Управление операциями: Программа и методические указания для самостоятельной работы

ÌÈÍÈÑÒÅÐÑÒÂÎ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÔÅÄÅÐÀÖÈÈ Ãîñóäàðñòâåííîå îáðàçîâàòåëüíîå ó÷ðåæäåíèå âûñøåãî ïðîôåññèîíàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ ÑÀÍÊÒ-ÏÅÒÅÐÁÓÐÃÑÊÈÉ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÛÉ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒ ÀÝÐÎÊÎÑÌÈ×ÅÑÊÎÃÎ ÏÐÈÁÎÐÎÑÒÐÎÅÍÈß

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ Программа и методические указания для самостоятельной работы

Ñàíêò-Ïåòåðáóðã 2003

Составитель А.Б. Песоцкий Рецензент канд. экон. наук доцент Л. Г.Фетисова

Настоящая программа и методические указания составлены для студентов очной и заочной формы обучения по направлению «Менеджмент» специальностей «Менеджмент организации» и «Маркетинг» на основании требований государственного образовательного стандарта. Подготовлены кафедрой менеджмента и рекомендованы к изданию редакционно-издательским советом Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения.

©

ГОУ ВПО СПбГУАП, 2003

Подписано к печати 29.12.03. Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л.3,7. Уч. -изд. л. 4,0. Тираж 300 экз. Заказ № Редакционно-издательский отдел Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки Отдел оперативной полиграфии СПбГУАП 190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67

1. ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ «УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ» Целью преподавания дисциплины «Управление операциями» является изучение студентами принципов и методов операционного менеджмента на основе системного представления управления производством и/или продажей продукции организации. Основными задачами преподавания дисциплины являются получение студентами углубленных теоретических знаний и практических навыков по идентификации операций, разработке операционной стратегии, планированию и проектированию операций, контролю над ними в процессе деятельности организации, а также знания и навыки управления операционным процессом. На основе полученных знаний и навыков студент должен уметь: – использовать методы исследования операций при организации (реорганизации) деятельности предприятия; – оценить возможности предприятия для рационального использования ресурсов; – проектировать цепочки операций, обеспечивающие построение такой операционной системы, которая должна обеспечить эффективное и рациональное ведение деятельности организации; – использовать навыки управления операционным процессом. Теоретические основы «Управления операциями» составляют общепрофессиональные и специальные дисциплины: «Основы менеджмента», «Исследование систем управления», «Теория организации», «Управление качеством», «Организационное поведение», «Управление персоналом», «Информационные технологии управления», «Статистика», «Маркетинг», «Логистика». Важно уметь использовать специальные математические дисциплины – теория вероятностей, математическая статистика, многомерный статистический анализ. Изучение дисциплины предполагает тесную связь с дисциплинами, изучаемыми параллельно: «Финансовый менеджмент», «Управленческий учет», «Управление проектами», «Управленческие решения», «Стратегический менеджмент». Студенты очной формы обучения изучают дисциплину «Управление операциями» один семестр, в котором выполняют цикл практических занятий и сдают экзамен. 1

Студенты заочной формы обучения изучают дисциплину «Управление операциями» также один семестр, в котором выполняют цикл практических занятий, сдают зачет и выполняют контрольную работу. 1.1. Содержание дисциплины Раздел 1. Операционный менеджмент и операционная функция в организации Введение в курс: цели курса, предмет и задачи курса, связь с другими курсами. Схема курса. История развития ключевых концепций операционного менеджмента. Современная концепция операционного менеджмента. Что такое операционный менеджмент? Операционная функция в организации. Модель преобразования. Схема входа-выхода. Понятие операций – операции как виды деятельности в организации. Различия между процессами производства товаров и услуг. Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия. Литература: [1, с. 16–33; 5, с. 7–49; 3, с. 5–15] Раздел 2. Системное представление операционного процесса Производство как объект управления. Цели, задачи, процесс управления производством. Функции управления производством. Производственный процесс и принципы его организации. Управление производством. Системное представление. Примеры операционных систем. Разработка продукта и выбор процесса производства. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания. Ресурсы. Процессы. Примеры преобразования ресурсов. Граница и внешнее окружение операционной системы организации. Пример построения операционной системы завода. Внутренние и внешние потребители. Влияние дальнего и ближнего внешнего окружения. Конкуренты и потребители Литература: [1, с. 83–154; 2, с. 573–585; 3, с. 18–43] Раздел 3. Операционные менеджеры Операции как деятельность организации и как функция. Операционные менеджеры. Их место в управлении производством. Цели, которые 2

ставятся руководством организации перед операционными менеджерами. Роль операционных менеджеров. Распределение власти, влияния и полномочий менеджера при проектировании операций. Методы управления ресурсами. Влияние ролевого поведения и стиля лидерства менеджера на построение операционного процесса, эффективность и результативность деятельности подразделения организации. Литература: [1, с. 594–622; 5, с. 54–76; 3, с. 31–33] Раздел 4. Стратегическое управление операциями Понятие операционной стратегии. Факторы, влияющие на выбор операционной стратегии. Временной аспект при выборе стратегии. Операционная стратегия и конкурентоспособность компании. Этапы разработки операционной стратегии. Направления операционной стратегии. Измерения при формировании стратегии. Операционные приоритеты. Рабочие рамки операционной стратегии в производстве. Сервис и его смысл. Управление качеством. Стратегии планирования операций. Контур управления. Согласование операционной и рыночной стратегий. Система производственных программ. Методические положения по распределению программы выпуска продукции. Удовлетворение требований потребителей при низких затратах. Развитие операционной стратегии компании. Литература: [1, с. 35–47; 2, с. 593–600; 3, с. 38–43] Раздел 5. Проектирование операций Прогнозирование будущего спроса. Методы прогнозирования. Проектирование товара. Разнообразие и стандартизация. Качество и надежность. Стоимостной анализ и стоимостной инжиниринг. Разработка услуги. Характеристики услуги. Индустриализация в разработке услуг. Качество сервиса. Проектирование процесса. Производственные показатели. Производственные нормы. Повышение производственных показателей. Типы процессов: проект, индивидуальное, мелкосерийное и серийное производство. Типы процессов в сервисных операциях. 3

Схема процесса. Типы: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая (ячеистая) схема. Основные положения по проектированию заданий. Принципы проектирования работы по Хэкману и Олдхэму. Последние достижения: «Матрица продукт/процесс». Зависимость настройки операций от масштаба производства. Измерение производительности. Литература: [1, с. 48–62; 3, с. 64–117; 8, с. 48–61] Раздел 6. Планирование операций и управление ими Задачи и методы планирования операций. Временные масштабы производства. Планирование производственных мощностей. Предварительные решения. Выбор места. Один объект или несколько? Составление плана размещения оборудования. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов. Последовательное календарное планирование. Практические методы календарного планирования. Планирование материального обеспечения. Планирование производственных ресурсов. Диспетчирование производства. Планирование загрузки производственных мощностей. Управление запасами материалов. Методические положения по оптимизации средств в производственных запасах. Литература: [1, с. 63–81; 2, с. 601–622; 4, с. 210–222] Раздел 7. Организация производственного процесса Производственный цикл и его структура. Методы расчета производственного цикла. Пути сокращения производственного цикла. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий. Распределение задач. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих. Анализ использования интервалов рабочего времени и перепроектирование операций. Литература: [1, с. 85–106; 2, с. 623–639; 5, с. 161–184] Раздел 8. Стратегии управления производственным процессом Организация работы по проектированию стратегий. Схемы последовательности действий и схемы функциональных потоков. Стратегии 4

управления операциями «бери то, что даю» и «дай то, что нужно». Назначение и область применения, достоинства и недостатки стратегий. Проектирование операционной системы «Точно в срок». Применение и область ограничения операционной системы «Точно в срок». Внедрение системы «Точно в срок». Литература: [1, с. 272–290; 5, с. 108–114; 3, с. 63–78] Раздел 9. Управление операционным процессом Контур управленческого контроля над операционным процессом. Мониторинг операций. Совершенствование операций. Обеспечение эффективности и результативности производства. Информационное обеспечение системы управления производством. Контроль и анализ хода производства. Техническое и программное обеспечение системы управления производством. Организация автоматизированного управления производством. Регулирование хода производства. Литература: [2, с. 640–651; 4, с. 39–102, 5, с. 186–216] 1.2. Темы практических занятий На практических занятиях отрабатываются темы следующих разделов: раздел 4 «Стратегическое управление операциями», раздел 5 «Проектирование операций», раздел 6 «Планирование операций и управление ими». Практические занятия проводятся в режиме деловых игр в 2–3 мини-группах студентов с использованием методики работы с учебными ситуациями, которые выдаются преподавателем. Практические занятия направлены на развитие навыков применения теоретических моделей, а также навыков работы в группе. На вводном практическом занятии обсуждается программа практических занятий и основные теоретические модели, технология работы студентов в мини-группах, правила работы с учебными ситуациями. Тематика практических занятий включает: 1. Деловая игра «Операционная стратегия компании Compaq Computer». Занятие направлено на развитие навыков идентификации операционной стратегии, разработку рекомендаций по развитию стратегии. При описании и анализе учебной ситуации используются схема отношений и схема входа-выхода (4 часа аудиторной нагрузки). 5

2. Деловая игра «Разработка маркетингового плана по запуску на рынок нового товара», используя учебную ситуацию «Комплекс маркетинга». Занятие направлено на развитие навыков планирования операций, в частности, навыков построения графика Ганта (2 часа аудиторной нагрузки). 3. Деловая игра «Моделирование организации» на примере построения цепочки операций для производства и реализации продукции. При описании и анализе учебной ситуации используются схема входа-выхода и диаграмма Ганта при прогнозировании деятельности организации. Определяется перечень основных конкурентных приоритетов при реализации операционной стратегии (6 часов аудиторной нагрузки). 4. Решение задачи расчета показателей производительности операций. При этом производительность выражена в виде частных, многофакторных показателей и общего показателя. Учебные ситуации для расчета показателей производительности представлены в разделе 9 (4 часа аудиторной нагрузки). Содержание, порядок выполнения и варианты заданий для выполнения практических занятий изложены в разделе 4. 1.4. Темы индивидуальных заданий Тема 1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов. Последовательное календарное планирование. Практические методы календарного планирования. Тема 2. Планирование загрузки производственных мощностей. Управление запасами материалов. Тема 3. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий. Тема 4. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих. Тема 5. Проектирование операционной системы «Точно в срок». Тема 6. Контур управленческого контроля над операционным процессом. Мониторинг операций. Тема 7. Техническое и программное обеспечение системы управления производством. Тема 8. Организация автоматизированного управления производством.

6

1.4. Контроль самостоятельной работы студентов Студенты заочной формы обучения выполняют одну контрольную работу, включающую задачи по следующим разделам программы: – стратегическое управление операциями (описание учебной ситуации с использованием инструментов системного анализа и определение операционной стратегии организации); – проектирование операций (определение последовательности операций, используя схему входа-выхода и структуру работ проекта, распределение ресурсов и организация деятельности предприятия); – планирование операций и управление ими (определение последовательности операций, используя схему входа-выхода и структуру работ проекта, распределение ресурсов и построение плана реализации проекта, используя диаграмму Ганта либо сетевой график). Контрольная работа по согласованию с преподавателем может быть заменена индивидуальным заданием. На зачет (при изучении дисциплины студентами заочной формы обучения) или экзамен (при изучении дисциплины студентами очной формы обучения) выносятся следующие вопросы: 1. Модель преобразования. Схема входа-выхода. Характеристика внешнего окружения организации. Понятие операций. 2. Производство как объект управления. Принципы организации производственного процесса. 3. Системное представление операционного процесса. Примеры операционных систем. 4. Ресурсы. Процессы. Примеры преобразования ресурсов. Граница и внешнее окружение операционной системы. 5. Операционные менеджеры. Цели операционных менеджеров. Роль операционных менеджеров. 6. Факторы, влияющие на выбор операционной стратегии. Временной аспект при выборе операционной стратегии. Критерии выбора стратегии. 7. Этапы разработки операционной стратегии. 8. Направления операционной стратегии. Измерения, используемые при формировании операционной стратегии. 9. Контур управления операционным процессом. 10. Прогнозирование будущего спроса. Методы прогнозирования. 7

11. Последовательность операций при проектировании нового товара. 12. Проектирование процесса. Производственные показатели. Производственные нормы. Методы повышения производственных показателей. 13. Типы операционных процессов, включая типы процессов в сервисных операциях. Измерение производительности операций. 14. Схема операционного процесса. Типы схем. Основные положения по проектированию заданий. 15. Принципы проектирования работы по Хэкману и Олдхэму. 16. Задачи и методы планирования операций. Временные масштабы производства. 17. Планирование производственных мощностей. Принципы составления плана размещения оборудования. 18. Последовательное календарное планирование. Практические методы календарного планирования. 19. Решение задач планирования операций, используя диаграмму Ганта. 20. Решение задач планирования операций, используя метод сетевого планирования. 21. Планирование материального обеспечения. Планирование производственных ресурсов. Диспетчирование производства. 22. Планирование загрузки производственных мощностей. 23. Управление запасами материалов. 24. Производственный цикл и его структура. Методы расчета производственного цикла. Пути сокращения производственного цикла. 25. Контур управленческого контроля над операционным процессом. 26. Мониторинг операций. Критерии оценки эффективности и результативности операций. 27. Совершенствование операций. Способы обеспечения эффективности и результативности производства. 28. Структура информационного обеспечения системы управления производством. 29. Техническое обеспечение системы управления производством. 30. Программное обеспечение системы управления производством. Базы данных, используемые для управления производством. 31. Организация автоматизированного управления производством. 32. Стратегии управления предложением и спросом. Назначение и область применения, достоинства и недостатки стратегий. 8

33. Стратегии планирования операций. Назначение и область применения, достоинства и недостатки стратегий. 34. Стратегии управления операциями. Назначение и область применения, достоинства и недостатки стратегий. Рекомендуемая литература Основная 1. Чейз Р. Б, Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ.: М.: ИД «Вильямс», 2001. 2. Управление предприятием: Учеб. пособие/ Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. 3. Казанцев А. К. и др. Практический менеджемент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. 4. Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. Дополнительная 6. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения/ Под ред. О. А. Страховой СПб.: Питер, 2001. 7. Подходы к развитию и изменениям в менеджменте: Учеб. пособие. Кн. 2. / Подгот. Э. Фармером. Под ред. З. Ш. Атаян. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000. 8. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 9. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М., ИНФРА-М, 2001. 10. Руководство по системам и схемам: Учеб. пособие для студентов. / Под ред. З. Ш. Атаян Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000. 11. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. 12. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Раппопорт Р. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 13. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 14. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. 15. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов и др.; Под ред. М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. 9

16. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 17. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: ИД "Вильямс", 2000. 18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ Контрольные занятия охватывают три основных раздела дисциплины "Управление операциями" и предназначены для отработки студентами навыков применения теории операционного менеджмента. В первой части данного раздела мы будем обсуждать вопрос о том, как определить операционную стратегию, которой придерживается организация, и дать краткосрочный прогноз по деятельности предприятия на основе оценки возможного и рационального использования ресурсов. Следует отметить, что первая часть раздела не содержит примеров идентификации операционной стратегии. При выполнении контрольной работы необходимо самостоятельно ответить на предложенные в задании вопросы. Во второй части раздела будут представлены рекомендации по расчету производительности операций, которые потребуются при выполнении контрольной работы, приведен пример расчета производительности. Затем мы рассмотрим основные методы планирования деятельности разрабатываемой операционной системы: сетевое планирование и планирование, используя график Ганта. В заключении к данному разделу речь пойдет о методе проектировании цепочки операций, которая должна обеспечить эффективность и результативность деятельности разрабатываемой операционной системы. В данном разделе предложены примеры расчетов в рамках соответствующей темы. Следует отметить, что при выборе контрольного задания преподаватель может выдать студентам другие учебные ситуации с целью их анализа в контексте рассматриваемой темы исследования. 10

2.1. Стратегическое управление операциями Операции можно определить как виды деятельности в организации, в результате выполнения которых входные ресурсы преобразуются в выходные товары и/или услуги. Схема входа-выхода Одной из самых распространенных схем для описания и анализа операций является схема входа-выхода, причем независимо от того, идет речь о конкретной операции непосредственно на рабочем месте или о деятельности организации в целом. Таким образом, схема входа-выхода используется для того, чтобы показать, какие входы необходимы при заданном процессе преобразования (например, производства и/или продажи конкретной продукции) для достижения заданных выходов. Поэтому необходимо четко представлять процесс преобразования и начинать построение схемы с определения выходов. Процесс преобразования должен быть кратко описан в прямоугольном контуре, например процесс получения проектно-сметной документации на производство прибора. Модель схемы входа-выхода показана на рис. 2.1 [2, 10]. ВХОДЫ

ВЫХОДЫ

Потребность (спрос)

Продукты или услуги

Информация Материалы, оборудование Знания и навыки менеджера и сотрудников

ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЯ (реализации желаемых выходов)

Период времени

Побочные результаты (в том числе, например, более высокий уровень знаний)

Прибыль

Финансовые ресурсы

Рис. 2.1. Схема входа-выхода

11

Выходы интерпретируется как продукты и/или услуги, требуемые от деятельности рассматриваемой организации, в совокупности со всеми полезными и нежелательными "побочными продуктами" (результатами) процесса преобразования, реализуемого организацией. Необходимо формулировать выходы в терминах результата. Четко сформулировав требования о том, что должна производить и/ или продавать организация, можно выяснить, какие входы необходимы для этого. Входы представляют собой потребности и ресурсы, в том числе люди, их профессиональные навыки, информация, материалы, энергия и денежные средства, необходимые для получения на выходе определенного процесса преобразования требуемых результатов в виде продуктов и/или услуг и побочных продуктов. Каким бы ни был планируемый выход, вход должен иметь потребность (спрос), поскольку при отсутствии последней существование организации становится неоправданным с точки зрения бизнеса. Потребность, вызвавшая необходимость получить заданные продукты и услуги, должна быть указана в качестве первого компонента на входе. Потребность позволяет выработать требования и ограничения на рассматриваемый процесс преобразования. В процесс преобразования входят все элементы системы, используемые и обновляемые при каждом "включении" процесса. Правильность построения схемы входа-выхода можно проверить, ответив на вопрос, можно ли реализовать желаемый выход результатов – товаров и/или услуг – при заданных входах. В качестве примера можно рассмотреть схему входа-выхода деятельности магазина на площади Труда (рис. 2.2). Как правило, указываются значимые входы и выходы с точки зрения лица, которое выполняет построение схемы. Детализация описания входов и выходов зависит от: – информированности о теме исследования; – представления о существующем процессе преобразования, т. е. о представлении реальной деятельности организации или ее подразделения; – степени подробности контекста предлагаемой для описания учебной ситуации. При проведении практических занятий и выполнении контрольных работ обратите внимание на правила построения данной схемы. 12

ВЫХОДЫ

ВХОДЫ

Удовлетворенные клиенты Объемы продаж

Требования и запросы клиентов Навыки и усилия владельца

Труд персонала

Успешный бизнес

Наличные средства/ссуды Оптовые закупки товаров Реклама, маркетинг Знания и навыки менеджеров и сотрудников

ПРОЦЕСС ТОРГОВЛИ В МАГАЗИНЧИКЕ НА УГЛУ (услуга розничной торговли и получение прибыли)

Товары для витрин Дополнительные услуги Рабочие места Улучшенные навыки персонала

Услуги торговых агентов

Запасы ряда продуктов

Услуги посредников

Убытки

Оборудование

Прибыль

Период времени

Особые скидки

Рис. 2.2. Схема входа-выхода деятельности магазина

Разработка операционной стратегии Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции. Поскольку потребности покупателей продукции организации с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия 13

также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений задач в деятельности организации [1]. Структура операционной стратегии Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.3 отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований [1]. Стратегический замысел Запросы потребителей

Выпускаемые товары

Создание нового товара

Новые товары

Приоритеты совершенствования и потребностей

Цена

Качество

Надежность Скорость

Выполнение заказов и послепродажное обслуживание

Гибкость

Возможности предприятия Операционные возможности Технология НИОКР Интегрированная производ ственная система Управление персоналом

14

Системы "Точно в срок"

Возможности поставщиков Персонал Сбыт Всеобщее управление к ачеством

Вспомогательные платформы Информационный менеджмент

Рис. 2.3. Структура операционной стратегии

Финансовый

Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровня стратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности. Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением японского и британского рынков. Ключевыми операционными возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие производственную или сервисную фирму от конкурентов. Обычный процесс реализации стратегии проистекает следующим образом [1]. Запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.3 отображено, что эти приоритеты объединяются в своеобразную область возможностей предприятия, поскольку операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научных исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмента. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение фирмы использует свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выполнить, т. е., иными словами, стать победителем заказа. Возможности компании включают технологию, системы персонал. В каждой из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная на производстве система (СIМ), всеобщее управление качеством (ТQМ) принцип "точно в срок" (JIT). При определении операционных возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное решение: производить или покупать детали и комплектующие. Так, например, в производстве компьютерной техники большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за собой лишь 15

сборку и тестирование готовых изделий. В последнее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество работ. Операционные приоритеты Различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии [1]. Издержки производства В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит от того, насколько низкими будут издержки организации, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха. Продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются, как правило, товары повседневного спроса. Иначе говоря, в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена. Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены. Качество и надежность продукции Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида 16

продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами. Качество процесса непосредственно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания – детские или машины для велогонщиков, – потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться определенных технических норм. Срок выполнения заказа Это способность организации компании выпускать произведенную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм. Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов. Надежность поставок Связана со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок, либо даже раньше. Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа, поскольку возможна незапланированная остановка конвейера. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков комплектующих. 17

Способность фирмы реагировать на изменение спроса Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии. Гибкость и скорость освоения новых товаров Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции. Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Развитие операционной стратегии Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном определении конкретных требований к операциям (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых исследований) и, во-вторых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты вырабатываются следующим образом. 1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции, выпускаемой предприятием. 2. Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы. 18

3. Определяются критерии "победителей заказа" (критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний) и "квалификаторов заказа" (критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции как возможного кандидата продаж) в каждой группе. 4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций [1]. Целесообразно составить перечень основных конкурентных приоритетов, таких как, например, соответствие качества техническим требованиям, надежность продукции, своевременное выполнение заказа, низкая цена и т. п. Затем дать краткий комментарий каждому приоритету. Стоит выполнить это в табличной форме (табл. 2.1) Таблица 2.1 Приоритет

Комментарий

Затем сопоставить результаты ответов на п.п. 1– 4 и результаты анализа основных конкурентных приоритетов. Схема отношений Схема предназначена для описания учебной ситуации, чтобы представить наше видение отношений между соa b c ставляющими анализируемой ситуации. Это особенно важно, так как с данной сиd туацией работает группа и имеет смысл e предварительно классифицировать мысли по поводу данной ситуации. j f Элементами схемы отношений являются округлые контуры, слова, поРис. 2.4. Схема отношений мещенные в округлые контуры и обозначающие значение этих округлых контуров, например а, b, с..., а также линии, обозначающие отношения, связи между компонентами (рис. 2.4). Правила построения схем Построение этих схем сводится к простому указанию (в кружочках или овалах) любых результатов, функций, явлений и т. д., имеющих от19

ношения к обсуждаемому конкретному результату. Выявленные или устанавливаемые исследователем отношения между элементами обозначаются соединительными линиями. Это статическая схема, на которой линии четко показывают на определенные отношения и связи, а не потоки или временные отношения [7,10]. 2.2. Расчет производительности Производительность – это наиболее общий критерий эффективности использования отраслью промышленности или предприятием своих ресурсов (или факторов производства). В наиболее широком смысле она определяется, используя результаты построения схемы входа-выхода деятельности организации, следующим соотношением [1]:

Производительность =

Суммарный выход Суммарный вход

Чтобы повысить производительность организации, необходимо стремиться к наибольшему увеличению этого соотношения. Производительность представляет собой относительный показатель. Иными словами, для того чтобы он имел какой-то смысл, данный показатель необходимо сравнить с каким-либо другим. Сравнить показатели производительности можно двумя способами. Во-первых, организация может сравнивать свои показатели с показателями подобных ей фирм, работающих в той же отрасти промышленности или услуг, либо пользоваться данными по своей отрасли после их опубликования (например, сравнивать производительность разных авиационных заводов, работающих в одной и той же системе). Во-вторых, можно определять показатели своей производительности на протяжении длительного времени. В данном случае сравниваются данные по одной и той же организации за разные периоды. Как видно из табл. 2.2 производительность можно выразить в виде частных, многофакторных показателей и общего показателя [1]. Если определяется коэффициент соотношения выхода и какого-либо отдельного ресурса на входе, мы получаем частный показатель производительности. Если мы хотим узнать, как соотносятся выход и определенная группа ресурсов на входе (но не всех), то получим многофакторный показатель производительности; при определении коэффициента 20

Таблица 2.2 Примеры вычисления показателей производительности Выход Затраты труда

Частные показатели

или

или

Выход Затраты материалов

Выход Затраты капитала или

Выход Затраты энергии

Выход Затраты труда + Затраты капитала + Затраты материалов Многофакторные показатели

Общий показатель

или

Выход Затраты энергии + Затраты труда + Затраты капитала Выход Вход

или

Производственные товары и услуги Все используемые ресурсы

соотношения суммарного выхода к сумме входов получается общий показатель производительности, который можно использовать для описания производительности организации в целом. Числовой пример определения производительности представлен на основе данных табл. 2.3. Общий показатель:

Суммарный выход 13500 = = 0,89 Суммарный вход 15193 Многофакторные показатели:

Суммарный выход 13500 = = 4,28 Труд + Материалы 3153 Готовая продукция 10000 = = 3,17 Труд + Материалы 3153 21

Частные показатели:

Суммарный выход 13500 = = 25 Затраты энергии 540 Готовая продукция 10000 = = 18,52 Затраты энергии 540 Обратите внимание, что для получения частного и многофакторного показателей производительности в качестве числителя необязательно используется суммарный выход производства. Зачастую целью бывает определение таких показателей, которые отображали бы производительность в отношении какого-либо конкретного выхода. Так, например, как показано выше, производственного менеджера может интересовать общий объем единиц продукции, выпушенный его организацией, а технического директора – общий объем производства. Такой процесс агрегатирования и дезагрегатирования показателей проТаблица 2.3 Количественные показатели входа и выхода, связанные с производством конкретной продукции Вход и выход производства продукции

Выход Готовая продукция Незавершенное производство Дивиденды Прочие доходы

10000 2500 1000 Итого

13500

Итого

3000 153 10000 540 1500 15193

Вход Труд Материалы Капитал Энергия Прочие затраты

22

Сумма (у.е.)

изводительности обеспечивает анализ деятельности фирмы на любом уровне управления, на котором оценивается достижение различных целей. В табл. 2.3 все показатели отображены в денежных единицах. Однако зачастую менеджерам бывает проще понять, насколько эффективно работает их предприятие, если для этого используется не денежное выражение, а какие-либо другие единицы. В таких случаях можно воспользоваться только частными показателями производительности, поскольку объединить такие разные единицы измерения, как, например, количество рабочих часов, затраченных на производство конкретной продукции, и вес материалов, невозможно. Примеры наиболее типичных частных показателей производительности приведены в табл. 2.4. Такие показатели обеспечивают менеджеров информацией, выраженной в понятных и привычных для них единицах, благодаря чему их легче сопоставлять с фактическими результатами работы организации. Таблица 2.4

Вид предприятия

Показатели

Количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час

Ресторан

Предприятие розничной торговли Объем продаж на один квадратный метр площади Птицеферма

Килограмм птичьего мяса на килограмм корма

Электростанция

Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля

Бумажная фабрика

Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов

Задача по расчету производительности Компания по производству мебели представила сведения (в тыс. у.е.) о своей деятельности (табл. 2.5).

23

Таблица 2.5 Показатели

1996

1997

Выход Общая стоимость продаж произведенной продукции

22

35

Вход

Труд

10

15

Сырье и запасы

8

13

Амортизация основного оборудования

0,7

1,2

Прочие

2,2

4,8

Сравните показатели эффективности использования трудовых ресурсов, сырья и запасов, а также общую производительность этой фирмы за 1996 и 1997 годы. Решение задачи приведено в табл. 2.6. При выполнении контрольной работы не забудьте прокомментировать данную ситуацию и предложить свои рекомендации по ее улучшению. Таблица 2.6 Показатели

1996

1997

труду

2,20

2,33

сырью и запасам

2,75

2,69

1,05

1,03

Частные показатели производительности по:

Общий показатель производительности

2.3. Планирование операций В данном разделе дан краткий обзор методов планирования операций, таких как, график (диаграмма) Ганта и сетевое планирование, применение которых потребуется при выполнении контрольных работ. Планирование операций включает три основных компонента: – цели, которые должны быть достигнуты; – описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними; – оценка ресурсов и составление рабочего графика с указанием того, кто и что должен сделать, с помощью каких средств, к какому сроку [5]. 24

График Ганта Наиболее распространенным и практичным инструментом планирования операций является график (диаграмма) Ганта (Gantt Chart). На диаграмме операции представлены отрезками, соответствующими определенному периоду времени, а также отражена их последовательность и взаимосвязь. В случае большого количества операций целесообразно использовать при планировании структуру работ проекта (см. подразд. 2.4). При этом график Ганта может детализироваться посредством построения дополнительных диаграмм, соответствующих уровням работ проекта [1]. График строится следующим образом. Вначале имеет смысл определить состав операций и дать описание каждой операции, используя приведенную ниже форму.

Обозначение операции

Описание операции

Затем стоит установить очередность их выполнения. Операции, как правило, взаимосвязаны между собой (окончание одной операции связано с началом другой), поэтому следует определить последовательность операций. Далее необходимо оценить продолжительность каждой операции, определить взаимосвязь операций, используя следующую форму. Обозначение операции

Описание операции

Продолжиельность (дни)

Непосредственно предшествующие операции

Обратите внимание на то, что в данном пособии мы будем рассматривать последовательность операций с использованием однозначной, т. е. наиболее вероятной оценки – наиболее точное предположение периода времени, необходимого для выполнения конкретной операции. В реальной практике, если однозначная оценка времени, необходимого для выполнения операции, является ненадежным показателем, то для оценки продолжительности операций используется три оценки (оптимистическая – минимальный период времени выполнения операции, наиболее вероятная оценка и пессимистическая оценка – максимальный период времени выполнения операции) [1]. 25

Рассмотрим один из фрагментов графика (или диаграммы) Ганта на примере проекта проведения студенческой научно-технической конференции. Вероятно, на этапе подготовки потребуется отдельный график для получения заявок от выпускающих кафедр на определенное количество докладов, количество участников – студентов и преподавателей, количество научных секций, количество членов организационного комитета и т. п. Целью построения графика является обеспечение контроля над ходом выполнения двенадцати взаимосвязанных операций проекта. Данные для построения графика приведены в табл. 2.7. Таблица 2.7 Перечень операций фрагмента проекта по проведению студенческой научно-технической конференции

26

Обозначение операции

Описание действий

G

Утверждение сроков проведения конференции Разработка и согласование с заведующими кафедр программы конференции Составление и печать приглашений преподавателям на конференцию Рассылка программы конференции и приглашений Организация сбора тезисов докладов студентов и подготовка сборника Организация печати тезисов докладов студентов Рассылка сборника тезисов докладов

H

A

Продолжи- Непосредственно тельность предшествующие (дни) операции

1

-

3

-

2

F

2

C

7

A,B

6

E,H

4

C

Заказ аудиторий

4

A,B

I

Проверка готовности аудиторий

2

D,G

J

Открытие конференции

1

I

3

J

1

K

B C D E F

K L

Организация проведения конференции Закрытие конференции

Сформированный на основании данных таблицы график Ганта будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5). Таким образом, график Ганта позволяет "привязать" операции ко времени, а также выявить операции, которые можно выполнять параллельно. Это важно знать менеджеру, чтобы при выполнении плана 27

28

ОкончаДни недели ние Пн Вт Ср Чт Пт Сб Пн Вт Ср Чт Пт Сб Пн Вт Ср Чт Пт

Дни

Начало

1

04.02.01

04.02.

3

04.02.

06.02.

7

05.02.

12.02.

4

05.02.

08.02.

6

07.02.

13.02.

2

11.02.

12.02.

D. Рассылка программы и приглашений

2

13.02.

14.02.

G. Рассылка сборника тезисов докладов

4

13.02.

16.02.

I. Проверка готовности аудиторий

2

15.02.

18.02.

J. Открытие конференции

1

18.02.

18.02.

K.Организация проведения коференции

3

19.02.

21.02.

L. Закрытие конференции

1

22.02.

22.02.

Операции A. Утверждение сроков проведения конференции B. Разработка программы конференции E. Организация сбора тезисов докладов H. Заказ аудиторий F. Организация печати тезисов докладов С. Составление и печать приглашений

Запланированные операции, составляющие критический путь

Запланированные некритические операции

Рис. 2.5. График Ганта проекта проведения студенческой научно-технической конференции

можно было эффективно управлять перераспределением ресурсов в случае непредвиденных обстоятельств. Однако в проектах с числом операций 25–30 график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия. Кроме того, график Ганга не располагает прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение. Сетевой график Сетевые методы планирования известны как методы составления графика критического пути и были разработаны для планирования и отслеживания факторов (время, затраты или издержки, наличие ресурсов) как по отдельности, так и в различных комбинациях. Рассмотрим построение сетевого графика на примере создания новой модели портативного компьютера весом до 0,5 кг (оптимальный размер – не больше 12х24х2,5 см). Модель имеет складную клавиатуру, оснащена дисплеем на жидких кристаллах дисплеем, микродисководом и портом для работы в глобальных сетях. Компьютер предназначен для бизнесменов, однако может применяться и более широким кругом потребителей, например, студентами, поэтому цена на него не должна превышать 175–200 условных единиц. Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработка и создание опытного образца такого компьютера. В быстро меняющейся отрасли производства компьютерной техники чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем через год. При этом проектная группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев (35 недель). Проследим этапы составления сетевого графика. Идентификация операций Узловыми событиями проекта должны стать следующие операции: конструирование компьютера, изготовление опытного образца (прототипа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор, приобретение и монтаж оборудования, а также составление итогового отчета, обобщающего все аспекты конструирования, технологии и производства. 29

Определение последовательности операций и построение сетевого графика На основе обсуждения, проведенного в группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем работ с указанием последовательности их выполнения (табл. 2.8). Таблица 2.8 Операции по созданию новой модели компьютера

Обозначение операции

Описание действий

Продолжи- Непосредственно тельность предшествующие (дни) операции

A

Конструирование

21

-

B

Изготовление опытного образца

5

А

C

Подбор оборудования

7

А

D

Тестирование опытного образца

2

В

E

Приобретение и монтаж оборудования

5

C ,D

F

Разработка технологии

8

C,D

G

Составление итогового отчета

2

E,F

Тогда сетевой график, который предлагает менеджер проекта, будет выглядеть как показано на рис. 2.6.

A 21

C

F

7

8

B

D

E

5

2

5

G 2

Рис. 2.6. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера

Полученные данные позволят приступить к определению критического пути и построению сетевого графика. Определение критического пути 30

Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью. Он характеризуется как путь с нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожидаемыми сроками завершения работ. Резерв также описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра: – ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time – ES); – ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time – EF); – поздний срок окончания операции (Late Finish Time – LF), т. е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта; – поздний срок начала операции (Late Start Time – LS), т. е. поздний срок окончания, минус время, необходимое для выполнения операции. Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва времени и критического пути легче всего объяснить на простом сетевом графике, изображенном на рис. 2.7. Буквами обозначены операции, а цифрами – их средняя продолжительность. a. Определим срок ES. В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он же будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES для операции В, прибавляем продолжительность операции А и получаем значение 2. Точно так же ES для операции С будет 0+2=2. Чтобы вычислить ЕS для операции D, берем большее значение ES и продолжительность времени для каждой из предшествующих операций. Поскольку путь через операцию B=2+5=7 больше пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D=7. Эти значения указываются на сетевом графике (см. рис. 2.7, этап а). Наибольшее значение выбирается потому, что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная из предшествующих ей операций. б. Теперь вычислим срок EF для операции А равен ее сроку ES (т. е. 0) плюс ее продолжительность 2. EF операции B равен ее сроку ES (т. е. 2), плюс продолжительность 5, т. е. 7. EF для операции С будет 2+4=6, а для 31

Этап a: Определите ранние сроки начала операций

Этап b: Определите ранние сроки

B,5 А,2

D,3 ES=2 EF=7

С,4

ES=2

ES=0 EF=2

B,5 ES=7 А,2

D,3 С,4 ES=2

B,5

А,2 Этап c: Определите поздние сроки начала и окончания операций LS=2 ES=2

B,5

ES=7 EF=10 D,3

С,4 ES=2 EF=6

LF=7 EF=7

LS=0 LF=2 А,2 ES=0 EF=2

D,3

LS=7 LF=10 ES=7 EF=10

С,4 LS=3 LF=7 ES=2 EF=6

Рис. 2.7. Этапы расчета параметров сетевого графика

операции D: 7 + 3 = 10. На практике ES и EF вычисляются вместе, по мере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время продолжительности операции равняется EF, то EF предшествующей операции является ES для следующей, и т. д. в. Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций (LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить в математической форме, однако ее проще объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т. е. с какого-то определенного предполагаемого или желательного срока его завершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по очереди, определим, насколько можно задержать начало каждой операции, не задерживая при этом начала следующей за ней операции. Предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним сроком окончания операции D, т. е. равен 10. В таком случае поздний срок начала операции D будет 10 – 3=7. Самый поздний срок, когда 32

может быть выполнена операция С, не задерживая LS для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7 – 4=3. Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию В, не задерживая LS операции D, также равен 7, что означает, что LS для операции В составляет 7 – 5=2. Поскольку операция А предшествует двум операциям, выбор значений LS и LF зависит от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Очевидно, что в данном примере показатель LF для операции А должен определяться на основе операции В, поскольку ее значение LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только на один день, в противном случае это повлечет за собой задержку окончания проекта. И, наконец, поскольку операция А должна быть завершена ко второму дню, она не может начаться позже, чем в исходный день, следовательно, значение LS для этой операции равно 0. г. Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Он определяется либо разницей LS – ES, либо LF – EF. В рассматриваемом нами примере резерв времени существует только для операции С (один день), следовательно, критический путь проходит через операции А, В и D. Выполнив все описанные выше процедуры для рассматриваемого примера создания новой модели компьютера, мы определили критический путь, а также поздние и ранние сроки начала операций для проекта. Полученные результаты приведены на рис. 2.8. Используя рисунок, рассмотрим, как построен сетевой график: На сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указывают последовательность выполнения операций. Каждая стрелка исходит из непосредственно предшествующей операции. Например, операции E непосредственно предшествуют операции C и D. В каждом узле приведено описание операции и указана ее продолжительность в днях. Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой график, в котором два критических пути. Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй – через А, В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути находится только одна операция Е. Это означает, что реализовать данный проект в минимальные сроки будет довольно сложно.

33

ES=21 EF=21

ES=28

EF=28 C,7

LS=21

EF=36 F,8

LS=28

LF=28

LF=36

A,21 LF=21

EF=38 G,2

ES=21

EF=26 ES=26 B,5

LS=21 Обозначение операции

ES=36

EF=28

D,2 LF=26 LS=26

LF=28

ES=28

EF=33 E,5

LS=31

Описание действий

LF=38

LS=36

LF=36

Продолжи- Непосредственно тельность предшествующие (дни) операции

A

Конструирование

21

-

B

Изготовление опытного образца

5

А

C

Подбор оборудования

7

А

D

Тестирование опытного образца

2

В

E

Приобретение и монтаж оборудования

5

C,D

F

Разработка технологии

8

C,D

G

Составление итогового отчета

2

E,F

Рис. 2.8. .Параметры сетевого графика проекта создания новой модели компьютера

Чтобы методы сетевого планирования можно было применить с наибольшей эффективностью, проект должен обладать следующими характеристиками: – в нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта; – задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого; – необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий; они должны выполняться в определенной последовательности.

34

2.4. Методические указания к выполнению контрольных заданий по теме "Проектирование операций" Проектирование операций можно описать как процедуру планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных, временных). Деятельность подразделения организации можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных, как правило, на достижение конкретного значительного результата, и для их выполнения требуется продолжительное время. Это проектная деятельность подразделения. С основными методами планирования деятельности подразделения мы познакомились в разделе 2.3. Здесь будем говорить о том, что для определения последовательности и взаимозависимости операций используется структура работ проекта, посредством которой определяется иерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания; выполнение всех заданий знаменует завершение проекта. Данная структура изображена на рис. 2.9. Уровень 1

Проект 1

Проект 2

2

Задание 1.1

Задание 1.2

3

Подзадание 1.1.1

Подзадание 1.1.2

4

Пакет работ 1.1.1

Пакет работ 1.1.2

Рис. 2.9. структура работ проекта

Правила построения структуры работ чрезвычайно просты: необходимо дать перечень операций и их краткое описание, а затем распределить операции по нумерованным уровням. В качестве примера можно рассмотреть структуру работ проекта разработки большого оптического сканера (табл. 2.9). 35

Таблица 2.9 Структура работ проекта разработки большого оптического сканера Уровни 1 2 3 4

Х

№ п.п.

Последовательность операций

1 Проектирование оптического моделирующего устройства 1.1 Проектирование оптики Х 1.1.1 Проектирование телескопического устройства Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирую Х 1.1.2 щее устройство Х 1.1.3 Проектирование моделирующего устройства системы Разработка спецификаций компонентов оптического Х 1.1.4 моделирующего устройства Х 1.2 Анализ эффективности системы Проверка работы общей системы программного Х 1.2.1. и микропрограммного обеспечения Х 1.2.1.1 Разработка и анализ логической блок- схемы Х 1.2.1.2 Разработка базового алгоритма управления Х 1.2.2. Тестирование действия дальнего луча Разработка метода внутренней и внешней коррекции Х 1.2.3. системы Регистрация данных и выработка требований к сокращен Х 1.2.4. ию изображения Х 1.3. Интеграция системы Х 1.4. Анализ затрат Х 1.4.1. Анализ структуры соотношения затраты/ система Х 1.4.2 Анализ эффективности соотношения затраты/система Х 1.5 Менеджмент Х 1.5.1. Управление конструкторским и инженерным процессом Х

Х

1.5.2. Управление программой

Х Х

1.6 Закупки компонентов 1.6.1. Оптика 1.6.2. Сигнальные компоненты

Х

1.6.3. Детекторы

Х

36

Как правило, после определения структуры работ проекта для контроля над ходом выполнения проекта разрабатывается сетевой график либо график Ганта в зависимости от ограничений по использованию данных методов планирования, рассмотренных в разделе 2.3.

37

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ При выполнении контрольной работы студенты решают три задачи. Вариант задания выбирается в зависимости от контекста учебной ситуации, которую предоставляет преподаватель студенту для выполнения работы. Студент может предложить свой вариант текста учебной ситуации как основы для выполнения контрольной работы. Выполнение контрольной работы направлено на развитие у студента следующих навыков: – идентификации операционной стратегии, которой придерживается организация, и реорганизации деятельности предприятия на основании оценки возможного и рационального использования ресурсов; – эффективного планирования деятельности разрабатываемой операционной системы; – проектирования такой цепочки операций, которая позволит обеспечить эффективность и результативность деятельности разрабатываемой операционной системы. В данном разделе предложены требования по представлению результатов выполнения контрольной работы, а также перечень типовых задач, которые отражают специфику некоторых теоретических положений операционного менеджмента. 3.1. Требования к оформлению контрольной работы Контрольная работа представляется в формате отчета, содержащего титульный лист и пояснительную записку с ответами на задачи, предлагаемые в задании. При выполнении работы следует придерживаться следующих требований: – подготовить бланк индивидуального задания, представленный в приложении 1, и получить у преподавателя номер варианта контрольной работы; – получить у преподавателя текст учебной ситуации и включить этот текст в пояснительную записку – отчет по контрольной работе; – при решении каждой задачи необходимо выписать ее условие и принятые допущения, которые связаны с пониманием текста учебной ситуации; 38

– при ответе необходимо четко придерживаться пунктов задания; – решение задачи следует объяснять, используя схемы, таблицы и теоретические модели, соответствующие рассматриваемой тематике; – результаты решения задачи необходимо представлять в заданной форме; – в конце работы указываются общие выводы, перечень использованной литературы, ставится подпись и дата. 3.2. Типовые варианты контрольных заданий Ниже предложены типовые задачи, которые предназначены для отработки студентами навыков применения теоретических моделей и концепций, рассмотренных во второй части данных методических указаний. В разд. 2 приведены также примеры расчетов, которыми можно воспользоваться при выполнении контрольной работы. 1. Типовые варианты контрольных заданий по расчету производительности Задача 1.1 Компания выпускала в 1997 голу две разные модели авиационных приборов – модели "А" и "Б". В приведенной ниже таблице перечислены такие данные, как количество проданных авиационных приборов, цены приборов и стоимость одного часа трудозатрат для производства и продажи каждого авиационного прибора.

Количество

Стоимость за единицу (у.е.)

Продано 4000 приборов

8000 за прибор

Модель "Б" Продано 8000 приборов Затраты труда на модель "А" 20000 часов Затраты труда на модель "Б" 30000 часов

9500 за прибор 12 за час 14 за час

Модель "А"

Задание 1. Дополните описание деятельности компании так, как Вы это представляете. Если возникнут затруднения в знании объекта исследования, то замените его, например, на автомобиль. Общее описание ситуации не должно занимать более половины листа формата А4. 39

2. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1. 3. На основе представленных выше данных определите, какой была производительность труда в трудозатратах и условных единицах в процессе изготовления каждой из этих моделей. Объясните, какие проблемы связаны с этими показателями. 4. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "относительным" критерием? Задача 1.2 В приведенной ниже таблице отображены финансовые показатели (в тыс. у.е.) одной компании по производству радиоаппаратуры за 1997 и 1998 годы.

Выход Вход

Общий объем продаж Труд Сырье и запасы Энергия Амортизация основного оборудования Капитал Прочие

1997

1998

200 30 35 5 0,9 50

220 40 45 6 1,1 50

2

3

Задание 1. Дополните описание деятельности компании так, как Вы это представляете. Если возникнут затруднения в знании объекта исследования, то замените его, например, на автомобиль. Общее описание ситуации не должно занимать более половины листа формата А4. 2. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1. 3. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы, а также частные показатели по труду, использованию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели могут сказать об эффективности работы данной компании? 4. Какие типичные показатели производительности отражают качество продукции, сроки выполнения заказа и гибкость?

40

Задача 1.3 Крупная американская промышленная компания, имеющая филиал (LDC – Les-Developed Country) в Индонезии, представила следующие результаты своей деятельности: Выход Вход

Общий объем продаж (тысячи единиц) Затраты труда (тысячи единиц) Сырье (затраты указаны в местной валюте) Использование основного оборудования

США

LDC

100 20 $20000

20 15 FC20000

0,9

1,1

Задание 1. Дайте описание ситуации, которое не должно занимать более половины листа формата А4, и постройте схему входа-выхода деятельности компании в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1. 2. Вычислите частные показатели производительности труда и фондоотдачи для компании и филиала. Кратко прокомментируйте полученные результаты с точки зрения эффективности работы данной компании и филиала. 3. Вычислите многофакторные показатели производительности труда и фондоотдачи. Вновь прокомментируйте полученные результаты с точки зрения эффективности работы данной компании и филиала. 4. Вычислите показатели использования сырья (количество единиц продукции / $1, где $1=FC19). Объясните, по каким причинам данный показатель выше в филиале. Задача 1.4 Компания по производству и продаже электротоваров представила следующие финансовые показатели (в тыс. у.е.) своей деятельности за 1999 и 2000 годы: Выход Вход

Общий объем продаж Труд Сырье и запасы Энергия Амортизация основного оборудования Капитал Прочие

1999

2000

286 42 44 5 0,9 100

315 46 56 6 1,1 100

4

7

41

Задание 1. Дополните описание деятельности компании так, как Вы это представляете. Если возникнут затруднения в знании объекта исследования, то замените его, например, на автомобиль. Общее описание ситуации не должно занимать более половины листа формата А4. 2. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1. 3. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы, а также частные показатели по труду, использованию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели могут сказать об эффективности работы данной компании? 4. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "относительным" критерием? 2. Типовые варианты контрольных заданий по теме "Стратегическое управление операциями" Задача 2.1 Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Compaq Computer, представленную в СИТУАЦИИ 1 в приложении 2. Задание 1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд на данную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены в подразд. 2.1.). 2. Сравните элементы стратегии компании Compaq Computer со структурой операционной стратегии, изображенной на рис. 2.3. Определите, какие, по Вашему мнению, были основные приоритеты стратегии этой компании? Для этого необходимо составить перечень основных конкурентных приоритетов, таких как, например, соответствие качества техническим требованиям, надежность продукции, своевременное выполнение заказа, низкая цена и т. п. Затем дайте краткий комментарий каждому приоритету (рекомендуется в табличной форме). Приоритет

42

Комментарий

3. Как менялись основные конкурентные приоритеты деятельности компании Compaq Computer в течение рассматриваемого периода времени? Как изменилась их значимость за этот период времени? Постройте таблицу основных конкурентных приоритетов. 1986 год

1. 2. 3. ...

1991 год

1. 2. 3. ...

Задача 2.2 Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Compaq Computer, представленную в СИТУАЦИИ 1 в приложении 2. Задание 1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд на данную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены в подразд. 2.1.). 2. Какие основные и вспомогательные потенциальные возможности необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq Computer стратегия оказалась эффективной? Выпишите и прокомментируйте основные и вспомогательные потенциальные возможности компании. Форма представления результата приведена ниже. Основные потенциальные возможности Вспомогательные потенциальные возможности

Комментарий Комментарий

3. Какому риску подвергает себя компания Compaq Computer, получая практически все комплектующие для выпуска своей продукции из внешних источников? Дайте развернутый комментарий. Задача 2.3 Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Los Аngeles Toy Company, представленную в СИТУАЦИИ 2 в приложении 2. Задание 1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд на данную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены в подразд. 2.1.). 43

2. Какие основные и вспомогательные потенциальные возможности необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой LATC стратегия оказалась эффективной? Выпишите и прокомментируйте основные и вспомогательные потенциальные возможности компании. Форма представления результата приведена ниже. Основные потенциальные возможности Вспомогательные потенциальные возможности

Комментарий Комментарий

3. Какому риску подвергает себя компания LATC, получая практически все комплектующие для выпуска своей продукции из внешних источников? Дайте развернутый комментарий. Задача 2.4 Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Los Аngeles Toy Company, представленную в СИТУАЦИИ 2 в приложении 2. Задание 1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд на данную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены в подразд. 2.1.). 2. Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфелд текущим возможностям и направленности деятельности компании LATC? 3. Следует ли компании LATC: а) производить куклы своими силами; б) заключить субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мексика), специализирующейся на широкомасштабном производстве (по цене 8 долларов за куклу для LATC); с) попытаться разработать другую игрушку, более соответствующую ее текущим возможностям. Агентство, предоставляющее лицензию на производство куклы Джерри Сейнфелд, и мексиканские поставщики требуют, чтобы решение было принято как можно быстрее. 3. Типовые варианты контрольных заданий по теме "Планирование операций" Задача 3.1 Ниже приводится перечень операций, входящих в проект разработки нового авиационного прибора, с указанием времени, необходимого для выполнения каждой операции. 44

Обозначение операции

Продолжительность (дни)

Непосредственно предшествующи операции

A B C D E F G H I

1 4 3 7 6 2 7 9 4

А А A B C,D E,F D G,H

Задание 1. Составьте сетевой график проекта. 2. Укажите ранние сроки начала и окончания операций. 3. Определите критический путь. 4. Что произойдет, если продолжительность выполнения операции F будет увеличена с двух дней до четырех? Задача 3.2 Научно-исследовательский отдел планирует принять участие в крупном проекте по разработке новой коммуникационной системы для самолетов коммерческого назначения. В следующей таблице перечислены операции, их продолжительность и необходимая последовательность выполнения. Обозначение операции

Продолжительность (дни)

Непосредственно предшествующие операции

A B C D E F G H I

3 2 4 4 6 6 2 3 3

А А A B C,D D,F D E,G,H

45

Задание 1. Составьте сетевой график проекта. 2. Какие операции образуют критический путь? 3. Сколько недель займет выполнение проекта? 4. Какие операции имеют резерв времени и каков этот резерв? Задача 3.3 Ниже приводится перечень операций, входящих в проект разработки новой радиоаппаратуры, с указанием времени, необходимого для выполнения каждой операции. Обозначение операции

Продолжительность (дни)

Непосредственно предшествующие операции

A B C D E F G H

1 4 3 2 5 2 2 3

А А B C,D D F E,G

Задание 1. Начертите сетевой график выполнения операций. 2. Укажите конкретные операции, которые образуют критический путь. 3. Предположим, что необходимо максимально сократить время выполнения проекта и у вас есть возможность ускорить выполнение операций B, C, D и G (все или выборочно) на две недели. Какие операции Вы бы сократили? 4. Какими будут новый критический путь и наиболее раннее время завершения проекта? 4. Типовые варианты контрольных заданий по теме "Проектирование операций" Задача 4.1 Подготовьте проект проведения олимпиады по физике, математике, литературе и русскому языку среди абитуриентов, поступающих в вузы. 46

Олимпиада будет проводиться в период с 10 по 24 марта в нашем университете. Предполагается, что будет шесть потоков абитуриентов, в каждом из которых будет по тридцать человек. Предлагаемый вами проект должен содержать не менее десяти операций по подготовке и проведению олимпиады. Перед тем, как вы начнете решать задачу, целесообразно посмотреть пример построения графика Ганта, представленный в подразд. 2.3. Задание 1. Дополните, при необходимости, описание ситуации, определите состав и дайте краткое описание операций, необходимых для реализации проекта проведения олимпиады среди абитуриентов. 2. Определите последовательность операций для каждой группы отдельно, используя представленную ниже форму. Обозначение операции

Последовательность операций

3. Самостоятельно определите длительность и взаимосвязь операций, используя следующий формат представления результата. Обозначение операции

Продолжительность (дни)

Непосредственно предшествующие операции

4. Постройте план действий по проведению олимпиады среди абитуриентов в формате графика (диаграммы) Ганта, представленной в подразд. 2.3. Задача 4.2 Представьте, что Вы являетесь менеджером отдела маркетинга фирмы ABC, производящей радиоаппаратуру. Отдел состоит из четырех подразделений, отвечающих за следующие направления деятельности: – группа GOOD разработка нового товара; – группа PRICE определение цены на товар; – группа PROMOTION рекламирование товара; – группа DISTRIBUTION распределение и товародвижение. Требуется определить последовательность операций для каждого из указанных подразделений, а также взаимосвязь операций. Для этого из набора маркетинговых операций нужно выбрать те операции, которые характерны для каждой группы, и расположить их в логической последовательности. 47

Задание 1. Изучите комплекс маркетинга, представленный в СИТУАЦИИ 3 в приложении 2. 2. Определите последовательность операций для каждой группы отдельно, используя формат таблицы, представленной ниже. Последовательность номеров операций из комплекса маркетинга

Группа GOOD Группа PRIСЕ Группа PROMOTION Группа DISTRIBUTION

3. Самостоятельно определите длительность и взаимосвязь операций по запуску и производству нового товара, используя следующую форму. Номер операции

Продолжительность (дни)

Непосредственно предшествующие операции

4. Постройте план маркетинговых действий в формате диаграммы Ганта, представленной в подразд. 2.3.

48

4. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ НА ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЯХ Практические занятия предназначены для отработки студентами очной формы обучения навыков применения теории, работая в мини-группах, а также совершенствования навыков применения техник групповой работы. При проведении практических занятий следует придерживаться следующих требований: – перед тем, как решать поставленную задачу, необходимо согласовать в мини-группе видение данной задачи и форму представления результатов; – решение задачи следует объяснять, используя схемы, таблицы и теоретические модели, соответствующие рассматриваемой тематике; – результаты решения задачи предоставлять в заданной форме. В настоящем пособии предложены базовые варианты заданий по трем темам, рассмотренным в разд. 2. При проведении практических занятий преподаватель может выдать студентам другие учебные ситуации с целью их анализа в контексте рассматриваемой темы исследования. Задания к проведению практических занятий по теме "Стратегическое управление операциями" Данные задания ориентированы на отработку навыков идентификации операционной стратегии одной из компаний и разработки рекомендаций по развитию стратегии. Для выполнения данных заданий рекомендуется четыре часа аудиторной нагрузки или проведение двух практических занятий. Технология проведения занятий – работа в режиме деловой игры в 2–3 мини-группах студентов. На первом практическом занятии рассматриваются следующие вопросы. 1. Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Compaq Computer, представленную в СИТУАЦИИ 1 в приложении 2. 2. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд на данную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены после описания ситуации). 49

3. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1. Форма представления результатов выполнения задания – схема отношений и схема входа-выхода. 4. Прокомментируйте разработанные схему отношений и схему входа-выхода деятельности компании. Обсудите видение мини-группами существующей операционной стратегии компании Compaq Computer. На втором практическом занятии рассматриваются следующие вопросы. 1. Сравните элементы стратегии компании Compaq Computer со структурой операционной стратегии, изображенной на рис. 2.3. Определите, какие, по Вашему мнению, были основные приоритеты стратегии этой компании? Для этого необходимо составить перечень основных конкурентных приоритетов, таких как, например, соответствие качества техническим требованиям, надежность продукции, своевременное выполнение заказа, низкая цена и т. п. Затем дать краткий комментарий каждому приоритету. Рекомендуется выполнить это в табличной форме: Приоритет

Комментарий

2. Как менялись основные конкурентные приоритеты деятельности компании Compaq Computer в течение рассматриваемого периода времени? Как изменилась их значимость за этот период времени? Постройте таблицу основных конкурентных приоритетов: 1986 год

1. 2. 3. ...

1991 год

1. 2. 3. ...

3. Какие основные и вспомогательные потенциальные возможности необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq Computer стратегия оказалась эффективной? Выпишите и прокомментируйте основные и вспомогательные потенциальные возможности компании. 50

Форма представления результата: Основные потенциальные возможности

Комментарий

Вспомогательные потенциальные возможности

Комментарий

4. Какому риску подвергает себя компания Compaq Computer, получая практически все комплектующие для выпуска своей продукции из внешних источников? 5. Прокомментируйте разработанные таблицы результатов и обсудите видение мини-группами поставленных в задании вопросов о существующей операционной стратегии компании Compaq Computer. Задание к проведению практических занятий по теме "Планирование операций" Данное задание ориентировано на отработку навыков планирования операций, используя один из методов планирования – график Ганта. Для выполнения данного задания рекомендуется два часа аудиторной нагрузки или проведение одного практического занятия. Занятие проводятся в режиме деловой игры, в основе которой лежит учебная ситуация "Комплекс маркетинга". Технология проведения занятий – работа в 2–3 мини-группах студентов. Представьте, что вы и ваша группа являетесь сотрудниками отдела маркетинга фирмы ABC, производящей радиоаппаратуру. Отдел состоит из четырех подразделений, отвечающих за следующие направления деятельности: группа GOOD разработка нового товара; группа PRICE определение цены на товар; группа PROMOTION рекламирование товара; группа DISTRIBUTION распределение и товародвижение. От группы требуется определить последовательность операций для каждого из указанных подразделений, а также взаимосвязь операций. Для этого из набора маркетинговых операций выберите те операции, которые характерны для каждой группы, и расположите их в логической последовательности. 1. Определите, какая из мини-групп будет отвечать за деятельность соответствующего подразделения отдела маркетинга фирмы АВС. Коммуникацию между группами необходимо организовать только через менеджеров мини-групп. 51

2. Изучите комплекс маркетинга, представленный в СИТУАЦИИ 3 в приложении 2. 3. Определите последовательность и взаимосвязь операций по запуску и производству нового товара, используя формат таблицы, представленной ниже. Последовательность номеров операций из комплекса маркетинга

Группа GOOD Группа PRIСЕ Группа PROMOTION Группа DISTRIBUTION

4. Постройте план маркетинговых действий в формате диаграммы Ганта, представленной в подразд. 2.3. Задание к проведению практических занятий по теме "Проектирование операций" Данное задание ориентировано на отработку навыков проектирования цепочки операций с целью эффективного использования ресурсов, имеющихся в организации. Для выполнения данного задания рекомендуется шесть часов аудиторной нагрузки или проведение трех практических занятия. Занятия проводятся в режиме деловой игры, в основе которой лежит учебная ситуация "Моделирование организации". Технология проведения занятий – работа в 2–3 мини-группах студентов. На первом практическом занятии рассматриваются следующие вопросы. Студентам в своих мини-группах необходимо будет построить организацию, которая занимается производством и продажей определенной продукции. Успех организации будет в значительной мере зависеть от выбранной последовательности операций и, как следствие, организационной структуры, системы планирования и контроля, стиля руководства, системы принятия решений. Вы проведете два производственных цикла, между которыми у вас будет возможность проанализировать результаты первого цикла и, в случае 52

необходимости, реорганизовать структуру организации для выполнения второго производственного цикла. По завершении первого и второго производственных циклов организации будет предоставлена возможность реализовать свою продукцию на "рынке" и получить "прибыль". Эксперимент завершится групповой дискуссией, посвященной анализу управленческих аспектов деятельности смоделированных организаций. Продукция вашей организации – предложения, составленные из исходного сырья. Преподаватель предоставит вам некоторую фразу (например, "счастливый крокодил"), буквы которой и будут служить исходным сырьем для производства слов предложения. Из исходной фразы требуется создать по возможности наибольшее количество предложений в соответствии с правилами производства и реализации продукции организации. Задание 1. Изучите правила производства и реализации продукции, представленные ниже в СИТУАЦИИ 4 в приложении 2. 2. Обсудите правила и постройте схему входа-выхода деятельности организации в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1. 3. Определите последовательность и взаимосвязь операций по производству и реализации продукции, используя структуру работ проекта в формате таблицы, представленной выше. При разработке структуры работ проекта: – стремитесь к тому, чтобы над выполнением каждого элемента структуры можно было работать независимо от других; – следите за тем, чтобы размеры элементов структуры позволяли эффективно ими управлять; – четко распределите полномочия, связанные с выполнением каждого элемента проекта, и обеспечивайте все необходимые ресурсы; – следите за ходом выполнения проекта. Форма представления результата: Уровни 1

X

2

3

№ п 4 .п.

Последовательность операций

1 Проектирование оптического моделирующего устройства

53

4. Постройте план производства и реализации продукции в формате диаграммы Ганта, представленной в разделе 2.3. Форма представления результатов выполнения задания – две схемы и таблица последовательности операций. Подготовленные прогнозы деятельности организации будут обсуждаться на третьем практическом занятии. На втором практическом занятии рассматриваются следующие вопросы. 1. Сформируйте "Совет качества", который должен включать по одному представителю от каждой мини-группы студентов и определите правила работы "Совета качества". Преподаватель выдает исходное сырье для производства и реализации продукции и форму представления результатов работы. 2. Проведите первый производственный цикл деятельности организации. 3. Оцените результаты деятельности организации после первого цикла и выполните перепроектирование операций с целью повышения эффективности деятельности организации. 4. Проведите второй производственный цикл деятельности организации. Форма представления результатов выполнения задания – таблица результатов деятельности мини-групп по производству и реализации продукции. На третьем практическом занятии рассматриваются следующие вопросы. 1. Проанализируйте в своих мини-группах результаты выполнения задания. Для этого необходимо определить изменения в последовательности выполнения операций, которые позволили повысить эффективность деятельности вашей организации. 2. Определите, какие, по вашему мнению, были основные приоритеты операционной стратегии вашей организации? Составьте перечень основных конкурентных приоритетов, таких как, например, соответствие качества техническим требованиям, надежность продукции, своевременное выполнение заказа, низкая цена и т. п. Форма представления результата: Приоритет (в порядке значимости)

54

Комментарий

3. На основе представленных выше данных определите, какой была производительность труда в трудозатратах и условных единицах в процессе производства и реализации продукции организации. Объясните, какие проблемы связаны с этими показателями (рекомендации по расчету показателей производительности представлены в разделе 8). Форма представления результатов выполнения задания – схемы и таблицы с результатами работы. 4. Подготовьте сообщения и обсудите результаты выполнения задания. Оставшиеся часы аудиторной нагрузки для проведения практических занятий посвящены отработке навыков расчета показателей производительности (расчет общего показателя, многофакторных и частных показателей), а также навыков построения сетевых графиков при решении задачи планирования операций. Рекомендации по расчету производительности представлены в разделе 8. Типовые задачи для расчетов и построения графика приведены в разделе 9.

55

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бланк задания для контрольной работы

ЗАДАНИЕ для выполнения контрольной работы по дисциплине "Управление операциями" Студент________________________________группа_________ ф.и.о.

Вариант задания для выполнения контрольной работы № __________ (Вариант задания необходимо согласовать с преподавателем по табл. П1 приложения 1) Тематика заданий: 1. Расчет производительности 2. Стратегическое управление операциями 3. Планирование операций 4. Проектирование операций Вариант

Номера задач по соответствующей тематике заданий (1)

(2)

(3)

Дата выдачи задания ________________________ Подпись преподавателя ______________________ Дата выполнения задания _____________________

56

(4)

Таблица П.1 Варианты заданий для выполнения контрольной работы

Вариант

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Номера задач по соответствующей тематике заданий (1)

(2)

(3)

(4)

1.1 1.2 1.3 1.4 1.1 1.3 1.4 1.1 1.2 1.3 1.1 1.4 1.1 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4 2.1 2.1 2.2 2.2 2.3 2.4 2.3 2.4 2.2 2.3 2.2 2.3 2.4

3.1 3.2 3.1 3.3 3.1 3.2 3.3 3.1 3.2 3.3 3.1 3.3 -

4.1 4.2* 4.1 4.2* 4.2* 4.1 4.1 4.2* 4.1 4.2*

* задание для студентов, которые имеют опыт работы в организации

57

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Ситуация 1 Операционная стратегия компании Compaq Computer С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположенного в Хьюстоне, свешивается белое полотнище, на котором начертано следующее: "Мы, работники Compaq Computer, Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей Безупречной продукцией и услугами". И эта надпись полностью соответствует тому, что видит посетитель в цеху: сияющий конвейер в окружении фикусов и папоротников в красивых горшках и льющийся с высоты мягкий свет делают его похожим скорее на дорогой спортивный клуб, чем на заводское помещение. Эта компания создана в 1982 году. Compaq Computer производит IВМ-совместимые персональные компьютеры и сверх быструю компьютерную технику, предназначенную для управления потоками данных в офисных сетях. По данным за 1990 год, в компании работало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3,6 миллиардов долларов, а полученная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов. Компания контролирует 20% мирового рынка персональных компьютеров (уступая лишь IВМ и Аррlе Computer с долями рынка по 25% каждая). На международном рынке у Compaq практически нет конкурентов, за исключением быстро развивающейся области производства портативных ПК. И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продукции очень жесткая. Весной 1991 года в борьбе за объемы продаж компания снизила цены на свою технику на целых 34% и объявила, что во втором квартале их сократят еще на 80%. В значительной мере успех Compaq основан на огромной скорости внедрения в изделия новейших разработок чипов для процессоров, дисководов и дисплеев. Компания делает это даже быстрее, чем IВМ. По словам главного исполнительного директора и совладельца фирмы Рода Кэньона, ее основная задача заключается в сохранении головокружительной скорости освоения новинок во всем ассортименте продукции. 58

Так, например, только за последний год компания разработала девять новых моделей. Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков вывода новой продукции на рынок сбыта стало ее основным преимуществом при достижении успеха в конкурентной борьбе. Сегодня Compaq старается поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разработке новой продукции, состоящие из специалистов самого разного профиля: маркетологов, конструкторов, инженеров и экспертов по производственным вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить новый компьютер через все фазы создания, начиная от чертежной доски и заканчивая непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-на Кэньона, осознала, что "главный секрет в том, чтобы делать все это параллельно". Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществом Compaq является то, что большинство комплектующих фирма не производит, а предпочитает закупать из внешних источников: "Вертикальная интеграция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е годы, необходимо с готовностью воспринимать технические достижения и открытия в любой точке мира". (Даже японские конкуренты компании, например фирма Тоshiba, поставляют Compaq свои комплектующие.) Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первой модели портативного компьютера, первоначально решили разработать оборудование самостоятельно. Однако позже выбрали иной путь: фирма подключилась к финансированию компании Conner Реripherads, которая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков. "Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специалисты стали буквально частью нашей конструкторской группы, – вспоминает г-н Кэньон. Мы воспользовались всеми выгодами ситуации, не будучи при этом связанными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы какой-либо другой компании удалось создать дисковод с лучшими характеристиками, мы могли бы приобрести результаты их разработок". В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштабную атаку на рынок сбыта более сложной компьютерной техники, выходящей за пределы группы персональных компьютеров. Она вышла на ежегодно приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок мощнейших настольных рабочих станций, которыми пользовались, как правило, ученые и инженеры. Однако Compaq не предприняла прямой атаки на 59

лидеров рынка – фирмы Sun Microsystems и Hevlett Расkard, а выбрала иную тактику: собрала в единый союз десятки компаний по производству технического и программного компьютерного обеспечения, включая Мicrosoft и Digital Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разработав новый технический стандарт для высокоскоростной вычислительной техники, во многом сходный со стандартом IВМ в производстве ПК. Любая рабочая станция, построенная в соответствии с этим стандартом, должна быть совместимой с любым другим оборудованием данного стандарта. Это позволит пользователям приобретать новейшую и самую быструю компьютерную технику, не опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к конкретному изготовителю. Однако, согласно мнению специалистов, союз компаний-производителей непременно распадется вследствие их напряженного соперничества. Ведь, как высказался редактор Соmрuter Letter Дик Шэффер: "Все участники группы активны, предприимчивы и обладают большим эго". Однако специалисты предсказывают, что перспективы данного союза полностью прояснятся только в конце следующего года, когда Compaq и другие участники представят новые разработки компьютерной техники и программного обеспечения. Если все разработки будут взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по всей вероятности, станет победителем. В противном случае, как заявил издатель РС Letter Стюарт Эслоп, фирму вынудят сдать свои позиции, "поскольку, будучи компанией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не сможет больше сохранять высокие темпы роста только благодаря продаже персональных компьютеров". Ситуация 2 Операционная стратегия компании Los Аngeles Toy Company Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (Los Аngeles Toy Company – LATC) видит свою основную задачу в создании запасов стандартизированного ассортимента высококачественных уникальных игрушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игрушек. В августе 1997 года владельцу и менеджеру по производству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщили о том, что конструкторы разработали модель новой куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла ростом 60 см 60

благодаря встроенному электронному синтезатору голоса умела произносить различные шутливые фразы. Один из трех производственных отделов LATC, отдел конструкторских разработок, пришел к заключению, что данное изделие можно штамповать из формованного пластика, используя для этого многоцелевые формы (которые раньше использовались для изготовления небольших частей деревянных игрушек). До сих пор при первоначальном запуске в производство новых видов игрушек LATC полностью полагалась на свой высококвалифицированный персонал, который до мелочей исследовал конструкцию продукции уже в процессе изготовления, а также проводил проверку качества готовых изделий. Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволяло оперативно выполнять заказы клиентов. Однако руководство понимало, что при запуске в производство сложной новой куклы производственный цикл значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы необходимо будет усложнить. До сих пор каждый рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочем месте. В данном же случае отдел по организации производства пришел к выводу, что сборка новой игрушки также находится в пределах компетенции персонала компании, за исключением, однако, синтезатора голоса и работающего от батареек движущего механизма, которые должны поставлять субподрядчики. Компания LATC всегда славилась своими хорошими отношениями с субподрядчиками, главным образом потому, что она размещала свои заказы, предоставляя достаточный срок для их реализации, что позволяло субподрядчикам оптимально распределить свое время и найти возможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательности выполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса. Дуайт Смит-Дэниэлз всегда предпочитал долговременные производственные планы, благодаря которым он обеспечивал полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего года. (Одним из мотивов его выбора места для размещения своей фабрики игрушек в ЛосАнджелесе стало то, что в этом городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там мастеров.) По мнению г-на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производственных подразделений компании (отдела замков, отдела марионеток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов продукции. Как заявил начальник отдела новинок: "Нет такой игрушки, ко61

торую не смогли бы изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул, и мы сделаем все очень быстро и качественно". Отдел маркетинга компании прогнозирует на время рождественских распродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене 29,50 долларов. Предварительный анализ издержек производства, проведенный инженерно-технологическим отделом, показал, что себестоимость новой продукции не будет превышать 7 долларов. В настоящее время компания эксплуатирует 70% своих производственных мощностей, она может получить дополнительные финансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежных средств. Итак, Дуайту Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, необходимо ответить на один важный вопрос: следует ли ему начинать производство кукол Джерри Сейнфелд. Ситуация 3 Комплекс маркетинга 1. Формирование идей рекламы. 2. Разработка нового товара. 3. Выбор метода ценообразования 4. Отбор посредников. 5. Оценка материальных возможностей целевого рынка и его чувствительности к изменению цены. 6. Испытание нового товара в рыночных условиях. 7. Анализ связи спроса, цены и прибыли. 8. Проведение рекламной компании. 9. Оценка деятельности посредников. 10. Отбор идеи нового товара. 11. Складирование товара. 12. Создание рекламного обращения. 13. Оценка издержек производства товара. 14. Развертывание коммерческого производства нового товара. 15. Определение целей рекламы. 16. Обработка заказов на товар. 17. Мотивация посредников. 18. Определение спроса на товар. 19. Определение эффективности рекламной компании. 20. Формирование идеи нового товара. 62

21. Оценка уровня цен конкурентов. 22. Определение бюджета рекламы. 23. Определение функций канала распределения товара. 24. Анализ возможностей производства и сбыта нового товара. 25. Выбор способа рекламного обращения. 26. Выбор средства транспортировки. 27. Определение числа посредников. 28. Постановка задачи ценообразования. 29. Поддержание товарно-материальных запасов. 30. Установление окончательной цены на товар. 31. Определение целей товародвижения. Примечание: Планирование распределения и товародвижения производить независимо. Ситуация 4 Правила производства продукции Существует ряд правил. Если продукция не удовлетворяет этим правилам, изделие не выдерживает контроль качества и не допускается на рынок. Требования к производству слов 1. В произведенном слове буквы могут использоваться столько раз, сколько они встречаются в исходной фразе. Например, из исходного слова "крокодил" можно произвести слово "око", но нельзя – слово "около", поскольку в слове "крокодил" только две буквы "о". 2. Буквы "Е" и "Ё", "И" и "Й", "Ь" и "Ъ" считаются различными. 3. Буквы исходной фразы могут использоваться во всех словах составляемого предложения (например, из слова "крокодил" можно составить предложение "идол родил кол", см. также правило 12). 4. Каждый предлог является словом и используется только один раз в течение одного производственного цикла. 5. Новое слово не может получаться за счет изменения грамматической формы слова (падеж, число и т. д.). 6. Слова различаются по написанию, а не по значению (например, замок и замок). 7. Несуществующие в русском литературном языке слова недопустимы (например, недопустим сленг). 63

8. Собственные имена допускаются. 9. Произведенное слово может использоваться только один раз в течение одного производственного цикла. Требования к производству предложений 10. Предложение обязательно содержит подлежащее и сказуемое. 11. Допустимое количество слов в предложениях – не менее 3 и не более 5. 12. Предложение не обязательно должно нести смысловую нагрузку (например, "дом вышел из берегов"). Правила реализации продукции 1. Продукция в виде набора предложений, оформленная каждой фирмой на отдельном листе бумаги, принимается советом качества на основе вышеизложенных правил производства продукции. 2. Совет качества включает одного представителя от каждой фирмыпроизводителя. 3. Продукция оценивается советом качества по следующей шкале: + 1 балл – за каждое слово в принятом предложении; – 1 балл – за каждое слово в не принятом предложении. 4. Количество произведенных предложений не оценивается. 5. Предлоги учитываются при подсчете баллов как отдельные слова.

64

СОДЕРЖАНИЕ 1. Программа дисциплины «управление операциями» ....................... 1.1. Содержание дисциплины .................................................... 1.2. Перечень тем практических занятий ............................... 1.3. Темы индивидуальных заданий ......................................... 1.4. Контроль самостоятельной работы студентов ................ Рекомендуемая литература ...................................................... 2. Методические указания к выполнению контрольных заданий ...... 2.1. Стратегическое управление операциями .......................... 2.2. Расчет производительности ............................................... 2.3. Планирование операций ...................................................... 2.4. Проектирование операций .................................................. 3. Методические указания к выполнению контрольной работы ....... 3.1. Требования к оформлению контрольной работы ............. 3.2. Типовые варианты контрольных заданий ......................... 4. Методические указания к выполнению контрольных заданий на практических занятиях ....................................................................... Приложение 1 ........................................................................................... Приложение 2 ...........................................................................................

1 2 5 6 6 9 10 10 20 24 33 36 36 37 46 53 55

65