Управление персооналом

А. П. Егоршин

Управление персоналом Рекомендовано Министерством образования РФ в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по 9

"Управлениеперсоналом '

и "Менеджмент

Нижний Новгород 2003

специальностям

организации"

ЕГОРШИН Александр Петрович родился в 1947 г. В 1971 г. закончил промышленноэкономический факультет Горьковского государственного университета. Научная карьера началась в инженерно-строительном институте, где был пройден путь от инженера до профессора. В 1980 г. защитил кандидатскую, а в 1991 г. - докторскую диссертации по проблеме фор­ мирования гибкого аппарата управления предприятием. С 1993 г. - профессор. В 1997 г. присвоено звание заслуженного деятеля науки РФ. Имеет более 200 публикаций, в том числе 10 монографий и книг. Лауреат премии Нижнего Новгорода в области образования (2000 г.). В 1988 г. организовал первую частную школу менеджмента в Волго-Вятском регионе и в настоящее время является ректором Нижегородского института менеджмента и бизнеса (НИМБ), который закончили более 15 000 руководителей и специалистов. Руководил переводом на новые условия хозяйствования и готовил специалистов для 40 крупных российских предприятий и организаций, среди которых Заволжский мо­ торный завод (ЗМЗ), Горьковский автомобильный завод (ГАЗ), Борский стекольный за­ вод (БСЗ), ОАО "Запсибгазпром", Администрация Нижнего Новгорода и Кирова. Стажировался в крупных зарубежных компаниях и ведущих в США, Великобритании, Германии, Испании, Бельгии, Италии.

школах

бизнеса

ББК 65.050.9(2)2 Е28

Р е ц е н з е н т ы : Буренин В. А. - д-р. эконом, наук, проф., ректор Высшей коммерческой школы при Министерстве экономического развития и торговли РФ. Кручинин В. А. - д-р. психол. наук, проф., заслуженный работник высшей школы РФ, проректор Нижегородского института менеджмента и бизнеса. Одегов Ю. Г. - д-р. эконом, наук, проф., заслуженный дея­ тель науки РФ, зав. кафедрой экономики труда и управле­ ния персоналом Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова.

Е 28

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

-

5-901335-06-6

Книга посвящена актуальным проблемам управления персоналом на предприяти­ ях и в организациях. Рассмотрена система работы с персоналом во взаимосвязи кад­ ровой политики, подбора, оценки, расстановки, адаптации и обучения персонала. Изложены новые подходы к организации работы с персоналом на основе разра­ ботки философии организации и структуры персонала, регламентации и научной организации труда, основы теории лидерства и формирования коллектива. Освещены важные вопросы мотивации и потребностей, систем оплаты труда, методов управления персоналом и оценки эффективности работы персонала в усло­ виях рыночной экономики и демократизации общества. Предназначается для студентов и слушателей всех форм обучения, аспирантов и преподавателей, для руководителей и специалистов предприятий, занимающихся вопросами управления персоналом, предпринимателей, специалистов консалтинго­ вых и рекрутинговых организаций.

ББК 65.050.9(2)2 © Егоршин Александр Петрович, 1997, 1999, 2001, 2003. © Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, .1997, 1999,2001,2003. I8ВN 5-901335-06-6

Светлой памяти моей матери Анастасии Алексеевны посвящаю

Предисловие Руководителю Современный этап развития экономики России характеризуется ростом безрабо­ тицы и незанятости трудоспособного населения, острым дефицитом высококвали­ фицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением тре­ бований к персоналу предприятия и кадровой политики. Известный девиз ''Кадры региают все!" в условиях демократизации общества приобретает второе дыхание. В последние годы появились интересные книги по управлению персоналом, од­ нако многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента в чистом виде не годится для русского человека и современного со­ стояния российской экономики. Ощущается дефицит отечественных книг по совре­ менному управлению персоналом, построенных на теории менеджмента и россий­ ском опыте работы с кадрами. Вместе с тем остается дефицит профессиональных знаний и умений в области управления персоналом у значительного числа директоров предприятий, руково­ дителей подразделений, менеджеров и специалистов кадровых служб, особенно в малом и среднем бизнесе. Для тех, кто пришел в бизнес в начале X X I века и стре­ мится овладеть современной технологией в работе с персоналом, нужны практи­ ческие знания, схемы решения конкретных ситуаций, нормативные документы для российского предприятия и рекомендации по применению зарубежного опыта. Предлагаемая книга полезна и интересна руководителю, поскольку содержит во-первых, нормативные документы, положения, регламенты и инструкции по работе с персоналом, которые можно использовать в работе предприятий ("Фи­ лософия", "Вакансия", "Подбор", "Оценка", "Аттестация", "Контракт" и др.); во-вторых, опыт профессионального менеджера, создавшего четыре успеш­ но работающие организации и консультировавшего в переводе на новые условия хозяйствования 30 российских предприятий, из которых Горьковский автомо­ бильный завод (ГАЗ), Заволжский моторный завод (ЗМЗ), Борский стекольной за­ вод (БСЗ) известны всем, кто ездит на отечественных автомобилях; в-третьих, критический анализ зарубежного опыта менеджмента и работы с персоналом в крупных компаниях ( " Р о г е " , "№ззап", "МйзиЫзЫ", "8опу", "Магк & Зрепсег" и др.). Преподавателю Курс "Управление персоналом" в соответствии с государственным образова­ тельным стандартом вошел в программы подготовки бакалавров, специалистов и магистров управления. С середины 90-х гг. он предлагается в краткосрочных про­ граммах повышения квалификации. С 2000 г. введена новая специальность "Управление персоналом". Управление персоналом - столь обширная область науки и практики управления, что часто преподаватели вынуждены сосредотачи­ ваться на отдельных концептуальных вопросах, методиках и ситуациях, что может сослужить плохую службу студентам и слушателям. Преподаватели, читающие данный курс, имеют различное образование и специализируются, как правило, в менеджменте, психологии, социологии, фи­ лософии, организации и экономике, однако по необходимости учат руководи­ телей управлять персоналом. В идеальном варианте лучшим преподавателем мог бы быть бывший или действующий руководитель предприятия или препо­ даватель, постоянно стажирующийся в качестве менеджера. Предлагаемая книга написана "играющим тренером", совмещающим функции ученого, профессора, директора, вследствие чего она: во-первых, базируется на оригинальной научной концепции автора в облас­ ти гибкого менеджмента, разрабатываемой в течение 30 лет, защищенной канди­ датской и докторской диссертациями и изложенной в 10 монографиях и книгах; во-вторых, содержит методический инструментарий обучения: деловые и ролевые игры, хозяйственные ситуации, психологические тренинги с "ключами" и рекомендациями по проведению учебного процесса; 3

Система работы с персоналом ПЕРСОНАЛ КАК С И С Т Е М А

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

ПОДБОР

II

ПЕРСОНАЛА

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Л?

РАССТАНОВКА

1

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

I т

ПЕРСОНАЛА

Прием на работу

2

в-третьих, синтезирует опыт крупного организатора бизнес-образования и педагога, в активе которого опыт обучения 12 ООО человек, в том числе более 2000 руководителей предприятий и организаций. Структура книги Книга состоит из трех глав. В главе 1 "Система работы с персоналом" рассмотрена концепция ее построе­ ния во взаимосвязи основных подсистем: кадровой политики, подбора персонала, оценки, расстановки, адаптации и обучения персонала. Все параграфы построены по одной схеме: научная теория, методика, зарубежный и отечественный опыт, нормативные документы, учебное задание, резюме и контрольные вопросы. В главе 2 "Организация работы с персоналом" содержится необходимый ма­ териал по практической работе с персоналом на предприятиях с различной орга­ низационно-правовой формой. Это теория и практика разработки философии предприятия - нового и важного документа, системный подход к структуре пер­ сонала предприятия и разработке регламентов управления. Мы посчитали необ­ ходимым осмыслить по-новому разделы "Организация труда", "Основы лидерст­ ва" и "Формирование коллектива". В главе 3 "Мотивация, оплата и эффективность" сконцентрированы вопросы, относящиеся к персоналу, но ранее рассматриваемые в других дисциплинах: фи­ лософии, экономике труда, менеджменте и психологии. Это вопросы мотивации и потребностей людей, современных систем оплаты труда персонала, методов управления персоналом, коммуникаций и этикета, расчета эффективности работы персонала предприятия и организации. Третье издание книги дополнено уточненными статистическими данными, со­ временным методическим инструментарием по адаптации персонала, основам ли­ дерства и организации коммуникации рыночных предприятий. В книге стало 18 разделов вместо 15 во втором издании. Выражение признательности Особую признательность хочу выразить моим учителям, которые искренне и бескорыстно помогли мне в научной карьере: кандидату технических наук, про­ фессору, заслуженному строителю РСФСР М.Г. Седову; кандидату технических наук, доценту Л.Н. Лаврецкому; доктору экономических наук, профессору, заслу­ женному деятелю науки и техники РСФСР В.С. Кабакову. Большая помощь в развитии бизнес-образования была оказана моими соратника­ ми: кандидатом экономических наук, профессором В.И. Вихоревым и кандидатом экономических наук, профессором, заслуженным экономистом РФ В.А. Кожиным. Значительный вклад в разработку теории управления персоналом и заполнения "бе­ лых пятен" внесли российские профессора: Т.Ю. Базаров, Б.М. Генкин, В.А. Дятлов, Л.И. Евенко, П.В. Журавлев, С.А. Карташов, А.Я. Кибанов, Э.М. Короткое, А.А. Лобанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Г.Х. Попов, С.Д. Резник, А.Н. Силин, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин, С В . Шекшня. Много ценных идей, предложений, заказов было получено при посещении бо­ лее 200 предприятий СССР и СНГ и обучении их руководителей и специалистов. Особую признательность выражаю генеральному директору ОАО «ЗМЗ» А.М. Минееву и директорам по персоналу Г.С. Завыленкову, Е.П. Мухину, Е.Г. Знатнову и Ю.Н. Хрисанову. Для этого завода мы совместно подготовили бо­ лее 2000 руководителей и специалистов и опробовали многие методики и доку­ менты. Значительную помощь в подготовке рукописи к публикации оказали сотрудни­ ки НИМБ А.К. Зайцев, Д.С. Кашканов, Г.Д. Бакина, Н.Ю. Раева, Е.А. Костромина, Т.Д. Гладина, С Б . Жулидов, Р . С Ермолаева и М.В. Вдовин, которым я приношу особую благодарность. Спасибо за постоянную поддержку моим друзьям и близким людям, прежде всего моей супруге Глафире, без которых мне трудно было бы написать этот учебник. Автор

4

Глава 1 СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Персонал как система

Рынок трудовых ресурсов Классификация персонала по категориям Анализ концепций управления персоналом Взаимосвязь подсистем работы с персоналом Особенности управления персоналом в США и Японии .

1.2. Кадровая политика

Типы власти в обществе Стиль руководства Концептуальные кадровые документы Качества российского работника Современная кадровая политика

1.3. Подбор персонала

Расчет потребности в персонале Модели рабочих мест Профессиональный отбор персонала Собеседование Формирование резерва кадров Конкретная ситуация "Доверяй, но проверяй" Деловая игра "Подбор персонала"

1.4. Оценка персонала

Методы оценки персонала Оценка потенциала работника Оценка индивидуального вклада Аттестация кадров Деловая игра "Аттестация"

1.5. Расстановка Принципы и методы расстановки персонала Типовые модели карьеры персонала Планирование карьеры Условия и оплата труда Движение персонала Конкретная ситуация "Конфликт"

1.6. Адаптация персонала

Критерии адаптации персонала Испытательный срок Адаптация молодых специалистов Наставничество и консультирование Развитие человеческих ресурсов Деловая игра "Вступление в должность начальника цеха"

1.7. Обучение персонала

Система российского образования Профессиональная подготовка Повышение квалификации Переподготовка кадров Программа "Магистр управления" Как выбрать образовательное учреждение? 6

Кадры решают все... К В. Сталин

7

1.1. П е р с о н а л как с и с т е м а 1.1.1. Рынок

трудовых

ресурсов Самый несчастный человек - это тот, для кого в мире не нашлось работы. Т. Карлейль

Рынок труда - совокупность социально-экономических отношений между го­ сударством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства. В "Эко­ номической энциклопедии" рынок труда рассматривается шире, как "сфера кон­ тактов продавцов и покупателей трудовых услуг, где противостоят друг другу те, кто желает работать (занятые и безработные) и те, кто нанимает работников для производства товаров и услуг (278, с. 702). Рынок рабочей силы - включает социально-экономические отношения занятых и незанятых работников, т.е. все экономически активное население страны. Таким образом, в этот рынок включаются безработные. Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отноше­ ний по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, не­ занятых и учащихся). Это понятие раздвигает размеры рынка еще шире, т.к. включает не только экономически активное население, но и учащихся в сфере профессионального образования (трудовой резерв). С учетом данных определений мы будем пользоваться термином "рынок тру­ довых ресурсов". Трудовые ресурсы - "население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, полу­ чающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспо­ собном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), заня­ тые в экономике". Экономически активное население (рабочая сила) - "это часть населения, обес­ печивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Чис­ ленность экономически активного населения включает занятых и безработных". Занятыми являются лица обоего пола, которые в рассматриваемый период вы­ полняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего дня, не по найму, самостоятельно или с несколькими компаньонами, вы­ полняли работу без оплаты на семейном предприятии или временно отсутствовали на работе (из-за болезни, ухода за больным, отпуска, забастовки и т.д.). Безработными считаются лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период не имели работы (доходного занятия), занимались поиском работы в госу­ дарственных или коммерческих службах занятости, предпринимали шаги к от­ крытию собственного дела, были готовы приступить к работе. Центральное место в современный период занимает понятие "рынок трудовых ресурсов", в котором раскрывается суть отношения по поводу обмена функциони­ рующих способностей к труду (функционирующей рабочей силы) на жизненные 8

средства, т.е. на заработную плату. В более общем смысле рынок труда выступает как конкретное выражение системы общественной организации наемного труда в условиях товарно-денежных отношений. Рынок трудовых ресурсов обеспечивает функционирование рыночной эконо­ мики на основе действия закона спроса и предложения. Его основная функция состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы между отраслями и сферами производства и обеспечении работой незанятого в данный момент населения. На рынке трудовых ресурсов взаимодействуют работодатели (субъекты собст­ венности на средства производства) и наемные работники, формируя объем, структуру и соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Основными компонентами рынка трудовых ресурсов являются: совокупный спрос или общая потребность экономики в наемной рабочей силе; совокупное предложение, включающее всю наемную рабочую силу из числа экономически активного населения; стоимость (цена) рабочей силы; конкуренция (между работниками, работодателями, работниками и работо­ дателями); резервирование рабочей силы. Совокупный спрос на рабочую силу определяется числом и структурой рабочих мест, существующих в экономике и требующих заполнения. Спрос на рабочую силу охватывает всю сферу общественного труда и включает как укомплектован­ ные работниками, так и свободные рабочие места. При этом различают: эффек­ тивный спрос, определяемый числом экономически целесообразных рабочих мест, и совокупный спрос, включающий в себя и заполненные работниками неэффек­ тивные рабочие места. Разница между эффективным и совокупным спросом пред­ ставляет собой излишнюю численность занятых, составной частью которой явля­ ется скрытая безработица. Спрос на рабочую силу на текущем рынке определяется потребностью в работниках для заполнения вакантных мест на условиях основной деятельности или совместительства, а также для выполнения разовых работ. Совокупное предложение рабочей силы охватывает все категории трудоспособ­ ного населения, претендующего на работу по найму (мужчины, женщины, моло­ дежь, пенсионеры), а также лиц, желающих трудиться не по найму, а на правах самозанятости или предпринимательства. Предложение рабочей силы на рынке труда имеет три основные составляющие: лица, не занятые трудовой деятельно­ стью и ищущие работу; лица, намеревающиеся сменить место работы; лица, же­ лающие трудиться в свободное от работы или учебы время. Предложение рабочей силы качественно и количественно изменяется в зависи­ мости от изменений в возрастной структуре населения, в системе профессиональ­ ной и общей подготовки, от силы влияния внешнего рынка труда на внутренний и т.д. Дифференциация в предложении рабочей силы усиливается тем, что работни­ ки, имеющие одинаковый возраст и профессию, различаются по полу, состоянию здоровья, качеству профессиональной подготовки, а это, несомненно, сказывается на способности выполнять конкретную работу. Совокупность понятий, регламентирующих рынок трудовых ресурсов, показа­ на на рис. 1.1.1. 9

Р ы н о к трудовых ресурсов

Виды рынков

Компоненты рынка труда

Институ­ циональные структуры

Население

Трудовые ресурсы

1

1

Спрос на труд

1

Отрасли ин­ теллекту­ ального труда

1

Про­ мышлен­ ность

Наука и научное обслуж.

Сельское и лесное хозяйство

Образо­ вание

Здраво­ охране­ ние

Безработные

Простой

Полезный (конкретный)

Строи­ тельство

Экономи­ чески не активное

1 Учащиеся (резерв)

I Интеллек­ туальный

Прошлый

Транс­ порт и связь

Культура и искус­ ство

Сложный

Абстракт­ ный

Торговля, общепит, МТС

ЖКХ и бытовое обслуж.

Кредитование, финансы, страхование

Управле­ ние

Рис 1.1.1. Совокупность понятий рынка трудовых ресурсов

10

Резерв рабочей силы

Профсоюзы

Экономи­ чески активное

1

(овеществлен­ ный)

1

Свобод­ ная кон­ куренция

Учебные заведения

Не занятое население

Производи­ тельный

1

Цена рабочей силы

Старше трудоспо­ собного

Трудоспо­ собное

Занятое население

Прибавоч­ ный

1

Уровень занятости

Службы занятости населения

Система трудо­ вого законода­ тельства

Разновидно­ сти общест­ венного труда

Отрасли производи­ тельного труда

1

Предло­ жение труда

Моложе трудоспо­ собного

Рынок ценных бумаг

Рынок трудо­ вых ресурсов

Рынок товаров и услуг

Основная часть совокупного предложения и спроса на труд в рыночной эконо­ мике удовлетворяется, что и обеспечивает функционирование общественного производства (удовлетворенного спроса). Меньшая его часть в силу движения ра­ бочей силы и рабочих мест - выбытия людей из трудоспособного возраста и всту­ пления в трудоспособный возраст, увольнений и переходов на новое место рабо­ ты, выбытие старых и ввода новых рабочих мест - оказывается свободной (ва­ кантной) и нуждается в соединении предложения и спроса. Эта часть совокупного рынка труда соответствует понятию текущего рынка труда, емкость которого оп­ ределяется количеством вакансий и количеством лиц, занятых поиском работы. В своем единстве совокупный спрос и совокупное предложение определяют емкость совокупного рынка труда. Рабочая ста - способность человека к труду, т.е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую стоимость и денежную стоимость (цену). Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают такие разновидности труда: интеллектуальный и производст­ венный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый. Стоимость рабочей силы - это цена материальных и духовных благ, необхо­ димых для воспроизводства рабочей силы, т.е. для полного удовлетворения по­ требностей работника и членов его семьи. Процесс превращения трудовых ресурсов проходит три стадии: потенциальное трудоспособное население; профессиональное обучение с занятием рабочих мест на предприятиях; рабочая сила реализуется в производстве и создает потребитель­ скую стоимость. Как действует рынок трудовых ресурсов в рыночной экономике? Совокупное предложение трудовых ресурсов поступает на рынок и после цик­ ла воспроизводства населения получает оплату за труд. Полученные деньги, включая пенсии и пособия от государства, используются населением для покупки товаров и услуг, уплаты подоходного налога государству, и на этой основе фор­ мируется потребительский спрос на рынке товаров и услуг. Рынок трудовых ресурсов обеспечивает рабочей силой предприятия и органи­ зации, которые формируют спрос на производственный и интеллектуальный труд. Государственные органы управления определяют госзаказ на продукцию пред­ приятий и услуги организаций, осуществляют нормативное регулирование произ­ водства (законы, инструкции, требования) и получают от производственной сферы налоги и взносы (долю прибавочного продукта). Предприятия и организации взаимодействуют с рынком товаров и услуг, фор­ мируя совокупное предложение (потребительские стоимости), и взамен, путем обмена, получают выручку от реализации товаров и услуг. Государственные органы реализуют рынок товаров и услуг путем предоставле­ ния земли и государственных ресурсов, установления цен и тарифов на услуги ес­ тественных монополий (РЖД, РАО ЕЭС, ГАЗПРОМ) и правового регулирования (ГК РФ, федеральные законы) общественного производства. Воздействие на ры­ нок труда со стороны государства осуществляется путем установления минималь­ ной заработной платы и пенсии, регулирования занятости (общественные работы, обучение) и трудового законодательства (Трудовой кодекс РФ и федеральные законы). Простая модель рыночной экономики, показывающая взаимодействие рынка трудовых ресурсов, предприятий и организаций, рынка товаров и услуг, населения и государственных органов, показана на рис. 1.1.2. 11

Рабочая сила

Совокупное предложение труда

Оплата труда

Рынок трудовых ресурсов

Спрос на труд

Мин. зарплата, занятость, Трудовой кодекс РФ

Пенсии, пособия

Госзаказ

Население Подоходный

Налоги

налог

и взносы

Предпри­ ятия и организа­ ции

Природные ресурсы, цены и тарифы, правовое обеспечение

Потребительский спрос

Рынок товаров и услуг

Выручка от реализа­ ции продукции

Предложение товаров и услуг

Товары и услуги

Рис. 1.1.2. Простая модель рыночной экономики

12

Статистические данные о трудовых ресурсах России за 1970-2000 гг. приведены в табл. 1.1.1. Численность постоянного населения России с 1990 по 2000 гг. сократи­ лась более чем на 2 миллиона человек (соответственно 148,2 и 145,6 млн. чел.). Из таблицы видно, что доля трудовых ресурсов России составляет 58-59% от чис­ ленности постоянного населения и практически неизменна по годам. В 90-х гг. чис­ ленность трудовых ресурсов составляла 85-87 млн. чел. Последние годы численность занятого населения снижается: в 1990 г. - 75,3 млн. чел., в 2000 г. - 64,3 млн. чел., что объясняется спадом производства и сферы услуг. Соответственно растет число лиц, не занятых в экономике: в 1990 г. - 5,6 млн. чел., в 2000 г. - 10,5 млн. чел. Представляет интерес статистический анализ экономически активного населе­ ния, который показан в табл. 1.1.2. Численность экономически активного населе­ ния превышает численность занятого населения в последние годы на 4,0-9,0 млн. чел., что свидетельствует о стремлении других категорий трудовых ресурсов (учащихся и лиц, не занятых в экономике) иметь работу. Динамика распределения численности занятого населения по отраслям экономи­ ки показана в табл. 1.1.3. Из таблицы видно, что наибольшее снижение численности работников в 90-х гг. имело место в промышленности (более 10 млн. чел.), строи­ тельстве (4 млн. чел.), в сельском и лесном хозяйстве (1,4 млн. чел.), в науке и науч­ ном обслуживании (1,6 млн. чел.). Рост численности работников наблюдался в 90-х гг. в торговле и общественном питании (3,6 млн. чел.), в отрасли кредитования, финансов и страхования (0,3 млн. чел), среди аппарата государственных органов управления (1,3 млн. чел.)., жи­ лищно-коммунального хозяйства (0,2 млн. чел). Практически не меняется удельная численность работников транспорта и свя­ зи, образования, культуры и искусства, здравоохранения, физкультуры и социаль­ ного обеспечения. Таблица

1Л.1

Население и трудовые ресурсы России (132, с. 14,173) (млн. человек) Показатель Численность постоянного населения - всего в т о м числе: моложе трудоспособного возраста трудоспособное население старше трудоспособного возраста Трудовые ресурсы - всего в том числе: занятое население учащиеся лица в трудоспособном воз­ расте, не занятые в экономике

1

2

3

1970

1980

130,6

138,8

1

148,2

2

147,6

2000

1998

1995

1990

3

146,3

3

145,6

36,3 74,1

32,0 83,7

36,0 84,0

33,2 84,2

30,3 85,6

29,1 86,3

20,2 75,4

23,1 86,1

28,2 86,5

30,2 86,3

30,4 85,3

30,2 86,3

62,6 5,4

73,3 6,6

75,3 5,6

73,8 5,6

68,5 5,3

71,5 4,3

7,4

6,2

5,6

6,9

11,5

10,5

По переписи населения на 17.01 Л 979 г. По переписи населения на 12.01 Л 989 г. Оценки на конец года.

' И с т о ч н и к : Россия в цифрах: Крат.ст.сб. / Госкомстат России. - М.: Логос, 1999. - С. 83-87.

13

Таблица

1.1.2

Численность экономически активного населения * Доля от экономически активного населения (%)

Численность тыс. чел.

Показатель

1992 1995 1998 2000 1992 1995 Экономически активное население - всего мужчины женщины Из общей численности экономически активного населения: занятые - всего мужчины женщины безработные - всего мужчины женщины в том числе имеют официальный ста­ тус в службе занятости - всего мужчины женщины

1998 2000

76008 72980 72572 71467 39121 38278 38355 37154 36887 34702 34217 34310

100 100 100

100 100 100

100 100 100

100 100 100

72071 66441 63642 64465 37063 34761 33539 33374 35008 31680 30103 31091 6999 8930 3937 6539 3781 4816 3517 2058 4114 3219 3022 1879

94,8 94,7 94,9 5,2 5,3 5,1

91,0 90,8 91,3 9,0 9,2 8,7

87,6 87,4 88,0 12,3 12,6 12,0

90,2 89,8 90,6 9,8 10,2 9,4

0,8 0,4

3,2 2,3 4,2

2,7 1,6 3,6

1,5 0,9 2,1

1929 628 1247

2327 872 1455

578 161 417

1037 322 715

1,1

Т а б л и ц а 1.1.3

Распределение численности занятого населения по отраслям экономики (132, с.84) Показатель

1980

1970

1990

1998*

2000

66441 17182 10003 6208 5253

63642 14150 8282 5410 5043

64327 14543 8609 5002 5011

1995*

Тыс. чел.

Всего занято в экономике Промышленность Сельское и лесное хозяйство Строительство Транспорт и связь Торговля и общественное питание; материально-техническое снабжение Жилищно-коммунальное хозяйство; непроизводственные виды бытового об­ служивания населения Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение Образование, культура и искусство Наука и научное обслуживание Кредитование, финансы и страхование Аппарат органов управления Другие отрасли

62620 21210 10998 5549 5564

73275 23812 11003 7009 7041

75325 22809 9965 9020 5818

4822

6060

5869

6679

8900

9421

2002

2848

3217

2979

3691

3317

3001

236 1220 601

3526 6021 3310 384 1335 926

4238 7231 3130 402 1806 1820

4446 7316 1688 820 1893 1974

4500 7200 1370 760 2570 1766

4503 7015 1201 742 2925 2038

Всего занято в экономике Промышленность Сельское и лесное хозяйство Строительство Транспорт и связь Торговля и общественное питание, материально-техническое снабжение, сбыт и заготовки

100 33,9 17,6 8,9 8,9

100 32,5 15,0 9,6 9,6

100 30,3 13,2 12,0 7,7

100 25,9 15,1 9,3 7,9

100 22,2 13,0 8,5 7,9

100 22,6 13,4 7,8 7,8

7,7

8,3

7,8

10,1

14,0

14,6

3,2

3,9

4,3

4,5

5,8

5,2

4,8

4,8 8,2 4,5 0,5 1,8 1,3

5,6 9,6 4,2 0,5 2,4 2,4

6,7 11,0 2,5 1,2 2,8 3,0

7,1 11,3 2,2 1,2 4,0 2,8

7,0 10,9 1,9 1,2 4,5 3,1

7417

Процентов

Жилищно-коммунальное хозяйство, непроизводственные виды бытового об­ служивания населения Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение Образование, культура и искусство Наука и научное обслуживание Кредитование, финансы и страхование Аппарат органов управления Другие отрасли

11,8 0,4 1,9 0,9

' И с т о ч н и к : Россия в цифрах: Крат.ст.сб. / Госкомстат России. - М: Логос, 1999. - С. 81-82.

14

1.1.2. Классификация

персонала

по

категориям

Все мы, увы, не ко всем делам одинаково годны. С. Проперций Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предпри­ ятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняю­ щих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В даль­ нейшем мы будем пользоваться термином "персонал" (рег$оппе1), как наиболее при­ нятым в отечественной и зарубежной практике. В теории управления существуют различные подходы к классификации персо­ нала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, ка­ тегории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих (рис. 1.1.3). Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятель­ ность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготови­ тельных и обслуживающих цехах предприятия. Результатом труда производственного персонала является продукция в веще­ ственной- форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.). Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятель­ ность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержа­ ния или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководите­ лем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения реше­ ний. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Рис. 1.1.3. Классификация персонала 15

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юри­ дическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отве­ чающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, разли­ чают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разде­ лить на три основные группы в зависимости от результатов их труда: функциональные специалисты управления, результатом деятельности кото­ рых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.); специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и техно­ логии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектиров­ щики и др.); служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.1.3. Анализ

концепций

управления

персоналом

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Ли Якокка В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражаю­ щих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человече­ ские ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социаль­ ное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объ­ екта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персо­ налом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые совре­ менные концепции стратегии управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве (154, с. 23-25). 1. Использование трудовых ресурсов (1аЬоиг гезоигсез изе) с конца X I X в. до 60-х гг. X X в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта кон­ цепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством. 2. Управление персоналом (регзоппе1 тапа§етеп1:). Научной основой этой кон­ цепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, ко­ гда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полно­ мочия, функции). 3. Управление человеческими ресурсами (Ьшпап гезоигсе тапа§етеп1). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобнов16

ляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных ком­ понентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в го­ ды перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора". 4. Управление человеком (Ншпап Ь е т ^ тапа§етеп1). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способно­ стей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основопо­ ложниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего разви­ тия личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.). Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов "человек как ре­ сурс" и "человек как субъект" управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений. Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом. 1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособ­ ной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается раз­ делить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных ра­ ботников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоква­ лифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой опла­ той труда ("периферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий. 2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний. Передо­ выми предприятиями в этой области являются «1ВМ» и «Не\у1ей>Раскагс1». 3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персона­ лом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука). 4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с по­ мощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных резуль­ татов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организацион­ ная культура для некоторых компаний - ключ к успеху. 5. "Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («8опу», «МкзиЫзЫ», «Тоуо1а», «И^ззап» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, вы­ сокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого ка­ чества продукции, преданности рабочих фирме и др. 6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление пред­ полагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии 2. Заказ № 2242.

17

фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, мини­ мизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании. 7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; органи­ зация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора поли­ тики для максимизации вклада человека в успех фирмы. Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции ме­ неджмента. Однако условия функционирования российских и западных предпри­ ятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутри­ фирменной морали. Президент школы международного менеджмента Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управле­ ние персоналом должно базироваться на следующих принципах (154, с.39-46): 1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уде­ ляют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен. 2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники"). 3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в дос­ тижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли. 4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие про­ блемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фак­ тов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего". 5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации. 6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организа­ ции являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации. 7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизнен­ но важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников. Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В со­ четании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом. Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управ­ лению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли челове­ ка в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, челове­ ческий) - важный элемент процесса производства и управления; 18

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношения­ ми - главный субъект управления. Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории под­ систем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наи­ более четко можно выделить две группы систем: экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рас­ сматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив); социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей. Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная система сами, безусловно, имеют прин­ ципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам. Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производ­ стве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы по­ старались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.1.4). Ресурс

Экономическая

Личность

Человек Управление трудовыми ресурсами

Управление персоналом

(НЛМАК ЬАВОШ МАКАОЕМЕЖ)

(РЕЯЗОШЕЬ МАКАОЕМЕЖ)

Управление человеческими ресурсами

Социальный менеджмент

Система

Социальная

(80С1АЕ МАМАСЕМЕЖ)

(ШМАМ ЯЕ301ЖСЕ МАЫАОЕМЕЖ)

Рис. 1.1.4. Классификация концепций управления персоналом По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ре­ сурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это спе­ цифическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции все­ стороннего развития личности и теории человеческих отношений. 9*

19

1.1.4. Взаимосвязь

подсистем

работы

с

персоналом

Взаимосвязь подсистем - начало согласия. Б. Спиноза Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан­ ных подсистем (рис. 1.1.5): кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация персонала; обучение персонала. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон) страны; Гражданский кодекс страны; Трудовой кодекс РФ; система управления предприятием; планы экономического и социального развития. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные уста­ новки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кад­ ровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творче­ ский потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадровая поли­ тика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описа­ ние профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессио­ нального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров являет­ ся определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе замять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значи­ тельной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в под­ системе кадровой политики, и моделями рабочих мест. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника ва­ кантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жиз­ ненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответ­ ствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении оп­ ределенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потен­ циала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. 20

Система работы с персоналом организации

Кадровая политика

Подбор персонала

Оценка персонала

I Расстановка персонала

Стиль руководства

Расчет потребности в кадрах

Методы оценки персонала

Философия организации

Правила внутреннего трудового распорядка

Коллективный договор

Адаптация персонала

Обучение персонала

Типовые модели карьеры

Испытательный срок

Профессиональ­ ная подготовка

Оценка потенциала работников

Планирование служебной карьеры

Адаптация молодых специалистов

Повышение квалификации

Условия и оплата труда

Наставничество и консультирование

Переподготовка кадров

Собеседование

Оценка индивидуального вклада

Формирование резерва кадров

Аттестация кадров

Движение кадров

Развитие человеческих ресурсов

Послевузовское дополнительное образование

Модели рабочих мест (должностей) Профессиональ­ ный подбор кадров

Рис. 1.1.5. Система работы с персоналом

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров ис­ ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду­ сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппара­ та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; на­ учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяю­ щимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индиви­ дуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников вклю­ чает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испыта­ тельного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и кон­ сультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступле­ нием сотрудников в должность на постоянную работу. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессио­ нальных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получе­ ние базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специаль­ ности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специально­ сти; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессио­ нально-квалификационной структурой персонала. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами предприятия показана на рис. 1.1.6. Из схемы видно, что система работы с персо­ налом отражается в таких важнейших документах: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления. Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

22

Устав организации Договор учредителей Бизнес-план предприятия Кадровая политика

Философия организации Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда

Подбор персонала

Структура управления организацией Штатное расписание организации

Оценка персонала

Матрица распределения функций Положение о подразделениях Должностные инструкции

Расстановка персонала

Регламенты организации Модели рабочих мест рабочих и служащих Адаптация персонала

Трудовые договоры сотрудников Модели служебной карьеры Заключения аттестационной комиссии

Обучение персонала

Программы обучения персонала Годовой отчет по персоналу План введения в должность

Рис. 1.1.6. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами 23

1.1.5. Особенности

управления

персоналом

в США и

Японии

Никакая теория, программа или прави­ тельственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сде­ лать только люди. Л.

Морита

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в кол­ лективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обес­ печению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как налад­ чики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифициро­ ванного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено вы­ сокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мас­ тера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные из­ менения условий труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широки­ ми, приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение администра­ тивного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструи­ рования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы. Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и про­ фессиональным навыкам. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и уче­ ных. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области зна­ ний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вер­ тикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обу­ словливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профес­ сиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответст­ вующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организацион­ ной структурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопро­ вождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремаль24

ных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка ка­ ждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат пе­ речень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на дватри уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в со­ ответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать ре­ шение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некото­ рых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы ра­ ботников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Роге» и «СЬгу$1ег» сократили примерно 40% работников функ­ циональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основыва­ ется на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров); формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени сис­ темой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения япон­ ские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официаль­ ных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предос­ тавляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, кото­ рых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. 25

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть спе­ циалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность рабо­ тать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описани­ ем предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифи­ цирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности ут­ верждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразде­ ления, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он под­ готавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в спи­ сок кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты ин­ тервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз «ЭДззап» "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, выте­ кающих из экономических и организационных теорий*. Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не наби­ рать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или ку­ пить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить ком­ плектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие. Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание по­ тери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнитель­ ную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навы­ ки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт - это дополнительное обучение.

* Использован материал учебника: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М : Финстатинформ, 1997.

26

-

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, моти­ вирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей си­ лы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы опре­ деленные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результа­ те деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить пред­ ложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, свя­ занные с наймом работников. В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на ос­ нове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицирован­ ных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Те­ кучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда. Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения со­ трудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Эко­ номические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограни­ чивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические фак­ торы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависи­ мость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и группо­ вые отношения и т.д. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в об­ становке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации за­ ключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием боль­ шого количества "синих воротничков. Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие ра­ бочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по от­ бору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределя­ ет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учи­ тывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды. Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (табл. 1.1.4). Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосаб­ ливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятель­ ности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы из­ менений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы. 27

Таблица

1.1.4

Подходы к управлению персоналом Подход к управлению персоналом

Японская модель

Американская модель Малые вложения в обучение.

Крупные вложения в обучение.

Сотрудника легче "купить"

Сотрудника нужно "растить"

Обучение конкретным навыкам.

Общее обучение.

Формализованная оценка

Неформализованная оценка

2. Подход "рынок тру­ довых ресурсов"

На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница про­ движения

На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница про­ движения

3. Подход "предан­ ность организации"

Прямые контракты по найму.

Подразумеваемые контракты.

Внешние стимулы.

Внутренние стимулы.

1. Подход "человече­ ский капитал"

Индивидуальные рабочие задания.

Групповая ориентация в работе.

Жесткая модель служебной карьеры

Сложная

лестница

продвижения

("змея")

РЕЗЮМЕ: 1. Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся). 2. Термин "персонал" объединяет все составные части трудового коллектива и разде­ ляется на производственный персонал (рабочих) и управленческий персонал (служащих). 3. Система работы с персоналом включает совокупность принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Она состоит из подсистем кадро­ вой политики, подбора, оценки, расстановки, адаптации и обучения персонала. 4. Подсистемы работы с персоналом взаимосвязаны между собой и реализуются в совокупности нормативных документов предприятия (устав предприятия, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание и др.). КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Какие понятия характеризуют рынок трудовых ресурсов? 2. Назовите основные компоненты простой модели рыночных отношений? 3. Из каких основных частей состоит производственный персонал? 4. Какие группы входят в управленческий персонал? 5. В чем заключается принципиальное отличие руководителей от специалистов? 6. Назовите предмет, средства и продукт управленческого труда. 7. Назовите основные подсистемы работы с персоналом? 8. Назовите главные нормативные документы предприятия. 9. Каковы принципиальные особенности управления персоналом в США? 10. Чем отличается японская модель управления персоналом от американской?

28

Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся. Л. К Толстой

29

1.2. К а д р о в а я п о л и т и к а 1.2.1. Типы власти

в обществе Кто подчиняет себе людей не добрыми делами, а насилием, тот заставляет их сердца желать себе другого господина. X.

Мануэль

Вы никогда не задумывались над такими вопросами: "Почему в Римской империи правили такие разные императоры, как непобеди­ мый Цезарь и развращенный Калигула, воинственный полководец Антоний и кро­ вожадный Нерон?" "Почему именно Древняя Греция дала так много ярких личностей в области науки, искусства и культуры: Архимед, Аристотель, Евклид, Платон, Сократ, Со­ фокл, Эсхил?" "Как удалось императорам Петру I и Екатерине II существенно развить и укре­ пить государство Российское?" "Как уже в X X в. смогли более 30 лет существовать авторитарные режимы в многонациональных странах: Франко в Испании, Сталина в СССР, Мао Цзедуна в Китае?" Очевидно, все это - следствия кадровой политики государства. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на дли­ тельную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде ад­ министративных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: Библия (Ветхий и Новый завет); Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон); Программа правящей партии; Гражданский кодекс; Трудовой кодекс РФ. Кадровая политика предприятия долэюна находить отражение в следующих документах: Устав предприятия; Философия предприятия; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Трудовой договор сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров. Рассмотрению этих документов мы уделим внимание в следующих разделах книги. Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько ты­ сячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. На­ звания их происходят от греческого слова "кгаЮз" - власть. 30

Охлократия (от греч. осЫоз - толпа; буквально - господство толпы) характери­ зуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робин Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д'Арк. В СССР и России охлократия также имела место, вспомним ок­ тябрьские события 1917 и 1993 гг. в Москве. В ее основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: "Грабь награб­ ленное", "Мы старый мир разрушим" и т.д. Охлократия всегда возникает в перио­ ды крушений империй, государств, институтов власти. Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. айюг - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "золотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения на­ рода можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями: тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный); диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко); монархия (Петр I, Наполеон, Вильгельм I Завоеватель, Екатерина II). Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление "толпы" и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера (например, цель Петра I - выход России к Балтийскому морю: "Прорубить окно в Европу"). Со­ блазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, авто­ кратия - единственный способ быстрого введения новаций. Демократия (от греч. ё е т о з - народ) предусматривает "власть народа" на ос­ нове общественного самоуправления. Демократический принцип организации го­ сударства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, т.к. "пряник" всегда лучше "кнута". Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчи­ нения меньшинства большинству. Но и здесь могут быть крайности, если вспомнить ленинское пожелание: "Це­ лью нашей является бесплатное выполнение государственных обязанностей каж­ дым трудящимся, по отбытии 8-часового "урока" производительной работы..." (ПСС, т.36, с. 157). Развитию демократии мешает ряд обстоятельств: классовая структура общества, разделение его на богатых и бедных; недостаточная правовая грамотность большей части населения; развитие бюрократии и громоздкого аппа­ рата государственного управления, расширяющего свои позиции в обществе; про­ тиворечия интересов государства, регионов в части законов, налогов, использова­ ния природных ресурсов, экологии. Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессио­ нальных менеджеров, выборов руководителей трудовым коллективом или собст­ венниками, развития самоуправления трудящихся. В современной политологии существует также более сложная классификация власти в обществе. Не вдаваясь в сложную терминологию (интеркурсивная и интегративная, изотропная и анизатропная, моно- и поливласть), дадим краткую ха­ рактеристику типов власти по их цветам. 31

1. "Белая власть" соответствует развитому демократическому обществу в ус­ ловиях политического плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила добиться значительного прогресса во второй половине X X в. таким индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция и США. 2. "Серая власть" характерна для государств со слабым лидером и либераль­ ным типом правления, когда властные полномочия разделяются между правите­ лем, олицетворяющим центральную власть, и его ближайшим окружением, кото­ рое пытается сконцентрировать в своих руках право распоряжаться армией, фло­ том, деньгами и пр. Наиболее характерный пример - Франция XVII в. в эпоху правления кардинала Ришелье, у которого фактически сконцентрировалась реаль­ ная власть как у председателя королевского совета. "Серая власть" неустойчива и имеет тенденцию к превращению в "синюю" или "черную" власть. Что, кстати, и произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика X I V . 3. "Синяя власть" обладает большими возможностями как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком прошлом. Таковы а ш шура и иджма (принятие решений после совета правителя с наиболее авторитет­ ными людьми), маджилис (доступ любого мусульманина к правителю и членам его семьи), закат (специальный 2,5%-ный налог с имущества богатых в пользу бедных), вакф (имущество, завещанное для религиозных и благотворительных це­ лей, и т.п.). Кое-какие зачатки такой культуры были в некоторых индийских горо­ дах-государствах средневековья, кратковременных государственных образовани­ ях, создававшихся восставшими крестьянами (республика зилитов в Византии, го­ сударство тайпинов в Китае и др.). В современных условиях "синяя власть" про­ является в республиках Закавказья, Ближнего Востока и некоторых других азиат­ ских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой элиты, ориентация на политику, идеологию и религию. 4. "Черная власть" характерна для авторитарного общества с командной куль­ турой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда градаций способов управ­ ления обществом при данной культуре, есть между ними принципиальные разли­ чия (например, между фашизмом в Германии в 30-40-х гг., сталинской тиранией в СССР в 30-50-х гг. и правлением Франко в 30-70-х гг. в Испании). Все ее звенья объединены не путем естественно сложившихся отношений борьбы и сотрудниче­ ства, а на основе бюрократической централизации "сверху" вокруг одного центра власти. Интегральный характер командной культуры выражается в создании пар­ тийно-государственных структур, господстве государственной собственности, единой идеологии, упразднении легальной оппозиции, исключительной роли ли­ дера, находящей свое выражение в культе личности, принижении политического значения гражданина, неизбежном ограничении прав и свобод человека. Система "черной власти" при этом не только извне, но и внутренне бесконтрольна. Моно­ польная структура власти неизбежно ведет к ограничениям правовых и культур­ ных гарантий личной и имущественной безопасности членов общества и, следова­ тельно, к усилению властного синдрома. Неизбежный финал "черной власти" - провал экономики, полный застой, отсут­ ствие конкуренции в силу гашения динамических процессов, смена формы власти. 32

1.2.2. Стиль

руководства Чем нравом кто дурней, Тем более кричит и ропщет на людей, Не видит добрых он, куда ни обернется, А первый сам ни с кем не уживется. И. А. Крылов

Характеристика различных стилей Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинирован­ ный стиль руководства. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии ре­ шений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практи­ чески не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом еди­ номышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно ис­ пользуя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху ("единоличный хозяин"). Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и об­ щественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стра­ тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хоро­ ший "политик", "дипломат", "стратег", "хитрая лиса", просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доб­ рожелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способст­ вуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу едино­ мышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии реше­ ний ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда невольно становится марионеткой в руках "се­ рого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руко­ водитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увле­ чен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечислен­ ные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропор­ ции с преобладанием одного из них. Президент СССР М. С. Горбачев и Президент РФ Б. Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства. Характеристика различных стилей руководства приведена в табл. 1.2.1. 3. Заказ № 2242.

33

Таблица

1.2.1

Характеристика стилей руководства (143, с. 72) Параметры взаимодей­ ствия руководи­ теля с подчиненными

Стили руководства

авторитарный

демократический

либеральный

смешанный*

Методы принятия решений

Единолично решает вопросы

Перед принятием решения сове­ туется с подчиненным

Ждет указаний от руководства или решения совещания

Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации

Способ доведения ре­ шения до исполнителей

Приказывает, распоряжается, ко­ мандует

Предлагает, просит

Просит, упрашивает

Исходя из ситуации приказывает, предлагает, согласовывает

Распределение ответственности

Берет на себя или перекладывает на подчиненных

Распределяет ответственность в соответствии с переданными пол­ номочиями

Снимает с себя всякую ответст­ венность

Чаще всего распределяет ответ­ ственность между собой и подчи­ ненными

Отношение к инициативе

Подавляет полностью

Поощряет, использует в интере­ сах дела

Отдает инициативу в руки подчи­ ненных

Подавляет, когда уверен в пра­ воте, поощряет, если нужно кол­ легиальное решение

Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работ­ ников, старается от них избавиться

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбором кадров не занимается

Нерегулярно занимается подбо­ ром кадров и без четкой системы

Отношение к недостаткам знаний

"Все знает и умеет", редко повы­ шает квалификацию

Постоянно повышает свою квали­ фикацию, учитывает критику

Пополняет свои знания и поощря­ ет это среди подчиненных

Старается быть в курсе совре­ менных проблем,периодически повышает квалификацию

Стиль общения

Держит дистанцию, не общителен

Дружески настроен, любит обще­ ние

Вступает в контакт с подчиненны­ ми только по их инициативе

Чаще всего зависит от темпера­ мента, преимущественно комму­ никабельный

Характер отношений с подчиненными

Жесткий, диктуется настроением

Ровная манера поведения, посто­ янный самоконтроль

Мягок, покладист

Преимущественно доброжела­ тельный

Отношение к дисциплине

Приверженец формальной, жест­ кой дисциплины и строгого распо­ рядка

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцирован­ ный подход к людям

Не требует соблюдения формаль­ ной дисциплины, терпим к нару­ шениям

Поддерживает формальную дис­ циплину, хотя, иногда "покрывает нарушения"

Отношение к мораль­ ному воздействию на подчиненных

Считает наказание основным ме­ тодом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам

Использует различные виды воз­ награждения и наказания

Чаще всего пользуется вознагра­ ждением

В зависимости от ситуации и уровня подчиненных применяет разные способы

* Добавлен автором книги.

Оценка личного стиля руководства Предлагаемый ниже тест (табл. 1.2.2) поможет Вам оценить свой стиль руково­ дства, а точнее, соотношение в нем демократических и административных факто­ ров. Перед Вами 50 утверждений, которые отражают различные элементы стиля ру­ ководства. Постарайтесь выразить свое отношение к этим утверждениям в соответ­ ствии с тем, как Вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива, от­ ветами "Да" или "Нет". Таблица

1.2.2

Анкета "Личный стиль руководства*' Утверждение

Да

1.

В коллективе, которым я руковожу, проводятся (собственными специалистами или внешними консультантами) обследования социально-психологического климата, мнений, настроения людей

2.

В работе коллектива используются, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы

3.

Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива, если убежден в его справед­ ливости, перед вышестоящим руководством

4.

Тщательно планирую работу по управлению

5.

Прилагаю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана

6.

Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед подразде­ лением

7.

Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения про­ изводственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции

8.

Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей

9.

Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей при условии, что они обосновывают их важность

10.

Мне как руководителю почти не приходится отступать от установленного гра­ фика и организовывать работу по выходным дням или сверхурочно

11.

Д л я обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе

12.

Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой темп, режим и порядок вы­ полнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных резуль­ татах

13.

Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными

14.

Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались его

15.

Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы они знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого

16.

Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т.д.) достигаются, когда человек или коллек­ тив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), за­ даваемого извне технологией или общей организацией трудового процесса

17.

В работе коллектива, которым я руковожу, редко бывают сбои, авралы

18.

Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления

19.

Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведе­ ния на должном уровне

20.

Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат

21.

Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику (при­ держиваюсь на практике известных коллективу принципов найма, продвиже­ ния, увольнения работников)

22.

Анализируя работу подчиненных, прихожу к выводу, что они недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств

3*

35

Нет

Продолжение таблицы Да

Утверждение 23.

В руководстве использую личный положительный пример как средство повли­ ять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе

24.

В коллективе, которым я руковожу, редко бывают конфликты

25.

Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможно­ сти выражать свое мнение и оказывать практическое влияние на управленче­ ский процесс

26.

В руководстве использую делегирование полномочий (оставляю за собой ре­ шение лишь наиболее важных вопросов, а второстепенные передаю на ниж­ ние уровни)

27.

Читаю книги и другие публикации о том, как руководить людьми

28.

Как руководитель придерживаюсь на практике научных рекомендаций по рабо­ те с людьми

29.

Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть административные факторы (приказы, регламенты, инструкции)

30.

Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высо­ кими

31.

Как руководитель, я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье

32.

Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества и инициативы

33.

Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производст­ венных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управ­ ления

34.

Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение соци­ ально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35.

Прилагаю усилия, чтобы добиться от подчиненных обеспечения высокой тру­ довой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня

36.

Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязан­ ностей, функций, ответственности и справедливого распределения их между подразделениями и членами коллектива

37.

Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуще­ ствляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации

38.

Большое внимание, как руководитель, я уделяю контролю действий подчинен­ ных, поддержанию высокого темпа и качества их работы

39.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий со­ циально-психологический климат

40.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает влияние на конечные результаты организации

41.

Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления главную роль играют социально-психологические методы (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.)

42.

Чаще всего я единолично принимаю решения, но советуюсь с заместителями

43.

В принятых решениях ответственность передается в соответствии с полномо­ чиями

44.

Считаю, что мой стиль общения с подчиненными дружеский

45.

Предпочитаю жесткий характер отношений с подчиненными

46.

Принцип "Кнута и пряника" считаю наиболее верным

47.

Предпочитаю использовать больше вознаграждение, чем наказание

положительное

48.

Предпочитаю отдавать инициативу в руки подчиненных

49.

Считаю разумным быть дипломатом и не вступать в "разборки" с подчиненными

50.

Предпочитаю отдавать инициативу в руки подчиненных и больше им доверять ИТОГО:

36

1.2.2 Нет

Ключ теста: Подсчитайте число положительных ответов ("Да"): 40 и более - Вы идеальный руководитель или человек с завышенной само­ оценкой; от 30 до 40 - Ваш стиль руководства хороший и нечего волноваться за судь­ бу дела; от 20 до 30 - стиль Вашего руководства далек от совершенства, нужно по­ читать специальную литературу и пройти тренинг по методам управления и ком­ муникациям; менее 20 - очевидно, Вы не способны быть руководителем или очень зани­ жаете свои оценки. Возможно, Вы пессимист или меланхолик? 1.2.3. Концептуальные

кадровые

документы

Персонал предприятия - это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей. Ли Якокка Концептуальные кадровые документы могут представлять собой свод неписа­ ных законов и правил, передаваемых "из уст в уста", или документальную инфор­ мацию в нормативных документах (Устав предприятия, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и преми­ ровании и др.). В идеальном варианте необходима разработка самостоятельных документов. Кадровая политика находит свое отражение в философии организации, Прави­ лах внутреннего распорядка и Коллективном договоре. Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобаль­ ной цели предприятия. Философия организации, как совокупность целей и правил поведения сотруд­ ников, возникла в начале X X века в автомобильной компании Г. Форда в США, в компаниях «1ВМ», «Сепега1 Мо*ог$», «МсБопаЫ'з», а затем в 50-х годах в Японии в крупных компаниях «МйзиЫзЫ», «Тоуо1а», «8опу» получила широкое распро­ странение. А. Морита, президент «Зопу», так сформулировал философские прин­ ципы предприятия нового типа: "Если бы удалось создать условия, в которых лю­ ди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и исполь­ зовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных же­ ланий, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу" (90, с.134). Основные принципы «8опу», сформулированные А. Морита: 1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических за­ дач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись). 2. Патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они - члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда). 3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддерж­ ка энтузиастов, "человек на своем месте"). Американцы оспаривают японское первенство, утверждая, что Г. Форд первым сформулировал философские принципы производства еще в начале X X в. и благо­ даря им «Роге!» господствовал на мировом автомобильном рынке до 30-х гг.: 37

"Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой ма­ териала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью... уделять максимум зарплаты, иначе говоря, сообщать максимальную покупательскую спо­ с о б н о с т ь " ^ , с. 23). "Всему, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и ис­ кусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если людям дать сво­ боду развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче" (90, с. 88). Эти фразы, на наш взгляд, существенно меняют представление о Г. Форде как об изобретателе только конвейерной системы "выжимания пота", поскольку, на­ оборот, он очень внимательно относился к персоналу фирмы. Ведь он продавал свои автомобили рабочим по цене 360 долл. при минимальной месячной зарплате 150 долл.! Форд строил частные школы и затем оплачивал обучение в них одарен­ ных детей рабочих и менеджеров. Философии организации мы уделим больше внимания в гл. 2, а здесь лишь пе­ речислим ее основные разделы: цели и задачи организации; декларация прав сотрудника; деловые и нравственные качества; условия труда, рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага; социальные гарантии; увлечения (хобби). Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение со­ трудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответ­ ствовать Трудовому кодексу страны и Типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую полити­ ку, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию произ­ водства, финансовое состояние в части благ и гарантий и др.). Приведем основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка пред­ приятия: общие положения; порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; основные обязанности администрации; служебная и коммерческая тайны; меры поощрения и взыскания. Другим, не менее важным концептуальным кадровым документом является Коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным ко­ митетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих. Имеются нормативные документы, регламентирующие порядок и условия за­ ключения Коллективного договора. На практике структура и содержание Коллек­ тивного договора многообразны, начиная с многостраничного документа объемом 50 и более страниц, включающего годовой план, положение об оплате труда, пра­ вила внутреннего трудового распорядка, фрагменты философии предприятия и т.п., и заканчивая схематичным соглашением на одной-двух страницах. Коллек­ тивный договор, как правило, заключается на предприятиях с сильной профсоюз38

ной организацией и сплоченным трудовым коллективом и отсутствует на многих частных и малых предприятиях, где условия труда рабочих и служащих оговари­ ваются в контрактах при приеме на работу. Коллективные договора заключаются на один-три года. Приведем примерную структуру Коллективного договора круп­ ного промышленного предприятия: Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые от­ ношения между представителями работников и работодателя. Отношения регули­ руются законом РФ "О коллективных договорах и соглашениях" (с изменениями от 24 ноября 1995 г.). Представители работников - органы профессиональных союзов и их объеди­ нений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, орга­ ны общественной самодеятельности, созданные на общем собрании (конферен­ ции) работников организации и уполномоченные им. Работники, не являющиеся членами профсоюза, могут уполномочить орган профсоюза представлять их инте­ ресы в ходе коллективных переговоров, заключения, изменения, дополнения Кол­ лективного договора, соглашения и контроля за их исполнением. Представители работодателей - руководители организации или другие полно­ мочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работо­ дателями органы. Основными принципами заключения коллективных договоров и соглашений являются: соблюдение норм законодательства; полномочность представителей сторон; равноправие сторон; свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллек­ тивных договоров, соглашений; добровольность принятия обязательств; реальность обеспечения принимаемых обязательств; систематичность контроля и неотвратимость ответственности. Инициатором коллективных переговоров по разработке, заключению и изме­ нению коллективного договора, соглашения вправе выступить любая из сторон. Сторона, получившая письменное уведомление о начале переговоров от другой стороны, обязана в семидневный срок начать переговоры. В течение трех месяцев до окончания срока действия прежнего коллективного договора, соглашения или в сроки, определенные этими документами, любая из сторон вправе направить другой стороне письменное уведомление о начале пере­ говоров по заключению нового коллективного договора, соглашения. Для ведения коллективных переговоров и подготовки проекта коллективного договора, соглашения стороны на равноправной основе образуют комиссию из наделенных необходимыми полномочиями представителей. Состав комиссии, сроки, место проведения и повестка дня переговоров определяются решением сторон. Сторонам, участвующим в переговорах, предоставляется полная свобода в выборе и обсуждении вопросов, составляющих содержание коллективного дого­ вора, соглашения. Если в ходе переговоров стороны не смогли прийти к согласию по всем рас­ сматриваемым вопросам или по части этих вопросов, ими составляется протокол разногласий. Момент подписания коллективного договора, соглашения, протокола разногла­ сий является моментом окончания коллективных переговоров по заключению коллективного договора, соглашения. Лица, участвующие в коллективных переговорах, подготовке проектов коллек­ тивных договоров и соглашений, а также специалисты, приглашенные для участия 39

в этой работе, освобождаются от основной работы с сохранением среднего зара­ ботка на срок не более трех месяцев в течение года. Все затраты, связанные с уча­ стием в переговорах, компенсируются в порядке, предусмотренном законодатель­ ством о труде, коллективным договором, соглашением. Оплата труда приглашен­ ных по договоренности сторон экспертов и посредников производится по соглаше­ нию с ними органами исполнительной власти и местного самоуправления, работо­ дателями, их объединениями, иными уполномоченными работодателями органами. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфля­ ции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и мо­ лодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомст­ венного жилья; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; льготы для работников, совмещающих работу с обучением; контроль за выполнением коллективного договора и ответственность сторон; отказ от забастовок по условиям, включенным в данный коллективный до­ говор, при своевременном и полном их выполнении. На крупных предприятиях коллективный договор достаточно объемный до­ кумент. Так, на ОАО «ЗМЗ» он имеет 56 с. машинописного текста и состоит из разделов: 1. Общее положение. 2. Гарантии профсоюзной деятельности. 3. Развитие и совершенствование производства. 4. Тарифное соглашение. 5. Работа с персоналом. 6. Улучшение условий, охраны труда и окружающей среды. 7. Обеспечение интересов трудящихся в социально-бытовой сфере. 8. Структура зарплаты и сроки выплаты. 9. Приложение. Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами либо со дня, установленного в коллективном договоре, и действует в течение все­ го срока. По истечении установленного срока коллективный договор действует до тех пор, пока стороны не заключат новый или не изменят, дополнят действующий. Коллективный договор сохраняет свое действие в случае изменения состава, структуры, наименования органа управления организацией, расторжения трудово­ го договора (контракта) с руководителем организации. При реорганизации коллективный договор сохраняет свое действие на ее вре­ мя, затем может быть пересмотрен по инициативе одной из сторон. При смене собственника имущества организации действие коллективного до­ говора сохраняется в течение трех месяцев. В этот период стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или сохранении, изме­ нении и дополнении действующего. При ликвидации организации претензии работников по коллективному догово­ ру удовлетворяются из имущества ликвидируемой организации в соответствии с действующим гражданским законодательством. 40

1.2.4. Качества

российского

работника Живя, умей все пережить: Печаль и радость, и тревогу. Ф. //. Тютчев

При разработке кадровой политики интересен анализ положительных, отрица­ тельных и наиболее типичных качеств работника, т.к. именно они определяют на­ дежность системы работы с персоналом. Ведь любые принципы и методы работы предназначены для воздействия на объект, которым в данной системе выступает че­ ловек. Мы попытались вычленить наиболее характерные положительные и отрица­ тельные качества российского работника, которые приведены ниже (табл. 1.2.3). Т а б л и ц а 1.2.3

Качества российского работника Отрицательные

Положительные последнюю

Воровство государственной и частной собст­ венности, злоупотребление служебным поло­ жением, личное обогащение за счет фирмы

Благодарность - на собранные деньги строи­ лись церкви, школы, памятники. Крестьяне со­ хранили усадьбу А. С. Пушкина в Б. Болдино по­ сле революции

Неблагодарность за оказанную помощь, кон­ сультации, к учителям, к старшим по возрасту, по должности

Гостеприимство - умение встретить гостей, го­ товность истратить последние средства и запа­ сы продуктов для приема гостей

Пьянство на работе, в семье, на отдыхе, в праздники. Неумение правильно пить, несо­ блюдение норм выпивки ("вино текло рекой")

Доброжелательность - очень доброе отношение к людям, иногда при внешней грубоватости

Зависть к чужому дому, имуществу, участку, работе, должности, карьере, покупке

Интернационализм - терпимое отношение к людям другой национальности на работе, в бра­ ке, в общении, на отдыхе

Русский шовинизм и национализм, пренебре­ жение к малым нациям ("чурки", "чукчи", "азиа­ ты", "черные")

Искренность - открытость эмоций и чувств к другим людям, "душа нараспашку"

Подозрительность к иностранцам, незнако­ мым людям, новым технологиям и приемам труда

Коллективизм - сознание принадлежности к оп­ ределенной социальной группе (бригаде, отделу, кооперативу), стремление работать вместе

Индивидуализм - нежелание кооперироваться, ориентация на свой бизнес, "удельные княже­ ства", "коммуны" и "семьи"

Покорность - готовность выполнять законы и инструкции администрации и даже терпеть при­ теснения (сказались 300 лет татаромонгольского ига)

Недисциплинированность, отсутствие уваже­ ния к правилам фирмы, опоздания на работу, низкая исполнительская дисциплина

Неприхотливость к работе, пище, удобствам и условиям труда (удельные затраты на 1 рабоче­ го значительно ниже в России, чем в западных странах)

Барство - деление работы на "черную" и "бе­ лую", руководящую и исполнительскую, пре­ небрежение к ряду профессий (мойщик, убор­ щик, доярка, пастух, конюх и т. д.)

Трудолюбие - природное качество русских, т.к. суровые условия жизни заставляли много рабо­ тать

Лень - нежелание стабильно работать, стрем­ ление иметь побольше "перекуров", отложить работу на завтра

Преданность Родине, предприятию, деревне и семье (спасали нацию от порабощения во всех войнах)

Предательство интересов Родины во время войн, увольнение с предприятия в погоне за "длинным рублем"

Щедрость души и сердца, легкое отношение к деньгам (даже небогатые люди легко расстаются с деньгами, делая дорогие подарки друзьям и родственникам)

Жадность, переходящая в скопидомство, стремление к накопительству, образ гоголев­ ской Коробочки

Широта кругозора, умение видеть перспективу, стремление к новым знаниям и территориям (ос­ воение Сибири, завоевание Азии и Кавказа, изо­ бретение паровоза, первого спутника, постройка атомной электростанции и др.)

Узость взглядов, нежелание видеть и рабо­ тать на долгую перспективу, желание сиюми­ нутных успехов

Бескорыстие - готовность отдать рубашку, как "Иванушка-дурачок"

41

Остроумный взгляд на разные категории россиян предложил писатель М. Жванецкий в своей юмореске "Мы все состоим из разницы". Из чего состоит писатель? Из мыслей, ходьбы, еды, прочитанных и написан­ ных книг, болезней, выпивки, писем, таланта. Из чего состоит актер? Из текстов, репетиций, застолий, таланта, бессонни­ цы, комплиментов. Из чего состоит солдат? Из желания спать, из желания есть, из бега, стрель­ бы, вскакиваний, маршей, тревог, ненависти к офицерам - чужим и своим. Из чего состоит девушка? Из часов, телефонов, помады, глубокого знания своего лица, походки, любопытных глаз... Из чего состоит мужчина? Из выпивки, бань, друзей, вариантов политики, рассказов о себе, подхалимажа и утренней, ядрена вошь, зарядки. Из чего состоит руководство? Из жратвы, выпивки, подхалимажа, ломания подчиненных, смены настроений, улавливания ветра, ориентации в темноте, ухода от проблем (подумаем, решим, разберемся), умения отдохнуть, невзирая на все и вопреки всему... Из чего состоит старушка? Из лекарств, внуков, тревоги, желудка и жевания, жевания: "Ну хватит, мама". "Слушай, дочка, слушай..." Из чего состоит старичок? Из зятя, выпивки, заслуг, строгачей, удостовере­ ния, золотого зуба и больничных листов. Из чего состоит ребенок? Из мамы, папы, солнца, моря, бабочек, голубого оз­ ноба, бега и царапин... Из чего состоит американец? Из улыбки, фигуры, зубов, денег и путешествий. Из чего состоит наш? Из галстука, выпивки и оправданий. Из чего состоим веемы? Из разговоров и проклятий.

1.2.5. Современная

кадровая

политика

Смотрите на мир без очков и шор, глазами жадными цапайте все то, что в нашей стране хорошо, и что хорошего на Западе. Б. В.

Маяковский

Особенности кадровой политики до и после проведения реформы экономики в России показаны в табл. 1.2.4. Из таблицы видно, что мы наблюдаем постепенный переход от автократического типа власти в обществе к демократическому в усло­ виях сильного влияния охлократии. В обществе не сложились 2-3 ведущие партии, между которыми идет борьба за власть, а существует множество мелких партий и движений с туманными или экстремистскими программами. Можно говорить о преобладании демократического стиля руководства на предприятиях в связи с уходом старой партийной гвардии от дел, хотя к власти пришло значительное число молодых руководителей новой волны со смешанным стилем руководства.

42

Таблица

1.2.4

Особенности кадровой политики в России Характеристики

До реформы экономики

После реформы

Тип власти в обществе

Автократия. Проявилась в обществе в форме господства партийно-государственного ап­ парата и их лидеров над всем народом. На предприятиях под­ держивалась жесткая власть директора под контролем парт­ кома Автократический. Концентра­ ция власти у руководителей партийных, советских и хозяй­ ственных организаций по прин­ ципу демократического центра­ лизма Коммунистическая. Сильное влияние Программы КПСС и Морального кодекса строителя коммунизма, подчинение лич­ ных интересов и потребностей общегосударственным интере­ сам Права человека нарушались в части свободы слова, печати, права на жилище и свободу пе­ редвижений Не имела существенного зна­ чения по сравнению с мнением администрации, вышестоящего хозяйственного органа и пар­ тийной организации Назначение руководителя предприятия проводилось вы­ шестоящим государственным органом по согласованию с пар­ тийным комитетом Злоупотребление служебным положением в связи с абсолю­ тизацией власти; авторитарный стиль управления и феодаль­ ная психология "волкодава", ку­ лачного бойца, сильной лично­ сти; карьеризм, протекционизм и семейственность ввиду каби­ нетного подбора кадров (непо­ топляемые руководители); пси­ хология удаленности от масс (отдельные залы столовой, "охотничьи домики"); зажим критики и гласности в коллекти­ ве путем использования прин­ ципа "разделяй и властвуй"; на­ рушение принципа социальной справедливости

Демократия. В обществе завершается пере­ ход к демократии от автократии в условиях сильного влияния охлократии. На предпри­ ятиях властные функции осуществляются собственниками имущества и назначенными ими менеджерами

Стиль руководства

Философия предприятия

Соблюдение прав человека

Роль трудово­ го коллектива в управлении предприятием Принцип найма руководителя

Негативные явления в кадровой политике

Смешанный. С преобладанием авторитарно­ го и демократического стиля, отражающего интересы собственников и трудового коллек­ тива предприятия

Социалистическая. Возрастание роли груп­ повой философии фирмы на основе гло­ бальных целей предприятия, общечеловече­ ских ценностей, религии, социальных благ и гарантий

Приоритеты соблюдения Всеобщей декла­ рации прав человека ООН

На втором плане после собственника. Имеет значение в формировании планов социаль­ ного развития, определении условий оплаты труда, участвует в управлении в качестве мелких акционеров Наем, назначение и избрание руководителя предприятия осуществляются собственником предприятия или уполномоченным им орга­ ном (советом, правлением) Максимизация групповых интересов собст­ венников предприятия в ущерб народнохо­ зяйственным (групповой эгоизм); психология заигрывания с трудовым коллективом и соб­ ственниками; стремление многократного продления контракта руководителем пред­ приятия для сохранения занимаемой долж­ ности; протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной предан­ ности; хозяйственная деятельность с макси­ мизацией оценки личного вклада (через д и ­ виденды и премии); препятствие демократи­ зации управления с использованием лоб­ бизма и фракционизма в органах управления

За годы реформ в философии предприятия произошло крушение коммунисти­ ческой этики бизнеса и норм поведения трудящихся, особенно в части уравни­ тельности в распределении благ ("всем сестрам по серьгам"), социальной справед­ ливости в форме "совковой" психологии. В настоящее время в России утверждается капиталистическая философия в бизнесе: постприватизация, накопление банковского капитала, передел собствен­ ности и рынков сбыта, абсолютизация роли прибыли, жесткая конкуренция. Затем мы будем наблюдать переход к социалистической философии на основе сочетания 43

личных, групповых и общественных интересов, государственной социальной за­ щиты и гарантий. Возрастет значение соблюдения прав человека в гуманном гра­ жданском обществе. Вместе с тем нельзя ожидать снижения негативных явлений в кадровой полити­ ке. Они сохранятся в виде максимизации групповых интересов, психологии "заиг­ рывания" руководства с собственниками имущества, протекционизма и семейст­ венности в подборе и расстановке кадров, максимизации личных интересов руково­ дства и различных злоупотреблений в сфере распределения доходов и прибыли. Бытует мнение, что в коммерческих фирмах работа с персоналом находится на низком уровне, именно там и существует "кадровый беспредел" и беспорядок. Ав­ тору книги однажды было приятно убедиться в обратном и удостовериться, что многие его теоретические положения успешно реализованы на практике, причем директор фирмы пришел к ним своим путем. В Нижнем Новгороде с 1991 г. работает крупная коммерческая организация «Балчуг», занимающаяся продажей импортной оргтехники, канцелярских товаров, банковского и офисного оборудования высокого качества. В фирме работают 90 сотрудников. Ее директор - А. В. Фомин, выпускник радиофизического факульте­ та Нижегородского университета, офицер запаса КГБ, много лет занимался под­ бором кадров для спецподразделений органов безопасности. В процессе беседы с А. В. Фоминым мы выделили его специфические принци­ пы работы с персоналом: Единоначалие. Жесткое управление и контроль. Справедливость. Изучать теорию управления, не полагаясь только на свой практический опыт. Четко разделять деловые и дружеские отношения, "размещать" их (по воз­ можности) в разных сферах своей жизни. Не бояться быть банальным, требуя от сотрудников неукоснительного со­ блюдения трех правил: не воровать, не пить, не заводить романы на работе. На себе испытав, что одно из самых больших удовольствий на свете - удо­ вольствие максимально много и азартно работать, позаботиться, чтобы это удо­ вольствие было доступным и для сотрудников. Доверять своей интуиции. Доверять первому впечатлению, поскольку оно редко бывает ошибочным. Для хорошей работы нужно немного "кавардачности". Не путать свою фирму с приютом для неудачников. П р и н ц и п ы работы с персоналом Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом. В теории управле­ ния известно много принципов, однако мы выделим только основные и дадим их по алфавиту. Альтернативность - многовариантная проработка предложений по формиро­ ванию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального вариан­ та для конкретных условий производства. Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управле­ ния (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй"). Гибкость - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни. Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего тру­ дового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушите­ лям дисциплины. 44

Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работ­ ник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным на­ чальником ("директор всегда прав"). Иерархичность - в системе работы с персоналом должно обеспечиваться ие­ рархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подраз­ делениями и отдельными руководителями), базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления. Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществля­ ется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации. Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наибо­ лее важных решений. Комплексность - при формировании системы управления персоналом необхо­ димо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все подсистемы работы с персоналом. Концентра7<1ия - рассматривается как концентрация усилий различных профес­ сий работников на решение основных задач или как концентрация разных функ­ ций в одном подразделении системы управления персоналом, чтобы устранить дублирование и сократить цикл управления. Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать макси­ мальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализа­ ции решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие об­ работки, специальное оформление документов с выделением существенной ин­ формации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении доку­ ментов и т.д. Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспе­ чении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в едине­ нии - сила"). Личная ответственность - каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация). Научность - разработка мероприятий по формированию системы управления пер­ соналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с уче­ том изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенст­ вованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать"). Параллельность - предполагает одновременное выполнение различных управ­ ленческих функций, чтобы повысить оперативность управления персоналом и со­ кратить продолжительность работы. Плановость - началом всей работы является установление на длительный пе­ риод плановых темпов и пропорций развития персонала. Полная занятость - связана с потребностями рынка трудовых ресурсов. Инди­ видуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Работнику гарантируется занятость и оплата труда. Простота - чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персо­ налом в ущерб производства ("простота - мать порядка"). Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работни­ ков своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям. 45

Согласованность - взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонта­ ли должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхро­ низированы во времени ("согласие - продукт непротивления сторон"). Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделя­ ется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления. Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индиви­ дуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы. Централизация - естественный порядок организации, когда исходная инфор­ мация поступает в центр (администрацию), где принимаются важные управленче­ ские решения. Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управле­ ния персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. Если после мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом увеличить затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности ("экономия"). Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использова­ ние человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работни­ ка, - исходный принцип управления персоналом. Путь реализации этого принципа - изменение взгляда на организацию лишь как на потребителя рабочей силы. В условиях перехода к рынку в организациях объективно создается внутренний ры­ нок труда, объектами которого являются все наемные работники и представители администрации - работодателя. При этом обеспечивается равноправие между на­ емным работником и собственником, между руководителем и исполнителем. РЕЗЮМЕ: 1. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные уста­ новки в работе с персоналом на длительную перспективу. 2. Кадровая политика включает тип власти в обществе, стиль руководства, тре­ бования к персоналу и реализуется в философии предприятия, правилах внутрен­ него трудового распорядка, коллективном договоре. 3. Известны три исторических типа власти в обществе: охлократия, автократия и демократия. Современный этап в России характеризуется переходом от автокра­ тии к демократии с проявлениями охлократии. 4. Кадровая политика зависит от стиля руководства на предприятии. Различают либеральный, авторитарный, демократический и смешанный стили руководства. 5. Философия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала ("моральный кодекс"). 6. Современная кадровая политика формируется на основе крушения идеалов коммунистической морали, развития рыночных отношений и демократизации общества. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Какие документы Вы бы использовали для формирования кадровой полити­ ки Вашего предприятия? 2. Какой тип власти не предусматривает выборности руководителей и само­ управления? 3. Каковы недостатки либерального стиля руководства? 4. Какой стиль Вы выберете, если нужно быстро достичь конкретных целей и Вы знаете пути и средства? 5. Какие разделы включает философия организации? 6. Какие, на Ваш взгляд, можно выделить положительные качества российско­ го работника? Назовите не менее пяти. 7. Каковы типичные отрицательные качества российского работника? 8. Назовите пять наиболее важных, по вашему мнению, принципов работы с персоналом? 46

Беда стране, где раб и льстец Одни приближены к престолу. А. С. Пушкин

47

1.3. П о д б о р п е р с о н а л а 1.3.1. Расчет

потребности

в

персонале Молодым везде у нас дорога... В. И.

Лебедев-Кумач

Однажды директор преуспевающего предприятия обратился ко мне с просьбой подобрать ему на работу секретаря-референта. Его заказ был не сложный: "Сим­ патичная, без комплексов и чтобы умела работать на компьютере". Я ответил: "Таких кандидатур в нашем банке данных персонала сотни. Дайте более подробное описание, что Вы хотите". Директор так описал образ: "Краси­ вая, как Мэрилин Монро, деловая, как Маргарет Тэтчер, и хозяйственная, как японская гейша". Я ответил: "Такого секретаря в нашем банке данных нет и, ду­ маю, в жизни не существует". Основой правильного подбора кадров является наличие объективной инфор­ мации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, что­ бы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников состав­ ляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразде­ лений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руково­ дителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информа­ ции о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недос­ таток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития лично­ сти способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность). Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функцио­ нальных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе органи­ зационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, произ­ водственный опыт или творческие способности. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высоко­ квалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с измене­ нием существующего распределения функций, а для остальных должностей под­ бор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот спо­ соб является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всесторон­ него развития людей. Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является нали­ чие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обосно­ ванно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка пер­ сонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов лич­ ности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизнен48

ного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элемен­ тов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть оди­ наковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплекс­ ные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным. Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Подбор персонала включает следующие элементы: расчет потребности в кадрах рабочих и служащих; модели рабочих мест; профессиональный подбор кадров; формирование резерва кадров. Исходными данными для подбора персонача являются: модели рабочих мест; философия организации; правила внутреннего распорядка; организационная структура производства; штатное расписание организации; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне. Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее досто­ верно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным норма­ тивам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйст­ ва. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэф­ фициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

1 = ОхН|_хК

п >

где I- - численность рабочих и служащих; О - объем производства, млн. руб.; - норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70-х гг.); К - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять К = 20. Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, со­ кращении или увеличении объемов работ. п

п

Анализ потребности в новых кадрах. Даже когда у Вас есть полная ясность от­ носительно того, какие кадры Вам нужны, отбор может не оправдать Ваших ожи­ даний. Определение и формулирование реальных требований к работе перед на­ чалом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Требования опреде­ ляются в процессе анализа потребностей в работе. Такой анализ позволит Вам четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть рас4. Заказ № 2 2 4 2 .

49

пределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обла­ дающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. Каждый сотрудник получает задание и целевые установки, руководствуясь которыми, он выполняет это задание. Такого рода анализ направлен, в частности, на то, чтобы избежать дублирования обязанностей путем реорганизации работы. При рассмотрении данной темы мы будем исходить из предположения, что Вы четко представляете себе проблемы Вашей организации, что Вы правильно определили тот вид работы, для которого хотите нанять нового сотрудника. Это может быть связано с необходимостью усилить расширяющуюся сферу Вашей деятельности, снять излишнюю нагрузку с некоторых сотрудников или даже ос­ вободиться от части своих собственных обязанностей. Однако прежде чем ре­ шаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить. Нельзя ли вообще обойтись без выполнения какой-то работы? Оправдывают ли выгоды Ваши затраты? Нельзя ли выполнить эту работу путем перераспределения нагрузки имеющихся сотрудников? Деятельность по найму и отбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение и Вам, как работодателю, и новому сотруднику. Старайтесь избегать недооценки потен­ циала существующего коллектива в те моменты, когда Вам кажется, что органи­ зация нуждается во "вливании свежей крови". Прежде чем выбирать альтернативу найма работников, занятых полную ра­ бочую неделю, постарайтесь ответить на следующие вопросы: Можно ли обойтись на следующий год наличным составом персонала и при­ нимать новых сотрудников в случае увольнения? Способны ли Вы побудить сотрудников работать более интенсивно и выпол­ нять свои обязанности при увеличении объема выпуска продукции и услуг? Будет ли проводиться перевод сотрудников в другие подразделения организа­ ции (повышение в должности, сокращение в должности)? Можно ли выполнить часть работы с привлечением временных (нештатных) сотрудников или передать в другую организацию по субподряду без потери слу­ жебной тайны? Способна ли часть сотрудников работать сверхурочно в пиковые периоды за­ грузки? Каковы реальные затраты на содержание среднемесячного работника в Вашей организации (стоимость рабочего места)? Каково отношение высшего руководства и трудового коллектива к найму род­ ственников и друзей? Новичок, который оказался чужеродным в Вашей команде, создает напряжен­ ную атмосферу для тех, кому придется работать вместе с ним. Они вынуждены будут, помимо своей основной работы, исправлять все его ошибки и выполнять дополнительную работу, потому что новый сотрудник не делает добросовестно свою долю работы. Ваши взаимоотношения с клиентами также могут испортить­ ся, а это неизбежно приведет к разрушению атмосферы хорошего рабочего на­ строя, царившей прежде в Вашем коллективе. Порой бывает трудно избавиться от неподходящего сотрудника. При этом Вы должны будете не только обеспечить строгое соблюдение всех требований дейст­ вующего законодательства, но и преодолеть моральный ущерб, нанесенный ос­ тавшимся членам коллектива, который может привести к снижению производи­ тельности и утрате прежде действовавших факторов мотивации. Но если уволен50

ный сотрудник "вписывался" в Ваш коллектив и его присутствие оказывало дест­ руктивное влияние на окружающих, то применение процедуры увольнения можно считать оправданным, и в целом ее влияние на Ваш бизнес будет позитивным. Яс­ но, что еще лучше вообще не допускать возникновения в коллективе подобных ситуаций. Неспособность подбирать необходимых людей считается одним из главных недостатков многих менеджеров организаций. Важное место в решении о принятии новых сотрудников имеет расчет затрат на содержание персонала или стоимости рабочего места. Тест "Анализ потребности в персонале" Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы, отмечая в соответствующей графе ("Да", "Нет"). Вопрос

Да

Нет

1. Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспек­ тивных задач? 2. Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочие место? 3. Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора персонала? 4. Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертным методам? 5. Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале? 6. Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной струк­ туре персонала организации? 7. Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место? 8. Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от вы­ полнения этой работы, при найме на неё сотрудника с полной рабочей неделей? 9. Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой? 10. Можно ли эту дополнительную работу распределить между имеющимися сотруд­ никами с учетом их более равномерной загрузки в течение года? 11. Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно по­ добрать людей, с развитием Вашей организации? 12. Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на 1 млн. руб.? 13. Знаете ли вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля по Вашей отрасли? 14. Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов? 15. Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать? 16. Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)? 17. Если рационализировать или автоматизировать другие работы в Вашей организа­ ции, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы? 18. Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности? 19. Есть ли в Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, ис­ полнители которого способны взять на себя новые обязанности? 20. Часто ли вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех П ("пол, потолок, палец")?

Итого

ответов:

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и выпишите в гра­ фу "Итого ответов". По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии расче­ тов в потребности персонале: 16 и более - отлично; от 12 до 15 - хорошо; от 8 до 11 - удовлетворительно; до 7 - неудовлетворительно.

4*

51

Расчет стоимости рабочего места Наш многолетний опыт работы с персоналом подтверждает, что многие руко­ водители очень "легко" относятся к расчету затрат на содержание персонала, свя­ зывая расходы, в основном, с суммой оплаты труда персонала. Заблуждение руко­ водителей относительно того, что достаточно "прикинуть сумму годовой оплаты труда", столь велико, что не перестаешь удивляться: "Почему не читает годовой баланс руководитель? Почему не требует расшифровки годовой сметы? Почему не анализирует стоимость продукции (работ и услуг) по элементам затрат?". Для таких руководителей мы рекомендуем упрощенный метод определения стоимости рабочего места ( С ) по формуле: рм

Срм

=

3 х К , рм

где 3 - годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и до­ полнительную заработную плату, вознаграждения, премии и материальную по­ мощь. Более детально эти вопросы изложены в разделе 3.2. К - полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработ­ ной плате. Наши экспериментальные исследования позволяют рекомендовать та­ кие значения К в зависимости от отрасли народного хозяйства: промышленность: 5 < К < 10; строительство: 3 < К < 5; коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 < К < 5; образование и наука: 2 < К < 4. Даже в самых грубых прикидках затрат на персонал для предприятий и органи­ заций малого бизнеса нужно принимать К = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три. Строго говоря, расчет затрат на содержание персонала может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются: штатное расписание организации; бухгалтерский баланс за предыдущий год; смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год); расчет численности персонала на плановый год; годовой уровень инфляции (плановый и фактический); смета накладных расходов организации с расшифровками. Методика расчета заключается в калькулировании наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязатель­ ные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль. Укрупненный расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников. Расчет стоимости рабочего места сотрудника показан в табл. 1.3.1. рм

рм

рм

рм

рм

рм

рм

Таблица

1.3.1

Расчет затрат на содержание персонала (стоимости рабочего места) Статьи затрат

в рублях

1. Общая годовая оплата труда - всего: в том числе: основная заработная плата (оклад); дополнительная заработная плата или тариф; вознаграждения за результаты; премия из прибыли; материальная помощь 2. Обязательные отчисления и налоги - всего: в том числе: взносы в пенсионный фонд; обязательное медицинское страхование; подоходный налог

52

Затраты в % от о б щ е й стоимости

36 000

30

18 000

15

Про д олжс н и с

I аб л ицы

1.3.1

Затраты в % от о б щ е й в рублях

Статьи затрат

стоимости 3. Накладные расходы - всего: в том числе: арендная плата и коммунальные расходы; командировочные расходы; рекламные услуги; компенсация транспортных расходов; компенсация расходов на питание, подарки и фирменную одежду; почтово-телеграфные и канцелярские расходы 4. Плановая прибыль - 2 0 % от выручки (стоимости работ и услуг) 5. Стоимость рабочего места (общие затраты)

1.3.2. Модели

рабочих

42 ООО

35

24 ООО 120 ООО

20 100

мест Начало - половина всего... Лукиан

Элементы модели Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе мо­ делей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет", "нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет", "требуется женщина - эконо­ мист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии". При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное по­ ложение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование. В доперестроечное время кроме обя­ зательной партийности решающим для руководителей было отсутствие или ми­ нимальное проявление трех НЕ: вино - не злоупотребляет ли выпивкой; деньги - не ворует ли государственных ценностей и не берет ли взяток; женщины - не склоняет ли к интимной близости женщин на работе. И не все способные, талантливые люди избегали указанных соблазнов, лиша­ ясь блестящей карьеры, которая им светила. К сожалению, твердость служебной морали в западной и российской фирме различаются значительно, и мы признаем, что русский человек слаб на соблазны. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки науч­ но обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечи­ вают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих со­ бой качественные и количественные характеристики рабочего места. 1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристи­ ка, автобиография, копия документа об образовании. 2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, обще­ ственный. Определяется путем интервью и анкетирования. 3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявля­ ются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр. 53

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, со­ беседования и в процессе деловых игр и практических занятий. 5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работ­ ника, определяемых путем социологического опроса. 6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация определяются путем психологического тестирования работника. 7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен. 8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, обра­ зованием и повышением квалификации. 9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте. 10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкети­ рования. 11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса. 12. 0рганизаг\ия труда: помещения, технические средства, транспорт. Уста­ навливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотруд­ ника. 13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штат­ ному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе. 14. Социачьные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития. 15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государ­ ственных стандартов. Модель рабочего места показана на рис. 1.3.1. Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест 1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, ха­ рактеристик и весовых коэффициентов. 2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала. 3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов. 4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности. 5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (атте­ стация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготов­ ка кадров). В результате проведенных исследований (экспертные опросы свыше 500 руко­ водителей и специалистов малого бизнеса) нами разработаны модели рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса (табл. 1.3.2).

54

Элементы и характеристики рабочего места

/.

Кадровые данные

Трудовая

Листок но

Авто­

Характе­

книжка

учету кадров

биография

ристика

2. Опыт

Жизнен­

Производ­

Общест­

Государст­

ный

ственный

венный

венный

3. Профессиональные знания

Управ­

Экономика

Экология

Педагогика

4. Лрофесси опальные умения

Кадры

Информа­

Техника

Технология

5. Личностные качества

Моральные

Деловые

Тип

Мотивация

работника

б. Психология личности

ление

ция

Темперамент

личности

Уровень интеллекта

7. Здоровье и работо­ способность

Здоров

8. Уровень квалификации

Профессио­ нальное обра­ зование

Повышение

Перепод­

квалификации

готовка

Послевузов­ ское образова­ ние

9. Служебная карьера

"Трамплин"

"Лестница"

"Змея"

"Перепутье"

10. Хобби

Спорт

Искусство

Театр и кино

Охота

П. Вредные привычки и недостатки

Алкоголь

Курение

Наркомания

Физические недостатки

12. Организация труда

Помещение

Транспорт

Технические

Подчиненные

13. Оплата труда

Зарплата

Премии

Вознаграж­ дение

Дивиденды

14. Социальные блага

Квартира

Путевки

Фирменная одежда

Кредит,

15. Социальные гарантии

Страховка

Стипендия

Пенсия

Практически

Болен

здоров

(увлечения)

средства

Пособия

Рис. 1.3.1. Модель рабочего места

55

ссуда

Таблица

1.3.2

Модели рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса Элементы модели

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Секретарьреферент

Менеджер

1

2

3

4

5

6

+

+

1. Кадровые данные 1.1. Пол: мужской

+

+

женский

+

не имеет значения 1.2. Возраст: до 20 +

от 20 до 30 от 30 до 40

+

от 40 до 50

+

+

+

свыше 50 1.3.Семейное положение: холост, не замужем +

женат, замужем

+

разведен, разведена +

не имеет значения 1.4. Социальное положение: из рабочих +

из служащих из крестьян

+ +

не имеет значения

+

1 .б.Внешность сотрудника: красивая

+

приятная обаятельная

+ +

+

нормальная

+

отталкивающая 2. Опыт сотрудника 2.1. Производственный стаж: до 1 года 1-5 лет

+

+

+

+

5 - 1 0 лет более 10 лет

+

+

+

+

2.2. Общественный опыт: партия профком совет предприятия

+ +

+

комсомол другое 3. Профессиональные знания в области социологии

+

экономики

+

+

управления

+

+

+

психологии

+

+

+

+

права

+

дизайна

+ + + +

56

+ + +

Про л о лж с и и с т а б л и ц ы

1

2

3

строительства

4

5

+

+

организации

+

коммерции

+

педагогики

+

+ +

+ +

иностранного языка бухучета

+

маркетинга

+

+

торговли

+

+

+

+

+

+ +

+

механики финансов

6

+

+

+

+

4. Профессиональные умения в области работы с людьми

+

+

машинописи

+

+

+

+ +

+

ведения личных дел

+

телефонных переговоров

+

+

+

договорной работы

+

+

+

+ +

+

методической работы

+

архивного дела +

компьютеров составления расписаний

+

+

+

+

+

+

+

+ +

разработки программ презентационной работы

+

контрактной работы

+

рекламы

+

маркетинговых исследований

+

+ +

+

коммерческих операций бизнес-планов

+

+ +

+

+

+ +

поиска партнеров

+

+

знания рынка

+

+

вождения автомобиля

+

+

+ + + +

+

ремонта и эксплуатации

+

экспедиторской работы

+

+

снабжения

5. Личностные качества 5.1.Моральные: доброжелательность

+

+

+

+

отзывчивость

+

+

+ +

+

внимательность

+

честность

+

+

+

+

+

порядочность

+

+

+

+

+

принципиальность

+

+

справедливость

+

+

воспитанность

+

+

+

скромность жизнерадостность

+

+

+

+

пунктуальность способность воспринимать критику

+

+

+ +

+

+

+

+ +

терпимость

+

+

+ +

5.2. Деловые: +

и сп о л н ите л ь н ость

57

+

+

1.3.2

11 р о л о л ж е и и е 1 деловитость предприимчивость трудолюбие хозяйственность целеустремленность организованность коммуникабельность дипломатичность дисциплинированность настойчивость умение доводить порученное дело до конца умение видеть перспективу умение слушать людей широта кругозора

3 + + +

2 + + + + + + + + + +

+ +

6

4

5

+ +

+ +

+

+ + + +

+ + + + +

+

+

+ +

+ + +

+

+ +

+

+ + +

+ + +

габлицы

+

6. Психология личности 6.1. Тип личности: экстраверт - направлен на внешний мир интроверт - направлен на внутренний мир 6.2. Темперамент: сангвиник флегматик холерик меланхолик 6.3.Уровень интеллекта: высокий средний низкий

+

+

+

+

+ + +

+ + +

+ + +

+

+

+

+ + +

+ + +

+ +

+

+

+

7. Здоровье и работоспособность Здоров Практически здоров Болен

+

+

+

8. Уровень квалификации 8.1. Образование: неполное среднее среднее общее среднее специальное высшее 8.2. Специальности (для слу­ жащих): экономист филолог бухгалтер механик математик юрист историк менеджер коммерсант финансист радиофизик 8.3. Повышение квалификации: институт бизнеса школа менеджеров курсы повышения

+ + +

+ + + + + + + + +

+ +

+ +

+ +

9. Служебная карьера "Трамплин" "Лестница"

+

+

+ +

58

+

+

1.3.2

1

2

3

II р о л о л ж с и и с

г а оли им

5 +

6 +

4

"Змея" "Перепутье" 10. Хобби (увлечения) Спорт Искусство Театр и кино Охота

+ + +

+ +

+ + +

+ 11. Вредные привычки

Алкоголь Курение Обжорство Наркомания Токсикомания

+

+ + +

+ +

+ +

12. Организация труда Офис площадью, м^ Отдельный стол и стул Пользование библиотекой Служебный транспорт Компьютер Служебный телефон Факс Ксерокс Аудио- и видеоаппаратура

12 + + + + + + + +

6 + + + + + +

4 + +

4 +

3 + +

+ +

+

+

+ + + +

+

13. Оплата труда Должностной оклад, руб. Квартальная премия к окладу, руб. Процент с прибыли, % Процент с выручки, % Процент с дохода, % Оплата командировочных расхо­ дов Оплата представительских рас­ ходов Компенсация за использование личного транспорта в служебных целях

5000

4000

3500

1500

2000

2500 5

2000

1500 3

1500

1000 5

+

5 +

+

+

+

+

+

+

+

+

14. Социальные блага Материальная помощь для при­ обретения путевки в дом отдыха Компенсация расходов на пита­ ние Оплата фирменной одежды Кредит фирмы Оплата детских учреждений Подарки к юбилеям и дням рож­ дения, пособие в случае свадьбы

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ + +

+ + +

+ + +

+ +

+ +

36 + + + +

30 +

30 +

30 +

+

+

+

+

+

+

+

15. Социальные гарантии Ежегодный отпуск, дней Оплата больничных листов Страхование жизни Дополнительная пенсия Пособие в случае увольнения по сокращению штатов Пособие в случае смерти сотрудника

36 + + +

+

59

1.3.2

1.3.3. Профессиональный

отбор

персонала

В работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху доверие. Плутарх

Этапы профессионального отбора персонала Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов; оценка кандидатов на психологическую устойчивость; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончатель­ ного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата. Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя). После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше долж­ на быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу ру­ ководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: Приказ о приеме на работу. Трудовой договор сотрудника. Должностная инструкция. Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответ­ ственных лиц). Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей). Регламент "Порядок приема персонала в организацию" приведен в табл. 1.3.3.

60

Таблица

1.3.3

УТВЕРЖДАЮ руководитель организации

"

"

200_ г.

Регламент "Порядок приема персонала в организацию" Мероприятия Объявление о на­ личии вакантных мест (газеты, ра­ дио, телевидение) Предоставление документов на кадровую комис­ сию Собеседование

Срок За 1 месяц до ос­ вобождения рабо­ чего места или введения новой штатной единицы За 3 дня до засе­ дания

Должностные лица Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт

Документы Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кад­ рах

Инспектор ОК

В день проведения собеседования

Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности Начальник ОК, руково­ дитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач-терапевт, социо­ лог, психолог Зам. директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт

Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо Протокол заседания кадро­ вой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о про­ ведении собеседования Оценка работника: психо­ логический портрет, ме­ дицинская справка, тесты на профессиональную пригодность Приказ о приеме на вре­ менную работу (с испыта­ тельным сроком), трудо­ вая книжка, трудовой до­ говор, свидетельство го­ сударственного пенсион­ ного страхования, долж­ ностная инструкция Договор о материальной ответственности, доку­ менты для служебного пользования, акт приемкипередачи рабочего места Приказ о приеме на рабо­ ту с испытательным сро­ ком

Оценка работни­ ков, прошедших кадровую комис­ сию (собеседова­ ние) Оформление до­ кументов, необхо­ димых для приема на работу

В течение недели со дня проведения кадровой комиссии

Получение рабо­ чего места и изу­ чение внутренних документов пред­ приятия Прием на работу с испытательным сроком

В течение недели после приема на работу

Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт

Проведение испы­ тательного срока (от двух недель до шести месяцев)

Зам. директора, руково­ дитель подразделения, инспектор ОК, юрискон­ сульт

В день приема на работу

Каждый человек хотя бы один раз в жизни трудоустраивается на предприятие или в организацию. Некоторым людям приходится менять работу несколько раз в жизни в связи с изменением места жительства, получением новой специальности, реорганиза­ цией предприятия. Для кого-то частая смена мест работы и профессий - своеобразная попытка найти "синюю птицу". Мы полагаем, что всем будут полезны рекомендации по трудоустройству, и приводим ниже американский и российский опыт. К а к правильно устраиваться на работу? (Советы американского специалиста К Бекстера) Получая анкету для заполнения, попросите две копии. Если это невозможно, сделайте несколько ксерокопий чистого бланка. Они понадобятся вам в качестве черновика, чтобы окончательный вариант анкеты был заполнен безукоризненно, без ошибок и опечаток. Заполнять анкету лучше на компьютере или на пишущей машинке. Это облегчит восприятие ее содержания. Не оставляйте незаполненной ни одну графу. Если вопросы не имеют к вам от­ ношения, пишите "нет", "не имеется", "не был" и т. д. Это даст понять, что вы не пропустили сознательно или непреднамеренно ни одного вопроса. 61

Если некоторые вопросы касаются информации, которую вам не хотелось бы разглашать (например, о н а л и ч и и судимостей), рекомендуется все же писать прав­ ду. Подобные данные легко проверить, и в этом случае их раскрытие будет расце­ нено не в вашу пользу. Постарайтесь зафиксировать в анкете ценную информацию, касающуюся ва­ шей квалификации, причем не только по специальности, но и в других областях (умение пользоваться компьютером, факсом и т. д.). Если нанимающая организация, изучив анкету, проявила интерес к вашей персо­ не, как правило, следует приглашение на собеседование. Готовясь к нему, необхо­ димо избрать стратегию поведения. В центре ваших вопросов и ответов на собесе­ довании должна быть фирма или организация, в которую вы устраиваетесь, а не то, сколько она вам будет платить. Потенциального работодателя, как правило, интересует определенный круг сведений о нанимаемом. Ниже приводятся самые распространенные вопросы, с ответов на них необходимо начинать подготовку к собеседованию. Какое отношение Ваше образование и опыт профессиональной деятельности имеют к данной работе? Почему Вы бы хотели работать именно по этой профессии? Что Вы знаете об этой организации и этой работе? Что Вы будете делать в случае возникновения на вашем рабочем месте какойлибо критической ситуации? Каковы Ваши сильные и слабые стороны? Какую работу Вы любите (не любите) делать больше всего? Какого рода достижения доставляют Вам наибольшее удовольствие? Когда вопросы к Вам будут исчерпаны, Вам предоставят возможность (или Вы сами о ней попросите) задать вопросы о Вашей потенциальной работе. В первую очередь они должны касаться следующих моментов. Как примерно будет протекать мой рабочий день? Кто будет моим непосредственным начальником и будут ли у меня самого подчиненные? Можно ли с ними встретиться? Какие программы обучения и подготовки предоставляются работодателем? Ка­ ковы возможности служебного и профессионального роста? Почему это место оставил прежний работник и чем он занимается сейчас? Размер жалованья рекомендуется оговаривать уже после того, как данная рабо­ та будет Вам предложена. Советы но поиску работы А. В, Гостюшина * Для поиска информации о свободных рабочих местах у Вас есть несколько ка­ налов. Ими всегда надо пользоваться одновременно. 1. Биржи труда (государственные и частные). Для начала обратитесь в центр занятости своего района: это и экономия времени, и вероятная близость места ра­ боты. Кроме того, если вы увольняетесь по сокращению штатов, необходимо в двухнедельный срок обратиться туда, чтобы потом получать пособие по безрабо­ тице. Здесь вы можете бесплатно проконсультироваться с юристом, социальным работником, устроиться на учебу, найти временную или дополнительную работу. Кстати, на временное трудоустройство есть смысл согласиться, даже если вы вотвот можете получить постоянную должность. Это приработок, новый опыт, новые люди, а значит - новые возможности. Однако поиски постоянной работы нужно продолжать. Вы можете обратиться и на частные биржи труда: пусть Ваши дан­ ные будут в разных информационных банках. И при этом помните, что все услуги по трудоустройству должны оказываться бесплатно. Гостюшин А, В. Энциклопедия экстремальных ситуаций. - М.: Зеркало, 1995. - 228 с.

62

2. Объявления в газетах и журналах, специальных бюллетенях; реклама на ра­ дио и ТВ, на улице (городская и у проходных предприятий). Для работы с печат­ ной рекламой лучше всего выделить специальные часы в своем режиме дня или недели: так будет меньше уходить времени на поиск работы. Искать работу мож­ но только по плану, и отмечать все сделанное надо на бумаге. Профессиональные издания, местные газеты, рекламные бюллетени, газеты бесплатных объявлений стоят денег, поэтому лучше работать с ними в читальном зале ближайшей библио­ теки. Со временем в информационном потоке Вы научитесь распознавать рекламу мошенников и прожектеров. Но с самого начала не отвечайте на предложения (обычно очень заманчивые) немедленно помочь Вам за небольшую сумму - ника­ кой помощи не будет. 3. Сообщения знакомых, коллег, друзей, бывших сослуживцев, соседей. До бирж труда доходит обычно не больше половины сведений о вакансиях. Чтобы узнать о второй половине, возьмите свои записные книжки и внимательно про­ смотрите их, выписав на отдельный лист телефоны всех, кто вам может приго­ диться. Вам предстоит обзвонить знакомых, построив беседу так, чтобы они не только ответили Вам, есть или нет у них на примете свободное рабочее место. Главное, чтобы они помнили о Вашей просьбе. Поэтому через некоторое время следует звонок повторить, и при информации о вакансиях они сразу подумают о Вас. Если они попросят помощи у своих знакомых, круг поиска расширится в геометрической прогрессии. 4. Информация по каналам профессиональных и общественных организаций. Комитет женщин проводит ярмарку вакансий, профсоюз собирает свой отрасле­ вой банк данных, общественный фонд организует курсы переподготовки офице­ ров запаса... Если этим специально не заниматься, Вы можете так и не узнать, что где-то есть организация, готовая помочь именно Вам. 5. Отделы кадров предприятий и учреждений, различных организаций, служб, расположенных в удобном для Вас районе. Визиты и деловые переговоры надо объединять в группы (по принципу "один день - один район"). Самые неожидан­ ные предприятия, расположенные в Вашем районе, могут нуждаться в Вашей профессии. Театру может быть нужен плотник, магазину - машинистка, детскому саду - слесарь. 6. Ответы из различных источников на Ваши запросы или объявления в газетах. Активное поведение на рынке труда включает и способность правильно составлять объявления и письма. Главное содержание - данные о Вас и данные о работе, кото­ рую Вы хотели бы получить. Письмо не стоит делать объемом больше одной-двух страниц машинописного текста, а объявления слишком не похожими на другие. Впрочем, "зацепить" работодателя - высокое искусство, и овладеть им можно толь­ ко серьезно анализируя удачные объявления и полагаясь на опыт специалистов. Несколько слов о технике поиска работы. Самое главное здесь - система­ тичность, настойчивость и учет. Если Вы не будете отмечать в специальной тетради встречи, телефонные звонки, работу с объявлениями, Вы никогда не узнаете, действительно ли Вы ищете работу или несколько раз обратились в два-три места. Записанное легче поддается контролю и исправлению. Кроме того, у Вас появится законное ощущение выполненной программы. Важно знать о психологических трудностях поиска работы. Запретите себе ду­ мать, что Вы "навязываетесь" или "продаетесь". Хорошо, если искать работу Вы будете не в одиночестве: выгоды - психологические и организационные — здесь гораздо больше, чем возможная конкуренция. 8. Ясно представляйте, что Вам нужно, чтобы не устроиться на работу, от ко­ торой вскоре придется отказаться и, значит, все начать с начала! Во-первых, вы63

ясните верхнюю и нижнюю границу заработка по специальности в выбранном районе. Во-вторых, узнайте уровень образования и стаж работы для желательной должности. В-третьих, круг обязанностей и условия работы. Отделы кадров не то­ ропятся говорить о недостатках рабочего места. Нельзя забывать, что жизнь - это искусство компромисса. Не торопитесь отка­ зываться от неожиданного предложения, особенно не побывав на месте, не узнав о возможных переменах в будущем. Вы никогда не останетесь без дела, если научитесь смотреть на учебу и смену профессии как на естественную часть трудовой биографии. Даже в благополуч­ нейшей Швеции за свою жизнь практически каждый человек два-три раза меняет профессию. К этому вынуждает современный механизм развития экономики. 9. Разговор в отделе кадров так же важен для работодателя, как и для Вас. О Вас постараются узнать как можно больше и лучше подготовиться заранее к та­ ким вопросам: Почему Вы выбрали именно эту вакансию, профессию, фирму? Что Вы собираетесь делать, если... (следует описание критической ситуации на рабочем месте)? Что Вы собирались рассказать о себе? Каковы Ваши слабости и достоинства? Какую работу Вы больше всего любите и не любите? Какая была Ваша самая серьезная ошибка? Что Вам нравилось, а что нет на прежней работе? Почему Вы ушли с прежней работы? На какое жалованье Вы рассчитываете? Какой у Вас опыт работы и образование по отношению к этой вакансии? Чем Вы надеетесь заниматься в ближайшие пять, десять лет? Вы можете даже отрепетировать этот разговор дома. На встречу, разумеется, надо идти хорошо выспавшись, приняв душ, побрившись. Никакие обстоятельства не извинят помятый и нездоровый вид. Приехать надо заранее. С собой взять до­ кументы, телефоны и адреса прежнего места работы, блокнот и ручку, детектив на случай, если придется ждать приема. 10. Чем бы ни закончился разговор, Вы должны остаться благожелательны и поблагодарить служащего, сказав, что надеетесь на дальнейшее сотрудничество. Если Вам предложат сразу подписать документы, лучше попросить время на раз­ мышления и обсудить дома все пункты контракта. Если обещают вакансию в ско­ ром будущем, скажите, что будете ждать, но ни в коем случае не бросайте поиски другой работы. Вы должны искать ее до того дня, пока не окажетесь за своим ра­ бочим столом или станком. 11. Среди самых важных вещей, которые надо помнить безработным, есть опасность уныния и отчаяния. Часто они приходят из-за бессвязных действий, от­ сутствия распорядка дня, неумения найти поддержку других людей. А еще из-за инфантильности и неумения постоять за себя. Во многих случаях человек совер­ шенно не виноват в состоянии, в которое его погрузили обстоятельства. Но воз­ можность исправить эту экстремальную ситуацию у него есть. Правда, лишь при одном условии - необходимо действовать. Западная статистика показывает, что получающий пособие человек, который не нашел работу в течение года, скорее всего, не будет ее искать. Это тот случай, когда безработный - не социальное положение, а черта характера. Так вот, самое главное в этой экстремальной ситуации - не позволить сформировать у себя ха­ рактер безработного.

64

Прием на работу (отбор)* Какими должны быть документы? Ответ на вопрос должен быть у Вас еще до того, как Вы составите объявление, в конце которого необходимо дать указания по форме заявления типа: "Напишите мне, вложив Вашу автобиографию" или "Позвоните мне для неофициального разговора". Выбор должен определиться не Вашими личными мотивами, а типом вакансии и той информацией, которая должна помочь Вам сделать правильный выбор. Цель заявления состоит в том, чтобы собрать сведения о каждом заявителе, которые дадут возможность провести их объективное сравнение не между собой, а со списками идеальных требований к кандидату (табл. 1.3.4). Таблица

1.3.4

Характеристика документов приема на работу Преимущества

Недостатки Бланк заявления (анкета "Вакансия")

Все заявления имеют стандартную форму. Можно контролировать всю информацию. Дает схему последующего собеседования. Выглядит профессионально и способствует созданию солидного имиджа Вашей фирмы. Заявители понимают, что от них требуется. Знакомый многим способ, облегчающий составление заявления

Чтобы анкета была эффективней, ее форма должна быть тщательно разработана, в том числе с учетом удобства для заполнения. Первоначально этот метод может оказаться до­ рогостоящим, поскольку число различных вакансий и заявлений может быть большим. На составление анкет может понадобиться не­ мало времени. Стандартная форма может лишить некоторых заявителей возможности представить свои данные в наилучшем для понимания их возможностей виде. Анкета сама по себе может оказаться бессмыс­ ленной, поскольку для заявителя главное - полу­ чить основную информацию о будущей работе

Письмо-заявление с краткими биограс эическими данными или п о с л у ж н ы м списком (Резюме) Краткая информация по стандартной фор­ Отсутствует общая форма заявления, поэтому ме с возможностью компьютерной обработки. такие ответы трудно сравнить. Вы можете видеть, насколько хорошо зая­ Вы можете не заметить отсутствия критически вители излагают информацию в письменном важной информации. виде, что может быть важно с точки зрения Биографии могут не отражать объективных ха­ будущей работы. рактеристик заявителя. (Существует много руко­ Вы можете запросить особые сведения, водств по написанию биографии, и некоторые зая­ например, такие: "Включите, пожалуйста, вители могут воспользоваться услугами профес­ подробные данные о зарплате до настоящего сиональных консультантов в этой области) времени" или "Назовите трех лиц, которые могут дать Вам рекомендации", а также за­ дать вопросы о личных качествах Личный контакт по телефону или неофициальный визит Вы можете немедленно оценить заявителя. (Однако остерегайтесь выносить поспешные суждения до того, как Вы оцените его дело­ вые качества более полно). Такие контакты могут служить первона­ чальным этапом процесса отбора для отсева непригодных кандидатов и сэкономить время в будущем. Вы можете сэкономить время, если требу­ ется быстро заполнить вакансии, и у Вас хо­ рошо организован прием

Это может потребовать много времени и пред­ полагает невозможность осуществления указанных контактов. Для большинства заявителей Вам все же потре­ буются дополнительные сведения в письменной форме до более официального собеседования. Некоторые люди недостаточно умело ведут те­ лефонный разговор, что может рассматриваться как отрицательное качество только в случае, если этот навык имеет значение для предлагаемой ра­ боты. Некоторые потенциальные заявители могут быть обескуражены, если Вы сами или Ваши помощники не обладаете должными навыками телефонного разговора

Использованы материалы пособия: Предприимчивый менеджер. Книга 5. Персонал: наем и отбор / Подготовле­ на Харитоновым И.М., Эмихом О.К. - М.: МЦДО "ЛИНК", 1997. - С. 36-40. 5. Заказ № 2242.

65

Целесообразно подготовить детальную информацию по каждой должности, ко­ торая может включать в себя: рекламную информацию по организациям (для передачи кандидату); модель рабочего места; должностную инструкцию; образец трудового договора (или некоторые основные условия трудового договора, относящиеся к конкретной должности); штатное расписание подразделения. Положение о подразделении может использоваться на любой стадии в допол­ нение к информации, приведенной в объявлении. Некоторые компании посылают первые два документа вместе с формой заявления или в ответ на телефонный за­ прос, тогда как другие направляют полный пакет с письмом, предлагающим зая­ вителю пройти собеседование. Преимущество письма в том, что все заявители располагают одинаковой информацией перед собеседованием. Как всегда, важно решить, нужны ли такие подробности для предлагаемой работы. Помните о необходимости иметь под рукой копию требований к работнику на данной должности. Перечень требований будет инструментом, используемым для оценки на любой стадии отбора. Этот документ обычно не посылается заявителю, но должен быть доступен каждому, участвующему в оценке профессионального соответствия, если только Вы не имеете стандартной формы, где перечислены за­ даваемые вопросы и требуемые сведения. Можно сэкономить значительное время, если Вы заготовите стандартный бланк с несколькими основными заголовками. Используя должностные инструкции и тре­ бования к работнику на данной должности. Вы можете подготовить такой бланк в соответствии с особенностями конкретной работы, если это необходимо. Стандарт­ ная форма позволит Вам запросить биографические данные или попросить заявите­ ля позвонить и в то же время даст основу для сравнения, как и бланк заявления о приеме на работу. В результате Вы получите отправную точку для построения офи­ циального собеседования. Любой бланк с набором вопросов должен иметь мини­ мальный перечень информации о кандидате: персональные сведения; профессио­ нальная подготовка и повышение квалификации; прежняя трудовая деятельность; работа в настоящее время; другой опыт трудовой деятельности, имеющий отноше­ ние к должности; интересы и хобби; координаты работника (адрес, телефон). Вам следует четко указать, куда и кому должен быть возвращен заполненный бланк, как он должен быть заполнен (например, при фотокопировании карандаш исключается, а черные чернила подойдут) и крайний срок его возврата. Многие ор­ ганизации задают также вопрос: "Как Вы узнали об этой работе?" или "Где Вы уви­ дели объявление о работе?". Ответ может помочь в оценке эффективности Ваших методов привлечения кадров. Запрос рекомендаций также является обычной прак­ тикой, но не удивляйтесь, если люди будут неохотно снабжать Вас такой информа­ цией на ранней стадии отбора или не будут разрешать Вам контактировать с кемлибо до тех пор, пока они не получат официального приглашения на работу. Неко­ торые сотрудники полагают, что их начальники рассматривают поиск новой работы как нарушение, достойное увольнения! Рекомендации позволяют Вам проверить полученную Вами информацию, например: стаж работы (с указанием перерывов в трудовой деятельности); виды найма и действительный опыт работы; отсутствующие сведения; деловые качества. Для некоторых профессий, например для профессии водителя, Вы можете так­ же потребовать прохождения медицинского осмотра. Однако это может оказаться дорогостоящим делом, поэтому подумайте, насколько такая информация необхо66

дима. Если Ваше предложение работы обусловлено удовлетворительными реко­ мендациями и (или) результатами медицинского осмотра. Вы должны тго четко сформулировать. Помните, что опрашиваемые не всегда отвечают быстро и могут нуждаться в инструкциях по предоставлению запрашиваемой информации. Ко­ роткий телефонный разговор может сэкономить массу времени, но обязательно записывайте результаты беседы. Анализ документов о кандидатах. Предполагается, что Вы возьмете на себя всю работу по найму и отбору кандидатов. Подход, который Вы при этом приме­ ните, многое скажет о Вашей организации. Помните, что это своего рода меро­ приятие по связям с общественностью, и Вы стремитесь создать благоприятное впечатление. Следует учесть, что Ваши потенциальные работники могут также преследовать свою цель - определить, хотят ли они работать у Вас. Для них очень важны детали, и требуются очень небольшие затраты, чтобы обеспечить гладкое и эффективное проведение этого этапа. Блок схема процедур обработки документов о кандидатах показана на рис. 1.3.2. Советы по обработке ответов Проинструктируйте инженера по персоналу (секретаря, референта малого предприятия), как отвечать на вопросы. Кандидаты на должность захотят узнать, что будет после подачи заявления, и следует кратко проинформировать их о дальнейших шагах. Добейтесь, чтобы любой письменный материал был составлен правильно, четко и содержал полезные инструкции. Бланки и дополнительные материалы должны высылаться немедленно. За­ пишите, что и куда отправлено. Если не было иной договоренности, подтвердите получение заявлений и со­ общите, что делать дальше. Сделайте запись о вернувшихся бланках. Если Вы не используете бланки для заявлений, снабдите своих помощников некоторой стандартной формой и (или) вопросником и проинструктируйте их от­ носительно важнейшей информации. Если Вы хотите провести собеседование, предупредите кандидатов заблаго­ временно, причем желательно предоставить им право выбора даты и времени встречи. Назовите номер телефона и имя сотрудника, отвечающего на вопросы. Информируйте письмом отвергнутых претендентов как можно раньше. Запросите рекомендации как можно раньше, желательно до собеседования, и сообщите о крайнем сроке для ответа. Информируйте о дальнейших действиях по телефону. Делайте подробные записи о действиях и решениях на каждом этапе, которые могут определяться критериями для подбора работника на данную должность. Рассмотрите объем работы, необходимый для найма и отбора кадров, и обду­ майте установленный Вами срок завершения этих мероприятий. Учитывая харак­ тер работы и предельный срок, Вы должны решить, что для Вас более приемлемо: сотрудник, отвечающий минимальным требованиям, но быстро принятый на работу; "средний" работник, соответствующий модели рабочего места, поиск кото­ рого не потребует значительного времени; идеальный работник, отвечающий максимальным требованиям, нанятый по­ сле длительных поисков. Если Вы приняли второй или третий вариант, то эта работа должна выполнять­ ся квалифицированным работником в области управления персоналом.

5*

67

Сбор информации (запись де­ талей, рассылка бланков заяв­ лений о приеме на работу)

Заявления (запись деталей, знакомство с информацией) Отказать (записать причины)

Нет Беглый предвари­ тельный просмотр

Нет

Предложить другие должности Да

Неопределенность Да * Да

Переговоры на новых условиях

Затребовать дополни­ тельную информацию или задержать рассмотрение Нет

Пригласить для собеседования, запросить реко­ мендации и подго­ товиться к собесе­ дованию

1

Нет

^

Отказать (записать причины)

другие должности Да

Переговоры на новых условиях

Да Нет Проведение собеседования

Нет

Предложить другие должности Да

Да Приглашение на работу и вручение детального описа­ ния работы

Отказать (записать причины)

Нет

Переговоры на новых условиях Отказать (записать причины)

Да Включение в резерв кадров

Рис. 1.3.2.

Блок-схема процедур обработки документов о кандидатах

68

Т е с т " О ц е н к а с о с т о я н и я п р о ф е с с и о н а л ь н о г о отбора персонала о р г а н и з а ц и и "

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы, проставляя в соответствующей графе СДа" или "Нет") крестик или галочку. Да

Вопросы

Нет

1. Есть ли у вас план подбора персонала на следующий год с расчетом потребности и затрат на персонал? 2. Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников? 3. Рассматриваете ли Вы альтернативные кандидатуры при найме? 4. Есть ли у Вас должностные инструкции для каждой вакантной должности, включая Вашу собственную деятельность? 5. Имеете ли Вы модели рабочих мест на все вакантные должности? 6. В разработке модели рабочего места участвуют все члены кадровой комиссии? 7. Составляете ли Вы перечень требований, которым должны удовлетворять кандида­ ты на занятие должностей, на основе модели рабочего места? 8. Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами конкретных ра­ бот и потребностями организации? 9. Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают ли они нужных Вам людей? 10. Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств? 11. Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения? 12. В Вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и друзей? 13. Знаете ли Вы статьи Трудового кодекса, связанные с отбором персонала и приема на работу? 14. Действительно ли, что Вы требуете от кандидата заполнения вступительных анкет "Вакансия" и предоставления резюме (автобиографии)? 15. Требуете ли Вы от кандидата предоставления рекомендательных писем (которые впоследствии проверяете)? 16. Проводите ли Вы социально-психологическое тестирование кандидатов? 17. Выбираете ли Вы метод отбора кадров в соответствии со спецификой их будущей работы (например, проверка знаний и умений, оценочные задания и др.)? 18. Действительно ли Вы выделяете достаточно времени для собеседований с кандидата­ ми, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы? 19. Знаете ли Вы все необходимые документы для приема на работу? 20. Вы стараетесь сформировать большую часть сотрудников после прохождения ис­ пытательного срока?

Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и выпишите в гра­ фу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы о системе профотбора персонала: 16 и более - отлично; от 12 до 15 - хорошо; от 8 до 11 - удовлетворительно; до 7 - неудовлетворительно. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь Ваше внимание к проблемам, с которыми Вы столкнетесь, если захотите, чтобы у Вас работали только подходящие люди. Кроме того, этот перечень должен обратить Ваше внимание на опасность неформализованного подхода к найму. Многие отве­ ты будут зависеть от размеров Вашей организации и конкретных видов работ, на которые Вы набирали сотрудников в прошлом. Если Вы впервые нанимаете новых сотрудников, вернитесь к данному тесту после изучения всего раздела 1.3. Даже если Вы занимались наймом работников прежде, примите во внимание, что при этом одинаково важно тщательно оценить необходимость в найме, выбрать под­ ходящие методы найма, определить отборочные критерии и методы и обеспечить соответствие действующему законодательству. Например, если Ваша организация предпочитает использование внештатных работников или работников, занятых 69

неполный рабочий день, Вам сначала придется решить, нужен ли Вам сотрудник, занятый полную рабочую неделю, или нет, а затем сделать выбор между контрак­ том о найме (с занятостью полную или неполную рабочую неделю) или контрак­ том о предоставлении услуг (для внештатных работников, агентов и др.). Если Вы отнесетесь к какой-либо части этого процесса без должного внимания, Вы тем са­ мым увеличите риск неудачи в найме и отборе персонала. Выделим три момента, которые следует всегда помнить. Во-первых, профес­ сиональный отбор персонала необходимо рассматривать в контексте общего пла­ нирования организации подобно тому, как Вы это делаете при решении вопроса о вложении средств в новый завод или оборудование. Во-вторых, хорошо структу­ рированный подход, основанный на четком выполнении регламента "Порядок приема персонала", с большей вероятностью способен привести к успеху. И, на­ конец, каждая из стадий этого процесса важна и может помочь сократить расходы на содержание персонала и снизить вероятность неудачи. Отбор подходящих лю­ дей - важный шаг в формировании Вашего бизнеса, но сохранение и развитие со­ трудников с учетом интересов организации имеют решающее значение для ус­ пешного управления персоналом. Эти вопросы будут рассмотрены в других раз­ делах учебника "Управления персоналом". 1.3.4.

Собеседование* Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. Плутарх

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать извест­ ные методы: 1. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образо­ вание: "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились - не в Оксфорде?" Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается. 2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами зна­ чительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями из­ вестных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетент­ ных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело. 3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способно­ стей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблю­ дению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик­ энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает воз­ можность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть не­ допустимы для работы в конкретной фирме.

Использованы материалы п о с о б и я : П р е д п р и и м ч и в ы й м е н е д ж е р . Книга 5. Персонал: о т б о р и наем / П о д г о т о в л е н а Х а р и т о н о в ы м И . М . , Э м и х о м О.К. - М : М Ц Д О "ЛИНК", 1997. - С. 42-51, 70-71.

70

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет историче­ ские традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и по­ эм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки. Подготовка к собеседованию Число кандидатов, приглашаемых Вами для собеседования, зависит в опреде­ ленной степени от того, сколько времени Вы выделили на собеседование. Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончатель­ ный список. Вам нужно решать эту задачу систематически и использовать подго­ товленный ранее набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если Вы составили некоторую стандартную форму, у Вас будет ряд об­ щих или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, Вы, скорее все­ го, сочтете, что можно исключить кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным, требованиям. Затем Вам потребуется сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериях, которые обыч­ но берутся из должностных инструкций или требований к кандидату на долж­ ность, и постепенно сужать поле выбора. Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но един­ ственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собе­ седования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, пе­ рерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы мо­ жете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам. На стадии подготовки к собеседованию необходимо сделать два коротких ут­ верждения и серьезно прокомментировать каждое из них: каждый считает, что способен провести собеседование; каждый считает себя знатоком людей. Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадеж­ ным способом отбора специалистов. Постарайтесь проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансирован­ ного решения, а лучше всего - в составе кадровой комиссии (3-5 человек). Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому канди­ дату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть Вашими потенциальными клиентами, тем не менее, они, несомненно, будут рассказывать о Вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность предста­ вить Вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качест­ ве мероприятия по связям с общественностью. Что Вам нужно для собеседования: контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений; 71

модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность; должностные инструкции; письма-приглашения и другие дополнительные материалы; план собеседования; проинструктированные члены кадровой комиссии; подготовленные заранее для собеседования вопросы; выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожи­ дающих и др.). Документация. После того, как Вы составите окончательный список и убеди­ тесь в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позво­ лит Вам пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, ко­ торые могут иметь отношение к кандидатам. Контрольный список, используемый Вами и другими опрашивающими, должен отражать "минимальные" и "идеаль­ ные" требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что Вы уже знаете, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждо­ го кандидата и общий список для сравнения кандидатов. Перед собеседованием Вы должны определить, кто будет вместе с Вами уча­ ствовать в его проведении, и проинформировать помощника (или помощников) относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если возможно, совместно подготовьте общий список вопросов и решите, кто какие вопросы будет задавать. Как минимум, Ваши помощники должны иметь копии всех документов, которыми располагаете Вы, и четкие инструкции, как вести собеседование. Это создает надежную основу для гладкого хода собеседо­ вания. Если Вы плохо подготовились к собеседованию и не будет согласованно­ сти между опрашивающими, кандидаты обязательно это почувствуют. Собесе­ дование с руководящими работниками или ключевыми сотрудниками должна проводить кадровая комиссия. Время. Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно на­ значения даты, времени и места проведения собеседования. Вам следует отвести для беседы с каждым кандидатом достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5-10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха оп­ рашивающим. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, по­ этому как Вам самим, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыс­ лить. Вы можете попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения раз­ личных сторон темы, если сочтете, что процесс становится излишне монотонным. Если обнаружится, что Вы не выдерживаете графика, известите об этом следую­ щего ожидающего кандидата и извинитесь за задержку. Как уже отмечалось, Вам не следует пытаться провести за день более пяти собеседований. В помещении должны быть выставлены копия Вашего графика и инструкции для кандидатов на случай опоздания. И, наконец, позаботьтесь, чтобы Ваш персонал и клиенты зна­ ли, что Вы заняты и Вас нельзя отвлекать, а Ваши телефоны были переключены на других сотрудников. Дайте понять, что Вы недоступны, и стойте на этом! Обстановка. Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти не­ зависимо от последующих событий, поэтому уделяйте внимание деталям. Поза­ ботьтесь о кандидатах - в конце концов, они же Ваши гости! Возможно, они долго добирались, поэтому приготовьте освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если у Вас в организации дей72

ствуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собесе­ дований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую ма­ неру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может по­ рождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите со­ беседование совместно с помощниками. Действия перед собеседованием: перечислите цели и задачи собеседования; проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собесе­ дования; подготовьте помещение; проинструктируйте опрашивающих; просмотрите должностные инструкции и список критериев; подготовьте всю необходимую документацию; позаботьтесь о создании дружеской атмосферы. Условия проведения собеседования: Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточиться на нуждах Вашей организации, а не на проблемах самого собеседования и коротко ответьте для себя на следующие вопросы: Какие профессиональные и личные качества Вы цените в кандидатах? Для чего Вы оцениваете эти качества? Какие критерии Вы используете? Каким должен быть итог собеседования? Ответив на эти вопросы, составьте контрольный список вопросов для проведе­ ния собеседования по каждой вакансии. Чтобы обеспечить возможность выполнения предлагаемой работы в соот­ ветствии с требуемыми стандартами, как это указано в должностных инструкциях. Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные осо­ бенности сопоставляются с критериями, содержащимися в Ваших требованиях к "идеальному" и "минимально приемлемому" кандидату на должность. Отобранные кандидаты должны лучше других отвечать "идеальным" или "минимальным" требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу. Формулирование вопросов кандидатам Открытые вопросы. Наиболее эффективным способом получения максимума информации о кандидате являются открытые вопросы, вызывающие откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он: допускает широкий диапазон возможных ответов; не ориентирует собеседника на определенный ответ; побуждает высказывать взгляды и мнения; не содержит предложений и предубеждений; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа "да" или "нет" или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами "как", "почему" или "что". Например: "Как это произошло?" "Почему Вы решили занять эту должность?" "Какое значение это имело для Вас?" Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа "да" или "нет" или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или по­ лучить определенную информацию, Вы можете задавать вопросы другого харак­ тера. Например: "Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодате73

лем только три месяца?" или "Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?" Но никогда не пытайтесь задавать слишком много вопросов такого рода и тем самым упростить для кандидата прохождение собеседования, поскольку Вы должны действовать более профессионально и использовать дополнительные во­ просы после получения ответов типа "да" или "нет". Зондирующие вопросы. Даже задавая открытые вопросы, можно получить не­ ясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы ставятся, чтобы по­ лучить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например: Открытый вопрос: "Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?" Зондирующий вопрос: "К чему это привело?" Глубокий зондирующий вопрос: "Что еще входит в Ваши текущие обязанности?" Уточняющий вопрос: "Что Вы понимаете под выражением: ответственный за...?" Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополни­ тельные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Ес­ ли этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей об одной стороне вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, ко­ торый был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы. Составные и "марафонские" вопросы. Избегайте составных и "марафонских" вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить дета­ ли вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под "марафонским" понимается вопрос, заданный в за­ путанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Та­ кие вопросы - признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подго­ товки к собеседованию. Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает про­ сить кандидата представить как он (или она) будет решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. Это может вылиться в игру на уга­ дывание: какой ответ должен понравиться опрашивающему. Можно получить ответ "по учебнику" или навеянный воображением опрашиваемого, но не даю­ щий надежной информации о действительно возможном поведении или позиции кандидата. Желательно задавать такие вопросы только в связи с неснецифическими или абстрактными темами, например, по поводу планов продвижения по службе. Если Вы хотите проверить потенциальные деловые качества кандидатов на предлагаемую должность, гораздо лучше спросить об их прошлом опыте для выяснения, как часто они уже сталкивались с подобными ситуациями и что они при этом предпринимали. Наводящие вопросы. Обычная ловушка, в которую иногда попадает большин­ ство опрашивающих, состоит в слишком частом использовании наводящих вопро­ сов в течение одного собеседования. Наводящие вопросы содержат намек на ожи­ даемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате. Вот примеры наводящих вопросов: "Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответствен­ ностью?" 74

"Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людь­ ми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?" "Следовательно, Вас повысили в должности за результаты сбыта за про­ шлый квартал, не так ли?" Приведенный в табл. 1.3.5 бланк собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам. Вы можете дополнить этот список, одна­ ко не нужно злоупотреблять большим числом вопросов, т.к. ответы на многие из них есть в первичных документах кандидатов (анкета "Вакансия", резюме, реко­ мендательное письмо). Таблица

1.3.5

Бланк собеседования с кандидатом на должность Ф.И.О.

Дата Вопросы

Ответы

Опишите Вашу трудовую деятельность до на­ стоящего времени Опишите Вашу настоящую работу Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы? Какие задания Вы считаете легкими и трудными в работе, которую Вы выполняете? Каковы Ваши сильные и слабые стороны? Что Вы считаете Вашими наибольшими дости­ жениями и неудачами? Почему? Какие у Вас отношения с начальником на старой работе? Какие у Вас отношения с коллегами по старой работе? Какие качества, по-вашему, должен иметь иде­ альный начальник? Что Вы ищете в новой работе? Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас? Каким Вы видите себя через пять-десять лет? Что привлекает Вас в новой работе?

Осмысление сказанного кандидатом. Искусство вести собеседование заключа­ ется не только в том, как задаются вопросы, но и в умении внимательно выслу­ шать кандидата на должность. При этом желательно записывать именно те слова, какие он или она использует в ответах на важные вопросы. Вы можете затем ис­ пользовать собственные слова кандидата в Ваших дополнительных вопросах. Это один из наиболее продуктивных способов получения от кандидата истинной ин­ формации, особенно когда речь идет о трудных темах или чувствах. Однако этот метод часто игнорируется неопытным опрашивающим. Если Вы внимательно вы­ слушали кандидата, Вы можете отобрать и использовать в беседе то, что он ска­ зал, с целью более детального рассмотрения определенной темы. Например: Ответ кандидата: "Это была довольно трудная работа в первые несколько ме­ сяцев, но в целом это были очень успешные два года". Ведущий: "Трудная работа?" (вопрошающий взгляд). Или, если этого недоста­ точно: "Насколько это было трудно?" 75

Из подобного ответа ведущий может выявить новые стороны, треоующие ос­ вещения, и так до тех пор, пока конкретная область деятельности или жизни кан­ дидата не будет полностью рассмотрена. Умение слушать и наблюдать. Важно внимательно слушать кандидатов и на­ блюдать за ними, чтобы получить такую информацию, которую в противном слу­ чае опустить. Такая информация может находиться в тоне, позе, выражении лица или жесте, а также - в содержании ответов на вопросы. Обязательно добывайте всю информацию; очень легко замечать только такие факты, которые подтвер­ ждают уже составленное Вами мнение, возможно, после знакомства с заявлением или на основании внешности кандидата. Помните, что Вам нужно как можно больше свежей информации для вынесения решения. План собеседования Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевре­ менного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы Вы под­ готовили общий план проведения собеседования и все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседо­ вания. Опыт проведения собеседования очень важен, поэтому целесообразно про­ вести репетицию со своими помощниками, чтобы убедиться в готовности к пред­ стоящему собеседованию. Исследования показывают, что большинство людей принимают свои решения в первые четыре минуты беседы, поэтому планирование собеседования делает ме­ нее вероятным Ваше попадание в такую ловушку. Однако первые минуты собесе­ дования действительно очень важны. Следует сделать ясное и сжатое вступление, цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Со­ гласованная повестка дня может значительно способствовать установлению вза­ имного доверия. Первые минуты следует использовать для создания спокойной атмосферы (для обеих сторон) и налаживания позитивных и конструктивных от­ ношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. Создание комфортной обстановки также поможет достичь требуемых отношений. Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких минут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или семейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью отве­ тят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Избегайте длинной вступительной лекции о Вашем предприятии или о самой работе, по­ скольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориенти­ рованные ответы. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подводить итоги, Вы можете провести собеседование в соответствии с планом и обеспечить объективность Вашего подхода к кандидатам. Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых на­ выков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить нали­ чие профессиональных навыков, таких, как умение печатать на машинке, прода­ вать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой за­ дачи был бы более полезен некоторый простой тест. Провести тест на умение ра­ ботать с клавиатурой достаточно легко, однако можно ограничиться следующими вопросами: С какой скоростью Вы набираете текст? Какими инструкциями по компоновке текста и точности набора Вы руково­ дствуетесь? 76

Как Вы поступите, столкнувшись с незнакомым программным обеспечени­ ем или оборудованием? Подобные вопросы позволят получить такую же информацию, как и при прове­ дении относительно простого теста. Важно точно знать, что Вы хотите проверить, и при сомнении стоит предварительно проконсультироваться со специалистами. Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои собственные вопросы в связи с новой работой. Это также дает Вам ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Важно отложить данный разговор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Вы также должны дать ему воз­ можность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полез­ ной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы важно достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества. Когда вопросы исчерпаны, возьмите на себя инициативу закончить собеседо­ вание. Установите, как и когда будет принято окончательное решение и когда кандидаты будут извещены об этом. Никогда не принимайте решение сразу. Управление собеседованием Во время собеседования кандидат ожидает, что ведущий в определенной сте­ пени управляет потоком вопросов. Вы должны остерегаться того, что опытный опрашиваемый станет управлять собеседованием вместо Вас. Один из полезных приемов в случае разговорчивым кандидатом состоит в поведении итогов того, что уже было обсуждено, и в последующем продолжении собеседования. Например: Ведущий: "Итак, теперь мы в курсе дела. Можете Вы сейчас рассказать мне о ...?" Подведение итогов также дает Вам возможность увидеть, как Вы выполняете свой план и какие вопросы еще предстоит задать. Это также позволяет обеим сто­ ронам прийти к соглашению относительно уже рассмотренных вопросов и, если необходимо, вернуться к запланированному ходу собеседования. Управление процессом путем постепенного увеличения числа прямых, тре­ бующих четкого ответа вопросов, также может быть способом активного прове­ дения трудного собеседования и оказаться полезным, если кандидат избегает оп­ ределенных интересующих Вас тем. Стимулирование кандидата больше говорить: Смотрите ему в глаза и улыбайтесь в конце вопроса или фразы. Не перебивайте. Не допускайте слишком долгих пауз. Задавайте открытые вопросы. Немного поговорите о Вашем бизнесе. Стимулирование кандидата больше сообщить об определенном вопросе: Используйте одобрительные возгласы и кивки. Выскажите противоположную точку зрения. Демонстрируйте ожидание, если собеседник колеблется. Не стремитесь слишком быстро прервать паузу. Остановка монолога собеседника: Соглашайтесь с ним. Смотрите в сторону. Выпрямитесь и подайтесь вперед, сделайте движение руками вперед. Сохранение нейтральности. Собеседование с целью отбора кандидатов никогда не должно использоваться как платформа для выражения Ваших взглядов. Вас дол­ жен интересовать только кандидат, и, как бы он ни отвечал, Вы должны все время стараться придерживаться нейтральной позиции. Не допускайте, чтобы Ваши соб77

ственные реакции, оценки или чувства в отношении затрагиваемой темы стали оче­ видными для кандидата - либо из Ваших слов, либо благодаря другим признакам. Оцените внешность кандидата, но не позволяйте никаким предубеждениям влиять на Вас как на ведущего собеседование. Качества, не имеющие отношения к делу, такие, как физическая привлекательность, национальность, акцент или ма­ нера одеваться, очень легко могут повлиять на Вашу способность получать и ин­ терпретировать более важную информацию о кандидате. Принятие решения по результатам собеседования Независимо от того, проводите Вы собеседование один или вместе с членами кадровой комиссии, процессы принятия объективного решения будут во многом одинаковы. После каждого собеседования у Вас было время сделать записи и за­ полнить контрольный список. Заранее выбрав критерии и систему баллов, Вы мо­ жете теперь составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования, если таковая была создана, сравнить Ваши оценки с оценками коллег. Вполне возможно, что Вы будете вынуждены поспорить с други­ ми опрашивающими по поводу некоторых принимаемых Вами решений. Внимательно выслушивайте любое пристрастное суждение или оправдание, постарайтесь быть максимально объективным в Ваших комментариях. Оцените также, смогут ли кандидаты сработаться с Вашим коллективом. Попробуйте оценить решение с помощью следующей системы баллов: 1 - неприемлем; 2 - минимально приемлем; 3 - способен выполнять работу; 4 - способен работать хорошо; 5 - близок к идеальному сотруднику. В таблице 1.3.6 показано, как данная балльная система оценки кандидатов применяется в практике. Помните, что любая из перечисленных ниже ошибок в процессе набора кадров может привести к неудачному решению: плохо сформулированное объявление о вакансии; плохо составленный бланк заявления о приеме на работу; неспособность составить адекватный список требований к работе (должно­ стные инструкции и требования к персоналу); решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам; отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из-за того, что комиссия больше говорила, чем слушала; поиск людей, обладающих качествами, подобными Вашим; принятие человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требований; выбор наилучших из плохой группы вместо пересмотра кампании найма и публикации нового объявления о приеме на работу; поспешно проведенное собеседование при обстоятельствах, не обеспечи­ вающих должного двустороннего диалога. Приняв решение, запишите причины отказа другим кандидатам и пошлите им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о заня­ тости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работ­ никами. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, Вашей главной защитой будут письмен­ ные свидетельства и документы в поддержку Вашего решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных кон78

фликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был при­ глашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы Ваши записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины невключения в окончательный список. Желательно хранить копии всей относящейся к делу до­ кументации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандида­ тов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что Вашей лучшей защитой являются Ваши справедливые и обоснованные действия. Таблица

1.3.6

Итоговый список кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию Требования к кандидатам

Иванов

Физические данные

5

Фамилии кандидатов Сидоров Петров 4 4 Требуется обследова­ ние здоровья

Обязательно: здоров, не страдает аллергией, возраст 17-23 года, аккуратен, общителен. Желательно: возраст 19-21 год, хорошая дикция. Противопоказано: рост менее 160 см и возраст старше 5 0 лет Знания и опыт Обязательно: среднее профессиональное обра­ зование. Желательно: опыт общественной работы в шко­ ле, опыт работы в сфере услуг. Противопоказано: отсутствие производственного опыта Общее развитие Обязательно: мыслить четко и быстро. Желательно: творческая и гибкая личность. Противопоказано: "неинтеллектуал" Индивидуальные способности Обязательно: умение считать, отзывчивость. Желательно: хорошие навыки делового пись­ менного и устного общения. Противопоказано: грубость и сарказм

3 Предметы не соответству­ ют работе

4

5

Знания больше ака­ демические, чем практи­ ческие 5

5

3 Отсутствие идей

5 Быстрая реакция

2 Неуместный юмор

Интересы Обязательно: развитие человеческого потенциала Желательно: стремление к ответственности и разнообразию, связанным с людьми. Противопоказано: стремление к большой зар­ плате Свойства характера Обязательно: способность добиться уважения, стойкость в кризисной ситуации. Желательно: честность и умение ладить с людьми. Противопоказано: агрессивность

5

2 Ограничен­ ный круг интересов

4

5

1 Агрессивная реакция на кризис

3 Сомнение в лидерских способностях

Дополнительные данные Обязательно: способность к переездам без ог­ раничений. Желательно: водительские права. Противопоказано: злоупотребления алкоголем

5

4

3 Состояние здоровья может ограничить переезды

33

20

28

Итого

4 Хорошая коммуника­ бельность

В практической деятельности при наличии четко составленной модели рабоче­ го места (см. раздел 1.3.2) может применяться упрощенная форма итогового листа по результатам собеседования (табл. 1.3.7). 79

Таблица

1.3.7

Оценка кандидатов на должность начальника участка Дата Ф.И.О. кандидатов Иванов Н. П. Николаев Н. С.

Оценка членов кадровой комиссии по 5-балльной шкале

Номер личного дела (резюме)

Директор предприятия

М75

4

М70

Руководитель подразделений

Итого бал­ лов

Юрискон­ сульт

Психо­ лог

3

4

4

3

20

3

4

4

3

4

18

Началь­ ник ОК

Захаров П. Г.

М65

3

3

2

4

3

15

Петров Н. Я.

М72

3

3

3

2

2

13

Горбунов Ф. Г.

М68

2

2

2

3

2

11

Из таблицы видно, что предпочтение кадровой комиссии отдается кандидатуре Иванова Н. П., набравшего 20 баллов. Советы тем, кто решил получить хорошую работу 1. Искать работу следует всегда (как бы ни была хороша Ваша нынешняя рабо­ та, ее можно потерять завтра в силу совершенно независящих от Вас обстоя­ тельств). 2. Если Вас несправедливо уволили, прежде всего постарайтесь избавиться от праведного гнева на то, как далек этот мир от Вашего идеала. Ваш гнев погубит на корню все Ваши усилия по поиску работы, если Вы будете к месту и не к месту твердить о несправедливости. 3. Никто Вам ничего не должен, в том числе и работу, за получение работы нужно бороться. 4. Разница между "везунчиком" и неудачником определяется тем, как они сами ведут свои дела, а не какими-то внешними факторами, вроде кризиса на рынке труда. 5. Если Вы хотите увенчать успехом поиск работы, определите, что следовало бы сделать, чтобы провалить эту затею. Да-да, именно провалить. На первое место поставьте то, что вернее всего приведет к провалу. В соседней колонке разместите действия, противоположные соответствующим позициям Вашего списка. Таким образом, во второй колонке получим список действий, надежно ведущих к успеху. 6. Не рассчитывайте найти в точности такую же работу, какая у Вас была. Будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение. 7. Чем больше времени Вы потратите на определение того, чем Вы выделяе­ тесь из 10 других людей, которые могли бы выполнять ту же работу, тем выше Ваши шансы. 8. Ни в коем случае не принимайте решение исходя из того, что есть в наличии (что доступно). Со всей настойчивостью стремитесь именно к той работе, которую Вы больше всего хотите. 9. Обращайтесь в организации, где работают не больше 20 служащих. В них открываются до 2/3 всех вакансий. К тому же общаться придется непосредственно с работодателем, а не с отделом кадров. 10. Ищите работу интенсивно: 2/3 ищущих работу тратят на это не более 5 ча­ сов в неделю, а Вы заставьте себя тратить в 6 раз больше времени. Работодателей посещают в среднем 6 раз в месяц, а Вы делайте это по 2 раза ежедневно. 11. Следите за собой все время, будьте опрятны, хорошо одеты, не забывайте о хороших манерах, куда бы Вы ни направились, где бы ни находились. Никогда не 80

знаешь, кто тебя увидит, но любая встреча может самым решительным образом повлиять на получение работы. 12. Личное обращение всегда и везде предпочтительнее письменного. 13. То, как Вы занимаетесь поисками работы, является для большинства рабо­ тодателей показателем того, как Вы будете работать, получив ее. Поэтому, зани­ маясь поисками без души, спустя рукава, демонстрируя пренебрежение к этому процессу, Вы сами обрекаете себя на неудачу. 14. Главное, что интересует работодателя: как Вы используете то, что Вы умее­ те; просто ли Вы без устали крутитесь или действительно решаете задачи, повы­ шая тем самым и эффективность своей деятельности, и эффективность организа­ ции в целом. 15. Очень важно продемонстрировать то, что Вы знаете и умеете. 16. Старайтесь произвести самое выигрышное впечатление и понравиться, да­ же если Вам совершенно очевидно, что в данном месте для Вас нет ничего подхо­ дящего. Возможно, если Вы произведете хорошее впечатление, Вам дадут дель­ ный совет или даже порекомендуют другой организации при удобном случае. 17. Проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое вре­ мя и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу. 18. Для встречи с работодателем просите 20 минут и не задерживайте его ни на минуту больше. 19. Во время беседы с работодателем не произносите монологов дольше 2 ми­ нут; идеальный расклад: половину времени говорить, а половину - слушать. 20. Если Вы для себя определили, какую работу ищите, объясните это всем во­ круг. Чем больше глаз и ушей помогает Вам, тем лучше. 21. Организации стремятся нанимать победителей: преподносите себя как по­ дарок судьбы их фирме. Упаси Вас Бог выглядеть попрошайкой!

1.3.5. Формирование

резерва

кадров Должности часто меняют нрав. М. Сервантес

П р и н ц и п ы работы с резервом* Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надеж­ ного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение ва­ кантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольне­ ния работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Ис­ ходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест; результаты аттестации кадров; философия организации; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание организации; планы служебной карьеры. * Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999. - С. 131-139. 6. Заказ № 2242.

81

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусмат­ ривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей: подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей; соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдви­ жение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека на­ ступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет; рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов; регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; ито­ ги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, ха­ рактеризующие деловые и личностные качества работника. Применяются также практические методы: назначение кандидата руководите­ лем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего ру­ ководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 1.3.3. Наибольшее распространение получили методы: изучения личных документов работника ("биографический"); получения произвольных устных и письменных характеристик ("интервью"); обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза") психологического тестирования и самооценки работника. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с пере­ движением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалифи­ кацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину дан­ ных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника. Метод "интервью" дает возможность расширить систему получаемых показа­ телей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломлен­ ными с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой ин­ формации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых работ­ ников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение. В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанно­ му сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количе­ ства информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

82

Методы подбора

Социальнопсихологические

Изучение личного дела и других до­ кументов

Собеседование с кандидатами

Отзывы о работ­ нике руководите­ лей, коллег и подчиненных

Психологическое тестирование и экспертная оценка

Практические

Учебные

Временное заме­ щение руководи­ теля на период отпуска, болезни, командировки Стажировка на передовых пред­ приятиях Дублерство (заместитель ру­ ководителя) Назначение руко­ водителем кол­ лектива, выпол­ няющего времен­ ную задачу

Деловые игры

Разбор конкрет­ ных ситуаций

Тренинги (групповые семинары)

Бизнеспроектирование

Рис. 1.3.3. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экс­ пертных мнений ("экспертиза"). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и об­ ладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально раз­ работанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивиду­ альной работе, профессиональному продвижению работника и т.д. Для получения объективной информации о возможностях и способностях ра­ ботника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляю­ щих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами. Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определен­ ной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения б*

83

содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают: наличие практически доступных методик осуществления тестирования ра­ ботников или проведения опроса экспертов; умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подго­ товительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов; создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника; совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их твор­ ческой отдачи и развития способностей. Отбор кандидатов в резерв При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо­ вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек­ тования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальни­ ка участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность на­ чальника участка и т.д. Источниками резерва руководящих кадров являются: работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; заместители руководителей разного ранга; работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные за­ ведения без отрыва от производства, и др. Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уров­ нем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на ко­ торые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой. В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подго­ товку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за свое­ временное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их замести­ телей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы. Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов: организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных за­ ведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала; развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения буду­ щей профессиональной деятельности; сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление раз­ вернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о канди­ датах в резерв; оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение. Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессио84

нальной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приоб­ рести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах систе­ мы повышения квалификации и переподготовки кадров управления. Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалифика­ ции руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа рабо­ ты, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, от­ расли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной на­ правленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс. Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обу­ чения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических се­ минаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менед­ жеров и др. Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве: привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам; направление в родственные организации, на предприятия для изучения опы­ та работы; организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий; привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике. Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществ­ ляется службами по подготовке кадров. Система работы с резервом показана на рис. 1.3.4. Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении то­ го или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым доллсностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее дос­ тойного. Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров явля­ ется конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кад­ рами управления. 85

Формирование резерва р у к о в о д я щ и х кадров

Подбор резерва

Обучение резерва

Расстановка резерва

Изучение документов

Учеба по индиви­ дуальным планам

Конкурсы руково­ дителей и специа­ листов

Беседы, анкетиро­ вание, опрос

Школы резерва

Опросы общест­ венного мнения

Итоги аттестации и производственной деятельности

Курсы и институты повышения квали­ фикации

Экзамены на должность

Социальнопсихологическое тестирование

Спецфакул ьтеты переподготовки

Преддолжностная подготовка

Практическое испытание на производстве

Зарубежные стажировки

Утверждение в должности

Рис. 1.3.4. Система работы с резервом руководящих кадров на производстве Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, фило­ софия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии "чу­ жаков", основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководите­ лей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в ос­ новном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в кото­ рых нужно искать работников со стороны. На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 че­ ловек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собст­ венных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников ПТУ, средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производ­ ственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специа­ листов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места. Работа с резервом в малом бизнесе Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где рабо­ тает не более 50 человек. Как быть? Ведь накладно, да и психологически невоз­ можно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бухгалтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Реальным способом, на наш взгляд, является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее образование по юридической специальности, бухгалтер получил дополнительно специальность фи86

нансиста, чем внезапно лишиться крайне нужных работников в случае трудового конфликта или "переманивания" Ваших специалистов на более преуспевающие предприятия. С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незамени­ мости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решает­ ся на основе горизонтальной ротации кадров по модели "змея", когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен в разделе 1.5.3. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия (табл. 1.3.8). Т а б л и ц а 1.3.8

Резерв кадров предприятия Ф.И.О. сотрудников

Занимаемая должность

Стаж работы в должности, лет

Образование и повы­ шение квалификации

Планируемая должность

Годы занятия

Директор предприятия

2003

Заместитель директора

2002

Юрисконсульт

2001

Высшее, Иванов Н.П.

Замести­ тель дирек­ тора

4

инженер-технолог (1997 г.), магистратура НИМБ (1997-1999 гг.)

Сидоров А.И.

Малышева И.С.

Начальник участка Секретарьреферент

5

3

Высшее, инженермеханик (1992 г.) Правовой колледж, правоведение (1996 г.), Юридический институт (2000 г.)

Наш практический опыт по проведению реальных конкурсов на выборные должности и результаты деловых игр "Подбор и оценка персонала" с общим числом слушателей более 1000 чел. приводят к целому ряду неутешительных выводов. Россиянин не может правильно продавать свою рабочую силу. При найме ра­ ботника преобладает иждивенческая "совковая" психология: "Сколько Вы мне бу­ дете платить, если я буду мало работать?" Завышенная самооценка личности и профессиональной пригодности и зани­ женная оценка недостатков и вредных привычек: "У меня их нет". Нежелание в силу ряда причин четко соблюдать философию предприятия и стремление поставить себя вне установленных правил по еврейской пословице "Если нельзя, но очень хочется, то можно...". Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предприятии, следуя поговорке "Рыба ищет где глубже, человек - где лучше". Не работает правило "черной метки" при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной инфор­ мацией по неработающим и уволенным по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или по сокраще­ нию штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье "за прогул", "за пьянство", "за злоупотребление служебным положением", "за хи­ щение", "за аморальное поведение". 87

Организация конкурсов специалистов С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных спе­ циалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться долж­ ности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает ре­ шение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведе­ ния конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объе­ динения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению ру­ ководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на заме­ щение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются пред­ ставители администрации и высококвалифицированные специалисты соответст­ вующего профиля. Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю предприятия реко­ мендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, уча­ ствовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профес­ сионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко ос­ вещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги. Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседова­ ний, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замеще­ ние должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня об­ разования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъяв­ ляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комис­ сия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их буду­ щей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов. На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандида­ та на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по ре­ зультатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения кон­ курсной комиссии. С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точ­ ному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на долэюностъ, цель которых - определить уро­ вень необходимых общих и специальных знаний претендентов. Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую долж­ ность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подго­ товку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошед­ шие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а 88

прошедшие такую подготовку - в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и со­ кратить адаптационный период вхождения в должность. 1.3.6. Конкретная

ситуация

"Доверяй,

но

проверяй"

Управлять поведением работников это прежде всего управлять своим по­ ведением. Б.

Грасист

По конкурсу на должность заместителя директора коммерческого предприятия был принят демобилизованный из рядов российской армии старший лейтенант Сер­ гей. Красивый мужчина, женат, 28 лет, образование высшее, дисциплинированный, энергичный, имеет опыт работы в снабжении. При приеме на работу была проведена профессиональная оценка знаний и умений: хорошо выполнил задание по разработке бизнес-плана на проведение коммерческой операции. Честно признал, что все чело­ веческое ему не чуждо, но на работе будет соблюдать правила взаимоотношений на предприятии. С ним был заключен контракт на три года. Коллектив предприятия был небольшой - всего 15 чел., достаточно молодой (средний возраст 30 лет) и состоял из квалифицированных сотрудников, в том числе двух симпатичных женщин: юрискон­ сульт Мария и секретарь Наташа. Сергей быстро вошел в коллектив и стал душой компании. Наиболее близкие отношения сложились у него с телохранителем дирек­ тора Евгением, который уже год работал на предприятии. Сергей активно включился в работу по купле-продаже автомобилей марки "ГАЗ", и объемы продаж за квартал выросли на 25%. С каждой операции он получал хорошее вознаграждение в размере 5% от выручки. Он был нежадный, и денег вполне хватало на семью и удовольствия. Первое время он четко соблюдал философию предприятия, запрещающую выпивку в рабочее время и интимные отношения между сотрудниками. Порядок на предприятии четко поддерживал энергичный директор Николай, основатель предприятия и его совладелец. Ближайшими помощниками были заместитель директора Владимир, сек­ ретарь Наташа и юрисконсульт Мария. Дела на предприятии шли успешно, за квартал прибыль составила свыше 50 ООО долл. Фирма искала новых поставщиков иномарок, и директор решил уе­ хать для изучения рынка и опыта дилерской работы в длительную командировку в Германию. Юрисконсульт Мария должна была сопровождать директора в коман­ дировке, т. к. знала немецкий язык, однако в последний момент отказалась, ссыла­ ясь на семейные обстоятельства (у нее был ревнивый муж). Два года назад у Ни­ колая с Марией возник любовный роман, одно время они даже подумывали о соз­ дании своей семьи, но потом решили подождать, т.к. в обеих семьях были дети. На работе интимные отношения не афишировались, хотя некоторые сотрудники догадывались. Во время командировки обязанности директора исполнял заместитель дирек­ тора Владимир - знающий и образованный, с большим опытом, компанейский, широкой души человек. Он был ближайшим другом директора, который для него был сдерживающим фактором. Зарубежная командировка директора была успеш­ ной, удалось заключить ряд выгодных контрактов на поставку подержанных ино­ марок «ВМ\У» и «АисН» в Россию. В коротких сеансах телефаксной связи дирек­ тор получал информацию, что дела на фирме идут хорошо. Шел конец 1993 г. Российское правительство внезапно ввело большие таможенные пошлины на по­ ставку иномарок. Возвращение директора на предприятие было встречено с радо­ стью всем коллективом, дела в фирме по продаже автомобилей "ГАЗ" шли успеш­ но, и коллектив упросил не горевать о ставшем невыгодным зарубежном контрак89

те. Включившись в оперативное управление, директор не сразу обратил внимание на ряд внешне не связанных обстоятельств. Так, анализируя годовой баланс, в начале февраля он обнаружил, что вместо прибыли 50 ООО долл. предприятие имеет убытки в размере 20 ООО долл. при росте объемов продаж и товарных запасов по сравнению с предыдущим годом. Выросли расходы на сбыт продукции, складские и представительские расходы. По коммер­ ческому подразделению Сергея все расходные документы были в порядке и под­ писаны Владимиром. В откровенной беседе с Николаем он признал, что в отсутст­ вие директора "молодежь подружилась", часто обедали с шампанским с его уча­ стием: так получилось, что осенью в фирме было много дней рождения. Большие подотчетные суммы, взятые в кассе, числились за Сергеем, который брал их на проведение коммерческих операций и сказал, что скоро отчитается. Другой тревожный сигнал возник после празднования 8 Марта, который все сотрудники отмечали в ресторане. Директору на следующий день позвонила мать Марии и спросила, где ее дочь. В семье скандал, т.к. Мария не ночевала дома. Ди­ ректор вспомнил, что молодежная группа (Сергей, Евгений, Мария и Наташа) ос­ тавалась в ресторане после его ухода. После праздников откровенный разговор с Евгением не получился; он утверждал, что они провели ночь в разных местах и с девушками не были. Хотя подозрение росло, но директор продолжать доверять своим помощникам. Он твердо следовал правилу "не пойман - не вор". Настора­ живало и то обстоятельство, что отношения с Марией стали более прохладными, хотя на работе она вела себя внешне так же. Главный бухгалтер предложила сде­ лать внеплановую ревизию склада, чтобы определить источники убытков и списа­ ния Сергеем недостающих сумм. Ревизия выявила целый ряд нарушений. 1. Крупная недостача запасных частей и их "пересортица" на складе предпри­ ятия, который находился в другой части города. 2. Завышенные складские и снабженческие расходы, не подтвержденные доку­ ментами ("липовые акты и чеки"). 3. Растрата подотчетных сумм, взятых на приобретение запасных частей и по­ лученных от покупателей за поставленные товары. Все эти операции проходили через заместителя директора Сергея. Акт ревизии он подписал и заверил, что деньги вернет в кассу в месячный срок. Через неделю Сергей подал заявление об увольнении по собственному жела­ нию, не возвращая деньги и не приходя на работу. За ним числилось около 20 ООО долл. Телохранитель Евгений обещал принять меры, но он уже вышел из доверия директора и надежда на его помощь была минимальной. Директор дал задание юрисконсульту оформить дело о взыскании долга в на­ родный суд. Ознакомившись с бухгалтерскими документами, она расплакалась и призналась директору: "Незадолго до Вашего отъезда в Германию Сергей начал соблазнять меня, подарил золотое кольцо и дорогое платье, угощал шампанским, был такой остроумный и ласковый, и я в него влюбилась. К нашей компании при­ соединились Евгений и Наташа. Вы же знаете, она живет одна. Поэтому я отказа­ лась ехать с Вами в Германию, сославшись на ревнивого мужа. После Вашего отъезда порядок в фирме стал свободный и началась веселая жизнь. Через не­ сколько дней я отдалась Сергею. Мы веселились в компании вчетвером, часто вы­ пивали на работе, а потом уезжали на служебную квартиру. Потом стали зани­ маться сексом вчетвером. В офисе мы старались быть сдержанными в чувствах, работали хорошо, поэтому сослуживцы сразу не обратили внимания. Некоторые догадывались, но Вам не сказали, боялись, что Вы нас уволите. Ваш заместитель Владимир догадывался, но ведь он и сам любитель вина и женщин. За все платил Сергей, говоря, что у него имеются средства на представительские расходы, а Ев­ гений жадный, пил за чужой счет и никогда не платил. Вам он, конечно, ничего не сказал. Простите меня Христа ради, но я не знала, что Сергей растратил такие деньги. Куда он их дел?" 90

Последующий анализ показал, что заместитель директора Владимир и главный бухгалтер Ирина к растрате денег не имеют прямого отношения. Ирина снизила бдительность под влиянием обаяния Сергея и традиционной обстановки доверия в фирме и подписывала иногда чистые бланки доверенностей. Юрисконсульт Ма­ рия, секретарь Наташа и телохранитель Евгений по документам не проходили, хо­ тя принимали участие во всех "мероприятиях". Какие можно сделать выводы из этой жизненной ситуации? Что должен сделать директор для возвращения денег от Сергея? Какие кадровые решения должен принять директор? Что необходимо сделать в бухгалтерии фирмы? Методические рекомендации по разбору конкретной ситуации Как готовиться студенту? 1. Большая часть времени должна быть потрачена до начала занятий на изуче­ ние ситуации, чтение конспекта лекций, учебников и пособий. 2. Прочитать ситуацию первый раз достаточно быстро с тем, чтобы понять проблему участников событий, роль "главного героя", внешнее окружение. 3. Самому вжиться в роль менеджера, которому нужно решить эту проблему и побыть в "шкуре" главного героя ситуации. 4. Прочитать ситуацию второй раз более внимательно с карандашом в руках, сделать необходимые пометки, выбрать факты и цитаты для подготовки письмен­ ного доклада и свою версию решения проблемы. 5. Перепроверить различные факты, сведения, доводы своей версии в роли критика, окончательно убедиться в ее правильности либо проработать другую версию (альтернативу) решения ситуации. Хорошо на этом этапе проконсульти­ роваться с другими студентами, анализирующими данную ситуацию. 6. Подготовить письменный доклад по конкретной ситуации и представить его в машинописном виде (лучше на персональном компьютере). Рекомендуем при­ держиваться приведенной ниже структуры доклада. 7. При проведении занятия по разбору конкретной ситуации занимать актив­ ную позицию ("не отсиживаться"), умело доказывать свою версию, группировать­ ся с другими студентами, придерживающимися аналогичный точки зрения. Пом­ ните, что преподаватель ведет персональную оценку студентов. Типовая структура письменного доклада ситуации 1. Обобщение. В какой отрасли бизнеса возникла ситуация? В чем главная проблема? Суть ситуации? Кто участвовал в ситуации? 2. Участники событий. Какие люди участвовали в событии? Краткое описание (возраст, должность, профессия, достоинства, недостатки). Их высказывания в виде прямой речи. 3. Характеристика организации. Из какой отрасли бизнеса? Организационно-правовая форма. Положение на рынке региона. Внешнее окружение бизнеса, его природа и характер. Соотношение с другими организациями (конкуренция и партнерство). 4. Хронология событий. Только факты и события без оценки в трех периодах времени: прошлое, на­ стоящее, будущее. 91

5. Статистика (если имеет место в ситуации). Сделать анализ таблиц, схем и данных. Изучить динамику (вверх, вниз, не­ стабильность). Выделить главное звено в анализе данных (лучше отметить цвет­ ными фломастерами). 6. Концептуальные вопросы: Какая стратегия организации? Система управления организации. Мотивация людей. Финансовое состояние (прибыль, убытки). Управление персоналом. Качество продукции и услуг. Особенности в оплате труда. Сущность конфликта. 7. Альтернативные решения: Возможность направления действий. Полный перечень альтернатив. Аргументация и оценка каждой альтернативы в виде таблицы "За" и "Против". Методы и средства решения ситуации. Отбор рациональных альтернатив. 8. План действий. Какие стратегии можно применить? Кадровые решения. Финансовые решения. Структурная перестройка. Улучшение качества, за счет чего. Изменения в мотивации и оплате труда. Доклад должен быть объемом 2-3 стр. машинописного текста, с цитатами из ситуации, таблицами, схемами, грамотно и хорошо оформлен. Доклад сдается препо­ давателю, который оценивает его по пятибалльной шкале. Помните слова Вольтера: "Извините за мое длинное письмо, у меня не было времени написать короткое".

1.3.7. Деловая

игра

"Подбор

персонала"

Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя. Г. Селье

Цели и задачи и г р ы Цель игры - сформулировать профессиональные требования к работнику, ис­ ходя из особенностей предприятия, и подобрать из нескольких кандидатур наибо­ лее подходящую для замещения вакантной должности. Элементы игры и их продолжительность 1. Сформировать команды по 4-8 чел., исходя из профессиональных интересов (5 мин). Наиболее рационально иметь не более 6 команд. 2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин). 3. Определить вакантную должность персонала, для которой будет вестись подбор работников (3 мин). 4. Распределить роли между членами команды (3 мин). 5. Построить методом "мозгового штурма" профессиональную модель работ­ ника по форме модели руководителя, приведенной в табл. 1.3.9 (40 мин). 6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом не более 30 слов (10 мин). 92

7. Разработать модель служебной карьеры работника в виде табл. 1.3.10(10 мин). 8. Подготовить вопросы для команд конкурентов (10 мин). 9. Подготовить итоговые доклады команды по модели, рекламе и карьере, про­ должительностью не более 5 мин. Доклад делает "генератор идей" или организатор. 10. Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд конкурентов по форме табл. 1.3.11. 11. Подвести итоги игры и дать оценки работы команд. Методика проведения игры (для преподавателя) 1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем выделе­ ния из нее генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя и зафиксировать их в листе экспертной оценки. Команды рассаживаются вокруг стола в разных концах аудитории (рис. 1.3.5). 2. Затем необходимо сконцентрировать работу команд над разработкой про­ фессиональной модели (табл. 1.3.10). Основной метод работы - "мозговой штурм". В этот период преподаватель в каждой группе поочередно выполняет функции консультанта, с тем чтобы начать эффективную дискуссию. На это обычно уходит до 40 мин. Рекомендуется работать коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования. 3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в команде над моделью служебной карьеры (2 чел.), а кри­ тика попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится до 10 мин. 4. Затем необходимо сосредоточить усилия всей команды на подготовке итого­ вого доклада, который делает обычно генератор идей или организатор. Следует ре­ комендовать команде подготовить сжатый и оригинальный доклад, а не читать го­ товый текст. Доклад лучше прорепетировать и строго контролировать, чтобы время доклада было не более 5 мин. 5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме "вопрос -ответ", при этом вопросы задают докладчику критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например: "Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?" или "Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, внезапно в кабинет заходит Ваша жена. Что Вы будете делать?" 6. Для оценки результатов игры и рейтинга слушателей важно организовать оценку участников игры. Это делается следующим образом. Организуется жюри из экспертов перед итоговыми докладами команд, которым выдается лист экс­ пертной оценки (табл. 1.3.11) с предложением дать оценку по пятибалльной шкале результатов работы команд (внешняя экспертиза) и работы игроков внутри ко­ манды (внутренняя экспертиза, табл. 1.3.12). Путем сложения двух оценок Вы по­ лучаете командно-индивидуальный рейтинг игрока. 7. В конце игры преподаватель подводит итоги игры по командам, сообщает оценки команд и игроков и награждает победителя игры (лучшую команду и иг­ рока) сувенирами (книгой, ручкой, брелком). 8. Общее время деловой игры 4 академических часа (3 астрономических), в том числе: введение в игру, раздача исходных документов, организация команд - 15 мин; внутрикомандная работа (ворк-шоп) - 1 час 45 мин; доклады команд и обсуждение моделей - 45 мин; подведение итогов игры, оценки жюри, награждение - 15 мин.

93

Преподаватель

Докладчик

•

Жюри

•

• • • •

• • •

• • •

Команда

Команда

№2

№ 1

• • • • п•

• • • • • •

Команда

Команда

№4

№3

• • •

• • •

Рис. 1.3.5. Схема размещения команд в деловой игре

Таблица

Профессиональная модель рабочего места Элементы модели

Основные характеристики *

Весовой коэффициент

1. Кадровые данные 2. Опыт работника 3. Профессиональные знания 4. Профессиональные умения 5. Личностные качества 6. Психология личности 7. Здоровье и работоспособность 8. Уровень квалификации 9. Служебная карьера 10. Хобби (увлечения) 11. Вредные привычки и недостатки 12. Организация труда 13. Оплата труда 14. Социальные блага 15. Социальные гарантии Итого:

1,0

* Конкретные характеристики вписываются группой из табл. 1.3.2.

94

1.3.9

Т а б . ! и и а 1.3.1(1

Модель служебной карьеры Должность

Возраст

Оплата

Обучение

Способ занятия

Рекламное объявление Предприятие Должность Требования к должности Условия оплаты труда Координаты предприятия Вопросы для команд конкурентов 1. 2. 3. 4.

Таблица

1.3.11

Лист экспертной оценки команды № Внешняя экспертная оценка работы команд Команда

Раздел игры Профессиональная модель Рекламное объявление Модель служебной карьеры Итого по 5-балльной системе

1

2

3

Таблица

Внутренняя оценка игроков команды Роль в команде

Оценка по 5-балльной шкале

Генератор идей Организатор Критик Эксперт Делопроизводитель

95

Подпись члена команды

4

1.3.12

РЕЗЮМЕ: 1. Подбор персонала - важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. 2. Расчет потребности в персонале может производиться по нормативам чис­ ленности на 1 млн. руб. или путем экспертного анализа потребности в кадрах от­ дельных подразделений. 3. Модель рабочего места содержит формализованное описание количествен­ ных и качественных характеристик и включает 15 типовых элементов; используя модель можно сформулировать конкретные требования к любой должности руко­ водителя и специалиста. 4. Собеседование со вновь принимаемым работником занимает ключевое место в подборе персонала и включает следующие этапы: подготовка с собеседованию, формулирование вопросов к кандидатам, план собеседования, методы управления собеседованием, принятие решения по результатам собеседования. 5. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потен­ циала работника и работы кадровой комиссии. Предложены регламент приема персонала на предприятие и рекомендации по трудоустройству. 6. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Назовите три основных способа подбора персонала на предприятии. 2. Как можно рассчитать потребность в персонале? 3. Назовите основные элементы модели рабочего места. 4. В чем преимущество использования модели по сравнению с традиционными неформализованными способами подбора персонала? 5. Какие элементы (факторы) применяете Вы для подбора кадров? 6. Назовите основные кадровые документы, необходимые для оформления на работу. 7. Какие методы собеседования Вы знаете? 8. Каким методом можно оценить различных кандидатов по результатам собе­ седования? 9. Для чего необходим резерв кадров, и из каких источников он формируется? 10. Какие выводы лично для себя Вы сделали из конкретной ситуации "Дове­ ряй, но проверяй"? И. В чем эффективность подбора персонала на основе идеальной модели рабо­ чего места?

96

Справедливость заключается в том, чтобы воздать каждому свое. А/. Цицерон

7. Заказ № 2242.

97

1.4. О ц е н к а п е р с о н а л а 1.4.1. Методы

оценки

персонала

Увлекающийся практикой без науки словно кормчий, ступающий на корабль без компаса. Леонардо

да Винчи

Практика оценки. В период начала выборности руководителей в 1988 г. автора книги пригласили в качестве эксперта на Нижегородское телевидение для участия в конкурсной комиссии "Выборы директора". За организацию конкурса взялись известные в городе директор предприятия и тележурналист. В основу была заложена известная схема, когда кандидаты на вакантную долж­ ность готовят свои программы, зрители в студии задают вопросы, а эксперты дают оценку кандидатам. Передача готовилась без детального сценария. Автор предло­ жил хотя бы схематично разработать модель директора и методику оценки кандида­ тов, на основе которой работали бы эксперты. Однако утверждение известного ди­ ректора: "Все собравшиеся руководители проходили выборы", умноженное на рус­ скую лень других экспертов, взяло верх. Запись передачи началась в 14 ч. Нам предстояло заслушать программы 5 кан­ дидатов в директора. Из студии посыпались вопросы: "Ваше образование? Семей­ ное положение? Ваш опыт работы в бизнесе? Если ли у Вас любовница? В каком кабинете желаете работать? Что такое прибыль? Какие у Вас недостатки? Ваш психологический портрет? Как оформить вексель?" и т. д. Азарт зрителей ("трудового коллектива") и ведущего журналиста росли. Через некоторое время выяснилось, что кандидаты не подготовили для экспертной ко­ миссии кадровых дел бизнес-планов и предвыборных программ, нет объективных данных по исследованию качеств личности. Как оценивать кандидатов, если нет согласованной между экспертами методики? Методом трех П: "Пол, потолок и палец", но по пятибалльной шкале. Организаторы раздали нам красиво изготов­ ленные номера оценок. Прошло 6 ч. В студии жарко, глаза слезятся от света юпитеров и мониторов, те­ лежурналист охрип, зрители задают уже одни и те же вопросы, эксперты спорят между собой, кандидаты на пост директора сникли, один стал заикаться, другой во­ обще замолчал. Известный директор (он был председателем комиссии) признал в конце передачи: "У каждого из нас в голове свой образ директора и мы имеем раз­ личные методы оценки кандидатов, поэтому, честно говоря, ни один из кандидатов на должность директора не годится". Только искусство тележурналиста и оператора помогли смонтировать в эфир 30-минутную программу. Теория и методы оценки. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должно­ сти) и выполняется тремя способами. 1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. 2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, слож­ ность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие зани­ маемому месту с помощью специальных методик. 3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учи­ тывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. 98

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты. Методы оценки персонала показаны в табл. 1.4.1. Таблица

1.4Л

Методы оценки персонала Название метода

Источниковедче­ ский (биографический)

Интервьюирова­ ние (собеседова­ ние)

Анкетирование (самооценка)

Социологический опрос

Наблюдение

Тестирование

Экспертные оценки Критический инцидент

Деловая игра

Анализ конкретных ситуаций Ранжирование

Программиро­ ванный контроль

Краткое описание метода Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об об­ разовании, характеристика Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкетный опрос работников разных категорий, хоро­ шо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы ка­ честв личности Наблюдение за оцениваемым работником в нефор­ мальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фо­ тографии рабочего дня Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помо­ щью специальных тестов с последующей их расшиф­ ровкой с помощью "ключей" Формирование группы экспертов, определение сово­ купности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника Создание критической ситуации и наблюдение за по­ ведением человека в процессе ее разрешения (кон­ фликт, принятие сложного решения, поведение в бе­ де, отношение к вину, женщинам и т.д.) Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготов­ ки предложений по ее разрешению в форме доклада Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания ран­ гов (мест в группе) Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

1*

99

Результат Логические заключе­ ния о семье, образо­ вании, карьере, чер­ тах характера Вопросник с ответа­ ми Анкета "Вакансия"

Анкета социологиче­ ской оценки, диа­ грамма качеств Отчет о наблюдении

Психологический портрет

Модель рабочего места Отчет об инциденте и поведении человека

Отчет об игре. Оцен­ ки игроков и их ролей

Доклад с альтерна­ тивами решения си­ туации Ранжированный спи­ сок работников (кан­ дидатов) Карта программиро­ ванного контроля, оценка знаний и уме­ ний

Продолжение Название метода

Краткое описание метода

Экзамен

Контроль профессиональных знаний и умений, преду­ сматривающий предварительную подготовку оценивае­ мого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией Письменный отчет или устное выступление руководите­ ля или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обяза­ тельств Определение совокупности оценочных показателей ка­ чества, сложности и результативности труда и сравне­ ние их с предыдущим периодом или нормативом с по­ мощью весовых коэффициентов Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определе­ ния аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

(зачет, защита бизнес-плана)

Самоотчет (выступление)

Комплексная оценка труда

Аттестация персонала

таблицы

1.4.1

Результат Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план Письменный отчет

Таблица оценки труда

Анкета "Аттеста­ ция", протокол ат­ тестационной ко­ миссии, приказ ди­ ректора

В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня производственной квалификации; заключение аттестационной комиссии. Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтерна­ тивных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования ха­ рактеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального по­ казателя. Нами разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга. Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и ко­ личественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. Определение характеристик работника производится с помощью источниковед­ ческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экс­ пертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения. Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик. На данный период времени это один из возможных способов соизмерения показателей с различными единицами измерения. Имея ха­ рактеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы баллов:

где а - численное значение 1-го элементами характеристики, натуральные единицы; Ь - весовой коэффициент 1-го элемента }-й характеристики, балл/натуральные единицы; пл - число характеристик, входящих в 1-й элемент модели, единицы.

100

Численное значение локального показателя оценки Р, определяет вклад каждо­ го элемента модели в комплексную оценку работника. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например, по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Од­ нако практическую ценность представляет определение рейтинга по формуле средней арифметической как суммы баллов по всем элементам модели:

1=1

где Р - итоговый рейтинг потенциала работника, баллы; п - число локальных показателей рейтинга. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксирован­ ному значению. Лучше всего к 100 баллам, тогда мы получим относительный рей­ тинг, соизмеримый между собой как внутри одной категории работников по про­ фессиям рабочих или должностям служащих, так и между различными категория­ ми. Весовые коэффициенты элементов модели, выведенные экспертным методом, приведены в табл. 1.4.2. Таблица

1.4.2

Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1'2 13 14 15

Элементы модели рабочего места Кадровые данные Опыт работника Профессиональные знания Профессиональные умения Личные качества Психология личности Здоровье и работоспособность Уровень квалификации Служебная карьера Хобби (увлечения) Вредные привычки и недостатки Организация труда Оплата труда Социальные блага Социальные гарантии

Весовые коэффициенты, баллы

Итого

1.4.2. Оценка

потенциала

Рабочие

Служащие

5 7 10 15 5 5 7 8 3 2 8 7 8 5 5

5 5 12 10 10 5 5 5 10 5 5 8 5 5 5

100

100

работника

О достоинствах человека нужно су­ дить не по его хорошим качествам, а по тому, как он ими пользуется. Ф.

Ларошфуко

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соот­ ветствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места (см. раздел 1.3.2), весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью сово­ купности методов. 101

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования. Нами предложена анкета "Вакансия", которая в первом приближении дает пред­ ставление о работнике (приведена в разделе 1.4.5). 2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных си­ туаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе. 3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности чело­ века, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен). 4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социальнопсихологического портрета личности человека. 5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бур­ но выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополни­ тельных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит. 6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то ин­ формация будет скудной. От официального или неофициального общения экспер­ та-исследователя ("разведчика") с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации. 7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей че­ ловека. К ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с ха­ рактеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера"; "К нам трудо­ устраивается Ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть мате­ риально ответственным лицом?" Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей. Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят быв­ шие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдель­ ных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности. В качестве практического применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование. Постарайтесь внима­ тельно прочесть приложенные вопросы тестов и быстро ответить на них, поставив оценку в баллах: да - 1, нет - 0. ТЕСТ № 1. Организованный ли Вы человек? 1. Имеются ли у Вас главные цели в жизни, к достижению которых Вы стре­ митесь? 2. Составляете ли Вы план работы на день или неделю, используя ежедневник или блокнот? 102

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного плана работы? 4. Ведете ли Вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников? 5. Придерживаетесь ли Вы принципа, что "каждой вещи - свое место"? 6. Можете ли Вы по истечении рабочего дня сказать, где, сколько и по каким причинам потеряно время? 7. Можете ли Вы прервать совещание или собрание и обратить внимание на существо вопроса, если идет переливание из пустого в порожнее? 8. Уделяете ли Вы внимание содержанию доклада и его продолжительности, если Вам предстоит выступление? 9. Всегда ли Вы точно приходите на работу, деловые встречи, собрания, сове­ щания, свидания? 10. Придаете ли Вы значение своевременности выполнения заданий, поруче­ ний, просьб и обещаний, даже если их выполнение затруднительно? ТЕСТ № 2. Оценка силы воли 1. В состоянии ли Вы завершить начатую работу, которая не интересна, неза­ висимо от того, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней? 2. Преодолеете ли Вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то нежелательное для Вас (выйти на дежурство в выходные дни, пойти в гости в незнакомую компанию)? 3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе или в быту, в состоя­ нии ли Вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью? 4. Если Вам предписана диета или очень неприятное лекарство, сможете ли Вы преодолеть все кулинарные соблазны или регулярно принимать лекарство по настоянию врача? 5. Найдете ли Вы силы встать раньше обычного, как было запланировано ве­ чером? 6. Останетесь ли Вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские пока­ зания органам милиции и ГАИ, предполагая, что это отнимет у Вас свободное или рабочее время? 7. Если у Вас вызывает страх посещение зубоврачебного кабинета или полет в самолете, сумеете ли Вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения? 8. Сдержите ли Вы сгоряча данное обещание, даже если его выполнение при­ несет Вам немало хлопот? Иными словами, являетесь ли Вы человеком слова? 9. Строго ли Вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, графика рабочего дня, уборки квартиры, занятий и др.? 10. Закончите ли Вы выполнение срочной и важной работы, если по телевизору идет интересная передача? Подведите итоги ответов в баллах на каждый тест и дайте им качественную оценку: до 4 баллов

удовлетворительно

от 5 до 7

хорошо

от 8 до 9

отлично

10 баллов

Вы завышаете свои способности

103

Критерии оценки Г. Форда Интересную систему оценки качеств труда коммерческих агентов по продаже автомобилей предложил в начале X X в. Г. Форд (157, с.55-56). 1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие энергичного и разви­ того делового человека. 2. Наличие достаточного числа запасных частей, дающих возможность быстро произвести любой ремонт. 3. Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинст­ ва нашей фирмы. 4. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для ре­ монта машинами, инструментами и приспособлениями. 5. Механики, основательно знающие уход за автомобилями Форда и починку их. 6. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда. 7. Абсолютная чистота во всех отделениях. 8. Хорошая вывеска. 9. Безусловно честные приемы ведения дела и полное соблюдение коммерче­ ской этики. Эти советы очень актуальны для наших автомобильных фирм-дилеров и ре­ монтных мастерских, где мы наблюдаем грязь, грубость, некомпетентность и не­ честность. Одним из простых методов оценки потенциала работника является самооценка с помощью анкеты "Вакансия". Анкета "Вакансия" Да, жалок тот, в ком совесть нечиста. А. С.

Пушкин

Уважаемый коллега! Вы готовитесь занять вакантную должность на нашем предприятии. Просим Вас сделать социологическую самооценку профессиональных знаний и умений, деловых и моральных качеств, психологии личности, Ваших увлечений. Для этого необходимо обвести кружком номер подходящего для Вас ответа на вопрос или дать качественную оценку крестиком (да, не совсем, нет) перечислен­ ных ниже характеристик. Данные ответов будут храниться в Вашем личном деле и не подлежат разглашению. Благодарим Вас за помощь! 1. Должность и мотивы труда 1.1. Напишите полностью Ваши Фамилию Имя Отчество 1.2. Какую должность Вы хотели бы занять в руководстве (Можно обвести несколько номеров) 1. Директор (генеральный директор, президент). 2. Первый заместитель директора. 3. Заместитель директора по (какие функции)

4. Помощник директора по (какие функции)

104

предприятия?

1.3. Какую должность линейного руководителя Вы хотели бы шнять? 1. Начальник подразделения (цеха, группы, службы). 2. Заместитель начальника подразделения. 3. Начальник участка. 4. Старший мастер (прораб). 5. Мастер. 6. Мастер-бригадир. 7. Другая (укажите) 1.4. Какую должность функционального руководителя Вы хотели бы занять? 1. Начальник службы (управления). 2. Главный специалист. 3. Начальник отдела (отделения). 4. Руководитель группы (бюро). 5. Менеджер (руководитель). 6. Другая 1.5. Какая должность специалиста Вам подходит для работы? 1. Агент. 9. Референт. 2. Библиотекарь. 10. Программист. 3. Бухгалтер. 11. Преподаватель. 4. Инженер. 12. Технолог. 5. Инспектор. 13. Товаровед. 6. Конструктор. 14. Экономист. 7. Методист. 15. Финансист. 8. Механик. 16. Юрисконсульт. 1.6. Какая должность служащего Вас интересует? 1. Вахтер. 6. Машинистка. 11. Телохранитель. 2. Водитель. 7. Официант. 12. Экспедитор. 3. Кладовщик. 8. Продавец. 13. Уборщица. 4. Курьер. 9. Секретарь. 14. Другая 7.7. Что мешаю Вашей предыдущей трудовой деятельности? 1. Неверно избранная специальность. 2. Недостаточный уровень образования. 3. Недостаточный уровень квалификации. 4. Слабая материально-техническая база. 5. Плохая организация рабочего места. 6. Отсутствие творческих общения и обстановки. 7. Отношение руководства. 8. Отношение коллег. 9. Плохой климат в коллективе. 10. Слабая квалификация кадров. 11. Низкая зарплата. 12. Удаленность от места жительства. 13. Отсутствие перспективы служебного роста. 14. Большая напряженность труда. 1.8. Ваши требования к характеру труда? 1. Приносящий высокий доход, свободный, дающий возможность творить в собственных интересах. 2. Приносящий высокий доход, инициативный, немного регламентированный труд в интересах фирмы и собственных интересах, творческая деятельность.

105

3. Приносящий нормальный доход, спокойный труд специалиста с четко опре­ деленными задачами, размеренный. 4. Дающий возможность существовать, не требующий особых усилий, простой труд исполнителя, размеренный, с четкими задачами. 1.9. Имеете ли Вы желание продвигаться вверх по служебной лестнице (рост квалификации) в течение трех лет? 1. Да. 2. Нет. 3. Затрудняюсь ответить. 7.10. Если нет, то что этому мешает? 1. Возраст. 2. Недостаточное образование. 3. Здоровье. 4. Семейное положение. 5. Нежелание менять коллектив. 6. Отсутствие материальных стимулов. 7. Отсутствие моральных стимулов. 8. Недостаточный опыт. 9. Ничто не мешает. 2. О п ы т работника 2.1. Дайте краткую характеристику Вашего жизненного

опыта.

2.2. Дайте краткую характеристику Вашего производственного опыта. 1. Производственный стаж лет. 2. Профессии, которыми Вы владеете: 3. Занимаемые должности: 4. Конечные результаты труда (здания, машины, оборудование, документы и т. д.) 2. /. Какой общественной работой Вы занимались? 1. В школе 2. В техникуме (вузе) 3. Членство в молодежной организации 4. Профсоюзная работа 5. Членство и работа в партии 6. Совет (правление) предприятия 7. Другая (укажите) 2.1. Имеете ли Вы опыт государственной работы? 1. Участвовал в выборах народных депутатов. 2. Состоял в группе поддержки депутатов. 3. Занимал административную должность. 4. Занимал выборную должность в законодательном органе власти 3. Знания и умения 3.1. Дайте оценку Ваших профессиональных знаний (поставьте крестики в соответствующих графах) Знания

Высокие

Архитектура Банковское дело Бизнес (предпринимательство) Бухгалтерский учет Брокерское дело Биржевое дело

106

Средние

Низкие

Знания

Высокие

Средние

Низкие

Государственное управление Делопроизводство Дизайн Информатика История Качество продукции Коммерция Культура Машинопись Маркетинг Медицина Нормирование труда Организация производства Право Педагогика Политология Психология Социология Строительство Технология Торговля (посредничество) Управление (менеджмент) Экономика Экология Философия Финансы Юриспруденция

3.2. Дайте оценку Ваших профессиональных умений и навыков (поставьте крестики в соответствующих графах) Умения

Высокие

Анализ баланса Вождение автомобиля Ведение переговоров с партнером Ведение делопроизводства Дизайн и оформление помещений Заключение договоров Зарплата (определение и учет) Качество продукции Коммерческие операции Материально-техническое снабжение Поиск деловых партнеров и клиентов Печать на пишущей машинке Работа на компьютере Планирование работы Подготовка писем, рефератов Работа с персоналом (кадрами) Разработка бизнес-планов Расчет цен на работы и услуги Работа со средствами массовой ин­ формации Разработка программ обучения Составление отчетов и записок Телефонные переговоры Участие в выставках и ярмарках Фотографирование Экономическая безопасность

107

Средние

Низкие

4. Личностные качества 4.1. Дайте ог\енку Ваших деловых качеств (поставьте крестики в соответствующих графах) Качество

Да

Не совсем

Нет

Не совсем

Нет

Авторитарность Быстрота принятия решений Гибкость в обращении с людьми Демократичность Деловитость Грамотность Информированность Исполнительность Коммуникабельность Компетентность Организованность Ответственность Планомерность Предприимчивость Самостоятельность Собранность Требовательность Трудолюбие Умение видеть перспективу Умение слушать людей Целеустремленность Широта кругозора Энергичность

4.2. Дайте оценку Ваших моральных качеств (поставьте крестики в соответствующих графах) Качество

Да

Аккуратность Внимательность Воспитанность Выдержанность Доброжелательность Жизнерадостность Интеллигентность Корректность Культурность Обаятельность Откровенность Порядочность Принципиальность Пунктуальность Решительность Сдержанность Скромность Справедливость Тактичность Человечность Честность Щедрость

108

4.3. Дайте критическую оценку Ваших недостатков (поставьте крестики в соответствующих графах) Недостаток Безынициативность Безответственность Бестактность Беспокойство Беспринципность Вероломство Властолюбие Жадность Жестокость Занудливость Зависть Злобность Интриганство Капризность Лень Медлительность Мелочность Обидчивость Распущенность Скупость Сладострастие Скрытность Легкомыслие Лицемерие Небрежность Недисциплинированность Непорядочность Несдержанность Несостоятельность Нелогичность Нечестность Нахальство Неуважение Подлость Предательство Развязность Рассеянность Трусость Хамство Упрямство

Да

Не совсем

Нет

5. Психология личности Постарайтесь дать самооценку психологии Вашей личности. Мы приводим ти­ повые черты характера и темперамента, чтобы Вы могли внести в них коррективы и дать правильный ответ. 5.1. Какие черты характера у Вас преобладают? (Выберите один из двух типов характера). 1. Экстраверт. 2. Интроверт. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает деятельность, не закончив, если возникает новый собеседник, новый стимул. Мо­ тивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности (ради других готов за­ быть себя). Пример - Н. С. Хрущев. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому окружающим его действия кажутся вычурными, чудаковатыми. Хорошо 109

развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения всегда пер­ спективны и оправдываются в будущем. Эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников. Пример - И. В. Сталин. 5.2. Какой темпераменту Вас преобладает? 1. Сангвиник - спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, само­ оценка соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой трудоспособностью. Слабая черта - неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления - предметно-действенный. Пример - Г. К. Жуков. 2. Флегматик - эмоционально устойчив, тип мышления преимущественно кон­ кретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, "создан" для работы в условиях монотонности, для вхождения в но­ вую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев, преимущественный фон на­ строения - благодушный, выражение лица - "застывшее". Пример - М. И. Кутузов. 3. Холерик - эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно под­ вижная, темп мышления ускорен, тип мышления - абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний выше реальных возможностей. Пример - А. В. Суворов. 4. Меланхолик - эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хо­ рошо адаптируется к быстроизменяющимся социальным ситуациям, хорошо чув­ ствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмо­ ционального комфорта. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных воз­ можностей, за исключением лиц с демонстративной акцентуацией характера, у которых уровень притязаний выше реальных возможностей. Мышление замед­ ленное, преимущественно конкретно-образное. Пример - император Павел I. 5.3. Как Вы оцениваете уровень своего интеллекта? 1. Высокий. Отличная память, логическое мышление, легко разгадывает кроссворды и загадки, обширные знания в различных областях науки и техники, легко решает творческие проблемы, в любой компании может поддержать беседу. 2. Средний. Хорошая память, преимущественно логическое мышление, хоро­ шо разгадывает загадки, достаточные знания в различных областях науки и техни­ ки, может решать четко определенные задачи в компании своего круга. 3. Низкий. Память не очень хорошая, часто забывает фамилии и даты, не лю­ бит загадки, т.к. с трудом решает их, имеет профессиональные знания в своей об­ ласти, предпочитает выполнять только четкие и конкретные задачи, компании не любит, т. к. не умеет вести свободные беседы. 6, Здоровье и работоспособность 6.1. Занимаетесь ли Вы гимнастикой? 1. Ежедневная утренняя зарядка. • 4. Физкультура в выходные дни. 2. Бег трусцой каждый день. 5. Гимнастика нерегулярно. 3. Пешие прогулки ежедневно. 6. Нет. 6.2. Занятия каким видом спорта Вы 1. Игровым. 2. Индивидуальным. 3. Водным. 4. Плаванием.

предпочитаете? 5. Восточными единоборствами. 6. Силовой гимнастикой. 7. Никаким. 8. Другое

ПО

6.3. Как Вы оцениваете свое здоровье? 1. Здоров. Самочувствие отличное, никогда не болею, занимаюсь спортом, ра­ ботоспособность высокая, медицинские обследования подтверждают отличное здоровье. 2. Практически здоров. Самочувствие хорошее, болею не более недели в году, занимаюсь гимнастикой, работоспособность хорошая, медицинское обследование подтверждает здоровье в пределах нормы. 3. Болен. Самочувствие часто неважное, болею более 1 недели в году, страдаю хроническим заболеванием, состояние здоровья не очень хорошее. 4. Затрудняюсь ответить. 6.4. Сколько рабочих дней в неделю Вы смогли бы работать в нашей фирме? 1. Три. З.Пять. 2. Четыре. 4. Шесть. 6.5. Какая продолжительность рабочего дня (в часах) Вас устраивает и Вам по силам? 1.До4. 3.6-8. 5. Более 10. 2.4-6. 4.8-10. 7. Увлечения (хобби) (можно указывать несколько ответов) 7.1. Какую литературу Вы предпочитаете? 1. Художественную. 5. Поэзию. 2. Исторические романы. 6 Специальную литературу. 3. Детективы. 7. Газеты и журналы. 4. Романы о любви. 8. Не читаю. 7.2. Какое искусство Вы предпочитаете? 1. Архитектура. 5. Декоративно-прикладное. 2. Скульптура. 6. Другие 3. Живопись. 7. К искусству равнодушен. 4. Графика. 7.3. Что в свободное время Вы чаще посещаете? 1. Театр. 4. Танцевальные вечера, дискотеки. 2. Музыкальные концерты. 5. Рестораны, кафе. 3. Кино, видеосалоны. 6. Другое 7.4. Увлечения (животные, охота, рыбная ловля). 1. Охота. 4. Кошка. 2. Рыбная ловля. 5. Другие (укажите) 3. Собака. 6. Нет. 7.5. Какие азартные игры Вы предпочитаете? 1. Карты. 5. Рулетка, казино. 2. Домино, кости. 6. Скачки. 3. На игровых автоматах. 7. Другие (укажите). 4. На компьютере. 8. Никаким. 7.6. Ваше отношение к подаркам? 1. Подарки очень люблю и принимаю сразу. 2. Подарки очень люблю, но могу принять их только от знакомых и проверен­ ных людей. 3. Предпочитаю только ценные подарки от людей, которым доверяю. 4. Принимаю только небольшие подарки в праздники от близких людей. 5. Подарки не беру ни от кого. 111

7.7. Ваше отношение к противоположному полу? 1. Безразличное. 4. Нормальное. 2. Скованное. 5. Пытаюсь флиртовать. 3. Недружелюбное. 6. Развязное. 7.8. На что обращаете внимание, рассказывая о красивой женщине 7. Одежда. 1. Лицо. 4. Фигура. 2. Волосы. 5. Ноги. 3. Глаза. 6. Грудь. 7.9. Ваше отношение к сексу? 1. Не играет роли в моей жизни. 2. Сдержанное. 3. Нормальное.

(мужчине)?

4. Выше среднего уровня. 5. Не могу определить.

8. Вредные п р и в ы ч к и 8.1. В какой мере употребляете спиртные напитки? 1. Не употребляю. 3. Средне. 2. Мало. 4. В большом количестве. 8.2. Манера употребления спиртных напитков. 1. Выпиваю в одиночестве. 2. Вместе с другими ради поддержания компании. 3. Только в официальных случаях. 4. После работы дома. 8.3. Причины употребления спиртных 1. Для удовольствия. 2. Для снятия стресса.

напитков. 3. Для опьянения. 4. Все вышеуказанные.

8.4. Любимые напитки (можно указать несколько). 1. Безалкогольные. 5. Крепленое вино. 2. Пиво. 6. Водка. 3. Сухое вино. 7. Коньяк. 4. Шампанское. 8. Импортные: виски, джин. 8.5. В каком темпе выпиваете? 1. Медленно, небольшими глотками. 2. Нормально, как компания. 3. Быстро, большими дозами. 8.6. Меняется ли Ваше поведение в состоянии алкогольного опьянения? 1. Спокоен, умиротворен. 5. Агрессивен, обидчив. 2. Бываю подавленным. 6. Буйствую, шумлю. 3. Сохраняю контроль над собой. 7. Теряю координацию движений. 4. Бываю возбужден. & 7. Употребляете ли Вы наркотики? 1. Нет. 2. Да, слабые. 3. Да, сильные. 8.8. Вы курите? 1. Да. 2. Иногда. 3. Нет.

112

8.9. Если курите, то как много сигарет (папирос) в день? 1. Несколько сигарет. 3. Одну пачку. 2. Полпачки. 4. До двух пачек в день. 8.10. Какие марки сигарет (папирос) Вы предпочитаете? 9. Повышение квалификации 9.1. Сколько лет назад Вы повышали квалификацию в организованной форме? 1. До 1 года. 2. 1-3 года. 3. 3-5 лет. 4. От 5 до 10 лет. 5. Свыше 10 лет. 9.2. Сколько раз Вы повышаш квачификацию за период работы на данной (по­ следней) должности? 1. Один. 3. Три. 5. Ни разу. 2. Два. 4. Четыре. 9.3. По чьей инициативе Вы повышали квалификацию? 1. По собственной. 3. Родственников. 2. Руководства. 4. Друзей. 9.4. Удовлетворило ли Вас повышение квалификации? 1. Да. 2. Нет. 3. Не совсем. 9.5. Если нет, то укажите причину. 1. Низкая творческая отдача преподавателей. 2. Низкое качество преподавания. 3. Обобщенное изложение материала. 4. Недостаточный объем научных исследований. 5. Нет творческой связи между преподавателями и слушателями. 6. Слабая материальная база (аудитории, мебель, обстановка). 7. Отсутствие современных технических средств. 8. Изложение устаревших положений. 9. Другое (укажите). 10. Условия и оплата труда 10.1. Какое оснащение рабочего места Вы хотели бы иметь? 1. Отдельное рабочее место в комнате (стол, стул, шкаф). 2. Отдельный кабинет площадью м . 3. Персональный компьютер или свободный доступ к нему. 4. Коммутатор внутренней связи (селектор). 5. Телефон (радиотелефон). 6. Факс. 7. Ксерокс. 8. Микрокалькулятор. 9. Пишущая машинка. 10. Аудиоаппаратура. 11. Видеоаппаратура. 12. Служебная машина. 10.2. Ваше отношение к деньгам. 1. Безразличное. 2. Как средство удовлетворения минимальных потребностей. 3. Люблю. 4. Очень люблю. 2

8. Заказ № 2 2 4 2 .

113

10.3. Какие источники доходов были у Вас на прежней работе? 1. Зарплата (оклад). 2. Проценты с прибыли (дохода) организации. 3. Временные заработки не по специальности. 4. Частная торговля, коммерция. 5. Доходы с ценных бумаг. 6. Сдача в аренду имущества (квартиры, сада, машины). 7. Пенсия, стипендия. 8. Другие (укажите) 10.4. Если бы у Вас оказалась крупная сумма денег, на что бы Вы ее предпочли использовать? 1. Покупка жилья (квартиры). 2. Обстановка квартиры. 3. Покупка автомобиля. 4. Пополнение гардероба (одежды, обуви). 5. Покупка книг. 6. Вложение в банк под проценты. 7. Приобретение золота и драгоценностей. 8. Создание своего предприятия. 9. Путешествие за границу. 10. Покупка земли и создание фермерского хозяйства. 11. Благотворительность. 12. Операция с ценными бумагами. 10.5. Какая система оплаты труда Вам больше нравится? 1. Повременная гарантированная (оклад). 2. Повременно-премиальная. 3. Сдельная, в зависимости от результатов труда, числа часов, выручки, процент с прибыли. 4. Сдельно-премиальная. 10.6. Какие размеры оплаты труда и формы поощрения Вас устраивают? 1. Должностной оклад (руб.) 2. Персональная надбавка за совмещение профессий (руб.) 3. Квартальная премия к должностному окладу (руб.) 4. Квартальная прибыль в виде процента от прибыли 5. Премия в виде процента от валового дохода 6. Вознаграждение в виде процента от продажи (выручки) 7. Другие (укажите) 70.7. Как часто Вы согласны изменять систему оплаты в организации? 1. Раз в пять лет. 2. Раз в три года. 3. Ежегодно. 4. Ежеквартально. 5. Затрудняюсь ответить. 10.8. Какие материальные блага Вы хотели бы иметь в случае получения боты в нашей организации? 1. Материальная помощь к отпуску. 2. Оплаченная путевка в пансионат. 3. Фирменная одежда сотрудника. 4. Компенсация расходов на питание. 5. Компенсация транспортных расходов. 114

ра­

6. Подарки ко дню рождения и юбилейным датам. 7. Компенсация расходов на детские учреждения. 8. Компенсация расходов в случае свадьбы, рождения ребенка. 9. Оплата расходов на повышение квалификации. 10. Другие (укажите). 10.9. Какие социальные гарантии Вы хотели бы иметь, работая в организации? 1. Оплата больничных листов. 2. Страхование жизни. 3. Оплата расходов в случае смерти. 4. Дополнительная пенсия. 5. Пособие при увольнении. 6. Другие (укажите) "

"

200_г. (подпись)

Методические рекомендации по использованию анкеты "Вакансия" 1. Анкету заполняют все руководители, специалисты и служащие организации при приеме на работу, причем необходимо отвечать правдиво и доверительно. Ориентировочное время заполнения - 1 час. 2. Для проверки "честности" заполнения достаточно просмотреть разделы 3 и 4. Если в разделе 3 отмечены только "высокие" или "низкие" знания и умения, то на лицо завышенная или заниженная самооценка. Если в разделе 4 преобладает по­ ложительная оценка личностных и деловых качеств ("Да") и почти отсутствуют недостатки (часто указывают "Нет"), то кандидат хочет составить о себе "розовое" впечатление и скрывает недостатки. Попросите его поработать дополнительно над анкетой и проверьте сомнительные результаты другими способами (тест, ситуа­ ция, посещения старого места работы). 3. Анкета "Вакансия" хранится в личном деле, в случае увольнения работника отметьте красным цветом реальные качества, недостатки и вредные привычки со­ трудника. Это может пригодиться в случае его возращения или запроса информа­ ции другой организацией. 1.4.3. Оценка

индивидуального

вклада Не золотом, не серебром прославлен человек. Своим талантом, мастерством прославлен человек. А.

Джами

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, рабо­ тающих на предприятии достаточное время (не менее 1 г.), результатом труда ко­ торых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Проблема соизмерения труда в сфере про­ изводства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служаще­ го в конечные результаты достаточно сложна. Известно более 15 методик, применявшихся в 70-90-х гг.: саратовская система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда "Пульсар", методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУКРЭ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др. Рассмотрим принци­ пиальные положения метода оценки индивидуального вклада. 8*

115

1. Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль). 2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерче­ ского агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (на­ чальник подразделения). 3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служа­ щие) осуществляется с помощью одного метода. Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемых работниках. Наибольшее распространение в 80-х гг. получил КТУ. Положение о порядке применения КТУ обычно рассматривается в трудовых коллективах и утверждает­ ся руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. Раз­ нообразие существующих методик основывается на следующих особенностях: 1. Показатели, оценивающие конечные результаты производства. Так, для ра­ бочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качества выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, орга­ низации труда, социального развития и др. 2. Глубина влияния КТУ на оплату труда работников. В одних методиках рас­ пределение оплаты труда производится полностью по КТУ (опыт Волоколамского треста "Мособлсельстрой" №18), что существенно повышает роль и объектив­ ность оценки. В других методиках по КТУ распределяется только премиальный фонд, а гарантированная оплата труда остается неизменной. 3. Величина базового КТУ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТУ равна единице, а диапазон изменения КТУ находится в пределах от 0 до 2. КТУ в тресте "Мособлсельстрой" № 18 имел 5 градаций: КТУ=2 получали передовики и новаторы производства; КТУ=1,5 получали добросовестные работ­ ники при перевыполнении месячных заданий с высоким качеством труда; КТУ=1 получает большая часть коллектива при выполнении месячных заданий с нор­ мальным качеством труда; КТУ=0,5 устанавливается работником за недовыполне­ ние месячных заданий, низкое качество труда; КТУ=0 получают нарушители тру­ довой дисциплины при срыве месячных заданий. Минимальный заработок за от­ работанное время при этом выплачивается. Метод оценки индивидуального вклада по КТУ имеет ряд преимуществ: наце­ ленность на конечные результаты производства, оплата по труду, дифференциа­ ция вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выде­ ление творческих личностей и новаторов производства. Однако метод КТУ имеет определенные недостатки: субъективность показателей шкалы надбавок и сниже­ ний; субъективность размера КТУ, определенного руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета зарплаты по КТУ в отличие от фик­ сированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из-за дифферен­ циации оплаты труда. Для предприятий и организаций, использующих небольшое число показателей конечных результатов производства, может быть рекомендован метод оценки тру­ да в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих 116

целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей пред­ приятия, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и др. За­ тем определяются структурные подразделения и должности работников, для кото­ рых один из перечисленных показателей является оценочным. Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно пред­ ставлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда (табл. 1.4.3). Таблица

1.4.3

Динамика оценочных показателей Ф.И.О.

Должность

Оценочный показатель

1

2

3

4

Вывод и оценка

Абрамов Г А

Главный бухгалтер

Валовая прибыль, тыс. руб.

50

75

40

90

Рост прибыли (отлично)

Николаев В.А.

Начальник цеха

Товарная продук­ ция, тыс. руб.

360

370

380

380

Стабильная работа (хорошо)

Власов С. Г.

Коммерческий агент

Объем продаж, тыс. руб.

20

18

16

12

Снижение продаж (неудовлетворитель­ но)

Петров А.В.

Бригадир сборщиков

Выпуск деталей, тыс. шт.

72

102

64

112

Неритмичный выпуск (удовлетворительно)

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, т.к. на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не завися­ щие от человека. Существует порочная практика, когда хорошего, но неугодного директору руководителя переводят в плохое подразделение с высокой текучестью кадров, низким уровнем организации труда, выпускающее бракованную продук­ цию, и требуют быстрого улучшения результатов. Через полгода или год, когда это не получается, руководителя снимают с должности или увольняют с работы. Существуют более сложные методики оценки труда по совокупности показате­ лей. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) будет рас­ смотрена в гл. 3. 1.4.4. Аттестация

кадров Человек стоит столько, во сколько другие его ценят. Б.

Грасиан

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплекс­ ной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обществен­ ный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена про­ тив наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль. 117

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила доро­ гая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда. Исходными данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; анкета "Вакансия"; анкета "Аттестация"; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; трудовые договоры сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения). Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа. 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, ут­ верждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: дирек­ тор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член). 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразде­ лениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональ­ ных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание ориги­ нальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, со­ циологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и "теория весов" в определении "реального образа" работника. В матрич­ ной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия" с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована "теория весов", позво­ ляющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестацион­ ной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом. МатричнаЗьмодель показана на рис 1.4.1. "С

118

Характеристики

г*

3

4

л?

5

>

к.

Качества аттестуемого

Позитив• ный образ работника

Нормальный об­ раз работника

Негатив­ ный образ 1 работника

"Черт"

Рис. 1.4.1. Матричная модель аттестации Анкета "Аттестация" является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку "от отличного к плохому", из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. При­ сваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики по одному из вопросов. Общее число баллов: 6+5+4+3+2=20. Делим на число экспертов - 5. Средний балл равен: 20/5=4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого. Характеристики Оценки Баллы

1 7

2

3

4

5

6

+

+

+

+

+

6

5

4

3

2

7 1

В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качест­ венным оценкам: отлично 151 - 175 баллов хорошо 101-150 баллов удовлетворительно 5 1 - 1 0 0 баллов неудовлетворительно 25 - 50 баллов Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников: отлично - достоин повышения; хорошо - оставить в должности или перевести на равноценную; 119

удовлетворительно - целесообразно понизить в должности или провести обучение; неудовлетворительно - подлежит увольнению. Необходимые документы, иллюстрирующие данный метод, приведены в раз­ деле 1.4.5. Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, улучшить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов. Конкретная ситуация В малом бизнесе России иногда мы имеем место с "кадровым беспределом". Однажды к автору книги на консультацию пришла слушатель курсов "секретарьреферент". Молодая обаятельная женщина, имеет высшее гуманитарное образова­ ние, работала в школе учительницей, но в связи с малой зарплатой перешла рабо­ тать секретарем в частную коммерческую организацию. При оформлении на рабо­ ту директор сперва потребовал от нее написать заявление об увольнении по собст­ венному желанию. Контракт с ней не был заключен, гарантированную зарплату ей назначили по приказу в размере 4 минимальных зарплат работников бюджетной сферы (столько она получала в школе), а 6 минимальных зарплат ежемесячно ди­ ректор обещал ей выдавать из "черной кассы" за хорошую работу. "Так принято для всех сотрудников фирмы, - пояснила мне женщина. - Я проработала всего три месяца, но ужасно боюсь, что однажды директор меня уволит, ведь я своей рукой подписала заявление об увольнении". "Кто ведет в вашей фирме личные дела сотрудников?" - спросил я. Последовал неожиданный ответ: "Главный бухгалтер - жена директора, но она, по-моему, в трудовые книжки записи не делает". Как действовать в такой обстановке? Мною были даны следующие рекомендации: 1. Постараться убедить директора, что ведение личных дел в маленькой орга­ низации лучше поручить секретарю-референту, т.к. это в любом случае не функ­ ция главного бухгалтера, а при небрежном ведении кадровых дел он может иметь неприятности с увольняемыми при обращении их в народный суд. 2. Рекомендовать директору организации привести кадровые дела сотрудников в соответствие с Трудовым кодексом РФ (трудовые книжки, трудовой договор со­ трудника, приказы, должностные инструкции). Обязательно подготовить и утвер­ дить у директора Правила внутреннего трудового распорядка, т.к. в случае их от­ сутствия будут действовать Гражданский кодекс и Трудовой кодекс РФ с более же­ сткими нормативными актами. 3. Убедить директора организации, что у него достаточно административных прав для увольнения любого сотрудника, а в ситуации, когда он от всех требует заявление об увольнении, моральный климат в его фирме будет неблагоприятный, т.к. все чувствуют себя "временщиками". В конечном счете это снижает прибыль организации. К сожалению, этой интеллигентной женщине не удалось убедить самодура ди­ ректора в необходимости соблюдения Трудового кодекса РФ, а после проверки организации налоговой инспекцией она через год развалилась. 120

1.4.5. Деловая

игра

"Аттестация" Что написано пером, то не выру­ бишь топором. Русская

пословица

Цель игры - изучить методику комплексной аттестации персонала на основе оценки творческого потенциала и индивидуального вклада работника. Задачи игры (в скобках контрольное время) 1. Каждый студент (слушатель) самостоятельно заполняет исходные докумен­ ты: аттестационную карту, опросный лист аттестуемого, анкету "Аттестация", справку о работе предприятия (подразделения) аттестуемого. 2. Формирование состава аттестационной комиссии для группы слушателей до 30 человек (5 мин): преподаватель - руководитель ролевой игры (председатель ко­ миссии); староста группы (член комиссии); представитель общественности, выдви­ гаемый группой (член комиссии). Состав комиссии периодически изменяется препо­ давателем с тем, чтобы студенты (слушатели) могли поработать в составе комиссии. 3. Подготовка выступления аттестуемого перед комиссией. Исходные данные: аттестационная карта; опросный лист аттестуемого; справка о деятельности пред­ приятия (подразделения), где работал аттестуемый последние 3-5 лет. Выступле­ ние аттестуемого должно быть кратким (3 мин.) и содержать: характеристику пер­ сонала и личности аттестуемого (см. аттестационную карту); оценку рабочего места, профессии, квалификации и служебной карьеры аттестуемого (см. опрос­ ный лист); анализ деятельности руководимого предприятия (подразделения) и личный вклад в конечные результаты (см. справку о деятельности предприятия). Общее время на группу - ЗЫ, где N - число студентов. 4. Анализ документов по аттестации силами комиссии (анкета "Аттестация", аттестационная карта, опросный лист, справка о работе предприятия (подразделе­ ния), модель рабочего места по должности аттестуемого). Члены комиссии задают уточняющие вопросы аттестуемому по его докумен­ там, один член комиссии ведет подсчет баллов по анкете "Аттестация" под руко­ водством преподавателя. Каждая характеристика получает от 1 до 7 баллов. Сум­ мируя баллы по всем 25 вопросам, получают суммарные оценки аттестуемых: отлично (151-175 баллов) - достоин повышения в должности; хорошо (101-150 баллов) - оставить в должности или перевести в другое подразделение; удовлетворительно (51-100 баллов) понизить в должности или провести обучение; неудовлетворительно (25-50 баллов) - подлежит увольнению. 5. Подведение итогов аттестационной комиссии (по 3 мин на 1 чел). Заполня­ ется протокол комиссии, принимаются персональные решения о расстановке атте­ стуемых. Этап 5 выполняется без участия аттестуемых. Итоги аттестации до сту­ дентов (слушателей) доводит председатель комиссии. Общая продолжительность ролевой игры 4 академических часа (180 мин).

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Документация для аттестации ОПРОСНЫЙ ЛИСТ АТТЕСТУЕМОГО Фамилия, имя, отчество Подразделение Должность Год рождения Национальность Семейное положение 121

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Учебное заведение (год окончания) Специальность Вид обучения (очное, вечернее, заочное) Общий стаж работы Стаж работы в данной должности __ Состоит ли в резерве (на какую должность) Основные функции должности Какой общественной работой занимается _ _ Учился (учится) на курсах повышения квалификации (когда, где) Имеет ли публикации, методические разработки, изобретения за период с последней аттестации Какие награды (поощрения) имеет за период аттестации Имеет ли взыскания за период аттестации ___ Какие знания и в какой области Вы хотели бы углубить и расширить? Какую специализацию по профессии и какие методы Вы хотели бы изучить?

21. Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? 22. Где бы Вы соответственно Вашим способностям и интересам хотели пора­ ботать? 23. Кого предлагаете на свое место в резерв? 24. Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает? 25. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и техникоэкономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный ва­ риант) "

"

200

г.

Аттестуемый

Анкета "Аттестация" Уважаемые члены экспертной группы! Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях руководите­ ля и специалиста. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью ре­ комендаций аттестационной комиссии. Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценива­ ется семью высказываниями по признаку "от лучшего к худшему". Ваша задача - найти соответствующее высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если Вы в чем-то не уверены, пропустите этот признак. Ес­ ли Ваши мнения расходятся, можно отметить два мнения, но не более. Код

Годы аттестации

Характеристика

2001 2005 1.

Самостоятельность

1.1

В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой слож­ ности, самостоятельно и компетентно

1.2

Любые вопросы, касающиеся его работы, стоятельно, но не боится обратиться за советом

1.3

Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посовето­ вавшись

1.4

Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет

1.5

В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам

1.6

Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов

122

старается

решить

само­

1.7

| Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений

2. Настойчивость 2.1

Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет це­ ли или не разберется в каком-то деле досконально

2.2

Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не до­ ведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе

2.3

Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упор­ ство в достижении цели

2.4

В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но осо­ бых отклонений нет

2.5

Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени

2.6

Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все на­ чинает и бросает на самотек

2.7

Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели

3.1

Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству

3.2

Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству, работать с ним легко

3.3

Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не все­ гда получается

3.4

Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен, ра­ ботать с ним тяжело

3.5

Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки, потребовать с руководства не способен

3.6

Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жестко­ сти и требовательности

3.7

Крайне мягок, не может потребовать и приказать

4.1

Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей ло­ гической правоте, будет отстаивать ее до конца

4.2

Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела

4.3

Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходи­ мости другого решения или в своей ошибке, меняет его

4.4

В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет

4.5

Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать опреде­ ленное, аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет

4.6

Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения

4.7

Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления

5.1

В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблю­ дает всегда моральный кодекс У него есть система положительных принципов, которой он твердо придержи­ вается, требуя этого и от окружающих В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы дела Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе

3.

Требовательность

4. Отстаивание точки зрения

5. Принципиальность

5.2 5.3

5.4 5.5 5.6 5.7

В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов Беспринципен. У него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и мо­ ральных ценностей

6. Умение разбираться в вопросах 6.1

Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и вы­ делить главное

123

6.2

Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты

6.3

Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным

6.4

Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах

6.5 6.6 6.7

Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом постоянно путается в мелочах, опуская главное Совершенно не может выделять узловые моменты. "Заклинивается" на второ­ степенных и мелких вопросах

7. Умение координировать и

взаимодействовать

7.1

Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы

7.2

Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласо­ вании интересов различных работников или подразделений

7.3

Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается

7.4

В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее ру­ ководство, избегая контактов с исполнителями В вопросах координации действий стремится опираться на официальные до­ кументы, запросы, избегая контактов с работниками

7.5 7.6 7.7

Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель

8. Умение контролировать

работу

8.1

Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение

8.2

Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопроса­ ми, но и мелочей старается не упускать из виду

8.3

Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что считает мелочью

8.4

Способен контролировать ход дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений

8.5

Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасыва­ ется и упускает главное

8.6

В текучке постоянно упускает из виду вопросы, требующие постоянного кон­ троля. Часто хватается за что попало

8.7

Сам требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег

9.1

Способен быстро сориентироваться в напряженной, сложной ситуации, при­ нять необходимое решение и взять ответственность на себя

9.2

Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации и может взять ответ­ ственность на себя

9.3

Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной ситуации

9.4

Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации, но не всегда возьмет на себя ответственность

9.5

Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной си­ туации, хотя ответственности не избегает

9.6

Вряд ли рискнет брать ответственность и решительно действовать в напря­ женной, сложной ситуации

9.7

Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой си­ туации

10.1

Рачительный хозяин. В его хозяйстве всегда полный порядок. У него все все­ гда предусмотрено, налажено

10.2

Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок. Старается все преду­ смотреть, вплоть до мелочей

9. Поведение в напряженной ситуации

10. Отношение к порядку на работе

10.3

В его хозяйстве в основном поддерживается необходимый порядок

10.4

Порядок в его хозяйстве на удовлетворительном уровне. Хотя некоторые ме­ лочи иногда портят общую картину

10.5

В его хозяйстве много мелких недостатков, упущений. Не доходят руки

124

10.6

В основном беспорядок, хотя пытается время от времени наводить порядок в своем хозяйстве

10.7

Халатно относится к наведению необходимого порядка в своем хозяйстве

11.1

Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело Отдает работе все свое время и силы

11.2

Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых во­ просов

11. Отношение к работе

11.3

К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно

11.4

К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит

11.5

Отношение его к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен

11.6

К работе относится без интереса, выполняет "от и до"

11.7

К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимостью, пассивен

12.1

Очень редко вмешивается в работу подчиненных без особой необходимости, решение вопроса оставляет за ними

12.2

Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности

12.3

Часто вмешивается в работу своих подчиненных, когда видит, что "дело ва­ лится", и стремится решать за них их вопросы

12.4

Постоянно вмешивается в работу подчиненных, стремится все делать сам, все вопросы решать единолично

12.5

Иногда перепоручает подчиненным решение тех вопросов, которые должен решать сам

12.6

Часто перепоручает выполнение своих обязанностей подчиненным без всякого на то основания

12.7

Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных

13.1

Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя. Расширяет не только свой кругозор, но заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных

13.2

Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробо­ вать что-либо новое. Следит за профессиональным ростом своих подчинен­ ных

13.3

Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей. Старается под­ держивать необходимый профессиональный уровень. По необходимости про­ являет заботу о профессиональном росте подчиненных

13.4

Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений. О профессиональном росте, повышении культурного уровня под­ чиненных особой заботы не проявляет

13.5

Свое дело знает. Старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне. Но о подчиненных, их профессиональном и культурном росте не заботится Особого стремления расширять свой профессиональный кругозор не проявля­ ет. Живет старым багажом знаний. Хотя о подчиненных, их профессиональном росте заботится Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных. Зна­ ния и умения устарели

12. Отношение к подчиненным

13. Профессиональные знания и умения

13.6

13.7

14. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями 14.1

14.2 14.3 14.4 14.5

Постоянно интересуется делами внешних организаций. Активно участвует в их деятельности. Всегда окажет необходимую помощь, прислушивается к их мне­ нию Учитывает в своей работе мнение общественных организаций. Привлекает их к решению разного рода проблем. По необходимости в помощи не отказывает Откликается на просьбы о помощи, оказывает поддержку любым начинаниям, хотя сам в них не участвует, но следит за ними с интересом Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю. Особого интереса к их делам не проявляет, но в помощи не отказывает Мало считается с общественными организациями. Не видит в них помощников. На просьбы об участии и помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается

125

14.6 14.7

Контактов с внешними организациями избегает. Не считает их помощь дейст­ венной. Если оказывает помощь, то только под нажимом Полностью подавил своей властью активность общественных организаций. Связь с внешним миром минимальная

15. Отношение к критике 15.1

К критике относиться объективно, хотя иногда глух к замечаниям снизу

15.2 15.3

Самокритичен и к критике снизу относится объективно, хотя иногда не прислу­ шивается к замечаниям снизу Критику принимает, хотя если что и меняет, то с трудом

15.4

Критику воспринимает только от руководства. Критику снизу не терпит

15.5 15.6

К критике относится безразлично - "как с гуся вода" Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную

15.7

К любой критике нетерпим и мстителен, злопамятен

16.1

Очень порядочный и честный человек. Никогда не поступается правами чело­ века и христианскими заповедями Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих, денег

16. Порядочность и честность

16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7

В общем-то порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне дисцип­ линирован Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на ра­ боте и в семье Порядочный только по отношению к себе и близким, "гребет все под себя" Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно как по отношению к людям, так и к деньгам Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек

17. Использование рабочего

времени

17.1

Трудоголик. Вся жизнь его посвящена работе. Приходит на работу раньше, а уходит значительно позже окончания рабочего дня. Использует каждую минуту рабочего времени

17.2

Рационалист. Рационально использует рабочий день. Никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени. Задерживается, когда необ­ ходимо

17.3

Организованный. Приходит и уходит с работы строго по распорядку дня. Нико­ гда не задерживается. В основном рационально использует рабочее время

17.4

Имитатор. Обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя. В присутствие руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие занимается лич­ ными делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок

17.5

Торопливый. Не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше времени домой. На работе все стремится сделать в спешке, нерационально использует рабочее время

17.6

Ленивый. Часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и не­ охотно занимается основными обязанностями. Работает "спустя рукава"

17.7

Бездельник. Практически не занимается основной работой, рассматривая ее как посягательство на личное время (курит, читает, играет, слушает радио и т.п.)

18.1

Выполняет любые плановые задания с высоким качеством работы и всегда без ошибок

18.2

Качество выполнения работы высокое, работает практически без ошибок

18.3

Качество работы хорошее, редко допускает в работе ошибки, да и то незначи­ тельные

18.4

Качество работы удовлетворительное, иногда допускает ошибки и небрежно­ сти, которые сам исправляет

18.5

Качество труда и плановых заданий ниже среднего, часто допускает в работе ошибки и небрежности

18.6

Качество труда низкое, в работе имеют место грубые ошибки. Требует посто­ янного контроля

18.7

Любые задания выполняет настолько небрежно, с таким низким качеством, что встает вопрос, стоило ли поручать ему работу и что с ним делать

19.1

Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек

19.2

Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области ис­ кусства, живописи, поэзии, литературы

19.3

Культурный, интеллигентный человек, увлекающийся искусством

18. Качество труда (работы)

19. Уровень культуры

126

19.4

Имеет нормальный культурный уровень для своего коллектива, однако есть проблемы со светским этикетом

19.5

Уровень культуры довольно низкий, допускает много небрежности и неловко­ стей в быту, на работе, в общении с партнером

19.6

Уровень культуры весьма низок, практически не интересуется искусством, ог­ раниченные потребности и интересы

19.7

Крайне низкий культурный уровень, примитивные интересы и потребности

20.1

Абсолютно здоровый человек от природы и по образу жизни. Поражает окру­ жающих своей силой и работоспособностью ("богатырь")

20.2

Человек завидного здоровья и работоспособности, ведет правильный образ жизни (спорт, физкультура, активный отдых)

20.3

Обладает хорошим здоровьем, практически никогда не бывает на больничном, хотя физкультурой активно не занимается. На работе не устает

20.4

Практически здоровый человек, редко бывает на больничном, ведет нормаль­ ный образ жизни, занимается физкультурой

20.5

Практически здоров, хотя несколько раз в году бывает на больничном, есть не­ которые нарушения в организме. На работе устает

20.6

Больной человек, старается не говорить о своих болезнях с окружающими, хо­ тя видно, что его работоспособность низкая. Пытается "залечить" свою бо­ лезнь

20.7

Очень больной человек ("болячка"), болезни отнимают у него массу рабочего и личного времени, постоянно сетует на свое здоровье

21.1

Трезвенник. Ведет абсолютно трезвый образ жизни, никогда не употребляет спиртное, друзья и коллеги ему даже не предлагают выпить

21.2

Малопьющий. Выпивает крайне редко и в небольшом количестве, в основном легкие вина и шампанское, ведет здоровый образ жизни, полностью контроли­ рует эмоции

21.3

Застенчивый. Выпивает немного ради поддержания компании и в официаль­ ных случаях. Чаще всего уходит не дождавшись окончания. В компании споко­ ен и умиротворен

21.4

Употребляющий. Выпивает много, предпочитает крепкие напитки. Чаще всего сохраняет контроль над собой, хотя иногда бывает агрессивен и обидчив

21.5

Выпивоха. Большой любитель и организатор разного рода выпивок (праздники, дни рождения, события), своим поведением разлагает коллектив. Работает хорошо, когда не выпивает

21.6

Пьяница. Слаб к спиртному, запивает несколько раз в году, по неделе не бы­ вает на работе, хотя работает неплохо Алкаш. Практически спившийся человек, очень слаб к спиртному, пьет с утра и один, коллектив от него отвернулся

20. Здоровье и работоспособность

21. Отношение к вину

21.7

22. Отношение к противоположному полу 22.1

Абсолютно сдержанное, всегда на большом расстоянии, никогда не проявляет сексуального интереса к другому полу. Весьма корректен к женщинам ("джент­ льмен") или к мужчинам ("леди")

22.2

Безразличное отношение к противоположному полу, вызывающее иногда не­ доумение и сомнения в сексуальной потенции

22.3

Нормальное, в рамках установленных в коллективе правил, хотя ничто чело­ веческое ему (ей) не чуждо В целом нормальное, хотя пытается флиртовать и ухаживать за представите­ лями другого пола, чаще более молодыми, хотя внешне все сохраняется в рамках правил Недружелюбное, иногда грубое отношение к противоположному полу в пове­ дении, высказываниях, отношениях внутри коллектива. Сказывается личная неприязнь или негативный опыт

22.4

22.5

22.6 22.7

Развязное, не скрывает сексуального интереса к другому полу, вступает в ин­ тимные отношения на работе с сотрудниками Очень развязное, постоянные сексуальные притязания к представителям дру­ гого пола в любом возрасте. В коллективе думают, как от него (нее) избавиться

23. Отношение к деньгам 23.1

"Монте-Кристо". Абсолютно безразличное. Денег достаточно, а главное для него - реализация идей и самоутверждение личности

23.2

Щедрый. Всегда имеет деньги, охотно тратит их на других, дает в долг, часто выступает спонсором различных мероприятий

127

23.3

"Барин". Хорошо зарабатывает, деньги тратит в основном на себя и развлече­ ния, живет в достатке. Редко дает в долг. Чужое никогда не возьмет

23.4

Расчетливый. Знает цену деньгам, ведет приход и расход, редко занимает деньги в долг или дает их другим. Старается больше зарабатывать, по счету в ресторане оплачивает свою долю Халявщик. Готов истратить быстро как служебные, так и личные деньги, вечно занимает деньги в долг, предпочитает всегда "прокрутиться" за чужой счет

23.5 23.6 23.7

Крохобор. Склонен к мелочной скупости, внимателен к мелким деньгам, рас­ ходам и доходам. Деньги в долг дает даже близким под процент Скупердяй. Человек, копящий деньги или все вещи подряд, забивающий квар­ тиру разным барахлом. Деньги в долг никогда не дает

24. Опытность 24.1

Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт ("кладезь мудрости"), щедро помогает коллегам и подчиненным

24.2

Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет да­ леко не каждый, помогает другим

24.3

Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда пере­ дает его подчиненным и коллегам Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с пору­ ченным делом

24.4 24.5

Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсиру­ ется личностными качествами человека

24.6

Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы справляться с делом

24.7

Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен

25.1

"Соломон". В полной мере и эффективно использует власть и свои полномо­ чия руководителя, всегда принимает мудрые решения

25.2

Демократ. Никогда не превышает свои властные полномочия, использует власть в полной мере, принимая, как правило, верные решения для коллекти­ ва

25.3

Командир. Пользуется властью по принципу "кнута и пряника", применяя их по своему усмотрению

25.4

Нерешительный. Недостаточно использует власть и полномочия, иногда даже в тех случаях, когда необходимо их применить

25.5

Автократ. Часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью административных методов ("кнута")

25.6

Тиран. Постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как будто она ничем не ограничена

25.7

Бесправный. Совершенно не умеет использовать власть, производя впечатле­ ние беспомощного и бесправного

1

Высокий уровень квалификации. Перерос свою должность и может быть вы­ двинут на более высокую

2

Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к выполнению более ответственной работы. Готов к повышению в должности

3

По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному по­ ложению

4

Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную долж­ ность в другое подразделение

успешно

25. Отношение к власти и полномочиям

Вывод о соответствии занимаемой должности

5

В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности

6

Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или место работы в течение года

7

Должен быть немедленно уволен после аттестации

Члены экспертной Директор по персоналу Руководитель аттестуемого Юрисконсульт Социальный психолог Начальник отдела кадров 128

группы:

Протокол заседания аттестационной комиссии Фамилия, имя, отчество Должность 1.На основании полученных материалов и проведенного собеседования с атте­ стуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняе­ мой работе: 1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) 1.2. Комиссия рекомендует обратить внимание сотрудника на следующие недостатки (перечисляются все качества с характеристиками 6 и 7) 2. Общие выводы комиссии по аттестуемому 2.1. Соответствует занимаемой должности 2.2. Не соответствует занимаемой должности 2.3. Допускается к исполнению обязанностей при условии 2.4. Рекомендуется в резерв (если нет, то причина отказа должна быть дока­ зана) 2.5. Рекомендуется следующее поощрение (надбавка, повышение оклада, грамота и пр.). Председатель комиссии: Директор по персоналу Члены комиссии: Руководитель аттестуемого Юрисконсульт Социальный психолог Начальник отдела кадров

200

г.

С аттестацией ознакомлен

РЕЗЮМЕ: 1. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. 2. Оценка потенциала предусматривает экспертные характеристики разнооб­ разных качеств, знаний и умений работника и проводится специалистами. 3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного рабочего или служащего. 4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью ан­ кеты "Вакансия" при поступлении на работу. 5. Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потен­ циал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

9. З а к а з № 2 2 4 2 .

129

КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Какие методы оценки персонала дают приемлемые результаты и имеют ми­ нимальные затраты средств? 2. Что такое рейтинг и как он рассчитывается с помощью балльного метода? 3. Для чего нужно привлекать специалистов (социологов, психологов, врачей) к оценке потенциала человека? 4. Какие показатели Вы рекомендуете использовать для оценки индивидуаль­ ного вклада директора предприятия? 5. Назовите преимущества и недостатки метода оценки по КТУ. 6. Из каких четырех этапов состоит аттестация персонала? 7. В чем достоинство и какой главный недостаток анкеты "Вакансия"? 8. На основе каких методов построена анкета "Аттестация"?

130

Будь готов к триумфу и к поражению, и к обоим этим обманщикам относись одинаково. Р. Киплинг

131

1.5. Р а с с т а н о в к а п е р с о н а л а 1.5.1. Принципы

и методы

расстановки

персонала

Дельный администратор предложит или сам проведет перемещение лиц, изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п. В. И. Ленин

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус­ ловий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: /. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производст­ венного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей). 2. Условия и оплата труда. Определяются в трудовом договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социаль­ ные блага и гарантии. 3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Трудовой кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров. В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к трудовому договору; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним трудового договора; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

132

/ . 5 . 2 . Типовые

модели

карьеры Цель оправдывает средства. Н.

Макиавелли

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали­ стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­ лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж­ ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.1. Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель яв­ ляется типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысо­ кой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима­ ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.5.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси­ мального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая ква­ лификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологиче­ ски эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций со­ хранения здоровья и работоспособности работника. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служеб­ ной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллекти­ вом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­ сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Напри­ мер, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно дис­ петчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность началь133

ника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей долж­ ности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесто­ ронне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линей­ ного руководителя показана на рис. 1.5.3. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво­ рения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, нали­ чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социальнопсихологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни­ ги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже рас­ положенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служа­ щих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на произ­ водство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенден­ ция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" (109). При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темпера­ мента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или долж­ ности и будут воспринимать ее очень болезненно. Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик­ сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе­ циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает­ ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.5.4). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальни­ ка цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потен­ циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая метла поновому метет", - гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

134

Директор предприятия Заместитель директора Начальник цеха Начальник участка Мастер

Пенсионер

Рис. 1.5.1. Модель служебной карьеры "трамплин"

Директор предприятия Заместитель директора Начальник цеха Начальник участка

Начальник службы Начальник отдела Специалист Консультант

Мастер

1

Пенсионер

Не более 10 лет

Рис. 1.5.2. Модель служебной карьеры "лестница"

135

Заместитель по производству

III уровень (объ­ единение)

1-2 г.

Заместитель по кадрам

Заместитель по экономике

1-2 г.

1-2 г.

Заместитель по производству

Заместитель по снабжению

2-3 г.

2-3 г.

II уровень (предприятие)

Генеральный директор объединения

Заместитель по кадрам 2-3 г. Начальник подразделения

Диспетчер

Технолог

1-2 г.

1-2 г.

Экономист

1-2 г.

I уровень(под­ разделение) Мастер

Рис. 1.5.3. Модель карьеры "змея"

1. Директор предприятия повышение путем избрания или назначения

2. Начальник цеха перемещение путем назначения

Начальник ц е х а

3. Начальник участка понижение в должности путем назначения

Рис. 1.5.4. Модель карьеры "перепутье"

136

1.5.3. Планирование

карьеры Ведущее условие служебного роста генерация новых идей. Плутарх

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио­ нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела­ ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован­ ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно­ сти методов. Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по­ следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру­ ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возмож­ ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля­ ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад­ ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко­ водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж­ ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це­ лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника. В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегород­ ском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел. Таблица

1.5.1

Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности занятия последней должности Всего Должности

В том числе по продолжи­ тельности занятия должности, чел.

чел.

%

До 5 лет

От 5 до 10 лет

Свыше 10 лет

Руководители высшего звена (директора и их заместители)

103

15

74

23

6

Функциональные руководители среднего звена (глав­ ные специалисты, начальники отделов и служб)

261

37

197

42

22

Линейные руководители среднего звена (начальники производств, цехов и участков и их заместители)

138

20

110

19

9

Линейные руководители нижнего звена (старшие мастера, прорабы, мастера)

44

б

34

5

5

Специалисты отделов, цехов, служб, бюро

153

22

106

26

21

699

-

521 75

115 16

63 9

Всего численность В процентах от общего числа

137

100

Из таблицы видно, что 75% руководителей и специалистов занимали послед­ нюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых руководи­ телей. Значительно меньшая группа - 16% занимали должности от 5 до 10 лет. Та­ ким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности кадров является преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в школе бизнеса училась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру. При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса: "Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?" Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни­ жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за­ нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подраз­ деления и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 1.5.2. Таблица

1.5.2

Рациональный возраст руководителя (% от общего числа опрошенных) Рациональный возраст, лет

Руководитель предприятия (высшее звено)

Руководитель структурного подразделения (среднее звено)

Руководитель участка, бригады (нижнее звено)

До 30

2,5

14,1

45,7

30-40

23,2

57,3

33,7

40-50

57,6

23,5

15,1

50-60

16,7

5,1

5,5

Итого

100

100

100

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру­ ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково­ дящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 1.5.3). Как видно, данные о воз­ расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет. Таблица

1.5.3

Возрастной состав руководителей (%) Возраст, лет

Группа опрошенных руководителей

1

В целом по народному хозяйству 2

До 30

4,5

16,0

30-40

42,0

33,0

40-50

36,6

31,0

свыше 50

16,9

20,0

Итого

100

100

1

Данные по 224 избранным руководителям. Данные по народному хозяйству СССР - 9297 тысяч руководителей по справочнику Госкомстата СССР (132, с. 422). 2

138

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель­ ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%). Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ­ ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответст­ вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко­ водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст со­ ставляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жиз­ ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле­ мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи­ ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель "лестница". Для проверки достоверности факторов возраста и должности со­ вместим полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных ру­ ководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% опрошенных являлись руко­ водителями структурных подразделений предприятий и только 19% были пер­ выми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов из­ бранных руководителей как экспертов. При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро­ ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи­ лись следующим образом (в % от общего числа): один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) - 5 1 ; три срока и более (свыше 15 лет) - 9; не ответили - 7. Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель­ ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования по­ зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио­ нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса. Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе­ циалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.

139

Таблица

1.5.4

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия Должность

Возраст

Способ занятия должности

Повышение квалификации

Стажер-специалист (предприниматель)

20-25

Назначение (в период стажировки)

Обучение в институте по программе "бакалавр" или "специалист"

Мастер-бригадир

25-30

Выборы на собрании бригады

4-недельные курсы в школе менеджеров

Начальник участка

30-35

Назначение

2-месячные курсы в школе менеджеров

Начальник цеха

35-40

Назначение

2-месячные курсы в школе менеджеров

Заместитель дирек­ тора предприятия

40-45

Конкурсное замещение

2-годичная программа "Магистр управления"

Директор предприятия

45-50

Избрание или назначение

2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса

Заместитель дирек­ тора предприятия

50-55

Назначение

2-4-недельные курсы в институте менеджмента

Главный специалист

55-60

Назначение

Месячные курсы в институте бизнеса

Консультант директора

60-65

Назначение

-

1.5.4. Условия

и оплата

труда

Если ты претендуешь на вознаграждение, которое превышает твои заслуги, и тебе в нем отказано, - пеняй на себя, потому что ты запросил больше того, что тебе положено. А бу-л ь - Ф ар ад ж Организация и оплата труда, социальные блага и гарантии Анализируя результаты многих переговоров с руководителями предприятий, с сотрудниками своего института, студентами и слушателями, автор книги пришел к двум шуточным афоризмам: "В мире нет справедливой системы оплаты труда". "Сколько ни плати сотруднику, ему все мало". Сразу оговорюсь, что это применимо к переходному периоду от плановой со­ циалистической экономики к рыночной, когда уровень зарплаты невысокий, со­ циальные блага и гарантии государства незначительные и идет "крушение" идеа­ лов административной экономики. В этом разделе мы рассмотрим следующие вопросы: организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии. Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением: здания и сооружения предприятия; мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений; технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон); технические средства для рабочих (станки, инструмент, оборудование и т.п.); служебный и общественный транспорт; бытовая инфраструктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха); социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежи­ тия, клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения). 140

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. фор­ мирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабо­ чей силы. Она включает в себя такие источники доходов: гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для слу­ жащих и тарифная ставка для рабочих); доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные); премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей); вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комисси­ онные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.); дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), полу­ чаемые от всех источников. В итоге работника интересует доход от всех источников и отношение его зар­ платы к средней зарплате работников его предприятия, передовых предприятий района и города, где он живет, и средней зарплате по области и России. Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. Со­ циальные блага - это своеобразный источник повышения уровня жизни в зависи­ мости от общих результатов труда: льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и путешествия; выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и до­ рогие покупки (автомашина, дача, мебель); пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, ком­ пенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты. До реформы экономики большую часть этих благ граждане СССР получали за государственный счет или за счет профсоюзов. В настоящее время эти расходы относятся на счет себестоимости или прибыли предприятия. Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачи­ вать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при воз­ никновении форс-мажорных обстоятельств, а именно: компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обя­ занностям, учебный и др.); оплата больничных листов; стипендии в случае направления на обучение в вуз работников предприятия; страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий; пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации пред­ приятия; пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице. При поступлении на работу или перезаключении трудового договора важно об­ говорить пособие в случае увольнения по независящим от работника причинам, в частности в случае сокращения штатов или реорганизации предприятия. Размер такого пособия может составлять от 2 до 12 среднемесячных заработков. Пособия по безработице предусматриваются законодательством РФ и выплачиваются цен­ трами занятости населения. Пособия безработным гражданам, уволенным по лю­ бым основаниям, начисляются за последние 2 месяца по последнему месту рабо­ ты, если они в течение 12 месяцев до увольнения имели оплачиваемую работу не менее 12 календарных недель на условиях полного рабочего дня. Размеры пособия 141

исчисляются в процентах от среднемесячного заработка: первые 3 мес. - 75, следующие 4 мес. - 60, остальные 5 мес. - 45%. Размер пособия должен быть не ниже минимального уровня заработной платы в РФ и не выше среднего заработка, сложившегося в регионе. Выплата пособия прекращается в случаях трудоустройства безработного, прохождения обучения с выплатой стипендии, назначения пенсии (кроме пенсии по инвалидности 3-й группы), осуждения и наказания по решению суда. Более подробно вопросы оплаты труда будут рассмотрены в гл. 3. К а к добиться прибавки заработной п л а т ы И. Горбунова в нижегородской газете "Биржа плюс карьера" (1996, №16) при­ водит весьма оригинальные способы "борьбы" за повышение заработной платы. По мнению сотрудников коммерческих организаций, наиболее эффективными способами добиться повышения зарплаты являются следующие: сменить место работы; подняться на ступеньку выше по должностной лестнице; намекнуть о том, что Вы готовы уйти в другое место, где Вас уже ждут; шантаж; прямо попросить начальство об изменении оклада. Прокомментируем каждый возможный вариант. Уход на другую работу. Мало кто добровольно уходил из одной фирмы в дру­ гую с потерей заработка. Как правило, хоть на 100 руб., да больше. Но этот вари­ ант требует от Вас инициативы и спроса на Вас как специалиста. Добиться повышения в должности можно, если Вы действительно нужный ра­ ботник, да еще окажетесь под рукой в нужный момент. И, как минимум, необхо­ димо иметь эти самые ступеньки роста. На худой конец, придумайте себе сле­ дующую должность сами, ведь в негосударственных структурах обычно нет жест­ кого штатного расписания. Тогда Вам останется только с блеском доказать на­ чальству, что именно Вы этой должности и заслуживаете. В государственных структурах этот вариант не проходит. И если Вы не хотите годами дожидаться, когда Ваше непосредственное начальство уйдет, наконец, на пенсию, попросите хотя бы персональную надбавку. Если в Вашей работе Вас устраивает все, кроме оплаты, попробуйте провести не новую, но обычно действенную операцию. "Закиньте удочки" в сходные по профилю организации или же кадровые агентства. Слухи о Вашем возможном пе­ реходе появятся незамедлительно (да еще обрастут домыслами о зарплате - см. наш первый пункт: мало кто меняет место работы с потерей в заработке). И тогда решайтесь: обсудите вопрос о зарплате с начальством. Либо Вы добьетесь желае­ мой прибавки, либо воспользуетесь предложениями других работодателей. Шантаж - не самый достойный метод, но иногда может помочь только он. На­ беритесь смелости и заявите, что уйдете, если Вам не прибавят денег. Но надей­ тесь на успех только в том случае, если Вы действительно незаменимый человек в своей организации. Так что постарайтесь взглянуть на свое место в структуре фирмы объективно. Просить начальника о прибавлении оклада - дело трудное. Лучше переложить его на сотрудника фирмы, который доступен для Вас и в то же время имеет влия­ ние на персону, принимающую решение. Такие сотрудники есть в каждой фирме, и все их знают. Если же Вы никому не можете доверить столь деликатную мис­ сию, готовьте убедительный список Ваших профессиональных побед - и к шефу.

142

1.5.5. Движение

персонала Кто никуда не плывет - для тех не бывает попутного ветра. М. Мои тень

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур: 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает бо­ лее высокую должность, а рабочий получает новый разряд. 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или измене­ ния характера труда. 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводит­ ся на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемо­ му рабочему месту. Исходными данными для организации движения кадров являются: модели служебной карьеры; решение аттестационной комиссии; философия предприятия; штатное расписание предприятия; должностные инструкции; личные дела сотрудников; приказы директора по кадровым вопросам; трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кад­ ров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотруд­ ников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект плано­ мерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров. Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывает­ ся с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития. После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового че­ ловека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать. Это время быстрого обучения. В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него теперь яв­ ляется "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно препятство143

вать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в инди­ видуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания. Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования новой "семьи", чело­ век вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу прило­ жения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения. Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных измене­ ний и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внима­ тельно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, кото­ рый никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успеш­ но, он приобретает большую свободу. Еще позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организа­ ции, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эф­ фективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других. Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не мо­ жет быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают пе­ риод стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 1.5.5). На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меня­ ются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот мо­ мент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позво­ ляет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста (23, с. 117-119).

Рис. /.5.5. Стадии деловой жизни человека

144

Как видно из рисунка 1.5.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд, несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами "переоценка ценно­ стей". Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мас­ терство и потенциал менеджера в этот период безусловно максимальные, что подтвердили данные нашего социологического исследования (см. раздел 1.5.3). В пенсионный период консультационный опыт менеджера также заслуживает внимания. В. Я. Цветов в книге "Пятнадцатый камень сада Реандзи" приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего. "Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звуко­ режиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разно­ стороннему опыту Тапако легко решает многие, подчас сложные проблемы адми­ нистративного руководства компанией". "Честно говоря, - признался Тапака, - я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе" (161, с. 112). "Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «>П$$ап» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "рота­ цию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благо­ даря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного ав­ томобиля сократился за 5 лет на 26%" (161, с. 113). Профессиональное продвижение рабочих* Основными формами профессионального продвижения являются: продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжело­ го ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ (1-П разряд); установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной профессии - Ш-1У разряды); замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (У-У1 разрядов); овладение второй или смежной рабочей специальностью; назначение бригадиром рабочей бригады (сменным бригадиром) численно­ стью до 12-15 человек; выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности спе­ циалистов (при отсутствии менеджерских способностей); назначение мастером-бригадиром комплексной бригады численностью 15-30 человек (после получения высшего или среднего профессионального обра­ зования). Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно по­ средством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифици­ рованного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалифика­ ции, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными опера­ циями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, прогЬхехучилищах и т.д. * Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУЛ, 1999. - С. 185-188. 10. З а к а з № 2 2 4 2 .

145

Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разрядов); рабо­ чие квалифицированного труда (III и IV разрядов); рабочие высококвалифициро­ ванного труда (V и V I разрядов). Как показывают данные исследований, сущест­ вует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием верти­ кальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся - 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако достиг­ нув квалификационного "потолка" по своей профессии в 30-40 лет, рабочий может "застыть" в профессиональном продвижении, поэтому важно своевременно пре­ дусматривать для таких работников перевод в бригадиры, на инженернотехнические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда. Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже в те­ чение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по своей профес­ сии, т.е. квалификационный "потолок" достигается в возрасте 30-35 лет, когда он еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60% из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23% - занятие должности мастера или бригадира, 14% - переход в инже­ нерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовле­ творенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и ин­ струментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин - получение более интересной работы. Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (орга­ низации) обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессиональноквалификационного роста работников, которое следует подразделять на три этапа: пятилетнее планирование по годам и подразделениям предприятия; годовое планирование по подразделениям предприятия; индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих). Пятилетнее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатыва­ ется для каждого подразделения пятилетний план профессионального продвиже­ ния рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каж­ дому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продви­ жению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, ру­ ководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства (табл. 1.5.5). В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирова­ ние профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточ­ няются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвиже­ ние ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде плана профессиональ­ ного продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады. 146

Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творче­ ского труда может быть представлено в следующей последовательности: замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов); вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих ква­ лифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации (I и II разряды); появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалифика­ ции (I и II разряда), заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со стороны или после окончания ПТУ, службы в рядах РА и др. Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций. Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сто­ рону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном на­ правлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инже­ нерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс - пере­ ход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих. Основой планирования профессионального продвижения является четко функ­ ционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. В современных условиях развития производства организация подбора и подго­ товки кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по под­ готовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов: 1. Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллекти­ ва бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады. 2. Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление профессиограмм для бригадиров. 3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руко­ водителями участка и цеха; определение соответствия выявленных качеств канди­ датов разработанным профессиограммам. 4. Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха спи­ ска резерва бригадиров. 5. Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на 3-6месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессиональном учебном заведении (техникуме). 6. Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового кол­ лектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для крупного предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия). Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эф­ фективность работы производственных бригад. 10*

147

Таблица

1.5.5

П я т и л е т н и й п л а н п р о ф е с с и о н а л ь н о г о п р о д в и ж е н и я р а б о ч и х на 2001-2005 г о д ы у ч а с т к а м е х а н о с б о р к и сборочного цеха предприятия Табель­ ный но­ мер

128075

Ф.И.О.

Год рожд.

Образование

Стаж работы на пред­ при­ ятии

Профессия (специаль­ ность)

Раз­ ряд

Иванов

1975

Основное общее (ПТУ № 64)

5

Станочник широкого профиля

III

Среднее общее (школа № 4 - 11 классов)

8

Токарь

IV

Среднее профес­ сиональное (техникум)

15

Н.П 128170

Горбу­ нов

1970

Ф.С 128465

Захаров П. Г.

1965

Бригадир слесарейсборщиков

Продвиже­ ние на ра­ бочие мес­ та квали­ фициро­ ванного труда

Назначение бригадиром

—

Выдвижение рабо­ Повышение квалификаци­ чих с высшим образованием онных разря­ дов

-

2001 г. IV разряд

V!

Токарь V разряда

2002 г.

2002 г. -

резерв бригадира

V разряд

1995 г.

Мастербригадир комплексной бригады 2002 г.

и т . д.

Начальник цеха

Ф.И. Щербаков

Начальник участка

А.М. Петров

Менеджер по персоналу

Н.А. Адясова

Направление на учебу

Отметка об обу­ чении и реали­ зации продви­ жения рабочих

Курсы станоч­ ников в УЦ предприятия

Приказ № 17-К от 23.03.01

Курсы брига­ диров в УЦ

Приказ № 24-К от 18.04.02

Институт ме­ неджмента. Заочная форма, 2000-2002 гг.

Приказ от 20.06.00 Диплом АВС № 1289

Порядок увольнения персонала В практической деятельности руководители чаще имеют дело с процедурами увольнения сотрудников, поэтому приведем полный перечень документов для увольнения с предприятия: личное заявление (с мотивацией увольнения); решение аттестационной комиссии; решение профсоюзного комитета (если он имеется и правомочен); анкета "Увольнение"; акт приемки-передачи рабочего места (кабинет, стул, стол, ключи от поме­ щений сдаются руководителю); акт приемки-передачи материальных ценностей (для материально ответст­ венных лиц); документы для служебного пользования (сдаются руководителю); приказ об увольнении; денежный расчет в бухгалтерии; трудовая книжка (выдается работнику). Регламент "Порядок увольнения персонала на предприятии" приведен в табл. 1.5.6. Таблица

1.5.6

УТВЕРЖДАЮ Директор предприятия (И О.Фамилия)

"

"

200 г.

Регламент "Порядок увольнения персонала на предприятии" Мероприятия

Срок до увольнения

Первичная инфор­ мация об увольне­ нии

недели

2-4

Должностные лица

Документы

Директор, начальник подраз­ деления, юрисконсульт, уволь­ няемый

Протокол аттестационной ко­ миссии, приказ о сокращении штатов, заявление об уволь­ нении

Собеседование с работником и ана­ лиз причин уволь­ нения на кадровой комиссии

2 недели

Заместитель директора, на­ чальник подразделения, ин­ спектор ОК, социолог, юрис­ консульт

Протокол заседания комиссии, анкета "Увольнение", личное дело увольняемого

Решение увольнении

2 недели

Директор, начальник подраз­ деления, начальник ОК

Приказ об увольнении

Сдача рабочего места и внутренних документов

3 дня

Начальник подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт

Акт приемки-передачи рабоче­ го места, трудовой договор со­ трудника, должностная инст­ рукция, договор о материаль­ ной ответственности, докумен­ ты для служебного пользова­ ния

Финансовые рас­ четы с увольняе­ мым

1 день

Главный бухгалтер, началь­ ник подразделения, бухгал­ тер-кассир

Денежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенса­ ция отпускных

Начальник ОК,

Трудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого

об

Окончательное оформление кад­ ровых документов

В день увольнения

инспектор ОК

149

Анкета "Увольнение

11

Уважаемы й колче га! К сожалению, Вы покидаете наше предприятие (организацию). Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас от­ ветить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас от­ ветов. Данные ответов будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не под­ лежат разглашению. 1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности? 1. Неверно избранная специальность. 2. Недостаточный уровень образования. 3. Недостаточный уровень квалификации. 4. Слабая материально-техническая база. 5. Слабая квалификация кадров. 6. Отсутствие творческой обстановки. 7. Ничто не мешало. 2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? 1. Плохое оборудование рабочего места. 2. Устаревшие станки, оборудование и инструменты. 3. Старые технические средства. 4. Устаревшая мебель и дизайн помещения. 5. Плохое состояние здания, сооружений. 6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние. 7. Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии. 8. Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.п.). 9. Другие причины 3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда? 1. Система оплаты туда неверная. 2. Оплата производилась не по труду. 3. Несвоевременная оплата, постоянные задержки. 4. Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат. 5. Недоволен материальным поощрением (вознаграждение, доплаты). 6. Уравниловка в оплате труда в коллективе. 7. Лучше бы работать по сдельной системе. 8. Лучше бы работать по повременной системе. 9. Система оплаты вполне удовлетворяла. 4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда? 1. Большая интенсивность труда, очень уставал. 2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы. 3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе. 4. Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и "перекуров". 5. Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня ("рва­ ный ритм"). 6. Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей. 7. Другие оценки 5. Социально-психологический климат в коллективе. 1. В коллективе меня постоянно "обходили". 2. Постоянные дрязги и скандалы. 3. Национальные отношения брали верх. 4. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег. 5. Чувствовал себя неуютно, "чужаком". 150

6. Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя. 7. Полный беспорядок и групповщина. 8. Слишком безразличное отношение друг к другу. 9. Хороший, у меня проблем не было. 6. Отношение к Вам вышестоящего руководства. 1. Слишком авторитарное, грубое и невежливое. 2. Часто было неуважительное, без учета моей личности. 3. Не обращали внимания и не замечали меня. 4. Бестактное и некультурное. 5. Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам. 6. Совсем не помогало в работе. 7. Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и "прибли­ женные". 8. Слишком требовательное и принципиальное. 9. Нормальное, вполне демократичное. 7. Ваша социальная удовлетворенность. 1. Работа была далеко от дома. 2. Частые и длительные командировки. 3. Плохо работает общественный транспорт. 4. Слишком мало оставалось свободного времени. 5. Не было служебного роста. 6. Не повышалась моя квалификация. 7. Неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие). 8. Не получал социальных благ (ссуда, кредит, питание). 9. Никак не обеспечены социальные гарантии (пенсия, больничные листы, страховка и т.п.). 10.Вполне удовлетворен. 8. Нарушали ли Вы: 1. Устав предприятия. 2. Философию предприятия. 3. Коллективный договор. 4. Правила внутреннего распорядка. 5. Положение о подразделениях. 6. Должностные инструкции. 7. Трудовой договор. 8. Договор о материальной ответственности. 9. Ничего не нарушал. 9. Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять). 1. Фамилия 2. Имя 3. Отчество 4. Должность 5. Место работы 6. Продолжительность работы на предприятии, лет Спасибо за ответы!

151

1.5.6. Конкретная

ситуация

"Конфликт"

Причины конфликтов, драк и войн в незнании итога, в предположении, что дело кончится более успешно. В. К. Таранов После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершо­ ву. Объявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров - подполковник Российской армии, канд. хим. на­ ук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также завере­ ние директору, что он "будет в его команде", стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. На­ веден порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспе­ риментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся "ко двору" в новом НИИ. Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который так­ же долго служил в армии. Оба имели по две дочери, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость. По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла 3 ООО руб. плюс военная пенсия 2500 руб., так что в год перехода в НИИ он увеличил свои дохо­ ды вдвое. По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: "Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус". В интересах де­ ла он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управ­ ления и управление финансами. Директору было 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хо­ рошими связями, он руководил НИИ уже 5 лет. Он полностью отдавал себя рабо­ те, работая по 12 ч. ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек; когда дела начинали заваливаться, становился занудливым в оперативном контроле и "не слазил" с подчиненных; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что "директор сидит на двух стульях", т.к. процесс объеди­ нения двух НИИ затянулся на целый год. Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хоздоговора на 5 млн. руб. и провести сертификацию экспе­ риментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных задач Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Ве­ ликобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового обору­ дования.

152

Возвратился директор через месяц, заехал в Москве в министерство и, войдя в курс дела в НИИ, отметил на дирекции следующие проблемы. 1. Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет, и нам нечего надеяться на улучшение. 2. Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 5 млн. руб. они заключены всего на 2 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова. 3. Строительство нового корпуса ведется хорошо. Для его пуска нужно 1 млн. руб., которые, возможно, придется снять с хоздоговорных денег. 4. Нужно "заморозить" увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода. Обсуждение на дирекции было горячим, и спор возник вокруг двух вопросов. 1. Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудни­ кам НИИ в два раза? Ведь 1 млн. руб. "с договорных денег" предназначались на зарплату и социальные нужды НИИ. 2. Следует ли "заморозить" ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании? Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя - Сидоров и Яблоков. Директор взял на себя принятие единоличного решения: "Без перспектив­ ного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оп­ лата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и "заморо­ зить" увеличение зарплаты. Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером усилили финансовый контроль за затратами по серийным разработ­ кам, т.к. выделение средств шло под фактически оплаченные договора за вычетом 1 млн. руб., которые пошли на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты. Часть сотрудников НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие струк­ туры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собра­ ние трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать не­ обходимость непопулярных мер и просить еще на полгода затянуть пояса в связи с инфляцией. "Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ", - говорил Ершов. "Принцип социальной спра­ ведливости - главный, сотрудники живут на зарплату, и надо держать обещания", отвечал Сидоров. Прошло четыре месяца... Новый лабораторный корпус был введен в эксплуата­ цию благодаря личным усилиям Яблокова, который проводил на работе по 12 ч. без выходных. Директор его премировал в размере двух окладов. Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложе­ нием увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в 2 раза. Директор пообещал, но лишь через полгода. Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам посещать его там. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дал. Си­ доров заверил, что будет работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментально­ го продукта он попросился в месячный отпуск, а выйдя из отпуска, подал заявле­ ние об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после вво­ да нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков.

153

РЕЗЮМЕ:

1. Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, яв­ ляясь результатом комплексной оценки персонала, плановой карьеры, улучшения условий и оплаты труда. 2. Все многообразие служебной карьеры моделизируется четырьмя типовыми вариантами продвижения ("трамплин", "лестница", "змея", "перепутье"). 3. При планировании карьеры следует учитывать возраст, сроки занятия долж­ ностей, потенциал человека и его личные интересы. 4. Определение условий оплаты труда является важным этапом расстановки кадров и фиксируется в трудовом договоре. 5. Организация движения кадров (ротация) включает процедуры повышения, перемещения, понижения и увольнения. 6. Профессиональное продвижение рабочих является важным источником роста производительности труда и пополнения управленческого персонала предприятия.

КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Что обеспечивает рациональную расстановку персонала на предприятии? 2. Назовите типовые модели служебной карьеры. Какую Вы предпочтете для себя? 3. Какой оптимальный возраст и сроки занятия должности директора? 4. Какие Вам известны условия и формы оплаты труда персонала? 5. Назовите этапы движения персонала. 6. Назовите стадии деловой жизни человека. 7. Назовите основные формы профессионального продвижения рабочих? 8. Какие основные процедуры увольнения персонала?

154

Не печалься о том, что никто не знает тебя, а стремись быть тем, кого могут знать. Конфуций

155

1.6. А д а п т а ц и я п е р с о н а л а 1.6.1. Критерии

адаптации персонала Каждый раз, начиная сложную работу, никогда не спеши, дай время, смотря по работе, чтобы войти в эту сложную работу, мобилизоваться в порядке, а не бессмысленно, суетливо. И. П. Павлов

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяю­ щимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию лич­ ности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведе­ ния как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет со­ бой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, на­ лаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в обществен­ ную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достиже­ ниях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способст­ вует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала: испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение ко­ торого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "довод­ ка" работника до необходимых требований модели рабочего места; адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива пред­ приятия или организации; программа введения в должность руководящего работника продолжитель­ ностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до по­ лучения необходимого мастерства управления; наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками; развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы все­ стороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего пе­ риода работы до ухода на пенсию. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кан­ дидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы мо­ жете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Прово­ дя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотруд­ никами, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. 156

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих: выполнение норм выработки; выполнение сменно-суточных заданий; овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соот­ ветствии с техническими условиями; качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия; соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой); соблюдение деловой философии предприятия. 1.6.2. Испытательный

срок О деле суди по исходу. Овидий

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника ор­ ганизации. Пункт об испытательном сроке включается в трудовой договор при следующих условиях: этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы; необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам; принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику; это соответствует действующему законодательству о труде; установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками; организован систематический контроль за выполнением работы и регуляр­ ная помощь (обратная связь с работником); в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несо­ ответствии занимаемому рабочему месту. Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности ра­ ботодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш со­ трудник в чем-то не отвечает требованиям к работе: Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности? Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи? Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхожде­ ние в должность? Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка ра­ ботника? Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения? 157

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непред­ взятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника. Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются: несовместимость с остальными сотрудниками; недовольство стилем руководства; не оправдавшиеся представления о работе организации; утрата "иллюзий" относительно организации; непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте; несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда. Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чув­ ствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора. За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостове­ риться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места (см. раздел 1.3.2): соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, атте­ стату, свидетельству); реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности); проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях; наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требо­ ваниями организации; удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью; культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, со­ блюдение правил общего поведения). Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего вре­ мени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "но­ вичка". В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен: назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя; подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными до­ кументами (положениями, инструкциями, правилами и др.); предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

158

давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вес­ ти систематический контроль исполнения; ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, брига­ ду) с"новичком"; вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "но­ вичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологи­ ческого и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма). Программа введения в должность. Если Вант организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наи­ лучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации про­ граммы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться со­ трудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависи­ мости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудни­ ками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопас­ ности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллекти­ вом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером са­ мой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации. Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления са­ мые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда со­ трудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение меро­ приятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена но­ вым сотрудником, а какая - нет. Оценка программы введения в должность и ис­ пытательного срока может быть сделана с помощью теста. Тест "Испытательный срок" Проверьте, используете ли Вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность. Да

Вопросы 1. Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу? 2. Проверка оформления личного дела сотрудника 3. Разъяснение должностной инструкции 4. Проведено ли представление коллегам (рабочим бригады)? 5. Сделано ли представление руководству среднего звена? 6. Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски объявле­ ний, столовые и буфеты, пункт первой помощи? 7. Проведен ли инструктаж по технике безопасности? 8. Рассказана ли история, продукция и имидж организации? 9. Разъяснение общих требований к работе сотрудника 10. Условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни) 11. Документация процедуры отчетности и контроля рабочего времени, разъяснение правил исчисления затрат и премирования 12. Рассказали ли Вы процедуры рассмотрения нарушений и жалоб? 13. Роль профсоюзной организации и администрации доведена до нового сотрудника?

159

Нет

Да

Вопросы

Нет

14. Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с "новичком"? 15. Назначается ли наставник или консультант "новичка"? 16. Проверяли ли Вы соответствие документу об образовании? 17. Соответствуют ли знания и умения "новичка" данной работе? 18. Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника? 19. Доволен ли работник существующей оплатой труда? 20. Знаете ли Вы социально-психологический климат в коллективе в связи с появлени­ ем "новичка"?

Итого ответов:

Ключ теста: подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и выпишите в гра­ фу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока: 16 и более - отлично. Возможно, у Вас завышена самооценка; от 12 до 15 - хорошо; от 8 до 11 - удовлетворительно; до 7 - неудовлетворительно. Не слишком ли Вы самокритичны? 1.6.3. Адаптация

молодых специалистов* Избегайте тех, кто старается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким лю­ дям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим. Марк Твен

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кад­ ров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим обра­ зованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предпри­ ятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным тру­ дом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по про­ филю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональ­ ной деятельности в соответствии с характерам будущей работы на производстве технологической, управленческой, конструкторской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее под­ готовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профес­ сии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессио­ нальной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступле­ ния в высшие учебные заведения. В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повыше­ ния их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения исполь­ зования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера. Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дей­ ствия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие матери­ альной базы учебных заведений. * Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд. перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999. - С. 113-116.

160

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим обра­ зом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят пред­ варительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с прика­ зом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается настав­ ник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредст­ венных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образо­ ванием - руководитель стажировки на срок до одного года. Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть на­ правлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. На­ ставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности. Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специально­ сти и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение инди­ видуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажи­ ровки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению ито­ гов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом. Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обя­ занностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, технически­ ми и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выяв­ ляются деловые и личностные качества выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представля­ ют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки. В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессио­ нальной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников ву­ зов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и эко­ номических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим спо­ собности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руково­ дить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организа­ ций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т.д. Главные инженеры и менедже­ ры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, кон­ тролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно созда­ ние комиссии по работе с молодыми специалистами. Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 1.6.1. 11. Заказ № 2 2 4 2 .

161

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия 2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала 3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов

I

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца). Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации

Для выпускников техникумов - при­ каз о наставничестве, встреча с наставни­ ками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет) Стажировка Составление Рассмотрение Выполнение Участие в на­ Участие в ра­ заданий ру­ учноционализа­ в течение го­ отчета по ста­ и принятие торской и решения ко­ ководителя технических да, наставни­ жировке миссии после на рабочем советах и кон­ изобретатель­ чество месте ференциях ской завершения работе стажировки

6. Повышение деловой квалификации (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов) 7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв Оценка потенциала специалиста

Оценка индиви­ дуального вклада

Вхождение в трудовой коллектив

Возможность профессиональ­ ного выдвижения

Рис. 1.6.1. Схема работы с молодыми специалистами в организации Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, явля­ ются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возмож­ ны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специаль­ ности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специали­ ста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продви­ гается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка). Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выпол­ нение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повыше­ нию роли мастера предусматривают следующее. 162

На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение. Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения пе­ редового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семи­ наров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим во­ просам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами. 1.6.4. Наставничество

и

консультирование*

Из самых диких жеребят выходят наилучшие лошади, только бы их как следует воспитать и выездить. Л. Фейрбах

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенство­ вание деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое толкование каждой из них. О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает, что в раз­ личных контекстах и культурах это явление рассматривается по-разному. Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или настав­ ляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хо­ роший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их. Характерные черты наставника включают в себя: сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках; способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и форму­ лировать действия по их исправлению или развитию; личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его ме­ неджером) и проведении тренинга; знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе. Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание от­ дельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях * Использованы материалы пособия: Управление развитием и изменением. Книга 5. Развитие навыков: развитие персонала / Р. Томсон и Э. Фармер. - Жуковский: МИМ "ЛИНК", 1998. - С. 58-67.

163 11*

организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консуль­ тирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах. Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консульти­ рования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания по­ требностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благопри­ ятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребно­ стей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесса развития, поскольку уточняет задачу понима­ ния, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей. Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником всех факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации, что позволяет сфокусировать внимание на необходимых навыках для достижения этого. Анало­ гичным образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обду­ мывание способов достижения желаемых результатов. Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от действия и принять неэмоциональную и независимую точку зрения - отсюда использование нами таких понятий, как "деликатная постановка вопросов" и "без критики". Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но мане­ ра ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напо­ миная себе о деликатности задачи. Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная по­ становка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать обществен­ ное мнение. Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результа­ тов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность. Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менед­ жера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений. Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов органи­ зации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить "да" своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стои­ мостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляется с помощью трехмерной модели: Формально - неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как пра­ вило, является формальным требованием. Тем не менее степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы. 164

Индивидуально - в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе "один на один". Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок "включился" в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами. Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультиро­ вания, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы дейст­ вий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений. Напоминаем, что при нашем толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для конкретных задач управления, мы не можем делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Нам следует быть весьма осведомленны­ ми относительно "ситуационных характеристик", связанных как с процессом ме­ неджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных - состояния дороги, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т.д. Консультирование также имеет много переменных и требует от Вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать "поездку" ус­ пешной как для "новичка", так и для консультирующего. Схема, которую мы разра­ ботали для рассмотрения нужных навыков и соответствующих комплексов навы­ ков, поможет Вам распознать эти навыки или их отсутствие как в себе, так и в дру­ гих менеджерах, за которых Вы отвечаете, и принять необходимые меры. Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений: планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навы­ ков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенство­ вания работы; процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его дея­ тельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность ис­ полнительской деятельности. Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу: планомерная отработка навыков; инструктирование, демонстрация, практическая работа; мотивация к улучшению (производительности и качества труда); стремление к повышению эффективности работы. Основные качества хороших тренеров (обучающих): заинтересованы в своих людях и роли "тренера"; ищут потенциальные возможности для развития персонала; владеют педагогическими навыками; имеют большое терпение и такт; 165

особенно не навязывают свое мнение обучаемым; хорошо вникают в психологию управления; прекрасно владеют вербальными и невербальными коммуникациями. Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера - основная деятель­ ность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов. 1.6.5. Развитие

человеческих ресурсов Человек является на свет со многими на­ клонностями и чертами характера, развитие которых в очень значительной степени зави­ сит от окружающих условий. А. Бебель Развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудника­ ми в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и кон­ троль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки меж­ личностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития чело­ веческих ресурсов. Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации. Необходим целостный под­ ход, если организации стремятся достичь эффекта синергии, когда результат со­ вместных усилий организации оказывается больше, чем сумма результатов усилий разрозненных её подразделений. Объединение различных элементов развития че­ ловеческих ресурсов показано на рис. 1.6.2. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в главе 3 учебника. Приведенная на рис. 1.6.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные ор­ ганизации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресурсов, которые мы рассматриваем в учебнике, позволяющие менеджерам оце­ нить их взаимосвязь. Поскольку они ответственны не только за выполнение набо­ ра в значительной степени несвязанных функций межличностного общения, но и за участие в принятом в организации процессе непрерывного развития человече­ ских ресурсов, Вам необходимо делать такие обобщения практики постоянно. В результате Вы получите структуру, которая обеспечит Вас информацией о меж­ личностном общении. В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддерж­ ки "сверху донизу" и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета то­ го, что происходит в других подразделениях, с возможным результатом "дости­ жения эффективности" для группы или "части системы", но с потерями эффек­ тивной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реа­ лизации стратегического плана. 166

Стратегический план организации

->

Качество трудовой жизни

->

Ресурсы организации

->

1

Формирование целей и критериев управления ор­ ганизации и ее подразделений

Разработка жизненных целей сотрудников и ко­ 2 личественных критериев их оценки (на 5-10 лет)

+ Годовой план организации — • План социального развития План повышения квали­ фикации и профессио­ нального обучения

Формирование годового плана развития личности по сферам человеческой деятельности (экономи­ 3 ка, управление, педагогика, наука, медицина, физкультура и т.д.)

4

Повышение квалификации сотрудников и про­ фессиональное обучение

5

Организация эффективной трудовой деятельности и хорошего социально-психологического климата

Годовой план организации - • Внутренние нормативные документы (регламенты) Результаты социологиче­ - • ских опросов Личные дела сотрудников Документация для атте­ стации сотрудников Годовые планы организа­ ции (за 5 лет)

+ Систематическая работа по развитию личности сотрудников (мероприятия, опросы, консультиро­ 6 вание, наставничество, оценка личных достиже­ ний и т.д.)

Оценка достижения жизненных целей сотрудни­ 7 ков при проведении аттестации персонала (1 раз в 3-5 лет)

Рис. 1.6.2. Схема развития человеческих ресурсов По мере того как управленческие роли и функции становятся более рассредо­ точенными по организациям, для всех менеджеров необходимо вырабатывать персональную ответственность за "непрерывное развитие человеческих ресур­ сов". Здесь есть, конечно, довольно сложные вопросы и области, представляю­ щие большой интерес, в связи с чем Вам следует оценивать Вашу собственную компетентность в этих областях с известной осторожностью. Немногие из нас работают в "идеальных" организациях, и в области развития человеческих ре­ сурсов нам необходимо развивать способность уравновешивать то, что хотелось бы в принципе, с тем, что выполнимо и достижимо на практике. Виды моделей, навыков и подходов, которые мы описываем в настоящей книге, требуют от ор­ ганизации значительных ресурсов и участия. Поэтому движение в направлении политики непрерывного развития человеческих ресурсов в Вашей организации не должно сопровождаться преувеличенными заявлениями о бесспорном пре­ восходстве Ваших конкретных схем в данный момент. Но капиталовложения должны быть сделаны на длительный период. Как писал Джон Акерс, бывший президент компании 1ВМ: "Если Вы считаете, что обучение слишком дорого, попробуйте им пренебречь". 167

1.6.6. Деловая

игра "Вступление

в должность

начальника

цеха"*

Есть два типа людей: одни входят в комнату со словами "А вот и я", другие - "А вот и вы!". Фредерик Коллинз

Цели деловой игры 1. Выработка навыков анализа и оценки состояния деятельности руководителя в условиях неопределенности. 2. Выработка умения представлять себя трудовому коллективу при первом зна­ комстве и правильно построить рассказ о своем жизненном пути и своей позиции. 3. Выработка умения выделять главные направления своей деятельности, опре­ делять круг должностных лиц и объем управленческой информации. Новому начальнику цеха приходится начинать свою деятельность в условиях неопределенности. Успех этой деятельности зависит от того, насколько он подго­ товлен анализировать обстановку, выделять главные направления и принимать квалифицированные решения при имеющемся дефиците времени, воздействовать на коллектив для достижения высоких конечных результатов. Начальник цеха активно участвует в формировании и развитии коллектива. Он воздействует на общественные отношения, развитие человеческих ресурсов, соз­ дание нормального психологического климата в коллективе. Возрастающий объем влияния начальника цеха на трудовой коллектив требует от него умения вовремя увидеть проблему, проанализировать ее и определить первоочередные задачи, ясно осознать свое место в структуре управления трудо­ вым коллективом. Приход молодого начальника цеха является важным событием как для коллекти­ ва, так и для него самого. Как правило, у коллектива цеха возникают вопросы: Как изменится обстановка в цехе? Какие изменения произойдут в повседневном укладе трудовой деятельности? Как изменятся стиль и методы руководства? Молодой руководитель цеха также обеспокоен тем, как воспримет его коллек­ тив цеха, какие взаимоотношения сложатся с заместителями, аппаратом управле­ ния цеха и службами заводоуправления. Исходная информация Механосборочный цех имеет большую номенклатуру различных изделий. В цехе - четыре участка: механический, станков с ЧПУ, слесарный и сборочный. Общая численность работающих - 250 человек. В цехе - 10 производственных бригад численностью от 20 до 30 рабочих. Производственные площади и технологическое оборудование позволяют вы­ полнять установленные задания. Однако последнее время в цехе увеличилась те­ кучесть кадров на механическом участке, имеет место недокомплект наладчиков станков с ЧПУ, участились случаи нарушения трудовой дисциплины. Нарушались сроки ремонта и наладки оборудования. Такое положение сказалось на результа­ тах деятельности цеха. Так, за прошедший год цех всего дважды выполнил плано­ вое месячное задание. За два последних года сменились два начальника участка и три мастера. В цехе отсутствуют сменно-суточные задания и отчетность за каж­ дые сутки. Попытки внедрения коллективного подряда и внутреннего хозрасчета были не совсем удачные из-за сопротивления руководителей нижнего звена (мас­ теров). Для анализа целесообразно дать основные технико-экономические показа­ тели цеха: объем выпуска продукции - ... тыс. руб.; производительность труда ... руб./чел.; качество продукции - . . . % .

* Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд. перераб. и д о п . - К и е в : МАУП, 1999. - С. 93-95.

168

Методические рекомендации по проведению деловой игры Студенческая группа (группа слушателей) разбивается на команды, желательно по 5 человек. Одному из участников деловой игры предлагается исполнить роль начальника цеха и решить несколько задач. Остальные члены команды помогают в подготовке решения этих задач. Возможно разделение задач между участниками команды. Продолжительность доклада - 5 минут. Задача 1. Конкурс Вашу кандидатуру выдвинули для участия в конкурсе на должность начальни­ ка механосборочного цеха. 1. Как Вы представляете себе сложившуюся в цехе ситуацию? 2. Сформулируйте основные проблемы цеха и причины их возникновения. 3. Разработайте предложения по коренному улучшению деятельности цеха. 4. Определите последовательность реализации предлагаемых предложений (программу-минимум). Задача 2. Выступление Вас назначили на должность начальника цеха. Перед Вами стоит непростая за­ дача - познакомиться с коллективом цеха. Подготовьте план своего выступлениязнакомства: 1. Ваш жизненный путь, семейное положение, достижения, Ваше прошлое и настоящее, любимое занятие. 2. Что вас побудило согласиться занять должность начальника данного цеха. 3. Какими Вы представляете себе новые обязанности, права и полномочия? Как Вы собираетесь делегировать права и полномочия заместителям? Задача 3. Организация труда 1. Ваше отношение к аппарату управления и заместителям. 2. Определите порядок работы со своими заместителями. 3. Определите порядок взаимодействия с профсоюзами и трудовым коллективом. 4. Определите Ваши взаимоотношения со службами заводоуправления и кол­ легами. Задача 4. Первый день Перед начальником цеха в первый день его трудовой деятельности на новом посту всегда возникает множество проблем. 1. Сформулируйте, с чего Вы начнете первый трудовой день на должности начальника цеха. 2. Какими проблемами займетесь в первую очередь? 3. С кем, по вашему мнению, необходимо встретиться и побеседовать? 4. Как и от кого следует потребовать документацию или информацию? Задача 5. План личной работы Разработайте перспективный план личной работы по решению узловых вопро­ сов и регламент собственной работы (типовой распорядок). 1. Система управления цехом (структура, функции). 2. Новая техника и технология (инжиниринг). 3. Оперативное управление производством. 4. Управление персоналом. 5. Экономическая деятельность (хозрасчет, планы). 6. Управление маркетингом (продвижение новой продукции). Подведение итогов деловой игры Каждый представитель команды (возможно несколько выступающих) должен подготовить предложения по решению каждой задачи: оценить ситуацию в цехе, ясно и четко сформулировать проблемы цеха (задача 1); провести выступление-знакомство с коллективом цеха (задача 2); 169

сформулировать стиль руководства и работы с аппаратом управления (за­ дача 3); составить план первого трудового дня (задача 4); разработать и обосновать перспективный план личной работы (задача 5). В обсуждении деловой игры "Вступление в должность начальника цеха" участ­ вует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу на основе дискуссии и выработать общие подходы. Оценку докладов ведет экспертная группа (правле­ ние) по 5-балльной шкале. Итоги деловой игры подводит преподаватель. Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выде­ лить основные мысли. Отметить, что удалось слушателям выделить в деловой иг­ ре и чего не удалось; выделить основные точки зрения относительно того, что не­ обходимо учесть слушателям в своей будущей практической работе при подго­ товке к занятию новой должности. Отметить вклад каждого участника деловой игры в разрешение каждой задачи. Обратить внимание слушателей на то, что кол­ лектив цеха на первых порах деятельности нового начальника обязательно будет сравнивать его с прежним начальником цеха. Действия нового начальника будут восприниматься по-разному как рядовыми работниками, так и его ближайшими помощниками. Необходимо оказать слушателям помощь в вопросах самоанализа деятельности и внесения необходимых корректив в стиль руководства. РЕЗЮМЕ:

1. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяю­ щимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума ("новичка") к рабочему месту и трудовому коллективу организации. 2. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации, который имеет период от одного до шести месяцев. 3. Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта и включает в себя следующие этапы: прак­ тика в период обучения в вузе (техникуме); социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации. 4. Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник), ответст­ венен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка") вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. 5. Развитие человеческих ресурсов - основная роль менеджера среднего звена, которая заключается в систематическом обеспечении условий для роста квалифи­ кации и развития личности подчиненных. КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Назовите основные критерии адаптации нового сотрудника? 2. Что необходимо сделать руководителю для успешного прохождения "нович­ ком" испытательного срока? 3. Назовите основные этапы адаптации молодых специалистов? 4. Какова роль наставничества и консультирования в адаптации персонала? 5. Для чего необходимо консультирование в становлении молодых руководи­ телей? 6. Назовите основные процедуры (этапы) развития человеческих ресурсов. 7. Какие задачи должен решить каждый руководитель при вступлении в должность. 170

Лучше научиться поздно, чем никогда. Эзоп

171

1.7. О б у ч е н и е п е р с о н а л а 1.7.1. Система

российского образования Всякий изучающий историю народных бед­ ствий может убедиться, что большую часть несчастий на земле приносит невежество. К.

Гельвеций

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы госу­ дарства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их эффективного использования в профессио­ нальной деятельности. Система образования является сложным социальноэкономическим и научно-техническим комплексом народного хозяйства России и * характеризуется на начало 2000 года следующими показателями: общее число образовательных учреждений - 76 тыс.; общая численность учащихся и студентов - 28803 тыс. человек; общий выпуск учащихся и студентов - 3419 тыс. человек; общая численность занятых в сфере образования (преподавательский со­ став) - 2130 тыс. человек; удельный вес расходов на образование из госбюджета - 3,9%. Рассмотрим виды образовательных учреждений согласно законам РФ "Об об­ разовании" и "О высшем и послевузовском профессиональном образовании". По форме собственности выделяются государственные (федеральные, региональные и муниципальные) и негосударственные (частные, общественные и религиозные) образовательные учреждения. Введение группы учреждений с региональной соб­ ственностью определяется Конституцией РФ, где предусмотрено административ­ но-территориальное разделение на республики, края и области (89 регионов). В будущем влияние этого вида собственности будет возрастать в соответствии с расширением экономической самостоятельности регионов. По видам общеобразовательных программ учебные заведения разделяются на дошкольные, начальные общие, основные общие, средние полные общие. Это наиболее массовая группа учебных заведений в России, в основном, с муници­ пальной формой собственности. На начало 2000 г. в РФ функционировало 67 063 общеобразовательных учебных заведений. В связи с одобрением "Концепции структуры и содержания общего среднего образования (в 12-летней школе)" на Всероссийском совещании работников образования 14-15 января 2000 г. в Москве в ближайшие 20-30 лет предстоит реформа средней школы. По видам профессиональных образовательных программ различают учрежде­ ния, ведущие начальную, среднюю, высшую и послевузовскую профессиональ­ ную подготовку. В настоящее время в России действует 7447 учебных заведений данного вида. В условиях переходного периода рыночной экономики с середины 90-х годов повышенный спрос возник на программы высшего образования, в результате чего число вузов увеличилось в 1,9 раза (с 502 до 965), в основном за счет создания сектора негосударственного образования. Одновременно шел процесс спонтанно­ го преобразования, а фактически «переименования», отраслевых государственных институтов в академии и университеты. В типовом положении о вузах даны чет­ кие определения трех основных видов высших учебных заведений. Университет - высшее учебное заведение, деятельность которого направлена на развитие образования, науки и культуры путем проведения фундаментальных научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и 172

дополнительного образования по широкому спектру естественнонаучных, гумани­ тарных и других направлений науки, техники и культуры. Университет является ведущим центром развития образования, науки и культуры, способствующим рас­ пространению научных знаний и осуществляющим культурно-просветительскую деятельность среди населения. Академия - высшее учебное заведение, деятельность которого направлена на развитие образования, науки и культуры путем проведения научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образо­ вания преимущественно в одной из областей науки, техники и культуры. Акаде­ мия является ведущим научным и методическим центром в сфере своей деятель­ ности, в широких масштабах осуществляющим подготовку специалистов высшей квалификации и переподготовку руководящих специалистов определенной отрас­ ли (области). Институт - самостоятельное высшее учебное заведение или часть (структур­ ное подразделение) университета, академии, реализующее профессиональные об­ разовательные программы по ряду направлений науки, техники и культуры и осуществляющее научные исследования. Показатели системы образования в России за период с 1985 по 2000 годы при­ ведены в табл. 1.7.1. Из таблицы можно наблюдать следующие тенденции измене­ ния показателей по отношению к 1985 году: 1. Число учебных заведений. Отмечается снижение числа общеобразователь­ ных учебных заведений на 237 единиц. Сократилось количество начальных про­ фессиональных учебных заведений (ПТУ) на 303 единицы. Общий рост числа учебных заведений по всем уровням составил 1 357 единиц, несмотря на глубокий экономический кризис в стране. 2. Общая численность учащихся. Наблюдается рост общей численности уча­ щихся и студентов на 2 797 тысяч человек, несмотря на сокращение этого контин­ гента учащихся в системе начального и среднего профессионального образования соответственно на 308 и 170 тысяч человек. Отметим значительный рост числа студентов вузов на 1775 тысяч человек или на 60% к уровню 1985 года. В целом общая численность учащихся и студентов в расчете на 10 000 населения имеет тенденцию роста с 1 808 до 1979 человек, то есть почти 20% населения учится! 3. Выпуск учащихся. Общий выпуск учащихся в 2000 г. по отношению к 1985 г. снизился в абсолютном значении на 567,8 тыс. человек и в относительном значе­ нии в расчете на 10 000 населения - на 42 человека. Произошло это, в основном, за счет резкого снижения выпуска в системе общего среднего образования на 20 тысяч человек, начального профессионального образования - на 616 тысяч чело­ век и среднего профессионального образования - на 91 тысячу человек. Наметив­ шийся рост числа выпускников вузов (на 159 тысяч человек), безусловно, не мог компенсировать общий спад выпускников. Поэтому сохраняется тенденция обще­ го снижения выпуска учащихся и студентов в расчете на 10 000 населения, кото­ рый пришелся на 1995 год (178,7 чел.). Можно перечислить некоторые факторы, определяющие эту тенденцию: экономический кризис, снижение объемов произ­ водства в промышленности, естественная убыль населения, падение уровня дохо­ дов населения, рост безработицы и массовые увольнения на предприятиях. 4. Численность преподавателей. Положительной тенденцией является рост общего числа преподавателей по всем уровням образования, кроме начального профессионального. Так, в общеобразовательных школах произошло увеличение преподавателей на 540 тысяч человек, в средних профессиональных учебных за­ ведениях численность преподавательского состава практически не изменилась (8,4 тыс. чел.), а в вузах увеличилась на 93 тысячи человек, причем 45% прироста 173

преподавателей обеспечили негосударственные вузы. Если в 1985 году на 1 пре­ подавателя вуза приходилось 14,5 студентов, то в 2000 году уже 15,9 студентов. В общеобразовательных школах наблюдается относительное снижение числа уча­ щихся в расчете на 1 преподавателя: 15,9 учащихся в 1985 г. и 11,7 человек в 2000 г., что приводит при фиксированном фонде заработной платы труда и ставках оплаты работников бюджетной сферы к снижению средней заработной платы преподава­ телей. Таблица

1.7.1

Показатели системы образования России Годы №

Показатели

1. Общее число образовательных учреждений 1.1. Общеобразовательные учебные заведения (шко­ лы), ед. 1.2. Начальные профессиональные учебные заведе­ ния (ПТУ), ед. 1.3. Средние профессиональные учебные заведения (техникумы, колледжи), ед. 1.4. Высшие учебные заведения: всего, в т.ч. государственные негосударственные 2. Общая численность учащихся, т ы с . чел. 2.1. Численность учащихся в дневных общеобразова­ тельных школах, тыс. чел. 2.2. Численность учащихся в учебных заведениях на­ чального профессионального образования, тыс. чел. 2.3. Численность студентов средних профессиональ­ ных учреждений, тыс. чел. 2.4. Численность студентов высших учебных заведе­ ний, тыс. чел. 2.5. Общая численность учащихся в расчете на 10000 населения, чел. 3. Выпуск учащихся: всего, тыс. чел. 3.1. Выпускники дневных и вечерних общеобразова­ тельных школ, тыс. чел. 3.2. Выпускники учреждений начального профессио­ нального образования, тыс. чел. 3.3. Выпускники средних специальных учебных заве­ дений, тыс. чел. 3.4. Выпускники высших учебных заведений, тыс. чел. 3.5. Выпуск в расчете на 10000 населения, чел. 4. Численность преподавательского состава, тыс. чел. 4.1. Численность учителей дневных общеобразова­ тельных школ, тыс. чел. 4.2. Численность преподавателей средних профес­ сиональных учебных заведений, тыс. чел. 4.3. Численность преподавательского состава госу­ дарственных вузов: всего, тыс. чел., в т.ч. государственных вузов, тыс. чел. негосударственных вузов, тыс. чел.

1985

1990

1995

74866 67100

75559 67600

77124 68900

1998 77966 69600

76223 67063

4196

4328

4166

3954

3893

2566

2603

2534

2584

2589

2000

914 514 762 502 965 569 607 502 514 580 334 193 358 26005,4 27289,5 27976,4 28804,9 28802,5 18574 20328 21566,8 21478,9 20073,8 1987

1867

1689

1676

1679

2478,3

2270

1929,9

2052

2308,6

2966,1

2824,5

2790,7

3598

4741,4

1808

1844

1886

1959

1979

3986,6 1473

3344,7 1035

2650,2 932

3084,2 1253,2

3418,8 1453

1378

1272

841

785

762,8

659

636,6

474

545

568

501 209,7 2498,9

635 235 2130

476,6 277,2 1707,5

401,1 > , 403,2 178,7 225,9 2005,8 2333,1

1171

1442

1718

1811

1714

126,3

124,4

110,7

123,1

117,9

205,1

219,7

252,2

282,4

298,1

205,1

219,7 -

239,2 13

249,6 32,8

255,9 42,2

-

5. Расходы на образование. Несмотря на абсолютный рост расходов на образо­ вание, пересчет этих сумм с учетом индекса сопоставляемых цен и коэффициентов инфляции позволяет сделать неутешительный вывод о финансировании образова­ ния по остаточному принципу в неполном размере. Это видно по распределению расходов на образование в государственном бюджете последних лет: 1997 г. - 5,9%, 174

1998 г. - 3,5%, 1999 г. - 3,8%, в 2001 г. - 3,9%, в 2002 г. наметился рост - 4,8%. Раз­ витие платного обучения в государственных и негосударственных вузах является дополнительным источником "выживания" прежде всего высших и средних про­ фессиональных учебных заведений. Так, в 1999 году было привлечено внебюджет­ ных средств на сумму около 9 млрд. руб., т.е. до 40% федерального бюджета на об­ разование. Однако в условиях общего обнищания населения и небольшой доли среднего класса в обществе (18%) платное обучение не решает проблем финансиро­ вания системы образования и приводит к ущемлению большей части населения, рассчитывающей на бесплатное образование. Проблемы системы образования Существующая система образования является симбиозом административной системы бывшего СССР и элементов рыночной экономики переходного периода РФ. Рассмотрим основные недостатки и проблемы образования по четырем глав­ ным уровням (ступеням) образования: 1. Общее среднее образование (школы, лицеи, интернаты и др.): рост учебной и информационной нагрузки за последние 15 лет в школах и негативное влияние на здоровье школьников в связи с сохранением обязательного 9-летнего образования; увеличение технологического разрыва с экономически развитыми странами и снижение конкурентоспособности отечественного образования; утрата позиций российской школы в уровне подготовки учащихся по ряду предметов (по данным международных сравнительных исследований); сокращение рождаемости населения, рост наркомании и малолетней пре­ ступности в стране; низкая и несвоевременная оплата труда и старение преподавательского со­ става в школах; слабая материально-техническая база учебных заведений, особенно в сельских школах и депрессивных регионах; снижение количества учащихся в расчете на одного преподавателя, что при­ водит к росту необходимых затрат на образование в школах. 2. Начальное профессиональное образование (ПТУ, училища): падение объемов производства в отраслях производственной сферы в два и более раза, сокращение прямых заказов на подготовку рабочих и финансовой помощи со стороны крупных и средних предприятий; нарастание технологического разрыва по сравнению с развитыми капиталисти­ ческими странами в различных отраслях промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи; недостаточное государственное финансирование начального профтехобра­ зования и контроля за процессом его реструктуризации; резкое сокращение выпуска рабочих в учреждениях начального профессио­ нального образования с 1 378 тыс. чел. в 1985 г. до 763 тыс. чел. в 2000 г.; сокращение рождаемости населения, рост наркомании и малолетней пре­ ступности и потеря престижности начального профтехобразования (в сравнении со статусом ФЗУ в 50-60 годах); низкая и несвоевременная оплата труда, старение преподавательского со­ става, уход высококвалифицированных преподавателей в сферу малого бизнеса; слабая материально-техническая база учебных заведений профтехобразова­ ния, особенно в депрессивных отраслях (радиоэлектроника, металлообработка, легкая промышленность и др.). 175

3. Среднее профессиональное образование (техникумы, колледжи): недостаточное государственное финансирование из бюджета и контроль за процессом реструктуризации среднего профессионального образования ("либе­ ральная реформа"); сокращение подготовки специалистов для отраслей материального произ­ водства - около 500 тыс. человек за 90-е годы; рост платного обучения по гуманитарно-экономическим специальностям, что приводит к потере отраслевой направленности учебных заведений СПО; низкая и несвоевременная оплата труда преподавательского состава, изме­ нение профессиональной специализации преподавателей в связи с массовой "гу­ манитаризацией" техникумов; старение материально-технической базы учебных заведений, недостаточная компьютеризация и информатизация образования, особенно в депрессивных отраслях народного хозяйства. 4. Высшее профессиональное образование (университеты, академии, институты): увеличение технологического разрыва с экономически развитыми странами и снижение конкурентоспособности отечественного высшего образования; недостаточное государственное финансирование вузов в размере 30-60% от планового бюджета, что вынуждает развивать платное образование по непрофильным специальностям для вузов; слабая материально-техническая база, особенно в передовых и наукоемких отраслях; недостаточная квалификация, низкая оплата и старение преподавательского состава, снижение общественного статуса ученого-педагога, многочисленность вспомогательного персонала вузов (до 50% от штатной численности); невысокая списочная численность студентов вузов (менее 5 000 чел.). За­ падные университеты имеют численность от 20 000 до 50 000 чел., а Римский университет - 174 000 чел.! снижение уровня научно-методической работы в вузах: отказ от использо­ вания современных методов и технологий обучения, от разработок учебнометодической литературы, написания учебников; разрастающаяся коррупция и взяточничество в госвузах из-за сокращения бюджетного и увеличения коммерческого приема студентов; сокращение потребности народного хозяйства в специалистах I уровня ква­ лификации ("техников") из-за общего кризиса в отраслях материального производ­ ства и рост потребности в специалистах II уровня (бакалаврах и специалистах) со стороны рыночных структур (банков, страховых компаний, малых предприятий); возрастающая конкуренция госвузов по приему студентов на специальности экономического и юридического профиля, лицензирование этих специальностей в технических госвузах, что приводит к утрате отраслевой специализации и пре­ вращению технических и педагогических вузов в "псевдоуниверситеты"; противоречия статей Закона РФ "Об образовании" и Гражданского Кодекса РФ, не позволяющие включать в состав одного юридического лица (университета) другие юридические лица - институты, академии, техникумы и колледжи; усложненная, бюрократизированная система лицензирования, аттестации и аккредитации вузов каждые 5 лет по линии МО РФ, что вызывает отвлечение зна­ чительных средств и сил руководства вузов на бюрократию; низкое трудоустройство выпускников государственных вузов (составляет не более 50%), остальные выпускники трудоустраиваются не по специальности или на профессии рабочих либо служащих (водители, охранники, продавцы, агенты и др.);

176

значительная дифференциация в уровне и качестве образования столичных и периферийных вузов, вузов передовых и депрессивных регионов; дискриминация негосударственного высшего образования в части лицензи­ рования и аккредитации, предоставления помещений в аренду, предоставления льгот студентам (отсрочка от армии, оплачиваемые отпуска) и статуса диплома об окончании вуза. 5. Дополнительное профессиональное образование (институты, ИПК, шко­ лы бизнеса, центры образования и др.): распад отраслевой системы управления народным хозяйством в начале 90-х годов привел к "спонтанному разрушению" системы повышения квалификации (отраслевых ИПК); сокращение прямых заказов на подготовку кадров руководителей и специа­ листов со стороны крупных и средних предприятий и отраслевых министерств; недостаточное государственное и региональное финансирование в сфере дополнительного образования (специалисты ВПК, переподготовка военнослужа­ щих, обучение безработных); слабая материально-техническая база учебных заведений дополнительного профессионального образования, особенно в передовых и наукоемких отраслях; переход от среднесрочных программ продолжительностью от 3-х до 12-и месяцев к краткосрочным программам из-за недостатка бюджетных средств и низкой платежеспособности населения ("суррогатные программы"); низкая оплата труда преподавательского состава ИПК, вынуждающая их уходить в вузы или подрабатывать в нескольких учебных заведениях в ущерб рос­ ту квалификации; процесс "спонтанного" превращения ИПК в филиалы столичных вузов (СГИ, РОУ, МЭСИ, ЛИИК и др.) с изменением их традиционной отраслевой спе­ циализации; сложности интеграции ИПК (вхождение, соединение, слияние) в крупные региональные университеты или академии; отсутствие государственного статуса программы МВА (Маз1:ег о{ Визтезз АётЫз^гайоп) и общественного признания ее как главной программы профессио­ нальной подготовки руководителей высшего и среднего звена управления; отсутствие перспективной государственной программы развития бизнесобразования, за исключением "президентской программы". Международные сравнения в области образования Международные сравнения являются важным методом оценки существующего состояния системы образования Российской Федерации по отношению к высоко­ развитым странам и позволяют определить ориентиры для разработки средне­ срочных прогнозов развития социальной сферы. Наиболее известным в мировой практике является индексный метод, используемый в ежегодных "Докладах о раз­ витии человека" ООН. Сущность метода заключается в расчете сопоставимых ин­ дексных показателей, характеризующих различные стороны экономической и со­ циальной жизни стран мира за ряд лет, и определении интегрального "индекса развития человеческого потенциала" (ИРЧП). В Докладе содержится от 30 до 50 разделов, или более 100 локальных показателей, характеризующих ИРЧП, причем показатели системы образования приведены в нескольких разделах. Рейтинг стран по ИРЧП меняется по годам, однако высокоразвитые страны "семерки" законо­ мерно находятся в первой "двадцатке" по ИРЧП (табл. 1.7.2). 12. Заказ № 2 2 4 2 .

177

Таблица

1.7.2

Рейтинги стран по ИРЧП Рейтинги по годам Страны

1999

1998

Канада

1

1

США

4

3

Япония

8

4

Великобритания

14

10

Франция

2

11

Германия

19

14

Италия

21

19

Россия

72

71

Из таблицы видно, что Россия находится в зоне стран со средним уровнем раз­ вития, и ее положение существенно не изменилось в последние два года. В расче­ те ООН фигурируют 174 страны мира. Нами сделана выборка индексных показа­ телей, характеризующих системы образования стран "восьмерки", которые приве­ дены в табл. 1.7.3. Таблица

1.7.3

Меадународные сравнения в области развития человеческого потенциала (Доклад о развитии человека за 1999 г.) Показатели Индекс развития человеческо­ го потенциала, доли (1997 г.)

Россия Канада

США

Япо­ ния

Вели­ кобри­ тания

Фран­ ция

Герма­ Италия ния

0,747

0,932

0,927

0,924

0,918

0,918

0,906

0,9

Индекс уровня образования, доли

0,92

0,99

0,97

0,94

0,99

0,97

0,95

0,93

Уровень грамотности взросло­ го населения, в % (1997 г.)

99,0

99,0

99,0

99,0

99,0

99,0

99,0

98,3

Совокупный валовой показа­ тель поступивших в учебные заведения 1,2 и 3 уровней, в % (1997 г.)

77,0

99,0

94,0

85,0

100

92,0

88,0

82,0

Число ученых и технических специалистов, занимающихся НИОКР на 1 ООО человек на­ селения, чел. (1990 - 1996 гг.)

4,2

3,7

3,6

7,1

3,4

5,4

4,3

2,1

66,6

79,0

76,7

80,0

77,2

78,1

77,2

78,2

Валовой национальный про­ дукт (ВНП), в млрд. долл. США (1997 г.)

394,9

595,0

7783,1

4812,1

1231,3

1541,6

2321,0

1160,4

Реальный ВНП на душу населе­ ния, в тыс. долл. США (1997 г.)

2,68

19,64

29,08

38,16

20,87

26,30

28,28

20,17

Доля расходов на образование, в % от общих государственных расходов (1993 - 1 9 9 6 гг.)

9,6

13,5

14,4

9,9

-

11,1

9,5

9,0

Доля расходов образования, в % от ВНП ( 1 9 9 3 - 1 9 9 6 гг.)

4,1

7,0

5,4

3,6

5,4

6,1

4,8

4,7

16,19

41,65

420,29

173,24

66,49

94,04

111,41

54,54

Ожидаемая продолжитель­ ность жизни при рождении, в годах (1997 г.)

Расходы на образование, в млрд. долл. США (1997 г.)

178

Видно, что ряд индексных показателей табл. 1.7.3 по России существенно не отличается от лучших показателей стран "семерки". Так, индекс уровня образова­ ния составляет соответственно 92% и 99%, уровень грамотности взрослою насе­ ления - 99% и 99%, число ученых и специалистов, занимающихся НИОКР, - 4,2 чел. и 7,1 чел. на 1 ООО населения. Нет большой разницы в доле расходов на обра­ зование в процентах от ВНП - 4,1% и 7,0% и доле расходов на образование в про­ центах от общих государственных расходов - 9,6% и 14,4%, однако в 1999 г. они составляли всего 3,8% в России. Вместе с тем, ряд показателей свидетельствует о значительном отставании России от стран "семерки". Например, индекс развития человеческого потенциала - 0,747 и 0,932. Причем между Россией и Канадой находятся по этому показателю 70 стран! Значительный разрыв имеет место по ожидаемой продолжительности жизни населения при рождении - 66,6 лет и 80 лет в Японии, что также имеет важное значение для воспитания и преемственности поколений. Реальный валовой национальный продукт (ВНП) на душу населения в тыс. долл. - 2,68 и 38,16. Разница, по сравнению с Японией, огромная (в 14 раз) и в ближайшие 25 лет не может быть ликвидирована. К сожалению, огромные диспропорции сложились и в суммарных расходах на образование в долларах США. В 1997 г. в России они составили 16,19 млрд. долл., а в США израсходовано на образование 420,29 млрд. долл., т.е. в 26 раз больше средств при разнице в численности населения всего в 1,8 раза. После 17 августа 1998 года этот разрыв еще больше увеличился, т.к. доля расходов в бюджете Рос­ сии уменьшилась до 3,8 %, а курс рубля к доллару США уменьшился в 4 раза. Поэтому финансирование образования "по остаточному принципу" может быть вынужденным и кратковременным в условиях экономического кризиса и требует незамедлительного решения как за счет госбюджета, так и других источников инвестиций предприятий и граждан. Виды обучения Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида. 1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. 2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев. 3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обуче­ ния от 6 до 24 месяцев. 4. Послевузовское профессиональное образование Осуществляется для получе­ ния высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года. Классификация образовательных учреждений приведена на рис. 1.7.1.

12*

179

Классификация образовательных учреждений

Форма собственности

1 Н е государстве н ны е образовательные учреждения

Государственные образовательные учреждения Федеральные

Частные

Региональные

Общественные

Муниципальные

Общеобразовательные программы

Профессиональные образовательные программы

Религиозные

Дошколь­ ное

Начальное общее

Основное общее

Среднее (полное) общее

Детский сад

3-4-летняя начальная школа

8-9-летняя школа

11-12-летняя школа

Начальная профессио­ нальная

Средняя профессио­ нальная

Высшая профессио­ нальная

Послеву­ зовская профессио­ нальная

Специализи­ рованная

Техни­ кум

Профессио­ нальное училище

Специальное училище

Лицей

Колледж

_

Универ­ ситет

-

Академия

Институт

Высшая

Рис. 1.7.1. Классификация образовательных учреждений

180

_

Институт

Исходными банными для подсистемы обучения персонача являются: модели служебной карьеры; планы повышения квалификации; философия предприятия; трудовой договор сотрудника; положение об обучении кадров; условия приема в колледжи и вузы; модели рабочих мест (должностей). Обучение кадров отражается в следующих документах: планы по подготовке кадров; программы обучения; годовой отчет по обучению кадров; хозяйственные договора на обучение кадров; личные дела работников; дипломные (выпускные) работы; отчеты о стажировке работников. 1.7.2. Профессиональная

подготовка Со знанием должно быть обя­ зательно связано умение. А. Дистервег

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. • Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Модный ныне процесс переименования училищ в лицеи нельзя признать удачным, т.к. в дореволюционной России лицеем называлось среднее и высшее учебное заведе­ ние для дворян, но ни в коей мере не для подготовки электриков, операторов, эко­ номистов, бухгалтеров, фрезеровщиков и т.п. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 г. и предусматривает, на­ ряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов. Крупные предприятия типа ГАЗ и ЗМЗ имеют в своем составе учебные центры,, ведущие подготовку школьников по рабочим профессиям на своей производст­ венной базе. Так, в учебном центре ЗМЗ за год проходят профессиональное обу­ чение несколько тысяч рабочих, в учебном центре ГАЗ - около 20 тысяч человек. Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специали­ стов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.). Продол­ жительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах. Наиболее правиль­ ное название образовательных учреждений этого типа, принятое в России с 1920 г., - техникум, а квалификация выпускника "техник". Термин "училище" вполне приемлем для непроизводственных отраслей народного хозяйства (культу­ ра, образование, искусство, медицина). Термин "колледж" (от английского со11е§е) применяется в США и Великобритании для обозначения высших или средних специальных учебных заведений, где выпускник получает квалификацию "бака181

лавр", т.е. вторую ступень высшего образования. Поэтому, модное ныне переиме­ нование техникумов в колледжи, где получают неполное высшее образование (1 ступень), нельзя считать правильным. Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием, например, бухгалтерах, экономистах, про­ граммистах, правоведах, работниках культуры. Кроме того, затраты на подготовку техника примерно в 1,5-2 раза ниже, чем на подготовку бакалавра или специалиста. Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень под­ готовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования - от 2 до 3 лет. Учитывая, что в работе с персоналом наиболее активную роль выполняют ру­ ководители и специалисты, остановимся более подробно на высшем образовании и подготовке магистров. Высшее образование Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионально­ го образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям "ба­ калавр" и "специалист". Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 г. Бакалавриат принят в России, вклю­ чен в Государственный образовательный стандарт и по нему ведется подготовка во многих вузах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация "бакалавр". Специалист - это отечественный стандарт высшего профессионального обра­ зования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей также раз­ работан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. С 2000 года введены новые стандарты высшего профессиональ­ ного образования (ГОС ВПО). Структура программы высшего образования Структура программы показана на рис. 1.7.2. Она включает в себя три ос­ новных периода: подготовительный, когда формируются учебные планы и ведется прием студентов в институт; основной, в течение которого организуется учебный процесс по дисципли­ нам с текущим контролем знаний; заключительный, когда организуется стажировка, выходной контроль зна­ ний и выпускные экзамены. Рассмотрим некоторые бизнес-специальности бака^ у^ыатт* лавров и специалистов бизнеса, необходимые предпри®^ ятиям. Б а к а л а в р . Программа высшего профессионального образования рассчитана на 4 г. с получением квалифи­ кации "бакалавр" по одному из выбранных направле­ ний. Дадим краткую характеристику наиболее распро­ страненных направлений:

182

Программы высшего образования

Подготовительный период

Основной период (учебный процесс)

З а кл юч и тел ьн ы й

период

У ч е б н ы е планы Условия приема

Лекции по дисциплинам

Выпускные работы по группам дисциплин

Реклама в средствах м а с с о в о й информации

Практические и семинарские занятия

Выходной контроль знаний (экзамены)

Комплектация студентов

Методы активного обучения

Стажировка на предприятии

Входной контроль знаний (экзамены)

Самостоятельная работа студентов

Дипломная (выпускная) работа

Текущий контроль знаний

Рис. 1.7.2. Структура программы высшего профессионального образования Менеджмент. Специальность характеризуется основательной подготовкой бу­ дущих руководителей подразделений предприятий (мастеров, начальников цехов, служб). Работа менеджера предполагает выполнение комплекса управленческих функций: планирование, организация, учет, контроль и анализ. Учебная програм­ ма разработана с учетом требований, отвечающих критериям высокого профес­ сионализма. Подбор учебных дисциплин служит целям подготовки профессио­ нально грамотного специалиста. Блок профессиональных учебных дисциплин включает значительный объем учебных предметов: теория организации, менедж­ мент, маркетинг, стратегический менеджмент, управление персоналом, экономика предприятия, организационное поведение и др. Обучившиеся по программе "Ме­ неджмент" получают все необходимые теоретические знания, практические навы­ ки для работы в условиях рыночной экономики. Экономика. Данная учебная программа рассчитана на подготовку специалистов экономических служб предприятий и организаций и включает в себя все базовые экономические дисциплины: макро и микроэкономика, анализ хозяйственной дея­ тельности, менеджмент, финансы, бухгалтерский учет, гражданское и хозяйствен­ ное право и др. Выпускники, обучавшиеся по программе "Экономика", необходи­ мы на предприятиях всех форм собственности. Кроме того, эта программа являет­ ся базовой для подготовки специалистов экономического профиля. 183

Специалист. Программа высшего профессионального образования, которая рассчитана на 5 лет с получением квалификации "Специалист". Дадим краткую характеристику современных специальностей "Менеджер организации", "Управ­ ление персоналом" и "Маркетинг". Менеджер организации. Учебная программа предназначена для подготовки специалистов в области менеджмента. Профессиональной деятельностью менед­ жера является обеспечение эффективного управления организацией, организация систем управления. Менеджер может применять свои знания и умения в таких ви­ дах деятельности, как управленческая, организационная, экономическая, плановофинансовая, маркетинговая. Область профессиональной деятельности - обеспече­ ние эффективного управления организацией и совершенствования управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития. Управление персоналом. Программа рассчитана на подготовку специалистов для работы в службе управления персоналом государственных и муниципальных органов власти и управления, организаций всех форм собственности. Для успеш­ ного осуществления управленческой деятельности выпускник должен знать: нор­ мативно-правовые акты по управлению персоналом; основы рыночной экономи­ ки; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценооб­ разования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала и т.д. Выпускники предназначены для работы в службе управления персоналом организаций всех форм собственности в различных отраслях народного хозяйства. Маркетинг. Программа рассчитана на подготовку специалистов-маркетологов, крайне необходимых в условиях развивающегося рынка. В программе такие спе­ циальные дисциплины, как основы маркетинга, маркетинговые исследования и коммуникации, поведение потребителя, рыночное ценообразование, реклама и связи с общественностью, гражданское право, макро- и микроэкономика, управ­ ление персоналом и др. Выпускники программы будут незаменимы в отделах маркетинга, сбыта, коммерции, рекламы крупных и средних предприятий, в бан­ ках и страховых компаниях, дилерских фирмах зарубежных компаний.

1.7.3. Повышение

квалификации Надо учиться в школе, но еще гораздо больше надо учиться на выходе из школы, и это второе учение по своим последствиям, по своему влиянию на человека и на обще­ ство несоизмеримо важнее первого. Д. И. Писарев

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современ­ ному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается са­ мообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалифика­ ции достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин. Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость не­ дельной программы составляет от 500 до 2000 рублей. Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготов­ кой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель. 184

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Ценные бумаги", "Стандартиза­ ция", "Качество", "Техника продаж" и т. д. Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособ­ ление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 30-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повы­ шения квалификации руководителей и специалистов. 1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой дея­ тельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художествен­ ная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточ­ но подготовлен, и проявления его разносторонних способностей. 2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных моду­ лей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обуче­ ния. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетин­ гу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 ч. позволя­ ет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с от­ рывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства. 3. Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведени­ ем их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: дело­ вые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ПК и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделиро­ вать решение управленческих проблем. 4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в образовательном учре­ ждении должны работать лучшие преподаватели из вузов и НИИ, высококвалифици­ рованные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др. Концентрация в школах бизнеса и институтах лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. Однако на это следует пойти ввиду важности цели быстрой подготовки руководителей предприятий, их подразделений и главных спе­ циалистов. В условиях рыночной экономики перераспределение кадров преподавате­ лей произойдет достаточно быстро. 5. Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем учета ин­ дивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социоло­ гического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и еже­ дневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей. 6. Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка 185

характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности. 7. Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем со­ вмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабо­ раторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индиви­ дуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей. 8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных техниче­ ских средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофо­ нов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психоло­ гический барьер у слушателей к использованию технических средств в практиче­ ской работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена воз­ можность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный эле­ мент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач рабо­ ты, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, спи­ ска литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде програм­ ма обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10). Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расче­ та 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей и сроков проведения. Общая структура программы повышения квалификации показана на рис. 1.7.3. Программа краткосрочного обучения руководителей основана на концепции всестороннего развития личности. Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов: продолжительность программы обучения и сроки ее проведения; интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использо­ ванию конкретного набора учебных модулей; сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей; место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат; пансионат значительно лучше, т.к. на предприятии слушателей "дергают"); состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг); уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.); 186

наличие технических средств обучения (доска, кодоекоп, компьютер, ви­ деосистема); раздаточный материал для слушателей (программа, "методички", норма­ тивные документы и т.д.); типовой распорядок учебного дня (график занятий); оздоровительные, спортивные и культурно-массовые мероприятия. Учебная программа курса "Управление персоналом" показана в табл. 1.7.4. Планомерная подготовка учебного процесса является основой эффективной ор­ ганизации подготовки руководителей и специалистов. Состояние дел в области повышения квалификации на российских предприятиях, за исключением некоторых крупных заводов типа ОАО «ЗМЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «ВАЗ» неблагополучное. Какие можно сделать краткие выводы по состоянию дел в области повышения квалификации? 1. Первые руководители предприятий и организаций не уделяют необходимого внимания обучению персонала, в том числе и личному. 2. Значительный удельный вес в обучении имеет повышение квалификации на краткосрочных курсах. В то же время переподготовке персонала и среднесрочным программам не уделяется должного внимания. 3. Главной причиной спада в обучении персонала играют финансовые трудно­ сти и ссылка на "высокую стоимость обучения". Последний тезис вряд ли можно считать верным, т.к. стоимость обучения в России на порядок ниже, чем в разви­ тых странах. Таблица

Программа курса "Управление персоналом" Количество часов Раздел и тема

Высшее образование

Повышение квалификации

Раздел 1. Система работы с персоналом

46

10

Персонал как система

4

-

Кадровая политика

4

1

Подбор персонала

10

4

Оценка персонала

10

4

Расстановка персонала

8

1

Адаптация персонала

6

Обучение персонала

4

Раздел 2. Организация работы

персонала

46

10

Философия предприятия

8

1

Структура персонала

10

3

Регламентация управления

8

1

Организация труда

8

1

Основы лидерства

4

1

Формирование коллектива Раздел 3. Мотивация, оплата и эффективность

8

3

44

10

Мотивация и потребности

10

2

Оплата труда

10

2

Методы работы с персоналом

8

2

Коммуникации и переговоры

8

2

Эффективность работы персонала

8

2

136

30

Итого

187

1.7.4

Программа повышения квалификации

П одготов ител ь ны й период

Учебный процесс

Заключительный период

Разработка программы обучения

Лекции по дисциплинам

Разработка служебной карьеры

Реклама в СМИ

Методы активного обучения

Выпускная работа

Комплектация слушателей

Самостоятельная работа слушателей

Выходной контроль знании

Входной контроль знаний

Текущий контроль знаний

Помощь в трудоустройстве

Рис. 1.7.3. Структура программы повышения квалификации

1.7.4. Переподготовка

кадров В науке надо повторять уроки, помнить их. В. О.

Ключевский

Российский опыт Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподго­ товки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокра­ щением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют обла­ стные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безра­ ботные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения че­ рез существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным про­ фессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Фи­ нансирование осуществляется за счет местного бюджета. Программа центров заня­ тости имеет ряд недостатков: ориентация на краткосрочные курсы обучения продолжительностью 2-3 м е с , когда даже при наличии высшего технического образования сложно освоить новую специальность бухгалтера или финансиста; низкая стоимость образовательных программ, составляющая 20-30 долл. в месяц в расчете на 1 чел. Подрядчиками таких программ выступают не лучшие образовательные учреждения по уровню преподавателей и материальной базы;

188

ориентация на заказы предприятий, а не на потребности в рабочих и слу­ жащих и модели рабочих мест, т.е. имеет место "латание дыр" в переподготовке персонала. Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимо­ действие учебных заведений (вузов, ИПК, школ бизнеса) с центрами занятости населения в области переподготовки кадров. Традиционная система подбора кадров среди незанятого населения по заказам предприятий включает очень ограниченный перечень характеристик (кадровые данные, квалификация, должность, предприятие, оплата труда) и дает весьма при­ близительное решение вопроса занятия вакансий. Дело в том, что сотрудники цен­ тра занятости и отделов кадров предприятий не имеют достаточной информации о личности кандидата и его профессиональных знаниях и умениях. Как следствие, отсутствие профессиональных оценок потенциальных работников и неэффектив­ ное занятие вакансий с последующим увольнением вновь принятых работников или их нерациональным использованием на предприятиях и в организациях. Учебные заведения ведут обучение по имеющимся у них типовым программам, не всегда согласованным с реальными потребностями предприятий и организаций и заказами центров занятости населения. Среднесрочные программы обучения (свыше 500 часов) ориентированы больше на повышение квалификации, чем на переподготовку сотрудников по конкретным дисциплинам (экономика, управле­ ние, бухгалтерский учет, ценные бумаги, валютные операции) или по должностям специалистов (бухгалтер, секретарь-референт, предприниматель, менеджер и др.). При этом не всегда учитывается уровень знаний слушателей и потребности кон­ кретного предприятия. НИМБ разработал методику целевого среднесрочного обучения (переподго­ товки) незанятого населения по программам: "Директор предприятия", "Менед­ жер-маркетолог", "Секретарь-референт", "Бухгалтер-экономист", "Финансистэкономист", "Юрисконсульт-кадровик". Методика включает ряд этапов: разработка программ обучения; информирование районных центров занятости населения (письма, програм­ мы, вакансии); направление незанятого населения в образовательные учреждения; анкетирование слушателей для определения учебных модулей (индивиду­ альная программа); формирование рабочей программы обучения с учетом интересов слушателей; проведение обучения слушателей по программе; информирование районных центров занятости об уровне приобретенной квалификации слушателей (оценка знаний, посещаемость); трудоустройство выпускников через центры занятости. Данная методика используется совместно с Городским центром занятости на­ селения Нижнего Новгорода с 1992 г. Проблемы обучения и занятости населения, требующие решения в масштабах региона: специализация учебных заведений по программам обучения; формирование годовых и квартальных заказов на обучение по линии центра занятости населения; разработка типовых моделей рабочих мест по должностям управленческого персонала и рабочим профессиям; формирование гибких учебных программ с учетом заказов предприятий и центров занятости; 189

разработка методики комплексной оценки персонала на основе моделей ра­ бочих мест и результатов обучения слушателей (незанятого населения); технология работы с кандидатами на вакантные должности в центрах заня­ тости и на предприятиях. Большой просчет в государственной политике занятости был допущен прави­ тельством России в 1992-1998 гг. в процессе конверсии оборонных предприятий и НИИ, когда сотни тысяч работников находились в состоянии частичной занято­ сти, т.к. производства были остановлены или загружены незначительно. В этот период следовало бы направить средства из федерального бюджета на переподготовку кадров, т.к. предприятия не могли это сделать за счет своих средств. В этот же период происходило разрушение государственной системы по­ вышения квалификации и переподготовки кадров, а это около 150 отраслевых ИПК и учебных центров. Упущено время, деньги ушли на латание "черных дыр", люди не получили новые профессии. О п ы т С Ш А и Японии Российский ученый И.Н. Герчикова в учебнике "Менеджмент" дает анализ со­ временного состояния с подготовкой менеджеров в США. Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области биз­ неса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра). На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских уни­ верситетов, и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового ад­ министрирования (Ма${ег о:ГВи8те$5 А(1т1П1з1гайоп - МВА) или магистра бизнеса. В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения ме­ неджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров. Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии прида­ ется крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Американская фирма «1ВМ» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку сво­ их работников 750 млн. долл. В американской компании «^езИп^Ьоизе» разрабо­ тана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для их достижения стала профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является ча­ стью процесса труда, каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени. Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция "гибкого работника". Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по крайней мере двум-трем специальностям, а затем повышение квали­ фикации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с об­ новлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения ква190

лификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и умений к другому. Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них 'экономи­ ческих знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их уровень жизни и гарантию занятости. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде. Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. Например, в США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. чел. Они рассчитаны в ос­ новном на 2-4 нед. обучения, а иногда и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год. Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100, и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала. Американская ассоциация менеджмента (Атепсап Мапа§етеЩ Аззоаайоп) проводит свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. ме­ неджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была соз­ дана в 1923 г. В ее штате 900 чел., и 500 чел. привлекаются для проведения кур­ сов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмен­ та и их практическим применением. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. На­ пример, в учебном комплексе фирмы «Хегох» обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и программы обучения имеют фирмы «1ВМ», «\Уе$1:егп Е1ес1пс», «Оепега1 Мо1:огз». Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами. Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и шко­ лами бизнеса и университетами используется фирмами «1ВМ», «Оепега1 Мо1огз». Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «1ВМ», «Оепега1 Мо1:огз», «Не\у1ей-Раскагс1», «Воеш§». Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс" (24, с.385-387). Остановленное саморазвитие - главное ограничение в карьере Профессиональное развитие можно осуществлять различными путями, и каж­ дый вариант имеет право на жизнь. После того как Вы просмотрите приведенный ниже перечень вариантов профессионального развития, спросите себя, сколькими из них Вы воспользовались в последний год: проходя полный курс обучения, посещая краткосрочные курсы, проходя курс вечернего обучения, участвуя в работе профессиональной организации, посещая другие фирмы, 191

читая книги, проходя обучение на заочных курсах, получая официальные консультации, читая журналы, участвуя в семинарах и дискуссиях. Отсутствие признания Вашего потенциала - это главное ограничение. Пораз­ мышляйте над тем, как Вы ведете себя сразу после возвращения из отпуска. Большинство людей испытывает чувство расслабленности, сильной радости, ощущает в себе большую энергию и значительно возросшие возможности дово­ дить до конца начатое дело. Это состояние представляло бы собой огромную цен­ ность, если бы повторялось намного чаще. Однако люди замучены и задерганы многочисленными заботами и делами, которые почти целиком заполняют их день. Лишь когда они признают, что их жизни недостает качества, и решат жить лучше, может начаться саморазвитие. Без этого признания не будет требуемой открыто­ сти и энергии и вряд ли что-то в Вас изменится. Для менеджеров личной рост важен потому, что работа, которой они занима­ ются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости. Слабый или незрелый менеджер - это постоянная головная боль для подчиненных, коллег и начальников. Менеджеры, которые беспокоятся о том, на­ сколько активно протекает их развитие, стремятся постоянно обучаться в школах бизнеса, а менеджеры, индивидуальный рост которых остановился, практически не занимаются самообразованием (табл. 1.7.5). Большинство видов деятельности в области менеджмента требует высокого индивидуального развития. И по мере того как возрастает степень изменений, возникает потребность развивать свой творческий потенциал. В этих условиях нужны индивидуальности, а менеджерам необходимо поддерживать свой уровень несмотря ни на что. Работа руководителя, которая постоянно меняется и предъяв­ ляет новые требования к менеджеру, предполагает высокую способность к само­ развитию, идет ли речь о технологических изменениях, новых рынках, новых ор­ ганизационных структурах или новых препятствиях. Саморазвитие необходимо также для тех, кто собирается переходить на более престижную работу или пре­ бывает в переходном состоянии между двумя важными этапами своей карьеры. Всякий раз, когда менеджеру необходимо стать более восприимчивым, энергич­ ным или изобретательным, требуется высокий уровень квалификации на основе целенаправленного обучения. Таблица

Характеристика менеджера по отношению к обучению (23, с. 120-121) Приостановленное саморазвитие Уклоняется от ответственности за обучение Не умеет познать себя Не может выделить время для саморазвития Уклоняется от препятствий Не воспринимает обратную связь Избегает самоанализа Не занимается самопроверкой Ограничивает свои побуждения В неведении о собственных возможностях Предпочитает игровые взаимоотношения Не подозревает о различных влияниях на себя Игнорирует профессиональное развитие Не получает удовольствия от изменений в работе

192

Активное саморазвитие Отвечает за обучение Стремится изучить себя Оставляет время для развития Приветствует препятствия Ищет обратную связь Выделяет время для рефлексирования Оценивает свой опыт Читает и широко дискутирует Верит в свой потенциал Старается быть более открытым Осознает влияние на себя Управляет профессиональным развитием Реагирует на изменения в карьере

1.7.5

1.7.5. Программа

"Магиструправления" Что может быть честнее и благород­ нее, как научить других тому, что сам наилучшим образом знаешь. М.

Квинтилиан

Американский опыт программы МВА Программа "Мастер делового администрирования" (МВА) - в русской интер­ претации более правильно назвать "Магистр управления" - является главной в системе образования руководителей. В США функционирует Американская ассоциация университетских школ бизнеса ААС8В - А т е п с а п АззетЫу оГ Со11е§1а1е 8споо1$ о? Ви$те$$, утвер­ ждающая стандарты МВА. Она имеет 1200 членов, в том числе 680 школ биз­ неса, из которых 286 аккредитованы в ААС8В. Лучшие школы США аккреди­ тованы в ААС8В. В остальном мире имеется около 500 школ бизнеса, выпус­ кающих более 10 000 магистров бизнеса в год. Черты МВА в США 1. Фундаментальная подготовка руководителя на базе высшего образования в области менеджмента и бизнеса. 2. Магистратура - это третий уровень обучения с получением академической степени и практической ориентацией на руководство бизнесом. 3. Длительность обучения от 10 до 24 мес. с учебной программой 720-1100 академических часов. Очень большой объем занимает самостоятельная работа студента в библиотеке и над проектами. 4. Сочетание базовых курсов (от 720 ч.) с профессиональными специализиро­ ванными курсами по выбору (от 450 ч.). 5. Интенсивная самостоятельная работа студентов. Жесткий контроль знаний и успеваемости с помощью "зачетных очков". 6. Связь с практикой бизнеса, ориентированная на самостоятельное принятие решений (деловые игры, хозяйственные ситуации, работа над реальными проек­ тами в фирмах). 7. Высокий уровень профессорского состава, значительная часть которого за­ нята в конкретном бизнесе или консультированием компаний. 8. Зачет некоторых курсов ВВА в состав базовых курсов МВА. Включение не­ которых базовых курсов магистратуры (МВА) в состав лекционных курсов аспи­ рантуры (РЬХ>.) Использование некоторых курсов ЕБР в качестве спецкурсов МВА. Разновидности МВА 1. Очная программа МВА с отрывом от работы (пгП-йте). 2. Вечерняя программа МВА без отрыва от работы (рагМлте ехесийуе МВА). 3. Очно-заочная программа МВА с частичным отрывом от работы для высших руководителей (то<1и1аг ехесийуе МВА). 4. Заочная программа МВА без отрыва от производства (сН${апсе 1еапип§ МВА). 5. Псевдо-МВА, не соответствующая стандартам и не аккредитованная в ААС8В Оипк-МВА). Американские стандарты МВА 1. Длительность программы. 2. Состав курсов. 3. Соотношение базовых и специальных курсов. 4. Требования к профессорскому составу. 5. Научно-методическое обеспечение. 6. Материально-техническое обеспечение. 13. Заказ № 2 2 4 2 .

193

Система "зачетных очков" в программах МВА 1. "Зачетное очко" соответствует 15 академическим часам в течение семестра. 2 очка - 30 ч., 3 очка - 45 ч. и т. д. Сейчас курсов более 45 ч. не практикуется. 2. Кредитные очки начисляются за участие в разработке проектов - 3-4 очка, защиту магистерской диссертации - 2-8 очков. 3. Общая программа МВА имеет от 48 до 72 очков, в том числе не менее 18 оч­ ков (270 ч.) отводится на базовые курсы, 18 - специализированные курсы, осталь­ ные - курсы по выбору. Требования МВА к профессорскому составу 1. Один профессор на каждые 300 зачетных часов, т.е. на каждые 4500 чел.-ч. должен быть один профессор или доцент. 2. 75% преподавателей должно быть на полной ставке и только 25% совмес­ тителей. 3. Учебная нагрузка в течение одного семестра не более 180 ч., в год - 360 ч., остальные - НИР и методическая работа. 4. Не менее 90% преподавателей должны иметь ученую степень кандидата наук (РгШ). Названия магистерских и докторских программ в области бизнеса приведены в табл. 1.7.6.

Рис. 1.7.4. Место МВА в сопоставлении с другими программами (Разработка проф. Л. И. Евенко) 194

Т а6лица

1.7.6

Названия магистерских и докторских программ Сокращенное обозначение МВА

Английское название Ма$1ег от" Визтезз Ас1гттз1гаиоп Ма$1ег от* Визтезз Мападетепх Мазт.ег от* Визтезз ЗЫепсе Маз*ег от* 1п1етаИопа1 Визтезз Маз1ег от Ас1т'п'5тта1юп: 1пдиз1:па1 Ке1а1юпз Регзоппе! Мападетепт. Визтезз апо* Ршапсе Магкейпд Мападетеп! РиЬНс Ке'айопз

Русское название Магистр управления Магистр делового управления Магистр бизнес-наук Магистр международного бизнеса Магистр управления в областях: Промышленные отношения Управление персоналом Бизнес и финансы Управление маркетингом Связи с общественностью

МВ15

Маз1ег от Визтезз 1птогта*;юп Зуз1етз

Магистр по информационным систе­ мам управления

М.Зс

Мападетеп! от Асйоп 1_еагшпд

Магистр управления активным обуче­ нием Магистр философии Доктор бизнеса (кандидат экономиче­ ских наук) Доктор философии (кандидат наук)

мвм МВЗс М1В МА

М. РпП

Маз1ег от* РпЛозорЬу

ОВА

йос1ог от* Визтезз Ас!т1п151га1|0п

РЬ.О

Оос1ог от* РпНозорпу

Школа бизнеса Чикагского университета Школа существует уже более 100 лет (основана в 1898 г.) и является пионером бизнес-образования в подготовке руководителей высшего звена, в разработке и внедрении учебных программ за рубежом. Чикагская школа бизнеса - первая школа, член преподавательского состава которой стал Нобелевским лауреатом (Джордж Стиглер, 1982 г.). Здесь же была создана первая программа МВА для руководителей в 1943 г. Ежегодно в эту школу поступают 1200 студентов программы МВА и 1500 слуша­ телей краткосрочных программ повышения квалификации руководителей. Учебная программа МВА школы бизнеса Чикагского университета имеет на три разновидности: программа МВА для дневного отделения (ТЬе Сатриз МВА Рго§гат); программа МВА для вечернего отделения (ТЬе Еуешп§ МВА Рго§гаш); программа МВА для прохождения в свободные от работы дни (ТЬе \Уеекеп<1 МВА Рго§гаш). Продолжительность обучения - 21 месяц. Учебная программа состоит из четырех основных частей (табл. 1.7.7). Т а б л и ц а 1.7.7

Программа МВА школы бизнеса Чикагского университета Английское название

Русское название

1. Базовые дисциплины (РоипдаНопз соигзез) Мюгоесопот'сз

Микроэкономика Финансовый учет

Ртапс'а! Ассоипй'пд

Статистика

Зтайзйсз

2. Общеобразовательные

дисциплины (Вгеад1п соигзез):

Макроэкономика

Масгоесопогшсз

Управленческий учет

Мападетеп* Ассоипйпд

Финансы

Ртапсе

Управление человеческими ресурсами

Н и т а п Кезоигсез Мападетеп!

Маркетинг

МагкеНпд

Производство продукции

Ргойистлоп

13*

195

П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 1.7.7 3. Дисциплины

по общему менеджменту

(СепегЫ Мапа%етеп1 соигзез)

охватывают методы и приемы эффективного управления организациями. Наряду с тео­ ретическими положениями большое внимание уделяется решению конкретных ситуативных задач. 4. Дисциплины

по выбору (Е1ес1Ъ?е соигвез)

позволяют студентам приобрести углубленные знания в интересующих их областях: по­ ведение человека в коллективе, богословие, социология, политология, статистика, урбанистика, спецкурсы по Латинской Америке, Ближнему Востоку, Юго-Восточной Азии. Для получения степени магистра каждый студент должен освоить, в общей сложности, двадцать дисциплин. Международная программа МВА (ТЬе 1п*егпа1:юпа1 МВА Рго§гат). Продолжи­ тельность обучения - 24 месяца. В основу этой программы положена стандартная программа МВА. Однако в дополнение к ней студенты овладевают также знания­ ми и умениями для ведения предпринимательской деятельности в различных странах мира. Так, студенты осваивают один иностранный язык, изучают культу­ ру, государственное и общественное устройство той или иной страны и три меся­ ца стажируются за границей. Программа МВА для высших руководителей (Ехесшлуе МВА Рго§гат). Про­ должительность обучения - 16 месяцев. Каждая учебная группа формируется из пяти человек, которые целенаправленно подбираются так, чтобы они обладали бо­ гатым профессиональным опытом или профильным образованием. В основе этой программы также лежит стандартная программа МВА, однако больший упор делается на практическое применение получаемых знаний для ана­ лиза и решения проблем, реально стоящих перед менеджерами крупных компа­ ний. Преподавание ведется только штатными преподавателями, работающими в университете на полной ставке. Школа бизнеса Мичиганского Университета Расположена в уютном живописном городке Энн-Арбор, штат Мичиган. Осно­ вана в 1923 г. и является частью одного из старейших университетов Америки (основан в 1817 г.). При школе имеются исследовательский центр, гостиница, ка­ фе, компьютерный центр и библиотека. В 1997/98 учебном году в школе обучалось 860 студентов МВА и 1050 руково­ дителей и специалистов фирм, а также 590 студентов программы ВВА. По оцен­ кам журнала «Визтезз \Уеек», в 1997 г. школа заняла первое место в США по программе МВА. Годовая стоимость обучения по этой программе составляет $ 19000-24000 за год. Недешево, однако это позволяет выпускникам МВА претен­ довать на годовой доход от 60 до 80 тысяч долларов, о чем школа сообщает во всех своих рекламных проспектах. Учебная программаМВА школы бизнеса Мичиганского университета имеет на две разновидности (табл. 1.7.8): программа для дневного отделения (Ри11Ите Эау МВА Рго§гат) и программа для вечернего отделения (РагМлте Еуешп§ МВА Рго§гат). Продолжительность обучения - 16 месяцев. Ежегодное количество поступающих - около 425 человек. Студенты получают не только фундаментальное образование в области ме­ неджмента, включающее в себя глубокое знание предмета и умение осуществлять аналитический подход к конкретным практическим ситуациям, но и исчерпываю­ щее представление о современной экономической обстановке, в которой различ­ ным компаниям и фирмам приходится конкурировать между собой.

196

Все поступающие проходят испытание по письменной коммуникации в сфере ме­ неджмента. Им дается проблемная ситуация, которую нужно адекватно оценить, внят­ но и убедительно изложив как свое представление о ней, так и комплекс мер, предла­ гаемых для решения содержащихся в ней спорных моментов. Студенты, не прошедшие это испытание, должны будут в процессе последующего обучения освоить дисциплину "Основы ведения письменной коммуникации в области менеджмента" (Мапа§епа1 ^ п ! ш § Рипс1атеп1а15). В течение первого года обучения студенты изучают дисциплины, дающие им общее представление о функциональном предназначении различных организаций. Все сту­ денты обязаны также пройти курсы либо по правовым аспектам бизнеса, либо по этике. В течение второго года обучения студенты обобщают знания, полученные ими на первом году обучения, и изучают дисциплины по выбору в интересую­ щих их областях, выполняя все прочие требования, необходимые для получения степени магистра. Таблица

1.7.8

Учебная программа МВА школы бизнеса Мичиганского Университета Русское название

Английское название Первый курс. Осенний семестр

Финансовый учет

Р т а п а а ! Ассоипйпд

Экономика бизнеса

В и з т е з з Есопотгсз

Корпоративная стратегия

Согрога1е 31га1еду

Маркетинг

Магкейпд

Статистика

$*айзйс5

Международный бизнес

1п1ета(1опа1 В и з т е з з

Управление финансами

Р т а п а а ! Мападетеп* Второй курс. Зимний семестр

Управленческий бухгалтерский учет

Мападепа! Ассоипйпд

Организационное поведение

Огдатгайопа! Вепауюг

Управление производством

ОрегаНопз Мападетеп*

Управление финансами

Ртапаа! Мападетеп!

Дисциплина по выбору

Е1ес1К/е

Междисциплинарный практический проект

Миш'сЛзарПпагу Асйоп Ргсуес*

Второй курс. Осенний семестр Корпоративная стратегия

Согрога1е 81га1еду А также 9 дисциплин по выбору Второй курс. Зимний семестр 10 дисциплин по выбору

АНГЛИЙСКИЙ ОПЫТ п р о г р а м м ы М В А

Манчестерская школа бизнеса основана в 1965 г. и располагается в крупном индустриально-культурном городе Манчестере. Входит в состав университета Манчестера как самостоятельное подразделение. Располагает хорошей материаль­ ной базой: учебные аудитории, одна из лучших в Европе библиотека по бизнесу, гостиница на 160 мест, кафе-ресторан, офисы и др. В школе бизнеса обучается около 500 слушателей МВА. В табл. 1.7.9 приведены сведения по учебным дисци­ плинам Манчестерской школы бизнеса.

197

Таблица

1.7.9

Учебные дисциплины программы МВА Английское название

Русское название

1. Менеджмент 31гахедю Мападетеп! 1п1егпа(юпа1 Визтезз 1птогтайоп Мападетеп* З е т с е з Мападетепт, 1пс1из1па! РоНсу Визтезз Оеуе1ортеп1 Мапитасйтпд Зт/а1еду Р т а п а а ! Мападетеп* Согрога*е КезропзМПгу

Стратегический менеджмент Международный бизнес Информационный менеджмент Сервисный менеджмент Индустриальная политика Развитие бизнеса Промышленная стратегия Финансовый менеджмент Корпоративная ответственность

2. Финансы и бухгалтерский Анализ отраслей экономики Бухгалтерский учет Управление бухгалтерским учетом и контроль Экономика

учет

Есопотю 5ес1ог Апа1уз15 Ассоипйпд Мападетепт Ассоипйпд апс! СоШго! Есопотюз

3. Социология и психология Организационная социология Организационное поведение Социология и корпоративный менеджмент

Огдатзайопа! 5осю1оду Огдатзаи'опа! Вепамоиг 5ос1о1оду апс! Согрога1е Мападетеп*

4. Маркетинг МагкеИпд Ас^егйзетеп* апо* Магкейпд

Маркетинг Реклама и маркетинг

5. Функциональное Производство. Операционное управление Банковское и финансовое дело Розничная торговля Операционные исследования

управление

Ргос1ис1юп/Орегат.юп5 Мападетеп* Вапктд апо* Р т а п с т д Ве(аПтд Орегайопа! ПезеагсЬ

Выводы 1. Манчестерская школа бизнеса входит в число трех ведущих школ Велико­ британии и имеет хорошие условия для осуществления программы МВА (препо­ даватели, программа, база обучения). 2. Студенты МВА представляют в основном резерв на выдвижение, т.к. боль­ шая часть из них (более 60%) специалисты. 3. Базовые дисциплины: менеджмент, финансы и бухгалтерский учет, социоло­ гия и психология, маркетинг и функциональное управление. 4. Качество преподавания находится на высоком уровне. 5. Манчестерская школа располагает хорошим преподавательским составом. 6. С начала 90-х гг. в школе осуществляется подготовка руководителей и спе­ циалистов для стран восточной Европы и СНГ. Испанский о п ы т программы МВА Международная школа менеджмента Ш8Е создана в 1958 г. в Барселоне как структурное подразделение Университета Навары. Располагается в престижном районе Барселоны, имеет филиал в Мадриде. 2

Материальная база: 5 учебных зданий площадью 20 ООО м , оборудованных всем необходимым для учебного процесса, НИР и работы персонала, отличная библиотека в 30 ООО томов, компьютерные классы на базе 1ВМ и МасштюзЬ, ка­ фе-столовая на 200 мест. Профессорско-преподавательский состав включает 116 профессоров, доцентов и преподавателей, в том числе 80 - штатных; около 200 штатных сспрудников, обеспе­ чивающих сервис и работу преподавателей. Школа ЕЕ8Е подготовила более 13 000 выпускников из 53 стран мира, в том числе 9000 чел. по краткосрочным курсам. 198

Программа МВА действует в 1Е8Е с 1964 г. с методической и предпринима­ тельской помощью Гарвардской школы бизнеса (США). Это была первая двухго­ дичная программа МВА в Европе. Базовые курсы программы МВА показаны в табл. 1.7.10. Таблица

1.7.10

Базовые курсы программы МВА Русское название

Английское название

Первый год обучения Анализ проблем бизнеса

Апа'уз'з от Визтезз

Контроль

СОПТТО!

Анализ принятия решений

Эеазюп Апа'уз'з

Финансы

Ртапсе

Маркетинг

Магкейпд

Операционный менеджмент

Орегайпд МападетеШ:

Бизнес, правительство и международная экономика

Визтезз, Ооуегптеп*: ала* 1пе 1п1егпа1юпа1 Есопоту

Этика бизнеса

Визтезз Е1п'сз

Политика бизнеса

Визтезз РоНсу Второй год обучения

Формируется на базе курсов по выбору (всего 48 курсов), причем студентам предлагается 3 варианта выбора. В качестве примера приводим первый вариант Промышленность и анализ конкурентов

1пс1из1гу апо сотреШше апа'уз'з

Управление сервисом

Мападетепт, о? зеп/юе огдап'дайоп

Политика бизнеса Управление агропромышленными предприятиями (на испанском)

Визтезз роПсу

1

Мападетепт. от" Адго'па'изт.па' Еп1ефп'зез (Зратзп)

Испанская экономика (на испанском)

З р а т з п Есопоту (Зратзп)

Европейская экономика (на испанском)

Тпе Еигореап Есопоту (Зрашзп)

Опционы, фьючерсы и финансовые инструменты (на испанском)

Орйопз, Ришгез апа* Ше Ртапаа! "пзт/итепт.з (Зратзп) Мападетеп! отт.есппо!оду апо" Штагоипа*

Управление технологическими изменениями

Мападтд геа1 ез1а1е ^ е з т т е п т з

Операции с недвижимостью

1птогтайоп зуз1:ет апа" Тесппо'од'ез

Информационные системы и технологии Экспорт и межнациональное маркетинговое управ­ ление

Ехрог* апа МиШпайопа! Магкейпд тападетеп": 1п1егпат.юпа11од'зт.'сз 1_еас"ег5п'р апд Спапде т Огдатзайоп

Международная логистика Руководство и изменение в организации

Выводы

1. 1Е8Е располагает прекрасной материальной базой и преподавателями для обучения по программе МВА. 2. Обучение ведется на испанском и английском языках, причем английский у испанских преподавателей невысокого уровня. 3. Программа МВА хорошо адаптирована к условиям Европы и может быть приемлема для России. Студенты, обучающиеся по программе МВА, имеют воз­ можность выбора из 48 спецкурсов, разбитых по трем группам. 4. Прием студентов ведется сразу после получения степени бакалавра, поэтому значительная часть студентов очного обучения не имеет практического опыта ра­ боты в компаниях. 5. Стоимость программы обучения ниже, чем в Великобритании. Однако жизнь в Испании более дорогая, что сказывается на общих расходах на обучение.

199

Российский опыт программы МВА Российский опыт реализации программы МВА невелик и насчитывает всего несколько лет. Внедрению программы МВА в российДк^Ж ских школах препятствовал ряд факторов: идеологическое неприятие _к Д опьгга и подмена магистерской программы курсами повы^ • Р я шения квалификации руководителей продолжительностью 3-6 мес; неразвитая потребность в высшем профессиональном образовании ^^^^^ реди руководителей предприятий и подразделений; неготовность профессорско-преподавательского состава, который до начала 90-х гг. не проходил долгосрочного обучения в лучших школах бизнеса США и Великобритании; отсут­ ствие достаточного методического материала для программы МВА (хозяйственных ситуаций, деловых игр, тренингов), адаптированных к рыночным условиям России. С начала 90-х гг. началась целенаправленная работа по реализации программы МВА на русском языке в наиболее крупных институтах и школах бизнеса. Московским журналом "Карьера" (1998, № 4) было проведено исследование деятельности 300 институтов и школ бизнеса, действующих на территории России, и подведен рейтинг лучших школ. В рейтинге оценивалось 9 показате­ лей: количество аккредитованных программ, количество выпусков слушателей, число студентов на 1 преподавателя, процент дипломированных преподавате­ лей (имеющих ученую степень кандидата или доктора наук), количество обяза­ тельных дисциплин сверх программы, количество дисциплин по выбору слу­ шателей, библиотечный фонд, количество компьютеров, возможность получе­ ния международного диплома. Итоговый рейтинг определен как сумма баллов по перечисленным выше показателям (табл. 1.7.11). Программа МВА НИМБ адаптирована к современным рыночным условиям Рос­ сии, реализуется с 1995 г. на русском языке по вечерней, а 1997 г. - по заочной формам обучения с привлечением профессоров самой высокой квалификации и с учетом индивидуальных пожеланий слушателей. Руководитель - заслуженный дея­ тель науки РФ, профессор, доктор экономических наук А. П. Егоршин. Цель программы - подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятиях и в организациях. Содержание программы МВА: эффективный ме­ неджмент, маркетинг, финансы и кредит, макроэкономика, микроэкономика, бух­ галтерский учет, управление персоналом, организационное поведение, функцио­ нальный менеджмент, правоведение, международный бизнес, деловой иностран­ ный язык и др. К обучению по программе МВА привлечены известные профессора и доктора наук, имеющие практический опыт консультирования крупных предприятий и фирм. Среди них: О. Т. Богомолов, В. А. Дергунов, А. П. Егоршин, Г. Н. Власов, Д. Вир, В. А. Кручинин, Г. А. Мотин, Г. М. Озеров, Дж. Рэмсботтом. Методы обучения: широко применяются современные технологии обучения, принятые в лучших школах бизнеса - "кейс-стади", "уорк-шоп", деловые компью­ терные и ролевые игры, психологические тесты, видеопсихотренинги, программи­ рованное обучение. Эти методы прошли адаптацию к российскому менталитету и широкую апробацию на 120 краткосрочных семинарах института. Программа магистратуры состоит из более 20 базовых дисциплин, изучаемых в течение 2-х лет обучения (табл. 1.7.12). З

ш

&

А

П

А

Н

О

Г

О

л

С

200

Таблица

1.7.11

Рейтинг высших международных бизнес-школ Место в рей­ тинге 1 2 3

Название

Адрес, телефон, ФИО руководителя

Институт бизнеса и экономики АНХ Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС Институт бизнеса и делового администрирования АНХ

4

Международная школа менедж­ мента ЛЭТИ-«ЛОВАНИУМ»

5

Санкт-Петербургский Междуна­ родный институт менеджмента

6

Нижегородский институт неджмента и бизнеса

7

Высшая школа международного бизнеса АНХ

8

Школа финансового мента АНХ

9 10 11 12 13

ме­

менедж­

Высшая коммерческая школа МВЭС Международный институт ме­ неджмента ЛИНК Институт повышения квалифи­ кации при Финансовой академии Международная школа бизнеса РУДН Российская академия предпри­ нимательства

Сумма баллов

117571 Москва, пр-т Вернадского, 82, т. 434-9481, Гойзман Эдуард Исакович

703

113054 Москва, Стремянский пер, 36, Савин Станислав Леонидович

597

117571 Москва , пр-т Вернадского, 82, т. 434-9253, Мясоедов Сергей Павлович 197376 Санкт-Петербург, ул. Проф. Попова, 5, т. (812) 234-01212, Янчевский Александр Эдуардович 193060 Санкт-Петербург, а/я 10, Смольный, 9-й подъезд, т. (812) 278-5650, Мордовии Сергей Кириллович 603600 Нижний Новгород, ГСП 117, Окский съезд, 4, т. (8312) 33-02-51, Егоршин Александр Петрович 117571 Москва, пр-т Вернадского, 82, т. 434-2487, Евенко Леонид Иванович 117571 Москва, пр-т Вернадского, 82, т. 434-9027 Лобанова Елена Николаевна 125474 Москва, ул. Левобережная, 32, т. 458-7494, Буренин Владимир Арсеньевич 140160 Моск. обл., г. Жуковский, ул. Жуковского, 1, т. 556-4989, Щенников Сергей Александрович 125468 Москва, Ленинградский пр-т, 49, Красавина Лидия Николаевна 117198 Москва, ул. Миклухо-Маклая, 6, т. 433-4029, Гусаков Николай Павлович 129272 Москва, ул. Трифоновская, 57, т. 284-4835, Шаховой Виктор Алексеевич

505 392

389

354 352 343 328 288 280 258 254

Т а б л и ц а 1.7.12

Базовые курсы МВА первого года обучения СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ • • • • • • • • •

I БЛОК-МОДУЛЬ - НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА институциональная среда бизнеса микро- и макроэкономика основы гражданского и предпринимательского права финансы, денежное обращение и кредит бухгалтерский учет и аудит количественные методы и деловая статистика информационные технологии в бизнесе организационное поведение этика бизнеса

II БЛОК-МОДУЛЬ - БАЗОВЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ • теория организации • общий менеджмент • стратегический менеджмент • управление персоналом • управление производством • маркетинг продукции и услуг • финансовый менеджмент • инновационный менеджмент

• эффективные коммуникации

201

П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 1.7.12 III БЛОК-МОДУЛЬ СОЦИАЛЬНЫЕ И СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ • • • • • • • •

управление рисками оценка бизнеса основы внешнеэкономической деятельности управленческий учет лидерство и формирование управленческой команды антикризисное управление психология управления деловой английский язык IV БЛОК-МОДУЛЬ - КУРСЫ ПО ВЫБОРУ

Экономика и финансы

Менеджмент и маркетинг •

экономический анализ

• •

ценообразование налоги налогообложение

техника переговоров и презентаций

•

техника валютных операций

управление качеством

•

финансы организаций

•

техника личной работы

•

бюджетирование и контроль

•

маркетинг образования

•

региональная экономика

• • •

управление ресурсами международный менеджмент стратегический менеджмент

• •

ПРЕДДИПЛОМНАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРАКТИКА Д И П Л О М Н Ы Й ПРОЕКТ

На втором году изучаются специальные дисциплины по выбору студента с уче­ том его индивидуальных интересов. Выбор дисциплин осуществляется исходя из 6 специальностей подготовки, указанных выше, однако специальные курсы маги­ стра являются "продвинутыми" и имеют более практическую направленность, чем в программе "бакалавр" или "специалист". В число обязательных дисциплин входит деловой английский язык. Форма обучения - без отрыва от производства (вечерняя). Продолжительность обучения - 2 года. Завершается обучение защитой дипломного проекта с получением до­ полнительного высшего профессионального образования с квалификацией "ма­ гистр управления". Среди выпускников программы МВА - известные руководители предприятий в Волго-Вятском региона, например, коммерческий директор ОАО "Борский сте­ кольный завод" Е.В. Лебедев и др.

2.7.6. Как выбрать образовательное

учреждение?

Обдумывать надо много раз, принимать решения - однажды. Публий Сир Начать следует с уровня профессионального обучения. Начальная профес­ сиональная подготовка осуществляется в ПТУ и технических лицеях, а также в учебных центрах крупных предприятий (ГАЗ, ВАЗ). Список таких учебных за­ ведений и специализация имеются в департаменте образования областной и городской администрации. Средняя профессиональная подготовка проводится в специализированных техникумах и колледжах, входящих в состав Министерства образования РФ. Их выпускники получают квалификацию на первом уровне неполного высшего образования (техник), которой часто достаточно для технических специалистов. 202

Высшая профессиональная подготовка осуществляется в государственных и негосударственных учебных заведениях высшего образования (в университетах, академиях и институтах), которые административно входят или лицензируются Министерством образования РФ. Повышение квалификации предлагается многими учебными заведениями с разными формами собственности (университетами, академиями, институтами, колледжами, школами бизнеса и др.). Более подробная информация может быть получена в департаменте образования региона, ассоциациях учебных заведений, из средств массовой информации. Переподготовка кадров проводится достаточно узким кругом учебных заведений ввиду значительной продолжительности обучения, наличия государственного фи­ нансирования. Чаще всего она осуществляется высшими учебными заведениями. Послевузовское дополнительное образование (аспирантура и докторантура) можно получить только в крупных учебных заведениях (университетах, академи­ ях), где имеется хорошая материальная база, высококвалифицированные профес­ сора и доктора наук и специализированные советы по защите диссертаций. Вы выбрали уровень профессионального обучения и определили список потенци­ альных учебных заведений. Как действовать дальше? Целесообразно поручить спе­ циалисту кадровой службы собрать дополнительные данные по учебным заведениям. Дадим несколько советов. Во-первых, наличие лицензии Министерства высше­ го образования РФ или областного (городского) департамента образования (лучше попросить копию). Кем и когда выдана лицензия, на какой уровень образования? Если лицензии нет, то спокойно вычеркните это учебное заведение из списка. Ес­ ли она просрочена, уточните, почему и когда будет продлена. Во-вторых, наличие проспекта учебного заведения, информационного письма, программы учебного плана, аннотации учебной программы. Если в учебном заве­ дении ничего нет из перечисленного, спокойно вычеркните его из списка. Если говорят, "что программа это коммерческая тайна" или дают учебные планы мно­ голетней давности, будьте очень внимательны, Вас могут просто обмануть. В-третьих, наличие и состояние учебной базы (аудитории, технические средст­ ва обучения, офисные помещения), в удобном ли месте она находится. Если учеб­ ная база отсутствует или в очень плохом состоянии, на уровне ПТУ, вместо ауди­ тории - тесный офис, то вычеркивайте его из списка. Продолжайте выбор. В-четвертых, преподавательский состав. Сколько штатных и нештатных препо­ давателей, с учеными степенями и званиями? Какие известные профессора ("звез­ ды") заняты в программе? Если такой информации нет или говорят, что мы "подби­ раем преподавателей потом", спокойно вычеркивайте это учебное заведение. В-пятых, список раздаточного материала, получаемого студентами (книги, учебники, пособия, ксерокопии и т.д.). Какой удельный вес методов активно­ го обучения в программе? Есть ли своя библиотека, сколько книг по конкрет­ ной специальности? В-шестых, документ об образовании, получаемый выпускниками (диплом, атте­ стат, сертификат, свидетельство). Если вам будут обещать диплом или сертификат международного образца, сразу уходите. Это чистейшей воды обман, т.к. во всем мире выдаются только дипломы (сертификаты) учебного заведения. Для получения диплома государственного образца в России вуз должен пройти государственную аккредитацию в Министерстве образования РФ. Многие вузы, имеющие лицензии, уже прошли государственную аккредитацию. В-седьмых, стоимость обучения в долларах или рублях. Если о ней не гово­ рят или говорят уклончиво ("считаем", "не постоянная", "зависит от числа 203

слушателей"), вычеркните это учебное заведение из списка. Вас обманут в це­ не. Лучше рублевые цены пересчитать в доллары и привести их к стоимости одного часа программы, чтобы легче сравнивать цены разных учебных заведе­ ний. Программы до 100 руб. за час средние, свыше 100 руб. - дорогие. После всего перечисленного Вы легко сможете сделать таблицу и сравнить то небольшое число образовательных учреждений, что у Вас осталось. Помните, что "скупой платит дважды". РЕЗЮМЕ: 1. Система российского образования включает 78 тысяч образовательных уч­ реждений, около 29 миллионов учащихся и более 2,2 миллиона преподавателей. 2. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства. Обучение включает четыре основ­ ных блока: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподго­ товка кадров, послевузовское профессиональное образование. 3. Профессиональная подготовка позволяет получить рабочую профессию или специальность и предусматривает три уровня (начальная, средняя и высшая). Высшее образование получают в университетах, академиях и институтах, имею­ щих лицензию и государственную аккредитацию. 4. Повышение квалификации является важным этапом обучения для обеспече­ ния соответствия уровня знаний рабочему месту. Различают средне- и кратко­ срочное повышение квалификации. 5. Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей про­ фессии или второй специальности для обеспечения загрузки персонала и по­ вышения эффективности его труда. 6. Послевузовское дополнительное образование обеспечивает подготовку уче­ ных высшей квалификации - кандидатов и докторов наук, а также профессио­ нальных руководителей. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Какие виды образовательных учреждений приняты в России? 2. По какому показателю образование России отстает от высокоразвитых стран? 3. Чем отличается профессиональная подготовка от повышения квалификации? 4. Квалификация "бакалавр" присваивается после получения среднего или высшего образования? 5. Чем отличается переподготовка кадров от повышения квалификации? 6. Что обеспечивает послевузовское профессиональное образование? Какие квалификации? 7. Какие три периода составляют программу высшего образования? 8. Что такое "магистр управления"? Где возникла программа МВА? 9. В какое учебное заведение Вы направите сотрудника со средним образова­ нием для получения квалификации "специалист"? 10. С чего Вы начнете выбор учебного заведения для повышения квалифика­ ции персонала?

204

Организация работы с персоналом ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Философия организации

Основные элементы философии Зарубежный опыт Российский опыт Примерная философия

2.2. Структура персонала

Организационная структура Функциональная структура Ролевая структура Социальная структура Штатная структура Деловая игра "Структура"

2.3. Регламентация управления

Правила внутреннего трудового распорядка Положения о подразделениях Должностные инструкции Трудовые договоры с персоналом

2.4. Научная организация труда

Организация рабочего места Целевое планирование Техника личной работы Нормирование труда

2.5. Основы лидерства

Сущность и отношения лидерства Теория лидерских качеств Поведенческое лидерство Ситуационное лидерство Работа с "трудным" руководителем

2.6. Формирование коллектива

Коллектив как социальная группа Характеристика социальных групп Программа создания коллектива Построение эффективной команды Деловая игра "Выборы руководителя"

206

Чтобы управлять множеством людей, лучше быть человечным, чем высокомерным, и лучше быть милосердным, чем жестоким. Н. Макиавелли

207

2.1. Ф и л о с о ф и я о р г а н и з а ц и и 2.1.1. Основные

элементы

философии Законы должны искоренять поро­ ки и насаждать добродетели. М.

Цицерон

В X X в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и традиций купечества, а затем коммунистической морали и административной сис­ темы управления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и организация не сможет эффективно функционировать без собствен­ ной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.). Разработка философии организации является новым и достаточно сложным де­ лом для российских менеджеров и бизнесменов. Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персо­ налом организации. Можно сказать проще - это "моральный кодекс поведения в организации". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несо­ блюдение философии организации ведет к развитию конфликтов между админи­ страцией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению организа­ ции, так как люди - главное богатство. Нужна ли отдельная философия организации, ведь на предприятии и так мно­ жество нормативных документов? Приведем аргументы "за": нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами; в организации существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации; разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, поведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила; следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, едино­ началие, роль трудового коллектива, централизацию управления; собственник (владелец, хозяин) организация хочет проводить свою полити­ ку в отношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной; руководители организации и менеджеры меняются, но это не должно сильно "раскачивать корабль" предприятия, работники должны жить по общим правилам. Приведем аргументы "против" разработки философии организации: неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать; на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллек­ тиве ("в мутной воде рыбка лучше ловится"); разработка философии организации и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще од­ ного нормативного документа; 208

людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию для небольшого коллектива. Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Трудовой кодекс РФ; Декларация прав человека; коллективный договор; религиозные писания (Библия, Коран); программа правящей партии; устав; опыт лучших предприятий и органи­ заций. При разработке философии необходимо учитывать особенности функциони­ рования организации: национальный состав сотрудников; региональную специфику (область, го­ род); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника (хозяина); личные убеждения директора. Основные элементы философии организации показаны на рис. 2.1 Л. 11

Рис. 2.1.1. Основные элементы философии организации

14. Заказ № 2 2 4 2 .

209

2.1.2. Зарубежный

опыт Всякая нация может и должна учиться у других. К. Маркс

Английский опыт* Известно, что Великобритания - страна традиций с двухтысячелетней истори­ ей, прошедшая путь от дикого варварства кельтов до цивилизованного содружест­ ва наций, подарившая миру конституционную монархию, промышленное произ­ водство, шерстяные изделия, парламент, банковскую систему, футбол и теннис. У нас существует мнение, что Великобритания - это "дремлющий старый лев", утративший былую славу на суше и на море, чопорное население которого пребы­ вает в островной спячке, наслаждаясь своими традициями (дом, камин, газоны, розы, путешествия и т.п.). Но это не совсем так. Великобритания - центр мировой финансовой системы и международной тор­ говли. Лондонская биржа, крупнейшие банки, финансовые компании, крупнейшие в Европе супермаркеты и обилие фирменных магазинов, морские порты с инфра­ структурой, современные транспортные и информационные системы. Да и сами англичане выглядят иначе, чем мы их представляем. Дружелюбные, энергичные, коммуникабельные, расчетливые, трудолюбивые, скромные, поря­ дочные, приветливые, любят выпить и поговорить, для чего собираются в пабах. Кстати, "риЬНс Ьоизе" - это не публичный дом, как буквально переводят наши со­ граждане, а пивная. В Великобритании поражают богатство и добротность зданий и сооружений, удивительная чистота на улицах и внутри помещений и всеобщее доверие к чело­ веку. Богатство всюду: роскошные английские замки и дворцы, фундаментальные общественные здания и красивые 2- и 3-этажные частные дома, прекрасная мебель и хорошие автомобили. Вся экономика Великобритании построена на среднем классе, который составляет большинство населения страны, с годовым доходом более 25000 фунтов стерлингов (свыше 1 млн. рублей в год). Для России - это очень богатые люди. Поражает и подкупает доверие к человеку. Когда Вы приходите в супермаркет, то можете часами ходить по этажам, секциям, брать вещи с прилавка и вешалок, примерять их, брать с собой, и никто не смотрит на Вас подозрительно и не требу­ ет предъявлять сумки. Вы можете оставить багаж в гостинице портье на целый день, и вечером другой портье отдаст его Вам и не спросит документов. Находясь в Великобритании, автор располагал достаточным временем для изу­ чения образования и торгового бизнеса. Опыт крупнейшей в Великобритании тор­ говой фирмы «Магкз & Зрепсег» в области работы с персоналом и организации торговли показался нам крайне интересным. Фирма «Магкз & Зрепсег», основанная в 1884 г. Майклом Марксом в г. Лидсе, началась с прилавка самообслуживания размером 2x1 м, на котором продавались мелкие товары (носки, чулки, иголки, пуговицы) по цене один пенс. С прилавков торговля перешла в киоски, мелкие магазины; к 1900 г. их число возросло до 36. М. Маркс утверждал: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе деления денег" (162, с. 136). "Заставлять людей много и напряженно работать + платить им хорошую зарплату и давать прочие материаль­ ные преимущества = патернализм" (162, с. 134).

2

Справка: Великобритания - островное государство на Западе Европы, расположенное на площади 224 км с населением более 57 млн. чел. Исторические части - Англия, Уэльс, Шотландия и Северная Ирландия. Основная религия - протестантская, население - англичане (более 80%), конституционная монархия, возглавляемая коро­ левой Елизаветой с 1952 г. Законодательный орган - двухпалатный парламент. Исполнительная власть - кабинет министров. Член ЕС с 1973 г. Крупный экспортер капитала, промышленной продукции. Доля в мировом произ­ водстве - менее 5%.

210

В 30-х гг. фирма сформулировала миссию своего бизнеса: "Предлагать потре­ бителям, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам". В настоящее время «Магкз & Зрепсег» - крупнейшая торговая компания Вели­ кобритании. Она имеет 260 магазинов, в которых работают 46 тыс. чел., более 600 тыс. м торговых площадей, поддерживает отношения более чем с 800 фирмамиизготовителями. Магазины «Магкз & Зрепсег» имеются более чем в 30 странах мира, среди которых видное место занимают Канада, Япония, Гонконг, Франция, Бельгия, Ирландия, Испания. Причем расположены они на центральных торговых улицах городов. Фирма представляет собой открытую организацию с минимумом деловых сек­ ретов. В чем секреты успеха «Магкз & Зрепсег»? 1. Высокое качество товаров. Многочисленным покупателям фирмы (более 14 млн. чел. за неделю) предлагается около 6000 высококачественных промыш­ ленных товаров с торговой маркой «Заш* МюЬае1», а также продукты питания, изготовленные известными промышленными компаниями, ассортимент которых в других магазинах относится к категории предметов роскоши, а не товаров повсе­ дневного спроса. Эти товары выгодно отличаются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой. В этом я убедился на собственном опыте: я не нашел никаких дефектов в рубашке, носках, галстуке и брюках и носил их до­ вольно долго. Невольно вспоминаешь английскую пословицу: "Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи". 2. Высокий уровень организации торговли. В магазинах «Магкз & 8репсег» почти нет примерочных кабин, покупатели уверены, что покупают одежду своего размера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к тому, чтобы они купили одежду и примерили дома. Ассортимент товаров четко распределен по отделам и этажам: мужской и женский, одежда и обувь и т.п.; светлые помещения с отлич­ ным дизайном, свободное передвижение покупателей с товаром. В магазинах принята политика свободного обмена товаров и возврата денег по требованию по­ купателя в течение одного месяца после покупки. Сущность этого принципа не в том, чтобы скорее продать вещь и пустить деньги в торговый оборот, а в том, что­ бы удовлетворить потребность покупателя. Я испытал это на собственном опыте, когда покупал платье и брючный костюм для жены. Придя в отель, я попросил женщину из нашей группы примерить по­ купки и обнаружил, что размер не тот. Собираясь на следующий день в «Магкз & Зрепсег», я настроился на возможную бюрократию и уговоры торговцев. К моему изумлению, обмен платья на другой размер занял не более одной минуты, а деньги за брючный костюм мне возвратили в специальном отделе по чеку за 3 минуты. 3. Высокая потребительская ценность товара относительно его стоимости. Це­ ны на товары в «Магкз & Зрепсег» отнюдь не низкие и доступны лишь среднему классу. Высокое качество товара предполагает и высокую цену, однако отношение потребительской ценности к розничной цене товара в фирме выше, чем у конку­ рентов, что в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом: заказ товаров у фирм-производителей крупными партиями со скидками в цене; формирование ассортимента товаров в расчете на широкий покупательский спрос и сокращение сроков "пролеживания товара"; совершенствование техноло­ гии транспортировки, складирования и продажи товаров; снижение накладных расходов и затрат на управление. 4. Управление на основе теории человеческих отношений. Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персона­ лом, покупателями, поставщиками и местным населением, а именно: уважение личности работающего; внимание к проблемам и трудностям каждого отдельно­ го сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями; мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений; систематическое обучение и повышение квалификации. 14*

211

Большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет от­ менить множество проверок и уменьшить аппарат контроля. Эти принципы проявляются в магазинах «Магкз & Зрепсег» всегда и везде. Ко­ гда Вы входите в отдел, Вам приветливо улыбнутся, но и никто к Вам не бросится навстречу и не будет хватать за руки и показывать товар, как это делается в Тур­ ции, никто не будет страстно торговаться, а потом снижать цену на 25-50%, как в Греции; просто покажут прилавок распродажи ("за1е"). К Вам подойдет вежливый продавец и даст совет, если Вы попросите, причем не будет "навязывать", а посо­ ветует купить и примерить дома или зайти в следующий раз. «Магкз & Зрепсег» - типично английская фирма, хотя последовательное прове­ дение принципа патернализма делает ее в чем-то сходной с японскими фирмами. Не случайна и популярность магазинов «Магкз & Зрепсег» в Японии. Английский стиль фирмы проявляется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии. Изложим кратко философские принципы фирмы «Магкз & Зрепсег»: 1. Предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и привлекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой. 2. Поощрять изготовителей товаров к применению самых современных и эффективных технологий. 3. Совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стан­ дарты в области контроля качества товаров (100% товаров качественные). 4. Обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах мага­ зинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свободный обмен товара и возврат денег. 5. Повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала. 6. Стимулировать и устанавливать добрые человеческие отношения с потре­ бителями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городов, где располагаются магазины. ... Когда будете за границей, посетите магазин с крупными золотыми буквами М&8 на зеленом фоне. Вы его найдете на главной торговой улице большого города. Сделайте в нем хотя бы одну покупку и Вы не пожалеете. Американский опыт Америка - великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса во всех отраслях народного хозяйства*. Нигде в мире нет такого большого числа международных корпораций и компаний (РогШп - 500). В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в универ­ ситетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. Фами­ лии крупных менеджеров и бизнесменов, внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г. Форд I - президент «Роге! Мо1огз Сотрапу»; А. Слоун-младший - президент «Оепега1 МоЬгз», Ли Якокка - пре­ зидент «СЬгуз1ег». Почему автомобилестроение наиболее привлекательно для освещения амери­ канского опыта? Во-первых, за 100 лет автомобиль перестал быть средством рос­ коши и стал реальным средством передвижения, вошедшим в каждую семью среднего класса, а во-вторых, это ведущая отрасль народного хозяйства, в которой заняты миллионы людей.

2

США - государство в Северной Америке площадью 9,4 млн.км . Население свыше 246 млн. чел. Язык - анг­ лийский. Религия - протестантская и католическая. Федеративная республика - имеет 50 штатов и федеральный округ. Столица - Вашингтон. Глава государства и правительства - президент, избираемый на 4 г. Высший зако­ нодательный орган - двухпалатный конгресс (сенат и палата представителей). Каждый штат имеет собственную конституцию. История США ведет начало с XVI в., независимое государство с 1776 г. США - крупнейшая инду­ стриальная держава в области электроэнергетики, автомобилестроения, радиоэлектроники, судостроения, нефте­ химии и др. Занимает первое место в мире по объему ВНП.

212

Одним из основоположников социальной философии менеджмента следует признать Г. Форда I. Он родился в 1863 г. в семье фермера штата Мичиган, его базовое образование закончилось средней школой, далее он все постигал самооб­ разованием, на практике. В 1892 г. в Детройте он изготовил первый автомобиль на базе крестьянской тележки и 2-цилиндрового двигателя. В 1904 г. в столярной мастерской началось серийное производство "Модели А" и было продано 1708 автомобилей. Успех к Форду пришел с "Моделью Т", которая производилась в фабричных условиях с 1909 г. с элементами конвейерного производства в объеме 10 тыс. шт. по цене 850-1000 долл. Совершенствование этой модели и технологии производ­ ства, внедрение научной организации труда и конвейерного способа производства, создание фордовской системы управления привели даже по современным меркам к небывалому успеху. Годовой выпуск автомобилей "Модель Т" достиг в 19201921 гг. 1 250 000, а цена за 10 лет с 950 долл. снизилась до 335 долл. Среднеме­ сячная оплата труда рабочего составляла 120 долл., что позволяло купить автомо­ биль Форда, если не брать в расчет остальных расходов, за 3 мес! Для сравнения: годовой выпуск автомобилей "Волга" в 2000 г. составил 116 319 шт., а средняя месячная зарплата - 70 долл. При заводской цене обычной модели ГАЗ-3110 3700 долл. на ее покупку рабочему необходимо работать 50 мес. В своей книге "Моя жизнь. Мои достижения" Г. Форд I сформулировал цель и принципы компании: "Цель моя состояла в том, чтобы производить с минималь­ ной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибы­ лью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Рав­ ным образом, цель моя в процессе такого производства - уделять максимум зара­ ботной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность. Основные принципы нашего производства гласят: 1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. 2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами. 3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может дер­ жаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании. 4. Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, ско­ рее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с воз­ можно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт" (157, с. 23-24). Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом: обучение непосредственно на рабочих местах; высокая минимальная оплата тру­ да; персональные надбавки за продолжительность работы в компании; создание стимулов к росту уровня жизни - "кто хорошо живет, тот хорошо и работает"; участие рабочих в прибылях компании; финансирование социального обеспече­ ния; снижение текучести рабочих кадров. Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: "Ес­ ли Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это оку­ пается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и преми­ альное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом" (157, с. 109). После смерти Г. Форда I компания утратила лидирующее положение в мире автомобилестроения, но остается в пятерке ведущих мировых производителей. Некоторые данные о деятельности «Роге! МоЬгз Сотрапу» в 70-90-х гг. приведе­ ны в табл. 2.1.1.

213

Таблица

2.1.1

Показатели работы компании «Роп! Мо1ог§ Сотрапу» Показатели Численность работников, тыс. чел. Объем продаж, млрд. долл. Прибыль, млн. долл. Фонд заработной платы, млрд. долл. Производство легковых автомобилей, млн. шт. Выпуск грузовых автомобилей, млн. шт.

1994 г. 338 107,137 5308 15,853 2,036 2,182

1970 г. 432 14,9 515 3,5 2,5 0,75

1997 г. 364 122,935 6920 17,187 1,614 2,402

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 г. в «Роге МоЬгз Сотрапу», в том числе и президентом. Широ­ ко известен он как президент и председатель совета директоров компании «Крайслер», которую он спас от краха в начале 80-х гг. Ли Якокка определил ре­ альные цели бизнеса: 1. "Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь все­ го, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ни­ спосланные тебе блага" (168, с. 373). 2. "Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долл. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник" (168, с. 333). 3. "Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить сво­ ему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетво­ рен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или револю­ ции" (168, с. 333). "Близкий сосед лучше далекого родственника," - гласит японская пословица. Существуют две крайние точки зрения на использование японского опыта. Со­ гласно первой из них, традиции Японии и России имеют много общего, т.к. еще в прошлом веке это были две феодальные державы, основой государственного уст­ ройства которых на протяжении 7 столетий были монархии, в семье господство­ вал патриархат, в сельскохозяйственном производстве общинный принцип, а в моральном облике нации - коллективизм. Сторонники другой точки зрения ут­ верждают, что это невозможно, т.к. такие исконно японские качества, как вежли­ вость, трудолюбие, дисциплинированность, уважение к старшим, совсем не свой­ ственны россиянам. И на вопрос: "Можно ли в России организовать производство по японскому образцу ?" следует ответ: "Нет, так как у нас очень мало японцев"*. С последним утверждением автор не может согласиться, так как имеет собст­ венный опыт посещения японских предприятий «№ззап» и «Зопу» в Испании, где работает очень мало японцев, и тем не менее это типично японские предприятия, очень выгодно отличающиеся от испанских, например, автомобильной компании «8ЕАТ». Освещая японский опыт, мы старались изложить главные преимущества и принципы организации крупных компаний «8опу» и «МкзиЫзЫ ОепкЬ), опираясь на высказывания лидеров этих компаний А. Морита, К. Мацусита. Очень полез-

2

Япония - островное государство в Восточной Азии площадью 372 тыс. км с населением более 122 млн. чел. Конституционная монархия. Высший законодательный орган - двухпалатный парламент. Страна состоит из 46 префектур и губернаторств. Столица - Токио. Господствующие религии: буддизм и синтоизм. Феодальный строй установился в УИ-УШ вв. н.э. Буржуазная революция произошла в 1867-1868 гг. Япония вела войны против Ки­ тая, Кореи, СССР, США. Япония - высокоразвитая страна, занимающая 2-е место в мире по объему ВНП. Занимает лидирующее положе­ ние в судостроении, автомобилестроении, электротехнической промышленности, внешней торговле.

214

ный материал был получен из книг В. Я. Цветова "Пятнадцатый камень сада Реандзи", В. Б. Овчинникова "Ветка сакуры. Корни дуба. Горячий пепел" и В. А. Пронникова, И. Д. Ладанова "Управление персоналом в Японии" (161, 105, 126). Анализ японской философии менеджмента представлен нами через такие эле­ менты, как традиции, корпоративные принципы, мотивация, оплата труда, оценка персонала, нововведения, обучение, расстановка кадров, недостатки (табл. 2.1.2). Таблица

2.1.2

Анализ японской философии менеджмента Элементы философии Японские традиции

Принципы,правила, девизы Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту (сэмпай). Старший по положению (долж­ ности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наде­ ляется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший (кохай) высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого рас­ положением к младшему. Японская семья строится на основах патриархальной ие­ рархии: отец - старший сын, свекровь - госпожа невестки. Принцип "ринги" - получе­ ние согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. "Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смер­ т и " (заповедь самурая). "Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз (заповедь самурая). Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отноше­ ний с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без ка­ бинетов, восхождения на гору Фудзияма). "Нельзя ошибаться в людях!" "Встревай во все споры жизни". "Хороший человек - работающий человек" (японская поговорка). Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все члены большой семьи Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного челове­ ка. "Труд сейчас - деньги потом" (национальный девиз). Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и снижение про­ центных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы (отдела, бригады) Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в группе. Размер зар­ платы зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, док­ лада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дис­ куссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития лично­ сти и желаний. Тестирование знаний и умений. "Заслуги запоминаются, просчеты записываются" (девиз компании) Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Япо­ нии. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный "прорыв в будущее". Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запа­ сами ("канбан" - производство продукции фирмой "Тоуо*а" по принципу "точно в срок" с запасом деталей на один час). Высокий уровень качества продукции: кружки качест­ ва, системы контроля, стандарты качества Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсивность и продолжи­ тельность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). Разви­ тие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. "Развитие выдающихся способностей у ординарных людей" (К. Мацусита). Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль производственного обуче­ ния на фирмах и в компаниях. Университетский диплом - визитная карточка успешной карьеры Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Иерархическое построение груп­ пы на основе взаимоотношений "старший - младший". Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзалы). Ли­ цемерие, внешне прикрытое вежливостью, т.к. очень трудно понять истинную правду. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и пси­ хических расстройств - следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении н

Корпоратив­ ные принципы

Мотивация

Оплата труда

Оценка пер­ сонала

Научнотехнический прогресс

Обучение

Расстановка кадров

Недостатки

215

Философия «8опу». Компания была создана 7 мая 1946 г. в Токио инженерами М. Ибукой и А. Морита. Звездный час «Зопу» наступил в 1958 г., когда компания выпустила на рынок "карманный" транзисторный радиоприемник, а затем порта­ тивный транзисторный телевизор (1960 г.). Передовые позиции в бытовой радио­ электронике «8опу» подтверждала всегда, запустив в производство цветной теле­ визор "Тринитрон" (1968 г.), видеокассетный магнитофон (1971 г.), портативный плейер "Уолкмен" (1979 г.), портативный видеоплейер, лазерные компакт-диски и проигрыватели. В настоящее время «Зопу» создала новую технологию телевиде­ ния с высокой четкостью изображения (система "ХДТВ") и выпустила серийные образцы телевизоров X X I в. Закрепившись на национальном рынке Японии, с начала 60-х гг. «Зопу» начала постепенное, но мощное проникновение на рынки США, Великобритании, Испа­ нии, Германии, создавая там крупные сборочные предприятия. В конце 80-х г. «Зопу» превратилась в мощную международную корпорацию, занимающую ли­ дирующее положение в бытовой электронике. Если в 1969 г. оборот компании со­ ставлял всего 70 млн. долл., то в 1987 г. он достиг 7956 млн. долл., т.е. увеличился в 114 раз. На заводах «Зопу» в этот период работало 47 583 чел. Нам представляется интересным изложить взгляды и принципы одного из ос­ нователей и впоследствии президента «Зопу» А. Морита из его книги "Сделано в Японии": "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические воз­ можности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу" (90, с. 134). "Идеал «Зопу» - служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда" (90, с. 186). "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на ру­ ководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад ра­ ботника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом... Се­ годня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной... Действуйте не ожидая инструкций" (90, с. 214). "Ошибки и просчеты свойственны человеку... Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь, Вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды" (90, с. 216). "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое" (90, с. 220). "В «Зопу» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в ше­ стьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, ко­ торые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать" (90, с. 257). История проникновения «Зопу» в Испанию начинается с 1982 г., после покуп­ ки контрольного пакета акций «Космос Электрика» и создания акционерного об­ щества «Зопу З р а т » . В 1983 г. «Зопу» открывает небольшую радиотехническую фабрику, а в 1991 г. - крупный завод по выпуску цветных телевизоров около Бар216

еелоны. За эти годы было выпущено свыше двух миллионов единиц бытовой тех­ ники. В конце 1993 г. мне удалось посетить новый завод «Зопу» в Испании. Завод производит черно-белые и цветные трубки "Тринитрон" и осуществляет сборку цветных телевизоров. Площадь предприятия около 15 га, располагается оно в живописном местечке Валадекавальс в 60 км от Барселоны. Завод построен летом 1991 г. Он прекрасно спроектирован: располагается под одной крышей, светло-серый каркас состоит из алюминиевых конструкций, стекла офисных по­ мещений - матовые, зеленые газоны и идеальная чистота. Хотя на заводе работает 750 чел., производство роботизировано, для чего используется гибкая технология со сменой оборудования, 1/3 площади всегда не занято - пустует или идет перена­ ладка оборудования. Производство организовано по принципу "точно в срок" (]и$1: т Цте) с минимальными запасами складских деталей. В цехах очень чисто, все рабочие и инженеры полностью загружены на производстве, но несмотря на за­ груженность, они встречали нашу делегацию приветливыми улыбками*. Поразило воображение массовое применение роботов, транспортирующих кон­ тейнеры с деталями со склада в цеха по специально размеченным линиям. Когда встаешь перед ним, то он мгновенно останавливается и подает сигнал, а затем объезжает и двигается дальше. Производство компьютеризировано, т.е. работает АСУ технологическим процессом с синхронизацией подготовки производства, вы­ дачи деталей со склада и подачи их на рабочие места. Частично сборка и упаковка ведутся роботами и компьютерами. На наш вопрос: "Почему в конвейерном производстве занято много людей?" менеджер по персоналу ответил: "Завод «Зопу» производит телевизоры строго по плану и, хотя производство массовое, но примерно раз в квартал мы делаем моди­ фикацию моделей, поэтому полная роботизация неэффективна". Мои российские коллеги задали ряд интересных вопросов менеджеру «Зопу»: "Бывают ли случаи воровства деталей?", "Есть ли случаи прогулов?", "Как часто встает конвейер из-за того, что не подвезли детали?", "Есть ли случаи пьянства в рабочее время?", "Часто ли рабочие не выполняют указания мастера?", "Торгует ли сам отдел сбыта завода телевизорами?" И как Вы догадываетесь, на все вопро­ сы был ответ "нет". Численность персонала на двух заводах «Зопу» в Испании составляет 1500 чел., из них только половина занята в производстве, а другая половина - в сфере торговли и сервисного обслуживания. Кстати, из них только два японца! Минимальная зарплата - 12 ООО долл. в год, средняя от 2 до 3 тысяч долл. в месяц. Размер зарплаты определяет дирекция. Каким образом? На основе оценки качест­ ва, количества и сложности труда. Основной персонал работает на принципах по­ временной оплаты труда (оклад или ставка). На каждого сотрудника фирмы ведет­ ся специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижения в труде. Документ весьма похож на нашу аттестационную карту и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе. "Заработная плата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы, и различия в ней для отдельной категории работников в группе не пре­ вышают 10%, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или отделе" (рис. 2.1.2). * В. Я. Цветов, посетив японскую компанию «Ма15и$Ы1а Оепкл», отметил, что никто не бросил взгляда в сторону иностранца.

217

Оплата труда Высокая

Средняя

Минимальная

Минимальный

Средний

Высокий

Результат труда

Рис. 2.1.2. Зависимость оплаты труда от результатов

Социальная программа испанской «8опу» проявляется в поощрении спорта (имеется своя футбольная команда), туризме (ежегодные походы на гору Монсерат), компенсации питания (дешевая столовая на фирме). Кодекс компании «Ма1$шЫ1а ОепМ». Основатель компании К. Мацусита ро­ дился в 1889 г. Трудовую жизнь начал учеником мастера в велосипедной мастер­ ской, в 1918 г. открыл собственное дело по производству электророзеток. В 30-х гг. в фирме работало 1600 чел., в 60-х гг. компания лидировала на внутреннем рынке Японии. В 80-х гг. в ней работало более 200 тыс. человек, она входила в число 50 крупнейших компаний мира. К. Мацусита - крупный практик бизнеса, внесший значительный вклад в теорию японского менеджмента. Фирменный гимн, который ежедневно поют все работники компании: Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства. Пусть наши товары текут к народам всего мира, Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана. Расти, индустрия, расти, расти! Да здравствует гармония и честность! Да здравствует "Ма&изЬйа БелЫ"! Наши принципы. Осознание своей ответственности за прогресс и приумноже­ ние благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации. Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Наши духовные ценности: Служение нации путем совершенствования производства. Честность. Гармония и сотрудничество. Борьба за качество. 218

Достоинство и подчинение. Идентификация с фирмой. Благодарность фирме. Популярность философии «Ма1зизЫ1:а ОепкЬ> объясняется тем, что она позво­ ляет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока. Как сохраняются традиции «Мззап». По роду моей деятельности мне близка автомобильная промышленность, и я посетил многие отечественные автозаводы: ГАЗ, ЗИЛ, АЗЛК, ПАЗ, РАФ. Мы все осознаем разницу в качестве отечественных и иностранных автомобилей, но еще больший контраст я ощутил после посещения фирмы «№$$ап» в Барселоне. В 1993 году на фирме работало 2000 чел., из них всего несколько десятков японцев, однако традиции «№$$ап» соблюдаются неукоснительно. Испанский фи­ лиал «№ззап» производит джипы "РайгоГ и грузовые автомобили грузоподъемно­ стью до 3 т. Что больше всего поражает при посещении фирмы «№ззап»: 1. Прекрасные дизайн и планировка корпусов завода. 2. Безукоризненная чистота помещений. Я посетил основные сборочные и лакокрасочные производства, и моя белая рубашка и черные ботинки остались чистыми. 3. Великолепное автоматизированное лакокрасочное производство, когда корпуса автомобилей проходят в закрытом кожухе все операции грунтовки, мойки, сушки и окраски до 6 слоев практически без участия человека. Японцы очень ценят и берегут эту технологию и дальше демонстрационного стенда меня не пустили. 4. Завод работает по принципу сборочного конвейера "точно в срок" с ми­ нимальными складскими помещениями. Когда я спросил менеджера, что будет, если автомобиль, который везет аккумуляторы, попадет в аварию и не привезет их в срок - он ответил: "Мы позвоним, и нам вышлют срочно другую партию и за­ платят большой штраф за задержку". 5. Централизация планирования, финансов и маркетинга. Фирма «N133301» в Барселоне работает как сборочный завод на основе утвержденного бюджета, он имеет право продавать автомобили только дилерам Испании. Все зарубежные по­ ставки, инвестиции в расширение производства и распределение прибыли контро­ лируются вышестоящим отделением «№ззап» в Европе. Хозяйственная самостоя­ тельность испанской «№55ап» имеет место в части производства (сборки) автомо­ билей и их сбыта в Испании в пределах плана (квоты). 6. Забота о персонале фирмы: личные автомобили паркуются прямо на тер­ ритории завода на специальных стоянках, все ходят в фирменных синих спецов­ ках (кроме руководства), хорошие раздевалки, душевые и туалеты, дешевые рабо­ чие столовые, где обед стоит 25 песет (около 20 центов), в то время как в любом кафе города он обходится минимум 2-3 долл. Кстати, мне пообедать в столовой не разрешили, объяснив, что это льгота только для сотрудников «К15зап». Плановые перерывы - каждый час на 10 минут, при этом останавливается конвейер, для того чтобы сотрудники могли отдохнуть. 7. Высокая дисциплина и моральный кодекс поведения на заводе. Нигде я не видел болтающихся, сидящих, курящих, шатающихся рабочих, что вы можете на­ блюдать на любом автозаводе России. Даже в плановые перерывы бригада сидит в специальной зоне отдыха группой. Я спросил менеджера: "Бывают ли у вас случаи воровства?" Он не понял и переспросил по-английски, что я имею в виду. Я пояс­ нил, что в контейнерах лежат дорогие детали (магнитолы, карбюраторы, реле, фа219

ры), которые можно украсть и продать. Он ответил, что это практически невоз­ можно технически, т.к. все рабочие проходят магнитный контроль, когда перехо­ дят из цеха в раздевалки, и сразу будут уволены, если их заметят в чем-либо по­ добном. В этом случае они лишаются высокооплачиваемой работы - 2500 долл. в месяц, информация попадает в центры занятости населения, и они никогда не уст­ роятся на хорошую работу. У них был три года назад только один случай с "цвет­ ным" рабочим из Африки. Постараемся обобщить философские принципы японских компаний: 1. Постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих. 2. Патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. 3. Пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию. 4. Уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное под­ чинение ему. 5. Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих. 6. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и та­ лантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого.

2ЛЗ.

Российский

опыт Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением. М. В. Ломоносов

В России существует несколько миллионов предприятий, из которых не­ сколько тысяч - крупные с численностью более 5000 чел. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом. За 28 лет практической работы авто­ ру пришлось познакомиться с опытом более 200 предприятий промышленности, строительства, транспорта, сельского хозяйства, торговли и бытового обслужи­ вания. Однако система работы с персоналом ОАО «Заволжский моторный за­ вод» (ЗМЗ) по-своему уникальна и, на мой взгляд, может служить образцом пе­ редового опыта. Строительство завода было начато в 1956 г. в г. Заволжье (60 км от Нижнего Новгорода) на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ. Место для строи­ тельства было выбрано удачно: рядом Горьковская ГЭС, железнодорожная стан­ ция, растущий город Заволжье, речной порт в Городце. Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г., когда постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР было принято решение специализировать завод на выпуске бензиновых двигателей, и ему было присвоено название «Заволжский моторный завод». В 1959 г. было освоено производство 4-цилиндровых двигателей для автомо­ биля ГАЗ-21 "Волга" мощностью 75 л.с. В 1963 г. пущено в эксплуатацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ. С начала 70-х гг. завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового легкового автомобиля ГАЗ-24 "Волга" мощностью 90 л . с , а с 1982 г. на производ­ ство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ-3307, ГАЗ-66 и автобуса ПАЗ-672 мощностью 125 л.с. 220

Третья волна модернизации производства на ЗМЗ началась в 90-х гг. и связана с разработкой принципиально нового 16-клапанного 4-цилиндрового двигателя ЗМЗ406 мощностью 150 л. с. Этот двигатель уже соответствует* международным стан­ дартам, оснащен электрооборудованием фирмы «ВОБСЬ» и предназначен для уста­ новки на автомобили и микроавтобусы среднего класса, а также легкие самолеты и аэросани. В настоящее время устанавливается на престижные автомобили ГАЗ-3102 "Волга" и полуторатонные грузовики ГАЗ-3302 "ГАЗель". Основным потребителем продукции ЗМЗ является ОАО ГАЗ (более 70% от вы­ пуска двигателей), хотя двигатели ЗМЗ устанавливаются также на микроавтобусы РАФ и ЕРаЗ, автобусы ПАЗ, вездеходы 33ГТ. Максимальный за всю историю объем выпуска двигателей составил в 1993 г. 360 643 шт., в том числе 121 509 для легко­ вых автомобилей. Предприятие также производит отливки головок, блоков цилиндров из алюми­ ниевых сплавов и их механическую обработку с объемом выпуска указанных дета­ лей 300 тыс. штук в год каждого из этих наименований. Налажено производство подшипников скольжения для собственных нужд, Волжского автомобильного завода и других потребителей. Завод имеет собственную социальную инфраструктуру: жилые здания, обще­ жития, турбазу, пионерский лагерь, спортклуб "Мотор", стадион, поликлинику, медсанчасть, профилакторий, Дом культуры. ЗМЗ - самое крупное предприятие в городе Заволжье, численность населения которого 48 тыс. чел., завод в значительной степени формирует всю инфраструк­ туру города и обеспечивает занятость населения. Какие элементы философии ЗМЗ можно отметить? 1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям го­ рода Заволжья, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов. 2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии. 3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке. 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма немного для России. 5. Начаты переход на международные стандарты качества и ориентация на по­ вышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесяч­ но - дни качества). Потери от брака составляют 1,2% себестоимости, а число рек­ ламаций - 2,8% к общему выпуску двигателей. 6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мас­ терства работников, в то время, когда многие крупные "заводы прекратили массовое обучение. 7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам ра­ ботников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнитель­ ность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, чест­ ность, "скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллек­ тива воспитывать эти качества в каждом.

221

Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования, наличие собственной спортив­ ной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауны, клуб, теннисные корты). 8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосос­ тояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного ми­ нимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих - сдельно-премиальная система. 9. Предоставление социальных благ для работников завода: материальная по­ мощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спор­ тивно-оздоровительными учреждениями, подарки ко дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление до сих пор бесплат­ ного жилья. 10. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательст­ вом России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др. 11. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком. Все это обеспечивает квалифицированный персонал, который работает на за­ воде семьями почти 40 лет, мудрое руководство, на протяжении 10 лет форми­ ровавшее кадровую политику (В.П. Каликин - генеральный директор с 1983 по 1994 г., А.М. Минеев - генеральный директор с 1994 г.). 2.1.4. Примерная

философия Правила поведения порой напоминают ри­ туальные обряды: они кажутся бессмыс­ ленными, но они воспитывают людей. А.

Сент-Экзюпери

УТВЕРЖДАЮ Руководитель организации " " 200 г. (И.О. Фамилия)

Философия организации (Внутрифирменные правила и принципы взаимоотношений рабочих и служащих)

1. Цель и задачи организации 1.1 Цель организации - обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития рабочих и служащих на основе выпуска и реализации ка­ чественной продукции (работ и услуг). 1.2. Задачи: определение правильной стратегии развития маркетинга организации в со­ ответствующей отрасли народного хозяйства. Научно-техническая и конструктор­ ская подготовка конкретного типа производства, способствующая выпуску каче­ ственной продукции; 222

создание эффективной системы управления организацией и ее подразделе­ ниями (структура, персонал, информация). Выпуск качественной продукции, со­ ответствующей мировым (национальным, отраслевым) стандартам; обеспечение гуманной социальной политики в области оплаты, охраны тру­ да и уровня жизни работников. 1.3. Критериями достижения цели являются: 1. Максимизация прибыли от всех видов деятельности. 2. Снижение затрат (себестоимости) работ и услуг. 3. Рост объемов (выручки) от всех видов деятельности. 4. Повышение качества продукции и услуг. 5. Снижение текучести кадров. 6. Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников. 7. Минимизация числа рабочих мест и служащих.

2. Декларация прав сотрудника Каждому человеку гарантированы следующие права. 2.1. Личные и гражданские права сотрудника: на жизнь, достойную человека, и увеличение ее продолжительности; на личную неприкосновенность, уважение человеческого достоинства, чести и репутации, свободное развитие личности; на защиту от произвольных посягательств и вмешательства в личную и се­ мейную жизнь; на выбор места жигельства, свободное передвижение по территории госу­ дарства; на приобретение гражданства; на повсеместное признание и судебную защиту своих прав и свобод. 2.2. Культурные права: на участие в культурной жизни и пользование достижениями отечественной и мировой культуры; на свободу преподавания, научную и творческую деятельность; на интеллектуальную собственность и ее защиту; на отдых и досуг для благоприятного использования свободного времени в целях духовного, культурного и физического развития. 2.3. Социальные права: на уровень жизни, необходимый для поддержания благосостояния человека и его семьи; на потребительский выбор, полноценное питание, доступность и разнообра­ зие товаров; на социальные услуги и бытовое обслуживание; на наивысший достижимый уровень психического и физического здоровья, его охрану и медицинскую помощь; на социальное обеспечение, социальное страхование и защиту в случаях со­ циального риска; на государственную помощь при вынужденной миграции. 2.4. Права на свободный выбор профессии, вида занятости и места работы: на профессиональную ориентацию, подготовку и переподготовку; на профессиональную независимость при выполнении трудовых обязан­ ностей; на продвижение по работе с учетом стажа и квалификации; 223

на профессиональную реабилитацию и занятость при инвалидности; на свободу от принудительного и обязательного труда. 2.5. Права на охрану труда: на безопасные, гигиеничные и технологически оборудованные рабочие места; на профилактику и защиту от риска профессиональных заболеваний и про­ изводственного травматизма; на информацию об опасных для здоровья факторах, связанных с работой. 2.6. Право на справедливое вознаграждение: на участие в определении условий оплаты своего труда; на оплату труда, обеспечивающую достойное существование для себя и своих семей; на повышенную оплату, увеличение компенсационных отгулов за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни; на первоочередное удовлетворение требований по выплате заработной пла­ ты от "замораживания", чрезмерных налогов и удержаний; на стимулирование добросовестного, инициативного профессионального труда. 2.7. Права на ограничение рабочего времени: на нормальную продолжительность рабочего времени, не превышающую 40 ч. в неделю и 8 ч. в день; на освобождение от работы или сокращение ее продолжительности в ночное время; на неполное рабочее время для ухода за детьми, больными членами семьи, при инвалидности; на согласованное неполное и гибкое рабочее время. 2.8. Права на отпуск: на предоставление различных видов оплачиваемых отпусков: ежегодного основного, ежегодного дополнительного за особые условия труда, творческого; по беременности и родам; по уходу за малолетними детьми; на ежегодный основной отпуск не менее календарных дней; на использование основного отпуска по частям; на получение компенсации при увольнении за неиспользованные основной и дополнительный отпуска. 2.9. Права на защиту своих интересов, прав и свобод: на предварительное предупреждение и денежную компенсацию при уволь­ нении; на восстановление на работе и выплату денежной компенсации в случае увольнения без законного основания; на обращение в суд за разрешением трудовых споров. 2.10. Право на образование: образование должно быть бесплатным, по меньшей мере начальное и общее среднее; среднее образование должно быть обязательным; техническое и профес­ сиональное образование должно быть одинаково доступным для всех на основе способностей каждого; образование должно быть направлено на полное развитие человеческой личности и воспитание уважения к правам и основным свободам; образование должно содействовать взаимопониманию, терпимости и друж­ бе между всеми народами, расовыми и религиозными группами, а также деятель­ ности Организации Объединенных Наций по поддержанию мира;

224

родители имеют право приоритета в выборе вида образования для своих ма­ лолетних детей; организация гарантирует оплату всех видов повышения квалификации и пе­ реподготовки рабочих и служащих за счет своей прибыли. 3. Поощрения и зарплата 3.1. В организации всемерно поощряется инициатива сотрудников, направ­ ленная на: рост доходов организации от всех видов деятельности; поднятие имиджа организации в средствах массовой информации, админи­ страции области, города, района и на предприятиях; экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов и сокращение затрат; повышение качества продукции, работ и услуг, совмещение профессий, ов­ ладение смежными профессиями и должностями; повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений со­ трудников; привлечение творческих личностей (новаторов, изобретателей, энтузиастов, консультантов) в организацию; разработку новых методов и технологических процессов и внедрение их в процесс производства; участие во всех формах преподавательской деятельности; рост уровня квалификации сотрудников путем обучения в вузах, училищах, колледжах, школах бизнеса. 3.2. В организации запрещается разглашать сведения, составляющие коммерче­ скую и служебную тайны, в том числе: все виды хозяйственных и трудовых договоров; размеры использования единого фонда оплаты труда, включая заработную плату любого сотрудника; размеры фонда развития производства; общую сумму денежных средств на расчетном счету организации и все взаимоотношения с банком; содержание методов и технологий производства; перспективы развития организации и вложения финансовых средств в кон­ кретные мероприятия; содержание всех документов для служебного пользования; анкеты и личные качества сотрудников, особенности их работы, учебы и по­ ведения. 3.3. В организации запрещается также: употребление спиртных напитков в рабочее время и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения; применение к рабочим и служащим методов физического или грубого пси­ хологического воздействия; любые виды злоупотребления финансовыми или материальными ценностя­ ми организации в личных или корыстных целях; интимные отношения с сотрудниками организации или принуждение к вступлению в интимные отношения сотрудников или клиентов организации; курение в корпусах и помещениях, кроме специально отведенного места.

15. Заказ № 2 2 4 2 .

225

Любые из перечисленных случаев нарушения пунктов 3.2 и 3.3 рассматрива­ ются руководством организации и являются причиной немедленного увольнения сотрудника. 4. Качества сотрудника 4.1. Деловые качества сотрудника, необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей в организации: дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, коммуника­ бельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, на­ стойчивость, целеустремленность, предприимчивость, умение слушать людей, энергичность. 4.2. Нравственные качества сотрудника, необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей: отзывчивость, доброжела­ тельность, внимательность, способность воспринимать критику, преданность, культурность, порядочность, честность, скромность, справедливость. 4.3. В организации нетерпимо проявление таких человеческих пороков, как: безответственность, вероломство, грубость, властолюбие, жадность, зависть, ин­ триганство, лень, распущенность, сладострастие, лицемерие, недисциплинирован­ ность, непорядочность, нечестность, подлость, предательство, хамство. 4.4. Организация вправе проводить социально-психологическое тестирование сотрудника с целью определения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспечения хорошего социально-психологического климата в кол­ лективе. 5. Условия труда. Рабочее место 5.1. Организация обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия тру­ да в офисе, оснащенном современной мебелью и оборудованием: отдельный стол и стул (для служащего), отдельное место (для рабочего); свободный допуск к шкафам отдела, методическим разработкам и книгам в библиотеке; свободный доступ к компьютеру и работа на нем после обучения; пользование служебным телефоном; использование множительной техники (для служащих); пользование служебным транспортом (если организация организует пере­ возки или положено по должности). 5.2. Организация рекомендует сотруднику: не назначать и не проводить встречи с родственниками и друзьями внутри организации; сократить до минимума личные разговоры по служебному телефону; не использовать любые виды оборудования и транспорт в личных целях без разрешения руководства; не вести деловые переговоры в присутствии посторонних лиц, если это при­ ведет к разглашению служебной тайны; использовать для отдыха только специально отведенное время (перерывы); не допускать свободного использования оборудования посетителями. 5.3. Здоровье и работоспособность. Организация провозглашает здоровый образ жизни, труда и отдыха и готова всемерно этому способствовать. Мы призываем сотрудников регулярно занимать­ ся различными видами физической культуры. 226

Для решения этой задачи организация: обеспечивает сотрудников хорошим рабочим местом с комфортными усло­ виями труда; проводит ежегодное профилактическое медицинское обследование сотруд­ ников; оплачивает или предоставляет услуги в оздоровительном комплексе; предоставляет гибкий рабочий график для занятий спортом; предоставляет нормированные перерывы в рабочее время для гимнастиче­ ских упражнений и отдыха; запрещает курение и употребление алкоголя в помещениях организации; премирует сотрудников, работающих без больничных листов. 6. Оплата труда 6.1. В организации приняты следующие принципы оплаты и оценки труда: ориентация на достижение конечного результата и отказ от уравниловки в оплате; сочетание коллективного и личного интереса; оплата в зависимости от количества и сложности труда; нормативный метод планирования труда; поощрение совмещения профессий и высокого качества труда; заработная плата сотрудника - служебная тайна; нижняя граница зарплаты равна прожиточному минимуму, а верхний предел оплаты отсутствует; премирование сотрудника за квартал по коэффициенту трудового вклада (КТВ); индексация оплаты труда в соответствии с темпами роста инфляции; оценка труда производится непосредственно руководителем; дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий; дополнительная оплата за выслугу лет; штрафование за нанесение материального и морального ущерба. 6.2. Для штатного персонала в организации принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из пяти элементов: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за достигнутый конеч­ ный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

Оплата труда работника

=

Дополни­ Основная тельная заработ­ + заработная + ная плата плата

Вознагра­ ждение за результат

Премия за + основные + результа­ ты

Матери­ альная помощь

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы за квартал устанавли­ вается руководством по КТВ. 6.3. Для работников, не состоящих в штате организации, принята сдельнопремиальная система оплаты труда, при которой: Оплата труда по договору

15*

сдельная ставка оплаты

объем продукции

227

премия за результат

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема выпущенной продукции (работ, услуг) на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из при­ были (дохода). 6.4. Оценка труда штатного персонала осуществляется раз в три года путем изучения потенциала работников и их индивидуального вклада в конечный ре­ зультат на основе: экономических результатов организации и ее подразделений; результатов выполнения квартальных и месячных планов; оценки профессиональных знаний и умений; анализа равномерности загрузки сотрудников. Оценка производится аттестационной комиссией и хранится в личном деле со­ трудника. 7. Социальные блага Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании (сове­ те, правлении) организации и зависит от доходов и финансового состояния орга­ низации. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех со­ трудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя: получение материальной помощи для приобретения путевки в дом отдыха или денежной компенсации в размере должностного оклада; компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня, оплаченные банкеты сотрудников в праздничные дни; оплату фирменной одежды сотрудников; бесплатное пользование спортивным залом и оздоровительными учрежде­ ниями (собственными или арендуемыми); оплату командировочных и представительских расходов по нормам, дейст­ вующим в организации; компенсацию за использование личного транспорта или городского общест­ венного транспорта в служебных целях; подарки ко дням рождения и юбилейным датам; оплату детских учреждений и выплату пособий малоимущим семьям; оплату расходов в случае свадьбы сотрудника, рождения ребенка; оплату возможного улучшения жилищных условий (беспроцентный кредит, жилищный заем и т.д.). 8. Социальные гарантии Каждому работнику гарантируются следующие социальные права: ежегодный оплачиваемый отпуск не менее рабочих дней; оплаченный дополнительный отпуск за особые услуги до рабочих дней; оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном федеральным законом размере; страхование жизни сотрудников в размере до тыс. руб.; дополнительная пенсия по желанию сотрудника (перечисление части его зарплаты в негосударственный пенсионный фонд); оплата расходов в случае смерти сотрудника в сумме до тыс. руб. или его близкого родственника в размере тыс. руб.; выплата единовременного пособия в размере 2-месячного должностного ок­ лада в случае увольнения или сокращения штатов по инициативе администрации; платная медицинская помощь в случае полученной трудовой травмы или временной нетрудоспособности. 228

9. Увлечения (хобби) В организации принята концепция всестороннего развития личности - поэтому мы всемерно поощряем разнообразные увлечения сотрудников в свободное время: чтение литературы, занятия искусством, посещение театров и кино, занятие охо­ той и рыбной ловлей и т. д. Плановые мероприятия для коллектива организации или его подразделения оп­ лачиваются за счет фонда социального развития. Организация не поддерживает увлечения азартными играми на деньги (карты, кости, рулетка, скачки и др.). Организация не рекомендует сотрудникам принимать подарки от клиентов и считает недопустимым предоставление в обмен на них служебной информации. Практическое задание "Адаптация примерной философии" 1. Внимательно изучите примерную философию организацию, приведенную в раздел 2.1.4. 2. Для своей базовой организации, где Вы работаете или собираетесь работать, выделите специфические особенности (региональные, отраслевые, национальные, социальные, экономические и т.п.) и запишите их. 3. Соберите исходные документы для разработки философии по базовой орга­ низации: устав организации, правила трудового распорядка, контракт, коллектив­ ный договор. 4. Системным методом проведите адаптацию философии путем добавления в примерную философию специфических особенностей или исключения из нее общественных правил поведения, также неприемлемых условий для базовой ор­ ганизации. 5. С использованием персонального компьютера распечатайте философию Ва­ шей организации объемом не более двух страниц формата А4. РЕЗЮМЕ: 1. Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей ("моральный кодекс"). В основу разработки философии компании следует поло­ жить Конституцию, Гражданский кодекс, Декларацию прав человека, религиоз­ ные и партийные принципы. 2. Основными элементами философии организации являются: цель и задачи ор­ ганизации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда, рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага; социальные гарантии; увлечения (хобби). 3. Английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение лично­ сти работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощ­ рение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематиче­ ское повышение квалификации, гарантии достойного заработка. 4. Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компа­ нии и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и

229

задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии. 5. Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Пре­ обладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожиз­ ненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда. 6. Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организа­ ции. Крупные организации, акционированные на базе государственных, сохраня­ ют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повы­ шения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий со­ трудников в новых условиях хозяйствования. Многие организации малого бизнеса работают в условиях жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Назовите основные элементы философии организации? 2. Какие исходные документы необходимы для разработки философии органи­ зации? 3. Назовите принципы философии, применяемые в работе английских фирм? 4. Какие принципы работы с персоналом сформулировал Г. Форд? 5. Назовите принципы японской философии менеджмента. 6. Из каких разделов состоит примерная философия организации? 7. Какой российский опыт по разработке философии организации известен Вам? 8. Какие требования к персоналу в Вашей организации?

230

Когда много рулевых - быть кораблю на рифах. А. Файолъ

2.2. С т р у к т у р а п е р с о н а л а 2.2.1. Организационная

структура Повелевать умеет только тот, кто умеет повиноваться. Апулей

Виды структур управления Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персо­ нал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (рис. 2.2.1). Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процес­ се на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показа­ телям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.). Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должно­ стей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвя­ занных звеньев управления. Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на оп­ ределенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производст­ венных подразделений. Ступень (уровень) управления - единство звеньев управления, одинаково уда­ ленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры. Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий поме­ щение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции. Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе по­ ложения о структурном подразделении. Различают функциональные и производ­ ственные подразделения. Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (на­ пример, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирова­ ние). Конечный результат - управленческие решения. Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, гото­ вые конструкции, перевезенные грузы, изделия). В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, ли­ нейно-функциональная, матричная. Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис. 2.2.2). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единона232

чалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется толь­ ко одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Римская армия делилась на легионы, центурии и когорты. Теоретическое опи­ сание линейной структуры развития сделал позднее Наполеон.

Рис. 2.2А. Структура персонала Функциональная структура основана на разделении функций между структур­ ными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2.2.3). Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линей­ ному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется замес­ тителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале X X в. и в настоящее время ха­ рактерна для высших уровней управления народным хозяйством. Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (рис. 2.2.4). Реализует принцип демократического цен­ трализма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллеги­ ально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлени­ ем штабов, а в производстве - с появлением специалистов. Линейно-функцио­ нальная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являют­ ся линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные. Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проек­ тов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специ­ альные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по 233

линейному или функциональному принципу, распределяются между руководите­ лями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников (рис. 2.2.5). Начала применяться в начале 50-х гг. в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях. Принципы построения организационной структуры 1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Не менее 1 раза в год нужно пересматривать структуру. 2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работни­ ков в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции опера­ тивного управления. 3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления. 4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 чел., среднее звено (функ­ циональные руководители) - 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастерабригадиры) - 20-40 чел. 5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве. 6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений. 7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых за­ трат на построение и содержание организационной структуры управления. Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типо­ вые структуры управления. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных ор­ ганов управления, выполняющих определенные функции. "Вершиной" является центральный аппарат управления предприятия, а "основанием" - аппарат управ­ ления структурными подразделениями (производствами, цехами, участками, авто­ колоннами и др.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления (табл. 2.2.1). Т а б л и ц а 2.2Л

Уровни (ступени) управления Уровень

Номер

функциональный 1

2 3 4 5 6 7

линейный Директор предприятия (генеральный директор, президент)

— Заместители директора (директора по функциям, вице-президенты) Главные специалисты, начальники служб (отделов) Начальники бюро, групп

Управляющие производством Начальники цехов Начальники участков

Старшие (ведущие) специалисты

Старшие мастера

Специалисты

Мастера-бригадиры

Младшие специалисты, служащие

Бригадиры, звеньевые

234

Начальник участка

Старший мастер

Мастер

Старший мастер

Мастербригадир

Мастер

Мастербригадир

Рис. 2.2.2. Фрагмент линейной структуры

Директор предприятия

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по экономике

Заместитель директора по персоналу

Начальник участка № 1

Начальник участка № 2

Начальник участка № 3

Рис. 2.2.3. Фрагмент функциональной структуры

235

Директор

Заместитель директора по экономике

Заместитель директора по персоналу

Заместитель директора по производству Производственнодиспетчерский отдел

Плановоэкономический отдел

Отдел персонала

Начальник участка № 3

Начальник участка № 2

Начальник участка № 1

Рис. 2.2.4. Фрагмент линейно-функциональной структуры

Директор

Заместитель по производству

Руководитель технологического проекта

Заместитель по персоналу

Диспетчер —

Заместитель по экономике

— Маркетолог

Инженер

Юрисконсульт

'— Программист

'—

Кадровик

Рис. 2.2.5. Фрагмент матричной структуры

236

Экономист —

Финансист Бухгалтер

Организация управления различными предприятиями по форме собственности Рассмотрим принципиальные особенности управления предприятиями с раз­ личными организационно-правовыми формами на основе Гражданского кодекса РФ и Закона РФ "Об акционерных обществах": индивидуальное (семейное, крестьянское) частное предприятие; полное товарищество, товарищество на вере (коммандитное); общество с ограниченной ответственностью; акционерное общество; производственный кооператив. Материал представлен в систематизированном виде и по каждому предпри­ ятию даны: таблица с описанием органов управления, их численности, сроков функцио­ нирования и способов формирования выполняемых функций; схемы организационной структуры управления предприятием с указанием состава и административных взаимосвязей органов управления. Индивидуальным частным предприятием (семейным, крестьянским) - ИЧП называют предприятие, принадлежащее гражданину на праве частной собственно­ сти или членам семьи на праве общей долевой собственности. Имущество пред­ приятия формируется из имущества гражданина или членов семьи и полученных доходов. Характеристика органов управления ИЧП показана в табл. 2.2.2, а схе­ ма организационной структуры управления на рис. 2.2.6. Следует помнить, что для большой семьи, например дедушка, бабушка, отец, мать, дети и внуки, целе­ сообразно составлять договор учредителей с указанием вклада каждого члена семьи в уставный фонд и схемы их распределения. В ИЧП нет ограничений на применение наемного труда. Гражданский кодекс РФ, введенный в действие с 1 января 1995 г., предусматри­ вает создание ИЧП в форме хозяйственного общества с одним учредителем или в форме индивидуального предпринимательства без регистрации юридического лица. Т а б л и ц а 2.2.2

Характеристика органов управления индивидуальным и семейным частным предприятием Основные функции

Кого назначает (избирает)?

Численность и сроки избрания

Кто формирует?

Владелец (собственник) предприятия законодательный орган ИЧП

1 человек до ликвидации предприятия

Владелец учредитель предприятия

Принятие и утверждение устава, определение уставного фонда, утверждение планов и отчетов, стратегия развития предприятия, создание и ликвидация предпри­ ятия

Исполни­ тельного директора, руководите­ лей подраз­ делений

Семейный совет - высший законодательный и исполнительный орган ИЧП

По договору учредителей

Учредители предприятия

Принятие и утверждение устава, определение уставного фонда и размера вкладов, стратегия разви­ тия предприятия, утверждение годового отчета и планов, создание и ликвидация предприятия

Председате­ ля совета, исполни­ тельного директора по мере необ­ ходимости

Наименование органов управления

237

Владелец - директор предприятия

Бухгалтер-экономист Инженер по снабжению и сбыту

Секретарь-референт

Бригада по закупке и торговле промышлен­ ными товарами

Бригада по рекламно-издательской деятельности

Бригада по ремонту радиоаппаратуры

Рис. 2.2.6. Схема организационной структуры управления индивидуальным частным предприятием

Общее собрание учредителей (полных товарищей)

Прав­ление

Производственнодиспетчерский отдел

Производственный участок

Плановоэкономический отдел

Строительный участок

Коммерческий участок

Рис. 2.2.7. Организационная структура управления полным товариществом

238

Полное товарищество (ИТ) создается физическими и (или) юридическими ли­ цами на основе солидарной субсидиарной ответственности всем своим имущест­ вом. Лицо может быть участником только одного 1'ГГ. Каждый участник ПТ впра­ ве действовать от имени товарищества, если учредительным договором не преду­ смотрено совместное ведение дел. Управление деятельностью ПТ осуществляется по общему согласию его участ­ ников или большинством голосов. Каждый участник имеет один голос, если дого­ вором учредителей не предусмотрен иной порядок голосования. Участник ПТ не вправе совершать от своего имени или в интересах третьих лиц сделки, однород­ ные с деятельностью ПТ, т.е. внутренняя конкуренция не допускается и предпола­ гает возмещение нанесенных убытков. Прибыль и убытки ПТ распределяются между его участниками пропорцио­ нально их долям в складческом капитале или в соответствии с правилами догово­ ра учредителей. Не допускается соглашение об устранении кого-либо из членов ПТ от участия в прибылях или в убытках. Участник, выбывший из ПТ, несет от­ ветственность по его обязательствам в течение двух лет со дня утверждения годо­ вого отчета. Основным органом управления ПТ является общее собрание его участников, ко­ торое выполняет функции законодательного и исполнительного органа (табл. 2.2.3). Гражданский кодекс РФ (ст.69-81) не предусматривает иных органов управления. Схема организационной структуры управления ПТ показана на рис. 2.2.7. Т а б л и ц а 2.2.3 Органы управления полным товариществом (ПТ) Наименование органов

Численность и сроки

Кто формирует

Общее собрание товарищества высший законода­ тельный и испол­ нительный орган

По уставу не менее двух человек

Юридиче­ ские и физиче­ ские лица

Принятие и утверждение устава и договора,

По уставу

Члены ПТ

Утверждение сделок от имени ПТ,

Правление исполнительный орган

Основные функции

Кого назначает Правление

определение уставного и складческого капиталов, прием и исключение членов, утверждение годового отчета, ба­ ланса, прибыли и убытков, создание и ликвидация ПТ оперативное управление ПТ

Доверенных лиц на прове­ дение совме­ стных сделок

Товаригцество на вере (коммандитное; ТВ) представляет собой объединение не­ скольких граждан или юридических лиц, созданное на основании договора между ними для совместной хозяйственной деятельности. Товарищество на вере включает полных товарищей, которые несут полную солидарную ответственность по обяза­ тельствам товарищества всем своим имуществом с правом решающего голоса на общем собрании, а также участников-вкладчиков (коммандинистов), которые несут ответственность по обязательствам товарищества в пределах своего вклада, не при­ нимают участия в предпринимательской деятельности и имеют на общем собрании совещательный голос. Порядок создания и ликвидации ТВ регламентируется ст. 8286 ГК РФ. Характеристика органов управления ТВ показана в табл. 2.2.4, а схема организационной структуры управления - на рис. 2.2.8. В зависимости от числа его членов может быть сформировано правление (совет). Однако при числе действи­ тельных членов до 10 и работе в одном городе избирать правление нецелесообразно 239

и его функции может исполнять председатель (президент). Сроки избрания руково­ дящих органов носят рекомендательный характер и не регламентируются ГК РФ (см. табл. 2.2.4). Т а б л и ц а 2.2.4

Органы управления товариществом на вере Наименование органов управления

Численность и сроки избрания

Кто формирует?

Основные функции

Кого назначает?

Общее собра­ ние учредите­ лей (полные товарищи и коммандинисты) - высший законодатель­ ный орган

По уставу не менее 2 физи­ ческих или юридических лиц

Полные товарищи по учреди­ тельному договору

Принятие и изменение устава, оп­ ределение уставного фонда и раз­ мера вкладов, стратегии развития, утверждение годовых планов и отчетов, создание и ликвидация товарищества

Председателя (президента), правление (со­ вет), если пре­ дусмотрено уставом

Правление (совет) - зако­ нодательный орган

Не менее

Полные товарищи

Кадровая, финансовая, социальная политика, организация системы управления

Исполнительно­ го директора, руководителей филиалов и подразделений

Дирекция Т В

По решению собрания уч­ редителей

Собрание (правле­ ние)

Оперативное управление товари­ ществом в периоды между общими собраниями (правлениями)

Весь персонал

Ревизионная комиссия

По уставу 3 чел. на 1-2 г.

Полные товарищи

Ревизия всех сторон деятельности, внутренний аудит

Председателя

3 чел. на 1-2 г.

Общее собрание учредителей (полных товарищей и ком манд и н истов)

Ревизионная комиссия (из числа полных товарищей)

Директор товарищества

Правление (из числа полных товарищей)

Главный бухгалтерэкономист

Юрисконсульткадровик

Секретарьреферент

Программистоператор

Производственный участок

Ремонтностроительный участок

Коммерческий участок

Рис. 2.2.8. Организационная структура товарищества на вере

240

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой объ­ единение граждан или юридических лиц для совместной хозяйственной деятель­ ности. Уставной капитал ООО образуется за счет вкладов учредителей. Все учре­ дители ООО отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов, кото­ рые могут переходить от собственника к собственнику только с согласия других учредителей, т.е. по решению общего собрания. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое ООО, состоящее из одного лица. Характеристика органов управления ООО показана в табл. 2.2.5, а схема орга­ низационной структуры управления - на рис. 2.2.9. При числе учредителей менее 10 чел. и работе в одном городе избрание правления (совета) нецелесообразно. Его функции может исполнять председатель (президент) ООО. При большом объеме производства возможен наем исполнительного директора ООО. Гражданским кодексом РФ (ст. 95) предусмотрено также создание общества с дополнительной ответственностью (ОДО), участники которого несут солидарную субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в оди­ наковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемых догово­ ром учредителей. Это означает, что в случае банкротства одного из участников ОДО его ответственность распределяется между остальными участниками про­ порционально их вкладу, если иной порядок не предусмотрен учредительными документами. В остальном к ОДО применяются правила Гражданского кодекса РФ об ООО (ст. 87-94). Т а б л и ц а 2.2.5 Органы управления обществом с ограниченной ответственностью Наименование органов управ­ ления

Численность и сроки избрания

Кто формирует?

Основные функции

Кого назначает (избирает)?

Общее собрание учредителей законодатель­ ный орган

Не менее одного юридического или физического лица

Учредитель ООО

Принятие и изменение ус­ тава, определение уставно­ го капитала и размеров вкладов, утверждение годо­ вых отчетов и балансов, создание и ликвидация ООО

Председателя (президента), правление (совет) ООО, если предусмот­ рено уставом

Правление (совет) О О О исполнительный орган

По уставу не ме­ нее 3 чел. ( к а к правило, ООО с численностью более 10 чел.)

Общее соб­ рание учре­ дителей

Стратегия развития, орга­ низация системы управле­ ния, кадровая, финансовая, социальная политика

Исполнительно­ го директора, руководителей филиалов и подразделений

Ревизионная комиссия (ревизор)

Не менее 1 чел.

Общее соб­ рание учре­ дителей

Заключения по годовым отчетам и балансам, реви­ зия всех направлений дея­ тельности

Председателя комиссии (ревизора)

Директор ООО

По решению соб­ рания учредите­ лей

Общее соб­ рание учре­ дителей

Оперативное управление ООО в период между соб­ раниями учредителей и правлениями

Персонал управления

16. Заказ № 2 2 4 2 .

241

Совет учредителей ООО

Ревизор

Правление

Директор предприятия

Заместитель директора по экономике

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по маркетингу

Инженер по производству

Инженер по маркетингу

Экономист по планированию

Юрисконсульткадровик

Программист

Инженер по снабжению

Финансист

Секретарьреферент

Диспетчер

Коммерческие агенты

Бухгалтер

Специалист по безопасности

Транспортнозаготовительный участок

Ремонтностроительный участок

Производствен­ ный участок

Заместитель директора по персоналу

Магазинсклад

Рис. 2.2.9. Схема организационной структуры управления обществом с ограниченной ответственностью

Акционерное общество (АО) представляет собой объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Порядок создания, управления и ликвидации АО регламентируется ст. 96-104 ГК РФ и Законом об акционерных обществах РФ (29, 98). Акционеры несут ответственность по обяза­ тельствам АО в пределах принадлежащих им акций по принципу "одна акция один голос". Различают АО открытого и закрытого типа. Закрытое АО весьма близко к ООО, т.к. предусматривает наличие учредителей-акционеров, контроли­ рующих весь уставный фонд АО в пределах его объявленной величины. Выход из состава АО и продажа акций разрешается лишь с согласия общего собрания ак242

пионеров. ЗЛО не вправе производить открытую подписку на свои акции либо предлагать их неограниченному числу лиц. В открытых АО продажа акций идег в форме открытой подписки для всех же­ лающих физических и юридических лиц, что затрудняет управление обществом. В этих целях предусмотрено разделение законодательной, исполнительной и кон­ трольной власти между советом директоров, правлением и ревизионной комиссией (табл. 2.2.6). Схема структуры управления АО приведена на рис. 2.2.10. На практике отечественных АО не всегда удается четко разделить функции совета директоров, генерального директора и правления, а для небольшого общества целесообразно совмещение в одном органе совета директоров и правления для сокращения числа органов управления и проведения единой политики. Т а б л и ц а 2.2.6 Органы управления акционерным обществом Наименование органов управления

Численность и сроки избрания

Общее собрание акционеров высший законода­ тельный орган

Собрание не реже 1 раза в 15 месяцев. А О не может быть создано одним лицом

Кто формирует?

Владельцы обыкновенных акций с правом решающего голоса

Основные функции Принятие и измене­ ние устава, опреде­ ление уставного капи­ тала, избрание совета директоров, утвер­ ждение годовых отче­ тов, создание и лик­ видация АО и его филиалов

Кого назначает (избирает)? Выбирает совет директоров, назна­ чает генерального директора (прези­ дента)

Совет директоров - законодатель­ ный орган между собраниями ак­ ционеров

Не менее 3 чел. для за­ крытых и не менее 5 для открытых АО. Совет избира­ ется при чис­ ле акционеров более 50

Общее собрание Стратегия развития акционеров АО, организация сис­ темы управления, создание комитетов, определение финан­ совой политики

Правление -

По уставу не менее 3 чел.

Совет директо­ ров (общее соб­ рание)

Оперативное управ­ ление А О в период между собраниями акционеров и совета директоров: кадры, финансы,производ­ ство, сбыт, качество, маркетинг

Руководителей структурных под­ разделений

Генеральный (ис­ полнительный директор)

По уставу 1 чел. на срок до 5 лет

Общее собрание (совет директо­ ров)

Оперативное управ­ ление в период между собраниями акционе­ ров (совета директо­ ров)

Весь персонал

Ревизионная ко­ миссия (ревизор)

Определяется уставом,как правило, не­ четное число человек

Общее собрание акционеров

Внутренняя финансо­ вая ревизия, внешний аудит, заключение по годовым отчетам и балансам

Избирает председа­ теля ревизионной комиссии, назначает общее собрание в случае угрозы инте­ ресам А О

исполнительный орган А О

16*

243

Утверждает правле­ ние А О , исполни­ тельных директоров и управляющих структурных под­ разделений

Общее собрание акционеров Ревизионная комиссия

Совет директоров

Председатель совета директоров

Председатель комиссии

Генеральный (исполнительный) директор

Комитеты и комиссии АО

Правление

Аппарат управления АО

Филиалы, дочерние предприятия

Рис. 2.2.10. Схема организационной структуры управления

акционерным обществом Общее собрание кооператива

Наблюдательный совет (при числе членов более 50)

Главный бухгалтерэкономист

Главный инженер

Производст­ венно-техни­ ческий отдел Механизиро­ ванный комплекс (бригады)

—

Правление кооператива (при числе членов от 10 до 50)

Предс(датель коопе]эатива

Главный агроном

Бухгалтерия

Плановый отдел

Главный зоотехник

Агрономичес­ кая лаборато­ рия

Зооветери­ нарная лаборатория

Агрономичес­ кий комплекс (бригады)

Животноводче­ ский комплекс (бригады)

Рис. 2.2.11. Схема организационной структуры управления

производственным сельскохозяйственным кооперативом

244

Производственный кооператив ПК - п о добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной и хозяйственной деятельно­ сти, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Порядок создания, управления и ликвидации ПК регламентируется ст. 107-112 ГК РФ. Участниками ПК могут быть и юридические лица. ПК является коммерческой организацией. Члены ПК несут по обязательствам кооператива субсидиарную ответственность в соответствии с законом и уставом ПК. Каждый член ПК имеет один голос на об­ щем собрании, и голосование идет по принципу: "один человек - один голос". Высшим органом управления ПК является общее собрание его членов, а исполни­ тельным органом - правление или председатель (табл. 2.2.7). Схема структуры управления производственного сельскохозяйственного кооператива показана на рис. 2.2.11. Производственные кооперативы имеют давнюю историю в России. Они сущест­ вовали до Великой Октябрьской социалистической революции. В советское время их расцвет пришелся на период НЭПа, а с 30-х гг. они стали основной формой веде­ ния сельскохозяйственного производства (колхозы). Таблица

2.2.7

Органы управления производственным кооперативом Наименование органов управ­ ления

Численность и сроки

Кто формирует?

Общее собрание членов коопера­ тива - высший законодатель­ ный орган

Не менее 5 чел.

Члены коо­ ператива

Принятие и изменение устава, образование и прекращение дея­ тельности наблюдательного со­ вета, правления и председателя, прием и исключение членов, утверждение годовых отчетов и бюджетов, реорганизация и лик­ видация предприятия

Наблюдатель­ ный совет, правление, председателя

Наблюдатель­ ный совет исполнительный орган при числе членов более 50 или правление исполнительный орган при числе членов коопера­ тива более 10

По уставу на 1-3 г.

Общее соб­ рание

Контроль за деятельностью ис­ полнительных органов, внутрен­ няя финансовая ревизия, опера­ тивное управление ПК в период между общими собраниями

Председателя совета, пред­ седателя коо­ ператива

Председатель кооператива

По уставу 1 чел. на 1-3 г.

Общее соб­ рание

Оперативное управление ПК в период между общими собра­ ниями и заседаниями правления

Штатный пер­ сонал

По уставу не менее 3 чел.

Основные функции

Кого назначает?

Практическое задание Задание 1. Требуется разработать организационную структуру для предпри­ ятия, осуществляющего производственную и коммерческую деятельность на тер­ ритории города. Варианты заданий, соответствующие Вашим номерам в группе, приведены в табл. 2.2.8.

245

Т а б л и ц а 2.2.8 ~~ • ^_Т структуры Тип предприятия " —— Полное товарищество Товарищество на вере Общество с ограниченной ответствен­ ностью Закрытое акционерное общество Открытое акционерное общество Производственный кооператив Индивидуальное частное предприятие И П

Линейнофункциональная 3 7 11

Матричная

1 5 9

Функцио­ нальная 2 6 10

13 17 21 25

14 18 22 26

15 19 23 27

16 20 24 28

Линейная

4 8 12

Задание 2. Спроектируйте органы управления и схему организационной струк­ туры управления для организации, где Вы работаете (где работают Ваши родители или Вы были на стажировке). Исходные данные: устав организации; схема орг­ структуры; приказы директора; штатное расписание. 2.2.2. Функциональная

структура Не учись Бога славить, учись государством править. Русская

пословица

Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие признаки. Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт про­ цесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Наи­ большее распространение получила классификация по общности предмета управ­ ления (качество, труд и зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления организацией. Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку основ­ ных функций управления (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой) - например, планирование подбора персонала для организации. Число комплексов задач составляет около 200 для уровня организации. Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения - например, расчет потребности в персонале на год по организации. За­ дача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации участ­ вуют, как правило, несколько работников управления. В управлении организацией решается несколько тысяч задач управления. Операция управления - совокупность трудовых действий, направленных на из­ менение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи и может быть представлена в виде типовой схемы. Взаимосвязь операций управления показана на рис. 2.2.12.

246

Изменение цели и исходных данных Переработка проекта решения нет ц Постановка цели

Руководитель

У

—^

Участие, сбор инфор­ мации

С Согла­ сование

П Подготовка решения

Специалисты

Руководитель

нет Р Принятие решения

Руководитель

И Исполнение и контроль

Специалисты

Рис. 2.2.12. Взаимосвязь операций управления Классификаторы функций управления Классификация функций управления являлась предметом изучения работ ряда исследователей, которые применяли различные группообразующие признаки и создавали классификаторы для разных отраслей народного хозяйства. Из извест­ ных отметим следующие работы: 1. ГОСТ 24.525.5-81. Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения. - М: Госстандарт СССР, 1981. Содержит классификатор укрупненных функций управления, без детализации на задачи и операции. Нет общесоюзного класси­ фикатора элементов процессов управления: комплексов задач, задач, операций, функциональных обязанностей. 2. Методические рекомендации по разработке матричных классификаторов функциональных подразделений аппарата управления строительных организаций. Отрасль "Строительство". - М.: ВНИПИ труда, 1981. Содержит классификатор "управленческих работ" с распределением их между подразделениями аппарата. Выделение задач произведено по различным признакам и не позволяет осуществ­ лять их автоматизированное агрегирование. Дублируются задачи по отдельным функциям. 3. Функциональные обязанности аппарата строительных организаций: Ти­ повые методические рекомендации. Отрасль "Строительство". - М : НИИОУС, 1983. Содержит классификацию функциональных обязанностей и строительных организаций. Функции и обязанности выделены по различным признакам, клас­ сификатор ориентирован на отрасль строительства. 4. Классификатор функций, задач и операций управления (КФЗО). - Горь­ кий: ГИСИ, 1985. Классификатор предусматривает 22 конкретные функции управления, 142 комплекса задач и 1446 модулей задач управления и позволяет формировать до полутора миллиона оригинальных задач управления для различ­ ных отраслей народного хозяйства. Классификатор был записан на машинных но­ сителях ЕС ЭВМ и предусматривал автоматизированное внесение изменений. Разработан под руководством автора книги. Учитывая важность классификации функций для различных отраслей народно­ го хозяйства, на базе КФЗО мы разработали типовые классификаторы функций управления для: промышленного предприятия, который содержит 21 функций и 143 ком­ плекс задач (табл. 2.2.9); строительного предприятия, который содержит 21 функций и 140 комплекса задач (табл. 2.2.10); 247

образовательного учреждения, который содержит 25 функций и 175 ком­ плексов задач (табл. 2.2.11). Предлагаемые классификаторы функций управления не претендуют на универсальность и предполагают адаптацию к особенностям конкретной органи­ зации. В скобках графы 2 даются однотипные названия, встречающиеся в учеб­ ной литературе. Т а б л и ц а 2.2.9 Классификатор функций управления промышленным предприятием Код функции

Функции управления

01

Управление стратегией р а з в и т и я (стратегический менеджмент)

02

Организация системы управления (корпоративное управление, административный менеджмент)

03

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

04

Управление социальным развитием (социальный менеджмент)

05

Управление экономическим развитием

06

Управление финансами и бухгалтерским учетом (финансовый менеджмент)

07

Управление техническим развитием (инновационный менеджмент)

Комплексы задач 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

248

Стратегический план. Новые направления деятельности. Развитие материальной базы. Создание филиалов (отделений). Бизнес-планы проектов. Учредители (инвесторы). Реструктуризация производства Миссия и философия. Принципы и методы. Структура и функции. Процесс и технология. Решения управления. Информация и техника. Регламенты управления. Эффективность управления Кадровая политика. Подбор персонала. Оценка и аттестация. Расстановка персонала. Адаптация персонала. Обучение персонала. Формирование коллектива. Мотивация и потребности. Методы управления План социального развития. Коллективный договор. Социальные блага. Социальные гарантии. Социальное обеспечение. Качество трудовой жизни "Портфель заказов". Годовой (квартальный) план. Экономические нормативы. Критерии и показатели эффективности. Контрольные цифры плана. Экономический анализ деятельности. "Сценарии" развития Бюджет организации. Сметы по статьям затрат. Бухгалтерский баланс. Ценообразование. Налогообложение. Инвестиции и кредиты. Дебиторы и кредиторы. Научно-технический прогресс. Новая техника и технология. Рационализация и изобретательство. Опытно-конструкторские работы. Проектно-изыскательские работы. Материально-техническая база. Госгортехнадзор

Про л о л ж е н и е Код функции

Функции управления

08

Управление капитальным строительством и ремонтом (инвестиционный менеджмент)

09

Управление подготовкой производства (инжиринг, технологический менеджмент)

10

Управление основным производством (производственный - операционный - менеджмент)

11

Управление вспомогательным производством (производственный менеджмент)

12

Управление качеством продукции

13

Управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами)

14

Управление охраной труда и техникой безопасности

15

Управление материальнотехническим снабжением (логистикой)

16

Управление маркетингом (сбытом продукции, продажами)

17

Управление механизацией производства (инжиниринг)

г а Г> л и и м

22Я

Комплексы задач 1. Проектирование строительства (проекты, сме­ ты, ПОС, ППР). 2. Подготовка строительного производства. 3. Строительно-монтажные работы. 4. Ремонтно-строительные работы. 5. Монтаж (ремонт) оборудование. 6. Технический надзор. 7. Инвестиционный процесс 1. Конструкторская подготовка. 2. Техническая подготовка. 3. Технологическая подготовка. 4. Энергетическая подготовка. 5. Инженерная подготовка. 6. Кадровая подготовка 1. Выпуск продукции. 2. Запуск продукции. 3. Календарное планирование. 4. Незавершенное производство. 5. Готовая продукция (на складе). 6. Номенклатура изделий и деталей. 7. Объемы производства 1. Энергетическое производство. 2. Паросиловое производство. 3. Инструментальное производство. 4. Ремонтное производство. 5. Газовое и сварочное производство. 6. Санитарно-техническое хозяйство 1. Международные стандарты качества. 2. Внутренние стандарты качества. 3. Операционный контроль качества. 4. Технический контроль качества. 5. Качество готовой продукции. 6. Кружки и дни качества 1. Тарифная система. 2. Контрактная система. 3. Нормативы труда и зарплата. 4. Повременная оплата. 5. Сдельная оплата. 6. Премирование труда. 7. Организация труда (НОТ) 1. Нормативы по технике безопасности. 2. Входной инструктаж. 3. Инструктаж на рабочем месте. 4. Инструкции по технике безопасности. 5. Критерии и показатели по охране труда 1. Нормативы затрат ресурсов. 2. Потребности в ресурсах. 3. Заявки на ресурсы. 4. Поставки ресурсов. 5. Движение материалов на складе. 6. Складское хозяйство 1. Рынок товаров и услуг. 2. Маркетинговые исследования. 3. Маркетинговая среда. 4. Маркетинговые коммуникации. 5. Поведение потребителей. 6. Каналы продвижения товара. 7. Реклама и связи с общественностью 1. Проекты рабочих мест. 2. Механизация производства. 3. Комплексная механизация. 4. Роботизация производства. 5. Автоматизация производства. 6. Станки, машины, оборудование. 7. Инженерные сети и системы

249

Продолжение Код функции

Функции управления

18

Управление транспортом (логистикой)

таблицы

2.2.9

Комплексы задач 1. Автомобильный транспорт. 2. Железнодорожный транспорт. 3. Водный транспорт. 4. Воздушный транспорт. 5. Техническое обслуживание. 6. Ремонт транспорта. 7. Гаражи, стоянки 1. Жилищно-коммунальное хозяйство.

19

Управление обслуживающим хозяйством (социальной сферой)

2. Комбинат питания. 3. Профилакторий и базы отдыха. 4. Спортклуб, стадион. 5. Поликлиника, медсанчасть. 6. Детские учреждения. 7. Санэпидстанция 1. Зарубежные партнеры.

20

Управление внешнеэкономической деятельностью (внешними связями)

2. Совместные проекты (предприятия). 3. Валютно-финансовые операции. 4. Таможня. 5. Внешнеторговые операции. 6. Оффшорные зоны. 7. Арбитражный суд 1. Минерально-сырьевые ресурсы.

21

Управление экологией (природными ресурсами, экологический менеджмент)

2. Топливные ресурсы. 3. Земельные ресурсы. 4. Водные ресурсы. 5. Лесные ресурсы. 6. Климатические ресурсы. 7. Экология (охрана окружающей среды)

Т а б л и ц а 2.2.10

Классификатор функций управления строительным предприятием Код функции

Функции управления

01

Управление стратегией развития (стратегический менеджмент)

02

Организация системы управления (корпоративное управление, административный менеджмент)

03

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

Комплексы задач 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

250

Стратегический план. Новые направления деятельности. Развитие материальной базы. Создание филиалов (отделений). Бизнес-планы проектов. Учредители (инвесторы). Реструктуризация производства Миссия и философия. Принципы и методы. Структура и функции. Процесс и технология. Решения управления. Информация и техника. Регламенты управления. Эффективность управления Кадровая политика. Подбор персонала. Оценка и аттестация. Расстановка персонала. Адаптация персонала. Обучение персонала. Формирование коллектива. Мотивация и потребности. Методы управления

Про Код функции

Функции управления

04

Управление социальным развитием (социальный менеджмент)

05

Управление экономическим развитием

06

Управление финансами и бухгалтерским учетом (финансовый менеджмент)

07

Управление техническим развитием (инновационный менеджмент)

лолжени

с

г а в л и и м 2.2. И)

Комплексы задач 1. 2. 3. 4. 5. 6.

План социального развития. Коллективный договор. Социальные блага. Социальные гарантии. Социальное обеспечение. Качество трудовой жизни

1. 2. 3. 4. 5. 6.

"Портфель заказов". Годовой (квартальный) план. Экономические нормативы. Критерии и показатели эффективности. "Дерево целей и решений". Экономический анализ деятельности

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Бюджет организации. Сметы по статьям затрат. Бухгалтерский баланс. Ценообразование. Налогообложение. Инвестиции (капвложения). Дебиторы и кредиторы

1. Научно-технический прогресс. 2. Новая техника и технология. 3. Рационализация и изобретательство. 4. Опытно-конструкторские работы. 5. Проектно-изыскательские работы. 6. Материально-техническая база. 7. Госгортехнадзор 1. Технико-экономическое обоснование.

08

Управление проектноизыскательскими работами

2. Изыскательские работы. 3. Архитектурное проектирование. 4. Техническое проектирование. 5. Рабочее проектирование. 6. Технический надзор за строительством

09

Управление подготовкой строительного производства (инжиниринг, технологический менеджмент)

10

Управление строительномонтажными работами

Проектирование организации строительства. Техническая подготовка. Проектирование производства работ. Материальная подготовка (заявки на конст­ рукции). 5. Инженерная подготовка. 6. Проектирование производства работ. 7. Энергетическая подготовка

1. 2. 3. 4.

1. Объемы строительно-монтажных работ. 2. Производство видов работ (подземные, над­ земные, отделочные). 3. Незавершенное строительство. 4. Субподрядные работы.

11

Управление вспомогательным производством (производственный менеджмент)

12

Управление качеством продукции

5. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ввод мощностей и объектов в эксплуатацию Энергетическое производство. Паросиловое производство. Инструментальное производство. Ремонтное производство. Газовое и сварочное производство. Санитарно-техническое хозяйство

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Международные стандарты качества. Внутренние стандарты качества. Операционный контроль качества. Технический контроль качества. Качество готовой продукции. Кружки и дни качества

251

Продолжение Код функции

Комплексы задач

Функции управления

13

Управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами)

14

Управление охраной т р у д а и техникой безопасности

15

Управление материальнотехническим снабжением (логистикой)

16

Управление маркетингом (сбытом продукции, продажами)

17

Управление механизацией производства (инжиниринг)

18

Управление транспортом (логистикой)

19

Управление обслуживающим хозяйством (социальной сферой)

20

Управление внешнеэкономической деятельностью (внешними связями)

21

Управление экологией (природными ресурсами, экологический менеджмент)

т а б л и ц ы 2.2.10

1. Сдельная оплата. 2. Повременная оплата. 3. Тарифная система. 4. Нормативы труда и зарплаты. 5. Контрактная система. 6. Премирование труда. 7. Организация труда (НОТ) 1. Нормативы по технике безопасности. 2. Входной инструктаж. 3. Инструктаж на рабочем месте. 4. Инструкции по технике безопасности. 5. Критерии и показатели по охране труда 1. Нормативы затрат ресурсов. 2. Потребности в ресурсах. 3. Заявки на ресурсы. 4. Поставки ресурсов. 5. Движение материалов. 6. Складское хозяйство 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Рынок товаров и услуг. Маркетинговые исследования. Маркетинговая среда. Маркетинговые коммуникации. Поведение потребителей. Каналы продвижения товара. Реклама и связи с общественностью

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Проекты рабочих мест. Механизация производства. Комплексная механизация. Роботизация производства. Автоматизация производства. Станки, машины, оборудование. Инженерные сети и системы

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Автомобильный транспорт. Железнодорожный транспорт. Водный транспорт. Воздушный транспорт. Техническое обслуживание. Ремонт транспорта. Гаражи, стоянки, пристани

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Подсобное хозяйство. Комбинат питания. Профилакторий и базы отдыха. Спортклуб, стадион. Поликлиника, медсанчасть. Детские учреждения. Санэпидстанция

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Зарубежные партнеры. Совместные проекты (предприятия). Валютно-финансовые операции. Таможня. Внешнеторговые операции. Оффшорные зоны. Арбитражный суд

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Минерально-сырьевые ресурсы. Топливные ресурсы. Земельные ресурсы. Водные ресурсы. Лесные ресурсы. Климатические ресурсы. Экология (охрана окружающей среды)

252

Т а б л и ц а 2.2.1!

Классификатор функций управления образовательным учреждением

Код функции

Функции управления

01

Управление стратегией развития (стратегический менеджмент)

02

Организация системы управления (корпоративное управление, административный менеджмент)

03

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

04

Управление социальным развитием (социальный менеджмент)

05

Управление экономическим развитием

06

Управление финансами и бухгалтерским учетом (финансовый менеджмент)

07

Управление научноконсалтинговой деятельностью

Комплексы задач 1. Стратегический план. 2. Инновационная деятельность. 3. Создание новых подразделений, представи­ тельств, филиалов. 4. Создание филиалов (представительств). 5. Бизнес-планы проектов. 6. Учредители (наблюдательный совет) 1. Миссия и философия. 2. Принципы и методы. 3. Структура и функции. 4. Процесс и технология. 5. Решения управления. 6. Единая информационная сеть. 7. Регламенты управления. 8. Стандарты учреждения 1. Кадровая политика. 2. Подбор персонала. 3. Оценка и аттестация. 4. Расстановка персонала. 5. Адаптация персонала. 6. Обучение персонала. 7. Формирование коллектива. 8. Мотивация и потребности. 9. Методы управления. 10. Повышение квалификации ППС 1. План социального развития. 2. Коллективный договор. 3. Социальные блага. 4. Социальные гарантии. 5. Социальное обеспечение. 6. Качество трудовой жизни 1. "Портфель заказов". 2. Годовой (квартальный) план. 3. Экономические нормативы. 4. Критерии и показатели эффективности. 5. "Дерево целей и решений". 6. Экономический анализ деятельности 1. Бюджет организации (учреждения). 2. Сметы по статьям затрат. 3. Бухгалтерский баланс. 4. Ценообразование. 5. Налогообложение. 6. Инвестиции (капвложения). 7. Дебиторы и кредиторы. 8. Валютные операции 1. Планирование научно-исследовательских ра­ бот (фундаментальных, прикладных, хоздого­ ворных). 2. "Портфель заказов" хоздоговоров. 3. Организация выполнения работ. 4. Консалтинговая деятельность. 5. Ученый совет. 6. Аспирантура и докторантура. 7. Научные и научно-методические конференции. 8. Спецсоветы по защите диссертаций. 9. Организация научной деятельности студентов

253

Продолженис Код функции

Комплексы задач

Функции управления

08

Управление ремонтностроительными работами

09

Управление подготовкой учебнометодического п р о ц е с с а

10

Управление учебным и методическим процессом

11

Управление коммерческой деятельностью

12

Управление качеством образовательного процесса

13

Управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами)

14

Управление охраной т р у д а и техникой безопасности

15

Управление материальнотехническим снабжением

16

Управление маркетингом образования

т а б л и ц а 2.2.11

1. Проектирование объектов. 2. Подрядчики строительства. 3. Подготовка строительного производства. 4. Строительно-монтажные работы. 5. Монтаж оборудования и мебели. 6. Технический надзор. 7. Сдача в эксплуатацию 1. Лицензирование образовательных программ. 2. Разработка учебных планов. 3. Рабочие программы и технологические карты. 4. Методические разработки. 5. Комплектование студентов. 6. Приемная комиссия 1. График учебного процесса. 2. Расписание занятий. 3. Учебные занятия. 4. Методы обучения (традиционные и активные). 5. Самостоятельная работа студентов. 6. Формы промежуточного контроля. 7. Методический совет, методические комиссии. 8. Курсовые работы и проекты. 9. Экзаменационные сессии. 10. Итоговая аттестация студентов (экзамены, дипломные работы) 1. Сдача в аренду помещений. 2. Учебное оборудование. 3. Оргтехника. 4. Коммерческие проекты. 5. Недвижимость. 6. Мебель, офисное оборудование. 7. Брокерская деятельность 1. Государственный образовательный стандарт. 2. Критерии аттестации ППС. 3. Операционный контроль качества. 4. Технический контроль качества. 5. Качество работ и услуг подразделений. 6. Кружки и дни качества 1. Сдельная оплата. 2. Повременная оплата. 3. Тарифная система. 4. Нормативы учебной, методической, научной и организационной работы ППС. 5. Контрактная система. 6. Премирование труда. 7. Организация труда (НОТ) 1. Служба по охране труда. 2. Нормативы по технике безопасности. 3. Входной инструктаж. 4. Инструктаж на рабочем месте. 5. Инструкции по технике безопасности. 6. Критерии и показатели по охране труда 1. Нормативы затрат ресурсов. 2. Потребности в ресурсах. 3. Заявки на ресурсы. 4. Поставки ресурсов. 5. Движение материалов на складе 1. Рынок товаров и услуг. 2. Маркетинговые исследования. 3. Маркетинговая среда. 4. Маркетинговые коммуникации. 5. Поведение потребителей. 6. Каналы продвижения товара. 7. Реклама и связи с общественностью

254

II р о л о л ж е н и с Код функции

Функции управления

17

Управление информацией и компьютеризацией

18

Управление транспортом

19

Управление обслуживающим хозяйством (социальной сферой)

20

Управление международными связями (внешними связями)

21

Управление издательской деятельностью

22

Управление методическим процессом

23

Управление организационновоспитательной деятельностью

24

Управление довузовской подготовкой

25

Управление аттестацией и аккредитацией учреждения

I а 6 л и и а 2.2Л I

Комплексы задач 1 2. 3. 4. 5.

Информационные системы. Техническое обеспечение. Программное обеспечение. Электронные базы данных и библиотеки. Справочно-библиографический каталог, теле­ коммуникации и Интернет. 6. Техническое обслуживание 1. Заявки и график работы. 2. Организация работы транспорта. 3. Техническое обслуживание и ремонт. 4. Гараж и стоянка. 5. Автошкола. Профессиональные курсы водителей 1. Гардероб. 2. Кафе, столовая. 3. Складское хозяйство. 4. Общежитие, дом студента. 5. Квартира, гостиница. 6. Спортивный комплекс. 7. Профилакторий, базы отдыха 1. Перечень организаций. 2. Переписка. 3. Фонды и гранты. 4. Презентации. 5. Зарубежные командировки. 6. Обмен преподавателями и студентами 1. Типографское и множительное оборудование. 2. Нормативы издательской деятельности. 3. Электронные носители, материалы (бумага, картон, краска). 4. Организация издательской деятельности. 5. План издания. 6. Исполнение заказов. 7. Рукописи и оригиналы-макеты. 8. Готовые издания (выпуск) 1. Методология образовательного процесса. 2. Современные образовательные технологии. 3. Мультимедийные технологии обучения. 4. Система открытого (дистанционного) образования. 5. Национальные и государственные программы образования 1. Кураторство студенческих групп. 2. Совет старост (менеджеров) групп. 3. Культурно-массовая деятельность. 4. Физкультурно-спортивная деятельность. 5. Трудовая деятельность (студотряды). 6. Педагогическая и воспитательная деятельность 1. Работа в базовых школах и лицеях. 2. Профессионально ориентированные классы. 3. Школьные, районные и областные олимпиады. 5. Профориентационная работа среди школьников. 6. Центры довузовской подготовки. 7. Подготовительные курсы. 8. Комплектование абитуриентов. 9. Приемная комиссия 1. Государственный образовательный стандарт (ГОС). 2. Номенклатура направлений и специальностей. 3. Заявка на аттестацию. 4. Самоаттестация образовательного учреждения. 5. Гос. комиссия по аттестации направлений и специальностей. 6. Заявка на госаккредитацию. 7. Критерии и нормативы аккредитации. 8. Аккредитационная коллегия. 9. Комплексная оценка деятельности вуза (повтор­ ное лицензирование, аттестация, аккредитация)

255

Матричное распределение функций В практике управления актуальной задачей является рациональное распределе­ ние функций управления между руководством предприятия, функциональными и линейными подразделениями. Наиболее типичные ошибки в распределении функций управления, выявлен­ ные нами при анализе систем управления ряда промышленных предприятий: перегрузка генерального директора непосредственно подчиненными под­ разделениями и функциями, по которым он принимает решения; отсутствие четкого документального распределения функций управления ме­ жду генеральным директором, его заместителями и руководителями подразделений; наличие мелких отделов и служб, присущих старой административной сис­ теме государственного управления, на акционерных предприятиях (гражданская оборона, первый и второй отделы, машбюро); наличие мелких цехов - участков во вспомогательном производстве числен­ ностью до 50 чел., наряду с крупными цехами в основном производстве численно­ стью 500-1000 чел.; отсутствие четкой технологической взаимосвязи операций управления по основным функциям с указанием лица, принимающего решения; разделение функций оперативного управления производством, качеством, охраной труда и техники безопасности с выполнением их разными заместителями генерального директора. Исследования проводились на ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Борский стекольный завод», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей», ОАО «Борский авторемонтный завод», ОАО «Трест Нефтезаводстрой». Наиболее простым и наглядным методом устранения указанных недостатков является матричный. Матрица распределения функций управления между струк­ турными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой явля­ ются конкретные функции управления производством, а столбцами - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показыва­ ются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию ко­ торых отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством предприятия и подразделениями аппарата управления, опре­ делить технологическую последовательность операций управления и четко закре­ пить операции за конкретными руководителями или специалистами. На рис. 2.2.13 и в табл. 2.2.12 приведены схема структуры и матрица распреде­ ления функций между подразделениями предприятия. В ее основу положена кон­ кретная разработка, выполненная нами для Борского стекольного завода - с чис­ ленностью работников около 5000 чел. Анализ функций показывает, что они дос­ таточно равномерно распределены между руководством предприятия в части по­ становки целей и принятия решений. Условные обозначения операций: Ц - постановка цели, формирование задачи; Р - принятие решения, утверждение, координация; П - подготовка решения, составление, расчет; С - согласование, рассмотрение; И - исполнение, доведение, выполнение, контроль; У - участие, информирование, сбор данных; - неучастие в выполнении операции.

256

Условные обозначения подразделений показаны на схеме организационной структуры управления. Приведем их для руководства предприятия (табл. 2.2.12): ГД - генеральный директор; ДТР - директор по техническому развитию; ДМК - директор по маркетингу и коммерции; ДЭФ - директор по экономике и финансам; ДПР - директор по основному производству; ДПС - директор по персоналу и социальному развитию. Т а б л и и а 2.2.12

М а т р и ц а р а с п р е д е л е н и я ф у н к ц и й среди подразделений п р е д п р и я т и я Код функ­ ции

Структурные подразделения

Наименование функции управления производством

ГД

ДТР

ДМК

ДЭФ

ДПР

ДПС

01

Управление стратегией развития предприятия

ЦР

С

с

пи

с

с

02

Организация системы управления

ЦР

С

с

пи

с

с

03

Управление персоналом

ц

с

с

с

с

РПИ

04

Управление социальным развитием

Ц

с

с

с

с

РПИ

05

Управление экономическим развитием

Ц

с

с

РПИ

с

с

06

Управление финансами и бухгалтерским учетом

Ц

У

с

РПИ

У

У

07

Управление техническим развитием

ц

РПИ

У

с

с

У

08

Управление капитальным строительством и ремонтом

Ц

РПИ

с

с

с

У

09

Управление подготовкой производства

Ц

РПИ

с

с

с

У

10

Управление основным производством

Ц

с

с

с

РПИ

с

11

Управление вспомогательным производством

ц

РПИ

У

с

с

У

12

Управление качеством продукции

ц

с

с

с

РПИ

У

13

Управление трудом и заработной платой

Ц

с

с

РПИ

с

с

14

Управление охраной труда и техникой безопасности

ц

с

У

с

РПИ

с

15

Управление материальнотехническим снабжением

Ц

с

РПИ

с

с

У

16

Управление маркетингом

Ц

У

РПИ

с

с

У

17

Управление механизацией производства

ц

РПИ

У

У

с

У

18

Управление транспортом

ц

с

РПИ

с

с

У

19

Управление обслуживающим хозяйством

ц

У

У

с

с

РПИ

20

Управление внешне­ экономической деятельностью

ц

с

РПИ

с

с

У

21

Управление экологией

ц

с

с

с

с

РПИ

17. Заказ № 2 2 4 2 .

257

Генеральный директор

Директор по техническому развитию

Директор по производству

Директор по экономике и финансам

Директор по маркетингу и коммерции

ъ н ы е

Функционал

Директор по пер­ соналу и соци­ альному развитию

п о д р а з д е л е н и я

Отдел главного инженера

Отдел маркетинга

Отдел стратегиче­ ского управ­ ления

Производственнодиспетчерский отдел

Отдел кадров и обучения

Отдел главного технолога

Отдел продаж

Плановофинансовый отдел

Отдел качества продукции

Отдел быта и здоровья

Отдел главного механика

Отдел снабжения

Главная бухгалтерия

Отдел техники безопасности

Отдел культуры и связей с обществен­ ностью

Отдел труда и зарплаты

Отдел главного энергетика Отдел главного автоматика

Канцелярия и секретариат

Отдел юри­ дический и акционирования

Отдел главного конструктора

Производственны

Отдел главного строителя

г подразделения

(цеха)

Цех полирован­ ного стекла

Комбинат питания работников

Ремонтномеханический цех

Центральный материаль­ ный склад

Цех зеркал и стеклопакетов

Цех автомобиль­ ного стекла

Профилак­ торий и базы отдыха

Энергети­ ческий цех

Цех отгрузки готовой продукции

Цех выработки шихты

Цех "Триплекс"

Спорт­ комплекс "Кварц"

Ремонтностроительный цех

Транспорт­ ный цех

Цех тары и контей­ неров

Цех сортовой посуды

Дом культуры

Рис. 2.2.13. Организационная структура управления Борского стекольного завода (1997 г.)

258

2.2.3. Ролевая

структура Бела, коль пироги начнет печи сапожник, А сапоги тачать пирожник. /•/. А

Крылов

Виды ролевых структур Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и явля­ ется важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске аль­ тернативных решений и вариабельности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в ин­ формационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на про­ изводстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение чело­ века имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зави­ сит от внешней среды. Основными методами для определения ролевой структуры являются социаль­ но-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения роле­ вых игр. Хорошие результаты самооценки и диагностики личности дает компью­ терная система САДКО. Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управле­ нии коллективом способствует повышению эффективности совместной деятель­ ности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений. В табл. 2.2.13 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникацион­ ные и поведенческие роли с их краткой характеристикой. Т а б л и ц а 2.2ЛЗ

Ролевая структура коллектива Содержание роли

Название роли

1. Творческие роли Генератор идей

Компилятор идей

Эрудит

17*

Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предла­ гает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей. Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает спо­ собностями соединения разных идей, разрабатывает технологию использо­ вания выдвинутых идей на практике Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в про­ шлом и настоящем

Эксперт

Обладает способностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения

Энтузиаст

Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.

Критик

Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей

259

П р о л о -I ж с н и с

г а б л и ц ы 2.2.1

Содержание роли

Название роли

Организует работу группы, увязывает в процессе "мозгового штурма" работу Организатор отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели

2. Коммуникационные роли Лидер

Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авто­ ритетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов

Делопроизводитель

Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы

Связной

Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы

"Сторож"

Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера

Координатор

Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером

Проводник

Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру органи­ зации и обеспечивающий связи группы с внешней средой

Оптимист

Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы

Нигилист

Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой, выглядит "черной вороной"

Конформист

Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с реше­ нием группы, представляя "молчаливое большинство"

Догматик

Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы

Комментатор

Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту

Кляузник

Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстан­ ции

Борец за правду

Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консер­ вативную роль

Общественник

Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет "почи­ ны" и "мероприятия" в рабочее время. К своим обязанностям по службе от­ носится посредственно

"Важная птица"

Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть "рука"

"Казанская сирота"

Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства

"Ерш"

Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами

"Себе на уме"

Занимается преимущественно личными делами на работе (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиры и дачи и пр.), при этом исполь­ зуя свое служебное положение

Лентяй

Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разго­ воры

"Наполеон"

Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениаль­ ности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

3. Поведенческие

роли

Использованы материалы из книги А. В. Жуплева "Эффект горизонта". - М : Московский рабочий, - С . 155-157.

260

1989.

Практическое задание "Анализ ролевой структуры" Предлагаем Вам на основе приведенной выше таблицы сделать анализ ролевой структуры Вашей семьи (отец, мать, брат, сестра, жена и т.п.), руководства пред­ приятия (дирекция и руководители подразделений), если Вы входите в дирекцию, или Вашего подразделения, где Вы работаете (отдел, служба, участок, бюро и т.п.). Результат рекомендуем представить в табличной форме, отмечая крестиком совпадение ролей у конкретных личностей (табл. 2.2.14). Т а б л и ц а 2.2.14

Анализ ролевой структуры Люди

Роли 1. Творческие генератор идей эксперт эрудит энтузиаст 2. Коммуникационные лидер координатор связной "сторож" 3.

Поведенческие оптимист нигилист догматик "ерш"

2.2.4. Социальная

структура

Всякий социальный слой по-своему любопытен. М.

Пруст

Классификация социальной структуры Социальная структура характеризует трудовой коллектив организации как со­ вокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, нацио­ нальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестаци­ онных комиссий, приказы по кадровым вопросам, пояснительные записки к годо­ вому отчету по разделу "кадры". Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит лис­ ток по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтвер­ ждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, тру­ довая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако лис261

ток по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что выну­ ждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента. Полагаем, что достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам (рис. 2.2.14). Она содержит такие показатели, как пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, нацио­ нальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уро­ вень жизни и отношение к собственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются непосредственно из листка по учету кадров. Руководитель организации должен располагать по возможности полной соци­ альной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию организации, совершенствованию системы управления и эффективному управле­ нию персоналом. На рис. 2.2.15-2.2.19 показаны возможные способы графического представления социальной структуры по полу, национальному составу, возрасту, уровню образования, и семейному положению. Эти данные получены на основе конкретного исследования на примере малых организаций Нижнего Новгорода. В практике управления перед проведением радикальных преобразований (вы­ боры руководителя, акционирование, изменение системы оплаты труда, реоргани­ зация подразделений и др.) необходимо знать реальное соотношение сил в кол­ лективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности" трудовой коллектив можно разделить на 3 ос­ новные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнитель­ ные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисци­ плины и бездельники, способные работать только под воздействием администра­ тивного принуждения. В 1989-1990 гг. нами проведено комплексное социологическое изучение мне­ ния 489 членов советов трудовых коллективов и 224 избранных руководителей 123 организаций Нижегородской области - всего 713 чел. В частности, по призна­ ку "прогрессивности" было получено ранжирование мотиваций отдельных частей трудовых коллективов и их удельный вес. Обобщенные результаты приведены в табл. 2.2.15. Советы руководителю по анализу социальной структуры 1. Следить за половозрастной структурой коллектива. Желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (50x50), если это позволяет производ­ ство. Помнить, что "в прорыве" лучше опираться на молодежь до 30 лет, в стадии стабильной и надежной работы - на 40-летних, там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних.

262

Социальная структура коллектива Признаки классификации Пол

Женщины

Мужчины

Возраст

До 20 лет

от 20 до 30

от 30 до 40

от 40 до 50

от 50 до 60

Стаж работы

До 3 лег

1 от 3 до 5

1 1 от 5 до 10

1 от 10 до 20

свыше 20

Образование

Неполное среднее

( Среднее общее

I I Среднее про­ фессиональное

I Неполное высшее

Высшее про­ фессиональное

Социальное происхождение

Рабочий

Крестьянин

Служащий

Священно­ служитель

Предприни­ матель

1

Национальность

Семейное положение

Русский

Холост (не замужем)

Партийная принадлежность

Украинец

Женат (замужем)

Вдовец (вдова)

Разведен(а)

Член партии

Беспартийный

Мотивация

Само­ мотивация

Моральное поощрение

Материальное поощрение

Прогрессивность

Передовая часть

Средняя часть

Отсталая часть

Уровень жизни

Высокий

Средний

Низкий

Отношение к собственности

По найму

Совладелец

Положение в организации

Руководитель

Мордвин

Татарин

Белорус

Специалист

Служащий

Рабочий ос­ новного про­ изводства

Рис. 2.2.14. Социальная структура коллектива 263

Принуждение

Рабочий вспо­ могательного производства

Я Мужчины I Женщины

77%

23%

Холост, не замужем

12%

2%

5%

8%

Разведенные

Женат, замужем

Вдова, вдовец

Рис. 2.2.15. Характеристика семейного положения (% от численности)

• Русские • Украинцы П Белорусы •Татары Ш Мордва Ш Прочие 67%

Рис. 2.2.16. Характеристика национального состава (% от численности)

264

12%

• Неполное среднее (8 кл.) Переднее общее (11 кл.)

35%

• Среднее профессиональное 21%

• Незаконченное высшее • Высшее профессиональное

Рис. 2.2.17. Образовательная структура коллектива (% от численности)

I Мужчины 1 Женщины

Д о 20 лет

52%

От 20 до 30 лет

От 30 до 40 лет

От 40 до 50 лет

От 50 до 60 лет

Рис. 2.2.18. Половозрастная структура коллектива (% от численности)

265

Всего

42%

Самомотивация

Материальное поощрение

Моральное поощрение

Принуждение

Рис. 2.2.19. Социальная структура по признаку мотивация (% от численности) Таблица

Удельный вес, %от численности

Мотивация

Передовая часть ("мотор") Передовики, энтузиасты, новаторы, рационализаторы, творческие работ­ ники

1. 2. 3. 4.

Самомотивация Моральное поощрение Материальное поощрение Принуждение

65-75%

Средняя часть ("маховик") Трудолюбивые, исполнительные, добросовестные работники

1. 2. 3. 4.

Материальное поощрение Моральное поощрение Самомотивация Принуждение

10-15%

Отсталая часть ("коррозия") Бездельники, пьяницы, прогульщики, нарушители дисциплины

1. 2. 3. 4.

Принуждение Материальное поощрение Моральное поощрение Самомотивация

15-20%

2.2Л5

2. Генеральную линию держать на повышение уровня образования и культуры, т.к. брак и конфликты - результат работы чаще всего малообразованных людей. Прежде всего, путем приема на работу высококвалифицированных специалистов, подготовки специалистов и повышения квалификации сотрудников. Не стоит жа­ леть денег на обучение, т.к., по оценкам американских ученых, каждый доллар, вложенный в обучение, дает от 5 до 10 долл. прибыли. "Обучать народ - значит делать его лучше; просвещать народ - значит повышать его нравственность; де­ лать его грамотным - значит цивилизовать его", - мудро подметил В. Гюго. 3. При приеме на работу ориентироваться на коренную национальность регио­ на, что позволяет избежать национальной неприязни в коллективе. Необходимо всегда помнить узбекскую пословицу: "Каждому народу хорошо в своем народе". 266

4. Содействовать укреплению семейных отношений. Ибо, как сказал Оноре де Бальзак: "Состояние холостяка - состояние противообщественное". Семейный человек более надежен. Он больше заинтересован в постоянном хорошо оплачи­ ваемом рабочем месте, что оказывает положительное влияние на снижение теку­ чести кадров на предприятии. Практическое задание "Социальная структура" 1. Разработайте социальную структуру Вашей организации по признакам пола, возраста, стажа работы, национальности, образования и семейного положения на основе приведенных выше диаграмм. Если это крупное предприятие, то возьмите одно подразделение (цех, службу). 2. Подготовьте краткие выводы по результатам анализа и рекомендации по со­ вершенствованию социальной структуры коллектива (1-2 стр.). 3. Передайте записку преподавателю и руководителю Вашей организации для анализа.

2.2.5. Штатная

структура

Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных лю­ дей, в качестве следующего шага надо сти­ мулировать их творческие способности. А. Морита Расчет затрат на управление и численности персонала Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав пер­ сонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ и услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Расчет фонда заработной платы позволяет обосновать расходы по заработ­ ной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчет фонда заработной платы производится по формуле:

Р У

100

где Ф - фонд заработной платы работников, руб.; Н - норматив фонда заработной платы в процентах от стоимости продукции (работы, услуги); О - плановый объем выпуска продукции, руб. Пример расчета. Плановая выручка строительного предприятия - 2 ООО ООО руб. Норматив фонда заработной платы - 27%. Тогда плановый фонд заработной пла­ ты составит: зп

зп

л

27x2000000 Фзп =

^

С

А

^ ^

= 540000 (руб.) 267

Огромное значение имеет точность норматива заработной платы в стоимости продукции, на который большое влияние оказывают отрасль народного хозяйства, тип производства, региональные условия, уровень жизни населения, производи­ тельность труда и другие факторы. Можно рекомендовать нижнюю и верхнюю границы нормативов заработной платы (в %) для различных типов предприятий в объеме товарной продукции (выручки): промышленные предприятия 15-30 строительные предприятия 20-35 коммерческие предприятия 25-40 образовательные учреждения 3 0-5 0 научно-консалтинговые фирмы 40-60 Точные значения нормативов можно вывести методом корреляционнорегрессивного анализа, имея численные фактические значения выручки и фонда заработной платы по совокупности предприятий одной отрасли народного хозяй­ ства. Такие исследования были проведены нами в середине 80-х гг. на примере 32 строительно-монтажных трестов. Была выведена зависимость затрат (У) на 1 руб. строительно-монтажных работ от величины заработной платы (X) на 1 руб. строительно-монтажных работ: У = 0,66х + 79,3 (коп./руб.) Установлена прямо пропорциональная зависимость, показывающая, что с рос­ том заработной платы увеличиваются затраты на 1 руб. строительно-монтажных работ. Среднее значение фактора составило 27 коп./ руб., т.е. 27% от выручки. Из этого следует, что руководитель предприятия вынужден балансировать ме­ жду двумя соблазнами, стараясь найти золотую середину: платить минимальную заработную плату и невысокие социальные налоги в попытке увеличить прибыль, но одновременно иметь высокую текучесть персонала; платить максимальную заработную плату, повышенные налоги и практиче­ ски оставаться без прибыли или с убытками, но одновременно иметь низкую те­ кучесть персонала и хороший психологический климат в коллективе. Расчет численности персонала производится для определения общей численно­ сти работников предприятия по отраслевым нормативам численности работников на 1 тыс. руб. продукции и в зависимости от ее объема выпуска:

Ц=Н хО , п

п

где Ц - общая численность работников предприятия, чел.; Н - норматив численности работников на 1 тыс. руб. продукции, чел./тыс. руб. О - объем выпуска продукции (выручка), тыс. руб. Нормативы численности персонала определяются методом корреляционнорегрессионного анализа путем сопоставления фактических данных о выручке предприятий и среднесписочной численности работников одной отрасли народно­ го хозяйства. Такие нормативы были выведены в 70-80-х гг. и широко применя­ лись в народном хозяйстве СССР (35, 69, 93, 107, 124, 127, 139, 169). Численность управленческого персонала (Ьу ) рассчитывается по формуле, аналогичной вышеприведенной формуле общей численности персонала: п

п

П

Цп=Н

у п

хО , п

где Н - численность управленческого персонала на 1 тыс. руб. продукции. Расчетные значения численности и фонда заработной платы предприятия необ­ ходимо разделить между аппаратом управления и производственными подразде­ лениями с помощью коэффициента централизации (К ). Коэффициенты централиуп

ц

268

зации выводятся по группе однородных предприятий и зависят от числа произ­ водственных подразделений, уровня кооперирования, специализации производст­ ва и соотношения численности рабочих и служащих. Приведем формулы расчета: |

-уп=КцХ1-п

Ф

у п

=К хФ ц

з п

Численность значения (К ) находится в диапазоне от 0,1 до 1,0 в зависимости от типа предприятия. Пример расчета для строительного предприятия: фонд заработной платы Ф = 540 ООО руб.; коэффициент централизации К = 0,3. Тогда фонд заработной платы управленческого персонала составит: Ф = 0,3 х 540 = 162000 руб./год ц

зп

ц

уп

Составление штатного расписания Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбав­ ки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией (табл. 2.2.16). Исходными данными для составления штатного расписания являются: фонд заработной платы управленческого персонала, рассчитанный по нор­ мативам на 1 руб. продукции; численность управленческого персонала организации; штатное расписание организации за предыдущий год; гарантированные должностные оклады и персональные надбавки работни­ ков по контрактам. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю. Целе­ сообразно в проектируемое штатное расписание закладывать совмещение профес­ сий работников с выплатой вознаграждений (персональных надбавок) в размере от 50 до 100% от гарантированного размера заработной платы по совмещаемой должности. Это всегда дает экономию затрат на содержание рабочих мест. Штатное расписание в условиях инфляции и текучести кадров целесообразно корректировать 1-2 раза в год путем индексации дополнительных окладов и та­ рифных ставок. В целях сохранения коммерческой тайны размера заработной пла­ ты штатное расписание составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Во все остальные подразделения доводятся только части штатного расписания, а в отделы кадров - информация по вакантным должностям. В усло­ виях инфляции существуют три простых способа индексации заработной платы сотрудников: путем установления заработной платы и персональных надбавок в долларах с расчетом рублевого эквивалента ежемесячно по среднему курсу ЦБ РФ; путем привязки заработной платы к минимальному размеру оплаты труда (МРОТ) работников бюджетной сферы с помощью коэффициентов по различ­ ным должностям. Например, МРОТ=100 руб. Коэффициент для расчета зарпла­ ты - 20 МРОТ. Тогда дополнительный оклад равен 2000 руб.; путем установления заработной платы в рублях с введением индексного коэффициента на уровень инфляции. Например, если годовая инфляция 30%, то размер коэффициента - 1 , 3 для всех работников. 269

Т а б л и ц а 2.2.16

Штатное расписание предприятия Месячный должност­ ной оклад, руб.

Число штатных единиц

Наименование подразделений и должностей

1. Руководство

Персональ­ ная надбавка, руб.

Итого зарплата, руб.

Номер и дата приказа

предприятия

01

Директор предприятия

1

5000

-

5000

№ 1 от 03.01.01

02

Заместитель директора по производству

1

3000

1000

4000

№ 1 от 03.01.01

03

Заместитель директора по коммерции

1

3000

500

3500

№ 1 от 03.01.01

3

11000

1500

1250

2. Специалисты при

руководстве

Итого

04

Секретарь-референт

1

2000

-

2000

№ 2 от 03.01.01

05

Юрисконсульт-кадровик

1

2000

500

2500

№ 2 от 03.01.01

2

4000

500

4500

Итого

3. Производственно-технический

отдел

06

Начальник отдела

1

2500

500

3000

№Зот 03.01.01

07

ст. Экономист по пла­ нированию

1

2000

400

2400

№Зот 03.01.01

08

Программист-оператор

1

1800

-

1800

№Зот 03.01.01

09

Инженер-диспетчер

1

1600

1600

№Зот 03.01.01

10

Инженер по новой тех­ нике и качеству

1

1600

200

1800

№Зот 03.01.01

5

9500

1100

10600

40

7200

8000

8000

1

1800

200

2000

Итого Всего по предприятию В расчете на 1 работника

--

Практическое задание "Штатное расписание" 1. Исходные данные для проектирования. За основу рекомендуем взять схемы организационных структур управления раз­ личных типов предприятий, рассмотренных в разделе 2.2.1, и данные табл. 2.2.17. Таблица

2.2.17

Варианты заданий Варианты заданий по видам предприятий Показатель

Полное товарищество

Товарище­ ство на вере

Общество с огра­ ниченной ответст­ венностью

Акционерное общество

Производ­ ственный кооператив

Фонд месячной зар­ платы персонала, тыс. руб.

75

60

80

80

100

Численность персо­ нала, чел.

25

30

40

40

65

Коэффициент цен­ трализации

0,2

0,3

0,4

0,5

0,2

2. Требуется рассчитать: Фонд заработной платы управленческого персонала Ф = ? Численность управленческого персонала Ь = ? 3. Требуется составить штатное расписание заданного типа предприятия по форме табл. 2.2.16. уп

уп

270

2.2.6. Деловая

игра

"Структура" Главное - уметь выбрать главное! В. Хочинский

Проблема. Дирекция предприятия обратилась в научно-консультационную фирму с просьбой решить накопившиеся проблемы и разработать современную систему управления. Диагностический анализ, проведенный специалистами кон­ сультационной фирмы, позволил выявить следующее. Предприятие с организационно-правовой формой - общество с ограниченной ответственностью (ООО) ведет производственную, ремонтно-строительную и торгово-посредническую деятельность. ООО имеет деловые отношения с предпри­ ятиями Москвы, Санкт-Петербурга и Нижнего Новгорода. Однако оперативность и эффективность работы руководства и взаимодействие структурных подразделе­ ний оставляют желать лучшего. В ООО нет перспективного плана экономического и социального развития. Не определена стратегия развития предприятия в условиях рынка, запущено плани­ рование и финансовая деятельность, несвоевременно выполняются договора по­ ставок и сделки с реальным товаром. В результате ООО выплачивает значитель­ ные штрафы клиентам и за последний год работы понесло убытки. Серьезные недостатки имеются в организации управления предприятием: сре­ ди руководства нет четкого распределения функций управления, многие из них дублируются. В результате снижена ответственность персонала за порученные функции, а управленческие решения не всегда принимаются своевременно. Все это неблагоприятно сказывается на деятельности персонала, права и ответствен­ ность которых четко не определены и во взаимодействии которых не редкостью является "бумажный футбол". Сложившееся положение объясняется тем, что председатель правления ООО Ива­ нов придерживается административно-командных методов управления, старается замкнуть на себе решение большинства вопросов коммерческого, кадрового и соци­ ального характера, устраивает на виду персонала "дележ власти" с директором ООО Петровым. При этом упускаются из вида функции перспективного развития, марке­ тинга, организации эффективной системы управления и финансовой деятельности. Председатель правления Иванов (возраст 32 г.) имеет высшее юридическое об­ разование, хорошо разбирается в вопросах коммерции, торговли, хозяйственного права и хозяйственной деятельности. Честолюбивый и авторитарный руководи­ тель, работающий до сих пор заместителем генерального директора крупного предприятия. В его руках 25% акций ООО. Он готов перейти в ООО на постоян­ ную работу. Среди персонала он имеет авторитет твердой руки, однако не все ру­ ководители и специалисты приемлют стиль авторитарного руководства, в управ­ лении он принимает не всегда экономически обоснованные решения. Директор ООО Петров (35 лет) имеет высшее экономическое образование, яв­ ляется квалифицированным специалистом, хорошо знает экономику, финансы, персонал, обладает чувством нового, передового, склонен к аналитической работе, спокоен и выдержан, занимаемой должности, по мнению большинства персонала, соответствует. Он имеет 20 % акций в уставном капитале ООО. К его недостаткам можно отнести недостаточную твердость и настойчивость в достижении цели. Во 271

многом он полагается на инициативу сотрудников и не всегда может противосто­ ять решениям председателя правления Иванова. Заместитель директора Рабинович (40 лет) имеет высшее техническое образо­ вание, хорошо ориентируется в решении задач научно-технического прогресса, снабжения, сбыта, обеспечения производства и выполнения договоров. Он обла­ дает чувством юмора, умеет ладить с людьми, вникает в вопросы социального развития коллектива. Однако не всегда разделяет стратегические задачи от текущей оперативной работы. Его доля в капитале ООО составляет 15% акций. Он состоит в дружеских отношениях с Ивановым и во многих вопросах его поддерживает. Заместитель директора Николаев (50 лет) имеет высшее техническое образова­ ние, хорошо разбирается в вопросах строительства и производства товаров народ­ ного потребления, охраны труда и техники безопасности, быстро ориентируется в решении оперативных задач. К его недостаткам следует отнести несдержанность и грубость в отношении с подчиненными, любит выпить. Он располагает 20% акций. Руководство ООО: ПП - председатель правления; ДП - директор предприятия; ЗП - заместитель директора по производству; ЗК - заместитель директора по коммерции. Функциональные

подразделения:

ГБ - главный бухгалтер; СР - секретарь-референт, ЮК - юрисконсульт-кадровик; ЭП - экономист по планированию; ПО - программист-оператор; ИМ - инженер по маркетингу; ИС - инженер по снабжению; ДС - диспетчер. Производственные

подразделения:

ТЗП - транспортно-заготовительный участок; ПУ - производственный участок; РСУ - ремонтно-строительный участок; МС - магазин-склад. Анализ консультационной фирмы показал, что персонал ООО достаточно ква­ лифицирован и не требует радикальной замены. В его работе имеются недостатки, связанные с нерациональным взаимодействием и отсутствием нацеленности на конечный результат ввиду нечеткости в руководстве ООО. Средняя зарплата в ООО несколько ниже, чем в крупных коммерческих фирмах. Несмотря на наличие у некоторых работников акций (10%), они получают небольшие дивиденды на вложенный капитал. Персоналу функциональных подразделений необходимо пройти краткосрочное обучение на курсах менеджмента.

272

Задачи деловой игры 1. Целесообразно сохранить одну должность первого руководителя (председате­ ля правления или директора). Допускается ввести должность первого заместителя директора. Кто должен возглавить ООО: Иванов, Петров, Рабинович или Николаев? Дайте обоснование, кого именно Вы рекомендуете назначить и почему? 2. Необходимо разработать схему организационной структуры управления с указанием административных связей подчиненности (рис. 2.2.9). За основу следу­ ет принять линейно-функциональную структуру. 3. Необходимо разработать матрицу распределения функций между подразде­ лениями по форме табл. 2.2.19., используя теорию раздела 2.2.2. Методика проведения игры 1. Деловая игра проводится по группам слушателей численностью от 4 до 8 чел. Целесообразно сначала распределить роли между участниками деловой игры и за­ фиксировать их в табл. 2.2.18. Основные этапы игры: постановка проблемы препо­ давателем, анализ проблемной ситуации в группе, выполнение заданий, обсуждение групповых решений, подведение итогов игры. 2. В выполнении первого задания рекомендуем исходить из стратегии развития ООО, предложенных личностных характеристик руководства и долей собственно­ сти в уставном капитале ООО. 3. Схема организационной структуры управления строится по уровням управ­ ления: сначала директор, ниже его заместители, затем персонал функциональных подразделений и далее производственные подразделения. В задании следует отра­ зить линейно-функциональную структуру управления. В схему можно ввести не более двух коррективов в существующий аппарат управления: убрать, соединить или добавить новые должности. 4. Распределение функций управления осуществляется в виде матрицы (табл. 2.2.19). Ее строками являются основные функции управления, за реализацию которых отвечает руководитель или специалисты. Условные обозначения операций: Ц - постановка цели управления; Р - руководство, принятие решения, утверждение; П - подготовка решения, составление, расчет, разработка; С - согласование, рассмотрение; И - исполнение, доведение, выполнение; У - участие, оказание помощи, информирование; "-" - неучастие в выполнении функции. По каждой функции управления операции Ц, Р, П, И указываются только один раз, а С и У могут указываться в строке несколько раз. В одной графе можно ука­ зывать не более двух операций. Выполненное задание деловой игры на распределение функций управления должно содержать: 1. Номер группы, Ф.И.О. участников, экспертные оценки работы других членов групп, краткое обоснование выбора первого руководителя ООО. 2. Схема организационной структуры управления ООО (рис. 2.2.20). 3. Матрица распределения функций управления (табл. 2.2.19). 18. Заказ № 2242.

273

Т а б л и ц а 2.2.18

Деловая игра СТРУКТУРА

Группа № № п/п

Команда №

Задание № Роль участника

Ф.И.О. участника

Оценка работы по 5-балльной шкале

Краткое обоснование целесообразности выбора первого руководителя ООО: Цель организации. Стиль руководства. Кто именно. Почему он. Его достоинства. Его недостатки. Перспективы роста.

Рис. 2.2.20. Схема организационной структуры управления ООО

274

Т а б л и ц а 2.2.19

Матрица распределения функций управления предприятием Руководитель подразделения

Функция управления

пп

ДП

зп

зк

ГБ

СР

ЮК

эп

ПО

дс

ИМ

ис

1. Управление стратегией развития предприятия 2. Организация системы управления 3. Управление персоналом 4. Управление социальным развитием 5. Управление экономическим развитием 6. Управление финансами и бухгалтерским учетом 7. Управление техническим развитием 8. Управление капитальным строительством и ремонтом 9. Управление подготовкой производства 10. Управление основным производством 11. Управление вспомогательным производством 12. Управление качеством продукции 13. Управление трудом и заработной платой 14. Управление охраной труда и техникой безопасности 15. Управление материально-техническим снабжением 16. Управление маркетингом 17. Управление механизацией производства 18. Управление транспортом 19. Управление обслуживающим хозяйством 20. Управление внешнеэкономической деятельностью 21. Управление экологией

РЕЗЮМЕ: 1. Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаи­ мосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социаль­ ную и штатную). 2. Органы управления предприятий с различной организационно-правовой формой зависят от типа структуры, формы собственности и участия учредителей в управлении. 3. Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, про­ дукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Функции разделяются на комплексы задач, задачи и операции управления. 4. Ролевая структура определяет состав и распределение творческих, коммуни­ кационных и поведенческих ролей между отдельными работниками предприятия и является важным инструментом в работе с персоналом. 5. Социальная структура характеризует коллектив предприятия как совокуп­ ность общественных групп, классифицированных по социальным признакам (пол, возраст, образование, семейное положение и др.). 6. Штатная структура (расписание) определяет состав подразделений и пере­ чень должностей, размеры должностных окладов и персональных надбавок, ме­ сячный и годовой фонд заработной платы организации. 18*

275

КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. В какой структуре руководитель реализует все функции управления на своем уровне? 2. Какая структура допускает несколько административных связей подчинен­ ности? 3. Какой тип частного предприятия в РФ не является по Гражданскому кодексу юридическим лицом? 4. Может ли быть предприятие соучредителем двух полных товариществ? 5. В каком предприятии часть его членов не имеет права решающего голоса? 6. Какие операции управления являются прерогативой руководителя? 7. В чем преимущество матричного метода распределения функций управления? 8. Назовите основные роли, возникающие в любом коллективе. 9. Что показывает социальная структура коллектива? Из каких частей она состоит? 10. Какая часть трудового коллектива обеспечивает прогресс и действует на основе самомотивации? 11. Назовите основной метод расчета численности персонала. Какие нормативы нужны для его расчета? 12. Какие исходные показатели необходимы для составления штатного расписания?

276

Предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Г. Эмерсон

277

2.3. Р е г л а м е н т а ц и я у п р а в л е н и я К л а с с и ф и к а ц и я регламентов Термин "регламент" французского происхождения - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, уч­ реждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций. В первой четверти XVIII века Петром I был поднят статус регламента до зако­ нодательного акта Российского государства. Известны Генеральный и Духовный регламенты, регламенты Адмиралтейства и Главного магистрата и др. Они опре­ деляли штаты, структуру, функции и порядок деятельности центральных государ­ ственных учреждений, организацию армии и флота, порядок прохождения службы и даже манеры поведения людей в обществе. В наше время о регламенте чаще всего вспоминают, когда требуется определить порядок проведения совещания или заседания, т.е. используется наиболее узкое по­ нятие термина. Стройность и слаженность системы управления превращается при отсутствии регламентов в анархо-либеральную бюрократическую систему с чрез­ вычайно низким КПД, раздражающую сотрудников и клиентов предприятия. Первые научные исследования в области регламентации управления относятся к началу 20-х гг. Они были связаны с работами Центрального института труда (ЦИТ) при ВЦСПС и Института техники управления (ИТУ) при Народном комис­ сариате РКИ и СССР. Эти институты возглавлялись А. К. Гастевым и П. М. Кер­ женцевым, которые внесли значительный вклад в разработку теории управления. Однако в 30-х гг. эти работы были свернуты и вновь возобновились лишь в 60-х гг. Существующие регламенты можно классифицировать для предприятия в зави­ симости от элементов системы управления: регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего трудового распорядка и др.); регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемого, в свою оче­ редь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразде­ лениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые договоры и др.); регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, доку­ менты, классификаторы, типовые банки данных и др.); регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (разме­ щение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.); регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.). Схема классификации регламентов приведена на рис. 2.3.1. Некоторые из рег­ ламентов были рассмотрены нами ранее, а именно: философия организации; штатное расписание; коллективный договор; модели рабочих мест; положение об аттестации персонала. В данном разделе мы рассмотрим взаимосвязанный комплекс регламентов, ре­ гулирующих работу персонала управления как взаимосвязанных групп индиви­ дуумов: правила внутреннего трудового распорядка; положение о подразделениях; должностные инструкции; трудовые договоры с персоналом. 278

Регламенты управления

Организа­ ция в целом

Устав Договор Филосо­ организации учредителей фия органи­ зации

Правила Штатное внутреннего расписа­ трудового ние распорядка

Положе­ ние об оплате труда

Коллек­ тивный договор

Персонал

Информа­ ция управ­ ления

Техника управле­ ния

Процесс управ­ ления

Модели рабочих мест

Положе­ ния о под­ разделе­ ниях

1

1

Органи­ зация делопро­ изводства

Должност­ Трудовой ные инст­ договор рукции сотрудника

1 Проект размещения и монтажа

Матрица распреде­ ления функций

Технические паспорта

I

Класси­ фикато­ ры, спра­ вочники

Положе­ ние об информа­ ционной системе

Положе­ ние 0 банке данных

1

1

Инструкции по эксплуа­ тации

Графики процессов управления

Положе­ ние о рас­ становке персонала

1

1

Типовые формы докумен­ тов

Положе­ ние об аттестации персонала

Инструкции по технике безопасности

Технологиче­ ские карты

1 Положе­ ние о слу­ жебной тайне

Руководство программиста

Порядок при­ нятия реше­ ний

Регламент совещаний

Рис 23.1. Схема классификации регламентов управления

279

Договор 0 материальной ответ­ ственности

Инструкции оператора

2.3.1. Правила

внутреннего

трудового

распорядка

Когда труд - удовольствие, жизнь - хороша! Когда труд - обязанность, жизнь - рабство! М.

Горький

Правила внутреннего трудового распорядка (в дальнейшем Правила) являются одним из важнейших документов, регламентирующим порядок приема и увольне­ ния сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и ад­ министрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения слу­ жебной и коммерческой информации. Исходными данными для составления Правил являются: Конституция (Основной Закон) РФ; Трудовой кодекс РФ; Указы президента Российской Федерации; Всеобщая декларация прав человека ООН; постановления Правительства РФ по труду и социальным вопросам; акты органов власти и управления субъектов РФ; генеральные, региональные, отраслевые тарифные, профессионально та­ рифные, территориальные и иные соглашения; локальные нормативно правовые акты; устав организации; договор учредителей организации; философия организации; коллективный договор. Типовые Правила состоят из таких основных разделов: общие положения; порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; основные обязанности администрации; меры поощрения и взыскания. Дополнительно, в случае отсутствия таких документов, как философия органи­ зации, положение об оплате труда и положение о служебной и коммерческой тайне, в Правила могут включаться разделы: требования к сотрудникам; условия оплаты труда; социальные блага и гарантии; служебная тайна. Правила внутреннего трудового распорядка широко используются в практиче­ ской деятельности организаций и предприятий, однако не всегда отражают изме­ нения нормативных документов и законодательства РФ и увязываются с другими регламентами предприятия.

280

(наименование предприятия) УТВЕРЖДАЮ: Директор предприятия (И.О. Фамилия)

»'_"

200_г.

Правила внутреннего трудового распорядка 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Содержание Общие положения Порядок приема и увольнения сотрудников Время труда и отдыха Основные обязанности сотрудников Основные обязанности администрации Меры поощрения и взыскания Служебная и коммерческая тайны

1. Общие положения 1.1. Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на штатных рабочих и служащих (название организации, именуемого в дальнейшем Организация) и определяют порядок приема и увольнения сотрудников, основные обязанности сотрудников и администрации, графики труда и отдыха, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, соблюдение коммерческой и служебной тайны. 1.2. Настоящие Правила разработаны в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ, уставом Организации, философией Организации и регламентами Организации. 2. Порядок приема и увольнения сотрудников 2.1. В соответствии с Конституцией все граждане имеют право на труд. Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими спо­ собностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Принудительный труд запрещен. Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопас­ ности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискримина­ ции и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оп­ латы труда, а также имеет право на защиту от безработицы. Признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с ис­ пользованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку. Каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гаран­ тируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск. 2.2. Вопрос о целесообразности приема сотрудника решает директор после оформления необходимых документов и принятых в Организации методов подбо­ ра и оценки персонала. 2.3. При приеме на работу кандидат на вакантную должность (профессию) обя­ зан предъявить следующие документы: трудовую книжку (в случае поступления на работу впервые предъявить справки о последнем занятии); 281

паспорт в соответствии с законодательством о паспортах; военный билет для военнообязанных; диплом или иной документ (аттестат, сертификат, удостоверение) о полу­ ченном образовании или профессиональной подготовке; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. 2.4. Для расчета льгот по подоходному налогу и выдачи денежной компенса­ ции на детей (для женщин) необходимо предъявить в бухгалтерию свидетельства о рождении детей до 16 лет, справки об обучении в специальных учебных заведе­ ниях детей в возрасте до 21 г. 2.5. С целью определения объективного набора качеств для конкретной долж­ ности и обеспечения благоприятного социально-психологического климата в кол­ лективе администрация Организации имеет право провести комплексную оценку потенциала сотрудника с использованием методов тестирования, анкетирования, диагностики, интервьюирования и др. 2.6. При приеме на работу администрация Организации обязана ознакомить ра­ ботника с: философией Организации (внутрифирменные правила и принципы взаимо­ отношения сотрудников); условиями труда, должностными обязанностями, порядком и условиями оп­ латы труда, настоящими Правилами; правилами техники безопасности, противопожарной безопасности и охраны труда. 2.7. На лиц, поступивших на работу впервые, заполняется трудовая книжка не позднее недельного срока со дня приема на работу, а также оформляется страхо­ вое свидетельство государственного пенсионного страхования. 2.8. В соответствии со ст. 58 Трудового кодекса РФ с принимаемым на работу заключается трудовой договор: на неопределенный срок; на определенный срок не более 5 лет. Трудовой договор оформляется в письменной форме в двух экземпля­ рах, один из которых выдается сотруднику, а другой хранится в личном деле со­ трудника. 2.9. При заключении трудового договора может быть обусловлено соглашени­ ем сторон испытание работника с целью проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре и прика­ зе (распоряжении) о приеме на работу. Срок испытания, если иное не установлено законодательством, не может превышать трех месяцев, а в отдельных случаях, для заместителей руководителя организации главного бухгалтера и его заместителей, руководителей филиалов и представительств, - шести месяцев. Если срок испыта­ ния истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях. При неудовлетворительном результате испытания освобождение ра­ ботника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, орга­ низации без согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, учреждения, организации и без выплаты выходного пособия. 2.10. С лицами, занимающими должности или выполняющими работы, непо­ средственно связанные с хранением, продажей, перевозкой или применением в процессе работы переданных им ценностей, заключается договор о полной инди­ видуальной материальной ответственности. 2.11. Прием на работу оформляется приказом администрации, который объяв­ ляется сотруднику под расписку. 2.12. Возможность работы по совместительству вне Организации оговаривает­ ся при заключении трудового договора. 282

2.13. Наличие у сотрудника индивидуального частного предприятия или соуч­ редительство в других видах частных предприятий (кроме ОАО) сообщается ад­ министрации до приема на работу. 2.14. Основаниями прекращения трудового договора являются: соглашение сторон (ст. 78 Трудового кодекса РФ); истечение срока трудового договора (п. 2 ст. 58), кроме случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребо­ вала их прекращения; призыв или поступление работника на военную службу; расторжение трудового договора: по инициативе работника (ст. 80 Трудо­ вого кодекса РФ), по инициативе администрации (ст. 81 Трудового кодекса РФ); перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение или организацию или переход на выборную должность; отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с орга­ низацией, а также отказ от работы в связи с изменением существенных условий труда (ст. 75 Трудового кодекса РФ); вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден к лишению свободы, исправительным работам не по месту работы либо к иному наказанию, исключающему возможность продолжения данной работы. 2.15. Прекращение трудовых отношений оформляется приказом администра­ ции, который объявляется сотруднику под расписку. 2.16. Трудовая книжка с внесенной в нее записью об увольнении выдается со­ труднику в день увольнения. Днем увольнения считается последний день работы. В этот же день производится окончательный расчет с сотрудником. 2.17. В случае увольнения сотрудника его экземпляр трудового договора под­ лежит возврату. 3, Время труда и отдыха 3.1. В Организации устанавливается 5-дневная рабочая неделя с выходными днями в субботу и воскресенье. Общая продолжительность рабочей недели в со­ ответствии со ст. 91 Трудового кодекса РФ составляет 40 ч. 3.2. Работа в выходной день в силу производственной необходимости сотруд­ нику компенсируется по соглашению сторон предоставлением другого дня отдыха или в денежной форме, но не менее чем в двойном размере. 3.2. Для сотрудников устанавливается следующий режим работы с указанием часов: Рабочие Режим Начало работы Перерыв на обед Окончание работы

Служащие

// смена

/ смена 7.00

15.30

8.00

11.00-11.30

19.30-20.00

12.00-12.30

15.30

24.00

16.30

3.3. Допускается по согласованию с непосредственным руководителем смеще­ ние начала и окончания рабочего дня, но не более чем на 2 ч. 3.4. В целях соблюдения непрерывности технологического процесса допуска­ ется смещение времени обеденного перерыва. 283

3.5. Сотрудник, покидая рабочее место, должен поставить об этом в извест­ ность непосредственного руководителя или сделать отметку в "Журнале регист­ рации рабочего времени сотрудников". 3.6. Администрация имеет право направить сотрудника в служебную команди­ ровку на срок не более 40 дней, не считая времени нахождения работника в пути. 3.7. С письменного согласия сотрудника он может быть откомандирован на другое место работы на период от трех месяцев до одного года (стажировка, об­ мен опытом, работа за границей). 3.8. Ежегодный отпуск за первый год предоставляется по истечении 6 месяцев. Ежегодный отпуск за второй и последующие годы предоставляется сотруднику в любое время рабочего года в соответствии с графиком предоставления отпусков. 3.9. Продолжительность ежегодного основного оплачиваемого отпуска уста­ навливается в размере не менее 28 календарных дней в расчете на шестидневную рабочую неделю. 3.10. Администрация с учетом производственных и финансовых возможностей организации может предоставлять отпуска большей продолжительности за счет присоединения дополнительных отпусков к отпуску в 28 календарных дней. 3.11. Сотрудник имеет право на дополнительный кратковременный отпуск с сохранением заработной платы в следующих случаях: вступление сотрудника в брак рабочих дней (до дней); рождение в семье ребенка, вступление в брак близких родственников рабочих дней (до дней); смерть близких родственников рабочих дней (до дней). 3.12. По согласованию с администрацией сотрудник имеет право на отпуск без сохранения заработной платы. 3.13. Научные сотрудники при подготовке диссертации и написании моногра­ фии имеют право на творческий отпуск с сохранением заработной платы продол­ жительностью до 1 г. 3.14. Члены дирекции и руководители подразделений имеют право на один творческий день в месяц (квартал) с сохранением заработной платы для повышения квалификации. Эти дни могут накапливаться для проведения целевого обучения. 4. Основные обязанности сотрудников 4.1. Сотрудник Организации обязан: соблюдать настоящие Правила; соблюдать философию Организации; осуществлять свою деятельность честно и добросовестно; беспрекословно выполнять условия заключенного с ним трудового договора; соблюдать исполнительскую дисциплину; производительно использовать рабочее время; соблюдать правила охраны труда и техники безопасности, производствен­ ной санитарии, противопожарной охраны; содержать свое рабочее место в чистоте и порядке; беречь и укреплять собственность Организации; принимать меры к устранению причин и условий, влекущих за собой нару­ шение нормального режима работы; повышать деловую и производственную квалификацию; развивать отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи; поддерживать и повышать имидж Организации; не разглашать сведения, являющиеся служебной или коммерческой тайной; 284

не создавать индивидуальное частное или семейное предприятие, информи­ ровать администрацию об учредительстве в других предприятиях. 4.2. Круг обязанностей, которые выполняет каждый сотрудник по своей специальности, квалификации или должности, определяется должностными инструкциями. 4.3. Деловые и нравственные качества сотрудника и условия труда определя­ ются в трудовом договоре сотрудника. 5. Основные обязанности администрации 5.1. Администрация Организации обязана: правильно организовывать труд сотрудников, направленный на эффектив­ ное развитие организации; предоставить сотруднику современное рабочее место, право пользования современными техническими средствами (ПК, факс, телефон, ксерокс и др.), библиотечно-информационным фондом; обеспечивать здоровые и безопасные условия труда; выдавать заработную плату в установленные сроки (аванс числа, окон­ чательный расчет числа); постоянно совершенствовать организацию оплаты труда; неуклонно соблюдать законодательство о труде; обеспечивать условия для повышения деловой квалификации сотрудников; обеспечивать соблюдение условий трудового договора сотрудника; обеспечивать соблюдение настоящих Правил; создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением по по­ вышению квалификации; поддерживать и развивать инициативу сотрудников. 6. Меры поощрения и взыскания 6.1. За образцовое выполнение сотрудником служебных обязанностей, по ито­ гам административно-хозяйственной деятельности за месяц, квартал или год, за совмещение профессий и особые заслуги могут применяться следующие виды по­ ощрения: объявление благодарности; премирование; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение в книгу почета, на Доску почета; повышение в должности; предоставление дополнительного отпуска с сохранением заработной платы до рабочих дней. 6.2. Поощрения объявляются в приказе и заносятся в трудовую книжку сотруд­ ника. 6.3. Сотрудникам, успешно и добросовестно выполняющим свои обязанности, администрация Организации может предоставлять дополнительные льготы. 6.4. За особые трудовые заслуги сотрудника администрация Организации мо­ жет представить его в вышестоящие органы к поощрению (присвоение почетных званий и др.). 6.5. Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине сотрудника возложенных на него должностных обязанностей, влечет за собой применение к нему мер дисциплинарного воздействия. 285

6.6. За совершение дисциплинарного проступка администрация применяет сле­ дующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение (п.п. 5-12 ст. 81 Трудового кодекса РФ). 6.7. Дисциплинарные взыскания применяются администрацией Организации после получения письменного объяснения о причинах нарушения трудового рас­ порядка. В случае отказа сотрудника представить письменное объяснение адми­ нистрация должна составить акт с указанием свидетелей отказа сотрудника. 6.8. За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание. 6.9. Приказ о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется сотруднику под расписку в трехдневный срок. Отказ сотрудника подписать приказ не является основанием для отмены или снижения взыскания. 6.10. В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения, указанные в настоящих Правилах, к сотруднику не применяются. 6.11. Дисциплинарное взыскание утрачивает силу и считается не применяв­ шимся по истечении одного года. 7. Служебная и коммерческая т а й н ы 7.1. Сотрудник Организации принимает на себя обязательства о неразглашении сведений, составляющих служебную и коммерческую тайны, предметом которых являются: содержание всех хозяйственных и трудовых договоров; размеры использования единого фонда оплаты труда; величина заработной платы любого сотрудника, размер выплат вознаграж­ дений; размеры фонда развития производства; общая сумма денежных средств на расчетном и валютном счетах Организа­ ции и все взаимоотношения с банком; финансовое состояние Организации за любой период времени (прибыль, убытки, себестоимость, затраты, фонды стимулирования); перспективы развития Организации и вложения финансовых средств в кон­ кретные мероприятия; содержание методов и технологии производства с грифом "ноу-хау"; содержание всех документов для служебного пользования (положения, рег­ ламенты, инструкции, стандарты, протоколы собраний и др.); кадровые документы сотрудников (трудовые договоры, контракты, трудо­ вые книжки и др.); анкетные данные и личностные качества сотрудников, особенности их рабо­ ты, учебы и поведения. 7.2. Запрещается вести телефонные переговоры в присутствии посторонних лиц, если это приведет к разглашению служебной тайны. 7.3. Невыполнение условий соблюдения служебной и коммерческой тайн вле­ чет за собой дисциплинарную ответственность, а в случае нанесения прямого, до­ казанного администрацией Организации материального ущерба - материальную ответственность. 286

2.3.2. Положения

о

подразделениях У человека нет иной деятельности, кроме организационной, нет иных задач, иных точек зрения на жизнь и мир, кроме организационных. А.

Богданов

В крупных и средних организациях функции управления выполняются само­ стоятельными подразделениями, иногда обособленными территориально и имею­ щими хозяйственную и административную самостоятельность. В целях эффектив­ ной координации их деятельность должна регламентироваться положением о под­ разделении, утвержденным руководителем организации. Для малых предприятий, где должностные лица реализуют функции и задачи управления, достаточно раз­ работки должностных инструкций. Структурное подразделение является самостоятельной частью организации, выполняющей определенные функции управления на основе положения о струк­ турном подразделении. Положение о структурном подразделении является основным нормативным до­ кументом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении разра­ батывается и подписывается руководителем подразделения, согласовывается с ком­ петентными должностными лицами, доводится до сотрудников под расписку с ука­ занием даты ознакомления и утверждается руководителем организации с указанием даты и скрепляется печатью. Положения о структурных подразделениях организации, разработанные в соот­ ветствии с настоящими методическими рекомендациями, позволяют: официально закрепить рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями; четко регламентировать основные задачи управления, закрепленные за под­ разделением; трудоемкость, продолжительность и календарные сроки выполнения функций и задач; установить функциональные взаимосвязи между структурными подразделе­ ниями по каждому комплексу задач управления; повысить своевременность и надежность выполнения функций управления за счет введения количественных показателей выполнения задач управления; конкретизировать права подразделения в части принятия решений и исполь­ зования ресурсов; повысить коллективную ответственность работников подразделения за своевременное и качественное решение функций управления; осуществлять моральное и материальное стимулирование работников по ре­ зультатам хозяйственной деятельности. УСОРД - нормативный документ. В Унифицированной системе на организа­ ционно-распорядительную документацию (УСОРД) дана форма Положения о структурном подразделении и включают разделы: общие положения, основные задачи, функции, права и обязанности, ответственность, взаимоотношения, связи, организация работы. Исходными данными для разработки Положения о подразделении являются: организационная структура, функциональная структура, штатное расписание ор­ ганизации, классификатор функций управления, нормативы управленческого тру­ да, типовые положения о подразделениях, схемы документооборота. Положение о структурном подразделении состоит из пяти разделов: общая часть, функции и задачи, права, ответственность, поощрения. 287

Методика разработки положения о подразделениях 1. О б щ а я часть 1.1. Указывается подчиненность подразделения руководителю организации или его заместителям и основные функции управления, которые оно реализует. Под­ чиненность устанавливается по схеме организационной структуры предприятия. Основные функции подразделения определяются из матрицы распределения функций управления. При ее отсутствии можно руководствоваться следующими документами: типовые положения предприятия; квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. 1.2. Указывается порядок создания, реорганизации и ликвидации подразделе­ ния с указанием лица, правомочного проводить структурные изменения в подраз­ делении. Право создания, реорганизации и ликвидация подразделений предостав­ лено руководителю предприятия. 1.3. Определяется численно-профессиональный состав работников подразделе­ ния исходя из нормативной численности рабочих и служащих и штатного распи­ сания предприятия. 1.4. Приводится схема подчиненности персонала внутри подразделения с раз­ делением по уровням иерархии и основным комплексам задач (рис. 2.3.2). Схема подчиненности разрабатывается начальником подразделения по уровням управле­ ния с закреплением за работниками задач управления. 1.5. Устанавливается перечень основных нормативных актов, положений и ин­ струкций, которыми руководствуется структурное подразделение при решении задач и во взаимоотношениях с другими подразделениями. 1.6. Указывается главная цель деятельности структурного подразделения, оп­ ределяющая его назначение и место в аппарате управления. Цель в концентриро­ ванном виде должна отражать выполняемые функции управления. 2. Ф у н к ц и и и задачи Данный раздел содержит функции и комплексы задач управления, закреплен­ ные за структурным подразделением. В упрощенном виде это может быть пере­ чень функций. Однако более рационально представить его в табличной форме (табл. 2.3.1). Т и б л и ц а 2.3.1

Функции управления (на примере планового отдела) Шифр задачи

Наименова­ ние функций и задач управления

Перио­ дичность Рк

Трудоемкость операции 1к, чел.-ч.

Продол­ житель­ ность выполне­ ния С | дни

Календар­ ные сроки (дни, мес.)

Функциональные связи

к(

1

2

3

на ед.

за год

4

5

начало 6

7

окон­ чание 8

0600 Экономическое планирование на предприятии -год

1

82,0

82,0

10,0

01.10

15.12

- квартал

4

40,0

160

5,0

10.03

20.03

- месяц

12

40,0

480

5,0

16.00

26.00

- неделя

52

8

416

1,0

04.00

05.00

288

входные

выходные

9

10

Нач. ПЭО предприя­ тия Нач. ПРО предприя­ тия

Директор предпри­ ятия Нач. ПЭО предпри­ ятия

В графе 1 указывается шифр или порядковый номер функции или комплекса задач управления. Исходными данными для определения задач, закрепленных за структурным подразделением, являются классификатор функций управления и классификатор должностей рабочих и служащих структурных подразделений и организаций. Комплексы задач управления приводятся в порядке возрастания шифров, а внутри одинаковых шифров - в порядке возрастания периодичности их выполне­ ния. Для этого на основе матрицы распределения функций управления определя­ ются конкретные ситуации, за которые отвечает подразделение в части подготов­ ки решения, исполнения, контроля и участия. По классификатору функций уста­ навливаются комплексы задач и конкретные задачи. В графе 2 указывается полное наименование комплекса задач по классифика­ тору функций с добавлением признака периодичности выполнения (год, квартал, месяц, неделя, сутки) и уровня управления (департамент, предприятие, цех, уча­ сток) по классификатору должностей. Пример записи показан в табл. 2.3.1. В графе 3 приводится периодичность выполнения задачи Р , определяющая число повторений в течение года. Используют общепринятые значения периодич­ ности решения задач: для годовых - 1, для квартальных - 4, для месячных - 12, для недельных - 52, для ежедневных - 260. В графе 4 указывается единичная трудоемкость 1 в чел.-ч. решения к-й задачи в данном структурном подразделении. Она определяется по нормативам трудоем­ кости управления или руководителем структурного подразделения по формуле, при этом исходят из принятой технологии решения задач: к

к

к т , п

с

64 к

к

к У

т а х

где { ^ Рд _ соответственно минимальное, среднее и максимальное значек к к ния затрат труда на решение задачи; к - индекс задачи управления (к = 1,2,3,...., т ) . Пример. На месячное планирование экономических показателей деятельности в планово-экономическом отделе затрачивается в разные месяцы от 20 до 100 ,п

ах

чел.-ч., причем 1™ =20 чел.-ч, 1™ =100 чел.-ч. Средние затраты труда состав­ ляют 1^ =30 чел.-ч. Тогда единичная трудоемкость решения задачи составит: 1 = 1(20 + 4 х 30 +100) = 40 чел.-ч. к

В графе 5 указывается годовая трудоемкость решения комплекса задач I ^ как произведение периодичности выполнения на единичную трудоемкость решения задачи:

*к=Рк><*к Пример: Р =12,1 =40 чел.-ч. ^ = 12x40 = 480 чел.-ч. к

к

Общая годовая трудоемкость управления в чел.-ч. по всем задачам подразделе­ ния (итоги графы 5) не должна более чем на 10 % отличаться от величины норма­ тивного фонда времени: г

Т = 2080 Ь, где 2080 - нормативный фонд рабочего времени за год (260 дней х 8 ч. =2080); 1_ - численность работников структурного подразделения. 19. Заказ № 2 2 4 2 .

289

В графе 6 приводится продолжительность выполнения задачи управления в днях с1к, определяемая путем деления единичной трудоемкости на нормативный фонд времени:

*

«Ч

где 8 - нормативная продолжительность рабочего дня, ч.; 1_к - численность работников структурного подразделения, участвующих в реше­ нии к-й задачи. При разработке должностных инструкций принимается равной единице: 1 = 1 чел. При расчете задача рассматривается как непрерывная технологическая после­ довательность выполнения операций. к

В графах 7 и 8 приводятся календарные сроки раннего начала 1^ и позднего окончания 1^ решения задач по календарю текущего года. Для единообразного расчета загрузки управленческого персонала целесообразно использовать один календарь. Для годовых задач с периодичностью Рк=1 указывается число и месяц года, например, 12.01. Для квартальных задач с периодичностью Р =4 приводится число и месяц по первому кварталу года, например 12.02. Остальные даты нахо­ дятся программным способом. Для месячных задач приводится число месяца, на­ пример 12.00 для Рк 12. Для задач с недельной периодичностью (Р =52) - день недели. При этом понедельник - 01.00, вторник - 02.00, среда - 03.00, четверг 04.00, пятница - 05.00. Для ежедневных задач с периодичностью Р =260 сроки не проставляются. При назначении календарных дат учитываются нормативные сроки представ­ ления отчетности в Госкомстат РФ и контролируется соблюдение временного ус­ ловия по рабочим дням, чтобы задачи не попадали на критический путь: к

=

К

к

Если это условие не соблюдается, то корректируется продолжительность вы­ полнения задач и изменяются календарные сроки его начала и окончания. В графах 9 и 10 указываются функциональные взаимосвязи структурного под­ разделения по конкретной задаче управления. Входные связи (графа 9) показыва­ ют подразделения, дающие исходную информацию для решения задачи. Выход­ ные связи (графа 10) определяют подразделения-получатели результативной ин­ формации. Функциональные связи обозначают сокращенным наименованием должности, структурного подразделения и вида организации. Например: Должность

Структурное подразделение

Вид организации

Начальник

ПЭО

Предприятие

Функциональные связи определяются на основе матрицы распределения функ­ ций управления между структурными подразделениями и классификатором долж­ ностей. Если указать должность затруднительно, например для внешних органи­ заций, то она опускается. Сокращения структурных подразделений: ПЭО - планово-экономический отдел, ПРО - производственный отдел. 290

3. П р а в а Права предоставляют возможность использования различных ресурсов (трудо­ вых, информационных, технических, материальных, финансовых, энергетических) для выполнения функций управления, закрепленных за структурным подразделе­ нием. Права структурного подразделения используются по принципу единонача­ лия руководителем, который может их делегировать работникам внутри подразде­ ления по своему усмотрению. Основой для разработки прав является Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, устав организации, квалификационный справоч­ ник должностей руководителей, специалистов и служащих и др. На основе этих документов разработан примерный перечень прав для руково­ дителя организации. Путем исключения прав, не свойственных конкретному под­ разделению предприятия, формируется необходимый их перечень. Приведем ре­ комендуемый перечень прав функционального подразделения. 1. Требовать предоставления необходимой информации для решения задач от структурных подразделений (отделов, служб, участков). 2. Пользоваться услугами вычислительного центра, библиотеки, множитель­ ной лаборатории и технического архива предприятия при решении задач. Пользо­ ваться услугами жилищно-коммунального хозяйства и культурно-просвети­ тельных учреждений предприятия. 3. Проводить обследование (проверку, ревизию) структурных подразделений по вопросам, входящим в его компетенцию, и давать указания по исправлению недостатков. 4. Требовать выполнения производственного процесса в соответствии с нор­ мами и правилами по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности и промышленной санитарии. Немедленно прекращать работы, если их производ­ ство угрожает безопасности работающих. 5. Разрабатывать должностные инструкции для подчиненных работников на ос­ нове типовых инструкций и осуществлять контроль за их выполнением. Вносить предложения вышестоящему руководству о поощрении работников в соответствии со ст. 191 Трудового кодекса РФ и о применении к работникам дисциплинарных взысканий за нарушение трудовой дисциплины в соответствии со ст. 192 Трудового кодекса РФ. 6. Вносить предложения по подбору и расстановке кадров, устанавливать под­ чиненным работникам должностные оклады при составлении штатного расписа­ ния и премировать работников в соответствии с индивидуальным вкладом в ко­ нечные результаты. 7. Распоряжаться выделенными под план трудовыми, материальными, техни­ ческими, энергетическими и финансовыми ресурсами и принимать решения по их распределению между участками. 8. Организовывать и проводить оперативные совещания по всем вопросам, входящим в его компетенцию по функциям управления, а по другим вопросам по согласованию с руководителем предприятия. 9. Представлять интересы или выступать в качестве представителя организа­ ции в государственных органах, других предприятиях и организациях по доверен­ ности руководителя предприятия.

19*

291

4. Ответственность В зависимости от формы собственности и типа предприятия все работники структурного подразделения несут дифференцированную ответственность (инди­ видуальную или коллективную) за выполнение установленных собственником предприятия целей и задач, сформулированных в годовом плане экономического развития. Исходными данными для разработки данного раздела являются: Граж­ данский кодекс РФ, Уголовный кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, законы РФ, ука­ зы Президента РФ, постановления правительства РФ и его государственных орга­ нов. Кодекс РФ об административных правонарушениях. На основе этих документов разработан примерный перечень ответственности руководителя предприятия. Ответственность конкретного подразделения опреде­ ляется на основе примерного перечня путем исключения несвойственных этому подразделению пунктов. Руководитель предприятия несет ответственность за сле­ дующие нарушения: 1. Несвоевременное и некачественное выполнение функциональных обязан­ ностей, закрепленных в трудовом договоре и должностной инструкции, и наруше­ ние законодательства о труде. 2. Несвоевременное и некачественное предоставление исходной информации по решаемым задачам в другие структурные подразделения и вышестоящие орга­ низации. 3. Необоснованную и некачественную разработку планов и отчетов по всем функциям управления и невыполнение заданий плана экономического развития его структурными подразделениями. 4. Нарушение правил по охране труда, невыполнение обязательств по кол­ лективным договорам и соглашениям по охране труда или воспрепятствование деятельности профсоюзов, техники безопасности, эксплуатации грузоподъемных механизмов, пожарной безопасности, промышленной санитарии и охраны окру­ жающей среды. 5. Нерациональное использование трудовых, материальных, технических, энергетических и финансовых ресурсов в соответствии с годовым планом. 6. Нарушение штатной и финансовой дисциплины, условий коллективного договора и положений об оплате труда (руководитель предприятия и главный бух­ галтер). 5. Поощрения Данный раздел состоит из трех основных частей. 1. Указываются формы материального и морального поощрения работников за своевременное и качественное решение задач управления. Основой для разработки этого раздела являются: ст. 191 Трудового кодекса РФ; Правила внутреннего трудо­ вого распорядка; устав организации. В этом разделе можно указать конкретные формы поощрения: объявления бла­ годарности, выдача премий, награждение ценным подарком, награждение Почет­ ной грамотой, занесение на Доску почета и др. 2. Определяются показатели деятельности структурного подразделения, при этом исходят из основных экономических и социальных показателей работы предприятия в целом. Оценка эффективности работы подразделения осуществля­ ется по результатам выполнения экономических, социальных и организационных показателей. К последним относятся: надежность решений, качество оформления документов, своевременность принимаемых решений, равномерность загрузки персонала и уровень трудовой дисциплины. Распределение показателей и алгоритм расчета эффективности работы осуще­ ствляется с помощью метода комплексной оценки управленческого труда (КОУТ). 292

С помощью этой методики определяется конкретный вклад структурного подраз­ деления в конечные результаты деятельности организации и размеры премиально­ го фонда (см. раздел 3.5 книги). 3. Указывается перечень показателей, которые закрепляются за функциональ­ ным подразделением в соответствии с методикой КОУТ. Например, для руково­ дителя предприятия - выручка, прибыль, рентабельность и качество; для планово­ го отдела - объем товарной продукции, рост производительности труда, прибыль, фонд оплаты труда, затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг). На многих предприятиях отсутствуют нормативы управленческого труда и трудоемкости функций управления, что вызывает трудности представления разде­ ла 2 "Функции управления" в табличной форме. В этом случае возможен сокра­ щенный вариант представления данного раздела в виде перечня функций и ком­ плексов задач управления без нормирования труда. Положение о структурном подразделении на примере коммерческого центра предприятия приведено ниже. УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор предприятия личная подпись Я. О. Фамилия (И. О. Фамилия)

"_"

2 0 0 _ г.

П о л о ж е н и е о коммерческом центре предприятия 1. Общая часть 1.1. Коммерческий центр (КЦ) подчиняется генеральному директору предприятия. Возглавляет КЦ коммерческий директор - заместитель генерального директора. В состав КЦ входят коммерческий отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, транспортный отдел и отдел материально-технического снабжения. 1.2. КЦ создается, реорганизуется и ликвидируется приказами коммерческого директора по решению правления предприятия. Структура управления КЦ приве­ дена на рис. 2.3.2. 1.3. Коммерческий директор должен иметь высшее экономическое, юридиче­ ское или коммерческое образование, стаж работы не менее 5 лет, опыт работы в коммерции не менее 3 лет. В период отсутствия директора КЦ его замещает на­ чальник коммерческого отдела. 1.4. В своей деятельности КЦ руководствуется следующими нормативно-право­ выми документами: Конституция РФ; Гражданский кодекс РФ; Закон РФ "Об акционерных обществах"; Трудовой кодекс РФ; устав организации; философия организации; договор учредителей; бизнес-план организации; положение об оплате труда; Правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. 1.5. Основной целью деятельности КЦ является обеспечение рентабельной ком­ мерческой, торгово-посреднической, маркетинговой, снабженческой и сбытовой дея­ тельности предприятия. 293

2. Функции управления 2.1. Основной функцией КЦ является организация и управление коммерческой деятельностью предприятия на принципах самостоятельности, самоокупаемости и самоуправления. 2.2. Основные задачи КЦ: коммерческие операции по реализации промышленной продукции предпри­ ятия (автомобили, телевизоры, бытовая техника, радиотовары и др.); выполнение функций коммерческих представителей (дилеров, дистрибьюто­ ров, агентов крупных предприятий, с которыми проводятся бартерные операции); заключение и реализация коммерческих проектов с партнерами в СНГ и за­ рубежных странах; организация авиа-, железнодорожных и автомобильных перевозок комплек­ тующих изделий и готовой продукции предприятия; управление маркетингом предприятия (анализ рынка, цены, продвижение и реклама продукции); управление материально-техническим снабжением предприятия; управление сбытом готовой продукции предприятия; организация выставочной сервисной деятельности (презентации фирм, кон­ ференций, деловых встреч); торговля потребительскими товарами, продовольствием, продукцией пред­ приятия; организация брокерской деятельности на товарных и фондовых биржах; управление внешнеэкономической деятельностью предприятия.

Коммерческий директор

Коммер­ ческий отдел

Отдел маркетинга

Группа бартерных сделок

Группа анализа рынка

Группа торговли

Магазин

Отдел сбыта

Склад готовой продукции

Группа рекламы

Отдел снабжения

Транспорт­ ная служба

Группа материалов

Участок автотранс­ порта

Группа обо­ рудования

Склад материалов

Рис. 2.3.2. Структура коммерческого центра предприятия

294

Участок железнодо­ рожного транспорта

3. Права 3.1. Требовать от дирекции предприятия и других подразделений предоставле­ ния необходимой информации для решения задач КЦ. 3.2. Пользоваться услугами транспорта, вспомогательных производств, соци­ альных и оздоровительных учреждений. 3.3. Проводить обследование (проверку, ревизию) структурных подразделений по вопросам коммерческой деятельности и давать указания по исправлению заме­ ченных недостатков. 3.4. Разрабатывать и утверждать должностные инструкции для подчиненных работников. 3.5. Подбирать персонал КЦ, устанавливать размеры должностных окладов при составлении штатного расписания и премировать сотрудников. 3.6. Распоряжаться выделенными под смету затрат материальными, транспорт­ ными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами. 3.7. Организовывать и проводить оперативные совещания предприятия по во­ просам коммерческой деятельности. 3.8. Представлять интересы предприятия в государственных органах, предпри­ ятиях, коммерческих структурах и организациях по вопросам коммерческой дея­ тельности и внешнеэкономических связей. 4. Ответственность 4.1. Несвоевременное и некачественное выполнение функций и задач по ком­ мерческой деятельности, предусмотренных данным положением. 4.2. Несвоевременное и некачественное предоставление информации генераль­ ному директору и другим подразделениям предприятия. 4.3. Некачественную разработку и реализацию коммерческих проектов и пла­ нов деятельности КЦ. 4.4. Нарушение правил охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии, разглашение коммерческой и служебной тайн. 4.5. Нерациональное использование трудовых, финансовых, материальных, информационных и технических ресурсов, выделенных в плановой смете затрат. 4.6. Нарушение финансовой и штатной дисциплины, положения об оплате тру­ да и внутренних документов предприятия. 5. Поощрения 5.1. За своевременное и качественное выполнение функций и задач коллектив КЦ предприятия может поощряться всеми мерами, согласно ст. 191 Трудового кодекса РФ, по приказам генерального директора. 5.2. Показателями качества труда КЦ являются: качество и своевременное вы­ полнение договоров, надежность принимаемых решений, уровень трудовой и ис­ полнительской дисциплины, качество оформления документов. 5.3. Сотрудники КЦ стимулируются за выполнение следующих показателей: объем реализованной продукции (выручка), валовая прибыль предприятия, вы­ полнение договоров купли- продажи, качество продукции, прибыль от коммерче­ ской деятельности. 5.4. Оценка, оплата и поощрение каждого сотрудника осуществляются коммер­ ческим директором исходя из фактически отработанного времени, качества труда и индивидуального вклада в конечный результат. Наименование должности руководителя подразделения

личная подпись

Расшифровка подписи

Согласовано

И. О. Фамилия

Юрисконсульт

И. О. Фамилия

С положением ознакомлены

личные подписи, даты 295

Расшифровка подписей

Практическое задание "Разработка положения о структурном подразделении" Исходные данные для выполнения практического задания: схема организационной структуры организации; штатное расписание организации; расчет численности персонала; положение о подразделениях организации; матрица распределения функций управления. Требуется разработать конкретное положение о подразделении с нормирова­ нием управленческого труда, т.е. раздел "Функции управления" представляется в табличной форме. Методика работы. При выполнении данного задания целесообразно использо­ вать выполненные ранее работы по проектированию схемы организационной структуры управления и штатного расписания организации. При этом исходить из проблем предприятия крупного или среднего бизнеса, где число цехов, участков, отделов и служб велико и целесообразно укрупнить их в самостоятельные подраз­ деления по макроподсистемам управления: персонал, техническое развитие про­ изводства, маркетинг, экономика. Итоговый документ должен содержать 4-5 стр. машинописного текста. 2.3.3. Должностные

инструкции Обязанность без права есть рабство; право без обязанностей - анархия. Ф. Р. Ламенэ

Необходимость и значение Должностная инструкция является основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязан­ ности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее мас­ совыми документами, т.к. должны разрабатываться для каждой должности управ­ ленческого персонала от директора до бригадира. Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существовало цен­ трализованное нормирование структур управления, штатных расписаний, должно­ стей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государственной полити­ ки нормирования и контроля на предприятиях и проявлялось в типовых общесо­ юзных и отраслевых должностных инструкциях. В качестве примера следует назвать Положение о главном бухгалтере, утвер­ жденное Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986 г. выпус­ тил Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В строительстве действовали типовые должностные инструкции, ут­ вержденные Госстроем СССР для должностей: главный экономист, главный ин­ женер треста, производитель работ, мастер и бригадир. До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления спра­ ведливо полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна про­ изводиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограничен­ ной категории работников предприятий, имели различную методическую и юри­ дическую степень проработки.

296

По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные инст­ рукции, утвержденные руководителем предприятия, имели только 50% руководи­ телей и специалистов. Существующие должностные инструкции представлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отве­ чают требованиям современного уровня управления производством. Вместе с тем 70% из числа опрошенных работников в своей деятельности основываются на указаниях руководства и слоясившемся распределении функциональных обязанно­ стей на предприятии. Эти выводы получены на основе исследования работы более 500 руководителей и специалистов различных предприятий страны. Возникает закономерный вопрос: "Стоит ли тратить время и средства на созда­ ние должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руково­ дителей предприятий и их подразделений?" Последствия стихийной организации управления общеизвестны: неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабо­ чего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего фонда времени; текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работ­ ников от выполнения основных обязанностей; значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день; большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов после окончания вуза. Не случайно подавляющее большинство опрошенных работников высказыва­ ется за создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций ме­ жду подразделениями и работниками, обеспечивающих нормативную продолжи­ тельность рабочего дня и равномерную загрузку персонала. Исходными данными для разработки должностных инструкций являются: ор­ ганизационная структура, функциональная структура, классификатор функций управления (КФУ), классификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (КСДС), нормативы управленческого труда, положе­ ния о структурных подразделениях, результаты экспертных и социологических опросов работников и др. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управлен­ ческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логиче­ ским продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение. Должностные инструкции позволяют: рационально распределить функциональные обязанности между работниками; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить кон­ фликты между руководителями и подчиненными; четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управ­ ленческих решений и использования ресурсов; повысить коллективную и личную ответственность работников за своевре­ менное и качественное выполнение функциональных обязанностей; повысить эффективность морального и материального стимулирования ра­ ботников за счет использования методики КОУТ; 297

организовать равномерную загрузку работников по периодам с минималь­ ными потерями рабочего времени и перегрузками. Под руководством автора книги в конце 80-х гг. разработаны инструкции для всех должностей работников строительно-монтажных управлений Минсевзапстроя СССР. Этот документ объемом свыше 400 стр. является оригинальным и не имеет аналогов в СНГ (35).

Методика разработки должностных инструкций 1. Общая часть Определяется назначение и место работника в аппарате управления. В общей части устанавливаются следующие положения: 1.1. Основная функция управления, которую реализует работник в соответ­ ствии с матрицей распределения функций между структурными подразделениями. Подчиненность работников в соответствии со схемой организационной структуры с указанием конкретного структурного подразделения и вышестоящего руководи­ теля. Перечень должностных лиц (для руководителей), непосредственно подчи­ ненных по штатному расписанию предприятия. 1.2. Порядок назначения, перевода и освобождения работника по данной должности определяется в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих и Правилами внутреннего трудового распорядка. 1.3. Квалификационные характеристики кандидата на должность, устанав­ ливающие стаж работы по специальности и уровень образования, определяются по квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих. 1.4. Профессиональные требования к кандидату на должность ("что должен уметь") устанавливаются из Квалификационного справочника должностей руко­ водителей, специалистов и служащих. 1.5. Перечень основных нормативных актов, положений и инструкций, ко­ торыми должен руководствоваться работник при выполнении своих обязанностей ("что должен знать"), определяются на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и внутренних нормативных документов предприятия. 1.6. Основная цель деятельности работника, определяющая главное направ­ ление его работы при выполнении функциональных обязанностей. Например, ос­ новной целью деятельности руководителя предприятия является обеспечение вы­ полнения плана экономического и социального развития, получение максималь­ ной прибыли и выпуска продукции высокого качества с наименьшими затратами ресурсов. 2. К а р т а ф у н к ц и о н а л ь н ы х обязанностей Определяет функциональные обязанности работника, количественные показа­ тели их выполнения и функциональные взаимосвязи с другими работниками. Представляется в табличной форме. Пример карты функциональных обязанностей директора предприятия приведен в табл. 2.3.2. Методика разработки карты функциональных обязанностей состоит из сле­ дующих этапов: I. Определяется перечень задач, в которых принимает участие работник на основе матрицы распределения функций и классификаторов КФУ, КСДС. Пере298

чень задач можно также определить из положения о подразделениях на основе их рационального распределения между работниками подразделения. 2. Рассчитываются количественные показатели выполнения функциональ­ ных обязанностей (трудоемкость, продолжительность, сроки выполнения) на ос­ нове нормативов управленческого труда или экспертных оценок трудоемкости. 3. Определяются функциональные связи работника на основе положения о подразделении, матрицы распределения функций управления, схемы организаци­ онной структуры управления и штатного расписания. Рассмотрим более подробно методику составления карты. В графе 1 указывается девятизначный код функциональной обязанности по классификатору КФУ, имеющий следующую структуру: А 1 А А А4 А А А А А , 2

3

5

6

7

8

9

где А А А А 4 - код комплекса задач по КФУ, 1

2

3

А б - к о д времени, А А - код вида предприятия, 6

7

А А - код операции управления. Коды комплексов задач даются в порядке возрастания их значимости. При от­ сутствии классификатора КФУ можно указывать порядковые номера функцио­ нальных обязанностей, однако последующая увязка функциональных связей будет затруднительна. Для первых руководителей и их заместителей можно указывать комплексы задач, т.е. только 4-значный код. В графе 2 дается полное наименование функциональной обязанности в соот­ ветствии с классификаторами КФУ. При этом для руководителей предприятия и его структурных подразделений приводятся в основном комплексы задач, а для специалистов - конкретные задачи и функциональные обязанности. 8

9

Таблица

2.3.2

Карта функциональных обязанностей директора предприятия Код функцио­ нальной

Функциональная обязанность

обязан­ ности 2

1 0100

0200

Перио­ дич­ ность,

Трудоем­ кость, чел.-ч.

Продолжитель ность,

Функциональные связи

Дата

число раз в году

еди­ ницы

годо­ вая

дни

начала

оконча­ ния

3

4

5

6

7

8

Управление стра­ тегией развития предприятия

входные

выходные

9

10

Началь­ ник ПЭО. Замес­ титель дирек­ тора

Совет учре­ дителей. Глава адми­ нистрации

Началь­ ник отде­ ла

Начальник подразделе­ ния

ежегодно

1

51

51

6,4

01.12

30.12

ежеквартально

4

8

32

1.0

20.03

30.03

1

56

56

7,0

05.01

20.01

Началь­ ник ПЭО

Совет учре­ дителей

ежемесячно

12

12

144

1,5

25

30

Замес­ титель дирек­ тора

Начальник подраз­ деления

ежесуточно

260

0,5

130

0,0625

Организация сис­ т е м ы управления ежегодно

299

Продолжение

0500

0600

0700

4

5

6

7

8

9

10

ежегодно

1

29

29

3,63

01.12

30.12

Инспек­ тор ОК

Начальник подразделе­ ния

ежемесячно

12

6

72

0,75

10

12

Юрис­ консульт

Замести­ тель дирек­ тора

ежесуточно

260

0,5

130

0,0625

Секре­ тарьреферент

Инспектор ОК

ежегодно

1

40

40

5,0

15.12

30.12

Началь­ ник ПЭО

Главный бухгалтер

ежеквартально

4

16

64

2,0

01.04

10.04

Замести­ тель директора

Начальник подразделе­ ния

ежемесячно

12

8

96

1,0

26

30

Началь­ ник под­ разделе­ ния

Начальник ПЭО

ежегодно

1

40

40

5,0

01.02

28.02

Главный бухгалтер

Управляю­ щий банком

ежеквартально

4

8

32

1.0

01.01

15.01

Началь­ ник ПЭО

Налоговая инспекция

ежемесячно

12

4

48

0,5

02

05

Замести­ тель директора

Главный бухгалтер

ежесуточно

260

0,5

130

0,0625 Замести­ тель директора

Замести­ тель дирек­ тора

2 Управление соналом

пер­

Управление эко­ номическим разви­ тием

Управление ф и ­ нансовой деятель­ ностью

Управление техни­ ческим развитием ежегодно ежемесячно

0800

8

8

1,0

05.01

20.01

Началь­ ник

Главный бухгалтер

12

4

48

0,5

12

16

Началь­ ник под­ разделе­ ния

Начальник

Замести­ тель директора

Замести­ тель дирек­ тора

Началь­ ник

Главный бухгалтер

15.07

пто

пто

1

4

4

0,5

01.07

12

3

36

0,375

15

20

Началь­ ник под­ разделе­ ния

1

6

6

0,75

15.12

30.12

Замести­ тель директора

Замести­ тель дирек­ тора

12

2

24

0,25

25

30

Началь­ ник

Главный бухгалтер

ежеквартально

4

8

32

1,0

15.03

30.03

Замести­ тель директора

Замести­ тель дирек­ тора

ежемесячно

12

6

72

0,75

25

30

Началь­ ник подраз­ деления

Началь­ ник

Началь­ ник ПЭО

Главный бухгалтер

ежемесячно

пто

Управление подго­ товкой производ­ ства ежегодно

ежемесячно 1000

1

Управление капи­ тальным строи­ тельством и ре­ монтом ежегодно

0900

2.3.2

3

1 0300

таблицы

пто

Управление ос­ новным производ­ ством

ежесуточно

260

0,5

130

0,0625

300

пто

Продолжение таблицы 1 1200

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

22

22

2,75

15.12

30.12

Замести­ тель директора

Главный бухгалтер

12

3

36

0,375

02

10

Началь­ ник ПТО

Юрискон­ сульт

ежегодно

1

28

28

2,25

15.12

30.12

Замести­ тель директора

Главный бухгалтер

ежеквартально

4

12

48

1,5

20.03

30.03

Начальник ПЭО

ежемесячно

12

8

96

1,0

02

05

Началь­ ник ПЭО Инспек­ тор ОК

Управление каче­ ством продукции ежегодно

ежемесячно 1300

1400

Управление тру­ д о м и заработной платой

Управление охра­ ной труда и т е х н и ­ кой безопасности ежеквартально

4

11

44

1,375

15.02

28.02

Замести­ тель директора

Инспектор ТБ

ежемесячно

12

4

48

0,5

25

30

Началь­ ник

Юрискон­ сульт

Замести­ тель директора

Замести­ тель дирек­ тора

Управление мате­ риальнотехническим снаб­ жением ежегодно

1

12

12

1,5

05.01

20.01

Началь­ ник ОМТС

Главный бухгалтер

12

2

24

0,25

25

30

Главный бухгалтер

Юрискон­ сульт

ежегодно

1

12

12

1,5

05.01

15.01

Замести­ тель директора

Главный бухгалтер

ежеквартально

4

6

24

0,75

15.03

30.03

Началь­ ник ОМ

Замести­ тель дирек­ тора

ежемесячно

12

4

48

0,5

10

15

Секре­ тарьреферент

Начальник подразделе­ ния

ежемесячно 1600

1700

Начальник подразделе­ ния Замести­ тель дирек­ тора

пто

1500

2.3.2

Управление мар­ кетингом

Замести­ тель дирек­ тора

Управление меха­ низацией произ­ водства 1

6

6

0,75

15.12

30.12

Замести­ тель директора

Начальник

12

2

24

0,25

25

30

Началь­ ник

Главный бухгалтер

1

12

12

1,5

15.12

30.12

Замести­ тель дирек­ тора

ежемесячно

12

6

72

0,75

25

30

Замести­ тель директора Началь­ ник

1900

Управление о б ­ служивающим хозяйством

12

2

24

0,25

25

30

Началь­ ник ПЭО

Начальник подразделе­ ния

2000

Управление в н е ш ­ неэкономической деятельностью ежегодно

1

22

22

2,75

15.12

30.12

Замести­ тель директора

Замести­ тель дирек­ тора

ежемесячно

12

2

24

0,25

25

30

Началь­ ник ПЭО Началь­ ник

Главный бухгалтер. Начальник ПЭО

-

-

2080

260

ежегодно

ежемесячно 1800

пто

пто

Управление транс­ портом ежегодно

пто

пто

Итого

301

-

-

Главный бухгалтер

В графе 3 приводится периодичность выполнения задач управления (Р ), опреде­ ляющая число повторений в течение года: для годовых - 1; квартальных - 4; месяч­ н ы х - 12; ежедневных - 260. Другие периодичности приводятся к стандартным. В графе 4 показаны единичные трудоемкости выполнения задач в чел.-ч. (1 ), которые определяются на основе экспертных нормативов затрат труда руково­ дства с расчетом на среднего работника, нормальную напряженность труда и сло­ жившийся уровень механизации труда (табл. 2.3.3). В графе 5 дается годовая трудоемкость выполнения задач в чел.-ч. (1 ). Рассчи­ тывается как произведение периодичности выполнения функциональной обязан­ ности на единичную трудоемкость: к

к

к

= р

к

х 1^ или (графа 5)=(графа 3) х (графа 4)

Общая годовая трудоемкость приведена к номинальному фонду времени, рав­ ному 2080 чел.-ч. В графе 6 указан показатель продолжительности выполнения задач управления (с1к) в днях. Рассчитывается путем деления единичной трудоемкости на норматив­ ную продолжительность рабочего дня: или (графа 6) =

(графа 4) 8

В графах 7 и 8 представлены календарные сроки раннего начала и позднего окончания выполнения задач с привязкой к календарю текущего года. Для годо­ вых и квартальных задач указываются число и месяц, например, 05.01; для месяч­ ных - день месяца, например, 02; для недельных день недели, например, 03 - сре­ да; для ежедневных сроки не указываются. В графах 9 и 10 указываются входные и выходные связи работника. Входные связи показывают "адрес" работника, предоставляющего исходную информацию, а выходные - "адрес" работника, которому выдается результативная информация. Каждая функциональная связь состоит из сокращенных наименований должности, структурного подразделения и вида организации. Сокращения функциональных связей в табл. 2.3.2: ПЭО - планово-экономический отдел, ОК - отдел кадров, ОН - отдел маркетинга, ПТО - производственно-технический отдел, ОМТС - отдел материально-технического снабжения, ОТБ - отдел техники безопасности, ОТиЗ - отдел труда и заработной платы. Если функциональные связи указываются в пределах одного предприятия, то его сокращенное название можно опускать.

302

3. Права Права характеризуют возможность использования различных ресурсов (трудо­ вых, информационных, финансовых, материальных, технических, энергетических) для решения задач управления. Права реализуются по принципу единоначалия руководителем предприятия, который их может делегировать своим заместителям и специалистам. Права устанавливают перечень полномочий работника, обеспечивающих реа­ лизацию возложенных на него функциональных обязанностей. Исходными дан­ ными для их разработки являются: Трудовой кодекс РФ; правила внутреннего трудового распорядка; философия предприятия; положение о структурном под­ разделении; типовые (примерные) положения и должностные инструкции. При разработке данного раздела целесообразно использовать примерный пере­ чень прав руководителя предприятия, приведенный ниже в примерной должност­ ной инструкции директора. 4. Ответственность В этом разделе определяется персональная ответственность работника за не­ своевременное и некачественное выполнение функциональных обязанностей с учетом действующего трудового законодательства. Исходные данные для разра­ ботки: Гражданский кодекс РФ, УК РФ, Трудовой кодекс РФ, Кодекс об админи­ стративных правонарушениях РФ, устав предприятия, философия предприятия, положение об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, типовые (примерные) должностные инструкции, матрица распределения функций управле­ ния, положения о структурных подразделениях. Своевременность выполнения функций устанавливается по "Карте функцио­ нальных обязанностей", по календарным срокам и периодичности (графы 6, 7, 8 табл. 2.3.2). Если календарный срок окончания функциональных обязанностей не выполнен, то их выполнение считается несвоевременным. Качество выполнения функциональных обязанностей определяется по резуль­ татам деятельности структурного подразделения в целом с учетом конкретного вклада работника в общую работу. Конкретный вклад устанавливается с помощью методики КОУТ на основе выполнения экономических показателей, закрепленных за структурным подразделением и должностью работника (см. раздел 3.5). Оценка своевременности и качества выполнения функциональных обязанно­ стей производится руководителем работника с применением в случае необходи­ мости следующих форм воздействия: мер дисциплинарных взысканий, применяемых администрацией организа­ ции в соответствии с Трудовым кодексом РФ, философией организации и прави­ лами внутреннего трудового распорядка; мер материального воздействия, основной формой которых является депремирование, т.е. полное или частичное лишение премии в соответствии с дейст­ вующим положением об оплате труда, возложение на работника материальной ответственности за ущерб, причиненный предприятию, учреждению, организации при исполнении трудовых обязанностей. При разработке раздела "Ответственность" целесообразно использовать при­ мерный перечень ответственности руководителя предприятия, приведенный ниже. Этот максимальный перечень используется для остальных работников путем со­ кращения меры ответственности. 303

Таблица

2.3.3

Нормативы затрат труда руководства предприятия по функциям управления (% от годового фонда рабочего времени) Код

Функция

Директор

управления

предприятия

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по коммерции

01

Управление стратегией развития предприятия

4,0

1,1

2,0

02

Организация системы и процессов управления производством

15,9

3,6

2,0

03

Управление персоналом

9,0

2,2

3,0

04

Управление социальным развитием коллектива

2,1

1,0

6,0

05

Управление экономическим развитием

9,8

2,0

3,0

06

Управление финансовой деятельностью

12,0

2,4

6,8

07

Управление техническим развитием

2,7

17,5

3,9

08

Управление капитальным строительством и ремонтом

1,9

2,3

1,5

09

Управление подготовкой производства

1,4

16,0

4,5 6,0

10

Управление основным производством

10,0

12,0

11

Управление вспомогательным производством

2,0

3,0

1,4

12

Управление качеством продукции

2,8

7,3

3,7

13

Управление трудом и заработной платой

7,8

12,6

8,6

14

Управление охраной труда и техникой безопасности

4,4

5,2

4,3

15

Управление материально-техническим снабжением

1,7

2,7

15,0

16

Управление маркетингом и сбытом

4,0

2,0

15,0

17

Управление механизацией производства

1,2

4,5

3,4

18

Управление транспортом

4,0

1,7

6,4

19

Управление обслуживающим хозяйством

1,2

0,9

2,5

20

Управление внешнеэкономической деятельностью

2,1

-

1,0

100

100

100

Итого

5. Поощрение В данном разделе указываются формы морального и материального поощрения за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей и отсутствие нарушений трудовой дисциплины: 5.1. Формы морального поощрения: объявить благодарность, наградить Почетной грамотой, занести на Доску почета, за особые заслуги представить к правительственной награде. 5.2. Формы материального поощрения: увеличить гарантированную оплату, увеличить должностной оклад, изменить вознаграждение за результат, выдать премию, наградить ценным подарком, предоставить бесплатную путевку, предос­ тавить беспроцентный кредит на покупку дорогостоящего товара (автомобиль, квартира, дача) и др. 5.3. Оценка эффективности работы конкретного работника осуществляется по результатам выполнения показателей, закрепленных за структурным подразде­ лением. Оценку конкретного вклада работника определяет руководитель подраз­ деления, а последнего - директор предприятия.

304

Должностная инструкция разрабатывается руководителем подразделения, со­ гласовывается с юристом, утверждается руководителем организации и доводит­ ся до работников под расписку. При отсутствии структурных подразделений должностная инструкция составляется сотрудником, занимающим данную должность, и им подписывается. Примерная должностная инструкция директора предприятия приводится ниже. Раздел "функциональные обязанности" приведен в традиционном текстовом виде, он соответствует "Карте функциональных обязанностей" (см. табл. 2.3.2). УТВЕРЖДАЮ Председатель совета директоров (правления) (и .и. Фамилия; "_"

200_г.

Должностная инструкция директора предприятия 1. Общая ч а с т ь 1.1 Директор предприятия является штатным работником, осуществляет общее руководство всеми направлениями деятельности предприятия, обеспечивает взаи­ модействие всех его структурных подразделений и служб. Директор предприятия по стратегическим вопросам подчиняется председателю совета директоров (прав­ ления) предприятия. Директору предприятия подчиняются заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческой работе, главный бух­ галтер, юрисконсульт, секретарь-референт. 1.2. На должность директора предприятия избираются на конкурсной основе лица с высшим специальным образованием, имеющие стаж руководящей работы не менее пяти лет. 1.3. Директор предприятия избирается общим собранием учредителей пред­ приятия тайным голосованием сроком на 5 лет и утверждается советом директо­ ров (правлением) предприятия. Директор предприятия может досрочно освобож­ даться от занимаемой должности советом директоров (правлением) на основании решения общего собрания учредителей. 1.4. Директор предприятия в.своей работе руководствуется Конституцией, Гражданским кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ, уставом предприятия, дого­ вором учредителей, Правилами внутреннего трудового распорядка, философией предприятия, положением об оплате труда, регламентами предприятия, дейст­ вующим законодательством, нормативными актами и документами по вопросам его деятельности и настоящей Инструкцией. 1.5. Директор предприятия должен знать: указы президента РФ и постановле­ ния правительства, определяющие основные направления развития предприятий и народного хозяйства; нормативные документы государственных органов, касаю­ щиеся деятельности предприятия; экономику и организацию производства; управ­ ление производством; достижения науки и техники в РФ и за рубежом и опыт других профильных предприятий; психологию управления; специализацию и осо­ бенности работы предприятия, стратегию развития предприятия; основы хозяйст­ венного и трудового законодательств; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; основы внешнеэкономической деятельности. 1.6. Основной целью деятельности директора предприятия является реализация выработанной советом директоров стратегии развития предприятия, правильный подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, всемерное повышение качества продукции, обеспечение экономического и социального развития коллектива, прове­ дение эффективной финансовой деятельности с получением максимальной прибыли. 20. Заказ № 2 2 4 2 .

305

2. Ф у н к ц и о н а л ь н ы е обязанности 2.1. Директор предприятия реализует стратегию развития предприятия, рацио­ нальное сочетание производственной и коммерческой деятельности, капитальные затраты и рациональную производственную мощность, создает и развивает мате­ риальную базу предприятия, его филиалов, дилеров и представителей. 2.2. Организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной сис­ темы управления предприятием на основе применения прогрессивных форм и ме­ тодов управления и распространения передового опыта в области менеджмента, определяет численность, структуру и штатное расписание предприятия. 2.3. Возглавляет работу по расширению масштабов деятельности и укреплению экономического состояния предприятия, установлению прямых и длительных свя­ зей с предприятиями, организациями, обеспечивает своевременное заключение договоров. 2.4. Руководит финансовой деятельностью предприятия, выполнением всех обязательств перед государственным бюджетом, заказчиками, поставщиками и банком, контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представле­ ние балансов и аудиторские проверки. 2.5. Управляет персоналом, принимает меры по обеспечению предприятия высо­ коквалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и опыта, созданию благоприятных условий для труда, решает вопросы поощрения работни­ ков, проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и добросовестно­ го отношения к труду, обеспечению строгого соблюдения интересов предприятия, укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию творческой инициативы и трудовой активности сотрудников предприятия. 2.6. Обеспечивает правильное применение принципа социальной справедливо­ сти, сочетание экономических и административных методов руководства, едино­ началия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производственной и коммерче­ ской работы, а также усиление ответственности каждого сотрудника за поручен­ ное дело и итоги работы предприятия в целом. 2.7. Осуществляет управление трудом и заработной платой предприятия, при­ менение прогрессивных форм организации и оплаты труда на основе коллектив­ ного подряда, нормирование и планирование труда на основе прогрессивных ок­ ладов, ставок и тарифов, контроль за расходованием фонда оплаты труда руково­ дителями подразделений, правильной оценкой трудового вклада каждого коллек­ тива в конечные результаты. 2.8. Организует постановку целей и эффективное управление маркетинговой, производственной, снабженческой, технической и сбытовой деятельностью пред­ приятия в тесном контакте со своими заместителями. 2.9. Управляет внешнеэкономической деятельностью предприятия, организует анализ отечественного и зарубежного рынка, ведет поиск иностранных партнеров, организует деловые контакты, включая прием делегаций, обеспечивает заключе­ ние зарубежных контрактов на поставку материалов и оборудования, контролиру­ ет валютно-финансовые операции.

306

3. П р а в а Директор предприятия имеет право: 3.1. Требовать предоставления необходимой информации для решения возло­ женных на него задач от подчиненных ему должностных лиц предприятия в соот­ ветствии с выполняемыми ими функциональными обязанностями согласно их должностных инструкций и матрицы распределения функций. 3.2. Пользоваться услугами компьютерного центра, множительной лаборато­ рии, библиотеки и технического архива предприятия, социально-культурными учреждениями, а также всеми документами, необходимыми для выполнения воз­ ложенных на него обязанностей. 3.3. Проводить обследования, проверки, анализ работы структурных подразде­ лений, подчиненных ему должностных лиц по любым вопросам, входящим в его компетенцию, давать указания по исправлению выявленных недостатков. 3.4. Требовать качественного выполнения маркетинговой, производственной, научно-исследовательской, хозяйственной, коммерческой деятельности, проведе­ ния их в соответствии с утвержденными планами. 3.5. Разрабатывать и утверждать должностные инструкции для руководителей подразделений и осуществлять контроль за их выполнением. Поощрять работни­ ков в соответствии со ст. 191 Трудового кодекса РФ и накладывать взыскание за нарушение устава предприятия, философии и Правил внутреннего трудового рас­ порядка предприятия. 3.6. Принимать решения по подбору и расстановке персонала, устанавливать подчиненным работникам должностные оклады, осуществлять премирование ра­ ботников, распределять материальное вознаграждение по итогам года. 3.7. Распоряжаться имеющимися финансовыми, трудовыми, материальными, информационными и техническими ресурсами предприятия, принимать решения по их перераспределению в соответствии с планом экономического и социального развития. 3.8. Организовывать и проводить оперативные и деловые совещания, собрания трудового коллектива и заседания правления по вопросам, входящим в его компе­ тенцию. 3.9. Представлять предприятие в государственных учреждениях, частных пред­ приятиях и общественных организациях, в народном суде и арбитраже по всем вопросам деятельности предприятия. 4. Ответственность Директор предприятия несет ответственность за: 4.1. Несвоевременное и некачественное выполнение функциональных обязан­ ностей, закрепленных в должностной инструкции, и нарушение устава, филосо­ фии, положения об оплате труда и Правил внутреннего трудового распорядка предприятия в соответствии со ст. 192 и п.п. 9,10 ст. 81 Трудового кодекса РФ. 4.2. Несвоевременное и неточное представление исходной информации о дея­ тельности предприятия в государственные и контролирующие организации. 4.3. Нарушение правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты на предприятии. 4.4. Необоснованную и некачественную разработку планов и отчетов по произ­ водственной и коммерческой деятельности, срыв планов производства и поставки продукции, низкое качество продукции. 4.5. Нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия.

20*

307

4.6. Нарушение условий коллективного договора и положения об оплате труда на предприятии. 4.7. Нарушения порядка взаиморасчета с бюджетом по налогам и платежам, сроков представления балансов и отчетности в налоговую инспекцию. 5. П о о щ р е н и я 5.1. Моральное поощрение директора предприятия осуществляется при образ­ цовом выполнении функциональных обязанностей советом директоров (правле­ нием) предприятия. За особые трудовые заслуги правление предприятия по согла­ сованию с собранием трудового коллектива может представить директора предпри­ ятия к мерам поощрения, предусмотренным ст. 191 Трудового кодекса РФ: благо­ дарность, выдача премии, награждение Почетной грамотой, представление к награ­ ждению государственными наградами (ордена, медали, почетные звания РФ). 5.2. Материальное поощрение директора предприятия осуществляется на основе метода КОУТ по результатам выполнения показателей качества труда персонала и экономических показателей деятельности предприятия. Показателями качества тру­ да являются: рациональность принимаемых решений; полнота и своевременность выполнения функциональных обязанностей; равномерность загрузки работников предприятия; состояние и уровень трудовой и исполнительской дисциплины. 5.3. Директор предприятия поощряется (вознаграждается или премируется) сверх установленного оклада за выполнение следующих показателей: рост объема товарной продукции (выручки), прибыль предприятия, качество продукции. Юрисконсульт предприятия (И.О. Фамилия) С инструкцией ознакомлен: (И.О. Фамилия) "

"

200

г.

Практическое индивидуальное задание "Разработка должностной инструкции ' 1

Исходные данные для выполнения задания: схема организационной структуры управления; штатное расписание предприятия; положение о подразделении; классификатор функций управления; квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (КСДС); нормативы затрат труда руководства предприятия по функциям (табл. 2.3.3); матрица распределения функций управления. Требуется разработать должностную инструкцию для своей должности с нормированием управленческого труда и представлением карты функциональных обязанностей. Методика работы. Рекомендуем продолжить детализацию разработанного ра­ нее положения о подразделении для конкретной должности. Лучше всего начать работу с раздела 1 "Общая часть", далее перейти к разработке "Карты функцио­ нальных обязанностей" и затем подготовить остальные разделы. Итоговый доку­ мент "Должностная инструкция" должен состоять из 5-6 машинописных страниц. 308

2.3.4. Трудовые договоры

с

персоналом Берись за то, к чему ты сроден, Коль хочешь, чтоб в делах успешный был конец. И. Л.

Крылов

Порядок заключения трудового договора В соответствии со ст. 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме. В целях оказания практической помощи предприятиям, учреждениям, органи­ зациям (в дальнейшем предприятие) в заключении контрактов с работниками Минтрудом РФ разработаны рекомендации по их заключению и примерная форма трудового договора. Трудовой договор заключается при найме работников. Письменное оформле­ ние трудовых отношений для лиц, ранее принятых на работу, производится только с их согласия. Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия трудо­ вого договора фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма трудового договора повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда. При заключении трудового договора рекомендуется указывать обязательные условия: место работы - наименование предприятия, куда принимается работник; работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии (долж­ ности), которую должен выполнять работник; дату начала работы и дату ее окончания, если заключается срочный трудо­ вой договор; обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии. Трудовой договор может содержать и дополнительные условия, конкретизи­ рующие обязательства сторон и устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнести условия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совмещаемым профессиям, о регулярном повышении квалификации, продолжительности допол­ нительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и др. Установление дополнительных условий трудового договора не должно ухудшать положение работника по сравнению с законодательством, соглашением любого уровня (генеральным, отраслевым, специальным) и коллективным договором. Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным видом и сроком договора. Поэтому письменный трудовой договор заключается как с по­ стоянными, так и временными работниками, надомниками и совместителями. Сторонами трудового договора являются: в качестве работодателя выступает организация (юр. лицо) либо гражданин (физическое лицо), нуждающийся в труде наемных работников; в качестве работника - лица, достигшие 15 лет; в исключительных случаях ~ лица, достигшие 14 лет (в свободное от учебы время, если работа не причиняет вреда здоровью и не нарушает процесс обучения), но лишь с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства. Предприятие может делегировать право по приему и увольнению работников своим филиалам, отделениям, представительствам, что должно быть закреплено в его уставе (положении). При непредоставлении такого права самостоятельному подразделению все его работники заключают трудовой договор непосредственно с руководителем предприятия. Особенности заключения трудового договора с руководителем предприятия определены ст. 275 Трудового кодекса РФ. 309

Прием на работу оформляется приказом администрации предприятия на основа­ нии трудового договора и личного заявления работника. Приказ объявляется работ­ нику под расписку. В трудовом договоре указывается структурное подразделение (цех, отделение, от­ дел, лабораторию и т.п.), в которое принимается работник, что позволит конкретизи­ ровать его трудовые обязанности, условия труда, полагающиеся льготы. В трудовом договоре указывается профессия (должность), на которую принимается работник. Наименование профессии (должности) работника рекомендуется определять в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС) и ква­ лификационными справочниками должностей служащих (КСДС), т.к. определен­ ная регламентация наименования профессий или должностей обусловлена дейст­ вующим в настоящее время механизмом создания гарантий социальной защиты работников при решении вопросов оплаты труда, льгот и компенсации в связи с условиями труда, условиями пенсионного обеспечения и др. Если в содержании работ нанимаемого сотрудника предусмотрены обязанно­ сти, соответствующие характеристикам двух и более профессий или должностей, предусмотренных в ЕТКС, то наименование профессии (должности) рекомендует­ ся определять по профессии (должности) с наибольшим удельным весом в объеме предусматриваемых работ. Совмещение профессий (должностей) может выступать в качестве самостоя­ тельного условия трудового договора. В этом случае стороны оговаривают поря­ док и условия совмещения. В трудовой договор вносится соответствующая запись о работе по совмещаемой профессии (должности) с указанием дополнительных обязательств работника. В содержании трудового договора рекомендуется отражать все важнейшие ус­ ловия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии). В письменной форме трудового договора нецелесообразно определять все обя­ занности работника в соответствии с той профессией (должностью), на которую он принят. Круг обязанностей работника вытекает из необходимости выполнения производственной программы, достижения определенных показателей, соблюде­ ния режима работы (правил по охране труда и т.д.). Конкретизация обязанностей производится на основе квалификационной характеристики и модели рабочего места в должностной инструкции. Если работник по должности обладает правом приема и увольнения с работы, это условие рекомендуется указывать в контракте. Согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 58) трудовой договор может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок не более пяти лет. Срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей рабо­ ты, условий ее выполнения, интересов работника, а также в случаях, непосредст­ венно предусмотренных законом. При заключении контрактов со штатным персоналом целесообразно срок сроч­ ного договора согласовать с плановым периодом аттестации персонала. Наиболее целесообразными сроками являются три или пять лет. В частности, срочйые договоры заключаются в настоящее время с руководите­ лями государственных предприятий, работниками образовательных учреждений (ст. 56 Закона РФ "Об образовании" от 12 июля 1995 г.) и другими. Трудовым договором может быть предусмотрена обязанность работника отра­ ботать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя. 310

Для проверки соответствия подготовки и способностей работника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Если работник принимается с ис­ пытательным сроком, то в контракте фиксируется конкретный срок испытания, но не более шести месяцев с момента приема на работу. Поскольку представителем работодателя в трудовых отношениях является ад­ министрация, определенные обязанности по трудовому договору возлагаются на нее. К их числу относятся обязанности эффективно организовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительного труда, оборудо­ вать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопас­ ности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором зарплату. В трудовой договор могут быть внесены обязательства работника по повыше­ нию квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а при необхо­ димости и переобучению под будущее развитие производства, а также обязатель­ ства работодателя по отношению к работнику, заключающиеся в предоставлении широких возможностей для получения знаний и умений. Вопросы оплаты труда в настоящее время решаются непосредственно на пред­ приятии. Их регулирование, как правило, осуществляется в положении об оплате труда, в коллективном договоре либо ином локальном нормативном акте. Уста­ новленные на предприятии тарифные ставки (оклады), формы и системы оплаты труда могут периодически пересматриваться в зависимости от достигнутых ре­ зультатов и финансового положения предприятия, но не могут быть ниже уста­ новленного государством минимума оплаты труда работников в бюджетной сфере. Регулирование оплаты труда работников бюджетной сферы, работников, заня­ тых в органах представительной и исполнительной власти, осуществляется цен­ трализованно на основе Единой тарифной сетки. В трудовом договоре целесообразно указывать соответствующий размер тариф­ ной ставки (должностного оклада) работника по профессии (должности), квалифи­ кационному разряду и квалификационной категории, предусмотренные в коллек­ тивном договоре или ином локальном нормативном акте. Можно указать коэффи­ циент минимальной оплаты труда по отношению к ставке в бюджетной сфере. Зарплата каждого работника должна зависеть от сложности выполняемой рабо­ ты, личного трудового вклада и качества труда. По соглашению сторон может быть установлен и более высокий размер оплаты труда, чем в соответствующем акте (соглашении), если это не противоречит ло­ кальным нормативным актам, действующим на предприятии. Установление в ин­ дивидуальном порядке более высокого размера оплаты труда должно быть связа­ но с высокой квалификацией работника, выполнением более сложных задач, про­ грамм и обеспечивать за равное количество и качество труда равную оплату. Базой для определения оплаты труда работника являются: тарифная ставка (должностной оклад), приведенная к числу минимумов по оплате труда работников бюджетной сферы; тарифный минимум, умноженный на число членов семьи работника; минимальный прожиточный уровень жизни; средняя зарплата в регионе (городе) на аналогичных предприятиях; среднее число минимумов по оплате труда. Кроме размера тарифной ставки (должностного оклада) в трудовом договоре могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера: вознаграждение за конечный результат, за профес­ сиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность, за ученую сте­ пень, за отклонение от нормальных условий труда и др. По соглашению сторон в трудовом договоре эти надбавки конкретизируются и в отдельных случаях могут быть увеличены по сравнению с общей нормой, преду­ смотренной на предприятии, если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предприятии, и прежде всего положению об оплате труда. 311

В трудовом договоре указывается размер доплат за совмещение профессий или должностей. Конкретный размер доплат определяется по соглашению сторон ис­ ходя из сложности выполняемой работы, ее объема, занятости работника по ос­ новной и совмещаемой работе и др. Наряду с доплатами стороны могут догово­ риться и об иных компенсациях за совмещение профессий (должностей), напри­ мер о дополнительном отпуске, повышенном размере вознаграждения по итогам года и др., если это не противоречит локальным нормативным актам, действую­ щим на предприятии. Различные виды поощрения работников, действующие на предприятии, также могут быть отражены в индивидуальном контракте, например премии, вознаграж­ дения по итогам года, выплата за выслугу лет, натуральная оплата. Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распо­ рядка или графиками сменности и распространяется на всех работников. Однако в отдельных случаях может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабо­ чего времени, прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы. В этом случае в трудовом договоре производится соответствующая запись. В трудовом договоре целесообразно указать продолжительность ежегодного отпуска работника. Она может быть дифференцирована по отдельным группам работников в соответствии с действующим законодательством, а также коллек­ тивным договором или иным локальным нормативным актом. При предоставлении работнику дополнительного отпуска в связи с особыми условиями труда, профессиональной спецификой в трудовом договоре может ука­ зываться продолжительность основного и дополнительного отпусков. Дополнительные по сравнению с законодательством льготы и услуги по соци­ альному обслуживанию, социальному обеспечению, дополнительному медицин­ скому страхованию и другим видам обслуживания могут устанавливаться за счет средств предприятия. Как правило, они предусматриваются в коллективном дого­ воре и распространяются на всех членов коллектива в равной доле. При необходимости эти нормы могут устанавливаться и в индивидуальном по­ рядке. Их размер может превышать предусмотренный в коллективном договоре уровень, если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предприятии. Достигнутое соглашение по всем этим вопросам целесообразно зафиксировать в трудовом договоре. При заключении трудового договора не могут устанавливаться по согласова­ нию сторон следующие условия: основания увольнения; установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий; введение для работников полной материальной ответственности, кроме слу­ чаев, предусмотренных в ст. 243 Трудового кодекса РФ (материально ответствен­ ные лица). Стороны также не могут изменить порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Примерный трудовой договор сотрудника Город

"

"

Настоящий трудовой договор заключен между тора , действующего на основании устава от именуемого в дальнейшем Работодатель, с одной стороны, и

200_г. в лице дирек­ г.,

(фамилия, имя, отчество)

паспорт серии № выдан , проживающим(ей) по адресу: именуемый(ая) в дальнейшем Сотрудник, с другой стороны. Трудовой договор заключен о нижеследующем: 9

312

1. Прием на работу 1.1. Вопрос о целесообразности приема Сотрудника решается кадровой комис­ сией организации после оформления необходимых документов и принятых в ор­ ганизации методов подбора и оценки персонала. 1.2. Сотрудник при приеме на работу обязан предъявить паспорт в соответствии с Положением о паспортной системе в России, а военнообязанный - также военный билет; диплом или иной документ о получении образования и профессиональной подготовке; копии документов, подтверждающих ученую степень или звание; стра­ ховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Администрация Работодателя имеет право провести комплексную оценку потенциала работника с использованием методов тестирования, анкетирования, диагностики, интервью и др. 1.3. Принципы кадровой политики Работодателя: 1.3.1. Долгосрочный наем с полной занятостью на работе. 1.3.2. Комплексная оценка работы персонала по итогам года с решением во­ просов о повышении оплаты. 1.3.3. Планирование служебной карьеры и обеспечение продвижения по службе. 1.3.4. Формирование фирменного патриотизма - сочетание корпоративных ценностей и индивидуального подхода к сотруднику. 1.3.5. Всесторонняя забота о сотруднике: обеспечение жизненного уровня, социальных гарантий, социальной защиты. 1.4. Трудовой договор заключается сроком на года с ежегодной оценкой ко­ личества и качества труда Сотрудника и его вклада в конечные результаты дея­ тельности. Срок трудового договора устанавливается с 200 г. по _ 2 0 0 _ г. 1.5. Оценка деятельности Сотрудника осуществляется аттестационной комис­ сией. На основе заключения комиссии с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств Сотрудника дается одна из следующих оценок деятельности Сотрудника: соответствует занимаемой должности (трудовой договор продлевается), не соответствует занимаемой должности (трудовой договор расторгается). 2. Организация труда и рабочего времени 2.1. Сотрудник принимается на должность в (наименование подразделения) приказом директора. 2.2. Устанавливается пятидневный режим работы: с до ежедневно. Суббота и воскресенье - выходные дни. Привлечение Сотрудника к работе в вы­ ходные дни допускается в исключительных случаях. Работа в выходной день ком­ пенсируется предоставлением другого дня отдыха или в денежной форме, но не менее чем в двойном размере. 2.3. Руководство имеет право направить Сотрудника с его согласия в служеб­ ную командировку на срок до 4 месяцев. 2.4. С письменного согласия Сотрудника он может быть временно откоманди­ рован на другое место работы в пределах от 3 месяцев до одного года (стажиров­ ки, обмен опытом, работа за границей). 2.5. Работодатель обеспечивает Сотрудника современным рабочим местом (стол, стул, канцелярские принадлеясности, оргтехника) и бесплатным пользова­ нием компьютером, факсом, множительной техникой, телефоном, транспортом в служебных целях. 2.6. Для создания максимально благоприятного режима труда Сотрудника и обеспечения интересов Работодателя условия труда могут уточняться, допол­ няться во время действия трудового договора путем заключения между Работо­ дателем и Сотрудником нового или дополнительного трудового договора либо заключаются другие соглашения о перемещениях на другое рабочее место и т.д. 313

2.7. Работодатель не вправе требовать от Сотрудника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором. 2.8. Работодатель создает условия для питания сотрудников (регламентиро­ ванный обед). Сотрудник обязуется не принимать пищу на рабочем месте или в помещениях офиса. 2.9. Работодатель предоставляет Сотруднику ежегодный оплачиваемый от­ пуск в размере рабочих дней, в расчете на шестидневную рабочую неделю. 3. Качества и обязанности Сотрудника 3.1. Деловые качества каждого сотрудника включают: дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, коммуника­ бельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, на­ стойчивость, целеустремленность, умение вести деловые переговоры, широту кругозора, умение видеть перспективу. 3.2. Нравственные качества сотрудника: доброжелательность, воспитанность, внимательность, способность воспринимать критику, скромность, преданность, порядочность. 3.3. Работодатель проводит социально-психологическое тестирование сотруд­ ника с целью определения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспечения хорошего социально-психологического климата в коллективе. 3.4. Сотрудник обязан добросовестно выполнять свои обязанности, соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка и правила техники безопасности, бе­ режно относиться к имуществу организации, повышать деловую квалификацию. Круг обязанностей (работ), которые выполняет Сотрудник, его права, ответствен­ ность и формы поощрения определяются утвержденной директором должностной инструкцией. 3.5. Сотрудник обязуется выполнять требования руководства организации, в четко согласованные сроки и установленной форме представлять отчетные до­ кументы. Невыполнение указаний его непосредственного руководителя тракту­ ется как нарушение исполнительской дисциплины и Правил внутреннего трудо­ вого распорядка. 3.6. Сотрудник обязуется не разглашать сведения, составляющие коммерче­ скую и служебную тайны: все виды хозяйственных и трудовых договоров; размеры использования единого фонда оплаты труда, включая зарплату лю­ бого сотрудника; размеры фонда развития производства; общую сумму денежных средств на расчетном счету Работодателя и все взаимоотношения с банком; перспективы развития Работодателя и вложения финансовых средств в конкретные мероприятия; содержание документов для служебного пользования; анкетные данные и личностные качества сотрудников, особенности их рабо­ ты и поведения. 3.7. В случае нарушения требований обязательств по разделу 3.6 Сотрудник несет материальную и дисциплинарную ответственность вплоть до освобождения от занимаемой должности в соответствии с действующим законодательством, а в случае нанесения своими действиями материального ущерба Работодателю дол­ жен выплатить необходимую компенсацию. 3.8. Сотрудник принимает обязательства не распивать спиртные напитки в по­ мещениях организации. 3.9. Сотрудник обязуется курить только в специально отведенном месте. 3.10. Сотрудник обязуется не вступать в интимные отношения с другими со­ трудниками, если он не состоит с одним из сотрудников в браке. 314

4. Оплата и стимулирование труда 4.1. Работодатель выплачивает Сотруднику заработную плату в рублях в со­ ответствии со штатным расписанием в сумме рублей. 4.2. Сотруднику гарантируется получение вознаграждения от конечных ре­ зультатов деятельности в случае полного завершения мероприятия и получения прибыли. Размеры вознаграждения устанавливаются в размере рублей и выплачиваются ежемесячно (ежеквартально). 4.3. Работодатель имеет право в зависимости от достигнутых результатов деятельности Сотрудника повысить размер должностного оклада, вознагражде­ ния, ввести персональные надбавки, о введении новых или изменении условий оплаты труда Работодатель обязан известить сотрудника не позднее чем за 2 ме­ сяца (ст. 73 Трудового кодекса РФ). 4.4. Сотруднику гарантируется выплата премии за квартал в случае наличия чистой прибыли. Премия выплачивается в размере рублей ( % к окладу, % от чистой прибыли и т.п.). 4.5. Работодатель в случае финансовой возможности предоставляет Со­ труднику кредит на приобретение товаров длительного пользования (квартира, дача, автомобиль, мебель). 5. Социальные блага и гарантии 5.1. Сотрудник пользуется всеми социальными гарантиями гражданина РФ (оплата больничных листов, компенсация за увечья, страхование жизни, выходное пособие). 5.2. Сотрудник имеет право на ежегодное получение материальной помощи для приобретения путевки в дома отдыха или денежной компенсации в размере должностного оклада рублей. 5.3. Сотрудник бесплатно пользуется арендуемым Работодателем спортив­ ным залом и оздоровительными учреждениями. 5.4. Сотруднику гарантируется оплата командировочных расходов по нормам, действующим у Работодателя. 5.6. Сотрудник получает компенсацию за использование личного транспорта или городского общественного транспорта в служебных целях в установленном приказом директора размере. 5.8. Работодатель принимает на себя все расходы в случае гибели или смерти сотрудника и 50% расходов в случае смерти ближайших родственников. 6. Расторжение трудового договора Сотрудник освобождается от занимаемой должности в случаях, предусмотрен­ ных Трудовым кодексом РФ. 7. Продление трудового договора 7.1. Продление трудового договора на новый срок осуществляется по соглаше­ нию сторон. 7.2. Продление трудового договора производится в письменной форме, оформ­ ляется в виде приказа с ознакомлением Сотрудника 8. Прочие условия 8.1. Споры по настоящему трудовому договору разрешаются в соответствии с ус­ тановленным порядком разрешения трудовых споров. Трудовые заявления сотрудни­ ка рассматриваются дирекцией. В случае недостижения соглашения по спорным во­ просам стороны вправе обратиться в народный суд в соответствии с действующим законодательством. 8.2. При исполнении трудового договора стороны руководствуются Трудовым кодексом РФ, уставом организации, философией организации, положением об оп­ лате труда, правилами внутреннего трудового распорядка. 315

83. Трудовой договор заключается в двух экземплярах. Первый хранится в Орга­ низации в личном деле Сотрудника, второй находится у Сотрудника. Оба экземпля­ ра имеют равную юридическую силу. В случае увольнения Сотрудника его экземп­ ляр трудового договора подлежит возврату. 8.4. Стороны обязуются не разглашать условий трудового договора и не переда­ вать его третьим лицам, классифицируя это как разглашение служебной тайны. 8.5. Стороны обязуются своевременно вносить все юридические изменения в нормативные документы, на которые делается ссылка в трудовом договоре. Руководитель

организации

Сотрудник

(Фамилия И.О.)

(Фамилия И.О.)

РЕЗЮМЕ: 1. Регламент - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения и организации. 2. Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок прие­ ма и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности со­ трудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания. 3. Положения о подразделениях определяют назначение и место подразделе­ ния на предприятии, функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. 4. Должностные инструкции - это основной документ, регламентирующий на­ значение и место работника в системе управления, его функциональные обязан­ ности, права, ответственность и формы поощрения. 5. Трудовой договор - это соглашение между администрацией и принимае­ мым работником, содержащее порядок приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения трудового договора. КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Какие основные виды регламентов Вам известны? 2. Из каких обязательных разделов состоят Правила внутреннего трудового распорядка? 3. Чем принципиально отличаются друг от друга философия организации и Правила внутреннего трудового распорядка? 4. Из каких разделов состоит положение о подразделении? 5. В чем главное отличие положения о подразделениях и должностной инст­ рукции? 6. Из каких пяти разделов состоит должностная инструкция? Назовите исход­ ные документы для ее разработки? 7. В чем преимущество контрактной формы организации труда по сравнению с обычным наймом персонала без трудового договора? 8. Кто со стороны администрации имеет право заключать трудовой договор? 9. Какие компенсации могут быть предусмотрены в трудовом договоре за со­ вмещение профессий? 10. Какие предусмотрены нормативы продолжительности отпусков по катего­ риям работников (рабочие, служащие)?

316

Истинное сокровище для людей - умение трудиться. Эзоп

317

2.4. Н а у ч н а я о р г а н и з а ц и я т р у д а 2.4.1. Организация

рабочего

места

От порядка малые дела растут, а от бес­ порядка даже большие расстраиваются. Русская

пословица

Классификация и п л а н и р о в к а рабочих мест Важность правильной организации рабочего места сотрудника объясняется тем, что на нем человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, т.к. все это влияет на производительность труда, наше настроение и здоровье. Дадим опорные определения. Процесс труда всегда представляет собой совокупность определенных действий работника на рабочем месте. Производительность труда прямо пропорционально зависит от организации рабочих мест. Рабочее место - пространственная зона, оснащенная техническими средства­ ми, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выпол­ няющих работу или операции. Организация рабочего места - совокупность мероприятий по оснащению ра­ бочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке. Рабочая зона - часть пространства рабочего места, ограниченная крайними точками досягаемости рук и ног работающего со сдвигом на один-два шага от ус­ ловного центра рабочего места. Планировка рабочих мест - схемы размещения сотрудников, мебели и техни­ ческих средств в помещении. Классификация рабочих мест в зависимости от ряда факторов показана на рис. 2.4.1. Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утом­ ляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала. Выделяют следующие основные системы планировки помещений. 1. Кабинетная, при которой структурные подразделения размещаются на от­ дельных этажах здания, а отделы и службы в отдельных комнатах (от 4 до 30 чел.). Достоинством системы является создание творческой обстановки и комфортных условий доя малых групп сотрудников, а недостатком - увеличение затрат на ото­ пление и освещение и удлинение маршрутов документопотоков. 2. Зальная, при которой структурные подразделения и производства разме­ щаются в больших залах (на этажах) здания с количеством сотрудников более 100. Эти помещения обязательно оборудуются искусственным освещением, кондицио­ нированием воздуха и звукоизоляцией. Их достоинством является снижение за­ трат на строительство и эксплуатацию помещений, уменьшение площадей на 1 служащего, обеспечение рациональной технологии управления. Главный недос­ таток - невозможность создания интимной творческой обстановки, особенно для ученых и руководителей, и избыточный шум в зале. 3. Ячеистая, при которой в большом зале размещаются сотрудники подраз­ деления, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помо­ щью специальных передвижных перегородок из рифленого стекла высотой 1,5 2,0 м. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудни­ ков отдела, у которых своя "ячейка". В то же время руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой отделов и служб, а также и дисциплиной труда. Эта система широко применяется в крупных западных компаниях. 318

Рабочие места

Признаки классификации

Характеристики I Рабочие

Категория работников

Число работников

Служащие

Специалисты

Индивидуальные

Уровень механизации

Ручные

Рабочая поза

Сидячие

Место расположения

Уровень подвижности

Степень специализации

Вид производства

Коллективные

Механизиро­ ванные

1 На улице

Стационарные

Условия труда

Переменные

Специальные

I Основные

Под землей

Переменные

Универсальные

Вспомогательные

1 1 1 Нормальные Монотонные

Обслуживающие

1 Многосменные 1 Тяжелые

Рис 2.4.1. Классификация рабочих мест

319

1

1 На высоте

Передвижные

1 Односменные

Число смен

Автоматизиро­ ванные

Стоячие

1 Помещение

Руководители

Вредные

При распределении помещений рекомендуем соблюдать следующие правила. В первую очередь размещать крупные структурные подразделения (админи­ страция, канцелярия, бухгалтерия, отделы маркетинга, кадров) и учитывать воз­ можность их расширения. Смежные отделы и службы размещать рядом друг с другом, чтобы миними­ зировать время на обмен информацией. Отделы, связанные с приемом посетителей (сбыт, кадры, бухгалтерия), должны размещаться рядом со входом, лифтом и лестничной площадкой. Складские, множительные и транспортные подразделения должны быть изолированы от приема посетителей и офисных помещений. Туалеты и курительные комнаты должны быть на каждом этаже и легко доступны клиентам и сотрудникам. Планировка рабочих мест осуществляется исходя из площади помещений, чис­ ла сотрудников, норматива площадей на 1 сотрудника и проектируемой мебели и оборудования: общая и полезная площади здания, а также планировка комнат определяется по рабочим чертежам здания; число сотрудников определяется штатным расписанием предприятия; нормы площадей на одного сотрудника различны в разных странах. В табл. 2.4.1. приведены нормы площадей по категориям руководителей в раз­ личных странах. При планировке целесообразно сразу определить, кто из руководителей пред­ приятия и его заместителей будет иметь отдельные кабинеты. Начальникам отде­ лов лучше сидеть непосредственно в отделах: это улучшит управляемость и дис­ циплину. Таблица

2.4Л

2

Нормы площадей для размещения служащих в различных странах (м ) Россия

США

Англия

Германия

Италия

Руководитель предприятия

24-55

37

37-42

40-50

40-50

Заместитель руководителя

12-35

15-25

23-32

25-30

35-38

Начальник отдела

8-24

7-9

18-23

15-25

15-20

Главный (старший) специалист

8-12

6-8

8-11

8-15

8-12

Специалист

4-8

4-6

9

2-4

5

Секретарь

3-4

4-5

4-6

3-5

4-5

Категория служащих

Типовые схемы размещения рабочих мест в различных комнатах показаны на рис. 2.4.2 и на рис. 2.4.3. Р а ц и о н а л ь н ы е условия труда Производительный труд в сфере управления может быть обеспечен за счет со­ блюдения простых правил организации рабочего места, планировки офисных по­ мещений, создания комфортных условий труда и хорошего психологического климата. Основные правила следующие. 1. "Современная мебель - дороже денег". Современная эстетически краси­ вая и экологически чистая мебель создаст комфортные условия труда и представ­ ление о благополучии фирмы. Лучше всего оборудовать офис недорогой итальян­ ской или немецкой мебелью из ДСП, покрытой специальным защитным пласти­ ком. Не жалейте денег и оборудуйте все помещения офисной мебелью, в крайнем случае те подразделения, где сотрудники работают с клиентами предприятия. Гнетущее впечатление оставляет посещение кабинетов директоров с исцарапан­ ными старыми столами, протертыми до дыр креслами, дешевыми занавесками и пепельницами, наполненными окурками сигарет. 320

0^7 Столы

/

1

со

Дверь

V

/

Дверь

Столы

I

о

О

\

\ У

I—.

ОТ7

Стулья

Стулья

неправильно

правильно

Рис. 2.4.2. Размещение рабочих мест в прямоугольном помещении

^

Окна

^Окна

^

0>

5

Ст<

Столы О

Дверь

Дверь правильно

неправильно

Рис. 2.4.3. Размещение рабочих мест в квадратном помещении

21. Заказ №2242.

321

2. "Стол и стул комфорт создают". Максимального комфорта и мини­ мального утомления можно достичь в том случае, когда правильно подобраны по размеру стол и стул для сотрудника. Нормальная высота рабочей поверхности стола при работе служащего в зависимости от его роста составляет 70-75 см, соот­ ветственно высота стула находится в диапазоне от 40 до 45 см. Учитывая разный рост сотрудников, лучше всего использовать офисные кресла с поднимающимися сиденьями. 3. "Чистый стол". На рабочем столе должны находиться только те предме­ ты и средства, которые часто и постоянно используются для решения задач управ­ ления. В конце рабочего дня стол должен быть абсолютно чистым в интересах со­ блюдения служебной тайны. Стол руководителя или специалиста, заваленный до­ кументами, книгами и газетами, говорит о неряшливом и неделовом человеке. 4. "Каждой вещи - свое место". Все документы (папки, бумаги) надо распо­ лагать таким образом, чтобы они имели постоянное место и их можно было легко найти. Папки с постоянными документами должны быть внесены в номенклатуру делопроизводства предприятия (подразделения), храниться в определенном шкафу со свободным доступом сотрудников. Папки, которыми часто пользуются в течение рабочего дня, располагаются в пределах рабочей зоны сотрудника (один-два шага). В конце рабочего дня документы нужно положить в соответствующие папки. "Что в порядке лежит - само в руки бежит", - гласит украинская пословица. 5. "Используйте органайзер". Все технические средства для ручных и меха­ низированных работ (ручки, скрепки, карандаши, ластики, скоросшиватели, ли­ нейки, ножницы и др.) лучше всего хранить в специально приспособленном месте на столе - органайзере. Это экономит много времени по сравнению с традицион­ ным хранением средств труда в ящике. 6. "Чисто там, где не сорят". Офис должен содержаться в идеальной чис­ тоте и убираться 2 раза в день, если в отделе много клиентов, или один раз в конце рабочего дня. Для поддержания порядка администрация должна запретить в Пра­ вилах внутреннего трудового распорядка курение в офисе, потребление пищи, распитие спиртных напитков на рабочем месте и хранение продуктов питания. В противном случае Вас ждут мыши, тараканы, мухи, грязь и снижение производи­ тельности труда сотрудников на 15-20%. 7. "Да будет свет!" Правильная освещенность помещений - фактор созда­ ния комфортных условий, благоприятного климата и здоровья сотрудников. Пря­ мой свет без абажуров вызывает раздражение глаз, слабая освещенность ведет к их быстрому утомлению, отраженный свет от полированных поверхностей стола и шкафов действует раздражающе. Лучше всего располагать столы так, чтобы нор­ мальный дневной свет падал слева от рабочего стола или прямо на него. В темное время суток помогают правильно подобранные светильники или настольные лампы. 8. "Чистый воздух - здоровый дух". Вентиляция имеет важное значение для сохранения у сотрудников хорошего физического состояния и уменьшает опас­ ность распространения инфекционных заболеваний. Оптимальным вариантом яв­ ляется оборудование каждого помещения кондиционером или принудительной вен­ тиляцией. При их отсутствии необходимо проветривать помещение каждые 2 ч. 9. "Пар кости ломит!" Очень плохо работать в жарком помещении и летом, и зимой, так как повышается утомляемость, снижается производительность труда, увеличивается вероятность простудных заболеваний. Кроме того, происходит пе­ регрев организма, что ведет к увеличению заболеваемости сотрудников. Опти­ мальная температура помещения от 18 до 22°С. В зависимости от привычек со­ трудников и времени года она может подбираться в указанном выше диапазоне. Отопительная система должна распространять тепло равномерно по помещению 322

офиса, а в холодное время года дополнительное тепло может быть получено за счет кондиционера или электрокамина. 10. "Громкость музыки обратно пропорциональна интеллекту". Часть со­ трудников, особенно тех, труд которых монотонен, предпочитает работать под музыку, другая часть ее не любит. Как быть? Эти вопросы должны быть согласо­ ваны внутри коллектива и регламентированы. В любом случае громко говорящий радиоприемник или магнитофон в течение всего рабочего времени негативно дей­ ствует на психику всех работников. 11. "Не звони мне, не звони Одним из больных вопросов в коллективе является использование служебного телефона для личных бесед. Особенно грешат этим некоторые женщины, которые, придя на работу, начинают инструктировать домашних, как готовить пищу, уроки, затем переходят к откровенным беседам с подругами и т.п. В любом случае администрация должна рекомендовать сотруд­ никам непродолжительные и нечастые личные телефонные переговоры, иначе те­ лефон будет закрыт для клиентов и внешней среды. Паспорт рабочего места Паспорт (типовой проект) рабочего места рабочих и служащих включает сле­ дующие разделы: назначение и общие характеристики; планировка рабочего места; мебель, оборудование и технические средства; функциональные обязанности (основные элементы работы); методы и приемы труда; условия труда; оплата труда; организация обслуживания; регламентирующая документация; загрузка рабочего места (нормирование); охрана труда и техника безопасности. Исходными данными для разработки паспортов рабочих мест являются: типовые паспорта рабочих мест; модели рабочих мест сотрудников; штатное расписание предприятия; положение об оплате труда; схема монтажа технических средств; инструкции по эксплуатации; нормативы управленческого труда; инструкции по технике безопасности; рабочий проект здания (офиса); спецификация на мебель и оборудование; положения о подразделениях; должностные инструкции; трудовые договоры сотрудников; нормативы площадей на 1 сотрудника (табл. 2.4.1). Методика разработки паспорта рабочего места включает такие этапы: 1. Анализ литературы, типовых проектов рабочих мест, посещение передовых офисов. 2. Расчет потребности в площадях, оборудовании, технических средствах, раз­ работка технического задания на типовые рабочие места для подразделений. 3. Разработка технического проекта, заказ мебели и оборудования, проведение ремонта помещений, монтаж мебели, разработка регламентирующих документов. 4. Внедрение паспорта рабочего места. 21*

323

Приведем в качестве примера разработанный нами паспорт рабочего места ди­ ректора малого предприятия. 1. Назначение и общая характеристика рабочего места. Предприятие ООО "Сириус" по производству радиоэлектронной аппаратуры. Структурное подразделение - руководство. Рабочее место директора. Категория персонала - руководитель. Адрес: 603155, Нижний Новгород, ул. Горького, д. 200, ком. 10. 2. Планировка рабочего места директора предприятия (показана на рис. 2.4Л).

Окна

Рис. 2.4.4. Планировка рабочего места директора предприятия 3. Функции и задачи управления. 3.1. Управление стратегией развития. 3.2. Организация системы управления. 3.3. Управление персоналом и социальным развитием. 3.4. Управление экономическим развитием. 3.5. Управление финансами и бухгалтерским учетом. 3.6. Управление трудом и зарплатой. 3.7. Управление маркетингом и сбытом. 3.8. Управление внешнеэкономической деятельностью. 4. Регламентирующая документация. 4.1. Устав предприятия. 4.2. Договор учредителей. 4.3. Философия предприятия 324

4.4. Правила внутреннего трудового распорядка. 4.5. Положение об оплате труда. 4.6. Штатное расписание. 4.7. Положения о подразделениях. 4.8. Трудовой договор директора. 4.9. Должностная инструкция директора. 4.10. Регламенты предприятия. 5. Мебель и оборудование. Рабочий стол 120x80 см - 3 шт. Стол для компьютера 80x80 см - 1 шт. Уголок К 80 см - 1 шт. Книжный шкаф - 1 шт. Кресло директора - 1 шт. Кресла для посетителей - 3 шт. Стулья кабинетные - 10 шт. Сейф металлический - 1 шт. 6. Технические средства. Персональный компьютер - 1 шт. Коммутатор внутренней связи -1 шт. Телефонный аппарат (факс) - 1 шт. Письменная доска - 1 шт. Кондиционер бытовой - 1 шт. Множительный аппарат "ХЕКОХ" - 1 шт. Канцелярский набор "Органайзер" - 1 шт. Папки деловые - 20 шт. 7. Загрузка рабочего места. Нормативная общая трудоемкость - 2080 чел.-ч. Трудоемкость выполнения основных функций - 1800 ч. Производственные командировки - 80 ч. Отпуска и регламентируемые перерывы - 200 ч. Норма управляемости - 6 подчиненных. Коэффициент равномерности загрузки - 0,9. 8. Условия труда. Общая площадь - 3 0 м . Площадь на 1 сотрудника во время совещания - 2 м . Санитарные условия - нормальные. Норма освещенности - 200 лк. Средняя температура - 20 °С. Уровень влажности - до 50 %. Уровень шума - не более 50 дб. Цвет помещения - светло-серый. Р. Оплата труда. Должностной оклад - 5 000 руб. Премия - 5% от чистой прибыли за квартал. Ежегодная премия (бонус) - от 1 до 2 должностных окладов. 10. Охрана труда и техника безопасности. Инструкция по охране труда. Инструкция по эксплуатации технических средств. Инструкция по электробезопасности. Фирменная одежда (костюм, ботинки, рубашка, галстук). Рабочая одежда для посещения объектов (халат, каска, сапоги, очки). 2

2

325

Средства индивидуальной защиты (газовый пистолет, электрошок). 11. Социальные льготы. Персональный автомобиль "ВАЗ-2110". Очередной отпуск - 24 рабочих дня. Дополнительный оплаченный отпуск 6 дней в году. Творческий день - 1 раз в месяц. 12. Критерии эффективности труда. Рост чистой прибыли (процент к предыдущему году). Снижение затрат на 1 руб. продукции. Рост объемов производства (тыс. руб., процент к предыдущему году). Снижение текучести рабочих кадров (в процентах). Рост качества продукции (снижение процента брака). Показатели экономической эффективности При обосновании экономической эффективности проектов рабочих мест воз­ никает необходимость расчета сопоставимых показателей, с тем чтобы было можно оценить предпочтительность того или иного варианта. Для этого можно использовать показатели эффективности внедрения типовых рабочих мест. 1. Экономия численности в результате снижения потерь рабочего времени ра­ ботников АЬр:

Р1-р , 2

Л1-п = —

"Ц>>

1

9

Р

100 где и Рг - потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %; 1_Р - численность работников подразделения до внедрения мероприятия. 2. Прирост производительности труда в процентах в результате внедрения ме­ роприятий по рационализации рабочих мест (П): П=

^

хЮО,

где \-СР - среднесписочная численность работников подразделения. 3. Прирост объемов производства в тыс. руб. в результате рационализации ра­ бочих мест О : п

о = (о-о)к, п

2

1

рм

где О1 и 0 - объемы производства до и после рационализации рабочих мест, тыс. руб.; Крм - коэффициент, учитывающий влияние фактора рационализации рабо­ чих мест, доли. 4. Интегрирующим показателем внедрения мероприятий по рационализации рабочих мест является годовая экономия от снижения затрат на производство (Э) в тыс. руб., которая определяется по формуле: 2

Э

=

(Уг^ ) \

2

2

м

100

Оп

К

р

м

,

где У-| и У - затраты на 1 руб. продукции до и после внедрения мероприятий по рационализации рабочих мест, коп.; О - прирост объемов производства, тыс. руб. 2

п

326

Практическое задание "Паспорт рабочего места" Требуется: разработать паспорт рабочего места по Вашей должности на пред­ приятии или планируемой к замещению должности (объем работы 3-4 машино­ писных страницы). Разделы паспорта рабочего места: 1. Назначение и общая характеристика. 2. Планировка рабочего места. 3. Функции и задачи управления. 4. Регламентирующая информация. 5. Мебель и оборудование. 6. Технические средства. 7. Загрузка рабочего места. 8. Условия труда. 9. Оплата труда. 10. Охрана труда и техника безопасности. 11. Социальные льготы. 12. Критерии эффективности труда. Методические указания. 1. Разработку паспорта следует начать со сбора необходимой информации на предприятии (устав, правила трудового внутреннего распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, трудовой договор сотрудника, коллек­ тивный договор, положение об оплате труда и др.). 2. Следует обосновать рациональное размещение персонала и схему планиров­ ки рабочего места, используя материал книги и справочников по НОТ управлен­ ческого персонала. 3. Используя схему классификации рабочих (рис. 2.4.1) и показатели эффек­ тивности внедрения типовых рабочих мест, следует дать экономическое обосно­ вание альтернативных вариантов и выбрать наиболее экономичный по одному из показателям (Эр, П, Оп, Э).

2.4.2. Целевое

планирование Кто не знает, в какую гавань он плы­ вет, для того нет попутного ветра. Л.

Сенека

Классификация целей управления Индивидуальное планирование персонала заключается в постановке жизнен­ ных целей, разработке критериев их достижения и составлении индивидуальных планов работы. Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности че­ ловека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирую­ щим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных зако­ нов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локаль­ ные) цели. Стратегическая (глобальная) цель определяет будущее качественное состояние системы на длительную перспективу, к достижению которого стремится человек. Например, получить высшее экономическое образование, создать семью и воспи­ тать детей, организовать новое предприятие по производству продукции и др. Тактические (локальные) цели определяют будущее состояние отдельных под­ систем, имеют качественное измерение, но время их достижения ограничено те­ кущим периодом, как правило, до 1 года. Например, поступить в институт, выйти 327

замуж, составить бизнес-план нового предприятия, купить автомобиль. А.П. Че­ хов сказал: "Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которо­ го велика цель". Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние - некий "мираж" в конце пути, - однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкрети­ зироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения. Критерий достижения цели - количественный показатель, определяющий ме­ ру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию со­ стояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции, макси­ мум валовой прибыли, минимальная текучесть рабочих кадров, максимальная вы­ работка и др. С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность ло­ кальных материальных или духовных задач, решение которых способствует дости­ жению поставленной цели. Если совокупность задач не решается, то можно гово­ рить о частичном или неполном достижении цели. Например, студент ушел из ин­ ститута после 4 курса и не защитил диплом, таким образом он не получил высшего образования. Ученый подготовил, но не защитил кандидатскую диссертацию. Квар­ тира еще не достроена, хотя стоимость ее оплачена строительной организации. Глобальная цель общества была определена К. Марксом как "обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности". Классификация целей - сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпо­ зиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки декомпозиции целей: горизонт планирования, масштаб управления, сфе­ ра деятельности, материальные потребности, духовные потребности, состав субъ­ ектов, период времени. Общая схема классификации целей показана на рис. 2.4.5. В практической деятельности мы всегда сталкиваемся с необходимостью кон­ кретизации жизненных целей. Так, стратегическая цель - рост материального бла­ госостояния может быть разделена на совокупность тактических целей: улучшение жилищных условий: место в общежитии - отдельная комната малогабаритная квартира ("гостинка") - полногабаритная квартира - отдельный дом (коттедж); улучшение личных транспортных средств: велосипед - мотоцикл - автома­ шина - дорогой лимузин - личный самолет; улучшение одежды и обуви: простая сезонная одежда и обувь - комплект импортной одежды и обуви - дорогие комплекты модной одежды и обуви из фир­ менных магазинов; качественное питание: дешевая "потребительская корзина" - доброкаче­ ственное питание - высококачественное дорогое питание из экологически чис­ тых продуктов; развлечения и отдых: отдых дома (телевизор, книги, работа в саду) - в доме отдыха или пансионате - в санатории на Черном море - за границей на дорогом курорте, в хорошем отеле; рост денежных накоплений: рублевый счет "на черный день" - перевод де­ нег в валюту и накопления на покупки имущества - крупные накопления и воз­ можность жить на доходы от них. Практическое значение имеет декомпозиция целей управления предприятием. В качестве глобальной цели предприятия можно принять упомянутое выше опре­ деление цели общества. Глобальная цель разделяется на шесть основных страте­ гических целей в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень дос­ тижения целей - количественными показателями (критериями). Классификация целей и критериев управления предприятием показана на рис. 2.4.6. 328

Глобальная цель - обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности Признаки декомпозиции й

Характеристики

ц е л е

1

1

1

1

Горизонт планирования

глобальные

стратегиче­ ские

тактические

локальные

Масштаб управления

государст­ венные

Сфера дея­ тельности (макроподситема)

Мате­ риальные потребности

отраслевые

жилье и мебель

транспорт и связь

1

производ­ ственные

|

денежные накопления

внутрифир­ менные

Состав субъектов

националь­ ные

коллектив­ ные

культура

1

искусство

|

|

групповые

семейные

I текущие (1 год)

1

1

1

1

материальные

технические

трудовые

финансовые

Рис. 2.4.5. Классификация целей управления

329

хозяйствен­ ные и куль­ турные

литература

1 пятилетние перспектив­ ные (от 10 до (среднесроч­ 25 лет) ные)

долгосроч­ ные (жиз­ ненные)

экономиче­ ская (фи­ нансовая)

1

|

образование

I I столет­ ние

кадровая и маркетин­ социальная говая

одежда и обувь

религия

Ресурсы управления

муници­ пальные

|

управлен­ инженерная (техническая) ческая

Духовные потребности

Период времени

региональ­ ные

1 личные

I I краткосроч­ ные (опера­ тивные)

1 информаци­ онные

Критерии управления

Цели управления

Управленческая цель Инженерная цель (техниче­ ская) Производствен­ ная цель

Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических и со­ циально-психологических методов д л я достижения конечных результатов деятельности организации (целей управления)

1. 2. 3. 4.

Обеспечение эффективной инновационной деятель­ ности, комплексной механизации производства, вне­ дрения новой техники и технологии д л я выпуска про­ дукции высокого качества

1. 2. 3. 4.

Общие затраты на управления, т. руб. Надежность управления, доли Затраты на управление организацией на 1 рубль продукции, коп./руб. Соотношение численности рабочих и служащих, чел.

5. Качество менеджмента, доли Производительность труда (выработка), руб./чел. Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты, % Годовой эффект от внедрения новой техники, т. руб. Фондоотдача ОПД, руб./руб.

5. Объем инвестиций в новые проекты, т. руб. Обеспечение эффективной и своевременной подго­ товки производства, охраны труда и техники безо­ пасности д л я выпуска продукции высокого качества в заданный срок и с низкими издержками производства

1. 2. 3. 4.

Выпуск продукции в натуральных единицах, ед. Объем выпущенной продукции, т. руб. Качество продукции (процент рекламации), % Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.

5. Частота производственного травматизма, %

Кадровая и со­ циальная цели

Соблюдение пропорций социального развития, соз­ дание условий д л я всестороннего развития личности работников, обеспечение производства квалифици­ рованными кадрами

1. 2. 3. 4.

Общая численность персонала, чел. Средняя заработная плата на 1 работника, руб./чел. Текучесть рабочих кадров, % Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дн.

5. Среднее количество дней обучения на 1 работника, чел.-дн.

Маркетинговая цель

Экономическая цель

Обеспечение продажи товаров и услуг в выбранных сегментах рынка и удовлетворение потребностей клиентов, выполнение договорных поставок, расши­ рение рынков сбытов продукции и минимизация уровня материальных запасов организации

1. 2. 3. 4.

Соблюдение пропорций экономического развития основного и вспомогательного производств на осно­ ве максимизации выручки (объемов продаж), роста прибыли и снижения себестоимости продукции

1. 2. 3. 4.

Объем товарной продукции (продаж), т. руб. Процент выполнения договоров (по объемам и срокам), % Удельный вес регионального (местного) рынка продаж, % Затраты (издержки) на реализацию товара, коп./руб.

5. Число дилеров и торговых представителей, шт. Прибыль предприятия, т. руб. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп./руб. Уровень рентабельности, % Объем денежного потока, т. руб.

5. Коэффициент оборачиваемости активов, доли

Рис 2.4.6. Цели и критерии управления предприятием

Жизненные цели человека Некоторые правила формулирования и реализации жизненных целей: 1. "Бросьте вызов!" Цель должна быть вызовом и определять реальные пер­ спективы Вашего развития. 2. "Напишите на бумаге!" Цель должна быть четко сформулирована в пись­ менной форме с выделением критерия ее достижения. 3. "Ограничьте время!" Цель должна находиться в определенных временных границах (продолжительность, сроки начала и окончания). 4. "Разбейте на этапы!" Цель должна состоять из отдельных локальных целей и определяться количественными показателями их достижения (критериями). 5. "Завяжите узелок!" Существование поставленной цели должно постоянно напоминать Вам о необходимости резервирования времени и ресурсов на ее дос­ тижение. 6. "План любой ценой!" Цель должна быть реализована совокупностью индиви­ дуальных планов на 5 лет, год, квартал, месяц, неделю или день. 7. "Не бойтесь ошибок!" Если в процессе достижения цели Вы делаете ошиб­ ки, приходите к отрицательному результату, не стоит огорчаться - скорректируйте цель или поставьте новую. Таблица

2.4.2

Жизненные цели человека Стратегическая цель

Локальная цель

Год выполнения

Затраты, тыс. руб.

Обеспечение пол­ ного материально­ го благосостояния

Приобрести двухкомнатную квартиру площадью 50 м в кредит с рассрочкой на 10 лет Купить мебель для квартиры Купить легковой автомобиль "Волга" в кредит на 3 г. Достигнуть оплаты труда не менее 5 ООО руб. в месяц Ежегодно отдыхать семьей в пансионате на Черном море (2 недели)

2005

350

2006 2002

50 100

2003

20

2002

15

2002

20

семьи

Свободное все­ стороннее разви­ тие личности

2

Закончить программу 3-го уровня высшего об­ разования "Магистр управления" Занять по конкурсу должность руководителя отдела Защитить кандидатскую диссертацию по ме­ неджменту Научиться хорошо играть в теннис, стать чле­ ном клуба Закончить школу бального и национального танца Изучить классику русской литературы и поэзию X I X в. Усовершенствовать английский язык со сдачей экзамена ТОЕРЬ

2003 •

2005

40

2001

6

2002

3

2004

2

2003

4

Точно определить, чего Вы, собственно, хотите от жизни, настолько трудно, что очень многие люди никакими средствами не могут заставить себя сделать это. Боль­ шинство стремится получить от жизни побольше, но из чего состоит это "побольше" - остается для них самих не вполне ясным. "Человек никогда не может утратить вле­ чения улучшать свою жизнь", - очень точно подметил Н. Г. Чернышевский. Если же люди все-таки ставят перед собой цели, то эти цели часто оказываются сугубо мате­ риальными: получить более просторную квартиру, занять более высокую должность, зарабатывать больше денег, купить более удобную автомашину и т. п. Значительно

331

реже можно встретить человека, знающего, как сделать свою жизнь осмысленнее и улучшить отношения с окружающими. С течением времени цели, конечно же, надо уточнять и обновлять, т.к. стрем­ ления человека в 16-летнем возрасте будут отличаться от его намерений в 25 лет, а те задачи, которые он себе ставит в 40 лет, претерпят заметные изменения, когда ему исполнится 50 или 60 лет. Вероятность достижения Вами своих целей существенно возрастет, если Вы их четко сформулируете и запишете, определите, что конкретно следует предпри­ нять, а также наметите себе предельные сроки выполнения поставленных задач. Наиболее совершенный механизм планирования целей содержит датская мето­ дика "Тайм менеджер интернейшенл" (ТМИ), краткое содержание которой мы да­ дим в разделе 2.4.3. ТМИ помогает правильно сформулировать цели и использо­ вать их затем в планировании времени. Очень полезным будет для Вас и знакомство с приведенным ниже кон­ трольным списком целей. Прочтите его и постарайтесь сами или вместе с семьей (друзьями) выбрать для себя цели в каждой из выделенных групп. Этот предварительный список послужит Вам хорошей основой для выбора форму­ лировок и установления иерархии целей. 1. Здоровье - ощущение благополучия. Хорошее физическое состояние. Вес и рост. Питание. Отказ от курения. Сокращение потребления спиртного. Снятие пе­ ренапряжения. Отдых и расслабление. Медицинский контроль. Уход за телом. Спортивные упражнения. Оздоровительный комплекс. 2. Знания и умения. Получение квалификации. Продолжение образования. Профессиональная переподготовка в области культуры, экономики, политики, со­ циальных проблем. Практические и технические навыки и умения. Грамотность в сфере человеческих отношений. 3. Работа и профессиональное продвижение. Выбор профессии, сферы дея­ тельности, специальности и направления работы. Уровень притязаний. Желание иметь влияние, делать ответственное дело, побеждать, заниматься разнообразной профессиональной деятельностью. Продолжительность рабочего дня. Удален­ ность места работы от дома. 4. Социальные блага и гарантии. Оплата больничных листов, материальная помощь к отпуску, страхование жизни, окружающая среда, творческий отпуск, ежегодный отпуск, ссуды, кредиты на приобретение товаров длительного пользо­ вания, время ухода на пенсию, пенсия, завещание. 5. Материальное положение. Имущество, доход, обеспеченность, источники средств, наличные средства, налоги, вложения средств, сбережения, накопления, финансовое положение детей, квартира (дом), машина, лодка, дача, мебель, обо­ рудование и отделка жилища, одежда, украшения, личные расходы. 6. Отношения с окружающими людьми и обществом. Друзья, соседи. Началь­ ник, коллеги, партнеры, деловые связи. Государственные учреждения, организа­ ции, ассоциации. Политики, известные, влиятельные люди, пресса. 7. Жизненная позиция. Политические убеждения, мораль, идеологическая пози­ ция, религия, принадлежность к социальной группе, потребность в статусе и ува­ жении, поддержка коллег и друзей. 8. Использование свободного времени. Возможности для личного развития; со­ отношение затрат времени на отдых, время на себя, время на других; удержание достигнутых позиций; улучшение положения. Занятия в свободное время: хобби, общественная деятельность, путешествия, праздники, традиционные занятия, но­ вое в жизни. Повышение качества трудовой жизни. 9. Семья и родственники. Равенство в семье, распределение домашних обязан­ ностей, семейное положение, структура семьи (число детей, жизнь с родителями или отдельно от них и пр.), воспитание детей, внуки, взаимоотношения с родст­ венниками. 332

Взаимосвязь целей и планов Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели ор­ ганизации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управ­ ления. Наиболее целесообразно планирование целей строить "сверху вниз" от це­ лей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотруд­ ников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оп­ тимизации может служить показатель качества трудовой жизни, который рассмат­ ривается в разделе 3.1. Логическая схема оптимизации целей организации и со­ трудников показана на рис. 2.4.7.

Цели организация

Критерии управления

Оптимизация целей по критерию качества трудовой жизни

Ресурсы организации

Жизненные цели сотрудников Рис. 2.4.7. Схема оптимизации целей организации и сотрудников Планирование жизненных целей оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования (5 лет, год, квартал, ме­ сяц, неделя, день). Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 2.4.8. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко вы­ полняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздей­ ствия внешней среды. Планирование трудовой деятельности является элементом управления персо­ налом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руково­ дства предприятия на персонал, а с другой стороны, возможность самоутвержде­ ния личности на основе сочетания личных и групповых целей. Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управ­ ления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный до­ говор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников. 333

Различают три основных метода планирования. 1. Директивное планирование ("сверху"), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи органи­ зации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделени­ ям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе плани­ рования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и соци­ ального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитыва­ ются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.

Планы на всю жизнь

Жизненные долгосрочные цели

Планы на 20 лет

|

Коррективы

А

Коррективы

Планы на 5 лет

1

Перспективные цели на 5 лет

1

Планы на год

У

Тактические цели на 1 год

Краткосрочные цели и критерии управления

Планы на неделю

Т Коррективы

г Планы на день

Рис* 2.4.8. Взаимосвязь целей и планов

334

2. Индивидуальное планирование ("снизу"), когда начальным является индиви­ дуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделени­ ям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предпри­ ятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам сты­ ковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный ме­ тод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п. 3. Комбинированное планирование ("сверху-снизу"), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой стороны, формируются жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях "организация подразделение". Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности. После реформы экономики отказ от директивного планирования по многим по­ казателям привел к резкому сокращению и упрощению форм плановой докумен­ тации в организациях. Рассмотрим наиболее распространенные формы годового, квартального и месячного планирования, используемые на частных предприятиях. В табл. 2.4.3 приведен годовой план производства продукции, имеющий разбивку показателей по видам продукции и кварталам. Квартальный план работы на примере учебного заведения с разбивкой меро­ приятий по основным направлениям показан в табл. 2.4.4. Этот вариант плана со­ держит объемы и сроки выполнения показателей. Месячный план приведен в виде графика важнейших мероприятий предприятия в табл. 2.4.5. Он содержит указания конкретных сроков, времени и ответственных за реализацию плановых показателей. Приведенные формы плановых документов должны быть увязаны между собой по срокам, объемным показателям и могут быть полезны для предприятий малого и среднего бизнеса. Таблица

2.4.3

Утверждаю: Генеральный директор В. В. Тарбеев 25 декабря 2000 г. Годовой план производства продукции по ОАО "Борский стекольный завод" на 2001 г. Показатель Общий объем выпуска товарной продукции в тыс. руб. Объем выпуска товарной продукции, тыс. м : стекло листовое стеклопакеты стекло закаленное (сталинит) триплекс зеркала стекла д л я газовых плит полки для холодильников Выпуск товаров народного потребления (по­ суда, зеркала и др.), тыс. руб.

В том числе по кварталам

Всего на год

1

2

3

4

496 336

120 545

121 282

127 988

126 521

25 000 100 2300 1450 102 100 20

6100 24 561 352 22 24 5

6200 24 562 353 25 24 5

6300 26 595 377 26 26 5

6400 26 582 368 27 26 5

20 000

4900

5000

5100

5000.

2

Начальник ПЭО

Е. А. Смирнов 335

Таблица

2.4.4

УТВЕРЖДАЮ Ректор института (И. О. Фамилия)

3 января 2001 г. К в а р т а л ь н ы й план работы учебного заведения на I к в а р т а л 2001 г. Мероприятие

Сроки выполнения

Объем работы

Организовать обучение студентов

начало

1. Учебная

деятельность

2200 чел.

02.01.01

Исполнитель

окончание

30.03.01

Проректор по учебной работе

по программам высшего образова­ ния 500 чел.

Организовать и провести кратко­

15.01.01

30.03.01

Начальник учебного отдела

срочные курсы по целевым про­ граммам Подготовить и издать методиче­

400 печ.

ские разработки по дисциплинам

листов

Выполнить хоздоговорные работы

03.01.01

2. Научная

деятельность

500 тыс.

15.01.01

по заказам предприятий

30.03.01

23.03.01

руб.

Проректор по научной работе

50 чел.

Провести региональную конферен­

Профессора

15.02.01

20.02.01

цию по качеству продукции

Начальник отдела НИР

3. Коммерческая Продать учебное оборудование и

100 тыс.

технические средства

деятельность 01.02.01

28.02.01

Проректор по коммерческой

руб.

работе Пустить в эксплуатацию новый

200 тыс.

компьютерный класс

01.03.01

30.03.01

Начальник отдела ТСО

руб.

Согласовано: Проректор по учебной работе И.О. Фамилия Проректор по научноисследовательской работе И.О. Фамилия Проректор по коммерческой работе И.О. Фамилия

336

Таблица

2.4.5

График важнейших мероприятий предприятия на март 2001 г. Число, день недели

Мероприятия

Время, место

5 марта (понедельник)

Еженедельное директорское оперативное совещание

Э^-И Малый зал

7 марта (среда)

Торжественное собрание, посвященное празднику 8 Марта.

Ответственный

0 0

1 7

1 8

оо

1 8

оо_

оо оо

2 0

Концерт

Дом культуры

12 марта (понедельник)

Еженедельное директорское оперативное совещание

Малый зал

14 марта (среда)

"День качества" - итоги за месяц

16 марта (пятница)

Прием иностранной делегации с фирмы ВМ\Л/

19 марта (понедельник)

Еженедельное директорское оперативное совещание

21 марта (среда)

"День новой техники" робототехнические системы

2 3 - 2 4 марта (пятницасуббота)

Семинар "Стратегия развития предприятия"

9 _17° НИМБ

25 марта (понедельник)

Еженедельное директорское оперативное совещание

Малый зал

28 марта (среда)

"День экономических знаний" работа с ценными бумагами

30 марта (пятница)

Заседание правления предприятия: итоги работы за месяц, утверждение КТВ, распределение прибыли

оо_

9

1 4

оо

1 1 0

- 1 7

оо_

1 3

оо

Заместитель директора по производству, на­ чальник ОТК Заместитель директора по маркетингу

00

9 —11 Малый зал 00

оо_

Директор

оо

Комната приемов

1 4

Председатель профкома

о

цеха

9

Директор

оо

1 ?

ОГМ

0 О

0

Директор Заместитель директора по техническому развитию Заместитель директора по персоналу

дОО^ОО

1 4

оо_

оо

1 ?

Актовый зал 1 б

Директор Заместитель директора по экономике

оо__ оо 1 8

Комната приемов

Председатель правления

Директор предприятия (И. О. Фамилия)

Таким образом, классификация целей позволяет выделить группообразующие факторы и определить глобальные цели для конкретного предприятия и человека. Таблица жизненных целей является удобным способом декомпозиции целей по уровням детализации. Целесообразно совмещать целевое планирование с времен­ ным планированием, что позволяет корректировать и уточнять их в процессе дос­ тижения конечных результатов.

22. Заказ № 2242.

337

2.4.3. Техника

личной

работы

Целенаправленная деятельность человека про­ является в том, что человек имеет метод, цель, средства, план действий или порядок действий для достижения поставленной цели. Древнекитайская

философия

Поколения инструментов личной работы Тысячелетняя история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировалась на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф). Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письмен­ ных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляю­ щих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера. Со временем пришло понимание, что механизация управленческого труда дает значительно больший эффект, чем сокращение ручного труда в производстве. Из­ вестно множество технологий и средств организации управленческого труда, ко­ торые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы мож­ но разделить на пять поколений. Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы воз­ никла в прошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекид­ ного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились на­ циональные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: пере­ говоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с разви­ тием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для ком­ мивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствова­ ния перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник. Ежедневник - это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блок­ нота разного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно бы­ ло брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипло­ мат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного ка­ лендаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руко­ водителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля за выполнением записанных мероприятий, анали­ за израсходованного времени (т.к. появилась часовая разбивка рабочего дня), бо­ лее быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не 365 дням. В 80-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и полу­ чили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия. Автор книги 12 лет пользовался ежедневником и еженедельником и до сих пор держит их в личном архиве. Каковы достоинства календаря? Четкая привязка мероприятий к календарному времени, использование ка­ лендаря в качестве записной книжки и будущего архива;

338

возможность планирования личного и рабочего времени, семейного отдыха, встреч и совещаний; информирование о национальных праздниках, событиях, датах рождения и смерти выдающихся людей; возможность планирования и контроля важных мероприятий (еженедельник). Недостатки календаря как основного инструмента личной работы: отсутствие классификатора функций и задач управления и невозможность систематизированного поиска записей; громоздкость и неудобство перекидного календаря и ежедневника; необходимость обязательного дополнения календаря телефонной книжкой, калькулятором и "визитницей"; потеря служебной тайны в случае доступа к календарю посторонних лиц. Все это вызвало необходимость совершенствования инструмента менеджеров. "Организатор" (от англ. ог%атгег). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материа­ лизовалась в виде "организатора" (1921 г.). Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершен­ ствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, ка­ чества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций органи­ заторов импортного и отечественного производства. Наиболее удобными оказались "организаторы" формата А4 и А5, т.к. позволя­ ли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипло­ мате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходи­ мости. Логическим дополнением "организатора" явилось включение в его струк­ туру микрокалькулятора в 80-х гг. Впоследствии появились даже модификации "организаторов", где большой микрокалькулятор был главной "изюминкой" для бухгалтера, финансиста и экономиста. Приведем достоинства "организатора": совмещение в одном инструменте накопителей информации и технических средств (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитница, ручка, микрокалькулятор); единый фирменный стиль, компактность и удобство инструмента ддя работы; возможность замены и обновления справочной информации с помощью съемного кольцевого механизма; приемлемая цена от 100 до 500 руб. за "организатор" для менеджеров сред­ него и нижнего звена. К числу недостатков "организатора" следует отнести следующие: отсутствие четкой классификации и систематизации записей, т.к. в нем объ­ единены в принципе разные инструменты; множество модификаций инструментов с различным размещением компо­ нентов и дизайном, что усложняет пользование инструментом; отсутствие методов целевого планирования и технологии решения "слоно­ вых задач". Устранения перечисленных недостатков удалось достигнуть в "Тайм менеджере". "Тайм менеджер" (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. предприимчивыми супругами из Дании. Им удалось материализовать главную идею целевого плани­ рования личных результатов на основе типового классификатора функций ("клю22*

339

чевых задач") и технологии решения глобальных мероприятий ("слоновых задач"). ТМ стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конеч­ ных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в ка­ лендаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино "что" и "когда" Вы хо­ тите делать. ТМ создает единую технологическую базу для принятия и исполнения реше­ ний (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день). Инструмент ТМ будет более подробно рассмотрен в следующем разделе, поэтому отметим здесь только его достоинства и недостатки. Достоинства ТМ: позволяет добиваться поставленных целей на основе повседневного реше­ ния "слоновых задач"; дает возможность расставить приоритеты, иметь обзор дел и рационально использовать свое время; позволяет повысить свой творческий потенциал, жить полноценной жизнью и лучше общаться с окружающими; помогает развить в себе более гибкое и спокойное отношение к изменениям за счет оперативного внесения изменений и использования сменных блоков бланков; отмечается рост производительности труда управленческого персонала, ко­ гда ТМ становится базовым инструментом работы всего предприятия. Однако ТМ имеет и свои недостатки: невозможность применения для широкого круга руководителей и специали­ стов. Так, ТМ неприемлем для не очень организованных и малодисциплинирован­ ных творческих людей, работающих за столом, забитым и заваленным бумагами; необходимость специального обучения по ТМ (минимум 2-дневный семи­ нар) и дополнительные расходы времени на внесение информации в ТМ (не менее 30 мин. в день); высокая стоимость инструмента и обучения, оплату которых могут позво­ лить себе только преуспевающие фирмы (от 400 до 900 долл. на человека). Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного "организатора". Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконст­ руированы в Японии. Они появились в 80-х гг. и сразу получили признание у ши­ рокого круга людей: бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, сту­ дентов, туристов. В основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные мо­ дели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости воз­ можностей каждой модели. Каковы же преимущества использования ЭЗК? 1. Малый габарит и масса позволяют носить ЭЗК в кармане рубашки или пиджака. 2. Наличие независимого будильника и часов с поясным временем. 3.Возможность программировать события, отстоящие от настоящего време­ ни на несколько лет. 4. Календарь до 2099 г. 5.Звуковое напоминание о наступлении запланированного события. 340

6. Телефонный справочник. 7. Блокнот для деловой информации. 8.Возможность работать с конфиденциальной информацией, снабженной кодом доступа. 9.Сетевой график, формирующийся автоматически при планировании собы­ тий на день, дает полное представление о ресурсах свободного времени. Ю.Удобство работы в "полевых условиях": в переполненном автобусе, элек­ тричке нажимать на клавиши гораздо удобнее, чем писать карандашом. 11. Возможность резервного копирования на диск компьютера и создание та­ ким образом архива информации. Какие проблемы могут возникнуть у пользователя ЭЗК? 1. Как и любая другая вещь, ЭЗК может потеряться. Причем, как правило, информация, которую она хранит, намного более ценна, чем сам инструмент. Бо­ лее того, если ЭЗК с Вашей информацией каким-либо образом попадет к Вашему конкуренту, то можете попрощаться со своими коммерческими тайнами, если только не храните их в секретном файле, защищенном паролем. Поэтому отдайте предпочтение ЭЗК типа модели «Ситизен-7700» с возможностью обмена данными с компьютером. 2. Никогда не храните ЭЗК под действием сильных магнитных полей. Были случаи, когда память стиралась при прохождении с ЭЗК через дугу металлоискателя в аэропорту. 3. При смене батареек строго соблюдайте инструкцию: сначала меняйте од­ ну, потом другую батарейку. Если Вы извлечете сразу обе батарейки, Ваши дан­ ные будут потеряны. 4. Не оставляйте ЭЗК под действием прямых солнечных лучей, не пользуй­ тесь ей при минусовой температуре, не допускайте контакта с кислотными и ще­ лочными средами. Не протирайте экран и клавиатуру спиртом - можете стереть буквы с клавиатуры, а экран сделается мутным. Однако, несмотря на неудобства технологии, ЭЗК повсеместно признана для планирования и хранения информации и все более широко используется. Компьютерные системы организации труда. Получили распространение в начале 80-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и спе­ циалиста любого профиля получила "второе дыхание", когда в программное обес­ печение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые зада­ чи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее извест­ ных следует отметить программное обеспечение ТМ "Ключ к результатам" на базе компьютеров ШМ и МасшЬзЬ и "ЬоШз" на базе ШМ. Они позволяют решать та­ кие задачи: "Календарное планирование" мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов; "Документооборот" - автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.п.); "Справочник", содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска; "Калькулятор", обеспечивающий арифметические и логарифмические рас­ четы в процессе работы по основной задаче пользователя. 341

технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между ка­ лендарем, "организатором" или ЭЗК. Мы бы рекомендовали остановиться на по­ следних двух. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютер­ ный вариант инструмента. Если Вы свободно или в режиме пользователя владеете компьютером, то проблем с освоением ЭЗК или компьютерных систем у Вас не будет. Если уровень владения компьютером низкий, то лучше выбирать ручной инструмент (календарь, "организатор" или ТМ). Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если Вы постоянно нахо­ дитесь в офисе и за письменным столом, то Ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время Вы тра­ тите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совеща­ ниях - тогда компьютерная система для Вас не подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т.п.), мо­ гут эффективно использовать только "организатор", ТМ или ЭЗК. Посмотрите еще раз на таблицу и окончательно выберите приемлемый для Вас инструмент! Концепция Т а й м Менеджер* Для того чтобы добиться результатов при осуществлении крупных программ (например, по охране окружающей среды, строительству моста, производству продукции, сбыту, закупкам и пр.), предприятия и учреждения обычно пользуют­ ся таким средством, как планирование. Общепризнанно, что тщательное планиро­ вание обеспечивает экономию времени и других ресурсов. Опыт Японии ясно показывает, что количество времени, затраченного на пла­ нирование, очень сильно влияет на общую продолжительность работы и качество получаемых результатов. Короткий период планирования влечет за собой увеличение продолжительно­ сти работы и высокий процент брака. Длительный период планирования ведет к сокращению общей продолжительности работы и снижению процента брака. Но планирование необходимо не только предприятиям и организациям. Без планиро­ вания невозможно добиться и личной эффективности. Планирование

ДДДД

Работа

Планирование |||||||||^^

Работа

В ТМ разработана простая и практичная методика достижения результатов. Эта методика включает четыре последовательных этапа: 1. Формулирование основных целей. 2. Установление приоритетов в решении задач. 3. Создание надежной базы для решений. 4. Установление связи между базой для решений и планированием времени. Л Формулирование основных целей. Достичь своих целей Вы сумеете лишь в том случае, если они будут для Вас абсолютно ясны. Поэтому до тех пор, пока Вы не будете их себе четко представлять и не начнете себе о них регулярно напоми­ нать, Вы вряд ли сделаете что-нибудь существенное для их реализации.

* Раздел подготовлен на основе методического руководства фирмы 'Тайм Менеджер Интернейшнл" - "Ключ к личной эффективности".

344

Постановка каких-либо конкретных целей и составление планов их реализации - вещь столь же обычная, как и планирование расходов. Многие люди занимаются этим регулярно. Иное дело - сформулировать себе цели, которые бы затрагивали все основные аспекты Вашей жизни. Пробовали ли Вы когда-нибудь сделать это? Пытались ли когда-либо спланировать свою жизнь как нечто целостное? Пыта­ лись ли Вы хоть раз записать свои жизненные цели? Можете ли Вы их себе ясно представить? Знаете ли Вы, что это значит - достичь своих целей? 2. Установление приоритетов в решении задач. Часто люди ставят перед собой значительно больше задач, чем они могут реально выполнить. Для осуществления всего желаемого у них попросту не хватит времени, денег и сил. Отсюда необходи­ мость установить приоритеты, т.е. решить: какие цели являются наиболее важ­ ными; с какими задачами можно повременить; на решение каких задач следует на­ править свои ограниченные ресурсы? Ресурсы, имеющиеся в Вашем распоряжении, состоят из Ваших персональных ресурсов (время, способности, умения и пр.) и других ресурсов, к которым Вы имеете доступ (люди, здания, оборудование, капитал и т.п.). Добиться желаемых результатов Вы сможете только при условии, что Вам уда­ стся направить все свои ресурсы - и в первую очередь время и способности - на решение именно тех задач, от которых эти результаты зависят. Уметь устанавливать приоритеты крайне важно каждому человеку и жизненно необходимо всем руководителям. От системы приоритетов в решающей мере за­ висит Ваша эффективность и благополучие. Но для того чтобы правильно и точ­ но определить, на что должны быть израсходованы Ваши ограниченные ресурсы, Вам необходима надежная база для принятия решений. 3. Создание надежной базы для решений. Чтобы обеспечить Вас всем необхо­ димым, Ваша база для решений должна быть: полной. Она должна охватывать все существенные аспекты Вашей жизни, включать в себя все задачи, на решение которых - сейчас или в будущем - Вам придется тратить время и прочие ресурсы, вне зависимости от важности этих.за­ дач, их сложности и привлекательности; четкой и ясной. Вам необходимо увидеть стоящие перед Вами задачи во всей их совокупности и оценить ситуацию в целом. Для этого имеет смысл сгруп­ пировать свои дела по сложности, характеру, степени завершенности и пр.; удобной для работы. База для решений должна быть такой, чггобы ее всегда можно было иметь под рукой, брать с собой в командировки, носить на совещания и т.п., чтобы в нее легко можно было вносить поправки и дополнения и, наконец, чтобы с ней легко можно было познакомить других; реалистичной и в то же время стимулирующей. Некоторые люди тяготеют к тому, чтобы взвалить на себя слишком много и ставить перед собой грандиозные цели. Обычно это ведет к разочарованию и нервным срывам. Другие, напротив, слишком много внимания уделяют повседневной текучке и исполнению обязанно­ стей, так что у них не остается времени на развитие и самосовершенствование. Учитывая это, постарайтесь при формулировании своих целей найти золотую середину между подобными крайностями. База для решений должна включать в себя: ваши главные жизненные цели дома и на работе; ваши ключевые области - важнейшие функции, в которых Вам нужно до­ биться результатов; крупные задачи, которые нужно решить в каждой ключевой области (функции); мероприятия (задачи), входящие в каждый из крупных комплексов задач; 345

идеи, которые время от времени приходят Вам в голову; разнообразную необходимую Вам информацию (данные, сведения, помо­ гающие Вам уяснить смысл стоящих перед Вами задач, точнее определить их ка­ чественные и количественные параметры, методы решения, финансовые возмож­ ности, предельные сроки реализации, число исполнителей и т.д.). 4. Установление связи между базой для решений и планированием времени. Вы сумеете достичь своих целей только в том случае, если будете расходовать свое время именно на те дела, от которых зависит результат. Для этого Вам необходи­ мо превратить свои долгосрочные цели и устремления в дела, которые надлежит делать здесь и сейчас. Вот почему от решения вопроса "Что делать сейчас?" во многом зависит Ваша личная эффективность. То, как Вы ежедневно будете использовать свои ресурсы, в решающей мере определит, сумеете ли Вы реализовать свои долгосрочные цели. В самом деле, любое крупное достижение представляет собой сумму небольших каждодневных результатов. Многие люди позволяют случайностям управлять их жизнью. Четкой и ясной базы для планирования времени у них нет, и последовательность, в которой они делают свои дела, зачастую определяется внешними факторами - телефонным звонком; полученным письмом; проблемами, которые в данный момент начинают казаться самыми важными; неосторожным замечанием или внеочередным сове­ щанием. Спросите любого человека, хочет ли он выучить английский язык, и Вы почти на­ верняка услышите "Да". Но если вслед за этим Вы спросите: "Когда Вы собираетесь начать изучение? Сегодня вечером? Завтра? В конце недели?", то с большой вероят­ ностью получите в ответ: " Нет, так точно я сказать не могу, но в ближайшем буду­ щем". Это как раз то, что можно было бы назвать долгосрочным планированием в кавычках. Вполне понятно, что людям часто бывает трудно перевести свои долгосрочные цели в дела типа "здесь и сейчас". Основными причинами этой трудности являют­ ся прочно укоренившаяся привычка не связывать повседневные заботы с долго­ срочными планами и отсутствие хорошо организованной базы для решений. Кто контролирует ход Ваших дел и Ваше время - Вы сами или внешние об­ стоятельства? Составные части Т М Комплект базового варианта ТМ состоит из следующих основных элементов. 1. Папка с кольцевым механизмом. Поставляется в трех базовых вариантах и дает внешнее представление о ТМ и его владельце: стандартный виниловый черного цвета с 25-мм кольцевым меха­ низмом; специальный кожаный формата "Оригинал" и "Компакт" А5; "Руководи­ тель" кожаный размером 17x23,5 см. Кроме материала они различаются внешним видом, набором кармашков и приспособлений. 2. Коробка со стандартным набором бланков. Это место хранения бланков на 1-1,5 года и впоследствии место для архива. Обладает рядом преимуществ: вертикальный способ расположения бланков, разделенных вертикальными закладками со стандартной символикой, как в папке; разные цвета и символы закладок и прозрачная крышка облегчают поиск нужных бланков; архив использованных бланков (планов на неделю и день). 346

3. Руководство по пользованию ТМ "Ключ к личной эффективности". Состоит из трех частей, позволяющих при желании самостоятельно овладеть инструментом: 1. Философия ТМ. 2. Инструкция по пользованию ТМ. 3. Ключевые области. Кроме базового варианта фирма ТМИ поставляет ряд дополнительных аксес­ суаров: кожаные сумки; папки-классификаторы; карандаши и ручки; дыроколы; специальные бланки, не входящие в базовый вариант; программное обеспечение для компьютерной версии ТМ и др. Чтобы соответствовать принципам, о которых шла речь на предшествующих страницах, любой инструмент для достижения результатов должен включать в себя два элемента: Что

База для решения

Когда

Календарный план

Если Вы хотите добиться результатов, Вам необходимо построить мост, связы­ вающий эти два элемента, т.е. установить, что именно и когда Вы должны сде­ лать. Только в этом случае Ваши планы и действия будут определяться в первую очередь Вашими намерениями и лишь затем - внешними обстоятельствами. Такая структура делает ТМ не только удобным, но и всеобъемлющим инстру­ ментом личного планирования - использование каких бы то ни было не входящих в него блокнотов и записных книжек становится ненужным. ТМ будет Вам поле­ зен во многих отношениях: он не даст Вам забыть или упустить из вида ни одной важной для Вас вещи, будет стимулировать Вашу творческую активность, позво­ лит Вам увидеть общую картину Ваших дел и контролировать их течение. База для решений и календарный план являются важнейшими частями ТМ. Пользуясь ими, Вы сумеете связать секцию "База для решений", содержащую Ва­ ши цели, ключевые области, основные задачи и мероприятия, с гибкой системой календарных планов (годовых, месячных, недельных и дневных), расположенных в секции "Календарь". Помимо этих двух секций в ТМ есть и третья секция - "Разное". Она предна­ значена для хранения самой разнообразной информации, необходимой Вам для текущего планирования. Наконец, в ТМ имеются части, которых нет ни в одном другом инструменте: это подразделение "Идеи" и отделение "Не забудь", находя­ щиеся в секции "База для решений", и отделение "Фиксированные дела" секции "Календарь". Ключевые области (функции) Чтобы достичь целей, Вам необходимо как можно четче их сформулировать, правильно использовать свое время, т.е. сконцентрировать его на ключевых об­ ластях. В терминах ТМ ключевые области представляют собой функции управле­ ния (см. раздел 2.2.2). 347

Ключевые области - важнейшие сферы Вашей жизни, в которых Вам нужно добиться определенных результатов. Каждая ключевая область состоит из ряда задач управления. Ключевые области - сердце Вашего ТМ. Определив их, Вы сумеете ясно пред­ ставить себе всю панораму Ваших дел, обязательств, стремлений. Это даст Вам возможность лучше понять, что является главным, а что - второстепенным, опре­ делить, сколько времени Вы можете затрачивать на каждую ключевую область, и, исходя из этого, оптимально спланировать свое время. В результате у Вас появит­ ся чувство контроля над жизненными обстоятельствами, что в свою очередь будет способствовать уменьшению нервных перегрузок и повышению Вашего жизнен­ ного тонуса. Регулярный пересмотр ключевых областей. Конечно, можно встретить людей, которым в течение длительного времени не нужно менять свои ключевые области. Стабильность ключевых областей свойственна и некоторым должностям и про­ фессиям. Однако такие случаи вряд ли типичны. Как правило, человеку в связи с изменениями на работе и в личной жизни при­ ходится периодически пересматривать (изменять, уточнять) свои ключевые облас­ ти. Опыт показывает, что делать это целесообразно по меньшей мере раз в год. Причем лучше всего приурочить такой пересмотр ко времени разработки нового годового плана или в период смены комплекта бланков ТМ. Данные психологиче­ ских исследований свидетельствуют о том, что выделять более 10 ключевых об­ ластей не следует - иначе Вам будет трудно правильно оценить ситуацию в це­ лом, а значит, и контролировать ход дел. Впрочем, по нашим наблюдениям, большинству людей достаточно 10 главных функций, чтобы распределить между ними все существенные аспекты своей рабо­ ты и личной жизни. Разумеется, такие функции должны быть достаточно широки­ ми и емкими. Порой несколько смежных, близких областей имеет смысл объеди­ нить в одну (например, такие области, как "Семья" и "Друзья"). Если же Вам все-таки понадобится больше десяти ключевых областей, то ре­ комендуем Вам разбить их на две группы - скажем, на группу ключевых областей под общим названием "Работа" и на группу под названием "Личная жизнь". Приведем их некоторые типичные названия для руководителя предприятия: 1. Стратегия развития. 2. Система управления. 3. Персонал. Социальное развитие. 4. Финансы. Бухучет. 5. Основное производство. 6. Вспомогательное производство. 7. Маркетинг. Сбыт. 8. Внешние связи. 9. Личная жизнь. Степень важности для Вас ключевых областей с течением времени может из­ мениться. Поэтому порядковые номера на бланках ключевых областей не должны отражать их значимость. Как определять ключевые области? Установить свои ключевые области можно различными способами. Вот некоторые подходы. 1. Запишите все, какие только вспомните, свои каждодневные дела. Затем попробуйте разбить их на группы так, чтобы каждая группа объединяла дела, свя348

занные между собой или имеющие какой-то общий признак. Дайте этим группам названия. Это будут Ваши ключевые области. 2. Определите главные цели в Вашей работе и жизни. Задайте себе вопрос: "На каких главных ключевых областях я должен сконцентрироваться, чтобы дос­ тичь этих целей?" Определите Ваши ключевые области, исходя из собственных желаний, взглядов, умений. 3. Используйте классификатор функций управления предприятием (см. раз­ дел 2.2.2 книги). Определите, какие функции и комплексы задач Вы реализуете. Это и будут Ваши ключевые области. При определении ключевых областей постарайтесь, чтобы они как можно бо­ лее соответствовали следующим требованиям. 1. Ключевые области - это функции. Их названия должны описывать облас­ ти, в которых нужно добиться результатов, и не содержать конкретных задач или результатов. 2. Набор ключевых областей должен быть всеобъемлющим. Они должны охватывать все стороны Вашей жизни: все, что Вы делаете, все, что Вы обязаны делать. 3. Названия ключевых областей должны быть ясно и однозначно сформули­ рованы. Они должны быть понятны людям, с которыми Вы общаетесь, и содер­ жать не более 2-3 слов. 4. Ключевые области не должны пересекаться. Если две ключевые области представляют собой две стороны одного и того же дела, т.е. содержат ряд одина­ ковых задач, объедините их в одну область. 5. Ключевые области не должны выходить за рамки Ваших непосредствен­ ных обязанностей. Они должны быть четко отграничены от ключевых областей Вашего начальника, коллег и подчиненных. Они не должны распространяться на дела, за которые Вы хотя и несете ответственность, но не выполняете лично. Пом­ ните, что эффективно работать со своими ключевыми областями Вы сумеете лишь в том случае, если они будут охватывать только те задачи, в которые Вы сами не­ посредственно включены. Рекомендации для определения ключевых областей. Воспользуйтесь следую­ щей методикой. 1. Задайте себе вопросы из левой колонки табл. 2.4.7. Утвердительный ответ это первый шаг к определению возможных ключевых областей. 2. Ознакомьтесь с примерами названий ключевых областей, помещенными в правой графе таблицы. Это поможет Вам дать наименование своим ключевым об­ ластям. 3. Запишите свои соображения по поводу возможных ключевых областей на листе бумаги, например на бумаге для заметок ТМ. 4. "Отточите" Ваши ключевые области. Постарайтесь добиться того, чтобы они соответствовали требованиям, изложенным выше. 5. Обсудите Ваши ключевые области со своим начальником, коллегами, друзьями. 6. Сверьте их с классификатором функций, запишите в ТМ на бланк ключевых областей. Затем перечислите задачи и мероприятия, входящие в каждую ключе­ вую область.

349

Таблица

2.4.7

Анкета для определения ключевых областей Примеры названий ключевых областей

Контрольный вопрос Есть ли у меня подчиненные?

Персонал. Кадры. Подчиненные. Сотрудники

Есть ли у меня финансовая ответст­ венность?

Финансы. Бюджет. Смета. Баланс. Расходы. Цены. Налоги. Инвестиции. Зарплата

Есть ли у меня административная от­ ветственность?

Администрация. Правление. Совет. Управление. Комитеты

Несу ли я ответственность за проекты?

Проекты. Бизнес-планы. ТЭО. Программы

Есть ли у меня задачи по внутренней коммуникации?

Эффективные коммуникации. Внутренние взаимоотноше­ ния. Внутреннее сотрудничество. Координация. Отношения: начальник, коллеги

Есть ли у меня задачи по внешней коммуникации?

Связи с общественностью. Внешние взаимоотношения. Внешнее сотрудничество. Клиенты. Поставщики. Деловые связи. Сбытовые организации. Общественные организации. Учреждения. Государственные органы

Отвечаю ли я за развитие предпри­ ятия?

Новая продукция. Техническое развитие. Новые рынки сбы­ т а . Новые методы организации и управления. Дилеры. Представители. Новые мощности

Отвечаю ли я за долгосрочное плани­ рование?

Долгосрочное планирование. Текущее планирование. Опе­ ративное планирование

Есть ли у меня дополнительные на­ грузки (особые интересы)?

Дополнительные нагрузки. Выборные должности. Общест­ венная работа. Работа в добровольных обществах. Особые интересы

Нужно ли мне заниматься обучением?

Подготовка специалистов. Повышение квалификации. Пе­ реподготовка. Дополнительное образование

Таблица

2.4.8

Примеры ключевых областей для руководителей подразделений Производственные подразделения

Экономические подразделения

Система управления

1.

2.

Персонал. Подчиненные

2.

Персонал. Подчиненные

3.

Подготовка производства

3.

Экономическое развитие

4.

Основное производство

4.

Маркетинг

5.

Труд и зарплата

5.

Труд и зарплата

1.

Система управления

6.

Качество продукции

6.

Ценообразование

7.

Экономика производства

7.

Социальное развитие

8.

Отношения. Коммуникации

8.

Внешние связи

9.

Личная жизнь

9.

Личная жизнь

В каждой ключевой области может быть несколько основных задач. Все они заносятся на специальный бланк "Задачи". Без перечня задач практически невозможно правильно определить, что и когда должно быть сделано; как добиться того, чтобы Ваш труд стал более производи­ тельным, качественным, творческим; что необходимо сделать именно Вам, а что лучше поручить другим сотрудникам. Перечень задач помогает связывать цели с календарным планом и является, таким образом, одной из важнейших частей до­ кумента для достижения результатов. Совокупность заполненных бланков "Задачи" всех Ваших ключевых областей содержит полный перечень стоящих перед Вами задач. Конструкция бланков дает возможность ясно видеть общую картину и контролировать ход дел, позволяет эффективно использовать перечень задач для установления приоритетов и распре­ деления обязанностей, а также для напоминания самому себе о том, что еще тре­ буется решить или сделать. В зависимости от потребностей, характера и уровня притязаний люди форму­ лируют свои задачи либо в общих чертах, либо более конкретно и точно. Разуме350

ется, ряд задач поддается точному определению лишь с очень большим трудом. Например, цель - улучшить отношения с подчиненной включает совокупность задач. Чтобы дать более конкретную формулировку, Вам пришлось бы скрупулез­ но продумать множество деталей, определяя, что именно и когда Вы должны предпринять для решения этой проблемы. И все же необходимо иметь в виду сле­ дующее: чем конкретнее Вы сформулируете задачу, тем больше у Вас шансов сделать что-либо реальное для ее выполнения. Чтобы увеличить вероятность решения стоящих перед Вами задач, придержи­ вайтесь следующих принципов. 1. Формулируйте их как можно более конкретно и однозначно. Для опреде­ ления своих конкретных намерений пользуйтесь такими глаголами, как: повысить, увеличить, уменьшить, обеспечить, предоставить, улучшить и т.п. 2. Формулируйте задачи так, чтобы их выполнение поддавалось измерению и (или) оценке. Для этого вводите в формулировки задач количественные показа­ тели и нормативы и пользуйтесь четкими базами для сравнения. 3. Устанавливайте предельные сроки выполнения задач. Заставляйте себя выполнять поставленные задачи в пределах намеченных сроков. Если предельный срок не определен, решение проблемы начинает, как правило, постоянно отклады­ ваться. Примеры хорошо сформулированных задач (критериев управления): похудеть на три килограмма до 1 июля текущего года; увеличить ежемесячный объем реализации продукции на 10% по сравнению с прошлым годом. Как работать с задачами? 1. Выпишите все свои крупные и небольшие задачи на бланки задач соот­ ветствующих ключевых областей. Там, где это возможно, введите количественные характеристики и установите предельные сроки выполнения. 2. На бланк "Задачи" заносятся не только четко сформулированные задачи, но и вспомогательные показатели для их решения (например, имена людей и на­ звания организаций, контакты с которыми для Вас важны). 3. Задачи могут быть самого разного объема и характера. Иногда для записи задачи Вам может быть достаточно нескольких слов, служащих напоминанием, что такая задача существует. Но, как правило, формулировку задачи бывает необ­ ходимо дополнить уточняющими деталями и различного рода вспомогательной информацией. Все эти данные заносятся на дополнительный бланк, помещаемый сразу за соответствующим бланком "Задачи". 4. Регулярно, не реже одного раза в неделю, просматривайте бланки с зада­ чами. Это можно делать во время поездок, вынужденных ожиданий и т.д. Перечи­ тывая задачи, задавайте себе следующие вопросы: Какие задачи в настоящий момент являются самыми важными? Какими задачами придется заниматься в ближайшее время? С решением каких задач можно еще подождать? Не нуждается ли список задач в обновлении? Все ли задачи в нем отражены? Как решить задачи наиболее эффективно? Должны ли все эти задачи решаться только мной или часть из них лучше передать другим? 5. Когда та или иная задача будет выполнена, вычеркните ее из списка, а * связанные с ней бланки с дополнительной информацией выньте из ТМ и при не­ обходимости положите в архив.

351

"Слоновая техника" "Слоновая техника"-УТО разработанный в ТМ подход к планированию времени. Слоновая техника хороша для решения очень крупных, или, попросту говоря, "слоновых задач", которые человек сразу не может решить. На работу по этой ме­ тодике рассчитаны все элементы секций "Календарь" и "База для решений". Что такое "слоновые задачи"? Это: крупные задачи, решение которых требует значительной работы и длитель­ ного времени; задачи, промежуточные этапы которых не приносят видимых результатов, что ослабляет желание за них браться; задачи, которые при краткосрочном планировании чаще всего откладыва­ ются "на потом" или кажутся не столь важными и срочными по сравнению с другими оперативными делами. Примеры "слоновыхзадач": выучить иностранный язык; похудеть и прийти в хорошую форму; научиться играть на гитаре; построить садовый домик; научиться работать на персональном компьютере; привести в порядок делопроизводство подразделения; бросить курить, отказаться от алкоголя; разработать новые виды продукции; проводить больше времени с семьей и друзьями. В терминологии ТМ все эти задачи называются "слоновыми" или просто "сло­ нами". В самом деле, с одной стороны, каждый из нас может быть полон благих намерений их "съесть", но, с другой стороны, "проглотить" их за один присест со­ вершенно невозможно. Как решать" слоновые задачи"? Многие люди подходят к "слоновым задачам" примерно так: "Этот слон, - ду­ мают они, - слишком велик для моего рта. Подожду-ка я его есть до тех пор, пока мой рот вырастет". Но этого никогда не произойдет... И ни один "слон" так и не будет съеден - ни сейчас, ни потом. В принципе, единственный способ съесть большого "слона" маленьким ртом это сделать его меньше. Существуют два метода уменьшения "слонов". 1. Отойти от них подальше. На горизонте "слон" выглядит не таким уж крупным. Этот способ решения проблемы достаточно распространен. Хороший пример планы, строящиеся в канун Нового года. Обдумывая, что сделать в следующем году, мы собираем на горизонте целые стада "слонов". На расстоянии "слоны" представляются маленькими, так что поверить в свою победу несложно. Отсюда и знаменитая легкость предновогодних решений типа: "На будущий год я обяза­ тельно буду больше времени уделять детям, похудею, выучу два иностранных языка, напишу книгу, разработаю несколько новых видов продукции, научусь яс­ нее выражаться письменно и начну играть на гитаре". Когда "слон" далеко и кажется маленьким, желание справиться с ним огромно. Но когда он оказывается прямо перед нами, ситуация резко меняется: у нас сразу же находятся тысячи уважительных причин, по которым именно сейчас со "сло­ ном" надо подождать, а вместо этого сделать что-нибудь более срочное. В резуль­ тате ни одна из "слоновых задач" так и не будет решена. 2. Разделять "слонов" на маленькие порции, которые можно положить в рот. Это единственный способ достичь целей. Пользуясь разработанной ТМ "сло­ новой техникой", Вы сумеете добиться успеха за счет таких простых приемов: разделайте "слона" на маленькие порции и распределите их по календарно­ му времени; в качестве задачи дня или недели включите съедение такой порции в список своих регулярных, жестко фиксированных дел; 352

старайтесь съедать порцию "слона" ежедневно, в дополнение ко всем своим обычным делам; ешьте одного и того же "слона", пока не съедите его до конца; не беспокойтесь о судьбе всех "слонов" сразу. Сосредоточьтесь на сего­ дняшнем "бифштексе из слона" и будьте довольны тем, что Вы его съели. Очень часто можно встретить людей, переживающих по поводу множества "слонов", к которым у них все равно нет никакой возможности в данный момент подступиться. Эти люди убеждены, что наслаждаться жизнью можно только то­ гда, когда все "слоновые задачи" решены и все расставлено по своим местам. Но такой подход нереалистичен и ведет только к нервным срывам. День, когда Вы покончите со всеми своими "слоновыми задачами", не наступит никогда. У Вас постоянно будут появляться все новые и новые "слоны", так что Вам надо нау­ читься не тревожиться по этому поводу. В конце концов, эти "слоны" - часть Ва­ шей жизни. Способность радоваться жизни - искусство, которому можно нау­ читься. Помимо всего прочего, для этого нужно развивать свои способности, до­ биваться результатов и не бояться того, что будущее поставит перед Вами новые проблемы. Календарное планирование Адресно-телефонная книжка. Это самая стабильная часть секции "Календарь", которая заменяется только в случае полного заполнения или наличия многих исправлений. Начинается со страницы с подробной записью личных дан­ ных владельца (Ф.И.О., адреса, телефонов, серии и номера паспорта, водительско­ го удостоверения и т.п.), необходимых для оперативного заполнения документов в государственных органах, командировках, а также на случай потери ТМ, чтобы найти владельца. Книжка построена в алфавитном порядке и содержит место для записи адресов и телефонов Ваших коллег, друзей, знакомых. Из оригинальных разделов следует отметить таблицу телефонных кодов зарубежных стран и часо­ вых поясов, что очень удобно для делового человека и дипломата. В книжке сле­ дует хранить минимальный объем информации, который необходим как дополне­ ние к ТМ, остальную - держать в архиве или специальных визитницах. Текущие планы ТМ содержат обширный набор разновидностей календаря, раз­ деленный по временным периодам: 18 или 24 -месячный календарь; бланк "Планы на год"; бланк "Текущие планы на неделю"; бланк "Текущие планы на день". 18-месячный календарь. По сравнению с обычными календарями календарь ТМ имеет ряд преимуществ: рассчитан на 18 месяцев - отпадает необходимость пользо­ ваться двумя календарями одновременно; имеет четыре годовых табеля-календаря (предыдущего, текущего и двух последующих лет); содерясит детальную разбивку года по месяцам, неделям, дням, часам; указывает даты национальных праздников 28 стран мира. Мы рекомендуем перейти к 24-месячному календарю. Как пользоваться календарем ТМ (рис. 2.4.9). Месяц - основной период плани­ рования. Перед началом очередного месяца следует определить "слоновые задачи" на работе и дома и записать их в верхнюю строчку календаря у символа "слон". Затем из бланка "Фиксированные дела на год" переписать важнейшие события (дни рождения, юбилеи, встречи, праздники, собрания, совещания и т.п.). Выделите время для решения "слоновых задач", которые Вы наметили. Заре­ зервируйте время для других дел, которые Вам хотелось бы сделать в течение ме­ сяца, например повышения квалификации, чтения специальной литературы, по­ сещения выставок. Оставшееся время в месячном календаре будет использоваться для решения текущих задач: телефонные переговоры, встречи, совещания, под­ пись документов, посещение подразделений, прием посетителей и др. Записи в календаре желательно делать карандашом или ручкой с легко смывающимися чернилами. 23. Заказ № 2 2 4 2 .

353

Апрель

г*

2001

БАЛАНС

+

11

-

1

1

1

ВТ

3

ср

4

чт

5

I;

пт

6

• л . Бух г ал тер

сб

7

17

16

10

ср

11

чт

12

пт

13

и и

Англ. яз.

Кад ры

Англ. яз.

юект "Стр 1теги I разеИТИЯ горо; са" ] 'екто эат у

С ем и н а р ТМ И

ба л а I с

х

Пр ием по :етр т е л ей

сб

14

••

;

*\'

•

'

;

Ыщ а

разд

,

Англ. яз. К н и г а "3 п р г вл е н и е п е р с о н а л о г

л

)

V

В ы е з л Н Ой с е м и н а ! *аС > А С >"3 М З и У 11] ) а в л е I [ и е п е р С (> н аЛ

16

ВТ

17

ср

18

Англ. яз. 0

\

Англ. яз.

'*

Сове

<

2НС Го<>. бал

Аудитор

о \ец. с)в. ГЛ.

Рею

Бух

К адры

мс

I.

т

1•УХ. ( •алан ;

19

п- т "I ;ур« в е с гни: с "

пт

20

сб

21

•{ВС:*

•яг;'

•ГД'

пн

23

Англ. яз.

М С.

пр и е м ПО' ^ети т е л

5Й

Англ. яз.

Уче( Ш И К "Уп{ >авление с>бразован ием" *; 'с'

Ь 'О'])

л й сТ

ВТ

24

с <> м ин а р О/ Дел е г а Ц И У и 3 Ве

ср

25

т

чт

26

пт

27

сб

28

Л

в

Ь'(

'ЗМ 3" И I о б ]) и т

•

Рег т .

Деловая игра а

ниИ Кас

Ко чан ди1 о в / :а в г.1 4ос кву н а к< ере нць ю Ко нсул ьтац] 1Я за<)ЧНИ сов •

ада 30

I

К О НСу л ы аци и 3* 104* ИКО в * -

ПН

Англ. яз.

П1юект "Стр ггеги I ра31ития горо, 1а"

'41%

ГШ

18

9

ВТ

чт

+АНГЛИЙСКИЙ

Фир> 1а "А ТГЭ* : с

2

пн

15

14

13

12

ПН

ВС : 8

КНИГА

ПРОЕКТЫ

10

9

8

;

ЖИЗНЬ:

РАБОТА:

Уче( Ш И К "Ущ авле ние с>браз ован дем" Рис 2.4.9. 24-месячный календарь ТМ 354

Англ. яз.

Англ. яз.

Бланк "Планы на год". Год - важный период планирования. В конце каждого года имеет смысл подумать, что Вы хотите сделать в будущем году для реализа­ ции поставленных целей и как продвинуться в решении "слоновых задач". После постановки жизненных целей и заполнения бланка "Цели" Вы можете перейти к бланку "Планы на год". Для этого целесообразно ответить на следующие вопросы: Сколько времени мне нужно выделить на каждую ключевую область? Следует ли подсчитать фактические затраты времени за прошедший год по ключевым областям? Какие крупные задачи должны быть решены в конкретных месяцах? Какие "слоновые задачи" должны быть решены ("съедены")? Какие дела нужно занести на бланк "Фиксированные дела на год"? В какое время целесообразнее проводить регулярные мероприятия? Когда мне и моим подчиненным лучше пойти в отпуск? Как лучше использовать свое свободное время для личного развития? Сколько времени можно уделить семье, друзьям, коллегам и т.п.? Верны ли даты праздников и рождений? После ответов на вопросы можно приступить к заполнению бланка "Планы на год", где на каждый день отводится 1 см площади, что позволяет записывать 1-2 дела. Бланк удобен для годового планирования, записи дней рождения, рас­ пределения фиксированных дел, планирования отпусков, т.к. позволяет обозре­ вать сразу целый год. На базе этого бланка затем заполняются месячные планы 18месячного календаря ТМ. Полезные советы: познакомьте с содержанием бланка "Планы на год" сек­ ретаря и ближайших подчиненных - они будут в курсе Вашей загрузки; используйте бланк для координации и распределения домашних обязанно­ стей между членами семьи; фиксируйте в бланке промежуточные результаты (объемы продаж, число покупателей, километраж). 2

Бланк "Текущие планы на день". Это главный элемент календаря ТМ, т.к. плани­ рование дня позволяет Вам реально жить в настоящем. Помните, что долгосрочные результаты представляют сумму ежедневных результатов! Хорошо составленный план на день поможет Вам эффективно использовать каждый час и минуту. Сколько бланков "Текущие планы на день" имеет смысл держать в ТМ? В принципе, любое число, и это зависит от характера работы и типа личности (на день, на неделю, на 3 недели). Мы рекомендуем держать бланки на 2 недели - предыдущую и очередную, чтобы иметь подробную информацию о выполнен­ ных и планируемых делах. Бланк "Текущие планы на день" двухсторонний (рис. 2.4.10), лицевая сторона состоит из двух основных частей: левая - строки с часами для записи фиксиро­ ванных дел, правая отводится для мероприятий, которые будут выполняться в не­ занятое время, а также для телефонных переговоров. Верхняя часть содержит место для числа, месяца и года и "слоновой задачи", а нижняя - хронометраж израсходованного времени для решения задач по ключе­ вым областям. Оборотная сторона бланка предназначена для детализации запла­ нированных мероприятий и справочной информации.

23

355

КНИГА +

Зарядка Завтрак 08 Дорога в институт Главный бухгалтер 09 Текущие дела Баланс + платежи 10 Зарплата за март 07

Ректорат: О новом приеме студентов 12 Отчеты кафедр за I кв. План на II кв. 13 Обед

11

АНГЛИЙСКИЙ

1. Подготовиться к ректорату 2. Просмотреть смету баланса 3. Материалы к докладу 4. Зарплата за март 5. Выучить 20 английских слов 6. Подготовка к метод совету 7. Провести кадровую комиссию

Подготовка к Методическому совету "Заочное обучение" 15 Программы - методички

14

16

Кадровая комиссия: Секретарь-референт

17

Е. Г. Знатнов - ЗМЗ

18

Подпись документов

19

Английский язык

1 8 (269) 678-10 В.Т. Поляков нач. налоговой инспекции БСЗ-Лебедев В. В. 31-72-32 по договору

20 Дорога домой

ТВ новости Ужин 22 Прогулка 21

ГАЗ - обучение? 56-19-38 Директор УЦ

.О

Ей Рис 2.4.10. Бланк "Текущие планы на день"

356

Как заполнять бланк "Текущие планы на день"? 1. Запишите в бланк из 24-месячного календаря и бланка "Текущие планы на неделю" плановые мероприятия, назначенные на очередной день (совещания, встречи, отчеты, командировки и т.п.). Заложите некоторый резерв на случай не­ хватки времени. 2. Определите по левой части бланка время, оставшееся в Вашем распоря­ жении, старайтесь быть реалистом и оставьте дополнительное время на начало и завершение новых дел. Запишите в свободные графы "слоновую задачу". 3. Запишите в правую часть бланка мероприятия из бланка "Не забудь" и те­ лефонные переговоры, которые Вам можно провести в свободное время. Опреде­ лите приоритеты дел по их важности и старайтесь их решать в свободные "окна" от решения фиксированных в левой части бланка дел. Выполненные дела отме­ чайте галочкой (V) или крестиком (+). 4. В конце дня подведите итоги по результатам выполнения дел, сделайте хронометраж времени в нижней части бланка, подведите итоги выполнения наме­ ченной "слоновой задачи". 5. Внесите коррективы в бланк "Текущие планы на неделю" и 24-месячный календарь ТМ, если появились оперативные изменения в связи с невыполнением обязательств. Полезные советы для работы с календарем: "Время - деньги". Ведите учет расхода времени по ключевым областям. Это позволит вывести личные нормативы труда и реально планировать будущий год, месяц и неделю. "Зеленые периоды". Договоритесь с секретарем и подчиненными о "зеленых периодах" - отрезках времени, когда с Вами может свободно связываться любой сотрудник, клиент или посетитель. "Встреча с самим собой". Выделите время для решения крупной задачи, требующей концентрации внимания и отсутствия помех. В это время Вас никто не должен беспокоить. "Не забудь". Свободные "окна" рабочего дня старайтесь использовать для мелких мероприятий и телефонных переговоров. "Веди дневник". Сохраняя в архиве отработанные бланки текущих планов на день, Вы получите со временем подробный дневник. Его хорошо хранить в стан­ дартной коробке ТМ. Личный опыт. Автор книги 12 лет использовал в качестве инструментов лич­ ной работы различные виды календарей (1979-1990 гг.), 5 лет работал с "организа­ тором" (1991-1995 гг.), с 1993 г. постоянно применяет электронную записную книжку. Несколько раз заканчивал курсы пользователей ЭВМ, начиная с универ­ ситета, но, к сожалению, не стал активным пользователем компьютера. В течение трех лет собирался овладеть ТМ, но в силу предполагаемой сложности освоения никак не решался начать ("слоновая задача"). Однако общение с генераль­ ным директором совместного российско-датского предприятия "ТМИ Россия - Ме­ неджер - сервис" Г. М. Озеровым - обаятельным и очень грамотным человеком привело к положительным результатам. В январе 1996 г. в нашем институте был про­ веден семинар "Ключ к личной эффективности", участниками которого стали все ру­ ководители НИМБ - 15 человек. С этого времени мы работаем только на базе ТМ. Это добрый помощник любого руководителя, применение которого доставляет ис­ тинное наслаждение и резко повышает уровень организации и дисциплину труда. 357

2.4.4. Нормирование труда Сбережение рабочего времени равно­ сильно увеличению свободного времени. К. Маркс

Резервы нормирования Научное обоснование количества и квалификации труда, необходимого для эффективной работы аппарата управления, является одной из важнейших задач теории управления. Предприятиям и организациям с 1985 г. не планируются ди­ рективные показатели "лимит численности рабочих и служащих" и нормативы численности работников на 1 тыс. руб. продукции. Это было правильное решение правительства. Вспоминаю, как один директор завода с облегчением сказал: "Ну теперь вздохнем спокойно от ревизоров. "Подснежников" в штат введу, структуру изменю, а имея фонд зарплаты в своих руках, подберу квалифицированных спе­ циалистов". Практика показала, что радовался он напрасно. Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одно­ часье путем введения или отмены пусть даже важного показателя. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии? Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специали­ стов и служащих на год и обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но по­ требность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует эко­ номить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность. Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управле­ ния: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении или, наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества. В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должно­ стями. Эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо". В результате в одних подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари. В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективно­ сти из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численно­ сти и обслуживания они достигают 40% от общего фонда рабочего времени (128, 78, 152, ПО). Могу подтвердить это и своим 12-летним директорским опытом. Мы ведем квартальное подведение итогов выполнения плановых мероприятий. В лучшие кварталы выполняется до 70%, а в среднем - 50-60% от объема запланированных мероприятий. Наши многолетние исследования на 42 строительных предприятиях России по­ казали, что фактическая загрузка структурных подразделений составляет от 60 до 180 % от наличия трудовых ресурсов. Потери рабочего времени управленческого персонала составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования тру-

358

да и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделе­ ниями в течение года. Эти данные подтверждаются серьезными исследованиями НИИ труда Госком­ труда СССР, выполненными одним из самых точных методов - фотографией ра­ бочего дня. Прямые потери рабочего времени бухгалтеров составляют от 3 до 9 %, причем надо иметь в виду, что это одна из профессий в сфере управления, имею­ щая четко регламентируемые задания и "привязанная" к рабочему месту. По данным исследования воронежского ученого А. А. Якубовича, общие поте­ ри рабочего времени инженерно-технических работников составляют 15-17% (169, с.7). Непроизводительные затраты и потери рабочего времени среди инженерного персонала промышленных предприятий Санкт-Петербурга, по данным И. С. Мангутова, составляют от 19 до 23% от общего фонда рабочего времени (78, с.81.). Как следствие - рост продолжительности рабочего дня руководителей предпри­ ятий и их подразделений. По данным И. С. Мангутова, средняя продолжитель­ ность рабочего дня на обследованных им предприятиях Новосибирска и СанктПетербурга составила у руководителей предприятий 10-11 ч., а у начальников це­ хов и их заместителей - более 9 ч. (78, с.78). Эти данные вполне коррелируют с данными аналогичных исследований про­ должительности рабочего дня в Нижнем Новгороде. Так, Ф. Е. Удалов, длитель­ ное время работавший на телевизионном заводе, отмечает среднюю продолжи­ тельность рабочего дня для руководителей предприятий —11 н., начальников це­ хов - 9,4 ч., мастеров - 8,7 ч. (152, с. 46). По данным известного ученого в области организации труда О. А. Дейнеко, на выполнение чисто технических операций информационного "самообслуживания" идет значительная часть рабочего времени: руководителей - до 25-30%, научных работников высокой квалификации - до 30%, специалистов различных отраслей народного хозяйства - до 40 %. Квалифицированный секретарь позволяет "увели­ чить" фонд рабочего времени руководителя на 30-40% (34, с. 107-108). По данным института НИИУМС, 10-12%) работников управления в промыш­ ленности исполняют обязанности, не соответствующие должностным, а около 40% работ не соответствуют функциям исполнителя. По экспертным оценкам, 15-18%) работ дублируется, а число решений, не имеющих структурного адреса, доходит до 27% (142, с.72-77). В результате массового обследования инженерного труда в США было уста­ новлено, что только 44% времени специалисты затрачивали на работы, требую­ щие их способностей и квалификации; 26% составляли затраты труда более легко­ го, но все же инженерного характера; 21% - доля труда более низкой квалифика­ ции и 9% - прямые потери рабочего времени (110, с. 101-102). Исследования консалтинговой фирмы в корпорации «Оепега1 МоЮгз» показали, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ("пустая работа") со­ ставляют примерно 20%), в штате корпорации сотни лишних штатных единиц. На основе исследования в 1990 г. аппарат управления был сокращен на одну четверть (52, с.111-112). Ученый-физиолог Е. А. Деревянко установил на примере летчиков зависимость работоспособности от продолжительности рабочего дня и предложил "кривую работы", состоящую из следующих периодов: 359

врабатывания, характерного для начала рабочего дня, когда происходит на­ стройка организма человека на работу; максимальных возможностей, когда наблюдается высокая и стабильная ра­ ботоспособность и производительность труда максимальная; устойчивой компенсации, когда происходит снижение максимальных воз­ можностей организма, но за счет волевых усилий и резервов человека сохраняется производительность труда; неустойчивой компенсации, когда нарастает утомление и снижается уровень максимальных возможностей, но человек волевым напряжением сохраняет высо­ кий уровень производительности труда ("конечный прорыв"); снижения производительности труда, когда утомление человека усиливается и он волевым усилием уже не может поддерживать высокую работоспособность, поэтому производительность труда снижается. Конечно, "кривая работы" не может быть полностью перенесена на управлен­ ческий персонал, однако для высших руководителей, работающих в условиях экс­ тремальных нагрузок и стрессов, она может быть взята за основу. Рабочее время, его структура, нормативы Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжитель­ ность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу. Время работы - часть рабочего времени, в течение которого выполняется оп­ ределенная работа. Время перерывов - время, включающее в себя регламентируемые и нерегламентируемые перерывы. Структура рабочего времени и перерывов показана на рис. 2.4.11. Для ее дета­ лизации мы даем характеристику рабочего времени по элементам затрат произ­ водственного и управленческого персонала (табл. 2.4.9). Нормативы труда определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Классификация нормативов труда показана на рис. 2.4.12. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки. Норма времени определяет необходимые затраты его на выполнение опреде­ ленного объема работы одним или группой работников соответствующей ква­ лификации. Норма выработки определяет количество продукции в натуральном выраже­ нии, которое должно быть произведено работником в единицу времени. Норма численности устанавливает численность работников, необходимую для выполнения определенного объема работы. Норма обслуживания устанавливает число объектов (единиц оборудования, площадей, рабочих мест, посетителей), которое должно обслуживаться одним ра­ ботником. Норма управляемости определяет рациональное число подчиненных для одно­ го руководителя. На величину норматива оказывают влияние состояние средств и предметов труда, особенности исполнителя (человека) и уровень механизации труда. Клас­ сификация факторов, определяющих норму труда, показана на рис. 2.4.13. 360

Содержание затрат рабочего времени Элементы затрат 1. Время работы Оперативное (производитель­ ное время) Основное время Вспомогатель­ ное время Разовая (слу­ чайная) работа 2. Подготови­ тельно-заключи­ тельное время Получение за­ дания Подготовка к работе Сдача работы

3. Время на обслуживание рабочего места Техническое обслуживание Организацион­ ное обслужива­ ние 4. Время на отдых и личные надобности Регламентируе­ мый внутрисменный отдых Личная гигиена и надобности 5. Организаци­ онно-техничес­ кие перерывы Технологические перерывы

Организацион­ ные перерывы

Нарушения и отклонения в производстве 6. Потери рабо­ чего времени

Нарушения тру­ довой дисцип­ лины

Перерывы по уважительным причинам

Производственный персонал

Управленческий персонал

Время основной и вспомогатель­ Время основной и вспомогательной технологической работы, в течение кото­ ной работы, в течение которого идет рого идет процесс управления продуктом процесс управления производством труда Качественное или количественное из­ Качественное или количественное менения предмета труда (сырья, материа­ изменение состава или содержания лов) информации Время, затраченное на установку, креп­ Время на сбор и регистрацию ление, выверку деталей, перемещение первичной информации деталей и съем готовой продукции Работа, не свойственная для ква­ Работа, не характерная для данного рабочего места лификации или должности работника Время на получение задания, подготов­ Время на постановку цели, подго­ ку к работе и сдачу готовой продукции товку к работе и завершение реше­ ния задачи Получение наряда-задания, инструмен­ Время на получение задания от та, приспособления, технической докумен­ руководителя тации и вводного инструктажа Изучение технической документации, Время на анализ информации, ин­ подготовка станка, механизмов и инстру­ струкции и документации ментов Сдача на склад остатков материалов и Сдача документации, технических заготовок, инструмента, технической доку­ средств и результирующей инфор­ ментации и изготовленной продукции мации Время на техническое и организа­ Время на техническое, организационное и материальное обслуживание рабочего ционное обслуживание рабочего места места Замена и заточка инструмента, подналадОбслуживание технических ка оборудования в процессе работы, чистка средств управления (включение, вы­ и смазка инструмента и приспособлений ключение, контроль приборов и др.) Время на поддержание рабочего места Подготовка кабинета, письменного в чистоте и порядке, приемка, уборка в стола, открытие и закрытие сейфа, начале и конце рабочего дня шкафов и т. п. Перерывы в течение рабочего Перерывы в течение рабочего дня, не­ обходимые для поддержания нормальной дня, необходимые для поддержания работоспособности нормальной работоспособности Перерывы внутри рабочей смены на Перерывы внутри рабочей смены отдых, гимнастику, проветривание поме­ на отдых, гимнастику, проветривания щений помещений, чайные перерывы Время на личную гигиену и есте­ Время, затрачиваемое рабочими на умывание, удаление пота, грязи и пыли, а ственные надобности также на естественные надобности

Перерывы, обусловленные про­ Перерывы, обусловленные технологией производства и различием работы сопря­ цессом управления: согласование и женного оборудования (твердение метал­ утверждение решений ла или бетона, сушка поверхности и т. п.) Переход от одного рабочего места Перерывы из-за нарушения организа­ ции производства, нехватки сырья, мате­ к другому, ожидание приема у руко­ водителя, переезд от офиса до под­ риалов разделений Время на ремонт неисправного Время на ремонт и устранение неис­ правности оборудования, отсутствие элек­ оборудования, ожидание согласова­ троэнергии, тепла, ожидание подъемно- ния решений, повторная подготовка транспортных средств, исправление брака проектов решений Безвозвратные потери рабочего Периоды, когда имеют место безвоз­ вратные потери рабочего времени и про­ времени, когда управленческая ин­ дукция не изготавливается формация не обрабатывается и ре­ шения не принимаются Время перерывов из-за опоздания Время перерывов из-за опоздания на работу, самовольный уход с рабочего мес­ на работу, самовольный уход с рабо­ та, посторонние разговоры в течение сме­ чего места, посторонние разговоры в ны, занятие личными делами течение смены, занятие личными делами Отсутствие работника с разреше­ Отсутствие работника с разрешения администрации, внезапное заболевание, ния администрации, внезапное забо­ левание, травма травма

361

Рабочее время

1

Время работы

1. Оператив­ ное (произво­ дительное) время

Основное время

Вспомогатель­ ное время

2. Подгото­ вительнозаключительное время

Получение задания

Время перерывов

3. Обслужи­ вание рабочего места

4. На отдых и личные надобности

5. Организа­ ционно-техни­ ческие перерывы

6. Потери рабочего времени

Техническое обслуживание

Регламенти­ руемый внутрисменный отдых

Технологи­ ческие перерывы

Нарушения трудовой дисциплины

Организа­ ционное обслуживание

Личная гигиена и на­ добности

Организа­ ционные перерывы

По уважитель­ ным причинам

Разовая (случайная) работа

Нарушения и отклонения в производ­ стве

Рис. 2.4.11. Структура рабочего времени

Нормативы труда

I по видам нормативов

—

по методам разработки

по степени укрупнения

по масштабу применения

комплексные

экспертные

выработки

националь ные

укрупненные

статисти­ ческие

численности

региональ ные

по видам работ (задачам)

аналитические

обслужива­ ния

муниципаль­ ные

операцион­ ные

микроэле­ ментные

управляемости

внутрифир­ менные

Рис. 2.4.12. Классификация нормативов труда

Величина нормы труда

Состояние средств труда Здание, цех, офис Инженерные сооружения

Машины, станки, оборудование Инструменты и приспособ­ ления Компьютерная техника

Особенности предметов труда

—I

Особенности исполнителя

Продукты природы

Уровень меха­ низации труда

Квалификация (знания и умения)

Ручной

Физическая подготовка

Частично механизиро­ ванный

Материалы

Психологиче­ ская подготовка

Комплексно механизиро­ ванный

Полуфабрика­ ты

Мотивация и потребность

Автоматизиро­ ванный

Сырье

— Информация

Рис. 2.4.12. Факторы, определяющие норму труда

363

Методы нормирования труда В зависимости от применяемых методов исследования все методы нормирова­ ния разделяются на четыре основные группы: метод микроэлементного нормиро­ вания; метод аналитического нормирования; метод статистического нормирова­ ния; метод экспертного нормирования. Метод микроэлементного нормирования разработан американскими и англий­ скими учеными и имеет несколько модификаций: >УР - ^огк Гас1ог; МСО - гпаз1ег с1епса1 с1а!е; МТМ - тейюо! й т е тапа§етеп1. Последний получил наибольшее распространение. Метод МТМ исходит из предпосылки, что большинство управ­ ленческих работ можно разложить на некоторую совокупность движений челове­ ка (микроэлементов) и для каждого движения разработать нормы времени, из ко­ торых можно получить укрупненные нормативы на выполнение управленческих работ. В методе МТМ используются 9 разновидностей частей тела человека, кото­ рые в свою очередь имеют от 2 до 19 модификаций. По разновидностям движений методом моментных наблюдений, хронометража и фотоучета собираются данные о затратах рабочего времени по значительной совокупности работников. Данные обрабатываются для выбора наиболее рациональных действий, и выводятся нор­ мы времени. Пример норматива МТМ для операции "набрать номер телефона" приведен в табл. 2.4.10. Известно, что это самые точные нормативы труда. Об­ ласть применения микроэлементов нормирования ограничена расчетными опера­ циями с применением простых вычислительных машин и контрольными опера­ циями (штемпелевание входящей почты, сортировка документов, сверка счетов и т.д.). МТМ весьма сложно применить для нормирования труда руководителей с разнообразными и разделенными во времени видами работ. Несмотря на эти не­ достатки, а также достаточно высокую трудоемкость метода, он до настоящего времени применяется американскими специалистами консультационных фирм для нормирования труда служащих. Из последних работ следует отметить исследова­ ния, выполнявшиеся в рамках автоматизированного офиса (оШсе тапа§етеп1). Т а б л и ц а 2.4.10

Микроэлементные нормативы времени (138, с. 63)* Операция "Набрать номер телефона" Описание элементов и движений Элемент А. Поднять телефонную трубку и набрать первую цифру: левую руку протянуть к трубке взять телефонную трубку в руку поднять трубку к левому уху услышать телефонный зуммер правой рукой достать диск телефона указательным пальцем повернуть диск и набрать первую цифру ИЯ7030 Элемент В. Набор последующих номеров: указательным пальцем в отверстии повернуть диск возвратить диск в исходное положение

Условное обозначение

Норматив вре­ мени, с

Р 9 В 61 А М14А А Р2 К 14 В М 2 А

0,46 0,08 0,60 0,88 0,46 0,37

2,85

М 2 А М 2 А

0,37 0,83

М2 А М 2 В

1,2 (п-1) 5,0

РМ4Е К14Р К Н Р

0,54 0,46 0,60

Итого

1,20

повторить набор для последующих номеров телефона (п). Для п=6 Элемент С. Приготовиться к ведению разговора: правую руку возвратить на стол приготовить блокнот для записей правой рукой взять ручку

Итого

1,60

Всего

10,65

* Таблица переработана и приведена автором к стандартной единице времени (секунде).

364

Метод аналитического нормирования заключается в том, что сначала делается классификация управленческих работ, т.е. видов затрат рабочего времени, кото­ рые предполагается нормировать, и выбираются методы исследования: моментные выборочные наблюдения, фотография или самофотография рабочего дня, хронометраж. Затем собираются данные о затратах рабочего времени на выполне­ ние работы или операции с помощью перечисленных выше методов. Эта методи­ ческая часть нормирования, как правило, идентична всем известным методикам. Отличия связаны с применяемыми методами обработки данных о затратах време­ ни и способах представления нормативов. Теоретическая разработка метода аналитического нормирования сделана аме­ риканским инженером Ф. У. Тейлором в начале X X в. применительно к организа­ ции труда рабочих. В 20-х гг. в Центральном институте труда под руководством А. К. Гастева методика Ф. У. Тейлора получила развитие применительно к норми­ рованию управленческого труда. Интенсивные работы в этом направлении прово­ дились в нашей стране в 60-70-е гг. Так, в методических указаниях НИИ труда "норма штучного времени" в общем виде определяется как сумма норм основной технологической и вспомогательной работы, затрат времени на обслуживание ра­ бочего места, перерыв на отдых и личные надобности (24, с. 16). По этой методике Центральным бюро нормативов по труду (ЦЕНТ) при НИИ труда разработаны типовые нормативы времени по делопроизводству, бухгалтер­ скому учету, учету личного состава, материально-техническому снабжению, на машинописные работы и др. Учитывая важность и актуальность данной группы нормативов, мы остановимся на них более подробно. Укрупненные нормативы времени предназначены для расчета норм времени на работы, выполняемые служащими по делопроизводству, установления им норми­ руемых заданий и определения их численности. К этим категориям работников относится секретариат, канцелярия, отдел кадров, множительное бюро, машино­ писное бюро и архив крупного предприятия и государственной организации. В основу нормативов времени ЦЕНТ Госкомтруда были положены материалы изучения организации труда и передового опыта, фотографии рабочего дня, дан­ ные оперативного учета и графоаналитические методы. Норма времени Н в чел.-ч. на выполнение единицы нормируемой работы рас­ считывается по формуле: в р

Н

в р

= Н К,

где Н - норматив оперативного времени на выполнение конкретной работы (нор­ мативы приведены ниже), чел.- ч; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности. Принимается равным 1,1. При расчете нормативов состав документов, правила их разработки и оформле­ ния устанавливаются в соответствии с требованиями Единой государственной системы делопроизводства (ЕГСД). В качестве единиц измерения объемов работ, используемых при работе с нор­ мативами, принимаются: дело объемом 150 листов размером 297 х 210 (формат А4). печатный лист - материал, содержащий 40 тысяч печатных знаков, что со­ ставляет 16,7 машинописной страницы, напечатанных через 1,5 интервала, содер­ жащих каждая 2395 знаков, или 24 машинописных страницы, напечатанных через 2 интервала, содержащих каждая 1667 знаков; документ - страница размером 297 X 210 мм (формата А4); телеграмма, телефонограмма, удостоверение, трудовая книжка, регист­ рационная карточка, страница размером 148 х 210 мм (формата А5), изготовлен­ ная типографским или машинописным способом. Нормативы по делопроизводству приведены в табл. 2.4.11. 365

Т а б л и ц а 2.4.11

Нормативы времени по делопроизводству №

1. Составление 1.1

Единица объема работы

Наименование работы

п/п

и ведение номенклатуры

Составление номенклатуры дел структурного подраз­ деления

дел

Число дел (скоро­ сшивателей) до 10 11-25 26-50 51-75 76-100

1.2

11,0 24,8 46,8 66,0 82,5

Число дел (скоро­ сшивателей)

Составление номенклатуры дел для организации (предприятия)

до 100 101-200 201-300 2. Обработка и регистрация

Норматив времени, чел.-ч.

180 230 270

документов

2.1

Обработка получаемых документов

1 документ

0,08

2.2

Обработка отправляемых документов

1 документ

0,08

3. Контроль исполнения документов Исполнитель - заведующий канцелярией, старший инспектор, инспектор, делопроизводитель, секретарь-машинистка 3.1

Контроль исполнения документов 4. Создание и ведение

10 документов

0,70

картотек

4.1

Составление картотеки

контрольно-справочной

1 регистрационноконтрольная кар­ точка

0,15

4.2

Составление и ведение картотеки по предложениям и жалобам граждан

1 регистрационноконтрольная кар­ точка

0,18

4.3

Составление и ведение тематических картотек к ведом­ ственным нормативам, приказам, решениям

1 тематическая карточка

0,24

и

ведение

5. Формирование и оформление дел в структурных

подразделениях

5.1

Формирование дел постоянного хранения, составление заголовков, оформление дел

1 дело

0,75

5.2

Формирование дел по личному составу организации, составление заголовков, оформление дел

1 дело

0,73

5.3

Формирование дел временного (свыше 10 лет) хране­ ния, составление заголовков, оформление дел

1 дело

0,56

5.4

Формирование дел временного (до 10 лет) хранения, составление заголовков, оформление дел

1 дело

0,43

5.5

Проведение экспертизы ценности документов и состав­ ление акта об уничтожении документов и дел

1 дело

1,00

5.6

Составление годовых разделов описей дел для посто­ янного и временного (свыше 10 лет) хранения

10 статей описи

1,12

5.7

Передача дел в архив организации подразделения

10 дел

3,20

из структурного

366

К числу недостатков метода аналитического нормирования следует отнести его значительную трудоемкость и необходимость использования квалифицированных специалистов при проведении классификации работ, фотохронометражных на­ блюдений и обработке данных. Поэтому реальная область его применения огра­ ничена перечнем рутинных периодических задач и операций, а нормирование за­ дач с малой периодичностью затруднительно. Кроме того, этот метод трудно реализовать при нормировании функций, вы­ полняемых руководителями, поскольку их труд имеет творческий характер и в реальной действительности разбивается на значительное число самостоятельных операций, отделенных друг от друга большими отрезками времени, что сущест­ венно затрудняет проведение фотохронометражных наблюдений. Метод статистического нормирования заключается в моделировании зависи­ мости трудоемкости процесса от логически выбранной совокупности факторов с помощью многошагового корреляционно-регрессионного анализа. При этом данные о значениях трудоемкости и факторов собираются с помо­ щью одного из описанных выше методов или берутся из существующей опера­ тивной или бухгалтерской отчетности. Этот метод предложен известным ученым в области труда Г. Э. Слезингером в середине 60-х гг. (139) и нашел широкое применение в работах НИИ труда по нормированию численности работников аппарата управления предприятий, науч­ но-исследовательских и опытно-конструкторских организаций. Методика НИИ труда для разработки укрупненных нормативов численности получила широкое распространение в 70-х гг. в условиях применения типовых структур и централизованного определения численности и затрат на управление. Она основана на установлении статистической зависимости между численностью работников по основным функциям управления и совокупностью объективных факторов производственной системы. В ней на основе данных о фактической чис­ ленности работников управления и количественных значений факторов производ­ ства по группе базовых предприятий, обработанных методом корреляционнорегрессивного анализа, для каждой функции управления выведены нормативные формулы в виде степенных или линейных уравнений регрессии. Функцией управ­ ления является численность работников, а аргументами - факторы производства (объем продукции, коэффициент сменности, число норм выработки, стоимость основных фондов и др.). Аналогичным методом определяются нормы централиза­ ции функций управления, нормативы соотношения численности основных и вспомогательных работников, нормы обслуживания. Так, для расчета норматив­ ной численности аппарата управления машиностроительных предприятий Н найдена следующая зависимость: ау

Н

а у

=0,213

РГФГхК-Г,

где Р - численность промышленно-производственного персонала, ч.; Ф - стоимость основных производственных фондов предприятия, тыс. руб. (в ценах 1971 г.); Кем - коэффициент сменности работы предприятия, рассчитанный как от­ ношение численности рабочих к численности рабочих в наибольшей смене, ед. Пример табличного построения расчетных значений нормативной численности по функции управления трудом и зарплатой приведен в табл. 2.4.12. Таким же статистическим методом разрабатываются нормативы трудоемкости управления по комплексам задач, пример которых приведен в табл. 2.4.13. Изложенные выше методы нормирования труда получили широкое распро­ странение в нашей стране, и на их основе были разработаны типовые структуры аппарата управления и отраслевые нормативы численности работников аппарата управления предприятий. Однако есть ряд трудностей использования этих мето­ дов для проектирования аппарата управления. пп

0

367

Таблица

2.4.12

Нормативы численности служащих по функции управления трудом и заработной платой для предприятий станкостроительной и инструментальной промышленности ( 127, с. 69) Числен­ ность персо­ нала, чел.

Число действующих норм выработки в основном производстве 1500

4750

10500

19500

31500

65000

7

450000

550000

21

23

25

305000

350000

12

14

15

18

20

95000

155000

225000

8

8

10

12

11

500

3

6

7

600

6

6

7

7

700

7

8

8

8

8

9

10

1500

14

14

14

15

16

17

1650

15

15

15

16

16

18

19

21

22

24

26

1800

16

16

16

17

17

19

20

22

23

25

27

2850

24

25

26

28

29

30

32

34

3000

25

26

27

29

29

31

33

35

3200

27

27

29

30

32

33

34

37

5250

41

42

43

44

46

47

49

51

5500

43

43

45

46

48

49

51

53

8700

65

66

67

69

70

71

73

75

9000

67

68

69

71

72

73

75

77

Г а 6 л и н а 2.4.13 Т и п о в ы е н о р м а т и в ы т р у д о е м к о с т и у п р а в л е н и я (107, с. 49) Название задач и комплексов задач

Нормообразующие факторы

Формула расчета годовой норма­ тивной трудоемкости, чел.-ч. 1. Нормативы по задачам управления

1.1. План снижения трудоем­ кости изделий на год по предприятию

0,39 + 0,62 И

И - число наименований изде­ лий, выпускаемых на предпри­ ятии

1.2. Отчет о выполнении норм выработки рабочими за ме­ сяц по предприятию

10,2 +0,12 Ц + 1 , 5 6 П

Ц - число цехов на предприятии, П - число профессий рабочихсдельщиков

1.3. Анализ состояния норми­ рования труда за месяц по предприятию

5,04 + 8,42 П

2. Нормативы по комплексам задач управления 2.1. Нормирование труда по предприятию

2.2. Организация зарплаты на предприятии

420+0,96 Н+5,2 х 4 + 14,ЗП+108,4Ц+25,8Б

Н - число действующих норм времени, Ч - численность рабочих-сдель­ щиков, Б - число бригад

5167+219,5Ц+5,4П+2,9Н+0,2Д

Д - число должностей управлен­ ческого персонала

3. Нормативы по комплексам задач управления и квалификации работников 3.1. Организация зарплаты на предприятии: инженеры-экономисты

2059 + 92Ц

техники-нормировщики

3538 + 127Ц

Во-первых, численность нормируется в целом по аппарату или по укрупнен­ ным функциям управления, что требует предварительного перевода их в измери­ тели трудоемкости при обосновании организационных перестроек и оптимизации процессов управления. Во-вторых, статистические нормативы ориентируются на использование "про­ шлого опыта", т.к. содержат значения численности и факторов за несколько пре­ дыдущих лет, что не всегда обосновано, особенно при радикальных изменениях в аппарате управления предприятия (слияние, разделение, укрупнение). В-третьих, изменения после перехода к рынку (70-90-е гг.) не дают возможно­ сти прямого использования нормативов. Метод экспертного нормирования Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нор­ мативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистовэкспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогно­ за. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции. Метод экспертных оценок получил распространение в нашей стране в середине 70-х гг. в работах С. Д. Бешелева, А. А. Годунова, Ф. Г. Гурвича, А. А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социологических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников. Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, ин­ женерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ.

24. Заказ № 2242.

369

Автором книги разработана и опубликована методика экспертного нормирова­ ния управленческого труда (37, 69). Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключа­ ется в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самими ра­ ботниками аппарата управления по базовым предприятиям, статистической оцен­ ке достоверности данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправоч­ ных коэффициентов, определении средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач. Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предпри­ ятий, имеющих идентичную организационную структуру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности. В процессе исследования установлено, что на величину трудоемкости управле­ ния основное влияние оказывают условия производственно-хозяйственной дея­ тельности, квалификация персонала, объемы информации и применяемые техни­ ческие средства. Формирование нормативов состоит из следующих этапов: выбор базовых предприятий, образующих однородную группу; определение номенклатуры должностей работников, подлежащих нормиро­ ванию; определение примерного перечня задач управления по каждой должности; сбор данных о фактических затратах управленческого труда на базовых предпри­ ятиях; статистическая оценка достоверности данных о затратах труда; определение поправочных коэффициентов к данным о затратах труда, учи­ тывающих квалификацию, объемы информации и применяемые технические средства; расчет нормативных средневзвешенных значений трудоемкости управления на основе данных о затратах труда и поправочных коэффициентов, расчет числен­ ности работников аппарата управления по нормативам, оценка уровня напряжен­ ности нормативов на базовых предприятиях. Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на базовых предприятиях путем анкетирования работников аппарата управления, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных за­ дач с помощью специальной анкеты (табл. 2.4.14). Для заполнения анкеты работ­ нику предлагается не весь перечень задач управления, а только та часть, которая решается в данном структурном подразделении. Таблица

2.4Л4

Анкета сбора данных о фактических затратах труда Шифр задачи

Наименование задач управления

Периодич­ ность в году

на единицу

на год

1938474

Планирование поставок материальных ресурсов на месяц по предприятию и т.д.

12

16

192

И/77030

Затраты труда, чел.-ч

2180

370

Кален дарные сроки эешения окончание начало 20

23

Организация анкетирования выполняется в следующей последовательности: предварительное собеседование руководителя группы по проведению анке­ тирования с руководителем предприятия о целях и задачах работы и определение конкретных подразделений, в которых будет проводиться исследование; подробная характеристика содержания работы по проведению анкетирова­ ния для руководителей подразделений (отделов, служб) на совещании у руководи­ теля предприятия; аналогичные мероприятия осуществляются анкетером в каждом подразде­ лении, после чего раздаются анкеты в соответствии с номенклатурой должностей; методическая помощь работникам при заполнении анкет, которая должна обеспечить достоверность информации; сбор анкет и проверка правильности их заполнения, включая фотохронометражные измерения; исправление ошибок в анкете или повторное заполнение; сдача анкет на статистическую обработку. После сбора анкет по всем базовым предприятиям осуществляется оценка дос­ товерности данных о затратах труда методами дисперсионного анализа. Выбор конкретного способа проверки данных о затратах труда зависит от пе­ риодичности решения задачи и должности работника. Так, для задач годового и квартального управления наиболее целесообразно использовать повторное анке­ тирование и интервьюирование, для задач оперативного управления - методы фо­ тографии рабочего дня и хронометраж. При уточнении затрат труда руководите­ лей рекомендуются методы интервьюирование вышестоящего руководителя, по­ вторного анкетирования и самофотографии рабочего дня. Во многих случаях це­ лесообразно использовать фотохронометражные наблюдения, поскольку они дают наиболее точные и достоверные данные. Расчет нормативов трудоемкости управления В результате исследования функциональных обязанностей 406 работников аппарата управления предприятий получен перечень элементов затрат труда, вхо­ дящих в затраты труда по к-й задаче 1-й должности 2-го подразделения } -го пред­ приятия в чел.-ч. I?..:

где 4ап - затраты труда на сбор и подготовку исходной информации; - на проведение экономических и технических расчетов; э.р п.р ар

- на подготовку решений; - на согласование и утверждение решений; - на телефонные переговоры;

- на посещение подразделений; п. о. с - на участие в деловых совещаниях; д.с - на прием посетителей; п.п - на чтение специальной литературы и писем; п. л 24*

371

^ - на производственные командировки; I

- н а печать, размножение и рассылку документов; Р-А 1 - на обслуживание рабочего места; о.м

1

- время на отдых и личные надобности.

О.Л.Н

Это наиболее полный набор составляющих трудоемкости любой задачи управ­ ления. Значение аргументов правой части уравнения определяется работниками аппарата управления с указанием выполняемой операции. При решении многих вопросов проектирования аппарата управления разложения элементов затрат тру­ да по операциям не требуется, что существенно упрощает проведение экспертного опроса. В таком случае работник определяет общие затраты труда на решение за­ дачи, а значение элементов затрат необходимо для определения итоговой трудо­ емкости управления. Наряду с условиями производственно-хозяйственной деятельности значитель­ ное влияние на размеры затрат труда оказывает деловая квалификация работни­ ков, которая характеризуется такими качествами, как стаж работы, образование, должность и приобретенная специальность. Каждое качество оценивается призна­ ками, имеющими четкие количественные или качественные характеристики. На­ пример, стаж от 1 до 3 лет, образование высшее, должность - начальник отдела, специальность - экономист. Для определения степени влияния качеств на размеры затрат труда проведено их ранжирование и выявлен удельный вес каждого качества. Поправочные коэффициенты к затратам труда К... рассчитывались на основе ЦК выведенных средних экспертных оценок деловых качеств и конкретных характе­ ристик квалификации персонала по формуле: о с п с о р д р с к Цк Цк цк цк цк У* " 50 где К.^ -средние экспертные оценки по десятибалльной шкале: (

К

+

к

+

к

+

к

+

к

Р

)

к

К?|^ - средние экспертные оценки общего стажа, баллы; К . ™ - средние экспертные оценки производственного стажа, баллы; Кук* ~" Р с

е д н и е

экспертные оценки образования работника, баллы;

К»Р - средние экспертные оценки должности работника, баллы; - средние экспертные оценки специальности работника, баллы; 50 - максимальное значение оценок квалификации, баллы. Расчет поправочного коэффициента, учитывающего квалификацию работника аппарата управления, приведен в табл. 2.4.15.

372

Г а 0 л и н а 2.4.15

Расчет поправочного коэффициента Наименование качества Общий производственный стаж Производственный стаж в занимаемой долж­ ности

Значение качества

Нормативная оценка, баллы

От 3 до 6 лет

6,5

От 1 до 3 лет

5,0

Высшее

9,2

Образование работника Должность работника

Начальник отдела

7,6

Экономист

7,1

Специальность работника по профилю ре­ шаемых задач

35,4 0,71

И/77020

Поправочный

коэффициент

Аналогично рассчитываются поправочные коэффициенты, учитывающие объ­ емы информации и применяемые технические средства. Исследования показыва­ ют, что даже в группе однородных предприятий нередки существенные различия по этим параметрам; чтобы учесть влияние разных условий на величину трудоем­ кости, необходимо вносить такие поправки при разработке нормативов с помо­ щью поправочных коэффициентов. Формирование нормативных значений затрат труда и сроков решения осущест­ вляется по каждой задаче управления и должности работника с учетом объемов информации и использования современных средств механизации и автоматизации труда. Нормативы затрат труда по должностям работников I* в чел.-ч, определя­ ются по формуле средневзвешенных статистических величин:

'

М

=

Х<хК»хК

Р ук

ук

т к

'

ук

где т - число базовых предприятий; 1?^ - фактические затраты труда по к-й задаче 1-той должности 2-го подразде­ ления ]-го предприятия, чел.-ч; и

Т

К!?. , К , К - соответственно поправочные коэффициенты, учитывающие ЦК ук ук квалификацию работника, объемы информации и применяемые технические сред­ ства, доли. Календарные сроки решения задач т ^ ,

рассчитываются исходя из раннего

начала и позднего окончания задач по фактическим данным. Нормативы трудоем­ кости задач управления I* в чел.-ч, определяются путем суммирования расчетных значений затрат труда по всем должностям работников, участвующих в решении данной задачи: X = У\ 1=1 ' ' где п - число должностей управленческого персонала, участвующих в решении к-й задачи. к

к

К

373

Методика экспертного нормирования трудоемкости экспериментально апроби­ рована на примере 133 задач управления материально-техническим снабжением. Формирование нормативной базы осуществлялось на основе данных о фактиче­ ских затратах труда и сроках решения задач, полученных из анкет 406 инженернотехнических работников и служащих пяти строительных предприятий. Результаты расчетов трудозатрат некоторых задач представлены в табл. 2.4.16. Трудоемкость создания экспертных нормативов по подсистеме управления материальнотехническим снабжением составила пять чел.-лет. Нормативы трудоемкости задач управления позволяют определить основные показатели численности инженернотехнических работников и служащих, необходимые для построения аппарата управления предприятия: трудоемкость управления по комплексу задач и в целом по функции; численность работников отдела и службы структурной единицы; численность работников аппарата управления структурной единицы предприятия; общую численность работников аппарата управления государственного предпри­ ятия. Кроме того, нормативы трудоемкости позволяют корректировать числен­ ность управленческого персонала при автоматизации задач управления, учитывать структурные и численные изменения в аппарате управления при перераспределе­ нии задач по вертикали и горизонтали. Т а б л и ц а 2.4.16

Нормативы трудоемкости задач управления материально-техническим снабжением в строительном тресте Наименование задачи

Периодич­ ность выпол­ нения в году

Трудоемкость управления, чел.-ч

Календарные сроки решения задач Начало

Окончание

Трест

СМУ*

УПТК*

1

15.10

15.12

748

639

-

Определение квартальной потребности в транспорт­ ных средствах

4

01.12 01.03 01.06 01.09

01.01 01.04 01.07 01.10

50

-

6

Расчет месячной потребно­ сти в материалах по объек­ там

12

20

25

12

263

12

Учет поступления материа­ лов за неделю по объектам

52

Понедель­ ник

Пятница

8

14

8

-

4

8

Разработка сводного годо­ вого графика строительства объектов

Учет отпуска материала со склада

260

В течение дня

[Строительно-монтажное управление. " Управление производственно-технической комплектации.

Необходимым условием построения современного аппарата управления явля­ ется наличие нормативов трудоемкости управления по всем задачам, решаемым на предприятии. Разработкой таких нормативов могли бы заняться проектнотехнологические институты. К сожалению, практические усилия в создании нор­ мативной базы управления пока незначительны, хотя актуальность данной рабо­ ты, необходимой для любого бизнеса, особенно возрастает в связи с переходом к рыночной экономике.

374

РЕЗЮМЕ: 1. Техника личной работы менеджера предусматривает использование инст­ рументов механизации труда: календаря, "организатора", Тайм менеджера (ТМ), электронной записной книжки (ЭЗК), компьютерной системы. 2. Календарь - наиболее распространенный инструмент для планирования и учета мероприятий. Различают перекидной календарь, ежедневник и еженедельник. 3. "Организатор" - доступный широкому кругу пользователей инструмент, со­ единяющий календарь, блокнот, телефонную книжку и калькулятор. 4. ТМ - инструмент, развивающий возможности "организатора" на основе планирования целей, классификации функций ("ключевых задач") и гибкого ка­ лендаря. 5. ЭЗК - малогабаритный инструмент 4-го поколения, соединяющий в себе ча­ сы с будильником, калькулятор, телефонный справочник. 6. Компьютерная система - инструмент 5-го поколения, эффективно обеспе­ чивающий менеджера разнообразной информацией в режиме реального времени с автоматизированной записью и поиском информации. 7. В сфере управления имеются значительные резервы эффективности: потери рабочего времени до 25%; низкая своевременность выполнения заданий - до 30%; неравномерность загрузки структурных подразделений - от 60 до 180%; несвойст­ венное выполнение должностных обязанностей - до 40%. 8. Законом устанавливается продолжительность рабочего дня, в течение кото­ рого работник обязан выполнить порученную ему работу. Рабочее время включает время работы и время перерывов. 9. Норма времени - затраты рабочего времени, необходимые для выполнения единицы работы в определенных условиях производства. Норма труда - установ­ ленная мера затрат труда для изготовления единицы продукции или выработки единицы продукции. 10. Микроэлементное нормирование (\УР, МСЭ, МТМ) основано на разложе­ нии работ на некоторую совокупность движений человека и разработки для них дискретных норм времени. 11 .Аналитическое нормирование заключается в классификации видов работ, фотохронометражных наблюдениях, обработке данных статистическими метода­ ми и выводе норм времени (труда, обслуживания) по видам работ. 12. Статистическое нормирование заключается в моделировании зависимости трудоемкости некоторого процесса от логически выработанной совокупности факторов с помощью корреляционно-регрессионного анализа. 13. Метод экспертного нормирования позволяет формировать нормативы тру­ доемкости и численности группой квалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки затрат труда, квалификации работников, применяемых техниче­ ских средств и объемов информации. 14. Нормативы затрат труда персонала по функциям управления позволяют рас­ считывать численность и проектировать рациональную загрузку работников.

375

КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Какие поколения инструментов по технике личной работы Вам известны? 2. Чем привлекает массового пользователя "организатор"? Каковы его не­ достатки? 3. Что пока сдерживает массовое распространение ТМ для служащих и спе­ циалистов? 4. Назовите преимущества ЭЗК по сравнению с ручными инструментами. 5. Каков эффект применения компьютерной системы (дешевизна, емкость, экономия времени, компактность)? 6. Какую технику личной работы Вы рекомендуете использовать на Вашем предприятии, в подразделении? 7. Что такое ключевые области ТМ? 8. Что такое "слоновая задача"? Приведите примеры таких задач. 9. Для чего необходимо нормирование труда в сфере производства и управ­ ления? 10. Назовите отличия нормативов времени от нормативов выработки. 11. Из каких элементов (затрат) состоит рабочее время и время перерывов? 12. По каким признакам классифицируются нормативы труда? 13. Какие четыре фактора определяют величину нормы труда? 14. В чем отличия микроэлементного метода нормирования? 15. Какие преимущества и недостатки присущи статистическим методам нор­ мирования труда? 16. В каких областях наиболее эффективно применять методы экспертного нормирования?

376

Ох, тяжела ты, шапка Мономаха. А. С. Пушкин

377

2.5. О с н о в ы л и д е р с т в а 2.5.1. Сущность

и отношения

лидерства

Мало обладать выдающимися качества­ ми, надо еще уметь ими пользоваться. Ф.

Ларошфуко

История и природа лидерства Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древности на основе отношений "хозяин - раб" и "лидер - последователь". При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитар­ ную власть, которая доминирует над последователями. Сплочение последователей вокруг лидера позволяет в короткие сроки и в неблагоприятных условиях решать трудные задачи. В истории известно много примеров таких отношений. Это вос­ стание рабов под руководством Спартака, великие завоевания Александра Маке­ донского, морские открытия Христофора Колумба, крестьянская война под предво­ дительством Е. Пугачева, счастливые спасения людей после кораблекрушений и др. Отношения "лидер - последователь" известны нам с детства и воспринимаются вполне естественно, хотя иногда и болезненно. Воспитатель в детском саду, роди­ тели в семье, учитель в школе, "атаман" во дворе, тренер в спортсекции, староста в студенческой группе - все они на какое-то время занимают место лидера в на­ шей жизни. Вспоминаю себя. В детстве я был не очень крепкого телосложения и духа. Мы жили в большом доме, где во дворе собиралось более двадцати мальчиков и дево­ чек примерно моего возраста. Лидеры с годами менялись, и мне от них достава­ лись подзатыльники и насмешки, пока я не занялся в шестом классе боксом. Од­ нажды я набрался храбрости и отколотил более сильного и взрослого обидчика. Сразу в нашей группе ко мне появилось уважение, и вокруг меня объединились более слабые последователи. Таким образом, ко мне перешли лидерские позиции в группе на некоторое время. Интересно, что эта же ситуация повторилась позднее в математической средней школе, которая находилась на "отшибе" в неблагопо­ лучном районе. Я встал на сторону избитого местными хулиганами одноклассни­ ка, и мы им дали достойный отпор. После двух-трех победных стычек они пере­ стали нас тревожить. А что мы сделали? Только объединились и договорились не убегать с "поля боя", а мне отводилась роль вывести из борьбы главаря хулиганов, что я и делал, имея II разряд по боксу. Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последо­ вателей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставленных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями в неформаль­ ной организации. Пример поведения лидера - главное для его признания в группе и во многих случаях служит причиной последующего обожания последователями (харизма). Для этого лидеру нужно найти своих последователей и постоянно демонстриро­ вать личностные качества и образцы поведения (ум, силу, мужество, быстрое при­ нятие решений, находчивость, юмор и др.).

378

Вознаграждение и принуждение как методы воздействия на группу - главный инструментарий в работе с последователями. Они характеризуют справедливость, авторитетность и мотивацию лидера в отношении членов его группы и приводят к росту ее численности или распаду в случае личной корысти или тиранического принуждения. Лидерские отношения отличает то, что группа последователей признает лично­ стные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия (право командовать), наделяет его ответственностью (он должен заботиться о чле­ нах группы и удовлетворять их потребности), а также оказывает ему необходи­ мую поддержку в достижении поставленных целей. Взаимоотношения "лидер - последователь" не лишены слабости, т.к. во многом зависят от желания лидера провести изменения, его стремления удержать власть разными способами и приводят к расстройству неформальной организации в слу­ чае ухода или смерти лидера. При осуществлении лидерских функций необходимо искусно балансировать, избегая манипулирования людьми и проявлений фальши­ вого чувства превосходства. Это вызовет у членов группы чувство обиды, что приводит к утрате доверия к лидеру. Типы отношений лидерства М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют "лидерство как способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для дости­ жения целей" (85, с. 489). Здесь мы видим четкую направленность действий груп­ пы на достижение целей под руководством лидера. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что "лидерство, так же как и чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и вы­ полняющих их людей" (23, с. 195). Видно, что они исходят из многообразия ка­ честв лидеров и групп последователей, которые существуют в жизни и практике управления. 0 . С. Виханский утверждает, что "лидерство - это тип управленческого взаи­ модействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей" (18, с. 368). Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, по­ следователей и ситуационных переменных. Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управ­ ления (рис.2.5.1). 1. Неэффективное лидерство построено на отношениях типа "хозяин - раб", когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на реше­ ние вопросов о жизни и смерти членов его группы. Исторически они связаны с рабовладельческим и феодальным обществом и построены на рабском малоопла­ чиваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях они распространены в мафиозных группах, теневом бизнесе и семейном фермерском хозяйстве в удаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возможность достижения по­ ставленных целей. 2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "на­ чальник - подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми норматив379

ными документами административной системы (устав, правила, положения, структура, инструкции, приказы и др.). Однако подчиненный, работающий по найму, в общем-то свободен в жизни от начальника за пределами рабочего време­ ни, т.е. имеет место частичная зависимость от начальника. Данный тип эффекти­ вен для достижения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников в управ­ лении производством. 3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер - по­ следователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руко­ водитель - подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­ лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать на­ строения "массы". Поэтому эффективность достижения поставленных целей по сравнению с эффективным лидерством низкая при высоком уровне участия ра­ ботников в управлении.

Участие работников в управлении Низкое

Высокое

Авторитарное управление

Эффективное лидерство

Начальник Подчиненный

Лидер Последователь

Неэффективное лидерство Демократическое управле­ ние Хозяин Раб Выборный руководитель Подчиненный

Достижение поставленных целей

V

Низкое

Рис. 2.5.1.

Типы отношений управления

380

Лидер

Начальник

Последователь

Подчиненный

Лидерские

Менеджерские

Рис 2.5.2. Иерархия отношений управления Лидер и менеджер Чем отличаются лидерство и управление, лидер и менеджер? Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их ра­ ботать для достижения поставленных целей. Управление - это процесс воздейст­ вия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в про­ изводстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспе­ чить наиболее эффективное достижение целей. Лидерство не заменяет управление и не существует вне его, а дополняет управ­ ление в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникновении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механи­ чески переноситься из одной группы в другую. Управление менее зависимо от состава людей, т.к. базируется на более общих принципах и категориях и меньше пронизано духовностью между лидером и последователями. Развитие теории ли­ дерства позволит распространять его с верхних на нижние звенья управления и тем самым расширять и углублять теорию управления производством. В перспек­ тиве лидерство по мере его осмысления может стать базовой теорией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управле­ ния, когда роль руководителя проекта, безусловно, является ключевой. Таким образом, лидерство - это часть управления, основанная на исключи­ тельных способностях лидера влиять на группы людей в целях эффективного дос­ тижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наиболее жела­ тельным типом отношений управления с самыми высокими возможностями уча­ стия работников в управлении и достижении конечных целей (рис. 2.5.1). Следует остановиться на различиях между лидером и менеджером. Эффектив­ ный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их ос­ новные характеристики находятся как бы в разных измерениях (рис. 2.5.2). Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персо­ нальную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненны­ ми он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и все­ ляет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. 381

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установлен­ ные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры са­ ми устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, пла­ нировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и контроль последователей. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административной системе или в формальном процессе принятия и реа­ лизации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лиде­ ры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движу­ щие ими эмоции. Они склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда гото­ вы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь, ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отно­ шения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой со­ вместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях. Используя свой профессионализм, знания и умения, менеджеры концентриру­ ют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить альтернативы ре­ шения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лиде­ ры, в противоположность менеджерам, предпринимают постоянные попытки раз­ работки новых неоднозначных решений проблемы. Лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют зна­ чительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная груп­ па менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный ва­ риант встречается в реальной жизни реже. О. С. Виханский своей работе приводит интересную таблицу с отличиями менеджера от лидера (19, с. 374). Эти отличия показаны в табл. 2.5.1. Таблица

Отличия менеджера от лидера Менеджер Администратор

Лидер Новатор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План - основа действий

Видение - основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

382

2.5.1

В настоящее время известно много работ по проблемам лидерства, и в ряде них высказывается мнение, что теория лидерства сформировалась в X X в. Мы не мо­ жем с этим согласиться, т.к. такие фундаментальные источники мудрости, как Библия и Коран, как раз построены на образцах поведения и личностных качест­ вах лидера (Бога) и его взаимоотношениях с группами людей в деле построения справедливого (в высшем понимании) общества. А они написаны полторы-две тысячи лет назад! Почему забывается великолепная книга Г. С. Транквилла "Жизнь двенадцати цезарей", описывающая добрые и злые деяния цезарей Рим­ ской империи, а ведь она написана 18 веков назад! А летопись Киевской Руси, со­ держащая сотни примеров геройского поведения князей, священников, воинов и простолюдинов, вокруг которых сплачивались тысячи людей и шли за ними для свершения великих дел, а часто на верную гибель? Разве образ князя Игоря Свя­ тославича, отраженный в великом памятнике русской литературы XII в. "Слове о полку Игореве", не является примером лидерского поведения? На наш взгляд, теория лидерства начала создаваться не менее двух тысяч лет назад и в небольшом объеме применялась для воспитания политических и военных деятелей. Однако в общественно-экономических формациях, построенных на методах принуждения, рабском труде, низких социальных потребностях, имело место неэффективное ли­ дерство, основанное преимущественно на отношениях "хозяин - раб". Только с развитием рыночной экономики, процесса демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства, стали возможными отношения управления "лидер — после­ дователь". Становление в мире частного бизнеса, поиск путей интенсивного раз­ вития компаний, исчерпание резервов административного управления, с одной стороны, и создание теории управления, построенной на психологии поведения людей, - с другой, определили социальный заказ на развитие теории лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства. 1. Теория лидерских качеств, более известная в истории как "теория великих людей", утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором лич­ ных качеств, которые позволяют им вести за собой людей (например, интеллект, знания, внешность, инициативность, уверенность и др.). Однако универсального набора лидерских качеств, присущих большинству эффективных руководителей, выделить не удалось. 2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера оп­ ределяется его манерой поведения и стилем руководства по отношению к подчи­ ненным, возможностью психологического воздействия на людей с целью коорди­ нации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стилю руководства и взаимоотношений с под­ чиненными. 3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ ния лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемы (ситуации), требующей своего решения, и воздействия внешней среды. Фундаментальное изложение концепций лидерства дано в работах М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури (85, с. 489-515), О. С. Виханского и А. И. Наумова (19, с. 366-415), в зарубежных публикациях видных теоретиков лидерства (175, 186, 191, 194, 196, 197, 214, 215, 216, 219, 221). В данном разделе мы представим наи­ более видные концепции лидерства в сжатом изложении. 383

2.5.2. Теория лидерских

качеств

Будь готов к триумфу и к поражению и к обо­ им этим обманщикам относись одинаково. Р. Киплинг

Качества лидера Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отли­ чающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени ка­ честв. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научить­ ся измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера (215): ум, или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств (176): управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятельность с та­ ким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие под­ чиненных; управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны. Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп ли­ дерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и лично­ стных (табл. 2.5.2). Таблица

2.5.2

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров Группа качеств Физиологические качества Психологические качества

Характеристики качеств Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешен­ ность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутвер­ ждение, упорство, мужество

Интеллектуальные качества

Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энцикло­ педические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора

Личностные качества

Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициатив­ ность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

384

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, телосложе­ ние или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь меж­ ду наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры высоко­ го роста (около 190 см) с представительной внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У. Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не значит быть в ней лидером. Примеры Напо­ леона, В. И. Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших рост около 160 см, подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сто­ рону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем сужде­ нии в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства. Психологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля­ ются на практике, главным образом, через характер человека. Они имеют как на­ следственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерст­ вом привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации. Интеллектуальные качества также изучались в их связи с лидерством. Резуль­ таты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зави­ сит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные ре­ шения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для ли­ дера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем. Личностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполне­ нии лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не уда­ лось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного ли­ дерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммер­ ческой фирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или госу­ дарственном органе. Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать универсальный образ лидера, а следова­ тельно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными каче­ ствами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего у последо­ вателей лидера. В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толч­ ком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства. Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных средств, которые можно использовать в человеческих отноше25. Заказ № 2 2 4 2 .

385

ниях. Эти навыки повышают эффективность руководителя и способствуют при­ знанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим. М. Вудкок и Д. Фрэнсис обнаружили, что руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию прояв­ лять характеристики, приведенные в табл. 2.5.3. Таблица

2.5.3

Характеристики эффективного руководителя (23, с. 172-173) Влияние на людей

Сильное

Слабое Чувствует себя недооцененным

Ценится окружающими

Не имеет представления о процессе влияния

Понимает процесс влияния

Его воздействие на окружающих мало

Оказывает значительное воздействие на окру­ жающих

Одевается несоответствующим образом

Одевается соответствующим случаю образом

Имеет неубедительный внешний вид

Имеет убедительный внешний вид

Нечетко излагает свои мысли

Ясно излагает свои мысли

Испытывает нехватку уверенности в себе

Уверен в себе

Ведет себя вызывающе, неуверенно

Ведет себя вызывающе, но уверенно

Не имеет хороших личных отношений с людьми

Устанавливает хорошее взаимопонимание

Не способен поощрять окружающих

Вознаграждает требуемое поведение

Имеет негативное представление о себе

Имеет реалистическое представление о себе

Отдает нечеткие указания

Дает четкие указания

Не имеет стратегии влияния на группы

Развивает стратегию влияния на группы

Испытывает нехватку настойчивости

Стремится быть настойчивым

Не умеет выслушать других

Умеет выслушивать других

Таблица

2.5.4

Качества, которыми должен обладать президент японской промышленной компании (63, с. 57) Процент респондентов, назвавших данное качество

Качество руководителя Здоровье

46

Энергичная инициативность и решительность, в том числе в усло­ виях риска

42

Долгосрочное предвидение и гибкость

34

Широта взглядов, глобальный подход

29

Беспристрастие, бескорыстие и лояльность

29

Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций

24

Готовность выслушивать мнение других

22

Личное обаяние

22

Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем

20

Умение четко формулировать цели и установки

17

Упорная работа и непрерывная учеба

10

Социологический опрос 41 президента крупных японских компаний в обраба­ тывающей промышленности показал иной набор качеств лидера (табл. 2.5.4). Рес­ понденты (т.е. опрашиваемые президенты) называли качества менеджера высшего уровня.

386

Харизматический лидер Харизма (от греч. сЬапзта - милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма связана со способ­ ностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и сти­ ля руководства. Харизма дает руководителю возможность эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что эффект харизмы связан со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специ­ фических лидерских качеств. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных ка­ честв способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потреб­ ность во власти мотивирует их стремление стать лидерами. Их вера в свою право­ ту усиливает эту потребность. Желание такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, по­ становка простых и драматических целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная и позитивная стороны. Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная с тенденцией к делегированию части власти последователям (табл. 2.5.5). Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как А. Гитлер, Б. Муссо­ лини, Б. Франко, И. В. Сталин, и такими, как А. Д. Сахаров, Ю. А. Гагарин, А. И. Солженицын, Р. Тагор, М. Кинг и др. В целом харизматическому лидеру припи­ сывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему ок­ ружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к дейст­ виям, неординарного поведения в реализации своего видения. Из современных политических лидеров России, обладающих харизмой, следует назвать бывшего Президента России Б. Н. Ельцина и генерала А. Лебедя, Патриарха Всея Руси Алексия, мэра Москвы Ю. М. Лужкова. Таблица

2.5.5

Этика и харизма (19, с. 410) Этический харизматический лидер

Неэтический харизматический лидер Использует власть только в личных целях

Использует власть в интересах других

Продвигает только свое личное видение

Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей

Пресекает критику в свой адрес

Считается с критикой и извлекает из нее уроки

Требует беспрекословного выполнения своих решений

Стимулирует у последователей творческий под­ ход к делу и своим взглядам

Коммуницируеттолько в одном направлении: от себя вниз

Поощряет открытую и двустороннюю коммуни­ кацию

Нечувствителен к потребностям и нуждам после­ дователей

Учит, развивает и поддерживает последовате­ лей, делит свою славу с другими

Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов

Полагается на внутренние моральные стандар­ ты для удовлетворения общественных интере­ сов

25*

387

Модели харизматического лидерства различаются числом стадий развития са­ мой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализиро­ ванных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передавать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последо­ вателей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие ка­ чества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и со­ вершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через деле­ гирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последова­ телям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствую­ щим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуа­ ции харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе вы­ соких результатов. Чаще оно подходит в тех случаях, когда последователи сильно идеологизируют и политизируют свои цели и желания. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в свя­ зи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-реформатора. Приведем некоторые достаточно универсальные рекомендации по развитию лидерства из книги американского профессора психологии Массачусетского уни­ верситета А. Айви "Лицом к лицу" (2, с. 12-21). Рекомендации по навыкам лиди­ рования показаны в табл. 2.5.6. Таблица

2.5.6

Как присоединяться и лидировать? Навык

Функции присоединения и лидерства

Активное внимание

Позволяет Вам наблюдать или присоединяться к вербальному (словесно­ му) и невербальному (жесты и прочее) поведению партнера

Постановка вопроса

Облегчает понимание чужой точки зрения, но также дает возможность контролировать направление и продолжительность беседы

Отражение чужих мыслей и чувств

Особенно полезно д л я понимания и присоединения к иной точке зрения

Структурирование

Показывает, как планировать предстоящую встречу для достижения ре­ зультата. Подходит и для короткого контакта с одним человеком и для группового собрания

Фокусирование

Ведет человека или группу к глубокому пониманию проблемы, тем самым обеспечивая наилучшее решение

Обострение (конфронтация)

Центральный момент для менеджмента. Это умение позволяет оптималь­ но соединить приемы присоединения и лидерства для сознательного обо­ стрения процесса переговоров, проверки исполнения, для поиска творче­ ского решения

Влияние

Лидерство выражается в умении четко и эффективно влиять на личность

388

Чему можно научиться у самураев? Японские мастера фехтования повышают свою квалификацию, детально выполняя тренировочные упражнения. Искусство владения самурайским мечом разбивается на отдельные навыки и умения, кото­ рые тщательно отрабатываются до тех пор, пока не достигается полное мастерст­ во. Совершенство, автоматизм и плавность исполнения - вот цели тренировок. Когда самурай завершает курс тренировок, он удаляется на вершину горы и старается забыть о тех приемах, которые он изучал. Затем, уже спустившись в до­ лину, он ощущает, что автоматически владеет этими навыками, они стали частью его существа. Менеджмент тоже требует тренировок и мастерства в общении. Очень важен уровень мастерства самурайского типа. Несложно понять (в том числе и с помо­ щью этой книги), в чем заключаются необходимые навыки общения. Добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Но понимание не есть овладение на­ выками! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивал­ ся до полного совершенства. Уровень мастерства менеджера зависит от Вашего интереса и желания изучить приемы и навыки делового общения. 2.5.3. Поведенческое

лидерство

Лидер - это человек, обладающий способно­ стью заставлять других делать нежелатель­ ную для них работу и умеющий добиваться того, чтобы они эту работу полюбили. Г. Трумэн

Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне вто­ рой мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути лидерского поведения. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Преобладающий стиль руководства лидера основан на сравнении эффективно­ сти достижения результатов группой при использовании различных стилей руко­ водства лидером (рис. 2.5.3). Выявлено, что авторитарный стиль более эффекти­ вен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный - для групп с высокой потреб­ ностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты). Преобладающий стиль руководства разработан американским психологом немецкого происхожде­ ния К. Левиным). Достоинствами данного подхода являются полное совпадение стилей лидерст­ ва и руководства; простота и доступность овладения подходом многими менедже­ рами на основе минимального обучения. В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи между ре­ зультатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздействия лидера на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отношения). Кроме того, на практике редко доминирует один стиль руководства и чаще сочета­ ются различные стили в зависимости от управленческой ситуации и состава группы. Сосредоточенность лидера на работе или человеке (рис. 2.5.4) исходит из ори­ ентации руководителя на работу (достижение конечного результата, рост произ­ водительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, 389

участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте). Автором подхода считается Д. Мак Грегор с его знаменитой теорией " X и "У". Согласно теории " X " : люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение и угрозу наказания. Согласно теории " X " , идеальным руководителем является автократ, сосредото­ ченный на работе, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давле­ ние на членов группы. В соответствии с теорией "У" идеальным является демократичный руководи­ тель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке. Для группы его последователей: труд - процесс естественный, люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самообучение и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интел­ лектуальный потенциал человека используется лишь частично. м

Резуггьтат к

Авторитарный

Либеральный

Демократический

Рис. 2.5.3. Преобладающий стиль руководства лидера (К. Левин)

Результаты труда

<«

(

»

Сосредоточенность на работе (теория "X")

•

Человеческие отношения

Сосредоточенность на человеке (теория "У")

Рис 2.5.4. Сосредоточенность лидера на работе или человеке (Д. Мак Грегор) 1 Эксплуататорскоавторитарный

2

3

4

Благосклонноавторитарный

Консультативнодемократический

Демократический

Рис. 2.5.5. Стили лидерства ("системы Ликерта") 390

Наказание

Вознаграждение Наказание за невыполнение работы

Наказание за низкое качество работы

Вознаграждение Вознаграждение без учета за высокое ка­ качества чество работы работы

Рис 2.5.6. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания

Коллектив, где доминирует демократичный стиль и большинство работников относятся к группе "У", характеризуется высокой степенью делегирования полно­ мочий и хорошим социально-психологическим климатом. Концепция сосредоточенности лидера на работе или человеке подкупает своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­ шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большая часть коллектива сочетают качества " X и "У", что требует сочетания авторитар­ ного и демократического стилей руководства. Стили лидерства ("системы Ликерта") (рис. 2.5.5). Подход основан на клас­ сификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчинен­ ным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказа­ ния и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Предусмотрено 4 стиля лидерства - от эксплуататорского до либерального (автор подхода - американский ученый Р. Ликерт): эксплуататорско-авторитарный стиль четко ориентирован на работников, описываемых теорией " X " , где лидер преимущественно пользуется наказанием и принуждением к труду, а отношения управления - "хозяин - раб"; благосклонно-авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник - подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуж­ дении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием; консультативно-демократический стиль предусматривает частичное, но не полное доверие руководителя к подчиненным, доминируют отношения типа "вы­ борный руководитель - подчиненный", когда важные решения принимаются ли­ дером, а некоторые решения - непосредственно в группе; демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - последова­ тель", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "У", взаимоотношения руководителя и его подчиненных дружеские и доверитель­ ные, а большая часть решений принимается в группе коллегиально. Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Мак Грегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями " X и "У". Однако "системы Ликерта" при­ менимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, они не раскрывают меха­ низм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда. м

м

391

Поведение исходя из ориентации лидера Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания (рис. 2.5.6). Вы­ деляют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер возна­ граждения и наказания. Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на воз­ награждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных: наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвоевремен­ ном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков; наказание за низкое качество работы применяется только в том случае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, т.е. в связи с воз­ никшей ситуацией; вознаграждение без учета качества работы применяется лидером независи­ мо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевремен­ ное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются; вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на отдельные упущения не обращается внимание. Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает простотой моти­ вации труда подчиненных, а особенности стиля руководителя находятся как бы на втором плане. Однако применение этого стиля также существенно зависит от со­ става группы подчиненных и общей философии фирмы, поскольку оплата труда является внутрифирменным делом и не может быть существенно дифференциро­ вана по подразделениям. Поведение лидера на основе координации работы и внимания к подчиненным (рис. 2.5.7). Выделяются два основных параметра, по которым классифицируется стиль поведения лидера: координация работы подчиненных на основе распреде­ ления функций и задач управления, планирования и контроля заданий, методов выполнения работы; внимание к подчиненным, оцениваемое характером двухсто­ роннего общения, участием в принятии решений, манерой общения и степенью удовлетворения сотрудников работой. Подход разработан в университете штата Огайо (США). Степень координации работы

низкая

низкая

высокая

высокая

Степень внимания к подчиненным

низкая

высокая

низкая

высокая

Рис. 2.5.7. Поведение лидера на основе координации работы и внимания к подчиненным Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем больше внимания уделяется лидером координации работы, тем больший эффект достигается при следующих обстоятельствах: плановое задание удовлетворяет работников, и им нравится трудиться; работники психологически полностью подготовлены подчиняться указани­ ям лидера; 392

подчиненные зависят от лидера в получении исходной информации и тех­ нологии решения задач; масштаб и нормы управляемости соответствуют возможностям лидера; на группу оказывается внешнее воздействие со стороны дирекции (кроме лидера) с целью получения результатов. Во-вторых, чем больше внимания уделяется лидером человеческим отношени­ ям и подчиненным, тем больший эффект достигается при таких условиях: не существует значительных различий в статусе между лидером и его под­ чиненным; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на резуль­ таты труда; работники расположены к самообразованию и участию в управлении; задания являются рутинными и не всегда привлекательными для подчиненных. Наряду с этим эффективность лидерства зависит от ряда других факторов: культуры управления, технологий производства и управления, мотивации и по­ требностей членов группы, традиций предприятия, поведения лидера в различных ситуациях и др. Лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям (рис. 2.5.8). Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутон. Она представляет собой матрицу, образованную пересе­ чениями двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - инте­ рес к работе и на вертикальной оси — интерес к людям. Высокий

А И н т е Р е с

л ю д я м

1

^

1

I

I

I

Г

I

I

г>г

Групповое управление Управление людьми Вдумчивое и внимательноеотношениек" "Эффективность работа исходит из обяза­ потребностям и нуждам людей для уста- тельств людей и их взаимодействия; взаимоновления отношений удовлетворенно-—зависимость в работе строится на наличии ста, ведущих к созданию удобной и общих интересов в рамках организационной дружественной атмосферы и применяе- цели; отношения строятся на доверии и мого темпа работы в организации уважении Организационное управление Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить 5,5 работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне I I Управление работой I Минимальное управление Производительность операций исходит из_ Приложение минимальных усилий в о ^ Р ™ " ^ Р та™ о * * всех направлениях в попытке сохра- человеческому фактору уделяется минимум нения занимаемой позиции * 3 3 1

а б о т а

8 3 0

4 X 0

в н и

9,1

1Д V

Низкий

3 4 И н т е р е с

5

к

6

р а б о т е

Высокий

Рис. 2.5.8. Управленческая сетка Блейка и Моутон Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа ме­ неджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от си­ туации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую по393

пулярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специ­ ально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у ме­ неджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области раз­ вития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том чис­ ле и через обучение. Очевидно, что этот человек не способен быть руководителем. Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориен­ тации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей. В од­ нородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мо­ тивах к труду, лидер может достаточно долго сохранять вполне определенное влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако концепция ли­ дерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы. Это послужило основой разработки дру­ гой концепции лидерства.

2.5.4. Ситуационное

лидерство

Чтобы вести людей за собой, иди за ними. Лао-Цзы Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных пере­ менных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Наибольшую известность получили следующие концепции си­ туационного лидерства: модель ситуационного лидерства Фидлера; модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара; модель "путь-цель" Хауза и Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго. Модель ситуационного лидерства Фидлера (185) Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного лидерского стиля: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задачи или степень координации работы; должностные полномочия (реальная власть, возможности вознаграждения и наказания).

394

Для измерения и определения лидерского стиля Фидпер предложил использо­ вать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работни­ ка (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая баллы по каж­ дой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы ра­ ботать наиболее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шка­ лы приводится ниже. Недружественный

1 2 3 4 5 6 7 8

Дружественный

Приятный

8 7 6 5 4 3 2 1

Неприятный

Все отвергающий

1 2 3 4 5 6 7 8

Все принимающий

Напряженный

1 2 3 4 5 6 7 8

Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на человеческие от­ ношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу и достижение результата (лидер с низким НПР). Со­ гласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, т.к. в стиле отражены основы мотива­ ции индивида: на отношения или работу. Три ситуационные переменные в соче­ тании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описы­ вающих модель Фидлера (рис. 2.5.9).

Ситуации:

1

Отношения с I подчиненными: хорошие Координация (структура задачи): Должностные полномочия.'

I

I хорошие

хорошие

высокая

высокая

сильные

слабые

I

I

I

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

низкая

низкая

высокая

высокая

низкая

низкая

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

11

1 1 4

работу и достижение результата (низкий НПР)

1 1 1

человеческие отношения с подчиненными (высокий НПР)

работу и достиже­ ние результата (низкий НПР)

Эффективность достигается лидером, ориентированным на: Наименее ^ благоприятная ситуация 8

Наиболее благоприятная ситуация 1

Рис. 2.5.9. Модель ситуационного лидерства Фидлера

395

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высо­ ким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1, 2 и 3), а также при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это тем, что, будучи мотиви­ рованными в основном на выполнение работы, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуе­ мость в выполнении работы. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать. На рис. 2.5.9 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, воз­ можно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с ли­ дером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмо­ циям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце кон­ цов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Как действовать лидеру по изменению ситуации? 1. Постараться изменить отношения с подчиненными. 1.1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными. 1.2. Подобрать нужных себе людей в команду (изменить состав подчиненных). 1.3. Подобрать наставников тем, в ком лидер не уверен. 1.4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов, из­ менить контракт. 2. Изменить координацию работы и технологию решения задач. В случае желания иметь менее структурированную работу: 2.1. Взять на себя трудное и необычное задание, менее формальное. 2.2. Передать часть операции подготовки решений подчиненным. 2.3. Чаще пользоваться методом "мозгового штурма" в принятии сложных решений. В случае желания иметь более структурированную работу: 2.4. Заручиться инструкциями вышестоящего руководства. 2.5. Разделить работу на мелкие части и этапы. 2.6. Внедрить методики принятия типовых решений. 3. Попробовать изменить должностные полномочия в организации. В сторону повышения: 3.1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто! 3.2. Обеспечить получение информации подчиненными только через руко­ водителя. 3.3. Сидеть в отдельном кабинете, сделать ремонт, сменить мебель, иметь секретаря. В сторону понижения: 3.4. Призвать подчиненных к участию в управлении. 3.5. Делегировать часть власти заместителям и помощникам. 3.6. Чаще советоваться с подчиненными при принятии решений. 396

В модели Фидлера есть спорные моменты, а именно: полнота измерения ли­ дерского стиля с помощью НПР; постоянство лидерского стиля во времени; воз­ можности эффективного управления в ситуации 8. Здесь нужно просто отстранять руководителя, как неспособного. Почему в ситуациях 5 и 6 у руководителя плохие отношения с подчиненными и высокий НПР? Модель лидерского поведения Танненба\ ма-Шмидта (275) В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи воз­ можных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидер­ ства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 2.5.10 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к человеческим отношениям или к работе (результату). Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в основном обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в усло­ виях правильной мотивации (теория "У"). Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться (тео­ рия "X"). В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет только лидер. Однако, по мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей. Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, раз­ витие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение числа уча­ стников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным. Демократический стиль

Авторитарный стиль Ориентация на работу

Ориентация на отношения

Источник власти

Область свободы действий для последователей Область применения власти лидером

| 1 |

Лидер дает последователям действовать в пределах зоны свободы

[ 2 |

Лидер в определенных пределах делегирует решения группе

[ 3 |

Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение

| 4 |

Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение

| 5 |

Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить в группе

| 6 |

Лидер убеждает последователей в правильности своих решений

17 |

Лидер единолично принимает решения и доводит их до подчиненных Рис. 2.5.10. Модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта 397

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара (190) Одним из ключевых факторов лидерства модель называет зрелость последова­ телей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: профессиональная зрелость: знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуж­ дается в директивах и указаниях; психологическая зрелость: желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от ли­ дера больших усилий по воодушевлению их к работе, т.к. они уже внутренне мотиви­ рованы на результат. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей (рис. 2.5.11): М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе. М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений. Лидерский стиль

тах \

Умеренная МЗ М2 Зрелость последователей 3 2 В достаточной В некоторой степени степени Зрелость в работе 3 2 часто иногда

М4

л

Способны работать

4 В значительной степени

Желают работать

4 обычно

М1

1 В незначитель­ ной степени 1 редко

Психологическая зрелость тах Участвующий

Убеждающий

Делегирующий

Указывающий

Поведение, ориентиро­ ванное на человечес­ кие отно­ шения

тт

шш

м

Поведение, ориентированное на работу

•

тах

Рис 2.5.11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара 398

г

ШШ

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что пред­ лагает руководитель. М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректиро­ вать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структури­ рованию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области чело­ веческих отношений (человек) и поведения, ориентированного на работу (работа). Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Ли­ деры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух ти­ пов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля. Указывающий стиль (81) является лучшим в случае низкой зрелости последо­ вателей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль (82) является лучшим в условиях умеренно низкой зрело­ сти последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности вы­ полнения задания. Участвующий стиль (83) является лучшим при умеренно высокой зрелости по­ следователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, что­ бы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (84) является лучшим для руководства зрелыми последо­ вателями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидер­ ский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относи­ тельной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не лишена недостатков. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фак­ тор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации. Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла (193) Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исход­ ной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и произво­ дительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель 399

получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эф­ фективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последова­ телей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответст­ вует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются раз­ личные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 2.5.12.). Лидерские стили Директивный Поддерживающий Ориентированный на достижения Участвующий

•

» »

Ситуационные факторы

Поведение последователей

Характеристики последователей:

Удовлетворенность работой:

Вера в предопределенность результатов (внутренняя или внешняя) склонность к подчинению способности

Организационные факторы: » » »

содержание и структура работы система формальной власти культура группы

хорошо работаю хорошо получаю

Мотивация если приложу усилия, то будут результаты за эти результаты буду вознагражден соответственно

I Рис. 2.5.12. Модель ситуационного лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объясне­ ние подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчи­ ненными как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в воз­ можностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы. Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложе­ ниям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­ стию в управлении. В отличии от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры мо­ гут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Соглас­ но модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Практическое применение модели менеджерами ориентируют их на использо­ вание различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать по­ вышению уровня выполнения работы. Как использовать модель "путь - цель" в зависимости от ситуации показано в табл. 2.5.7.

400

Таблица

2.5.7

Пример применения модели "путь - цель" Управленческая ситуация

Стиль лидера

Воздействие на подчиненного

А м б и ц и о з н о е задание

Директивный стиль

Обеспечивает направленность и ясность в действиях

Недостаточное вознаграж­ дение

Директивный стиль

Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение

Утомительная и неинте­ ресная работа

Поддерживающий стиль

Увеличивает интерес к работе

Неуверенность в силах

Поддерживающий стиль

Облегчает понимание роли и усили­ вает ожидание вознаграждения

Отсутствие возможностей отличиться

Стиль, ориентированный на достижения

Обеспечивает напряженные и д е ­ лающие вызов цели

Задача или цель не о п р е ­ делены

Участвующий стиль

Выясняются цели, критерии и мето­ ды работы

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго Модель лидерства на основе принятия решений была предложена В. Врумом и Ф. Иеттоном и затем дополнена Яго. Данная модель предлагает определять эф­ фективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличи­ ем модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского по­ ведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответст­ венно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумева­ ется также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на степень уча­ стия подчиненных в решении проблем. Главной идеей модели является то, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуа­ ции. В соответствии с моделью не существует единственно верного способа при­ нятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчи­ ненных в принятии решения, ему лучше использовать. В рассматриваемой модели эффективность решения зависит от качества реше­ ния, уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения и срочности решения. Модель предлагает использование дерева решений для определения лидерско­ го стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это,, он сталкивается с 7 проблемными ситуациями (вопросами). Оценка ситуаций дела­ ется им по 7 различным аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: да, нет. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 2.5.13).

26. Заказ № 2 2 4 2 .

401

1 Имеются ли требования, предъявляе­ мые к качест­ ву решения и позволяющие определить степень пред­ почтительно­ сти одного решения по сравнению с другим?

2 Располагаю ли я доста­ точной ин­ формацией, чтобы при­ нять качест­ венное реше­ ние?

3 Структуриро­ вана ли про­ блема?

5 4 Если бы Вам Является ли согласие нужно было подчиненных принимать с выбранным решение са­ решением мостоятельно, существен­ есть ли у Вас ным для его достаточная эффективного уверенность в выполнения? том, что оно будет под­ держано Ва­ шими подчи­ ненными?

6 Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способ­ ствовать, решив эту проблему?

7 Не чревато ли выбран­ ное решение конфликтом между под­ чиненными?

Рис. 2.5.13. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона-Яго Источник: У1с1ог Н. Угоот. А Ые\у Ьоок аХ Мапа&епа1 Б е а з ю п Макт§. Ог§аш2айопа1 Бупагшсз, УО1. 1, п. 4, р. 70.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привле­ чения подчиненных предлагается использовать шесть стилей: автократический I (А1), автократический II (АП), консультативный I (А1), консультативный II (СИ), групповой I (01) и групповой II (ОН). Каждый из указанных стилей применитель­ но к руководству группой означает следующее: А1 - руководитель принимает решения сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; АП - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель; С1 - руководитель делится соображениями по проблеме с имеющими к ней от­ ношение подчиненными для получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основы­ ваться на вкладе подчиненных; СП - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, со­ брав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад: 01 - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, со­ брав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают альтернативы. Затем он при­ нимает решение, отражающее их вклад; ОН - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, со­ брав их в группу. Они вместе с ним принимают решение на основе консенсуса или методом "мозгового штурма". Роль, выполняемая при этом руководителем, боль­ ше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концен402

трирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматри­ вались наиболее важные аспекты проблемы. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуаций, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации или ситуа­ ции участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере. Вообще проблема лидерства менее разработана, чем управление. Лидерство в большей степени является искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо единую тео­ рию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соот­ ветствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сооб­ разный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффек­ тивности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осущест­ вления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сме­ нить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и мно­ гими другими факторами. Сравнение моделей ситуационного лидерства приведено в табл. 2.5.8. Т а б л и ц а 2.5.8 Сравнение моделей ситуационного лидерства (19, с. 405) Переменные

Модели ситуационного лидерства

Херсея и Бланшара

Хауза и Митчелла

ВрумаЙеттона-Яго

Отношения "лидер последователь". Структурированность работы. Властная позиция лидера в организации

Степень зрелости последователей: профессиональная зрелость в работе, психологическая зрелость членов группы

Характеристики последователей. Организационные факторы

Последователи пред­ почитают лидерские стили в зависимости от координации рабо­ т ы , о т т о г о , в каких отношениях с ними находится лидер, и от его властной позиции в организации

Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и ра­ боте, что соответ­ ствует изменению им своего стиля Указывающий стиль. Убеждающий стиль. Участвующий стиль. Делегирующий стиль

У последовате­ лей имеются различные по­ требности, кото­ рые должны быть удовлетворены в рамках соответ­ ствующего ли­ дерского стиля

Качество решения. Обязательства по­ следователей по решению. Время. Стоимость. Развитие В определенных ситуациях последо­ ватели желают уча­ ствовать в принятии решений

Фидлера

Ситуацион­ ные факто­ ры

Что лидер думает о последо­ вателях?

Лидерские стили

Что делает эффек­ тивный лидер?

26*

Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения). Лидер с низким НПР (ориентирован на работу)

Стремится адаптиро­ вать работу, или от­ ношения, или и то и другое под свой ин­ дивидуальный стиль. Эффективность озна­ чает успех в этом направлении

По мере "взросле­ ния" последовате­ лей лидер перехо­ дит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпаде­ ние ситуации и стиля

403

Директивный стиль. Поддерживаю­ щий стиль. Стиль, ориенти­ рованный на достижения. Участвующий стиль Используя соот­ ветствующий стиль и технику мотивирования, лидер "расчища­ ет" путь последо­ вателям к наи­ высшей эффек­ тивности

Автократический 1. Автократический II. Консультативный 1. Консультативный II. Групповой 1. Групповой II

Определяет крити­ ческие ситуацион­ ные факторы и адаптирует к ним свой стиль руково­ дства. Стиль должен наи­ лучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей

2.5.5. Работа

с

"трудным"руководителем Каков хан, такова и орда. Русская

пословица

Т и п ы "трудных" руководителей* Знание разных типов "трудных" руководителей, умение определить их и обра­ щаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить бо­ лее здоровые и продуктивные отношения с непосредственными руководителями. Ниже описываются различные типы "трудных боссов", а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных. "Трудные" руководители имеют несколько общих характерных черт. Первая: большинство служащих согласны с тем, что эти руководители на самом деле "трудные". Вторая: эти боссы очень постоянны в своем "трудном" поведении; их подчиненные знают, что они собираются сделать еще до того, как они это сдела­ ют. Третья: их фирменный лозунг - "Это не моя вина"; по этой причине ктонибудь другой всегда обвиняется во всем, что выполняется неправильно. Четвер­ тая: общение с ними истощает время и силы их сотрудников. Пятая: энергия, затрачиваемая их служащими при контакте с ними, обычно не соответствует дей­ ствительной проблеме, которая рассматривается. "Трудные" руководители приводят подчиненных в замешательство нелогичной стилевой манерой поведения, которую они реализуют в ответ на специфические воздействия; это их оригинальный "номер программы", уникальная отличительная черта, которую они используют, чтобы контролировать других. При этом любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной. 1. "Новыйрусский" - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхож­ дение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Базовое образование - техническое, ино­ гда юридическое. Никаких проблем с общественной моралью или деловой фило­ софией организации. Готов "шагать по трупам" не задумываясь. Интроверт (за­ крытая личность), обычно не проявляет эмоций в переговорах. Смотрит в разгово­ ре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить переговоры ("жесткий боец"). Одет всегда хо­ рошо, вино не употребляет или в малом количестве, интерес к женщинам (мужчи­ нам) явно не выражен. Предпочитает нанимать в организацию квалифицирован­ ный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер), оплачивает труд очень хорошо, в случае "проколов" - выгоняет не задумываясь. 2. "Мафиози" ("бык") - на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, "бычья шея". Профессиональное обра­ зование - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, авто­ сервис, автостоянка, рынок, магазины). Специфическая примитивная речь с боль­ шим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (виски, водка, коньяк), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на "джипе", живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Расслабляется на отдыхе за границей, любит говорить по сотовому телефону на пляже: "Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена...". Обычно необязательный в переговорах и деловых контакВ разделе использован материал книги: Щекина Г. В. Как эффективно управлять людьми: Психология кадрово­ го менеджмента. Киев.: МАУП. - С. 334-339,346.

404

тах, обманывает, когда уверен в "крыше". В работе с персоналом царит "беспре­ дел" и низкая оплата труда. 3. "Наполеон" - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята "колотили", начальники унижали, приходилось посто­ янно догонять "счастливчиков". Брал усердием, старанием и трудолюбием ("зад­ ницей"), учился по заочной или вечерней форме - приходилось всегда много ра­ ботать. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведе­ ние в коллективе - "из грязи - в князи". Любит себя и свои заслуги, уровень ин­ теллекта чаще всего средний ("звезд с неба не хватает"). Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не любит, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения. 4. "Важная птица" - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств "птицы высокого полета", напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть "рука везде" (гу­ бернатор, мэр, глава района). На самом деле этот руководитель не получил хоро­ шего образования (техникум, училище) и по воле случая быстро пошел в началь­ ники. Потенциальные способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способ­ ности, высокомерен, ориентирован на личные и семейные потребности, может быть "крепким кулачком", никогда себя не забывает, однако по крупному не вору­ ет и взяток не берет, боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллекти­ ве предпочитает слабых подчиненных, конфликты, "наговоры" и лесть. Такого героя прекрасно сыграл Игорь Ильинский в фильме "Волга-Волга". 5. "Организатор" - руководитель моторного типа ("локомотив"), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уро­ вень интеллекта. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собе­ седника, чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Может быстро орга­ низовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на дости­ жение цели. Кабинет и рабочий стол завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и "хватке общественника". Хороший семьянин, но на работе торчит до вечера. С ним удобно работать и вести переговоры, т.к. чаще всего он выполняет свои обя­ зательства. Из "организатора" редко выходят первые руководители - чаще всего он добирается до главного инженера, заместителя по экономике или персоналу. 6. "Авторитет" — властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице "директор всегда прав". Быстро прини­ мает решения, не всегда обоснованные и справедливые, "рубит с плеча" и может быстро уволить непокорного, даже своего заместителя. Внешние данные: высоко­ го роста, полный, круглое "бычье лицо", выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Речь простая, с юмором, любит позабавить "ко­ манду" на оперативках. Раньше о таких говорили - "сталинский сокол". В рыночной экономике осваивается плохо - исчезающий тип руководителя крупного оборонного завода. Их "звездный период" был в плановой экономике СССР. С ними не удобно вести переговоры - думает только о своем заводе, госза­ казе, ресурсах и плане "любой ценой" и проигрывает "новым русским". С его ухо­ дом с предприятия меняется целая "команда", и это всегда болезненно, но о нем вспоминают в коллективе как о хорошем "красном директоре". 405

7. "Хитрый лис" - внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холе­ рик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реа­ гирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от кон­ фликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты (гл. бухгалтер, гл. юрисконсульт, гл. технолог, помощник по персоналу). В оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход перегово­ ров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику. 8. "Серый кардинал" - очень сильная личность в коллективе, предпочитает на­ ходиться "в тени" и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскети­ ческого вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее ру­ ководство ("Ваша идея"), хороший дипломат, причем соблюдает интересы пред­ приятия или организации. Исторические образы: кардинал Ришелье и член По­ литбюро ЦК КПСС М. А. Суслов. 9. "Задира" громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговарива­ ют, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто "задира" дела­ ет это сам). "Задиры" имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь - это непрекращающаяся борьба за власть. "Задиры" боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы близости. Когда Вы имеете дело с руководителем этого типа, стойте прямо, смот­ рите и говорите открыто, называйте его по имени, чтобы привлечь его внимание, но не принимая "боевой стойки", и попытайтесь решить с ним интересующую Вас проблему. Старайтесь контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает ("заводит") руководителя этого типа. Не показывайте своего волнения и дайте "задире" время излить гнев. Когда наступательный порыв "задиры" начинает ослабевать, Ваша очередь взять инициативу. Избегайте "любого столкновения". Будьте дружелюбны, но тверды. Улыбайтесь, если это кажется уместным, но не будьте напуганы. Сосре­ доточьтесь на проблеме и Ваших нуждах. Если Вы проявите уважение, а не страх, "задира" будет искать другую "жертву". 10. "Медведь" (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доб­ рожелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избе­ гая быть конкретными. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они откладывают выполнение задач, чтобы избежать беды, "ходят вокруг да около", избегая быть откровенными и бо­ ясь задеть чьи-либо чувства. Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может обнару­ жить их профессиональную непригодность и промахи. Если ваш руководитель медлительный, попытайтесь обнаружить это в ситуации "скрытый барьер". Будьте 406

уверены, дайте ему понять, что немудрено ошибиться, когда чему-то учишься. Спросите, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмыс­ ленные слова, и договоритесь о точных и реальных сроках выполнения работы. Будьте гибкими, но ориентируйтесь на факты. Используйте позитивные приемы и избегайте нажимов: медлительный руководитель и так достаточно неуверен. По­ пытайтесь решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Ока­ жите руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он при­ нимает решение, увеличьте Вашу бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопите события. 11. "Боец" (для женщин "амазонка" или "Жанна Д'Арк"). "Горя бездымно" сдерживаемой яростью, "боец" - это "ходячая бомба" с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. "Боец" взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Ему нравится "стрелять" без разбо­ ра, быстро и часто. Когда его вспышка раздражения оканчивается, он обратно "вползает" в свое угрюмое молчание. Для "бойца" восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение - орудием. "Боец" боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда Вы обращаетесь к руководителю такого ти­ па, пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, как это трудно иметь дело с его "заводящимся с полуоборота" гневом. Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите Ваши серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе; попытайтесь напра­ вить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы. 12. "Льстец" постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. "Льстецы" говорят людям то, что те хотят слышать; попытка "припереть их к стенке" столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой. "Льстецы" больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходи­ мость в одобрении делает их специалистами по уловкам. "Льстец" боится прямого разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении - так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь его рассказами. Но не позволяйте ему брать нере­ альные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность - это самая лучшая политика. 13. "Всезнайка" знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если "всезнайка" сталкивается с отрицательными явлениями, он крити­ кует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в под­ сказке и не любит работать в группах. "Всезнайка" думает, что его личный разум и знания - единственный способ оценки выполнения работы другими людьми. "Всезнайка" боится не угодить другим, боится резкого падения собственных стандартов совершенства. Не воюйте со "всезнайкой", не обвиняйте его и избегай­ те конфронтации с ним; не пытайтесь быть "противоэкспертом" (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, подводите его к решению про­ блемы. Спрашивайте у "всезнайки", слушайте его и выражайте ему признатель­ ность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы. 14. "Лентяй" (разгильдяй). Личные привычки (склонности) "лентяя" могут раз­ дражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его 407

(или ее) работе, так и в личной жизни. "Лентяи" не могут ориентироваться в по­ рядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испач­ кана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах. "Лентяй" не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность. Если Вы работаете с "лентяем", поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если Вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. Постарайтесь привить минимальные знания НОТ руководи­ теля. "Лентяю" требуется трудолюбивый и четкий секретарь, который может за­ крыть проблемы. 15. "Ненормальный" ("отклоняющийся") руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексу­ альных заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. "Ненормаль­ ные" руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут "покрывать" их. Они слишком встревожены, малоэффективны, и трудно по­ нять, эти возбуждение и неуемные прихоти являются причиной или следствием их собственных проблем. Его поведение быстро проявляется в служебных команди­ ровках, т.к. он чаще напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит. "Ненормальный" руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Его аномальности желательно тща­ тельно задокументировать, чтобы предоставить "надежное свидетельство" для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Не­ которым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации. Технология обращения с " т р у д н ы м " руководителем Имея дело с "трудным руководителем", Вы можете выбрать несколько прием­ лемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа "трудного" руководителя, которого Вы имеете, и Ваших собственных специ­ фических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены вари­ анты поведения, из которых Вы можете выбирать. Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что Вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хо­ рошего. Но если Ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень Вашей не­ удовлетворенности, может быть, самое лучшее - позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто "подлить масла в огонь". Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительно­ сти не являются "трудными". Некоторые служащие думают, что они имеют "труд­ ных" руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей - таких, например, как экстраверт (чело­ век, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосре­ доточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспекти­ вах - таких, как детально-ориентированная и противоположная ей перспектива "всей картины". Значение этих различий зависит от того, как Вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения "всей картины" 408

и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя. Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самый лучший подход - забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное поведение. Конечно, у Вас должно быть желание измениться, в противном случае попытка будет неудачной. Если Вы решили измениться, попытайтесь сделать только одно или два осознанных и важных изменения в Вашем подходе к работе. Измените то, что непосредственно препятствует эффективности Ваших отношений с боссом. Поговорите с Вашим руководителем. Прежде всего Вам нужно оценить, на­ сколько хорошей кандидатурой для диалога "один на один" является Ваш руково­ дитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае Вам лучше отказаться от этой попытки. Способен ли Ваш руководитель воспринимать критику? Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если Ваш руководитель является хо­ рошим кандидатом для диалога, то попросите его о встрече, тщательно к ней под­ готовьтесь; задавайте имеющие смысл вопросы и понаблюдайте за его реакциями; при этом используйте обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, ко­ гда сочтете необходимым. Помните, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если Ваш "трудный" руководитель имеет своего "трудно­ го" руководителя, тогда Ваш босс может нуждаться в этой поддержке еще больше, чем Вы сами. Дайте ему добрый пример. "Поговорите анонимно". Если Вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью так­ тичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза "трудный руководитель месяца", вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не пытайтесь применить этот подход в малень­ кой фирме! Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание. Однако не попадитесь с поличным. Выберите перевод (по службе). Если Вам нравится Ваша организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для Вас наилучшей аль­ тернативой. Подберите тип руководителя, которого Вы хотели бы иметь, и реши­ те, какого типа работу Вы хотели бы делать для него. Составьте список несколь­ ких руководителей, с которыми Вы хотели бы работать, и прямо или косвенно "забросьте удочку" наилучшему кандидату. Ваш нынешний менеджер должен знать о том, что Вы предпринимаете, только в том случае, если Вы уверены, что сможете успешно завершить попытку перевода. Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность того, что "большой руководитель" может встать на сторону Вашего руководителя. По­ пытайтесь определить, насколько они близки, и берегитесь, если Ваш руководи­ тель принадлежит к его (или ее) клану. Если Вы действительно выбрали этот под­ ход, непременно приготовьте твердые доводы. Будьте объективны и полезны, но не "продавайте" своего руководителя. Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем Ваш нынешний. Однако, если Вы в маленькой организации связаны с плохим для Вас руководителем, возможно, уже пора оглядеться и подумать о смене места ра­ боты. Очень тщательно оцените подобранную Вами новую организацию и нового руководителя прежде, чем оставите нынешнее место работы. 409

Сумейте совладать с "трудным"руководителем. Если ни одна из перечислен­ ных стратегий Вас не привлекает, может быть только один выход - Вы должны суметь "укротить" своего руководителя! Если Вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять Вас. Но что бы Вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности - это не стоит потери Вашего уважения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руководите­ лем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязан­ ности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санк­ ции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует. Когда мужчины управляют женщинами Дуглас Е. Дюранд, профессор Университета Южной Каролины, и Леонард X . Чусмир, профессор менеджмента Флоридского международного университета, провели исследование по проблемам взаимоотношений на работе мужчинначальников и женщин-подчиненных. В результате этих исследований было установлено, что женщины очень ясно представляют себе, чего хотят от своих менеджеров и от своей работы. Наиболее важные идеи, вытекающие из проведенных исследований, были резюмированы авторами следующим образом. Женщины хотят, чтобы их рассматривали как индивидуумов, и они ожидают помощи и поддержки от менеджера. Поэтому Вам как менеджеру следует создать климат поддержки, который воодушевляет и побуждает служащих прибегать к Вашей помощи и получать нужную информацию. Чтобы более компетентно выполнять работу, женщины-служащие нуждаются в обратной связи, которая реализуется честным и тактичным способом. Женщины стремятся к тому, чтобы выполнять свою работу как можно лучше; они гордятся своей работой. Показывайте им значимость их вклада в общее дело - это воспи­ тает в них умение лучше выполнять работу. Женщины хотят работать с компетентным руководителем. Если Вы как ме­ неджер имеете устаревшие технические навыки или недостатки по части кон­ троля, то должны учесть, что женщины-служащие будут уважать Вас больше, если Вы будете работать над тем, чтобы усовершенствовать свои навыки выпол­ нения работы. Непременно рассматривайте заинтересованно и на законном основании канди­ датуры женщин для каких бы то ни было возможных продвижений во вверенном Вам подразделении. Помогайте женщинам получать квалификацию, которая будет способствовать карьере и реализации их возможностей; не следует предполагать, что женщин-служащих интересует только сама по себе работа, а не профессио­ нальный рост и карьера. Осознайте, что из-за мужского эгоизма Вы можете недооценивать вклад жен­ щин-служащих в достижение целей подразделения или игнорировать их предло­ жения. И помните, что естественная агрессивность мужчин может сработать, что­ бы отвергнуть хорошие идеи женщин, которые просто не хотят "драться" за них с мужчиной. Избегайте говорить или делать что-либо, что могло бы пониматься как сексу­ альное побуждение; рассматривайте женщин-служащих только с профессиональ­ ной точки зрения. Ожидайте от женщин высокого уровня исполнительности; заставьте их понять, что посредственное исполнение неприемлемо. Будьте справедливы, имея дело с женщинами. Поддерживайте и всемерно раз­ вивайте их дарования.

410

Тест "Авторитет ли В ы ? " 1. Могу сказать о себе, что выполняю обязанности

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого

настолько хорошо, насколько это возможно. А - всегда;

Б - обычно;

А - всегда;

Б - в общем;

В - иногда;

Г - почти никогда.

В - иногда;

Г - почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и собы­ тия. А - всегда;

Б - обычно;

В - иногда;

Г - почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение. А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отно­ шение или глупость части моих сотрудников, А - всегда; Б - обычно;

А - всегда;

Б - в общем;

В - иногда;

В - иногда;

Г - почти никогда.

Г - почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.

4. Я признаю право на критику, но должен отме­ тить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обви­ нения.

11. Не следует уступать подчиненным, посколь­ ку это подрывает авторитет руководителя.

А - согласен полностью;

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен.

Г - совершенно не согласен.

5. Многим сотрудникам безразличны мои

12. Я стараюсь сохранить критическое отноше­ ние к себе, но могу сказать, что принимаю пра­ вильные решения.

неудачи. А - совершенно верно;

А - всегда;

Б - в общем;

Б - частично верно;

В - иногда;

Г - почти никогда.

В - скорее не верно; Г - совершенно не верно. 6. Люди, которые хотят меня поучать, должны

13. Истинно компетентный человек может пола­

сами сначала научиться.

гаться исключительно на свое мнение.

А - согласен полностью;

А - всегда;

Б - в общем;

Б - согласен частично;

В - иногда;

Г - почти никогда.

В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. 7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.

14. Меня нервирует нелояльность людей, кото­ рые публично выступают против моих распоря­ жений.

А - согласен полностью;

А - всегда;

Б - в общем;

Б - согласен частично;

В - иногда;

Г - почти никогда.

В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. 15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны вы­ полнять мои приказы без дискуссий. А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.

411

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов: А = . . . ; Б ~ . . . ; В - . . . ; Г - . . . . Определите число преобладающих ответов (пять и более): 1. Если у Вас явно преобладают ответы "А", будьте осторожны - "комплекс угрожаемого авторитета" может стать Вашей "болезнью". 2. Если у Вас явно преобладают ответы "Б", то можно признать, что Вы очень осторожны, но нельзя исключить у Вас предрасположенности к данной "бо­ лезни". 3. Если у Вас явно преобладают ответы "В", то Вы занимаете относительно подчиненных слишком оборонительную позицию. 4. Если у Вас явно преобладают ответы "Г", то, скорее всего, Вы не подходите для роли "авторитета". Требования к лидеру коллектива Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, лидер приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через про­ хождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна откры­ тость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение пер­ спектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую сте­ пень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и соз­ давать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила: все члены группы четко представляют себе цели совместной работы; умения каждого человека известны остальным, и функции распределены; организационное строение группы соответствует постоянной цели и выпол­ няемым задачам; в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенст­ вовать; развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ре­ сурсы; есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы; группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения; отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы. Характеристика руководителей по критерию способности формировать кол­ лектив приведена в табл. 2.5.9.

412

Таблица

2.5.9

Характеристики лидера по критерию способности формировать коллектив (23, с. 260-261) Высокая способность

Низкая способность Не обладает достаточными навыками руководства

Имеет прочные навыки руководства

Непоследователен

Последователен

Исповедует антиколлективные взгляды

Поддерживает идеи коллективизма

Подбирает неподходящих сотрудников

Правильно подбирает сотрудников

Недостаточно заботится о других в коллективе

Заботится о других членах коллектива

Не умеет создать положительный климат

Создает положительный климат

Недостаточно интересуется результатом работы

Заинтересован в результате работы

Нечетко представляет себе роль организации

Четко определяет значение организации

Не владеет эффективными методами работы

Использует эфо>ективные методы работы

Не умеет распределять обязанности

Распределяет обязанности между сотрудни­ ками

Сочетает критику с анализом

Анализирует без критики в адрес конкретных людей

Не занимается вопросами индивидуального разви­ тия

Поддерживает личное развитие своих сотруд­ ников

Подавляет творческий потенциал Терпимо относится к плохим межгрупповым отно­ шениям

Строит здоровые межгрупповые отношения

Использует конфликты в разрушительных целях

Использует конфликты в конструктивных целях

Поощряет творческий потенциал

Не поощряет тех, кто рискует

Поощряет тех, кто идет на риск

Избегает обратной связи на межличностном уровне

Стремится к обратной связи

Плохо использует время

Хорошо использует время

Не предъявляет высоких требований

Предъявляет высокие требования

РЕЗЮМЕ: 1. Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективно­ сти управления производством и рассматривается как определенный набор ка­ честв, стилей и типов поведения лидеров и подходов к решению ситуаций. Лидер­ ство строится на отношениях управления типа "лидер - последователь" и "началь­ ник - подчиненный" и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов произ­ водства и побуждении людей к достижению общих целей. 2. Теория лидерских качеств ("великие люди", "харизма") исходит из возмож­ ности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют форми­ ровать группы последователей для решения проблемных задач, и предусматривает в своей основе обожествление лидеров. Однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств. 3. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой поведения в достижении результатов и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей для достижения целей и зависит от ориентации лидера на работу или чело­ века. Известно пять основных концепций лидерского поведения ("стиль руково­ дства", "работа или человек", "вознаграждение и наказание", "координация работы и внимание к подчиненным", "интерес к производству и к людям"). Однако образ­ цы поведения лидеров зависят от группы последователей.

413

4. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ ния качеств руководителя и поведения в зависимости от управленческой ситуа­ ции. Лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы по­ следователей, проблемной ситуации и воздействия внешней среды. 5. Работа с "трудным" руководителем требует знания типов руководителей, их сильных и слабых сторон, технологии обращения с различными типами "труд­ ных" руководителей, а также методики адаптации подчиненных. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Что такое лидерство и на каких четырех типах отношений оно базируется? 2. Что лежит в основе теории лидерских качеств? 3. Как Вы понимаете лидерскую харизму? 4. Почему демократический, ориентированный на человека стиль руководства не всегда оказывается более эффективным по сравнению с авторитарным. 5. В чем принципиальные отличия концепции лидерского поведения? 6. Как использовать концепцию "вознаграждения и наказания" в коллективах рабочих и творческих специалистов? 7. Кто считается основоположником концепции лидерского поведения? 8. В чем заключаются особенности концепции ситуационного лидерства? 9. Назовите наиболее известные виды моделей ситуационного лидерства? 10. Кто такой "трудный" руководитель? Назовите яркие типы российских трудных руководителей? 11. Какова технология обращения с "трудным" руководителем? 12. Какую модель лидерства Вы используете или хотите принять для себя?

414

Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Возвышайте доброде­ тельных и наставляйте неученых, и люди бу­ дут доверять вам. Конфуций

415

2.6. Ф о р м и р о в а н и е к о л л е к т и в а 2.6.1. Коллектив

как социальная

группа

Коллектив - это не какая-то безликая масса. Он существует как богатство индивидуальностей. В. А. Сухомлинский

Классификация социальных групп В теории и практике управления часто употребляются термины коллектив, группа, команда. Часто между ними проводится аналогия и не даются различия. Можно ли классифицировать группы? Какая должна быть программа у создателя коллектива? Как преодолеть ограничения эффективной работы коллектива? Как работать с неформальными группами? Эти главные вопросы являются предметом рассмотрения данного раздела. Рассмотрим классификацию социальных групп. В толковом словаре С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой группа определяется как "совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятель­ ности, а также совокупность предметов, объединенных общностью признаков". В этом определении группа идентифицируется не только с людьми, но и с предме­ тами. Однако важно, что у группы людей должны присутствовать общие для всех признаки: интересы, профессия и деятельность. О. С. Виханский в книге "Стратегический менеджмент" рассматривает термин "группа" значительно шире: "относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает неким групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, по­ зволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к из­ менениям, происходящим в окружении" (18, с. 223-224). Из определения следует, что группа является небольшим образованием людей (до 10 чел.) с общими интере­ сами, целями, действиями и возможностями, в то время как профессиональная общ­ ность может отсутствовать. Прямой связи группы и коллектива нет. В американском учебнике "Основы менеджмента" термин "группа" определя­ ется на основе взаимодействия людей: "Группа - это двое или более людей, взаи­ модействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние" (85, с. 457). Это очень общее определение, и, кроме того, в русском менталитете группа имеет не менее трех человек. На наш взгляд, наиболее полное определение группы дается в Энциклопедиче­ ском словаре: "Социальная группа - относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исто­ рически определенного общества" (141, с. 346). Различают большие, средние и малые социальные группы. Большие группы включают: общественные классы (рабочие, крестьяне, бур­ жуазия, помещики, интеллигенция); социальные слои (предприниматели, ферме­ ры, священнослужители, служащие); профессиональные группы (машиностроите­ ли, педагоги, строители, шахтеры и т. д.); этнические общности (нация, народ­ ность, племя); возрастные группы (молодежь, средний возраст, пенсионеры). Средние социальные группы включают в себя трудовые коллективы предпри­ ятий, организаций и учреждений (юридических лиц), а таюке граждан, характери­ зующихся территориальной общностью проживания (город, район, поселок). Малая социальная группа характеризуется дополнительной специфической особенностью - непосредственным контактом ее членов и совместным обменом информацией. К малым группам относятся семья, школьный класс, производст­ венная бригада, отдел и служба предприятия, дружеская компания и пр. Классификация социальных групп показана на рис. 2.6.1. 416

Социальная группа

Большая социальная группа

1 Обществен­ ные классы

Средняя со­ циальная группа

1 Профессио­ нальные группы

1 Социаль­ ные слои

1

1 Этничес­ кие общно­ сти

Возраст­ ные группы

Граждане терри­ ториальной общности

Трудовой коллектив

Г Предприя­ тие

Малая социальная группа

Формальная группа

Неформаль­ ная группа

Организа­ ция

1

1

Семья

Школьный класс

1

Производст­ венная бригада

1

1

Группа руководителя ("Команда")

I

Разновидности групп

Характеристика групп по критерию работоспособности

Район

Город

Функциональ­ ное подразделе­ ние

1

1

Клуб по интересам

1

Студенческая группа

| Комитет (совет, правление)

1

1

Характеристика групп

Факторы эф­ фективности

Группа "У" - частично способная и частично желающая работать

Группа"2" - полно­ стью способная и желающая работать

Рис. 2.6.1. К л а с с и ф и к а ц и я с о ц и а л ь н ы х групп

27. Заказ № 2 2 4 2 .

Село, деревня

1

Дружеская компания

Производствен­ ное подразделе­ ние

| Признаки вступле­ ния людей

Группа "X" не способная и не желающая работать

Поселок

В сфере бизнеса мы имеем место со средними и малыми социальными группа­ ми. Для их идентификации дадим определения. Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых реше­ нием конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничест­ ва, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации. Группа - малая социальная группа, объединяющая людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и соче­ тания индивидуальных и групповых интересов. В последующем изложении будем считать, что группа является частью коллектива. Характерные особенности группы: члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Че­ ловек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения "мы", "у нас", "наши", "нам"; взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных кон­ тактов, личных разговоров, взаимопомощи. В группе люди непосредственно общают­ ся друг с другом, придавая формальным взаимодействиям "человеческую" форму; в группе наряду с формальным распределением ролей обязательно склады­ вается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой; в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для то­ го, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к груп­ повым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Почему возникают группы, что заставляет людей формировать группы и входить в них? Данные вопросы очень важны для понимания поведения человека на пред­ приятии. Очевидно, что группы возникают и функционируют как обособленные структурные подразделения в организации в связи с тем, что в результате разделе­ ния труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для выполнения определенной совокупности людей, обладающих требуемой квалифи­ кацией, имеющих необходимую профессию и готовых совместно выполнять опре­ деленную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, признанных решать целевые задачи, а также при создании неформальных групп. Что такое коллектив, какие позитивные и негативные тенденции в его развитии мы наблюдаем на рубеже веков? Эти вопросы мы рассмотрим ниже. Коллектив: триумф и поражение Коллектив (от лат. соИекйуиз - собирательный) - ячейка общества, в которой сочетаются общественные, групповые и индивидуальные интересы; организован­ ная общность людей, объединенных конкретным видом общественно полезной деятельности, осуществляемой в рамках той или иной формы общественной соб­ ственности, и складывающимися в ходе этой деятельности отношениями сотруд­ ничества, взаимопомощи и взаимной ответственности, интересами, ценностными ориентациями, установками и нормами поведения. Предпосылки коллектива воз­ никают в рабовладельческом обществе, но лишь индустриальное и гражданское общество создают объективные условия для утверждения коллектива как истори­ чески нового типа социальной ячейки. С развитием гражданского общества со­ вершенствуются функции и структура коллектива - от первоначальных к более зрелым формам, вплоть до форм коммунистического типа. Принцип коллективиз­ ма становится одним из важных принципов социалистического образа жизни. Для развивающегося социализма в 70-80-х годах было характерно становление цело­ стной системы коллектива: трудовых, общественно-политических, учебных, воин­ ских, спортивных, культурных, бытовых и др. Центральное место в этой системе принадлежало трудовым коллективам, через которые свыше 90 % населения тру­ доспособного возраста были включены в процессы общественного труда. В быв418

шем СССР насчитывалось около 2,5 млн. трудовых коллективов, в том числе: бо­ лее 150 тыс. производственных коллективов; свыше 1450 тыс. коллективов в сфе­ ре торговли и обслуживания; свыше 850 тыс. коллективов в сфере культуры, обра­ зования, медицины. Их роль в обществе права и обязанности были закреплены в Конституции СССР, в Законе о трудовом коллективе (1983), Законе о государст­ венном предприятии (объединении) (1987). Трудовой коллектив представляет собой форму социальной организации в сфе­ ре труда. Основываясь на разных формах собственности на средства производст­ ва, он осуществляет три взаимосвязанных функции: общественно-продуктивную - развитие и повышение эффективности производства с учетом диктуемых обще­ ством ограничений, в том числе экологических; социально-интегративную - обес­ печение возрастающего соответствия общественных, групповых и индивидуаль­ ных интересов членов коллектива, последовательное осуществление принципа распределения по труду, социальной справедливости, всестороннее развитие кол­ лектива; управленческое целенаправленное регулирование деятельности членов коллектива, расширение и углубление самоуправления трудового коллектива, соз­ дающего глубокую личную заинтересованность каждого работника в хозяйском использовании собственности, его органическую сопричастность к делам коллек­ тива и государства, повышение его общественно-политической активности. Функции трудового коллектива реализуются через соответствующие его структу­ ры: техническую, экономическую, социальную, управленческую. В условиях ускорения социально-экономического развития общества происхо­ дит глубокая перестройка структур и механизмов жизнедеятельности трудового коллектива, возникают новые характеристики его взаимоотношений с обществом. Абсолютизация роли трудового коллектива в СССР произошла в конце 80-х годов, после принятия Закона о государственном предприятии (объединении). Так, в Законе было определено, что с переходом на принципы хозяйственного расчета и самофинансирования трудовой коллектив становится полноправным хо­ зяином на предприятии, самостоятельно решает все вопросы производственного и социального развития. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива являлось общее собрание (конференция), которое избирало руководи­ теля предприятия и совет трудового коллектива, утверждало планы экономического и социального развития предприятия. В период между общими собраниями полно­ мочия коллектива выполнял совет трудового коллектива предприятия, в котором представители администрации не должны были превышать А числа его членов. Практическая реализация идеи общественного самоуправления через советы трудовых коллективов привела к "спонтанному" проявлению ряда противоречий: государство как собственник предприятий было отстранено от целенаправленного управления (назначение руководителей, планирование деятельности, распределе­ ние прибыли); массовая выборность руководителей от бригадира до директора предприятия привела к замене значительной части профессиональных требова­ тельных менеджеров на "посредственных популистов"; неэффективное планиро­ вание и контроль деятельности предприятия и ослабление партийного контроля со стороны КПСС привели к экономическим преступлениям в государственном мас­ штабе (хищения, разбазаривание имущества, подлоги, уклонения от налогов, мо­ шенничество, злоупотребление служебным положением). Невысокая внутрифир­ менная философия значительной части коллектива и высокие требования "мо­ рального кодекса строителя коммунизма" объективно создали условия для прояв­ ления "двойной морали". В общем, подтвердилось древнее изречение: "Масса всегда не права. Истину знает меньшинство". Золотой век общественного самоуправления трудящихся в ]

27*

419

условиях социализма закончился в начале 90-х годов. Начался переход России к рыночной экономике. В 90-х годах после проведения приватизации государственных предприятий и создания значительного числа организаций с частной собственностью в форме (ЗАО, ООО, ОАО) реальная власть на предприятиях перешла к собственникам и менеджерам высшего уровня (генеральный директор, президент, исполнительный директор). В результате влияние трудовых коллективов и профсоюзов на управле­ ние предприятием и собственно функции общественного самоуправления значи­ тельно ослабли. Целый ряд тенденций в развитии коллективов организаций (кро­ ме государственных) свидетельствует о возврате к эпохе раннего индустриального капитализма и коммерческого социализма периода ЫЭПа (20-е годы). Перечислим эти негативные тенденции: роль общественного самоуправления трудящихся принижена, особенно в малых производственных и коммерческих организациях, где отсутствуют коллек­ тивный договор и контрактная система оплаты труда; значительные массы трудящихся не хотят быть реальными собственниками и участвовать в управлении, для решения материальных потребностей они быстро расстаются с акциями предприятий, где работают (ГАЗ, ЗМЗ, ВАЗ, БСЗ, УРАЛМАШ и др.). в результате постприватизации и второго передела собственности реальная власть на крупных и средних предприятиях перешла к "новым русским" и "крас­ ным генералам", владеющим контрольными пакетами акций (вкладов). Власть реализуется через членство в Совете директоров и правлении предприятий и орга­ низаций и закреплена уставом организаций; государственные органы власти (министерства и ведомства, администрации регионов, комитеты по управлению имуществом) утратили реальный контроль над деятельностью крупных и средних частных предприятий и организаций после продажи контрольных пакетов акций, а использование экономических рычагов влияния ведется неэффективно (банкротство, кредиты, налоги и др.) на современном этапе рыночной экономики общественное самоуправление имеет недостаточную нормативно-правовую поддержку в России (Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс РФ) в части сочетания интересов собствен­ ника и трудящихся, проведения социальной политики (высокая оплата труда, нормальный прожиточный минимум, воспроизводство рабочей силы, пенсии и пособия), а роль профсоюзов существенно принижена, даже по сравнению с со­ ветским периодом; структура трудовых коллективов подвержена влиянию социальной страти­ фикации общества на 4 группы (верхняя, средняя, базовая и нижняя) из-за значи­ тельной разницы в оплате труда высших менеджеров и работников низкой квали­ фикации; на формирование коллективов сильное влияние оказывает борьба ортодок­ сальных социалистических и капиталистических принципов организации общест­ ва. К социалистическим учениям следует отнести следующее: преобладание го­ сударственной собственности, плановое ведение хозяйства и государственное ре­ гулирование, бесплатное образование и здравоохранение, однопартийная полити­ ческая система, коллективизм как основа социальных отношений ("власть трудя­ щимся"), социальное равенство и оплата по труду (привело к "уравниловке"). К капиталистическим принципам относится частная собственность на средства про­ изводства, свободное предпринимательство, открытая конкуренция, распределе420

ние материальных благ посредством рынка, максимизация прибыли на вложенный капитал, эксплуатация (присвоение прибавочного продукта) наемного персонала и др. Следует отметить позитивные тенденции в развитии социальных групп и тру­ довых коллективов в условиях рыночной экономики: освобождение трудовых коллективов от отсталой части работников (без­ дельников, прогульщиков, пьяниц, бракоделов); рост квалификации персонала и стремление к профессионализму, что под­ тверждает бурный рост заочного высшего образования в России в конце 90-х годов; рост средней оплаты труда работников на хорошо работающих предприяти­ ях (ВАЗ, ГАЗПРОМ, ЛУКОЙЛ); выделение менеджмента в специфический вид управленческой деятельности в отличие от ортодоксальной идеи общественного самоуправления, когда "каждая кухарка начнет управлять государством"; формирование рынка трудовых ресурсов в купле-продаже рабочей силы в соответствии с ее стоимостью, а не типовыми окладами и ставками; началось формирование среднего класса как важной социальной группы ци­ вилизованного капиталистического общества. Таким образом, общественное самоуправление и трудовые коллективы в послед­ ние 20 лет прошли два исторических этапа - триумф и поражение. Предстоит дос­ таточно сложный и трудный путь конвергенции (сближения) социалистических и капиталистических форм ведения хозяйства. Демократизация общества и рыночная экономика являются составными частями социального общества России X X I века и будут влиять на формирование социальных групп и трудовых коллективов.

2.6.2. Характеристика

социальных

групп

Не будь навязчив, чтобы не от­ толкнули тебя, и не слишком от­ даляйся, чтобы не забыли о тебе. Библия Формальные группы В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организаци­ онную структуру и штатное расписание предприятия. Существуют различные ти­ пы формальных групп. 1. Группа руководителя (команда), состоящая из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников руководи­ теля. Типичную команду составляют директор предприятия со своими заместите­ лями. На многих крупных предприятиях широко используется чисто армейский термин "командный состав" (комсостав), обозначающий принадлежность к выс­ шему руководству. 2. Функциональное подразделение, объединяющее руководителя и специали­ стов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента бра­ ка и приемке продукции с первого предъявления. 3. Производственное подразделение, включающее в себя руководителя и рабо­ чих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уров­ не управления (звено, бригада, участок). Члены группы совместно работают над одним заданием, стимулируются за конечный результат, а различия между ними 421

связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от ква­ лификации рабочих. 4. Комитет - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномо­ чия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правле­ нием, и в их состав могут входить работники других организаций (главы админи­ страций районов, крупные ученые, общественные деятели). Главное отличие ко­ митета от других формальных структур заключается в групповом принятии реше­ ний, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей. Формальные группы достаточно хорошо изучены в теории управления, и о них шла речь в разделах 2.2 и 2.3 книги. Формальные группы создаются по воле руко­ водства и поэтому в определенной степени являются консервативными, т.к. часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в дан­ ной группе. Но как только они созданы, они сразу становятся социальной средой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, соз­ давая неформальные группы. Критерии работоспособности групп В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы. Рассмотрим основные виды групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов. 1. Группа " X " - не способная и не желающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицирован­ ных работников с "совковой" психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуаль­ ная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в при­ ятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литера­ туры и т.п. Эффективность и результативность группы весьма низкие. Тип власти в группе соответствует охлократии с отсутствием четко выражен­ ного неформального лидера. Организовать работу группы " X " может авторитар­ ный руководитель за счет централизации функций управления в своих руках, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жест­ кого наказания отдельных членов группы, нарушающих Правила внутреннего трудового распорядка и не выполняющих нормированных заданий. Малоквали­ фицированные и исполнительные члены группы нуждаются в обучении. Группе " X " нельзя поручать работы, лежащие на критическом пути и требующие хороше­ го качества. 2. Группа "У" - частично способная и частично желающая работать. Как пра­ вило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное чис­ ло трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко постав­ ленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфлик­ ты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями. 422

Задача руководителя группы заключается в выявлении неформальных лидеров и назначении их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов. Затем необходимо правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам. Тип власти в группе преимущественно демократический. Руководителю необходимо правильно пользоваться вознаграждением за ре­ зультаты труда и наказанием за срывы и низкое качество труда, постоянно забо­ тясь о поддержании хорошего климата в коллективе. 3. Группа "2" - полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образова­ нию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как пра­ вило, группа "2" состоит из передовых работников, мотивированных самоутвер­ ждением и высоким уровнем морального поощрения. В группе преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Потому руководитель группы обязан передать часть своих полномочий в микро­ группы и активно подключать членов коллектива к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие. Из способов мотивации труда должно активно применяться вознаграждение за результаты и качество тру­ да. Эффективность работы группы "2" максимальная по сравнению с другими группами. Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы различных групп показана на рис. 2.6.2. Мин.

Макс. Децентрализация функций.

Передача полномочий. л

с с а* с к

и л

ь о

Распределение функций.

X ко

Частичная передача полномочий.

с

5

X

се 5 Ч ее О. Н X о

о.

Участие в принятии решений

ее

о О

1

Вознаграждение и наказание

Централизация функций. Директивный стиль. Преимущественно наказание МИН.

Макс.

Рис. 2.6.2. Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы разных групп 423

Неформальные социальные группы Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для дости­ жения определенных целей. Французский писатель А. Сент-Экзюпери сказал: "Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения". Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаим­ ными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представле­ ны в структурных схемах. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распреде­ ление ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальная структура. Важной причиной создания неформальных групп является естественное стрем­ ление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостереже­ ния. В группе человеку легче добиться вознаграждения в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт дру­ гих, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию его квалификации. Она предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то. А группа может быть источником решения этих проблем. Признаки формирования и факторы функционирования неформальных групп показаны на рис. 2.6.3. Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы. 1. Принадлежность. Отражает насущную потребность любого мотивирован­ ного человека в удовлетворении потребности в определенной социальной группе, чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в общении, беседе, симпа­ тиях и др. Каждый человек периодически оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке, в поезде, при этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров. 2. Помощь. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди пред­ почитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотруд­ никам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а полу­ чающий - конкретную инструкцию к действию, или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде и т.п.

424

Неформальные социальные группы Разновидности неформальных групп

Признаки всту­ пления людей в неформальные группы

Характеристи­ ки неформаль­ ных групп

Факторы, влияющие на эффективность группы

Профессио­ нальные ин­ тересы

Коллеги

Совместное обучение

Жизненные интересы

Проблемные ситуации

Половоз­ растная общность

Принад­ лежность

Помощь

Неформаль­ ные лидеры

Защита

Структура группы

Размер группы

Сплоченность

Симпатии

Общение

Нормы поведения

Социальный контроль

Распределе­ ние ролей

Психологи­ ческий кли­ мат

Единомыс­ лие

Сопротивле­ ние переме­ нам

Рис. 2.6.3. Классификация неформальных социальных групп 3. Защита. Это одна из древнейших потребностей человека, побуждавшая лю­ дей объединяться в группы. В настоящее время потребность в защите от физиче­ ской опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием жесткой рыночной экономики, конкуренции и ростом безрабо­ тицы. Обычный человек испытывает постоянный пресс со стороны государствен­ ных чиновников, непосредственного руководителя, более старших по возрасту и положению коллег, сферы бытового обслуживания, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание - объе­ диниться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказа­ ния противодействия "врагам". 4. Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчиненный не вла­ деет всей необходимой информацией, т.к. руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает его обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). С другой стороны, существует естественная потребность в доброжелательном человеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному вступлению членов разных формальных групп в неформальные коммуникации. 425

5. Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят инди­ видуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывает значительное влияние несколько моментов. Прежде всего, лич­ ностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им; тех, кто имеет одинаковую ра­ су, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов устано­ вить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики сущест­ венно различаются. На развитие и установление дружеских отношений между людьми большое влияние оказывает территориальная близость этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости располо­ жения их мест жительства. Установление дружеских отношений находится в пря­ мой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем. Вспомните, как быстро ослабе­ вают контакты сокурсников после окончания учебного заведения. Наличие симпатии между людьми, дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, их удовлетворенность работой, членством в группе. Однако нельзя сказать, что существует только поло­ жительное влияние дружеских отношений между членами группы на результаты их труда и результаты функционирования группы в целом. Это верно в случае общей мотивации группы на результат. Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в разговорах, перекурах, чаепитиях, постоянно отвлекаясь от ра­ боты и резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвле­ кать других от работы, создавая в группе атмосферу безделья и расслабленности. С другой стороны, взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергетический эффект, су­ щественно повышающий результативность работы группы. Характеристики неформальных групп Неформальные группы имеют специфические характеристики, позволяющие отличить их от формальных групп и групп партнеров. 1. Неформальные лидеры. Это члены группы, которые из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение в неформальной группе - лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность лидер­ ства в неформальной группе, включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные - компетентность и отзывчивость, признание группой. Неформальный лидер по­ лучает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ре­ сурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотно­ шения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руково­ дителя формальной функциональной или производственной группы, в рамках ко­ торой может существовать неформальная группа, заключается в поддержке фор­ мального руководителя административной системой с помощью внутренних нор­ мативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). 2. Структура группы. Неформальная группа после ее формирования проходит процесс структуризации, т.е. создания внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненное™ членов группы ("кто входит в группу?"); функцио­ нальной, направленной на распределение функций управления между членами 426

группы ("кто за что отвечает?"); ролевой структуры, предусматривающей распре­ деление ролей между членами группы в процессе принятия коллективных реше­ ний ("кто что делает?"). В хорошо структурированной группе внутренние связи пристально рассматриваются и строго поддерживаются лидером, иначе он может потерять контроль за ситуацией в группе. Во вновь создаваемой или распадаю­ щейся неформальной группе внутренняя структура может быть аморфной и не­ четко выраженной. Отличие неформальной группы от обычного административ­ ного подразделения предприятия заключается в том, что в ней отсутствуют ут­ вержденные структурные документы (схема организационной структуры, штатное расписание, должностные инструкции), а все структурные изменения производят­ ся лидером по согласованию с группой. 3. Нормы поведения. Групповые нормы поведения оказывают сильное воздей­ ствие на ее членов и направление, в котором будет работать группа: достижение целей предприятия, создание особых условий для группы или сопротивление по­ зитивным процессам. Нормы поведения - это моральный кодекс группы, соблю­ дение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки члена группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение наиболее предпочтительно, какие результаты ожидаются от них, "что такое хорошо и что такое плохо". В случае систематического несоблюдения ка­ ким-либо членом группы норм поведения он подлежит исключению из нефор­ мальной группы. Зарубежные ученые приводят такую классификацию групповых норм: гордость за фирму, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, нововведения, подготовка кадров, отношения с заказчиком, отношения честности. В чем отличие философии предприятия, где также присутствует моральный ко­ декс сотрудников, от норм поведения неформальной группы? Полагаем, что глав­ ное отличие заключается в универсальности и макроуровне внутрифирменных правил поведения, т.е. это общие правила для всех. В неформальной группе нор­ мы поведения более специфические, компактные, ограниченные, вплоть до фети­ шизации негативных правил (кражи, прогулы, бездеятельность, брак, уравнилов­ ка, насилие над личностью). Поэтому главная задача формальной организации за­ ключается в выявлении, коллективном обсуждении и демократическом принятии внутрифирменных норм поведения для большинства сотрудников. 4. Социальный контроль. Важной характеристикой неформальной группы яв­ ляется контроль за соблюдением норм поведения ее членами. Он может выпол­ няться как лидером, так и специально выделенным членом группы ("надзирате­ лем"). Социальный контроль позволяет сохранить специфику группы в формаль­ ной организации, не дать ей раствориться в административной системе, где часто сотрудники являются "винтиками" большой системы. Социальный контроль мо­ жет быть значительно шире чисто формального соблюдения норм поведения и распространяться на формы одежды, приемлемую музыку, танцы, язык жестов, финансы, потребности человека. Чтобы укрепить соблюдение норм, группа может применять жесткие санкции к тем членам группы, кто их нарушает, включая раз­ личные формы наказания вплоть до исключения из группы и отказа от удовлетво­ рения социальных потребностей человека. Таким образом, в неформальной группе к ее члену могут предъявляться взаимоисключающие требования. В формальной группе социальный контроль, как правило, осуществляется в рамках закона и строго на основе внутренних нормативных документов предприятия.

427

Факторы, влияющие на эффективность работы группы Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов. 1. Размер группы. Численность неформальной группы - один из важных фак­ торов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности чле­ нов от 3 до 5 чел. наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных ис­ следователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 чел. В груп­ пах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей по формуле Гройкуноса. Мы провели собственные исследования оптимальной численности неформаль­ ной группы. Объект исследования - группы слушателей НИМБ из числа руково­ дителей и специалистов среднего звена управления численностью от 20 до 35 чел., которым предложили самостоятельно разделиться на неформальные группы (ко­ манды) для проведения деловых и ролевых игр, причем рекомендовалось форми­ ровать команды от 4 до 8 чел. Всего нами проведено более 100 экспериментов (наблюдений). Установлено, что наибольшую результативность по времени и качеству игр имели группы чис­ ленностью от 4 до 6 чел. В группах численностью 7-8 чел., как правило, 1-2 члена команды самовыключались или отстранялись от игры по причинам отсутствия индивидуальной роли и возможности "отсидеться" за другими членами команды. Поэтому оптимальная численность группы для метода "мозгового штурма", по нашим исследованиям 4-6 чел. 2. Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, лич­ ностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т. к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать бо­ лее качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения опе­ раций с преимущественно физическим или умственным трудом. 3. Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы методом "мозгового штурма" играет рациональное распределение ролей между членами команды. Наши наблюдения и опыт проведения деловых игр (более 100) в неформальных группах показывают целесообразность четкого распреде­ ления ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль ор­ ганизатора группы. 4. Психологический климат. Он в значительной степени определяется лично­ стью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных со428

стояния климата в группе: нормальный и конфликтный. Нормальный климат со­ ответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во мно­ гом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнения­ ми, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Ре­ зультативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся. Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лиде­ рами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе - важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил: все­ гда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лиде­ ра; не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами инфор­ мации в группе; выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стре­ миться погасить конфликт, исключить из группы "сцепившихся насмерть" членов для острастки других; проводить проверенную временем политику - "разделяй и властвуй", "кнут и пряник". 5. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопони­ мания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом. Лидер группы повышает сплоченность пу­ тем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффек­ тивность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, кото­ рое может быть устранено путем обучения по программе делового общения. 6. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к со­ кращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового еди­ номыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге воз­ растает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибоч­ ных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий. 7. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны и пред­ почитают "не менять резко курс корабля". Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему су­ ществованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интере­ сам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения ма­ териальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социаль­ ных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более ши­ роко привлекая членов группы к принятию стратегических решений. 429

Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам лидер должен: внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую инфор­ мацию и выражать свои мнения; назначить одного члена группы на роль "адвоката дьявола" - человека, за­ щищающего явно неправое дело; спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения; сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы "за" и "против" по каждой идее; сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказы­ вать свои; поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и пред­ ложения; всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы. Типовые роли поведения в группах Проектирование рациональной структуры персонала, умелое исследование и формирование оптимальной ролевой структуры коллектива является ключевой задачей лидера. Основы ролевой структуры рассматривались в разделе 2.2.3. Как в формальных, так и в неформальных группах важное значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении "моз­ гового штурма", деловых совещаний и заседаний. Состав типовых ролей, их со­ держание и требования к человеку, который их выполняет, показаны в табл. 2.6.1. Таблица

2.6.1

Типовые роли неформальной группы Название роли

Организатор

Гзнератор идей Критик

Эксперт

Связной

Делопроизво­ дитель

Содержание роли Организует обсуждение проблемы, на­ лаживает коммуникации между членами, руководит процессом принятия решения, улаживает конфликты Выдвигает новые идеи, объясняет их, определяет альтернативы принятия решений, активно участвует в их обсуж­ дении Критически рассматривает идеи, дает аргументацию "против", активно выиски­ вает недостатки постановки проблемы, цели, критериев решений Определяет "зерна истины" в обсуждае­ мых проблемах, аргументирует "за" и "против" и ориентирует группу в пра­ вильном направлении Обеспечивает информационные связи с другими группами, доставляет свежую информацию (данные и слухи), связыва­ ет лидера со всеми членами команды и передает распоряжения Отвечает за делопроизводство, иногда и кассу группы. Фиксирует итоги обсужде­ ния проблемы и готовит документацию для лидера

Требования к человеку Лидер группы. Сангвиник или флегма­ тик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание в группе Сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, имеющий энцик­ лопедические знания Пессимист со средним интеллектом, иногда стоящий в оппозиции к группе

Оптимист со средним или высоким интеллектом, имеющий большой опыт и стаж работы Холерик со средним уровнем интел­ лекта, подвижный, коммуникабельный, без комплексов, обладает хорошей зрительной и слуховой памятью Флегматик или холерик со средним или низким интеллектом, обладает хоро­ шей памятью и почерком

В группах, создаваемых для решения производственных задач фирм (качество, производительность, инновации), американские специалисты предлагают выде­ лять целевые и поддерживающие роли и в соответствии с ними строить работу группы. При этом целевые роли направлены не только на постановку целей управления, но и на обеспечение всех основных процедур выработки решений. Поддерживающие роли направлены на создание хорошего социальнопсихологического климата и обеспечение эффективной работоспособности соци­ альной группы. Типовые роли поведения в группах показаны в табл. 2.6.2. 430

Т а б л и н а 2.6.2

Т и п о в ы е роли п о в е д е н и я в группах Целевые роли Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, но­ вые подходы к их решению или новую организацию материала Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты Сбор мнений. Просить членов группы выражать отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять собствен­ ный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать даль­ нейшую судьбу предложения, если оно будет принято Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

Поддерживающие роли Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность выска­ заться Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, кото­ рые составляют аудиторию во время групповых дискуссий Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реак­ цию членов группы на идеи и варианты решения проблем

Источник: "Ро1е Рипсйопз 1П а Огоир", ТЬе 1976 Напс1Ьоок Тог Огоир РасПКа1огз (1а М\а, СаПт"., 11пК/егз|1у Аззоаагёз, 1976), рр. 136-137.

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В против­ ном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруп­ пы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы. Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто яв­ ляются универсальным средством для решения управленческих проблем. Они от­ крывают путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодей­ ствовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Об эфорективности коллектива говорит его способность добивать­ ся полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, оп­ ределить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, где коллектив­ ные интересы часто превалируют над личными.

431

Лидер коллектива играет уникальную и ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсу­ ждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и уси­ лий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата. Для этого полезна характеристика групп по приоритету коллективности (табл. 2.6.3). Т а б л и ц а 2.6.3

Характеристика групп по приоритету коллективности (23, с. 245-246) Приоритет коллективности

Характеристика групп

Очень высокий

Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое зна­ чение для прибыльности или эффективности всей организации. Члены группы должны хорошо работать совместно над достижением результатов. В случае неудачи существование организации может оказаться под угро­ зой

Высокий

Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и про­ дуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей органи­ зации. Плохие результаты привели бы к истощению возможностей и раз­ очарованию

Средний

У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе как эксперт

Низкий

Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влия­ ет на успешную деятельность организации. Вместе с тем укрепление кол­ лектива подняло бы моральный дух и заинтересованность

Очень низкий

Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффективно­ стью группы, потому что основной фактор - индивидуальная производи­ тельность

2.6.3. Программа

создания

коллектива В каждом человеке - солнце. Только дайте ему светить. Сократ

Стадии развития коллектива По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд по­ следовательных этапов. 1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и органи­ зованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрыва­ ются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привыч­ ных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творче­ ская коллективная работа фактически отсутствует. 432

2. "Дворцовый" переворот. Многие коллективы проходят через период перево­ рота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногла­ сия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив на­ чинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или усту­ пить место более сильному. 3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты. 4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении про­ блем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлеж­ ностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и ре­ шают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного со­ трудника к другому в зависимости от конкретной задачи. 5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. От­ ношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений. 6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "дер­ жаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формаль­ ные взаимоотношения и оглядка на лидера. 7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди тру­ доустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причи­ не ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результа­ тивность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до ми­ нимума ("быстрая кончина"). Ограничения эффективной работы

коллектива

На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг обнаружить, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений это психологические конфликты и невысокие результаты. Полезно проанализиро­ вать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить про­ блемы коллектива. Мы выделяем ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются. 1. Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руково­ дитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недоста28. Заказ № 2 2 4 2 .

433

ет умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, на­ правленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до пол­ ного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эф­ фективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллек­ тива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе. В табл. 2.6.4 дана характеристика руководства по критерию эффективности работы с коллективом. Таблица

2.6.4

Характеристика руководителя по к р и т е р и ю э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы с к о л л е к т и в о м Низкая эффективность Низкий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач Отсутствие четких целей и критериев для кол­ лектива Не считается с убеждениями других людей

Высокая эффективность Высокий масштаб управления, ориентация на решение стратегических задач Четкая постановка простых и ясных целей для коллектива Честен по отношению к убеждениям других лю­ дей, и они тоже считают его честным

Полностью централизует полномочия в своих руках, используя их не всегда по назначению

Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития

Низкое трудолюбие и пренебрежительное отно­ шение к труду ("работа спустя рукава")

Высокое трудолюбие и работоспособность ("мотор коллектива") Владеет теорией мотивации и разумно ее приме­ няет Обладает высоким авторитетом в коллективе

Неправильно использует мотивацию людей к труду Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за глаза говорят плохо") Имеет квалификацию, не соответствующую занимаемой должности

Высокий уровень профессиональной квалифика­ ции, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п.

Расплывчатые критерии в работе и оценке под­ чиненных

Имеет четкие критерии и показатели оценки труда подчиненных

Не стремится завоевать доверие и преданность в коллективе Скрывает свои слабости, не всегда способен защитить коллектив в трудных ситуациях

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность

Не проявляет особого интереса к нуждам чле­ нов коллектива

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива Способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство

Старается приукрасить и затушевать фактиче­ ские явления

Честно и прямо смотрит в лицо фактам

Не заботится постоянно о развитии индивидуу­ мов и группы в целом

Поощряет развитие индивидуумов и группы в це­ лом

Не владеет техникой эффективной работы

Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы

Не может организовать работу сотрудников так, чтобы она приносила им полное удовлетворе­ ние

Старается сделать так, чтобы работа была источ­ ником удовлетворения, воодушевленности и воз­ награждения

Злоупотребляет служебным положением в лич­ ных целях (машина, блага, премии)

Социальными благами пользуется как равноправ­ ный член коллектива

Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с "окружением" в рабочее время

Всегда придерживается правила не пить в рабо­ чее время

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив - это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, ко­ торые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллек­ тив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интен­ сивному взаимодействию и работе по методу "мозгового штурма".

434

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечислен­ ных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навы­ ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и по­ зволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в созда­ нии и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения. Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам: энергичен, ведет правильный образ жизни; умеет совладать со своими эмоциями; готов открыто излагать свое мнение; может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов; хорошо и аргументированно излагает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию; ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее. Те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отно­ шению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энер­ гия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти цен­ ные ресурсы. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу. 3. Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллек­ тиве объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотруд­ ников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост пре­ данности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между со­ трудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем со­ причастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает тепло­ та, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого. Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимо­ поддержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и уве­ реннее, в другом — люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с откры­ тым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, кли­ мат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными. Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего клима­ та. Для этого ему нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не по­ одиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную ра­ боту, а в случае невозможности мирного исхода - уволить "сцепившихся" сотруд­ ников, чтобы другим было неповадно. В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически, тормозится свободный поток суждений и коммента­ риев, поддерживается вежливый, но подавленный климат. Члены коллектива мо­ гут препятствовать открытости по нескольким причинам: вежливость - члены коллектива считают, что общественный этикет исклю­ чает конфронтацию;

28*

435

боязнь "потерять лицо" - людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета; нежелание "раскачивать лодку" - сотрудники считают, что критика обнажа­ ет слабости и подрывает моральный климат; недостаток квалификации - члены коллектива не чувствуют в себе умения конструктивно проводить инновации, им не хватает умения анализировать и про­ водить личные сопоставления, и они стремятся "отсидеться". Полезен разбор конкретных проектов и результатов повседневной работы, на котором учится коллектив. Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные сужде­ ния и принимают отрицательные оценки без озлобления. Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а бе­ рутся за них честно и прямо. Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктив­ но использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результа­ том позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. По работе обычно приходится иметь дело с другими группами предприятия, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовле­ творительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для пре­ дотвращения враждебности, возникновения сотрудничества и устранения меж­ личностных конфликтов. Вот некоторые советы по улучшению климата: найдите общие цели; добейтесь личного взаимопонимания; изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем; создайте климат доверия между коллективами. 4. Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной кол­ лективной работы. Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные ин­ тересы и внести вклад в реализацию коллективных. Процедура целевого планиро­ вания в коллективе базируется на следующих правилах: стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по своей природе консервативны; тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными со­ трудниками; области ответственности определяются при участии каждого и всех; во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий; тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля; изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставлен­ ные цели; критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению; личные цели должны фуппироваться в коллективные по принципу "матрешки". 436

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели внача­ ле, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, кон­ кретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием (см. раздел 2.4.2). 5. Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативно­ сти и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на об­ щую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший мораль­ ный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования. Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждают­ ся. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих призна­ ние их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди по­ лучают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно способству­ ет росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку по­ чувствовать свою ценность. Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны лю­ бому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы: способ принятия решения; сбор и предоставление информации; взаимосвязи внутри и вне коллектива; эффективность распоряжения ресурсами; процесс анализа решений; способ оценки новых задач; критерии измерения эффективности; доля участия в согласовании решений; контроль исполнения решений (руководителем или членами группы). В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные и количественные критерии. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов. Другими возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, ин­ струкций и т.п.; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров. Эти вопросы более подробно были рассмотрены нами в разделах 2.3 и 2.4 учебника. Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требо­ ваний к лидеру коллектива (группы), четкого следования принципам формирова­ ния эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффек­ тивной работы коллектива.

437

2.6.4. Построение

эффективной

команды Человек лишь там чего-то доби­ вается, где он верит в свои силы.

Л. Фейербах Структура и роли членов команды Создание эффективной команды (коллектива подразделения) оптимальным со­ ставом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь со­ вместить заведомо несовместимые вещи. Устранение многих ограничений на рынке рабочей силы в значительной степени должно помочь вербовке в других странах членов команды, обладающих требуемыми качествами. Изменения в за­ конодательстве и социальных условиях облегчили для организаций обучение и развитие работников с учетом национальных различий в системах ценностей, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Тем не менее сохраняются взаимоисключающие тенденции как внутри, так и вне команды. Например, соз­ дать обстановку открытости и доверия проще всего, на первый взгляд, в однород­ ной команде; усиление различий может показаться деструктивным для уже сло­ жившейся команды. Модель взаимоотношений в команде показана на рис. 2.6.4.

Альтернативные решения: 1. "Принять" фило­ софию (мораль) ко­ манды? 2. Перейти в другое подразделение? 3. Уволиться из ор­ ганизации?

Чх . . . Ч 7 — члены команды нормальные взаимоотношения - напряженные (конфликтные) отношения Рис. 2.6.4. Модель взаимоотношений в команде

Использованы материалы пособия: Управления развитием и изменением: Книга 7. Построение эффективной команды / Подготовлены К. Меэти и С. Керд. - Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998. С. 20-27.

438

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Когда мы работаем вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упус­ каемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат наши лично­ стные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и опыт, состав­ ляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли. Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (К. МегесШЬ Ве1Ып) в 1981-1993 годах. Резуль­ таты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности, в британском филиале фирмы 1ВМ (1ВМ з Ниг$1еу Рагк Оеуе1ортеп1: ЬаЬога1:огу), близ Уинчестера. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно, и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными. При некоторых условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощными. М. Белбин выделяет девять командных ролей. Подробные характеристики этих ролей даны в табл. 2.6.5. Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению про­ блемы или разработке проекта, обычно требуются прежде всего инновационные идеи (нужен "мыслитель",), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи ("исполнитель"). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор ("председатель"), в задачу которого входит обеспе­ чение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного "формирователя". Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает "исследо­ ватель ресурсов". Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвле­ кающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть "оценщик" ("эксперт"). ?

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются "коллективистом", тогда как благодаря наличию "специалиста" ко­ манда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в ко­ торых периодически возникает необходимость. Роль "доводчика" состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

439

Таблица

2.6.5

Командные роли по М. Белбину Виды команд­ ных ролей 1

"Мыслитель * (генератор идей)

"Исполнитель"

"Доводчик"

"Оценщик" (эксперт)

"Исследователь ресурсов"

"Формирователь"

"Коллективист"

"Председатель" (координатор)

"Специалист"

Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды Творческая направленность, богатое воображение, неординарность м ы ш ­ ления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды Претворяет идеи в практические дей­ ствия. Превращает решения в легко выпол­ нимые задания. Вносит упорядоченность в деятель­ ность команды Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выпол­ нялись полностью. Отслеживает своевременность вы­ полнения заданий

Исповедует беспристрастный крити­ ческий анализ ситуации. Стратегический подход и проница­ тельность в оценках. Точность суждений, стремление рас­ сматривать все возможные варианты решения Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает бла­ гоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; сти­ мулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превос­ ходству и работе с полной отдачей сил Способствует гармонизации отноше­ ний в команде и устранению разно­ гласий. Внимательно выслушивает собесед­ ника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной са­ моуверенности Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во вре­ мя дискуссий. Способствует эффективному приня­ тию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность все­ цело отдаваться работе

440

Допустимые недостатки Недостаточность опыта межличност­ ного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рас­ смотрении "интересных идей" Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям пла­ нов

Чрезмерная обеспокоенность состоя­ нием дел. Склонность к внутренним пережива­ ниям. Нежелание перепоручать свои обя­ занности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других Недооценка факторов стимулирова­ ния и воодушевления. Недостаточность вдохновения и твор­ ческого воображения. Способность сбивать других, подав­ ляя их инициативу Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к дру­ гой. Нуждается в повышенном внешнем давлении Легко переходит в состояние раздра­ женности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формули­ ровкам и нерешительности в поведе­ нии Результат любой ценой

Нерешительность в кризисных ситуа­ циях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать соверше­ нию действий в решающий момент Может производить впечатление че­ ловека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды Полезен только в узкой профессио­ нальной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями"

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообра­ зия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенно­ сти командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не отно­ сятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные ко­ мандные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот про­ бел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверитель­ ности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых ко­ мандах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям, но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личност­ ных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды по­ старается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта. Иногда менеджеры говорят о том, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь де­ ло с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоян­ ная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал. Все командные роли представляют собой определенную ценность для коман­ ды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону. Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М. Белбин ввел понятие "допустимые недостатки". Многие менеджеры стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоре­ нить то, что является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам, характеризующим его как личность. Это не значит, что недос­ татки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенство­ вания человеческих качеств должна быть взвешенной, при этом следует быть го­ товым к необходимости уметь справляться и как-то обращаться с собственными недостатками и недостатками сотрудников. Многие пытаются использовать свои актерские способности, чтобы скрыть свойственные им недостатки. И когда они видят, что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более открытыми в проявлении ка­ честв, полезных для команды. Таким образом, каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ро­ лей, которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать чувство внутреннего дискомфор­ та и бесполезности для команды. Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эф­ фективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный мо­ мент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования пока­ зывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей и не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям. 441

Т и п ы поведения в команде и роль лидера Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и на­ дежный способ изменить положение - это сменить руководителя. Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы. Успех руково­ дства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. В данном разделе мы займемся более полным исследованием того, как хорошее руководство командой зависит от способности к построению команды и к управлению выпол­ нением задачи. Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с достижением хороших результа­ тов? Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компе­ тентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на лич­ ные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сто­ рон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей. В таблице 2.6.6 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентиро­ ванных как на выполнение задач, так и на личные взаимоотношения, и действия лидера по организации эффективной работы команды. Таблица

2.6.6

Позитивные типы поведения команды Виды работ Выдвижение предложений и ини­ циатив Развитие и суммирование идей "Функции привратника"

Диагностический анализ Поощрение групповой работы Поиск и передача информации Разрешение конфликтов Оценивание "по заслугам" Высказывание мнений и обраще­ ние к чувствам Удовлетворение потребностей Принятие решений

Действия

лидера

Предложение идей и способов действия, относящихся к вы­ полняемой задаче Развитие идей, выдвинутых другими, стремление "пожертвовать" своими предложениями "Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в дискус­ сию; "закрытие ворот" - стремление к сдерживанию или пре­ кращению общения других Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации, организация "мозгового штурма" Проявление дружеского расположения, поддержки и отзывчи­ вости к другим вербальными и невербальными способами Поиск и предоставление нужной информации, открытость и честность Готовность признать конфликт и разобраться в нем, принять меры по устранению возможной конфронтации интереса Оценка достоинств предложений и их результативности, при­ знание личных заслуг участников команды Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого, признание и понимание чувств людей Своевременное удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе, комфортных условиях труда команды Участие в принятие решений по какому-либо предложению или способу действий

Лидеру команды, выполняющему все вышеперечисленные функции, надо быть "семи пядей во лбу". В действительности некоторые из них увлечены поставленной целью и, естественно, концентрируют внимание на работе, другие склонны отдавать предпочтение человеческим отношениям. Лишь немногие лидеры умеют распреде­ лять свое внимание равномерно - и на решение задачи, и на создание хороших взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения 442

этих функций членами команды с минимальным непосредственным участием. Со­ гласно классификации командных ролей М. Белбина, должен быть кто-то (обычно это лидер), выступающий в роли "председателя" и предоставляющий "коллективи­ сту" право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а "формирователю", "исполнителю" и "доводчику" - обеспечи­ вать типы поведения, ориентированные на задачу. Однако даже при условии выполнения всех этих функций вероятность разру­ шения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личную мотивацию и скрытые намерения в дела группы, что может, если это не контроли­ ровать, саботировать работу команды (табл. 2.6.7). Эгоистические типы всегда создают проблемы. Часто трудно уловить разницу между типом поведения, ориен­ тированного на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например регулирование об­ щения или исполнение "функции привратника", может быть направлено как на под­ держание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. Таблица

2.6.7

Эгоистические типы поведения команды Тип поведения

Действия членов команды

Роль лидера

Атака и агрессия

Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций

Блокирова­ ние или соз­ дание труд­ ностей Отвлечение в сторону "уяз­ вимых мест" Навязывание одобрения и признания

Создавать препятствия или трудности на пути предложений или идей других, не выдвигая альтернативных предло­ жений или разумных аргументов Способствовать уходу дискуссии от вопросов, в которых Ваша позиция уяз­ вима или слаба Заставлять других жалеть себя, вынуж­ дая т е м самым их поддерживать или активно навязывать одобрительное мнение о ценности вклада в работу группы Отказ от участия в общей работе одного из членов команды ("лентяй", "важная птица") Стремление "переиграть по очкам" дру­ гих д л я укрепления собственного стату­ са Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управлен­ ческих и властных амбиций Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций

Позиция "золотой середины", использо­ вание метода "разделяй и властвуй", рассмотрение другой темы Метод "барьерного бега", поиск новых альтернатив, использование аргумен­ тов "ЗА"

Устранение ("наблюда­ тель") Набор очков ("я умнее ДРУГИХ") Злоупотреб­ ление поло­ жением Принижение ("подрыв позиций")

Признание слабых позиций, возврат к целям и задачам, дипломатическое "лавирование" Признание ценности вклада, сопричаст­ ности, использование позитивной моти­ вации на основе "вознаграждения"

Вывод из команды и поручение индиви­ дуального задания Изменение ролей в команде, передача ему роли "председателя" на время до оппозиции группы Апелляция к общественному мнению, возврат к исходной теме дискуссии ме­ тодом голосовании "большинства" Активное использование метода Сокра­ та с аргументацией "За" и "Против" по каждой альтернативе

Большинство типов поведения, приведенных в табл. 2.6.7, знакомы и довольно часто встречаются в практике работы. Насколько возможно определить положи­ тельные или отрицательные последствия этих взаимодействий, и каким образом можно правильно на них отреагировать? Если положительные замечания воспри­ нимаются спокойно, то к критическим высказываниям чаще относятся как к про­ явлениям эгоизма одного из членов группы. При этом слабо выделена роль лидера по поддерживанию эффективной работы команды. Из приведенных позитивных и негативных типов поведения в команде видно, что возможны два противоположных подхода к оценке и анализу этих типов по­ ведения. Приведенные методические рекомендации помогут разобраться в соче­ таниях типов поведения и способствовать более эффективной работе команды. Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, однако сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при 443

создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры. Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (табл. 2.6.8). Таблица

2.6.8

Как создать эффективный коллектив? Советы Установите ясные цели Начинайте с малого Прежде чем дейст­ вовать, добейтесь согласия

Пояснения Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти "Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени

Составьте реальный "Москва не сразу строилась". график преобразо­ Иногда научиться означает от чего-то отучиться. ваний Культурный уровень меняется очень медленно Люди могут сказать много ценного. Советуйтесь часто и искренне Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Свяжите создание коллектива Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует с организационной большого объема дополнительной работы. работой Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Смело встречайте сложные проблемы Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуж­ Поощряйте откры­ тость и искренность дать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания дискредитируют Вас Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы приня­ Если нужно, пере­ стройте свою работу тия решений и стиль руководства Никогда не пасуйте Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. перед трудностями Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения Людей нельзя заставить изменить отношение. Лучше быть дипломатом, чем Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. автократом "Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить" Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Подумайте о карьере своих Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодо­ сотрудников го подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие Поощряйте творче­ Новые идеи порождают дальнейшее творчество. скую инициативу Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом Делегируйте полно­ У людей разные сильные стороны и опыт. мочия Делегирование полномочий обычно означает развитие Принимайте помощь Тщательно выбирайте, к кому обратиться. извне, если это не­ Принимайте на себя ответственность за свои действия. обходимо У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным Учитесь на ошибках "Опыт - это сумма накопленных ошибок". Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя Не вызывайте лож­ ных надежд

444

2.6.5. Деловая

игра "Выборы

руководителя"

Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся.

Л. И.

Толстой

Актуальность выборности Демократизация управления позволяет наиболее полно использовать творче­ ский потенциал человека, перейти от административных к экономическим и соци­ ально-психологическим методам управления, мобилизовать внутренние резервы производства. Активизация человеческого фактора дает возможность вскрыть и рационально использовать резервы экономики, лежащие на поверхности и не тре­ бующие капитальных затрат. Одним из направлений демократизации управления является выборность хозяйственных руководителей. Выборность является основной формой расстановки первых руководителей в частных предприятиях (ТВ, ООО, ОАО, ЗАО, ПК). В условиях интенсификации общественного производства и перестройки управления экономикой это положе­ ние приобретает особую значимость, поскольку от личности руководителя, его компетентности, политической зрелости, нравственной чистоты во многом зави­ сит успех деятельности возглавляемого им коллектива. "Хороший капитан может компенсировать многие просчеты и в части устройства судна, и в части качества его постройки. Плохой утопит и прекрасный корабль". Это сравнение хорошо показывает роль и значение современного руководителя. Состав комиссии по проведению выборов руководителя Для реализации процедуры выборов руководителя необходимо вначале сфор­ мировать комиссию, от качественного состава которой зависит успех в подборе сильного руководителя. Подбор членов комиссии осуществляется с учетом струк­ туры, целей и задач, стоящих перед организацией. Кроме того, здесь должны учи­ тываться образование и стаж работы членов комиссии на данной организации, уровень их компетентности, способность к коллективному обсуждению, самокри­ тичность, логика мышления. Может быть рекомендован следующий состав комиссии по организации выбо­ ров и оценке кандидатов на пригодность к замещению вакантной должности ру­ ководителей, занимающих ключевые посты в основном звене строительства и промышленности: председатель совета директоров (правления) организации - председатель комиссии; заместитель директора организации по персоналу - заместитель председате­ ля комиссии; ведущий акционер (собственник, имеющий контрольный пакет акций); председатель профкома; юрисконсульт; специалист по управлению (внешний ученый-консультант); социальный психолог; врач-терапевт.

445

Возможны и другие варианты состава комиссии по проведению выборов руко­ водителя, которые могут быть рекомендованы после изучения проблемы выбора в конкретной организации. Организация подготовительной работы Предвыборная кампания организуется с целью упорядочения процедуры пред­ варительного отбора кандидатов, которые реально могут претендовать на вакант­ ную должность руководителя. Причинами отказа претенденту в участии в выборах могут служить особые требования, выставляемые организацией, объявившей о выборах руководителя на конкретную должность. К ним можно отнести следующие: отсутствие у претендента профильного образования для занятия вакантной должности, рекомендуемого Квалификационным справочником должностей руко­ водителей, специалистов и служащих; несоответствие возраста претендента тому возрастному цензу, который ре­ комендуется социологами для занятия каждой конкретной должности; отсутствие опыта работы на руководящих должностях, рекомендуемых Ква­ лификационным справочником должностей руководителей, специалистов и слу­ жащих; другие требования, оговариваемые рабочей комиссией конкретной органи­ зации в соответствии с разработанной моделью рабочего места руководителя. Объявления о выборах Организация, имеющее вакантную должность и принявшее решение о прове­ дении выборов на должность, дает объявление об этом в местной печати, по радио или телевидению. Возможна подача объявления о намечаемых выборах только в своем коллективе, когда на вакантную должность могут претендовать работники этого же коллектива. Это так называемая "закрытая" форма выборов. Текст объяв­ ления подается вместе с условиями выборов и с возможным перечнем необходи­ мых качеств кандидатов на вакантную должность. В условиях выборов, оговариваемых в объявлении, должны быть указаны ос­ новные данные из модели рабочего места. Организация работы комиссии по проведению выборов Работа комиссии по проведению выборов начинается с момента издания при­ каза о проведении выборов. В приказе указываются цели и задачи выборов, ва­ кантная должность, сроки проведения выборов, состав рабочей комиссии по вы­ борам и порядок ее работы, называется председатель комиссии. В качестве приложения к приказу объявляются требования к кандидату, опре­ деляемые Квалификационным справочником должностей руководителей, специа­ листов и служащих. На первом этапе рабочая комиссия собирает и анализирует документы, посту­ пившие от лиц, изъявивших желание принять участие в выборах; отбирает и фор­ мирует по анкетным данным предварительный список кандидатов, допущенных для прохождения первого тура выборов. Лицам, не допущенным к участию в выборах, направляется письменное уве­ домление с указанием причины отказа. При формировании предварительного спи­ ска кандидатов на участие в выборах рабочая комиссия руководствуется типовы446

ми моделями служебной карьеры линейных руководителей, которые показывают возможные должности и сроки их замещения вплоть до выхода на пенсию. Медицинское освидетельствование кандидатов После отбора рабочей комиссией каждому кандидату, попавшему в предвари­ тельный список, высылается письменное уведомление о приеме его заявления на участие в выборах. В этом же уведомлении указывается время и место медицин­ ского освидетельствования, которое должен пройти каждый кандидат на выбор­ ную должность. Оно проводится для определения состояния здоровья каждого кандидата и оценки возможности его работы в условиях повышенных эмоцио­ нальных, физических и психологических нагрузок. Не случайно Б. Шоу сказал: "Здоровое тело - продукт здорового рассудка". Медицинское освидетельствование проводится врачебно-экспертной комисси­ ей с использованием специальных методов исследования. Здесь эти методы не приводятся, ввиду их сложности. Медицинское освидетельствование подписывается врачебно-экспертной комис­ сией. Текст освидетельствования состоит из одной фразы типа: "по состоянию здо­ ровья может быть рекомендован для участия в выборах на вакантную должность" или: "по состоянию здоровья не может быть рекомендован для участия в выборах на вакантную должность". Результаты медицинского освидетельствования сообщаются каждому кандида­ ту письменно. Материалы освидетельствования остаются в делах рабочей комис­ сии после окончания выборов. Оценка психологической устойчивости кандидатов После медицинского освидетельствования все кандидаты, годные по состоянию здоровья для управленческой деятельности, проходят тестирование на психологи­ ческую устойчивость. Это необходимо потому, что деятельность руководителя свя­ зана с людьми, с их жизненными потребностями, интересами, привязанностями, привычками и др. Принято считать, что чем выше человек поднимается по служеб­ ной лестнице, тем большая нагрузка ложится на его плечи, тем чаще ему приходит­ ся испытывать стрессы, которые постепенно подрывают его здоровье и укорачива­ ют жизнь. Именно поэтому важно распознать уровень психологической устойчиво­ сти кандидата против стрессовых ситуаций, уберечь его здоровье в будущем от не­ благоприятных воздействий внешней среды, определить степень его риска. Поэтому при выборах на должность руководителя рекомендуется всесторонне исследовать кандидата. В частности, может быть предложено проведение социо­ логических и психологических исследований кандидатов на основе известных тестов: Петровой, Айзенка, Розенцвейга, Кеттелла, Зворыкина. Результатом ис­ следования является психологический портрет личности. Оценка профессиональных знаний кандидатов на должность После медицинского освидетельствования все кандидаты, годные по состоя­ нию здоровья для управленческой деятельности, сдают экзамен с использованием программированного контроля знаний по одной или нескольким профилирующим дисциплинам. Возможна сдача экзаменов по отдельным дисциплинам, специально утвержденным рабочей комиссией в качестве профилирующих.

447

По результатам экзамена в журнал выставляются баллы, набранные каждым кандидатом по дисциплинам. На следующий тур выборов кандидат допускается при условии, если он набрал определенное количество баллов, установленное ра­ бочей комиссией для данной вакантной должности. Набравшие меньшее количе­ ство баллов выбывают из дальнейшего участия в выборах. Оставшиеся кандидаты готовятся к участию в следующем туре выборов.

Оценка личностных качеств Следующий тур выборов включает в себя оценку деловых и моральных качеств кандидата. Каждый кандидат оценивается девятью экспертами с разных уровней управле­ ния, по три человека с каждого уровня: подчиненные ("снизу"); равные по долж­ ности ("коллеги"); вышестоящие по должности руководители ("сверху"): вышестоящие по должности руководители; коллеги ~ руководители, с которыми оцениваемый поддерживает деловые контакты на горизонтальном уровне; подчиненные - специалисты, работающие в его подчинении. Процедура оценивания заканчивается подготовкой рабочего документа: социо­ логом комиссии заполняется оценочный лист, где указывается фамилия, имя, отче­ ство и должность каждого кандидата и приводится перечень деловых и моральных качеств. Социолог раздает эти оценочные листы экспертам в соответствии с матри­ цей подбора. Эксперты по пятибалльной системе оценивают качества кандидата. Заполненные экспертами оценочные листы опускаются в опечатанную урну, установленную в комнате рабочей комиссии по выборам, затем они извлекаются социологом в присутствии председателя и членов рабочей комиссии. После извлечения оценочные листы проверяются на качество заполнения, ко­ дируются и отправляются на ЭВМ, которая по специальной программе выдает распечатки характеристик профессиональной пригодности кандидатов на занятие вакантной должности руководителя. Обработка оценочных листов может быть также произведена вручную.

Формирование окончательного списка кандидатов на выборы Список формируется рабочей комиссией на основе анализа прохождения кан­ дидатами всех предварительных туров предвыборной кампании по максимально набранной сумме баллов (рейтингу). По результатам анализа готовятся справки-объективки на каждого кандидата, прошедшего без замечаний все предыдущие туры. Справки-объективки оформля­ ются в порядке приоритета, полученного на предварительном этапе выборов каж­ дым кандидатом. Имея справки-объективки, рабочая комиссия формирует гене­ ральный список из трех-пяти кандидатов, набравших наибольшее число баллов. Каждый кандидат предварительно знакомится со справкой-объективкой и дает согласие на ее опубликование в средствах массовой информации (печати, по ра­ дио или телевидению). Справки-объективки должны быть вывешены в видных местах за неделю до выборов. Другие кандидаты, успешно прошедшие все туры предвыборной кампании, но не попавшие в генеральный список, письменно уведомляются об этом. При нали­ чии вакантных должностей в других организациях им может быть предложена

448

возможность непосредственного участия в выборах без предварительного кон­ курсного отбора (при согласии рабочей комиссии другой организации). На место работы всех участников выборов конкурсной комиссией высылается ходатайство перед руководством об объявлении благодарности за участие в выбо­ рах, а в личном деле участников делается пометка: участвовал в выборах на долж­ ность руководителя. Организация встреч кандидатов с трудовыми коллективами Администрация организации по графику, предложенному рабочей комиссией по выборам, организует встречи кандидатов из генерального списка с трудовыми коллективами. Цель таких встреч - знакомство кандидата с условиями будущей работы, ин­ формация коллектива о текущей и перспективной работе руководителя, личное общение с людьми, подготовка кандидатом своего выступления на общем собра­ нии коллектива. Встреча с трудовым коллективом организуется за одну-две недели до офици­ альных выборов. Встречи проводятся с учетом пожеланий кандидатов непосред­ ственно на рабочих местах, в цехах, на участках или после рабочего дня в актовых залах организаций. Организация выборов руководителя Выборы рекомендуется проводить только тайным голосованием, что укрепляет демократические начала и позволяет учесть в полной мере мнение коллектива. Делегирование прав трудового коллектива через выборных уполномоченных не рекомендуется. Право голосования должно предоставляться всем крупным акцио­ нерам (владельцам организации). Для успешного проведения выборов, которые проводятся в заранее назначен­ ный день, известный всему трудовому коллективу, в цехах, управлениях устанав­ ливаются опечатанные урны. Рабочие, служащие и специалисты, предъявляя про­ пуск или другой документ, его заменяющий, получают бюллетени и, проходя че­ рез кабины голосования в конце смены, опускают их. Таким образом, отпадает необходимость конференции представителей, собраний по подразделениям. Опе­ чатанные урны относятся в рабочую комиссию для подсчета голосов. К концу рабочего дня подготавливаются итоги результатов голосования для их сообщения по местному радио трудовым коллективам. Избранными считаются кандидаты в руководители, получившие на выборах больше половины голосов избирателей. При равенстве голосов, не позволяющем определить избранных ру­ ководителей, рабочая комиссия по выборам обязана в недельный срок провести повторное голосование по двум-трем кандидатурам, набравшим наибольшее чис­ ло голосов. Перечень документов, необходимых для рабочей комиссии по выборам Рабочая комиссия должна располагать следующими документами. 1. Гражданский кодекс РФ. 2. Закон РФ "Об акционерных обществах". 3. Трудовой кодекс РФ. 4. Положение о рабочей комиссии по выборам. 5. Пакет психологических тестов и ключи к ним. 29. Заказ № 2 2 4 2 .

449

6. Оценочные листы личностных качеств. 7. Сведения о кандидатах, предусмотренные Положением о выборах. 8. Устав организации. 9. Философия организации. 10. Модель рабочего места. 11. Правила внутреннего трудового распорядка. 12. Трудовой договор руководителя. Организация деловой и г р ы Полный вариант. Деловая игра проводится по группам слушателей (студентов) и требует затрат учебного времени в количестве 20-24 часов. В том числе первое занятие - 8 часов, второе и третье - по 6-8 часов. Календарные даты занятий должны иметь разрывы по 2-3 дня для обработки рабочей комиссией тестов и оп­ росных листов. На первом занятии преподаватель дает контуры деловой игры, объясняет зна­ чение, объем работы, последовательность процедур. По желанию коллектив слу­ шателей разбивается на 2 игровые группы. В первую, меньшую группу численно­ стью 5 человек (рабочую комиссию) входят наиболее опытные по стажу работы и возрасту руководители, из числа которых избирается председатель комиссии и его заместитель. Преподаватель подбирает в комиссию врача, психолога и юриста в качестве полноправных членов рабочей комиссии на правах почасовой оплаты. Вторая, большая по численности группа слушателей образует "банк" кандидатов на выборную должность. Желательно, чтобы эта должность была на ступень или две выше той, которую занимают слушатели как руководители на производстве. В этот же день производится медицинское освидетельствование кандидатов, оценка профессиональных знаний руководителей. Результаты освидетельствования и тестирования обрабатываются членами рабочей комиссии к следующему занятию. На втором занятии производится оценка психологической устойчивости кан­ дидатов. При необходимости рабочая комиссия может использовать личные дела слушателей. Кандидатам выдается характеристика и основные техникоэкономические показатели предприятия, где они предполагают работать. На третьем занятии преподаватель доводит до сведения слушателей результаты работы комиссии - список кандидатов, допущенных к выборам, а также сведения по кандидатам, которые не прошли по тем или иным параметрам. Затем организу­ ется предвыборная кампания кандидатов на выборную должность в реясиме "во­ прос-ответ" с аудиторией. После этого проводятся выборы руководителя откры­ тым голосованием, в которых участвуют все слушатели, включая членов рабочей комиссии и самих кандидатов. Результаты голосования сообщаются слушателям, а победитель - избранный руководителем - отмечается впоследствии на защите ГЭК и в характеристике, направляемой по месту работы. Сокращенный вариант. В нашей практике используется и сокращенный вари­ ант деловой игры "Выборы руководителя", эффективный, когда в обучении кан­ дидаты проходят основные этапы оценки кадров и имеют итоговый рейтинг. В этом случае игра проводится в течение 4 часов и включает следующие этапы: 1) формирование игровых команд численностью от 4 до 8 человек. Выделе­ ние из их состава лидеров (15 минут); 2) разработка программы работы в будущей должности руководителя (до 30 минут); 450

3) доклады кандидатов на должность (общее по 5 минут). Число кандидатов до 5 человек (время 25 минут); 4) ответы на вопросы из зала из расчета по 5 минут на человека (всего 35 минут); 5) оценки экспертного жюри кандидатов по 5-балльной шкале из расчета 34 минуты на 1 человека (всего 20 минут); 6) тайное голосование слушателей по списку кандидатов на должности ру­ ководителей (15 минут); 7) работа счетной комиссии и объявление результатов (15 минут); 8) заключение руководителя игры и награждение победителей (15 минут). РЕЗЮМЕ: 1. Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотруд­ ничества, сочетании индивидуальных и коллективных интересов и работающая на одном предприятии или в организации. 2. Группа - малая социальная группа (до 12 чел.), объединяющая людей, непо­ средственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм пове­ дения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. По критерию работо­ способности выделяют группы, не способные ("X ), частично способные ("У") и полностью способные ("2") к эффективной работе. 3. Формальная социальная группа по инициативе администрации и входит в организационную структуру и штатное расписание организации. Существуют 4 типа групп: команда руководителя, функциональная группа, производственная группа, комитет (совет). 4. Неформальные группы - это свободно образованные малые группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения оп­ ределенных целей. Задача неформального лидера заключается в оптимизации факторов, влияющих на эффективность работы группы: численность, состав чле­ нов, распределение ролей, психологический климат, сплоченность, единомыслие и сопротивление переменам. 5. Факторы объединения людей в неформальные группы: принадлежность, помощь, защита, общение, симпатия. Группа строится на партнерских отношени­ ях и отличается от формальных групп наличием своего лидера, структурой, нор­ мами поведения и социальным контролем. Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена груп­ пы в достижении поставленной лидером цели. 6. Выделяют семь стадий развития коллектива: притирка, "дворцовый" пере­ ворот, результативность, эффективность, мастерство, старение, смерть. 7. Эффективную работу коллектива ограничивают несоответствие руководи­ теля и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, плохой социально психологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива. 8. Выборы руководителя - основная форма подбора руководителя частного предприятия, которая должна осуществляться на научной основе из нескольких достойных кандидатур. й

451

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Какие существуют виды социальных групп? 2. Что такое формальные группы? 3. Какие три группы выделяются по работоспособности? 4. Что такое коллектив? 5. Какие существуют виды неформальных групп? 6. Каковы характеристики неформальных групп? 7. Какие факторы препятствуют работе неформальной группы? 8. Назовите 7 стадий развития коллектива? 9. Назовите позитивные командные роли? 10. Какие эгоистические командные роли Вам известны? 11. Какие советы по созданию эффективного коллектива Вы запомнили? 12. На каких предприятиях обязательно должна быть выборность руководителей? 13. Назовите основные этапы выбора руководителя?

452

Мотнвапня, оплата н эффективность

Глава 3 МОТИВАЦИЯ, ОПЛАТА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

3.1. Мотивация и потребности

Анализ теорий мотивации Материальные и духовные потребности Развитие личности человека Качество трудовой жизни

3.2. Оплата труда

Теория оплаты труда Системы оплаты труда Опыт оплаты труда Положение об оплате труда персонала

3.3. Методы управления

Административные методы Экономические методы Социологические методы Психологические методы

3.4. Коммуникации и этикет

Эффективные коммуникации Техника ведения переговоров Дипломатический этикет Светский этикет Практическое задание "Этикет"

3.5. Эффективность работы персонала

Методики и критерии эффективности Балльная оценка эффективности работы (БОЭРО) Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)

454

Когда миром движут великие мотивы, мы вдруг начинаем понимать, что мы люди, а не звери. У. Черчилль

455

ЗЛ. Мотивация и потребности 3.1.1. Анализ

теорий

мотивации Наиболее осязаемый способ, каким ком­ пания может признать ценность сотруд­ ника, - это денежное вознаграждение и продвижение в должности. Ли Якокка

Мотивы, стимулы, потребности Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые лю­ ди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного челове­ ка нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что по­ буждает его к активной деятельности? В начале трудовой деятельности, после окончания вуза, мне довелось работать мастером-бригадиром на стройке. После ввода в эксплуатацию небольшого сель­ скохозяйственного объекта в середине 70-х гг. члены бригады были награждены Почетными грамотами и денежной премией. Часть премии - по 5 руб. с человека по общему согласию бригады тут же была направлена на "обмывку" объекта. Гра­ моты получили все: тогда господствовала советская уравниловка. Каково же было мое изумление, когда я, тогда в первый раз получивший гра­ моту, увидел, что часть членов нашей бригады используют только что полученные грамоты как салфетки для селедки. "А куда их девать, - на мой изумленный во­ прос ответил Евгений - заводила и весельчак нашей бригады, - лучше бы дали премию на червонец больше". Однако некоторые рабочие отнеслись к грамоте с уважением: "Детишкам по­ кажем". Проработав много лет в государственном вузе, я получил одну Почетную грамоту от ректора за защиту кандидатской диссертации. За защиту докторской диссертации грамоту не дали: был разгар перестройки. О ней то ли забыли, то ли посчитали неважными моральные стимулы. С этой же бригадой у меня были связаны воспоминания о безграничных потреб­ ностях людей, в частности, в вине. Известно, что у строителей главный праздник День строителя, который приходится на второе воскресенье августа. У меня в бри­ гаде было 20 рабочих. За пару дней до праздника бригада в лице неформального лидера Евгения выразила пожелание: "Петрович, надо бы "нарядик" выписать к праздничку и провести День строителя на природе с вином и шашлычком". Разговор этот проходил в обеденный перерыв в присутствии бригады. Я спра­ шиваю: "По сколько граммов на брата?" - смотрю, улыбаются. "По бутылке?" "Да маловато будет," - отвечают ребята. "Литр на брата, пожалуй, хватит", - вы­ разил общее мнение Евгений. Пришлось мне выписать фиктивный наряд, на кото­ рый мы купили два ящика водки и здоровенного барана. Не буду описывать все неожиданности праздника. Оказалось, что нормативная доза выпивки велика для "громилы и молчуна" Сергея, который стал не в меру шумным и болтливым, а потом упал и заснул сном Ильи Муромца. А маленький Генка - его звали "метр с кепкой" - выпил дозу за себя и "за того парня". Комму­ нист Володя высказал мне по пьянке все, что он думает о светлом будущем чело­ вечества и о начальстве... В общем, хлебнул я сполна радости и горя на профес­ сиональном празднике. 456

В понедельник на работу не вышла треть бригады, мне досталось от начальни­ ка участка за соучастие в пьянке, пришли разыскивать своих мужей, не ночевав­ ших дома, две плачущие жены... Однако об этом событии ребята потом вспомина­ ли долго, и их отношение ко мне изменилось к лучшему. Главный же вывод - фи­ зиологические потребности и мотивы поведения оказались весьма различными даже внутри небольшой бригады. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Стимулы

I Мотивы человека

Процесс мотивации

^

Удовлетворение потребностей

Рис 3.1.1. Взаимосвязь понятий мотивации Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовле­ творения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых слу­ чаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа. 1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому челове­ ку, желание получить образование и т.п.). 2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.). 3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.). 4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержа­ ния жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы (141, с. 1044). В зависимости от объекта различают материальные и духовные по­ требности. Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здраво­ охранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыраже­ нии и планировании карьеры и пр. Потребности находятся в динамическом разви­ тии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так 457

как слово происходит от латинского зйти1и$ - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов. 1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при­ нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущест­ ва, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях исполь­ зуются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материальновещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за ре­ зультаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на по­ купку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение ду­ ховных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамо­ ты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прес­ се, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Напри­ мер, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее разви­ тых членов общества. Теория мотивации стала активно разрабатываться в X X в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время су­ ществует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно раз­ бить на три группы: первоначальные; содержательные; процессуальные. Первоначальные теории мотивации Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа историче­ ского опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, ма­ териального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника". "Кнутом" раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний ца­ ря, короля или князя, а "пряником" выступало богатство ("полцарства") или род­ ство с правителем ("принцесса"). Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика "кнута и пряника" подкупает про­ стотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, кстати не всегда четко формулированной правителем ("сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что"). Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и др.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников. Теория "X", "У" и "2" Привлекает простотой использования мотивов и стимулов теория " X " , "У" и "2", в основе которой отношение человека к труду. Теория " X " была первоначаль458

но разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, кото­ рый добавил к ней теорию "У". Теория "2" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). " X , "У и "2" - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень по­ требностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно*. Теория " X базируется на следующих предпосылках: в мотивах человека преобладают биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается из­ бегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом орга­ низации является конвейерный; по причине нежелания работать большинство людей только путем принуж­ дения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необхо­ димые для достижения целей производства; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В теории " X " легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работ­ ника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является примене­ ние в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материаль­ ного поощрения. Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключает­ ся лишь в их доле от трудоспособного населения страны. Теория "У" является антиподом теории " X " и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории "У" такие предпосылки: в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естест­ венны, как во время игры или на отдыхе; нежелание работать не является наследственной чертой, присущей челове­ ку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами по­ буждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; ответственность и обязательства по отношению к целям организации зави­ сят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным воз­ награждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стре­ мится к этому; многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, одна­ ко индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал че­ ловека. Модель по теории "У отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории "У" располагаются в таком порядке: самоут­ верждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик - по данным наших й

н

й

11

* Иногда эти теории используются для характеристики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп.

459

исследований, от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они индиви­ дуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе. Основные предпосылки теории "2": в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения; должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с посто­ янным самообразованием; предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех пред­ приятия. Теория "2" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компа­ ний. Однако работники, описываемые теорией " 2 , имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения дан­ ной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "2", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, са­ моутверждение, принуждение. Таким образом, работники, описываемые теориями " X " , "У" и "2", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стиму­ лы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и приме­ нение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работни­ ков конкретного типа в группе. м

Содержательные теории мотивации Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга. Рассмотрим основные позиции этих теорий в сокращенном варианте. Деталь­ ное изложение названных теорий см. в работах 18, 19, 85, 173, 191,206, 208. Теория потребностей Маслоу Абрахам Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психоло­ гии. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: люди постоянно ощущают какие-то потребности; люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отноше­ нию друг к другу;

460

потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей; если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая; обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребно­ стей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии; потребности, находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют перво­ степенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня; потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. В соответствии с теорией Маслоу, существует пять групп потребностей (рис. 3.1.2).

Потребность признания и уважения Потребность принадлежности к социальной группе Потребность безопасности Физиологические потребности

Рис 3.1.2. Пирамида потребностей Маслоу Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пи­ ще, воде, воздухе, убежище, сексе и т. п. - те, которые человек должен удовлетво­ рять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения по­ требностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концен­ трируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми не­ обходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование. Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлени­ ем и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности и ста­ бильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицин­ ское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надеж­ ную систему социального страхования, применять справедливые правила регули­ рования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при­ влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связан­ ных с риском и изменениями. 461

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к уча­ стию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом оп­ ределенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возмож­ ность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отно­ шение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму друже­ ского партнерства, таким людям надо создать условия для общения на работе. Хо­ роший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприя­ тия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе. Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выра­ жающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих зна­ ний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, поли­ тике и т.п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности дру­ гих групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчест­ ве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к вос­ приятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие макси­ мально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательное™. Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов: потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуацион­ ных факторов (содержание работа, положение в организации, возраст, пол и т.д.); далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребно­ стей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыра­ жения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности. Теория существования, связи и роста

Альдерфера

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в от­ дельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он счита­ ет, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. 462

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы по­ требностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни­ ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потреб­ ности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связа­ ны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая свя­ зана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности груп­ пы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены ие­ рархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципи­ альное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к по­ требности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена по­ требность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовле­ творяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную по­ требность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти по­ требности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздейст­ вие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуу­ мы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несу­ щую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Од­ нако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощу­ тимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество результата, а так­ же качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной по­ требностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с дру­ гими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы этот результат они получили в одиночку. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправ­ ленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частно­ сти, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать приме­ ры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться кор­ ректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена. Как ни странно, но люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, т.к. там требуется принимать более 463

рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти лю­ ди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому с уверенностью можно сказать, что человеку, занимающемуся предпринимательской деятельностью ин­ дивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает на большом заводе, высокая потребность достижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллектива. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отноше­ ниям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются уста­ навливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безраз­ личны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в орга­ низации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им нахо­ диться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо созда­ вать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окру­ жающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им со­ трудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организа­ цию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия дол­ жен оцениваться и при приеме человека в коллектив. Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролиро­ вать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Инте­ ресы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, т. к. они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность властвования для этих людей - не стремление к удов­ летворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руко­ водящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, так­ же является стремлением к властному самоутверждению. Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потреб­ ностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руково­ дителя давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность. Потреб­ ности, рассматриваемые Мак Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Так, потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия.

464

Теория двух факторов Герцберга Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?". Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "факторами условий труда" и "мотиви­ рующими факторами" (табл. 3.1.1). Таблица

3.1.1

Теория двух факторов Герцберга Факторы условий труда Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой

Мотивирующие факторы Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществля­ ется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий тру­ да у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они доста­ точны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотиви­ ровать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффек­ тивности деятельности. Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностя­ ми высших уровней пирамиды Маслоу (рис. 3.1.3). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему воз­ можность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Теория Маслоу Потребности самовыражения, признания и уважения Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности

Теория Герцберга Мотивирующие факторы Факторы условий труда

Рис. 3.1.3. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга

30. Заказ № 2 2 4 2 .

465

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотиви­ ровать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовле­ творенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" тру­ да: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовле­ творения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, что­ бы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных опера­ ций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек вы­ полняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы "обогащения" труда для того, чтобы устра­ нить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производи­ тельности труда, есть и такие крупные компании, как АТТ, «Атепсап АЫтез» и «Техаз 1 п 5 ( г ш п е п 1 5 » . Хотя концепция "обогащения" труда весьма успешно использу­ ется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо со­ ставить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать со­ трудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бы­ вало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связыва­ ют благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объ­ ективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые полу­ чил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы. Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы могут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. По­ скольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, та­ кая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение та­ ких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производи­ тельности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нару­ шение негласно установленных более низких норм выработки.

466

Соотношение различных теорий мотивации Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какоелибо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации че­ ловека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возмож­ ность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существен­ ный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные разли­ чия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные па­ раллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребно­ стей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна по­ требности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Аль­ дерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соот­ ветствие можно установить и для других групп потребностей. На рис. 3.1.4 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в изло­ женных выше четырех теориях содержательной мотивации. Теория Маслоу

Теория Альдерфера

Теория Мак Клелланда

Потребность самовыражения Потребность признания и уважения

Теория Герцберга

Потребность достижения

Потребность роста

Мотивирующие факторы Потребность властвования

Потребность при­ надлежать к соци­ альной группе Потребность безопасности

Потребность связи Потребность соучастия

Факторы условий труда

Потребность существования

Физиологические потребности Рис. 3.1.4. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации (19, с. 118) Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, мож­ но указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из дан­ ных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержден­ ный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утвержде­ ние относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше по-

30*

467

нимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют вни­ мания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех тео­ рий содержательной мотивации. Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рас­ сматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек рас­ пределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребно­ стей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дан­ ной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Име­ ются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера. Теория ожиданий Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единст­ венное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рис. 3.1.5.

Ожидание того, Ожидание того, что результаты что усилия да­ дут желаемые X повлекут за собой вознаграждение результаты 3-Р

Ожидаемая ценность возна­ граждения

Р-В

Мотивация

Валентность

Рис. 3.1.5. Модель мотивации по Вруму (8; 5; 217) Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности оп­ ределенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание ин­ ститута позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отда­ чей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожи­ дания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 чел. больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрас­ тет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей дея­ тельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продук­ цию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желае­ мым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми 468

усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, моти­ вация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной са­ мооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения постав­ ленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания оп­ ределенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­ зультатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связан­ ные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой раз­ ряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относи­ тельного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получе­ ния определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предла­ гаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой цен­ ности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может полу­ чить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень ува­ жения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения моти­ вации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низ­ кими. Соотношение этих факторов моясно выразить следующей формулой:

Мотивация = (3 - Р) х (Р - В) х валентность Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопос­ тавить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работ­ ником. В этой связи М. Мескон отмечает интересный случай в страховой фирме (85): "Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты пе­ рестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бес­ платно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда". Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотноше­ ние между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необ­ ходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры долж­ ны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получе­ ния ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожи469

даний. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточ­ нить и доработать технические, концептуальные и методологические основы тео­ рии ожиданий Врума. Теория справедливости

Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же рабо­ ту большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории спра­ ведливости считается американский ученый С. Адаме, который провел значитель­ ные исследования в компании «Оепега1 Е1ес1пс». Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень за­ трачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознагражде­ ния. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стре­ миться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не нач­ нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут умень­ шать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у со­ трудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и застав­ ляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рис­ кует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной пла­ ты, связанное с продвижением по службе. С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне спра­ ведливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в опла­ те труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости - снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тариф­ ная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного зара­ ботка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру предприятия. 470

Теория Портера

Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справед­ ливости. В их модели, показанной на рис. 3.1.6, фигурирует пять переменных: за­ траченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты за­ висят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а так­ же сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознагра­ ждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и ре­ зультатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграж­ дений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм моти­ вации, последовательно разберем их модель по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации переменных, приведенных в схеме (рис. 3.1.6). Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудни­ ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и харак­ тера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уро­ вень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затра­ тами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетент­ ности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением оз­ начает, что может существовать связь между результативностью какого-либо со­ трудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграж­ дения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотруд­ ника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и возна­ граждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответст­ вии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справед­ ливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справед­ ливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграж­ дение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком буду­ щих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что ре­ зультативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к дости­ жению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более доволь­ ные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению резуль­ тативности.

471

Ценность воз­ награждения

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые 9

Способности и характер

1 Затрачен­ ные усилия Оценка вероятно­ сти связи усилия и вознаграждения 2

Результаты (выпол­ ненная работа) 6

Внутренние вознагражде­ ния Удовлетворе­ ние 10 Внешние воз­ награждения

Оценка роли работника

т Рис. 3.1.6. Модель Портера-Лоулера (211, с. 165) Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высо­ кая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотива­ ции. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причин­ но-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить та­ кие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворе­ ние и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации. Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производитель­ ности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персо­ нала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми ре­ зультатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам дос­ тигнутых результатов. Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигае­ мыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил сле­ дующее объяснение (200). Заработная плата любого работника может быть разби­ та на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение долж­ ностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработ­ ной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотруд­ ники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им 472

результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может менять­ ся в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением мас­ штабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимо­ сти жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть за­ работной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зара­ ботной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, произ­ водительность "влечет за собой большие изменения в оплате". Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой. Концепция партисипативного управления Концепция партисипативного управления (от англ. рагтлс1рап1е - участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает уча­ стие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворе­ ние, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управ­ лению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и "кружков ка­ чества". Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению ра­ боты, что в итоге сказывается на производительности и качестве. На передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творче­ ских, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории "У", можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушаю­ щих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, пред­ положительно, концепцию партисипативного управления ждет крах и более пред­ почтительной выглядит теория " X " . Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового за­ дания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач); работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, ис­ пользование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.); работникам дается право операционного контроля качества продукции и ус­ танавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (лич­ ное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.); работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изо­ бретательской и рационализаторской деятельности с различными способами воз­ награждения за внедрение инноваций;

473

производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребно­ сти людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправле­ ния трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества. Процесс демократизации управления производством, начатый в СССР в 1987 г. на основе выборности руководителей и самоуправления трудовых коллективов, создал в те годы хорошую базу для развития партисипативного управления. Ре­ альная же власть всегда остается у собственника, а им в тот период было государ­ ство. Поэтому начались "игры в демократию' , которые завершились к 1990 г. принятием Закона РСФСР "О предприятиях...", где выборность сохранилась толь­ ко на частных предприятиях. Приватизация многих государственных предприятий на основе ваучеров привела к тому, что в руках трудового коллектива остался "не­ большой пакет акций", не играющий существенной роли на собрании акционеров. С другой стороны, развитие стихийной демократии на производстве в условиях митингов, невыплат заработной платы, смещения выборных руководителей при несовершенстве законодательной базы приносит больше вреда, чем пользы, т.к. нарушает стратегию развития предприятия и понижает ответственность выборных руководителей. "Масса всегда не права" - утверждали древние, а новаторские идеи - всегда удел меньшинства. Поэтому партисипативное управление, на наш взгляд, получит распростране­ ние в России только в X X I в. с ростом общей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпания резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации (теория " X " , вознаграждение и наказание, полити­ ка "кнута и пряника") - с другой стороны. 1

3.1.2. Материальные

и духовные

потребности Потребность - это ощущение де­ фицита, сопровождаемое стремле­ нием ликвидировать его. Фон

Герман

Виды потребностей Материальные потребности - совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения. Духовные потребности - совокупность духовных благ, имеющих информаци­ онную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Раз­ новидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, служебная карьера, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр. Потребитель - человек, потребляющий продукты производства и сферы услуг для воспроизводства рабочей силы.

474

Потребительская корзина ~ сумма расходов, потребительский минимум, необ­ ходимый для поддержания жизненного уровня определенной категории потребите­ лей (покупки продовольствия, товаров, оплаты услуг) в расчете на одного человека. Денежные доходы населения включают "оплат по труду всех категорий насе­ ления, пенсии, пособия, стипендии и другие социальные трансферты, поступления от продажи продуктов сельского хозяйства, доходы от собственности в виде про­ центов по вкладам, ценным бумагам, дивидендов, доходы лиц, занятых предпри­ нимательской деятельностью, а также страховые возмещения, ссуды, доходы от продажи иностранной валюты и другие доходы" (132, с. 115). "Денежные расходы населения включают расходы населения на покупку това­ ров и оплату услуг, обязательные платежи и разнообразные взносы, прирост сбе­ режений во вкладах и ценных бумагах" (132, с. 115). "Среднемесячная заработная плата работающих в отраслях экономики опре­ деляется делением начисленного фонда оплаты труда, включая вознаграждение по итогам работы за год и единовременные поощрения, на среднегодовую числен­ ность работающих. Пособия, получаемые работающими из средств социального страхования, в фонд оплаты труда и среднюю заработную плату не включаются". Прожиточный минимум населения рассчитывается с учетом его половозраст­ ного состава, исходя из расходов на продукты питания в объеме минимальных размеров их потребления, расходов на коммунальные услуги, а также налогов и обязательных платежей, исходя из структуры расходов на них у 10% наименее обеспеченных семей. Потребление продуктов питания в домашних хозяйствах складывается за счет покупки товаров во всех сферах торговли, собственного производства и перера­ ботки, запасов и прочих поступлений (помощь родственников, подарки, бесплат­ ные поступления в форме вознаграждений за труд). Источником приобретения материальных благ являются денежные доходы на­ селения, главным элементом которых для большинства трудящихся является за­ работная плата. В развитом социально-экономическим обществе заработная плата выступает основным денежным эквивалентом стоимости рабочей силы в отличие от социалистического или феодального общества, где частичное покрытие мате­ риальных потребностей идет за счет фондов общественного потребления государ­ ства или натуральной оплаты со склада феодала. Так, выплаты из фондов общественного потребления государства (бесплатное образование, медицинская помощь, пенсии и стипендии, льготные путевки и др.) составляли в 1988 г. 43% от заработной платы рабочих и служащих СССР. С од­ ной стороны, они обеспечивали социальные гарантии прав трудящихся, а с другой стороны, нивелировали материальные потребности и приводили к уравниловке в оплате труда работников с различной производительностью и качеством труда. Динамика доходов и уровня жизни населения России показана в табл. 3.1.2. Из таблицы видно, что с развитием рыночных реформ наблюдаются устойчивые тен­ денции: рост среднемесячной заработной платы работающих в экономике с 5 до 78,6 долл. США (2223,4 руб.); рост денежных доходов надушу населения с 4 до 78 долл. (2193 руб.); рост среднего размера назначенных пенсий в месяц с 1,7 до 29 долл. (823,4 руб.); рост прожиточного минимума на душу населения с 1,5 до 43 долл. (1210 руб.); 475

сокращение численности населения с доходами ниже прожиточного мини­ мума с 50,2 до 35 млн. чел., или до 29,1% от численности постоянного населения России. Однако по уровню доходов населения, среднемесячной заработной платы и прожиточного минимума Россия далеко отстает от высокоразвитых стран (США, Японии, Великобритании, Германии, Франции, Италии). Т а б л и ц а 3.1.2

Основные социально-экономические показатели, характеризующие доходы и уровень жизни населения России (132; 250) Показатель Среднемесячная начисленная зара­ ботная плата работающих в эконо­ мике, в руб.

1991 1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998*

2000

548 6000 58700 220400 472400 790200 950200 1100,7 2223,4

5

31

61

99

103

154

164

113

79

4

21

47

91

116

147

161

96

78

Средний размер назначенных пенсий (в месяц), долл.

1,7

7,8

20

33

40

58

56

39

29

Прожиточный минимум (в среднем на душу в месяц), долл.

1,5

9,9

22

38

60

72

71

49

43

-

50,2

46,9

36,2

36,6

32,7

30,7

35

42,3

-

33,5

31,5

24,4

24,7

22,1

20,8

23,8

29,1

среднедушевых денежных доходов

303

210

219

238

202

206

227

196

175

среднемесячной заработной платы

316

281

254

226

159

190

206

198

183

170

116

137

124

99

116

113

115

147

-

193

962

2276

4595

5160

5800

10,12

28,13

в долл. Денежные доходы (в среднем на душу в месяц), долл.

Численность населения с доходами ниже прожиточного минимума млн. чел. в процентах к общей численности населения Соотношение к прожиточному мини­ муму, %

среднего размера назначенной месячной пенсии Среднегодовой курс рубля к доллару США

П р и м е ч а н и я . В связи с инфляцией рублевые показатели приведены к сопоставимым данным в долларах по среднегодовому курсу валюты ЦБ РФ в 1992,1993,1994 и 1995 гг. Среднегодовые значения показателей за 1991 г. пересчитаны по курсу доллара на начало 1992 г. в размере 110 рублей за 1 доллар. Значения показателя отношения доходов за 1992 г. даны на декабрь. * Данные с учетом изменения нарицательной стоимости денежных знаков, введенные с 1 января 1998 года.

Структура денежных доходов и удельный вес расходов в денежных доходах населения России показаны в табл. 3.1.3. Видно, что структура денежных доходов в последние годы существенно изменилась в сторону снижения доли оплаты труда с 74,1% в 1990 г. до 38,1% в 2000 г. Это связано как с общим кризисом российской экономики и падением объемов производства, так и с ростом доходов от собст­ венности и предпринимательской деятельности, которые соответственно выросли 476

с 12.9% в 1990 г. до 47,5% в 2000 г. В то же время социальные трансферты прак­ тически не изменились и составляют 13-16% от денежных доходов населения. В 1980 г. они составляли 15,7%. Заслуживает внимания анализ динамики изменения структуры денежных рас­ ходов населения, показанный в табл. 3.1.3. Расходы на покупку товаров и оплату услуг, составляющие в 1980 г. 84,3%, резко снизились в 1991 г. до 62,3%, а в 2000 г. составляли уже 77,8% от общей величины доходов населения. Оплата обязатель­ ных платежей и разнообразных взносов снизилась с 12,2% в 1990 г. до 8,1% в 2000 г. по ряду причин. Предположительно, одной из главных среди них является массо­ вое уклонение от обязательных налогов предпринимателей, работающих в зоне теневого бизнеса. Зато резко увеличились расходы на покупку валюты с 0,5% в 1992 г. до 21,1% в 1997 г. и снизились до 6,7% в 2000 г. Валюта стала одним их основных способов хранения и накопления свободных денег у населения, что вполне естественно в условиях роста инфляции. Соответственно уменьшилась доля сбережений, храня­ щихся во вкладах у населения, с 19,6% в 1991 г. до 4,5% в 2000 г. Большая часть населения предпочитает сразу тратить деньги на покупку товаров или накапливать валюту для будущих приобретений товаров длительного пользования (квартира, автомобиль, мебель, дача и т. п.). Таблица

3.1.3

Структура денежных доходов и удельный вес расходов в денежных доходах населения России (132; 250) (% от объема доходов) Показатель

1970

1980

1990

1995

1996

1997

1998

2000

100

100

100

100

100

100

100

100

оплата труда

80,6

77,4

74,1

39,3

40,7

38,0

40,5

38,1

социальные трансферты

14,8

15,7

13

16,7

14,2

14,9

13,3

14,4

4,6

6,9

12,9

44,0

45,1

47,1

46,2

47,5

100,2

99,1

95

96,5

98,6

98,3

98,4

97,1

86,2

84,3

75,3

70,5

68,9

67,9

78,3

77,8

10

12,1

12,2

6,7

6,0

7,1

6,4

8,1

накопление сбережений во вкладах

4

2,7

7,5

5,0

4,9

2,2

1,1

4,5

покупку валюты

-

-

-

14,3

18,8

21,1

12,6

6,7

-0,2

+ 0,9

+ 5

+ 3,5

+ 1,4

+ 1,7

+ 1,6

+2,9

Денежные доходы - всего В том числе:

доходы от собственности, пред­ принимательской деятельности и др. Денежные расходы - всего Из них использовано на: покупку товаров и оплату услуг оплату обязательных платежей и разнообразных взносов

Прирост (+), уменьшение (-) денег на руках у населения

Как складывается бюджет семьи? Чтобы ответить на этот вопрос, полезно про­ анализировать потребительские расходы домашних хозяйств населения России. Та­ кие исследования проводятся ежегодно путем выборочного обследования 49 тысяч домохозяйств в различных регионах России. Используя данные Госкомстата Рос477

сии, мы рассчитали сгфуктуру потребительских расходов домохозяйств по шести укрупненным группам расходов, пересчитав данные в рублях, которые были несо­ поставимы между собой по годам. Среднегодовые показатели за 1992-2000 гг. рас­ считаны по среднегодовому курсу рубля к доллару США по данным ЦБ РФ. Свод­ ные результаты приведены в таблице 3.1.4. Из таблицы видно, что в 1992-2000 гг. происходит изменение структуры расхо­ дов бюджетов домашних хозяйств. Наиболее крупная статья расходов - покупка продуктов для домашнего питания, составляющая 44-52% от общего бюджета, увеличилась мало. Изменяется структура расходов по отдельным видам продуктов (хлеб, мясо, молоко, сахар). В денежном измерении эти расходы растут с ростом цен и доходов, однако говорить об улучшении структуры питания российских граждан пока нельзя. Т а б л и ц а 3.1.4

Потребительские расходы бюджетов домашних хозяйств населения России (132; 250) Годы Показатели 1993

1994

1995

1996

1997

1998

2000

100

100

100

100

100

100

100

43,5

43,9

49,0

47,2

43,0

51,4

47,6

хлеба и хлебных продуктов

4,3

6,1

8,2

9,6

7,6

8,2

8,1

мяса и мясных продуктов

13,1

12

13,2

12,2

12,0

14,2

13,1

молока и молочных продуктов

5,9

5,9

7,4

6,8

6,1

7,3

6,4

2,8

2,9

3,0

3,0

2,8

2,0

1,8

3,1

2,9

2,5

2,5

2,8

2,6

2,5

42,4

40,2

31,8

31,3

36,5

30,1

34,3

одежды, обуви, белья, тканей

21,8

19,1

14,6

14,0

14,8

13,0

15,5

теле-, радиоаппаратуры, предме­ тов для отдыха и развлечений

4,3

5,1

3,9

3,7

4,1

2,8

3,2

товаров и принадлежностей по ве­ дению хозяйства, мебели

8

6,1

3,6

3,5

4,9

4,2

4,5

8,2

10,1

13,7

16,0

14,9

13,9

13,8

Потребительские расходы за месяц: в процентах Расходы на покупку продуктов для домашнего питания: в процентах из них:

Расходы на питание вне дома (обще­ ственное питание): в процентах Расходы на напитков:

покупку

алкогольных

в процентах Расходы на покупку непродовольст­ венных товаров: в процентах из них:

Расходы на оплату услуг: в процентах из них: жилищно-коммунальных услуг

0,7

1,8

4,3

5,7

5,1

5,2

4,6

услуг по ремонту и прочих быто­ вых услуг

1,8

2,4

2,2

2,2

2,0

2,0

1,8

культурно-образовательных услуг

2,1

1,2

1,4

1,5

1,5

1,5

1,6

услуг транспорта и связи

2,2

3,5

4,6

5,3

4,4

3,8

3,8

478

Другой крупной расходной статьей являются расходы на покупку непродо­ вольственных товаров, которые составляют в среднем по годам 30-40% от обще­ го объема потребительских расходов. В последние годы происходит некоторое снижение удельных расходов на приобретение одежды, обуви, белья и тканей (с 21,8 до 15,5%), товаров по ведению хозяйства и мебели (с 8 до 4,5%), при росте расходов на теле-, радиоаппаратуру, предметы для отдыха и развлечений в де­ нежном выражении. Наблюдается общий рост расходов на оплату услуг в семейном бюджете с 8,2% в 1993 г. до 13,8% в 2000 г., в основном за счет роста жилищно-коммунальных услуг (0,7 и 4,6%), услуг транспорта и связи (2,2 и 3,8%). К сожалению, семьи стараются экономить на культурно-образовательных услу­ гах, расходы на которые были и так весьма невелики в 1992 г. (2,1%), а к 2000 г. снизились до 1,6%. "Не до жиру, быть бы живу", - гласит народная мудрость. В то же время растут расходы в абсолютном размере на покупку алкогольных напитков и их общее потребление на душу населения. Материальные потребности людей характеризует также жилищный фонд, по­ скольку это наиболее дорогая потребность в современных условиях. Жилищный фонд - это совокупность всех жилых помещений независимо от форм собствен­ ности, включая жилые дома, специальные дома, квартиры, служебные жилые помещения, пригодные для проживания. Общая жилая площадь определяется как сумма площадей жилых и подсобных помещений квартир (кухонь, ванных, туалетов, коридоров и др.). Жилищный фонд России в 1980 г. составлял 1861 млн.м , в 1990 г. -2425 млн.м и увеличился до 2779 млн.м в 2000 г. Выросли значения жилого фонда в среднем на одного жителя России с 13,4 м в 1980 г. до 19,3 м в 2000 г., что превышает при­ нятые нормативы жилья. Более 58% жилого фонда находится в собственности гра­ ждан. Более 80% городского жилищного фонда имеет все удобства, и свыше 70% газифицировано. Духовные потребности могут быть отражены с помощью ряда статистических по­ казателей, показывающих динамику удовлетворения социальных потребностей насе­ ления России. К ним можно отнести численность учащихся и студентов в расчете на 10000 населения, число посещений театров и музеев на 1000 населения, число массо­ вых библиотек и клубных учреждений в расчете на 1000 населения, годовой тираж газет, книг и брошюр на душу населения, удельный вес расходов на социальнокультурные мероприятия в общем объеме бюджета государства. С другой стороны, на уровень духовного благосостояния влияют такие показатели, как число преступле­ ний на 10 000 населения, процент участия населения в выборах органов власти и др. Духовные потребности создаются в результате интеллектуальной деятельности в таких отраслях народного хозяйства, как наука, образование, культура, социальное обеспечение, политическое управление. Они представляют собой продукт преобра­ зования отношений между людьми, складывающихся в ходе совместной, коллек­ тивной деятельности, из формы бытия в форму сознания. Роль духовных потребно­ стей в развитии личности человека и персонала организации весьма велика, однако исследована теорией управления пока недостаточно. Некоторые показатели духов­ ного благосостояния населения России за 1985-2000 гг. даны в табл. 3.1.5. 2

2

2

2

479

2

Таблица

3.1.5

Показатели духовного благосостояния населения России Показатели

1985

1990

1995

1998

2000

1

Численность учащихся в общеобразовательных школах на 10000 населения, чел.

1403

1407

1490

1501

1379

2

Численность учащихся в учебных заведениях начально­ го профессионального образования на 10000 населения, чел.

139

128

115

115

115

3

Численность студентов государственных средних спе­ циальных учреждений на 10000 населения, чел.

172

153

130

140

160

4

Численность студентов государственных высших учеб­ ных заведений на 10000 населения, чел.

206

190

179

229

294

5

Обеспеченность местами детей, находящихся в дошко­ льных учреждениях (на 100 мест приходится детей), чел.

106

108

83

79

82

6

Число посещений театров на 1000 населения, посещений

508

375

213

189

212

7

Число посещений музеев на 1000 населения, посещений

723

971

509

457

505

8

Число массовых библиотек, в расчете на 10000 населения

4,4

4,2

3,7

3,6

3,5

5,3

4,9

4,0

3,8

3,7

12014

10473

3234

2775

3250

919

1116

821

766

750

9

Число клубных учреждений в расчете на 10000 населения

10

Годовой тираж книг и брошюр на 1000 населения, экз.

11

Разовый тираж газет на 1000 населения, экз.

12

Численность пенсионеров состоящих на учете в органах социальной защиты населения, тыс. чел.

13

Удельный вес расходов на социально-культурные меро­ приятия в общем объеме расходов бюджета, %

42,1

43,2

26,5

31,7

27,4

14

Число зарегистрированных населения, ед.

1417

1859

2756

1765

2028

15

Число преступлений, совершенных несовершенно летними или при их соучастии на 100000 населения, ед.

111

111

142

125

134

преступлений

на 100000

30291 32848 37083

38517 38411

Планирование материальных потребностей Планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, т.к. оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека. За основу формирования материальных потребностей принята лестница материально­ го благосостояния на основе трехступенчатого роста потребностей человека (рис. 3.1.7). Она показывает, что человек последовательно ставит и реализует жизненные цели для достижения разных уровней материального благосостояния и они прямо пропорционально зависят от семейных доходов. Так, на I уровне бедного матери­ ального благосостояния решаются задачи проживания в отдельной комнате, приоб­ ретения простой мебели, недорогого транспорта (мотоцикл), минимального числа комплектов сезонной одежды, дешевого питания и отдыха, преимущественно дома. Границы бедности в разных странах исчисляются различными методами: минимум доходов, не облагаемый налогами, минимальный прожиточный минимум и т.п. Так, в России он составлял в 2000 г. 1210 руб. (43 долл. в месяц), в США - 1000 долл. (с этой суммы не берется подоходный налог). Достижение материальных потребностей II уровня предполагает постановку но­ вых жизненных целей, связанных с достижением уровня среднего материального * Примечание: данные за 1985,1990,1995 и 1998 гг. взяты из следующих источников: Регионы России: Информ.стат. Сб. В 2т. / Госкомстат России. - М, 1997; Российский статистический ежегодник: Стат. Сб. / Госкомстат России. - М , 1997.

480

благосостояния. Это благоустроенное жилье в виде отдельной 2-4-комнатной квар­ тиры, оснащенной мебельными гарнитурами, приобретение собственного автомо­ биля, сотового телефона (пейджера), наличие нескольких комплектов модной се­ зонной одежды, возможность доброкачественного питания по полной биологиче­ ской норме, отдых с семьей в пансионатах и профилакториях. Минимальным уров­ нем семейного дохода среднего класса в России, по оценкам экспертов, является 1000 долл. в месяц, в США не менее 5000 долл. в месяц. Третий уровень потребностей (богатое материальное благосостояние) доступен для состоятельных людей. Это проживание в многокомнатной квартире или собст­ венном загородном коттедже, прекрасная обстановка из импортной дорогой мебели и предметов старины, наличие в семье нескольких автомобилей, один из которых класса "люкс", покупка яхты или катера, наличие спутниковой и сотовой связи, приобретение дорогой одежды в фирменных магазинах "Диор", "Карден", "Валентино"; высококачественное питание (экологически чистые продукт), отдых за гра­ ницей, на море или на собственной вилле. Уровень жизни богатых людей в России измеряется, по нашим оценкам, месяч­ ным доходом не менее 10 000 долл., в США - не менее 100 000 долл. Доходы 20% наиболее обеспеченного населения России превосходили в 2000 г. в 8 раз доходы 20% наименее обеспеченного населения. Предложенная нами лестница материальных потребностей может иметь значи­ тельно больше уровней. Однако в нашем примере она увязана с известной класси­ фикацией населения по трем уровням (бедные, средние и богатые). На практике часто возникает потребность ограничить планирование материальных потребностей небольшим набором локальных жизненных целей, ориентированных на достижение материальных и духовных потребностей. Об этом шла речь в разделе 2.4.2 книги. Планирование материальных потребностей позволяет: определить стратегические и тактические цели человека на основе лестницы материальных потребностей; сопоставить достижение целей с необходимыми средствами и доходами для этого; избежать импульсивности и авантюрности в росте материального благо­ состояния; планомерно осуществлять всестороннее развитие личности человека на осно­ ве решения локальных задач, удовлетворения духовных потребностей. Немецкие экономисты отмечают четыре большие волны развития потребностей в период восстановления экономики ФРГ в 50-х и 60-х гг.: "волна обжорства" - период, когда люди в качестве первоочередной удовле­ творяли физиологическую потребность в пище; "волна одежды" - период, когда люди стали больше внимания уделять доб­ ротной и красивой одежде; "квартирная волна" - период, когда росли расходы в семейном бюджете и главное внимание уделялось улучшению жилищных условий; "волна роскоши" - период существенного подъема доходов и потребностей, когда богатые немцы стали строить коттеджи и одеваться в модных магазинах, тратить крупные суммы на путешествия и развлечения.

31. Заказ № 2 2 4 2 .

481

Рост материальных потребностей III уровеньбогатое материальное благосостояние

^

II уровень среднее материальное благосостояние

I уровень бедное материальное благосостояние

Благоустроенная 2-4- комнатная квартира

Комната в общей квартире

Мебельные гарнитуры

Простая мебель

Мотоцикл (мотороллер)

Много комнатная квартира, отдельный коттедж за городом

Прекрасная импортная мебель

Несколько автомобилей класса "люкс", катер

Автомобиль Сотовый телефон, космическая антенна, спутниковая связь Сотовый телефон (пейджер)

Телефон

Дорогая одежда из фирменных магазинов

Несколько комплектов сезонной одежды Один комплект сезонной одежды Дешевое питание

Доброкачественное питание

Отдых дома

Отдых в пансионатах и санаториях

Высококачественное питание и напитки, импортные вина

Отдых за границей

Рис. 3.1.7. Динамика роста благосостояния и изменения материальных потребностей человека Тезис о безграничности материальных потребностей рассматривается специа­ листами как некая аксиома, из которой выводится необходимость рационального использования производственных ресурсов, ограничения потребностей и, в любом случае, невозможности реализация коммунистического принципа "от каждого по труду, каждому по потребности".

482

3.1.3. Развитие

личности

человека

Развитие должно быть вполне гармоническое, как физическое, так и соответственно ему ум­ ственное, эстетическое, нравственное. П. Ф. Лесгафт

Человек и личность Демократизация и гуманизация общественной жизни и поворот лицом к челове­ ку являются главными особенностями X X в. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция. В соответствии с ней человек - это главный субъект управления, который не может рассматриваться как трудовой ресурс. Эта философия широко пропагандируется лидерами японского бизнеса и заключается в рассмотрении человека как члена семьи (компании), а функция менеджмента состоит в управлении социальным существом (человеком). Согласно этому подходу, считает проф. Л. И. Евенко, не человек существует для предприятия, а предприятие для человека, и, исходя из учета индивидуальных особенностей работников, строятся стратегия, структура и процесс управления на предприятии (154, с. 25). В центре координации совместных усилий находится самоуправление трудовых коллективов и внутрифирменные отношения, массовое участие работников в принятии коллективных решений, обучение непосредствен­ но на рабочем месте с участием наставников, контроль за поведением и выполне­ нием Правил внутреннего трудового распорядка с помощью лидеров неформаль­ ных групп. В то же время сохраняется четкое директивное внутрифирменное пла­ нирование, нормирование труда, рост автоматизации производства, жесткая орга­ низационная культура, т.е. человек имеет высокую степень свободы в четких ор­ ганизационных рамках и мотивирован на высокие конечные результаты труда. Результаты коллективного труда, психологический климат, удовлетворенность работников трудом выступают на первое место в совокупности факторов, опреде­ ляющих качество трудовой жизни. В этой связи особое значение приобретает проблема всестороннего развития личности человека как важнейшая составная часть глобальной жизненной цели гуманного общества. Человек является объектом изучения многих наук (философии, социологии, психологии, медицины, педагогики, управления, истории и др.), которые рассмат­ ривают его со своей точки зрения. В теории управления персоналом человек так­ же является объектом исследования как важнейшее ядро динамичной социальной группы, с одной стороны, и движущая сила управленческого процесса, с другой стороны. При кажущейся обыденной простоте понятия человек существует целая совокупность производственных понятий, где человек является стержневым тер­ мином. Системный анализ этих понятий, характеризующих человека с точки зре­ ния предметов разных наук, позволил нам разработать схему классификации по­ нятий человека применительно к управлению персоналом. При этом человек рассматривается "как высшая ступень живых организмов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры" (141, с. 1477). Одно из наиболее четких определений личности дается в энцикл. словаре: "Личность - устойчивая система социально-значимых черт, характеризующих индивида как члена общества" (141, с. 718). Понятие личность следует отличать от понятий индивид - единичный предста­ витель человеческого рода и индивидуальность - совокупность черт, отличающих данного индивида от всех других. 31*

483

Рассмотрим классификационные признаки понятий, характеризующих челове­ ка (рис. 3.1.9): 1. Группы человеческой общности - общественно-исторические устойчивые группы людей, в которых происходит воспроизводство и развитие человечества. К ним относятся общество, нация, род и семья. 2. Этапы становления человека (идентификация, индивидуализация и персонализация) отражают процесс превращения человека как биологического суще­ ства в персонального человека, отличного от других: рождение, молодость, зре­ лость и старение. 3. Уровни развития человека характеризуют четыре важнейшие ступени его социального развития, начиная с рождения организма, несущего генетический код человечества, превращения его в индивид, отличающийся от животного мира, формирование индивидуальности, отличающей его от других индивидов, и, нако­ нец, превращение в неповторимую личность. 4. Родовые качества человека отражают специфические особенности, при­ сущие в полной совокупности только человеку. К ним относятся сознание, язык общения, труд, опыт и потребность в деятельности. Разумеется, при этом сущест­ вует полноценная биологическая природа человека как носителя родовых качеств. 5. Отличительные компоненты личности характеризуют наиболее яркие свойства человека, по которым можно судить об уровне развития и индивидуаль­ ности личности. Это прежде всего личностные качества (деловые и моральные), психология личности (темперамент, тип, мотивация), знания и умения (жизненные и профессиональные), интеллектуальные способности и культурный уровень (вы­ сокий, средний, низкий). 6. Сферы человеческой деятельности по материальному производству (эко­ номика, экология, наука и искусство) и обслуживанию людей (медицина, физ­ культура, педагогика, управление) - важнейшие области, в которых происходит воспроизводство материальных благ и собственно человека. 7. Социальные подсистемы человека образуют специфический мир, в кото­ ром происходит становление и развитие личности человека. К ним мы относим социальные способности, потребности, мотивацию, деятельность, отношения и институты. Это та социальная среда, которая является неотъемлемой частью лю­ бого цивилизованного общества. 8. Социальная типология личностей базируется на классификации уровня потребностей, мотивации, знаний и умений, присущих разным категориям людей. Предусмотрено восемь типов личностей от идеального положительного - "хочу, знаю, умею" до негативного антипода - "не хочу, не знаю, не умею". Приведенная спецификация понятий дает системный взгляд на человека в ди­ намике его развития и превращения из индивида в личность, определяет социаль­ ные сферы и подсистемы человека, что очень важно в управлении социальным развитием, дает конкретный инструментарий менеджерам в типологии личностей и методы воздействия на различные типы людей. Несмотря на авторскую оригинальность схемы классификации, она не является бесспорной. Безусловно, можно расширить состав признаков классификации, вы­ делить дополнительные характеристики по каждому признаку, провести много­ факторные исследования влияния конкретных характеристик на личность челове­ ка. Это должно стать предметом будущих исследований. В данном разделе мы остановимся на обосновании целесообразности предло­ женных нами классификационных признаков и наиболее важных характеристиках личности, указанных в классификации (рис. 3.1.8). Процесс становления человека с точки зрения социальной философии преду­ сматривает три основных этапа: идентификация, индивидуализация и персонализация. 484

Идентификация - это превращение человека - рожденного биологического существа в реального человека, овладевшего общими родовыми человеческими качествами: умениями ходить, говорить, есть, читать, писать, общаться в группе. Индивидуализация - это процесс превращения человека в индивидуальность, индивидуума, отличного от других и обладающего социально неповторимыми чертами: знаниями, умениями, навыками, психологией поведения. Персонализация - это превращение индивидуальности в личность - субъект общественной жизни, в социально функционирующего человека, интеллект, по­ знания, черты характера которого характеризуют его как личность.

I

Человек Группы человеческой общности

Этапы становления человека

Уровни развития человека

Родовые качества человека

Отличительные компоненты личности

Сферы человеческой деятельности

Социальные подсистемы человека

Социальная типология личностей

Общество

Нация

Идентификация

Семья

Род

Персонализация

Индивидуализация

I Биологическое существо (орга­ низм)

Сознание

Индивид

Общение

Язык

Индивидуаль­ ность

Труд

Личность

Деятель­ ность

Опыт

I Культур­ ный уровень

Т

Личност­ ные качества

Эконо­ мика

Способ­ ности

Хочу, знаю, умею

Интеллек­ туальные способно­ сти

Психоло­ гия лично­ сти

Эколо­ гия

Наука

Потребно­ сти

Хочу, знаю, не умею

Хочу, не знаю, умею

Искус­ ство

Мотива­ ция

Хочу, не знаю, не умею

Меди­ цина

Деятель­ ность

Не хочу, знаю, умею

Физкуль­ тура

Педагоги-

Отноше­ ния

Не хочу, знаю, не умею

485

Институты

Не хочу, не знаю, умею

Рис. 3.1.8. Классификация понятий, характеризующих человека

Управление

Не хочу, не знаю, не умею

Вся история человечества может быть представлена как смена примерно 1000 поколений людей. Каждое последующее поколение может развиваться лишь на основе того наследия, которое ему досталось от предыдущих поколений. Филосо­ фия выделяет четыре потенциала человечества, которые могут быть переданы и освоены человеком. 1. Экологический потенциал - неживые и биологические системы, образующие естественную окружающую среду: сады, парки, водоемы, реки; животные, расте­ ния и т.п. - экологический фонд человечества. 2. Технический потенциал - искусственные материальные системы для челове­ ческой деятельности: здания, сооружения, станки, оборудование, транспорт, оде­ жда, обувь и т.д. - технологический фонд человечества. 3. Генетический потенциал - эволюционно сложившиеся наследуемые биоло­ гические качества человеческого рода (антропометрические, биологические, фи­ зиологические, психологические) - генетический фонд человечества. 4. Социальный потенциал - исторически созданная система знаний, умений, установок, отношений, культур, потребностей, мотивации человека - социальный фонд человечества. С ф е р ы человеческой деятельности Всестороннее развитие личности предполагает определение областей деятель­ ности, в которых происходит развитие личности. К. Маркс и Ф. Энгельс доказали, что вся общественная деятельность поляризуется на производство вещей и произ­ водство людей (79). Производство вещей исторически осуществляется в двух формах: натуральной, направленной на материальную форму вещества (жилье, ме­ бель, транспорт, одежда, продукты питания и др.); знаковой, направленной на информационную форму вещества (модели, гра­ фики, чертежи, картины, книги, программы и др.). Производство людей связано с процессом воспроизводства человека как био­ логической субстанции и социального существа и может быть рассмотрено в двух формах: биологической как процесс зачатия, рождения, охраны здоровья и старе­ ния человека; социальной как процесс воспитания и превращения биологического сущест­ ва в собственно человека и управления социальными группами в обществе. Развивая данный подход к всестороннему развитию личности, проф. Л. А. Зе­ леное разработал концепцию восьми сфер человеческой деятельности и теорию человековедения, призванную изучать эти сферы (45, с. 137-143). Кратко охарак­ теризуем содержание каждой сферы деятельности (рис. 3.1.9). Экономическая деятельность - это деятельность по производству, распределе­ нию, обмену и потреблению материальных благ. Она совершается прежде всего как преобразование вещества природы и базируется на трудовой природе челове­ ка. Разумеется, экономическая деятельность может сохранять свое постоянство только при условии видоизменения, модификации в разные исторические эпохи. Экономической деятельностью в нашем обществе заняты прежде всего непосред­ ственные производители материальных благ (рабочие и крестьяне), а также пред­ ставители конструкторско-технологической интеллигенции, поскольку они соз­ дают технические и технологические системы материального производства. Сюда же следует отнести всех, кто осуществляет непосредственное обслуживание про­ цесса материального воспроизводства: транспортное, сырьевое, энергетическое, ремонтное и т. п. К экономической деятельности мы относим также различные формы внепрофессиональной экономической, хозяйственно-бытовой деятельно­ сти трудящихся: участие в строительных и сельскохозяйственных работах, веде­ ние домашнего хозяйства. 486

Экологическая деятельность - это деятельность по регулированию отношений человека с природой, естественной окружающей средой. Она осуществляется в четырех функциях: природосохранение, природовосстановление, природосовершенствование и защита человека от пагубного воздействия природы (ураганы, землетрясения, суховеи, радиация и пр.). Забота о природе является не столько гуманным актом человека по отношению к ней, сколько заботой человека о среде своего обитания с учетом преемственности поколений. Экологическую деятельность осуществляют как специалисты (экологи, геоги­ гиенисты, дендрологи, цветоводы, лесники, селекционеры и др.), так и широкие массы трудящихся, поскольку охрана природы - всенародное дело. Борьба с за­ грязнением водоемов, воздуха, почвы, с городским и производственным шумом, сохранение и восстановление зеленых массивов, бережное отношение к птицам и животным, помощь им в трудное для них время года, ветеринарное обслуживание домашних и диких животных, выведение новых сортов растений, пород живот­ ных, развитие садово-парковой культуры, ландшафтной архитектуры и экологиче­ ского дизайна - все это мероприятия экологического характера. Специфика их состоит в том, что здесь решается задача сохранения природы, а не производства материальных благ для человека. Заметим, что в экономической деятельности попутно, положительно или отрицательно, могут совершаться и эко­ логические функции (вырубка леса, охота, сбор ягод, грибов, добыча угля и нефти и т.д.), но они - не цель экономики, а побочный результат. Точно так же в эколо­ гической деятельности (очистные сооружения, селекция и пр.) могут попутно ре­ шаться и экономические задачи, но это тоже косвенный, а не прямой результат. Научная деятельность - это деятельность по познанию законов и свойств ре­ ального мира, по генерации знания любого вида и уровня: теоретического и эмпи­ рического, академического и обыденного. Познавательная активность человека базируется на его мышлении, абстрактный уровень которого формирует сферу науки. Любая сфера деятельности требует обеспечения ее знанием, а значит, и любой субъект логически движется к научному осмыслению своей сферы, поэто­ му мы и видим закономерность "онаучивания" общественной жизни. Один из прогнозов утверждает, что в 2030 г. при нынешних темпах развития науки значительная часть взрослого населения планеты будет заниматься науч­ ной деятельностью. И это произойдет не за счет оголения всех других сфер, не за счет перехода людей из сфер экономики, педагогики, медицины, управления и т. д. в сферу науки, а за счет того, что каждый человек будет одновременно за­ ниматься и научной деятельностью. Такая грань всестороннего развития лично­ сти столь же естественна и закономерна, как и другие. А это предполагает овла­ дение научной культурой каждым членом общества. Художественная деятельность (искусство) - это деятельность по образному моделированию реального мира, по созданию, распределению, обмену, потребле­ нию произведений искусства. Она базируется на образном мышлении человека. Искусство является универсальной социальной памятью человечества, компенса­ тором недостатков индивидуального опыта человека, универсальным языком об­ щения людей. К этой деятельности подключаются и ее богатые прикладные фор­ мы - художественно-утилитарные виды деятельности: художественное конструи­ рование, архитектура, прикладное искусство, художественные промыслы, худо­ жественные виды спорта, декоративная хирургия и т.п. Следовательно, перед ка­ ждым человеком открываются широкие перспективы включения в образное моде­ лирование или в образное преобразование предметного мира. Таким образом, экономическая, экологическая, научная и художественная дея­ тельность направлены на производство вещей в натуральной или знаковой форме. Перечисленные ниже еще 4 сферы деятельности в качестве главного объекта на­ правлены на производство людей. 487

Медицинская деятельность - это деятельность по сохранению и восстановле­ нию жизнеспособности человека и человеческого рода. Основной ее объект - че­ ловеческий род, и она решает две задачи: сохранение (профилактика) и восста­ новление (лечение) людей. Она ориентирована на биологическую сущность чело­ века (анатомические, физиологические и психические подсистемы человека). Осуществляется медицинская деятельность многообразно: профилактика, терапия, хирургия, психотерапия, физиотерапия, лечебная физкультура и т. д. Кроме про­ фессиональной медицины развивается и народная медицина, медицинская само­ деятельность. Медицина и здравоохранение представляют одну из ведущих отрас­ лей народного хозяйства, в которой заняты сотни тысяч людей, с финансировани­ ем из государственного бюджета.

Физкультурная деятельность - это деятельность по развитию физических возможностей человека, по достижению его физического совершенства. Физиче­ ское совершенство мы понимаем как оптимальное функционирование всех систем человеческого организма: сердечно-сосудистой, нервной, дыхательной, мышеч­ ной, костной, пищеварительной и т. д. Понятно, что спорт как высшая форма физ­ культуры такую задачу перед собой не ставит: ему нужны рекорды, чемпионы, сверхчеловеческие результаты. Физкультура вбирает в себя все богатство физиче­ ских упражнений, спорт же по своей природе ориентирован на одноплановое спе­ циальное физическое развитие во имя высоких спортивных результатов. Послед­ нее обусловливает и специализацию спорта, и нарастающую интенсивность спор­ тивных тренировок, отключающих человека от другой деятельности, и возникно­ вение специальных спортивных заболеваний, травматизм, диспропорции разви­ тия. В спорте существует ошибочная стратегия "победа любой ценой", а задачей его, как очень точно подметила олимпийская чемпионка Л. Латынина, должно быть "гармоническое развитие личности.... совершенствование человека". Физкультура - это массовая форма физического развития населения. Ее харак­ терными чертами являются массовость, комплексность, универсальность, непре­ рывность, потребность в минимальных материально-технических средствах. Одна из негативных тенденций современной России - спад интереса к массовой физ­ культуре и отсутствие государственной поддержки ее в школах, университетах, на предприятиях. Платность физкультуры имеет массу негативных побочных явле­ ний, т. к. значительно снижает массовость и доступность физического совершен­ ствования человека. Педагогическая деятельность - это деятельность по передаче и освоению со­ циального опыта человечества. Она осуществляется в многообразных формах об­ разования, обучения и воспитания и соответственно самообразования, самообуче­ ния и самовоспитания. Образование разделяется по уровням обучения: начальное, общее среднее, среднее специальное, высшее и послевузовское образование. Бо­ лее подробно об этом говорилось в разделе 1.6 книги. Управленческая деятельность - это деятельность по управлению отношениями людей в обществе, по мобилизации готовности людей к деятельности. Управление - это процесс организации и координации людей в процессе производства, обме­ на, распределения и потребления материальных благ. Управление осуществляется по функциям планирования, прогнозирования, нормирования, организации, кон­ троля, учета, анализа и регулирования. Функции управления реализует государст­ венный деятель, директор завода, мастер-бригадир, декан факультета, староста студенческой группы и др. В современных рыночных условиях развивается и де­ мократическое самоуправление. Процесс демократизации общества относится как к управлению, которое надо совершенствовать, так и к самоуправлению, которое надо развивать. Все это требует формирования управленческой культуры (знания, умения, установки) каждого человека. Всесторонне развитая личность прежде всего включается в названные восемь видов деятельности общества, это поля ее социальной активности. Но каждая дея­ тельность предполагает готовность к ней, потребность (установки) и способность (знания и умения). Через деятельность человек становится агентом социальных институтов общества (организации, учреждения, общества и пр.), т.е. осуществля­ ется полное овладение сферами общественной жизни.

489

Выделение восьми основных сфер человеческой деятельности создает методо­ логическую основу для государственного планирования, разработки системы це­ левых комплексных программ: "Экономика", "Экология", "Управление", "Педаго­ гика", "Медицина", "Физкультура", "Наука", "Искусство". В их границах могут существовать подпрограммы: скажем, в рамках целевой программы "Педагогика" могут быть выделены подпрограммы "Дошкольные учреждения", "Средняя шко­ ла", "Колледжи", "Высшая школа", "Система повышения квалификации", "После­ вузовское образование". Целенаправленное и перспективное планирование развития общества как сис­ темы рационально с органическим включением в это планирование человека. Аналогичным образом могут строиться и региональные (сельские, районные, го­ родские, областные, республиканские) программы. Нужны комплексные про­ граммы всестороннего развития личности. Не случайно К. Прутков иронизировал: "Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння". Если рассматривать общество как целостную систему в единстве способностей, потребностей, мотивации деятельности, отношений и институтов, то и человека как носителя общественной сущности надо рассматривать целостно. Отсюда и важность разработки теории сфер общественной жизни. Социальные подсистемы человека Современная философия выделяет социальные подсистемы, в рамках которых целесообразно исследовать мир человека. 1. Социальные способности - информационный и интеллектуальный потен­ циал человечества, совокупность накопленных знаний и умений, которые могут быть использованы человеком во всех сферах его деятельности. 2. Социальные потребности - совокупность духовных благ, необходимых для развития человеческой личности и социальной группы, а именно принадлеж­ ность к роду, национальности, группе, успешная карьера, получение высшего об­ разования и пр. 3. Социальная мотивация - процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения поставленных целей и удовлетворения социальных потребностей. Включает самовыражение, моральное и материальное поощрение и принуждение. 4. Социальная деятельность - созидательная деятельность людей, направ­ ленная на преобразование природы, создание материальных и духовных благ: "Труд - источник богатства", - очень точно сказал К. Маркс. Способность к такой деятельности - главная черта, отличающая людей от животного мира. 5. Социальные отношения - совокупность связей и ограничений людей в процессе деятельности, представленная в виде сложной иерархической структуры взаимосвязей общества (чиновник - гражданин, начальник - подчиненный, отец сын, учитель - ученик, коллеги - коллеги и т.п.). 6. Социальные институты - исторически сложившиеся в рамках опреде­ ленной общественной формации организационные формы человеческой деятель­ ности (госорганы, предприятия, профсоюзы, инспекции). Совокупность социальных подсистем человека показана на рис. 3.1.10. Выде­ ленные подсистемы являются компонентами всех сфер человеческой деятельно­ сти и предметом изучения ряда гуманитарных наук: философии, политологии, со­ циологии, обществоведения, правоведения, теории человековедения. 490

Рис. 3.1.10. Социальные подсистемы человека

Социальная типология личностей С точки зрения эффективного управления персоналом наибольшее значение приобретает социальная типология личностей человека, которая базируется на трех слагаемых: хочу, знаю, умею. Хочу отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой всех сфер человеческой деятель­ ности. Хочу получить специальность, хочу сделать карьеру, хочу купить новую квартиру и автомобиль, хочу стать государственным деятелем, хочу написать кни­ гу или картину, хочу больше зарабатывать... Это естественные социальные по­ требности и мотивы человека в его стремлении к развитию личности и материаль­ ному благосостоянию. Знаю характеризует умственный потенциал человека в виде накопленных гипо­ тез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладела конкретная личность пу­ тем образования. Человек знает экономику, организацию, управление и психоло­ гию - он может работать менеджером. Человек знает экономику, бухгалтерский учет, аудит, финансы и кредит - он может работать бухгалтером или экономи­ стом. Человек имеет собственность (деньги, имущество, ценные бумаги) и владеет основами бизнеса - он может стать предпринимателем. Умею отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления конкретной человеческой деятельности. Человек умеет работать на персональном компьютере, владеет тех­ никой ведения деловых переговоров, может свободно общаться на иностранном языке, владеет основами светского этикета, может составить бухгалтерский баланс все это характеристики умений конкретных людей в определенных профессиях. Сочетание слагаемых хочу, знаю, умею свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает различные производительность и каче­ ство труда и применение разных стимулов к труду (табл. 3.1.6).

491

Таблица

3.1.6

Социальная типология личностей Социальная типология

Потребности и стимулы к труду

Результаты труда

1.Хочу, знаю, умею

Высокий уровень потребностей. Самовыражение и моральное поощрение

Высокие производитель­ ность и качество труда

Высокое самообразова­ ние. Помощь со стороны предприятия

2. Хочу, знаю, не умею

Высокий уровень потребностей. Моральное поощрение и само­ выражение

Средние производитель­ ность и качество труда

Необходимость профес­ сионального обучения

3. Хочу, не знаю, умею

Средний или высокий уровень потребностей. Моральное и материальное поощрение

Средние производитель­ ность и качество труда

Обучение по специально­ сти. Получение хорошего образования (вуз,техни­ кум)

4. Хочу, не знаю, не умею

Средний уровень потребностей. Материальное и моральное поощрение, принуждение

Низкие производитель­ ность и качество труда (брак)

Воспитание и профес­ сиональное обучение. Повышение культуры

5. Не хочу, знаю, умею

Средний или низкий уровень потребностей. Материальное или моральное поощрение

Высокие производительность и качество труда

Повышение уровня куль­ туры и человеческих ценностей

6. Не хочу, знаю, не умею

Средний или низкий уровень потребностей. Принуждение или вознаграждение

Низкая производитель­ ность и среднее качество труда

Воспитание и профес­ сиональное обучение

7. Не хочу, не знаю, умею

Низкий или средний уровень потребностей. Принуждение и материальное поощрение

Средняя производитель­ ность и низкое качество труда

Воспитание и обучение по специальности. По­ вышение уровня культу­ ры

8. Не хочу, не знаю, не умею

Низкий уровень потребностей. Принуждение и жесткий кон­ троль

Низкие производитель­ ность и качество труда (брак), хищения

Практически бесполезны. Полная неготовность к труду

Обучение и воспитание

Из табл. 3.1.6 следует, что идеальным вариантом личности человека является социальный тип "хочу, знаю, умею", который предполагает наличие высоких ду­ ховных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения человека и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот социальный тип нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда на производстве. По данным наших исследований, удельный вес людей данного типа не превышает 20% от общей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является социальный тип "не хочу, не знаю, не умею" своеобразный люмпен, который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем "надсмотрщика" и при условии административного, а чаще всего физического принуждения к труду. Результаты труда работника данного социального типа неудовлетворительные: низкие производительность и качество труда ("брак"), постоянные нарушения трудовой дисциплины, хищение материальных ценностей. Эти люди практически не поддаются воспитанию и демонстрируют полную не­ гативность к труду. Их доля в трудовом коллективе зависит от экономического состояния предприятия, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины, текучести кадров. Эта доля существенно снизилась по сравнению с доперестроечным периодом, когда на отдельных предприятиях она достигала 1015% от общей численности. Переход на аренду, акционирование предприятий, конверсия производства оборонных предприятий, сокращение численности пер­ сонала предприятий, НИИ и организаций привели к тому, что социальный тип людей "не хочу, не знаю, не умею" стал главным источником пополнения группы лиц "бомж", вечных безработных, мелких воришек и хулиганов. Задача общества 492

заключается в их изоляции с обеспечением минимального прожиточного уровня жизни. Между этими яркими социальными типами личностей имеются еще шесть, ко­ торые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и трудовых коллекти­ вов предприятий и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения. Управление развитием личности Всестороннее развитие личности человека является непрерывным и целена­ правленным процессом воспитания и обучения, в котором основными субъектами выступают человек и его семья, предприятие или организация, где он работает, образовательные и культурные учреждения. Исходными данными для управления развитием являются: социальные подсистемы человека; материалы тестирования и диагностики личности; жизненные цели человека; философия предприятия; социальные нормативы, включая "потребительскую корзину"; трудовой договор работника; коллективный договор; перечень образовательных и культурно-оздоровительных учреждений; программы образовательных услуг и условия приема. Процесс управления всесторонним развитием личности человека на предпри­ ятии включает в себя ряд этапов: постановка целей социального развития; комплексная оценка работников (медицинская, психологическая, физкуль­ турная, профессиональная, эстетическая, экологическая и др.); расчет социальных нормативов для конкретной категории работников; расчет плановых заданий по развитию личности на перспективу; определение необходимых ресурсов и финансовых средств; разработка плана социального развития, доведение плановых заданий до конкретных подразделений с помощью коллективных договоров; организация культурно-просветительской, воспитательной и образователь­ ной деятельности; оперативный учет и контроль выполнения коллективного договора и плана социального развития; анализ выполнения годовых и квартальных планов повышения квалифика­ ции персонала. Всестороннее развитие личности конкретного человека включает такие этапы: постановка жизненных целей на ближайшие 5-10 лет; комплексная оценка личности (не реже, чем через 5 лет); целевое планирование по сферам человеческой деятельности; культурно-эстетическое воспитание (театры, музеи, выставки, литература, музыка, кино, телевидение и т.п.); физическое совершенствование, поддержание здоровья и работоспособности; целенаправленное обучение или самообразование для развития личности до уровня плановых параметров; контроль выполнения и корректировка жизненных целей. Показатели всестороннего развития личности человека отражаются в следую­ щих документах: 493

документах об образовании (аттестат зрелости, диплом об окончании техни­ кума или вуза, сертификаты и свидетельства об окончании курсов, дипломы о присуждении ученых степеней, аттестаты о присвоении почетных званий и др.); кадровых документах (характеристика, рекомендательное письмо, трудовая книжка, приказы по личному составу, трудовой договор сотрудника, материалы по аттестации кадров); документах по научно-техническому прогрессу (авторские свидетельства об изобретениях, рационализаторские предложения, планы технического развития, научные статьи, отчеты по НИР и ОКР, доклады и сообщения на конференциях, отчеты о работе кружков качества и др.); медицинских документах и свидетельствах достижений в физкультуре и спорте: медицинских картах, справках, больничных листах, спортивных разрядах, сдаче комплекса ГТО, дипломах за участие в соревнованиях, грамотах, кубках и медалях за победы в турнирах; документах, подтверждающих культурный и эстетический уровень (дипло­ мы за участие в конкурсах и выставках, публикации в газетах, интервью на радио и по телевидению, материалы социологических опросов и т.п.). Таким образом, управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого менеджера, ко­ торый стремится наладить хорошие отношения в своем трудовом коллективе. Раз­ витие личности целесообразно осуществлять на системной основе, базируясь на концептуальной схеме понятий, характеризующих человека, и целевом планиро­ вании становления человека как социальной индивидуальности. Современные теории управления персоналом выделяют человека в качестве главного субъекта управления, исходя из индивидуальных особенностей которого формируется кор­ поративная культура и стратегия развития предприятия. Не случайно и появление нового критерия управления персоналом - повышение качества трудовой жизни.

3.1.4. Качество трудовой жизни Труд - источник богатства. К. Маркс

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривает­ ся в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов произ­ водительного труда. Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высо­ кий уровень ВНП страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточно­ го минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные ре­ зервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, про­ цесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно. Концепция качества трудовой жизни (диаН1у оГ \ У о г к Ц&) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно. Сущность кон­ цепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оцен­ ке их влияния на конечные результаты производства. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяются: позитивное влияние на личную жизнь; нормальные отношения профсоюзов и администрации; лояльность персонала к организации; отсутствие апатии к труду, в личной жизни; развитие и эффективное использование кадров; 494

участие работников в делах предприятия; продвижение, основанное на заслугах; прогресс в достижении карьеры; хорошие отношения с начальником; позитивные социально-психологические отношения в группе; уважение к личности человека; доверие к руководителям; хорошие условия труда; экономическое благосостояние работников; позитивный настрой мыслей, поощрение творчества; отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др. Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на лич­ ность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности само­ выражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организаци­ онные условия труда. Вместе с тем мы считаем, что для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по опреде­ ленным подсистемам работы с персоналом. Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий позволил нам предложить оригинальную структуру показателей качества трудовой жизни (рис. 3.1.11). На качество трудовой жизни влияют такие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага. Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности - в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов (устав, правила, философия, положения), минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуаль­ ных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании пра­ вильной мотивации к труду и хорошего психологического климата. Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду, а ее величина по сравнению с другими предприятиями региона будет иметь для Рос­ сии и стран СНГ на ближайшую перспективу важнейшее значение. Дело в том, что в странах ЕС нет значительных различий в оплате труда и ценах на товары потребительской корзины. Средняя оплата труда работников российских предпри­ ятий в 10-20 раз ниже, чем в западных компаниях идентичных отраслей. Поэтому влияние данной группы показателей на качество жизни будет весьма различным. К показателям оплаты труда мы относим хороший оклад (тарифную ставку), воз­ награждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощуще­ ние экономического благосостояния. Рабочее место также является важным критерием оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономические и физиоло495

гические условия труда, приводят к экономии человеческой энергии и росту про­ изводительности труда. Человек хочет на работе ощущать личную безопасность (как антипод - торговец на рынке, терроризируемый рэкетиром). Он предпочитает пользоваться служебным транспортом (экономия времени и денег), иметь удоб­ ную или оплачиваемую автостоянку для транспорта. Совокупность перечислен­ ных показателей будет определять комфортность условий труда на конкретном предприятии, а дискомфортность заставит искать более достойное место работы. Когда я учился в аспирантуре в Москве, я ежедневно тратил 3 ч. на дорогу, а наш офис находился в подвальном помещении. Это запомнилось на всю жизнь, и больше работать в таких условиях не хочется. Руководство предприятия образует целую группу социально-психологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. На работе человек проводит не менее 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. К числу показателей данной группы мы относим доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильную кад­ ровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руко­ водства и сотрудников предприятию. Двойная мораль руководителей, значитель­ ная дифференциация в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека, сдача в аренду коммерческим фирмам производственных площадей, в то время как значительная часть коллектива частично занята, - вот далеко не полный перечень мер, разру­ шающих трудовой коллектив предприятия. Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность са­ момотивации и самовыражения и, предположительно, влияет на качество трудо­ вой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование слу­ жебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объ­ ективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала. Вопросы карьеры были рассмотрены нами в разделе 1.5 книги. Можно утвер­ ждать, что показатели служебной карьеры наиболее важны для мотивации людей с выраженной потребностью сделать свой бизнес, продвинуться по служебной ле­ стнице и в меньшей степени имеют значение для людей, ориентированных на се­ мью и хорошие взаимоотношения с коллегами. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали. Приведу личный пример. Когда я работал доцентом кафедры, я очень хотел быть заведующим, чтобы иметь возможность реализовать свои идеи, программы и концепции в творческом коллективе. Место было занято. Поэтому в 1988 г. мною была создана Нижегородская школа эффективного управ­ ления, где совместно с преподавателями была реализована новая концепция обу­ чения бизнесу. Когда через три года мне было предложено место проректора го­ сударственного вуза, я отказался, т.к. знал, что там, в условиях бюрократии, не смогу в полной мере реализовать свой потенциал. Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Это предос­ тавление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантирован­ ных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников. Оказалось, что те соци­ альные гарантии, которыми так кичились в бывшем СССР, давно пройденный этап для таких развитых стран, как Швеция, Великобритания, Испания, Германия, Франция, где забота о человеке является подлинно государственным делом, по которому избиратели оценивают своего президента и премьер-министра. К сожа­ лению, государственные социальные гарантии в России и странах СНГ сильно уступают перечисленным выше странам, и в значительной степени эти заботы пе­ реложены на плечи предприятий. Ссылки на экономическое состояние не вполне убедительны, т.к. социальные налоги на заработную плату составляют более 40%, и при разумном бюджете их вполне достаточно для граждан. 496

Качество трудовой жизни

Трудовой коллектив

Оплата труда

Рабочее место

Руководство предприятия

Служебная карьера

Социальные гарантии

Социальные блага

Хороший психологический климат

Хороший оклад (тарифная ставка)

Территориальная близость к дому

Доверие к руководителям

Планирование карьеры

Предоставление отпуска по графику

Выплата материальной помощи

Нормальные отношения с администрацией

Вознаграждение за хороший результат

Хороший офис и мебель

Хорошие отношения с начальником

Поощрение обучения персонала

Оплата больничных листов

Фирменная одежда и обувь

Участие сотрудников в управлении

Премии по итогам квартала и года

Современная оргтехника

Соблюдение прав личности

Продвижение по заслугам

Выплата гарантированных пособий

Оплата спортивнооздоровительных услуг

Соблюдение регламентирую­ щих документов

Премии за выслугу лет, по возрасту

Служебный транспорт, автостоянка

Стабильная кадровая политика

Объективная аттестация кадров

Страхование жизни

Подарки к дням рождения и юби­ леям

Минимальные стрессы на работе

Доплаты за совмещение профессий

Хорошие эрго­ номические и физиологические условия труда

Уважение подчиненных

Отсутствие апатии и застоя

Компенсации за транспорт, квартиру

Льготные кредиты на жилье и транспорт

Позитивная мотивация

Ощущение экономического благосостояния

Личная безопасность

Преданность предприятию

Рис. 3.1.11. П о к а з а т е л и к а ч е с т в а т р у д о в о й ж и з н и

Социальные блага являются своеобразным "пряником" за производительный труд и достижение результатов и также свидетельствуют о качестве трудовой жизни. Это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви (яркий пример - синие блузки фирмы «Зопу»), оплата спортивнооздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения, предоставление льготных креди­ тов на жилье и транспорт. "Маленькие подарки поддерживают дружбу", - гласит французская пословица. Конечно, для социальных благ должна быть специальная статья в фонде материального поощрения за счет прибыли, и они должны быть одинаковыми для всех членов трудового коллектива. Возможен вариант, когда они дифференцируются по стажу работы на предприятии, но он менее предпочти­ телен, т.к. лучше это учесть в оплате труда. В современных, хорошо работающих организациях все штатные сотрудники имеют равные права в получении большинства из перечисленных выше социаль­ ных благ и искренне благодарны администрации. На это выделяется до 10 % от фонда оплаты труда, причем есть масса способов отнести эти расходы на себе­ стоимость работ и услуг. Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важ­ нейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кад­ ров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам. Анкета "Качество трудовой жизни" Прочитайте, пожалуйста, показатели качества трудовой жизни сотрудников и дайте Вашу оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов ха­ рактеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. ФИО Э к с п е р т н а я оценка по 10-балльной шкале

Показатели качества трудовой жизни

1. Трудовой коллектив. Сумма баллов = 11 Хороший психологический климат

1

2

3

4

5

6

7

8

9

12 Нормальные отношения с администрацией

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13 Участие сотрудников в управлении

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10

14 Соблюдение регламентирующих документов

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15 Минимальные стрессы на работе

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

16 Позитивная мотивация сотрудников к труду

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

17 Взаимоотношения малых социальных групп

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

18 Характеристика работоспособности коллектива

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

19

Социальная структура коллектива (пол, возраст, национальность)

20 Эффективность работы коллектива

2. Оплата труда. Сумма баллов = 21 Применяемая тарифная система оплаты труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Обоснованность квалификации и ставок оплаты 22 труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 10

23 Хорошая заработная плата 24 Возможности дополнительной оплаты (приработок)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

25 Доплаты на совмещение профессий, степень, звание

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 10

26 Вознаграждение за конечный результат

1

2

3

4

5

6

7

8

9

27 Премии по итогам квартала и года

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

28 Премии за выслугу лет, по возрасту

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

29 Ощущение справедливости в оплате труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

30 Ощущение экономического благосостояния

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

498

Экспертная оценка по 10-балльной шкале

Показатели качества трудовой жизни 3. Рабочее место. Сумма баллов

38 39 40

Территориальная близость к дому Хороший офис и мебель Современная оргтехника Служебный транспорт, автостоянка Хорошие эргономические и физиологические усло­ вия труда Уровень организации рабочего места Техника личной работы (органайзер, ежедневник и ДР-) Целевое планирование в организации Уровень нормирования труда Ощущение личной безопасности

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Доверие к руководителям Хорошие отношения с начальником Соблюдение прав личности сотрудника Стабильная кадровая политика Уважение подчиненных Преданность организации Удовлетворенность стилем руководства Возможность выборности руководителей Работоспособность руководства Желание работать в будущем с руководителем

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Наличие типовых моделей карьеры Выявление лидеров и работа с ними Планирование служебной карьеры Руководство способствует карьере Сочетание личных целей и целей организации Поощрение обучения персонала Продвижение по заслугам и квалификации Объективная аттестация кадров Желание долговременной работы (пожизненный наем) Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)

31 32 33 34 35 36 37

88

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 б 5

6 6 6 6

7 7 7 7

8 8 8 8

9 9 9 9

10 10 10 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

10 10 10

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

4. Руководство организацией. Сумма баллов = 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5. Служебная карьера. Сумма баллов = 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

6

6. Социальные гарантии. Сумма баллов = 61 Оплата больничных листов 62 Предоставление отпуска по графику Выплата гарантированных пособий по Трудовому 63 кодексу РФ 64 Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов 65 Пособие в случае смерти сотрудника 66 Дополнительная пенсия 67 Медицинское страхование 68 Страхование жизни и стихийных бедствий 69 Соблюдение гражданских прав 70 Ощущение социальной защищенности

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6

6

7 7

8 8

9 9

10 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

6

10

7. Социальные блага. Сумма баллов = 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

Выплата материальной помощи к отпуску Получение фирменной одежды и обуви Оплата спортивно-оздоровительных услуг Подарки к дням рождения и юбилейным датам Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля Компенсация транспортных расходов Компенсация расходов на питание (льготы) Оплата расходов по детским учреждениям Достижение полного материального благосостояния Ощущение социального благополучия

Общая сумма баллов =

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

6

6 6

6 6 6 6 6

6 6

Инструкция к анкете: 1. Пересчитайте сумму баллов по каждому разделу и сравните с балльной оцен­ кой качества трудовой жизни по разделу: до 49 баллов неудовлетворительно от 50 до 69 баллов удовлетворительно от 70 до 89 баллов хорошо свыше 90 баллов отлично 2. Подсчитайте общую сумму баллов по всем 7 разделам и сравните с балльной оценкой Вашего качества трудовой жизни: до 349 баллов неудовлетворительно от 350 до 489 баллов удовлетворительно от 490 до 629 баллов хорошо свыше 630 баллов отлично. РЕЗЮМЕ: 1. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достиже­ ния целей. Мотивы - это то, что вызывает определенные действия человека, внут­ ренние и внешние движущие силы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения. Различают первоначальные, содержательные и процессуаль­ ные теории мотивации. 2. Потребности - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. По­ требности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (де­ нежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. 3. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа истори­ ческого опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее известных следует отметить мотивацию "кнута и пряника" и теории "X", "У", "2" по отношению к процессу труда. Теории " X " , "У" и "2" исходят из нали­ чия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение. 4. Содержательные теории мотивации изучают потребности человека и предла­ гают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механиз­ ме мотивации человека. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребно­ стей (физиологические, безопасности, социальные, признания и уважения, само­ выражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта опреде­ ляет поведение человека. 5. Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким об­ разом он выбирает конкретный вид поведения. Теория ожиданий Врума основы­ вается на предположении, что наиболее эффективная мотивация достигается, ко­ гда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность ус­ пеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

500

6. Материальные потребности - совокупность материальных благ, имеющая веще­ ственную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудо­ вой деятельности человека. В России наблюдается рост денежных доходов населения, среднемесячной заработной платы и минимального прожиточного минимума, хотя по их численным значениям Россия находится среди развивающихся стран. 7. Духовные потребности отражают потребности человека в духовных благах, ко­ торые создаются в процессе интеллектуальной деятельности в таких отраслях народ­ ного хозяйства, как наука, образование, культура, социальное обеспечение и полити­ ческое управлении. 8. Планирование материальных потребностей позволяет определить динамику роста благосостояния человека и формировать возрастающие потребности в соот­ ветствии с имеющимися доходами. Существуют три уровня удовлетворения мате­ риальных потребностей исходя из разделения общества на три группы (бедные, средние, богатые). 9. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманисти­ ческая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека - как глобальная цель предприятия. Человек рассматривается как высшая ступень живых организ­ мов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры. Лич­ ность - это устойчивая система социально значимых черт, характеризующих ин­ дивида как члена общества. 10. Человек исследуется разными науками и характеризуется совокупностью показателей: группа человеческой общности, этапы становления человека, уровни его развития, родовые качества человека, отличительные компоненты личности, сферы человеческой деятельности, социальные подсистемы человека и социаль­ ная типология личностей. 11. Теория человековедения исследует человека по 8 сферам деятельности: эко­ номика, экология, наука, искусство, медицина, физкультура, педагогика, управле­ ние. Мир человека обеспечивается функционированием шести взаимосвязанных социальных подсистем: способности, потребности, мотивация, деятельность, от­ ношения и институты. 12. Социальная типология личностей базируется на основе позитивного и нега­ тивного сочетания трех слагаемых и предусматривает восемь типов от идеального позитивного ("хочу, знаю, умею") до негативного ("не хочу, не знаю, не умею"). 13. Управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого руководителя. Развитие личности целесообразно осуществляется на основе концептуальной схемы поня­ тий, характеризующих человека, и целевого планирования. 14. Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных потребностей и концепции всестороннего развития личности. Качество трудовой жизни включает в себя та­ кие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руково­ дство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага. 15. Мотивация и процесс удовлетворения потребностей сотрудника могут быть оценены по критерию качества трудовой ясизни с помощью специальной анкеты.

501

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. В чем разница между мотивом и стимулом? 2. Что такое потребности человека? 3. В чем разница между материальными и духовными потребностями? 4. В чем разница между работниками, описываемыми теориями " X " , "У" и "2 ? 5. Объясните сущность социальной теории мотивации поведения человека на основе пирамиды Маслоу. 6. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? Назовите формы вознагра­ ждения. 7. В чем отличия теории Маслоу от теорий его последователей Альдерфера, Мак Клелланда и др.? 8. В чем особенности процессуальной теории мотивации? Поясните на основе теории ожиданий Врума? 9. Портер и Лоулер в своей теории пришли к заключению, что результатив­ ность труда вызывает удовлетворение работой. Каковы последствия этого вывода для практики управления? 10. Что включается в "потребительскую корзину"? Для чего это нужно знать руководителю? 11. Что включают в себя показатели денежных доходов и расходов населения? 12. Как связана динамика роста благосостояния с разделением населения на группы по доходам (бедные, средние, богатые)? 13. Какие понятия характеризуют человека? 14. Назовите сферы человеческой деятельности. 15. Какие существуют социальные подсистемы человека? 16. Какие сочетания слагаемых образуют социальные типы личностей? 17.Что такое качество трудовой жизни? 18. Назовите группы показателей, влияющих на качество трудовой жизни. м

502

Проявлять скупость при оплате труда значит проявлять мелочность. Конфуций

503

3.2. О п л а т а т р у д а 3.2.1. Теория

оплаты

труда

Заработная плата является одним из важнейших и, может быть, даже решающих элементов фор­ мирования хорошего климата на предприятии. В. Хойер

Заработная плата является частью ВНП, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отраслями народного хозяйства, предприятиями и отдельными работниками исходя из количества и ка­ чества затраченного труда, а также спроса и предложения товаров. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредствен­ ный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахож­ дение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанно­ го трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития про­ изводства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводст­ во рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. В модели стоимости товара К. Маркса заработная плата составляет важнейший компонент стоимости продукции:

3 =С +V + т, где 3 - СТОИМОСТЬ товара в денежном измерении; С - стоимость овеществленных средств и предметов труда; V - стоимость рабочей силы; т - прибавочный продукт. Эта модель существенно не изменилась в последующие сто лет и в современ­ ной рыночной экономике имеет следующий вид:

3 = ( М + А + 3 + 0 + Н) + П, где М - стоимость материалов, сырья и полуфабрикатов; А - амортизационные отчисления; 3 - заработная плата (основная и дополнительная); О - обязательные отчисления от заработной платы; Н - накладные расходы; П - прибыль. Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине зара­ ботной платы. Структура оплаты труда в процентном отношении весьма специ­ фична для различных регионов России, отраслей народного хозяйства и конкрет­ ных типов предприятий, и такой анализ выходит за пределы данной книги. Одна­ ко в общем виде структура оплаты труда работника предприятия или организации имеет следующий вид: Оплата труда работника

Основная заработная плата

+

Дополни­ тельная заработная плата

+

Вознаграж­ дение за конечный + результат

Выплачивается за счет себестоимости

Премия за основные результаты

+

Мате­ риальная помощь

Выплачивается за счет прибыли

504

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Ме­ тод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умноже­ ния фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдель­ ную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная пла­ та рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактиче­ ски отработанное время в отчетном месяце. Для служащих - основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выпол­ нения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отрабо­ танных дней за месяц. Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надба­ вок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию ра­ ботника. К ней относятся: доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; доплаты за работу по технически обоснованным нормам; надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обя­ занностей; доплата за работу в вечернюю и ночную смены; доплата бригадирам и звеньевым за руководство; надбавки за классность водителей и машинистов; надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные го­ сударством; персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; доплаты за ненормируемый рабочий день; оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни; доплата за время выполнения государственных обязанностей; другие индивидуальные стимулирующие выплаты. Перечисленные выше надбавки, доплаты и компенсации чаще всего начисля­ ются в виде определенных, установленных государством или предприятием, про­ центов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда оплаты труда и также относятся на себестоимость продукции. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организа­ ции), а также отдельных структурных подразделений. Вознаграждение стимули­ рует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных ре­ зультатов производства и чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада (КТУ, КТВ). На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты: увеличение объема товарной продукции, работ и услуг; рост производительности труда (выработки); повышение качества продукции, работ и услуг; своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию; внедрение изобретений и рационализаторских предложений в НИИ, КБ и на предприятиях; экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергети­ ческих); другие виды достигнутых результатов.

505

Как правило, конечные результаты указываются в годовых и квартальных пла­ нах, и в случае их перевыполнения появляется дополнительный фонд оплаты тру­ да, который идет на выплату вознаграждения. Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия. Выплата премии по пе­ речисленным выше результатам напрямую увязывается с получением прибыли, а в отсутствие последней, может идти речь только о вознаграждении. До реформы системы премирования в бывшем СССР и перехода к рыночной экономике пре­ мирование носило искаженный характер, зависело от многих показателей и под­ час подменяло вознаграждение за результат. Расчетная себестоимость продукции в административной экономике и установленная государственными органами цена товара часто значительно отличались от стоимости, не позволяли четко выделить фактическую прибыль и фонд материального поощрения. В современный период, когда имеет место фискальная система налогообложе­ ния, многие предприятия, и особенно коммерческие фирмы, искусно "прячут при­ быль" и реальный фонд оплаты труда за счет проведения наличных денежных рас­ четов через собственные магазины, ларьки, оптовые базы и даже через отделы сбы­ та. Поэтому четкое разделение премии за основные результаты и вознаграждения за конечный результат носит условный характер и, в лучшем случае, известно только директору и главному бухгалтеру. В будущем, с развитием легальной рыночной экономики и "мягкого налогообложения", роль премии будет возрастать. Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работ­ ников за счет предприятия. Материальная помощь выплачивается в виде компен­ сационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях: смерть сотрудника или его близких родственников; свадьба сотрудника или его близкого родственника; для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника; при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества); к очередному отпуску для приобретения путевки; для завершения творческой работы (книги, диссертации, художественного произведения). Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя предприятия и является эпизодической формой оп­ латы труда. Итак, оплата труда работника производится исходя из сложности, квалифика­ ции и результативности труда и включает в себя основную и дополнительную за­ работную плату, вознаграждение за конечный результат, премию за основные ре­ зультаты и материальную помощь. Государственное регулирование заработной платы Политика государства в области заработной платы заключается в рациональ­ ном использовании экономических рычагов и стимулов. К ним относятся: прямые и косвенные налоги на заработную плату; рациональное определение минимального размера заработной платы; индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией; обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия безработным, выплаты за больничные листы и др.); финансирование расходов на образование, науку, культуру и здравоохранение; ценовая политика государства в области товаров "потребительской корзины"; 506

защита государством экспорта отечественных товаров и услуг; разумные таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др. До 1986 г. вопросы организации и оплаты труда на территории бывшего СССР входили в число первоочередных задач государственного централизованного ре­ гулирования заработной платы. В этих целях использовался значительный и дос­ таточно сложный механизм регулирования. Во-первых, межотраслевой баланс, в котором определялись пропорции отраслей народного хозяйства. Во-вторых, го­ сударственное планирование темпов роста производительности труда и заработ­ ной платы по отраслям народного хозяйства. В-третьих, типовые тарифные ставки и должностные оклады работников народного хозяйства. В-четвертых, низкие ставки прямых налогов на заработную плату и доходы населения. В-пятых, жест­ кая система контроля за фондом оплаты труда на предприятиях и средней зара­ ботной платой. В-шестых, государственные гарантии занятости, социального и медицинского обеспечения населения. Постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС "О совершенст­ вовании организации заработной платы и введении новых тарифных ставок и долж­ ностных окладов работников производственных отраслей народного хозяйства" от 17 сентября 1986 г. № 1115 была начата перестройка заработной платы на следую­ щих условиях: средства на оплату труда долясны зарабатываться самими трудовыми коллективами предприятий, им предоставляется более широкая самостоятельность в оплате труда работников. Прошедшее десятилетие характеризовалось проявлени­ ем как позитивных, так и негативных тенденций в области оплаты труда. В. качестве позитивных тенденций можно отметить значительное расширение хозяйственной самостоятельности приватизированных предприятий, огромный рост числа частных предприятий в сфере малого бизнеса, изменение государственной формы собственности на частную, практически полную свободу в определении форм и размеров оплаты труда, рост заработной платы и доходов населения. В качестве негативных тенденций следует отметить резкие и часто не обосно­ ванные темпы проведения рыночных реформ со стороны государства, спонтанный и нерегулируемый рост инфляции в стране, фискальную и нестабильную налоговую политику государства, задержки и несвоевременные выплаты заработной платы, конверсию оборонных отраслей промышленности и резкое снижение государствен­ ных заказов, рост числа безработных и работников с частичной занятостью, сниже­ ние социальных гарантий трудящихся, достигнутых при социализме, отсутствие контроля за темпами роста производительности труда и заработной платы. В настоящее время позитивные и негативные тенденции продолжают про­ грессировать, создавая нестабильную обстановку в стране и влияя на все пред­ приятия. В результате государство утратило контроль за заработной платой, а отдельные предприятия самостоятельно не в силах решить все проблемы орга­ низации и оплаты труда. У специалистов и практиков в области организации труда сложилось мнение, что нормирование в условиях рынка полностью выходит за рамки государствен­ ного регулирования и отдается на откуп предприятиям. Действительно, законода­ тельно установлено, что эта работа является их прерогативой. Предприятиям пре­ доставлена полная самостоятельность в выборе норм, их замене и пересмотре, применении методов нормирования труда и так далее. Однако это глубокое и да­ леко не безобидное заблуждение. В условиях рыночной экономики, разнообразия форм собственности, у работ­ ника и работодателя повышается экономический интерес к установлению обосно­ ванных норм труда и их использованию. Однако из-за неразвитости рыночных отношений в нашей стране этот интерес каждой стороной реализуется по-своему. 507

Наемный работник заинтересован в более эффективном использовании рабоче­ го времени и высоких ставках оплаты с тем, чтобы иметь возможность хорошо заработать. На этой основе возрастают его требования к соблюдению нормальных условий труда и оптимальной его напряженности. Работодатель в своем стремлении извлечь максимальную прибыль также дол­ жен быть заинтересован в рациональном использовании живого труда. Однако на практике дело обстоит иначе. На многих предприятиях, особенно вновь созданных частных, рабочий день значительно превышает предусмотренный Трудовым кодексом РФ. Работодатели устанавливают завышенные производственные задания, не соблюдают нормы ор­ ганизации и охраны труда. Налицо прямая эксплуатация, иногда хуже капитали­ стической, результатом которой является ухудшение здоровья работников. Далеко не все из них могут выполнить такие завышенные нормы, что ведет к потере части заработка, трудовым конфликтам и увольнению. В демократической рыночной экономике заметно усиливается социальноправовая роль нормирования труда, суть которой заключается в обеспечении со­ циальной и правовой защиты наемного работника при интенсификации производ­ ства, в создании нормальных условий труда. Гарантом выполнения социальной функции нормирования должно выступать государство. Именно оно должно сто­ ять на страже сохранения здоровья человека в процессе его трудовой деятельно­ сти. К сожалению, российское государство пока не нашло действенных подходов к формированию четкой системы социальной защиты работника. Профсоюзы также не должны быть безразличны к тому, какие нормы приме­ няются на производстве, соответствуют ли они его условиям, объективно ли оце­ нивается трудовой вклад каждого. Нужно законодательно оформить правовой ста­ тус разрабатываемых норм и нормативов затрат труда, эргономических и соци­ альных требований к оборудованию и технологическим процессам. Важно также установить оптимальное с точки зрения физиологии труда содержание трудового процесса, обоснованный уровень интенсивности труда, безопасные и комфортные его условия. Словом, необходима правовая основа для социальной защиты трудящихся на производстве. Это поднимет ответственность работодателей за соблюдение требо­ ваний к нормам организации труда. Следует также законодательно предусмотреть и твердо соблюдать социальные гарантии отдельных категорий работников (жен­ щин, молодых рабочих, инвалидов, лиц пенсионного и предпенсионного возраста). В свою очередь, чтобы выработать единые принципы, правила формирования норм и нормативов по труду в новых условиях хозяйствования, нужно усилить роль государства в организации и разработке научно-методического инструмента­ рия нормирования. Прежде всего, это касается совершенствования методов разра­ ботки норм затрат труда (выбор рациональных режимов работы и загрузки обору­ дования, регламентов, приемов и методов труда, психофизиологических и поло­ возрастных ограничений и др.), создания на этой основе благоприятных возмож­ ностей для более полного использования интеллектуального потенциала работни­ ка, роста его квалификации, повышения удовлетворенности содержанием труда. Меры по социальной защите на производстве должны быть в полном объеме предусмотрены в коллективных договорах, положении об оплате труда, трудовом договоре сотрудника. Полагаем, что необходимо разработать соответствующую правовую базу для государственного регулирования оплаты труда и социального обеспечения в новых рыночных условиях и с учетом опыта высокоразвитых стран (Швеции, Великобритании, Германии и Франции).

508

Государственное регулирование заработной платы осуществляется как пря­ мым, так и косвенным способом. Прямое регулирование - это нормативное цен­ трализованное определение показателей, обязательных для всех предприятий, ор­ ганизаций и учреждений народного хозяйства. К ним мы относим ставки прямых отчислений от заработной платы в пенсионный, социальный и медицинские фон­ ды; прогрессивный подоходный налог; размеры минимальной заработной платы, пенсий и стипендий; тарификационные разряды для работников бюджетной сфе­ ры. Косвенное регулирование осуществляется путем выпуска государственных рекомендаций о применении тарифных ставок и должностных окладов, использо­ вании прогрессивных систем оплаты труда, об уровне заработной платы в отрас­ лях народного хозяйства, унификации профессий рабочих и должностей служа­ щих, нормативов времени, выработки, обслуживания и управляемости по видам работ. Государственное регулирование оплаты труда в России осуществляется Министерством труда, которое в последние годы подготовило ряд важных доку­ ментов (100, 101, 119). Принципы организации труда и заработной платы в организации В основе оплаты труда лежит много принципов, которые зависят от преобла­ дающей формы собственности в общественном производстве, политики государ­ ства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития националь­ ной экономики, национального богатства страны и др. В качестве основных принципов оплаты труда для отдельной организации мо­ гут быть названы следующие: определение размера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством; максимальная самостоятельность организации в вопросах организации и оплаты труда; опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с тем­ пами роста заработной платы; оплата по конечным результатам производства и в соответствии с количест­ вом затраченного труда; поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг; материальная заинтересованность работников в росте производительности труда; обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, ум­ ственного и физического труда; обеспечение соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп; индексация заработной платы в соответствии с темпами роста инфляции; обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимо­ сти продукции; анализ средней заработной платы по аналогичным организациям и планиро­ вание ее превышения; анализ средней заработной платы одного работника в регионе (районе) и планирование ее превышения; выбор рациональной системы оплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных категорий работников; обеспечение социальной защищенности работников организации с помо­ щью государственных и внутрифирменных гарантий труда; анализ динамики роста заработной платы и отдельных ее компонентов (ок­ лады, тарифные ставки, вознаграждения, премии); 509

оценка стоимости рабочей силы (число членов семьи умножить на бюджет прожиточного минимума в регионе). Рыночная экономика выдвигает новые, более жесткие требования к организа­ ции заработной платы. С одной стороны, организации полностью самостоятельны в организации труда и заработной платы, определении размера фонда заработной платы, установлении тарифных ставок и должностных окладов работникам, пре­ мировании сотрудников за результаты и качество труда. С другой стороны, орга­ низациям предстоит непрерывно изыскивать возможности снижения затрат на за­ работную плату и повышения качества продукции для обеспечения конкуренто­ способности на рынке. Многие организации пытались решить эту проблему про­ стым путем - увеличивать долю заработной платы и цену продукции - и поплати­ лись затовариванием готовой продукции на складе, отсутствием оборотных средств, задержками в выплате заработной платы и увольнением квалифициро­ ванных рабочих и служащих. Таким образом, особую актуальность приобретает знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях. Оплата по конечному результату является важной предпосылкой достижения гармонии в оплате труда, поскольку предполагает установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Этот принцип обеспечивает повышение заинтересованности работников в конечных результатах труда по его количеству и качеству, т. к. оплачивается только реализованная про­ дукция, когда состоялся факт продажи товара на рынке по схеме "товар - деньги". При этом заработная плата не ограничивается максимальными пределами и зави­ сит только от объема и качества реализованной продукции и ее цены на рынке. Это должно стать основным направлением в реформировании оплаты труда. В качестве критериальных показателей конечных результатов в зависимости от спе­ цифики предприятия могут быть приняты: выручка от реализации продукции (объем товарной продукции, объем продаж); доход от реализации продукции (валовой, хозрасчетный, чистый); прибыль от реализации продукции (балансовая, чистая); себестоимость продукции (прямые затраты, издержки). Важно, чтобы показатель конечного результата имел четкое количественное из­ мерение, нацеливая все структурные подразделения на его достижение, и прямую связь с фондом заработной платы. Наиболее подходящим показателем конечного результата в рыночной экономике является выручка от реализации продукции. Оптимальный размер заработной платы в затратах предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу пред­ приятия, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификаци­ ей, возрастом работника. Размеры фонда оплаты труда на конкретном предприятии зависят от совокупности факторов: отраслевой специализации предприятия, зани­ маемой ниши на рынке, конкурентоспособности продукции, уровня механизации производства, профессионально-квалификационного состава кадров, уровня внут­ ренней и внешней специализации, размеров потерь рабочего времени, состояния трудовой дисциплины, численности работников на единицу продукции и др. Установление количественной закономерности влияния перечисленных факто­ ров дает руководству предприятия возможность определить оптимальные значе­ ния фонда оплаты труда и обеспечить рентабельную работу предприятия. Это можно сделать с помощью корреляционно-регрессионного анализа, который по­ зволяет установить количественные значения зависимости между функцией и влияющими на нее производственными факторами. В качестве критериальной функции в современных условиях лучше всего принять затраты на рубль продук­ ции, которые одновременно отражают себестоимость и прибыль (убытки). 510

В конце 80-х гг. мы провели комплексное исследование влияния 30 производ­ ственных факторов на затраты строительных предприятий. Устойчивые зависимо­ сти с коэффициентами корреляции более 0,3 были установлены по 6 факторам, среди которых был размер заработной платы на 1 руб. продукции. Была выведена зависимость затрат на 1 руб. продукции от заработной платы:

у = 0,66х + 79,3, где у - затраты на 1 руб. строительной продукции (объем строительно-монтажных работ собственными силами), коп.; х - заработная плата на 1 руб. строительной продукции, коп.; 79,3 - постоянный член уравнения регрессии. Коэффициент корреляции доплат зависимости, характеризующий тесноту свя­ зи, составил г = 0,36. Исследованием установлено, что при фактических значениях заработной платы на 1 руб. продукции на строительных предприятиях от 20 до 34 коп. и среднее значение составило 27 коп. Это означает, что оптимальная доля фонда заработной платы в стоимости продукции составляет 27% и не должна пре­ вышать 34%. В этом случае возможна рентабельная работа. Графически зависи­ мость затрат от заработной платы показана на рис. 3.2.1. У

А

80

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

Рис. 3.2.1. Зависимость затрат от заработной платы Выгодно ли платить заработную плату сверх верхнего предела? Допустим, правление строительного предприятия решило увеличить фонд заработной платы до 35 % и тем самым повысить оплату труда своим сотрудникам, не повышая производительности труда. Подставляя значение фактора (х = 35 коп.) в формулу уравнения регрессии, получим расчетное значение затрат: у = 0,66 х 35 + 79,3 = 102,4 коп. Предполагаемые убытки для строительного предприятия, имеющего объемы подрядных работ 80 млн. руб. в год, будут равны: 2

102,4-100 100

х80 млн.руб = 1,92 млн.руб.

Такова цена неразумного хозяйствования, когда превышение фонда заработной платы по уравнению с предельным значением составило всего 1 коп. на рубль про­ дукции. "Лишнее пожелаешь - последнее потеряешь", - гласит народная мудрость. 511

Выполненные нами последующие исследования для предприятий промышлен­ ности, транспорта, сельского хозяйства, строительства, торговли, научных и обра­ зовательных учреждений показали, что удельный вес заработной платы более 34% в затратах всегда ведет к убыткам предприятия. Для образовательных и научноконсалтинговых организаций этот предел достигает 45-50% Другим важным фактором является соотношение оплаты труда различных ка­ тегорий работников предприятия, прежде всего, производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих). Решить эту проблему можно путем разделения фонда оплаты труда и норматива заработной платы между дву­ мя основными частями персонала предприятия: Ф

и

Ф

Ф

гкПП , ^ к У П = ЗП+ ЗП

.общ ЗП

ф

ф

о б щ _ П П , иУП и

Ф

где з п ^ » з п ' з п - соответственно фонды оплаты труда общий, производст­ венного персонала и управленческого персонала, млн. руб.; общ Г 1 П УП ст * "ЗП "ЗП» ЗП ~ нормативы заработной платы: общий, производственного персонала и управленческого персонала, коп./руб. или %. На крупных промышленных предприятиях (ГАЗ, ЗМЗ) для оплаты указанных категорий применяется система коэффициентов по оплате труда по отношению к уровню средней заработной платы работников предприятия. Отделом труда и за­ работной платы разрабатываются дифференцированные коэффициенты, которые остаются стабильными в течение года, а размер средней заработной платы и

и

и

9

(^ЗгГ*)

з а в и с и т

о

т

фактической реализации и среднесписочной численности ра­

ботников:

ОхН где 3 - среднемесячная заработная плата работников предприятия копУруб.; О - объем товарной продукции, руб.; Н - норматив удельного веса заработной платы в стоимости продукции (за­ тратах), доли; I- - среднесписочная численность работников, чел. Пример расчета: О = 6770000 руб. Н = 03

_ б 770 000 х 0,3 3= — = 2031руб. 1000

о

7

Г

7

:

I = 1000 чел. Коэффициенты к средней заработной плате работников на крупных российских предприятиях равны от 1 до 10. Верхнее значение применяется для высшего руко­ водства предприятия. На западных предприятиях также применяются аналогич512

ные коэффициенты, но чаще к минимальной заработной плате малооплачиваемых работников. В Японии различие в оплате труда высшего руководства и рабочих, как правило, не превосходит коэффициент 8, в то время как в США доходит на отдельных компаниях до 40. Соотношение фондов заработной платы производственного и управленческого персонала зависит от двух факторов: политики предприятия в оплате труда различных групп персонала. Целесо­ образно, чтобы управленческий персонал оплачивался по более высокому норма­ тиву, т.к. его труд сложнее; численности работников каждой из групп в общей численности персонала предприятия. Важный критерий в установлении фонда заработной платы - соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Позитивной тенден­ цией является опережающий рост производительности труда. При отсутствии этой тенденции объем денежной массы в виде заработной платы будет превышать ко­ личество товаров народного потребления, и тогда часть денежных средств ока­ жется без товарного покрытия. Это приведет к нарушению соответствия между спросом и предложением, росту инфляции и снижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке. Показатель соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы в условиях административной экономики бывшего СССР входил в число важнейших показателей. К сожалению, сейчас на российских предприятиях ему уделяется незначительное внимание как со стороны правитель­ ства, так и со стороны руководства предприятия. Соотношение темпов роста про­ изводительности труда и заработной платы определяется как отношение роста производительности труда за конкретный период к росту заработной платы за тот же период в процентах:

СТ =

П г - Пп- , Л1 Г 3 - 3

Л

9

,

П1

,

.

,

,

где З1 и З2 - средняя заработная плата на 1 работника за сопоставимые периоды времени, копУруб. П<| и П - производительность труда на 1 работника за сопоставимые периоды времени, руб./чел. Например, если производительность труда за вычетом фактора инфляции рубля выросла за год по предприятию на 6% и составила 1,06, а рост заработной платы увеличился на 3% и составил 1,03, тогда соотношение темпов будет: 2

СТ = ^ = 1,03 1,03 Позитивная тенденция будет тогда, когда соотношение указанных темпов пре­ восходит единицу (СТ > 1). При значении СТ < 1 руководству предприятия необ­ ходимо разрабатывать меры по росту производительности или снижению средней заработной платы. Рост производительности труда на предприятии обеспечивает­ ся внедрением прогрессивных технологий производства, экономией ресурсов, ростом квалификации персонала, снижением потерь рабочего времени, сокраще­ нием численности вспомогательных рабочих и др. 33. Заказ № 2 2 4 2 .

513

Важно также обеспечение соответствия между заработной платой и численно­ стью работников предприятия. Фонд заработной платы (в руб.) рассчитывается как произведение численности работников на среднюю заработную плату по формуле: Фзп = Цр х 3 или Ф = ОхН При неизменном фонде заработной платы с ростом численности работников уменьшается средняя заработная плата и, наоборот, при сокращении численности увеличивается размер средней заработной платы одного работника. 3 = аЦ где 3 - среднемесячная заработная плата, руб.; а - постоянный коэффициент уравнения, руб./чел.; I- - общая численность работников предприятия, чел. Конечно, такая зависимость ЕГозможна в некоторых условиях, когда неизменна производственная мощность, стабильны объемы производства, отсутствует инфля­ ция, имеется возможность свободного приема и увольнения работников, существует баланс спроса и предложения труда в регионе, где расположено предприятие. Как правило, такие идеальные условия на практике отсутствуют, и предпри­ ятие действует в социальной системе под влиянием государственной системы за­ нятости населения, рынка квалифицированного и малоквалифицированного труда, социальных гарантий прав трудящихся, профсоюзных органов и забастовочных комитетов и др. Поэтому с ростом среднемесячной заработной платы, увольнени­ ем части работников, прежде всего малоквалифицированной и отсталой части коллектива, ростом интенсивности и напряженности труда возрастает давление на руководство предприятия со стороны профсоюзов и рабочей силы за пределами предприятия. В результате с увеличением среднемесячной заработной платы ра­ ботников и сокращением численности растет предложение трудовых ресурсов. Теоретически зависимость предложения трудовых ресурсов (Т) от среднеме­ сячной заработной платы будет иметь следующий вид: Т = вЗ, где в - постоянный коэффициент уравнения, чел./руб. Методом математического моделирования можно найти оптимальное значение двух различных зависимостей, которое в конкретный период времени и в опреде­ ленных производственных и социальных условиях обеспечит оптимальное соот­ ношение предложения трудовых ресурсов, среднемесячной заработной платы и численности работников предприятия (рис. 3.2.2).

514

Т=вЗ

3 опт. 3 = аЬ

О

Ь опт.

Т - предложение труда, чел. Ь - численность, чел.

оптимальная зарплата, руб. оптимальная численность, чел.

Рис. 3.2.2. Зависимость заработной платы, численности работников и предложения труда Известно, что приватизация государственных предприятий и снижение объе­ мов производства до 50% в экономике России привели к неполной занятости и избыточной численности на многих крупных предприятиях. Даже на таких ста­ бильно работающих предприятиях, как ГАЗ, ЗМЗ и Борский стекольный завод, по оценкам специалистов, численность персонала завышена на одну треть. Однако проведение гибкой социальной политики на основе сохранения стабильного тру­ дового коллектива, неполной рабочей недели (4 рабочих дня), сдерживание роста средней заработной платы под давлением инфляции позволили избежать забасто­ вок и социальных коллизий, которые имели место в угольной промышленности Кузбасса, Коми и Донбасса и автомобильной индустрии (ЗИЛ и АЗЛК). 3.2.2. Системы

оплаты

труда Работник стоит платы за свой труд. Новый Завет

Системы и формы оплаты труда Рассмотрим совокупность понятий, характеризующих оплату труда. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории. Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени. В большинстве отраслей народного хозяй­ ства действуют часовые и дневные тарифные ставки. Тарифная ставка служит ос­ новой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяются исходя из тарифной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих-повременщиков рассчитываются исходя из присвоенного разряда и отработанного времени. Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется на основе Единого тарифного квалификационного спра­ вочника работ и профессий рабочих (ЕТКС). Например, токарь III разряда, фрезе­ ровщик IV разряда и т.д. 33*

515

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязан­ ностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуют месяч­ ные должностные оклады. Квалификационные категории характеризуют уровень квалификации, достиг­ нутый управленческим персоналом, и определяются на основе Квалификационно­ го справочника должностей руководителей, специалистов и служащих Госком­ труда (КСДС). Например, конструктор II категории, экономист I категории, стар­ ший научный сотрудник и т.д. Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой про­ дукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бывает нескольких видов. Индивидуальная сдельная оплата предусматривает планирование и учет труда по отдельным рабочим. Коллективная (бригадная) оплата построена на планировании и учете труда по группе рабочих (бригаде). Прямая сдельная оплата предусматривает, что рабочий получает заработную плату пропорционально объему вщюлненных работ по действующим расценкам заработка за отдельные виды работ. В настоящее время применяется реже. Сдельно-премиальная система предусматривает наряду с получением основной заработной платы по сдельному наряду за выполненный объем работ и согласно действующим расценкам получение премии за обусловленный конечный резуль­ тат (сроки или качество работ). Аккордная оплата труда - это разновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы. В отличие от прямой сдельной оплаты расчет заработной платы ведется по более крупным еди­ ницам готовой продукции. Аккордно-премиальная система предусматривает дополнительно к сдельному заработку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и качество труда (сокращение нормативного срока, высокое качество продукции). Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется ис­ ходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективная, когда оплачивается труд целого подраз­ деления (бригады), а распределение внутри него происходит по КТУ. Прямая повременная оплата труда применяется для оплаты труда технических специалистов и служащих: вахтеров, лифтеров, курьеров, охранников, вспомога­ тельных рабочих и т. п., когда оплата не связывается напрямую с качеством труда и не содержит никаких премиальных доплат. Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для вспомога­ тельных рабочих высокой квалификации, работающих на сложном оборудова­ нии, машинах и механизмах, которые наряду с оплатой отработанного времени получают премию за высокое качество труда, безаварийную работу, сдачу в срок готовой продукции. Окладно-премиальная система оплаты труда применяется для руководителей и специалистов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавли­ вается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зави­ симости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда. 516

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персо­ нала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Сущест­ вует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных лично­ стей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премиро­ вание, направленное на мотивацию социальных групп. Для российского ментали­ тета ближе использование коллективных форм премирования, когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы. Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее ус­ тановленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии. Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с дос­ тижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсо­ лютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой по­ ощрения в бригадном и коллективном подряде. Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибьдли или абсо­ лютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из при­ были является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ори­ ентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия. Сово­ купность понятий, характеризующих оплату труда, показана на рис. 3.2.3. Оплата труда Нормати­ вы труда

1 Нормативы заработной платы

Тарифная система

Тарифные ставки

-1 а .. Нормативы Нормы трудоемко­ времени сти — —

-

Нормы выработки

1

Квалифика­ ционные разряды

ЕТКС

.1

1

1

для рабочих

Сдельная оплата труда

Повре­ менная оплата труда

1 Индиви­ дуальная 1 ""' 1 Индивиду­ альная -——

Премиро­ вание труда

1 Индиви­ дуальное

1

1

1

Квалифика­ ционные категории

—

ЬСоллектив- Прямая ная сдельная ( бригадная)

г Коллектив­ ная 1 Коллек­ тивное

Нормативы обслужива­ ния

Должност­ ные оклады

1

1

.

4

1

для служащих 1 .

1

.

Сдельно- Аккорд­ ная премиаль­ ная

1

КСДС

Аккорднопремиаль­ ная

• "" 1

1—. 1—, ПовременПрямая по­ но-премиаль временная ная

1

1

Из выручки

Из дохода

-

"• •1 Окладнопремиальная

1 Из прибыли

Рис. 3.2.3. Совокупность понятий, характеризующих оплату труда 517

Т а р и ф н а я система о п л а т ы труда Роль тарифной системы в организации заработной платы велика. Такой ее эле­ мент, как тарифная ставка, обеспечивает соответствие между мерой труда и мерой оплаты. Тарифная ставка как бы аккумулирует в себе качественную сторону труда и отражает ее в заработной плате. Она учитывает сложность труда, свидетельству­ ет о квалификации работника, затратах физического и умственного труда. Тарифная ставка в условиях плановой социалистической экономики являлась основным рычагом регулирования заработной платы различных отраслей народ­ ного хозяйства и категорий работников. С помощью ЕТКС осуществлялось про­ фессионально-квалификационное регулирование труда на территории СССР. Чис­ ло разрядов в тарифной сетке и размеры тарифных коэффициентов позволяли привести все многообразие труда в народном хозяйстве к единой общественной оценке, сопоставить простой и сложный труд. ЕТКС - это систематизированный перечень работ и профессий рабочих, имеющихся в народном хозяйстве страны. В ЕТКС приводятся характеристики работ и требования, которые предъявляются к выполняющим их рабочим. В ЕТКС указано число квалификационных разрядов по каждой профессии и разработаны квалификационные характеристики, состоящие из трех разделов. 1. "Характеристика работ" - дается краткое описание работы, которую дол­ жен выполнять рабочий данного разряда, степень самостоятельности рабочего, операции по наладке и обслуживанию оборудования, подготовке материалов и т.п. 2. "Должен знать" - приводится описание минимума теоретических и прак­ тических знаний рабочего, необходимых для выполнения данных работ. 3. "Примеры работ" - помещается перечень наиболее характерных работ, соответствующих данному разряду рабочего. ЕТКС служит для определения сложности выполняемых работ и отнесения их к тому или иному разряду, определения профессий рабочих под конкретные виды работ и соответствующих им квалификационных разрядов. Основой ЕТКС являются восемь квалификационных разрядов рабочих, кото­ рые отражают сложность труда рабочих, и тарифные часовые ставки, привязанные к этим разрядам. Для сложных работ основного и вспомогательного производства, требующих квалифицированного труда, предусмотрено 8 разрядов, а для осталь­ ных работ - 6 разрядов.

Квалификационные разряды

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Тарифные коэффициенты

1,0

1,058

1,118

1,128

1,188

1,376

1,469

1,564

ЕТКС выпущен в двух частях. Первая содержит "Профессии рабочих, общие для всех отраслей народного хозяйства". Второй выпуск включает специфические профессии рабочих для различных производств. Приведем содержание ЕТКС для станочника широкого профиля 6 разряда. Характеристика работ. Обработка особо сложных, экспериментальных и до­ рогостоящих деталей и инструмента по 6-7-му квалитетам (1-2-му классам точно­ сти) на токарных и фрезерных станках и на шлифовальных станках с применени­ ем охлаждающей жидкости по 1-5-му квалитетам (0-1-му классам точности). Нарезание ответственных многозаходных резьб сложного профиля любого мо­ дуля и шага. Фрезерование особо сложных крупногабаритных ответственных де­ талей, узлов, тонкостенных длинных деталей, подверженных короблению и де518

формации, на уникальных фрезерных станках. Шлифование и доводка наружных и внутренних сопрягаемых поверхностей сложной конфигурации, с труднодос­ тупными для обработки и измерений местами, требующих нескольких перестано­ вок и точной выверки с применением оптических приборов. Должен знать: конструкцию и правила проверки на точность обслуживаемых станков; способы установки, крепления и выверки особо сложных деталей и инст­ рументов, методы определения последовательности обработки; устройство, гео­ метрию, правила термообработки, заточки и доводки всех видов нормального и специального режущего инструмента; правила определения наивыгоднейших ре­ жимов резания по справочникам и паспорту станка; основные принципы калибро­ вания особо сложных профилей; правила и способы правки шлифовальных кругов для обработки сложных профилей; способы достижения установленных квалитетов и параметров шероховатости. Примеры работ. 1. Валки калибровочного стана - полная токарная обработка. 2. Валки универсальных клетей для прокатки облегченных профилей - полная токарная обработка. 3. Валы распределительные дизелей длиной свыше 6000 мм - окончательная обработка. 4. Валы разгонные - нарезание восьмизаходных резьб с нарастающим шагом. 5. Валы паровых турбин высокого и низкого давления - чистовая обработка под шлифование и нарезание резьбы или обтачивание конусов по муфтам. 6. Колеса зубчатые измерительные для шестерен - шлифование профильное зуба. 7. Копиры сложной конфигурации, копирные барабаны - фрезерование по контуру. 8. Корпуса, рамки, основания высокочувствительных навигационных прибо­ ров - фрезерование. 9. Матрицы, вставки и пуансоны сложной конфигурации с утопленными ра­ диусами и многогнездные - фрезерование. 10. Накатки для профильного шлифования - шлифование профильное. 11. Протяжки эвольвентные, острошлицевые и шлицевые прямобочные - шли­ фование профильное. 12. Резцы фасонные с профилем, особо сложной конфигурации - изготовление. 13. Роторы турбогенераторов мощностью 30 000 кВт и выше - фрезерование пазов под обмотку на роторно-фрезерных станках. 14. Статоры турбогенераторов с водородным и форсированным охлаждением мощностью 30 000 кВт и выше - фрезерование пазов, растачивание отверстий и шлифование шеек. 15. Червяки многозаходные - шлифование. Для руководителей и специалистов разработан КСДС. Он был построен в соот­ ветствии с принятой в СССР единой номенклатурой должностей служащих. В 1996 г. была принята Единая тарифная сетка по общеотраслевым должностям служащих, общие положения, а также тарифно-квалификационные характеристи­ ки должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей. Каж­ дая должность предусматривает характеристику по трем основным разделам. 1. "Должностные обязанности" - указываются основные функции и задачи работника данной должности. 2. "Должен знать" - перечисляются нормативные документы правительства, профессиональные знания и умения по конкретной должности.

519

3. "Квалификационные требования" - устанавливаются требования по уров­ ню образования, стажу работы по должности, порядок назначения на должность и освобождения. КСДС является исходным документом для разработки нескольких регламенти­ рующих документов: штатного расписания, положений о подразделениях и долж­ ностных инструкций. Он позволяет классифицировать профессии управленческо­ го персонала по их сложности, уровню квалификации и решаемым задачам. При­ ведем образец характеристики по должности директора предприятия. Должностные обязанности. Руководит в соответствии с действующим законо­ дательством всеми видами деятельности организации. Организует работу и эф­ фективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структур­ ных подразделений. Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственнохозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, мак­ симальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использо­ ванию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных усло­ вий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Ре­ шает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение от­ дельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функцио­ нальных и производственных подразделений организации. Должен знать: Конституцию Российской Федерации; законы Российской Фе­ дерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации по во­ просам деятельности отрасли; постановления, распоряжения, приказы, другие ру­ ководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающие­ ся деятельности организации; профиль, специализацию и особенности структуры организации; перспективы технического, экономического и социального развития организации; технологию производства продукции; возможности производствен­ ных мощностей организации; методы хозяйствования и управления; порядок за­ ключения и исполнения договоров; основы экономики, организации труда, произ­ водства и управления; законодательство о труде и охране труда Российской Феде­ рации; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. Требования к квалификации по разрядам оплаты. Высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Оплата труда управленческого персонала (руководителей, специалистов и слу­ жащих) имеет ряд общих положений и специфических отличий по сравнению с тарифной системой оплаты труда рабочих. Она также базируется на разделении сложного и простого труда на основе оп­ ределения квалификационных категорий управленческого персонала, установле­ нии приемлемых форм и систем оплаты труда для конкретного предприятия (чаще всего повременной системы), привязке должностных окладов к квалификацион­ ным категориям и определении их размеров в штатном расписании предприятия. На основе КСДС и фонда оплаты труда формируются должностные оклады ру­ ководителей и специалистов. Целесообразно, чтобы они были привязаны к единой нормативной базе денежной оплаты труда. Таким измерителем может быть размер минимальной оплаты труда государст­ венных служащих первого разряда. Далее с помощью коэффициентов можно ус520

тановить должностные оклады другим категориям, вплоть до директора предпри­ ятия. Другим измерителем в условиях инфляции может служить долларовый эк­ вивалент оплаты труда, который не изменяется во времени, а ежемесячно ведется пересчет заработной платы по курсу ММВБ или ЦБ РФ. Это позволит избежать сложных пересчетов тарифных ставок и окладов в условиях инфляции. Подводя итог, следует отметить, что на крупных предприятиях промышленно­ сти и строительства тарифная система нашла широкое распространение и является нормативной базой начисления заработной платы рабочим и служащим. На пред­ приятиях малого бизнеса для оплаты управленческого персонала применяется окладно-премиальная система, а для оплаты труда рабочих - аккордная и аккорднопремиальная системы, использующие укрупненные нормативы времени. Сдельная оплата труда Сдельная оплата труда весьма распространена в отраслях промышленности, строительства, транспорта и связи, бытового обслуживания - там, где разработаны нормативы затрат труда и заработной платы по видам работ, можно четко выделить объем произведенной продукции и услуг. Сдельная оплата устанавливает непосред­ ственную связь заработной платы с конечными результатами производства и спо­ собствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов. Сдельный наряд является документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих (бригады, звена, рабочего). Наряд содержит перечень, состав и срок вы­ полнения работ с указанием условий производства, плановый и фактический объ­ ем выполненных работ, норм затрат времени и расценки на единицу работ и на весь объем. На оборотной стороне сдельного наряда приводится табель отрабо­ танного времени. Сдельный наряд составляется мастером с участием нормиров­ щика и выдается рабочим перед началом работы. После окончания и приемки ра­ боты сдельный наряд закрывается, в нем подсчитывается нормативное время и сумма заработной платы. Затем сдельный наряд сдается в бухгалтерию для начис­ ления заработной платы. Сдельный заработок в прямой сдельной системе оплаты труда рассчитывается по формуле: п

3

сд

где Зод - сдельный заработок рабочего, руб.; N/1 - объем выполненной 1-й работы, ед.; 3| - расценка оплаты труда на ью работу, руб./ ед.; п - число видов работ в сдельном наряде, ед. Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает наряду со сдель­ ным заработком, рассчитанным по приведенной выше формуле, выплату премии за каждый процент сокращения нормативного времени (АТ), который вычисляется по формуле:

дт =

тф т

хЮО, н

где Т , Тф - соответственно нормативное и фактическое время выполнения работ по сдельному наряду, ч. н

521

В нормативных документах по организации труда, применявшихся до реформы рыночной экономики в 70-80-х гг., размер премии зависел от качества выполнен­ ных работ и составлял: при отличном качестве до 3%; при хорошем качестве до 2%; при удовлетворительном качестве 0,5%. В современных рыночных условиях, когда проблема качества становится клю­ чевой, имеет смысл применять значительно более высокие (увеличенные до 10 раз) проценты премирования за отличное и хорошее качество работ. Аккордная оплата труда является логическим продолжением прямой сдельной системы оплаты труда только по укрупненным видам работ (изделие в промыш­ ленности, комплекс работ или часть здания в строительстве) и наиболее эффек­ тивна при бригадной форме организации труда. Основным документом в планировании и учете заработной платы является ак­ кордный наряд, который сходен со сдельным нарядом, а нормативную базу состав­ ляют калькуляции затрат труда и заработной платы на укрупненный вид работ. Эф­ фективность аккордной системы заключается в сокращении времени нормировщи­ ков на составление и закрытие нарядов, упрощении функций мастера, который вы­ дает бригаде законченный объем работ и принимает практически готовую продук­ цию, а также в сокращении затрат времени бухгалтеров и экономистов. Кроме того, аккордная система поддерживает коллективизм в бригаде и соответствует ментали­ тету русского рабочего, в отличие от индивидуальной прямой сдельщины. Аккордно-премиальная система оплаты труда является логическим продолже­ нием сдельно-премиальной системы по укрупненным видам работ и в условиях бригадной организации труда. Ее преимущество по сравнению с аккордной за­ ключается в возможности материального стимулирования достижения конечных результатов производства: роста производительности труда; выпуска качественной продукции; экономии материальных и энергетических ресурсов; сокращения себестоимости продукции. Поэтому аккордно-премиальная система оплаты труда получила наибольшее распространение в бригадном и коллективном подряде в строительстве и про­ мышленности в 70-80-х гг. Одним из наиболее важных вопросов в сдельной системе оплаты труда являет­ ся объективное распределение сдельного заработка между членами бригады. За­ работная плата между членами бригады распределяется пропорционально отрабо­ танному времени и тарифным ставкам, соответствующим присвоенным разрядам. Наиболее удобен расчет заработной платы по коэффициенту приработка, или ко­ эффициенту трудового участия (КТУ). Заключается он в том, что сначала опреде­ ляют заработную плату за отработанное время по тарифу каждого рабочего и в це­ лом по бригаде. Затем определяется коэффициент приработка путем деления всей суммы заработной платы бригады на заработную плату по тарифу. Полагающаяся каждому рабочему заработная плата определяется путем умножения заработной платы по тарифу на КТУ. Пример распределения заработка показан в таблице 3.2.1.

522

Таблица

3.2.1

Распределение заработка меаду членами бригады Фамилия И.О.

Разряд рабочего

Часовая тарифная ставка, руб.

Отработанное время, ч.

КТУ

Фактическая заработная плата, руб. 1232

Иванов А.Б.

VI

4,83

170

1,5

Сидоров И.Б.

V

4,50

180

1,2

972

Кривоногое С П .

IV

4,17

160

1,1

734

Итого по бригаде чис­ ленностью 20 человек

-

83,4

3400

22,0

16830

Среднее значение по бригаде

IV

4,50

170

1,1

842

и т.д.

Повременная оплата труда Повременная оплата труда применяется для различных категорий рабочих и служащих в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и пронормировать затраты труда на единицу объема. Повременная оплата нашла широкое применение во всех отраслях народного хозяйства для оплаты труда служащих и вспомогательных рабочих. Основой повременной системы яв­ ляются тарифные ставки и должностные оклады работников и фактически отрабо­ танное время за месяц. Контроль выполнения плановых работ производится с по­ мощью должностных инструкций и оперативных заданий руководства. Общая сумма заработной платы при повременной системе складывается из трех основ­ ных составляющих:

Общая сумма заработной платы

Основная зара­ ботная плата за отработанное время (оклад, ставка)

Дополнительная заработная плата за условия труда (доплаты и над­ бавки)

Премия за основ­ ные результаты хозяйственной деятельности

Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад для руководителя или специалиста (или месячную тарифную ставку для ра­ бочего или служащего), рассчитанный исходя из фактически отработанного вре­ мени. Это весьма стабильная часть заработной платы, согласованная с работником при его найме, которая не может быть меньше минимального размера оплаты тру­ да. Размер основной заработной платы устанавливается в рублях, а в совместных предприятиях - долларах с оплатой по курсу ЦБ РФ. Дополнительная заработная плата содержит различные доплаты и компенса­ ции за неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, стимулирование более напряженной работы, доплаты за многосменный режим, за классность води­ телям автомобилей, за выполнение обязанностей бригадира и звеньевого, за уче­ ную степень и звание в вузах и НИИ и т.п. В дополнительной заработной плате учитываются как условия, так и квалификация работника. Премия за основные результаты хозяйственной деятельности выплачивается при условии достижения определенных конечных результатов: роста объема то­ варной продукции, наличия балансовой или чистой прибыли, снижения затрат на производство (себестоимости), выпуска продукции высокого качества, высо­ кой культуры производства и услуг и т.п. Премия нацеливает работника на по­ лучение коллективного результата, а ее величина регламентируется положением об оплате труда. 523

Прямая повременная оплата труда чаще всего применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, технических специалистов и служащих, когда оплата труда не связывается с конечным результатом и не оказывает прямого влияния на качество продукции и услуг. В частности, работа лифтеров, вахтеров, курьеров, учетчиков, кассиров, табельщиков, кладовщиков и т.п. Расчет заработной платы по прямой повременной системе производится по формуле:

з

-з 1

н

где Зф - фактическая оплата труда за месяц, руб.; З - установленный работнику должностной оклад (тарифная ставка) за ме­ сяц, руб.; Тф, Т - фактическая и нормативная продолжительности работы за месяц, ч. н

н

Применение прямой повременной оплаты эффективно в стабильном производ­ стве с высокими дисциплиной труда и качеством работ, когда случаи нарушения трудовой дисциплины, брака и низкой культуры производства являются исключе­ нием из правил. Повременно-премиальная система оплаты труда применяется в случаях, когда различия в условиях производства и квалификации рабочих-повременщиков вели­ ки и необходимо учесть не только дифференциацию в квалификации труда, но и целый ряд психологических и экономических факторов. Сделать это можно за счет дополнительной заработной платы (З ), которая в свою очередь зависит от совокупности доплат и выплат за результаты и сложность труда: д

Зд = Зн (Д + и

Дс + Дм + ДБ

+ Дк + Дн),

где Д - доплата за интенсивность труда, %; и

Дс - надбавка за совмещение профессий, %; Дм - доплата за многосменный режим, работу в вечернее и ночное время, %; Д Б - доплата бригадирам и звеньевым, %; Дк - доплата за классность (водителям, машинистам), %; Дн - доплата за ненормированный рабочий день, %. В настоящее время предприятия в коллективном договоре или положении об оплате сами устанавливают размеры доплат и надбавок по указанным выше со­ ставляющим. Рекомендуемый размер доплат приведен в конце раздела 3.2. Окладно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда ру­ ководителей и специалистов предприятий и организаций. Основную величину за­ работной платы составляет должностной оклад по штатному расписанию, согла­ сованный с работником при найме на работу в трудовом договоре. Должностной оклад устанавливается в рублях или в долларах с оплатой по курсу ММВБ или ЦБ РФ и предусматривает оплату за выполнение должностной инструкции. Преми­ альная часть образуется за счет дополнительной заработной платы и премии по итогам хозяйственной деятельности. Дополнительная заработная плата (в руб.) учитывает специфические условия труда руководителя и специалистов и состоит из следующих элементов: 524

Зд = З

н

( Д

п

+ Д с + Д

к

+ Д ), н

где З - должностной оклад работника, руб.; Д - доплата за интенсивность и неблагоприятные условия труда, например мастеру в горячем литейном производстве, %; Д о - доплата за совмещение профессий, например бухгалтеру-экономисту, мас­ теру-бригадиру, секретарю-референту и др., %; Д - доплата за высокую квалификацию, например за ученую степень и звание в вузах и НИИ, %; Д - доплата за ненормированный рабочий день, %. Иногда последний вид доплат включается в основную заработную плату. Указанные выше доплаты включаются на крупных предприятиях в положение об оплате труда или коллективный договор. Эффективность применения повременной оплаты зависит от ряда факторов: наличия и детализации внутренних нормативных документов; уровня трудовой и исполнительской дисциплины; ясности для коллектива поставленных целей и критериев эффективности; уровня квалификации персонала; размеров среднемесячной заработной платы; платежеспособности предприятия по оплате труда; социально-психологического климата. С развитием рыночных реформ и повышением стабильности производства удельный вес повременной системы оплаты будет возрастать. н

п

к

н

Премирование труда Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персо­ нала, выплачиваемой работнику в случае достижения определенных результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом ин­ дивидуального вклада работника в конечные результаты. Развитие систем преми­ рования труда за последние 50 лет в народном хозяйстве страны прошло три ос­ новных этапа. 1. Создание отраслевых систем премирования труда в зависимости от множе­ ства локальных показателей. Эти системы разрабатывались на основе Типового положения Совета Министров СССР и ВЦСПС по отраслям народного хозяйства и в целом были направлены на достижение более высокой производительности и качества труда. В частности, премии выплачивались за рационализаторские пред­ ложения, экономию материалов, качество труда, ввод объектов, выполнение пла­ новых заданий, внедрение новой техники - всего около 100 показателей. Фактиче­ ски премия выступала как дополнительная заработная плата и не играла стимули­ рующей роли в достижении конечных результатов. 2. Упрощение систем премирования и передача их на предприятия. В середине 80-х гг. была проведена коренная перестройка систем премирования работников Постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 17 сентября 1986 г. на основе: полной самостоятельности предприятий в разработке и утверждении поло­ жений о премировании работников за основные результаты деятельности, т.е. впервые был сделан акцент на предприятие;

525

перехода к дифференцированному начислению премий коллективом подраз­ делений (цехов, участков, отделов) с учетом личного вклада в общие результаты, т.е. официально подтверждена целесообразность распределения премии по КТУ; концентрации всех средств по социальным системам премирования в еди­ ном фонде материального поощрения и его использования для вознаграждения за фактическое улучшение плановых показателей, т.е. все денежные средства скон­ центрированы в одном месте. Однако государственные предприятия бывшего СССР действовали в условиях частичных товарных отношений и хозяйственной самостоятельности. 3. Появление реальных условий для осуществления новых принципов преми­ рования в 90-х гг., после приватизации предприятий и развития рыночных отно­ шений в материальном производстве. В условиях облегченного налогообложения кооперативов и предприятий премии и материальная помощь стали приобретать большое значение вплоть до введения "жестких налогов" на фонд оплаты труда. Дестабилизирующее воздействие на систему премирования оказывает ряд фак­ торов в экономике России: неплатежеспособность многих предприятий; соединение в едином фонде потребления собственно фонда заработной пла­ ты и фонда материального поощрения; неэффективное применение или игнорирование тарифной системы и норми­ рования труда на предприятиях малого бизнеса; сокрытие прибыли и налогооблагаемой части заработной платы от налого­ вых органов; фискальная система налогообложения прибыли и фонда оплаты труда пред­ приятия. Решение указанных проблем позволит освободить систему премирования "от налоговых пут" и сделать ее легальной и эффективной в достижении конечных результатов. Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Важное значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конеч­ ного результата деятельности предприятия или организации. В современных ус­ ловиях в качестве таких показателей используются: балансовая прибыль, объем реализованной продукции (продаж) и качество продукции (процент брака). Состав показателей отбирается заранее экспертным методом, обсуждается на конферен­ ции (собрании) трудового коллектива и утверждается правлением предприятия. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение, как правило, в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам. На практике он ре­ шается итерационным методом, соглашением между администрацией и трудовым коллективом исходя из экономического состояния предприятия. Наряду с этим вводится шкала снижения премии (от 50 до 100%) за невыпол­ нение плановых показателей и различные нарушения: невыполнение плана по номенклатуре выпускаемой продукции; невыполнение плана внедрения новой техники; невыполнение заданий по экономии производственных ресурсов; превышение себестоимости продукции, работ и услуг; плохое состояние трудовой и исполнительской дисциплины. 526

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия. Премирование рабочих осуществляется за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде рас­ четного процента к часовой тарифной ставке (обычно до 75%) от фактически отра­ ботанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату. Размер премии определяет руководство предприятия, исходя из балансовой при­ были, иногда расчетный процент премии резервируется в фонде оплаты труда. Фак­ тически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия. Премирование управленческого персонала (служащих) осуществляется в ос­ новном за превышение плановых конечных результатов из прибыли. Первый спо­ соб премирования - выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты). Второй способ премиро­ вания - разделение части чистой прибыли (фонд материального поощрения) меж­ ду служащими по коэффициенту трудового вклада (КТВ). Третий способ - премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер пре­ мии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный, путем многолетних согла­ сований в администрации предприятия и профсоюза. В случае невыполнения пла­ новых показателей и при различных нарушениях премия снижается, иногда до 100%, что вполне разумно, т.к. поощрение брака и неэффективного труда отдель­ ных работников приводит к резкому ухудшению климата в коллективе. Рекомендуемые размеры премирования для крупного промышленного пред­ приятия приведены в табл. 3.2.7.

3.2.3 Опыт

оплаты

труда

Плотнику - копейку, подрядчику - рубль. Русская пословица Статистика заработной платы в экономике России Статистический анализ заработной платы позволяет установить размеры сред­ немесячной заработной платы по отраслям экономики, динамику изменения опла­ ты труда, соотношение среднемесячной заработной платы по отраслям экономики и дает направление руководителю предприятия по формированию политики в оп­ лате труда на ближайший год. В условиях бурного развития рыночной экономики в России и странах СНГ, сильной инфляции и падения курса рубля и денежных единиц национальных республик по отношению к доллару необходимо привести численные данные к сопоставимому измерителю, каким во всех республиках бывшего СССР признается доллар США. Динамика показателя среднемесячной заработной платы работников по отрас­ лям экономики России приведена в табл. 3.2.2. Эти данные получены из офици­ альных статистических данных Госкомстата России и, где представлялось воз­ можным, пересчитаны в долларах США. Из таблицы видно, что в 90-х гг. во всех отраслях экономики наблюдается рост заработной платы в направлении сближе­ ния стоимости рабочей силы и оплаты труда. 527

Таблица

3.2.2

Среднемесячная заработная плата работников по отраслям экономики России (132; 250) Отрасль экономики В среднем в экономике Промышленность

Единица измерения

1970

1980

1990

руб.

121

174

303

долл. руб.

136

191

311

90

142

289

155

211

376

143

215

349

100

154

257

98

146

258

долл. Сельское хозяйство Строительство

руб. долл. руб. долл.

Транспорт

руб. долл.

Связь

руб. долл.

Торговля, общест­ венное питание, МТС, сбыт и заготовки

долл.

Информационновычислительное обслуживание

долл.

Геология и разведка недр, геодезия и гидрометслужба

руб. долл.

171

Жилищно-комму­ нальное хозяйство, бытовое обслужива­ ние населения

руб.

98

долл.

Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспе­ чение

долл.

Образование

руб.

руб.

руб.

руб.

99

95

109

134

246

139

134

140

289

436

224

203

203

долл. долл.

Наука и научное обслуживание

руб. долл.

139

178

341

руб.

117

173

410

130

169

364

Кредитование, фи­ нансы, страхование Аппарат органов управления

91

123

188

долл. руб.

1996

1997

1998

2000 2223

472

790

950

1101

102,8

153

164

109

79

529

869

1057

1309

2736

115,1

168

182

129

97

237

382

439

452

891

51,5

74

76

45

32

595

967

1220

1483

2796

129,5

187

210

147

99

739

1140

1338

1554

3345

160,3

221

231

154

119

586

1024

1357

1522

2879

127,6

198

234

150

102

361

609

748

1022

1581

78,5

118

129

101

56

409

783

1164

1634

3265

89,0

152

201

161

116

685

1171

1538

1742

4370

149,1

227

265

172

155

484

836

1017

1186

1258

105,5

162

175

117

70

348

609

668

118

115

723 71

1371

75,8

309

552 107

616

662

106

65

1235 44

511 99

585

664

1229

62,3

101

66

44

366

657

889

1044

2711

67,3

Культура и искусство

руб.

1995

долл.

286

49

79,6

127

153

103

96

769

1523

1684

2191

5433

167,3

295

290

217

193

504

949 184

1241

1578

2669

214

156

95

109,8

Расчет заработной платы в долларах США произведен в 1995, 1996, 1997, 1998 и 2000 гг. по среднегодовым курсам валют - соответственно 4595 руб., 5160 руб., 5800 руб., 10,12 руб. и 28,13 руб. за доллар. Если в 1991 г. - последнем году административной экономики - заработная плата не превышала 10 долл., то к 1997 г. в ведущих отраслях народного хозяйства она превысила 200 долл. в месяц, но в 2000 году произошло снижение в среднем до 100 долл. Традиционно высокооплачиваемыми отраслями экономики являются транспорт и связь, строительство, кредитование, финансы и страхование, где среднемесячная заработная плата находилась в конце 2000 г. в диапазоне от 79 до 193 долл. в месяц. При среднемесячном уровне заработной платы в экономике России в 79 долл. оплата в промышленности составила почти 115 долл. в 1995 г., а в 2000 г. составила 97 долл. 528

К числу негативных тенденций следует отнести невысокий уровень оплаты труда в социальной сфере (образование, культура и искусство, здравоохранение и физкультура), где он не достиг даже 80 долл. в 1995 г., а в 2000 г. составил всего 44 долл. Заслуживает интереса статистический анализ соотношения среднемесячной за­ работной платы работников по отраслям экономики и средней заработной платы в целом по России, который показан в табл. 3.2.3. Таблица позволяет сравнить дан­ ные за последние 28 лет. К числу стабильно высокооплачиваемых отраслей на­ родного хозяйства относятся: геология и разведка недр - от 130 до 197% средней заработной платы по России; транспорт - от 115 до 150%; строительство - от 121 до 126%; промышленность - от 103 до 123%; кредитование, финансы и страхование - от 97 до 244%. Кризис экономики существенно затронул интересы отраслей, определяющих воспроизводство рабочей силы и будущее нации. Так, оплата труда в науке и на­ учном обслуживании в 90-х гг. колебалась от 64 до 77%, в то время как в 1970 г. составляла 115%. Оплата труда работников сферы образования в 90-х гг. состав­ ляла от 62 до 71%, в то время как в 1970 г. - 90%. В области культуры и искусства среднемесячная заработная плата находилась в диапазоне от 56 до 67% в 90-х гг., в то время как в 1970 г. - 75%. Таблица

3.2.3

Соотношение среднемесячной заработной платы работников по отраслям экономики и средней заработной платы в целом по экономике России, % (132; 250) Отрасли экономики

1970

1980

1990

1995

1996

1997

1998

Всего в экономике

100

100

100

100

100

100

100

2000 100

Промышленность

112

110

103

111

110

111

119

123

Сельское хозяйство

74

82

95

84

48

46

41

40

Строительство

128

121

124

127

122

128

135

126

Транспорт

118

124

115

120

144

141

141

150

Связь

83

89

85

91

130

143

138

130

Торговля, общественное питание, ма­ териально-техническое снабжение, сбыт и заготовки

81

84

85

86

77

79

80

71

Информационно-вычислительное обслуживание

82

77

95

93

99

123

125

147

Геология и разведка недр, геодезия и гидрометслужба

141

141

144

130

148

162

172

197

Жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание населения

81

80

74

80

106

107

105

88

Здравоохранение, физкультура и соцобеспечение

79

77

67

76

77

70

69

62

Образование

90

80

67

71

70

65

63

56

Культура и искусство

75

71

62

67

65

62

62

55

Наука и научное обслуживание

115

102

113

90

83

94

99

122

Кредитование, финансы, страхование

97

99

135

180

193

177

199

244

Аппарат органов управления

107

97

120

99

120

131

129

120

Однако надо сказать, что нельзя ожидать высокой оплаты труда работников социальной сферы, когда в России продолжается процесс общего экономического кризиса. Необходим подъем отраслей материального производства, в которых формируется национальный продукт, распределяемый затем по другим отраслям экономики. Статистический анализ заработной платы показывает, что оплата тру­ да работников в 90-х гг. имеет устойчивую тенденцию роста по отраслям эконо­ мики при отставании оплаты труда работников социальной сферы по сравнению с ведущими отраслями материального производства. 34. Заказ № 2242.

529

Рост среднемесячной заработной платы работающих в отраслях экономики целесообразно сравнить с индексами роста потребительских цен на товары и ус­ луги. Так, индекс увеличения среднемесячной заработной платы с декабря 1991 г. к декабрю 1994 г. составил 300, в то время как индекс потребительских цен увеличился более чем в 750 раз. Таким образом, мы наблюдаем весьма не­ приятную тенденцию больших "ножниц" между потребительскими ценами и среднемесячной заработной платой работающих. Эту тенденцию можно осла­ бить путем согласованных государственных мер по сокращению численности работающих в экономике, повышения производительности труда и государст­ венного регулирования заработной платы. О п ы т о п л а т ы труда работников Опыт оплаты труда персонала рассмотрен на примере "Заволжского моторного завода" где он регламентируются такими нормативными документами, как кол­ лективный договор, "Тарифное соглашение", Положение об оплате труда персо­ нала, Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности. На заводе применяются все основные формы и системы сдельной и повремен­ ной оплаты труда, и все они базируются на часовых тарифных ставках рабочих и присвоенных им квалификационных разрядах. Это регулируется коллективным договором, ежегодно заключаемым между администрацией завода и трудовым коллективом в лице профкома. В табл. 3.2.4 приведены квалификационные разряды и тарифные ставки оплаты труда рабочих - сдельщиков и повременщиков, действующие с 1 декабря 2000 г. Для высококвалифицированных рабочих в инструментальном и литейном произ­ водствах часовые ставки составляют от 3-52 до 5-50 руб., тарифные - по восьми­ разрядной шкале. В остальных производствах, где применяется шестиразрядная шкала рабочей квалификации, часовые ставки находятся в диапазоне от 3-80 до 5-22 руб. При расчете тарифных ставок учтены требования ЕТКС. Тарифные став­ ки разрабатываются ОТиЗ завода и вводятся в действие приказом генерального директора по согласованию с председателем профкома. Тарифные ставки, одина­ ковые для рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков, ежегодно пересматри­ ваются с учетом инфляции. Таблица

3.2.4

Квалификационные разряды и тарифные ставки рабочих - сдельщиков и повременщиков (на примере ОАО «ЗМЗ» на 1 декабря 2000 г.) Виды работ в основном и вспомогательном производстве

Тарифные ставки по разрядам, руб./ч. 1

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Инструментальные и станочные сложные и точ­ ные работы

3-52

3-73

3-93

4-17

4-50

4-83

5-19

5-50

Станочные работы по обработке металла резани­ ем и холодной штамповкой

3-47

3-68

3-89

4-13

4-47

4-78

-

-

Литейные работы с вредными производственными факторами

4-34

4-57

4-82

5-12

5-50

5-92

6-29

6-70

4-13

4-38

4-63

4-91

5-31

5-69

-

4-03

4-23

4-50

4-77

5-13

5-50

-

-

-

4-17

4-43

4-66

4-96

5-54

6-15

-

-

3-47

3-68

3-89

4-13

4-47

4-78

-

-

3-80

4-03

4-23

4-51

4-86

5-22

-

-

Литейные работы с нормальными условиями труда Механосборочные работы на главных конвейерах с принудительным ритмом в массовом производстве Ремонт, наладка и содержание основного техно­ логического оборудования Строительно-монтажные и ремонтно-строитель­ ные работы Ремонт и техническое обслуживание машин, приборов и механизмов

бытовых

Ремонт и техническое обслуживание машин оборудования коммунального хозяйства

и

Сельскохозяйственные механизированные работы

530

Тарифная система применяется также для оплаты труда линейных руководи­ телей цехов (начальник участка, старший мастер и мастер), функциональных руководителей производств и цехов, а также специалистов и служащих подраз­ делений завода. Для них с учетом квалификационной категории устанавливаются часовые и среднемесячные часовые ставки по оплате труда (табл. 3.2.5). Из таблицы видно, что месячные должностные оклады составляют: линейных руководителей - 1100-1670; функциональных руководителей - 1011-1640; специалистов и служащих - 820-1390. Мы наблюдаем различия в оплате труда руководителей и специалистов. Руково­ дитель производства (цеха, службы) имеет право в зависимости от квалификации специалиста сократить размер оплаты труда на 30% указанной ставки или повысить его на 20% указанной ставки в пределах выделенного ему фонда оплаты труда. Т а б л и ц а 3.2.5

Должностные оклады (ставки) руководителей и специалистов (на примере ОАО «ЗМЗ» на 1 декабря 2000 г.) Наименование должностей

Ставка, руб. часовая

1. Линейные руководители Начальник участка (смены, колонны), механик, энергетик цеха

1533-1669

8,31-8,99 7,79-8,43

1382-1495 1295-1402

Старший мастер участка (смены, колонны) Мастер участка 2. Функциональные

месячная

цехов 9,22-10,04

руководители

Начальники бюро:

9,87

1641

Начальники цеховых бюро

9,22

1533

5,00

831

Заведующие склад и т. п.)

подразделениями

(канцелярия,

машбюро,

3. Специалисты и служащие Ведущие инженеры

8,38-9,06

1393-1506

Инженеры технических и экономических специальностей

6,93-7,64

1152-1270

Инженеры гуманитарных, медицинских и других специ­ альностей

5,73-5,78

953-961

Служащие (кассир, машинистка, медсестра, делопроиз­ водитель и т.п.)

4,77-4,95

793-823

Источник: Приказ по ОАО «ЗМЗ» № 93 от 02.11.2000 "О введении новых условий оплаты труда с 01.11.2000 г. м

Оплата труда высших руководителей (дирекции, управляющих производств, начальников цехов, руководителей ведущих отделов завода) осуществляется на ОАО «ЗМЗ» на основе контрактной системы. В контракте каждого руководителя указывается фиксированный коэффициент к среднемесячной заработной плате работающего на заводе, начисленной за определенный срок. Таким образом, опла­ та труда высшего руководства предприятия привязана к средней заработной плате и в итоге к результатам производства (объем выпуска продукции, качество про­ дукции, объем реализации). Заслуживает внимания анализ структуры заработной платы на ОАО «ЗМЗ». Она включает все элементы оплаты труда (основную и дополнительную заработ­ ную плату, вознаграждения, премии и материальную помощь) с характеристикой вида оплат, метода исчисления и назначения. Данный документ входит в Положе­ ние об оплате труда завода. Полагая, что содержание данного документа будет полезно для многих предприятий крупного и малого бизнеса, приводим его пол­ ностью (таблица 3.2.6). 34*

531

Таблица

3.2.6

Структура заработной платы работников ОАО «ЗМЗ» Виды оплаты

Метод исчисления

1

2

3

1. Основная заработная 1.1. Рабочие: - по наименованию профессии рабочего - по наименованию вида работ, величине квалификационного разряда и наименова­ нию профессий

Назначение

плата

1. Обеспечение минимального Часовая ставка соответствующего наименования профессии рабочего, размера оплаты труда (при условии присвоенного ему квалификационно­ отработки необходимого числа рабо­ го разряда, наименования вида ра­ чих часов согласно графику). бот, наименования должности РСС, 2. Стимулирование роста произво­ умноженная на фактически отрабо­ дительности труда, повышения ква­ танное время в отчетном периоде. лификации, роста профессионально­ Сдельная расценка, умноженная на го мастерства количество изделий, принятых О Т К

по наименованию вида работ 1.2. Руководители

Средняя заработная плата рабо­ тающих, умноженная на контрактный коэффициент (от 1 д о 8)

Обеспечение нормального размера оплаты труда квалифицированного руководителя

1.3. Специалисты и служащие

Месячная тарифная ставка (оклад), умноженная на коэффициент факти­ чески отработанного времени

Обеспечение минимального раз­ мера оплаты труда на уровне высо­ коквалифицированного рабочего

2. Дополнительная заработная 2.1. Доплата за усло­ вия и интенсивность труда

В процентах к часовой ставке соот­ ветствующего наименования про­ фессии, присвоенного разряда, на­ именования должности.

плата Частичная компенсация за работу с неблагоприятными условиями труда

При повременной оплате начисля­ ется работнику за время его факти­ ческой работы на рабочем месте с условиями труда, отклоняющимися от нормальных. При сдельной оплате доплаты включаются в расценку и начисляются на весь объем работ, выполняемых в этих условиях. Примечание: доплаты за условия и интенсивность труда включаются в часовые ставки при всех расчетах, связанных с оплатой труда, кроме доплаты работающим на повремен­ ной оплате за сокращенный час в ночной смене 2.2. Повышенные сдельные расценки и часовые ставки для рабочих (доплата за работу по технически обоснованным нормам)

Увеличение часовой ставки до 1 0 % Стимулирование работы по более для рабочих-повременщиков и уве­ прогрессивным и напряженным нор­ личение д о 2 0 % сдельной расценки мам трудовых затрат для рабочих-сдельщиков

2.3. Надбавка к ос­ новной (нормируемой) зарплате рабочим

В абсолютной величине не более среднемесячной ставки соответст­ вующего наименования профессии рабочего, присвоенного ему квали­ фикационного разряда, наименова­ ния вида выполняемых работ. Уста­ навливается решением администра­ ции, согласованным с профсоюзным органом

532

Материальное поощрение рабочих, выполняющих дополнительные обя­ занности как по другой профессии, так и за временно отсутствующего работника; участвующих в выполнении сроч­ ных, особо важных и сложных работ; обеспечивающих выполнение тру­ довых обязанностей на высоком профессиональном уровне с долж­ ным качеством изделий и работ

Продолжение 1

2

3.2.6

3

2.4. Доплата за работу в многосменном ре­ жиме: - вечерняя и ночная смены

- в процентах к часовой ставке (в вечернюю смену - 20%, в ночную 40%) за каждый час работы в соот­ ветствующей смене

- ночное время (для отдельных категорий работников ОАО «ЗМЗ»)

- в процентах к часовой ставке (40%) за каждый час работы в ночное время

- сокращенный час в ночной смене

таблицы

Увеличение объема выпускаемой продукции за счет обеспечения мак­ симальной загрузки производствен­ ных мощностей

- всем работающим на повремен­ ной оплате в размере одной часовой ставки для нормальных условий тру­ да

2.5. Доплата бригади­ рам и звеньевым (старшим рабочим) за руководство бригадой (звеном)

В процентах к часовой ставке (10% Повышение уровня организации и - при численности бригады 15 чел., управления производством 1 5 % - более 15 чел.) за фактически отработанное время.

2.6. Надбавка за классность водителям автомобилей

В процентах к часовой ставке за Совершенствование фактически отработанное в качестве нального мастерства, водителя: безаварийной работы

Звеньевым (старшим рабочим) - 50% соответствующей доплаты бригадиру профессио­ обеспечение

- водителя второго класса - 10% - водителя первого класса - 2 5 % 2.7. Доплата водите­ лям легковых автомо­ билей, переведенным на ненормированный рабочий день

До 2 5 % к часовой ставке с учетом Частичная компенсация за увели­ фактически отработанного времени, чение продолжительности рабочего при этом работа в сверхурочное времени время (сверх установленного рабо­ чего времени по календарю) оплате не подлежит

2.8. Надбавка за л и ч ­ ное клеймо

До 2 5 % к часовой ставке с учетом фактически отработанного времени

Материальное поощрение рабочих, работающих на самоконтроле и вы­ полняющих договора - обязательства об обеспечении качества выпускае­ мой продукции

2.9. Надбавка за разъездной характер работы

До 2 5 % к часовой ставке с учетом фактически отработанного времени и ограничений, определенных положе­ нием

Материальное поощрение работ­ ников отдельных подразделений предприятия, характер производст­ венной деятельности которых соот­ ветствует критериям, указанным в Положении

2.10. Доплата за ра­ боту при минусовой температуре воздуха

Материальное поощрение работ­ В процентах к часовой ставке в за­ висимости от периода, когда имеет ников предприятия, выполняющих место отрицательная температура погрузо-разгрузочные, транспортноскладские работы в холодное время воздуха года на открытом воздухе или в за­ крытых необогреваемых помещениях

2.11. Доплата за ра­ боту в сверхурочное время, праздничные и выходные дни

Компенсация за работу в сверх­ В процентах к часовой ставке с учетом фактически отработанного урочное время, в праздничные и времени сверх утвержденной нормы выходные дни рабочего времени

2.12. Надбавка к среднемесячной став­ ке (смс) руководите­ лям, специалистам, служащим

Стимулирование повышения про­ В абсолютной величине до 100% сверх СМС, согласно расчетным фессионального мастерства, произ­ водительности труда, выполнения условиям оплаты труда. запланированных работ меньшей численностью

533

Продолжение 3. Премия за основные результаты 3.1. Рабочим

3.2. Руководителям, специалистам и слу­ жащим (РСС) 3.2.1. Производств, управлений, само­ стоятельных цехов

3.2.6

деятельности

До 4 5 % часовой ставки (сдельного заработка) с учетом всех доплат и надбавок и фактически отработанно­ го времени. В отдельных случаях, связанных с конкретной производст­ венной ситуацией, решением адми­ нистрации может быть установлен иной размер премии

Выполнение заданного объема ра­ бот, обеспечение требуемого качест­ ва выпускаемой продукции, выпол­ нение показателей по культуре про­ изводства

До 4 0 % часовой ставки с учетом всех доплат и надбавок и фактически отработанного времени

Выполнение установленных пока­ зателей хозяйственной деятельно­ сти, объем произведенной продукции с учетом номенклатуры, затраты на производство, качество продукции, культура производства и т. д.) Обеспечение выполнения основ­ ных показателей деятельности пред­ приятия в целом и закрепленных за подразделением специфических функций

3.2.2. Функциональ­ ных подразделений предприятия

До 30%

3.2.3. Подразделения непромышленной сферы

До 30%

3.2.4. Дирекция, управляющие произ­ водствами и их замес­ тители

хозяйственной

таблицы

До 2 5 % часовой ставки с учетом всех доплат и фактически отрабо­ танного времени

Обеспечение выполнения основ­ ных показателей деятельности в целом и закрепленных за подразде­ лением специфических функций Обеспечение выполнения запла­ нированных заданий по прибыли за отчетный период (по оплате), реа­ лизации продукции в целом по ОАО «ЗМЗ» (для дирекции), выполнение задания по объему произведенной продукции с учетом номенклатуры, качество продукции по предприятию

4. Прочие стимулирующие выплаты, связанные с трудовой конкретного работника 4. Выплаты за неот­ работанное время

Оплата за время выполнения гос. обязанностей, отпусков, льготных часов подросткам и т.д. осуществля­ ется в порядке и на условиях опре­ деленных соответствующими зако­ нодательными или распорядитель­ ными документами органов местного самоуправления

5. Материальная помощь

Размеры и условия выплаты мате­ риальной помощи работникам пред­ приятия по различным основаниям определяются положениями, утвер­ жденными в установленном порядке, и выплачиваются в пределах средств, предусмотренных на эти цели сметой ФПП

деятельностью

Премирование управленческого персонала (руководителей, специалистов и служащих) осуществляется на основе отдельного положения, введенного в дейст­ вие приказом генерального директора в 2000 г. Положение содержит два основ­ ных раздела: показатели, условия и размеры премирования; порядок определения и начисления премии. Значительный интерес представляют показатели и размеры премирования как накопленный опыт крупного предприятия в ходе проведения рыночных реформ. Они приведены в таблице 3.2.7 с некоторыми сокращениями в части детализации показателей до небольших подразделений и отделов. Из таблицы видно, что ми534

нимальный размер премии составляет 25% от должностного оклада и применяется для высшего звена управления, размер премии 45% к окладу установлен для ли­ нейного персонала основного и вспомогательного производства. Для остальных категорий специалистов и служащих он составляет 30% от оклада. Минимальный размер премии для высшего руководства объясняется, с одной стороны, высокими должностными окладами, а с другой стороны, стремлением "не раздражать" тру­ довой коллектив. Таблица

3.2.7

Показатели и размеры премирования руководителей, специалистов и служащих ОАО «ЗМЗ» Подразделения 1. Генеральная дирекция

Основные показатели премирования

Размер премии, %

Выполнение задания по прибыли за отчетный пери­ од (по оплате) Выполнение задания по реализации продукции Качество продукции

7

2. РСС подразделений: эконо­ Выполнение задание по прибыли за отчетный пери­ мических, финансовых и марке­ од (по оплате) тинговых служб Выполнение задания по реализации продукции 3. РСС других функциональных Выполнение заданий по прибыли за отчетный пери­ подразделений од (по оплате) Кроме того, за выполнение собстЕ енных показателей: Выполнение планов, графиков подготовки производ­ 3.1. Технические службы ства, качества и развития науки и техники 3.2. Коммерческие службы Непревышение затрат на снабженческую деятель­ ность по подразделению Качество продукции Культура производства Выполнение задания по объему продукции 3.3. Управление сбыта Своевременное и качественное оформление товар­ но-транспортной документации для потребителя Культура производства

7 11 15 15 8

22 6 11 5 20 15 5

4. Подразделения основного прои зводства 4.1. Руководители производств Качество продукции по подразделению (управляющий, главный инженер, Выполнение задания по объему произведенной про­ заместитель управляющего) дукции с учетом номенклатуры 4.2. Цеховой персонал произ­ Выполнение функциональных показателей водств (технологи, конструкто­ ры, экономисты, инженеры, бух­ галтеры и др.) 4.3. Линейный персонал (на­ Выполнение задания по себестоимости чальники цехов, участков, стар­ Выполнение задания по объему произведенной про­ шие мастера, мастера) дукции Качество продукции Культура производства 5. Подразделения подготовки и вс помогательного производства Выполнение задания по объему произведенной про­ 5.1. Линейный персонал дукции с учетом номенклатуры Выполнение задания по себестоимости Культура производства Выполнение задания по объему произведенной про­ 5.2.0бщецеховой персонал дукции с учетом номенклатуры Выполнение задания по себестоимости Выполнение задания по прибыли за отчетный пери­ од (по оплате) Кроме того, за выполнение собстЕ енных показателей: 6.1. Комплекс общежитий и гос­ тиниц Соблюдение норматива затрат на содержание под­ 6.2. Оздоровительный комплекс разделений 6.3. Физкультурно-спортивный комплекс Прибыль собственная 6.4. Торговый центр 6. Непромышленная группа

535

15 10 30

10 10 15 5 15 10 5 20 10 8

17

22

Премирование производится по результатам работы коллектива завода за ме­ сяц с выполнением всех необходимых начислений премии до 15 числа месяца, следующего за отчетным. Работник теряет право на получение премии до 50% от общего размера, начисленного по основным показателям при невыполнении до­ полнительных условий премирования, которые характеризуются следующими по­ казателями: сокращение дебиторской задолженности; выполнение установленных нормативов оборотных средств; исполнение графиков подготовки производства новых видов продукции; наличие отклонений от требований нормативно-технической документации при наличии карты предупреждения соблюдение ФЗП и др. При нарушении трудовой дисциплины, хищениях нарушители полностью ли­ шаются премии. Таким образом, оплата и премирование труда на ОАО «ЗМЗ» вы­ полняют свою главную роль в воспроизводстве рабочей силы и поощрении произ­ водительного и качественного труда. Зарубежный опыт о п л а т ы труда И. Н. Герчикова, основываясь на материалах исследований крупнейших фирм (26), отмечает, что система оплаты труда в США предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем ор­ ганизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стои­ мости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, работа которых оценивается положительно. Аттестация работников производится ежегодно. Оценивает работу руководитель на основе сведений, представленных непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощ­ рение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повыше­ нием квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда в большинстве американских фирм не обладают доста­ точным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производи­ тельности труда. В 70-80-е гг. в США заработная плата росла более быстрыми темпами, чем производительность труда, что привело к повышению трудовых затрат на единицу продукции. В США они росли на 5,8% в год, тогда как в Японии - на 2,8% в год. В результате по уровню цен американские товары ежегодно теряли конкуренто­ способность на 3% по сравнению с японскими. Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкуренто­ способности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют пре­ имуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в ряд стран с низким уровнем заработной платы. В 70-80-е гг. уровень заработной платы в Япо536

нии повысился с 50 до 80% от уровня США. У рабочих Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих США, на 20%. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь 1114% от уровня заработной платы в США при довольно высоком уровне произво­ дительности труда и качества продукции. Это делает товары высококонкуренто­ способными на мировом рынке. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная за­ работная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка зависит от общей эф­ фективности работы, обеспечивает возможность избегать увольнений и разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. Основными видами дополнительной оплаты труда в США являются: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компаний и др. Премии руководству фирмы зависят от того, как измеряются финансовые ре­ зультаты деятельности фирмы. Обычно это краткосрочные (квартальные или го­ довые) результаты, не учитывающие всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. 30% американских корпораций, входящих в 500 крупнейших фирм США (РогЦдпе 500), установили специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления. Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к другим работни­ кам. Если соотношение между заработной платой президента компании и неква­ лифицированного рабочего в США составляет 20:1, а в автомобильной промыш­ ленности 36:1, то в Японии - 8:1. В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой за­ работной платы. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, что наблюдается в большинстве американских фирм. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. В США используются различные програм­ мы участия работников в прибылях, в частности для образования пенсионных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного меха­ низма поощрения от доходов, получаемых в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов, надежности рабо­ ты, удовлетворения требований потребителей. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает: за­ вод, производственное отделение, цех. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты 537

труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокра­ щению издержек производства. Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, ино­ гда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производствен­ ного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - сис­ тему распределения доходов. Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производитель­ ности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, повышение ста­ бильности состава работников фирмы, уменьшение текучести кадров и др. Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации ра­ ботника, а от рациональной организации труда. Обычно фирма внимательно сле­ дит за динамикой оплаты труда по основным категориям персонала у своих глав­ ных конкурентов и на этой основе определяет базовые ставки оплаты. Таких кон­ курентов может быть 15-20, и с ними ведется борьба за ценные кадры. На современных автоматизированных предприятиях оплата труда производст­ венных рабочих снижается до 10% в затратах, а затраты на инженерный и управ­ ленческий труд все время возрастают. Оплата труда ученых США осуществляется по повременной системе. Размер гарантированной годовой оплаты труда (в долл.) профессорскопреподавательского состава в университетах США составляет: профессор - от 54 ООО до 64 ООО; доцент - от 40 ООО до 44 ООО; ассистент профессора - от 33 ООО до 37 ООО; преподаватель - от 24000 до 29000. Дополнительные выплаты (за консультирование, НИР, лекции в других вузах) составляют от 18 до 22% от установленного оклада. Во многих учебных заведени­ ях США приняты льготы для сотрудников университетов (в долл.): отчисления в пенсионный фонд - 4500; медицинское страхование - 2040; социальное страхование - 2 5 1 1 ; помощь технического персонала - 215; страхование жизни - 130; освобождение от уплаты взносов - 320; другие льготы - 1 4 7 . В общей сложности это составляет до 10 000 долл. в год. Гарантией социаль­ ной защищенности университетских ученых является тенюре - контракт с универ­ ситетом об исполнении должности сроком на 8 лет. Это гарантированная заня­ тость и условие получения академической свободы. Кроме этого, существует саббэтикл - право ученого использовать оплачиваемые отпуска в период творческого отпуска для подготовки диссертации и написания книг, которые оплачиваются в размере 100% заработка в течение полугода или 50% заработка в течение года. Таким образом, опыт оплаты труда в США и Японии содержит ряд интересных положений по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов при сохранении государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда.

538

3.2.4. Положение

об оплате

труда

персонала

Все должно достойно вознаграждаться. Неизвестный

автор

УТВЕРЖДАЮ Руководитель организации И.и. Фамилия "_"

200_ г.

Положение об оплате труда работников организации (для служебного пользования) СОГЛАСОВАНО: Гл. бухгалтер

/И.О. Фамилия/

Начальник ПЭО

/И.О. Фамилия/

Начальник ОТиЗ

/И.О. Фамилия/

Начальник ОК

/И.О. Фамилия/

1. Оплата труда ш т а т н ы х служащих 1.1. Работа штатного персонала оплачивается на основе повременнопремиальной системы оплаты труда. 1.2. Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) скла­ дывается из должностного оклада, вознаграждения за конечный результат дея­ тельности и премии по итогам работы за квартал: Общий заработок служащего

Вознаграждение за конечный результат

Должностной оклад

+

Премия за квартал (год)

1.3. Должностной оклад определяется штатным расписанием и фиксируется в контракте. В должностной оклад включается ежегодная надбавка за выслугу лет в размере 10% от оклада на момент приема на работу. 1.4. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результа­ там работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выпла­ чивается в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с перечнем упущений (табл. 3.2.9). Нормой является отсутствие упущений. 1.5. В случае достижения высоких результатов и качества труда размер возна­ граждения увеличивается пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ), определяемому по представлению руководителя подразделения решением директо­ ра предприятия с учетом фактических достижений, указанных в табл. 3.2.8. 1.6. КТВ рассчитывается как сумма коэффициентов упущений и достижений в работе по формуле:

К,=1+Х

^ ,

1=1 где К|~ коэффициент трудового вклада 1-го служащего; Щ - весомость^го достижения в работе (]| = 1,2 ....п). 539

1.7. Размер премии каждого служащего (П ) рассчитывается по формуле: (

хк, I

где: П - общий размер средств, выделенных для премирования, руб.; т — число штатных служащих, чел. 1.8. Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются служащему за доб­ росовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте служащего. 1.9. Работа, выполняемая сверх должностных инструкций и норм нагрузки (учебная, методическая, научно-консалтинговая, организационная, коммерческая), подтвержденная соответствующими документами, оплачивается штатному слу­ жащему предприятия дополнительно по нормативам оплаты труда совместителей, исключая случаи двойного учета и оплаты одной и той же работы. 1.10. Надбавка за выслугу лет начисляется штатному служащему в размере 10% от суммы должностного оклада на момент приема за каждый отработанный полный год на предприятии с момента его завершения по трудовой книжке. 1.11. Оценка труда штатных служащих осуществляется ежегодно путем изу­ чения потенциала служащих и их индивидуального вклада в конечный результат на основе: экономических результатов предприятия; результатов выполнения планов за месяц и квартал; анкетирования служащих; социально-психологического тестирования; оценки профессиональных знаний и умений; анализа равномерности загрузки служащих. Оценка производится кадровой комиссией и хранится в личном деле служащего. 0

Таблица

3.2.8

Коэффициенты трудового вклада (КТВ) №

Показатель

1.1

Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководителя Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и др.) Низкое качество работы, грубые ошибки и неточности в работе Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным цен­ ностям и имуществу предприятия Действия или поведение, снижающие имидж предприятия Нахождение служащего на больничном (временная нетрудоспо­ собность), в административном или творческом отпуске 2. Перечень достижений Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа Высокое качество труда, отличные отзывы руководителя Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ре­ сурсов Действия, повышающие имидж предприятия Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков

Значение коэффициента Щ в долях единицы

1. Перечень упущений в работе*

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

-0,25 -0,25 -0,25 -0,10 -0,10 -0,10 за каждую неделю + 0,25 + 0,25 + 0,25 + 0,10 + 0,10 + 0,25

* За те же упущения в работе, повлекшие за собой значительный материальный ущерб или стро­ гий выговор за нарушение трудовой дисциплины, сотрудник организации может лишиться квар­ тальной премии полностью.

540

2. О п л а т а производственной деятельности рабочих 2.1. Оплата труда рабочих-повременщиков производится по повременнопремиальной системе оплаты труда на основе утвержденных тарифных ставок, фактически отработанного времени за месяц и предусмотренных доплат к основ­ ной заработной плате по формуле: Общий зара­ боток повре­ менщика

Тарифная ставка

Количество отработанного времени

Дополни­ тельная зарплата

2.2. Тарифные ставки оплаты труда рабочих-повременщиков разрабатываются отделом труда и заработной платы, согласовываются с профкомом и утверждают­ ся директором предприятия (табл. 3.2.9). Таблица

3.2.9

Тарифные ставки рабочих-повременщиков Профессии

Тарифные ставки по разрядам, руб./ед. времени 1

рабочих

II

III

IV

VI

V

2.3. Оплата труда рабочих-сдельщиков производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда исходя из фактически выполненного объема работ (деталей, заготовок, работ), утвержденных расценок на оплату труда, предусмотренных до­ плат к основной заработной плате и премий за месяц за достигнутые результаты труда по формуле: Общий заработок сдельщика

Фактический объем работ, нат. ед.

Расценка за единицу объема, руб.

+

Премия Дополнительная + за месяц зарплата

2.4. Нормы времени и расценки оплаты труда рабочих-сдельщиков разрабаты­ ваются отделом труда и заработной платы, согласовываются с профкомом и ут­ верждаются руководителем организации (табл. 3.2.10). Т а б л и ц а 3.2.10

Нормы времени и расценки оплаты труда рабочих-сдельщиков Наименование

Единица

Профессия,

работы

измерения

разряд

Норма времени, ч.

Расценка, руб./ед.

2.5. Доплаты и компенсации к основной заработной плате рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков указаны в тарифном соглашении коллективного дого­ вора администрации и трудового коллектива. 541

3. О п л а т а учебной работы 3.1. Оплата труда штатного преподавательского состава производится на осно­ ве повременно-премиальной системы оплаты труда в соответствии с положениями раздела 1 и с учетом дополнений раздела 3. 3.2. Общий заработок штатного преподавателя складывается из должностного оклада по штатному расписанию, вознаграждения за конечный результат (выпол­ нение плановой нагрузки) и премии по итогам работы за квартал. 3.3. Годовая норма нагрузки на штатного преподавателя устанавливается в объеме 1540 ч. и состоит из следующих разделов: учебная работа; методическая работа; научно-исследовательская работа; организационная работа. 3.4. Учебная нагрузка устанавливается по должностям преподавателей в разме­ рах, установленных приказом Министерства образования РФ. 3.5. Планирование, учет и контроль нагрузки преподавателя осуществляются на основе индивидуального плана работы преподавателя по согласованию с отде­ лом кадров (ОК). 3.6. При перевыполнении или недовыполнении плановой нагрузки ОК вносит соответствующие коррективы в размер общего заработка преподавателя и переда­ ет данные в бухгалтерию предприятия. 3.7. Для преподавателей-совместителей, не состоящих в штате организации, принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:

Общий заработок преподавателя

=

Оплата учебной работы

Оплата методической работы

Оплата научноконсалтинговой работы

3.8. Заработная плата преподавателя за учебную, методическую и научную ра­ боту определяется путем умножения фактически отработанного времени (1 ака­ демический час = 45 мин.) на ставки почасовой оплаты труда по утвержденным нормативам по видам работ. 3.9. Ставки почасовой оплаты труда преподавателей определяются ОПП по согла­ сованию с бухгалтерией и утверждаются руководителем организации (табл. 3.2.11). Т а б л и ц а 3.2.11

Часовые тарифные ставки за учебную и научно-консалтинговую работу Категории

Характеристики образовательного уровня

Часовые ставки,

специалистов

руб.

Старший научный сотрудник, профессор

Специалисты, имеющие степень доктора, звание профес­ сора, академики, занимающие должность профессора

Научный сотрудник, доцент

Специалисты, имеющие степень кандидата наук, звание доцента, занимающие должность доцента

Младший научный сотрудник, препода­ ватель, ассистент

Специалисты, не имеющие степеней и званий, занимаю­ щие должности ассистентов, преподавателей, специали­ сты с производства

542

4. Оплата научной и консалтинговой работы 4.1. Для штатных служащих применяется повременно-премиальная система оплаты научно-исследовательской работы на основе утвержденных директором норм времени. 4.2. Для совместителей на предприятии принята сдельно-премиальная система оплаты труда в составе временных творческих коллективов (ВТК). 4.3. Плановый фонд оплаты труда ВТК определяется руководителем организа­ ции и составляет не более % от стоимости договора. 4.4. Оплата труда членов ВТК производится после завершения этапа работы или завершения договора в целом, сдачи выполненной работы заказчику и подпи­ сания акта приемки выполненных работ и перечисления денег на расчетный счет предприятия. В случае выполнения долгосрочных договоров (более 3 мес.) может производиться авансирование оплаты в размере 50% фонда оплаты труда от фак­ тически оплаченных этапов работы по договору. 4.5. Распределение фонда оплаты труда осуществляется руководителем дого­ вора в соответствии с должностными окладами и нормами времени на выполнение научно-исследовательских и консалтинговых работ и оформляется ведомостью заработной платы. 4.6. Все вопросы по оплате научной деятельности, включая разногласия и кон­ фликты между руководителем и членами ВТК, разрешаются директором предпри­ ятия или по его поручению заместителем. 4.7. При подготовке монографий, пакетов документов, книг, научных пособий авторам гарантируется выплата единовременного гонорара по договоренности сторон, а после покрытия фактических затрат - выплата % от стоимости реализованной продукции. 4.8. Часовые тарифные ставки за научно-консалтинговую деятельность уста­ навливаются руководителем организации (см. табл. 3.2.11). 5. Оплата методической работы 5.1. В организации установлена плата за методическую работу по конечному результату в виде опубликованной и сданной на склад готовой продукции (стан­ дарт, регламент, книга, учебное пособие, методические рекомендации, конспект лекций, учебные программы и т.п.). Конечный результат определяет начальник отдела, который визирует контрольный экземпляр работы и предоставляет необ­ ходимые документы на оплату. 5.2. Оплата труда рассчитывается исходя из объема работы в печатных листах, нормы времени и установленной ставки оплаты труда по формуле: Оплата методической работы

Объем методиче­ ской работы в печатных листах

Нормы времени, ч./печ. л.

Ставка часовой оплаты, руб./ч.

5.3. Нормы времени на выполнение методической работы разрабатываются техническими службами и утверждаются директором предприятия. 6. Оплата организационной работы 6.1. На предприятии установлена оплата организационной работы за конечный результат: выручка, поступившая на расчетный счет и др. Конечный результат определяет по своим видам деятельности заместитель руководителя организации, который представляет необходимые документы на оплату. 6.2. Для штатных опгркащих объем организационной работы регламентируется должностной инструкцией и руководителем подразделения. 543

6.3. Оплата труда внештатных служащих рассчитывается исходя из объема вы­ полненной работы, установленного норматива времени и ставки оплаты труда по формуле: Оплата орга­ низационной работы

Объем органи­ зационной работы

Выручка, посту­ пившая на счет предприятия

Норматив оп­ латы труда, % от выручки

7. Оплата предпринимательской деятельности 7.1. В организации принята сдельно-премиальная система оплаты предприни­ мательской деятельности. 7.2. Штатный персонал получает гарантированную оплату в размере должност­ ного оклада плюс вознаграждение за проведенные операции в соответствии с дан­ ными табл. 3.2.12. 7.3. Оплата труда производится после полного завершения коммерческой опе­ рации (покупки товара, реализации продукции, поступления денег на расчетный счет) один раз в месяц в установленный для выдачи заработной платы день. 7.4. Начисление вознаграждения производится коммерческим директором ис­ ходя из конкретного вклада работника. Размеры ставок приведены в табл. 3.2.12. 7.5. В случае участия в коммерческой операции нескольких штатных работни­ ков и коммерческих агентов распределение премии производится исходя из полу­ ченного дохода и индивидуального вклада участников. 7.6. Коммерческий директор несет ответственность за правильность начисле­ ния и выплаты заработной платы по коммерческим договорам вместе с главным бухгалтером предприятия. Т а б л и ц а 3.2.12

Ставки сдельной оплаты труда за предпринимательскую и коммерческую деятельность Виды работ

Оплата труда штатного персонала

Оплата труда коммерче­ ских агентов

Проведение коммерческих операций куплипродажи товаров с проработкой вопросов: Продавец или Покупатель Продавец + Покупатель Продавец + Покупатель + Капитал

в процентах от валового дохода (объема продаж)

в процентах от валового дохода (объема продаж)

до _ %

ДО

до _ _ %

до _ _ %

до _ _ %

до _ _ %

_ _ %

8. Организация, начисление и выдача заработной платы 8.1. Начисление заработной платы штатным служащим производится бухгалте­ рией в соответствии с разделом 1 настоящего положения согласно штатному рас­ писанию и табелю фактически отработанного времени. Табель составляет руково­ дитель подразделения. 8.2. Начисление заработной платы рабочим производится один раз в месяц ис­ ходя из фактически выполненного объема работ в производственном подразделе­ нии (цехе, участке) и утверждается директором по производству. 8.3. Начисление заработной платы совместителям производится начальником отдела (службы) и утверждается директором по функции. 8.4. Начисление сдельной заработной платы за учебную и научную работу про­ изводится руководителем ВТК один раз в месяц. Он несет личную ответствен­ ность за объем, расценки и сумму заработной платы своих сотрудников. 8.5. Ведомость до числа отчетного месяца сдается в бухгалтерию пред­ приятия на проверку соответствия Положению об оплате труда и наличия на рас­ четном счете денег по договорам разных видов деятельности. 544

8.6. Бухгалтерия производит начисления и удержания из заработной платы, го­ товит расходные кассовые ордера, чек в банк на получение денег. 8.7. Выдача заработной платы производится с числа в условиях соблюде­ ния коммерческой тайны о заработной плате по расходным кассовым ордерам, а выдача аванса производится с числа отчетного месяца. 8.8. Справки о размере заработной платы, начислениям и удержаниям выдают­ ся только лично сотруднику главным бухгалтером. Работник несет личную ответ­ ственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и премии, которые составляют предмет коммерческой тайны предприятия. 8.9. Основные документы по заработной плате сотрудников: положение об опла­ те труда; штатное расписание организации; план работы служащих; хозяйственный договор; трудовое соглашение; договор подряда; табель рабочего времени; ведо­ мость начисления заработной платы; фактическая смета доходов и затрат на прове­ дение мероприятий; документы по приемке - сдаче работ (акты, отчеты, платежные поручения); расходные кассовые ордера. 9. Оплата служебного и общественного транспорта 9.1. Всем штатным служащим гарантируется оплата всех видов общественного транспорта (кроме такси) в размере одного месячного проездного билета. Сумма компенсации расходов и порядок ее оформления определяются главным бухгалте­ ром предприятия. 9.2. Сотрудникам, использующим для проведения договорных работ арендо­ ванный транспорт, гарантируется его оплата по предъявлению необходимых до­ кументов (путевой лист, акт о проведении расходов, чеков автозаправок и др.). 9.3. Сотрудникам, использующим личный транспорт в служебных целях, если это предусмотрено трудовым договором, ежемесячно выплачивается компенсация по фактическому маршрутному листу, в остальных случаях - по согласованию с руководителем организации. 9.4. Главный бухгалтер организации при изменении отпускных цен на горюче­ смазочные материалы делает расчет расценок за использование личного транспор­ та по маркам автомобилей, исходя из нормы амортизации, отпускной цены бензи­ на и фактической длины маршрута. 9.5. Компенсация за использование транспорта определяется как произведение пробега транспорта (в км) на расценку за 1 км с суммированием по всем дням ме­ сяца. Маршрутный лист подписывает заместитель руководителя и несет персо­ нальную ответственность за его достоверность. 10. Социальные гарантии 10.1. Организация гарантирует всем штатным служащим и рабочим оплату больничных листов по средним тарифным и должностным окладам. 10.2. Материальная помощь выплачивается в размере одного должностного ок­ лада к отпуску. При невыполнении плана работы материальная помощь выплачи­ вается в уменьшенном размере, в случае грубого нарушения правил трудового распорядка не выплачивается. 10.3. Компенсация расходов на содержание детей в детских учреждениях. 10.4. Предприятие осуществляет при наличии прибыли страхование жизни ра­ ботников в сумме руб. 10.5. Компенсация расходов на похороны сотрудника предприятия, а также близких родственников (отец, мать, дети) - в сумме руб. 10.6. Подарок по случаю свадьбы и рождения ребенка в сумме руб. 10.7. Подарок ко дню рождения руб. для всех сотрудников, а при работе на предприятии менее 1 г. руб. 35. З а к а з № 2242.

545

10.8. Оплата очередного отпуска в количестве: до 48 рабочих дней - для пре­ подавателей, не менее 24 рабочих дней - для штатных сотрудников, до 36 дней для руководителей. 10.9. Оплата дополнительного отпуска в количестве 5 рабочих дней при вступ­ лении сотрудника в брак, 3 рабочих дней - при рождении ребенка, при вступлении в брак близких родственников, смерти близких родственников. 10.10. Единовременная материальная помощь в размере должностных окладов к юбилейным датам: 50 и 55 лет - для женщин, 50 и 60 лет - для мужчин. 11. Премирование работников П Л . Премирование работников производится в случае выполнения плана эконо­ мического развития и в зависимости от достигнутых конечных результатов по КТВ. 11.2. КТВ работников определяются руководителем подразделения в соответствии с рекомендациями табл. 3.2.8, а руководству организации - правлением (советом). 11.3. Месячное премирование рабочих и служащих производится в случае вы­ полнения месячного плана предприятия за счет экономии фактического фонда оп­ латы труда по сравнению с плановым по КТВ. Размеры экономии фонда оплаты труда определяет дирекция организации. 11.4. Квартальное премирование рабочих и служащих осуществляется из чис­ той прибыли предприятия (при убытках не осуществляется) исходя из распреде­ ленных по подразделениям размеров премиального фонда и по КТВ работников. Распределение премиального фонда производит правление, исходя из конечных результатов работы подразделений. 11.5. Премирование руководства организации осуществляется из чистой при­ были в размере % от общей величины. Распределение прибыли между ру­ ководителями осуществляется на основе КТВ, утвержденных правлением. 11.6. Выдача премии осуществляется в установленные сроки по расходным кассовым ордерам с соблюдением служебной тайны. Конкретная ситуация "Процент вознаграждения" По конкурсу на производственное предприятие был принят недавний выпускник технического вуза Владимир - специалист по компьютерной технике, работавший до этого в НИИ. Владимир был единственный и любимый сын в семье, отличник учебы, интеллигентный и воспитанный юноша, не женат. Он с энтузиазмом взялся за порученную ему работу по созданию базы данных о сбыте продукции. Через год работа была закончена, и он получил приличную премию, на которую купил себе персональный компьютер. Он хорошо проявил себя на Нижегородской ярмарке, где выставлялась продукция предприятия, у него проявился талант не только програм­ миста, но и коммерсанта. Владимир с таким энтузиазмом и "куражом" рекламиро­ вал продукцию предприятия, что от покупателей не было отбоя. Ему стали поручать проведение выставок, и примерно через год директор предприятия решил назначить Владимира начальником коммерческого отдела. Отдел занимался снабжением и сбытом продукции. В контракте с Владимиром оговорили, что наряду с гарантиро­ ванной заработной платой он будет получать вознаграждение в размере 5% от чис­ того дохода, полученного от продажи продукции предприятия. Вознаграждение ди­ ректора, как вскоре узнал Владимир, было 10% от дохода. И на этом участке дела у Владимира пошли очень хорошо. Только за год его работы объем продажи продук­ ции увеличился на 25%, хотя до него было затоваривание. К нему хорошо относи­ лись в коллективе, особенно женщины. Володя не выпивал, не курил, очень интел­ лигентно вел себя с женщинами, за что они прозвали его "пай-мальчик". Теперь он владел большой коммерческой информацией: имел 5 подчиненных, знал объемы продаж, себестоимость выпуска, валовой и чистый доходы, давал распоряжения по распределению вознаграждения между сотрудниками. Его доходы стали значитель­ но больше, чем когда он работал простым программистом. Проявилось новое каче546

ство - любовь к деньгам. Деньги он тратил преимущественно на себя: модная одеж­ да, отдых за границей, покупка валюты. Однажды Владимир пришел к директору с рядом ценных предложений по раз­ витию коммерческой деятельности и в конце беседы сказал, что основные доходы предприятия идут по его отделу, а его вознаграждение всего 5%. Учитывая цен­ ность идей Владимира, директор предложил увеличить его долю до 7%. "А поче­ му не до 10%, - удивился Владимир, - ведь основной вклад в коммерцию делаю я?" Директор объяснил, что на вознаграждение идет 40% от чистого дохода, но ведь работают на сбыт производственные участки, коммерческий и производст­ венный отделы, транспортный цех, бухгалтерия. Владимир ушел недовольный... Разговор вскоре стал известен на предприятии, и мнение коллектива разделилось. Сотрудники коммерческого отдела были на стороне Владимира, который затаил обиду на директора. Однако он работал по-прежнему хорошо, внедрил компью­ терную систему контроля сбыта, и сбыт продукции за отчетный год вырос еще на 15%. Вскоре экономическая ситуация в России изменилась: росли неплатежи, шло затоваривание складов продукцией, увеличились перебои в поставке комплек­ тующих, широкое распространение получили бартерные сделки. В структуре до­ ходов увеличились платные услуги населению и сократились доходы по сбыту продукции. После одной из оперативок у директора отдел Владимира подвергся критике за снижение объемов сбыта продукции. Он попросил директора о личной встрече и сказал, что готов улучшить работу по сбыту, у него есть новые идеи, если его вознаграждение будет составлять 10% от чистого дохода, как у директо­ ра. Директор отказал, тогда Владимир отдал ему заранее написанное заявление об увольнении по собственному желанию. Правильно ли поступили Владимир и директор? Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта? Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру? РЕЗЮМЕ: 1. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводст­ во рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. 2. Структура оплаты труда работника включает в себя основную и дополни­ тельную заработную плату, вознаграждение и премию за конечный результат и материальную помощь. 3. Государственная политика в области заработной платы заключается в ра­ циональном использовании рычагов и стимулов: налогов на заработную плату, минимального размера зарплаты; социальных гарантий работникам; ценовой по­ литики в области товаров "потребительской корзины" и др. 4. Важнейшими принципами организации труда и заработной платы на пред­ приятиях выступают оплата по конечному результату, оптимальный размер зара­ ботной платы в себестоимости продукции, соотношение в оплате труда различных категорий работников, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, обеспечение пропорций между заработной платой и численно­ стью работников. 5. Среднемесячная заработная плата работников по отраслям экономики Рос­ сии имеет устойчивую тенденцию к росту с более высоким уровнем оплаты ра­ ботников отраслей материального производства. 6. Изучение среднемесячной заработной платы работников по отраслям эко­ номики показывает существенное отставание от средних значений по России в оплате труда работников образования, культуры, здравоохранения и науки. Рост индекса потребительских цен опережает рост заработной платы. 35*

547

7. В высокоразвитых странах (США, Япония, Великобритания, Германия и др.) заработная плата имеет абсолютно более высокий уровень для воспроизвод­ ства рабочей силы и растет более высокими темпами, чем в развивающихся стра­ нах. Как результат - снижение конкурентоспособности продукции и размещение производств в развивающихся странах Азии и Латинской Америки, где уровень оплаты труда рабочих и служащих в несколько раз ниже. 8. Система оплаты труда в высокоразвитых странах предусматривает высокий уровень повременной и сдельной систем оплаты труда, наличие гибких премиаль­ ных систем оплаты труда по конечному результату и с участием в прибыли фирмы. 9. Оплата и премирование труда персонала базируются на тарифной системе и нормативах труда и осуществляются на основе сдельной, повременной и преми­ альной систем. 10. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помо­ щью которых осуществляется регулирование заработной платы различных кате­ горий персонала. Основными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады и квалификационные категории. 11. Сдельная оплата труда предусматривает оплату исходя из фактически выпол­ ненного объема работ в натуральных измерителях (единиц продукции) и установлен­ ных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции (расценок). 12. Повременная оплата труда применяется, когда не представляется возмож­ ным пронормировать затраты труда, и основана на установленных часовых та­ рифных ставках (должностных окладах для служащих) и фактически отработан­ ном времени работников. 13. Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала из прибыли, выплачиваемой в случае достижения плановых конечных результатов предприятием в целом или его подразделением. КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Назовите основные принципы оплаты труда персонала. 2. Из каких основных частей складывается оплата труда работника предпри­ ятия? 3. Каким образом государство может регулировать заработную плату на част­ ных предприятиях? 4. Какой предельно допустимый размер заработной платы в затратах на рубль продукции обеспечивает рентабельную работу? 5. К чему приводит превышение темпов роста заработной платы по сравнению с ростом производительности труда? 6. Какие Вам известны системы оплаты труда? 7. Каковы основные элементы тарифной системы для рабочих и служащих? 8. В чем отличия между прямой сдельной и аккордной оплатой? 9. Какие виды повременной оплаты труда Вам известны? 10. В каких случаях сдельная оплата труда более рациональна по сравнению с повременной? 11. В чем принципиальная разница между премией и вознаграждением? 12. Из какого источника выплачивается премия рабочим и служащим? 13. Что рационального Вы можете использовать из опыта ОАО "ЗМЗ" на своем предприятии? 14. Какие позитивные тенденции в оплате труда работников имели место в Рос­ сии в 90-х гг.? 15. Назовите негативные тенденции в оплате труда работников России в 90-х гг. 16. Какие формы и уровень оплаты руководящего персонала приняты в зару­ бежных компаниях? 548

Анархия всегда приводит к абсолютизму. Наполеон

3.3. М е т о д ы у п р а в л е н и я Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать. Магомет II, турецкий султан

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают адми­ нистративные, экономические, социологические и психологические методы, кото­ рые различаются способами воздействия на людей. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника". Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение кол­ лектива". Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как "метод убеждения". В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эф­ фективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управ­ ления, которые позволяют учесть "чужие ошибки" и дают способы решения хо­ зяйственных и кадровых задач. 3.3.1. Административные

методы

Главное не наказать, а заставить действовать. А. П. Лукошин

Характеристика административных методов Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Раз­ личают пять основных способов административного воздействия (рис. 3.3.1). Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внут­ ренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штат­ ное расписание организации, положения о структурных подразделениях, должно­ стные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации. Принципы подготовки указанных документов и конкретные образцы приведены в гл. 2 книги. Эти доку­ менты обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий. В организации, где имеет место высокий уровень организационных воздейст­ вий, доведенных до стандартов организации и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те организации, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конеч­ ные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблю­ дать "писаные инструкции" и работать по правилам, утвержденным администра­ цией. Сотрудник европейской организации неукоснительно соблюдает установ­ ленные в организации правила как само собой разумеющееся, и любое их наруше­ ние рассматривается как ЧП. 550

Административные методы управления Организационные воздействия

Штатное расписание

Положения о подразделениях

Устав организации

Распорядитель­ ные воздействия

Приказы

Коллективный договор

Распоряжения

Целевое планирование

Материальная ответственность и взыскания

Ответствен­ ность за за­ держку трудо­ вой книжки

Доброволь­ ное возмеще­ ние ущерба предприятию

Удержания

Замечание

Административ­ ная ответствен­ ность

1 Предупреж­ дение

Координация работ

| Выговор

1 Штраф

Оргструктура управления

Инструктиро­ вание

Депремирование

из зарплаты

Организация рабочего места

Правила трудово­ го распорядка

Указания

Нормирование труда

1

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Должностные инструкции

Наставле­ ния

Контроль исполнения

Полная материальная ответствен­ ность

Коллективная материальная ответствен­ ность

1

1

Понижение в должности

Увольне­ ние

!

I

Возмездное изъятие предметов

Администра­ тивный арест

1 Исправитель­ ные работы

Рис. 3.3.1. Классификация административных методов управления персоналом Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандар­ ты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно на­ рушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие - многочислен­ ные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительская дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подле­ жат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воз­ действия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных це­ лей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддер­ жание системы управления организацией в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воз­ действия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является при­ каз. Он обязывает подчиненных точно выполнить принятое решение в установ­ ленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Пример приказа приведен ниже. 551

П р и к а з № 1* " О совершенствовании системы управления организацией" 5 января 2001 г.

Я

Новгород

За последний год в организации наметилась тенденция к снижению уровня управляемости, излишняя бюрократизация и снижение ответственности руково­ дителей подразделений за принимаемые решения. Все это привело к тому, что объем продаж за предыдущий год снизился на 10%, рекламации на продукцию завода выросли на 5%, а валовая прибыль снизилась на 7% к плану отчетного го­ да. Исходя из вышеизложенного, приказываю: 1. Ввести в действие с 1 января 2001 г. новую организационную структуру управления, ориентированную на рост объема продаж и повышение качества про­ дукции (Приложение 1)*. Контроль за исполнением оставляю за собой. 2. Утвердить новое штатное расписание организации на 2001 г. (Приложе­ ние 2). Контроль за исполнением возлагаю на директора по экономике и финансам. 3. Утвердить и ввести в действие с 1 января 2001 г. матричное распределе­ ние функций управления с личной ответственностью руководителей за принятие и реализацию решений по конкретным функциям управления (Приложение 3). Кон­ троль за исполнением оставляю за собой. 4. Утвердить новый стандарт "Система работы с персоналом организации" с 1 января 2001 г. (Приложение 4). Контроль за исполнением возлагаю на дирек­ тора по персоналу. 5. Ввести в действие с 1 января 2001 г. новый стандарт "Маркетинг органи­ зации" (Приложение 5). Контроль за исполнением возлагаю на директора по мар­ кетингу и коммерции. 6. Утвердить новый стандарт "Система управления качеством" с 1 января 2001 г. (Приложение 6). Контроль за исполнением возлагаю на технического ди­ ректора. 7. Директору по финансам оплатить расходы на разработку новых положе­ ний и стандартов, выполненных по заказу завода консалтинговой организацией "Система", в сумме 200 тыс. руб. и предусмотреть в смете на 2001 г. расходы на их внедрение в сумме 50 тыс. руб. Всего в сумме 250 тыс. руб. Генеральный директор

А. М. Иванов

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для ис­ полнения перечисленными в нем подчиненными. Отличие распоряжения от при­ каза заключается в том, что оно не охватывает все функции организации и обычно подписывается заместителями руководителя организации. Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздей­ ствия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в четком контроле ис­ полнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руко­ водитель - подчиненный". Кроме того, при их реализации выше степень исполне­ ния решений. Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основан­ ные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций. В инст­ рукции органически сочетается административное предписание и обоснованный * Приложения в тексте приказа не приводятся, т.к. рассматривались в других разделах книги.

552

совет руководителя по выполнению порученного задания. Формальное инструк­ тирование часто не достигает цели в силу разрыва между словом и делом. Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, ко­ гда он пытается аргументированно объяснить целесообразность трудового зада­ ния для подчиненного. В случае отказа подчиненного повторная попытка нецеле­ сообразна, т.к. приведет к потере авторитета руководителя. Дисциплинарная ответственность и взыскания* применяются в случае нару­ шения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный просту­ пок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненад­ лежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работ­ ником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои тру­ довые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных ус­ ловий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Дисциплинарная ответственность реализуется статьями 81, 192, 193, 194, 195 Трудового кодекса РФ и предусматривает такие меры взыскания, как замечание, выговор и увольнение. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трех условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Правомерность, обоснованность и целесообразность дисциплинарной ответственности обеспечивается соблюдением установленных законом следующих общих требований и гарантий: дисциплинарная ответственность применяется только за совершение дисци­ плинарных проступков; перечень дисциплинарных взысканий, указанных в зако­ не, является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию; налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица юридического лица, наделенные дисциплинарной властью по закону (первый руководитель); до наложения взыскания должны быть затребованы объяснения в письмен­ ной форме; отказ работника дать объяснения по существу совершенного проступ­ ка оформляется актом с указанием присутствующих свидетелей; дисциплинарное взыскание применяется непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая време­ ни болезни работника или пребывания его в отпуске, и не позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансовохозяйственной деятельности или аудиторской проверки не позднее 2-х лет со дня совершения; месячный срок со дня обнаружения в случае совершения работником длительного прогула следует исчислять не с первого, а с последнего дня прогула; за каждый дисциплинарный проступок может быть наложено только одно взыскание; при наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшест­ вующая работа и поведение работника; дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, сообщается работнику под расписку в трехдневный срок и может быть в необходимых случаях доведено до сведения работников данной организации. В случае, если работник отказывает­ ся удостоверить своей подписью факт предъявления ему соответствующего при­ каза или распоряжения, это должно быть в установленном порядке зафиксировано подписью соответствующего должностного лица с указанием присутствующих свидетелей. В трудовую книжку взыскания не заносятся; * В подготовке материала по дисциплинарной и материальной ответственности использована книга: Травин В.В. и Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента- М.: Дело, 1995. - С. 252 - 282.

553

действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник не был подвергнут за это время новому взысканию; дисциплинарное взыскание может быть снято досрочно, если работник не допустил нового нарушения трудовой дисциплины и проявил себя с положительной стороны. Дисциплинарная ответственность установлена ст. 192 Трудового кодекса РФ и соответствующими правилами внутреннего трудового распорядка предприятия (ор­ ганизации). Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыска­ ния могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структур­ ных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. Ниже дается перечень дисциплинарных взысканий в виде извлечений из Тру­ дового кодекса РФ (58). Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя. Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях: 5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудо­ вых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; 6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня); б) появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммер­ ческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установ­ ленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением орга­ на, уполномоченного на применение административных взысканий; д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение по­ влекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, ката­ строфа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий; 7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживаю­ щим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для ут­ раты доверия к нему со стороны работодателя; 8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, амораль­ ного проступка, несовместимого с продолжением данной работы; 9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации; 10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей; 11) представления работником работодателю подложных документов или заве­ домо ложных сведений при заключении трудового договора; 12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне; 13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, чле­ нами коллегиального исполнительного органа организации;

554

Статья 192. Дисциплинарные взыскания. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадле­ жащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанно­ стей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) увольнение по соответствующим основаниям. Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдель­ ных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисципли­ нарные взыскания. Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине. Статья 193. Порядок применения дисциплинарных взысканий. До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное объяснение составляется соответствующий акт. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня об­ наружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного орга­ на работников. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыска­ ния объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт. Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в госу­ дарственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных тру­ довых споров. Статья 194. Снятие дисциплинарного взыскания. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания. Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыска­ ния имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе само­ го работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представи­ тельного органа работников. Статья 195. Привлечение к дисциплинарной ответственности руководителя ор­ ганизации, его заместителей по требованию представительного органа работников. Работодатель обязан рассмотреть заявление представительного органа работников о нарушении руководителем организации, его заместителями законов и иных норма­ тивных правовых актов о труде, условий коллективного договора, соглашения и со­ общить о результатах рассмотрения представительному органу работников. В случае, если факты нарушений подтвердились, работодатель обязан приме­ нить к руководителю организации, его заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения. 555

Законодательством могут устанавливаться дополнительные основания прекра­ щения трудового договора некоторых категорий работников при нарушении уста­ новленных правил приема на работу и в других случаях. Работник, на которого наложено дисциплинарное взыскание, может обжало­ вать его в комиссию по трудовым спорам в течение трех месяцев со дня наложе­ ния взыскания. Уволенный работник также может в месячный срок со дня, когда он узнал об увольнении или получил трудовую книжку, обжаловать факт своего увольнения в суд. По другим вопросам нарушения своих прав он может обращать­ ся в суд в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о факте нарушения своих прав. За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться на­ казания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предос­ тавлять ему льготные путевки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. Допускается такая мера, как перенесение даты отпус­ ка на другие сроки. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и администра­ тивному штрафу. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный винов­ ным действием или бездействием предприятию, на котором они работают. Мате­ риальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный пред­ приятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, воз­ никший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием. В этом случае по заявленному ис­ ку на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренных гражданским законодатель­ ством. Законодательство о труде предусматривает материальную ответственность не только работников перед предприятием, но и предприятия перед работниками. Работники несут материальную ответственность лишь за причиненный ими ущерб. Это означает, что ответственность наступает только за ущерб, который на­ ходится в прямой причинной связи с действием или бездействием работника. Для установления такой связи необходимо изучить фактические обстоятельства дела и выявить причины, которые непосредственно повлияли на возникновение ущерба. Противоправным является такое действие работника, когда он не исполняет или неправильно исполняет свои трудовые обязанности, установленные законами, Пра­ вилами внутреннего трудового распорядка, а также приказами и другими указания­ ми руководства. Бездействие работника может быть признано противоправным в том случае, если на него возложены обязанности совершения определенных дейст­ вий. Противоправность исключается, если ущерб причинен работником в условиях крайней необходимости или если ему было дано специальное указание на соверше­ ние определенных действий (например, при уничтожении испорченных продуктов). Условиями наступления материальной ответственности являются: наличие прямого действительного ущерба. Не допускается возложение на работника материальной ответственности за ущерб, который возник в результате нормального производственно-хозяйственного риска; противоправность действия или бездействия работника, приведших к ущер­ бу вследствие нарушения трудовых обязанностей; 556

наличие причинной связи между деянием работника и причиненным ущербом; наличие вины работника, причинившего ущерб, в форме умысла или неос­ торожности. Работник признается виновным, если противоправное деяние совершено им умышленно или неосторожно. Для умысла характерным является то, что работник предвидел вредоносные последствия своего поведения и желал или сознательно допускал наступление этих последствий. Неосторожность работника, повлекшая ущерб, выражается большей частью в недостаточной предусмотрительности при исполнении трудовых обязанностей, когда работник или не предвидел отрица­ тельных последствий своего действия или бездействия (хотя и должен был их предвидеть), или легкомысленно надеялся их предотвратить. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся сле­ дующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивиду­ альной и коллективной. Ограниченная материальная ответственность определяет­ ся в размере прямого действительного ущерба, но не более среднего месячного заработка, получаемого работником в день обнаружения ущерба. Полная материальная ответственность имеет место тогда, когда работник за­ ключил с администрацией предприятия письменный договор, по которому принял на себя полную материальную ответственность и получил согласно этому догово­ ру материальные ценности. И если он не обеспечил сохранность вверенных ему ценностей, то он обязан выплачивать их полную материальную стоимость. Такой договор может быть подписан только с работником, достигшим 18-летнего воз­ раста. Подобный договор, как правило, бывает типовым и содержит ряд следую­ щих основных моментов: обязанности работника в отношении вверенных ему ценностей, информированность администрации об опасностях для ценностей, учет полученных ценностей и отчетность за сохранность полученных ценностей. Пол­ ная материальная ответственность наступает только в строго определенных зако­ ном случаях, указанных в статье 243 Трудового кодекса РФ. Договор о коллективной (бригадной) полной материальной ответственности заключается тогда, когда при выполнении работниками отдельных видов работ невозможно разграничить материальную ответственность каждого работника. Важнейшим принципом заключения такого договора является добровольность участников. Ущерб, который приходится возмещать в случае коллективной мате­ риальной ответственности, распределяется между членами трудового коллектива пропорционально месячной тарифной ставке (должностному окладу) и фактиче­ ски проработанному времени за период от последней инвентаризации до дня об­ наружения ущерба. Приведем выдержки из статей Трудового кодекса РФ, регулирующих матери­ альную ответственность работников. Статья 238. Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный работодателю. Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действи­ тельный ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работ­ ника не подлежат. Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение на­ личного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущест­ ва (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если рабо­ тодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), а также необхо­ димость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приоб­ ретение или восстановление имущества. 557

Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный им работодателю, так и за ущерб, возник­ ший у работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам. Статья 239. Обстоятельства, исключающие материальную ответственность работника. Материальная ответственность работника исключается в случаях воз­ никновения ущерба вследствие непреодолимой силы, нормального хозяй­ ственного риска, крайней необходимости или необходимой обороны либо неис­ полнения работодателем обязанности по обеспечению надлежащих условий для хранения имущества, вверенного работнику. Статья 240. Право работодателя на отказ от взыскания ущерба с работника. Работодатель имеет право с учетом конкретных обстоятельств, при которых был причинен ущерб, полностью или частично отказаться от его взыскания с ви­ новного работника. Статья 241. Пределы материальной ответственности работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пре­ делах своего среднего месячного заработка, если иное не предусмотрено настоя­ щим Кодексом или иными федеральными законами. Статья 242. Полная материальная ответственность работника. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возмещать причиненный ущерб в полном размере. Материальная ответственность в полном размере причиненного ущерба может возлагаться на работника лишь в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами. Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответ­ ственность лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административ­ ного проступка. Статья 243. Случаи полной материальной ответственности. Материальная ответственность в полном размере причиненного ущерба возла­ гается на работника в следующих случаях: 1) когда в соответствии с настоящим Кодексом или иными федеральными за­ конами на работника возложена материальная ответственность в полном размере за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обя­ занностей; 2) недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письмен­ ного договора или полученных им по разовому документу; 3) умышленного причинения ущерба; 4) причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсиче­ ского опьянения; 5) причинения ущерба в результате преступных действий работника, установ­ ленных приговором суда; 6) причинения ущерба в результате административного проступка, если тако­ вой установлен соответствующим государственным органом; 7) разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служеб­ ную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными зако­ нами; 8) причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей. Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководи­ телем организации, заместителями руководителя, главным бухгалтером. 558

Статья 244. Письменные договоры о полной материальной ответственности работников. Письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригад­ ной) материальной ответственности, то есть о возмещении работодателю причи­ ненного ущерба в полном размере за недостачу вверенного работникам имущест­ ва, заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непо­ средственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценно­ сти или иное имущество. Перечни работ и категорий работников, с которыми могут заключаться указан­ ные договоры, а также типовые формы этих договоров утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации. Статья 245. Коллективная (бригадная) материальная ответственность за при­ чинение ущерба. При совместном выполнении работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, продажей (отпуском), перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба и заключить с ним до­ говор о возмещении ущерба в полном размере, может вводиться коллективная (бригадная) материальная ответственность. Письменный договор о коллективной (бригадной) материальной ответ­ ственности за причинение ущерба заключается между работодателем и всеми чле­ нами коллектива (бригады). По договору о коллективной (бригадной) материальной ответственности цен­ ности вверяются заранее установленной группе лиц, на которую возлагается пол­ ная материальная ответственность за их недостачу. Для освобождения от матери­ альной ответственности член коллектива (бригады) должен доказать отсутствие своей вины. При добровольном возмещении ущерба степень вины каждого члена коллекти­ ва (бригады) определяется по соглашению между всеми членами коллектива (бри­ гады) и работодателем. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива (бригады) определяется судом. Статья 246. Определение размера причиненного ущерба. Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стои­ мости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества. Федеральным законом может быть установлен особый порядок определения размера подлежащего возмещению ущерба, причиненного работодателю хищени­ ем, умышленной порчей, недостачей или утратой отдельных видов имущества и других ценностей, а также в тех случаях, когда фактический размер причиненного ущерба превышает его номинальный размер. Статья 247. Обязанность работодателя устанавливать размер причиненного ему ущерба и причину его возникновения. До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками рабо­ тодатель обязан провести проверку для установления размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для проведения такой проверки работода­ тель имеет право создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Истребование от работника объяснения в письменной форме для установления причины возникновения ущерба является обязательным. Работник и (или) его представитель имеют право знакомиться со всеми материа­ лами проверки и обжаловать их в порядке, установленном настоящим Кодексом. 559

Статья 248. Порядок взыскания ущерба. Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не пре­ вышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению рабо­ тодателя. Распоряжение может быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления работодателем размера причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма причиненного ущерба, подлежащая взысканию с работника, превышает его средний месячный заработок, то взыска­ ние осуществляется в судебном порядке. При несоблюдении работодателем установленного порядка взыскания ущерба работник имеет право обжаловать действия работодателя в суд. Работник, виновный в причинении ущерба работодателю, может добровольно возместить его полностью или частично. По соглашению сторон трудового дого­ вора допускается возмещение ущерба с рассрочкой платежа. В этом случае работ­ ник представляет работодателю письменное обязательство о возмещении ущерба с указанием конкретных сроков платежей. В случае увольнения работника, кото­ рый дал письменное обязательство о добровольном возмещении ущерба, но отка­ зался возместить указанный ущерб, непогашенная задолженность взыскивается в судебном порядке. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения причи­ ненного ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное имущество. Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Статья 249. Возмещение затрат, связанных с обучением работника. Работник обязан возместить затраты, понесенные работодателем при направ­ лении его на обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без ува­ жительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя. Статья 250. Снижение органом по рассмотрению трудовых споров размера ущерба, подлежащего взысканию с работника. Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы ви­ ны, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащий взысканию с работника. Снижение размера ущерба, подлежащего взысканию с работника, не произво­ дится, если ущерб причинен преступлением, совершенным в корыстных целях. Статья 138. Ограничение размера удержаний из заработной платы. При каждой выплате заработной платы общий размер всех удержаний не мо­ жет превышать двадцати процентов, а в случаях, особо предусмотренных законо­ дательством, - пятидесяти процентов заработной платы, причитающейся к выпла­ те работнику. При удержании из заработной платы по нескольким исполнитель­ ным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено пятьде­ сят процентов заработка. Ограничения, установленные частями первой и второй настоящей статьи, не распространяются на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ и при взыскании алиментов на несовершенно­ летних детей. Статья 138 Трудового кодекса РФ содержит ограничения удержания по испол­ нительным документам в размере 50% от заработка, однако существует целый ряд хозяйственных ситуаций, когда сотрудник наносит существенный материальный ущерб предприятию, затем увольняется с работы, а взыскание ущерба через суд не позволяет возместить данный ущерб даже частично. 560

Приведем несколько примеров. Заведующая складом допускает недостачу, а фактически хищение материальных ценностей на крупную сумму (более 50 тыс. руб.), а после ревизии подает заявление об увольнении. Допустим, суд взыскивает с нее эту сумму и обязывает платить по исполнительному листу. Заведующая скла­ дом устраивается работать дворником с ежемесячной оплатой 500 руб. или вообще не работает. Организация практически никогда не получит возмещения ущерба. Рабочий работает на сложном импортном оборудовании стоимостью свыше 100 тыс. руб. и допускает в нетрезвом виде аварию и невосстановимую порчу обо­ рудования. Договор о полной материальной ответственности не заключался. Фак­ тически с рабочего можно взыскать месячный заработок, допустим 1 тыс. руб. По­ сле этого он подает заявление об увольнении, а обратить взыскание на его имуще­ ство нельзя. В торговом киоске произошла кража товара на сумму 20 тыс. руб. Виновник пойман милицией и осужден с полной материальной ответственностью. Затем он по приговору суда направляется в лагерь строгого режима, который находится в тяжелом финансовом положении и не может платить по исполнительному листу осужденного. Торговое предприятие несет прямой материальный ущерб. Административная ответственность и взыскания применяются в случаях со­ вершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об адми­ нистративных правонарушениях. Административные взыскания налагаются орга­ нами государственного или муниципального управления на должностные лица предприятий, допустившие правонарушения. Факт привлечения к административ­ ной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов. Существует ряд административных правонарушений на предприятиях, которые в основном касаются деятельности кадровых служб и связаны с нарушением пас­ портного режима и учета военнообязанных лиц. Приведем статьи Кодекса РФ об административных правонарушениях, наиболее часто встречающихся в практике работы предприятий. Статья 19.1. Самоуправство. Самоуправство, то есть самовольное, вопреки установленному федеральным законом или иным нормативным правовым актом порядку осуществление своего действительного или предполагаемого права, не причинившее существенного вреда гражданам или юридическим лицам, - влечет предупреждение или нало­ жение административного штрафа на граждан в размере от одного до трех ми­ нимальных размеров оплаты труда; на должностных лиц - от трех до пяти ми­ нимальных размеров оплаты труда. Статья 2. Ввести настоящий Закон в действие с момента его опубликования. Уголовная ответственность и наказания (151, с. 274-281). Уголовная ответст­ венность наступает в случае совершения преступления, которое характеризуется как общественно опасное деяние в виде противоправных действий или бездейст­ вий. Общественная опасность, вредоносность указанного деяния выражается в причинении либо создании угрозы причинения ущерба правоохраняемым интере­ сам. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливает­ ся только судом и только на основании закона. Уголовная ответственность подра­ зумевает применение неблагоприятных последствий к виновному лицу и конкрет­ но заключается в осуждении от имени государства виновного лица за совершение им преступления. Наказание налагается в принудительном порядке вне зависимо­ сти от желания наказуемого.

36. Заказ № 2 2 4 2 .

561

Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступлений. Наиболее часто встречающиеся в деятельности кадровых служб факты из числа уголовных преступлений - это преступления против личности и собственности. Сюда относятся преступления, связанные с хищением государственного или част­ ного имущества. Право собственности может быть нарушено как путем завладе­ ния чужим имуществом, так и без него. Среди форм хищения собственности бы­ вают такие, как кража, присвоение, мошенничество, грабеж, разбой. Среди статей Уголовного кодекса, связанных с деятельностью кадровых служб, особое значение имеют статьи 136, 145 предусматривающие уголовное наказание за нарушение равноправия граждан. Необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до трех лет. В новом уголовном законодательстве служебные преступления разделяются на две группы: 1) преступления против государственной власти, интересов государственной службы и службы в органах местного самоуправления (гл. 30, ст. 28-293, УК); 2) преступления против интересов службы в коммерческих и иных организаци­ ях (гл. 23, ст. 201-204, УК). В первом случае законодатель субъектов преступления называет должностным лицом, а во втором - лицами, выполняющими управленческие функции. Хотя в широком смысле те и другие субъекты могут рассматриваться как должностные лица. В качестве общего названия можно поименовать эти две группы деяний служебными (должностными) преступлениями. Преступления против государственной власти, интересов государственной службы и службы в органах местного самоуправления составляют: злоупотребле­ ние должностными полномочиями (ст. 285); превышение должностных полномо­ чий (ст. 286); отказ в предоставлении информации федеральному Собранию РФ или Счетной палате РФ (ст. 287); присвоение полномочий должностного лица (ст. 288); незаконное участие в предпринимательской деятельности (ст. 289); получе­ ние и дача взятки (ст. 290,291); служебный подлог (ст. 292); халатность (ст. 293). К преступлениям против интересов службы в коммерческих и иных организа­ циях относятся: злоупотребление полномочиями (ст. 201); злоупотребление пол­ номочиями частными нотариусами и аудиторами (ст. 202); превышение полномо­ чий служащими частных охранных и детективных служб (ст. 203); коммерческий подкуп (ст. 204). Надо так же отличать служебные (должностные) преступления, т.е. деяния, ко­ торые могут быть совершены только должностными лицами и лицами, выпол­ няющими управленческие функции от альтернативно-служебных, т. е. от преступ­ лений, субъектом коих являются любые лица, включая должностных лиц и других управленцев. К последним относятся клевета, оскорбление, а так же преступле­ ния, предусмотренные статьями 124, 125, 127, 128, 136-148, 155, 159, 160, 178, 179, 183-185, 195-197, 228, 236, 237, 246-255, 275, 283, 284, 303, 304, 311, 315 и др. Помимо этого служебные (должностные) преступления можно разделить на общие и специальные. Субъектом общих служебных (должностных) преступлений могут быть все должностные лица и другие управленцы (ст. 201, 204, 285-287, 289-293 УК). Субъектом же специальных служебных (должностных) преступле­ ний выступают управленцы, занимающие определенные должности, указанные в законе (ст. 140, 145, 149, 169, 170, 299-302, 305, 339-352 УК). Руководители предприятий и кадровых служб должны располагать правовой информацией о таких явлениях, как злоупотребление полномочиями, превышение власти, получение взятки, коммерческий подкуп а также служебный подлог и иными антиобщественными явлениями. Перечень наиболее распространенных должностных преступлений, влекущих за собой применение мер уголовной ответ­ ственности, показан на рис. 3.3.2. 562

Служебные (должностные) преступления

Общие

Специальные

Злоупотребление полномочиями (ст. 201,285)

Отказ в предоставлении гражданину информации (ст. 140)

Альтернативные

Нарушение равноправия граждан (ст. 136)

Мошенничество (ст. 159) Необоснованный отказ в приеме на работу или не­ обоснованное увольнение беременной женщины или женщины имеющей детей в возрасте до трех лет (ст. 145)

Превышение полномочий (ст. 286)

Незаконное уча­ стие в предпри­ нимательской деятельности (ст. 289)

Получение и да­ ча взятки, ком­ мерческий под­ лог (ст. 290,291, 204)

Служебный под­ лог (ст. 292)

Присвоение или растрата (ст. 160) Незаконное предпринима­ тельство (ст. 171) Незаконная банковская дея­ тельность (ст. 172)

Воспрепятствование закон­ ной предпринимательской деятельности (ст. 168)

Регистрация незаконных сделок с землей (ст. 170)

Легализация (отмывание) денежных средств или ино­ го имущества, приобретен­ ных незаконным путем (ст. 174) Злостное уклонение от по­ гашения кредиторской за­ долженности (ст. 177)

Уклонение от уплаты нало­ гов или страховых взносов в государственные внебюд­ жетные фонды с организа­ ции (ст. 199)

Монополистические дейст­ вия и ограничение конку­ ренции (ст. 178) Преднамеренное банкротст­ во (ст. 196)

Халатность (ст. 293)

Преступления против право­ судия, совершаемые долж­ ностными лицами этих ор­ ганов (ст. 299 - 302, 305)

Фиктивное банкротство (ст. 198)

Рис. 3.3.2. Должностные преступления, подлежащие мерам уголовной ответственности 36*

563

Статья 285. Злоупотребление должностными полномочиями. 1. Использование должностным лицом своих служебных полномочий вопреки интересам службы, если это деяние совершено из корыстной или иной личной за­ интересованности и повлекло существенное нарушение прав и законных интере­ сов граждан или организаций либо охраняемых законом интересов общества или государства, - наказывается штрафом в размере от ста до двухсот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осуж­ денного за период от одного до двух месяцев, либо лишением права занимать оп­ ределенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до пяти лет, либо арестом на срок от четырех до шести месяцев, либо лишением сво­ боды на срок до четырех лет. 2. То же деяние, совершенное лицом, занимающим государственную долж­ ность Российской Федерации или государственную должность субъекта Россий­ ской Федерации, а равно главой органа местного самоуправления, - наказывается штрафом в размере от пятисот до восьмисот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от пяти до восьми месяцев либо лишением свободы на срок до семи лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет или без такового. 3. Деяния, предусмотренные частями первой или второй настоящей статьи, по­ влекшие тяжкие последствия, - наказываются лишением свободы на срок до деся­ ти лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься опре­ деленной деятельностью на срок до трех лет. Примечания. 1. Должностными лицами в статьях настоящей главы признаются лица, посто­ янно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, ад­ министративно-хозяйственные функции в государственных органах, органах ме­ стного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях, а также в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках и воинских фор­ мированиях Российской Федерации. 2. Под лицами, занимающими государственные должности Российской Феде­ рации, в статьях настоящей главы и других статьях настоящего Кодекса понима­ ются лица, занимающие должности, устанавливаемые Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами и федеральными закона­ ми для непосредственного исполнения полномочий государственных органов. 3. Под лицами, занимающими государственные должности субъектов Россий­ ской Федерации, в статьях настоящей главы и других статьях настоящего Кодекса понимаются лица, занимающие должности, устанавливаемые конституциями или уставами субъектов Российской Федерации для непосредственного исполнения полномочий государственных органов. 4. Государственные служащие и служащие органов местного самоуправления, не относящиеся к числу должностных лиц, несут уголовную ответственность по статьям настоящей главы в случаях, специально предусмотренных соответствую­ щими статьями. Статья 290. Получение взятки. 1. Получение должностным лицом лично или через посредника взятки в виде денег, ценных бумаг, иного имущества или выгод имущественного характера за действия (бездействие) в пользу взяткодателя или представляемых им лиц, если такие действия (бездействие) входят в служебные полномочия должностного лица либо оно в силу должностного положения может способствовать таким действиям (бездействию), а равно за общее покровительство или попустительство по службе - наказывается штрафом в размере от семисот до одной тысячи минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осуж­ денного за период от семи месяцев до одного года либо лишением свободы на 564

срок до пяти лет с лишением права занимать определенные должности или зани­ маться определенной деятельностью на срок до трех лет. 2. Получение должностным лицом взятки за незаконные действия (бездейст­ вие) - наказывается лишением свободы на срок от трех до семи лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятель­ ностью на срок до трех лет. 3. Деяния, предусмотренные частями первой или второй настоящей статьи, со­ вершенные лицом, занимающим государственную должность Российской Феде­ рации или государственную должность субъекта Российской Федерации, а равно главой органа местного самоуправления, - наказываются лишением свободы на срок от пяти до десяти лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет. 4. Деяния, предусмотренные частями первой, второй или третьей настоящей статьи, если они совершены: а) группой лиц по предварительному сговору или организованной группой; б) неоднократно; в) с вымогательством взятки; г) в крупном размере, - наказываются лишением свободы на срок от семи до двена­ дцати лет с конфискацией имущества или без таковой. Примечание. Крупным размером взятки признаются сумма денег, стоимость ценных бумаг, иного имущества или выгод имущественного характера, превы­ шающие триста минимальных размеров оплаты труда. Статья 291. Дача взятки. 1. Дача взятки должностному лицу лично или через посредника - наказывается штрафом в размере от двухсот до пятисот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от двух до пяти месяцев, либо исправительными работами на срок от одного года до двух лет, либо арестом на срок от трех до шести месяцев, либо лишением свободы на срок до трех лет. 2. Дача взятки должностному лицу за совершение им заведомо незаконных действий (бездействие) или неоднократно - наказывается штрафом в размере от семисот до одной тысячи минимальных размеров оплаты труда или в размере за­ работной платы или иного дохода осужденного за период от семи месяцев до од­ ного года либо лишением свободы на срок до восьми лет. Примечание. Лицо, давшее взятку, освобождается от уголовной ответственно­ сти, если имело место вымогательство взятки со стороны должностного лица или если лицо добровольно сообщило органу, имеющему право возбудить уголовное дело, о даче взятки. Статья 292. Служебный подлог. Служебный подлог, то есть внесение должностным лицом, а также государст­ венным служащим или служащим органа местного самоуправления, не являю­ щимся должностным лицом, в официальные документы заведомо ложных сведе­ ний, а равно внесение в указанные документы исправлений, искажающих их дей­ ствительное содержание, если эти деяния совершены из корыстной или иной лич­ ной заинтересованности, - наказываются штрафом в размере от ста до двухсот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от одного до двух месяцев, либо обязательными работами на срок от ста восьмидесяти до двухсот сорока часов, либо исправитель­ ными работами на срок от одного года до двух лет, либо арестом на срок от трех до шести месяцев, либо лишением свободы на срок до двух лет. Статья 293. Халатность. 1. Халатность, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение должност­ ным лицом своих обязанностей вследствие недобросовестного или небрежного отношения к службе, если это повлекло существенное нарушение прав и законных интересов граждан или организаций либо охраняемых законом интересов общест­ ва или государства, - наказывается штрафом в размере от ста до двухсот мини­ мальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохо565

да осужденного за период от одного до двух месяцев, либо обязательными рабо­ тами на срок от ста двадцати до ста восьмидесяти часов, либо исправительными работами на срок от шести месяцев до одного года, либо арестом на срок до трех месяцев. 2. То же деяние, повлекшее по неосторожности смерть человека или иные тяж­ кие последствия, - наказывается лишением свободы на срок до пяти лет. Позитивные и негативные методы административного управления Административные методы управления являются мощным рычагом достиже­ ния поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффектив­ ности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисцип­ лины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуют­ ся нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших мно­ гоуровневых системах управления, к которым относятся крупные организации. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов в организациях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним мы относим рост безработицы и частичную занятость в организациях, значительную инфляцию в течение последних лет и не­ своевременную выплату заработной платы, развитие бартерных сделок и низкую дисциплину поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нару­ шение привычного уклада жизни в семье. Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых услови­ ях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития организации, современ­ ного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению нега­ тивных методов административного воздействия на коллектив и снижению обще­ го эффекта от применения административных методов. В табл. 3.3.1 указаны по­ зитивные и негативные методы административного управления с точки зрения влияния их на стратегию и тактику развития организации. Таблица

3.3.1

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие):

1. Неэффективное организационное воздействие на персонал:

1.1. Наличие хорошо проработанного устава орга­ низации со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений админист­ рации и профсоюзов через коллективный договор 1.3. Разработка четких Правил внутреннего тру­ дового распорядка и работа с персоналом в соот­ ветствии с ГК и Трудовым кодексом РФ 1.4. Наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства 1.5. Разработка четких положений о подразделе­ ниях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри организации 1.6. Наличие четких должностных инструкций с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда 1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса со­ трудников, имеющих контракты

1.1. Типовой устав организации, хранящийся за "семью печатями" 1.2. Принятие формальных коллективных дого­ воров (или отсутствие их в организации) и кон­ фронтация с профсоюзами 1.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персона­ лом с нарушением Трудового кодекса РФ и ГК 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании "подснежников" 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающи­ ми условиям производства 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ори­ ентация на устные указания руководства, ис­ пользование устаревших инструкций 1.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда

566

Продолжение

таблицы

3.3.1

Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

2. Эффективные виды распорядительных воздействий:

2. Неэффективные виды распорядительных воздействий:

2.1. Четкие приказы с указанием состояния во­ 2.1. Расплывчатые или противоречивые прика­ проса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответст­ зы с констатацией состояния вопроса и без чет­ венных ких мероприятий 2.2. Четкие распоряжения заместителей дирек­ 2.2. Расплывчатые или противоречивые распо­ тора с указанием оперативных поручений ряжения заместителей директора 2.3. Четкие устные указания руководства на всех 2.3. Нечеткие и противоречивые устные указа­ уровнях управления ния руководства 2.4. Применение системы контроля исполнения 2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов в организации документов в организации или ее низкая эффек­ тивность

3. Баланс между административными методами наказания и поощрения:

3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:

3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устра­ нению 3.2. Увольнение работников по инициативе ад­ министрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов 3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор)

3.1. Рост текучести персонала, отсутствие ана­ лиза причин увольнения

3. 4. Эффективное применение методов админи­ стративного поощрения сотрудников за достигну­ тые результаты (повышение в должности, увели­ чение оплаты труда, направление на стажировку) 3.5. Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются

3.2. Безразличное отношение к увольнению со­ трудников, расправа с неугодными и т.п. 3.3. Частое и не всегда обоснованное исполь­ зование методов наказания сотрудников для острастки других 3.4. Отсутствие связи административного по­ ощрения с достигнутыми сотрудником результа­ тами (объявление выговора и затем повышение в должности) 3.5. Отсутствие четких правил наказания и по­ ощрения

Конкретные ситуации Субординация Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором организации. Оба задания являются неотложными. Выберите наиболее приемле­ мый вариант решения. 1. Выразите подчиненному свое несогласие с заданием вышестоящего руково­ дителя и заставьте его выполнить неотложное задание директора. 2. В интересах дела подключите к выполнению порученных заданий другого Вашего сотрудника. 3. Напишете служебную записку на имя директора по поводу случившегося и по­ просите выпустить приказ о порядке распорядительных воздействий в организации. 4. Обратитесь к вышестоящему руководителю с просьбой давать указания Ва­ шим подчиненным только через Вас и попросите перенести срок его задания. Авария Вы работаете начальником цеха. Во вторую рабочую смену один из вспомога­ тельных рабочих Петр в состоянии алкогольного опьянения испортил дорого­ стоящее оборудование. Другой рабочий Сергей, пытаясь по указанию мастера его отремонтировать, получил производственную травму. Утром молодой мастер Ни­ колай (работает второй год после окончания вуза) видел, как Петр и Сергей рас­ пивали водку, и сделал им замечание, но они его не послушались, ссылаясь на то, что у Петра день рождения. 567

Убыток участка от простоя оборудования и затрат на его ремонт составил 20 тыс. руб. за смену. У Петра это был уже третий случай нарушения дисциплины за год. Сергей не имел правонарушений и числился хорошим рабочим. Как Вы по­ ступите в данной ситуации? 1. Без объяснения причин напишете докладную записку директору по персо­ налу организации об увольнении Петра, объявлении выговора Сергею, наложении штрафа на Николая. 2. Потребуете объяснительную записку от мастера Николая и будете требовать его наказания, т.к. он отвечал за дисциплину и технику безопасности в цехе. 3. Пригласите всех троих (Сергея, Петра и Николая) и проведете профилакти­ ческую беседу, т.к. это уже не первый случай в Вашем цехе и Вы ждете наказания со стороны директора. 4. Потребуете объяснительные записки от Петра, Сергея и Николая по поводу аварии и травмы в цехе и после консультации с юрисконсультом подготовите док­ ладную записку в службу персонала завода. Непокорный Ваша подчиненная сотрудница - бухгалтер Раиса - постоянно игнорирует Ва­ ши оперативные указания, нечетко выполняет порученные задания, работает ниже своих возможностей. Последнее ее упущение привело к невыполнению кварталь­ ного плана подразделения. До Вашего прихода в эту организацию она претендо­ вала на Ваше место, но не была назначена по причине конфликтности. Работой в организации она дорожит, т.к. зарплата - единственный источник ее доходов и она воспитывает дочь без мужа. Перевести в другие подразделения по специаль­ ности бухгалтер ее нельзя. Как Вы поступите с Раисой? 1. Примените меры дисциплинарного воздействия для ее последующего увольнения. 2. В интересах дела попытаетесь вызвать сотрудницу на откровенный разго­ вор, выяснить мотивы ее поведения и разработать условия по устранению кон­ фликтности. 3. Напишете докладную записку на Раису о лишении квартальной премии и понижении должностного оклада. 4. Обратитесь к активу коллектива с просьбой принять меры общественного морального воздействия.

3.3.2. Экономические

методы Поучения значат много, но поощре­ ния - все. Поощрение после порица­ ния подобно солнцу после дождя. И. В. Гете

Характеристика экономических методов управления Экономические методы являются способом осуществления управляющих воз­ действий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период предметом регулирования экономическими методами счи­ тались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что огра­ ничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне организации (1,8, 72, 89, 97, 165). Экономические методы должны базироваться

568

на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходи­ мость нового теоретического обоснования роли экономических методов. Путем совместного анализа экономических законов и категорий, товарноденежных отношений и принципов рыночной экономики мы разработали новую схему классификации экономических методов управления (рис. 3.3.3). Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических ме­ тодов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо цен­ трализованного планирования утверждается, что предприятие - свободный това­ ропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других пред­ приятий в общественной кооперации труда. План экономического развития явля­ ется основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и пред­ ложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Важным элементом является рациональное распределение ресурсов организа­ ции (оптимизация по выбранному критерию эффективности), а также планирова­ ние инвестиций (капвложений) в результате производства за счет амортизации и прибыли организации. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в пла­ не экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заклю­ чается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллек­ тива на достижение конечных результатов. Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат организации на производство продукции с результатами хо­ зяйственной деятельности организации (объем продаж, выручка), полном возме­ щении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рен­ табельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать инте­ ресы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйст­ венный расчет основан на самостоятельности, когда организации являются юриди­ ческими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями про­ дукции, работ и услуг. Самоокупаемость организации определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационное™ в покрытии убытков, т.е. оно полно­ стью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности объ­ является банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширен­ ного воспроизводства и развития организации за счет собственной прибыли. В отдельных случаях возможна реконструкция и расширение производства за счет кредитов банка, но они обязательно возвращаются за счет прибыли. В про­ тивном случае организация становится убыточной или уподобляется "финансовой пирамиде", т.е. берет кредиты и ссуды, которые никогда не сможет возвратить. Основу хозяйственного расчета составляют экономические нормативы, которые составляют базу планового ведения хозяйства, и калькуляции фактических затрат на производство продукции. Фонды экономического стимулирования обеспечи­ вают соблюдение экономических интересов предприятия, его подразделений и работников. 569

Экономические методы управления Плановое ведение хозяйства

Хозяйст венн ы й расчет

1 Свободное предприни­ мательство

1 Самостоя­ тельность

.

Оплата труда

1

Должностной оклад для служащих

.... 1

Рабочая сила

Рынок трудовых ресурсов

Рыночное ценообразова­ ние

1 Стоимость

1

Ценные бумаги

Налоговая система

Формы собственности

Фазы производства

Факторы производства

1

1

План эконо­ мического развития

.1

1 Портфель заказов

_

Самоокупае­ мость

1 Тарифная ставка для рабочих

1

I Инвестиции (капвложе­ ния)

Распреде­ ление ресурсов

1

I

I Дополни­ тельная зарплата

I

Экономиче­ ские норма­ тивы

Самофинан­ сирование

Конечные результаты

Фонды сти­ мулирования

I

|

Вознагра­ ждение

Премия из прибыли

I Матери­ альная помощь

1

1

1

Спрос (потребность)

Предложение (наличие)

Стоимость рабочей силы

Занятость и безработица

1

|

|

1

Цена

Себестои­ мость

Доход

Прибыль

1

1

1

|

Кредитные карты

Дивиденды

. . . . \

Акции

Облигации

Векселя

I На фонд оплаты труда

1

I

1

I

Подоходный налог

НДС

Налог на прибыль

Прочие налоги

!

I

Государствен­ ная (феде­ ральная)

Региональная (субъектов федерации)

Муници­ пальная

Производство

Обмен

Распределе­ ние

Потребление

Капитал

Труд

Земля

Предприни­ мательская деятельность

1

Частная

I

|

Общест­ венная

Интеллек­ туальная

Рис. 3.3.3. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления 570

Информация

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денеж­ ным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между резуль­ татами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работни­ ков различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство организации определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной про­ должительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии организации в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграж­ дение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты про­ изводства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результа­ ты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критери­ ем организации - прибылью. Руководитель организации может с помощью перечисленных выше пяти ком­ понентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работни­ ков с экономически возможными расходами на производство по статье "заработ­ ная плата", применять различные системы оплаты труда - сдельную или повре­ менную, формировать материальные и духовные потребности работников и обес­ печивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или рас­ точительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники "разбегутся", а во втором - доживут до разорения организации. Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обес­ печивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любой организации. Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и представ­ ляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабо­ чей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню ма­ териального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений. Субъектами трудовых отношений являются работодатель и наемный работник, а посредником между ними - государственные и коммерческие службы занятости. Они вырабатывают основы правовой регламентации отношений занятости, учи­ тывают спрос и предложение рабочей силы и контролируют соблюдение законов. Представителями интересов тружеников и работодателей являются профсоюзы, забастовочные комитеты, ассоциации и др., которые осуществляют защиту инте­ ресов работодателей и наемных работников. Рынок труда создает условия, обеспечивающие формирование личных доходов человека, рост трудовой активности и повышение дисциплины труда. Он устраня­ ет старые методы регулирования заработной платы и уравниловку в доходах. Ры­ нок труда оказывает влияние как на работника, так и на собственников средств производства и существенно меняет поведение руководителей и специалистов. Одной из составляющих рынка труда, наряду со спросом и предложением, яв­ ляется цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собст­ венник стремится наиболее эффективно ее использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей и органи­ заторов производства уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, 571

труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, не­ обходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путем непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Все это увеличивает цену на рабочую силу. В настоящее время из-за низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об оз­ доровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научнотехнического прогресса. Поэтому влияние рынка труда на повышение эффектив­ ности производства имеет первостепенное значение. Важное значение имеют стоимость рабочей силы. Стоимость рабочей силы яв­ ляется денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях определяется пу­ тем спроса и предложения. Однако стоимость рабочей силы не может быть ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в про­ тивном случае происходит деградация трудящихся. Поэтому руководитель органи­ зации должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников главном факторе роста материальных и духовных потребностей. Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отноше­ ний и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно необ­ ходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров. Цена является денежным эквивалентом стоимости и формируется дважды: снача­ ла путем калькулирования затрат (расчетная стоимость), а затем в результате ры­ ночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена за­ вышена, то товар не продается, а если занижена, то приносит убытки организации. Как ее определить?

ц = с + п, где Ц - цена продукции; С - себестоимость продукции; П - прибыль. Для формирования расчетной цены (Ц) сначала определяют себестоимость продукции на основе фактически произведенных затрат на ее производство:

С = М+А + 3 + 0 + Н, где М - стоимость материалов; А - амортизация основных средств; 3 - заработная плата; О - обязательные отчисления (налоги на заработную плату); Н - накладные расходы. Расчет указанных статей затрат производится на основе экономических норма­ тивов на стадии планирования или фактического отнесения произведенных расхо­ дов по статьям бухгалтерского учета. В условиях раннего рынка и монопольного производства товаров в отдельных регионах, фискальной налоговой системы не­ которые руководители организаций пытаются существенно завысить цены и ре­ шать свои проблемы за счет потребителей. Так, отдельные организации калькули­ руют накладные расходы в размере 500-700% к основной заработной плате, спи­ сывают за счет отдельных видов товаров чрезмерные общезаводские расходы, что приводит к затовариванию складов, снижению объемов продаж и потери конку­ рентоспособности продукции.

572

Доход характеризует вновь созданную стоимость, т.е. денежный эквивалент живого труда, и включает заработную плату, налоги на заработную плату, боль­ шую часть накладных расходов и прибыль. Прибыль - главный итог эффективной деятельности организации, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников. Именно прибыль должна быть предметом посто­ янного внимания руководителя. Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом имущественного права на собственность, реализация которого осу­ ществляется путем их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги - неотъ­ емлемая часть развитого фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства. Развитие рынка ценных бумаг началась с ваучерной приватизации государственной собственности, развития банковского бизнеса и фондового рынка. Акция - это ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в акционерный капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме диви­ дендов. Вексель является ценной бумагой, долговым документом, отражающим денежное обязательство одного лица другому. Облигация - это ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированно­ го процента, а в случае продажи - получение денежной компенсации. Кредитные карты выступают в качестве заменителей денег и дают право их владельцу на по­ купку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы денег на счету клиента. Безусловно, их удобство очевидно при наличии хорошей электронной связи, компьютеризации сервиса и банковской сферы. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их собственнику исходя из результатов деятельности за год. Они выполняют не­ сколько функций: связывают работника с результатами будущего труда; закреп­ ляют право собственности и участие в прибылях; являются формой дополнитель­ ной оплаты труда на акционерных организациях. Руководитель организации может использовать механизм ценных бумаг для дос­ тижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формиро­ вания корпоративных отношений. Однако по своей личной практике руководства кооперативом, ООО и негосударственным образовательным учреждением должен отметить, что максимальный интерес у российских работников вызывает оплата труда в конкретный месяц. Надежды на будущие дивиденды и прирост собственно­ сти (пая) валены для меньшей части работников, прежде всего людей с предприни­ мательской жилкой и высшего уровня менеджеров. Только эти люди до определен­ ного времени думают о капитализации прибыли и будущей стратегии. Остальная часть достаточно быстро охладевает к небольшим дивидендам и думает о продаже акций и вкладов для решения личных материальных проблем (автомобиль, кварти­ ра, мебель). Так, в 1989 г. в нашем кооперативе "Нижегородская школа эффектив­ ного управления" было 18 чел., в 1990 г. - уже 37, а к середине 1992 г. осталась все­ го 4 чел. - штатные сотрудники. Остальные добровольно вышли с выплатой пая. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задает­ ся государством, существует вне организации, оказывает непосредственное воз­ действие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения. Наиболее крупный налог на фонд оплаты в виде обязательных отчислений в пенсионный, социальный и медицинский фонды составлял в конце 90-х годов 41% от фонда оплаты труда, хотя в начале 80-х гг. он составлял всего 7%. Эти отчисле­ ния обеспечивают социальные гарантии граждан (пенсии, стипендии, больничные 573

листы и др.). Большие социальные налоги приводят к сокрытию размеров зара­ ботной платы, к так называемой "двойной кассе". Подоходный налог начисляется в размере от 12 до 35% от заработной платы. В России невысокие ставки подоходного налога (с 2001 г. - 13%): в развитых стра­ нах (США, Великобритании, Бельгии, Испании, Швеции) его верхняя граница достигает 50%. Правда, величина годовой заработной платы, с которой взимаются предельные ставки налогов, характеризует уровень жизни богатого человека для России (более 100 000 долл. в год). Налог на добавленную стоимость (НДС) начисляется на вновь созданную стоимость продукта в размере 20% каждый раз при совершении акта куплипродажи товара и затем по итогам месяца перечисляется в бюджет. Это один из главных источников федерального бюджета. Практика начисления НДС при каж­ дой продаже товара весьма несовершенна и фактически при многократных ком­ мерческих операциях приводит к существенному завышению цены, которое ло­ жится на потребителя. Наиболее распространенный способ ухода от НДС в ком­ мерческих структурах - работа с наличными деньгами ("черным налом") - весьма неудобен при крупных сделках и чреват крупными штрафами налоговой инспекции. Налог на прибыль относится к числу наиболее важных налогов в развитой эко­ номике, т.к. обеспечивает не покрытие текущих нужд бюджета, а финансирование инвестиций в экономику (новое капитальное строительство, вложения в науку и технику, развитие инфраструктуры городов и др.). За последние 10 лет ставка на­ лога на прибыль изменялась в диапазоне от 3% для вновь образованных организа­ ций до 35%, что соответствует налоговой политике развитых стран. Экономиче­ ский кризис, переход к бартерным сделкам и фискальная налоговая система спо­ собствовали тому, чтобы руководители организаций овладели искусством прятать прибыль, в основном путем завышения фактических затрат на производство про­ дукции и перевода выпущенной продукции в незавершенное производство и запа­ сы на складах. Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая ха­ рактер взаимоотношений внутри организации. Так, при государственной, регио­ нальной и муниципальной собственности единым хозяином имущества организа­ ции выступает государство или орган государственной власти (администрация), а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Предполо­ жительно, в этих организациях работники наиболее отдалены от собственности и никогда не будут чувствовать себя хозяевами. Поэтому необходима система сле­ жения со стороны контрольных органов как за имуществом, так и за продукцией. Реальные злоупотребления (взятки) возникают при сдаче в аренду государствен­ ного имущества коммерческим организациям. Частная собственность имеет всегда владельца в лице конкретного хозяина, ак­ ционеров или учредителей организации. Она более ориентирована на рациональ­ ное использование имущества, результатов труда и прибыли и во всех развитых государствах доминирует над другими формами собственности. Личная и частная собственность тождественны для работников, например, семейных предприятий, фермерских хозяйств. Задача руководителя частного предприятия (ТВ, ООО, ЗАО, ОАО) заключается в том, чтобы правильно регулировать интересы отдельных групп, подразделений и работников в части долевого участия в прибыли и собст­ венности: тех, кто имеет личную заинтересованность и желает быть совладельцем; тех, кто предпочитает быть просто наемным работником и получать приличную заработную плату. Общественная собственность свойственна общественным и религиозным орга­ низациям, в которых имущество номинально принадлежит конкретному коллек574

тиву, общине, церкви, но фактически отсутствует долевое участие членов общест­ ва в распределении собственности и прибавочной продукции. Наиболее крупными собственниками в настоящее время остаются церковь, творческие общества и по­ литические партии. Но реально распоряжаются имуществом общественных орга­ низаций их руководители. Интеллектуальная собственность распространяется на художественные произ­ ведения, авторские изобретения, программные продукты, произведения искусства, новые технологии и способы обучения, научные методы и результаты исследова­ ний. Интеллектуальная собственность принадлежит конкретной личности или группе авторов и охраняется авторским правом. Сохранение интеллектуальной собственности в России является до сих пор не­ решенной проблемой на законодательном и моральном уровне. Применение несертифицированных программных продуктов, плагиат методических разработок и книг, использование чужих технологий, копирование лицензионных видео- и аудиоматериалов - достаточно распространенное явление. Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и по­ требления товаров. В схеме простого воспроизводства Т - Д - Т произведенный товар (Т) в сфере материального производства обменивается на деньги (Д), на ко­ торые закупаются сырье и материалы, орудия и средства труда, рабочая сила для производства нового товара (Т). В схеме расширенного воспроизводства на полученные деньги от продажи то­ вара (Д) закупаются материалы, рабочая сила и орудия труда и осуществляется производство товара с увеличенной стоимостью (Т ), который затем продается на рынке по большей цене, и вырученные деньги (Д) используются для расширения производства. Разница (Д' - Д) является валовой прибылью товаропроизводителя и используется для увеличения объемов производства более качественного товара, а также для повышения жизненного уровня работников организации. Производство выступает главной фазой кругооборота товара, т. к. именно там создается стоимость. Кризис экономики России объясняется тем, что администра­ тивная система СССР фетишизировала роль производства ради производства и де­ лала значительный перегиб в сторону производства средств производства, которые достигали 3/4 от общего его объема, в то время как производство предметов по­ требления находилось на уровне прожиточного минимума слаборазвитого государ­ ства. Психология производства товаров ради производства до сих пор главенствует на многих государственных, в т.ч. на оборонных крупных предприятиях, и привела к затовариванию и остановке таких предприятий, как "Москвич", КамАЗ, ЗИЛ и др. Обмен товаров в рыночной экономике реализует схему изменения формы това­ ра из материальной в денежную (Т - Д) и подтверждает его денежную стоимость на рынке, т.е. товар нужен потребителю и он готов отдать за него деньги. Фаза кругооборота товара (Т - Д) осуществляется в сфере торгового (коммерческого) капитала с привлечением банковского капитала. Распределение выступает в качестве фазы общественного производства, когда средства производства и рабочая сила направляются в конкретные отрасли эконо­ мики, а определенная часть национального дохода распределяется между соци­ альными группами общества и нематериальными сферами экономики (националь­ ная оборона, образование, наука, здравоохранение, социальное обеспечение и т.п.). Распределение в свою очередь активно воздействует на производство и об­ мен, ускоряя или замедляя процессы внутри данных фаз воспроизводства. Фискальная налоговая система в итоге приводит к уменьшению сбора налогов, т.к. они уходят в теневую экономику, и, наоборот, государственная политика ?

575

льготного налогообложения и кредитования товаропроизводителей приводит к оживлению национальной экономики, что подтверждает опыт послевоенной эко­ номики Германии, Италии, Японии, Южной Кореи, Италии, Франции и др. Потребление направлено на использование общественного продукта в процессе удовлетворения материальных и духовных потребностей и является заключитель­ ной фазой воспроизводства. Потребление бывает материальное и нематериальное, коллективное и индивидуальное. Потребление общественного продукта в рыноч­ ной экономике осуществляется пропорционально затраченному капиталу, а внут­ ри предприятия - по труду. В потребительском обществе главным является лич­ ное потребление граждан. Потребление активно воздействует на все фазы воспро­ изводства, особенно на производство и обмен товаров. Факторы производства являются важным элементом экономических методов. Они включают в себя финансовый капитал (денежный, банковский), который вы­ ступает для предпринимателя в качестве первоначального компонента модели расширенного воспроизводства (Д - Т - Д*). За счет капитала закупается живой труд, предметы и средства производства. Живой труд является другим важным фактором производства, т.к. только труд соединяет все элементы производства и создает прибавочный продукт и новую стоимость. С развитием научно-технического прогресса меняются доли физиче­ ского и интеллектуального труда в сторону последнего. Земля является всеобщим источником богатства и главным природным ресур­ сом в любой общественно-экономической формации. Земля как фактор производ­ ства выступает необходимой материальной предпосылкой труда. На земле строят­ ся производственные здания и сооружения, жилые здания, а в сельском и лесном хозяйстве она является главным средством производства. В рыночной экономике земля имеет цену и выступает объектом купли-продажи и средством извлечения прибыли (земельной ренте). Предпринимательская деятельность соединяет все факторы производства в единый процесс и включает в себя ряд специфических функций: менеджмент как общую координирующую деятельность по принятию решений; инновации как ис­ пользование новой техники и технологий; управление рисками (капитал, труд, ре­ путация). В последние годы в число факторов производства включают информацию как упорядоченную совокупность знаний и сведений, накопленный интеллектуальный потенциал, без которого немыслимо современное производство. Информатизация и компьютеризация производства, особенно в сфере услуг (туризм, сервис, быто­ вое обслуживание, образование, связь, торговля, страхование и др.), меняют структуру факторов производства в сторону информации. Не случайно X X I век уже назвали веком информатизации. Позитивные и негативные воздействия экономических методов Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хоро­ шем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном ис­ пользовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, не­ платежи, забастовки, банкротство). В табл. 3.3.2 показаны варианты позитивного и негативного воздействия экономических методов управления на предприятии.

576

Таблица

3.3.2

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления Позитивное воздействие

1. Плановое ведение

Негативное воздействие

хозяйства

1. Бесплановое ведение хозяйства

1.1. Предприятие является свободным товаро­ 1.1. Предприятие не является свободным това­ производителем и действует на рынке на основе ропроизводителем, не имеет собственной мар­ разработанной маркетинговой стратегии по пер­ кетинговой стратегии, перспективный план от­ спективному плану сутствует 1.2. Разрабатывается план экономического разви­ 1.2. План экономического развития не разраба­ тия на основе поставленных долгосрочных целей, тывается, увязка объемов производства и по­ производится матричный расчет объемов произ­ требных ресурсов не производится, экономиче­ водства и потребления ресурсов на основе эко­ ские нормативы отсутствуют номических нормативов 1.3. Портфель заказов формируется заблаговре­ 1.3. Портфель заказов формируется стихийно, менно, служит базой разработки плана экономи­ не служит базой экономического планирования, ческого развития, производится оптимизация оптимизация плана по экономическим критериям портфеля заказов по времени и стоимости не производится 1.4. Критерии эффективности работы предпри­ ятия четко определены и ранжированы по важно­ сти (самый важный - прибыль); оптимизация пла­ нов ведется исходя из отобранных критериев эффективности

1.4. Критерии эффективности предприятия четко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективно­ сти работы по критериям не ведутся

1.5. Конечные результаты производства четко 1.5. Конечные результаты производства четко не определены (выручка, объем продаж, производи­ определены или размыты. Они не являются тельность, качество, себестоимость и т.п.). Они основой планирования, учета и анализа, моти­ являются основой планирования, учета и анали­ вации и стимулирования труда, часто меняются за, мотивации и стимулирования труда, стабиль­ во времени и по уровням управления, не дове­ ны во времени и по уровням управления, о них дены до рядовых сотрудников знают рядовые сотрудники

2. Развитие хозяйственного

2. Ликвидация хозяйственного

расчета

2.1. Децентрализованное планирование

расчета

2.1. Централизованное планирование

2.2. Нормативный метод взаиморасчетов подраз­ 2.2. Общезаводская система учета расходов на делений производство 2.3. Долевое участие подразделений в прибыли

2.3. Отсутствие участия подразделений в при­ были

2.4. Открытие лицевых счетов подразделений

2.4. Ликвидация лицевых счетов подразделений

2.5. Утверждение положения о внутрихозяйствен­ 2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчете ном хозрасчете

3. Рост заработной платы

3. "Замораживание"заработной платы

3.1. Индексация заработной платы с учетом ин­ фляции и увеличения объемов производства

3.1. Фиксированная заработная плата на мини­ мальном уровне в отрасли

3.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации

3.2. Выплата дополнительной заработной платы по минимуму в пределах Трудового кодекса РФ

3.3. Распределение вознаграждения за конечный 3.3. Централизованное распределение результат по КТУ (КТВ) непосредственно в под­ граждений дирекцией предприятия разделениях

возна­

3.4. Наличие четкого положения об оплате труда 3.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала персонала

4. Ликвидация системы премирования из прибыли

4. Развитие системы премирования из прибыли 4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной став­ ке) или по КТУ

4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли

4.2. Распределение премии из прибыли по конеч­ ным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива

4.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам (та­ рифным ставкам) дирекцией предприятия

4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различ­ ных ситуаций

4.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоя­ тельствах

4.4. Наличие четкого положения о премировании

4.4. Отсутствие (отмена) положения о премиро­ вании

37. З а к а з . № 2 2 4 : .

577

Продолжение

таблицы

3.3.2

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

5. Поощрение роста материальных потребностей

5. Игнорирование роста материальных потребностей

5.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на покупку товаров длительного пользования

5.1. Отсутствие ссуд или их предоставление под банковский процент

5.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильем (общежитием)

5.2. Отсутствие обеспечения жильем или прода­ ж а его по рыночным ценам

5.3. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфра­ структуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. д.)

5.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной со­ циальной инфраструктуры для работников пред­ приятия 6. Игнорирование и медицинского

6. Развитие социального и медицинского обеспечения

социального обеспечения

6.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия

6.1. Использование только пенсионного обеспечения

государственного

6.2. Страхование работников за счет предприятия

6.2. Ликвидация или отсутствие работников за счет предприятия

страхования

6.3. Обеспечение работников бесплатной или 6.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения частично оплаченной фирменной одеждой и обу­ фирменной одеждой, питанием, транспортом вью, питанием,транспортом

К о н к р е т н а я ситуация " П р е м и я " Вы руководитель трудового коллектива, состоящего из двух отделов, примерно равных по численности, но имеющих разную социальную структуру. На предпри­ ятии в качестве конечных результатов приняты выручка от реализованной про­ дукции, производительность труда и качество продукции. Критерий эффективно­ сти - валовая прибыль. В отчетном квартале Ваш коллектив выполнил основные конечные показатели, хотя были проблемы с качеством продукции. Виноват в этом оказался отдел А, который состоит в основном из молодых мужчин. Отдел Б не виноват в снижении качества, но допустил ряд упущений в трудовой дисцип­ лине, о которых известно в коллективе. Отдел Б преимущественно женский, там часто бывают конфликты. Заводская премия Вашему подразделению была сниже­ на за упущения по качеству и рассчитана пропорционально численности сотруд­ ников, как давно принято на предприятии. Каким образом и в каких пропорциях Вы разделите премию? 1. Не будете мудрить и разделите пропорционально численности сотрудников в отделах А и Б, считая, что оба отдела имели упущения. 2. Разделите премию пропорционально фактически выплаченной за квартал за­ работной плате сотрудников. 3. Соберете с руководителей отделов А и Б предложения по КТУ сотрудников и вместе с ними разделите премию, невзирая на упущения по качеству труда и дисциплине. 4. Разделите премию подразделения между отделами А и Б по Вашему усмотре­ нию, исходя из оценки качества продукции и упущений по дисциплине, и дадите полномочия руководителям отделов распределить премию между сотрудниками. 5. Распределите премию другим способом:

578

3.3.3. Социологические

методы

управления

Все люди - братья и поэтому знают друг о друге слишком много. Дж. Конрад

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить ли­ деров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными резуль­ татами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение кон­ фликтов в коллективе. Классификация элементов, регулируемых с помощью со­ циологических методов, показана на рис. 3.3.4. Рассмотрим их более подробно. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и крите­ риев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потреб­ ность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конеч­ ных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации ра­ ботников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой пло­ щади на 1 работника и др. Конкретной формой социального планирования являет­ ся план социального развития коллектива, который в 70-80-х гг. имелся на всех крупных предприятиях СССР (ГАЗ, ВАЗ, «Электросила», ЗМЗ и др.). В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных запад­ ных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт совет­ ского периода. Развитие социального планирования на российских предприятиях последует после преодоления экономического кризиса. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оцен­ ки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кад­ ровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирова­ ние предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диа­ лога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеаль­ ный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деяте­ лем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Со­ циометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред­ почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформаль­ ных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества со­ трудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собесе­ дование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

37*

579

Социологические методы управления

Социальное планирование

Социологичес­ кие методы исследования

Личностные качества

1

Цели

1

Анкети­ рование

1

Деловые качества

1

Мораль

Государ­ ственная

1

1

Деловое

Соревнование

Принципы

Общение

Межлич­ ностное

1

1

Переговоры

Структура

Конфликты

Межлич­ ностные

1

1

1

1

По увлечению

Дружеское

1

Критерии

|

1

1

1

Семейное

1

Формы

Сексу­ альное

Органи­ зация

Невер­ бальное

Вербальное

1

1

Техноло­ Методика гия (приемы)

1

Ролевые

Резуль­ таты

1

Деловые

Рис. 3.3.4. Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами 580

Личная

|

1

Личностные

Собесе­ дование

1

Группо­ вая

1

1

Техника

1

Методы

|

1

1

Наблю­ дение

Недостатк]

Религи­ озная

1

1

1

Социомет­ рия

Резуль­ таты

1

1

Личност­ ное

1

Норма­ тивы

Достоин­ ства

Общест­ венная

1

|

1

Интервью­ ирование

Моральные качества

1

Методы

Критерии

1

Партнерство

1

Семейные

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (органи­ зационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо таюке знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение. Перечень личностных качеств, достоинств и не­ достатков приведен в анкете "Вакансия" (раздел 1.4). Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего дей­ ствия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процес­ се исторического развития человечества нравственные нормы получили обыден­ ное выражение в виде народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др. Не случайно в религии наряду с образом Бога по­ стоянно соседствуют образы ангела и дьявола (11). В светском обществе вполне допустимо наличие нескольких моралей: государственной, общественной, религи­ озной, групповой и личной. В период построения социалистического общества в СССР был разработан "Моральный кодекс строителя коммунизма", в котором нашли отражение как нормы поведения человека в идеальном коммунистическом обществе, так и хри­ стианские нормы. Однако этот кодекс был значительно выше реальных мораль­ ных норм поведения людей, а в условиях двойной морали и социалистической уравниловки он со временем превратился в предмет насмешек. В настоящее время лучшие западные компании («8опу», «№$зап», «Рогс1», «1ВМ», «МйзиЫзЫ») формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи. Формирование философии организации рас­ сматривалось в разделе 2.1. Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и за­ ключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе кото­ рых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправ­ ные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи ру­ ководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от дру­ гого. Различают такие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям (хобби), семейные - между родственниками, интимные - сексуальные взаимоот­ ношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского парт­ нерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психоло­ гического климата в коллективе. Однако когда они принимают форму сексуально­ го партнерства отдельных сотрудников - это часто вредит делу, т.к. влечет за со­ бой семейные конфликты, ревность, а кроме того, возможно, разглашение слу­ жебной тайны, нарушение трудового распорядка, разрушение формальных связей руководителя и подчиненного. Когда Вы наблюдаете, как красивая девушка-сек­ ретарь молодого директора вызывающе поднимает брови в ответ на его поруче­ ние, топает каблучком, говорит: "Я не буду этого делать!" или резко хлопает две­ рью его кабинета в сердцах, то это не делает ему чести - сам виноват. Лучший со­ вет в этом случае: сменить своего красивого, но ненадежного секретаря на опыт­ ную сотрудницу, которая не будет "подставлять" его при клиентах. Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпо­ ративной культуры организации и социологических методов в работе с персоналом. 581

Соревнование является специфической формой общественных отношений и ха­ рактеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоут­ верждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужествен­ ных, здоровых и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве. Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками мар­ ксизма-ленинизма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические суббот­ ники, движение за коммунистический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и оконча­ тельно похоронено после развала КПСС и кризиса экономики бывшего СССР. Интересно, что западные, и прежде всего японские компании, тщательно изу­ чив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к националь­ ному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде круж­ ков качества, рабочих советов, теорий "У" и "2" и др. Полагаем, что после выхода из кризиса российские предприятия вернутся к необходимости организации со­ ревнования как важнейшего средства роста производительности труда. Общение - это специфическая форма взаимодействия людей на основе непре­ рывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между раз­ личными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вер­ бальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оце­ ночной информации. Следует иметь в виду, что даже когда человек Вас понял, то это не означает, что он с Вами безусловно согласен; при прочих равных условиях люди легче при­ нимают позицию человека, к которому испытывают симпатию; общий тон при общении должен быть доброжелательный, доверительный, располагающий собе­ седников друг к другу. В жизни встречается немного людей, обладающих уникальным даром общения. Мне повезло в жизни. 10 лет я работал под руководством заведующего кафедрой строительного института проф. М. Г. Седова. Этот человек обладал удивительной доброжелательностью, мягкостью и мудростью, его поручения и задания чаще всего имели форму просьбы, в которой неловко было отказать. Он всегда первый приходил на помощь своим подчиненным, оказавшимся в сложной или конфликт­ ной ситуации, постоянно заботился о росте молодежи, направлял в аспирантуру, помогал с защитой диссертации, лично ездил на защиты в другие города. С этой кафедры впоследствии вышли несколько докторов наук, более трех десятков кан­ дидатов наук, крупные менеджеры. Сам М. Г. Седов опубликовал более 200 тру­ дов. К сожалению, этот великолепный человек рано ушел из жизни. Переговоры - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта. Подготовка к переговорам включает ряд 582

конкретных этапов. Лучше заранее подготовиться и ответить на ряд вопросов по содержанию, структуре и технике переговоров: В чем Ваши нужды и опасения? Какой исход переговоров для Вас более желателен? Собраны ли необходимые факты, статистические данные, исторические сведения? В чем Ваша сильная позиция? В чем преимущества другой стороны? Как можно облегчить согласие сторон? На какие уступки Вы готовы пойти? Важное значение имеет знание методов и технологии переговорного процесса. Так, целесообразно прислушиваться к взглядам другой стороны, рассказать, как со­ стояние вопроса представляется Вам, постараться создать условия и климат для пе­ реговоров по взаимовыгодному принципу "выиграть - выиграть". Излагайте свои мысли четко и кратко, не бойтесь твердой формулировки своих взглядов. При ма­ лейшем изменении ситуации в сторону проигрыша постарайтесь изменить угол зре­ ния на проблему. Старайтесь чаще задавать вопросы для поддержания переговоров в нужном русле. Активно воспринимайте нападки на Вас с другой стороны и не оп­ равдывайтесь, лучше нападать на проблему, чем на человека. Держитесь своей цели переговоров, а не заранее намеченного маршрута. Постоянно используйте обратную связь. Ведите магнитофонную или письменную запись переговоров. Избегайте пря­ мых конфликтов. Когда почувствуете, что подошли к коллективной цели перегово­ ров, остановитесь, зафиксируйте итоги и тихо празднуйте победу! Контрмеры при недобросовестных приемах на переговорах: пропускайте враждебные замечания мимо ушей или используйте их в поло­ жительных целях; задайте нейтральный вопрос, введите партнеров в некоторое замешательство; раскройте их тактику, показав им, что Вы поняли ее; попросите изложить то же самое позитивно; говорите спокойно и доброжелательно, меняйте направление беседы; согласитесь обсудить самый конфликтный вопрос позднее; попросите перерыв под предлогом, что Вы устали; попросите доказать справедливость того, что Вам предлагают; убедитесь в том, что Вас правильно поняли; прибегайте к юмору и смешным анекдотам. Более детальная информация по переговорам приведена в ряде работ (64, 111,114). Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный кон­ фликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу рас­ пределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др. Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, не­ доразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловко­ сти в компании или на работе. Анализ сущности конфликтов включает в себя не­ сколько этапов, связанных с поиском ответа на вопросы: В чем проблема? Кто вовлечен в конфликт? 583

Каковы подлинные потребности конфликтующих? Каковы опасения по поводу разрешения конфликта? Методика разрешения конфликтов предложена в книге X . Корнелиус и Ш. Фэйр (64). Разрешение конфликтов также включает ряд этапов: изменение представления о проблеме; уклонение от конфликтных ситуаций; предоставление возможности конфликтующей стороне излить свои чувства, чтобы затем прийти к рациональному разрешению ситуации; согласование проблем и противоречий; внимание более сильной стороны (руководитель) к более слабой (подчиненный); поиск соглашения и компромисса; решение проблемы путем компромисса и снижения требований. Возможные схемы конфликтных ситуаций показаны в табл. 3.3.3. Т а б л и ц а

3.3.3

Возможные схемы конфликтных ситуаций и результаты переговоров Стороны

Искусный

Дружелюбный помощник

Великий примиренец

Тупик.

Жесткие отношения

Компромисс

Решение проблемы

Жесткие отношения

Соглашение

Компромисс или примирение

Решение проблемы

Жесткий боец

конфликта

дипломат

Жесткий боец

Дружелюбный помощник

А. Л Компромисс

Великий примиренец

Искусный дипломат

Быстрое соглашение

Тупик

Решение проблемы

Быстрое соглашение

Тупик

А. А Решение проблемы

Решение проблемы

4>_4>

л. л

Анализ показывает, что разрешение конфликта зависит не только от схемы пере­ говорного процесса, но и от сочетания сил сторон конфликта. Так, жесткий боец и искусный дипломат чаще выигрывают переговоры, чем доброжелательный помощ­ ник и великий примиритель. Когда в переговорах участвуют по 2 чел., то та сторо­ на, где среди участников присутствует женщина, имеет некоторое преимущество. Знание социологических методов управления позволяет руководителю коллек­ тива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социальнопсихологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддержи­ вать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систе­ матически, не реже одного раза в год, проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

584

Анкета "Что я думаю о своем руководителе?" Уважаемый коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом. Данная анкета заполняется на "команду руководителей" организации. Чтобы получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех руково­ дителей и подчиненных, проработавших в организации более 1 года. Мы уверены, что Вы быстро и правильно заполните анкету. Для этого необхо­ димо отметить крестиком правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа по каждому руководителю. При заполнении анкеты не советуйтесь с руководителем или коллегами, не чи­ тайте заполненные ими анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе по­ сле анализа могут быть сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим коллективом. Вопросы о стиле и качестве работы руководителя

1. Знает ли руко­ водитель пору­ ченное дело? 2. Работоспосо­ бен ли?

3. Принципиален ли?

4. Требователен ли к подчинен­ ным? 5. Оперативен ли в решении вопро­ сов? б. Инициативен ли в работе?

7. Как относится к подчиненным? Есть ли желание побеседовать с ними? 8. Является ли экономным хозяи­ ном? 9. Как обращает­ ся с подчиненны­ ми?

Варианты возможных ответов (выберите один из четырех)

Фамилии руководителей Иванов

1. В деле разбирается очень хорошо 2. В порученном деле разбирается 3. Плохо разбирается в порученном деле 4. Не знаю 1. Очень работоспособен 2. Работоспособен 3. Не работоспособен 4. Не знаю 1. Очень принципиален 2. Принципиален 3. Непринципиален 4. Не знаю 1. Очень требователен 2. Требователен 3. Малотребователен 4. Не знаю 1. Вопросы решает очень оперативно и качественно 2. Оперативен, вовремя принимает решения 3. Не оперативен в решении вопросов 4. Не знаю 1. Очень инициативен 2. Инициативен 3. Малоинициативен 4. Не знаю 1. Очень внимателен, чуток и заботлив, с ним можно поговорить обо всем 2. Внимателен, чуток и заботлив, иногда можно побе­ седовать 3. Невнимателен, не проявляет заботы о подчиненных 4. Не знаю 1. Рачительный хозяин, экономно расходует ресурсы 2. В основном поддерживает режим экономии 3. В хозяйстве беспорядок, поддерживает "халяву" 4. Не знаю 1. Очень вежлив, высококультурен 2. Вежлив, достаточно культурен 3. Малокультурен, грубо обращается 4. Не знаю

585

Петров

Вопросы о стиле и качестве работы руководителя

10. Как относит­ ся к критике?

11. Является ли примером соблю­ дения дисципли­ ны? 12. Повышает ли уровень своих знаний и умений?

13. Как использу­ ет свои должно­ стные права? 14. Справедливо ли решает вопро­ сы оплаты ра­ ботников? 15. Авторитетен ли он для Вас?

16. Удовлетворе­ ны ли Вы стилем его работы? 17. Как Вы оцени­ ваете его с точ­ ки зрения скром­ ности? 18. Как Вы оцени­ ваете его по­ мощь подчинен­ ным в работе? 19. Как он воспри­ нимает все новое и передовое?

20. Хотите ли Вы в дальнейшем работать с ним?

Варианты возможных ответов (выберите один из четырех)

Фамилии руководителей Иванов

Петров

1. Правильно реагирует на критику, самокритичен 2. Относится к критике формально (признает ее, но выводов не делает) 3. Нетерпим к критике, зажимает ее 4. Не знаю 1. Высокодисциплинирован 2. Дисциплинирован 3. Недисциплинирован 4. Не знаю 1. Настойчиво и успешно повышает свои знания и уме­ ния 2. Повышает удовлетворительно, но не регулярно 3. Не повышает его, отстает от прогресса 4. Не знаю 1. Предоставленные права использует правильно 2. Не использует их в полную меру 3. Злоупотребляет своим служебным положением 4. Не знаю 1. Решает вопросы всегда справедливо 2. Как правило, решает вопросы справедливо, но бы­ вают ошибки 3. Решает вопросы несправедливо, думает о себе 4. Не знаю 1. Очень авторитетен. Пользуется большим уважением 2. Авторитетен в достаточной степени 3. Малоавторитетен 4. Не знаю 1. Очень хороший стиль работы, настоящий лидер 2. Стиль работы не вызывает серьезных замечаний 3. Стиль работы не удовлетворяет в полной мере 4. Не знаю 1. Руководитель очень скромен 2. Скромен, не выделяется в коллективе 3. Нескромен, зазнается 4. Не знаю 1. Помогает советом и делом 2. Помощь малоэффективна 3. Не помогает, а только требует 4. Не знаю 1. Сам высказывает творческие идеи, поддерживает все идеи подчиненных 2. Часто осуществляет только свои творческие идеи, но иногда помогает проявлению творчества подчи­ ненных 3, Не имеет творческих идей и слабо поддерживает новое, присваивает чужие идеи 4. Не знаю 1. Очень хочу 2. Хотел бы 3. Не хотел бы 4. Не знаю

Благодарим за помощь! Как использовать анкету? Результаты анонимного анкетирования обрабатыва­ ются отделом персонала. По каждому руководителю определяется число ответов по каждому вопросу и делится на общее число анкет (процентное отношение). Сводные результаты в процентах доводятся до первого руководителя, их целесо­ образно обсудить на заседании правления (совета) организации. По результатам анкетирования следует провести организационные мероприятия (перевод руково­ дителей, изменение структуры управления, направление на обучение "трудных руководителей", у которых ответы 3 и 4 имеют по 30% и более). Однако руководи­ телю не следует забывать фразу Наполеона I: "Общественное мнение - это публич­ ная девка". 586

3.3.4. Психологические

методы

управления Часто убеждением можно сде­ лать больше, чем насилием. Эзоп

Психология - это наука о психике и закономерностях ее проявления и развития в процессе деятельности человека. Основателем психологии считают Аристотеля, который 2400 лет назад написал трактат "О душе". Это первое систематическое изложение психологических явлений. Термин "психология" был введен в научную практику в XVIII в. немецким философом X . Вольфом. На рубеже X I X и X X вв. возник кризис философии. Выходу из него способствовали возникшие почти од­ новременно учения бихевиоризма (от англ. ЪеЪауюш* - поведение) и психоанали­ за. Активное развитие психологии связано с трудами 3. Фрейда (158). В настоящее время имеется несколько научных ветвей психологии: психофизика, психофизио­ логия, психотехника, психология труда, психотерапия, психоанализ, инженерная психология, бихевиоризм, психология управления. С точки зрения проблемы ра­ боты с персоналом наибольшее значение имеет психология управления, изучаю­ щая поведение людей в процессе общественного производства. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируе­ мых с помощью психологических методов, показана на рис. 3.3.5. Дадим их ха­ рактеристику. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с пер­ соналом по формированию эффективного психологического состояния коллек­ тива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации от­ сталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполага­ ет постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психоло­ гических нормативов, методов планирования психологического климата и дос­ тижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологиче­ ского планирования мы относим: формирование подразделений ("команд") на основе психологического со­ ответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации ра­ ботников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их обра­ зования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и обра­ зов идеальных сотрудников. Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выпол­ няла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из соци­ альных психологов.

587

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является эксперименталь­ ной наукой, изучающей отношения психических процессов в жизни человека. В центре внимания психоанализа психические процессы и мотивация влечений че­ ловека, прежде всего душевных и сексуальных. Психология труда изучает психо­ логические аспекты профессионального отбора, профориентации, профессиональ­ ного утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом кол­ лективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психо­ логического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как самовнушение (аутогенная трени­ ровка), внушение (гипноз), медитация постепенно входят в практику управления. Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известно несколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная ха­ рактеристика личности по качеству Кеттела, теория сновидений и влечений 3. Фрейда, на основе классификации ролей поведения и др. В сфере управления типизация личностей играет большую роль в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе. Можно предложить та­ кую классификацию типов личности: организаторский тип, с ярко выраженным стремлением к руководящей ра­ боте и лидерству в коллективе; аналитический тип, ориентированный на выполнение работ с большим удельным весом логики и анализа, характерный для ученых; инженерный тип, характеризующий наклонности людей к выполнению рас­ четов, черчению, конструированию, программированию; творческий тип, в котором преобладает образно-художественное восприятие мира с минимальными логическими обобщениями, характерный для деятелей ли­ тературы, искусства, поэзии, музыки и др.; интуитивный тип, для которого внешние обстоятельства (сон, погода, си­ туации, влечения) имеют доминирующее воздействие, более свойственный испол­ нителям, служащим, выполняющим работу с минимальным объемом сложности и ответственности. Темперамент является очень важной психологической характеристикой лич­ ности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, рас­ пределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкрет­ ным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флег­ матический, холерический и меланхолический. Сангвиник - спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, самооцен­ ка соответствует оценке окружающих, уровень притязаний соответствует реаль­ ным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью. Слабая черта - неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления - предметно-действенный. Флегматик - эмоционально устойчив, тип мышления преимущественно кон­ кретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, чрезвычайно устойчив к работе в условиях монотонии, для вхож­ дения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев, преимущественный фон настроения - благодушный, выражение лица "застывшее". 588

Психологические методы управления

Элементы

Характеристики

Психологическое планирование

Цели

Тип личности

Психоанализ

1 Психология труда

Психология управления

I Психо­ терапия

Организатор­ ский

Аналити­ ческий

Инженерный

Творческий

Интуитивный

I

Темперамент

I

Сангвинический

Направленность личности

Потребности |

Интеллектуал ьные способности

Уровень интеллекта

Методы познания

Анализ

1

Способы психологического воздействия

Внушение

Стрессы

|

Сознание 1

Осуждение

"Ангельское"

Индукция

Художествен­ ные

Убеждение

Компли­ мент

Чувства и эмоции

Меланхолический

Требование

Высокомо­ ральное

Нравственные

1 Логистика

1 Дедукция

Ощущения

X Эстетические

|

Визуальные

Восприятие

Знаковые

X Похвала

Совет

Порицание

"Плацебо"

X "Взрыв"

Обманутое ожидание

Нормальное

1 Творчество

1

Просьба

Намек

Мировоззрение

I Память

Запреще­ ние

К работе

К себе

X Убеждения

Графические

Подража­ ние

Метод Сократа

К другим людям

Мотивы

1

Синтез

Исторические

Принужде­ ние

К окружающей действительности

Интересы

I Мышление

Психологические образы

Поведение

!

Холерический 1 Отношения человека

X Интроверт

Экстраверт

1

I

Флегматический

1 Черты характера

Характер человека

X Результаты

Психофи­ зиология

1

Отрасли психологии

X Нормативы

X Методы

Критерии

Аморальное

Патриотиче­ ские

"Дьявольское"

Интеллекту­ альные

Умиротворение

Причастность

Переживания

Угрозы

Ужасы

Внешняя среда

Обстоятель­ ства

Болезни

Перегрузки

Расслабление

Рис 5.5.5. Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления 589

Холерик - эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно под­ вижная, темп мышления ускорен, тип мышления - абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний выше реальных возможностей. Меланхолик - эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хо­ рошо адаптируется к быстро меняющимся социальным ситуациям, хорошо чувст­ вует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоцио­ нального комфорта. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможно­ стей, за исключением лиц с демонстративной акцентуацией характера. Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потреб­ ности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возни­ кает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические на­ клонности, иногда ради других человек забывает себя. Типичными экстравертами в истории были Петр I, летчик В. П. Чкалов, в искусстве - киногерои Ч. Чаплина. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображе­ ний, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудакова­ тыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его ре­ шения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоцио­ нально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препят­ ствуют откровенности в разговоре. Типичные интроверты И. Сталин и чехов­ ский "человек в футляре". Характеры с точки зрения отношения человека к внешнему и внутреннему ми­ ру можно рассмотреть по отношению к окружающей действительности и к другим людям (позитивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завышенное, нормальное, заниженное) и к работе (учебе). Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений. Эти вопросы подробно рассмотрены в главе 3.1 учебника "Мотивация и потребности". Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оцен­ ки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестни­ це. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, кото­ рый имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специали­ стам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной дея­ тельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологиче­ ских методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей. Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых че­ ловек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты 590

решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполагает изучение явления на основе класси­ фикации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот, основан на изучении межэле­ ментных связей, построении системы из отдельных элементов, исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез ис­ пользуются совместно, например при построении схемы организационной структуры управления предприятием. Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разраба­ тывается гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедук­ ция, наоборот, представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсолютной истины, из ко­ торых делается вывод о частных закономерностях. Примером применения мето­ дов индукции и дедукции является разработка философии предприятия. Познание действительности осуществляется путем ощущения и восприятия внешнего мира и информации. Они являются предметом психологии, и сущест­ вуют специальные методы их развития. Философия рассматривает познание как процесс от живого созерцания до абстрактного мышления. Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетическо­ го и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, ко­ гда проектирование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма полезны в кадровой работе, т.к. позволяют обеспечить узнаваемость кон­ кретной личности в трудовом коллективе. Психологические образы являются иде­ альной формой отражения предметов и явлений материального мира в сознании человека. Психологические образы на чувственной ступени познания формируют­ ся путем ощущения, восприятия и представления. В процессе мышления образы формируются на основе понятий, суждений и умозаключений. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели. В процессе управления чаще всего используются исторические, художествен­ ные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы ши­ роко используются путем описания жизни великих людей для воспитания моло­ дых работников и обоснования принимаемых решений. Художественные образы являются важным компонентом дизайна помещений офисов, формирования культуры управления и технической техники. Графические образы широко используются в регламентации управления (схемы, графики, мо­ дели, генпланы) и для обоснования принятия решений. Аудиовизуальные образы являются неотделимой частью современной компьютерной и телевизионной тех­ ники, обеспечивающей работников своевременной информацией в режиме диало­ га человек-машина. Знаковые образы позволяют использовать математические методы для принятия управленческих решений (матрицы, модели управления, кроссворды и др.). Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и 591

разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуж­ дение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно. Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на лич­ ность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к группо­ вым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у чело­ века, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привес­ ти к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм (мафиоз­ ные группы, бандформирования, религиозные секты типа "аум сенрике" и др.). Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного работника или со­ циальную группу путем личного примера руководителя или новатора производст­ ва, образцы поведения которого являются примером для других. Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого ра­ ботники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, на­ пример выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др. Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для по­ буждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнова­ ния", "Ударник труда" и др. Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельст­ вах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям. Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который до­ пускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива. Например, товарище­ ский суд в кинофильме "Афоня" превратился из осуждения в фарс. Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффектив­ ным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или поль­ зуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения. 592

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы от­ носим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущ­ ности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного пове­ дения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения. Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключа­ ется в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь нейтральное средство, ут­ верждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положи­ тельному результату. На производстве плацебо - это пример поведения авторитет­ ного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, пре­ возмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т. п. Видя это, работники мо­ гут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществ­ ляется через силу, то эффекта не будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, ко­ торые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы. Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях по­ рицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно за­ щищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность. Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполне­ ние без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидно­ сти команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окра­ шенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - наце­ лены на включение поведенческих механизмов людей. Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Пред­ шествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает пред­ лагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жиз­ ни: "Водитель, посланный в служебную командировку на автомобиле, погиб в ав­ токатастрофе. После его похорон, организованных за счет предприятия, плачущая жена резко сказала начальнику автоцеха: - Вы убили моего мужа. - Да, - негромко ответил он. - Вы совершенно правы". Женщина ничего не сказала. Она ожидала чего угодно - оправданий, возмуще­ ния, благородного негодования, но только не чистосердечного признания. Они обменялись еще двумя-тремя фразами. Женщина ушла, на прощание обронив у двери: "Спасибо... з а т о , что не солгали... "

38. Заказ № 2 2 4 2 .

593

"Взрыв" - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влия­ нием сильных эмоциональных переживаний. Она подробно описана в художест­ венной литературе (герои романов В. Гюго "Отверженные", А. Дюма "Граф Монте-Кристо" и мн. др.). Применение "взрыва" требует создания специальной обста­ новки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей не­ ожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных лю­ дей и даже мир в целом. Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику бы­ ло легче сказать "да". Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций. Допустим, Вы едете по заводу и видите группу молодых рабочих в зеленой зо­ не отдыха цеха. Обеденный перерыв закончился. "Не правда ли, сегодня жарко?" замечаете Вы. "Да". - "Солнце палит. Ведь палит?" - "Да". - "Наверное, жажда замучила?" - "Да". - "Пора отпусков впереди. На речку хочется?" - "Да". - "Вы ведь работаете вполсилы?" - "Да, вероятно, так". Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмо­ циям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Критерием меры здесь может выступить прогнозирование самопере­ живания: "Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки?" Комплимента* нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: "Как склад­ но вы говорите!", то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Французская пословица гласит: "Лесть - это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает". Комплимент никого не обижает, он всех возвышает. Лесть проста и понятна. Комплимент же наталкивает человека на размышления, на догадку. Предметом лести являются люди и их ка­ чества, а предметом комплимента - вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям. Если сказать уже немолодой женщине: "Как вы молодо выглядите", - это может ее обидеть. Если сказать так: "Мы не виделись пять лет, а Вы прекрасно выглядите и даже похудели", - это будет комплимент. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на чело­ века и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно ска­ зать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Од­ нако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом. Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, ин­ струкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выпол594

нения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности. Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убежде­ ния, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабо­ чих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инстру­ мент" - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую за­ менить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизи­ ровано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий. Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых челове­ ком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде синусоиды колебаний или броуновского движения внутри достаточно широ­ кого поля, образованного моральными нормами, принятыми в той социальной группе (коллективе, семье), к которой принадлежит человек. Общественная мораль зависит от экономического строя общества, национальной принадлежности, соци­ ального класса, уровня жизни, образования и ряда других признаков. Формирование общественной морали исторически на протяжении многих тысячелетий осуществ­ ляет религия и фиксирует в священных писаниях (Библия, Коран) в виде образцов поведения Бога, ангелов и дьявола. Это позволяет нам предложить классификацию пяти основных форм поведения человека в социальной группе: "ангельское", настроенное на образцы сверхъестественного поведения, от­ рицание зла и насилия, фетишизацию принципа "человек человеку друг, това­ рищ и брат". Очень мало людей в обществе могут быть отнесены к данной фор­ ме поведения; высокоморальное, провозглашающее человеческую добродетель, соблюде­ ние только высоких принципов поведения (честность, порядочность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и др.). Во всех государствах носителями высо­ кой морали считаются аристократия, священнослужители и интеллигенция; нормальное, построенное на выполнении принципов общественной морали, допускающее отклонения и недостатки ("слаб человек"), признающее диалектиче­ ское единство добра и зла, власти и денег. В зоне нормального поведения нахо­ дится большая часть общества и трудового коллектива; аморальное поведение свойственно людям, постоянно нарушающим мо­ ральный кодекс общества. Личные интересы, мотивы и потребности люди данного типа ставят выше сложившихся норм в социальной группе, они не чувствуют уг­ рызений совести при нарушении закона и религиозных заповедей. Аморальное поведение свойственно отсталой части трудового коллектива (пьяницам, бездель­ никам, прогульщикам, бракоделам), которые со временем переходят в преступную среду или пополняют ряды изгоев общества ("бомжей"); "дьявольское", т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противореча­ щее закону, исключающее соблюдение общественной морали, противостоящее "ангельскому" поведению. В религии хорошо описаны образы дьявола (сатаны и черта). Такое поведение демонстрируют некоторые представители преступного мира (убийцы, насильники). Классификация людей по приведенным выше формам поведения позволяет правильно подобрать способы психологического воздействия (табл. 3.3.4).

38*

595

Таблица

3.3.4

Поведение и способы воздействия Способы воздействия

Поведение "Ангельское"

Подражание, совет, просьба, похвала, комплимент

Высокоморальное

Подражание, побуждение, совет, просьба, похвала, намек

Нормальное

Внушение, вовлечение, убеждение, побуждение, похвала, просьба, по­ рицание, плацебо, метод Сократа

Аморальное

Принуждение, осуждение, убеждение, требование, внушение, "взрыв"

"Дьявольское"

Принуждение, осуждение, наказание, "взрыв", запрещение

Чувства - особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо вы­ раженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обобщенном объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окру­ жающей средой в виде эмоций. Различают такие виды чувств: нравственные, возникающие в результате отражения человеком его взаимо­ отношений с другими людьми и соблюдения моральных норм; эстетические, возникающие при созерцании прекрасного, восприятии про­ изведений искусства; патриотические, отражающие принадлежность к национальности, конкрет­ ному государству, любовь к Родине и т. п.; интеллектуальные, отражающие степень познания истины, мыслительные способности, жажду новых открытий. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворение - состояние полного эмоционального покоя, удовлетворения и успокоения; причастность - состояние непосредственного отношения к конкретному внутреннему состоянию другого человека или к результатам совместного труда; переживание - состояние беспокойства, страдание из-за чего-то, волнение в связи с ожиданием встречи, трудной беседы, состязания, драки и др.; угроза - запугивание, желание причинить кому-то зло, вред, учинить рас­ праву. Всегда приводит к накоплению негативных эмоций; ужас - чувство сильного страха, доходящее до подавленности и оцепенения. Эмоции - конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. Психоло­ ги различают несколько тысяч различных проявлений эмоций. В зависимости от реакции эмоции могут быть: положительные - радость, удивление, удовольствие, похвала, благодарность и др.; отрицательные - гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада и др.; амбивалентные - противоречивые эмоции как с положительной, так и с отри­ цательной окраской: ревность, соперничество, флирт, намек и др. Настроение характеризует слабо выраженное эмоциональное переживание, чувство, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности. Бурные проявления эмоциональных переживаний переходят в аффекты. Аффект длится обычно недолго, но человек успевает в короткие мгновения сказать "все, что он думает", потратить огромное количество эмоциональной энергии. Типичное про­ явление чисто русского менталитета заключается в том, что прежде чем сделать какое-то дело, надо разругаться с коллегой, устроить конфликт в коллективе, на596

грубить руководителю: "Я не буду это делать!" Причем это наблюдается в колхо­ зах, рабочих бригадах, школах, НИИ и государственных органах. Что выбивает нас из колеи и как с этим бороться? Некоторые эмоциональные состояния показа­ ны в табл. 3.3.5. Таблица

3.3.5

Что выбивает нас из колеи и как с этим бороться? Что выбивает нас из колеи?

Как бороться?

Чрезвычайные происшествия, стихийные бедст­ вия, несчастные случаи

Застраховаться вовремя, чтобы получить компен­ сацию ущерба

Смерть близких родственников

Помощь родственников и друзей, повторная ж е ­ нитьба (замужество)

Несправедливые наказания и публичное осуж­ дение, лишение вознаграждения

Вспомнить распятие Христа, сожжение Д . Бруно и т. п.

Лишение вознаграждения и премии, пристраст­ ная критика

Занять деньги и купить новую вещь назло руково­ дству

Конфликты с руководителем и коллегами

Прочитать книги по конфликтологии и теории че­ ловеческих отношений (4, 64, 67, 114, 155, 163)

Потеря авторитета в коллективе

Поступить на курсы повышения квалификации, не нарушать философию предприятия

Нарушение комфорта и безопасности

Сменить рабочее место, обменять квартиру

Длительная работа без отдыха и переутомление

Уйти во внеочередной отпуск, взять отгулы

Личная безопасность

Обратиться в милицию или к местному авторитету

Постоянная нехватка денег

Снизить уровень потребностей и искать более оплачиваемую работу

Нарушение привычного ритма производства

Подумать, что можно сделать, заполнить простой и неполную занятость личным развитием

Низкое качество сервиса и бытовых услуг

Делать все дома, купить новую бытовую технику

Получение трудной и объемной работы перед отпуском

Отменить отпуск или уйти на больничный

Стрессы

Стрессы, по мнению некоторых специалистов (47, с. 249-255) - это то давле­ ние в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта. Другие полагают, что эмоциональный дискомфорт - это стресс, вызванный давлением или условиями, именуемыми стрессорами. Третьи рассматривают стресс в физио­ логических терминах, как реакции организма: изменение давления крови, сердце­ биения, гормонального уровня. Мы будем определять стресс как реакцию челове­ ка на раздражающие стимулы (стрессоры) в окружающей обстановке. Это означа­ ет, что силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и умст­ венные функции человека. Стресс обычно ассоциируется с негативными реакция­ ми. Однако он может иметь и положительное значение для человека. Стресс спо­ собствует мобилизации усилий человека, благодаря чему мы успеваем выполнить в срок отчет, быстро справиться с заданием, решить проблему и т.д. Мы в данном случае признаем позитивные аспекты стресса, но в основном свое внимание со­ средоточим на отрицательных сторонах этого явления. 597

Стрессы, связанные с работой, способствуют целому ряду заболеваний, таких, например, как болезнь коронарных сосудов, гипертония, язвы пищеварительных путей, колиты, и, кроме того, многочисленным психологическим явлениям, таким, как тревожное состояние, депрессия. Исследования показали, что стрессы непосредственным образом влияют на эн­ докринную систему, сердечно-сосудистую систему, а также на эмоциональную сферу. Кроме того, стресс оказывает общее нарушающее воздействие на организм в целом. Связь между стрессом и заболеваниями еще должна изучаться медиками. Изменения на работе и в окружении человека неизбежны. Слишком часто ме­ неджеры недооценивают то, как изменения могут вывести человека из равновесия. Прежде всего человек ощущает, что не соответствует обстановке, т.е. его навыки и умения, возможности и цели не подходят к новым условиям, в которых ему при­ ходится сейчас работать. Несоответствие проявляется в чувстве утомления, в из­ менении поведения, в предчувствии инцидента, в ослаблении умственных способ­ ностей, растущем кровяном давлении, больших потерях времени. Исследования показывают, что стрессы, вызываемые неуравновешенностью или недостатком соответствия, обходятся дорого. Цена для предприятия выражается в преждевре­ менной смертности работников, более высоком уровне несчастных случаев, сни­ жении качества и сроков выполнения работы, растущей текучести кадров и мно­ гих других последствиях. Для того чтобы уменьшить потери, которые несет предприятие в связи со стрессами, прежде всего необходимо определить стрессоры, приводящие к этим инцидентам. На рис. 3.3.6 показаны некоторые из личных и окружающих стрессо­ ров, ведущих к нарушениям в человеческом организме. Эта модель показывает, что стрессы вызываются взаимодействием людей и их окружением. Именно само­ ощущение человека и его взгляд на ситуацию на работе могут вызвать стресс. Перегрузки также могут вызвать стресс. По данным наших исследований, за­ грузка структурных подразделений составляет от 60 до 180% от наличия трудовых ресурсов, а для отдельных работников эти данные еще выше (37, с. 238). Если перегрузки могут вызвать переутомление и рост вероятности инцидента, то потери времени, по данным наших исследований, составляющие до 24% от фонда рабочего времени, вызывают у человека скуку. Скучающий работник стре­ мится не выходить на работу, чаще остается дома. От этого он начинает хандрить. В результате он попадает в порочный круг, когда недостаток деятельности (физи­ ческой, психической, умственной) усугубляет его положение, Ролевой конфликт возникает при противоречии между надеждами и требова­ ниями работника и ожиданиями его коллег по работе. Он возникает всегда, когда одни обязанности, связанные с определенной ролью, трудно сочетать с другой ро­ лью того же лица. Иногда такое сочетание просто невозможно. Исследователи находят, что конфликт вызывается неудовлетворенностью ра­ ботой и повышенным состоянием тревожности. Он связывается с состоянием, ко­ торое может привести к серьезным сердечным заболеваниям, росту кровяного давления, снижению аппетита. Ролевой конфликт ведет к ухудшению рабочего состояния, физиологическим и психологическим изменениям.

598

Последствия стрессов Социальные

Стрессоры в окружающей среде и на работе Организация труда Количественная перегрузка, качест­ венная перегрузка, необъясненные перемены, плохое планирование, плохое рабочее место

Роль на работе Ролевой конфликт, ролевая неяс­ ность, ответственность за людей, недостаток поддержки со стороны руководства, недостаток власти, падение авторитета

Структура управления

Оценка и расстановка

Реорганизация, нечеткая структура, слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно определен­ ная иерархия, нечеткое распределе­ ние функций

Замедленное продвижение, слишком быстрое продвижение, несправедли­ вость в оценке, недостаток должно­ стной подготовки, недостаток воз­ можностей для продвижения

Внеорганизационные факторы Семья, экономика, друзья, обстоя­ тельства жизни, преступность, рост цен, уровень жизни, здоровье, обра­ зование, банкротство фирмы

Изменение морали, ухудшение парт­ нерства, проблемы в общении, кон­ фликты в коллективе

Климат и отношения

Личные стрессоры Смерть близких, скандалы и развод супругов, болезни и травмы, стихийные бедствия, сексуальные трудности, фи­ нансовые затруднения, изме­ нение состава семьи, брак, низкое качество и низкая результативность работы, перемещение и понижение в должности, изменение личных привычек, предательство друзей и коллег, смена места жительства и работы, круше­ ние идеалов жизни

С руководителями, с подчиненны­ ми, с сотрудниками, с клиентами, с рабочими

Психологические Психические расстройства, не­ гативное поведение, изменение мотивации, повышенная эмоциональ­ ность в работе

Физиологические Растущее кровяное давление, высо­ кое содержание холестерина, сердеч­ но-сосудистые заболевания, заболе­ вания желудочно-кишечного тракта

Организационные Прогулы, текучесть, низкая произво­ дительность, неудовлетворенность работой, низкое качество труда

Управленческие Смена лидеров, изменения в структу­ ре, неформальные группы, система работы с персоналом, методы управ­ ления

Рис. 3.3.6. Модель для изучения стрессов

Обстоятельства жизни. Ученые Холмс и Рейх исследовали влияние обстоя­ тельств жизни на появление стрессов и построили количественный ряд оценок для каждого обстоятельства, рассчитывая их в порядке силы воздействия. Ими были рассмотрены по построенной счетной системе истории болезней и жизненные об­ стоятельства пациентов. При анализе выяснилось, что если оценочная шкала стрес­ сов была высокой, то высокой была и вероятность заболеваний. Шкала представле­ на в таблице 3.3.6. Люди, имеющие свыше 300 очков, относятся к группе с высокой вероятностью развития язв, мигреней, колитов, сердечных заболеваний. Исследова­ ния Холмса и Рейха показали связь между изменениями в жизни (стрессорами) и снижающейся сопротивляемостью к болезням. Эта связь иллюстрируется, напри­ мер, такой информацией: в течение первого года после смерти супруга смертность среди вдовцов и вдов в 10 раз выше, чем у людей того же возраста, не испытавших подобной утраты. Точно так же среди разведенных людей заболеваемость после первого года в 12 раз выше, чем у живущих нормальной семейной жизнью. Таблица

Количественная шкала стрессов 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

Жизненные события Смерть супруга Развод супругов Разъезд супругов Заключение в тюрьму Смерть близкого родственника Серьезная травма или болезнь Вступление в брак Пожар на работе Примирение с супругом Отставка с работы Серьезные изменения в здоровье или поведении члена семьи Беременность Сексуальные трудности Появление нового члена семьи (рождение, усыновление) Реорганизация или банкротство фирмы Крупное изменение в финансовом отношении Смерть близкого друга Перевод на другое место работы Резкое изменение количества споров с супругом Крупная закладная (на покупку дома и т.п.) Лишение права пользования закладной или кредитом Изменение должности Сын или дочь покидают семью Юридические проблемы Крупные достижения на работе Жена начинает работать (оставляет работу) Начало или окончание формального обучения Крупное изменение в условиях жизни Изменение личных привычек Трудности общения с руководителем Крупные изменения в условиях и расписании работы Смена места жительства Смена школы Смена обычного типа отдыха Смена религиозной активности Крупные изменения в социальной деятельности Небольшой заем или закладная Изменения в привычках, связанных со сном Изменения числа членов семьи, живущих вместе Крупные изменения в привычках, связанных с едой Отпуск Рождество Небольшие неприятности с законом

600

Оценка 100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 39 39 38 37 36 35 31 30 29 29 29 28 26 26 25 24 23 20 20 20 19 19 18 17 16 15 15 13 12 11

3.3.6

Пояснение к таблице. Рассмотрите все из перечисленных событий, если они имели у Вас место за предыдущий год. Подсчитайте очки. Число 150 и ниже - оз­ начает относительно низкое число изменений в жизни и низкую вероятность свя­ занных со стрессом нарушений здоровья. От 150 до 300 очков говорят о 50%-ном шансе значительного расстройства здоровья в течение последующих двух лет. Число очков свыше 300 повышает эту опасность до 80%. Обнаружение стресса менеджером у себя и работников осуществляется множе­ ством способов. Хорошо обученный психолог или терапевт может использовать тесты, опросы, историю болезни для изучения данных проблем. Менеджер также может на работе определять эти ситуации и стрессовые проблемы, не являясь про­ фессионалом. Он должен, прежде всего, отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и напряженность. Следует обратить внимание, если хороший работник стал допускать брак, пунктуальный опаздывать. Это слишком серьезное изменение в поведении и сигнал стресса. Стрессовая реакция возникает, когда человек подвергается воздействию того или иного стрессора. При этом его мозг быстро определяет, что несет с собой дан­ ный стрессор: угрозу или пользу? Затем следует стрессовая реакция - качественно всякий раз одна и та же, но по силе и продолжительности зависящая от стрессора, а также от психологического и физического состояния человека. Стресс представ­ ляет собой цепную реакцию физиологических изменений: содержание адреналина в крови увеличивается; сердце бьется быстрее; давление повышается; кровь отливает от конечностей; обмен веществ в организме усиливается; уменьшается кровоснабжение брюшной полости; повышается приток крови в мускульную систему; дыхание становится более поверхностным и учащенным; мускулы напрягаются; обостряются чувства; понижается тонус кишечника, замедляется пищеварение; ослабляется иммунная система. Все эти изменения оказывают воздействие на мозг. Если они достаточно сильны, то обеспечивают психологическую готовность, которая выражается сле­ дующим образом: работа мозга активизируется; повышается способность разбираться в текущей обстановке; решения принимаются быстрее; улучшается память; возрастает концентрация внимания. Стрессы в жизни неизбежны. Есть два способа приспосабливаться к стрессам. Первый - через изменения в методах, организации, технологии, структуре произ­ водства и по необходимости в других условиях - устранение источника стресса. Второй подход имеет отношение уже непосредственно к стрессам и состоит в том, чтобы попытаться справиться с ними индивидуально. Индивидуальные программы по нейтрализации стрессов включают медитацию, тренинг, упражнения, диету и даже молитву. Эти программы подходят для неко­ торых людей. Они помогают человеку почувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить силы.

601

Существует также программы по нейтрализации стрессов на уровне всей орга­ низации. Специалисты фирмы могут использовать знания о стрессах и здоровье работников для организации специальных семинаров. Эти специалисты, кроме того, могут рекомендовать структурные, производственные и другие изменения, которые способствовали бы в итоге улучшению самочувствия сотрудников фир­ мы. Например, 'ЪеУ13 81гаиз5 & С°" проводила программу, в которой на ежеднев­ ных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабле­ ния, самомотивационные процедуры, исследовались жизненные задачи, проводи­ лось обучение способам изменения поведения. Программа может быть сосредото­ чена и на выявлении индивидуальных стрессов. Служба управления персоналом должна играть важнейшую роль в программе борьбы со стрессами. Некоторые приемы нейтрализации стрессов Планирование. Со многими стрессами в личной жизни и на работе можно справиться с помощью планирования. Уделите какое-то время для уяснения Ва­ ших личных и служебных задач. На работе установите определенное время для планирования деятельности на следующий день. Как эта деятельность соотносит­ ся с Вашими личными целями или целями Вашей компании? Физические упражнения. Регулярные упражнения очень полезны для физиче­ ского здоровья человека; они могут помочь Вам избежать стрессов, поскольку яв­ ляются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на фи­ зическое состояние. Конечно, перед тем, как приступить к напряженной програм­ ме, следует проконсультироваться у специалистов. Диета. Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма, создает условия для слишком сильной вос­ приимчивости к болезням. Кроме того, во время стрессов нормальный режим питания нарушается. Поэтому очень существенным является выдерживание пра­ вильной диеты. Психотерапия. Проведение психологического тестирования, широкое исполь­ зование разнообразных техник, обычно рекомендуемых специалистами. Психоанализ. Форма психотерапии, при которой исследуются подсознательные основания ненормального поведения. Медитация и расслабление. Занятия аутотренингом со специалистом, а также медитацией, в т.ч. трансцендентальной, йогой, дзен-буддизмом и пр.

Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий ин­ струмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искус­ ство управления людьми заключаются в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше. Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюде­ ния прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто ад­ министративными методами и авторитарным стилем руководства. Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудно­ сти, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человече­ скому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно произ­ водству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям. Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологи­ ческих методов на работу персонала. В таблице 3.3.7 приведены примеры пози­ тивного и негативного воздействия социально-психологических методов управле­ ния в работе с персоналом предприятия. 602

Таблица

3.3.7

Позитивные и негативные методы социально-психологического воздействия Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

1. Формирование морального кодекса (пра­ вил) взаимоотношений сотрудников

1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали

1.1. Разработка философии организации, рег­ 1.1. Отсутствие философии организации, ориента­ ламентирующей внутрифирменные правила ция только на формальные взаимоотношения со­ взаимоотношений трудников 1.2. Четкое следование философии организа­ ции на всех уровнях управления и во всех подразделениях

1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм поведения в угоду личным интересам лидеров и руководителей

1.3. Обеспечение соответствия государствен­ ной и внутрифирменной кадровой политики

1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нор­ мами поведения и общественной моралью

1.4. Развитие корпоративной культуры и парт­ 1.4. Игнорирование корпоративной культуры и под­ нерских взаимоотношений сотрудников держка групповых интересов подразделений 1.5. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью ("один за всех и все за одного")

2. Эффективные социальные воздействия

1.5. Реализация принципов индивидуализма, лич­ ных интересов и поощрение только лучших членов коллектива

методы

2. Неэффективные социальные методы воздействия

2.1. Постоянное проведение социологического 2.1. Игнорирование социологического анкетирова­ анкетирования в коллективе о состоянии кли­ ния и поддержка неформальных методов сбора мата и роли руководителей информации (слухи, сплетни и др.) 2.2. Проведение интервьюирования и личного 2.2. Поддержка формальных правил взаимоотноше­ наблюдения в коллективе, ориентация на де­ ний и создания барьеров в звене руководитель мократический стиль руководства подчиненный 2.3. Использование социальных эксперимен­ 2.3. Игнорирование социальных экспериментов, тов, предшествующих кардинальным измене­ проведение радикальных изменений без подготовки ниям в коллективе (перестройке структуры, и информирования коллектива оплаты труда, смене лидеров) 2.4. Планирование социального развития кол­ 2.4. "Сбрасывание" проблем социального развития лектива на основе обеспечения роста жизнен­ коллектива на городские власти и инфраструктуру ного уровня и социальных нормативов сервиса 2.5. Поддержка соревновательности и инициа­ 2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнори­ тивности сотрудников, накопленных традиций рование соревновательности и инициативности сотрудников

3. Неэффективные психологические методы воздействия

3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал

3.1. Формирование хорошего психологического 3.1. Создание нервозности и психологического дис­ климата в коллективе на основе четкого со­ комфорта в коллективе, игнорирование прав чело­ блюдения прав человека и психологических века и психологических методов методов исследования 3.2. Эффективное использование психологи­ 3.2. Неэффективное использование психологиче­ ческих методов мотивации: внушение, убеж­ ских методов мотивации и ориентация на командо­ дение, подражание, вовлечение, побуждение вание, принуждение и наказание (теория "X") (теория "У") 3.3. Проведение психологического тестирова­ 3.3. Отсутствие или эпизодическое тестирование ния сотрудников и организация индивидуаль­ сотрудников и работа с ними без учета свойств лич­ ной работы с ними с учетом типа личности, ности ("рабочая лошадь") темперамента 3.4. Организация психологической службы в 3.4. Увольнение социальных психологов или игно­ организации и психологических консультаций рирование их роли в коллективе. Попытка некото­ рых руководителей самим проводить тестирование для сотрудников ("псевдопсихология") 3.5. Проведение психологических тренингов и семинаров д л я руководителей всех уровней управления

3.5. Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства

603

Психологическая ситуация "Выбор заместителя" На собрании акционеров Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию, оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он экстраверт, общительный, грамотный, по темпера­ менту скорее флегматик и сангвиник, больше ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух заместителей. Имеется несколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и психологией взаимоотношений. 1. Иванов ориентирован на человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе были доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, от­ сутствие конфликтов. Однако он много времени уделяет контактам и коммуника­ циям и не всегда добивается выполнения плановых показателей по подразделе­ нию. Решения и указания Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамот­ ных сотрудников. 2. Петров ориентирован на работу и достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель, честолюбивый, всегда добивается достижения поставлен­ ных целей, используя авторитарный стиль руководства. В интересах дела Петров идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитывая психологию со­ трудников, за что получил прозвище "карьерист". 3. Сидоров предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в вы­ полнении заданий руководства, требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В коллективе его называют за глаза "сухарем". План подразделение выполняет, но текучесть кадров больше, чем в других под­ разделениях. 4. Николаев ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный и авторитетный руководитель с большим опытом работы, со­ трудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную минуту. Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока сильно на ра­ боту не влияет. Кого бы Вы рекомендовали назначить заместителями Александрова? Практическое занятие "Психология контакта" Перед Вами (табл. 3.3.8) восемь ситуаций, взятых из реальной жизни. Прочтите описание каждой ситуации и решите, какой вариант из колонки справа лучше подходит для поддержания разговора. Правильно выбранный вариант даст воз­ можность продолжить искренний разговор с собеседником. Таблица

3.3.8

Варианты разрешения некоторых жизненных ситуаций * Ситуация (высказывание) Фраза для поддержания разговора 1. Молодой рабочий уже месяц работает в брига­ Почему бы Вам не сделать ребятам что-либо де. В беседе с начальником цеха сказал: "Я не приятное? могу сказать почему, но я не чувствую себя пол­ Вам кажется, что группа Вас не принимает? ноправным членом бригады. Все т а м приятные Кажется, что Вы чем-то не нравитесь членам люди, однако они как-то замкнулись в тесный бригады? кружок, я чувствую себя чужим среди них. Может Вы думаете, что они должны считать Вас своим? быть, это надумано мною ? Не знаю" 2. Молодой рабочий сказал: "Мне неудобно гово­ Вы думаете, что отец должен быть потверже? рить, но мне не нравится, что моя мать решает за Вам не нравится, что Ваша мать слишком стро­ меня буквально все. Она совсем не дает мне про­ га, а отец слишком мягок? явить самостоятельность. Да и к отцу она отно­ Вы переживаете, что не восхищаетесь своими сится так же" родителями? Когда Вы вне дома, то чувствуете облегчение? 3. Бухгалтер сказал своему начальнику: "Я уже Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас давно работаю на этой должности и не помню устранять Ваши же ошибки? случая, чтобы меня заставляли переделывать Надеюсь, Вы проверили отчет перед тем, как мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, показать его мне? в отчете есть какие-то неточности, никто от них не Вам кажется, что Вас обвиняют за мелкие не­ застрахован. Но переделывать все!.." точности? Вы считаете, что я слишком придираюсь?

604

Продолжение

таблицы

3.3.8

Ситуация (высказывание) Фраза для поддержания разговора 4. Передовой рабочий, которого мастер посылает Может, Вы правы, но посмотрим, что скажут в поликлинику, говорит: "Да у меня ничего не бо­ доктора. лит, но если Вы так хотите, я, конечно, схожу" Я забочусь прежде всего о вашем здоровье. Вы не хотите идти ко врачу? Вы согласны идти ко врачу? 5. Рабочий говорит бригадиру: "Я не хочу рабо­ Вы считаете, что Петухова надо подтянуть? тать вместе с Петуховым. Он лодырь, слишком Петухов не хочет работать с Вами, не так ли? много думает о себе, а сам жалуется, что ему не Вы считаете, что Петухов вносит разлад? помогают. Мне надоело делать за него его же Вы думаете, что Петухова лучше перевести на работу" индивидуальный наряд? 6. Молодого рабочего, допустившего брак, вызва­ Вы считаете, что помощи Вам не нужно? ли для объяснения. Войдя к руководству, он ска­ Вы не верите, что Вам могут помочь? зал: "Не пойму, зачем Вы вызвали меня. Я ни на Вы думаете, что Вам будут читать нотацию? что не жалуюсь, кроме того, меня оторвали от Не делайте поспешных выводов работы. Прошу Вас, не задерживайте меня, рабо­ та стоит" 7. На заводе идет смена поколений. Молодые Вы считаете, что новое оборудование пока у нас рабочие заменяют пенсионеров. Опытный работ­ преждевременно? ник, который уходит на пенсию, зашел в кабинет к Вы хотите сказать, что новая техника не заменит руководителю: "Извините, мне как-то не по себе. сложную ручную работу? Всюду устанавливают новое оборудование, тех­ Вы не спешите уходить на пенсию? ника что надо... Однако кто будет делать мою Вы готовы работать наставником молодых рабо­ сложную работу наладчика? Я тут прикинул... по- чих? видимому, мой опыт еще пригодится" 8. Начальник сделал замечание своему секрета­ Вы думаете, что к Вам придираются? рю, уже немолодой женщине, за несвоевремен­ Вы думаете, что я хочу, чтобы Вы ушли? ное выполнение поручения. Та сказала: "Итак, я Вы считаете, что в приемной нужен более моло­ поняла что отработала свое и мне надо уступить дой, но менее опытный секретарь? дорогу более молодой особе..." Вышестоящий руководитель был недоволен, и я считал своим долгом довести это до Вашего сведения

* В таблице использованы материалы из книги: Травин В. В., Дятлов В. Л. Основы кадрового ме­ неджмента. М.: Дело, 1995. С. 222-224, Автором внесены дополнения и уточнения.

РЕЗЮМЕ: 1. Методы управления - это способы осуществления управленческих воздей­ ствий на персонал для управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы. 2. Административные методы являются способом осуществления управляю­ щих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине, ответственно­ сти и взыскании. 3. В составе административных методов выделяют способы организационно­ го, распорядительного, дисциплинарного, материального и административного воздействия на людей, которые отличаются формами ответственности и взыска­ ний за нарушения. 4. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом и направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе производства. Они базируются на использовании социального планирования, социологических методов исследования, личностных качеств, морали, партнерства, соревнования, общения, переговоров и конфликтов. 5. Психологические методы направлены на личность человека и представляют собой совокупность приемов воздействия на поведение работников для достиже­ ния поставленных целей управления. 6. Психологические методы базируются на использовании совокупности взаи­ мосвязанных элементов: психологического планирования, отраслей психологии, темпераментов, типов личности, черт характера, интеллектуальных способностей, методов познания, психологических образов, способов психологического воздей­ ствия, поведения, чувств и эмоций, стрессов. 605

7. Стрессы - это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоцио­ нального дискомфорта, хотя и способствует мобилизации усилий человека для решения проблемы. Рекомендуется изучить модель стресса и планировать послед­ ствия стрессов. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Какие существуют принципиальные различия между методами по способам воздействия на персонал? 2. Назовите пять способов административного воздействия на персонал. 3. Какие стимулы и рычаги находятся в основе экономических методов управления? 4. Назовите основные элементы, регулируемые с помощью экономических ме­ тодов управления. 5. Какие отношения управления регулируются с помощью социологических методов? 6. Назовите основные элементы классификации социологических методов управления. 7. На что направлены психологические методы управления (объект воздействия)? 8. Назовите основные темпераменты и типы личности людей. 9. Назовите основные способы психологического воздействия на людей. 10. Что такое стресс? Какие приемы повышения стрессоустойчивое™ Вам из­ вестны?

606

Манеры выказывают нравы подобно тому, как платье обнаруживает талию. Ф.

607

Бэкон

3.4. К о м м у н и к а ц и и и э т и к е т 3.4.1. Эффективные

коммуникации* Каждый слышит то, что понимает. И. Гете

Сущность и в и д ы коммуникаций Термин коммуникации широко применяется в обыденной жизни и среди спе­ циалистов. Так, транспортные коммуникации обеспечивают грузовые и пассажир­ ские потоки всеми видами транспорта от одного пункта к другому. Инженерные коммуникации образуют сложную подземную инфраструктуру города и микро­ районов, подводя к домам и предприятиям воду, тепло, электроэнергию, канали­ зацию и др. Информационные коммуникации обеспечивают телефонную, радио­ телевизионную и космическую связь пользователей. Вместе с тем общение людей также является коммуникативным процессом, иг­ рающим в деловой жизни очень важную роль. Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к че­ ловеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и парамет­ ров речи. Какие основные факторы оказывают влияние на эффективность комму­ никаций? Дадим краткую классификацию факторов (рис. 3.4.1). Виды коммуникаций. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посред­ ством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществ­ ляется в процессе речевого диалога, совещания, переговоров, презентации, теле­ фонного разговора, когда наибольший объем информации передается посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководи­ тель передает подчиненному письменные указания. В процессе чтения литературы мы изучаем историю, экономику, политику, культуру и тем самым черпаем знания из книгохранилища мировой культуры. Несмотря на развитость вербальных ком­ муникаций, их удельный вес в процессе человеческого общения, по мнению уче­ ных, не превышает 10%. Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвиже­ ний и параметров речи. Язык телодвижений - главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех ком­ муникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, рас­ стояние между говорящими. Великолепная методика использования языка тело­ движений дана в книге А. Пиза (116). Параметры речи - второй по значимости компонент невербальных коммуникаций, который составляет до 35% всех комму­ никаций. К параметрам речи мы относим интонацию, тембр голоса, темп речи, частоту дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произно­ шение слов и др. Невербальным коммуникациям мы уделим внимание позже. Способы обеспечения коммуникации достаточно хорошо известны людям, а именно: слушание, речь, чтение, письмо. Слушание является односторонним про­ цессом, когда один собеседник говорит, а другой воспринимает его информацию, не прерывая его. По значимости слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций и, как ни странно, занимает послед­ нее место по удельному весу с точки зрения внимания в процессе обучения. Дей­ ствительно, ни в школе, ни в институте нас не учат правильно слушать! Как сказал Ларошфуко: "Хорошо слушать и хорошо отвечать - это одно из величайших со­ вершенств, какое только возможно в разговоре".

* В данном разделе использованы материалы семинара докт. физ.-мат. наук, проф. С. Р. Филоновича "Эффективные коммуникации".

608

Различают такие основные формы слушания: сбор информации (нейтральный); оборонительное слушание - скептическое отношение к собеседнику; наступательное слушание - стремление подловить собеседника; вежливое слушание - паузы между собственными высказываниями; селективное слушание - слышит то, что хочет; активное слушание - понимающий собеседник, располагающий к общению в диалоге. Техника активного слушания заключается в использовании таких приемов: поощрение - кивание, поддакивание; прояснение - переформулировка, уточнение; переспрашивание - пересказ "попугаем"; отражение - обращение к чувствам; подведение итогов - промежуточные уточнения; признание значимости собеседника. Речь представляет собой диалог собеседников и составляет основную долю ком­ муникаций на совещаниях, переговорах и презентациях. Речь обеспечивает до 30% времени межличностных коммуникаций и по значимости находится на втором мес­ те после слушания. К сожалению, культуре речи также мало уделяется внимания в процессе обучения, поэтому многие люди косноязычны, многословны и назойливы в процессе общения. Методика межличностных коммуникаций с помощью речи и слушания предложена в работе Д. Карнеги (54) и далее в этом разделе книги. Коммуникации Виды коммуникации

| Невербальные

I Вербальные

Устные

Способы обеспечения

Слушание

Тип личности

Письменные

Чтение

Речь

Мысли­ тельный

\

Письмо

Интроверт

Экстраверт

Сенсорный

Параметры речи

Язык тело­ движений

Решающий

Интуитив­ ный

Чувствую­ щий

Восприни­ мающий

Индикатор модальности

Визуальная

1 Аудиальная

1 Кинестетиче­ ская

Трансактный анализ

1 Родитель

1 Взрослый

1 Дитя

Рис 3.4.1. Классификация факторов, влияющих на эффективность коммуникаций 39. Заказ № 2242.

Чтение является процессом восприятия письменной информации и составляет 15% времени межличностных коммуникаций. Для людей мыслительного и ре­ шающего типа, предпочитающих формальную логику, чтение играет важнейшую роль, особенно когда человек владеет техникой быстрого чтения. Такие люди чи­ тают в несколько раз быстрее остальных и, значит, имеют преимущества в обще­ нии. Чтению уделяется достаточно внимания в процессе обучения, т.к. школьники и студенты прочитывают несколько сотен обязательных учебников и книг. Однако чтение находится лишь на третьем месте в межличностных коммуникациях. Письмо, игравшее важную роль в обеспечении коммуникаций на протяжении последнего тысячелетия, в конце X X в. с развитием компьютерных и информаци­ онных технологий утратило свои позиции. Однако в процессе обучения в школе письму продолжают уделять главное внимание, хотя оно обеспечивает не более 10% межличностных коммуникаций. Это составляет главный парадокс коммуни­ каций: "Нас учат писать, а не слушать!" Тип личности человека имеет огромное значение в обеспечении эффективности коммуникаций. Определение типа личности является широко распространенной техникой, которой обучают продавцов супермаркетов. Используются различные классификации. Мы предлагаем использовать определение типа личности по Майерс-Бриггс, поскольку эта классификация имеет серьезное научное основание и проверена многолетними исследованиями в США и Западной Европе. Классификация включает 16 типов, основанных на различных сочетаниях че­ тырех шкал предпочтений, которые характеризуют, как человек восстанавливает свою энергию, собирает информацию, принимает решение и какой образ жизни предпочитает. Характеристика шкал предпочтений показана в табл. 3.4.1. Основные положения, на которых базируется типология личности: каждый человек уникален; в поведении разных людей есть общие черты; нет плохих типов личности; в жизни мы используем все предпочтения. Если Вы распознали тип личности Вашего собеседника, Вы можете в соответ­ ствии с этим построить и адаптировать Ваше предложение, чтобы оно наилучшим образом воспринималось данным человеком. Эта техника не является абсолютной гарантией успеха, но она дает Вам одну из возможностей его добиться. Таблица

3.4.1

Характеристика четырех шкал предпочтений человека Экстраверт Восстановление энергии

Сбор информации

Принятие решений

Образ жизни

Предпочитает черпать энергию из внешнего мира (людей, занятий, вещей) Человек сенсорного типа Предпочитает получать информацию посред­ ством пяти органов чувств. Обращает внима­ ние прежде всего на реальное Человек мыслительного типа Принимает решения "головой", основываясь на логике и объективных соображениях Человек решающего типа Предпочитает упорядоченный и распланиро­ ванный образ жизни

610

Интроверт Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыс­ лей, эмоций, впечатлений). Человек интуитивного типа Предпочитает получать инфор­ мацию посредством "шестого чувства" и обращает внимание на возможности Человек чувствующего типа Принимает решения "сердцем", основываясь на личных убежде­ ниях и субъективных ценностях Человек воспринимающего типа Предпочитает спонтанный и гиб­ кий образ жизни, пренебрегает личным планированием и распо­ рядком дня

Как общаться с людьми разных типов? 1. Общаясь с человеком, относящимся к сенсорному типу: будьте точны в изложении фактов; обращайтесь к прошлому (что уже было испробовано, что работало); в изложении мыслей используйте индукцию (идите от фактов к принципам); проявите знание своего дела (включая детали); документально подтверждайте то, о чем говорите. 2. Общаясь с человеком, относящимся к интуитивному типу: сосредоточьтесь на ситуации в целом; ориентируйтесь на будущее (ищите возможности); используйте воображение и творческий потенциал этого человека; быстро реагируйте на изменение хода беседы (переходите от одной идеи к другой); основывайте свое поведение на реакции этого человека. 3. Общаясь с человеком, относящимся к мыслительному типу: в дискуссии используйте логику; ищите причины и следствия; анализируйте возможные варианты взаимосвязи между различными элемен­ тами ситуации или проблемы; сохраняйте различные варианты со всеми "за" и "против". 4. Общаясь с человеком, относящимся к чувствующему типу: с самого начала стремитесь установить с ним хорошие взаимоотношения; демонстрируйте интерес к тому, что говорит этот человек; определите его ценностные ориентации и учитывайте их в процессе комму­ никации; будьте готовы к компромиссу; апеллируйте к чувствам этого человека. Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи ин­ формации и является одним из важных элементов технологии нейролингвистического программирования (НЛП), разработанной в США в период с 1975 по 1979 г. Нейролингвистическое программирование представляет собой новую технологию эффективных коммуникаций. Упрощенно можно определить его как систему средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления. Основ­ ные положения нейролингвистического программирования основаны на том, что разные люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному. Эти внутренние процессы происходят в трех модальностях, соответствующих трем основным сфе­ рам сенсорного опыта: визуальная модальность - внешняя и внутренняя информация представляет собой комплекс зрительных образов; аудиальная модальность - информация представляет собой комплекс звуков; кинестетическая модальность - информация представляет собой комплекс ощущений: вкус, осязание, обоняние и пр. Каждый человек способен передавать информацию, используя визуальную, аудиальную и кинестетическую модальность. Необходимое условие эффективной коммуникации - передача информации в той модальности, в которой готов ее воспринимать партнер по коммуникации (см. табл. 3.3.9). Как можно определить модальность внутреннего процесса партнера по комму­ никации? Первый индикатор модальности - это словесные выражения: в визуальной модальности - представьте, видишь, какая прекрасная, ярко, кра­ сиво, прозрачно, прекрасно, посмотрите, мне кажется, вижу и т.п.;

39*

611

в аудиальной модальности - послушайте, созвучно, громко, тихо, хрустящий, логично и т.п.; в кинестетической модальности - чувствовать, легко, тяжело, тепло, уютный, мягкий, притрагиваться и т.п. Второй индикатор модальности - глазные сигналы доступа к внутреннему про­ цессу партнера. По движению глаз партнера по коммуникации можно определить, в какой модальности происходит у него процесс обработки информации. Условно поле зрения партнера по коммуникации, смотрящего на вас, можно разделить на 9 зон, показанных на рис. 3.4.2: 1, 2, 3, 5 - зоны визуальной модальности; 4, 6, 9 - зоны аудиальной модальности; 7, 8, 9 - зоны кинестетической модальности.

В

- визуальная модальность - аудиальная модальность • кинестетическая модальность - направление взгляда партнера по коммуникации

Рис. 3.4.2. Схема глазных сигналов доступа Эффективность коммуникаций во многом определяется состояниями, в кото­ рых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоя­ тельств эти состояния могут меняться. Одной из самых популярных психологиче­ ских теорий, описывающих эти явления, является трансактпый анализ. Трансактный анализ был основан американским психотерапевтом Э. Берном в 1955 г. Трансакция - это единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа. Берн описал три Я-состояния (родитель, взрослый и дитя), в которых может находиться каждый человек и которые попе­ ременно, а иногда вместе выходят на внешнюю коммуникацию. Я-состояния нормальные психологические особенности человеческой личности. Родитель (Р) - уверенность в правоте своих моральных требований, авторитет­ ный тон, покровительство и защита слабых, "наша совесть". Состояние "родитель" - это своеобразный автопилот, принимающий обыденные рутинные решения, и 612

тормоза, автоматически удерживающие человека от опрометчивых поступков, и в то же время безапелляционность суждений, догматизм, сознание своего превос­ ходства, присвоение права наказывать и т.д. Девиз - должен, нельзя. Взрослый (В) - расчет, контроль за собственными действиями, контроль за двумя другими Я-состояниями, трезвые оценки, понимание относительности догм, действия, в то же время излишний скептицизм, скованность, недостаток им­ провизации, ограниченность фантазии, недооценка эмоциональных сторон жизни и т.п. Повышение знаний требует волевого и физического усилия. Девиз - целесо­ образно, полезно. Дитя (Д) - желания, влечения, потребность, радость, интуиция, творчество, фантазия, любознательность, спонтанная активность, доверчивость. В то же время страхи, капризы, недовольство, робость, неуверенность, беспомощность, несдер­ жанность. Эмоциональность требует быстрого действия. Девиз - хочу, нравится. Наиболее характерные примеры параллельных и пересекающихся трансакций показаны на рис. 3.4.3 и 3.4.4, где роли агента и респондента выполняют два раз­ ных человека, в которых в разной степени сосуществуют все три Я-состояния.

Агент

Респондент

Агент

Респондент

Рис. 3.4.3. Параллельные трансакции

Агент

Респондент

Агент

Рис 3.4.4. Пересекающиеся трансакции

613

Респондент

Невербальные коммуникации Язык тела - единственный язык, используемый всеми людьми, но понимаемый лишь немногими. Хорошее представление о языке тела можно получить, посмот­ рев немое кино, или выключив звук у телевизора, или когда Вы находитесь в дру­ гой стране, не владея языком. "Когда глаза говорят одно, а язык другое, опытный человек больше верит первым", - очень метко подметил Р. Эмерсон. Все, с кем Вы общаетесь, - пассажиры, клиенты, гости, лица противоположно­ го пола, продавцы, политики, члены семьи, начальники и сотрудники - разговари­ вают с Вами не только с помощью слов, но и на невербальном языке своего тела. И этот язык гораздо лучше слов передает их истинные мысли и настроения. В каждый данный момент человек занимает ту или иную психологическую по­ зицию в отношении окружающего мира. Эта позиция, или, вернее, комплекс уста­ новок и точек зрения, передается мозгом различным частям тела в форме приказов предпринять что-то определенное. То, что оно предпринимает, и есть язык тела. Важно подчеркнуть, что многие жесты и другие телесные сигналы практически не контролируются сознанием. Язык тела включает движения, осанку, манеру сидеть, положение рук, выраже­ ние лица, движение глаз, рукопожатие, походку, расстояние (пространство) между говорящими, одежду и т.д. Сюда же относятся и незначительные, обычные жесты и сигналы, которые почти не фиксируются сознанием, но имеют в процессе обще­ ния очень большое значение. Понимать язык тела других людей, конечно же, крайне важно. Но не менее важно самому научиться осознанно говорить на этом языке и чувствовать, пони­ мают ли Вас другие. Значение языка тела совершенно очевидно для актеров, пре­ подавателей, работников сферы услуг, имеющих прямые контакты с клиентами, и продавцов. Играя одну и ту же роль, разные исполнители произносят одни и те же или почти одни и те же слова. Между тем качество игры оказывается различным и зависит от того, насколько хорошо владеет исполнитель языком тела. Когда Вы научитесь говорить на языке тела и понимать его, перед Вами откро­ ется множество совершенно новых возможностей. Слова могут лгать, но тело об­ манывает редко! После определенной тренировки научиться правильно истолковывать язык тела других людей может практически каждый. Знание этого языка позволит Вам лучше понимать тех, с кем Вы общаетесь: лгут ли они; скучают ли; прояв­ ляют ли нетерпение; чувствуют ли по отношению к Вам симпатию или наобо­ рот, находятся в обороне и ждут момента, чтобы Вас "закопать"; согласны ли они с Вами или нет; открыты ли они, нервничают ли; оценивают; подозревают; сердятся; огорчаются; ощущают неуверенность. Знать все это работнику сферы управления совершенно необходимо. Понимая язык тела, Вы сумеете также распознавать скрытые социальные, эмо­ циональные, сексуальные и другие установки своих знакомых и тех, кого Вы хо­ тели бы узнать лучше.

* В разделе использованы материалы из книги: Человек прежде всего. Высококачественный сервис через личностное развитие. - М.: Менеджер-сервис, 1992. - С. 82-90.

614

Особенности языка тела различных наций. У различных наций язык тела имеет свою специфику и отличительные черты. Вот несколько примеров: в некоторых районах Индии кивок головой означает "нет", а покачивание "да", в противоположность тому, что это значит в большинстве стран; шотландцы, общаясь между собой, держатся на большем расстоянии друг от друга, чем итальянцы; японцы в совершенстве владеют своим языком тела, так что людям, принад­ лежащим к другим культурам, бывает трудно понять их чувства и намерения, скрытые за нейтральным выражением лица и почти неподвижным телом; в кавказских республиках молодые женщины, разговаривая с мужчинами, опускают взгляд. Прямой контакт глазами может быть понят как приглашение к сексуальным отношениям; в большинстве европейских стран опущенный взгляд часто истолковывается как неуверенность или неискренность; во многих странах общепринято и естественно, что женщины могут ходить под руку и танцевать друг с другом; французы часто приветствуют друг друга поцелуем в щеку, за которым сле­ дует рукопожатие. Так может повторяться несколько раз в день, если встречаются те же люди; в англоязычных странах принято здороваться и представлять друг другу лю­ дей, не притрагиваясь к друг другу, - достаточно дружелюбного вежливого кивка; в России принято здороваться за руку в деловой обстановке, причем чаще всего первым руку подает руководитель или старший по возрасту; в Неаполе язык тела особенно красочен и содержит массу значимых жестов и телодвижений; в скандинавских странах язык тела сдержанный. Для человека, имеющего дело с представителями разных наций и культур, очень важно представлять себе особенности языков тела. Не зная этих особенно­ стей, он может, сам того не желая, повести себя невежливо, недружественно и да­ же оскорбительно. Говоря о языке тела в этой книге, мы концентрируем внимание на том, что общепринято в большинстве европейских стран. Говоря о национальных и культурных различиях, мы имели в виду, прежде всего, осознанный язык тела. Примеры осознанного языка тела: поднятая рука с двумя пальцами буквой " V " означает победу; поднятый сжатый кулак - знак угрозы; поднятая рука или палец - знак того, что человек хочет что-то сказать; палец, приложенный к губам, означает: тише; палец, указывающий на часы, - знак того, что пора кончать; ладонь, приложенная к уху, показывает: говорите громче, плохо слышно. Примерами неосознанного языка тела являются расширение зрачков при воз­ растающем интересе; вздернутые плечи при напряжении; опущенные уголки рта, когда человек расстроен и сердит; рука, прикрывающая рот и нос, если человек в чем-то неуверен; склоненная набок голова, когда слушатель заинтересован. Многие знаки языка тела могут использоваться как осознанно, так и неосоз­ нанно. Например, человек может сознательно склонить голову набок, чтобы про­ сигнализировать интерес (или флирт). В то же время человек, слушающий инте615

ресное сообщение, склоняет голову неосознанно. Именно неосознанный язык тела наиболее интересен и важен для понимания душевного состояния людей, их от­ ношений и намерений. Как толковать язык тела? Чтобы правильно понимать язык тела, не следует выхватывать какую-либо от­ дельную деталь и делать из нее далеко идущие выводы. Если, например, человек потирает нос и прикрывает рукой рот, когда говорит, это может быть истолковано как неуверенность. Но в чем он неуверен? В том, что он говорит? Или в том, как это будет воспринято слушателями? Вполне возможно, что он собирается чихнуть и не уверен, удастся ли ему сдержаться. Если у человека руки скрещены на груди, это может означать, что он "закрыт", отгорожен. Но это может также быть позой отдыха. Если же человек сидит со скре­ щенными руками и лодыжками, плечи его вздернуты, голова и уголки рта опущены, взгляд отведен в сторону, зрачки сужены, брови насуплены, то можно с полной уве­ ренностью сказать, что он чрезвычайно недоволен Вами или всей ситуацией. Чтобы по языку тела получить правильное представление о мыслях и чувствах собеседника, Вы должны стараться рассматривать сигналы тела как нечто целое и соотносить их со всей обстановкой. Для более или менее достоверного вывода необходимо наличие по крайней мере двух-трех отдельных элементов, указываю­ щих в одном направлении. Рассмотрим несколько важных элементов (сигналов) языка тела, что поможет Вам понимать этот язык и увереннее говорить на нем. Положение плеч, головы дает много важной информации о том, открыт человек или замкнут, владеет ситуацией или нет, напряжен или удовлетворен. Как прави­ ло, человек поднимает плечи, когда он напряжен, и опускает, когда расслаблен. Человек, стоящий перед большой группой людей и намеревающийся сделать ка­ кое-то сообщение или доклад, может получить существенную информацию о на­ строении аудитории, наблюдая положение плеч и голов слушателей. Чем более отгорожена и напряжена аудитория или чем отрицательнее и враждебнее настрое­ на группа людей, тем больше там поднятых плеч, опущенных голов и уголков рта. Поднятая голова и опущенные плечи могут означать открытость, интерес, на­ строй на успех, ощущение контроля над ситуацией. Опущенная голова, поднятые плечи могут выражать замкнутость, чувство поражения, презрение, неудовлетво­ ренность, страх, неуверенность. Склоненная набок голова может свидетельство­ вать об интересе, любопытстве и, возможно, о флирте. Поза (положение тела). Если человек говорит то, что думает, его тело посыла­ ет сигналы, которые мы будем называть однозначными. В таких ситуациях поза, как правило, бывает прямой, без особых изгибов, и может быть описана прямой линией, соединяющей голову со ступнями. Когда же соответствие между мыслями и словами нарушается, тело начинает посылать двойственные сигналы, и линия, соединяющая голову и ступни, становится ломаной. Вот некоторые примеры однозначных сигналов. Человек, контролирующий ситуацию и говорящий то, что думает, обычно при­ нимает прямую позу. Это может быть докладчик, метрдотель, стюард, администра­ тор в гостинице, торговец в своем магазине; он контролирует обстановку, знает де­ ло, получает удовольствие от работы и не имеет каких-либо скрытых намерений. 616

Человек, который стремится добиться от других подчинения, хочет давать ука­ зания типа: "Ну, достаточно, прекращайте!" и не собирается скрывать своих наме­ рений, будет тяготеть к прямой позе, чуть наклоненной вперед. Это может быть мать или отец, говорящий своему ребенку: "Ты это сделал в последний раз!" или руководитель, имеющий явное желание провести в жизнь свое решение. Это мо­ жет быть работник сервиса, который решительным тоном просит о чем-то клиен­ тов (пассажиров), например: "Мы просим всех пассажиров продвинуться вперед". Человек, находящийся в оборонительной позиции, стоит прямо с небольшим от­ клонением назад: "Я настаиваю на том, чтобы за мной сохранили место" или "Нет, спасибо, я ни при каких обстоятельствах не буду ничего покупать до Рождества". Это положение тела также выражает явное соответствие между мыслями и словами. Приведем несколько примеров двойственных сигналов. Гибкую позу с изменением фигуры может принимать флиртующая, кокетни­ чающая женщина или смущенный и неуверенный человек. Эта поза может иметь массу оттенков. Особенно хорошо ею владеют актрисы и актеры. Поза с небольшим наклоном свойственна человеку, который кого-то дружески обнимает и целует в щеку, неосознанно отодвигая назад нижнюю часть тела, что­ бы продемонстрировать, что за этим телесным контактом не кроется ничего, кро­ ме дружбы. Такую позу можно часто увидеть на танцах, особенно у женщин. Ее же принимает официант, стремящийся выказать преувеличенную почтительность. Она типична для учеников и служащих, вежливо стоящих в дверях комнаты на­ чальника и почтительно докладывающих о своем деле. Слова могут говорить: "Можно мне взять справочник?", тогда как тело сообщает: "Я прекрасно знаю, что Вы занимаете более высокое положение, чем я". Отец, который просит своего сына прекратить раздражающий шум, также мо­ жет принимать чуть наклоненную вперед позу "сверху вниз". Словами он скажет: "Перестань беспокоить отца. Прекрати! Ты что, не слышишь, что говорит отец?". А тело в это время выразит следующее: "Я прекрасно знаю, что мне нужно уде­ лять тебе больше времени, сынок, но ты же должен понять, что отец приходит до­ мой очень уставшим". Совершенно ясно, что ребенок будет продолжать свое заня­ тие, поняв по осанке родителя, что непосредственной опасности нет. Если клиент, отказывающийся на словах от услуг продавца или работника сер­ виса, находится в чуть наклоненной вперед нерешительной позе, с ним все равно будут вести переговоры. Гораздо труднее это сделать, если он слегка отклоняется назад и его осанка напоминает осанку отстраненного, недовольного внешне това­ ром и магазином человека. Человек, стесняющийся своего большого роста, ходит на низких каблуках и су­ тулится. Особенно это касается женщин и молодых людей. Подростки также часто сильно сутулятся. Из-за этого окружающие считают их порой ленивыми и медли­ тельными, что далеко не всегда верно. Просто в переходном возрасте в мозгу и теле человека происходит столько изменений, что ему очень трудно с ними совладать. Положение тела с выставленной вперед грудью и прямыми ногами характерно для людей маленького роста, которые стараются казаться повыше. Они как бы на­ дуваются, желая сказать: "А вот и я, вы видите, какая я важная персона!" Эту позу часто принимают руководители, принявшие на себя роли "Важная птица", "Напо­ леон", любующиеся собой и всеми силами желающие убедить мир в том, как важ617

на их должность. Такая осанка характерна и для юнцов в кожаных куртках, когда они спрашивают своих подружек: "Прокатимся на мотоцикле?" Лицо не случайно называют зеркалом души человека. Положение рта, бровей и глаз прекрасно передает эмоциональное состояние и такие чувства, как печаль, робость, злобу, враждебность, скепсис и т.д. Посмотрите на нарисованные здесь лица. На каждом из них написано, какое чувство или состояние души это лицо выражает (рис. 3.4.5). Но помните, настроение человека нельзя определить только по отдельным признакам! Например, размер зрачка и положение глаз могут иметь много различных значений. Нейтральное

Враждебное

Радостное

Очень злое

Недовольное

Простодушное

Усталое

Чуть злое

Притворно радостное

Расстроенное

Скептическое

Печальное

Рис. 3.4.5. Наиболее типичные выражения лица Зрачки. Величина зрачков - очень важный элемент языка тела. Давно известно, что величина зрачков меняется в зависимости от силы света: когда светло, зрачки сужаются, а когда темно - расширяются. В последние годы было проведено много интересных исследований, посвященных зависимости размеров зрачков от мыслей и чувств человека. Некоторые специалисты считают, что между уровнем заинте­ ресованности человека и величиной его зрачков существует прямая связь, а имен­ но: чем выше интерес, тем шире зрачки. Величина зрачков влияет на выражение лица. Зная это, женщины с давних вре­ мен прибегали к средствам, расширяющим зрачки, для того чтобы выглядеть при­ влекательнее. Что могут означать большие и маленькие зрачки? Большие зрачки: мало света, большой интерес, честность, открытость, сексу­ альное влечение, употребление алкоголя и некоторых наркотиков, расслаблен­ ность, удовлетворенность. Маленькие зрачки: много света, отсутствие интереса, недоверие, ненависть, враж­ дебность, усталость, стресс, печаль, похмелье, употребление некоторых наркотиков. 618

При истолковании величины зрачков важно помнить, что у разных людей она может быть различной. Человек, проявляющий интерес, в том числе и сексуаль­ ный, вполне может иметь менее широкие зрачки, чем человек, не испытывающий особого интереса. Зрачки у детей, как правило, больше, чем у взрослых, т.к. они смотрят на мир с большей искренностью и любопытством ("открытыми глазами"). Некоторые глазные болезни ослабляют способность зрачков сужаться и расши­ ряться. Необходимо учитывать также и степень освещенности. Чрезвычайно заин­ тересованный человек будет, например, иметь меньшие зрачки при ярком солнеч­ ном свете, чем при мягком освещении. Если глазная болезнь исключена, а зрачки очень маленькие, это может означать ненависть, враждебность, глубокую печаль, крайнюю злобу или недовольство. Величина зрачков в сочетании с положением рта и глаз может сказать очень мно­ гое о душевном состоянии человека. Для работника сервиса очень важно следить за величиной зрачков клиента, т.к. по ней можно судить о степени удовлетворенности последнего. Понимание языка невербальной коммуникации очень важно для понимания Вашего делового партнера, коллеги или руководителя. Не следует также забывать, что и Вы постоянно подвергаетесь наблюдению со стороны собеседника. Если Вы, например, поднимаете плечи и опускаете голову, проявляете нетерпение, говорите пренебрежительным или раздраженным тоном, то у собеседника создается одно из следующих впечатлений: Вы находитесь в стрессовой ситуации, и лучше с Вами не иметь дела; Вам не нравится Ваша работа, и Вы не заботитесь об имидже фирмы; Вы не уважаете других людей, и они Вас раздражают; в глубине души Вы не хотите помочь и делаете это через силу. В международном бизнесе и туристических поездках важное место придется уделять внешним знакам внимания на вербальном и невербальном уровне обще­ ния. При этом знаки внимания, присущие среднему классу Запада, не всегда под­ ходят для таких же людей в развивающихся странах (табл. 3.4.2). Т а б л и ц а 3.4.2 Знаки внимания людей разной национальной культуры Знак внимания

Визуальный контакт Дистанция между беседующими Тон голоса а скорость речи Отношение к теме разговора

Расшифровка его людьми иной культуры Для многих черных американцев и жителей испаноговорящих стран прямой взгляд не означает уважения, и его избегают В некоторых африканских странах прямой контакт лицом к лицу воспринима­ ется как слишком агрессивный. Выходцы из Ближней Азии привыкли к более близкому расстоянию во время беседы, чем это принято у европейцев Испанцы и итальянцы говорят быстрее других европейцев. Американцы гово­ рят громко, а британцы могут невольно передавать чувство превосходства Американцы и немцы склонны быть прямыми, а жители Японии, Китая и пред­ ставители некоторых других азиатских культур ведут себя более уклончиво, не подписывая контракта до последнего момента

Из этой короткой сводки межкультурных различий ясно, что представителям разных культур оказывают знаки внимания по-разному. Иногда эти культурные различия приводят к непониманию и стереотипам, таким, как " шумные амери­ канцы", "чванливые британцы", "агрессивные немцы", "уклончивые японцы", "но­ вые русские". Но ни одну из национальных культур поведения и общения нельзя назвать шумной, чванливой, агрессивной или уклончивой. Все дело в различных стилях общения. И никакой стиль нельзя назвать правильным или неправильным. Но на разницу между стилями надо обязательно обращать внимание при общении. Как узнать, когда нужно изменить стиль? Начните с внимания к человеку. Сле­ дите за реакцией людей, с которыми Вы беседуете. А потом попытайтесь сменить стиль общения для того, чтобы достигнуть более полной гармонии с партнерами. 619

Ключ к закрытой личности Шагом к обретению гармонии с собеседником может стать зеркальное отраже­ ние невербального поведения человека, которого Вы пытаетесь понять. Вы просто перенимаете положение его тела, зеркально отражаете его ключевые движения и сознательно используете самые важные ключевые слова. Применение приема зеркального отражения означает, что Вы ищете гармонию с этой личностью. Такое отражение может оказаться полезным, когда Вы пытае­ тесь понять подчиненного, который не выполнил как надо Ваше задание. Такой прием полезен и в переговорах, когда Вы уже готовы потерять контроль над со­ бой, да и в любой ситуации, когда нужно понять, от чего отталкивается Ваш оп­ понент в своих суждениях и поступках. Представьте себе трудные переговоры по поводу коллективного договора меж­ ду администрацией и профсоюзом. Профсоюзный лидер известен своей способно­ стью раздражать руководителей предприятия. Всякий раз, когда Вы теряете кон­ троль над собой, Вы становитесь уязвимым. В таких случаях прием зеркального отражения преследует сразу три основные цели. 1. Временно Вы отдаляетесь от конфликтной ситуации хотя бы тем, что думаете об иных вещах и не позволяете себе в этой ситуации проявить гнев и разочарование. 2. Сознательное отражение позволяет лучше понять ценности и внутренние связи другой личности. Успокоившись, Вы будете уже лучше владеть ситуацией. 3. Невербальное (жестами и проч.) отражение позволяет Вам достигнуть более высокого уровня понимания. Понаблюдайте за общительными людьми. Они актив­ но используют язык тела. Когда Вы повторяете невербальное поведение партнера по переговорам, то моясно ожидать снижения напряженности и лучшего понимания. Однако приемы, изложенные в любой книге, так и остаются просто словами, если их не применять в повседневной жизни. Следующие упражнения помогут лучше понять, что такое внимательное поведение. 1. Намеренное невнимание. Во время обеденного перерыва на работе поупраж­ няйтесь в невнимании. Например, когда с Вами говорят, намеренно избегайте ви­ зуального контакта, примите позу закрытости, часто меняйте предмет разговора. Затем поменяйте стиль и применяйте навыки активного выслушивания. Почувст­ вуйте разницу. Лучше, если Вы попробуете это упражнение в общении со своим другом, чтобы почувствовать силу метода и ситуацию, когда следует применять его. 2. Усиленное внимание к трудному клиенту или подчиненному. Посмотрите, что Вы можете понять в нем и что можете узнать от него. Особенно важно в этом упражнении, чтобы партнер сам выбрал тему для разговора. Совсем не обязатель­ но соглашаться, но Вы обнаружите, что лучше понимаете его, и в будущем это приведет к более плодотворным контактам. 3. Активное внимание. После того как Вы убедились, что хорошо понимаете партнера, продолжайте тактику активного внимания, но теперь Вы ведете беседу: задаете тему разговора, делитесь своими мыслями и соображениями. Если необ­ ходимо, сделайте шаг назад к присоединению, но держитесь главной Вашей темы. 4. Демонстрация открытости. Используя активное внимание для лидерства, поддерживайте легкий и ненавязчивый контакт глазами, используйте язык жестов, говорящий об открытости, тон голоса - естественный и ненапряженный. 5. Намеренное зеркальное отражение невербального поведения. Лучше начать это упражнение с хорошим другом, коллегой по Вашей менеджерской группе или даже с членами семьи. Вовлеките их в разговор, используйте навыки активного выслушивания. Если партнер говорит плавно, намеренно отразите положение его тела и его жесты. 4

620

Эти упражнения дают Вам ключ к пониманию, как контролировать межлично­ стное общение и управлять им, будь это короткая встреча с клиентами или запла­ нированное длительное совещание Вашей рабочей группы. Вы поймете, что нужна практика, чтобы это получалось легко и непринужден­ но. Когда Вы продемонстрируете свое умение зеркального отражения, попробуйте применить этот прием для того, чтобы стать лидером. Посмотрите, сможете ли Вы изменить невербальное поведение партнера и задать направление беседы. Активно применяя невербальные коммуникации, Вы сможете значительно улучшить Ваши способности поддерживать людей вокруг Вас, создавать хорошее настроение, избегать конфликтов и быть чаще победителем в решении жизненных проблем, чем неудачником. Анализ поведения победителя и неудачника приведен в табл. 3 . 4 . 3 . Т а б л и ц а 3.4.3

Поведение победителя и неудачника (83, с. 34) Победитель Чем больше победитель работает, больше времени у него остается

Неудачник тем

Неудачнику никогда не хватает времени сделать не­ обходимое

Победитель "вгрызается" в проблему

Неудачник старается обойти проблему, но постоянно на нее наталкивается

Победитель берет обязательства

Неудачник раздает обещания

Победитель знает, где нужно бороться, а где отступить

Неудачник отступает там, где нужно бороться, и стоит на своем, когда в этом нет смысла

Победитель чувствует себя достаточно Неудачник редко относится к другим людям благоже­ сильным, чтобы быть благожелательным с лательно. Он либо чувствует свою слабость, либо другими людьми ведет себя как маленький тиран Победитель умеет слушать других

Неудачник не слушает, он ждет, когда настанет его очередь говорить

Победитель с уважением относится к людям, которые способнее его, и пытается у них учиться

Неудачник не признает способностей за людьми. Он выискивает их слабые стороны

другими

Победитель убеждает и объясняет

Неудачник оправдывается

Победитель чувствует ответственность не только за свою часть работы, но и за всю задачу в целом

Неудачник говорит: я человек маленький, моя хата с краю

Победитель сам себе задает темп работы

У неудачника только две скорости: истерическая и апатическая

Победитель использует время на то, чтобы стать лучше

Неудачник использует время на то, чтобы избежать критики

Победитель не боится сделать ошибку, пы­ Неудачник отказывается делать что-либо, боясь сде­ таясь достичь результата лать ошибку или опасаясь критики окружающих Победитель концентрирует свое внимание на возможностях

Неудачник концентрирует свое внимание на трудностях

Победитель ищет решение

Неудачник ищет оправдание

Характерным для высказываний и поведения неудачника является то, что мак­ симальный выигрыш, который он может получить, равен нулю. Каждый раз, когда Вы почувствуете, что у Вас в голове заиграла мелодия не­ удачника, остановитесь и подумайте, как сменить ее мелодией победителя. Уже одно то, что Вы станете вести себя и говорить как победитель, окажет благотвор­ ное влияние на Ваши внутренние установки и поможет Вам действительно стать победителем. И наоборот: кассета неудачника может сделать Вас неудачником. Помните! В любой ситуации Вы можете стать счастливым победителем или несчастным неудачником. Выбор остается за Вами!

621

1

Практическое задание "Каким я был? ' Опишите две жизненные ситуации из Вашей работы или личной жизни, когда Вы, используя невербальные коммуникации (одежда, поза, жесты, лицо, зрачки, поведе­ ние), трансактный анализ, знание типа личности, стали при разрешении ситуации: победителем

неудачником _

3.4.2. Техника ведения

переговоров И глупец, когда молчит, может пока­ заться мудрым. Царь Соломон

Переговоры представляют собой обмен мнениями с деловой целью. В жизни мы часто вступаем в переговоры, когда устраиваемся на работу, обговариваем с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсужда­ ем с деловыми партнерами условия хозяйственного договора, условия куплипродажи товара, заключаем договор аренды помещений и т.п. Если переговоры деловых партнеров чаще всего происходят в равных условиях, то переговоры под­ чиненного с руководством или директора коммерческого предприятия с предста­ вителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях. Переговоры состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов. Трехфазная модель переговоров пока­ зана на рис. 3.4.6. Подготовка переговоров

Процесс переговоров

Анализ результатов

Установите цель и задачи

Реализуйте свою тактику

Реализуйте соглашение

г

г

Определите проблемы

Проанализи­ руйте ситуацию г

Как продвину­ лось решение ситуации?

Контролируйте исполнение

чг

Определите тактику переговоров

Сделайте выво­ ды, придите к соглашению

Приобретите на­ выки для следую­ щих переговоров

Рис. 3.4.6. Трехфазная модель переговоров 622

Основные рекомендации по ведению переговоров Не ведите позиционный торг. Обсуждайте интересы, а не позиции. Изобретайте взаимовыгодные варианты. Увеличивайте "пирог" или "шкуру неубитого медведя". Не поддавайтесь давлению со стороны собеседника. Используйте дипломатический и светский этикет. Применяйте современную технику переговоров. Успех переговоров определяют их предварительная подготовка, эффективные коммуникации и знание техники переговоров. Перед каждыми переговорами сле­ дует подновить знания и просмотреть материалы раздела "Эффективные комму­ никации", чтобы Вы могли сразу установить тип личности собеседника (партнера) и подобрать приемы невербального общения. Процесс переговоров облегчит хо­ рошее владение техникой ведения переговоров. 1. Негативная оценка. Следует избегать высказываний, принижающих лич­ ность партнера, например: "Глупости ты говоришь", "Ты, я вижу, в этом вопросе ничего не понимаешь". Если их допускает Ваш партнер, в качестве позитивных приемов следует привлечь светский этикет, вежливость и культурное отношение. В крайней форме - лучше прервать переговоры. 2. Игнорирование. Эффективность диалога значительно снижают высказыва­ ния, которые вытекают из мыслей самого слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выраженные собеседником. То, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают. 3. Выспрашивание. Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно ста­ рается разузнать что-то, не объяснив ему своих целей. Важно различать открытые и закрытые вопросы. Ошибка слушателя обычно состоит в слишком узко направ­ ленном или полностью закрытом вопросе, что резко тормозит развитие мысли го­ ворящего. Закрытые вопросы уместны лишь при выяснении конкретного факта или обстоятельства. Например, Вам предлагают заполнить анкету, где раскрыва­ ются служебные^тайны организации, или собеседник активно выспрашивает ком­ мерческую информацию о Вашей организации, не раскрывая цели переговоров. Установите с ним цели и задачи переговоров или объявите "тайм-аут" до получе­ ния разрешения начальства. 4. Замечание в ходе беседы. В ходе разговора собеседник вставляет высказыва­ ние типа: "Пора приступить к предмету разговора", "Мы несколько отвлеклись от темы", "Давайте вернемся к цели нашего разговора" и т.п. 5. Активное слушание. Собеседник сопровождает высказывание партнера ре­ акциями типа: "Да-да...", "Угу...". Надо постараться установить тип личности Вашего партнера. 6. Уточнение. Просьба поговорить более подробно о чем-то из сказанного, что Вы недопоняли или что выглядит спорным: "Не могли бы вы пояснить...". Если Вы неверно определили то, что является главным, говорящий имеет возможность поправить Вас. 7. Проговаривание. Собеседник точно, дословно повторяет высказывания парт­ нера. При этом он может начать с вводной фразы, например: "Как я понял Вас...", "По Вашему мнению...". 8. Перефразирование. Передача сказанного партнером собственными словами в сокращенном виде с выделением того, что показалось главным слушающему. Можно начать с вводной фразы: "Другими словами, ты считаешь...", "Вашими ос­ новными идеями, как я понял, являются...", "Итак...". Перефразирование может заключать в себе новую расстановку акцентов, обобщение или повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное противоречие или главная идея. 9. Дальнейшее развитие мыслей. Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний партнера, но только в тех рамках, которые он задавал. 623

В противном случае это переходит в игнорирование. Развивая мысль партнера, можно добавить: то, что партнер готов был сказать, но не сказал; следствие из слов партнера; предположение о том, что он имел в виду, что стоит за его словами. Можно начать со следующей фразы: "Если исходить из того, что Вы сказали..." 10. Описание своего эмоционального состояния. Сообщение партнеру о своей эмоциональной реакции на его сообщение или о своем состоянии в данной ситуа­ ции. Хорошо сочетается с техникой перефразирования. 11. Описание эмоционального состояния партнера. Сообщение о том, как в данный момент воспринимается его состояние, например: "Вас, кажется, это взволновало...". Хорошо сочетается с техникой перефразирования. 12. Подведение промежуточных итогов. После особенно длинной реплики партнера, когда предложены несколько вариантов решений или один, но не при­ емлемый для Вас, нужно сделать "остановку", подвести итоги. В процессе деловых переговоров постоянно возникают варьирующие факторы ("саботажники общения"), нарушающие доброжелательную обстановку и проце­ дуру переговорного процесса. Участники переговоров должны их знать, стараться избегать и применять меры их нейтрализации и устранения. Некоторые примеры саботажников общения приведены в табл. 3.4.4. Т а б л и ц а

3.4.4

Саботажники общения Саботажники общения

Пример

Угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду, вра­ ждебность)

"Если Вы не можете вовремя приходить на работу, нам придется подумать о возможности Вашего увольнения", "Делайте как сказано, или..."

Приказы (когда мы при­ бегаем к власти над другими)

"Срочно зайдите ко мне в кабинет", "Не спрашивайте почему, делайте так, как Вам сказано"

Критика (негативная)

"Вы недостаточно прилежно работаете", "Вы посто­ янно жалуетесь"

Оскорбительные про­ звища

"Такое может сказать только идиот"; "Ну т ы просто дурак", "Чего еще можно ожидать от бюрократа?"

Слова - "должники"

"Вы д о л ж н ы вести себя более ответственно", "Вы должны смотреть на факты", "Вы не должны так сер­ диться"

Сокрытие важной ин­ формации (репликаловушка)

"Вам этот проект придется по душе" - не сказав, что с ним связано

Допрос

"Сколько часов у Вас ушло на это?"; "Во сколько это обошлось?", "Почему т ы так поздно?", "Чем ты зани­ маешься?"

Похвала с подвохом

"У Вас так хорошо получаются отчеты, "Вы не напишете еще один?"

Диагноз мотивов пове­ дения

"Вы одержимы собственническим инстинктом", "У Вас никогда не хватало инициативы"

Несвоевременные сове­ т ы (когда человек просто хочет быть выслушан­ ным)

"Если бы т ы навел порядок на своем письменном столе, у тебя не было бы причин для паники", "Поче­ му т ы не сделал это вот так?", "Просто не обращай на них внимания"

Убеждение логикой

"Нечего тут расстраиваться. Все это довольно логично"

Отказ от обсуждения вопроса

"Нечего тут обсуждать. Я не вижу здесь проблемы"

Смена темы

"Очень интересно... смотрел вчера смешной фильм..."

Соревнование

"А я попал на прошлой неделе в аварию..." - "Это что, т ы бы посмотрел на мою..."

Успокоение отрицанием

"Не нервничай", "Не волнуйся, все образуется", "Все пройдет", "Ты прекрасно выглядишь"

624

Кто д е л а е т это?

Вы

Другие

Наряду с борьбой с саботажниками общения и знанием техники переговоров большое значение придается искусству человеческих отношений. Теория и прак­ тика отношений прекрасно изложена в книге Д. Карнеги (54). Полагаем, что весь­ ма ценны резюме из этой книги по искусству управления людьми. Искусство управления людьми Часть 1. Семь принципов обращения с людьми 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Улыбайтесь - это лучший способ произвести хорошее первое впечатление. Помните имя и фамилию человека. Проявляйте искренний интерес к другим людям. Ведите разговор в круге интересов собеседника. Будьте хорошим слушателем, поощряйте других рассказывать Вам о себе. Признавайте ценность и значимость другого человека. Критикуя, помните о достоинстве человека. Часть 2. Семь принципов успешной деловой жизни

1. Попытайтесь рассмотреть проблему с точки зрения собеседника. 2. Вначале покажите свое дружеское отношение к собеседнику. 3. Пусть Ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему. 4. Пусть Ваш собеседник будет вынужден с самого начала ответить "да". 5. Проявляйте уважение к мнению делового партнера. Никогда не говорите, что он не прав. 6. Уклоняйтесь от спора. В споре не рождается истина. 7. Придавайте своим идеям наглядность. Пользуйтесь рекламой. Часть 3. Семь способов изменить человека, не нанося ему обиды 1. Начинайте разговор с похвалы и признания достоинств человека. 2. Сначала расскажите о своих ошибках, прежде чем критиковать другого. 3. Не унижайте достоинство человека, взывайте к благородным побуждениям. 4. Пользуйтесь поощрением в работе. Хвалите человека за каждый скромный успех. 5. Задавайте вопросы, вместо того чтобы давать приказания. 6. Старайтесь, чтобы людям было приятно исполнить Ваше указание. 7. Пользуйтесь соревнованием. Дайте возможность человеку показать свое превосходство. Основные правила слушания собеседника Как быть внимательным? 1. Относитесь к говорящему с уважением, цените по достоинству его желание сообщить нечто новое. Помните, что люди, прежде чем начать разговор, ставят перед собой вполне конкретную цель. 2. В самом начале разговора постарайтесь установить контакт с собеседником, для чего сформируйте у себя установку на искреннее реагирование на речь говорящего. 3. Смотрите на собеседника. Если есть возможность, можно смотреть в глаза, однако подобное поведение слушающего не всем по душе: люди застенчивые, а их около 40%, не выносят прямого взгляда.

40. Заказ № 2242.

625

4. Старайтесь не перебивать. Надо быть прилежным слушателем, выслушивать собеседника до конца. Терпеливое слушание помогает решить многие вопросы по оказанию воздействия, в частности, разоружить агрессивных собеседников. Одна­ ко терпение слушающего не должно означать пассивности. Терпение - это прием активного наступательного воздействия. Ни один ретивый говорун не сможет ус­ тоять перед терпеливым слушателем. 5. Заранее не делайте выводов. Особенностью поведения людей является дей­ ствие на основе установки, т. е. усвоенных в прошлом стереотипов поведения. Как избавиться от агрессивности? 1. Не доминируйте во время беседы. Доминировать можно по-разному: сло­ вами, позой, тоном. Тот, кто доминирует, мало слышит, т.е. мало понимает из того, что ему говорят, а собеседник теряется и переходит в состояние психоло­ гической защиты. 2. Не давайте волю эмоциям. Когда эмоции берут верх, разум притупляется. Человек с притуплённым разумом плохо разбирается в том, что ему говорят, кро­ ме того, он заставляет своего собеседника хитрить или даже лгать. Когда чувст­ вуете, что эмоции становятся хозяином положения, подумайте о собеседнике. 3. Не спешите возражать. Дайте собеседнику выговориться. Все взвесьте, а по­ том уже возражайте. Когда перебивают, чтобы сделать возражение, поступают необдуманно. Во-первых, останавливая человека, не успевшего выговориться, мы порождаем у него чувство досады. Оно и не позволяет ему согласиться с возраже­ ниями. Другое дело - возражать после того, когда собеседник исчерпает свои до­ воды. Разрядившись, человек готов выслушать аргументацию. Если слушать вни­ мательно, возможно, и возражать не придется: под влиянием внимательного и терпеливого слушателя гаснет пыл оппонента. 4. Не принимайте "позы обороны". Когда слушающий скрещивает руки на гру­ ди, сжимает мышцы, напрягается, то говорят, что он "уходит в оборону". Действи­ тельно, напряжение различных участков тела - свидетельство несогласия. Гово­ рящий принимает меры - замыкается. 5. В разговоре находите место паузе. Пауза нужна, во-первых, чтобы дать собе­ седнику включиться в разговор, а во-вторых, чтобы погасить свой пыл. Как избавиться от пассивности? 1. Не будьте молчуном. Молчание не тождественно слушанию, хотя многие думают так. Пауза в разговоре - это прием слушания. Однако если пауза превы­ шает 5-6 сек., она воспринимается как молчание. Молчание гасит активность го­ ворящего. 2. Сдерживайтесь в меру. Терпение и сдержанность - это приемы воздействия. Однако когда они слишком затягиваются, то обращаются в свою противополож­ ность и могут породить у говорящего ответное действие в виде психологической защиты. Мерилом здесь выступает чувство меры. 3. Не выставляйте себя умником. Натянутость и витиеватые замечания по по­ воду того, что говорит собеседник, часто порождают скуку. Когда говорящий в ответ на свое высказывание слышит что-то невнятное, он не может не думать о безразличном отношении к нему. 4. Следите за своим расслаблением. Раскованность стимулирует говорящего. Однако, будучи оставленной без контроля, она переходит в релаксацию (полное расслабление), заражающую собеседника. В состоянии релаксации активность общения гаснет. 626

5. Если устали, извинитесь. Наблюдайте за своим состоянием. Когда чувствуе­ те скованность в суставах или потребность в потягивании, не встряхивайтесь. Это сразу замечается. Лучше всего сослаться на самочувствие или подыскать какойнибудь предлог для перерыва. Телефонные переговоры Телефонные переговоры составляют важный элемент эффективных коммуни­ каций и корпоративной культуры. В зависимости от профессии и должности мы тратим ежедневно на телефонные переговоры от нескольких минут до нескольких часов. А должности руководителя и секретаря просто обязывают проводить у те­ лефона значительную часть рабочего времени, и он подчас является главным стрессовым раздражителем. Многие люди просто не умеют тактично разговаривать по телефону: "Кто го­ ворит?", "Ты кто?", "Положи трубку!", "Кто у телефона?", "Вася звонит", "Надя дома?", "Колю позови!" и т.п. Часть людей страдают многословием, раздражительностью, неисполнительно­ стью, непунктуальностью и, безусловно, отнимают у нас массу рабочего времени, запрашивая огромное количество ненужной информации. Сколько примеров, когда на Ваш справочный звонок Вам отвечают грубостью, бросают раньше времени трубку, читают Вам мораль, отмахиваются как от раз­ дражающего просителя, хотя Вы звоните по взаимовыгодному делу. Как неловко и обидно, бывает, выглядит руководитель, когда он не может Вам точно назначить дату и время деловой встречи, а его секретарь просто не владеет календарем руководителя и "оберегает" своего шефа от собеседника. Как мы проигрываем своей русской неграмотностью западным бизнесменам и менеджерам, чья пунктуальность и дисциплинированность всегда поражает. Из­ вестно, что профессора российского госвуза сложно разыскать вне кафедры: то он в библиотеке, то дома, то на даче. Мне хорошо запомнился другой пример. В 1993 г. я стажировался в Международной школе менеджмента 1ЕЗЕ в Испании. В этой школе работал крупный профессор по автомобильному бизнесу Педро Нуено, ко­ торый пригласил меня участвовать в международной конференции "Будущее ав­ томобильной индустрии Испании". Однажды, зайдя к нему на кафедру, я спросил у секретаря: "Где профессор Педро Нуено?" Она сказала, что он будет послезав­ тра, но если он мне нужен срочно, то она его найдет сейчас: "Он в одном из бан­ ков Барселоны". Было послеобеденное время. Будучи в полной уверенности, что она его не найдет, я согласился подождать. Каково было мое изумление, когда она его разыскала в течение двух минут в ог­ ромном банке и связала со мной по телефону! И, наоборот, я долго не мог договориться о встрече с генеральным директором крупного российского предприятия. А когда встретился и переговорил с ним, то понял, что не только секретарь его не владеет его календарем встреч, но и он сам совершенно не владеет искусством тайм-менеджмента и при всех своих барских замашках является человеком, который в рыночной экономике стал ненужным и его телефон замолчал... Эти примеры подтолкнули автора к составлению кратких ("на память") и под­ робных рекомендаций по ведению телефонных переговоров.

40*

627

Краткие рекомендации

по телефонным

переговорам

Звоня и отвечая на телефонный звонок, назовите свою фамилию, имя, отчество и должность. Говорите четко и естественно, чтобы Вас хорошо слышали и понимали. Внимательно слушайте собеседника, не прерывайте в середине фразы и не про­ являйте нетерпения в разговоре. Отвечайте на звонок сами, если Вы даете информацию или принимаете решение. Если Вы не располагаете нужной информацией, переадресуйте звонок к со­ труднику с исчерпывающей информацией. Старайтесь кратко записать в тайм-менеджер, органайзер или журнал наиболее важные моменты разговора (фамилию, имя, отчество, телефон, идею, сроки). Не превращайте телефонный разговор в бесплатную дискуссию с надоедливым клиентом. К важной беседе, когда Вы просите и Вам могут отказать, нужно подготовить­ ся, проиграв альтернативы разговора. Следуйте телефонному этикету - разговор завершает человек, позвонивший первым. Подробные рекомендации по телефонным переговорам 1. Подготовка к разговору. Ваш собеседник должен чувствовать очарование Вашего голоса, поэтому Ваша речь должна быть мягкой, дружелюбной и искрен­ ней. От Вас зависит, что слышит на другом конце провода собеседник, - старай­ тесь, чтобы Ваш голос звучал как можно приятнее. Улыбайтесь перед тем, как на­ чать говорить. Это расслабляет голосовые связки и делает голос более приятным. 2. Начало разговора. Быстро и своевременно отвечайте по телефону, желатель­ но сразу после второго звонка. Не заставляйте собеседника ждать, особенно когда он звонит из платного таксофона. Вам следует немедленно представиться собеседнику. Если Вы звоните в орга­ низацию, то следует сказать: "Доброе утро (день, вечер)", краткое название пред­ приятия, Вашу должность и фамилию. Если позвонили Вам и разговор идет через телефонную станцию или коммутатор, то нужно назвать подразделение, долж­ ность и фамилию. Слушайте внимательно, что говорит собеседник. Запишите его фамилию, тему разговора. Проявите искренний интерес к разговору. 3. Продолжение разговора. Поддерживайте постоянную связь с собеседником посредством слов и междометий: да, ясно, понятно, интересно, согласен, угу, хм и т.д., "Можно уточнить?", "Позвольте спросить?", "Будьте любезны", "Прошу до­ полнить". Ведите разговор строго по теме, вежливо возвращайте собеседника к теме вопроса. Помните, что Вы представляете фирму и впечатление, которое собеседник по­ лучает от разговора с Вами, будет впечатлением о фирме. Сохраняйте культуру разговора с раздражительным собеседником, даже в том случае, когда звучит уг­ роза или шантаж. 4. Запись разговора. Старайтесь кратко зафиксировать разговор в специальном журнале (табл. 3.4.5), если Ваш ответ не является справкой. Разговор по форме облегчит Вашу работу, особенно с эмоциональным собе­ седником, или остудит кляузника или шантажиста. Всегда делайте записи в журнале об обещанных мероприятиях, важных датах, именах и адресах. 628

5. Уточнение информации. Спросите собеседника, будет ли он ждать "на теле­ фоне" или Вам лучше ему перезвонить через определенное время. Если Вам необходимо отойти от телефона, чтобы уточнить или проверить све­ дения, сообщите собеседнику о короткой паузе и запишите его номер и фамилию на случай "разрыва" линии. Если собеседник предпочитает ответный звонок, ого­ ворите время и в назначенный срок обязательно позвоните ему. Если это затруд­ нительно, то поручите это секретарю или коллеге. Таблица

3.4.5

Журнал телефонных переговоров Глава администра­ ции Городецкого 12.03.01 района Мухин Е.П. 210-80

Директор оптового предприятия "Одеж­ 13.03.01 д а " Сидоров В.Н. 324-45 Проректор НИМБ 14.03.01 Кожин В.А. 33-76-34

Нет денег для выплаты зарплаты работникам Ген. директору бюджетной сферы. ЗМЗ Просьба до 13.03 пере­ Минееву А.М. числить налоги в местный 678-01 бюджет

Директору по экономике Колобаеву С Ю . срочно перечислить налоги в бюджет

Директору фир­ Предложение о бартер­ менного магазина Директору по ной сделке: рабочая "Автодвигатель". маркетингу одежда - двигатели ЗМЗПровести перего­ Столярову К.И 406 воры и подгото­ вить контракт Предложение провести Зам. нач. УЦ Директору по семинар "Система управ­ Захаровой С В . персоналу ЗМЗ ления качеством продук­ Подготовить Знатнову Е.Г. ции" с 8 по 12 апреля на группу зам. нач. 678-10 заводе цехов 25 чел.

13.03.01

16.03.01

до 29.03.01

6. Переключение на другого абонента. Будьте внимательны при переключении телефонного разговора на другого абонента. Собеседник, возможно, уже разгова­ ривал с другим подразделением и может быть рассержен (особенно при наличии на фирме телефонной станции). Старайтесь избегать повторного переключения собеседника на других сотрудников фирмы. Попросите собеседника подождать и по внутреннему телефону (коммутатору) узнайте ответ на интересующий вопрос. Спросите согласие собеседника на переключение абонента, прежде чем его пере­ ключить. Объясните, что в интересах более эффективного решения вопроса (по­ лучения более точной информации) Вы готовы его переключить и назовите, с кем ему предстоит разговаривать и номер телефона. 7. Завершение разговора. Часть вопроса может быть решена в процессе телефон­ ного разговора (заполнить журнал, надписать адреса собеседника на конверте, вло­ жить проспект и брошюру в конверт, заклеить конверт). В конце разговора повторите еще раз цель, задачи, средства, ресурсы, необходимые для решения вопроса, уточни­ те, правильно ли Вы поняли собеседника (Что? Как? Почему? Где?). Постарайтесь сообщить дату и время решения вопроса, телефон, по которому можно справиться о решении вопроса. Поблагодарите собеседника за телефонный звонок и заверьте его в скорейшем решении вопроса. При необходимости пригласите в фирму на личную встречу. Трубку кладет первым тот абонент, кто первым позвонил. 8. Работа после звонка. Нерешенные вопросы по телефонным звонкам держите в срочной картотеке и постарайтесь довести до конца. Нет ничего хуже вала на­ растающей текучки. Постоянно просматривайте журнал телефонных переговоров, чтобы Ваши подчиненные и коллеги своевременно принимали меры. Не бойтесь "пожарного вмешательства". Это лучше "телефонного футбола". Выберите время, чтобы ответить на все входящие телефонные звонки. Ранжируйте их по приорите629

ту важности для фирмы и себя. Оповещайте собеседника о состоянии вопроса, даже если не собрана вся информация или он не будет решен положительно. Это лучше, чем безмолвие. 9. Звонки в Ваше отсутствие. Держите своего секретаря (коллег, руководите­ ля) в курсе места, времени и телефона, куда Вы уезжаете, т.к. иногда есть срочная необходимость с Вами связаться (стихийное бедствие, смерть близких, несчаст­ ный случай и т.п.). Если Вы имеете сотовый телефон или пейджер, держите их всегда включенными, когда покидаете фирму. Периодически в течение дня (неде­ ли) связывайтесь с фирмой и узнавайте о срочных звонках и передавайте инструк­ ции. Поручите Вашим сотрудникам (секретарю, коллеге) запись телефонных звонков или включите автоответчик. По возвращении сразу же свяжитесь с теми, кто звонил, и уточните состояние вопроса.

3.4.3. Дипломатический

этикет* Хороший дипломат всегда помнит, что он должен забыть. Гарольд

Макмиллан

Визитная карточка Визитная карточка широко применяется в международной практике. Ею поль­ зуются при установлении и поддержании контактов с правительственными, ди­ пломатическими и общественными кругами страны. Визитная карточка может быть использована для заочного представления ее владельца. Ею можно поздравить с тем или иным событием - национальным или другим праздником, днем рождения, повышением в должности, каким-либо се­ мейным событием и т.д.; выразить соболезнование; передать благодарность; уста­ новить знакомство; в определенных случаях ее можно послать в ответ на нанесен­ ный визит; с ней удобно послать сувенир, цветы, книгу и т.д. В международной практике установились следующие краткие символы, выра­ жающие то или иное отношение владельца визитной карточки к лицу, которому она посылается. Эти символы (буквы латинского алфавита) пишутся в левом ниж­ нем углу визитной карточки: р. Г - поздравление; р. г - выражение благодарности; р. с - выражение соболезнования; р. Г. N . V . - поздравление с Новым годом; р. р - заочное представление вновь прибывшего лица (вместо личного визита); р. р. с - прощание в связи с окончательным отъездом из города, страны, ко­ гда не наносится прощальный визит. В менее официальных случаях на визитных карточках в зависимости от повода внизу обязательно в третьем лице пишется: "поздравляет с национальным праздником"; "поздравляет с Новым годом"; "благодарит за внимание (в качестве ответа на присланный сувенир, цветы и т.д.); "благодарит за поздравление"; "с наилучшими пожеланиями" (при посылке сувенира, цветов и т.д.). * В подготовке этого раздела использована книга Д . С. Никифорова, А. Ф. Барункова "Дипломатический протокол в СССР. Принципы, норма, практика" (М.: Международные отношения, 1989).

630

В зависимости от конкретного случая возможны и другие надписи. Если визитная карточка передается адресату лично ее владельцем (но без нане­ сения визита), то она загибается с правой стороны по всей ширине карточки. В некоторых странах загибается верхний правый или левый угол карточки. Считает­ ся грубым нарушением этикета, если загнутую карточку доставляет курьер или шофер. Визитные карточки (незагнутые) предпочтительнее посылать с курьером или шофером, но не по почте. Ответы на визитные карточки даются визитными карточками в течение 24 ч. с момента получения. По случаю национальных или других праздников и событий первыми поздрав­ ляют лица (иностранцы), работающие в стране пребывания. Для визитных карточек используется плотная бумага высокого качества. Уста­ новленного размера визитной карточки не существует. Некоторые предпочитают иметь визитную карточку большого формата, другие, наоборот, - небольшого. Наиболее распространенный размер визитной карточки для мужчин - 90x50 мм, для женщин - 80x40 мм. На визитной карточке официального лица печатаются имя, отчество, фамилия, должность, телефон, факс и данные по электронной почте. Если фирма имеет товар­ ный знак и фирменные цвета, лучше их указать на визитной карточке (рис. 3.4.7). ОАО "Заволжский моторный завод" МИНЕЕВ Александр Михайлович Генеральный директор 606431, г. Заволжье, Нижегородская область. Тел. 8 (269) 678-01. Факс 8 (269) 332-87 Рис. 3.4.7. Визитная карточка Виды дипломатических приемов Приемы - одна из общепринятых и распространенных форм внешнеполитиче­ ской и деловой деятельности правительства, государственных органов и предпри­ ятий. Приемы проводятся как в ознаменование важных событий (национальных праздников, юбилейных дат, годовщин подписания договоров), так и по случаю пребывания в стране высокого гостя или делегации. Многолетняя международная практика установила виды дипломатических прие­ мов, методы их подготовки, дипломатический этикет, которого придерживаются участники приемов. Протокольная практика России обладает некоторыми особен­ ностями в организации приемов, но в целом она совпадает с международной. В дипломатическом протоколе приемы подразделяются на дневные и вечерние, приемы с рассадкой и без рассадки за столом. К дневным относятся приемы типа "бокал шампанского", "бокал вина", " завтрак". К вечерним - "коктейль", "а ля фуршет", "обед", "уясин", "чай". "Бокал шампанского" начинается, как правило, в 12 ч. и продолжается около часа. Поводом для организации такого приема могут быть годовщина националь­ ного праздника, отъезд посла, пребывание в стране делегации, открытие выставки (фестиваля). Во время приема гостям помимо шампанского могут быть предложе­ ны и другие напитки (вино, соки, минеральная вода). Напитки и закуски разносят официанты. С точки зрения организации это - наиболее простая форма приема, не требующая большой и длительной подготовки. 631

Аналогичным является прием типа "бокал вина". Название в данном случае подчеркивает характер приема. Предпочтительнее использовать хорошие нацио­ нальные вина, а также дорогие французские, испанские, итальянские вина, кото­ рые считаются лучшими в мире. "Завтрак" устраивается между 12 и 15 ч. Обычно он начинается в 12.30 или 13.00. Меню завтрака составляется с учетом национальных традиций. При органи­ зации завтрака в меню включают одну-две холодные закуски, одно рыбное или мясное блюдо и десерт. Не исключается подача за завтраком первого блюда и (или) горячей закуски. Перед завтраком гостям предлагаются соки. В ходе завтрака возможна подача сухих виноградных вин, а в заключение - шампанского, кофе, чая. Минеральная вода, соки подаются во время завтрака. Завтрак продолжается обычно час-полтора, из них около часа - за столом и примерно 30 мин. - за кофе, чаем. Кофе, чай могут быть поданы за тем же столом или в гостиной. Гости, как правило, приходят на завтрак в повседневной одежде, если форма одежды специально не указана в приглашении. "Коктейль" начинается между 17 и 18 ч. и длится около двух часов. Во время приема официанты разносят напитки и холодные закуски в виде канапе - неболь­ ших бутербродов. Возможна подача горячих блюд. Иногда устраивается буфет, где желающим официанты предлагают напитки. Прием типа "а ля фуршет" проводится в те же часы, что и "коктейль". Однако на фуршетном приеме могут накрываться столы с закусками, включая горячие блюда. Гости сами подходят к столам, набирают закуски и отходят, давая возмож­ ность подойти и другим присутствующим. Приемы типа "коктейль" и "а ля фуршет" проводятся стоя. В обоих случаях, чтобы подчеркнуть особую торжественность приема, к его концу возможна пода­ ча шампанского, мороженого, кофе. Если прием устраивается по случаю национального праздника или в честь вы­ сокого гостя, в конце приема возможны организация небольшого концерта или показ фильма. Торжественность приема может быть подчеркнута и указанием в приглашении особой формы одежды. "Обед" считается наиболее почетным видом приема. Он обычно начинается в 16 ч., но не позднее 21 ч. По российской протокольной практике обед может на­ чинаться и в более раннее время, например, с 14 ч. Меню обеда в соответствии с национальными традициями включает две-три холодные закуски, первое, горячее рыбное, горячее мясное блюда и десерт. На­ питки те же, что и на завтраке. Обед длится обычно два-три часа и даже дольше. После стола, за которым гости находятся примерно час, все переходят в гостиные для беседы; сюда подаются кофе, чай. В некоторых случаях кофе, чай могут быть поданы за обеденным столом. Нередко обед предполагает специальную форму одежды (смокинг или фрак - для мужчин, а для женщин - вечернее платье). "Обед-буфет" предполагает свободную рассадку за небольшими столами по че­ тыре - шесть человек. Так же как на фуршетном приеме, накрываются столы с закуской, имеются буфеты с напитками. Гости набирают закуски и садятся по сво­ ему усмотрению за один из небольших столов. Такого рода приемы часто органи­ зуются после концерта, просмотра фильма, в перерыве танцевального вечера. В летнее время такого рода прием нередко проводится на открытом воздухе - на ве­ ранде или в саду. "Обед-буфет" менее официален, чем обед. "Ужин" начинается в 21 ч. и позднее. От обеда отличается лишь временем на­ чала, а меню практически совпадает с меню обеда.

632

В некоторых странах в особо торжественных случаях в связи с пребыванием в стране главы государства или делегации во главе с государственным деятелем са­ мого высокого уровня устраиваются подряд два приема: сразу же после обеда для высоких гостей проводится прием типа "коктейль" или "а ля фуршет". К вечерним приемам относится также "чай", устраиваемый между 16 и 18 ч., как правило, для женщин. Супруга министра иностранных дел или крупного биз­ несмена приглашает "на чай" супруг послов, других женщин. Такая форма приема используется и при нанесении прощальных визитов супругами глав дипломатиче­ ских представительств супруге министра иностранных дел. Для "чая" накрывают­ ся один или несколько столов с учетом числа приглашенных. Подаются конфеты, печенье, фрукты, напитки. Не исключаются небольшие бутерброды (канапе). Разновидностью приема является презентация. Она соединяет деловую часть (открытие нового завода, офиса, выпуск новой газеты, запуск нового вида продук­ ции, открытие учебного года и др.) с одним из приемов типа "бокал шампанско­ го", "коктейль" или "а ля фуршет". Деловая часть длится не более двух-трех часов и включает регистрацию гостей, раздачу проспектов и рекламных материалов, ос­ мотр выставки, торжественное открытие, небольшие доклады по теме презента­ ции. Желательно, чтобы деловая часть проходила в конференц-зале. Затем гости презентации переходят в специально подготовленный гостиный зал для приема, который чаще всего проводят стоя. Презентации проводятся как в дневное, так и в вечернее время. Подготовка приема Проведению каждого приема предшествует тщательная подготовка. Нужно оп­ ределить вид приема с учетом цели, ради которой он организуется, место прове­ дения, составить список приглашенных, заблаговременно заполнить и разослать приглашения, составить меню и план рассадки за столом, если речь идет о завтра­ ке, обеде, ужине. Если прием организуется в резиденции посла, в посольстве, ми­ нистерстве или офисе предприятия, то необходимо уделить особое внимание под­ готовке помещений, сервировке столов, инструктажу официантов, которые будут обслуясивать прием. Если прием устраивается вне посольства, министерства или предприятия, то выбирается ресторан с хорошей кухней и высокой культурой обслуживания. В таком случае в арендованном помещении нередко вывешиваются национальные флаги страны пребывания, портреты глав обоих государств или фирменные флаги предприятия. При выборе вида приема учитываются традиции, обычаи страны пребывания. Так, в России при приеме иностранной делегации, возглавляемой главой государ­ ства, правительства, министром иностранных дел, с российской стороны органи­ зуются "завтрак" или "обед". Ответное мероприятие со стороны гостя не преду­ сматривается. При определении даты приема следует исходить из того, что приемы не орга­ низуются в праздничные и нерабочие дни, а в мусульманских странах - в религи­ озный праздник рамазан. Приемы не проводятся и в дни национального траура, а назначенные ранее отменяются. Составление списка приглашаемых - один из важнейших элементов подгото­ вительной работы. На прием в честь высокого гостя или иностранной делегации, находящихся с официальным визитом в России, помимо сопровождающих лиц, членов делегации приглашаются посол страны гостя и старшие дипломатические сотрудники посольства.

633

С российской стороны на приеме присутствуют руководители государства, другие официальные лица, участвовавшие в переговорах или осуществляющие сотрудничество со страной гостя по экономическим, научно-техническим, куль­ турным и другим направлениям. Если гость прибыл в Россию с супругой, то в приеме с российской стороны участвуют супруги официальных лиц. При определении общего числа приглашаемых на прием принимается во вни­ мание деловая необходимость контакта с тем или иным приглашенным. Размеры помещений, где устраивается прием, должны соответствовать числу приглашен­ ных и возможностям обслуживания. Следует избегать тесноты на приеме. Даже при самой тщательной проработке списка нельзя избежать того, что ктото из приглашенных по различным причинам не сможет присутствовать на прие­ ме. Этот так называемый "процент отсева" учитывается при составлении сметы расходов на прием. В зависимости от ряда факторов (сроки приглашения, погода, день недели), он колеблется от 10 до 20 % в зависимости от числа приглашенных. Современная международная протокольная практика свидетельствует о стрем­ лении стран делать дипломатические приемы скромными, избегать излишней пышности, ограничивать или исключать подачу спиртных напитков, отказываться от слишком дорогих блюд. Меню на дипломатическом приеме должно иметь национальный колорит. При­ нимаются, однако, во внимание вкусы гостей, их национальные и религиозные тра­ диции. Заранее следует подумать о тех, кто употребляет только вегетарианскую пищу или не ест свинины. Не подается на приеме дичь в период запрета охоты на нее в стране. Все блюда должны быть вкусными и красиво сервированными. На приемах принято использовать посуду хорошего качества: хрусталь, фар­ фор, серебро. Живые цветы на столах и в гостиных придают помещениям празд­ ничность и уют. Цветы иногда подбирают таким образом, чтобы они соответство­ вали цветам флага страны гостя. В особо торжественных случаях на приеме в честь главы государства при входе его в зал исполняется гимн страны пребывания. Во время таких приемов органи­ зуются концерты, исполняется национальная музыка принимающей страны и страны гостя. По окончании приема главный гость в сопровождении хозяина пер­ вым покидает прием. Оркестр в это время исполняет торжественный марш. Перед зданием, где проходит прием, иногда выстраивается почетный караул, который отдает воинские почести при приезде и отъезде главного гостя. Гостям рассылаются письменные приглашения на прием. Бланки приглашений печатаются на компьютере или типографским способом, вписываются фамилия приглашенного, его должность, указывается вид приема, день, час и место прове­ дения. Все эти данные могут быть напечатаны на компьютере или пишущей ма­ шинке, однако в прошлом это считалось менее вежливым, чем написать их от руки. Если прием устраивается по случаю пребывания в стране высокого гостя, юби­ лейной даты, национального праздника, то приглашения изготовляются типограф­ ским способом на специальных бланках. При организации приемов, предусматривающих рассадку, заранее следует вы­ яснить, сможет ли гость принять приглашение. В этом случае в правом нижнем углу бланка приглашения ставят буквы КЗУР (геропйег, з' И уои р1аК - просьба ответить). Приглашение главному высокому гостю - президенту, премьерминистру, министру иностранных дел, президенту крупной фирмы - посылают только после получения его согласия посетить прием. В этом случае буквы зачер­ кивают и вместо них пишут р. т . (роиг шепинге - для памяти). Приглашения принято направлять за одну-две недели до приема. Это позволяет надеяться, что гости сумеют так спланировать свое время, чтобы получить воз634

можность прибыть на прием. Для рассылки приглашений используются нарочные или курьеры, реже приглашения посылаются по почте. Получив приглашение, следует с ним внимательно ознакомиться. Это убережет от ошибок и неловких ситуаций, в которых может оказаться человек, не разо­ бравшийся в полученном приглашении. Независимо от того, на каком языке напи­ сано приглашение, следует иметь полную ясность в отношении следующего: кто приглашает, по какому поводу, куда, когда, какова форма одежды, нужен ли ответ на приглашение. Уточненная в результате такого анализа информация поможет принять правильное решение. На приглашение, где стоят буквы К8УР и они не зачеркнуты, ответ следует дать без промедления. Задержка ответа и тем более его отсутствие - свидетельство неучтивости. Лучше вежливо отказаться заранее, чем оттягивать ответ. На приглашение с "просьбой ответить" желательно давать письменный ответ независимо от его характера - положительный или отрицательный. Ответ состав­ ляется от имени получивших приглашение, в третьем лице, без подписи. Не будет ошибкой, если ответ будет дан по телефону. В некоторых странах существует порядок, по которому обязательно направле­ ние письменного ответа (положительного или отрицательного) на приглашение на прием, устраиваемый главой государства. Рассаживание за столом На приемах типа "завтрак", "обед", "ужин" гости рассаживаются за столом в строго определенном порядке. Места за столом делятся на наиболее и менее почет­ ные. Самое почетное место - справа от хозяйки (на приеме с участием женщин) и справа от хозяина (на мужском приеме). По мере удаления от хозяйки и хозяина места становятся менее почетными. На приеме, где присутствуют только мужчины, главному гостю может быть предложено место за столом напротив хозяина. Главное правило рассаживания: на самых почетных местах сидят самые почет­ ные гости. Отступление от этого правила может быть расценено как умышленное нанесение ущерба престижу гостя и престижу представляемого им государства или фирмы. Трудностей при рассаживании не возникает в том случае, если при составлении списка приглашенных учитывается и примерная рассадка за столом. При этом по­ мимо указанного основного правила следует учитывать, что на приемах с участием женщин нужно избегать сажать женщину рядом с женщиной, лучше чередовать мужчина, женщина. Не следует сажать рядом супругов, женщине неприлично си­ деть в конце стола. Автору книги довелось организовывать десятки приемов и презентаций. По российским традициям, женщины предпочитают садиться рядом по 4-6 и более человек. Поэтому хозяин с хозяйкой приема должны обязательно рассадить мужчин и женщин по светскому этикету, иногда в принудительной, но доброже­ лательной форме. Следует подумать и о том, чтобы гости за столом могли общаться без перево­ дчиков. В противном случае потребуется их пригласить. По российской протоколь­ ной практике, переводчики сидят за столом. В других странах переводчик может находиться позади кресел хозяина и главного гостя. Не исключено, что составление такого предварительного рассаживания выну­ дит внести изменения и в первоначальный список приглашенных.

635

Старшинство среди дипломатов определить несложно. Ориентир для этого дипломатические ранги. Старшинство среди дипломатов одного ранга определя­ ется по времени пребывания в стране. Сложнее определить старшинство среди политических и общественных деятелей, представителей деловых кругов, прессы. Возникающие сомнения может помочь рассеять протокольный отдел страны пре­ бывания. Таким образом будут предотвращены ошибки при рассадке. Следует помнить и о том, что супруге присваивается старшинство супруга. Это правило помогает сделать правильно рассаживание на приеме, на котором присут­ ствуют женщины, или на чисто женском приеме. На смешанных приемах при от­ сутствии супруги у хозяина приема он может предложить место за столом напро­ тив себя старшему гостю или супруге старшего дипломата своего посольства. По мере поступления ответов от приглашенных рассадка уточняется. В день приема или накануне составляется общий список участников. В дипломатическом и аристократическом протоколе сложилась техника обо­ значения мест за столом. Печатаются рассадочные карточки - небольшие белые прямоугольники из плотной бумаги с написанными от руки или напечатанными на компьютере фамилиями всех участников приема. В зале, где собираются гости и подаются напитки, или перед входом в зал на не­ большом столике выставляется план рассаживания. Строго в соответствии с планом каждое место за столом обозначено рассадочной карточкой. Приглашенные на при­ ем знакомятся с планом рассаживания, находят свое место, уточняют фамилии со­ седей справа и слева. Если позволяют обстановка и время, знакомятся предвари­ тельно, т.к. за столом это делать менее удобно. На приемах с большим числом при­ глашенных используются специальные карточки с указанием места за столом. Рассаживание за столом зависит от ряда факторов: состава гостей на приеме (мужской, женский, смешанный); числа гостей и размера помещений (большой или малый прием); семейного положения хозяина и главного гостя (с супругами или без них). Рассмотрим наиболее распространенные схемы рассаживания. 1. Мужской прием на 15 гостей. Присутствуют только мужчины, хозяин предлагает главному гостю место за столом напротив себя (рис. 3.4.8). 1, 2, 3....12 - ранги присутствующих гостей на приеме в порядке убывания важности. 2. Смешанный прием на 16 чел. Прием с женщинами. Хозяин и хозяйка занимают места за торцами стола (рис. 3.4.9). Такая форма рассаживания часто используется в тех случаях, когда на приеме присутствуют примерно равнозначные по статусу гости. Тогда хозяин и хозяйка занимают самые "непочетные" торцовые места. Это значительно облегчает рас­ садку гостей. 3. Женский прием типа "бокал вина", "чай" на 12 чел. Прямоугольный стол. Наиболее почетные места за столом рядом с хозяйкой и главной гостьей. Номера за столом указывают дипломатические или светские ранги присутствующих жен­ щин (рис. 3.4.10). 4. Круглый стол на 10 чел. В дипломатической практике нередко использу­ ется круглый стол, который считается более демократичным. Принципы рассажи­ вания за таким столом те же, что и за прямоугольным. Круглый стол удобен, когда

636

положение участников более или менее одинаково. Но за круглым столом трудно усадить более 12 чел. (рис. 3.4.11). 5. Мужской прием на 16 гостей за прямоугольным столом. Хозяин занимает место по центру стола, а рядом с ним садятся наиболее важные гости (рис. 3.4.12) Наименее почетные места - в торце стола. 6. Смешанный прием за т-образным столом на 34 чел. т-образные столы удобны на больших приемах, когда присутствуют свыше 30 чел. Они менее удоб­ ны для гостей и усложняют рассадку для хозяина и хозяйки приема. Супруги рас­ саживаются, как правило, порознь. Однако в отдельных странах или семьях с рев­ нивыми супругами лучше посадить их вместе (рис. 3.4.13). Проведение приема Встреча гостей. Прием пройдет успешно в том случае, если заранее продума­ на схема его проведения. Говорят, что театр начинается с вешалки. Это же можно сказать и о приеме. Не забывая о вешалке, хозяин должен, если ожидается на приеме много гостей, по­ беспокоиться в первую очередь о том, чтобы уведомить милицию (полицию) о прибытии большого числа автомобилей и необходимости обеспечить их стоянку. Схема или план приема должны предусматривать место, где хозяйка и хозяин встречают гостей. Одному или нескольким сотрудникам необходимо поручить провожать гостей в залы. На приеме по случаю национального праздника или другой важной даты хозя­ ин приема ожидает приезда почетного гостя, встречает его, провожает в главный зал к столу. Это служит сигналом и для всех остальных о том, что официальная, торжественная часть приема началась. Тосты (речи) на таких приемах, как прави­ ло, не произносятся. Речи произносятся, когда правительство страны устраивает прием в честь вы­ сокого иностранного гостя. На такого рода приеме ("завтрак", "обед", "ужин") программой пребывания гостя в стране предусматривается обмен речами. Текст речи высокого гостя заранее переводится на язык страны пребывания, а ответная речь - на язык страны гостя и раздаются участникам приема. В этом слу­ чае отпадает необходимость устного перевода. Тосты предусматриваются и на приемах типа "завтрак", "обед", "ужин". Обыч­ но это делается в конце приема, когда подано шампанское. Текст тоста должен быть заранее подготовлен в письменном виде и зачитан. Нередко хозяин произно­ сит тост без письменного текста, но это не означает, что текст не был заранее под­ готовлен. Российский дипломатический протокол допускает произнесение тоста и в начале приема. Приемы дают хорошую возможность их участникам вести беседы по различ­ ным вопросам, а на приемах без рассадки ("коктейль", "а ля фуршет" и др.) воз­ можны беседы с большим кругом собеседников. За "завтраком" ("обедом", "ужином") хозяйка и хозяин, уделяя основное вни­ мание главному гостю и его супруге, тем не менее стремятся вовлечь в разговор всех гостей. Поэтому за столом, как правило, говорят о событиях, которые могут представлять интерес для всех гостей: новостях литературы, искусства, кино, жи­ вописи или каком-то особом сообщении прессы, вызвавшем интерес во всем мире. Гости стараются избегать говорить за столом о спорных проблемах и о вопросах, которые по различным причинам могут быть неприятными для кого-либо из гостей.

637

Рис. 3.4.8. Мужская рассадка гостей

Рис. 3.4.9. Смешанная рассадка гостей

638

вход

12

8

Е Е 4

Е З Главная гостья

Е Э 2

ьЭ 6

Е З 10

Рис. 3.4.10. Рассадка на женском приеме

хозяин

хозяйка

ж 1... ж4 - женщины-гостьи

м 1...м4 - мужчины-гости

Рис. 3.4.11. Смешанная рассадка за круглым столом

639

5

з

1

\

хозяин

г

1

2

"V.

10

12

01» С

о

вход 14

вход Рис. 3.4.12. Мужской прием за прямоугольным столом

мЗ

яс2

Э

В

м1 хозяйка хозяин

1

ж

В

Е=3

м

2

ЕЭ

жЗ

В

м4 жб | ж7

ж5

м8

•с м!5

ж15

ж!3 м11

м7

0 0

м5

м9

м10

ж12

жП и13

•с м14

0 0

ж14

•с м16

вход Рис. 3.4.13. Смешанный прием за т-образным столом

640

ж16

вход

На небольших приемах за кофе (чаем) в гостиной, где, как правило, мужчины и женщины образуют раздельные группы, не исключается обмен мнениями и по важным политическим и деловым вопросам. Поэтому при подготовке приема важно хорошо продумать план бесед, с кем и о чем говорить, кому и что сказать. Хорошо подготовленный и в деталях продуманный прием может быть омрачен неквалифицированным обслуживанием. К обслуживанию приема привлекаются опытные метрдотель и официанты. Они без подсказок должны знать, когда, что и как подать, что и когда убрать, с кого начинать подачу блюд и кем заканчивать, как вести себя, когда произносят тосты. Короче говоря, они должны обеспечить безукоризненное проведение приема от начала до конца. Этикет как норма поведения человека имеет специфические черты. По поведе­ нию дипломата или бизнесмена судят о стране, которую он представляет. Непра­ вильным поведением человек может нанести ущерб престижу своего государства. Азбучной истиной стало правило, согласно которому, будучи за границей, Вы не должны навязывать свои манеры, а с уважением относиться к обычаям страны пребывания. Нет большей невоспитанности, чем опрометчивое суждение или кри­ тика того, что может показаться на первый взгляд необычным или непривычным. И хотя этикет неизбежно отражает социальные и нравственные устои обще­ ства, представителем которого выступает данный гражданин, в результате мно­ голетнего общения людей в разных странах в этикете сложились общие правила хорошего тона. Первая заповедь гостя - точность. Вежливый гость придет вовремя на прием и пробудет на приеме не дольше, чем этого требуют правила приличия. Считается невежливым появляться на приеме за несколько минут до его окончания. Лучше прийти в начале, а затем уехать, предварительно извинившись перед хозяйкой и хозяином. Уход гостя с приема через 15-20 мин. после прибытия на него без объ­ яснения причин может быть расценен как недружественная демонстрация. Ни о каком опоздании не может быть и речи, если имеется приглашение на прием с рассадкой. Гости на такого рода прием съезжаются в течение 5-10 мин. и после небольшой паузы, используемой для взаимных приветствий и знакомств, приглашаются к столу. Если все же обстоятельства вынудили гостя немного опо­ здать и он приезжает, когда прием уже начался, ему следует подойти к хозяйке и хозяину, объяснить, не вдаваясь в детали, причину своего опоздания, приветство­ вать их, поклониться присутствующим и занять отведенное ему место. Гостям не следует уходить всем сразу, лучше расходиться постепенно. Гости расходятся таким образом, чтобы ко времени окончания приема, обозначенному в приглашении, с хозяином и хозяйкой прощались последние из присутствующих, но имеющие ранги важных гостей. Задерживаться на приемах не рекомендуется, т.к. затягивание приема стано­ вится обременительным для хозяев. При приходе на прием и уходе с него не обязательно пожимать руку каждому из присутствующих. Здороваться или прощаться за руку нужно с хозяином и хо­ зяйкой, а остальным можно лишь поклониться. В знак особого уважения к гостю на вечерних приемах ("обед", "ужин") фор­ ма одежды может быть указана в приглашении. В этом случае в нижнем правом углу может быть написано Ыаск Не - черный галстук, что подразумевает костюм типа смокинг, реже чуЬйе йе - белый галстук, т.е. фрак. В странах с жарким кли­ матом в торжественных случаях гости приходят в праздничной одежде нацио­ нального стиля.

41. Заказ №2242

641

Внешний вид и манеры гостя, его умение правильно вести себя за столом на "завтраке", "обеде", "ужине", а также на других видах приемов - один из важных элементов этикета, которым не следует пренебрегать. 3.4.4. Светский

этикет* Не говори всегда что знаешь, но знай всегда что говоришь. Клавдий

Светский этикет - это общепризнанные правила поведения в обществе лю­ дей, которые знают все правила поведения, применяют их в жизни, вежливы и внимательны к окружающим. Многие забыли, что нужно уступать место женщине, не должно быть случаев, когда женщина сама приносит себе стул, а мужчина остается сидеть. Для воспи­ танного человека эти вещи недопустимы. Существует особая культура поведения в обществе, и, к сожалению, она со­ вершенно не освоена многими нашими соотечественниками. Отсутствие навыков светского этикета - одно из проявлений бескультурья. Нередко приходится очень много уделять внимания манере, умению сидеть за столом. Зачастую грубо нару­ шается ритуал знакомства. Например, если знакомят двух людей, говорят: "По­ знакомьтесь", причем женщина называет свою фамилию, а мужчина произносит что-то невнятное и протягивает руку. У нас много говорят, громко смеются, жестикулируют, т.е. делают все то, что заставляет обратить на них внимание, а человек хорошего тона ведет себя так, чтобы быть незаметным. Он не старается выделиться и тем самым обращает на себя внимание. Правша знакомства и представления Здороваясь, непременно привставайте. Знакомясь и здороваясь, женщина первая подает руку. Если Вы знакомите кого-нибудь, нужно назвать сначала фамилию младшего, а если хотите подчеркнуть уважение к человеку, то назовите его фамилию, имя и отчество. Двигаясь, вставая, делайте как можно меньше лишних движений. Постарай­ тесь, чтобы Ваши движения были легкими. Здороваясь с дамой, мужчина должен поднять шляпу, можно поцеловать руку, даже если она в перчатке. Если отношения более близкие, он отодвигает перчатку и целует руку. Девушкам рук не целуют, при первом знакомстве с дамой - тоже. Женщине следует подавать руку в самый последний момент, а не идти с протя­ нутой рукой. Рукопожатие должно быть в меру долгим. Целуя руку дамы, следует не поднимать ее слишком высоко, а немного наклониться. Входя в дом, где уже есть гости, сначала подойдите к хозяину с хозяйкой, про­ щаясь - тоже. Поведение дома, на улице и в гостиной Заботьтесь об опрятности своего туалета. Занимайтесь своим туалетом дома, никогда не делайте этого на улице или в общественных местах. Никогда не выходите на улицу в нечищеных ботинках. Халат и домашние туфли носите только дома. Ходите прямо, с достоинством. Не кладите руки в карманы. * Использованы рекомендации заслуженного работника культуры РФ проф. Т.В. Цыганковой.

642

Не свистите на улице и в общественных местах. Не смейтесь громко. Не жестикулируйте слишком сильно. Не врывайтесь без стука в чужую комнату. Не входите в комнату с сигаретой. Не старайтесь пожать руки всем присутствующим, достаточно пожать руку хо­ зяевам, а остальным поклонитесь. Не предлагайте руки старшим по возрасту и женщинам, инициатива принадле­ жит им. Не торопитесь сесть, ждите, когда пригласят это сделать. Не забывайте встать, когда в комнату входит дама. Мужчина независимо от его ранга всегда представляется даме, а младшие старшим по возрасту. Никогда не просите дважды. Разговаривая, не касайтесь руки или плеча малознакомого собеседника, чтобы привлечь этим его внимание. Нормальное расстояние между беседующими - 50 см. Не отказывайтесь, когда Вас просят что-либо спеть или сыграть, если можете это сделать. Не разговаривайте через другого человека (гостя, коллег). Не шепчите в комнате. Не говорите о своих болезнях. Не распространяйтесь о красоте своей жены. Помните, что умный хвалит свою мать, а глупый - жену. Не говорите о людях неизвестных собеседнику. Не прерывайте разговор другого. Не забывайте пропустить даму вперед себя. Не смотрите на часы, находясь в гостях. Рекомендации по одежде Человеку, занятому бизнесом, приходится общаться с самыми различными партнерами. У кого-то Ваш внешний вид не вызовет никаких эмоций, а где-то не­ верно подобранный галстук может свести на нет удачно начавшееся дело: одежда в бизнесе играет отнюдь не последнюю роль. Наиболее частые ошибки: Ваш гардероб либо слишком формален, либо неуме­ стен, не соответствует климату или времени года, либо столь неадекватен ситуа­ ции, что оказывает негативное влияние на Ваши дела. Не следует одеваться слишком по моде, это считается дурным вкусом, а вот на шляпу, перчатки и туфли следует обратить внимание - по ним определяется вкус и порядочность человека. Быть должным образом одетым и экипированным означает, что Вы не провин­ циал, Вы знаете культурологические различия и отдаете им дань уважения, Вы хотите чувствовать себя комфортно и не испытывать неуверенности. Готовясь к деловой встрече и визиту, следует учитывать место, время года и даже то, сколь много Вам придется ходить и присутствовать там. Придерживайтесь нейтральных, спокойных тонов, консервативных покроев и неэкстравагантных аксессуаров. Помимо основного набора костюмов следует иметь несколько комплектов (пиджак и брюки) с таким расчетом, чтобы их моясно было комбинировать. Шерсть и хлопок - свидетельство качества. Цвета темно-синий, почти черный или угольно-серый, черный, серый ни у кого не вызовут недоуменных взглядов. Немного большая, чем Ваш размер, одеясда создает ощущение некоторой сво­ боды, "незашоренности". Часы должны выглядеть универсальными и классическими и быть от хорошей российской, швейцарской или японской часовой фабрики. 41*

643

Поведение за столом Сидеть за столом нужно прямо, не сгибаясь. Хлеб надо брать из тарелки только руками, а не вилкой. Если сахар подан без специальных щипчиков в сахарнице, то брать его следует только руками, а не ложкой. Если на столе масло, икра, ничего не берите из общей тарелки и не мажьте на хлеб, сначала положите к себе в тарел­ ку, потом своим ножом - на бутерброд. Схема расположения приборов за пра­ вильно сервированным столом показана на рис. 3.4.14. Если на столе имеется салфетка, то положите ее к себе на колени. Рядом с та­ релкой должны лежать справа нож и ложка, а слева - вилка. Когда поели, положи­ те ложку на тарелку, а не на скатерть. Если подали рыбу, то Вы едите ее вилкой с ножом и помогаете хлебной корочкой. Если на столе жаркое, то ножом следует пользоваться до тех пор, пока он вам нужен. Нельзя откладывать его, нарезав несколько мелких кусочков, нужно отре­ зать по одному и есть. После окончания нож положите на тарелку. Курицу, индей­ ку едят как горячее блюдо вилкой с ножом. Бокалы для шампанского

вина или воды

Рис. 3.4.14. Расположение приборов на столе: 1 - нож и вилка для холодной закуски; 2 - ложка для супа; 3 - нож и вилка для рыбного блюда; 4 - нож и вилка для горячего мясного блюда. Примечание: иногда на стол не подают приборов для холодной закуски (1), тогда пользуются приборами для рыбы (3)

644

Фрукты надо уметь есть специальной вилкой и ножом. Яблоки и груши берете руками из общего блюда, разрезаете на четыре части, потом берете вилкой каж­ дую дольку и чистите, а затем разрезаете на кусочки и едите. Апельсин держат в руке, надрезают кожу и счищают ее рукой. Дичь необходимо есть вилкой и ножом. Котлеты, голубцы - тоже. Если в тарелке остается соус, Вы можете взять на вилку кусочек хлеба, собрать соус и съесть. За стол садится и встает первой хозяйка. Когда дама встает из-за стола, ото­ двиньте ее стул. Из женщин наливать вина может только хозяйка, а также любой мужчина по ее предложению. Когда сидишь с дамой, нельзя класть ногу на ногу. Водку могут пить и женщины, только в меру. Чокаясь с женщиной, прикасай­ тесь нижней части ее рюмки. Дама в гостях может пить чай в пальто и шляпе. Не оставляйте даму после танца одну. В частном доме не подходят к даме, пока Вы ей не представлены. Дама может пригласить мужчину, если он ей хорошо знаком. Находясь в гостях, никогда не делайте замечаний, если Вам прольют соус на костюм или платье. Не садитесь за стол, пока не сядут дамы или пока хозяин не даст сигнал зани­ мать места. Не сидите слишком близко к столу или слишком далеко от него. Не знакомьтесь после того, как гости сели за стол. Не ешьте суп с конца лояски. Не обслуживайте за столом мужчин, пока не обслужены дамы. Не чавкайте, не дуйте и не издавайте никаких других звуков при еде. Не заталкивайте салфетку за ворот и не располагайте ее на груди. Салфетка должна лежать на коленях. Не сгибайтесь над самой тарелкой. Не ешьте с ножа и не подносите его ко рту. Не накладывайте пищу на вилку с помощью ножа. Не кусайте от целого куска хлеба, ломайте его. Берите на вилку столько, сколь­ ко может поместиться на ней без труда, никогда не пользуйтесь другим концом вилки или ножа. Не ешьте слишком быстро. Не втыкайте нож в масло, салат, кекс или другие блюда. Не наполняйте рот слишком большим количеством пищи. Не расставляйте широко локти, они должны быть прижаты к телу. Не поднимайте стакан или бокал слишком высоко. Стакан следует поднести к губам вертикально, затем наклонить. Не ешьте ложкой то, что можно есть вилкой. Не старайтесь зачерпнуть последнюю лояску супа, доесть последний кусок мя­ са или другого блюда. Не выплевывайте кости на тарелку. Их следует незаметно выплевывать на вилку (косточки от фруктов - в лояску), приложенную к губам, и затем класть на тарелку. Не тянитесь над тарелкой соседа, когда хотите достать что-нибудь. Не просите соседа передать блюдо, если рядом находится прислуга.

645

Не вытирайте салфеткой лицо и бороду, ею можно только слегка провести по губам. Не поворачивайтесь спиной к другому, если намерены поговорить с кем-то. Не забывайте, что дама справа имеет право на Ваше внимание. Даму, сидящую рядом с Вами, нельзя забывать, независимо от того, представлены Вы ей или нет. Не разговаривайте с набитым ртом. Никогда не смущайтесь, сохраняйте самообладание и спокойствие. Не угощайте непрестанно гостя. Отказываясь от блюда, не говорите, что оно Вам не нравится, и не объяс­ няйте причин. Не намекайте за столом на свое плохое пищеварение или какие-либо другие недуги. Не делайте замечаний относительно предлагаемых блюд, не критикуйте то, что подается за обедом. Не делайте замечаний вслух относительно манер другого. Не прожевывайте пищу с открытым ртом. Не просите себе вторую чашку чая, пока гости не выпьют первой. Не напевайте и не посвистывайте во время обеда. Не пейте из блюдечка, хотя это русская купеческая привычка. Помешав чайной ложкой в стакане или чашке, положите ее на блюдечко. Не читайте за столом, пока все присутствующие не кончили есть. Немного о винах и выпивке Выбор зависит от количество гостей, их должностного положения, националь­ ных особенностей, времени года и денежных средств, которыми Вы располагаете. Когда речь идет о простом приеме (банкет, праздник) и разумной сумме средств, то стандартными напитками на русском столе являются водка, шампанское и су­ хое вино. В настоящее время проблем с покупкой этих напитков не существует, но лучше приобретать их в хороших фирменных магазинах, где имеются сертифика­ ты и лицензии, удостоверяющие качество, и приемлемая цена. Разумная норма потребления - 0,25 литра водки или 0,5 литра шампанского или вина на 1 гостя. Для светского престижного приема нужно соблюдать правила достойного вы­ бора. Водка должна быть только отличного качества ("Смирнов", "Столичная", "Гжелка", "Абсолют" и др.). Марочные коньяки со сроком выдержки 5-7 лет и бо­ лее. Наиболее котируются в мире французские и испанские коньяки известных марок "Рено", "Камю", "Наполеон", Хеннеси" и др. Цена бутылки - 30-50 долла­ ров. Украсят стол армянские ("Ани", "Арарат"), азербайджанские, грузинские коньяки выдержкой 5-7 лет, а также дагестанские "Кизляр" и "Дербент". Они в несколько раз дешевле французских, а качество отменное. Часть гостей предпо­ читает хорошее шотландское виски, выдержкой 10 лет и более ("Чивас ригал", "Блэк Лейбол", Тленфилд" и др.). Цена литровой бутылки - 20-40 долларов. Лучшее шампанское в мире производится во Франции, Испании и Италии. Его можно купить в фирменных магазинах по цене 10-20 долларов за бутылку, хотя на западе Вы можете купить шампанское выдержкой более 20 лет и за 100 долла­ ров. В России шампанское производится по ускоренной технологии до 40 часов и цена его весьма доступна населению. Лучшими марками шампанского старинной 646

технологии считаются "Абраю-Дюрсо" (г. Новороссийск), "Новый свет" (г. Судак, Украина). Виноградные вина являются прекрасным украшением стола в любое время го­ да и считаются полезными для здоровья. Лучшие вина в мире производятся во Франции, хотя родиной виноделия является Греция. Французские вина: "Бордо", "Дон Периньон", "Божоле", "Мерло", "Савиньон" и многие другие - удовлетворя­ ют самого престижного гостя. Великолепное качество отличает испанские и итальянские вина - тысячи марок вина трудно перечислить. Эти вина можно по­ купать смело, убедившись только, что они марочные с выдержкой 2-3 года и бо­ лее. Цена бутылки 0,7 литра будет 7-15 долларов. Отличные виноградные вина производят в странах СНГ. Прежде всего, грузин­ ские вина: "Хванчкара", "Твиши", "Гурджаани", "Цинандали", "Напареули", "Са­ перави" и др. Затем мы бы выделили молдавские марочные вина: "Алиготе", "Савиньон", "Фетяска", "Негру де Пуркарь",- вполне доступные по ценам, но хорошего качества. Следует пометить, что белые сухие вина предпочтительно подавать к рыбным блюдам, красные виноградные вина - к мясным. Розовые вина могут быть ком­ промиссом, но их выбор в магазинах России ограниченный для изысканной пуб­ лики. Неплохо помнить распространенные в обществе рекомендации: "пить по нарастающей", то есть от напитков меньших градусов к большим. Совет пригодный только для людей отменного здоровья; не мешать крепкие и слабые напитки - "белый медведь" (шампанское + вод­ ка); "бурый медведь" (шампанское + коньяк или виски); не пить все тосты по-кавказски из рога емкостью 0,5 литра и более; знать свою дозу (0,25; 0,5; 0,75) и уметь вовремя остановиться; не пить на брудершафт со всеми красивыми женщинами и крепкими "грена­ дерами"; хорошо закусывать между тостами и не "гнать коня" (не менее 5-10 минут); спокойно пить боржоми или кока-колу, если Вы не пьете совсем. Завершение обеда или ужина. Уход из гостей Не забудьте подняться из-за стола после того, как встали дамы. Не подавайте даме левую руку, когда провожаете ее. Будучи хорошим хозяином или хозяйкой, не заканчивайте еду первыми, подоясдите, когда закончат гости. Преждевременный уход гостя через - 15-20 мин. без объяснения причин - не­ дружественная акция. Из гостей лучше расходиться постепенно. Лучше подойти к хозяйке и хозяину и проститься. По-английски (не прощаясь) можно уходить только с большого приема, где присутствует более 100 гостей. Последними из присутствующих уходят важные гости и близкие родственники. Прощаться за руку и пожимать руку каждому из присутствующих не обязательно, достаточно хозяину с хозяйкой (моясно поцело­ вать ей руку). В России, если обед или уясин были в ресторане (кафе) с приглашением, то оп­ лачивают хозяева. Если это товарищеский ужин, - то в равной мере все присутст­ вующие. 647

На западе (США, Германия, Великобритания) принято оплачивать по счету в рес­ торане каждому за себя, несмотря на приглашение. Официанту принято давать чае­ вые, если они не включены в счет (примерно 5 % в Европе, в США около 10 %). Не следует затягивать уход из гостей чрезмерной выпивкой ("на посошок", "стремянная" и т.п.). Некоторые афоризмы и мысли великих людей, которые могут быть Вам полез­ ны на приеме и при расставании. "Гостеприимство - умение задерживать гостя так, чтобы не помешать ему уй­ ти" (французская пословица). "Гостям бывают рады дважды: когда приходят и когда уходят" (русская по­ словица). "Гость - ишак хозяина" (таджикская пословица). "Дружба есть равенство" (древнегреческий математик Пифагор). "Не откладывай до ужина того, что можешь съесть за обедом" (А.С. Пушкин). "Чтобы по настоящему похудеть, достаточно отказаться от трех вещей - зав­ трака, обеда и ужина (американский архитектор Ф. Л. Райт). "Дружба - это когда можно не с того ни с чего приехать к человеку и поселить­ ся у него" (русский поэт Д. Самойлов). "Чужие недостатки мы считаем своими достоинствами" (русский поэт М. Светлов). "Ксантиппа в день нашей свадьбы: "Я сказал, что готов чашу с ядом из твоих рук испить. Но я никогда не думал, что ее придется пить всю жизнь" (древнегре­ ческий философ Сократ). "Кто хочет иметь друзей, тот и сам должен быть дружелюбным" (царь Соломон). "Счастье есть удовольствие раскаяния" (Л. Н. Толстой). "Джентльмен - это человек, который не оскорбит ближнего без намерения" (английский писатель Оскар Уайльд). "Задача сделать человека счастливым - не входила в план сотворения мира (австрийский психиатр Зигмунд Фрейд). "Чтобы добиться успеха в этом мире, недостаточно быть просто глупым нужно еще иметь хорошие манеры" (французский писатель Вольтер). "Острить и занимать деньги надо внезапно" (немецкий поэт Г. Гейне). "Кто многого добивается, тому много недостает" (римский поэт Гораций). "Алкоголь в малых дозах безвреден в любых количествах" (русский писатель М. Жванецкий). "Мысли и женщины вместе не приходят" (М. Жванецкий). "Нужно жить или скромником, или Цезарем" (римский император Калигула). "Льстить - значит говорить человеку именно то, что он о себе думает" (амери­ канский специалист в области персонала Д. Карнеги). "Высшая степень искусства говорить - умение молчать" (русский писатель В. Ключевский) "Ненавижу тех, кто помнит, что было на пиру" (древнегреческий писатель Лукиан) "Хорошо одетый человек - это тот, на чью одежду вы не обращаете внимания" (английский писатель С. Моэм). "Успех - вот что создает великих людей" (французский император Наполеон I). "Вернейший способ сдержать слово - не давать его" (Наполеон I). 648

Практическое задание "Этикет" Руководитель организации поручил Вам подготовить прием по случаю 5-летия со дня основания фирмы, на который он хотел бы пригласить учредителей с же­ нами, представителей администрации, прессу, деятелей культуры, известных предпринимателей и свою "команду" руководителей с женами. Он попросил под­ готовить программу презентации, форму приема, рассадку за столом, культурную программу. Постарайтесь подготовить решение вопросов: Приглашение на прием. Выбор вида приема Подготовка приема. Программа презентации. Культурная программа. Меню банкета, включая напитки. Рекомендации по одежде участникам приема. Инструкции персоналу (официантам, сотрудникам) по поведению за столом. Смета расходов. Рассадка за столом. Проведение приема. Завершение приема. Уход гостей. Задание следует выполнить на компьютере на листах формата А4, общий объем задания 4 стр. РЕЗЮМЕ: 1. Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и пара­ метров речи. 2. Невербальные коммуникации - язык общения, понимаемый всеми людьми с помощью движений тела, выражения лица, позы и зрачков. 3. Переговоры - это процесс обмена мнениями для достижения соглашения по определенной проблеме (заключение контракта, получение инвестиций, наем пер­ сонала). Переговоры включают три основных этапа: подготовка, процесс перего­ воров, анализ результатов. 4. Большое значение придается технике ведения телефонных переговоров. Следует соблюдать 9 заповедей (рекомендаций ведения переговоров по телефону). 5. Этикет - установленный регламентами и принятый порядок проведения приемов и форма поведения культурных людей в обществе. 6. Дипломатический этикет предусматривает международные правила поведе­ ния приемов и переговоров государственных деятелей. Включает виды приемов, приглашения, рассадку за столом и организацию проведения приемов. 7. Светский этикет - это общепризнанные правила поведения людей в общест­ ве, который включает правила знакомства и представления, поведение дома, на улице и в гостиной, рекомендации по одежде, поведению за столом, ведению светской беседы.

649

КОНТРОЛЬНЫЕ

ВОПРОСЫ:

1. Что такое эффективные коммуникации? 2. Каковы основные элементы невербальных коммуникаций? 3. Назовите наиболее эффективные способы обеспечения межличностных ком­ муникаций. 4. Укажите основные этапы переговоров и краткие рекомендации по их прове­ дению. 5. Назовите основные процедуры телефонных переговоров? 6. Что включает дипломатический этикет? 7. Каковы отличительные особенности приемов типа "завтрак", "обед", "ужин", "коктейль", "бокал вина" и "а ля фуршет"? 8. Назовите основные правила светского этикета в гостиной и за столом. 9. Назовите правила знакомства и представления. Ю.Назовите правила смешанной рассадки за столом.

650

Всякая экономия в обществе в конечном итоге сводится к экономии рабочего времени. К. Маркс

Методики и критерии эффективности

Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)

Эффективность работы персонала

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

651

Балльная оценка эффективности работы (БОЭРО)

3.5. Э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы п е р с о н а л а 3.5.1. Методики

и критерии

эффективности

На все, что сделано для человека, всегда найдется человек, чтоб сделанное оценить. Делакруа

Подходы к оценке эффективности Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. К. Маркс отмечал: "Постоянная цель капиталистического производства состоит в том, чтобы при минимуме авансированного капитала производить максимум при­ бавочной стоимости... То есть экономическую тенденцию капитала, которая учит человечество экономно расходовать свои силы и достигать производственные це­ ли с наименьшими затратами средств" (79, с. 608). В. И. Ленин связывал понятие эффективности с производительностью труда: "Ясно, что целью всякой хозяйственной деятельности является достижение наи­ больших результатов при наименьших усилиях, т.е. максимальная производитель­ ность" (71, с. 48). Академик Т. С. Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: "Эффективность же и со­ циальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам" (159, с. 22). Американский экономист П. Хейне считает, что "эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат" (160, с. 170). В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его созда­ ние по формуле г_

Э

Е = —;(доли) где Е - экономическая эффективность, доли; Э - экономия или прибыль, руб.; 3 - затраты на создание экономии, руб. Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряе­ мым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производи­ тельностью. Результативность - это достижение конкретного результата в уста­ новленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производи­ тельность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел. В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятель­ ности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методиче­ ских подхода к оценке эффективности управления. 652

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является со­ вокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на про­ изводство, поэтому конечные результаты производства должны служить критери­ альными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль организации (балансовая, ва­ ловая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабель­ ности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход организации (валовой, чистый); куль­ тура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию (обыкновенную и привилегированную); ко­ эффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты произ­ водства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Од­ нако на них оказывают влияние и другие факторы производства: средства труда (структура основных производственных фондов, уровень ме­ ханизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы обору­ дования, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудования и др.); предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектую­ щих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.); технология производства (уровень специализации и кооперации, длитель­ ность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент смен­ ности, надежность производства и др.). Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства. Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала счи­ тают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности. В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого пер­ сонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной пла­ ты в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); ка­ чество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовоору­ женность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации. Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффек­ тивности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисцип­ лины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персо653

нала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес расхитите­ лей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персо­ нала; затраты на 1 работника; затраты на управление; уровень накладных расхо­ дов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала. Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. На ряде предприятий с низким уров­ нем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менедасмента, что также затрудняет внедрение прогрес­ сивных методик и использование социальных резервов. Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персо­ нала как социальной системы. Методики оценки труда Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельству­ ют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оцен­ ке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции мелсду подразделениями предприятия, внедрении принципа соци­ альной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и прак­ тики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала. В зависимости от предмета оценки существующие методики молено разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки ре­ зультатов труда. Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выполнение плано­ вых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудо­ вой и исполнительской дисциплины и в основном направлены на совершенство­ вание внутренней организации трудового коллектива. На территории бывшего СССР получили известность такие методики: саратовская система бездефектного труда (СБТ); львовская методика "Пульсар" бывшего ПО "Электрон"; аульская система балльной оценки труда (ТС БОТ); томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ); универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др. Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является СБТ. Она была раз­ работана в начале 60-х гг. и первоначально предназначалась для повышения каче­ ства труда рабочих, однако в силу своей универсальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого пер­ сонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и наруше­ ний оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычи­ тается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусмат­ ривается стандартом предприятия, утверяеденным совместным решением админи­ страции и профкома.

654

При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гиб­ кость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения. Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими методиками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициентов за достижения в работе, например перевыполнение плана, высокую дисциплину труда, путем увеличения эффективности работы на установленную величину поощрения. В этом случае значение итогового показателя качества труда находится в диапазо­ не от 0 до 2. Однако отсутствие непосредственного влияния итогового показате­ ля на экономические и социальные результаты деятельности предприятия сни­ жает ценность методики. Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, сниже­ ние затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве глав­ ных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллек­ тивом предприятия. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и внедренные в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управления качест­ вом работы и эффективностью (СУКРЭ), комплексная оценка управленческого труда (КОУТ), а также автоматизированная комплексная система оценки резуль­ татов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др. Достоинством данной группы методик является оценка результативности рабо­ ты персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучше­ ние фактических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупности показателей конечных результатов и их со­ измерении между собой. Так, методика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних величин выполнения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать лучших резуль­ татов и перевыполнения плана. Перечисленные методики имеют отличия в составе частных показателей, спо­ собах их расчета и формулах интегрального показателя. С точки зрения трудового процесса понятия качества труда и качества работы идентичны. Понятия резуль­ татов труда и эффективности работы различны, т.к. первое указывает на достиже­ ние поставленных целей, а второе - на достижение этих целей в соответствии с производственными затратами. Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения состава эконо­ мических и социальных показателей, характеризующих конечные результаты производства, применительно к рыночной экономике, экономического стимули­ рования выполнения планов с наименьшими затратами ресурсов и высоким каче­ ством, а также вывода интегрального показателя, сопоставимого по различным периодам времени. Одним из принципиальных вопросов эффективности работы персонала являет­ ся правильное определение годовой экономии. Известно, что в рыночных услови­ ях универсальным показателем годовой экономии является прибыль предприятия. Величина прибыли в концентрированном виде отражает конечный результат эко­ номической и социальной деятельности предприятия и в значительной степени зависит от трудового вклада персонала.

655

Предположительно, экономичная и надежная работа персонала оказывает не­ посредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтвер­ ждения. Полагаем, что необходимо решить научную задачу, установить количест­ венное влияние факторов производства на величину прибыли и среди них выде­ лить факторы эффективности работы персонала. В научной литературе достаточ­ но хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляци­ онно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль. Критерии эффективности работы предприятия В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснова­ ния состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты эко­ номического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обя­ зательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Сущест­ венное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показа­ тели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства. Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в мо­ дели? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результа­ тов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и зна­ чимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показа­ телем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризу­ ет социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персона­ ла. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эф­ фективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического разви­ тия предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности ра­ боты персонала. Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономиче­ ских показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции. Их характеристика приведена в табл. 3.5.1. Таблица

3.5.1

Некоторые критериальные показатели эффективности работы предприятия Показатель

Способ расчета

Достоинства

1. Показатели экономической эффектиености Балансовая прибыль, руб.

Доход, руб.

Себестоимость, руб.

Уровень рентабельности, %

Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражае­ мая в бухгалтерском ба­ лансе

конечных

Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме

Недостатки

результатов Зависит от объема вы­ пуска продукции и уров­ ня цен. Неприменим для убыточных предприятий

Зависит от объема вы­ Выручка от реализации Экономический показа­ пуска продукции. Вклю­ продукции за вычетом тель прибавочного про­ чает в себя фонд зара­ материальных затрат и дукта. Стимулирует эко­ ботной платы - расходную амортизации номию ресурсов статью себестоимости Часть стоимости, вклю­ Характеризует абсолют­ Не может служить срав­ чающая затраты на по­ ные размеры затрат на нительным показателем требленные средства различных пред­ производство, снижение для производства и на оплату которых дает прибыль приятий труда Отношение прибыли к Относительный показа­ стоимости основных про­ тель конечного результа­ изводственных фондов та, сопоставимый для (ОПФ) или себестоимости различных предприятий продукции

656

При различной структу­ ре ОПФ предприятий сопоставимость затруд­ нена. Неприменим для убыточных предприятий

Продолжение Показатель

Способ расчета

Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб.

Отношение себестоимо­ сти к стоимости товарной продукции

Объем товарной продукции, руб. Качество продук­ ции (процент бра­ ка или реклама­ ций), %

Затраты на управ­ ление предпри­ ятием, коп./руб.

Внедрение науч­ но-технического прогресса, руб.

Фондоотдача ос­ новных производ­ ственных фондов, руб./руб.

Позволяет судить об эф­ Отношение объема то­ фективности использова­ варной продукции к стои­ ния производственных мости основных произ­ фондов, произведенной водственных фондов продукции в расчете на единицу фондов

Соотношение темпов роста про­ изводительности труда и заработ­ ной платы, %

Частота произ­ водственного травматизма, %

Потери рабочего времени на 1 ра­ ботника, чел.-дни

Фонд оплаты тру­ да (заработной платы), руб.

Средняя заработ­ ная плата 1 ра­ ботника, руб./чел.

42. Закат №2242.

Отношение объема вы­ пущенной продукции к общей численности ра­ ботников, занятых в про­ изводстве

Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявле­ нию рекламаций Характеризует эффек­ тивность работы только управленческого персо­ нала

Характеризует состояние с внедрением новой тех­ Не играет роли в работе ники, технологий и инве­ убыточных или новых стиций, т.е. будущую предприятий стратегию

2. Показатель качества, результативности Производитель­ ность труда (вы­ работка на 1 ра­ ботника), руб./чел.

3.5.1

Достоинства Недостатки Показывает структуру Завышение цен на про­ себестоимости, прибылей дукцию приводит к ис­ или убытков. Сопоставим кусственному снижению для любых предприятий затрат и росту прибыли

Стоимость произведен­ Характеризует продажу ной и реализованной произведенной продукции покупателю продукции за на рынке, т.е. факт обме­ определенный период на " т о в а р - д е н ь г и " Показывает удельный вес Рассчитывается как от­ брака и рекламаций в ношение качественной продукции к общему объ­ объеме товарной продук­ ции. Позволяет влиять на ему товарной продукции технологии производства Отношение суммарных Позволяет судить о доле затрат на содержание управление, аппарата управления к затрат на общим затратам пред­ динамике их изменения во времени приятия Рассчитывается как сум­ марный годовой эффект от внедрения новой тех­ нологии (выполнение объемов новых инвести­ ций)

таблицы

Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, про­ стоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ

и сложности труда

Характеризует часть про­ Допускает завышение дукции в расчете на 1 затрат и численности работника и позволяет работников. Динамика судить о производствен­ несопоставима в усло­ ном потенциале персона­ виях инфляции ла

Позволяет судить о пози­ Показывает только ди­ Отношение прироста тивном развитии или намику, а не источники производительности тру­ негативном соотношении тенденций. Зависит от да к приросту средней темпов роста ("проеда­ стоимости рабочей силы заработной платы и цены товара ние") Фиксирует только явные случаи производствен­ Отношение числа случа­ Характеризует состояние ного травматизма. Зави­ ев производственного охраны труда и техники сит от факторов произ­ травматизма к общей безопасности водства и соблюдения численности персонала правил Не фиксирует внутриОтношение суммарных потерь времени из-за Показывает резервы эф­ сменные потери рабоче­ болезни, простоев и не­ фективности в использо­ го времени. Зависит от социального обеспече­ явок к общей численности вании труда персонала ния и здравоохранения персонала Позволяет контролиро­ Зависит от величины Общий фонд основной и вать размеры и удельный предприятия, товарной дополнительной заработ­ вес оплаты труда в себе­ продукции и внешних продукции. факторов (налоги, моной платы, включаемый в стоимости числен­ себестоимость продукции Является базой для нало­ нопольность, ность) гообложения Зависит от цены про­ Характеризует уровень дукции, инфляции и Отношение общего фон­ оплаты труда и динамику внешних факторов (на­ да оплаты труда к общей ее изменения по перио­ логи, монопольность и численности персонала дам времени АР-)

657

П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 3.5.1 Показатель

Качество труда персонала, баллы или %

Достоинства

Способ расчета

Недостатки

Применим в службах Первый способ - отноше­ сервиса. Позволяет увя­ Фиксируется только ние удельного веса брака зать работу персонала с малая часть брака из-за и рекламаций к общей внешней оценкой качест­ неисполнительности и численности персонала. ва потребителями и кли­ нарушений. Субъекти­ Второй способ - эксперт­ ентами. визм экспертных оценок ная оценка качества на Простота расчета, воз­ членов правления заседании правления по можность соизмерения 5-балльной шкале подразделений

3. Показатели социальной

эффективности

Отношение числа уво­ Характеризует ленных работников к об­ стабильности щей численности персо­ коллектива и персоналом нала

Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы

Отношение числа случа­ Позволяет судить о про­ ев нарушения трудовой и гулах, опозданиях, неис­ исполнительской дисцип­ полнительности в струк­ лины к общей численно­ турных подразделениях. сти персонала. Другой Второй вариант характе­ вариант экспертная ризуется простотой рас­ оценка уровня дисципли­ чета ны по 10-балльной шкале

Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетно­ сти. Второй вариант субъективизм оценки

Соотношение рабочих и служа­ щих, чел./чел.

Характеризует число Отношение численности рабочих, приходящихся производственного пер­ на 1 служащего. Позво­ сонала (рабочих) к чис­ ляет судить о квалифика­ ленности управленческо­ ции персонала и соотно­ шении двух главных кате­ го персонала (служащих) горий персонала

Зависит от отраслевой специфики, уровня ком­ плексной механизации производства и кадро­ вой политики

Надежность рабо­ ты персонала, доли или баллы

Первый способ - вероят­ ность безотказной работы персонала с минималь­ ным числом отклонений. Второй способ - эксперт­ ная оценка надежности правлением предприятия по 10-балльной шкале

уровень трудового работу с

Не включает часть уво­ ленных по уважитель­ ным причинам работни­ ков (армия, переезд и т.п.) в показатель теку­ чести

Текучесть персо­ нала (рабочих кадров), %

Позволяет прогнозиро­ вать неблагоприятные периоды в работе и убыт­ ки от отклонений. Простота расчета и воз­ можность оценки различ­ ных подразделений

Сложность и большие затраты на расчет пока­ зателей надежности.

Субъективность оценок надежности и их влия­ ния на общую эффек­ тивность

Равномерность загрузки персона­ ла, доли или баллы

Первый способ - отноше­ Позволяет судить о сте­ Требует создания нор­ ние удельного веса по­ пени приближения к иде­ мативной базы и сбора терь и перегрузок к об­ альной загрузке, равной оперативной информа­ единице. щей трудоемкости. ции о потерях и пере­ грузках. Второй способ - эксперт­ Простота расчета позво­ Субъективизм эксперт­ ная оценка равномерно­ ляет соизмерять работу ных оценок и их влияния подразделе­ сти на заседании правле­ различных на общую эффектив­ ния предприятия по ний ность 5-балльной шкале

Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли

Нет прямой связи с ко­ Рассчитывается путем Является комплексным нечными результатами суммирования с норма­ показателем, по которому производства. Субъек­ тивной единицей дости­ можно судить о результа­ тивизм оценок опреде­ жений (знак +) или упу­ тах и качестве труда пер­ ляется составом комис­ щений (знак -) в работе сонала сии (правления)

Социальнопсихологический климат коллекти­ ва, баллы

Позволяет установить лидеров, мотивацию, Дополнительные затра­ Устанавливается на ос­ потребности, климат и ты на проведение ис­ нове конкретных социо­ эффективность исполь­ следований. Невозмож­ логических и психологи­ зования различных мето­ ность улучшения клима­ ческих исследований с д о в управления, разрабо­ та в случае незаинтере­ помощью специалистов тать рекомендации по сованности руководства улучшению климата

658

Прибыль предприятия, как было показано выше, является основным финансо­ вым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предпри­ ятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляется при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы не­ скольких предприятий. Допустим, одно предприятие имеет прибыль 3 млн. руб., а второе - 100 тыс. руб., однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя ска­ зать, что второе предприятие получило худший результат. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции. С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это уни­ версальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью при­ быль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибы­ лью также служить критериальным показателем эффективности работы. Показатели результативности, качества и сложности труда должны характери­ зовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительно­ сти труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, об­ щие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кад­ ров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денеж­ ный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за бо­ лезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв уве­ личения фонда рабочего времени на производстве. Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины в виде удельного веса в стоимо­ сти продукции (коп./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управление по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия. Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психо­ логический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе. Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персо­ нала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности ра­ боты предприятия. Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей эффективно­ сти работы персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе. Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности тру­ дового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда.

42*

659

Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной воз­ можных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставле­ ния информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и пере­ грузок работников в общей трудоемкости предприятия. Автором книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности (37, с. 288-289). Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и по­ зволяет судить о порядке на предприятии. Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности произ­ водственного персонала к численности управленческого персонала и характеризу­ ет их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мо­ тивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе. Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Оче­ видно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особен­ ностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в усло­ виях динамичного развития предприятия.

3.5.2. Балльная

оценка

эффективности

работы

организаций

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудно­ го, чем быть результативным. А. Маккензи

Теория оценки эффективности работы персонала Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактиче­ ски достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем. 1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономиче­ ских, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экс­ пертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные резуль­ таты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала. 2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результа­ тов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулиро­ вания, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации. 3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с уче­ том их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности рабо­ ты персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экс­ пертных оценок и ранговой корреляции. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспе660

чивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управле­ нии, а также различных подразделений организации. Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных пока­ зателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, исполь­ зование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Част­ ные показатели определяются по результатам выполнения экономических и соци­ альных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые ко­ эффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность эконо­ мического или социального показателя в общей совокупности показателей эффек­ тивности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации. Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, ха­ рактеризующих эффективность работы персонала; выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы; определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности); обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности ра­ боты персонала; проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций. Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положе­ ний об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура пока­ зателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определе­ нии весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Перечень наиболее значимых показателей эффективности работы персонала был рассмотрен выше (табл. 3.5.1). Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рас­ считываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

Р* X. = - ^ х Ю 0 , I

рО

где X - процентное отношение 1-го частного показателя эффективности, %; Р г - фактическое значение 1-го экономического и социального показателя ко­ нечного результата за отчетный период, нат. ед.; Р | - базисное значение 1-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед. Полученное в результате расчета численное значение (Х{) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недо­ выполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного резуль­ тата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стиму­ лирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скоррек­ тированных значений показателей по формуле: б

У| = *(Х|), где У) - численное значение скорректированного 1-го показателя конечного ре­ зультата, %; ? (Х|) - математическая функция стимулирования 1-го показателя. 661

При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показа­ тель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по кон­ кретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя. В принципе, возможно значительное многообразие функций стимулирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометрические и др. Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности результатов, использования раз­ личных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность приме­ нения четырех основных функций стимулирования. Стимулирование по "линейной восходящей" (У = X ) , когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования "процент за процент" отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Функция стимулирования показана на рис. 3.5.1. Стимулирование по "линейной нисходящей" (У = 200 - X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ре­ сурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при X = 100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У = 100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кад­ ров, потери рабочего времени. Функция показана на рис. 3.5.2. Стимулирование по "пирамиде" осуществляется тогда, когда поощряется толь­ ко 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100% численное значение скорректированного по­ казателя определяется по формуле У = X , а при X >100% - по формуле У = 200-Х. Стимулирование по "пирамиде" характерно для массового и серийного производ­ ства. Функция "пирамида" показана на рис. 3.5.3. Функция обратного стимулирования ("штрафных санкций") предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = - X , когда численное значе­ ние указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение материальных ценностей, производствен­ ный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планиру­ ются, но они учитываются в виде "штрафных санкций" (рис. 3.5.4). В линейных функциях стимулирования использован "закон весов", означаю­ щий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополни­ тельных процентов, сколько их снимается при его недостижении. В этом заклю­ чаются как сильная, так и слабая стороны применения закона весов к небольшим отклонениям от плана (норматива). Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1% или его перевы­ полнения на 1% неравнозначно. В первом случае нарушаются пропорции произ­ водства на технологических переделах или между смежниками, а во втором слу­ чае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, когда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется не­ значительно, соответственно -1%, +1%. Логично было бы ввести более жесткие штрафные санкции на невыполнение плана по важнейшим оценочным показателям (например, договорные поставки), допустим, по формулам У = 0,1Х или У = - X при значениях X < 100%. В принципе это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий спра­ ведливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных показа­ телей эффективности и устранения разнонаправленное™ интересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэффициенты (ВО характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорциональ662

но влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые ко­ эффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования по­ казателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников плановых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и среднего звена, с по­ мощью анкетного опроса. Обработка результатов производится методами ранго­ вой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показа­ телей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результативности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом случае будет соблюдаться паритет результатов экономи­ ческого и социального развития предприятия.

X Рис. 3.5.1. Стимулирование по "линейной восходящей" функции У

X Рис. 3.5.2. Стимулирование по "линейной нисходящей" функции

Рис. 3.5.4. Функция обратного стимулирования 663

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного пока­ зателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществля­ ется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициен­ тов по формуле:

П,= У,В,. где П, - значение 1-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы; В, - весовой коэффициент 1-го частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является числен­ ным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управле­ ния. При оценке разных результатов должна быть обоснована целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полагаем, что использование средне­ го арифметического в оценке эффективности работы представляется более про­ стым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффективности более доходчиво и понятно экономистам предпри­ ятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемкости расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо­ лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) явля­ ется средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов: п

хп, 1В, 1=1 где п - число частных показателей эффективности. Расчет комплексного показателя эффективности работы персонала будет при­ веден в разделе 3.5.3. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал

неудовлетворительно',

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показа­ тели, то общая оценка работы персонала является хорошей', если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является от­ личной. Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды вре­ мени; объективного распределения фонда оплаты труда меясду подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обес­ печения его оптимального функционирования. 664

Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений производят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победи­ телем признается то предприятие (подразделение), у которого численное значение данного показателя максимально. При равенстве значений показателей эффектив­ ности у двух или нескольких предприятий предпочтение отдается тому, у которо­ го выше значения показателей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (подразделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни одному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строи­ тельные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных показателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективности в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении условий соревнования. В середине 80-х гг. под руководством автора разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений ор­ ганизации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудо­ вого вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предпри­ ятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих ре­ зультатов может быть балльный метод.

665

О п ы т применения метода Б О Э Р О Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результатив­ ности с точки зрения достижения производственных, экономических и социаль­ ных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала органи­ зации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные прин­ ципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период определяется чис­ ленным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельно­ сти. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнова­ ния и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделе­ ниями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих организаций, жилищнокоммунальных предприятий проектных организаций и учебных заведений. Отли­ чия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми ко­ эффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и опе­ ративной отчетности (37). Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав част­ ных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше пере­ чень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показате­ лей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополни­ тельных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии по­ казателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20. При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наи­ более трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетно­ сти. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективно­ сти работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифициро­ ванных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от со­ става показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диа­ пазоне от 10 до 20 показателей. 666

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предпри­ ятия и образовательного учреждения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 3.5.2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. руб. и численностью работ­ ников 4 тыс. чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистиче­ ской отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Расчет про­ центного отношения, скорректированного значения частных и комплексного пока­ зателей эффективности произведен по формулам, приведенным в разделе 3.5.1. Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффектив­ ности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе пред­ приятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внима­ ние. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятия­ ми административного района данное предприятие не может претендовать на при­ зовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в пере­ довой группе с оценкой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффектив­ ности работы других предприятий. Расчет эффективности образовательного учреждения, готовящего специалистов с высшим и средним профессиональным образованием и проводящего курсы по­ вышения квалификации, показан в табл. 3.5.3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обуча­ ются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год состав­ ляет 5,4 млн. руб. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе. Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 руб. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, теку­ честь персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату вуза следует обратить особое внимание при разра­ ботке годового плана на следующий год.

667

Т а б л и ц а 3.5.2

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год Код показателя

Наименование показателя

Базисное значение

Фактическое значение

Процент выполнения

Функция стимулирования

Скорректирован­ ный показатель

Весовой коэффициент, доли

Частный показа­ тель эффективно­ сти, баллы

01

Балансовая прибыль

54 млн. руб.

59, 4 млн.руб.

110

У=Х

110

0,2

22,0

02

Объем товарной продукции

360 млн.руб.

392 млн.руб.

109

У=Х

109

0,15

16,35

03

Затраты на 1 руб. продукции

85 коп.

85 коп.

100

У=200-Х

100

0,1

10,0

04

Производительность труда

101

У=Х

101

0,1

05

Качество продукции

06

Потери рабочего времени на 1 работника

07

Среднегодовая заработная плата 1 работника

08

Текучесть персонала

09

90 000 руб./чел.

91 000 руб./чел.

10,1

100%

100%

100

у=х

100

0,1

10,0

12 чел.-дней

14,4 чел.-дней

120

У=200-Х

80

0,05

4,0

18 000 руб.

19 300 руб.

110

У=200-Х

90

0,05

4,5

12%

15%

125

У=200-Х

75

0,05

3,75

Фондоотдача основных про­ изводственных фондов

5 руб.

6 руб.

120

У=Х

120

0,05

6,0

10

Уровень трудовой дисципли­ ны

10 баллов

9 баллов

90

У=Х

90

0,05

4,5

11

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

100%

92%

92

У=Х

92

0,05

4,6

12

Внедрение результатов науч­ но-технического прогресса

10 млн. руб.

16 млн. руб.

160

У=Х

160

0,05

8,0

Итого

-

-

-

-

-

1,00

103,8

Таблица

3.5.3

Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год

Код показателя

Наименование показателя

Базисное значение

Фактическое значение

Процент выполнения

Функция стимулирования

Скорректиро­ ванный показатель

Весовой коэф­ фициент, доли

Частный показатель эффективно­ сти, баллы

01

Балансовая прибыль

250 тыс. руб.

150 тыс. руб.

75

У=Х

75

0,15

11,25

02

Выручка от обучения и НИР

5 млн. руб.

5,4 млн. руб.

108

У=Х

108

0,15

16,2

03

Затраты на 1 руб. работ

98 коп.

100 коп.

102

У=200-Х

98

0,1

9,8

04

Выработка на 1 сотрудника

50 тыс.

54 тыс.

108

У=Х

108

0,1

10,8

05

Среднесписочная численность студентов (слушателей)

1000 чел.

1100 чел.

110

У=Х

110

0,1

11.0

06

Качество обучения и НИР

5 баллов

4 балла

80

У=Х

80

0,08

6,4

07

Среднегодовая заработная плата на 1 со­ трудника

12 000 руб.

13 200 руб.

110

У=200-Х

90

0,07

6,3

08

Текучесть персонала

10%

15%

150

У=200-Х

50

0,05

2,25

09

Потери рабочего времени на 1 сотрудника

10 чел.дней

11 чел.-дней.

110

У=200~Х

90

0,05

4,5

10

Объем публикаций в расчете на 1 сотрудни­ ка

3 печ.л.

4 печ. л .

133

У=Х

133

0,05

6,65

11

Выполнение нагрузки 1 сотрудником

1500 ч.

1650 ч.

110

У=Х

110

0,05

5,5

12

Численность студентов на 1 сотрудника

10 чел.

11 чел.

110

У=Х

110

0,05

5,5

-

-

-

-

1,0

96,15

Итого:

П р а к т и ч е с к о е задание "Расчет Б О Э Р О " Цель задания - закрепить знания по расчету балльной оценки эффективности работы на примере конкретной организации. Исходные данные: 1. Состав критериальных показателей эффективности работы организации (табл. 3.5.1). 2. Теория оценки эффективности работы персонала (раздел 3.5.2). 3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО (табл. 3.5.2,3.5.3). Требуется: 1. Выбрать организационно-правовую форму и отраслевую специфику орга­ низации. 2. Выбрать базисный период расчета по методу БОЭРО (год или квартал). 3. Определить состав частных показателей эффективности (табл. 3.5.2). 4. Собрать исходные данные базисных и фактических значений частных по­ казателей эффективности из статистической отчетности организации. 5. Назначить экспертным методом весовые коэффициенты частных показа­ телей и выбрать функции стимулирования (рис. 3.5.1-3.5.4). 6. Произвести расчет по методу БОЭРО в табличной форме (табл. 3.5.2). 7. Сделать анализ итогового показателя БОЭРО и качественную оценку эф­ фективности работы. Результаты показать преподавателю и включить в состав программированного задания по главе 3.

5.5.5. Комплексная

оценка

управленческого

труда

(КОУТ)

Видно сокола по полету. Пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководите­ ля, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового от­ дела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создаю­ щей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производствен­ ного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научнотехнического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предпри­ ятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения - до 2000. КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конеч­ ные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работ­ ников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, моби­ лизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повы­ сить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия. Основу КОУТ составляют экономические, социальные й организационные по­ казатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО. Дополнительные показатели отражают 670

специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-эконо­ мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регресси­ онного анализа на основе последовательных логических итераций: определение наиболее важных показателей эффективности работы персона­ ла путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 3.5.1; построение матрицы распределения показателей между структурными под­ разделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и соци­ альные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руково­ дство (табл.3.5.4); определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в комплексный показатель КОУТ; определение математической функции стимулирования для каждого частно­ го показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей со­ циального развития коллектива. Рекомендуемая матрица распределения показателей КОУТ среди подразделе­ ний предприятия показана в табл. 3.5.4. Таблица

3.5.4

Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия Руководство предприятия

Показатель

Функциональные подразделения

Производственные подразделения

1. Показатели экономической эффективности (конечных результатов) Балансовая прибыль

Директор

Бухгалтерия

Доход (валовой, чистый)

Директор

Бухгалтерия

Заместитель дирек­ тора по экономике

Плановый отдел

Себестоимость продукции Уровень рентабельности Затраты на 1 руб. продукции Затраты на управление

Заместитель дирек­ тора по экономике Заместитель дирек­ тора по экономике Заместитель дирек­ тора по экономике

Плановый отдел Бухгалтерия Бухгалтерия

Объем товарной продукции

Директор

Плановый отдел

Объем выпущенной продукции

Директор

Плановый отдел

Заместитель дирек­ Отдел маркетинга Выручка от реализации продукции тора по маркетингу ПроизводственноКачество продукции (процент брака или Главный инженер технический отдел рекламаций) ПроизводственноВнедрение научно-технического про­ Главный инженер технический отдел гресса Кредиторская и дебиторская задолжен­ Заместитель дирек­ тора по экономике ность

2. Показатели оезультативности Производительность труда (выработка на 1 работника) Соотношение темпов роста производи­ тельности труда и заработной платы

Бухгалтерия

и качества труда и использование

Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Руководители подразделений Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Начальник отдела сбыта Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Начальник отдела сбыта

ресурсов

Главный инженер

Производственнотехнический отдел

Начальник цеха (участка)

Главный инженер

Производственнотехнический отдел

Начальник цеха (участка)

671

Продолжение

таблицы

3.5.4

Функциональные Производственные Показатель подразделения подразделения ПроизводственноНачальник цеха Частота производственного травматиз­ Главный инженер технический отдел (участка) ма Руководители Заместитель дирек­ Отдел по работе Потери рабочего времени на 1 работ­ с персоналом подразделений тора по кадрам ника Руководители Заместитель дирек­ Плановый отдел Фонд оплаты труда (заработной платы) подразделений тора по экономике Руководители Фонд материального поощрения (пре­ Плановый отдел Директор подразделений миальный фонд) Руководители Средняя заработная плата на 1 работ­ Плановый отдел Директор подразделений ника ПроизводственноНачальник цеха Фондоотдача основных производствен­ технический Главный инженер (участка) ных фондов отдел Руководство предприятия

Директор

Бухгалтерия

Амортизация оборудования

Главный инженер

Бухгалтерия

Материальные затраты

Главный инженер

Производственнотехнический отдел

Директор

Бухгалтерия

Директор Заместитель дирек­ тора по маркетингу

Бухгалтерия Отдел маркетинга

Обязательные отчисления и платежи

Накладные расходы Налоги (прибыль, НДС и др.) Запасы материальных ресурсов 3. Показатели Текучесть персонала (рабочих кадров)

социальной

эффективности Отдел по работе с персоналом (отдел кадров)

Заместитель дирек­ тора по кадрам

-

Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка) Начальник цеха (участка)

-

Руководители подразделений

Руководители подразделений

Заместитель дирек­ тора по кадрам Заместитель дирек­ тора по кадрам Заместитель дирек­ тора по кадрам

Отдел по работе с персоналом Плановый отдел Отдел по работе с персоналом

Руководители подразделений Начальник цеха (участка) Руководители подразделений

Отдел по работе с персоналом

Руководители подразделений

Отдел по работе с персоналом

Руководители подразделений

Коэффициент трудового вклада и уча­ стия (КТВ, КТУ)

Заместитель дирек­ тора по кадрам Заместитель дирек­ тора по кадрам Заместитель дирек­ тора по кадрам

Социально-психологический климат коллектива

Заместитель дирек­ тора по кадрам

Отдел по работе с персоналом Отдел по работе с персоналом

Руководители подразделений Руководители подразделений

Уровень трудовой дисциплины Соотношение рабочих и служащих Надежность работы персонала Коэффициент равномерности работы персонала Качество труда персонала

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного ме­ тода, изложенным в разделе 3.5.2 в табличной форме. В табл. 3.5.5 приведен при­ мер расчета по плановому отделу предприятия. Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполнению 6 частных показателей, закрепленных за ним, в т.ч. таких важных, как балансовая прибыль, объем товарной продукции, произво­ дительность труда, затраты на управление, равномерность загрузки персонала и уровень трудовой дисциплины. Не выполнены такие показатели: допущен пере­ расход фонда оплаты труда на 5 %, что привело к снижению балансовой прибыли; среднегодовая зарплата на 1 работника увеличена против планового значения на 10%. Из вспомогательных показателей имеются резервы по надежности прини­ маемых решений (80%о) и качеству оформления документов (80%). Численное значение комплексного показателя КОУТ 99,5 балла характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами: на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, рав­ ным 100 баллам; 672

путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допус­ тим, эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие зна­ чения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия; путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателя­ ми КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предло­ жим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления молено сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше. Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предпри­ ятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить преми­ альный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

ф

3 г

=

Ф

П

* г

23

2

П

2

2=1

где Ф 2 - премиальный фонд, начисленный 2-му структурному подразделению, руб.; Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.; З 2 - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работни­ ков 2-го подразделения, руб.; П 2 - расчетное значение показателя КОУТ для 2-го подразделения, баллы; \Л/ - число структурных подразделений в аппарате управления. Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры мате­ риального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяе­ мый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хоз­ расчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узако­ нивает "уравниловку". Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управ­ ления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответст­ венности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства. Работник структурного подразделения премируется за призовое место в сорев­ новании, достижение и превышение нормативного значения результативности ра­ боты в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучше­ ния экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др. В старых условиях хозяйствования и административной экономики внедрение КОУТ было сопряжено с определенными трудности, преяеде всего в связи с нали­ чием психологического барьера у руководителей и специалистов к объективному подведению итогов соревнования и уравниловки в распределении премий. С пере­ ходом на новые рыночные условия необходимость КОУТ как инструмента объек­ тивного подведения итогов соревнования и распределения премиального фонда возрастает. 43. Заказ №2242.

673

Таблица

3.5.5

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия Код показа­ теля

Наименование показателя

1

2

01

Балансовая прибыль

02

Базисное значение 3

Фактическое значение 4

Процент выполнения

Функции стиму­ лирования

Скорректирован­ ный показатель

Весовой ко­ эффициент, доли

5

6

7

8

Частный показа­ тель эффектив­ ности, баллы 9

54 млн.руб.

59,4 млн.руб.

110

У=Х

110

0,2

22,0

Объем товарной продукции

360 млн.руб.

392 млн.руб.

109

У=Х

109

0,15

16,4

03

Производительность труда

90 000 рубУчел.

91 000 руб./чел.

101

У=Х

101

0,10

10,1

04

Фонд оплаты труда

72 млн.руб.

75,6 млн.руб.

105

У=200-Х

95

0,10

9,5

05

Среднегодовая зарплата на 1 работника

18 000 руб.

19 800 руб.

110

У=200-Х

90

0,08

7,2

Об

Затраты на управление

25,2 млн.руб.

25,0 млн.руб.

99

У=200-Х

101

0,08

8,1

07

Надежность принимаемых решений

5 баллов

4 балла

80

У=Х

80

0,07

5,6

08

Равномерность загрузки персонала

5 баллов

5 баллов

100

У=Х

100

0,07

7,0

09

Качество оформления документов

5 баллов

4 балла

80

У=Х

80

0,07

5,6

10

Уровень трудовой дисциплины

5 баллов

5 баллов

100

У=Х

100

0,08

8,0

-

-

-

-

-

1,0

99,5

Итого:

3.5.4. Оценка

по коэффициенту

трудового

вклада

(КТВ)

Личность характеризуется не только тем, что она делает, но и тем, как она это делает. Ф. Энгельс

Достоинства и принципы оценки по КТВ. КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является бо­ лее правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства. История КТУ связана с разработкой саратовской системы безде­ фектного труда (СБТ) в середине 60-х гг. Широкое применение как инструмент распределения вознаграждений КТУ получил в бригадном подряде зеленоград­ ского бригадира строителей Н. А. Злобина в начале 70-х гг. Впоследствии в сере­ дине 80-х гг. другой подмосковный строитель Н. И. Травкин, работая бригадиром, а затем начальником СМУ и управляющим трестом, широко применил КТУ в коллективном подряде как механизм распределения не только премий, но и зара­ ботной платы. Впоследствии КТВ широко применялись по всей стране на про­ мышленных предприятиях, .в проектных организациях, НИИ и КБ как дополнение к сдельной и повременной системам оплаты труда рабочих и служащих. Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются: простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упуще­ ний в работе; дифференцированный подход к работникам с различной производительно­ стью труда; гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся усло­ виям производства; предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей; определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от нуля до двух; разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его; экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представи­ тельной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома; широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива; распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ. В настоящее время известно много методических разработок по применению КТВ и КТУ, а также практического опыта на предприятиях (59, 86, 89, ПО, 129, 131, 166). В данном разделе мы рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльно­ го метода оценки эффективности работы персонала. Остановимся на некоторых постулатах: КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и допол­ нительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу; КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ; сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачива­ ется в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных табл. 3.5.6, где приведена шкала достижений и упущений в работе; 43*

675

в случае достижения высоких результатов и качества труда размер возна­ граждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения с учетом фактических достижений по табл. 3.5.6. КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достиже­ ний (+) и упущений (-) по следующей формуле:

К, =1 + 1^,, 1=1 где \Л/| - весомость 1-го достижения или упущения в работе (1=1,2....п), п - число показателей в шкале, ед. Размер премии каждого работника (3" ) рассчитывается по формуле: 3

п |

=

ф

П

А_ т ' I

п

где Ф - общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, тыс. руб.; К| - коэффициент трудового вклада 1-го работника;. т - число штатных работников, чел. Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросове­ стное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в кон­ тракте сотрудника, а премия - за индивидуальный вклад в конечные результаты. 2

Таблица

3.5.6

Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ) №

Значение коэффициента, Щ

Показатель

1. Перечень упущений в работе 1.1 1.2 1.3

1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Невыполнение квартальных и месячных заданий, оператив­ ных поручений руководителя Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул и др.) Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия Действия или поведение, снижающие имидж предприятия Нахождение сотрудника на больничном, в административ­ ном или творческом отпуске Упущения в работе, повлекшие за собой значительный мо­ ральный и материальный ущерб Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение с ы ­ рья, материалов или инструментов

-0,25 -0,25 -0,25 -0,10 -0,10 -0,10 за каждую неделю -0,5 -1,0

2. Перечень достижений в работе 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Перевыполнение квартального и месячного плана, опера­ тивных заданий руководителя Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа Высокое качество труда, точность и грамотность в работе Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов Действия, повышающие имидж предприятия Работа сотрудника без больничных листов, административ­ ных отпусков Достижения в работе, которые принесли предприятию эко­ номическую выгоду Значительные успехи и достижения в работе, принесшие большую пользу

+ 0,25 + 0,25 + 0,25 + 0,10 + 0,10 + 0,10 + 0,5 +1,0

В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуем шкалу значе­ ний, построенную на "теории весов", при которой значения показателей находятся в диапазоне 0 < К; < 2. При этом нормативное значение хорошего работника равно единице (КТВ = 1). 676

КТВ является субъективной оценкой результата и сложности труда и применя­ ется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позво­ ляют определить вклад участников. Распределение премии и вознаграждения внутри подразделения должно произ­ водиться строго по КТВ, в противном случае КТВ является просто формой мо­ рального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ. Модель распределения премиального фонда среди подразделений. Экономикоматематическая модель распределения премиального фонда построена на сочета­ нии нормативного метода планирования труда, балльной оценки достигнутого ре­ зультата по методике КОУТ и оценки индивидуального вклада работников на ос­ нове КТВ. Постановка задачи состоит в следующем. Известны: 0 , 0 - данные о плановом и фактическом конечном результате за определен­ ный период времени (объем работ, выпуск продукции и др.), руб.; Н - норматив заработной платы работников организации на 1 руб. продук­ ции, р у б ; 4 Л Ф - • плановый и фактический фонды оплаты труда организации, руб.; П - численные значения показателей КОУТ по подразделениям организации за отчетный период времени; 3 - величина месячной заработной платы (тарифных ставок) работников 2-го подразделения, руб. Требуется определить: Ф - премиальный фонд подразделений организаций, руб.; Ф ° - фонд оплаты труда подразделений организаций, руб. Алгоритм распределения премиального фонда между подразделениями органи­ зации: 1. Распределение премиального фонда ведется в табличной форме пропорцио­ нально расчетным значениям эффективности работы подразделений по методике КОУТ (табл. 3.5.7). Для этого из штатного расписания выписываются структурные подразделения, численность работников, фонд месячной заработной платы и за­ полняются графы 1, 2, 3 и 4 таблицы. 2. Определяется фактический фонд оплаты труда организации ( Ф в тыс. руб.) как произведение норматива заработной платы на 1 млн. руб. (Н) на фактический объем работы организации ( О ) : ф

2

2

П

2

2

ф

ф

ф

Ф =НО

ф

Результаты расчета вписываются в строку "итого" графы 8 табл. 3.5.7. Если значение Ф меньше или равно фонду месячной заработной платы организации ("итого" графы 3), то последующий расчет не производится, т.к. отсутствует сам премиальный фонд организации из-за недостаточного объема товарной продукции или чистой прибыли. 3. Устанавливается размер премиального фонда работников (Ф^). Он рассчиты­ вается как разница между фактическим фондом оплаты труда (Ф ) и фондом ос­ новной заработной платы - суммой месячных должностных окладов и тарифов ф

по формуле: ф

работников подразделений 2=1

]

п

ф

=

I

0

- ] ^ 2=1

Результаты расчета вписываются в итоговые значения графы 7 табл. 3.5.7 и яв­ ляются основой для распределения премиального фонда между подразделениями. Не следует распределять фонд пропорционально только фонду ме­ сячной заработной платы ( 3 ) , т.к. в этом случае имеет место уравниловка и от­ падает необходимость в расчете эффективности работы подразделений (КОУТ). 4. Рассчитывается сумма баллов как произведение итоговых значений фонда заработной платы по каждому подразделению (3 ) на численное значение показа­ теля КОУТ (П ) по формуле: Б = 3 П ,

премиальный 2

2

2

2

2

2

677

Т а б л и ц а 3.5.7

Распределение премиального фонда среди подразделений организации

Наименование подразделений

Численность работников, чел.

Фонд месячной зарплаты, тыс. руб.

Оценка эффек­ тивности работы, баллы

Сумма баллов

Удельный вес пре­ миального фонда, тыс. руб./ балл

1

2

3

4

5

6

7

8

Аппарат

Премиальный фонд, Общий фонд опла­ т ы труда, тыс. руб. тыс. руб.

управления

Руководство организации

6

19,0

1,3

24,7

0,32

7,9

26,9

Плановый отдел

5

8

0,9

7,2

0,32

2,30

10,30

Производственно-технический отдел

7

11,2

1,0

11,2

0,32

3,58

14,78

Отдел маркетинга

5

7,5

0,8

6,0

0,32

1,92

9,42

Отдел по работе с персоналом

5

6,5

1,1

7,15

0,32

2,29

8,79

Бухгалтерия

5

7,0

1,0

7,0

0,32

2,24

9,24

33

59,2

0,32

20,24

79,44

Итого по аппарату

управления:

-

Производственные

63,25 подразделения

Цех № 1

120

144

1,1

158,4

0,24

38,02

182,02

Цех № 2

100

130

0,9

117,0

0,24

28,08

158,08

Цех№3

80

96

1,0

96

0,24

23,04

119,04

Цех № 4

90

117

0,8

93,6

0,24

22,46

139,46

Итого по цехам:

390

487

-

465,0

0,24

111,60

598,60

Всего по организации:

432

546,2

-

528,25

0,25

131,84

678,04

Итоговые данные расчета вписываются в графу 5 табл. 3.5.7. Расчет Б необхо­ дим для того, чтобы учесть влияние различной эффективности работы подразде­ лений через показатель КОУТ. 5. Определяется удельный вес премий из премиального фонда (У в руб./балл) как отношение итогового значения фонда ( Ф ) к общей сумме баллов по всем подразделениям: 2

ХБ

2

2 =1

Результаты расчета вписываются в графу 6 таблицы и являются одинаковыми для функциональных и производственных подразделений, а в отдельных случаях для организации в целом. 6. Рассчитываются размеры премиального фонда ( Ф в руб.) по каждому под­ разделению как произведение суммы баллов ( Б ) на удельный вес премий (У) по формуле: П

2

2

Ф^=Б У Данный расчет позволяет четко распределить выделенную сумму премиально­ го фонда меясду подразделениями строго через показатели КОУТ. Результаты за­ писываются в графу 7 табл. 3.5.7. 7. Определяется общий фонд оплаты труда каждого подразделения ( Ф ° ) как сумма фонда заработной платы (3 ) и премиального фонда ( Ф ) по формуле: 2

2

П

2

2

Ф °= 2

3 +Ф 2

П 2

Результаты расчета ( Ф ° ) вписываются в графу 8 табл. 3.5.7 и представляют собой общий фонд оплаты труда подразделения за данный период времени (ме­ сяц). Аналогично ведется расчет за квартал и год. Можно ли, не прибегая к данной модели, более просто распределить премиаль­ ный фонд между подразделениями? Да, можно. Например, пропорционально должностным окладам или численности работников подразделений. Эти способы часто используются в практике организаций и приводят к уравниловке в распре­ делении премий и пренебрежению принципом учета индивидуального вклада подразделений. 2

Первый способ распределения премии между работниками по должностным окладам и КТВ Дополнительные исходные данные для расчета. Дано: 3| - должностной оклад (тариф) 1-го работника подразделения, руб.; К1 - КТВ 1-го работника, утвержденный правлением (советом); п - численность работников подразделения, чел.; 3| - премия, начисленная ьму работнику, руб.; 3 ° - общий заработок 1-го работника (оклад плюс премия), руб. А

П

Алгоритм расчета: 1. Расчет ведется в табличной форме на основе предыдущего распределения премиального фонда меясду подразделениями. На основе штатного расписания, утвержденного правлением КТВ и табеля рабочего времени проставляются дан­ ные в графы 1, 2, 3, 4 табл. 3.5.8. 2. Определяется сумма баллов ( Б ^ для каждого работника как произведение должностного оклада на установленный КТВ по формуле: 679

Б,- 3 ° К| Результат вписывается в графу 5 табл. 3.5.8. 3. Рассчитывается удельный вес премии работника (У в руб.) из премиального фонда 2-го подразделения ( Ф ) путем его деления на итоговую сумму баллов (61): 2

П

2

п (= 1

Результат вписывается в графу 6 табл. 3.5.8. 4. Определяется размер премии конкретного работника (3| в руб.) путем ум­ ножения суммы баллов (Б|) на удельный вес премии (У ) по формуле: 3, =Б|У Результат вписывается в графу 7. Итог графы 7 (всех работников) должен рав­ няться премиальному фонду подразделения. 5. Рассчитывается общий заработок работника ( 3 ° в руб.) путем суммирования должностного оклада (3) ) и премии (3, ) по формуле: 2

П

2

А

З ^ З ^

+ З,"

Результат вписывается в графу 8 табл. 3.5.8. Итог графы 8 должен равняться расчетному фонду оплаты труда работников подразделения. Т а б л и ц а 3.5.8

Распределение премии среди работников подразделения пропорционально должностным окладам и КТВ КТВ работ­ ника, доли

Сумма баллов

Удельный вес премии

Премия, руб.

4

5

6

7

Общий заработок, руб. 8

1 Начальник отдела Старший инженерэкономист Инженерэкономист Инженерэкономист Инженерэкономист

2

Должност­ ной оклад, РУб. 3

1

2000

1,3

2600

0,3795

986,7

2986,7

1600

1,1

1760

0,3795

667,9

2267,9

1

1500

0,8

1200

0,3795

455,4

1955,4

1

1450

0

0

0,3795

0

1450,0

1

1450

1,2

1740

0,3795

660,0

2110,0

Итого

5

8000

4,4

7300

0,3795

Должность

Число единиц

2770,0

10770,0

Т а б л и ц а 3.5.9

Распределение премии среди работников подразделения пропорционально КТВ Должность 1 Начальник отдела Старший инже­ нер-экономист Инженерэкономист

Премия работника, РУб. 6

Общий заработок, руб.

4

Средняя премия, РУб. 5

2000

1,3

629,5

818,5

2818,5

1

1600

1,1

629,5

692,5

2292,5

1

1500

0,8

629,5

503,6

2003,6

Число единиц

Оклад, руб.

КТВ, доли

2

3

1

7

Инженерэкономист Инженерэкономист

1

1450

0

629,5

0

1450,0

1

1450

1,2

629,5

755,4

2205,4

Итого

5

8000

4.4

629,5

2770,0

10770,0

680

Второй способ распределения премии непосредственно через КТВ Можно ли еще более просто распределить премию между работниками подраз­ деления (отдела, службы, бюро, участка, бригады)? Да, можно, исключив влияние месячной заработной платы работников и распределяя премию непосредственно по КТВ? Пример такого расчета показан в табл. 3.5.9. Особенности данного спо­ соба расчета заключаются в том, что мы сначала определяем среднюю премию путем деления премиального фонда подразделения ( Ф в руб. ) на сумму баллов П

2

КТВ(ХК, ): 1=1 оср

2_ ~

п

'

1=1

Результат расчета вписывается в графу 5 табл. 3.5.9. Расчетная премия работ­ ника (3" в руб.) получается путем умножения численного значения КТВ (К,) на р

среднюю премию в расчете на нормативный балл КТВ (3^ ) по формуле:

В данном примере на КТВ = 1 выплачивается премия 629,5 руб. Умножая среднюю премию на конкретные значения КТВ работников, получа­ ем дифференцированные размеры премий внутри подразделения. Сопоставляя данные размеров премий (графа 6 табл. 3.5.8 и 3.5.9), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения премии внутри подразделе­ ния составляет от 455 до 987 руб., а во втором - от 504 до 818 руб., т.е. влияние должностных окладов привело к увеличению различий в премиях. Выбор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от психо­ логического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива или в правлении организации. Так, если в коллективе пре­ обладают корпоративные интересы и принципы коллективизма, то лучше принять второй способ, т. к. он учитывает сложность труда. Если в коллективе преобладает принцип индивидуализма и новаторства, то лучше принять первый способ, на ко­ торый влияет должностной оклад. Основным экономическим стимулом мотивации труда в рыночной экономике является фонд оплаты труда. Для большинства руко­ водителей, специалистов и служащих еще долго заработная плата будет основным критерием оценки значимости труда. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индиви­ дуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Научно обоснованное распределение фонда оплаты труда между подразделе­ ниями по методам БОЭРО, КОУТ и КТВ создает основу для реализации принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в оплате квалифи­ цированного труда и поощрять творческих и инициативных работников. Размер материального поощрения зависит от экономии планового фонда оплаты труда, что создает реальные предпосылки для работы меньшей численностью, макси­ мального совмещения должностей и сокращения потерь рабочего времени.

681

П р а к т и ч е с к о е задание " П р е м и я " Цель задания: по КТВ. Исходные

закрепить знания и умения распределения премиального фонда р

данные:

1. Шкала КТВ (табл. 3.5.6). 2. Штатное расписание организации с должностными, окладами работников (см. раздел 2.2). 3. Размеры утвержденных значений КТВ по итогам работы за месяц (К,) (ведо­ мость или протокол заседания правления или совета). 4. Общий размер премиального фонда в организации (Ф ). п

Требуется:

1. Распределить премиальный фонд между подразделениями

предприятия

( Ф " ) п о форме табл. 3.5.7. 2. Распределить премию между работниками п© КТВ (3") в табличной форме (табл. 3.5.8 или 3.5.9). 3.Обосновать выбор первого или второго способа расчета письменно. Практи­ ческое задание "Премия" входит в состав программируемого задания по главе 3.

РЕЗЮМЕ:

1. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставлен­ ных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Показатель экономической эффективности рассчитывается как отношение полу­ ченной экономии к затратам на ее создание. 2. Эффективность работы предприятия по методу БОЭРО рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным зна­ чениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помо­ щью весовых коэффициентов и функций стимулирования при нормативном зна­ чении эффективности, равном 100 баллам. 3. В качестве критериев эффективности работы персонала принимаются пока­ затели экономической эффективности (конечных результатов), качества и резуль­ тативности труда, социальной эффективности деятельности персонала. 4. КОУТ позволяет оценить эффективность работы персонала подразделения путем соизмерения достигнутых результатов за определенный период времени с базисными значениями показателей конечных результатов, качества и организа­ ции труда служащих. 5. КТВ оценивает индивидуальный вклад работника в достигнутые за опреде­ ленный период результаты на основе соизмерения достижений и упущения в ра­ боте относительно нормативного значения коэффициента при хорошей работе, равного единице. 6. Методики КОУТ и оценки по КТВ позволяют объективно распределить пре­ миальный фонд (вознаграждения и премии) на основе количественной оценки достигнутых результатов труда за конкретный период времени.

682

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Назовите три основных подхода к оценке эффективности работы персонала. 2. Какие достоинства и недостатки присущи саратовской системе бездефектно­ го труда? 3. Какие Вам известны главные критерии конечных результатов деятельности предприятия? 4. Чем отличаются доход и прибыль? 5. Чем отличаются себестоимость и затраты? 6. Для чего вводится функция экономического стимулирования? 7. Назовите отличительные особенности метода БОЭРО. 8. В чем сущность метода КОУТ? 9. Что такое шкала достижений и упущений в работе? 10. Назовите недостатки уравнительной системы оплаты труда. 11. Для чего необходимы весовые коэффициенты в балльной методике оценки эффективности? 12. Что такое КТВ и КТУ? Из каких элементов состоят их численные значения? 13. Какое влияние оказывают должностные оклады в распределении премий? 14. Какие нужны исходные данные для модели распределения премии по КТВ?

683

ЗАКЛЮЧЕНИЕ На семинарах и презентациях книги "Управление персоналом" автору часто за­ дают принципиальные и "каверзные" вопросы, ответы на которые мы посчитали нужным вынести в заключение. 1. Чем учебник отличается от других? Во-первых, базовой теорией управления персоналом, "красной нитью" прохо­ дящей через все 18 разделов (параграфов) книги. Это не компиляция теоретиче­ ского и практического материала известных западных и российских ученых, соб­ ранного "по вкусу" автора путем "сканирования" и довольно часто без ссылок на первоисточник, а оригинальная авторская методология управления персоналом продукт 30-летней научной деятельности. Во-вторых, унифицированным систематическим изложением материала по стандарту "европейского учебника": теория, методика, опыт использования, учеб­ ный модуль, резюме, контрольные вопросы. Автор не увлекается изложением со­ стояния вопроса ("кто и что сказал"), описанием эмпирического опыта ("где хо­ рошо с персоналом") или методикой исследования ("как проектировать"), а взве­ шенно и сбалансированно излагает материал от идеи до практической реализации. В-третьих, оптимальное сочетание сложности и глубины материала для раз­ личных категорий читателей: студентов, слушателей курсов, аспирантов и препо­ давателей, с одной стороны, и практических специалистов - инженеров по персо­ налу, специалистов кадровых агентств, начальников отделов кадров и директоров по персоналу - с другой. Лучший комплимент мне сказала однажды слушатель программы МВА, что ее папа (директор частного предприятия) читает учебник "Управление персоналом" по вечерам как художественную книгу... 2. Ваш учебник считается классическим? Абсолютно верно, т.к. основная масса читателей глубоко изучает дисциплину "Управление персоналом" впервые, и вопрос о написании изысканного элитарного учебника автором и не ставился. В США и Великобритании изданы сотни учебни­ ков известных авторов по управлению персоналом (человеческими ресурсами), практически каждый крупный университет имеет свой учебник. В конце 90-х годов в России опубликовано несколько десятков весьма хороших учебников и моногра­ фий в этой же области. Однако, как ни прискорбно, нас разделяют с Америкой 25-30 лет в области менеджмента и нужно "пожить в эпохе классицизма". 3. Как Вы докажете практическую ценность Вашей теории? Во-первых, двенадцатилетним опытом директорской работы: сотни принятых и уволенных сотрудников, десятки решенных конфликтов от "бури в стакане во­ ды" до "кораблекрушения", два пережитых "дворцовых переворота", 4 раза из­ брание в должности директора и ректора, опыт "неудачного объединения" двух коллективов и т.п. Во-вторых, результатами 30-летних научных и экспериментальных исследова­ ний более чем на 200 предприятиях и организациях России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Так, для разработки модели рабочих мест малого предприятия ис­ следовано 500 разновидностей должностей, матричная модель аттестации персо­ нала разрабатывалась 20 лет, типовые модели служебной карьеры выведены после изучения карьерограмм 700 руководителей и специалистов, методика разработки

684

должностных инструкций с нормированием труда прошла апробацию на опыте более 1000 руководителей. Поэтому репрезентативность (достоверность) исследований высокая. В-третьих, "чистым экспериментом" в реализации системы работы с персона­ лом в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ). В период с 1995 по 2002 годы объемы произведенных образовательных услуг ежегодно уд­ ваивались (выручка и число студентов), темпы роста производительности труда выше, чем темпы роста заработной платы. И это в кризисный период экономики, причем зарплата сотрудников НИМБ примерно вдвое выше, чем в госвузе, и еже­ годно индексируется с учетом инфляции. Последние годы НИМБ - рентабельное образовательное учреясдение при нулевом госзаказе на бюджетное финансирова­ ние и на фоне всеобщего "плача Ярославны" директорского корпуса. 4. Персонал какого предприятия работает по методике, изложенной в Вашей книге? Уверен, что отдельные положения используются на многих предприятиях, т.к. 25000 экземпляров первого и второго издания разошлись по всей стране. Нашими постоянными и многолетними деловыми партнерами с 1989 года являются в Ни­ жегородской области ОАО "Заволжский моторный завод" (ген. директор А. М. Минеев) и ОАО "Борский стекольный завод" (ген. директор В. В. Тарбеев). Для них мы подготовили более 2500 руководителей и специалистов, разработали и внедрили проекты "Система работы с персоналом". Но я всегда оговариваюсь, "чистый эксперимент" проведен в НИМБ, т.к. управление персоналом в значи­ тельной степени зависит от личности первого руководителя, его знаний и умений, воли и желания... 5. Почему вуз должен принять за базовый Ваш учебник? По трем причинам. Во-первых, оптимальное сочетание таких параметров, как "цена", "объем" и "качество". Опытному руководителю и педагогу это несложно сделать, просто полистав учебник и сравнив его с "толстыми" и "тонкими" книга­ ми. Авторский учебник находится в "золотой середине" (52,2 уч.-изд. л.). Кроме того, существуют оптовые скидки при закупке партий учебников. Во-вторых, разработка учебно-методического комплекса для преподавателя, включающего в себя: учебник "Управление персоналом"; методические рекомен­ дации по изучению дисциплины; дискета с электронным мини-учебником; ком­ плект цветных и черно-белых фолий для демонстрации через кодоскоп; "ключи", методики и инструкции для преподавателя по проведению деловых игр и разбору ситуаций; анкеты, тесты и контрольные вопросы для входного, промежуточного и выходного контроля знаний. УМК поставляется по заказу учебных заведений. В-третьих, авторские трехдневные семинары по подготовке преподавателей по дисциплине "Управление персоналом", на которых в режиме "творческой мастер­ ской" и тренинга производится обучение преподавателей вузов. Такие семинары были начаты автором в 1998 году и проходят ежеквартально. За эти годы подго­ товлено около 200 преподавателей вузов и техникумов России, Украины и Казах­ стана. Выездные семинары для преподавателей проводились в Киевском торговоэкономическом университете (1-й проректор проф. Н. Н. Ушакова) и Самарской образовательной корпорации " X X I век" (ректор проф. В. К. Курочкин), которым автор выражает благодарность. 685

6. Каждый студент или слушатель должен иметь на руках "Ваш учебник"? Да, поскольку в учебном процессе используется современная технология обу­ чения, построенная на минимуме затрат времени на фиксацию материала. "Сту­ денты лекции не пишут", а активно вовлечены в процесс слушания проблемных лекций и методов активного обучения, где книга является необходимым пособием и, одновременно, "раздаточным материалом". В идеальном варианте студенты и слушатели разрабатывают мини-проект по работе с персоналом выбранного ими предприятия или организации. Этот интел­ лектуальный продукт является "сухим остатком" знаний, который практически сразу может быть использован в практической деятельности. Именно поэтому учебник пригоден для всех форм обучения (очной, вечерней, заочной и дистанци­ онной) и всех категорий читателей. 7. В условиях бурного НТП и Интернет-технологий учебники являются анахронизмом, нужна мультимедийная технология обучения. Как Вы к этому относитесь? Да, мультимедиа в X X I веке будет бурно прогрессировать и займет новую ни­ шу в образовании, особенно - в открытом и дистанционном. Однако способности к самообразованию присутствуют только у четверти обучаемых. Остальным ну­ жен преподаватель и терпеливый наставник к познанию. Как быть, например, со взрослыми слушателями, т.к. многие руководители повседневно не пользуются персональным компьютером? У Вас в руках 3-е издание учебника, хотя внешние атрибуты книги практически не изменились: формат, объем, цвет обложки. Да, автор сохраняет марку издания. Однако это переработанное и дополненное издание с учетом мнения более 1600 студентов и слушателей. Новая статистика, новые разделы "адаптация, лидерство и коммуникации", убран второстепенный материал, дополнена литература. Искренне буду рад за любые критические пожелания и высказывания по улуч­ шению структуры и содержания материалов книги. "Дорогу осилит идущий...".

686

ГЛОССАРИЙ Автократия (от лат. аи!ог - автор) - неограниченная власть в обществе одного лица. Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "зо­ лотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. Авторитарный стиль - методы и формы руководства, при которых руководи­ тель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, централизацию управления, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административно­ го и психологического воздействия на людей. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяю­ щимся условиям внешней и внутренней среды организации. Административные методы - способ осуществления управленческих воздей­ ствий на персонал, базирующийся на власти, дисциплине и взысканиях. Администрация - 1) центральный аппарат управления предприятия или его структурного подразделения; 2) орган государственного управления в области, городе или районе. Академия - высшее учебное заведение, деятельность которого направлена на развитие образования, науки и культуры путем проведения научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образо­ вания преимущественно в одной из областей науки, техники и культуры. Акаде­ мия является ведущим научным и методическим центром в сфере своей деятель­ ности, в широких масштабах осуществляющим подготовку специалистов высшей квалификации и переподготовку руководящих специалистов определенной отрасли. Аккордная оплата труда - разновидность сдельной оплаты труда, когда в ка­ честве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг, на ко­ торые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы. В отличие от прямой сдельной оплаты расчет заработной платы ведется по более крупным еди­ ницам готовой продукции. Аккордная система предусматривает дополнительно к сдельному заработку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и качество труда (сокращение нормативного срока, высокое качество продукции). Аппарат управления - коллектив работников управляющей системы, наде­ ленный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразде­ лениях и должностные инструкции. Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, ра­ бочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика. Бакалавр - европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения четыре года. Бакалавриат принят в России, включен в Государственный образовательный стандарт, и по нему ведется подго­ товка во многих вузах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация "бакалавр". Безработные - лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период не имели работы (доходного занятия), занимались поиском работы в государствен­ ных или коммерческих службах занятости, предпринимали шаги к открытию соб­ ственного дела, были готовы приступить к работе. 687

Бригада производственная - коллектив рабочих одной профессии, выпол­ няющих однородные технологические процессы, или рабочих различных профес­ сий, выполняющих комплекс работ. Работает на основе хозрасчета, несет коллек­ тивную ответственность за результаты труда. Бюрократия (от франц. Ьигеаи - бюро, канцелярия) - специфическая форма социальных организаций в обществе, в которых центры исполнительной власти практически независимы от большинства их членов; привилегированный слой, оторванный от масс и стоящий над ними. Валовой внутренний продукт (ВВП) - один из основных показателей систе­ мы национальных счетов; характеризует стоимость конечных товаров и услуг, созданных в стране. Не включается в ВВП деятельность домашних хозяйств по приготовлению пищи; включается условная оценка стоимости услуг, связанных с эксплуатацией жилищ, занимаемых их собственниками. Валовой доход - разность общей суммы выручки от реализации продукции и услуг и общей суммы платежей поставщиками за приобретенные товарноматериальные ценности и оказанные услуги, а также амортизационных отчислений. Валовой национальный продукт (ВНП) - обобщающий показатель социаль­ но-экономического развития страны, отражающий конечные результаты деятель­ ности предприятий и организаций производственной и непроизводственной сфе­ ры; один из показателей системы национальных счетов. Власть - способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чемлибо; оказывать решающее воздействие на судьбы, поведение и деятельность лю­ дей с помощью различного рода средств (права, авторитета, воли, принуждения). Время перерывов - время, включающее в себя регламентируемые и нерегламентируемые перерывы. Время работы - часть рабочего времени, в течение которого выполняется оп­ ределенная работа. Генетический потенциал - эволюционно сложившиеся, наследуемые биоло­ гические качества человеческого рода (антропометрические, биологические, фи­ зиологические, психологические) - генетический фонд человечества. Группа - объединение людей, непосредственно контактирующих друг с дру­ гом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Движение кадров - повышение в должности или квалификации, перевод на другое равноценное рабочее место, понижение в должности, увольнение. Обеспе­ чивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Демократический стиль - методы и формы руководства, основанные на соче­ тании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собствен­ ников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, соче­ тая групповые интересы. В своей работе постоянно опирается на группу едино­ мышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета. Демократия (от греч. ё е т о з - народ) - "власть народа" на основе обществен­ ного самоуправления. Известная со времен Древней Греции демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководите­ лей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству. Демо688

кратизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, пе­ рейти от методов принуждения к методам убеждения. Денежные доходы населения - все поступления денег в виде оплаты труда работающих лиц в различных секторах экономики, доходы от предприниматель­ ской деятельности, пенсии, стипендии, различные пособия, доходы от собствен­ ности в виде процентов, дивидендов, ренты и др. Денежные расходы населения - расходы населения на покупку товаров и оп­ лату услуг, обязательные платежи и разнообразные взносы, прирост сбережений во вкладах и ценных бумагах. Дирекция - высшее руководство предприятия в лице директора и его замес­ тителей. Должностной оклад - выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей. Должностные инструкции - основной документ, регламентирующий назна­ чение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Духовные потребности — отраженная в сознании субъекта нужда в сенсорном познании окружающей действительности, в общественной значимости, в возмож­ ности выражать и реализовывать свои идеалы, убеждения, принципы, в возмож­ ности самоусовершенствования, духовного и нравственного роста, выражающая­ ся в различных видах духовной деятельности (религия, искусство, наука). Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных опера­ ций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью техниче­ ских средств, результатом выполнения которых является принятие управленче­ ского решения. Занятые - лица обоего пола, которые в рассматриваемый период выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего дня, не по найму самостоятельно или с несколькими компаньонами выполняли работу без оплаты на семейном предприятии или временно отсутствовали на ра­ боте по уважительной причине (из-за болезни, ухода за больным, отпуска, забас­ товки и т.д.). Заработная плата - цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удов­ летворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Затраты прямые - издержки производства, непосредственно связанные с вы­ полнением работ. Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производст­ венных подразделений. Идентификация - превращение потенциального человека (рожденного биоло­ гического существа) в реального человека, овладевшего общими родовыми чело­ веческими качествами: умением ходить, говорить, есть, читать, писать, общаться в группе. Индивидуализация - процесс превращения человека в индивидуальность, в индивидуума, отличного от других и обладающего социально неповторимыми чертами: знаниями, умениями и навыками, психологией поведения.

689

Инновации (нововведения) - внедрение новых форм организации труда и управления, охватывающее не только отдельные предприятия, но и их совокуп­ ность, отрасль. Наиболее широко инновации применяются в американском ме­ неджменте. Институт - самостоятельное высшее учебное заведение или часть (структур­ ное подразделение) университета, академии, реализующее профессиональные об­ разовательные программы по ряду направлений науки, техники и культуры и осуществляющее научные исследования. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные уста­ новки в работе с персоналом на длительную перспективу. Капитальные вложения - затраты на создание новых, а также на расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих основных фондов народного хозяйства. Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда, базирующееся на росте материальных потребностей и концепции всесто­ роннего развития личности. Качество трудовой жизни включает в себя следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплату труда, рабочее место, руково­ дство предприятия, служебную карьеру, социальные гарантии и блага. Квалификационные категории - уровни достигнутой квалификации управ­ ленческого персонала, определяющиеся на основе Квалификационного справоч­ ника должностей руководителей, специалистов и служащих Госкомтруда (КСДС). Квалификационный разряд - уровень достигнутой квалификации рабочего, определяемый на основе Единого тарифного квалификационного справочника ра­ бот и профессий рабочих (ЕТКС). Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых ре­ шением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудни­ чества, сочетания индивидуальных и групповых интересов и работающая на од­ ном предприятии или в организации. Коллективная (бригадная) оплата - форма оплаты, построенная на планиро­ вании и учете труда по группе рабочих (бригаде) или инженерно-технических ра­ ботников. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя, администрации и профсоюзов при помощи закона РФ "О коллективных договорах и соглашениях". Комитет - группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания. Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в группо­ вом принятии решений, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей. Коммуникация - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Контракт - форма трудового договора между администрацией и принимае­ мым работником, содержащая порядок приема на работу, организацию труда и времени, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, со­ циальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта. КТВ (или КТУ) - коэффициент, оценивающий индивидуальный вклад работ­ ника в достигнутые за определенный период результаты коллектива на основе со690

измерения достижений и упущений в работе относительно нормативного значения коэффициента хорошей работы, равного единице. Либеральный стиль - методы и формы руководства, ориентируемые на цели и интересов отдельных групп трудового коллектива, соблюдение паритетов инте­ ресов. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет силь­ ной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. Лидер (от англ. 1еа<3ег - ведущий, руководитель) - глава, руководитель полити­ ческой партии, общественной организации и др.; лицо, пользующееся большим авторитетом, влиянием в каком-либо коллективе. Лидерство - способность влиять на группы людей, чтобы побудить их рабо­ тать для достижения поставленных целей. Линейная структура - схема управления, основанная на принципах единона­ чалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура - схема управления, основанная на со­ блюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления меясду ними. Реализует принцип демократи­ ческого централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производят­ ся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руково­ дителем единолично. Личность - 1) человек как субъект отношений и сознательной деятельности; 2) устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества. Магистр управления - профессиональный руководитель или специалист, за­ вершивший подготовку на III уровне высшего профессионального образования. Материальные потребности - совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, личный транспорт, средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения. Матричная структура - схема управления, направленная на реализацию це­ левых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения кото­ рых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения пред­ приятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распреде­ ляются меясду руководителями программ с сохранением подчиненности выше­ стоящему руководителю. Меланхолик - эмоционально чувствительный, склонный к волнениям человек с высокой внутренней тревожностью. Стрессоустойчив при работе в размеренном ритме, хорошо чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта. Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют ад­ министративные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей. 44*

691

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотив - то, что вызывает определенные действия человека, внутренние и внешние движущие силы. Национальное богатство - совокупность материальных ресурсов страны, со­ ставляющих необходимые условия общественного производства и жизни людей. Исчисляется на определенный момент времени и состоит из накопленных продук­ тов прошлого труда (зданий, сооружений, машин и оборудования, сырья, одежды, обуви и т.п. ) - накопленного богатства или национального имущества, а также природных богатств (ресурсов), учтенных и вовлеченных в экономический оборот. Неформальные группы - свободно образованные малые группы людей, кото­ рые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения опреде­ ленных целей. Оборотные средства - денежные средства, вложенные в производственные оборотные фонды и фонды обращения. К производственным оборотным фондам относятся сырье, материалы, топливо, корма, семена и др. материальные ценно­ сти, затраты на незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изго­ товления, расходы будущих периодов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профес­ сиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления, т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; повышение квалификации; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Операция управления - совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измери­ тель стоимости рабочей силы. Обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Организационная структура - состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления. Организация рабочего места - совокупность мероприятий по оснащению ра­ бочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке. Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим ме­ стом работника и его техническим оснащением. Охлократия (от греч. оЫо$ — толпа) - тип власти, характеризующийся отсут­ ствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Оценка персонала - определение соответствия работника вакантной или за­ нимаемой должности. Патернализм - философское учение, основанное на воспитании у занятых на предприятии людей чувства, что они - члены одной семьи, за счет пожизненного найма сотрудников, неординарных форм общения с руководством, планирования служебной карьеры, использования фирменной одеясды. 692

Переговоры - процесс обмена мнениями с целью достижения соглашения по определенной проблеме (заключение контракта, получение инвестиций, наем пер­ сонала). Переговоры включают три основных этапа: подготовку, процесс перего­ воров, анализ результатов. Персонал - все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие произ­ водственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Персонализация - превращение индивидуальности в социально функциони­ рующего человека, интеллект, познания, черты характера которого характеризуют его как Личность. Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование ра­ ционального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом поже­ ланий и личности работника. Повременная оплата труда - оплата труда, применяемая в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или когда заработ­ ная плата начисляется исходя из количества отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повышение квалификации - обеспечение соответствия знаний и умений со­ временному уровню организации производства и управления. Подбор персонала - формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, мо­ дели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Положения о подразделениях - документ, определяющий назначение и место подразделения на предприятии, функции и задачи управления, права, ответствен­ ность и формы поощрения работников подразделения. Потребитель - человек, потребляющий продукты производства и сферы услуг для воспроизводства рабочей силы. Потребительская корзина - сумма расходов, потребительский минимум, не­ обходимые для поддерясания жизненного уровня определенной категории потре­ бителей (покупка продовольствия, товаров, оплата услуг) в расчете на одного че­ ловека (семью). Потребности - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности и социальной группы. Правила внутреннего распорядка - документ, регламентирующий порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания. Премирование труда - дополнительная форма вознаграждения персонала, выплачиваемая за счет прибыли в случае достижения плановых результатов пред­ приятием в целом или его конкретным подразделением. Прибыль - разность меясду валовой выручкой и затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг; если затраты на производство и реализа­ цию превышают валовую выручку, то вместо прибыли образуется убыток. Разли­ чают балансовую (общую) и чистую прибыль.

693

Прожиточный минимум населения - сумма денег, рассчитываемая с учетом половозрастного состава населения исходя из расходов на продукты питания, из расчета минимальных размеров их потребления, расходов на промышленные то­ вары и услуги, а также налоги и обязательные платежи исходя из структуры рас­ ходов на них у 10% наименее обеспеченных семей. Производственная группа - руководители и рабочие, занятые изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, брига­ да, участок). Члены группы совместно работают над одним заданием, поощряются за конечный результат, а различия между ними связаны с разделением видов ра­ бот между членами группы в зависимости от квалификации рабочих. Производственное структурное подразделение - самостоятельная часть зве­ на управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные грузы, изделия). Профессиональная подготовка - обучение, осуществляющееся в целях полу­ чения профессии или специальности по разным уровням подготовки. Психологические методы - совокупность приемов воздействия на поведение работников с целью достижения поставленных целей управления. Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечиваю­ щий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжитель­ ность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу. Рабочее место - пространственная зона, оснащенная техническими средства­ ми, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выпол­ няющих работу или операции. Рабочие - производственный персонал, осуществляющий трудовую деятель­ ность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Расстановка персонала - обеспечение эффективного замещения рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, усло­ вий и оплаты труда персонала. Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности госу­ дарственного органа предприятия, учреждения и организации. Резерв кадров - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять рабочие места более высокой квалификации. Ролевая структура - деление коллектива по участию сотрудников в творче­ ском процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Рынок труда - неотъемлемая часть рыночной экономики, представляющая со­ бой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он определяет пропорциональность распределения рабочей силы в зависимости от структуры общественных потребностей и уровня технологического базиса, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы. Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отно­ шений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся). Это понятие раздвигает размеры рынка еще шире, т.к. 694

включает не только экономически активное население, но и учащихся в сфере профессионального образования (трудовой резерв). Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений, важ­ ный экономический инструмент в соизмерении доходов и расходов, цены и себе­ стоимости продукции. Сангвиник - спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении человек, самооценка которого соответствует реальным возможностям. Отличается трудо­ любием и высокой трудоспособностью. Слабая черта - неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления - предметно-действенный. Сдельно-премиальная система - система оплаты труда, предусматривающая наряду с получением основной заработной платы по сдельному наряду за выпол­ ненный объем работ и согласно действующим расценкам получение премии за конечный результат (сроки или качество работ). Система работы с персоналом - совокупность принципов и методов управле­ ния кадрами рабочих и служащих в организации. Система управления - множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления. Ситуационное лидерство - лидерское поведение может быть разным в раз­ личных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаи­ модействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предска­ зать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе. Социальная группа - относительно устойчивая совокупность людей, имею­ щая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающаяся в рамках исторически определенного общества. Социальная деятельность - главная отличительная созидательная черта че­ ловечества, отличающая его от животного мира и направленная на преобразова­ ние природы, создание материальных и духовных благ. Социальная мотивация - процесс побуждения человека к определенной дея­ тельности для достижения поставленных целей и удовлетворения социальных по­ требностей. К ним мы относим: самовыражение, моральное и материальное поощ­ рения и принуждение. Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образо­ вание и др.). Социальное отношение - совокупность связей и ограничений людей в про­ цессе человеческой деятельности, представленная в виде слоясной иерархической структуры взаимосвязей в обществе ("чиновник - гражданин", "начальник - под­ чиненный", "сын - отец", "учитель - ученик", коллеги, друзья и т.п.). Социологические методы - способы осуществления управленческих воздей­ ствий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии. Психологические методы - способы воздействия на человека, основанные на использовании психологических факторов и направленные на управление соци-

695

ально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе, для дос­ тижения поставленных перед организаций целей. Социальные блага - совокупность денежных и материальных благ, получае­ мых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. Социальные гарантии - обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении опре­ деленных форсмажорных обстоятельств (свадьба, смерть, инвалидность и др.). Социальные институты - исторически сложившиеся в рамках определенной общественной формации организационные формы человеческой деятельности (госорганы, предприятия, профсоюзы, инспекции). Социологические методы исследования - научный инструментарий в работе с персоналом, позволяющий получать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и обоснованно принимать кадровые решения. Специалист - человек, окончивший высшее учебное заведение и получивший определенную специальность. Российский стандарт высшего профессионального образования предусматривает продолжительность обучения 5 лет. Спонсор - юридическое или физическое лицо, берущее на себя финансовое обеспечение какого-либо крупного мероприятия (организации выставки, проведе­ ния спортивного мероприятия, выступления ансамбля и т.п.). Спонсорство осуще­ ствляется, как правило, в целях рекламы без участия в использовании получаемых доходов. Среднемесячная заработная плата - денежный доход, определяемый делени­ ем начисленного фонда оплаты труда предприятием или организацией, включая вознаграждение по итогам работы за год и единовременные поощрения, на сред­ негодовую численность работающих. Стиль руководства — совокупность своеобразных приемов и способов управ­ ления, присущих определенному типу руководителя. Стимул - побуждение к действию или причина поведения. Стратегический план - план, указывающий, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализа­ цию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Стратегическое планирование - планирование возможных длительных изме­ нений на рынке, позволяющее предвосхитить грядущие колебания конъюнктуры и учесть их в операциях компании. Стратегия -обобщающая модель действий, необходимых для определения перспективных целей развития социально-экономической системы (района, пред­ приятия). Структура оплаты труда - совокупность денежных выплат работнику, вклю­ чающая основную и дополнительную заработные платы, вознаграждение, премию за конечный результат и материальную помощь. Структура управления - состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (от­ дел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.

696

Ступень (уровень) управления - единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры. Тарифная система - совокупность нормативов, с помощью которых осущест­ вляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Со­ ставными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалифика­ ционные разряды, должностные оклады, квалификационные категории. Тарифная ставка - выраженный в денежной форме размер оплаты труда ра­ бочего за единицу рабочего времени. В большинстве отраслей народного хозяйст­ ва действуют часовые и дневные тарифные ставки. Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, полу­ чающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспо­ собном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), заня­ тые в экономике. Университет - высшее учебное заведение, деятельность которого направлена на развитие образования, науки и культуры путем проведения фундаментальных научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образования по широкому спектру естественнонаучных, гумани­ тарных и других направлений науки, техники и культуры. Управленческий персонал - руководители, специалисты и служащие, выпол­ няющие управленческие функции в организации. Участок - производственное подразделение предприятия, состоящее из бригад. Физиологические потребности - потребности в пище, воде, воздухе, убежи­ ще, сексе и т. п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Физкультурная деятельность - деятельность по развитию физических возмоясностей человека, по достижению физического совершенства. Философия организации - совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобаль­ ной цели организации ("моральный кодекс"). Флегматик - эмоционально устойчивый человек, тип мышления преимущест­ венно конкретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возмоясностей, "создан" для работы в условиях монотонности, для вхо­ ждения в новую среду требуется определенный период адаптации. Формальные социальные группы - создаются по инициативе администрации и входят подразделениями в организационную структуру и штатное расписание предприятия. Функциональная группа - объединение руководителей и специалистов функ­ ционального подразделения (служба, отдел, бюро, группа), реализующих общую функцию управления и имеющих близкие профессиональные цели и интересы. Функциональная структура - схема разделения управленческих функций меясду руководством и отдельными подразделениями. Функциональное структурное подразделение - самостоятельная часть аппа­ рата управления, реализующая задачи определенной функции управления (напри­ мер, подготовка производства, бухгалтерский учет, технико-экономическое пла­ нирование). 697

Ф у н к ц и я у п р а в л е н и я - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления и выделенный по определенному признаку. Хозяйственный расчет - метод ведения хозяйства, основанный на соизмере­ нии затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельно­ сти организации (объем продаж, выручка), полного возмещения расходов на про­ изводство за счет полученных доходов, экономном расходовании ресурсов и ма­ териальной заинтересованности работников в результатах труда. Холерик - эмоционально неустойчивый человек, мимика которого чрезвычай­ но подвижна, темп мышления ускорен. Познавательные психологические процес­ сы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уро­ вень притязаний выше реальных возможностей. Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников. Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо дос­ тигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение резуль­ тата деятельности. Цех - производственное подразделение предприятия, состоящее из участков (бригад) и выполняющее законченный цикл технологических операций. Ш т а т н а я структура - документ, содержащий состав подразделений и пере­ чень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Экономическая деятельность - деятельность по производству, распределе­ нию, обмену и потреблению материальных благ. Экономическая эффективность - система показателей, отражающих резуль­ тат (эффект) производства, исчисляющийся отношением экономии к затратам на ее создание. Экономически а к т и в н о е население (рабочая сила) - часть населения, обес­ печивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Чис­ ленность экономически активного населения включает занятых и безработных. Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий и то­ варно-денежных отношений. Этикет - принятые в обществе формы поведения культурных людей, установ­ ленные регламентом. Различают дипломатический и светский этикет. Эффективность у п р а в л е н и я - один из основных оценочных показателей управления, определяемый посредством сопоставления результата (экономии) и затрат на его достижение.

698

ЛИТЕРАТУРА 1. Аганбегян А.Г. Советская экономика - взгляд в будущее. - М.: Экономика, 1988. - 2 5 4 с. 2. Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и на­ выков делового общения. - Новосибирск: Экор, 1995. - 96 с. 3. Акофф Р. Л. Искусство решения проблем / Пер. с англ. Под ред. К. Мослевского. - М : Мир, 1982. - 220 с. 4. Алексеева А.А., Громова Л.А. Пойми меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми. - СПб.: Экономическая школа, 1993.-352 с. 5. Андерсен Р., Шихирев П. Акулы и дельфины: Психология и этика россий­ ско-американского делового партнерства. - М.: Дело, 1994. - 208 с. 6. Андреева ГМ Социальная психология. - 2-е изд. - М.: Молодая гвардия, 1988. -124 с. 7. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 5 7 9 с. 8. Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации.^ - М . : Экономика, 1988.-251 с. 9. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Экономика, 1971. - 76 с. 10. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Ассиана, 1995.- 400 с. 11. Библия: Книги священного писания Ветхого и Нового завета. - М.: Изд-во Моск. патриархии, 1992. - 1371 с. 12. Бизюкова КВ. Кадры. Подбор и оценка. - М.: Моск. рабочий, 1984. - 160 с. 13. Блэк Л. МаккейбД. Внедрение новой системы управления и организации тру­ да в английской компании // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 1. - С . 78-82. 14. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: Ассиана, 1996. - 204 с. 15. Бордяга Г., Стефано П. Гибкий менедасмент - фактор рентабельности / Пер. с итал. - М.: Экономика, 1990. - 126 с. 16. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менедж­ мента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: Экономика, 1995. - 344 с. 17. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических пере­ мен / Пер. с англ. - М.: Новости, 1993. - 224 с. 18. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 2 5 2 с. 19. Виханский О.С, Наумов А.К Менедасмент. Человек, стратегия, организа­ ция, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 1995.-416 с. 20. Власова Н.М. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления: В 3 кн. - Новосибирск: Экор, 1994. - 554 с. ("Путеводные звезды предпринимателей"). 21. Волгин АЛ. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с. 22. Волков ИЛ. Руководителю о человеческом факторе: Социальнопсихологический практикум. - Л.: Лениздат, 1989. - 222 с. у

699

23. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителяпрактика / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 320 с. 24. Гастев А.К. Трудовые установки. - М.: Экономика, 1973. - 343 с. 25. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - СПб: УЭФ, 1995.-216 с. 26. Герчикова КН. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с. 27. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для выс­ шего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 1993. - 487 с. 28. Горнее А.З., Удалое Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях форми­ рования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 1995.-168 с. 29. Гражданский кодекс Российской Федерации. 4.1 / Вступительная статья проф. В.Ф. Яковлева. - М.: Кодекс, 1995. - 240 с. 30. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпо­ рации. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 208 с. 31. Грейсон Дж. (мл.), О' Деля К. Американский менеджмент на пороге X X I века / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.- 319 с. 32. Гримак Л.П. Резервы человеческой психики. - М.: Политиздат, 1989. - 318 с. 33. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: Бином, 1997. - 4 3 2 с. 34. Дейнеко О.А. Технология управленческих работ в машиностроении. - М.: Машиностроение, 1987. - 135 с. 35. Должностные инструкции работников аппарата управления строительномонтажного управления: Ведомственный руководящий документ. 6 частей: ВРД 66-16-76-88, ВРД 66-16-77-88, ВРД 66-16-78-88, ВРД 66-16-79-88, ВРД 66-16-8088, ВРД 66-81-88. - Ярославль: ОНТИ ПТИ Минсевзапстроя СССР, 1988. 36. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основополож­ ников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ.- М.: Дело, 1996. - 2 7 2 с. 37. Егоршин А.П. Аппарат управления социалистического предприятия. Горький: Волго-Вятское кн. изд-во, 1990. - 312 с. 38. Егоршин А.П. Классификаторы функций, задач и операций управления (КФЗО). - Горький: ГИСИ, 1985. - 102 с. 39. Егоршин А.П, Андрианов В.П Классификаторы должностей ИТР и служа­ щих, структуры подразделений и организаций (КДПО). - Горький: ГИСИ, 1985. 44 с. 40. Единая государственная система делопроизводства: Основные положения. - М.: Экономика, 1974. - 128 с. 41. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабо­ чих. - Вып. 2 / Госкомтруд СССР. - М.: Экономика, 1989. - 27 с. 42. Жикова К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. На­ учный редактор и автор предисловия А. В. Гличев. - М.: Экономика, 1988. - 215 с. 43. Жуплев А.В. Эффект горизонта. - М.: Моск. рабочий, 1989. - 168 с. 44. Зеленое Л.А. Система философии. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1991. - 128 с. 45. Зеленое Л.А. Становление личности. - Горький: Волго-Вятское кн. изд-во, 1989. - 168 с. 46. Зигерт В. Руководить без конфликтов / Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 1990. - 335 с. 700

47. Иванцевич Дж. М , Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Осно­ вы управления персоналом. - М.: Дело, 1993. - 304 с. 48. Кабаков В.С., Богачев В.Ф., Осипов АЛ. Кадры хозяйственных руководите­ лей. - Л.: Лениздат, 1982. - 182 с. 49. Кабаков В.С., Порховник ЮМ., Зубов ИЛ. Менеджмент: проблемы - про­ грамма - решение. - Л.: Лениздат, 1990. - 112 с. 50. Как преуспеть в бизнесе / Л.П. Дашков, Е.Б. Тютюткина. - М.: Маркетинг, 1993.- 136 с. 51. Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы.М.: Экономика, 1989. - 262 с. 52. Капиталистическое управление: Уроки 80-х / Под ред. А.А. Дынкина. - М.: Экономика, 1991. - 127 с. 53. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 239 с. 54. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 288 с. 55. Качалина Л.Н. Научная организация управленческого труда - оргпроектирование. - М.: Экономика, 1973. - 255 с. 56. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих / Госкомтруд СССР. - М.: Экономика, 1987. - 221 с. 57. Ключ к личной эффективности: Ч. 1. Концепция Тайм-менеджера; Ч. 2. Ин­ струкция по пользованию Тайм-менеджером; Ч. 3. Ключевые области Ваши и Ва­ шего предприятия. - М.: Контакт - Культура СП "Менеджер-сервис". 58. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО "ВИТРЭМ", 2002. 192 с. 59. Козлов В.Д Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород: Волго-Вятское кн. изд-во, 1990. - 254 с. 60. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 1991.- 186 с. 61. Коммерсантъ: Аналитический еженедельник издательского дома "Ъ". 1995 (годовой комплект). 62. Конвенция относительно защиты заработной платы от 1 июля 1949 г., № 95 Международной организации труда. - Женева, 1949. - 7 с. 63. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.-383 с. 64. Корнелиус X., Фэйр Ж. Выиграть может каждый: Практическое руково­ дство по конфликтологии для предпринимателей / Пер. с англ. - М.: АО "Стрин­ гер", 1992.- 116 с. 65. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. Е. М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1990. - 736 с. 66. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психологоуправленческого консультирования. - М , : Сов. Россия, 1987. - 160 с. 67. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: Элементы психологии менедж­ мента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с. 68. Курицын АЛ. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М . : Изд-во стандартов, 1994. - 197 с. 69. Лаврецкий Л.Н., Егоршин АЛ., Беляков ФЛ. Нормирование управленче­ ского труда. - Горький: ГИСИ, 1977. - 62 с.

701

70. Ладанов ИД. Практический менеджмент. Психотехника и самотрениров­ к и . - М.: Рассиана, 1996. - 494 с. 71. Ленин В.И. О научной организации труда. - 2-е изд., доп. - М.: Политиздат, 1986.-352 с. 72. Ленин В.И. Об авторитете руководителя. - 2-е изд., доп. - М.: Политиздат, 1989. - 2 8 8 с. 73. Лифгищ А.Л. Деловые игры в управлении. - Л.: Лениздат, 1989. - 172 с. 74. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять (секрет и опыт). - М.: ИФРА-М, 1995.-144 с. 75. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Молодая гвардия, 1989. - 328 с. 76. Макиавелли К Избранные сочинения / Пер. с итал. - М.: Художественная литература, 1982. - 503 с. 77. Макмиллан Ч. Японская промышленная схема / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1988.-400 с. 78. Мангутов И.С. Инженер: Социолого-экономический очерк. - М.: Советская Россия, 1973.-224 с. 79. Маркс К, Энгельс Ф. Поли. собр. соч. - 2-е изд.- Т. 23. - С. 333-347, 430438. 80. Марюалл А. Принципы экономической науки: В 3 т. / Пер с англ. - М.: Про­ гресс, 1993. 81. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭИУ, 1998. - 312 с. 82. Меллер К. Личное качество - предпосылка всякого другого качества. - Да­ ния: ТМИ Паблишинг, 1988. - 192 с. 83. Меллер К., Хегедалъ П. Человек прежде всего. Высококачественный сервис через личностное развитие. - М.: Контакт-Культура, 1992. - 150 с. 84. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М , 1991.-453 с. 85. Мескон М., Альберт М , Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.-702 с. 86. Методические основы оценки эффективности труда служащих / Госком­ труд СССР. - М.: Экономика, 1989. - 48 с. 87. Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. - 224 с. 88. Монден Я. "Тоета": методы эффективного управления / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 287 с. 89. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - М . : Профиздат, 1989. - 160 с. 90. Морита А. Сделано в Японии: История фирмы "Сони". - М.: Прогресс, 1990. - 4 0 8 с. 91. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 231 с. 92. Никифоров Д. С, Барунков А.Ф. Дипломатический протокол в СССР: Прин­ ципы, норма, практика. - М.: Международные отношения, 1988. - 331 с. 93. Нормирование труда ИТР и служащих: Методические рекомендации / НИИ труда Госкомтруда СССР. - М.: НИИ труда, 1972. - 73 с. 94. О внесении изменений и дополнений в закон Российской Федерации "О кол­ лективных договорах и соглашениях" // Собрание законодательств Российской Феде­ рации. - № 48 от 27.11.95. - С. 4558, 8534-8541. 702

95. О высшем и послевузовском профессиональном образовании: Закон Рос­ сийской Федерации от 19 июня 1996 г. // Российская газета. - 1996. - 29 августа. 96. О декларации прав и свобод человека и гражданина: Постановление Вер­ ховного Совета Российской Федерации // Ведомости Совета Народных Депутатов и Верховного Совета РСФСР. - № 52 от 26.12.91. - Ст. 1865. 97. О коренной перестройке управления экономикой: Сб. документов. - М.: Политиздат, 1987.-255 с. 98. Об акционерных обществах: Федеральный закон // Собрание законода­ тельств Российской Федерации. - № 1 от 01.01.96. - Ст. 1. 99. Об образовании: Закон Российской Федерации // Собрание законодательств Российской Федерации. - № 3 от 15.01.96. - С. 150, 693 - 735. 100. Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов): Письмо Минтруда РФ № 727 от 28 алреля 1994 г. 101. Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании: Постановление Минтруда РФ № 27 и Минюста РФ № 8/196 от 23 октября 1992 г. 102. Об утверждении рекомендаций по заключению трудового договора (кон­ тракта) в письменной форме и примерной форме трудового договора (контракта) // Бюллетень Министерства труда Российской Федерации. - 1993. - № 9-10. 103. Обучение менеджменту (конкретные ситуации): Пособие для преподавате­ лей. - М.: Ассоциация развития управления, 1995. - 104 с. 104. Общесоюзный классификатор. Профессии рабочих, должности служащих и тарифные разряды. - М . : Экономика, 1987. - 168 с. 105. Овчинников В.Б. Ветка сакуры. Корни дуба. Горячий пепел: Повести. - М.: Сов. писатель, 1988. - 606 с. 106. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.-878 с. 107. Определение нормативной трудоемкости обслуживания и управления про­ изводством: Методические рекомендации НИИ труда Госкомтруда СССР. - М.: Экономика, 1990. - 85 с. 108. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М. Генкина - М.: Высшая школа, 1996. - 240 с. 109. Оучи У Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М., 1984. - 183 с. 110. Оценка работников управления / Под ред. Г. X . Попова. - М.: Моск. рабо­ чий, 1976.-351 с. 111. Панасюк А.Ю. Управленческое общение: Практические советы. - М.: Эко­ номика, 1990.-112 с. 112. Панов А.И. Подбор и расстановка управленческих кадров. - Горький: Волго-Вят. кн. изд-во, 1976. - 151 с. 113. Парамонов ФЖ Рационализация аппарата управления предприятиями. М.: Экономика, 1989. - 237 с. 114. Паркинсон ДР. Люди сделают так, как Вы хотите / Пер. с англ. - М.: Ново­ сти, 1993.- 160 с. 115. Паркинсон СЛ., Рустамжи М.К. Бизнес - это люди. - М.: МИРТ, 1995. 224 с.

703

116. Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их жестам / Пер. с англ. - Н. Новгород: Ай Кью, 1992. - 262 с. 117. Питер Э.Л. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. - М.: ИФРАМ, 1995. - 1 4 4 с. 118. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт луч­ ших компаний / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 423 с. 119. Положение об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест в машиностроении / Госкомтруд СССР. - М.: Экономика, 1988. - 132 с. 120. Поляков В.А. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое пособие для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. - М.: АО "Рассиана", 1995.- 176 с. 121. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. - М.: Дело ЛТД, 1995.- 128 с. 122. Попов В.Д. Психология и экономика: Социально-психологические очерки. - М.: Сов. Россия, 1989. - 48 с. 123. Попов Г.Х. Пути перестройки: мнение экономиста. - М.: Экономика, 1989. - 3 8 2 с. 124. Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях: Межотраслевые методические рекомендации. - М.: НИИ труда, 1974.- 151 с. 125. Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. - М.: Ассиана, 1995. - 128 с. 126. Пронников В.А., Ладанов Н.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки. М.: Наука, 1989.-207 с. 127. Разработка нормативов численности служащих и типовых структур аппара­ та управления предприятий и производственных объединений: Методические ука­ зания / НИИ труда Госкомтруда СССР. - М.: НИИ труда, 1972. - 73 с. 128. Рабочий и инженер. Социальные факторы эффективности труда / Под ред. О.Н. Шкаратана. - М., 1985. - 271 с. 129. Резник СД. Управление трудовым коллективом и организация управленче­ ского труда в строительстве: Учеб. пособие для вузов. - М.: Стройиздат, 1988. 272 с. 130. РейиуотерДж. Это в Ваших силах: Как стать собственным психотерапевтом / Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Ф.Е. Василюк. - М.: Прогресс, 1993. - 240 с. 131. Рекомендации по совершенствованию организации заработной платы и пре­ мирования работников производственных отраслей народного хозяйства. - М.: Эко­ номика, 1987.- 128 с. 132. Российский статистический ежегодник: Стат. сборник / Госкомстат России. - М . : Логос, 1996.- 1202 с. 133. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Ассиана, 1995268 с. 134. Сайман Г. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. - 15-е изд. - М.: Экономика, 1995. - 326 с. 135. Санталайнен Т. Управление по результатам / Пер. с фин. - М.: Прогресс, 1993.-318 с. 136. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Про­ блемы теории и практики управления. - 1996. - № 1. - С. 28-45. 137. Секреты успеха. Уроки гениев бизнеса / Пер. с англ. - М.: Интеллектэкспресс, 1992. - 176 с. 704

138. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Вектор Бух, 1995. - 234 с. 139. Слезингер Г.Э. Совершенствование процессов управления предприятием. М.: Машиностроение, 1975.-311 с. 140. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Соц~ экгиз, 1962.-684 с. 141. Советский энциклопедический словарь / Глав. ред. А.М. Прохоров. - М.: Советская энциклопедия, 1985. - 1600 е., ил. 142. Соломатин В.В., Гойхин А.Н. Организация структуры как элемент АСУ: Методы анализа и принципы формирования // Материалы всесоюзного и : п игра "Совершенствование структуры управления в народном хозяйстве в условиях функционирования АСУ". - М . : ВНИИПОУ, 1975. 143. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа ИнтелСинтез", 1995.-240 с. 144. Стратегия развития персонала: Материалы международной конференции. Н. Новгород, 19-21 сентября 1996 г. - Н . Новгород, 1996. - 93 с. 145. Суворов А.В. Наука побеждать. - М.: Воениздат, 1980. - 40 с. 146. США: Экономика, политика, идеология. - 1992. - № 2. 147. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1989.-368 с. 148. Тичи Н, Деванна М.А. Лидеры реорганизации: Из опыта американских корпораций / Сокр. пер с англ. Науч. ред. Н.А. Климов. - М . : Экономика, 1990. - 204 с. 149. Томан Й. Калигула, или После нас хоть потоп. - Киев: Луч, 1993. - 527 с. 150. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1996. - 3 3 6 с. 151. Труд, кадры, заработная плата в аппарате управления: Сборник / Сост. Т.А. Конюхова. - М . : Юридическая литература, 1986. - 528 с. 152. Удалое Ф.Е. Организация труда линейных руководителей. - Горький: Вол­ го-Вятское кн. изд-во, 1985. - 191 с. 153. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 1997. - 512 с. 154. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Тезисы докладов на международной конференции 26 - 28 апреля 1996 г. - Алма-Ата, 1996. - 91 с. 155. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: Экономи­ ка, 1990.- 168 с. 156. Фишер С , Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.-829 с. 157. Форд Г. Моя ясизнь, мои достижения / Пер. с англ. - М.: Финансы и стати­ стика, 1989.-206 с. 158. Фрейд 3. Психология бессознательного. - М.: Просвещение, 1989. - 448 с. 159. Хачатуров Т.С Эффективность капитальных вложений. - М.: Экономика, 1979.-335 с. 160. Хеше П. Экономический образ мышления / Пер. с англ. Изд. 2-е, стереотипн. - М.: Дело, при участии изд-ва "СаШПаху", 1993. - 704 с. 161. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. - М.: Политиздат, 1986. - 3 0 2 с. 162. Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт лучшей торговой фирмы года / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 238 с. 45. З а к а з № 2242.

705

163. Швалъбе Б., Швалъбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса / Пер. с нем., 4-е изд. - М.: Прогресс, 1993. - 240 с. 164. Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство ме­ неджера. - М: Ассиана, 1996. - 382 с. 165. Шепелъ В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984.- 248 с. 166. Экономика предприятия: Учебник для экономических вузов / Под общ. ред. проф. А. И. Р у д е н к о - Изд. 2-е, перераб. и доп.- Минск, 1995. - 475 с. 167. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1992. - 224 с. 168. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. - Тольятти: Издательский дом "Довгань", 1995.-358 с. 169. Якубович А. А. Организация и регламентация инженерно-управленческого труда. - М.: Экономика, 1978. - 56 с. 170. Айатв У. & 1пеяш1у т 8ос1а1 ЕхсЬап§е / Е<± Ьу Ь. Вегко^йя // Аёуапсез т Е х р е п т е п Ы 8ос1а1 РзусЬо1о§у. - у.2. - К У . - 1965. 171. А1Ъапе$е К М а п а § т § То^агй Ассоип*аЪШ1у &г Регйгтапсе. - 1ПУШ, 1978. 172. А1Ъапезе К, Уап Р1ее1 И. Б. Ог§атга1;юпа1 ЪеЬаУЮг: а тапа§епа1 У1е\у-рот1:. - С Ы с а § о , 1983. 173. АШег/ег С. Р. Ех1з1:епсе, Ке1а{ес1пез$ апс! ОГО\УЙ1: Н и т а п №ес!5 т О г § а т 2 а Йопа! 5 е « т § з . - К У . , 1972. 174. Вазз В. М., ВагеП О. V. Реор1е, \Уогк апс! Ог^атгайопз: ап МгойисИоп {о 1пЙиз1г1а1 апс! Ог§аш2айопа1 РзусЬо1о§у. - Воз1:оп, 1981. 175. Вептв Ж. ТЬе 4 Сотре1:епс1е5 оГ ЬеадегзЫр // Т ш ш п § апс! Оеуе1ортеп1:.Гоигпа1.-Аи§из1:1984. 176. В1аке К. К, Мои1:оп 3. 3. ТЬе Мапа§епа1 Опс1. - ОиНГ РиЬИзЫп§ Сотрапу, 1978. 177. ВоПеаи В. 8 р е а к т § / 1лз1;етп§: МисЬ 11зес1, 1ЛШе Таи§Ы:. - КезЬп, 1984. 178. Вгад^огйЬ. Р. М а к т § МееИп§з \Уогк. - Шгуегзйу Аззос1а1ез, 1976. 179. СаггоП 8. У. апс! То&г Н. I. Ог§аш2а1лопа1 ВеЬауюг. - СЫса§о, 1977. 180. СкеПко#У. М., Еззег X К. А. КеV^е^у о? Бхрептеп{$ т ЕхрНсй В а г § а т т § // 8та11 Огоирз апс! 8ос1а1 Ыегасйоп. - У.2. - Ьоп<Зоп, 1983. 181. Со\еу 5. К ТЬе 7 НаЬйз о? Н1§Ыу ЕЯесЙуе Реор1е. - А ИгезМе Воок, 1990. 182. Оиес1огу оГ Ьеас!т§ Визтезз 8сЬоо1з т Сеп1га1 апс! Еаз1:егп Еигоре / М. М т к о у . - С Е Е М А Ы , 1996. 183. Вгикег Р. Р. Мапа§ег Йэг Ше РиШге: Ше 1990$ апс! Ьеуопс1. - N . V 1 9 9 2 . 184. Еп%1ап<1ег М. Е. 81га1её1ез &г С1аззгоот 01зс1р1те. - ^ У . , Ьопёоп, 1986. 185. ЯесНег Р. Е. А ТЬеогу оГ ЬеаёегзЫр. - МсОга\у-НШ, 1967. 186. РШзктап Е. А. Нагш Е. Е, ВигЯ'Н.Е. ЬеаёегзЫр апс! Зиреппзюп т 1пёизХгу. - ТЬе ОЫо ЗШе итуегзИгу, 1955. 187. НатрШ В. К, Зиттег С. Е., ЖеЬег Я А. 0г§аш2а1:юпа1 ВеЬауюг ап4 Ше Ргасйсе оГМапа§етеп1:. - ЗсоЯ, Рогезтап, 1982. 188. НеЩ1е%е1 В., 81осит У. Ж. Уг., Жоодтап К Ж. 0г§аш2а1:юпа1 ВеЬауюг. 7Й1 ей. ДУез* РиЬИзЫп§ Сотрапу, 1995. 189. Непйегзоп К I. ЗЬог* Т е г т 1псепйуез: Сотрепзайоп Мапа§етеп1:. - К У . : Ргепйсе - На11, 1988. 190. Негзеу Р., В1апскагс1 К. Мапазетеп!: о? Ог§ашга1:юпа1 ВеЬаУ10г: Ш Н 2 1 П § Н и т а п Кезоигсез. 6Йг е<1. - РгепИсе-На11, 1993. у

706

191. НепЪег% Р., Маипзпег В., 8пу<Легтап В. ТЬе Мо^уайоп 1о МУогк. - 1М.У., М1еу, 1959. 192. НоЬапйег Е. Р. \Уотеп апс! ЬеаёегзЫр. 8та11 Огоирз апс! 8ос1а1 ЫегасИоп. У . 2 . - Ь о ш ! о п , 1983. 193. Ноизе К 1, МИсНеП Т. К. Ра1Ь-Ооа1 ТЬеогу оГ ЬеаёегзЫр // .1оигпа1 оГ Соп{етрогагу Визтезз, 1974. 194. Лш8I. Огоир ТЫпк. - АасПзоп: №ез1еу, 1972. 195. Зокпвоп В. Ж., ,1оЬпзоп К.Т. Ьеагшп§ То§еЛег апс! А к т е . -Ы.У., 1975. 196. Кегг 8., Зегтгег У. 8иЬз111и1:ез !Ъг Ьеас!егзЫр: ТЬек М е а п т § апс! Меазигетеп* // 0г§ат2а(юпа1 ВеЬауюг апс! Нитап Рег&гтапсе. - У.22. - 1978. 197. КгеШег Ж. 3. Сгеайуе СопШс* КезоЫюп. - Ра1о А1*о, СаИГ.,1984. 198. КгеШег К, ЮтсИА. Ог§ашта1:юпа1 ВеЬауюг. - Нотелуоос!, 1989. 199. ЬсйЪат О. Р., Ьоске Е. А. Ооа1 8 е й т 2 : А тойуа1:юпа11есЬшяие Йш* луогкз. 0г§ат2а1:юпа1 Оупагтсз, 1979. 200. 1<ж1ег Е. Е. Мойуайоп т \Уогк Ог^апггайопз. - Моп*егеу, Са1И\, 1973. 201. Ьетп К. ТЬе Сопсер1иа1 Кергезеп&йоп апс! Йю Меазигетеп* о? РзусЬо1о§1са1 Рогсез. - БигЬат, N . С : Бике Ш1уегзИу Ргезз, 1938. 202. Ьетп К., ЫррШ Л , ЖкИе К. К. Райегпз А§гезз1Уе ВеЬауюг т Ехрептеп1а11у - Сгеа*ес1 8ос1а1 СНта1ез. // ;Гоита1 оГ8ос1а1 РзусЬо1о§у. - У . 1 0 / - 1939. 203. Ьоске Е. А. Тоууагс! а ТЬеогу оГ Тазк Мойуайоп апс! 1псепйуез // Ог^ашта1юпа1 ВеЬауюг апё Рег&гтапсе, Мау 1968. 204. Ьоске Е. А., Ьсйкат О. Р. Ооа1 8еШп§: А тойуайопа! (есЬтцие 1Ьа1 ууогкз. Еп§1елуоос1 С Ж з , Ш . , 1984. 205. Мапп К. В. А Кеу1е\у о? Й1е КеЫюпзЫрз Ье1^уееп Регзопа1ку апё РегГотапсе ш 8та11 Огоирз // РзусЬо1о§1са1 ВиНейп, М у 1959. 206. Маз1ом> А. N Мойуайоп апс! Регзопа1йу. - N.1., Нагрег апс! КО\У, 1970. 207. МсСЫШйВ. ТЬе АсЫеут§ 8ос1е*у. - Ргтсе^оп, К У . , 1961. 208. МсС1е11апйВ. Ро\\ег: ТЬе 1ппег Ехрепепсе. - N . 1 . : 1гут§1;оп, 1975. 209. МИсНеП К. Т. Мойуайоп, № \ У Бкесйопз &г ТЬеогу, КезеагсЬ, апс! Ргасйсе. К У . , МсОга\у-НШ, 1978. 210. Ре1егз Т., Аизйп N А Раззюп &г ЕхсеИепсе. - Капйоп Ноизе, 1985. 211. РоПег Ь. Ж., Ьсгм1ег Е. Е. Мапа§епа1 АШШс!ез апс! регГогтапсе. - Нотедуоос!, 1Ь., 1968. 212. Зскогтегкогп Зг. 1 К., НипИ О., ОзЪогп К. N. Мапа§т§ Ог^атгайопа! Ве­ Ьауюг. 5 Л ей., 1оЬп \УПеу & 8опз, 1пс., 1994. 213. 8йп50п I Е., ЗОПЗОП Т. Ж. ТЬе Ра1Ь - Ооа1 ТЬеогу оГЬеаёегзЫр: А Рагйа1 Тез! апс! 8觧ез1:её Яейпетеп!: // Асайету о^Мападетеп! Доигпа1,1ипе 1974. 214. 810&Ш1 К. М. НапёЬоок оГ ЬеайегзЫр. - Ргее Ргезз, 1974. 215. ТаппепЪаит Я, 8сЪтгйг Ж. Я НОУУ 1О СЬоозе а ЬеаёегзЫр // Нагуагс! Визтезз КеУ1е\у, Мау-1ипе 1973. 216. ТЬе 01гес1:огу о^ МВАз 8ирр1етеп1:. 1996/97 асаёегшс уеаг. - ЕёШоп XII Ыткес! Ьопдоп. - 1995. 217. Угоот V. Н. \\^огк апс! МоЙуайоп.-Ы.У.: Ш е у , 1964. 218. Угоот V. Я , За%о А. О. ТЬе № \ У Ьеас!егзЫр. - Ргепйсе На11,1988. 219. ЖатегуйК.-Е. ТЬе РзусЬо1о§у оГ 1ппоуа1:1Уе Еп1:гергепеигзЫр. - НапёЬоок о? Есопотгс РзусЬо1о§у: Эогс!гесЬ1, 1988. 220. Уик! О. А. ЬеаёегзЫр 1П Ог§ап12айопз. - Еп§1е\Уоос1 СНйз. N.1., 1981.

45*

707

Литература, опубликованная в 1998-2002 гг. 221. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 32 уч.издл 222. Аверченко Л.К. Управление общением: теория и практика для социального работника: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 216 с. 223. Алиев ВТ., Дохолян СВ. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - Махачкала: ИПЦ ДГУ, 1998. - 312 с. 224. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2002. - 224 с. 225. Белящий Н.П., Велесъко СЕ. Управление персоналом: Учебное пособие. Минск: Экоперспектива, 2000. - 320 с. 226. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда: Сб. статей / Под ред. Григорий Р. Райтера. - М.: Экономика, 1999. - 248 с. 227. Веснин В.Р. Менедасмент персонала: Учебное пособие. - М.: Элит-2000, 2001.-304 с. 228. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1999. - 504 с. 229. Горбунов А.П. Основы социального менедясмента: Учебное пособие. - Пя­ тигорск: Кавказздравница, 1999. - 785 с. 230. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики: Учебник для вузов. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2000. - 495 с. 231. Деркач А.А., Калинин КВ. Стратегия подбора и формирование управленче­ ской команды. - М.: Изд-во РАГС, 1999. - 315 с. 232. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. - М.: ПРИОР, 1998. - 512 с. 233. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное по­ собие. - Н.Новгород: НИМБ, 2000. - 75 с. 234. Журавлев В.Г Руководство персоналом России: Учебное пособие /Под ред. В.И.Добренькова. - М.: МУБиУ, 2002. - 328 с. 235. Журавлев П.В., Карташов СЛ., Маусов Н.К., Одегов ЮТ. Персонал: Сло­ варь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000. - 512 с. 236. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов ЮТ. Технология управления пер­ соналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с. 237. Кадры предприятия. 300 образцов долясностньгх инструкций: Практическое пособие / Авторы-составители Д.Л. Шур, Л.В. Труханович. - М.: ДиС, 2000. - 880 с. 238. Калачева ТТ. Профессионализм государственных служащих субъекта фе­ дерации: Методологический и методический подходы к анализу проблем, Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 1998. - 189 с. 239. Карташов СЛ., Одегов ЮТ Рынок труда: проблемы формирования и управления (на примере г. Москвы). - М.: Финстатинформ, 1998. - 694 с. 240. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИН­ ФРА-М, 2000.-512 с. 241. Кибанов А.Я., Мамед-Зоде ГЛ., Родкина ТА. Управление персоналом. Рег­ ламентация труда / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 1999. - 576 с. 242. Корниенко В.И. Команда: формирование, управление, эффективность: Учебное пособие. - Пермь: Зап.-Урал. ин-т экономики и права, 1999. - 272 с. 243. Короткое Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: ДеКа, 2000.-282 с. 708

244. Лэннинг М.Л. 100 великих полководцев. - М.: Вече, 1998. - 480 с. 245. Мазырин В.П., Гордеев ГД., Внуковский Н.И., Бажева ОМ. Руководитель в системе управления: Учебное пособие. - Екатеринбург: ИПК УрГУ, 1999. - 198 с. 246. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с. 247. Маусов Н.К., Безделов Д.Е. Управление карьерой: Учебное пособие.- М.: Рос.экон.акад., 1999. - 92 с. 248. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. М.: Интел-Синтез, 2000. - 264 с. 249. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная про­ грамма для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.-360 с. 250. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. проф. Э.М. Короткова, проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998. - 308 с. 251. Персональный менедасмент: Учебник /Под ред. С Д . Резника. - М.: ИН­ ФРА-М, 2002 . - 622 с. 252. Персональный менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. д.э.н., проф. СД. Резника. - Пенза: Изд-во ПГАСА, 2000. - 546 с. 253. Путь в X X I век : стратегические проблемы и перспективы российской эко­ номики / Рук. авт. колл. Д.С. Львов. - М.: Экономика, 1999. - 793 с. 254. Регионы России: Стат. сборник. В 2-х т. / Госкомстат России. - М., 1999. 255. Россия в цифрах: Крат.стат.сб. / Госкомстат России. - М., 1999. - 416 с. 256. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. - 400 с. 257. Служебная карьера / Под общ ред. Е.В. Охотского. - М.: Экономика, 1998. - 3 0 2 с. 258. Солдатов А.М. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. Йошкар-Ола: Марийский государственный университет, 2000. - 192 с. 259. Социальный менедасмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. - М.: Бизнесшкола «Интел-Синтез», Академия труда и социальных отношений, 1999. - 384 с. 260. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.-416 с. 261. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 1999.-384 с. 262. Стратегический план города: программа социально-экономического разви­ тия г. Кирова на период до 2010 года / Рук. авт. колл. проф. А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2000. - 240 с. 263. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер.с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.-576 с. 264. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации Учебник для вузов / Пер.с англ. изд. - М.: ЮНИТИ, 2000. - X X , 412с. 265. Травин В.В., Дятлов В.А. Менедасмент персонала предприятия: Учебнопрактическое пособие. - М.: Дело, 2000. - 272 с. 266. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 3 3 6 с. 267. Уголовный кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, Норма, 2000. 152 с. }

709

268. Удалъцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М.; Новоси­ бирск: ИНФРА-М; НГАЭиУ, 1998. - 144 с. 269. Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с. 270. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с. 271. Управление персоналом организации.: Учебник. - 2-е изд. /Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с. 272. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов /Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с. 273. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2000. - 576 с. 274. Управление персоналом: Ежемесячный деловой журнал. - 1999. - № 1-12. 275. Управление персоналом: Ежемесячный деловой журнал. - 2000. - № 1-12. 276. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 560 с. 277. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Серебровского, С И . Самыгина. - М.: Приор, 1999. - 432 с. 278. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов эко­ номических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: Приор, 1999.-352 с. 279. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров /Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 360 с. 280. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с. 281. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. - М.: Ин­ тел-Синтез, 2000. - 368 с. 282. Шипунов ВТ. Основы управленческой деятельности: управление персона­ лом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. - М.: Высшая школа, 2000. - 304 с. 283. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового ме­ неджмента. Научно-практич. пособие. - Киев: МАУП, 1999. - 400 с. 284. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 3-е изд. перераб. и доп.: Учебник. - Киев: МАУП, 1999. - 288 с. 285. Экономическая энциклопедия / Науч. ред. совет изд-ва «Экономика»; Ин-т Экономики РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. - М.: Экономика, 1999. - 1055 с.

710

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ

3

ГЛАВА 1. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

5

1.1. Персонал как система

7

1.1.1. Рынок трудовых ресурсов

8

1.1.2. Классификация персонала по категориям

15

1.1.3. Анализ концепций управления персоналом

16

1.1.4. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

20

1.1.5. Особенности управления персоналом в США и Японии

24

1.2. Кадровая политика

29

1.2.1. Типы власти в обществе

30

1.2.2. Стиль руководства

33

1.2.3. Концептуальные кадровые документы

37

1.2.4. Качества российского работника

41

1.2.5. Современная кадровая политика

42

1.3. Подбор персонала

47

1.3.1. Расчет потребности в персонале

48

1.3.2. Модели рабочих мест

53

1.3.3. Профессиональный отбор персонала

60

1.3.4. Собеседование

.

1.3.5. Формирование резерва кадров

70 81

1.3.6. Конкретная ситуация "Доверяй, но проверяй"

89

1.3.7. Деловая игра "Подбор персонала"

92

1.4. Оценка персонала

97

1.4.1. Методы оценки персонала

98

1.4.2. Оценка потенциала работника

101

1.4.3. Оценка индивидуального вклада

115

1.4.4. Аттестация кадров

117

1.4.5. Деловая игра "Аттестация"

121

1.5. Расстановка персонала

131

1.5.1. Принципы и методы расстановки персонала

132

1.5.2. Типовые модели карьеры

133

1.5.3. Планирование карьеры

137

1.5.4. Условия и оплата труда

140

1.5.5. Движение персонала

143

1.5.6. Конкретная ситуация "Конфликт"

152

1.6. Адаптация персонала

155

1.6.1. Критерии адаптации персонала 1.6.2. Испытательный срок

156 ?

1.6.3. Адаптация молодых специалистов 711

,

157 160

1.6.4. Наставничество и консультирование

163

1.6.5. Развитие человеческих ресурсов

166

1.6.6. Деловая игра "Вступление в должность начальника цеха"

168

1.7. Обучение персонала

171

1.7.1. Система российского образования

172

1.7.2. Профессиональная подготовка

181

1.7.3. Повышение квалификации

184

1.7.4. Переподготовка кадров

188

1.7.5. Программа "Магистр управления"

193

1.7.6. Как выбрать образовательное учреждение?

202

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

205

2.1. Философия организации

207

2.1.1. Основные элементы философии

208

2.1.2. Зарубежный опыт

210

2.1.3. Российский опыт

220

2.1.4. Примерная философия

222

2.2. Структура персонала

231

2.2.1. Организационная структура

232

2.2.2. Функциональная структура

246

2.2.3. Ролевая структура

259

2.2.4. Социальная структура

261

2.2.5. Штатная структура

267

2.2.6. Деловая игра "Структура"

271

2.3. Регламентация управления

277

2.3.1. Правила внутреннего трудового распорядка

280

2.3.2. Положения о подразделениях

287

2.3.3. Должностные инструкции

296

2.3.4. Трудовые договоры с персоналом

309

2.4. Научная организация труда

317

2.4.1. Организация рабочего места

318

2.4.2. Целевое планирование

327

2.4.3. Техника личной работы

338

2.4.4. Нормирование труда

358

2.5. Основы лидерства

377

2.5.1. Сущность и отношения лидерства

378

2.5.2. Теория лидерских качеств

3 84

2.5.3. Поведенческое лидерство

389

2.5.4. Ситуационное лидерство

394

2.5.5. Работа с "трудным" руководителем

404

712

2.6. Формирование коллектива

415

2.6.1. Коллектив как социальная группа

416

2.6.2. Характеристика социальных групп

421

2.6.3. Программа создания коллектива

432

2.6.4. Построение эффективной команды

438

2.6.5. Деловая игра "Выборы руководителя"

445

ГЛАВА 3. МОТИВАЦИЯ, ОПЛАТА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

453

3.1. Мотивация и потребности

455

3.1.1. Анализ теорий мотивации

456

3.1.2. Материальные и духовные потребности

474

3.1.3. Развитие личности человека

483

3.1.4. Качество трудовой жизни

494

3.2. Оплата труда

503

3.2.1. Теория оплаты труда

504

3.2.2. Системы оплаты труда

515

3.2.3. Опыт оплаты труда

527

3.2.4. Положение об оплате труда персонала

539

3.3. Методы управления

549

3.3.1. Административные методы

550

3.3.2. Экономические методы

568

3.3.3. Социологические методы

579

3.3.4. Психологические методы

587

3.4. Коммуникации и этикет

607

3.4.1. Эффективные коммуникации

608

3.4.2. Техника ведения переговоров

622

3.4.3. Дипломатический этикет

63 0

3.4.4. Светский этикет

642

3.5. Эффективность работы персонала

651

3.5.1. Методики и критерии эффективности

652

3.5.2. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)

660

3.5.3. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

670

3.5.4. Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)

675

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

684

ГЛОССАРИЙ

687

ЛИТЕРАТУРА

699

713

2.6. Формирование коллектива

415

2.6.1. Коллектив как социальная группа

416

2.6.2. Характеристика социальных групп

421

2.6.3. Программа создания коллектива

432

2.6.4. Построение эффективной.команды

438

2.6.5. Деловая игра "Выборы руководителя"

445

ГЛАВА 3. МОТИВАЦИЯ, ОПЛАТА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

453

3.1. Мотивация и потребности

455

3.1.1. Анализ теорий мотивации

456

3.1.2. Материальные и духовные потребности

474

3.1.3. Развитие личности человека

483

3.1.4. Качество трудовой жизни

494

3.2. Оплата труда

503

3.2.1. Теория оплаты труда

504

3.2.2. Системы оплаты труда

515

3.2.3. Опыт оплаты труда

527

3.2.4. Положение об оплате труда персонала

539

3.3. Методы управления

549

3.3.1. Административные методы

550

3.3.2. Экономические методы

568

3.3.3. Социологические методы

579

3.3.4. Психологические методы

587

3.4. Коммуникации и этикет

607

3.4.1. Эффективные коммуникации

608

3.4.2. Техника ведения переговоров

622

3.4.3. Дипломатический этикет

630

3.4.4. Светский этикет

642

3.5. Эффективность работы персонала

651

3.5.1. Методики и критерии эффективности

652

3.5.2. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)

660

3.5.3. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

670

3.5.4. Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)

675

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

684

ГЛОССАРИЙ

687

ЛИТЕРАТУРА

699

Структура д и с ц и п л и н по специальности "Менеджмент организации" Специальность 061100 "Менеджмент организации

11

1 Общие гуманитарные и социально-экономические дисциплины

Общие математические и естественнонаучные дисциплины

Общепрофессиональные дисциплины

Специальные дисциплины

ГСЭ. Ф. 01 Философия

ГСЭ. Ф. 07 Политология

ЕН. Ф. 01 Математика

ОПД. Ф. 01 Основы менеджмента

ОПД. Ф. 07 Статистика

СД. Ф. 01 Стратегический менеджмент

ГСЭ. Ф. 02 Иностранный язык

ГСЭ. Ф. 08 Психология и педагогика

ЕН. Ф. 02 Информатика

ОПД. Ф. 02 Экономическая теория

ОПД. Ф. 08 Бухгалтерский учет

СД. Ф. 02 Управленческие решения

ГСЭ. Ф. 03 Культурология

ГСЭ. Ф. 09 Физкультура

ЕН. Ф. 03 Концепции современного естествознания

ОПД. Ф. 03 Маркетинг

ОПД. Ф. 09 Организационное поведение

ГСЭ. Ф. 04 Отечественная история

ГСЭ. Ф.10 Русский язык и культура речи

ОПД. Ф. 04 Теория организации

ОПД. Ф. 10 Хозяйственное право

ГСЭ. Ф. 05 Правоведение

ГСЭ. Р. 00 Региональный (вузовский) компонент

ГСЭ. Ф. 06 Социология

ГСЭ. В. 00 Дисциплины по выбору

ЕН. Р. 00 Региональный (вузовский) компонент

ЕН. В. 00 Дисциплины по выбору

ОПД. Ф. 05 Мировая экономика

ОПД. Р. 00 Региональный (вузовский) компонент

ОПД. Ф. 06 Финансы и кредит

ОПД. В. 00 Дисциплины по выбору

СД. Ф. 03 Информационные технологии управления СД. Ф. 04 Антикризисное управление

СД.Ф07 Инновационный менеджмент

СД. Ф. 08 Исследование систем управления

СД. Ф. 09 Управление качеством СД. Р. 00 Региональный (вузовский) компонент

СД. Ф. 05 Логистика СД.Ф.06 Управление персоналом

СД. В. 00 Дисциплины по выбору

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА Лицензия

на право ведения образовательной

Свидетельство

о государственной

деятельности № 24-1024 от 27 июня 2002 г.

аккредитации № 0556 от 5 апреля 2002 г.

Негосударственное образовательное учреждение «Нижегородский институт менеджмента и бизнеса», основано 15 октября 1988 года и является первым негосударственным образова­ тельным учреждением в Приволжском федеральном округе. За годы работы институтом бы­ ло подготовлено около 15000 руководителей и специалистов. На новые условия хозяйствова­ ния переведено 40 крупных и средних предприятий. Ведется обучение около 5000 студентов по программам высшего профессионального образования. Программы

высшего профессионального

образования

Обучение ведется по очной, заочной и дистанционной формам по программам Государст­ венного образовательного стандарта многоуровневого образования и рассчитано на 4, 5 или 6 лет обучения с присвоением выпускнику академической степени "Бакалавр" или квалифика­ ции "Специалист" и выдачей диплома о высшем образовании государственного образца. Специалист 061100 Менеджмент организации 061500 Маркетинг 062100 Управление персоналом 060400 Финансы и кредит 060600 Мировая экономика 060500 Бухучет и аудит 020400 Психология 350400 Связи с общественностью 021100 Юриспруденция (диплом МЭСИ)

Бакалавр 521500 Менеджмент 521600 Экономика 521000 Психология

Программа МВА ^Мастер делового

администрирования"

("МазШ о/Виппем

АДтгт&гайоп")

Программа "Мастер делового администрирования" - это высший уровень профессиональной квалификации в области менеджмента. Программа МВА НИМБ включена в мировой список про­ грамм МВА, изданный в Великобритании в 1996 году (Тпе Бнесюгу оГ МВА'з 1996/97. Ршиеё Ьу ВигНп§юп Ргезз, СатЪгШёе, р. 97). Обучение ведется по двум формам: очно-заочной (для жителей Нижнего Новгорода и области - занятия проводятся 1 раз в неделю по субботам) и заочной (для жи­ телей регионов РФ и стран СНГ) на базе современных учебно-методических комплексов дисцип­ лин). Выпускник программы МВА получает диплом установленного образца о профессиональной переподготовке специалиста в области менеджмента или экономики. Краткосрочные Программы для специалистов и служащих Менеджер-предприниматель Бухгалтер-экономист Менеджер-маркетолог Секретарь-референт Персональный компьютер для всех Финансовый аналитик Иностранный язык

программы

обучения

Программы по менеджменту для руководителей Стратегический менеджмент Инновационный менеджмент Производственный менеджмент Финансовый менеджмент Управление персоналом Практический маркетинг Эффективные коммуникации

Семинар "Управление

99

персоналом

Актуальность семинара. Современный этап развития экономики России характеризуется изме­ нением требований к персоналу предприятия и кадровой политики. Дисциплина "Управление персо­ налом" в соответствии с Государственным образовательным стандартом вошла в программы подго­ товки бакалавров по направлению 521500 "Менеджмент", специальности 061100 "Менеджмент ор­ ганизации" и новой специальности 062100 "Управление персоналом". Научная новизна семинара заключается в использовании: • оригинальной научной концепции гибкого менеджмента в области управления персоналом; • методов активного обучения, деловых и ролевых игр, хозяйственных ситуаций, психологиче­ ских тренингов "с ключами" и рекомендациями для преподавателей по проведению учебного процесса; • мультимедийной технологии обучения на базе авторского компакт-диска; • нормативных документов, положений, регламентов и инструкций по работе с персоналом, которые можно использовать в консалтинговой работе с предприятиями и организациями при найме персонала Практическая ценность семинара состоит в: • критическом анализе отечественного и зарубежного опыта менеджмента и работы с персона­ лом в крупных компаниях (ЗМЗ, ГАЗ, БСЗ, ГАЗПРОМ, Роге!, ЗОИУ, МЗЗАИ и др.); • рационализации системы работы с персоналом на предприятии, в государственном учреж­ дении, коммерческой организации и др.; • возможности подготовки преподавателей и консультантов высокой квалификации по дисци­ плине "Управление персоналом". Контингент участников семинара: директора малых и средних предприятий, директора по пер­ соналу и начальники отделов кадров крупных предприятий, организаций, учреждений; руководители и специалисты консалтинговых организаций, занимающиеся подбором, оценкой, расстановкой и проектированием персонала; преподаватели, читающие курс "Управление персоналом" или предпола­ гающие его изучить. Примечание. В рамках семинара создаются специализированные группы. Для эффективной работы участникам семинара рекомендуется захватить с собой конкретные документы (структуру, положения, правила, инструкции, методики, проспекты и др.) своей организации. Обязательно наличие высшего обра­ зования для слушателей.

Мультимедийный

курс "Управление персоналом "

Курс является мультимедийным приложением к учебнику "Управление персоналом", сохраняет его структуру, содержит основной материал учебника, а также контрольные вопросы и тесты. Элек­ тронный учебник незаменим при дистанционной форме обучения. Адресаты: студенты и слушатели, преподаватели и аспиранты вузов, руководители и специалисты предприятий, предприниматели и бизнесмены, занятые в разных отраслях экономики, специалисты службы занятости, желающие по­ высить свои знания в области управления персоналом и менеджмента.

Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление

персоналом»

Учебный процесс по дисциплине обеспечен учебно-методическим комплексом (УМК), в со­ став которого входят: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. Управление персоналом: Конспект лекций. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 175 с. Управление персоналом: Методические рекомендации по дисциплине. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.-54 с. Фолии (слайды) по дисциплине "Управление персоналом" - Н.Новгород: НИМБ, 2003. Управление персоналом: Методы активного обучения (игры, тесты, ситуации, задания). Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 91 с. Дискета по дисциплине "Управление персоналом" - Н.Новгород: НИМБ, 2002. Компакт-диск по дисциплине "Управление персоналом". - Н.Новгород: НИМБ, 2002.

Научно-консалтинговые

проекты

За период с 1989 по 2002 гг. в институте выполнено более 40 научно-консалтинговых проектов: стратегия развития региона (области, республики, края); стратегические планы развития городов, районов; стратегия развития предприятия (реструктуризация организаций). Наиболее известные проекты: стратегические планы развития городов Нижнего Новгорода (1998 г.) и г. Кирова (2000 г.); стратегия развития крупных предприятий ОАО «Заволжский моторный завод» (1997 г.), ОАО «Борский стекольный завод» (1997 г.), ООО «Фирма «Махаон» (1999 г.) и др.

Аспирантура С 2002 г. в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса открыта аспирантура по специально­ сти 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими сис­ темами; маркетинг; экономика труда; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; региональная экономика). Приказ Минобразования РФ от 21.06.2002 № 2340. Ведется набор на очное и заочное отделения (3 и 4 года обучения). Обучение платное. В соответ­ ствии с законодательством РФ предоставляется отсрочка от армии. Защита кандидатских диссерта­ ций осуществляется в Региональном межвузовском совете, действующем на базе НИМБа.

Региональный

межвузовский

совет по защите докторских

диссертаций

В апреле 2002 г. на базе НИМБ начал работу Региональный межвузовский совет по защите док­ торских диссертаций ДМ 521.008.01 по специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами, маркетинг, экономика труда). Совет ут­ вержден решением Минобразования РФ: приказ № 1228 от 19 апреля 2002 г. Учредителями совета являются: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, ВолгоВятская академия государственной службы, Пензенская государственная архитектурно-строительная академия, Чувашский государственный университет, Чебоксарский институт экономики и менедж­ мента (филиал Санкт-Петербургского технического университета). Научные направления работы совета - теория управления экономическими системами, марке­ тинг, экономика труда. В РМС вошли 15 докторов наук, имеющих звание профессора. РМС прини­ мает к защите диссертации на соискание ученой степени доктора и кандидата экономических наук. Председатель Регионального межвузовского совета - заслуженный деятель науки РФ, доктор эконо­ мических наук, профессор, ректор НИМБ А. П. Егоршин.

Издательская

деятельность

В институте издано более 200 книг, учебников и методических пособий. Наиболее значительные работы: • Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.-720 с. • Егоршин А.П., Зайцев А.К. Качество жизни населения региона: Монография. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. - 122 с. • Кожин В.А. Стратегическое управление предприятием: теория и практика: Монография. Н.Новгорода: НИМБ, 2002. - 262 с. • Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие. - 2-е изд. / Под ред. проф. А.П. Егоршина. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 624 с. • Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Монография. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. • Стратегический план города: Программа социально-экономического развития г. Кирова на пери­ од до 2010 года / Рук. авт. колл. проф. А Л . Егоршин. - КНовгород: НИМБ, 2000. - 240 с.

Координаты института: 603950, Нижний Новгород, Окский съезд, д.4. Тел.: (8312) 33-02-51, 37-60-16, 33-74-12, телУфакс: (8312) 33-76-34, 35-94-33. Е-тай: готап@ттЬ.ппоу.ги ттЪ.ппох.ги

ЕГОРШИН Александр

Петрович

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Редакторы Ю. А. Загрянский, Е. А. Костромина Корректоры Е. А. Костромина, Е. Б. Носова Компьютерная верстка М. В. Вдовина, А. К. Зайцева, В. В. Кассихина

Подписано в печать 30.10.2002. Формат 70 х 108 1/16. Гарнитура «Тайме». Бумага офсетная 60 г/м . Печать офсетная. Усл. печ. л. 45. Уч.-изд. л. 52,2. Тираж 10000 экз. Заказ № 2242. 2

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 603950, Н. Новгород, Окский съезд, 4. Лицензия ИД№> 05573 от 09 августа 2001 г. "Чебоксарская типография № 1" г. Чебоксары, пр. Яковлева, 15