Arbeitszeugnisse und Personalbeurteilung nach dem TVöD

Das bietet Ihnen die CD
ROM Musterzeugnisse





für Angestellte von Kommunen für Angestellte des Bundes für leitende Angestellte für sonstige Mitarbeiter

Muster und Leitfäden
Musterbeurteilungsbögen
Gesprächsführungsleitfaden
Ablaufplan für Zeugnisse

Checklisten
für Beurteilungsgespräche
für das Erstellen von Zeugnissen

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Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National
bibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN: 978
3
448
08566
2

Bestell
Nr. 04239
0001

1. Auflage 2008 © 2008, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg/München Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München Telefon: (089) 895 17
0, Telefax: (089) 895 17
290 www.haufe.de [email protected] Lektorat: Ulrich Leinz Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten. Redaktion: rausatz, Hans
Jörg Knabel, 77731 Willstätt Desktop
Publishing: Peter Böke, 10961 Berlin Umschlag: Kienle Visuelle Kommunikation, Stuttgart Druck: Bosch
Druck GmbH, 84030 Ergolding Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Arbeitszeugnisse und Personalbeurteilung nach dem TVöD

Sonja Schustereit Jochen Welscher

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

8

Teil 1: Personalbeurteilung 1 Personalbeurteilung nach dem TVöD 1.1 Bedeutung und Zielsetzung der Personalbeurteilung 1.2 Personalbeurteilung als Führungsaufgabe 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

4

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems Dienstvereinbarung über das Beurteilungssystem Welche Beurteilungssysteme kommen in Frage? Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile Was sind geeignete Beurteilungskriterien? Muster: Beurteilungsbögen

Objektivität der Bewertung Wie erzielen Sie die größtmögliche Objektivität? Beobachten – Beschreiben – Bewerten Wahrnehmungsverzerrungen Typische Beurteilungsfehler Checkliste: So reflektieren Sie Ihr Beobachtungsverhalten

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

11 11 12 15 15 16 19 22 29 33 33 35 36 38 41

43 Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche? 43 Durchführung des Gesprächs 54 Gesprächstechniken 60 Abschluss und Nachbereitung des Gesprächs 72 Das Beurteilungsgespräch 73 Leitfaden: So führen Sie ein erfolgreiches Beurteilungsgespräch 76

Inhaltsverzeichnis

5 Erfolgsfaktor Personalentwicklung 5.1 Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung 5.2 Anregungen für Führungskräfte

79 79 82

Teil 2: Arbeitszeugnisse 1 1.1 1.2 1.3

Rechtsgrundlage des Zeugnisanspruchs Rechtsgrundlage des Anspruchs nach TVöD Anwendungsbereich des TVöD Welche Zeugnisarten gibt es?

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor 2 2.1 Die beteiligten Stellen im Überblick 2.2 Zeitplanung mit dem Ablaufplan Ablaufplan: Was muss wer wann tun? 2.3 Welche Inhalte eines Arbeitszeugnisses gibt es? 2.4 So bauen Sie Ihre Arbeitszeugnisse systematisch auf 2.5 Formale Anforderungen an das Arbeitszeugnis 2.6 Besonderheiten beim Erstellen eines Zwischenzeugnisses 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

89 89 89 91 93 93 95 95 98 102 109 112

Was müssen Sie bei der Zeugniserstellung beachten? 114

Was dürfen Sie in das Arbeitszeugnis aufnehmen? Können Sie ein Zeugnis widerrufen? Wann müssen Sie ein Zeugnis neu erstellen? Dürfen Sie bestimmte Umstände weglassen? Sind die Aussagen im Zwischenzeugnis bindend? Können Sie einen Zeugnisentwurf von Ihrem Mitarbeiter verlangen? 3.7 Können Sie im Endzeugnis auf bereits vorhandene Zwischenzeugnisse verweisen? 3.8 Wie lang darf Ihr Zeugnis ausfallen? 3.9 Müssen Sie dem Mitarbeiter das Zeugnis zusenden?

114 118 119 119 120 121 122 122 123

5

Inhaltsverzeichnis

Teil 3: Musterzeugnisse 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

6

Zeugnisse für Angestellte von Kommunen Sekretärin des Bürgermeisters Fachangestellte für Bäderbetriebe Mitarbeiter Amt für Öffentliche Ordnung Stadtplaner Kulturverwaltungsfachfrau Hausmeister Mitarbeiter EDV
Bereich Integrationsbeauftragte Sachbearbeiter im Bürgerbüro Gleichstellungsbeauftragte Sachbearbeiter Controlling Projektassistentin Katastertechniker Vermessungstechniker Denkmalpflegerin Sachbearbeiterin Immobilienwirtschaft Mitarbeiterin für das Stadtmarketing Bautechniker Sozialpädagoge Erzieherin Diplom
Ingenieur Diplom
Sozialpädagogin

Zeugnisse für Angestellte des Bundes IT
Referent in einem Bundesamt Technischer Mitarbeiter im Umweltbundesamt Geowissenschaftlerin im Bundesministerium Bürosachbearbeiter im Luftfahrtbundesamt Wissenschaftlerin im Bundesministerium Verwaltungsfachangestellte im Auswärtigen Amt

126 126 128 130 132 134 136 138 140 142 144 146 148 150 152 154 156 158 160 162 164 166 168 170 170 172 174 176 178 180

Inhaltsverzeichnis

2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12

Programmierer beim Bundeskriminalamt Diplom
Ingenieur beim Bundeskriminalamt Referentin in einem Bundesministerium Sachbearbeiterin im Bundesamt für Bevölkerungsschutz Mitarbeiter in einer Bundesanstalt Fallmanager

182 184 186 188 190 192

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Zeugnisse für leitende Angestellte Bauleiter Niederlassungsleiter Leiter Fachgebiet Gebäudemanagement Kindergartenleiter Leiter der Volkshochschule Leiter des Regiebetriebes Immobilienwirtschaft Sachgebietsleiter Stadtentwässerung/Abwasserbeseitigung

194 194 196 198 200 202 204 206

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14

Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter 208 Mitarbeiterin Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation 208 Wissenschaftlicher Mitarbeiter eines Instituts 210 Mitarbeiter für das Forschungsfeld „Maschinensimulation“ 212 Sozialversicherungsfachangestellte 214 Facharzt für Psychiatrie und Physiotherapie 216 Projektbetreuer 218 Großküchenkoch Bundeswehr 220 Diplom
Bibliothekar (FH) 222 Bibliotheksangestellte 224 Amtsbotin 226 Mitarbeiter in der Poststelle 228 Bürosachbearbeiterin beim Deutschen Entwicklungsdienst 230 Restaurator bei einer Stiftung 232 Diplom
Ingenieurin beim Wasser
und Schifffahrtsamt 234

Stichwortverzeichnis

236

7

Vorwort Die Einführung eines Leistungsbewertungssystems bedeutet für die meisten Organisationen einen wahren Kulturwandel. Die Gelegenheit sollte genutzt werden, um neben den positiven Aspekten einer leistungsorientierten Vergütung auch eine Kultur der gezielten Personalentwicklung zu implementierten und den Führungskräften Ihre Rolle als Coachs und Personalentwickler nahezubringen. Das Ziel einer verstärkten Qualifikation der Mitarbeiter kommt auch explizit in § 5 TVöD zum Ausdruck, wo es heißt: „Ein hohes Qualifikationsniveau und lebenslanges Lernen liegen im gemeinsamen Interesse von Beschäftigten und Arbeitgebern. Qualifizierung dient der Steigerung von Effektivität und Effizienz des öffentlichen Dienstes, der Nachwuchsförderung und der Steigerung von beschäftigungsbezogenen Kompetenzen. Die Tarifvertragsparteien verstehen Qualifizierung auch als Teil der Personalentwicklung“. Dieses Buch soll alle Führungskräfte und alle angehenden Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung dabei unterstützen, ihrer Rolle als Coaches und Personalentwickler, und damit auch den an sie gestellten Erwartungen hinsichtlich der Leistungsbeurteilung nach dem TVöD gerecht zu werden. Neben Hinweisen zur Definition sinnvoller Kriterien der Leistungsbeurteilung liegt der Schwerpunkt des ersten Teils dieses Buches deshalb darin, Ihnen die Instrumente an die Hand zu geben, die Sie als Führungskraft benötigen, um Leistungsbeurteilungen für alle Beteiligten Ihrer Organisation im Sinne eines „Forderns und Förderns“ zukunftsorientiert durchführen zu können. Der zweite Teil dieses Buches konzentriert sich auf das Thema „Arbeitszeugnisse“. Transparente und akzeptierte Leistungsbeurteilungen auf der Basis vordefinierter und nachvollziehbarer Kriterien können in vielen Bereichen zu einer deutlichen Prozessverkürzung beitragen. So auch im Rahmen der Zeugniserteilung, weil durch transparente und kommunizierte Beurteilungen bösen Überraschungen vorgebeugt wird.

8

Vorwort

Viele Dienststellen tun sich bei der Zeugnisausstellung schwer. Die Anforderungen, die insbesondere auch der zu beurteilende Mitarbeiter an den Zeugnisaussteller stellt sind hoch. Insbesondere die Aufgabe der Leistungsbeurteilung, auf das dieses Buch als eigenen Teil sehr detailliert eingeht, ist für den Zeugnisaussteller in der Regel der schwierigste Teil. Aber auch das letztendliche Ausformulieren der Zeugnisse, in dem Ringen um rechtssichere und sorgfältig differenzierte Formulierungen, nimmt erhebliche Zeit in Anspruch. Die Verfasser haben es sich zum Ziel gesetzt, dem Leser – insbesondere dem Zeugnisaussteller – ein Instrument an die Hand zu geben, mit dem er schnell und effektiv ein aussagekräftiges, wahrheitsgemäßes und wohlwollendes Zeugnis auszustellen in der Lage ist. Des Weiteren soll der Leser in die Lage versetzt werden Leistungsbeurteilungen differenzierter und aussagekräftiger machen zu können. Anhand von mehr als 200 Musterzeugnissen sollen Zeugnisaussteller in die Lage versetzt werden, selbstständig Zeugnisse auf hohem Niveau erstellen zu können, ohne dass sie hierfür zu viel Zeit aufwenden müssen. Ebenso verhält es sich mit den Arbeitszeugnissen. Im Gegensatz zu den Leistungsbeurteilungen, die auch im laufenden Dienstverhältnis fortlaufend durchgeführt werden, ist das Arbeitszeugnis in der Regel bei Beendigung bzw. Versetzung des Mitarbeiters auszustellen. Es soll den Leser in die Lage versetzen, rechtssichere Zeugnisse zu erstellen, um rechtliche Streitigkeiten, die einen erheblichen Zeit- und Arbeitsaufwand und evtl. Kosten mit sich bringen, zu vermeiden. Des Weiteren sollten beide Seiten auch bei Beendigung der Dienstverhältnisse im Guten auseinandergehen. Wir möchten Ihnen mit diesem Buch praxisorientierte Instrumente und Hilfestellungen an die Hand geben, mit deren Hilfe Sie im beruflichen Alltag zu sicheren Beurteilungen gelangen und erfolgreiche Mitarbeitergespräche führen werden. Der besondere Dank von Frau Schustereit gilt ihrem sehr geschätzten Kollegen, Boris von der Linde, für den regen Gedankenaustausch, die konstruktiven Diskussionen und die Inspirationen während der Erstellung dieses Buches.

9

Teil 1

Personalbeurteilung

1.1

Personalbeurteilung nach dem TVöD

Bedeutung und Zielsetzung der Personalbeurteilung

Eine wesentliche Neuerung des TVöD ist die Einführung einer erfahrungs- und leistungsabhängigen Vergütung. Neben der Steigerung von Effektivität und Effizienz des Verwaltungshandelns und der Verbesserung der öffentlichen Dienstleistung wird mit der Einführung einer erfahrungs- und leistungsabhängigen Vergütung auch die Stärkung von Motivation und Eigeninitiative sowie der Führungskompetenz angestrebt. Eines der Hauptziele der Leistungsbeurteilung liegt darin, festzustellen, inwiefern ein Mitarbeiter die definierten Ziele bzw. Beurteilungskriterien erfüllt hat, weil hieran monetäre Entscheidungen geknüpft sind. Maßgeblich für den Erfolg der eingesetzten Instrumente ist jedoch, wie insgesamt mit ihnen umgegangen wird und welche Ziele noch mit ihnen verfolgt werden. Unabhängig davon, welches Instrument nun konkret zur Leistungsbewertung eingesetzt wird (Zielvereinbarung und/oder summarische Leistungsbewertung), es bedarf auf jeden Fall der transparenten Information und der ausgiebigen Kommunikation. Transparenz und Nachvollziehbarkeit gelten als wesentliche Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz von Beurteilungssystemen. Das gilt nicht nur für die Implementierungsphase, sondern in gleichem Maße auch für die mit ihr zwangsläufig verbundenen Beurteilungen. Und hier ist dann in der Tat Führungskompetenz gefragt. Denn das Instrument an sich kann noch so gut sein, die Akzeptanz des Bewertungssystems steht und fällt mit dem Umgang mit den Instrumenten und mit der Art und Weise wie die Beurteilung durch die Führungskräfte erfolgt. Ein sinn-

Erfahrungs
und leistungsabhän
gige Vergütung

Transparenz und Kommuni
kation

Führungs
kompetenz

11

Personalbeurteilung

1

1 Personalbeurteilung

Das Instrument der Leistungs
feststellung

Personalbeurteilung nach dem TVöD

voller Umgang mit der Leistungsbewertung trägt deshalb auch zur Stärkung der Führungskultur bei. Das Instrument der Leistungsfeststellung kann von den Führungskräften als ein effektives Mittel der Personalsteuerung eingesetzt werden, es kann aber auch dazu beitragen, dass Leistung stärker anerkannt und damit die Motivation der Mitarbeiter gesteigert wird. Das sollte aber nicht nur über den monetären Anreiz erfolgen, weil dieser erfahrungsgemäß nicht dauerhaft motiviert. Wird das Bewertungssystem zugleich auch als Personalentwicklungsinstrument verstanden und eingesetzt, kann es hervorragend zur langfristigen Steigerung der Mitarbeitermotivation beitragen. Mit Blick auf die auszuübende Tätigkeit können individuelle Stärken der Mitarbeiter erkannt, gezielt eingesetzt und gefördert werden. Außerdem können Entwicklungsfelder aufgedeckt und zielgerichtet entwickelt werden. Mit Blick auf die persönliche Karriereplanung der Mitarbeiter, können durch den Aufbau der benötigten Kompetenzen rechtzeitig die entsprechenden Weichen gestellt werden.

1.2 Neue Aufgaben für Führungs
kräfte

12

Personalbeurteilung als Führungsaufgabe

Die zielorientierte Umsetzung des TVöD verlangt von den Führungskräften der öffentlichen Verwaltung Kompetenzen, die bislang gar nicht oder nicht in diesem Maße gefragt waren. Die Einführung eines – wie auch immer gearteten – Beurteilungssystems, das mit finanziellen Leistungen verknüpft ist, bedarf erheblicher Sorgfalt in der Anwendung. Ein Mitarbeiter erwartet von den Führungskräften, die ihn beurteilen, dass sie über die Kompetenzen verfügen, die notwendig sind, um zu einer fairen und nachvollziehbaren Beurteilung zu gelangen. Das ist verständlich. Folglich müssen sich die Führungskräfte diese Kompetenzen aneignen. Außerdem ist es notwendig, dass Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung ihre Rolle nicht mehr – wie bislang häufig üblich – allein als Fach-Führung verstehen. Sie müssen ihr Selbstverständnis in Richtung Coach und Personalentwickler entwickeln. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass den Führungskräften die (zeitliche) Möglichkeit zur Führung eingeräumt wer-

den muss, indem sie unter Umständen weniger Fachaufgaben wahrnehmen. Zudem müssen die Führungskräfte hinsichtlich der neuen Aufgaben geschult werden. Das gilt in besonderem Maße für das einzusetzende Leistungsbemessungssystem, aber auch für die Führungskompetenz. Mit Blick auf die Mitarbeiterentwicklung ist das Augenmerk verstärkt auch auf die so genannten „weichen“ Führungsfacetten zu lenken. Im realen Führungsalltag ist häufig zu beobachten, dass der ausgeprägten Aufgabenorientierung vieler Führungskräfte die Mitarbeiterorientierung zum Opfer fällt. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter nur als Vehikel zur eigenen Aufgabenerfüllung oder Zielerreichung begreift, wird potenziell auch eher dazu neigen, das Beurteilungsgespräch in Form einer Urteilsverkündung zu führen. Die Aufgabe, als Coach und Mentor der Mitarbeiter zu fungieren, setzt indes Wertschätzung, Respekt und wahres Interesse an der Person und der Weiterentwicklung des Mitarbeiters voraus. Gefragt sind also verstärkt soziale Kompetenzen. Zum verantwortungsbewussten Umgang mit einem Leistungsbewertungsinstrument gehört auch Konfliktfähigkeit. Mangelnde Konfliktfähigkeit einer Führungskraft kann im Rahmen von Leistungsbewertungen drei ungünstige Auswirkungen haben: 1. Mit den Beurteilungen sind finanzielle Leistungen verknüpft. Neigen die Führungskräfte einer Organisation dazu, in der Regel „zu gut“ zu bewerten, wird sich das bald negativ auf das Budget der leistungs- bzw. erfolgsorientierten Vergütung auswirken. 2. Darüber hinaus wird dem Aspekt der Motivation der Mitarbeiter, die besonders gute Leistungen zeigen, nicht Rechnung getragen, wenn sie den Eindruck gewinnen, dass ohnehin alle Mitarbeiter gleich gut bewertet werden. Durch mangelnde Konfliktfähigkeit nehmen sich Führungskräfte teilweise selbst die Möglichkeit, den leistungsmotivierten Mitarbeitern über die Beurteilung Anerkennung zu zollen. 3. Außerdem trägt eine „zu gute“ Bewertung dem Ziel der Qualifizierung der Mitarbeiter nicht Rechnung, weil sich die Personalentwicklungsmaßnahmen regelmäßig nur aus identifizierten Lernund Entwicklungsfeldern ergeben.

Soziale Kompetenzen

Konflikt
fähigkeit

13

Personalbeurteilung

1

Personalbeurteilung als Führungsaufgabe

1 Personalbeurteilung

Rollen
verständnis

14

Personalbeurteilung nach dem TVöD

Angemessene Beurteilungen sind aber nicht nur eine Frage der Konfliktfähigkeit, sondern auch eine Frage des eigenen Rollenverständnisses. Denn: Ist es nicht die Aufgabe einer Führungskraft, die Mitarbeiter dahin gehend zu entwickeln, dass sie ihre Leistungen optimal erbringen und ihre Fähigkeiten zum Einsatz bringen können? Dann muss sie auch die Stärken und Entwicklungsfelder kennen und erfolgsorientiert ansprechen dürfen. Und ist es nicht auch eine zentrale Aufgabe einer Führungskraft, implementierte Instrumente zweckgerichtet einzusetzen? Darüber hinaus sollten Vorgesetzte in ihrem Führungsverhalten transparent sein, um objektive und im internen Vergleich, gerechte Beurteilungen zu erzielen. Sie sollten außerdem die Fähigkeit haben, so zu führen, dass ein Kulturwandel im oben genannten Sinne möglich ist. Für die Leistungsbeurteilung bedeutet das insbesondere umfassende Schulungen der Führungskräfte hinsichtlich des Instruments und der Bewertungskriterien, hinsichtlich des eigenen Beobachtungs- und Bewertungsverhaltens, sowie insbesondere auch hinsichtlich der Gesprächsführung. Die Führungskräfte müssen gegenüber den Mitarbeitern Sicherheit und Souveränität im Umgang mit dem Instrument vermitteln, denn die Prozessverantwortung in der Anwendung wird regelmäßig bei den Führungskräften liegen. Es hat sich in der Praxis bewährt, den Ausbau der Führungskompetenzen, die Entwicklung der Mitarbeiter und das Einhalten von Terminen zu (Beurteilungs-)Gesprächen in die Zielvereinbarung der Führungskraft mit aufzunehmen. So wird für beide Seiten (Führungskräfte und deren Vorgesetzte, die wiederum die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellen müssen) Verbindlichkeit geschaffen und die Ernsthaftigkeit hinsichtlich dieser Führungsaufgabe deutlich herausgestellt.

2.1

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Dienstvereinbarung über das Beurteilungssystem

Das Konkretisieren des anzuwendenden Leistungssystems und das Festlegen von Methoden und Kriterien erfolgt gemäß § 18 Abs. 3 TVöD Bund durch einen Bundestarifvertrag, nämlich den Tarifvertrag über das Leistungsentgelt für die Beschäftigten des Bundes (LeistungsTV-Bund). Der LeistungsTV-Bund legt für die Beschäftigten des Bundes, die unter den Geltungsbereich des TVöD fallen, den Rahmen und die wesentlichen Details für die Gewährung des Leistungsentgelts nach § 18 TVöD fest. Die weitere (behörden- bzw. organisationsspezifische) Ausgestaltung erfolgt nach § 2 LeistungsTVBund durch einvernehmliche Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung. Wie die Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung auszusehen hat, regelt § 15 LeistungsTV-Bund. Da die einvernehmlichen Dienst- bzw. Betriebsvereinbarungen bis zum 30. Juni 2007 abgeschlossen sein mussten, wird hier nicht näher darauf eingegangen (für den Fall, dass bis dahin keine Dienstvereinbarung geschlossen wurde, trifft § 16 Abs. 2 LeistungsTV-Bund entsprechende Regelungen). Die kommunale Fassung des TVöD (TVöD-VKA) trifft über § 18 TVöD Bund hinausgehende Regelungen. In Abs. 6 findet sich auch hier wieder die Rechtsgrundlage für ausfüllende Dienst- und Betriebsvereinbarungen.

Dienstvereinba
rung nach TVöD Bund

Dienstvereinba
rung TVöD
VKA

15

Personalbeurteilung

2

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

2.2 Zulässige Methoden der Leistungs
feststellung

Individuelle Leistung/ Teamleistung

Welche Beurteilungssysteme kommen in Frage?

Mit Blick auf das Instrument, das zur Feststellung von Leistungen eingesetzt wird, legt der TVöD fest, dass die Leistungen anhand von Zielvereinbarungen (§ 4) oder systematischen Leistungsbewertungen (§ 5) bewertet werden müssen. Beide Instrumente können auch miteinander verbunden werden (§ 6). Andere Methoden der Leistungsfeststellung sind nicht zulässig. Für die Leistungsfeststellung kann sowohl an die individuelle Leistung als auch an die Leistung einer Gruppe von Beschäftigten (Teamleistung) angeknüpft werden. Schauen wir uns einmal die Unterschiede zwischen den beiden Instrumenten an: Die Zielvereinbarung

Zielverein
barungen

16

Zielvereinbarungen sind ihrem Wesen nach freiwillige Vereinbarungen zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter/Team. Sie sind auf die Leistungen bzw. die Ergebnisse, die der Mitarbeiter/das Team in der Zukunft erbringen soll, fokussiert. Diese Zukunftsorientierung ist der erste Punkt, in dem sich die Zielvereinbarung von der systematischen Leistungsbewertung unterscheidet, die die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters/Teams in der Retrospektive betrachtet. Zu Beginn des Bewertungszeitraums vereinbaren Sie Ziele mit Ihren Mitarbeitern/Ihrem Team oder mit Ihrer eigenen Führungskraft. Am Ende des Bewertungszeitraums (in der Regel ein Jahr) steht dann die Frage, inwieweit die vereinbarten Leistungsergebnisse erfüllt wurden. Zielvereinbarungen eigenen sich hervorragend als Steuerungs- und Motivationsinstrumente. Der besondere Charme von Zielvereinbarungen liegt zum einen darin, dass der Bewertung klar messbare Ergebnisse zugrunde liegen. Zum anderen liegt der Charme von Zielvereinbarungen in ihrer Flexibilität, weil die Ziele jährlich neu definiert werden können. Zur Erreichung von Zielen der eigenen Organisationseinheit, die ihrerseits aus den übergeordneten Zielen der Gesamt-

Welche Beurteilungssysteme kommen in Frage?

2

Gesamtziele der Organisation

O rg an i s at i o n

Abteilung A

Abteilung

Referats
ziele

Personalbeurteilung

organisation abgeleitet wurden, können so individuelle, anforderungsgerechte Vereinbarungen mit den einzelnen Beschäftigten oder mit ganzen Teams getroffen werden. Tätigkeitsschwerpunkte können entsprechend priorisiert und anhand von Zielerreichungsgraden überprüft werden. Der Mitarbeiter weiß zu Beginn des Jahres, welche Arbeitsergebnisse eine 100-prozentige Zielerreichung abbilden, kann die Zielerreichung selbst steuern und beim Eintreten von unvorhersehbaren Schwierigkeiten (z. B. Mangel an Ressourcen, Änderungen rechtlicher Rahmenbedingungen, Änderungen der Tätigkeit etc.) rechtzeitig mit der Führungskraft in Dialog treten. Die Führungskraft hat einen Überblick über die einzelnen Zielerreichungsgrade in Ihrem Verantwortungsbereich und kann bei Bedarf bereits unterjährig nachsteuern.

Ref. 1

Ref. 2

Abteilung B

Ref. 3

Ref. 4

Ref. 5

Ref. 6

Individuelle Ziele

Zielkaskadierung Die oben abgebildete Zielpyramide funktioniert natürlich nur dann, wenn möglichst alle Mitglieder einer Organisationseinheit daran beteiligt sind. Insofern erweist sich die tarifvertragliche Vorgabe, dass der Abschluss von Zielvereinbarungen der Freiwilligkeit unterliegt, als problematisch: Angenommen Sie sind Abteilungsleiter und führen ein Team von acht Personen. Zwei Personen sind mit dem Abschluss von Zielvereinbarungen einverstanden. Sechs Personen bevorzugen die Leistungsbemessung anhand der systematischen Leistungsbewertung.

Freiwilligkeit

17

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

Eine Steuerung Ihres Verantwortungsbereiches in der Form, dass Sie die Ziele Ihrer Abteilung im Sinne eines „Management by Objektives„ (MbO = Führen durch Zielvereinbarungen) auf die einzelnen Mitarbeitenden „runter brechen“, kann so naturgemäß nicht gelingen. Wenn Sie selbst als Abteilungsleiter schon keine Zielvereinbarung mit Ihrer Führungskraft abgeschlossen haben, erschwert sich das Ganze noch einmal. Darin liegt wohl auch einer der Gründe dafür, dass in der Praxis bislang eher auf das System der systematischen Leistungsbewertung zurückgegriffen wird. Praktisch bedeutet das, dass Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter darauf einigen, dass die Leistungsbemessung über Zielvereinbarungen erfolgen soll. Sodann würden Sie Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung festlegen. Die Ziele können unterschiedlich gewichtet werden und sind mit entsprechenden Zielerreichungsgraden zu versehen. Der LeistungsTV-Bund (§ 4) empfiehlt die Vereinbarung von maximal fünf Leistungszielen, deren Erreichung im Rahmen der üblichen Tätigkeit realistisch ist. Die Leistungsbemessung erfolgt dann am Ende des Bewertungszeitraums anhand eines Soll-Ist-Vergleiches der Zielerreichungsgrade. Die systematische Leistungsbewertung Systematische Leistungs
bewertungen

18

Systematische Leistungsbewertungen orientieren sich an einem Anforderungsprofil, das idealerweise der jeweiligen Tätigkeit zugrunde liegt und das sich dann auch in den Stellenbeschreibungen wiederfindet. Für die Leistungsbemessung werden im Falle der systematischen Leistungsbewertung zunächst für jeden Mitarbeiter/das gesamte Team Arbeitsaufgaben benannt. Nach § 5 LeistungsTV-Bund sollen maximal fünf Arbeitsaufgaben benannt werden, „die den Arbeitsplatz im Wesentlichen tragen“. Das bedeutet, dass Sie sich als Führungskraft zunächst mit der Frage auseinandersetzen müssen, was eigentlich genau die Anforderungen sind, die es in dieser Funktion zu erfüllen gilt, oder anders formuliert: Welchen Zweck verfolgt die Organisation damit, dass sie sich diese Funktion leistet? Im Idealfall existieren in Ihrer Organisation bereits entsprechende Stellenbeschreibungen bzw. Anforderungsprofile (Näheres dazu siehe unter 3.3). Die Beurteilung erfolgt dann bei der systematischen Leistungsbewertung stets erneut

anhand dieser einmal festgelegten Leistungskriterien. Das Instrument ist in der Handhabung recht praktikabel und insbesondere mit Blick auf die zielgerichtete Personalentwicklung gut einsetzbar, weil hier nicht Leistungsziele (Ergebnisse), sondern erfolgsentscheidende Kompetenzen definiert werden. Auf die Instrumente an sich (Punktwerte, Zielerreichungsgrade, Gewichtung der Kriterien, Berechnungsverfahren etc.) gehen wir an dieser Stelle nicht näher ein, wohl aber auf die Ziel- und Beurteilungskriterien. Denn hierüber sprechen die Führungskräfte letztendlich mit ihren Mitarbeitern. Die Formulierung und Handhabung der Ziel- und Beurteilungskriterien im Gespräch – und das ist ja das zentrale Thema dieses Teils des Buches – entscheidet letztlich maßgeblich über die Akzeptanz der Rückmeldung durch die betroffenen Beschäftigten bzw. durch das Team.

2.3

2

Ziel
und Beur
teilungskriterien

Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile

Die Leistungsbeurteilung dient dazu, festzustellen, inwiefern jemand die Anforderungen an die von ihm wahrgenommene Funktion bzw. Tätigkeit erfüllt. Damit der Mitarbeiter weiß, welche Anforderungen es in seiner Funktion konkret zu erfüllen gilt, müssen die Anforderungen zunächst einmal definiert werden. Nur dann, wenn die Mitarbeiter nachvollziehen können, anhand welcher Leistungsmerkmale sie beurteilt werden und inwiefern diese Merkmale für die anforderungsgerechte Ausführung der Tätigkeit relevant sind, können sie die Basis der Bewertung ihrer Leistung akzeptieren. In der Praxis ist es nun leider häufig so, dass diesem Punkt selten die ihm gebührende Aufmerksamkeit geschenkt wird. Einige Unternehmen haben für sich funktionsübergreifende Kompetenzmodelle als Basis eines systematischen Personalmanagements entwickelt. Idealerweise werden derartige Modelle aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Unabhängig davon, welcher Zweck mit dem Kompetenzmodell verfolgt wird (Wunsch nach Vergleichbarkeit, Compensation etc.), sollten diese insbesondere in den Bereichen der Personalauswahl, der

Anforderungen definieren

Funktionsüber
greifende Kom
petenzmodelle

19

Personalbeurteilung

Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

Personalbeurteilung und der Personalentwicklung immer nur die Basis für den nächsten Schritt bilden, der darin besteht, die Spezifika der jeweiligen Position zu berücksichtigen. Warum? Ein übergreifendes Kompetenzmodell sollte nicht – wie in der Praxis häufig üblich – eine Sammlung sämtlicher Anforderungskriterien enthalten, die den Schöpfern gerade in den Sinn gekommen sind. Getreu dem Motto „viel hilft viel“ werden oft unzählige Anforderungen definiert, die sicherlich alle „irgendwie“ ihre Berechtigung haben und die alle „irgendwie“ wichtig zu sein scheinen. Das Kompetenzmodell sollte vielmehr die Frage beantworten, welches denn nun übergreifend die erfolgsentscheidenden Kriterien für die zielgerichtete Wahrnehmung einer Funktion in eben dieser Organisation sind. In das Kompetenzmodell können auch Anforderungen aufgenommen werden, die die Unternehmenswerte widerspiegeln, um die Relevanz der Unternehmenswerte zu verdeutlichen. Entscheidend ist jedoch, dass der Konzeption eines Kompetenzmodells die Frage vorangestellt wird, was denn nun wirklich die Kompetenzen sind, die es in der Organisation zwingend zu erfüllen gilt – und nicht etwa eine Sammlung von Kriterien, die mehr oder weniger bedeutsam sein könnten. Denn beim Betrachten derartiger Anforderungskataloge stellt sich einem hin und wieder die Frage, wo es denn diesen Menschen geben soll, der all diese (z. T. bis zu 30) Kompetenzen in sich vereint. Und wenn es ihn tatsächlich gibt, könnte man sich fragen, warum er nicht im Vorstand eines Weltkonzerns sitzt. Viele Kompetenzmodelle sind daher aufgrund ihrer Komplexität in der konkreten Anwendung kaum noch handhabbar, und damit wenig praktikabel, selbst wenn man sie mit so genannten K.-o.-Kriterien oder Gewichtungen versieht. Kompetenzmodelle sollten also so konzipiert sein, dass sie zum einen eine Grundlage zum systematischen Personalmanagement bieten und zum anderen handhabbar und offen für die Spezifika einzelner Funktionen bleiben, insbesondere wenn es um Themen wie Personalauswahl oder Personalbeurteilungen geht. Die Frage, ob es sich bei den aufgelisteten Dimensionen tatsächlich um die Anforderungen handelt, die einen erfolgreichen Funktionsinhaber von einem erfolglosen unterscheiden, wird erfahrungsgemäß eher

20

Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile

2 Personalbeurteilung

selten gestellt. Wer stellt sich schon die Frage, „warum genau“ es die eine oder andere Funktion in der Organisation überhaupt gibt und „was genau“ der jeweilige Funktionsinhaber an Verhaltensweisen zeigen sollte, damit er seine Aufgaben „den Anforderungen entsprechend“ ausfüllt? Es kann jedoch nur dann eine adäquate Aussage darüber getroffen werden, ob jemand seine Tätigkeit den Anforderungen entsprechend ausübt, wenn die Kriterien funktionsbezogen sinnvoll sind und eben die Anforderungen abbilden, die einen erfolgreichen Positionsinhaber von einem erfolglosen unterscheiden. Was bedeutet das nun konkret? Wenn ein Kompetenzmodell beispielsweise vier Kompetenzfelder aufweist, von denen eines „Problemlösekompetenz“ lautet, stellt sich unweigerlich die Frage, was denn nun mit Problemlösekompetenz gemeint ist. Hier gilt es dann, den Begriff zunächst einmal allgemein zu definieren. Eine Dimension der Problemlösekompetenz könnte z. B. „Analysevermögen“ sein. In einem nächsten Schritt gilt es zu klären, welche Merkmale für „Analysevermögen“ kennzeichnend sein sollen (z. B. Schnelligkeit, Auffassungsgabe, Erfassen von Zusammenhängen). Relevant für einen zielgerichteten Umgang mit dem Instrument ist dann jedoch ein weiterer Schritt, nämlich das Herunterbrechen des übergreifenden Kompetenzmodells in Anforderungsprofile oder Stellenbeschreibungen, die sich konkret auf bestimmte Funktionen beziehen: Um zu definieren, welche Anforderungen die Mitarbeiter des Unternehmens erfüllen sollten, muss nun die Frage gestellt werden, welche Kompetenzen tatsächlich relevant sind und was sie im Einzelnen für eine ganz konkrete Funktion bedeuteten: Was bedeutet Analysevermögen für eine Mitarbeiterin in der Finanzbuchhaltung und unter welchen Voraussetzungen sind die Anforderungen an dieses Kriterium in dieser Position erfüllt? Nur wenn Sie als Führungskraft sich selbst die Frage beantworten können, was Sie genau von Ihren Mitarbeitern funktionsbezogen erwarten und worin sich zeigt, ob die Kriterien von diesen Mitarbeitern erfüllt werden, können Sie Ihre Bewertung auf objektive, aufgabenbezogene und einheitliche Kriterien stützen und ein nachvollziehbares und akzeptiertes Instrument präsentieren.

21

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

2.4

Was sind geeignete Beurteilungskriterien?

Welche Beurteilungskriterien geeignet sind, hängt natürlich von den tatsächlichen Anforderungen der ausgefüllten Position ab. Das ist sozusagen die inhaltliche Ebene. Die formale Ebene bezieht sich auf die „Art“ der Kriterien, die zugrunde gelegt werden sollen und dürfen. Infrage kommen hier die Zielvereinbarung und/oder die systematische Leistungsbewertung. Zielkriterien Vorteile der Ziel
vereinbarung

Ziele

22

Mit dem Instrument der Zielvereinbarung öffnet sich theoretisch ein weites Feld der inhaltlichen Mitarbeitersteuerung. Im Gegensatz zur systematischen Leistungsbewertung sind mithilfe von Zielvereinbarungen in die Zukunft gerichtete, möglicherweise sogar „kreative“ Projekte oder Aktivitäten eines Mitarbeiters steuerbar. Zielvereinbarungen haben zudem den psychologischen Charakter einer „Aufgabe“, die abgeschlossen werden kann. Das ist bei der systematischen Leistungsbewertung nicht der Fall. Hier wird der Mitarbeiter kontinuierlich und wiederkehrend an den gleichen Kriterien gemessen, Jahr für Jahr. Das wichtigste Kriterium für ein Ziel ist: Leistet der Mitarbeiter im Falle der Zielerfüllung einen seiner Leistungsfähigkeit würdigen Beitrag zu den Zielen der Organisation? Dieses Kriterium ist im Grunde nicht verhandelbar, weil Ziele nicht in erster Linie bzw. allein Motivationsinstrumente sind, sondern dazu dienen, die Organisation voranzubringen. Wie die konkreten Ziele im Einzelnen aussehen, ist dann „verhandelbar“. Die Erfahrung zeigt zudem, dass Mitarbeiter im Zuge der Zielvereinbarung nicht unbedingt danach streben, besonders anspruchslose Ziele für sich zu verhandeln. Gründe hierfür sind womöglich, dass anspruchslose Ziele als peinlich empfunden werden, dass man sich über das Erfolgserlebnis anspruchsloser Ziele nicht wird freuen können und dass schwierige Ziele Selbstbewusstsein signalisieren können: „Mein Chef kann mir viel zutrauen.“

2

Sehr leichte Ziele hingegen signalisieren: • „Von mir kann man nicht viel erwarten.“ • „Mein Vorgesetzter unterschätzt mich.“ • „Anscheinend ist es egal, was ich hier tue. Sinnvoll ist es auf jeden Fall nicht.“ Als Resümee kann man festhalten, dass Zielvereinbarungen nicht zu einer nachlassenden Anspruchshaltung führen, sondern nur den Prozess und nicht das Ergebnis liberalisieren (Beitrag zum Ziel der Organisation). Was können nun Kriterien bzw. Elemente von Zielvereinbarungen sein? Die folgende Übersicht zeigt zunächst einmal typische Arten von Zielen. Zielarten

Elemente von Ziel
vereinbarungen

Beispiele

Quantitative Ziele

Umsatz, Ertrag, Budget

Qualitative Ziele

Steigerung der Kundenzufriedenheit, Senken der Fehler
quote

Effektivitätsziele

Verbesserung von Durchlaufzeiten, Überstunden

Projektziele

„Führen Sie das Projekt XY zum Ergebnis Z bis zum Zeit
punkt C“

Qualifizierungsziele

Erlernen einer Programmiersprache, Erwerb von Fachwis
sen.

Verhaltensziele

Verhalten gegenüber Kollegen, gegenüber Kunden, persönliches Verhalten (Engagement, Pünktlichkeit)

Innovationsziele

Produktentwicklung, Marktanalyse

Ziele zum Teamnutzen

Entwicklung neuer Standards, Einarbeitung neuer Mitar
beiter

Eine übliche und allgemein bekannte Unterscheidung wird zwischen quantitativen und qualitativen Zielen vorgenommen. Obwohl diese Unterscheidung in der Praxis sinnvoll ist, ist sie nicht so trennscharf und „sauber“, wie sie oberflächlich betrachtet zu sein scheint. Qualitative Ziele (wie z. B. die Steigerung der Kundenzufriedenheit) lassen sich häufig auch „quantitativ“ fassen, z. B. indem wir die Steigerung der Kundenzufriedenheit mittels Zahlen erfassen. Eine entsprechende Formulierung der Ziele bietet sich auch an, um sie weitestgehend messbar zu machen. Dennoch ist das Ziel an sich seiner Natur nach

Qualitative/ quantitative Ziele

23

Personalbeurteilung

Was sind geeignete Beurteilungskriterien?

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

ein „qualitatives“ Ziel. Das qualitative Ziel „Reduzierung der Schnittstellenkonflikte mit externen Dienstleistern“ lässt sich womöglich gar nicht sinnvoll in Zahlen fassen. Hier müssen dann mehr oder minder strukturierte Befragungen der Beteiligten das „Zählen“ ersetzen. Das rein quantitative Ziel „Erhöhung der Durchlaufzeiten der Maschine X um ...“ dagegen ist zweifelsfrei direkt mess- und zählbar. Dasselbe gilt für ein Ziel wie „Steigerung des Ertrages um 5 %“. SMART
Schema

SMART
Schema

Letztlich ist die Unterscheidung zwischen qualitativen und quantitativen Zielen rein akademisch. In der Praxis kommt es darauf an, sinnvolle und überprüfbare Ziele zu formulieren. Hier hat sich in der Praxis das SMART-Schema bewährt: S M A R T

Spezifisch Messbar Anspornend/Attraktiv Realistisch Terminiert, zeitlich gegliedert

Genügt ein Ziel wie „Überarbeitung der Unterlagen XY bis zum Ende des Jahres“ diesen Kriterien? Oder das Ziel „Pflege des Kalenders“? Offensichtlich nicht. Hier fehlt es deutlich an der Spezifität und an der Messbarkeit. Dennoch sind diese beiden aus der Praxis gegriffenen Beispiele eher die Regel als die Ausnahme. Führungskräfte tun sich extrem schwer damit, eigene Leistungserwartungen an Mitarbeiter in SMART-Ziele zu gießen. Es gilt also, die zu erreichenden Ziele so präzise wie möglich zu formulieren. Viel spezifischer und verbindlicher als die oben genannten Beispiele klingt das folgende Ziel: „Steigerung der eigenen Kundenorientierung durch a) Erarbeiten eines Konzeptes XY bis zum XX.YY.ZZ, b) Erproben des Konzeptes, Dokumentation des Erfolges durch einen Bericht oder das Einholen eines dokumentierten Feedbacks“. Sofern hier die einzelnen Elemente (wie dokumentiertes Feedback usw.) spezifiziert werden, bewegen wir uns auf einem völlig anderen Konkretisierungsniveau als bei den zuerst genannten Beispielzielen.

24

2

Was sind geeignete Beurteilungskriterien?

Im Rahmen einer systematischen Leistungsbeurteilung werden keine konkreten Ziele, sondern der Erfüllungsgrad einer Leistungsdimension zum Maßstab gemacht. Die Leistungskriterien werden in der Regel aus den Merkmalen Adressatenorientierung, Arbeitsqualität (einschließlich z. B. Arbeitsweise und Prioritätensetzung), Arbeitsquantität, Führungsverhalten, Wirtschaftlichkeit und Zusammenarbeit entnommen (vgl. auch § 5 Abs. 2 Leistungs-TV Bund). In Dienstvereinbarungen müssen diese Merkmale dann konkretisiert werden. Die oben genannten Begrifflichkeiten eröffnen ein weites Feld möglicher Leistungskriterien. Im Bereich des Führungsverhaltens ergeben sich damit mögliche Dimensionen wie „Motivation, Delegation, Personalentwicklung, Kommunikation, Konfliktlösung“, die im Rahmen eines Kompetenzmodells für Führungskräfte konkretisiert und zu messbaren Kriterien umformuliert werden können. Der im beruflichen Alltag fast immer anzuwendende Begriff „Zusammenarbeit“ beinhaltet auch ein weites Feld möglicher Inhalte, wie z. B. Kooperationsverhalten, Serviceorientierung, Konfliktverhalten oder ebenfalls Kommunikation. Doch hier wird schon deutlich, dass sich die Kriterien eng an den Anforderungen der jeweiligen Position orientieren müssen. Dadurch lässt sich das Universum möglicher Kriterien deutlich einschränken. Typisch sind Kriterien wie • Zusammenarbeit: Kommunikationsverhalten, Konfliktverhalten, interne Serviceorientierung/Kundenorientierung, Kooperationsverhalten/Teamgeist. • Arbeitsqualität/Arbeitsquantität: Fehlerfreiheit, Termintreue, Konzeptqualität, Prioritätensetzung, Analysefähigkeit, Prozesstreue. • Führungsverhalten: Motivationsfähigkeit, Delegation, Steuerungsverhalten, Personalentwicklung. • Wirtschaftlichkeit: Kostensensibilität, Effizienz, Innovationsverhalten.

Personalbeurteilung

Beurteilungskriterien Leistungs
kriterien

25

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

Aufbau der Bewertungsskala Ist ein Kriterium (z. B. Serviceorientierung) hineichend genau beschrieben, gilt es, dieses Kriterium zu messen. Das mit Abstand am häufigsten eingesetzte Verfahren bei der Bewertung ist eine Beurteilung auf der Basis einer abgestuften Skala, ein so genanntes Ratingverfahren. Typischerweise kommen hier 3–5 Bewertungsstufen zum Einsatz. Das hat sich auch unter pragmatischen Gesichtspunkten bewährt, weil eine weitere Ausdifferenzierung des Leistungsverhaltens in der betrieblichen Praxis kaum noch handhabbar ist und auch keinen deutlichen Mehrwert mehr bietet: Bei einer 5-stufigen Skala steht in der Mitte (3) die Aussage „erfüllt die Anforderungen“ 1 und 5 drücken aus, dass die Anforderungen nicht erfüllt bzw. weit übertroffen werden und damit ein deutliches Entwicklungsfeld bzw. eine klare Stärke (z. B. „absolut professionell“) darstellen. Dazwischen findet dann noch eine Abstufung (2 und 4) statt, die ausdrückt, dass die Anforderungen leicht unter- oder übertroffen werden. Hier handelt es sich also um ein Entwicklungsfeld, an dem es noch zu arbeiten gilt, wobei hinsichtlich der Kompetenz schon gute Ansätze erkennbar sind bzw. um eine Stärke, die weiter ausgebaut werden kann. Die Stufen können per Definition textlich oder mittels eines anderen Systems unterschieden werden. Eine mögliche und typische Art der 5-stufigen „Skalierung“ wäre z. B. • „weit unter den Anforderungen“ („entspricht den Anforderungen nicht“), • „leicht unter den Anforderungen“ („entspricht den Anforderungen noch nicht ganz“), • „adäquat“ („entspricht den Anforderungen“), • „sichtbare Stärke“ („übersteigt die Anforderungen teilweise“), • „herausragende Stärke“ („übersteigt die Anforderungen regelmäßig“). Bei dieser Art der „Skalierung“ wird allerdings die gesamte Interpretation in die Verantwortung der Führungskraft gelegt, die dann beurteilen muss, was „weit unter den Anforderungen“ heißt. Hier empfiehlt es sich, dass Sie als Führungskraft zu Beginn des Bewertungszeitraums

26

Was sind geeignete Beurteilungskriterien?

2 Personalbeurteilung

(gegebenenfalls gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern) definieren, wann ein Funktionsinhaber seine Tätigkeit den Anforderungen entsprechend erfüllt, denn Sie müssen damit rechnen, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen Fragen stellen wie „… und wann erfülle ich die Anforderungen an das Kriterium Kostensensibilität?“ oder „Was muss ich tun, um die Anforderungen zu übertreffen?“ Sie sollten sich also mit den ja durchaus berechtigten Fragen auseinandergesetzt haben und auskunftsfähig sein. Sie werden feststellen, dass das unter Umständen Zeit benötigt. Hin und wieder kommt es auch vor, dass es Führungskräften nicht gelingt, im Hinblick auf einzelne Kriterien und konkrete Funktionen eine Aussage zu machen, wann die Anforderungen erfüllt sind. Wenn Sie beispielsweise einen Archivar, der tagein/tagaus allein arbeitet, hinsichtlich seiner Teamfähigkeit bewerten sollten, dürfte es Ihnen recht schwer fallen zu konkretisieren, wann der Archivar die Anforderungen erfüllt. Natürlich könnten Sie so weit gehen, dass Sie sagen „Wenn Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen morgens freundlich begrüßen und in den Mittagspausen gemeinsam mit Ihnen essen gehen, genügt das eigentlich.“ Aber: Ist das dann tatsächlich eine aufgabenbezogene Bewertung? Hat der Mitarbeiter die Chance, die Anforderungen zu übertreffen? Wird sich jemand, bei dem deutlich herausforderndere Bedingungen formuliert wurden, angemessen bewertet fühlen? Wohl kaum. Daher muss die Frage eigentlich eine Ebene höher angesetzt werden: Ist das Kriterium „Teamfähigkeit“ in dieser Funktion überhaupt relevant? Und diese Frage wird man unter Umständen verneinen müssen. Gleichwohl trifft man in der Praxis immer wieder auf diese Problematik die sich insbesondere dann ergibt, wenn nahezu gewaltsam einheitliche Beurteilungsbögen über sämtliche Funktionen hinweg eingesetzt werden, die sich eben nicht an funktionsspezifischen Anforderungsprofilen ausrichten. Hier sollten kritisch die Frage gestellt werden, welchen Zweck die Verwendung einheitlicher Bewertungsbögen verfolgen soll, wenn die enthaltenen Kriterien offenbar nicht die Kompetenzen abbilden, die für die erfolgreiche Bewältigung einzelner Tätigkeiten relevant sind. Möglich ist es deshalb auch, ein Kriterium gleich „qualitativ“ zu differenzieren. Zum Beispiel das Kriterium „Zuverlässigkeit“ in

27

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Personalbeurteilung

• „Liefert definierte Aufgaben fast nie zu vereinbarten Terminen“ (regelmäßige Verspätung), • „Liefert definierte Aufgaben überwiegend zu vereinbarten Terminen“ (häufige Verspätung), • „Liefert definierte Aufgaben zu vereinbarten Terminen“ (pünktlich), • „Liefert definierte Aufgaben überwiegend vor den vereinbarten Terminen“ (immer pünktlich, zum Teil auch früher), • „Liefert definierte Aufgaben fast immer vor den vereinbarten Terminen“ (immer pünktlich, in der Regel früher). Auch hier herrscht Interpretationsspielraum und auch hier wird beispielsweise das Kriterium „Kostenbewusstsein“ bei einem Manager oder Projektleiter an anderen Faktoren gemessen, als bei einer Sekretärin oder Sachbearbeiterin. Dennoch schränkt die qualitative Beschreibung die Interpretation schon deutlich ein und je sorgfältiger die Formulierungen gewählt sind, umso praktikabler wird ihre Handhabbarkeit sein. Wie man es dreht und wendet: Eine Führungskraft wird nicht umhin kommen, die Zeit zu investieren, sich mit den Funktionen in ihrem Verantwortungsbereich auseinanderzusetzen und sich genau zu überlegen, welche Tätigkeiten in welcher Weise ausgeführt werden müssen, damit der Funktionsinhaber die Aufgaben anforderungsgerecht erfüllt. Das ist Bestandteil der Führungsverantwortung und zwingende Voraussetzung für eine objektive und von den Mitarbeitern als fair empfundene und damit akzeptierbare Leistungsbewertung.

28

2

Muster: Beurteilungsbögen Auf den folgenden Seiten finden Sie drei Muster für Beurteilungsbögen, die auf einer allgemeinen Leistungsbeurteilung basieren. Diese Muster finden Sie auch auf der CD-ROM zum Ausdrucken. Zu einem vollständigen Beurteilungsbogen gehören auch die folgenden Bestandteile, die hier nicht abgedruckt sind: • Persönliche Daten (Name, Funktion, Vorgesetzter, Personalnummer usw.). • Darstellung der jeweiligen Skala mit der Möglichkeit zum Ankreuzen bzw. zur Kennzeichnung (vgl. vorne) und mit Interpretationshinweisen. Ggf. Vorgesetzten- und Selbstbeurteilung nebeneinander. • Weitere Hinweise (Konsequenzen, Personalentwicklung usw.). Vgl. hier die ausführlich dargestellten Leitfäden zum Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräch.

Aufbau eines Beurteilungs
bogens

Muster 1: Konkrete Beschreibung pro Ausprägung Kriterium

Herausragende Stärke

Teamfähigkeit/ Kooperation

Service
und Kunden
orientierung

Entwickelt Lösungen, hat

Orientiert sich sehr stark an

Vorschläge, die die Gruppe

den Erwartungen und Anfor


maßgeblich voranbringen;

derungen interner und ex


Siehe CD
ROM

gewinnt schnell das Vertrau
terner Kunden; gewinnt und en und die Unterstützung

rechtfertigt das Vertrauen

der Kollegen/Mitarbeiter;

der internen und/oder exter


stärkt die Zusammenarbeit

ne Kunden in hohem Maße

mit dem Kollegen/Mitarbei


und stellt dadurch langfristi


ter aktiv

ge Beziehungen zum Kunden her; entwickelt aktiv die Beziehung zum Kunden

29

Personalbeurteilung

Muster: Beurteilungsbögen

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Kriterium

Personalbeurteilung

Teamfähigkeit/ Kooperation

Service
und Kunden
orientierung

Sichtbare Stärke

Entwickelt von sich aus Lösungsvorschläge, die die Gruppe oder die Aufgaben
stellung wesentlich voran
bringen; kann andere über
zeugen und für sich und sein Anliegen gewinnen

Zeigt internen und externen Kunden gegenüber eine hohe Dienstleistungsmentalität und hohe Servicebereit
schaft; bearbeitet interne und/oder externe Kundenan
fragen stets zeitnah und mit sehr guter Qualität

Adäquat, erfüllt die Anforderungen

Zeigt Interesse an Anderen und geht von sich auf sie zu; geht wenn notwendig auf die Erwartungen und Be
dürfnisse der Kolle
gen/Mitarbeiter ein; sucht nach Lösungen, die dem Nutzen der Gruppe dienen

Geht offen auf interne und/oder externe Kunden zu, berücksichtigt deren Bedürf
nisse; bearbeitet interne und/oder externe Kundenan
fragen zeitnah und mit guter Qualität

Liegt leicht unter den Anforderungen

Geht auf die Erwartungen und Bedürfnisse der Kollegen ein, sofern der eigene Ar
beitsbereich direkt betroffen ist; betreibt eher selten und nicht aktiv den Informati
onsaustausch; zeigt sich nicht ablehnend, aber eher passiv hinsichtlich der Integ
ration in eine Gruppe.

Geht auf internes und/oder externes Kundenfeedback nur teilweise ein; bietet meist Standardlösungen, berücksichtigt Wünsche oder nur von Fall zu Fall und eher zögerlich

Liegt weit unter den Anforderungen

Ist überwiegend auf sich und seine Aufgaben fixiert; teilt Informationen und Wissen nicht mit Anderen; kann oder will sich in Arbeits
gruppen/Teams nicht integ
rieren

Orientiert sich bei der Arbeit selten an Serviceansprüchen oder Bedürfnissen seiner internen und/oder externen Kunden; zeigt wenig oder kein Interesse an Service
standards Geht nicht aktiv auf interne oder externe Kunden zu

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Muster: Beurteilungsbögen

2

Dimension Kriterium: Service und Dienstleistungsorientierung

1 2 3 4 5 Siehe CD
ROM

• Ist gegenüber Kunden verbindlich • Ist bestrebt, gegenüber Kunden erstklassige Qualität zu liefern • Reagiert auf Kundenanfragen zügig, schnell • Bleibt im Kundenkontakt auch unter Belastung freundlich • Kann gut mit Beschwerden umgehen

Kriterium: Arbeitsqualität • Produziert Arbeitsergebnisse in der gewünschten Qualität • Erfüllt die gestellten Aufgaben sorgfältig • Liefert Arbeitsergebnisse termingerecht • Zeigt auch bei hoher Arbeitsbelastung Konstanz in der Arbeits
qualität

Kriterium: Teamfähigkeit • Zeigt Diskussions
, Argumentations
und Kritikfähigkeit • Lässt sich von guten Argumenten überzeugen, beharrt nicht auf eigener Meinung • Trägt Gemeinschaftsentscheidungen mit • Unterstützt Kolleginnen und Kollegen durch Information und persönlichen Einsatz • Arbeitet gerne im Team

Kriterium: Eigeninitiative und Selbstständigkeit • Macht eigeninitiativ Vorschläge • Verbessert selbstständig Abläufe • Erledigt selbstständig Aufgaben • Bietet sich für neue Aufgaben an • Sucht selbstständig nach Lösungen • Wartet nicht erst auf Anweisungen • Entwickelt eigene Ideen

31

Personalbeurteilung

Muster 2: Konkrete Beschreibung pro Dimension

2

Wahl des geeigneten Beurteilungssystems

Muster 3: Beurteilung anhand einzelner Verhaltensanker

Personalbeurteilung

Mitarbeitermotivation Siehe CD
ROM

1 2 3 4 5

• Versteht es, auch bei hohem Arbeitsaufkommen oder hoher Belastung die Motivation aufrecht zu halten: stärkt Mitarbeite
rinnen und Mitarbeitern den Rücken, bietet Unterstützung in fachlicher und persönlicher Hinsicht an usw. • Ermöglicht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, eigene Verant
wortung zu übernehmen und Aufgaben anzugehen, die sie gut beherrschen • Schafft für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Umfeld, in dem Erfolge erlebt werden können (klare Aufgabenstellungen, klare Rückmeldungen, Belobigung bei guten Leistungen) • Formuliert Kritik gegenüber Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen stets konstruktiv und wertschätzend

Delegationsverhalten

1 2 3 4 5

• Gibt Aufgaben stets in strukturierter Form an seine/ihre Mitar
beiter und Mitarbeiterinnen weiter • Benennt Mängel in der Erledigung von Aufgaben gegenüber Mit
arbeitern und Mitarbeiterinnen stets klar und unmissverständlich • Delegiert nicht nur Aufgaben die es abzuarbeiten gilt, sondern gibt gleichzeitig auch Verantwortungs
und Entscheidungskom
petenz

Innovationsverhalten

1 2 3 4 5

• Fördert und begrüßt neue Perspektiven und Denkweisen • Ermutigt andere (Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter) aktiv zu neuen Ideen und Verbesserungen • Betreibt selbst Innovationen und Verbesserungen in seinem Verantwortungsbereich

Einfühlungsvermögen • Signalisiert in Gesprächen, dass er sich auch für die Belange des anderen interessiert • Bemüht sich im Gespräch aktiv, die Perspektive des anderen einzunehmen und sie zu verstehen • Kann „aufmerksam Zuhören“ (schaut den Gesprächspartner an, hält angemessenen Blickkontakt, stellt offene Fragen, greift An
deutungen, auch schwache Signale des anderen im Gespräch auf)

32

1 2 3 4 5

3.1

Objektivität der Bewertung Personalbeurteilung

3

Wie erzielen Sie die größtmögliche Objektivität?

Menschen sind keine objektiven Informationsverarbeiter. Menschen sehen und hören vielfach, was sie sehen „wollen“ oder „können“. Trotzdem sind sich viele Menschen relativ sicher, dass ihr Urteil über andere richtig und angemessen ist. In diesem Kapitel wenden wir uns den Mechanismen zu, die unsere Informationsaufnahme beeinflussen und dazu führen, dass unsere Beurteilungen subjektiv gefärbt oder schlicht falsch sein können. Denn Letzteres gilt es im Prozess der Personalbeurteilung im Sinne der Fairness weitestgehend zu vermeiden. Objektivität im „physikalischen“ Sinne kann es bei der Beurteilung von Personen nie geben. Wenn Menschen andere Menschen beurteilen, geht es immer um subjektive Ansichten. Das lässt sich, wie bereits erwähnt, nicht vermeiden. Die psychologischen Forschungen zu diesem Gegenstandsbereich sind inzwischen sehr umfangreich. Die Grenze – was die Subjektivität der Beurteilung einer Person anbelangt – ist im professionellen bzw. beruflichen Kontext dann erreicht, wenn beispielsweise die negativen Vorannahmen eines Vorgesetzten über einen Mitarbeiter dazu führen, dass dessen objektive Leistungen subjektiv interpretiert werden und zu einer schlechteren Beurteilung führen. Wie kann nun sichergestellt werden, dass Vorannahmen, Einstellungen und Befindlichkeiten möglichst nicht zu „Verzerrungen“ führen?

Subjektivität der Beurteilung

Machen Sie sich die Mechanismen bewusst Der erste Schritt besteht darin, sich die Mechanismen der Wahrnehmungs- und Interpretationsverzerrung bewusst zu machen. Dazu gehört die umfassende Kenntnis der Mechanismen, die ein objektives Urteil behindern können.

33

3

Objektivität der Bewertung

Personalbeurteilung

Arbeiten Sie mit objektiven, nachvollziehbaren Instrumenten Benutzen Sie Gesprächsleitfäden, Checklisten und nachvollziehbare Kriterien, an denen Sie Ihre Beobachtungen festmachen. Je weniger Interpretationsspielraum die verwendeten Instrumente zulassen, desto weniger stehen Sie als Beurteiler in der Gefahr, Fehlurteile zu fällen. Stellen Sie Ihre Beurteilung auf den Prüfstand Entwickeln Sie Mechanismen, die Ihnen die Validierung und das kritische Hinterfragen Ihrer Beurteilungen gestatten. Psychologische Forschungen zeigen, dass gerade „erfahrene“ Beurteiler mit den Jahren nicht besser, sondern nur subjektiv sicherer hinsichtlich ihrer Urteile werden. Je weniger die eigene Urteilssicherheit mit zunehmender Erfahrung hinterfragt wird, desto weniger trifft das Urteil letztlich zu. Es liegt deshalb in der Verantwortung des Beurteilers, sich selbst regelmäßig kritisch hinsichtlich seiner Objektivität zu hinterfragen. Das gilt beispielsweise auch im Umgang mit unterschiedlichen Geschlechtergruppen. Es gibt Kriterien, die eher als „männliche“ Eigenschaften gesehen werden (z. B. Durchsetzungsvermögen), und solche, die als eher „weibliche“ gelten (z. B. Einfühlungsvermögen). In der Praxis ist zu beobachten, dass manchmal Verhalten, das bei Männern positiv als „durchsetzungsstark“ bezeichnet wird, bei Frauen den Terminus „zickig“ oder „ungeschmeidig“ erntet. An dieser Stelle soll nicht die gesamte gleichstellungsrechtliche Diskussion bzw. Forschung in diesem Bereich ausgebreitet werden. Es geht vielmehr um eine Sensibilisierung dafür, dass Sie sich auch hinsichtlich tradierter Rollenvorstellungen bei der Bewertung kritisch hinterfragen, ob Sie objektiv mit dem gleichen Maß messen. Das Gleiche gilt auch beispielsweise für die eigenen Einstellungen zu bestimmten Dingen. Wenn eine Führungskraft in Teilzeit arbeitet und Sie dieses Modell ablehnen, könnte das dazu führen, dass Ihre Vorannahmen der objektiven Leistungsbewertung im Wege stehen. Auch hier gilt es, sich selbst zu Objektivität zu disziplinieren und eine objektive Bewertung nicht durch den Einfluss eigener Ansichten zu trüben. Am Ende dieses Kapitels geben wir Ihnen einen kurzen Leitfaden zur Überprüfung Ihres eigenen Urteils an die Hand (s. Teil 1, Kapitel 3.5).

34

3.2

Beobachten – Beschreiben – Bewerten

Mit der Triade Beobachten – Beschreiben – Bewerten ist gemeint, dass man die Wahrnehmung eines Verhaltens zunächst von der Interpretation des Verhaltens trennen sollte. Beobachten wir ein bestimmtes Verhalten (Mitarbeiter spricht auf dem Gang mit einem Kollegen), kann dieses Verhalten völlig unterschiedliche Gründe haben. Auch für eine Leistungsbeurteilung in einem Beurteilungsgespräch kann die systematische Beobachtung eines Verhaltens im Vorfeld sehr sinnvoll sein. Schritt 1 ist eine exakte Beschreibung des Verhaltens. Das geschieht nicht dadurch, dass nur zufällig wahrgenommen wird, was ein Mitarbeiter, der später beurteilt werden soll, sagt und macht. Eine zuverlässige Beobachtung darf sich auch nicht nur auf eine bestimmte Situation beziehen. Sie sollte durch möglichst viele Beispiele gestützt werden (steht mehrmals täglich auf dem Flur und unterhält sich). Schritt 2 ist die Beschreibung oder Interpretation des Verhaltens (nutzt die Gelegenheit, um sich mit Personen aus anderen Abteilungen abzustimmen). Schritt 3 ist schlussendlich die Bewertung des Verhaltens. Sofern die Beobachtungen, die letztlich zur Bewertung einer Leistung führen oder die Kritik zum Ausdruck bringen sollen, in einem Beurteilungsgespräch thematisiert werden, muss genau auf die gleiche Art vorgegangen werden. Das zu bewertende Verhalten sollte zunächst valide beobachtet werden, dann erst darf es beschrieben und bewertet werden. Eine Beschreibung wie „das Verhalten gegenüber dem Kollegen X war frech …“ mag zwar Ihrem Empfinden Ausdruck verleihen, ist aber vor dem Hintergrund einer Kritik dysfunktional. Sie können das Verhalten präziser beschreiben, wenn Sie Folgendes sagen: „Ich habe beobachtet, dass Sie sich mit Herrn Walter unterhalten haben. Nach kurzer Zeit ist es laut geworden bzw. ich habe bemerkt, dass Sie Ihre Stimme erhoben haben. So ein Verhalten halte ich im Umgang mit Kollegen anderer Abteilungen für unangemessen, weil …“

Bewertung in drei Schritten

Kritik

35

Personalbeurteilung

3

Beobachten – Beschreiben – Bewerten

3

Objektivität der Bewertung

Personalbeurteilung

3.3 Gedächtnis
effekte/Attribu
tionsfehler

Wahrnehmungsverzerrungen

Von Wahrnehmungsverzerrungen spricht man, wenn die Wahrnehmung und Interpretation von Sachverhalten durch psychologische Mechanismen in bestimmte Bahnen gelenkt wird. Wahrnehmungsverzerrungen beeinflussen schon den oben genannten Effekt der Beobachtung. Wesentliche Elemente im Rahmen von Wahrnehmungsverzerrungen sind kognitive Effekte bzw. Gedächtniseffekte und sog. Attributionsfehler. Kognitive Effekte/Gedächtniseffekte • Primacy-Recency Effekt: Menschen erinnern das zuerst und zuletzt Gehörte oder Gesehene zumeist am besten. Das gilt auch für die Beurteilung von Projekten und das Beobachten von Leistungen. • Aktives Vergessen: Wenn Menschen Informationen vergessen, werden die Lücken z. T. sehr fantasievoll ausgesponnen. Hierdurch entstehen vollkommen anders wahrgenommene und interpretierte Sachverhalte. • Unterschiede werden stärker erinnert: Ist man allein auf sein Gedächtnis angewiesen und greift nicht auf unterstützende Hilfsmittel zurück, bleiben große Unterschiede (z. B. zwischen Personen) deutlich stärker im Gedächtnis haften als kleine Unterschiede.

Wie Sie Gedächtnis
effekten ent
gegenwirken

36

Festzuhalten bleibt, dass das Gedächtnis des Menschen nicht nach „technischen“ Prinzipien arbeitet, es ist ein sehr kreatives und produktives Organ, das durch strukturierte Gedächtnis- und Interpretationshilfen unterstützt werden muss. Wenn Sie also im Prozess der Informationssammlung nur Ihrem Gedächtnis vertrauen, kommt es ganz unweigerlich zu Fehlern in Ihrer Beurteilung. Entgegenwirken können Sie Gedächtniseffekten allein durch die Zuhilfenahme von Beobachtungsbögen und anderen Gedächtnisstützen.

Wahrnehmungsverzerrungen

3 Personalbeurteilung

Attributionsfehler Im psychologischen Kontext bedeutet Attribution Ursachenzuschreibung. Wie genau erklären wir eine Handlung, die wir bei uns selbst oder bei einer anderen Person beobachten? Die Attributionsforschung in der Psychologie befasst sich mit der Frage, wann und unter welchen Umständen ein Beobachter ein Verhalten einer Person selbst, ihren Fähigkeiten (sog. interne Attribution) oder allein den Umständen (sog. externe Attribution) zuschreibt. Wenn ein Beobachter versucht, die Ursachen für die Handlung einer anderen Person zu erklären, treten die folgenden Fehler besonders häufig auf: • Fundamentaler Attributionsfehler Menschen sind schnell geneigt, das beobachtete Handeln auf die Eigenschaften der beobachteten Person zurückzuführen. Die handelnde Person ist in unserem Wahrnehmungsfokus so offensichtlich, dass häufig unberücksichtigt bleibt, wie stark eine Situation die Handlung beeinflussen kann. So wird vielleicht das beobachtete aggressive Verhalten eines Mitarbeiters auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters geschoben, ohne die situativen Umstände zu berücksichtigen (wurde zuvor von einem Kollegen inadäquat behandelt). • „Psychologische Nähe“ Insbesondere dann, wenn sich zwei Menschen gut kennen oder gerne mögen, kommt es zu Verzerrungen: Positive Ergebnisse werden eher Eigenschaften der Person zugeschrieben, negative Ergebnisse eher äußeren Einflüssen, der ungünstigen Situation. Mag eine Führungskraft einen Mitarbeiter, wird sie einen Fehler womöglich auf die Umstände schieben („Hatte eben Pech“). Mag eine Führungskraft den Mitarbeiter nicht, wird sie Fehler eher auf die mangelnde Fähigkeit des Mitarbeiters schieben („War ja klar, versteht davon auch nichts“). • Erwartungsbestätigung Entspricht das Verhalten den Erwartungen, die man von einer Person hat, sieht man die Ursache für einen Fehler eher in der Person. Widerspricht das Verhalten den Erwartungen, werden für Fehler

37

3

Objektivität der Bewertung

Personalbeurteilung

eher die Umstände verantwortlich gemacht. Beispiel: Ein gegenüber weiblichen Führungskräften voreingenommener Abteilungsleiter beobachtet das Scheitern einer Abteilungsleiterin in einer Präsentationssituation. Er sagt sich: „War ja klar“. Beobachtet er dagegen, dass die Abteilungsleiterin in einer Situation Erfolg hat, sagt er sich: „Das Publikum war einfach zu nett“. Erklärung von Erfolg und Misserfolg Im beruflichen Umfeld ist es kaum zu vermeiden, dass eine Person einen Fehler begeht. Welche Ursachen Menschen dafür verantwortlich machen, hat Auswirkungen darauf, wie sich Menschen motivieren können. Oft machen Menschen externe Faktoren für ihre Fehler verantwortlich (externale Attribution). Für Erfolge machen sie dagegen gern internale Faktoren verantwortlich („eigene Fähigkeiten“). So schützen Menschen ihr Selbstwertgefühl, halten sich aber auch selbst davon ab, an eigenen Schwächen zu arbeiten. Erklären Personen den Erfolg oder Misserfolg einer anderen Person, wird das Schema häufig umgekehrt. Jetzt wird der Erfolg external und der Misserfolg internal erklärt. Attributionsfehler sind fundamentale Tendenzen, die in der Art und Weise begründet sind, wie Menschen ihre Umwelt erklären. Insofern ist es nicht ganz korrekt, sie als „Fehler“ zu bezeichnen. Denn das würde voraussetzen, dass es eine tatsächlich „richtige“ Art und Weise der Erklärung gäbe, die im psychologischen Sinne nicht möglich ist.

3.4 Gegen Beurteilungs
fehler angehen

38

Typische Beurteilungsfehler

Beurteilungsfehler oder besser: „Beurteilertendenzen“ sind nur sehr schwer zu unterdrücken. Sie hängen von einer Vielzahl innerer und äußerer Rahmenbedingungen ab. Rahmenbedingungen sind z. B. der praktizierte Führungsstil eines Vorgesetzten, sein Wertesystem, aber auch seine Beurteilungskompetenz. Weitere Rahmenbedingungen sind z. B. Sympathie und Antipathie oder die Kenntnis des Arbeitsumfelds des Beurteilten. Wodurch auch immer die Beurteilertendenzen be-

Typische Beurteilungsfehler

3 Personalbeurteilung

dingt werden, man sollte sie erkennen und ihnen entgegenwirken. In strukturierten Beurteilungsverfahren (z. B. in Personalauswahlverfahren) versuchen die Beobachter durch exakte Verhaltensbeschreibungen, durch strukturierte Instrumente, vor allem aber durch das Mehraugenprinzip gegen Beurteilertendenzen anzugehen. In der Praxis hilft es auch, sich seines Urteils bei Kollegen zu versichern bzw. sein Urteil dort auf den Prüfstand zu stellen. Die wichtigsten Beurteilertendenzen sind: • Tendenz zur Milde Die Tendenz einer Person, konsequent eine zu positive Bewertung abzugeben, d. h., die Sachlage durch eine beschönigende Brille zu sehen. Eine Tendenz zur Milde kann sich z. B. aufgrund mangelnder Konfliktbereitschaft ergeben. • Strengetendenz Die Tendenz, eine sehr strenge, letztlich unfaire Bewertung abzugeben. Ein Grund für eine Tendenz zur Strenge ist häufig eine Unsicherheit beim Beurteiler und die Angst vor einer zu „milden“ Beurteilung. Naturgemäß tritt diese Tendenz häufig bei noch unerfahrenen Beurteilern auf. • Projektion In Bereichen, in denen Menschen selbst gute Leistungen erbringen, erwarten sie das auch von anderen. • Verdrängung In Bereichen, in denen Menschen selbst schlechte Leistungen erbringen, haben sie auch geringere Ansprüche an andere. • Halo-Effekt Ein sehr positives Merkmal (z. B. Freundlichkeit) überstrahlt ein negatives Merkmal (z. B. mangelnde Detailorientierung). • Positionseffekte Die ersten Informationen, die ein Beurteiler über jemanden erhält, werden besonders deutlich wahrgenommen und spielen dadurch bei der Urteilsbildung eine wichtigere Rolle als andere Informationen. Das kann auch für die zuletzt wahrgenommen Informationen gelten.

39

3

Objektivität der Bewertung

Personalbeurteilung

Implizite Persönlichkeitstheorien

Self Fulfilling Prophecy

40

Wir alle verwenden bei der Einschätzung und Beurteilung anderer Personen bestimmte Theorien und Annahmen, die die Wahrnehmung stark beeinflussen. Sinn dieser Theorien ist die schnelle Einschätzung unbekannter Personen. Beispiele für implizite Persönlichkeitstheorien: „Gut gekleidete Menschen sind intelligenter als schlecht gekleidete Menschen“ oder „Menschen mit einem schwachen Händedruck sind weniger durchsetzungsstark“. Diese Theorien können sinnvoll, sie können aber auch völlig falsch sein. Die psychologische Forschung hat gezeigt, dass sog. „Bauernregeln“, die sich auf den Bereich der Persönlichkeit beziehen, häufig irreführend und empirisch nicht haltbar sind. Falsche Einschätzungen können auch dadurch entstehen, dass eine Führungskraft an eine Person eine bestimmte Erwartung knüpft, die die andere Person spürt und u. U. umsetzt. Hat also ein Vorgesetzter die feste Auffassung, dass ein Mitarbeiter ungenau arbeitet, dann kann genau diese Haltung, verbunden mit ausgeübtem Druck, dazu führen, dass der Mitarbeiter unsicher wird und tatsächlich Fehler macht. Damit wird letztlich die Einschätzung der Führungskraft wieder bestätigt. Dieses Phänomen wird Self Fulfilling Prophecy genannt – die sich selbst erfüllende Prophezeiung. Die Self Fulfilling Prophecy ist keine Wahrnehmungsverzerrung im eigentlichen Sinne. Der beschriebene Mechanismus wirkt aber letztlich im Sinne einer Beeinflussung der Wahrnehmung. Zu zutreffenden Urteilen über andere Menschen gelangt man nur dann, wenn man bei Urteilen über andere Vorsicht walten lässt und dazu bereit ist, einmal gefasste Meinungen zu überdenken und zu revidieren. Es ist sinnvoll, wenn im Rahmen des Beurteilungsprozesses mit Instrumenten gearbeitet wird, die dazu dienen, den eigenen Prozess des Beobachtens – Beurteilens – Bewertens kritisch zu hinterfragen. Eine solches Instrument möchten wir Ihnen im nächsten Abschnitt vorstellen.

Checkliste: So reflektieren Sie Ihr Beobachtungsverhalten

Checkliste: So reflektieren Sie Ihr Beobachtungsverhalten

Personalbeurteilung

3.5

3

Eine Checkliste zur Reflexion des eigenen Beobachterverhaltens besteht im Grunde aus einer Reihe von Fragen, die Sie sich im Sinne der Objektivität stellen sollten. Da es keine übergeordnete Kontrollinstanz gibt, hängt es allein von Ihnen ab, ob diese Art der Selbstreflexion zielführend ist oder nicht. Professionelle Beurteiler in AssessmentCentern oder ähnlichen Auswahlverfahren versuchen, sich durch das Vieraugenprinzip abzusichern. Das kann auch im normalen Führungskontext geschehen, indem man beispielsweise im Vorfeld einer Beurteilung objektiv Meinungen und Schilderungen von anderen erfragt (Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte). Checkliste: So reflektieren Sie Ihr Beobachterverhalten 1. Vor und nach dem Gespräch


Siehe CD
ROM

Beruht meine Beurteilung des Mitarbeiters auf tatsächlichen Beobachtungen? Welche Beobachtungen habe ich in den für die Leistungs
beurteilung wichtigen Feldern tatsächlich gemacht? Hat der Mitarbeiter etwas an sich, das ich besonders mag oder nicht mag? Wie könnten diese Eigenschaften des Mitarbeiters meine Wahr
nehmung beeinflussen? Beispiel: Stimme, Kleidung, Ausdrucksweise, Zugehörigkeit zu Vereinen, Hobbys usw. Gibt es einen gravierenden Unterschied im Vorgehen bzw. in der Art und Weise meines Gegenübers zu meinem eigenen Umgang mit Situationen des beruflichen Alltags? Könnten hieraus Missverständnisse erwachsen? Beispiel: Art, Gespräche mit Kollegen zu führen, in Konflikte zu gehen, den Schreibtisch zu organisieren usw.

41

3

Objektivität der Bewertung

Personalbeurteilung

Hat der Mitarbeiter bedeutsame Erfolge oder Misserfolge im Beobachtungszeitraum gehabt? Wie habe ich diese Vorgänge erklärt (intern oder extern)? An welchen Stellen hat mich das Verhalten des Mitarbeiters überrascht und warum? Wurden meine Erwartungen an den Mitarbeiter im positiven oder negativen Sinne bestätigt? Gibt es Beobachtungen, die womöglich auf einer self
fulfilling prophecy beruhen? Gibt es Vorannahmen, die mich erst dazu gebracht haben, den Mitarbeiter in eine bestimmte Situation zu bringen? 2. Während des Gesprächs Welche Erklärungen hat der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin für die von mir geschilderten Punkte (nachfragen)? Hat der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin völlig andere Fakten beobachtet? Woran kann das liegen? Fallen mir jetzt bestimmte Verhaltensweisen auf, die ich positiv oder negativ finde und die meine Wahrnehmung leiten könnten?

42

4.1

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche?

Die Akzeptanz der Personalbeurteilung seitens der Mitarbeiter ist das A und O im Rahmen des Beurteilungsprozesses. Natürlich gilt auch hier, dass nicht in jedem Fall ein absolut zufriedenstellender Konsens hinsichtlich der Beurteilung erzielt werden kann. Es kann und wird womöglich Auffassungsunterschiede hinsichtlich der Frage geben, ob Kriterien wirklich erreicht oder nicht erreicht wurden. Schwerer wiegt aber der Vorwurf eines Mitarbeiters, der gesamte „Prozess“ der Beurteilung sei nicht angemessen gewesen. Die Qualität des Beurteilungsgesprächs spielt bei der Beurteilung des Prozesses eine wesentliche Rolle. Ein ungünstiges Phänomen ist in diesem Rahmen die sog. Reaktanz. Unter Reaktanz verstehen wir – ganz einfach gesprochen – eine Art Widerstand, der entsteht, wenn eine Person die Handlung einer anderen Person als Eingriff in die persönliche Freiheit oder in das persönliche Normen- und Wertesystem empfindet.

Akzeptanz der Personal
beurteilung

Reaktanz

Beispiel: Reaktanz Im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs wurde zwischen einem Mitarbei
ter und einer Führungskraft ausgiebig über die Wahrnehmung bestimmter Verhaltensweisen diskutiert. Der Mitarbeiter fühlte sich letztlich durch eine Reihe von Äußerungen der Führungskraft („ich habe Sie wohl über
schätzt“, „es hätte mir gleich klar sein sollen, dass Sie das nicht schaffen werden“) persönlich getroffen. Er hat das Gespräch mit einem entspre
chend unguten Gefühl verlassen. In den Tagen nach dem Gespräch haben seine Gedanken weiter um die Äußerungen, die er als persönlich verlet
zend empfand, gekreist. Langsam haben sich in seinem Kopf Gedanken entwickelt wie „der Chef kann sehen, wie er in Zukunft zurechtkommt“

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Personalbeurteilung

4

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

oder „dann eben nicht, wenn mein Engagement nicht gefragt ist“ usw. Es hat sich die klassische Dienst
nach
Vorschrift
Haltung entwickelt. Reaktanztheorie

Schutzraum

Reaktanz ent
steht erst, wenn fundamentale Grenzen über
schritten wer
den

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Die Theorie, die das oben geschilderte Phänomen beschreibt, nennt sich Reaktanztheorie. Sie beschäftigt sich mit der Frage, warum Menschen in der Interaktion mit anderen Menschen an bestimmten Stellen einen Widerstand entwickeln, der sich z. B. in Widerworten, Dienst nach Vorschrift, Aggression, aber auch in persönlichem Rückzug, Krankheit, fehlerhaftem Arbeiten niederschlagen kann. Die Reaktanztheorie geht davon aus, dass Menschen gewissermaßen einen Schutzraum um sich herum verspüren. Diesen Schutzraum möchten Sie nicht angetastet wissen. Der Schutzraum besteht aus Normen, Werten, aus der Erwartung bestimmter Verhaltensweisen im Umgang mit anderen Menschen. Wird in diesen virtuellen Schutzraum eingegriffen oder bekommt der Schutzraum eine „Delle“ von außen, holen sich Menschen – so die Theorie – das, was ihnen an der einen Stelle genommen wurde, an anderer Stelle wieder zurück. Erfährt der Mitarbeiter wie im oben geschilderten Beispiel also eine Behandlung, die er als nicht wertschätzend empfindet, gleicht er diese „Delle“ in seinem virtuellen Schutzraum durch eine Verhaltensweise aus, die ihm subjektiv das Gefühl vermittelt, sich dadurch wieder holen zu können, was ihm an der einen Stelle genommen wurde. In diesem Fall: Dienst nach Vorschrift. Eine andere Person reagiert womöglich anders. Beispielsweise durch aggressives Verhalten oder durch „schlechtes Reden“ über den Chef oder durch Krankheit oder durch Kündigung. Reaktanz entsteht aber nicht immer automatisch dann, wenn es in Beurteilungsgesprächen Auffassungsunterschiede gibt. Wäre das der Fall, die Leistung der Mitarbeiter würden nach Beurteilungsgesprächen Reihenweise einbrechen. Reaktanz entsteht erst dann, wenn fundamentale „Grenzen“ überschritten werden, die über Meinungsverschiedenheiten deutlich hinausgehen. Hier ist es wichtig, den Mitarbeiter zu kennen, zu wissen, welche Motive, welche Wünsche für die Zukunft, welche Erwartungen an das Arbeitsumfeld er hat. Denn Reaktanz ist ein ganz und gar subjektives Phänomen. Was für den einen bedrohlich oder abschätzig klingt, ist für den anderen (womög-

Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche?

4 Personalbeurteilung

lich aufgrund eines anders ausgeprägten Selbstbewusstseins) völlig unproblematisch. Im Grunde ist es sehr einfach, Widerstand oder Reaktanz bei einem Mitarbeiter hervorzurufen. Es ist dagegen ungleich schwerer, im Rahmen einer Diskussion über sehr „persönliche“ Dinge – was Leistungsbeurteilungen nun mal sind – Akzeptanz zu erzeugen. Um die Bedingungen von Akzeptanz bzw. die Gestaltung professioneller Beurteilungsgespräche geht es in diesem Kapitel. Akzeptanz der Beurteilung ist vor allem dann wichtig, wenn Sie im Anschluss an die Personalbeurteilung Entwicklungsmaßnahmen einleiten wollen. Diese Entwicklungsmaßnahmen werden nur zum Ziel führen, wenn der Mitarbeiter die vorgelagerte Beurteilung als sinnvoll und richtig empfindet, und damit akzeptiert. Ein erfolgreiches Beurteilungsgespräch setzt sich aus einer ganzen Reihe wichtiger Faktoren zusammen. Da sind zum einen die Inhalte des Gesprächs, die mit Blick auf die weitere Zusammenarbeit sinnvoll und zielführend sein sollten. Da sind weiterhin die rhetorischen, kommunikativen Techniken, die das Führen eines Beurteilungsgesprächs erfordert. Wichtig ist auch der „Prozess“ an sich, also die Vorund Nachbereitung und die Information der Mitarbeiter. Welchen Inhalt sollte ein Beurteilungsgespräch haben? Der Kern eines Beurteilungsgespräches ist natürlich die Leistungsbeurteilung selbst. Nun ist es nahezu unmöglich, ein Gespräch zu führen, das nur auf die Leistungsbeurteilung abhebt, ein Gespräch also, das ohne Umschweife auf die Leistung eines Mitarbeiters zielt und alle anderen Themen ausspart. Die Ziele, die mit einem Beurteilungsgespräch verbunden sind, deuten bereits an, dass eine Leistungsbeurteilung alleine nicht ausreichen kann, um das Gespräch zum Erfolg zu führen. Eine Personalbeurteilung im Sinne von „Führung“ hat die folgenden Ziele: • Leistungsbeurteilung: Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollen gemeinsam mit der Führungskraft einen Ist-Stand festhalten. Ein Mitarbeiter hat nicht nur das Recht, zu erfahren, wie seine Leistung

Kern eines Beurteilungs
gesprächs

Ziele eines Beurteilungs
gesprächs

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

beurteilt wird, im Sinne einer „Steuerung“ seitens der Führungskraft ist es auch unabdingbar, dass der Mitarbeiter weiß, wo er im Vergleich mit den Anforderungen steht. • Commitment erzeugen: Das neudeutsche Wort Commitment bezeichnet die innere Verbundenheit mit der Tätigkeit oder der Führungskraft. Im Idealfall soll ein Beurteilungsgespräch das Commitment stärken und nicht – im Sinne eines Abstrafens – zugunsten von „Angst vor Sanktionen“ ersetzen. Menschen arbeiten u. a. dann gut, wenn sie sich „für die Sache“ oder für „den Chef“ engagieren. Sie arbeiten nicht dann gut, wenn sie Angst vor Sanktionen haben. • Erwartungsabgleich ermöglichen: Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskraft haben Erwartungen an das gemeinsame Miteinander. Diese Erwartungen können sich auf Ressourcen beziehen, auf Abstimmungsprozesse oder auf Formen des Umgangs miteinander. Nicht nur die Führungskraft hat berechtigte Erwartungen an die Mitarbeiter, auch umgekehrt bestehen berechtigte Erwartungen an die Führungskraft. • Selbstreflexion durch Feedback ermöglichen: Die Führungskraft und die Mitarbeiter bekommen durch Feedback die Chance, den sog. „blinden Fleck“, d. h. die Verhaltenselemente, die nur von anderen gesehen und zurückgemeldet werden können, zu reduzieren. Durch Selbstreflexion, ausgelöst durch das Feedback der anderen, lässt sich ein wesentlicher Lerngewinn bezüglich des eigenen Verhaltens erzielen. Worauf Sie auf jeden Fall ein
gehen sollten

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Hat man diese übergeordneten Ziele im Blick, lassen sich daraus – unabhängig von der Frage wie das „Instrument“ des Leitfadens für das Beurteilungsgespräch aufgebaut ist – einige wesentliche Elemente ableiten, die in einem Beurteilungsgespräch auf jeden Fall enthalten sein sollten: • Persönliche Aspekte: Small Talk im klassischen Sinne, die persönliche Situation des Mitarbeiters, familiäre und räumlich (Umzug) Veränderungen usw. • Projekte, Tätigkeiten des letzten Jahres: Auf die wesentlichen Punkte der bisherigen Zusammenarbeit eingehen.

• Leistungsbeurteilung: Diskussion der Leistungskriterien. • Erwartungen für die Zukunft: Erwartungen der Führungskraft an den Mitarbeiter und Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft. • Personalentwicklungsmaßnahmen. Der Gesprächsleitfaden (siehe Teil 1, Kapitel 4.4) führt anhand einer für beide Seiten erkennbaren Struktur durch das Gespräch. Es hat aber keinen Sinn, dass Sie sich als Führungskraft „sklavisch“ an den Leitfaden halten („Punkt 1: Persönliche Situation. Wie geht es Ihnen?“). Das wirkt im Extremfall lächerlich und gezwungen. Doch ist es nicht jedermanns Sache, so ein (nicht ganz unkritisches) Gespräch elegant und flüssig zu gestalten. Den eleganten Umgang mit der Gesprächssituation können Sie beispielsweise in einem Training lernen, in dem es darum geht, wie Sie die kommunikativen Mittel, die Ihnen bei der Gesprächsführung zur Verfügung stehen, gezielt einsetzen. Wenn Sie Ratgeber zu diesem Thema lesen, ist das sicherlich günstig, aber womöglich nicht ausreichend. Häufig scheitern Gespräche (wenn ein Instrument z. B. neu eingeführt wurde oder eine Führungskraft das erste Mal vor einer solchen Situation steht) daran, dass die Kompetenzen der Führungskraft nicht ausreichend ausgeprägt sind. Der Mitarbeiter kann aber (im Sinne eines professionellen Führungshandelns) erwarten, dass die Führungskraft über die Kompetenz verfügt, ein solches Gespräch zu gestalten. Was auch immer im Gespräch schief läuft: Der Mitarbeiter trägt in der Regel keine Schuld. Schließlich gehört die Qualifikation zur Gesprächsführung nicht zum Aufgabenbereich des Mitarbeiters, sondern zum Aufgabenbereich der Führungskraft.

4

Den Umgang mit der Gesprächs
situation trainieren

Wie bereite ich mich auf das Gespräch vor? Die Vorbereitung eines Gesprächs beansprucht Zeit. Sicherlich nicht mehrere Stunden, aber auch nicht nur ein paar Minuten. Wie viel Zeit Sie tatsächlich benötigen, hängt ganz wesentlich von Ihrer Erfahrung ab. Am besten bereiten Sie sich vor, indem Sie den Gesprächsleitfaden durchgehen und die wesentlichen Punkte, die unter den verschiedenen

Machen Sie sich Notizen

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Personalbeurteilung

Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche?

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Überschriften besprochen werden sollen, separat aufschreiben. Reine Improvisation ist spätestens dann, wenn das Gespräch schwierig wird, sehr ungünstig. Auch Fragen, die Sie gerne stellen möchten, sollten Sie sich aufschreiben. Wenn Sie sich allein auf Ihr Gedächtnis verlassen, werden Sie viele Aspekte im Eifer des Gefechtes vergessen. Hinsichtlich des wichtigen Punktes der Leistungsbeurteilung sollten Sie sich auf jeden Fall genaue Notizen machen. Ihre Notizen sollten zu jedem Aspekt die folgenden Punkte beinhalten: • Konkrete, beobachtete Verhaltensweisen (wenn notwendig auch wann, wo und wie), die für oder gegen ein bestimmtes Kriterium sprechen. • Umfeld der Verhaltensweisen (was ist vorhergegangen, wer war involviert, wer hat womöglich was gesagt). • Gewünschte Verhaltensweisen (ganz konkret, ohne abstrakte Umschreibungen). Diese Punkte bilden die Basis eines Feedbacks (dazu unten mehr). An dieser Stelle mag das wie eine Art Beweissicherung oder Rechtfertigung klingen. Und, ja, das ist es in gewisser Weise auch. Warum das so ist, verdeutlichen wir uns anhand eines Auszugs aus einem Gespräch, das nicht optimal verläuft: Beispiel: Missglückte Leistungsrückmeldung „Herr Pape, hinsichtlich des Kriteriums „Gewissenhaftigkeit“ kann ich Ihnen leider nur ein „befriedigend“ geben.“ „Wieso das? Ich sehe das ganz anders. Im Vergleich zu meinen Kollegen bin ich deutlich gewissenhafter!“ „Das denke ich aber nicht.“ „Woran machen Sie das denn fest?“ „Sie erledigen manchmal Ihre Arbeiten einfach nicht in der Art und Weise, wie ich es mir vorstelle.“ „Wie bitte? Wann und wo haben Sie das beobachtet? Sie haben mir das auch noch nie gesagt!“ „Zum Beispiel damals, im Projekt XY im Frühjahr. Da war Ihre Ausarbei
tung einfach weniger genau als die von Ihrem Kollegen, Herrn von der Linde.“ „Das stimmt nicht! Das sehe ich ganz anders …“

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Vage Erläuterungen, Andeutungen oder schwache Erinnerungen helfen an einer solchen Stelle nicht weiter. Nur Fakten, präzise Beschreibungen des Verhaltens und der eigenen Erwartungen an das Verhalten sind zielführend. Das gilt für alle Kriterien, die Sie im Rahmen eines Gesprächs thematisieren wollen: Kooperationsbereitschaft, Einsatzbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Konfliktfähigkeit usw. Selbst dann, wenn ein Mitarbeiter eine durchgängig gute Beurteilung bekommen soll, sollten sie diese Punkte im Vorfeld auf die gleiche akribische Art und Weise begründen. Sonst passiert womöglich Folgendes:

4

Bereiten Sie sich auch auf gute Beurtei
lungen vor

Beispiel: Ungünstige Leistungsrückmeldung „Herr Böhme, hinsichtlich des Kriteriums „Gewissenhaftigkeit“ gebe ich Ihnen ein „gut“. Ich bin wirklich zufrieden.“ „Wieso das, im Vergleich zu meinen Kollegen habe ich ein „sehr gut“ verdient!“ „Also, Herr Böhme, da bin ich anderer Meinung.“ „Das verstehe ich nicht. Woran machen Sie das fest?“ „Herr Böhme, nun werden Sie mal nicht übermütig. Ich gebe Ihnen ja schon ein „gut“ und Sie sind damit immer noch nicht zufrieden.“ „Zu Recht! Ich denke, dass ich ein „sehr gut“ verdient habe …“

Die Hoffnung, dass positive Rückmeldungen dazu führen, dass weniger „begründet“ werden muss, erweist sich manchmal als Trugschluss. Zwar ist es wahrscheinlicher, dass ein Gespräch mit positiven Rückmeldungen einfacher verläuft als ein Gespräch mit negativen Rückmeldungen, sicher sein können Sie sich aber nicht. In der nächsten Checkliste stellen wir Ihnen einige grundlegende Fragen vor, die Sie sich im Vorfeld eines Beurteilungsgesprächs stellen sollten (immer abhängig von der tatsächlichen Ausgestaltung des Leitfadens und der Arbeitssituation).

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Personalbeurteilung

Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche?

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Checkliste: So bereiten Sie ein Mitarbeitergespräch vor Siehe CD
ROM

1. Tätigkeiten, Aufgaben, Arbeitssituation Was sind die Aufgaben und Aufgabenschwerpunkte des Mitarbeiters? Gibt es spezifische Merkmale und Anforderungen? Liegen dem Mitarbeiter bestimmte Aufgaben besonders? Welche Aufgaben fallen dem Mitarbeiter eher schwer? Wo liegen seine Stärken und Schwächen? Wie können die Stärken gefördert werden? 2. Leistungen, Kompetenz Wie schätze ich die Arbeitsergebnisse bezogen auf die Kriterien ein? Welche konkreten Situationen und Verhaltensweisen machen meine Bewertung nachvollziehbar? Welche Position wird der Mitarbeiter hier einnehmen? Welche Beispiele wird er anfügen? Welche Leistungen erwarte ich künftig von dem Mitarbeiter? Bei einer Leistungsschwankung: Welche Gründe nennt der Mit
arbeiter dafür? Kann ich unterstützend eingreifen? 3. Zusammenarbeit und Führung Werden meine Führungsentscheidungen akzeptiert, mitgetragen und umgesetzt? Was gefällt mir an der Zusammenarbeit? Was möchte ich ändern? Gebe ich meinem Mitarbeiter ausreichend Feedback? Wie Kritisiere ich/lobe ich (häufig/selten, konstruktiv/ ermuti
gend, konkret/pauschal)? Informiere ich den Mitarbeiter angemessen, umfassend und rechtzeitig? Lasse ich Kritik durch den Mitarbeiter zu? Wie gehen wir mit gemeinsamen Konflikten um?

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Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche?

4 Personalbeurteilung

Eine solche Checkliste kann in abgewandelter Form natürlich auch dem Mitarbeiter zur Vorbereitung gegeben werden. Welche Kompetenzen benötige ich? In der Literatur zum Thema Gesprächsführung und Gesprächstechniken im Führungskontext (z. B. von der Heyde/von der Linde: Gesprächstechniken für Führungskräfte) werden immer wieder ähnliche Kompetenzen beschrieben, die Führungskräfte besitzen sollten bzw. an denen Führungskräfte arbeiten sollten, um erfolgreiche Gespräche zu führen. Hier zunächst ein grober Überblick über die genannten Kompetenzen: • Einfühlungsvermögen, • Kommunikationskraft, • Konfliktfähigkeit, • Zielorientierung, • Team- und Integrationsfähigkeit, • Selbstreflexion/Veränderungsbereitschaft. Anhand der nachfolgenden kurzen Beschreibungen zu den einzelnen Punkten können Sie sehen, was darunter in der Literatur verstanden wird. Einfühlungsvermögen • Hört genau zu, beobachtet aufmerksam, • stellt offene Fragen, • stellt sich in der Art zu sprechen und im Vokabular auf den Gesprächspartner ein, • nimmt die Sichtweise/Perspektive des anderen ein, • zeigt echtes/authentisches Interesse an der Person, den Bedürfnissen und Sichtweisen des Gesprächspartners, • interessiert sich generell für andere Menschen und deren Sichtweisen. Kommunikationskraft • Artikuliert sich deutlich und verständlich, • zeigt lebendige Mimik und Gestik,

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

• schweift nicht vom Gesprächsthema ab, • behält die Gesprächsführung in der Hand, • vermittelt einen „roten Faden“ im Gespräch (strukturierte Gesprächsführung), • setzt gezielt Fragen (Fragetechniken) zur Steuerung des Gesprächs ein, • bringt plastische Beispiele, • gibt dem Gesprächspartner ausreichend Raum für seine Ausführungen, • argumentiert inhaltlich stichhaltig und evident, • zeigt sich Flexibel in Argumentation und Gesprächsführung. Konfliktfähigkeit • Weicht Konflikten nicht durch Relativierungen und voreilige Kompromisse aus, • erkennt, dass die eigene „Auffassung“ nicht mit der „Wahrheit“ verwechselt werden darf, • geht Konflikte sachlich und ruhig an (auch in der Diskussion), • spricht Negativpunkte offen an, • wirkt nicht rechthaberisch, aggressiv oder schwer einschätzbar, • geht im Konflikt grundsätzlich ziel- und lösungsorientiert vor, • zeigt sich kritikfähig und zieht auch die Möglichkeit eigener Fehlbarkeit in Betracht. Zielorientierung • Formuliert realistische und erreichbare Ziele, • stellt die notwendigen Ressourcen (Personen, Informationen, Budgets) zur Zielerreichung sicher, • hinterlegt Ziele mit realistischen und überprüfbaren Maßnahmenplänen, • greift bei Abweichungen vom Zielkorridor aktiv durch Feedback und gegebenenfalls durch Unterstützung ein, • zieht klare Konsequenzen bei bedeutsamen Zieldiskrepanzen, • vereinbart klare Messkriterien, • gibt Mitarbeitern kontinuierlich positives wie negatives Feedback.

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Wie führe ich erfolgreiche Beurteilungsgespräche?

4 Personalbeurteilung

Team
und Integrationsfähigkeit • • • •

Versteht es, unterschiedliche Charaktere in Teams zu integrieren, bezieht auch schwache Teammitglieder ein und fördert sie, ordnet sich in Gruppen ein, ohne seine Individualität aufzugeben, zeigt den Wunsch, mit anderen zu kommunizieren, sich auszutauschen, • beharrt nicht auf Kosten brauchbarer Kompromisse auf eigenen Standpunkten , • arbeitet auf ein harmonisches und konstruktives Miteinander hin, Selbstreflexion
und Veränderungsfähigkeit • Vermittelt eine realistische Einschätzungen der eigenen Person, der eigenen Stärken und Entwicklungsfelder, • arbeitet konstruktiv an eigenen Lernfeldern, • zeigt Interesse an Feedback zur eigenen Person, • zeigt sich offen gegenüber Kritik und Handlungsempfehlungen, • investiert regelmäßig Zeit für die Erweiterung des eigenen Wissens, der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten.

Die oben genannten Aspekte sind ganz grundlegende Kompetenzen, die Führungskräfte im Rahmen ihres Führungshandelns – und hier insbesondere hinsichtlich der Gesprächsführung – benötigen. Diese Aspekte kann man trainieren, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß. Die kommunikativen Techniken sind z. B. sehr gut trainierbar. Auch die technischen Aspekte eines Themenfeldes wie „Einfühlungsvermögen“ lassen sich üben; also z. B. „Fragen stellen, zuhören“ usw. Aber spätestens das „authentische Interesse an anderen“ ist nicht mehr trainierbar. Hier handelt es sich um Einstellungs- bzw. Motivationsfragen. Als Führungskraft können Sie sich auch diesem Themenfeld widmen. Hier geht es jedoch weniger um das Erlernen und Üben von Techniken, als vielmehr um die Philosophie, die Grundhaltung, das Herangehen an bestimmte Situationen. Und hier geht es auch um das Thema Persönlichkeit, also um die Frage, welcher Typ Mensch Sie sind. Wenn Sie sich diesem Themenfeld widmen möchten, sind Trainings oder Coachings sinnvoll, die sich mit dem Thema Persönlichkeit befassen und die es Ihnen mithilfe von Testen und Instrumenten der

Eine Frage des Trainings

Eine Frage der Persönlichkeit

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Selbstreflexion ermöglichen, sich gewissermaßen „selbst“ besser kennenzulernen (und daraus abzuleiten, warum es womöglich mit dem einen oder anderen Mitarbeiter besser oder schlechter klappt).

4.2

Durchführung des Gesprächs

Struktur eines Beurteilungs
gesprächs

Im Folgenden geht es um die Struktur eines Beurteilungsgesprächs. Unabhängig von der genauen Ausgestaltung des Leitfadens zum Beurteilungsgespräch (der wird je nach Institution anders aussehen), kann man ganz grundlegende Gesprächsphasen beschreiben, die ein Gespräch im Führungskontext auszeichnen. Hierbei handelt es sich um • die Einleitungsphase, • die Durchführungsphase und • die Abschlussphase.

Unstrukturierte Gespräche scheitern

Das klingt sehr einfach, ist aber wichtig. In der Praxis (Assessment Center, Coachings, Begleitung in vivo, Berichte von Mitarbeitern) zeigt sich immer wieder, dass Führungskräfte häufig alles andere als strukturiert an derartige Gespräche herangehen. So beginnen manche Führungskräfte z. B. gleich mit Themen, die erst später angesprochen werden sollten, und kommen dann wieder auf den Einstieg zurück. Damit kann das Gespräch nach den ersten Sätzen als gescheitert angesehen werden. Hierzu ein kurzes Beispiel: Beispiel: Gesprächsbeginn „Guten Tag Frau von König, nehmen Sie Platz.“ „Danke.“ „Eins vorweg, Frau von König: Ich werde gleich einige unangenehme Themen ansprechen, z. B. das Thema Ihrer mangelnden Gewissenhaftig
keit. Ich wollte sie da schon mal vorwarnen, nicht, dass sie gleich über
rascht sind.“ „Was meinen Sie mit mangelnder Gewissenhaftigkeit?“ „Wie gesagt: Das spreche ich nachher noch mal an. Doch vorweg die Frage: Wie geht es Ihnen?“

Typische Fehler

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Manche Führungskräfte versäumen es, im Gespräch die Position ihres Gesprächspartners zu erfragen (z. B. durch offene Fragen), lassen ihr

4

Durchführung des Gesprächs

Personalbeurteilung

Gegenüber kaum zu Wort kommen oder vergessen am Ende eines Gesprächs, die getroffenen Vereinbarungen verbindlich festzuhalten. Es gibt eine ganze Reihe typischer Fehler, die in Führungsgesprächen (ob mit oder ohne Gesprächsleitfaden) gemacht werden. Im Folgenden finden Sie zunächst eine Beschreibung der wesentlichen Gesprächsphasen. Im Anschluss daran erhalten Sie als Zusammenfassung eine Übersicht der regelmäßig zu beobachtenden Fehler. Einleitungsphase In der Einleitungsphase ist es wichtig, dass Sie Kontakt zu Ihrem Gegenüber aufbauen und eine angenehme Gesprächsatmosphäre schaffen (z. B. durch Small Talk) und die Struktur des kommenden Gesprächs vorstellen bzw. besprechen. Deswegen spricht man hier auch bisweilen von der „Aufwärmphase“. Kurz angebundene, sachorientierte Führungskräfte verkürzen die Einleitungsphase sehr gern, weil ihnen Small Talk als unwichtig und nicht zielführend erscheint. Der Austausch von Banalitäten kommt für solche Führungskräfte nicht infrage. Nun mag es sein, dass ein Mitarbeiter das ähnlich sieht. Aber was, wenn der Mitarbeiter einen völlig anderen Charakter hat und z. B. beziehungs- oder harmonieorientiert, kommunikativ etc. ist? Dann wird ihn ein direkter Einstieg in die Sachthemen vor den Kopf stoßen. Ist die Gesprächsatmosphäre erst einmal vergiftet, wirkt sich das auf das gesamte weitere Gespräch aus (vgl. auch die Ausführungen zum Thema Reaktanz). Ein Mitarbeiter, der sich schon in der Einleitungsphase nicht wertgeschätzt fühlt, nimmt die nachfolgenden Themen entsprechend reserviert auf. Weiterhin ist es wichtig, für Klarheit bezüglich des Gesprächsgegenstands zu sorgen. Welche Fragen, Themen oder Probleme sollen besprochen werden? Hier kann z. B. ein Gesprächsleitfaden vorgestellt oder generelle Punkte angeführt werden. Auch wenn die Einleitungsphase womöglich nur einige Minuten dauert, beruht sie – wie das ganze Gespräch – auf einer „Mikrodramaturgie“:

Small Talk

Gesprächs
gegenstand

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Checkliste: So gestalten Sie die Einleitungsphase des Gesprächs Siehe CD
ROM

1. Schritt: Small Talk, Aufwärmphase In der Aufwärmphase eines Mitarbeitergesprächs eignen sich z. B. folgende Themen: • Wetter • Persönliche Situation (Familie, Hobbys des Mitarbeiters) • Aktuelle Vorkommnisse in der Abteilung • Veränderungen in der Lebenssituation des Mitarbeiters 2. Schritt: Vorstellung der Struktur des Gesprächs Was soll in welcher Reihenfolge besprochen werden? Welcher Zeitrahmen steht zur Verfügung? 3. Schritt: Vorstellung der Ziele des Gesprächs Das Gesprächsziel sollte möglichst klar festgelegt und ausgesprochen werden. Folgende Ziele sind denkbar: • Aufgaben und Leistungsziele des Mitarbeiters festlegen • Einen Ist
Zustand der Leistung ermitteln • Einen Konflikt besprechen • Künftige Zusammenarbeit optimieren usw. 4. Schritt: Offene Fragen an den Mitarbeiter War genug Zeit zur Vorbereitung? Was ist dem Mitarbeiter bei der Vorbereitung aufgefallen? Gibt es Irritationen im Vorfeld des Gesprächs, irgendwelche Störungen? Welche Punkte liegen dem Mitarbeiter besonders am Herzen? Ist der Mitarbeiter mit dem vorgestellten Gesprächsablauf einverstanden?

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Es sollten ca. 10 Minuten für die Einleitungsphase eingeplant werden. Ob Ihnen das zu lang oder zu kurz erscheint, ist letztlich von der eigenen Persönlichkeit abhängig. Aber: verzichten Sie auf keinen Fall ganz auf die Einleitungsphase.

4 Ca. 10 Minuten

Personalbeurteilung

Durchführung des Gesprächs

Tipp: Die allgemeine Frage „Wie geht es Ihnen“ birgt vor schwierigen Gesprä
chen das Risiko, dass Ihr Gegenüber die Situation nutzt, um Ihnen sein ganzes Leid zu klagen. Respekt, wenn Sie sich dann noch in der Lage se
hen, Kritikpunkte anzusprechen. Häufig wird das schlechte Gewissen im Hinterkopf walten, das sagt: „Jetzt kannst du ihn nicht auch noch damit belasten, ohne dich wie ein Schurke zu fühlen …“

Durchführungsphase Die Durchführungsphase oder der Hauptteil des Gesprächs beinhaltet die eigentlichen sachlichen bzw. inhaltlichen Themen: • Leistungsbeurteilung, • Führung und Zusammenarbeit, • Personalentwicklung.

Die Themen der Durchführungs
phase

Hier orientieren Sie sich im Wesentlichen am Leitfaden und der dort dargestellten Struktur. In der Durchführungsphase wird auch im klassischen Sinne argumentiert. Das kann bedeuten, dass über die Beurteilung der Arbeitsleistung (durchaus kontrovers) diskutiert wird oder dass zwischen Führungskraft und Mitarbeiter über das Führungsverhältnis gestritten wird. Bezüglich der Gestaltung des Hauptteils eines Beurteilungsgesprächs geben wir Ihnen in Teil 1, Kapitel 4.3 „Gesprächstechniken“ Tipps, die über das im Leitfaden beschriebene hinausgehen. Gesprächsabschlussphase Was auch immer Sie im Hauptteil besprochen haben, Sie sollten es am Ende des Gesprächs noch einmal zusammenfassen. Auch dann, wenn Sie bereits Notizen im Leitfaden vorgenommen haben. „Verbindlichkeit“ ist an dieser Stelle das Zauberwort. Ein einfaches „O. k., dann machen wir das so“ oder ein „Dann haben wir uns ja verstanden“ reicht nicht aus.

Verbindlichkeit

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4 Personalbeurteilung

Das Gespräch Revue passieren lassen

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Ideal ist es, wenn Sie das Gespräch und die besprochenen Themen noch einmal Revue passieren lassen und im Sinne eines „aktiven Zuhörens“ wiederholen (vgl. dazu auch Teil 1, Kapitel 4.3 „Gesprächstechniken“). Wichtige Punkte, die Sie beim Abschluss eines Gesprächs beachten sollten, fasst die nachfolgende Checkliste zusammen: Checkliste: Fragen in der Abschlussphase des Gesprächs

Siehe CD
ROM




Welche Themen wurden besprochen? Mit welchem Ziel? Was wurde kontrovers diskutiert? Welche Ergebnisse wurden erzielt? Was wurde konkret vereinbart (wer, was, wie, bis wann)? Welchen Beitrag leistet die Führungskraft zur Erreichung der Ziele? Welche Aufgaben soll der Mitarbeiter übernehmen? Gibt es Planungen für die zukünftige Zusammenarbeit?

Übergeordnetes Element der Kommunikation

Der Gesprächsabschluss sollte völlig losgelöst von einem vorliegenden Leitfaden vorgenommen werden. Er ist sozusagen – wie die Einleitungsphase – ein Element, das gute Gespräche auszeichnet. Also ein übergeordnetes Element der Kommunikation. Dort können auch Fragen gestellt werden wie „Wie geht es Ihnen nun nach diesem ersten Beurteilungsgespräch?“ oder „Was denken Sie, sollten wir bei unserem nächsten Gespräch anders machen?“ Die Führungskraft sollte sich offen zeigen für Feedback seitens des Mitarbeiters und versuchen, einen „runden“ Abschluss zu gestalten. Die häufigsten Fehler Nun zu den häufigsten Fehlern, die Führungskräfte im Rahmen von Mitarbeiter- und Beurteilungsgesprächen immer wieder begehen. Einige der hier genannten Aspekte werden auf den nachfolgenden Seiten noch genauer thematisiert.

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Checkliste: Typische Fehler im Beurteilungsgespräch Die Einleitung in das Gespräch ist unpersönlich und zu knapp.

4


Siehe CD
ROM

Es erfolgt ein unvermittelter Gesprächseinstieg mit Kritik oder Negativpunkten. Es ist keine Gesprächsstruktur erkennbar. Die Kritikpunkte werden nicht offen benannt. Konflikten wird durch beschönigende Formulierungen ausgewichen. Es werden keine oder nur wenige Fragen gestellt. Die Führungskraft dominiert das Gespräch. Sie hat einen viel höheren Redeanteil als der Mitarbeiter. Aussagen oder Worthülsen bleiben, ohne dass sie hinterfragt werden, im Raum stehen. Die Leistungsbewertung des Mitarbeiters wird nicht mit konkreten Verhaltensweisen belegt. Die Führungskraft spekuliert und bleibt unkonkret. Die Führungskraft richtet vornehmlich Du
Botschaften an den Mitarbeiter, um Negativpunkte anzusprechen. Die Führungskraft fasst das Feedback des Mitarbeiters als persönliche Kritik an seiner Person auf. Es werden keine verbindlichen Vereinbarungen festgehalten. Die Vereinbarungen werden unklar und/oder unspezifisch formuliert. Die Führungskraft nimmt zu keiner Zeit die Perspektive des Mitarbeiters ein. Sie zeigt sich nicht empathisch. Die Gesprächsführung ist „kalt“, ausschließlich sachorientiert und ohne persönliche Note.

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Personalbeurteilung

Durchführung des Gesprächs

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

4.3 Gesprächstech
niken müssen geübt werden

Gesprächstechniken

Gesprächstechniken oder rhetorische Techniken sind das Handwerkszeug mit dem Gespräche geführt werden. Das Wissen um diese Techniken erleichtert das Führen von Beurteilungsgesprächen. Aber auch hier gilt: Nur Übung macht den Meister. Es ist deshalb dringend zu empfehlen, dass Führungskräfte hinsichtlich der Gesprächsführung geschult werden. Das intellektuelle „Verstehen“ der Techniken ist in aller Regel noch vergleichsweise einfach. Deutlich schwieriger ist es, die Techniken in der Praxis anzuwenden. In der Praxis wird nämlich die einfachste Technik (z. B. offene Fragen stellen oder aktives Zuhören) zu einer – selbst für sonst kommunikativ begabte Menschen – nicht zu unterschätzenden Herausforderung. Insbesondere, wenn an dem Gespräch so wichtige Dinge wie Geld oder Karriereentwicklung/Beförderung hängen. Wie kann ich das Gespräch mithilfe von Gesprächstechniken steuern? An dieser Stelle kann nur eine Auswahl der wohl relevantesten rhetorischen Elementen bzw. Techniken präsentiert werden. Wenn Sie sich für eine Professionalisierung der eigenen Gesprächsführung interessieren, sei Ihnen ein videobasiertes Training zum Einüben der entsprechenden Techniken empfohlen. Die Videoaufzeichnungen ermöglichen die Reflexion des eigenen Gesprächsverhaltens und der eigenen Außenwirkung (z. B. Körpersprache).

Offene Fragen

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Fragetechniken Als wichtigste Technik kann sicher das „Fragenstellen“ bezeichnet werden. Fragen zu stellen erscheint einfach. Und doch: Wie kommt es, dass in typischen Mitarbeitergesprächen zu 70 % die Führungskraft und nur zu 30 % der Mitarbeiter? Die 70 : 30 Regel für Mitarbeitergespräche besagt eigentlich, dass es umgekehrt sein sollte. Ein solcher 70 : 30 Gesprächsverlauf ist nur über den grundlegenden Gebrauch „offener“ Fragen zu erzielen. Man spricht dabei auch von „W-Fragen“. Dabei handelt es sich um Fragen, die mit wie, wann, warum, welche, woher usw. beginnen. W-Fragen sind in aller Regel Fragen, die dem

4

Gegenüber einen großen Raum zur Beantwortung lassen. Beispiel: „Was ist der Grund für die von Ihnen geschilderte Überlastung?“. Durch eine geschlossene Frage grenzen wir die Antwortmöglichkeiten erheblich ein. Beispiel: „Ist der Grund für ihre Überlastung das neue Ablagesystem?“ In der nächsten Checkliste finden Sie typische Fragearten und entsprechende Beispiele: Übersicht: Typische Fragearten

Siehe CD
ROM

Frageart

Beispiele

Ziel

Offene Fragen

Informationsgewinnung Ursachenforschung

Präzisierende Fragen

Wo stehen wir? Was können wir tun? Wie kann ich Sie unterstützen? Welche 3 Alternativen haben wir? Wo? Wer? Bis wann? Was genau?

Geschlossene Fragen

Haben Sie diese Aufgabe erledigt?

Entscheidungen herbei
führen, eindeutige Aussagen generieren, Steuerung

Kontrollfragen

Was halten Sie von dem Vorschlag? Ist das für Sie nachvollziehbar? Sehen Sie das auch so? Wie sehen Sie als Experte das? Ihre Ein
schätzung interessiert mich.

Verständniskontrolle, Rückmeldung einholen, Kontrolle

Gelenkt offene Fragen

Motivierende Fragen

Steuerung Entscheidungen herbeiführen

Motivation, Lob

Geht es Ihnen zu Beginn eines Gesprächs darum, zunächst einmal die Sachlage zu erkunden. Hierzu werden Fragen gestellt, die auf Fakten und Vorkommnisse abzielen. • „Was genau ist vorgefallen?“ • „Wie sieht der Projektplan aus?“

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Personalbeurteilung

Gesprächstechniken

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

• „Wie lange sind Sie mit dem Projekt noch beschäftigt?“ • „Was hat die Kundenbeschwerde verursacht?“ • „Worin sehen Sie die Ursache?“ Im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs finden offene Fragen an vielen Stellen ihren Platz. In der Einleitungsphase (persönliche Situation, Erfahrungen des letzten Jahres usw.). Im Hauptteil des Gesprächs beispielsweise zur Feststellung der Sichtweisen des Mitarbeiters. Offene Fragen sind aber auch dann wichtig, wenn es darum geht, Lösungen für ein Problem zu finden. Lösungen oder zukünftige Vorgehensweisen sollten idealerweise vom Mitarbeiter selbst vorgeschlagen werden. Sie lassen sich auf einfache Art und Weise durch Fragen herausfordern: • „Welche Ideen haben Sie, das Problem zu lösen?“ • „Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie?“ • „Wie würden Sie jetzt weiter vorgehen?“ • „Welche Alternativen gibt es?“ • „Was können wir unternehmen?“ • „Welche Unterstützung brauchen Sie?“ • „Was würden Sie an meiner Stelle tun?“ • „Wie kann ich Sie unterstützen, damit es zukünftig für Sie einfacher wird?“ Zu beobachten ist manchmal, dass Führungskräfte die Lösung eines Problems letztlich selbst vorschlagen. Damit entheben Sie aber in letzter Konsequenz den Mitarbeiter des Mitdenkens. Günstiger ist es deshalb, wenn Sie sich zunächst die Lösungsvorschläge Ihres Mitarbeiters anhören. Auch dann, wenn Sie die Lösung in der vom Mitarbeiter vorgeschlagenen Form nicht akzeptieren können. Wichtig ist, dass ein Dialog geführt wird, damit die abgeleiteten Maßnahmen für den Mitarbeiter akzeptabel sind. Ich
Botschaften Reaktanz

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In schwierigen Gesprächssituationen (z. B. in einem konfliktbeladenen Beurteilungsgespräch) ist es von Vorteil, den anderen nicht mit Vorwürfen zu belasten. Denn die Reaktion auf einen Vorwurf ist in aller

Regel: „Wie du mir, so ich dir“. Vorwürfe führen zwangsläufig zu einer Eskalation schwieriger Gespräche. Der Begriff dafür ist „Reaktanz„ (Widerwillen, Widerstand). Beispiel: „Herr König, ich finde es bedauerlich, dass Sie sich immer so unkooperativ verhalten.“ „Ich unkooperativ?! Sie sind doch derjenige, der hier die Stimmung anheizt. Ich verteidige mich nur!“ Eine sog. Du-Botschaft ist in jedem Fall geeignet, Reaktanz auszulösen und eine Situation eskalieren zu lassen. Eine Du-Botschaft (im beruflichen Kontext üblicherweise eine Sie-Botschaft) spricht „vom anderen“, schiebt dem anderen die Schuld zu bzw. macht ihn verantwortlich. • „Sie reagieren unprofessionell!“ • „Sie haben damit offensichtlich ein Problem!“ • „Da haben Sie mit aller Sicherheit Unrecht!“ • „Sie reagieren so emotional, weil Sie nicht konfliktfähig sind.“ Sowohl Du-Botschaften als auch Man-Aussagen lenken eigentlich vom Sprecher ab (z. B. von der Führungskraft selbst, ihrem Ärger oder ihren Bedenken und Zweifeln). Durch Ich-Aussagen geben sie dem Gesprächspartner die Möglichkeit, offen Stellung zu beziehen und nicht automatisch in den Gegenangriff übergehen zu müssen. IchAussagen sind in aller Regel klar und eindeutig. Trotzdem greifen Sie den Gesprächpartner nicht notwendigerweise an: • „Interessant. Das empfinde ich ganz anders als Sie.“ vs. „Da haben Sie Unrecht!“ • „Dieses Vorgehen hat mich sehr überrascht“. vs. „Sie haben keine Ahnung, wie man da vorgeht!“ • „Es hat mich enttäuscht, dass Sie mich nicht vorher darüber informiert haben.“ vs. „Sie wollen einfach nicht mit mir darüber reden!“

4

Du
Botschaften

Ich
Botschaften

Ich-Botschaften sind damit durchaus konfrontativ. Sie sind aber gesprächstechnisch gesehen günstiger, da sie eine Diskussion erlauben und nicht zwangsläufig zu einer Eskalation führen.

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Personalbeurteilung

Gesprächstechniken

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Worthülsen hinterfragen Was sind Worthülsen?

Worthülsen sind Begriffe, deren Bedeutung sich nur dann erschließt, wenn man den Hintergrund der Äußerung genau erfragt. Was bedeutet z. B. der ärgerliche Ausspruch eines Kollegen „… also, diese Art der Projektabwicklung habe ich aber nicht gemeint! Da kann ich ja gleich selbst Hand anlegen“? Sicher wäre hier der Moment, wo wir durch das spontane Reagieren auf den ärgerlichen Ausspruch (z. B. „… was fällt Ihnen denn ein?“) den Konflikt noch weiter eskalieren lassen könnten. Sinnvoller ist es allerdings hier – auch im Sinne der Deeskalation – nachzufragen: Was genau meinen Sie mit „diese Art der Projektabwicklung“? Vielleicht stellt sich im Gespräch – auf mehrmaliges Nachfragen – heraus, dass das Verschicken eines Berichtes nach Ansicht des Kollegen „nicht schnell genug“ erfolgt sei. Wobei hier noch nachgefragt werden sollte, was „nicht schnell genug“ genau bedeutet – nach Ansicht Ihres Kollegen. Worthülsen zu „knacken“ heißt also, Begriffe zu hinterfragen, deren Sinn sich nicht allein aus der Phrase an sich erschließt, sondern nur in der Interaktion mit demjenigen, der den Begriff verwendet. In einem Beurteilungsgespräch kann es z. B. darum gehen, herauszufinden, warum der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ein bestimmtes Verhalten gezeigt hat. Ist die Antwort z. B. „… weil ich mit der Art des Vorgehens nicht zufrieden war“ lautet die Frage der Führungskraft: „Was genau meinen sie mit ‚Art des Vorgehens‘?“ Insbesondere in dem Teil des Gesprächs, in dem die Beurteilungskriterien besprochen werden, ist es häufig notwendig, „Worthülsen„ zu knacken bzw. zu hinterfragen. Aktives Zuhören Diese Technik beinhaltet mehr, als nur „aufmerksam“ zu schauen und gelegentlich zu nicken und „hm“ zu machen. Aktives Zuhören heißt: • nicht nur das Gesagte, sondern vielmehr das Gemeinte richtig zu deuten und dabei auch „zwischen den Zeilen zu lesen“; • die inneren Vorgänge, die Gefühle des Gesprächspartners aufzunehmen;

64

4

Gesprächstechniken

Personalbeurteilung

• das eigene Verständnis des eben Gesagten mit eigenen Worten wiederzugeben, um Missverständnisse zu vermeiden; • die Probleme des anderen wahrzunehmen und sie so, wie sie sind, in ihrer Subjektivität zu akzeptieren, auch wenn sie von der eigenen Meinung bzw. dem eigenen Empfindung sehr stark abweichen. Sehr deutlich drückt sich aktives Zuhören im sog. „Spiegeln“ der Aussage eines anderen aus. Beispiel: Spiegeln „Ich habe verstanden, dass Sie denken, der Grund für die Überlastung war die Einführung des neuen Dokumentensystems. Ist das so richtig?“ „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, denken Sie, es gäbe eine Ver
stimmung zwischen den Kollegen X und Y, die Sie ausbaden müssen?“ „Gut. Wenn ich Sie recht verstanden habe, sagen Sie, ich hätte es ver
säumt, sie richtig zu informieren?“ oder „Ich habe verstanden, dass Sie gerne besser von mir informiert worden wären. Ist das so richtig?“

Spiegeln heißt, die Aussage eines anderen wiederzugeben. Das geschieht allerdings mit eigenen Worten. Ziel des Spiegelns ist es, das „Verstandene“ mit dem vom anderen „Gemeinten“ abzugleichen. Wie gebe ich eine qualifizierte und wertschätzende Rückmeldung über eine Leistung? Das Wort „Feedback„ bedeutet, jemandem eine Rückmeldung (über eine Leistung, über beobachtetes Verhalten etc.) geben. Zunächst einige grundlegende Bemerkungen zum Thema „Feedback„: Im Rahmen des Berufsalltages kann vieles zu Ärger und Verstimmung führen. Ein missglücktes Feedback kann aber so gravierende Folgen haben, dass es langfristig zu einer Störung der Zusammenarbeit kommt. Ganz allgemein kann man sowohl für den Führungskontext als auch für den Kollegenkontext folgende Tipps geben: • Sorgen Sie für eine ruhige und angenehme Gesprächsatmosphäre, wenn sie jemandem Feedback geben möchten.

Feedback

Tipps für Feedbacks

65

4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

• Bleiben Sie konkret und beschreibend. Verfallen Sie nicht in Interpretationen und Vorwürfe. Sagen Sie beispielsweise nicht: „Sie sind rechthaberisch“ oder „Sie reden immer so unfreundlich mit anderen“, sondern stattdessen: „ich bin verärgert dar über, weil wir vereinbart hatten, dass ich die Verantwortung für die Befragung übernehme und Sie nun dennoch schon zum wiederholten Male Dinge selbst durchführen, ohne mich zu informieren oder zu fragen.“ • Verstecken Sie sich nicht hinter Man- oder Du-Appellen. Formulieren Sie Ihr Feedback stets aus der Ich-Perspektive (z. B. „ich hatte den Eindruck, dass …“, „ich habe beobachtet, dass …“, „mir missfällt, dass …“. • Trennen Sie Person und Verhalten. Jemand, der Feedback gibt, hat nicht dadurch schon das Recht, die gesamte Person zu beurteilen. Was er beschreiben sollte, ist das gezeigte Verhalten in der bestimmten Situation. Das sollte möglichst konkret beschrieben werden. • Beginnen Sie, wenn möglich, mit positiven Aspekten (z. B. „gut gefallen hat mir …“ Feedback als Führungs
aufgabe

Leistungs
rückmeldung

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Es ist eine wesentliche Führungsaufgabe, Mitarbeitern ein Feedback zu geben. Führungskräfte, die kein Feedback geben, lassen ihre Mitarbeiter gewissermaßen „in der Luft hängen“. Leider ist das das ganz normale Vorgehen im heutigen Berufsleben. Auch bei Mitarbeitern, die im Grunde gute Leistungen zeigen, heißt es häufig seitens der Führungskraft: „Er weiß doch, dass ich seine Arbeit schätze.“ Damit begründen die Führungskräfte, dass sie wenig loben oder kein Feedback geben. Falsch: Mitarbeiter wissen nur dann, dass ihre Arbeit geschätzt wird, wenn man es ihnen sagt. Die Hoffnung, dass die Mitarbeiter sowohl positives wie negatives Empfinden seitens der Führungskraft selbst „erspüren“ wird sich nicht erfüllen. Im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs erfolgt die Rückmeldung der Leistung in mehrerer Hinsicht. Einerseits „frei“ und andererseits „strukturiert“, und zwar anhand der systematischen Diskussion der Leistungskriterien. Günstig ist es, dem Gesprächsblock mit der eigentlichen Leistungsbeurteilung eine allgemeine Einschätzung voranzustel-

Gesprächstechniken

4 Personalbeurteilung

len. Etwas, das wie eine Art Zusammenfassung oder kurze Vorwegnahme wirkt. Beispiel: Positive Einleitung der Leistungsbeurteilung „Frau Wilke, ich bin in vieler Hinsicht mit Ihren Leistungen sehr zufrie
den. Sie zeigen sich engagiert, denken mit und glänzen immer wieder durch Ihren unschlagbaren Humor. Ich möchte noch einmal betonen, dass es mir sehr wichtig ist, dass Sie meine Mitarbeiterin sind. Gleich
zeitig habe ich einige Verbesserungsfelder ausgemacht, über die ich gern mit Ihnen sprechen möchte. Wenn Sie einverstanden sind, gehen wir einfach mal alle Punkte durch und diskutieren die einzelnen Bewer
tungen.“

Eine solche Einleitung erzeugt normalerweise eine positive Stimmung beim Gegenüber. Es entsteht kein Gefühl der „Bedrohung“ oder der Feindseligkeit. Somit entsteht auch zunächst keine Reaktanz (s. o.). Anders in der folgenden Variante: Beispiel: Missglückte Einleitung in die Leistungsbeurteilung „Frau Wilke, ich denke, wir sollten trotz der Tatsache, dass Sie manches gut machen, auch einmal über die Schattenseiten sprechen. So etwas muss ja auch einmal möglich sein, man kann ja nicht immer nur loben. Ich sehe doch bezogen auf Ihre Arbeitsleistung einiges zu verbessern und möchte im Folgenden detailliert beschreiben, wie es in Zukunft an
ders laufen soll. Lassen Sie uns die Kriterien jetzt von A bis Z durchge
hen und dann intensiv auf die negativen Punkte eingehen.“

Schwieriger gestaltet sich eine Einleitung, wenn es aus Sicht der Führungskraft ganz gravierende Mängel in der Arbeitsleistung gibt. Dann kann man nicht, wie im ersten Beispiel von oben, den negativen Punkten durch positiv genannte Aspekte abschwächend begegnen. Aber auch hier sollte eine positive oder zumindest eine neutrale Einleitung gefunden werden.

Einleitung bei gravierenden Mängeln

Beispiel: Einleitung bei negativer Leistungsbeurteilung „Frau Sänger, ich habe eine ganze Reihe von Punkten, die ich gern mit Ihnen bezogen auf die Leistungsbeurteilung diskutieren möchte. Mir ist es dabei wichtig, dass Sie verstehen, dass ich Sie an keiner Stelle per
sönlich angreifen oder Ihnen zu nahe treten möchte. Auch ist es mir wichtig, immer Ihre Meinung zu den genannten Beobachtungen meiner


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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

seits zu hören. Tatsächlich gibt es Punkte, die ich hinsichtlich Ihres Ar
beitsverhaltens und hinsichtlich unserer Zusammenarbeit deutlich an
sprechen möchte. Wenn Sie einverstanden sind, gehen wir einfach mal die Punkte der Reihe nach durch und diskutieren die einzelnen Bewer
tungen.“ Diskussion von Leistungs
kriterien

Auf diese Weise ist zumindest gewährleistet, dass die Mitarbeiterin nicht sofort „dichtmacht“, auch wenn das in einem schwierigen Gespräch nie ganz auszuschließen ist. Gehen wir nun auf die Diskussion der Anforderungskriterien ein. Greifen wir ein beliebiges Kriterium heraus und schauen wir, wie eine Führungskraft das Kriterium in günstiger Form anmoderiert: Beispiel: Anmoderation eines Leistungskriteriums „Herr Brandenburg, ich möchte Ihnen beim Kriterium „Gewissenhaftig
keit“ ein „befriedigend“ geben. „Gewissenhaftes Arbeiten“ ist ja im Kri
terienkatalog beschrieben als ein „möglichst fehlerfreies, termingerech
tes Bearbeiten der Projekte“. Ich möchte das einmal an konkreten Punk
ten verdeutlichen: Zu Beginn des Projektes XY hatten wir meiner Auf
zeichnung nach vereinbart, dass Sie den Bericht nach den Kriterien XYZ bearbeiten. Die Deadline war der 28 Januar. Als Sie mir den Bericht auf
grund meiner Nachfragen dann am 4. Februar geschickt haben, fand ich noch die Fehler XYZ in der Struktur und bat Sie das nachzubessern. Im folgenden Projekt ABC …“

Maßstäbe festlegen

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Für die Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit ist es von hoher Bedeutung, dass die „Bewertung“ sogleich durch Beobachtungen und Fakten so konkret wie nur möglich untermauert wird. Außerdem ist es wichtig, zukunftsorientiert die Maßstäbe, auf deren Grundlage die Bewertung stattfindet, zu erläutern („… ich wünsche mir für ein „gut“ folgendes Verhalten“). Die wahre Schwierigkeit bei der Diskussion dieses Aspektes besteht immer wieder darin, dass Führungskräfte z. T selbst nicht beschreiben können, welches Verhalten sie sich wünschen bzw. woran sie, um beim Beispiel zu bleiben, einen „gewissenhaften“ Arbeitsstil festmachen. Deshalb hat es sich in der Praxis bewährt, die Kriterien im Vorfeld klar und einheitlich zu definieren und mit Verhaltensbeispielen zu konkretisieren (s. o.). Sofern im Rahmen der Diskussion der Leistungskriterien negative Aspekte besprochen wer-

Gesprächstechniken

4 Personalbeurteilung

den, sollten die Formulierungen „positiv“ gewählt werden und nicht defizitär. Die nachfolgende Aufzählung zeigt einige positive Formulierungen, die Sie verwenden können. Beispiel: positive Formulierungen von Defiziten „Ich sehe hier noch Entwicklungsfelder/Optimierungspotenzial …“ „Sie könnten in Zukunft versuchen, Kunden gegenüber noch offener und zugewandter aufzutreten.“ „Sie würden davon profitieren, nicht immer so schnell ihre Meinung in Diskussionen offen kund zu tun …“ „Günstig wäre es, den Gesprächspartner noch stärker zu Wort kommen zu lassen …“ „Ich würde mir wünschen, wenn Sie mir die Unterlagen in Zukunft zu den besprochenen Terminen zuschicken könnten …“ „Sie würden noch mehr an Souveränität gewinnen, wenn Sie in Diskus
sionen ruhig und sachlich bleiben …“

Nun könnte man argumentieren, dass man dadurch die Kernaussage der Kritik „verwässert“. Aber dem ist nicht so. Sofern die Verhaltensbeschreibungen zuvor möglichst konkret und schnörkellos, und nicht wertend vorgenommen wurden, entsteht dadurch kein Problem. Durch defizitäre Formulierungen entsteht beim Gesprächspartner naturgemäß Widerstand. Unter defizitären Formulierungen verstehen wir Aussagen, wie sie im nächsten Kasten aufgezählt sind: Beispiel: defizitäre Formulierungen „Sie können das einfach nicht …“ „Das ist eine klare Schwäche von Ihnen.“ „Sie können nicht so unmöglich mit Kunden umgehen.“ „Sie müssen höflicher mit den Menschen umgehen …“ „Sie dürfen am Telefon nicht immer so unfreundlich sein.“ „Sie müssen mal an Ihrem Ton arbeiten!“ „Sie haben einfach keinen Sinn für zwischenmenschliche Töne …“ „Auf Sie ist kein Verlass.“ „Sie sind nicht gewissenhaft!“ „Sie arbeiten unsorgfältig.“ „… und Kritik vertragen Sie auch nicht.“

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

In der Vorbereitung eines Beurteilungsgesprächs kann man sich anhand der zu beurteilenden Kriterien bereits Gedanken machen, wie man die entsprechenden Punkte wertschätzend, respektvoll und zukunftsorientiert, aber dennoch klar und unmissverständlich formulieren kann. Wie gehe ich adäquat mit bestimmten Mitarbeitertypen um? Mitarbeiter
typen

Mitarbeiter sind sehr unterschiedlich. Es ist nicht möglich, ihre ganze Unterschiedlichkeit in einem Kapitel darzustellen, und es ist auch gar nicht notwendig. Meistens genügt es nämlich, wenn Sie wissen, wie Sie mit bestimmten Mitarbeitertypen umgehen sollten. Zu diesem Typen gehören z. B. die Viel- und die Wenig-Redner. Weitere Typen sind Menschen, die sehr empfindlich auf Kritik reagieren, und Menschen, die sehr aggressiv sind und den Gesprächspartner angreifen. Umgang mit Viel
Rednern Viel-Redner sind schwer zu stoppen. Stellen Sie einem Viel-Redner eine offene Frage, führt das zu minutenlangen Monologen. Zudem ist nicht immer klar, ob Viel-Redner auch wirklich alles, was Sie als Führungskraft gesagt haben, auch wirklich verstanden haben. Im nachfolgenden Kasten finden Sie ein paar typische Strategien im Umgang mit Viel-Rednern: Übersicht: Umgang mit Viel
Rednern

Siehe CD
ROM

Strategie

Beispiele

Namensnennung

Unterbrechen des Monologs durch „Herr Bran
denburg, …“, „Frau Heineke, …“

Namensnennung und Sie
Stil

Unterbrechen durch „Herr Brandenburg, Sie erreichen mit …”, „Frau Heineke, Ihre Vorstel
lungen sind …“

Aktives Festlegen von Inhalten

„Können wir zuerst über …, dann über … und dann über … sprechen?“ „Ich schlage Ihnen vor, dass wir zuerst … und dann … ansprechen.”

70

Strategie

Beispiele

Formulierung gemeinsamer Ziele

„Sie wünschen sicher auch eine gemeinsame Vorgehensweise“

4 Personalbeurteilung

Gesprächstechniken

„Wir stimmen bei … überein?“ Ich
Botschaften

„Ich benötige von Ihnen zuerst …“ „Es geht mir vor allem um …”

Umgang mit Nicht
Rednern Nicht-Redner stellen die Führungskraft vor andere Probleme. Es fällt schwer, den Betroffenen Erklärungen oder Stellungnahmen zu entlocken. Im Gegensatz zu Gesprächen mit Viel-Rednern das Gespräch mit Nicht-Rednern also nicht „nervig“, aber trotzdem auch schwierig. Der nachfolgende Kasten zeigt die wesentlichen Punkte, die Sie im Umgang mit Nicht-Rednern beachten sollten. Übersicht: Umgang mit Nicht
Rednern Strategie

Beispiele

Offene Fragen

„Was meinen Sie dazu, Herr Förster?“

Siehe CD
ROM

„ Wie stehen Sie zu dieser Frage?“ „Welche Punkte sind für Sie wichtig?“ Äußerungen fordern

„Sagen Sie mir bitte auch Ihren Standpunkt!“ „Jetzt interessiert mich auch Ihre persönliche Meinung.“

Aktivierendes Zuhören

Lautmalerei: „Ah ja“, „Mhm“

Kommentieren

„Sie sagen heute so wenig, Herr Förster!“

Echo
Antworten und unvollständige Sätze

„Ich höre kaum Aussagen von Ihnen, Frau Bierwirth.“

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Strategie

Beispiele

Gezielte Pausen einlegen

„… Das ist doch Ihr eigener Vorteil.“ (Pause) „Das genau bringt Ihnen dieses neue Pro
gramm.“

Aufwerten

„Ihre Meinung ist für mich sehr wichtig.“ „Ich lege gerade auf Ihre Meinung großen Wert.“

Empfindliche oder Aggressive Gesprächspartner Schwierig gestalten sich auch Gespräche mit sehr empfindlichen oder aggressiven Gesprächspartnern. In beiden Situationen ist es jedoch sinnvoll, sehr intensiv mit den oben genannten Techniken zu arbeiten. • Fragetechniken (zur Versachlichung), • Ich-Botschaften (um den anderen nicht anzugreifen), • Worthülsen hinterfragen (um Konfliktpunkte nicht im Raum stehen zu lassen), • Feedbackregeln bzw. wertschätzendes Formulieren von Feedback (s. o.). Beide Typen von Gesprächspartnern eint die Tatsache, dass „Emotionen“ im Spiel sind und dass die Schwelle zur Reaktanz schnell erreicht sein könnte. Wenn eine Führungskraft also das Gespräch „beruhigen“ möchte, tut sie gut daran, Techniken der „Deeskalation“ anzuwenden.

4.4

Abschluss und Nachbereitung des Gesprächs

Der Gesprächsabschluss sollte von Ihnen freundlich und zuversichtlich gestaltet werden. Im Idealfall sollte es Ihnen auch bei schwierigeren Gesprächen gelingen, die Sichtweise auf die Zukunft zu lenken, indem Sie die Stärken ebenso wie die Entwicklungsfelder aufzeigen und würdigen und ihrem Mitarbeiter glaubhaft das Gefühl vermitteln, dass Sie an seiner Weiterentwicklung interessiert sind. Sicherlich wird nicht jedes Gespräch so harmonisch enden, denn auch wenn sicherlich die

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Das Beurteilungsgespräch

4

4.5

Personalbeurteilung

Vielzahl der Mitarbeiter motiviert und leistungsorientiert ist – einige sind es in der Realität nun einmal nicht. Und hier zeigt sich dann nicht immer die notwendige Selbstreflexion hinsichtlich der eigenen Leistungsbereitschaft. Wenn ein Mitarbeiter mit dem Ergebnis Ihrer Leistungsbewertung nicht einverstanden ist, Sie jedoch nicht durch sachliche Argumente davon überzeugen konnte, Ihre Einschätzung zu ändern, so sollten abweichende Auffassungen des Mitarbeiters auf dem Bogen notiert werden. Der Bogen ist dann auch von beiden Parteien zu unterschreiben. Die Unterschrift des Mitarbeiters gilt dabei nicht als „Einverständniserklärung“, sondern als „zur Kenntnis genommen“. Das sollte möglichst auch so auf dem Bogen notiert werden. Der formale Ablauf im Umgang mit dem Beurteilungsbogen wird in Organisationen unterschiedlich gehandhabt und ist in der Regel im Rahmen der Dienst- bzw. Betriebsvereinbarungen festgeschrieben. Stellenweise finden sich entsprechende Hinweise auch auf den Bögen selbst wieder. Häufig werden die finalen Beurteilungsbögen im Anschluss an das Gespräch entweder von der Führungskraft direkt in ein System eingetragen oder als Kopie an die Personalabteilung sowie an den Mitarbeiter weitergeleitet.

Das Beurteilungsgespräch

Kienbaum Leitfaden für den Aufbau eines Beurteilungsgesprächs auf der Basis einer Leistungsbeurteilung

Siehe CD
ROM

Nach der Eröffnungsphase sowie der Klärung von Rahmenbedingungen und Inhalten, liegt der Schwerpunkt des Beurteilungsgesprächs auf der Bewertung der Leistungen des Mitarbeiters in dem vergangenen Beobachtungszeitraum. Eine sachliche Diskussion hinsichtlich der einzelnen Kriterien ist deutlich einfacher, wenn der Mitarbeiter vor dem Gespräch Zeit erhält, sich mit dem Beurteilungsbogen auseinanderzusetzen und sich selbst realistisch einzuschätzen. Wenn es Ihnen als Führungskraft gelungen ist, bei Ihren Mitarbeitern ein Bewusstsein für den wichtigen Aspekt der Personalentwicklung im Rahmen der Leistungsbewertung zu schaffen, werden motivierte Mitarbeiter neben ihren Stärken auch ihre Schwächen kritisch reflektieren. Bereits vor

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

dem Gespräch sollte der Mitarbeiter gebeten werden, sich hinsichtlich der einzelnen Beurteilungskriterien Gedanken zu machen, warum genau er sich in einigen Punkten ggf. besonders gut sieht bzw. warum er bei sich selbst Entwicklungsbedarf erkennt (Beispiele). Wenn beide Gesprächsparteien Ihre Einschätzungen mit konkreten Verhaltensbeispielen untermauern können, wird eine argumentativ begründete und sachliche Diskussion möglich, die nicht nur aus Allgemeinplätzen und Sätzen wie „das sehe ich aber ganz anders“, „das ist so, da können Sie alle fragen“ oder „da sind Sie aber der Erste, der das so sieht“ u. s. w. besteht. Hinsichtlich Teil 3 sind im wesentlichen zwei Alternativen des Gesprächsaufbaus möglich: • Alternative 1: Jede einzelne Beurteilungsdimension wird nacheinander besprochen. • Alternative 2: Ein Gesprächspartner trägt zunächst seine gesamte Selbsteinschätzung auf der Ebene der Dimensionen vor. Konkret: Ihr Mitarbeiter erläutert Ihnen anhand seines Selbsteinschätzungsbogens, wie er sich selbst hinsichtlich der einzelnen Dimensionen (z. B. Teamfähigkeit, Kompromissbereitschaft, Arbeitsqualität etc.) bewertet. Sie hören zunächst aufmerksam zu, machen sich Notizen und stellen gegebenenfalls Verständnisfragen, gehen jedoch noch nicht weiter auf die Inhalte ein. Sie hören zu. Erst wenn der Mitarbeiter fertig ist, steigen Sie in Ihre Einschätzung ein. Das hat den Vorteil, dass Sie als Führungskraft bereits ein Gespür dafür entwickeln können, wie der Mitarbeiter mit dem Beurteilungsinstrument umgeht (lapidar, sehr genau, selbstkritisch, selbstüber- oder -unterschätzend) und Sie erkennen anhand der genannten Beispiele, ob die Abgrenzung zwischen den einzelnen Kriterien einem einheitlichen Verständnis unterliegt. Möglicherweise hat Ihr Mitarbeiter eine bestimmte Verhaltensweise bei einem anderen Kriterium angesiedelt als Sie, oder gar bei mehreren berücksichtigt. So können Sie bereits vor der Darstellung Ihrer Leistungsbewertung „gegensteuern“, indem Sie z. B. auf der Metaebene Themen klären, die die anschließende Diskussion sonst maßgeblich beeinträchtigen könnten. Beispiel: Sie merken, dass Ihr Mitarbeiter sehr lapidar mit

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Das Beurteilungsgespräch

4 Personalbeurteilung

der Selbsteinschätzung umgeht. Er wirkt sichtlich gleichgültig und hat sich überall mit „5“ bewertet, ohne Ihnen Beispiele dafür zu nennen, wie er zu dieser Selbsteinschätzung kommt. Hier ist es sicherlich sinnvoll, zunächst noch einmal generell über das Thema der Leistungsbewertung bzw. über den Umgang mit ihr zu sprechen. Jedenfalls sollten Sie klarstellen, dass eine Diskussion über eine unterschiedliche Bewertung nur dann sinnvoll ist, wenn Ihr Gesprächspartner Ihnen argumentativ und anhand von Beispielen die Möglichkeit gibt, Ihre möglicherweise abweichende Einschätzung gegebenenfalls noch einmal zu überdenken. Denn Sie sind vorbereitet und können kriterienbasiert anhand von Verhaltensbeispielen erklären, wie Sie zu der einen oder anderen Einschätzung gekommen sind. Ein anderer Fall kann der sein, dass Sie einem eher zurückhaltenden und ängstlichen Mitarbeiter gegenüber sitzen, der sich tendenziell deutlich unterhalb Ihrer Einschätzung einstuft. Auch hier kann ein Wechsel auf die „Metaebene“ sinnvoll sein, indem Sie dem Mitarbeiter nach dessen Darlegung seiner Selbsteinschätzung deutlich machen, dass Sie seine Leistungen wesentlich besser sehen und ihm an der Stelle auch Lob und damit Mut zusprechen. Möglicherweise kann hier ein erstes Entwicklungsfeld angesprochen werden, wenn es sich beispielsweise um einen Mitarbeiter handelt, der dazu neigt, „sein Licht unter den Scheffel“ zu stellen. Derartige Dinge fallen jedoch nur auf, wenn Sie zunächst Gelegenheit hatten, sich ein Gesamtbild über die Selbsteinschätzung zu verschaffen. Wären Sie in dem ersten Fall Dimension für Dimension im Wechsel vorgegangen, so hätten Sie im Prinzip erst zum Schluss merken können, dass der Mitarbeiter sich überall mit „5“ bewertet hat und das System an sich nicht mit der notwendigen Ernsthaftigkeit betrachtet. Eine dahinterstehende Frustration, Missverständnisse, generelle Unzufriedenheit würden Sie erst erkennen können, wenn das Gespräch Dimension für Dimension mühselig „durchgekämpft“ wurde, Sie möglicherweise für jedes einzelne Kriterium einer Dimension erneut um Beispiele des Mitarbeiters gerungen haben, die dieser sich im Vorfeld jedoch gar nicht überlegt hatte, wie Sie nun erst wissen.

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

Insofern empfehle ich, dass Sie das Gespräch zunächst damit beginnen, dass der Mitarbeiter die Selbsteinschätzung auf Dimensionsebene vorträgt. Daran anschließend, legen Sie dann Ihre Bewertung dar. Das hat noch einen weiteren Vorteil, der für viele Führungskräfte nicht zu unterschätzen ist: Den zeitlichen Faktor. Denn wenn sich Ihre Einschätzung mit der des Mitarbeiters deckt bzw. nur in wenigen Punkten Abweichungen bestehen, können Sie das Gespräch zeitlich deutlich einfacher steuern, indem Sie nur noch ganz gezielt auf diese Punkte eingehen. Hierin liegt auch der Nachteil der ersten Alternative: Wenn jede einzelne Dimensionen abwechselnd im Dialog besprochen wird, kann das Gespräch zeitlich aus dem Ruder geraten, weil die Gesprächsparteien sich in den Kriterien verlieren, obwohl eigentlich Einigkeit hinsichtlich der Bewertung besteht.

Leitfaden: So führen Sie ein erfolgreiches Beurteilungsgespräch Siehe CD
ROM

1. Schritt: Begrüßung und Aufbau einer guten Gesprächs
atmosphäre Einstieg mit einem persönlichen Thema („warming up“) Einstieg über einen subjektiven Abriss des letzten Jahres (z. B. Highlights, sonstige bemerkenswerte Ereignisse) im Dialog. 2. Schritt: Festlegung des Gesprächsrahmens Festlegen der Gesprächsdauer Benennen der Gesprächsinhalte Klären von Zielen des Gesprächs Festlegen der Vorgehensweise im Gespräch

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Das Beurteilungsgespräch

4 Personalbeurteilung

3. Schritt: Gemeinsame Bilanz über Leistung und Arbeits
verhalten Selbstbeurteilung des Mitarbeiters Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Gelegenheit zu erläutern, wie er sich selbst anhand der Kriterien beurteilt. Hören Sie aktiv zu und machen Sie ggf. Notizen. Unterbrechen Sie Ihren Mitarbeiter nur, um Verständnisfragen zu stellen. Vorgesetzteneinschätzung Einleitung: Stellen Sie Ihre eigene Sichtweise dar und erläutern Sie diese. Nennen Sie konkrete Beispiele für Ihre Einschätzung. Belegen Sie sowohl positive also auch kritische Einschätzungen mit Beispielen. Ergänzen Sie die Selbstbeurteilung des Mitarbeiters und be
gründen Sie abweichende Auffassungen. Begründen Sie Ihre Beurteilung des Mitarbeiters anhand von Daten und Fakten. (Die Argumente sollten auf grundlegenden Verhaltensweisen des Mitarbeiters basieren.) Im Rahmen des Feedbacks sollten positive Aspekte zuerst genannt werden. Raum für Reaktionen Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, Gefühle (Freude, Unzufriedenheit, Ärger, Enttäuschung) zu zeigen. Versuchen Sie, die in den Emotionen verborgenen Motive und Bedürfnisse des Mitarbeiters zu erkennen. Suchen Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter nach Ursachen für Probleme und Schwächen. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter Lösungsmög
lichkeiten. Sprechen Sie auch die zukünftige Zusammenarbeit an.

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4

Qualifizierte Beurteilungsgespräche

Personalbeurteilung

4. Schritt: Erörterung von beruflichen Perspektiven und Entwicklungsmaßnahmen Bitten Sie Ihren Mitarbeiter zu beschreiben, welche Fähigkeiten und Kompetenzen er weiterentwickeln will. Benennen Sie Ihre Vorstellungen zu den Entwicklungsperspektiven des Mitarbeiters vor dem Hintergrund der definierten Arbeits
ziele. Definieren Sie individuelle Entwicklungsziele gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter. Priorisieren Sie die Entwicklungsziele Ihres Mitarbeiters. Nachdem Sie sich über Entwicklungsziele geeinigt haben: Treffen Sie Detailabsprachen zu den Entwicklungsmaßnahmen (Art und Zeitraum der Fördermaßnahmen). 5. Schritt: Zusammenfassung der Ergebnisse und positiver Abschluss Idealfall: Übereinstimmung bezüglich der Leistungs
einschätzung des Mitarbeiters wurde erreicht. Sichern Sie Ihrem Mitarbeiter Hilfestellung und Unterstützung zu. Motivieren Sie Ihren Mitarbeiter, z. B. indem Sie sich zuver
sichtlich zu seinen kommenden Entwicklungsschritten äußern. Benennen Sie Maßnahmen zur gemeinsamen Überprüfung der Entwicklung des Mitarbeiters.

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5.1

Erfolgsfaktor Personalentwicklung

Personalbeurteilung

5

Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung

Wie bereits mehrfach erwähnt, sollte die Einführung einer Leistungsbeurteilung als Chance genutzt werden, neben dem Aspekt des „Forderns“ in gleichem Maße den Aspekt des „Förderns“ in den Vordergrund zu stellen. Im Rahmen der Leistungsbewertung wird beurteilt, inwiefern die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters den Anforderungen an seine Tätigkeit entspricht. Sofern die Feststellung erfolgt, dass jemand im Hinblick auf die eine oder andere Kompetenz unterhalb der Anforderungen liegt, sollte es daher das Ziel sein, ihn dahingehend zu entwickeln, dass er die Funktion zukünftig den Anforderungen entsprechend ausfüllen kann. Die Feststellung „In dem letzten Beobachtungszeitraum haben Sie die Anforderungen im Hinblick auf das Kriterium „Delegationsverhalten“ noch nicht erfüllt …“, wird ergänzt um die Frage: „Was können wir tun, um diese Kompetenz mit Blick auf die Zukunft weiter auszubauen?“ So erfolgt zwar die Leistungsbewertung rückblickend. Der Entwicklungsaspekt ist jedoch zukunftsgerichtet. Sie als Führungskraft geben Ihren Mitarbeitern damit das klare Signal, dass die Beurteilung sich auf den letzten Bewertungszeitraum bezieht und bei Weiterentwicklung einzelner Kompetenzen zukünftig andere Bewertungen möglich sind. Erfahrungsgemäß wird dieser Aspekt von leistungsbereiten Mitarbeitern, die Interesse an der eigenen Weiterentwicklung haben, sehr geschätzt. Sowohl die Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter haben ein Interesse daran, dass die einzelnen Tätigkeiten entsprechend der Anforderungen an die jeweilige Funktion ausgeübt werden. Der Ausbau von individuellen Stärken und die Weiterentwick-

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5

Erfolgsfaktor Personalentwicklung

Personalbeurteilung

lung von identifizierten Lernfeldern, sollten daher im Rahmen der Leistungsbewertung deutlich im Vordergrund stehen. Die Führungskraft hat so die Möglichkeit, sich als Coach und Entwickler seiner Mitarbeiter zu positionieren, kennt deren individuelle Stärken und Entwicklungsfelder und kann so gezielt die Personalentwicklung vorantreiben. Ernsthaft betrieben, wirkt die gezielte Förderung und Entwicklung auf viele Mitarbeiter motivierender als der rein monetäre Aspekt. Darüber hinaus gibt es noch zahlreiche weitere Vorteile, die eine kriterienbasierte und an den Tätigkeiten der Mitarbeiter ausgerichtete Leistungsbeurteilung mit sich bringt. Vorteile der Leistungsbeurteilung Die Beschäftigten … • … erhalten Transparenz hinsichtlich der Erwartungen, die an sie gestellt werden, und hinsichtlich der von Ihnen erwarteten Tätigkeiten. • … erhalten Aussagen zu ihren beruflichen Möglichkeiten und Perspektiven. • … können die eigene Karriereentwicklung durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen aktiv mit vorantreiben. • … haben die Möglichkeit, eigene Vorstellungen und kreative Ideen sowie Wünsche in die Gestaltung der eigenen Arbeit einfließen zu lassen. • … erhalten strukturiertes Feedback hinsichtlich ihrer Stärken und Entwicklungsfelder mit Blick auf die auszuübende Tätigkeit. • … haben selbst die Chance, der Führungskraft eine Rückmeldung zu geben und Rahmenbedingungen zu diskutieren. • … erhalten die Möglichkeit eines Abgleiches von Selbstbild und Fremdbild. • … können die Erwartungen und Aufgaben der Führungskraft bzw. des Unternehmens an sie besser nachvollziehen. Die Führungskraft … • … kommt einer ihrer Hauptaufgaben – der Führung ihrer Mitarbeiter – nach.

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Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung

5 Personalbeurteilung

• … erhält von den Mitarbeitern Ideen und Vorschläge. • … hat die Möglichkeit, sich Feedback einzuholen. • … erhält durch Gespräche das Wissen um Über- und Unterforderung einzelner Beschäftigter und damit die Möglichkeit, die Bearbeitung von Aufgaben im eigenen Verantwortungsbereich besser zu koordinieren. • … kann durch mehr Transparenz besser steuern, wodurch Redundanzen in den Tätigkeiten sowie Leerläufe vermieden werden. • … stellt sicher, dass alle Mitarbeiter auf die zukünftigen Aufgaben gut vorbereitet sind. • … wird sich ihrer Rolle als „Personalentwickler“ und Coach stärker bewusst. • … erhöht ihre Kernkompetenzen hinsichtlich Führung, Steuerung und konsequenter Anwendung von Kommunikations- und Feedbacktechniken. • … lernt die Anforderungsprofile der Organisation noch besser kennen und verstehen. • … lernt die Beschäftigten besser kennen und erhält so einen guten Gesamtüberblick über die Stärken und Lernfelder ihrer Mitarbeiter. Vorteile für die Organisation • Die Leistungsbeurteilung dient als Führungs- und Steuerungsinstrument zur Erreichung anspruchsvoller operativer und strategischer Unternehmensziele. • Die Leistungsbeurteilung bildet die Basis zukunftsorientierter Personalpolitik und strategischer Personalentwicklung. • Mitarbeitergespräche sind eines der wesentlichen Führungsinstrumente jeder Führungskraft. • Die Führungskräfte der Organisation nehmen eine ihrer zentralen Aufgaben wahr, nämlich ihre Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Tätigkeiten zu entwickeln und Potenziale zu erkennen und zu fördern (hier: nicht im Sinne von Potenzialanalysen).

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5

Erfolgsfaktor Personalentwicklung

Personalbeurteilung

• Regelmäßige, strukturierte Feedbacks bilden die Basis für bedarfsorientierte Personalentwicklung. • Der regelmäßige Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskraft wird gefördert, und die Nachhaltigkeit der Führungsprozesse verstärkt. • Das Unternehmen erhält einen strukturierten Überblick über die Kompetenzen und Entwicklungsfelder der Beschäftigten; die optimale Besetzung von Positionen wird ermöglicht. • Motivation der Mitarbeiter durch Feedback (Wertschätzung und Anerkennung von Leistung, Rückmeldung zu Entwicklungsfeldern als Lernchance); Beitrag zur Erzielung besserer Leistungen und Ergebnisse. • Die Attraktivität des Unternehmens für leistungsmotivierte, unternehmerisch denkende Mitarbeiter wird gezielt gesteigert. • Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch qualifizierte Mitarbeiter.

5.2 On
the
job
Maßnahmen

82

Anregungen für Führungskräfte

Neben Personalentwicklungsinstrumenten wie Trainings, Schulungen, Seminaren, Coachings, die als Off-the-job-Maßnahmen mit ihren definierten Zielsetzungen jeweils bestimmte Entwicklungsziele verfolgen, können auch On-the-job-Maßnahmen, ohne externe Unterstützung, ihren Reiz haben. Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über eine Auswahl von Maßnahmen, die innerhalb der Organisation zur Personalentwicklung eingesetzt werden können. Beschäftigte können im Arbeitsalltag am besten entwickelt werden, indem der Arbeitsplatz als Lernort genutzt und gestaltet wird. Die tägliche Arbeit bietet viele Möglichkeiten für eine praktische und wirksame Personalentwicklung. Die Möglichkeiten, die der Arbeitsplatz bietet, lassen sich mit relativ kleinem Aufwand als Lernquellen und durchaus ergiebige Entwicklungsfelder für die Mitarbeitenden gestalten und nutzen. Die wesentlichen Ansatzpunkte zu einer Gestaltung des Arbeitsumfeldes in diesem Sinne finden Sie im Folgenden dargestellt.

Anregungen für Führungskräfte

5 Personalbeurteilung

Projektlernen und Projektarbeit Projekte sind sehr pragmatische Personalentwicklungsinstrumente. Dadurch, dass es im Projektlernen fast keine Transferprobleme gibt (wie z. B. beim Besuch von Seminaren), ist kaum ein besseres Praxislernen denkbar. Sofern Projektlernen als Personalentwicklungsinstrument genutzt wird, sollte zwischen zwei Arten von Projekten unterschieden werden: • Der erste Projekttyp ist durch die Bearbeitung eines realitätsnahen Problems gekennzeichnet, wird aber dennoch unter dem Blickwinkel der Personalentwicklung durchgeführt. Womöglich gäbe es durch den Einsatz von erfahreneren Mitarbeitern die Möglichkeit, das Problem einfacher und schneller zu lösen. Dennoch wird das Projekt bewusst ausgewählt, um einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiter eine „Lernplattform“ zu bieten. • Der zweite Projekttyp ist dadurch gekennzeichnet, dass in dem Projekt tatsächlich zentrale und wichtige Themenfelder bearbeitet werden. Diese Projekte werden zumeist durch hochkompetente Mitarbeiter geleitet und nur „ergänzt“ durch Mitarbeiter, bei denen der Aspekt des Lernens im Vordergrund steht. Bei beiden Projekttypen ist der Projektablauf unter dem Gesichtspunkt der Personalentwicklung jeweils gleich: 1. Identifikation von Projektansatzpunkten im Unternehmen, 2. Planung des Projektes unter Personalentwicklungsgesichtspunkten, 3. Durchführung des Projektes, 4. Auswertung und Feedback. Bei der Themenfindung für ein Projekt sind typischerweise die Aspekte „Innovation, Vertrieb und Prozessoptimierung“ hilfreich, weil sie lohnende Ansatzpunkte für umfangreiche Fragestellungen bieten. Die folgenden Leitfragen helfen Ihnen, die wichtigen Aspekte der Personalentwicklung für Ihre Mitarbeiter systematisch zusammenzufassen:

Vorbereitung und Planung

83

5

Erfolgsfaktor Personalentwicklung

Personalbeurteilung

• Welche Erfahrungen soll der Mitarbeiter im Rahmen des Projektes auf jeden Fall machen? • Wer steht als Prozessbegleitung zur Verfügung? • Welche vorbereitenden Aktivitäten seitens des Mitarbeiters zur Einarbeitung in das Thema sind nötig? Zwischen
bericht

Im Rahmen des Projektes kann eine Begleitung durch ein Zwischenfeedback stattfinden. Der Zeitpunkt richtet sich allerdings nach Art und Struktur des Projektes. Folgende Leitfragen können dabei als Ausgangsbasis dienen: • Welche Lernerfahrungen wurden bislang gemacht? • Welche Voraussetzungen für eine noch effektivere Projektarbeit fehlen möglicherweise noch? • Welche nächsten Lernschritte sind vorgesehen? • Gibt es bislang Abweichungen von der ursprünglichen Planung?

Auswertung

Die Auswertung des Projektes ist ein zentraler, abschließender Punkt und gibt Ihnen Möglichkeit, auch Themen zu diskutieren, die nicht zu 100 % im Fokus der Projektaufgabe standen (z. B. Teamarbeit, Selbstreflexion usw.). Für das Abschlussreview sind folgende Leitfragen zentral: • Welche zentralen Lernerfahrungen wurden gemacht? • Wie haben sich aus Sicht des Mitarbeiters dessen zentrale Kompetenzen verbessert? • Wurden die Projektziele und die damit verbundenen Personalentwicklungsziele erreicht? • Welche weiteren Lern- und Entwicklungsfelder sind durch das Projekt deutlich geworden? Mentoring und Patenschaften

Mentor

84

Mentoring und Patenschaften sind dann als Personalentwicklungsinstrumente angezeigt, wenn es um eine umfassendere Arbeit an bestimmten Entwicklungsfeldern geht bzw. wenn grundsätzliche Kompetenzen vermittelt werden sollen. Ein Mentor ist dabei z. B. ein erfahrener Kollege, der einen neuen Mitarbeiter an die fachlichen und überfachlichen Aspekte der Auf-

5

Anregungen für Führungskräfte

Ein Pate ist dagegen eine kompetente Begleitung, die in einem definierten Zeitraum bestimmte Kompetenzen vermittelt bzw. die Erreichung bestimmter Ziele unterstützt und begleitet. Dabei kann es sich auch um eine „neutrale“ Führungskraft handeln, die den Mitarbeiter durch Feedback und inhaltlichen Input darin unterstützt, die mit der eigentlichen Führungskraft ausgehandelten Personalentwicklungsziele zu erreichen. Eine solche Konstellation bietet sich vor allem dann an, wenn sich die Personalentwicklung auf Bereiche bezieht, die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durchaus konfliktär gesehen werden und bei denen eine neutrale und unterstützende Instanz als sehr nutzbringend erscheint. Letztlich bedeutet auch die Patenschaft das Vereinbaren von Zielen zwischen dem Mitarbeiter und dem designierten Paten. Ein Leitfaden zur Vereinbarung der Patenschaft kann folgendermaßen aussehen: Ziele der Patenschaft vereinbarte Aktivitäten

Personalbeurteilung

gabenstellung, der Prozesse und der informationellen Strukturen heranführt. Pate

Zeitplanung

Erwerb von Wissen und Anwendungskompetenzen in den folgenden Bereichen: Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Fähigkeit zur selbstständi
gen Bearbeitung folgender Aufgaben: Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3

85

5 Personalbeurteilung

Abschluss
besprechung

Erfolgsfaktor Personalentwicklung

In einer Abschlussbesprechung findet in aller Regel im Beisein der Führungskraft, des Mitarbeiters und des Paten eine Zielüberprüfung statt. Die Leitfragen sind hier: • Wurden alle angestrebten Ziele erreicht? • Wodurch wurde am meisten profitiert? • Was gibt es noch für „Baustellen“, die zeitnah angegangen werden sollten? • Wie sieht das persönliche Feedback an den Paten aus? Die dargestellten Leitfragen lassen sich prinzipiell auf den Einsatz eines Mentors übertragen. Hier stehen dann lediglich globalere Fragestellungen im Vordergrund (Mentorenschaft findet sehr häufig in Einarbeitungsphasen eines neuen Mitarbeiters statt). Hospitationen und Rotationen

Hospitationen

Rotationen

86

Von Hospitation spricht man, wenn ein Mitarbeiter für eine gewisse Zeit in eine andere Abteilung oder einen anderen Funktionsbereich integriert wird. Die Tätigkeiten, die dort ausgeführt werden, sind damit eher untypisch für den bisherigen Arbeitsbereich des Mitarbeiters. Hospitation ist damit ein von vornherein zeitlich begrenztes „Zusehen“, ohne das Ziel, eine dauerhafte Integration vorzunehmen. Von Rotation spricht man, wenn Mitarbeiter fest eine Position in einem anderen Wirkungsfeld übernehmen. Die Rotation ist also eher ein auf Dauer angelegtes Instrument. Dabei gibt es aber in bestimmten Arbeitskontexten durchaus auch hier ein flexibles Vorgehen: Hier erfolgt ein Tausch von Arbeitsaufgaben dann innerhalb der Gruppe. Der Grad der Arbeitsteilung und die einzelnen Arbeitsinhalte bleiben jedoch unverändert. Durch dieses Arbeitsprinzip lässt sich die Monotonie der Arbeit verringern. Die Mitarbeiter sind flexibler einsetzbar. Der Wechsel zwischen den Arbeitsplätzen erfolgt entweder planmäßig oder spontan. Die Wechselintervalle sind in der Regel tages- oder wochenweise, selten innerhalb eines Arbeitstages oder monatsweise.

Anregungen für Führungskräfte

5 Personalbeurteilung

Hospitationen und Rotationen können insbesondere dann sinnvoll sein, wenn der Entwicklungsbedarf eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin vor allem durch neue „Erfahrungen“ sinnvoll angegangen werden kann. Das ist z. B. der Fall bei Defiziten in den Bereichen der Kundenorientierung, der Zusammenarbeit oder auch der Arbeitseffizienz. Hospitationen und Rotationen können hier dazu dienen, andere Maßstäbe zu entwickeln und Vorurteile und Barrieren abzubauen. Job Enrichment
Prinzip der Arbeitsbereicherung Bei dieser Form der Arbeitsbereicherung kommt es zu einer Aufgabenanreicherung auf vertikaler Ebene. Hierbei werden vor-, nebenund nachgelagerte Arbeitsfunktionen sowie planende und steuernde Aufgaben integriert. Das bewirkt die Verrichtung von qualitativ höherwertigen Aufgaben. Aus Job Enrichments resultiert ein vergrößerter Handlungsspielraum, der sich durch mehr Entscheidungs, Durchführungs- und Verantwortungskompetenzen auszeichnet. Das eigentliche Aufgabenspektrum bleibt aber unberührt. Job Enlargement
Prinzip der Arbeitserweiterung Beim Job Enlargement kommt es zu einer Erweiterung des Aufgabenspektrums für die Mitarbeiter. Verschiedene, miteinander in Beziehung stehende Teilarbeitsgänge werden zu einer größeren Arbeitsaufgabe zusammengefasst. Die Arbeitsaufgabe erhält einen ganzheitlichen Charakter. Die Arbeitsteilung wird abgebaut.

87

Teil 2

Arbeitszeugnisse

Rechtsgrundlage des Zeugnisanspruchs

Ein Mitarbeiter bittet Sie um ein Zwischen- oder ein Endzeugnis. Nun stellt sich natürlich als Erstes die Frage, wie Sie mit dieser Bitte umgehen. Sie sollten dem Mitarbeiter auf jeden Fall mit Wohlwollen begegnen und zunächst einmal davon ausgehen, dass er tatsächlich einen Anspruch auf ein Arbeitszeugnis hat. Im Folgenden befassen wir uns zwar ausschließlich mit dem Zeugnisanspruch nach § 35 TVöD, das heißt aber nicht, dass ein Mitarbeiter, der nicht unter den TVöD fällt, keinen Zeugnisanspruch haben könnte. Ein Zeugnisanspruch kann nämlich auf einer ganzen Reihe unterschiedlicher Rechtsgrundlagen beruhen – so zum Beispiel auf anderen Tarifverträgen (TV-L, TV-N etc.).

1.1

Zeugnis
ansprüche können unter
schiedliche Rechtsgrund
lagen haben

Rechtsgrundlage des Anspruchs nach TVöD

Ein Beschäftigter, der dem TVöD unterfällt, hat nach § 35 einen Anspruch auf ein schriftliches Arbeitszeugnis. Ein solcher Anspruch besteht nach § 35 Abs. 1 TVöD bei Beendigung des Anstellungsverhältnisses. Scheidet also ein Beschäftigter aus dem Anstellungsverhältnis aus, müssen Sie ihm auf Verlangen ein Zeugnis ausstellen. § 35 Abs. 2 TVöD begründet darüber hinaus einen Anspruch auf ein Zwischenzeugnis, das einem Beschäftigten auf Verlangen ausgestellt werden muss.

1.2

Wie mit der Bitte um ein Arbeitszeugnis umgehen?

Anspruch auf End
und Zwi
schenzeugnis nach TVöD

Anwendungsbereich des TVöD

Prüfen Sie als Erstes, ob Ihr Mitarbeiter dem TVöD unterfällt bzw. ob der TVöD auf Ihren Mitarbeiter anwendbar ist.

Wer unterfällt dem TVöD?

89

Arbeitszeugnisse

1

1 Der TVöD gilt nicht für die Länder

Der TVöD gilt zwingend nur für Mitglieder bestimmter Ge
werkschaften

Arbeitszeugnisse

Rechtsanspruch für Nicht
mitglieder

Rechtsgrundlage des Zeugnisanspruchs

Räumlich gesehen erstreckt sich der TVöD auf das gesamte Bundesgebiet. Er ist auf den Bund anwendbar und auf alle Mitglieder der Vereinigung kommunaler Arbeitgeber (KAV), nicht aber auf die Länder. Die Beschäftigten eines Bundeslandes können also keinen Zeugnisanspruch aus dem TVöD herleiten. Für sie gibt es eigenständige Tarifverträge, die ihrerseits einen Zeugnisanspruch beinhalten können. Für Beschäftigte des Bundes und der Mitglieder des KAV gilt der TVöD aber nur dann zwingend und unmittelbar, wenn sie Mitglieder einer den TVöD abschließenden Gewerkschaft sind. Die Gewerkschaften, die den TVöD abschließen, sind: • Verdi, • die Gewerkschaft der Polizei, • die Interessengemeinschaft Bau – Agrar – Umwelt, • die Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft, • die DBB-Tarifunion, die 42 Fachgewerkschaften repräsentiert. Nichtmitglieder besitzen einen Rechtsanspruch aus dem TVöD nur dann, wenn er arbeitsvertraglich miteinbezogen wurde (i. d. R. Gleichstellungsabrede in Arbeitsverträgen). Es muss also einzelvertraglich vereinbart worden sein, dass die Bestimmungen des TVöD auf den Vertrag des Nichtmitglieds anwendbar sind. Ein Beschäftigter ist von der Anwendung des TVöD ausgenommen, wenn er zu dem in § 1 Abs. 2 TVöD ausdrücklich vom Geltungsbereich des TVöD ausgenommen Personenkreis gehört. Wenn die Voraussetzungen vorliegen, hat ihr Beschäftigter einen Anspruch auf ein Zeugnis nach § 35 TVöD und Sie müssen ihm ein solches ausstellen. Tipp: Wenn sie zu dem Ergebnis kommen, dass der Mitarbeiter keinen Zeug
nisanspruch aus dem TVöD hat, sollten Sie weitere Anspruchsgrundla
gen (z. B. § 630 BGB oder andere Tarifverträge) prüfen, bevor Sie ihm ein Zeugnis verweigern.

90

Welche Zeugnisarten gibt es?

1.3

1

Welche Zeugnisarten gibt es?

Einfaches und qualifiziertes Zeugnis

Das einfache Zeugnis Ein einfaches Zeugnis enthält nur Angaben über die Art des Dienstverhältnisses und über seine Dauer. Leistungsbewertungen und -beurteilungen sind darin ebenso wenig enthalten wie Angaben über die Führung des Mitarbeiters. Die Art des Dienstverhältnisses ist so genau und vollständig aufzuführen, dass sich ein potenzieller Arbeitgeber ein klares Bild davon machen kann. Eventuelle Sonderaufgaben sind deshalb unbedingt in das Arbeitszeugnis aufzunehmen. Die Dauer des Dienstverhältnisses, die im Zeugnis aufgeführt wird, entspricht der rechtlichen Dauer des Dienstverhältnisses; sie reicht von der Einstellung bis zum Wirksamwerden der Kündigung oder bis zur Auflösung des Dienstverhältnisses. Das qualifizierte Zeugnis Ein qualifiziertes Zeugnis enthält neben den oben bereits genannten Angaben zur Art und Dauer des Dienstverhältnisses auch Angaben über die Führung und Leistung des Mitarbeiters. Nach § 35 Abs. 1 TVöD hat der Mitarbeiter einen Anspruch auf ein qualifiziertes Zeugnis. Verlangt also ein Mitarbeiter, auf den der TVöD anwendbar ist, ein Zeugnis von Ihnen, sind Sie dazu verpflichtet, ihm ein qualifiziertes Zeugnis auszustellen.

Art des Dienst
verhältnisses

Dauer des Dienst
verhältnisses

Anspruch auf ein qualifizier
tes Zeugnis

Zwischenzeugnis, vorläufiges Zeugnis und Endzeugnis Neben der Unterscheidung zwischen dem einfachen und dem qualifizierten Zeugnis lassen sich Arbeitszeugnisse auch hinsichtlich des Zeitpunktes unterscheiden, zu dem sie ausgestellt werden. Hier wird zwischen dem Zwischenzeugnis, dem vorläufigen Zeugnis und dem eigentlichen Endzeugnis unterschieden.

91

Arbeitszeugnisse

Grundsätzlich wird zwischen dem einfachen und dem qualifizierten Zeugnis unterschieden.

1

Rechtsgrundlage des Zeugnisanspruchs

Zwischenzeugnis Unterschied Zwischenzeug
nis/Endzeugnis

Selbstbindung

Arbeitszeugnisse

Anspruch auf ein Zwischen
zeugnis

Das Zwischenzeugnis entspricht inhaltlich dem Endzeugnis. Der Unterschied besteht eigentlich nur darin, dass das Dienstverhältnis nach dem Ausstellen eines Zwischenzeugnisses weiter besteht, während es mit dem Endzeugnis endet. Beim Ausstellen eines Zwischenzeugnisses sollten Sie beachten, dass Sie eine gewisse Selbstbindung eingehen. Bei einem späteren Endzeugnis können Sie nicht so einfach von der Beurteilung im Zwischenzeugnis abrücken. Das ist nur dann möglich, wenn sich seit dem Ausstellen des Zwischenzeugnisses neue Gesichtspunkte (z. B. durch neue Leistungsbewertungen und Leistungsbeurteilungen) ergeben haben. Nach § 35 Abs. 2 TVöD hat ein Mitarbeiter einen Anspruch auf ein Zwischenzeugnis, wenn es hierfür triftige Gründe (z. B. eine Versetzung oder ein Wechsel des Vorgesetzten) gibt. Sie müssen ein Zwischenzeugnis allerdings nur dann ausstellen, wenn der Mitarbeiter danach verlangt. Vorläufiges Zeugnis

Entspricht einem einfa
chen Zeugnis Anspruch auf ein vorläufiges Zeugnis

Ein vorläufiges Zeugnis entspricht inhaltlich einem einfachen Zeugnis, muss also nur die Art und die Dauer des Dienstverhältnisses beinhalten. Ihr Mitarbeiter kann ein vorläufiges Zeugnis anlässlich einer bevorstehenden Beendigung des Dienstverhältnisses von Ihnen verlangen – Sie müssen es aber nicht von sich aus erstellen. Das vorläufige Zeugnis soll es dem Mitarbeiter ermöglichen, sich bereits vorzeitig bei einem neuen Arbeitgeber zu bewerben. Endzeugnis Das Endzeugnis wird bei Beendigung des Anstellungsverhältnisses erteilt. Es kann als einfaches oder als qualifiziertes Zeugnis ausgestaltet werden. Ausbildungszeugnis Das Ausbildungszeugnis ist ein Endzeugnis, das mit Abschluss der Ausbildung erteilt wird.

92

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Arbeitszeugnisse

In diesem Kapitel befassen wir uns mit der Planung der Zeugniserstellung. Hier erhalten Sie Antworten auf folgende Fragen: • Wer muss wann was tun? • Was muss für die Erstellung eines Arbeitszeugnisses veranlasst werden? • Welche Stellen sind für welche Arbeitsschritte zuständig? • Bis wann sollten die einzelnen Schritte ausgeführt werden? In Teil 2, Kapitel 2.2 stellen wir Ihnen einen Ablaufplan vor, mit dessen Hilfe Sie das Erstellen von Zeugnissen leicht im Voraus planen und koordinieren können. Bevor wir Ihnen den Ablaufplan vorstellen, wollen kurz auf die verschiedenen an der Zeugniserstellung beteiligten Stellen eingehen.

2.1

Die beteiligten Stellen im Überblick

Die Personalabteilung (bzw. die Personalreferentin oder der Personalreferent) Die Personalabteilung ist die Schaltstelle der Zeugniserstellung. Von hier aus wird der gesamte Ablauf koordiniert. Die Personalabteilung fordert die für das Zeugnis notwendigen Daten von den zuständigen Stellen an. Hierzu teilt sie die notwendigen Arbeitsmittel (Bewertungsbögen, Checklisten etc.) aus.

Koordination

Tipp: Achten Sie darauf, dass fehlende Daten zum richtigen Zeitpunkt eingehen.

93

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Der Fachvorgesetzte Tätigkeits
beschreibung und Bewertung

Der Fachvorgesetzte ist der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters. Er ist insbesondere zur Zusammenstellung der Tätigkeitsbeschreibung und zur Bewertung der Leistung des Mitarbeiters in den Prozess der Zeugniserstellung einzubeziehen. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin

Änderungs
wünsche

Der Mitarbeiter ist insofern an der Zeugniserstellung beteiligt, als er dazu berechtigt ist, das Zeugnis durchzusehen und eventuelle Änderungswünsche anzumelden.

Arbeitszeugnisse

Tipp: Sie müssen den Mitarbeiter übrigens nicht soweit in die Zeugniserstel
lung mit einbeziehen, dass Sie einen eigenen Zeugnisentwurf von ihm berücksichtigen. Ein Zeugnisentwurf des Mitarbeiters kann die eigentli
che Zeugniserstellung durchaus erschweren. Es besteht nämlich die Ge
fahr, dass Sie während der Zeugniserstellung feststellen, dass sich die Sichtweisen der einzelnen Beteiligten nicht decken. Außerdem stellen die Mitarbeiter die einzelnen Themen in ihren Zeugnisentwürfen oft zu umfangreich dar oder gewichten falsch. Dann stehen Sie vor dem Prob
lem, dass Sie sich noch einmal mit dem Zeugnis befassen müssen. Wegen der umfangreichen Probleme, die sich nach der Erteilung eines Zeugnisses ergeben können (bis hin zu Gerichtsverfahren), sollten Sie den Mitarbeiter zumindest soweit in den Prozess der Zeugniserstellung einbeziehen, dass Sie den endgültigen Entwurf des Zeugnisses mit ihm besprechen. So können Sie Streitigkeiten und das nochmalige Ausstel
len eines Zeugnisses wegen kleinerer Korrekturen, eventueller Missver
ständnisse oder Unstimmigkeiten vermeiden.

Der Unterschriftsberechtigte Unterschrift

94

Dem Unterschriftsberechtigten müssen Sie das endgültige Zeugnis zur Unterschrift vorlegen. Selbstverständlich kann es sein, dass der Unterschriftsberechtigte noch einige Korrekturen wünscht. Es ist deshalb ratsam, ihm zunächst den Entwurf des endgültigen Zeugnisses zuzusenden und um seine Zustimmung zu bitten. Die eigentliche Aufgabe des Unterschriftsberechtigten ist und bleibt aber das Unterschreiben des endgültigen Zeugnisses.

2

Zeitplanung mit dem Ablaufplan

Zeitplanung mit dem Ablaufplan

Sie sollten dem Mitarbeiter das Arbeitszeugnis möglichst am letzten Arbeitstag übergeben. Da das Zeugnis etliche Stationen durchläuft, bis es in seiner endgültigen Fassung vorliegt, verstreicht die Zeit von der Trennungsentscheidung bis zum letzten Arbeitstag wie im Fluge. Achten Sie also darauf, dass Sie mit dem Prozess der Zeugniserstellung möglichst direkt nach der Trennungsentscheidung beginnen. Um Ihnen einige Anhaltspunkte hinsichtlich der Zeitplanung zu geben, stellen wir Ihnen im Folgenden einen Ablaufplan vor. Er soll Sie beim Erstellen Ihrer Arbeitszeugnisse unterstützen, indem er Sie daran erinnert, wann welche Aufgaben anstehen und wem sie zufallen.

Der Ablaufplan

Ablaufplan: Was muss wer wann tun? Siehe CD
ROM

Erstellung des Zeugnisses für:

_________________________________

Verantwortlich in der Personalabteilung ist:

_________________________________

Fachvorgesetzter ist:

_________________________________

Unterschriftsberechtigter ist:

_________________________________

1.

2.

Was ist zu tun?

Wer macht es?

Konkret ist zu tun:

Kündigung des Mit
arbeiters

Arbeitgeber

Schriftliche Mitteilung durch Geschäftsführung bzw. Fachvor
gesetzten an den Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitteilung des Mitarbeiters an Vorgesetzten oder Personalab
teilung

Mitarbeiter

Verlangen gegenüber Vorgesetz
Sofort tem oder Personalabteilung

Verlangen eines Zwischen
bzw. Endzeugnisses

Bis wann?

o.k.?

95

Arbeitszeugnisse

2.2

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Was ist zu tun? 3.

Wer macht es?

Personalabteilung Wie ist der Infor
mationsstand für die Zeugniserstellung?

Konkret ist zu tun:

Bis wann?

Welche Informationen liegen vor? In der

Sofort


Personalakte (Mitarbeiterge
sprächsprotokolle)
Stellenbeschreibung (prüfen Sie die Stellenbeschreibung) Sofort Erstellung einer Übersicht mit den Punkten, zu denen noch In
formationen fehlen anhand der Checkliste „Inhalt des Arbeits
zeugnisses“

4.

Arbeitszeugnisse

Personalabteilung Anforderung feh
lender Informationen für Zeugniserstellung

An Fachvorgesetzten

Sofort


Bewertungsbogen und
Begleitschreiben aushändigen wegen Zuarbeit bei fehlenden Informationen

5.

Fachvorgesetzter Zusammenstellung fehlender Informati
onen für die Perso
nalabteilung

6.

Ggf. Erinnerung an Fachvorgesetzten wegen Zuarbeit bei fehlenden Informa
tionen

7.

Bitte an Mitarbeiter, Personalabteilung einen Zeugnisent
wurf zu verfassen

Personalabteilung

Übermittlung der fehlenden In
formationen an Personalabtei
lung

Sofort

Erinnerung und Fristsetzung

(Termin eintragen)

An Mitarbeiter

(Termin eintragen)


Bewertungsbogen und
Begleitschreiben aushändigen

oder Erstellung eines Personalabteilung ersten Zeugnisent
wurfs

96

3 Wochen Abstimmung des ersten Zeug
nisentwurfes mit Fachvorgesetz
vor Been
digungster
ten; ggf. Überarbeitung min

o.k.?

Ablaufplan: Was muss wer wann tun?

Was ist zu tun? 8.

Wer macht es?

Personalabteilung Besprechung des Zeugnisentwurfs mit Mitarbeiter dem Mitarbeiter

Konkret ist zu tun:

Bis wann?

Besprechung des Zeugnisent
wurfs mit dem Mitarbeiter und Abschlussgespräch anhand des Interviewleitfadens

2 Wochen vor Beendi
gungster
min

2 o.k.?

Gemeinsame Durchsicht der Checkliste „Alles außer Zeugnis“

9.

Personalabteilung Übermittlung des Zeugnisentwurfs an Unterschriftsberech
tigten zur Durchsicht

Besprechung des Zeugnisent
wurfs mit Unterschrifts
berechtigten

1 Woche vor Been
digungster
min

10.

Unterschrifts
Rückgabe der End
fassung des Zeugnis
berechtigter ses an Personalabtei
lung zur Ausfer
tigung

Mitteilung von Än
derungswünschen für die End
fassung des Zeugnisses

Sofort

11.

Ausfertigung des Zeugnisses

Ausdrucken des Zeugnisses auf Firmenpapier.

Sofort

Personalabteilung

Arbeitszeugnisse

Ggf. Änderungen des Zeugnis
entwurfs nach Rücksprache mit Fachvorgesetzten

Prüfen der Form des Zeugnisses 12.

Unterzeichnung des Zeugnisses

Geschäftsführung/ Unterschrifts
berechtigter

13.

Personalabteilung Aushändigung des Zeugnisses zusam
men mit den anderen Arbeitspapieren an Mitarbeiter

Unterzeichnung und Rückgabe an Personalabteilung

2 Tage vor dem Be
endigungs
tag

Übergabe der Doku
mente/Arbeitspapiere gegen Empfangsbestätigung

Am letzten Tag des Anstellungs verhältnis
ses

Nochmalige Durchsicht der Checkliste „Alles außer Zeugnis“ 14.

Ablage von Zeugnis
Personalabteilung kopie und Empfangs
bestätigung in der Personalakte

Ablage in der Personalakte, Schließen der Personalakte und Archivierung

Sofort nach Aushändi
gung des Zeugnisses

97

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

So arbeiten Sie mit dem Ablaufplan

Arbeitszeugnisse

• Tragen Sie zunächst den Mitarbeiter, für den das Zeugnis erstellt wird, in den Kopf des Ablaufplans ein. • Tragen Sie dann den Personalreferenten und insbesondere den Fachvorgesetzten, der für die Erstellung des Zeugnisses verantwortlich ist, in den Kopf des Ablaufplans ein. • Bestimmen Sie den zeitlichen Ablauf der 14 vorgegebenen Arbeitsschritte von der Trennungsentscheidung bis hin zur Aushändigung und Archivierung des Zeugnisses. • Tragen Sie die einzelnen Termine rückwärts (beginnend mit dem letzten Arbeitstag des Mitarbeiters) in den Ablaufplan ein. Ist der letzte Arbeitstag der 31. Mai, tragen Sie bei „eine Woche vor dem letzten Arbeitstag“ den 24. Mai ein usw. Mit dem so erstellten Terminplan können Sie jederzeit überblicken, welcher Schritt gerade ansteht.

2.3 Bestandteile des Arbeits
zeugnisses

Welche Inhalte eines Arbeitszeugnisses gibt es?

Im Folgenden stellen wir Ihnen die einzelnen Bestandteile eines Arbeitszeugnisses vor, und zwar in der Reihenfolge, in der die Bestandteile auch im Zeugnis vorkommen sollten. Dabei gehen wir vom Regelfall des qualifizierten Zeugnisses aus. Inhalt des Arbeitszeugnisses Anhand der folgenden Checkliste können Sie sich einen ersten Überblick über die einzelnen Bestandteile eines Arbeitszeugnisses machen. Mit ihrer Hilfe können Sie prüfen, ob Ihnen alle Informationen, die Sie für die einzelnen Bestandteile des Arbeitszeugnisses benötigen, vorliegen. Sollte das nicht der Fall sein, beschaffen Sie sich die fehlenden Informationen umgehend. Außerdem können Sie die Checkliste zur Hand nehmen, wenn Sie ein Zeugnis bereits erstellt haben und prüfen wollen, ob Sie einen wichtigen Punkt vergessen haben.

98

Welche Inhalte eines Arbeitszeugnisses gibt es?

2

Checkliste: Inhalt des Arbeitszeugnisses Bestandteil

Kommentar

o.k.?

Siehe CD
ROM

1. Überschrift 2. Einleitung

4. Fachwissen und Fachkönnen

Ausbildung, Berufserfahrung, praktische Fähigkeiten, Nutzung und Anwendung des Fachwissens

5. Weiterbildung

Weiterbildung, Fortbildung

6. Auffassungsgabe

logisch
analytisches Denkvermögen, Systematik, Methodik

7. Denk
und Urteilsvermögen

Urteilsvermögen, Kreativität, Planung, Organisation

8. Leistungsbereitschaft

Einsatzwille, Einsatzbereitschaft, Engagement, Elan, Initiative, Dynamik

9. Belastbarkeit

Interesse, Bereitschaft zur Mehrarbeit, Stressfestigkeit

10. Arbeitsweise

Selbstständigkeit, Schnelligkeit, Genauigkeit

11. Zuverlässigkeit

Pflichtbewusstsein, Gewissenhaftigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Loyalität

12. Arbeitsergebnis

Zielerreichung, Arbeitsmenge, Arbeits
güte, Termintreue, Qualität, Quantität, Zeitausnutzung

13. Führungsfähigkeit

(nur bei Führungskräften)

14. Zusammenfassende Leistungsbeurteilung

Zufriedenheitsaussage, Erwartungshal
tung, Verhaltensbeurteilung, Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit, Verantwor
tungsbereitschaft Loyalität, Ehrlichkeit, Pflichtbewusstsein, Gewissenhaftigkeit

Arbeitszeugnisse

3. Tätigkeitsbeschreibung

15. Persönliche Führung 16. Beendigungsgrund

beim Zwischenzeugnis steht hier der Grund für die Erstellung des Zeugnisses

17. Schlussformulierung

99

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Rechtsgrundsätze Wahrheit und wohlwollende Beurteilung Zeugnis
wahrheit

Wohlwollende Beurteilung

Arbeitszeugnisse

Vorrang der Wahrheits
pflicht

Doppelte Ziel
setzung des Zeugnisses

Der oberste Grundsatz beim Erstellen eines Zeugnisses ist die Wahrheit bei der Beurteilung des Mitarbeiters (Zeugniswahrheit). Das Zeugnis darf deshalb nur Tatsachen, nicht aber Behauptungen, Annahmen oder Verdachtsmomente enthalten. Darüber hinaus ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet, beim Erstellen eines Zeugnisses den wohlwollenden Maßstab eines verständigen Arbeitgebers zugrunde zu legen und dem Arbeitnehmer das berufliche Fortkommen nicht ungerechtfertigt zu erschweren. Bei der konkreten Formulierung eines Zeugnisses können diese beiden Grundsätze in Konflikt miteinander geraten. Sie sollten dabei immer im Hinterkopf behalten, dass die Wahrheitspflicht über dem Grundsatz der wohlwollenden Beurteilung steht. Die Möglichkeiten, die sie beim Ausstellen eines wohlwollenden Zeugnisses haben, sind also begrenzt. Der notwendige Inhalt eines Arbeitszeugnisses ergibt sich laut Bundesarbeitsgericht aus der doppelten Zielsetzung des Zeugnisses. Das Zeugnis soll … • … dem Arbeitnehmer als Grundlage für eine neue Bewerbung dienen (seine Belange sind also gefährdet, wenn er unterbewertet wird). • … der Unterrichtung eines Dritten dienen, der die Einstellung des Arbeitnehmers in Erwägung zieht (seine Belange sind also gefährdet, wenn der Arbeitnehmer überbewertet wird). Aus dem notwendigen Ausgleich dieser gegensätzlichen Interessen ergibt sich als oberster Grundsatz der Zeugniserteilung der Grundsatz der Zeugniswahrheit. Das Zeugnis muss also alle wesentlichen Tatsachen und Bewertungen enthalten, die für die Gesamtbeurteilung des Arbeitnehmers von Belang sind. Das schließt jedoch nicht aus, dass einmalige Vorfälle oder Umstände, die nicht charakteristisch für den Arbeitnehmer sind, nicht aufgenommen oder verallgemeinert werden dürfen. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass die zweite Zielsetzung des Zeugnisses (die Unterrichtung eines Dritten)

100

Welche Inhalte eines Arbeitszeugnisses gibt es?

2

Antidiskriminierungsverbot Bei der Zeugniserteilung und beim Formulieren von Arbeitszeugnissen ist auch das Benachteiligungsverbot zu berücksichtigen. Zeugnisse und Formulierungen in Arbeitszeugnissen, die eine Benachteiligung aus Gründen der Rasse oder der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder der Weltanschauung, des Alters, der sexuellen Identität oder wegen einer Behinderung beinhalten, sind grundsätzlich rechtswidrig und können zu Schadensersatz- und Entschädigungsansprüchen führen (Antidiskriminierungsgesetz). Die Schadensersatzpflicht ergibt sich sowohl aus dem Antidiskriminierungsgesetz als auch aus der Verpflichtung des Arbeitgebers, bei der Zeugniserteilung den wohlwollenden Maßstab eines verständigen Arbeitgebers zugrunde zu legen und dem Arbeitnehmer das berufliche Fortkommen nicht unnötig zu erschweren. Benachteiligungen aus den oben genannten Gründen sind mit dieser Wohlwollenspflicht nicht vereinbar.

Benachteili
gungsverbot

Schadens
ersatzpflicht

Tipp: Achten Sie schon beim Schreiben Ihrer Zeugnisse darauf, dass Sie auf keine Merkmale eingehen, die durch das Antidiskriminierungsgesetz ge
schützt sind. Auf diese Weise geraten Sie gar nicht erst in den Verdacht einer Benachteiligung. Auch eine zweite Prüfung beim Abschluss der Zeugniserstellung kann hier nicht schaden.

101

Arbeitszeugnisse

nur soweit zu berücksichtigen ist, wie es das Interesse des Dritten erfordert. Sie dürfen und müssen deshalb wahre Tatsachen und Beurteilungen nur insoweit in dem Zeugnis angeben, wie ein künftiger Arbeitgeber ein berechtigtes und verständiges Interesse an ihnen haben kann. Das Zeugnis darf weder durch seine Wortwahl und seine Satzstellung noch durch Auslassungen zu Irrtümern oder Mehrdeutigkeiten bei Dritten führen. Solche Irrtümer und Mehrdeutigkeiten entstehen häufig dadurch, dass üblicherweise aufgenommene Sätze ausgelassen werden. In solchen Fällen können die Auslassungen bei Dritten zu unberechtigten, unwahren und negativen Schlussfolgerungen führen. Das jedoch würde dem Sinn und Zweck des Zeugnisses nicht gerecht.

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

2.4

So bauen Sie Ihre Arbeitszeugnisse systematisch auf

Die Überschrift Aus der Überschrift sollte klar hervorgehen, ob es sich bei dem entsprechenden Zeugnis um ein Zwischen-, ein End- oder ein Ausbildungszeugnis handelt. Im Zweifel können Sie aber auch schlicht und ergreifend die Überschrift „Zeugnis“ verwenden. Die Einleitung

Arbeitszeugnisse

Persönliche Daten

Anschrift und Geburtsdatum

Für die Eingangsformel benötigen Sie insbesondere die persönlichen Daten des Arbeitnehmers. Hierzu zählen • der vollständige Name des Arbeitnehmers, • die Anschrift des Arbeitnehmers, • akademische Titel, • das Geburtsdatum und der Geburtsort, • die Dauer des Anstellungsverhältnisses, • absolvierte Ausbildungszeiten und • Beschäftigungsunterbrechungen. Bei der Formulierung der Eingangsformel sollten Sie beachten, dass Sie die Anschrift und das Geburtsdatum nur mit dem Einverständnis des Arbeitnehmers in das Zeugnis aufnehmen dürfen. Tipp: Verzichten Sie ganz auf die Angabe der Anschrift. Anschriften gehören zu den veränderlichen Daten, und sie ändern sich nicht selten nach ei
nem Stellenwechsel.

Beginn des Beschäftigungs
verhältnisses und berufliche Tätigkeit

102

Ferner sind in der Einleitung der Beginn des Beschäftigungsverhältnisses und die berufliche Tätigkeit anzugeben. Falls sich die berufliche Tätigkeit im Laufe des Beschäftigungsverhältnisses geändert hat, sollte lediglich die letzte berufliche Tätigkeit angegeben werden.

Auch das Austrittsdatum kann in die Eingangsformel aufgenommen werden, wenn sich die Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht aus der Schlussformulierung ergibt. Auch wenn es sich bei den persönlichen Daten um objektive Informationen handelt, können Sie durch den Stil Ihrer Formulierungen bereits hier in beschränktem Maße Wertungen einfließen lassen. Die Formulierung „beschäftigt worden“ beispielsweise lässt auf eine eher passive, die Formulierung „war tätig“ auf eine eher aktive Haltung des Arbeitnehmers schließen. Koppeln Sie die angeführte Beschäftigung mit einem ungewöhnlichen Austrittsdatum, kann ein kundiger Zeugnisleser bereits in der Einleitung auf ein gravierendes Fehlverhalten des Arbeitnehmers schließen.

2 Austrittsdatum

Wertungen anhand der per
sönlichen Daten

Beispiel für einen guten Einleitungssatz Herr Max Mustermann, geb. am 01.01.1970 in Musterstadt, war vom 01.01.1995 bis zum 31.12.2007 als Sachbearbeiter bei der Stadt Mus
terstadt tätig.

Die Tätigkeitsbeschreibung Für die Tätigkeitsbeschreibung benötigen Sie Informationen über • die ausgeübten Tätigkeiten, • die Aufgabengebiete, • die hierarchischen Positionen, • die Kompetenzen, • die Führungsverantwortung usw.

Notwendige Informationen

Bei der Tätigkeitsbeschreibung müssen Sie die dem Arbeitnehmer übertragenen Aufgaben mit ihren typischen Merkmalen so vollständig und genau angeben, dass sich ein fachkundiger Dritter über den vom Arbeitnehmer wahrgenommenen Aufgabenbereichs umfassend informieren kann. Hat sich der Aufgabenbereich im Laufe des Anstellungsverhältnisses geändert, müssen Sie die einzelnen Stationen der beruflichen Entwicklung Ihres Mitarbeiters beschreiben. Der Umfang der Tätigkeitsbeschreibung hängt vom Qualifikationsgrad der Aufgaben und von der Dauer der Aufgabenerfüllung ab.

Aufgaben
bereich und Änderung des Aufgaben
bereichs

Umfang der Tätigkeits
beschreibung

103

Arbeitszeugnisse

So bauen Sie Ihre Arbeitszeugnisse systematisch auf

2

Ausgewogenheit

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Arbeitszeugnisse

Unwesentliche Tätigkeiten, denen bei einer Bewerbung keine Bedeutung zukommt, müssen nicht erwähnt werden. Aufgaben und Tätigkeiten, die ein Urteil über die Kenntnisse und Fertigkeiten und über die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers erlauben, müssen allerdings in die Tätigkeitsbeschreibung aufgenommen werden. Berufliche Fortbildungsmaßnahmen erweitern beispielsweise den Kenntnisstand eines Arbeitnehmers und sind für das berufliche Weiterkommen wesentlich. Deshalb müssen sie grundsätzlich in ein Arbeitszeugnis einfließen. Dabei sollten Sie aber berücksichtigen, dass der Hinweis auf einzelne Kurse, Seminare usw. – insbesondere bei qualifizierten Arbeitnehmern – negativ ausgelegt werden kann (als Ausnutzen des Fortbildungsangebots zu Lasten des Betriebsablaufs). Achten sie auf jeden Fall darauf, dass ein Zeugnis immer ausgewogen sein muss. Die Tätigkeitsbeschreibung sollte deshalb nicht zu ausführlich ausfallen. Tipp: Ein Verhältnis von Tätigkeitsbeschreibung und Leistungsbeurteilung von 50 : 50 gilt als ideal.

Krasse Schief
lage zwischen Tätigkeits
beschreibung und Leistungs
beurteilung vermeiden

Selbstverständlich ist ein Verhältnis von 50 : 50 bei sehr umfangreichen oder häufig wechselnden Tätigkeiten kaum einzuhalten und oft auch nicht sinnvoll. Vermeiden Sie aber auf jeden Fall eine krasse Schieflage zwischen Tätigkeitsbeschreibung und Leistungsbeurteilung. Das heißt für Sie: Wenn Sie als Zeugnisaussteller die Tätigkeiten eines Arbeitnehmers sehr ausführlich beschreiben, müssen Sie sich in entsprechender Breite auch zu seinen Leistungen äußern. Sonst erwecken Sie den Eindruck, der Arbeitnehmer habe sich redlich bemüht, aber im Endeffekt nichts geleistet. Es ist deshalb ratsam, die Tätigkeitsbeschreibung auf ein Mindestmaß (eventuell in Aufzählungsform) zu reduzieren. So erleichtern Sie sich die Leistungsbeschreibung und verkürzen deren Umfang. Beispiel für eine Tätigkeitsbeschreibung: Frau Mustermann war als Sekretärin des Personalleiters tätig. Ihr ob
lagen die Erstellung der Schreibarbeiten nach Banddiktat und nach Stichworten, die Führung des Terminkalenders, der Empfang von Be


104

2

suchern sowie der Telefondienst. Außerdem war sie mit der Vorberei
tung von Konferenzen und der Erstellung von Konferenz
und Bespre
chungsprotokollen sowie der Planung und Abrechnung von Ge
schäftsreisen betraut. Oder einfacher: Frau Mustermann war als Sekretärin des Personalleiters tätig. In die
ser Funktion hatte sie folgende Aufgabenbereiche: • Erstellung der Schreibarbeiten nach Banddiktat • Führung des Terminkalenders • Empfang von Besuchern • Telefondienst • Vorbereitung von Konferenzen • Erstellung von Konferenz
und Besprechungsprotokollen • Planung und Abrechnung von Geschäftsreisen

Auf jeden Fall müssen aus Ihrer Tätigkeitsbeschreibung • die Funktion des Mitarbeiters, • sein Arbeitsplatz, • sein Verantwortungsbereich mit allen Aufgaben, • seine Kompetenzen und Aufgabenschwerpunkte, • eventuelle Wechsel seiner Aufgabenbereiche, • seine berufliche Entwicklung und • zusätzliche Aufgaben sowie Spezialaufgaben eindeutig und vollständig hervorgehen.

Eindeutigkeit und Vollständigkeit

Fachwissen oder Fachkönnen Fachwissen und Fachkönnen gehören – ebenso wie die Weiterbildung – thematisch zum Unterpunkt „Tätigkeitsbeschreibung“ und wurden dort bereits abgehandelt.

Siehe Tätigkeits
beschreibung

Leistungsbeurteilung In der Leistungsbeurteilung sind • die Fähigkeiten und Kenntnisse des Arbeitnehmers, • seine Arbeitsweise und • sein Arbeitserfolg

Elemente der Leistungs
beurteilung

105

Arbeitszeugnisse

So bauen Sie Ihre Arbeitszeugnisse systematisch auf

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

zu beurteilen. Dabei sind der Grundsatz der wohlwollenden Beurteilung und der Grundsatz der Wahrheit zu berücksichtigen. Im Einzelnen ist zu beurteilen • das Fachwissen und Fachkönnen des Arbeitnehmers, • seine Auffassungsgabe, • sein Denk- und Urteilsvermögen, • seine Leistungsbereitschaft, • seine Belastbarkeit, • seine Arbeitsweise, • seines Zuverlässigkeit, • sein Arbeitsergebnis und • seine Führungsfähigkeit.

Arbeitszeugnisse

Zu all diesen Punkten sollten Sie sich Informationen der jeweils zuständigen Stellen besorgen. Wie eine Leistungsbeurteilung im Einzelnen durchzuführen ist und wie die Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters stattzufinden hat, erfahren Sie im ersten Teil dieses Buches. Sozialverhalten Bedeutung des Sozialverhaltens

106

Das Sozialverhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz hat in den vergangenen Jahrzehnten an Bedeutung für den Unternehmenserfolg bzw. den Erfolg von Ämtern, Behörden, Ministerien und Dienststellen gewonnen. Eine verstärkte Delegation von Aufgaben und die erwartete Übertragung von Kompetenzen auf die Mitarbeiter haben bei den Mitarbeitern zu mehr Selbstständigkeit und Freiheit geführt. Die Haltung des Einzelnen wird deshalb immer bedeutender. Auch die stärkere Mündigkeit und Selbstständigkeit führen dazu, dass die Führung der Mitarbeiter in der Dienststelle bei der Beurteilung der Qualifikation wichtiger geworden ist. Mitarbeiter sind – nicht zuletzt aufgrund moderner Führungsprinzipien – nicht mehr im selben Maße wie früher dazu gezwungen, sich Vorgesetzten wider eigener Überzeugung unterzuordnen. Sie können offener ihre Meinung sagen und dadurch wesentlich stärker als früher eine konstruktive oder aber eine destruktive Wirkung entfalten. Das richtige Ver-

So bauen Sie Ihre Arbeitszeugnisse systematisch auf

halten und die Einordnung im Unternehmen sind deshalb in erheblichem Maße leistungsbestimmend. Das Sozialverhalten betrifft das Verhältnis zu den Vorgesetzten, den Kollegen und Mitarbeitern, den Kunden und den Geschäftspartnern. Ähnlich wie bei der Leistungsbeurteilung hat sich bei der Bewertung des sozialen Verhaltens eine differenzierte Formulierungspraxis entwickelt, die ebenfalls durch abgestuft positive Formulierungen mit bewussten Auslassungen (als bewusstes Schweigen) gekennzeichnet ist und auffällige negative Aussagen vermeidet.

2 Differenzierte Formulierungs
praxis bei der Bewertung des Sozialverhaltens

In der Literatur wird vielfach einzelnen Zeugnisklauseln eine besonders nachteilige Aussage zugeschrieben. Anders als bei der zusammenfassenden Leistungsbeurteilung kann bei der Beurteilung des Sozialverhaltens allerdings bezweifelt werden, ob die Klassifikation der in den Arbeitszeugnissen verwandten Formulierungen weitgehend anerkannt ist. Um das Sozialverhalten eines Mitarbeiters zu ermitteln, sollten Sie die oben genannten Personen befragen bzw. um eine schriftliche Stellungnahme bitten. Die Aussagen über das Sozialverhalten sind wesentliche Bestandteile eines vollständigen Arbeitszeugnisses. Vom Gesetz werden Aussagen über die dienstliche Führung des Arbeitnehmers im qualifizierten Zeugnis verlangt.

Arbeitszeugnisse

Beispiel Herrn Meiers Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kolle
gen und Kunden war immer mustergültig. Er war innerhalb wie au
ßerhalb des Unternehmens ein angesehener und sehr geschätzter An
sprechpartner. Wegen seines frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Herr Meier ein allseits geschätzter Ansprechpartner. Sein Verhal
ten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war stets einwandfrei. Wegen seines verbindlichen und kooperativen Auftretens war Herr Meier ein geschätzter Ansprechpartner. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war einwandfrei. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Kunden war höflich und korrekt.

Ermittlung des Sozialverhaltens

107

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Sollte außerdienstliches Verhalten berücksichtigt werden? Außerdienstli
ches Verhalten mit Bezug zur beruflichen Tätigkeit

Außerdienstli
ches Verhalten ohne Bezug zur beruflichen Tätigkeit

Arbeitszeugnisse

Das so genannte außerdienstliche Verhalten kann die Führungsbeurteilung eines Mitarbeiters nachhaltig beeinflussen. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise in fahruntüchtigem Zustand unbefugt ein Dienstfahrzeug zu einer Privatfahrt genutzt und wird deshalb strafrechtlich verurteilt, kann er vom Arbeitgeber im qualifizierten Zeugnis auf keinen Fall die Aussage verlangen, seine Führung sei einwandfrei gewesen. Eine derartige Aussage wäre unwahr. Andererseits sollten Sie bei der Zeugniserstellung beachten, dass Umstände des Privatlebens, die keinen direkten Bezug zur beruflichen Tätigkeit haben, auf keinen Fall in ein Zeugnis einfließen dürfen. Es ist deshalb ratsam, zurückhaltend mit Äußerungen zum außerdienstlichen Verhalten in einem Zeugnis umzugehen. Beispiel: Ihr persönliches Verhalten war stets einwandfrei. Bei Vorgesetzten, Geschäftspartnern und Kollegen ist sie geschätzt.

Schlussformulierung Notwendige Informationen

Bestandteile der Schluss
formulierung

Für die Schlussformulierung benötigen Sie Informationen • zu den Beendigungsmodalitäten des Beschäftigungsverhältnisses, • zu eventuellen Wiedereinstellungsversprechen, • zu Einstellungsempfehlungen. In der Regel besteht die Schlussformulierung aus • Angaben zu den Beendigungsmodalitäten, • einer so genannten Dankes-Bedauerns-Formel und • Zukunftswünschen. Sie steht üblicherweise im letzten Absatz des Zeugnisses. Beispiel: Das Arbeitsverhältnis von Herrn Mustermann endet auf seinen eige
nen Wunsch. Wir bedauern sein Ausscheiden, da wir einen wertvollen Mitarbeiter verlieren und danken ihm für seine erfolgreiche Tätigkeit in unserem Haus. Für die Zukunft wünschen wir ihm alles Gute und beruflich weiterhin viel Erfolg.

108

Formale Anforderungen an das Arbeitszeugnis

Formale Anforderungen an das Arbeitszeugnis

Ein Zeugnis ist schriftlich zu erteilen. Es muss, was seine äußere Form anbelangt, den Anforderungen entsprechen, die im Geschäftsleben an ein Arbeitszeugnis gestellt werden und deren Einhaltung als selbstverständlich erachtet wird. Nach der Verkehrssitte ist es üblich, dass ein Zeugnis maschinenschriftlich bzw. mit dem PC erstellt wird. Ein unsauber geschriebenes Zeugnis (mit Flecken, Durchstreichungen, Radierungen usw.) kann vom Arbeitnehmer zurückgewiesen werden. Ordnungsgemäß und nicht verunstaltet ist ein Zeugnis allerdings, wenn es wie ein normaler Brief gefaltet und mit einem Standardbriefumschlag (220 mm x 110 mm) versandt wurde. Das Knicken des Zeugnisses ist nach dem Bundesarbeitsgericht nicht als unzulässiges Geheimzeichen anzusehen, wenn saubere und ordentliche Kopien vom Originalzeugnis angefertigt werden können. Ein Zeugnis muss auf Geschäftspapier ausgestellt werden. Dabei darf das Anschriftenfeld nicht ausgefüllt werden. Außer dem Namen, dem Vornamen und dem akademischen Grad ist auf Verlangen des Arbeitnehmers auch das Geburtsdatum in das Zeugnis aufzunehmen, um Verwechslungen bei Namensgleichheit auszuschließen. Im Öffentlichen Dienst ist der Zeugnisanspruch eines Angestellten regelmäßig nur dann erfüllt, wenn das Zeugnis von einem ranghöheren Bediensteten unterschrieben wurde. Eine von diesem Grundsatz abweichende Regelung der Zeichnungsbefugnis rechtfertigt keine Ausnahme. Es ist unzulässig, das Arbeitszeugnis durch einen nicht im Betrieb des Arbeitgebers angestellten Vertreter ausstellen zu lassen (beispielsweise durch einen Rechtsanwalt). Außerdem ist es unzulässig, bei der Unterzeichnung eine überdimensionierte, im Wesentlichen aus bloßen Auf- und Abwärtslinien bestehende Unterschrift vorzunehmen, wenn hierdurch der Verdacht aufkommen kann, der Arbeitgeber wolle sich vom Zeugnisin-

Schriftform

Knicken des Zeugnisses Papier und Anschriftenfeld Geburtsdatum

Unterschrift eines rang
höheren Bediensteten

Stellvertreter

Unterschrift

109

Arbeitszeugnisse

2.5

2

2 Vertretungs
verhältnis

Maschinen
schriftliche Namensgabe

Arbeitszeugnisse

Datumsangabe

110

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

halt, zu dessen Aufnahme in das Zeugnis er durch ein rechtskräftiges Urteil verpflichtet wurde, distanzieren. Das Vertretungsverhältnis und die Funktion des Unterzeichnenden sind regelmäßig anzugeben, weil seine Person und sein Rang Aufschluss über die Wertschätzung des Arbeitnehmers und die Kompetenz des Ausstellers zur Beurteilung des Arbeitnehmers und damit über die Richtigkeit der im Zeugnis getroffenen Aussagen gibt. Das Vertretungsverhältnis kann dabei beispielsweise mit dem Zusatz „ppa“ oder „i. V.“ kenntlich gemacht werden. Da die bloße Unterschrift häufig nicht zu entziffern ist und das Zeugnis nicht von einem Anonymus ausgestellt werden soll, bedarf die Unterschrift des Ausstellers die maschinenschriftliche Namensangabe. Daneben sind der Ort und das Datum der Zeugnisausstellung zu vermerken. Bei der Datumsangabe hat sich weitgehend die Verkehrssitte entwickelt, das Datum der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses anzugeben, auch wenn das Arbeitszeugnis vor oder nach der rechtlichen Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses ausgestellt wurde. Diese Verkehrssitte berücksichtigt im Hinblick auf den Grundsatz der wohlwollenden Zeugnisbeurteilung den Umstand, dass ein Ausstellungsdatum, das der rechtlichen Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses widerspricht, zu nicht gerechtfertigten negativen Schlussfolgerungen führen kann. Um Fehlinterpretationen zu vermeiden, sollte das Ausstellungsdatum deshalb mit dem Datum der Beendigung des Arbeitsverhältnisses übereinstimmen. Demgegenüber wird von Schaub die Auffassung vertreten, auf dem Zeugnis sei das tatsächliche Ausstellungsdatum anzugeben. Bei einer nachträglichen Änderung erhält das berichtigte Zeugnis jedoch das Datum des ursprünglichen Zeugnisses. Verzögert der Arbeitgeber die Ausstellung des Zeugnisses über Monate hinweg ungerechtfertigt, darf er das verspätete Ausstellungsdatum ebenfalls nicht angeben. In diesem Fall muss das Zeugnis als Ausstellungsdatum das Datum der Beendigung des Arbeitsverhältnisses erhalten oder ein Datum, das innerhalb einer angemessenen Frist (ca. zwei bis drei Wochen) nach Beendigung des Arbeitsver-

hältnisses liegt. Der Wahrheitsgrundsatz tritt in diesem Fall hinter den Wohlwollensgrundsatz zurück, weil andernfalls durch die ausschließlich vom Arbeitgeber verursachte Datendiskrepanz der den Arbeitnehmer belastende Eindruck, es sei zu Differenzen gekommen, nicht zu vermeiden wäre. Des Weiteren dürfen in einem Zeugnis keine Schreibfehler vorhanden sein. Schreibfehler müssen Sie im Zweifel berichtigen, wenn Sie negative Folgen für den Mitarbeiter haben könnten. Ebenfalls unzulässig sind: • Ausrufe- oder Fragezeichen, • Gänsefüßchen, • Streichungen, • teilweise Hervorhebungen durch Fettschrift. In elektronischer Form darf ein Zeugnis ebenfalls nicht ausgestellt werden.

2

Schreibfehler

Unzulässige Markierungen

Elektronische Form

Checkliste: Form des Arbeitszeugnisses Erfordernis

o.k.?

Siehe CD
ROM

Das Zeugnis muss maschinenschriftlich bzw. mit dem PC erstellt werden. Das Zeugnis muss auf dem für die Geschäftskorrespondenz üblichen Geschäftspapier geschrieben bzw. gedruckt werden. Wird für das Zeugnis nicht das für die Geschäftskorrespondenz übliche Briefpapier, sondern ein weißes Blatt Papier verwendet, dürfen Sie die folgenden Angaben nicht vergessen: • die volle Firmenbezeichnung • die Rechtsform • die derzeitige Anschrift Wird Geschäftspapier verwendet, darf das Anschriftenfeld nicht ausgefüllt werden.

111

Arbeitszeugnisse

Formale Anforderungen an das Arbeitszeugnis

2

So gehen Sie bei der Zeugniserstellung vor

Hat das Zeugnis äußere Mängel wie Flecken, Durchstreichungen, Textverbesserungen u. Ä. kann es vom Mitarbeiter zurückgewie
sen werden. Schreibfehler müssen berichtigt werden, wenn sie negative Folgen für den Mitarbeiter haben könnten.

Arbeitszeugnisse

Unzulässig sind • Ausrufe
oder Fragezeichen, • Gänsefüßchen, • Unterstreichungen, • teilweise Hervorhebungen durch Fettschrift. In elektronischer Form darf ein Zeugnis nicht ausgestellt werden. Das ist nach den gesetzlichen Regelungen in § 630 BGB und § 109 GewO ausdrücklich ausgeschlossen.

2.6 Einfaches/quali
fiziertes Zwi
schenzeugnis

Überschrift

Präsenz

112

Besonderheiten beim Erstellen eines Zwischenzeugnisses

Das Zwischenzeugnis wird während des bestehenden Arbeitsverhältnisses ausgestellt. Als einfaches Zwischenzeugnis kann es auf die Art und die Dauer der Beschäftigung beschränkt sein. Wenn Angaben über die Führung und die Leistung des Arbeitnehmers erforderlich sind, haben Sie es mit einem qualifizierten Zwischenzeugnis zu tun. Das Zwischenzeugnis unterscheidet sich vom Endzeugnis zunächst einmal dadurch, dass als Überschrift der Begriff „Zwischenzeugnis“ verwendet wird, um es von den mit „Zeugnis“ oder „Arbeitszeugnis“ betitelten Endzeugnissen deutlich abzugrenzen. Formal ist das Zwischenzeugnis im Präsenz abzufassen, weil die bewertete Tätigkeit andauert und die bescheinigten Leistungen auch im Zeitpunkt der Zeugnisausstellung erbracht werden. Benutzen Sie den Imperfekt nur dann, wenn Sie einen bereits abgeschlossenen Vorgang beschreiben (z. B. eine frühere Tätigkeit bei wechselndem Aufgabenbereich).

Besonderheiten beim Erstellen eines Zwischenzeugnisses

Statt der für Endzeugnisse typischen Schlussformulierung findet sich im letzten Absatz des Zwischenzeugnisses ein Passus, in dem dargelegt wird, zu welchem Anlass das Zwischenzeugnis erstellt wurde. Außerdem kann im letzten Absatz ein Hinweis auf die besondere Qualifikation oder Wertschätzung des beurteilten Arbeitnehmers aufgenommen werden.

2 Schluss
formulierung

Arbeitszeugnisse

Formulierungsbeispiele: • Auf Veranlassung des direkten Vorgesetzten von Herrn Muster
mann, der zum Monatsende ausscheidet, erstellen wir unaufgefor
dert dieses Zwischenzeugnis. Verbunden damit sind unser Dank für die bisher für unser Haus erbrachten Leistungen und der Wunsch nach einer weiteren vertrauensvollen Zusammenarbeit. • Dieses Zwischenzeugnis wird auf Wunsch von Herrn Mustermann ausgestellt, da sich aufgrund einer Umorganisation die Abtei
lungsstruktur ändert und Herr Mustermann in Zukunft in einer neuen Abteilung tätig sein wird. Wir danken Herrn Mustermann für seine bisherige Arbeit und wünschen ihm für die Zukunft wei
terhin viel Erfolg und persönlich alles Gute.

113

3

Was müssen Sie bei der Zeugniserstellung beachten?

In diesem Kapitel haben wir Ihnen einige Fragen mit den dazugehörigen Antworten zusammengestellt, die gerade in der Beratungspraxis häufig gestellt werden.

3.1

Was dürfen Sie in das Arbeitszeugnis aufnehmen?

Arbeitszeugnisse

Erziehungsurlaub Unterbrechung der tatsächli
chen Beschäfti
gung

Ein neuer Arbeitgeber kann ein berechtigtes Interesse daran haben, zu erfahren, ob ein Arbeitnehmer während der Dauer eines Arbeitsverhältnisses tatsächlich gearbeitet und damit praktische Erfahrungen gesammelt hat oder ob er über einen längeren Zeitraum von der Arbeit befreit war. Dieses Interesse des neuen Arbeitgebers rechtfertigt eine Angabe über die Unterbrechung der Beschäftigung durch einen Erziehungsurlaub, wenn die Unterbrechung bezogen auf die Dauer des Arbeitsverhältnisses wesentlich ist. Faustregel: Die Unterbrechung sollte angegeben werden, wenn sie mindestens die Hälfte der Dauer des gesamten Arbeitsverhältnisses ausmacht.

Der Erziehungsurlaub sollte auf jeden Fall als Grund für die Unterbrechung angeführt werden, um anderweitigen Mutmaßungen entgegenzuwirken.

114

Was dürfen Sie in das Arbeitszeugnis aufnehmen?

3

Wehrdienst/Zivildienst Ebenso wie die Unterbrechung der tatsächlichen Beschäftigung durch einen Erziehungsurlaub ist auch eine Unterbrechung durch die Einberufung zum Wehr- oder Zivildienst anzugeben, wenn die Unterbrechungsdauer bezogen auf die Dauer des Beschäftigungsverhältnisses wesentlich ist (mindestens die Hälfte der Dauer des Arbeitsverhältnisses ausmacht). Auch hier sollten Sie den Grund für die Unterbrechung angeben, um anderweitigen Mutmaßungen entgegenzuwirken.

Unterbrechung der tatsächli
chen Beschäfti
gung

In einem Zeugnis dürfen grundsätzlich keine Hinweise auf eine Erkrankung enthalten sein, weil solche Hinweise den Arbeitnehmer – unabhängig von etwaigen Heilerfolgen – während seines gesamten Berufslebens belasten würden. Es ist die Sache eines potenziellen Arbeitgebers, Krankheiten bei der Bewerberauswahl im Rahmen des rechtlich zulässigen Fragerechts zu ermitteln und gegebenenfalls eine Einstellungsuntersuchung zu verlangen. Außerdem besteht für Arbeitnehmer eine Offenbarungspflicht, wenn aufgrund der Erkrankung die vorgesehene Tätigkeit nicht ordnungsgemäß ausgeübt werden kann. Eine Krankheit darf auch dann nicht in einem Zeugnis erwähnt werden, wenn sie den Kündigungsgrund darstellt. Krankheitsbedingte Fehlzeiten dürfen nur dann im Zeugnis erwähnt werden, wenn sie in keinem Verhältnis mehr zur tatsächlichen Arbeitsleistung stehen. Durch die Formulierung „trat“ statt „beschäftigt“ werden nicht unerhebliche Fehlzeiten zum Ausdruck gebracht. Wenn also in einem Zeugnis nur die rechtliche Existenz eines Anstellungsverhältnisses angegeben wird, kann das Fehlzeiten andeuten, deren explizite Ausführung dem Arbeitgeber verwehrt ist.

Hinweise auf Erkrankungen dürfen nicht enthalten sein!

115

Arbeitszeugnisse

Krankheit

3

Was müssen Sie bei der Zeugniserstellung beachten?

Schwerbehinderung Eine Schwerbe
hinderung darf nicht angege
ben werden!

Ebenso wenig wie eine Erkrankung darf eine Schwerbehinderung im Zeugnis angegeben werden. Auch hier ist es Sache des künftigen Arbeitgebers, im Rahmen seines Fragerechts Behinderungen zu erfragen. Etwas anderes kann allenfalls bei erkennbaren Behinderungen gelten oder dann, wenn der Behinderte den Hinweis auf die Behinderung wünscht (beispielsweise zusammen mit dem Hinweis, dass er seinen Aufgaben trotz der Behinderung in vollem Umfang nachgekommen ist). Straftat

Arbeitszeugnisse

Steht die Straf
tat mit dem Ar
beitsverhältnis in Verbindung?

Straftaten und Strafverfahren sind für ein Zeugnis nur dann von Belang, wenn sie mit dem Arbeitsverhältnis in Verbindung stehen. Ist das der Fall (z. B. Untreue, Unterschlagung oder Diebstahl zum Nachteil des Arbeitgebers oder der Kollegen, bei einer Trunkenheitsfahrt mit einem Dienstfahrzeug oder einer sittlichen Verfehlung eines Heimleiters) muss ein Hinweis auf die Straftat in das Arbeitszeugnis aufgenommen werden. Sonst kann sich der Arbeitgeber schadensersatzpflichtig machen, wenn der Arbeitnehmer beim neuen Arbeitgeber wiederum straffällig wird. Der Hinweis darf allerdings grundsätzlich nur dann erfolgen, wenn die Straftat durch gerichtliche Entscheidung, nachweisbare eindeutige Fakten oder ein Geständnis nachgewiesen ist. Tipp: Nehmen Sie eine Straftat nur dann in ein Zeugnis auf, wenn sie durch ei
ne gerichtliche Entscheidung oder durch ein Geständnis eindeutig ent
schieden ist.

Ermittlungsver
fahren wegen schwerer Straftat

116

Ist zum Zeitpunkt der Zeugniserteilung ein Ermittlungsverfahren wegen einer schweren Straftat mit dienstlicher Auswirkung anhängig, können Sie die Straftat mit einem Hinweis auf das Ermittlungsverfahren in das Arbeitszeugnis aufnehmen. Wird das Ermittlungsverfahren allerdings beendet, weil sich der Verdacht nicht bestätigt hat, steht dem Arbeitnehmer mit der Einstellung des Ermittlungsverfahrens ein

Was dürfen Sie in das Arbeitszeugnis aufnehmen?

3

Anspruch auf Streichung des Hinweises und Berichtigung des Zeugnisses zu. Verdacht einer strafbaren Handlung Der Verdacht einer strafbaren Handlung darf im Zeugnis nicht aufgenommen werden, und zwar auch dann nicht, wenn er nach den Grundsätzen der Verdachtskündigung zur Entlassung geführt hat. Das gilt auch für Fälle begründeten Verdachts.

Abmahnungen dürfen grundsätzlich nicht explizit im Zeugnis erwähnt werden. Alkoholkonsum Alkoholkonsum gehört dann nicht ins Arbeitszeugnis, wenn er lediglich den privaten Bereich betrifft. Über die Erwähnung von Alkoholmissbrauch im Dienst herrscht keine Einigkeit. So müsste z. B. die Trunksucht eines Kraftfahrers durchaus erwähnt werden, um Schadensersatzansprüche des neuen Arbeitgebers wegen Täuschung zu vermeiden.

Alkoholkonsum im privaten Be
reich/im Dienst

Arbeitslosigkeit Eine dem Arbeitsverhältnis vorausgegangene Arbeitslosigkeit oder die Vermittlung durch das Arbeitsamt dürfen in einem Arbeitszeugnis nicht erwähnt werden. Beendigungsgründe Die Umstände, unter denen das Anstellungsverhältnis beendet wurde, dürfen nur auf Wunsch des Mitarbeiters in das Zeugnis aufgenommen werden.

117

Arbeitszeugnisse

Abmahnungen

3

Was müssen Sie bei der Zeugniserstellung beachten?

Personalratstätigkeit Hier lehnt die Rechtsprechung eine Erwähnung im Zeugnis grundsätzlich ab. Geheimzeichen Geheimzeichen (wie ein Strich neben der Unterschrift), die auf Gewerkschaftszugehörigkeit oder politisches Engagement hinweisen, sind verboten. Die Existenz solcher Zeichen wird nicht geleugnet, man geht aber davon aus, dass sie höchst selten vorkommen. Gesundheitszustand

Arbeitszeugnisse

Angaben zum Gesundheitszustand des Mitarbeiters gehören nicht in das Zeugnis.

3.2 Irrtum

Wirksamkeit des Widerrufs Widerruf eines Zwischen
zeugnisses

118

Können Sie ein Zeugnis widerrufen?

Haben Sie sich bei der Erstellung des Zeugnisses über schwerwiegende Umstände geirrt und ist das Zeugnis deshalb unrichtig, können Sie im Austausch gegen die Erteilung eines neuen Zeugnisses die Herausgabe des alten Zeugnisses verlangen. Bei einer bewusst falschen Ausstellung des Zeugnisses ist das allerdings nicht möglich. Der Widerruf des Zeugnisses wird wirksam, sobald er dem Mitarbeiter zugeht. Der Widerruf sollte deshalb aus Beweisgründen schriftlich erklärt werden. Der Arbeitgeber kann ein Zwischenzeugnis bereits dann zurückverlangen, wenn durch das Verhalten des Mitarbeiters nach der Ausstellung des Zeugnisses die Verhaltensbeurteilung nicht mehr den Tatsachen entspricht oder sich die Leistungsbeurteilung wegen nachhaltiger Mängel geändert hat. Die Beweislast für die Voraussetzungen des Widerrufs und für die Richtigkeit des Zeugnisses trägt der Arbeitgeber.

Wann müssen Sie ein Zeugnis neu erstellen?

Wann müssen Sie ein Zeugnis neu erstellen?

Es kann vorkommen, dass ein ehemaliger Mitarbeiter die Neuausstellung eines inhaltlich richtigen und nicht beanstandeten Zeugnisses verlangt, weil es beschädigt wurde oder verloren gegangen ist. In solchen Fällen sind Sie aufgrund seiner nachvertraglichen Fürsorgepflicht grundsätzlich dazu verpflichtet, auf Kosten Ihres ehemaligen Mitarbeiters ein neues Zeugnis auszustellen. Entscheidend für den Arbeitgeber ist die Frage, ob ihm die Ersatzzustellung des Zeugnisses als zumutbar erscheint, weil er z. B. aufgrund noch vorhandener Personalunterlagen das Zeugnis ohne großen Arbeitsaufwand neu schreiben lassen kann.

3.4

Beschädigung oder Verlust

Arbeitszeugnisse

3.3

3

Dürfen Sie bestimmte Umstände weglassen?

Bei der Zeugniserstellung müssen Sie zwar Rücksicht auf die weitere berufliche Karriere des Mitarbeiters nehmen, diese Rücksicht hat allerdings ihre Grenzen. Da Sie das Zeugnis auch für künftige Arbeitgeber schreiben, die erwarten, dass das Zeugnis eine zuverlässige Grundlage für ihre Einstellungsentscheidung ist, dürfen bestimmte Vorkommnisse, die für die Führungs- und Leistungsbewertung wesentlich sind, nicht verschwiegen werden. Im Interesse der Zeugniswahrheit darf ein Arbeitszeugnis auch dort eine Auslassungen enthalten, wo der Leser eine positive Hervorhebung erwartet. Bei entscheidenden Fragen (wie z. B. die Ehrlichkeit eines Mitarbeiters in finanzieller Vertrauensposition, die Unfallfreiheit eines Dienstwagenfahrers) bei denen die Antwort nur „ja“ oder „nein“ lauten kann, ist bei negativen Vorkommnissen weder eine unzutreffende Aussage noch ein Weglassen der Aussage zu diesem Punkt zulässig. Die Tatsache muss in jedem Fall angesprochen werden. Das Wohlwollen für den Mitarbeiter muss dann auf andere Weise zum Ausdruck gebracht werden.

119

3

Was müssen Sie bei der Zeugniserstellung beachten?

Manche Arbeitgeber versuchen, die heiklen Punkte eines Zeugnisses zu umgehen, indem sie sich missverständlich oder mehrdeutig ausdrücken. Das jedoch ist – insbesondere bei entscheidenden Fragen – aufgrund der Wahrheitspflicht nicht gestattet. Sie sollten bereits bei der Formulierung des Arbeitszeugnisses darauf achten, keine widersprüchlichen, verschlüsselten bzw. doppeldeutigen Formulierungen zu verwenden. Sie müssten diese Formulierungen im Nachhinein ohnehin ersatzlos streichen. Die ersatzlose Streichung der Formulierungen kann im Ergebnis jedoch dazu führen, dass die Zeugniswahrheit gänzlich auf der Strecke bleibt, denn der Arbeitgeber hätte das Zeugnis insgesamt ja dann völlig anders formuliert.

Arbeitszeugnisse

3.5 Bindungs
wirkung des Zwischen
zeugnisses

120

Sind die Aussagen im Zwischenzeugnis bindend?

Zwischen der Erteilung eines Zwischenzeugnisses und der Ausstellung des Endzeugnisses vergeht manchmal ziemlich viel Zeit. Die Frage ist, ob der Arbeitgeber deshalb im Endzeugnis andere Bewertungen vornehmen kann als im Zwischenzeugnis. Mit dem Zwischenzeugnis entsteht für den Arbeitgeber hinsichtlich des beurteilten Zeitraums des Anstellungsverhältnisses eine gewisse Bindungswirkung. Bei gleicher Beurteilungslage können Sie eine im Zwischenzeugnis vorgenommene Bewertung im Schlusszeugnis also nicht ändern. Fraglich ist aber was „gleiche Beurteilungslage“ bedeutet. Bei einem 5-jährigen Anstellungsverhältnis geht die Rechtsprechung davon aus, dass die Beurteilungslage gleich geblieben ist, wenn das Schlusszeugnis nur 10 Monate nach dem Zwischenzeugnis verfasst wurde. Sie sollten deshalb bei der Erstellung des Zwischenzeugnisses darauf achten, dass Sie damit eine gewisse Bindungswirkung eingehen. Die Bindungswirkung ist aber davon abhängig, wie viel Zeit zwischen der Erstellung des Zwischenzeugnisses und der Erstellung des Endzeugnisses verstrichen ist. Des Weiteren ist die Bindungswirkung davon abhängig, in welchem Verhältnis der Zeitraum der Beurteilung durch das Zwischenzeugnis und dem Zeitraum zwischen dem Zwischenzeugnis und dem Endzeugnis liegt.

In der Praxis fällt oft auf, dass Zwischenzeugnisse sehr viel wohlwollender formuliert wurden, als dies für die entsprechenden Endzeugnisse vorgesehen war. Das ist oftmals darauf zurückzuführen, dass für das Erstellen eines Zwischenzeugnisses nicht so viel Sorgfalt aufgewendet wird wie für das Erstellen eines Endzeugnisses. Wegen der eventuellen Bindungswirkung des Zwischenzeugnisses sollten Sie aber genauso viel Zeit und Arbeit für die Vorbereitung und das Erstellen des Zwischenzeugnisses aufwenden, wie Sie das für ein Endzeugnis tun würden. Auch hierbei sollten Sie den im Buch befindlichen Ablaufplan und die Checklisten zurate ziehen. Ein weiterer Vorteil des sorgfältigen Erstellens eines Zwischenzeugnisses besteht darin, dass Sie die Ergebnisse des Zwischenzeugnisses bzw. die dafür eingeholten Informationen zumindest teilweise auch für das Endzeugnis verwenden können.

3.6

3 Vorbereitung und Erstellen des Zwischen
zeugnisses

Können Sie einen Zeugnisentwurf von Ihrem Mitarbeiter verlangen?

Es kommt immer häufiger vor, dass ausscheidende Mitarbeiter Wünsche für die Zeugniserstellung formulieren oder sogar einen vollständigen Zeugnisentwurf vorlegen. Viele Arbeitgeber begrüßen diesen Trend, weil sie so Zeit sparen. Es ist Ihnen allerdings nicht erlaubt, einen Zeugnisentwurf von einem ausscheidenden Mitarbeiter einzufordern. Umgekehrt sind Sie aber auch nicht dazu verpflichtet, dem Entwurf des Mitarbeiters zu folgen oder sich detailliert mit dem Mitarbeiter über seinen Entwurf auseinanderzusetzen. Sie sollten sich auf jeden Fall klar machen, dass sich, wenn Sie die Zeugniserstellung dem Mitarbeiter überlassen, dessen Sichtweise im Zeugnis widerspiegelt und die Themen oft zu umfangreich dargestellt bzw. falsch gewichtet werden. Möglicherweise treten zu einem späteren Zeitpunkt Probleme auf (beispielsweise weil nachfolgende Arbeitgeber bestimmte Punkte vermissen). Dann müssen Sie sich noch einmal mit dem Zeugnis befassen.

Zeugnis
entwürfe von Mitarbeitern

Was Sie dabei bedenken müssen

121

Arbeitszeugnisse

Können Sie einen Zeugnisentwurf von Ihrem Mitarbeiter verlangen?

3 Sie sollten auf jeden Fall selbstständig ein Zeugnis entwerfen

Was müssen Sie bei der Zeugniserstellung beachten?

Wenn ein Mitarbeiter mit einem Zeugnisentwurf auf Sie zukommt, ist es auf jeden Fall sinnvoll, den Entwurf zunächst einmal entgegenzunehmen. Sie sollten aber auf jeden Fall selbstständig ein Zeugnis entwerfen. Wie wir bereits oben im Ablaufplan dargestellt haben, sollten Sie, bevor Sie das Zeugnis endgültig erstellen, Ihren Zeugnisentwurf mit dem Mitarbeiter besprechen, sodass Sie Missverständnissen vorbeugen können und sich die Arbeit einer erneuten Ausstellung wegen kleinerer Korrekturen ersparen.

3.7

Können Sie im Endzeugnis auf bereits vorhandene Zwischenzeugnisse verweisen?

Arbeitszeugnisse

Im Falle langer Beschäftigungszeiten mit wechselnden Tätigkeitsfeldern kann ein Endzeugnis sehr umfangreich sein. Für Bewerbungen sind sehr ausführliche Zeugnisse – schon allein aufgrund ihrer Länge – nur bedingt geeignet. Im Hinblick darauf wird oft erwogen, im Endzeugnis auf erteilte Zwischenzeugnisse zu verweisen, wenn sie den jeweiligen Tätigkeitsabschnitt mit Leistungs- und Führungsbeurteilung umfassend abdecken. Im eigentlichen Endzeugnis finden sich dann nur relativ kurze, zusammenfassende Bemerkungen über den Inhalt und den Umfang des jeweiligen Tätigkeitsabschnittes. Außerdem werden dem Endzeugnis in der Anlage die Kopien der Zwischenzeugnisse beigefügt, auf die lediglich verwiesen wird. Tipp: Da sich nicht eindeutig beantworten lässt, ob dieses Vorgehen zulässig ist, empfehlen wir Ihnen, mögliche Verweise auf Zwischenzeugnisse mit Ih
rem ausscheidenden Mitarbeiter zu besprechen. So vermeiden Sie spätere Auseinandersetzungen.

3.8

Wie lang darf Ihr Zeugnis ausfallen?

Eine eindeutige Antwort auf die Frage, wie lang ein Zeugnis ausfallen darf, gibt es nicht. Gesetzlich ist die Länge eines Arbeitszeugnisses nicht geregelt. Oftmals ist zu lesen, dass ein Zeugnis nicht länger als

122

Müssen Sie dem Mitarbeiter das Zeugnis zusenden?

3

maximal zwei Seiten sein soll. Das ist zwar durchaus ein sinnvollen Richtwert, missachtet aber Spezialfälle, die insbesondere bei Fach- und Führungskräften zum Tragen kommen. Bei einem sehr langen Beschäftigungsverhältnis können durchaus sehr umfangreiche Verantwortungs- und Aufgabengebiete zustande kommen. Hinzu kommen möglicherweise noch andere zu dokumentierende Positionen und Aufgaben des Mitarbeiters. In einem solchen Fall sollten Sie den Richtwert von maximal zwei Seiten nicht als Maximalwert ansehen und versuchen, das Zeugnis auf zwei Seiten zusammenzukürzen, weil eine umfangreiche Leistung auch angemessen gewürdigt werden sollte.

3.9

Arbeitszeugnisse

Tipp: Ein Zeugnis sollte auf keinen Fall vier Seiten übersteigen. Für den Normal
fall reichen zwei Seiten aus.

Müssen Sie dem Mitarbeiter das Zeugnis zusenden?

Der Mitarbeiter muss sein Zeugnis selbst abholen. Wie bei allen anderen Papieren ist das Zeugnis eine Holschuld. Hält der Arbeitgeber das rechtzeitig verlangte Zeugnis jedoch nicht bis spätestens zum letzten Tag des Ablaufs der Kündigungsfrist mit den anderen Arbeitspapieren zur Abholung bereit, muss er es auf seine Gefahr und Kosten dem Mitarbeiter übersenden. Versäumt es der Mitarbeiter, ein Zeugnis, das der Arbeitgeber für ihn bereithält, abzuholen, kann er der Übersendung nicht vom Arbeitgeber verlangen. Er muss es selbst abholen.

Versäumnis des Arbeitgebers

Versäumnis des Arbeitnehmers

123

Teil 3

Musterzeugnisse Die nun folgenden Musterzeugnisse sind allesamt Beispielformulierungen für die Note „sehr gut“. Auf der beiliegenden CD-ROM finden Sie die jeweiligen Zeugnisse auch in den Noten „gut“, „befriedigend“ und „ausreichend“. Wenn Sie die Musterzeugnisse benutzen, sollten Sie im Einzelfall überprüfen, ob insbesondere der Tätigkeitsbereich und die Leistungsbeurteilung in dem Ihnen vorliegenden Fall vom Musterzeugnis abweichen.

1

Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Sekretärin des Bürgermeisters

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Barbara Küster, geboren am 27. Februar 1967 in Korb, trat am 01. Januar 1990 in unser Haus ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Sekretärin des Bürgermeisters tätig. Zwischen dem 01. Januar 1992 und dem 31. Dezember 1995 war sie als Sekretärin im Bauamt für den Besucherempfang, den Telefondienst und der Bearbeitung der Korrespondenz, der Auskunftserteilung bei Bauanträgen und Ausfertigungen von Baugenehmigungen und der Mitwirkung bei Auftragsvergaben und Verträgen sowie der Ausarbeitung von Gemeinderatsvorlagen zuständig. Ab dem 01. Januar 1996 ist sie als Sekretärin für den Bürgermeister tätig. Aufgrund ihrer guten Leistungen wurde Frau Küster am 01. Januar 1996 die Verantwortung der Sekretärin für den Bürgermeister übertragen.

Musterzeugnisse

Über die Tätigkeiten im Zeitraum vom 01. Januar 1992 bis 31. Dezember 1995 wurde ein Zwischenzeugnis ausgestellt. Die Schwerpunkte von Frau Küsters Tätigkeiten gestalteten sich wie folgt: • Organisation des gesamten Sekretariats, • Erstellung der Berichte für die Gemeinderatssitzungen, • Erstellung der Berichte für die Abteilungsleitersitzungen, • selbstständige Korrespondenz nach Vorlage oder Stichworten, • Planung und Organisation von internen und externen Besprechungen, • Erstellung von Präsentationen.

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Position: Sekretärin des Bürgermeisters

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Frau Küster war eine hoch qualifizierte Mitarbeiterin, die über umfassende und vielseitige Fachkenntnisse verfügte. Durch die Teilnahme an zahlreichen Schulungen erweiterte sie ihr fachliches Wissen und Können engagiert und mit sehr großem Erfolg. Ihre sehr gute Auffassungsgabe ermöglichte es ihr, neue Arbeitssituationen und Probleme schnell zutreffend zu erfassen. Durch eine ausgezeichnete logische Vorgehensweise und Urteilsfähigkeit fand sie immer ausgezeichnete Lösungen. Frau Küster war eine äußerst engagierte Mitarbeiterin, die besonders durch ihre außergewöhnliche Leistungsbereitschaft überzeugen konnte. Auch größtem Arbeitsanfall war sie gewachsen. Frau Küster erledigte ihre Arbeitsaufträge in allen Belangen äußerst zügig, sorgfältig und mit höchster Präzision. Sie arbeitete jederzeit absolut zuverlässig. Die Ergebnisse ihrer Arbeit waren in jeder Hinsicht von außerordentlich hoher Qualität. Die Leistungen von Frau Küster haben unseren hohen Erwartungen stets und in allerbester Weise entsprochen. Sie wurde von Vorgesetzten, Kollegen und Bürgern als freundliche und fleißige Mitarbeiterin geschätzt. Das Arbeitsverhältnis endet zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern dies sehr und danken ihr für ihre hervorragende Mitarbeit. Auf ihrem weiteren Berufs- und Lebensweg wünschen wir ihr alles Gute und weiterhin viel Erfolg.

Musterzeugnisse

Korb, 31. Dezember 200 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Fachangestellte für Bäderbetriebe

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Maria Musterfrau, geboren am 15. Mai 1970 in Ulm, ist vom 01. Januar 1995 bis zum 31. Dezember 2007 für unsere Stadt als Fachangestellte für Bäderbetriebe tätig gewesen. Die Stadt Leonberg betreibt ein modernes Freizeitbad und ein Hallenbad. Die Schwerpunkte von Frau Musterfraus Tätigkeiten gestalten sich wie folgt: • Aufsicht und Überwachung des Badebetriebs • Pflege und Instandhaltung des Bades einschließlich der technischen Anlagen, • Mitwirkung bei Aktionen und Veranstaltungen, • Reinigungsarbeiten.

Musterzeugnisse

Frau Musterfrau bewältigte ihre Aufgaben jederzeit mit einem guten und umfassenden Fachwissen. Ihre rasche Auffassungsgabe befähigte sie, auch besonders schwierige Problemstellungen sofort und präzise zu analysieren. Besonders unterstreichen möchten wir ihre außerordentliche Fähigkeit, schnell fachgerecht Lösungen zu finden. Frau Musterfrau erfüllte ihren Aufgabenbereich mit außergewöhnlich viel Engagement und höchster Leistungsbereitschaft. Auch bei höchster Beanspruchung meisterte sie die Anforderungen in hervorragender Weise. Frau Musterfrau agierte stets absolut professionell, umsichtig und verantwortungsbewusst. Sie war jederzeit eine absolut aufrichtige und integre Mitarbeiterin. Die Resultate ihrer Arbeit waren in jeder Hinsicht außerordentlich gut. Die ihr übertragenen Aufgaben erledigte Frau Musterfrau stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war besonders vorbildlich. Frau Musterfrau hat das Arbeitsverhältnis zum 31. Dezember 2007 gekündigt, weil ihr in einer anderen Gemeinde eine besondere berufli-

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Position: Fachangestellte für Bäderbetriebe

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che Chance geboten wird. Wir verlieren in ihre eine sehr gute, langjährige Mitarbeiterin und danken ihr für die hervorragende Zusammenarbeit. Ihr Ausscheiden bedauern wir sehr. Für die berufliche und private Zukunft wünschen wir ihr alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Leonberg, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Mitarbeiter Amt für Öffentliche Ordnung, Abteilung Vollzugsdienst

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Bernd Schmidt, geb. am 16. Oktober 1965 in Köln, ist vom 01. Januar 2000 bis 31. Dezember 2007 in unserer Stadt als Mitarbeiter für das Amt für Öffentliche Ordnung, Abteilung Vollzugsdienst tätig gewesen. Der Aufgabenbereich von Herrn Schmidt umfasste folgende Aufgaben: • Überwachung des ruhenden Verkehrs, • Überwachung der Feldwege und Feldgemarkungen, • Überwachung der öffentlichen Grün- und Erholungsanlagen, • Überwachung der Sondernutzung im öffentlichen Verkehrsraum, • Überwachung der polizeilichen Umweltschutzbestimmungen, • Vertretung von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen am Geschwindigkeitsmessgerät.

Musterzeugnisse

Herr Schmidt überzeugte uns stets durch sein sehr gutes Fachwissen, das er zudem immer sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Seine äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Herrn Schmidt, auch schwierigste Sachverhalte sofort zu überblicken und dabei stets das Wesentliche zu erkennen. Besonders hervorzuheben ist seine Urteilsfähigkeit, die ihn auch in schwierigsten Lagen zu einem eigenständigen, abgewogenen und zutreffenden Urteil befähigte. Herr Schmidt ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit größter Einsatzbereitschaft für unsere Stadt und unsere Bürger ein. Selbst in extremen Stresssituationen und unter außerordentlicher Belastung behielt er die Übersicht, handelte konsequent und erzielte Ergebnisse von höchster Güte. Immer arbeitete Herr Schmidt äußerst zügig, ergebnisorientiert und präzise. Wir schätzen ihn als hochzuverlässigen, sehr pflichtbewussten und ehrlichen Mitarbeiter. Auch bei extrem anspruchsvollen Aufgaben und unter äußerst schwierigen Bedingungen erzielte Herr Schmidt stets Ergebnisse von ausgezeichneter Güte. Herr Schmidt hat

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Position: Mitarbeiter Amt für Öffentliche Ordnung, Abteilung Vollzugsdienst

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unsre sehr hohen Erwartungen stets in allerbester Weise erfüllt und teilweise sogar übertroffen. Herr Schmidt fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei er sich großen Respekt und das hohe Ansehen der anderen Mitarbeiter und Kollegen erworben hat. Wegen seiner äußerst großen Tatkraft und Dynamik war er auch bei der Abteilungsleitung außerordentlich anerkannt. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir seinen Weggang sehr, danken Herrn Schmidt für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Reutlingen, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Stadtplaner

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Axel Baum, geboren am 15. Februar 1942 in Frankfurt, war vom 01. Januar 1995 bis zum 30. November 2007 bei uns als Stadtplaner, Leiter der Abteilung „Stadt- und Bauleitplanung“ tätig gewesen. Herr Baum verantwortete in unserer Stadt die folgenden Tätigkeiten: • bauleitplanerische Projektbegleitung, • Leitung der Projekte im gesamten Spektrum des Städtebaus, • Vorgabe der planerischen Anschrift des Stadtplanungsamtes, • strategische und planerische Siedlungsentwicklung, • nachhaltige Siedlungsentwicklung, • Entwicklung hoher stadträumlicher Qualität • Leitung, Koordination, Motivation und allgemeine Führung der Mitarbeiter.

Musterzeugnisse

Herr Baum verfügt über ein auch in Randbereichen hervorragendes Fachwissen, welches er unserer Stadt in gewinnbringender Weise zur Verfügung stellte. Gerne bestätigen wir ihm höchste gestalterische Sachkompetenz. Durch sein sehr ausgeprägtes, architektonisches und strategisches Denken und Handeln erwarb er sich höchsten Respekt. Besonders hervorzuheben ist, dass er regelmäßig an unterschiedlichen fachbezogenen Weiterbildungsseminaren gewinnbringend und sehr erfolgreich teilgenommen hat. Durch seine äußerst geschulten, analytischen Denkfähigkeiten und seine sehr rasche Auffassungsgabe hat er effektive Lösungen gefunden, die wir mit Gewinn einsetzten. Dank seiner hervorragenden Denkfähigkeit und seiner sehr sicheren Urteilsfähigkeit konnte er jede Problemlage meistern. Als stets engagierter Kollege entwickelte Herr Baum seinen Bereich immer mit größter Energie und höchster Eigeninitiative weiter. Auch unter schwierigsten Arbeitsbedingungen und stärkster Belastung erfüllte er unsere Erwartungen in sehr guter Weise. Herr Baum erledigte seine Aufgaben äußerst ordentlich, schnell und gewissenhaft. Er war stets im besonderen Maße zuverlässig. Auch für unvorhergesehene Probleme fand Herr

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Position: Stadtplaner

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Baum hochwirksame Lösungsansätze, die er stets erfolgreich in die Praxis umsetzte. Er verwirklichte in seiner Abteilung unter anderem eine nachhaltige Siedlungsentwicklung mit höchster stadträumlicher Qualität. Er motivierte sein Team zu sehr guten Ergebnissen, wobei er als Vorgesetzter jederzeit äußerst respektiert wurde. Seinen Mitarbeitern gegenüber war Herr Baum immer äußerst offen und kollegial. Er verstand es jedoch auch, sich in den richtigen Momenten durchzusetzen. Auf diese Weise konnte er die Mitarbeiter seines Bereiches jederzeit zu Höchstleistungen anspornen. Seine Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Das Verhalten von Herrn Baum gegenüber Vorgesetzten, seine Integration im Kollegenkreis und sein offener Zugang zu den Mitarbeitern war stets mustergültig. Besonders hervorzuheben ist seine Eigenschaft bei kompliziertesten Entscheidungen den Konsens zu suchen und zu finden. Herr Baum verlässt uns mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch, weil er außerhalb unseres Hauses ein anderes Angebot wahrnehmen wird. Gleichwohl bedauern wir seinen Weggang sehr, danken Herrn Baum für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg.

Musterzeugnisse

Arnsberg, den 30. November 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Kulturverwaltungsfachfrau

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Annetta Berg, geboren am 30. Dezember 1970 in Coesfeld, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 bei uns als Kulturverwaltungsfachfrau tätig. In ihrer Position war Frau Berg hauptsächlich für folgende Tätigkeiten zuständig: • werbemäßiges Herausstellen der Heilfaktoren des Kurortes, der medizinischen Einrichtungen und des gesamten Veranstaltungsangebotes, • Kontaktpflege zu Verbänden und Ärzten/Ärztinnen, • Organisation von Unterhaltungsveranstaltungen, Kurkonzerten und Ausflügen, • Überwachung und Beaufsichtigung der Betriebsführung und des Unterhaltes von Kultur- und Bädereinrichtungen.

Musterzeugnisse

Frau Berg verfügt über sehr tief gehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die sie eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und gekonnt sowie effektiv in die internen Prozesse einführte. Um ihr Wissen stets auf dem allerneuesten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus eigener Initiative Seminare und externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer sehr raschen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Berg schnell in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Frau Berg setzte ihr äußerst treffsicheres, auf ihren sehr breiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie ihr äußerst analytisches Denken stets zum Wohle unseres Kurortes ein. Frau Berg zeigte höchste Eigeninitiative und identifizierte sich vollumfänglich mit ihren Aufgaben sowie dem Ort, wobei sie auch durch größte Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als äußerst belastbar und agierte stets ruhig und zielorientiert. Frau Berg erledigte ihre Aufgaben äußerst ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war stets abso-

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Position: Kulturverwaltungsfachfrau

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lut zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten und ihr organisatorisches Talent, wodurch sie immer sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Berg eine allseits absolut geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Frau Berg verlässt unser Haus zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung zutiefst und bedanken uns für die langjährige, sehr erfolgreiche Tätigkeit von Frau Berg in unserem Hause. Für die Zukunft wünschen wir ihr weiterhin beruflichen Erfolg und persönlich alles Gute. Bad Oeynhausen, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Hausmeister

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Max Mustermann, geboren am 01. Januar 1970 in Musterstadt, war vom 01. Januar 1995 bis zum 01. Januar 2008 in unserem Gebäudekomplex Münchener Str. 15 in Musterstadt tätig. Herr Mustermann war in unserer Gemeinde für folgende Aufgaben zuständig: • Schließdienst aller Haupt- und Nebengebäude, • Erledigung kleinerer Reparatur- und Gartenarbeiten, • Kontrolle des Reinigungsdienstes, • Wartung der vier hauseigenen Pkw, • Überwachung von Handwerksarbeiten, • Organisation der Schlüsselausgabe.

Musterzeugnisse

Herr Mustermann verfügt über ein hervorragendes und umfassendes Fachwissen, das er auch bei schwierigen Aufgaben äußerst effektiv und erfolgreich einsetzte. Seine sehr gute Auffassungsgabe ermöglichte es ihm, auch schwierige Situationen sofort zutreffend zu erfassen. Besonders hervorzuheben sind seine herausragenden Fähigkeiten, schnell richtige Lösungen zu finden. Herr Mustermann zeigte bei der Erfüllung seiner Aufgaben außergewöhnlich großes Engagement und Eigeninitiative. Auch bei sehr hohem Arbeitsanfall war er außerordentlich belastbar. Herr Mustermann arbeitete stets sehr routiniert, äußerst präzise und zügig. Er war äußerst zuverlässig und genoss unser absolutes Vertrauen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass er seine Aufgaben als Hausmeister stets verantwortungsbewusst und zu unserer außerordentlichen Zufriedenheit erfüllt hat. Sein Verhalten zu Vorgesetzten, Kollegen und Mietern war zu jeder Zeit und in jeder Hinsicht einwandfrei. Er war durch seine höfliche, hilfsbereite und zuvorkommende Art außerordentlich beliebt.

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Position: Hausmeister

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Herr Mustermann scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Hause aus. Wir bedauern seine Entscheidung sehr, da wir einen hoch qualifizierten Mitarbeiter verlieren. Wir bedanken uns für die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit und wünschen ihm für seine berufliche und private Zukunft alles Gute und weiterhin sehr viel Erfolg. Musterstadt, 01. Januar 2008

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Mitarbeiter EDV
Bereich

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Peter Bermel, geboren am 23. Januar 1971 in Musterstadt, trat am 01. Januar 1995 in unserem Hause ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Mitarbeiter im EDV-Bereich tätig. Im Einzelnen lagen die Tätigkeiten von Herrn Bermel in der Betreuung der Informationstechnik des Rathauses mit ca. 150 Arbeitsplätzen und dem Support der Endnutzer in bürotechnischen Anwendungsfragen. Ferner war er für die folgenden Aufgaben zuständig: • Administration der Plattform, • Betreuung des Webauftrittes, • Erstellung und Dokumentation elektronischer Unterlagen.

Musterzeugnisse

Aufgrund seiner sehr guten und fundierten Fachkenntnisse und seiner Berufserfahrung konnte Herr Bermel jederzeit flexibel eingesetzt werden. Mit sehr großem Erfolgt nutzte er alle Möglichkeiten, sich beruflich weiterzubilden. Seine überdurchschnittliche Auffassungsgabe befähigte ihn, auch schwierige Probleme auch schnell zu erfassen. Besonders hervorzuheben ist seine Fähigkeit, jederzeit optimale Lösungen zu finden. Herr Bermel war immer überdurchschnittlich motiviert und einsatzbereit. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Bermel war zudem ein außerordentlich umsichtiger, verantwortungsbewusster und gewissenhafter Mitarbeiter. Hervorheben möchten wir seine absolute Zuverlässigkeit und sein Pflichtbewusstsein. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht hervorragend. Herr Bermel bewältigte seinen Aufgabenbereich stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Sein kollegiales Wesen sicherte ihm immer ein sehr gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. Im Umgang mit Kunden war er jederzeit freundlich und respektvoll.

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Position: Mitarbeiter EDV
Bereich

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Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Bermel endet zum 31. Dezember 2007. Wir verlieren in ihm einen sehr guten Mitarbeiter und bedauern sein Ausscheiden außerordentlich. Für die langjährige wertvolle Mitarbeit danken wir Herrn Bermel und wünschen ihm weiterhin beruflich und privat alles Gute. Musterstadt, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Integrationsbeauftragte

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Maria Mersch, geboren am 13.04.1962 in Oldenburg, ist vom 01.01.2005 bis zum 31.12.2007 in unserer Stadt als Integrationsbeauftragte tätig gewesen. Ihr Aufgabengebiet umfasste: • Förderung der Integration der ausländischen Mitbürgerinnen und Mitbürger durch Öffentlichkeitsarbeit und Initiierung von Projekten, • die Vertiefung des gegenseitigen Verständnisses zwischen Einheimischer und ausländischer Bevölkerung, • Konzeption und Koordinierung der städtischen Ausländerpolitik.

Musterzeugnisse

Frau Mersch verfügt über sehr tief gehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die sie stets eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und gekonnt sowie effektiv in die innerstädtischen Prozesse einführte. Um ihr Wissen stets auf dem allerneusten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus Eigeninitiative Seminare unserer Stadt sowie externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Mersch sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Frau Mersch setzte ihr äußerst treffsicheres, auf ihren breiten Erfahrungsschatz basierendes hervorragendes Urteilsvermögen sowie ihr sehr analytisches Denken stets zum Wohle unserer Gemeinde ein. Frau Mersch zeigte eine sehr hohe Eigeninitiative und identifizierte sich voll mit ihren Aufgaben sowie der Stadt, wobei sie stets durch ihre sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als sehr belastbar und agiert stets ruhig und zielorientiert. Frau Mersch erledigte ihr Aufgaben immer äußerst ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war stets absolut zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch sie immer sehr gute

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Position: Integrationsbeauftragte

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und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Mersch stets eine allseits sehr geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Frau Mersch verlässt unsere Stadt zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung außerordentlich und bedanken uns für die langjährige, erfolgreiche Tätigkeit von Frau Mersch in unserem Hause. Für die Zukunft wünschen wir ihr weiterhin beruflichen Erfolg und persönlich alles Gute. Stuttgart, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Sachbearbeiter im Bürgerbüro Zeugnis Siehe CD
ROM

Herr Reiner Peters, geboren am 23.03.1974 in Berlin ist vom 01.01.1995 bis zum 31.12.2007 in unserem Bürgerbüro als Sachbearbeiter tätig gewesen. Sein Aufgabengebiet umfasste hierbei: • An- und Abmeldung von ausländischen Einwohnern und Asylbewerbern, • Bearbeitung der Anträge für Ausländer- und Staatsangehörigkeitsangelegenheiten • Bearbeitung der Anträge für Angelegenheiten der vertriebenen und Flüchtlinge, • Bearbeitung der Anträge für Aussiedler nach dem Bundesvertriebenengesetz, • Beratung in Bezug auf die Betreuung ausländischer Einwohner.

Musterzeugnisse

Herr Peters überzeugte uns durch sein sehr gutes Fachwissen, das er zudem stets sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Seine äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Herrn Peters, auch schwierige Situationen sofort zu überblicken und dabei stets das Wesentliche zu erkennen. Seine hervorragende Urteilsfähigkeit ist geprägt durch seine klare und logische Gedankenführung, die ihn zu sicheren Urteilen befähigte. Herr Peters ergriff stets von sich aus die Initiative und setzte sich mit sehr großer Einsatzbereitschaft für unsere Stadt ein. Selbst in extremsten Stresssituationen und unter höchster Belastung behielt er jederzeit die Übersicht, handelte konsequent und erzielte Ergebnisse von höchster Güte. Jederzeit ging Herr Peters sehr zügig vor, dabei äußerst ergebnisorientiert und präzise. Wir schätzen ihn als stets absolut zuverlässigen, pflichtbewussten und ehrlichen Mitarbeiter. Auch bei anspruchsvollen Aufgaben und unter besonders schwierigen Bedingungen erzielte Herr Peters stets Ergebnisse von höchster Güte. Wir waren mit den Leistungen von Herrn Peters jederzeit äußerst zufrieden.

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Position: Sachbearbeiter im Bürgerbüro

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Herr Peters fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei er sich den hohen Respekt und das Ansehen der anderen Mitarbeiter und Kollegen erworben hat. Wegen seiner sehr großen Tatkraft und Dynamik war er auch bei der Abteilungsleitung sehr anerkannt. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir seinen Weggang sehr, danken Herrn Peters für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Greven, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Gleichstellungsbeauftragte

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Marion Bart, geboren am 23.09.1952 in Darmstadt, trat am 1. Januar in unsere Gemeinde ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Gleichstellungsbeauftragte tätig. Der Verantwortungsbereich von Frau Bart gestaltete sich wie folgt: • Erstellung von Frauenförderplänen unter Zielvereinbarungen (Gleichstellungsplänen), • Beratung in Fragen des beruflichen Fortkommens, • Beratung in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, • Durchführung von regelmäßigen Sprechstunden von Alleinerziehenden, Empfängerinnen von ALG II oder Frauen mit Gewalterfahrung, • Aufklärung der Frauen über rechtliche Möglichkeiten im Rahmen dieser Sprechstunden, • Organisation von Informationsveranstaltungen, • Kontaktpflege zu Frauenhäusern, Schulen und anderen Gleichstellungsbeauftragten.

Musterzeugnisse

Frau Bart setzte ihr außerordentliches Fachwissen in ihrer täglich anfallenden Arbeit stets sicher und effizient ein. Besonders hervorheben möchten wir, dass sie ihr Fachwissen mit großem Erfolg durch den regelmäßigen Besuch von Weiterbildungsseminaren erweiterte. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Bart sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein und durchdrang auch komplexe Sachverhalte vollständig. Ihre sehr fundierte und sichere Urteilsfähigkeit ermöglichte es ihr, auch in schwierigen Situationen eigenständig zu hervorragenden Entscheidungen zu gelangen. Frau Bart hat mit ihrem sehr hohen Engagement einen guten Beitrag zum Erfolg unseres Amtes geleistet. Auch höchstem Arbeitsanfall war sie immer gewachsen. In allen Situationen agierte Frau Bart äußerst verantwortungsbewusst, zielorientiert und gewissenhaft. Sie arbeitete absolut zuverlässig und gewissenhaft. Die Qualität der Arbeit von Frau Bart lag jederzeit

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Position: Gleichstellungsbeauftragte

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sehr weit über dem Standard ihres Teams. Frau Bart hat die ihr übertragenen Arbeiten stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Jederzeit überzeugte Frau Bart durch ihr sehr kooperatives, sicheres und zuvorkommendes Auftreten. Sie förderte aktiv die gute Zusammenarbeit und bereicherte Besprechungen durch ihre stets sachgerechte, ruhige und fundierte Argumentation. Als allseits geschätzte Ansprechpartnerin war ihr persönliches Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern stets mustergültig. Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Wir bedauern ihr Ausscheiden außerordentlich, bedanken uns für ihre sehr konstruktive Mitarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft weiterhin viel Erfolg und alles Gute. Schloß Holte, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Sachbearbeiter Controlling

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Ralf Sperling, geboren am 15.12.1967 in Hörstel, war vom 10.01.1999 bis zum 31.12.2007 in unsere Behörde als Sachbearbeiter für das Controlling beschäftigt. Die Schwerpunkte von Herrn Sperlings Tätigkeiten gestalteten sich wie folgt: • Vorbereitung von Grundsatzentscheidungen für die Verwaltungsführung im Bereich der Verwaltungssteuerung, • Mitarbeit bei der Erarbeitung von Entscheidungshilfen, • Erstellen von Konzepten und Handlungsrahmen sowie deren Auswertung, • Zuarbeiten im Zielfindungsprozess und bei der Auswahl der Controllingschwerpunkte, • Überwachung der Verwaltungsführung in Bezug auf Ziel und Projekte des Controllings.

Musterzeugnisse

Herr Sperling verfügt über außerordentliche fachspezifische Kenntnisse, die er stets erfolgreich, auch unter höchster Belastung, einsetzte. Er plante seine Arbeitsprozesse immer sehr sorgfältig und verantwortungsbewusst und hielt auch die Umsetzung nach. Dabei kam ihm seine äußerst schnelle Auffassungsgabe zu Gute. Herr Sperling zeigte jederzeit Eigeninitiative, identifizierte sich voll mit seinen Aufgaben sowie der Kantine, wobei er auch durch seine sehr gute Einsatzbereitschaft überzeugte. Besonders hervorheben möchten wir, dass er sein Fachwissen durch regelmäßige und erfolgreiche Weiterbildungsseminare eigeninitiativ erweiterte. Auch bei höchstem Arbeitsanfall war er sehr belastbar. Wir waren während des gesamten Beschäftigungsverhältnisses mit seinen Leistungen stets sehr zufrieden.

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Position: Sachbearbeiter Controlling

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Seine Führung und sein Führungsverhalten waren stets vorbildlich. Aufgrund seiner äußerst hilfsbereiten und kooperativen Wesensart war er bei Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen hoch anerkannt und sehr geschätzt. Herr Sperling scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Hause aus. Wir bedauern diese Entwicklung außerordentlich, weil wir mit Herrn Sperling einen sehr wertvollen Mitarbeiter verlieren. Für seine sehr gute Arbeit danken wir ihm. Für seine berufliche wie persönliche Zukunft wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Augustdorf, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Projektassistentin

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Monika Müller, geb. am 25. März 1970 in Hamburg, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 bei unserer Stadt als Projektassistentin im Stadtplanungsamt beschäftigt. Zu den Tätigkeiten von Frau Müller gehörten: • Projektkoordination nach Innen und Außen, • Projektkommunikation nach Innen und Außen, • administrative und technische Mitarbeit im Projekt Ablauf, • Erstellung von Präsentationen im Rahmen des Stadtumbaus und der Stadtentwicklung.

Musterzeugnisse

Frau Müller setzte ihr Fachwissen von ganz außerordentlicher Tiefe und Breite in ihrer täglich anfallenden Arbeit immer sicher und effizient ein. Besonders hervorheben möchten wir, dass sie in eigener Initiative ihr Fachwissen mit großem Erfolg durch den regelmäßigen Besuch von Weiterbildungsseminaren erweiterte. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Müller sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein und durchdrang auch sehr komplexe Sachverhalte vollständig. Ihre sehr fundierte und sichere Urteilsfähigkeit ermöglichte es ihr, auch in schwierigen Situationen eigenständig zu hervorragenden Entscheidungen zu gelangen. Frau Müller hat mit ihrem äußerst hohen Engagement einen sehr guten Beitrag zum Erfolg unseres Amtes geleistet. Auch höchstem Arbeitsanfall war sie immer gewachsen. In allen Situationen agierte Frau Müller außerordentlich verantwortungsbewusst, zielorientiert und gewissenhaft. Sie arbeitete stets sehr zuverlässig und äußerst gewissenhaft. Die Qualität der Arbeit von Frau Müller war immer ausgesprochen hoch. Frau Müller hat die ihr übertragenen Arbeiten stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Jederzeit überzeugte Frau Müller durch ihr sehr kooperatives, sicheres und zuvorkommendes Auftreten. Sie förderte aktiv die gute Zusam-

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Position: Projektassistentin

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menarbeit und bereicherte Besprechungen durch ihre sachgerechte, ruhige und fundierte Argumentation. Als allseits geschätzte Ansprechpartnerin war ihr persönliches Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Gleichwohl bedanken wir uns für ihre geleisteten hervorragenden Dienste und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft weiterhin viel Erfolg und alles Gute. Bielefeld, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Katastertechniker

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Jan Daniels, geboren am 13. Februar 1968 in Darmstadt, trat am 01. Januar 2006 in unsere Katasterbehörde ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Katastertechniker tätig. Herr Daniels war für folgende Aufgaben zuständig: • Erstellen der Vorlagen für kartografische Darstellungen wie Stadtpläne, topografische, geografische oder thematische Karten, • Erarbeitung von computergerechten Vorlagen, • Kontrolle und zeichnerische Berichtigung des Kartenbildes, • Erstellung von Darstellungen eines Gebietes unter kartografischen Gesichtspunkten am Computer.

Musterzeugnisse

Herr Daniels verfügt über ein sehr gutes und umfassendes Fachwissen, das er auch bei schwierigsten Aufgaben äußerst effektiv und erfolgreich einsetzte. Mit sehr großem Erfolg nutzte er alle Möglichkeiten, sich beruflich weiterzubilden. Seine sehr gute Auffassungsaufgabe ermöglichte es ihm, auch schwierige Situationen sofort zutreffend zu erfassen. Durch eine äußerst logische Vorgehensweise und Urteilsfähigkeit fand er immer richtige Lösungen. Herr Daniels war ein äußerst engagierter Mitarbeiter, der besonders durch seine hervorragende Leistungsbereitschaft überzeugen konnte. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Daniels erledigte seine Arbeitsaufträge äußerst zügig, sorgfältig und mit höchster Präzision. Er handelte jederzeit absolut zuverlässig, sicher und loyal. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Die Leistungen von Herrn Daniels haben unseren hohen Erwartungen stets und in allerbester Weise entsprochen. Er wurde von Vorgesetzten und Kollegen als überaus freundlicher und fleißiger Mitarbeiter geschätzt.

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Position: Katastertechniker

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Das Arbeitsverhältnis endet zum heutigen Tag in beiderseitigem Einvernehmen. Wir danken Herrn Daniels für seine hervorragende, geleistete Arbeit und wünschen ihm beruflich und privat alles Gute. Köln, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Vermessungstechniker

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Manuel Mann, geboren am 26. März 1969 in Regensburg, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Hause als Vermessungstechniker beschäftigt. Zu den Aufgaben von Herrn Mann gehörten: • Vermessungsarbeiten vorbereiten, • Vermessungen durchführen, • erhobene Daten auswerten, verarbeiten und verwalten, • Katasterauskünfte erteilen und Auszüge erstellen, • vermessungstechnische Geräte warten und einsatzbereit halten.

Musterzeugnisse

Herr Mann überzeugte uns durch sein hervorragendes Fachwissen, das er zudem sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Er erweiterte und aktualisierte sehr erfolgreich seine sehr guten Fachkenntnisse durch die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen. Seine äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Herrn Mann, auch schwierigste Sachverhalte sofort zu überblicken und dabei das Wesentliche zu erkennen. Seine außerordentliche Urteilsfähigkeit ist geprägt durch seine klare und logische Gedankenführung, die ihn zu sicheren Urteilen befähigte. Herr Mann ergriff stets von sich aus die Initiative und setzte sich mit größter Einsatzbereitschaft für unser Amt und unsere Bürger ein. Selbst in extremsten Stresssituationen und unter außerordentlichster Belastung behielt er die Übersicht, handelte konsequent und erzielte Ergebnisse von höchster Güte. Immer ging Herr Mann außerordentlich großzügig vor, dabei äußerst ergebnisorientiert und sehr präzise. Wir schätzten ihn stets als absolut zuverlässigen, pflichtbewussten und ehrlichen Mitarbeiter. Auch bei anspruchsvollsten Aufgaben und unter schwierigsten Bedingungen erzielte Herr Mann stets Ergebnisse von höchster Güte. Mit Herrn Manns Leistungen waren wir jederzeit äußerst zufrieden.

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Position: Vermessungstechniker

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Herr Mann fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei er sich den hohen Respekt und das Ansehen seiner Mitarbeiter und Kollegen erworben hat. Wegen seiner außerordentlichen Tatkraft und Dynamik war er auch bei der Amtsleitung sehr anerkannt. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Gleichwohl bedauern wir seinen Weggang außerordentlich, danken Herrn Mann für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Soest, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Denkmalpflegerin

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Bärbel Bloch, geboren am 30. Juli 1965 in Emden, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 befristet in unserer Verwaltung als Denkmalpflegerin tätig. Im Rahmen ihrer Beschäftigung in unserer Praxis übte Frau Bloch folgende Tätigkeiten aus: • Aufstellung von Denkmalpflegeplänen, • Mitwirkung bei der kommunalen Bauleitplanung, • Darstellung von Denkmalbereichen, Grabungsschutzgebieten und erhaltenswerten Bausubstanzen, • Aufstellung von Planungs- und Handlungskonzepten zur Festlegung der denkmalpflegerischen Ziele und Maßnahmen.

Musterzeugnisse

Frau Bloch verfügt über hervorragendes und umfassendes Fachkenntnisse auch in Randbereichen, das sie gekonnt und äußerst effektiv in die Praxis einführte. Um ihr Wissen stets auf dem allerneuesten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus eigener Initiative Seminare und externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer sehr raschen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Bloch schnell in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Frau Bloch setze ihr äußerst treffsicheres, auf ihrem breiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie ihr hervorragendes analytisches Denken stets zum Wohle der Stadt ein. Frau Bloch zeigte eine außerordentliche Eigeninitiative und identifizierte sich vollumfänglich mit ihrer Aufgabe sowie unserer Behörde, wobei sie auch durch ihre außergewöhnliche Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als äußerst belastbar und agierte stets ruhig und zielorientiert. Frau Bloch erledigte ihre Aufgaben stets sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war jederzeit absolut zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch sie im-

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Position: Denkmalpflegerin

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mer sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben jederzeit unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Bloch eine allseits sehr geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Wir bedauern ihr Ausscheiden sehr, bedanken uns für ihre äußerst konstruktive Mitarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft weiterhin viel Erfolg und alles Gute. Hamburg, den 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Sachbearbeiterin Immobilienwirtschaft

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Frau Monika Berg, geboren 26.10.1954 in Nürnberg, trat am 01.01.1997 in den Dienst unserer Stadt ein und war bis zum 31.12.2007 als Sachbearbeiterin Immobilienwirtschaft tätig. Der besondere Schwerpunkt von Frau Berg lag dabei auf den folgenden Tätigkeiten: • Mitwirkung beim Aufbau des Immobilienmanagements, • Einrichtung der gebäudewirtschaftlichen Datenbank, • Weiterentwicklung des Energiemanagements, • Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Bewirtschaftung der städtischen Gebäude.

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Frau Berg überzeugte uns durch ihr außerordentliches Fachwissen, das sie zudem stets sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Sie erweiterte und aktualisierte mit sehr großem Gewinn ihre sehr guten Fachkenntnisse durch die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen zum Nutzen der Bibliothek. Ihre äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Frau Berg, auch schwierigste Situationen sofort zu überblicken und dabei stets das Wesentliche zu erkennen. Ihre hervorragende Urteilsfähigkeit ist geprägt durch ihre klare und logische Gedankenführung, die sie stets zu sicheren Urteilen befähigte. Frau Berg ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit sehr großer Einsatzbereitschaft für unsere Bibliothek und unsere Kunden ein. Selbst in extremsten Stresssituationen und unter außerordentlicher Belastung behielt sie jederzeit die Übersicht, handelte konsequent und erzielte stets Ergebnisse von höchster Güte. Jederzeit ging Frau Berg äußerst zügig vor, dabei stets äußerst ergebnisorientiert und präzise. Wir schätzten sie als stets absolut zuverlässige, pflichtbewusste und ehrliche Mitarbeiterin. Auch bei anspruchsvollen Aufgaben und unter schwierigsten Bedingungen erzielte Frau Berg stets Ergebnisse von höchster Güte. Wir waren mit den Leistungen von Frau Berg jederzeit äußerst zufrieden.

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Position: Sachbearbeiterin Immobilienwirtschaft

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Frau Berg fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei sie sich den Respekt und das hohe Ansehen ihrer Kollegen und Kunden erworben hat. Wegen ihrer sehr großen Tatkraft und Dynamik war sie auch bei der Geschäftsleitung äußerst anerkannt. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir ihren Weggang außerordentlich, danken Frau Berg für ihre sehr guten Leistungen und wünschen ihr für ihre Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Beckum, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Mitarbeiterin für das Stadtmarketing

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Frau Else Schäfer, geboren am 25.05.1967 in Dortmund, ist vom 01.01.2000 bis 31.12.2007 in unsere Stadt als Mitarbeiterin für das Stadtmarketing tätig gewesen. Der Aufgabenbereich von Frau Schäfer umfasste folgende Aufgaben: • Entwicklung eines City-Marketing Konzeptes, • Weiterentwicklung des begonnen Stadtmarketingprozesses, • Aufbau und Führung von Projekten zur Steigerung der Attraktivität unserer Stadt, • Koordinierung der Zusammenarbeit mit den kommunalen Gremien, örtlichen Verbänden, Institutionen, Vereinen, Planungsund Genehmigungsbehörden.

Musterzeugnisse

Frau Schäfer verfügt über ein sehr gutes und umfassendes Fachwissen, das sie auch bei schwierigen Aufgaben stets effektiv und erfolgreich einsetzte. Mit sehr großem Erfolg nutzte sie alle Möglichkeiten sich beruflich weiterzubilden. Ihre sehr gute Auffassungsgabe ermöglichte es ihr, auch schwierige Situationen sofort zutreffend zu erfassen. Besonders hervorzuheben sind ihre außerordentlichen Fähigkeiten, schnell optimale Lösungen zu finden. Frau Schäfer zeigte bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sehr großes Engagement und Eigeninitiative. Auch bei höchstem Arbeitsanfall war sie sehr belastbar. Frau Schäfer arbeitete stets äußerst routiniert, präzise und zügig. Sie war stets äußerst zuverlässig und genoss unser absolutes Vertrauen. Sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht erzielt sie immer sehr gute Arbeitsergebnisse. Mit den Leistungen von Frau Schäfer waren wir stets äußerst zufrieden. Ihr persönliches Verhalten war zu jeder Zeit vorbildlich.

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Position: Mitarbeiterin für das Stadtmarketing

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Frau Schäfer scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Hause aus. Wir bedauern ihre Entscheidung sehr, da wir eine sehr gute Mitarbeiterin verlieren. Wir bedanken uns für die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Minden, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Bautechniker

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Frank-Holger Schmidt, geboren am 17. Juni 1966 in Osnabrück, war vom 01. Januar 1999 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Amt als Bautechniker beschäftigt. In dieser Zeit erfüllte Herr Schmidt die nachstehend genannten Aufgaben: • Aufstellen von Entwürfen, • Aufstellen von Leistungsverzeichnissen im Rahmen von Ausschreibungen, • Vergabe von Bauleistungen nach formaler und rechnerischer Prüfung, • Führen von Bauwerksinspektionsakten, • Erstellung von Konstruktionszeichnungen, • die Vorarbeitung zur Lösungsfindung bei technischen Fragestellungen.

Musterzeugnisse

Herr Schmidt bewältigte seine Aufgaben jederzeit mit einem sehr guten und umfassenden Fachwissen. Regelmäßig und sehr erfolgreich besuchte er Weiterbildungsveranstaltungen, um seine fachlichen Kenntnisse weiter auszubauen. Seine äußerst rasche Auffassungsgabe befähigte ihn, auch besonders schwierige Problemstellungen sofort und präzise zu analysieren und zu lösen. Besonders unterstreichen möchten wir seine sehr beachtliche Fähigkeit, schnell hervorragende Lösungen zu finden. Herr Schmidt erfüllte seinen Aufgabenbereich mit sehr viel Engagement und hoher Leistungsbereitschaft. Auch bei höchster Beanspruchung meisterte er die Anforderungen in hervorragender Weise. Herr Schmidt agierte stets sehr professionell, umsichtig und verantwortungsbewusst. Er war jederzeit ein absolut aufrichtiger und integrer Mitarbeiter. Die Resultate seiner Arbeit waren in jeder Hinsicht sehr gut. Die ihm übertragenen Aufgaben erledigte Herr Schmidt stets zu unserer vollsten Zufriedenheit.

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Position: Bautechniker

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Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war jederzeit sehr gut. Herr Schmidt hat das Arbeitsverhältnis zum 31. Dezember 2007 gekündigt, weil ihm in einer anderen Bibliothek eine besondere berufliche Chance geboten wird. Wir verlieren in ihm einen sehr guten, langjährigen Mitarbeiter und danken ihm für die sehr gute und erfolgreiche Zusammenarbeit. Sein Ausscheiden bedauern wir sehr. Für die berufliche und private Zukunft wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Wittenberg, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Sozialpädagoge

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Jan Fischer, geboren am 26. Oktober 1954 in Nürnberg, trat am 01. Januar 1997 in den Dienst unserer Stadt ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Diplom-Sozialpädagoge tätig. Der besondere Schwerpunkt von Herrn Fischer lag dabei auf den folgenden Tätigkeiten: • Altenhilfe, • Kooperation mit dem Stadtseniorenrat und der Seniorenberatung, • Koordination und Entwicklung der Sozialplanung, • Begleitung von Projekten, • Beratung und Betreuung von Obdachlosen, • Entwicklung präventiver Maßnahmen gegen Obdachlosigkeit.

Musterzeugnisse

Aufgrund seiner sehr guten und fundierten Fachkenntnisse und seiner Berufserfahrung konnte Herr Fischer jederzeit flexibel eingesetzt werden. Unsere internen sowie auch externen Schulungen besuchte er stets mit sehr großem Erfolg. Seine sehr gute Auffassungsgabe befähigte ihn, auch schwierige Probleme schnell zu erfassen. Besonders hervorzuheben ist seine Fähigkeit, jederzeit optimale Lösungen zu finden. Herr Fischer war immer außerordentlich motiviert und einsatzbereit. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Fischer war zudem ein äußerst umsichtiger, verantwortungsbewusster und gewissenhafter Mitarbeiter. Besonders hervorheben möchten wir seine absolute Zuverlässigkeit und sein Pflichtbewusstsein. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Herr Fischer bewältigte sein Aufgabenbereich stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Sein kollegiales Wesen sicherte ihm immer ein sehr gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. In diesem Umgang war er jederzeit sehr freundlich und respektvoll.

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Position: Sozialpädagoge

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Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Fischer endet zum 31. Dezember 2007. Wir verlieren in ihm einen sehr guten Mitarbeiter und bedauern sein Ausscheiden sehr. Für die wertvolle Arbeit danken wir Herrn Fischer und wünschen ihm weiterhin beruflich und privat alles Gute. Bremen, den 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Erzieherin

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Annette Schäfer, geboren am 29. November 1970 in Büren, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Kindergarten tätig. Frau Schäfer arbeitete als Gruppenleiterin in einer Gruppe mit in der Regel 23 Kindern. Ihr Aufgabengebiet umfasste die pädagogische Arbeit mit den Kindern, schriftliche Ausarbeitungen, Festgestaltung und Elternarbeit.

Musterzeugnisse

Frau Schäfer verfügt über außergewöhnlich tief gehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die sie eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und gekonnt sowie äußerst effektiv in die internen Prozesse einführte. Um ihr Wissen stets auf den allerneuesten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus eigener Initiative Seminare und externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer äußerst raschen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Schäfer stets schnell in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch komplexeste Zusammenhänge vollständig. Frau Schäfer setzte ihr äußerst treffsicheres, auf ihren breiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie ihr außerordentliches analytisches Denken stets zum Wohle unseres Kindergartens ein. Frau Schäfer zeigte eine sehr hohe Eigeninitiative und identifizierte sich voll mit ihren Aufgaben sowie der Einrichtung, wobei sie auch durch ihre sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als sehr belastbar und agierte stets ruhig und zielorientiert. Frau Schäfer erledigte ihre Aufgaben äußerst ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war stets absolut zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten und ihr großes organisatorisches Talent, wodurch sie immer sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben jederzeit unsere vollste Anerkennung gefunden.

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Position: Erzieherin

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Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Schäfer eine stets allseits sehr geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Frau Schäfer verlässt unseren Kindergarten zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung außerordentlich und bedanken uns für die sehr gute, langjährige, erfolgreiche Tätigkeit von Frau Schäfer in unserem Hause. Für die Zukunft wünschen wir ihr weiterhin beruflichen Erfolg und persönlich alles Gute. Dortmund, den 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Diplom
Ingenieur

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Herr Peter Stein, geboren am 28.09.1968 in Dortmund, war vom 01.01.2007 bis zum 31.12.2007 in unserer Stadt für Straßen, Umwelt und Verkehr in der Abteilung Verkehrsmanagement als Diplomingenieur tätig. In dieser Zeit übte Herr Stein folgende Tätigkeiten aus: • Bearbeitung von Aufgaben in der Straßenverkehrstechnik, • Beurteilung des Verkehrsablaufs auf Streckenabschnitten und in Knotenpunkten • Konzeption, Signal, Programmplanung, Ausschreibung von Signalsteuerungen für Knotenpunkten, • Simulation der Verkehrsabläufe an Verkehrsabhängigen, lichtsignalgeregelten Knotenpunkten, • Leistungsfähigkeitsuntersuchungen an Knotenpunkten mit und ohne Lichtsignalanlagen, • Bedienung und Pflege der Netzadaptivensteuerungen sowie Wirkungskontrolle mittels Simulationen und Test, • Bearbeitung von Aufgabenstellungen in der Verkehrsplanung.

Musterzeugnisse

Herr Stein überzeugte uns durch sein sehr gutes Fachwissen, das er zudem stets sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Seine äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Herrn Stein, auch schwierigste Situationen sofort zu überblicken und dabei stets das Wesentliche zu erkennen. Seine sehr gute Urteilsfähigkeit ist geprägt durch seine klare und logische Gedankenführung, die ihn zu sicheren Urteilen befähigte. Herr Stein ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit sehr großer Einsatzbereitschaft für unsere Stadt ein. Selbst in extremen Stresssituationen und unter höchster Belastung behielt er jederzeit die Übersicht, handelte konsequent und erzielte stets Ergebnisse von höchster Güte. Jederzeit ging Herr Stein äußerst zügig vor, dabei äußerst ergebnisorientiert und präzise. Wir schätzen ihn stets als absolut zuverlässigen, pflichtbewussten und ehrlichen

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Position: Diplom
Ingenieur

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Mitarbeiter. Auch bei anspruchsvollen Aufgaben und unter schwierigsten Bedingungen erzielte Herr Stein stets Ergebnisse von höchster Güte. Wir waren mit den Leistungen von Herrn Stein jederzeit äußerst zufrieden. Herr Stein fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei er sich den Respekt und das hohe Ansehen der anderen Mitarbeiter und Kollegen erworben hat. Wegen seiner sehr großen Tatkraft und Dynamik war er auch bei der Abteilungsleitung äußerst anerkannt. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir seinen Weggang sehr, danken Herrn Stein für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Reutlingen, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte von Kommunen

Position: Diplom
Sozialpädagogin

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Elke Meier, geboren am 15.03.1974 in München, war vom 01.01.2007 bis zum 31.12.2007 in unserer Einrichtung Tanja der stationären Jugendhilfe, als Lehrerin tätig. In 6 Wohngruppen leben 24 Mädchen im Alter von 13 bis 19 Jahren, die aus unterschiedlichen Gründen Abstand zu ihren Familien brauchen. In dieser Zeit zeichnete Frau Meier verantwortlich für nachstehende Aufgaben: • Erstellung und Entwicklung individueller Erziehungspläne, • Leitung der Arbeit unter Berücksichtigung gruppenpädagogischer Gesichtspunkte, • Planung und Förderung von Schule und Ausbildung, • Planung und Durchführung von Freizeit und Freizeitgestaltung • Förderung der Zusammenarbeit mit Eltern und anderen Bezugspersonen durch Einbeziehung des Umfeldes der betreuten Mädchen, • Planung und Förderung der Weiterbildung der Mitarbeiterinnen, • Sicherung der Dokumentation.

Musterzeugnisse

Frau Meier verfügt über sehr tief gehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die sie eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und stets gekonnt sowie effektiv in die internen Prozesse einführte. Um ihr Wissen jederzeit auf den allerneuesten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus eigener Initiative Seminare und externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Meier sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Frau Meier setzte ihr äußerst treffsicheres, auf ihren breiten Erfahrungsschatz basierendes hervorragendes Urteilsvermögen sowie ihr äußerst analytisches Denken stets zum Wohle unserer Einrichtung ein. Frau Meier zeigte eine sehr hohe Eigeninitiative und identifizierte sich voll mit ihren Aufga-

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Position: Diplom
Sozialpädagogin

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ben sowie dem Ort, wobei sie auch durch ihre sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als äußerst belastbar und agierte stets ruhig und zielorientiert. Frau Meier erledigte ihre Aufgaben jederzeit sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war stets absolut zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders hervorheben möchten wir ihre guten Problemlösungsfähigkeiten und ihr organisatorisches Talent, wodurch sie immer gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben jederzeit unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Meier stets eine allseits sehr geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Frau Meier verlässt uns zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung außerordentlich und bedanken uns für die langjährige, sehr erfolgreiche Tätigkeit von Frau Meier in unserem Hause. Für die Zukunft wünschen wir ihr weiterhin beruflichen Erfolg und persönlich alles Gute. München, den 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: IT
Referent in einem Bundesamt

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Herr Hans Günter, geboren am 13. Februar 1968 in Berlin, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 im Bundesamt als ITReferent tätig.

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Im Einzelnen lagen die Tätigkeiten von Herrn Günter in der Definition und Abstimmung der erforderlichen Prozesse und Systeme im Bereich Aktivierung der Leistungssteigerung durch Prozessoptimierung, ferner war er für die folgenden Aufgaben zuständig: • Konzeption, Betrieb und Weiterentwicklung eines hoch verfügbaren, hochsicheren und mobilen Dokumentations-, Informationsund Kommunikationssystems, • Projektbahnung bzw. Projektleitung beim Aufbau der unter wirtschaftlichen und fachlichen Gesichtspunkten ausgewählten Informations- und Kommunikationslösung, • Mitarbeit bei der Auswahl der Benutzersysteme (Notebooks, System- und Anwendungssoftware), • Installation dieser ausgewählten Benutzersysteme, • Beratung und Betreuung der direkten Anwender der Benutzungssysteme im Bundesamt und deren Umfeld, • Erarbeitung von Schulungskonzepten und Durchführung entsprechender Schulungen. Aufgrund seiner sehr guten und fundierten Fachkenntnisse und seiner Berufserfahrung konnte Herr Günter jederzeit flexibel eingesetzt werden. Unsere internen sowie auch externen Schulungen besuchte er

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Position: IT
Referent in einem Bundesamt

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stets mit großem Erfolg. Seine sehr gute Auffassungsgabe befähigte ihn, auch schwierigste Probleme sehr rasch zu erfassen. Besonders hervorzuheben ist seine Fähigkeit, jederzeit optimale Lösungen zu finden. Herr Günter war immer äußerst motiviert und sehr einsatzbereit. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Günter war zudem ein äußerst umsichtiger, verantwortungsbewusster und gewissenhafter Mitarbeiter. Besonders hervorheben möchten wir seine absolute Zuverlässigkeit und sein Pflichtbewusstsein. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Herr Günter bewältigte sein Aufgabenbereich stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Sein kollegiales Wesen sicherte ihm immer ein sehr gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. In diesem Umgang war er jederzeit äußerst freundlich und respektvoll. Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Günter endet zum 31. Dezember 2007. Wir verlieren in ihm einen sehr guten Mitarbeiter und bedauern sein Ausscheiden sehr. Für die sehr wertvolle Arbeit danken wir Herrn Günter und wünschen ihm weiterhin beruflich und privat alles Gute. Berlin, den 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Technischer Mitarbeiter im Umweltbundesamt

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Herr Martin Gras, geboren am 15. Februar 1967 in Weimar, trat am 01. Januar 1990 in unser Bundesamt ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als technischer Mitarbeiter tätig. Die Schwerpunkte von Herrn Grass Tätigkeiten gestalteten sich wie folgt: • fachliche Bewertung der Durchführungsmaßnahmen nach EUÖkodesign-Richtlinie (Richtlinie zur umweltgerechten Gestaltung energiebetriebener Produkte), • Mitarbeit bei der nationalen Umsetzung der Durchführungsmaßnahmen nach EU-Ökodesign-Richtlinie, • Beratung und Information von Klein- und Mittelständischen Unternehmen, • Beratung der Vollzugsbehörden in Deutschland insbesondere bezüglich der EU-Ökodesign-Richtlinie.

Musterzeugnisse

Herr Gras war ein hoch qualifizierter Mitarbeiter, der über umfassende und vielseitige Fachkenntnisse verfügte. Durch die Teilnahme an zahlreichen Schulungen erweiterte er sein fachliches Wissen und Können engagiert und mit sehr großem Erfolg. Seine sehr gute Auffassungsgabe ermöglichte es ihm, neue Arbeitssituationen und Probleme schnell zutreffend zu erfassen. Durch eine ausgezeichnete logische Vorgehensweise und Urteilsfähigkeit fand er immer ausgezeichnete Lösungen. Gras war ein äußerst engagierter Mitarbeiter, der besonders durch seine außergewöhnliche Leistungsbereitschaft überzeugen konnte. Auch größtem Arbeitsanfall war er gewachsen. Herr Gras erledigte seine Arbeitsaufträge in allen Belangen äußerst zügig, sorgfältig und mit höchster Präzision. Er arbeitete jederzeit absolut zuverlässig. Die Ergebnisse seiner Arbeit waren in jeder Hinsicht von außerordentlich hoher Qualität. Die Leistungen von Herrn Gras haben unseren hohen Erwartungen stets und in allerbester Weise entsprochen.

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Position: Technischer Mitarbeiter im Umweltbundesamt

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Er wurde von Vorgesetzten, Kollegen und Bürgern als überaus freundlicher und fleißiger Mitarbeiter geschätzt. Das Arbeitsverhältnis endet zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern dies sehr und danken ihm für seine hervorragende Mitarbeit. Auf seinem weiteren Berufs- und Lebensweg wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Berlin, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Geowissenschaftlerin im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

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Herr Alexandra Primel, geboren am 18. Mai 1970 in Königstein, ist vom 01. Januar 1999 bis zum 31. Dezember 2007 für unser Ministerium als Geowissenschaftler tätig gewesen. Die Schwerpunkte von Frau Primels Tätigkeiten gestalten sich wie folgt: • Steuerung von TZ-Projekten im Bereich GrundwasserressourcenManagement (insbesondere im Nahen Osten), • Koordinierung der Tätigkeiten involvierter Fachbereiche des Hauses bei der Planung, Vorbereitung, Durchführung, Auswertung und Berichterstattung der TZ-Projekte, • Übernahme von Planungs- und Beratungsaufgaben in den TZProjekten, • Planung und Vorbereitung von Fachgesprächen mit Teilnehmern aus dem In- und Ausland, • Erarbeitung von Unterlagen für regionalbezogene Fachberichte und Stellungnahmen an die Bundesregierung.

Musterzeugnisse

Frau Primel bewältigte ihre Aufgaben jederzeit mit einem sehr guten und umfassenden Fachwissen. Ihre äußerst rasche Auffassungsgabe befähigte sie, auch besonders schwierige Problemstellungen sofort und präzise zu analysieren. Besonders unterstreichen möchten wir ihre außerordentliche Fähigkeit, schnell fachgerecht Lösungen zu finden. Frau Primel erfüllte ihren Aufgabenbereich mit außergewöhnlich viel Engagement und höchster Leistungsbereitschaft. Auch bei höchster Beanspruchung meisterte sie die Anforderungen in hervorragender Weise. Frau Primel agierte stets absolut professionell, umsichtig und verantwortungsbewusst. Sie war jederzeit eine absolut aufrichtige und integre Mitarbeiterin. Die Resultate ihrer Arbeit waren in jeder Hinsicht außerordentlich gut. Die ihr übertragenen Aufgaben erledigte Frau Primel stets zu unserer vollsten Zufriedenheit.

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Position: Geowissenschaftlerin im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

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Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war jederzeit besonders vorbildlich. Frau Primel hat das Arbeitsverhältnis zum 31. Dezember 2007 gekündigt, weil ihr an anderer Stelle eine besondere berufliche Chance geboten wird. Wir verlieren in ihre eine sehr gute, langjährige Mitarbeiterin und danken ihr für die hervorragende und erfolgreiche Zusammenarbeit. Ihr Ausscheiden bedauern wir sehr. Für die berufliche und private Zukunft wünschen wir ihr alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Berlin, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Bürosachbearbeiter im Luftfahrtbundesamt

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Herr Dirk Groß, geboren am 24. Oktober 1966 in Köln, ist vom 01. Januar 2000 bis 31. Dezember 2007 in unserem Amt als Bürosachbearbeiterin im Referat B 6 „Eigensicherung und Gefahrgut“ tätig gewesen. Der Aufgabenbereich von Herrn Groß umfasste folgende Aufgaben: • Vorbereitung und Durchführung von Kontrollen der Sicherungsmaßnahmen deutscher und ausländischer Luftfahrtunternehmen auf deutschen Flughäfen, • Überprüfung dieser Sicherungsmaßnahmen, • Ergreifen von Sofortmaßnahmen bei Gefahr im Verzuge in Einzelfällen, • Erstellen von Kontrollberichten und Vermerken über festgestellte Sicherungsmaßnahmen, • Mitwirkung an fachlichen Angelegenheiten.

Musterzeugnisse

Herr Groß überzeugte uns stets durch sein ausgezeichnetes Fachwissen, das er zudem immer sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Seine äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Herrn Groß, auch schwierigste Situationen sofort zu überblicken und dabei stets das Wesentliche zu erkennen. Besonders hervorzuheben ist seine Urteilsfähigkeit, die ihn auch ihn schwierigen Lagen zu einem eigenständigen, abgewogenen und zutreffenden Urteil befähigte. Herr Groß ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit größter Einsatzbereitschaft für unsere Stadt ein. Selbst in extremen Stresssituationen und unter außerordentlicher Belastung behielt er die Übersicht, handelte konsequent und erzielte Ergebnisse von sehr hoher Güte. Immer ging Herr Groß äußerst zügig vor, dabei außergewöhnlich ergebnisorientiert und präzise. Wir schätzen ihn stets als absolut zuverlässigen, pflichtbewussten und ehrlichen Mitarbeiter. Auch bei anspruchsvollen Aufgaben und unter schwierigen Bedingungen erzielte Herr Groß stets

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Position: Bürosachbearbeiter im Luftfahrtbundesamt

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Ergebnisse von sehr hoher Güte. Wir waren mit den Leistungen von Herrn Groß jederzeit absolut zufrieden. Herr Groß fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei er sich den hohen Respekt und das Ansehen der anderen Mitarbeiter und Kollegen erworben hat. Wegen seiner sehr großen Tatkraft und Dynamik war er auch bei der Abteilungsleitung sehr anerkannt. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir seinen Weggang außerordentlich, danken Herrn Groß für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Braunschweig, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Wissenschaftlerin im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

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Frau Ute Schmidt, geboren am 23. März 1970 in Hamburg, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 bei unserer Bundesanstalt als Wissenschaftlerin beschäftigt. Zu den Tätigkeiten von Frau Schmidt gehörten: • Sedimentologische Aufbereitung Mariner Sedimente zur Bestimmung von Mk/Ca und stabilen Kohlenstoff- und Sauerstoffisotopen, • Interpretation der geochemischen Daten und Entwicklung konzeptioneller Modelle zur Paläozeanografie des subtropischen Atlantiks während abrupter Änderungen der thermohalinen Zirkulation im Holozän, • Veröffentlichung der Mitwirkung an der Veröffentlichung der Forschungsergebnisse.

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Frau Schmidt setzte ihr Fachwissen von ganz außerordentlicher Tiefe und Breite in ihrer täglich anfallenden Arbeit immer sicher und sehr effizient ein. Besonders hervorheben möchten wir, dass sie ihr Fachwissen mit großem Erfolg durch den regelmäßigen Besuch von Weiterbildungsseminaren erweiterte. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Schmidt sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein und durchdrang auch sehr komplexe Sachverhalte vollständig. Ihre sehr fundierte und sichere Urteilsfähigkeit ermöglichte es ihr, auch in schwierigen Situationen zu hervorragenden Entscheidungen zu gelangen. Frau Schmidt hat mit ihrem äußerst hohen Engagement einen sehr guten Beitrag zum Erfolg unseres Amtes geleistet. Auch bei höchstem Arbeitsanfall war sie immer gewachsen. In allen Situationen agierte Frau Schmidt außerordentlich verantwortungsbewusst, zielorientiert und gewissenhaft. Sie war stets zuverlässig und arbeitete immer sehr genau. Die Qualität der Arbeit von Frau Schmidt war – auch bei sehr komplexen Aufgaben – immer ausgesprochen

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Position: Wissenschaftlerin im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

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hoch. Frau Schmidt hat die ihr übertragenen Arbeiten stets zu unserer uneingeschränkten vollsten Zufriedenheit erfüllt. Jederzeit überzeugte Frau Schmidt durch ihr sehr kooperatives, sicheres und zuvorkommendes Auftreten. Sie förderte aktiv die gute Zusammenarbeit und bereicherte Besprechungen durch ihre immer sachgerechte, ruhige und fundierte Argumentation. Als allseits geschätzte Ansprechpartnerin war ihr persönliches Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Wir bedauern ihr Ausscheiden sehr, bedanken uns für ihre äußerst konstruktive Mitarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft weiterhin viel Erfolg und alles Gute. Berlin, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Verwaltungsfachangestellte im Auswärtigen Amt

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Frau Anja Hader, geboren am 29. Dezember 1959 in Hannover, war vom 01. Januar 1985 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Zentrale als Verwaltungsfachangestellte tätig. In ihrer Position war Frau Hader hauptsächlich für folgende Tätigkeiten zuständig: • Schriftgutverwaltung, • Bürosachbearbeitung in deutscher und englischer Sprache, • Anwendung von Verwaltungsvorschriften.

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Frau Hader überzeugte uns durch ihr hervorragendes Fachwissen, das sie zudem äußerst sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Sie erweiterte und aktualisierte mit großem Gewinn ihre sehr guten Fachkenntnisse durch die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen zum Nutzen der Bibliothek. Ihre äußerst schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Frau Hader, auch schwierigste Sachverhalte sofort zu überblicken und dabei stets das Wesentliche zu erkennen. Ihre außerordentliche Urteilsfähigkeit ist geprägt durch ihre klare und logische Gedankenführung, die sie zu hervorragenden Urteilen befähigte. Frau Hader ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit sehr großer Einsatzbereitschaft für unsere Bibliothek und unsere Kunden ein. Selbst in extremsten Stresssituationen und unter außerordentlicher Belastung behielt sie jederzeit die Übersicht, handelte konsequent und erzielte Ergebnisse von höchster Güte. Jederzeit ging Frau Hader äußerst zügig vor, dabei äußerst ergebnisorientiert und sehr präzise. Wir schätzten sie stets als absolut zuverlässige, pflichtbewusste und ehrliche Mitarbeiterin. Auch bei anspruchsvollen Aufgaben und unter schwierigen Bedingungen erzielte Frau Hader stets Ergebnisse von höchster Güte. Wir waren mit den Leistungen von Frau Hader stets äußerst zufrieden.

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Position: Verwaltungsfachangestellte im Auswärtigen Amt

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Frau Hader fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei sie sich den großen Respekt und das hohe Ansehen ihrer Kollegen und Kunden erworben hat. Wegen ihrer sehr großen Tatkraft und Dynamik war sie auch bei der Geschäftsleitung äußerst anerkannt. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir ihren Weggang sehr, danken Frau Hader für ihre sehr guten Leistungen und wünschen ihr für ihre Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Berlin, 31. Dezember 2007

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Programmierer beim Bundeskriminalamt

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Herr Manfred Rose, geboren am 31. Januar 1968 in Oldenburg, war vom 01. Januar 1992 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Institut tätig. Herr Rose war in unserem Institut für folgende Aufgaben zuständig: • Konzipierung und Entwicklung fortschrittlicher Methoden und Standards zur Untersuchung von Straftaten in Computernetzwerken mit dem Ziel der Sicherung digitaler Beweismittel, • Beratung und Unterstützung von Polizeidienststellen bei der Sicherung und Auswertung digitaler Beweismittel, • Durchführung forensischer Untersuchungen, Erstellen von Gutachten und deren Vertretung vor Gericht.

Musterzeugnisse

Herr Rose verfügt über ein sehr gutes und umfassendes Fachwissen, das er auch bei schwierigsten Aufgaben äußerst effektiv und sehr erfolgreich einsetzte. Seine außerordentliche Auffassungsgabe ermöglichte es ihm, auch schwierigste Situationen sofort zutreffend zu erfassen. Besonders hervorzuheben sind seine sehr ausgeprägten Fähigkeiten, schnell richtige Lösungen zu finden. Herr Rose zeigte bei der Erfüllung seiner Aufgaben außergewöhnlich großes Engagement und Eigeninitiative. Auch bei sehr hohem Arbeitsanfall war er außerordentlich belastbar. Herr Rose arbeitete stets sehr routiniert, präzise und zügig. Er war jederzeit äußerst zuverlässig und genoss unser absolutes Vertrauen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass er seine Aufgaben als Programmierer stets verantwortungsbewusst und zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt hat. Sein Verhalten zu Vorgesetzten, Kollegen und Mietern war stets mustergültig. Er war durch seine höfliche, hilfsbereite und zuvorkommende Art außergewöhnlich beliebt.

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Position: Programmierer beim Bundeskriminalamt

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Herr Rose scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Hause aus. Wir bedauern seine Entscheidung außerordentlich, da wir einen sehr guten Mitarbeiter verlieren. Wir bedanken uns für die langjährige sehr erfolgreiche Zusammenarbeit und wünschen ihm für seine berufliche und private Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg. 31. Hamburg 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Diplom
Ingenieur beim Bundeskriminalamt

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Herr Henning Brahms, geboren am 27. Januar 1971 in Herford, trat am 01. Januar 1995 in unser Institut ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Diplom-Ingenieur tätig. Im Einzelnen lagen die Tätigkeiten von Herrn Brahms in der Mitarbeit im Referat Gebäude- und Liegenschaftsmanagement, insbesondere der Klima- und Heiztechnik. Ferner war er für die folgenden Aufgaben zuständig: • Erstellen von Analysen, Festsetzen technischer Anforderungen und Durchführung der Planung im Bereich der Klima- und Heiztechnik, • Projektierung von Energieversorgungsanlagen, • fachliche Überwachung von Bauausführungen und Beteiligungen an Bauabnahmen, • Wahrnehmung von Außen- und Firmenkontakten im Rahmen der Sachaufgaben, • Wahrnehmung der Aufgaben des Verantwortlichen für Asbest und KMF im Sinne der technischen Regeln für Gefahrenstoffe (TRGS).

Musterzeugnisse

Aufgrund seiner sehr guten und fundierten Fachkenntnisse und seiner Berufserfahrung konnte Herr Brahms jederzeit flexibel eingesetzt werden. Mit sehr großem Erfolg nutzte er alle Möglichkeiten, sich beruflich weiterzubilden. Seine sehr gute Auffassungsgabe befähigte ihn, auch schwierige Probleme schnell zu erfassen. Besonders hervorzuheben ist seine Fähigkeit, jederzeit optimale Lösungen zu finden. Herr Brahms war immer äußerst motiviert und einsatzbereit. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Brahms war zudem ein außergewöhnlich umsichtiger, verantwortungsbewusster und gewissenhafter Mitarbeiter. Hervorheben möchten wir seine sehr hohe Zuverlässigkeit und sein Pflichtbewusstsein. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Herr Brahms

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Position: Diplom
Ingenieur beim Bundeskriminalamt

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bewältigte seinen Aufgabenbereich stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Sein kollegiales Wesen sicherte ihm immer ein sehr gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. Im Umgang mit Kunden war er jederzeit außergewöhnlich freundlich und respektvoll. Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Brahms endet zum 31. Dezember 2007. Wir verlieren in ihm einen sehr guten Mitarbeiter und bedauern sein Ausscheiden sehr. Für die wertvolle Mitarbeit danken wir Herrn Brahms und wünschen ihm weiterhin beruflich und privat alles Gute. Wiesbaden, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Referentin in einem Bundesministerium

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Melanie Busch, geboren am 29. September 1974 in Gelsenkirchen, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Ministerium als Referentin für das Referat 221 „Grundsatzfragen der gesetzlichen Krankenversicherung“ tätig. In dieser Zeit übte Frau Busch folgende Tätigkeiten aus: • Koordinierung von Gesetzgebung, • Koordinierung fachreferatsübergreifender Themen, • Koordinierung von Anfragen und Berichten zur gesetzlichen Krankenversicherung, • Pflegen der Verbindungen zu den Organisationen des Gesundheitswesens, • Bearbeiten themenübergreifender Fragestellungen des SGB V.

Musterzeugnisse

Frau Busch verfügt über außergewöhnlich tiefgehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die sie eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und stets gekonnt und effektiv in die Praxis einführte. Um ihr Wissen stets auf dem allerneuesten Stand besuchte sie regelmäßig aus eigener Initiative Seminare und externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Busch sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch komplexeste Zusammenhänge vollständig. Frau Busch setze ihr äußerst treffsicheres, auf ihrem breiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie ihr hervorragendes analytisches Denken stets zum Wohle der Stadt ein. Frau Busch zeigte eine sehr hohe Eigeninitiative und identifizierte sich voll mit ihrer Aufgabe sowie unserer Behörde, wobei sie auch durch ihre sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als äußerst belastbar und agierte stets ruhig und zielorientiert. Frau Busch erledigte ihre Aufgaben jederzeit sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war stets absolut zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders

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Position: Referentin in einem Bundesministerium

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hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch sie immer sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Busch eine jederzeit allseits hoch geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Bürgern war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Wir bedauern ihr Ausscheiden sehr, bedanken uns für ihre äußerst konstruktive Mitarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft weiterhin viel Erfolg und alles Gute. Berlin, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Sachbearbeiterin im Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Monika Meier, geboren am 26. September 1974 in Essen, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Bundesamt als Sachbearbeiterin tätig. Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe ist Partner des Bundes, der Länder, der Kommunen sowie Hilfsorganisationen in allen Fragen des Bevölkerungsschutzes. Wir nehmen Aufgaben wahr, die durch das Zivilschutzgesetz oder andere Bundesgesetze oder aufgrund dieser Gesetze übertragen werden oder mit deren Durchführung es vom Bundesministerium des Innern oder mit dessen Zustimmung von anderen fachlich zuständigen obersten Bundesbehörden beauftragt werden.

Musterzeugnisse

In dieser Zeit übte Frau Meier folgende Tätigkeiten aus: • Erfassung, Bewertung und die Bearbeitung von umfangreichen Sachverhalten, • Erarbeitung von Maßnahmekatalogen für zukünftige Schadensereignisse, • Darstellung von Sachverhalten in Lageberichten, • Sicherstellung der organisatorisch-technischen Arbeitsfähigkeit der Geschäftsstelle der interministeriellen Koordinierungsgruppe, • Zuarbeit von Beiträgen mit Fachrelevanz Bevölkerungsschutz für Vorlagen des Stabsbereichs, • Vorbereitung und Mitwirkung an Kommunikationsübungen im Rahmen von EU und weiterer internationaler Verfahren. Frau Meier verfügt über äußerst tiefgehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die sie eigeninitiativ und jederzeit aktualisierte und gekonnt sowie sehr effektiv in die innerkirchlichen Prozesse einführte. Um ihr Wissen jederzeit auf dem neusten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus Eigeninitiative Seminare sowie externe Veranstaltun-

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Position: Sachbearbeiterin im Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe

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gen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer äußerst raschen Auffassungsgabe arbeitete sich Frau Meier sehr schnell in neue Aufgabengebiete ein, war stets vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Frau Meier setzte ihr äußerst treffsicheres, auf ihren sehr breiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie ihr äußerst analytisches Denken stets zum großen Wohle unseres Amtes ein. Frau Meier zeigte eine sehr hohe Eigeninitiative und identifizierte sich vollstens mit ihren Aufgaben sowie dem Amt, wobei sie auch durch ihre sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als äußerst belastbar und agiert immer ruhig und zielorientiert. Frau Meier erledigte ihr Aufgaben jederzeit sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Sie war stets äußerst zuverlässig und arbeitete immer genau. Besonders hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch sie immer sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Meier eine allseits äußerst geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Mitgliedern war stets vorbildlich.

Musterzeugnisse

Frau Meier verlässt unser Amt zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung zutiefst und bedanken uns für die langjährige, sehr erfolgreiche Tätigkeit von Frau Meier in unserem Hause. Für die Zukunft wünschen wir ihr weiterhin beruflichen Erfolg und persönlich alles Gute. Berlin, 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Mitarbeiter in einer Bundesanstalt

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Werner Mengel, geboren am 25. Mai 1979 in München, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Bundesanstalt als Mitarbeiter tätig. Das Tätigkeitsfeld des Herrn Mengel umfasst folgende Aufgaben: • biometrische Beratung für Eigen- und Fremdforschungsprojekte, • Fortentwicklung von statistischen Methoden der Analyse epidemiologischer Daten, Mitwirkung an interdisziplinären Forschungsprojekten mit dem Schwerpunkt der Planung und Auswertung, • Durchführung von systematischen Reviews.

Musterzeugnisse

Herr Mengel verfügt über sehr gute fachspezifische Kenntnisse, die er stets sehr erfolgreich, auch unter höchster Belastung, einsetzte. Er plante seine Arbeitsprozesse jederzeit äußerst sorgfältig und absolut verantwortungsbewusst und hielt auch die Umsetzung nach. Dabei kam ihm seine sehr rasche Auffassungsgabe zu Gute. Herr Mengel zeigte jederzeit große Eigeninitiative, identifizierte sich voll mit seinen Aufgaben sowie der Kantine, wobei er auch durch seine äußerst hohes Einsatzbereitschaft überzeugte. Besonders hervorheben möchten wir, dass er sein sehr gutes Fachwissen durch regelmäßige und sehr erfolgreiche Weiterbildungsseminare eigeninitiativ erweiterte. Auch bei höchstem Arbeitsanfall war er sehr belastbar. Wir waren während des gesamten Beschäftigungsverhältnisses mit seinen Leistungen stets vollstens zufrieden. Seine Führung und sein Führungsverhalten waren stets vorbildlich. Aufgrund seiner äußerst hilfsbereiten und kooperativen Wesensart war er bei Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen hoch anerkannt und sehr geschätzt.

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Position: Mitarbeiter in einer Bundesanstalt

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Herr Mengel scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserer Stiftung aus. Wir bedauern diese Entwicklung sehr, weil wir mit Herrn Mengel einen sehr wertvollen Mitarbeiter verlieren. Für seine sehr gute Arbeit danken wir ihm. Für seine berufliche wie persönliche Zukunft wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Köln, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für Angestellte des Bundes

Position: Fallmanager

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Arne Müller, geboren am 10.10.1974 in Paderborn, war vom 01.01.2000 bis zum 31.12.2007 bei uns als Fallmanager beschäftigt. In seiner Position war Herr Müller hauptsächlich für folgende Tätigkeiten zuständig: • Beratung und Durchführung der individuellen Hilfeplanung zur Vermittlung und Eingliederung der Arbeitssuchenden in das Erwerbsleben, • Beratung und Durchführung zur Qualifizierung für den Arbeitsmarkt oder zur Aufnahme gemeinnütziger Tätigkeiten, • Beratung nach dem SGB II (Grundsicherung für Arbeitssuchende).

Musterzeugnisse

Aufgrund seiner äußerst guten und fundierten Fachkenntnisse und seiner Berufserfahrung konnte Herr Müller jederzeit flexibel eingesetzt werden. Unsere internen sowie auch externe Schulungen besuchte er stets mit großem Erfolg. Seine sehr gute Auffassungsgabe befähigte ihn, auch schwierige Probleme schnell zu erfassen. Besonders hervorzuheben ist seine Fähigkeit, jederzeit optimale Lösungen zu finden. Herr Müller war jederzeit sehr hoch motiviert und einsatzbereit. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Müller war zudem ein stets sehr umsichtiger, verantwortungsbewusster und gewissenhafter Mitarbeiter. Besonders hervorheben möchten wir seine absolute Zuverlässigkeit und sein Pflichtbewusstsein. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Herr Müller bewältigte sein Aufgabenbereich stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Sein kollegiales Wesen sicherte ihm jederzeit ein sehr gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. In diesem Umgang war er immer sehr freundlich und respektvoll.

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Position: Fallmanager

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Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Müller endet zum 31. Dezember 2007. Wir verlieren in ihm einen sehr guten Mitarbeiter und bedauern sein Ausscheiden sehr. Für die wertvolle Arbeit danken wir Herrn Müller und wünschen ihm weiterhin beruflich und privat alles Gute. Bevensen, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für leitende Angestellte

Position: Bauleiter

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Arndt Vogel, geb. am 24. Juli 1970 in Hannover, war vom 01. 01.2000 bis zum 31.12.2007 in unserer Stadtverwaltung, Abteilung Tiefbauamt, Sachgebiet „Bauausführung Straßenbau“ als Bauleiter tätig.

Musterzeugnisse

Herr Vogel führte das Sachgebiet „Bauausführung Straßenbau“ eigenverantwortlich durch folgende Tätigkeiten: • Koordinierung der im Zusammenhang mit den städtischen Baumaßnahmen durchzuführenden Arbeiten mit allen am Baugeschehen unmittelbar Beteiligten, wie Versorgungsträgern, Verkehrsbehörde, Anliegern, • Bauvorbereitung und Ausschreibung • Bauleitung, • Bauüberwachung und Abrechnung von größeren Straßen neu und Umbaumaßnahmen, • verwaltungstechnische Bearbeitung baurelevanter Vorgänge gegenüber Bezirksvertretungen, Versorgungsträgern und sonstigen Dritten durch Ausrichtung bzw. Teilnahme an Abstimmungsgesprächen und Informationsveranstaltungen. Herr Vogel verfügt über ein hervorragendes Fachwissen, welches er jederzeit effektiv und erfolgreich in der Praxis einsetzte. Dieses Fachwissen konnte er sehr gut an seine Mitarbeiter weitergeben. Jederzeit überzeugte er uns durch seine sehr stark ausgebildete Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Sowohl bei großen Herausforderungen (Koordination von größeren Straßenbaumaßnahmen) als auch bei alltäglichen Fragen (Prozessoptimierung) hatte er stets sehr kreative

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Position: Bauleiter

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Musterzeugnisse

und schnell umsetzbare Vorschläge. Besonders hervorheben möchten wir, dass er sein sehr gutes Fachwissen mit großem Erfolg durch den regelmäßigen Besuch von Weiterbildungsseminaren erweiterte. Aktiv und mit sehr gutem Erfolg kümmerte er sich auch um die Fortbildung seiner Mitarbeiter. Die Verbindung von äußerst rascher Auffassungsgabe und sehr gut ausgebildeter Methodik ließen ihn auftretende Probleme schnell einer hervorragenden Lösung zuführen (… [siehe CD-ROM]). Absolute Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit zeichneten seinen Arbeitsstil aus. Selbst für schwierige Problemstellungen fand und realisierte er sehr effektive Lösungen und kam immer zu guten Arbeitsergebnissen. Im Laufe seiner Dienstzeit hat er u. a. viele wichtige Projekte mit sehr großem Erfolg geleitet. Durch sein äußerst smartes Vorgehen und seinen hervorragenden kooperativen Führungsstil konnte er seine Projekte stets mit sehr großer Zuverlässigkeit sowie zeitplan- und budgetgerecht abschließen. Von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde er sehr anerkannt und geschätzt, wobei er sie entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzte und mit ihnen sehr gute Ergebnisse erzielte. Insbesondere im Rahmen der Projektarbeit konnte Herr Vogel uns von seinen sehr hohen sozialen Kompetenzen überzeugen. Stets wusste er alle Beteiligten mit Verständnis, Teamgeist und Begeisterungsfähigkeit zu vollstem Einsatz und sehr guten Leistungen zu motivieren. Herr Vogel hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Mit allen Ansprechpartnern kam Herr Vogel sehr gut zurecht und begegnete ihnen stets mit seiner freundlichen, offenen und zuvorkommenden Art. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Kunden war stets mustergültig. Herr Vogel verlässt uns mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern seinen Entschluss außerordentlich, danken ihm für seine äußerst wertvollen Dienste und wünschen ihm für seine berufliche wie persönliche Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Köln, 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für leitende Angestellte

Position: Niederlassungsleiter

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Herr Adalbert Fischer, geboren am 25. Oktober 1955 in Nürnberg, trat am 01. Januar 1997 in den Dienst unserer Stadt ein und war bis zum 31. Dezember 2007 als Niederlassungsleiter Mitte tätig. Der besondere Schwerpunkt von Herrn Fischer lag dabei auf den folgenden Tätigkeiten: • Akquisition und Angebotserstellung für Auftragsreinigungen, • Erprobung und Bewertung neuer Techniken, • Erarbeitung von Schicht- und Arbeitszeitmodellen, • Optimierung/Vereinheitlichung betrieblicher Abläufe, • Erstellen des Jahreseinsatzplans für Kehrmaschinenfahrer, • Einsatzleitung Winterdienst, • Stellvertretung der Abteilungsleiter. • operative Verantwortung für die gesamte Straßenreinigung.

Musterzeugnisse

Herr Fischer überzeugte uns durch sein außerordentliches Fachwissen, das er zudem stets sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Gerne bestätigen wir ihm eine sehr hohe wirtschaftliche Sachkompetenz. Durch sein äußerst stark ausgeprägtes, unternehmerisches und strategisches Denken und Handeln erwarb er sich sehr großen Respekt. Er besuchte regelmäßig und sehr erfolgreich Weiterbildungsseminare, um seine Stärken auszubauen und seine sehr guten Fachkenntnisse zu erweitern. Aufgrund seiner äußerst genauen Analysefähigkeiten und seiner sehr schnellen Auffassungsgabe fand er sehr gute Lösungen, die er konsequent und erfolgreich in die Praxis umsetzte. Durch sein außergewöhnlich konzeptionelles, kreatives und logisches Denken fand er für alle auftretenden Probleme optimale Lösungen. Herr Fischer erledigte seine Aufgaben mit sehr großen Engagement und sehr hohem persönlichem Einsatz während seiner gesamten Beschäftigungszeit. Er war jederzeit ein belastbarer Mitarbeiter, seine Arbeitsqualität war auch bei wechselnden Anforderungen immer sehr gut. Jederzeit war das Vorgehen von Herrn Fischer sehr gut geplant,

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Position: Niederlassungsleiter

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zügig und ergebnisorientiert. Er arbeitete stets absolut zuverlässig und sehr genau. Auch für schwierige Problemstellungen fand Herr Fischer ganz hervorragende Lösungen, die er sehr erfolgreich in die Praxis umsetzte, wodurch er stets sehr gute Resultate erzielte. Er verwirklichte in seiner Abteilung insbesondere die reibungslose Zusammenführung von zwei Betriebsstellen zu einer Niederlassung. Sein Team erreichte unter seiner sehr guten sach- und personenbezogener Anleitung jederzeit äußerst gute Ergebnisse. Bei Vorgesetzten wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fanden seine Führungsqualitäten vollste Anerkennung. Herr Fischer war stets in der Lage, Konflikte sehr erfolgreich zu bewältigen. Durch sein äußerst konstruktives Verhalten, durch überlegtes Handeln und Achtung vor dem Gesprächspartner konnte er so ein sehr positives Arbeitsklima in seinem Team schaffen. Wir waren mit den Leistungen von Herrn Fischer jederzeit mehr als sehr zufrieden. Wegen seines freundlichen und ausgeglichenen Wesens wurde Herr Fischer stets allseits sehr geschätzt, wobei er stets aktiv die gute Zusammenarbeit und Teamatmosphäre förderte. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Bürgern war jederzeit mustergültig.

Musterzeugnisse

Herr Fischer verlässt uns leider mit dem heutigen Tage auf eigenen Wunsch, um eine neue Herausforderung anzunehmen. Wir bedauern sein Ausscheiden außerordentlich, da wir mit ihm eine sehr gute Fachkraft verlieren. Wir können ihn als Mitarbeiter sehr empfehlen. Wir danken ihm für seine stets sehr guten Leistungen. Für seinen weiteren Berufs- und Lebensweg wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Stuttgart, den 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für leitende Angestellte

Position: Leiter Fachgebiet Gebäudemanagement

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Bernd Münster, geboren am 13. Juni 1965 in Bayreuth, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Behörde tätig. Er war als Leiter des Fachgebiets Gebäudemanagement eingesetzt. Das Fachgebiet Gebäudemanagement ist dem Fachbereich Planen und Bauen zugeordnet und umfasst 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Bereichen Verwaltung, Technik, Hausmeister- und Reinigungsdienst. Herr Münster verantwortete diesen Bereich. Zu seinen Hauptaufgaben gehörten: • Erstellung von Konzepten zur Verwaltung der städtischen Gebäude, • Umsetzung der Konzepte zur Verwaltung der städtischen Gebäude, • Erstellung von Konzepten zum Personaleinsatz, • Umsetzung der Konzepte bezüglich des Personaleinsatzes.

Musterzeugnisse

Er trug direkte Führungsverantwortung für 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Herr Münster setzte sein bestechendes Fachwissen in seiner täglich anfallenden Arbeit stets sicher und effizient ein. Jederzeit überzeugte er uns durch seine außergewöhnlich stark ausgebildete Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Sowohl bei größten Herausforderungen als auch bei alltäglichen Fragen hatte er stets sehr kreative und äußerst schnell umsetzbare Vorschläge. Er besuchte regelmäßig und sehr erfolgreich Weiterbildungsseminare, um seine Stärken auszubauen und seine sehr guten Fachkenntnisse zu erweitern. Durch seine äußerst gute Auffassungsgabe war Herr Münster immer in der Lage, neue Entwicklungen zu überschauen und deren Folgen einzuschätzen. Auch in prekären Situationen bewies er eine mehr als beachtliche Weitsicht, die es ihm stets ermöglichte, zutreffend und verantwortungsvoll zu urteilen. Herr Münster ergriff von sich aus immer die Initiative und

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Position: Leiter Fachgebiet Gebäudemanagement

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setzte sich mit größter Einsatzbereitschaft für uns ein. Auch unter schwierigsten Arbeitsbedingungen bewältigte er alle Aufgaben in sehr guter Weise. Immer ging Herr Münster äußerst zügig vor, dabei sehr ergebnisorientiert und präzise. Er überzeugte stets durch seine sehr hohe Zuverlässigkeit. In allen Situationen erzielte Herr Münster sehr gute Arbeitsergebnisse. Jederzeit überzeugte er uns durch seine außergewöhnlich stark ausgebildete Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Im Laufe seiner Beschäftigungszeit hatte er unter anderem viele wichtige Projekte mit sehr großem Erfolg geleitet. Durch sein äußerst systematisches Vorgehen und seinem kooperativen Führungsstil konnte er seine Projekte stets mit sehr großer Zuverlässigkeit sowie zeitund budgetgerecht abschließen. Er überzeugte seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und förderte die Zusammenarbeit. Herr Münster informierte sein Team, regte Weiterbildungsmaßnahmen an, delegierte Aufgaben und Verantwortung überaus sinnvoll und erreichte so ein sehr hohes Abteilungsergebnis.

Musterzeugnisse

Als Führungskraft bewies uns Herr Münster stets seine sehr gute Integrationsfähigkeit. Er verstand es jederzeit, alle Mitarbeiter seines Teams entsprechend ihrer Persönlichkeit und Kompetenz bei der Entscheidungsfindung einzubeziehen und konnte so ein äußerst gutes Arbeitsklima in seinem Team schaffen. Herr Münster hat die ihm übertragenen Arbeiten stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Das Verhalten von Herrn Münster war stets vorbildlich. Bei Vorgesetzten, Kollegen und Kunden war er immer sehr geschätzt. Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Münster endet im besten beiderseitigen Einvernehmen. Wir bedanken uns für die stets sehr gute Zusammenarbeit und bedauern, eine sehr gute Fachkraft zu verlieren. Wir wünschen Herrn Münster für seinen weiteren Berufs- und Lebensweg alles Gute und viel Erfolg. Baden-Baden, den 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für leitende Angestellte

Position: Kindergartenleiter

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Herr Arndt Münster, geboren am 25. Juni 1965 in Bayreuth, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem 4-gruppigen Kindergarten als Kindergartenleiter tätig. Davor war er bereits seit dem 01. Januar 1995 als Gruppenleiter und stellvertretender Leiter eingesetzt. Während seiner Dienstzeit verantwortete Herr Münster insbesondere die nachstehenden Aufgaben: • Betreuung und Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen, • Erarbeitung von pädagogischen Konzepten und Überwachung der Umsetzung, • Planung und Gestaltung von Einrichtung und Ausstattung, • personelle, pädagogische und organisatorische Führung der Einrichtung, • Erstellung der Dienstpläne, • Mitwirkung bei Neueinstellungen, • Planung und Organisation der Abschlussfeier für die schulpflichtigen Kinder, • Planung und Organisation der Elternarbeit.

Musterzeugnisse

Herr Münster überzeugte uns durch sein sehr gutes Fachwissen, das er zudem stets sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Gerne bestätigen wir ihm eine sehr hohe pädagogische Sachkompetenz. Durch sein äußerst ausgeprägtes, familienfreundliches Denken und Handeln erwarb er sich sehr großen Respekt. Er besuchte regelmäßig und sehr erfolgreich Weiterbildungsseminare, um seine Stärken auszubauen und seine sehr guten Fachkenntnisse zu erweitern. Aufgrund seiner außerordentlich genauen Analysefähigkeiten und seiner sehr raschen Auffassungsgabe fand er sehr gute Lösungen, die er konsequent und erfolgreich in die Praxis umsetzte. Durch sein äußerst konzeptionelles, kreatives und logisches Denken fand er für alle auftretenden Probleme hervorragende Lösungen. Herr Münster erledigte seine

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Position: Kindergartenleiter

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Aufgaben mit größtem Engagement und persönlichem Einsatz während seiner gesamten Beschäftigungszeit. Er war jederzeit ein sehr belastbarer Mitarbeiter, seine Arbeitsqualität war auch bei wechselnden Anforderungen immer sehr gut. Stets war das Vorgehen von Herrn Münster sehr gut geplant, zügig und ergebnisorientiert. Er arbeitete stets absolut zuverlässig und sehr genau. Auch für schwierige Problemstellungen fand Herr Münster äußerst effektive Lösungen, die er erfolgreich in die Praxis umsetzte, wodurch er stets sehr gute Resultate erzielte. Sein Team erreichte unter seiner sehr guten sach- und personenbezogener Anleitung jederzeit sehr gute Ergebnisse. Bei Vorgesetzten wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fanden seine Führungsqualitäten vollste Anerkennung.

Musterzeugnisse

Herr Münster war stets in der Lage, Konflikte sehr erfolgreich zu bewältigen. Durch sein äußerst konstruktives Verhalten, durch überlegtes Handeln und Achtung vor dem Gesprächspartner konnte er so ein sehr positives Arbeitsklima in seinem Team schaffen. Wir waren mit den Leistungen von Herrn Münster jederzeit vollstens zufrieden. Wegen seines sehr freundlichen und ausgeglichenen Wesens wurde Herr Münster allseits jederzeit sehr geschätzt, wobei er stets aktiv die gute Zusammenarbeit und Teamatmosphäre förderte. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Eltern war stets vorbildlich. Herr Münster verlässt uns leider mit dem heutigen Tage auf eigenen Wunsch, um eine neue Herausforderung anzunehmen. Wir bedauern sein Ausscheiden außerordentlich, da wir mit ihm eine sehr gute Fachkraft verlieren. Wir können ihn als Mitarbeiter sehr empfehlen. Wir danken ihm für seine stets sehr guten Leistungen. Für seinen weiteren Berufs- und Lebensweg wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Hamburg, den 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für leitende Angestellte

Position: Leiter der Volkshochschule

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Herr Sascha Palme, geboren am 25.06.1965 in Worms, war vom 01.01.1999 bis zum 31.12.2007 bei uns als Leiter der Volkshochschule tätig. In dieser Zeit verantwortete Herr Palme folgende Tätigkeiten: • pädagogische, organisatorische und betriebswirtschaftliche Leitung der Volkshochschule, • Führung des Personals der Volkshochschule, • konzeptionelle Weiterentwicklung des Programms, • aktive Vernetzung der Volkshochschule mit den kultur- und gesellschaftspolitischen Akteuren der Stadt, • Organisation der Öffentlichkeitsarbeit.

Musterzeugnisse

Herr Palme verfügt über ein hervorragendes Fachwissen, welches er stets effektiv und erfolgreich in der Praxis einsetzte. Dieses Fachwissen konnte er sehr gut an seine Mitarbeiter weitergeben. Jederzeit überzeugte er uns durch seine außerordentliche Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Sowohl bei größten Herausforderungen (Aufbau eines Sprachkurskonzeptes für Umsiedler) als auch bei alltäglichen Fragen hatte er jederzeit kreative und schnell umsetzbare Vorschläge. Besonders hervorheben möchten wir, dass er sein Fachwissen mit großem Erfolg durch den regelmäßigen Besuch von Weiterbildungsseminaren erweiterte. Aktiv und mit sehr gutem Erfolg kümmerte er sich auch um die Fortbildung seiner Mitarbeiter. Die Verbindung von sehr rascher Auffassungsgabe und äußerst gut ausgebildeter Methodik ließen ihn auftretende Probleme sehr schnell einer eleganten Lösung zuführen. Er hatte jederzeit einen sehr guten Überblick über die Aufgaben, die in seinem Bereich anfielen. Besonders hervorzuheben ist seine äußerst gut entwickelte Fähigkeit, konzeptionell und konstruktiv zu arbeiten, sowie seine außerordentlich präzise Urteilsfähigkeit. Herr Palme war eine sehr engagierte Führungskraft, die ihre Aufgaben jederzeit mit vollstem Einsatz erfolgreich durchführte. Auch unter stärk-

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Position: Leiter der Volkshochschule

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stärkster Belastung behielt er die Übersicht, handelte überlegt und bewältigte alle Aufgaben in sehr guter Weise. Stets arbeitete Herr Palme äußerst umsichtig, gewissenhaft und genau. Absolute Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit zeichneten seinen Arbeitsstil aus. Selbst für schwierige Problemstellungen fand und realisierte er optimale Lösungen und kam immer zu sehr guten Arbeitsergebnissen. Im Laufe seiner Dienstzeit hat er u. a. viele wichtige Projekte mit sehr großem Erfolg geleitet. Durch sein überaus smartes Vorgehen und seinen hervorragenden kooperativen Führungsstil konnte er seine Projekte stets mit größter Zuverlässigkeit sowie zeitplan- und budgetgerecht abschließen. Von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde er sehr anerkannt und geschätzt, wobei er sie entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzte und mit ihnen sehr gute Ergebnisse erzielte. Insbesondere im Rahmen der Projektarbeit konnte Herr Palme uns von seinen sehr hohen sozialen Kompetenzen überzeugen. Stets wusste er alle Beteiligten mit sehr viel Verständnis, Teamgeist und Begeisterungsfähigkeit zu vollstem Einsatz und sehr guten Leistungen zu motivieren.

Musterzeugnisse

Herr Palme hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Mit allen Ansprechpartnern kam Herr Palme sehr gut zurecht und begegnete ihnen stets mit seiner freundlichen, offenen und zuvorkommenden Art. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Kunden war stets mustergültig. Herr Palme verlässt uns mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern seinen Entschluss außerordentlich, danken ihm für seine sehr wertvollen Dienste und wünschen ihm für seine berufliche wie persönliche Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Göppingen, 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Position: Leiter des Regiebetriebes Immobilienwirtschaft

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Herr Axel Mehl, geboren am 26.03.1965 in Bremen, war vom 01.01.2000 bis zum 31.12.2007 bei uns als Leiter des Regiebetriebes Immobilienwirtschaft beschäftigt. Zu den Tätigkeiten von Herrn Mehl gehörten: • Aufbau, Leitung und Weiterentwicklung des Regiebetriebes Immobilienwirtschaft, • Entwicklung der Immobilienwirtschaft hin zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen, • Steuerung des städtischen Gebäude- und Grundbesitzes im Sinne politischer, staatentwicklungsbezogener, sozialer und energetischer Vorgaben, • Erarbeitung und Umsetzung von strategischen Konzepten, • Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen, • Erarbeitung moderner und effektiver Strukturen und Arbeitsabläufe, • Vertretung des Regiebetriebes in den politischen Gremien, • Führung und Entwicklung des zugeordneten Personals.

Musterzeugnisse

Herr Mehl überzeugte uns durch sein außerordentliches Fachwissen, das er zudem stets sehr sicher und gekonnt in der Praxis einsetzte. Gerne bestätigen wir ihm eine sehr hohe wirtschaftliche Sachkompetenz. Durch sein außergewöhnlich ausgeprägtes, unternehmerisches und strategisches Denken und Handeln erwarb er sich größten Respekt. Er besuchte regelmäßig und sehr erfolgreich Weiterbildungsseminare, um seine Stärken auszubauen und seine sehr guten Fachkenntnisse zu erweitern. Aufgrund seiner sehr genauen Analysefähigkeiten und seiner äußerst schnellen Auffassungsgabe fand er sehr gute Lösungen, die er konsequent und erfolgreich in die Praxis umsetzte. Durch sein außerordentliches konzeptionelles, kreatives und logisches Denken fand er für alle auftretenden Probleme hervorragende Lösungen. Herr Mehl erledigte seine Aufgaben mit größtem Engagement

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Position: Leiter des Regiebetriebes Immobilienwirtschaft

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und persönlichem Einsatz während seiner gesamten Beschäftigungszeit. Er war jederzeit ein sehr belastbarer Mitarbeiter, seine Arbeitsqualität war auch bei wechselnden Anforderungen immer sehr gut. Jederzeit war das Vorgehen von Herrn Mehl sehr gut geplant, zügig und ergebnisorientiert. Er arbeitete stets absolut zuverlässig und sehr genau. Auch für sehr schwierige Problemstellungen fand Herr Mehl sehr effektive Lösungen, die er erfolgreich in die Praxis umsetzte, wodurch er stets sehr gute Resultate erzielte. Sein Team erreichte unter seiner sach- und personenbezogener Anleitung jederzeit sehr gute Ergebnisse. Bei Vorgesetzten wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fanden seine Führungsqualitäten vollste Anerkennung. Herr Mehl war stets in der Lage, Konflikte äußerst erfolgreich zu bewältigen. Durch sein äußerst konstruktives Verhalten, durch überlegtes Handeln und Achtung vor dem Gesprächspartner konnte er so ein sehr positives Arbeitsklima in seinem Team schaffen. Wir waren mit den Leistungen von Herrn Mehl jederzeit äußerst zufrieden. Wegen seines freundlichen und ausgeglichenen Wesens wurde Herr Mehl allseits stets sehr geschätzt, wobei er immer aktiv die sehr gute Zusammenarbeit und Teamatmosphäre förderte. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Bürgern war jederzeit vorbildlich.

Musterzeugnisse

Herr Mehl verlässt uns leider mit dem heutigen Tage auf eigenen Wunsch, um eine neue Herausforderung anzunehmen. Wir bedauern sein Ausscheiden außerordentlich, da wir mit ihm eine sehr gute Fachkraft verlieren. Wir können ihn als Mitarbeiter sehr empfehlen. Wir danken ihm für seine stets sehr guten Leistungen. Für seinen weiteren Berufs- und Lebensweg wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Beckum, den 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für leitende Angestellte

Position: Sachgebietsleiter Stadtentwässerung/Abwasserbeseitigung

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Herr Bernd Aufrecht, geboren am 30.07.1965 in Emden, war vom 01.01.2000 bis zum 31.12.2007 in unserer Verwaltung als Sachgebietsleiter in der Stadtentwässerung/Abwasserbeseitigung tätig. Im Rahmen seiner Beschäftigung übte Herr Aufrecht folgende Tätigkeiten aus: • Leitungsaufgaben des Sachgebiets einschließlich Projektmanagement, • Koordinierung von Fachbehörden, • abwassertechnische Stellungnahmen zur Bohrleitplanung, • Genehmigungsverfahren nach dem Wasserhaushaltsgesetz, • Betreuung von Ingenieurbüros und Honorarabrechnungen, • Entwurf, Planung und Ausschreibung von Abwasseranlagen und Sanierungsmaßnahmen, • Bauüberwachung und Bauoberleitung, • Betrieb und Überwachung der städtischen Abwasseranlagen.

Musterzeugnisse

Herr Aufrecht setzte sein hervorragendes Fachwissen in seiner täglich anfallenden Arbeit stets sicher und effizient ein. Jederzeit überzeugte er uns durch seine außerordentlich ausgebildete Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Sowohl bei sehr großen Herausforderungen als auch bei alltäglichen Fragen hatte er stets sehr kreative und schnell umsetzbare Vorschläge. Er besuchte regelmäßig und sehr erfolgreich Weiterbildungsseminare, um seine Stärken auszubauen und seine sehr guten Fachkenntnisse zu erweitern. Durch seine sehr schnelle Auffassungsgabe war Herr Aufrecht immer in der Lage, neue Entwicklungen zu überschauen und deren Folgen einzuschätzen. Auch in prekären Situationen bewies er stets eine außergewöhnliche Weitsicht, die es ihm ermöglichte, zutreffend und verantwortungsvoll zu urteilen. Herr Aufrecht ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit sehr großer Einsatzbereitschaft für uns ein. Auch unter schwierigsten Arbeitsbedingungen bewältigte er stets alle Aufgaben in sehr guter Weise.

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Position: Sachgebietsleiter Stadtentwässerung/Abwasserbeseitigung

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Jederzeit ging Herr Aufrecht äußerst zügig vor, dabei sehr ergebnisorientiert und präzise. Er überzeugte stets durch seine absolute Zuverlässigkeit. In allen Situationen erzielte Herr Aufrecht sehr gute Arbeitsergebnisse. Jederzeit überzeugte er uns durch seine außergewöhnlich stark ausgebildete Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Im Laufe seiner Beschäftigungszeit hatte er unter anderem viele wichtige Projekte mit sehr großem Erfolg geleitet. Durch sein äußerst systematisches Vorgehen und seinen kooperativen Führungsstil konnte er seine Projekte stets mit sehr großer Zuverlässigkeit sowie zeit- und budgetgerecht abschließen. Er überzeugte seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und förderte die Zusammenarbeit sehr. Herr Aufrecht informierte sein Team, regte Weiterbildungsmaßnahmen an, delegierte Aufgaben und Verantwortung stets sinnvoll und erreichte so ein sehr hohes Abteilungsergebnis. Als Führungskraft bewies uns Herr Aufrecht stets seine sehr gute Integrationsfähigkeit. Er verstand es jederzeit, alle Mitarbeiter seines Teams entsprechend ihrer Persönlichkeit und Kompetenz bei der Entscheidungsfindung einzubeziehen und konnte so ein außergewöhnlich gutes Arbeitsklima in seinem Team schaffen. Herr Aufrecht hat die ihm übertragenen Arbeiten stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt.

Musterzeugnisse

Das Verhalten von Herrn Aufrecht war stets vorbildlich. Bei Vorgesetzten, Kollegen und Kunden war er äußerst geschätzt. Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Aufrecht endet im besten beiderseitigen Einvernehmen. Wir bedanken uns für die stets sehr gute Zusammenarbeit und bedauern, eine sehr gute Fachkraft zu verlieren. Wir wünschen Herrn Aufrecht für seinen weiteren Berufs- und Lebensweg alles Gute und viel Erfolg. Lörrach, den 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Mitarbeiterin Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Martina Lüder, geb. am 25.09.1975 in Münster, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Kirche als Mitarbeiterin in dem Bereich Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation tätig.

Musterzeugnisse

In dieser Zeit übte Frau Lüder folgende Tätigkeiten aus: • Redaktion der mitarbeitenden Zeitschrift „Kirche intern“, • Mitarbeit in der landeskirchlichen Pressestelle, Stellvertretung des Pressesprechers, Erarbeitung von Statements, Mitarbeiter bei Sonderaktionen, • Betreuung von Projekten und Kampagnen, • redaktionelle Arbeit für Broschüren, Prospekte und Plakate, • Informationsdienste für die mittlere Führungsebene (Dekanate, Werke, Dienste), • Beratung und Fortbildungsangebote für Haupt- und Ehrenamtliche im Bereich Öffentlichkeitsarbeit. Frau Lüder verfügt über sehr tief gehende Fachkenntnisse auch in wichtigen Randbereichen, die sie eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und gekonnt sowie sehr effektiv in die innerkirchlichen Prozesse einführte. Um ihr Wissen stets auf dem neuesten Stand zu halten, besuchte sie regelmäßig aus Eigeninitiative Seminare unserer Kirche sowie externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund ihrer äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete

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Position: Mitarbeiterin Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation

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sich Frau Lüder sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Frau Lüder setzte ihr äußerst treffsicheres, auf ihren breiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie ihr äußerst analytisches Denken stets zum Wohle unserer Kirche ein. Frau Lüder zeigte eine sehr hohe Eigeninitiative und identifizierte sich stets voll mit ihren Aufgaben sowie der Kirche, wobei sie auch durch ihre sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies sie sich als äußerst belastbar und agiert ruhig und stets sehr zielorientiert. Frau Lüder erledigte ihr Aufgaben in allen Belangen äußerst zügig, sorgfältig und mit höchster Präzision. Sie war jederzeit absolut zuverlässig. Besonders hervorheben möchten wir ihre sehr guten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch sie immer sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Ihre Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen ihres sehr frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Frau Lüder eine allseits hoch geschätzte Ansprechpartnerin. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Mitgliedern war stets vorbildlich.

Musterzeugnisse

Frau Lüder verlässt unsere Kirche zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung außerordentlich, weil wir mit Frau Lüder eine sehr wertvolle Mitarbeiterin verlieren. Für ihre sehr gute Arbeit danken wir ihr, für ihre berufliche wie persönliche Zukunft wünschen wir ihr alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Karlsruhe, 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Wissenschaftlicher Mitarbeiter eines Instituts

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Bernd Schmelzer, geb. am 01. Januar 1970 in Hannover, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2002 in unserem Institut als Wissenschaftlicher Mitarbeiter in dem Bereich Produktionssysteme, Abteilung Fertigungstechnologien, tätig. Das Institut ist die führende Organisation für angewandte Forschung in Europa. Sie betreibt anwendungsorientierte Forschung zum direkten Nutzen für Unternehmen und zum Vorteil der Gesellschaft. Unsere internationale Gesellschaft besteht aus 56 Instituten allein in Deutschland und beschäftigt 12.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Internationalität besteht insbesondere durch Niederlassungen in Europa, USA, Asien und im Nahen Osten. Das Aufgabengebiet umfasste die selbstständige Akquisition, Koordinierung und Bearbeitung von Forschungs- und Industrieprojekten. Schwerpunkte waren dabei die Bearbeitung von Hochleistungswerkstoffen, insbesondere Keramiken, Mitverfahren der geometrisch unbestimmten Schneide.

Musterzeugnisse

Herr Schmelzer verfügt über tief gehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die er eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und stets sehr gekonnt sowie äußerst effektiv in die Institutsprozesse einführte. Um sein Wissen stets auf dem allerneusten Stand zu halten, besuchte er immer wieder aus eigenem Antrieb Seminare unseres Institutes sowie externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund seiner äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Herr Schmelzer sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und überblickte dabei auch schwierigste Zusammenhänge vollständig. Herr Schmelzer setzte sein außerordentliches treffsicheres, auf seinem bereiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie sein sehr analytisches Denken stets zum Wohle des Institutes ein. Herr Schmelzer zeigte jederzeit hohe Eigeninitiative

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Position: Wissenschaftlicher Mitarbeiter eines Instituts

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und identifizierte sich voll mit seinen Aufgaben sowie dem Institut, wobei er auch durch seine große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit extrem hohem Arbeitsanfall erwies er sich jederzeit als sehr belastbar und agierte stets ruhig, überlegt und zielorientiert. Herr Schmelzer erledigte seine Aufgaben jederzeit sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Er war stets sehr zuverlässig und arbeitete immer äußerst genau. Besonders hervorheben möchten wir seine ausgezeichneten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch er stets sehr gute und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Seine Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen seines frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Herr Schmelzer stets ein allseits geschätzter Ansprechpartner. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war stets mustergültig. Herr Schmelzer verlässt unser Institut zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung sehr und bedanken uns für seine geleisteten hervorragenden Dienste und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Berlin, 31. Dezember 2002

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Mitarbeiter für das Forschungsfeld „Maschinensimulation“

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Rüdiger Wolf, geb. am 23. Mai 1980 in Berlin, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Institut als Mitarbeiter in dem Bereich Maschinensimulation tätig. Unser Institut ist bereits im Jahre 1904 gegründet worden und ist eine der traditionsreichsten Einrichtungen produktionstechnischer Forschungen in Deutschland. Gegenwärtig beschäftigen wir etwa 170 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler und bilden jährlich etwa 200 Studentinnen und Studenten im Maschinenbau und Wirtschaftswesen aus.

Musterzeugnisse

Das Tätigkeitsfeld des Herrn Wolf umfasste alle Arbeitsschritte, die zur Modellierung, Berechnung und Optimierung von Werkzeugmaschinen notwendig sind. Dazu gehören die dreidimensionale geometrische Modellierung der Maschinenstruktur im FEM- oder MKSSoftwaresystem sowie die Abbildung der physikalischen Effekte durch die Wahl entsprechender Werkstoffmodelle und Materialkonstanten, Randbedingungen und Berechnungsansätze. Zur Modellierung werden an unserem Institut überwiegend die Simulationssysteme MSC.MARC/MSC.MENTAT und MSC.ADAMS eingesetzt, die mit entsprechenden Fortran- und Phyton-Routinen erweitert werden. Im Falle nicht bereits bekannter notwendiger Materialkonstanten oder Berechnungskonstanten mussten diese auch durch Herrn Wolf ermittelt werden. Herr Wolf zeigte ein außerordentliches und auch in wichtigen Detailbereichen sehr tief gehendes Fachwissen, welches er im Institut stets sehr zielorientiert und äußerst adäquat einsetzte. Sehr erfolgreich hielt er durch den eigeninitiativen und regelmäßigen Besuch von Weiterbildungsveranstaltungen seine ausgezeichneten Kenntnisse auf den neuesten Stand. Auf Basis seiner äußerst schnellen Auffassungsgabe überblickte er auch schwierigste Situationen sofort, analysierte kom-

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Position: Mitarbeiter für das Forschungsfeld „Maschinensimulation“

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plexeste Zusammenhänge zutreffend und arbeitete sich umgehend in neue Themenfelder ein. Durch sein konzeptionelles, kreatives und logisches Denken fand er für alle auftretenden Probleme stets ausgezeichnete Lösungen. Herr Wolf bewies jederzeit sehr hohe Einsatzfreude und eine äußerst große Loyalität dem Institut gegenüber und war immer bereit, auch zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Herr Wolf war ein äußerst belastbarer Mitarbeiter, der auch stärkstem Arbeitsanfall jederzeit gewachsen war. Herr Wolf plante seine Arbeitsprozesse immer sehr sorgfältig und verantwortungsbewusst. Er handelte stets äußerst zuverlässig, sicher und loyal. Seine Arbeitsergebnisse, auch bei hochkomplexen Aufgaben, waren stets absolut überzeugend. Wir waren während des gesamten Beschäftigungsverhältnisses mit den Leistungen von Herrn Wolf stets voll und ganz zufrieden. Die Leistungen von Herrn Wolf werden Zusammengefasst als sehr gut beurteilt. Durch seine sehr effektive Kommunikationsweise förderte Herr Wolf stets die allseitige sehr gute Zusammenarbeit. Sein persönliches Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich.

Musterzeugnisse

Das Arbeitsverhältnis endet mit Ablauf der vereinbarten Frist. Wir bedauern sein Ausscheiden außerordentlich, bedanken uns für seine sehr konstruktive Mitarbeit und wünschen ihm für seine berufliche und private Zukunft weiterhin viel Erfolg und alles Gute. Berlin, 31. Dezember 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Sozialversicherungsfachangestellte Allgemeine Krankenversicherung

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Bettina Müller, geb. am 10. September 1975 in München, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Hause als Sozialversicherungsfachangestellte – Allgemeine Krankenversicherung tätig. Während ihrer Dienstzeit erfüllte Frau Müller folgende Aufgaben: • Beurteilung von Versicherungsverhältnissen, • Beurteilung von Leistungsansprüchen von Versicherten, • Berechnung der Beiträge der Mitglieder, • Beratung der Mitglieder in versicherungsrechtlichen und Finanzierungsfragen, • Kundengewinnung.

Musterzeugnisse

Frau Müller verfügt über ein hervorragendes und umfassendes Fachwissen, das sie auch bei schwierigen Aufgaben äußerst effektiv und erfolgreich einsetzte. Mit sehr großem Erfolg nutzte sie alle Möglichkeiten sich beruflich weiterzubilden. Ihre sehr gute Auffassungsgabe ermöglichte es ihr, auch schwierige Situationen sofort zutreffend zu erfassen. Besonders hervorzuheben sind ihre herausragenden Fähigkeiten, schnell richtige Lösungen zu finden. Frau Müller zeigte bei der Erfüllung ihrer Aufgaben außerordentliche großes Engagement und Eigeninitiative. Auch bei sehr hohem Arbeitsanfall war sie außerordentlich belastbar. Frau Müller arbeitete stets sehr routiniert, äußerst präzise und zügig. Sie war jederzeit äußerst zuverlässig und genoss unser absolutes Vertrauen. Sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht erzielt sie immer herausragende Arbeitsergebnisse. Mit den Leistungen von Frau Müller waren wir stets außerordentlich zufrieden.

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Position: Sozialversicherungsfachangestellte Allgemeine Krankenversicherung

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Ihr persönliches Verhalten war zu jeder Zeit und in jeder Hinsicht einwandfrei. Frau Müller scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Hause aus. Wir bedauern ihre Entscheidung sehr, da wir eine hoch qualifizierte Mitarbeiterin verlieren. Wir bedanken uns für die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Köln, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Facharzt für Psychiatrie und Physiotherapie

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Hans Rahn, geboren am 27. Juli 1969 in Hannover, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Gesundheitsdienst als Facharzt für Psychiatrie und Physiotherapie tätig. Der besondere Schwerpunkt von Herrn Rahn lag dabei auf den folgenden Tätigkeiten: • individuelle psychiatrische und psychotherapeutische Beratung der Beschäftigten und ihrer Familien sowohl in der Zentrale als auch an den weltweit 245 Auslandsvertretungen, • konsiliarische Beratung und Begutachtung im Rahmen von Tropentauglichkeitsuntersuchungen, • psychologische Beratung bei politischen Krisenlagen und in humanitären Fragen, • Organisationsberatung und Coaching, • Gremien- und Netzwerkarbeit, • Fachvorträge, Konzeption und Durchführung von Präventionsund Schulungsmaßnahmen.

Musterzeugnisse

Herr Rahn verfügt über ein auch in Randbereichen sehr tief gehendes Fachwissen, welches er unserer Stadt in gewinnbringender Weise zur Verfügung stellte. Gerne bestätigen wir ihm eine sehr hohe gestalterische Sachkompetenz. Durch sein äußerst ausgeprägtes, architektonisches und strategisches Denken und Handeln erwarb er sich höchsten Respekt. Besonders hervorzuheben ist, dass er regelmäßig an unterschiedlichen fachbezogenen Weiterbildungsseminaren äußerst gewinnbringend teilgenommen hat. Durch seine geschulten, analytischen Denkfähigkeiten und seine sehr schnelle Auffassungsgabe hat er hervorragende Lösungen gefunden, die wir mit Gewinn einsetzten. Dank seiner außerordentlichen Denkfähigkeit und seiner sehr sicheren Urteilsfähigkeit konnte er jede Problemlage jederzeit meistern. Als stets engagierter Kollege entwickelte Herr Rahn seinen Bereich immer mit sehr großer Energie und Eigeninitiative weiter. Auch unter schwie-

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Position: Facharzt für Psychiatrie und Physiotherapie

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rigsten Arbeitsbedingungen und stärkster Belastung erfüllte er unsere Erwartungen in sehr guter Weise. Herr Rahn erledigte seine Aufgaben stets sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Er war im sehr besonderen Maße zuverlässig. Auch für unvorhergesehene Probleme fand Herr Rahn hervorragende Lösungsansätze, die er stets erfolgreich in die Praxis umsetzte. Er verwirklichte in seiner Abteilung unter anderem eine nachhaltige Siedlungsentwicklung mit höchster stadträumlicher Qualität. Er motivierte sein Team zu sehr guten Ergebnissen, wobei er als Vorgesetzter jederzeit sehr respektiert wurde. Seinen Mitarbeitern gegenüber war Herr Rahn jederzeit äußerst offen und kollegial. Er verstand es jedoch auch, sich in den richtigen Momenten sehr u gut durchzusetzen. Auf diese Weise konnte er die Mitarbeiter seines Bereiches stets zu Höchstleistungen anspornen. Seine Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Das Verhalten von Herrn Rahn gegenüber Vorgesetzten, seine Integration im Kollegenkreis und sein offener Zugang zu den Mitarbeitern, war stets mustergültig. Besonders hervorzuheben ist seine Eigenschaft bei kompliziertesten Entscheidungen den Konsens zu suchen und zu finden.

Musterzeugnisse

Herr Rahn verlässt uns mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch, weil er außerhalb unserer Behörde ein anderes Angebot wahrnehmen wird. Wir bedauern seinen Weggang außerordentlich, danken Herrn Rahn für seine sehr guten Leistungen und wünschen ihm für seine Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Bielefeld, den 30. November 2007 __________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Projektbetreuer

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Holger Braun, geboren am 16. Februar 1941 in Mainz, war vom 01. Januar 1995 bis zum 30. November 2007 bei uns als Projektbetreuer tätig gewesen. Er war für folgende Aufgaben zuständig: • Unterstützung des Fachbereiches und des Projektleiters bei der Planung, Organisation und Genehmigung neuer Projekte, • Übernahme der Anleitung, Beratung und Supervising von Projektleitern und Projektmitarbeitern in allen Angelegenheiten des Projekt-, Qualitäts- und Risikomanagements, • Leitung der Planung und Koordination von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, • Unterstützung des Portfolio-Managements bei der kurz- und mittelfristigen Planung sowie der Steuerung des Projektportfolios.

Musterzeugnisse

Aufgrund seiner sehr guten und fundierten Fachkenntnisse und seiner Berufserfahrung konnte Herr Braun jederzeit flexibel eingesetzt werden. Unsere internen sowie auch externen Schulungen besuchte er stets mit sehr großem Erfolg. Seine äußerst schnelle Auffassungsgabe befähigte ihn, auch schwierige Probleme schnell zu lösen. Besonders hervorzuheben ist seine Fähigkeit, jederzeit optimale Lösungen zu finden. Herr Braun war jederzeit außergewöhnlich motiviert und einsatzbereit. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit mehr als die vereinbarten Ziele. Herr Braun war zudem ein absolut umsichtiger, verantwortungsbewusster und gewissenhafter Mitarbeiter. Besonders hervorheben möchten wir seine sehr hohe Zuverlässigkeit und sein Pflichtbewusstsein. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Herr Braun bewältigte sein Aufgabenbereich stets zu unserer vollsten Zufriedenheit.

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Position: Projektbetreuer

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Sein kollegiales Wesen sicherte ihm immer ein sehr gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. In diesem Umgang war er jederzeit äußerst freundlich und respektvoll. Das Arbeitsverhältnis mit Herrn Braun endet zum 31. Dezember 2007. Wir verlieren in ihm einen sehr guten Mitarbeiter und bedauern sein Ausscheiden sehr. Für die sehr wertvolle Arbeit danken wir Herrn Braun und wünschen ihm weiterhin beruflich und privat alles Gute. Hannover, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Großküchenkoch Bundeswehr

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Herr Frank Günther, geb. am 06. Juni 1965 in Hamburg, war vom 01. Januar 1999 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Bundeswehrkantine als Großküchenkoch beschäftigt. Herr Günther war für die Planung der Menge und Umfang der benötigten Zutaten, den Einkauf der entsprechenden Waren und für die Lagerhaltung verantwortlich. Darüber hinaus stellte er die Speisekarte zusammen und erarbeitete und kalkulierte Menüvorschläge und führte die nötigen Vorbereitungsarbeiten durch. Auch war er für die Einhaltung der geltenden Hygienevorschriften zuständig.

Musterzeugnisse

Herr Günther verfügt über hervorragende fachspezifische Kenntnisse, die er stets erfolgreich, auch unter höchster Belastung, einsetzte. Er plante seine Arbeitsprozesse immer äußerst sorgfältig und verantwortungsbewusst und hielt auch die Umsetzung jederzeit nach. Dabei kam ihm seine sehr schnelle Auffassungsgabe zu Gute. Herr Günther zeigte jederzeit große Eigeninitiative, identifizierte sich voll mit seinen Aufgaben sowie der Kantine, wobei er auch durch seine sehr hohe Einsatzbereitschaft überzeugte. Besonders hervorheben möchten wir, dass er sein sehr gutes Fachwissen durch regelmäßige und sehr erfolgreiche Weiterbildungsseminare eigeninitiativ erweiterte. Auch bei höchstem Arbeitsanfall war er sehr belastbar. Wir waren während des gesamten Beschäftigungsverhältnisses mit seinen Leistungen stets vollstens zufrieden. Seine Führung und sein Führungsverhalten waren stets mustergültig. Aufgrund seiner äußerst hilfsbereiten und kooperativen Wesensart war er bei Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen anerkannt und sehr geschätzt.

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Position: Großküchenkoch Bundeswehr

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Herr Günther scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Standort aus. Wir bedauern diese Entwicklung außerordentlich, weil wir mit Herrn Günther einen sehr wertvollen Mitarbeiter verlieren. Für seine gute Arbeit danken wir ihm. Für seine berufliche wie persönliche Zukunft wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Augustdorf, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Diplom
Bibliothekar (FH)

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Holger Berlin, geb. am 01. Januar 1952 in Mainz, ist vom 01. Januar 1985 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Bibliothek als Diplom-Bibliothekar (FH) tätig gewesen. In dieser Zeit erfüllte Herr Berlin die nachstehend genannten Aufgaben: • Integrierte Bearbeitung (Erwerbung und Aufnahme) neuer Zeitschriften • Änderungsbearbeitung laufender Zeitschriften, • manuelle Integration von DNB-Daten in die Zeitschriftendatenbank, • Schwerpunktaufgabe elektronische Publikationen auf Datenträgern und Reprints (Kennziffer L2007/42), • Schwerpunktaufgabe systematische Integration von ggf. schwierigen Titelkontingente der DNB in die ZDB (Kennziffer L2007/43).

Musterzeugnisse

Herr Berlin bewältigte seine Aufgaben jederzeit mit einem sehr guten und umfassenden Fachwissen. Regelmäßig und erfolgreich besuchte er Weiterbildungsveranstaltungen, um seine fachlichen Kenntnisse weiter auszubauen. Seine äußerst rasche Auffassungsgabe befähigte ihn, auch besonders schwierige Problemstellungen sofort und präzise zu analysieren. Besonders unterstreichen möchten wir seine außerordentliche Fähigkeit, schnell fachgerechte Lösungen zu finden. Herr Berlin erfüllte seinen Aufgabenbereich mit außergewöhnlich viel Engagement und höchster Leistungsbereitschaft. Auch bei höchster Beanspruchung meisterte er die Anforderungen in hervorragender Weise. Herr Berlin agierte stets absolut professionell, umsichtig und verantwortungsbewusst. Er war jederzeit ein absolut aufrichtiger und integrer Mitarbeiter. Die Resultate seiner Arbeit waren in jeder Hinsicht außerordentlich gut. Die ihm übertragenen Aufgaben erledigte Herr Berlin stets zu unserer vollsten Zufriedenheit.

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Position: Diplom
Bibliothekar (FH)

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Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war jederzeit besonders vorbildlich. Herr Berlin hat das Arbeitsverhältnis zum 31. Dezember 2007 gekündigt, weil ihm in einer anderen Bibliothek eine besondere berufliche Chance geboten wird. Wir verlieren in ihm einen sehr guten, langjährigen Mitarbeiter und danken ihm für die hervorragende Zusammenarbeit. Sein Ausscheiden bedauern wir sehr. Für die berufliche und private Zukunft wünschen wir ihm alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Leipzig, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Bibliotheksangestellte

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Maren Krüger, geb. am 31. Dezember 1957 in Oldenburg, war vom 01. Januar 1985 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Bibliothek als Bibliotheksangestellte tätig. In ihrer Position war Frau Krüger hauptsächlich für folgende Tätigkeiten zuständig: • Erfassung und Akzessionierung von Monografien, • Ermittlung zu beschaffender Veröffentlichungen anhand konventioneller und elektronischer Hilfsmittel, • Überprüfung und Versendung von automatisierten Mahnschreiben, Steuerung des Mahnverlaufs.

Musterzeugnisse

Frau Krüger überzeugte uns durch ihr sehr gutes Fachwissen, das sie zudem sehr sicher und äußerst gekonnt in der Praxis einsetzte. Sie erweiterte und aktualisierte mit großem Gewinn ihre sehr guten Fachkenntnisse durch die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen zum Nutzen der Bibliothek. Ihre sehr schnelle Auffassungsgabe ermöglichte es Frau Krüger, auch schwierigste Sachverhalte sofort zu überblicken und dabei das Wesentliche zu erkennen. Ihre hervorragende Urteilsfähigkeit ist geprägt durch ihre äußerst klare und logische Gedankenführung, die sie zu sicheren Urteilen befähigte. Frau Krüger ergriff von sich aus die Initiative und setzte sich mit höchster Einsatzbereitschaft für unsere Bibliothek und unsere Kunden ein. Selbst in extremsten Stresssituationen und unter höchster Belastung behielt sie die Übersicht, handelte konsequent und erzielte Ergebnisse von höchster Güte. Immer ging Frau Krüger sehr zügig vor, dabei äußerst ergebnisorientiert und präzise. Wir schätzten sie stets als absolut zuverlässige, pflichtbewusste und ehrliche Mitarbeiterin. Auch bei anspruchsvollsten Aufgaben und unter schwierigsten Bedingungen erzielte Frau Krüger stets Ergebnisse von höchster Güte. Wir waren mit den Leistungen von Frau Krüger jederzeit absolut zufrieden.

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Position: Bibliotheksangestellte

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Frau Krüger fügte sich reibungslos auch in Teamstrukturen ein, wobei sie sich den hohen Respekt und das Ansehen ihrer Kollegen und Kunden erworben hat. Wegen ihrer herausragenden Tatkraft und Dynamik war sie auch bei der Geschäftsleitung sehr anerkannt. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Das Arbeitsverhältnis haben wir in bestem Einvernehmen zum 31. Dezember 2007 gelöst. Gleichwohl bedauern wir ihren Weggang sehr, danken Frau Krüger für ihre sehr guten Leistungen und wünschen ihr für ihre Zukunft beruflich wie persönlich alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Frankfurt am Main, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Amtsbotin

Z E UGN IS Siehe CD
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Frau Maria Canellas, geboren am 16. Mai 1969 in Regensburg ist vom 01. Januar 1995 bis zum 31. Dezember 2007 für unser Gericht als Amtsbotin tätig gewesen. Die Schwerpunkte von Frau Canellas Tätigkeiten gestalteten sich wie folgt: • Aktentransport im Dienstgebäude, • gelegentliche Botenfahrten und Botengänge im Stadtgebiet, • regelmäßige Vertretung im Pfortendienst und in der Telefonzentrale, • Einsatz im Ordnungsdienst bei mündlichen Verhandlungen, • Vertretung in der Hausmeisterei.

Musterzeugnisse

Frau Canellas war eine hoch qualifizierte Mitarbeiterin, die über umfassende und vielseitige Fachkenntnisse verfügte. Durch die Teilnahme an zahlreichen Schulungen erweiterte sie ihr fachliches Wissen und Können engagiert und mit sehr großem Erfolg. Ihre sehr gute Auffassungsgabe ermöglichte es ihr, neue Arbeitssituationen und Probleme stets schnell zutreffend zu erfassen. Durch eine logische Vorgehensweise und sehr gute Urteilsfähigkeit fand sie immer richtige Lösungen. Frau Canellas war eine äußerst engagierte Mitarbeiterin, die besonders durch ihre außerordentliche Leistungsbereitschaft überzeugen konnte. Auch größtem Arbeitsanfall war sie gewachsen. Frau Canellas erledigte ihre Arbeitsaufträge stets äußerst zügig, sorgfältig und mit hoher Präzision. Sie arbeitete jederzeit sehr zuverlässig. Die Ergebnisse ihrer Arbeit waren in jeder Hinsicht von höchster Qualität. Die Leistungen von Frau Canellas haben unseren höchsten Erwartungen jederzeit und in bester Weise entsprochen. Sie wurde von Vorgesetzten, Kollegen und Bürgern als sehr freundliche und fleißige Mitarbeiterin geschätzt.

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Position: Amtsbotin

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Das Arbeitsverhältnis endet zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern dies außerordentlich und danken ihr für ihre sehr wertvolle Mitarbeit. Auf ihrem weiteren Berufs- und Lebensweg wünschen wir ihr alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Arnsberg, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Mitarbeiter in der Poststelle

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Günter Franke, geboren am 17. Oktober 1967 in Dortmund, ist vom 01. Januar 2000 bis 31. Dezember 2007 in unserer Anstalt im Referat 113 als Mitarbeiter in der Poststelle tätig gewesen. Der Aufgabenbereich von Herrn Franke umfasste folgende Aufgaben: • Bearbeitung der Eingangspost und E-Mails, • Bearbeitung der Ausgangspost, • Durchführung von Botengängen zur Postverteilung, • Entgegennahme der hausinternen Umläufe sowie der Ausgangspost, • Mithilfe in der Telefonzentrale.

Musterzeugnisse

Herr Franke verfügt über ein außerordentliches und umfassendes Fachwissen, das er auch bei schwierigen Aufgaben äußerst effektiv und erfolgreich einsetzte. Mit sehr großem Erfolg nutzte er alle Möglichkeiten, sich beruflich weiterzubilden. Seine sehr gute Auffassungsaufgabe ermöglichte es ihm, auch schwierigste Situationen sofort zutreffend zu meistern. Durch eine logische Vorgehensweise und außergewöhnliche Urteilsfähigkeit fand er immer hervorragende Lösungen. Herr Franke war ein stets äußerst engagierter Mitarbeiter, der besonders durch seine hervorragende Leistungsbereitschaft überzeugen konnte. Auch bei höchster Belastung erreichte er jederzeit die vereinbarten Ziele. Herr Franke erledigte seine Arbeitsaufträge jederzeit äußerst zügig, sorgfältig und mit höchster Präzision. Er handelte jederzeit absolut zuverlässig, sicher und loyal. Seine Arbeitsergebnisse waren in jeder Hinsicht sehr gut. Die Leistungen von Herrn Franke haben unseren sehr hohen Erwartungen stets in allerbester Weise entsprochen und teilweise sogar übertroffen. Er wurde von Vorgesetzten und Kollegen als sehr freundlicher und fleißiger Mitarbeiter geschätzt.

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Position: Mitarbeiter in der Poststelle

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Das Arbeitsverhältnis endet zum heutigen Tag in beiderseitigem Einvernehmen. Wir danken Herrn Franke für die hervorragende Zusammenarbeit, bedauern sein Ausscheiden außerordentlich und wünschen ihm beruflich und privat alles Gute. Düsseldorf, den 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Bürosachbearbeiterin beim Deutschen Entwicklungsdienst

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Frau Cornelia Blume, geboren am 26. März 1970 in Bremen, war vom 01. Januar 2006 bis zum 31. Dezember 2007 bei uns in unserem Dienst als Bürosachbearbeiterin beschäftigt. Zu den Tätigkeiten von Frau Blume gehörten: • organisatorische Unterstützung der Leiterin der Gruppe, • organisatorische Unterstützung der Sachbearbeiterinnen in deren Sachgebieten, • Terminverwaltung und Vorbereitung von Sitzungen und Veranstaltungen, • Schreibarbeiten einschließlich der Erstellung von Listen, Statistiken, • Ablage.

Musterzeugnisse

Frau Blume bewältigte ihre Aufgaben jederzeit mit einem sehr gutem und umfassenden Fachwissen. Ihre äußerst rasche Auffassungsgabe befähigte sie, auch besonders schwierige Problemstellungen sofort und präzise zu analysieren und zu lösen. Besonders unterstreichen möchten wir ihre hervorragende Fähigkeit, schnell optimale Lösungen zu finden. Frau Blume erfüllte ihren Aufgabenbereich mit äußerst viel Engagement und sehr hoher Leistungsbereitschaft. Auch bei höchster Beanspruchung meisterte sie die Anforderungen in sehr beachtlicher Weise. Frau Blume agierte stets sehr professionell, umsichtig und verantwortungsbewusst. Sie war jederzeit eine absolut aufrichtige und integre Mitarbeiterin. Die Resultate ihrer Arbeit waren in jeder Hinsicht sehr gut. Die ihr übertragenen Aufgaben erledigte Frau Blume stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden war jederzeit sehr gut.

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Position: Bürosachbearbeiterin beim Deutschen Entwicklungsdienst

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Frau Blume hat das Arbeitsverhältnis zum 31. Dezember 2007 gekündigt, weil ihr in einem Unternehmen eine besondere berufliche Chance geboten wird. Wir verlieren in ihre eine sehr gute, langjährige Mitarbeiterin und danken ihr für die sehr gute und erfolgreiche Zusammenarbeit. Ihr Ausscheiden bedauern wir sehr. Für die berufliche und private Zukunft wünschen wir ihr alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Bonn, 31. Dezember 2007

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Restaurator bei einer Stiftung

Z E UGN IS Siehe CD
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Herr Horst Tanne, geboren am 23. Mai 1970 in Magdeburg, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserer Stiftung als Restaurator tätig. Das Aufgabengebiet des Herrn Tanne umfasste folgende Tätigkeiten: • Restaurierung und Konservierung an historischen Kunstwerken aus den verschiedensten anorganischen Materialien, • konservatorisches Betreuen der Bestandsgruppen in Ausstellungen, Depots und im Leihverkehr, • Erstellen von Dokumentationen.

Musterzeugnisse

Herr Tanne verfügt über sehr tief gehende Fachkenntnisse auch in Randbereichen, die er eigeninitiativ und regelmäßig aktualisierte und gekonnt sowie äußerst effektiv in die Institutsprozesse einführte. Um sein Wissen stets auf dem allerneusten Stand zu halten, besuchte er regelmäßig aus eigener Initiative Seminare unseres Institutes sowie externe Veranstaltungen mit jeweils sehr erfolgreichem Abschluss. Aufgrund seiner äußerst schnellen Auffassungsgabe arbeitete sich Herr Tanne sehr rasch in neue Aufgabengebiete ein, war vielseitig einsetzbar und durchdrang auch sehr komplexe Sachverhalte vollständig. Herr Tanne setzte sein sehr treffsicheres, auf seinem bereiten Erfahrungsschatz basierendes Urteilsvermögen sowie sein sehr analytisches Denken jederzeit zum Wohle des Institutes ein. Herr Tanne zeigte eine äußerst hohe Eigeninitiative und identifizierte sich voll mit seinen Aufgaben sowie der Stiftung, wobei er auch durch seine sehr große Einsatzfreude überzeugte. Auch in Situationen mit höchstem Arbeitsanfall erwies er sich als sehr belastbar und agierte immer ruhig und zielorientiert. Herr Tanne erledigte seine Aufgaben jederzeit sehr ordentlich, schnell und gewissenhaft. Er war stets absolut zuverlässig und arbeitete immer sehr genau. Besonders hervorheben möchten wir seine sehr guten Problemlösungsfähigkeiten, wodurch er immer her-

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Position: Restaurator bei einer Stiftung

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vorragende und gewinnbringende Ergebnisse erzielte. Seine Leistungen haben immer unsere vollste Anerkennung gefunden. Wegen seines frischen, verbindlichen und kooperativen Auftretens war Herr Tanne stets ein allseits geschätzter Ansprechpartner. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden war stets vorbildlich. Herr Tanne verlässt unsere Stiftung zum heutigen Tag auf eigenen Wunsch. Wir bedauern diese Entwicklung sehr und bedanken uns für die sehr gute, langjährige und erfolgreiche Tätigkeit von Herrn Tanne in unserem Hause. Für die Zukunft wünschen wir ihm weiterhin beruflichen Erfolg und persönlich alles Gute. Frankfurt, 31. Dezember 2002

Musterzeugnisse

__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Zeugnisse für sonstige Mitarbeiter

Position: Diplom
Ingenieurin beim Wasser
und Schifffahrtsamt

Z E UGN IS Siehe CD
ROM

Frau Gerda Meier, geboren am 13. September 1974 in Nürnberg, war vom 01. Januar 2000 bis zum 31. Dezember 2007 in unserem Hause als Diplom-Ingenieurin tätig. Während ihrer Dienstzeit erfüllte Frau Meier folgende Aufgaben: • Ersatz und Instandhaltung von elektro- und steuerungstechnischen Einrichtungen und Anlagen, • Erarbeitung von Konzeptvorschlägen, Planungsunterlagen, Entwürfen und Ausschreibungsunterlagen, • Vergabe von öffentlichen Aufträgen, Bauabwicklung einschließlich Bauüberwachung, Bauaufsicht und Abnahmen, • Durchführung von technischen Inspektionen an vorhandenen Anlagen wie Schleusenanlagen, Sperrwerken und beweglichen Brücken, • Betreuung und Unterstützung der Wasser- und Schifffahrtsämter bei Problemlösungen.

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Frau Meier verfügt über ein sehr gutes und umfassendes Fachwissen, das sie auch bei schwierigen Aufgaben jederzeit effektiv und erfolgreich einsetzte. Mit sehr großem Erfolg nutzte sie alle Möglichkeiten sich beruflich weiterzubilden. Ihre hervorragende Auffassungsgabe ermöglichte es ihr, auch schwierigste Situationen sofort zutreffend zu erfassen. Besonders hervorzuheben sind ihre außerordentlichen Fähigkeiten, schnell hervorragende Lösungen zu finden. Frau Meier zeigte bei der Erfüllung ihrer Aufgaben äußerst hohes Engagement und Eigeninitiative. Auch bei höchstem Arbeitsanfall war sie sehr belastbar. Frau Meier arbeitete stets sehr routiniert, präzise und zügig. Sie war äußerst zuverlässig und genoss unser absolutes Vertrauen. Sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht erzielt sie immer hervorragende Arbeitsergebnisse. Mit den Leistungen von Frau Meier waren wir jederzeit äußerst zufrieden.

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Position: Diplom
Ingenieurin beim Wasser
und Schifffahrtsamt

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Ihr persönliches Verhalten war zu jeder Zeit mustergültig. Frau Meier scheidet mit dem heutigen Tag auf eigenen Wunsch aus unserem Hause aus. Wir bedauern ihre Entscheidung sehr, da wir eine sehr gute Mitarbeiterin verlieren. Wir bedanken uns für die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit und wünschen ihr für ihre berufliche und private Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg. Kiel, 31. Dezember 2007

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__________________________________ Unterschrift des Personalverantwortlichen

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Stichwortverzeichnis A Abmahnungen 117 Akzeptanz 43, 45 Alkoholkonsum 117 Änderungswünsche 94 Anforderungen 19 Arbeitsaufgaben 18 Arbeitslosigkeit 117 Attributionsfehler 36, 37, 38 Aufgabenorientierung 13 Ausbildungszeugnis 92 Ausstellungsdatum 110 B Benachteiligungsverbot 101 Beurteilung — wohlwollende 100 Beurteilungsfehler 38 Beurteilungsgespräch 45, 46 — Beurteilung des 43 Beurteilungskriterien 19, 22 D Du
Botschaft 63 Durchführungsphase 57 E Einfühlungsvermögen 51 Eingangsformel 102, 103 Einleitungsphase 55, 57 Endzeugnis 91, 92 Erziehungsurlaub 114

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F Fachkönnen 105 Fachvorgesetzter 94 Fachwissen 105 Feedback 65, 66 Fortbildungsmaßnahmen 104 Fragen — offene 60, 62 Freiwilligkeit 17 Führungskompetenz 11, 13 Führungskräfte 12 G Gedächtniseffekte 36 Geheimzeichen 118 Gesprächsabschluss 58 Gesprächstechniken 60 Gesundheitszustand 118 H Hospitation 86 I Ich
Botschaften 63 Improvisation 48 Informationsaufnahme 33 Informationssammlung 36 Interpretationsverzerrung — Mechanismen der 33 J Job Enlargement 87 Job Enrichment 87

Stichwortverzeichnis

K Kommunikation 11 Kommunikationskraft 51 Kompetenzen — soziale 13 Kompetenzmodelle — funktionsübergreifende 19, 20, 21 Konfliktfähigkeit 13, 51 Krankheit 115 L Leistungsbeurteilung 104, 105 — systematische 25 Leistungsbewertung — systematische 16, 18, 22 Leistungsentgelt — Gewährung des 15 Leistungsfeststellung 12 Leistungskriterien 19, 25 LeistungsTV
Bund 15 M Management by Objektives 18 Mehraugenprinzip 39 Mentor 84 Mentoring 84 Mitarbeitermotivation 12 Mitarbeiterorientierung 13 Mitarbeitertypen 70 P Pate 85 Patenschaften 84 Personalabteilung 93 Personalentwicklungs
instrumente 83, 84

Persönlichkeitstheorien — implizite 40 Projektlernen 83 R Reaktanz 43, 44, 45, 63, 67 Reaktanztheorie 44 Rollenverständnis 14 Rotation 86 S Schlussformulierung 108 Schweigen 107 Schwerbehinderung 116 Selbstreflexion 51 Self Fulfilling Prophecy 40 Small Talk 55 SMART
Ziele 24 Sozialverhalten 106, 107 Straftat 116 Subjektivität 33 T Tätigkeitsbeschreibung 103, 104, 105 Team
und Integrations
fähigkeit 51 Transparenz 11 U Unterschriftsberechtigter 94 V Veränderungsbereitschaft 51 Vergütung — erfahrungsabhängige 11 — leistungsabhängige 11

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Stichwortverzeichnis

Verhalten — außerdienstliches 108 Videoaufzeichnungen 60 Vieraugenprinzip 41 W Wahrheit 100 Wahrheitspflicht 100 Wahrnehmungsverzerrung — Mechanismen der 33, 36 Wehrdienst 115 W
Fragen 60 Widerruf 118 Worthülsen 64 Z Zeugnis — einfaches 91

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— qualifiziertes 91 — vorläufiges 91, 92 Zeugnisanspruch 89, 90 Zeugnisentwurf 121, 122 Zeugniswahrheit 100 Ziel 22 Ziele — qualitative 23 — quantitative 23 Zielkriterien 19 Zielorientierung 51 Zielvereinbarungen 16, 17, 18, 22 Zivildienst 115 Zuhören — aktives 64, 65 Zwischenzeugnis 91, 92, 112, 113, 120, 121, 122