую­ щих мероприятий (в случае необходимости). Я не согласен с т а к и м подходом, По м о е м у м н е н и ю , этап 1 — о п р е д е л е н и е н о р м а т и в о в на х а р а к т е р и с т и к и р а б о т ы — я в л я е т с я , по сути, ч а с т ь ю п л а н и р о в а н и я , т. е. н о р м а т и в ы на характери­ с т и к и р а б о т ы д о л ж н ы б ы т ь у с т а н о в л е н ы до того, к а к будет раз­ работан план. Этап 3 — п р о в е д е н и е к о р р е к т и р у ю щ и х м е р о п р и я т и й — т а к ж е н е я в л я е т с я ф у н к ц и е й собственно к о н т р о л я , п о с к о л ь к у о н требует к о р р е к т и р о в к и п л а н о в , р е о р г а н и з а ц и и с т р у к т у р ы работ, измене­ н и я з а д а ч р у к о в о д с т в а и в о з д е й с т в и я на м о т и в ы трудового пове­ дения работников. В р е з у л ь т а т е , только э т а п 2 — с о п о с т а в л е н и е ф а к т и ч е с к и х нор­ м а т и в о в работ с п л а н о м , по м о е м у м н е н и ю , я в л я е т с я единствен­ ной п о л н о п р а в н о й ф у н к ц и е й к о н т р о л я . П р и о п р е д е л е н и и с о д е р ж а н и я ф у н к ц и и к о н т р о л я я предпочи­ таю о п р е д е л е н и е , которое д а л Л . Ф а й о л ь . Ф а й о л ь ( к о т о р ы й , к а к вы п о м н и т е , был «отцом» н а у ч н о г о у п р а в л е н и я во Ф р а н ц и и ) пи­ сал: « К о н т р о л ь состоит в п о д т в е р ж д е н и и того, что все идет в соответствии с у т в е р ж д е н н ы м п л а н о м , с у щ е с т в у ю щ и м и дирек­ i тивными документами и действующими принципами» . Иными словами, к о н т р о л ь — это процесс п р о в е р к и и с о п о с т а в л е н и я фак­ тических результатов с заданиями. Необходимость контроля Е с л и б ы н а ш и п л а н ы б ы л и б е з у к о р и з н е н н ы м и , если б ы дела всегда ш л и в п о л н о м соответствии с п л а н о м , то п я т у ю ф у н к ц и ю у п р а в л е н и я — к о н т р о л ь — м о ж н о было бы и с к л ю ч и т ь . О д н а к о н а ш и п л а н ы н е с о в е р ш е н н ы , и дела д а л е к о не всегда идут т а к , к а к н а м б ы хотелось. В а м , в е р о я т н о , и з в е с т н ы з а к о н ы М е р ф и : 1. Все, что м о ж е т с л у ч и т ь с я плохого, с л у ч и т с я . 2.-'Даже еслхт ни­ чего плохого не м о ж е т с л у ч и т ь с я , все р а в н о плохое случится. 1

100

Fa y o l H. General and Industrial M a n a g e m e n t , p. 107.

101

Н е с к о л ь к о лет н а з а д м н е довелось к о н с у л ь т и р о в а т ь д и р е к т о р а по с н а б ж е н и ю к р у п н о й к о м п а н и и на Среднем З а п а д е . Ц е л ь ди­ ректора была в том, чтобы д о б и т ь с я э к о н о м и и на з а к у п к а х в раз­ мере 3 м л н . долл. Он о б р а т и л с я ко мне за п о м о щ ь ю . Я пореко­ м е н д о в а л ему, чтобы все а г е н т ы п о с н а б ж е н и ю ( к а к с т а р ш и е , т а к и м л а д ш и е ) в п и с ь м е н н о й ф о р м е п р е д с т а в и л и свои c o o ó p a H i e m í n п о д а н н о м у вопросу. Д и р е к т о р с о г л а с и л с я . М ы п р о в е л и н е с к о л ь к о з а н я т и й с р а б о т н и к а м и отдела с н а б ж е н и я и п о к а з а л и , к а к н у ж н о п р а в и л ь н о ф о р м и р о в а т ь ц е л и с о к р а щ е н и я з а т р а т . З а т е м м ы про­ следили, чтобы к а ж д ы й р а б о т н и к сам с ф о р м у л и р о в а л свои за­ дачи по вопросу с о к р а щ е н и я з а т р а т . В итоге в ы я с н и л о с ь , что а г е н т ы по з а к у п к а м с ч и т а л и в о з м о ж н ы м с э к о н о м и т ь в т е к у щ е м году 2400 т ы с . долл. Д и р е к т о р эту сумму счел в п о л н е прием­ лемой и у т в е р д и л ее в к а ч е с т в е одной из ц е л е й работ своего от­ деления. В к о н ц е года я п о с е т и л эту же к о м п а н и ю , но м е н я п р и г л а с и л и по другому вопросу. П р и встрече с д и р е к т о р о м по с н а б ж е н и ю я спросил, к а к его отделение с п р а в и л о с ь с п о с т а в л е н н о й з а д а ч е й по с о к р а щ е н и ю з а т р а т . Он о т в е т и л : «Не з н а ю » . Он б ы л с л и ш к о м з а н я т , ч т о б ы к о н т р о л и р о в а т ь работу п о д ч и н е н н ы х в р е ш е н и и по­ с т а в л е н н ы х з а д а ч . О д н а к о он с к а з а л , что в р я д ли кому-либо уда­ лось д о с т и г н у т ь п о с т а в л е н н ы х ц е л е й . То, что п р о и з о ш л о в д а н н о м случае, к с о ж а л е н и ю , с л у ч а е т с я с л и ш к о м часто и во многих о р г а н и з а ц и я х . О б ъ я в л я е т с я , что про­ г р а м м а позволит у с т р а н и т ь такой-то н е д о с т а т о к . Р а з р а б а т ы в а ю т п л а н ы и о р г а н и з у ю т в ы п о л н е н и е этой п р о г р а м м ы . И с п о л н и т е л я м дают у к а з а н и я и д а ж е п р е д у с м а т р и в а ю т их п о о щ р е н и е . Но слиш­ ком часто лицо, о т в е т с т в е н н о е за р е з у л ь т а т ы п р о г р а м м ы , либо слабо, либо вообще не к о н т р о л и р у е т работу и с п о л н и т е л е й . Есте­ с т в е н н ы м р е з у л ь т а т о м у п р а в л е н и я без контроля я в л я е т с я п о л н ы й провал п р о г р а м м ы . И все это только из-за полного п р е н е б р е ж е н и я контролем. Г о р а з д о больше п р о г р а м м и п р о е к т о в подобного рода разра­ б а т ы в а ю т , н а ч и н а ю т в ы п о л н я т ь , но не з а в е р ш а ю т . В е р о я т н о , са­ мой г л а в н о й п р и ч и н о й их н е о с у щ е с т в л е н и я было отсутствие кон­ троля. Д л я у п р а в л я ю щ и х было б ы л у ч ш е п р и с т у п а т ь к в ы п о л н е н и ю небольшого числа п р о г р а м м и п р о е к т о в , но доводить их до успеш­ ного к о н ц а , чем х в а т а т ь с я за многое, но мало з а в е р ш а т ь . Х о р о ш е г о у п р а в л я ю щ е г о х а р а к т е р и з у е т не количество н а ч а т ы х п р о г р а м м и проектов, а число з а в е р ш е н н ы х под его руководством. Необходимость контроля обусловлена тем. что дела могут идти и часто идут не т а к . к а к хотелось бы. Д е . т ь к о н т р о л я _ в ТОМ., чтобы в ы я в и т ь на в о з м о ж н о более р а н н е м э т а п е н е б л а г о п р и я т н о е развитие событий, с тем чтобы у п р а в л я ю щ и й мог с к о р р е к т и р о в а т ь план, провести р е о р г а н и з а ц и ю , дать новые у к а з а н и я , у с и л и т ь свое воздействие на м о т и в ы трудового п о в е д е н и я и п р е о д о л е т ь любую пз

ВОЗНИКШИХ

Ответственность управляющего среднего звена при выполнении функции контроля К а к у у п р а в л я ю щ е г о среднего з в е н а , у вас с м о ж е т с л о ж и т ь с я в п е ч а т л е н и е , что в ы п о л н е н и е ф у н к ц и и к о н т р о л я п р и в е д е т к уси­ л е н и ю в а ш е й о т в е т с т в е н н о с т и . О д н а к о все з а д а ч и к о н т р о л я м о ж н о р а з б и т ь н а две о с н о в н ы е г р у п п ы : 1. И з м е р е н и е п а р а м е т р о в р а б о т ы п о д ч и н е н н ы х по н о р м а т и в а м , установленным другими подразделениями и службами, например: М1 ре ыш ей о р г а н и з а ц и и , ф и н а н с о в о - б у х г а л т е р с к и м и с л у ж б а м и , отделом з а к у п о к , отделом к а д р о в и т. п. 2. И з м е р е н и е п а р а м е т р о в р а б о т ы п о д ч и н е н н ы х по нормати­ вам, у с т а н о в л е н н ы м л и ч н о в а м и п р и п л а н и р о в а н и и работ своего подразделения. К а к управляющий вы обязаны контролировать выполнение собственных п л а н о в и тех р а з д е л о в с п у щ е н н ы х в а м п л а н о в , за в ы п о л н е н и е к о т о р ы х несете ответственность. Т о ч н е е , в ы д о л ж н ы о с у щ е с т в л я т ь к о н т р о л ь в ы п о л н е н и я всех д и р е к т и в н ы х докумен­ тов, о п р е д е л я ю щ и х д е я т е л ь н о с т ь вверенного вам п о д р а з д е л е н и я . В частности, п о д л е ж и т к о н т р о л ю в ы п о л н е н и е всех п л а н о в ы х по­ к а з а т е л е й , р а с с м о т р е н н ы х в главе о п л а н и р о в а н и и , а и м е н н о : 1. Задачи п о д р а з д е л е н и я и о р г а н и з а ц и и в целом. 2. Программы, к а к п л а н и р у е м ы е , т а к и в ы п о л н я е м ы е . 3. Нормативы по к а ч е с т в у и к о л и ч е с т в у труда. 4. Правила работы п о д р а з д е л е н и я и о р г а н и з а ц и и в целом. 5. Процедуры, г л а в н ы м образом, о б я з а т е л ь н ы е д л я подразде­ л е н и я , а т а к ж е действующие в о р г а н и з а ц и и в ц е л о м . 6. Методы, о п р е д е л я ю щ и е способы р е ш е н и я з а д а ч подразде­ ления. 7. Сметы, в к л ю ч а я п р о г р а м м ы сбыта, сметы т е к у щ и х расхо­ дов, к а п и т а л ь н ы х в л о ж е н и й , з а т р а т н а п р и о б р е т е н и е м а т е р и а л о в и комплектующих изделий. К о н к р е т н ы й о б ъ е м и с о д е р ж а н и е з а д а ч к о н т р о л я опреде­ л я ю т с я п л а н а м и в а ш и х работ, а т а к ж е п о р у ч е н и я м и вышестоя­ щего руководства. Процесс управления: фаза 1 Габоты ф а з ы 1 процесса у п р а в л е н и я в ы п о л н е н и е м поставленного з а д а н и я р а с п о л а г а ю т с я , к а к п р а в и л о , в о п р е д е л е н н о й последова­ т е л ь н о с т и . Вы р а з р а б а т ы в а е т е п л а н , о р г а н и з у е т е его выполне­ ние, р у к о в о д и т е д е й с т в и я м и п о д ч и н е н н ы х , воздействуете на мо­ т и в ы их трудового п о в е д е н и я и, н а к о н е ц , к о н т р о л и р у е т е ход работ. Т а к а я последовательность действий не обязательна для фаз 2, 3 и л и 4 у п р а в л е н и я тем же з а д а н и е м . Р а з л и ч и я м е ж д у н и м и бу­ дут достаточно д е т а л ь н о р а с с м о т р е н ы в с л е д у ю щ е м р а з д е л е дан­ ной г л а в ы .

Проблем.

102

103

З а д а ч а д а н н о г о р а з д е л а в том, чтобы п о к а з а т ь , Почему сле­ дует п р е д у с м о т р е т ь к о н т р о л ь на первой ф а з е процесса управле­ ния н как можно раньше. К а к с п л а н и р о в а т ь контроль. В процессе п л а н и р о в а н и я управ­ л я ю щ и й д о л ж е н п о д у м а т ь о том, к а к он будет п р о в е р я т ь (конт­ р о л и р о в а т ь ) в ы п о л н е н и е п л а н а . Это л о г и ч е с к и н а и б о л е е удоб­ ное, д а ж е и д е а л ь н о е в р е м я д л я этого. Р а з р а б а т ы в а я п р о е к т п л а н а , в к л ю ч а й т е в него и м е т о д ы к о н т р о л я его в ы п о л н е н и я . Г л а в н о е , н а д ч е м следует п о д у м а т ь , это: 1) что контролиро­ вать, н а п р и м е р , з а т р а т ы , сроки, качество, к о л и ч е с т в о и т. д.; 2) кто будет о с у щ е с т в л я т ь к о н т р о л ь и отвечать за н е г о ; 3) к а к часто и где д о л ж н ы быть п р о в е д е н ы к о н т р о л ь н ы е о п е р а ц и и ; 4 ) к а к о в ы л у ч ш и е м е т о д ы к о н т р о л я . Ответив н а эти вопросы, в ы п о л у ч и т е в о з м о я ш о с т ь п р е д у с м о т р е т ь средства к о н т р о л я выпол­ н е н и я сводного п л а н а . В т р е х п о с л е д у ю щ и х г л а в а х мы достаточно д е т а л ь н о рас­ смотрим н е к о т о р ы е н а и б о л е е ш и р о к о и с п о л ь з у е м ы е м е т о д ы конт­ р о л я . Гл. 11 п о с в я щ е н а с о с т а в л е н и ю смет расходов и э к о н о м и и з а т р а т . В гл. 12 р а с с м о т р е н ы вопросы в н е д р е н и я э ф ф е к т и в н ы х методов р а б о т ы и н о р м а т и в о в , в гл. 13 р а с с м а т р и в а е т с я содержа­ н и е систем и п р о ц е д у р к о н т р о л я . Как организовать контроль. В гл. 3 было п о к а з а н о , что в функ­ цию о р г а н и з а ц и и входит з а б л а г о в р е м е н н о е обеспечение всего того, что необходимо д л я в ы п о л н е н и я п л а н а . Е с л и в а ш п л а н к о н т р о л я п р е д у с м а т р и в а е т и с п о л ь з о в а н и е в к а ч е с т в е средств к о н т р о л я специальных отчетных документов, то на этапе организации вы д о л ж н ы п о з а б о т и т ь с я , ч т о б ы ф о р м ы этих д о к у м е н т о в б ы л и раз­ р а б о т а н ы , п о д г о т о в л е н ы и н с т р у к ц и и по их з а п о л н е н и ю и пред­ ставлению. Е с л и д л я к о н т р о л я и с п о л ь з у ю т с м е т у расходов, т о в ы д о л ж н ы з а б л а г о в р е м е н н о п о д у м а т ь о том, чтобы л и ц а , о т в е т с т в е н н ы е за и с п о л н е н и е б ю д ж е т а , п о л у ч и л и т р е б у е м ы е б л а н к и о т ч е т н ы х до­ к у м е н т о в д о н а ч а л а в ы п о л н е н и я п л а н а . К р о м е того, в ы д о л ж н ы вести учет з а т р а т н а р а с т а ю щ и м итогом по к а ж д о м у р а б о т н и к у через определенные интервалы времени и так, чтобы располагать необходимой и н ф о р м а ц и е й д л я к о н т р о л я в ы п о л н е н и я п л а н а . П р е д п о л о ж и м , н а п р и м е р , что вы несете ответственность за о р г а н и з а ц и ю к о н т р о л я и с п о л ь з о в а н и я методов и н о р м а т и в о в вы­ п о л н е н и я о п р е д е л е н н о й р а б о т ы . Д л я р е ш е н и я этой з а д а ч и в а м следует р а з р а б о т а т ь м е т о д ы о б с л е д о в а н и я производственного про­ цесса т а к , ч т о б ы б ы т ь у в е р е н н ы м в том, что он о с у щ е с т в л я е т с я в соответствии с у т в е р ж д е н н ы м п л а н о м . Это требует т а к ж е за­ б л а г о в р е м е н н о й подготовки с о о т в е т с т в у ю щ и х средств д л я изме­ р е н и я п а р а м е т р о в работ и п о д т в е р ж д е н и я того, что п р о д у к ц и я в ы п у с к а е т с я в у с т а н о в л е н н ы е с р о к и и требуемого к а ч е с т в а . Сочетание руководства и контроля. К о н т р о л ь будет эффек­ т и в н ы м только тогда, когда вы онгадаете от в а ш и х п о д ч и н е н н ы х х о р о ш е й работы, говорите им, что и м е н н о от н и х т р е б у е т с я , и II) 1

они знают, к к а к о м у сроку д о л ж н а быть в ы п о л н е н а работа. Д л я о б е с п е ч е н и я сотрудничества всех п о д ч и н е н н ы х в органи­ з а ц и и к о н т р о л я могут о к а з а т ь с я п о л е з н ы м и с л е д у ю щ и е р е к о м е н дащш. 0 ^ Обеспечьте з а и н т е р е с о в а н н о с т ь к о л л е к т и в а в д о с т и ж е н и и п о с т а в л е н н ы х ц е л е й . Э ф ф е к т и в н ы й к о н т р о л ь п р а к т и ч е с к и невозм о ж е н д о тех пор, пока к а ж д ы й р а б о т н и к и е знает к о н к р е т н ы х целей р а б о т ы подра_зделения и не работает с о з н а т е л ь н о д л я до­ с т и ж е н и я этих ц е л е й . Когда все с о т р у д н и к и знают, что от н и х о ж и д а е т с я , к а к б ы л и о п р е д е л е н ы и х з а д а н и я , почему б ы л и вве­ д е н ы те и л и и н ы е н о р м а т и в ы и к а к у ю п о л ь з у они и з в л е к у т от их в ы п о л н е н и я , только тогда будет обеспечена их заинтересован­ ность. Д л я р е а л и з а ц и и этого у с л о в и я необходимо сочетать методы руководства и средства в о з д е й с т в и я на м о т и в ы трудового пове­ дения исполнителей. ^2^/Для э ф ф е к т и в н о г о к о н т р о л я н е о б х о д и м ы э ф ф е к т и в н ы е ком­ м у н и к а ц и и . Плохие р е з у л ь т а т ы работ п о д р а з д е л е н и я часто объ­ я с н я ю т с я п л о х и м и к о м м у н и к а ц и я м и . Р а б о т н и к и н е р е д к о совер­ ш а ю т о ш и б к и потому, что не знают, что им д е л а т ь и к а к в ы п о л 1 нятл. з а д а н и я . 3. О б ъ я с н и т е своим р а б о т н и к а м и с п о л ь з у е м ы е в а м и средства и методы к о н т р о л я , сообщите им, почему и к а к они использу­ ются. Контроль и мотивация. Т и п и ч н ы й у п р а в л я ю щ и й среднего звена, основной о б я з а н н о с т ь ю которого я в л я е т с я н а б л ю д е н и е з а работой других, з н а ч и т е л ь н у ю ч а с т ь своего в р е м е н и у д е л я е т конт­ ролю, т. е. следит за соблюдением р а с п о р я д к а д н я к а ж д ы м ра­ ботником. Б о л ь ш и н с т в у таких у п р а в л я ю щ и х необходимость постоянного н а б л ю д е н и я за работой к а ж д о г о р а б о т н и к а п р е д с т а в л я е т с я очень н е п р и я т н о й о б я з а н н о с т ь ю . П р е ж д е всего е м у хотелось бы ду­ мать, что м о ж н о д а т ь з а д а н и е р а б о т н и к а м и они в ы п о л н я т все порученное п р а в и л ь н о и своевременно, а з а к о н ч и в работу, обра­ т я т с я з а н о в ы м з а д а н и е м . Н а п р а к т и к е т а к н е бывает. В а м следует п о с т о я н н о н а б л ю д а т ь за работой к а ж д о г о подчиненного, у д е л я я н е к о т о р ы м и з н и х б о л ь ш е в н и м а н и я , н е ж е л и другим. Да­ лее, н а б л ю д е н и е за работой и з о д н я в д е н ь — з а н я т и е довольно скучное. К р о м е того, п о с т о я н н ы й к о н т р о л ь р а з д р а ж а е т подчинен­ н ы х . Н и к т о не любит, когда за его с п и н о й стоит н а ч а л ь н и к . Х о р о ш и й у п р а в л я ю щ и й н е с т а н е т с л и ш к о м строго контроли­ р о в а т ь п о д ч и н е н н ы х . Он предпочтет н а х о д и т ь с я н е с к о л ь к о в сто­ роне. Он д о л ж е н у б е д и т ь с я в том, что его п о д ч и н е н н ы е знают, что им н а д л е ж и т д е л а т ь и к а к будут к о н т р о л и р о в а т ь их работу. З а т е м он п р е д о с т а в л я е т им в о з м о ж н о с т ь л и ч н о отвечать за свои д е й с т в и я , т. е. своим п о в е д е н и е м он к а к бы говорит подчинен­ н ы м : « Я в а м доверяю, в ы х о р о ш и й р а б о т н и к » . Т а к о е о т н о ш е н и е у п р а в л я ю щ е г о о к а ж е т п о л о ж и т е л ь н о е воздействие н а мотивы поведения работников. 105

Процесе управления: фазы 2, З, Необходимость к о р р е к т и р о в к и п л а н о в . Н а п р а к т и к е о б я з а т е л ь н о й я в л я е т с я л и ш ь ф а з а 1 процесса у п р а в л е н и я , т. е. п л а н разрабо­ тан, о р г а н и з о в а н о его и с п о л н е н и е , р а б о т н и к и п о л у ч и л и необхо­ димые указания, заинтересованы в исполнении плана и контроль п о к а з а л , что все идет в строгом соответствии с п л а н о м . О д н а к о если к о н т р о л ь п о к а ж е т , что ход работ о т к л о н и л с я от з а п л а н и р о в а н н о г о , то п о т р е б у ю т с я к о р р е к т и р у ю щ и е д е й с т в и я . К а к у к а з а н о р а н е е , к о р р е к т и р у ю щ и е д е й с т в и я , строго говоря, н е о т н о с я т с я к ф у н к ц и и к о н т р о л я . Они п р е д п о л а г а ю т необходимость в н е с е н и я и з м е н е н и й в п л а н , р е о р г а н и з а ц и ю работ, и з м е н е н и е з а д а н и й р а б о т н и к о в и новое в о з д е й с т в и е на м о т и в ы их трудового п о в е д е н и я . Е с л и контролі, п о к а ж е т , что п л а н не в ы п о л н я е т с я , то т р е б у е т с я либо внести к о р р е к т и в ы в п л а н , либо и з м е н и т ь ситуац и ю в л у ч ш у ю сторону. Этот ц и к л у п р а в л е н и я мы н а з ы в а е м фа­ з о й 2. Если ф а з а 2 не решит полностью проблемы, мы п е р е х о д и м к ф а з е 3 п т. д. Д л я л у ч ш е г о п о н и м а н и я этого процесса взгля­ ните па табл. 7.! ТАБЛИЦА 7.1 Фаза

Основные фазы процесса управления, их содержание

I

Планирование Организация Руководство Мотивация Контроль Результаты контроля указали на необходи­ мость перейти к вы­ полнению этапов фа­ зы 2

Фаза

Фаза

2

Корректировка плана Изменение организации Дополнительные указа­ ния Изменение мотивов Повторный контроль Результаты повторного контроля указали на необходимость перейти к выполнению тре­ тьего, а затем пятого этапов фазы 3

3

Корректировка плана Изменение организации Дополнительные указа­ ния Изменение мотивов Повторный контроль

В о з м о ж н о , в а м н е п о т р е б у е т с я п о в т о р я т ь все э т а п ы процесса у п р а в л е н и я , п е р е й д я к ф а з е 2 и л и 3. Вместо этого, к а к видно из табл. 7.1, следует л и ш ь и з м е н и т ь з а д а н и я п о д ч и н е н н ы м на ф а з е 3, п р е ж д е чем в н о в ь п р о к о н т р о л и р о в а т ь и х работу. В к а ч е с т в е простого п р и м е р а п р е д п о л о ж и т е , что вы устано­ в и л и в процессе к о н т р о л я , что один из в а ш и х р а б о т н и к о в непра­ в и л ь н о о ф о р м и л з а я в к у н а м а т е р и а л ы . Тогда в ы просто показы­ ваете ему, к а к следует п р а в и л ь н о о ф о р м л я т ь з а я в к и . Т а к о й метод д е й с т в и й МОЯЇЄТ носить ф о р м у о б у ч е н и я р а б о т н и к а п р а в и л ь н ы м п р и е м а м в ы п о л н е н и я о п р е д е л е н н ы х работ. С другой стороны, к о р р е к т и р у я з а д а н и е р а б о т н и к а , вы м о ж е т е у с т а н о в и т ь , что о н з н а л , как п р а в и л ь н о з а п о л н и т ь з а я в к у , о д н а к о им;

не п о ж е л а л этого сделать. Ч т о п р о и з о ш л о ? В процессе к о н т р о л я вы у с т а н о в и л и , что д о к у м е н т ы б ы л и н е п р а в и л ь н о з а п о л н е н ы . От­ сюда вы с д е л а л и вывод, что р а б о т н и к не и м е л достаточной под­ готовки и р е ш и л и д а т ь ему д о п о л н и т е л ь н ы е у к а з а н и я . О д н а к о , п ы т а я с ь р е а л и з о в а т ь свое р е ш е н и е , вы в ы я с н и л и , что в а ш е за­ к л ю ч е н и е было о ш и б о ч н ы м : р а б о т н и к н у ж д а е т с я не в н о в ы х ука­ з а н и я х , а в изменении мотивов его поведения. В о з м о ж н о т а к ж е , что, у к а з ы в а я р а б о т н и к у , к а к п р а в и л ь н о за­ п о л н и т ь д о к у м е н т , в ы у с т а н о в и л и , что ф о р м а з а я в к и т а к о в а , что в б о л ь ш и н с т в е случаев она не может быть о ф о р м л е н а по дейст­ вующим п р а в и л а м . Такая д о п о л н и т е л ь н а я и н ф о р м а ц и я , вероятно, потребует от вас с о с т а в л е н и я новых п л а н о в , п р о в е д е н и я реорга­ н и з а ц и и и т. д. Р о л ь у п р а в л я ю щ е г о в процессе к о н т р о л я состоит в постоян­ ном н а б л ю д е н и и за работой п о д ч и н е н н ы х , с тем чтобы устано­ в и т ь : 1) ц е л е с о о б р а з н о с т ь в ы п о л н е н и я к о р р е к т и р у ю щ и х дейст­ вий и 2) если они ц е л е с о о б р а з н ы , то в ы б р а т ь н е о б х о д и м ы й вид к о р р е к т и р у ю щ и х д е й с т в и й . О д н а к о в ы м о ж е т е с к а з а т ь : «Не про­ тиворечит ли это п р и в е д е н н о м у ранее о п р е д е л е н и ю к о н т р о л я ? » Нет. Следует п о д ч е р к н у т ь , что одна из г л а в н ы х з а д а ч к о н т р о л я — в ы я в л е н и е обстоятельств, т р е б у ю щ и х к о р р е к т и р у ю щ и х д е й с т в и й . Но это отнюдь не совпадает с у т в е р ж д е н и е м о том, что корректи­ рующие действия являются частью функции контроля. К о р р е к т и р у ю щ и е д е й с т в и я : п я т ь п р и ч и н . К о н т р о л и р у я испол­ н е н и е п л а н а , вы м о ж е т е у с т а н о в и т ь , что ход работ о т л и ч а е т с я от планового. Тогда следует п р е д п р и н я т ь к о р р е к т и р у ю щ и е дей­ с т в и я . Ф о р м а к о р р е к т и р у ю щ и х д е й с т в и й будет з а в и с е т ь от при­ чин, в ы з в а в ш и х н а р у ш е н и е п л а н а . То, к а к быстро д о л ж н ы б ы т ь п р о в е д е н ы к о р р е к т и р у ю щ и е д е й с т в и я , будет о п р е д е л я т ь с я ха­ рактером причины. Необходимость к о р р е к т и р у ю щ и х д е й с т в и й в ы з ы в а ю т , г л а в н ы м образом, с л е д у ю щ и е п р и ч и н ы : 1. Недостатки плана¡106,шил. Г! тех с л у ч а я х , когда управляю­ щ и й п л а н и р у е т работы, с к о т о р ы м и недост а т очно хорошо з н а к о м , он с к л о н е н быть с л и ш к о м о п т и м и с т и ч н ы м . Он, к а к п р а в и л о , рас­ с ч и т ы в а е т п о л у ч и т ь более в ы с о к и е и более б ы с т р ы е р е з у л ь т а т ы , чем это р е а л ь н о в о з м о я ш о . И л и ему не у д а е т с я п р е д в и д е т ь неко­ торые трудности, либо он просто недост а т очно хорошо з н а е т свое делсь (^Недостатки организаиии. Иногда управляющему не у д а е т с я с в о е в р е м е н н о п о л у ч и т ь в свое р а с п о р я ж е н и е н е о б х о д и м ы е мате­ р и а л ы и л и н у ж н ы х р а б о т н и к о в . Это не редкость, когда заказы­ в а я в о с ь м и д ю й м о в ы е бетонные блоки, получают четырехдюй­ мовое. 3. Недостатки руководства. Н е у д а ч и в этой области обычно в ы з ы в а ю т с я плохими к о м м у н и к а ц и я м и : у п р а в л я ю щ е м у не уда­ ется р а з ъ я с н и т ь р а б о т н и к а м достаточно точно то, что от них тре­ буется по п л а н у . 107

Недостатки

мотивации.

Работники

не

хотят

Часть

выполнять

и м и .

5. Изменение паивай. Поело того как а л а н был с ф о р м и р о в а н , у т в е р ж д е н п н а ч а л о с ь его в ы п о л н е н и е , могут и з м е н и т ь с я у с л о в и я . Это п о т р е б у е т к о р р е к т и р о в к и п л а н а , о б е с п е ч и в а ю щ е й нормаль­ ную работу в новых условиях.

II УПРАВЛЕНИЕ

ТРУДОВЫМИ

РЕСУРСАЗШ

Как эффективно контролировать работу Е с т е с т в е н н о , что, р а с с м о т р е в п р и н щ ш ы к о н т р о л я , в ы х о т е л и б ы знать, к а к их применять в реальных ситуациях. Но существует столько видов и методов к о н т р о л я , что п о т р е б о в а л и с ь бы тома, чтобы полностью у д о в л е т в о р и т ь в а ш е ж е л а н и е . П о э т о м у мы за­ к л ю ч и м эту главу, у п о м я н у в ч е т ы р е э л е м е н т а , н а и б о л е е в а ж н ы х д л я и с п о л ь з о в а н и я любого средства к о н т р о л я . 1. Контроль должен быть разумным. З а ч е м т р а т и т ь 25 долл. на то, ч т о б ы п о й м а т ь к л е р к а , у к р а в ш е г о 1 долл.? 2. Контроль должен быть своевременным. Поздно проверять с и с т е м у п о ж а р н о й б е з о п а с н о с т и , после того к а к м а г а з и н сгорел дотла. 3. Контроль должен быть оперативным. К а к т о л ь к о установ­ л е н о н а л и ч и е с е р ь е з н ы х о т к л о н е н и й от п л а н а , следует немед­ ленно предпринять соответствующие корректирующие действия. 4. Контроль долдкеп быть прстояшшм. Е с л и , н а п р и м е р , в а м поручено п р о в е с т и р а з г р у з к у ж е л е з н о д о р о ж н о г о в а г о н а и л и ав­ т о ф у р г о н а к ч е т ы р е м ч а с а м вечера, то в 15.55 будет у ж е п о з д н о у з н а т ь , что его р а з г р у з и л и л и ш ь н а п о л о в и н у .

Глава ПОДБОР

И

8

ПОДГОТОВКА

КАДРОВ

У п р а в л я ю щ и е н и ж н е г о н среднего у р о в н е й о б ы ч н о х о р о ш о зна­ к о м ы с п р о б л е м о й к о н т р о л я — на н и х л е ж и т о т в е т с т в е н н о с т ь за р е а л и з а ц и ю п л а н о в . Б у д у ч и у п р а в л я ю щ и м среднего у р о в н я , в ы д о л ж н ы о б л а д а т ь у м е н и е м и н а в ы к а м и , п о з в о л я ю щ и м и качест­ в е н н о в ы п о л н я т ь п о р у ч е н н у ю в а м работу. В этой г л а в е мы р а с с м о т р е л и з н а ч е н и е к о н т р о л я и у б е д и л и с ь в его абсолютной н е о б х о д и м о с т и д л я э ф ф е к т и в н о с т и у п р а в л е н и я . М ы п о д ч е р к н у л и роль у п р а в л я ю щ е г о среднего у р о в н я . М ы пока­ зали также связи между контролем и остальными функциями у п р а в л е н и я — п л а н и р о в а н и е м , о р г а н и з а ц и е й , р у к о в о д с т в о м и мо­ тивацией. В этой главе т а к ж е п о к а з а н о , к а к э ф ф е к т и в н ы й к о н т р о л ь при­ водит к необходимости и з м е н е н и я п л а н о в , р е о р г а н и з а ц и и и поста­ новки новых заданий управляющим. П о с л е д н и й р а з д е л этой г л а в ы мы п о с в я т и л и о с н о в н ы м поло­ ж е н и я м , к о т о р ы е д о л ж е н п о м н и т ь у п р а в л я ю щ и й , о р г а н и з у я конт­ роль. В п о с л е д у ю щ и х г л а в а х мы подробно р а с с м о т р и м н е к о т о р ы е с п е ц и а л ь н ы е средства и м е т о д ы к о н т р о л я .

З н а ч е н и е подбора к а д р о в . П р е ж д е чем р а с с м о т р е т ь з н а ч е н и е под­ бора к а д р о в и р о л ь у п р а в л я ю щ е г о в этом процессе, следует опре­ д е л и т ь о с н о в н ы е п о н я т и я . Подбор к а д р о в — это процесс опреде­ л е н и я и н д и в и д у а л ь н ы х т р е б о в а н и й к р а б о т н и к у на д а н н о м рабо­ чем месте, поиск, п р и е м на р а б о т у и о б у ч е н и е л у ч ш е г о к а н д и д а т а н а в а к а н т н о е место. Сюда о т н о с и т с я т а к ж е з а д а ч а п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и р а б о т н и к о в , у ж е н а х о д я щ и х с я в ш т а т е организа­ ц и и . К о р о ч е г о в о р я , подбор кадров — это прием на работу и по­ вышение квалификации персонала организации. Мы у ж е говорили, что у п р а в л е н и е в з н а ч и т е л ь н о й м е р е сво­ д и т с я к о р г а н и з а ц и и в ы п о л н е н и я р а б о т ы ч у ж и м и р у к а м и . Сде­ л а т ь это легче, когда и м е ю т с я п о д х о д я щ и е р а б о т н и к и . У д а ч н ы й подбор к а д р о в п о з в о л я е т и с к л ю ч и т ь не м е н е е , если не более по­ л о в и н ы т р у д н о с т е й в работе. Б о л е е того, э ф ф е к т и в н о с т ь и каче­ ство р а б о т ы в а ш е г о п о д р а з д е л е н и я с у щ е с т в е н н о п о в ы с я т с я , если вы подберете с о о т в е т с т в у ю щ и х з а н и м а е м о й должности работ­ ников. П о д г о т о в к а к а д р о в с в о д и т с я к з а д а ч а м п р о и з в о д с т в е н н о г о обу­ ч е н и я и р а с с т а н о в к е р а б о т н и к о в по тем р а б о ч и м м е с т а м , где они обеспечат н а и б о л ь ш у ю отдачу. Х о р о ш а я п о д г о т о в к а к а д р о в слу­ жит интересам работников, компании и общества. П р а в и л ь н а я их подготовка п о з в о л я е т р а б о т н и к у : 1) б о л ь ш е з а р а б а т ы в а т ь ; 2) по­ л у ч а т ь у д о в л е т в о р е н и е от т р у д а ; 3) п р о д в и г а т ь с я по с л у ж б е ; 4 ) п р и о б р е т а т ь н о в ы е з н а н и я и н а в ы к и . Д л я к о м п а н и и удовле­ т в о р и т е л ь н ы й подбор к а д р о в в ы г о д е н тем, что он п о в ы ш а е т ее к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь и у в е л и ч и в а е т п р и б ы л и от п р о д а ж и про­ д у к ц и и и л и п р е д о с т а в л е н и я у с л у г . Д л я о б щ е с т в а соответствую­ щ и й рост п р о и з в о д и т е л ь н о с т и п о л е з е н тем, что п о в ы ш а е т с я уро­ в е н ь ж и з н и н а с е л е н и я и к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь с т р а н ы на миро­ вых рынках. Р о л ь у п р а в л я ю щ е г о в подборе к а д р о в . В б о л ь ш и н с т в е ор­ ганизаций управляющие, нуждающиеся в новых работниках,

108

109

Выводы

информируют отдел кадров о своих потребностях. Если в компа­ нии хорошо поставлено управление, в ней для каждого рабочего места имеются детальные должностные инструкции. В этих ин­ струкциях определены требования к квалификации и трудовым навыкам, которым д о л ж е н отвечать кандидат на данное рабочее место. На базе этих требований отдел кадров оценивает профес­ сиональную пригодность кандидатов и ведет поиск н у ж н ы х ра­ ботников. После того как отдел кадров находит человека, удовлетворяю­ щего, по его мнению, предъявляемым требованиям, он направ­ ляет его к управляющему, подавшему заявку. Последний обя­ зан провести беседу с кандидатом на должность и определить его пригодность. Если это лицо не удовлетворяет требованиям управляющего, то он сообщает об этом отделу кадров. Если по­ тенциальный работник отвечает предъявляемым к нему требова­ ниям, то либо управляющий, либо кадровик знакомят кандидата на должность с условиями работы и оплаты труда. Кандидат на должность обычно дает свое согласие только тогда, когда уве­ рен, что его образование, опыт и профессиональная подготовка соответствуют предлагаемой работе. Чрезвычайно важно при этом, чтобы управляющий, под нача­ лом которого будет работать кандидат на должность, имел право решающего голоса в определении целесообразности использова­ ния данного работника. В тех случаях, когда решается вопрос о приеме на работуначинающего управляющего, с ним обычно проводят беседу шесть—восемь управляющих компании и каждый из них имеет право решающего голоса в оценке пригодности кандидата на должность. Разумность такого подхода в том, что начинающий уп­ равляющий до утверждения его в должности обычно стажируется в нескольких подразделениях и руководство компании должно быть уверено, что ему будет обеспечено благожелательное отно­ шение со стороны будущих коллег. Процесс отбора кадров. Д л я отбора лучшего из предложенных кандидатов на должность применяют определенные правила и методы. Основные из них рассмотрены ниже. В анкете, имеющей обычно стандартную форму, кандидат на доляшость приводит основные сведения из своей биографии, об образовании, опыте и стаже работы. Анкета обычно заполняется до первого собеседования, так что есть возможность получить достаточно детальное представление о кандидате на должность до собеседования с ним. Используя данные анкеты, управляю­ щий готовит вопросы, которые должны быть выяснены в про­ цессе беседы. Предварительная беседа, которую обычно проводит представи­ тель отдела кадров, имеет двойную цель: во-первых, разъяснить характер предстоящей работы, с тем чтобы выяснить отношение к ней кандидата; во-вторых, оценить его пригодность к работе. 110

После предварительного собеседования кандидат на должност может решить, что предлагаемая работа его не устраивает, и зг берет свои документы пли работник отдела кадров придет-л-вь воду, что кандидат не отвечает определенным требованиям, ему будет отказано в найме. Если кандидат на доляшость заинтересован в получении пре; ложенной работы, а работник отдела кадров у б е ж д е н , что опь его работы, образование, отношение к предложенной работе и т., отвечают всем требованиям, кандидат на должность может пройт следующий этап процесса отбора кадров. Обычно это этап контрольных испытаний (тестирование), к< торые проводятся в большинстве компаний. В процессе отбор кадров могут применяться самые разнообразные испытания: от ределяется коэффициент интеллектуальности (уровень умстве! ного развития); оцениваются способности к выполнению о п р е д ленных работ, например обязанностей механика или конторскот служащего; измеряются навыки в выполнении определенных В1 дов работ, например умение выполнять машинописную работ; водить автомашину или обращаться с определенным инструме] том; выявляются личные склонности к определенным работа! например желание работать на открытом воздухе или в п о м е 1 Ц нии; характеризуются стремление и способность кандидата к о< щению и отсутствие отклопений в манере его поведения. Р е з у л таты тестирования сопоставляются с нормативами, которы\ руководствуется данная компания по опыту большого числа исш таний успешно работающих сотрудников. Полученные кандпд том на должность оценки (баллы), средние в каждом виде и с ш таний, определяют его пригодность для выполнения определе ных функций и возможность приема на работу. Так, наприме если по результатам испытания уровня умственного развит! средняя оценка для большинства хорошо работающих управля! щих равна 50 баллам, то 50 баллов и будут минимально допуст: мой оценкой для желающего поступить па должность упра ляющего. Проверка автобиографических данных кандидата на дол> ность может быть проведена как до, так п после второго собесед вапия. Ее, вероятно, лучше осуществлять до беседы, так как м гут выявиться данные, требующие дополнительного уточнени Однако на практике большинство компаний проверяют не бол< половины анкетных данных, и то только после того, как буд решен вопрос о приеме кандидата на работу. Наводить справк как правило, лучше по телефону, а не посылать письменные з просы. П р е ж н и е начальники кандидата на должность являют! более надежными источниками информации, чем его друзь Детальную беседу с кандидатом на доляшость должен пров стн управляющий, которому предстоит быть его непосредстве пыл начальником. Такая беседа позволяет управляющему ни; 1 него или среднего звена получить определенную уверенное III

в том, что в его п о д р а з д е л е н и е п о с т у п и т д е й с т в и т е л ь н о х о р о ш и й работник. К а к л у ч ш е вести собеседование? В н а ш и д н и ш и р о к о и с п о л ь з у ю т с я в основном т р и метода с о б е с е д о в а н и я : п р я м о г о , косвенного : и с т р у к т у р н о г о опроса. Н а и л у ч ш и м следует" с ч и т а т ь метод п р я мого опроса, п р е д п о л а г а ю щ и й , что необходимо подготовить п л а н собеседования, в к л ю ч а ю щ и й п е р е ч е н ь и н т е р е с у ю щ и х в а с вопро­ сов, и строго его п р и д е р ж и в а т ь с я . Г л а в н ы й залог у с п е х а собесе­ д о в а н и я — это н е п р и н у ж д е н н а я его обстановка, п о о щ р я ю щ а я кан­ д и д а т а свободно говорить о том, что вас и н т е р е с у е т . П р и собеседовании н е о б х о д и м о п о л у ч и т ь о т в е т ы н а т р и основ­ н ы х в о п р о с а : 1) каков одыт р а б о т ы к а н д и д а т а на д о л ж н о с т ь ? 2) что он у м е е т делать? 3) что он хочет д е л а т ь ? Н и ж е п р и в е д е н ы рекомендаций," п р и д е р ж и в а я с ь к о т о р ы х , вы с м о ж е т е п о л у ч и т ь до­ статочно п о л н ы е о т в е т ы н а к а ж д ы й и з этих вопросов. 1. Н а ч а л о беседы д о л ж н о н о с и т ь н е й т р а л ь н ы й х а р а к т е р , с тем чтобы к а н д и д а т на д о л ж н о с т ь с в ы к с я с обстановкой и почувство­ в а л себя свободно. В процессе беседы д е р ж и т е себя л е г к о и про­ сто. У л ы б а й т е с ь — это способствует более о т к р о в е н н о й беседе. 2. Сообщите главное о п р е д с т о я щ е й работе, но г о р а з д о б о л ь ш е , ч е м ' п р е д с т а в и т е л и отдела к а д р о в . У т о ч н и т е , о з н а к о м л е н л и в а ш собеседник с д о л ж н о с т н ы м и и н с т р у к ц и я м и , и п р и необходимости п о я с н и т е их. П р и этом н е следует у т о ч н я т ь р а з м е р з а р а б о т н о й п л а т ы и у с л о в и я труда. Г о в о р и т ь н у ж н о т о л ь к о о с о д е р ж а н и и самой р а б о т ы и о з а д а ч а х в а ш е г о п о д р а з д е л е н и я . П р е д л о ж и т е з а д а т ь в а м л ю б ы е вопросы. Х а р а к т е р вопросов м о ж е т многое с к а з а т ь об и н т е р е с а х собеседника, у р о в н е его ум­ ственного р а з в и т и я и ж е л а н и и р а б о т а т ь . Ч е л о в е к , н е з а д а ю щ и й вопросы, в е р о я т н о , не о ч е н ь з а и н т е р е с о в а н в работе и л и с л и ш к о м волнуется. 4 . Т е п е р ь с е р и е й п р я м ы х и л и к о с в е н н ы х вопросов в ы я с н и т е н а и б о л е е и н т е р е с у ю щ и е вас д е т а л и . В е р о я т н о , вас больше всего будут и н т е р е с о в а т ь ответы н а с л е д у ю щ и е в о п р о с ы : П о ч е м у к а н д и д а т на д о л ж н о с т ь хочет р а б о т а т ь в д а н н о й ком­ пании? К а к о в ы п р и ч и н ы ухода с последнего места работы? Ч т о в о п ы т е его р а б о т ы в "напоольптей мере отвечает в а ш и м требованиям? Е с л и к а н д и д а т на д о л ж н о с т ь п е р е ш е л к свободной, н е п р и н у ж ­ д е н н о й беседе, в н и м а т е л ь н о в ы с л у ш а й т е его. Он, в е р о я т н о , смо­ ж е т с о о б щ и т ь много и н т е р е с н о г о о своем о т н о ш е н и и к работе, к людям и прежнем опыте. Я. /Теперь сообщите к а н д и д а т у о д и а п а з о н е з а р а б о т н о й п л а т ы , о д о п о л н и т е л ь н ы х п р и в и л е г и я х и льготах, о с н о в н ы е п р а в и л а , п р и м е н я е м ы е к о м п а н и е й в о т н о ш е н и и с л у ж а щ и х , ж е л а е м ы й срок н а ч а л а р а б о т ы и т. д. П р е д о с т а в ь т е е м у в о з м о ж н о с т ь з а д а т ь во­ п р о с ы п п р я м о спросите, что у него в ы з ы в а е т с о м н е н и я . П о п р е я т е м у ли он з а и н т е р е с о в а н в п о с т у п л е н и и на п р е д л а г а е м у ю 1)2

д о л ж н о с т ь ? Н е к о т о р ы е к а н д и д а т ы о т к а з ы в а ю т с я от предлагае­ мой р а б о т ы , после того к а к у т о ч н я т ее д е т а л и и р а з м е р заработ­ ной п л а т ы . 6. П о б л а г о д а р и т е к а н д и д а т а за беседу и с к а ж и т е , когда и в к а к с й ф о р м е следует с о о б щ и т ь о своем р е ш е н и и . Б у д ь т е всегда п р е д е л ь н о в е ж л и в ы . Это п о м о ж е т в а м н а л а д и т ь х о р о ш и е отноше­ н и я с б у д у щ и м р а б о т н и к о м , а в с л у ч а е его о т к а з а — с о х р а н и т ь репутацию организации в глазах общественности. П р и м е н я ю т и д р у г и е методы собеседования, о д н а к о изложен­ н ы й в ы ш е , по н а ш е м у м н е н и ю , н а и б о л е е э ф ф е к т и в е н в большин­ стве с л у ч а е в . К а к и д р у г и е методы отбора к а д р о в , д е т а л ь н о е собе­ седование в е с ь м а д е й с т в е н н о е средство при правильном его п р о в е д е н и и . Е с л и к а н д и д а т у с п е ш н о пройдет т е с т и р о в а н и е и собе­ седование, у вас п о я в и т с я н о в ы й д е й с т в и т е л ь н о х о р о ш и й работ­ н и к . О д я ч к о о к о н ч а т е л ь н о у б е д и т ь с я в этом м о ж н о т о л ь к о па п р а к т и к е . Это о з н а ч а е т , что следует в н и м а т е л ь н о п р и г л я д е т ь с я к к а ж д о м у новому р а б о т н и к у , с тем чтобы в о з м о ж н о скорее вы­ я в и т ь и и с п р а в и т ь ошибку, к о т о р у ю вы могли д о п у с т и т ь , п р и н я в его на работу. О ш и б к и п р и подборе к а д р о в н е л ь з я у с т р а н и т ь полностью. К а ж д о м у у п р а в л я ю щ е м у случалось о ш и б а т ь с я в этом вопросе. Л у ч ш е е , что м о ж н о с д е л а т ь , — к а к м о ж н о р а н ь ш е п р и з н а т ь свою о ш и б к у и п о п ы т а т ь с я ее и с п р а в и т ь . О д н а к о п р е ж д е чем вы ре­ шитесь уволить работника, обязательно подумайте, можно ли п о в ы с и т ь его к в а л и ф и к а ц и ю п у т е м соответствующего о б у ч е н и я . П о м н и т е , что вместо пего м о ж е т п р и й т и столь ж е плохой и л и д а ж е х у д ш и й р а б о т н и к . Н е з а б ы в а й т е , что з а м е н а р а б о т н и к о в с в я з а н а с к р у п н ы м и р а с х о д а м и . К р о м е того, ч а с т ы е у в о л ь н е н и я у х у д ш а ю т р е п у т а ц и ю ф и р м ы , и у х о р о ш и х р а б о т н и к о в мол;ет и с ч е з н у т ь ж е л а н и е и д т и на н е е р а б о т а т ь . И т о л ь к о тогда, когда у в а с п о я в и т с я т в е р д а я у в е р е н н о с т ь , что все п р е д п р и н я т о е не п р и в е л о к ж е л а е м о м у р е з у л ь т а т у , о с т а н е т с я е д и н с т в е н н о е — рас­ с т а т ь с я с этим р а б о т н и к о м . Подготовка кадров В и д ы о б у ч е н и я . В а ж н о , ч т о б ы н о в ы й р а б о т н и к с первого д н я трудовой д е я т е л ь н о с т и п р а в и л ь н о в ы п о л н я л свои о б я з а н н о с т и . Б о л ь ш и н с т в о в н о в ь п р и н я т ы х и н т е р е с у ю т с я своей работой и ис­ к р е н н е х о т я т з н а т ь о н е й к а к м о ж н о б о л ь ш е . Вы д о л ж н ы вос­ п о л ь з о в а т ь с я этим ж е л а н и е м . П р е ж д е всего н о в о м у р а б о т н и к у нужно: 1. Сообщить свою ф а м и л и ю . 2. Н а з в а т ь ф а м и л и и его т о в а р и щ е й по работе. 3. П о к а з а т ь рабочее место. 4. Объяснить служебные обязанности. 5. П о з н а к о м и т ь с р а с п о л о ж е н и е м мест отдыха, туалета и пунктов питания. 113

6. Н а з в а т ь в р е м я н а ч а л а и о к о н ч а н и я р а б о т ы . 7. С о о б щ и т ь в р е м я обеденного п е р е р ы в а . 8. Р а с с к а з а т ь о д н я х и п о р я д к е в ы п л а т ы з а р а б о т н о й п л а т ы . 9. О з н а к о м и т ь с о с н о в н ы м и п р а в и л а м и и п р о ц е д у р а м и , дейст­ вующими в компании (включая порядок оформления больничных листов). В этот п е р е ч е н ь , к о н е ч н о , в о ш л о не все то, о ч е м д о л ж е н з н а т ь в а ш н о в ы й р а б о т н и к . О д н а к о он д а е т п р е д с т а в л е н и е о х а р а к т е р е и н ф о р м а ц и и , к о т о р у ю ему следует с о о б щ и т ь в п е р в у ю о ч е р е д ь . На освоение с л у ж е б н ы х о б я з а н н о с т е й р а б о т н и к у , естественно, по­ т р е б у е т с я б о л ь ш е в р е м е н и , чем н а все о с т а л ь н о е , у п о м я н у т о е в п р и в е д е н н о м п е р е ч н е , и этот вопрос мы более подробно рас­ смотрим н и ж е . К а ж д ы й у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н и м е т ь свой п е р е ч е н ь тех све­ дений, с которыми должен быть ознакомлен новый работник. Ч т о б ы его с о с т а в и т ь , п р е д л о ж е н о два х о р о ш и х способа: 1. С п р о с и т ь с е б я : « Е с л и бы я п р и ш е л сюда в п е р в ы е , что м н е хотелось бы з н а т ь ? » 2. С о с т а в и т ь п е р е ч е н ь ошибок, которые д о п у с к а ю т в а ш и ра­ ботники при выполнении своих обязанностей. Л п о ч е м у бы не п р е д л о ж и т ь н о в о м у р а б о т н и к у о з н а к о м и т ь с я с п и с ь м е н н ы м и и н с т р у к ц и я м и , о х в а т ы в а ю щ и м и все в о п р о с ы , ко­ т о р ы е ему следует з н а т ь ? Е с л и т а к и е и н с т р у к ц и и и м е ю т с я — это х о р о ш о . Но гораздо л у ч ш е , если он п р о р а б о т а е т их с в а ш е й по­ м о щ ь ю . В ы д о л ж н ы л и ч н о в р у ч и т ь ему и н с т р у к т и в н ы й м а т е р и а л , п о п р о с и т ь в н и м а т е л ь н о с н и м о з н а к о м и т ь с я и п р е д у п р е д и т ь , что после этого вы п р о в е д е т е с н и м беседу. З а т е м на п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х с л е д у ю щ и х д н е й в ы д о л ж н ы у д е л и т ь н о в о м у работ­ н и к у н е м н о г о в р е м е н и , с тем ч т о б ы обсудить вместе с н и м основ­ н ы е особенности его р а б о т ы . Н е с о в е р ш а й т е р а с п р о с т р а н е н н о й о ш и б к и . Н е з а д а в а й т е в о п р о с : « В а м все п о н я т н о и з того, ч т о я д а л вам прочесть?» Е с л и о н ответит у т в е р д и т е л ь н о , в ы п о д у м а е т е , что он д е й с т в и т е л ь н о все п р о ч е л и п р а в и л ь н о п о н я л . М о ж е т е б ы т ь у в е р е н ы , что скоро вы у б е д и т е с ь в своей о ш и б к е . С к а ж д ы м н о в ы м р а б о т н и к о м л и ч н о п р о р а б а т ы в а й т е его д о л ж н о с т н ы е ин­ струкции. О б у ч е н и е на рабочем месте — п р о в е р е н н ы й в е к а м и способ по­ вышения квалификации работников. Вероятно, еще в каменном веке люди о с в а и в а л и т р у д о в ы е н а в ы к и , р а б о т а я р я д о м с масте­ р а м и своего дела. Тогда о т ц ы и их с о п л е м е н н и к и о б у ч а л и маль­ ч и к о в охоте и р ы б н о й л о в л е . М а т е р и у ч и л и д е в о ч е к премудро­ стям изготовления одежды и приготовления п и щ и . Незадолго до п р о м ы ш л е н н о й р е в о л ю ц и и , в п е р и о д м а н у ф а к т у р ы , м а л ь ч и к и по­ ступали в ученики, чтобы постичь т а й п ы ремесла. Они работали под н е у с ы п н ы м оком м а с т е р а . П р о м ы ш л е н н а я р е в о л ю ц и я п р и в е л а к д р о б л е н и ю производст­ венного процесса на о т д е л ь н ы е о п е р а ц и и , не т р е б у ю щ и е искус­ ства р е м е с л е н н и к а . Э . У И Т Н И , Г. Ф о р д и Ф . Т е й л о р у т в е р ж д а л и , 114

что к а ж д о е рабочее место д о л ж н о б ы т ь т а к и м , чтобы д л я его о с в о е н и я требовалось н е более двух н е д е л ь . Е щ е л у ч ш е , если это т р е б у е т одного д н я . О б у ч е н и е на рабочем месте до сих пор о с т а е т с я н а и б о л е е рас­ п р о с т р а н е н н ы м методом подготовки н о в ы х р а б о т н и к о в в коммер­ ч е с к и х п р е д п р и я т и я х , на з а в о д а х и ф а б р и к а х , в г о с у д а р с т в е н н ы х у ч р е ж д е н и я х , в з д р а в о о х р а н е н и и н т. д. В е с ь вопрос в том, чтобы с д е л а т ь т а к о е о б у ч е н и е более э ф ф е к т и в н ы м . Г л а в н а я п р и ч и н а его н е д о с т а т о ч н о й э ф ф е к т и в н о с т и часто к р о е т с я в плохом плани­ ровании. Ч т о б ы г п р л я т ь р б у ч й н и й ппоттуктивньпц, и з л о ж и т е письменно го, что д о л ж е н з н а т ь к а ж д ы й в а ш р а б ш н и к . З а т е м проследите, чтобы он на п е р в ы х с т а д и я х о б у ч е н и я у с в о и л все то, что ему положено знать и уметь. Одной и з ф о р м о б у ч е н и я я в л я е т с я с т а ж и р о в к а р а б о т н и к а н а разных рабочих местах н даже в различных подразделениях, с тем чтобы он освоил з н а н и я и н а в ы к и , н е о б х о д и м ы е д л я выпол­ н е н и я полного ц и к л а работ. Этот п р и е м особенно п о л е з е н п р и под­ готовке б р и г а д и р о в и м а с т е р о в , к о г д а им н е о б х о д и м о д о с т а т о ч н о полно о з н а к о м и т ь с я с работой основных п о д р а з д е л е н и й к о м п а н и и , их в н е ш н и м и и в н у т р е н н и м и с в я з я м и . Д л я освоения новых обязанностей полезно также прикрепить начинающего управляющего в качестве помощника к опытному руководителю, с тем чтобы он освоил м е т о д ы и с т и л ь его р а б о т ы . После чего ему следует п р е д о с т а в и т ь в о з м о ж н о с т ь р а б о т а т ь са­ мостоятельно. V

«Формальное обучение» и л и , к а к его ч а с т о н а з ы в а ю т , « з а н я т и я в классе», естественно, необязательно проводить в специальной а у д и т о р и и . Их м о ж н о о р г а н и з о в а т ь и в п о д с о б н ы х п о м е щ е н и я х , ь ваШем к а б и н е т е или же непосредственно на рабочем моете. О т л и ч и т е л ь н а я особенность этого способа о б у ч е н и я состоит в том, что и с п о л ь з у ю т с я т р а д и ц и о н н ы е ш к о л ь н ы е м е т о д ы и н а г л я д н ы е пособия. П р о в о д я т с я з а н я т и я , и с п о л ь з у ю т с я п л а к а т ы , и з у ч а ю т с я конкретные ситуации, организуются деловые игры и обсуждаются о т д е л ь н ы е п р о б л е м ы . З а н я т и я о б ы ч н о п р о в о д и т л и б о непосред­ с т в е н н ы й н а ч а л ь н и к , либо о т в е т с т в е н н ы й з а у ч е б н у ю подготовку, либо п р и г л а ш е н н ы е с п е ц и а л и с т ы . « Ф о р м а л ь н о е обучение» имеет то п р е и м у щ е с т в о , что позво­ ляет за короткое время сообщить слушателям значительный объем и н ф о р м а ц и и . Оно предоставляет т а к ж е ВОЗМОЖНОСТЬ улуч­ ш и т ь к о н т р о л ь п р о в е д е н и я з а н я т и й и г а р а н т и р у е т , что всем слу­ ш а т е л я м будет и з л о ж е н один и тот же м а т е р и а л . « Ф о р м а л ь н о е обучение» п о з в о л я е т р а б о т н и к а м у ч и т ь с я н а ч у ж и х о ш и б к а х и не п о в т о р я т ь пх в б у д у щ е й д е я т е л ь н о с т и .

« Ф о р м а л ь н о е обучение», о д н а к о , и м е е т два существенных н е д о с т а т к а . Во-первых, его н е р е д к о п р и х о д и т с я п р о в о д и т ь в не­ рабочее в р е м я , п о с к о л ь к у с л у ш а т е л я н е всегда м о ж н о высвобо­ д и т ь в т е ч е н и е р а б о ч е г о д н я . И м е н н о поэтому к о м п а н и я м прихо115

д и т с я п р о с и т ь своих р а б о т н и к о в п р и х о д и т ь на з а н я т и я за 30 ми­ нут д о н а ч а л а р а б о т ы и л и п л а т и т ь и м з а с в е р х у р о ч н ы е . С у м м ы таких выплат иногда слишком велики. Во-вторых, в о с п р и я т и е на с л у х (а это основной способ ус­ в о е н и я м а т е р и а л а ) р е д к о б ы в а е т столь ж е э ф ф е к т и в н ы м , к а к п р и о б у ч е н и и на п р а к т и к е . В р е з у л ь т а т е у ч а щ и е с я быстрее з а б ы в а ю т сообщенное им на « з а н я т и я х в классе», чем то, что о н и у с в о и л и п р и о б у ч е н и и н а рабочем месте. О д н а к о если о с н о в н ы е м о м е н т ы и з л о ж е н н о г о м а т е р и а л а п о в т о р я т ь на с л е д у ю щ е м з а н я т и и , слу­ ш а т е л и усвоят его более п р о ч н о . Роль управляющего среднего звена в подготовке кадров П о с к о л ь к у о с н о в н ы м видом подготовки к а д р о в я в л я е т с я обуче­ н и е на р а б о ч и х местах, о т в е т с т в е н н о с т ь за нее в б о л ь ш и н с т в е о р г а н и з а ц и й несут р у к о в о д и т е л и н и ж н е г о и среднего з в е н а Это т а к ж е п о з в о л я е т у п р а в л я ю щ и м б л и ж е п о з н а к о м и т ь с я с о своими подчиненными, а подчиненным — лучше знать непосредственных н а ч а л ь н и к о в . Е с л и у в а с нет в р е м е н и д л я п р о в е д е н и я всех заня­ т и й с н о в ы м и р а б о т н и к а м и , вы м о ж е т е п о р у ч и т ь их подготовку кому-либо из своих о п ы т н ы х п о м о щ н и к о в . О д н а к о будьте осто­ р о ж н ы : д а т ь т а к о е п о р у ч е н и е м о ж н о т о л ь к о тому, к т о обладает п е д а г о г и ч е с к и м и способностями, л и ч н о к в а м р а с п о л о ж е н и и м е е т высокую репутацию в компании. Помимо сказанного, хороший наставник должен обладать тремя основными качествами: 1) быть хорошим специалистом; 2) и м е т ь н а в ы к и р у к о в о д с т в а л ю д ь м и и 3) в л а д е т ь т е х н и к о й м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й . В с л е д у ю щ е м р а з д е л е мы подробнее р а с с м о т р и м о с н о в н ы е методы подготовки к а д р о в . Подготовка, переподготовка и наставничество

он все р а в н о о б я з а н з а т р а т и т ь на него д е с я т ь н е д е л ь . С другой стороны, у ч а щ е м у с я , которому т р е б у е т с я 12 и л и 14 н е д е л ь на хо­ р о ш е е у с в о е н и е того ж е м а т е р и а л а , мы вынуждены ставить двойку. И д е а л ь н о й б ы л а б ы с и т у а ц и я , п р и к о т о р о й в р е м я , отво­ димое у ч а щ е м у с я н а у с в о е н и е к у р с а , о п р е д е л я л о с ь б ы темпом усвоения им материала. О р г а н и з у я обучение б риг адиров и р а б о ч и х , вы и м е е т е реаль­ н у ю в о з м о ж н о с т ь п о д с т р а и в а т ь д л и т е л ь н о с т ь п р о г р а м м ы обуче­ н и я под т е м п у с в о е н и я м а т е р и а л а канедым и з н и х . Эта возмож­ ность обусловлена тем, что обучение на р а б о ч е м месте с т р о и т с я и н д и в и д у а л ь н о . Неспособность создать д о с т а т о ч н о с и л ь н ы е мо­ т и в ы к обучению и н е у м е н и е у ч и т ы в а т ь т е м п ы у с в о е н и я мате­ р и а л а у ч а щ и м и с я — две н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы е п р и ч и н ы не­ удач п р и подготовке к а д р о в . Г о т о в я с ь к у ч е б н ы м з а н я т и я м , т щ а т е л ь н о п р о д у м а й т е мате­ р и а л , к о т о р ы й в ы н а м е р е н ы и з л о ж и т ь . Это т р е т и й и з о с н о в н ы х элементов процесса о б у ч е н и я . И м е й т е ч е т к и й п л а н з а н я т и й . П л а н д о л ж е н : 1) содеря^ать все о с н о в н ы е р а з д е л ы к у р с а ; 2) о п р е д е л я т ь их последовательность; 3) о т р а ж а т ь метод п р е п о д н е с е н и я мате­ риала (например, групповые занятия, лекции, демонстрирование опыта, о б с у ж д е н и е м а т е р и а л а ) . И с п о л ь з у й т е п р и в о з м о ж н о с т и т а к и е у ч е б н ы е п о с о б и я и средства, к а к с х е м ы , г р а ф и к и , п л а к а т ы , к и н о ф и л ь м ы , д и а п о з и т и в ы и л и о б ы ч н у ю к л а с с н у ю доску, с тем чтобы п о в ы с и т ь в н и м а н и е и и н т е р е с у ч а щ и х с я , а т а к ж е д о б и т ь с я л у ч ш е г о з а к р е п л е н и я в их п а м я т и и з л о ж е н н о г о м а т е р и а л а . Р а з р а б а т ы в а я п л а н з а н я т и й , н е забудьте отвести в н е м в р е м я на п о в т о р е н и е п р о й д е н н о г о . Это о з н а ч а е т , что воздействие заня­ тий м о ж е т быть у с и л е н о , если и н с т р у к т о р повторит м а т е р и а л н е с к о л ь к о р а з . П о э т о м у н а з а в т р а и л и в один и з б л и ж а й ш и х д н е й после з а н я т и я н а п о м н и т е с л у ш а т е л я м о с о д е р ж а н и и п р о й д е н н о г о материала и возвратитесь к нему примерно через неделю. Иногда бывает достаточно просто п о в т о р и т ь все то, что б ы л о с к а з а н о и сделано н а первом з а н я т и и . О д н а к о с л у ш а т е л я м будет интерес­ нее и о н и л у ч ш е з а п о м н я т м а т е р и а л , если м е н я т ь ф о р м у его изложения.

Основные элементы подготовки кадров. П р а к т и ч е с к и к а ж д о г о че­ л о в е к а м о ж н о н а у ч и т ь в ы п о л н я т ь к о н к р е т н у ю работу, если о н в этом з а и н т е р е с о в а н . Е с л и же в а ш и о ж и д а н и я о к а з ы в а ю т с я об­ м а н у т ы м и и о б у ч а ю щ и е с я н е у д о в л е т в о р и т е л ь н о у с в а и в а ю т мате­ риал, причина, к а к правило, кроется в недостаточной мотивации. П о э т о м у первое, о чем н у ж н о п о м н и т ь п р и подготовке к а д р о в , т а к это о м о т и в а ц и и . Второе, что всегда следует и м е т ь в виду п р и подготовке кад­ ров, это то, что т е м п у с в о е н и я учебного м а т е р и а л а у к а ж д о г о строго и н д и в и д у а л е н . П е д а г о г и только сейчас н а ч и н а ю т п о н и м а т ь всю г л у б и н у этой п р о б л е м ы . П ы т а я с ь н а л а д и т ь э ф ф е к т и в н о е обу­ ч е н и е м и л л и о н о в людей, мы с о з д а л и систему твердого расписа­ н и я . М ы з а я в л я е м , н а п р и м е р , с л у ш а т е л ю : «Вам отведено д е с я т ь н е д е л ь н а и з у ч е н и е д а н н о г о к у р с а у п р а в л е н и я п рои з вод ством» . В о з м о ж н о , что ему достаточно ш е с т и и л и восьми н е д е л ь , о д н а к о

Когда прибудет п а р т и я деталей, вместе с Б и л л о м р а з л о ж и т е их по местам, к а ж д ы й р а з п о я с н я я , что и з а ч е м вы д е л а е т е . Спро­ сите у Б и л л а , с м о ж е т ли он т е п е р ь сам р а з л о ж и т ь д е т а л и . Е с л и

116

117

П р е д п о л о ж и м , что в а м н у ж н о обучить Б и л л а Д ж о н с а , нового к л а д о в щ и к а , п р а в и л а м п р и е м к и , х р а н е н и я и в ы д а ч и д е т а л е й со склада. П р е ж д е всего вы д о л ж н ы п р о б у д и т ь у Б и л л а и н т е р е с . П о к а ж и т е ему, сколь в а ж н а д л я б р и г а д ы б ы с т р а я и ч е т к а я ра­ бота с к л а д а и н а с к о л ь к о р а б о т а к а ж д о г о ее ч л е н а з а в и с и т от него л и ч н о . Б и л л доля^ен з н а т ь , что о н п о л н о п р а в н ы й ч л е н « к о м а н д ы » . П о с к о л ь к у это т а к и есть, в а ш и слова будут искрен­ н и м и и у б е д и т е л ь н ы м и . З а т е м п р о й д и т е с н и м по с к л а д у и пока­ ж и т е п о л к и и с е к ц и и , где х р а н я т с я д е т а л и , а т а к ж е с к л а д с к о е оборудование, к о т о р ы м н у ж н о п о л ь з о в а т ь с я .

да, то п у с т ь он з а й м е т с я и м и . П о н а б л ю д а й т е за тем, к а к он справ­ л я е т с я с р а с к л а д к о й п е р в о й , второй и с л е д у ю щ и х за Н И М И п а р т и й . З а т е м в ы м о ж е т е п о к а з а т ь Б и л л у схему р а з м е щ е н и я д е т а л е й на с к л а д е . О б ъ я с н и т е ее н спросите, облегчает ли она ему работу. Ответ н е о б я з а т е л ь н о будет п о л о я ш т е л ь н ы м . Н е к о т о р ы е предпо­ читают полагаться на память, а не на письменные инструкции. Спросите об этом. Е с л и он п р е д п о ч т е т в о с п о л ь з о в а т ь с я схемой, то тем с а м ы м з а к р е п и т в п а м я т и то, что у з н а л р а н ь ш е . Е с л и он не з а х о ч е т п о л ь з о в а т ь с я схемой, то сам р а з г о в о р о п е й будет по­ в т о р е н и е м пройденного. Затем предоставьте возможность Б и л л у поработать несколько д н е й с а м о с т о я т е л ь н о и о б р а щ а т ь с я к вам с в о п р о с а м и , если у него в с т р е т я т с я трудности. Ч е р е з н е д е л ю с к а ж и т е , что хотите посмот­ реть, к а к он о с в о и л с я на новом месте, к а к с к л а д и р у е т поступаю­ щ и е д е т а л и , и п о п р о с и т е о б ъ я с н и т ь , к а к он работает. Е с л и обна­ р у ж и т е н е д о с т а т к и в работе, с п о к о й н о у к а ж и т е па н и х и д л я их у с т р а н е н и я проведите д о п о л н и т е л ь н ы е з а н я т и я . Это, к о н е ч н о , не е д и н с т в е н н о в о з м о ж н ы й способ о б у ч е н и я но­ вых р а б о т н и к о в . О д н а к о он в к л ю ч а е т о с н о в н ы е э л е м е н т ы моти­ в а ц и и и п л а н и р о в а н и я з а н я т и й с учетом т е м п о в у с в о е н и я мате­ риала, а т а к ж е к о н т р о л я . Метод о б у ч е н и я , к о т о р ы й вы действи­ т е л ь н о и с п о л ь з у е т е д л я подготовки р а б о т н и к о в , будет з а в и с е т ь от с о д е р ж а н и я учебного м а т е р и а л а , особенностей в а ш е г о харак­ тера, способностей обучаемого, в р е м е н и , отведенного на подго­ товку, и н а л и ч и я учебного м а т е р и а л а . Переподготовка кадров. Переподготовка, е с т е с т в е н н о , о з н а ч а е т п о в т о р н у ю подготовку. Она обусловлена д в у м я п р и ч и н а м и . Пер­ в а я — человек, п о д г о т о в л е н н ы й д л я в ы п о л н е н и я о п р е д е л е н н о й работы, м о ж е т б ы т ь п е р е в е д е н на н о в у ю , что потребует его пере­ подготовки. В т о р а я — человек н е у д о в л е т в о р и т е л ь н о в ы п о л н я е т по­ р у ч е н н у ю ему р а б о т у и л и ее ч а с т ь . П е р е п о д г о т о в и т ь ч а с т о труд­ нее, чем обучить н о в и ч к а . Все м ы з н а е м , к а к т р у д н о и з б а в и т ь с я от д у р н ы х п р и в ы ч е к и к а к т я ж е л о о с в а и в а т ь н о в ы й метод выпол­ н е н и я и з в е с т н о й р а б о т ы . Особенно трудно у б е д и т ь в необходи­ мости п е р е п о д г о т о в к и ч е л о в е к а , к о т о р ы й п р и в ы к р а б о т а т ь не­ верно. П е р е п о д г о т о в к у л и ц а , р а б о т а ю щ е г о н е п р а в и л ь н о , следует на­ ч а т ь с о б ъ я с н е н и я , п о ч е м у следует в ы п о л н я т ь р а б о т у и н а ч е . Стре­ м и т е с ь з а и н т е р е с о в а т ь р а б о т н и к а в освоении н о в ы х методов, кото­ р ы м его хотят н а у ч и т ь . З а т е м п е р е о б у ч е н и е идет т а к ж е , к а к и п е р в о н а ч а л ь н о е обучение. О д н а к о п е р е о б у ч е н и е обычно требует больших у с и л и й , более частого з а к р е п л е н и я п р о й д е н н о г о и бо­ лее д л и т е л ь н о г о н а б л ю д е н и я за п о с л е д у ю щ е й работой. « Н а с т а в н и ч е с т в о » — это процесс и н д и в и д у а л ь н о г о обучения, к о т о р ы й , к а к я п о л а г а ю , я в л я е т с я одним из с а м ы х в а ж н ы х мето­ дов подготовки к а д р о в . М н о г и е из н а с з н а к о м ы с з а д а ч а м и т р е н е р а в спорте. Поло­ ж и м , н а п р и м е р , что т р е н е р к о м а н д ы регбистов п о к а з ы в а е т полу118

з а щ и т н и к у , к а к бросать м я ч . З а т е м он п р и к а з ы в а е т и г р о к у сде­ л а т ь бросок. Е с л и м я ч б р о ш е н н е п р а в и л ь н о , т о т р е н е р п ы т а е т с я в ы я в и т ь п р и ч и н ы . П о л у з а щ и т н и к мог р а н о о т п у с т и т ь м я ч и л и н е п р а в и л ь н о д е р ж а т ь его в момент броска. Т р е н е р в ы я в л я е т о ш и б к и и у к а з ы в а е т игроку, что он д е л а л н е п р а в и л ь н о , а з а т е м о б ъ я с н я е т , к а к п р а в и л ь н о в ы п о л н и т ь бросок. Этот процесс повто­ р я е т с я до тех пор, п о к а т р е н е р не у б е д и т с я в том, что либо игрок п р а в и л ь н о бросает м я ч , либо он н и к о г д а не сделает из него хо­ рошего полузащитника. А н а л о г и ч н о п о с т у п а е т н а с т а в н и к п р и обучении р а б о т н и к о в . З а н я т и я желательно проводить в такой последовательности: 1. Р а с с к а я ш т е и п о к а ж и т е , к а к п р а в и л ь н о в ы п о л н я т ь з а д а н и е . 2 . П р е д л о ж и т е с а м о с т о я т е л ь н о в ы п о л н и т ь это ж е з а д а н и е . 3. У к а ж и т е на д о п у щ е н н ы е о ш и б к и и п о п р о с и т е еще р а з вы­ п о л н и т ь з а д а н и е . П о в т о р я й т е этот процесс до тех пор, п о к а обу­ ч а е м ы й н е н а ч н е т п р а в и л ь н о в ы п о л н я т ь з а д а н и е либо п о к а в ы не п р и д е т е к о к о н ч а т е л ь н о м у в ы в о д у о его н е п р и г о д н о с т и к дан­ ной работе. Личный инструктаж в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в я в л я е т с я л у ч ш и м методом о б у ч е н и я . О д н а к о в п р а к т и к е р а б о т ы п р е д п р и я т и й и ор­ г а н и з а ц и й он и с п о л ь з у е т с я р е ж е , чем того з а с л у я ш в а е т , веро­ я т н о , потому, что у п р а в л я ю щ и е считают и н д и в и д у а л ь н у ю под­ готовку ч р е з м е р н о дорогим и д л и т е л ь н ы м методом о б у ч е н и я . На п е р в ы й в з г л я д это д е й с т в и т е л ь н о т а к . О д н а к о н е к о т о р ы е управ­ л я ю щ и е просто н е хотят у т р у ж д а т ь с е б я обучением п о д ч и н е н н ы х . Д р у г и е считают с е б я н а с т а в н и к а м и п о д ч и н е н н ы х , не я в л я я с ь та­ ковыми. Они полагают, что н а с т а в н и ч е с т в о состоит в том, чтобы, р а с с к а з а в р а б о т н и к у , что и к а к ему следует сделать, у й т и , не проверив, к а к о н в ы п о л н я е т п о р у ч е н н о е . В б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в н а с т а в н и ч е с т в о в к о н е ч н о м итоге пол­ ностью с е б я о п р а в д ы в а е т , п о с к о л ь к у и с п р а в л я т ь о ш и б к и , обу­ с л о в л е н н ы е плохой подготовкой, много дороясе. Д е й с т в и т е л ь н о , если р а б о т н и к и плохо обучены, то к о м п а н и я м о ж е т п о т е р я т ь по­ требителей, н е д о в о л ь н ы х д е ф е к т а м и и з д е л и й и л и п л о х и м обслу­ ж и в а н и е м . Д о п о л н и т е л ь н ы е п р е и м у щ е с т в а н а с т а в н и ч е с т в а в том, что н е п р и г о д н о с т ь р а б о т н и к а в ы я в л я е т с я з н а ч и т е л ь н о быстрее, чем п р и любом другом методе о б у ч е н и я . К р о м е того, наставни­ чество п р е д о с т а в л я е т р а б о т н и к у н а и л у ч ш и е в о з м о я ш о с т и д л я ос­ в о е н и я р а б о т ы и способствует у с т а н о в л е н и ю х о р о ш и х о т н о ш е н и й с управляющим. В ы п у с к н и к а м к о л л е д ж е й м о ж н о р е к о м е н д о в а т ь п о с т у п а т ь в те о р г а н и з а ц и и , в к о т о р ы х у п р а в л я ю щ и е хорошо п о д г о т о в л е н ы и со­ г л а с н ы б ы т ь их н а с т а в н и к а м и . В п е р с п е к т и в е д л я н а ч и н а ю щ е г о у п р а в л я ю щ е г о т а к и е у с л о в и я р а б о т ы в а ж н е е , чем более в ы с о к а я з а р п л а т а , ибо, и м е я х о р о ш у ю подготовку, вы с т а н о в и т е с ь более ц е н н ы м р а б о т н и к о м . Х о р о ш и й п е р в ы й н а с т а в н и к — залог более высокой д о л ж н о с т и на с л е д у ю щ е м месте р а б о т ы . Поэтому, если вам п р и д е т с я в ы б и р а т ь м е ж д у д в у м я п р е д п р и я т и я м и , н а одном по

Глава из к о т о р ы х м о ж н о и м е т ь х о р о ш е г о н а с т а в н и к а и о т н о с и т е л ь н о н и з к у ю з а р п л а т у , а на д р у г о м п о л у ч а т ь более в ы с о к у ю з а р п л а т у , н о н е и м е т ь х о р о ш е г о н а с т а в н и к а , следует в ы б р а т ь п е р в о е .

*

•

——

О Ц Е Н К А Р А Б О Ч И Х МЕСТ И Р А Б О Т Н И К О В

—

1

Интервьюирование

Оценка рабочих мест

«В тех с л у ч а я х , когда м н е п р и х о д и т с я с т а л к и в а т ь с я со с л о ж н ы м и организационными ситуациями, включающими взаимоотношения людей, то, что у с т н о сообщают мне п р и собеседовании с о т р у д н и к и о р г а н и з а ц и й , я в л я е т с я н е о б х о д и м ы м и в а ж н ы м и с т о ч н и к о м до­ п о л н и т е л ь н ы х с в е д е н и й , п о з в о л я ю щ и х мне д е л а т ь в ы в о д ы и про­ водить д и а г н о с т и к у . С л е д о в а т е л ь н о , м о я п е р в а я з а д а ч а состоит в том, ч т о б ы р а с п о л о ж и т ь и н т е р в ь ю и р у е м о г о к собеседованию, п р е д о с т а в и т ь ему в о з м о ж н о с т ь г о в о р и т ь свободно и о т к р о в е н н о обо всем, что д л я него в а ж н о . В процессе и н т е р в ь ю и р о в а н и я я придерживаюсь некоторых простых правил и рекомендаций. Я в н и м а т е л ь н о с л у ш а ю и н и к о г д а не п р е р ы в а ю с о б е с е д н и к а . Я в о з д е р ж и в а ю с ь от п о с п е ш н ы х выводов о л и ч н о с т н ы х к а ч е с т в а х собеседника и в ы с к а з ы в а е м ы х им в з г л я д а х . Я не в ы р а ж а ю вслух своего м н е н и я о з а т р а г и в а е м о м вопросе, своей т о ч к и з р е н и я , убеждений или личного отношения. Я избегаю приводить к а к и е б ы т о н и было доводы з а и л и п р о т и в п р и л ю б ы х о б с т о я т е л ь с т в а х . Я п о с т у п а ю т а к д л я того, ч т о б ы с у ж д е н и я , в ы с к а з а н н ы е ин­ т е р в ь ю и р у е м ы м , не п о в л и я л и на мои с о б с т в е н н ы е и п о з в о л и л и п о л у ч и т ь о б ъ е к т и в н о е п р е д с т а в л е н и е о сути п р о б л е м ы » .

Анализ рабочего места — это процесс изучения выполняемой ра­ боты, с тем чтобы определить ее содержание и связанную с ней ответственность. А н а л и з рабочего места с л у ж и т основой о ц е н к и соответствия кандидата вакантной должности. В табл. 9.1 п р и в е д е н а к р а т к а я х а р а к т е р и с т и к а з а д а ч а н а л и з а рабочего места. О с н о в н а я ц е л ь т а к о г о а н а л и з а — п о л у ч е н и е дан­ н ы х д л я о п р е д е л е н и я т р е б о в а н и й к р а б о ч е м у месту, его о п и с а н и я , о ц е н к и и в ы я в л е н и я п о к а з а т е л е й , к в а л и ф и к а ц и и р а б о т н и к а , за­ н и м а ю щ е г о д а н н о е рабочее место. О п и с а н и ю состава и методов п о л у ч е н и я этих д а н н ы х и будет п о с в я щ е н а н а с т о я щ а я г л а в а . ТАБЛИЦА 9.1 Задачи анализа рабочего места Область использования ных анализа рабочего

дан­ места

Определение требований к рабочему месту Описание рабочего места

•

'

'

'

*

—

'

—

Оценка рабочего места

Выводы В этой главе мы п о к а з а л и в а ж н о с т ь отбора л у ч ш е г о к а н д и д а т а на д о л ж н о с т ь и о т р и ц а т е л ь н ы е п о с л е д с т в и я н е п р а в и л ь н о г о под­ бора к а д р о в . Ч т о б ы и м е т ь л у ч ш е г о р а б о т н и к а , с ф о р м у л и р у й т е вначале предъявляемые к нему требования. Затем подберите п о д х о д я щ и х к а н д и д а т о в на д о л ж н о с т ь и отберите из н и х луч­ шего. Подготовьте з а т е м нового р а б о т н и к а . К а ж д ы й э т а п процесса отбора и подготовки к а д р о в вы проведете э ф ф е к т и в н е е , если бу­ дете п о л ь з о в а т ь с я о п р а в д а в ш и м и с е б я н а п р а к т и к е м е т о д а м и . В этой главе мы р а с с м о т р е л и р а з л и ч н ы е , н а и б о л е е ш и р о к о и с п о л ь з у е м ы е м е т о д ы подготовки к а д р о в и те ф а к т о р ы , к о т о р ы е следует у ч и т ы в а т ь , ч т о б ы с д е л а т ь их подготовку более эффек­ тивной. ' R o e t h l i s b e r g e r F. Management vard University Press, 1941, p. 92—93.

and

120

Moral.

9

Cambridge,

Mass..

Har­

Квалификационные тре­ бования

Цель

использования

данных

анализа

рабочего

места

Описание рабочего места со степенью детализации, достаточной для определения требований для подбора и найма на работу кандидатов на данное рабочее место Получение данных о том, что, как и почему долж­ но выполняться на данном рабочем месте Получение сведений, необходимых для определе­ ния ценности или значимости данного рабочего места, на базе которых оценивается размер за­ работной платы Обеспечение данными, на основе которых может быть произведена оценка деловых качеств работ­ ника для определения целесообразности повыше­ ния его заработной платы

А н а л и з рабочего места обычно считают о б я з а н н о с т ь ю сотруд­ н и к о в отдела к а д р о в . Т р е б у е т с я ли у п р а в л я ю щ и м н и ж н е г о и сред­ него з в е н ь е в з н а т ь с о д е р ж а н и е этого процесса? О н и д о л ж н ы з н а т ь его по с л е д у ю щ и м с о о б р а ж е н и я м : 1) д а ж е в к р у п н ы х к о м п а н и я х л и н е й н ы х у п р а в л я ю щ и х часто п р и в л е к а ю т д л я о к а з а н и я п о м о щ и р а б о т н и к а м с л у ж б ы к а д р о в п р и а н а л и з е р а б о ч и х мест; 2) в мел­ к и х к о м п а н и я х а н а л и з р а б о ч и х мест п о р у ч а ю т о б ы ч н о л и н е й н ы м у п р а в л я ю щ и м ; 3 ) н а л и н е й н ы х у п р а в л я ю щ и х часто в о з л а г а ю т з а д а ч и с о с т а в л е н и я и л и о к а з а н и я п о м о щ и п р и с о с т а в л е н и и тре­ б о в а н и й к р а б о ч и м м е с т а м , их о п и с а н и я , о ц е н к и и о п р е д е л е н и я Î21

п о к а з а т е л е н квалификации р а б о т н и к о в . П о этим с о о б р а ж е н и я м линейным управляющим полезно знать, как выполняется анализ рабочего места. А н а л и з рабочего места — это в основном процесс сбора инфор­ м а ц и и . С о б р а н н ы е д а н н ы е обычно п р е д с т а в л я ю т с я в виде сводки и н ф о р м а ц и и п о р а б о ч е м у месту. Д л я сбора д а н н ы х ч а щ е всего и с п о л ь з у ю т с л е д у ю щ и е способы. 1. С о б е с е д о в а н и я . 2. Л и ч н ы е наблюдения. 3. Письменные справки. 4. О п р о с н ы е л и с т ы . Собеседования и с п о л ь з у ю т ч а щ е , чем три о с т а л ь н ы х способа, вместе в з я т ы е . Собеседование требует л и ч н ы х к о н т а к т о в с работ­ н и к о м либо на его р а б о ч е м месте, либо в ином п о м е щ е н и и . При­ в е д е н н ы е н и ж е р е к о м е н д а ц и и помогут в а м облегчить, у п р о с т и т ь и, в е р о я т н о , более у с п е ш н о вести собеседование. Во-первых, если в ы н е я в л я е т е с ь н е п о с р е д с т в е н н ы м началь­ н и к о м р а б о т н и к а , т о н у ж н о п о л у ч и т ь р а з р е ш е н и е непосредствен­ ного н а ч а л ь н и к а н а п р о в е д е н и е собеседования, п о д ч е р к н у в п р и этом в а ж н о с т ь этого м е р о п р и я т и я . Во-вторых, п о п р о с и т е непо­ средственного н а ч а л ь н и к а п р е д с т а в и т ь вас р а б о т н и к у , с к о т о р ы м вы хотите провести собеседование, о б ъ я с н и в п р и этом его ц е л ь . В-третьих, у б е д и т е р а б о т н и к а в том, что в а м н у ж н о собрать д а н н ы е о с о д е р ж а н и и его работы, а не о н е м л и ч н о . О б ъ я с н и т е ему, к а к будут и с п о л ь з о в а н ы эти д а н н ы е . В-четвертых, н е п ы т а й т е с ь п о д с к а з ы в а т ь р а б о т н и к у , к а к о н д о л ж е н в ы п о л н я т ь свою работу. З а п и ш и т е дословно все, что он сказал. В-пятых, п о м н и т е , что вы и з у ч а е т е рабочее место, а не ра­ б о т н и к а . Сосредоточьте свое в н и м а н и е на тех э л е м е н т а х его ра­ боты, к о т о р ы е долячен был бы в ы п о л н и т ь любой д р у г о й человек на д а н н о м рабочем месте. В-шестых, о з н а к о м ь т е со беседника со всеми своими з а п и с я м и и п р е д л о ж и т е ему в н е с т и н е о б х о д и м ы е и с п р а в л е н и я . По возмож­ ности у т о ч н и т е н е к о т о р ы е д е т а л и с д р у г и м лицом, в ы п о л н я ю щ и м а н а л о г и ч н у ю работу. В-седьмых, п о п р о с и т е непосредственного н а ч а л ь н и к а данного р а б о т н и к а з а в и з и р о в а т ь с о б р а н н ы е с в е д е н и я . В н е с и т е в н и х все необходимые к о р р е к т и в ы . В-восьмых, о б р а б о т а й т е с о б р а н н ы е д а н н ы е , п р и д а й т е им та­ кой вид, чтобы р е з у л ь т а т ы с о б е с е д о в а н и я после п е р е п е ч а т к и и м е л и с т а н д а р т н у ю ф о р м у и могли быть п о д ш и т ы к а н а л о г и ч н ы м материалам. Е с т е с т в е н н о , если в ы я в л я е т е с ь н е п о с р е д с т в е н н ы м начальни­ ком р а б о т н и к а , то, п р о в о д я собеседование, м о ж е т е и з м е н и т ь при­ в е д е н н у ю в ы ш е п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь д е й с т в и й . Н а собственном о п ы т е могу с к а з а т ь , что, когда собеседование с р а б о т н и к о м про­ водит его н е п о с р е д с т в е н н ы й н а ч а л ь н и к , к р а й н е т р у д н о о с т а в а т ь с я

о б ъ е к т и в н ы м . Очень п очень трудно, п р о в о д я собеседование, за­ быть, что перед тобой п о д ч и н е н н ы й . Е д и н с т в е н н о е , что м о ж н о с д е л а т ь в подобной с и т у а ц и и , т а к это в р е м я от времени повто­ р я т ь про себя п р и собеседовании ф р а з у : «Не н а в я з ы в а й своего мнения!» Н а б л ю д е н и е за д е й с т в и я м и р а б о т н и к а — с л е д у ю щ и й метод, ис­ п о л ь з у е м ы й д л я а н а л и з а рабочего места. Он во многом аналоги­ чен собеседованию с той л и ш ь р а з н и ц е й , что вместо того, чтобы р а с с к а з ы в а т ь , р а б о т н и к д е м о н с т р и р у е т вам свою работу, а вы н а б л ю д а е т е за н е й и р е г и с т р и р у е т е все, что в и д и т е . Т р е т и й метод сбора д а н н ы х о рабочем месте состоит в том, что сам р а б о т н и к д е т а л ь н о п и с ь м е н н о ф и к с и р у е т свои д е й с т в и я . Содержание представляемой им письменной справки аналогично с в е д е н и я м , п о л у ч а е м ы м в процессе с о б е с е д о в а н и я . Р а з л и ч и е со­ стоит в том, что вы просите р а б о т н и к а и з л о ж и т ь в п и с ь м е н н о й форме содержание выполняемой работы. Иногда подобную с п р а в к у с о с т а в л я е т его н е п о с р е д с т в е н н ы й н а ч а л ь н и к . В отдель­ н ы х с л у ч а я х р а б о т н и к и н а ч а л ь н и к с о с т а в л я ю т с п р а в к и индиви­ д у а л ь н о , а з а т е м их с о п о с т а в л я ю т . Одна из о с н о в н ы х трудностей этого подхода в том, что боль­ ш а я ч а с т ь р а б о т н и к о в , особенно ф и з и ч е с к о г о труда, недостаточно владеют пером, чтобы г р а м о т н о и точно с о с т а в и т ь отчет о своей работе. В т о р а я т р у д н о с т ь з а к л ю ч а е т с я в том, что в тех органи­ з а ц и я х , в к о т о р ы х с л о ж и л и с ь н а п р я ж е н н ы е , н е з д о р о в ы е отноше­ н и я м е ж д у р у к о в о д и т е л я м и и п о д ч и н е н н ы м и , р а б о т н и к и , по-ви­ димому, не будут с к л о н н ы к сотрудничеству. И з ч е т ы р е х методов а н а л и з а рабочего места метод о п р о с н ы х листов ( в о п р о с н и к о в ) н а и х у д ш и й . Это о б ъ я с н я е т с я д в у м я при­ ч и н а м и : 1) у п р а в л я ю щ е м у трудно с о с т а в и т ь х о р о ш и й в о п р о с н и к ; 2) не т о л ь к о р а б о т н и к а м , но и их н е п о с р е д с т в е н н ы м н а ч а л ь н и к а м нелегко правильно заполнить опросный лист. Использование требований к рабочему месту. Требования к рабочему месту определяют квалификацию, которой должен обладать человек, чтобы удовлетворительно справляться со сво­ ими обязанностями на данном рабочем месте. К а к отмечалось в гл. 8, т р е б о в а н и я к рабочему месту исполь­ зуют д л я п е р е д а ч и и н ф о р м а ц и и от п о д р а з д е л е н и я , испытываю­ щ е г о потребность в новом р а б о т н и к е , в отделе к а д р о в . В м е л к и х к о м п а н и я х отсутствует с у щ е с т в е н н а я потребность в п и с ь м е н н о з а ф и к с и р о в а н н ы х т р е б о в а н и я х к р а б о ч е м у месту, п о с к о л ь к у от­ бор к а н д и д а т о в на это место обычно производит сам н а ч а л ь н и к п о д р а з д е л е н и я , хорошо з н а ю щ и й т р е б о в а н и я к к в а л и ф и к а ц и и своих р а б о т н и к о в . О д н а к о потребность в с о с т а в л е н и и письмен­ н ы х т р е б о в а н и й к рабочему месту н е и з б е ж н о в о з н и к а е т в боль­ ш и х к о м п а н и я х , н а с ч и т ы в а ю щ и х более 300 сотрудников, по­ с к о л ь к у р а б о т п и к и отдела к а д р о в не в с о с т о я н и и п о м н и т ь требо­ вания, предъявляемые к каждому р а б о ч е м у месту. Поэтому р у к о в о д и т е л ь к а ж д о г о п о д р а з д е л е н и я совместно с р а б о т н и к а м и

122 123

отдела кадров должен подготовить требования к соответствую­ щим рабочим местам в письменной форме. Эти требования затем используются работниками отдела кадров при подборе кандидатов на вакантные рабочие места. Требования к рабочим местам подготавливаются на основе их описаний. Из описания рабочего места должны быть ясны функ­ ции, выполняемые работником, и требования, предъявляемые к его квалификации. Требования к рабочему месту обычно содер­ жат три раздела: наименование рабочего места; требуемые про­ фессиональные навыки; личностные качества работника. При подготовке письменных требований к рабочим местам большинство из нас склонны впадать в ошибку, чрезмерно их завышая. Мы бываем пристрастны в своих оценках и устанавли­ ваем требования, значительно превышающие минимально необхо­ димые. Здесь действует старое правило: если одна таблетка пира­ мидона снимает головную боль, то две помогут наверняка. Не­ достаток такого подхода в том, что лица, способные справиться с данной работой, будут отсеяны прежде, чем вам представится возможность с ними побеседовать. Вторая трудность в том, что м е ж д у управляющими часто возникают разногласия относительно требований к квалификации работника. Это становится очевидным, когда два или более управ­ ляющих составляют требования к работникам, занимающим ана­ логичные рабочие места. Поручите, например, бригадирам трех складских смен, выполняющих совершенно одинаковую работу, составить требования к оператору грузоподъемника. Можно быть твердо уверенным, что им потребуется много времени для того, чтобы прийти к общему мнению о том, какой квалификацией д о л ж е н обладать такой оператор. Наконец, существует опасность, что работники отдела кадров и автор требований к кандидату на рабочее место будут по-раз­ ному понимать смысл одних и тех же терминов. Поэтому, присту­ пая к формулировке требований к рабочему месту, полезно озна­ комиться с теми их образцами, которые имеются в делах отдела кадров, и спросить кадровиков, как они, например, понимают значение терминов «наблюдение за работой» и «ответственность». Подобные трудности заставили некоторые компании отка­ заться от составления специальных требований к рабочим местам. Вместо них они используют описания соответствующих работ, считая их более надежными. В этих компаниях полагают, что линейным управляющим и работникам службы кадров легче до­ стигнуть договоренности о содержании работ на данном рабочем месте, чем определить взаимоприемлемые требования к канди­ дату на это место. Назначение описания рабочего места. Описание рабочего ме­ ста представляет собой письменное определение должностных обязанностей и ответственности, связанных с данным рабочим местом. Как видно из табл. 9.1, описание рабочего места четко 124

определяет, что, как и почему именно так должно быть сде­ лано. Может возникнуть вопрос: «Составление описания рабочего места явно требует большой работы. Насколько она оправдана?» Управляющий, ответственный за работу своих подчиненных, использует описание рабочего места прежде всего как средство контроля. С его помощью он может проверить качество работы каждого подчиненного, выявить необходимость в дополнительном его обучении либо установить его нерадивость. Управляющие могут использовать описание рабочих мест в качестве учебного пособия. Новый бригадир может изучить опи­ сание рабочего места, чтобы уточнить круг обязанностей и от­ ветственность каждого рабочего своей бригады. Мастер может прочесть описание рабочего места с новым рабочим, чтобы тот знал и понимал, что от него требуется. Используя описания ра­ бочих мест, бригадир может организовать учебу членов бригады. Как отмечалось, информация, содержащаяся в описании рабо­ чего места, используется для подготовки соответствующих требо­ ваний к рабочему месту. Иногда описания рабочих мест можно использовать вместо этих требований. ,

Определение размера заработной платы

Как было указано выше, анализ рабочего места позволяет по­ лучить исходную информацию для его оценки. Оценка рабочего места — это процесс подготовки решения о величине денежной оплаты труда на данном рабочем месте. Такая оценка позволяет определить, сколько следует платить работнику, занимающему данное рабочее место. В компаниях используют оценки рабочих мест для составле­ ния тарифной сетки и определения размеров заработной платы работников. Тарифная сетка должна быть непротиворечивой не только в пределах компании, но и отвечать ставкам, существую­ щим на рынке труда. Иными словами, уровень оплаты каждого работника доля?ен быть согласован с размером заработной платы других работников той же компании, а также с оплатой труда за выполнение аналогичных работ в других фирмах того же про­ филя данного региона. Четыре наиболее часто используемых метода оценки рабочихмест можно подразделить на две группы. Первая группа (ка­ чественные методы) включает: 1) ранжирование; 2) градацию (классификацию). Вторая группа (количественные методы) включает: 1) метод сопоставления факторов и 2) очковую си­ стему. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов. Ранжирование — старейший и простейший метод определения ценности рабочего места. К а ж д о е рабочее место анализируется и ранжируется в соответствии со сложностью выполняемой на нем работы и уровнем ответственности. Затем рабочие места упорядо125

чпвают но уменьшающимся значениям рангов и зависимости от их важности для данной организации. Ранг каждого рабочего места определяется в соответствии с относительной значимостью выполняемой работы. Должности, указанные в верхних строках табл. 9.2, имеют наибольшую цен­ ность для учреждения, а в н и ж н и х — наименьшую. Обычно по­ добное ранжирование выполняют вначале для каждого подразде­ ления, затем составляют сводный перечень должностей компании, сгруппированный по рангам. Ранжирование часто производит специальная комиссия, составленная из управляющих подразде­ лениями компании. Пример такого ранжирования рабочих мест для административного подразделения приведен в табл. 9.2. ТАБЛИЦА 9.2 Ранжирование должностей

в нижней. Это затрудняет сопоставление должностей в различных подразделениях. При классификации рабочих мест должности, сопоставляемые по ценности в пределах компании, располагаются по классам и сравниваются так, как это показано в табл. 9.3. ТАБЛИЦА 9.3 Класс

А Б В Г

Ранг

1 2 3 4 5

Наименование

должности

Управляющий отделом Помощник управляющего Руководитель группы Старший клерк Младший клерк

Ранг

6 7 8 9 10

Наименование

должности

Стенографистка Перфораторщица Машинистка первого класса Машинистка второго класса Посыльный

По каждой должности следует иметь вилку заработной платы. Н и ж н е е ее значение для каждого рабочего места определяет ми­ нимальную начальную заработную плату. Верхний уровень соот­ ветствует максимальной заработной плате, которую работник мо­ ж е т получить, занимая данную должность. Работники, достигшие максимума оплаты на занимаемой должности, тем не менее могут рассчитывать на дальнейшее повышение заработной платы, по­ скольку вся шкала обычно ежегодно пересматривается для ком­ пенсации влияния инфляции. Наличие диапазона оплаты для каждого рабочего места целе­ сообразно по двум соображениям. Во-первых, диапазон ставок позволяет проявлять определенную гибкость при приеме на ра­ боту. Не имеющему достаточной квалификации кандидату на должность можно предложить минимальную заработную плату, лицу ж е , имеющему более высокую квалификацию, может быть предложен максимум. Во-вторых, это позволяет периодически по­ вышать заработную плату в качестве поощрения за хорошую работу. Этот момент будет рассмотрен более подробно ниже, когда пойдет речь о показателях квалификации работника. Метод градации (классификации) рабочих мест является раз­ витием рапгового подхода к определению значимости рабочего места. Основное различие м е ж д у этими двумя методами состоит в том, что в первом случае ранжирование должностей произво­ дится в пределах одного подразделения. Самая важная должность указывается в первой строке перечня, а наименее в а ж п а я —

Д

Бухгалтерия

Главный бухгалтер Старший бухгалтер Бухгалтер Младший бухгалтер Счетовод

Классификация должностей Канцелярия

Главный клерк Старший клерк Клерк Младший клерк

Технический отдел

Отдел

снабжения

Отдел

сбыта

Начальник отдела Старший инженер Инженер

Агент по снаб­ жению Старший агент

Управляющий сбытом Коммивояжер

Агент

Техник

Младший агент Экспедитор

Стажер-ком­ мивояжер

Чертежник

—

—

Преимущество классификации рабочих мест по сравнению с ранжированием состоит в том, что все должности разбиваются по взаимосвязанным группам. Это значительно упрощает сопо­ ставление значимости и сложности выполняемых обязанностей по каждой должности. При ранжировании вам, возможно, придется сопоставить друг с другом 25 или 30 различных должностей. На­ пример, вам потребуется сравнить по сложности обязанностей перфораторщика, оператора подъемника, охранника и водителя грузовика. Это, естественно, значительно более трудная задача, чем сопоставление должностей в бухгалтерском отделе. Сопоставление факторов — первый из количественных методов оценки рабочих мест. Его также называют системой сопоставле­ ния рабочих мест или системой представительных рабочих мест. Процесс сопоставления рабочих мест по факторам выполняют в такой последовательности. 1. Специальная комиссия выбирает от 10 до 20 основных должностей, которые можно считать представительными для пол­ ного перечня должностей данной организации от наиболее высо­ ких до самых низких. 2. К а ж д а я из отобранных должностей ранжируется по пяти факторам: напряженность умственного труда; напряженность фи­ зического труда; квалификация; ответственность работы и усло­ вия труда. По каждому фактору каждое рабочее место оценива­ ется баллами от 1 до 5. Так, например, должность бухгалтера мо­ жет получить следующие оценки. Напряженность умственного труда Напряженность физического труда Квалификация 127

4 1 4

5 1

Степень ответственности У с л о в и я труда Водитель грузовика, дующие оценки.

с другой стороны, м о ж е т п о л у ч и т ь сле­ 2 3 3 3 4

Н а п р я ж е н н о с т ь у м с т в е н н о г о труда Н а п р я ж е н н о с т ь ф и з и ч е с к о г о труда Квалификация Степень ответственности У с л о в и я труда

3. Действующая заработная плата для каждой из должностей подразделяется так, чтобы была определена доля заработной п л а т ы , п р и х о д я щ а я с я н а к а ж д ы й и з п я т и ф а к т о р о в . Д л я этого среднемесячная заработная плата для представителей должности д е л и т с я на с у м м у всех очков и ц е н а к а ж д о г о о ч к а у м н о ж а е т с я н а число очков, п р и с в о е н н ы х к а ж д о м у ф а к т о р у . П р е д п о л о ж и м , н а п р и м е р , что б у х г а л т е р в момент о ц е н к и п о л у ч а е т 500 долл. 500.00 в м е с я ц . 1огда ц е н а одного о ч к а составит — — — = оо,оо долл. Цена каждого фактора определяется

с л е д у ю щ и м образом.

Бухгалтер

Число очков

4 1 4 5 1

Напряженность умственного труда Напряженность физического труда Квалификация Степень ответственности Условия труда Итого . . .

15

Цена

очка

33,33 33,33 33,33 33,33 33,33

Цена

фактора

133,32 33,33 133,32 166,65 33,33 499,95

В ы ч и с л и в ц е н у к а ж д о г о и з п я т и ф а к т о р о в д л я к а ж д о г о рабо­ чего места, м о ж н о п е р е й т и к с л е д у ю щ е м у э т а п у . 4. Сопоставьте все п р о ч и е рабочие места д а н н о й г р у п п ы с со­ о т в е т с т в у ю щ е й п р е д с т а в и т е л ь н о й д о л ж н о с т ь ю и а н а л о г и ч н ы м об­ р а з о м определите у р о в е н ь з а р а б о т н о й п л а т ы д л я к а ж д о й долж­ ности. П р е и м у щ е с т в о такого п о ф а к т о р н о г о с о п о с т а в л е н и я должно­ стей в том, что оно обеспечивает з н а ч и т е л ь н у ю гибкость п р и о ц е н к е р а з м е р а з а р а б о т н о й п л а т ы . Н е д о с т а т о к этого метода в том, что он с л о ж н е е о с т а л ь н ы х , требует б о л ь ш и х ф и н а н с о в ы х з а т р а т и менее о б ъ е к т и в е н . Очковая система — это ч е т в е р т ы й метод о ц е н к и р а б о ч и х мест. Его особенность в том, что в ы б и р а е т с я н а б о р ф а к т о р о в , характе­ р и з у ю щ и х к а ж д о е рабочее место, и к а ж д о м у ф а к т о р у присваива­ е т с я м а к с и м а л ь н о е число очков. Этот метод о ц е н к и р а б о ч и х мест п р и м е н я е т с я з н а ч и т е л ь н о ч а щ е трех о с т а л ь н ы х . 128

П р и очковой системе и с п о л ь з у ю т т е ж е с а м ы е п о к а з а т е л и , что и в методе с о п о с т а в л е н и я ф а к т о р о в : н а п р я ж е н н о с т ь умственного труда; н а п р я ж е н н о с т ь ф и з и ч е с к о г о труда; к в а л и ф и к а ц и я ; с т е п е н ь о т в е т с т в е н н о с т и ; у с л о в и я труда. П р и м е р о м п р и м е н е н и я очковой системы я в л я ю т с я д а н н ы е о р а с п р е д е л е н и и очков по ф а к т о р а м труда, п р е д с т а в л е н н ы е в табл. 9.4. П о д о б н а я схема р а с п р е д е л е н и я очков д л я к о н т о р с к и х р а б о т н и к о в п р е д л о ж е н а Обществом адми­ н и с т р а т и в н о г о у п р а в л е н и я . О н а и с п о л ь з у е т с я д л я о ц е н к и контор­ с к и х работ, у р о в е н ь к о т о р ы х н и ж е д о л ж н о с т е й а д м и н и с т р а т о р о в , у п р а в л я ю щ и х в ы с ш е г о звена, а т а к ж е с л у ж а щ и х - с п е ц и а л и с т о в , постоянно занятых в государственном аппарате. ТАБЛИЦА 9.4

Основные

и

Схема оценки конторских работников, предложенная Обществом административного управления

второстепенные

Максималь­ ное число очков

факторы

Процент от общего чи­ сла очков

1. Общие личностные качества, такие, как чест­ ность, внешний вид, манера держаться, состоя­ ние здоровья 2. Профессиональные навыки: общее или специальное образование длительность времени обучения на работе память способность к анализу способность к личным контактам навыки ручного труда аккуратность

250

25

160 40 40 95 35 80 50

16 4 4 9,5 3,5 8 5

Итого . . .

500

50

25 125 50

2,5 12,5 5

.

200

20

4. Условия работы: место работы санитарно-гигиенические условия местонахождение работы продолжительность рабочего дня напряженность физического или умственного труда

5 5 !0 15 15

0,5 0,5 1 1,5 1,5

Итого . . .

50

5

Всего . . .

1000

3. Уровень ответственности: за собственность компании за соблюдение процедур за руководство подчиненными Итого

...

100

После того к а к составлен н а б о р ф а к т о р о в , х а р а к т е р и з у ю щ и х должности, вы можете их оценить, присваивая каждому фактору о п р е д е л е н н о е число очков. Естественно, что д о л ж н о с т и , о ц е н е н 5

З а к а з № 434

129

н о й н а и б о л ь ш и м ч и с л о м очков, будет соответствовать н а и б о л ь ш а я заработная плата. М ы п о необходимости к р а т к о р а с с м о т р е л и о с н о в н ы е м е т о д ы о ц е н к и р а б о ч и х мест, о д н а к о н а ш а ц е л ь з а к л ю ч а л а с ь не в том, чтобы с д е л а т ь из в а с с п е ц и а л и с т а по о ц е н к е р а б о ч и х мест. За­ д а ч а состояла в том, ч т о б ы д а т ь в а м в о з м о ж н о с т ь п о л у ч и т ь об­ щ е е п р е д с т а в л е н и е об этом в а ж н о м вопросе. И з у ч е н и е деловых качеств работника Оценка деловых качеств. О ц е н к у д е л о в ы х к а ч е с т в н а з ы в а ю т иногда о ц е н к о й труда р а б о т н и к а , о ц е н к о й р а б о т н и к а , а т а к ж е о ц е н к о й и н т е н с и в н о с т и труда. Оценка

деловых

качеств — это

планируемая

оценка

труда работника. Периодическую оценку деловых качеств работника д я т о б ы ч н о один и л и два р а з а в год д л я того, ч т о б ы : 1) о ц е н и т ь п о л е з н о с т ь р а б о т н и к а для о р г а н и з а ц и и ;

качества произво­

2 ) обосновать ц е л е с о о б р а з н о с т ь п о в ы ш е н и я з а р а б о т н о й п л а т ы работника; 3) о ц е н и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы отдела к а д р о в в тех слу­ ч а я х , когда он, к а к это и м е е т место в о т д е л ь н ы х о р г а н и з а ц и я х , н а б и р а е т к а н д и д а т о в н а в а к а н т н ы е д о л ж н о с т и без с о г л а с о в а н и я с их будущими непосредственными н а ч а л ь н и к а м и ; 4) о з н а к о м и т ь р а б о т н и к о в с р е з у л ь т а т а м и о ц е н к и , с тем чтобы с п о с о б с т в о в а т ь их п р о ф е с с и о н а л ь н о м у р о с т у и р а з в и т и ю д р у г и х деловых качеств; 5) обосновать ц е л е с о о б р а з н о с т ь п о в ы ш е н и я в д о л ж н о с т и и л и п е р е в о д а н а д р у г у ю работу. О ц е н к у д е л о в ы х к а ч е с т в п о ч т и всегда в ы п о л н я е т непосред­ с т в е н н ы й н а ч а л ь н и к р а б о т н и к а . Н а п р и м е р , р а б о т у вице-прези­ дента к о м п а н и и всегда о ц е н и в а е т ее п р е з и д е н т , а рабочего — его м а с т е р . П р и ч и н ы этого о ч е в и д н ы . К т о д о л ж е н л у ч ш е з н а т ь дело­ в ы е к а ч е с т в а р а б о т н и к а , к а к н е его н е п о с р е д с т в е н н ы й началь­ н и к ? К т о , к а к н е он, несет п е р с о н а л ь н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь з а эф­ ф е к т и в н о с т ь и к а ч е с т в о его труда? К о н е ч н о , его непосредствен­ ный начальник. Именно поэтому непосредственный начальник д о л ж е н о ц е н и в а т ь д е л о в ы е к а ч е с т в а своих п о д ч и н е н н ы х . К а к п р а в и л о , чем н и ж е з а н и м а е м а я в а м и д о л ж н о с т ь , тем б о л ь ш е р а б о т н и к о в будут н е п о с р е д с т в е н н о п о д о т ч е т н ы в а м . По­ этому, будучи у п р а в л я ю щ и м среднего з в е н а , в а м , в е р о я т н о , при­ д е т с я о ц е н и в а т ь д е л о в ы е к а ч е с т в а довольно большого ч и с л а под­ ч и н е н н ы х . О д н а к о , будучи м а с т е р о м цеха, в п о л н е в о з м о ж н о , что в а с освободят от этой о б я з а н н о с т и . Во м н о г и х к о м п а н и я х не за­ нимаются оценкой деловых качеств членов профсоюза, поскольку рост з а р а б о т н о й п л а т ы , п р о д в и ж е н и е по с л у ж б е и т. д. определя­ ются не р е з у л ь т а т а м и т а к и х оценок, а на основе у с л о в и й , огово­ р е н н ы х в договоре с п р о ф с о ю з о м . 130

О с н о в н ы е м е т о д ы о ц е н к и деловых к а ч е с т в р а б о т н и к о в . Суще­ ствует м н о ж е с т в о методов д л я о ц е н к и деловых к а ч е с т в работни­ ков к о м п а н и и . В н а ш и дни ч а щ е всего и с п о л ь з у ю т с я с л е д у ю щ и е четыре. 1. К а р т а о ц е н к и . 2. К о н т р о л ь н ы й л и с т . 3. С о п о с т а в л е н и е с «эталонным» р а б о т н и к о м . 4. С о п о с т а в л е н и е д е л о в ы х к а ч е с т в . Н е з а в и с и м о о т того, к а к о й метод о ц е н к и деловых к а ч е с т в в ы п р е д п о ч т е т е , в его основу следует п о л о ж и т ь о п и с а н и е р а б о ч е г о места. Х о т я оно, в е р о я т н о , н е п о з в о л и т п о л у ч и т ь ответ н а все ин­ т е р е с у ю щ и е в а с вопросы, но главное не будет у п у щ е н о . П о э т о м у п р и п р и м е н е н и и любого метода о ц е н к а д е л о в ы х к а ч е с т в работ­ н и к а д о л ж н а п р о и з в о д и т ь с я п у т е м с р а в н е н и я п о л у ч е н н ы х в ре­ з у л ь т а т е т а к о й о ц е н к и д а н н ы х с п р е д ъ я в л я е м ы м и к н е м у требо­ в а н и я м и , п р и в е д е н н ы м и в о п и с а н и и его рабочего места. Карта оценки — один из н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы х методов о ц е н к и д е л о в ы х к а ч е с т в . Его п р е и м у щ е с т в о в том, что он доста­ точно п о н я т е н к а к д л я о ц е н и в а ю щ е г о , т а к и д л я о ц е н и в а е м о г о р а б о т н и к а . К а р т а о ц е н к и с о д е р ж и т п е р е ч е н ь р а з л и ч н ы х призна­ ков ( п о к а з а т е л е й ) , к а ж д ы й из к о т о р ы х о ц е н и в а е т с я в определен­ ной ш к а л е . О ц е н к а в этой ш к а л е х а р а к т е р и з у е т с т е п е н ь выра­ ж е н н о с т и данного п р и з н а к а у р а б о т н и к а . Она п р о с т а в л я е т с я его непос |>едственным н а ч а л ь н и к о м . Контрольный лист п р е д с т а в л я е т собой п е р е ч е н ь вопросов, на к а ж д ы й из к о т о р ы х следует о т в е т и т ь либо «да», либо «нет». За­ дача о ц е н и в а ю щ е г о сводится к тому, чтобы п р о ч е с т ь п е р е ч е н ь вопросов и обвести к р у ж к о м один из ответов «да» и л и «нет» на к а ж д ы й вопрос. П р и м е р т а к и х в о п р о с о в : 1. Ч а с т о ли р а б о т н и к ных причин?

отсутствует на работе без у в а ж и т е л ь ­

2. Охотно ли р а б о т н и к в с т у п а е т в д е л о в ы е к о н т а к т ы с сотруд­ никами? 3. И м е л и ли место с д а н н ы м р а б о т н и к о м н е с ч а с т н ы е с л у ч а и на производстве? 4. Точно ли он выполняет указания? К о н т р о л ь н ы й лист м о ж е т в к л ю ч а т ь от 10 до 50 вопросов. Ос­ н о в н а я т р у д н о с т ь п р и м е н е н и я этого метода состоит в том, что на основе ответов к р а й н е с л о ж н о д а т ь к о м п л е к с н у ю о ц е н к у д е л о в ы х качеств р а б о т н и к а . О т д е л ь н ы е п р и з н а к и п е р е ч н я могут и м е т ь бо­ лее в а ж н о е з н а ч е н и е , б о л ь ш и й вес, чем другие. Обычно л у ч ш е , когда лицо, п р о и з в о д я щ е е о ц е н к у , н е з н а е т ч и с л е н н ы х з н а ч е н и й весов о т д е л ь н ы х п р и з н а к о в . Т а к н а з ы в а е м ы й метод сопоставления с «эталонным» работ­ ником в н а с т о я щ е е в р е м я п р и м е н я ю т о т н о с и т е л ь н о р е д к о . Он б ы л в п е р в ы е и с п о л ь з о в а н в с у х о п у т н ы х в о й с к а х С Ш А в годы п е р в о й мировой в о й н ы . Е г о и д е я состоит в том, чтобы с о п о с т а в л я т ь каж­ дого р а б о т н и к а с о б р а з ц о в ы м п р е д с т а в и т е л е м д а н н о й с п е ц и а л ь 5"

131

ности. И н о г д а в к а ч е с т в е э т а л о н а в ы б и р а ю т не одного, а несколь­ к и х ч е л о в е к . Этот метод п р и м е н я ю т редко п о двум п р и ч и н а м : 1) его т р у д н о и с п о л ь з о в а т ь на п р а к т и к е : 2) с у щ е с т в у ю т более н а д е ж н ы е способы о ц е н к и д е л о в ы х к а ч е с т в р а б о т н и к о в , напри­ мер следующий. Сопоставление деловых качеств (ранжирование) относится к о д н о м у из с т а р е й ш и х методов о ц е н к и р а б о т н и к о в . И д е я этого метода проста, о д н а к о п р а к т и ч е с к о е п р и м е н е н и е в ы з ы в а е т ис­ к л ю ч и т е л ь н ы е т р у д н о с т и , п о с к о л ь к у т р е б у е т с я р а н ж и р о в а т ь всех без и с к л ю ч е н и я р а б о т н и к о в данного п о д р а з д е л е н и я от самого л у ч ш е г о до самого х у д ш е г о . В е с ь м а трудно о ц е н и т ь деловые ка­ чества д а ж е одного ч е л о в е к а , гораздо т р у д н е е р а н ж и р о в а т ь эф­ ф е к т и в н о с т ь и к а ч е с т в о р а б о т ы многих. О ц е н и в а я д е л о в ы е к а ч е с т в а р а б о т н и к о в , следует п о м н и т ь , что к а ж д ы й и з методов т а к о й о ц е н к и о с т а в л я е т ж е л а т ь л у ч ш е г о . Т о ч н о т а к ж е к а к педагоги, н е с м о т р я н а в е к о в о й опыт, все е щ е н е р а з р а б о т а л и достаточно н а д е ж н ы х методов о ц е н к и з н а н и й уча­ щ и х с я , т а к и у п р а в л я ю щ и е не р а с п о л а г а ю т достаточно совершен­ н ы м и м е т о д а м и о ц е н к и д е л о в ы х к а ч е с т в своих п о д ч и н е н н ы х . В о з н и к а е т е с т е с т в е н н ы й в о п р о с : д л я чего о ц е н и в а т ь к а ч е с т в о т р у д а р а б о т н и к о в , если р е з у л ь т а т ы т а к и х о ц е н о к т а к д а л е к и о т и с т и н ы ? Все дело в том, что, п у с т ь д а ж е п р и б л и ж е н н ы е , т а к и е о ц е н к и н е о б х о д и м ы . П р и б л и ж е н н а я , п у с т ь д а ж е н е в п о л н е вер­ н а я о ц е н к а всегда л у ч ш е , ч е м е е отсутствие.

*

Оценка

деловых

качеств

•

управляющих

« П е р е к л а д ы в а н и е ответственности на д р у г и х м о ж е т и д о л ж н о б ы т ь п р е к р а щ е н о . К с ч а с т ь ю , н е т ничего т а и н с т в е н н о г о и л и слож­ ного в том, к а к это с д е л а т ь . Этот процесс в основном будет при­ о с т а н о в л е н , если мы подойдем к р е ш е н и ю п р о б л е м ы о ц е н к и дело­ вых качеств у п р а в л я ю щ и х на следующей основе: 1?! П р и з н а т ь , что д е я т е л ь н о с т ь у п р а в л я ю щ и х следует оцени­ в а т ь по ф а к т и ч е с к и д о с т и г н у т ы м и м и р е з у л ь т а т а м , а не по тому, что о н и н а м е р е в а л и с ь сделать, и л и по к о л и ч е с т в у в р е м е н и и уси­ лий, расходуемых ими на получение конечных результатов, и, к о н е ч н о ж е , не по той п о п у л я р н о с т и , к о т о р у ю им у д а е т с я за­ воевать в диспутах, проводимых на глазах широкой публики. 2? В в е с т и н о р м а т и в а м и о с н о в н ы е р е з у л ь т а т ы , ц е л и , з а д а ч и , с р а в н и в а я с к о т о р ы м и м о ж н о ч и с л е н н о о ц е н и т ь деловые каче­ ства к а ж д о г о у п р а в л я ю щ е г о . ( ^ О с у щ е с т в и т ь н а п р а к т и к е с о п о с т а в л е н и е д е й с т в и т е л ь н о до­ стигнутых управляющими конечных результатов со стандартами, у в я з а в п о л у ч е н н ы е и м и о ц е н к и деловых к а ч е с т в с м е р а м и мате­ риального, дисциплинарного и других форм воздействия. 132

Н е т ничего необычного в п р е д л а г а е м о м н а м и подходе. Его на п р о т я ж е н и и многих д е с я т и л е т и й п р и м е н я ю т д л я о ц е н к и квалифи­ кации и материального стимулирования многих работников в США, например фабричных рабочих с повременной оплатой труда. У д и в и т е л ь н о , что этот подход не и с п о л ь з у е т с я д л я о ц е н к и наи­ более в а ж н ы х д л я п р е д п р и я т и я р а б о т н и к о в , а и м е н н о управляю­ щ и х . П р а в д а , есть одно, но с у щ е с т в е н н о е и с к л ю ч е н и е — за иск­ л ю ч е н и е м у п р а в л я ю щ и х , н е с у щ и х п р я м у ю о т в е т с т в е н н о с т ь з а при­ были и убытки корпорации,— президентов и главных управляю­ щ и х о т д е л е н и й и д о ч е р н и х п р е д п р и я т и и . Он п р и м е н я е т с я , но в м е н ь ш е й с т е п е н и т а к ж е д л я о ц е н к и тех, кто н е п о с р е д с т в е н н о отвечает за п р я м ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е з а т р а т ы — д и р е к т о р о в за­ водов и л и у п р а в л я ю щ и х производством. Д л я о ц е н о к д р у г и х пред­ с т а в и т е л е й у п р а в л е н ч е с к о г о состава, а их п о д а в л я ю щ е е большин­ ство, его обычно не п р а к т и к у ю т » '.

*

Выводы

В д а н н о й главе б ы л и р а с с м о т р е н ы три тесно с в я з а н н ы х в о п р о с а : а н а л и з р а б о ч и х мест, о ц е н к а р а б о ч и х мест и о ц е н к а д е л о в ы х ка­ честв р а б о т н и к о в . Все о н и с л у ж а т д л я п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и и с п о л ь з о в а н и я самого ценного р е с у р с а о р г а н и з а ц и й — их работ­ ников. Мы п о к а з а л и , к а к в ы п о л н и т ь а н а л и з р а б о ч и х мест и к а к ис­ п о л ь з о в а т ь п о л у ч е н н ы е д а н н ы е д л я о п р е д е л е н и я т р е б о в а н и й к ра­ б о т н и к у . О п и с а н и е рабочего места с л у ж и т основой д л я его после­ д у ю щ е й о ц е н к и , т. е. п р а в и л ь н о г о о п р е д е л е н и я р а з м е р а заработ­ ной п л а т ы соответствующего р а б о т н и к а . Т о ч н ы й у ч е т ф а к т о р о в , связанных с исполнением конкретных служебных обязанностей, необходим д л я р а з р а б о т к и ш к а л ы з а р а б о т н о й п л а т ы . К а ж д о й д о л ж н о с т и в ш т а т н о м р а с п и с а н и и обычно соответствует опреде­ ленная вилка заработной платы, у к а з ы в а ю щ а я максимальные и м и н и м а л ь н ы е е е р а з м е р ы п р и в ы п о л н е н и и у с т а н о в л е н н ы х обя­ з а н н о с т е й . С т е п е н ь соответствия к о н к р е т н о г о р а б о т н и к а получае­ мой им з а р а б о т н о й п л а т е , а т а к ж е ц е л е с о о б р а з н о с т ь его исполь­ зования на занимаемой должности пли перемещения на другую м о ж н о о п р е д е л и т ь , и с п о л ь з у я методы о ц е н к и его деловых ка­ честв. 1

M c C o n k e y D . U p d a t i n g the M a n a g e m e n t Process. American M a n a g e m e n t Association, Inc., 1971, pp. 80—81.

Глава

10

РАБОТА С ЛЮДЬМИ

Введение Б о л ь ш и н с т в о проблем н а ш е г о в р е м е н и с в я з а н о с л ю д ь м и . К е м б ы в ы н и б ы л и , у п р а в л я ю щ и м н и ж н е г о , среднего или в ы с ш е г о у р о в н я , б о л ь ш у ю ч а с т ь в а ш е г о в р е м е н и всегда будет з а н и м а т ь работа с людьми и решение связанных с ними проблем. В начале к н и г и м ы у ж е п о д ч е р к и в а л и , что х о р о ш и й у п р а в л я ю щ и й у м е е т в ы п о л н я т ь р а б о т у ч у ж и м и р у к а м и . Е с л и т а к п о н и м а т ь з а д а ч у уп­ р а в л е н и я , логично с д е л а т ь вывод, что основные т р у д н о с т и в ва­ ш е й у п р а в л е н ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и будут с в я з а н ы с р е ш е н и е м п р о б л е м м е ж л и ч н о с т н ы х о т н о ш е н и й . В этой главе мы п о к а ж е м , к а к решать некоторые из них. Взаимоотношения с недовольными работниками К а к п о с т у п и т ь , если в а ш л у ч ш и й м а с т е р з а я в и т , что о н н а м е р е н п е р е й т и н а д р у г у ю работу, где ему будут б о л ь ш е п л а т и т ь ? К а к в ы п о с т у п и т е , если два л у ч ш и х в а ш и х б у х г а л т е р а , в ы п о л н я ю щ и е р а б о т у совместно, н е п е р е н о с я т друг друга? Ч т о в ы сделаете, е с л и с т а р ш и й п р о д а в е ц б а к а л е й н о г о отдела с т а н е т р а б о т а т ь х у ж е , после того к а к е м у о т к а з а л и в н а з н а ч е н и и н а д о л ж н о с т ь с т а ж е р а у п р а в л я ю щ е г о б а к а л е й н ы м отделом? К а к у п р а в л я ю щ и е мы с л и ш к о м часто д у м а е м л и ш ь о том, ка­ к и е н е п р и я т н о с т и к о м п а н и и и л и н а м л и ч н о д о с т а в л я ю т н а ш и под­ ч и н е н н ы е . Но с л и ш к о м редко мы з а д у м ы в а е м с я над тем, что под­ ч и н е н н ы й м о ж е т б ы т ь н е д о в о л е н своим н а ч а л ь н и к о м , к о м п а н и е й и л и у с л о в и я м и р а б о т ы . Е с л и в о з н и к а ю щ и е п р и этом к о н ф л и к т ы не будут у д о в л е т в о р и т е л ь н о р а з р е ш е н ы , к о м п а н и я м о ж е т ли­ шиться хороших работников. Причины уклонения от работы. У к л о н е н и е от р а б о т ы м о ж е т п р о я в л я т ь с я д в о я к о . Оно очевидно, когда р а б о т н и к з а я в л я е т о своем уходе. Оно м е н е е очевидно, когда н е д о в о л ь н ы й р а б о т н и к в ы б и р а е т д р у г у ю а л ь т е р н а т и в у — не подает з а я в л е н и я об уволь­ н е н и и , по с н и ж а е т к а ч е с т в о своего труда до м и н и м а л ь н о допусти­ мого у р о в н я . Д р у г и м и словами, он н а ч и н а е т д е л а т ь т о л ь к о то, что абсолютно необходимо, чтобы не б ы т ь у в о л е н н ы м . Т а к о й работ­ н и к п е р е с т а е т б ы т ь и н и ц и а т и в н ы м , н е п р и л а г а е т н и к а к и х допол­ н и т е л ь н ы х у с и л и й п р и в ы п о л н е н и и своих о б я з а н н о с т е й , не де­ л и т с я с в а м и своими п о л е з н ы м и м ы с л я м и и п р е д л о ж е н и я м и по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и и п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда. Т а к о й вид у к л о н е н и я о т р а б о т ы м о ж н о н а з в а т ь д у х о в н ы м о т ч у ж д е н и е м . 134

У к л о н е н и е от р а б о т ы в любой ф о р м е наносит ущерб ком­ 0 пании. Как наладить лучшее взаимопонимание с подчиненными. Р а н е е м ы о п р е д е л и л и в з а и м о п о н и м а н и е к а к н а л и ч и е дружествен­ н ы х и л и б л а г о ж е л а т е л ь н ы х о т н о ш е н и й . О д н и х рабочих к о н т а к т о в недостаточно д л я д о с т и ж е н и я в з а и м о п о н и м а н и я с п о д ч и н е н н ы м и . Е с л и вы хотите его достигнуть, будьте и с к р е н н и в о т н о ш е н и я х с н и м и . И н а ч е п о д ч и н е н н ы е п о ч у в с т в у ю т , что в а с и н т е р е с у ю т не с т о л ь к о они, с к о л ь к о в о з м о ж н о с т ь и с п о л ь з о в а т ь их в л и ч н ы х ин­ тересах. П р е д с т а в ь т е на минуту, что. если бы кто-то п о п ы т а л с я и с п о л ь з о в а т ь в а с в л и ч н ы х ц е л я х , вы быстро п о р в а л и бы с ним отношения. Так же поступят и ваши подчиненные. Одно и з г л а в н ы х п р е и м у щ е с т в х о р о ш е г о в з а и м о п о н и м а н и я с п о д ч и н е н н ы м и и п о д д е р ж а н и я с н и м и п о с т о я н н ы х р а б о ч и х кон­ т а к т о в в том, что р а б о т н и к у п р е д о с т а в л я е т с я в о з м о ж н о с т ь проя­ в и т ь свое о т н о ш е н и е к в а м н е з а в и с и м о от того, хорошее оно и л и плохое. П р о я в л е н и е этого о т н о ш е н и я с т а н о в и т с я к а к б ы системой раннего предупреждения. Она позволит вам воспрепятствовать в о з н и к н о в е н и ю помех, п р е ж д е ч е м о н и с т а н у т с л и ш к о м серьез­ ными. Д л я д о с т и ж е н и я в з а и м о п о н и м а н и я в ы д о л ж н ы п р е ж д е всего уметь выслушать. (А) У м е н и е в ы с л у ш а т ь позволит вам о п р е д е л и т ь мотпны пове­ дения п о д ч и н е н н ы х и л у ч ш е з н а т ь , к а к действовать в тех или и н ы х с и т у а ц и я х , а т а к ж е к а к следует вести себя с к а ж д ы м из н и х в п о в с е д н е в н о й работе. Т 1 У М Р Я выслутттивать. в ы д о б и в а е т е с ь р а с п о л о ж е н и я работ­ н и к а . З а ч а с т у ю , о б р а щ а я с ь со своими ж а л о б а м и ИЛЕ просьбами, п о д ч и н е н н ы е з н а ю т , что в ы н е с м о ж е т е и м н и ч е м помочь. О д н а к о им с т а н е т легче, если вы в н и м а т е л ь н о их в ы с л у ш а е т е . У м е н и я в н и м а т е л ь н о в ы с л у ш а т ь п о д ч и н е н н ы х я в н о недоста­ точно, чтобы р е ш и т ь л ю б у ю п р о б л е м у . О д н а к о это л у ч ш е , ч е м в с т у п а т ь с н и м и в с п о р ы и п р е р е к а н и я по и н т е р е с у ю щ и м их во­ п р о с а м . Этого т а к ж е часто достаточно, чтобы р е ш и т ь множе­ ство «псевдопроблем» (проблем о т н ю д ь не с е р ь е з н ы х , когда ра­ б о т н и к , скорее, н у ж д а е т с я в в а ш е м в н и м а н и и и с о ч у в с т в и и ) . О д н а к о когда у в а ш и х р а б о т н и к о в в о з н и к а ю т р е а л ь н ы е трудно­ сти, необходимо действовать, а не просто в ы р а ж а т ь сочувствие. В п р о т и в н о м с л у ч а е п о д ч и н е н н ы е будут в той и л и иной ф о р м е у к л о н я т ь с я от р а б о т ы . Корректирующее обучение В тех с л у ч а я х , когда р а б о т н и к н а р у ш а е т п р а в и л а и н о р м ы по­ в е д е н и я , п р и н я т ы е в к о м п а н и и , н а п р и м е р подолгу отсутствует на рабочем месте и л и к у р и т в н е п о л о ж е н н о м месте, необходимо предпринять должные меры. Иногда мы п о л а г а е м , что о н и с в о д я т с я к у с и л е н и ю д и с ц и п л и н ы , о д н а к о п о н я т и е «дисциплина» 135

предполагает наложение в з ы с к а н и я . Н а ш а цель должна быть не в том, чтобы сводить счеты с п о д ч и н е н н ы м , а в том, чтобы он с о з н а т е л ь н о и з м е н и л свое п о в е д е н и е в л у ч ш у ю сторону. Д р у г и м и с л о в а м и , р е ш е н и е м п р о б л е м ы д о л ж н о б ы т ь к о р р е к т и р у ю щ е е обу­ чение р а б о т н и к а , его и с п р а в л е н и е , а не н а к а з а н и е . В том случае, когда п о в е д е н и е р а б о т н и к а н у ж д а е т с я в исправ­ л е н и и , мы о б я з а н ы и с к а т ь п у т и его п е р е в о с п и т а н и я , а не ду­ м а т ь , к а к от него о т д е л а т ь с я . Способ и с п р а в л е н и я его п о в е д е н и я з а в и с и т п р е ж д е всего от в а ш е г о к н е м у о т н о ш е н и я . Е с л и вы ре­ ш и т е , что г л а в н а я з а д а ч а в том, чтобы и з м е н и т ь его п о в е д е н и е , а не в том, чтобы «справедливо» п р и м е н и т ь свою в л а с т ь , то до­ стигнете с л е д у ю щ и х п р е и м у щ е с т в : 1) скорее всего, вы будете с п р а в е д л и в ы по о т н о ш е н и ю к д а н н о м у р а б о т н и к у ; 2) вы с боль­ ш е й в е р о я т н о с т ь ю добьетесь у с п е х а в его п е р е в о с п и т а н и и ; 3) ра­ б о т н и к более охотно п о д д а с т с я в а ш е м у в о з д е й с т в и ю . Виды неправильного поведения. Н а и б о л е е ч а с т ы м и проступ­ ками, требующими применения мер воспитательного воздействия, являются следующие: ]_. П р о г у л ы и о п о з д а н и я на работу. 2. Н е у д о в л е т в о р и т е л ь н о е к а ч е с т в о р а б о т ы . -- Д. Н и з к а я п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а . — А. П р е в ы ш е н и е у с т а н о в л е н н о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и п е р е р ы в о в на отдых, обед, а т а к ж е п р е ж д е в р е м е н н ы й уход с р а б о т ы . г • ). Х и щ е н и е собственности к о м п а н и и и л и в е щ е й с о с л у ж и в ц е в . ti. И г р а в а з а р т н ы е и г р ы . 7 . Х р а н е н и е и л и п о т р е б л е н и е с п и р т н ы х н а п и т к о в и л и нарко­ тиков. 8д П р о в о ц и р о в а н и е ссор и л и д р а к . 9, Б е з д е л ь е или н е о п р а в д а н н о е отсутствие на работе. 10. Н е п о д ч и н е н и е н а ч а л ь н и к у . (Ti) П о р ч а м а т е р и а л о в , поломка инструментов или другие виды причинения ущерба имуществу компании. 12: Н а р у ш е н и е п р а в и л т е х н и к и б е з о п а с н о с т и . 13. Н е б р е ж н о е о б р а щ е н и е с оборудованием и и н с т р у м е н т о м . I i. К у р е н и е в з а п р е щ е н н ы х местах. (5. Грубые или о с к о р б и т е л ь н ы е ш у т к и . \Ь.} П о п ы т к и о т м е т и т ь ч у ж у ю к а р т о ч к у т а б е л ь н о г о учета. И з у к а з а н н ы х ш е с т н а д ц а т и видов п р о с т у п к о в , т р е б у ю щ и х к о р р е к т и р у ю щ и х д е й с т в и й у п р а в л я ю щ и х н и ж н е г о з в е н а , наиболь­ ш и е трудности в ы з ы в а ю т п р о г у л ы и о п о з д а н и я р а б о т н и к о в . Ха­ р а к т е р н о , что эти т р у д н о с т и ч а щ е всего с в я з а н ы с н е м н о г и м и р а б о т н и к а м и . П р о в е д е н н о е автором в 1964 г. обследование работ­ н и к о в с п о в р е м е н н о й о п л а т о й т р у д а п о к а з а л о , что 80 % всех прогулов и о п о з д а н и й б ы л и д о п у щ е н ы 20 % ее п е р с о н а л а . Т р е м я д р у г и м и н а и б о л е е часто в с т р е ч а ю щ и м и с я н а р у ш е н и я м и дисциплины я в л я ю т с я неудовлетворительное качество работы, н и з к а я п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда, п р е в ы ш е н и е у с т а н о в л е н н о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и п е р е р ы в о в на о т д ы х и л и обед, а т а к ж е п р е ж 136

д е в р е м е н н ы й уход с работы. О с т а л ь н ы е 12 видов п р о с т у п к о в обычно в с т р е ч а ю т с я гораздо р е ж е . Предупредительное обучение. П о с к о л ь к у к о р р е к т и р у ю щ е е обу­ ч е н и е н е п р и я т н о к а к д л я н а р у ш и т е л я д и с ц и п л и н ы , т а к и д л я уп­ р а в л я ю щ е г о , л у ч ш е п о с т а р а т ь с я п р и м е н я т ь его к а к м о ж н о р е ж е . Это о т ч а с т и в о з м о ж н о , когда у в а с будет д о с т и г н у т а т в е р д а я уве­ р е н н о с т ь в том, ч т о п о д ч и н е н н ы е ч е т к о п о н и м а ю т п р а в и л а пове­ д е н и я и з н а ю т , к а к вы будете р е а г и р о в а т ь на те и л и и н ы е про­ с т у п к и . И в этом с л у ч а е , к о н е ч н о , в о з м о ж н ы н а р у ш е н и я трудовой д и с ц и п л и н ы , о д н а к о : 1) б о л ь ш и н с т в о р а б о т н и к о в будут с т а р а т ь с я не н а р у ш а т ь п р а в и л а в н у т р е н н е г о р а с п о р я д к а , з н а я , в чем они состоят: 2) те, кто н а р у ш и т эти п р а в и л а , поймут, что заслужи­ вают соответствующего н а к а з а н и я , ибо з н а л и об их существова­ нии и о м е р а х в о з д е й с т в и я за с о в е р ш е н н ы е п р о с т у п к и : 3) все прочие р а б о т н и к и с т а н у т к вам о т н о с и т ь с я л у ч ш е , п о с к о л ь к у вы с в о е в р е м е н н о о з н а к о м и л и их с п р а в и л а м и и с п р а в е д л и в о т р е б у е т е их с о б л ю д е н и я . П р е д у п р е д и т е л ь н о е обучение, е с т е с т в е н н о , н е о г р а н и ч и в а е т с я доведением д о п о д ч и н е н н ы х п е р е ч н я п р а в и л п о в е д е н и я н а работе. Его з а д а ч а состоит п р е ж д е всего в том, чтобы п р е д в и д е т ь воз­ м о ж н ы е п р о с т у п к и и п р е д у п р е д и т ь их. З а д а ч а п р е д у п р е ж д е н и я в о з м о ж н ы х н а р у ш е н и й трудовой д и с ц и п л и н ы — это т а к ж е вопрос п р а в и л ь н о й м о т и в а ц и и . Н е о б х о д и м о д о б и в а т ь с я , чтобы р а б о т н и к и и с п о л н я л и п р а в и л а п р е ж д е всего потому, что п о н и м а ю т их целе­ сообразность и необходимость, а не потому, что б о я т с я отрица­ тельных последствий их н а р у ш е н и я . Правила корректирующего обучения. К а к к о р р е к т и р о в а т ь по­ ведение п о д ч и н е н н ы х ? По своей п р и р о д е к о р р е к т и р о в к а поведе­ ния предполагает применение критики, и каждый управляющий должен знать, как правильно ею пользоваться. Кого бы из п о д ч и н е н н ы х в а м ни п р и ш л о с ь к р и т и к о в а т ь — сек­ р е т а р я , к а с с и р а , в о д и т е л я г р у з о в и к а и л и м а с т е р а , всегда н а д о п р и д е р ж и в а т ь с я общих п р а в и л . ^ 2 н и состоят в с л е д у ю щ е м : 1. Обеспечьте правильное отношение. Не критикуйте, когда вы с л и ш к о м в з в о л н о в а н ы и л и р а з д р а ж е н ы . По в о з м о ж н о с т и по­ д о ж д и т е , п о к а р а з д р а ж е н и е у л я ж е т с я . П о м н и т е , что в а ш а глав­ н а я з а д а ч а — и с п р а в и т ь ч е л о в е к а , а не сводить с ним счеты. 2. Правильно выбирайте место. Всегда, когда это в о з м о ж н о , к р и т и к у й т е ч е л о в е к а без п о с т о р о н н и х . Не д у м а й т е , что последо­ в а л и этому совету, если с к а ж е т е б р и г а д и р у в п р и с у т с т в и и рабо­ ч и х : «Смит, п р о ш у н е м е д л е н н о з а й т и ко мне!» К а ж д ы й в ц е х е будет з н а т ь , что Смита в ы з в а л и «на к о в е р » . Е с л и в а м н у ж н о пригласить подчиненного в присутствии других сотрудников в свой к а б и н е т д л я к р и т и к и , то с д е л а й т е это т а к , чтобы просьба в ы г л я д е л а , к а к обычно. К о н е ч н о , этот совет бесполезен, если вы п р и г л а ш а е т е п о д ч и н е н н ы х в к а б и н е т т о л ь к о д л я того, чтобы сде­ лать им внушение. 137

;i. IIi.iH.a.ihiio выберите время. Когда выше з а м е ч а н и е произве­ дет наибольшее воздействие на п о д ч и н е н н о г о ? Обычно тогда, когда оно п о с л е д о в а л о н е м е д л е н н о за н а р у ш е н и е м , т. е. когда р а б о т н и к п о м н и т все о б с т о я т е л ь с т в а происшедшего и факты с в е ж и в его п а м я т и . Это н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы й способ предупре­ дить возможность повторения ошибки. Вы, естественно, не д о л ж н ы ж д а т ь п о д в е д е н и я итогов з а год д л я того, ч т о б ы у к а з а т ь п о д ч и н е н н о м у на о ш и б к у , с о в е р ш е н н у ю им полгода н а з а д , од­ н а к о , х о т я этому т р у д н о п о в е р и т ь , подобное с л у ч а е т с я о ч е н ь часто, в особенности когда в к а ч е с т в е такого п о д ч и н е н н о г о высту­ п а е т у п р а в л я ю щ и й н и ж н е г о и л и среднего з в е н а . 'i. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Ч е т к о п спокойно и з л о ж и т е с о д е р ж а н и е п р о с т у п к а , п о в т о р е н и е которого вы хотите п р е д у п р е д и т ь . Р а б о т н и к д о л ж е н и м е т ь воз­ м о ж н о с т ь п р е д с т а в и т ь свои о б ъ я с н е н и я . П о с т а р а й т е с ь в ы я в и т ь п р и ч и н ы , п о б у д и в ш и е его п о с т у п и т ь тат;. а не и н а ч е . 5. Критикуйте только проступок. К р и т и к е п о д л е ж а т непра­ в и л ь н ы е д е й с т в и я , а не ч е л о в е к , их с о в е р ш и в ш и й . П о д о б н ы й п р и е м п о в ы ш а е т в о с п р и и м ч и в о с т ь к к р и т и к е и э ф ф е к т и в е н , по­ с к о л ь к у в р я д л и д а н н о г о ч е л о в е к а следует с ч и т а т ь б е з н а д е ж н ы м . П л о х т о л ь к о его п о с т у п о к . Н и к т о не с о г л а с и т с я с тем, ч т о б ы о нем с у д и л и в целом по е д и н с т в е н н о м у н е п р а в и л ь н о м у п о с т у п к у , осо­ бенно е с л и в с е прочие действия были п р а в и л ь н ы . (>. Объясните, пак важно изменить поведение. О б ъ я с н и т е ра­ б о т н и к у , к а к в а ж н о д л я него и д л я к о м п а н и и в п р е д ь н е н а р у ш а т ь установленных правил поведения. Н е к о т о р ы е р а б о т н и к и более д р у г и х ч у в с т в и т е л ь н ы к к р и т и к е , и по о т н о ш е н и ю к н и м следует п р о я в л я т ь б о л ь ш и й т а к т . Е с л и до­ с т и г н у т о в з а и м о п о н и м а н и е с п о д ч и н е н н ы м и , то вы з н а е т е тех, кто особенно остро р е а г и р у е т на к р и т и к у . В к о н ц е беседы з а в е р ь т е т а к о г о р а б о т н и к а в том, что в а ш е м н е н и е о н е м не и з м е н и л о с ь в х у д ш у ю сторону и вы с о в е р ш е н н о у в е р е н ы , что он не п о в т о р и т допущенных ошибок. К р а б о т н и к а м с почасовой о п л а т о й труда п р и п о в т о р е н и и од­ ного и того же п р о с т у п к а о б ы ч н о п р и м е н я ю т к а ж д ы й р а з более с и л ь н ы е м е р ы в о з д е й с т в и я . Н а п р и м е р , если р а б о т н и к неодно­ к р а т н о д о л ь ш е п о л о ж е н н о г о в р е м е н и о т с у т с т в о в а л н а рабочем месте по н е у в а ж и т е л ь н ы м п р и ч и н а м , вы м о ж е т е п о с т у п а т ь сле­ д у ю щ и м образом. 1. Первое нарушение. П р о в е д и т е беседу с п о д ч и н е н н ы м , при­ держиваясь и з л о ж е н н ы х в ы ш е п р а в и л к р и т и к и . 2. Второе нарушение. П р о в е д и т е с н и м беседу т а к , к а к и в п е р в ы й р а з . П о д к р е п и т е в а ш е з а м е ч а н и е д о п о л н и т е л ь н о й ме­ рой в о з д е й с т в и я , н а п р и м е р п р е д о с т а в ь т е е м у полугодовой испы­ т а т е л ь н ы й срок. 3. Третье нарушение. П р о в е д и т е беседу, а н а л о г и ч н у ю второй, и с п о л ь з у я , о д н а к о , более ж е с т к и е ф о р м у л и р о в к и и м е р ы воздей­ с т в и я . Н а п р и м е р , о т с т р а н и т е его на д е н ь и л и два от р а б о т ы .

Причины перемещения работника. Все в а к а н т н ы е р а б о ч и е м е с т а , н а к о т о р ы х н е л ь з я и с п о л ь з о в а т ь н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х работни­ ков, желательно заполнять путем перемещения или п о в ы ш е н и я в д о л ж н о с т и с о т р у д н и к о в к о м п а н и и . П о д п е р е м е щ е н и е м мы пони­ м а е м п е р е в о д р а б о т н и к а в п р е д е л а х о р г а н и з а ц и и с одной должно­ с т и на д р у г у ю того же у р о в н я . Обычно п е р е м е щ е н и е не сопро­ в о ж д а е т с я у в е л и ч е н и е м заработной п л а т ы . Н а и б о л е е распростра­ ненными причинами перемещения являются: 1) п о п ы т к а п р е д о с т а в и т ь р а б о т н и к у работу, которая ему б о л ь ш е соответствует; 2) п р е д о с т а в л е н и е р а б о т н и к у р а б о т ы , к о т о р а я б о л ь ш е его удовлетворяет; 3) содействие освоению р а б о т н и к о м с м е ж н о й с п е ц и а л ь н о с т и , с тем ч т о б ы о б е с п е ч и т ь в з а и м о з а м е н я е м о с т ь в а ш и х п о д ч и н е н н ы х ; 4) р а с ш и р е н и е о п ы т а р а б о т н и к а , с тем чтобы, н а п р и м е р , ря­ дового рабочего м о ж н о б ы л о н а з н а ч и т ь м а с т е р о м , а у п р а в л я ю ­ щ е г о н и ж н е г о з в е н а п е р е в е с т и н а д о л ж н о с т ь р у к о в о д и т е л я сред­ него и л и более высокого у р о в н я . П о в ы ш е н и е в д о л ж н о с т и . П о в ы ш е н и е в д о л ж н о с т и (в о т л и ч и е о т п е р е в о д а ) включает п е р е м е щ е н и е р а б о т н и к а н а н о в ы й , в ы ш е о п л а ч п в а е м ы й и в ы ш е с т о я щ и й пост в той же о р г а н и з а ц и и . Боль­ ш и н с т в о д о в о л ь н ы , когда их п о в ы ш а ю т в д о л ж н о с т и . О д н а к о мно­ гие а в т о р и т е т н ы е с п е ц и а л и с т ы считают, что з н а ч е н и е п о в ы ш е н и я в д о л ж н о с т и часто п р е у в е л и ч и в а ю т : «Любая управленческая

138

139

4. Четвертое нарушение. П р о в е д и т е более д л и т е л ь н у ю , ч е м ра­ н е е , беседу с п о д ч и н е н н ы м , ч т о б ы п о п ы т а т ь с я и с п р а в и т ь его по­ ведение. Предупредите работника о возможности увольнения. О т с т р а н и т е его от р а б о т ы на одну-две н е д е л и . 5. Пятое нарушение. У в о л ь т е р а б о т н и к а . Д а ж е у п р а в л я ю щ и е н и ж н е г о , среднего и в ы с ш е г о у р о в н е й иногда н у ж д а ю т с я в к о р р е к т и р у ю щ е м в о з д е й с т в и и . В большин­ стве к о м п а н и й о г р а н и ч и в а ю т с я у с т н ы м п р е д у п р е ж д е н и е м . Управ­ л я ю щ е м у , д о п у с т и в ш е м у повторное н а р у ш е н и е , в к а ч е с т в е пред­ последней м е р ы у с т а н а в л и в а ю т и с п ы т а т е л ь н ы й срок. Е с л и про­ с т у п о к п о в т о р и л с я , его у в о л ь н я ю т . В р е м е н н о е о т с т р а н е н и е от р а б о т ы к а к м е р а в о з д е й с т в и я по о т н о ш е н и ю к у п р а в л я ю щ и м ис­ п о л ь з у е т с я р е д к о . В н е к о т о р ы х к о м п а н и я х у п р а в л я ю щ и х пони­ ж а ю т в д о л ж н о с т и и л и п е р е в о д я т н а д р у г у ю работу. К о м п а н и и о б ы ч н о охотнее у в о л ь н я ю т у п р а в л я ю щ и х , н е с у м е в ш и х быстро и з м е н и т ь свое п о в е д е н и е в л у ч ш у ю сторону, ч е м д р у г и х работни­ ков, п о с к о л ь к у у п р а в л я ю щ и е д о л ж н ы б ы т ь р у к о в о д и т е л я м и и об­ р а з ц о м д л я п о д ч и н е н н ы х . С л е д о в а т е л ь н о , они н е д о л ж н ы нуж­ даться в сильном корректирующем воздействии для изменения своего п о в е д е н и я . Порядок

перемещения, п о в ы ш е н и я в должности и увольнения работников

д о л ж н о с т ь д о л ж н а сама по себе быть почетной н п р и н о с и т ь удов­ л е т в о р е н и е , а не б ы т ь л и ш ь о д н и м из средств п е р е м е щ е н и я вы­ п о л н я ю щ е г о его л и ц а на с т у п е н ь к у в ы ш е в с л у ж е б н о й и е р а р х и и . Д а ж е н а н а и б о л е е б ы с т р о р а з в и в а ю щ и х с я п р е д п р и я т и я х сравни­ т е л ь н о н е м н о г и е у п р а в л я ю щ и е могут б ы т ь п о в ы ш е н ы в должно­ сти. Все п р о ч и е на любом у р о в н е у п р а в л е н и я , скорее всего, оста­ н у т с я на п р е ж н е й д о л ж н о с т и до выхода на п е н с и ю и л и своей с м е р т и . Ч р е з м е р н о е п р е у в е л и ч е н и е з н а ч е н и я п о в ы ш е н и я в долж­ ности в ы з ы в а е т ч у в с т в о р а з о ч а р о в а н и я и д е м о р а л и з у е т трех-чет ы р е х и з к а ж д ы х п я т и у п р а в л я ю щ и х . Подобное п р е у в е л и ч е н и е п о р о ж д а е т т а к ж е н е з д о р о в у ю к о н к у р е н ц и ю , п р и которой ч е л о в е к с т р е м и т с я п о д н я т ь с я н а с т у п е н ь к у в ы ш е з а счет своих т о в а р и щ е й по работе» '. Еще одним д е м о р а л и з у ю щ и м фактором продвижения по с л у ж б е я в л я е т с я то, что к о м п а н и и п р о в о з г л а ш а ю т п р и н ц и п о за­ п о л н е н и и в а к а н с и й своими р а б о т н и к а м и . Н е с м о т р я на то что та­ к и е з а я в л е н и я м о ж н о с л ы ш а т ь почти во всех к о р п о р а ц и я х , не­ многим у д а е т с я о щ у т и т ь его действие на себе. П о д о б н ы е заявле­ н и я з а с т а в л я ю т в е р и т ь , что если п р е з и д е н т уйдет, т о к а ж д ы й п о ц е п о ч к е п о д н и м е т с я н а с т у п е н ь к у в ы ш е , т а к что с о стороны н а последнее освободившееся место н а й м у т нового п о л о т е р а . В д е й с т в и т е л ь н о с т и подобное с л у ч а е т с я с л и ш к о м редко. Зна­ ч и т е л ь н о ч а щ е в а к а н т н ы е д о л ж н о с т и п р е д о с т а в л я ю т о п ы т н ы м уп­ р а в л я ю щ и м , п р и г л а ш е н н ы м со с т о р о н ы . Это одна из п р и ч и н того, что у п р а в л я ю щ и й после о к о н ч а н и я к о л л е д ж а з а в р е м я с л у ж е б н о й карьеры в среднем ш е с т ь р а з м е н я е т место р а б о т ы . П р а в и л ь н а я с т р а т е г и я з а м е щ е н и я д о л ж н о с т е й своими работ­ н и к а м и требует часто н х п е р е п о д г о т о в к и д л я п е р е м е щ е н и я н а вышестоящую должность. Некоторые компании действительно не ж а л е ю т средств н а подобную п е р е п о д г о т о в к у своих у п р а в л я ю щ и х д л я и х п р о д в и ж е н и я п о с л у ж б е . Н а и б о л е е и з в е с т н ы м и приме­ р а м и с л у ж а т к о р п о р а ц и и « Д ж е н е р а л моторе», « Д ж е н е р а л элек­ трик» и «Эйвон п р о д а к т с » . То, что многие к о м п а н и и п р о в о з г л а ш а ю т в к а ч е с т в е с т р а т е г и и выращивание собственных кадров, выглядит примерно так. Когда о т к р ы в а е т с я в а к а н с и я и на нее есть свой достаточно под­ готовленный кандидат, он занимает освободившуюся должность. Е с л и т а к о е л и ц о отсутствует, эту д о л ж н о с т ь з а н и м а е т кто-либо со стороны, п о с к о л ь к у д л я к о м п а н и и д е ш е в л е и п р о щ е н а й т и п н а н я т ь ч е л о в е к а , п о л у ч и в ш е г о необходимую подготовку н а с л у ж б е в другой к о м п а н и и . Ф а к т и ч е с к и отбор к а н д и д а т о в из своих слу­ ж а щ и х п р о в о д и т с я от с л у ч а я к случаю, о д н а к о к а ж д ы й т а к о й с л у ч а й р е к л а м и р у е т с я к а к рост собственных к а д р о в . С л и ш к о м часто в ф и р м а х н а ч и н а ю т в с е р ь е з д у м а т ь о к а н д и д а т е на осво­ б о д и в ш у ю с я д о л ж н о с т ь л и ш ь после того, к а к в р у ч а т п а м я т н ы е з о л о т ы е ч а с ы у х о д я щ е м у н а п е н с и ю своему у п р а в л я ю щ е м у . 1

D r u c k e r P. The Practice of .Management, p. 153

140

Мы не у т в е р ж д а е м , что все в а к а н с и и д о л ж н ы з а м е щ а т ь с я соос т в е н н ы м н к а д р а м и , о д н а к о к о м п а н и и в своей к а д р о в о й п о л и т и к е д о л ж н ы б ы т ь более ч е с т н ы м и перед собой и своими р а б о т н и к а м и . В р я д е с л у ч а е в « п е р е л и в а н и е крови» от с т о р о н н и х доноров ока­ зывается полезным. Н е следует з а м е щ а т ь в а к а н с и и , и с п о л ь з у я и с к л ю ч и т е л ь н о в н у т р е н н и е резервы. :-)то д о л ж н о быть нормой, однако очень в а ж н о , чтобы подобный подход в у п р а в л е н и и не п р и в о д и л к за­ стою и и з о л я ц и о н и з м у . Ч е м б о л ь ш е к о м п а н и я , тем более желате­ л е н п р и х о д в нее новых л ю д е й . Все в к о м п а н и и д о л ж н ы пони­ м а т ь , что л ю д и д о л ж н ы п е р и о д и ч е с к и п р и х о д и т ь и з в н е д а ж е н а в ы с ш и е д о л ж н о с т и , il вновь п р и б ы в ш и е в к о м п а н и ю д о л ж н ы поль­ з о в а т ь с я т а к и м ж е у в а ж е н и е м , к а к « с т а р о ж и л ы » , к о т о р ы е росли «как п о л о ж е н о » '. П о р я д о к у в о л ь н е н и я . У в о л ь н е н и е — это н а и б о л е е радикаль­ н а я ф о р м а в о з д е й с т в и я на п о д ч и н е н н ы х . С п о з и ц и й к о м п а н и и в ц е л о м вы освобождаетесь от негодного р а б о т н и к а и з а м е н я е т е его н о в ы м . О д н а к о это в и з в е с т н о м с м ы с л е п р и з н а н и е собствен­ ного п о р а ж е н и я к а к у п р а в л я ю щ е г о и п р и ч и н е н и е у щ е р б а компа­ н и и , п о с к о л ь к у н е о п р а в д а л и с ь средства, з а т р а ч е н н ы е н а обуче­ ние уволенного р а б о т н и к а . Д л я самого р а б о т н и к а у в о л ь н е н и е слу­ ж и т суровым уроком, но п о л ь з у из него и з в л е к а е т только один — повнчок, з а н я в ш и й его место. У в о л ь н е н и е р а б о т н и к а о з н а ч а е т д л я к о м п а н и и потерю тех де­ нег, к о т о р ы е б ы л и з а т р а ч е н ы на его п о и с к и о ф о р м л е н и е на ра­ боту (это обходится от 200 до 3000 д о л л . ) . Е щ е б о л ь ш и е с у м м ы расходуют на его обучение и подготовку. Т а к что следует сде­ л а т ь все, от в а с з а в и с я щ е е , чтобы с о х р а н и т ь р а б о т н и к а , а ком­ п а н и и сберечь в л о ж е н н ы е в него средства. Следует т а к ж е пом­ н и т ь , что к о м п а н и я , в которой с л и ш к о м много и часто у в о л ь н я ю т , приобретает д у р н у ю р е п у т а ц и ю в г л а з а х о б щ е с т в е н н о с т и . С другой стороны, р а б о т н и к д о л ж е н б ы т ь у в о л е н , если исчер­ п а н ы все м е р ы в о з д е й с т в и я д л я его и с п р а в л е н и я . Р я д о в ы е ра­ б о т н и к и , н а р у ш а ю щ и е д о л ж н о с т н ы е и н с т р у к ц и и либо н е отвечаю­ щ и е т р е б о в а н и я м , п р е д ъ я в л я е м ы м к к а ч е с т в у и к о л и ч е с т в у их труда, д о л ж н ы п о д в е р г н у т ь с я м е р а м к о р р е к т и р у ю щ е г о о б у ч е н и я , чтобы они н е о к а з а л и вредного в л и я н и я н а других. Е с л и ж е р е ч ь идет об у п р а в л я ю щ е м , то н е у д а ч н ы е п о п ы т к и у л у ч ш и т ь его ра­ боту с л у ж а т п л о х и м п р и м е р о м и о т р и ц а т е л ь н о в л и я ю т на его подчиненных. О д н а к о если вы р е ш и л и у в о л и т ь р а б о т н и к а , то чем скорее :>то в ы п о л н и т е , тем л у ч ш е к а к д л я к о м п а н и и , т а к п д л я р а б о т н и к а . К о м п а н и я д о л ж н а з а м е п и т ь плохого р а б о т н и к а х о р о ш и м воз­ м о ж н о скорее, с тем чтобы в о с с т а н о в и т ь н о р м а л ь н ы й ход р а б о т ы . У в о л е н н ы й ж е р а б о т н и к с м о ж е т и з в л е ч ь п о л е з н ы й д л я себя у р о к и н а й т и другую работу, с которой будет л у ч ш е с п р а в л я т ь с я . 1

D r u c k e r P. The Practice of Management, p I'll

155.

Все же к у в о л ь н е н и ю следует п р и б е г а т ь в о з м о ж н о р е ж е . Е с л и р е ш е н и е об у в о л ь н е н и и п р и н я т о , то оно д о л ж н о б ы т ь п р о в е д е н о в п о д х о д я щ е й ф о р м е , без о с к о р б л е н и я ч у в с т в а ч е л о в е ч е с к о г о до­ с т о и н с т в а . В о с п о л ь з у й т е с ь п р и случае с л е д у ю щ и м и с о в е т а м и : 1. Выберите подходящее время. Л у ч ш е всего о б ъ я в и т ь работ­ н и к у о в а ш е м р е ш е н и и в к о н ц е рабочего д н я , п о с к о л ь к у п о с л е т а к о й новости о н в р я д л и будет п р о д о л ж а т ь работу. Н е уволь­ н я й т е р а б о т н и к а п е р е д п р а з д н и к а м и , если т о л ь к о его п р и с у т с т в и е не создает у г р о з ы д л я чьей-либо ж и з н и и л и собственности ком­ п а н и и . Н е к о т о р ы е с у д ь и д а ж е о т к а з ы в а ю т с я в ы н о с и т ь в рождест­ в е н с к и е дни о б в и н и т е л ь н ы е п р и г о в о р ы . 2. Не объявляйте об увольнении публично. Попросите работ­ ника зайти к в а м в к а б и н е т , точно т а к же к а к если бы вы наме­ р е в а л и с ь п р о в е с т и с н и м е щ е одно собеседование. Не с л е д у е т увольняемого ставить в назидание другим. 3. Будьте тверды и честны. Не в с т у п а й т е в д и с к у с с и ю с ра­ б о т н и к о м о ц е л е с о о б р а з н о с т и его у в о л ь н е н и я . Это р е ш е н и е вы у ж е п р и н я л и . Т о , что в а м н а д л е ж и т сделать, т а к это о б ъ я с н и т ь р а б о т н и к у п р и ч и н у у в о л ь н е н и я . О н имеет право з н а т ь , п о ч е м у с ним т а к п о с т у п а ю т . В н е к о т о р ы х к о м п а н и я х с т р е м я т с я пока­ зать, что и с т и н н ы е п р и ч и н ы у в о л ь н е н и я н е имеют о т н о ш е н и я к к а ч е с т в у р а б о т ы с л у ж а щ е г о , тогда к а к ф а к т и ч е с к и все о б с т о и т наоборот. Ч т о б ы о б л е г ч и т ь п р о ц е с с у в о л ь н е н и я , в подобных ком­ п а н и я х говорят, н а п р и м е р , р а б о т н и к у , что объем работ подраз­ д е л е н и я с о к р а т и л с я и поэтому его в ы н у ж д е н ы у в о л и т ь . Д л я ра­ б о т н и к а п о л е з н е й , если он будет з н а т ь и с т и н н ы е п р и ч и н ы уволь­ нения. 4. Предупредите об увольнении заблаговременно. В законах н е к о т о р ы х ш т а т о в С Ш А у с т а н о в л е н о , что р а б о т н и к д о л ж е н б ы т ь п р е д у п р е ж д е н об у в о л ь н е н и и не менее чем за две н е д е л и до д а т ы ф а к т и ч е с к о г о у в о л ь н е н и я либо ему д о л ж н о б ы т ь в ы д а н о двухне­ д е л ь н о е в ы х о д н о е пособие ( е с т е с т в е н н о , ч т о р а б о т н и к , представ­ л я ю щ и й опасность для ж и з н и сотрудников или собственности к о м п а н и и , д о л ж е н б ы т ь у в о л е н н е м е д л е н н о и без выходного по­ с о б и я ) . П р и в о з м о ж н о с т и п р е д о с т а в ь т е р а б о т н и к у х о т я бы не­ с к о л ь к о дней, до того к а к п р и к а з об у в о л ь н е н и и в с т у п и т в с и л у . Это позволит ему с п о к о й н е е п е р е н е с т и п о т р я с е н и е и п о д г о т о в и т ь п л а н ы на б у д у щ е е . Это т а к ж е даст ему в о з м о ж н о с т ь у й т и с до­ стоинством. Е с л и р а б о т н и к р е ш и т п о к и н у т ь к о м п а н и ю немед­ л е н н о — х о р о ш о , но если он захочет в о с п о л ь з о в а т ь с я отсрочкой, ее следует д а т ь . В н е к о т о р ы х к о м п а н и я х требуют, чтобы у в о л е н н ы е немед­ л е н н о п о к и д а л и п р е д п р и я т и е , о п а с а я с ь , что они могут п о с е я т ь с м у т у среди о с т а ю щ и х с я . П о д о б н а я п о с п е ш н о с т ь ч р е з м е р н а и часто не в ы з ы в а е т с я необходимостью. В одной к о м п а н и и , насчи­ т ы в а ю щ е й большое число конторских служащих, работников у в о л ь н я л и во в р е м я обеденного п е р е р ы в а со с л о в а м и : « Б ы с т р о с о б и р а й т е свои в е щ и и у б и р а й т е с ь , п о к а не п р и ш л и о с т а л ь н ы е » .

К о г д а о с т а л ь н ы е р а б о т н и к и в о з в р а щ а л и с ь и в и д е л и пустое м е с т о , это п р о и з в о д и л о на н и х тягостное в п е ч а т л е н и е . У в о л ь н е н и е в их с о з н а н и и скорее а с с о ц и и р о в а л о с ь с э к з е к у ц и е й , ч е м с естествен­ н ы м процессом. Н а к о н е ц , у в а с н е т н и к а к о й необходимости о б ъ я в л я т ь об у в о л ь н е н и и р а б о т н и к а всему п о д р а з д е л е н и ю . П у с т ь у в о л е н н ы й сам сообщит об этом, если з а х о ч е т . Не д е л а й т е у д и в л е н н о г о л и ц а , у з н а в о щ а д я щ е й самолюбие и п р и д у м а н н о й им в е р с и и п р и ч и н ы увольнения. Недостатки материального поощрения В главе о м о т и в а ц и и мы р а с с м а т р и в а л и вопрос об э ф ф е к т и в н о с т и материального поощрения. Тогда было сделано два основных вывода. 1. Система м а т е р и а л ь н о г о п о о щ р е н и я м о ж е т в о з д е й с т в о в а т ь на п о в е д е н и е о т д е л ь н ы х р а б о т н и к о в , но не на п о в е д е н и е большин­ ства. 2 . Д е н е ж н а я п р е м и я д о л ж н а б ы т ь достаточно к р у п н о й , чтобы стать эффективной. Е с л и в в а ш е й к о м п а н и и о б с у ж д а е т с я вопрос о в в е д е н и и си­ с т е м ы м а т е р и а л ь н о г о с т и м у л и р о в а н и я и л и и з м е н е н и и действую­ щей, полезно учесть следующие факторы, обусловливающие ее недостаточную эффективность. 1. Общественное мнение. К а к в свое в р е м я о т м е т и л Ф. Тей­ л о р , с о ц и а л ь н ы е о т н о ш е н и я в н у т р и г р у п п ы р а б о ч и х могут при­ в о д и т ь к с и с т е м а т и ч е с к о м у с н и ж е н и ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда. Человек, превышающей неофициально установленные группой н о р м а т и в ы в ы р а б о т к и , в о з б у ж д а е т к себе н е п р и я з н ь и с т а н о в и т с я отщепенцем. 2. Недостаточные физические (умственные) способности. Пра­ в и л ь н ы е н о р м ы в ы б и р а ю т с я т а к , что д л я п о л у ч е н и я н а д б а в о к и п р е м и а л ь н ы х рабочий д о л ж е н п р о и з в о д и т ь больше, чем с р е д н и й р а б о ч и й . Р а б о ч и й , ф и з и ч е с к и е и л и у м с т в е н н ы е способности ко­ торого н и ж е с р е д н и х , не в с о с т о я н и и в ы п о л н и т ь т а к и е н о р м ы . 3. Уровень запросов. С д е л ь н о - п р о г р е с с и в н а я о п л а т а труда мо­ ж е т с т и м у л и р о в а т ь его п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь , если р а б о т н и к хочет п р и о б р е с т и н о в у ю а в т о м а ш и н у , к у п и т ь дом и л и о п л а т и т ь учебу детей в ш к о л е и л и к о л л е д ж е . О д н а к о т а к а я с и с т е м а з а р а б о т н о й п л а т ы не будет с т и м у л и р о в а т ь р а б о т н и к а , с ч и т а ю щ е г о , что ему в п о л н е х в а т а е т обычной з а р п л а т ы . 4. Социальные и психологические факторы. Некоторые рабо­ чие н е х о т я т д л я п о в ы ш е н и я з а р а б о т н о й п л а т ы у п л о т н я т ь свой р а б о ч и й д е н ь и п р е д п о ч и т а ю т и м е т ь б о л ь ш е свободного в р е м е н и на о б щ е н и е с т о в а р и щ а м и . Они у т в е р ж д а ю т , что с о ц и а л ь н ы е кон­ такты снижают монотонность работы и позволяют частично снять усталость. Д р у г и е рабочие о т к а з ы в а ю т с я от п о л у т о р н о й и д а ж е двойной о п л а т ы з а с в е р х у р о ч н у ю работу, п р е д п о ч и т а я о т п р а 143

виться на рыбалку или провести время со своей семьей, вместо того чтобы работать в субботу или воскресенье. Они получают то, что называется психологической компенсацией. 5. Недоверие к администрации. Поскольку рядовые работники не доверяют администрации, они не хотят повышать производи­ тельность труда, опасаясь, что управляющие повысят нормы. Тогда им придется работать больше за те же деньги. 6. Слишком далекие выгоды. Многие компании в качестве си­ стемы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда определенный процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после у х о д а на пенсию. Однако трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая вручить ему значительную сумму через 30 или 40 лет. Итак, системы материального стимулирования могут дать эф­ фект, но не столь значительный, каким его представляют боль­ шинство управляющих. Если управляющий рассуждает примерно так: «Раз я хочу делать деньги, значит, каждый этого хочет. Если я предоставляю рабочему возможность заработать больше, он, само собой разумеется, будет работать интенсивнее». Он не прав. Как было показано ранее, система материального поощре­ ния будет эффективной только тогда, когда: 1) работника инте­ ресуют п р е ж д е всего деньги (для большинства работников это не так) и 2) премия составляет от 30 до 100 % основной зара­ ботной платы. Преодоление сопротивления нововведениям Большинство начинающих управляющих искренне удивляются тому, что их предложения по улучшению работы не встречают поддержки. На практике новые идеи почти всегда наталкиваются на сопротивление. К. Девис дал следующий перечень причин, в силу которых рабочие сопротивляются нововведениям. 1. Причины экономического характера Боязнь безработицы в результате внедрения новой техники. Боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка. Боязнь с н и ж е н и я социального статуса и основной заработной платы. Боязнь увеличения интенсивности труда и сокращения про­ грессивной его оплаты. 2. Причины личностного характера Восприятие критики современных методов работы как личной обиды. Боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость. Уверенность в том, что нововведения всегда приводят к уси­ лению специализации, повышению монотонности труда и умень144

шению чувства собственной значимости как участника трудового процесса. Нежелание расходовать силы на переобучение. Боязнь роста интенсивности труда. Страх перед неопределенностью, обусловленный непонима­ нием сути и последствий нововведений. 3. Причины социального характера Нежелание приспосабливаться к новому социально-психоло­ гическому климату в коллективе. Стремление сохранить привычные прежние социальные связи. Боязнь того, что новая социальная обстановка приведет к меньшей удовлетворенности работой. Неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела пли ли­ цам, внедряющим нововведения. Недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведений. Уверенность в том, что любые новшества наиболее и главным образом выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу '. Этот перечень, составленный по результатам специальных ис­ следований, свидетельствует об одном чрезвычайно интересном обстоятельстве: сопротивление нововведениям в основном связано с характером межличностных отношений, а не с техническими или экономическими аспектами новшеств. Не всякие новшества являются благом. Новые идеи должны пройти тщательную про­ верку, п р е ж д е чем они будут внедрены и приведут к изменениям сложившихся методов работы. Однако отсюда, конечно, не следует, что новые идеи должны быть отвергнуты только потому, что они новы. Это означает только то, что новые идеи должны пройти тщательную проверку на практике, прежде чем они заменят старые, которые столь ус­ пешно работали на протяжении долгого времени. Если вы как управляющий склонны к нововведениям, то должны принимать во внимание те особенности человека, кото­ рые обусловливают сопротивление новшествам. Сопротивление переменам свойственно не только работникам, объединенным в профсоюзы. Напротив, наибольшее сопротивление нововведе­ ниям значительно чаще исходит именно от ваших коллег-управ­ ляющих. Любые новшества, которые вы намерены предложить, следует заблаговременно включить в специальную программу, направ­ ленную на то, чтобы заинтересовать вашими идеями тех, кто бу­ дет связан с их осуществлением. Вам предстоит еще немало удив­ ляться тому, что заинтересовать людей новой идеей труднее, чем ее разработать и предложить. Вот шесть этапов, которые полезно пройти при внедрении новшеств. 1

D а V i s К. H u m a n Relations and Organisation Behavior. New York. .McGrawHill. 1972, pp. 163—164. IV|6

З а к а з JVs 431

145

1. П р е ж д е ч е м п ы т а т ь с я з а и н т е р е с о в а т ь кого-либо в своей идее, у б е д и т е с ь в том, что она д е й с т в и т е л ь н о п р а в и л ь н а я , здо­ ровая и логичная. Проверяя и перепроверяя справедливость своей идеи, в ы з а с л у ж и т е р е п у т а ц и ю р у к о в о д и т е л я , способного выдвигать хорошие работоспособные идеи. В этом случае вы избавитесь от угрозы приобрести репутацию прожек­ тера. 2 . В ы я в и т е к р у г л и ц , к о т о р ы х могут з а т р о н у т ь п р е д л а г а е м ы е новшества. 3 . П о с т а р а й т е с ь м ы с л е н н о п р е д с т а в и т ь себе р е а к ц и ю к а ж д о г о и з этих л и ц н а в а ш у идею. Е с л и у в а с у ж е есть опыт о б щ е н и я с н е к о т о р ы м и пз н и х , п о д е л и т е с ь с н и м и с в о и м и м ы с л я м и , с тем чтобы у з н а т ь и х в е р о я т н у ю р е а к ц и ю н а н о в ш е с т в о и п о л у ч и т ь более ч е т к о е о н и х п р е д с т а в л е н и е . 4. На основе в ы р а б о т а н н о г о в а м и п р е д с т а в л е н и я о возмож­ ной р е а к ц и и на н о в ш е с т в о н а й д и т е п р а в и л ь н ы й подход к каж­ дому ч е л о в е к у . 5. П о з н а к о м ь т е к а ж д о г о с в а ш и м и п р е д л о ж е н и я м и , кто пол­ номочен п р и н я т ь их и л и отвергнуть, и у т о ч н и т е их м н е н и е . По­ п ы т а й т е с ь л и ш ь в ы я с н и т ь их о т н о ш е н и е к н о в ш е с т в у , не побуж­ д а я п р и н я т ь р е ш е н и е п о д а н н о м у вопросу. Ц е л ь состоит в том, чтобы о п р е д е л и т ь , что м о ж е т и н т е р е с о в а т ь к а ж д о г о , кто и м е е т о т н о ш е н и е к п р е д л а г а е м ы м н о в о в в е д е н и я м . В о з м о ж н о , что в а м не у д а с т с я у б е д и т ь в с ех в их ц е л е с о о б р а з н о с т и , но в п о л н е ве­ р о я т н о , что о н и з а и н т е р е с у ю т м н о г и х . И н о г д а и н т е р е с к н о в ш е с т в у м о ж н о п р о б у д и т ь строгим логи­ ч е с к и м о б о с н о в а н и е м его ц е л е с о о б р а з н о с т и с у к а з а н и е м положи­ т е л ь н ы х п о с л е д с т в и й . В о т д е л ь н ы х с л у ч а я х более э ф ф е к т и в н о п о п ы т а т ь с я в о з д е й с т в о в а т ь не на р а з у м , а на ч у в с т в а л ю д е й . По­ лезно т а к ж е сочетать эмоциональный и рациональный подходы. И м е й т е п р и этом в в и д у и п о м н и т е , что л ю д и гораздо ч а щ е в своих п о с т у п к а х и р е ш е н и я х р у к о в о д с т в у ю т с я ч у в с т в а м и , а не разумом. Д р у г о й и ч а с т о д е й с т в е н н ы й способ у б е д и т ь с о м н е в а ю щ и х с я в идее и л и ее п р о т и в н и к о в в ц е л е с о о б р а з н о с т и в а ш и х предложе­ н и й — п р и е м , и с п о л ь з у е м ы й « л о ш а д и н ы м и б а р ы ш н и к а м и » . Пред­ л о ж и т е ч е л о в е к у п о д д е р ж а т ь в а с и п о к а ж и т е , что он п р и этом м о ж е т в ы и г р а т ь . Этот метод о ч е н ь п о п у л я р е н среди ч л е н о в кон­ гресса. Один к о н г р е с с м е н н е р е д к о говорит другому п р и м е р н о т а к : «Если вы проголосуете за мост, к о т о р ы й необходимо по­ строить в моем и з б и р а т е л ь н о м округе, я п о д д е р ж у строительство дамбы в вашем округе». В о з м о ж н о , что в а м не у д а с т с я п р о б и т ь свою идею. Д а ж е са­ мые х о р о ш и е п р е д л о ж е н и я могут б ы т ь о т в е р г н у т ы . О т н е с и т е с ь к т а к о й н е у д а ч е с достоинством, не с л и ш к о м огорчайтесь, а глав­ ное — не р а з о ч а р о в ы в а й т е с ь . 6. Вы д о л ж н ы п р о б у д и т ь и н т е р е с к своей и д е е не т о л ь к о среди тех, кто н а д е л е н п р а в о м вето н а п р е д л а г а е м ы е н о в ш е с т в а , 146

но н у ж н о у б е д и т ь в их ц е л е с о о б р а з н о с т и и тех, кого они затро­ нут. Х о т я п о с л е д н и е и не могут с д е р ж а т ь в н е д р е н и е н о в ш е с т в а , их а к т и в н а я п о д д е р ж к а м о ж е т о к а з а т ь с я к р а й н е п о л е з н о й , по­ с к о л ь к у н е к о т о р ы е из этих р а б о т н и к о в могут с а б о т и р о в а т ь идею, д а ж е после того к а к н а ч а т о ее в н е д р е н и е в п р а к т и к у . Е с л и внед­ рение н а ч н е т с я в о п р е к и их ж е л а н и я м , вы возбудите к себе силь­ ную н е п р и я з н ь . П о с п е ш н о с т ь — вот г л а в н ы й в р а г любой и д е и . Часто с л у ч а е т с я , что мы б е ж и м к своему н а ч а л ь н и к у с к а ж д ы м новым п р е д л о ж е н и е м , не о б д у м а в его и не п о д у м а в , к а к у б е д и т ь н а ч а л ь н и к а в его ц е л е с о о б р а з н о с т и . Т е м не менее мы т о р о п и м с я в ы с к а з а т ь ему еще с ы р у ю м ы с л ь и т о л ь к о д л я того, чтобы услы­ ш а т ь его, в о з м о ж н о , г уб ител ьн ое д л я идеи м н е н и е . С о п р о т и в л я й т е с ь с о б л а з н у и не с п е ш и т е в ы с к а з ы в а т ь новые идеи. В ы ж д и т е . Н а б е р и т е с ь т е р п е н и я , д а й т е в р е м я п а то, чтобы т щ а т е л ь н о п р о р а б о т а т ь п р е д л о ж е н и е и у б е д и т ь в о з м о ж н о боль­ ш е е число л ю д е й в его ц е л е с о о б р а з н о с т и . Ведь только признан­ н ы е и д е и могут б ы т ь в н е д р е н ы в п р а к т и к у . Выводы В этой главе мы р а с с м о т р е л и две основные п р и ч и н ы недоволь­ ства п о д ч и н е н н ы х своей работой, их п о с л е д с т в и я и методы устра­ н е н и я . Во-первых, н е у д о в л е т в о р е н н о с т ь работой и п л о х и е комму­ н и к а ц и и могут п р и в е с т и к тому, что ч е л о в е к либо уйдет с ра­ боты, либо п о т е р я е т к н е й и н т е р е с . П о э т о м у в а ж н о всегда з н а т ь , что п о д ч и н е н н ы е думают о в а с и о своей работе. Во-вторых, до­ стижение в з а и м о п о н и м а н и я — главное для удовлетворенности п о д ч и н е н н ы х работой. В з а и м о п о н и м а н и е достигается в процессе к о н т а к т о в с н и м и . В а ж н о п р и этом быть и с к р е н н и м в своих усил иях. В разделе, посвященном вопросам перемещения, повышения в д о л ж н о с т и и у в о л ь н е н и я р а б о т н и к о в , б ы л и п о д ч е р к н у т ы сле­ д у ю щ и е п о л о ж е н и я : 1) н е о б х о д и м ы м у с л о в и е м в ы д в и ж е н и я ра­ б о т н и к а я в л я е т с я з а б л а г о в р е м е н н о е освоение им с м е ж н ы х про­ ф е с с и й ; 2) иногда п о л е з н о п р и г л а с и т ь па в а к а н т н у ю д о л ж н о с т ь с п е ц и а л и с т а со с т о р о н ы ; 3) у в о л ь н е н и е р а б о т н и к о в дорого обхо­ д и т с я к о м п а н и и , и у п р а в л я ю щ и й о б я з а н п р е д п р и н я т ь все от него з а в и с я щ е е , чтобы с о х р а н и т ь ц е н н о г о р а б о т н и к а . Всем н а м иногда п о л е з н о з н а т ь , к а к преодолеть сопротивле­ ние в н е д р е н и ю н о в ш е с т в . В д а н н о й главе п р е д л о ж е н довольно ра­ ц и о н а л ь н ы й подход к р е ш е н и ю этой п р о б л е м ы . Мы р е к о м е н д у е м вам в е р н у т ь с я к с о о т в е т с т в у ю щ е м у р а з д е л у и вновь его п р о ч е с т ь .

Часть

ш

СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ

Глава

11

СОСТАВЛЕНИЕ Б Ю Д Ж Е Т А И С Н И Ж Е Н И Е ЗАТРАТ Введение Слово «бюджет» произошло от древнефранцузского bulge, озна­ чавшего «пухлый кожаный мешок». Я не знаю, почему оно пре­ вратилось в слово «бюджет», означающее финансовый план. Можно только предполагать, что хорошо составленный б ю д ж е т и контроль затрат позволяют пополнить кошелек. Однако несом­ ненно, что, если вы плохо составите бюджет, ваш кошелек будет пуст. Мы у ж е говорили, что хороший бюджет — основа финансо­ вого успеха. Это справедливо как для отдельного человека, так и для компании. Но почему? Составление бюджета Тремя основными функциями любого коммерческого предприятия являются: 1) производство продукции (товаров) или предостав­ ление услуг; 2) освоение рынка товаров и услуг; 3) финансиро­ вание производства и маркетинг. Именно третий элемент — финансы мы будем рассматривать в этой главе. Чтобы эффективно решить задачу финансирования предприятия, мы должны знать: 1) сколько потребуется денег? 2) когда эти деньги потребуются? 3) откуда поступят эти деньги? 4) кто будет их расходовать? 5) израсходованы ли деньги по назначению? Бюджет — это финансовый план, помогающий обеспечить вы­ полнение всех указанных выше пяти условий. Назначение бюджета. Б ю д ж е т — это не только финансовый план. Он также служит основой контроля расходов. Б ю д ж е т по­ могает решить эту задачу по двум причинам. Во-первых, бюд­ жет в большинстве случаев предоставляет управляющему право 148

действия. Управляющий имеет право на любые действия, но в пределах бюджета. И наоборот, он не имеет права тратить деньги на цели, не предусмотренные бюджетом. Во-вторых, бюд­ ж е т становится мерилом оценки эффективности работы управ­ ляющих. Например, если управляющий, которому на выплату за­ работной платы в январе выделено 29 тыс. долл., фактически из­ расходовал по этой же статье 28 500 долл., он заслуживает поощ­ рения. Однако предположим, что по норме затраты на материалы при изготовлении единицы продукции не должны превышать 50 центов. Если управляющий израсходовал 52 цента на единицу продукции, он допустил перерасход по данной статье бюджета. Его работу, связанную с этой позицией бюджета, нельзя признать удовлетворительной. Это служит сигналом для его начальника о том, что ему надлежит совместно с управляющим разработать мероприятия по снижению затрат до 50 центов. (Однако пра­ вило, гласящее, что управляющий, обеспечивающий снижение затрат, работает хорошо, а допускающий перерасходы — плохо, иногда имеет исключения. Соответствующий случай будет рас­ смотрен в данной главе.) Р а н е е мы говорили о текущем контроле (ежемесячном или ежеквартальном). Помимо этого, б ю д ж е т также служит средством долгосрочного контроля. При составлении бюджета на следующий за текущим год к а ж д а я его статья сопоставляется с затратами те­ кущего и предшествующего годов. Когда новый бюджет вступает в силу, то ежемесячный отчет об его исполнении имеет графу, в которой нарастающим итогом показан объем затрат по каждой статье по сравнению с аналогичными затратами предыдущего года (табл. 11.1, колонки 7 и 8 ) . Пять видов смет расходов и доходов. К а ж д ы й управляющий должен иметь представление о тех пяти видах смет расходов и доходов, на базе которых производится составление и контроль исполнения бюджета: 1) смета доходов от реализации; 2) смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров; 3) смета текущих расходов- 4) смета капиталовложений; 5) кассовый план. 1. Смета доходов от реализации. Это прогноз объема реа­ лизации, т. е. оценка объема продаж, который, по мнению от­ дела сбыта, может быть обеспечен в следующем за текущим 'году. Составление сметы доходов от реализации должно быть пер­ вым этапом процесса разработки бюджета, поскольку все осталь­ ные четыре вида смет являются производными. Другими словами, потребность в материалах, комплектующих изделиях и товарах, объем затрат на рабочую силу и т. д. (смета текущих расходов), потребность в оборудовании (капитальные вложения), а также баланс поступлении и платежей (кассовый план) — все это зави­ сит от ожидаемого объема поступлений, указанного в смете дохо­ дов от реализации товаров и услуг. 149

Д л я с о с т а в л е н и я сметы доходов от р е а л и з а ц и и и с п о л ь з у ю т че­ т ы р е способа. П е р в ы й из них н а з ы в а ю т «выяснением мнения ру­ ководства». Это о ц е н к а о ж и д а е м ы х доходов от р е а л и з а ц и и , давае­ м а я совместно у п р а в л я ю щ и м по сбыту, торговым агентом и выс­ ш и м р у к о в о д с т в о м п р е д п р и я т и я , н а п р и м е р его п р е з и д е н т о м и в и ц е - п р е з и д е н т о м , к о т о р у ю они д е л а ю т на о с н о в а н и и своего прош­ лого о п ы т а . Этот опыт п о з в о л я е т р у к о в о д и т е л я м в ы с ш е г о з в е н а с достаточной у в е р е н н о с т ь ю о ц е н и т ь о ж и д а е м ы й о б ъ е м п р о д а ж в п л а н и р у е м о м году. Второй способ м о ж н о н а з в а т ь оценкой сбытовиков. К а к сле­ дует из самого его н а з в а н и я , он з а к л ю ч а е т с я в том, что к а ж д о г о р а б о т н и к а отдела сбыта о ф и ц и а л ь н о п р о с я т о ц е н и т ь о ж и д а е м ы й о б ъ е м п р о д а ж в к у р и р у е м о м и м р а й о н е сбыта. Н а о с н о в а н и и этих о ц е н о к с о с т а в л я е т с я с в о д н а я смета доходов от р е а л и з а ц и и . Т р е т и й способ с о с т а в л е н и я с м е т ы доходов от р е а л и з а ц и и — это корреляционный анализ. Он состоит в том, чтобы в ы я в и т ь па­ р а м е т р ы р ы н к а , и з м е н е н и е к о т о р ы х тесно с в я з а н о , с к о л е б а н и я м и о б ъ е м а р е а л и з а ц и и к о м п а н и и н а этом р ы н к е . Н а п р и м е р , пред­ п р и я т и я , в ы п у с к а ю щ и е п р о д у к т ы детского п и т а н и я , могут доста­ точно у в е р е н н о п р е д п о л о ж и т ь , что о б ъ е м р е а л и з а ц и и будет взаи­ м о с в я з а н (будет к о р р е л и р о в а т ь ) со з н а ч е н и е м прогнозного коэф­ ф и ц и е н т а р о ж д а е м о с т и (этот к о э ф ф и ц и е н т достаточно просто и с в ы с о к о й точностью п о д д а е т с я о п р е д е л е н и ю , п о с к о л ь к у он мо­ ж е т б ы т ь п о л у ч е н от г о с у д а р с т в е н н ы х в е д о м с т в ) . Е с л и ожида­ ется у в е л и ч е н и е з н а ч е н и я к о э ф ф и ц и е н т а р о ж д а е м о с т и н а 3 % , р у к о в о д и т е л и п р е д п р и я т и я могут у в е р е н н о п р е д п о л о ж и т ь , что объем р е а л и з а ц и и возрастет п р и м е р н о н а т у ж е в е л и ч и н у . Е с л и о ж и д а е т с я у м е н ь ш е н и е р о ж д а е м о с т и , м о ж н о б ы т ь достаточно уве­ р е н н ы м , что о б ъ е м р е а л и з а ц и и т а к ж е у м е н ь ш и т с я . П р о и з в о д и т е л и и л и р о з н и ч н ы е торговцы м е б е л ь ю могут д л я корреляционного анализа использовать, например, данные о числе ж и л ы х домов, строительство к о т о р ы х н а ч а т о в п р о ш л о м году, или же д а н н ы е о числе з а к л ю ч е н н ы х б р а к о в . Это достаточно т о ч н ы й метод с о с т а в л е н и я сметы доходов от р е а л и з а ц и и , если вы распо­ лагаете данными о размерах реализации вашей продукции по м е н ь ш е й мере за п я т ь п р е д ш е с т в у ю щ и х лет и у м е е т е в ы я в л я т ь ф а к т о р ы ( п а р а м е т р ы ) р ы н к а , к о т о р ы е достаточно точно коррели­ руют с объемом р е а л и з а ц и и в а ш е й п р о д у к ц и и . Ч и с л е н н ы е значе­ н и я этих п а р а м е т р о в достаточно легко п о л у ч и т ь и и с п о л ь з о в а т ь для расчетов. Четвертый способ — это метод прогнозирования тенденций ( т р е н д о в ) . Оп состоит в том, что, а н а л и з и р у я д а н н ы е по сбыту за п я т ь п р е д ш е с т в у ю щ и х лет, м о ж н о у в е р е н н о о ц е н и т ь о б ъ е м реа­ л и з а ц и и п а б у д у щ и й год. Е с л и , н а п р и м е р , будет у с т а н о в л е н о , что в т е ч е н и е п р е д ш е с т в у ю щ и х п я т и лет о б ъ е м р е а л и з а ц и и увеличи­ вался в с р е д н е м на 4 % в год, то м о ж н о с достаточной уверенно­ стью у т в е р ж д а т ь , что и в б у д у щ е м году он т а к ж е в о з р а с т е т на % . ( Б о л е е строгими н а у ч н ы м и методами п р о г н о з и р о в а н и я трен151

дов я в л я ю т с я метод н а и м е н ь ш и х к в а д р а т о в либо ж е п о с т р о е н и е д и а г р а м м р а с с е я н и я , но их р а с с м о т р е н и е не входит в з а д а ч и дан­ ной к н и г и . ) 2. Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров. П р о е к т этой с м е т ы с о д е р ж и т д а н н ы е об объ­ еме з а к у п о к м а т е р и а л о в и к о м п л е к т у ю щ и х и з д е л и й ( д л я про­ м ы ш л е н н ы х п р е д п р и я т и й ) и л и т о в а р о в ( д л я р о з н и ч н о й и л и оп­ товой т о р г о в л и ) н а б ю д ж е т н ы й п е р и о д . Смета з а т р а т н а п р и о б р е т е н и е м а т е р и а л о в , к о м п л е к т у ю щ и х и з д е л и й и т о в а р о в б а з и р у е т с я на смете доходов от р е а л и з а ц и и и п о з в о л я е т о п р е д е л и т ь , когда, сколько и каких именно материалов, комплектующих изделий или товаров потребуется компании. Обычно о ц е н и в а е т с я с р е д н е м е с я ч н а я п о т р е б н о с т ь в з а к у п к а х каж­ дого в и д а м а т е р и а л о в , к о м п л е к т у ю щ и х и з д е л и й и т о в а р о в , кото­ р а я п р и с о с т а в л е н и и годового б ю д ж е т а у м н о ж а е т с я н а 12. 3. Смета текущих расходов. Ее и н о г д а н а з ы в а ю т с м е т о й опе­ р а ц и о н н ы х з а т р а т , п о с к о л ь к у она о п р е д е л я е т з а т р а т ы н а р а б о ч у ю силу, а р е н д у , свет, тепло, р а с х о д н ы е м а т е р и а л ы и т. д. (см. табл. 1 1 . 1 ) . Эта смета, т а к же к а к и смета з а т р а т на приобрете­ ние м а т е р и а л о в и к о м п л е к т у ю щ и х и з д е л и й , п о д г о т а в л и в а е т с я на базе п р о г н о з н ы х о ц е н о к о б ъ е м а р е а л и з а ц и и . А н а л и з и р у я струк­ т у р у сбыта, м о ж н о в ы ч и с л и т ь п о т р е б н о с т ь в р а б о ч е й силе, запа­ сах и п р о ч и х к о м п о н е н т а х , н е о б х о д и м ы х д л я п р о и з в о д с т в а тре­ б у е м ы х объемов товаров и п р е д о с т а в л я е м ы х услуг.

в л о ж е п и я п р о и з в о д я т с я либо в с в я з и с у в е л и ч е н и е м о б ъ е м а про­ д а ж , либо в с в я з и с освоением п р о и з в о д с т в а нового и з д е л и я . С другой стороны, к а п и т а л ь н ы е в л о ж е н и я могут и не и м е т ь п р я м о г о о т н о ш е н и я к смете доходов от р е а л и з а ц и и . Т а к , з а м е н а старого п о д ъ е м н и к а в торговом з а л е м о ж е т б ы т ь необходима, по­ с к о л ь к у он не у д о в л е т в о р я е т т р е б о в а н и я м э к с п л у а т а ц и о н н о й безо­ п а с н о с т и . Т о ч н о т а к ж е з а м е н а ручного т р а н с п о р т е р а электриче­ с к и м а в т о п о г р у з ч и к о м н а складе м о ж е т к а з а т ь с я ц е л е с о о б р а з н о й , п о с к о л ь к у это позволит у м е н ь ш и т ь з а т р а т ы н а рабочую силу. 5. Кассовый план. Б ю д ж е т п р е д п р и я т и я , т а к и м образом, со­ д е р ж и т с в е д е н и я об и с т о ч н и к а х и о б ъ е м а х доходов и расходов. К а с с о в ы й п л а н п о з в о л я е т о п р е д е л и т ь , с к о л ь к о и когда потребу­ е т с я н а л и ч н ы х денег, с тем чтобы их и з л и ш к и могли б ы т ь ис­ пользованы для краткосрочных инвестиций. Крупные корпорации н е р е д к о п о л у ч а ю т от 3 до 4 м л н . долл. дохода в год, с с у ж а я из­ л и ш к и своего к а п и т а л а на срок от 30 до 90 д н е й . Н а п р о т и в , если в о з н и к а е т д е ф и ц и т в н а л и ч н ы х средствах, то ф и р м а м о ж е т ис­ п о л ь з о в а т ь ч а с т ь своих легко р е а л и з у е м ы х а к т и в о в либо п о л у ч и т ь к р а т к о с р о ч н у ю ссуду д л я о п л а т ы в ы с т а в л е н н ы х счетов. Принципы составления бюджета

Смета к а п и т а л ь н ы х в л о ж е н и й м о ж е т быть, а м о ж е т и не б ы т ь н е п о с р е д с т в е н н о с в я з а н а со сметой доходов от р е а л и з а ц и и . Неко­ торые о б ъ е к т ы к а п и т а л ь н ы х з а т р а т могут б ы т ь н е п о с р е д с т в е н н о с в я з а н ы с п о с т у п л е н и я м и от р е а л и з а ц и и . Когда с т р о и т с я п о в ы й завод или осваивается новая производственная л и н и я , капитало-

П о з н а к о м и в ш и с ь с о с н о в н ы м и з а д а ч а м и и в и д а м и смет расходов и доходов, м о ж н о п е р е й т и к р а с с м о т р е н и ю п р и н ц и п о в составле­ н и я б ю д ж е т а . Д е т а л ь н ы й а н а л и з этих п р и н ц и п о в не входит в н а ш и з а д а ч и . Мы о г р а н и ч и м с я в о п р о с а м и с о с т а в л е н и я той с м е т ы , ко­ торую о б я з а н ы с о с т а в л я т ь все п о д р а з д е л е н и я к о м п а н и и , а и м е н н о с м е т ы расходов. И з л а г а е м ы е н и ж е о б щ и е п р а в и л а и п р и н ц и п ы с о с т а в л е н и я б ю д ж е т а о т н о с я т с я в основном к этой смете. Децентрализованное составление бюджета. Управляющий, на­ деленный правом контролировать расходы подразделения, дол­ жен также иметь право предлагать бюджет своего подразделения. Я у б е ж д е н , что с у щ е с т в у е т м н о ж е с т в о к р у п н ы х к о м п а н и й , где не п р и д е р ж и в а ю т с я этого п р и н ц и п а . В т а к и х к о м п а н и я х сосредо­ точивают р е ш е н и я всех вопросов с о с т а в л е н и я б ю д ж е т а на выс­ ш е м у р о в н е и смету расходов п о д р а з д е л е н и й с о с т а в л я ю т не от­ в е ч а ю щ и е за их р а б о т у у п р а в л я ю щ и е , а совсем другие л и ц а . Н е к о т о р ы е и з т а к и х к о м п а н и й и м е ю т г р у п п ы и л и с е к т о р ы разра­ ботки б ю д ж е т о в , в х о д я щ и е в ф и н а н с о в ы й отдел и о т в е ч а ю щ и е за с о с т а в л е н и е б ю д ж е т а к а ж д о г о п о д р а з д е л е н и я к о м п а н и и . В дру­ гих ф и р м а х б ю д ж е т с о с т а в л я е т с я у п р а в л я ю щ и м и среднего и верх­ него у р о в н е й . П о ч е м у я н а с т а и в а ю на этом п р и н ц и п е с о с т а в л е н и я б ю д ж е т а ? Его с п р а в е д л и в о с т ь п о д т в е р ж д а ю т ч е т ы р е довода. П р е ж д е всего, о т с т р а н е н и е у п р а в л я ю щ е г о от подготовки с м е т ы з а т р а т его п о д р а з д е л е н и я н а р у ш а е т с ф о р м у л и р о в а н н ы й р а н е е принцип — принцип соответствия прав и ответственности. Если у п р а в л я ю щ и е верхнего у р о в н я говорят п о д ч и н е н н ы м и м у п р а в -

152

153

4. Смета капиталовложений. С м е т а к а п и т а л о в л о ж е н и й опреде­ л я е т о б ъ е м а с с и г н о в а н и й , к о т о р ы е могут б ы т ь и з р а с х о д о в а н ы н а строительство з д а н и й и с о о р у ж е н и й п р о и з в о д с т в е н н о г о назначе­ н и я , а т а к ж е н а з а к у п к у о б о р у д о в а н и я . П о этой смете могут п р о х о д и т ь с у м м ы на р а з н о о б р а з н ы е м е р о п р и я т и я — от р е м о н т а к р ы ш и з а в о д а и с о о р у ж е н и я нового п о д ъ е м н и к а до п о к у п к и сотни к а с с о в ы х а п п а р а т о в . Эту с м е т у с о с т а в л я ю т , обычно с у м м и р у я за­ я в к и на п р и о б р е т е н и е о б о р у д о в а н и я и строительство, поступаю­ щ и е о т к а ж д о г о у п р а в л я ю щ е г о . Эти з а я в к и п о з в о л я ю т финансо­ вому о т д е л у п о л у ч и т ь общее п р е д с т а в л е н и е о ж е л а е м ы х о б ъ е м а х з а т р а т в с л е д у ю щ е м ф и н а н с о в о м году, о д н а к о их н е д о с т а т о ч н о д л я п р и н я т и я о к о н ч а т е л ь н о г о р е ш е н и я о в к л ю ч е н и и соответствую­ щ и х с у м м в смету. П о к а ж д о й п о з и ц и и з а я в к и у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н д а т ь о б о с н о в а н и е ц е л е с о о б р а з н о с т и с о о т в е т с т в у ю щ и х за­ т р а т . Это обычно о з н а ч а е т , что он д о л ж е н д о к а з а т ь б е з у с л о в н у ю необходимость п р и о б р е т е н и я того и л и иного о б о р у д о в а н и я либо то, что н а м е ч е н н ы е з а т р а т ы о к у п я т с я в т е ч е н и е т р е х — п я т и лет, т - е. будут д а в а т ь от 20 до 30 % е ж е г о д н о г о дохода на вложен­ ный капитал.

л я ю щ и м : «Вы песете п о л н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь за свою область, а мы будем р е ш а т ь , на что, когда и с к о л ь к о вы м о ж е т е и с т р а т и т ь денег», то они о б м а н ы в а ю т себя и своих п о д ч и н е н н ы х . Ибо и м е н н о д е н ь г и в з н а ч и т е л ь н о й мере о п р е д е л я ю т ход работ под­ разделения. Л и ш и т ь управляющего права на составление сметы расходов — з н а ч и т с е р ь е з н о о с л а б и т ь его п р а в о у п р а в л я т ь рабо­ той в в е р е н н о г о е м у п о д р а з д е л е н и я и в з н а ч и т е л ь н о й мере огра­ н и ч и т ь его в о з м о ж н о с т и д е й с т в о в а т ь э ф ф е к т и в н о . Но п о й м и т е м е н я п р а в и л ь н о . Я не у т в е р ж д а ю , что управляю­ щ и й и м е е т абсолютное и о к о н ч а т е л ь н о е п р а в о о п р е д е л я т ь раз­ м е р ы расходов. Я т о л ь к о говорю, что ему д о л ж н о б ы т ь предостав­ лено п р а в о р а з р а б а т ы в а т ь и п р е д с т а в л я т ь п р о е к т ы своих смет. О д н а к о б ю д ж е т , к а к и любой другой д и р е к т и в н ы й д о к у м е н т , дол­ ж е н п р о й т и по всем з в е н ь я м к о м а н д н о й цепи и п о л у ч и т ь одобре­ ние н а всех у р о в н я х у п р а в л е н и я . Д р у г и м и словами, у п р а в л я ю щ и й д о л ж е н и м е т ь п р а в о п р е д л а г а т ь , н о н е д и к т о в а т ь смету расходов своего п о д р а з д е л е н и я . Второе с о о б р а ж е н и е в п о л ь з у д е ц е н т р а л и з а ц и и с о с т а в л е н и я б ю д ж е т а состоит в том, что она у с и л и в а е т з а и н т е р е с о в а н н о с т ь уп­ р а в л я ю щ е г о в работе. В гл. 6 мы п о к а з а л и , что р я д о в ы е р а б о т н и к и н у п р а в л я ю щ и е в р а в н о й мере н у ж д а ю т с я в п о л о ж и т е л ь н о й моти­ в а ц и и . Мы говорили, что реальное участие в подготовке управлен­ ч е с к и х р е ш е н и й я в л я е т с я одним и з л у ч ш и х способов д л я положи­ т е л ь н о й м о т и в а ц и и . Д е ц е н т р а л и з а ц и я процесса с о с т а в л е н и я бюд­ ж е т а с л у ж и т в е л и к о л е п н ы м средством п р и в л е ч е н и я у п р а в л я ю щ и х всех у р о в н е й к процессу п р и н я т и я р е ш е н и й . Д е ц е н т р а л и з о в а н н о е с о с т а в л е н и е б ю д ж е т а о к а з ы в а е т и иное м о т и в и р у ю щ е е в о з д е й с т в и е . У п р а в л я ю щ и й , о т в е т с т в е н н ы й за под­ готовку с м е т ы расходов своего п о д р а з д е л е н и я , будет т а к ж е отве­ чать за ее и с п о л н е н и е . Д р у г и м и с л о в а м и , он и с к р е н н е заинтересо­ в а н в у с п е х е п р е д л о ж е н н о г о им п л а н а работ. П р е д с т а в л я я свой п р о е к т с м е т ы расходов, он с т а в и т на к а р т у свою р е п у т а ц и ю . Мо сути дела, он к а к бы з а я в л я е т своему н а ч а л ь н и к у : «Если вы у т в е р д и т е мою смету, я г а р а н т и р у ю , что вы будете д о в о л ь н ы ре­ з у л ь т а т а м и работы моего п о д р а з д е л е н и я » . Т р е т ь е п р е и м у щ е с т в о д е ц е н т р а л и з о в а н н о г о составлении бюд­ ж е т а в том, что это п о б у ж д а е т у п р а в л я ю щ и х всех у р о в н е й проду­ м ы в а т ь ( п л а н и р о в а т ь ) свои д е й с т в и я на б у д у щ и й год. Подготовка годовой с м е т ы т е к у щ и х расходов в ы н у ж д а е т у п р а в л я ю щ и х анали­ з и р о в а т ь р е з у л ь т а т ы з а т р а т п о к а ж д о й с т а т ь е сметы н а протяже­ нии всего п р е д с т о я щ е г о года. Ч е т в е р т ы й довод з а к л ю ч а е т с я в том, что д е ц е н т р а л и з а ц и я со­ ставления бюджета заставляет управляющего, ответственного за его и с п о л н е н и е , у я с н и т ь о с н о в н ы е с л а г а ю щ и е з а т р а т своего под­ р а з д е л е н и я . Одно это ч р е з в ы ч а й н о п о л е з н о д л я э к о н о м и и з а т р а т . По этим с о о б р а ж е н и я м я твердо у б е ж д е н в п р а в и л ь н о с т и и не­ обходимости р у к о в о д с т в о в а т ь с я на п р а к т и к е п р и н ц и п о м децентра­ лизации составления бюджета. 154

О т в е т с т в е н н о с т ь за и с п о л н е н и е б ю д ж е т а . Управляющий дол­ жен нести персональную ответственность за все контролируемые им расходы и не должен отвечать за не контролируемые им рас­ ходы. К а ж д ы й элемент затрат коммерческого предприятия кемлибо к о н т р о л и р у е т с я . Но это не о з н а ч а е т , что все э л е м е н т ы за­ т р а т к а ж д о г о п о д р а з д е л е н и я н а х о д я т с я под к о н т р о л е м соответ­ с т в у ю щ е г о у п р а в л я ю щ е г о . Н а п р и м е р , агент п о з а к у п к а м н е к о н т р о л и р у е т ц е н у с т а л и н л и п о с т у п л е н и е з а к а з о в н а с т а л ь про­ и з в о д с т в е н н ы х п о д р а з д е л е н и й к о м п а н и и . Н о о п о б я з а н контроли­ р о в а т ь п р и о б р е т е н и е т р е б у е м о й с т а л и по т в е р д ы м и п р а в и л ь н ы м ц е н а м . П р и ч е м п р а в и л ь н о й в д а н н о м с л у ч а е следует с ч и т а т ь ры­ н о ч н у ю ц е н у , м е н ь ш у ю и л и р а в н у ю той, к о т о р у ю з а т у ж е с т а л ь п л а т и т к о н к у р е н т . В р а в н о й мере у п р а в л я ю щ и й с к л а д о м не не­ сет о т в е т с т в е н н о с т и з а у в е л и ч е н и е з а р а б о т н о й п л а т ы р а б о ч и м в т е ч е н и е оговоренного п е р и о д а в р е м е н и на 50 ц е н т о в в ч а с , если т а к о е у с л о в и е было оговорено в договоре п р о ф с о ю з а с к о м п а н и е й . О д н а к о о н д о л ж е н о т в е ч а т ь з а рост расходов н а з а р а б о т н у ю п л а т у , если с его ведома у ч е т ч и к с к л а д а р а с х о д у е т ч е т ы р е ч а с а н а работу, к о т о р а я п о н о р м а м д о л ж н а б ы т ь в ы п о л н е н а н е более чем за два ч а с а . В соответствии с этим п р и н ц и п о м за к а ж д ы й э л е м е н т з а т р а т д о л ж е н о т в е ч а т ь тот у п р а в л я ю щ и й , к о т о р ы й способен его конт­ р о л и р о в а т ь . В р е д к и х с л у ч а я х не у д а е т с я у в я з а т ь о т д е л ь н ы е эле­ м е н т ы з а т р а т с к о н к р е т н ы м и у п р а в л я ю щ и м и . В этой с и т у а ц и и следует р у к о в о д с т в о в а т ь с я з д р а в ы м с м ы с л о м и н а й т и компромис­ сное н а и л у ч ш е е р е ш е н и е , в о з м о ж н о е п р и д а н н ы х о б с т о я т е л ь с т в а х . В компаниях, практикующих децентрализованное составление б ю д ж е т а , это обычно не в ы з ы в а е т с у щ е с т в е н н ы х т р у д н о с т е й . Уп­ р а в л я ю щ и й несет о т в е т с т в е н н о с т ь только за с т а т ь и с м е т ы расхо­ дов, к о н т р о л и р у е м ы е его п о д р а з д е л е н и е м (см. т а б л . 1 1 . 1 ) , но не з а все. Т а к , н а п р и м е р , н а к л а д н ы е р а с х о д ы у с т а н а в л и в а ю т с я каж­ дому п о д р а з д е л е н и ю в виде п р о ц е н т а от м е с я ч н о г о ф о н д а заработ­ ной п л а т ы . О д н а к о , х о т я этому и т р у д н о п о в е р и т ь , в с т р е ч а ю т с я компании, которые возлагают на у п р а в л я ю щ и х ответственность за расходы по таким статьям, которые неподвластны их контролю. М е с я ц з а м е с я ц е м и м п р и х о д и т с я с л е д и т ь з а п о д о б н ы м и расхо­ д а м и и п р е д с т а в л я т ь о б ъ я с н е н и я , если они п р е в ы ш а ю т заплани­ р о в а н н ы е в смете. Очевидно, что это н е л е п о . Отчетность об исполнении бюджета. Управляющие обязаны ежемесячно представлять своим непосредственным начальникам письменные объяснения о причинах существенных отклонений фактических расходов от сметных. И м е ю т с я два с у щ е с т в е н н ы х довода в п о л ь з у этого п р и н ц и п а . П е р в ы й состоит в том, ч т о н е п о с р е д с т в е н н ы й н а ч а л ь н и к д о л ж е н з н а т ь об о т к л о н е н и я х от у т в е р ж д е н н о й с м е т ы расходов н их при­ ч и н а х . П р е д п о л о ж и м , н а п р и м е р , что у п р а в л я ю щ и й с э к о н о м и л в м а е 2 т ы с . долл. по с т а т ь е « Т е х н и ч е с к о е о б с л у ж и в а н и е » . Ч т о 155

ото д о л ж н о з н а ч и т ь ? О з н а ч а е т ли это, что к о м п а н и я имеет воз­ м о ж н о с т ь и з р а с х о д о в а т ь эти 2 т ы с . долл. на другие цели? И л и это з н а ч и т , что в мае б ы л и с и л ь н ы е д о ж д и , к р о в е л ь щ и к не мог о т р е м о н т и р о в а т ь к р ы ш у и эти деньги будут и з р а с х о д о в а н ы в июне? Е ж е м е с я ч н ы й отчет об и с п о л н е н и и с м е т ы т е к у щ и х рас­ ходов п о з в о л я е т п о лу чи т ь ответы на подобные вопросы всем тем управляющим, которые должны их знать. В т о р а я п р и ч и н а ц е л е с о о б р а з н о с т и подготовки е ж е м е с я ч н ы х отчетов о в ы п о л н е н и и сметы т е к у щ и х расходов в том, что они с л у ж а т х о р о ш и м средством п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы у п р а в л я ю щ и х . Д е й с т в и т е л ь н о , необходимость е ж е м е с я ч н о й подго­ товки т а к и х отчетов в ы н у ж д а е т у п р а в л я ю щ и х в ы я в л я т ь и анали­ з и р о в а т ь п р и ч и н ы о т к л о н е н и й ф а к т и ч е с к и х расходов от плано­ вых. П о с к о л ь к у т а к и е у п р а в л я ю щ и е будут л у ч ш е з н а т ь финансо­ вое с о с т о я н и е своего п о д р а з д е л е н и я , они смогут э ф ф е к т и в н е е их контролировать. Подготовка

сметы

текущих

расходов

Дать детальные рекомендации по составлению сметы текущих расходов н е в о з м о ж н о , п о с к о л ь к у они во многом з а в и с я т от специ­ ф и к и к о м п а н и и , п о д р а з д е л е н и я и д а ж е с о д е р ж а н и я отдельной ее с т а т ь и . П о э т о м у м ы о г р а н и ч и м с я здесь л и ш ь о б щ и м и указа­ н и я м и по ее с о с т а в л е н и ю . К о н к р е т н ы е д е т а л и вы с м о ж е т е у с в о и т ь тогда, когда в а м к а к новому у п р а в л я ю щ е м у п р и д е т с я с о с т а в л я т ь свою п е р в у ю смету т е к у щ и х расходов. Процесс д е ц е н т р а л и з о в а н н о г о с о с т а в л е н и я сметы т е к у щ и х рас­ ходов н а ч и н а е т с я с того, что г л а в н а я б у х г а л т е р и я и л и к о н т р о л ь н о ф и н а н с о в ы й отдел к о м п а н и и н а п р а в л я ю т у п р а в л я ю щ и м подраз­ д е л е н и й с в о д н ы й отчет об и с п о л н е н и и б ю д ж е т а за п р о ш л ы й год и ф о р м у с м е т ы б у д у щ е г о года. В этих д о к у м е н т а х обычно у к а з а н ы н а и м е н о в а н и е счета, н о м е р счета, о б ъ е м ы ф и н а н с и р о в а н и я и фак­ т и ч е с к и е з а т р а т ы по к а ж д о й статье в к а ж д о м м е с я ц е . Эти д а н н ы е с в е д е н ы в форму, во многом а н а л о г и ч н у ю т а б л . 11.1. П о м и м о д а н н ы х об и с п о л н е н и и б ю д ж е т а п р о ш л о г о года, повидимому, вам дадут п р о е к т сметы доходов от р е а л и з а ц и и . Я го­ ворю «по-видимому», п о с к о л ь к у н е к о т о р ы е к о м п а н и и не предо­ с т а в л я ю т у п р а в л я ю щ и м , с о с т а в л я ю щ и м с м е т ы расходов своих под­ р а з д е л е н и й , с в е д е н и я об о ж и д а е м о м объеме доходов от реали­ з а ц и и . Эти с в е д е н и я могут быть д а н ы , н а п р и м е р , в виде про­ ц е н т н ы х п о к а з а т е л е й : «Мы о ж и д а е м , что в б у д у щ е м году объем р е а л и з а ц и и возрастет н а 5 % » . Это н е лучший в и д д а н н ы х , н о т а к и е д а н н ы е л у ч ш е , чем их отсутствие. Е с т е с т в е н н о , что в иде­ альном с л у ч а е необходимо иметь д е т а л ь н у ю смету доходов от реализации, содержащую сведения об ожидаемом увеличении объема продай; к а ж д о г о вида п р о д у к ц и и и услуг. О д н а к о к а к у п р а в л я ю щ и й среднего з в е н а вы, в е р о я т н о , не с м о ж е т е контро­ л и р о в а т ь состав п р е д о с т а в л я е м о й или не п р е д о с т а в л я е м о й вам 156

информации об ожидаемых объемах реализации. Следует н а и л у ч ш и м образом и с п о л ь з о в а т ь те д а н н ы е , к о т о р ы е предоста­ вила в а м к о м п а н и я . П р е д п о л о ж и м , вы р а с п о л а г а е т е некоторой и н ф о р м а ц и е й об о ж и д а е м о м о б ъ е м е р е а л и з а ц и и . И с п о л ь з у я эту и н ф о р м а ц и ю , в ы н а ч и н а е т е п о п о р я д к у и з у ч а т ь п е р е ч е н ь статей с м е т ы расходов и п ы т а е т е с ь о п р е д е л я т ь е ж е м е с я ч н у ю потребность в ф и н а н с о в ы х с р е д с т в а х по к а ж д о й из н и х . В к а ч е с т в е п р и м е р а р а с с м о т р и м в табл. 11.1 с т а т ь ю 10-1 « З а р а б о т н а я п л а т а п р о и з в о д с т в е н н ы х ра­ бочих». Ч т о б ы о ц е н и т ь с у м м а р н ы й о б ъ е м з а р а б о т н о й п л а т ы про­ и з в о д с т в е н н ы х рабочих своего п о д р а з д е л е н и я , вы м о ж е т е дей­ ствовать с л е д у ю щ и м образом. 1. О п р е д е л и т е т р е б у е м у ю ч и с л е н н о с т ь рабочих по п р о ф е с с и я м и р а з р я д а м с . у ч е т о м т а р и ф н о й с е т к и по к а ж д о м у м е с я ц у плани­ руемого года. 2. О п р е д е л и т е объем з а р а б о т н о й п л а т ы по к а ж д о м у р а з р я д у . Д л я этого необходимо о з н а к о м и т ь с я с договором п р о ф с о ю з а о с т а в к а х з а р а б о т н о й п л а т ы и п р о к о н с у л ь т и р о в а т ь с я с сотрудни­ к а м и отдела к а д р о в . В о т д е л ь н ы х с л у ч а я х у п р а в л я ю щ и й среднего звена имеет п р а в о г а р а н т и р о в а т ь у в е л и ч е н и е з а р а б о т н о й п л а т ы в п р е д е л а х , с о г л а с о в а н н ы х с отделом к а д р о в . Е с л и это допустимо, в а м с л е д у е т р е ш и т ь , к а к у ю н а д б а в к у м о ж н о д а т ь каждому ра­ ботнику и в каком месяце. 3. П о д с ч и т а й т е объем з а т р а т на з а р а б о т н у ю плату, сумми­ руя ожидаемую зарплату каждого из работников по месяцам. С т а т ь я 10-2 т а б л . 11.1 н а з ы в а е т с я « З а р а б о т н а я п л а т а вспомо­ г а т е л ь н ы х рабочих». К в с п о м о г а т е л ь н ы м о т н о с я т с я работы, не в х о д я щ и е в основные ф у н к ц и и п о д р а з д е л е н и я , т а к и е , н а п р и м е р , к а к у б о р к а п о м е щ е н и й и л и м ы т ь е окон. Обычно объем з а т р а т н а в с п о м о г а т е л ь н ы е работы о ц е н и в а ю т в п р о ц е н т а х от с у м м ы за­ работной п л а т ы о с н о в н ы х р а б о т н и к о в (в ч а с т н о с т и , рабочих ос­ новного п р о и з в о д с т в а ) . Н а п р и м е р , 4 % з а р а б о т н о й п л а т ы произ­ в о д с т в е н н ы х р а б о ч и х от 30 т ы с . долл. с о с т а в л я ю т 1200 долл. в м е с я ц , эта в е л и ч и н а п о к а з ы в а е т с я в строке « З а р а б о т н а я п л а т а в с п о м о г а т е л ь н ы х рабочих» с м е т ы расходов п о д р а з д е л е н и я . С т а т ь я 10-3 табл. 11.1 о т р а ж а е т н е п р о и з в о д и т е л ь н ы е рас­ ходы. Это те с у м м ы , к о т о р ы е д о л ж н ы быть в ы п л а ч е н ы , но они н е д а ю т п о л е з н о й отдачи. Н а п р и м е р , о п л а т а з а в р е м я прос тоя, б о л ь н и ч н ы х листов, у ч а с т и я в судебных з а с е д а н и я х и нр. Т а к же к а к и о п л а т у в с п о м о г а т е л ь н ы х работ, эти с у м м ы обычно каль­ к у л и р у ю т в п р о ц е н т а х от о б ъ е м а заработной п л а т ы всех произ­ водственных рабочих. С т а т ь я 10-4 « Р а с х о д н ы е м а т е р и а л ы » , п о к а з а н н ы е в табл. 11.1, включает р а с х о д ы н а т а к и е п р е д м е т ы , к а к половые щ е т к и , к а н ц е л я р с к и е т о в а р ы , мыло, б у м а ж н ы е п о л о т е н ц а и п р . По-ви­ димому, е д и н с т в е н н ы й способ о ц е н и т ь з а т р а т ы по этой с т а т ь е расходов — в з я т ь за основу ф а к т и ч е с к и е р а с х о д ы п р о ш л о г о года ( п р е д п о л а г а я , что они б ы л и не с л и ш к о м б о л ь ш и м и или с л и ш к о м 157

н и з к и м и ) и у в е л и ч и т ь их п р о п о р ц и о н а л ь н о п р о ц е н т у о ж и д а е м о г о п р и р о с т а о б ъ е м а р е а л и з а ц и и . Н а п р и м е р , если ф а к т и ч е с к и е рас­ ходы в я н в а р е п р о ш л о г о года б ы л и 1000 долл., а о ж и д а е м ы й при­ рост о б ъ е м а р е а л и з а ц и и составит 5 %, то в этой п о з и ц и и м о ж н о з а п и с а т ь 1050 долл. Р а с х о д ы по д р у г и м с т а т ь я м , н а п р и м е р по 10-6 « Н а к л а д н ы е расходы», п о д с ч и т ы в а ю т а н а л о г и ч н о . П р и этом п о л е з н о у т о ч н и т ь в г л а в н о й б у х г а л т е р и и к о м п а н и и , к а к и м методом она о п р е д е л я е т с у м м у н а к л а д н ы х (п п р о ч и х ) расходов, когда к о р р е к т и р у е т пред­ ставленные вами данные. И з п р и в е д е н н ы х в ы ш е п р и м е р о в в и д н о , что д л я о п р е д е л е н и я объемов з а т р а т п о с т а т ь я м с м е т ы т е к у щ и х расходов п о л ь з у ю т с я различными методами. Именно поэтому только п р а к т и к а работы в к о м п а н и и м о ж е т н а у ч и т ь в а с п р а в и л ь н о с о с т а в л я т ь с м е т у те­ к у щ и х расходов в этой к о м п а н и и . П р и этом м н о г и е особенности о п р е д е л я ю т с я п р о ш л ы м о п ы т о м и т р а д и ц и я м и д а н н о г о подразде­ л е н и я , и они д о л ж н ы б ы т ь у ч т е н ы п р и р а з р а б о т к е с м е т ы . Осваи­ в а я свои о б я з а н н о с т и н а новом р а б о ч е м месте, в ы д о л ж н ы уде­ лить большое внимание анализу прошлого опыта составления смет расходов. Д в у м я л у ч ш и м и и с т о ч н и к а м и и н ф о р м а ц и и д л я в а с будут: 1) тот р а б о т н и к , к о т о р ы й у ж е с о с т а в л я л п о д о б н ы е с м е т ы ( в е р о я т н о , это будет в а ш н а ч а л ь н и к ) , и 2) тот р а б о т н и к г л а в н о й б у х г а л т е р и и , к о т о р ы й ведет счета в а ш е г о п о д р а з д е л е н и я . В а ж н е й ш и й м о м е н т с о с т а в л е н и я с м е т ы т е к у щ и х расходов на­ с т у п а е т тогда, когда вы с о п о с т а в л я е т е ф а к т и ч е с к и е м е с я ч н ы е за­ т р а т ы с у т в е р ж д е н н ы м и с м е т н ы м и . Д л я этого в табл. 11.1 преду­ с м о т р е н ы с т о л б ц ы 3, 4 и 5. К а к видно, по с т а т ь е 10-1 « З а р а б о т н а я п л а т а п р о и з в о д с т в е н н ы х рабочих» у п р а в л я ю щ и й и з р а с х о д о в а л н а 251 долл. м е н ь ш е (столбец 5 ) , чем п р е д у с м о т р е н о сметой. М о ж н о с к а з а т ь , что по этой с т а т ь е в и ю л е был с э к о н о м л е н 2 5 1 долл. Од­ н а к о по с т а т ь е 10-2 « З а р а б о т н а я п л а т а в с п о м о г а т е л ь н ы х рабо­ чих» д о п у щ е н п е р е р а с х о д 54 долл. К р у г л ы е с к о б к и , в к о т о р ы е з а к л ю ч е н о ч и с л о 54 в столбце 5, у к а з ы в а ю т на п е р е р а с х о д . Это з н а ч и т , что ф а к т и ч е с к и е р а с х о д ы б ы л и на 54 долл. в ы ш е преду­ с м о т р е н н ы х сметой этого м е с я ц а . И т о г о в ы е ц и ф р ы в г р а ф е 5 у к а з ы в а ю т , что в и ю л е б ы л а до­ с т и г н у т а э к о н о м и я в р а з м е р е 540 долл. П о с к о л ь к у о б щ и й итог п о л о ж и т е л ь н ы й и ф а к т и ч е с к и е д а н н ы е по к а ж д о й с т а т ь е з а т р а т б л и з к и к у с т а н о в л е н н ы м сметой, м о ж н о с д е л а т ь з а к л ю ч е н и е , что у п р а в л я ю щ и й в этом м е с я ц е , в е р о я т н о , н е п л о х о п о р а б о т а л , если с у д и т ь по о б щ е й с у м м е расходов. Я говорю «вероятно», п о с к о л ь к у с о к р а щ е н и е с м е т н ы х расходов е щ е не я в л я е т с я у б е д и т е л ь н ы м до­ к а з а т е л ь с т в о м х о р о ш е й р а б о т ы у п р а в л я ю щ е г о в ч а с т и сниже­ н и я расходов. П р е д п о л о ж и м , н а п р и м е р , что у п р а в л я ю щ и й , ч т о б ы д о б и т ь с я э к о н о м и и , с о к р а т и л о б ъ е м работ, к о т о р ы й о н в ы п о л н я л в интересах смежных подразделений. Можно ли утверждать, что д а н н ы й у п р а в л я ю щ и й д е й с т в и т е л ь н о х о р о ш о работал? И л и ж е п р е д п о л о ж и м , что в р е з у л ь т а т е п а д е н и я о б ъ е м а р е а л и з а ц и и 158

расходы п о д р а з д е л е н и я с о к р а т и л и с ь из-за того, что у п р а в л я ю щ и й у в о л и л п я т е р ы х р а б о т н и к о в , «сэкономив» тем с а м ы м 2500 долл. С о п о с т а в л е н и е д а н н ы х г р а ф 6, 7 и 8 т а б л . 11.1 н а г л я д н о де­ м о н с т р и р у е т итог р а б о т ы у п р а в л я ю щ е г о п о с н и ж е н и ю расходов в т е к у щ е м году. П о с к о л ь к у эта глава п о с в я щ е н а с о с т а в л е н и ю б ю д ж е т а и со­ к р а щ е н и ю расходов, у вас м о ж е т в о з н и к н у т ь в о п р о с : к а к свя­ з а н б ю д ж е т с с о к р а щ е н и е м расходов? Их связь проявляется в том, ч т о д л я к о н т р о л я н с о к р а щ е н и я расходов вы д о л ж н ы п р е ж д е всего з н а т ь с т а т ь и , и з к о т о р ы х с к л а д ы в а ю т с я р а с х о д ы в целом, с к о л ь к о вы м о ж е т е и с к о л ь к о ф а к т и ч е с к и р а с х о д у е т е но к а ж д о й из н и х . К р о м е того, п р о ц е с с с о с т а в л е н и я с м е т ы расхо­ дов, т р е б у ю щ и й с о п о с т а в л е н и я п р о ш л ы х и б у д у щ и х и з д е р ж е к , по сути я в л я е т с я методом с н и ж е н и я расходов, п о с к о л ь к у вниматель­ н ы й а н а л и з расходов н е и з б е ж н о способствует и п р и в о д и т к их с о к р а щ е н и ю . А н а л и з ф а к т и ч е с к и х и у т в е р ж д е н н ы х в смете рас­ ходов с л у ж и т в а ж н е й ш и м средством борьбы за э к о н о м л ю и сни­ жение издержек производственной и иной деятельности. Снижение издержек С н и ж е н и е и з д е р ж е к в а ж н о тем, что оно п о з в о л я е т ф и р м е сохра­ нять к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь , а это, в свою очередь, п р и в о д и т к росту п р и б ы л и . Т о л ь к о п р и н а л и ч и и п р и б ы л и ф и р м а м о ж е т у с п е ш н о п р о д о л ж а т ь свою деятельность. Фирма, ослабившая к о н т р о л ь за у р о в н е м и з д е р ж е к и их с н и ж е н и е м , т е р п и т пораже­ н и е в борьбе с к о н к у р е н т а м и и в к о н е ч н о м итоге п р е к р а щ а е т свое с у щ е с т в о в а н и е . В н а ш е в р е м я к о н к у р и р у ю т не т о л ь к о мест­ ные, ш т а т н ы е и л и н а ц и о н а л ь н ы е ф и р м ы . М е ж д у н а р о д н а я конку­ р е н ц и я я в л я е т с я в а ж н ы м ф а к т о р о м п р о и з в о д с т в а и сбыта на р ы н к е б о л ь ш и н с т в а товаров и услуг. К а к с н и з и т ь и з д е р ж к и ? В о п р о с ы с н и ж е н и я и з д е р ж е к весьма сложны и многообразны. Ими может заниматься единственный человек в к о м п а н и и , либо же они могут б ы т ь о б ъ е к т о м специ­ альных программ подразделения, отделения или корпорации в целом. Вследствие такого разнообразия и широты проблемы у п р а в л я ю щ и е н и ж н е г о и с р е д н е г о у р о в н е й не д о л ж н ы дожи­ д а т ь с я , п о к а им п о с т у п и т у к а з а н и е с в е р х у о необходимости раз­ работать п л а н м е р о п р и я т и й п о с н и ж е н и ю и з д е р ж е к . О д н а к о , н а ч и н а я борьбу з а э к о н о м и ю н а з а т р а т а х , в а м следует п о с т а в и т ь об этом в и з в е с т н о с т ь своего н е п о с р е д с т в е н н о г о началь­ н и к а . Н е к о т о р ы е о р г а н и з а ц и и г о р д я т с я в ы с о к и м к а ч е с т в о м своей п р о д у к ц и и и б о я т с я , что с н и ж е н и е и з д е р ж е к о т р и ц а т е л ь н о на нем с к а ж е т с я . Они п о д о з р и т е л ь н о о т н о с я т с я к п о п ы т к а м с н и ж е н и я се­ бестоимости. Н о т а к и х к о м п а н и й м а л о . Б о л ь ш а я ч а с т ь ф и р м охотно п р и н и м а е т п р е д л о ж е н и я , н а п р а в л е н н ы е н а у м е н ь ш е н и е и з д е р ж е к , и, с о о б щ а я с в о е м у н а ч а л ь н и к у о своих н а м е р е н и я \ по д а н н о м у вопросу, вы т о л ь к о в ы и г р а е т е в его г л а з а х . |Г.!)

Вопрос состоит в том: с чего н а ч а т ь , з а д у м а в о с у щ е с т в и т ь п р о г р а м м у с н и ж е н и я и з д е р ж е к ? П е р в о е , что следует с д е л а т ь , — п с и х о л о г и ч е с к и п о д г о т о в и т ь себя и п о д ч и н е н н ы х . Н а ч н и т е с того, что п р и д у м а й т е п р о г р а м м е к р а с и в о е н а з в а н и е . М н е н е н р а в я т с я п р о г р а м м ы с н а з в а н и я м и вроде: « Б о р ь б а за с н и ж е н и е издер­ ж е к » . Т а к а я борьба н е о д н о к р а т н о н а ч и н а л а с ь и р а н ь ш е , но пло­ х а я о р г а н и з а ц и я быстро п р и в о д и л а к тому, что р е з у л ь т а т ы ока­ з ы в а л и с ь более чем с к р о м н ы м и , о с т а в л я я л и ш ь н е п р и я т н ы е вос­ п о м и н а н и я у у п р а в л я ю щ и х и их п о д ч и н е н н ы х . П о э т о м у н е р е д к о сама п о с т а н о в к а вопроса о н а ч а л е борьбы за с н и ж е н и е издер­ жек вызывает отрицательную реакцию. Назовите ее лучше так: «Программа экономии» или З М П («За максимум прибыли») — либо п о д ы щ и т е любое другое з в у ч н о е н а и м е н о в а н и е . Этапы реализации программы снижения издержек. Один из методов снижения издержек включает следующие этапы: 1) обеспечьте п р а в и л ь н о е о т н о ш е н и е к п р о г р а м м е ; 2) о п р е д е л и т е виды и з д е р ж е к , п о д л е ж а щ и х с о к р а щ е н и ю ; 3) с ф о р м у л и р у й т е кон­ к р е т н ы е з а д а н и я ; 4) з а и н т е р е с у й т е п о д ч и н е н н ы х и соберите их п р е д л о ж е н и я ; 5) к р и т и ч е с к и р а с с м о т р и т е к а ж д ы й элемент за­ трат; 6) р а з р а б о т а й т е н о в ы е методы и п р о ц е д у р ы работ; 7) внед­ рите н о в ы е м е т о д ы и п р о ц е д у р ы ; 8) к о н т р о л и р у й т е их соблюде­ н и е . С о д е р ж а н и е к а ж д о г о из этих э т а п о в будет д е т а л ь н о рас­ смотрено н и ж е . Цель первого э т а п а — обеспечить правильное отношение к п р о г р а м м е . В а ш а ц е л ь д о л ж н а з а к л ю ч а т ь с я в том, чтобы до­ биться постоянного в н и м а н и я к проблеме с н и ж е н и я издержек в о т л и ч и е от т р а д и ц и о н н ы х к а м п а н и й борьбы за э к о н о м и ю , ко­ торые р у к о в о д и т е л и к о м п а н и й н а ч и н а ю т л и ш ь тогда, когда при­ б ы л и р е з к о п а д а ю т , и п р е к р а щ а ю т , когда о н и н а ч и н а ю т р а с т и . В а ш а п р о г р а м м а с н и ж е н и я и з д е р ж е к д о л ж н а б ы т ь иной. Она должна вносить постоянный, реальный и непрерывный вклад, о б е с п е ч и в а я э к о н о м и ю денег к о м п а н и и к а к в х о р о ш и е , т а к и в п л о х и е д л я нее в р е м е н а . Вы о б я з а н ы с т р е м и т ь с я э к о н о м и т ь д е н ь г и ф и р м ы , п о с к о л ь к у это залог в а ш е г о личного у с п е х а . Н е т л у ч ш е г о средства п р и в л е ч ь в н и м а н и е и п о л у ч и т ь одобрение выс­ ш е г о р у к о в о д с т в а к о м п а н и и , ч е м добиться у с п е х а в деле эконо­ м и и ее ф и н а н с о в ы х , м а т е р и а л ь н ы х и т р у д о в ы х ресурсов. Второй э т а п , после того к а к вы в ы р а б о т а л и п р а в и л ь н о е отно­ ш е н и е к п р о г р а м м е , — это выбор видов затрат, подлежащих с н и ж е н и ю . Д л я этого н у ж н о о б р а т и т ь с я к с м е т е расходов. Най­ д и т е в е д у щ у ю с т а т ь ю расходов и н а ч и н а й т е с н е е . Н а п р и м е р , е с л и в ы е ж е м е с я ч н о р а с х о д у е т е 3 0 т ы с . долл. н а з а р а б о т н у ю п л а т у , а 1000 — на р а с х о д н ы е м а т е р и а л ы , то н а и б о л ь ш у ю эконо­ м и ю вы с м о ж е т е скорее п о л у ч и т ь по первой, чем по второй статье. На т р е т ь е м э т а п е в ы б е р и т е две и л и т р и к о н к р е т н ы е состав­ л я ю щ и е этой с т а т ь и расходов и на п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х меся­ цев ведите их с п е ц и а л ь н ы й учет. Вы и в а ш и п о д ч и н е н н ы е дол160

ж н ы у д е л я т ь с п е ц и а л ь н о е в н и м а н и е этим с о с т а в л я ю щ и м з а т р а т , думать о них и постоянно анализировать. П о с к о л ь к у работа у п р а в л я ю щ е г о состоит п р е ж д е всего в том, чтобы д е л а т ь работу ч у ж и м и р у к а м и , вы д о л ж н ы в о з б у д и т ь и р а з в и в а т ь у своих п о д ч и н е н н ы х ж е л а н и е а к т и в н о п о д д е р ж и в а т ь новую п р о г р а м м у . Это и с о с т а в л я е т основное с о д е р ж а н и е четвер­ того э т а п а п р о ц е с с а с н и ж е н и я з а т р а т . В а м следует в с п о м н и т ь и п р и м е н и т ь все то, что в а м и з в е с т н о о м е т о д а х ф о р м и р о в а н и я мотивов и с т и м у л и р о в а н и я д о л ж н о г о п о в е д е н и я п о д ч и н е н н ы х . В о з м о ж н о , один из л у ч ш и х способов м о т и в а ц и и и п о в ы ш е н и я их з а и н т е р е с о в а н н о с т и в с н и ж е н и и з а т р а т состоит в том, чтобы об­ р а т и т ь с я к н и м за п о м о щ ь ю . П р о в е д и т е с о б р а н и е с п о д ч и н е н н ы м и и о б ъ я с н и т е им, к а к о е в а ж н о е з н а ч е н и е д л я н и х л и ч н о и д л я ф и р м ы и м е е т д о с т и г н у т а я э к о н о м и я . Р а з ъ я с н и т е им, ч т о эта про­ г р а м м а н е я в л я е т с я к а к и м - л и б о ч р е з в ы ч а й н ы м и л и р а з о в ы м ме­ р о п р и я т и е м . П о я с н и т е , что она ч а с т ь глубоко п р о д у м а н н о й и долгосрочной п р о г р а м м ы работ. П о д ч и н е н н ы е д о л ж н ы п о н я т ь , что вы ж д е т е от н и х п о д д е р ж к и и п р е д л о ж е н и й . П о п р о с и т е их вы­ д в и г а т ь к о н с т р у к т и в н ы е идеи, к р и т и к о в а т ь и д а в а т ь свои заме­ ч а н и я . В ы р а з и т е им свою б л а г о д а р н о с т ь и с к а ж и т е , что в тече­ ние б л и ж а й ш и х н е с к о л ь к и х дней в ы побеседуете п о д а н н о м у вопросу с к а ж д ы м из п р и с у т с т в у ю щ и х . Беседуя с подчиненным, вы должны преследовать двоякую ц е л ь : 1) п о п р о с и т ь п о д ч и н е н н о г о д а т ь свои п р е д л о ж е н и я по сни­ ж е н и ю з а т р а т ; 2) п р и в л е ч ь в н и м а н и е п о д ч и н е н н о г о к выявле­ нию р е з е р в о в э к о н о м и и на его р а б о ч е м месте. З д е с ь в а м п о л е з н о е щ е р а з себе н а п о м н и т ь , что к а к р я д о в о й р а б о т н и к , т а к н у п р а в л я ю щ и й т р у д я т с я по 40 часов в н е д е л ю к а ж д ы й на своем р а б о ч е м месте, к а ж д ы й з н а е т свое дело и ду­ мает о нем. И м е н н о поэтому т а к о й р а б о т н и к , к а к п р а в и л о , л у ч ш е кого б ы т о н и было з н а е т свою работу. Е м у у ж е н е р а з п р и х о д и л и в голову п о л е з н ы е м ы с л и о в о з м о ж н о с т я х се усовершенствова­ н и я , о д н а к о н и к т о его об этом не с п р а ш и в а л . И л и того х у ж е , р а б о т н и к к а к - т о п о п ы т а л с я д а т ь д е л ь н ы е п р е д л о ж е н и я , но на­ ч а л ь н и к отверг их в т а к о й ф о р м е , что тот з а р е к с я их повто­ рять. П я т ы й э т а п в а ш е й п р о г р а м м ы з а к л ю ч а е т с я в том, чтобы по к а ж д о м у э л е м е н т у з а т р а т той с т а т ь и , п о которой в ы н а м е р е н ы п р о в е с т и в а ш у п р о г р а м м у э к о н о м и и ( в и д ы работ, м а т е р и а л ы и л и используемые машины, механизмы и оборудование), получить ответ н а в о з м о ж н о б о л ь ш е е ч и с л о в а ж н е й ш и х вопросов. Форму­ лируйте пх почти по Р. Киплингу: 1. Почему это н у ж н о ? Н е л ь з я ли без этого обойтись? 2. Что п р е д с т а в л я е т собой эта работа? Н е л ь з я ли ее выпол­ н и т ь и н ы м и л у ч ш и м способом? 3. Кто д о л ж е н это делать? В ы п о л н я е т ли эту работу и м е н н о тот, кто способен в ы п о л н и т ь ее хорошо? Д е й с т в и т е л ь н о ли он имеет д о с т а т о ч н у ю к в а л и ф и к а ц и ю и з а и н т е р е с о в а н н о с т ь ? 161

4. Когда д о л ж н о б ы т ь это в ы п о л н е н о ? Н е л ь з я ли у м е н ь ш и т ь з а т р а т ы и л и п о в ы с и т ь п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь , и з м е н и в в р е м я , отве­ денное на в ы п о л н е н и е ? 5. Где это д о л ж н о б ы т ь в ы п о л н е н о ? В л и я е т ли на стоимость пли п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь место в ы п о л н е н и я ? 6. Как д о л ж н о б ы т ь в ы п о л н е н о ? И с п о л ь з у я к а к и е методы, м а т е р и а л ы и л и м а ш и н ы , м о ж н о с о к р а т и т ь р а с х о д ы н а выполне­ ние д а н н о й р а б о т ы ? Ц е л ь этих вопросов состоит в том, чтобы п о д р а з д е л и т ь на в о з м о ж н о более м е л к и е э л е м е н т ы о б ъ е к т и с с л е д о в а н и я , ибо рас­ с м а т р и в а т ь его ц е л и к о м п р а к т и ч е с к и б е с п о л е з н о . П р е д л о ж е н и я по с н и ж е н и ю з а т р а т обычно п о я в л я ю т с я тогда, когда вы крити­ ч е с к и а н а л и з и р у е т е к а ж д у ю и з с л а г а ю щ и х целого. К с н и ж е н и ю з а т р а т на р а б о ч у ю с и л у обычно подходят, под­ р а з д е л я я к а ж д у ю работу н а т р и о с н о в н ы е ч а с т и : 1 ) подготовка рабочего места; 2) в ы п о л н е н и е р а б о т ы ; 3) у б о р к а рабочего места. З а т е м к а ж д у ю ч а с т ь р а б о т ы р а с ч л е н я ю т н а н а и б о л е е мел­ кие о п е р а ц и и . К а ж д у ю о п е р а ц и ю р а с с м а т р и в а ю т отдельно, с тем чтобы ее м о ж н о было либо и с к л ю ч и т ь , либо объединить с другой. Т а к , н а п р и м е р , если вы с о б и р а е т е с ь п о к р а с и т ь дома потолок, то эту работу м о ж н о р а с ч л е н и т ь па с л е д у ю щ и е опе­ рации: Подготовка 1. У б р а т ь всю м е б е л ь . 2. П р и н е с т и и р а с с т е л и т ь г а з е т ы . 3. О т к р ы т ь и с м е ш а т ь краски. 4. П р и н е с т и к р а с к и и кисти в комнату. 5. Принести лестницу. Выполнение работы 6. У с т а н о в и т ь л е с т н и ц у . 7. П о д н я т ь с я на л е с т н и ц у с к р а с к о й и к и с т ь ю . 8. Н а н е с т и к р а с к у на в о з м о ж н о б о л ь ш у ю п л о щ а д ь , доступ­ ную с лестницы. 9. С п у с т и т ь с я с л е с т н и ц ы с к р а с к о й и к и с т ь ю . 10. П е р е с т а в и т ь л е с т н и ц у . ] I. П о д н я т ь с я на л е с т н и ц у с к р а с к о й и к и с т ь ю . 12. Н а н е с т и к р а с к у т а к ж е , к а к и р а н ь ш е . 13. П о в т о р я т ь э т и о п е р а ц и и , п о к а не будет з а в е р ш е н а по­ краска потолка. У б р а т ь р а б о ч е е место 14. О т н е с т и к р а с к у и к и с т и в к л а д о в у ю . 15. О ч и с т и т ь л е с т н и ц у и в ы м ы т ь р у к и . 16. У б р а т ь л е с т н и ц у на место. 17. У б р а т ь г а з е т ы . 18. Р а с с т а в и т ь м е б е л ь в к о м н а т е . Т е п е р ь и з у ч и т е к а ж д у ю о п е р а ц и ю и о п р е д е л и т е , м о ж н о лп ее и з м е н и т ь и л и у с т р а н и т ь . М ы з н а е м , н а п р и м е р , что работу м о ж н о у с к о р и т ь , если к и с т ь з а м е н и т ь в а л и к о м . К р о м е того, м о ж н о 162

обойтись без л е с т н и ц ы , если с н а б д и т ь в а л и к д л и н н о й р у ч к о й . Н а в е р н о е , есть и д р у г и е в о з м о ж н о с т и у л у ч ш е н и я этой ч а с т и ра­ боты. Чрезвычайно полезный урок можно извлечь из замены кисти в а л и к о м д л я н а н е с е н и я к р а с к и . И з м е н е н и е в методах з а в и с и т от у м е н и я п р а в и л ь н о с ф о р м у л и р о в а т ь вопрос. В ы д о л ж н ы п о с т о я н н о п о м н и т ь о г л а в н о й ц е л и . Е с л и вы с п р о с и т е : « К а к э ф ф е к т и в н е е к р а с и т ь кистью?», то м ы с л ь о в а л и к е у вас не в о з н и к н е т . Но если вы с п р о с и т е : « Ч е м м о ж н о н а н е с т и к р а с к у б ы с т р е е и эффек­ тивнее?», то о т к р ы в а ю т с я многие в о з м о ж н о с т и , т а к и е , к а к ис­ пользование широкой кисти, пистолета-распылителя, валика или красок в аэрозольной упаковке. Б о л е е п о л н а я и н ф о р м а ц и я о в о з м о ж н о с т я х с о к р а щ е н и я рас­ ходов п р и более э ф ф е к т и в н о м и с п о л ь з о в а н и и рабочей с и л ы бу­ дет п р и в е д е н а в гл. 12. С л е д у ю щ и й подход к с о к р а щ е н и ю з а т р а т — это а н а л и з их по­ лезности, к о т о р ы й м о ж н о о п р е д е л и т ь к а к метод п о в ы ш е н и я по­ л е з н о й отдачи о т к а ж д о г о и з р а с х о д о в а н н о г о д о л л а р а . И н ы м и с л о в а м и , это метод с о к р а щ е н и я расходов на п р и о б р е т а е м ы е то­ в а р ы , т а к и е , к а к м а т е р и а л ы , с ы р ь е , п о л у ф а б р и к а т ы , комплек­ т у ю щ и е и з д е л и я , о б о р у д о в а н и е и т. п. А н а л и з п о л е з н о с т и з а т р а т — это, по сути дела, и з у ч е н и е функционального назначения предмета закупок. Автомобильные к о м п а н и и , н а п р и м е р , о б н а р у ж и л и , что они могут с э к о н о м и т ь мил­ л и о н ы д о л л а р о в , з а м е н и в м е д н у ю с л и в н у ю т р у б к у р а д и а т о р а ре­ з и н о в о й . Они просто з а д а л и в о п р о с : « К а к в о з м о ж н о д е ш е в л е с л и т ь и з б ы т о к ж и д к о с т и из р а д и а т о р а ? » . Ответ: с п о м о щ ь ю рези­ новой т р у б к и . «Тогда з а ч е м мы с т а в и м т р у б к у из меди, одного из с а м ы х дорогих металлов?» Это был х о р о ш и й вопрос. Вы т а к ж е м о ж е т е з а д а т ь много х о р о ш и х вопросов о т н о с и т е л ь н о всего того, ч т о вы д е л а е т е и л и п о к у п а е т е . У н а с нет места, чтобы более п о л н о р а с с м о т р е т ь в о з м о ж н о с т и а н а л и з а п о л е з н о с т и з а т р а т . Я хотел т о л ь к о в в е с т и в а с в курс дела и п о к а з а т ь , что с у щ е с т в у ю т р а з л и ч н ы е методы, используе­ м ы е д л я с н и ж е н и я з а т р а т . К о н е ч н о , в а м н у ж н о е щ е многое у з н а т ь , если в ы з а х о т и т е и м и в о с п о л ь з о в а т ь с я . Ш е с т о й э т а п о т н о с и т с я к р а з р а б о т к е н о в ы х методов и про­ цедур. Т е п е р ь , когда в ы к р и т и ч е с к и р а с с м о т р е л и в и д ы з а т р а т , п о д л е ж а щ и х с о к р а щ е н и ю , и р е ш и л и , что с л е д у е т и з м е н и т ь , оче­ редной ш а г состоит в р а з р а б о т к е н о в ы х методов и п р о ц е д у р . Д л я этого в а м необходимо с о с т а в и т ь п о л н ы й п е р е ч е н ь о п е р а ц и й , реа­ л и з у ю щ и х н о в ы е методы и п р о ц е д у р ы . Седьмой э т а п — э т а п в н е д р е н и я н о в ы х методов и п р о ц е д у р . З д е с ь вы д о л ж н ы у б е д и т ь в ц е л е с о о б р а з н о с т и новой с и с т е м ы свое н е п о с р е д с т в е н н о е п а ч а л ь с т в о , а п р н необходимости и других уп­ р а в л я ю щ и х и с о т р у д н и к о в , с в я з а н н ы х с ее в н е д р е н и е м . К р о м е того, следует обучить новой системе тех р а б о т н и к о в , на деятель­ ность к о т о р ы х п о в л и я е т ее в н е д р е н и е . 163

Восьмой э т а п — освоение н о в о в в е д е н и й . Его з а д а ч и : 1) уста­ н о в и т ь п р и г о д н о с т ь н о в ы х методов и п р о ц е д у р ; 2) о п р е д е л и т ь ц е л е с о о б р а з н о с т ь о т д е л ь н ы х и з м е н е н и й ; 3) обеспечить правиль­ ное и с п о л н е н и е н о в ы х методов и п р о ц е д у р . В с л е д у ю щ и х г л а в а х , п о с в я щ е н н ы х вопросам н о р м и р о в а н и я труда и а н а л и з у систем у п р а в л е н и я , будут р а с к р ы т ы дополни­ т е л ь н ы е в о з м о ж н о с т и с н и ж е н и я расходов.

#

— Снижение

себестоимости

_ и

. его

значение

« П р и в е д е н н а я н и ж е п р о с т а я ф о р м у л а п р и м е н я е т с я в любой ком­ пании и отрасли промышленности: Ц — С О = Прибыль.

И н ы м и словами, если и з р ы н о ч н о й ц е н ы р е а л и з а ц и и продук­ ц и и Ц в ы ч е с т ь о б ъ е м р е а л и з о в а н н о й п р о д у к ц и и О, у м н о ж е н н ы й на себестоимость производства е д и н и ц ы этой же п р о д у к ц и и С, то п о л у ч и м в е л и ч и н у п р и б ы л и до у п л а т ы н а л о г о в . О д н а к о в усло­ виях жесткой конкуренции на р ы н к а х сбыта можно обнаружить, что: ц е н а р е а л и з а ц и и п р о д у к ц и и Ц о п р е д е л я е т с я ее п о т р е б и т е л я м и на р ы н к а х . С л е д о в а т е л ь н о , она не з а в и с и т от себестоимости про­ д у к ц и и и в З н а ч и т е л ь н о й мере н а х о д и т с я вне с ф е р ы к о н т р о л я к о м п а н и и . К о н е ч н о ж е , вообще говоря, к о м п а н и я имеет опреде­ л е н н у ю свободу в ы б о р а в н а з н а ч е н и и той и л и иной ц е н ы на свою п р о д у к ц и ю , е с л и она этого п о ж е л а е т , о д н а к о , п о с к о л ь к у покупа­ т е л и в п р а в е п р и о б р е с т и ее, у п л а т и в у с т а н о в л е н н у ю ц е н у , и л и ж е просто п р о й т и мимо, если они с ч и т а ю т ц е н у с л и ш к о м в ы с о к о й , у в е л и ч е н и е к о м п а н и е й ц е н н а свою п р о д у к ц и ю скорее п р и в е д е т к у м е н ь ш е н и ю п о л у ч а е м о й ею п р и б ы л и , чем к ее у в е л и ч е н и ю ; о б ъ е м р е а л и з о в а н н о й п р о д у к ц и и О т а к ж е п о д в е р ж е н воздей­ ствию м н о г и х ф а к т о р о в , н е п о с р е д с т в е н н о не к о н т р о л и р у е м ы х ру­ ководством к о м п а н и и и ее п р о ч и м и м е н е д ж е р а м и . К ч и с л у т а к и х ф а к т о р о в м о ж н о о т н е с т и : число и «агрессивность» к о н к у р е н т о в ; ассортимент продукции, выпускаемой компанией; емкость рынка сбыта п р о д у к ц и и и т. д. О д н а к о если к о м п а н и я все же имеет воз­ м о ж н о с т ь в л и я т ь на о б ъ е м р е а л и з у е м о й ею п р о д у к ц и и , то, вероят­ нее всего, она и о к а ж е т т а к о е в л и я н и е , п о с т а в л я я на д а н н ы й р ы н о к «более ц е н н у ю » п р о д у к ц и ю — л у ч ш е г о к а ч е с т в а , с улуч­ ш е н н ы м и т е х н и к о - э к о н о м и ч е с к и м и п о к а з а т е л я м и либо и н ы м и па­ р а м е т р а м и , к о т о р ы е более соответствуют в к у с а м и з а п р о с а м по­ тенциальных потребителей. Себестоимость п р о д у к ц и и м о ж е т з а в и с е т ь от многих ф а к т о р о в , н е к о н т р о л и р у е м ы х у п р а в л я ю щ и м и к о м п а н и и , о д н а к о и з всех п е р е м е н н ы х , п о к а з а н н ы х в левой ч а с т и п р и в е д е н н о й в ы ш е фор­ мулы, и м е н н о себестоимость, о п р е д е л я е м а я и з д е р ж к а м и п р о п з 104

водства того и л и иного вида п р о д у к ц и и , наиболее п о д д а е т с я уп­ р а в л е н ч е с к и м в о з д е й с т в и я м и я в л я е т с я основной областью под­ готовки и п р и н я т и я у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и й » '.

,

——

*

Выводы Д в а т и п а у п р а в л я ю щ и х п р и в л е к а ю т п р и с т а л ь н о е в н и м а н и е своих н а ч а л ь н и к о в — способные с о к р а щ а т ь р а с х о д ы и неспособные их к о н т р о л и р о в а т ь . Способные с о к р а щ а т ь р а с х о д ы обычно продви­ гаются по службе. Неспособных их контролировать, к а к правило, у в о л ь н я ю т . Е с л и в ы д о к а з а л и свою способность к о н т р о л и р о в а т ь расходы, н о достаточно долгое в р е м я н е п о л у ч а е т е п о в ы ш е н и я , в а м следует п о д у м а т ь о работе в другой к о м п а н и и . Способность п л а н и р о в а т ь и к о н т р о л и р о в а т ь д е й с т в и я подчи­ н е н н ы х п у т е м с о с т а в л е н и я с м е т ы расходов п о д р а з д е л е н и й на­ столько в а ж н а д л я любого у п р а в л я ю щ е г о , что тем, к т о этого н е п о н и м а е т и не умеет, с у ж д е н о б ы т ь п о с р е д с т в е н н ы м и у п р а в л я ю ­ щ и м и . П о э т о м у в а м следует в о с п о л ь з о в а т ь с я любой возможно­ стью, ч т о б ы п р а к т и ч е с к и о в л а д е т ь п р и н ц и п а м и и м е т о д а м и со­ с т а в л е н и я смет, и з л о ж е н н ы м и в этой главе. Д л я этого, к о н е ч н о , необходимо в ы й т и д а л е к о за п р е д е л ы п р и в е д е н н ы х с в е д е н и й . Не­ с о м н е н н о , вы м о ж е т е с к а з а т ь : « Ф и н а н с о в ы й к о н т р о л ь — это т а к скучно и у т о м и т е л ь н о » . Вы будете п р а в ы , и я т о ж е т а к с ч и т а ю . О д н а к о от этого в а ж н о с т ь в л а д е н и я им не с т а н о в и т с я м е н ь ш е . Эта г л а в а б ы л а р а с с ч и т а н а на то, чтобы сообщить общие све­ д е н и я о м е т о д а х с н и ж е н и я з а т р а т и д а т ь основу д л я п о н и м а н и я с л е д у ю щ и х глав, п о с в я щ е н н ы х более с п е ц и а л ь н ы м в о п р о с а м . 1

D a l e Е., M i c h el о п L. Modern M a n a g e m e n t Methods. World Publishing Company, 1966, p. 131.

Cleveland,

the

Глава

11

НОРМАТИВЫ И МЕТОДЫ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА

Необходимость

совершенствования

В н а ч а л е 80-х годов п р о ш л о г о с т о л е т и я Ф. Т е й л о р был бригади­ ром г р у з ч и к о в к о м п а н и и «Мндвейл стил». На личном о п ы т е он убедился, что от рабочих, а не у п р а в л я ю щ и х з а в и с и т интенсив­ ность труда и т о л ь к о рабочие з н а ю т , к а к о й о б ъ е м р а б о т ы м о ж е т в ы п о л н и т ь к а ж д ы й и з них. И м е н н о это обстоятельство побудило Т е й л о р а п о с в я т и т ь б о л ь ш у ю ч а с т ь своей д е я т е л ь н о с т и р е ш е н и ю данной проблемы. Э к с п е р и м е н т ы , п р о в е д е н н ы е Т е й л о р о м , по его м н е н и ю , д о л ж н ы б ы л и п о з в о л и т ь о т в е т и т ь на два в о п р о с а : 1) к а к о в наиболее эф­ ф е к т и в н ы й способ в ы п о л н е н и я определенного задания? (для этого и з у ч а л о с ь в ы п о л н е н и е д в и ж е н и й р а б о ч и м ) и 2) сколько в р е м е н и т р е б у е т с я с р е д н е м у рабочему д л я в ы п о л н е н и я данного з а д а н и я ? (это в р е м я п о з в о л я е т у с т а н о в и т ь х р о н о м е т р а ж ) . Тер­ м и н ы «изучение д в и ж е н и й » и « х р о н о м е т р а ж » а с с о ц и и р у ю т с я с об­ разом м а л е н ь к о г о худого ч е л о в е ч к а с б е л ы м и н а р у к а в н и к а м и , с п л а н ш е т о м и х р о н о м е т р о м в р у к а х , н а б л ю д а ю щ е г о с к в о з ь очки в с т а л ь н о й о п р а в е за к а ж д ы м д в и ж е н и е м с л е с а р я сборочной линии. П о д о б н ы й н е п р и г л я д н ы й с т е р е о т и п сопутствует всей и с т о р и и и з у ч е н и я з а т р а т в р е м е н и и э к о н о м и и д в и ж е н и й . «Эксперт но э ф ф е к т и в н о с т и » со в р е м е н Т е й л о р а в ы з ы в а е т н е п р и я з н ь в обще­ стве и п р е з р е н и е рабочих. Однако я п о л а г а ю , что Т е й л о р был п р а в . У п р а в л я ю щ и й , обя­ з а н н ы й у п р а в л я т ь , д о л ж е н з н а т ь , что м о ж н о ж д а т ь о т р а б о т н и к а , и обеспечить ему у с л о в и я д л я д о с т и ж е н и я м а к с и м а л ь н о й эффек­ тивности. Х о т я методы р а б о т ы э к с п е р т а п о э ф ф е к т и в н о с т и , в о з м о ж н о , и з м е н и л и с ь , они действуют и в п а ш и д н и . Ибо о чем п о с т о я н н о д о л ж н ы п о м н и т ь не только у п р а в л я ю щ и е — это о том, что н а ш е общество н у ж д а е т с я в более э ф ф е к т и в н о й э к о н о м и к е . Одна из экономических целей С Ш А — обеспечить ежегодное увеличение объема производства н а 5 — 6 % . Эта ц е л ь ч а с т и ч н о м о ж е т б ы т ь достигнута только п р и н е у с т а н н о м п о и с к е более э ф ф е к т и в н ы х ме­ тодов производства и в н е д р е н и я на р ы н о к н о в ы х т о в а р о в и услуг. П е р в ы е 75 и л и 80 л е т своей и с т о р и и з а т р а т ы в р е м е н и и трудо­ вых д в и ж е н и й и з у ч а л и с ь и с к л ю ч и т е л ь н о н а п р о м ы ш л е н н ы х пред­ п р и я т и я х . Со в р е м е н е м а н а л и з з а т р а т в р е м е н и и д в и ж е н и й пе­ р е м е с т и л с я и в н е п р о и з в о д с т в е н н у ю с ф е р у . Сегодня не р е д к о с т ь , когда т а к о й а н а л и з п р о в о д я т в р о з н и ч н о й торговле, государственИ)6

ных у ч р е ж д е н и я х , б о л ь н и ц а х , к о л л е д ж а х , б а н к а х , к о н т о р а х и п р и и з у ч е н и и самого процесса у п р а в л е н и я . Д а ж е р е с т о р а н ы н е избе­ ж а л и в н и м а н и я ученых. Говорят, что Мак-Дональд, основатель сети п р и д о р о ж н ы х р е с т о р а н о в в С о е д и н е н н ы х Ш т а т а х , ш и р о к о и с п о л ь з о в а л с п е ц и а л и с т о в по и с с л е д о в а н и ю т р у д о в ы х д в и ж е н и й и з а т р а т в р е м е н и п р и п р о е к т и р о в а н и и и строительстве р е с т о р а н о в . Это п о з в о л и л о ему п р о д а в а т ь б у т е р б р о д ы с с о с и с к а м и быстрее и д е ш е в л е , чем к о н к у р е н т а м . П о с к о л ь к у больше п о л о в и н ы рабочей с и л ы С Ш А з а н я т о в не­ п р о и з в о д с т в е н н о й сфере, в о з н и к л а н а с т о я т е л ь н а я необходимость в и з у ч е н и и з а т р а т в р е м е н и и т р у д о в ы х д в и ж е н и й в с ф е р е услуг. Анализ

трудовых

движений

З а д а ч и а н а л и з а т р у д о в ы х д в и ж е н и й . К а к у п р а в л я ю щ и й любого у р о в н я у п р а в л е н и я в ы п о с т о я н н о д о л ж н ы и с к а т ь ответы н а два г л а в н ы х в о п р о с а : « К а к м о ж н о п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь работы моего п о д р а з д е л е н и я ? » и « К а к м о ж н о у б е д и т ь с я в том, что каж­ дый из моих п о д ч и н е н н ы х д е й с т в и т е л ь н о р а б о т а л с полной от­ дачей?». Д а н н ы й р а з д е л , п о с в я щ е н н ы й а н а л и з у трудовых д в и ж е н и й , д о л ж е н п о м о ч ь о т в е т и т ь на вопрос о в о з м о ж н о с т я х и м е т о д а х по­ в ы ш е н и я их э ф ф е к т и в н о с т и . В с л е д у ю щ е м р а з д е л е мы о б р а т и м с я к проблеме о п р е д е л е н и я н о р м а т и в о в т р у д о з а т р а т ( п о л н о й от­ дачи) . Н а ш а з а д а ч а не в том, чтобы обучить вас т е х н и к е а н а л и з а дви­ ж е н и й , п о з в о л я ю щ е й вам в ы п о л н я т ь его с а м о с т о я т е л ь н о , а в том, чтобы р а з ъ я с н и т ь о с н о в н ы е его п о л о ж е н и я . Е с л и вы будете доста­ точно я с н о п р е д с т а в л я т ь себе п р и н ц и п ы а н а л и з а д в и ж е н и й , то бу­ дете з н а т ь , чего следует о ж и д а т ь , когда э к с п е р т по э ф ф е к т и в н о с т и и п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда з а й м е т с я и з у ч е н и е м в а ш е г о подраз­ деления. Анализ трудовых движений — это обследование рабочего места с целью выявления и исключения всех лишних движений и уси­ лий. Не р е д к о с т ь , когда в р е з у л ь т а т е а н а л и з а д в и ж е н и й нащупы­ вают н и т и в ы п о л н е н и я какой-либо ф и з и ч е с к о й работы с мень­ ш и м и з а т р а ч и в а е м ы м и р а б о т н и к о м у с и л и я м и и соответственно п о я в л я е т с я в о з м о ж н о с т ь у в е л и ч и т ь его п о л е з н у ю отдачу без до­ п о л н и т е л ь н ы х з а т р а т э н е р г и и . П р и этом в о т д е л ь н ы х с л у ч а я х ф и з и ч е с к а я н а г р у з к а р а б о т н и к а с у щ е с т в е н н о с о к р а щ а е т с я , а про­ и з в о д и т е л ь н о с т ь его труда з а м е т н о в о з р а с т а е т . Основное н а п р а в л е н и е и г л а в н а я п р и ч и н а к р и т и к и а н а л и з а т р у д о в ы х д в и ж е н и й с в о д я т с я к тому, что он п р и в о д и т к выра­ ботке р е к о м е н д а ц и й и в н е д р е н и ю « н а и л у ч ш е г о способа» в ы п о л п е н и я р а б о т ы . По м н е н и ю к р и т и к о в , это я к о б ы п о р о ж д а е т моно­ тонное п о в т о р е н и е одних и тех же д в и ж е н и й ч а с за ч а с о м , д е н ь за днем, н е д е л я за н е д е л е й . В р е з у л ь т а т е в о з н и к а ю т о ш и б к и и недочеты в работе, повышается утомляемость работников, 167

снижается их инициатива, теряется квалификация, растут недовольство, протесты, в ы з в а н н ы е у с л о в и я м и м а л о п р и в л е к а т е л ь ­ ного и скучного труда. Сегодня много говорят и п и ш у т о проблеме о д н о о б р а з и я и с к у к и . Многие к о м п а н и и во всем мире н а ч и н а ю т о с у щ е с т в л я т ь р а з н о о б р а з н ы е п р о г р а м м ы , н а п р а в л е н н ы е н а п о в ы ш е н и е содержа­ т е л ь н о с т и и п р и в л е к а т е л ь н о с т и труда. Они п ы т а ю т с я р е ш и т ь п р о б л е м у с к у к и , о д н а к о б о л ь ш и х д о с т и ж е н и й в этом вопросе п о к а не в и д н о . Более обещающими подходами к решению данной проблемы я в л я ю т с я а в т о м а т и з а ц и я и р е о р г а н и з а ц и я рабочих мест. Автома­ т и з а ц и я п о з в о л я е т с к о н с т р у и р о в а т ь м а ш и н ы , в ы п о л н я ю щ и е опе­ рации, ранее осуществлявшиеся людьми. Скука ликвидируется вместе с р а б о ч и м местом. На з а р е а в т о м а т и з а ц и и в н а ч а л е 50-х годов рабочие и п р о ф с о ю з ы боялись, что а в т о м а т и з а ц и я приве­ дет к б е з р а б о т и ц е . Н е к о т о р ы е п р о ф с о ю з ы и многие рабочие все еще п р о д о л ж а ю т о т р и ц а т е л ь н о о т н о с и т ь с я к п р о е к т а м автомати­ зации. О д н а к о ч а с т ь их с о г л а с и л а с ь с тем, что а в т о м а т и з а ц и я , при­ в о д я к с о к р а щ е н и ю ч и с л а р а б о ч и х мест и безработице, способ­ ствует т а к ж е п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и э к о н о м и к и , о т к р ы в а е т новые области п р и л о ж е н и я рабочей с и л ы . О т н о с и т е л ь н о н о в ы м подходом в борьбе со с к у к о й я в л я е т с я р е о р г а н и з а ц и я р а б о ч и х мест. Многие к о м п а н и и п р о в о д я т экспе­ р и м е н т ы , п о р у ч а я р а б о т н и к а м в ы п о л н е н и е з а д а ч так, чтобы они были с в я з а н ы друг с другом и о б р а з о в ы в а л и с о д е р ж а т е л ь н о е це­ лое. В р я д е с л у ч а е в это д е й с т в и т е л ь н о способствует п о в ы ш е н и ю и н т е р е с а к работе, у м е н ь ш а е т у т о м л я е м о с т ь , п о в ы ш а е т произво­ д и т е л ь н о с т ь труда и с н и ж а е т т е к у ч е с т ь р а б о ч и х к а д р о в . Т е м не менее о с т а е т с я и еще надолго с о х р а н и т с я необходи­ мость в ы п о л н е н и я м н о ж е с т в а с к у ч н ы х и у т о м и т е л ь н ы х работ. Ж а л о б ы р а б о ч и х н а с к у к у т а к ж е н е новое я в л е н и е . Ф . Тей­ лора с п р о с и л и к а к - т о : «Не сделает ли его н а у ч н о е у п р а в л е н и е работу еще более скучной?» Он ответил у т в е р д и т е л ь н о , о д н а к о добавил, что оно позволит р а б о ч и м р а б о т а т ь м е н ь ш е и зараба­ т ы в а т ь больше, у л у ч ш и в тем с а м ы м их образ ж и з н и и жизнен­ ный у р о в е н ь . С у щ е с т в у е т м н о ж е с т в о видов ч е л о в е ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и , ко­ торые до н а с т о я щ е г о в р е м е н и не и з у ч а л и с ь м е т о д а м и н а у ч н о й о р г а н и з а ц и и труда. Н е к о т о р ы е из н и х с к у ч н ы и у т о м и т е л ь н ы . И х с п р а в е д л и в о н а з ы в а ю т « м а р т ы ш к и н ы м трудом». Единствен­ н а я в о з м о ж н о с т ь и с к л ю ч и т ь с в я з а н н у ю с н и м и с к у к у — их авто­ м а т и з и р о в а т ь . Следует всегда п о м н и т ь , что не н а у ч н о е управле­ ние п р и в о д и т к тому, что работа с т а н о в и т с я скучной. Многие в и д ы трудовой д е я т е л ь н о с т и н е п р и в л е к а т е л ь н ы и с к у ч н ы сами по себе. Е с л и мы согласны с тем, что н а м еще долго п р и д е т с я и м е т ь дело с не п р и н о с я щ и м и у д о в л е т в о р е н и я р а б о т а м и , то следует об168

р а т и т ь с я к вопросу, когда и к а к проводить и з у ч е н и е т р у д о в ы х движений. Когда п р о в о д и т ь и з у ч е н и е т р у д о в ы х д в и ж е н и й ? И з у ч е н и е тру­ довых д в и ж е н и й ( а н а л и з д в и ж е н и й ) всегда следует п р о в о д и т ь до хронометрирования и анализа затрат времени. Почему? Потому что б е с с м ы с л е н н о з а т р а т и т ь массу в р е м е н и и денег на хрономет­ р и р о в а н и е и в в е д е н и е норм в р е м е н и , а з а т е м провести исследова­ ние т р у д о в ы х д в и ж е н и й , в р е з у л ь т а т е которого, в е р о я т н о , потре­ буется и з м е н и т ь методы и п р и е м ы труда. В итоге ч а с т ь , если не все н о р м ы в р е м е н и о к а ж у т с я б е с п о л е з н ы м и . П р е д п о л о ж и м , н а п р и м е р , что в ы п р о в е л и и с с л е д о в а н и е з а т р а т в р е м е н и рабочим, п о д м е т а ю щ и м пол в торговом з а л е . Р а б о ч и й пользуется механической щеткой, захватывающей 18 д ю й м о в . П р о в е д е н н о е в а м и х р о н о м е т р и р о в а н и е п о к а з а л о , что на эту ра­ боту т р е б у е т с я з а т р а т и т ь 134 м и н у т ы . Т а к о п р е д е л е н н о е в а м и время с т а н о в и т с я нормой з а т р а т в р е м е н и на у б о р к у пола торго­ вого з а л а . З а т е м вы проводите а н а л и з т р у д о в ы х д в и ж е н и й и уста­ н а в л и в а е т е , что ц е л е с о о б р а з н е е и с п о л ь з о в а т ь м е х а н и ч е с к у ю щ е т к у с з а х в а т о м 36 дюймов. М о ж е т е ли вы п р и м е н и т ь норму, установ­ л е н н у ю д л я у б о р к и пола 18-дюймовой щ е т к о й , п р и использова­ нии д л я той ж е ц е л и 36-дюймовой м е х а н и ч е с к о й щ е т к и ? Н е т . С т а р а я н о р м а о к а з а л а с ь бесполезной. М о р а л ь этого п р и м е р а в том, что всегда в н а ч а л е следует и з у ч и т ь т р у д о в ы е д в и ж е н и я , в ы б р а т ь н а и л у ч ш и й метод их в ы п о л н е н и я и р а б о т ы в ц е л о м и л и ш ь з а т е м п р и с т у п а т ь к х р о н о м е т р и р о в а н и ю и в в е д е н и ю вре­ м е н н ы х норм и н о р м а т и в о в . К а к п р о в о д и т ь и з у ч е н и е т р у д о в ы х д в и ж е н и й ? Е с л и в ы зада­ дите вопрос с п е ц и а л и с т а м п о и з у ч е н и ю т р у д о в ы х д в и ж е н и й , ч е м и д л я чего о н и з а н и м а ю т с я , то, скорее всего, п о л у ч и т е п р и м е р н о с л е д у ю щ и й ответ: «Мы п ы т а е м с я н а й т и с а м ы е л у ч ш и е способы в ы п о л н е н и я к а ж д о й работы». Д е й с т в и т е л ь н о ли о н и н а й д у т «са­ мые л у ч ш и е » способы — вопрос с п о р н ы й . Во в с я к о м с л у ч а е спе­ циалисты по изучению трудовых движений пытаются их найти. В п р а к т и к е н а ш е й п о в с е д н е в н о й д е я т е л ь н о с т и мы пробуем н а й т и и обычно д о в о л ь с т в у е м с я н а й д е н н ы м н е с к о л ь к о л у ч ш и м , ч е м п р е ж н и й , способом в ы п о л н е н и я той и л и иной работы. М ы б ы в а е м еще более у д о в л е т в о р е н ы н о в ы м способом, если его в н е д р е н и е не требует з н а ч и т е л ь н ы х з а т р а т . П ы т а я с ь у л у ч ш и т ь методы в ы п о л н е н и я к а к о й - л и б о р а б о т ы , вы стремитесь, по существу, с д е л а т ь с л е д у ю щ е е . 1. В ы я в и т ь и у с т р а н и т ь к а ж д о е л и ш н е е д в и ж е н и е . 2. Д о б и т ь с я того, чтобы все о с т а в ш и е с я д в и ж е н и я б ы л и ме­ нее у т о м и т е л ь н ы . 3. Н а и б о л е е целесообразно оборудовать и о с н а с т и т ь рабочее место. Ф р э н к и Л и л и а н Гилбрет, к а к и Ф. Т е й л о р , б ы л и первопроход­ ц а м и в области и з у ч е н и я т р у д о в ы х д в и ж е н и й и з а т р а т в р е м е н и н а и х в ы п о л н е н и е . С у п р у г и Г и л б р е т б ы л и у б е ж д е н ы , что а н а л и з З а к а з № 434

169

д в и ж е н и й д о л ж е н б ы т ь н а у ч н ы м методом, п о з в о л я ю щ и м И с к л ю ­ ч а т ь из трудового процесса все н е э ф ф е к т и в н ы е э л е м е н т ы и пред­ л а г а ю щ и м способы и х д е й с т в е н н о г о у л у ч ш е н и я , з а м е н у более э ф ф е к т и в н ы м и . Согласно п р е д л о ж е н н о м у и м и о п р е д е л е н и ю : «Изу­ чение т р у д о в ы х д в и ж е н и й з а к л ю ч а е т с я в р а з д е л е н и и трудового процесса на о с н о в н ы е и вместе с тем п р о с т е й ш и е э л е м е н т ы , ана­ лизе этих э л е м е н т о в , к а ж д о г о в о т д е л ь н о с т и и во в з а и м о с в я з и друг с Другом, х р о н о м е т р и р о в а н и и з а т р а т в р е м е н и на в ы п о л н е н и е к а ж д о г о э л е м е н т а , п о с л е д у ю щ е м а н а л и з е этих з а т р а т и разра­ ботке методов, п р и в о д я щ и х к н а и м е н ь ш и м з а т р а т а м непроизво­ дительного труда п р и в ы п о л н е н и и д а н н о й работы» ' . Компоненты работы, подлежащие анализу. П р и и з у ч е н и и тру­ довых д в и ж е н и й обычно работу п о д р а з д е л я ю т н а с л е д у ю щ и е компоненты четырех уровней в целях измерения и анализа каждой. 1. Процесс. П р о ц е с с с о д е р ж и т все э т а п ы п р о ц е д у р ы выполне­ ния работы в целом. 2. Метод. Метод я в л я е т с я ч а с т ь ю п р о ц е с с а . Л ю б у ю о п е р а ц и ю обычно м о ж н о п о д р а з д е л и т ь н а н е с к о л ь к о следующих друг з а другом и тесно с в я з а н н ы х м е ж д у собой методов. 3. Элемент. Элемент я в л я е т с я ч а с т ь ю метода. П р о ц е с с выде­ л е н и я э л е м е н т о в обычно в к л ю ч а е т т а к ж е р а з б и е н и е к а ж д о г о ме­ тода н а п р о с т ы е д в и ж е н и я . 4. Терблиг. Т е р б л и г п р е д с т а в л я е т собой далее не расчленяе­ мую ч а с т ь э л е м е н т а . В е л и ч и н у т е р б л и г а следует и з м е р я т ь только с п о м о щ ь ю к и н о к а м е р ы , п о с к о л ь к у в ы п о л н е н и е этого микродви­ ж е н и я требует 0,001 м и н у т ы и л и е щ е м е н ь ш е г о в р е м е н и . Изуче­ ние т а к и х м и к р о д в и ж е н и й в ы п о л н я ю т т о л ь к о после того, к а к п р о в е д е н о и с с л е д о в а н и е п р о ц е с с а в ц е л о м , с о с т а в л я ю щ и х его ме­ тодов и э л е м е н т о в , т. е. после того, когда с т а н е т я с н о й целесо­ образность и экономическая эффективность перехода к анализу микродвижений. Средства и способы изучения трудовых движений. П р и ана­ л и з е т р у д о в ы х д в и ж е н и й и с п о л ь з у ю т п я т ь о с н о в н ы х средств и способов. 1. С х е м ы п о с л е д о в а т е л ь н о с т и о п е р а ц и й ( к а р т ы п р о ц е с с о в ) . 2. П р и н ц и п ы изучения трудовых движений. 3. А н а л и з о п р о с н ы х л и с т о в . 4. И з у ч е н и е м и к р о д в и ж е н и й . 5. А н а л и з терблигов. К а р т а п р о ц е с с а п о з в о л я е т п о л у ч и т ь общее п р е д с т а в л е н и е 0 работе в целом, т. е. п о з в о л я е т и з о б р а з и т ь к а ж д ы й а с п е к т изу­ чаемого трудового процесса. С о с т а в л е н и е п о д о б н ы х к а р т и с а м и к а р т ы не у л у ч ш а ю т в ы п о л н е н и е р а б о т ы — они л и ш ь п о з в о л я ю т в а м у в и д е т ь в о з м о ж н о с т и е е более э ф ф е к т и в н о г о в ы п о л н е н и я . 1

G i l b r e t h F. and G i l b r e t h L. Applied Motion Study. New York, Sturgist Walton, 1917, p. 43.

170

В к а р т а х процессов к а ж д ы й э л е м е н т работы и з о б р а ж а ю т спец и а л ь н ы м символом. Обычно и с п о л ь з у ю т с л е д у ю щ и е с и м в о л ы . 1. О — о б р а б о т к а . Д е й с т в и я , выполняемые над предметом труда. 2. - — з а д е р ж к а . В ы п о л н е н и е о п е р а ц и и п р е к р а щ е н о , и пред­ мет труда не п о д в е р г а е т с я д а л ь н е й ш е й обработке. 3. Д — т р а н с п о р т и р о в к а . П р е д м е т т р у д а п е р е м е щ а е т с я в про­ странстве. 1. " проверка. К о н т р о л и р у е т с я качество п р е д м е т а труда. 5. V — х р а н е н и е . П р е д м е т труда п е р е д а е т с я на х р а н е н и е . Эти п я т ь символов, р а з р а б о т а н н ы е и р е к о м е н д о в а н н ы е Амери­ к а н с к и м обществом и н ж е н е р о в - м е х а н и к о в , давно и ш и р о к о ис­ п о л ь з у ю т с я . Их п р и м е н я ю т во многих в и д а х к а р т процессов, ос­ н о в н ы м и из к о т о р ы х я в л я ю т с я с л е д у ю щ и е ч е т ы р е : 1) схема п о с л е д о в а т е л ь н о с т и о п е р а ц и и ( м а р ш р у т н а я к а р т а ) ; 2 ) технологи­ ческая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и м а ш и н а м и ; 3) к а р т а э л е м е н т а р н ы х д в и ж е н и й ; 4) схема органи­ з а ц и и работ. По-видимому, ч а щ е всего и с п о л ь з у ю т м а р ш р у т н у ю к а р т у , п р и м е р н о т а к у ю , к а к п о к а з а н н а я н а рис. 12.1. С л е д у ю щ и м часто и с п о л ь з у е м ы м видом к а р т ы процессов явля­ е т с я схема о р г а н и з а ц и и работ. К а к м о ж н о д о г а д а т ь с я и з назва­ н и я , это схема рабочего п р о с т р а н с т в а , на которой л и н и я м и пока­ заны направления п р о и з в о д с т в е н н о - т е х н о л о г и ч е с к о г о процесса и д в и ж е н и й рабочих. Д л я н е д о с т а т о ч н о опытного ч е л о в е к а эта схема п о з в о л я е т легче п о н я т ь в ы п о л н я е м у ю работу, чем марш­ р у т н а я к а р т а . Эта схема, в ч а с т н о с т и , п о л е з н а тем, кто не распо­ л а г а е т д о с т а т о ч н ы м о п ы т о м в вопросе и з у ч е н и я т р у д о в ы х дви­ жений. Г л а в н о е , что следует и м е т ь в в и д у п р и и з у ч е н и и т р у д о в ы х д в и ж е н и й , это то, что р е г и с т р и р о в а т ь н у ж н о и м е н н о то, что про­ исходит, а не то, что, к а к д у м а е т е вы и л и с п е ц и а л и с т по хроно­ метрированию и анализу затрат времени, должно происходить. Вели вы не воспроизведете т о ч н у ю к а р т и н у п р о и с х о д я щ е г о , ка­ чество собранного м а т е р и а л а о к а ж е т с я к р а й н е н и з к и м . Есте­ ственно, что и р е з у л ь т а т ы его а н а л и з а будут неудовлетворитель­ ными. Составив схему п о с л е д о в а т е л ь н о с т и о п е р а ц и й (схему про­ ц е с с а ) , следует п е р е й т и к ее а н а л и з у , с тем чтобы в ы я в и т ь и ис­ к л ю ч и т ь л и ш н и е д в и ж е н и я . В ы п о л н и т ь это в а м помогут следую­ щие десять принципов экономичности движений. 1. Р у к и д о л ж н ы д в и г а т ь с я одновременно, с и м м е т р и ч н о и в про­ тивоположных направлениях. 2. И н с т р у м е н т ы и м а т е р и а л ы д о л ж н ы р а с п о л а г а т ь с я непосред­ с т в е н н о перед р а б о т н и к о м в п р е д е л а х л е г к о й п е с т е с т в е н н о й до­ сягаемости. Расстояние их перемещения должно быть предельно к о р о т к и м , а число д в и ж е н и й р у к а м и — м и н и м а л ь н о в о з м о ж н ы м . 3. К а ж д ы й и н с т р у м е н т и м а т е р и а л д о л ж е н р а с п о л а г а т ь с я на четко о п р е д е л е н н о м , п о с т о я н н о м месте. 7*

171

4. Д л я д о с т а в к и м а т е р и а л о в к р а б о ч е м у месту следует исполь­ зовать ленточные и иные транспортеры, а также контейнеры, д в и ж у щ и е с я под д е й с т в и е м собственного веса. 5. Все и н с т р у м е н т ы и м а т е р и а л ы по в о з м о ж н о с т и следует за­ б л а г о в р е м е н н о р а с п о л о ж и т ь в о т в е д е н н ы х д л я н и х местах. 6. Всегда, когда это в о з м о ж н о , м а т е р и а л ы , з а г о т о в к и и де­ т а л и следует д о с т а в л я т ь , и с п о л ь з у я г р а в и т а ц и о н н у ю подачу.

7. Р у к и не следует и с п о л ь з о в а т ь д л я трудовых д в и ж е н и й , ко­ торые более э ф ф е к т и в н о могут быть в ы п о л н е н ы н о г а м и . Всегда, когда это э к о н о м и ч е с к и обосновано, следует и с п о л ь з о в а т ь инстру­ м е н т ы с м е х а н и ч е с к и м приводом. Д л я ф и к с а ц и и о б ъ е к т а труда следует п о л ь з о в а т ь с я т и с к а м и , д р у г и м и з а ж и м н ы м и приспособ­ лениями и подставками, освобождая руки для производительного труда. 8. М а т е р и а л ы и и н с т р у м е н т ы д о л ж н ы быть р а с п о л о ж е н ы так, чтобы б ы л а в о з м о ж н о й н а и л у ч ш а я п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь движе­ н и й . Д л я о б л е г ч е н и я р а б о т ы в а ж н о обеспечить ее р и т м и ч н о с т ь и устранить резкие движения. 9. П л а в н о е , н е п р е р ы в н о е д в и ж е н и е р у к всегда предпочтитель­ нее зигзагообразного и л и п р я м о л и н е й н о г о , с о п р о в о ж д а ю щ е г о с я н е о ж и д а н н ы м и и р е з к и м и и з м е н е н и я м и его н а п р а в л е н и я . 10. В ы с о т а рабочего места и с и д е н ь я д о л ж н а п о з в о л я т ь ра­ б о т н и к у п р и н и м а т ь удобную п о з у и с т о я т ь и л и сидеть по жела­ н и ю . Д о л ж н о быть н а д л е ж а щ е е о с в е щ е н и е . К а ж д о м у р а б о т н и к у необходимо п р е д о с т а в и т ь м а к с и м у м удобств д л я в ы п о л н е н и я тру­ довых д в и ж е н и й . П о м и м о этих д е с я т и п р и н ц и п о в э к о н о м и и д в и ж е н и й , и м е ю т с я т а к ж е п я т ь п р и н ц и п о в , соблюдение к о т о р ы х п о з в о л я е т с д е л а т ь работу м е н е е у т о м и т е л ь н о й . 1. И с п о л ь з у й т е п л а в н ы е д в и ж е н и я вместо п о р ы в и с т ы х и л и резких. 2. И м е й т е г р у з о п о д ъ е м н ы е м а ш и н ы и м е х а н и з м ы . 3. П р а в и л ь н о р а с п р е д е л и т е н а г р у з к у на к а ж д у ю ч а с т ь туло­ в и щ а , м а к с и м а л ь н о и с п о л ь з у я его и н е р ц и ю и к о л и ч е с т в о дви­ жения. 4. Обеспечьте н а и б о л е е у д о б н ы е у с л о в и я д л я р а б о т ы : нормаль­ н ы е о с в е щ е н н о с т ь , т е м п е р а т у р у и в е н т и л я ц и ю п о м е щ е н и я . По возможности устраните отрицательное влияние таких факторов, к а к ш у м , б е т о н н ы е , ж е л е з н ы е и л и и н ы е п о л ы с т в е р д ы м покры­ тием. Д е й с т в и е этих ф а к т о р о в п о в ы ш а е т и у с к о р я е т утомляе­ мость. 5 . П р и ф и з и ч е с к о й и л и у м с т в е н н о й работе п р е д у с м а т р и в а й т е п е р е р ы в ы д л я отдыха. Ч е м т я ж е л е е ф и з и ч е с к а я работа, тем про­ д о л ж и т е л ь н е й д о л ж е н быть п е р е р ы в на отдых (это было отмечено еще Ф. Тейлором, когда он п р о в о д и л и с с л е д о в а н и я на чугуноли­ тейном з а в о д е ) . В о в р е м я отдыха ж е л а т е л ь н о п о к и н у т ь рабочее место. Это особенно в а ж н о д л я р а б о т н и к о в у м с т в е н н о г о труда. Конторские служащие, например, не должны завтракать или пить к о ф е на рабочем месте. И м е й т е т а к ж е в виду, что п р и т я ж е л о й ф и з и ч е с к о й работе ч а с т ы е к о р о т к и е п е р е р ы в ы п р е д п о ч т и т е л ь н е е менее ч а с т ы х , но более п р о д о л ж и т е л ь н ы х . И м е ю т с я т а к ж е три п р и н ц и п а н а з н а ч е н и я н а д о л ж н о с т и и р а с п р е д е л е н и я работ, к о т о р ы е всегда следует п о м н и т ь . 1. К а ж д у ю работу д о л ж е н д е л а т ь тот, к т о в ы п о л н и т ее л у ч ш е других.

172

173

Рис.

12.1. Образец м а р ш р у т н о й к а р т ы

2. П о м н и т е , что с п е ц и а л и з а ц и я п о в ы ш а е т п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. 3. П е р е д а в а й т е р а б о т у на в о з м о ж н о более н и з к и й у р о в е н ь , где она м о ж е т б ы т ь п р а в и л ь н о в ы п о л н е н а . П а м я т у я об этих п р и н ц и п а х , их следует п р и м е н и т ь д л я изу­ ч е н и я трудовых д в и ж е н и й , ф о р м у л и р у я в о п р о с ы п о Р . К и п л и н г у так, к а к было с к а з а н о в главе об э к о н о м и и и с н и ж е н и и расходов. Напомним их еще раз: 1. Почему д а н н а я о п е р а ц и я необходима? М о ж е т ли она б ы т ь полностью и с к л ю ч е н а ? 2. Иакова ее ф у н к ц и я ? М о ж н о ли ее в ы п о л н и т ь л у ч ш е ? 3. Кто д о л ж е н ее в ы п о л н я т ь ? П р а в и л ь н о ли н а з н а ч е н испол­ нитель? Д о с т а т о ч н о ли он подготовлен и з а и н т е р е с о в а н в ее ка­ чественном выполнении? 4. Когда она д о л ж н а б ы т ь в ы п о л н е н а ? М о ж н о ли у м е н ь ш и т ь р а с х о д ы , если и з м е н и т ь с р о к и ее в ы п о л н е н и я ? 5. Где она д о л ж н а б ы т ь в ы п о л н е н а ? С к а з ы в а е т с я ли па рас­ ходах место ее в ы п о л н е н и я ? 6. Как она д о л ж н а б ы т ь в ы п о л н е н а ? П р и м е н е н и е к а к и х мето­ дов, м а т е р и а л о в , м а ш и н и л и м е х а н и з м о в позволит у м е н ь ш и т ь затраты? П о м н и т е , что в д а н н о м с л у ч а е в а ш а з а д а ч а состоит в том, чтобы процесс в ы п о л н е н и я к а ж д о г о з а д а н и я п о д р а з д е л и т ь н а н а и б о л е е м е л к и е э л е м е н т ы . Н е в о з м о ж н о п р о а н а л и з и р о в а т ь зада­ н и е в целом, не р а с ч л е н и в его на с о с т а в н ы е ч а с т и . Следует у к а з а т ь т а к ж е на н е к о т о р ы е особенности а н а л и з а тру­ довых д в и ж е н и й к о н т о р с к и х с л у ж а щ и х . 1. Планировка и оснащенность рабочего места. П р о в е р ь т е та­ к и е э л е м е н т ы рабочего места, к а к с и с т е м ы д о к у м е н т а ц и и и дело­ производства, рабочие зоны, трудовые процессы, их направление и взаимодействие. 2. Функция. М о ж н о ли д а н н у ю ф у н к ц и ю не в ы п о л н я т ь , вы­ п о л н я т ь ч а с т и ч н о и л и п о р у ч и т ь другому л и ц у ? Н е д у б л и р у е т л и она чью-либо работу? Н а с к о л ь к о необходим и и с п о л ь з у е т с я ли ее результат? 3. Проверка. В е д е т с я ли п р о в е р к а к а ч е с т в а работы? Своевре­ менно? В д о л ж н о м месте? С у п р у г и Г и л б р е т п р е д л о ж и л и с к о р о с т н у ю к и н о с ъ е м к у трудо­ в ы х процессов, с тем чтобы их м о ж н о б ы л о но ж е л а н и ю повторно п р о с м а т р и в а т ь и л и в о с п р о и з в о д и т ь на к и н о э к р а н е с н о р м а л ь н о й п л п з а м е д л е н н о й с к о р о с т ь ю . Метод, н а з в а н н ы й и м и « а н а л и з мик­ р о д в и ж е н и й » , более всего отвечает т р е б о в а н и я м и з у ч е н и я эле­ ментов трудового процесса. К а к о т м е ч а л о с ь р а н е е , в р е м я выпол­ н е н и я к а ж д о г о э л е м е н т а н а с т о л ь к о мало, что о н н е п о д д а е т с я н е п о с р е д с т в е н н о м у в и з у а л ь н о м у н а б л ю д е н и ю . О б щ е п р и з н а н о , что любое трудовое д в и ж е н и е состоит не более чем из 18 терблпгов. Назовем некоторые из них: достать, искать, взять, переместить. П о с л е того к а к вы п о л у ч и т е необходимую и н ф о р м а ц и ю о работе 174

(на к и н о л е н т е или в другой ф о р м е ) , ее м о ж н о и з у ч и т ь и в ы я в и т ь терблигн, из которых с к л а д ы в а ю т с я трудовые д в и ж е н и я при ее выполнении. Е с л и вам н у ж н о будет в ы д е л и т ь терблиги, с о в е р ш а е м ы е п р и т а к о м трудовом д в и ж е н и и , к а к « в з я т ь к а р а н д а ш и п р и г о т о в и т ь с я и м з а п и с ы в а т ь » , вы, в е р о я т н о , у с т а н о в и т е с л е д у ю щ е е . Левая рука

Правая

1. Неподвижна 2. Неподвижна 3. Неподвижна

Достать Взять Установись в правильное поло­ жение Двигать

4. Неподвижна

рука

Н у ж н ы о п р е д е л е н н а я подготовка и опыт, чтобы в достаточной мере овладеть л ю б ы м и з методов а н а л и з а трудовых д в и ж е н и й . Однако д л я среднего ч е л о в е к а это не составит большого труда. Анализ затрат нормативов времени Задачи анализа затрат времени. К а к м ы у п о м я н у л и р а н е е , а н а л и з трудовых д в и ж е н и й отвечает на вопрос: « К а к я могу п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь своего п о д р а з д е л е н и я ? » Х р о н о м е т р а ж и а н а л и з з а т р а т в р е м е н и , в свою очередь, п о з в о л я ю т ответить на вопрос: « К а к м о ж н о у б е д и т ь с я и б ы т ь у в е р е н н ы м , что к а ж д ы й мой под­ ч и н е н н ы й т р у д и т с я с п о л н о й отдачей?» Д р у г и м и словами, а н а л и з трудовых д в и ж е н и й п о з в о л я е т в ы б р а т ь т а к н а з ы в а е м ы й л у ч ш и й метод в ы п о л н е н и я работы, тогда к а к х р о н о м е т р а ж и а н а л и з за­ трат в р е м е н и п о з в о л я ю т о п р е д е л и т ь з а т р а т ы в р е м е н и , необходи­ мого д л я в ы п о л н е н и я д а н н о й р а б о т ы этим л у ч ш и м методом. Ана­ л и з з а т р а т в р е м е н и п о з в о л я е т ввести ш к а л у , п о которой м о ж н о оценить интенсивность работы каждого работника. У б е д и т ь р а б о т н и к о в в необходимости а н а л и з а з а т р а т в р е м е н и , расходуемого и м и н а в ы п о л н е н и е работы, и в в е д е н и я с о о т в е т ­ с т в у ю щ и х н о р м а т и в о в ч р е з в ы ч а й н о трудно, а в р я д е с л у ч а е в и невозможно. Если работник соглашается на проведение х р о н о ­ м е т р а ж а и н а б л ю д е н и е з а в ы п о л н я е м о й и м работой, т о л и б о о н обладает р е д к и м и ч е л о в е ч е с к и м и к а ч е с т в а м и , либо, ч т о б о л е е ве­ роятно, его з а г р у з к а к р а й н е н е в е л и к а . П о э т о м у в а ш а з а д а ч а к а к у п р а в л я ю щ е г о среднего звена будет з а к л ю ч а т ь с я в том, чтобы убедить д а н н о г о р а б о т н и к а в необходимости сотрудничества, не­ с м о т р я на его естественное ж е л а н и е п р о т и в и т ь с я подобной про­ цедуре. Я не могу п р е д л о ж и т ь н а д е ж н о г о р е ц е п т а . П р о с т о вам следует п о л н о с т ь ю овладеть искусством н а л а ж и в а н и я д о б р ы х от­ н о ш е н и й С ПОДЧИНеіІІІЬІМП, С ТЄМ Ч Т о б ы В Ы Й Т И С ч е с Т Ь Ю ИЗ СТ0Л1> сложной ситуации. П о м н и т е , что обследование, х р о н о м е т р а ж и в в е д е н и е нормати­ в о в в р е м е н и следует проводить т о л ь к о после з а в е р ш е н н я изуче­ н и я т р у д о в ы х д в и ж е н и й , чтобы н е в ы п о л н я т ь л и ш н е й р а б о т ы . Б е с с м ы с л е н н о в в о д и т ь систему н о р м а т и в о в в р е м е н и н а т а к и е 175

МеТОДЫ В Ы П О Л Н е Н И Я р а б о Т Ы , К О Т О р ы е М О Г у Т б ы Т Ь И з м е н е н ы I I I ! ! заменены в результате изучения трудовых движений. Анализ трудовых движений также должен предшествовать а н а л и з у з а т р а т в р е м е н и , д л я того чтобы в ы п о л н я ю щ и й его спе­ ц и а л и с т мог о з н а к о м и т ь с я с теми э л е м е н т а м и трудового процесса, к о т о р ы е ему н у ж н о будет х р о н о м е т р и р о в а т ь . К а ж д ы й э л е м е н т и ( и л и ) к а ж д ы й терблиг п р и в ы п о л н е н и и определенного рабочего з а д а н и я д о л ж е н быть з а р е г и с т р и р о в а н при х р о н о м е т р и р о в а н и и . Следовательно, проводя а н а л и з трудовых д в и ж е н и й в к а ч е с т в е первого э т а п а своей работы, с п е ц и а л и с т по и з у ч е н и ю з а т р а т и н о р м и р о в а н и ю времени с у щ е с т в е н н о у п р о щ а е т р е ш е н и е основной задачи. Методы хронометража и разработки нормативов времени. У с т а н о в и т ь т о ч н ы й н о р м а т и в в р е м е н и н а в ы п о л н е н и е определен­ ного рабочего з а д а н и я — з а д а ч а не из л е г к и х . Х р о н о м е т р , план­ ш е т и п р о т о к о л х р о н о м е т р а ж а — это три основных средства, поз­ в о л я ю щ и е провести р е г и с т р а ц и ю , а н а л и з и н о р м и р о в а н и е з а т р а т в р е м е н и н а в ы п о л н е н и е любой р а б о т ы . З н а я н е о б х о д и м ы е з а т р а т ы и с о о т в е т с т в у ю щ и е н о р м а т и в ы в р е м е н и , м о ж н о у с т а н о в и т ь рас­ ц е н к и о п л а т ы за в ы п о л н е н и е к а ж д о й р а б о т ы и л и рабочего за­ дания. Хронометр, используемый для измерения затрат времени на в ы п о л н е н и е к а ж д о г о э л е м е н т а трудового процесса, устроен к а к обычные часы. П л а н ш е т х р о н о м е т р и с т а имеет з а ж и м д л я к р е п л е н и я к а р т ы х р о н о м е т р а ж а , п о п р и м е р н о в два р а з а ш и р е обычного з а ж и м н о г о п л а н ш е т а и н е с к о л ь к о его д л и н н е е . Н и ж н и й к р а й п л а н ш е т а имеет прямоугольный вырез, позволяющий закреплять планшет на груди при х р о н о м е т р и р о в а н и и , и п о л у к р у г л ы й в ы р е з по краю слева д л я более удобного у д е р ж и в а н и я п л а н ш е т а л е в о й р у к о й . Т а к и е н а первый взгляд м е л к и е удобства необходимы, п о с к о л ь к у хронометристу п р и х о д и т с я н е д е л я м и р а б о т а т ь с п л а н ш е т о м по 5—С часов к а ж д ы й д е н ь . В в е р х н е й ч а с т и п л а н ш е т а и м е е т с я за­ ж и м д л я б л а н к а протокола х р о н о м е т р а ж а и у д е р ж и в а ю щ а я на­ к и д н а я скоба ( з а ж и м ) д л я к р е п л е н и я хронометра (иногда хроно­ метристу п р и х о д и т с я о д н о в р е м е н н о р а б о т а т ь с т р е м я хрономет­ рами, и тогда он п о л ь з у е т с я т р е м я т а к и м и з а ж и м а м и ) . Хронометрист регистрирует данные замеров н а специальном т и п о г р а ф с к о м б л а н к е , н а з ы в а е м о м обычно основной т а б л и ц е й ре­ з у л ь т а т о в х р о н о м е т р и р о в а н и я . П р о ц е с с х р о н о м е т р и р о в а н и я доста­ точно прост, однако т р е б у е т с я о п р е д е л е н н ы й опыт д л я того, чтобы подготовить х о р о ш у ю т а б л и ц у его р е з у л ь т а т о в . Хронометрирование выполняется в такой последовательности: 1. В ы б р а т ь работу, п о д л е ж а щ у ю х р о н о м е т р и р о в а н и ю . 2. И з в е с т и т ь непосредственного н а ч а л ь н и к а работника, за­ т р а т ы в р е м е н и которого вы н а м е р е н ы и з у ч а т ь , п о л у ч и т ь его раз­ р е ш е н и е и, если возможно, п о д д е р ж к у (следует и з у ч а т ь среднего, а не л у ч ш и х и л и с л а б ы х р а б о т н и к о в ) . 17С

3. П о п р о с и т ь управляющего представить вас его подчи­ ненным. 4. О б ъ я с н и т е им, что и зачем вы н а м е р е н ы д е л а т ь . П о п р о с и т е их р а б о т а т ь во в р е м я х р о н о м е т р и р о в а н и я в обычном темпе, не у с к о р я я и не з а м е д л я я его. 5. О з н а к о м ь т е с ь , к а к р а б о т н и к в ы п о л н я е т рабочее з а д а н и е , и сопоставьте методы его р а б о т ы с р е к о м е н д а ц и я м и , п р и в е д е н н ы м и в с п р а в о ч н и к е или и н с т р у к ц и и по и з у ч е н и ю трудовых д в и ж е н и и . И з у ч и т е п л а н и р о в к у рабочего места и убедитесь в том, что она соответствует р е к о м е н д о в а н н о й в и н с т р у к ц и и по а н а л и з у трудо­ вых д в и ж е н и й . Е с л и р а б о т н и к н е и с п о л ь з у е т р е к о м е н д о в а н н ы й метод и л и и з м е н е н а п л а н и р о в к а рабочего места, то п р и ч и н ы д о л ж н ы быть в ы я с н е н ы в беседе с р а б о т н и к о м н его непосредст­ венным начальником. Если работник незнаком с предписанным методом работы, то ему д о л ж н о быть п р е д о с т а в л е н о в р е м я , до­ статочное д л я о з н а к о м л е н и я с р е к о м е н д у е м ы м и н с т р у к ц и е й ме­ тодом. Это м о ж е т п о т р е б о в а т ь 2 — 3 недели. В любом с л у ч а е изу­ ч е н и е работы н е ц е л е с о о б р а з н о , пока р а б о т н и к не будет доста­ точно подготовлен. П р е д п о л а г а я , что все у к а з а н н ы е в ы ш е у с л о в и я выполнены, можно перейти к следующему этапу. 6. В н е с и т е в протокол х р о н о м е т р а ж а все э л е м е н т ы трудовых движений. 7. З а м е р ь т е в р е м я в ы п о л н е н и я к а ж д о г о э л е м е н т а трудового процесса и внесите его в протокол. П р о и з в е д и т е не менее 10 за­ меров к а ж д о г о э л е м е н т а . Е с л и в о з м о ж н о , проведите хронометри­ р о в а н и е трех и л и ч е т ы р е х р а б о т н и к о в , в ы п о л н я ю щ и х аналогич­ н ы е и л и т е ж е с а м ы е трудовые о п е р а ц и и . 8. О ц е н и т е в б а л л а х т е м п в ы п о л н е н и я рабочих з а д а н и й обсле­ д о в а н н ы м и с о т р у д н и к а м и . Д л я этого н у ж е н н е м а л ы й опыт и ис­ кусство, п о с к о л ь к у вы о ц е н и в а е т е к в а л и ф и к а ц и ю р а б о т н и к о в . Ра­ ботника, в ы п о л н я ю щ е г о з а д а н и е со с р е д н е й скоростью, м о ж н о оцепить баллом 1,00, а р а б о т а ю щ е г о со скоростью на 20 % мень­ ш е й — 0,80. Р а б о т н и к , в ы п о л н я ю щ и й з а д а н и е с о скоростью н а 10 % в ы ш е средней, получит о ц е н к у 1,10. П р о ц е с с хронометри­ р о в а н и я и о ц е н к и его р е з у л ь т а т о в в и з в е с т н о й мере а н а л о г и ч е н методам замеров и н т е н с и в н о с т и д в и ж е н и я т р а н с п о р т а и пешехо­ дов на п е р е к р е с т к а х улиц густонаселенных городов. Л е г к о по­ н я т ь , что оценка и н т е н с и в н о с т и труда неизбежно порождает споры. Р а б о ч и е и профсоюзы почти всегда у т в е р ж д а ю т , что о ц е н к и з а н и ж е н ы . К а к б ы т о н и было, к а ж д ы й элемент трудового процесса и скорость в ы п о л н е н и я к а ж д о г о рабочего з а д а н и я в це­ лом д о л ж н ы быть о ц е н е н ы , и с о о т в е т с т в у ю щ и е р е з у л ь т а т ы вне­ с е н ы в протокол. 9. П р о и з в е д и т е подсчеты. Д л я этого необходимо и с к л ю ч и т ь из р а с с м о т р е н и я р е з у л ь т а т ы з а м е р о в , о ч е н ь с и л ь н о отклоняю­ щ и е с я от средних в б о л ь ш у ю или м е н ь ш у ю с т о р о н ы . Просумми­ р у й т е о с т а в ш и е с я р е з у л ь т а т ы и р а з д е л и т е сумму на число заме­ ров. Н а п р и м е р , проведено 10 н а б л ю д е н и й , и из р а с с м о т р е н и я 177

исключено три. О п р е д е л и т е с у м м а р н о е в р е м я семи н а б л ю д е н и й п разделите п о л у ч е н н у ю сумму на 7. П о л у ч и т е среднее в р е м я . 10. В ы ч и с л и т е р а с ч е т н о е в р е м я . Д л я этого и с п о л ь з у й т е сле­ дующую формулу: Расчетное время = Среднее время-Оценка интенсивности труда. Н а п р и м е р , если среднее в р е м я в ы п о л н е н и я некоторого эле­ мента с о с т а в л я е т 3,4 с, а о ц е н к а и н т е н с и в н о с т и труда — 1,10, расчетное в р е м я д л я этого э л е м е н т а будет р а в н о 3,4 с-1,10 = = 3,74 с. 11. В в е д и т е п о п р а в к у , к о т о р а я д о л ж н а у ч и т ы в а т ь т а к и е фак­ торы, к а к п е р и о д ы отдыха, у т о м л я е м о с т ь , п е р е к л а д к а и л и п е р е н о с м а т е р и а л о в , п о д г о н к а деталей, п о с е щ е н и е т у а л е т а и т. д. По­ п р а в к у р а с с ч и т ы в а ю т т а к ж е , к а к и о ц е н к у и н т е н с и в н о с т и труда, иа о с н о в а н и и личного о п ы т а х р о н о м е т р и с т а . Н о р м а т и в н о е в р е м я получают, у м н о ж а я расчетное в р е м я н а о ц е н к у и н т е н с и в н о с т и труда и з а т е м с у м м и р у я п о л у ч е н н о е з н а ч е н и е п о п р а в к и с рас­ четным временем: Расчетное время-Поправка, % = Поправка. Расчетное время -4- Поправка = Нормативное время. Например: Расчетное время = 3,74 с; Поправка = 10 % = 0,1; 3,74 с-0,10 = 0,374 с; 3,74 с+ 0,374 с = 4,11 с. Н о р м а т и в н о е в р е м я д л я данного э л е м е н т а — 4,11 с. 12. П р о с у м м и р у й т е н о р м а т и в н ы е з н а ч е н и я в р е м е н и к а ж д о г о элемента и в ы ч и с л и т е н о р м у в р е м е н и е д и н и ц ы полезного резуль­ тата данной работы. 13. Р а з д е л и в п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь рабочего д н я ( 8 - 6 0 м и н = = 480 м и н ) на н о р м у в р е м е н и , п о л у ч и м о ж и д а е м у ю производи­ т е л ь н о с т ь труда среднего р а б о т н и к а на д а н н о м рабочем месте в п р е д п о л о ж е н и и , что он в ы п о л н я е т только д а н н у ю работу в те­ чение всего рабочего д н я . Отраслевые нормы времени На основе и з у ч е н и я з а т р а т в р е м е н и на т р у д о в ы е о п е р а ц и и , мик­ р о д в и ж е н и я , а т а к ж е и с п о л ь з у я с т а т и с т и ч е с к и е и о т ч е т н ы е дан­ н ы е о п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда, в автомобильной, с т а л е л и т е й н о й и п и щ е в о й п р о м ы ш л е н н о с т и , в почтовом ведомстве С Ш А разра­ б о т а н ы м н о г о ч и с л е н н ы е о т р а с л е в ы е н о р м ы в р е м е н и . После того к а к т а к и е н о р м ы в в е д е н ы н а отраслевом у р о в н е , с у щ е с т в е н н о у п р о щ а е т с я их р а з р а б о т к а и в н е д р е н и е на у р о в н е к о р п о р а ц и й и ф и р м д а н н о й о т р а с л и . После а н а л и з а и у т о ч н е н и я к а ж д а я ф и р м а имеет в о з м о ж н о с т ь ввести у себя с о о т в е т с т в у ю щ и е о т р а с л е в ы е н о р м ы з а т р а т в р е м е н и па в ы п о л н е н и е о т д е л ь н ы х работ и рабо­ чих з а д а н и й . 179

При внедрении подобных норм следует у б е д и т ь с я в том, что х а р а к т е р работы, тип используемого о б о р у д о в а н и я и у с л о в и я труда достаточно б л и з к и к тем, при к о т о р ы х о п р е д е л я л и с ь данный норматив или норма. Так, например, в С Ш А внедрены нормы затрат времени на различные виды конторских операций и работ. Эти н о р м ы слуя;ат д л я о ц е н к и п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда к о н т о р с к и х р а б о т н и к о в во всех о т р а с л я х и с ф е р а х х о з я й с т в е н н о й и иной д е я т е л ь н о с т и С Ш А . Они х а р а к т е р и з у ю т среднюю произ­ водительность труда к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х к о н т о р с к и х р а б о т н и к о в тех о р г а н и з а ц и й и у ч р е ж д е н и и , на базе к о т о р ы х разрабаты­ вались. Примеры нормативов на конторские работы. Н и ж е приведены о т д е л ь н ы е н о р м ы в р е м е н и н а в ы п о л н е н и е р я д а р у т и н н ы х контор­ с к и х о п е р а ц и й и работ. Разложить по алфавиту документы, поместить их в за­ жимные папки в соответствии с разметкой дел, уста­ новить папку на стеллаж 100 шт./ч Проверить, рассортировать и поместить в алфавитном порядке в картотеки счета-фактуры 200 шт./ч Поместить письма стандартного формата в картотеку в алфавитном порядке 300 шт./ч Н о р м а т и в ы н а в с п о м о г а т е л ь н ы е р а б о т ы . Р а з р а б о т а н ы много­ ч и с л е н н ы е н о р м а т и в ы н а в с п о м о г а т е л ь н ы е работы. Н а п р и м е р , и м е ю т с я н о р м а т и в ы времени н а уборку п о м е щ е н и й , м ы т ь е окоп, у с т а н о в к у водопроводных труб, ремонт подтекающих кранов п т. д.

* У правленческий

персонал

часто

бездельничает

« Б е л ы е воротнички» ( у п р а в л е н ч е с к и й п е р с о н а л ) часто проводят больше в р е м е н и в своих о ф и с а х , чем «голубые воротнички» (ра­ бочие и р я д о в ы е с л у ж а щ и е ) за с т а н к о м и л и рабочим столом, и м е н е д ж е р ы нередко и с п о л ь з у ю т этот факт в собственных целях. Во все б о л ь ш е м числе к о м п а н и й п о н и м а ю т , что в н а ш е в р е м я п р и н и м а ю т на работу з н а ч и т е л ь н о больше д е в у ш е к , чем два и л и три года н а з а д , д л я в ы п о л н е н и я все той же р а б о т ы с б у м а г а м и . Эти же к о м п а н и и о б р а щ а ю т с я за п о м о щ ь ю к к о н с у л ь т а н т а м . В е д у щ и е ф и р м ы в области н о р м и р о в а н и я труда, т а к и е , к а к « В у л ф а к к о р п о р е й ш н » , «Сайенс м е н е д ж м е н т » и «Эйч-би Мэйн а р д » , п о д т в е р ж д а ю т , что их бизнес п р о д о л ж а е т с т р е м и т е л ь н о р а з в и в а т ь с я , особенно в сфере о б с л у ж и в а н и я , в которой в настоя­ щ е е в р е м я з а н я т о с в ы ш е 55 % р а б о т а ю щ и х в С Ш А . 17!)

Н о р м и р о в а н и е труда в с ф е р е у п р а в л е н и я п е р е ж и в а е т свой «бум» и м е н н о потому, что с т р е м и т е л ь н о у в е л и ч и в а е т с я числен­ ность а д м и н и с т р а т и в н о - у п р а в л е н ч е с к о г о персонала. Е щ е 2 0 лет н а з а д ч и с л е н н о с т ь производственных рабочих С Ш А в 2 — 3 р а з а превосходила число работников в сфере у п р а в л е н и я , к а к у т в е р ж д а ю т с п е ц и а л и с т ы ф и р м ы «Эйч-би Мэйн а р д » . О д н а к о в н а с т о я щ е е в р е м я с и т у а ц и я п р я м о противополож­ н а я . П р и м е р н о через 20 лет согласно п р о г н о з н ы м о ц е н к а м этой же ф и р м ы ч и с л е н н о с т ь «белых воротничков» в два р а з а п р е в ы с и т число п р о и з в о д с т в е н н ы х рабочих в С о е д и н е н н ы х Ш т а т а х . По о т н о ш е н и ю к п р о м ы ш л е н н ы м р а б о ч и м в С Ш А были про­ ведены п р о г р а м м ы , п р и в е д ш и е п р а к т и ч е с к и к повсеместному нор­ м и р о в а н и ю труда па заводах и ф а б р и к а х , в к л ю ч а я и с п о л ь з о в а н и е х р о н о м е т р а ж н ы х к а р т . О д н а к о б л о н д и н к и в б у х г а л т е р и я х и офи­ с а х п о - п р е ж н е м у п р о д о л ж а ю т р а с п и в а т ь к о ф е , з а к у с ы в а я бутер­ бродами в рабочее в р е м я , когда им з а б л а г о р а с с у д и т с я . « П р и м е р н о 5 % с л у ж а щ и х офисов р а б о т а ю т в у с л о в и я х нор­ мированного труда по с р а в н е н и ю с 8 0 — 8 5 % п р о и з в о д с т в е н н ы х рабочих»,— заявил Д ж е й м с Дункан, президент фирмы «Вулфак». «В б о л ь ш и н с т в е о ф и с о в , — п р о д о л ж а е т Д у н к а н , — р е д к о ис­ пользуют более 50 % п е р с о н а л а д л я в ы п о л н е н и я о с н о в н ы х функ­ ции. Иногда это число не п р е в ы ш а е т 40 %• О д н а к о на промыш­ л е н н ы х п р е д п р и я т и я х н о р м и р о в а н и е работ административно-уп­ равленческого п е р с о н а л а достигает 70 %». У п р а в л я ю щ и е п р е д п р и я т и й и офисов все более с к л о н я ю т с я к проведению в своих о р г а н и з а ц и я х п р о г р а м м по и з м е р е н и ю тру­ довых з а т р а т и н о р м и р о в а н и ю труда а д м и н и с т р а т и в н о - у п р а в л е н ­ ческого п е р с о н а л а , п о с к о л ь к у и х р е а л и з а ц и я позволит н а 2 0 — 30 % у м е н ь ш и т ь фонд з а р а б о т н о й п л а т ы этих р а б о т н и к о в . Т а к и м образом, н о в ы е п р о г р а м м ы полностью себя о к у п я т . В б о л ь ш и н с т в е к о н с у л ь т а ц и о н н ы х ф и р м по у п р а в л е н и ю исхо­ д я т из п р е д п о л о ж е н и я о том, что б о л ь ш и н с т в о л ю д е й х о т я т ра­ ботать более п р о д у к т и в н о , а т а к ж е полагают, что если и сущест­ вует с е р ь е з н а я п р и ч и н а потерь с л у ж е б н о г о в р е м е н и администра­ т и в н о - у п р а в л е н ч е с к и м персоналом, то она к р о е т с я в неспособности н е к о т о р ы х у п р а в л я ю щ и х п р а в и л ь н о р а с п р е д е л и т ь работу м е ж д у подчиненными. Х о т я к а ж д а я к о н с у л ь т а ц и о н н а я ф и р м а по-разному н а з ы в а е т свои п р о г р а м м ы по н о р м и р о в а н и ю конторского труда, все они с в о д я т с я к методам п л а н и р о в а н и я и о р г а н и з а ц и и работ в о ф и с а х п и з у ч е н и ю п и к о в ы х н а г р у з о к их с л у ж а щ и х . Это о з н а ч а е т , что, н а п р и м е р , с е к р е т а р ь не д о л ж е н быть ни п е р е г р у ж е н , ни н е д о г р у ж е н . Вместо того чтобы он сам планиро­ в а л и р а с п р е д е л я л свою работу, его н е п о с р е д с т в е н н ы й руково­ д и т е л ь д о л ж е н в р у ч и т ь ему п е р е ч е н ь п о д л е ж а щ и х в ы п о л н е н и ю работ с с о о т в е т с т в у ю щ и м и н о р м а м и в р е м е н и на в ы п о л н е н и е каж­ дой и обеспечить п р а в и л ь н ы й к о н т р о л ь и с п о л н е н и я . 180

«Мы не з а п р е щ а е м пить кофе в рабочее в р е м я , — говорит Р а л ь ф Парсонс, вице-президент фирмы «Мэйнард»,— мы лишь его к о н т р о л и р у е м . Мы з а и н т е р е с о в а н ы в том, чтобы к а ж д ы й ра­ ботник всегда был з а г р у ж е н п о л е з н о й работой» '.

* Выводы В этой главе п р и в е д е н достаточно п о л н ы й обзор двух чрезвы­ ч а й н о в а ж н ы х д л я у п р а в л я ю щ е г о среднего у р о в н я методов и средств у п р а в л е н и я — и з у ч е н и я трудовых д в и ж е н и й и нормирова­ н и я в р е м е н и на их в ы п о л н е н и е . Т е п е р ь вы з н а е т е , в чем их раз­ л и ч и е , и с м о ж е т е в о с п о л ь з о в а т ь с я ими д л я п о в ы ш е н и я эффектив­ ности р а б о т ы вашего п о д р а з д е л е н и я и у м е н ь ш е н и я расходов. М ы р а с к р ы л и с о д е р ж а н и е процесса а н а л и з а т р у д о в ы х движе­ н и й , п о к а з а л и методы его и с п о л ь з о в а н и я и к р а т к о охарактеризо­ вали н е к о т о р ы е т е х н и ч е с к и е средства, с помощью к о т о р ы х вы ( и л и п р и г л а ш е н н ы й с п е ц и а л и с т ) с м о ж е т е в ы п о л н и т ь этот про­ цесс. М ы т а к ж е рассмотрели и з у ч е н и е з а т р а т в р е м е н и , п о к а з а л и его н а з н а ч е н и е и методы. Мы п р е д л о ж и л и р е к о м е н д а ц и и , к а к дейст­ вовать, чтобы обеспечить п о д д е р ж к у п о д ч и н е н н ы х , п р о в о д я ра­ боты, н а п р а в л е н н ы е н а п о в ы ш е н и е п р о и з в о д и т е л ь н о с т и и х труда. 1

White March.

Collar

Worker

Often

Found

Lagging.

The

Plain

Dealer,

1971,

19

Глава

13

А Н А Л И З СИСТЕМ II П Р О Ц Е Д У Р

Системы управления Определение понятий. Слово «система» греческого происхожде­ н и я . Оно х а р а к т е р и з у е т единое целое, о б р а з о в а н н о е объедине­ нием или упорядочением отношений взаимосвязанных объектов. Д р у г и м и словами, система — это хорошо о р г а н и з о в а н н ы й способ 1 в ы п о л н е н и я какой-либо р а б о т ы . В о р г а н и з а ц и я х мы т а к ж е с т р е м и м с я р а з р а б о т а т ь е д и н ы й спо­ соб в ы п о л н е н и я о т д е л ь н ы х работ и н а з ы в а е м их с и с т е м а м и уп­ р а в л е н и я . Л ю б о й е д и н о о б р а з н ы й и п о с т о я н н ы й способ выполне­ 2 н и я о п р е д е л е н н о й р а б о т ы будет с и с т е м о й . О д н а к о в к а ч е с т в е си­ стем у п р а в л е н и я м ы будем р а с с м а т р и в а т ь только т а к и е с и с т е м ы , к о т о р ы е б ы л и р а з р а б о т а н ы и в н е д р е н ы по у к а з а н и ю руководите­ лей организации. Назначение систем управления Н а ш и дела в торговле и п р о м ы ш л е н н о с т и б ы л и бы к р а й н е неуте­ ш и т е л ь н ы , точно т а к ж е к а к б ы л и б ы н е в а ж н ы д е л а любой орга­ н и з а ц и и , если бы к а ж д ы й р а б о ч и й д е н ь в н и х н а ч и н а л с я по-раз­ ному, т. е. так, словно к а ж д ы й будто в п е р в ы е п р и н и м а л с я за свою работу. К счастью, н а м нет н и к а к о й необходимости к а ж д ы й д е н ь п р и д у м ы в а т ь все заново. С и с т е м ы у п р а в л е н и я — один из в а ж н е й ш и х ф а к т о р о в , о б е с п е ч и в а ю щ и й б о л ь ш о й о б ъ е м производ­ ства в С Ш А . Н а м н е о б х о д и м ы х о р о ш и е с и с т е м ы у п р а в л е н и я , по­ с к о л ь к у и м е н н о они обеспечивают в ы с о к у ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда и д е л а ю т его н е с р а в н е н н о более э ф ф е к т и в н ы м , чем если бы их не б ы л о . Д р у г а я п р и ч и н а их необходимости состоит в том, что они п о з в о л я ю т не «изобретать велосипед» к а ж д ы й день, при­ х о д я на работу. 1

Такое определение п о н я т и я «система» справедливо, но недостаточно. Оно раскрывает только его лингвистическое значение. В управлении производ­ ством под «системой» обычно понимают взаимосогласованный комплекс действий (и их исполнителей), необходимый ц достаточный для решения определенной производственной задачи. Такое определение, естественно, неполно, но оно отвечает содержанию тех систем, о которых ведет речь ав­ тор. (Прим. ред.) 2 Это весьма у з к а я трактовка понятия «система». По вкладываемому ав­ тором смыслу, это не более, чем «процедура» или «трудовая операция», т. е. упорядоченная последовательность действий, обеспечивающих реше­ ние определенной трудовой задачи. (Прим. ред.) 182

П р и ч т е н и и н е к о т о р ы х из последних работ по п р о б л е м а м уп­ р а в л е н и я производством мои^ет с л о ж и т ь с я в п е ч а т л е н и е , что си­ с т е м н ы й подход к у п р а в л е н и ю — это н о в е й ш е е о т к р ы т и е . Дей­ с т в и т е л ь н о , сегодня с у щ е с т в у е т ш к о л а у п р а в л е н ч е с к о г о мышле­ н и я , о с н о в а н н а я на с и с т е м н о м подходе к у п р а в л е н и ю . О д н а к о с и с т е м н ы й подход к у п р а в л е н и ю д а л е к о не нов. Ф а к т и ч е с к и Ф. Тейлор, «отец» а м е р и к а н с к о г о научного управления, и А . Ф а й о л ь , с о з д а т е л ь ш к о л ы научного у п р а в л е н и я в о Ф р а н ц и и , в ы с т у п а л и за с и с т е м н ы й подход к у п р а в л е н и ю у ж е в н а ч а л е н а ш е г о в е к а . О д н а к о э л е к т р о н н о - в ы ч и с л и т е л ь н ы е м а ш и н ы и но­ в ы е м а т е м а т и ч е с к и е методы, р а з р а б о т а н н ы е г л а в н ы м образом з а последние десятилетия, позволили далеко раздвинуть п р е ж н и е г р а н и ц ы систем, с о з д а т ь и в н е д р и т ь м н о г о ч и с л е н н ы е н о в ы е си­ стемы управления. С и с т е м ы у п р а в л е н и я по своему с о д е р ж а н и ю — это методы и средства в ы п о л н е н и я работ по п л а н и р о в а н и ю , о р г а н и з а ц и и , ру­ ководству к о л л е к т и в а м и , о т д е л ь н ы м и р а б о т н и к а м и и к о н т р о л ю за их д е я т е л ь н о с т ь ю . О д н а к о они обычно не в к л ю ч а ю т средства и методы м о т и в а ц и и р а б о т н и к о в . Д р у г и м и словами, х о р о ш и е си­ с т е м ы у п р а в л е н и я обеспечивают ч е т к у ю р е а л и з а ц и ю ч е т ы р е х и з п я т и о с н о в н ы х ф у н к ц и й у п р а в л е н и я . Х о р о ш а я система — это п л а н в ы п о л н е н и я некоторого з а д а н и я и л и р е ш е н и я о п р е д е л е н н о й за­ д а ч и . Она п о з в о л я е т т а к ж е з а б л а г о в р е м е н н о р а с п о л а г а т ь всем не­ о б х о д и м ы м д л я р е а л и з а ц и и этого п л а н а , т. е. о р г а н и з о в а т ь его в ы п о л н е н и е . Вот система, к о т о р о й вы д о л ж н ы следовать, выпол­ н я я это з а д а н и е . И н а к о н е ц , система с л у ж и т средством к о н т р о л я , п о с к о л ь к у вы м о ж е т е с о п о с т а в л я т ь то, что с д е л а л и р а б о т н и к и , с тем, что они д о л ж н ы б ы л и с д е л а т ь . Системы управления, естественно, не средство мотивации, если т о л ь к о это не с п е ц и а л ь н ы е с и с т е м ы м а т е р и а л ь н о г о поощ­ р е н и я . Б о л ь ш а я ч а с т ь систем у п р а в л е н и я , о д н а к о , н е я в л я ю т с я системами стимулирования. К сожалению, системы управления часто не только не м о т и в и р у ю т р а б о т н и к о в , но ф а к т и ч е с к и ока­ з ы в а ю т п р я м о п р о т и в о п о л о ж н о е д е й с т в и е . Это обычно обуслов­ л е н о тем, что с и с т е м ы у п р а в л е н и я , п р е д л а г а е м ы е руководством о р г а н и з а ц и и , п р е д с т а в л я ю т с я д л я рядовых р а б о т н и к о в чем-то не­ е с т е с т в е н н ы м . Д р у г и м и с л о в а м и , т а к и е с и с т е м ы з а с т а в л я ю т вы­ п о л н я т ь работу и н а ч е , чем если бы их с п р о е к т и р о в а л сам испол­ нитель. Другая причина демотивирующего эффекта систем у п р а в л е н и я в том, что о н и требуют от всех в ы п о л н е н и я работ еди­ н о о б р а з н ы м способом и в едином т е м п е . Монотонное п о в т о р е н и е о д н о о б р а з н ы х д в и ж е н и й и д е й с т в и й в ы з ы в а е т с к у к у . С а м а я рас­ п р о с т р а н е н н а я п р и ч и н а ж а л о б р а б о т н и к о в во всем м и р е — с к у ч н о работать. П о т е р я и н т е р е с а к труду, н а б л ю д а е м а я при в н е д р е н и и систем у п р а в л е н и я , я в л е н и е не новое. О б в и н е н и е в д е г у м а н и з а ц и и труда о б р у ш и в а л о с ь на Т е й л о р а в с я к и й р а з , когда он в н е д р я л свою си­ стему научного у п р а в л е н и я . Д а ж е конгресс США проводил 183

расследование системы научного управления Тейлора, поскольку п р о ф с о ю з ы о б в и н и л и и с п о л ь з у ю щ и х ее л и ц в д е г у м а н и з а ц и и труда.

Принципы построения эффективных систем управления

Виды систем управления. В т а б л . 13.1 п р и в е д е н ы о с н о в н ы е в и д ы систем у п р а в л е н и я , и с п о л ь з у е м ы х в ф и р м а х . П о м и м о этих

П л а н и р у я с о з д а н и е и в н е д р е н и е системы у п р а в л е н и я , м ы д о л ж н ы обеспечить д о с т и ж е н и е с л е д у ю щ и х ц е л е й . 1. Увеличение прибыли. Система у п р а в л е н и я д о л ж н а в н о с и т ь свой в к л а д в рост п р и б ы л и . Х о т я в н е д р е н и е новой с и с т е м ы уп­ р а в л е н и я часто с н и ж а е т з а т р а т ы п а в ы п о л н е н и е о п р е д е л е н н о й ф у н к ц и и , но это не я в л я е т с я о б я з а т е л ь н ы м у с л о в и е м того, чтобы д а н н а я с и с т е м а б ы л а э к о н о м и ч е с к и э ф ф е к т и в н о й . Н а п р и м е р , но­ в а я с и с т е м а и з у ч е н и я и у д о в л е т в о р е н и я п р е т е н з и й и реклама­ ц и й п о т р е б и т е л е й моягет ф а к т и ч е с к и стоить д о р о ж е , чем п р е ж н я я , о д н а к о она будет способствовать у в е л и ч е н и ю п р и б ы л и тем, что обеспечит более полное у д о в л е т в о р е н и е запросов п о т р е б и т е л е й , а это позволит у в е л и ч и т ь о б ъ е м п р о д а ж .

ТАБЛИЦА 13.1

Основные системы управления фирм

Системы

Закупки

Сбыт

Финансы

П

роцедуры

Размещение заказов Оформление поступивших товаров Финансовая отчетность о закупках и платежах Возврат некачественных товаров Получение заказов Обработка заказов Поставка товаров Отчетность по сбыту Отчетность по безналичным расчетам Поступления от реализации товаров и услуг Закупки Продажи Получение наличных средств Выплата наличными Выплата заработной платы Финансовая документация Расходы на материалы

Учет издержек

Заработная плата Накладные расходы Выполненные работы Процедуры учета товарно-материальных ценно­ стей

Трудовые отношения

Найм рабочей силы Подготовка кадров Начисление и выплата заработной платы Оценка и перемещение кадров Поощрение рационализаторских предложений

Внешние связи корпорации

Заем денежных средств в банках Продажа дополнительно выпускаемых или облигации Выплата дивидендов Подготовка налоговых деклараций

акций

систем делопроизводства и обработки информации, существуют т а к ж е с и с т е м ы у п р а в л е н и я п р о и з в о д с т в е н н ы м и п р о ц е с с а м и , ка­ чеством, т е х н и ч е с к и м о б с л у ж и в а н и е м и р е м о н т о м о б о р у д о в а н и я и т. д. В любом п о д р а з д е л е н и и к а ж д о й о р г а н и з а ц и и коммерче­ ского и л и п р о и з в о д с т в е н н о г о п р о ф и л я д е й с т в у е т м н о ж е с т в о са­ мых р а з н о о б р а з н ы х систем у п р а в л е н и я .

2. Единообразие. С т а н д а р т н а я система в ы п о л н е н и я работ об­ л е г ч а е т р а б о т н и к а м п о н и м а н и е своих з а д а ч и методов их реше­ н и я . Очевидно, н а п р и м е р , что если отдел п л а н и р о в а н и я производ­ ства к о м п а н и и к а ж д ы й д е н ь будет и з м е н я т ь п р о и з в о д с т в е н н ы й г р а ф и к , то м а с т е р у цеха его трудно п о н я т ь и р е а л и з о в а т ь . О д н а к о если тот ж е отдел п л а н и р о в а н и я п е р в ы й п о н е д е л ь н и к к а ж д о г о м е с я ц а будет п е р е д а в а т ь м а с т е р у г р а ф и к производства на б л и ж а й ш и е два м е с я ц а , и с п о л ь з у я одну и ту же ф о р м у доку­ мента, то п о н я т ь его гораздо легче. 3. Четкая ответственность. Этот п р и н ц и п н е п о с р е д с т в е н н о свя­ з а н с р а с с м о т р е н н ы м р а н е е п р и н ц и п о м е д и н о л и ч н о й ответствен­ ности за к а ж д о е п о р у ч е н н о е з а д а н и е . Т а к и м образом, в эффектив­ ной с и с т е м е у п р а в л е н и я д о л ж н о б ы т ь четко о п р е д е л е н о лицо, о т в е т с т в е н н о е за ф у н к ц и о н и р о в а н и е к а ж д о г о э л е м е н т а всей си­ стемы. Е с л и д л я р е ш е н и я о п р е д е л е н н о й з а д а ч и п р и в л е к а ю т с я н е с к о л ь к о р а б о т н и к о в , то в системе д о л ж е н быть ч е т к о фиксиро­ в а н один, и только один о т в е т с т в е н н ы й и с п о л н и т е л ь . Основные элементы планирования системы управления. Ка­ к и м и особенностями д о л ж н а о б л а д а т ь к а ч е с т в е н н а я с и с т е м а уп­ р а в л е н и я ? К а к и е к о н к р е т н ы е р е к о м е н д а ц и и следует и м е т ь в виду, п л а н и р у я ее создание? 1. К а ч е с т в е н н а я система у п р а в л е н и я д о л ж н а отвечать сфор­ мулированным выше требованиям. 2. К а ч е с т в е н н а я система д о л ж н а быть гибкой. 3. К а ч е с т в е н н а я система д о л ж н а о б е с п е ч и в а т ь н а д е ж н у ю ин­ ф о р м а ц и ю в ц е п и о б р а т н о й с в я з и . С и с т е м ы , в к о т о р ы х отсутст­ вует т а к а я и н ф о р м а ц и я в ц е п и о б р а т н о й с в я з и , н а з ы в а ю т откры­ тыми ( р а з о м к н у т ы м и ) . Системы, имеющие надежную обратную с в я з ь , н а з ы в а ю т з а к р ы т ы м и ( з а м к н у т ы м и ) с и с т е м а м и . Качествен­ н а я система у п р а в л е н и я н е о б я з а т е л ь н о д о л ж н а б ы т ь з а м к н у т о й . О д н а к о если и н ф о р м а ц и я о ходе п р о и з в о д с т в е н н о г о процесса имеет с у щ е с т в е н н о е з н а ч е н и е , то з а м к н у т ы е с и с т е м ы предпочти­ тельнее,

№

4 . К а ч е с т в е н н а я система у п р а в л е н и я (особенно с в я з а н н а я с учетом д е н е ж н ы х средств, товаров или д р у г и х м а т е р и а л ь н ы х ц е н н о с т е й ) д о л ж н а р а с п о л а г а т ь с р е д с т в а м и в н у т р е н н е г о конт­ роля, т. е. два и л и три и с п о л н и т е л я д о л ж н ы в з а и м н о контролиро­ в а т ь друг друга, с тем чтобы п р е д у п р е д и т ь в о з м о ж н о с т ь о ш и б о к и л и х и щ е н и й . Н е л ь з я , н а п р и м е р , с ч и т а т ь к а ч е с т в е н н о й систему, в которой только к а с с и р ы п о д т в е р ж д а ю т п о с т у п л е н и е д е н е ж н ы х средств. К а ч е с т в е н н о й системой з а к у п о к будет т а к а я , в которой один р а б о т н и к о ф о р м л я е т з а к а з ы , второй р е г и с т р и р у е т их по­ с т у п л е н и е , а т р е т и й о ф о р м л я е т о п л а т у счетов. 5. К а ч е с т в е н н а я система способствует э ф ф е к т и в н о й подго­ товке и о б у ч е н и ю р а б о т н и к о в . 6. К а ч е с т в е н н а я система у п р а в л е н и я позволяет п о в ы с и т ь уро­ в е н ь а в т о м а т и з а ц и и работ и тем с а м ы м с н и з и т ь з а т р а т ы . 7. К а ч е с т в е н н а я система д о л ж н а быть простой и п о н я т н о й .

П р и н я в дела, вы о б н а р у ж и л и , ч т о в вашем подразделении пег д о к у м е н т а л ь н о з а к р е п л е н н о г о п о л о ж е н и я о процедурах и с и с т е м а х р а б о т ы с д о к у м е н т а м и . С чего н а ч а т ь д л я р е ш е н и я д а н н о й з а д а ч и и у л у ч ш е н и я работы? Е с т е с т в е н н о , простейшее р е ш е н и е состояло бы в том, чтобы п р и г л а с и т ь с п е ц и а л и с т а но а н а л и з у систем и п о р у ч и т ь ему эту работу. О д н а к о в п о д а в л я ю щ е м б о л ь ш и н с т в е к о м п а н и й С Ш А от­ сутствуют с п е ц и а л и с т ы но а н а л и з у систем. К о н е ч н о , вы м о ж е т е п р и г л а с и т ь к о н с у л ь т а н т а со с т о р о н ы . О д н а к о х о р о ш е м у консуль­ т а н т у п л а т я т п р и м е р н о 3 5 — 7 0 долл. в час, и в а м т р у д н о будет убедить своего непосредственного н а ч а л ь н и к а в целесообразности подобных расходов. С чего начать анализ систем? В и н т е р е с у ю щ и х нас ц е л я х п р е д п о л о ж и м , что вам требуется изучить необходимость и целе­ сообразность в н е д р е н и я новых систем, р а з р а б о т а т ь и описать

Методы анализа систем обработки документов

П р и а н а л и з е и р а з р а б о т к е систем необходимо действовать в т а к о й последовательности. 1. Составьте перечень систем, н е о б х о д и м ы х в а ш е м у подраз­ д е л е н и ю . Е с л и пег твердой у в е р е н н о с т и в том. к а к и е вам тре­ буются системы, о б р а т и т е с ь к с п е ц и а л ь н о й л и т е р а т у р е и спра­ в о ч н и к а м . К р о м е того, в о з м о ж н о , будет п о л е з н о проконсультиро­ в а т ь с я с п р е д с т а в и т е л я м и к о м п а н и й , р а з р а б а т ы в а ю щ и х и пред­ л а г а ю щ и х с т а н д а р т н ы е б л а н к и д о к у м е н т о в . Т о ч н о т а к ж е могут быть п о л е з н ы к о н с у л ь т а ц и и с п р е п о д а в а т е л я м и к о л л е д ж е й , фи­ н а н с о в ы м к о н т р о л е р о м к о м п а н и и и а г е н т а м и по з а к у п к а м других компаний.

'пс'1 гм Kl.

У п р а в л я ю щ и е , о т в е т с т в е н н ы е за обработку д о к у м е н т о в в органи­ з а ц и и , будь то а г е н т по з а к у п к а м , у п р а в л я ю щ и й администра­ тивного п о д р а з д е л е н и я , ф и н а н с о в ы й контролер, б р и г а д и р авто­ т р а н с п о р т н о й к о л о н н ы , у п р а в л я ю щ и й с к л а д с к и м х о з я й с т в о м пли кто-либо другой — все они д о л ж н ы х о р о ш о з н а т ь п р и н ц и п ы по­ с т р о е н и я и ф у н к ц и о н и р о в а н и я систем документооборота, внима­ т е л ь н о с л е д и т ь за их р а з в и т и е м , с т р е м и т ь с я п о в ы с и т ь их эффек­ тивность. Н и ж е мы р а с с м о т р и м о с н о в н ы е методы а н а л и з а и совершен­ с т в о в а н и я систем обработки д о к у м е н т а ц и и . Один из л у ч ш и х спо­ собов и з у ч е н и я этих методов — п о п ы т а т ь с я л и ч н о р е а л и з о в а т ь их па п р а к т и к е . Д л я этого п о л е з н о к а к бы «пройтись» по всем эле­ м е н т а м системы, с тем чтобы п о к а з а т ь , как- а н а л и з и р у ю т подоб­ н ы е системы. О этой ц е л ь ю рассмотрим систему о ф о р м л е н и я за­ к а з о в на п о с т а в к и , п о с к о л ь к у это одна из н а и б о л е е ш и р о к о рас­ пространенных систем обработки данных на коммерческих предприятиях. Такой анализ полезен в двух отношениях: 1) м о ж н о п о н я т ь , к а к следует анализировать подобные си­ с т е м ы ; 2) м о ж н о п о з н а к о м и т ь с я с п р и н ц и п а м и их ф у н к ц и о н и ­ рования. Постановка задачи. П р е д п о л о ж и м , что вас только что назна­ чили агентом по з а к у п к а м . В в а ш е м п о д ч и н е н и и н а х о д я т с я два с т а р ш и х з а к у п щ и к а , два м л а д ш и х з а к у п щ и к а , с е к р е т а р ш а и две машинистки, оформляющие документацию. И з в е с т н о , что в а ш е г о п р е д ш е с т в е н н и к а у в о л и л и з а н и з к у ю э ф ф е к т и в н о с т ь работы п о д р а з д е л е н и я . В а м п о р у ч и л и у м е н ь ш и т ь о б ъ е м ы т о в а р н ы х з а п а с о в , э к с п л у а т а ц и о н н ы е расходы на содер­ ж а н и е п о д р а з д е л е н и я и у л у ч ш и т ь работу по о б с л у ж и в а н и ю и удовлетворению заявок' и з а к а з о в других подразделении корпо­ рации.

№

I «а к л е п с I пина I ь?

2. Составив п е р е ч е н ь необходимых систем, у с т а н о в и т е , ка­ кими пз них вы располагаете и к а к и е необходимо создать. 3. Весьма в е р о я т н о , что д е й с т в у ю щ и е в в а ш е м и других под р а з д е л е н и я х к о м п а н и и системы о к а ж у т с я н а и б о л е е в а ж н ы м и . О н и с у щ е с т в у ю т имени «тому, что необходимы. Если такое п р е д п о л о ж е н и е верно, выберите наиболее в а ж н у ю из числа необ­ ходимых систем и первой п о д в е р ш и т е ее а н а л и з у . 15 системе за­ к у п о к это, в е р о я т н о , будет система о ф о р м л е н и я з а к а з о в на по­ с т а в к и и учета в ы п о л н е н и я з а к а з о в . 4. А н а л и з и р у я любую из д е й с т в у ю щ и х систем, п р е ж д е всего следует, я с н о п о н я т ь , к а к она ф у н к ц и о н и р у е т . С у щ е с т в у ю т три способа д о с т и ж е н и я этой ц е л и : 1) постройте схему последова­ тельности о п е р а ц и й в системе т а к , к а к это было у к а з а н о в пред­ ш е с т в у ю щ е й главе; 2) постройте блок-схему с и с т е м ы либо 3) со­ ставьте перечень основных этапов обработки документации в системе. Метод анализа системы оформления заказов на поставки. По­ с к о л ь к у м ы в ы б р а л и д л я а н а л и з а систему з а к а з о в н а поставки н учета п о с т у п л е н и я з а к а з а н н ы х товаров, следует п р е ж д е всего р а с п о л а г а т ь б л а н к а м и п о л у ч а т е л е й ( р и с . 13.1 и 13.2). З а т е м и з о б р а з и т е на схеме д в и ж е н и е документов в системе так, к а к 187

Дата поставки

Номер запроса

Способ доставки

Сроки

№ п/п

|

Количество

заказа

Стоимость доставки Наименование

Условия заказа (см. на обороте)

Рис.

Дата

Цена

Итого

13.2. Действующий бланк поступления з а к а з а 188

Сумма

это п о к а з а н о на рис. 13.3, и л и составьте пе­ р е ч е н ь о с н о в н ы х опера­ ц и й (табл. 13.2). З а д а й т е себе и дру­ гим в о п р о с ы : « К а к о в ы недостатки действую­ щ е й системы? Ч т о и з нее можно безболез­ н е н н о исключить?» Из рис. 13.3 видно, что з а к а з н а з а к у п к у п о с т у п а е т из подразде­ Рис. 13.3. Д е й с т в у ю щ а я система о ф о р м л е н и я ления-заказчика ком­ заявок п а н и и в отдел з а к у п о к по телефону. Вы з н а е т е , что это о п р е д е л е н н ы й недостаток, п о с к о л ь к у з а к а з по те­ л е ф о н у м о ж е т быть п е р е д а н с о ш и б к а м и . К р о м е того, п р и оформ­ л е н и и з а к а з о в удобнее р а б о т а т ь с п и с ь м е н н ы м запросом. Б л а н к з а к а з а п о з в о л я е т видеть, кто п р е д с т а в и л з а к а з , п о с к о л ь к у он дол­ ж е н б ы т ь з а в и з и р о в а н лицом, о б л а д а ю щ и м п р а в о м п о д п и с и . П о э т о м у первое, что в ы м о ж е т е р е к о м е н д о в а т ь , — п р е к р а т и т ь п р и е м з а к а з о в по т е л е ф о н у и потребовать, чтобы з а я в к и пред­ с т а в л я л и с ь в п и с ь м е н н о м виде по с п е ц и а л ь н о й ф о р м е (рис. 13.4). З а т е м обратите в а ш е в н и м а н и е на то обстоятельство, что бух­ г а л т е р и я н е получает к о п и ю з а к а з а н а п о с т а в к у . П о с к о л ь к у б у х г а л т е р с к и й отдел о б я з а н о п л а ч и в а т ь п о с т у п а ю щ и е счета, он д о л ж е н и м е т ь к о п и ю з а к а з а по д в у м п р и ч и н а м : 1) ему необхо­ димо з н а т ь , что было з а к а з а н о , на к а к и х у с л о в и я х и на к а к у ю с у м м у ; 2) до того, к а к з а к а з будет в ы п о л н е н , б у х г а л т е р с к и й

Рис. 13.5. Действующая система движения до­ кументации на выпол­ ненные з а к а з ы

отдел д о л ж е н о ц е н и т ь к р а т к о с р о ч н у ю потребность Б н а л и ч н ы х средствах, с тем чтобы р а с п о л а г а т ь с у м м а м и , д о с т а т о ч н ы м и д л я с в о е в р е м е н н о й о п л а т ы счетов. Н а к о н е ц , к а к м о ж н о видеть и з р и с . 13.3, г р у з о п о л у ч а т е л ь к о м п а н и и н е имеет к о п и и б л а н к а з а к а з а . П о с к о л ь к у грузополу­ ч а т е л ь о б я з а н п о л у ч и т ь и х р а н и т ь п о с т у п и в ш и е по з а к а з а м то­ в а р ы , он д о л ж е н з н а т ь , что з а к а з а н о , когда д о л ж е н быть выпол­ н е н з а к а з , когда поступит г р у з и к а к о м у п о д р а з д е л е н и ю он дол­ ж е н быть н а п р а в л е н . ТАБЛИЦА 13.2

Перечень основных операций в действующей системе оформления заказов на поставки

1. Подразделение-заказчик по телефону требует, чтобы отдел заку­ пок оформил заказ на поставку 2. Отдел закупок оформляет и печатает бланки заказа на поставку 3. Отдел закупок направляет 1-й экз. бланка заказа поставщику 4. Отдел закупок помещает 2-й экз. бланка заказа в картотеку дви­ жения заказов 5. Отдел закупок направляет 3-й экз. бланка заказа подразделениюзаказчику 6. Поставщик подтверждает получение заказа на поставку

Анализ системы выполнения заказов. Д л я а н а л и з а действую­ щ е й с и с т е м ы в ы п о л н е н и я з а к а з о в р а с с м о т р и м рис. 13.5. В н о в ь зададим вопросы: «Каковы недостатки действующей системы? Ч т о и з нее м о ж н о б е з б о л е з н е н н о и с к л ю ч и т ь ? » . С р а з у же видно, что в д е й с т в у ю щ е й системе не предусмот­ р е н а п о с ы л к а к о п и и з а к а з ч и к у . Т а к а я к о п и я д о л ж н а б ы т ь вклю­ ч е н а в состав д о к у м е н т а ц и и , п о с к о л ь к у з а к а з ч и к д о л ж е н з н а т ь о выполнении заказа. Ответ на второй вопрос о д н о з н а ч е н : в д а н н о м с л у ч а е ничего л и ш н е г о нет. Все к о п и и н е о б х о д и м ы . Целесообразно ли объединить системы оформления и поступ­ ления выполненных заказов? Н а ч и н а я свой а н а л и з , м ы у п о м и н а л и , что б л а н к и з а к а з о в и п о с т у п л е н и я товара тесно в з а и м о с в я з а н ы . Д е л о в том, что б о л ь ш а я ч а с т ь р е к в и з и т о в б л а н к а з а к а з а д о л ж н а быть п о в т о р е н а в б л а н к е р е г и с т р а ц и и п о с т у п л е н и я з а к а з а н н ы х товаров. Ф а к т и ч е с к и в б о л ь ш и н с т в е случаев е д и н с т в е н н о е , что отсутствует в б л а н к е п о л у ч е н и я товара и с о д е р ж и т с я в б л а н к е з а к а з а на п о с т а в к у , — это ц е н а т о в а р а . В н е к о т о р ы х к о м п а н и я х исключают сведения о ценах в документации подразделений-за190

к а з ч и к о в , п о с к о л ь к у не д о в е р я ю т их п р а в и л ь н о с т и и о п а с а ю т с я , что п р и е м щ и к г руза просто сделает п о м е т к у о п о с т у п л е н и и то­ в а р а и не у к а ж е т к о л и ч е с т в а п о с т у п и в ш и х его е д и н и ц . Я про­ тив этого, п о с к о л ь к у г р у з о п о л у ч а т е л ь д о л ж е н быть у в е р е н в том, что з а к а з в ы п о л н е н в полном о б ъ е м е . О д н а к о б о л ь ш а я часть к о м п а н и й и з в л е к а е т выгоду и з того, что и н ф о р м а ц и я , с о д е р ж а щ а я с я в б л а н к е з а к а з а , д о л ж н а повто­ ряться в бланке регистрации выполненного заказа. Большин­ ство ф и р м , р а з р а б а т ы в а ю щ и х и предлагающих стандартные ф о р м ы погрузочно-отгрузочной и и н о й к о м м е р ч е с к о й документа­ ции, предлагают потребителям комбинированные бланки заказа и п о л у ч е н и я товаров. Это с о к р а щ а е т з а т р а т ы в р е м е н и на их об­ р а б о т к у и у д е ш е в л я е т о ф о р м л е н и е д о к у м е н т о в , п о с к о л ь к у исклю­ чается операция заполнения бланка о получении выполненного з а к а з а . После того к а к з а п о л н я т б л а н к з а к а з а , б л а н к п о л у ч е н и я отделяют от бланка заказа и направляют грузополучателю (рис. 13.6 и 13.7). Заблаговременная передача подразделению-грузополучателю б л а н к а п о с т у п л е н и я з а к а з а н н о г о товара имеет д в о я к о е преиму­ щество. Во-первых, и н ф о р м и р у е т подразделение-заказчика об о ж и д а е м о м п о с т у п л е н и и з а к а з а , дате п о с т у п л е н и я груза, способе д о с т а в к и , а т а к ж е о том, где он будет х р а н и т ь с я . П о ч е м у г р у з о п о л у ч а т е л ь д о л ж е н все это знать? Е м у это не­ обходимо по с л е д у ю щ и м п р и ч и н а м : 1. Он должен быть уверен в том, что только поступившие, а не иные грузы были действительно заказаны его компанией,

подтверждение, что з а к а з

принят

Рис. 13.6. Новая система оформления заявок на закупки

ш

себе в о п р о с : « К а к и е э л е м е н т ы д е й с т в у ю щ е й с и с т е м ы м о ж н о иск­ л ю ч и т ь и л и о б ъ е д и н и т ь ? » Д а л е е следует с п р о с и т ь : «Что необхо­ димо в нее д о б а в и т ь , чтобы обеспечить и н ф о р м а ц и е й все заинте­ ресованные подразделения?» Другие пути сокращения затрат Е с т ь два д р у г и х п у т и у м е н ь ш е н и я расходов на оформление документов, однако мы не располагаем возможностью детально р а с с м о т р е т ь их в д а н н о й к н и г е . П е р в ы й — это совершенствова­ ние ф о р м д о к у м е н т о в . К а к вы могли з а м е т и т ь , б л а н к з а к а з а , о ко­ тором ш л а р е ч ь в ы ш е , н е с о д е р ж а л н а и м е н о в а н и я к о м п а н и и п о с т а в щ и к а и ее адреса. Е с л и эти д а н н ы е будут в н е с е н ы в типо­ г р а ф с к и й б л а н к , это с о к р а т и т р а с х о д ы на м а ш и н о п и с н ы е ра­ боты. М о ж н о т а к ж е было з а м е т и т ь , что с т а н д а р т н ы й б л а н к з а к а з а н е с о д е р ж а л н о м е р а з а к а з а . Его т а к ж е м о ж н о н а п е ч а т а т ь зара­ нее, что позволит к о н т р о л и р о в а т ь о ф о р м л е н и е з а к а з о в . Е с л и н а к а ж д о м б л а н к е з а к а з а будет н а п е ч а т а н н ы й т и п о г р а ф с к и м спосо­ бом его п о р я д к о в ы й номер, это облегчит п о с л е д у ю щ и й к о н т р о л ь о п л а т ы счетов за в ы п о л н е н н ы е з а к а з ы . Н а п о м и н а е м , что наибо­ лее к в а л и ф и ц и р о в а н н у ю к о н с у л ь т а ц и ю п о п р о е к т и р о в а н и ю ф о р м д о к у м е н т о в вы м о ж е т е п о л у ч и т ь у ф и р м , с п е ц и а л и з и р у ю щ и х с я в этой области. Л у ч ш и й способ создать х о р о ш у ю ф о р м у доку­ мента — п о л у ч и т ь д е л ь н ы й совет э к с п е р т о в подобной ф и р м ы . Второй метод у м е н ь ш е н и я расходов состоит в том, чтобы ав­ т о м а т и з и р о в а т ь все и л и х о т я бы ч а с т ь работ по з а п о л н е н и ю и п е р е с ы л к е д о к у м е н т о в . Д л я этого м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь , напри­ мер, э л е к т р о н н о - в ы ч и с л и т е л ь н у ю м а ш и н у , п р о г р а м м а которой п о з в о л я е т а в т о м а т и ч е с к и вводить в м а ш и н у и н ф о р м а ц и ю из за­ я в к и . Тогда ЭВМ обеспечит р а с п е ч а т к у к о п и й з а я в о к и наклад­ н ы х . Она ж е м о ж е т п о т е л е ф о н н о й л и н и и , л у ч ш е ночью, когда действует л ь г о т н ы й т а р и ф , п е р е д а т ь з а к а з ЭВМ п о с т а в щ и к а , ко­ т о р а я , п р и н я в з а я в к у , о т п е ч а т а е т необходимое число е е к о п и й . Она же а в т о м а т и ч е с к и в ы с т а в и т счет и введет его д л я о п л а т ы в ЭВМ з а к а з ч и к а .

меыениям. Сейчас, когда я в с п о м и н а ю , к а к н а ч и н а л свою к а р ь е р у у п р а в л я ю щ е г о , все е щ е трудно п р е д с т а в и т ь ту силу сопротивле­ н и я , которое в ы з ы в а л и мои п р е д л о ж е н и я п о у л у ч ш е н и ю методов р а б о т ы . Я в ы с к а з ы в а л весьма р а з у м н ы е идеи. Е с л и бы эти идеи были в н е д р е н ы в п р а к т и к у , п о л о ж и т е л ь н ы й э к о н о м и ч е с к и й эф­ ф е к т составил бы от 2 до 50 тыс. долл. в год. Т о л ь к о т е п е р ь я по­ н я л , что был с о в е р ш е н н о не подготовлен к т а к о м у сопротивле­ н и ю , когда о к а н ч и в а л к о л л е д ж . Я з н а ю , что и многие другие сегодня к этому не готовы. П о э т о м у е щ е р а з п р и з ы в а ю б ы т ь готовыми к тому, что в а м п р и д е т с я п р е о д о л е в а т ь с о п р о т и в л е н и е . Н е к о т о р ы е п о л е з н ы е советы о п у т я х его п р е о д о л е н и я б ы л и д а н ы в гл. 10, поэтому здесь их и з л и ш н е п о в т о р я т ь . О д н а к о сейчас в а м будет ч р е з в ы ч а й н о п о л е з н о снова о б р а т и т ь с я к соответст­ в у ю щ е м у р а з д е л у этой г л а в ы и еще р а з в н и м а т е л ь н о ознако­ м и т ь с я с п р е д л о ж е н н ы м и т а м п р о ц е д у р а м и , п о з в о л я ю щ и м и повы­ сить з а и н т е р е с о в а н н о с т ь в в а ш и х и д е я х тех, от кого будет за­ висеть и х р е а л и з а ц и я . Наблюдение за работой новой системы Когда н а ч н е т действовать н о в а я система и л и будут в н е д р е н ы и з м е н е н и я в с у щ е с т в у ю щ у ю , необходимо п е р и о д и ч е с к и п р о в е р я т ь ее работу. К а ж д ы й р а з следует п о л у ч и т ь ответ на два вопроса. П е р в ы й : все ли и с п о л н я ю т т р е б о в а н и я системы? Е с л и вы уста­ новите о т к л о н е н и я , в ы я с н и т е п р и ч и н ы и с д е л а й т е все необходи­ мое, чтобы работа ш л а д о л ж н ы м образом. В т о р о й : н у ж н ы ли до­ п о л н и т е л ь н ы е и з м е н е н и я в системе? И н о г д а на их необходимость у к а з ы в а е т само н а л и ч и е о т к л о н е н и й , т. е. и с п о л н и т е л и н а р у ш а ю т у с т а н о в л е н н ы й п о р я д о к только потому, что он н е р а ц и о н а л е н . Е с л и вы это у с т а н о в и т е , в а м следует п р и з н а т ь свою о ш и б к у и н е м е д л е н н о в н е с т и необходимые и з м е н е н и я в систему. П о р я д о к д е й с т в и я к а ж д о й с и с т е м ы следует к о н т р о л и р о в а т ь не р е ж е р а з а в год, а л у ч ш е ч а щ е , с тем чтобы быть у в е р е н н ы м , что к а ж д а я система действует т а к , к а к е й п о л о ж е н о .

Внедрение системы П р е д л а г а я создать новую систему и л и н а м е р е в а я с ь серьезно из­ м е н и т ь д е й с т в у ю щ у ю , вы д о л ж н ы з а и н т е р е с о в а т ь в этом д р у г и х членов о р г а н и з а ц и и . В о з м о ж н о , п о т р е б у е т с я т а к ж е п о л у ч и т ь со­ гласие о т с м е ж н ы х о р г а н и з а ц и й , н а п р и м е р п о с т а в щ и к о в , если в а ш и п р е д л о ж е н и я потребуют от н и х и з м е н и т ь с л о ж и в ш и е с я ме­ тоды р а б о т ы . Это всегда н е л е г к а я з а д а ч а . Не следует о ж и д а т ь , что п р е д л а г а е м а я в а м и система н е м е д л е н н о получит одобрение и п о д д е р ж к у к а ж д о г о . М о ж н о б ы т ь у в е р е н н ы м в том, что в зна­ ч и т е л ь н о м б о л ь ш и н с т в е случаев в а ш и п р е д л о ж е н и я в с т р е т я т оп­ р е д е л е н н о е с о п р о т и в л е н и е . Следует п о д ч е р к н у т ь , сколь важно быть готовым к противодействию л ю б ы м п р е д л а г а е м ы м в а м и и з 194

# Насколько

велик

объем

— „бумажной"

работы?

«В ф е д е р а л ь н о м п р а в и т е л ь с т в е С о е д и н е н н ы х Ш т а т о в к а ж д ы й год «создается» и о б р а б а т ы в а е т с я 25 млрд. листов б у м а г и ! Е с л и бы эти л и с т ы в ы т я н у т ь в одну л и н и ю , то и м и м о ж н о было бы 120 р а з обернуть п о э к в а т о р у з е м н о й ш а р . Д л и н а т а к о й л и н и и составила бы около 5 м л н . к м ! Р а б о т а с этой бумагой обходится ежегодно н а л о г о п л а т е л ь щ и к а м С Ш А в 4 млрд. долл. С р е д н я я а м е р и к а н с к а я с е м ь я к а ж д ы й год в ы п л а ч и в а е т в виде налогов около 100 долл. д л я в ы п о л н е н и я этой р а б о т ы ! 195

Б о л е е 750 тыс. с л у ж а щ и х п р а в и т е л ь с т в е н н ы х ведомств свой п о л н ы й р а б о ч и й д е н ь расходует на обработку этого м о р я бумаги, плодимого ф е д е р а л ь н ы м п р а в и т е л ь с т в о м . В архивах федерального правительства хранится около 3 680 тыс. м бумаг. Т о л ь к о п л а т а за п л о щ а д ь п о м е щ е н и й , в кото­ рых х р а н я т с я эти бумаги, достигает 24 млн. долл. в год! Ведомство п о д е л а м в е т е р а н о в С Ш А к а ж д ы й год в ы с ы л а е т 94 м л н . почтовых о т п р а в л е н и й ! Е ж е г о д н о п о д г о т а в л и в а е т и р а с с ы л а е т с в ы ш е 80 м л н . п и с е м и телеграмм! И с п о л ь з у е т более 8 тыс. ф о р м и б л а н к о в д л я п и с е м ! З а п о л н я е т н е менее 356 д у б л и р у ю щ и х друг д р у г а отчетов. Н е к о т о р ы е и з н и х п о д г о т а в л и в а ю т с я к а ж д ы й д е н ь . К р о м е того, в ведомстве и с п о л ь з у ю т с я 150 не д у б л и р у ю щ и х друг д р у г а от­ четов!

х

Выводы Н а з н а ч е н и е систем у п р а в л е н и я в том, чтобы п о в ы с и т ь эффектив­ ность о р г а н и з а ц и и . С и с т е м ы у п р а в л е н и я п о з в о л я ю т р е а л и з о в а т ь н а и б о л е е р а ц и о н а л ь н ы е п у т и п л а н и р о в а н и я , о р г а н и з а ц и и , руко­ водства и к о н т р о л я работ и р а б о т н и к о в . К ч и с л у о с н о в н ы х видов систем у п р а в л е н и я к о м м е р ч е с к и х ор­ г а н и з а ц и й о т н о с я т с я с и с т е м ы у п р а в л е н и я з а к у п к а м и , сбытом, ф и н а н с а м и , б у х г а л т е р с к и м учетом, т р у д о в ы м и о т н о ш е н и я м и и внешними связями корпорации. В н а ш у з а д а ч у не входило р а з ъ я с н е н и е р а б о т ы всех подобных систем, о д н а к о м ы и з л о ж и л и о с н о в н ы е п о л о ж е н и я , с в о й с т в е н н ы е э ф ф е к т и в н ы м с и с т е м а м у п р а в л е н и я . К р о м е того, м ы подвергли д е т а л ь н о м у а н а л и з у одну из п о д о б н ы х систем ( о ф о р м л е н и е за­ к а з о в и п о л у ч е н и е т о в а р о в ) , с тем чтобы п о к а з а т ь в а м на при­ мере, к а к н у ж н о а н а л и з и р о в а т ь а н а л о г и ч н ы е с и с т е м ы докумен­ тации. П о м н и т е о необходимости постоянного к о н т р о л я р а б о т ы любой и з м е н е н н о й в а м и системы. В з а к л ю ч е н и е е щ е р а з п о д ч е р к н е м , н а с к о л ь к о в а ж н о доби­ в а т ь с я п о д д е р ж к и и б л а г о ж е л а т е л ь н о г о о т н о ш е н и я к предлагае­ мым в а м и и з м е н е н и я м к а ж д о й д е й с т в у ю щ е й с и с т е м ы . 1

M a n a g i n g Your Paperwork, А Guide. Washington, D. С, U. S. Government Printing Office, 1962, pp. 3—4.

ОГЛАВЛЕНИЕ Внутренние противоречия теории и практики менеджмента Предисловие автора Ч а с т ь I. У П Р А В Л Е Н И Е — О Б Щ И Е СВЕДЕНИЯ

17

Глава 1. Область управления

17

Уровни управления Подготовка решений Принципы управления Новое понимание «бума» в высшем образовании Выводы Глава 2. Планирование

18 21 25 29 29 31

Значение планирования Как составлять планы Составляющие планов Переход от целей организации к целям маркетинга Выводы Глава 3. Организация и организационная структура Основные идеи организации Ф у н к ц и я организации Компоненты организационной структуры Линейные и функциональные полномочия Централизация и децентрализация Назначение организационных схем Использование комитетов Недостатки комитетов Выводы Глава 4. Принципы организации

31 33 35 38 39 40 40 41 42 45 46 48 49 51 52 53

Введение Значение подбора кадров Подбор кадров и стабильность организации Обязанности сотрудников Полномочия управляющего 196

5 16

197

53 53 54 55 55