Die Zukunft gibt es nur einmal!: Plädoyer für mehr unternehmerische Nachhaltigkeit

Wolfgang Krüger / Bernhard von Schubert / Volker Wittberg (Hrsg.) Die Zukunft gibt es nur einmal!

Wolfgang Krüger Bernhard von Schubert Volker Wittberg (Hrsg.)

Die Zukunft gibt es nur einmal! Plädoyer für mehr unternehmerische Nachhaltigkeit

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2497-1

 Unternehmerische Nachhaltigkeit als Leitmotiv in einer neuen Wirtschaftsordnung

    GewidmetHerrnProf.Dr.GerhardKlippstein(*12.07.1945t31.12.2009) RektorderFachhochschuledesMittelstandsBielefeld(FHM)2002–2009 



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 Unternehmerische Nachhaltigkeit als Leitmotiv in einer neuen Wirtschaftsordnung

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Statt eines Geleitwortes UmErfolgzuhaben,müssenwireineWeltschaffen,inderdieMenschenaufdieeigene Fähigkeit zur Selbstbestimmung vertrauen, ihr Potential erschließen und zunehmend die Überzeugunggewinnen,dassderwachsendeKreisderer,dieinWürdeundwirtschaftli cherUnabhängigkeitleben,allenMenschenoffensteht. DiebekanntesteundbeiweitemerfolgreichsteglobaleBedrohungunsererUmweltistdie Klimakrise. Meiner Meinung nach gehört sie wegen der unabsehbaren Auswirkungen in eine gesonderte Gefahrenkategorie. Dass die meisten angesehenen Umweltexperten auf allenKontinentenihretwegenlangenAlarmschlagenunddringendzumHandelnaufge rufen haben, stimmt mich besonders besorgt. Die internationale Gemeinschaft und die USA haben vor mehreren Jahren massive Anstrengungen unternommen, um mit der SammlungmöglichstexakterDatendensichverdichtendenHinweisendaraufnachzuge hen, dass die nie dagewesene Konzentration von Treibhausgasen in der Erdatmosphäre für das Leben auf unserem Planeten verhängnisvolle Folgen haben könnte. Die Kernbot schaftdieserWissenschaftleranalleNationenlautet,dassdievonMenschenverursachte globale Erwärmung für unsere gemeinsame Zukunft zu einer ernsten Bedrohung gewor den ist, der wir uns alle stellen müssen. Trotz der von überall kommenden deutlichen HinweiseaufdieGefahrerkennenvieledieglobaleErwärmungnochimmernichtalsein Problem. ImvergangenenJahrhunderthatsichdieErdbevölkerungvon1,6MilliardenimJahr1900 auf 6,6 Milliarden vervierfacht. Zudem hat sich die durchschnittliche Umweltbelastung, die im Durchschnitt jeder Einzelne verursacht, durch neue Technologien tausendfach er höht. Diese Veränderungen haben die Grundbeziehungen zwischen den Menschen als SpeziesunddemPlanetenErderadikalverändert.Unser„Fußabdruck“istdabeinichtnur andenAuswirkungendergesamtenCO2Mengemessbar,diewirtäglichindieErdatmo sphäreentlassen,sondernauchdaran,dasswirinjederSekundeanjedemTageineWald fläche von der Größe eines Fußballfeldes vernichten und dass bei der Beibehaltung der gegenwärtigenFangquotepraktischjedebedeutendeFischartindenWeltmeereninknapp einemhalbenJahrhundertausgerottetseinwird. IndiesementscheidendenAugenblickgehtesletztlichnichtmehrumeinewissenschaftli cheDiskussionoderumeinepolitischeDebatte,sondernumdieFrage,obwirinderLage sind,überdeneigenenSchattenzuspringen,umaufeineglobaleHerausforderungange messenzureagieren.WirmüssendasGebotderStundeunddieZeichenderZeiterkennen und uns – in Lincolns Worten – losreißen und von den Illusionen befreien, die uns als Komplizenbisherdabeihalfen,dieWarnsignaleundGefahrenzuignorieren. IneinemanderenhöchstdramatischenAugenblickderGeschichtehatteAbrahamLincoln dieBürgerderUSAmitderFragekonfrontiert,obdieausderFreiheitgeborenenundder FreiheitverpflichteteRegierungdesVolkes,dievomVolkfürdasVolkgewähltwird,oder jededemokratischeRegierungaufderErdenocheineChancehabenwürde.

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Statt eines Geleitwortes

DiesemoralischeHerausforderunghatallerdingsaucheinepositiveSeite.WoeseineOf fenbarung,alsoeinenBlickfürTatsachengibt,dawächstundgedeihtdasVolk,daerholt sichdieNaturundesgehtdenGemeindenbesser.DenndieguteNachrichtist:Wirwissen schon,waszutunist,undwirhaben alles,waswirbrauchen,um unsdenHerausforde rungendesglobalenKlimawandelszustellen.Wirverfügenübersämtlichenotwendigen Technologien, um ihm zu begegnen, werden noch bessere entwickeln und die Produkte dazuinSerieimmerbilligerherstellen.AllesNotwendigeistda,nurderpolitischeWille zum Wandel fehlt. Aberin der Demokratie ist der politische Wille eine erneuerbare Res source. WirstehenaneinemScheideweg.UmdenrechtenWegzugehen,müssenwirunsfürdie richtigen Werte und Standpunkte entscheiden. Die Stunde derer ist gekommen, die der Wahrheit ins Auge blicken und an der Bewältigung der Aufgabe mitwirken, damit wir sagenkönnen:„DiesmalhabenwiraufdieWarnungenreagiert.Diesmalbereitenwiruns vor.DiesmalwachsenwiranderHerausforderungundmeisternsie.“ Dies ist keine politische, sondern eine moralische Frage, bei der es letztlich um den Be standdermenschlichenZivilisationgeht.DieFragedrehtsichnichtumlinksoderrechts, sondernumfalschoderrichtig.Einfachausgedrückt,istesmoralischfalsch,dieBewohn barkeitunseresPlanetaufsSpielzusetzenunddieZukunftschancennachfolgenderGene rationenzuzerstören? IndiesemFallliegendieChancenderKlimakrisenichtnurdarin,dassneueTechnologien, lukrative Märkte und neue bessere Jobs entstehen können, die den Menschen mehr Le bensqualitätbietenkönnen.ZugleichkönnenwireineErfahrungmachen,diebislangwe nigen Generationen vergönnt war: dass ein alles entscheidendes Ziel, das die Menschen weltweitvereint,GrenzenundkleinkarierteZwistigkeitenüberwindenhilft. AlGore*      

 *AlGore.AngriffaufdieVernunft.©2007RiemannVerlag,München,inderVerlagsgruppeRandom House GmbH; Übersetzung: Friedrich Pflüger / Enrico Heinemann. Die Verwertungsrechte des Bei tragesvonAlGoreobliegendemRiemannVerlag.



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Inhaltsverzeichnis StatteinesGeleitwortes AlGore...............................................................................................................................................7 1 

UnternehmerischeNachhaltigkeitalsLeitmotivineinerneuen Wirtschaftsordnung............................................................................................................11 WolfgangKrüger,BernhardvonSchubert,VolkerWittberg

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NachhaltigkeitinderUnternehmenspolitik.................................................................23 BernhardvonSchubert

2.1 NachhaltigeTechnologieentwicklung...............................................................................35  DirkU.Hindrichs 2.2 ÖkologischeNachhaltigkeit...............................................................................................47  FritzBrickwedde 2.3 NachhaltigkeitinFamilienunternehmen..........................................................................61  AugustOetker 3 

NachhaltigkeitimFinanzmanagement...........................................................................75 VolkerWittberg

3.1 NachhaltigesUnternehmertumstattShareholderValue................................................89  ReinhardZinkann 3.2 CorporateGovernance......................................................................................................109  UlrichHerfurth 3.3 DieRolleregionalerFinanzinstituteineinernachhaltigenFinanzarchitektur..........127  DieterBrand 4 

NachhaltigkeitimPersonalmanagement.....................................................................145 WolfgangKrüger

4.1 VerantwortungundsozialesEngagementdesUnternehmens– EinePilgerreisevomunternehmerischenDenkenundHandeln................................159  OrtwinGoldbeck 4.2 GelebteVerantwortungvonUnternehmenundMitarbeiternin Familiengesellschaften......................................................................................................169  PatrickAdenauer 4.3 NachhaltigePersonalpolitikinderKrise........................................................................181  HubertusSchmoldt Autoren........................................................................................................................................189



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Unternehmerische Nachhaltigkeit als Leitmotiv in einer neuen Wirtschaftsordnung

WolfgangKrüger,BernhardvonSchubert,VolkerWittberg Wir alle wissen – Gefahr ist in Verzug. Klimawandel und aktuelle Umweltkatastrophen sprechenfürsich.DieWeltgehörtunsAllen–sieisteinKollektivgut.Undesgibtsie(zu mindestbiszumheutigenKenntnisstand)nureinmal.DasmachtsiezuetwasBesonderem undvorallemzuetwashöchstSchützenswertem.GeradeandiesemPunktsetztNachhal tigkeit als Lösungsansatz an. Wo etwas besonders schützenswert ist, aber durch keine übergreifende Instanz kontrolliert wird, kommt es auf das Engagement von einzelnen, visionären Personen und Organisationen an. Im Zeitalter der Globalisierung muss es zu einem neuen international akzeptierten Weltwirtschaftssystem kommen mit Verbindlich keitscharakter für die Weltgemeinschaft. Die Konsequenz ist eine neue Wirtschaftsord nung. Auf dem Weg dahin unterstreicht dies die Notwendigkeit der Vorreiterrolle von Visionären nicht nur im politischen und wissenschaftlichen Bereich, sondern auch – und vorallem–inderUnternehmenslandschaft. NachhaltigeUnternehmensführungistzwaralsVisionundZieleineSelbstverständlichkeit geworden. Denn gerade im Mittelstand entspricht ökonomische Nachhaltigkeit häufig demSelbstverständnisderUnternehmer.DochmagdieBereitschaftzuradikalenVerände rungenimEinzelfallvorhandensein,inderUmsetzungändertsichinsgesamtnichtsoder nochzuwenig.DerGrunddafürliegtnichtnurinerstarrtenPositionenaufinternationa lenKonferenzenwieinKopenhagenimDezember2009,sondernauchindenKonsumge wohnheiten der Bürger und im Festhalten am gewohnten Lebensstil. Viele Unternehmen sind schon heute bereit, sich den Zielen der Nachhaltigkeit zu verschreiben, bevor eine neueverbindlicheWeltwirtschaftsordnungdurchgesetztwird.Dennochwirdzunehmend inFragegestellt,obdasNachhaltigkeitskonzeptnureineManagementmodeist,einTrend, einMusterohneWertundNutzen(Ramge,2010,S.84).DieBeliebigkeitdesBegriffs,die vor allen Dingen aus seinem inflationären Gebrauch herrührt, macht ihn schwammig. In derTatistdieGefälligkeitdesNachhaltigkeitsbegriffesmitderHarmonisierungvonwirt schaftlichen, ökologischen und sozialen Zielen eine große Gefahr, als „Greenwashing“ missbrauchtzuwerden. „FischstäbchenesserrettendieWeltmeere,BiertrinkerdenRegenwaldundBurgeressenist jetztUmweltschutz:GroßkonzerneverpassenihrenProdukteneinengrünenAnstrich,weil sichdieKonsumenteneingutesGewissenkaufenwollen.“(Hartmann,2010,S.115)Statt TäuschungdesKundendurchGreenwashingfordernUmweltverbändemehrBürgerbetei ligung zur politischen Regulierung der Wirtschaft und Zwang der Unternehmen zum umwelt und sozialverträglichen Wirtschaften per Gesetz, um das „richtige“ Weltwirt schaftssystemzuerreichen.

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Die Glaubwürdigkeit mancher Unternehmen, die sich mit dem Begriff „Nachhaltigkeit“ nichtnurinihrenNachhaltigkeitsberichtenschmücken,istlängstzerstört.Dennochistdie NachhaltigkeitsformeldiegroßeChance,einLeitmotivfüreineneueglobaleWirtschafts ordnungundauchfürdieökologischeUnternehmensführungvorOrtzufinden. Die eigentliche Bedeutung der „Nachhaltigkeit“ schildert Ulrich Grober in der 2010 er schienenen Kulturgeschichtedes Begriffs.Er zeigt anschaulich, wie weit die Definitionen gehen und wie weit trotz aller Begriffsverwirrungen seine Wurzeln reichen. Die heute gebräuchliche Konkretisierung formulierte Hans C. von Carlowitz als Prinzip der Forst wirtschaftzuBeginndes18.Jahrhunderts.Erforderte,dassproJahrnichtmehrHolzge schlagenwird,alsnachwächst.WeitereFormelnkommenausdemBrundtlandbericht1987 mitderErkenntnis,dassdieBedürfnissedergegenwärtigenGenerationnichtdieBefriedi gung der Bedürfnisse der zukünftigen Generationen gefährden dürfen. Eine andere For melbeschreibtdasDreieckderNachhaltigkeitnachdemErdgipfelvonRio1992,dieVer netzung von Ökologie, Ökonomie und sozialer Gerechtigkeit. Die vierte Formel, nämlich die Bewahrung der Schöpfung, ist ein Rückgriff auf die Bibel und Schöpfungsmythen andererKulturen(Grober,2010,S.20f.). Die Leitideeder Nachhaltigkeit braucht einen Ordnungsrahmen, der dafür sorgt, dass es verbindlicheRegelungengibt,diediesozialenundökologischenStandardsdefinieren,um denUnternehmenundKonsumenteneigenverantwortlichesWirtschaftenzuermöglichen. Seit der Bericht des Club of Rome über die Grenzen des Wachstums Anfang der 1970er JahredieGrenzenderwirtschaftlichenHandlungsmöglichkeitendesMenschendurchdie Begrenztheit der natürlichen Ressourcen deutlich gemacht hat, wurde der verstärkte SchutzdernatürlichenLebensgrundlagenweltweitaufeinepolitischeEbenegestellt(von Hauff & Kleine, 2007, S. 24). Ebenso befassen sich die Wissenschaften aller Fakultäten intensivmitdenGrundlagenundAnforderungenderNachhaltigkeit. DieneoklassischeUmweltökonomieunddieökologischeÖkonomiehabenalsVorausset zung für eine neue Wirtschaftsordnung unterschiedliche normative Grundeinstellungen. EinerseitswirdvondemfunktionierendenSelbststeuerungsmechanismusdesMarktesbei notwendiger Korrektur durch Internalisierungsstrategien ausgegangen und andererseits vonderIrreversibilitätdergeschädigtenÖkosysteme,dienurdurchnationaleundinterna tionaleRegulierunggeschütztwerdenkönnen(vonHauff&Kleine,2007,S.30).Insgesamt tragendieWirtschaftswissenschaftendazubei,dassdienotwendigenUrsachenundWirk zusammenhänge klar herausgearbeitet werden. Trotz der Flut der Veröffentlichungen zu diesem Thema mit kontroversen Argumentationen schält sich die ökosoziale Marktwirt schaftalsdasModellfürdieeineZukunftheraus.EsisteinweiterWeg,aufdemsichjede Menge Sackgassen auftun, die gelegentlich zum Umkehren zwingen, um dann an der nächstenWeggabelungwiederaufdenrechtenWegzukommen. Die in Europa bewährte soziale Marktwirtschaft ist dabei, sich mit der ökologischen Di mensionweiterzuentwickeln.WieRadermacherausführt,giltesökosozialstattmarktradi kal vorzugehen. Durch weltweite Regeldefizite ist die Zukunft bedroht. Das ökosoziale Modell bietet eine Chance, den Kollaps zu vermeiden oder eine Ökodiktatur zu verhin

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dern.DieökosozialeMarktwirtschaftermöglichtdieDurchsetzungvonStandards,dieCo Finanzierung von Entwicklungen soll eine nachhaltige und stabile Entwicklung gewähr leisten. Dieses Modell, das in der Europäischen Union schon weitgehend verwirklicht wird, bietet außerdem eine über die Nationalstaaten hinausgehende Kontroll und Regu lierungsinstanz, die den gemeinsamen Markt organisiert und überwacht (Radermacher, 2009,S.86ff.). AusgehendvomGlobalMarshallPlan,zudessengeistigenVäternAlGoregehört,giltes einen Ordnungsrahmen auszufüllen, der in Europa und teilweise auch in Asien schon vorhanden ist. Analog demMarshallPlan, mit demdieUSAden Wiederaufbau Westeu ropas nach dem 2. Weltkrieg mit erheblichen finanziellen Mitteln unterstützten, ist der Global Marshall Plan, wie sein Name schon sagt, ein Entwicklungsmodell für die ganze Welt. Sein Ziel „ist eine globale Ordnungsstruktur, die Umwelt schützt, die Welt insge samtreichermachtundzugleichdieEinkommensverteilungweltweitaufdasNiveauder entwickeltenLänderhebt,alsoindenärmerenLänderndeutlichhöhereWachstumsraten bewirkt,alsindenReichenüberhauptmöglichwären.DieswäreeineGovernancestruktur vom Charakter einer Weltinnenpolitik, die auf die gemeinsam wahrgenommene Verant wortungfürdieUmweltundaufdieBürgerundMenschenrechteallerzielt.“(Raderma cher&Beyers,2009,S.168)EreignetsichinsbesonderealsWeiterentwicklungdersozialen MarktwirtschaftzueinerökosozialenMarktwirtschaft.Radermacherbetrachtetdieökoso ziale Marktwirtschaft als Chance, die positiven Elemente des Marktes mit den verbindli chenRegelnderStaatenzuverbinden.„Wirbrauchen[…]Balance,dasheißt,einePolitik, die die Regeln definiert (Effektivitätsfragen, Gerechtigkeit, Umweltschutz, Weltethos, nachhaltigeEntwicklung)undeineWirtschaft,diefürEffizienzundEntfaltungindividuel lerPotentialesorgt.Dabeiwirdanerkannt,dassdiePolitiknichtausreichendfürEffizienz sorgenkann–daherMarktwirtschaft.AberderMarktkannebensowenigdieRegelnset zen–daherDemokratieundökosozialeRegulierung.“(Radermacher,Obermüller&Spie gel,2009,S.96) Es geht um ein ausgewogenes Miteinander ohne Verachtung oder auch Verherrlichung von Staat oder Markt. Eine große Bedeutung haben die Nichtregierungsorganisationen, umjeweilsMarktoderStaatsversagenauszugleichen,indemsieimDialogmitderGesell schaft werteorientierte Kooperationen schaffen. Branchenspezifische Ordnungssysteme mitentsprechendemKodexundSelbstverpflichtungkönneneinenentscheidendenBeitrag zueinerökosozialenMarktwirtschaftleisten(Grassmann,2010,S.10). FüralleUnternehmenistesüberlebenswichtig,sichbereitsaufregionalerEbenemitBlick aufdieGlobalisierunginRichtungNachhaltigkeitstrategischzubewegen.Indenfolgen denBeiträgennamhafterAutorenwirdgezeigt,wiesichdieUnternehmenspolitikinallen operativenFeldern,sowohlinderEntscheidungfürdasGeschäftsfeld,alsauchinBezug aufdasVerhaltenimoperativenTagesgeschäftaufdieZielederNachhaltigkeitausrichtet. Eswärevermessen,dabeidavonauszugehen,dassderrichtigeWegbereitsgefundensei. EinUnternehmennachhaltigzuführenbedeutetebenauch,dieexistentiellenFragenaller betroffenenSystemezuberücksichtigen.EntscheidendenEinflussdaraufhabendienatio nalen Wirtschaftsordnungen, die Weltwirtschaftsordnung und das Verhalten der Konsu

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menten. Der Status quo lässtsich nicht vonheute auf morgen verändern. Wichtig ist die Bereitschaft zum Wandel, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und einen Beitrag überhaupt leisten zu wollen. Sicher ist der Kollaps der Biosphäre die größte Gefahr, der ZusammenbruchdersozialenStabilitätmitUnruhen,garKriegendiezweitgrößteundder Zusammenbruch der Unternehmen die drittgrößte Gefahr. Heute ist aufgrund von Sach zwängendiePrioritätgenauumgekehrtausSichtdeseinzelnenUnternehmens:Anerster Stelle steht das eigene Überleben, dann kommt das Sozialsystem und schlussendlich die Natur. Unter den heutigen Bedingungen muss die Unternehmenspolitik zwangsläufig so ausgerichtet sein, weil sonst kein produktiver Beitrag vom einzelnen Unternehmen als kleinsteEinheitinderaufsteigendenHierarchiedersozialenundökologischenSystemezu leisten ist. Notwendig ist aber, das Gesamtsystem vor Augen zu haben und immer ein Gleichgewichtanzustreben. Ohne Balancedroht der Absturz, nicht nur dem Artisten auf demSeil. SosindaufderBasisderallgemeinenAkzeptanzdesZielsystemsWegezuerarbeiten,die dasGleichgewichtnichtstörenundnichtunwiederbringlicheGrundlagendesLebensauf dieser einen Erde zerstören. Elementare Spielregeln allen Lebens sind dabei einzuhalten: Nichtmehrerntenalspflanzen,nichtmehrAusgebenalsEinnehmenundnichtkurzfristig aufbrauchen,waslangfristigentstandenist.DieseKongruenzistnichtnurinderFinanz wirtschaft ein entscheidendes Postulat für das langfristige Überleben. Ebenso ist Manöv rierfähigkeit, also Freiheit und Flexibilität Voraussetzung dafür, ständig den Kurs wech selnzukönnen,wennHindernisseoderUntiefenzuerwartensind,damitdersichereHa fenerreichtwird. StrategienfüreinenachhaltigeUnternehmensführung,diealleAnforderungenderNach haltigkeiterfüllenwollen,könnenniefürsichinAnspruchnehmen,unangreifbarzusein. DieKomplexitätderökologischen,ökonomischenundsozialenSystemelässteineUnfehl barkeit nicht zu. Immer bleibt es ein Versuch, sich nach Erkenntnisstand weiterzuentwi ckeln, ohne dass eines der Systeme einen irreparablen Schaden erleidet oder durch ein anderes, „nachhaltigeres“ ersetzt werden muss. Die HighTechStrategien der Bundesre gierungindenBereichenKlimaschutz,RessourcenschutzundEnergiemüssenvorOrtin den Betrieben reflektiert werden und durch eigene Forschungsanstrengungen ergänzt werden.Politik,Wirtschaft,GesellschaftunddieGesetzgebungmüssendieHandlungsop tionen durch innovative Technologien, Anwendungen und Konzepte abwägen und um setzen(Kraus,2010,S.13).

Nachhaltige Unternehmensführung DiesesBuchzeigtBeispielefürnachhaltigesEngagementmitdemSchwerpunktaufregio naler Ebene am Beispiel der Firmen Dr. Oetker, Goldbeck, Miele und Schüco. Es wird beschrieben,wiekreativundkonsequentLösungenerarbeitetwerdenundunspektakulär umgesetzt werden und für nachhaltige Unternehmensführung Vorbildcharakter haben. StändigeErneuerungsollauchfürdiestrategischeUnternehmensführunggelten.

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IndiesemSinnewerdenindenfolgendenBeiträgendiewesentlichenTreiberundEinfluss faktoren der unternehmerischen Nachhaltigkeit vorgestellt. Der Beitrag zum Thema „Nachhaltige Technologieentwicklung“ von Dirk U. Hindrichs soll Möglichkeiten und Wege aufzeigen, wie innovative Firmen das Konzept der Nachhaltigkeit wirtschaftlich nutzenkönnenunddamitlangfristigerfolgreichsind.DeranschließendeBeitragmitdem Thema „Ökologische Nachhaltigkeit“ von Fritz Brickwedde zeigt die Facetten der Natur undihrerFunktionenundgibtAufschlussdarüber,inwieweitwirselbstfüreineKonser vierung der Natur und ihrer Funktionen sowie einer Verbesserung des ökologischen Gleichgewichtstätigwerdenkönnen.DerBeitragvonAugustOetkerschildertdieAktivi täteneinesFamilienunternehmensausOstwestfalen,dasweltweittätigistunddemNach haltigkeitsgedanken eng verbunden ist. Ständige Weiterentwicklung der Produkte und KonzepteentsprechendemWillen,dasZieldreieckderNachhaltigkeitzuerreichen. MitfolgendenLeitmotivenlassensichAnforderungenfürdienachhaltigeUnternehmens führungineinerökosozialenWirtschaftsordnungbeschreiben:

Ganzheitliche Verantwortungsethik Wir müssen für unser Handeln ganzheitlich Verantwortung übernehmen und dieses je derzeitkritischhinterfragen.Wirmüssenglobaldenkenundregionalhandeln.

Generationengerechtigkeit WirmüssenheuteandieGenerationenvonMorgendenken.UnserZielkannunddarfes nicht sein, heute im überschwänglichen Wohlstand, aber auf Kosten unserer Kinder und Kindeskinderzuleben.

Neue Kooperation für globale Nachhaltigkeit Wir müssen einen dialogorientierten Aufbruch wagen, um gemeinsam für die Erhaltung derSchöpfungundunserenzukünftigenWohlstandzukämpfen. All dies geschieht stets im Hinblick auf die Verbesserung aber auch Neudefinition des WohlstandsderWeltbevölkerungheuteundinZukunft.Esistnochlangenichtzuspät– dochesistnötigerdennje–einegrundlegendeWendeeinzuleiten.

Energieeffizienz, Ressourcenschonung und Klimaschutz Wir müssen Energieeffizienz durch den Einsatz von Technologie steigern und dabei den WirkungsgradfossilerEnergieeinerseitsunddieNutzungregenerativerEnergieanderer seits kontinuierlich im Blick haben. Die CO2Reduktionsziele sind allgemein anerkannt unddieGefahristbereitsbewusstgemachtworden.WirmüssendiekonsequenteUmset zungvorOrtundweltweitdurchzusetzen. Entscheidend ist die internationale Akzeptanz einer Wirtschaftsordnung, die Autonomie gegen Fremdbestimmung gewährleistet, aber dennoch eine Kontrolle der Nachhaltigkeit mitmessbarenIndikatorenermöglicht.NurdurcheinenBewusstseinswandelderWähler

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in den einzelnen Nationalstaaten und bei den internationalen Institutionen kann es zu zufriedenstellendenLösungenkommen,umeinGleichgewichtallerökologischen,sozialen undökonomischenZielezuerreichen.

Nachhaltiges Finanzmanagement NichtnurdiejüngsteWirtschaftsundFinanzkrisehatdaswesentlicheundwirtschaftlich manifesteArgumentfüreinnachhaltigesFinanzmanagementzutagegefördert:Nachhaltig geführte Unternehmen behaupten sich beim Platzen von Spekulationsblasen besser als andere im Markt. Die Ursache liegt vornehmlich in der Unabhängigkeit von kurzfristig orientiertenFinanzmärkten:BeiInvestitionengehtesstetsumdieunternehmerischeSchaf fungsubstanziellerWerte,nichtumdieabstrakteFinanzinvestitionzurBuchgeldmehrung. AufderanderenSeitekönnenAusschüttungenimmerunabhängigvonKapitalmarktreak tionenvorgenommenwerden. NachhaltigesFinanzmanagementalseinElementeinerWirtschaftsordnung,dieunterdem Leitmotiv unternehmerischer Nachhaltigkeit steht, erfordert im finanzwirtschaftlichen Management allgemein, besonders indes bei sämtlichen Anbietern und Nutzern von fi nanzwirtschaftlichen Produkten ein Umdenken. Zu lange schon dominieren Investoren, abernichtdieUnternehmerselbstdieWahrnehmungzuerfolgreichemManagement.Be weisfürdieResistenznachhaltiggeführterUnternehmengegenKrisensindhingegendie zahlreichen familiengeführten mittelständischen Unternehmen, die wider den vielen PrognosennichtindieInsolvenzgehen,sondernauchvonLiquiditätsundVermögensre serven zehren und von der früheren Investition in die Daseinsvorsorge profitieren. In diesemPunktzeigtsichdieÜberlegenheitgegenüberdemstriktkapitalmarktorientierten Unternehmen,dasinersterLiniedieBedürfnissedesFinanzinvestorsberücksichtigt. Die Nachhaltigkeit im Finanzmanagement offenbart sich grundsätzlich aber darin, dass dieBeurteilungderGüteeinesGeschäftesalleinaufderBasisdesGeschäftesselbstvorge nommen wird. Es wird davon ausgegangen, dass langfristig kein Profit entsteht, wenn FinanzkonstruktionenundSteueroptimierungeneineGeschäftsentscheidungdominieren. ImKernsindesdieindenunterdemÜberbegriffFinanzmanagementverfasstenBeiträgen genannten Aspekte, die dieMaßstäbe beschreiben, die nach hiesiger Auffassung für eine angemesseneNachhaltigkeitimFinanzmanagementanzulegensind.

Echtes Unternehmertum vor Investitionskapitalismus Im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht die Schaffung von substanziellen WertenundnichtdieabstrakteFinanzinvestitionzurBuchgeldmehrung.

Primat des Grundgeschäfts vor der Finanzkonstruktion Gute Geschäfte sind originär profitabel. Finanzkonstruktionen und Steueroptimierungen könnendieseunterstützen,nichtaberbegründen.

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Transparenz mit Konsequenz CorporateGovernancesorgtfürbedingungsloseTransparenzundKonsequenzalleinzum WohledesUnternehmens. DiedarausabgeleitetenHandlungsmaximenführenkonsequentzuVerhaltensweisen,die die Wiederholung der jüngsten Wirtschafts und Finanzkrise gleichsam unmöglich ma chen. NunistsichdieWirtschaftsweltgenausowiediepolitischeWeltuneinsdarüber,wieein nachhaltigesFinanzmanagementgeregeltwerdenkannodersoll.GetriebenvondemGe fahrenpotenzial weiterer globaler Wirtschafts und Finanzkrisen werden Regeln für die globalenFinanzmärkteunddenKapitalismusverfasst,gleichzeitigaberwiederunterdem Druck nationaler Interessen von Einzelstaaten in individuellen Details verneint. Da sich globaleProblemejedochseltenmitnationalenLösungenlösenlassen,bedarfesandieser StelleeinergemeinsamenGrundüberzeugung,dieaussichherausnachhaltigesFinanzma nagementzumStandardaufinternationalerEbeneerhebt.

Sozialpartnerschaftliche Ordnung – Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement ist Teil einer Unternehmensstrategie und Führungs praxis,dieernstmachtmiteinemverantwortungsvollenUmgangmitMenschen,Umwelt ressourcenundFinanzen. KonkretaufdasPersonalmanagementbezogenheißtdas: „VertrauenundBerechenbarkeitsinddieBasisderZusammenarbeitimUnternehmen!“ Dieses ist kein einseitiges Postulat an die Unternehmer, sondern auch an die Mitarbeite rinnenundMitarbeiterunddieArbeitnehmervertreterimBetrieb. PhilosophenundSoziologensagenuns,dass„Vertrauen“einMechanismusist,der„sozia leKomplexität“reduziertund„Interaktionskosten“sparenhilft.JewenigerKontrolleich ausüben muss, desto mehr Zeit habe ich für andere, produktive Tätigkeiten. Konkret: Je mehresmirgelingt,inmeinemUnternehmenmeinenMitarbeiterinnenundMitarbeitern ein hohes Maß an Entscheidungs und Gestaltungsmöglichkeiten zu geben, desto mehr kannichmichaufandereWertschöpfendeTätigkeitenkonzentrieren.UndMitarbeiterin nenoderMitarbeiter,diedaraufvertrauen,dassdasUnternehmensolidegeführtwirdund Durststreckengemeinsambewältigtwerden,stellenihrewirklichenTätigkeitsfelderinden MittelpunktihrerArbeit.





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EineUnternehmenskultur,diedurchVertrauenundBerechenbarkeitgeprägtist,entsteht nur,wenndieGeschäftspolitik

႑auflangfristigeWertsteigerungdesUnternehmensangelegtist, ႑ReinvestitionenvordieKonsumptionderGewinnestellt, ႑ArbeitsplätzeauchinschwierigenZeitenzuerhaltentrachtet. ImBeitragvonOrtwinGoldbeckindiesemBandwirdeinesolchewertundwerteorien tierte unternehmerische Familientradition deutlich. Kontinuität und Wandel, Bewahrung des Bestehenden und vorsichtige Expansion in neuen Geschäftsfeldern werden seit Jahr zehntenpraktiziert. Eine Unternehmenskultur, die durch Vertrauen und Berechenbarkeit geprägt ist, entwi ckeltsichundbleibterhalten,wenneindifferenziertesoperativesPersonalmanagement

႑Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell nach ihren Leistungen und Potenzialen fordertundfördertunddabeiauchkonsequentdieTrennungvondenjenigenforciert, diewillentlichihrenLeistungsbeitragminimieren,

႑aufeineÜberregulierungdesPersonalsdurcheinArsenalvonFührungsinstrumenten verzichtetundeinMaximumanTeilhabeundGestaltungsmöglichkeitermöglicht,

႑diePersonalressourcenerhältundgewinnt,indemüberzeugendundglaubwürdigdie positive„Markenbildung“alsArbeitgeber(EmployerBranding)praktiziertwird.

IndiesemSinnewirdindemBeitragvonWolfgangKrügerdeutlichgemacht,dassessich bei einem nachhaltigen Personalmanagement nicht um Schönwettergerede handelt, son dernumkonkreteMaßnahmenderPersonalführung,diealleMitarbeiterinnenundMitar beiter in die Verantwortung für das Unternehmen einbindet und auf diese Weise eine „robusteLeistungspartnerschaft“begründet.

Fordern und fördern ist die Maxime einer robusten Leistungspartnerschaft zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft! Die Wissenschaft bietet mehrere Modelle für die Erklärung mangelnder Wohlbefindlich keit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Arbeitsplatz an. Neben dem „BurnOut Sydrom“durchÜberforderungwirddas„BoreSyndrom“durchUnterforderunggenannt. Nebendem„Absentismus“,derAbwesenheitvomArbeitsplatzaufgrundvonUnlustwird das„PräsentismusPhänomenidentifiziert:dieAnwesenheitimUnternehmenbeisinken derLeistungaufgrundderAngstumdenArbeitsplatzundmaterielleEinschränkungen. OhneZweifelhabendieseModelleundErklärungsansätzebeibestimmtenUnternehmens und Wirtschaftskonstellationen und aufgrund individueller Dispositionen und biografi scher Einflussfaktoren ihre Berechtigung. Ein Handlungskonzept für ein nachhaltiges Personalmanagement lässt sich aber aus diesen Ansätzen nicht ableiten. Einen Hinweis darauf, wie sich eine robuste Leistungspartnerschaft begründen lässt, findet man in Her man Simons Klassiker über die Erfolgsrezepte der „Hidden Champions“. In den letzten

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Jahren hat Simon durch weitere Untersuchungen seine Ergebnisse bestätigt bekommen (Simon, 2006). Demnach selektieren die „Stillen Stars“ ihr Personal gründlich, danach bindensichbeideSeitenlangfristiganeinanderundimUnternehmengibtes„mehrArbeit alsKöpfe“. In einer solchen Leistungskultur bleibt keine Zeit für Langeweile (BoreSyndrom) oder grüblerische Existenzängste (PräsentismusPhänomen), noch wird eine unlustmotivierte Abwesenheit(Absentismus)geduldet.Werkrankist,istkrankundbleibtzuHause. Allerdings gehört zu einer solchen robusten Leistungspartnerschaft auch eine Vor und Fürsorge des Unternehmens, um einem Ausbrennen (BurnOutSyndrom) vorzubeugen. Dazugehören

႑passgenaue Förder und Qualifizierungsangebote des Unternehmens an die Beleg schaftunddieentsprechendeAnstrengungsbereitschaftderMitarbeiterinnenundMit arbeiter,etwaszulernenundaktivbetrieblicheVeränderungenmitzugestalten,

႑altersundlebensphasengerechteundfamilienfreundlicheArbeitszeitmodelle, ႑eineErgebnisbeteiligungallerMitarbeiterinnenundMitarbeiteringutenJahrenunter VerzichtaufscheingerechteKopfprämienundkomplizierteVerteilungsschlüssel.

Patrick Adenauer gibt in seinem Buchbeitrag konkrete Beispiele für die „gelebte soziale Verantwortung in der Praxis“. Dabei werden modellartig Qualifizierungsmaßnahmen, Familienprogramme,ArbeitsorganisationundBeteiligungskonzeptedargestellt.Adenauer verdeutlicht,dassdermoderneAnsatzder„CorporateSocialResponsiblity“,dereinnach haltigesPersonalmanagementexplizitbeinhaltet,keinangelsächsischerExportschlagerist, sondernaneine„philanthropischeTradition“und„bewährteRoutine“indeutschenFami lienunternehmenanschließt. InwirtschaftlichschwierigenZeitenwirddieLeistungspartnerschaftzwischenUnterneh mensleitungundderBelegschaftaufeineharteProbegestellt.Hierzeigtsich,obdasBe kenntniszueinemnachhaltigenPersonalmanagementnurLippenbekenntniswar,oderob denWortenauchTatenfolgen. Häufig geraten Führungskräfte, selbst wenn sie in Flautenzeiten relativ gut da stehen, in Panik. Reflexartig wird bei rückläufigen Auftragseingängen an der Personalschraube ge dreht. Personalfachleute tauchen ab in die Administration von Kurzarbeit und Personal abbau.Förderprogrammewerdenabruptgestoppt.AnsätzeundKonzepte,diesowohlauf PersonalkostensenkungalsauchaufdenErhaltderLeistungundMotivationderMitarbei terundMitarbeiterinnenzielen,sindinderWirtschaftnochwenigverbreitet.DieBeispiele zeigenaber,dassMitarbeiterinnenundMitarbeiterauchinschwierigenZeiteneinenwe sentlichenBeitragzurOptimierungvonProzessenundStrukturenleistenkönnen,umdas Unternehmen fit zu machen, zu halten und die Arbeitsplätze langfristig zu sichern (vgl. hierzuauchdenBeitragvonWolfgangKrügerindiesemBuch).

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Unternehmerische Nachhaltigkeit als Leitmotiv in einer neuen Wirtschaftsordnung

Den Wandel mit der Belegschaft und nicht gegen sie gestalten! WasbeiguterGeschäftslageeigentlichselbstverständlichseinsollte,dieMitarbeiterinnen undMitarbeiterinorganisatorischeVeränderungsprozesseeinzubeziehen,wasallerdings häufig an Kapazitätsgrenzen stößt, istin Krisenzeiten zwingend: die Nutzung freier Res sourcenfürdenwettbewerbsorientiertenWandelunddieQualifizierungfürdieZukunft. HubertusSchmoldtsprichtsichinseinemBeitragzur„nachhaltigenPersonalpolitikinder Krise“ für eine „beteiligungsoffene Unternehmenskultur“ aus, in der „… Mitarbeiter als Kompetenz, Wissens und Leistungsträger anerkannt werden…“ Um die Rahmenbedin gungenfüreinsolchesHandelnzuschaffen,bedarfesüberbetrieblicherRegeln.Schmoldt siehtinderSozialpartnerschaftderTarifparteiendieChance,wegzukommenvon„lohn kostengetriebenen“ Entscheidungen hin zu beschäftigungssichernden Maßnahmen in der Krise. Einen Meilenstein auf diesem Weg stellt die Sozialpartnervereinbarung zwischen der IG BCE (Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie) und dem BAVC (Bundes arbeitgeberverbandChemie)„VerantwortlichesHandelninderSozialenMarktwirtschaft“ vomAugust2008dar.SchmoldterläutertdieInhaltederVereinbarung,wobeidiePraxis der Kurzarbeit bei gleichzeitiger Qualifizierung als besonders gelungener Ansatz hervor gehobenwird.

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Nachhaltigkeit in der Unternehmenspolitik

BernhardvonSchubert

Einleitung BezeichnenderweiseistderBegriffZukunftimPluralnichtverfügbar.Esgibtnichthierdie Zukunft der Politik, da die Zukunft der Bürger und dort die Zukunft der Wirtschaft. Es gibtnurdieeineZukunft,dieallesumfasst.VonjeweilsverschiedenenZukunftsentwürfen zureden,istabwegig,weilalleDimensionendesLebensaufdereinenErdeunabdingbar miteinanderverbundensind:SoauchNatur,MenschenundWirtschaft. AngesichtsverschiedensterKatastrophenszenarienistnüchternanzumerken:Esgehthier nichtumPanikmacheundschongarnichtumEntmündigung.ImGegenteil.Esgehtum Aufklärung, um die kreative Aneignung neuer Kompetenzen. Aus wirtschaftlicher Sicht gilt es zu zeigen, dass sich immer mehr Unternehmen zunehmend mit Nachhaltigkeit auseinandersetzenundLösungenerarbeiten,undzwarausureigenenInteressenheraus. Profilierte Unternehmen bekennen sich zur Nachhaltigkeit. Sie berücksichtigen nicht nur nachhaltige Prinzipien, sondern schildern die strategische Umgestaltung ihrer Unterneh menvordemHintergrundderaktuellenLage.DieSorgeumdenErhaltdesUnternehmens ist die Quelle der neuen Strategien. Die Erkenntnis greift um sich, dass die Lösung öko nomischerProblemeaufderselbenEbenerangiertwiedasökologischeundsozialeGleich gewicht. Je mehr Firmen lernen, dass eine nachhaltige Entwicklung für sie als produktive soziale Systeme im eigenen Interesse liegt, je selbstverständlicher werden die Bemühungen in dieserRichtungsein. VorliegendesPlädoyerfüreinenachhaltigeUnternehmenspolitikbautaufdieserEinsicht auf und berichtet auch aus der Region um Bielefeld. Von erfolgreichen Markenartiklern und Familiengesellschaften, von der Deutschen Bundesstiftung Umwelt, der Sparkasse und Gewerkschaft wird die Rede sein, von einer großen Vielfalt unternehmerischer Bei spieleundErfahrungen.Sieallezeigen,dassesmöglichist,sichmitkleinen,aberkonse quenten Schritten in eine Zukunft zu bewegen, deren ganzheitlicher Ansatz versucht, einenBeitragzurVerhinderungvonKatastrophenzuleisten. DieFragenachdenKonsequenzenfürdieUnternehmenspolitikwurdebereits1974direkt von Gert von Kortzfleisch nach Vorliegen des Berichts des Club of Rome gestellt: „Wo liegen die Grenzen des Wachstums für das eigene Unternehmen und welche Unterneh menspolitikistzuverfolgen,damitdieseGrenzeneingehaltenwerden,ohnelangfristigdie

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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ExistenzdesUnternehmens,dasheißtArbeitsplätzeundinvestiertesvolkswirtschaftliches Kapitalzugefährden?“(vonKortzfleisch,1974,S.258) DieUnternehmenspolitikalsOberbegrifffürdiestrategischeundunternehmenskulturelle Grundausrichtung,nimmtunabhängigdavonwieweitsieausformuliertwird,Stellungzu ökonomischen, ökologischen und sozialen Fragen. Das Unternehmen als produktives soziales System beeinflusst zwangsläufig alle Bereiche des Lebens, bewusst oder unbe wusst. In dieser Verantwortung, der „Corporate Social Responsibility“, geht es nicht um zusätzliche öffentlichkeitswirksame Wohltaten, sondern um die Berücksichtigung mög lichstvielerAuswirkungenaufdasUmfeldeinesUnternehmens.EineBalancezuerzielen, die alle Stakeholderinteressen berücksichtigt, ist ganz entscheidend für die langfristige Existenz eines Unternehmens. Der notwendige Wandel, d.h. die Weiterentwicklung des produktiven sozialen Systems als Anpassung an externe und interne Anforderungen, gewährleistet das langfristige Überleben. Ohne eine ganzheitliche Ausrichtung wird das Gleichgewicht – zumindest durch Vernachlässigung eines Umfeldsystems – so entschei dendgestört,dasseineexistenzielleBedrohungdieFolgeist.DieBedingtheitdersozialen Systeme erfordert also einen ständigen Wandel durch Anpassung unter Wahrung der Identität,wieauchimmersiedefiniertwird.AlsTeildesnormativenManagementsenthält dieUnternehmenspolitikdieGestaltungsinstrumenteVision,MissionundLeitbild.Nach haltige Unternehmenspolitik muss zielfokussiert und vor allen Dingen wandelfokussiert sein, um einen fundamentalen Transformationsprozess zu skizzieren (MüllerStewens & Lechner,2001,S.174).DieVerankerungderNachhaltigkeitinderUnternehmenspolitikist das Eine. Das Entscheidende ist die permanente Umsetzung im Tagesgeschäft, zum Bei spieldurchentsprechendeSystemedesNachhaltigkeitsmanagements.HiersinddieKon zepte der ISONorm 14001 oder das EMAS (Enviromental Management and Auditing System)zunennen. UnternehmerischeStrategienwirkeninalleLebensbereichehinein.FürUnternehmengilt zunächst, ihr Überleben an sich zu sichern. Doch zu welchem Preis? Ist es zum Beispiel nachhaltig, ein Unternehmen langfristig zu erhalten, das das ökologische Gleichgewicht gefährdet? Ohne eine Güterabwägung, die nicht auf der Ebene des Einzelunternehmens erfolgenkann,istdasnichtmöglich.Esgehtalsoumeinenneuenökonomischökologisch sozialenKonsens.DieserKonsenskannnichtsanderesalsdasKonzeptderNachhaltigkeit sein,wieimBrundtlandberichtbeschrieben.SeinDreiSäulenModell„Natur,Gesellschaft, Wirtschaft“ ist so trivial wie komplex. Eilenberger brachte die Grundproblematik aller zukunftsorientiertenExistenzjüngstnocheinmalaufdenPunkt:„DassesfüreinSystem, welches überdauern will, nicht ratsam ist, sich die stofflichen Grundlagen der eigenen Existenzzuentziehen,kanngeradezualsGrundgesetzdesLebensbezeichnetwerdenund lässt sich deshalb für alle menschlichen Kultur und Entwicklungsstufen namhaft ma chen.“(Eilenberger,2010,S.15)

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Konkrete Schritte vor Ort WeretwasNeueszurNachhaltigkeitsdiskussionbeitragenwill,sollteallerdingsnichtnur überdas„großeGanze“philosophieren,sondernbeherztkonkreteSchrittevorOrtbeden ken und in Angriff nehmen, die der ganzheitlichen Systemerhaltung dienen – frei nach ErichKästner:„EsgibtnichtsGutes,außermantutes“.DreiBeispieleverdeutlichendas:

Die Umweltinitiativen der Wirtschaft in Ostwestfalen Sie starteten 1990 als ein firmenübergreifendes Netzwerk mit einem Umweltkodex, der von 157 Betrieben mit mehr als 90.000 Beschäftigten als Selbstverpflichtung anerkannt wordenist.UnterEinbeziehungdesUmweltschutzesindenUnternehmensalltagundmit mehr als 1.000 Einzelprojekten wurde ein messbarer Beitrag geleistet. Heute – 20 Jahre später – ist die Integration des Umweltschutzes in den Unternehmen selbstverständlich geworden. Aus der Erkenntnis, dass ohne Nachhaltigkeitsorientierung der Bestand des einzelnen Unternehmens gefährdet ist, wird in unterschiedlichen Geschwindigkeiten da rangearbeitet,NachhaltigkeitsstandardsindenAlltagzuintegrierenundauchmitneuen ökoeffizienten Produktionsverfahren zukunftsgerechte Produkte und Dienstleistungen anzubieten.FürihregemeinsamenErfolgesinddieUmweltinitiativenderostwestfälischen Wirtschaft 1994 mit dem Deutschen Umweltpreis ausgezeichnet worden (Tepper & von Schubert,1994,S.84ff.).

ÖKOPROFIT HierbeihandeltessichumeinökologischesProjektfürintegrierteUmwelttechnik.Kom mune,örtlicheWirtschaftsowieregionaleundüberregionalePartnergehenKooperationen ein.AlleininNordrheinWestfalennehmenmehrals2.000Unternehmenunterschiedlichs terBranchenandiesemstandortsicherndenProjektteil.InBielefeldsindesüber60Betrie be. Der Grundgedanke von ÖKOPROFIT ist die Verbindung von ökologischem Nutzen und ökonomischem Gewinn. Es geht um Reduzierung von Ressourcenverbrauch und Abfallvermeidung, was einerseits zur Umweltschonung und andererseits zur Kostensen kungführt(o.V.,2010a).

Energie Impuls OWL e.V. HiergehtesumdieVernetzungvonpotentiellenPartnernausUnternehmen,Institutionen undPolitik,dieinKooperationeninnovativeProjekteformulierenundentwickeln.Öffent lichkeitsarbeitfürZukunftsenergienausOstwestfalenLippewirdgeleistet.Bildungspart nerschaften mit Hochschulen stellen qualifizierte Fachkräfte für die Unternehmen bereit mit dem Ziel, OstwestfalenLippe zu einer Energiekompetenzregion zu entwickeln. Ver netzungen für neue Projekte werden organisiert, hochkarätige Fachveranstaltungen durchgeführt. Energie Impuls OWL findet als Sprecher für Zukunftsenergien in allen wichtigenGremienhoheAkzeptanz.Aktionenwie„Stadtwerkeenergycamp“und„Bob bycarsolarcup“steigerndasInteressejungerLeuteanEnergietechnologien(o.V.,2010b). 

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Freiwilligkeit, nicht Bevormundung DasKonzeptderNachhaltigkeitbieteteinenallgemeinakzeptiertenEntwurffürdasÜber lebenderwesentlichenSystemefürdieExistenzderMenschheitundeineständigeAnpas sunganneue Erkenntnisse.GeradeweilesinallerMundeist,bietetesdieChance,trotz unterschiedlicher Interpretationen einen Pfad zu beschreiben, der global tauglich ist. Wi dersprüche und krisenhafte Entwicklungen sind dabei vorprogrammiert. Sie erfordern BeharrlichkeitundGeduld. In der normativen Grundhaltung dieses Plädoyers kommt die persönliche Überzeugung desVerfassersalsUnternehmerundBürgerzumAusdruck:Nachhaltigkeitistleichterzu erreichen, je mehr sie als elementare Überlebensvoraussetzung erkannt und anerkannt wird. Obrigkeitliche Bevormundungen würden nur die Suche nach Umgehungsmöglich keitenanstachelnundsichkontraproduktivauswirken. Das Ziel der Harmonisierung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Problemlö sungenwirktmotivierendaufalleStakeholder. Hierbei ist ständiges Lernen durch Versuch und Irrtum gefragt. Evolutionäre Prozesse sindrevolutionärenvorzuziehen,esseidenn,esgilt,unhaltbareZuständeresolutzuver ändern.

Der „ehrbare Kaufmann“ OhneVerantwortungistnachhaltigeUnternehmenspolitiknichtzudenken.Der„ehrbare Kaufmann“ ist ein altes Symbol für das Prinzip Verantwortung. Es lohnt, dieses Symbol unter dem Aspekt einer nachhaltigen Unternehmensstrategie auf seine Gegenwartstaug lichkeithinzuüberprüfen.Der„ehrbareKaufmann“istdavonüberzeugt,dasserfürsein TunundLassenverantwortlichistundfürdieFolgenhaftet.Historischgesehenwirtschaf teterüberwiegendfürsichselbst,beziehungsweisefürseineFamilie.DieAuswirkungen seinerwirtschaftlichenTatenbeschränkensichinderRegelaufeingeografischbegrenztes Umfeld,indessenMittelpunktersteht.AndieEndlichkeitvonRohstoffendenkternicht. HeuteerstrecktsichdasUmfelddes„ehrbarenKaufmanns“überregionale,nationaleund internationaleGrenzenhinaus.DieGlobalisierunghatdazugeführt,dassdasHandelndes EinzelnenüberallinderWeltAuswirkungennachsichzieht,auchAuswirkungen,dieer weder kennt noch registriert – ganz egal, ob diese positiv oder negativ ausfallen. Er ist BestandteileinerkomplexenWirkungskette,dieer,alsEinzelner,nichtmehrüberblicken kann. Deshalb ist es heute auf globalen Märkten ausgesprochen schwierig, bei Fehlentwicklun gen einen „Schuldigen“ zu finden. Bei der Suche nach den Schuldigen der Finanzkrise zeigtsich,dasseskaummöglichist,EinzelneineinemunüberschaubarenSystemhaftbar zu machen. Zudem erweisen sich viele Finanzakteure als ausgesprochen findig in der

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AusnutzungdiesersystemimmanentenAnonymität,diezurRelativierungderEhrbarkeit verführt. DieRegionalsüberschaubarerRaumbietetdieeinzigartigeChance,Verantwortungtrans parentzumachen.DasPrinzip„Nähe“reduziertKomplexität.JeüberschaubarereinSys temist,destoleichtersindFragennachVerantwortungundHaftungzuklären. Was passiert, wenn „ehrbare Kaufleute“ verhandeln? Sie kennen ihren Aktionsraum, sie kennendieStärkenundSchwächenihresVerhandlungspartners,übrigensauchihreeige nen. Der ehrbare Kaufmann trachtet danach, diese Kenntnisse zu seinem Vorteil auszu nutzen, ohne den Verhandlungspartner zu ruinieren, denn beide wissen, dass sie sich gegenseitig brauchen. Faire Verhandlungen und ein erfolgreicher Vertragsabschluss, bei denen für beide Parteien eine WinWinSituation entsteht, sind die unausgesprochenen Ziele unter ehrbaren Kaufleuten. Einen solchen Abschluss im gegenseitigen Interesse zu erzielenscheintallerdingsindenletztenJahrenaufderStreckegebliebenzusein.Woder Blick auf Börsenkurse, kurzfristige Gewinnmaximierung und Kostenabbau fokussiert ist, ist der „ehrbare Kaufmann“ nur noch eine Schimäre aus einer fernen Vergangenheit. Es geht deshalb um die Diskussion und Verwirklichung einer aktuellen Corporate Social Reponsibility.

Respekt vor unserer Lebensbasis Das 1962 erschienene Buch von Rachel Carson „Silent Spring“ (Stummer Frühling) ver deutlichtdenKriegdesMenschengegendieNaturamBilddesVerstummensderVögel imFrühlingalsdieKonsequenzkontaminierterUmwelt.DiesesliterarischeWerkhatgro ße Aufmerksamkeit erregt und eine intensive öffentliche Diskussion ausgelöst (Grober, 2010,S.30).InderunheimlichenStille,derAbwesenheitvonKlangkommtdieästhetische LebensnotwendigkeitderNaturfürunsereWahrnehmungbeklemmendzumAusdruck. Um eins klar zustellen: Die Natur kann auch ohne uns, aber wir können nicht ohne die Natur.Deshalbgehtesbeidem,wasdiechristlichenKirchenseitJahrenunterdemMotto „Erhaltung der Schöpfung“ thematisieren, in letzter Instanz um das Überleben der Gat tungMensch. Naturschutz ist Menschenschutz. Das Vorbild der Waldbauern zeigt, dass dieser Zusam menhang schon früh erkannt worden ist. Die unwiederbringliche Zerstörung von Wald undVegetationbereitsinderAntikezeigt,dassunangemesseneEingriffeindenHaushalt der Natur irreparabel sind. Naturzerstörung ist kein Phänomen der Neuzeit. Allerdings sind heute die Dimensionen durch technischen Fortschritt so gigantisch geworden, dass dieNotwendigkeitbehutsamenVorgehenszurglobalenErkenntniswerdenmuss.Esgeht einerseits darum, Lebensräume zu erhalten, und andererseits, eine neue Einstellung zur Natur durch Lebens und Konsumgewohnheiten je nach den Umweltbedingungen zu finden. Die Bundesstiftung Umwelt hat hier in den über 20 Jahren ihres Bestehens Weg weisendesgeleistet.

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DieNaturzuerhaltenistalsZielallgemeinakzeptiert.DieFrageistnur:„Wie?“und„Zu welchem Preis?“. Dabei ist Natur weit mehr als nur Ressource von Bodenschätzen. Sie bietetdurcheinhochdifferenziertesSystem,dessenEntwicklungMillionenvonJahrenin Anspruchgenommenhat,elementareLebensbedingungen,ohnedieanLeben,geschweige dennanWirtschaften,überhauptnichtzu denkenwäre. Waswiralsmitunterüberwälti gendeNaturschönheitenerleben,istweitmehralseintouristischerWirtschaftsfaktor.

Innovationen in der Unternehmenspolitik Erneuerung im Sinne Schumpeters ist auch für die Nachhaltigkeitsdiskussion entschei dend.InnovativesDenkenspürtHindernissefürEntwicklungaufundbeseitigtsie.Spätes tens im Zeitalter der Globalisierung wird innovatives Denken zugleich zu beurteilen ha ben,obdieBeseitigungvonEntwicklungshindernissenaufdieZerstörungunwiederbring licherRessourcenundLebensgrundlagenhinausläuftodernicht. NeueTechnikenhabendieÖkoeffizienzindenletztenJahrzehntenenormgesteigert.Ernst Ulrich von Weizsäcker und seine CoAutoren zeigen in ihrem Buch, dass einerseits die ÖkoeffizienzerhöhtwerdenkannundsodieUmweltbelastungumdenFaktor5reduziert werdenmuss(vonWeizsäcker,Hargroves&Smith,2009). Setzt man auf eine technologische Revolution, lassen sich Wohlstand und Nachhaltigkeit durchaus miteinander verbinden. Die Wettbewerbsfähigkeit sowie das Wachstum eines mittelständischen Unternehmens hängen entscheidend von seiner Innovationskraft ab. Gerade im Zeichen nachhaltiger Entwicklungen spielen Innovationen die entscheidende Rolle.EineffizientesInnovationsmanagementfördertzudemdieBalancezwischenKreati vitätundPlanungundversuchtgleichzeitig,dieIdeeinderPraxismitmöglichstwenigen Barrieren umzusetzen (Kley, 2007, S. 114). Das bedeutet: Wenn man etwas als richtig er kannthat,mussdieUmsetzungdieserErkenntnisdortbeginnen,wodieWiderständeam geringstenunddieHindernisseamniedrigstensind.EinePolitikderkleinenSchritte,die daraufabzielt,dieÜberzeugtenzusammeln,dieZauderndenmitzunehmenunddieUn einsichtigen zu neutralisieren, ist der Königsweg bei der Entwicklung und Umsetzung einernachhaltigenUnternehmenspolitik. SuchtmandieGemeinsamkeitenvonökonomischen,ökologischenundsozialenInnovati onen,sofindetmanaufdenerstenBlickkaumÜbereinstimmungen.Dieökonomischeist hauptsächlich auf Gewinnmaximierung ausgerichtet; die ökologische beschäftigt sich mit der Verbesserung bzw. der Entlastung der Umwelt und scheint oft im Widerspruch zur ökonomischenzustehen;diesozialeVariantezieltaufeinWohlbefindenderGesellschaft, was wiederum in Widerspruch zu den beiden Erstgenannten geraten kann, zumindest dann,wennWohlbefindenaufKonsumreduziertwird. DochesgibteinesieverbindendeGemeinsamkeit:derGestaltungswilledesMenschen,der gerade für Unternehmer besonders kennzeichnend ist. Alle drei Innovationsarten unter stehendemmenschlichenBedürfnis,etwasverändernzuwollen.

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Bei der Harmonisierung von ökonomischer, ökologischer und sozialer Innovation treten dreiProblemeauf: 1. DasProblemvonWechselbeziehungundAbhängigkeit DieBedürfnissederMenschendürfenunterderMaximederNachhaltigkeitnurinsoweit befriedigtwerden,wieesdasökologischeGleichgewichtzulässt.EineBetrachtungderdrei Dimensionenkannfolglichnurganzheitlich,niemalsgetrenntvoneinander,erfolgen.Jede Innovation sollte auf ihre ökonomische, ökologische und soziale Verträglichkeit hin ge prüftwerden(Haasetal.,2007,S.13). 2. DasProblemderMessbarkeitvonInnovationen Die Folgen ökonomischer Innovationen lassen sich ohneWeiteres messen und analytisch darstellen. Weitausschwieriger,jedochdurchausmachbar,istdieseMessungimBereichderökologi schenInnovationen.Energieverbrauch,RessourceneinsatzundCO2Ausstoßsindmomen tandiepopulärstenUmweltkennzahlen,mitdenenUnternehmenihreGeschäfts,Umwelt oderNachhaltigkeitsberichtefüllen. ImBereichdersozialenInnovationenistdieAnalyseundBewertungeinKapitelfürsich. Soziale Innovationen beziehen sich aufden Faktor Humankapital und auf sozialesEnga gement im unmittelbaren Unternehmensumfeld. Die Bewertung von sozialen Innovatio nenistvorallemimBereichdessozialenEngagementssehrschwierig(vonHauff&Klei ne, 2009, S. 48). Beim Faktor Humankapital lassen sich noch messbare Kennzahlen wie Arbeitsplatzqualität, Arbeitsplatzsicherheit und Gesundheitsschutz aufstellen. Hingegen lässt sich Verteilungsgerechtigkeit kaum mit Indikatoren belegen. Festzustellen ist auch, dassdasgesamteFelddersozialenInnovationennochnichtgründlicherforschtwurde.In diesemBereichbestehtgroßerNachholbedarf. 3. DasProblemderKostenNutzenRechnungunterdemAspektderNachhaltigkeit Provokativ gefragt: Sind nachhaltige Innovationen stets wünschenswert für ein Unter nehmen? Innovationen sind meist kostenintensiv und werden daher mit einem erhofften positiven Zusatzeffekt (wie z.B. Umsatzsteigerung) unterlegt. Bei gewissen Innovationen entstehenaberEffekte,diedemUnternehmennichtunmittelbarzuGutekommen.Solche Effekte bereichern eher das Umfeld des Unternehmens und dienen somit dem Gemein wohl.FürdasUnternehmenentstehenbeidieserArtvonInnovationenmeistnurKosten, dieabschreckendwirken. ÖkonomischeInnovationensindimGrundsatzunstrittig.ÖkologischeInnovationensind aus der Sicht des Einzelunternehmens oft zweischneidig, weil der Nutzeffekt auf einer Ebeneerfolgt,diesichnichtunmittelbarin denBilanzenspiegelt.BeisozialenInnovatio nen gilt es, ein etwaiges gebremstes Wachstum gegen den Wert einer stabilen und moti vierten Mitarbeiterschaft abzuwägen. Innovationen mittels staatlicher Subventionierung geheninderRegelleichtvonderHand,ebensodort,wosichunmittelbarKostensenkun geneinstellen.

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In Unternehmen heiß diskutiert werden häufig Innovationen, die ein Unternehmer aus reinerÜberzeugung,ausethischenGründen,vorantreibt,weilsiekeinendirektenNutzen zubringenscheinen.DiePersönlichkeitdesUnternehmers,seineLeitungskompetenzund vor allem seine visionäre Kraft sind die Quelle solcher ökonomisch zunächst fragwürdig scheinenden Innovationen. Abgesehen davon, dass sie sich langfristig dann doch in den Bilanzenniederschlagen,sorgensiefüreinunverwechselbaresProfildesjeweiligenUnter nehmens.MitarbeiterundGeschäftspartner,jaeineganzeRegionspüren,dassdieUnter nehmensleitung respektvoll und verantwortlich mit Ressourcen umgeht, mit Rohstoffen und vor allem mit Menschen. Die Wirkungsmächtigkeit einer solchen Ausstrahlung ist messtechnischkaumzufassen,stelltjedocheineProduktivkraftdar,dienichthochgenug eingeschätztwerdenkann.NachhaltigeUnternehmenspolitikmusseinintegralerBestand teilderUnternehmenskultursein.

Nachhaltige Kommunikation als Bindeglied von Theorie und Praxis DievomAutordiesesBeitragesherausgegebeneFachzeitschrift„Sonne,Wind&Wärme“ bietet seit 34 Jahren mit den Schwerpunktthemen Solarwärme, Solarstrom, Windenergie undBiomasseeinePlattformfüralleregenerativenEnergien.SehrfrühwurdeimBielefel der Verlag erkannt, dass es sich lohnt, trotz aller Widerstände in den 1980er und 1990er Jahren–auchdurchdieMarktentwicklung–dienotwendigeTransparenzdurchInforma tionssammlung,AufbereitungundBewertungfürregenerativeEnergienzuschaffenund damit dieses Gedankengut in die gesellschaftliche Kommunikation zu bringen, um zu einerkollektivenBewusstseinsbildungbeizutragen.Heutezeigtsich,dassdasDurchhalten auchunternehmerischzumErfolggeführthat.Seit2003ist„Sonne,Wind&Wärme“noch ergänzt worden durch den internationalen Titel „Sun &Wind Energy“, der die im Welt marktführendedeutscheregenerativeIndustriebegleitet. Eine nachhaltige Unternehmensstrategie ist ohne nachhaltige Kommunikation kaum durchsetzbar.DieMedienalsBasisderBewusstseinsbildungundalsSpiegelbildderver meintlichenRealitätbietendieChance,dieThemendernachhaltigenUnternehmenspolitik nach innen und außen zu transportieren. Doch durch den Informationsoverload fällt es zunehmendschwerer,dieSpreuvomWeizenzutrennen.Komplexitätsreduzierungistdie Voraussetzung, um eine nachhaltige Kommunikation zu erreichen. Das Wissen über Zu sammenhängemussineinemMasterplanzurErklärungtransparentgemachtwerden.Nur sokannVerantwortungundHaftungdurchKommunikationsprozesseermöglichtwerden, indenendengrößtenStellenwertdieinterpersonelleKommunikationhabensollte. VieleUnternehmenliefernNachhaltigkeitsberichtealszusammengefassteKommunikation undalsRechtfertigungihrer Unternehmenspolitik.DerUmgangmitKrisenundKonflik ten, die sich aus den Verletzungen der Gesetze der Nachhaltigkeit ableiten, sollte durch eine offene Kommunikationspolitik gekennzeichnet sein. Eine schöpferische Debatte, wie Nachhaltigkeit konkret umzusetzen ist, was sie für Investition und Innovation bedeutet,

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soll öffentlich nachvollziehbar geführt werden. Unverzichtbare Voraussetzung für eine nachhaltigeKommunikationist,wissenschaftlichabgesicherteFaktenzuvermitteln,unbe stechlich aufzuklären und zukunftsweisende Lösungsvorschläge zur Debatte zu stellen. Das Entwerfen von Weltuntergangsszenarien führt zu nichts, im Gegenteil. Darum sollte immerdieDevisegelten:EinsichtkommtvorAngst.

„Wenn nicht wir, wer dann?“ Wir Unternehmer verfügen im komplizierten Gefüge unseres Gemeinwesens über be trächtlichenEinfluss.UnsereWirtschaftskraftverleihtunsauchgesellschaftlichesGewicht. Machen wir uns immer wieder bewusst: Weil wir im nationalen wie im internationalen MaßstabMenschenbeschäftigenundmitihnengemeinsamZieleansteuernunderreichen, können wir Menschen auch in ihrem persönlichen Umfeld bewegen. Das verleiht uns Einwirkungsmöglichkeiten, die es im Sinne einer nachhaltigen Unternehmenspolitik zu nutzengilt. WuchernwiralsomitunserenPfunden.ErschließenwirneuePotentiale.Übernehmenwir Verantwortung.NehmenwirVorbildfunktionein,damitalleprofitieren:derMensch,das UnternehmenundseineUmgebung.Vernetzenwiruns,damitnichtjederdasRadfürsich neu erfinden muss. Der Vernetzungsgedanke beinhaltet schließlich: das Ganze im Blick haben, Spezialisierung zusammenführen und Kooperationen statt Konfrontationen schaf fen.PlaneninderUnternehmenspolitikheißtschließlichnicht,vorherzusagen,wieesgeht, sonderndenWegzuebnenundmitökonomischenZielenimmerökologischeundsoziale BelangeimBlickzuhaben,damitsiesichnichtzuHindernissenauftürmen. EinwesentlicherAspektvonnachhaltigerUnternehmenspolitikistderGenerationenwech sel,damitdieKettederErkenntnisseundErfahrungenaufkeinenFallabreißt.JedeGene rationmussdieUnternehmenspolitikdannaberaufihreArtundWeisegemäßdengeän derten Anforderungen an das Unternehmen und unter Bewahrung der Identität neu ge stalten. ImmerwiederistunternehmerischeSelbstkritikundReflexiongefragt,geradeweilessich um ein äußerst widersprüchliches Thema handelt. Permanent stellt sich doch die Frage nachderPriorität:WashatVorrang–dieÖkonomie,dieÖkologieoderdasSoziale?Wenn sichdieGeschäftegutentwickeln,sindUnternehmerinderRegelgegenüberökologischen und sozialen Problemen aufgeschlossener als in einer Krise. Dabei ist Nachhaltigkeit ein Wertansich:SieermöglichteinehöhereProduktivitätbeiderVerwendungvonRessour cen, sie fördert die Motivation der Mitarbeiter und verringert die Angreifbarkeit von au ßen,wasdieReputationdesUnternehmensstärkt.Deshalbistesunausweichlich,diege samteUnternehmenspolitikaufNachhaltigkeitauszurichten,willeinUnternehmenlang fristigbestehen. Nachhaltigkeit mag in letzter Zeit allgemein zum modisch unverbindlichen Schlagwort verkommensein.ImSinneeinerUnternehmenspolitik,dieHorizonteeröffnet,istsienach

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wie vor höchst leistungsfähig und erkenntnisstiftend. Führen wir sie auf ihre eigentliche Bedeutungzurück:NachhaltigkeitzieltaufumsichtigeslangfristigesHaushalten. DerBegriffNachhaltigkeitinderUnternehmenspolitikistkeineBeschwichtigungsformel, nachdemMotto„Alleswirdgut“.Ersignalisiert:WirUnternehmer könnendurchÜber nahme von persönlicher Verantwortung mit unserem Wirken und unserem Einfluss als MultiplikatoreneinenentscheidendenBeitragleisten. DieserBeitragistmitUnterstützungdurchHerrnGeorgWinterling(B.A.)verfasst.

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Nachhaltige Technologieentwicklung

DirkU.Hindrichs

Nachhaltige Technologieentwicklung als Basis des unternehmerischen Erfolgs Schüco im Jahr 1996: Das Unternehmen befindet sich am Scheideweg. Kontinuierliches WachstuminDeutschlandgehtdemEndeentgegen.Wirstehenkurzvoreinemdramati schenMarkteinbruchinderBauindustriefürdiedannfolgendenzehnJahre–undwissen esnochnicht. SchücokanntenurdenErfolg.DerdeutscheFenstermarktwarseit1990von19Millionen auf26MillionenEinheitengewachsen–bis2007würdeerauf11MillionenEinheitenzu rückgehen.Schücowarmitknapp50ProzentMarktanteilbeiAluminiumfensternvonder bevorstehenden Krise existenziell bedroht. Hinzu kam, dass die gesamte Mannschaft – vomstetigenErfolgverwöhnt–aufdieRisikennichtvorbereitetwar.Ichhatteinmeinem Berufschoneinmalerlebt,dassjahrelangalssicherverbuchteAufwärtsentwicklungenzu EndegingenundkamnachDurchsichtdervorliegendenMarktdatenzuderAuffassung, dass der künstlich über hohe Abschreibungsmöglichkeiten finanzierte Aufschwung DeutschlandOstbaldzuEndegehenwürde. Ichkam1996zuSchücoundmirwurdeschnellklar,dassdieEntwicklungeninderFens ter und FassadenIndustrie deutliche Parallelen zur Papierindustrie hatten. Während es beiPapierumdieSchonungderWälderging,konntedieVermeidungvonEnergieverlus ten bei Fenstern der Treiber für innovative Entwicklungen sein. Folgerichtig entwickelte das Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit als Megatrend zur langfristig tragfähigen Idee,dieesalsevolutorischenProzessbeiSchücozuimplementierengalt.Schücohattein der Folge die Kraft, den gesamten Markt zu verändern. Aus dem LowInterestProdukt Fenster wurde eine energetisch bedeutsame Gebäudehülle. Schnell wuchs die Begeiste rungderMitarbeiterinnenundMitarbeiter,diemitdemThemaEnergieamGebäudeeine Entwicklungsrichtungalsgemeinsame,motivierendeAufgabeverstanden. Mit dem Unternehmensleitbild „Energy² – Energie sparen und Energie gewinnen“ ist Schüco kontinuierlich zum Marktführer in Europa aufgestiegen, der nach wie vor die IndustrieinpunctoQualitätundIdeenzur AusdehnungderSortimenteindergesamten Gebäudehülleanführt.LängstsindwirinderganzenWelttätigundarbeitenkontinuier lichundkonsequentanderVervollständigungunsererVision,dieGebäudezumdezentra lenKraftwerkentwickelnwill. DieErkenntnis,dassdieMenschenaufunseremPlanetenganzdringendhandelnmüssen, umdasKlimazuschützen,istunumstritten.DieWegezumZielsindesallerdingsnicht. Klar ist, dass Kohlenstoffdioxid der von Menschen zu beeinflussende Faktor des Klimas

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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ist. Niemand von uns wünscht sich den Qualm der alten Kohlekraftwerke zurück. Wir sehendieBildervonderUmweltkatastropheimGolfvonMexikoundsindbestürztüber die offensichtliche Unfähigkeit der ÖlkonzernFachleute über Monate, das Ölleck in der TiefseevorderamerikanischenKüstezuschließen. IndieserSituationsollenwirandieUnbedenklichkeitvonKernkraftwerkenglauben, bei denen das Problem der Endlagerung der radioaktiven Abfälle immer noch nicht geklärt ist? Wer finanziert die rund 3,7 Milliarden Euro, die vom Umweltministerium allein für die nötige Umbettung der Abfälle aus dem alten Salzbergwerk Asse errechnet wurden? Damit ist im Übrigen auch das Argument konterkariert, Atomstrom sei billig – von den jahrzehntelangen hohen Subventionen gar nicht zu reden. Und was passiert eigentlich, wenndocheinmalderSupergaueintritt?Werdenwirdannauchwochenlangdaraufwar tenmüssen,dassdieangeblichenSpezialisteneineLösunggefundenhaben,diedasWei terlebenvonMenschundNaturgarantiert? Nein,sokönnenwirnichtweitermachen!WirhabenschonheutevieleStellschrauben,um Energiezusparen.DiegrößtenCO2undEnergieeinsparpotenziale,daswirdinderöffent lichenDebatteimmerwiedervergessen,ergebensichnichtbeiderStromproduktion(mi nus 5 Prozent) oder beim Autoverkehr (minus 8 Prozent). Es ist unbestritten, dass die größten Einsparpotenziale im Gebäudebereich liegen. Hier geht es um 40 Prozent des weltweitenEnergieverbrauchsundumeinrealistischesEinsparpotenzialvonweitüber20 Prozent bis zum Jahr 2020. Wenn wir konsequent handeln, können wir viele Großkraft werkeabschaltenundEnergiedorterzeugen,wosieauchgebrauchtwird. Unser Traum ist das autarke, energieerzeugende Gebäude E³+. An dieser Vision „Von E überE²zuE³+“arbeiten5.000Mitdenkerund12.000PartnerbetriebejedenTag.Wirwollen beides:einenpositivenBeitragzumUmweltschutzleistenundgleichzeitigzurnachhalti genUnternehmensentwicklungvonSchücomit„goodbusiness“beitragen. Wir werben heute mit dem von einer Kinderstimme gesprochenen Slogan „Schüco – die AdressefürFensterundSolar.“DamithabenwirdenWeggefunden,unserAnliegenganz einfach zu vermitteln: Bei Schüco sparen wir Energie, da machen sogar die Fenster mit! UnddieSonne,diescheintnoch50MillionenJahre.

Mit der Architektur im Dialog Klimaschutzgehtunsallean.SchücoistsichdieserVerantwortungbewusst.Durchener gieeffiziente Gebäude und saubere solare Energiegewinnung leisten wir gemeinsam mit unserenPartnerniminternationalenNetzwerkeinenBeitragzumSchutzderUmwelt. Zur Eindämmung der Klimaerwärmung müssen die CO2 Emissionen weltweit stark re duziert werden. Es geht darum, die Ressourcen sparsam zu verwalten, den Energiever brauchzuverringernundneueregenerativeEnergiequellenzuerschließen.DerGebäude undWohnbereichbirgtüberdenEinsatzneuesterTechnologienundeinlangfristigesUm stellen auf erneuerbare Energien enorm viele Energieeinsparpotenziale, die maßgeblich zurErreichungderinternationalenEnergieundKlimaschutzzielebeitragen.NeueGesetze

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undMaßnahmenimBausektor–wieverschärfteEnergiesparundHeizkostenverordnun genbeiNeubautensowieenergetischeundCO2GebäudesanierungbeiAltbauten–leisten soeinenüberzeugendenAnteilamKlimaschutz. SchücoforschtalsWegbereiterdieserKlimaschutzbemühungenseitJahrzehntenanbahn brechenden,technischenInnovationen.Wirentwickelnenergetischoptimierte,multifunk tionaleSystemen,diedenAnsprüchenaneinemoderneArchitekturgerechtwerdenund bewusst mit natürlichen Ressourcen umgehen. Ausgerichtet am Unternehmensleitbild Energy²leistetSchücomitHilfeseinesweltweitenNetzwerksausinternationalenPartnern, Architekten,InvestorenundSolarteureneinennachhaltigenBeitragzumKlimaschutz. EnergieeffizienteTechnologiensetzenWachstumsimpulsefürdieBaubranche.Energetisch optimierteGebäudesindSchritteaufdemWegindieUnabhängigkeitvonkonventionel len Energieträgern. Intelligente Gebäude optimieren über Automation den Energiever brauchunddasRaumklima,schaffenbestmöglichenKomfort,sparenKostenundgewähr leisten den Nutzern höchsten Schutz. So profitieren alle von Klimaschutzmaßnahmen in undamGebäude–Bauherren,UnternehmenundNutzer.DergrößteGewinneristjedoch unsereUmwelt! Energiebewusstes,nachhaltigesBauenbeziehtsichaufdengesamtenGebäudelebenszyk lus und bedeutet die Betrachtung eines Bauwerks von der Entstehungs und Nutzungs phase bis zur Verwertungsphase. Die Entwicklung von zukunftsweisenden Gebäudehül len, von Technologien zur Energieeinsparung, die nachhaltige Nutzung von Ressourcen sowiedieNutzungvonSolarstromoderSolarwärmeamGebäudestehenamAnfangeiner verantwortungsvollen Architektur. Moderne Gebäudetechnologie ist maßgeblich an der Weiterentwicklung der Architektur beteiligt. Energieeffizientes Bauen und die Nutzung sauberer solarer Energie tragen somit entscheidenddazu bei, unseren Planeten zu schüt zen.

Das Leitbild Energy² EnergiesparenundEnergiegewinnen–zudieserUnternehmensstrategievonSchücogibt eskeineAlternative.MitEnergy²habenwirunseinLeitbildgegeben,dasamEndeeines langfristigangelegten,strategischenLeitbildprozessesstand,denSchüco–wieskizziert– bereitsMitteder1990erJahreinitiierthat. ImKerngehtesdarum,derdrohendenKlimakriseentgegenzuwirken.Gleichzeitigzeigen wirunserenPartnernneueWegeauf,dieauchwirtschaftlichinteressantsind.Nursokön nen sich weltweit agierende Unternehmen wie die Schüco International KG auf Dauer erfolgreich im hart umkämpften Markt durchsetzen. Nur so schaffen wir eine zufrieden stellende Ertragssituation und sichern damit Arbeitsplätze. Wir sind davon überzeugt, dass Klimaschutz und Gewinnerzielung keine Gegensätze sein müssen. Im Gegenteil: ÖkologieundÖkonomiegehörenzusammenundsindgemeinsamdieBasisfürnachhalti gesWirtschaften.





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WirsparenEnergieundwirgewinnenEnergie.WirerzeugenumweltschonendeEnergie. UndwirwollenCO2Emissionenreduzieren.Dazubrauchenwireinenachhaltigangeleg te Technologieentwicklung. Wir handeln jetzt und nutzen dabei unsere globale Präsenz mitleistungsfähigenVertriebs,SourcingundLogistikstrukturen. Wir kooperieren mit Architekten, Investoren und Verarbeitern weltweit und erfüllen WünschenachSicherheit,KomfortundDesign.SoistSchücozumeuropaweitführenden AnbieterfürsystemgestütztesBauenmitAluminium,StahlundKunststoffgeworden.Wir liefernheuteKomponentenfürdiegesamteGebäudehülleinklusiveSoftwarelösungenfür Planung,KonstruktionundFertigung.DarüberhinausistSchücoAnbietervonLösungen fürdieNutzungerneuerbarerEnergiendurchindividuelleSolarsysteme. Die Gedanken, die unser Leitbild durchdringen, gehen noch viel weiter: Wir alle, jeder einzelne von uns, sind Mitglieder der Weltgemeinschaft, die Verantwortung für unsere ErdeundunsereNachkommenträgt.WirbrauchenLösungenfürdasGleichgewichtunse resPlaneten.Wennwirheutenichthandeln,drohtunsschonmorgeneinWohlstandsver lustdurchKlimawandel.FürdieärmerenRegionenunsererWeltwirddasineinerKata strophemünden. Jeder,dersichmitdemkomplexenThemabeschäftigt,weiß,dassdieCO2Konzentration in der Erdatmosphäre ein bedrohliches Problem ist – zumal der Trend nicht schnell ge bremstwerdenkann:Kohlenstoffdioxid,dasjetztgebildetwird,bleibt50bis100Jahrein der Erdatmosphäre. Die Problematik der Treibhausgase, Bevölkerungswachstum und EnergieknappheitwerdenflankiertvonzunehmenderWasserknappheit.Dieseunglückse lige Gemengelage bringt neuartige Auseinandersetzungen mit sich, die unseren Frieden bedrohenundKriegeprovozierenkönnen.WennMenschenkeinWassermehrhabenoder durch Überschwemmungen vertrieben werden, geraten sie in Bewegung. Sie stoßen zwangsläufiginneueGebietevor–undverletzendamitimungünstigstenFalldieRechte andererMenschen. EnergieisteinMegathemaundwirdangesichtsdesWachstumsderBevölkerungauchin Zukunft ein Megathema bleiben. Bis zum Jahr 2050 wird die Weltbevölkerung – in dann insgesamtzweihundertJahren–umdenFaktor6gestiegensein,derEnergiebedarfsteigt nach heutigen Berechnungen im selben Zeitraum um den Faktor 140. Die Energiepreise habensichseitAnfangdesneuenJahrtausendsnahezuverdoppelt.DiemomentaneBeru higung ist lediglich eine Reaktion auf die weltweit zurückgegangene wirtschaftliche Ent wicklung in den Jahren 2008 und 2009. Sobald die globale Finanz und Wirtschaftskrise hinterunsliegt,werdendiePreisemitneuerRasanzsteigen. DieAbhängigkeitvonfossilenEnergieträgernisteinWeltproblem,dasseitJahrzehntenzu schweren politischen, wirtschaftlichen und ökologischen Verwerfungen führt. Nach Un tersuchungenderbedeutendeninternationalenVersicherungskonzernesteigendieKosten durchKlimaschädenschonheutejährlichzwischenvierundsechsProzent–weltweit. Klimaschutzgibtesnichtumsonst.DieKostenderEinspeisevergütungausSolarinvestiti onen sindInvestitionen, die zu einem sinnvollen Energiepreis führen und die Abhängig

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keitvonKohle,GasundÖlreduzieren.DieKernenergieistvonbreitenSchichtenderBe völkerungnichtmehrgewollt.WaswirinDeutschlandjetztaufjedenFallbrauchen,sind verlässlicheEntscheidungenderPolitik,diewiederumfürunsereUnternehmendieBasis ihrerInvestitionsentscheidungensind.Denneinesistsicher:OhnegroßindustrielleInitia tivensindZukunftstechnologieninkeinemSektorzustemmen–wederbeiderComputer technologie,nochbeiderMobilitätoderbeiderEnergieproduktion. Wir wissen heute, dass ohne die Nutzung von großindustriellen Skaleneffekten die Um stellung der Weltenergieproduktion auf CO2freie, regenerative Energieproduktion nicht ernsthaftdarstellbarist.40ProzentwenigerCO2EmissionenbiszumJahr2020,sodasZiel derBundesregierung,erforderneineriesigeKraftanstrengung.WirmüsseneffektiveEner giesparmaßnahmenergreifen,EnergieeffizientereinsetzenunddenAusbaudererneuer barenEnergienenergischvorantreiben–undzwarjetztundnichterstmorgen.

E = Die Energieeffizienz Seitnahezu60JahrenverbessernwirmitFensternundFassadennachhaltigdieEnergieef fizienzvonGebäuden.SeitjeheristSchücoalsEntwicklungspartnerfürzukunftsweisende Technologiengefragt.UnsereTechnikerundIngenieuremüssenundwerdenesschaffen, den Ressourcenverbrauch zu senken, gleichzeitig aber den Komfort zu halten, den die Menschen heute gewohnt sind. Verzichtskonzepte machen wenig Sinn, denn Verhaltens mustersindschwerzuändern. BeiLösungsansätzenzurSteigerungderEnergieeffizienzgehtesdarum,denEinsatzvon Energie so gering wie möglich zu halten. Entscheidend ist hierbei in der Regel der Ener gieverbrauch während der Nutzungsphase des Gebäudes. Im Zuge der Energiever brauchsminimierung darf jedoch der Raumkomfort nicht vernachlässigt werden, der im engen Zusammenhang mit der menschlichen Leistungsfähigkeit und dem Wohlbefinden steht. WervorbildlicheProjekteanalysiert,kommtraschzurErkenntnis,dassbeigleichemEner giebedarf je nach Konzept und Betriebsweise unterschiedliche Komfortstandards erreicht werden. Schlechte Konzepte verursachen trotz eines enormen Energiebedarfs einen schlechten Raumkomfort. Im Vergleich zu passiven, meist baulichen Maßnahmen, spielt beiaktivenMaßnahmenzurSteigerungderEnergieeffizienzdieBetriebsweisedesGebäu des erfahrungsgemäß eine wesentlich höhere Rolle. Darüber hinaus darf die Bedeutung der „Betriebskompetenz“ des Betreibers und der Nutzer nicht unterschätzt werden. Das innovativste Konzept bringt keinen Fortschritt, wenn es nur in der Theorie funktioniert undandenAlltagsbedürfnissenderNutzerinnenundNutzervorbeigeht. EnergieeffizienteGebäudehüllen EinenwesentlichenBeitraglieferteinstandortundnutzungsgerechterBaukörperinVer bindungmitderdazugehörigenGebäudehülle.MitHilfeenergieeffizienterGebäudehüllen lassen sich einerseits Niveaudifferenzen zwischen dem lokalen Außenklima und einem behaglichen Raumklima abbauen – der Durchgriff des Außenklimas ins Gebäudeinnere 

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wirdminimiert.AndererseitskönnenSchwankungendesWettersgedämpftodergeglättet werden–Extremwertewerdengekappt. In vielen Klimaregionen führen anpassungsfähige Gebäudehüllenbauteile und Anlagen komponenten mit regelbaren Funktionen zu einer Steigerung der Energieeffizienz. Sie reagieren dynamisch auf wechselnde Außen und Innenbedingungen. Einerseits geht es um berechenbare, weitgehend vorhersehbare Einflüsse wie jahres und tageszeitliche Schwankungen der meteorologischen Randbedingungen (etwa der Sonneneinfallswinkel) sowie Nutzungszeiten des Gebäudes (Tageszeit und Wochentag). Berücksichtigt werden sollten aber auch die nicht vorhersehbaren Faktoren des Wetters und der Raumnutzung, etwadurchspontaneAnoderAbwesenheiteinzelnerNutzer. Durcheineaußenangeordnete,bewegliche,temporäreWärmedämmunglassensichwär metechnisch hervorragende Ergebnisse erzielen. Je besser die Wärmedämmung der Ge bäudehülle, desto wichtiger wird das Thema Lüftungswärmeverluste. Unkontrollierte Fugenlüftung sollte grundsätzlich unterbunden werden. Wenn man sich nicht auf den energiebewusstenNutzerverlassenwill,empfiehltessichdarüberhinaus,unkontrollierte Fensterlüftungzuverhindern. AlsAlternativebietetsichdiebedarfsgerechte,kontrollierteLüftungmitmotorischbetätig tenFensternoderLüftungsklappenan.DurchmechanischeLüftungsanlagenmiteffizien ten Wärmetauschern zur Wärmerückgewinnung lassen sich die Lüftungswärmeverluste zusätzlichsenken;hiergiltes,InvestitionsundBetriebskostenzubeachten. PassiveSolarenergienutzung DieOptimierungdesEnergieverbrauchsdarfabernichtbeiderReduzierungderWärme verluste enden. Bei der passiven Solarenergienutzung wirkt das Gebäude selbst als Son nenkollektoranlage. Transparente und transluzente Flächen der Gebäudehülle fangen die Sonnenenergieein.BeiGebäudenmithoheninnerenWärmelastenundgroßenGlasflächen kann die Solarstrahlung in den Sommermonaten allerdings zur Überhitzung führen. Ein guterSonnenschutzreduziertdieindenRaumeindringendeSonnenstrahlungunddamit bei nicht klimatisierten Gebäuden die Raumerwärmung. Bei klimatisierten Gebäuden verringernsicheinerseitsdiemaximaleKühlleistungunddieInvestitionskosten,anderer seitsderKühlenergieverbrauchunddieBetriebskosten. Mit motorisch betätigten Fenstern oder Lüftungsklappen lässt sich nachts eine beschleu nigteundverstärkteAuskühlungdesGebäudeserzielen.Auchneuartigedezentrale,me chanische Zuluftgeräte mit regenerativen Wärmetauschern, die mit PhasenWechsel Materialien („PCM“) ausgestattet sind, dämpfen die tages und jahreszeitabhängigen SchwankungenderAußenlufttemperatur. Tageslichtsysteme verfolgen das Ziel, die Raumausleuchtung durch gleichmäßige Vertei lung des einfallenden Tageslichtes zu optimieren. Hierbei ergibt sich auch eine Senkung der Kühllast, da der Überschuss an Tageslicht und die dadurch verursachte Wärme in Gebäudehüllennäheabgebautwerden.BeweglicheSystemekönnensogarbewölkungsbe dingteEinflüsseberücksichtigen.

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PragmatischerUmgangmitRaumkomfort DieEnergieeffizienzhängtzudemvonderBetriebsweisederKomponentenderGebäude hülleundderGebäudetechniksowievonderenZusammenspielab.Diesekönnenmanuell oder motorisch betätigt und im zweiten Fall gesteuert oder geregelt werden. In vielen FällenmussdieBetätigungimZusammenhangmitderGebäudetechnikgesehenwerden. SolässtsichbeispielsweisedieNutzbarkeitvonTageslichtnurdannvollständigausschöp fen, wenn das Blend und Sonnenschutz, das Ergänzungsbeleuchtungs sowie das Heiz undKühlsystemübereineguteRegelfähigkeitundeineintelligenteRegelungseinrichtung verfügen. Die Energieeffizienz kann zudem erheblich gesteigert werden, wenn nicht nur allgemeingültige und zum Teil überzogene, sondern projektspezifisch pragmatische An forderungenandenRaumkomfortgestelltwerden. IdealerweisesindfürjedeGebäudezonedierelevantenKomfortgrenzeneinzelndefiniert. Je großzügiger diese gesetzt werden, desto größer ist der Spielraum für energieeffiziente Maßnahmen.DasEnergieeinsparpotenzialsteigtzudem,wennmanaußerhalbdertatsäch lichen Betriebs und Nutzungszeiten (messbar zum Beispiel über Anwesenheitssensoren) geringereoderkeineAnforderungenandenRaumkomfortstelltundstattdessendiezuläs sigenraumklimatischenBedingungennurnochmitBlickaufdenSchutzderBausubstanz eingrenzt. Energy²=Energieeffizienz+Energiegewinnung GenerellmüssenwirdasEnergiemanagementvonGebäudenvomkonventionellenEinsatz derEnergiehinzumehrEnergieeffizienzundzumverstärktenEinsatzregenerativerEner giendrehen.Daswirdnichtvonheuteaufmorgengehen. Bei Neubauten können wir schon heute alle technischen Möglichkeiten ausspielen. Die BauherrenderGegenwarthabendieChance,dieFehlerderVergangenheitbeimUmgang mit Energie zu vermeiden. Das gilt auch für den immensen Bauboom in den sich entwi ckelnden Ländern außerhalb Europas, die jetzt den Energieverbrauch für die nächsten Jahrzehnteunverrückbarfestlegen.LeiderwirdindenRegionendertropischenundsub tropischenKlimazonenhäufignochnachfalschen,nichtklimagerechtenStandardsgebaut. Und auch bei den vielen Bauten im Bestand müssen wir neben Energiesparmaßnahmen jetzt erst recht Photovoltaik, Solarthermie oder Solare Kühlung großflächig und damit wirkungsvolleinsetzen. WenndieMenschenüberzeugtsind,dasstechnologischerFortschrittKomfortundSicher heit bietet und dabei auch noch bezahlbar ist, machen sie mit. Dafür brauchen wir auf breiter Front einen Werte und Wahrnehmungswandel. Deshalb engagieren wir uns bei Schüco in unterschiedlichen Initiativen und Verbänden. Zum Beispiel in der Initiative 2 Grad, in der sich deutsche Unternehmer für Klimaschutz zusammengeschlossen haben. Hier finden sich neben Schüco so unterschiedliche Partner wie Vattenfall, EnBW, Otto, Allianz, die Deutsche Telekom, die Bahn oder die Hubert Burda Media (www.zweigrad.de). Allen Akteuren der Initiative ist klar: Die Kosten einer Temperatur erhöhungderErdeummehrals2GradsindumeinVielfachesteureralsdieInvestitionin erneuerbareEnergien.

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AktiveSolarenergienutzung WenndieGebäudehüllebezüglichderEnergieeffizienzoptimiertist,lohntessichdarüber nachzudenken, wie man den verbleibenden Energiebedarf mit regenerativen Energien decken kann. Es geht dabei insbesondere um zwei unterschiedliche Formen der aktiven Solarenergienutzung:dieelektrischeunddiethermische. Die elektrische Nutzung der Solarstrahlung erfolgt über die gebäudehüllenintegrierte Photovoltaik. Diese ist inzwischen längst dem Experimentierstadium entwachsen. Heute reichtdasSpektrumvomEinsatzinFassadenundDächernbishinzu(beweglichen)Son nenschutzeinrichtungen. Mittlerweile stehen auch schlüssige Detaillösungen für die Lei tungsführungundAnschlusstechnikzurVerfügung. Ein gutes Stück vorangekommen sind wir auf unserem Weg durch die Produktion von neuartigenSolarDünnschichtmodulen.ImJuni2009habenwirinSülzetalbeiMagdeburg die Produktionsanlage der Malibu GmbH & Co. KG eröffnet. Die 100MillionenEuro InvestitionermöglichtdieHerstellungvonPVModulenausbesondersgroßenGlasplatten miteinerGrößevonbiszu5,7Quadratmetern(2,20x2,60Meter),wodurchsichdiePro duktionseffizienz erheblich steigern lässt und die Produktionskosten für Solarmodule sinken. Die Jahreskapazität der Anlage beträgt 40 Megawatt. In den Dünnschichtzellen wird amorphes Silizium eingesetzt, wodurch – im Gegensatz zu den bekannten mono und polykristallinen Zellen – Schichtdicken von wenigen Mikrometern für die Solarzelle mit einemWirkungsgradvonderzeitrund7Prozentausreichen.Dadurchkönnenerhebliche MengenteurerRohstoffeeingespartwerden. Die thermische Nutzung der Solarstrahlung zur Raumheizung oder Brauchwassererwär mung kann mit unterschiedlichen Medien, nach unterschiedlichen Prinzipien und auf unterschiedlichen Temperaturniveaus realisiert werden – mittels Luft oder Wasser KollektorenodermittelsWärmeabsorberundWärmepumpe.DieLeistungsfähigkeitkann durchWärmespeichergesteigertwerden.EinespeziellfürBürogebäudesehrinteressante Möglichkeit ist die solare Kälteerzeugung zur Raumkühlung. Gekühlt wird, wenn die Sonnescheint.NachfrageundAngebotstimmenüberein. DieSchücoHybridWärmepumpewurdespeziellfürdieModernisierungvonälterenEin und Zweifamilienhäusern entwickelt. Hier können herkömmliche Niedertemperatur Wärmepumpen bisher nur mit erheblichem Aufwand eingesetzt werden, da die Vorlauf temperaturbeiNormaußentemperaturenhäufighöherseinmussalsdieWärmepumpesie zurVerfügungstellenkann.DieHybridWärmepumpedagegenermöglichtauchindiesen GebäudendenEinsatzvonerneuerbarenEnergien.BeibesonderstiefenAußentemperatu ren übernimmt ein effizientes GasBrennwertmodul die Trinkwassererwärmung und die Gebäudebeheizung.





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DieE²Fassade AufderinternationalenMesseBau2007hattenwirmitderE²Fassadeerstmalsdiegelun geneVerkörperungdesSchücoLeitbildes„Energy²–EnergiesparenundEnergiegewin nen“präsentiert.HeuteistdieseFassadealsmodularerBaukastenindieSystemweltvon Schücointegriert.InbislangbeispielloserArtundWeiseverbindetsiedasästhetischewie intelligenteZusammenspieldervierKernfunktionen–dezentraleLüftung,flächenbündig integrierte Öffnungselemente, Hochleistungssonnenschutz und solare Energiegewinnung –mitmodernerDünnschichtTechnologie.DieKonzeptionderSchücoE2Fassadeistheute und jetzt die Antwort auf die übergeordnete Unternehmenszielsetzung, nachhaltige und hocheffiziente Lösungen für die Gebäudehülle anzubieten, dabei über Wärmedämmung EnergiezusparenundgleichzeitigEnergiezugewinnen,etwadurchPhotovoltaik. Die Schüco E2 Fassade bietet anspruchsvolles Design durch hohe Funktionsintegration. BeeinträchtigtenbeibisherigenFassadenlösungeneinzelnedeutlichwahrnehmbareKom ponenten,diefürdieFunktionalitätmaßgeblichsind,dasoptischeErscheinungsbildund dieGestaltungsfreiheitdesArchitekten,sosinddiediversenFunktionenderFassadenjetzt nicht mehr sichtbar. Dagegen hat sich der Gestaltungsspielraum der Entwickler um ein Mehrfacheserhöht. Hinzu kommen eine optimale Energieeffizienz, hoher Komfort und Behaglichkeit sowie die intelligente Kopplung von Fassaden und Anlagentechnik, die beispielsweise die In vestitionskosten für eine Immobilie erheblich reduziert. Gegenüber der deutschen Ener gieeinsparverordnung 2009 kann der Primärenergiebedarf für Heizung, Kühlung und Lüftungumbiszu50Prozentgesenktwerden.MitderdezentralenLüftungstechniklassen sichimVergleichzuherkömmlichenSystemenbiszu30ProzentanEnergiekosteneinspa ren. GebauteFirmenphilosophieSTC Das Anfang 2008 eröffnete Schüco Technology Center (STC) am Standort der Unterneh menszentraleinBielefelddemonstriert,wasSchücomitEnergy²undderE²Fassadebieten kann.DasSTCisteinmultifunktionalesGebäude,dasmiteinemganzheitlichenenergeti schenKonzeptEnergiespartundzugleichEnergiegewinnt.DamitsetzenwireinZeichen fürumweltbewusstesundenergiesparendesBauenmithoherarchitektonischerundfunk tionalerQualität. DasgesetzteZiel,mitdemSTCdieCO2Emissionengegenüberdemgesetzlichdefinierten Referenzgebäudeum50ProzentimlaufendenBetriebzuvermindern,wurdeerreicht.20 ErdsondenversorgendasSTCmitWärme,68SolarthermiekollektorenaufdemDachspei sendieKlimaanlage,28PhotovoltaikmodulebetreibendieWärmepumpe. DieÖffnungsundSchließfunktionenvonFensternundTüren,derSonnenschutzunddie KlimatisierungsindzentralüberdasGebäudemanagementvernetzt.AlleFassadenelemen te besitzen exzellente Wärmedämmeigenschaften. Stolz dürfen wir sagen: Das STC ist Energy²parexcellence(www.schueco.de/stc).

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Dezentrale Energieversorgung: E³+ WieSiesehen,istNachhaltigkeitbeiSchücokeinSchlagwort,sondernHaltungalsErgeb nis eines langfristig angelegten, strategischen Prozesses. Die Realisierung architektonisch anspruchsvollerGebäudefassaden,dienichtnurEnergiesparen,sondernauchregenerativ Strom,WärmeundKälteerzeugen,istheutederweltweiteAnspruchvonSchüco.Inunse rer„Vision2012“gehenwirdavonaus,dasssichGebäudevomEnergieverbraucherzum Energiegenerator entwickeln lassen. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von E³+. DabeigehtesunsumdiedezentraleEnergieversorgungalslogischeFortentwicklungaus unseremLeitbildEnergy². Schüco2°Concept–EnergieeffizienzundDesign In der Erforschung und Entwicklung neuer energieeffizienter, nachhaltiger sowie ästhe tisch ansprechender Lösungen für die zukunftsweisende Gebäudehülle ist Schüco eine bahnbrechende Innovation gelungen: Schüco 2° Concept. Das Plus für den Klimaschutz: Im Vergleich mit einem EnEV 2009Referenzobjekt lassen sich in der Kombination aller Systemkomponenten rund 80 Prozent der Energie für Heizen, Kühlen und Klimatisieren einsparen. Durch diese Weltneuheit will Schüco einen Beitrag leisten, um die Erderwär mungauf2°zuminimierenunddenCO2Ausstoßdrastischzusenken. Ichhabeesbereitsausführlichdargelegt:BedingtdurchdensteigendenEnergieverbrauch einerstarkwachsendenWeltbevölkerungwerdenderCO2Ausstoßundsomitdernatürli cheTreibhauseffektverstärkt.NatürlicheRohstoffealsEnergiequellenwerdenzwangsläu fig knapp werden. Nicht weniger problematisch ist der Anstieg der durchschnittlichen globalenTemperatur.UmdieKlimaerwärmungaufmaximal2°Ceinzudämmen,müssen dieweltweitenCO2Emissionenum80Prozentreduziertwerden.Parallelmüssenwirdie Ressourcenbestmöglichverwalten,denEnergieverbrauchverringernundneueregenera tive Energiequellen erschließen. Schüco ist sich dieser dramatischen Herausforderung bewusst. Wir handeln aktiv und antworten mit innovativen Technologien, neuen For schungsfeldernundeffizientenSystemenalsLösung. Schüco2°ConceptbestehtauseinerReihevonintelligentenSchichten:JenachBedarfund individuellemBedürfniswerdentransparenteundopakeFunktionselementeabwechselnd genutzt.SowirdeineflexibleAnpassunganTagesundJahreszeitenermöglichtundim mer ein Optimum sowohl in der Energiebilanz des Gebäudes als auch bei Behaglichkeit undKomfortfürBewohneroderNutzererzielt.Das2°ConceptkombiniertdieFunktionen Wärmedämmung,HeizungundKühlung,dezentraleLüftungmitWärmerückgewinnung und Wärmespeicherung, Sonnenschutz, Sichtschutz und Energiegewinnung über Photo voltaikDünnschichtmodule gleichzeitig. Durch das flexible Layerprinzip ermöglicht das Schüco2°ConceptimmerdiepassendeLösung. EinigeBeispiele:KalteWinternächtestellenandereHerausforderungenandieUWerteder Fassade als beispielsweise ein heißer Sommertag. Mobile Wärmedämmpaneele ermögli chen dynamische UWerte. Intensive Sonneneinstrahlung lässt den Kühlbedarf eines Ge bäudesindieHöheschnellen.MitdemHochleistungssonnenschutzlassensichKühllasten reduzieren – selbst bei Windgeschwindigkeiten bis zu 30 Metern pro Sekunde. Schüco

Nachhaltige Technologieentwicklung

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Dünnschichtmodule integrieren die Energiegewinnung in die Gebäudehülle. Gleichzeitig hatdieserLayernocheineweitereFunktion.ErkannalssemitransparenterSonnenschutz eingesetzt werden. Viele weitere Funktionen sind in den opaken (undurchsichtigen) Teil der Gebäudehülle integriert: Wärmedämmung, Heizen, Kühlen, hybride Lüftung mit WärmerückgewinnungundsogarWärmespeicherung. BeidemneuenGebäudehüllenkonzeptsindElementgrößenvonbiszusechsMeterninder Breite und drei Metern Höhe möglich. Die Elemente werden leicht installierbar vor den Baukörpergehängtundandiesembefestigt.SowohlbeiNeubautenalsauchbeiderReno vierung – durch die flexible Elementbauweise findet das Schüco 2° Concept immer die passendeintelligenteLösung. DasGebäudekannsomitmehrEnergieerzeugenalsesselbstverbraucht.Deshalbbesteht durch dieses Gebäudekonzept die Möglichkeit, dezentrale Energieversorgungseinheiten zubilden,diegemeinsamenergieautarkagieren.DerCO2Ausstoßwirddrastischgesenkt, fossileEnergienimGebäudesindnahezuverzichtbar.

Das ultimative Ziel: 2° Wer sich für den Klimaschutz engagiert und dabei Geschäfte macht, muss ehrlich sein – gerade auch sich selbst gegenüber. Schüco gehört weltweit zu den führenden Unterneh men bei Aluminium, Stahl, Kunststoff und Solarsystemen für innovative Gebäudehül len. Wir sind uns bewusst, dass wir bei der Herstellung unserer Produkte viel Energie verbrauchen. Wichtiger ist jedoch, wie viel mehr Energie wir mit unseren Systemen ein sparenodersogargewinnen.WirkennenunsereVerantwortungundbekennenunsdazu. DasgiltfürunsereKommunikationmitderbreitenÖffentlichkeitebensowiefürdieinter neKommunikation.DieSchücoMitarbeiterinnenundMitarbeitersowiediePartnerunter nehmen weltweit haben ein Recht darauf, dass sie laufend mit großer Offenheit und vor allemehrlichinformiertwerden. ImUnternehmensindwirdabei,denSchücoeigenenCO2Footprintzuoptimieren.Daher analysierenwirunteranderemdieEnergieverbräucheanallenStandortenundentwickeln sukzessivMaßnahmenzurSteigerungderEnergieeffizienz.Wirwissennatürlich,dasses nicht einfach ist, bei erwachsenen Menschen Verhaltensänderungen herbeizuführen. HolzhammerMethodenbringennichts.Dochnurwennallemitmachen,habenwirErfolg. Wenn es um Nachhaltigkeit geht, muss deshalb das Führungsteam vorangehen und im bestenSinneVorbildsein.DannsindalleimUnternehmenbereit,zulernenundliebge wonneneGewohnheitenüberBordzuwerfen. ImInternetgibtesfürjedenMitarbeiterzugänglicheinenCO2Rechner,mitdemderganz persönliche Verbrauch ausgerechnet werden kann, am Arbeitsplatz, aber auch zuhause. Dasheißt:UnserUnternehmenentwickeltLeitplanken,indenensichjederumweltbewuss te Mitdenker individuell bewegen kann – in unserer Schüco Familie, wie auch in seiner eigenen.

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Energy² ist für uns kein kurzfristig eingesetztes Marketingtool, das schon morgen von einerneuenAussageüberholtwird.Energy²istdasErgebniseinessorgfältigabgewogenen Entscheidungsprozesses, der das ganze Unternehmen umfasst und ausdrücklich auf Nachhaltigkeit angelegt ist. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, alle Führungskräfte, alle Partner und Kunden in der ganzen Welt verstehen das Signal, das unsere Haltung ausdrückt. Saubere Energie zu gewinnen und das Klima nachhaltig zu schützen, ist für SchücoeineHerausforderung,diejedenbetrifftunddringendenergischesHandelnerfor dert.Nichterstmorgen,sondernheute. Wirwissen,dasswirdenglobalenParadigmenwechselnichterzwingenkönnen.DieMen schen in den westlichen Industrienationen wollen sich frei entscheiden. Und sie wollen nichtaufdengewohntenKomfortverzichten.DieMenschenindenaufstrebendenRegio nendieserWelt,indensogenanntenSchwellenländern,habeneinRechtdarauf,amWohl stand teilzuhaben und – aus ihrer Sicht – den Komfort einzufordern, den andere für selbstverständlichhalten.DieärmstenLänderderWeltbrauchenHilfe,sichzuentwickeln und am technischen Fortschritt zu partizipieren. Wir sollten sie dabei unterstützen, die Fehlerzuvermeiden,diedieIndustrienationengemachthaben. DeutschlandbesitztheutedieTechnologieführerschaftimBereichderregenerativenEner gien.DiesenVorteilmüssenwirimengenSchulterschlusszwischenPolitik,Wissenschaft und Wirtschaft kontinuierlich zu einem deutschen Exportschlager ausbauen. Eines ist jedenfalls unerlässlich: Wohlstand darf sich weltweit nur noch CO2frei entwickeln. Des halbmüssenwirregenerativeEnergieneinsetzen.Andernfallsbleibtdas2°ZieleineIllusi onunddieWelttaumeltunweigerlichdemKlimachaosentgegen. IndiesemKontextistesunserZielalsUnternehmen,unsfüreffizientenKlimaschutzund nachhaltige Ressourcenschonung einzusetzen. Folgerichtig ist Schüco auch durch eine nachhaltigeUnternehmensführunggeprägt.DasFührungsteamweiß,dassdieeingeschla geneStrategiealternativlosist.Wirhabengelernt,dasswiralleaufdiesemPlanetendarauf angewiesen sind, dass rund um den Globus verantwortungsvoll mit unseren Ressourcen umgegangen wird. Insofern sind wir gerne und voller Überzeugung vorausschauende Innovatoren. SchücoistselbstverständlichnichtnuridealistischenZielenverpflichtet,sondernbleibtein Wirtschaftsunternehmen, dessen weitere erfolgreiche Existenz eine gute Ertragslage vo raussetzt.WirwollenguteGeschäftemachen.ZusätzlichaberübernehmenwirVerantwor tung,weilwirdenKampfumunserKlimanichtimmernurdenanderenüberlassendür fen.Schuldzuweisungenhelfennichtweiter,Klimakonferenzensindeinmühsamespoliti schesGeschäft,aufdaswirunsnichtverlassendürfen.Schücohandeltzukunftsgerichtet undsetztschonheutedurchEngagementundHandelnMaßstäbefürmorgen! Der Erhalt unseres Planeten liegt auch in der Verantwortung jedes Einzelnen und jedes Unternehmens.WirhabenmitEnergy²einenBeitraggeleistetundarbeitenjetztzielgerich tetanderdezentralenEnergieversorgungE³+.EinegroßeAnstrengung,vonderwiraber schonheutewissen,dasssiesichlohnt.Dashabendieletzten60Jahrebewiesen.



Ökologische Nachhaltigkeit

2.2

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Ökologische Nachhaltigkeit

FritzBrickwedde

Einleitung DasenormeWirtschaftswachstuminEntwicklungsundSchwellenländernwieChinaoder Indien bedeutet ebenso eine große Herausforderung für die Tragfähigkeit unseres Plane tenwiedasweltweiteBevölkerungswachstum.DabeidienendieIndustrieländeralsMaß stab für den angestrebten Lebensstil. Doch unser Wirtschaften ist als Ideal nur bedingt geeignet,dennwirlebenaufKostenderRessourcenunseresPlaneten.Der„Fußabdruck“ der in den Industrieländern lebenden Menschen ist um mehrere Nummern zu groß, um für bald sieben Milliarden Menschen als Vorbild zu dienen. Darum müssen angesichts zunehmender Probleme wie Klimawandel, Wasserknappheit oder Armut Lösungen ge funden und vor allem umgesetzt werden, die den Menschen heute und in Zukunft ein Leben auf der Erde ermöglichen können. Das Ziel ist das Erreichen einer ökologischen Nachhaltigkeit,diedaraufbasiert,dasswiraufDauernurdieRessourcenverbrauchen,die imselbenZeitraumauchnachwachsen. DieNaturstelltabernichtnureinRessourcenreservoirdar,dasimSinnederNutzungzu schonen ist. Intakte Ökosysteme erfüllen Dienstleistungen, die mit technischen Maßnah men nicht oder nur mit sehr hohem Aufwand zu erreichen sind. Sie stellen Senken für Treibhausgase dar und Puffer für die Folgen des Klimawandels. Biologische Vielfalt er leichtertdieAnpassunganUmweltveränderungen.GleichzeitigstelltNaturaucheiniden titätsstiftendesKulturgutdar,daseszuschützenundzubewahrengilt.EinWaldistnicht nureinÖkosystem,eristauchErholungsgebietundKraftquellefürdieSeele. MehrereAnsätzeführenzumZiel,wennendlicheRessourcengeschütztundbewahrtund Ökosystemeerhaltenwerdensollen.ZumeinenkanndieEffizienzderEnergieundRoh stoffnutzungnochdeutlichgesteigertwerden.HiergibtesindenPrivathaushaltenebenso vielPotentialwieinderIndustrie:HäuserundAutosoderProduktionsprozessemitgerin gerem Energieverbrauch schonen Ressourcen und sparen gleichzeitig Geld. Ökologische Vorteilegehenoftmalseinhermitwirtschaftlichen. ZumanderenmüssendienichtnachwachsendenRohstoffedurchnachwachsendeersetzt werden.ImEnergiebereichbedeutetdiesdieNutzungvonSonne,Wind,Geothermieoder Biomasse.PflanzlicheRohstoffekönnenauchinanderenBereichenKunststoffeaufErdöl basis ersetzen. Es gibt viele noch nicht ausgenutzte Möglichkeiten, durch den Einsatz nachwachsenderRohstoffedievorhandenenRessourcenzuschonen. Diese technischen Ansätze sind von hoher Bedeutung und müssen in die Tat umgesetzt werden. Doch oft fehlt es gar nicht an den technischen Voraussetzungen. Häufig ist das Wissen um eine Problematik, um Zusammenhänge unzureichend. Ebenso wissen wir oftmals nicht um bereits vorhandene Lösungen oder Alternativen zu Bestehendem. Hier

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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bedarf es Bildungs und Informationsangebote, die Wissenslücken decken, Menschen überzeugen und Handlungsalternativen aufzeigen. Auch unser individueller Lebensstil mussaufdenPrüfstand.NichtjedetechnischeNeuheitmussvonunsangeschafftwerden, umeinglücklicheresLebenzuführen.NichtjedeAutofahrtistnötigundnichtjedeFern reiseerforderlichfüreinenerholsamenUrlaub. ÖkologischeNachhaltigkeitkannimSinnedernachfolgendenGenerationenerreichtwer den,wennPrivathaushalte,WirtschaftundPolitikihreVerantwortungwahrnehmenund aktivtätigwerden.

Ökologische Nachhaltigkeit bedeutet Ressourcenschutz Die heutige Welt ist geprägt durch eine Vielzahl von Herausforderungen. Diese reichen, umnureinigezunennen,vomanthropogenenKlimawandelmitseinenvielfältigenAus wirkungenüberdiekrassenUnterschiedezwischenArmundReichbiszurGlobalisierung derFinanzmärktemitallihrenChancenundRisiken.DieseProblemesindnichtlosgelöst voneinander zu betrachten, sondern teilweise sehr eng miteinander verzahnt. Einzelne Lösungen und Probleme haben immer auch Auswirkungen auf andere Teile, und lokale Probleme lassen sich oft nur durch globale Anstrengungen lösen. Die drei Säulen der Nachhaltigkeit–Ökologie,ÖkonomieundSoziales–sindkeinevoneinanderunabhängi gen Gefüge, sondern überschneiden sich in vielen Bereichen. Nachhaltige Entwicklung bedeutet, Lösungen zu finden, die langfristig und vielschichtig ansetzen. Kurzfristige SymptombehandlungführtseltenzueinerlanganhaltendpositivenEntwicklung,sondern kann die Probleme sogar noch verstärken. Auch scheint das gemeinsame Angehen von Lösungsstrategienweltweitnahezuunmöglich,wiedieKlimakonferenz2009inKopenha gendeutlichgezeigthat.DochtrotzallerUmsetzungsschwierigkeitengibtesauchBeispie leundPerspektiven,wasgetanwerdenkann. ÖkologischeNachhaltigkeit bedeutet, natürliche Ressourcen nur in demAusmaß zu nut zen,wieeinNachwachsenmöglichist.DiesschließteineVielzahlvonNutzungenbereits imAnsatzaus:Wasnichtnachwächst,kannauchnichtnachhaltiggenutztwerden.Fossile EnergieträgersindsomitschonperDefinitionnichtnachhaltig.Dennochbasiertdaswelt weiteWirtschaftssystemaufderNutzungvonErdöl,ErdgasundKohle.AlleinausGrün den der Verfügbarkeit ist somit auf Dauer eine Abkehr von diesen Energieträgern erfor derlich. Doch auch andere Rohstoffe werden kontinuierlich abgebaut, obwohl sie nicht unendlichverfügbarsind. Angesichts eines weltweiten Bevölkerungswachstums und des enormen Wirtschafts wachstumsinSchwellenländernwieChinaundIndiensteigtderBedarfnachEnergieund Ressourcenimmerweiteran.DabeiwirdderLebensundWirtschaftsstildersogenannten ErstenWeltalsVorbildempfunden.OffensichtlichreichendieglobalenRessourcenjedoch nicht aus, um diese Bedürfnisse zu befriedigen. Schon jetzt gerät die ökologische Tragfä higkeit unseres Planeten an ihre Grenzen. Das bedeutet, dass Wege gefunden werden müssen,dievorhandenenMitteleffizienterzunutzen.DieErsteWeltmusseinenLebens

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undWirtschaftsstilentwickeln,deralsVorbilddienenkann.EinsolchesWirtschaften,das dieRessourcenschontundgleichzeitigeinenhochwertigenLebensstilermöglicht,istkeine Utopie.DieKonzepteundTechnikenstehenunsbereitsjetztzumgrößtenTeilzurVerfü gung.Wasfehlt,isteinekonsequenteUmsetzungderMöglichkeiten. IndennächstenAbschnittensollaufdieaktuellenProblemlagengenauereingegangenund möglicheLösungswegeaufgezeigtwerden.

Ressourcen und Wachstum Erdöl,Erdgas,KohleundUranwerdenindennächstenDekadendieHauptlastderwelt weiten Energieversorgung tragen müssen. Gerade in den Entwicklungs und Schwellen ländernwirdeseinenenormenNachfragezuwachsgeben.Szenariengehenvonmehrals 50Prozentbis2030aus.DieVerfügbarkeitundReichweitederEnergierohstoffeistschon jetztindenweltwirtschaftlichenundpolitischenDiskussioneneinThemaundwirddieses auchbleiben. Tatsache ist, dass sämtliche Energierohstoffe endlich sind. Die Lagerstätten, die in vielen MillionenJahrenentstandensind,werdeninnerhalbeines–geologisch–sehrkurzenZeit raumesverbraucht.DieMassenströme,diederMenschbeiderNutzungvonErdöl,Erdgas undKohleauslöst,habenDimensionenerreicht,diesonstnurvongeologischenProzessen erreicht werden, die sich über große Zeiträume erstrecken. Von den fossilen Energieträ gernbesitztKohlemitmehreren100JahrendeutlichdiehöchsteReichweite.DieReichwei te der bisher bekannten und wirtschaftlich abbaubaren Reserven von Erdöl, Erdgas und Uranwirdaufweitauswenigerals100Jahregeschätzt.DieseZahlensindstarkabhängig von Nachfrage und Explorationsbemühungen. Gewiss wird es in 100 Jahren noch Erdöl vorkommen auf der Erde geben. Die Frage ist nur, ob der weltweite Bedarf auch dann noch gedeckt werden kann und wie wirtschaftlich die Förderung ist. Eine Prognose der InternationalenEnergieagenturIEAzeigtbeispielsweise,dassdieWeltimJahr2030rund sechs Gigatonnen Erdöl benötigen wird. Davon sollen allein die OPECStaaten mehr als drei Gigatonnen aufbringen. Angesichts der abzusehenden explodierenden Nachfrage entwicklungalleininChinaerscheinensechsGigatonnenNachfragevielenExpertenmehr eine sehr ambitionierte Wunschvorstellung als eine realisierbare Projektion. Gleichzeitig rücktdasglobaleÖlfördermaximum(PeakOil)immernäher.NachAnsichtderIEAwird dasMaximum2020erreichtsein,wennnichtnochweiteregroßeÖlquellenausfindigge machtwerden.Dasbedeutet,dassschonlangevordemErschöpfenderVorrätedamitzu rechnen ist, dass Nachfrage und Angebot auseinanderklaffen werden – mit entsprechen denAuswirkungenaufdenÖlpreis. Doch auch andere Rohstoffe werden sich verknappen, beispielsweise Kupfer oder Blei, derenstatistischeReichweitemomentanimBereichvon20bis30Jahrenliegt. ZudenvomMenschenausgebeutetenRohstoffengehörtaberauchWasser.Diesesisteine in vielen Teilen der Erde knappe oder von Verunreinigung bedrohte Ressource. Wasser

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mangel ist weltweit betrachtet Grund für Hunger, Armut und fehlende Bildung. Umso wichtigeristes,StrategienundTechnikenzumnachhaltigenUmgangmitWasserzuent wickelnundzuverbreiten. UndselbstverständlichistauchdieNatureineRessource,diewirnutzenundreduzieren. Ökosysteme bieten Nahrungsgrundlagen, stellen Senken für Schadstoffe dar und bieten Funktionen,dietechnischnichtodernurmithohemAufwandersetztwerdenkönnen.

Alternative Energieträger Die Nutzung unserer eigenen, nachwachsenden oder frei verfügbaren vorhandenen Res sourcen wie Sonne, Wind, aber auch und in zunehmendem Maße Energie aus Biomasse würdedieAbhängigkeitenundwirtschaftlichenUnwägbarkeitenverringern.Gleichzeitig schonendieseRohstoffedasKlima,dasieentwederkeinenKohlendioxidausstoßverursa chenoderaberdurchihrNachwachsenwiederKohlendioxidbinden. DasseshiernochvielPotentialgibt,zeigeneinigeZahlen:ErneuerbareEnergientragenin DeutschlandnurzugutsiebenProzent,weltweitzuknapp13ProzentzurEnergieversor gung bei. Fossile Energieträger wie Öl, Kohle und Gas dominieren deutlich mit einem Anteilvonzusammenüber80Prozent. AlleindiederzeittechnischnutzbareSolarstrahlungliefertmehrEnergiealsweltweitbe nötigtwird.HiervonwirdjedochnureinBruchteilgenutzt.IndirektermöglichtdieSonne aucherstdieNutzungandererEnergieformenwieWindundWasserkraftoderBiomasse, dennihreStrahlungistMotorundUrsachefürWasserkreislauf,atmosphärischeStrömun genundPhotosynthese.

Energie- und Ressourceneffizienz Die Nutzung alternativer Energiequellen allein wird nicht ausreichen, um der weltweit wachsendenNachfragebegegnenzukönnen.DieeffizienteNutzungvonRohstoffen,die Vermeidung von Rohstoffverbräuchen ist ebenso erforderlich. Ehe versucht wird, bei spielsweise mit alternativen Energieträgern einen vorhandenen Verbrauch abzudecken, müssen alle Anstrengungen unternommen werden, den Verbrauch selbst zu senken. Oft ist es weniger kostspielig, eine Kilowattstunde Strom durch Einsparmaßnahmen zu ver meiden,alsdieseüberSolaroderWindenergiezuerzeugen. So besteht im Elektrizitätsbereich ein großes wirtschaftliches Einsparpotential. Dieses be trägtrund25ProzentinallenAnwendungsundVerbrauchssektoren.Nebendenprivaten Haushalten besteht aber auch in der Industrie viel ungenutztes Einsparpotential. Trotz eines möglichen Zuwachses in neuen Anwendungsbereichen und eines prognostizierten WirtschaftswachstumsisteineabsoluteReduktionderStromnachfragezuerreichen,wenn wirtschaftlicheEffizienztechnikenkonsequentangewendetwerden.DieEntwicklungund

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Nutzung umweltfreundlicher und ressourcenschonender Produkte und Produktionsver fahrenstelltnichtnureinenökologischenBeitragdar,sonderngehtinderRegeleinhermit verringerten Kosten. Es werden weniger Rohstoffe und Energie verbraucht, und auch Entsorgungskosten sinken, weil weniger Schad und Abfallstoffe entstehen. Ökologische und ökonomische Aspekte lassen sich durch derartige Techniken oft im Sinne der Nach haltigkeitmiteinanderverknüpfen.DiesgiltfürDeutschlandgenausowiefürdenRestder Welt. Gerade den aufstrebenden Schwellen und Entwicklungsländern müssen moderne Techniken bekannt gemacht werden. Jedoch fehlt es oft an den nötigen Mitteln für die SanierungmaroderundressourcenfressenderProduktionsstätten.Hiersindinternationale Anstrengungen gefragt, entsprechendes Knowhow zu übermitteln, aber auch konkrete wirtschaftlicheHilfestellungenzuleisten.

Natur als Kulturgut Die Natur bietet uns nicht nur ein gigantisches Potential zur Rohstoffgewinnung, sie ist auchBestandteilunsererIdentität,einKulturgut. AuchwennvielenvonunsbeiDeutscherKulturanersterStelleSchillerundGoethe,Bach undBeethoven,DürerundDixeinfallen–dieNaturistTeilunserernationalenIdentität. ObBayerischerWald,Spessart,Harz,Wattenmeer,Rhein,Elbe,Alpen–alldieseElemente sindengmitunsererGeschichteverzahntundbildeneinenTeildessen,wasunsausmacht. WirhabengeradezudieVerpflichtung,diesenTeilunsererIdentitätzubewahrenundfür dienachfolgendenGenerationenzubewahren.GoethesWerkkannmanheutenochlesen, BachsMusikheutenochaufführen–abereinezerstörteLandschaftwiederherzustellen,ist sehrschwer. ZurökologischenNachhaltigkeitgehörtdaherauch,dieNaturalsWertansichzuerhal ten.Esgilt,dasNationaleNaturerbezubewahren.

Natur als Erholungs- und Erlebnisraum Natürlicher Lebensraum hat, jenseits aller wirtschaftlichen und auch rein ökologischen Betrachtungen, zusätzlich einen enorm hohen Erholungswert. Durch die Produktion von UmweltgiftenunddenUmbauderLandschaftschädigenundzerstörenwirdiesesozusa gen kostenlosen „Freizeitparks“, die durch nichts Künstliches oder Neues wirklich zu ersetzensind. NurnochanwenigenOrtenhabenwirdieMöglichkeit,uns„zurRuhezubegeben“,Stille zuerfahren.NaturbietetunsdieMöglichkeitzurKontemplation,Entspannungundauch körperlichen Betätigung. Umso wichtiger ist esdaher,dass wirdie bei uns noch vorhan denen Naturräume bewahren und schützen. Die Ausweisung und der Erhalt von Groß schutzgebietenmussunsdarumeinwichtigesAnliegensein.

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DieZerstörungundNichtPräsenzvonNaturführtaber auchdazu,dassKinderundJu gendliche heute ein viel geringeres Naturverständnis besitzen als beispielsweise vor 30 Jahren. Ein unglücklicher Kreislauf: Wer wenig kennt, vermisst auch wenig. Die Wert schätzungnimmtab,derWunsch,dieNaturzuschützendamitauch.Gleichzeitigschwin det auch die Natur als Alternative für Freizeitbeschäftigungen. Körperliche Erfahrungen zu sammeln, Natur zu erleben, dem allgegenwärtigen Medieneinfluss zu entrinnen ist gerade bei Kindern und Jugendlichen erforderlich, um sich zu ausgeglichenen, selbstbe wussten und intelligenten Persönlichkeiten entwickeln zu können. Andernfalls bestehen die einzigen sinnlichen Erfahrungen, überspitzt gesagt, irgendwann nur noch aus dem, wasComputer,Spielkonsole,Fernseher,HandyundMP3Playerzubietenhaben. Dieszeigt,dassdieEntwicklungunsererGesellschaft–nichtnur,aberauch–starkaneine intakte, erfahrbare, erlebbare Umwelt geknüpft ist. Die Natur kann den Eltern und der SchuledieVerantwortungnichtabnehmen–abersiekanneinimwahrstenSinnefrucht baresUmfeldbieten.Esgilt,unsereKinderundJugendlichenausihrenvirtuellenSchein weltenandieSchönheitderNaturheranzuführen.

Natur als Funktionselement DochintakteNaturhatnochmehrzubietenalsnurErholungsflächen.DieGrüngebietein den Städten, die Wälder im Umland sorgen beispielsweise für klimatischen Ausgleich, produzieren Sauerstoff und fangen Feinstaub auf. Funktionen, die wir mit technischen Maßnahmen gar nicht oder nur unter unglaublich hohem Kostenaufwand nachbilden können.DieFolge:verschlechtertesStadtklima,gesundheitlicheSchädenwiedieZunahme vonAtemwegserkrankungenundAllergien. JederQuadratmeterversiegelteFlächeführtbeiRegenereignissenzusteigendenPegelnin unseren Flüssen (durch die Kanalisierung und Ableitung des Regenwassers in die Fließ gewässer)undzuÜberlastungenderer.AuchdieGrundwasserneubildungwirddurchdie Flächenversiegelung verringert, sodass selbst wir bei trockenen Sommern im Extremfall ProblememitderTrinkwasserversorgungbekommenkönnen. WälderstelleneingigantischesKohlenstoffreservoirdar–nichtnurindenPflanzen,son dern in ganz besonderem Maße im Boden ist Kohlenstoff gespeichert. Professor Ernst DetlefSchulze,TrägerdesDeutschenUmweltpreises,hatgezeigt,dassbeiderUmwand lung von Wald zweierlei klimarelevante Aktivitäten stattfinden: Werden die Bäume zu Brennholzverarbeitet,gelangtderinihnengespeicherteKohlenstoffalsCO2indieAtmo sphäre.GleichzeitigsorgenmikrobielleProzesseinAckerbödendafür,dassCO2entweicht. Dies geschieht umso stärker, je intensiver der Boden mechanisch bearbeitet wird. Somit ergibt sich eine weitere, sehr starke Quelle für Treibhausgas. Böden speichern drei bis viermalsovielKohlenstoffwiedieAtmosphäre.DieLandnutzungbesitztsomiteinenor mesklimaschädigendesPotential.WäldersindalsoauchindieserHinsichtwichtig,wenn mandieEmissionenvonTreibhausgasenverringernmöchte.

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EinandererwichtigerAspektindiesemBereichistdieBiodiversität.Weshalbeinelangfris tigeBewahrungeinermöglichsthohenBiodiversitätbesonderswichtigist,sollkurzumris senwerden. Im Zuge des Klimawandels verändert sich unsere Umwelt in einer äußerst hohen Ge schwindigkeit. Damit einher geht die Veränderung der Lebensbedingungen für Pflanzen und Tiere. Einige Arten können sich besser auf diese Änderungen einstellen als andere. Doch niemand weiß bislang, welche Veränderungen wirklich auf uns zukommen. Die globale Erderwärmung kann in unseren Breiten einhergehen mit milderen Wintern und vermehrten Niederschlägen. Ein Anstieg des Meeresspiegels verschiebt die Küstenlinie. Aber es kann durch die Erwärmung der Meerestemperatur und die Verdünnung des SalzwassersdurchpolaresSchmelzwasserauchzumErliegendesGolfstromeskommen– womitsozusagenunsereHeizungausfieleunddieTemperaturenbeiunssinkenwürden. Die Natur wird auf diese Änderungen reagieren. Doch wie werden Änderungen ausse hen?JehöherdieArtenvielfaltundGenvielfaltist,umbestimmteökologischeFunktionen einzunehmen, desto größer ist die Chance, dass auch eine adäquate Anpassung unserer Ökosysteme unter Bewahrung der Funktion erfolgen kann. IstdieAuswahl gering, kann essein,dassmiteinzelnenArtenganzeÖkosystemfunktionenaussterben. Die langfristige Erhaltung der Biodiversitätmuss angesichts der stattfindenden Verände rungeninderUmwelteinvorrangigesZielsein.DieVerringerungvonnegativenUmwelt einflüssen durch pfleglichen, effizienten Umgang mit den Ressourcen ist eine Grundvo raussetzung zum Erhalt der Biodiversität. Ebenso trägt die Ressourcenschonung unter anderem dazu bei, den Ausstoß von klimarelevanten Gasen zu reduzieren und den anthropogenenTreibhauseffektursächlichzuverringern.

Wachstum und Lebensstile Ziel jeder wirtschaftlichen Entwicklung ist seit langer Zeit das Wachstum. Wachstum er möglicht Wohlstand und steigende Lebensqualität. Dieser Gedanke ist uns so selbstver ständlich,dasserkaumhinterfragtwird.DabeigibteskeineinzigesökologischesSystem, das dauerhaft überlebt, wenn es permanent wächst. Exponentielles Wachstum führt zwangsläufigzumVerbrauchallerRessourcenunddamitzumZusammenbruch.Dennoch gehen wir davon aus, dass das globale Wirtschaftssystem kontinuierlich wachsen muss. Undwirnehmenan,dassmitwachsenderWirtschaftauchwachsenderWohlstandeinher geht.DiesesDenkendientalsVorbildfürdieaufstrebendenSchwellenundEntwicklungs länder.DassunserRessourcenverbrauchjedochsohochist,dassernichtalsMaßstabfür MilliardenMenscheninChina,IndienundAfrikadienenkann,istoffensichtlich.





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EinIndikatorfürdenRessourcenanspruchderMenschenistdersogenannteökologische Fußabdruck.DieserberücksichtigtdenVerbrauchannatürlichenRessourceninFormvon fossilen Brennstoffen, Wohnfläche oder Ackerland. Rein rechnerisch steht jedem Erden bürgereineFlächevon1,8HektarzurVerfügung,umdenpersönlichenBedarfzudecken. Tatsächlich verbraucht, wie eine WWFStudie („Living Planet Report 2006“) zeigt, jeder vonunsimSchnittaber2,23Hektar.DieBiokapazitätderErdewäredamitbereitsumein Viertel überschritten, während es 2004 erst ein Fünftel war. Der ökologische Fußabdruck derDeutschenhatsichdabeiindenvergangenenzweiJahrenvon4,8auf4,5Hektarver ringert.DieGründehierfürsindzumeineneinegestiegeneEnergieeffizienz,aberauchdie schwache Wirtschaftsleistung der vergangenen Jahre. Auch Kraftstoffverbrauch und Flä chenverbrauchsindzurückgegangen.Dieszeigt,dasswirzwarnochimmeraufzugroßem Fußeleben,aberVerbesserungenmöglichsind.

Wirtschaftlichkeit Angesichts eines globalen Marktes und der unterschiedlichen Bereitschaft der einzelnen Staaten, sich aktiv an einer Reduzierung von klimarelevanten Emissionen zu beteiligen, stelltsichimmerwiederdieFrage,obwiresunswirtschaftlichleistenkönnen,eineVorrei terrolleindiesemBereichzuübernehmen.Schränkenwirunsnichtzustarkein?Werden wirvonanderenStaatenabgehängt,dieaufbestimmteProblemekeineRücksichtnehmen? DochdieFrageistinWirklichkeiteineganzandere:Könnenwiresunsleisten,dietechni sche Entwicklung neuer Technologien und die Erschließung von Zukunftsmärkten ande renzuüberlassen?EsbietetsichdiegroßeGelegenheit,Alleinstellungsmerkmaleimtech nologischenBereichzuentwickeln.Diesedürfenwirnichtverstreichenlassen. Deutschland ist seit Jahren die Nummer eins im Export von Umwelttechnologien. Nur wenn wir in Forschung, Entwicklung und Innovation Spitze sind, werden wir unseren BeitragzurweltweitenUmweltentlastungleistenkönnen.EinBeispielhierfüristdervon den Firmen Bültmann und Zenergy Power entwickelte SpezialHeizer auf Basis der so genanntenHochtemperaturSupraleiter(HTS).MitdieserTechnologiekannbeiderelekt rischen Erwärmung von Metallen eine Produktivitätssteigerung von 25 % erreicht und gleichzeitigderEnergieverbrauchum50%reduziertwerden–eineTechnik,dieEnergieef fizienz und Umweltentlastung mit wirtschaftlichen Vorteilen bündelt. Deutsche Unter nehmen,IngenieureundForscherzähleninternationalzurSpeerspitzebeiderWeiterent wicklung und Anwendung dieser vielversprechenden Technologie. Die Verleihung des DeutschenUmweltpreisesderDeutschenBundesstiftungUmwelt(DBU)andieinnovati venMittelständlerBültmannundZenergyPowerunterstreichtdieBedeutungdiesesWe gesvonEnergieeffizienz,KlimaschutzundwirtschaftlichenErfolgen.



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Ausblick Ressourcenknappheit, nicht nur im Energiebereich, hat vielschichtige Folgen. Steigende PreisehabenAuswirkungenaufdasWirtschaftswachstum,schwächenIndustrieundPri vatverbraucher. Gleichzeitig befinden wir uns in einem Abhängigkeitsverhältnis zu Roh stofflieferanten.GrundsätzlichistdiesineinerglobalisiertenWeltselbstverständlich:Vom gegenseitigen Geben und Nehmen lebt und wächst die Wirtschaft. Aber dieses Prinzip funktioniertnur,solangealleimKonsensmiteinanderumgehen.WirddiesesGefügeGe genstandvonunterschiedlichenpolitischenAmbitionen,entstehenKonflikte.DieLösung hierfürmussanzweiStellenansetzen:ZumeinenbenötigenwirAlternativenzubisheri gen Produkten. Zum anderen bietet die effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen nocheingroßesPotential. DiesesPotentialzunutzen,isteinezentraleZukunftsaufgabe,umökologischeNachhaltig keitzuerreichen.DieschonjetztvorhandenenMöglichkeitenmüssenkonsequentgenutzt werden. Solar und Windenenergie, Geothermie und Gezeitenkraftwerke besitzen einige unschlagbare Vorteile im Sinne der Nachhaltigkeit: Sie verursachen kaum Treibhausgas emissionen oder sind CO2neutral, sind unbegrenzt vorhanden oder erneuerbar, und sie lassensichmitrelativgeringemRisikonutzenundtransportieren.Zugleichverringernsie dieAbhängigkeitvonRohstoffimportenundkönnenoftauchimInlandgewonnenwerden undsoderlokalenWirtschaftnutzen.EbensoamortisiertsichderBauderartigerAnlagen energetisch, da die verbrauchte Energie nach gewisser Zeit wieder eingespielt wird. Für dieKraftwerke,dieauffossilenEnergieträgernbasieren,giltdiesnicht–sieamortisieren sichenergetischnie. Esgiltjedochauch,technischeHerausforderungenoderNachteilebeiderNutzungerneu erbarer Energieträger zu lösen oder zu akzeptieren. So sind beispielsweise Sonne und Windnichtimmerdannunddortverfügbar,wennBedarfbesteht.AuchistdieNutzung noch nicht immer wirtschaftlich. Dieser Kritikpunkt, der oft angebracht wird, relativiert sich jedoch, wenn die externen Kosten der Nutzung fossiler Energieträger mit in die Be rechnungeinbezogenwerden.ImEndeffektkosteteineKilowattstundeStromausKohle oder Kernenergie mehr als bislang vom Verbraucher bezahlt wird, wenn der Ausstoß an Treibhausgasen und anderen Schadstoffen, die Kosten für Natur und Flächenverbrauch oder,imFallderKernenergieLagerkosten,indenPreiseingerechnetwürden. Die Nutzung erneuerbarer Energien bietet jedoch nicht nur ein großes Potential für den Klimaschutz,sondernistauchimSinnederArmutsbekämpfung.DennSonne,Windund Erdwärme sind nicht nur in den entwickelten Industrieländern verfügbar. Gerade die Solarenergie ist dort in hohem Maße verfügbar, wo ansonsten vielerorts Armut herrscht. Nicht nur Großprojekte wie DESERTEC, bei dem große Solarfelder in Wüstengebieten Strom für Europa erzeugen sollen, eröffnen neue finanzielle Möglichkeiten für Entwick lungsländer. Auch die lokale Nutzung von Sonnenenergie kann deutlich ausgebaut wer den. Die Abhängigkeit von teuren Rohstoffimporten könnte überwunden werden und armenLändernneueWegefüreinenachhaltigewirtschaftlicheEntwicklungermöglichen.

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Dies soll am Beispiel Deutschlands verdeutlicht werden. Im Bereich der Energieeffizienz liegt Deutschland im Vergleich mit anderen Ländern zwar in der Spitzengruppe, aber diese Position reicht dennoch nicht aus, um unsere eigenen Klimaschutzziele bzw. die Kriterien einer Nachhaltigkeitsstrategie zu erfüllen. Eine Effizienzstrategie muss auf der Nachfrageseitebeginnen. SoverbrauchendiedeutschenPrivathaushalteetwasovielEnergiewiedieIndustrie.Da bei besteht in Privathaushalten mit 78 Prozent der größte Energiebedarf im Bereich des Heizens. Allein durch optimierte Dämmung und moderne Heizungssysteme lässt sich dieser Bedarf drastisch reduzieren. Niedrigenergie und Passivhäuser im Neubau setzen sichimmer stärker durch. Aber auch dieSanierung von Altbauten stelltein enormes Po tentialdar. In den nächsten 15 bis 20 Jahren stehen rund 50 Prozent des Gebäudebestandes in Deutschland zur Sanierung und Renovierung an, was idealerweise zur Realisierung der vorhandenen Energieeinsparpotentiale genutzt werden kann. Bis 2020 könnten durch NeubauundSanierungbiszu50MilliardenEuroHeizkostengespartwerden.Technische Lösungen sind hier ebenso gefragt wie die Information von Industrie und Verbrauchern über bereits existierende Möglichkeiten. Oft fehlt es nicht an der Technik, sondern am WissenumihreExistenzundumdieVorteileihrerAnwendung. Mit der Entwicklung von Knowhow, sei es im Bereich der Energieeffizienz oder in der industriellen Biotechnologie oder in anderen relevanten Gebieten, bietet sich die Chance, neue Märkte zu erschließen: Wenn irgendwann die globalen Veränderungen so massiv sindunddieRohstoffeimmerschwererundmitimmersteigendenKostenzuerschließen sind,habenwir„unsereHausaufgabenschongemacht“.GleichzeitigwirdjederEuro,den wiranfangszumBeispielinneueEffizienztechnologieninvestieren,inkurzerZeitGewinn abwerfen.WirsolltenunbedingtausderErfahrunglernenundnichtkurzfristigeGewinne erzielen wollen auf Kosten langfristiger Probleme. Wir brauchen einen langen Atem, Ge duldundStandfestigkeit.EinenachhaltigeEntwicklungfindetnichtschnellsonderndau erhaftstatt.JedeEntwicklung,diewirjetztversäumen,wirdunsspäterdoppeltunddrei fachteuerzustehenkommen. Eine nachhaltige Entwicklung eröffnet die Perspektive, unsere Umwelt positiv zu beein flussen, unsere Wirtschaft dauerhaft auf den richtigen Weg zu bringen und soziale Un gleichheitenundnegativeEntwicklungenauszugleichen. Einerseits können durch Effizienzsteigerung vorhandene Ressourcen besser genutzt wer den,waseinWachstumvonWohlstandundKomfortbeiverringertemRohstoffverbrauch ermöglicht. Diese Strategie gilt es, in Zukunft umzusetzen. Doch andererseits muss die grundlegende Frage gestellt werden, ob das Wachstumsparadigma auf Dauer gehalten werdenkann.QuantitativesWachstumkannauflangeSichtnichtalsMaßstabfürWohl standdienen.EsmusseinWegzuqualitativemWachstumfürallegefundenwerden,der nicht mit der unwiederbringlichen Ausbeutung von Ressourcen verbunden ist. Dazu ge hörtauch,sichüberdeneigenenLebensstilGedankenzumachenundsichzufragen,wie wirunserenWohlstanddefinieren.DieswidersprichtjedochdemDogma,dassgeradeder

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privateKonsumeineSäuleunsererWirtschaftdarstellt.EineeindeutigeLösungscheintes fürdiesesDilemmanichtzugeben.Dochistesnötig,diesenZyklusvonwachsenderWirt schaftaufBasiswachsendenVerbrauchszuhinterfragenundAlternativenzuentwickeln, dieauchalsglobalesVorbilddienenkönnen.Dazugehörtdereffizienteundnachhaltige Umgang mit Ressourcen. Aber dazu gehört auch das Nachdenken über die Erfordernis bestimmterVerhaltensweisen. DasZieleinerökologischeNachhaltigkeitkannerreichtwerden,wennwiranvielenStel len parallel ansetzen: Steigerung der Energie und Ressourceneffizienz, die Verwendung nachwachsender Rohstoffe, das Entwickeln neuer Lebensstile, die das Wachstumspara digma hinterfragen und Wohlstand nicht anhand des Besitzes bestimmter materieller Güterdefinieren.DerWertvonDienstleistungenmussindenVordergrundtretenunddie bisherigenWerteersetzen–andieStellevonAuto,HeizungundBeleuchtungtretenbei spielsweiseTransport,WärmeundLicht.Hiergibtesvielungenutztesundäußerstwert volles Potential, das nicht zu nutzen eine unverantwortliche Verschwendung bedeuten würde.

Handlungsmöglichkeiten – Beispiel Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) NachdemdiegrundsätzlichenFragestellungenundProblemlagenderökologischenNach haltigkeit im Überblick dargestellt wurden, soll nun anhand des Beispiels der Deutschen BundesstiftungUmwelt(DBU)aufeinigekonkreteHandlungsmöglichkeiteneingegangen werden. Mit einem Stiftungskapital von rund 1,8 Mrd. Euro, das aus der Privatisierung der bun deseigenenSalzgitterAGhervorging,istdieDBUeinedergrößtenStiftungeninDeutsch landunddiegrößteUmweltstiftungderWelt.1991nahmdieDBUdieStiftungsarbeitauf undhatseitdemüber7.500Projektemitrund1,3Mrd.EuroFördervolumenunterstützt. SiefördertProjekteausdenBereichenUmwelttechnik,UmweltforschungundNaturschutz sowie Umweltkommunikation und Kulturgüterschutz. Dabei stehen drei Kriterien im Vordergrund,diefüreineFörderunggegebenseinmüssen: 1. Innovation:DieVorhabenmüssensichklarvomgegenwärtigenStandderForschung undTechnikabgrenzenundeineWeiterentwicklungdarstellen. 2. Modellcharakter:DieInnovationsollfüreinebreiteAnwendung,z.B.eineganzeBran che,interessantseinundsichuntermarktwirtschaftlichenKonditionenzeitnahumset zenlassen. 3. Umweltentlastung:MitderInnovationsollenneue,ergänzendeUmweltentlastungspo tentialeerschlossenwerden.





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DieDeutscheBundesstiftungUmweltsetztbeiihrerFördertätigkeitinsbesondereaufden produkt und produktionsintegrierten Umweltschutz. Durch diese Herangehensweise werden die Ursachen von Umweltbelastungen angegangen anstatt die Sünden der Ver gangenheitzukorrigieren. Im Mittelpunkt der Förderung stehen kleine und mittlere Unternehmen sowie For schungseinrichtungen.GeradebeiderEntwicklungvonindividuelloptimiertenLösungen liegt bei diesen Unternehmen ein reichhaltiges Potential zur Umweltentlastung vor. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt will kleinen und mittleren Unternehmen eine Chance geben,ihreIdeenumzusetzen,häufiginKooperationmitForschungseinrichtungen.Hinzu kommenProjektezumSchutzdesnationalenNaturundKulturerbessowiederUmwelt bildung.DiesesFörderspektrumbieteteine VielzahlvonAnsätzenzur Entwicklungöko logischerNachhaltigkeit.AnhandeinigerBeispielesolldiesnundargestelltwerden. DurchtechnischeVerbesserungenanProduktenundVerfahrenlassensichgroßeMengen Energieeinsparen.OftgehtdieenergetischeOptimierungmitanderenpositivenAuswir kungen einher wie geringerer Lärmbelastung, reduzierten Abfallmengen oder erhöhter Arbeitssicherheit.SowerdendieerforderlichenInvestitionskostenoftinkurzerZeitdurch dieEinsparungenimBetriebamortisiert.DieSpannweitedervonderDBUindiesemBe reich geförderten Projekte ist groß. Sie erstreckt sich von Mess und Anzeigegeräten, die denEnergieverbrauchaufeinFünftelsenken,überWäschetrockner,die50Prozentweni gerStromverbrauchenbishinzuHighTechEntwicklungenwieInduktionsheizerinder MetallindustrieaufSupraleiterBasis,dieüber50ProzentwenigerEnergieverbrauchen– ineinerBranche,dieweltweitetwadreiProzentdesStromverbrauchsausmacht.InArchi tektur und Bauwesen hat die DBU bauökologische Leuchtturmprojekte mit Niedrigener gie und Passivhäusern unterschiedlicher Art realisiert. Mit all diesen Projekten trug sie durch Innovationen sowohl zur Umweltentlastung als auch zur Schaffung von Arbeits plätzenbeiunderfülltesodasGebotderNachhaltigkeitoptimal. EingroßesPotentialzurSchonungderUmweltundReduzierungderTreibhausgasemissi onen liegt auch im Bereich der Chemieindustrie: Bereits heute haben biotechnologisch hergestellte Produkte einen Anteil am weltweiten Umsatz der chemischen Industrie von fünf Prozent. Studien gehen davon aus, dass dieser Einfluss zukünftig weiter wachsen wird.Weiße(=industrielle)BiotechnologiewirddaheralsSchlüsselundTriebfederfürdie Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der chemischen Industrie gesehen. Neue Rohstoffe, neue Produktionsprozesse und neue Produkte sind wesentliche Erfolgsfaktoren der Wei ßen Biotechnologie. Nachwachsende Rohstoffe ersetzen dabei vielfach fossile Rohstoffe. Effiziente, ökonomisch wie ökologisch überlegene Produktionsprozesse auf Basis von Biokatalyse,BiotransformationundFermentationlösenchemischeSynthesenab.MitHilfe neuer Synthesewege werden neue, innovative Produkte entwickelt und so der Innovati onsvorsprungvergrößert–einentscheidenderVorteiliminternationalenWettbewerbbei gleichzeitiger Verringerung der Umweltbelastung. Die DBU hat bereits vor über zehn JahrendenFörderschwerpunkt„Biotechnologie“insLebengerufen,derinetwadreijähri genAbständenneuinhaltlichfokussiertwird.ErhatmaßgeblichzumAufbaueinesauch internationalMaßstäbesetzendenNetzwerkesinnovativerUnternehmenundForschungs

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einrichtungen in Deutschland beigetragen. Die DBU spielt in der Weißen Biotechnologie eineführendeRolle. EinBeispielfürdieAnwendungvonBiotechnologiesindneuartigeEnzymeinWaschmit teln, die Fett und Schmutz noch besser beseitigen. Es wird weniger Waschpulver ver brauchtundzugleichlässtsichbeiniedrigererTemperaturdiegleicheReinigungsleistung erzielen. Allein durch das Waschen bei 40 Grad anstatt bei 60 Grad können pro Jahr 1,3 MillionenTonnenKohlendioxideingespartwerden. VielEnergiewirddurchineffizienteNutzungverschwendet.DochobwohlvieleTechniken bereitsserienreifundrelativkostengünstigvorhandensind,werdensienichtindemMaße eingesetzt, wie dies möglich wäre. Ursachen hierfür sind mangelnde Information und fehlendes Bewusstsein. Maßnahmen der Umweltkommunikation und Umweltbildung können hier zur Besserung beitragen. Dies soll am Beispiel der energetischen Sanierung vonPrivathäusernverdeutlichtwerden. Wieobenbereitsausgeführt,machendiePrivathaushalterundeinDritteldesEnergiever brauchs in Deutschland aus, wobei dort mit 76 Prozent der größte Energiebedarf im Be reichdesHeizensbesteht.AlleindurchoptimierteDämmungundmoderneHeizungssys teme lässt sich dieser Bedarf drastisch reduzieren. Niedrigenergie und Passivhäuser im Neubausetzensichimmerstärkerdurch.AberauchdieSanierungvonAltbautenstelltein enormesPotentialdar. Vondenrund15MillionenEinundZweifamilienhäuserninDeutschlandsindetwazwölf Millionenvor1984gebautwordenundzugroßenTeilensanierungsbedürftig.Einebeson dereHerausforderungbestehtdarin,dieHausbesitzervonwirtschaftlichenVorteileneiner energetischen Optimierung zu überzeugen. Hier setzt ein aktuelles Projekt der DBU an. Interessierte Hausbesitzer können sich aktiv an Verbraucherzentralen, Handwerker oder Architekten wenden. Das heißt aber, dass der Hausbesitzer den ersten Schritt bislang selbstmachenmusste.DiebundesweiteInformationsundBeratungskampagnederDBU „Haus sanieren – profitieren“ will dies ändern. Kooperationspartner ist das Handwerk: Bauhandwerker, Zimmerer oder auch Dachdecker, Maler, Heizungsinstallateure und Schornsteinfeger sprechen Hausbesitzer an und führen mit ihnen einen ersten Energie Check durch. Dabei werden sie durch Informationsmaterial der DBU unterstützt. Mit zusätzlichenDämmungen,neuenFensternodereinermodernenHeizungsanlagekönnten ältereHäusernachderSanierungbiszu70ProzentwenigerEnergieverbrauchen.Mitder Kampagne„Haussanieren–profitieren“willdieDBUEigentümerneinenLeitfadenandie Handgeben,umihrHausSchrittfürSchrittzusanieren.SokönntenindenfünfJahrender ProjektlaufzeitInvestitioneninHöhevonmindestenseinerMilliardeEurofürSanierungen in Ein und Zweifamilienhaushalten angestoßen werden und so dem Mittelstand helfen, Arbeitsplätze zu sichern und zu schaffen. Gleichzeitig könnte in dieser Zeit der CO2 Ausstoßumrund675.000Tonnenverringertwerden.

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Appell Ökologische Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck, kein realitätsfernes Hirngespinst, sie stellt eine absolute Notwendigkeit für unsere Zukunft dar. Wir alle sind auf die natürli chen Ressourcen angewiesen. Die Entwicklung ökologischer Nachhaltigkeit bedeutet gleichzeitigwirtschaftlicheundsozialeEntwicklung.Wirkönnenesunsheutenichtmehr erlauben, die Begrenztheit ökologischer Ressourcen zu ignorieren. Das Leben der Men schenaufdiesemPlanetenundunseregemeinsameZukunfthängtvonunsererFähigkeit ab,diesebegrenztenRessourcenverantwortungsvollundintelligentzunutzen.Wirmüs sen unser jetziges Wissen nutzen und konsequent in die Tat umsetzen. Es gibt viele be kannte Möglichkeiten, eine ökologische Nachhaltigkeit zu erreichen – wir müssen nicht auf eine technische Revolution warten. Wir alle können unser Verhalten im Sinne einer ökologischen Nachhaltigkeit ausrichten und unseren Beitrag leisten. Nutzen wir unsere Möglichkeiten, damit dieser Planet auch für unsere Enkel und Urenkel noch ein lebens wertesZuhauseseinkann.

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2.3

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Nachhaltigkeit in Familienunternehmen

AugustOetker

Einleitung Fast mag man von einer Modeerscheinung sprechen: Der Begriff „Corporate Social Responsibility“istinallerMunde.DochglücklicherweisehatsichinunsererGesellschaft dieEinsichtdurchgesetzt,dassunserPlanetnurdanneineHeimatfürunserenachfolgen den Generationen sein kann, wenn wir bereits heute alles dafür tun, dass die Erde die zukünftigenGenerationimwahrstenSinnedesWortesauchertragenkann.SoistCorpora te Social Responsibility, im Deutschen oft auch gleichbedeutend mit unternehmerischer Nachhaltigkeitübersetzt,dabei,invielenUnternehmeneineimAlltaggelebteundumge setzteÜberzeugungzuwerden. ImFamilienunternehmenDr.OetkeristnachhaltigesHandelnseitlangemungeschriebene, aberkontinuierlichgelebtePraxis.Traditionellbewährte,ständigweiterentwickelteWerte, PrinzipienundHandlungsweisenbestimmenunserUnternehmen,dasniemalsnuraufdie Erzielung bloß kurzfristiger Erfolge, sondern immer auf den dauerhaften Bestand ausge richtet ist. Dabei gilt als wesentlicher Grundsatz, dass die Interessen des Unternehmens Vorrang vor denjenigen der Inhaberfamilie besitzen. Mit großer Beständigkeit verfolgen wirdasZiel,geschaffeneWertedurchhoheVerlässlichkeitundnachhaltigesWirtschaften inallenBereichenlangfristigzusichernundzuerweitern.UnternehmerischeVerantwor tungwirdbeiDr.Oetkertagtäglichübernommen–geräuschlosundselbstverständlich,oft nichtsichtbarunddochnachhaltigundwirksam. Im Folgenden soll dargestellt werden, wie wir im Einklang mit der ökonomischen Wert schöpfungdurchkontinuierlichesEngagementfürdenUmweltschutzunddurchzahlrei che Maßnahmen in sozialer Hinsicht unseren Verpflichtungen nachkommen und somit auch wichtige Voraussetzungen für den langfristigen Erfolg des Unternehmens erfüllen. Dennerst,wennÖkonomie,ÖkologieundSozialesimDreiklanggleichberechtigtnebenei nander Beachtung finden, erhält ein Unternehmen ein dem nachhaltigen Wirtschaften verpflichtetesGesamtbild.

Vom Intuitiven zum Institutionellen – Nachhaltigkeit und Tradition DasNahrungsmittelunternehmenDr.OetkeristTeilderOetkerGruppe,dieinsechsver schiedenenGeschäftsbereichentätigist.DieBereicheumfassenNahrungsmittel,Bierund alkoholfreie Getränke, Sekt, Wein und Spirituosen, Schifffahrt sowie eine Bank – ferner auch Spitzenhotels, eine chemische Fabrik sowie einen Koch und Backbuchverlag. Die

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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außerordentlich diversifizierte Struktur der in solch verschiedenen Branchen tätigen OetkerGruppe dient insbesondere dem Ausgleich von unternehmerischen Risiken und somitauchdemlangfristigenBestanddesUnternehmens. Während der weit mehr als ein Jahrhundert währenden Unternehmensgeschichte haben sich im Familienunternehmen Dr. Oetker bestimmte Prinzipien entwickelt, deren konse quenteUmsetzungdienachhaltigeökonomischeEntwicklungdesUnternehmensfördert. Traditionell bewährte, ständig weiterentwickelte Grundsätze bestimmen bis heute die Unternehmenspraxis. Sie sind niemals ausschließlich auf schnelle Gewinnmaximierung ausgerichtetgewesen,sondernhabenstetsdielangfristigeExistenzdesUnternehmensals Maßstab gehabt. Kurzfristiges, am schnellen Profit orientiertes Denken hat es bei Dr.Oetkerniegegeben.

Ein stabiler Wert: Die Marke Dr. Oetker Schon der Unternehmensgründer, der Apotheker Dr. August Oetker, hat den Wert lang fristiger Orientierung klar erkannt und in all seinem Tun verfolgt. Und diese Überzeu gung, er wird sie sicherlich noch nicht „Nachhaltigkeit“ genannt haben, legte er in die Seele seiner Produktmarke, für die er, um die Ernsthaftigkeit zu demonstrieren, mit sei nem eigenen guten Namen bürgte. Damals wie heute signalisiert das Markenzeichen Dr. Oetker, dass diese Produkte von überlegener Qualität sind, garantiert gelingen und hervorragend schmecken. Der Wert der Marke wurde und wird dadurch erhalten, dass dieses besondere Qualitätsversprechen immer wieder eingehalten und der Verbraucher möglichstniemalsenttäuschtwird.DementsprechendinvestiertDr.Oetkerauchkontinu ierlichindieKommunikationderMarke,unddasgesamteHandelnorientiertsichander strengenQualitätspolitik.DiesebeginntbeiderbesonderssorgfältigenAuswahlvonRoh stoffenundgehtweiterbiszurEinhaltungsehrhoherStandardsbeiProduktionundLo gistik. Der konsequenten Markenorientierung folgend, stellt Dr. Oetker Markenprodukte herundvermarktetdiesezuPreisen,diederbesonderenLeistungentsprechen.Auchauf diese Weise wird zur langfristigen Sicherung des Wertschöpfungspotenzials der Marke Dr.Oetkerbeigetragen. Der langfristige Unternehmenserfolg wird nicht zuletzt durch eindeutige Umsatz und Ertragsziele definiert. Auch mit unmissverständlichen Vorstellungen hinsichtlich führen der Positionen in den jeweiligen Märkten setzt sich das Unternehmen Dr. Oetker an spruchsvolle Ziele, deren Erfüllung als Kriterium für die Zukunftsfähigkeit der entspre chenden Sortimente angesehen wird. Dabei hat die langfristige Sicherung und Erweite runggeschaffenerWerteimmerPriorität.EsistauchanhandderVerwendungderGewin ne,derintensivenInvestitionenundderEigenkapitalquoteersichtlich,welcheBedeutung alleDr.OetkerUnternehmendemnachhaltigenWirtschaftenbeimessen. SeitvielenJahrzehntenstehtDr.OetkerlaufendindirekterVerbindungmitdemVerbrau cherundorientiertsichandessenBedürfnissen.DieDr.OetkerVersuchsküchebürgtseit rund 100 Jahren für die Gelingsicherheit der Dr. Oetker Produkte, sie probiert Produkte

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unter Verbraucherbedingungen aus, erstellt Zubereitungsanleitungen und entwickelt Rezepte.ÜbereinetelefonischeHotlineoderschriftlicherreichbar,erfährtsietäglich,wel cheProblemlösungenundErzeugnissegefragtsind,undauchdasdichteDr.OetkerVer triebsnetz hat fortwährend die „Hand am Puls der Kunden“. Neben den traditionellen Artikeln stellen neue Produkte und Sortimente immer wieder unter Beweis, dass Dr. Oetker mit einer strikt marktbezogenen Produktpolitik auf sich wandelnde Anforde rungen reagiert und neue Märkte nutzt. Mit dieser stetigen Bedürfnisorientierung gehen bei Dr. Oetker erhebliche Investitionen in die Forschung und Entwicklung einher. Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wird dementsprechend durch eine in der Nah rungsmittelBranche bemerkenswert hohe Innovationsquote unterstrichen. Diese Quote beziffertdenUmsatzanteilvonProduktenmiteinemEinführungszeitraumvonnichtmehr alszweiJahrenundliegtimDurchschnittbeirund15Prozent.Woimmeresmachbarist, werden außerdem die Produkte qualitativ optimiert und Entwicklungs sowie Produkti onsprozesse stetig modernisiert und rationalisiert. Das gesamte Unternehmen befindet sichbewusstineinemfortlaufendenErneuerungsprozess. DielangfristigeOrientierungzeigtsichauchbeiAuslandsinvestitionenwiebeispielsweise in den osteuropäischen Ländern. Noch lange bevor dortige Märkte eine prosperierende EntwicklungerkennenließenodergarEUBeitrittsperspektivenabsehbarwaren,engagier tesichDr.OetkerintensivinOsteuropaundbautediezurMarkterschließungerforderli cheInfrastrukturauf.HierwieauchbeizahlreichenweiterenAuslandsprojektenwirddie zunehmendeinternationaleVerflechtungderMärkteberücksichtigtundfüreinenachhal tigeEntwicklungdesUnternehmensDr.OetkerineinerglobalisiertenWirtschaftsordnung genutzt.

Ein Weizenfeld mitten in Bielefeld: Ökologisches Handeln im Alltag SchonseitlangemhatderSchutzderUmweltbeiDr.OetkereinenganzbesonderenStel lenwert. Um Umweltauswirkungen kontinuierlich noch weiter zu reduzieren, werden daher Produkte und Abläufe stets optimiert. Denn auch beim Umweltschutz heißt es bei Dr. Oetker: „Nichts ist gut genug, dass es nicht noch weiter verbessert werden könnte.“ DiesesständigeBestrebennachweitererOptimierungwirddurchdieFormulierungkon kreter,beharrlicherneuerterZielsetzungenundMaßnahmenbekräftigt.Regelmäßigwird die Erreichung dieser anspruchsvollen Zielsetzungen sorgfältig überprüft. Der Umwelt schutzistfestindieUnternehmensführungintegriertundinUmweltleitlinienformuliert. UmweltschutzregelungensindselbstverständlichfürjedenDr.OetkerMitarbeiterverbind lich.DarüberhinauswirdanallenDr.OetkerStandortenauseigenerInitiativeVerantwor tungfürdenUmweltschutzübernommen. DieregelmäßigenRezertifizierungendesintegriertenUmweltundQualitätsmanagement systems nach der international gültigen Norm DIN EN ISO 14001 in Dr. Oetker Werken dokumentierendiekontinuierlicheVerbesserungdesManagementsystems.Dieseslegtdie

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Verantwortung im Umweltschutzmanagement als verbindliches Regelwerk unterneh mensinternundexternnachvollziehbarunddengesetzlichenVorgabenentsprechendfest. DasintegrierteManagementsystembeinhaltetdieorganisatorischenRegelungen,Abläufe, Kompetenzen sowie Verfahrens und Arbeitsanweisungen, die der Kontrolle und der weiterenVerbesserungdesUmweltmanagementsystemsimUnternehmendienen.Ineiner EDVDatenbank wird ein für Dr. Oetker international geltendes ManagementHandbuch abgebildet,dasProzesseundStrukturenexaktdarlegt.LeiterderzentralenUmweltabtei lung mit Sitz in Bielefeld ist der Umweltbeauftragte, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Als Koordinator begleitet er die Umsetzung sämtlicher Umweltschutzmaßnah menundstehtdenWerkleiternberatendzurSeite.Zudemisterinalleumweltrelevanten Entscheidungeneingebunden.DieDurchführungderinternenAuditssowiedieVorberei tung aller Standorte auf die externen Zertifizierungen gehören ebenso zu seinem Aufga bengebiet wie die Einleitung entsprechender Korrekturmaßnahmen bei Planabweichun gen. Der Umweltbeauftragte stellt durch seine Tätigkeit eine kontinuierliche Weiterent wicklungdesUmweltschutzesbeiDr.Oetkersicher.DerjährlichzusammentretendeUm welt und Qualitätsausschuss besteht aus einem Mitglied der Geschäftsführung, Füh rungskräften verschiedener Fachbereiche wie Produktion, Forschung und Entwicklung sowie dem Umweltbeauftragten. Dieses Steuerungs und Entscheidungsgremium plant und koordiniert die jährlichen Umwelt und Qualitätsziele und maßnahmen, und über prüftdieVorjahreszieleineinemSollIstVergleich. DieArbeitskreise„UmweltundArbeitssicherheit“sowie„UmweltundQualität“sindfür die Erreichung der im Umweltausschuss erarbeiteten Ziele verantwortlich. Sie tagen mehrmals im Jahr und behandeln dabei auch aktuelle umwelt und qualitätsrelevante Themen–wiez.B.denrichtigenUmgangmitGefahrstoffen.Nebendemhauptamtlichen BeauftragtenfürUmweltschutzistanjedemDr.Oetker Standortjeweilseinbetrieblicher Umweltschutzbeauftragter tätig. Die betrieblichen Umweltschutzbeauftragten werden regelmäßiggeschultundsindbeimThemaUmweltschutzundUmsetzungderQualitäts politik unmittelbare Ansprechpartner für ihre Kollegen. Die Geschäftsführung und der hauptamtliche Umweltschutzbeauftragte kontrollieren die Aufrechterhaltung, Wirksam keit und Eignung des Umweltmanagements. Einmal im Jahr prüft die Geschäftsführung im Rahmen des ManagementReview an den einzelnen Standorten, ob die gesetzlichen Anforderungen erfüllt sind. Als Informationen dienen dabei die UmweltAudits. Zudem werden die Zielerreichung und die Ausführung der weiterführenden umweltrelevanten Maßnahmen überprüft. Mit Nachdruck wird ständig daran gearbeitet, die an den deut schen Werkstandorten geschaffenen Standards auf die ausländischen Schwestergesell schaftenzutransferierenundüberalleinintegriertesUmweltundQualitätsmanagement zuimplementieren.



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Umweltschutz im gesamten Produktlebenszyklus Die Betrachtung von Umweltauswirkungen beschränkt sich nicht bloß auf den Produkti onsprozess. Vielmehr wird der gesamte Produktlebenszyklus hinsichtlich ökologischer Implikationenanalysiert.VondererstenProduktideeüberdieProduktundVerpackungs entwicklungundvonderRohwarenauswahlüberdieeinzelnenProduktionsstufenundbis zum ProduktTransport sowie bis zur Wiederverwertung oder Entsorgung der Verpa ckungen: Bei Dr. Oetker werden auf allen Stufen des Produktlebenszyklus die Umwelt auswirkungen berücksichtigt und bereits im Vorfeld Maßnahmen entwickelt, um Belas tungensogeringwiemöglichzuhalten. Die Beachtung ökologischer Aspekte beginnt längst vor der Produktion der Dr. Oetker Produkte, und zwar bei der Auswahl und dem Einkauf der erforderlichen Rohwaren. DennmitderumfassendenÜberprüfungvonLieferantenundstrengenKontrollennimmt Dr. Oetker hier so weit wiemöglich Einfluss. Der Anteilder landwirtschaftlichen Natur produktewiebeispielsweiseStärke,Mehl,ZuckerundKakaopulverandenRohwarenfür Dr. Oetker beträgt etwa 90 Prozent. Als ganz besonders qualitätsorientiertes und verant wortungsbewusstes Unternehmen hat Dr. Oetker außerordentlich hohe Standards defi niertundstelltsehrpräzise,immerwiederaktualisierteAnforderungenandieRohwaren lieferanten,diesichumfangreichenPrüfungenundaufwändigenAuditsunterziehenmüs sen. Hierbei sind auch hohe Umweltstandards zu erfüllen. Nochmals höheren Anforde rungen werden die Dr. Oetker BioProdukte gerecht. Es gibt einen eigenen Dr. Oetker FoodStandard, der für die Lieferanten genaue Kriterien beschreibt und verbindlich fest legt.DieRohwarenLieferantenmüsseneinfunktionierendes,geprüftesunddokumentier tes Rückverfolgbarkeitssystem gemäß EUBasisverordnung 178/2002 nachweisen. Der Standard des Unternehmens präzisiert überdies Ansprüche an den Tierschutz, denn ve rantwortungsvolles Handeln bedeutet auch, die Nahrungsmittelherstellung mit den Be dürfnissenderTieresoweitwiemöglichimEinklangstehenzulassen.Somussbeispiels weise nachgewiesen werden, dass Thunfisch nur delphinfreundlich gefangen wird. Bei Fleisch und Fleischerzeugnissen ist die Verwendung von Antibiotika ausschließlich zur Krankheitsbekämpfung von Tieren erlaubt. Die Verwendung als Masthilfsmittel, als Wachstumsfördererusw.ist–wieauchderEinsatzandererMittelfürdieseZwecke–für Dr.OetkerLieferantenverboten.DieAnwendungvonGentechnikbeiLebensmittelnwird von vielen Verbrauchern mit Vorbehalt betrachtet. Diese Skepsis nimmt Dr. Oetker ernst undbemühtsichdeshalb,fürseineProduktekonventionelleRohwareneinzukaufen.Sollte die Landwirtschaft die Anbauflächen mit genmodifizierten Nutzpflanzen so ausdehnen, dass nennenswerte und nachweisbare Veränderungen über dem gesetzlichen Schwellen wertvon0,9Prozentvorliegen,wirdDr.OetkersofortdieVerbraucherdurchsachgerechte Kennzeichnung informieren. Darüber hinaus wird auch auf die Arbeitsbedingungen in den Lieferländern geachtet, soweit dies im Rahmen der Möglichkeiten liegt. Dr. Oetker ächtetjedeAusbeutungvonKindernunderwartetauchvonseinenRohwarenlieferanten, insbesonderebeimThemaKinderarbeit,denentsprechendenBestimmungenderInternati onalLabourOrganisation(ILO)unbedingtzufolgen.

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Umweltverträgliche Verpackungen und Produktionsprozesse InengerZusammenarbeitmitdenLieferantenwirdderEinsatzvonRohwarenverpackun gensoweitwiemöglichreduziert–etwadurchdieverstärkteAnlieferunginSilofahrzeu genunddurchsogenannteBigBagsundTanks.VerpackungenderEndprodukteerfüllen in der Nahrungsmittelindustrie wichtige Grundfunktionen wie Produkt, Hygiene, Ge schmacks und Aromaschutz und sind daher unverzichtbar. Zudem liefern sie dem Ver braucherwichtigeInformationenüberdasProdukt,seineZubereitungundVerwendung. Bereits in der Entwicklungsphase werden sämtliche Umweltauswirkungen von Produkt verpackungen überprüft und auf größtmögliche Umweltverträglichkeit geachtet. Haupt sächlichgelangennebenGlas,KunstundVerbundstoffenPappeundPapierzumEinsatz. Die Transportverpackungen sind vornehmlich Wellpappen mit 100 Prozent Recyclingan teilsowieStretchfolien.DaPapierundPappedengrößtenAnteilandenVerpackungenbei Dr.Oetkerbestimmen,giltdenUmweltanforderungenandiePapierindustriehierbeson deresAugenmerk. SämtlicheProduktionsprozessewerdenhinsichtlicheventuellerRisikenanalysiert,undan entsprechendenKontrollpunktenwirddieEinhaltungderQualitätüberprüft.Dabeiwird besondererWertaufdieBeachtungsehrhoherHygienestandardsgelegt.Produktionspro zesseverursachenbestimmteUmweltauswirkungenfürBoden,LuftundWasser,anderen weitererMinimierungbeiDr.Oetkerständiggearbeitetwird.Eineregelmäßigaufgestellte ökologischeBetriebsbilanzdokumentiertalleStoffundEnergieströme,dieimLaufeeines Jahreseingehen(Input)unddasUnternehmenwiederverlassen(Output).Darüberhinaus wird auch der Bestand an Boden, Gebäuden und Materialien sowie deren Veränderung aufgezeigt.DieÖkobilanzierunggibteinengenauenÜberblicküberdieumweltrelevanten AuswirkungenderunternehmerischenTätigkeit.Sieermöglichtes,ökologischeSchwach stellen zu identifizieren, neue Ziele zu setzen und deren Erfolg präzise zu kontrollieren. Ein sehr großer Anteil der Dr. Oetker Werksgelände besteht übrigens aus Grünflächen. Nach Neu und Umbaumaßnahmen wurden vielerorts Flächenentsiegelungen durchge führtundLebensraumfürFloraundFaunasoweitwiemöglichberücksichtigt.EinerTra ditionfolgendwirdinjedemJahrundanjedemdeutschenDr.OetkerStandortder„Baum desJahres“gepflanzt. Eine Besonderheit befindet sich vor der Fassade des MarkenKommunikationszentrums „Dr.OetkerWelt“amStammsitzdesUnternehmensinBielefeld.EineIndustriefläche,die vonDr.Oetkererworbenwurde,warnachdemAbrissderGebäudelangeZeitalsMitar beiterparkplatz genutzt worden. Im Rahmen des Konzeptes für ein grünes, autofreies Betriebsgelände wurde an anderer Stelle ein modernes Parkhaus errichtet, so dass die ehemalige Parkfläche für die Renaturierung frei wurde. Metertief wurde der Boden dort abgetragen und von den Resten aus mehr als einhundert Jahren Industrieansiedlung ge reinigt. Anschließend wurde die Fläche mitMutterboden aufgefüllt und beherbergt nun mehr,nebeneinerausgedehntenGrünanlagemitzahlreichenPausenbänkenfürdieMitar beiter, eine landwirtschaftlich genutzte Fläche – mitten in der Stadt Bielefeld entstand so imerstenJahrnachderFertigstellungeinWeizenfeld!

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EshandeltsichdabeikeinesfallsumeinenlokalfolkloristischenPRGag,vielmehrsollder AnbauvonNahrungsmittelndirektvordenAugenvonrund50.000Besuchern,dieunsere Markenweltjährlichbesuchen,immerwiederdieHerkunftunsererRohstoffewieauchdie Abhängigkeit der Menschen von einem funktionierenden Ökosystem als Grundlage für dieProduktionvonLebensmittelndemonstrieren. Bei der Herstellung und Lagerung von gekühlten und tiefgekühlten Produkten werden Kältemittelverwendet,undzwarausschließlichStickstoffundAmmoniak.Letztereswird eingesetzt, da es im Gegensatz zu FCKW (Fluorchlorkohlenwasserstoff) die Ozonschicht nichtschädigt.DieKälteanlagenwerdenregelmäßiggewartetundaufdemneuestenStand derTechnikgehalten,umeinenAustrittvonAmmoniakzuvermeiden.IndenDr.Oetker Werken, in denen Tiefkühlkost hergestelltwird, wurde das Sicherheitsmanagement stän digausgebaut.SowerdendieMitarbeiterinZusammenarbeitmitdenörtlichenFeuerweh renregelmäßiggeschultundNotfallsituationen–undseiensienochsounwahrscheinlich– zu Übungszwecken wiederholt simuliert. Als Nahrungsmittelhersteller unterliegt Dr.OetkerstrengengesetzlichenAnforderungenanHygieneundSauberkeit.Daheristdie Verwendung von Reinigungsund Desinfektionsmitteln zwingend erforderlich, wobei im UnternehmensehrgenauaufderenumweltverträglicheBeschaffenheitgeachtetwird.Alle Reinigungsmittel werden vor ihrem Einsatz mit dem Umweltbeauftragten nach einem präzisen Anforderungskatalog abgestimmt und in einem EDVbasierten Katalog aufge stellt.AufdieseWeisekannauchderVerbrauchandenEinsatzstellensehrgenauerfasst werden. Mögliche Risiken für Mensch und Umwelt, die von Gefahrstoffen oder Wasser gefährdenden Stoffen ausgehen, werden bereits im Vorfeld geprüft. Organisatorische RegelungenfürdenUmgangmitsolchenStoffensindineinemUmweltmanagementhand buchgenaufestgelegt,zudemerfolgenentsprechendeMitarbeiterSchulungen.Mitdemin jedem Dr. Oetker Werk vorhandenen Gefahrstoffkataster ist eine genaue Übersicht über die eingesetzten Substanzen gegeben. Hierdurch ist es leichter möglich, Stoffe mit einer höherenGefährdungsoweitwiemöglichdurchwenigergefährlicheodersogarungefähr licheStoffezuersetzen. InDr.OetkerWerkenwirdWassergrößtenteilsbeiderReinigungvonProduktionsstätten gebraucht. Durch moderne Trennverfahren gelingt es, nicht so stark belastete Abwässer wieder zur Vorreinigung einzusetzen. Außerdem dient Wasser zur Kühlung von Kom pressorenAnlagen.HierbeiwirdteilweiseGrundwasserverwendet,welchesdannwieder Versickerungsbrunnen zugeführt und so im natürlichen Kreislauf gehalten wird.Sukzes sivewurdenEnergiemanagementsystemeindenDr.OetkerWerkenimplementiert.Visu elle, EDVbasierte Darstellungen detaillierter Energieverbrauchsdaten erlauben eine ge naueÜbersichtunddieexakteSteuerung,wasderRessourcenschonungdeutlichspürbar zugutekommt. Zusätzlich gibt ein UmweltcontrollingSystem einen Überblick über die Verbrauchszahlen und gestattet einen Abgleich der einzelnen Werkstandorte. Auf diese Weise werden Einsparpotenziale transparent aufgezeigt. Auch in Zukunft bilden die schrittweiseSenkungdesEnergieverbrauchsunddiedamitverbundeneVerringerungdes EmissionsausstoßeseinenderSchwerpunktederUmweltaktivitätenbeiDr.Oetker.





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BereitsbeiderBeschaffungvonRohwarenwirddaraufgeachtet,dassdiesevorzugsweise vonregionalenAnbieternbezogenwerden.SosollendieUmweltauswirkungendererfor derlichenTransportemöglichstgeringgehaltenwerden.DieDr.OetkerProduktemüssen nach ihrer Fertigstellung zu den Handelspartnern transportiert werden. Der Transport erfolgtperLKW,daderSchienenverkehrangesichtsdermodernenlogistischenErforder nissefürDr.OetkernochkeineAlternativezumStraßenverkehrdarstellt.Mitausgefeilten LogistikKonzeptenundInvestitionenindieentsprechendeInfrastrukturwerdendiesich hieraus ergebenden Umweltbelastungen schrittweise eingeschränkt. So wurden direkt an zweiWerkstandortenLogistikzentrenerrichtet,derenBetriebseitdemzueinererheblichen EntlastungdesStraßenverkehrsbeiträgt.

Minimierung von Abfällen, Abwasser und Luftemissionen WieinjedemProduktionsbetriebfallenauchindenDr.OetkerWerkenmehrereArtenvon Abfällenan,diedengesetzlichenVorgabenentsprechendnach„AbfällenzurBeseitigung“ oder„AbfällenzurVerwertung“unterschiedenwerden.MitbemerkenswertemAufwand werdenindenDr.OetkerWerkenbiszu30verschiedeneAbfallfraktionengetrennt.Dabei stellt ein Farbtrennsystem die Übersichtlichkeit sicher. Auf den Werksgeländen sind op tisch gut zu unterscheidende Behältnisse zur Abfalltrennung aufgestellt – anschließend werden die Abfälle nochmals nachsortiert und dem Stoffkreislauf als Rohstoff zurückge führt. Der Anteil der „Abfälle zur Beseitigung“ am Gesamtabfallaufkommen konnte so kontinuierlich verringert werden. Auch der verstärkte Einsatz von Mehrwegbehältnissen undderAusbaupneumatischerRohstoffförderanlagenführtezueinersehrstarkenReduk tion innerbetrieblicher Abfallaufkommen. Regelmäßige Messungen kontrollieren die Schadstoffbelastung der Abwässer. In den Dr. Oetker Werken, die Nährmittel herstellen, wird das Abwasser sogar als „haushaltsähnlich“ eingestuft. An Produktionsstätten, in denen Tiefkühlpizzen und snacks hergestellt werden, enthält das Abwasser organische Stoffe, die hauptsächlich bei der Reinigung der Produktionsanlagen anfallen. Im Dr.OetkerWerkWittlichwirddasAbwasservorderWeiterleitungindiestädtischeKana lisationmiteinerhauseigenenbiologischenKläranlagevorgereinigt. Emissionen,diefürdieVerschmutzungderLuftverantwortlichsind,entstehenhauptsäch lich durch die Nutzung von elektrischer Energie aus Kohlekraftwerken und durch die VerbrennungvonHeizölundErdgas.DesWeiterenträgtderAusstoßvonCO2undande ren Gasen, die durch den LKW und PKWVerkehr verursacht werden, zur Luftver schmutzung bei. Vor allem durch die Verringerung von Energieverbräuchen und durch ausgefeiltelogistischeOptimierungenwirdbeiDr.OetkeraufdiekontinuierlicheRedukti on insbesondere auch von CO2Emissionen geachtet, die in Relation zur produzierten Mengeerrechnetundkontrolliertwerden. EmissionenwieGeruchundLärmtretenbeiDr.OetkerinverhältnismäßiggeringemMaße auf.DieInteressenvonAnwohnernwerdensehrernstgenommen,undaufwändigeMaß

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nahmen reduzieren eventuelle Belastungen. So wurde am Dr. Oetker Werk in Oerlinghausen, wo bei der Herstellung von Müsli Lebensmittelgerüche entstehen, eine hochmoderne, mit UVStrahlung funktionierende Abluftfilteranlage zur Minderung der Geruchsemissioneninstalliert.DamitauchdieDr.OetkerMitarbeiteruntereinwandfreien Bedingungen arbeiten können, wurden an mehreren Werkstandorten komplexe Aspirati onsfiltersystemezurStaubreduzierungindenProduktionsräumeneingebaut.Regelmäßige Messungen in den Betrieben helfen außerdem, Lärmquellen zu bewerten und erforderli chenfallsentsprechendeMaßnahmenabzuleiten.

Der Mensch steht im Mittelpunkt – Engagement für Mitarbeiter und die Gesellschaft Dauerhaften Erfolg des Unternehmens kann es nur auf dem soliden Fundament intakter gesellschaftlicherStrukturengeben.DasUnternehmenDr.OetkeristsichseinerVeranke rungimsozialenUmfeldbewusstundübernimmtauchindiesemBereichVerantwortung. ObesumMitarbeiter,diealswichtigeGrundlagefürdennachhaltigenUnternehmenser folgverstandenwerden,oderumsozialeBelangegeht–beiDr.Oetkerwirdimmerdarauf geachtet, dass die wirtschaftlichen Tätigkeiten auch die Interessen aller Beteiligten mit einbeziehenundeinebeständigePerspektiveeröffnen. Zu den größten Herausforderungen, denen sich verantwortlich und zukunftsorientiert handelnde Unternehmen wie Dr. Oetker stellen, zählt die Bewältigung einschneidender Veränderungen,diesichausdemrasantenWandelwirtschaftlicherunddamitverflochte ner sozialer Rahmenbedingungen ergeben. Moderne technologische Entwicklungen sen kendenBedarfankörperlicherArbeitskraft,bringenabergleichzeitigauchneuartigeTä tigkeitsfelderhervorundbedingenstetigwachsendeAnforderungenanberuflicheQuali fikationen. Zunehmende Vernetzung und Internationalisierung von Märkten verlangen FlexibilitätunddieBereitschaftzurMobilität.Esgilt,dieAnsprüchedesMarkteszubeach tenunddabeidenInteressenderMitarbeiterunddesUnternehmensRechnungzutragen. MitzahlreichenMaßnahmensetztDr.OetkerhoheMaßstäbefüreinezukunftsfähigeMit arbeiter und Beschäftigungspolitik. Einen außerordentlich hohen Stellenwert nimmt bei Dr. Oetker die nachhaltige Beschäftigungssicherung ein – die Anzahl der Mitarbeiter be findetsichinternationalaufeinemstabilenNiveau.BemerkenswertistdieimDurchschnitt langjährigeBetriebszugehörigkeitvonrund15Jahren.25odergar40jährigeJubiläensind beiDr.OetkerkeineSeltenheit.Siewerdenbesondersgewürdigtundzeugensowohlvom ErfolgderauflangfristigeBindungenbedachtenMitarbeiterpolitikalsauchvonderhohen Identifikation mit dem Familienunternehmen. Auch innovative Arbeitszeitmodelle, eine ausgewogeneEntgeltpolitik,MitarbeiterbefragungenunddieFörderunggesellschaftlichen Engagements der Mitarbeiter bilden weitere wesentliche Elemente dieser nachhaltigen, verstärkt international ausgerichteten Personalstrategie. Das Engagement für die Schaf fung und Erhaltung von Arbeitsplätzen geht zudem über die Umsetzung betrieblicher MaßnahmenhinausundbeziehtdurchdieaktiveMitgestaltungentsprechenderBeschäfti gungsinitiativendaswirtschaftlicheundgesellschaftlicheUmfeldmitein.

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Bereits1999unterzeichnetedasUnternehmendieLuxemburgerDeklarationzurbetriebli chen Gesundheitsförderung der Europäischen Union, welche gemeinsame Aktionen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz beschreibt. Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsma nagementsundinKooperationmitderBetriebskrankenkassebietet Dr. Oetker seinen Mitarbeitern vielfältige gesundheitsbezogene Programme und Projekte an.DarunterfallenVorsorgeuntersuchungen,Grippeschutzimpfungen,diegesundheitsge rechteGestaltungderArbeitsbedingungen,dieStärkungderEigenvorsorgederMitarbei tersowieeinindividuellesFallmanagementbeigesundheitlichenProblemlagen.MitHilfe von auf Kennzahlen basierenden Instrumenten, der jährlichen Auswertung der Krank heitsursachenstatistikundderBerücksichtigungwissenschaftlicherErkenntnissewirdbei Dr. Oetker kontinuierlich daran gearbeitet, die Arbeits und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterlangfristigzusichern. ÖkonomischeunddemografischeVeränderungsprozessehabendazubeigetragen,dassbei der Altersvorsorge und der Absicherung für den Krankheitsfall mehr private Eigenver antwortungerforderlichist.Dr.OetkerMitarbeiternwerdendaherverschiedeneOptionen geboten,eineentsprechendeVorsorgezutreffen.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie Unter nachhaltiger Personalpolitik wird bei Dr. Oetker auch die besondere Berücksichti gung familiärer Interessen verstanden. Wo das Aufziehen von Kindern mit beruflichem Engagement vereinbar ist, können alle Beteiligten profitieren. Denn vorausschauendes Planenbedeutetauch,dasHeranwachsendernächstenGenerationenschonzuberücksich tigen.UmdieVereinbarkeitvonBerufundFamiliezuerleichtern,bietetDr.Oetkerseinen Mitarbeitern Unterstützung unter anderem bei der Suche nach Tagesmüttern, Krippen plätzen, Hausaufgabenbetreuung, Haushaltshilfen und vieles mehr an. Darüber hinaus ermöglichenflexibleArbeitsstrukturenwieTeilzeitarbeitundGleitzeitregelungeinindivi duelles und flexibles Zusammenspiel von Beruf und Familie. Ein vom Unternehmen un terstützter Kindergarten steht am Bielefelder Stammsitz des Unternehmens für Mitarbei terkinder offen. Eine besondere Rolle spielen die flexiblen Arbeitszeitmodelle bei der be ruflichenFörderungvonFrauenundMännerninderElternzeit.BeiDr.Oetkerregelteine Betriebsvereinbarung„BerufundFamilie“,dassdiepersönlicheKinderzeitdiegesetzliche ElternzeitumeinhalbesJahrverlängernkann.FürdieRückkehrausderAuszeitwurden Rückkehrprogramme etabliert, welche die Reintegration in das Berufsleben erleichtern. Hierzu gehören neben der fachbezogenen Weiterqualifizierung während der Elternzeit auch die regelmäßige Information der Eltern über aktuelle Entwicklungen im Unterneh men.AuchwennMitarbeitereinenAngehörigenpflegenmüssen,bietetdasUnternehmen Dr. Oetker Beratung und Information, kommt ihnen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen entgegenundvermitteltUnterstützungdesKooperationspartners„Familienhilfe“.





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Traditionell ist die Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Betriebsräten von gegenseitigem Respekt und Fairness gekennzeichnet. Die Umsetzung personalpolitischer Maßnahmeniststetssogestaltet,dasssiedieAnsprüchebeiderSeitenberücksichtigtund vonmöglichstbreiterZustimmunggetragenwird.ArbeitgeberundArbeitnehmervertre ter widmen sich zusammen in einer Vielzahl von regelmäßig tagenden regionalen und überregionalen Gremien konstruktiv der gemeinsamen Bewältigung der vielschichtigen Aufgaben. Die Arbeitnehmervertretungen sind auch länderübergreifend im Rahmen des Dr.OetkerEuropaForumsorganisiert. AuchdashoheQualifikationsniveauderMitarbeitermachtdenErfolgdesUnternehmens aus.GeradewegenderzunehmendenGeschwindigkeittechnologischerNeuerungenund aufgrund der internationalen Verflechtung von Geschäftsbeziehungen ist es von großer Bedeutung,ständigfürdenAufbauundfürdenErhaltgeeigneterKompetenzenzusorgen und das erforderliche „lebenslange Lernen“ der Belegschaft zu ermöglichen. Bei Dr. Oetker werden die dazu notwendigen Führungsinstrumente systematisch weiterent wickelt, so dass alle Mitarbeiter ihr Potenzial bestmöglich entfalten können. Dialog und Offenheitwerdendabeiimmergroßgeschrieben.EinbetrieblichesVorschlagswesen–das Dr.OetkerIdeenprogramm–sorgtfürdieEinbeziehungderMitarbeiterindiekontinuier licheOptimierung betrieblicher Abläufe. Das Weiterbildungsangebot für den kaufmänni schen und den gewerblichtechnischen Bereich ist breit gefächert. Es umfasst persönlich keitsbildende Seminare und Workshops sowie fachspezifische Fortbildungen, Zusatzaus bildungenundStudienförderungen.

Nachwuchsförderung Die Nachwuchsförderung beginnt bereits frühzeitig mit dem Einsatz von Schülerprakti kanten,dieimRahmeneinesmehrwöchigenPraktikumsersteEinblickeinihrenWunsch berufnehmenkönnen.SchulkooperationenermöglichenLehrernsowieSchülernEinblicke in die betriebliche Praxis. Besondere Verantwortung übernimmt das Unternehmen für jungeMenschen,diedenberuflichenEinstiegmiteinerAusbildungbeginnenundsichfür einen der Ausbildungsberufe der kaufmännischen oder gewerblichtechnischen Bereiche beiDr.Oetkerentscheiden.DieQualitätderAusbildungbeiDr.Oetkerentwickeltesichin denletztenJahrenaufeinsehrhohesNiveau.DieErgebnisseliegenstetsdeutlichüberden jeweiligenDurchschnittswertenderIndustrieundHandelskammerbzw.derHandwerks kammer.MitderBeendigungderBerufsausbildungergebensichfürdieAuszubildenden nicht nur Übernahmechancen in ein unbefristetes Anstellungsverhältnis, sondern auch FortbildungsundKarriereperspektivenimHauseDr.Oetker.Kandidaten,dieihrekauf männische Ausbildung mindestens mit der Note „gut“ abgeschlossen haben, können ein Stipendiumerhalten,welcheszurHälfteeinberufsbegleitendesStudiumderBetriebswirt schaftslehreoderWirtschaftsinformatikfinanziert.EhemaligegewerblichtechnischeAus zubildende haben die Möglichkeit, sich berufsbegleitend bei der Zentralfachschule der DeutschenSüßwarenwirtschaft(ZDS)zumIndustriemeisterderFachrichtungLebensmit tel fortzubilden. Die Bindung qualifizierter Mitarbeiter wird nicht zuletzt aufgrund zu

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künftigsinkenderAbsolventenzahlenandeutschenHochschulenalseinederwichtigsten Aufgaben im Personalbereich verstanden. Auch bei dieser Berücksichtigung demografi scher Entwicklungen zeigt sich, in welchen langfristigen Zeiträumen bei Dr. Oetker ge dacht wird. Um Studenten möglichst frühzeitig auf Dr. Oetker aufmerksam zu machen, werden jedes Jahr eine Reihe von in und externen Vorträgen, Bewerbertrainings und WorkshopsdurchgeführtundKontakteaufzahlreichenHochschulmessenundRecruiting Veranstaltungen hergestellt. Im Rahmen des Praktikanten und Diplomandenprogramms eröffnetDr.OetkerengagiertenStudenten dieMöglichkeit,ihretheoretischenKenntnisse inderPraxisanzuwenden.DarüberhinauswerdenauchdieMittelundMöglichkeitendes Internets, hier vor allem die sogenannten „Social Media“ oder sozialen Netzwerke, zur InformationüberdasUnternehmenbzw.zurRekrutierunggenutzt. Immer häufiger kompensieren viele Unternehmen abgebaute Vollzeitstellen mit schlecht odergarnichtentlohntenPraktikantenstellen.DiesemTrendtrittdieInitiative„FairCom pany“ entgegen. Mit ihrem Aktionssiegel werden Unternehmen wie Dr. Oetker ausge zeichnet,dieeinenverantwortungslosenUmgangmitkünftigenFachundFührungskräf tenablehnen,diefüreineneueEthikinderArbeitsweltstehenundAbsolventeneinefaire Chancegeben.SosubstituiertDr.OetkergrundsätzlichkeineVollzeitstellendurchPrakti kanten, vermeintliche Volontäre oder Hospitanten. Nach einem erfolgreichen Studienab schlusswirdAbsolventennebendemDirekteinstiegauchdieMöglichkeitgeboten,inein internationales Trainee Programm einzusteigen. Im Rahmen der Personalentwicklung werdenTraineesbeiDr.Oetkernichtnurexternrekrutiert,sonderneswirdauchaufehe malige Praktikanten oder Diplomanden zurückgegriffen. Da die langfristige Zusammen arbeitvonbesonderemInteresseist,erhaltendieTraineesvonAnfanganeinenunbefriste ten Arbeitsvertrag. Nach dem TraineeProgramm oder dem Direkteinstieg besteht bei entsprechendem Potenzial die Möglichkeit, sich im International Talent Development Programzuqualifizieren–derNachwuchswirdbeiDr.Oetkeralsodurcheineinternatio naleNachfolgeplanungundPotenzialerhebungganzsystematischaufgebaut. Sowohl für gewerblichtechnische als auch für kaufmännische Tätigkeiten gilt bei Dr. Oetker: „Sicherheit geht vor.“ Im Rahmen des Arbeitsschutzmanagements prüfen zahlreichespeziellgeschulteSicherheitsbeauftragteinverschiedenenBereichendieDurch führung des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung, teilen festgestellte Mängel mit, schlagen Maßnahmen zur Beseitigung vor und tragen Sorge für deren Umsetzung. So werdenMaschinenundAnlagenhinsichtlicheventuellerGefährdungenundaufdiedurch dasCEKonformitätskennzeichensignalisierteEinhaltungeuropäischerSicherheitsnormen geprüft. Zudem wird im Sinne der Betriebssicherheitsverordnung auf die Sicherheit und die dem Gesundheitsschutz entsprechende Ausgestaltung von Arbeitsmitteln geachtet. Um die Einhaltung der Bildschirmarbeitsplatzverordnung sicherzustellen, werden alle Arbeitsplätze regelmäßig nach Checklisten überprüft. Jährliche Arbeitsschutzberichte führenUnfallstatistikensowiediedurchgeführtenArbeitsschutzunddieentsprechenden Schulungsmaßnahmenauf.

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Einsatz für soziale und kulturelle Belange Nachhaltiges Handeln setzt auch voraus, die Einbindung des Unternehmens in soziale und kulturelle Zusammenhänge zu erkennen und zu berücksichtigen. Unternehmen, In haberfamilie und Dr. Oetker Mitarbeiter stellen sich dieser Verantwortung durch ihr En gagement in vielen unterschiedlichen Bereichen. Dabei steht nicht die öffentliche Auf merksamkeitimVordergrund,diemancheSponsoringProjekteundHilfsaktionenbewir ken können. Vielmehr erfolgt die Förderung oder Hilfe gezielt und individuell und ist meist mit persönlichem Einsatz verbunden. Direkte Kontakte ermöglichen die Einschät zung, inwiefern die Förderungs und Hilfsmaßnahmen eine optimale Wirkung entfalten unddierichtigenSchwerpunktegesetztwerden.AngesichtsderVielfaltdesEngagements kanndieseshiernuranhandeinigerBeispielebeschriebenwerden. AlsverantwortungsbewusstesMarkenartikelunternehmenverfolgtDr.Oetkerdievonder Weltgesundheitsorganisation festgestellte Entwicklung, dass sich Übergewicht und Fett sucht häufen und beobachtet die sich daraus ergebende öffentliche Diskussion sehr auf merksam.DabeischließtsichDr.OetkerwissenschaftlichenEinschätzungenan,welchedie UrsachendesÜbergewichtsvorallemauf BewegungsmangelinFolgezunehmenderAu tomatisierung und Motorisierung im beruflichen wie im privaten Bereich zurückführen. Genussvolles Essen und Schlankheit müssen nicht im Widerspruch stehen, wenn durch angemessene körperliche Aktivität und durch ausgewogene Ernährung auf einen ausge glichenenEnergiehaushaltselbstverantwortlichgeachtetwird.Dr.Oetkerbietetaufseinen Internetseiten ein umfassendes Ernährungsportal, beschreibt wissenswerte Fakten und AnforderungenandastäglicheEssenundTrinkenundermuntertzueinerausgewogenen Ernährung. Überdies engagiert sich Dr. Oetker in der „Plattform Ernährung und Bewe gunge.V.“(peb),diesichderErnährungsaufklärungannimmtundInitiativenumfasst,die zu vermehrter Bewegung von Kindern und Jugendlichen beitragen. Dr. Oetker Produkte sind mit einheitlich gekennzeichneten Nährwertangaben versehen. Damit wird Verbrau cherneineEntscheidungshilfefüreineausgewogeneErnährungundgesundeLebensweise gegeben. Obwohl Deutschland einen sehr hohen Lebensstandard hat, geraten Kinder zunehmend auch dort in problematische und belastende familiäre Situationen. Soziale Vernachlässi gungoderVerwahrlosungsindleiderkeineSeltenheitmehr.ImSOSKinderdorfe.V.hat Dr. Oetker einen Partner gefunden, der für viele Kinder ein Leben in der Familie mit all ihrenpositivenWertenmöglichmacht.DaheristDr.OetkereinelangfristigePartnerschaft mitdemSOSKinderdorfe.V.eingegangen.DasUnternehmenstelltefürdenBauunddie Unterhaltung von zwei Familienhäusern im SOSKinderdorf Harksheide bei Hamburg einen Millionenbetrag zur Verfügung. Dabei ist die Unterstützung nicht an den Verkauf vonDr.OetkerProduktengekoppelt.DasEngagementvonDr.Oetkeristalleininseiner sozialenVerantwortungderInstitution„Familie“gegenüberbegründet,diebeiDr.Oetker seitjehereinenhohenStellenwerteinnimmt. Seit Jahrzehnten unterstützen die Inhaberfamilie und das Unternehmen Dr. Oetker die ArbeitdesDeutschenKinderschutzbundesinBielefeld.Dieserbetreut,berätundhilftmit

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Nachhaltigkeit in der Unternehmenspolitik

zahlreichen Aktivitäten und Programmen, um Kinder direkt und unbürokratisch zu schützenundFamiliengezieltzuunterstützen.EineigenseingerichtetesKinderschutzhaus bieteteinewichtigeAnlaufstellefürKinderundEltern. WieschonimJahre1997,alsdieOderüberdieUfertratundDr.OetkereinengroßenBe tragspendete,wurdeauchOpfernderFlutkatastrophedesJahres2002schnelleundunbü rokratischeHilfezuteil.DervonDr.OetkergespendeteMillionenBetragwurdemitHilfe vonVertreternderKircheundderKommunensehrgezieltaufbesondersinNotgeratene Personen und Familien verteilt. Zudem sammelten Dr. Oetker Mitarbeiter eine stattliche Summe für Flutopfer und beteiligten sich persönlich an Hilfsaktionen. Darüber hinaus organisierteDr.OetkerindirekterZusammenarbeitmitdemTechnischenHilfswerkeinen Konvoi, der die Verpflegung von täglich mehr als 1.000 Fluthelfern vor Ort ermöglichte. Aufgrund der dort gesammelten Erfahrungen spendete Dr. Oetker ein Jahr später eine mobile Feldküche an das Technische Hilfswerk. Nachdem sich 2004 die Tsunami KatastropheamIndischenOzeanereignethatte,unterstützteDr.Oetkerschoneinmaldas SOSKinderdorfundstelltefüreinHilfsprogramminSüdindieneinenbeachtlichenBetrag zurVerfügung.MitdemWiederaufbauihrerLebensgrundlagenwurdevorallemKindern geholfen. SchonseitsehrlangerZeitunterstütztdasUnternehmenaufsehrvielfältigeWeiseKunst undKultur.SowurdeinBielefeldinden30erJahrendieRudolfOetkerHallegestiftet,die bisheutefürihreherausragendeAkustikbekanntundeinbeliebterOrtfürKonzerteund Veranstaltungen ist. In den 60er Jahren wurde der Stadt die Bielefelder Kunsthalle ge schenkt, die als einer der bedeutendsten Museums und Ausstellungsbauten der Nach kriegszeitgilt. Die RudolfAugust Oetker Stiftung widmet sich der Förderung von Kunst und Kultur, Wissenschaft und Denkmalpflege und unterstützt vielfältige Projekte. In der jüngsten VergangenheitlageinbesondererSchwerpunktimOstendeswiedervereinigtenDeutsch lands.DabeilagdasAugenmerkaufderErhaltungvonDorfkirchen,dievomVerfallbe drohtwaren.SokonnteninZusammenarbeitmitderDeutschenStiftung Denkmalschutz inneunBundesländernrund200Kirchengerettetwerden.Hierbeihandeltessichnurum einigeBeispieledervielfältigenFördertätigkeitderStiftung,deresnichtausschließlichum dasKunstwerkansich,sondernauchumdenErhaltseinessozialenundgesellschaftlichen Umfeldesgeht. Die Ida und Richard Kaselowsky Stiftung ist auf humanitäre Zwecke ausgerichtet und unterstütztMaßnahmenimGesundheitsundWohlfahrtswesen.DasEngagementkonzen triert sich auf Verbände der freien Wohlfahrtspflege, den Kinderschutz, die Jugend und AltenhilfesowieaufdieFörderungderErziehungunddieStudentenhilfe.Dasinden90er JahrenerbauteCarolineOetkerStiftbietetbesteVoraussetzungenfüreinangenehmesund behütetesLebenimAlter.DarüberhinauswurdenverschiedeneSeniorenanlagenanderer Trägerunterstützt. 

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

VolkerWittberg

Einleitung ZukeinerZeitwurdebisherdasThemaNachhaltigkeitfürUnternehmensointensivdis kutiertwiezuletzt.InsbesondereeinestrikteKapitalmarktorientierungimUnternehmens bereich wird zunehmend nicht nur in Politik und Öffentlichkeit in Zweifel gezogen. Das Unwort„notleidendeBanken“bildetindiesemKontexteinensprachlichenAkzent,derdie DilemmaSituationinderFinanzwirtschaftdeutlichhervorhebt.NachdeminLondonund Pittsburgh die Staatenlenker neue Regeln für die Finanzmärkte und den Kapitalismus verfasstundinGenfübereineVerbesserungdesHandelsregimesverhandelthaben,trafen sieanlässlichdesWeltwirtschaftsforums2010inDavosauchnichtseltenaufgleichgesinn teWirtschaftsvertreter.DieInitiativenzurVeränderungderRegelnfürdieFinanzindustrie durch USPräsident Obama und deren internationale Diskussion beweisen das weltweite SuchennachWegenausderGefahrglobalerWirtschaftsundFinanzkrisen. Gleichwohl betont nicht nur Wirtschaftsnobelpreisträger Joseph Stiglitz, dass allzu oft globalen Problemen mit nationalen Lösungen zu begegnen versucht wird. Die Wahrung nationaler Prioritäten, wie z.B. das Nein der USA gegen eine globale Börsenbesteuerung oder der Widerspruch des Vereinigten Königreichs gegen eine strengere europäische Fi nanzaufsicht,verhinderterfolgreicheinglobalesRegieren. WasaberistderAuswegauseinseitigerkurzfristigerProfitorientierungimFinanzbereich, die nach übereinstimmender Analyse eine zentrale Ursache für die aktuelle Wirtschafts und Finanzkrise ist? Nachhaltigkeit im Unternehmensbereich und insbesondere im Fi nanzmanagement kann ein deutliches Gegengewicht darstellen. Und zunächst meint sie nicht mehr, aber auch nicht weniger als den Geist der Definition im so genannten BrundtlandReportderUNWeltkommissionfürUmweltundEntwicklungvon1987:Das eigeneHandelndarfdieBedürfnissederheutigenGenerationsolangebefriedigen,solange nichtriskiertwird,dasskünftigeGenerationenihreBedürfnissenichtbefriedigenkönnen. ImAnsatzfindensichdieseÜberlegungen indenfolgendenElementeneineskonservati venFinanzgebarensinFamilienunternehmenwieder:

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Nachhaltige Geschäftsentwicklung statt Spekulationskapitalismus GuteGeschäftemüsseninsichprofitabelsein.WoFinanzkonstruktionenundSteueroptimierungen, alsoSpekulationskapitalismus,einGeschäftdominieren,entstehtlangfristigkeinProfit. Selbstalsdie„CashBurnRate“,eineKennzahl,dienochzuBeginndiesesJahrzehntsan zeigte,wieschnellprofessionellesManagementInvestorengeldzuverbrennenvermag,aus dem finanzwirtschaftlichen Wortschatz wieder verschwunden ist, brachte die Corporate FinanceWeltraschneueHeldenhervor,dieInvestorenvermögenmitgutenzweistelligen Renditenzuvermehrenversprachen.Nunmusstenwirerleben,dassauchdieseGeldma schinenihrVersprechennichtmehreinlösenkonnten.NachhaltiggeführteFamilienunter nehmenhingegenwerdenerneutdemAbwärtsstrudeltrotzen,auchwenndessenSogkraft wiedereinmalnichtspurlosanihnenvorbeigehenwird. Nach einer aktuellen Studie der Fachhochschule des Mittelstands FHM und der Dualen Hochschule BadenWürttemberg VillingenSchwenningen (DHBW) beweist der Mittel stand sowohl in Krisenzeiten, aber auch in Zeiten der Hochkonjunktur einen ausgespro chenen Sinn für ein stabilitätsorientiertes und risikoaverses Finanzmanagement (Kruse & Wittberg,2010):76%dermittelständischenUnternehmersindihremAnlageverhaltentreu geblieben, nur 24 % haben dies aufgrund der Wirtschaftskrise verändert. Da der Mittel standbereitsvorderKriseüberaussicherheitsorientiertinvestierthat,wareineVerände rungzwischen2007und2010nichtnotwendig,sodieStudienergebnisse.Diesdecktsich mit der Erkenntnis, dass die mittelständischen Anforderungen an eine Geldanlage im Wesentlichen konjunktur bzw. krisenunabhängig sind. Sowohl vor als auch nach der Krise stand die Sicherheit an erster Stelle, gefolgt von der Verzinsung. In die Top 5 der Rangliste gerückt ist dieses Mal der Wunsch nach verständlichen Erklärungen zu den Produkten. AufSeitenderFinanzindustriewirdderSuchenachalternativennachhaltigenFinanzpro duktenmitneuenAnlageformenbegegnet.InnachhaltigenGeldanlagenmitihremausge prägten Transparenzanspruch wird die Chance gesehen, verlorenes Kundenvertrauen zurückzugewinnen.

Nachhaltiges Unternehmertum statt kurzfristiger Shareholder Value Nicht der Investor, sondern das Unternehmen steht im Mittelpunkt erfolgreicher Unternehmens führung. Manifestes Element der Strategie des Mittelstands ist die gelebte Verantwortung in den Unternehmen, die zu ca. 75 % Familienunternehmen sind. Der wesentliche Unterschied zwischen kapitalmarktorientierten Großunternehmen und familiengeführtem Mittelstand

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bestehtebendarin,dassimkapitalmarktorientiertenUnternehmenderFinanzinvestor,im mittelständischen Familienunternehmen das Unternehmen selbst im Mittelpunkt steht. UnabhängigvonRechtsform,Branche,GrößeoderFinanzierungsetztderMittelstandauf Investition zur Daseinsvorsorge, nicht primär auf Vermögenszuwachs der Eigentümer. Über Generationen heißt es schon Unternehmen vor Eigentümerfamilie sowie Generatio nenstattQuartale! Die Studie „Familienunternehmen und die aktuelle Weltwirtschaftskrise“ der Stiftung Familienunternehmen (2009) zeigt auf, dass insbesondere Unternehmen mit geringer Ei genkapitalquotenureinenkleinenTeilihresGewinnsausschütten.Auchinsgesamtverhal tensichdieUnternehmensehrrestriktivinBezugaufAusschüttungen:knappdieHälfte derUnternehmenschüttetwenigerals15ProzentdesGewinnsnachSteuernaus.

Neue Corporate Governance VonWertengetrageneunternehmerischeVerantwortungschafftTransparenzundKontrolle.Nach haltigesHandelnundSchädigungdeseigenenUnternehmensschließeneinanderaus. Nicht selten sind Unternehmensangehörige im Mittelstand gleichzeitig Gesellschafter, Organe, Angestellte und Familienmitglieder. Triebfeder für jeden Familienunternehmer ist, das eigene Unternehmen gesund an die nächste Generation zu übergeben. Zentrale Planungsdimension ist in diesem Zusammenhang eine geeignete Nachfolgeregelung. Nicht den Makel zu tragen, die Familiendynastie beendet zu haben, ist die stärkste aller Motivationen.SchließlichistdasUnternehmenQuelledesmateriellenWohlergehensaller Beteiligten.EineindiesemGeistegetrageneFührungsphilosophieistfreivonpersönlichen OptimierungenundlangfristigerSchädigungdeseigenenUnternehmens. UmindesaufeinerganzheitlichenundabstraktenEbenedasLeitmotiveinernachhaltigen Finanzpolitik, die die Rahmenbedingungen eines nachhaltigen Finanzmanagements schafft,zuentwickeln,giltesimFolgenden,dasFinanzmanagementimallgemeinenund dasnachhaltigeFinanzmanagementimspeziellenzudefinieren.

Finanzmanagement NachgängigerDefinitionobliegtdemFinanzmanagementdieGestaltungderfinanzwirt schaftlichen Sphäre eines Unternehmens. Das Aufgabengebiet des Finanzmanagements umfasstdaherdieoptimaleGestaltungdesFinanzflussesimUnternehmen,dieVorberei tung und Durchführung sämtlicher Finanzierungsmaßnahmen, die Erstellung von Wirt schaftlichkeitsanalysen für geplante Investitionsprojekte, die Verwaltung des Finanzver mögens und die Durchführung des Zahlungsverkehrs. Das Finanzmanagement stellt die zielgerichtete Planung, Steuerung und Überwachung der betrieblichen Finanzwirtschaft dar. Zu den Aufgaben des Finanzmanagements gehören die Beschaffung und Verwen

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

dungderFinanzmittel,dieGestaltungderKapitalundVermögensstruktur,dieAufrecht erhaltung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts und die Abwicklung des Zahlungs verkehrs. DieStudie„OptionenundInstrumentefür einnachhaltigesFinanzmanagement“derÖs terreichischen Gesellschaft für Umwelt und Technik (ÖGUT) aus Wien fasst zusammen, dass das Finanzmanagement für das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens zu ständigistundsichmitallenGeldströmen,dieineinUnternehmeneingehenundesver lassen,befasst(Fromwald,Hasenhüttl&Schweighofer,2006,S.16). DerBegriffFinanzmanagementwirdoftsynonymfürdenBegriffCorporateFinancever wendet.„IneinemengerenSinneverstehtmanunterFinanzmanagementdiepraktischen Führungsaufgaben zur Bewirtschaftung der Finanzen. Dazu gehört beispiels und typi scherweise die Finanzplanung, d.h. eine Finanzvorschau zum Zwecke einer zukunftsge rechtenLösungderFinanzprobleme.“(eCF,2006,S.9)DieDefinition,dasssichFinanzma nagementmitzukunftsgerechtenLösungenbeschäftigt,gibtdendeutlichenHinweis,dass FinanzmanagementimGrundverständniszukunftsgerecht,alsonachhaltighandelt.Doch wennschondasklassischeFinanzmanagementnachhaltigist,woistderUnterschiedzum „Nachhaltigen Finanzmanagement“? Wie kann das klassische Finanzmanagement in ein Nachhaltigesverändertwerden? Nachdem im folgenden Abschnitt das Finanzmanagement in seiner klassischen Form betrachtet worden ist, werden im Anschluss Anknüpfungspunkte für das nachhaltige Finanzmanagementgesuchtundbeschrieben.

Klassisches Finanzmanagement Was ist klassisches Finanzmanagement? Finanzmanagement umfasst alle eingehenden und das Unternehmen verlassende Geld ströme,EinnahmenundAusgaben,FinanzierungenundInvestitionen. DiewichtigsteAufgabebzw.ZieldesFinanzmanagementsistes,fürdieSynchronisierung derEinnahmenundAusgabenzusorgensowiedieLiquiditätzusichern.Umunterdiesen Gesichtspunkten gutes Finanzmanagement betreiben zu können, ist es bedeutend, eine finanzwirtschaftlicheAnalysedurchzuführen,aufderenBasissicheinekurz,mittelund langfristigeFinanzplanunggründet. DieÖsterreichischeGesellschaftfürUmweltundTechnik(ÖGUT)definiertFinanzmana gementalsdieBeschaffungvonliquidenMitteln,kurzundlangfristigeVerwendungsent scheide und die Lösung von Fragen von Investitionen und Desinvestitionen (Fromwald, Hasenhüttl&Schweighofer,2006,S.14). Sehr gut lassen sich die Funktionen des Finanzmanagement an einer Ablaufsystematik darstellen:

Na achhaltigkeit im Finanzmanageme F ent

Ab bbildung 3.1

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Funktionen des Finanzmanageme F ents (Quelle:eigeneeDarstellung)

Eb bensoüblichistd dieGliederungd derAufgabendessFinanzmanagem mentsindieKapiitalbe scchaffung,Kapitalv verwendung,dieeKapitalverwaltu ungunddieKapitalrückzahlung. Ab bbildung 3.2



Aufgaben des Fin nanzmanagementts (Quelle:eigeneD Darstellung)



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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Da es diverse Finanzierungsmöglichkeiten (Mittelherkunft) und Investitionsalternativen (Mittelverwendung)gibt,stellensichkonkretzweiübergeordneteFragen,diedasFinanz management eines Unternehmens zu beantworten hat: „Wie kann sich ein Unternehmen finanzieren,undwiesollesdiebeschafftenMitteleinsetzen?“(eCF,2006,S.2) BenötigteinUnternehmenGeld,musssicheinUnternehmenfüreineodermehrereFinan zierungsartenentscheiden.SolleineFinanzierungdurchEigen,Fremdkapital(Kapitalar ten)odereineKombinationausbeidemstattfinden?WirddieAußenoderInnenfinanzie rung(Kapitalherkunft)gewählt?HatmandieseEntscheidungenauchinHinblickaufdie Fristgetroffen,kanndasindividuellgeeigneteInstrument,wieeinDarlehenfürdielang fristige Kreditfinanzierung oder ein Lieferantenkredit für die kurzfristige Kreditfinanzie rung,gewähltwerden(Gräfer,Beike&Scheld,2001,S.26ff.). DieKapitalverwendungwirdalsInvestitionbezeichnet,durchdiedasUnternehmenneue Gewinneerwirtschaftenkann,indemesobjektbezogeneoderwirkungsbezogeneInvestiti onen tätigt. Ein Beispiel für eine objektbezogene SachInvestition ist eine neue Maschine, mitdereineneueProduktvariantezurErschließungeinesneuenMarktesproduziertwer den kann. Die wirkungsbezogene Investition kann hingegen z.B. eine Umstellungs oder Sicherungsinvestitionsein. DieseFragenderFinanzierungundderInvestitionfürdasjeweiligeUnternehmenindivi duellsinnvollzubeantworten,istdieKunsteinesgutenFinanzmanagements.

Nachhaltiges Finanzmanagement Was lässt das Finanzmanagement zu einem nachhaltigen Finanzmanagement werden? Dazumussgeklärtwerden,wasNachhaltigkeitinBezugaufdasFinanzmanagement be deutet. Nachhaltigkeit wird definiert als „zukunftsfähige Entwicklung („sustainable develop ment“)derMenschheit“(www.oekoworks.de,2010).EbenfallsbeschriebenwirdNachhal tigkeit als dauerhafte und umweltgerechte Entwicklung oder auch als zukunftsverträgli cheEntwicklung. Somit meint nachhaltiges Finanzmanagement das zukunftsfähige, zukunftsverträgliche, dauerhafteundumweltgerechteSteuernderfinanziellenMittelineinemUnternehmen. Die Österreichische Gesellschaft für Umwelt und Technik (ÖGUT) erklärt, dass im nach haltigen Finanzmanagement die ökonomischen Zielsetzungen, wie die Maximierung der RentabilitätunddielaufendeSicherstellungderLiquidität,beibehaltenwerden.Nureine neueRahmenbedingungkommthinzu:„DasNachhaltigeFinanzmanagementstelltsicher, dassfinanzielleEntscheidungsmöglichkeiten,diemitgroßen(oftunabschätzbaren)ökolo gischenundsozialenRisikenverbundensind,ausgeschlossenwerden.DesWeiterensollen durchdenEinsatzneueroderadaptierterMethodenundInstrumentedesFinanzmanage ments soziale und ökologische Aspekte in die Entscheidungsfindung integriert werden,

Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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indem ihre finanziellen Konsequenzen (indirekte Kosten, Umwegrentabilitäten) umfas sendermitteltundinderEntscheidungberücksichtigtwerden.“(Fromwald,Hasenhüttl& Schweighofer,2006,S.22) SohatdasKirUm–NetzwerkKirchlichesUmweltmanagement–ineinerDokumentation überFinanzielleNachhaltigkeitfünfLeitsätzedefiniert,umdenBegriff„FinanzielleNach haltigkeit“zuerklären(KirUm,2008,S.4). Leitsätze für Nachhaltiges Finanzmanagement 1.

Ein nachhaltiges Finanzmanagement ist im Rahmen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung integraler Bestandteil eines umfassenden Nachhaltigkeits managementsystems.

2.

EinnachhaltigesFinanzmanagementistwesentlichdurcheinelangfristigeBetrach tungsweisegekennzeichnet,berücksichtigtaberauchkurzfristigeundmittelfristige Perspektiven.

3.

Aufgabe eines nachhaltigen Finanzmanagements ist es, für soziale Fragen sowie fürFragendesUmweltundKlimaschutzessensibilisiertzusein.

4.

„Struktur,Struktur,Struktur!“–WesentlicherErfolgsfaktorfüreinnachhaltigesFi nanzmanagement ist die Strukturierung der Anlagen nach Klassen, Laufzeiten undBonitätenentsprechendderVerpflichtungsstrukturderjeweiligenkirchlichen, caritativenoderdiakonischenEinrichtungen.

5.

NachhaltigeGeldanlagen,dieingleicherWeiseökonomischeFaktorenwiesozia leundökologischeIndikatorenberücksichtigen,bringenchristlicheWertvorstel lungen wie den Schutz des menschlichen Lebens, Gerechtigkeit, Frieden und Be wahrungderSchöpfungzumAusdruck.

Dochwiegenaukönnenökologischebzw.sozialeKriterienindasklassischeFinanzmana gementmiteinbezogenwerden? Das klassische Finanzmanagement bewertet im Zuge der Investitionsrechnung diverse InvestitionsoptionenimHinblickaufihreKostenundErträge.IstdieLiquiditätgesichert, wirddierentabelsteOptionidentifiziert.DasnachhaltigeFinanzmanagementsetztdaan, dassOptionen,diemitextremensozialenoderökologischenRisikeneinhergehen,ausge schlossenwerdenundbeiderBewertungderverbleibendenAlternativenauchKostenaus ökologischen und sozialen Aspekten (z.B. Entsorgungskosten für Sonderabfälle, Krankenstandskosten) berücksichtigt werden. „Dadurch wird die Wirtschaftlichkeitsbe wertung jener Maßnahmen, welche die Nachhaltigkeit erhöhen, verbessert, wenn diese auchökologischeundsozialeKostenfürdenBetriebreduzieren.DamitkanneinNachhal tigesFinanzmanagementimRahmenderInvestitionsrechnungnachhaltigereInvestitions optionenentsprechenddenHauptzielen(insb.OptimierungderRentabilität)argumentie ren.“(Fromwald,Hasenhüttl&Schweighofer,2006,S.22)





Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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So muss das gesamte Finanzmanagement eines Unternehmens auf nachhaltige Orientie runghinüberprüftwerden. EinengutenAnsatzbietendieeinzelnenPositioneninderBilanz,dieaufökologischeund soziale Relevanz hin geprüft werden können. Dabei zeigen sich die Auswirkungen in internen und externen Kosten oder Erträgen, in monetärer oder nicht monetärer Weise (Fromwald,Hasenhüttl&Schweighofer,2006,S.24f.). ImBereichderFinanzanlagenhabenUnternehmerunterschiedlicheMöglichkeiten,Kapital – unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit – in nachhaltig orientierte Unternehmen,FondsoderIndexpapiereanzulegenunddamiteinennachhaltigenBeitrag zuleisten. Auf diese Weise findetdas klassische Finanzmanagement eine Verbindung zur Nachhal tigkeit. NachhaltigesFinanzmanagementerfährtzurzeitvielAufmerksamkeit.DieBostonUniver sitystelltineinemPaperzumThemaWirtschaftsethikheraus,dassinderaristotelischen TraditiondasökonomischeHandelnindiesozialenundauchökologischenWertsysteme integriertist.HierhatdieÖkonomiealsostarkeaußerökonomischePflichten,währendin der klassischen liberalen Ökonomie diese sozialen und ökologischen Pflichten minimiert und die Rechte der ökonomisch durchsetzungsfähigen Individuen maximiert werden (BostonUniversity,2010). Sehr intensiv beschäftigt sich auch die christliche Kirche mit nachhaltigem Finanzmana gement. So hat das KirUm eine Dokumentation zu dem Thema „Finanzielle Nachhaltig keit“mitdemSchwerpunkt„NachhaltigeGeldanlagen“herausgebracht. Ebenso findet man auf www.kirchenfinanzen.de, der Website der Evangelischen Kirche Deutschland, einen Artikel zum Thema „Ziele ethischen Finanzmanagements“. Es wird einekirchenspezifischeDefinitionethischerGeldanlageunterdemAspektderGerechtig keitgegeben:„EinInvestmentsollunsundanderenPartnernsowiederenPartnernNutzen bringen und nicht schaden. Partner in diesem Sinne sind auch: unsere Umwelt, unsere MitweltundunsereNachwelt.“(EKDEvangelischeKircheDeutschland,2008)Bereitsder ProphetHesekielverbindetmitGerechtigkeit,keineZinsenzuvergeben,daderZinsme chanismusdazuführt,dassdieBelastungenfürdenGroßteilderBevölkerungsteigt,wäh rend die Erträge nur Wenigen mit genügend Geld und der Möglichkeit, es verzinslich anzulegen,tatsächlichzuGutekommt(EKDEvangelischeKircheDeutschland,2008). DasbiblischeZinsverbotgehörtheutederVergangenheitan,währendvonderSharianoch heuteZinseninFinanzgeschäftenverbotenwerden.Das„IslamicBanking“verbietetneben ZinsenauchInvestitioneninGlücksspiele,Alkohol,Tabakwaren,Schweinefleisch,Unter haltung und Rüstung. Jegliche Unsicherheiten sollen mit dem Zinsverbot unterbunden werden.





Na achhaltigkeit im Finanzmanageme F ent

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Die übergeordneteen Fragen, wie siich ein Unterneh hmen finanzieren n kann und wie es e die beeschafftenMittel einsetzensoll,m müssenalsoandieserStellemitein nerindividuellen nnah haaltigenHandlung gsweisebeantworrtetwerden. Wer als Unterneh W hmer auf Nachhaaltigkeit setzt, so ollte auch seine Finanzierungen unter naachhaltigenGesicchtspunktenausw wählenundInvesstitionennachhalttigtätigen.

Chancen un C nd Beweggrründe für nachhaltig n es F Finanzmana agement Nachhaltiges Finaanzmanagement eröffnet N e einem Unternehmen U div verse Chancen – doch w woesChancengib bt,wartenauchR Risiken.BesondersimBereichvon nnachhaltigenIn nvest m mentsstößtmans schondurchoftm malsunzureichen ndeInformationen nschnellandie Gren zeen von echter Nachhaltigkeit. Wird W Nachhaltigkeeit jedoch ernst genommen, bieteet die AnlagefinanziellerrRessourcenallerdingsauchgroß ßeChancen. gern durch nachh haltiges Finanzm management ihre Glaubwürdigkeiit und Unternehmen steig ih hrImageundkön nnensichaufeineeniedrigere,aberguteRenditeveerlassen(KirUm,2008, S. 6). Zum Andereen haben viele Studien gezeigt, dass d Nachhaltigk keit und Rendite keine W Widersprüche sind d, so Nadine Ob berhuber in dem m FAZ Zeitungsbericht „Grüner wird’s w niicht“. Ein Blick auf a die Wertentw wicklung des Natu urAktienIndex (NAI)zeigt, dasss grü neesGeldRenditeb bringt:„Ersticht jedenanderenIn ndexlockerausu undlegtseit20011satte 3000Prozentzu.“ Ab bbildung 3.3



Natur-Aktien-Ind dex (NAI) (Quelle:OnVista)



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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Nachhaltiges Finanzmanagement ist konservatives Finanzmanagement, mit dem durch eineRisikovermeidungsstrategieeinhohesMaßanSicherheiterreichtwirdundZukunfts fähigkeiteinhergeht. Das Netzwerk Kirchliches Umweltmanagement hält fest: „Auch im Hinblick auf die zu erzielende Rendite können Geldanlagen unter nachhaltigen Gesichtspunkten deutliche Vorteilegegenübersolchenhaben,dieaufkurzfristigeErfolgeausgerichtetsind,dennmit derausdrücklichenAusrichtungaufdieZukunftsfähigkeitgehtauflangeSichtaucheine ErhöhungderSicherheiteinher.“(KirUm,2008,S.5) Richtig eingesetzt kann nachhaltiges Finanzmanagement sogar Kosten für den Betrieb einsparen(Fromwald,Hasenhüttl&Schweighofer,2006,S.6). Durch eine zukunftsorientierte Denkweise kann nachhaltiges Finanzmanagement neue innovative Produkte schaffen und neue Kunden gewinnen. So kann eine nachhaltige Handlungsweise das eigene Unternehmen im Wettbewerb stärken. „Statt sich auf das scheinbare Kerngeschäft zu konzentrieren, gelte es für deutsche Unternehmen, die Krise „alsChancefüreinenachhaltigePositionierung“zunutzen.EsgeltedieDevise„Change ordie(Veränderedichoderdustirbst)“.Immermehrwerdedeutlich,dassNachhaltigkeit „einInnovationstreiberinnerhalbderUnternehmenist“.(Stieber,2009)

Verhaltenskodex in der Praxis In diesem Praxiskapitelsoll eine Hilfestellung – in Form eines Verhaltenskodex – für die strategische Implementierung von nachhaltigem Finanzmanagement erarbeitet werden. Eine Anleitung für nachhaltiges Finanzmanagement kann jedoch nicht gegeben werden, dajedesUnternehmenzuindividuellist,umeinenallgemeingültigenLeitfadenerstellen zu können. „Auf welche Weise nachhaltiges Finanzmanagement angegangen wird, ist immerauchbranchenabhängig.“(Fromwald,Hasenhüttl&Schweighofer,2006,S.9) DienachhaltigeAusrichtungunddiefinanziellenBelangemüssenineinemUnternehmen kombiniertwerden. Bereits der Prophet Hesekiel, der das Wort Nachhaltigkeit noch nicht kannte, definiert einengerechtenMenschenalsden,„derniemandbedrückt,derdemSchuldnerseinPfand zurückgibtundniemandetwasmitGewaltnimmt,dermitdemHungrigenseinBrotteilt unddenNacktenkleidet,dernichtaufZinsengibtundkeinenAufschlagnimmt,derseine HandvonUnrechtzurückhältundrechtesUrteilfälltunterdenLeuten,dernachmeinen GesetzenlebtundmeineGebotehält,dasserdanachtut:dasisteinGerechter,dersolldas Lebenbehalten,sprichtGottderHerr.“(EKDEvangelischeKircheDeutschland,2008) Ein richtungweisendes Verhalten für ein nachhaltiges Finanzmanagement lässt sich auch aus den „Managementregeln der Nachhaltigkeit“ in dem Forschungsbericht der Bundes regierung„PerspektivenfürDeutschland–UnsereStrategiefüreinenachhaltigeEntwick lung“ableiten.

Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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Dabei lautet die Grundregel, eine Vorsorge für absehbare zukünftige Belastungen zu schaffen. Eine weitere Regel besagt, dass Unternehmen die Verantwortung für ihre Pro duktionundihreProduktetragen.FürdasnachhaltigeFinanzmanagementbedeutetdas, nurinnachhaltigeProduktionsweisenbzw.insozialundökologischverträglicheProdukte und Produktionsmittel zu investieren. Erneuerbare Naturgüter wie fossile Energieträger und der Energieverbrauch finden Erwähnung, woraus für das nachhaltige Finanzmana gementInvestitioneninerneuerbareEnergienabgeleitetwerdenkönnen(Bundesregierung fürnachhaltigeEntwicklung,2008). Es sind wieder die guten mittelständischen Tugenden, die zählen, betonen z.B. die Ge schäftsführerderBTDGruppemitdenGeschäftsfeldernNeueMedien,MobilfunkundIT ServicesundsehendieKrisealsChance(BTDGruppe,2009). So sollten wir uns wieder zurück besinnen auf alt bewährte Kaufmannswerte und alte ökonomischeTugenden. Der im Folgenden aufgestellte Verhaltenskodex soll an dieser Stelle exemplarisch eine HilfestellungfüreinnachhaltigesFinanzmanagementgeben: Verhaltenskodex für nachhaltiges Finanzmanagement 1.

Generationengerechtigkeit:VerantwortungfürzukünftigeGenerationen

2.

Verstehen: Das Finanzmanagement des eigenen Unternehmens muss verstanden werden. Warum wird in welche Bereiche investiert und warum wird auf welche Weisefinanziert?

3.

Gier:keineRenditebzw.GewinnmaximierungumjedenPreis

4.

Wachstum:nachhaltigesundorganischesWachstum

5.

Verschuldung:möglichstmitbeherrschbarerVerschuldungauskommen

6.

Natur:SchutzderNatur,SparsamkeitimUmgangmitnatürlichenRessourcen

7.

Soziales:BeachtungvonsozialenKriterien

8.

Werte:imRahmenvonInvestitionenaufnachhaltigeWertesetzen

9.

Fairness:NutzenfürallePartner,VerlassaufausgehandelteVerträge

10. Menschenverstand:ethischesHandeln Für zukünftige Generationen soll bereits heute Verantwortung übernommen und für ab sehbareProblemeeineLösunggefundenwerden,dennjedervonunshatVerantwortung fürseineKinder,EnkelkinderundUrenkelzutragen. DieFinanzierungunddieInvestitionenimUnternehmensindpermanentzuhinterfragen. AuchderdeutscheCorporateGovernanceKodexbetontdieVerpflichtungdernachhalti genSteigerungdesUnternehmenswertes.EineraufkurzfristigeKursgewinneausgerichte tenUnternehmenspolitikwirddamiteineklareAbsageerteilt(Gruserl&Pernstein,2004, S.45).

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Das Bewusstsein, dass nicht nur Renditen sprießen, sondern auch die Gefahren wachsen können,istwichtig. Ein Unternehmen sollte möglichst ohne Verschuldung auskommen und Wachstum aus sichselbstheraustragen.Zudemsollerstgespartunddannkonsumiertwerden.DieÖko nomiehatökologischeundsozialeVerpflichtungenfüreingesundesVerhältniszwischen MenschundNatur.DabeigehteszumBeispielumdieSchonungvonnatürlichenRohstof fenundumEnergiesparen. Richtiges Verhalten im Rahmen von nachhaltigem Finanzmanagement bedeutet, sich für konservative Finanzierungsmethoden zu entscheiden und Investitionen in nachhaltige Wertezutätigen.SosindImmobilienundGrundbesitzwiedereinsehrbeliebtesundbe ständigesGut.AufdenechtenGegenwertmussgeachtetwerden! BesonderswichtigsinddasfaireWirtschaftenundderHandschlagunterKaufleuten,der bedeutet,dassmansichbeidseitigaufVerträgeverlassenkann.BeialldiesenRegelnund Ratschlägen sind aber immer auch der Menschenverstand und die Bekenntnis zum ethi schenHandelngefragt,ohnedienachhaltigesFinanzmanagementnichtauskommt.

Fazit Finanzmanagement ist dann nachhaltig, wenn bei der Auswahl von Finanzierungs und InvestitionsentscheidungenVerantwortungfürzukünftigeGenerationen(Generationenge rechtigkeit) übernommen wird und der Menschenverstand, nach ethischen Regeln zu handeln, eingesetzt wird. Nachhaltig zu wirtschaften, bedeutet, der Gier nach Rendite undGewinnmaximierungnichtzufolgen. UmnachhaltigesFinanzmanagementprofessionellineinUnternehmeneinbindenzukön nen, muss eine Unternehmensstrategie entworfen werden. Dabei wird aus den Visionen und Zielen ein allgemein gültiges Leitbild entwickelt. Neben ökonomischen Aspekten weisteinnachhaltigaufgestelltesLeitbildauchökologischeundsozialeAspekteauf. Eine 100 % Anleitung für nachhaltiges Finanzmanagement zu geben, ist an dieser Stelle nicht möglich, da Unternehmen zu verschieden sind. Es kann nur der Anstoß zu einer nachhaltigen Denke im Finanzmanagement gegeben werden, die den ersten Schritt in diesenEntwicklungswegöffnet. DaheristesfürjedesUnternehmenexistentiellwichtig,eineeigeneStrategiefürnachhalti gesFinanzmanagementzuentwickelnundzuleben. Es stellt sich nur die Frage, inwieweit das nachhaltige Finanzmanagement wirklich Be stand hat? Oder sind es nur gute, von der Angst getragenen Vorsätze, der sich die Gier schnellwiederbedient?





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Wieesscheint,habenwirausderKrisenichtvielgelernt,unddieBesessenheitnachRen diteundGewinnmaximierunggehtweiter. Ein Ausblick im Spiegelartikel „Wahnsinn 2.0“ zeigt, dass sich an den Finanzmärkten bereitseineneueSpekulationsblasegebildethatundUSPräsidentBarackObamafeststellt, dasswirdeshalbstrengeRegelnbrauchen,umdasVerhalten,daszurKrisegeführthat,zu bremsen(Paulyet.al.,2009). DochamEndestehtdieFrage,obVorschriftenunsereGierwirklichverhindernkönnen? Feststeht:DerStaatkannunsnichtnocheinzweitesMalretten,soNorbertWalter.Doch jedesUnternehmendarffürsichentscheiden,obdieNachhaltigkeitsiegt. DieserBeitragistmitUnterstützungdurchRocklage,M.(B.A.)verfasst.

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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 Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

3.1

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Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

Unversöhnlicher Gegensatz oder unzertrennliches Paar? ReinhardZinkann

Einleitung Aktuelle Einordung WiekeinandererWirtschaftsterminusistder„ShareholderValue“hierzulandezumSyno nym für rücksichtsloses, kurzsichtiges, also durch und durch indiskutables Managerver haltengeworden.DasdazugehörigeFeindbildliefertebeispielsweiseJackWelch,derfrü here CEO des USMultis General Electric. Er sorgte für weltweite Empörung mit dem erklärtenZiel,dieBelegschaftdesihmanvertrautenKonzernsimInteressedesSharehol derValueumzehnProzentjährlichzureduzieren.DiesbrachteihmdenBeinamen„Neut ronJack“ ein, abgeleitet von der ethisch besonders umstrittenen NeutronenBombe, die nur Menschen vernichtete, Gebäude aber verschonte. In Deutschland befeuerten in den 1990erJahrenKonzernlenkerwiederdamaligeHoechstChefJürgenDormanndieDiskus sion.DormannwolltedieFantasiederAnalystenbeflügeln,indemerdentraditionsreichen Frankfurter Chemiekonzern in seine Einzelteile zerlegte, vom Kurszettel verschwinden ließundausdenÜberresteneinenPharmakonzernformte,dermittlerweileineinemJoint VenturemitSitzinFrankreich(„SanofiAventis“)aufgegangenist. Nach dem Börsencrash des Jahres 2001 sorgte für wachsende öffentliche Irritation, dass sichdie Kursevon DaxKonzernen umso schneller wieder zu erholen scheinen, jedrasti scher die Restrukturierungspläne der CEOs ausfielen, sprich: je mehr Arbeitskräfte sie „freisetzen“wollten.WährenddieZahlderArbeitslosendieFünfMillionenGrenzeüber sprang,richtetesichdiekollektiveEmpörungzudemgegensogenannteFinanzinvestoren, also„gesichtslose“institutionelleKapitalsammelstellen,diesichetwainkapitalstarke,aber renditeschwache Unternehmen einkauften, um diese zu plündern, zu filetieren und die Einzelteile weiter zu veräußern. Der hierfür vom früheren SPDChef und Bundesarbeits minister Franz Müntefering geprägte Begriff des Heuschreckenkapitalismus fand alsbald EingangindenDuden. Im Gegenzug gewannen diejenigen Unternehmer, Vorstände und Geschäftsführer an Re putation,dienichtihreTageskurseundQuartalsberichtezuoptimierentrachten,sondern über nachhaltig profitables Wachstum und Verantwortung für künftige Generationen reden. Charismatische Unternehmerpersönlichkeiten wie Anton W. Graf Faber Castell, AugustOetker,GötzWerner(„dm“)oderReinholdWürthlebenvor,dasssichnachhalti ges Unternehmertum auch und gerade dann durch Stabilität auszeichnet, wenn um sie herumSpekulationsblasenplatzenundBörsenkursekollabieren.

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

DieseUnternehmerwerdenalswohltuenderKontrastzuetwadenjenigenManagernemp funden, deren Handeln später einmal rote Zahlen, Kurseinbrüche, Massenentlassungen und Abhängigkeit von Staatshilfe zur Folge haben und sie dennoch Millionengehälter, boni oder abfindungen erhalten. Der Drang nach schnellem Profit oder schnellen Kurs steigerungen wird dafür verantwortlich gemacht, dass vor etwas mehr als einem Jahr spekulative Geschäfte in gigantischem Ausmaß das Weltfinanzsystem an den Rand des Zusammenbruchsbrachten.DieIroniedesSchicksalswilles,dasssichhierinDeutschland Banken in Staatsbesitz besonders negativ hervorgetan haben, etwa manche Landesbank und die IKB.Aus der Finanzkrise wurde dann eine Vertrauenskrise gegen die Institutio nenderWirtschaft,diezubewältigennochJahreinAnspruchnehmendürfte. All dies leistet dem Imagegewinn der „nachhaltig“ orientierten Unternehmer weiteren Vorschub. Zwischenzeitlich hat sich selbst der eingangs erwähnte „NeutronJack“ Welch vonseineneinstigenÜberzeugungenundStrategieninSachenShareholderValuedistan ziert:Genaugenommenseies„dieblödesteIdeederWelt“,verrieterkürzlichderengli schenTageszeitung„FinancialTimes“.

Fragestellung HatsichderShareholderValueAnsatzalsoselbstadabsurdumgeführtodersichzumin dest für die Steuerung von Unternehmen als prinzipiell ungeeignet erwiesen? Führt die Werteorientierung auf lange Sicht denknotwendig zu besseren Ergebnissen als die Wert orientierung? Sind nachhaltige Unternehmensführung und Shareholder Value ein unver söhnlicherGegensatzodergibtesdurchausÜberschneidungen?Odersindbeidegarzwei SeitenderselbenMedaille? FürLetzteressprichtsehrviel.ZumindestlangfristigerShareholderValueistnurmöglich, wenn die Unternehmensführung auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Ein Unternehmen wirdaufDauernurgedeihen,wennesdenAnsprüchenallergerechtwird.ImEnglischen sprichtmanindemZusammenhangvom„StakeholderValue“.Nur,wenneinUnterneh menfürdieKundenWerteschafft,werdendieseKundenbleiben.Nur,wennesfürseine Mitarbeiter Werte schafft, werden diese auf Dauer motiviert arbeiten. Und nur, wenn es auch für Lieferanten Werte schafft, werden sich diese weiterhin für die betreffende Ge schäftsbeziehung ins Zeug legen. Und: Nur, wenn das Unternehmen für die Gemeinde unddieMenschenderGemeindeWertschafft,wirdesvondortdienötigeUnterstützung bekommen, etwa mit Blick auf die Infrastruktur. Wenn diese Seite der Medaille stimmt, dannwirdauchdieandereSeite,derWertfürdieShareholder,aufDauerstimmen. DiefolgendeBetrachtungbeginntmiteinerKlärungundAbgrenzungderBegriffeShare holder Value versus nachhaltige Unternehmensführung beziehungsweise Wertorientie rung versus Werteorientierung. Dabei werden die ursprünglichen Ansätze ebenso unter suchtwiediejeweiligeVerwendungimaktuellenSprachgebrauch.Darausabgeleitetwird jeweilseineDefinitiondergenanntenBegriffeimSinnedieserAbhandlung. WiesichbeidePhilosophiennachdenWahrnehmungenundErfahrungendesVerfassers zueinander verhalten und aller Unterschiede zum Trotz miteinander verflochten sind,

Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

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wird anhand von fünf Thesen vorgestellt. Diese münden in der Quintessenz, dass eine nachhaltig positive Wertentwicklung zwar Grundlage und Motivation jedweden unter nehmerischen Wirtschaftens ist, diese sich aber am ehesten auf Basis einer fundierten, glaubwürdigen und überzeugend gelebten „Werteorientierung“ erzielen lässt. Eine aus sichheraus„werteneutrale“Organisationhingegen,dieArtundAusmaßihrerWerteorien tierunglediglichausdenjeweiligenAnforderungenderGüterundKapitalmärkteableitet, riskiert langfristig ihre Glaubwürdigkeit, die Voraussetzung für Kontinuität und Konsis tenznachinnenwieaußenist.ÜberdiesbelegennichtzuletztdieaktuellenVerwerfungen an den Weltfinanzmärkten, dass Märkte ohne Werte letztendlich zu Marktversagen füh ren.

Begriffserklärung Shareholder Value Im Jahr 1986 veröffentlichte der USamerikanische Ökonomieprofessor Alfred Rappaport die theoretischen Grundlagen für eine Bewertung von Unternehmen, Geschäftseinheiten undStrategien,fürdiesichdieBezeichnung„ShareholderValue“einbürgerte.Vereinfacht formuliert:DerökonomischeWerteinerInvestitionwirddanachbemessen,wiesichdurch diesebinneneinerfestgelegtenZahlvonJahren(„Planungszeitraum“)derCashFlowdes Unternehmensverändert.LiegtdersoprognostizierteundabgezinsteZuwachsdesCash Flows über den Kosten des für die betreffende Investition benötigten Eigen und Fremd kapitals(entgangeneAnlagezinsenbzw.zuzahlendeFremdkapitalzinsen,ebenfallsabge zinst), entsteht zusätzlicher Unternehmenswert (DiscountedCashflowMethode). Bleibt der Discounted CashFlow (DCF) dagegen hinter den Kapitalkosten zurück, wird Wert vernichtet. Der„Wert“einesUnternehmensimSinnedesShareholderValueAnsatzeserrechnetsich nichtetwanachderlandläufigenFormel„VermögenminusSchulden“,sondernsetztsich zusammenausdemgesamtenEigenundFremdkapitaldesUnternehmens.Begründung: Bei diesem Steuerungsansatz gehe es eben gerade nicht um die klassische Eigenkapital rendite(„ReturnonEquity“,kurz:ROE),vielmehrseizuermitteln,wieeffizientdasMa nagement das insgesamt verfügbare Kapital verwende, also unabhängig davon, aus wel chenQuellenesstamme. DasEigenkapitalerrechnetsichausverschiedenenCashflowPositionen.UnddasFremd kapitalwirdgebildetausdemMarktwertderbörsengehandeltenAnleihendesUnterneh mens, den Verbindlichkeiten und den Rückstellungen. Das Eigenkapital entspricht dem ShareholderValue,wasfolgendeFormelergibt: –‡”‡Š‡•™‡”–ൌ ”‡†ƒ’‹–ƒŽ൅ShareholderValue Oderentsprechendumgestellt: ShareholderValueൌ–‡”‡Š‡™‡”–Ȃ ”‡†ƒ’‹–ƒŽ

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Mit dem ShareholderValueAnsatz lassen sich laut Rappaport (1999, S. XI) sowohl bör sennotiertealsauchandereUnternehmenanalysieren,desgleichenderenGeschäftseinhei ten,StrategienundSortimentsbereiche.DabeispiegeltderShareholderValuedenabsolu tenökonomischenWertwider(Rappaport,1999,S.60).InsbesondereistdieseKenngröße nicht zu verwechseln mit dem Börsenwert eines Unternehmens, für den schlicht der Ta geskursmitderZahlderemittiertenAktienzumultiplizierenist. Rappaport beschreibt ein ShareholderValueNetzwerk, das sich aus vier Ebenen zusam mensetzt.DabeiwirdzwischenFührungsentscheidungen,Werttreibern,Bewertungskom ponenten und der Zielsetzung des Unternehmens unterschieden (siehe Abbildung 3.4). DerShareholderValueAnsatzist,wieRappaportausdrücklichbetont,keinAllheilmittel, sonderneingeordnetesVerfahren,umdieAktivitäteneinerOrganisationzubewertenund nicht etwa eine Übung im Jonglieren mit Finanzdaten. Im Gegenteil: Der Shareholder ValueAnsatz sei nur so gut wie das strategische Denken, welches dahinterstecke (Rappaport, 1999, S. 67ff.). Die Unternehmensberater Andrew Black, Philip Wright und JohnE.BachmannbezeichnendenShareholderValueAnsatznichtalssinguläreMethode, sondernalseinganzheitlichesKonzeptmitunterschiedlichenVarianten.Siecharakterisie rendenAnsatzalseinwertorientiertesFührungsinstrument,daseingesetztwird,umden Unternehmenswert in der Phase der Wertschaffung, bewahrung und realisierung zu steigern und aufrechtzuerhalten. Das Management wird gezwungen, das Unternehmen ausderSichtdesMarktes,bzw.derInvestorenzubetrachten(Black,Wright&Bachmann, 2000,S.179f.). AußerhalbdesangloamerikanischenRaumesstießderShareholderValueAnsatzaufzum Teil erhebliche Widerstände. In Deutschland kreiste die Diskussion insbesondere um die Frage, ob nicht eine Fokussierung auf die Steigerung des Aktionärsvermögens faktisch dem langfristigen Interesse aller Beteiligter (inklusive der Shareholder) zuwiderlaufe (Coenenberg&Salfeld,2007,S.3).

Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

Abbildung 3.4

Eigene Darstellung in Anlehnung an Rappaport, A. (1999), S. 68

geschaffener Shareholer Value (SVA)

Zielsetzung des Unternehmens

betrieblicher Cash-Flow

Bewertungskomponenten

Umsatzwachstum Werttreiber

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Dauer der Wertsteigerung

betriebliche Gewinnmarge Gewinnsteuersatz

Führungsentscheidungen

Operating

Eigentümerrendite - Dividenden - Kursgewinne

Diskontsatz

Fremdkapital

Investitionen ins Umlaufvermögen

Kapitalkosten Investitionen ins Anlagevermögen

Investment

Finanzierung

WennsichJournalisten,PolitikeroderGewerkschafterinDeutschlanddesBegriffes„Sha reholder Value“ bedienen, so geschieht dies üblicherweise mit einem zutiefst negativen Unterton.GemeintistinderRegeleinManagerverhalten,das…

႑… sich ausschließlich am (meist kurzfristig gedachten) vordergründigen finanziellen VorteilderKapitaleignerorientiert…

႑…kurzfristigeFinanzperformanceübernachhaltigesWachstumstellt… ႑…ThemenwieArbeitnehmer,UmweltoderVerbraucherschutzaufdasvonGesetzes wegenunabdingbareMaßbeschränkt…

႑… und die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens im Sinne des Artikels

14Grundgesetz–SozialbindungdesEigentums–imWesentlichenaufseinenBeitrag zurMehrungdesVolkseinkommenssowiedesSteueraufkommensreduziert...

…unddemgemäßnichtnuralsrücksichtsundverantwortungslosangesehenwird,son dern auch und gerade deshalb dem Unternehmen und seinen Kapitalgebern auf Dauer eherschadenalsnützenwird. Folgerichtig setzt die Öffentlichkeit den Unternehmenswert im Sinne des Shareholder ValueAnsatzes mit „Börsenkurs“ (bzw. „Börsenkapitalisierung“) gleich. Und die Steige rung desselben wird gedanklich mit dem einschränkenden Adjektiv „kurzfristig“ ver knüpft,sodassderShareholderValueAnsatzlandläufigwiefolgtverstandenwird:

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Ausschließliche Orientierung der Unternehmensführung an der kurzfristigen Steigerung desBörsenkurses. DersointerpretierteManagementansatzistnahezuflächendeckendinVerrufgeraten.Der BostonerUnternehmensberaterAllanKennedybezeichnetinseinemBuch„DasEndedes ShareholderValue“,ebendiesenals„Aktienrallye“.Eswerdenurseltenerwähnt,soKen nedy,dassGewinnsteigerungenmöglicherweiseaufKostendeslangfristigenWachstums und der Überlebensfähigkeit der Unternehmen erkauft worden sind (Kennedy, 2001, S.87).ZudembevorzugtenUnternehmenihreAktionäreaufKostenundunterAusschluss alleranderenAnspruchsgruppen(Stakeholder)(Kennedy,2001,S.111).Manversuchemit allen zur Verfügung stehenden Mitteln den Aktienkurs zu steigern, speziell Maßnahmen wie Downsizing, Outsourcing und Umstrukturierung, in Form von Fusionen und Desin vestitionen von Unternehmensteilen seien probate Mittel für Unternehmensmanager (Kennedy,2001,S.113).IndemKontextdarfauchnichtunerwähntbleiben,dasssicheine kurzfristigeSteigerungdesGewinns–unddamitimZweifelauchdesAktienkurses–am leichtesten dadurch erzielen lässt, dass man die Ausgaben für Forschung, Entwicklung, Weiterbildung sowie langfristige Investitionen reduziert. Deren positive Effekte stellen sichinderRegelerstnacheinerReihevonJahrenein,sindfürdielangfristigeLebensfä higkeit eines Unternehmens aber unverzichtbar. In Deutschland wurde der Shareholder ValueAnsatz insbesondere mit den bereits erwähnten Heuschreckenkapitalisten in Ver bindunggebracht(Büschemann,2009). DasseinManagementverständnis,wieesimvorherigenAbschnittbeschriebenwurde,auf DauernichtzuzufriedenstellendenErgebnissenführt,istinWissenschaftundPraxismitt lerweileallgemeinanerkanntundbedarfdaherandieserStellekeinerVertiefung.Stattdes sen ist bei den folgenden Betrachtungen zunächst an die ursprünglichen Ausführungen Rappaports anzuknüpfen, der seinen theoretischen Ansatz, wie oben ausgeführt, gerade nicht als Fundamentalstrategie mit dem Ziel kurzfristiger Steigerung von Börsenkursen verstan den haben wollte, sondern als Steuerungsinstrument zur Evaluierung der langfristigen ökonomi schen Erfolgsaussichten von Strategien mit Primärfokus auf größtmöglicher Mehrung des Aktio närs bzw. Gesellschaftervermögens. Gleichzeitig ist aber die heute zu erlebende praktische Umsetzung des Rappaport’schen Anspruchs in die Betrachtung einzubeziehen. Dies gilt vorallemmitBlickaufdiegeforderteLangfristigkeitbeimDenkenundHandelnvonMa nagern,diemitgelebtemShareholderValueAnsatzinVerbindunggebrachtwerden.

Nachhaltiges Unternehmertum Der Begriff „Nachhaltigkeit“ hat seinen Ursprung bekanntlich in der Forstwirtschaft. Nachhaltige Holznutzung besteht darin, in einem Planungszeitraum nicht mehr Holz zu schlagen, als im gleichen Zeitraum nachwachsen kann. In den 1980er Jahren verbreitete sichderBegriffauchinderUmweltundEntwicklungspolitikundistheutegleichermaßen mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten verbunden (FuchsGamböck, 2006, S.53).DiesogenannteBrundtlandKommission,benanntnachderfrüherennorwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland, prägte folgendes Zitat: „Die Menschheit ist einer nachhaltigen Entwicklung fähig – sie kann gewährleisten, dass die Bedürfnisse der

Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

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Gegenwartbefriedigtwerden,ohnedieMöglichkeitenkünftigerGenerationenzurBefrie digung ihrer eigenen Bedürfnisse zu beeinträchtigen.“ (o. V., 2009) Heute geht es nach demösterreichischenTheologenundAutorChristianFrieslimKonzeptderNachhaltigkeit darum,dreiDimensionenimGleichgewichtzuhalten:

႑FüreinedauerhafterfolgreichewirtschaftlicheEntwicklungwirdeineintakteUmwelt undsozialerFriedenbenötigt.

႑EssolleinAusgleichdesNordSüdgefällesundzwischenArmundReicherreichtwer den.DiesistderFall,wenndieWeltwirtschaftwächstunddieLebensgrundlagegesi chertist.

႑DurcheinefunktionierendeWirtschaftkönnenUmweltproblemedauerhaftgelöstund dieglobaleArmutgemildertwerden.

Sokannversuchtwerden,eineBalancezwischenökonomischen,ökologischenundsozia lenZielenzuerreichen(Friesl,2008,S.18f.). UmeinenachhaltigeEntwicklungumzusetzen,wirdauchdieWirtschaftangehalten,einen entsprechendenBeitragzuleisten.KlausRainerKirchhoff,GründerundVorstandsvorsit zenderderKirchhoffConsultAG,unterteiltdieunternehmerischeVerantwortunginvier Bereiche: Menschen, Umwelt und natürliche Ressourcen, Gesellschaft und Kapital. Diese Bereichewerdenauchals„VierSäulenunternehmerischerVerantwortung“charakterisiert und beinhalten Projekte und Aktivitäten aus verschiedenen Teilbereichen eines Unter nehmens,wiez.B.FörderungderMitarbeiter,gesellschaftlichesEngagementoderfinanzi ellePerformance(Kirchhoff,2006,S.17f.).ZusammengefasstwirddieserAnsatzdesnach haltigen Unternehmertums als Corporate Social Responsibility oder kurz CSR (siehe Ab bildung3.5). CSRbeginntimeigenenUnternehmenundbeziehtalleUnternehmensbereicheundderen Geschäftsprozesse mit ein. Dabei werden sowohl der betriebliche Umweltschutz und die Arbeitssicherheit, die Arbeitnehmerinteressen als auch die Kundeninteressen und darin eingeschlossen ebenfalls der Verbraucherschutz und die Produktverantwortung berück sichtigt.DarüberhinausübernimmtCSRzudemVerantwortungfürdasUmfeldaußerhalb der eigentlichen Geschäftstätigkeit (FuchsGamböck, 2006, S. 12). Nicht kurzfristige Ge winnmaximierung,sonderneinelangfristigeSteigerungdesUnternehmenswertesstehtim ZentrumunddamitauchdieZukunftssicherungdesUnternehmens(Friesl,2008,S.25).

Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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Abbildung 3.5

Vier Säulen unternehmerischer Verantwortung (Quelle:EigeneDarstel lunginAnlehnunganKirchhoff,K.(2006),S.18)

Corporate Social Responsibility

Kapital

Menschen

Umwelt/ Ressourcen

Gesellschaft

IstimZusammenhangvonUnternehmertumvon„Nachhaltigkeit“dieRede,sokanndies unterschiedlicheBedeutungenhaben.

႑DieeinenreduzierendiesenTerminusaufressourcenschonendeProduktionsweiseund Produktgestaltung(sparsamerUmgangmitEnergieundRohstoffeninderProduktion, aufwendigesRecyclingderProduktionsabfälle,Verwendungregenerativerundbiolo gischabbaubarer/recyclebarerMaterialien,energieeffizienteProdukte).

႑Andereübersetzen„nachhaltig“indiesemKontextmit„langfristigerfolgreich“. ႑EinedritteGruppedefiniertdiesenBegriffalsImplementierungeinerNachhaltigkeits

strategie und meint damit gleichzeitig das genaue Gegenteil jedweder kurzfristigen ShareholderValueOrientierung.

AuchdieMotivationnachhaltigerUnternehmensführungistinderPraxisunterschiedlich ausgeprägt.Siekann…

႑… dem Bedürfnis eines Unternehmers folgen, für seine Belegschaft, die Gesellschaft unddieUmweltzubewirken.Dafüristerbereit,seinenWohlstandzuteilen(CSRals Gewinnverwendung).

႑… dazu dienen, das Image des Unternehmens oder des Unternehmers zu verbessern (CSRalsPRInstrument).

႑…derEinschätzungfolgen,dasseinenachhaltigausgerichteteUnternehmensstrategie dem langfristigen Unternehmenserfolg am ehesten dienlich ist (CSR als Unterneh mensstrategie).

Diese Betrachtung soll weder der Nutzung des CSRGedankens als bloßes Marketing Instrument Vorschub leisten noch dient sie der Feinmodellierung des CSRGedankens. VielmehrgehtesumdieAbgrenzungnachhaltigenUnternehmertumsvonbörsenkursge triebener Unternehmensführung sowie deren jeweiliger Praxis und Erfolgstauglichkeit.

Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

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DahersollenfürdenBegriffdesnachhaltigenUnternehmertumsimSinnediesesBeitrags folgendedreiKomponentennotwendigundausreichendsein:

႑Bekenntnis zu Gewinnorientierung und Wachstum als erforderliche Basis jeglichen langfristigerfolgreichenUnternehmerhandelns.

႑Wertebasierte Unternehmens und Verantwortungskultur mit Blick auf Belegschaft, UmweltundGemeinwohl.

Exkurs: Wertorientierung und Werteorientierung DieseDifferenzierung,diesichvordergründignurineinemeinzigenBuchstabenabbildet –WertversusWerte–,erweistsichinderunternehmerischenRealitätindesalsfundamen tal. UnterWertorientierungimSinnedesShareholderValuePrinzipsistdieprimäreAusrich tungunternehmerischenPlanensundHandelnsandenAuswirkungenpotenziellerDispo sitionenaufdasAktionärsbzw.Gesellschaftervermögenszuverstehen.SämtlicheFunkti onen des Unternehmens und verschiedene Unternehmensbereiche haben sich dem über geordnetenZielderSteigerungdesUnternehmenswertesgewissermaßenunterzuordnen. Wegen des enormen Kapitalbedarfs insbesondere hochtechnologisierter Global Player ist dieAbhängigkeitderUnternehmenvomWohlwollenderKapitalmärkteunddamitauch die Ausrichtung der Vorstände an den Interessen der Kapitalgeber, die ihrerseits immer höhereRenditeninimmerkürzererZeiterwarten,indenvergangenenJahrzehntensigni fikantgestiegen. In dieser Landschaft sind Elemente von CSR nur insoweit anzutreffen, als sich diese aus gesetzlichen Vorgaben ergeben oder dem Markterfolg und damit dem Börsen kurs/Gesellschaftervermögenzuträglichsind.EntsprechendesgiltfürdieInteressenande rer Anspruchsgruppen (Stakeholder), die direkt oder indirekt von der Geschäftstätigkeit des Unternehmens betroffen sind und den wirtschaftlichen Erfolg durch Entzug von Wohlwollen/Leistungsbereitschaftgefährdenkönnen.ZudeninternenStakeholderngehö ren–nebendenShareholdern(Aktionäre/Gesellschafter)–dieMitarbeiterundderenFa milien sowie Gruppierungen wie der Betriebsrat. Externe Anspruchsgruppen mit nicht seltenerheblichenEinflussmöglichkeitensindKundenundZulieferer,Nachbarn,Politiker, sogenannte NichtRegierungsorganisationen (NonGovernmentalOrganizations, kurz: NGOs) wie Umwelt und Wohlfahrtsverbände, Forschungs und Bildungsinstitutionen, ÖffentlichkeitundMedien(FuchsGamböck,2006,S.33f.). Welcher Stellenwert den CSRElementen sowie den StakeholderInteressen beigemessen wird–darinliegtderentscheidendeUnterschiedzwischenderOrientierungamWertoder an Werten. Für wertorientierte Unternehmer sind das Pflegen von Werten und StakeholderInteressenMittelzumZweck.WerteorientierteUnternehmensführerdagegen stellenihrProfitstrebenunterdenVorbehaltderVereinbarkeitihrerStrategienundMaß nahmen mit ihrem persönlichen Wertekanon bzw. dem des Unternehmens. Die Beiträge

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

und Ansprüche der Stakeholder werden respektiert und in das Unternehmen integriert. Vom Prosperieren des Unternehmens sollen alle Stakeholder profitieren (Friesl, 2008, S. 63). Werte bestehen nicht ausschließlich aus bilanzierbarem Vermögen, sondern aus immateriellen Größen wie der Reputation des Unternehmens und der Marke (Fuchs Gamböck, 2006, S. 35). Die Werte des Unternehmens liefern als allgemeingültige Grund sätzeundÜberzeugungendasFundamentfürdieGeschäftszieleundderenUmsetzung. AlsweiteresUnterscheidungskriteriumerweistsichinderPraxisdieFrage,inwieweitein Unternehmen anstrebt, den sogenannten LeverageEffekt zu nutzen, also die Hebelwir kung umfänglicher Nutzung von Fremdkapital auf die Rendite des Eigenkapitals. Wert orientierteManagerpropagierendieseOption,soweitderdamiterwirtschafteteCashflow die jeweiligen Kapitalkosten übersteigt (siehe Abschnitt „Shareholder Value“). Das Prin zip:JehöherderAnteildesFremdkapitalsamGesamtkapitaleinerInvestition,destohöher dierechnerischeVerzinsungdesEigenkapitals.DrücktabereinKonjunktureinbruchoder ein eigenes Missgeschick technischer oder kaufmännischer Art die betreffenden Erträge unterdiezuzahlendenFremdkapitalzinsen,kanndieKalkulationzusammenbrechen.Dies führtzuWertvernichtungundkanninletzterKonsequenzsogardieFinanzkraftdesgan zenUnternehmensüberfordern. Aus eben diesem Grund wird sich ein werteorientierter Unternehmer sehr genau überle gen, ob und in welchem Ausmaß er versucht, stärker zu wachsen als das Eigenkapital mitwächst.

Fünf Thesen AusdemVorstehendenlässtsichableiten,dassOrientierungamkurzfristigenShareholder ValueundderAnspruch,einUnternehmen„nachhaltig“zuführen,zweikonträreAnsätze sind. Für das ShareholderModell ist Maximierung des Shareholder Value das primäre Ziel,währenddasStakeholderManagementindiesemGefügeehereinMittelzumZweck ist. Im Vordergrund steht die Maximierung der Interessen der Kapitalgeber. Im StakeholderModellistdagegen–aufBasisgewinnorientiertenWirtschaftens–dasMana gementderAnspruchsgruppenerklärtesZiel.ImFokusstehthieralsodieWertschaffung füralleAnspruchsgruppen.DemShareholderAnsatzwirdvorgeworfen,erstellediePro fitabilitätdesUnternehmensvordieVerantwortung,wohingegendasStakeholderModell ProfitabilitätundVerantwortungmiteinanderzuverknüpfenversucht(Friesl,2008,S.64). AllerdingsistanderStelleausdrücklichzubekräftigen,dassauchundgeradelangfristig denkende Unternehmer in ihrer Schaffensperiode darauf hinarbeiten, den kommenden GenerationenmehrzuübergebenalssieehedemselbstinEmpfanggenommenhaben.Bei ihnengenießtaberdiesichereMehrungdesVermögenseinehöherePrioritätalsdieMaxi mierungderselben. Jenseits der ideologischen Befrachtung dieser Begriffsdiskussion, sind aber auch gewisse GemeinsamkeitenbeidenZielenundMittelnunverkennbar.

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Einerseits: Selbst durch und durch philanthropisch denkende und handelnde Unterneh mer müssen den wesentlichen betriebswirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten Rechnung tragen. Strategische Optionen und größere Investitionsprojekte sind sauber durchzurech nen und sowohl auf ihre Ertragspotenzialeals auch auf ihre Gefahren zu prüfen. Hierzu bedienensichdieControllingAbteilungenverschiedensterBerechnungsmethoden;dieim vorherigen Abschnitt beschriebene DCFMethode ist eine davon. Die Bilanz muss stim men,unddamitdiessobleibt,sindsteteProduktivitätssteigerung,InnovationundWachs tumunabdingbar.DiesgiltinsbesonderemitBlickaufdieHerausforderungenzunehmend globalisierterMärkte. Andererseits: Wer heutzutage etwa Autos, Energie oder chemische Produkte verkaufen will,kommtkaummehrumhin,diepotenziellenKundendavonzuüberzeugen,dassbei Produktion,NutzungundEntsorgungderbetreffendenGüterdieUmweltnichtmehrals nötigstrapaziertwird.EntsprechendesgiltfürdieBelangedesGesundheitsschutzes,etwa beiAnbieternvonTextilien,LebensmittelnoderKinderspielzeug.ÜberalleBranchenhin weg werden die staatlichen Umweltauflagen schärfer, erfordert der Wettbewerb um den knapper werdenden Fachkräftenachwuchs Anstrengungen in Sachen Mitarbeiterorientie rung,sindfairerUmgangmitGeschäftspartnernunddeutlichzuTagetretendesMäzena tentumgutfürsGeschäft. WiealsostehtestatsächlichmitdemNebeneinandervonShareholderValueundNachhal tigkeit?WasfolgtausdemUmstand,dassShareholdernichtGegenteil,sondernBestand teil der Stakeholder sind? Sind beide Ansätze trotz und alledem unvereinbar, in Teilen deckungsgleichodergarunzertrennlich?DazudiefolgendenfünfThesen.

These 1: Jedes Unternehmen muss nachhaltig und profitabel wachsen. WährendzumMantraeinesjedenÖkoBewegtengehört,dieGrenzendesWachstumszu beschwören,istgeradestetesWachstum unabdingbarerSchlüsselnichtnurfürdienach haltig prosperierende Entwicklung eines jeden Unternehmens, sondern auch zur Über windungderoftnochimmererschreckendenArmutinweitenTeilenderWelt.Wernicht eine strikte Beschränkung der Kinderzahl in den Entwicklungsländern durchsetzen will, der muss akzeptieren, dass nicht nur Lebensmittel, sondern auch viele andere Güter des täglichenBedarfsinwachsenderZahlzurVerfügungstehenmüssen.JedeFirma,dieinter nationaler Konkurrenz ausgesetzt ist, muss konsequent seine Produktivitätsreserven er schließen,kannalsodieAuslastungderBelegschaftnurübereineAusweitungderStück zahl sicherstellen. Damit die Produkte wettbewerbsfähig bleiben, zumal im Falle eines UnternehmensmitweitgehenddeutschenFertigungsstandorten,bedarfesüberdiesenor mer und kontinuierlicher Anstrengungen hinsichtlich Qualität und Innovation, beispiels weise mit Blick auf die Energieeffizienz, die ihrerseits finanziert werden müssen. Gleich zeitig kostet auch die Berücksichtigung von StakeholderInteressen – von der Betriebs krankenkasse über großzügige Arbeitsbedingungen bis zur gemeinnützigen Unterneh mensstiftung – zunächst einmal viel Geld (auch wenn man dieses als sinnvoll investiert betrachtet).





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EinaufNachhaltigkeitbedachterUnternehmerwirdbestrebtsein,alldiesweitestmöglich aus eigenen Kräften zu finanzieren, also mit selbst verdientem Geld – anstatt sich und seine künftigen Entscheidungen über Gebühr von Banken, Börsen oder gar den bereits erwähnten „Heuschrecken“ abhängig zu machen. Auch dafür muss das Unternehmen wachsen.HiergiltdiegeläufigeRedewendung,wonachStillstandmitRückschrittgleich zusetzensei. DiebesondereHerausforderungfürdasnachhaltigorientierteUnternehmenbestehtdarin, die Umsetzung seiner Wachstumsstrategie unter größtmöglicher Schonung der natürli chen Ressourcen zu realisieren. Die Fortschritte, die Unternehmen wie Audi, BMW oder Mercedes in den letzten Jahren beim Treibstoffverbrauch ihrer Fahrzeuge erzielt haben, liefernhierfüreineindrucksvollesBeispiel,ebensodieHausgeräteherstelleroderdieEner gieerzeuger selbst. Über alle Branchen hinweg werden seit Jahrzehnten erhebliche An strengungen unternommen zur Sauberhaltung von Luft, Gewässern und Böden. Festzu stellen ist aber auch: Hier wie dort sind die physikalischen Grenzen des Möglichen alles anderealsausgereizt.

These 2: Nachhaltig profitables Wachstum erfordert die Loslösung von Kurzfristbetrachtungen Zuwächse bei Umsatz und/oder Marktanteilen können sich nur dann für das Unterneh men auszahlen, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind.Erstens darf der Aufwand, das angepeilteWachstumzuerreichen,wederdieFinanzennochdieOrganisationdesUnter nehmens überfordern. Und zweitens sollten die daraus resultierenden Erlösströme über den gesamten Produktlebenszyklus bzw. die gesamte Nutzungsdauer hinweg per Saldo höherseinalsdieInvestitionenundlaufendenKostenunddamiteineauskömmlicheVer zinsung des eingesetzten Kapitals ergeben. Aus beidem folgt, dass Planung, Bewertung undRealisierungwachstumsrelevanterInvestitionsprojektenichtnursorgfältigzukalku lierensind,sondernaucheinenlangenAtembrauchen.Indenforschungsundtechnolo gieintensivenBranchen,etwabeidenAutomobilen,derNanotechnikoderimPharmabe reichdauertesleichtmehralseinJahrzehnt,eheetwaeineneueAntriebstechnologiebzw. ein neues Produkt oder Präparat überhaupt marktreif sind – sprich: ehe die ersten Um satzerlösezuerwartensind.DannerstkönnensichdieAnfangsinvestitionenzuamortisie renbeginnen–undwiederumerstdanachverdientdasUnternehmenGeld. Als etwa das Unternehmen Miele im Jahr 1929 Europas ersten Geschirrspüler auf den Marktbrachte,erschiendiesesProduktwenigvielversprechend:EswardasJahrdergro ßenDepression.ZudemwarGeschirrspülenSachederDienstmädchen,undfürdendama ligen Einführungspreis eines solchen Gerätes konnte die in Frage kommende Käufer schichtihrDienstmädchenbiszudreiJahrelangentlohnen.EhederGeschirrspülerinden HaushaltenDeutschlandsundWesteuropaszumMassenphänomenwurde,andemauch dasUnternehmenMielesehrordentlichverdiente,solltenrundvierJahrzehntevergehen. LetztendlichsindesabergeradeInvestitionenwiediese,deneneinUnternehmenInnova tionsvorsprünge,WettbewerbsvorteileunddamitdennachhaltigenMarkterfolgverdankt. ReichtdieFinanzkraftdesUnternehmensaus,umwomöglichüberJahreodersogarJahr

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zehnte in Vorleistung zu treten? Und, nicht minder entscheidend: Verfügen Vor stand/GeschäftsführungsowieAktionäre/GesellschafterfürderleiKraftakteüberdasnöti geGespür,dieEntschlossenheit,WeitsichtundGeduld? WasfürumsichtigeNaturenwieeineökonomischeBinseklingenmag,istimÜbrigenauch für die Anhänger des ShareholderValueAnsatzes selbstverständlich, zumindest solange esumdiereineLehregeht.HiernachwerdederUnternehmenswertvielstärkervonlang fristigenWachstumsstrategienbeeinflusstalsvonKurzfristerfolgen. WerttreibendistnichtzuletztdieMehrungimmateriellerVermögenswerte,diesvorallem mitBlickaufdieschwerkalkulierbarenVeränderungenimWettbewerbsumfeld,derTech nologie, den politischen Rahmenbedingungen sowie den Kundenanforderungen. Zu den immateriellen Werten gehören Patente und technisches Knowhow, das Markenimage, GeschäftsbeziehungenundNetzwerkesowieManagementfähigkeitenundunternehmeri schesDenkenderMitarbeiter(Coenenberg &Salfeld,2007,S.102ff.).„Esistnichtunsere Aufgabe,dieZukunftvorherzusagen,sondernaufsievorbereitetzusein“,wusstebereits dergriechischeStaatsmannPerikles.

These 3: Shareholder Value und nachhaltiges Unternehmertum werden in ihren Ergebnissen immer ähnlicher Die wirtschaftliche Leitungsfähigkeit eines Unternehmens und dessen gesellschaftliche Verantwortunglassensichheutzutagenichtmehrtrennen.NurwerauskömmlicheRendi ten erwirtschaftet, istin derLage, denInteressen der Mitarbeiter gerechtzu werden und fürUmweltwieGesellschafteinenpositivenBeitragzuleisten.SomitleistetderSharehol derValueeinenBeitrag,dieökonomische,ökologischeundsozialeSituationeinerGesell schaft zu verbessern und ist damit Voraussetzung für die Wahrung der Stakeholder Interessen. DieAnspruchsgruppenwiederumbeeinflussendasUnternehmenvonaußen,indemKun dendessenProduktekaufen,Mitarbeitersichausundweiterbildenunddiewirtschaftli che Region eine entsprechende Infrastruktur bietet. Faktoren wie diese beeinflussen die WettbewerbsfähigkeitunddenwirtschaftlichenErfolgvonUnternehmen.MichaelPorter, Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School und Mark Kramer von der Kennedy School of Government der Harvard University, nennen diese Verbindung oder Abhängigkeit zwischen Shareholder und StakeholderPrinzip: „sharedvalue“.EsistdergemeinsameMehrwertfürUnternehmenundGesellschaft.CSR kanndabeieinAnsatzsein,umeinestrategischeSchnittstellezwischenbeidenzuschaffen (Friesl,2008S.65ff.).OhnedenBegriffCSRzuverwendenerklärteRappaportimJahr1999, dassesAnsätzegebe,diefürAnspruchsgruppen,mitdenInteressenderEigentümer,der Wettbewerbsfähigkeit und abschließend mit sozial verantwortlichem wirtschaftlichem Handeln kompatibel sind. Das langfristige Schicksal eines Unternehmens sei von der fi nanziellen Beziehung zu jeder Anspruchsgruppe abhängig, die ein Interesse am Unter nehmen hat. Er führt als Beispiele Arbeiternehmer an, die ansprechende Löhne erhalten möchten. Hinzu kommen Kunden, welche qualitativ hochwertige Produkte und Dienst leistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen fordern. Eine andere Gruppe sind Lieferanten

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und Fremdkapitalgeber. Diese wollen, dass fällige Zahlungen geleistet werden. Um alle diese Forderungen zu befriedigen, muss das Management „Cash erwirtschaften“. Dazu musseseffektivundeffizientGeschäftebetreiben.RappaportbezeichnetdieBetonungdes langfristigen Cashflows als Kern des ShareholderValueAnsatzes. Das heißt, von einem wertschaffenden Unternehmen profitieren nicht nur seine Eigentümer, sondern es dient letztendlich allen anderen Forderungen seiner Anspruchsgruppen. Im Gegenzug sieht Rappaport alle Anspruchsgruppen in Gefahr, wenn es dem Management nicht gelingen sollte,ShareholderValuezuschaffen(Rappaport,1999,S.8f.).

These 4: Als Basis für nachhaltiges profitables Wachstum ist Werteorientierung erfolgversprechender als Wertorientierung WennnunbeidevonihremAusgangspunkthergegenläufigenAnsätze„ShareholderVa lue“ und „Nachhaltigkeit“ auf Gewinnorientierung und langfristigem Geschäftserfolg fußen,ingewisserwechselseitigenAbhängigkeitstehensowieinihrenErgebnissenimmer ähnlicherwerden:ErübrigtsichdanndieFrage,welcherAnsatzdemanderenprinzipiell vorzuziehensei? DieswiederumwäreeinMissverständnis.SowohlausKundensichtalsauchvomeigenen Selbstverständnis her spielt es eine zentrale Rolle, ob sich Unternehmensverantwortliche primäranoptimalerKapitalmehrungausrichten(undCSRElementealsMittelzumZweck dienen).OderobdasAusmaßderKapitalmehrungunterdenVorbehalteineswertebasier ten langfristigen Interessenausgleichs zwischen Kapitaleignern, sonstigen Beteiligten, UmweltundGemeinwohlgestelltwird. Wie groß der Unterschied zwischen beidem ausfällt, hängt wiederum ab von den politi schen,ökonomischenundgesellschaftlichenRahmenbedingungenundderenAuswirkun genaufdieBefindlichkeitvonMitarbeitern,VerbrauchernundsonstigenAnspruchsgrup pen(Stakeholdern). AktuellbeschäftigtdieMenschenderGedankeandieEndlichkeitderfossilenEnergiere servenundsonstigerwichtigerRohstoffesowieandieallseitsprognostiziertenKlimaver änderungen. Wir sorgen uns um die (langfristige) Tragfähigkeit des Weltfinanzsystems, derdemographischenBevölkerungsstruktur,derSozialsystemeundderStaatshaushalte– unddamitumdieStabilitätdesallgemeinenWohlstandsniveausinDeutschland,Europa und der Welt. Wenn aber das umfassende Bedürfnis nach nachhaltiger Stabilität und Si cherheit das gesellschaftliche Klima prägt, wie wir es derzeit erleben, dann müssen die UnternehmendemRechnungtragen. EineMöglichkeit,gestärktausdieserumfassendenVertrauenskrisehervorzugehen,istdas FesthaltenanWerten,dieschonseitJahrzehntenmitdemUnternehmenverbundensind. EinesolcheHaltung,glaubwürdigvertretenundüberzeugendgelebt,stärktUnternehmen nachinnenundvermitteltauchdenexternenStakeholderndieGewissheit,etwaalsMitar beiter,KundeoderLieferantbeidiesemUnternehmengutaufgehobenzusein.





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Mehr denn je erwarten die Menschen von weltweit agierenden Unternehmen, egal ob inhabergeführter Familienkonzern oder börsennotierte Aktiengesellschaft, nachhaltiges HandelnineinemumfassendenSinn.UnddieserTrenddürftesichaufmittlereundlange Sicht eher noch verstärken. Daher können auf Dauer nur diejenigen Unternehmen ihre Marktposition dauerhaft halten und ausbauen, die dem Bedürfnis der Menschen nach glaubhafterWerteorientierunggerechtwerden. Konkretbedeutetdies:

႑Langfristige Sicherung von Unternehmenserfolg, Produktionsstandorten und Arbeits

plätzendurchkonsistente,werteorientierteUnternehmensstrategieundweitestmöglich auchdasBekenntniszurheimischenProduktion;

႑maßvolle Ausschüttung der Gewinne zur Stärkung der Finanz und Innovationskraft unddamitderZukunftsfähigkeitdesUnternehmens;

႑besonnener Umgang mit Energie, Rohstoffen und Abfällen bei Produktgestaltung, FertigungundinderLogistik;

႑respektvollerundfairerUmgangmitdereigenenBelegschaftsowieeinhohesMaßan GesundheitsschutzundArbeitssicherheitfürdieMitarbeiterinnenundMitarbeiter;

႑weitsichtige Personalentwicklung, umfassende Weiterbildung im Sinne des „Lebens langenLernens“;

႑dasBewusstseinderbesonderenVerantwortungfürdieMenscheninderRegion. Demgegenüberwirdesimmerwenigererfolgversprechendsein,sichprimärderkurzfris tigenMaximierungderGewinnezuverschreibenunddiesemdievorgenanntenGrundsät zeunterzuordnen.Ineinerkomplexen,transparentenundmedialenWeltkanneinUnter nehmen nicht mehr agieren, ohne angemessen Rücksicht auf die verschiedensten An spruchsgruppenzunehmen.BesondersinreifenMärktenwirddiegesellschaftlicheOrien tierung von Unternehmen intensiv hinterfragt (Friesl, 2008, S. 65). Eine Studie des Deut schenAktieninstitutsausdemJahr2002zeigt,dassnachhaltigausgerichteteUnternehmen wirtschaftlich erfolgreicher sind, als solche, die sich nicht nachhaltig orientieren. Die MehrheitsiehtimErgebnisübrigenseinenpositivenZusammenhangzwischenderNach haltigkeitsperformanceundihremlängerfristigenShareholderValue(vonFlotow,Häßler &Kachel,2003S.25f.).

These 5: Nachhaltiges Unternehmertum und Abhängigkeit von den Kapitalmärkten sind nur eingeschränkt miteinander vereinbar Schließlich ist der Frage nachzugehen, wie die Eigentümerstruktur eines Unternehmens undseinVerhältniszudenKapitalmärktendieMöglichkeitbeeinflusst,einUnternehmen nachhaltig bzw. werteorientiert zu führen. Anders formuliert: Ist nachhaltiges Unterneh mertum ein Privileg der inhabergeführten Unternehmen, während das Börsenpublikum imZweifelderkurzfristigeRenditemaximierungdenVorzuggibt?





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FolgtmanderThese,dassnachhaltigorientiertesManagementaufDauergutfürdasGe schäft ist, dann sollte diese Erkenntnis prinzipiell auch für Börsenkonzerne gelten. Das Problem ist nur, dass sich Vorteile, eines nachhaltig orientierten Managements erst nach langer Zeit – vielleicht zehn Jahren – wirklich zeigen und die durchschnittliche Amtszeit einesCEOeinerdeutschenBörsengesellschaftdeutlichkürzerist.DieErfolge,dieeinlang fristiges Handeln des CEO bringen, werden also erst unter seinem Nachfolger sichtbar. Dabei muss man daran denken, dass sich Nachhaltigkeit als Unternehmensprinzip nicht perHochglanzbroschüredefinierenlässt,sondernsiemusssowohlvondenEigentümern alsauchderGeschäftsleitunggewolltundvondenMenschenimUnternehmenmitÜber zeugunggelebtwerden.AndernfallswürdesichdievorgeblicheNachhaltigkeitalsbaldals bloßePRFassadeselbstenttarnen. Folgerichtig werden, wie eingangs erwähnt, vor allem charismatische Inhaber Unternehmer über Jahrzehnte hinweg mit erfolgreichnachhaltigem Unternehmertum in Verbindung gebracht. Schließlich vereinen sich in diesen patriarchalischen Unternehmer persönlichkeitentypischerweisefolgendeKomponenten:

႑PersönlicherWertekanon ႑HöchstmöglicheIdentifikationmitdemUnternehmenals„Lebenswerk“ ႑DynastischesBedürfnisnachWeitergabeeinesflorierendenUnternehmens ႑VerkörperungderInhaberseite(auchwennMitgesellschafterexistieren) ႑KeineodernurgeringeEinflussnahmedurchexterneKapitalgeber ႑KontinuitätinderUnternehmensführungseitJahrzehntenodergarGenerationen ႑Ausübungder/starkerEinflussaufdieoperative(n)Geschäftsführung Diese Aufzählung macht gleichzeitig deutlich, dass es beispielsweise der Vorstand einer börsennotiertenAktiengesellschaftvonvornhereinerheblichschwererhat,willerindem ihm anvertrauten Unternehmen eine werteorientierte Unternehmensführung vermitteln, durchsetzen und durchhalten. Der CEO, etwa eines DaxKonzerns, mag ebenso wie ein InhaberUnternehmer über einen ausgeprägten persönlichen Wertekanon verfügen, des gleichen über erhebliche fachliche Kompetenz, die entsprechenden Einsichten in puncto NachhaltigkeitsowiedienötigeDominanzimoperativenGeschäft.Ermusssichabervor demAufsichtsrat,denAnalystenunddenAktionärenjedesQuartalneurechtfertigen. ImÜbrigenergibtsichmitBlickaufdenCEOeinerbörsennotiertenPublikumsgesellschaft folgendesBild:

႑„Lebenswerk“unddynastischeKomponentefehlenüblicherweise ႑ManagementundInhaberseitesindweitgehendgetrennt ႑DieIdentifikationdermeistenAktionäremitdemUnternehmenistgering 



Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

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႑Das Aktionärsinteresse reduziert sich im Wesentlichen auf Bilanz und Rendite, Kurs entwicklungundDividende

႑KurzeVertragslaufzeitendesCEOvonmaximalfünfJahren ႑Erhebliche ertragsabhängige Vergütungskomponenten, die üblicherweise nach kurz fristigenKennzahlenbemessenwerden

DarausergebensichfürdienachhaltigeAusrichtungeinesBörsenkonzernsvorallemzwei wesentlicheErschwernisse. Erstens:DieAktionärewerdenNachhaltigkeitsstrategiendesCEOnursolangefolgen,wie sich dies mit ihren Renditeerwartungen vereinbaren lässt. Meist ist die durchschnittliche HaltezeitvonAktienwenigeralseinJahr.DasSchicksaldesUnternehmensinzehnJahren interessiertdenAktionärnurselten.Darüberhinauskannerauchnichtbeurteilen,obein besseres Ergebnis nur zustande gekommen ist, weil weniger Forschung und langfristige Investitionengemachtwordensind,bzw.einschlechteresErgebnisalsUrsachesehrhohe AufwendungenfürdieZukunfthat. Undzweitens:DerCEOkannsichdemThemaNachhaltigkeitnurinsoweitverschreiben, wieerdiesdenAktionärenundAnalystengegenüberfürvermittelbarhältundsoweitdies nichtdieVerlängerungseinesVertragesgefährdet.AlsweitereErschwerniskönntesichim Einzelfall die Abhängigkeit des eigenen Einkommens von der jeweils nächsten Bilanz erweisen. Alldiessollnichtetwabedeuten,dassnichtauchdieCEOsvonBörsenkonzernenimEin zelfalleinerglaubhaftenundkonsistentenWerteorientierungzufolgeninderLagewären. DiewenigenaussagekräftigenBeispieledafür,zudenenetwaderhochangeseheneBASF VorstandschefJürgenHambrechtebensozähltwieseinVorgängerJürgenStrube,machen indesdeutlich,dassmaneshierbeieherAusnahmendennmitderRegelzutunhat.Über dies fällt auf, dass sich unter den DaxKonzernen vor allem jene um ein ausgeprägtes Nachhaltigkeitsimage bemühen, deren Branche im Hinblick auf Umwelt und Energie traditionellbesondersunterDruckstehen:Chemie,Energie,Auto. AndieserStelleundzumAbschlussseidemVerfassereinepersönlicheBemerkunggestat tet: NachhaltigesUnternehmertumimumfassendenSinnbasiertaufeinerKontinuitätinden Werten und Zielen, aufgebaut, gefestigt und gelebt über Jahrzehnte und Generationen. Diese Form des langfristigen Denkens und Handelns ist den Kapitalmärkten jedoch – bislang – wesensfremd. Wer gleichwohl dafür plädiert, an die Weisheit der Börsen und Spekulantenzuglauben,magsichandieVerwerfungenerinnern,dieeinumsandereMal dadurch entstanden, dass anonyme Investoren mit möglichst geringen Mitteln möglichst schnellmöglichstvielGeldverdienenwollten. Dass dieses immer wieder belegte Primärinteresse der Kapitalmärkte in absehbarer Zu kunftdurcheineArtallgemeinenWertekanonsersetztwerdenkönnte,istkaumzuerwar ten.HierliegtdiegroßeChancefürdieFamilienunternehmen.

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Fazit DieinderÜberschriftgestellteFragelässtsichnurdifferenziertbeantworten. Fest steht einerseits, dass ShareholderValue und Nachhaltigkeitsorientierung unter schiedliche Ansatzpunkte und Prioritäten haben. Andererseits streben gerade nachhaltig orientierteUnternehmerstetsdanach,ihrUnternehmeninbestmöglichemZustand,sprich: möglichst wertvoll, dereinst in andere Hände zu geben. Und es kommen Shareholder Valuegetriebene Vorstände heutzutage nicht mehr umhin, auch die Interessen der soge nanntenStakeholderinihreStrategieneinzubinden. Der wesentliche Unterschied liegt in den Prioritäten und auch darin, was jeweils Mittel und Zweck ist, was der Weg ist und was das Ziel, was aus persönlicher Überzeugung getanundfürrichtiggehaltenwirdundwasausökonomischemZwang. HilfreichundauflangeSichtehererfolgversprechendsindzudemKonstellationen,dieein hohesMaßanpersönlicherGlaubwürdigkeitunddielangfristigeKontinuitätgewährleis ten,wofürwiederumeinemöglichstgeringeAbhängigkeitvondenAnforderungenexter nerKapitalgeberhilfreichist. WegenderwachsendenBedeutungdesThemasNachhaltigkeitimSinneeinesumfassen den ökonomischen, ökologischen, politischen und gesellschaftlichen Bedürfnisses nähern sich die beiden zunächst konträren Ansätze im Ergebnis gleichwohl immer weiter an. Dieser Trend wird sich fortsetzen, je mehr die verbreitete Sorge um persönlichen Wohl stand, Gerechtigkeit, Arbeitsplatzsicherheit, Umwelterhalt und politische Stabilität zu nimmt. IndiesemSinnewäreesfreilichkeingutesZeichen,wenneinesTagesShareholderValue orientierteManagerundnachhaltigeUnternehmertrotzihrerkonträrenAnsatzpunktezu deckungsgleichenStrategienundErgebnissenfänden.

Literaturverzeichnis Black,A.,Wright,P.undBachmann,J.E.(2000):inSimon,Herrmann(Hrsg.):Dasgroße HandbuchderStrategiekonzepte–Ideen,diedieBusinessweltveränderthaben,2.Aufla ge.CampusVerlag,Frankfurt/Main2000. Büschemann, K.H. (2009). Die blödeste Idee der Welt. [Abruf am 24.02.2010 unter http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/68/461692/text/]. Coenenberg, A. G. und Salfeld, R. (2007). Wertorientierte Unternehmensführung – Vom StrategieentwurfzurImplementierung,2.Auflage.SchäfferPoeschl,Stuttgart2007. Friesl,C.(2008).ErfolgundVerantwortung–DiestrategischeKraftvonCorporateSocial Responsibility.Universitätsverlag,Wien2008.

Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

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3.2

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Corporate Governance

UlrichHerfurth

Einleitung BeiderBetrachtungderUnternehmenslandschaftinDeutschlandsindFamilienunterneh men in den letzten Jahren in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gerückt. In den erstenJahrendiesesJahrtausendszeigtensichgewissestrukturelleNachteilevonkapital marktorientierten Großunternehmen; während um die Jahrtausendwende börsennotierte UnternehmendieAufmerksamkeitaufsichzogenunddieBörsengänge(GoingPublic)in den Mittelpunkt desInteresses rückten, ging die Wertschätzung in den folgenden Jahren inweitenBereichenverloren.DieGründelagenzumEinenindenüberhöhtenErwartun genandieLeistungsfähigkeitvonKapitalmärktenundderenMechanismen,dieinzahlrei chen Fällen enttäuscht wurden. Zum Anderen traten auf wichtigen Märkten in Europa unddenUSAstrukturelleFehlerinGroßunternehmen,MissmanagementundinEinzelfäl lenspektakuläresrechtswidrigesVerhaltendesManagementsauf.Insbesonderediekapi talmarktorientiertenManagementMethodenmitdemBlickaufkurzfristigeErfolge,Kurs verbesserungen und Belohnungen für das Management führten häufig zu Führungsver halten in Großunternehmen, das auf kurzfristige Erfolge, nicht aber auf langfristigen Be stand ausgelegt war. Vor diesem Hintergrund begann das Publikum, Familienunterneh men stärker zu schätzen alszuvor. Familienunternehmern wird zunehmend langfristiges unternehmerisches Denken zugeschrieben, aber auch finanzielle Einsatzbereitschaft, Ve rantwortungsbewusstsein für die Mitarbeiter und Engagement im sozialen Umfeld. Tat sächlichprägenFamilienunternehmendiedeutscheWirtschaftineinemMaße,wiedieses inanderenVolkswirtschaftennichtderFallist.

Strukturen von Familien und Unternehmen Familie Der hier angenommene weite Begriff des Familienunternehmens umfasst folgerichtig ErscheinungsformenvomkleinstenbiszumgrößtenFormat,dieinfolgenderWeiseunter schiedenwerdenkönnen. Die Kernfamilie, also die Familie desUnternehmensgründers oder seines einzigen Nach folgers,bewegtsichaufengstemRaumgemeinsammitdemUnternehmensinhaberundist inderRegeldurchengeinhaltliche,finanzielleundberuflicheVerflechtungmitdemUn ternehmenselbstgekennzeichnet. DieengeFamilietritttypischerweisemitdemGenerationswechselunddanninderersten undzweitenFolgegenerationauf.DieStrukturistweiterhinpersönlichgeprägtunddürfte ihreGrenzebeietwa20beteiligtenFamilienmitgliedernoderGesellschafternfinden.Hier können auch Familienstämme von Seiten mehrerer Gründer oder durch verschiedene AbkömmlingeeinesGründersauftreten.DieengeFamilieistdurchdenKontaktaußerhalb

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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desUnternehmensundinderBefassungmitdemUnternehmengeprägt;dieserKontaktist aber nach wie vor persönlich ausgestaltet. Interessengegensätze können nicht nur inner halbvonFamilienmitgliedern,sondernauchzwischenFamilienstämmenauftreten. Die weite Familie umfasst eher mehr als 20 Mitglieder oder Gesellschafter. Bei diesem Typus von Familienunternehmen halten die Gesellschafter familiär nur noch geringen odergarkeinenKontakt,stattdessenkonzentriertsichihreVerbindung aufdieWahrung ihrerInteresseninderBeteiligungamUnternehmen.DaesinderRegelsinnvollist,unter nehmerischesVermögenundunternehmerischeVerantwortungnurineinebegrenzteZahl von Händen zu legen, tritt diese breit gestreute Form der Beteiligung von Familien an Unternehmen nur selten auf (z.B. Villeroy & Boch, Haniel). Da das Unternehmen in sol chen Fällen oft das einzige Bindeglied für die Familiengesellschafter ist, sollte sich die Unternehmensstrukturentsprechenddaraufeinrichten. Abbildung 3.6

Unternehmensstrukturen

Familienstruktur KapitalistischeStruktur (weiteFamilie)

Gesellschaftsform

Organe,Gremien

Mehrals5Familienstämme

Aktiengesellschaft

Gesellschafterversammlung

MehrereFamilien

(Publikums) GmbH

Aufsichtsrat

Mehrals20 Gesellschafter

(Publikums)GmbH&Co.KG

Vorstand Geschäftsführung

Personalistische Struktur (engeFamilie)

2bis5Familienstämme

GmbH

Gesellschafterversammlung

Bis20 Gesellschafter

GmbH&Co.KG

Gesellschafterausschuss Aufsichtsrat Beirat Geschäftsführung

Personalistische Struktur(Kernfamilie)

Alleininhaber

GmbH

Gesellschaftsversammlung

Gründerfamilie

GmbH&Co. KG

Beirat(eventuell)

Einzelfamiliennachfolge

OHG/GbR

Geschäftsführung

KG Inhaber

Unternehmen SowiesichFamiliennachihrerengenoderweitenStrukturunterscheiden,giltdiesauch fürdieUnternehmensstrukturselbst. KleinereUnternehmenundsolche,diesehrstarkdurcheinenoderwenigeUnternehmer persönlichkeiten geprägt sind; sie zeichnen sich durch eine personalistische Unterneh mensstrukturaus. Unternehmen mit einer Vielzahl von Gesellschaftern, die kein originäres unternehmeri schesInteresseentfalten,sonderneinZinsinteressewieKapitalanleger,sindentsprechend

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als kapitalistische Unternehmensstruktur auszubilden. Dieses gilt unabhängig von den möglichenRechtsformenindenGruppenderPersonengesellschaftoderderKapitalgesell schaft. EinewesentlichestrukturellePrägungerfahrenUnternehmenauchdurchdieKompetenz verteilung zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung, also den Kapitalinteressen unddenInteressenderUnternehmensführung. SchließlichkönnensowohlbeiderpersonalistischenalsauchbeiderkapitalistischenUn ternehmensstruktur eine Ordnung nach Gesellschafterstämmen und Gesellschaftergrup penerforderlichsein.

OhneKapitalbeteiligung

MitKapitalbeteiligung

Abbildung 3.7

Unternehmensstruktur nach Beteiligung

 Aktionär  Kommanditist GmbHGesellschafter

 GeschäftsführenderGesellschafter  PersönlichhaftenderGesellschafter/ Komplementär

Gesellschaftversammlung Gesellschafterausschuss (Aufsichtsrat)

 Aufsichtsrat  Beirat

Unternehmenskontrolle

 GeschäftsführerausFamilie ohneeigeneBeteiligung  Fremdgeschäftsführermit Managementbeteiligung  Fremdgeschäftsführer

Unternehmensführung

Die Faktoren und Instrumente zur Nachhaltigkeit Faktoren In zahlreichen Publikationen, Meinungsäußerungen und Einschätzungen findet sich die Vorstellung, dass Familienunternehmen in besonderer Weise auf Nachhaltigkeit ausge richtetsind.NachhaltigkeitgründetsichdabeiauflangfristigesDenken,dassichaufver schiedeneWeiseausprägt:

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

႑DenkeninErtrag,nichtinRendite ႑DenkeninWertenundInvestitionen ႑DenkeninQualitätundLösungen ႑DenkeninGenerationen,nichtinQuartalen ႑MutzurEigenverantwortung ႑MutzurEntscheidung,aberRisikobewusstsein ႑UnternehmengehtvorFamilie ႑SozialeVerantwortungfürMitarbeiterundUmfeld Instrumente Damit dieses langfristige Denken zur Wirkung gebracht werden kann, müssen Familien unternehmenüberdiegeeignetenInstrumenteverfügen.Dazugehörenvorrangig:

႑GeschäftsführunginFamilienhand ႑LangfristigeNachfolgeplanunginderFamilie ႑AusgewogeneGesellschaftsverfassung ႑Familienverfassung,Unternehmensverfassung ႑CorporateGovernancefürFamilienunternehmen ႑ExterneBegleitung(Beratung,Gremien) Corporate Governance für Familienunternehmen Regelwerke zur Unternehmensführung Wirtschaftlicher Unternehmenserfolg und nachhaltiges Bestehen eines Unternehmens beruhenaufeinergutenunderfolgreichenUnternehmensführung.GrundsätzeundRegeln finden sich im gesetzlichen Rahmen und in Modellregelwerken, und sie kommen in den unternehmensinternen individuellen Vertragswerken und ordnungen zum Ausdruck. In weitemUmfangrichtensichdaherdieRegelnaufdasZusammenspielvonUnternehmens führungundUnternehmensüberwachung,alsoderInteressenlagenvonManagementund Kapital im Unternehmen. Weil der unmittelbare Kontakt zwischen Gesellschafter und Unternehmensführung bei börsennotierten Gesellschaften nur sehr schwach ausgeprägt ist, hat der Gesetzgeber in den letzten Jahren mit einer Reihe von Regelungswerken die Anforderungen weiter ausgestaltet. Zu den gesetzgeberischen Maßnahmen zählen das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich vom 27.04.1998),dasTransPubG(GesetzzurweiterenReformdesAktienundBilanzrechtszu TransparenzundPublizitätvom19.07.2002),dasUMAG(GesetzzurUnternehmensinteg

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rität und Modernisierung des Anfechtungsrechts vom 29.09.2005), das KapMuG (Gesetz zurEinführungvonKapitalanlegermusterverfahrenvom16.08.2005),dasVorstOG(Gesetz über die Offenlegung der Vorstandsvergütungen vom 03.08.2005,dasARUG (Gesetz zur Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie vom 04.08.2009) und das BilMoG (Gesetz zur ModernisierungdesBilanzrechtsvom25.05.2009). FlankiertsinddiesegesetzgeberischenMaßnahmenseitAnfangdiesesJahrtausendsdurch in Eigenverantwortung oder Mitverantwortung der Wirtschaft entwickelte freiwillige Regularien.EinMeilensteininderEntwicklungwardieVorstellungdesDeutschenCorpo rate Governance Kodex (DCGK) (2002) durch die beauftragte Regierungskommission im Jahre 2002. Dieser stellte Standards vor, die teilweise später in gesetzliche Regeln umge setzt wurden, oder aber den Bestand an gesetzlichen Regeln ergänzen. Der DCGK wird regelmäßigaktualisiert,deraktuelleStandistdervom18.Juni2009. Vor diesem Hintergrund stellte sich für Familienunternehmen die Frage, inwieweit der Gedanke eines Corporate Governance Kodex auch für nicht durch den Kapitalmarkt be stimmteUnternehmen,alsoFamilienunternehmen,anwendbarseinkann.Derstrukturelle UnterschiedzwischendenbeidenUnternehmenstypen–einerseitsOrientierungamKapi talmarkt,andererseitsOrientierunganderFamilie–verlangtnacheineranderenSchwer punktsetzungundAusgestaltungeinesModellszurgutenUnternehmensführunginFami lienunternehmen. So hat sich im Gefolge der Entwicklungen des DCGK eine private Kommission aus Unternehmern und Beratern (Intes u.a., Welt am Sonntag) mit der Ent wicklung eines Kodex für Familienunternehmen beschäftigt. Als Ergebnis stellte die KommissionimSeptember2004einenGovernanceKodexfürFamilienunternehmen(GKF) (2004)vor.DerGKForientiertsich–auchinhaltlich–amDCGK;eristdahereherfürgrö ßereFamilienunternehmenbestimmtundgeeignet.FürkleineFamilienunternehmenemp fiehltderKodex,dieGrundzüge,insbesonderezurFührungundNachfolge,zubeachten. DasAnliegendesGKFistdasBekenntnisallerBeteiligtenzueinemverantwortungsvollen Unternehmertum unddieAnforderungen andieTransparenzderUnternehmensstruktu renundUnternehmensführung.DiessollnebendemunternehmerischenErfolgauchden Zusammenhalt innerhalb der Familie sicherstellen und ein eindeutiges Bekenntnis zum Familienunternehmenabgeben.DerGKFwirdnichtalsstarreRegel,sondernalsvonGe nerationzuGenerationerneuerungsbedürftigeGrundlageverstanden. Die Schwierigkeit, einen einheitlichen Kodex, sei es auch nur als Modell, für die unter schiedlichen Arten von Familienunternehmen zu entwickeln, zeigtsich an den obendar gestelltenStrukturen. WeiteFamilienmitgroßenUnternehmenundgänzlichemodermaßgeblichemFremdma nagement werden sich eher an den Strukturen börsennotierter Unternehmen orientieren, enge Familien stärker auf Fragen der Nachfolge und Gesellschafterbeziehungen zueinan der konzentrieren. In Kernfamilien wird ein Kodex zur Unternehmensführung eher den CharaktereinerSelbstverpflichtungdesgeschäftsführendenGesellschafterstragenundein ProgrammfürseineeigeneZukunftsplanungundNachfolgeregelungdarstellen.





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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Von unterschiedlicher Qualität ist auch die rechtlicheEinbindung der verschiedenen Ko dizes. Während der DCGK über §161 AktG mit Gesetzesrecht verknüpft ist, sind Regel werkefürFamilienunternehmenalssolchenichtgesetzlichverankert.AusSichtvonFami lienunternehmendürfteeinederartigegesetzlicheFixierungauchnichtvonInteressesein. WährendbeibörsennotiertenUnternehmenderStaatdenSchutzvonAnlegernundKapi talmarkt gewährleisten muss, liegt die Interessenwahrung der Familie in Familienunter nehmenindereneigenenVerantwortungsbereich.StaatlicheRegelungen,speziellzuFami lienunternehmen, werden folgerichtig als Überregulierung abgelehnt und nicht als erfor derlich angesehen. Dies gilt auch vor dem Hintergrund, dass der Gesetzgeber bereitsim geltenden Recht zahlreiche Schutzmechanismen für weniger nahestehende Gesellschafter oderMinderheitsgesellschafterimHandelsundGesellschaftsrechtverankerthat. Familienunternehmen,dieihreGrundsätzeineinemschriftlichenKodexverfestigenwol len,entwickelndieseerfahrungsgemäßindividuellnachihreneigenenWertvorstellungen und Bedürfnissen. Dabei können modellhafte Regelungswerke wie der DCGK und der GKF durchaus wertvolle Anhaltspunkte liefern. Das individuelle Ergebnis der Entwick lung eines Unternehmenskodex in einem Familienunternehmen wird jedoch sehr unter schiedlich ausfallen; die Bandbreite der Schwerpunkte reicht von der Bestimmung ge schäftlicher Aktivitäten über Nachfolgegrundsätze bis hin zur Verantwortung für Mitar beiter, Kunden und Nutzer der Produkte, gesellschaftliches Umfeld und Umwelt. Damit wird deutlich, dass ein Kodex für ein Familienunternehmen stärker von den ethischen GrundvorstellungeneinerFamiliegeprägtist,alsvonabstraktenstrukturellenVorgaben.

Eckpunkte der Corporate Governance für Familienunternehmen DieZusammenstellungderEckpunktetrifftaufdieBesonderheit,dasssichhierbestimmte Bedürfnisse und Fragen in allen Familienunternehmen wiederfinden, aber auch häufig individuelleRegelungengefordertwerden,dieausschließlichfürdaseigeneUnternehmen unddieInhaberfamiliezutreffen. 1. QualifizierteFührungundNachfolge Die Grundsätze der Corporate Governance müssen sich in einem ersten Ansatz auf die bedeutende Frage der Besetzung und Ausgestaltung der eigentlichen Unternehmensfüh rung konzentrieren. Eine grundsätzliche Frage liegt daher bereits in der Zusammenset zungder Geschäftsführung.SolldasUnternehmenvoneinereinzelnenUnternehmerper sönlichkeitgeführtwerdenodermehroderwenigerzwingendvoneinemKollegialorgan mit entsprechenden Abstimmungs und Entscheidungsprozessen? Damit verknüpft ist auchdieFragedesUmfangsderVertretungsmachtnachaußen,obalsobeimehrerenGe schäftsführernaucheineralleinzeichnungsberechtigtseinsoll.ObeinGovernanceKodex AufgabenverteilungundGeschäftsverteilungumfassensoll,richtetsichnichtzuletztnach der Größe des Unternehmens. Bei großen Familienunternehmen wäre ein solcher Rege lungsbereich eine zu große inhaltliche Belastung für den Kodex, bei kleineren Unterneh men kann dies sinnvoll sein. Grundsätzlich gehören aber Aufgabenverteilung und Ge schäftsverteilung in einen Geschäftsverteilungsplan und ggf. eine Geschäftsordnung. EbensoverhältessichmitRegelungenzudenAufgabenderGeschäftsführunginsgesamt.

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WennsolcheindenKodexaufgenommenwerdensollten,danneherimSinnegrundsätzli cherstrategischerAusrichtungenalsbestimmtereinzelnerAufgaben.Denkbaristauch,die Sorgfaltspflichten der Geschäftsführung und die Eckpunkte zu den Rechtsbeziehungen zwischenGesellschaftundGeschäftsführer(Geschäftsführerdienstverträge)zufixieren. Ein Kodex zur Unternehmensführung in Familienunternehmen wird sich stets auf den KernderFührungsnachfolgerichtenmüssen.EineGrundsatzentscheidungliegtdarin,ob injedemFall,inkeinemFalloderanhandderkonkretverfügbarenKandidatenFamilien mitgliederinderGeschäftsführungtätigseinsollen.KleinereUnternehmenverankernihre Vorstellungen im Gesellschaftsvertrag mit einfachen oder qualifizierten Nachfolgeklau seln.WährenddieeinfachenNachfolgeklauselnkeinAuswahlverfahrenfürdenKandida tenvorsehen,sondernlediglicheineVorbestimmungenthalten,verlangendiequalifizier tenNachfolgeklauselneinbestimmtesProfildesKandidatenausderFamilie,zudemaber auchvielfacheinAuswahl,BewertungsundBestätigungsverfahrendurchMitgesellschaf terodereingesondertesAuswahlgremium.AusSichtderFamiliesinddieNachfolgerege lungen häufig die schwerwiegendsten, weil einerseits die Qualität der Geschäftsführung über Erfolg und Bestand des Unternehmens entscheidet, andererseits aber auch die Her kunft aus einem Familienstamm oder einer Familiengruppe Machtpositionen bedeuten kann, die die Stellung über die rein quotenmäßige Beteiligung dieser Gruppe verstärken kann. Zur Vermeidung derartiger Nachfolgekonflikte unterhalten manche großen Fami lienunternehmen(z.B.Haniel)denGrundsatz,dassFamilienmitgliederinkeinerWeiseim Unternehmen operativ tätig sein dürfen, sei es als Vorstand, sei es als Praktikant. In der PraxisfindetsichinFamilienunternehmenderungeschriebeneGrundsatz,dassmöglichst einfamilieninternerNachfolgergesuchtwird.DenvondemGKFvorgeschlagenenAnsatz, bei besserer Qualifikation externe Manager anstelle eines Familienmitglieds einzusetzen, scheineninderPraxisdiemeistenUnternehmenabzulehnen.Daallerdingsnurrund30% der Familienunternehmen über Führungspotential in der Familie verfügen, nimmt die Fremdgeschäftsführung in Familienunternehmen bereits einen breiten Raum ein. Das Zusammenspiel von Geschäftsführung und der Familie als Gesellschafter ist bei diesen KonstellationendeutlichstärkerandenDCGKunddenGKFanlehnbar,alsbeifamilienin ternenKonstellationen. 2. QualifizierteKontrollederUnternehmensführung In der Kernfamilie nehmen die Familienmitglieder über die Gesellschafterversammlung ihre Aufsichts und Kontrollrechte unmittelbar wahr. Sie verfolgen ihre Aufgaben in der Regel auch persönlich, ggf. mit Hilfe externer Berater. In der Sphäre der engen Familie wird dies jedoch zunehmend schwieriger, insbesondere mit wachsender Gesellschafter zahl.DieweiteFamilieistjedenfallsnichtinderLage,überdieeinfacheGesellschafterver sammlungihreInteressengegenüberderGeschäftsführungqualifiziertzuwahren. Entsprechend dieser skalierten Bedarfsbetrachtung kann ein Governance Kodex auch unterschiedlicheAnforderungenfürKontrollundBeratungsorganeaufstellen. Die Gesellschafterversammlung sollte sich ab einer bestimmten Anzahl von Gesellschaf terndaherweitergehenderorganisieren–auchistesnichtimmersinnvoll,dieOrganisati

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onderGesellschafterindieHändederGeschäftsführungzugeben.Esempfiehltsichdann, einenVorsitzendenderGesellschafterversammlungzubestimmen,dernichtnurwie üb lich die Sitzungsleitung übernimmt, sondern auch zwischen den Sitzungen organisatori sche Leitungsfunktion ausübt. Dies kann die Einberufung von Versammlungen sein, die Organisation von schriftlichen Abstimmungen, die Korrespondenz mit Gesellschaftern unddierechtsgeschäftlicheVertretungderGesellschaftimInnenverhältnisgegenüberder Geschäftsführung. DadasGesetzindenbeiFamilienunternehmenverbreitetenRechtsformenderGmbHund KGkeinenAufsichtsratverlangt,erfolgtdieEinsetzungeineszusätzlichenOrgansunter halb der Gesellschafterversammlung stets auf freiwilliger rechtlicher Grundlage. Die Un ternehmensindfrei,einenAufsichtsratoderBeirateinzuführen;inderganzüberwiegen denZahlderFällewirdderBeiratbevorzugt. EineStraffungderOrganisationkanndieGesellschafterreichen,indemsiedieInteressen derGesellschafterineinemGesellschafterausschussbündelt:diesermussfachlichqualifi ziert sein und schneller reagieren können als eine größere Versammlung, etwa um über zustimmungsbedürftige Geschäfte der Geschäftsführung zeitnah zu entscheiden. Ob es sichbeieinemGesellschafterausschussfaktischumeinenAufsichtsrathandelnsoll,muss derGesellschaftsvertragklarstellen. Das typische Organ zur weiteren Professionalisierung der Struktur in Familienunterneh men ist der Beirat. Er kann in ganz unterschiedlicher Ausprägung eingesetzt sein. Grün dungsunternehmen erwarten von ihrem Beirat eine Erweiterung der unternehmerischen Kompetenz, den Zugang zu Märkten, Knowhow und ggf. Reputation über ihre Beirats mitglieder.DemgegenüberwünschensiekeineAufsichtskompetenzüberdieTätigkeitdes Inhaberunternehmers.MitBlickaufdenerstenGenerationswechseltritteineweitereAuf gabefürdenBeirathinzu:DieSicherstellungderFortführungdesUnternehmensimFall des unvorhergesehenen Ausfallens des Unternehmers, die Auswahl und Begleitung des Nachfolgers und für einen gewissen Zeitraum die Aufsicht über seine Tätigkeit. In der engen Familie übernimmt der Beirat zudem eine beratende und ausgleichende Funktion. DieBeratungkannsichaufdieGeschäftsführung,aberauchaufdieGesellschafterunddie Familienmitglieder beziehen. Die Ausgleichsfunktion konkretisiert sich in einer eventuell erforderlichen Schlichtung von Interessengegensätzen zwischen Mitgliedern der Ge schäftsführunguntereinander,beiInteressengegensätzenzwischenGeschäftsführungund Gesellschaftern oder bei Konflikten zwischen Gesellschaftergruppen oder Familienstäm men.JegrößerdasUnternehmen,destoausgeprägteristdieAufsichtsfunktiondesBeirats. Die Aufsichtsfunktion der Beiräte in Familienunternehmen hat in den letzten Jahren von ca.30%aufca.60%zugenommen. In jedem Fall sollte der Beirat in die laufenden Informations und Berichtspflichten der Geschäftsführung gegenüber dem Unternehmen eingebunden sein. Art und Umfang der Informationspflichten und der zustimmungsbedürftigen Geschäfte der Geschäftsführung sindallerdingsbesserineinerGeschäftsordnungfürdieGeschäftsführungangesiedelt,als ineinemUnternehmenskodex.

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3. MitwirkungsrechtederGesellschafter Die am Unternehmen beteiligten Mitglieder der Familie sind gemeinsam die Eigentümer des Unternehmens mit allen Rechten und Pflichten aus der jeweiligen Gesellschafterstel lung. Allerdings lassen sich im Einzelnen die Rechte von Aktionären, GmbH Gesellschaftern oder Kommanditisten in der KG in unterschiedlicher Weise ausgestalten, insbesondereausweitenodereinschränken.DerUnternehmenskodexkannhierzurechts formübergreifende Grundsätze formulieren, die in den Gesellschaftsverträgen oder der Satzung der jeweiligen Unternehmen umzusetzen sind, sofern dem nicht zwingendes Rechtentgegensteht.DazugehörenetwadieInformationsrechtedereinzelnenGesellschaf ter,vornehmlichdieFrage,aufwelcheWeisesiegebündeltoderaufbestimmteEreignisse hinkonzentriertwerdenmüssen.UnternehmensgrundsätzeineinemKodexkönnenauch bestimmen, ob Gesellschaftergruppen oder Familienstämme ausgebildet werden und Berücksichtigung finden, z.B. ob Gesellschafter einem Gruppenzwang unterliegen, ihre Rechte einzeln ausüben dürfen, über Gruppen hinweg Anteile übertragen und anderes. Eine Grundsatzfrage ist auch, ob Nichtgesellschafter an Gesellschafterversammlungen teilnehmen dürfen. Wesentlich sind stets Mechanismen zur Entscheidungsfindung. Der Mechanismus wird über die Stimmrechte in den Gesellschafterversammlungen gesteuert mitdenwichtigenSchwellendereinfachenMehrheit,derqualifiziertenMehrheitundvon Vetorechten. Ein Kodex kann z.B. regeln, ob Poolvereinbarungen über mehrere Gesell schaftergruppen hinweg zulässig sein sollen, oder ob bestimmte Personen oder Gruppen mit einer Beteiligung unterhalb der Sperrminorität in bestimmten Fragen ein Vetorecht zustehen soll. Bei Unternehmen, die ihre Geschäfte durch verschiedene Gesellschaften betreiben,findetsichzunehmenddieKonstruktioneinerHolding,inderalleBeteiligungen undTätigkeitengebündeltwerden.ObdieHoldingreineBesitzfunktionoderauchSteue rungsfunktion ausübt, kommt auf die konzeptionelle Ausgestaltung an. Sind aber die Familienmitglieder an mehreren, nebeneinander gelagerten Gesellschaften beteiligt, kann derKodexeinheitlicheStrukturenfürdiejeweiligenGesellschafternvorgeben,diedannin dortigen Gesellschaftsverträgen umzusetzen sind. Der Kodex kann auch vorsehen, dass die Geschäftsführungen mehrerer paralleler Gesellschaften ihre Maßnahmen in bestimm tenBereichenharmonisierenundkoordinieren. So wie auch die Nachfolge kann jegliche Art der Mitarbeit im Unternehmen durch den Kodex grundsätzlich geregelt werden. Denkbar ist einerseits, dass bei inhaltsgetriebenen UnternehmenbestimmteFamilienmitgliedereinRechtaufMitarbeithabensollen.Umge kehrtistdenkbar,dasseineMitarbeitvollkommenausgeschlossenseinsoll.EinCorporate GovernanceKodexfürFamilienunternehmenkannauchRegelungenumfassen,obundin welchemUmfangLeistungsbeziehungenzwischendemUnternehmen unddenFamilien mitgliedern vorgesehen oder ausgeschlossen sind. Denkbar ist die Überlassung von Im mobilien,derBezugvonKnowhow,bestimmtelaufendeNutzungsverhältnisseundnicht zuletztFinanzbeziehungenzwischenGesellschafternundGesellschaft. 4. RechnungslegungundGewinnverwendung EinordnungsgemäßundzeitnahgeführtesRechnungswesensollteinjedemUnternehmen selbstverständlich sein. Immerhin ist es nicht nur für die Gesellschafter, sondern für die

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Geschäftsführung selbst ein wichtiges Informations und Steuerungsinstrument. Die GrundsätzederUnternehmensführungsolltenverlangen,dassdasRechnungswesenpro fessionellundmitleistungsfähigenSystemenbetriebenwird.MonatlicheAuswertungenin Form von G & V und Monatsbilanzen, zumindest aber in Form von betriebswirtschaftli chen Auswertungen sind die Grundlage für die Planungen durch die Geschäftsführung. HinzukommenErkenntnisseausdemControllingzuKontrollziffern,Liquiditätsrechnun gen, Erfolgsrechnungen usw. Die Gesellschafter oder das Aufsichtsorgan sollten zumin dest quartalsmäßig qualifiziert über die geschäftliche Entwicklung des Unternehmens anhanddesRechnungswesensundControllinginformiertwerden.IngleicherWeisever steht sich, dass die Jahresabschlüsse in aussagefähiger Form zeitnah den Gesellschaftern verfügbarsind,sodassdarüberinqualifizierterWeiseGesellschafterbeschlüssevorbereitet werdenkönnen. Ein typisches Konfliktfeld für Familienunternehmen liegt in den Regelungen und Ent scheidungen zur Gewinnverwendung. Während die Geschäftsführung naturgemäß an einerbestmöglichenEigenkapitalausstattungdesUnternehmensinteressiertist,umdieses mit Investitionen und Kapitalreserven zukunftsfähig zu halten, richtet sich das Interesse von Gesellschaftern tendenziell eher auf die Verwirklichung von Kapitalerträgen, sprich AusschüttungenoderEntnahmenausderGesellschaft.Diesgiltumsomehr,jeweiterdie GesellschafterundFamilienmitgliedervondereigentlichenUnternehmensverantwortung entfernt sind. Für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Unternehmensinteressen und Kapitalinteressen, insbesondere für eine nachhaltige Unternehmenssicherung, empfiehlt sich die Erarbeitung von Gewinnverwendungsgrundsätzen. Vom Jahresergebnis sind zunächst die Steuerverpflichtungen zu bedienen, sodann ein eventueller Verlustvortrag auszugleichen. Der dann verfügbare Jahresgewinn sollte im Grundsatz zu einem kleinen TeiljedenfallsthesauriertundzueinemkleinenTeiljedenfallsausgeschüttetwerden.Über dieverbleibendeGewinnmengekönnendieGesellschaftermitunterschiedlichenMehrhei tenbeschließen.BeiderFestlegungderAusschüttungsmechanikmüssenallerdingsrechts formbedingte Steuerbelastungen beachtet werden: Während ein GmbHGesellschafter ohne Ausschüttung einer Dividende keine steuerpflichtigen Einkünfte aus der GmbH bezieht,wirdderineinerKGanfallendeGewinnihrenGesellschafternsteuerlichtranspa rent unmittelbar zugerechnet, auch wenn diese keine Gewinnanteile entnehmen dürfen. Bei der KG muss daher mindestens der Betrag entnahmefähig gestellt werden, den die GesellschafterjeweilsindividuellkonkretoderaberabstraktzurBegleichungihrerSteuer schuldausderKGleistenmüssen. 5. RechtmäßigeUnternehmensführung Zu den rechtlich ethischen Grundsätzen eines Governance Kodex gehört auch in die Pflicht der Geschäftsleitung, das Unternehmen nach den Grundsätzen von Recht und Ordnung zu führen und missbräuchliches Verhalten zu verhindern. Corporate Governance kann daher Anforderungen zu Compliance, Revision und Legal Controlling aufstellen, die das Management des Unternehmens in die Lage versetzen, das Unterneh menordnungsgemäßundrechtmäßigzuführen–unddamitauchineinerWeise,dieden InteressenderFamiliengesellschafterentspricht.

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6. ErhaltdesUnternehmensimFamilienbesitz FürvieleUnternehmenistderVerbleibdesUnternehmensinderFamilieeinesderhoch rangigen langfristigen Ziele. Demgemäß müssen Unternehmensstruktur und Führungs grundsätzeineinerWeiseausgerichtetsein,dieeinestabileFamilienstrukturundnachhal tigeExistenzdesUnternehmenserlauben. EbensowiebeiderFührungsnachfolgestelltsichauchbeiderNachfolgeinderRolleder GesellschafterdieFrage,objeweilsalleAbkömmlingeindieGesellschafterstellungeintre tensollen,waszueinerArtRealteilungderFamilienbeteiligungführt.Andererseitsbevor zugen viele Unternehmen, die unternehmerische Vermögensnachfolge (in Form der Ge sellschafterstellung) auf bestimmte Abkömmlinge bzw. Personen zu konzentrieren und andere Personen von der Unternehmensbeteiligung auszuschließen – in der Regel gegen einenangemessenenAusgleich.InFamiliengesellschaftennimmtdieStrukturvonGesell schafterstämmen oder Gesellschaftergruppen häufig eine zentrale Rolle ein. Dabei stellt sich zunächst die Frage, ob Stämme anerkannt, zugelassen oder vorgeschrieben werden. VerlangtdieStruktureineFormvonGruppierung,wirddieshäufigmiteinemZwangzur Bündelung der Gesellschafterrechte über einen Gruppenvertreter verbunden. Informati onsrechte,TeilnahmerechteundStimmrechtedürftendannnurüberden Gruppenvertre terausgeübtwerden.DerartigeStrukturregelungensindinweitemUmfangzulässig,nicht jedoch,wennderKernbereichdergesellschaftsrechtlichenBeteiligungdavonbetroffenist, wie etwa das Kündigungsrecht, das Recht auf Ergebnisbeteiligung und Änderungen im KernbereichderGesellschaftsstruktur. Ein GovernanceKodex sollte in aller Regel eine Grundaussage zur Beteiligung familien fremderGesellschafterenthalten.InderRegelwirderdiesesuntersagenoderaberBeteili gungen nur unter bestimmten qualifizierten Bedingungen und ggf. mit Verfallfristen er lauben (etwa zur Versorgung der Witwe eines Gesellschafters, zur Beteiligung eines Tes tamentsvollstreckers oder für eine befristete Managementbeteiligung eines familienfrem denGeschäftsführers).DasGebotzurErhaltungderBeteiligunginderFamiliewirktsich sodann auf die verschiedenen Regelungsmechanismen aus: Die Umsetzung muss zum einen im Gesellschaftsvertrag erfolgen, damit er Verfügungen an Dritte (auch den Ehe partner) nicht zulässt und auch verhindert, dass Erben eines Gesellschafters in dessen Rechtsstellung im Unternehmen eintreten können. Zugleich sind aber die Verfügungen von Todes wegen der Gesellschafter, also Testamente oder Erbverträge, an diese Regel entsprechend anzupassen. Da die gesellschaftsrechtliche Regelung einer erbrechtlichen Regelungvorgeht,müssteansonsteneinErbe,derineinegesellschaftsrechtlicheStellung nachfolgt, diese wiederum aufgeben, was in aller Regel mit vermeidbaren steuerlichen Belastungenverbundenwäre.IndiesemZusammenhangdarfderKodexauchdasGebot aufstellen, dass die gesellschaftsrechtliche Beteiligung eines Familienmitgliedes in mög lichst geringem Maße durch Pflichtteilsansprüche weichender Erben und durch Erb schaftssteuerbelastetwird.DieGesellschafterwerdendadurchaufgefordert,ihreletztwil ligenVerfügungensozugestalten,dassdiesesmöglichstvermiedenwird. Ein besonderer Konflikt mit dem Potential zu einem gesellschaftsrechtlichen Sprengsatz liegt im Ausscheiden von Gesellschaftern. Da jeder sorgfältig verfasste Gesellschaftsver

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trag Regelungen zum freiwilligen oder zwangsweisen Ausscheiden eines Gesellschafters umfasst, Möglichkeiten der Kündigung sowie Regelungen zur Abfindung und Auszah lung der Abfindung, kann der Grundsatzkatalog eines Familienunternehmens hierzu grundlegende Regeln treffen: etwa, dass Abfindungen fair und nicht am Mindestsatz zu berechnen sind, Unterschiede zu treffen sind zwischen freiwilligem Ausscheiden oder AusscheidenaufgrundeinesErbgangesimGegensatzzueinemzwangsweisenAusschei denwegenVertragsverletzungen.SchließlichfindetsichderGrundsatz,ausprivatenUm ständen das Familienunternehmen möglichst gering zu belasten, regelmäßig auch in den AnforderungenzumehelichenGüterstandwieder.AuchhierkanneinKodexdenGrund satz aufstellen, dass Zugewinnansprüche von Ehegatten bei Scheidung gegenüber einem Familiengesellschafterrechtlichausgeschlossenseinsollen. 7. FamilyGovernance Im Gegensatz zur Corporate Governance richten sich die Inhalte der Family Governance auf das Verhalten der Familie oder das Verhalten der Mitglieder innerhalb der Familie. Grundsätze und Elemente einer Family Governance sind weiter unten im Abschnitt „Fa milyGovernance“behandelt.

Rechtsgrundlagen, Organe und Gremien Rechtsgrundlagen Im Folgenden soll nicht auf die gesetzlichen Grundlagen der Pflichten in der Unterneh mensführung eingegangen werden, insbesondere im HGB, GmbHG und AktG. Gegen standderBetrachtungsindvielmehrdievondenFamiliengesellschafternselbstgestaltba renRechtsgrundlagenfürdasUnternehmen. 1. Gesellschaftsvertrag,Satzung Der Gesellschaftsvertrag bildet die grundlegende Verfassung des Unternehmens und re gelt alle rechtlich verbindlichen Beziehungen zwischen den beteiligten Gesellschaftern, aber auch die Rechte und Pflichten der Geschäftsführung. Neben den organisatorischen Grundstrukturen umfasst der Gesellschaftsvertrag – jedenfalls sollte er dies tun, sobald hier mehrere Gesellschafter beteiligt sind – einen Katalog von Bestimmungen zum Ver hältnis der Gesellschafter zueinander, etwa Beteiligungs und Stimmrechte, Verfügungs möglichkeiten,Wettbewerbsverbote,usw.ImGegensatzzueinemCorporateGovernance Kodex ist einGesellschaftsvertrag stets justiziabel,d.h.die darin bestimmten Rechte und Pflichten können für und gegen jeden Gesellschafter geltend gemacht und durchgesetzt werden. 2. Gesellschaftervereinbarung In zunehmendem Maße lagern Gesellschaften bzw. ihre Gesellschafter Vereinbarungen und Bestimmungen zu Rechtsverhältnissen, die nur für sie untereinander von Interesse sind, aus dem Gesellschaftsvertrag aus und betten sie in eine gesonderte Gesellschafter

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vereinbarung ein. Dort finden sich häufig auch Ankaufs Vorkaufs und Verkaufsrechte, bestimmteAusnahmenvonWettbewerbsverboten,Tätigkeitspflichten,Nachfolgeregelun gen und anderes. Eine derartige Auslagerung ist rechtlich zulässig und wirksam; Gesell schaftervereinbarungenvonGmbHsoderAGswerdenvielfachzuihrerWirksamkeitder notariellenBeurkundungbedürfen. 3. Geschäftsordnung Die Geschäftsordnung liegt in ihrem Rang unterhalb des Gesellschaftsvertrages bzw. der Satzung.SiekonkretisiertrechtlichverbindlichdieRechteundPflichtenderGeschäftsfüh runginihrerZusammenarbeitalsKollegialorgan,insbesondereaberauchgegenüberihren Gesellschaftern.DieGeschäftsordnungistderempfehlenswerteStandortfürdenKatalog zustimmungsbedürftigerGeschäfte,zudemdieGeschäftsführerdasEinverständnisihrer GesellschafterodereinesanderenOrganseinholenmüssen.AndereStandortekönnender Gesellschaftsvertragsein(ÄnderungenabernurmitqualifizierterMehrheitundbeiGmbH undAGnotariell)oderderGeschäftsführervertrag(Änderungenabernureinvernehmlich zwischenGesellschaftundGeschäftsführer). 4. CorporateGovernanceKodex Wenn die Gesellschaft einen Corporate Governance Kodex aufstellt, schwebt dieser über demGesellschaftsvertrag.ErliefertdieLeitlinienundGrundsätze,dieimGesellschaftsver trag rechtsverbindlich verankert werden. Dem gegenüber lassen sich in der klassischen FormdesCorporateGovernanceKodexausdiesemkeinejustiziablenRechteundPflichten herleiten. Anders wäre dieses nur, wenn der Kodex so ausgestaltet ist, dass er eindeutig RechteundPflichtenderBeteiligtenschuldrechtlichodergesellschaftsrechtlichschafft.Bei einer gesellschaftsrechtlichen Rechtsgrundlage würde dieses bedeuten, dass sich alle Ge sellschafterdesUnternehmens,beiFamiliengesellschaftenalsoalleFamiliengesellschafter, nochmals auf einer höherrangigen Ebene in Form einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts zusammengeschlossenhaben. 5. Familienverfassung EineFamilienverfassungkanninschriftlicherFormdieGrundlagendesZusammenlebens der Familie in Bezug auf das Familienunternehmen bestimmen. Eine solche Familienver fassungspiegeltdamitdieFamilyGovernancewieder.SoferneinesolcheVerfassungnicht in besondererWeise rechtlich ausgestaltet ist, etwa als BGBGesellschaft, sind die daraus formuliertenAnforderungennichtrechtlichdurchsetzbar,sondernlediglichauffamiliärer undsozialerEbene. 6. LetztwilligeVerfügungen TestamenteundErbverträgegehörenzudenwesentlichenUmsetzungsmechanismeneiner FamilienpolitikimUnternehmen,sofernesumdievermögensrechtlicheNachfolgeinder unternehmerischen Beteiligung geht. Auf diese Weise kann die Nachfolge im Unterneh menaufbestimmtePersonenalsErbeoderVermächtnisnehmerkonzentriertwerden.Die RegelungenindenletztwilligenVerfügungenmüsseninjedemFallaufdiegesellschafts

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vertraglichen Bedingungen angepasst werden, beides folgt idealerweise etwaigen Vorga benauseinemCorporateGovernanceRegelwerk. 7. Eheverträge So wie auch für einen Corporate Governance Kodex formuliert, finden sich auch in aller Regel in Gesellschaftsverträgen von Familiengesellschaften sogenannte Güterstands klauseln. Diese verlangen von jedem Gesellschafter, dass dieser mit seinem Ehepartner denehelichenGüterstandvertraglichineinerWeiseregelt,dassZugewinnansprücheauf dasUnternehmensvermögenausgeschlossensind.WährendindenvergangenenJahrzehn tendazuregelmäßigderGüterstandderGütertrennungempfohlenwurde,istabergrund sätzlich die Wahl einer modifizierten Zugewinngemeinschaft vorzuziehen. Diese Gestal tung hat den Vorteil, dass im Fall der Scheidung ein Zugewinnausgleich ausgeschlossen ist,nichtaberimFalldesTodes. 8. Vollmachten DasPaketderRegelwerkewirdschließlichabgerundetdurcherforderlicheundgeeignete Vollmachten. So ist jeder Gesellschafter gehalten, dafür Sorge zu tragen, dass im Falle seines Todes die Rechte aus seiner Gesellschafterstellung unmittelbar wahrgenommen werden können, auch wenn eine förmliche Legitimation in Form eines Erbscheins noch nichtvorweisbarist.

Der Gesellschaftsvertrag Die Grundsätze einer Corporate Governance finden sich bereits heute bei zahlreichen Familienunternehmen in deren Gesellschaftsvertrag wieder, ggf. ergänzt durch eine Ge sellschaftervereinbarung.DieshatdenVorzug,dassdiedarausentstehendenRechteund Pflichtengesetzlichverankertsind,inweitemUmfangdurchRechtsprechungundLitera turvertieftundausformuliertsindundvorallemrechtlichdurchgesetztwerdenkönnen. Die wesentlichen, für eine nachhaltige Führung von Familienunternehmen maßgeblichen RegelungsbereichesindinAnlehnungandiezurCorporateGovernanceerörtertenBerei chedieFolgenden:

႑VerantwortungsstrukturfürFührungundAufsicht ႑StimmrechteundVertretungsrechte ႑KapitalkontenmitEigenkapitalcharakter ႑AusgewogeneRegelungenzuGewinnen(EntnahmeundThesaurierung) ႑BeschränkungderVerfügungsrechteüberAnteile ႑UnternehmerischeNachfolgeregelungen ႑WirksameGüterstandsregelungenfürGesellschafter

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႑EindeutigeAusschließungsgründe ႑KlareundwirksameRegelnzuAbfindungenbeiAusscheiden ႑VertraulicheSchiedsverfahrenstattöffentlichesGericht Family Governance / Familienverfassung DieFamilyGovernancesolldasgemeinsamakzeptierteVerhaltenderFamilienundihrer Mitglieder widerspiegeln. Dabei kann das Spektrum ihrer Inhalte sehr unterschiedlich ausgestaltetsein.ImVordergrundsteheninderRegelGrundprinzipienzumUmgangmit dem Unternehmen, also Nachfolgegrundsätze, Eintrittsoptionen, Formierung von Fami lienstämmen und Gesellschaftergruppen und deren Umgang mit sich und miteinander. Hinzu können qualitative Ziele treten wie Förderung des Nachwuchses, soziale Verant wortung in der Familie, Umgangsregeln miteinander und Ausgleichsmechanismen bei Konflikten. Zum Unternehmen kann die Family Governance Ziele und Werte vorgeben, etwadassdasUnternehmennichtzersplittertwerdensoll,sichkonzentrierenoderdiversi fizierensolloderbestimmteethische,sozialeundreligiöseWerterespektieren. FormundBezeichnungdesDokuments,mitdemdieGrundsätzederFamiliefixiertwer den,lassenSpielräumezu,etwaFamilienverfassung,FamilyGovernanceKodex,Familien Chartaundanderes.DenmeistenRegelwerkendürfteinderPraxisgemeinsamsein,dass sierechtlichweitgehendunverbindlichsind.Allerdingslassensichfallserforderlichrecht liche Bindungen herstellen, zum Beispiel durch schuldrechtliche Austauschverträge, eher aber durch Verbandsformen wie Verein oder Gesellschaft bürgerlichen Rechts. Jedenfalls wird man bei Vereinbarungen zur Unternehmensstruktur sich häufig an den Typus des Poolvertrags(alsBGBGesellschaft)annähern. ErfolgreicheFamilyGovernancewirdjedenfallsinderRegelgelebt,durcheinenFamilien rat, Familientage, gemeinsame Aktivitäten, gemeinsames Auftreten in der Öffentlichkeit undgemeinsamesEngagementimsozialenLeben.InbestimmtenFällenistaucheineFa milienstiftungeinwertvollesInstrumentumdieAusrichtungderFamilieunddesUnter nehmensanbestimmtenWertenzuverstärken.

Fazit und Umsetzung Familienunternehmen sind anders als Unternehmen am Kapitalmarkt sehr vielschichtig unddifferenziertstrukturiert.SieunterscheidensichnichtnurnachderGrößedesUnter nehmens,sondernauchnachderGrößeundStrukturihrerFamilien,derKernfamilie,der engenundderweitenFamilie.JegrößerdieFamilieistundjeweiterdieMitgliedervom Unternehmen entfernt sind, desto stärker verändert sich das Bild des Familienunterneh mensvoneinerpersonalistischenzueinerkapitalistischenStruktur.JedeStrukturerfordert aber ihre eigene, auf das jeweilige Format abgestimmte „Governance“ zu den wichtigen ThemenFührung,Aufsicht,Beratung,Nachfolge,TransparenzundUnternehmenspolitik.

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Familienunternehmenmüssendaherrechtzeitig,sinnvollerweisemittelsBegleitungexter ner Berater oder Beiräte, ihre Grundsätze und Instrumentarien entwickeln, die sie in die Lageversetzen,dasUnternehmenlangfristigundnachhaltigzuführenundzuerhalten.

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 Die Rolle regionaler Finanzinstitute in einer nachhaltigen Finanzarchitektur

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Die Rolle regionaler Finanzinstitute in einer nachhaltigen Finanzarchitektur

DieterBrand

Einleitung Sparkassen sind Wirtschaftsunternehmen in kommunaler Trägerschaft, die seit mehr als 200 Jahren einen Teil der regionalen Infrastruktur ausmachen. Die tiefeVerwurzelung in derRegionistTeildesSelbstverständnissesdereinzelnenInstitute.VondenAnfängenbis in die Gegenwart haben die Sparkassen sich mit ihrem Umfeld ständig weiterentwickeln müssen.DiesessteteErforderniszumWandelhatvielfältigeÄnderungeninihremMarkt auftrittbewirkt.ImKerntunSparkassenaberheutenichtsanderes,alsihnenbereitsinden Gründerjahren als Aufgabe ins Stammbuch geschrieben worden ist. Teil einer Region zu seinwarundistihrnachhaltigerGeschäftszweck.WiesehrSparkassendieGedankenihrer Gründerväterauchheutenochverkörpern,zeigtsichmiteinemBlickzurückzudenAn fängen, der am Beginn der Überlegungen zur Rolle eines regionalen Kreditinstitutes in einer nachhaltigen Finanzarchitektur stehen soll. Es wird im Folgenden zu zeigen sein, dassder„GenetischeCode“derSparkassen,alsodiePrinzipien,diesieimInnerstenaus machen, auch nach zwei Jahrhunderten noch Gültigkeit besitzt. Dabei wird die Frage im Mittelpunktstehen,welcheBedeutungdiesePrinzipienheutefüreinenachhaltigeFinanz architekturhaben. DerBegriffderNachhaltigkeitwirdindiesemZusammenhangmehrdimensionalverstan den. Natürlich hat er aber einen zeitbezogenen Grundton, der – losgelöst von einem ur sprünglich ökologischnaturwissenschaftlich gemeinten Kontext – auch als sozial kulturellerStandardinterpretiertwerdenkann.EineindiesemSinnenachhaltigeAusrich tungsetztjedochvoraus,dassdieökonomischeBasiswirtschaftlicherEinheitenstabilist. Nachhaltigkeit eines Wirtschaftsunternehmens ist ohne ökonomische Effizienz nicht dar stellbar. SparkassensindalsEinzelunternehmenamMarktaktiv.Perdefinitionemsinddieeinzel nenInstituteabergleichzeitigTeildergesamtenSparkassenorganisationunddamitimmer auch Elemente einer dezentralen Organisationsform. Nachhaltigkeit als Ausdruck eines sozialkulturellen Standards kann sich deshalb nur entfalten, wenn das einzelne Institut sich im Einvernehmen mit dem Werteverständnis des gesamten Verbundes weiß. Die „Sparkassenidee“alssolchemussnachhaltigsein,nurdannkannsichdieGeschäftspolitik vorOrtentsprechenddarstellen.InsofernhatderalteSatzvonder„EinheitinVielfalt“für diedeutscheSparkassenorganisation,diesichausSparkassen,Landesbanken,öffentlichen Versicherern,LandesbausparkassenundzahlreichenSpezialunternehmenzusammensetzt, eineganzbesondereBedeutung. 

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Zusammengenommen stellt die SparkassenFinanzgruppe mit 620 Unternehmen und einemGesamtGeschäftsvolumenvonmehrals3.600MilliardenEurodiegrößteKreditin stitutsgruppeinDeutschlandundEuropadar.DenKerndiesesVerbundesbildenjedoch die438eigenständigenSparkassen.IhrSelbstverständnis–früherhäufigals„Sparkassen idee“,heuteals„GenetischerCode“bezeichnet–prägtdiegesamteGruppeundlässtsich inwesentlichenTeilenbisindieGründungszeitzurückverfolgen(DSGV,2006,S.14ff.). ImKontextderFinanzkrisewurdefürSparkasseneinesystemischeAbhängigkeitdeutlich, dieindieserFormvorOktober2008nichtgesehenwurde.OhneUnterstützungderStaa tengemeinschaftwärederFinanzsektorineinerweltweitenKettenreaktionkollabiertund auch gesunde Kreditinstitute wären mitgerissen worden. In existentieller Form abhängig zusein,nurweil„man“indergleichenBranchearbeitet,isteineeinschneidendeErkennt nis. Nachhaltigkeit in der Kreditwirtschaft kann deshalb nicht nur einzelwirtschaftlich oderaufderEbeneeinereinzelnenVerbundorganisationverstandenwerden.Stabilitätin der Finanzwirtschaft ist nur möglich, wenn das System als Ganzes stabil ist. Der Beitrag schließt daher mit einigen subjektiven Anmerkungen zur Finanzmarktkrise der Jahre 2008/09ausSichteinesregionaltätigenKreditinstitutes.

Nachhaltigkeit als gelebte Tradition: die Entstehung des „Genetischen Codes“ der Sparkassen in Deutschland „Über den Nutzen einer SparCassenAnstalt“ überschrieb der Bürgermeister der Stadt Bielefeld, Ernst Friedrich Delius, einen programmatischen Text, den er 1824 in den „Öf fentlichenAnzeigenderGrafschaftRavensberg“veröffentlichte.Deliusgiltalsdereigent liche Initiator und Schrittmacher einer Entwicklung, die am 15. Januar 1825 in der Eröff nungeiner„StadtSparkasse“inBielefeldmündete(Wixforth,2000).BereitszuBeginnder 1820erJahrehatteerdieinvielendeutschenStaatenundRegionengeführtenDiskussionen über die Ursachen der Verarmung breiterer Bevölkerungsschichtenim Gefolge der Früh industrialisierung aufgegriffen. Delius und seine Mitstreiter nahmen sehr genau wahr, dass insbesondere die ärmeren Bevölkerungsschichten – die heimgewerblichen Spinner undWeber,Tagelöhner,DienstbotenoderHandwerker–nichtinderLagewaren,fürdie in immer kürzeren Perioden auftretenden konjunkturellen Krisenzeiten vorzusorgen. TraditionelleFormenderDaseinsvorsorgeundWohlfahrtspflegewarendenAnforderun gendesbeginnendenIndustriezeitaltersnichtgewachsenunderodiertenzunehmend.Ein soziales Netz, das die Betroffenen im Ernstfall hätte auffangen können, existierte damit praktischnicht,MöglichkeitenzurindividuellenfinanziellenVorsorgeaberauchnicht. IndieserLagegriffDeliuseineIdeeauf,dieursprünglichausEnglandstammteundseit Ende des 18. Jahrhunderts in einigen wenigen deutschen Städten in die Tat umgesetzt worden war: die Gründung von Sparkassen. Diese Institutionen verfolgten eine für die heutigen Verhältnisse selbstverständliche, für die damalige Zeit aber revolutionäre Idee: man wollte insbesondere den ärmeren Bevölkerungsschichten die Möglichkeit geben, in

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guten Zeiten Geld sicher zurückzulegen, dieses verzinst zu bekommen und in Notzeiten aufdasErspartezurückgreifenzukönnen–odermitdenWortenvonDelius:„…sohaben sich an mehreren Orten Anstalten gebildet, welche die kleinen Sparpfennige der ärmern und wenig begüterten Volksclasse von gewissen Districten oder einem ganzen Lande sammeln, solche unentgeltlich und sicher umtreiben, zur Zeit des Bedürfnisses aber wie der mit Zinsen an die Eigenthümer zurückgeben.“ (Öffentliche Anzeigen der Grafschaft Ravensberg,1824,S.413) NatürlichgabesseitdemSpätmittelalterüberallinEuropa,auchinDeutschland,private Bankhäuser. Auch existierten bereits die ersten Staats und Notenbanken. Deren Finanz dienstleistungen standen jedoch neben dem Staat nur einem verschwindend geringen ProzentsatzderBevölkerungzurVerfügung.DieSparkassenideegriffindenFolgejahren zunächstvereinzelt,nachderWendezum19.JahrhundertaberimmerrascherinDeutsch land um sich. Diese Experimentierphase der frühen Sparkassengründungen war für die EntwicklungdesSparkassenwesensinDeutschlandaußerordentlichwichtig,dennbereits hier begannen sich seine wesentlichen Grundsätze herauszubilden, die bis heute ihren Widerhallim„GenetischenCodederSparkassen“finden. NebendemPrinzip,allenBevölkerungsschichtendenZugangzueinerfreiwilligen,priva ten finanziellen Vorsorge zu ermöglichen, war dies fast von Beginn an die Kreditversor gungdieserBevölkerung.UmaberdasRisikoderSparkasseninGrenzenzuhalten,waren indenmeistenFällensowohldieHereinnahmevonGeldernalsauchderenWeitergabein Form von Darlehen auf die in den jeweiligen Regionen oder Städten ansässigen Bürger beschränkt. Diese Tendenz verstärkte sich im Zeitverlauf, je mehr die Initiative für Spar kassengründungen von sozialpolitisch engagierten Honoratiorenvereinigungen auf die VertreterderstaatlichenInstitutionen–wieBürgermeisteroderLandräte–überging.1801 entstandinGöttingendieerstekommunaleSparkasse.DamitwareineEntwicklungange stoßen,inderenGefolgedieEinrichtungundderUnterhaltvonSparkassenimmermehr als eine öffentliche Aufgabe angesehen wurde – beschränkt auf eine regional mehr oder wenigerexaktdefinierteRegion. Das „Regionalprinzip“ und die kommunale Verankerung der Sparkassen waren geboren undwurdenindenfolgenden200JahrenzukonstitutivenElementendesdeutschenSpar kassenwesensundihres„GenetischenCodes“. Rückblickendwardie„Erfindung“vonSparkasseneinebensoinnovativerwienachhalti gerBeitragzurLösungdrängendersozialerProblemeinDeutschland.DiesebeidenCha rakterzüge–zugleichinnovativundnachhaltigzusein–behieltdieSparkassenideeauch indenfolgendenzweiJahrhunderten–bisheute.NachdemdieSparkassenimLaufedes 19. Jahrhunderts dafür sorgten, dass breiten Bevölkerungsschichten derZugang zu Spar undKreditmöglichkeiteneröffnetwurde,tatensiedieswährenddes20.Jahrhundertsauch im Bereich des Zahlungsverkehrs. Schon 1909 führten die deutschen Sparkassen für ihre Kunden den flächendeckenden Überweisungsverkehr ein – dies kam einer Revolutionie rung des Bankgeschäftes gleich. Der Giroverkehr – heute eine Selbstverständlichkeit, da malseineechteInnovation–entwickeltesichinnerhalbkurzerZeitzumMassengeschäft.

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Inden1950erund1960erJahrenwarenesvorallemdieSparkassen,diesichnachdrücklich für die bargeldlose Lohn und Gehaltszahlung einsetzten. Unermüdlich warben sie bei UnternehmenundArbeitnehmerndafür–mitErfolg:Mitteder1960erJahrehattensiefür Millionen von deutschen Arbeitnehmerhaushalten Girokonten eingerichtet und diese dadurcherst„bankfähig“gemacht. Sie ließen sich dabei von einer Erkenntnis leiten, die sie – über alle historischen Brüche hinweg – in ihrer Geschichte gemacht hatten: nur der freie Zugang zu Finanzdienstleis tungenermöglichtTeilhabeamwirtschaftlichenFortschritt.DieseTeilhabeallenMenschen in einem jeweils regional begrenzten Geschäftsgebiet zu eröffnen, haben die Sparkassen immeralsihrezentraleAufgabegesehen(Mura,1995). DassdieseAufgabeauchheutenochaktuellist,belegteRolfGerlach,PräsidentdesSpar kassenverbandesWestfalenLippe,2009ineinemVortrag:„IneinerhauseigenenAnalyse habenwirfestgestellt,dassdierealenHaushaltsnettoeinkommeninWestfalenLippevon 1998 bis 2006 gesunken sind. Der Anteil der Bezieher unterer Einkommen bis zu 1.500 Euro hat zugenommen, der Anteil mittlerer Einkommen bis zu 5.000 Euro hat abgenom men, der Anteil höherer Einkommen über 5.000 Euro ist stabil geblieben. Diese Wander bewegungen lassen eine Tendenz der Bevölkerung eher zum Abstieg als zum Aufstieg erkennen.“SeineSchlussfolgerung:„HiersinddieSparkassengefordert.Siewerdenihren Beitrag dazu leisten,dassdie Menschen nicht absteigen,sondern vielmehr eine Möglich keitzumAufstiegerhalten.DasistunsereKernaufgabe.“(Gerlach,2009,S.14) Eine solche grundsätzliche Geschäftsphilosophie schließt eine Fokussierung auf Gewinn maximierung von vornherein aus. Dennoch waren und sind die heute 438 Sparkassen in derBundesrepublikauchwirtschaftlicherfolgreich,selbstvordemHintergrunddesinten sivenWettbewerbsamdeutschenBankenmarkt.IhrGeschäftsmodellhatauchindermo dernen Industrie und Wissensgesellschaft gerade wegen seines nachhaltigen Charakters nochimmereinewichtigeFunktion,wieBundespräsidentHorstKöhler2009anlässlichder Festveranstaltung„125JahreDSGV–200JahreSparkassen“eindrücklichbestätigte:„Die SparkassenstehenfüreineunschätzbareTradition:SiestehenfürWerte,Werte,dieheute soaktuellsindwievor200Jahren…DieSparkassenideeistmodern.“(Köhler,2009) Dieser Aussage des Bundespräsidenten soll im Folgenden nachgegangen werden. Am BeispielderSparkasseBielefeldsollerörtertwerden,was„Sparkassenidee“heutebedeutet undwelchenBeitragsiezueinernachhaltigenFinanzarchitekturleistenkann.

Fünf Thesen zum nachhaltigen Charakter regionaler Kreditinstitute Erste These: Regionalität – ein wesentlicher Beitrag zur Nachhaltigkeit Zunächst einige Fakten: Die Region OstwestfalenLippe und ihr Oberzentrum Bielefeld sind traditionell mittelständisch geprägt. Kleine und mittlere Unternehmen – vielfach

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inhaberbzw.familiengeführt–sindtypischfürdasGeschäftsgebiet,indemdieSparkasse Bielefeld tätig ist. Mit rund 1.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zählt sie sich selbst zum Mittelstand. Das traditionelle Regionalprinzip der Sparkassen legt sie sehr eng aus. FormalumfasstdasGeschäftsgebietderalsAnstaltöffentlichenRechtsgeführtenSparkas sedasGebietderStadtBielefeldsowiedieangrenzendenKreise.TrägerinderSparkasseist diekreisfreieStadtBielefeld. Mehrals65ProzentderBielefelderinnenundBielefelderbenenneninUmfragenihrGiro kontobeiderSparkassealswichtigsteBankverbindungundmehrals60ProzentderBiele felderUnternehmenbezeichnendieSparkassealsihreHausbank. GemessenanderBilanzsummenahmdieSparkasseBielefeld2008den35stenPlatzunter 438SparkasseninDeutschlandein(DSGV,2008a). Hier sei allerdings angemerkt, dass Bilanzsummengröße als Maßstab für die Bedeutung einerSparkassefürihrjeweiligesGeschäftsgebietohneBelangist.Vielwichtigersindan dereFaktoren. ZumBeispieldieFähigkeit,dasGeschäftsmodelldensichwandelndenAnforderungender Zeitanzupassen,ohnedenBezugzudenwesentlichenWurzelnundTraditionenzuverlie ren.NachhaltigkeitindiesemSinnebedeutetdaherauchdieFähigkeitzumWandel. Während die Sparkassen Ende des 18. bzw. Anfang des 19. Jahrhunderts eine wichtige RollebeiderBewältigungwirtschaftlicherundsozialerProblemebeiderTransformation zur Industriegesellschaft spielten, hat sich die Aufgabenstellung der Sparkassen seither kontinuierlich den aktuellen wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen angepasst. AuchinBielefeld. DabeiistderKerndesunternehmerischenHandelnsderSparkassen–eineaufeinelang fristige Kundenbeziehung zielende faire Geschäftspolitik, eine flächendeckende kredit wirtschaftliche Versorgung der Bevölkerung mit einem besonderen Bezug zum Mittel standundderKommune–gleichgeblieben. Gewandelt haben sich aber der Marktauftritt und das Produktangebot der Sparkassen. WarbeispielweisedieSparkasseBielefeldzuBeginninersterLiniedemSpargeschäftund ingeringeremMaßeauchderKreditvergabeverpflichtet,sobietetsieheutealsUniversal kreditinstitutallemodernenFinanzdienstleistungenan.IhrKundenkreis,dervonBeginn an–entgegenderErwartungihrerGründerväter–nienurder„ärmernundwenigbegü terten Volksclasse“ entstammte (Öffentliche Anzeigen der Grafschaft Ravensberg, 1824, S.413)–umfasstheutesowohlprivateHaushalte,Unternehmen–insbesondereausMit telstandundHandwerk–,wieauchKommunenundinstitutionelleKunden. Die Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells ergibt sich jedoch nicht nur aus ihrer 185 jährigen Geschichte, sie wurzelt vielmehr in erster Linie in der strikten Einhaltung des Regionalprinzips.DiedenSparkassenauchvomjeweiligenLandesgesetzgebervorgegebe ne Beschränkung ihrer Geschäftstätigkeit auf einen abgegrenzten regionalen Raum redu ziertRisikoundfokussiertihreTätigkeitaufihrGeschäftsgebiet.DaheristdieinderFor

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schungvertreteneThese,dass„dieregionalwirtschaftlicheTätigkeitderSparkassennahe zualleinaufdieinstitutionelleRahmenbedingungzurückzuführenist,diedasGeschäfts gebiet einer Sparkasse geographisch begrenzt“ (Rolvering, 1997, S. 327), sicherlich sehr pointiert.DieBedeutungdesRegionalprinzipsalsregulatorischerRahmenkannjedochin derPraxiskaumüberschätztwerden(SpkGNW,§2,Abs.1). So garantiert es nicht nur eine flächendeckende Versorgung von Bevölkerung und Wirt schaftmitFinanzdienstleistungeninganzDeutschland,esstelltaucheinMindestmaßan Wettbewerb selbst in Regionen sicher, die – gemessen an rein gewinnmaximierenden Überlegungen – für viele Anbieter unattraktiv sind. Sparkassen können sich dank ihres gesetzlichen Auftrages auch aus solchen Regionen nicht zurückziehen. Gerade im ländli chenRaumtretensiedaherhäufigalseinzigeWettbewerberdergenossenschaftlichorga nisiertenKreditinstituteaufundermöglichenKundensoeineAuswahlihrerBankverbin dung. Die erste abzuleitende These lautet daher: Regionale Kreditinstitute wie die Sparkassen tragen allein auf Grund ihrer regionalen Begrenzung zu einer nachhaltigen lokalen Fi nanzarchitektur bei, denn diese reduziert Risiko und führt zu einer Konzentration der KräfteaufdenlangfristigenNutzenderjeweiligenRegion,waswiederum–ebensolang fristigundnachhaltig–denregionalenKreditinstitutenzugutekommt. Esbleibtaberzuklären,was„KonzentrationderKräfteaufdenlangfristigenNutzender jeweiligenRegion“bedeutet.

Zweite These: Nähe – Erfolgsfaktor regionaler Kreditinstitute Traditionell stützen sich die Sparkassen auf ein umfangreiches, historisch gewachsenes Geschäftsstellennetz.16.000ZweigstellenunterhältdiedeutscheSparkassenOrganisation heute, davon allein mehr als 1.400 mit 28.000 Beschäftigten in WestfalenLippe (Westfä lischLippischer Sparkassen und Giroverband, 2008, S. 45). Die Sparkasse Bielefeld stellt davonknapp50FilialeninihremGeschäftsgebiet. GeradenachAufkommendesInternetBankingundsicherfolgreichamMarktpositionie render sogenannter „Direktbanken“ ist der klassischen Bankfiliale oft das nahe Ende vo rausgesagtworden.ZueindeutigschienendieKostennachteilepersonellbesetzterFilialen zuwiegenundzuüberlegenschieneninZeitenderInternetEuphorieausSichtihrerBe fürworter die neuen Vertriebswege zu sein. Erinnert sei hier an das dem Microsoft Gründer Bill Gates zugeschriebene Zitat: „Banking is necessary. Banks are not.“ In der Folge zogen sich seit Mitte der 1990er Jahre immer mehr Banken aus der Fläche zurück, schlossenZweigstellenunddünntenihreFilialnetzeaus.Von1999bis2008wurdenüber alle Bankengruppen hinweg etwa ein Drittel aller Zweigstellen geschlossen (von knapp 60.000 auf rund 40.000). „Dabei reduzierten die Kreditbanken (einschließlich Deutsche Postbank) ihre Zweigstellen um rund 46 % und trugen damit ungefähr zur Hälfte der Filialschließungen bei.“ (Deutsche Bundesbank, 2008, S. 8) Aber auch die öffentlich rechtlichenKreditinstituteunddieGenossenschaftsbankenhattenmit23bzw.22Prozent AnteilandiesemRückgang(ZWE,2008).

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Marktforschungsstudienzeigtenjedochimmerwieder,dassKundendiesenTrenddeutlich kritisierten.GeradeSparkassenkundenschreiben„ihrerFilialevorOrt“einengroßenStel lenwertzu(DSGV,2006,S.14ff.).PersönlicheBeratung,dietraditionelleStärkeregionaler Kreditinstitute,warundistnachdiesenUntersuchungennachwievoreinwichtigesAn liegenderMenschen. NachEndedererstenInternetEuphorieunddemPlatzenderNewEconomyBlaseimJahr 2000setztedaherallmählicheinUmdenkenein.DieDynamikdesAbbausvonZweigstel lenließnach,ohnedassdieserbisheuteganzzumStillstandgekommenwäre.Geradedie SparkassenhabensichaberaufdieFilialealswichtigesElementeinernachhaltigenBezie hung zu ihren Kunden vor Ort besonnen. So teilte beispielsweise die Sparkasse Bielefeld Anfang2010mit,dasssiebis2014rund15MillionenEuroindenUmbauunddieModer nisierung ihrer 48 Filialen und den Ausbau ihrer Beratung investieren werde (Sparkasse Bielefeld,2010,S.8f.). Dem persönlichen Ansprechpartner kommt also auch Zeiten des Internets eine nach wie vorhoheBedeutungimBereichderFinanzdienstleistungenzu.GeradedieEreignisseder FinanzkrisedesJahres2008habendies–wiespäternochzeigenseinwird–nachdrücklich bewiesen. Daraus ergibt sich die zweite These: Regionale Kreditinstitute tragen durch Nähe und persönliche,identifizierbareAnsprechpartnerzurnachhaltigenStabilisierungeinerlokalen Finanzarchitekturbei.

Dritte These: Kreditversorgung des Mittelstands – die Rolle regionaler Kreditinstitute Ein wesentlicher Faktor für die wirtschaftliche Entwicklung einer Region ist die Ausstat tung der jeweils vor Ort ansässigen Unternehmen mit Kredit und Finanzierungsmitteln allerArt. Langewurdediesalsselbstverständlichvorausgesetzt.DasfürDeutschlandtypischeDrei SäulenModell der Kreditwirtschaft, bestehend aus privaten Kreditbanken, öffentlich rechtlichen Kreditinstituten und genossenschaftlich organisierten Banken, schien Garant füreineausreichendeKreditundLiquiditätsversorgungdermittelständischenWirtschaft zusein.ErsteZweifelandieserAnnahmekamenauf,alssichnachderJahrtausendwende insbesondere die privaten deutschen Großbanken in Teilen aus der Finanzierung kleiner und mittlerer Unternehmen zurückzogen. So sank ihr Marktanteil an den insgesamt in Deutschland an Unternehmen und Selbständige ausgeliehenen Krediten zwischen 1999 und2003vonrund18,1Prozentaufnurnoch13,9Prozent(DSGV,2010,S.26).SeitMitte deserstenJahrzehntsdesneuenJahrhundertskompensiertenverstärktaufdendeutschen MarktdrängendeausländischeprivateKreditundAktienbankeneinenTeildiesesRück gangsundstabilisiertendenAnteildesprivatenBankgewerbesanderUnternehmenskre ditvergabeübermehrereJahrebeietwa25Prozent.





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Die hinter dieser Entwicklung stehenden strategischen Grundsatzentscheidungen der privatenKonzernbankenwurdeninderÖffentlichkeitintensivdiskutiert.Demnachwurde insbesondere das kleinteilige Kreditgeschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen als zu aufwändig und zu wenig ertragbringend bewertet. Andere Geschäftsfelder, wie das internationale Investmentbanking, rückten dagegen stärker in den Fokus. Entsprechend bautendieführendendeutschenAktienbankenihreinternationalenAktivitätenaus,wäh rendsieimInlandihreKreditaktivitätenzurückführten.BisEnde2007sankihrAnteilan denanUnternehmen undSelbständigenausgeliehenenKreditenauf13,0Prozent.Dieser Rückgang war nicht nur relativ, gemessen am Gesamtmarkt, sondern lässt sich auch an absolutenZahlenfeststellen:BetrugdieSummedervondeutschenGroßbankenEnde1999 ausgeliehenenUnternehmenskreditenoch213MilliardenEuro,sanksiebisEnde2007auf 151MilliardenEuro(DSGV,2010). Die regional organisierten Kreditinstitutsgruppen, vor allem die öffentlichrechtlichen Sparkassen und Landesbanken, gewannen im Zeitraum von 1999 bis 2007 hingegen Marktanteile hinzu und vergaben auch absolut mehr Kredite an Unternehmen und Selb ständige.BetrugihrMarktanteilEnde1999zusammengenommennoch38,2Prozent(davon nurSparkassen:21,8Prozent)oder451MilliardenEuro,sostiegerbisEnde2007auf41,8 Prozent(Sparkassen:23,8Prozent)bzw.484MilliardenEuro(DSGV,2010). Die regionalen Kreditinstitute, insbesondere die Sparkassen, kompensierten also bereits vordemoffenenAusbruchderinternationalenFinanzkriseimJahr2008diezurückhalten dere Kreditvergabe der privaten Kreditbanken insbesondere im Bereich der kleinen und mittelgroßenUnternehmen. Mit den dramatischen Ereignissen im Gefolge der Finanzkrise rückte dann ab 2008 die Versorgung der Unternehmen mit Kreditmitteln immer stärker in den Blickpunkt der Öffentlichkeit. Die Sorge vor einer sogenannten Kreditklemme wurde zu einem beherr schendenThemaindenMedienundführteaufSeitenderRegierungenwieauchderZent ral und Notenbanken international, aber auch in Deutschland zu umfassenden Gegen maßnahmen,dienochanandererStelleerörtertwerdensollen. Tatsächlich kam es auch im Rezessionsjahr 2009 in Deutschland nicht zu einer Kredit klemme, also einer Unterversorgung bzw. deutlichen Konditionenverschlechterung bei KreditmittelnfürWirtschaftundPrivatpersonen.SoberichtetedieDeutscheBundesbank imJanuar2010alsErgebniseinerUmfrage,esgebe„[…]erneutwenigHinweiseaufeine bevorstehende breit angelegte Kreditklemme im Kreditgeschäft mit inländischen Unter nehmen.“ (Deutsche Bundesbank, 2010, S. 1) Diese Tatsache ist nicht zuletzt darauf zu rückzuführen, dass Sparkassen und Genossenschaftsbanken ihre Kreditvergabe auch in der Krise ausbauten, während insbesondere Groß und Auslandsbanken ihr Firmenkun dengeschäftzurückfuhren. Zwischen Dezember 2007 und September 2009 stieg der Marktanteil der öffentlich rechtlichenKreditinstitutevon41,8auf42,8Prozent(davonnurSparkassen:24,7Prozent), der der genossenschaftlichen Banken von 14,8 auf 15,5 Prozent. Der Anteil der Großban kengingvon13,0auf12,1Prozentzurück.TrotzderKrisehattendieSparkassenEndedes

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drittenQuartals2009knapp17MilliardenEuromehrKrediteausgeliehen(292Milliarden Euro)alsEnde2007(275MilliardenEuro).AlleindieGroßbankenreduziertenimgleichen ZeitraumihrFirmenkundenkreditvolumenumrund8MilliardenEurovon151Milliarden auf143MilliardenEuro(DSGV,2010,S.26ff.).ErheblicheRückgängewarenauchbeiden Auslandsbankenzuverzeichnen. Schon diese hochaggregierten Zahlen deuten auf die außerordentliche Bedeutung der regionalen Kreditinstitute für die Kreditversorgung der Wirtschaft in Deutschland hin – geradeinZeitenderKrise.DiesesBildschärftsichbeimBlickindieRegionenweiter.So sagtealleindieSparkasseBielefeldimKrisenjahr20095,9ProzentmehrgewerblicheKre ditezualsimkonjunkturelldeutlichbesserenJahr2008(SparkasseBielefeld,2010,S.11). Daraus lässt sich eine dritteThese folgern:Regionale Kreditinstitute sind in Deutschland fürdieKreditundLiquiditätsversorgunginsbesonderederkleinenundmittlerenUnter nehmeninihrenGeschäftsgebietenunabdingbar.ImRahmendeswirtschaftlichVertretba ren handeln sie in Krisenzeiten antizyklisch und stärken damit nachhaltig die regionale Wirtschaft.

Vierte These: Engagement – nachhaltige Standortförderung als Selbstverständnis regionaler Kreditinstitute DerBaustein„Omnipräsenz“des„GenetischenCodes“derSparkassenbeschreibt,wiedie öffentlichrechtlichen Kreditinstitute das wirtschaftliche, gesellschaftliche und private Leben in ihren Geschäftsgebieten beeinflussen. Sie sind überall wahrnehmbar. Über ihre Filialen,überihreKundenbeziehungen,überihreBeschäftigten,vorallemaberauchüber ihrbreitesgesellschaftlichesEngagement.InvielenRegionengibteskaumeinenSportver ein,kaumeinekulturelleInstitution,kaumeinesozialeEinrichtung,dienichtirgendwann vonderörtlichenSparkasseunterstütztwordenwäre. Sparkassen haben ihren öffentlichen Auftrag immer sehr weit ausgelegt. Gleichrangig nebendiegesetzlichdefinierteVersorgungdermittelständischenWirtschaftmitKreditmit teln und dem Zugang für Finanzdienstleistungen für alle Bürger setzen die Sparkassen traditionelldiegesellschaftlicheStandortförderung.AuchdieserAnsatzresultiertletztlich aus dem Regionalprinzip und der Erkenntnis, dass alles, was nachhaltig dem eigenen Geschäftsgebiet nützt, langfristig auch wieder dem eigenen Unternehmen zugutekommt. 2008 wurden von der SparkassenFinanzgruppe insgesamt rund 445 Millionen Euro für gemeinnützige Initiativen aufgewandt, mit den Schwerpunkten Kultur, Soziales und Sport.DarüberhinausunterstützendieInstituteaberauchForschungundWissenschaft, UmweltprojekteoderWirtschaftsinitiativen(DSGV,ohneDatum).DieSparkasseBielefeld ist – wie alle Sparkassen in Deutschland – mit einem breiten Engagement in ihrem Ge schäftsgebiet vertreten. Dazu gehört auch die von ihr gegründete Stiftung der Sparkasse Bielefeld,diemiteinemStiftungskapitalvoninzwischen20MillionenEurolangfristigund nachhaltiggesellschaftlichwichtigeProjektefördert. DievierteTheselautetdaher:Kreditinstitute,dieaufgrundihrerregionalenVerankerung keineMöglichkeithaben,sichinKrisenzeitenausihrenGeschäftsgebietenzurückzuziehen,

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haben ein originäres Interesse daran, nicht nur die Wirtschaftskraft ihrer Standorte zu stärken, sondern auch durch aktives Handeln die Lebensqualität derselben zu erhöhen. DiesunterscheidetsiegrundsätzlichvonüberregionalodernationalagierendenKreditin stituten,fürdiegesellschaftlichesEngagementinderRegelvorwiegendausstrategischen Marketingüberlegungenherausvorgenommenwird.

Fünfte These: Wertorientierung – Nachhaltigkeit regionaler Kreditinstitute durch nicht gewinnmaximierende Geschäftsmodelle Anders als private Geschäftsbanken arbeiten Sparkassen zugleich gemeinwohl und ge winnorientiert,nichtabergewinnmaximierend.DasnordrheinwestfälischeSparkassenge setzlegtfest:„SparkassenführenihreGeschäftenachkaufmännischenGrundsätzenunter Beachtung ihres öffentlichen Auftrags. Gewinnerzielung ist nicht Hauptzweck des Ge schäftsbetriebes.“(SparkGNW,2008,§2,Abs.1)GleichwohlisteinBestehenimhartum kämpften deutschen Bankenmarkt nur mit effizientem Wirtschaften möglich. Die deut schen Sparkassen haben sich daher 2007 auf 15 „Leitlinien“ verständigt, deren Ziel eine „nachhaltige Geschäftspolitik im Interesse der Kunden und der örtlichen Gemeinschaft“ ist (DSGV, 2008b, S. 1). Darin ist unter anderem festgehalten, dass den Sparkassen „ein nachhaltiges Wachstum ihrer Unternehmenskunden wichtiger“ sei „als der schnelle Ge schäftsabschluss“ (DSGV, 2008b, S. 6). Auch wird in den Leitlinien festgelegt, dass die Sparkassenfürsichausschlössen,ihreKundenindieÜberschuldungzuführenoderver tragsgemäßbedienteKreditezuverkaufen. Zwar haben diese Leitlinien lediglich den Charakter von Selbstverpflichtungen, doch ak zeptierendieSparkassendamitklareBeschränkungender MöglichkeitenvonProfitgene rierung. Als Ergebnis dieser Leitlinien, aber auch nach den Erfahrungen der Finanzkrise 2008/09,beschlossdieSparkassenFinanzgruppeAnfang2009eineneueGeschäftsstrategie für die deutschen Sparkassen. Darin löste sich die SFinanzgruppe von einem starren Ei genkapitalrenditeZiel. Heinrich Haasis, Präsident des DSGV, erläuterte dazu: „Wir wer dendeshalbkünftigeinedynamischeMindestverzinsungansetzen.DasistdieUntergren ze der Profitabilität, die eine Sparkasse erreichen soll. Sie beträgt 2 %Punkte über dem langfristigen Kapitalmarktzins…Damit wollen wir deutlich machen: Rendite ist wichtig. SiemussauchhöheralsamKapitalmarktsein.DieHöhedarfsichjedochnichtvölligvon derRealwirtschaftlösen“(Haasis,2009).AlsweiteresZielwurdeeineAufwands/Ertrags relationvon60Prozentdefiniert.DarüberhinauswurdedieKundenzufriedenheitaufdie obersteZielebenegehoben(Haasis,2009). Eigenkapitalrenditen von 25Prozent lassen sich miteiner solchen Geschäftsstrategie und mit solchen Grundsätzen nicht erzielen – gute Geschäftsergebnisse schon (siehe unter anderemSparkasseBielefeld2010). DarausergibtsichschließlichdiefünfteThese:wertorientierte,nichtgewinnmaximierende Geschäftsmodelle regionaler Kreditinstitute sind nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich. Sie stärkendiejeweiligeRegiondauerhaft.





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Sparkassen,aberauch Genossenschaftsbanken,fungiereninDeutschlandflächendeckend gewissermaßen als Seismographen wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung. Störungen und Erschütterungen im Wirtschaftsgefüge und auf gesellschaftlicher Ebene nehmensiefrühwahrundtragenmitihrenaufNachhaltigkeitausgerichtetenGeschäfts modellenzurKrisenpräventionundKrisenmilderungbei. DieinternationaleFinanzmarktkrisehatjedochgezeigt,dassdieseSeismographenfunktion ihre Grenzen hat. Kein regionales Kreditinstitut hatte die Möglichkeit, sie vorherzusehen oderzuverhindern.AuchSparkassen,Genossenschaftsbanken undihre Verbündemuss ten feststellen, dass erfolgreiche und in „normalen Krisenzeiten“ resistente Geschäftsmo dellesicheinerKrisedieserDimensionnichthättenentziehenkönnen.

Die Finanzmarktkrise ab September 2008 – einige subjektive Anmerkungen Die Rahmendaten für die Tätigkeit von Kreditinstituten haben sich seit dem Zusammen bruch des Bankhauses Lehman Brothers am 15. September 2008 grundlegend geändert. KeinKreditinstituthättedieFinanzkriseohnedieInterventionenderStaatengemeinschaft überstanden,obwohlnureinewinzigeGruppevonBankendieKrisemitzuverantworten hat. Innerhalb einer kurzen Zeitspanne ist eine Weltwirtschaftkrise entstanden, die ihren AusgangspunktimbankaufsichtlichüberwachtenSektorderKreditwirtschafthatte.

Exkurs: Die Innensicht der Sparkasse Bielefeld SehrschnellzeigtesichimOktober2008,dassdieDimensionderKrisebeidenMenschen einen hohen Vertrauensverlust zur Folge hatte. Als Kundinnen und Kunden wollten sie wissen,obundinwieweitihrKreditinstitutvonderKrisebetroffenseiundvorallemwoll tensieErklärungenundAussagen,obihrGeldauchweiterhinsichersei.DieAngstumdie SicherheitdesGeldesführtezeitweiligzuregelrechtenExtremsituationen.Dieswarauch beiderSparkasseBielefeldspürbar. DasersteProblemwardietelefonischeErreichbarkeit.An„normalen“Tagenschwanktdie AnzahldereingehendenTelefonatebeiderSparkasseBielefeldzwischen1.500und2.000. Sprunghaft stieg die Anzahl auf ein Vielfaches, in der Spitze auf fast 8.000. Neben dem Mengenproblemkamhinzu,dassdieAnrufereinaufgestautesBedürfnishatten,überdie Ereignissezusprechen.DieeinzelnenTelefonatedauertendeutlichlänger.DieSparkasse BielefeldhatdaherdieServiceeinheitenbisandieKapazitätsgrenzeaufgestockt.Dennoch war es nicht zu verhindern, dass viele Kunden nicht zu einem Ansprechpartner durch drangenunddieSparkassesomitfürsietelefonischnichtmehrzuerreichenwar. EinähnlichesBildergabsichindenFilialen.DieAnzahlderBeratungsgesprächeverdrei fachte sich in jenen Tagen nahezu. Trotz dieser Steigerung und trotz vieler Überstunden ließ sich auch hier nicht vermeiden, dass die Sparkasse nicht jedem Wunsch nach einem Gesprächentsprechenkonnte.

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AufgrundderfaktischenUnmöglichkeit,dasMengengproblemzufriedenstellendzulösen, hatdieSparkassesichöffentlichundoffensivgeäußert. Am9.Oktober2008wurdeeineAnzeigeindenregionalenZeitungenveröffentlicht,inder dieSparkasseBielefeldihrenachhaltigeEinbindungindieRegion–„SicherheitundStabi lität seit 1825“ – als medialen Anker für eine Erklärung zum Thema „Sicherheit des Gel des“eingesetzthat. Am gleichen Tag führte die Sparkasse eine Kundenveranstaltung in der vollbesetzten Stadthalle Bielefeld durch. Den anwesenden Kundinnen und Kunden wurde eindeutig und ohne relativierende Zusätze gesagt, dass ihr Geld bei der Sparkasse sicher ist. Auf WunscherhieltjederTeilnehmerbeimVerlassenderStadthalleeineschriftlicheErklärung der Sparkasse mit Kernaussagen zur Sicherheit der Geldanlagen. Die öffentlichen Erklä rungenundoffensivenAussagenuntermauertendiestaatlicheEinlagengarantie,dieBun deskanzlerin Angela Merkel und Finanzminister Peer Steinbrück am 5. Oktober gegeben hatten,(o.V.,2008)undhabendazubeigetragen,dassinnerhalbwenigerTageeinedeutli cheBeruhigungderSituationeingetretenist. ZudieserBeruhigunghabendieüberJahregefestigtenBeziehungenderMitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Sparkasse Bielefeld zu ihren Kunden und die vielen persönlichen Gesprächeerheblichbeigetragen.DieoftmalsnochsehrjungenBankkaufleutehattenauch Angst vor dem eigentlich Unerklärlichen, aber sie haben sich nicht „weggeduckt“. Sie habensichderaufkeimendenPanikmitvielEngagemententgegengestelltundnichtweni ge verunsicherte Menschen davon abgehalten, unüberlegte Ad hocEntscheidungen zu treffen. „Vertrauen ist immer eine Beziehung auf Gegenseitigkeit.“(Dietrich, 2008) Ver trauen ist das eigentliche Gerüst für ein nachhaltiges Geschäftsmodell. Dies zeigte sich geradeindenkritischenWochenimOktober2008.

Einzelaspekte der Finanzkrise GefahrdurchGröße Die Finanzkrise ist letztlich ein Produkt der von ihren Verursachern geschaffenen und spätestensabMittedesJahres2008nichtmehrbeherrschtenKomplexität.DasGebildeder immerkompliziertergestaltetenProdukteunddervielfältigenInterdependenzenhateine neue Abhängigkeit geschaffen: Das Systemrisiko von Banken ist zum Existenzrisiko der Staatengemeinschaftgeworden. Wenn große Banken selbst nicht in Konkurs gehen „dürfen“, weil ihr Zusammenbruch andere Kreditinstitute und in der Folge viele weitere Unternehmen und letztlich das ge samte Wirtschafts und Gesellschaftssystem mit in den Abgrund ziehen würde, dann ist diese Systemrelevanz eine potentielle Gefährdung für die gesamte Staatengemeinschaft. Das Anerkenntnis dieser Systemrelevanz von großen Banken bedeutet eine faktische StaatsgarantiefürdieseInstitute. Die Rettung der systemrelevanten Banken ist nichts anderes als ein Transfer privater Schulden in öffentliche Verschuldung. Der Finanzkrise ist die Schuldenkrise gefolgt. Die

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Regierungen haben die Banken gerettet, die Kontrolle über die Märkte haben sie damit abernichterlangt.Siebefindensich–mitdenWortendesChefsderBankvonEngland–in einer Art fortwährender Geiselhaft (King, 2009). In diesem Sinne ist die Systemrelevanz von Kreditinstituten mehr als nur ein Systemfehler. Die Finanzkrise ist gleichbedeutend miteinemfundamentalenpolitischenKontrollverlust. Man muss einer internationalen Bank nicht zwingend eine Kasinomentalität unterstellen, um sie als gefährlich einzustufen. Aber wenn sie zu groß ist, um sie scheitern zu lassen, dann ist sie zu groß. Das wirtschaftliche Ergebnis einer Großbank darf nicht das gesell schaftliche Schicksal eines Landes bestimmen. Die Größe ist das Problem an sich (James, 2009). Wenn Banken zu groß sind, um scheitern zu können, dann sind sie zu groß, um sicherzusein.Aus„toobigtofail”wird„toobigtobesafe“. DiefaktischeStaatsgarantiehöhltdieOrdnungsprinzipienderMarktwirtschaftaus.Wenn eine kleine Gruppe von Menschen nicht mehr selbst für ihre Verluste haften muss, dann wirddieVerantwortungfürdaseigeneHandelninderMarktwirtschaftzueinembloßen Lippenbekenntnis.DieentstandenePrivatisierungderGewinneunddieSozialisierungder Verluste widersprechen nicht nur jedem Gefühl für Gerechtigkeit, sie rauben der Markt wirtschaftihreGlaubwürdigkeit–einEingeständnisderHilflosigkeit. Wirtschaftlich betrachtet ist der faktische Bestandsschutz eine Bestandsgarantie für ein aufgeblähtes Bankensystem mit beachtlichen Überkapazitäten. Die marktwirtschaftliche Bereinigungunterbleibt,weildasSystemnichtgrundsätzlichzurAnpassunggezwungen wird.DerStaatkommtineinenfortwährendenHandlungszwang,dermilliardenschwere HilfenfürBankenzuscheinbargutenLösungenwerdenlässt. DieRettungsmaßnahmenderStaatenzugunstennotleidenderBankenwareninderhisto rischenAusnahmesituationderFinanzkriserichtig,weilalternativlos.Gleichzeitigsindsie abereineAbsolutiondesScheiternszuLastenderAllgemeinheit. DieBankenaufsicht Banken werden beaufsichtigt wie kaum eine andere Branche. Das Versagen der Aufsicht istdeshalbeineweithinakzeptierteBegründungfürdasAusmaßderKrise(Riecke,2008). Diese Kritik ist nachvollziehbar, aber sie trifft nicht den Kern. Die Bankenaufsicht war nicht blind, sondern überfordert. Sie ist konzipiert für die Beaufsichtigung einer Kredit wirtschaft,wiesievorderGlobalisierungbestand:Kreditinstitute,diesichamklassischen Einlagen und Kreditgeschäft ausrichten, die Risikostreuung im Privat und Firmenkun dengeschäft betreiben, die einen Heimatmarkt und ein stabiles Geschäftsmodell haben. EinederartigeFinanzweltistüberschaubarunddamitauchkontrollierbar.DieBankenauf sicht hat ihre Aufgabe über Jahre und Jahrzehnte gut erfüllt, etwas umständlich und de tailverliebt,aberdurchauseffektiv. DieFinanzaufsichtglobalisierterMärkteistaberohneeineradikaleAufsichtsreformnicht darstellbar. Sie muss international organisiert sein. Nur eine zentrale Behörde mit grenz überschreitenden Informations, Kontroll und Prüfrechten befindet sich auf Augenhöhe mitgroßenBankkonzernen.EineKrisekannsienurverhindern,wennsiedarüberhinaus

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

überpräventiveDurchgriffsrechteverfügt–keinerzwungener„TunnelblickderAufseher“ auf Einzelinstitute im nationalen Rahmen, sondern ein makroökonomischer Ansatz, der dieStabilitätdesFinanzsystemsalsGanzesüberwacht(Schrörs,2009). Die Bereitschaft der Staaten, eine internationale Kontrollkompetenz wirklich zu wollen und strenge Normen verbindlich zu verabreden, hat seit 2008 wieder an Kraft verloren. Die Gefahr der Renationalisierung besteht, wobei insbesondere die Kluft zwischen den USA und Europa größer zu werden scheint. Die Diskussion als Entscheidung zwischen „richtig“ und „falsch“ zu führen, ist müßig. Die Reformanstrengungen müssen auf der G20EbenezueinemeinheitlichenErgebnisgebrachtwerden.Gelingtdiesnicht,dannsind die Finanzmarktreformen nur Standortpolitik und keine wirkliche Konsequenz aus der Finanzmarktkrise.Esscheint,dassdenEinzelstaatenderPreiszuhochist,nationaleSou veränitätsrechte aufzugeben und die Freiheit unternehmerischer Entscheidung einzu schränken,trotzdesdurchdieKrisebewiesenenGefahrenpotenzialsinternationalerGroß banken. AuchaufeuropäischerEbeneisteinegemeinsameBankenaufsichtillusorisch.SelbstStaa ten, die über eine gemeinsame Währung miteinander verbunden sind, werden sich nicht vereinnahmenlassen. Mit„ihrem“GeldwollensieimNotfallauchnur„ihre“Bankenretten.Europaziehtdamit keinewirklichenLehrenausderinstitutionellenÜberforderungderBankenaufsichtinder Krise. DasSchweigenderEliten Unabhängig von den Ursachen und Verfehlungen im Detail ist der Umgang mit der Fi nanzkrisefürdieBankenzueiner„kommunikativenKatastrophe“geworden.DieKriseist imHerbstdesJahres2008inTalkShowszerredetworden,auchdeswegen,weildie„Ban ker“geschwiegenhaben.DiesesSchweigenwarnichtzwingendeinebewussteVerweige rung,sonderneherdasEingeständnis,dieseKrisegarnichterklärenzukönnen.Diesys temische Abhängigkeit aller Kreditinstitute erforderte eine generalisierende Perspektive, dieein„Banker“–alsMitverursacher–kaumglaubhafthättevermittelnkönnen. DieSprachlosigkeitisteingetreten,weilesseitderFinanzkriseumdieRollederBankenan sichgeht.FachspezifischeAnalysensindnichtgefragt,sonderneinZeichen,„[…]dieProb leme auch mit den Augen der anderen Teilnehmer zu sehen.“ (Wiebe, 2010) Wenn die weltweiten Rettungspakete in Billionen gemessen werden, dann werden diese Zahlen nicht mehr verstanden, sie sind inhaltsleer. Wichtiger ist deshalb, dass sich hinter den großen Zahlen viele Geschichten des persönlichen Niedergangs verbergen. Sie sind un sichtbar,aberauchsieergebeneinegroßeZahl.MillionenfacherVertrauensverlustistein starkesArgument. Wenn das Geschehene schon nicht zu erklären war, dann wäre wenigstens das Einge ständnis eines Insiders aus der internationalen Bankenszene, das selbstinszenierte Spiel nicht mehr beherrscht zu haben, ein richtiger Schritt, ein wichtiges Zeichen der Einsicht gewesen(Brand,2009).AberdieseChancedesNeuanfangs,diesesSymbolderSolidarisie

Die Rolle regionaler Finanzinstitute in einer nachhaltigen Finanzarchitektur

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rungmitdenBetroffenen,wurdevertan.NachwievorhatdeshalbdieAussagedesBun despräsidentenHorstKöhlerausseinerBerlinerRedevom24.März2009Gültigkeit:„Bis heutewartenwiraufeineangemesseneSelbstkritikderVerantwortlichen.“(Köhler,2009) DieSprachlosigkeitderVerantwortlichenhatzueinemSprachengewirrderKrisenwörter geführt. Aufmerksamkeit, insbesondere mediale Aufmerksamkeit, ist im Zusammenhang mitderDeutungderKrisenurdurchneueHöhenundZuspitzungenzuerfahren.Wenn niemandzuerklärenweiß,waswirklichgeschehenistundniemandglaubhaftsagenkann, wieesweitergeht,dannmageinealarmierendeTonalitäthinnehmbarsein.Wirsolltenuns aber nicht an Sprachbilder gewöhnen, die gerade durch ihre Zuspitzung verharmlosend undirreführendsind.VergleichemitNaturgewalten,Begriffewie„FinanzTsunami“oder „FinanzErdbeben“ sind völlig unangebracht. Die Finanzkrise war keine unabweisliche Naturgewalt.DieWortakrobatikvernebeltdenBlickdafür,dassdieKrisevonMenschen verursacht und damit vermeidbar war. Sie vernebelt auch die Tatsache, dass der Steuer zahlerfürdieentstandenenVerlustehaftet. AbernichtnurdieBankerhabengeschwiegen,auchdieWissenschaftwarundistsprach los (Schneider, 2009). Ausder Finanzkrise ist eineLegitimationskrise der Wirtschaftswis senschaftenentstanden.DieDiskussionenumdieAussagekraftderökonomischenTheorie unddenErkenntniswertmathematischerModellehabenzueinemverbissenenMethoden streit an den Universitäten geführt (Plickert, 2009). Damit diese notwendige Positionsbe stimmung nicht zu einer erneuten Auseinandersetzung im Elfenbeinturm wird, wäre es hilfreich,wenndieWissenschaftlernichtnurüberModelle,sondernauchüberihreeigene Verantwortungdiskutieren.DieintellektuelleBasisfürdieDeregulierungderMärkte,die mathematischen Grundlagen für derivative Produkte und die Eckpfeiler für das Risiko management von Kreditinstituten haben Ökonomen gelegt (Mayer, 2010). Banken haben vielesfalschgemacht,abernichtfürallessindsiealleineverantwortlich.

Standortpolitik – eine Rückbesinnung Für ein regionales Kreditinstitut bleibt die Erkenntnis, dass Nachhaltigkeit in der Kredit wirtschaft nicht nur ökonomisch verstanden werden kann. Diese Einsicht ist –wie ge zeigt–nichtneu.DerprogrammatischeTextzurGründungderSparkasseBielefeldzeigt sehrdeutlich,welchengesellschaftlichen„Nutzen“Kreditinstitutehabensollten. Standortpolitik in der Kreditwirtschaft bedeutet angesichts des öffentlichen Misstrauens zunehmend,wiedereinenakzeptiertenStandortinderGesellschaftzufinden.Werteund ökonomische Ziele in Einklang zu bringen und glaubhaft zu vermitteln, ist deshalb eine kommunikativeAufgabe,dieKreditinstituteannehmenmüssen(Reckhenrich,2010). TraditionelleWertewieöffentlicherAuftragundGemeinwohlorientierungmögensprach lichgealtertsein,inhaltlichsindsieheutenichtwenigeraktuellalsindenGründerjahren derSparkassen.IndiesemSinnesollteninsbesondereregionaleKreditinstitutedurchihre Kompetenz und Kundennähe die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in ihremGeschäftsgebietunterstützen.DiesistihrAuftragunddamitihrPlatzinderGesell

Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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schaft. Das Grundverständnis, wie es bei eigentümergeführten, mittelständischen Unter nehmenanzutreffenist,eignetsichalsOrientierunginunsicherenZeiten(Böllhoff,2009):

႑TreuezumUnternehmen, ႑FairnessundVerantwortunggegenüberMitarbeitern, ႑IdentifikationmitdemStandortund ႑engeBindungzudenKunden sindEckpfeilereinerglaubhaftenUnternehmensphilosophie. In einer globalisierten Welt wäre die Vorstellung naiv, die Märkte durch eine Vielzahl „addierter“ regionaler Kreditinstitute versorgen zu können. Moderne Volkswirtschaften funktionieren nicht ohne international aufgestellte Banken. Nicht wenige dieser weltweit agierenden Institute sind aber während der Finanzmarktkrise direkt durch unmittelbare Staatshilfengerettetworden,inersterLiniewegenihrersystemischenRelevanz.Siehaben derWeltbevölkerungunddersogenannten„realen“WirtschaftgroßenSchadenzugefügt und auch regionale Kreditinstitute existentiell gefährdet. Sie sind gerettet worden, sie existieren.EsistihreBringschuld,zuerklären,wofürsiegerettetwordensind. IchdankeFrauBettinaGoldbeckundHerrnChristophKaleschkefürihreMitarbeitan denKapiteln1und2.

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Die Rolle regionaler Finanzinstitute in einer nachhaltigen Finanzarchitektur

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Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

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4

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

WolfgangKrüger

Einleitung Inausgewählten,erfolgreichenFamilienunternehmengelingtesimmerwieder,eineeigen ständige„robusteLeistungspartnerschaft“zwischenArbeitgebernundArbeitnehmernzu praktizieren,dieingutenwieinschlechtenZeitenfunktioniert. DieseaufsozialeundwirtschaftlicheNachhaltigkeitausgerichtete„robusteLeistungspart nerschaft“istgekennzeichnetdurch ein Minimum an Regularien und ein Maximum an Gestaltungsfreiheit für die Füh rungskräfte,umaktuellundflexibelMarktchancenwahrzunehmen; einegelebteUnternehmenskultur,diedenMitarbeiterinnenundMitarbeiterneinhohes Maßan„Sinn“,„Sicherheit“und„Status“zubilligt; eine Personalarbeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell nach ihren Leis tungenundPotenzialenfordertundfördert; einekonsistentePolitikderFairnessgegenüberKundenunddemPersonal; einenunternehmerischenWandelmitderBelegschaftundnichtgegensie; dieGewinnungundBindungvonMitarbeiterinnenundMitarbeiterndurchdie„Marke Mittelstand“,dieinihremMarkenkernaufVertrauenundBerechenbarkeitausgerichtet ist. Damit sind sechs Grundsätze einer nachhaltigen Personalpolitik benannt, auf die in die semBeitragnähereingegangenwird.

Tarifpolitischer Rahmen Die Personalpolitik in Unternehmen bewegt sich im Spannungsfeld zwischen optimaler Ressourcennutzung und sozialer Verantwortung. Dieses Spannungsfeld eröffnet sich in großen Kapitalgesellschaften ebenso wie in mittelständisch geprägten Familienunterneh men. Sind diese Unternehmen tarifgebunden, werden zwischen Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften zumeist grobe Verteilungsregelungen mit kurzfristigem Horizont getroffen. So genannte „Öffnungsklauseln“ in den Tarifverträgen – wenn sie vereinbart worden sind – ermöglichen zwar die spezifischen wirtschaftlichen Gegebenheiten von

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

BetriebenundMitarbeiternbeiTarifabschlüssenzuberücksichtigen.Eineaufnachhaltige WerteundWertorientierungausgerichteteUnternehmenspolitikfindetaberbeiTarifver handlungen keine Berücksichtigung. Das ist zum einen der großen Zahl der beteiligten Betriebe und Mitarbeiter geschuldet. Zum anderen werden auf dem tarifpolitischen Feld stellvertretendgesellschaftspolitischeVerteilungskämpfeausgetragen.AuchUnternehmen diekeinerTarifgemeinschaftangehören,könnensichaufgrunddesWettbewerbsumMit arbeiterinnen und Mitarbeiter nicht gänzlich außerhalb des Ordnungsrahmens bewegen, derdurchdieTarifparteiengesetztwird. Inausgewählten,erfolgreichenFamilienunternehmengelingtesaberimmerwieder–jen seits aller Tarifpolitik – eine eigenständige „robuste Leistungspartnerschaft“ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu praktizieren, die in guten wie in schlechten Zeiten funktioniert.WielassensichdafürBedingungenschaffenundwiewerdensiepraktiziert? AufdieseFragenwirdimfolgendenKapiteleingegangen.

Grundsätze und praktische Umsetzung nachhaltiger Personalpolitik Chancen nutzen statt Personal verwalten Nachhaltige Personalpolitik kommt mit einem Minimum an Regularien und einem Maximum an GestaltungsfreiheitfürdieFührungskräfteaus,umaktuellundflexibelMarktchancenwahrzuneh men.DieUnternehmenschaffendieRahmenbedingungenfürselbständigesundeigenverantwortli chesHandeln.DaserforderteineflexibleAufbauundAblauforganisationundeinenVerzichtauf starreStellenbeschreibungen,bürokratischeZielvereinbarungenundscheingerechteBonussysteme. In der herkömmlichen Mitarbeiterführung sind es insbesondere Stellenbeschreibungen undZielvereinbarungenmitBonusversprechen,diedenKeimdesBürokratismusundder Fehlsteuerunginsichbergen(Pfläging,2008): Nachhaltigkeitsbremse„Stellenbeschreibung“ Auch wenn immer beteuert wird, Stellenbeschreibungen seien „out“, wird doch in der betrieblichen Praxis vielfach der Versuch unternommen, die „kleinste organisatorische Einheit“ im Unternehmen – die Stelle – zu fixieren. In der Konsequenz kann das dazu führen, dass Mitarbeiter mechanisch nach den Stellenmerkmalen selektiert werden, statt nachihremKönnen,ihrenbisherigenLeistungenundTalenten.Wasnichtpasst,solldann durch den Reparaturbetrieb „Personalentwicklung“ passend gemacht werden. In einer strafflockeren Organisation sollte dagegen ein Spielraum gelassen werden, die „Stelle“ nach den Talenten der Mitarbeiter mit entsprechenden Aufgaben anzufüllen gemäß dem Motto:erstdiePerson,danndieOrganisation. Nachhaltigkeitsbremse„Zielvereinbarungen“ Selbstverständlich müssen sich Führungskräfte und Mitarbeiter ständig über kleine und großeZieleverständigen.DaskanndieganzgroßeStrategiedesUnternehmenssein,über

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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die informiert wird und das kann die Vereinbarung darüber sein, was man morgen als VerhandlungsergebnisimgemeinsamenGesprächmiteinemKundenerreichenwill.Ziele sind wie ein roter Faden in der Mitarbeiterführung. Diese findet im Kontext alltäglicher Aufgabenabwicklung statt. Der Zeithorizont ist eher begrenzt, der Aktionsradius ist un mittelbar. Mit der Suche nach längerfristigen Zielen allerdings, meist für einen Zeithorizont von zwölfMonaten,wirdderunmittelbareHandlungszusammenhangverlassenundAktionen werden in die Zukunft verlegt. Der Vorgang verselbständigt sich. Nichtselten fängt hier derKrampfan.Mühseligwirdversucht,Mitarbeiterzielezuformulieren,diehohenforma len Ansprüchen gerecht werden sollen. Auf diese Weise wird die Zielvereinbarung zur ungeliebten betrieblichen Praxis, an der man nicht vorbei kommt, die aber als zahnloser Papiertigernichtwirklichernstgenommenwird. Nachhaltigkeitsbremse„Leistungsbonus“ ErnstwerdendieZielvereinbarungendanngenommen,wennmitihnenBonuszahlungen verbunden sind. Dieser Ansatz wird immer wieder damit begründet, dass Leistung sich lohnen muss und das Prinzip „Gießkanne“ nicht individuelle Leistungsunterschiede be rücksichtige. Grundsätzlich ist aber mit dem Ansatz leistungsorientierter Bezahlung auf der Basis vonZielvereinbarungen die fatale Grundannahme verbunden, dass Mitarbeiter Leistungsreserven zurückhalten und erst aktivieren, wenn mit zusätzlicher Bezahlung gewunkenwird. Damit wird zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ein Spiel eröffnet, das mögli cherweise viel überflüssige Phantasie bei den Akteuren erzeugt, dem Unternehmen aber eherschadet. Auf Nachhaltigkeit bedachte Unternehmen eröffnen Freiräume, damit Führungskräfte Marktchancenerkennenundrealisieren.FlexibilitätundSchnelligkeitsinddasGebot.Auf zäheBudgetkämpfeundstarreJahresplänewirdverzichtetzuGunstendesPrinzipseiner „rollierendenPlanung“. Nachhaltigkeitsperspektive

႑Führungskräfte werden nicht nach der Maßgabe einer strikten Stellenbeschreibung

eingestellt,sondernTalentewerdengesucht,diemitihremKönnenAufgabenjenseits der Logik des Organigramms wahrnehmen können. Jemand, der in seiner bisherigen Berufsbiografie unter Beweisgestellt hat, dass er in Verhandlungen besonders erfolg reichist,kanndiesesTalentgewinnbringendfürdasUnternehmensowohlimEinkauf, imVerkaufoderbeispielsweisebeiKooperationsverhandlungeneinbringen.

႑EswirdnichtderVersuchunternommen,MitarbeiterinnenundMitarbeiteranvorge

fertigte Stellenbeschreibungen anzupassen oder durch Maßnahmen der „Personalent wicklung“ passend zu machen, sondern die Aufgabenbeschreibungen werden nach demKönnenunddenTalentenderMitarbeiterverfasst.



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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

႑DieHauptaufgabenderFührungskräftewerdenfixiertundwerdennachdenErforder nissendesUnternehmensunddenTalentenderFührungskräftefortgeschrieben.

႑DieaktuelleAufgabenbeschreibungmarkiertdenunmittelbarenAktionsradius,inner

halbdessenMitarbeiterdieChancensuchenundnutzen,dasUnternehmennachvorne zubringen.

႑AufZielvereinbarungenmitBonusversprechenwirdverzichtet.DagegenwerdenMit

arbeiterinnen und Mitarbeiter am positiven Geschäftsergebnis beteiligt. In schlechten Jahren erfolgt keine Ausschüttung. Außerordentliche Leistungen und Erfolge werden außerplanmäßig und zeitnah, ohne dass dadurch automatisch Ansprüche erworben werden,belohnt.

Leistungsstabilität durch „Sicherheit“, „Sinn“ und „Status“ Nachhaltige Personalpolitik ist gekennzeichnet durch eine gelebte Unternehmenskultur, die den MitarbeiterinnenundMitarbeiterneinhohesMaßan„Sicherheit“,„Sinn“und„Status“zubilligt. Eine „robuste Leistungspartnerschaft“ zwischen Familienunternehmern und der Beleg schaft lässt sich zum einen ablesen anderFehlzeitenquote (Absentismus). Die Fehlzeiten sindhiersowohlinguten,wieauchinwirtschaftlichstürmischenZeitendeutlichniedriger als in Konzerngesellschaften (Krüger, 2009). Zum anderen tritt in eignergeführten mittel ständischen Unternehmen deutlich seltener als in Großunternehmen das Phänomen des „Präsentismus“ auf – die Anwesenheit am Arbeitsplatz bei sinkender Leistung (ASG Studie, 2008 & Boëthius, 2009). In kritischen Phasen der Unternehmensentwicklung wird der„Präsentismus“zurbesonderenHerausforderungfürdiePersonalarbeitunddieMit arbeiterführung.MitarbeiterinnenundMitarbeitersindzwaramArbeitsplatzpräsent,aber dersubjektiverlebteoderobjektivvorhandeneProblemdruckdurchmaterielleEinschrän kungen und den drohende Verlust an „Sicherheit“, „Sinn“ und „Status“ führen schlei chendzumEinknickenderLeistungskurve. Nach unseren Erkenntnissen sind es im Wesentlichen die Faktoren „Sicherheit“, „Sinn“ und „Status“, die die Leistung von Mitarbeitern beeinflussen und idealerweise stabilisie renoderaberbeiUngleichgewicht,destabilisieren(Krüger,2009).

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Abbildung 4.1

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Das magische Dreieck der Leistungsstabilität

Sicherheit

Status

Sinn

Die„Sicherheit“alsLeistungsstabilisatorhängtinsbesondereabvon

႑demVertrauenindieUnternehmensführung, ႑derZukunftdesGeschäftsmodellsund ႑denStrukturenundProzessenimUnternehmen, ႑der Berechenbarkeit der materiellen Kompensation der Arbeit zur Sicherung des Le bensunterhalts.

Der„Sinn“alsLeistungsstabilisatorhängtinsbesondereabvonderArbeitselbstundder mitihrverbundenenZieleundAufgabenundderdenAlltagstrukturierendenundstabili sierendenBedeutungderBerufsarbeitimLeben. Der „Status“ alsLeistungsstabilisator hängt insbesondereab von der Rolle und Funktion imUnternehmenunddendarausresultierendenkommunikativenBeziehungeninnerhalb undaußerhalbdesUnternehmens. Nachhaltigkeitsperspektive

႑In den 70er Jahren wurden in Deutschland so genannte „Rückkehrgespräche“ einge

führt.InsbesondereinderFertigungsindustriemithohenkrankheitsbedingtenFehlzei ten erweisen sich diese Gespräche von geschulten Vorgesetzten als erfolgreich, um dem „Absentismus“ zu begegnen. Heute bedarf es auch vermehrt solcher Gespräche, abernichtmitdenen,diezuHausebleiben,sondernmitdenen,dievonZukunftsängs tengeplagtsind.

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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႑Auch in kritischen wirtschaftlichen Phasen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Perspektiven aufzeigen heißt, Aufgaben neu zu verteilen und flexible Ziele nach sich ergebendenChancenundNotwendigkeitenzusetzen,diedenTalentenderMitarbeiter entsprechenunddiedemUnternehmenhelfen,kurzfristigneueChancenwahrzuneh men.

႑Perspektiven aufzeigen heißt auch, temporär Aufgaben neu zu verteilen, die dabei

helfenkönnen,sichinschwierigenSituationenfürneueHerausforderungenfitzuma chen. Das können Projekte sein, in denen die Aufbau und Ablauforganisation opti miertwird(vgl.Abschnitt3.5).DaskönnenQualitätsoffensiven,vorallemaberAbsatz und Vertriebsaktionen sein, in die die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Dies alles gibtVertrauenindieZukunftundvermitteltrelativeSicherheit,gibtSinnundsichert denStatusderBeschäftigtenimUnternehmen.

႑In der Informationspolitik des Unternehmens sollte soweit wie möglich mit offenen

Karten gespielt werden. Dabei müssen allerdings Wettbewerbsaspekte berücksichtigt werden.

Potenziale aktiv managen NachhaltigePersonalpolitikzeichnetsichdurcheinePersonalarbeitaus,dieMitarbeiterinnenund MitarbeiterindividuellnachihrenLeistungenundPotenzialenfordertundfördert. Nachhaltige Personalpolitik erschöpft sich nicht in wohlklingenden Leitsätzen, sondern zeigtsichinderBerechenbarkeitderbetrieblichenPraxis.VonMitarbeiterinnenundMit arbeiternwirdeinHöchstmaßanLeistungundLoyalitäteingefordert.FürTrittbrettfahrer undLeistungsschoneristkeinPlatz.ImGegenzugunterstütztdieGeschäftsleitungeinzel neMitarbeiterinnenundMitarbeiterbeiindividuellenProblemenundErfordernissenund erweistsichalsloyalgegenüberdergesamtenBelegschaftauchundgeradeinwirtschaft lichschwierigenZeiten.Krisenwerdengemeinsamüberstanden. Zu einer robusten Leistungspartnerschaft gehört auch, dass nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über einen Kamm geschoren werden, sondern dass individuelle Unter schiedeinderLeistungundderLeistungsfähigkeitjenachderlebensgeschichtlichenSitua tionderMitarbeiteroffenkommuniziertwerden. EinInstrument,umdasvorhandenePersonalzuklassifizierenundentsprechendeKonse quenzenfürgeeigneteFührungsmaßnahmenabzuleiten,stellteinPersonalportfoliodar.

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Abbildung 4.2

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Das Personalportfolio

hoch

Leistungsträger

Leistungs- & Hoffnungsträger

Problemfälle

Hoffnungsträger

Leistung

niedrig

Entwicklungspotenzial niedrig

hoch

Mit dem Personalportfolio werden die gegenwärtige Leistung und das Entwicklungspo tenzialvonMitarbeiterninsVerhältniszueinandergesetzt.MitdemEntwicklungspotenzi alsinddieBereitschaftunddieFähigkeitgemeint,neue,komplexereAufgabenundFunk tionen zu übernehmen, Neues zu lernen und mehr Verantwortung zu übernehmen. Im EinzelnenhandeltessichumfolgendeMitarbeitergruppen: Die„Problemfälle“gibtesnahezuinjedemUnternehmen.EshandeltsichumMitarbeite rinnenundMitarbeiter,diedauerhafteherschwacheLeistungzeigen.Erkennbarwirddas an

႑MängelninderQuantitätundQualitätderLeistung, ႑mangelnderFlexibilitätundBelastbarkeit, ႑VerhaltensmängelngegenüberKundenundKollegenmitnachweislichenFolgen, ႑hohenFehlzeiten. Zwei Teilmengen dieser Gruppe bedürfen der besonderen Betrachtung. Das sind zum einenMitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die aufgrund von Alter und Krankheit einen Teil ihrerLeistungsfähigkeiteingebüßthaben,sichaberimRahmenihrerMöglichkeitengagie ren. Mit diesen Mitarbeitern ist ein umsichtiger und unterstützender Stil angebracht. SchließlichhandeltessichbeidenLeistungsmängelnnichtumböseAbsicht.

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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Kein Pardon sollte jedoch den Mitarbeitern gegeben werden, die mit bewusstem Kalkül und/oderaufgrundvongeduldetem„Gewohnheitsrecht“Leistungsreservenzurückhalten und sich hart an der Grenze zur „Schlechtleistung“ dauerhaft gemütlich eingerichtet ha ben. Diese Mitarbeitergruppe zieht die Leistung des Unternehmens und die Moral der anderennachunten.DeshalbgilteshierinderPersonalarbeitkonsequentzuhandelnund sichvondiesenMitarbeiternzutrennen. Die „Leistungsträger“ in einem Unternehmen lassen sich dadurch charakterisieren, dass sieihreArbeitkonstant,gutundzuverlässigverrichten.WederausSichtdesMitarbeiters noch des Unternehmens sind besondere Karrieresprünge zu erwarten. Die persönliche Personalentwicklung ist weitgehend abgeschlossen. Die heutigen Leistungsträger waren zumeistauchdieStarsinvergangenenTagen,alsodie„LeistungsundHoffnungsträger“. InderRegelhandeltessichalsoumältereMitarbeiterimLeistungszenit.DieseMitarbeiter undMitarbeiterinnenbedürfeneinerintensivenPersonalbetreuungundeinermittelfristi genZukunftsplanung. Die„HoffnungsundLeistungsträger“sinddieStarsimUnternehmen,leistungsstarkund mit hohem Entwicklungspotenzial. Meist haben sie sich ihre Position recht schnell und zielgerichteterarbeitet.DieseSchlagzahlwollensiebeibehaltenunddrängenaufKarriere. Wenn das Unternehmen diesem nicht entsprechen kann oder will, werden „Stars“ unge duldigundsuchennachAlternativen.SiebedürfenzurSicherungdernachhaltigenUnter nehmensentwicklungeinerbesonderenAufmerksamkeitdurchdieGeschäftsführung. Die „Hoffnungsträger“ sind meist Berufsstarter oder Neulinge mit Berufserfahrung, die erst einmal in alle Ecken des Unternehmens hineinschnuppern müssen. Sie können sich prächtig entwickeln oder aber auch straucheln. Die reinen „Hoffnungsträger“, also die „Fragezeichen“imPersonalportfolio,bedürfenebenfallsderbesonderenAufmerksamkeit durch ihre Vorgesetzten. Neu eingestellte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die zu Flops werden,weilsiesichnichterwartungsgemäßentwickeln,odervondenanderenMitarbei ternnichtakzeptiertwerden,kommendasUnternehmenteuerzustehen.NebendenRek rutierungs,EinarbeitungsundLohnkostenschlagennochmöglicheKostenfürrechtliche AuseinandersetzungenunddieAbfindungzuBuche. Nachhaltigkeitsperspektive

႑DiePflegedesPersonalportfoliosistChefsache.InjedemFallgehtderAnstoßvonder

Geschäftsleitung aus. Bei einer Betriebsgröße bis 50 Mitarbeiter muss der Chef seine LeuteaufderMeisterundAbteilungsundGruppenleiterebenekennenundimSinne des Personalportfolios einschätzen können. In großen Unternehmen muss die Perso nalabteilungdieTalenteunddenEntwicklungsbedarfkennen.IndiesemKontextspie lendiePersonalportfolioseinewichtigeRolle.JenachGrößedesUnternehmenskom mendieUnternehmensleitung,VertreterderPersonalabteilungundleitendeMitarbei ter zu einer Art „Talentworkshop“ zusammen, um im Zusammenhang mit der Ein schätzungderweiterengeschäftlichenEntwicklungdiePersonalstrategiefürdienächs tenWochenundMonateabzustimmen.

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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႑In einem Ablaufplan wird festgelegt, wer mit welchen Mitarbeitern in den nächsten TagendenGesprächsfadenaufnimmtundweiterspult,umdurchindividuelleZuwen dungdieMoralderMitarbeiterzustärken.

႑Für die „Problemfälle“ wird jeweils eine individuelle Taktik von der Ermahnung bis zurKündigungabgestimmt.DerRechtsbeistandwirdvonvornhereineinbezogen.

Fairness gegenüber Kunden und Mitarbeitern Nachhaltige Personalpolitik zeichnet sich durch eine konsistente Praxis der Fairness gegenüber Kunden und dem Personal aus. Fairness, Verlässlichkeit und Kundennutzenoptimierung als Ge schäftsprinzipien lassen sich nachhaltig nur realisieren, wenn die vergleichbaren Prinzipien auch im Umgang mit dem Personal praktiziert werden. Fairness gegenüber Mitarbeitern und Kunden prägennachhaltigdieKulturdesUnternehmens. In der Telekommunikationsbranche hat es in den letzten Jahren immer wieder Beispiele gegeben,wiederMangelanFairnessundTransparenzgegenüberKundenunddemPer sonal zu Kundenschwund und Mitarbeiterfrust führen. Werden unausgereifte Produkte von Mitarbeitern, die um die Mängel wissen, in den Markt gedrückt und der Kunden dienst vernachlässigt, kann das kurzfristig den Umsatz zwar steigern. Mittelfristig führt eine solche Geschäftspolitik aber zu massivem Vertrauensverlust bei den Kunden und demPersonal.DasErgebnis:DieKundengehen,dieMitarbeiterbleiben–physischpräsent abermotivationalabsent. ZwischenFairnessundTransparenzdesUnternehmensinQualitätundServicegegenüber den Kunden und der Kundenzufriedenheit auf der einen Seite und Loyalität und Leis tungsbereitschaft von Mitarbeitern auf der anderen Seite besteht ein enger Zusammen hang.FairnessundTransparenzgegenüberKundenundMitarbeiternsindkomplementäre UnternehmenszielemitsynergetischemPotenzial. Nachhaltigkeitsperspektive

႑Kundenbotschaften hinsichtlich Qualität und Service müssen auch der betrieblichen Wirklichkeitentsprechen.

႑Die Personalarbeit wird als Kundenservice organisiert und nicht als Personalverwal tung.

႑Herausragende Serviceleistungen werden ideell und materiell genauso honoriert wie herausragendeVertriebsleistungen.



Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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Restrukturierung mit Mitarbeitern – nicht gegen sie Nachhaltige Personalpolitikfördert den unternehmerischen Wandel mit der Belegschaft und nicht gegen sie. Auch in schwierigen Zeiten wird nach Möglichkeit das Personal nicht nach Hause ge schickt, sondern mit den betroffenen Mitarbeitern zusammen werden die wichtigsten Wertschöp fungsprozesseüberprüftundverbessert. Unternehmen, die durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse ihre Kernprozesse schlankundeffizienthaltenundständigdiegesamteWertschöpfungsketteimBlickhaben, überstehen meist auch wirtschaftlich schwierige Phasen. Allerdings fehlt es in Boomphasen mit hohem Auftragseingang und hochtouriger Produktion bzw. Dienstleis tung häufig an Zeit und hauseigenem Wissen und Können, um dieProzesse zu optimie ren.ExterneBeratererbringenzumeistnurEffektevonkurzerDauer.WasinBoomzeiten versäumtwurde,kanngeradeinZeitenfreierKapazitätennachgeholtwerden:StattPerso nal nach Hause zu schicken, werden mit den betroffenen Mitarbeitern zusammen die wichtigstenWertschöpfungsprozesseüberprüftundverbessert(Soder,2008).Dieseserfor dert eine strikte Projektorganisation. Leistungsträger, die unbedingt an Bord bleiben sol len,fassendurchdieneueAufgabeMut.DieProjektevermitteln„Sicherheit“,weilfürdie Zukunft gearbeitet wird, sie geben „Sinn“, denn die Ergebnisse sind messbar und durch dieneuenRollenimProjektmanagementunddieintensive,zweckgebundeneZusammen arbeitinneugeschaffenenTeamsstabilisierensieden„Status“derMitarbeiter. DerschwierigeBalanceaktzwischenFinanzierung,LiquiditätundKostenmanagementauf dereinenSeiteundderInvestitionindasvorhandenePersonalaufderanderenSeitemuss in jedem Betrieb je nach Lage und Perspektive entschieden werden. Letztendlich geht es umdieFrage,könnenwiresunsfinanziellerlaubenundhabenwirdenMut,inschlechten ZeitenmitBlickaufdieZukunftdieunternehmerischenWertschöpfungsprozessezusam men mit den vorhandenen Mitarbeitern zu verbessern, oder müssen wir sie nach Hause schicken? Abzuwägen ist bei einem entsprechenden wirtschaftlichen Spielraum, ob und in welcher WeisemitdenMitarbeiternzusammenbestehendeStrukturenundProzessemitdemZiel erhöhterWertschöpfungüberprüftundneugestaltetwerdenkönnen.Zudemistauchdie Option zu prüfen, wie „Überkapazitäten“, bzw. neue Handlungsspielräume aufgrund erfolgterRationalisierungunmittelbarvertrieblichgenutztwerdenkönnen. WirdnachdemMotto,dasEinetunohnedasAnderezulassen,verfahren,gehtesdarum, dieKernprozessemitdemgrößtenvermutetenWertschöpfungspotenzialzubestimmen. AberAchtung:ReorganisationmitMitarbeiternundnichtgegensiesetztinformierteund trainierte Mitarbeiter voraus. Nicht jeder ist bereit, neuesTerrain zu betreten oder bringt diementalenundintellektuellenVoraussetzungenmit.





Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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Nachhaltigkeitsperspektive

႑Reorganisationsmaßnahmen werden als Projekte definiert mit einer klaren und ver ständlichenZielsetzung,zeitlichbegrenztundabteilungsübergreifend.

႑Reorganisationsteams werden im Projektmanagement und in Methoden der Prozess analyseundProzessoptimierunggeschult.

႑ErfahreneinterneMitarbeiterwerdenmitderProjektleitungbetrautunddurchexterne Fachleuteunterstützt.

Die „Marke Mittelstand“ – Mitarbeiter finden und binden NachhaltigePersonalpolitikzieltaufdieGewinnungundBindungvonMitarbeiterinnenundMit arbeitern durch die „Marke Mittelstand“, die in ihrem Markenkern auf Vertrauen und Berechen barkeitausgerichtetist. Der Mittelstand muss zukünftig große Anstrengungen unternehmen, um die richtigen LeuteanBordzuholenundzuhalten:dieSpezialistenundFachkräfteimTechnologiesek tor und dem Maschinenbau. Das betrifft den industriellen Mittelstand, der aufgrund der demografischen Entwicklung und dem Mangel an Fachkräften gegenüber großen Unter nehmenundstarkenMarkenschonbaldaufdemArbeitsmarktleerausgehenkönnte. Im Mittelstand wird nach Schätzungen von Fachleuten davon ausgegangen, dass in den kommendenJahrenüber50TausendStellenbesetztwerdenmüssen,fürdieeskeinequali fiziertenundrekrutierbarenMitarbeitergibt. AuchwennwirtschaftlicheDellendieZahlderArbeitslosennachobenschnellenlässt,gilt dies nicht für Fachkräfte auf der Ebene der Facharbeiter und Ingenieure und für Füh rungskräfte mit Spezialwissen und Erfahrung. Zudem bedroht die demographische Ent wicklung den Wirtschaftsstandort Deutschland über konjunkturelle Wellentäler hinaus. Deutschland als Exportland braucht qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem hochwertigen Wissen und Können, um die technologische Kernkompetenz des Wirtschaftsstandorts Deutschland zu reproduzieren und weiter zu entwickeln. Gelingt diesesnicht,deklassiertsichder„ExportweltmeisterDeutschland“selbst. Bis 2015 wird es gut ein Viertel weniger verfügbare Arbeitskräfte im Alter zwischen 30 und 45 Jahren geben als knapp zehn Jahre zuvor. Bereits 2010 werden 58 Prozent aller Beschäftigtenüber40Jahrealtsein. SchonjetztentgehenvielenBetriebenAufträge,weilsiediesemangelsqualifiziertenPer sonals nicht abwickeln können. Zweifellos entsteht sowohl in den einzelnen betroffenen Unternehmen als auch inder gesamten Volkswirtschaft ein WertschöpfungsDelta, wenn einederwichtigstenRessourcenzurLeistungserstellung–dasqualifizierteundleistungs orientiertePersonal–äußerstknappwirdodergar„versiegt“. 

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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DabeigehtesnichtnurumdiefachlichenQualifikationenallein.Auchdieaußerfachlichen Einstellungen und Verhaltensweisen gewinnen aufgrund der dynamischen Anforderun gen in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. „Gesucht werden Mitarbeiter, die so wohl fähig als auch bereit sind, unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen Höchstleistungenzubringen.AngesichtsderScherezwischensteigendenAnforderungen unddemEngpassbeimPersonalangebotwirdesjedochimmerschwieriger,diepassenden Bewerberzufinden.“(Olesch,2009). BeihoherNachfrageundgeringemAngebotanBerufsstarternundwechselbereitenFach kräftenwirddieFluktuationindiesemPersonalsegmentzueinemernstenProblem.Gehen gute Leute, entsteht ein Defizit an Wissen und Können. Der Mittelstand befindet sich in dieser Situation in einem besonderen Verdrängungswettbewerb um Fachleute, Spezialis tenundHighPotentialsmitdengroßenMarkenunternehmen,börsennotiertenKonzernen undsmartenBeratungsfirmen.DieseUnternehmenhabenimWettbewerbumSpitzenkräf tegegenüberdemMittelstandausfolgendenGründendieNasevorn:

႑SiezahlenimDurchschnittmehrGeldalskleineundmittlereUnternehmen; ႑dieBekanntheitdesUnternehmensbeziehungsweiseseinerMarkenstrahltaufpoten zielleInteressentenundMitarbeiterab;

႑siebedienensichkostspieligerHeadhunterundaufwändigerPersonalanzeigen; ႑sie verfügen meist über ein professionelles Personalmarketing die Arbeitsplätze als „Produkt“ profiliert und dieses Produkt systematisch auf unterschiedlichen „Ver triebswegen“aufdenArbeitsmarktkommuniziert.

Demgegenüber können allerdings Mittelständler auch Vorteile gegenüber bekannten Großunternehmenaufweisen:Siezeichnensichausdurch

႑einelangfristigangelegte,risikobewussteUnternehmensführung, ႑einhohesMaßanverlässlicherKundenorientierung, ႑kundengetriebeneInnovationinNischenmärkten, ႑einelangfristigeMitarbeiterbindungmitsanfterReorganisation. AlleszusammengenommenlässtsichdasVerhaltenerfolgreicherMittelständleraufeinen Begriff bringen: Sie bauen zu ihren wichtigsten Bezugsgruppen, den Kunden und den Mitarbeitern (aber auch zur Gesellschaft) Vertrauen auf (Simon, 2006 & Böllhoff et. al, 2006). Vertrauen hilft, die soziale Komplexität zu reduzieren und wechselseitig Verläss lichkeitundLoyalitätzuentwickeln.

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Abbildung 4.3

157

Der Markenkern der „Marke Mittelstand“

Vertrauen

Damit ist ein Markenkern identifiziert, der helfen kann, den Mittelstand erfolgreich auf den Personalbeschaffungsmärkten gegenüber den Aktien und Konzerngesellschaften zu positionieren, die in den letzten Jahren stark an Vertrauen in der Gesellschaft eingebüßt haben. Nachhaltigkeitsperspektive ZurBindungundGewinnungvonSpitzenkräftenfürdenMittelstandwerdenimFolgen denfürdieEntscheidungsträgerkonkreteHinweisezurMarkenbildungals„Arbeitgeber markeMittelstand“(EmployerBranding)gegeben.Mittelständlermüssenüberprüfen,

႑ob die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens einen besonderen Marken

charakter besitzen, mit dem es auf Personalbeschaffungsmärkten an Attraktivität ge winnenkann,

႑inwieweitderKernder„MarkeMittelstand“(sieheSchaubild)fürihrUnternehmen alsArbeitgeberGültigkeithat,

႑welche Möglichkeiten sie zu einem professionellen kommunikativen Auftritt auf den Personalbeschaffungsmärktennutzenkönnen(z.B.Flyer,Internetauftritt,Anzeigenge staltung,usw.),

႑welche

Beschaffungsmärkte (z.B. Fachzeitschriften, Absolventenmessen)fürsierelevantsind,

Fachmessen,

Job

und

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

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႑welche Weiterbildungs, Förder und Aufstiegsmöglichkeiten im Betrieb geschaffen werdenmüssen,

႑welche familienfreundlichen Leistungen (z.B. Arbeitszeitmodelle, Babyzeiten, finanzi elleFörderung)dieAttraktivitätdesUnternehmensfürArbeitnehmersteigernkönnen.

Schlussbemerkung Nachhaltige Personalpolitik ist Bestandteil einer werte und wertorientierten Unterneh mensführung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden nicht lediglich als „Kostenfakto ren“administriert.Siewerdenaberauchnichtals„Humanressourcen“idealisiert.Interes senunterschiede und Konflikte sind im Wirtschaftsleben strukturell angelegt. Gleichwohl bedeutet„Nachhaltigkeit“ineinerrobustenLeistungspartnerschaft,Interessenunterschie de auszugleichen, die Menschenwürde zu wahren und dennoch durch Höchstleistungen wettbewerbsfähigzubleiben.

Literaturverzeichnis Instituts für Arbeits, Sozial und Umweltmedizin (2008). Studie: Arbeit, Schulden, Ge sundheit.JohannesGutenbergUniversitätMainz,Mainz2008. Böllhoff,Chr.,Krüger,W.undBernie,M.(Hrsg.)(2006).SpitzenleistungeninFamilienun ternehmen.SchäfferPoeschlVerlag,Stuttgart2006. Boëthius, St. (2009). Dienstliches Sorgentelefon: Hilfe für gestresste Mitarbeiter. In: FAZ vom10.Juni2009,S.B4. Krüger, W. (2009). Führen Jetzt! Leadership in stürmischen Zeiten, Haufe Verlag, Pla negg/München2009. Olesch, G. (2009). Fachkräftemangel als Herausforderung. In: Kruse, O., Wittberg, V. (Hrsg.):FallstudienzurUnternehmensführung,GablerVerlag,Wiesbaden2009. Pfläging,N.(2008).FührenmitflexiblenZielen.BeyondBudgetinginderPraxis,Campus Verlag,Frankfurt/Main2008. Simon, H. (2006): Was zeichnet die „Stillen Stars“ im Mittelstand aus? In: Krüger, W., Klippstein, G., Merk, R., Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands. Gabler Verlag,Wiesbaden2006. Soder,J.(2008).DieKollektivLösung,zitiertnachBrandeins,Heft7/2008,S.67–70. 

 Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens

4.1

159

Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens – Eine Pilgerreise vom unternehmerischen Denken und Handeln

OrtwinGoldbeck

Einleitung Werte vermitteln – Von unternehmerischem Denken und Handeln sprechen Wenn ich heute, im Herbst 2009, über das Thema „Verantwortung und soziales Engage ment des Unternehmens“ nachdenke, dann blicke ich auf 40 Jahre zurück. So alt ist das vonmirgegründeteUnternehmenGoldbeckindiesemJahrgeworden.Inzwischenbinich inderSituation,keineunmittelbareVerantwortungalsUnternehmermehrtragenzumüs sen. Seit 2007 führen meine Söhne gemeinsam mit sogenannten „Fremdmanagern“ das UnternehmenGoldbeck. IchschreibealsoerstensvonderWartedesUnternehmers,dernichtmehrimoperativen Tagesgeschäftsteht.IchschreibezweitensinmeinerRollealsPräsidentderIndustrieund Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld – ein Amt, in dem ich hautnah die Vielfalt unsererleistungsstarkenUnternehmeninderRegionOstwestfalenLippesehe,aberauch die aktuellen Anforderungen erlebe, die an sie gestellt werden, gerade jetzt in der Wirt schaftskrise. Ich schreibe drittens als Familienunternehmer – eine Rolle, die mein ganzes DenkenundHandelnbestimmtundengmitdemThema„Verantwortung“verbundenist. AlsjungerIngenieur,dervollerTatendrangEndeder60erJahreseineigenesUnternehmen aufgebaut hat, habe ich unternehmerische Verantwortung nicht bewusst reflektiert. Ich wargetriebenundbeseeltvondemWunsch,etwasEigeneszugründen,unabhängigvom elterlichenBetrieb,wosichfürmich,dashatteichbalderkannt,nurwenigbewegenließ undwoichfürmeineZukunftsvorstellungenkeinenRaumsah.Daswareineschwerwie gende,aber,geradeimNachhineinbetrachtet,verantwortungsbewussteEntscheidung. Ich gehöre zu der Unternehmergeneration, die, als Kinder oder Jugendliche geprägt von derNachkriegszeit,inden60erJahrendieÄrmelaufgekrempeltundunterdendamaligen wirtschaftlichen Bedingungen mit hohem persönlichem Einsatz und mit enormem Fleiß ein Unternehmen gegründet hat. Diese Generation tritt nun ab – ein Nachfolgeprozess großer Dimension, der sich gerade vollzieht und der unsere Wirtschaft in den nächsten Jahrennochintensivbeschäftigenwird.EsistdarumanderZeit,dasswir„alten“Unter nehmer und unsere „jungen“ Nachfolger offensiv und mit gegenseitiger Anerkennung unsereWertethematisieren–diealthergebrachtenebensowiediesichverändernden.Als PräsidentderIHKisteinermeinerSchwerpunktedas„UnternehmerbildinderÖffentlich keit“–einThema,dasunmittelbarzurVerantwortungdesUnternehmensgehört.

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Eine Studie der Zeppelin Universität Friedrichshafen zur „Wahrnehmung der Wirtschaft inderÖffentlichkeit“kommtzudemErgebnis:„GroßesPotenzialdurchdasErzählenvon UnternehmerGeschichten sowie der Professionalisierung von Familienunternehmens Kommunikationliegtbrach.“(StiftungFamilienunternehmen,2009,S.86)DieStudieemp fiehlt, sich bewusst zu machen: „Familienunternehmen, die für Verantwortung für die nächstenGenerationenstehen,sindinderVerantwortungderKommunikation.“(Stiftung Familienunternehmen,2009,S.88) OstwestfalenisteinederwirtschaftsstärkstenRegioneninDeutschland.Dieüberwiegende Mehrheitderüber100.000Unternehmen,diegesetzlicheMitgliederdieserKammersind, sindkleineundmittelständischeFamilienunternehmen.SiewerdenzumallergrößtenTeil vonFamilienmitgliederngeführt,dieauchnochsehrstarkindasoperativeTagesgeschäft eingebunden sind. Sie haben durch ihre Nähe zum Tagesgeschäft häufig auch noch sehr persönlichenKontaktzuihrenMitarbeitern.Siewissen,wassieihrenMitarbeiternzumu tenundwassievonihrenMitarbeiternerwartenkönnen.InderRegelhabensieihrgan zes,mindestensaberdengrößtenTeilihresKapitalsimUnternehmengebundenundste hendamitvollinderHaftung.SietragendasunternehmerischeRisiko,dasRisikofürdas eingesetzteKapitalundauchdasRisikoihrereigenenKarriere. Diese Unternehmer denken und handeln langfristig. Nicht Quartalszahlen oder Anstel lungsverträge beeinflussen in erster Linie ihre Entscheidungen, sondern die langfristige Unternehmenssicherung. Natürlich gehört auch bei ihnen die langfristige Steigerung des UnternehmenswerteszudenZielen,unddazugehörtselbstverständlichauchderGewinn. Aber in der Regel zählt für sie nicht ausschließlich der in der Bilanz dargestellte Unter nehmenswert, sondern ebenso die „weichen“ Faktoren: bestehende Arbeitsplätze zu si chernundneuezuschaffensowiedemStandortundderRegiondieTreuezuhalten.Das sindhoheWerte,auchwennsieinderBilanznichtabgebildetsind. NichtseltenhöreichvonUnternehmern,manmüsseüberWertenichtsprechen;esreiche doch vollkommen aus, sie im Unternehmen zu leben – frei nach dem besonders unter ostwestfälischenUnternehmernbeliebtenMotto„BessermehrSeinalsSchein“.Dochdas isteinIrrtum.Wertekommunizierensichebennichtvonalleine.DamitsieVorbildfunkti on gewinnen, ist es unbedingt erforderlich, endlich einen öffentlichen und generationen übergreifendenDialogüberunternehmerischesDenkenundHandelnmitBreitenwirkung zu führen, damit sich ein positiveres Unternehmerbild in Gesellschaft, Politik und Wirt schaft etabliert. Das ist ein grundsätzlicher Aspekt unternehmerischer Verantwortung in derheutigenZeit.

Beziehungsarbeit – Ein Hauptaspekt unternehmerischer Verantwortung UnterdenGoldbeckMitarbeiternwarichfrüherbekanntdafür,dassich,wennimBetrieb etwasnichtfunktionierte,auchimAnzugnichtdavorzurückschreckte,kurzerhandselbst

Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens

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aufdieLeiterzusteigen,umzudemonstrieren,dassetwasdochgeht,wasdenMitarbei ternalsnichtmachbargalt.DiesesVorlebenmotiviertMitarbeiterzurNachahmung,und sie entwickeln sich zu lösungsorientierten Mitdenkern im Unternehmen. Wer Menschen führen will, und das halte ich für einen Hauptaspekt unternehmerischer Verantwortung, derkommtnichtumhin,Beziehungenaufzubauen–zumUnternehmen,zudenMenschen. DenndieMitarbeitervertrauenüberdiePersondesUnternehmersdemUnternehmen,für dassietätigsind.DeshalbmussderUnternehmerPräsenzzeigen. MitzunehmenderGrößeunseresUnternehmenshatmichbeschäftigt,was„Vorbild“hei ßenkann,wennVerantwortungfürFührungskräfteabstrakterwird,manebennichtmehr selberaufdieLeitersteigenundnichtüberallpräsentseinkann.Darübermöchteichauch imFolgendenschreibenunddiesenBeziehungsaspektausdemweitenKomplex,dendas Thema„Verantwortung“umfasst,herausgreifen,weilihmmeinesErachtensinderWirt schaftnochzuwenigAufmerksamkeitgeschenktwird. Beinaheabgedroschenwirktaufmichinzwischendieüberallzuhörendeoderzulesende Phrase,derMenschsteheimMittelpunkt.Washatmansichdennkonkretdaruntervorzu stellen? Ich denke: Ein Mittelpunkt ist ein Brennpunkt, in dem sich alles sammelt und konzentriert.Vonhieraus,vondenMenschenaus,wirddasUnternehmenbewegt.Bewe gungaberhatimmerauchmitEmotionenzutun.DarumhalteicheineUnternehmenskul tur,diesichamganzenMenschenorientiert,fürunverzichtbar.DennderMenschistmehr als„Humankapital“.DarumhateinaufmerksamerundverantwortlicherUnternehmerein WissenüberundeinGespürfürdieRegungenanderBasis.Dennnichtalleinwirtschaftli ches Kalkül führt zum Erfolg, sondern ebenso eine sensible Gestaltung von (Geschäfts) BeziehungenunddieeinbeziehendeFührungderMitarbeiter. VerantwortunghatvielmitBeziehungzutun.JededauerhafteundtragfähigeBeziehung brauchtZeit,Vertrauen,Emotionen,dieBereitschaftzuVeränderungundKommunikation und,nichtzuvergessen:SiebrauchteineVision.NurdannkanneinUnternehmersinnstif tend handeln. Wirtschaft wird von Menschen gemacht, Wirtschaft muss auch für Men schen gemacht werden. Von diesem Standpunkt aus möchte ich meine Überlegungen anstellen.

Verantwortung und Kommunikation bedingen sich gegenseitig Als ich begann, für diesen Artikel über das Thema „Verantwortung“ systematisch nach zudenken, stand mir unwillkürlich ein Bild vor Augen. Es war kurz nach dem Fall der Mauer,alsovor20Jahren,alseinostdeutscherStahlbauervormeinemSchreibtischstand. Er verströmte mitreißende Emotionalität und steckte voller Unternehmungsgeist. Der Betrieb,indemerarbeitete,solltewiederindenBesitzdesehemaligenEigentümersüber gehen.„Unddann“,someinBesucher,„dann,HerrGoldbeck,machenwiretwaszusam men.“ Zu dieser Kooperation mit dem Alteigentümer kam es dann nicht. Aber das hohe

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Engagement der Mitarbeiter in diesem Betrieb inspirierte, ja drängte mich dazu, mich unternehmerisch in die Pflicht nehmen zu lassen. Ich war gefragt und gefordert, Verant wortung zu übernehmen. Am 1. November 1991 erfolgte die Grundsteinlegung für ein GoldbeckZweigwerkimVogtland,genaueinJahrspäterfanddieEinweihungstatt.Und wasausmeinerSichtwesentlichist:DieGoldbeckGmbHhattezwardie„Bürgschaft“für denBetriebsaufbauübernommen,aberdieseAufgabewurdeausschließlichvondenMen schenvorOrtbewältigt.ZukeinerZeitübernahmeinMitarbeiterausdemStammwerkin BielefeldUmmeln Führungsaufgaben im Vogtland. Das war ein ganz entscheidender FaktorfürdieerfolgreicheEntwicklungdesBetriebes. Verantwortung beruht auf gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung. Meine Verantwortung wäre nur ein unvermögender Wert gewesen, wenn nicht andere Menschen unter dem schützenden Dach dieser „Bürgschaft“ ihrerseits Verantwortung übernommenundsichaufdasRisikounternehmerischenHandelnseingelassenhätten.Ich bin überzeugt davon: Verantwortung und Kommunikation bedingen sich gegenseitig. In den neuen Bundesländern traf ich auf begeisterungsfähige Menschen. Ich habe gespürt, wie die Begeisterung auf mich übersprang und umgekehrt. Zu den unternehmerischen Tugenden gehören ja nicht nur Konsequenz und Durchsetzungsvermögen, sondern auch Sensibilität und Einfühlungsvermögen, um Impulse wahrzunehmen, aufzugreifen, in konkreteBahnenzulenkenundgemeinsammitanderenMenschenetwasZukunftsträch tigesdarauszumachen.Damitdasgelingt,mussichzuallererstselbervondemüberzeugt sein, was ich unternehme. Nur dann kann ich auch andere davon überzeugen und zum Mitmachen bewegen. Denn Menschen lassen sich nicht alleine von Fakten überzeugen, sondern sie brauchen Beweggründe. Diese Überzeugungsarbeit ist eine wesentliche Auf gabedesUnternehmers.SieisteinentscheidenderAspektverantwortlichenDenkensund Handelns: Es geht darum, innere Bewegung in äußere Bewegung zu verwandeln – über dasDenkenundFühlenzumerfolgreichenHandelnzukommen. DieBeziehungsarbeitbeginntmitderGründungeinesUnternehmensodermitderÜber nahmeeinersolchenAufgabe.Wasdannfolgt,hängtengmitderUnternehmerpersönlich keitzusammen,mitalldem,wofürseinHerzschlägt,waserverwirklichenwill.Daswird vorallemgeprägtvonseinenpersönlichenWerten,dieihrerseitsdurchunternehmerisches HandelnKonturengewinnen.DasstiftetBeziehungen:beimEigentümer,beidenMitarbei ternundKunden,beidenMenschenderUmgebung.SoentstehteineKultur,anderviele Menschenbeteiligtsind,eineKultur,dieallesprägt:ProdukteundDienstleistungen,Zah lenundFakten,Standorte,Strategien,Geschäftsmodelle.DerUnternehmerbleibtdeshalb, unabhängigdavon,wiegroßdasUnternehmenwird,einezentraleBezugsgröße. In einem beeindruckenden Aufsatz über „Enteignung und Eignung“ in der ehemaligen DDR beschreibt die Autorin Cornelia Hennecke die moralische Seite von Eigentum (Hennecke,2008S.93103).SiezitierteinendamalsenteignetenUnternehmer:„Derzentra le Gedanke des Privateigentums heißt doch: Eigentum ist nicht Besitz, Eigentum ist Ver antwortung.MenschensuchenMöglichkeiten,fürdasEigenezuarbeitenindemBereich, in dem sie souverän sind.“ (Hennecke, 2008 S. 99) Dieser Unternehmer blieb in seinem Betrieb,denernichtmehrbesaßundindemernurnochalseinervonvielenarbeitete,für

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dieMitarbeiterinseinermentalenRollederEigentümer–einBeispiel,das,soHennecke, zeigt,„wiestarkdiePersondesUnternehmersauchnachJahrzehntenalszentraleFigurim Betriebverankertgebliebenist.“(Hennecke,2008S.100)

Sinnstiftung und Motivation UnternehmerischeVerantwortungheißt,eineKulturzuschaffen,dieFreiräumefürKrea tivitätundeigenverantwortlichesHandelnbietet,dieaberaucheinenRahmenvorgibt,in dem sich die Kreativität an den Bedürfnissen und Möglichkeiten des Unternehmens, an den Bedürfnissen des Marktes orientiert. Ich habe selbst erlebt, was es heißt, zu wenig Freiraum zu haben, um Neues entwickeln zu können. Das war mit ein wesentlicher Grund,ausdemherausicheineigenesUnternehmengegründethabe.Nichtzuletztdarum hatdieserAspekteinenhohenStellenwertimUnternehmenGoldbeckbekommen.Kreati vitätbrauchtFreiheit,umsichentfaltenzukönnen.KreativitätbrauchtaberauchSpielre geln.SiebrauchteinenorganisatorischenRahmen.NursoentstehendarausInnovationen fürdasUnternehmen. Mitarbeitermüssennichtnurmotiviert,sondernauchversiertsein.DasRüstundHand werkszeugerhaltensiedurchguteAusbildung–auchim Betriebselber.Vertrauenmuss erworbenundentgegengebrachtwerden.IchmussalsUnternehmerVerantwortungüber tragenkönnen,dasheißt,anderenMenschenetwaszutrauen,wennichanInnovationund Leistung interessiert bin. Dazu gehört eine offene und gesteuerte Kommunikation. Wir könneninunsererUmgebungnurdannVertrauenerwarten,wennwirselberfürTranspa renz sorgen. Nur ein informierter Mitarbeiter kann selber Verantwortung übernehmen. AuchundbesondersgegenüberdemKunden. Seit vielen Jahren gibt es bei Goldbeck sogenannte „Projektkreisen“, wo Teilnehmer mit Ambitionen und Entwicklungspotenzial interdisziplinär unter der Leitung eines Ge schäftsführersüberzweiJahreinnovativeProjekteentwickeln,diesieamEndederobers tenGeschäftsführungdesUnternehmenspräsentieren.Ichbinimmerwiederbeeindruckt, wieintensivundverantwortlichsichdieseMitarbeitermitihremUnternehmenauseinan dersetzen. Wer motivieren will, muss Sinn bieten. Zur unternehmerischen Verantwortung gehören Glaubwürdigkeit und Authentizität des Unternehmers, damit er sinnstiftend handeln kann.LeitspruchwarenmirimmerdieWortevonAlfredHerrhausen: „Wirmüssensagen,waswirdenken! Wirmüssentun,waswirsagen! Undwirmüssensein,waswirtun!“ DasisteinhoherAnspruch–auchanmeineEmotionalitätalsUnternehmer.

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Wirbel erzeugen – Zum Wandel bekennen Eskannnichtallessobleiben,wieesist,schongarnichtineinemUnternehmen.Darum gehörtzuunternehmerischerVerantwortung,sichdemWandelzustellen.Verantwortung kann heißen, etwas zu bewahren oder etwas zu verändern. Das muss immer neu und sorgfältigaustariertundentschiedenwerden.Manchmalistbeidesmöglich,manchmalist die Entscheidung für das eine oder für das andere eine Gratwanderung. Doch wer sein Unternehmenzukunftsorientiertpositionierenwill,mussimmerwiederauchBewährtesin FragestellenunddenWandelselbstaktivgestalten. UmdasAngestrebtezuerreichen,müssenwirbereitsein,unszuentwickeln,müssenwir immer wieder Routinen verlassen, müssen auch Fehler riskieren, denn auch sie sind der Treibstoff für neue Ideen. Aller Anfang ist schwer. Jede Umstellungsphase will initiiert, durchgestanden und überwunden werden. Traditionen und Erfahrungen sind zu würdi gen–undzurelativieren.SiesindOrientierungspunkte,nichtmehrundnichtweniger. Die große Herausforderung am Wandel ist, dass wir unser Selbstverständnis verändern undunsdasNeueanverwandelnmüssen.InVeränderungsprozessenistdasÜbernehmen von Verantwortung von existenzieller Bedeutung, weil künftige Entwicklungen nicht vorhersehbarsind.UnsMenschenistderWandelmeistensnichtbesonderslieb,weilwir unsvonVertrautemtrennenmüssen,uminneues,unbekanntesTerrainvorzustoßen.Das ist zunächst mit Verlust und Unsicherheit verbunden. Wir verlieren Kompetenz. Ob wir neue gewinnen werden, ist nicht ausgemacht. Ohne den Wandel allerdings könnten wir irgendwannmitKompetenzendastehen,dieniemandmehrbraucht. Wandel macht vor der eigenen Person nicht halt, weil es nicht nur darum geht, einen Handgriff anders auszuführen, eine neue Software anzuschaffen, neue Bilanzierungsme thodeneinzuführenoderHierarchienflacherzugestalten.Esgehtumeinesichwandelnde innereEinstellungzudenvorunsliegendenAufgaben.EsgehtumMentalitäten. Ich habe einmal den Ausspruch gehört: „Wenn das Unternehmen droht, zu statisch zu werden,müssenwirfähigundbereitsein,Chaoszuerzeugen,undwirmüssengeschickt genugsein,umesdannzubeherrschen.“ AusvielenGesprächenmitUnternehmerinnenundUnternehmernweißich,dasseseiner Herkulesaufgabegleichkommt,MitarbeiteraufdiesemWegmitzunehmen.Ichweißaber auch,dassdasnötigundmöglichist. WohernehmenwirdieKraftzumWandel?Auseinerkonstruktivenundverantwortungs vollenHaltungderZukunftgegenüber.EinUnternehmersollteeinoptimistischerMensch mitvisionärerKraftsein,deranderenetwasvorAugenführt,wasimMomentnochnicht machbarerscheint.VisionundRealitätstehenimmerineinemspannungsvollenundinno vativenVerhältniszueinander.WirmüssenfürMenschenundmitihneneininneresBild von unserer zukünftigen Realität entwickeln. Diese Einstellung zur Zukunft brachte der ostdeutsche Stahlbauer mit, als er mich kurz nach der Wende aufsuchte. Dieser Kraft konnteichmichnichtentziehen,obwohldamalsüberhauptnichtvorstellbarwar,obund

Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens

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wiesichdasallesentwickelnwürde.DarumgehörtzuunternehmerischerVerantwortung dieVision.

Exkurs: Mitarbeiterbeteiligung Verantwortungzuübernehmen,bedeutet,Risikeneinzugehen.WarumabersolltenMitar beiter – gerade in der heutigen Zeit – bereit sein, Risiken zu übernehmen? Mitarbeiter strebennachSicherheit.SchließlichgibteseinSpannungsfeldzwischenUnternehmerund Mitarbeitern,dasichdeutlichwahrnehmeunddasmichalsUnternehmerimmerbeschäf tigthat. 1984 haben wir bei Goldbeck die Mitarbeiterbeteiligung eingeführt. Bewogen hatte uns dazu,einezusätzlicheMotivationsquellefürMitarbeiterzuschaffen,dieVorteiledesVer mögensbildungsgesetzesunddesEinkommensteuergesetzeszunutzenundeinezusätzli cheKapitalschöpfungdurchdieEinlagenderMitarbeiterzuerzielen.HeuteistunserMo delleinederwenigenMitarbeiterbeteiligungen,dienochimmererfolgreichfunktionieren. Darummöchteichsiekurzskizzieren. Der stille Gesellschaftervertrag und die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterbeteili gung bilden die innerbetriebliche Grundlage für unser Beteiligungsmodell. Wir haben festgeschrieben, dass das Mitarbeiterkapital echtes Risikokapital ist, das dem Unterneh men als Liquidität in vollem Umfang zur Verfügung steht. Der Mitarbeiter steuert im RahmendervermögenswirksamenLeistungeneinenBetragbei,dendieFirmamiteinem steuerfreien Betrag bezuschusst. Die Gesamtsumme macht die Beteiligung am Unterneh men aus. Pro Jahr kann ein Mitarbeiter maximal fünf Anteile (1.055 Euro) erwerben. Mit knapp 50 Beteiligungen startete unser Modell 1984. 1992 war die Zweihundertermarke durchbrochen.ZweiJahrespäterwarenbereits400Mitarbeiterbeteiligt,undimGeschäfts jahr 2008 näherten wir uns zielstrebig der Sechshundertermarke. Mittlerweile sind die Mitarbeiter mit 3,5 Millionen Euro am Unternehmen beteiligt, und die stetig wachsende ZahlderbeteiligtenMitarbeiterbeweisteindrucksvoll,dasssiedertransparentgemachten Strategie des Unternehmens Vertrauen entgegenbringen. Denn das ist eine wichtige Vo raussetzung: Die offene Unternehmenskommunikation ist aufgrund der Mitarbeiterbetei ligung wichtiger denn je. Wenn sich Mitarbeiter über ihre Arbeitskraft hinaus am Unter nehmenbeteiligen,habensienochmehreinRechtdaraufzuerfahren,wodasUnterneh men steht. Damit tun sich erfahrungsgemäß Unternehmer etwas schwer. In schlechten ZeitenmöchtensienichtüberMisserfolgeinformieren–ausSorge,daswürdesichnegativ auswirken. In guten Zeiten befürchten sie, dass Kunden und Mitarbeiter, wenn sie vom Erfolg des Unternehmens hören, Forderungen stellen. Man sollte allerdings nicht unter schätzen, wie wichtig es für Kunden ist, mit einem erfolgreichen Unternehmen zusam menzuarbeiten,undwelcheBedeutungesfürMitarbeiterhat,füreinerfolgreichesUnter nehmentätigzusein,mitdemsiesichdanngerneverbundenfühlen. Einen weiteren Anreiz bildet die gewinnorientierte Entlohnung. Das Grundgehalt erhöht sichautomatischumdieInflationsrate,umdenLebensstandardzugewährleisten.Darüber

166

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

hinausgibteseinegewinnabhängigeKomponentedesGehalts,diebewusstnichtjährlich, sondern monatlich ausgeschüttet wird, um die kontinuierliche Verbundenheit der Mitar beiterzumUnternehmenzustärken. So fördern auch Fakten und Zahlen das Interesse der Mitarbeiter, ihre Aufmerksamkeit und ihr Engagement. Das würde aber alleine nicht ausreichen, sondern es wirkt nur im ZusammenspielmitdergesamtenUnternehmenskultur.

Verlässlichkeit und Transparenz schaffen Vertrauen DasFamilienunternehmenistimmereinTeilvomGanzen:derNatur,derGesellschaftund nicht zuletzt auch der Unternehmerfamilie. Mir steht unser Verwaltungsgebäude „im Grünen“ vor Augen. Der „Zweckbau“ durfte für die Umgebung kein Fremdkörper sein. DiesewiederumdurftekeinezuvernachlässigendeGrößefürdenSitzderUnternehmens zentrale sein, denn wie kann ein Unternehmen, das noch nicht einmal den Anspruch er hebt,inBeziehungzuseinerunmittelbarenUmgebungzutreten,dauerhafteBeziehungen zuseinenMitarbeiternaufbauen,geschweigedennsichinkomplexenglobalenBezugssys temenorientieren? Eine großzügige Verglasung holt die Landschaft ins Unternehmen hinein, erlebbar für Mitarbeiter, Kunden und Besucher. Zwar ist das Unternehmen eine eigene Welt, aber keine, die ihre Umgebung ignoriert. Im Gegenteil: Das Unternehmen ist Teil der Umge bung,undvielleichtgehörtdiesesogarzuseinenEnergieundInspirationsquellen.Diese Architektur steht für eine Kultur der Transparenz: offen zu sein für den Blick, der von außennachinnenaufunsgerichtetist,undselberdieFreiheitzuhaben,einengeweiteten Blick von innen nach außen zu haben, um die Umgebung wahrzunehmen. Einer meiner Söhnehateinmalgesagt:„DasganzeUnternehmenmussvollerBewusstseinfürdieUm gebung sein.“ Das Bewusstsein dafür, was um uns herum geschieht und in welchen Zu sammenhängen wir uns unternehmerisch bewegen, ist eine wichtige Voraussetzung für verantwortungsvollesHandeln. ZurUnternehmenskulturgehörtdieTreuezumStandortunddamitverbundendieregio naleVerbundenheit,diebeivielenUnternehmeninderUnterstützungvonsozialenInsti tutionen oder Bildungseinrichtungen am Ort in Erscheinung tritt. Dazu gehört auch die Gründung von Unternehmerstiftungen, die in Deutschland erfreulicherweise kontinuier lichzunehmen.MeinpersönlicherBeweggrund,2009dieGoldbeckStiftunginsLebenzu rufen, entsprang meiner Dankbarkeit dafür, dass ich gemeinsam mit anderen Menschen erfolgreich ein Lebenswerk schaffen und an die nächste Generation weitergeben konnte. Undichweiß,dassdasderBeweggrundvielerUnternehmerist,dieeineStiftunggründen. MeinWunschistes,dieGesellschaftamErfolgdesUnternehmensteilhabenzulassenund dasUnternehmenGoldbeckumgekehrtmitdenProjektenderStiftunginhaltlichundide ell zu bereichern. Denn aus etlichen grenzüberschreitenden Dialogen im Unternehmen – zumBeispielzwischenWissenschaftundWirtschaft–weißich,dasseinUnternehmenin vielfacher Hinsicht nicht nur von seinem interdisziplinären Engagement profitiert, son

Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens

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dernebensovonseinemsozialenundkulturellenEngagement.DavongehenstarkeImpul seaus,unddavonkommenstarkeImpulsezurück.MeineEhrenämterhabenmirHorizon te erschlossen, die gerade einem Unternehmer, dessen Blick vom Tagesgeschäft einge nommen und häufig verengt ist, neue Sichtweisen ermöglichen. Auch auf diese Weise setzt sich ein Unternehmen in Beziehung und ermöglicht Mitarbeitern und Kunden, sich mitdemUnternehmenüberdietäglicheArbeit,überProdukteundDienstleistungenhin ausverbundenzufühlen. DasUnternehmenkannQuelleundGarantwirtschaftlicherStabilitätundProsperitäteiner Regionsein.ZurFragederVerantwortung gehörtebenfalls,derpolitischenRegiondeut lich zu machen, dass der Sitz der Zentrale keinesfalls wegen kurzfristiger monetärer Er wägungenverlegtwerdenkönnte.GegenseitigeVerlässlichkeitundTransparenzschaffen Vertrauen. Beides ist eine besondere Produktivkraft, die sich nicht unmittelbar aus den Bilanzen herauslesen lässt, die sich jedoch bei der langfristigen Entwicklung von Unter nehmenundOrtschaftengewinnbringendauswirkt,besonderswennKrisenmitAusdauer undZuversichtgemeinsamüberwundenwerden.EinUnternehmenwächstmitderRegi on zusammen. Beide prägen sich gegenseitig – ein Wachstumsprozess, der Zeit braucht. Reifungsprozesse lassen sich kaum beschleunigen. Das zu erkennen, ist ein wichtiges MerkmalverantwortlichenFührens.

Unser größtes Kapital: Die einzigartige Wirtschaftskultur in Deutschland 2009 haben wir den 60. Jahrestag der sozialen Marktwirtschaft begangen. Es herrscht ein breiter Konsens darüber, dass dieses Jubiläum nicht nur ein Grund zum Jubeln ist. Viel mehr müssen wir alle gemeinsam die Ärmel aufkrempeln, um dieses segensreiche Er folgsmodellzukonsolidierenundvorallemweiterzuentwickeln,damitessichunterden aktuellen und zukünftigen Bedingungen ebenso bewährt wie in der Vergangenheit. Die Mechanismen der sozialen Marktwirtschaft in die Globalisierung zu integrieren, ist die großeHerausforderungunsererZeit. Wirtschaftssysteme sind Regelmechanismen. Sie regeln auf ihre jeweils eigene Art die Beziehungen zwischen Schichten und Gruppen und Individuen einer Gesellschaft. Die verschiedenenWirtschaftssystemebasierenaufjeeigenen Menschenbildern.Dersozialen Marktwirtschaft liegt die in der Präambel des Grundgesetzes verankerte Unantastbarkeit derMenschenwürdezugrunde.DamithabensichdieAkteureimWirtschaftslebenunserer RepublikeinemhohenAnspruchunterworfen.Ihneinzulösen,isteinefortwährendeAuf gabe.DerGesellschaftsvertrag,aufdemdiesozialeMarktwirtschaftberuht,istdieSozial partnerschaft.JedegelingendeBeziehungbasiertaufdemPrinzipdesRespektsgegenüber dem jeweils anderen. Sie ist ein System, das nicht einseitig zu steuern ist, sondern auf Gegenseitigkeitberuht.





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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Die Familienunternehmen in unserem Land sind eine wahre Fundgrube solch vorbildli cher Beziehungen und Erfahrungen. Darum sind sie gefordert, diesen Erfahrungsschatz sichtbar und erlebbar zu machen. Denn diese außergewöhnlichen Leistungen schaffen Vertrauen in den Wirtschaftsstandort Deutschland. Familienunternehmen befinden sich imZentrumdesdemografischenundgesellschaftlichenWandels,undsiesindderGarant dafür, dass die wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunft in Deutschland mit dem bewährtenModelldersozialenMarktwirtschaftweiterhingelingt. Die öffentliche Präsenz der Familienunternehmen steht in keinem Verhältnis zu ihrem wirtschaftlichen Stellenwert. Zum verantwortungsvollen Wirtschaften und dem Prinzip der Nachhaltigkeit gehört unweigerlich, das erfolgreiche und nachhaltige Wirtschaften auch zur Sprache zu bringen. Wir Unternehmer sollten uns nichts darauf zugutehalten, unter dem Vorwand der Bescheidenheit mit unseren Unternehmen nicht in Erscheinung zutreten.DaskommtinderheutigenZeiteinerUnterlassungssündegleich. Familienunternehmenmüssenvonsichredenmachen,undzwarineinerKombinationaus Selbstbewusstsein und Demut. In dieser Verbindung liegt meines Erachtens eine große Chance,dasinderletztenZeitramponierteBildderWirtschaftundihrerAkteurezukor rigieren. Demut ist das Bewusstsein dafür, gebunden zu sein. Wilhelm Röpke, einer der VäterdersozialenMarktwirtschaft,hatdassoformuliert:„DasMaßderWirtschaftistder Mensch,dasMaßdesMenschenistseinVerhältniszuGott.“ FamilienunternehmervollbringenkeineWunder,undsiesind,wiesichnichtnurinneue rerZeitgezeigthat,auchnichtvorderVersuchungdesallesodernichtsgefeit.Dochdie Mehrheit von ihnen erbringt mit Können und Leidenschaft wirtschaftliche, gesellschaftli che und kulturelle Leistungen – Leistungen, an denen nicht zuletzt die Vitalität unseres Gemeinwesenshängt.

Literaturverzeichnis StiftungFamilienunternehmen(2009).DieWahrnehmungderWirtschaftinderÖffentlich keit.StudiederZeppelinUniversitätFriedrichshafen. Hennecke, C. (2008). Enteignung und Eignung. Kontextbedingungen in der DDR und OstdeutschlandundihreAuswirkungenaufFamilienunternehmen,in:AristvonSchlippe, AlmuteNischak,MohammedElHachimi(Hrsg.):Familienunternehmenverstehen.Grün der,GesellschafterundGenerationen.Göttingen,2008.



4.2

Gelebte Verantwortung von Unternehmen und Mitarbeitern in Familiengesellschaften

PatrickAdenauer

Einleitung SeitjehermachensichUnternehmerGedankendarüber,wiesiedenWertihresUnterneh mensnebenderQualitätundInnovationdereigenenProdukteweiterstärkenkönnen.In Zeiten konjunktureller und struktureller Wirtschaftskrisen nehmen Maßnahmen der NachhaltigkeitfürdieUnternehmenimmermehranBedeutungzuundwerdenfastüber lebenswichtig. Aktuell müssen wir als Unternehmer uns mit beiden Formen der Krise auseinandersetzen. Zum einen mit den Auswirkungen und Folgen der Wirtschafts und Finanzkrise.AndererseitsmitdenFolgendesdemografischenWandels,dereinepolitische undstrategischeHerausforderungfür(arbeitsmarkt)politischeundbetrieblicheAkteure gleichermaßendarstellt.AufgrundfundamentalerdemografischerUmbrüche,diesichaus den konstant niedrigen Geburtenraten und der anhaltend hohen Abwanderung ergeben, sowie der daraus resultierenden älter werdenden und schrumpfenden Erwerbsbevölke rung,wirdesmittelfristigohnekonsequenteGegensteuerungzueinerbranchenübergrei fendenFachkräftelückekommen.EsgiltfürdieUnternehmeninDeutschlandbisherzum größtenTeilbrachliegendesPotentialbeiälterenArbeitnehmernaberauchFrauenbesser zu nutzen. Anderseits ist man aufgefordert, über die optimale Rekrutierung von Nach wuchs und geeignete Weiterbildungs und Qualifizierungsmaßnahmen der eigenen Mit arbeiterschaftnachzudenken. GeradebeimThemaderRekrutierungdesNachwuchsesunddem„Kampf“umdieklügs ten Köpfe stehen die Unternehmen im Wettbewerb unter einander. Diesen Wettbewerb können nur jene Unternehmen gewinnen, die als Arbeitgeber besonders attraktiv für po tentielle Nachwuchskräfte sind. Maßnahmen im Bereich der Corporate Social ResponsibilitykönnenhierbeieinenBeitragleisten,umalsArbeitgeberdieseAttraktivität auszustrahlen. DenAusgangspunktbildetaberzunächsteinebegrifflicheDefinitionvonCorporateSocial Responsibility,wiesieimMittelpunktdereuropäischenDebatteverstandenwirdundsich geradezuvondemindenUSAgeprägtenBegriffdesCorporateCitizenshipabgrenzt.Der BegriffderCoporateSocialResponsibilityumfasstdabeinichtnurdieWirkungvonAkti vitäten des Unternehmens nach außen in die Gesellschaft sondern schließt dabei explizit auchdieinnerbetrieblichenProzessemitein.Dabeikannfestgehaltenwerden,dassMaß nahmenimBereichdesCorporateSocialResponsibilityfürUnternehmenschonlangekein schmückendesBeiwerksondernintegralerBestandteilderUnternehmensstrategiesind.

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_12, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

AneinzelnenBeispielen,wiedenUnternehmenZeitlaufGmbH&CoKG,derLoeweAG, derCometComputerGmbHundderKaufhofWarenhausAGwirdgezeigt,welcheMaß nahmen bei deutschen Unternehmen bereits heute ergriffen werden, um die Qualifizie rung der eigenen Mitarbeiter, aber auch die stärkere Nutzung der Potentiale älterer Ar beitnehmer und Frauen sowie die Rekrutierung gut ausgebildeten Nachwuchses vorzu nehmen.DieseBeispielestellenallerdingsnureinenkleinenAuszuganMaßnahmendar, die bereits heute von deutschen Unternehmen und ganz besonders von Familienunter nehmenergriffenwerden. GleichwohlsindesbesondersdieFamilienunternehmen,dieaufdemGebietderCorporate SocialResponsibilitymitwegweisendenundinnovativenIdeennachvorngehen. Esistwichtig,indenjetzigenZeitenökonomische,ökologischeundsozialeVerantwortung zu übernehmen und wieder Werte zu leben, die im Zuge der aktuellen Wirtschafts und FinanzkriseüberBordgeworfenwurden.ZuvieleAkteure,angefangenvondenBanken, habeninderletztenZeitverantwortungslosgehandeltunddamitalsKatalysatorderKrise agiert.EswirdZeit,dassdasWort„Verantwortung“wiedereinegrößereRollespielt.Die FamilienunternehmenkönnenhierbeieineVorreiterrolleeinnehmen,indemsiemitguten Ideen die übrige Wirtschaft zu nachhaltigem unternehmerischen Handeln sensibilisieren. DiesistdabeinichtnurimHinblickaufdieProblematikdesdemografischenWandelsvon zentralerBedeutung,sondernauchalsReaktionaufdieglobalenMegatrends,denensich die Unternehmen ausgesetzt sehen und dienicht nur Chancen sondernauch Risiken mit sichbringen.

Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility DiegesellschaftlicheRollevonUnternehmenerfährtinDeutschlandindenletztenJahren einer immer größer werdenden Aufmerksamkeit. Die Begrifflichkeiten, die die gesell schaftlicheRollevonUnternehmenumschreiben,existierenallerdingsbereitsseitAnfang der achtziger Jahre und wurden vor allem in den USA mit dem Begriff Corporate Citizenshipdiskutiert.DabeiwerdenunterdenBedingungeneinermarktliberalenGesell schaft Unternehmen als Corporate Citizens – als UnternehmensBürger – weitgehende gesellschaftspolitische Rechte eingeräumt und entsprechende Verantwortungen zugewie sen.InderCorporateCitizenshipDebattegehtesfolglichumdieRollevonUnternehmen inderGesellschaftbzw.dieUmweltbezügevonUnternehmenundausdrücklichnichtum eine gesellschaftspolitische Bewertung innerbetrieblicher Abläufe. In der Corporate CitizenshipDebattewirddieFrageaufgeworfen,wiesichinUnternehmendasVerständ nis und die Vorstellungen von Gesellschaft entwickeln und wie sie ihre gesellschaftliche PositionundRolledeuten.DasjeweiligeGesellschaftsbildvonUnternehmenisteinerseits nationalstaatlich und kulturell geprägt und verweist andererseits auf Erfahrungen mit globalen Wettbewerbsbedingungen und Aushandlungsprozessen. In diesem Sinne istdie wissenschaftlicheCorporateCitizenshipDebatteundForschunginDeutschlandinerster

Gelebte Verantwortung in Familiengesellschaften

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Liniesozialwissenschaftlich,insbesonderesoziologischundpolitikwissenschaftlich,ausge richtet. Dem gegenüber steht der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR). Dieser Begriff stehtseitEndederneunzigerJahreimMittelpunktdereuropäischenDebatteundistwei ter gefasst. Mit diesem Begriff werden sowohl innerbetriebliche Prozesse und Entschei dungenalsauchdieUmweltbezügevonUnternehmenimHinblickaufihregesellschaftli chenAuswirkungenthematisiert:DieEinhaltungvonMenschenrechtensowievonarbeits und sozialrechtlichen Regelungen, der schonende Umgang mit natürlichen Ressourcen und die Formulierung und Einhaltung ethischer Standards sind typische CSRThemen. Besondere Aufmerksamkeit finden dabei wirtschaftliche Nutzenerwägungen, die Formu lierungundOperationalisierungvonCSRKriteriensowiederenMessungundEvaluation. In Deutschland ist die Corporate Social ResponsibilityDebatte und Forschung wirt schaftswissenschaftlich, insbesondere betriebswirtschaftlich, ausgerichtet. In der CSR PerspektivewerdenunternehmerischeEntscheidungenundProzesseimHinblickaufihre gesellschaftlicheBedeutungundmöglicheAuswirkungendiskutiertundbewertet.Damit eröffnet die CSRPerspektive weitgehende Einblicke in innerbetriebliche Abläufe und ermöglicht deren gesellschaftspolitische Bewertung. Gleichwohl bleiben die zugrunde liegenden Vorstellungen von Gesellschaft in der CSRDebatte merkwürdig konturenlos. Staat,BürgerundNonprofitOrganisationenwirkendarinwieFremdkörper,denenallen falls ordnungspolitisch definierte Positionen zugewiesen werden. Im Unterschied dazu dunkeltderCorporateCitizenshipBegriffdieSphärebetrieblicherProzesseundEntschei dungen ab und rückt die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft in den Mittelpunkt derBetrachtung. ImKerngehtesbeibeidenDebatten,dasheißtsowohlbeiCorporateCitizenshipalsauch Corporate Social Responsibiliy, einerseits um eine strategische Verknüpfung von wirt schaftlichemHandelnundgesellschaftlichemEngagementundandererseitsumzeitgemä ße Instrumente und Formen gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme durch Unter nehmen,seiesetwainFormvonGeldundSachspendenoderalsMitarbeiterengagement. BeideSträngederglobalenDebatteüberdiegesellschaftlicheRollevonUnternehmensind inDeutschlandrelativspätund„zurückhaltend“rezipiertworden.Sowurdeindenneun ziger Jahren – im außerwissenschaftlichen Kontext – etwa argumentiert, dass es sich um ausländische, insbesondere USamerikanische Erfahrungen handeln würde, die sich auf die spezifische deutsche Situation nicht übertragen ließen, oder dass mit vermeintlich „modischen“ Begriffen, wie Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility, gesellschaftliche Phänomene beschrieben werden würden, die seit Jahrzehnten fester Be standteildertraditionsreichendeutschenUnternehmenskulturseien. Aber hierzulande erfährt die seit einigen Jahren gepflegte „philanthropische“ Tradition oder „bewährte Routine“ gesellschaftlicher Verantwortungswahrnehmung von Unter nehmendurchzweigrundlegendeVeränderungeneinebesondereDynamik:Nebendem Wandel des nationalen Sozialstaates wird diese vor allem durch die Globalisierung des Wirtschaftenshervorgerufen.

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Die Globalisierung des Wirtschaftens forciert die gesellschaftliche Verantwortungsüber nahme von Unternehmen als Teil der wirtschaftlichen Unternehmensstrategie. Gesell schaftliches Engagement ist für global tätige Unternehmen eine Strategie zur sozialen Verankerung an Betriebsstandorten und darüber hinaus in Gesellschaften, in denen man produziertundverkauft.SoistetwafürzahlreicheglobaltätigeUSamerikanischeUnter nehmengesellschaftlichesEngagementeinintegralerBestandteilderFirmenstrategie.Und inGroßbritannien–umeinweiteresLandmitstrategischausgerichtetemUnternehmens engagement zu nennen – zeigt die gesellschaftliche Verantwortungsübernahme von Un ternehmen als Teil der wirtschaftlichen Unternehmensstrategie eine andere Ausprägung. DieUnternehmenengagierensichimSinneeinesCommunityInvolvementsgezieltanden Betriebsstandorten. Unternehmerisches Engagement bedeutet hier, kommunalpolitisch mitzugestaltenundmitzuentscheiden. IndiesemSinnewerdenCorporateGiving,dasheißtGeldundSachspenden,undCorpo rate Volunteering, das heißt die Bereitstellung von Personalressourcen für Engagement projekte,alseinInvestmentinSocialCapitalverstanden:DasgesellschaftlicheEngagement vonUnternehmenzieltinersterLiniedaraufab,SozialkontakteundNetzwerkezuschaf fen,alsoSozialkapitalzubilden.InmodernenGesellschaftenistSozialkapitaldasNadel öhrbzw.einknappes,wertvollesundungleichverteiltesGut.Unddort,woSozialkapital vorhandenistundgepflegt wird,istdieEinwerbungfinanziellerRessourcenerfahrungs gemäßeinevergleichsweiseleichtzubewältigendeHerausforderung. VordemHintergrundeinerforciertenGlobalisierungdesWirtschaftensbleibt–insbeson dere für die deutsche Diskussion festzuhalten, dass gesellschaftliches Engagement von Unternehmen nach wie vor auf freiwilliger Initiative basiert. Engagierte Unternehmen verstehensichfolglichnichtalsAusfallbürgendesStaates.GesellschaftlichesEngagement wirdvielmehralsgesellschaftspolitischePartizipationundEinmischungaufgefasst,wobei dieses Engagement nicht als Ausdruck einer diffusen Gemeinwohlorientierung oder als schmückendesBeiwerkphilanthropischenUnternehmerhandelns,sondernalseinintegra lerBestandteilderwirtschaftlichbegründetenUnternehmensstrategiezuverstehenist.

Gelebte soziale Verantwortung in der Praxis DieprimäresozialeVerantwortungjedesUnternehmersbestehtinersterLiniedarin,das Brotzumehren,nichteszuteilen.DieersteSozialpflichtdesFamilienunternehmersistes, dasseigeneUnternehmenaufKurszuhalten,weilersonstwedersichnochseineFamilie nochseineKundenversorgenkann.WeilseineMitarbeiterunderden„Job“undderUn ternehmer und seine Familie darüber hinaus das Privatvermögen verliert. Alle weitere „sozialeVerantwortung“oder„CorporateSocialResponsibility“imSinnedesMäzenaten tums für kulturelle, soziale, wissenschaftliche und sonstige Zwecke und des politischen Engagements besonders desUnternehmers ist „Kür“. Es ist gewiss einewünschenswerte Kür, wie z.B. eine familienfreundlichere Personalpolitik. Es ist aber nicht unmoralisch, wenn der Unternehmer statt der Ortsgemeinschaft einen Brunnen zu stiften, oder einen

Gelebte Verantwortung in Familiengesellschaften

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betrieblichen Kindergarten einzurichten, den Gewinn reinvestiert und dadurch den Kun dennütztundaußerdemzusätzlicheArbeitsplätzeschafft.Trotzdemnimmtdiese„Kür“, die „soziale Verantwortung“, auch bei der deutschen Unternehmerschaft in den letzten JahrenimmermehranBedeutungzu.Einige,zumeistFamilienunternehmer,habenange fangen soziale, aber auch ökonomische und ökologische Verantwortung in ihren Unter nehmenzuleben,alsesdieBegriffewieCoporateSocialResponsibilitynochgarnichtgab. Aktuelle Maßnahmen einiger Unternehmen im Bereich der nachhaltigen Personalpolitik sollenandieserStellekurzvorgestelltwerden. DieFirmaZeitlaufGmbHAntriebstechnik&Co.KGisteinmittelständischesFamilienun ternehmen,welcheshochwertigeLösungenundProdukteimBereichderGetriebetechnik entwickelt und herstellt. In der Getriebemotormontage werden bisher vornehmlich un und angelernte Mitarbeiter beschäftigt. Mit zunehmender Komplexität der modernen MontagesystemestiegenallerdingsauchdieQualifikationsanforderungenandieMitarbei terschaft. Das Unternehmen brauchte Mitarbeiter, die über umfassende Kenntnisse des gesamten Prozessablaufs verfügen und sich schnell und kompetent auf neue Situationen einstellenkönnen.AusdiesemGrundhatZeitlaufinnerhalbdesUnternehmenseineInitia tiveinsLebengerufen,dieaufeinJahrbefristet,Nachqualifizierungenderunundange lerntenMitarbeiterdurchführt.DieInitiativeleistetsomiteinenBeitragzurSicherungder individuellenBeschäftigungsfähigkeitderBeteiligtenundversetztdasUnternehmenindie Lage, eine flexibler einsetzbare und fachlich besser qualifizierte Belegschaft zu erhalten. TeilnehmerderInitiativewarenvornehmlichFrauenab40.AlsBasisderInitiativewurde einBildungskonzepteines4SäulenModellsentwickelt. Die erste Säule beinhaltete den theoretischen Unterricht, der durch einen externen Bil dungsträgererfolgte.DieVermittlungvonfirmenspezifischemWissenübernahmenRefe rentendesUnternehmens. In der zweiten Säule waren betriebliche Experten für den Praxisunterricht zuständig. Hierbei wurden den Mitarbeitern sowohl Prozesswissen als auch Fachkenntnisse vermit telt. Im Vordergrund standen Unterweisungen direkt am Arbeitsplatz mit praktischen Aufgaben,wiez.B.MessenoderPrüfen. Damit auch bildungsentwöhnte Beschäftigte die Herausforderung der Qualifizierungs maßnahmeerfolgreichbestehen,wurdemit derdrittenSäulederTheorieundPraxisun terricht um eine aus moderierten Workshops zur Lernunterstützung der Teilnehmer be stehendenLerninfrastrukturergänzt. GleichzeitigwurdenmitderviertenSäuleauchdiedirektenVorgesetzen(Meister)derun und angelernten Mitarbeiter in die Nachqualifizierung einbezogen. Die Aufgabe für sie bestanddarin,ihreFührungsrollezuüberdenkenundneueElementederPersonalentwick lungzuübernehmen.InmonatlichenWorkshopswurdedenVorgesetztensomiteinum fangreichesWissenindenBereichendesKrisenmanagements,derNachhilfefürdieMitar beiter,derPsychologieundderBeratungnahegebracht.OptimiertwurdendieWorkshops durch die Zusammenarbeit mit dem geförderten Programm des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales „Mit Erfahrung Zukunft meistern“ (MEZ). Durch diese praktische

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Hilfestellung wurden die Vorgesetzen in der Ausübung ihrer neuen Funktion als Lern unterstützererheblichgestärktunddaraufvorbereitet,sichkünftigenHerausforderungen erfolgreichzustellen. Insofern hat die Firma Zeitlauf eine Methode des arbeitsplatznahen Lernens entwickelt, welcheauchkünftigdieKompetenzenderQualifizierungsteilnehmerstärktunddieErfah rungenderVorgesetztenfürdieübrigenMitarbeiternachhaltignutzbarmacht. WiemansichoptimalalsUnternehmenaufdieAuswirkungendesdemografischenWan delseinstellenunddasPotentialgeradeältererArbeitnehmernutzbarmachenkann,zeigt dasBeispielderLoeweAG. Fast 40 %derArbeitnehmer desim Premiumsektor desHomeentertainmentbereichs täti gen Unternehmens aus Kronach sind über 50 Jahre alt. Das Unternehmen, welches auf erfahrenes Personal setzt, hat zudem in den letzten Jahren vermehrt ältere Arbeitnehmer eingestellt. Neben der Einstellungspraxis unternimmt die Loewe AG eine Vielzahl an Maßnahmen,umdieMitarbeiterundBeschäftigtenzufördern. Im Bereich der Gesundheitsvorsorge bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern ver schiedeneMöglichkeitenan.EsfördertdenVereinsundBetriebssportsowiedenverbillig ten Zugang zu Thermalbädern und Sporteinrichtungen. Es bietet darüber hinaus der Be legschaft an Ernährungsberatung oder Gesundheitschecks teilzunehmen. Gleichzeitig motiviertdasUnternehmendieMitarbeiterschaftselbstbeiihrerFreizeitgestaltungkreativ zusein.DemnachinitiiertendieMitarbeitergemeinsameWalkingundGymnastikZirkel, diegleichzeitigauchdasBetriebsklimafördern.DasgleichegiltauchfürVeranstaltungen wie z.B. gemeinsame Skiwochenenden, an denen neben den Mitarbeitern auch Familien angehörigeundFreundeteilnehmenkönnen.DerBetriebssportwirddadurchfastzwangs läufig zum Freizeitsport, der nicht nur gesundheitsfördernd sondern auch in einem sehr viel weiteren sozialen Umfeld stattfindet und somit nachhaltiger wirkt. Darüber hinaus sindderartigeMaßnahmeneinsehrgutesMittelumdasImagedesUnternehmensinder RegioninpositiverWeisezubeeinflussen. NebenderGesundheitsvorsorgestelltsichdasUnternehmenauchimmerwiederdieFra ge, wie man ein hohes Niveau an Flexibilität und Veränderungsfähigkeit gerade bei den älterenMitarbeiternerhaltenkann.InderMontagewurdenausdiesemGrundneueFor men der Arbeitsgestaltung eingeführt und die Aufgaben in der Produktion angereichert. DiesermöglichteinenBelastungswechsel,derdieHandlungskompetenzunddieMotivati onderMitarbeiterstärkt.DieserfortlaufendeVeränderungsundEntwicklungsprozessist dabei nicht nur auf die Mitarbeiterschaft begrenzt sondern schließt die Führungskräfte ausdrücklichmitein. GleichzeitignahmmanvoreinigerZeiteineKurskorrekturinSachenPersonalentwicklung vor und entwickelte ein strategisches KompetenzmanagementSystem. Ziel der Einfüh rungdesSystemswares,denKompetenzbedarfdesUnternehmensbessermitdenInteres senderBeschäftigteninEinklangzubringen,entlangderstrategischenUnternehmenspla nung auszurichten und daraus systematisch Konsequenzen für die Personalentwicklung

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unddiePersonalbeschaffungabzuleiten.Diesbedeutetauchalleszutun,umguteNach wuchskräfteandasUnternehmenzubinden.FürdieLoeweAGistdahereinestarkeund an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtete betriebliche Ausbildung Teil der Personalpolitik. Derzeit liegt die Ausbildungsquote des Unternehmens bei 10 % und er reicht auch über die Grenzen Oberfrankens hinaus damit einen Spitzenwert. Damit ein hergehend arbeitet das Unternehmen eng mit Schulen und Hochschulen zusammen, um nicht nur als Arbeitgeber bei den potentiellen Nachwuchskräften auf Interesse zu stoßen sondern auch um Ansprechpartner und Coach im Vorfeld der beruflichen Entscheidung zusein.DieLoeweAGbietetDiplomarbeitenundPraktikaan,indenenStudentenEinbli cke in ihr späteres Aufgabengebiet gewährt werden und bei denen sie selbstständig Pro jekteübernehmenkönnen. GleichzeitigstelltsichdasUnternehmendenHochschulendadurchvor,dasssiediesezu „Schnupperbesuchen“einlädt,beidenensiegleichinderAusbildungswerkstattaktivihre praktischenFähigkeitenunterBeweisstellenkönnen. DieBeteiligunganüberregionalenProjektenwiedemCampusofExcellenceoderderbay erischenEliteakademiedientdemUnternehmendenNachwuchsanHighPotentialsabzu sichern. Außerdem fördert das Unternehmen lokale Vereine, regionale Initiativen und führteineigenesHochbegabtenförderprojekt,andemhandverleseneTeilnehmervonder SchulebiszumBerufseintrittunterstütztundsoandasUnternehmengebundenwerden. Die Fluktuationsrate innerhalb der Mitarbeiterschaft des Unternehmens von unter einem Prozentzeigtzudem,dassdieLoeweAGnichtnureininnovativesUnternehmensondern auch ein attraktiver Arbeitgeber ist. Der damit verbundene geringe Kompetenzverlust durch Abwanderung und der geringe Ersatzbeschaffungsbedarf werden dafür sorgen, dassdasUnternehmenauchinZukunftimBereichPersonalgutaufgestelltseinwird. MitderThematikundderOptimierungvonVereinbarkeitvonFamilieundBerufhatdie CometComputerGmbHMaßstäbegesetzt.Dasmit60MitarbeiterinnenundMitarbeitern inMünchenundBerg/HöhenrainansässigeUnternehmenhatsichschonbeiseinerGrün dung 1987 Flexibilität und Innovation als Leitmotiv auf die Fahnen geschrieben. Durch flexible und offene Strukturen der Arbeitsorganisation kann das Unternehmen schnell nach innen und außen auf unterschiedliche Anforderungen reagieren und soseine Wett bewerbsstärke bewahren. Comet Computer zeichnet sich durch seine auffallend frauen undfamilienfreundlicheArbeitsstruktursowiedurchflacheHierarchienundeinenkolle gialenFührungsundArbeitsstilaus.ZieldesUnternehmensistesKinderbetreuungund beruflicheTätigkeiteffizientmiteinanderzuverbinden,umdenwandelndenBedürfnissen der Mitarbeiterschaft entgegenzukommen und sowohl dem Wohlergehen des Unterneh mensalsauchdenHerausforderungenderinnovativenArbeitsweltRechnungzutragen. InAbspracheundimSinnederElternwichdieKleinkinderbetreuunginArbeitsplatznähe demerweitertenAngebotflexiblerArbeitszeitgestaltungundTelearbeit.DenSchulkindern derMitarbeiterstehtimHöhenrainerBüroeineumfassendeBetreuunginklusiveHausauf gabenzurVerfügung.DasAngebotkannebensoimBedarfsfallauchinFerienzeitenvon allenFirmenkinderngenutztwerden.

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Gleichzeitig haben die Eltern bei Engpässen die Möglichkeit ihre Kinder ins Büro mitzu bringen.SinddieKinderkrank,werdeninderRegelschnellLösungengefunden. EbenfallsistdieArbeitszeitgestaltungsehrflexibelausgerichtet:DieMitarbeiterinnenund MitarbeiterbestimmenihreWochenundTagesarbeitszeitenweitgehendselbst,abhängig vonihrerprivatenSituationunddenBelangendesProjektes.EtwadieHälftederMitarbei terschaft arbeitet Vollzeit. Die andere Hälfte ist mit einer Arbeitszeit zwischen 8 und 35 Stundenbeschäftigt.InnerhalbdieservereinbartenZeitensindVariantenmöglich:Sozieht eseinTeilderBelegschaftvor,zufestgesetztenUhrzeitentäglichimBürozuerscheinen, andere wechseln ihre Arbeitszeit ständig. Auch ist es jedem freigestellt, abends oder an Wochenendenzuarbeiten.ZumTeilsindMitarbeiterinnenundMitarbeitereinigeMonate Vollzeittätig,umanschließendeinePauseeinzulegen.Siekönnen,soweitesdieProjekte zulassen,zuHausearbeiten.DurchdieregelmäßigeTeilnahmeanFirmenbesprechungen sowie die Anbindung an das firmeninterne Informationsnetz wird der soziale Kontakt zum Team beibehalten und der Informationsfluss sichergestellt. Mit dieser flexiblen Ar beitszeitstrukturwillCometComputereineSteigerungseinerProduktivitäterreichen,da aufdieseWeiseAuftragsschwankungenleichterausgeglichenwerdenkönnen.Daessich bei Projektarbeit nicht immer vermeiden lässt, unter Umständen Mehrarbeit leisten zu müssen,wirdWertdaraufgelegt,dieintensivenArbeitsphasenmaximalaufzweiMonate zu begrenzen. Dabei beurteilt jede Person für sich persönlich, ob sie in ihrer derzeitigen Lage eine mögliche Mehrlast auf sich nehmen kann oder nicht. Die angefallenen Über stunden können nach Projektende abgebaut, dem Zeitkonto gutgeschrieben oder, wenn gewünscht, vergütet werden. Mit dieser Struktur ist bislang jedes Projekt termingerecht undmitvollstemErfolgzumAbschlussgebrachtworden.DieseErfolgewerdenentspre chend gefeiert. Zugleich werden gemeinsame Freizeitaktivitäten, an denen die Familie, aberauchFreundeundKundenteilnehmenkönnen,organisiert. BeiCometComputerwerdengrundsätzlichdieMitarbeiterinnenundMitarbeiterentspre chendihrerQualifikationeingesetzt.DiemeistenFührungspositionensindprojektbezogen undkönnennachProjektendewiederwechseln.BeiAuswahlderjeweiligenProjektleitung wird in erster Linie nach fachlicher Qualifikation, Sozialkompetenz und der Bereitschaft entschieden,sichderanstehendenAufgabeimnotwendigenUmfangwidmenzukönnen, nichtdanach,obeinMitarbeiterodereineMitarbeiterinVolloderTeilzeitarbeitet.Dank des ausgefeilten KommunikationsManagements stehen den Kunden jederzeit Ansprech partner für projektspezifische Fragen zur Verfügung trotz Teilzeitbeschäftigung der Pro jektleitungoderandererProjektbeteiligter. AllenBeschäftigtenwirdfachlicheundkommunikativeWeiterbildunginFormvonSemi naren, Schulungen, Messen und Kongressen ermöglicht. Die Teilnahme ist unabhängig vom persönlichen Arbeitszeitmodell. Aktuellste Fachliteratur (Bücher, Zeitschriften) liegt anbeidenStandortendesUnternehmensaus.BeiregelmäßigstattfindendenFirmentreffen, die von der Mitarbeiterschaft mitgestaltet werden, werden notwendige Informationen ausgetauschtundaktuelleThemendiskutiert.





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DieKaufhofWarenhausAGalsletztgenanntesBeispielindieserAufzählungverbindetauf besondereWeisesozialeVerantwortungmitsozialenProjekten.DasobersteZieldesUn ternehmensistesdieWettbewerbsfähigkeitunddieWeiterentwicklung desKonzernszu steigern, um als erfolgreiches Unternehmen am Markt auch in der Zukunft bestehen zu können.DiesesZielkannnurerreichtwerden,wennalleMitarbeiterInnenleistungsbereit undmotiviertsind.UmeinproduktivesundmitarbeiterorientiertesArbeitsklimazuschaf fen, hat das Unternehmen in seinem Unternehmensleitbild verbindliche Kriterien festge halten. Darin wird u.a. die Bedeutung der Teamarbeit betont und z.B. jeder Mitarbeiter wird bei der Suche nach Lösungen und Entscheidungen mit einbezogen. Handlungswei senwerdenregelmäßigaufdenPrüfstandgestelltundverbessert,umProblemeschneller zulösenundeffizienterzuarbeiten. Richtungsweisenden sind dabei die Leitlinien, die die Kaufhof AG mit ihren Integritäts grundsätzen entwickelt hat und die das ethische Grundverständnis des Unternehmens, wie Unbescholtenheit und Rechtschaffenheit, beinhalten. Alle Mitarbeiterinnen, Mitarbei terundFührungskräftesollenhinterdenverbindlichfestgeschriebenenWertenundNor menstehenunddieseinihremArbeitsalltaggeltendmachen.BesondersDiskriminierung, MobbingundsexuelleBelästigungwerdennichtgeduldet. Die Kaufhof Warenhaus AG hat verbindlich festgelegt, dass niemand aufgrund seiner Rasse,seinesGlaubens,seinersexuellenOrientierung,seinerHerkunft,seinesAltersoder seinerSchwächenbewußtbenachteiligtwerdendarf. Gleichzeitig wurde festgeschrieben, dass es nicht zugelassen wird, dass eine Person auf grundpersönlicheroderberuflicherUmständeausgegrenzt,benachteiligt,denunziertbzw. inseinemSelbstwertgefühlvorsätzlichgekränktwird. DarüberhinaushabengegenseitigerRespektundWertschätzunguntereinanderimUnter nehmen einen hohen Stellenwert. Sexuelle Belästigung wird in keiner Form geduldet. Werden Abhängigkeiten ausgenutzt, die sich aus den entsprechenden Arbeitsverhältnis senergeben,wirddiesalsschwerwiegendbetrachtetundarbeitsrechtlicheKonsequenzen gezogen. NebendiesenVerhaltensregeln,diedasUnternehmenganzklardefinierthat,hatesauch dasProjektHumanRessourcesBerlininsLebengerufen.JedesJahrbeendensehrgutqua lifizierteAuszubildendeihreBerufsausbildungbeiderKaufhofWarenhausAG.Aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen können nicht alle in ein Arbeitsverhält nis übernommen werden. Darüber hinaus sind viele Auszubildende nicht bereit, nach AbschlussderAusbildungihrenWohnortzuverlassen.DasUnternehmenverliertsojedes JahreinenerheblichenTeildesqualifizierten,abernichtmobilenNachwuchses. Da die Kaufhof Warenhaus AG ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig binden möchte,wurdedasProjektHumanRessourcesinBerlingeschaffen.MotivierteAuszubil dende werden in das Projekt einbezogen, bis wieder freie Stellen – etwa in neu zu eröff nenden Filialen – zu besetzen sind. Die Arbeitszeit ist dreiteilig zu sehen. 50 % der Zeit bestehtaussozialemEngagement.DieandereHälftewirddurchPraktikaundfachtheore

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tischerQualifikationabgedeckt.DasVorhabenwirdunterstütztdurchdieGesellschaftfür Innovation und Management mbH und dem Personalentwicklungszentrum Berlin der KaufhofWarenhausAG.DasProjektistfürdasUnternehmeneinesehrguteMöglichkeit flexibel je nach Bedarf auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückzugreifen, die sich nebenbeinichtnursozialengagierensondernauchweiterqualifiziertwerden. Die skizzierten Beispiele im Bereich der Corporate Social Responsibility mit ihrem Schwerpunkt auf der nachhaltigen Personalpolitik sind nur ein kleiner Auszug dessen, wasdeutscheUnternehmen,egalobGroßunternehmenoderUnternehmenimkleinund mittelständischenBereichanMaßnahmenergreifen,umihrUnternehmenzukunftsfestzu machen. Besonders die Familienunternehmen sind es, die dabei mit immer neuen Ideen nach vorn gehen und mit ihren Innovationen im Bereich der Social Corporate ResponsibilityBahnbrechenfürdiegesamteWirtschaft.

Ausblick Die Bedeutung von Familienunternehmen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Über 90 % der deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen. Siebildendas Rück gratderdeutschenWirtschaft,indemsie60%allerArbeitsplätzeund80%allerAusbil dungsplätzeinDeutschlandstellen. NebendennacktenZahlenzeichnensichdieFamilienunternehmerseitjeherdurchnach haltiges Unternehmertum aus. Die Verwurzelung der Unternehmen in der Heimatregion mitdendortlebendenMenschen,dieoftmalsdieMehrheitdereigenenMitarbeiterschaft ausmachen,iststärkeralsanderswoinderWirtschaft.GleichzeitighabendieFamilienun ternehmereinebesondereBindungandievorhergehendenundnachfolgendenGeneratio nen. Weil sie generationenübergreifend denken, sind sie auch weniger anfällig für kurz fristige Entwicklungen. Sie haben immer im Hinterkopf, dass sie das Unternehmen der einstandienächsteGenerationübergebenmüssenundwollen.Siehandelnlangfristiger. FürsieistderHorizontnichtdasnächsteQuartal,nichteinmaldasnächsteJahr.IhrHori zontistdernächsteGenerationenwechselunddasStandingvordenKindern. InderheutigenZeitundvordemHintergrundderaktuellenWirtschaftsundFinanzlage bekommt der altgediente Begriff der „Verantwortung“ wieder neue Bedeutung. Gerade einige Spitzenmanager im internationalen Bankenwesen, aber auch im Bereich der DAX Unternehmen haben im wahrsten Sinne des Wortes „verantwortungslos“ gehandelt und zurVerschärfungderaktuellenKrisebeigetragen.EineNeuorientierungdesbestehenden WertesystemsinderWirtschaftsundFinanzweltistdaherdringendgeboten. Produkte und Dienstleistungen, die transparent sind und einen gesellschaftlichen Mehr wert schaffen, ein werteorientiertes Management, das vorausschauend Risiken erkennt und Arbeitsplätze erhält, das muss flächendeckend das Ziel sein. Hierbei können Fami lienunternehmermitihrergelebtenökonomischen,ökologischenundsozialenVerantwor tungalsVorbilddienen.

Gelebte Verantwortung in Familiengesellschaften

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Dies ist auch deswegen notwendig, da sich die deutschen Unternehmen schon jetzt Her ausforderungen, wie den globalen Megatrends, stellen müssen, die sich zukünftig noch zuspitzenwerdenunddienichtnurVorteilesondernauchNachteilemitsichbringen. EinerdieserMegatrends,denensichUnternehmenausgesetztsehen,istdieGlobalisierung vonWertschöpfungsketten.DieAbhängigkeitdeutscherUnternehmenvonausländischen Zulieferern wächst zunehmend. Gleichzeitig wird es immer schwieriger Standards bei Qualität,Umwelt,SozialesundRechtaufinternationalerEbenezukontrollieren. Die Zunahme von Transparenz ist der zweite Megatrend, der bedeutsam für die Unter nehmen ist. Heutzutage werden Kontrollen von Interessengruppen („Watchdogs“) sehr vielstärkervorgenommenalsinderVergangenheit.DieDruckpotentialederMedienauf Unternehmen,geradebeiNegativmanagement,sindebenfallshöher. Ein weiterer Megatrend ist die Verknappung natürlicher Ressourcen und der Klimawan del. Dies führt einerseits zur Verteuerung von Rohstoffen. Andererseits müssen Unter nehmen mit erhöhten Abgaben und Investitionsbelastungen zur Vermeidung von Um weltbelastungenundÖkosteuernrechnen. Vierter und letzter Megatrend, dem sich Unternehmen stellen müssen, ist die Zunahme sozialerDifferenz,diedenMangelangutausgebildetenMitarbeiterneinschließt. Wollen sich Unternehmen krisenfest machen, so ist es von zentraler Bedeutung, dass sie diese Trends im Rahmen eines strategischen Managements von Chancen und Risiken frühzeitigerkennenundAntwortendarauffinden.ErfolgreichenUnternehmengelingtes zunehmenddiesozialenundökologischenRisiken,dieausdenMegatrendsresultieren,in Chancen zu verwandelnd und sie in die eigene Unternehmensstrategie zu integrieren. DabeihabensienichtnureinenstrategischenVorteilgegenüberdenWettbewerbernson dernsieleistenaucheinengesellschaftlichenBeitragund helfen,denKrisenvonmorgen entgegenzusteuern. Die Familienunternehmen haben in der Vergangenheit bewiesen, dass sie flexibel und schnell auf die neuen Herausforderungen einer globalisierten Wirtschaftswelt reagieren könnenundMaßnahmenimBereichderCorporateSocialResponsibilityanwenden. Mit gezieltem bürgerschaftlichen Engagement, z.B. in den Bereichen Integration, Kultur undBildung,welchesstrategischaufgebautwurdeundzudenUnternehmenpasst,wurde VertrauengeschaffenunddieUnternehmenfestinderGesellschaftverankert. GleichzeitigwurdeninnerbetrieblichMaßnahmengetroffen,dieindenBereichnachhaltige Innovationen von Produkten, Prozessen und der Managementsysteme fallen. Beispiele hierfür sind die Entwicklung umweltfreundlicher und ressourcenschonender Produkte, aberauchdieganzheitlicheAusbildungvonFührungskräften. Durch das Aufgreifen von Maßnahmen im Rahmen der Corporate Social Responsibility, gewinnteinUnternehmenangesellschaftlicherRelevanzundAkzeptanz,anStabilitätund Effektivität,kurz:anWettbewerbsfähigkeit.

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Es gilt weiter in der deutschen Wirtschaft eine gewisse Sensibilität für nachhaltiges und vorausschauendes unternehmerisches Handeln zu wecken. Die Familienunternehmer könnenhierbeimitihrerVoreiterrolleimHinblickaufihreökonomische,ökologischeund sozialeVerantwortungeinenwichtigenBeitragleisten. 

4.3

Nachhaltige Personalpolitik in der Krise

HubertusSchmoldt

Einleitung NachhaltigePersonalpolitikisteinsinnvollespolitischesInstrument,dasbeiden,denUn ternehmen und den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zugutekommen kann. Die tatsächliche Bedeutung nachhaltiger Personalpolitik steht und fällt mit guter Praxis. Sie bieteteinesinnvolleOrientierungfürdiePraktikerinnenundPraktikerderPersonalpolitik, angefangenvonBetriebsrätenüberPersonalreferentenbishinzudenPersonalvorständen. AberwiebeianderennormativenKonzeptenauchisteinesbesonderswichtig,dieEinhal tungdesVerbindlichkeitsprinzips. AushandlungspraktischerSichtistessinnvoll,einigehandhabbareGrundsätzevonnach haltiger Personalpolitik zu beschreiben. Die Arbeit mit komplexen Definitionen ist die ArbeitderWissenschaft.Mirkommtesdaraufan,einrealistischesVerständnisvonnach haltiger Personalpolitik zu beschreiben. Ich greife dabei auf eigene Erfahrungen zurück. DasKonzeptnachhaltigerPersonalpolitikmusshandhabbarsein. NachhaltigePersonalpolitikkanneinwichtigerBeitragfürdieUnternehmensentwicklung sein.Sieerfordertmittelfristiges,überdenTaghinausreichendesDenken.Wenneszutref fend ist, dass Wissen und qualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu einer immer wichtigeren Entwicklungskraft für erfolgreiche Unternehmen werden, sollte die „workforce“,wieAngelsachsendieBelegschaftenvonUnternehmennennen,zielgerichtet undsystematischaufgebautwerden. VonwissenschaftlichenUntersuchungen,diedasWirtschaftswachstumvonNationenüber langeZeiträumeanalysierthaben,wissenwir,dassesÜbereinstimmungenzwischenden Summengibt,dieeineNationinForschung,AusbildungundSchulwesensteckteunddem langfristig erzielten Wirtschaftswachstum, das wiederum zur Entwicklung neuer prospe rierender Generationen beitrug. Ich bin der Auffassung, dass sich diese Erfahrung auch auf Unternehmen übertragen lässt: Innovative Unternehmen überstehen Krisen besser. Unternehmen,diesichdurchQualitätauszeichnen–dieQualitätihrerOrganisation,ihrer Ideen, Produkte und Dienstleitungen, können sich besser auf neue Situationen und auch aufKriseneinstellen. Nachhaltige Personalpolitik ist eine wichtige Bedingung für Innovationen. Sie stellt jene qualifiziertenBeschäftigtenundArbeitsabläufezurVerfügung,diefürInnovationenuner lässlich sind. Innovationen und neue Produkte führen wiederum zu Lernprozessen und öffnen neue Bildungsfelder. So kommt ein dynamischer Prozess in Gang, dessen Ende nichtabsehbarist.DementsprichtdasLeitbildeines„lernendenUnternehmens“.DieOr ganisation des dauerhaften Lernens seiner Beschäftigten. Das Gegenbild zum lernenden Unternehmensind„Netzwerkunternehmen“,dienachBedarfdieBeschäftigteneinstellen

W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3_13, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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und ihre Verträge auflösen. Für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bedeuten Netzwerkunternehmen eine rasant zunehmende Arbeitsplatzunsicherheit. Nachhaltige PersonalpolitikmussdemLeitbildlernenderUnternehmenfolgen. Nachhaltige Personalpolitik kann einen wichtigen Beitrag zur Beschäftigungssicherheit leisten. Wer sich berufsbegleitend weiterbildet verbessert seine Beschäftigungssicherheit. HiermüssenallerdingszweiAspektezusammenkommen:Unternehmen,diedaranInte resse haben und ihre Beschäftigten zu geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen schicken – das kann auch Weiterbildung am Arbeitsplatz sein, wenn dies passend ist. Andererseits mussderSinnvonWeiterbildungfürdie Arbeitnehmerinnen undArbeitnehmererkenn bar sein. Dann lassen sich auch vergleichsweise ungeübte/entwöhnte Beschäftigte errei chen.

Herausforderungen nachhaltiger Personalpolitik Nachhaltige Personalpolitik ist keine Schönwetterveranstaltung, sondern muss sich auch in schwierigen Zeiten wie der gegenwärtigen Finanzmarkt und Konjunkturkrise bewäh ren. Unternehmen müssen der Versuchung widerstehen, in schwierigen Situationen eine mittelfristig ausgerichtete Personalpolitik zugunsten kurzfristiger Kostenvorteilen aufzu geben. Die Unternehmen dürfen in der Krise nicht die Beschäftigungssicherheit der Ar beitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Frage stellen. Es war und bleibt wichtig, dass die Beschäftigten in den Unternehmen bleiben und nicht in Beschäftigungsgesellschaften ge parkt werden. Vollkommen unakzeptabel ist es, sie zu entlassen und zu den Arbeitsäm ternzuschicken.BundesarbeitsministerOlafScholzhatmitderVerlängerungderKurzar beit auf 24 Monate den politischen Rahmen für nachhaltige Personalpolitik geschaffen. Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer konnten in Arbeit gehalten werden. Die IG BCE (Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie) hat darauf gedrungen, dass Ar beitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Kurzarbeit diese Zeit nutzen konnten, um sich weiterzubildenundihreQualifikationenzuaktualisieren.Beschäftigungssicherunginder KriseisteinBeispieldafürwiesichnachhaltigePersonalpolitikauchinschwierigenZeiten bewähren kann. Die Unternehmen handeln, wenn sie ihre Beschäftigten an Bord halten, nichtnursozialverantwortlich,sondernauchimeigenenInteresse,weilsiedieQualifika tion und das Knowhow der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sichern, die sie im Aufschwungbrauchenwerden. Nachhaltige Personalpolitik ist nicht nur aktuell durch die gegenwärtige Krise, sondern auchstrukturelldurchdieGlobalisierungherausgefordert.AusSichtvonUnternehmenist esverlockend,einestandortgebundenenachhaltigePersonalpolitikaufzugeben,wennsich der Handlungsraum von Unternehmen prinzipiell auf den ganzen Globus ausgeweitet und Teile der Produktion ins Ausland verlagert werden können, um für sie vorteilhafte Kostenrelationenzunutzen.EineneueStudieüberdie„ModernisierungderProduktion“ des Fraunhofer Instituts System und Innovationsforschung (ISI) hat jedoch gezeigt, wie zwiespältig diese Strategie ist. Es gibt einen Trend der Rückverlagerung von Unterneh

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mensteilen und Produktionsstätten mit denen Unternehmen Entscheidungen auf der GrundlageübertriebeneroptimistischerErwartungenkorrigieren.FürvieleUnternehmen ausdemOrganisationsbereichderIGBCEhatdieSenkungvonLohnkostenimNormalfall keinePriorität,weilinderchemischenIndustrieLohnkostenhäufignurnocheinengerin gen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen. Wenn sich Unternehmen dennoch aus die sem Grund für eine Verlagerung der Produktion entschieden, erwiesen sich solche lohn kostengetriebenen Standortentscheidungen häufig als falsch. Die Lohnkosten konnten gesenkt werden, aber nur auf Kosten von Leistung und Qualität. Die Gründe für die RückverlagerungenvonUnternehmenseinheitenlehrenuns,dasseseinFehlerist,nurauf die Lohnkosten und nicht auf die Arbeitsproduktivität zu schauen. Die Einkommen der ArbeitnehmerinnenundArbeitnehmerdürfennichtisoliertbetrachtetwerden.ImGegen teil,einehochwertigeInfrastruktur,verlässlicheKooperationspartnernundgutqualifizier teArbeitnehmerinnenundArbeitnehmermiteinerentsprechendenArbeitsmoralmachen häufig Lohnkostenvorteile mehr als wett. Deshalb muss nachhaltige Personalpolitik die VoraussetzungeneinerhohenArbeitsproduktivitätberücksichtigen:inkulturellerHinsicht die richtige Einstellung zur Arbeit, in qualifikatorischer Hinsicht das richtige Knowhow und in arbeitsorganisatorischer Hinsicht die Einsetzung der Menschen nach ihren Fähig keiten.

Beteiligungsoffene Unternehmenskultur Die Sozialpartnerschaft ist ein ausgezeichnetes unternehmenspolitisches Instrument, um aus den Erfahrungen mit falschen lohnkostengetriebenen Entscheidungen die Schlussfol gerungen zu ziehen und in praktisches Handeln umzusetzen. An einem entsprechenden Verständnis mancher Unternehmen muss gearbeitet werden, denn die gängige Praxis in manchenUnternehmenistnochimmereineandere.DasDrohenmitStandortverlagerun gen gehört zum normalen Verhaltensrepertoire in manchen Unternehmen und auch im Organisationsbereich der IG BCE versuchen Unternehmensleitungen immer wieder die Belegschaften zu erpressen. Der Grund dafür ist: Das Kapital ist unbegrenzt mobil, die großeMehrheitderMenschenistdiesnurbegrenzt.ZwarwerdendieMenschengenerell mobilerwerdenmüssen,aberihrLebendarfnichtdurchüberzogeneMobilitätsansprüche zerstörtwerden.DasManagementdrohtBetriebsrätenundArbeitnehmernmitderVerla gerungderProduktioninsAusland,wennsienichteinerAussetzunggeltenderTarifver trägeundBetriebsvereinbarungenzustimmen.DiesführtnaturgemäßzuKonflikten,denn IGBCEundBetriebsrätelassensichnichterpressen. FüreinebesserePraxisindenUnternehmenisteineVerständigungmitdemManagement über bestimmte Grundlagen erforderlich. Die Gewichtung der Lohnkosten ist eines der Elemente, die Aufklärung über den Charakter von Qualifikation, Wissen, Erfahrung und ZusammenarbeitisteinWeiteres.NachhaltigePersonalpolitiksetzteinenBegriffmensch licherArbeitvoraus,derweitmehralsnureintechnischesGeschehenist.DieMitarbeiter sind Kompetenz, Wissens und Leistungsträger im Unternehmen und für die Wettbe werbsfähigkeitvonentscheidenderBedeutung.IchbinderAuffassung,dassdieBeschäf

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tigtennichtinersterLinieKostenfaktor,sondernErfolgsfaktorsindundiminternationalen StandortwettbewerbdaswichtigstePotenzialDeutschlandsbilden.Entsprechendumsich tig und transparent muss die Personalentwicklung gestaltet werden. Die Kreativität und LeistungsbereitschaftderArbeitnehmerundArbeitnehmerinnenbedürfenderWertschät zung und Förderung im Unternehmen. Erforderlich sind mehr Investitionen in die Men schen,vorallemauchinAusundWeiterbildungundfürlebensbegleitendesLernen. Nachhaltige Personalpolitik kann ein wichtiger Beitrag zu einer beteiligungsoffenen Un ternehmenskultursein.WenndieMitarbeiteralsKompetenz,WissensundLeistungsträ ger anerkannt werden, muss sich dies im Führungsstil, im Umgang mit Kunden und im sozialen Klima eines Unternehmens niederschlagen. Es geht z. B. darum, wie die Arbeit nehmerinnen und Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten einbringen können und für ihre Arbeit und als Personen Anerkennung finden. Eine beteiligungsoffene Unternehmenskultur ist heutzutagefürdenUnternehmenserfolgentscheidend.KaumeineFirmawirdsichgegen „Innovations“, „Qualitäts“ oder „Führungskultur“ als Unternehmensleitbilder ausspre chen.VieleFirmenschreibeninihrCorporateDesign,dasssieeinUmfeldschaffenwollen, das die Entwicklung der Mitarbeiter fördert. Aber mit dem Übergang vom Leitbild zur gelebtenKulturlassensiesichhäufigsehrvielZeit. DabeisindVoraussetzungenfüreinebeteiligungsoffeneUnternehmenskulturbesserdenn je.AlsdieUnternehmenskulturtayloristischgeprägtwar,wardieArbeitineinfacheund repetitive Handgriffe zerlegt und die geforderten Qualifikationen waren nach heutigen Maßstäbengering.EinervomTaylorismusgeprägtenUnternehmenskulturistheuteinden meisten Unternehmen der sachliche Boden entzogen, dennoch verhalten sich Unterneh mensleitungenteilweisesowiezutayloristischenZeiten.Heuteisteinebeteiligungsoffene Unternehmenskulturgefragt–auchimInteressedesLeistungsgedankens.Ineinerbeteili gungsoffenenUnternehmenskultursetzensichdieBeschäftigtenfreiwilligfürhöhereLeis tungszieleeinundeinenachhaltigePersonalpolitikwirdsichdemProblemstellenmüssen, wiedieFörderungfüralleBeschäftigtenundnichtnurfürdiemittlerenundhöherenAn gestelltenerreichtwerdenkann.Siemussdafürsorgen,dassauchdiegeringerQualifizier ten in den Genuss von Weiterbildung kommen. Ein praxisorientierter Ansatz zur Schaf fungguterUnternehmenskulturundguterArbeitistdasArbeitsplatzsiegel„ArbeitPlus“, das die Evangelische Kirche in Deutschland (EKD) seit einigen Jahren vergibt. Mit Hilfe von Begriffen wie „Beteiligungschancen“, „Entfaltungschancen“ und „Sozialkultur“ wer den Unternehmen analysiert, bewertet und prämiert, die sich bei der Schaffung beteili gungsoffenerUnternehmenskulturundguterArbeithervorgetanhaben. NachhaltigePersonalpolitikfindetinbeiteiligungsoffenerUnternehmenskulturundguter Arbeit adäquate Zielsetzungen. Unternehmerische Erfolgsstrategien dürfen sich nicht alleinandenkurzfristigenRenditeerwartungenderinternationalenFinanzmärkteausrich ten. Die Stärke des Modells Deutschland, die Kompetenzen der „Stakeholder“, insbeson dereauchderArbeitnehmerinnenundArbeitnehmer,müsseninderUnternehmenspolitik systematischberücksichtigtwerden.

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Der Wittenberg-Prozess von IG BCE und BAVC IG BCE und BAVC (Bundesarbeitgeberverband Chemie) haben mit der Sozialpartnerver einbarung„VerantwortlichesHandelninderSozialenMarktwirtschaft“denerstenwichti genSchrittvonderTheorieindiePraxisgemacht.Sieunterzeichnetenam14.August2008 in Berlin in Anwesenheit des Bundespräsidenten diese Vereinbarung und verpflichteten sich dazu, die soziale Marktwirtschaft als eine wertorientierte Wirtschaftsordnung zu festigenundweiterzuentwickeln.DieserTextwardasErgebnisdessogenannten„Wit tenbergProzesses“zwischen2006und2008,beidemsichIGBCEundBAVCüberThemen wieguteArbeitoderdieBedeutungvonQualifikationundEngagementfürnachhaltigen Erfolgverständigthaben.AufdiesemWegewollenGewerkschaftundArbeitgeberverband einebeteiligungsoffeneUnternehmenskulturschaffen,dievondemGedankenderBeteili gung und Mitverantwortung geprägt ist. Sie hat erst Chancen verwirklicht zu werden, wennindenUnternehmendiekonkreteUmsetzungerfolgt.DerWittenbergProzesskann die Schaffung einer beteiligungsoffenen Unternehmenskultur unterstützen und einer nachhaltigenPersonalpolitikwichtigeHinweisegeben. NachhaltigePersonalpolitik,diezueinerbeteiligungsoffenenUnternehmenskulturbeitra gen soll, muss für den eigenen Nachwuchs sorgen und die Ausbildung in Betrieb und UnternehmenentschlossenindieHandnehmen.Die„Nachwuchsförderung“istnichtnur fürgutgeführteFußballvereinewichtig.AuchinanderenWirtschaftsunternehmenistder besondereEinsatzfüreineguteAusbildungnötig,derimRahmendesAusbildungspaktes zugesagtwordenist.FürdieUnternehmenmüsstedieseinwohlverstandenesEigeninte resse sein, für die Auszubildenden ist es von Vorteil, einen Ausbildungsplatz in einem UnternehmenzubekommenstattineineröffentlichenAusbildungsstätte. Nachhaltige Personalpolitik muss dem demographischen Wandel und der Beschäftigung Älterergerechtwerden.DieserWandelmachtBeschäftigungskonzeptefüreinenachhalti ge Personalpolitik erforderlich, die auf die unterschiedlichen Lebensphasen Rücksicht nehmen. Außerdem interessieren sich junge qualifizierteArbeitnehmerinnen und Arbeit nehmern immer stärker dafür, Beruf und Familie besser vereinbaren zu können. Dafür muss ein bedarfsgerechtes Angebot an Einrichtungen für die Kinderbildung und  betreuungderöffentlichenHandundderUnternehmengeschaffenwerden.Frauenmüs sen eine berufliche Karriere machen können und dazu müssen die Arbeitsbedingungen familienfreundlichgestaltetwerden.Unternehmen,diezukünftigkeinenMangelanFach und Führungskräften haben und die die Bindung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärkenwollen,werdeneineguteBalancezwischenBerufundFamilieinihrpersonalpoli tischesRepertoireaufnehmenmüssen. NaturgemäßhatfürdiePersonalpolitikderWertderArbeitsleistungdiegroßeRelevanz. Nachhaltige Personalpolitik muss ihr Wertespektrum um den Wert der Mitbestimmung erweitern.DennqualifizierteMitarbeiterwollen,wennsieguteLeistungenbringen,nicht nurentsprechendbezahlt,sondernauchanEntscheidungsprozessenbeteiligtwerden.Sie wollen, das ist eine der Neuerungen posttayloristischer Arbeitskultur, ihrem Wunsch nachIndividualitätundEntfaltungderFähigkeitenimBerufslebenAusdruckgeben–und

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zwar auch dann, wenn sie nicht Chef eines Betriebes oder Unternehmens sind. Dieser kulturelle Wandel erweitert auch das Aufgabenspektrum der Mitbestimmung. Bisher sollte die Mitbestimmung Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern elementare Rechte sichernundderMachtderUnternehmerGrenzensetzen.Diesistundbleibteineaktuelle FunktionderMitbestimmung.AberMitbestimmungschafftauchBeteiligungsmöglichkei ten und verleiht der Idee der Entfaltung der Persönlichkeit am Arbeitsplatz einen realen Ausdruck.MitderNovellierungdesBetriebsverfassungsgesetzesistdasInstitutdessach kundigenArbeitnehmersindasArbeitsrechteingeführtworden.DieseMöglichkeitengilt es nun zu nutzen. Nachhaltige Personalpolitik sollte dies berücksichtigen. Dies verlangt einen neuen Ansatz der Verknüpfung von Qualifikationen, Arbeitsorganisation und Kommunikation. Viele Wirtschaftsvertreter stellen jedoch den Mitbestimmungsgedanken immer noch in Frage. Ihre Kritik lautet: Die Mitbestimmung ist dem Renommee, den Investitionen, den Arbeitsplätzen und letztlich der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft abträg lich.DieseKritikistunzutreffend.MitBlickaufdieMitbestimmungimAufsichtsratkam der Bericht der Kommission Mitbestimmung der HansBöcklerStiftung und der Bertels mannStiftungausdemJahr1998zudemeindeutigenUrteil,dasssichdieMitbestimmung im Aufsichtsrat bewährt hat. Und auch der Bericht der nach Professor Kurt Biedenkopf benanntenRegierungskommissionausdemJahr2006kommtzudiesemFazit.Diewissen schaftlichen Mitglieder dieser Kommission, Professor Biedenkopf, Professor Streeck und ProfessorWißmann,„halteneinegrundsätzlicheKorrekturderbestehendenGesetzeslage nicht für erforderlich und den durch die bestehenden Regelungen bewirkten Schutz von Arbeitnehmerbelangen weiterhin für geboten.“ Dieser Erkenntnisstand hat sich nach wie vornochnichtüberalldurchgesetzt,deshalbbegegnenvieleManagerderMitbestimmung mit Kritik und Skepsis. Dies hat negative Auswirkungen auf die Personalpolitik. Beteili gungundKommunikationsindinderArbeitdurchausnochentwicklungsundausbaufä hig. EinenachhaltigePersonalpolitikdarfkeinPrivilegeinerMinderheitvonhochqualifizierten MitarbeiterninLeitungsfunktionensein.AuchdieArbeitnehmerinnenundArbeitnehmer mitvergleichsweiseeinfachenQualifikationenmüssenbeteiligtwerdenundihreFähigkei tenindenArbeitsprozesseinbringenkönnen.DennaucheinMontagearbeiterkannindie Gestaltung betrieblicher Abläufe mit eingebunden sein. Auch er stellt seine Flexibilität unter Beweis, wenn plötzlich die Auftragslage anzieht und innerhalb von kürzester Zeit mitSonderschichtenundExtrastundendieseAufträgebearbeitetwerdenmüssen.Warum sollteerdavongenerellausgeschlossenwerden?EsgehtsowohlumErfolgserlebnisseals auchumeineangemesseneBezahlung.DieIGBCEhatsichinihrenTarifverträgendafür engagiert und dort wo es gefordert ist, ein Höchstmaß an Flexibilität mit Hilfe von Öff nungsklauselnvereinbart.DieIGBCEistnichtdagegen,Teamleistungenerfolgsabhängig zubezahlen.TeamundGruppenarbeitsindvielmehrseitlangemGestaltungsfelderunse rerbetrieblichenPraxis.

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Nachhaltige Personalpolitik und qualitative Tarifpolitik DieTarifpolitikderIGBCEsetztzunehmendmehrqualitativeParameterfüreinenachhal tigePersonalpolitik.Zunächstistfestzuhalten:DasInteressederUnternehmenanFlexibili tät,seiesamEinsatzderArbeitnehmerinnenundArbeitnehmer,seiesanderArbeitszeit, istgewachsen.DieTarifverträgederIGBCEstellensicher,dassdieRechtederArbeitneh merinnenundArbeitnehmergeschütztwerden.AbersiebietenauchGarantiedafür,dass dieBetriebsrätebeiderbetrieblichenAusgestaltungderTarifpolitikmitdenArbeitgebern einen wichtigen politischen Rahmen erhalten hat. Es ist zu begrüßen, dass die Bundes kanzlerin auf dem 4. ordentlichen Gewerkschaftskongress der IG BCE im Oktober 2009 gesagthat,dassdieflexibleTarifpolitikderIGBCEbetrieblicheBündnissefürArbeitüber flüssiggemachthat. UnserTarifvertragzurQualifizierungausdemJahr2003ermöglichtes,dassArbeitnehme rinnen und Arbeitnehmer im Unternehmen und am Arbeitsplatz ihre Kenntnisse und Fähigkeiten auffrischen und vertiefen können. Mit diesem Tarifvertrag haben wir den moralischenAnspruchderWeiterbildungfürmöglichstalleBeschäftigtenineinenRechts anspruch übertragen. Damit schaffen wir gewiss mehr Arbeitsplatzsicherheit und wir förderndasberuflicheVorwärtskommenderArbeitnehmerinnenundArbeitnehmer.Aber wir bieten auch den Unternehmen die Chance, ihre Handlungsspielräume zu erweitern, umflexibelaufneueKonstellationenundSituationendesMarkteszureagieren.Nachhal tigePersonalpolitikmussdabeihelfen,dassauseinemgutenTarifvertrageinegutePraxis wird.BetrieblicheWeiterbildungistkeinSelbstläufer.WennbeispielsweiseArbeitnehme rinnen und Arbeitnehmer auf Weiterbildungsseminare geschickt werden und die erwor benen Kenntnisse bei der Arbeit nicht genutzt werden, wird es schwierig, sie vom Sinn von Weiterbildungsmaßnahmen zu überzeugen. Nachhaltige Personalpolitik muss dafür sorgen,dassWeiterbildungundArbeitbesserverzahntwerden.BeidenArbeitgeberngilt es, einen Prozess des Umdenkens einzuleiten. Wenn die Arbeitgeber die Weiterbildung fördernundfürsiewerben,fälltesauchleichter,dieArbeitnehmerinnenundArbeitneh meramunterenQualifikationsrandfürberufsbegleitendesLernenzumotivieren. Mit dem demografischen Wandel stellt sich für eine nachhaltige Personalpolitik die Auf gabe, auf die unterschiedlichen Lebensphasen Rücksicht zu nehmen. Dazu gehört u. a., älteren Arbeitnehmern ernst zu nehmende und wirkungsvolle Möglichkeiten für einen späterenRuhestandanzubietenundStrategienzuralternsundaltersgerechtenArbeitzu unterstützt. Die IG BCE hat im Jahr 2008 mit ihrem Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“RegelungenunteranderemzuralternsundaltersgerechtenArbeitsorganisa tion, Qualifizierung, Gesundheitsförderung und Altersteilzeit vereinbart. Darüber hinaus habendieTarifparteienmiteinerAltersstrukturundQualifikationsanalysebegonnen,um praxistauglicheAnsätzefüralternsundaltersgerechteArbeitsplätzeindenUnternehmen zu entwickeln. Wir haben die Unternehmen und die Belegschaften in die Lage versetzt, offensiv mit den Herausforderungen einer älter werdenden Gesellschaft umzugehen. Ich würdeesbegrüßen,wennManagerundUnternehmerausihrenFehlerninderStandort diskussionundbeiStandortverlagerungendierichtigenSchlüsseziehenwürden.

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Schlussbemerkung NachhaltigePersonalpolitikkannzueinemzukunftsweisendenKonzeptwerden.Dafürist zuprüfen,welchenBeitragdiePersonalpolitikleistenkann,umdieEntwicklungsperspek tiven eines Unternehmens zu stärken. Die Arbeit, Qualifikation, Wissen und Erfahrung werden zukünftig noch an Bedeutung gewinnen. Folglich müssten das Vorstandsressort PersonalimVergleichmitanderenRessortsaufgewertetwerden. DieUnternehmenwärengutberaten,dieOrganisationderArbeit,denEinsatzderArbeit nehmerinnen und Arbeitnehmer und die Weiterbildung an den Leitbildern eines lernen denUnternehmens,einerbeteiligungsoffenenUnternehmenskulturundguterArbeitaus zurichten.SokanndasZielderStärkungderRealwirtschaftkonkretgestaltetwerden,so kannderFahrplanaussehen,mitdemsichdieUnternehmenvonderShareholderValue Orientierung abwenden. IG BCE und BAVC haben mit dem WittenbergProzess einen wichtigen Anstoß dazu gegeben. Dieser Prozess fasst die Erfahrung unzähliger Beispiele dafür zusammen, dass Arbeitnehmer und Gewerkschaften gemeinsam mit Arbeitgebern äußerstproduktiveLösungenbetrieblicherundunternehmensbezogenerProblemegefun denhaben.DieseErfahrungenkönnenfruchtbringendaufeinenachhaltigePersonalpolitik übertragenwerden.

Autoren

PatrickAdenauer Dr. Patrick Adenauer, geboren 1960, ist seit 1989 geschäftsführender GesellschafterderUnternehmensgrupeBauwens. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschafts undSozialwissenschaftlichenFakultätderUniversitätzuKölnimJahre 1985promovierteernebenseinerTätigkeitbeiPeat,Marwick,Mitchell &Co(heuteKPMG)angleichnamigerHochschule. Herr Dr. Patrick Adenauer ist neben diversen Aufsichtsrat und BeiratsmandatenehrenamtlicherPräsidentdesVereinsDIEFAMILIEN UNTERNEHMER–ASUe.V.    DieterBrand Geboren 1953 in WürselenBardenberg. Studium und Promotion zum Dr. rer. pol.; Post Graduate Studium, Colorado, USA. 1980 bis 1992 TätigkeitbeiderDeutschenBundesbankunddemBundesaufsichtsamt für das Kreditwesen, zuletzt Bundesbankdirektor. 1992 bis 1996 Stell vertretender Geschäftsführer des WestfälischLippischen Sparkassen undGiroverbandes.Seit1996imVorstandderSparkasseBielefeld.Seit 2010VorsitzenderdesVorstands.DieterBrandistverheiratetundhat zweiTöchter.





W. Krüger (Hrsg.), Die Zukunft gibt es nur einmal!, DOI 10.1007/ 978-3-8349-8967-3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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FritzBrickwedde FritzBrickweddestudierteanderWestfälischenWilhelmsUniversität in Münster Geschichte, Politikwissenschaften und Publizistik und arbeitetenachseinemExamenalsAkademiedozentundFachbereichs leiter am FranzHitzeHaus, der Akademie des Bistums Münster, als LeiterderVolkshochschuleGeorgsmarienhütteundalsDezernentfür Schule und Kultur, Landschaftspflege und Regionalplanung beim Landkreis Emsland. Dort war er auch für die Koordination des Um weltschutzeszuständig. Bevor er mit der Gründung der Deutschen Bundesstiftung Umwelt am 1. März 1991 als GeneralsekretärdieAufbauarbeitbegann,warerSprecherderniedersächsischenLandes regierungundLeiterderPresseundInformationsstelleunterMinisterpräsidentDr.Ernst Albrecht. Am23.Oktober2002verliehdieBrandenburgischeTechnischeUniversitätCottbus,Fakul tät für Umweltwissenschaften und Verfahrenstechnik, Herrn Brickwedde die Ehrendok torwürde(„Dr.Ing.E.h.“)fürseine„LeistungenimwissenschaftlichfundiertenUmwelt, NaturundKulturschutz“. Seit dem 20.12.2004 ist Fritz Brickwedde Träger des Verdienstkreuzes erster Klasse des VerdienstordensderBundesrepublikDeutschland.   OrtwinGoldbeck OrtwinGoldbeckistam1.April1939inBielefeldgeboren.Eristver heiratetunddreierwachseneSöhne. Von 1956 bis 1959 unternahm Herr Goldbeck eine Grundausbildung fürMetallbearbeitungundverarbeitung.ImAnschlussdaranwidme teersicheinem3jährigenStudiumanderStaatlichenIngenieurschule fürMaschinenbauinDortmundmitdemSchwerpunktStahlbau.1967 legteHerrGoldbeckdieMeisterprüfungimSchlosserhandwerkab. Am 01.09.1969 gründete Ortwin Goldbeck seine eigene Firma, die heutige GOLDBECK GmbH.ZunächsttätigimHallenundStahlbaufand1982eineNeuausrichtungdesStahl bauunternehmenszueinemSpezialunternehmenfürsystematisiertes,elementiertesBauen statt. 1994 wurden die Bauleistungen der GoldbeckGruppe um Dienstleistungsgesell schaften erweitert. Ebenso wurde im gleichen Jahr die Internationalisierung vorangetrie ben.ImJahre2007gabOrtwinGoldbeckdieUnternehmensführunganseineSöhneabund übernahmdenVorsitzdesBeiratsderGOLDBECKGmbH.





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UlrichHerfurth UlrichHerfurth,geb.1952,istseit1986alsRechtsanwaltinHannover tätigundbesitztseit2001zudemeineZulassunginBrüssel.Eristge schäftsführender Partner der 1990 gegründeten Kanzlei Herfurth & Partner.SeineSchwerpunkteliegenimnationalenundinternationalen Gesellschaftsrecht; er ist zudem auf die Fachgebiete Unternehmens gründung, Unternehmenskauf, Unternehmensbeteiligung und Unter nehmensstrukturspezialisiert. HerrHerfurthistPräsidentderALLIURISGruppemit20Kanzleienin Europa sowie Landesvorsitzender in Niedersachsen des Verbandes DIEFAMILIENUNTERNEHMER–ASUe.V.    DirkU.Hindrichs Dirk U. Hindrichs ist am 04. März 1955 in Solingen geboren. Er ist verheiratet und hat 2 Kinder. Nach seinem Studium zum Diplom WirtschaftsingenieurbesetzteHindrichsverschiedeneStationeninder MarkenartikelIndustrie als Marketing und Vertriebsdirektor. Zuletzt war er Geschäftsführer der Firma Seagram Deutschland. Seit 1996 ist HindrichsGeschäftsführerundpersönlichhaftenderGesellschafterder SchücoInternationalKG. Energieeffiziente,nachhaltigeGebäudehüllenzuplanen,rundumden GlobuszurealisierenunddamitpositivaufUmweltundKlimaeinzuwirken.DieserAuf gabehatsichDirkU.Hindrichsvollundganzverschrieben.Ihmwirddabeieinevonzahl reichen Fähigkeiten ganz besonders nachgesagt: Hindrichs geht nicht auf Marktentwick lungenein,dererfahreneWirtschaftsingenieursiehtdiesekommen–undzwarfrühzeitig. Seit 1996 ist er verantwortlich für den heute weltweiten Marktführer bei Aluminium, Solar,StahlundKunststoffsystemenfürinnovativeGebäudehüllen. Als die Klimaschutzdebatte noch auf Sparflamme kochte, hat Hindrichs die Schwere der BedeutungunddieNotwendigkeitfrüherkanntundmittechnologischenFassadeninnova tionendennachhaltigenDoppelnutzenlängstimVisiergehabt:WarumnichtmitFenstern, Fassaden und Solarsystemen Energie sparen und gleichzeitig gewinnen? Ein verantwor tungsbewusstesKonzept,dasweltweitfürSchlagzeilensorgte–machtesdochökonomi schewieökologischeInteressenmiteinandervereinbar.





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WolfgangKrüger Prof.Dr.WolfgangKrügerlehrtundforschtaufdemGebietederUn ternehmensführung mit den Schwerpunkten Entrepreneurship und Unternehmensnachfolge sowie Personal und Organisation an der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) in Bielefeld. Darüber hinaus trainierterStudierendeim„Selbstmanagement&Selbstmarketing“. KrügerwarinleitenderPositioninderBankundVersicherungswirt schafttätig. Prof. Krüger ist u. a. Autor und Mitherausgeber der Bücher Unternehmensnachfolge – AktivierungundStabilisierungvonUnternehmenimWandel,Stuttgart(DSV2005)„Pra xishandbuchdesMittelstands“(Gabler2006),„SpitzenleistungeninFamilienunternehmen (SchäfferPoeschel 2006), „Nachhaltiges Kostenmanagement – Kostentreibern auf der Spur“ (SchäfferPoeschel 2008), „Teams führen“ (Haufe 2009, 5. Auflage), „Führen. Jetzt! LeadershipinstürmischenZeiten“(Haufe2009).    AugustOetker Dr.h.c.AugustOetker(geb.1944)istseitJanuar2010Vorsitzenderdes Beirates der Dr. August Oetker KG, der Holdinggesellschaft der OetkerGruppe. Von 1981 bis 2009 trug er als persönlich haftender Gesellschafterin vierter Generation Verantwortung für das Familien unternehmen. Nach einer Ausbildung zum ReedereiKaufmann stu dierteAugustOetkerBetriebswirtschaftinHamburgundMünster.Im Anschluss führten ihn berufliche Stationen nach London und New YorksowiealsLeiterstrategischerProjektgruppenderOetkerGruppe anverschiedeneOrteindenU.S.A.. 1979wurdeerGeschäftsführenderGesellschafterdesDibonaMarkenvertriebsinEttlingen. Von 1981 bis 2009 leitete er als persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August OetkerKG,Bielefeld,diemehrals400FirmenderOetkerGruppe.DerÖkoManagerdes Jahres 1995 betrieb die Internationalisierung der Geschäfte, die sich mit Ausnahme der weltweittätigenSchifffahrtvornehmlichaufEuropafokussierten.ImOktober2000verlieh die Universität Witten/Herdecke August Oetker für sein umfangreiches bildungspoliti schesEngagementdieEhrendoktorwürde.





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HubertusSchmoldt Hubertus Schmoldt ist am 14. Januar 1945 in Posen geboren. Nach dem Besuch der Realschule begann er eine Ausbildung zum Maschi nenschlosserinderFirmaWolffWalsrodeAG.Seit1963isterMitglied derIGChemiePapierKeramik. Von 1966 bis 1969 studierte Herr Schmoldt an der Hochschule für Wirtschaft und Politik in Hamburg. Seit 1969 ist er hauptamtlich für dieGewerkschafttätig,unteranderemvon1969bis1977alsSekretär der Verwaltungsstelle Hamburg der IG Chemie und bis 1981 als Be zirkssekretärfürAngestelltenarbeitimBezirkNordmarkBerlin. Seit1981warHerrSchmoldtGeschäftsführerderVerwaltungsstelleHamburgundVorsit zenderdesVorstandesderVerwaltungsstelleHamburg.ImJahre1988wurdeerMitglied desgeschäftsführendenHauptvorstandesderIGChemiePapierKeramikund1995dessen Vorsitzender. Mit der Fusion von IG ChemiePapierKeramik, IG Bergbau und Energie und der Gewerkschaft Leder im Oktober 1997 wurde Herr Schmoldt zum Vorsitzenden derneuenIGBCEgewählt. Auf dem 4. Ordentlichen Gewerkschaftskongress der IG BCE in Hannover im Oktober 2009istHubertusSchmoldtalsVorsitzenderderIGBCEausgeschieden.  BernhardvonSchubert Prof.Dr.BernhardvonSchubert,geboren1951,istseit2005Professor für Medienwirtschaft an der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) inBielefeld. Nach der Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der WirtschaftsundSozialwissenschaftenanderUniversitätSt.Gallenist er 1979 in das familiengeführte Druck und Verlagsunternehmen Gundlach eingetreten. Als geschäftsführender Gesellschafter übergab erdieVerantwortungimJahre2005anseinenSohn. 1990gehörteerzudenGründungsmitgliedernderUmweltinitiativenderostwestfälischen Wirtschaft, für die Prof. Dr. von Schubert 1994 den Deutschen Umweltpreis entgegen nehmendurfte.EristHerausgeberderFachzeitschriftenfürregenerativeEnergien,Sonne Wind&Wärme(gegründet1976)undSun&WindEnergy(gegründet2003).





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VolkerWittberg Prof. Dr. Volker Wittberg ist seit 2001 Professor für Mittelstandsmanagement an der Fachhochschule des Mittelstands (FHM),Bielefeld,undLeiterdesInstitutsfürdenMittelstandinLippe (IML), Detmold. Gleichzeitig leitet er das Nationale Zentrum für Bürokratiekostenabbau. Nach seinem Studium der BWL an der Universität Bielefeld und der Purdue University (USA), promovierte er an der Georg August Uni versitätGöttingen.SeitmehralszehnJahrenisteralsUnternehmens berater mit den Schwerpunkten Strategie,Organisation und Personal tätig und berätu.a. GroßunternehmenbeiderZusammenarbeitmitdemMittelstand.Beratungs,Forschungs undLehraufträgeführtenihnu.a.andieUniversitätenStellenbosch(Südafrika)undSuz hou (China). Er ist zudem als Wettbewerbsjuror für die Industriewettbewerbe „Mittel ständlerdesJahres“(ZeitschriftMarktundMittelstand)und„DieBesteFabrikOWL“(mit OttoBeisheimSchoolofManagement(WHU)undINSEAD)sowiealsWissenschaftlicher BeiratfürMittelstandsWiki.detätig.  ReinhardZinkann Dr. Reinhard Zinkann, Jahrgang 1959, ist in vierter Generation Ge schäftsführender Gesellschafter der MieleGruppe, dem weltweit füh renden Hersteller von PremiumHausgeräten. Das Familienunterneh menwurde1899vonCarlMieleundReinhardZinkanngegründetund wirdbisheutevonbeidenFamiliengemeinsamgeführt. NebenderFührungdeseigenenUnternehmensfungiertZinkannunter anderem als Vizepräsident des Markenverbands, Mitglied des Vor stands des Zentralverbands Elektrotechnik und Elektronikindustrie (ZVI)sowiealsPräsidiumsmitgliedderOrganisation„ASU–DieFamilienunternehmer“. Darüber hinaus ist er Aufsichtsratsvorsitzender der Falke KG aA und besitzt zahlreiche weitereAufsichtsundBeiratsmandate,darunterbeiderDrägerAGsowiederViessmann KG.EristMitglieddiverserStiftungsvorständeundkuratorien. VorseinerPromotionzumDr.reroec.inBerlinstudierteerVolkswirtschaft,Betriebswirt schaft, Geschichte, Musikwissenschaften und Philosophie in Freiburg, Boston (Harvard) undKöln.