ACCA P5 Advanced performance management (APM) Essential text

 

      ACCA  Paper P5  

Advanced performance  management (APM)

Essential text 

 

British library cataloguing­in­publication data  A catalogue record for this book is available from the British Library.

 

Published by:  Kaplan Publishing UK  Unit 2 The Business Centre  Molly Millars Lane  Wokingham  Berkshire  RG41 2QZ  ISBN  978 1 84710 552 3 © Kaplan Financial Limited, 2008 Printed and bound in Great Britain. Acknowledgements We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of  Management Accountants for permission to reproduce past examination questions.  The answers  have been prepared by Kaplan Publishing. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or  transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or  otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing.

ii

KAPLAN PUBLISHING

 

Contents Page Chapter 1

Introduction to strategic management accounting

Chapter 2

Approaches to budgets

Chapter 3

Changes in business structure and management  77 accounting

Chapter 4

The impact of information technology

101

Chapter 5

Environmental influences

117

Chapter 6

Performance measurement systems and design 153

Chapter 7

Financial performance measures in the private  sector

183

Chapter 8

Divisional performance appraisal and transfer  pricing

207

Chapter 9

Performance management in not­for­profit  organisations

251

Chapter 10

Non­financial performance indicators

277

Chapter 11

Current developments in performance  management

315

Chapter 12

Questions & Answers

361

KAPLAN PUBLISHING

1 45

iii

iv

KAPLAN PUBLISHING

chapter Intro  

 

 

Paper Introduction 

  

v

 

 

 

How to Use the Materials

These Kaplan Publishing learning materials have been  carefully designed to make your learning experience as easy  as possible and to give you the best chances of success in  your examinations. The product range contains a number of features to help you  in the study process. They include: (1) Detailed study guide and syllabus objectives (2) Description of the examination (3) Study skills and revision guidance (4) Complete text or essential text (5) Question practice The sections on the study guide, the syllabus objectives, the examination and study skills should all be read before you commence your studies. They are designed to familiarise you with the nature and content of the examination and give you tips on how to best to approach your learning.  The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.  Each chapter includes:

vi

•

The learning objectives contained in each chapter,  which have been carefully mapped to the examining  body's own syllabus learning objectives or outcomes.  You should use these to check you have a clear  understanding of all the topics on which you might be  assessed in the examination.

•

The chapter diagram provides a visual reference for  the content in the chapter, giving an overview of the  topics and how they link together.

KAPLAN PUBLISHING

 

•

The content for each topic area commences with a  brief explanation or definition to put the topic into context  before covering the topic in detail. You should follow  your studying of the content with a review of the  illustration/s. These are worked examples which will help  you to understand better how to apply the content for the  topic.

•

Test your understanding sections provide an  opportunity to assess your understanding of the key  topics by applying what you have learned to short  questions. Answers can be found at the back of each  chapter.

•

Summary diagrams complete each chapter to show  the important links between topics and the overall  content of the paper. These diagrams should be used to  check that you have covered and understood the core  topics before moving on.

•

Question practice is provided at the back of each text.

Icon Explanations Definition ­ Key definitions that you will need to learn from  the core content. Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are  often examined. Expandable Text ­ Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential  text users can access this additional content on­line (read it  where you need further guidance or skip over when you are  happy with the topic) Illustration ­ Worked examples help you understand the  core content better. Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete  to ensure that you have understood the topics just learned. Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be  taken and all illustrations and test your understanding  exercises should be completed to ensure that the topic is  understood.

KAPLAN PUBLISHING

vii

  For more details about the syllabus and the format of your  exam please see your Complete Text or go online. Online subscribers  The Syllabus  Paper background  Objectives of the syllabus  Core areas of the syllabus  Syllabus objectives and chapter references  The examination  Examination format  Paperbased  examination tips  Study skills and revision guidance  Preparing to study  Effective studying  Further reading  You can find further reading and technical articles under the  student section of ACCA's website.

viii

KAPLAN PUBLISHING

chapter

1

 

 

Introduction to strategic  management accounting Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

explain the role, for organisations in general, of strategic  management accounting in strategic planning and control

•

describe the role of corporate planning in:  – clarifying corporate objectives –

making strategic decisions

–

checking progress towards the objectives

•

describe, for organisations in general, the purpose, content,  structure and potential problems of a mission statement

•

describe the ways in which high level corporate objectives are  developed for organisations in general

•

identify, for a given scenario or in general, strategic objectives  and describe how they may be incorporated into the business  plan and cascaded down the organisation

•

compare planning and control at the strategic and operational  levels within a business entity

•

explain how organisational survival in the long­term necessitates  consideration of life cycle issues

•

explain the main aspects of strategic management accounting in  the context of multinational companies

•

explain, for organisations in general, the scope for potential  conflict between strategic business plans and short­term  localised decisions

•

explain, in general and for a given scenario, how SWOT analysis  may assist in the performance management process

1

Introduction to strategic management accounting

•

describe, in outline, the benefits and difficulties of benchmarking  performance with best practice organisations

•

evaluate how risk and uncertainty play an especially important  role in long­term strategic planning and decision making that rely  upon forecasts of exogenous variables

•

assess the impact government policy can have on an  organisation in general and its strategy formulation and  implementation.

 

  

 

2

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

 

1 The role of strategic management accounting The strategic planning process was examined in detail in the P3 paper. In  P5 the focus is more on the performance management aspects of strategic  planning and the role of strategic management accounting.

 

Strategic analysis, choice and implementation Johnson and Scholes’ 3­stage model of strategic planning is a useful  framework for seeing the ‘bigger picture’ of performance management and  strategic management accounting issues.  

 

 

Within this, the role of critical success factors (CSFs) is central to  performance management:

KAPLAN PUBLISHING

3

Introduction to strategic management accounting  

 

 

 

Defining strategic management accounting Historically the role of the management accountant was often limited to the  implementation stage summarised above with a focus on operational  budgeting, target setting and control. In many respects this is the emphasis  of the F5 paper. The term ‘strategic management accounting’ has come into common use  more recently. It refers to the full range of management accounting practices  used to provide a guide to the strategic direction of an organisation.

4

•

Strategic management accounting gives a financial dimension to  strategic management and control, providing information on the  financial aspects of strategic plans and planning financial aspects of  their implementation.

•

It supports managers throughout the organisation in the task of  managing the organisation in the interests of all its stakeholders.

•

Strategic management accounting places an emphasis on using  information from a wide variety of internal and external sources in order  to evaluate performance, appraise proposed projects and make  decisions.

•

It focuses on the external environment, such as suppliers, customers,  competitors and the economy in general as much as on the  organisation itself.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

•

Strategic management accounting monitors performance in line with  the organisation’s strategic objectives in both financial and non­ financial terms.

Note that many of the tools and techniques studied in F5 (and some in F9)  are still examinable in P5, including the following:

 

• • • •

costing methods, e.g. target costing, life cycle costing

• • •

budgeting, e.g. flexed budgets

limiting factor analysis relevant costing risk techniques, e.g. expected values, minimax regret, maximin,  maximax forecasting techniquese, e.g. hi­low, time series, learning curves standard costing.

   Illustration 1 – Defining strategic management accounting Job descriptions  Aspects of strategic management accounting are being incorporated in  many management accounting roles. For example, job descriptions for  management accountants often include strategic activities such as:

• • • • •

providing information for strategic decisions formulating business strategies providing advice on how to improve business performance providing analysis of competitor performance liaising with functional managers to support the business planning  process.

   

   Test your understanding 1

 

A company selling wooden garden furniture in northern Europe is facing  a number of problems:

• •

demand is seasonal it is sometimes difficult to forecast demand as it varies with the  weather – more is sold in hot summers than when it is cooler or  wetter

KAPLAN PUBLISHING

5

Introduction to strategic management accounting

•

the market is becoming more fashion­conscious with shorter  product life cycles

•

there is a growth in the use of non­traditional materials such as  plastics.

As a result the company finds itself with high inventory levels of some  items of furniture which are not selling, and is unable to meet demand for  others. A decision is needed on the future strategic direction and  possible options which have been identified are to:

•

use largely temporary staff to manufacture products on a seasonal  basis in response to fluctuations in demand – however it has been  identified that this could result in quality problems

•

automate production to enable seasonal production with minimum  labour­related problems

•

concentrate on producing premium products which are smaller  volume but high­priced and less dependent on fashion.

How could strategic management accounting help with the decision making?     

The role of corporate planning The term ‘corporate planning’ refers to the formal process which facilitates  the strategic planning framework described above.

 

   Illustration 2 – The role of corporate planning The description of the role of a corporate planning department of a  hospital might read: The corporate planning department supports senior management in  making decisions to ensure corporate objectives are met. Its main roles  are:

•

to manage the business planning process through which the  objectives of individual clinical departments and support services  are agreed

• •

to compile and publish the annual plan for the hospital

• •

to monitor performance compared with other similar organisations

to monitor performance against the targets set in the business  planning process to undertake specific strategic projects.

  6

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1  

Clarifying corporate objectives The strategic analysis stage will generate a range of objectives, typically  relating to:

• • • • • • • •

maximisation of shareholder wealth (usually via maximising profit) maximisation of sales (whilst earning an acceptable level of profit) growth (in sales, asset value, number of employees etc.) survival research and development leadership quality of service contented workforce respect for the environment.

These need to be clarified in two respects:

• •

 

conflicts need to be resolved, e.g. profit versus environmental concerns to facilitate implementation and control, objectives need to be  translated into SMART (specific, measurable, achievable, relevant and  time bound) targets.

   Illustration 3 – Clarifying corporate objectives Shareholder wealth  Resolving conflict is often portrayed as a simple prioritisation –  shareholder wealth creation should be the main objective. However, in  practice, firms often view other objectives (e.g. employee welfare) as  constraints within which the firm tries to generate shareholder value.  

 

   Illustration 4 – Clarifying corporate objectives A statement such as ‘maximise profits’ would be of little use in corporate  planning terms. The following would be far more helpful:

• • •

achieve a growth in EPS of 5% pa over the coming ten­year period obtain a turnover of $10 million within six years launch at least two new products per year.

 

KAPLAN PUBLISHING

7

Introduction to strategic management accounting  

Gap analysis Gap analysis is useful for showing how (whether) strategies will enable the  firm to meet targets for key objectives (or at least those that can be easily  quantified). For example, closing a profit gap:  

 

 

In the diagram showing the gap: T = target   F0 = initial forecast

  F1 = forecast adjusted for improvements in internal efficiency   F2 = forecast adjusted for product­market expansion. Analysis of the gap reveals that in this instance the objectives cannot be  achieved beyond Year 4 without diversification. This gap is significant if the  lead time for diversifying exceeds 4 years. The existence of the gap may or may not lead to the revision of objectives.  (There are after all two ways of closing a gap – revising objectives or taking  action to improve performance expectations.)  

   Expandable text  

8

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1  

Making strategic decisions Strategic options can be evaluated using the suitability, feasibility,  acceptability framework.

•

Suitability – whether the options are adequate responses to the firm's  assessment of its strategic position.

•

Acceptability – considers whether the options meet and are consistent  with the firm's objectives and are acceptable to the stakeholders.

•

Feasibility – assesses whether the organisation has the resources it  needs to carry out the strategy.

The strategic management accountant will contribute to the acceptability  and feasibility aspects in particular: Aspect  Key concerns  Acceptability Returns to  stakeholders

 

Feasibility

KAPLAN PUBLISHING

Risk

Resources

Typical financial analysis 

•

Cash flow forecasts to ensure dividend  growth requirements can be met

• • • • • • •

NPV analysis

• • •

Sensitivity

•

Expected values

•

Cash flow forecast to identify funding  needs

• • • •

Budgeting resource requirements

ROCE Valuation of real options Shareholder value analysis Economic value added Cost­benefit analysis Ratio analysis (e.g. dividend yield,  growth)

Break­even Ratio analysis (e.g. gearing, dividend  cover)

Ability to raise finance needed Working capital implications Foreign exchange implications

9

Introduction to strategic management accounting  

Checking progress towards objectives It is not enough merely to make plans and implement them.

 

•

The results of the plans have to be compared against stated objectives  to assess the firm’s performance.

• •

Action can then be taken to remedy any shortfalls in performance.

•

Corporate planning is not a once­in­every­ten­years activity, but an on  going process which must react quickly to the changing circumstances  of the firm.

This is an essential activity as it highlights any weakness in the firm’s  corporate plan or its execution. Plans must be continually reviewed  because as the environment changes so plans and objectives will need  revision.

   Illustration 5 – The role of corporate planning Diagram of planning activities

10

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1   

 

   

   Test your understanding 2

 

Why do you think managers need to understand corporate planning?     

2 The performance hierarchy Mission The mission statement is a statement in writing that describes the basic  purpose of an organisation, that is, what it is trying to accomplish. There are a number of fundamental questions that an organisation will need  to address in its search for purpose (Drucker). These are:

KAPLAN PUBLISHING

11

Introduction to strategic management accounting  

 

 

Mission statements will have some or all of the following characteristics:

• • • • • • • •

Usually a brief statement of no more than a page in length.

• •

Used to formulate goal statements, objectives and short­term targets.

Very general statement of entity culture. States the aims (or purposes) of the organisation. States the business areas in which the organisation intends to operate. Open­ended (not stated in quantifiable terms). Does not include commercial terms, such as profit. Not time­assigned. Forms a basis of communication to the people inside the organisation  and to people outside the organisation. Guides the direction of the entity’s strategy and as such is part of  management information.

Potential Problems  Mission statements may:

• • •

12

Not represent the actual values of the organisation Be vague be ignored

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1  

   Illustration 6 – Mission Example: ICI plc  Mission statement ‘The chemical industry is a major force for the improvement of the quality  of life across the world. ICI aims to be the world’s leading chemical  company, serving customers internationally through the innovative and  responsible application of chemistry and related sciences. Through  achievement of our aim, we will enhance the wealth and well­being of our  shareholders, our employees, our customers and the communities which  we serve and in which we operate.’   

 

 

The relevance of a mission for strategic planning

•

A statement of corporate mission is inextricably linked with the  organisation’s goals and objectives, although it is important to draw a  distinction between these three aspects of the strategic planning  process.

•

Whilst the organisational objectives comprise the specific targets of the  company and the goals comprise its broad aims, the mission  encapsulates the reason that the entity exists in terms of the service and  utility provided to meet specific needs of society.

•

Before setting about the preparation of a strategic plan the  management should consider the mission of an organisation. Many  commentators have suggested that consideration and determination of  the mission and its articulation into a statement of corporate mission  constitutes the first stage in the strategic planning process and that  therefore it is central to the whole planning process.

•

Johnson and Scholes have suggested that ‘the mission of an  organisation is the most generalised type of objective and can be  thought of as an expression of its raison d’être’. On the other hand,  some commentators believe that the mission statement is the end­ product of the process of strategic planning and this illustrates the  confusion which often exists between the organisation’s mission and its  goals and objectives.

•

Because of the vague nature of some mission statements, it can be  difficult to assess performance by reference back to the mission.  Instead detailed tactical and operational targets are more useful – see  below.

The performance hierarchy To enable an organisation to fulfil its mission, the mission must be  translated into

KAPLAN PUBLISHING

13

Introduction to strategic management accounting

• • •

Strategic plans and objectives Tactical plans and objectives Detailed operational plans and targets.

Each level should be consistent with the one above. This process will involve moving from general broad aims to more specific  objectives and ultimately to detailed targets.  

   Illustration 7 – The performance heirarchy This is a hypothetical example for a private­sector company.  Mission statement (extract)  .... and we will enhance the wealth and well­being of our shareholders,  Goal statements  (1) We will provide our shareholders with a return on their investment  which is commensurate with their expectations. (2) We will protect the security of our shareholders’ investments. (3) We will endeavour to increase the capital value of our shareholders’  investment. Objectives  Goal 1: Shareholders’ return on investment 

• • • •

To realise a return on investment of 25% during the next x years. To achieve a growth in sales turnover of x % in y years. To maintain net profit margins. That the return to shareholders should grow in line with the growth in  net profit. .....

Goal 2: Security of shareholders’ investments 

14

•

To maintain the quality of existing assets by investing not less than  8% of sales annually for the next x years, and to make new  investment at rates of return applicable to the risk involved to meet  the company’s targeted return on capital employed.

•

To ensure that loans should not exceed 45% of capital employed  unless required for exceptional circumstances of a short­term  nature.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

•

To maintain a match between foreign currency assets and liabilities.  .....

Goal 3: Growth in shareholders’ investments 

•

To achieve a price­earnings multiple of x by y date. .....

It is the achievement of the subsidiary objectives that forms the basis for  performance evaluation.    

3 Planning and control Characteristics of planning and control Planning and control are often portrayed as distinct processes.

•

Planning is concerned with identifying where the organisation wants to  be (usually expressed in terms of objectives) and how it will get there  (strategies).

•

Control activities are concerned with monitoring achievement of  objectives and suggesting corrective action, which may include  modification of objectives. Management control also ensures that  resources are obtained and used effectively and efficiently.

KAPLAN PUBLISHING

15

Introduction to strategic management accounting  

 

 

 

Planning Strategic planning is characterised by the following:

16

• • • •

long­term

•

will be affected by the expectations and values of all stakeholders, not  just shareholders

•

its complexity distinguishes strategic management from other aspects  of management in an organisation. There are several reasons for this  including:  – it involves a high degree of uncertainty

considers the whole organisation as well as individual SBUs matches the activities of an organisation to its external environment matches the activities of an organisation to its resource capability and  specifies future resource requirements

–

it is likely to require an integrated approach to management

–

it may involve major change in the organisation.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1 Quite apart from strategic planning, the management of an organisation has  to undertake a regular series of decisions on matters that are purely  operational and short­term in character. Such decisions: 

 

• • • •

are usually based on a given set of assets and resources

•

use standard management accounting techniques such as cost­volume­ profit analysis, limiting factor analysis and linear programming.

do not usually involve the scope of an organisation’s activities rarely involve major change in the organisation are unlikely to involve major elements of uncertainty and the techniques  used to help make such decisions often seek to minimise the impact of  any uncertainty.

   Illustration 8 – Planning Strategic planning is usually, but not always, concerned with the long­ term. For example, a company specialising in production and sale of  tobacco products may forecast a declining market for these products  and may therefore decide to change its objectives to allow a progressive  move into the leisure industry, which it considers to be expanding. Strategic decisions involve the formulation of the new objectives and  deciding on the manner in which these new objectives will be achieved,  i.e. by acquisition of companies which are already established in the  industry (external development), or by starting new businesses itself  (‘organic growth’).  Although strategic planning is concerned with long­term goals it often  involves short­term action. For example, the acquisition of a new  company in the leisure industry is made in order to fulfil a long­term  objective but it requires short­term planning and control action, all of  which are classified under the heading of strategic planning.  

 

Control Control can be strategic or operational.

 

•

Strategic control is concerned with monitoring the implementation of the  organisation’s strategy to ascertain how well the strategic objectives  are being achieved, e.g. managing shareholder expectations.

•

Operational control is concerned with the management of existing  assets and resources, given the existing strategic direction.  Operational control will not lead to changes in that strategy.

   Expandable text

KAPLAN PUBLISHING

17

Introduction to strategic management accounting    

   Test your understanding 3

 

Is the activity of setting a profit­maximising selling price for a product a strategic or operational decision?  Give reasons for your answer.     

4 Life cycles The importance of the product life cycle The various stages of the product life cycle raise a number of important  issues with regard to the input of strategic management accounting.

•

There will be different critical success factors at different stages in the  life cycle. In order to ensure that performance is managed effectively  key performance targets will need to vary over different stages in the life  cycle.

•

The stages of the life cycle have different intrinsic levels of risk.  Understanding and responding to these risks is vital for the future  success of the organisation.

 

Performance objectives and the product life cycle

 

   Expandable text  

 

   Test your understanding 4

 

The following table shows order­winning and order­qualifying factors at  different stages in the product life cycle. Suggest key operational performance objectives for each stage.  Introduction    Likely to be an  Features of the  order­winning factor product or  service Likely to be a  qualifying factor

18

Quality

Growth  Quality

Maturity  Decline  Low price Low  price Availability Reliable  supply Reliability Quality Reliable  supply Price

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1 Likely to be key  operational  performance  objectives

 

 

 

 

   

Risk and the product life cycle

•

•

The risk associated with a particular product will vary throughout its life:  – the launch period is clearly a time of high business risk as it is quite  possible that the product will fail –

the risk is still high during the growth phase because the ultimate  size of the industry is still unknown and the level of market share  that can be gained and retained is also uncertain

–

during the market maturity phase the risk decreases and the final  phase should be regarded as low risk because the organisation  knows that the product is dying and its strategy should be tailored  accordingly.

If there is an analysis of the developing risk profile it should be  compared to the financial risk profiles of various strategic options,  making it much easier to select appropriate combinations and to  highlight unacceptably high or low total risk combinations. Thus for an organisation to decide to finance with debt the development  and launch of a completely new product would represent a high total risk  combination. Looking at the other end of the life cycle, there are many organisations  in a dominant market position with mature products which are holding  large positive cash balances. These organisations are obvious  acquisition targets. For them to introduce a realistic level of debt can  dramatically improve the return to shareholders without increasing the  total combined risk to unacceptable levels.

 

5 Strategic management accounting in multinational companies A multinational company is normally considered to be one that undertakes a  substantial proportion of its business in countries other than that in which it  is domiciled. The strategic process in a multinational company must take account of  certain special features which have financial implications. These include:

• • •

process specialisation product specialisation economic risk

KAPLAN PUBLISHING

19

Introduction to strategic management accounting

• •  

political sensitivities administrative issues.

   Expandable text  

 

   Illustration 9 – Multinational companies The development of multinational companies  Typically, a multinational company takes the form of a central corporation  with subsidiaries in each of the countries in which it operates. Well­ known examples include Ford, Shell, Nestlé, General Motors, Toyota  and Microsoft. By the early 1990s, 37,000 multinational companies with  annual sales of $5.5 billion controlled about one­third of the world’s  private sector assets. The advent of these multinationals is associated  with the apparent globalisation of the world economy. Various factors  have contributed to this development, but one factor is critical. Increases  in the scale of technology (in terms of cost, risk and complexity) have  rendered even the largest national markets too small to be meaningful  economic units on a stand­alone basis. Companies must expand  internationally to support the technological development that is needed  to remain competitive in many fields. The modern trend in international business seems to be away from the  old multinational corporations and towards networks and alliances.  Strategic planning for the latter is another issue altogether.  

 

   Illustration 10 – Multinational companies The impact of exchange rates  In the 1980s, many car manufacturers (Nissan, Toyota and Peugeot to  name but three) built car assembly facilities in the UK to serve the whole  of Europe – because the UK was perceived as a low­cost area. The  UK’s non­adoption of the Euro and the appreciation of the pound in the  late 1990s suddenly made the UK a high­cost area. For a time, the  viability of several high­profile plants was brought into question.   

20

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1  

   Test your understanding 5

 

A multinational company with subsidiaries in North America and Europe is considering launching its products in South America. As a management accountant supporting senior managers in making strategic decisions, what factors would you need to consider in your assessment of the options facing the company?     

6 Long­term and short­term conflicts The whole concept of strategic planning explored earlier in this chapter  implies a certain top­down approach. Even in the era of divisional autonomy  and employee empowerment it is difficult to imagine that a rigorous  strategic planning regime could be associated with a bottom­up  management culture. There is a potential for conflict here.

•

The idea of divisional autonomy is that individual managers operate  their business units as if they were independent businesses – seeking  and exploiting local opportunities as they arise.

•

Managers are rewarded in a manner which reflects the results they  achieve.

•

The pressures on management are for short­term results and ostensibly  strategy is concerned with the long­term. Often it is difficult to motivate  managers by setting long­term expectations.

•

Long­term plans have to be set out in detail long before the period to  which they apply. The rigidity of the long­term plan, particularly in regard  to the rationing and scheduling of resources, may place the company in  a position where it is unable to react to short­term unforeseen  opportunities, or serious short­term crisis.

•

Strict adherence to a strategy can limit flair and creativity. Operational  managers may need to respond to local situations avert trouble or  improve a situation by quick action outside the strategy. If they then  have to defend their actions against criticisms of acting ‘outside the  plan’, irrespective of the resultant benefits, they are likely to become  apathetic and indifferent.

•

The adoption of corporate strategy requires a tacit acceptance by  everyone that the interests of departments, activities and individuals are  subordinate to the corporate interests. Department managers are  required to consider the contribution to corporate profits or the  reduction in corporate costs of any decision. They should not allow their  decisions to be limited by short­term departmental parameters.

•

It is only natural that local managers should seek personal  advancement. A problem of strategic planning is identifying those areas  where there may be a clash of interests and loyalties, and in assessing  where an individual has allowed vested interests to dominate decisions.

KAPLAN PUBLISHING

21

Introduction to strategic management accounting  

   Illustration 11 – Long­term and short­term conflicts Because of the potential for conflict between long­term strategy and local  decisions most parent companies adopt the strategic control parenting  style with which you will be familiar from your earlier studies in the P3  paper.

22

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

In strategic control companies such as ICI:

•

corporate management take a middle course, accepting that  subsidiaries must develop and be responsible for their own  strategies, while being able to draw on headquarters' expertise

•

evaluation of performance extends beyond short­term financial  targets to embrace strategic objectives such as growth in market  share and technology development, which are seen to support long­ term financial and operational effectiveness

•

diversity is coped with more readily than the ‘strategic planning’  style

•

there is also a danger of greater ambiguity.

   

   Test your understanding 6

 

How might an organisation take steps to avoid conflict between strategic business plans and short­term localised decisions?     

7 SWOT analysis and performance management The purpose of a SWOT analysis To assist in closing the gap between its predicted and desired  performance, the organisation's strengths, weaknesses, opportunities and  threats need to be ascertained. This is often done using a SWOT analysis.

•

The purpose of SWOT analysis is to provide a summarised analysis of  the company’s present position in the market place.

•

Based on the SWOT analysis the organisation can develop strategies  to address the gap between the current position and where it wants to  be.

• •

It can also be used to help identify CSFs and performance indicators. The work involved draws on the data obtained about objectives, current  position, extrapolated position, gaps and environmental forecasts, and  is sometimes called corporate appraisal.

KAPLAN PUBLISHING

23

Introduction to strategic management accounting Strengths 

Weaknesses 

Positive factors or distinctive  Negative aspects in the organisation,  attributes or competencies that  such as deficiencies in the present  provide a significant competitive  competencies or resources, or its  advantage that the organisation can  image or reputation, which limit its  build on. effectiveness and which need to be  corrected. Opportunities  Threats  Favourable conditions that usually  Opposite of opportunities and also  arise from the nature of changes in  arise from external developments. the external environment such as  new markets, improved economic  factors or a failure of competitors.

 

   Test your understanding 7

 

What types of strengths, weaknesses, opportunities and threats would a 'no frills' airline have?     

Addressing the performance gap The SWOT analysis can be used to identify the extent to which the  organisation has managed to obtain a fit with its environment and can  suggest possible strategies to close the resulting performance gap.

 

•

S­O strategies pursue opportunities that are a good fit to the  organisation’s strengths.

• •

W­O strategies overcome weaknesses to pursue opportunities.

•

W­T strategies establish a defensive plan to prevent the organisation’s  weaknesses from making it highly­susceptible to external threats.

S­T strategies identify ways in which the organisation can use its  strengths to reduce its vulnerability to external threats.

   Test your understanding 8

 

SWOT QUESTION  Envie Co owns a chain of retail clothing stores specialising in ladies’  designer fashion and accessories. Jane Smith, the original founder, has  been pleasantly surprised by the continuing growth in the fashion industry  during the last decade.

24

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1 The company was established 12 years ago, originally with one store in  the capital city.   Jane’s design skills and entrepreneurial skills have been the driving  force behind the expansion. Due to unique designs and good quality  control, the business now has ten stores in various cities. Each store has a shop manger that is completely responsible for  managing the staff and stock levels within each store. They produce  monthly reports on sales.  Some stores are continually late in supplying  their monthly figures. Envie runs several analysis programmes to enable management  information to be collated. The information typically provides statistical  data on sales trends between categories of items and stores. The  analysis and preparation of these reports are conducted in the  marketing department. In some cases the information is out of date in  terms of trends and variations. As the business has developed Jane has used the service of a local IT  company to implement and develop their systems. She now wants to  invest in website development with the view of reaching global markets. Required  (a) Construct a SWOT analysis with reference to the proposal of  website development.         (b) Explain how the use of SWOT analysis may be of assistance to  Envie Co.    

8 Benchmarking What is benchmarking?  

 

 

Benchmarks could include the following:

KAPLAN PUBLISHING

25

Introduction to strategic management accounting Strategic benchmarks

• • •

market share return on assets gross profit margin on sales.

Functional benchmarks

• • • •

% deliveries on time order costs per order order turnaround time average stockholding per order.

Operational benchmarks These are at a level below functional benchmarks. They yield the reasons for  a functional performance gap. An organisation has to understand the  benchmarks at the operational level in order to identify the corrective actions  needed to close the performance gap.  

   Expandable text  

 

   Illustration 12 – What is benchmarking? Benchmarking at Xerox Corporation  Among the pioneers in the benchmarking ‘movement’ were Xerox,  Motorola, IBM and AT&T. The best known is the Xerox Corporation. Some years ago, Xerox confronted its own unsatisfactory performance  in product warehousing and distribution. It did so by identifying the  organisation it considered to be the very best at warehousing and  distribution, in the hope that ‘best practices’ could be adapted from this  model. The business judged to provide a model of best practice in this  area was L L Bean, a catalogue merchant. Xerox approached Bean with  a request that the two engage in a co­operative benchmarking project.  The request was granted and the project yielded major insights in  inventory arrangement and order processing, resulting in major gains for  Xerox when these insights were adapted to its own operations. The critical observation here is that Xerox did not select another office  machine manufacturer as its benchmarking partner. Rather, it selected  as its model a business in an entirely unrelated sector. The commonality  was in the activities being benchmarked rather than in the output of the  operation.

26

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1    

A typical benchmarking process is likely to include:

•

Planning ­ identifying the subject area to be reviewed, defining the  objectives for the study and the criteria that will be used to assess  success, selecting the approach and type of benchmarking, identifying  potential partners etc.

•

Collecting data and information ­ developing with partners a mutual  understanding and benchmarking protocol, agreeing terminology and  performance measures to be used, undertaking information and data  collection, collation of findings.

•

Analysing the findings ­ review of findings, gap analysis, seeking  explanation for the gaps in performance, ensuring comparisons are  meaningful and credible, communicate the findings, identify realistic  opportunities for improvement.

•

Implement recommendations ­ examine the feasibility of making  improvements with respect to organisational constraints and  preconditions, obtain the support of key stakeholders for making the  changes needed, implement action plans, monitor performance, keep  stakeholders informed of progress.

•

Monitoring and reviewing ­ evaluate the benchmarking process and  the results of improvement initiatives against business objectives,  document the lessons learnt, periodically re­consider the benchmarks in  the light of changes.

Types of benchmarking: 

• • • •  

Internal Benchmark within a business e.g. industry unit Competitive Benchmark presentation or development with competitors Functional Benchmark comparable progression with in an business Generic Evaluate procedure with unconnected industries

   Illustration 13 Example of benchmarking success  Kellogg’s factories all use the same monitoring techniques, so it is  possible to compare performance between sites, although there are  always some things that are done differently.   They can interrogate this information to improve performance across  every site. As things have improved, Kellogg’s have also had to  reassess their baseline figures and develop more sophisticated tools to  monitor performance to ensure they continue to make progress.   They have seen a 20% increase in productivity in six years using this  system.

KAPLAN PUBLISHING

27

Introduction to strategic management accounting    

The benefits of benchmarking The potential benefits to be obtained from a benchmarking exercise are:

 

•

identifying gaps in performance by comparing an organisation’s own  performance with the performance of the organisation acting as the  benchmark

•

putting the company’s resources and performance into perspective,  reflecting the fact that it is the relative position of a company which  matters in assessing its capabilities

• • •

learning and applying best practices

•

encouraging continuous improvement.

learning from the success of others minimising complacency and self­satisfaction with your own  performance

   Expandable text  

 

Difficulties in benchmarking There are a number of difficulties and issues facing organisations wishing to  undertake a benchmarking exercise.

28

•

Benchmarking exercises can be costly and time­consuming – it is  necessary to consider whether the value of the exercise is sufficient to  justify its cost.

• •

Other organisations may be unwilling to share information.

•

The business functions being benchmarked must be similar enough to  allow meaningful comparison.

•

Companies need to be as specific as possible when identifying areas  to benchmark. For example, if a company is interested in studying  customer service, it needs to determine what specific area or activity  within customer service needs to be examined.

•

Success will hinge on the level of commitment from top managers who  must be prepared to make changes in response to the results of  benchmarking.

It may be difficult to obtain information, particularly non­financial  information about competitors.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

 

•

Benchmarking information must be interpreted carefully to ensure that  organisations are being compared on a similar basis, and account  must be taken of differences in the way data is produced, such as  differences in accounting treatment, and external factors which influence  performance in the area being benchmarked.

•

It may be difficult to choose sectors to measure. Organisations should  concentrate on areas that:  – tie up most cash –

significantly improve the relationship with customers

–

impact on the final results of the business.

9 Risk and uncertainty The impact of exogenous variables In addition to factors under their control, organisations are affected by a  range of variables which do not originate from within the organisation itself  and are not controllable by its management. These are known as  exogenous variables.

•

Such variables may include long­term market trends, government policy  in areas such as taxation and technological development.

•

It may be possible to assess the impact over the immediate future for  the purposes of short­term decision­making, but forecasting the long­ term effects is much more difficult.

•

The existence of such variables means that long­term planning always  involves an element of risk and uncertainty.

•

Changes in one of these variables could completely invalidate a  strategy.

• •

It is very difficult to quantify the impact of these variables. Forecasting the long­term impact of exogenous variables is made more  difficult because:  – the organisation’s environment is complex –

there are interrelationships between the environmental variables  involved

–

changes in these variables, such as political change, can be very  rapid

–

There is limited data available to aid forecasting.

KAPLAN PUBLISHING

29

Introduction to strategic management accounting  

   Illustration 14 – The impact of exogenous variables A hospital has developed a new surgical technique as a more expensive  alternative to existing treatments. It is considering whether to begin to  provide the treatment to all its patients, which would mean building a new  facility. In order to inform the decision, the hospital is considering the  likely effect of a number of variables.

•

The likelihood that another alternative cheaper treatment, either a  surgical technique or a drug regime, will be discovered.

•

The likelihood that other hospitals will begin to offer similar services  which will limit demand.

•

Government policy – changes in the way that treatment is funded  and therefore whether the costs of the treatment will be paid for.

   

The implications for strategic planning It is never possible to forecast the future with certainty. However there are a  number of means by which organisations take account of the impact of  exogenous variables in their strategic plans.

 

•

Using structured methods such as scenario planning and sensitivity  analysis which can be used to quantify the impact of different factors on  the long­term plan.

•

Being sensitive to changes through constant scanning of the  environment.

•

Quantifying the probability and impact over a shorter timescale and  taking a more general view of the long­term direction. Precise  objectives are not specified in the longer­term.

•

Developing strategy incrementally in a more dynamic process which  allows for flexibility in response to changes in the environment.

•

Establishing wide­ranging discussions inside and outside the  organisation, in particular with operational staff who are closer to  customers and may understand more about the environment than senior  managers.

•

Reviewing the accuracy of information on a continuous basis to improve  forecasting ability.

   Expandable text  

30

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1  

   Test your understanding 9

 

A redesign of component A is being considered that is likely to result in  changes in the quantity of timber and number of cuts, in the shaping  process that will be required. A data­table analysis has been prepared  to monitor the effect on unit cost for component A of a range of values for  such changes. In addition, a set of subjective probabilities have been  assigned to the likelihood of (i) the timber required and (ii) the number of  cuts required, being at the levels shown in the data­table analysis. A  matrix has been constructed showing the combined probability for each  possible combination of changes of timber and number of cuts. The data­table analysis and combined probability matrix are as follows:  The total component cost for  component A has been  estimated as $41.21 per unit Timber (sqm) Number  of cuts 25        0.8 47.15   0.7 43.5   0.6 39.81   0.5 36.07   0.4 32.28

30 35 40 50 47.69 48.15 48.55 49.21 44.04 44.5 44.9 45.56 40.34 40.81 41.21 41.87 36.61 37.07 37.47 38.13 32.81 33.28 33.68 34.34

Combined probability matrix showing combined probability values for a  range of values of number of cuts in Shaping and timber required  (square metres =sqm).     Timber            

    (sqm)   0.8 0.7 0.6 0.5 0.4

    Prob.   0.1 0.2 0.2 0.4 0.1

Number of cuts 25  0.2   0.02 0.04 0.04 0.08 0.02

30 0.3   0.03 0.06 0.06 0.12 0.03

35 0.3   0.03 0.06 0.06 0.12 0.03

40 0.1   0.01 0.02 0.02 0.04 0.01

50 0.1   0.01 0.02 0.02 0.04 0.01

Note: The expected value of unit cost, based on above data­table and  combined probability matrix is $39.84 You may assume that management attitudes vary as follows:

KAPLAN PUBLISHING

31

Introduction to strategic management accounting (i) Some of the management team are in favour of change provided  that a reduction of at least 12% from the existing total unit cost is  achieved; (ii) Others in the management team are not in favour of change if it  might lead to an increase in total unit cost from the current level of  $41.21; and (iii) The remainder of the management team are of the view that they  are willing to consider the re­design change if the expected value  (EV) solution is less than the current value of total unit cost. Discuss the impact of the possible changes in the quantity of timber and  number of cuts in the Shaping process caused by the re­design of  component A on the total cost per unit of component A.   You should incorporate an analysis of statistics from the data­table and  probability information contained in the model into your discussion with  specific reference to the impact of management attitude to risk when  deciding whether or not to change from the existing quantity of timber  and number of cuts for component A.    

   Test your understanding 10

 

An oil company which owns oil­fields and produces and retails petrol is considering the long­term future of its business. What external factors are likely to have an impact on it?     

10 The impact of government policy The role of government policy As discussed earlier, the ways in which government policies might influence  future corporate strategy are difficult to forecast.

•

32

Government policies in a number of areas will be ingredients in the  political environment facing enterprises. Such policy areas could  include:

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1  

 

 

 

•

The performance of many business operations is influenced very  strongly by the statutory and regulatory environment.

•

There is an almost endless list of laws, or categories of legislation, that  affect business enterprises in domestic, national or international  dimensions.

   Illustration 15 – The role of government policy The capital engaged in some business operations is a direct function of  relations with government. The following is an extreme example of this. The UK Independent Television regional franchises were ‘auctioned’ in  the early 1990s. The system is that a public body owns the transmitter  network but franchises the right to broadcast programmes (and  advertising) from regional centres every 10 years. Organisations  interested in obtaining a franchise were required to submit sealed bids  prior to certain dates. Those bids stated (among other things) the  amount that the applicant was prepared to pay for the franchise. Some of the franchises were keenly contested – particularly some of the  more attractive ones in London and the south east. Several well­ resourced consortia offered substantial nine­figure sums for the London  franchises.

KAPLAN PUBLISHING

33

Introduction to strategic management accounting One organisation, Central Television, was preparing a bid for the  Birmingham franchise. Through discreet enquiries it found that no other  bids were going to be made for the franchise. So, it submitted a bid for  £2,000 – which the government had to accept. A rich franchise, worth  millions, was thereby acquired without any significant capital outlay. The performance of Central Television on the basis of ROCE would  have been phenomenal – but this had nothing to do with commercial  success or efficiency. It was just an accident of the way that the industry  is regulated.    

   Expandable text  

 

Legislation and regulation Strategic planners cannot plan intelligently without a good working  knowledge of the laws and regulations that affect their own companies and  the businesses they operate in.

•

34

There is an almost endless list of laws, or categories of legislation, that  affect business enterprises in domestic, national or international  dimensions. The main categories are listed below:  – local by­laws (for example planning permission, construction of  roads, licences) –

labour legislation (such as safety at work, employee protection,  redundancy payments)

–

trade union legislation

–

consumer protection legislation

–

company legislation

–

taxation legislation

–

anti­trust (monopolies) legislation and rulings

–

trade legislation (e.g. countries restricted for export)

–

business legislation (e.g. contract and agency law)

–

social legislation such as welfare benefits.

•

At a more general level, laws are passed that enable government to  levy taxes which will have an impact both on demand and the  organisation’s profits.

•

There are special regulatory regimes for particular industries or sectors,  such as nuclear energy, transport, broadcasting or food.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

•

 

Legislation is becoming more complex, particularly for those  companies that trade internationally where the interface, indeed  probable conflict, between domestic laws, the host country’s laws, and  probably also the laws of the trading block of nations the host country  belongs to, provides an extremely complicated legal scenario.

Public sector organisations In public sector organisations the government is the major stakeholder. This  can have a number of particular impacts:

 

• •

the motivation to meet customer needs may be reduced

•

being dependent on government policy also means that objectives may  change rapidly as policy changes and this political dimension reduces  the scope of management options and increases the time for decisions  to be taken

•

when the public sector companies are privatised they may still remain  subject to elaborate regulatory regimes. The performance of the  operations involved is monitored and measured using various  indicators, with the possibility of fines for poor performance or price  restrictions imposed by regulators.

the consequences of failure to provide an appropriate level of service  for the organisation and the individual are reduced

   Expandable text  

 

   Test your understanding 11

 

Give some examples of areas of government policy are likely to affect a multinational electronics company and how will the impact will be felt?   

KAPLAN PUBLISHING

35

Introduction to strategic management accounting  

Chapter summary  

 

36

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 Possible activities which would support the decision­making process by  providing a comparison of different options could include:

•

analysis of the market for different types of product:  – analysis of competitors –

likely size and value of different market sectors

–

price comparison of different products

•

forecasts of costs of manufacturing new products, comparing  different levels of automation

• •

forecasts of profitability of different products

•

analysis of the cost of holding inventory under different options.

investigation of capital costs of different options and investment  appraisal of possible options

   

    Test your understanding 2 All organisations, both large and small, should carry out some form of  corporate planning activity. The need for involvement increases with the  complexity of the organisation and with the uncertainty and turbulence of  its environment. An understanding of corporate planning is essential for  all management because lower­level objectives are inexorably linked to  higher­level strategies. An appreciation of these strategies and how they  are formulated can be an effective guide to action. Moreover, whatever  the level at which a manager operates within an organisation, he or she  can have some influence over that organisation's corporate strategy.  

 

    Test your understanding 3 This is an operational decision. Setting a profit­maximising selling price  is an exercise based on forecast demand and marginal costs over a  coming period such as a year. It does not involve asking whether a  product should be sold at all, whether its design should be modified or  how its selling price should be influenced by the position of the product in  its life cycle or the product matrix of the business.  

KAPLAN PUBLISHING

37

Introduction to strategic management accounting  

    Test your understanding 4 Introduction 

 

Growth 

Maturity  Decline 

Likely to be an  Features of the  order­winning factor  product or  service

Quality

Likely to be a  qualifying factor

Reliability Quality

Reliable

Price

supply

Likely to be key  operational  performance  objectives

Quality

Low price Low  price Availability Reliable  supply

Flexibility

Speed

Cost

Quality

Availability Reliability

Cost

Quality Reliability    

    Test your understanding 5 Possible factors could include: Process  The company needs to determine where best to locate activities related  to the new market, e.g. whether to manufacture products in South  America as well as selling there. This will require a comparison of the  total product costs with manufacture in different locations, including  factors such as:

• •

labour costs

•

distribution – costs under different scenarios including setting up  own salesforce, using existing distributors

•

costs of after­sales support.

materials – costs of purchasing in different areas, costs of sourcing  elsewhere and transporting to manufacturing site

Product  In addition to changes in manufacturing costs due to the location of  manufacture there may be additional costs if products need to be  tailored for the South American market. These need to be estimated.

38

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

Exchange rates  The company needs to assess the impact of exchange rate fluctuations  on the value of income earned in South America. There is a need to  consider how this risk will be managed, e.g. by
 hedging.  Administrative issues  The financial impact of a number of other factors needs to be  incorporated into the evaluation of the options such as the impact on  internal transactions of exchange rate movements, currency exchange  controls and tax regimes. There will, e.g. be implications for any transfer  pricing system. Exchange rate fluctuations also need to be taken into  account in developing performance measures for business unit  managers in overseas locations to ensure that they are not being  penalised for changes in income which are out of their control.    

    Test your understanding 6 Possible steps include:

• • •

involving local managers in strategy formulation

•

permitting flexibility within the strategic planning process to allow for  changes due to local circumstances.

agreeing strategies with business units within certain boundaries ensuring performance management reflects a combination of short­  and long­term issues

 

KAPLAN PUBLISHING

39

Introduction to strategic management accounting  

    Test your understanding 7 Strengths: 

Weaknesses: 

•

Airports used are better than  • those used by competitors

Airports used are worse than  those used by the big carriers

• •

Management skills

• Lower costs than established  • airlines • Ease of booking flights •

Punctuality

• • • •

Recognised logo

Cash flows No established safety record Poorer than average customer  service.

IT facilities Good employee relations.

Opportunities: 

Threats: 

•

Strong business demand for  cheap air fares

•

Strong leisure demand for  cheap air fares

• • •

• •

The internet

Higher airport charges Stringent security checks Entry of subsidiaries of big  carriers.

Many secondary airports  underused.

   

    Test your understanding 8 SWOT Question – Envie Co  (a) Strengths: Successful company  Steady increase in market share  Experience in the market  Founder’s entrepreneurial skills   Good designs  Good quality control  Keen to exploit to technology  Strong IT

40

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1 Weakness: Management of information is often out of date   No in­house IT expertise   No web experience   Not sure if the new system will generate new sales   Lack of control over store managers   Out of date reporting from some stores   Over reliance on IT provider     Opportunities: E­trading can provide a new sales channel and revenue stream   Identification and recording of customer details to enhance  customer relationships   Extension of customer base   Global market potential   Cut costs in many areas   Create a vision of a modern company   Develop product range further   Look at employing an IT specialist     Threats: Customer resistance to on­line shopping   Loss of unique identity; may become just another website trader   Resistance within the company   Effects on existing personnel and working conditions   Costs of developing the website may outweigh the benefits   Security issues   Loss of competitive edge     The above are suggested answers (b) The use of SWOT analysis will focus management attention on  current strengths and weaknesses of the organisation which will be  of assistance in formulating the business strategy. It will also enable  management to monitor trends and developments in the changing  business environment. Each trend or development may be  classified as an opportunity or a threat that will provide a stimulus for  an appropriate management response. Management can make an assessment of the feasibility of required  actions in order that the company may capitalise upon opportunities  whilst considering how best to negate or minimise the effect of any  threats.  

KAPLAN PUBLISHING

41

Introduction to strategic management accounting  

    Test your understanding 9 A number of points may be raised, by examining the data­table analysis,  and the combined probability matrix provided. The data­ table shows the  range of values of product unit cost for product A for a range of values of  number of cut in Shaping AND quantity of timber (square metres)  required. We can check the current value of product unit cost of £41.21,  which is the value in the data­table where the number of cuts per unit in  Shaping is 40 and the timber required is 0.60 square metres.   An analysis of the management team attitudes may be viewed as  follows: (i) A fall of 12% from the current level would result in a unit cost of  £41.21 x 88% = £36.26. However, the combined probability of this  cost level being achieved is only 18% (this can be abstracted from  the probability matrix). This might, therefore, be seen as a ‘risk  seeking’ stance if management decide to proceed with the re­ design. (ii) Other members of the management team are not willing to proceed  with the re­design if it might lead to a cost increase from the current  level. There is a 32% combined probability that the changes could  result in a unit cost greater than the current level of £41.21. But there  is also a 66% likelihood that the unit cost of product A could be less  than the current level. This is a ‘risk averse’ stance since  management are not swayed by the 66% likelihood that unit costs  may fall. (iii) The expected value solution (£39.84) is the weighted average view  i.e. the sum of each possible value of unit cost x the combined  probability of each occurring. This may be viewed as a ‘risk neutral’  view of the likely unit cost. In this case since it is less than the current  value of £41.21 management would proceed with the redesign of  product A.   

 

    Test your understanding 10 Possible factors include:

•

technological changes such as:  – the development of new alternative fuels –

•

42

vehicles which use different fuels such as electricity or bio­fuels

climate change – pressure to reduce the use of fuel

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1

•

the discovery of new sources of oil by the company or its  competitors

•

political changes:  – tax regimes in countries where operations take place –

changes in local fuel duties which change the price at the pump

–

government policy towards companies with oil­wells within its  borders

–

conflict in oil­producing areas.

   

    Test your understanding 11 Areas could include Interest rates  Changes in the interest rates for consumer debt may affect demand for  luxury goods which may include high­value electronic products.  The company’s cost of debt may change, affecting the cost of  developing new facilities. Exchange rates  Changes in interest rates may change the value of profits earned in  different countries or the price to consumers of imported goods. Taxation levels  The level of personal taxation will affect the demand for products.  Changes in the company tax regime will affect the returns to  shareholders. Incentive schemes  The availability of incentive schemes may make expanding into certain  countries more attractive. Worker protection  Legislation in this area may have an impact on the requirements for  facilities and their costs. Restrictive practices  These may affect the company’s ability to export to certain countries. 

KAPLAN PUBLISHING

43

Introduction to strategic management accounting Environment protection  The company may need to develop new products which are more  economical to run or which use materials which are less harmful to the  environment when thrown away.  

44

KAPLAN PUBLISHING

chapter

2

 

 

Approaches to budgets Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

• • • • • • • •

explain and evaluate ‘fixed’ and ‘flexible’ budgeting explain and evaluate a ‘rolling’ budgetary system explain and evaluate an ‘activity­based’ budgetary system explain and evaluate an ‘incremental’ budgetary system explain and evaluate ‘zero­based’ budgeting (ZBB) explain how budgeting may differ in not­for­profit organisations evaluate the issues raised by ‘beyond budgeting’ describe the behavioural aspects of budgeting and the impact  these may have on corporate performance.

 

45

Approaches to budgets

 

 

 

 

   

1 Approaches to budgets Different approaches to budgeting have been studied in paper F5. Section  1 of this chapter is thus primarily a recap of ‘deemed’ knowledge. Section 2  then looks at whether firms should move ‘beyond’ budgeting. 

 

Fixed and flexible budgeting.

 

• •

 

Fixed budget: a budget prepared at a single level of activity. Flexible budget: budget prepared with the cost behaviour of all cost  elements known and classified as either fixed or variable. The budget  may be prepared at a number of activity levels and can be ‘flexed’ or  changed to the actual level of activity for budgetary control purposes

   Test your understanding 1

 

A company has the following budgeted and actual information for a  department.  

Budget

Actual

  Level of activity (units of output) Cost ($)

1,000 20,000

1,200 23,000

A

Has the company done better or worse than expected?

B

If $10,000 of the budgeted costs are fixed costs, the remainder  being variable, has the company performed better or worse than  expected?

 

46

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

Advantages

•

Disadvantages/problems

Should enable better  • performance  evaluation as  comparing like with  like •

•

 

May be perceived by some as ‘moving the  goal posts’ resulting in demotivation –  especially if bonuses are lost despite  beating the original budget. Difficulties splitting costs into fixed and  variable elements. In the long run it could be argued that all  costs are variable.

Rolling budgets A rolling budget is one that is kept continuously up to date by adding another  accounting period (e.g. month or quarter) when the earliest accounting  period has expired. Aim: to keep tight control and always have an accurate budget for the next  12 months. Suitable if accurate forecasts cannot be made, or for any area of business  that needs tight control. Advantages

Disadvantages

•

The budgeting process should  be more accurate.

•

More costly and time  consuming.

•

Much better information upon  which to appraise the  performance of management.

•

An increase in budgeting work  may lead to less control of the  actual results.

•

The budget will be much more  ‘relevant’ by the end of the  traditional budgeting period.

•

There is a danger that the  budget may become the last  budget ‘plus or minus a bit’.

•

It forces management to take the    budgeting process more  seriously.

KAPLAN PUBLISHING

47

Approaches to budgets

 

   Illustration 1 – Approaches to budgets A typical rolling budget might be prepared as follows: (1) A budget is prepared for the coming year (e.g. January­December)  broken down into suitable, say quarterly, control periods. (2) At the end of the first control period (31 March) a comparison is  made of that period’s results against the budget. The conclusions  drawn from this analysis are used to update the budgets for the  remaining control periods and to add a budget for a further three  months, so that the company once again has budgets available for  the coming year (this time April­March). (3) The planning process is repeated at the end of each three­month  control period.  

 

   Test your understanding 2

 

A company uses rolling budgeting and has a sales budget as follows: Actual sales for Quarter 1 were $123,450. The adverse variance is fully  explained by competition being more intense than expected and growth  being lower than anticipated. The budget committee has proposed that  the revised assumption for sales growth should be 3% per quarter for  Quarters 2, 3 and 4. Update the budget figures for Quarters 2­4 as appropriate.    Sales

Quarter 1   $ 125,750

Quarter 2   $ 132,038

Quarter 3   $ 138,640

Quarter 4   $ 145,572

Total 542,000

   

Activity­based budgeting (ABB) Traditionally, there has been a tendency to take an incremental approach in  budgeting for overhead costs, and to prepare next year’s budget by simply  adding a percentage to the current year’s budget, to allow for inflation. ABB  is an alternative method which may produce more accurate budgets and  enable greater control of overhead expenditure.

 

48

ABB is defined as: ‘a method of budgeting based on an activity framework  and utilising cost driver data in the budget­setting and variance­feedback  processes’. 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

   Illustration 2 – Approaches to budgets The operating divisions of Z plc have in the past always used a  traditional approach to analysing costs into their fixed and variable  components. A single measure of activity was used which, for simplicity,  was the number of units produced. The new management does not  accept that such a simplistic approach is appropriate for budgeting in  the modern environment and has requested that the managers adopt an  activity­based approach to their budgets in the future.  Explain how ABB would be implemented by the operating divisions of Z  plc. Solution  Step 1 Identify cost pools and cost drivers. Step 2 Calculate a budgeted cost driver rate based on budgeted cost  and budgeted activity. Step 3 Produce a budget for each department or product by multiplying  the budgeted cost driver rate by the expected usage.  

 

   Expandable text  

KAPLAN PUBLISHING

49

Approaches to budgets  

 

The advantages of ABB are similar to those provided by activity­based costing 

Disadvantages of ABB 

•

ABB draws attention to the  costs of ‘overhead activities’.  This can be important where  overhead costs are a large  proportion of total operating  costs.

•

•

It provides information for the  • control of activity costs, by  assuming that they are variable,  at least in the longer­term.

ABB might not be appropriate for  the organisation and its activities  and cost structures.

•

It provides a useful basis for  monitoring and controlling  overhead costs, by drawing  management attention to the  actual costs of activities and  comparing actual costs with  what the activities were  expected to cost.

•

A budget should be prepared on  the basis of responsibility  centres, with identifiable budget  holders made responsible for the  performance of their budget  centre. A problem with ABB could  be to identify clear individual  responsibilities for activities

•

It also provides useful control  • information by emphasising that  activity costs might be  controllable if the activity volume  can be controlled

•

  ABB can provide useful  information for a total quality  management (TQM)  programme, by relating the cost  of an activity to the level of  service provided (for example,  stores' requisitions processed).  Do the user departments feel  they are getting a cost­effective  service?

A considerable amount of time  and effort might be needed to  establish an ABB system, for  example to identify the key  activities and their cost drivers.

It could be argued that in the  short­term many overhead costs  are not controllable and do not  vary directly with changes in the  volume of activity for the cost  driver. The only cost variances to  report would be fixed overhead  expenditure variances for each  activity.

   Test your understanding 3

 

A company has prepared an activity­based budget for its stores  department. The budgeted costs are:   50

Cost driver 

Budgeted cost  KAPLAN PUBLISHING

chapter 2 Receiving goods Issuing goods from  store Ordering Counting stock Keeping records

Number of deliveries Number of stores’  requisitions Number of orders Number of stock counts – 

Supervision

– 

$80 per delivery $40 per  requisition $25 per order $1,000 per count $24,000 each  year $30,000 each  year

Actual results for April were: Activity   Receiving goods Issuing goods Ordering Counting Record keeping Supervision      

    45 orders delivered 100 requisitions 36 orders 2 stock counts          

Actual cost $       3,450 4,400 960 1,750 1,900 2,700 ––––––––  15,160 –––––––– 

Prepare a variance report for the month.    

   Test your understanding 4

 

Which statement is correct regarding the benefits to be gained from  using ABB? A

If there is much inefficiency within the operations of a business, then  ABB will identify and remove these areas of inefficiency.

B

In a highly direct­labour­intensive manufacturing process, an ABB  approach will assist management in budgeting for the majority of the  production costs.

C

In an organisation currently operating efficiently, where the next  period will be relatively unchanged from the current one, then ABB  will make the budgeting process simpler and quicker.

D

If an organisation produces many different types of output using  different combinations of activities, then ABB can provide more  meaningful information for budgetary control.

 

KAPLAN PUBLISHING

51

Approaches to budgets  

Incremental budgets An incremental budget starts with the previous period’s budget or actual  results, and adds (or subtracts) an incremental amount to cover inflation and  other known changes. It is suitable for stable businesses, where costs are not expected to change  significantly. There should be good cost control and limited discretionary  costs.

 

Advantages 

Disadvantages 

•

Quickest and easiest method.

•

Builds in previous  problems and  inefficiencies.

•

Assuming that the historic figures are  acceptable, only the increment needs  to be justified.

•

Uneconomic activities  may be continued.

•

Avoids ‘reinventing the wheel’.

 

   Illustration 3 – Approaches to budgets AW plc produces two products, A and C. In the last year (20X4) it  produced 640 units of A and 350 units of C incurring costs of $672,000.  Analysis of the costs has shown that 75% of the total costs are variable.  60% of these variable costs vary in line with the number of A produced  and the remainder with the number of C. The budget for the year 20X5 is now being prepared using an  incremental budgeting approach. The following additional information is  available for 20X5:

• • •

All costs will be 4% higher than the average paid in 20X4. Efficiency levels will remain unchanged. Expected output of A is 750 units and of C is 340 units.

What is the budgeted total variable cost of product C (to the nearest  $100) for the full year 20X5 ?

52

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2 Solution    20X4 costs:  Total variable costs

= 75% x $672,000 = $504,000

Proportion relating to product  = 40% x $504,000 = $201,600 C Cost per unit of product C 20X5 budget costs: 

= $201,600/350

= $576

Inflated cost per unit of C

= 1.04 x $576

= $599.04

Total variable cost for product  = 340 x $599.04 C

= $203,674,

i.e. $203,700 to nearest $100.    

   Test your understanding 5

 

Using the information relating to AW plc, calculate the budgeted cost per  unit of product A.    

   Test your understanding 6

 

The NW Entertainments Company (NWEC) is a privately owned  organisation which operates an amusement park in a rural area within  the North West region of a country which has a good climate all year  round. The amusement park comprises a large fairground with high­ quality rides and numerous attractions designed to appeal to people of  all ages.   The park is open for 365 days in the year. Each day spent by a guest at the park is classed as a ‘Visitor Day’.  During the year ended 30 November 20X3 a total of 2,090,400 visitor  days were paid for and were made up as follows: Visitor category Adults 14–18 years of age and Senior Citizens  Under 14 years of age

KAPLAN PUBLISHING

% of total visitor days 40 20 40

53

Approaches to budgets Two types of admission pass are available for purchase, these are:   The ‘One­day Visitor’s pass’ and the ‘Two­day Visitor’s pass’, which  entitles the holder of the pass to admission to the amusement park on  any two days within the year commencing 1 December. The pricing structure was as follows: (i) The cost of a One­day pass for an adult was $40. Visitors aged 14– 18 years and Senior Citizens receive a 25% discount against the  cost of adult passes. Visitors aged below 14 years receive a 50%  discount against the cost of adult passes. (ii) The purchase of a Two­day Visitor’s pass gave the purchaser a  25% saving against the cost of two One­day Visitor’s passes. (iii) 25% of the total visitor days were paid for by the purchase of One­ day passes. The remainder were paid for by the purchase of Two­ day passes. Total operating costs of the park during the year amounted to  $37,600,000. NWEC receives income from traders who provide catering and other  facilities to visitors to the amusement park. There are 30 such traders  from whom payments are received. The amount of the payment made by  each trader is dependent upon the size of the premises that they occupy  in the amusement park as shown in the following summary: Size of premises   Large Medium Small

No of Annual Traders   8 12 10

Payment per Trader $ 54,000 36,000 18,000

The income from each trader is received under 3 year contracts which  became effective on 1 December 20X3. The income is fixed for the  duration of each contract. All operating costs of the park incurred during the year ending 30  November 20X4 are expected to increase by 4%. This has led to a  decision by management to increase the selling price of all categories of  admission passes by 4% with effect from 1 December 20X3.  Management expect the number of visitor days, visitor mix and the mix of  admission passes purchased to be the same as in the previous year.

54

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2 NWEC also own a 400 bedroom hotel with leisure facilities, which is  located 20 kilometres from the amusement park.   During the year ended 30 November 20X3, the charge per room on an  all­inclusive basis was $100 per room, per night. The total operating  costs of the hotel amounted to $7,950,000. Average occupancy during  the year was 240 rooms per night. The hotel is open for 365 days in the  year. It is anticipated that the operating costs of the hotel will increase by 4%  in the year ending 30 November 20X4. Management have decided to  increase the charge per room, per night by 4% with effect from 1  December 20X3 and expect average occupancy will remain at the same  level during the year ending 30 November 20X4. The revenue of the hotel is independent of the number of visitors to the  amusement park.     Prepare a statement showing the budgeted net profit or loss for the year to 30 November 20X4     

ZBB ZBB is a ‘method of budgeting that requires each cost element to be  specifically justified, as though the activities to which the budget relates  were being undertaken for the first time. Without approval, the budget  allowance is zero ’.  It is especially useful for:

•

service departments such as stores, maintenance, marketing, finance,  etc.

• • • •

discretionary costs such as research and development (R&D) public sector organisations such as local authorities. shakedown in the industry possible merger

It is important that managers involved in ZBB examine their current practices  very carefully. Questions they should ask themselves include:

• • •

Is the activity essential? What would happen if it ceased? Is the provision of the activity at the correct level? Are there other alternatives for achieving the same effect?

There are four distinct stages in the implementation of ZBB:

KAPLAN PUBLISHING

55

Approaches to budgets (1) Managers should specify for their responsibility centres those activities  that can be individually evaluated. (2) Each of the individual activities is then described in a decision  package. The decision package should state the costs and revenues  expected from the given activity. It should be drawn up in such a way  that the package can be evaluated and ranked against other packages. (3) Each decision package is evaluated and ranked usually using  cost/benefit analysis. (4) The resources are then allocated to the various packages.  

   Expandable text  

56

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

 

Advantages 

Disadvantages 

•

Inefficient or obsolete  operations can be  identified and  discontinued.

•

•

It creates an inquisitorial  • attitude, rather than one  which assumes current  practices represent  value for money.

It may emphasise short­term benefits to  the detriment of long­term benefits.

•

Wasteful expenditure is  • avoided.

There is a need for management skills  that may not be present in the  organisation.

•

Managers are forced to  • consider alternative  methods of achieving  their objectives.

Managers, staff and unions may feel  threatened.

•

ZBB leads to increased  • staff involvement at all  levels. This should lead  to better communication  and motivation.

The rankings of packages may be  subjective where the benefits are of a  qualitative nature.

•

Attention is focused on  • outputs in relation to  value for money.

It is difficult to compare and rank  completely different types of activity.

•

Knowledge and  • understanding of the  cost­behaviour patterns  of the organisation will  be enhanced.

The budgeting process may become too  rigid and the company may not be able to  react to unforeseen opportunities or  threats.

•

Resources should be  • allocated efficiently and  economically.

Incremental costs and benefits of  alternative courses of action are difficult  to quantify accurately.

The time involved and the cost of  preparing the budget are much greater  than for less elaborate budgeting  methods. In some organisations,  because of the heavy paperwork  involved, ZBB has become known as  ‘Xerox­based budgeting’.

   Expandable text  

KAPLAN PUBLISHING

57

Approaches to budgets  

   Test your understanding 7

 

For a number of years, the research division of Z plc has produced its  annual budget (for new and continuing projects) using incremental  budgeting techniques. The company is now under new management and  the annual budget for 20X4 is to be prepared using ZBB techniques. Explain how Z plc could operate a ZBB system for its research projects.     

Not­for­profit organisations Not­for­profit organisations include organisations of many different forms,  for example schools and universities, social clubs, sports clubs, sports  governing bodies, hospitals, museum/library/arts organisations, government  organisations/local authorities and charities. The main features of importance when preparing budgets in not­for­profit  organisations are:

 

• •

No profit motive, but they still need to control costs.

•

Often revenue is not generated and there is a fixed budget for spending  within which they have to keep (i.e. a capital rationing problem). ‘Value  for money’ is often quoted as an objective here but it does not get round  the problem of measuring ‘value’.

•

Multiple stakeholders give rise to multiple objectives so there is a need  to prioritise/compromise (e.g. hospital – patients, staff, government,  taxpayers, local community, society at large, contractors, management,  donors/contributors, etc.).

•

Objectives may be difficult to define, may change as a result of the  political process and may be achievable in different ways.

Many of the benefits arising from expenditure by these bodies are non­ quantifiable (certainly not in monetary terms, e.g. social welfare). So  how can measurable budgets be prepared which meet the  organisation’s objectives?

   Expandable text  

 

   Test your understanding 8

 

Dulston Dolphins are a swimming club with a large membership. Suggest a suitable approach to budgeting for the club.   58

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

Public sector budgets  Budgets tend to concentrate on planning for one year ahead. Attempts have  been made to link expenditure in the longer­term.  Incremental budgeting is traditionally used. This focuses on the change at  the margin and reflects the:

• •

size and complexity internal power.

of public sector bodies in setting budget targets. Other budgeting approaches such as ZBB and planned programme  budgeting systems (PPBS) have been used. PPBS 

 

•

PPBS breaks work down into programmes designed towards  achieving various objectives.

• • •

Several departments may contribute towards a single programme. Budget targets may spread over more than one year. The means used to achieve programmes should be efficient and cost­ effective.

   Expandable text  

 

   Illustration 4 – Approaches to budgets A government objective may be to improve attendance in schools. A  budget may be prepared with measurable objectives and would include  funding for:

• • •

schools to improve record keeping and follow up procedures social services to provide home visits the local police authority to increase visible policing as a deterrent.

 

KAPLAN PUBLISHING

59

Approaches to budgets    

2 Budgeting: behavioural aspects and criticisms Beyond budgeting Traditional budgeting is based upon budgetary control

• • •

fixed annual performance contracts fixed action plans for an entire year a highly political budgeting process dominated by "gaming" as the  result.

There is growing dissatisfaction among executives and business managers  with this traditional approach to budgets. The argument for abolishing budgets, referred to as ‘beyond budgeting’,  was put forward by Hope and Fraser in 1997. The aim is to help companies  to design and implement budget free performance management systems  that are more useful in today’s competitive conditions.  The main differences between beyond budgeting and the traditional  management model are: Firstly ­ relative targets are set rather than budgets that tie managers down.  These targets are reviewed regularly and are linked to performance against  world­class benchmarks, competitors and prior periods. Secondly  ­ it enables decision­making and performance accountability to  be developed to line managers and creates a self­managed working  environment, with increased motivation. Rather than a traditional hierarchy  with centralised leadership. The basis of their argument was as follows.

60

•

To compete in the information age, companies (especially knowledge­ based companies) must go beyond budgeting.

•

Many companies have most of their value in intellectual assets, such as  ‘know­how’. Maximising the value of these assets will do more for  shareholder value than maximising the value of tangible assets.

•

In the information age, the business environment is constantly changing.  Front­line managers are expected to act like entrepreneurs, strategists  and decision makers. (Middle managers provide horizontal integration  within the organisation, and senior management provide inspiration and  a sense of purpose and direction.)

•

The budgeting system is too rigid. It acts as a barrier to change  because managers are expected to conform to budget. The emphasis  in budgeting is on minimising costs, not maximising value.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2

•

Traditional budgeting and budgetary control should therefore be  abolished, and planning should be based on maximising value, using  techniques and philosophies such as TQM, business process re­ engineering, decentralisation, empowerment of employees and a  balanced scorecard.

Their criticisms of budgeting are:

•

Budgets are a commitment. They therefore act as a constraint on doing  anything different. However, in a fast­changing business environment,  budgets are based on assumptions that will soon become out of date. It  would be much better to measure performance against challenging but  achievable strategic targets, rather than detailed short­term targets.

•

Traditional budgets are seen as a mechanism for top­down control by  senior management. It strengthens the chain of command, when  organisations should be empowering individuals in the ‘front line’.

•

Traditional budgets restrict flexibility because individuals feel they are  expected to achieve the budget targets. This is a deterrent to continual  improvement (and so is inconsistent with TQM).

•

Budgeting reinforces the barriers between departments, instead of  encouraging a sharing of knowledge across the organisation.

•

Budgets are bureaucratic, internally­focused and time consuming. What  is needed is a flexible approach, with managers looking forward and at  the business environment, and not wasting their time on needless  formal planning exercises.

Summary of the main differences between the traditional and the new  beyond budgeting model as outlined by Jeremy Hope:   Traditional (Budget) Management Model  Targets & rewards Incremental targets   Fixed incentives Planning & controls Fixed annual plans   Variance controls Resource &  Pre­allocated resources   coordination Central co­ordination  Organisational  Central control   culture Focus on managing  numbers  

KAPLAN PUBLISHING

Beyond Budgeting Management Model  Stretch goals   Relative targets & rewards Continuous planning   KPI’s & rolling forecasts  Resources on demand   Dynamic coordination Local control of  goals/plans   Focus on value creation

61

Approaches to budgets  

   Illustration 5 – Budgeting: behavioural aspects and criticisms Hope and Fraser referred to examples of companies in Scandinavia that  had successfully gone ‘beyond budgeting’. At Ikea, e.g. budgeting was  abandoned in 1992 and in its place store managers were given the  target of keeping cost/revenue ratios within certain limits. Another  example was the Svenska Handelsbanken bank, which abandoned  budgeting in 1979. ‘A culture of thrift and improvement rather than  budgetary controls has enabled the bank to drive down costs to a level  that is the envy of its competitors. By operating each branch like an  independent business, adopting a unique profit­sharing scheme based  on performance relative to competitors, and developing a fast and open  information system so that one branch can compare its performance  against another, its cost/income ratio has been reduced to 45%.’  The features of an appropriate system of planning and control might be  as follows.

•

Managers should prepare rolling plans, usually on a quarterly basis.  However, the purpose of these plans should be for cash forecasting,  not cost control.

•

These forecasts should be revised more frequently if necessary.  There is no shame in getting a forecast wrong if the error is  identified as soon as possible, and the forecast is amended.

•

Performance measures to senior management should not be based  on actual versus budget, but on:  – achieving strategic milestones –

using relative measures of performance, for example by  comparing actual results against a benchmark

–

the emphasis should be on adding value, rather than managing  costs down.

   

   Expandable text  

 

   Test your understanding 9

 

How may budgeting be adapted to overcome the criticisms raised by  ‘beyond budgeting’?  Suggest FOUR reasons why advocates of a ‘Beyond Budgeting’  philosophy may not regard a major annual budget preparation exercise  as an effective use of resources.   62

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

Behavioural aspects of budgeting Individuals react to the demands of budgeting and budgetary control in  different ways and their behaviour can damage the budgeting process. Issues which may impact on behaviour are;

• •

the level of participation in the budget process the difficulty of targets set and the link with the performance evaluation  system.

Behavioural problems include dysfunctional behaviour and budget slack.  

Dysfunctional behaviour is when individual managers seek to achieve their  own objectives rather than the objectives of the organisation.

 

Budget slack (or bias) is a deliberate over­estimation of expenditure and/or  under­estimation of revenues in the budgeting process. 

 

Target setting  Targets will assist motivation and appraisal if they are at the right level: not  too difficult, as this will demotivate staff: not too easy, as managers are  unlikely to strive for optimal performance. An ideal target should be slightly above the anticipated performance level. A budget set to maximise performance is likely to create an adverse  variance. This will need to be managed carefully and central management in  their own planning must accept that the budget is unlikely to be achieved. Targets should be:

• • • • •  

communicated in advance dependent on factors controllable by the individual based on quantifiable factors linked to appropriate rewards and penalties chosen carefully to ensure goal congruence.

   Expandable text  

 

   Expandable text  

KAPLAN PUBLISHING

63

Approaches to budgets  

   Test your understanding 10

 

A conference centre has a newly­appointed (unqualified) management  accountant who has sent the following report to the supervisor of the  restaurant. Prior to the receipt of this report the restaurant supervisor has  been congratulating herself on a good start to the year, with a substantial  increase in the use of the restaurant. To: Restaurant supervisor From: Management accountant Subject: Performance report Date: 5 April As part of the campaign to improve efficiency within the conference  centre, quarterly budgets have been prepared for each department. I attach a performance report for your department for the three months to  the end of March, showing all discrepancies between budgeted and  actual expenditure. (‘A’ indicates an adverse variance and ‘F’ a  favourable variance.)

  Food and other consumables Labour – hourly paid  – supervisor  Power Breakages Allocated overheads       No. of meals served

Budget $ 97,500 15,000 3,750 8,500 1,000 21,000 _______ 146,750 _______ 32,500

Actual Discrepancy   $ $ 111,540 14,040A 16,500 1,500A 3,700 50F 9,250 750A 800 200F 24,000 3,000A _______ _______  165,790 19,040A _______ _______  39,000 6,500F

You have apparently incurred costs, which exceed the budget by  $19,040. Please explain this to me at the meeting of the management committee  on 15 April. A

Discuss the various possible effects on the restaurant supervisor’s  behaviour caused by receipt of this report.

B

Redraft the performance report and supporting memorandum in a  way, which, in your opinion, would make them more effective  management tools.

  64

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

Chapter summary  

 

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

65

Approaches to budgets

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 A

At first sight, the costs are higher meaning the company has done  worse, from a cost control angle, but then the activity level is 20%  higher than planned. If all costs are variable, we would expect costs  to rise in line with activity, making expected costs 20,000 x 1.2 =  $24,000. In this case the company has done better than expected.

B

If fixed costs are $10,000, these will NOT rise in line with activity  levels. The expected cost of the actual level of activity will be  $10,000 x 1.2 + $10,000 = $22,000. The actual cost is $23,000 so  the company has spent more than expected.

   

    Test your understanding 2 The revised budget should incorporate 3% growth starting from the  actual sales figure of Q1 and should include a figure for Q1 of the  following year. Workings   Sales

• • •

Quarter 2        $

Quarter 3        $

Quarter 4        $

127,154

130,969

134,898

Q 2: Budget = $123,450 x 103% Q 3: Budget = $127,154 x 103% Q 4: Budget = $130,969 x 103%

 

66

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

    Test your understanding 3  

 

 

 

 

Activity

 

Expected

Actual

Variance

cost

cost

 

 

 

 

 

 

 

$

$

$

 

 

 

 

 

 

Receiving  goods

45 orders  delivered

3,600

3,450

150

F

 

 

 

 

 

 

Issuing  goods

100  requisitions

4,000

4,400

400

A

 

 

 

 

 

 

Ordering

36 orders

900

960

60

A

 

 

 

 

 

 

Counting

2 stock counts 2,000

1,750

250

F

 

 

 

 

 

 

Record  keeping

 

2,000

1,900

100

F

 

 

 

 

 

 

Supervision  

2,500

2,700

200

A

 

 

 

 

 

 

 

 

________ ________

________

 

 

 

 

 

 

 

 

15,000

15,160

160

A

 

 

 

 

 

 

 

 

________ ________

________

   

    Test your understanding 4 D is the correct answer.

KAPLAN PUBLISHING

67

Approaches to budgets Situation A would be best suited by implementing ZBB. Situation B does  not require ABB since it has relatively low overheads. Situation C would  be suitable for incremental budgeting. ABB will certainly not be quicker.    

    Test your understanding 5   20X4 Costs  

 

 

Total variable cost

= 75% x $672,000

= $504,000

 

 

 

Proportion relating to  product A

= 60% x $504,000

= $302,400

 

 

 

Cost per unit of product A = $302,400/640

=  $472.50 

  20X5 Costs  

 

 

Inflated cost per unit of A

= $472.50 x 1.04

= $491.40

   

    Test your understanding 6 NWEC Ltd   Budgeted Profit and Loss Statement for year to 30 November 20X4 Amusement Park –   admission receipts: One­day pass Adults: 14–18 years, senior citizens  Under 14 years

$

$

8,696,064 3,261,024 4,348,032  

       

 

68

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

Two­day pass Adults: 14–18 years, senior citizens  Under 14 years     Other revenue Income from   traders   Total revenue – park  Operating costs   Budgeted profit of park Hotel income Hotel operating costs   Budgeted profit of hotel      

19,566,144 7,337,304 9,783,072 –––––––   

          52,991,640 1,044,000

   

––––––––  54,035,640 39,104,000 ––––––––  14,931,640

        9,110,400 8,268,000 –––––––– 

     

 

842,400 ––––––––  15,774,040 –––––––– 

     

Workings:             No. of Visitor days for year to 30 November 20X4 = 2,090,400   One­day passes = 2,090,400 x 25%   = 522,600   Two­day passes (2,090,400 x 75%)/2   = 783,900   Admission fees applicable from 1 December 20X3. (increased by 4%  per annum).   Category of visitor:    

 

 

One­day  pass ($)

 

 

 

 

                   Two­day pass  ($)

Adults

41•60   (40*1.04)

(41.60*2 less  25%)

62.40

14–18 years; senior citizens 

31•20   (30*1.04)

(31.20*2 less  25%)

46.80

Under 14’s 

20•80   (20*1.04)

(20.80*2 less  25%)

31.20

KAPLAN PUBLISHING

69

Approaches to budgets Split

One­day pass revenue

Two­day pass revenue

40% 209,040 $41.60 $8,696,064 313,560 $62.40 $19,566,144 20% 104,520 $31.20 $3,261,024 156,780 $46.80 $  7,337,304 40% 209,040 $20.80 $4,348,032 313,560 $31.20 $  9,783,072  

–––––– 

 

 

–––––– 

 

 

 

522,600

 

 

783,900

 

 

   

    Test your understanding 7 The managers/researchers responsible for each project should decide  which projects they wish to undertake in the forthcoming period. These  projects will be a mixture of continued projects and new projects. For the projects which have already been started and which the  managers want to continue in the next period, we should ignore any cash  flows already incurred (they are sunk costs), and we should look only at  future costs and benefits. Similarly, for the new projects we should only  look at the future costs and benefits. Different ways of achieving the same research goals should also be  investigated and the projects should go ahead only if the benefit  exceeds the cost. Once all the potential projects have been evaluated, if there are  insufficient funds to undertake all the worthwhile projects, then the funds  should be allocated to the best projects on the basis of a cost­benefit  analysis. ZBB is usually of a highly­subjective nature. (The costs are often  reasonably certain, but usually a lot of uncertainty is attached to the  estimated benefits.) This will be even more true of a research division  where the researchers may have their own pet projects which they are  unable to view in an objective light.  

70

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2  

    Test your understanding 8

•

Objectives of the club are likely to be to break­even or to generate a  small surplus to fund improvements in facilities. There may also be  social objectives such as to widen participation in the community or  to expand coverage to disabled swimmers.

•

The main components of the budget are likely to be pool hire and  staff costs. Income may be from subscriptions or grants. The limiting  factor should be identified. This could be demand or limitations in  skilled coaching staff or pool time.

•

The environment is very stable so an incremental budgeting  approach will be the most suitable approach. Costs can be  budgeted by taking last year’s actual costs and adjusting for inflation  and changes in usage/availability.

•

Subscriptions must be set at a suitable level to cover costs taking  into account any grants and donations.

•

Regular budgetary control must be carried out to ensure costs are  covered and adjustments made to subscriptions if income is falling  short.

   

    Test your understanding 9 A Better Budgeting Forum carried out in July 2004 reached the following  conclusions;

•

Link targets to external benchmarks and not past performance. This  will improve the external focus.

• •

Separate incentives from budgets to reduce behavioural issues.

•

Invest in IT systems which generate common information which can  be used throughout the organisation. This eliminates unnecessary  duplication of effort.

•

Use separate forecasting models which can react quickly to external  change.

•

Focus efforts on managing future results not explaining past  performance. Thus techniques such as feed­forward control and  rolling budgets may be particularly useful.

•

A high degree of trust is required to allow operational managers to  react to the environment.

Use strategy­related score cards rather than just budget targets to  measure performance.

KAPLAN PUBLISHING

71

Approaches to budgets Current research on budgeting indicates that some organisations claim  that they have abandoned the major annual budget preparation exercise  (‘Beyond Budgeting’ – Hope & Fraser (2003). It has been argued that a  number of adverse impacts result from the budget. Examples of such impact are:

•

Annual budgeting adds little value and takes up too much valuable  management time.

•

Too heavy reliance on budgetary control in managing performance  has an adverse impact on management behaviour.

•

The use of budgeting as a base for communicating corporate goals,  setting objectives, assisting continuous improvement, etc. is seen  as contrary to its original purpose as a financial control mechanism.

•

Most budgets are not based on a rational causal model of resource  consumption and are, therefore, of little use in determining strategy.

•

The process has insufficient external focus from which to derive  targets or benchmarks. 

•

The argument may be put that increased focus on knowledge or  intellectual capital through competent managers, skilled workforce,  effective systems, loyal customers and strong brands is more likely  to yield improved business effectiveness.

(Alternative relevant uses and comments would be accepted in all parts  of the answer).    

    Test your understanding 10 A

The possible effects have been considered under the various  factors affecting motivation.

The way in which the targets were communicated to and understood by  the supervisor.

•

72

If a target is to have any influence on performance the recipient must  be aware of its existence and feel committed to achieving it. From  the wording of the memorandum, it would seem likely that until she  received the performance report the restaurant supervisor was  unaware of the budget.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2

•

Furthermore, the reaction of the supervisor to the memorandum  comparing the department’s performance to a previously unheard­of  budget is likely to be defensive and rebellious. With no knowledge  as to how the budget was calculated, the supervisor is very likely to  devote time and energy to attacking the ‘unfair budget’. How can  management hope to obtain commitment by issuing budgets ‘from  on high’, with no scope for consultation or explanation with those  responsible for fulfilling the budget?

Does the supervisor feel able to achieve the target? Is she being held responsible for costs that she is unable to control? Has the budget been properly prepared?

•

If a target is to act as a motivator the recipients must feel that they  are able to reach the target by their own efforts. Clearly the  supervisor is not in a position to influence the level of allocated  overheads, which is presumably determined by the amount paid for  such things as rent, rates and administrative salaries, and the  chosen method of allocation to the departments. Thus the inclusion  of such costs in the performance report will demotivate the  supervisor.

•

She can hardly be held responsible for the fact that her own salary  differs from the budget. Indeed becoming aware that she has been  paid less than anticipated is likely to alienate her from the senior  management.

•

The variances have been calculated by comparing the original  budget with actual costs. The original budget is based on an  anticipated usage of the restaurant of 32,500 meals; in fact, 39,000  meals have been served. If the explanation of variances is to be  meaningful it should have been based on a comparison of actual  costs with flexed budget. (This has been done in the suggested  redraft of the performance report.)

Is the supervisor being offered rewards for achieving the target?

•

The memorandum with the report is very brief, concentrating on the  fact that costs have been above budget, with no mention of the fact  that the restaurant has served more meals than was anticipated.

•

There is no indication that the supervisor is to be rewarded in any  way for her efforts to increase the use of the restaurant, and the  summons to explain the ‘excessive’ costs at a formal meeting  seems almost threatening. This is likely to demotivate the  supervisor. She will feel that the successful aspects of the  restaurant’s operation are being ignored while the less successful  are being unfairly highlighted.

KAPLAN PUBLISHING

73

Approaches to budgets Is the target of the right degree of difficulty?

•

The target costs communicated to the supervisor in the performance  report are unrealistic because they have been left at the level of the  original budget and have not been flexed to take account of the  greater use made of the restaurant. Unrealistic budgets are bound  to demotivate. Indeed, rather than working to reach the target,  management is likely to expend time and effort criticising the target  as unfair.

Is the supervisor the sort of person who reacts well to targets?

•

It is important to remember that even the most perfect responsibility  accounting system will fail if the managers of the responsibility  centres are the sort of people who find any target frightening and  thus demotivating. Although there are such people, evidence  supports the view that most managers are motivated by well­ designed, clearly understood targets.

B

With all these considerations in mind we can now redraft the  performance report and memorandum in a form, which is more likely  to have a positive effect on the performance of the restaurant  supervisor.

To: Restaurant supervisor From: Management accountant Subject: Performance report Date: 5 April I enclose a performance report for your department for the three months  to the end of March. The aim of this report is to aid in the efficient use of  resources by providing information as to which costs differ from their  expected level (the original budget figures) and why. The original budget figures were based on last year’s costs; I would like  to meet you next Tuesday to discuss whether these figures are sensible  targets for this year. I have tried to make the budget more realistic by  adjusting the costs upward to reflect the increased use of the restaurant  (the flexed budget figures). I would welcome any ideas you have as to:

• •

74

other adjustments that are necessary to the figures in this report and how the budgets should be established for future periods.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 2   No of meals served

Original budget Flexed budget Actual budget 32,500 39,000 39,000

 

$       $       $       $         Controllable costs 97,500 117,000 111,540 5,460 F         Food and other
 consumables    Labour – hourly paid  15,000 18,000 16,500 1,500 F 950 F Power 8,500 10,200 9,250 400 F Breakages 1,000 1,200 800   ______ ______ ______ ______     122,000 146,400 138,090 8,310 F Allocated costs –
 Overheads  21,000 21,000 24,000 3,000 A   ______ ______ ______ ______     143,000 167,400 162,090 5,310 F   ______ ______ ______ ______   F = favourable variance A = adverse variance The restaurant is evidently being well managed, with many more meals  served than in the same period last year, whilst costs have risen by a  small proportion. Following our discussion on Tuesday, the performance  report, with any agreed amendments, will be reviewed at the meeting of  the management committee on 15 April; please ensure you attend to  participate in the discussion and explain the reasons for the variances.  

KAPLAN PUBLISHING

75

Approaches to budgets

76

KAPLAN PUBLISHING

chapter

3

 

 

Changes in business  structure and management  accounting Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

assess the continuing effectiveness of traditional management  accounting techniques within a rapidly­changing business  environment.

•

identify and discuss the particular information needs of  organisations adopting:  – functional, –

divisional or

–

network

forms and the implications for performance management

•

discuss the concept of business integration and the linkages  between  – people, –

operations,

–

strategy and

–

technology

•

assess the influence of business process re­engineering (BPR)  on systems development and improvements in organisational  performance

•

discuss and evaluate the application of ‘activity based  management’

77

Changes in business structure and management accounting

•

 

identify and discuss the required changes in management  accounting systems as a consequence of empowering staff to  manage sectors of a business.   

 

78

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3

 

1 The continuing relevance of traditional accounting techniques Many organisations are facing business environments that are changing in  some or all of the following ways:

• • • • •

increasing competition greater globalisation more rapid change (dynamism) increasingly complex greater perceived risk.

Dealing with these challenges has involved a mixture of the following:

• •

a switch to more emergent styles of strategic planning

•

a greater emphasis on quality (e.g. the adoption of six­sigma  methodologies)

•

a drive for cost reductions (e.g. through outsourcing to countries with  lower wage costs)

• • • •

the use of greater automation in manufacturing systems

a greater awareness of the need for a clear, sustainable competitive  strategy

a need for greater flexibility an increase in the strategic significance of IT and IS a switch to more flexible organisational forms.

These developments have required the introduction of new management  accounting practices and the modification of old ones. The focus of this chapter is on changes in organisational structure.  

   Illustration 1 – Continuing relevance of accounting techniques The last 40 years have seen dramatic changes in the world  manufacturing environment.

•

The development of robotics and automation at every stage in the  manufacturing process.

•

Products are increasingly customised and tailored to individual  customer requirements.

•

Product life cycles are short and manufacturers need a customer­ orientated culture.

KAPLAN PUBLISHING

79

Changes in business structure and management accounting

•

A move from the era of mass production into the era of flexible  production.

   

   Test your understanding 1

 

Explain why variances may have less relevance in the modern business environment.     

2 Organisational forms Different types of organisational structure were studied in papers F1 and  P3. The implications of different structures for performance management  are revised here.

 

Traditional organisational forms   Information  needs

Functional 

Divisional 

•

Tend to be  centralised.

•

•

Information on  • performance will be  required at the top of  the organisation for  planning and control  • purposes.

•

Data relating to a  particular function is  gathered together,  passed up and only  aggregated at the  highest level.

•

Feedback is given  once the information  has been aggregated.

Advantages for  • performance  management

80

These organisations tend  to be more decentralised. There will be greater  participation lower down  the hierarchy in  budgeting. Information needs to be  available to those lower  down the hierarchy.

Easier to assess and  • control the  performance of  • functions.

Clearer responsibility for  business units (divisions).

•

Depending on the degree  of decentralisation,  divisional managers can  tailor performance  systems to local needs.

Easier to assess  divisional performance.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3 Problems for  performance  management

•

Difficult to assess the  • performance of individual  products or markets due to  • inability to ring­fence costs  and revenues. Makes this  structure unsuitable for  diversified organisations. •

Allocation of head  office costs. Impact of transfer  pricing on divisional  performance. Potential for a loss of  goal congruence –  the manager may  improve divisional  performance at the  expense of company  performance.

These issues and specific measures to counter them are discussed in  chapter 9.  

   Illustration 2 – Traditional organisational forms The performance evaluation and management accounting system has to  match closely the structure that has been adopted.

•

For example, a management accounting system which prepared  budgets and budget control reports for individual regions would be  of little use if the organisation had divisions based on product  groups. In such an event, no one manager would be responsible for  achieving any of the divisional budgets.

   

   Illustration 3 – Traditional organisational forms In practice, difficulties are sometimes encountered when small changes  are made in an organisation.

•

For example, responsibility for a minor customer or a minor product  may be shifted from one division to another. The budget and  financial reporting system might not incorporate this change, with  the result that the accounting system and the organisation do not  precisely match one another. In this case, the quality of the  management accounting system is degraded. The manager of one  division will be able to escape responsibility for the reported  performance of his division on the grounds that ‘there are things in  this budget which are nothing to do with me’.

 

KAPLAN PUBLISHING

81

Changes in business structure and management accounting  

   Test your understanding 2

 

A Inc is a diversified business with SBUs in very different business  areas. It is organised with each SBU being a separate division. B Inc is a multinational with different parts of the supply chain in different  countries. It is also divisionalised. Comment on the differences in performance management issues for each company.     

82

Network structures

•

The basic approach described above reflects a traditional, hierarchical  approach to management. Recent years have seen a move to ‘flatter’  organisation structures and a willingness to ‘outsource’ many functions  which were traditionally carried on in­house.

•

Outsourcing and strategic alliances are examples of ways in which an  organisation depends on relationships with other external  organisations.

•

The virtual (or network) organisation is an extreme version of this. A  virtual organisation consists of a group of companies, acting as one  company, to fulfil a need in the marketplace. These companies  collaborate, share skills, information, products, services, etc. in order to  meet the goal of customer fulfilment.

•

Most network organisations have an operating core.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3  

 

 

 

   Illustration 4 – Network structures Amazon.com  Many internet companies are examples of networks – Amazon being  perhaps one of the best known on­line retailers.

•

Amazon operates its website but relies on external book publishers,  book warehouses, couriers and credit card companies to deliver the  rest of the customer experience.

•

These partners are also expected to provide Amazon with  information on, for example, stock availability, delivery times,  promotional material, etc.

•

The customer feels that they are dealing with one organisation, not  many.

   

With network structures targeted information is needed to make decisions.

•

Each party needs to have feedback as to how it is performing in relation  to others.

•

Those responsible for regulating the performance of the organisation  will also need information for decision making to enable them to take  resource allocation decisions.

KAPLAN PUBLISHING

83

Changes in business structure and management accounting

•  

Control is normally exercised via shared goals and, in the case of inter­ organisational collaborations, contractual arrangements.

   Test your understanding 3

 

The idea of the network organisation emphasises:

• • • • • •

the decentralisation of control the creation of more flexible patterns of working a greater empowerment of the workforce the displacement of hierarchy by team working the development of a greater sense of collective responsibility the creation of more collaborative relationships among co­workers.

Comment on the importance of information to such an organisation.     

3 Business integration What is business integration?

 

Business integration means that all aspects of the business must be aligned  to secure the most efficient use of the organisation’s resources so that it can  achieve its objectives effectively.

 

Modern writers such as Hammer and Davenport argue that many  organisations have departments and functions that try to maximise their own  performance and efficiency at the expense of the whole. Their proposed solution is twofold: (1) Processes need to be viewed as complete entities that stretch from  initial order to final delivery of a product. (2) IT needs to be used to integrate these activities.

 

   Expandable text  

 

Four aspects in particular need to be linked.

• • • 84

people operations strategy

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3

•  

technology.

   Test your understanding 4

 

XYZ has a conventional functional structure. Assess how many different people in the organisation customers may have to deal with, and the problems this creates.     

The main framework for understanding integrated processes and the  linkages within them is Porter’s value chain model.  Porter’s value chain The value chain concept identifies the links between activities and the value  of these activities.  

 

 

 

   Expandable text  

 

Advantages of the value chain model 

•

particularly useful for focusing on how each activity in the process adds  to the firm’s overall competitive advantage

•

emphasises critical success factors (CSFs) within each activity and  overall

•

examines both primary activities (e.g. production) and support  activities, such as HRM, which may otherwise be dismissed as  overheads.

KAPLAN PUBLISHING

85

Changes in business structure and management accounting

•

highlights linkages between activities, e.g. a furniture manufacturer uses  high quality wood suppliers (procurement), stores the wood in humidity  controlled warehouses (inbound logistics) but then employs low­skilled,  low­paid workers in operations to cut costs. The first two activities  seem consistent with a strategy of differentiation but the operations  would suggest cost leadership was being pursued. There is a poor  linkage as the different activities are compromising the overall strategy.

Performance management 

 

•

As well as being part of strategic analysis to identify strengths or  weaknesses, the value chain can be used for ongoing performance  management as targets can be set and monitored for the different  activities.

•

This enables the performance of the overall process to be assessed  and managed.

   Expandable text  

 

   Test your understanding 5

 

Many European clothing manufacturers, even those aiming at the top  end of the market, outsource production to countries with lower wage  costs such as Sri Lanka and China. Comment on whether you feel this is an example of poor integration (or poor linkage in Porter’s terminology).     

4 BPR What is BPR?

86

 

There are many ways in which an organisation might seek to improve its  operations.

 

•

Automation is the increasing use of machinery, the aim being to  increase output through more mechanisation.

•

Rationalisation is the reduction in labour in a process, the aim being to  increase efficiency.

•

BPR is the fundamental rethinking and radical redesign of business  processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary  measures of performance, such as cost, quality, service and speed.  Improved customer satisfaction is often the primary aim.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3

The following are common features of re­engineered processes: 

• • • • • •  

several jobs are combined into one workers make real decisions work is performed where its makes most sense checks and controls are reduced reconciliation processes are reduced a case manager provides a point of contact.

   Illustration 5 – What is BPR? IBM  Prior to re­engineering, it took IBM Credit between one and two weeks  to issue credit, often losing customers during this period.

•

On investigation it was found that performing the actual work only  took 90 minutes. The rest of the time (more than seven days!) was  spent passing the form from one department to the next.

•

The solution was to replace specialists (e.g. credit checkers) with  generalists – one person (a deal 'structurer') processes the entire  application from beginning to end.

•

Post re­engineering, the process took only minutes or hours.

   

   Test your understanding 6

 

A business process is a series of activities that are linked together in  order to achieve given objectives. For example, materials handling might  be classed as a business process in which the separate activities are  scheduling production, storing materials, processing purchase orders,  inspecting materials and paying suppliers. Suggest ways in which materials handling might be re­ engineered.     

The influence of BPR on organisational performance Despite some success stories (e.g. at IBM and Ford) BPR became  unpopular in the late 1990s due to some widely discussed failures and  employee mistrust.

KAPLAN PUBLISHING

87

Changes in business structure and management accounting

Advantages of BPR 

•

BPR revolves around customer needs and helps to give an appropriate  focus to the business.

•

BPR provides cost advantages that assist the organisation’s  competitive position.

•

BPR encourages a long­term strategic view of operational processes  by asking radical questions about how things are done and how  processes could be improved.

•

BPR helps overcome the short­sighted approaches that sometimes  emerge from excessive concentration on functional boundaries. By  focusing on entire processes the exercise can streamline activities  throughout the organisation.

•

BPR can help to reduce organisational complexity by eliminating  unnecessary activities.

Criticisms of BPR 

•

BPR was sometimes seen (incorrectly) as a means of making small  improvements in existing practices. In reality, it should be a more  radical approach that questions whether existing practices make any  sense in their present form.

•

BPR was often perceived (incorrectly) as a single, once­for­all cost­ cutting exercise. In reality, it is not primarily concerned with cost cutting  (though cost reductions often result), and should be regarded as on­ going rather than once­for­all. This misconception often creates hostility  in the minds of staff who see the exercise as a threat to their security.

•

BPR requires a far­reaching and long­term commitment by  management and staff. Securing this is not an easy task, and many  organisations have rejected the whole idea as not worth the effort.

•

In many cases business processes were not redesigned but merely  automated (‘paving over cow paths’).

•

In some cases the efficiency of one department was improved at the  expense of the overall process. To make BPR work requires a focus on  integrated processes (as discussed above) that often involves  obliterating existing processes and creating new ones.

•

Some companies became so focussed on improving internal  processes that they failed to keep up with competitors’ activities in the  market.

Most companies are now more likely to talk about ‘business process  redesign’ instead. 

88

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3  

The influence of BPR on systems development As discussed above, BPR resulted in more automation and greater use of  IT/IS to integrate processes. One of the principal accounting developments associated with management  techniques such as BPR and TQM is activity­based costing (ABC). 

 

•

Both demonstrate the importance of determining and reporting the  costs of activities.

•

That is, the emphasis is on the outputs of the operation rather than on  the inputs.

•

People are more concerned with what the costs achieve rather than  with how they are made up.

•

Many organisations now use cost driver rates in order to measure  efficiency. Elaborate ABC systems are needed to provide the depth  and style of information that modern management operations need.

•

Supply chain management (SCM) is the current ‘hot topic’ in the area of  management ideas. It involves an integration of the information systems  of different companies on the supply chain.

   Test your understanding 7

 

Explain the term ‘Business process re­engineering’ and how its  application might enable overall business performance to be improved. Briefly discuss potential problems which may be encountered in the  implementation of a business re­engineering programme.     

5 Activity based management (ABM) As stated above, initiatives such as BPR often involve a switch to a focus on  activities and processes rather than departments. ABC was covered in the  F5 paper and recapped in chapter 2. This section looks at the wider  process of ABM and how it can improve decision making and performance  management.

KAPLAN PUBLISHING

89

Changes in business structure and management accounting

 

What is ABM?

 

•

ABC is the practice of attributing overhead costs to products in a  manner linked to the activities that give rise to the overhead costs and  how far those activities relate to cost units at the product and batch  level. Unit and facility based costs are not normally attributed to  products through the ABC system.

•

ABM is the use of activity based cost information for management  purposes such as customer profitability analysis and value engineering.

 

 

ABM uses detailed economic analyses of important business activities  to improve strategic and operational decisions. It increases the accuracy of cost information by more precisely linking  overhead and other indirect costs to products or customer segments. To build a system that will support ABM, companies should:

• • •

determine key activities performed

• •

collect data on activity demands (by product and customer)

determine cost drivers by activity group overhead and other indirect costs by activity using clearly  identified cost drivers assign costs to products and customers (based on activity usage).

Companies use ABM to:

• • •  

re­price products and optimise new product design reduce costs influence strategic and operational planning.

   Expandable text  

 

The application of ABM From a performance management perspective, two key features of ABM  are cost visibility and the generation of activity cost profiles.

90

•

Cost visibility: the activity based approach brings costs out into the  open and helps management see what they get for the commitment of  resources, e.g. it enables a much better understanding of margins.

•

Activity cost profile.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3  

 

 

From the a cost profile, it can be asked, ‘Why has purchasing gone up?’  This could be because of increased volume, diversity of products, change in  mix of production runs, etc. The dramatic increase in quality control may be offset by fewer external  failures, fewer warranty claims and fewer recalls. It may be due to the  changing expectation of the customer, demanding a higher quality product.  Similar analyses can be performed on setup and materials handling costs.  

   Illustration 6 – The application of ABM DHL  In the 1990s, DHL saw its margins decreasing and used ABM to reverse  this trend.

•

Falling margins were mainly due to changes in product, destination  and customer mixes.

•

DHL concluded that they did not have sufficient visibility of margins  to enable better pricing policies (and had different policies in  different countries) so implemented ABC.

•

A greater understanding of margins allowed DHL to design and  implement a new pricing structure that was adopted worldwide.

     

6 Staff empowerment Empowerment is the delegation of certain aspects of business  decisions to those lower down in the hierarchy.

KAPLAN PUBLISHING

91

Changes in business structure and management accounting  

   Illustration 7 – Staff empowerment Customer service staff may have the discretion to issue on­the­spot  refunds or discounts. Key operational decisions can be made without  reference to higher authority – provided that certain limits are adhered  to.  

 

If staff are empowered to manage sectors of a business then typically there  will need to be a number of changes in the management accounting system.

•

These individuals or teams will need targeted information to make  decisions.

•

Individuals and teams will need feedback on their performance.

Characteristics of the information needs of an empowered organisation.

92

•

There may have to be a budget for each empowered team of members  of staff.

• • • •

Transparency and immediacy. Common definitions to allow comparison across the organisation. Mixture of financial and non­financial information. Relevant to each empowered team of members of staff.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3  

Chapter summary  

 

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

93

Changes in business structure and management accounting

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 Variance analysis considers only what has happened in one short  period. This may be meaningless in an environment where most costs  are determined in the design phase and efficiency is determined by  flexibility. That said, standard costing and variance analysis remain widely used,  even though they may be less central to the modern thrust of  management than was the case in earlier years.  

 

    Test your understanding 2 A Inc

•

Given that business units are in unrelated markets, there is likely to  be more devolved management, with the use of divisional  performance measures and reliance on the measurement systems,  particularly financial reporting, for control.

B Inc

•

There is a need for a high level of interaction between business  units, so senior management control is more important, whether in  terms of standardisation or detailed operational targets.

•

The performance measurement system may aid communication  between managers and provide a common language.

 

94

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3  

    Test your understanding 3 Information is key to a successful network organisation:

•

this is mainly through the systems that facilitate co­ordination and  communication, decision making and the sharing of knowledge,  skills and resources

•

information systems can reduce the number of levels in an  organisation by providing managers with information to manage and  control larger numbers of workers spread over greater distances  and by giving lower­level employees more decision­making  authority

•

it is no longer necessary for these employees to work standard  hours every day, nor work in an office or even the same country as  their manager

•

with the emergence of global networks, team members can  collaborate closely even from distant locations

•

information technology permits tight co­ordination of geographically  dispersed workers across time zones and cultures

•

different companies can join together to provide goods and  services.

 

KAPLAN PUBLISHING

95

Changes in business structure and management accounting  

    Test your understanding 4 (1) Sales staff to make the original sale. (2) Delivery staff to arrange delivery. (3) Accounts staff chasing up payment if invoices are overdue. (4) Customer service staff if there is a problem with the product. Possible problems include:

•

delivery staff may be unaware of any special delivery requirements  agreed by the sales staff

• •

accounts staff may be unaware of any special discounts offered.

•

credit controllers might not be aware of special terms offered to the  client to win their business

•

customers may resent having to re­explain their circumstances to  each point of contact

•

customer service may be unaware of the key factors in why the client  bought the product and hence not prioritise buying.

aggressive credit controllers could damage sales negotiations for  potential new sales

Customer service could be improved by having one customer­facing  point of contact.  

96

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3  

    Test your understanding 5 Firms following a cost leadership strategy have found that outsourcing to  China, say, has cut costs considerably, even after taking into account  distribution costs. Differentiators have, on the whole, found that they have saved costs  without compromising quality. Thus the apparent conflict between low  cost production and high quality branding has not been a problem.  Furthermore the perceived quality of Chinese garments is rising with  some manufacturers claiming that quality in higher than in older  European factories. Note: Commercial awareness – given that many firms do it, be wary of  criticising the approach too heavily! They must have their reasons. problem. Furthermore the perceived quality of Chinese garments is  rising with some manufacturers claiming that quality in higher than in  older European factories. Note: Commercial awareness – given that many firms do it, be wary of  criticising the approach too heavily! They must have their reasons.  

 

    Test your understanding 6 In the case of materials handling, the activity of processing purchase  orders might be re­engineered by: 

•

integrating the production planning system with that of the supplier  (an exercise in supply chain management (or SCM)) and thus  sending purchase orders direct to the supplier without any  intermediate administrative activity

•

joint quality control procedures might be agreed thus avoiding the  need to check incoming materials. In this manner, the cost of  material procurement, receiving, holding and handling is reduced.

 

KAPLAN PUBLISHING

97

Changes in business structure and management accounting  

    Test your understanding 7 Business process re­engineering involves examining business  processes and making substantial changes to the way in which an  organisation operates. It requires the redesign of how work is done  through activities. A business process is a series of activities that are  linked together in order to achieve the desired objective. For example  material handling might be viewed as a business process which involves  the separate activities of production scheduling, storing materials,  processing purchase orders, inspecting materials and paying suppliers. The aim of Business process re­engineering is to enhance  organisational performance by achieving improvements in the key  business processes by focusing on simplification, improved quality,  enhanced customer satisfaction and cost reduction. Business process  re­engineering can be applied not only to manufacturing processes but  also to an extensive range of administrative activities. In the case of  material handling an organisation might re­engineer the activity of  processing purchase orders by collaboration with suppliers of  components for their products by integration of their production planning  system with that of their suppliers. This would enable purchase orders to  be sent directly to their suppliers thereby obviating the need for any  intermediate administrative activity. By the same token scheduled  orders might be agreed with the supplier which would reduce the need to  hold stocks of components. In circumstances where suppliers are  working in close collaboration with an organisation, it may be possible to  roll the quality back down the supply chain and agree quality control  procedures with the supplier which would reduce the need to inspect  incoming deliveries of components. Thus savings in material handling  costs could be achieved via reduced storage, processing and  inspection costs. Such costs do not add value to the final product and  thus are of no benefit to the customer. The focus of elimination of non­ value added costs and cost reduction links Business process re­ engineering to Total quality management and Just­in­time philosophies.  Business process re­engineering is sometimes regarded as a ‘one­off’  cost­cutting exercise even though its primary focus is not the reduction of  costs. The above example shows that cost reductions can result from  such activities. However it should not be regarded as ‘one­off’ but as a  continuous activity. If the aims of Business process re­engineering are  not clearly understood across the entire organisation then staff may be  suspicious of managerial motives for undertaking a programme of  Business process re­engineering. This may be partly attributable to the  fact that Business process re­engineering was seen as being connected  with the downsizing and shedding of large numbers of jobs during the  early part of the last decade. A distinguishing feature of Business  process re­engineering is that it involves the radical overhaul and  dramatic changes in processes entailing the abandonment of existing  practices and the re­design of new ones. 

98

KAPLAN PUBLISHING

chapter 3 However, Business process re­engineering is still sometimes viewed as  a way of making small improvements by ‘tinkering’ with existing  practices.   In much the same way as a Total quality programme with its focus on  continuous improvement, business process re­engineering requires the  long­term commitment of management and staff within an organisation  which is not always easily achievable.  

KAPLAN PUBLISHING

99

Changes in business structure and management accounting

100

KAPLAN PUBLISHING

chapter

4

 

 

The impact of information  technology Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

assess the changing accounting needs of modern service  orientated businesses compared with the needs of traditional  manufacturing industry

•

discuss how instant access to management accounting  information can impact on business performance

•

discuss how modern accounting systems facilitate the remote  input of management accounting data by non­finance specialists

•

explain how instant access to data can be used for  benchmarking and control purposes and help to improve  business performance

•

assess the need for businesses to continually refine and develop  their management accounting and information systems if they are  to maintain and improve their performance.

 

101

The impact of information technology

 

 

 

 

   

1 Introduction – the influence of IT on businesses It is widely accepted that IT has greatly influenced the way in which  businesses are run.

102

•

Databases, networks and the internet all make it possible to directly  access and manipulate information from both internal and external  sources.

• •

Information is relatively cheap to collect, store and manipulate.

•

In the modern business environment managers are constantly having to  receive customer enquiries concerning product availability and price.  Instant access to cost and resource availability information is therefore  crucial to providing a customer­centred service.

•

Many of the more modern forms of management accounting have been  developed in conjunction with IT systems.

Many companies, particularly supermarkets, set up data warehouses in  which vast quantities of historical information about consumer  behaviour is held (recorded using checkout information linked to loyalty  cards). This information can be ‘mined’ to uncover previously unknown  patterns and correlations.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4

 

•

A traditional overhead costing system, using a labour hour overhead  absorption base, may make few information demands. However, a  more sophisticated ABC system makes much more elaborate  information demands. It might be difficult to run a meaningful ABC  system without IT support.

•

Not only have IT systems changed the way in which businesses are run,  but they have changed the nature of the business.

•

‘E­commerce‘ is a form of business which provides a great deal of  power to the customer. It is easy for the customer to conduct a web­ based search for alternative suppliers, so only the supplier who meets  world standards will survive in the long run.

•

World standards implies not only low costs but also a fast and full  response to customer needs. In order to survive, a business needs to  be constantly updating its information systems and developing the IT  capabilities of its staff.

   Illustration 1– Introduction – the influence of IT on businesses Sainsbury plc, a UK supermarket chain, has a data warehouse with a  five terabyte database containing months' worth of information about  purchases made by the company's eight million customers. Transactional details are tied to specific customers through the  company's Nectar loyalty programme, producing valuable information  about buying habits. Initial analysis of the information quickly showed Sainsbury's how  ineffective its traditional mass­mailing approaches were – where large  numbers of coupons were widely distributed in an attempt to get  customers through its doors. Rather than buying more, many customers  would cherry­pick the specials and go to its competitors for other items.  This meant many advertising campaigns were running at a loss. Since those initial findings, a concerted focus on timely data analysis  and relevant marketing has helped Sainsbury to design far more  effective direct marketing campaigns based on customers' actual  purchasing habits. Direct mailing allows the company to be highly  targeted and to respond to those issues that are important to a small  group of customers in a way that cannot be done in a store environment. Campaigns were run using the data range from the conventional, e.g.  promoting new in­store brands based on past purchases, to the  experimental, such as one campaign in which Nectar customers were  sent birthday cards offering discounts on frequently­purchased items. 

KAPLAN PUBLISHING

103

The impact of information technology In one campaign designed to increase the value of customers' shopping  baskets, Sainsbury's analysed purchases and identified the product  category from which each customer purchased most frequently. A  coupon for that category would then be sent, along with five other  coupons for areas in which it was hoping to boost sales – to encourage  customers to buy other types of products. The response rate was 26%, a  tremendous amount in retail.    

   Test your understanding 1

 

What useful management accounting information can be collected from an internet site that allows customers to order on­ line. State what the information might be used for.     

2 The needs of modern service industries There are four key differences between the products of manufacturing  companies and those of service businesses which can create problems in  measuring and controlling performance and which, in turn, affect the  information needs of those organisations:  

104

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4

 

Manufacturing businesses  Traditional manufacturing companies saw their competitive advantage as  dependent solely on the physical product produced with services (e.g.  product information, back­up service) needed to support the product.  The key management accounting needs for such organisations were thus  focused on:

• • •

production cost product quality production process – e.g. inventory levels, throughput, productivity.

However, this product­centred viewpoint has changed somewhat. 

•

Porter’s value chain emphasised the importance of ‘support activities’  in achieving a competitive advantage.

•

Some firms have realised that customers often view physical products  from competitors as very similar, in which case service features may  become key factors influencing the buying decision.

Service businesses  Service providers (e.g. insurance, management consultancy and  professional services) do not have a physical product so have always had to  base competitive advantage on less tangible customer benefits such as:

• • • • •

soundness of advice given attitude of staff ambience of premises speed of service flexibility/responsiveness.

It is also difficult to ensure consistent quality. Service performance  standards may differ because the people delivering the service differ.  

3 The effect of immediate input and output of data In a budgetary control system the financial performance of a department is  compared with the budget. Then:

•

action is then taken to improve the department's performance if  possible

KAPLAN PUBLISHING

105

The impact of information technology

•

the opportunity may also be taken to adjust the standard (i.e. the  budget) if it is seen to be too easy or too difficult to achieve.

A budgetary control system can be depicted as:  

 

 

The elements of the control system are:

• • •

standard: the budget (e.g. standard costs)

•

comparator: the 'performance report' for the department, comparing  actual with budget (e.g. variance analysis)

•

effector: the manager of the department, in consultation with others,  takes action to minimise future adverse variances and to exploit  opportunities resulting from favourable variances.

sensor: the costing system, which records actual costs feedback: the actual results for the period, collected by the costing  system

A number of complications make this budgetary control system more  difficult than it appears at first sight:

• •

delays at the sensor, feedback, comparator stage and effector stages

•

the accounting system cannot measure all the output of the department,  hence feedback may be incomplete.

the impact of the environment on the system has not been shown, i.e.  prices of raw materials may rise uncontrollably or interest rates may  increase

Modern computerised accounting systems can help to address all of these  problems. 106

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4 Traditional accounting systems  Modern accounting systems  Delays 

 

For example, sales have to be  Sales are recorded and processed in  recorded manually by accounting  real time by non­accounting staff.  staff, analysed, posted, compared  Results and comparisons are  to budget, variances calculated and  continually available, certainly by the  action effected. Typically, there  end of each day. Amended orders to  could be weeks of delay before  suppliers can be placed quickly.  knowing whether actual results were  There is a much closer alignment  in line with those planned. between customers' requirements  and goods available.

 

Environmental impact 

 

From time to time, budgets need to  be adjusted to stay in line with  environmental developments. This  can be slow and time consuming  using traditional accounting

Budgets and financial models set up  on spreadsheets can be changed  very quickly with little chance of  arithmetic or logic error.

Incomplete measurement 

 

For example, traditional accounting  methods rarely used activity based  costing (ABC), preferring to use a  simple, single overhead absorption  rate – even if this did not properly  reflect the cost of production.

ABC procedures can be built into  modern accounting systems so that  more complete and accurate  measurements can be achieved.

   Illustration 2– The effect of immediate input and output data Many clothing retailers began the phased rollout of item­level radio  frequency identification (RFID) tags in 2007 following extensive testing  of the technology. Stock accuracy has improved and stores and  customers have commented on the more consistent availability of sizes  in the pilot departments. The tags allow staff to carry out stocktaking 20 times faster than bar  code scanners by passing an RFID reader over goods. At the end of  each day, stock on the shop floor will be scanned and the data collected  will be compared with information in a central database containing each  store's stock profile, to determine what products need to be replaced.  This has led to improved sales through greater product availability.  

KAPLAN PUBLISHING

107

The impact of information technology  

   Test your understanding 2

 

How would equipping a mobile sales force with laptops capable of communicating accounting information to and from head office help to improve a company’s profitability?     

4 IT systems and benchmarking As discussed in chapter 1, benchmarking can be defined as the continuous  process whereby an organisation measures products, services, and  practices against its toughest competitors or those companies known as  leaders. Instant access to data allows managers continuous access to:

• •

internal data so that they can see patterns trends and changes quickly external data so that they can revise benchmarks quickly.

Together these ensure that decision makers have the most up­to­date  information about relative performance and can act accordingly.  

   Illustration 3– IT Systems and benchmarking Pricechallenger.com  This site claims the following: Pricechallenger.com is a web­enabled solution that allows companies to  benchmark, control and then substantially reduce costs. The data at the heart of the system is drawn from the results of  thousands of real negotiations and genuine purchases – not published  price lists from supplier catalogues. Reports provide each member with straight forward benchmarks which  allow them to:

• • •

108

assess their own suppliers measure the effectiveness of their buying team discover where and how to find better prices – the result being  savings often between 10% and 20%.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4 The system searches out individual savings across hundreds of product  and service lines, and presents them to the buyer who gains great  efficiencies by focusing on the categories with the greatest savings  potential. What is more, the savings are on­going and sustainable.  Through live market benchmarking there is no need to repeatedly issue  tenders. Now members access benchmarking tools to sustain their  buying position within the market.    

5 The need for continual systems development Information and accounting systems need to be developed continually  otherwise they will become out of date either because of advances in  technology and theory or because of environmental changes. The following are reasons why changes have been, and may be, needed.

 

•

The move, by some businesses, to just­in­time (JIT) inventory  management. Detailed information is needed about orders, suppliers  and manufacturing processes.

•

Faster innovation. Computer aided design and manufacture are  essential for some businesses so that new products can be quickly  designed and produced.

•

The move from manufacturing to service industries. New methods of  costing for services have to be devised.

• •

Business growth and/or diversification.

•

Increased competition. More and better information is needed to  compete successfully.

•

Greater customisation. IT can provide an opportunity for customising  services and products for customers.

•

New accounting developments such as back­flush and through­put  accounting.

•

New technology, such as RFDI technology. This allows individual items  of inventory (like individual tins of beans) to be uniquely identified and  tracked.

Increased use of web sites. Websites can present organisations with a  huge amount of information about customer behaviour.

   Test your understanding 3

 

Explain how the introduction of an ERPS could impact on the role of  management accountants  

KAPLAN PUBLISHING

109

The impact of information technology  

   Test your understanding 4

 

HI ltd is a large importer of cleaning products; HI ltd has its head office  situated in the centre of the capital city. This head office supports its  area branches; a branch consists of an area office and a warehouse.  The branches are spread geographically throughout the country; a total  of seven area branches are supported. Currently each HI ltd area office and warehouse supports and supplies  its own dealers with the required products. When stocks become low  they place a Required Stock Form (RSF) with head office. On receipt of  the RSF, head office despatch the goods from their central warehouse  to the appropriate area office. When the central warehouse becomes  low on any particular item(s) HI ltd will raise purchase orders and send  them to one of their many international suppliers.   Typically, each area office has its own stock recording system, running  on locally networked personal computer systems (PCs). RSFs are e­ mailed to head office.   How would the introduction of an Intranet enhance performance within HI  ltd?    

   Illustration 4– The need for continual systems development Marks and Spencer became an early adopter of RFID in autumn 2002,  using tags embedded into standard trays which transported fresh food  from suppliers to depots. Their aim was to achieve high stock accuracy  throughout the supply chain in a very efficient and cost­effective manner.  There are now 4.5 million trays in the M&S supply chain, used by 100  food suppliers. This makes 90% of its food supply RFID­compliant. The  data collected is used to confirm deliveries and automate procurement  four times more quickly than previous barcode scanning methods, with  100% accuracy.  

 

   Test your understanding 5

 

Lead times are becoming increasingly important within the clothing  industry. An interesting example of a company going against the  conventional wisdom is Zara International, part of the Inditex group  (Spain).

110

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4

•

Zara produces half of its garments in­house, whereas most retailers  outsource all production. Although manufacturing in Spain and  Portugal has a cost premium of 10 to 15%, local production means  the company can react to market changes faster than the  competition.

•

Instead of predicting months before a season starts what women will  want to wear, Zara observes what is selling and what is not and  continuously adjusts what it produces on that basis. This known as a  ‘design­on­demand’ operating model.

•

Rather than focusing on economies of scale, Zara manufactures and  distributes products in small batches.

•

Instead of using outside partners, Zara manages all design,  warehousing, distribution, and logistics functions itself.

•

The result is that Zara can design, produce, and deliver a new  garment to its 600­plus stores worldwide in a mere 15 days.

By comparison a typical shirt manufacturer may take 30 days just to  source fabric and then a further ten days to make the shirt. For some  firms overall lead time could be between three and eight months from  conception to shelf. Comment on the importance of IT systems to Zara’s competitive strategy.   

KAPLAN PUBLISHING

111

The impact of information technology  

Chapter summary  

 

112

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 Data 

Use 

Customer details

For delivery purposes; also to build up a record  of customer interests and purchases.

Products details  accessed and  products bought

For delivery purposes; also to build up patterns  such as products that are often bought together.

Value of products  bought

Sales accounting and customer profiling.

Product details  accessed but  product not bought.

Other items that the customer might be  interested in. Why were they not bought? Has a  rival got better prices?

Date of purchase

  Seasonal variations; tie in with special offers and  advertising campaigns.

Time of purchase

Some web­sites might be particularly busy at  certain times of the day. Why that pattern? Avoid  busy times when carrying out web­site  maintenance.

Delivery method  chosen

Most internet sellers give a choice of delivery  costs and times. Analysis of this information  could help the company to increase its profits.

   

    Test your understanding 2 The principal accounting information that will be provided by the sales  force to head office will be about new sales orders. This information can  be used for instant initiation of despatch/manufacture and ordering  components. The information can also be used to produce sales analyses and  comparisons to budgets. If, sales of certain components are lower than  expected, quick decisions can be made about lowering their prices. The principal accounting information be provided to the sales force from  head office is likely to be the latest selling prices, stock availability and  customers­related information, such as current balances.   

KAPLAN PUBLISHING

113

The impact of information technology  

    Test your understanding 3 ERPS stands for Enterprise Resource Planning System. ERPS is a way  to integrate the data and processes of an organisation into one single  system. The introduction of ERPS has the potential to have a significant impact  on the work of management accountants. The use of ERPS causes a  substantial reduction in the gathering and processing of routine  information by management accountants.   Instead of relying on management accountants to provide them with  information, managers are able to access the system to obtain the  information they require directly via a suitable electronic access  medium. ERPS integrate separate business functions in one system for the entire  organisation and therefore co­ordination is usually undertaken centrally  by information management specialists who have a dual responsibility  for the implementation and operation of the system. ERPS perform routine tasks that not so long ago were seen as an  essential part of the daily routines of management accountants, for  example perpetual inventory valuation. Therefore if the value of the role  of management accountants is not to be diminished then it is of  necessity that management accountants should seek to expand their  roles within their organisations. The management accountant will also control and audit the ERPS data  input and analysis. Hence the implementation of ERPS provides the  management accountant with an opportunity to change the emphasis of  their role from information gathering and processing to that of the role of  advisers and internal consultants to their organisations. This new role will  require management accountants to be involved in interpreting the  information generated from the ERPS and to provide business support  for all levels of management within an organisation. Today's ERP systems can cover a wide range of functions and integrate  them into one unified database. For instance, functions such as Human  Resources, Supply Chain Management, Customer Relations  Management, Financials, Manufacturing functions and Warehouse  Management functions were all once stand alone software applications,  usually housed with their own database and network, today, they can all  fit under one umbrella ­ the ERP system.   

114

KAPLAN PUBLISHING

chapter 4  

    Test your understanding 4 An Intranet could provide an excellent opportunity for HI to link all the  areas in a number of ways: i.e. allowing access to a central database  would be a substantial improvement on the current system, where  updates are faxed or e­mailed to head office. This may possibly lead to  the development of an integrated database system. Automatic stock replenishment system could be introduced for the  branches, replacing RSFs. If some branches were short of specific  items and other branches had ample stocks, then movement between  branches may be possible. Currently head office may order goods from  suppliers when the organisation has sufficient stocks internally. Dissemination of best practice throughout the organisation can be  encouraged and savings in terms of printing and distributing paper  based manuals, catalogues and handbooks. All the current internal  documentation can easily be maintained and distributed.   The intranet would enable the establishment of versatile and standard  methods of communication throughout the company. Encourage group or shared development, currently several area offices  have their own IT systems working independently on very similar  projects.   Automatic transfer of information and data i.e. the quarterly figures could  be circulated. Monthly returns of business volumes could be calculated  on an as required basis.   Information can be provided to all in a user­friendly format.   

 

    Test your understanding 5 IT systems are critical to Zara’s short lead times.  Zara needs comprehensive information in the following areas:

•

which garments are selling, at what price points and in what  quantities – key information will relate to both Zara stores and those  of competitors

•

detailed product specifications for these garments to enable design  of new products

• • •

compatibility between reporting and design software systems supply chain management order and delivery systems.

 

KAPLAN PUBLISHING

115

The impact of information technology

116

KAPLAN PUBLISHING

chapter

5

 

 

Environmental influences Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

assess the impact and influence of external environmental factors  on an organisation and its strategy

• • • •

discuss the impact on a business of fiscal and monetary policy

•

evaluate the impact of pricing and other business strategies.

assess the impact on a business of governmental regulation describe the impact on a business of stakeholder groups describe the impact of ethical issues including corporate social  responsibility (CSR) and corporate governance

 

117

Environmental influences

 

 

 

 

   

1 Environmental analysis Introduction External environmental analysis was first met in paper F1 and then studied  in more detail in paper P3. As well as being a vital part of strategy  development, external analysis has particular significance for performance  management as follows:

•  

118

To formulate a gap analysis – especially the F0 and T lines:  

 

•

To identify CFSs that should be used as a basis for monitoring related  key performance indicators (KPIs).

•

To provide a basis for comparison, e.g. benchmarking against  competitors requires a good understanding of those competitors.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5

•

In comparing budget and actual, management need to separate out  environmental factors that may be outside of management control.

• • •

Targets may need revising in the light of changing market conditions. Changing market conditions will affect stakeholder expectations. Note: A key implication of this is that as well as assessing its own  performance a firm should also be assessing the performance of its  competitors, customers and suppliers.

Environmental analysis can be performed at different levels:  

 

 

 

PEST(EL) analysis PEST(EL) analysis is an approach to analysing an organisation’s  environment:

• • • • • •

political influences and events economic influences social influences technological influences ecological influences legal influences.

The key issue in P5 is to appreciate that, as well as being used for strategic  analysis, this model can be used to identify key performance management  issues.

KAPLAN PUBLISHING

119

Environmental influences  

   Illustration 1 – PEST(EL) analysis Environmental legislation may have been identified as being particularly  important to a chemicals producer, in which case it should set up a  series of targets to measure compliance. For example:

• • • •

level of fines

•

percentage of employees working within an ISO 14001 compliant  Environmental Management System

•

the firm’s rating in independent benchmarking such as the ‘Business  in the Environment’ Index.

number of environmental prosecutions number of environmental enforcement actions number of ‘notifiable’ incidents (local legislation will define what is  ‘notifiable’ and what is not)

   

Porter’s 5 forces Porter’s five forces analysis applies to industry sectors. All businesses in a  particular industry are likely to be subject to similar pressures that determine  how attractive the sector is.  

120

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

   Expandable text  

 

As with the PEST analysis above, Porter’s five forces model can be used  to identify CSFs and for ongoing monitoring of key issues affecting  competitive advantage.

 

   Illustration 2 – Porter's 5 forces A Porter’s five forces analysis may have concluded that there is  currently a low threat of new entrants due to the incumbent firm having  economies of scale that create an effective barrier to entry. The firm  concerned would be wise to monitor its cost per unit compared to those  of potential new entrants to see if the threat increases.  

 

   Test your understanding 1

 

PESTLE AND PORTERS 5 FORCES  In the United Kingdom, railways are facing major challenges. Customers  are complaining about poor services. The government is reluctant to  spend vast amounts of public money on developing the decaying  infrastructure. The inflated costs of commuting by car, such as fuel and  congestion charges, are increasing the number of people wanting to use  the railways. Required:  Construct an outline PESTLE analysis.       Briefly apply porters 5 forces to the railways in the UK.    

2 The impact of fiscal and monetary policy Economic policy was discussed in detail in paper F1. As mentioned earlier,  the key emphasis in paper P5 is on the environmental context for  performance management.

 

The objectives of macroeconomic policy Macroeconomic policy is the management of the economy by government in  such a way as to influence the performance and behaviour of the economy  as a whole.

KAPLAN PUBLISHING

121

Environmental influences

The principal objectives of macroeconomic policy will be to achieve the  following:

 

• • •

full employment of resources, especially of the labour force

• •

balance of payments equilibrium

price stability economic growth (this is measured by changes in national income from  one year to the next) an appropriate distribution of income and wealth.

Fiscal policy and monetary policy Fiscal and monetary policies are the tools used by governments to control  their economies. Fiscal policy 

Monetary policy 

Government adjusts:

Government adjusts:

• • •

• • • •

taxation public borrowing public spending.

money supply interest rates exchange rates availability of credit.

Fiscal policy 

•  

122

Looks at the balance between government income (taxation +  borrowing) and expenditure.  

 

•

To stimulate the economy, the government can spend more money.  However, if the extra expenditure is met by raising taxes, the public will  have less to spend and economic growth will be small. To really get  things moving, the government needs to borrow and spend.

•

The economy can also be stimulated by cutting tax and allowing  individuals to spend more. If government expenditure is cut to match the  tax cuts, there will be little stimulation, so government borrowing is  needed to keep government spending high.

•

Too much economic stimulation is likely to cause inflation as  consumers compete for resources and services.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5 Monetary policy  Changes in monetary policy will influence the following factors.

 

•

The availability and cost of finance. These in turn affect the level of  investment and expenditure by firms.

•

The level of consumer demand e.g. low interest rates will stimulate the  economy as it is cheaper to borrow and savings do not earn a lot of  interest. Similarly, the easy availability of credit also encourages  borrowing and spending).

• •

The level of inflation. The level of exchange rates.

   Expandable text  

 

   Test your understanding 2

 

A carpet retailer imports carpets and sells them domestically. The domestic currency does not have a fixed exchange rate with any other currency. What are the likely effects on this business of a rise in domestic interest rates?     

   Test your understanding 3

 

A large manufacturing business sells approximately half its output to other businesses and half to members of the public. What is the likely effect of an increase in the rate of applicable sales tax?     

The political climate The political climate can change for a number of reasons.

• • •

A change in the political party in government.

•

Any of these could change the priorities of the government and hence  its policies.

A change in the leadership of that party. A change in the majority of the government, affecting its effective power  to implement radical policies.

KAPLAN PUBLISHING

123

Environmental influences  

   Illustration 3 – The political climate Suppose a party returns to power with a larger majority and decides to  put through plans for higher taxation. Theses could seriously reduce the  expected growth in the market for discretionary goods, e.g. making it  necessary for a retailer of such goods to revise sales plans and targets.  

 

   Test your understanding 4

 

Suppose the two main political parties in a hypothetical country have the  following priorities:  

Party A   (currently in government)

Party B (the opposition)

Priorities

•

Low unemployment

•

Low inflation

Policy  choices

• •

Fiscal policy

• •

Monetary policy

•

High government  intervention in business

• •

Low taxes

Increase government  spending to boost AD to  create jobs

Increase interest  rates to reduce  inflation Low levels of  intervention

Recent polls suggest that Party B could win the next election. Comment on the implications of this for a major construction company based in the country concerned.     

3 The impact of government regulation Introduction Government regulation affecting businesses includes:

• • •

124

competition policy supply­side policies green policies/externalities.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5

 

Competition policy Monopolies The main advantages and disadvantages of monopolies are as follows:

 

Disadvantages to the economy as a  whole

Possible advantages 

• • •

Supernormal profits

•

Large firms may secure economies of scale

•

The special case of natural monopolies

• •

Disincentive to innovate

•

Research and development (R&D)

Economic inefficiency Monopolies may be able to engage in price discrimination Pricing practices

   Expandable text  

 

Most governments see the disadvantages outweighing the advantages. Possible government responses: 

• • • •  

Public provision through nationalisation. Self­regulation Public regulation The control of monopoly

   Expandable Text  

 

Public regulation Many governments have tried to improve the efficiency of state­owned  monopolies by privatisation. These then need to be controlled through the  activities of an industry regulator. The regulator has to balance the following  issues:

• • •

protecting customer interests

•

ensuring shareholders and other investors achieve a reasonable return

ensuring sufficient investment in infrastructure controlling quality (e.g. in the case of water utilities, water quality and the  treatment of sewerage)

KAPLAN PUBLISHING

125

Environmental influences

•

ensuring that the firm has, or can raise, the necessary funds for  investment.

These are usually controlled by:

• • •  

setting a limit on price increases agreeing investment targets putting in place a detailed framework of KPIs that the firm must achieve  to retain its licence and to avoid fines.

   Test your understanding 5

 

Discuss how (whether) a regulated water utilities company can improve its ROCE.     

Supply­side policies Supply­side economists take the view that the supply of suitable, cost­ effective and adequate materials, services and labour is vital to an  economy. If these resources are made available, then they will be used to  produce goods and services. The amounts paid to suppliers and  employees will create the extra income necessary to buy the extra outputs. Supply­side policies are therefore largely anti­regulation and anti­ government interference. For example, supply­side economists would claim  that:

 

•

wage regulation prevents the labour market from achieving full  employment

• •

government grants encourage weak businesses

•

high taxes act as a disincentive to work and enterprise and lead  ultimately to lower output, employment and wealth.

employment legislation limits risk taking and can lead to over­manning  of industries

Green policies/externalities Production of goods and services can have both private costs (and  benefits) and social costs (and benefits).

126

•

Private costs: the cost to the business of the material, labour and  overheads used in production.

•

Social costs: the cost to society as a whole of producing the goods and  services.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5 The need for green policies arises from the existence of external  environmental costs associated with some forms of production or  consumption. An example of each is given below.

 

•

Production: river pollution from various manufacturing processes  – – producer might not bear full costs of pollution.

•

Consumption: motor vehicle emissions causing air pollution and health  hazards. Driver might not bear full costs of pollution.

   Illustration 4 Illustration – Green policies/externalities 

•

The UK already has a differential tax on leaded and unleaded petrol  and the government has taken the decision to use taxes to raise the  real price of petrol each year.

•

There is also a continuing debate in the EU over the possible  introduction of a wider ‘carbon tax’.

   

   Test your understanding 6

 

Suggest the effects that the following legislation might have on businesses: 

•

a requirement that airlines be carbon neutral.

   

4 The impact of stakeholders Who are stakeholders? As you are well aware, the stakeholders of an organisation are anyone  affected by the organisation:

KAPLAN PUBLISHING

127

Environmental influences  

 

 

 

What do stakeholders want? Stakeholders’ requirements and aspirations often conflict:   

 

 

It is a function of management to deal with these conflicts. Furthermore, when planning, management has to take into account  stakeholder requirements, power and ambition. For example, there is no  point devising changes to production methodologies if:

• • •  

employees will not be prepared to adapt to them customers do not like the quality of what is offered suppliers cannot supply parts at the required frequency.

Stakeholder mapping Managers can make use of Mendelow’s matrix to help manage  stakeholders.

128

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

 

 

•

Quadrant 1: will have to be given most of what they want, at least in the  short­term.

•

Quadrant 2: will have to be kept satisfied, otherwise they might become  militant.

• •

Quadrant 3: can be ignored for all practical purposes. Quadrant 4: should be kept informed. Although they have little power,  they are very interested in the organisation and can be a powerful  influences on other groups.

Stakeholders can influence business performance (exercise power) in the  following ways.

•

Control of strategic resources (e.g. workers may go on strike and so  withhold their labour).

• • •

Involvement in strategy implementation (e.g. the role of retail outlets). Possession of knowledge or skills (e.g. partners in a joint venture). By joining with other groups with more power (e.g. local communities  might try to attract the influence of national media if they feel their  interests are not being met).

Note that legislation affects the distribution of power amongst stakeholders,  generally removing power from the shareholder/manager coalition and  giving it to other groups. For example:

• • •

employment protection legislation gives power to employees consumer protection legislation gives power to customers environmental legislation gives power to the local population.

KAPLAN PUBLISHING

129

Environmental influences  

   Illustration 5 – Stakeholder mapping British Airways plc has regular labour relations problems with cabin  attendants and check­in staff. These employees would be allocated to  Quadrant 1 in Mendelow’s matrix. The airline cannot operate without  check­in staff, and particularly without legal minimum numbers of cabin  attendants. So, these employees have great power and have shown  over many years that they are happy to exercise that power.  

 

   Test your understanding 7

 

STAKEHOLDERS  Chatman Theatre is a charitable trust with the objective of making  multicultural films and stage productions available to a regional  audience.   The organisation is not for profit. The aim to bring diversity of films, plays  and dance that would otherwise be inaccessible to a regional audience. The theatre needs to have strict budget focus, since a charity can  become bankrupt.   In order to achieve the required income, relationships must be built with  a range of stakeholders. Required:  Identify a few key stakeholders and ideas that would assist in building  relationships.    

   Test your understanding 8

 

Where, on Mendelow’s matrix, would you place:  (1) Nurses? (2) Professional staff in a firm of accountants?    

130

As with the other strategic analysis models discussed earlier in this chapter,  Mendelow’s matrix can be used for ongoing monitoring of the firm’s  relationship with its stakeholders to assess the extent to which their  expectations are being met.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

Resolving conflicting objectives(Cyert and March) Management can seek to manage conflicting objectives through the  following.

• •

Prioritisation – this could follow from Mendelow’s matrix above.

•

Sequential attention – each period a different stakeholder group is  focused upon, e.g. the workers’ canteen could be updated this year with  the implication that employees should not expect any improvements in  working conditions for the next few years.

•

Side payments – this can often involve benefiting a group without giving  them what they actually want, e.g. the local community may be  concerned with cuts in jobs and increased pollution but the firm seeks to  placate them by building new sports facilities and sponsoring a local  fete.

•

Exercise of power ­ when a deadlock is resolved by a senior figure  forcing through a decision simply based on the power they possess.

Negotiation and ‘satisficing’ – finding the minimum acceptable outcome  for each group to achieve a compromise.

The methods used will have a direct impact on short­term plans and KPIs.  These issues are particularly important for not­for­profit organisations and  are discussed in more detail in chapter 9.  

   Test your understanding 9

 

The trustees of a museum are faced with the following conflicting  objectives:

• •

to educate the public to preserve antiquities for study and research.

Give two examples of policies that would be affected by the prioritisation of these objectives.     

5 The impact of ethical issues Ethics Businesses should be ethical. Apart from any moral duty to be ethical, the  prime purpose of a business is to maximise shareholder wealth and the  chance of this happening is maximised, in the long­term, by ethical  behaviour. Consider the following:

KAPLAN PUBLISHING

131

Environmental influences

 

•

Unethical behaviour will, at some point be discovered. The  consequences of unethical behaviour are likely to be expensive, e.g.  mere damages for harm caused are likely to be enhanced by punitive  damages to punish the business.

•

Ethical behaviour reduces risk and gives access to cheaper funds.  Cheaper funds give access to more projects with positive net present  values (NPVs).

• • •

Ethical behaviour is likely to be favoured by customers. Ethical behaviour is likely to be favoured by potential employees. Ethical behaviour is likely to be favoured by potential business  collaborators.

Corporate Social Responsibility (CSR) CSR means that stakeholders are given more than the legal minimum they  are entitled to or more than is dictated by market forces. For example, a  company:

•

does more than legally required to clean up and landscape an old  industrial site

• • •

donates funds to an international charity announces that it intends to become carbon neutral pays more than market wage rates in a developing economy.

Many commentators believe that CSR is a morally correct pursuit, but there  are powerful arguments against it.

132

•

The purpose of a business is to make profits. Profit is a good thing in  its own right as it supports stable employment, innovation, allows higher  taxes to be paid and makes economies richer. Companies have no  need to feel guilty about making profits and buying off some of that guilt  by embarking on good works.

•

The prime stakeholders are the shareholders and directors should  always attempt to maximise shareholder wealth. If directors embark on  a CSR programme, have shareholders given permission? It is, after all,  shareholders’ money that is being used.

•

CSR allows directors to feel generous and righteous – but with  someone else’s money. Better, perhaps, that directors and  shareholders make private donations out of their remuneration and  dividends.

•

What is the democratic basis which companies use to choose between  CSR projects? Simply choosing a project because the chief executive  likes it does not mean the money is being well spent – the project could  be already well­funded.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5 Ultimately, the safest argument for CSR is that it is good publicity for the  company and this might:

• •

increase customer goodwill

• •

increase the reputation of the company with potential collaborators

increase the number of people who would be happy being employed by  the company reduce the chance of legislation being passed which forces payments.

CSR can then be justified to shareholders as expenditure which increases  profits in the long term.  

   Test your understanding 10

 

RFG Inc has set up manufacturing plants in many developing countries,  some of which have much lower legislation standards regarding health  and safety than RFG’s target markets. To improve its global reputation,  the firm wishes to improve its performance for health and safety. Suggest some metrics for measuring health and safety.     

6 Pricing and other business strategies Pricing methods and strategies were covered in detail in paper F5. In P5  the emphasis is more on why certain strategies should be adopted and the  implication of methods of performance.

 

Pricing Selling price depends on:  

 

 

•

Costs – selling price must cover variable costs and should be high  enough to cover fixed costs at the sales volume achieved.

•

Customers – what will customers be prepared to pay? How will they  react to price changes (elasticity of demand)?

KAPLAN PUBLISHING

133

Environmental influences

•

Competition – what do competitors offer and at what price? How  competitive is the market? Are there substitute products?

Some industries are subject to price controls. For example, many utility  companies must have prices agreed by government regulators.  

Generic strategies and pricing Pricing strategies have to be seen in the light of generic competitive  strategies.

 

•

Cost leadership. Here success depends on keeping costs very low. In a  very competitive environment, where prices are determined by the  market, this allows good margins to be earned when selling at the  ordinary market price. Generally, large businesses will enjoy economies  of scale and substantial production experience (learning) and will find  cost leadership easier to achieve than will small firms.

•

Differentiation. Here products are made distinct (differentiated) from  those of competitors. This means that they do not compete head on in  the market and may allow the company to raise its prices. The company  must judge what customers are prepared to pay for these differentiated  products and what price will maximise profits.

•

Focus. The company specialises in a small section of the market and  gains a very good reputation there. Although the company could focus  and be a cost leader, it would be more natural to focus and be a  differentiator. Specialising in a small market segment should allow  better products and services to be devised for that segment, and these  should command premium prices.

Pricing methods The following is a summary of the pricing methods available: Pricing method 

Description 

Key performance issues 

Cost plus

•

A mark­up is added to the  • full cost per unit.

•

There is no guarantee that  the item will sell at the price  • arrived at.

•

•

134

A useful initial approach  when investigating possible  • selling prices for a new  product.

Derivation of unit  costs, e.g. has ABC  been used? Cost control. Monitoring margins  and mark­ups. Sales volume (the  calculated price will  include an assumed  target volume).

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5 Target pricing •

MR = MC

Market  skimming

KAPLAN PUBLISHING

The required profit for the  • organisation is estimated  and, working back from  • there, selling prices that  should generate that profit  are calculated.

•

There is no guarantee that  the item will sell at the price  arrived at.

•

A useful initial approach  when investigating possible  selling prices for a new  product.

•

Economic arguments state  • that profits are maximised  when Marginal revenue =  Marginal cost. This method  was not covered in F5 so is  dealt with in more detail  below.

•

This is a theoretical  approach that can be used  only if the organisation has  detailed knowledge about  demand and cost curves.

•

In practice a target profit is  often used instead of  ‘maximising’ profit.

•

Enter the market for a new  • product at a very high price  to skim off customers who  are willing to pay a  premium to have it first.

•

Only works if no alternative  products available (yet) due  usually to technology  leadership.

•

Prices gradually fall to  attract new layers of  consumers who will pay  only progressively lower  prices.

•

Are target costs  achieved? Are the target prices  competitive?

Accuracy of data used  to formulate MC and  MR.

Prices will inevitably  fall under this strategy  so period to period  comparisons of price,  revenue and margin  need to be done  carefully to avoid the  impression that  performance is  declining. Likewise sales volume  and market share  should increase as  prices fall.

135

Environmental influences Penetration  pricing

•

Start with a very low price  • to gain a high market  share. •

•

The low price might be  sustainable in the long term  if the high market share  gives economies of scale.

•

Usually prices are then  raised (once the product is  established) to increase  • profit.

Perceived  • value pricing

What is the customer willing • to pay?

•

Based on perceived value.  This is not necessarily  anything to do with the cost  of production.

•

A high price can also be  set to increase perceived  value.

Product range  • pricing

•

Sell the initial item cheaply  • but sell follow up products  or services at high prices  (inkjet printers/cartridges). ‘Loss leaders’ are an  extreme version of this.

Competitive    pricing

•

What do competitors  charge?

•

If out product is  substantially the same, the  selling price will have to be  substantially the same.

Price  • differentiation

•

136

•

The same products are  • sold in different markets at  different prices. For example, many  pharmaceuticals are sold at  high prices in the UK and  US markets, but are sold  much more cheaply in  developing economies.

Was target market  share reached? The product may be  loss making in the  earlier periods, so it  may be more useful to  look at performance  over a longer time  period. Long term margins  should be monitored. Information concerning  customer perceptions  (e.g. via market  research) is vital.

Difficult to assess  performance of  products in isolation  (especially a loss  leader!) – need to look  at whole portfolio. Relative price and  market share.

Problems allocating  fixed costs to low price  markets as this may  indicate losses despite  positive contribution.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5 Market  skimming

Penetration  pricing

•

Enter the market for a new  • product at a very high price  to skim off customers who  are willing to pay a  premium to have it first.

•

Only works if no alternative  products available (yet) due  usually to technology  leadership.

•

Prices gradually fall to  attract new layers of  consumers who will pay  only progressively lower  prices.

•

Start with a very low price  • to gain a high market  share. •

•

The low price might be  sustainable in the long­term  if the high market share  gives economies of scale.

•

Usually prices are then  raised (once the product is  established) to increase  • profit.

Perceived  • value pricing

What is the customer willing • to pay?

•

Based on perceived value,  this is not necessarily  anything to do with the cost  of production.

•

A high price can also be  set to increase perceived  value.

Product range  • pricing

•

KAPLAN PUBLISHING

•

Sell the initial item cheaply  • but sell follow­up products  or services at high prices  (inkjet printers/cartridges). ‘Loss leaders’ are an  extreme version of this.

Prices will inevitably  fall under this strategy  so period­to­period  comparisons of price,  revenue and margin  need to be done  carefully to avoid the  impression that  performance is  declining. Likewise sales volume  and market share  should increase as  prices fall. Was target market  share reached? The product may be  loss making in the  earlier periods, so it  may be more useful to  look at performance  over a longer time  period. Long­term margins  should be monitored Information concerning  customer perceptions  (e.g. via market  research) is vital.

Difficult to assess  performance of  products in isolation  (especially a loss  leader!) – need to look  at whole portfolio.

137

Environmental influences Competitive  • pricing

•

Price  • differentiation

•

 

What do competitors  charge?

•

Relative price and  market share.

If out product is  substantially the same, the  selling price will have to be  substantially the same. The same products are  • sold in different markets at  different prices. For example, many  pharmaceuticals are sold at  high prices in the UK and  US markets, but are sold  much more cheaply in  developing economies.

Problems allocating  fixed costs to low price  markets as this may  indicate losses despite  positive contribution.

   Illustration 6 – Pricing methods Companies like Ford, Toyota and General Motors are in competition in  the family car market.

•

Each company’s prices are determined substantially by  competitors’ prices for similar models. If a company’s costs are too  high, it will make small profits or losses, and it cannot raise its  prices unilaterally.

•

Ford and General Motors are in some financial difficulties as they  are locked into historically high costs (particularly generous  retirement and medical benefits for retired employees – who are  living for longer).

•

Toyota started operations in America much more recently and is not  burdened with historical costs. Toyota can place great pressure on  the other manufacturers because it has such great cost advantages.

 

138

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

   Test your understanding 11

 

A producer of high quality cars has developed a new model which it  knows to be very advanced both technically and in style to that of its  competitors.   The company’s reputation for high quality is well established and its  servicing network is excellent. However, its record in timely delivery has  not been so good in previous years, though this has been improving  considerably.   In the past few years it has introduced annual improvements in its major  models. When it launched a major new vehicle some six years ago the  recommended retail price was so low in relation to the excellent  specification of the car, demand soon led to a two­year waiting list.  Within three months a second hand model had been sold for nearly 50%  more than the list price.   The company believe that the new model will be as popular as its  predecessor six years ago, and that 30% of total production will occur in  the year.   As a member of the senior management committee, you have been  asked to recommend the pricing approach that the company should  adopt for the new model. Required: Discuss the various approaches available in this situation detailing the  relative merits and disadvantages of each. Which approach would you recommend, give your reasons.    

The theoretical approach to pricing MC=MR Marginal cost = the increase in total cost from making one more unit.  Marginal revenue = the increase in total revenue from selling one more  unit. MC is an increasing function. MR is a decreasing function. So, if: MC > MR profit must be falling  MC < MR profit must be rising  MC = MR profit must be maximised. 

KAPLAN PUBLISHING

139

Environmental influences Steps to calculating the optimal price:  (1) Establish price equation (P = a – bQ) (2) Establish MR equation (MR = a – 2bQ) (3) Find MC (usually just the variable cost per unit) (4) Make MC = MR to get optimal quantity to sell (5) Insert this quantity back into the price equation to get the optimal price.  

Demand curves and MR  The demand curve measures the relationship between selling price and  sales volume. Usually this is an inverse relationship – as price increases  demand falls and vice versa. Finding the equation of a demand curve  This requires two selling prices and corresponding output levels. A general equation of a demand curve is given by ‘P = a – bQ’   

 

 

 

   Illustration 7 – Demand curves and MR At a price of $20 10,000 units were sold. A price drop to $18 resulted in  sales reaching 12,000 units. What are the equations of

140

A

the demand curve

B

MR? KAPLAN PUBLISHING

chapter 5 Solution  A

Step 1: determine ‘b’: gradient = ΔP/ΔQ = 2/2,000 = 0.001 Step 2:  determine ‘a’: At a price of $20, 20 = a – (0.001×10,000) = a – 10,  so a = 30. P = 30 – 0.001Q

B

MR is given by MR = a – 2bQ = a – 0.002Q

   

   Expandable text  

 

   Test your understanding 12

 

Frankel Co  Frankel Co has established the following cost and demand functions for  one of its products. Selling price ($) P = 200 – 0.02Q  Variable cost = $5 per unit Total fixed costs = $4,000 per month Where Q is monthly production and sales (in units) Calculate the output level that will maximise profits and the total revenue, total cost and total profit at this output level.   

KAPLAN PUBLISHING

141

Environmental influences  

Chapter summary  

 

142

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 Pestle & Porter's 5 Forces Question ­ UK Railways  PESTLE ANALYSIS Political  The balance of public ­ private involvement in the running costs and  capital investments for rail development is a major issue Economic  The growth of commuter travel on the rail system means it is working at  close to full capacity. This trend is likely to continue with the rising costs  of fuel, making car travel expensive.   There is a need for investment in infrastructure in areas such as longer  platforms and new signal systems.   Financing this investment may be difficult. Social/cultural  Increasing concerns about reliability, particularly in rural areas.   Concerns about the effect that railway construction and travel has on the  environment.   Safety issues on trains and at railway stations. Technological innovation  The development of new train technologies such as the tilting train.   Also following the trends set by air travel by introducing ways to improve  the customer experience. For example, offering internet access and on­ train entertainment. Legal  The legal framework for the regulation and power of the railways is a  major issue for operators. Environmental protection  Environmental impact of major infrastructure developments is a key  issue.   Overall, the switch to rail travel is seen to have a positive environmental  impact, reducing the congestion and pollution associated with car based  travel.

KAPLAN PUBLISHING

143

Environmental influences PORTERS 5 FORCES Competitive rivalry  In certain areas rail operators may be directly competing over the same  routes. Substitutes  There are other forms of transport available such as travel by road (e.g.  cars and buses) and travel by air.     Buyers  Severe competition over price with low­cost airlines on longer city  routes. Online price comparisons make it easy for customers to select lowest  cost option. New entrants  New companies may enter the market when rail franchises become  available for re­tender. (E.G. Virgin a few years ago)  Suppliers  With an increasing number of discrete rail and train operators, the  allocation of capacity becomes an issue. This is similar to landing slots  at airports.    

    Test your understanding 2 (1) Customers’ mortgages and loans will become more expensive,  giving less net disposable income for major purchases, such as new  carpets. (2) Customers will be less ready to borrow to finance carpet purchase. (3) The cost of capital will rise so the retailer will be less prepared to  undertake major projects. (4) The domestic currency will strengthen, reducing the cost of imports.  

144

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

    Test your understanding 3 (1) Input costs will be unaffected as it is assumed the large  manufacturing company can recover sales tax on purchases. (2) Costs of finished goods to members of the public will rise and this is  likely to reduce demand. (3) Costs of finished goods to other businesses will not increase (they  can also recover sales tax on purchases) but at some point along  the distribution chain, goods and services will end up being  purchased by the public. Therefore, demand for the ultimate goods  and services will be reduced and this effect will work back along the  supply chain, reducing demand at each stage.  

 

    Test your understanding 4

•

Higher interest rates will increase the cost of borrowing and the  gearing risk of the firm, making it less likely that long­term earnings  targets will be met.

•

A fall in government spending could see a downturn in orders,  particularly if the firm currently is engaged in government contracts  (e.g. building roads, hospitals). Future plans may have to be revised  to reflect this and alternative strategies sought. Analysis of sales mix  between public and private sector contracts will become more  important.

• •

Potentially lower levels of taxation could increase profitability.

•

Higher unemployment in the economy could allow the firm to reduce  planned pay increases.

Lower inflation will reduce business uncertainty, making planning  easier. Plans may have to be revised to reflect lower inflation.

 

KAPLAN PUBLISHING

145

Environmental influences  

    Test your understanding 5 Depending on the degree of regulation in the country concerned the firm  could find it difficult to improve performance due to the following:

•

It may be difficult to win new customers as the firm already has a  regional monopoly.

• •

Price rises will probably be capped by the regulator.

•

The formula for calculating ROCE will probably be set by the  regulator (e.g. calculation of depreciation, definition of capital  employed, adjustments for inflation).

•

Quality targets make it difficult to cut corners to reduce operating  costs.

Minimum spending plans will be agreed with the regulator. These  could be delayed to boost short­term ROCE.

These emphasise the importance of negotiating a ‘good deal’ with the  regulator when spending plans are agreed. The company should also look to developing non­core activities (though  these may also be regulated).

• •

Water sports facilities, such as sailing. Whether land could be developed, e.g. building apartments.

   

    Test your understanding 6

•

Airlines will have to buy carbon offsets, e.g. buying into forestry  projects. This will increase the price of air travel and might reduce  the incidence of air travel depending on its elasticity of demand.

•

The requirement to be carbon neutral addresses an important  externality insofar as airlines and their passengers might not bear  the full social cost of their activities as they might contribute to global  warming.

 

146

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

    Test your understanding 7 Stakeholder Question – Chatman Theatre  Loyal customers  Chatman Theatre, which is a charity, can use of a database to profile  their interests and wants.  A tailored communication can then be sent.   Given the need to contain costs, this might be by getting customers to  sign up to e­list to get up­to­date news and information on future  performances.   They could set up a website with booking facilities and send  confirmation by email rather than post.   Develop a friend of the theatre group, giving discounts to regular loyal  customers. First time customers  The website could be linked to other relevant websites, such as local  attractions and tourist boards, to attract new customers.   The theatre could produce an information pack to attract new mailing list  subscribers.   These could be made available in local churches and shops. Local arts groups  A partnership agreement could be established with arts groups, to co­ sponsor events of special interests to given groups of customers. Local organisations  Try to obtain commercial sponsorship from local companies.   Acknowledgement could be given in the monthly programme mailings  and preferential facilities offered for corporate hospitality. Media  Personal invitations could be issued to opening nights, to interview the  performers and give an overview of the show. The above is just a selection of potential relationships with stakeholders.   

KAPLAN PUBLISHING

147

Environmental influences  

    Test your understanding 8 Both of these categories of employees would be mapped into Quadrant  2. Both have considerable power, but both are subject to professional  and ethical standards; nurses are also subject to humanitarian  considerations. It is very unlikely that these staff would take industrial  action. If working conditions or remuneration are unsatisfactory then,  over time, staff will leave and recruitment will become difficult. A  readjustment will eventually be forced on the organisation.  

 

    Test your understanding 9

•

Whether or not the museum should charge an entry fee – this would  discourage some people from going to the museum (compromising  the first objective) but would provide extra cash for funding research.

•

Which artefacts should be displayed – education would require a  wide range of exhibits with the most prestigious on display. An  emphasis on preservation would prevent the most significant items  from being displayed for fear of damage.

   

    Test your understanding 10 Suitable metrics could include:

• • • •

number of fatalities

• • • •

lost time incident frequency rate (LTIFR)

number of permanently disabling injuries number of enforcement actions accident frequency rate (AFR) e.g. the number of reportable  accidents per 100,000 hours worked sickness absence rate health and safety training rate (days/employee) percentage of employees working within an ISO 18001 compliant  Health and Safety Management System.

 

148

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

    Test your understanding 11 The following are the main approaches which may be used in this  situation.     Price Skimming This involves charging a high price relative to competitors. The  advantage is that the contribution earned per unit is high. The potential  disadvantage is that the market share will be restricted. In this situation  this restriction in market share would be beneficial in the early stages  since it is expected that production in the first year is to be restricted.  This would also avoid charging too low a price as happened previously.  It would be necessary to advertise to promote the technological and style  advantages to potential customers which would help to justify the higher  price.     Penetration pricing   Here the aim is to charge a lower price than competitors in order to  obtain a high market share at an early stage in the product life cycle. The  advantage is that the lower price will encourage people to ‘try out’ a new  product rather than keeping with a familiar existing product. This  incentive may seem unnecessary as the reputation of the company is  well established and the car itself is advanced technically and in style.   The main advantage of penetration pricing – a high market share –  would be a disadvantage for this type of car since it could result in  excess demand in the first year, a waiting list and further damage to  reputation regarding delivery. Another disadvantage of charging a low  price is the small contribution generated on sales. This may be  necessary at a later stage of the cars life cycle due to superior quality  competition.   In this case there is a further pricing option which is to charge a price at  a similar level to that of competitors. The better technology and style of  act would act as selling features which could result in increased market  share, which would be a disadvantage in the early stages when  production capacity is restricted.   Advantages are that market share may be obtained without offering a  discount against competitor prices and that a price similar to  competitors’ will not ‘rock the boat’. A low price could start a price war  which could be very damaging. Recommendation   In this situation the approach proposed is to charge a high price relative  to competitors in the first year and then similar to competitors in later  years because: (1) It enables a high contribution to be earned in the first year to  compensate for the higher average cost caused by the volume 

KAPLAN PUBLISHING

149

Environmental influences being lower and to aid recovery of development costs. (2) It is likely to match demand with production, i.e. low in the first year  and increasing thereafter (3) High prices in the first year should prevent excess demand and  waiting lists forming. (4) A high initial price may make it easier to boost market share in the  second year when prices are reduced. Care must be taken to equate demand with supply to avoid delivery  delays or excess stocks. Average unit costs may be calculated for the first year and subsequent  years but this is likely to be of limited use compared with assessment of  competitor prices and demand.  

150

KAPLAN PUBLISHING

chapter 5  

    Test your understanding 12 For profit maximisation MR = MC MC = $5/unit P = 200 – 0.02 Q, so MR = 200 – 0.04 Q  For maximum profits 200 – 0.04 Q = 5  0.04 Q = 195 Q = 4,875 units/month Selling price for this output level P = 200 – 0.02 Q = 200 – (0.02 × 4,875) = $102.50/unit  Profit statement   

      $

Total revenue = 4,875 units @  $102.50 =

499,687.50

Total cost

 

– variable = 4,875 units @ $/unit =  (24,375) – fixed = 

(4,000)

 

–––––––– 

Total profit =

471,312.50

 

–––––––– 

 

KAPLAN PUBLISHING

151

Environmental influences

152

KAPLAN PUBLISHING

chapter

6

 

 

Performance measurement  systems and design Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

describe the accounting information requirements for different  management levels in a business

• •

describe open and closed systems

•

describe the nature, use and cost of collecting internal  management accounting information

• •

describe the sources and use of external information

• • •

describe the difficulties of recording and using qualitative data

describe the information needed for a responsibility accounting  system

describe how the size and structure of a business entity can  influence the recording and processing methods describe the controls that should be in place over internal data discuss the behavioural aspects of performance measurement,  in particular, the relationships between performance  measurement and:  – individual behaviour –

accountability

–

‘wrong signals’ and inappropriate action

–

reward schemes

–

management style.

 

153

Performance measurement systems and design

 

 

 

 

   

1 Key considerations for system design Accounting information requirements of different business levels Anthony’s three levels of control are:   

 

 

The performance management system needs to be designed to ensure that  the appropriate type of information is available to the control level  concerned.

154

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

Strategic planning  This is concerned with setting a course for the future of the organisation,  including how it will cope with the threats and opportunities in its  environment:

•

information will be predominantly environmental (competitors, market  trends, economic data, etc.)

• • • • •

strategic planning will take place towards the top of the organisation information will consist of long­term forecasts the main output at this level of control will be targets and plans this will be an ad hoc control system information will be imprecise and speculative.

Management control  Management control is concerned with reaching the targets set by strategic  planning.

•

It is concerned with the effective use of the organisation’s resources  (i.e. ensuring goals are reached).

•

Examines the efficiency with which goals are reached (i.e. the quantity  of resources and time used).

•

Information used embraces the whole organisation and may involve  specific responsibility centres.

•

Much of the information may be expressed in financial and volume  terms. This gives a key role to management accounting control  information.

•

Information requirements will include:  – productivity measures –

budgetary measures

–

labour statistics (manning level, turnover, hours)

–

capacity utilisation.

Operational control  This is mainly concerned with the day­to­day implementation of the plans of  the organisation. The management accounting controls will be critical here:

•

short­term control information (e.g. transactions data)

KAPLAN PUBLISHING

155

Performance measurement systems and design

• •

very detailed information less likely to be summarised financially but rather to be in terms of  quantity, rates and times.

Management control information is the vital link between strategic and  managerial decisions because it gets things done.  

   Illustration 1 – Accounting information requirements At the operational level, sales ledger staff will be posting the sales  ledger accounts, sending out statements and dealing with accounts  queries. Credit approval for new orders will be given at this level also. At the managerial level, credit control managers will be concerned to  follow up slow paying customers to ensure that bad debts are minimised  and that cash flow is kept healthy. At the strategic level, the board might decide that more capital is  needed and that factoring debts or invoice discounting might offer useful  ways of raising cash balances.  

 

   Test your understanding 1

 

At which levels are the following activities likely to be carried out:  (1) Deciding which goods to discount towards the end of the financial  year. (2) Deciding whether or not to start selling abroad. (3) Deciding when to replenish goods.    

The influence of organisational structure Differences in organisational structure lead to different performance  measurement systems.

•

Many studies have supported the contention that the larger and more  complex a business is, the more sophisticated its systems are likely to  be.  – The design, implementation and operation of a sophisticated  performance measurement system is a high fixed cost. Such a cost  may be prohibitive to the smaller business. –

156

The benefits of and need for a sophisticated system are likely to be  lower for a smaller, simpler business.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

 

•

In organisations where there is a need for a high level of interaction  between business units, the performance measurement system may  aid communication between managers and provide a common  language.

•

However, where business units are in unrelated markets there is likely  to be more devolved management, with the use of divisional  performance measures and reliance on the measurement systems,  particularly financial reporting, for control.

•

In more devolved structures with more autonomy at the business unit  level individual business units are likely to develop their own  approaches to performance measurement with different techniques  being used as appropriate. Where the parent exercises more control  they may also impose the performance measurement system.

   Test your understanding 2

 

Explain why, as businesses become larger and more diverse, strict financial controls are more likely to be used by top management.     

Open and closed systems

 

Introduction

 

A ‘system’ can be defined as: a group of independent but interrelated  elements comprising a unified whole.

 

•  

Systems can be broken down into sub­systems. So, the accounting  system can be divided into sales accounting, purchasing, wages and  salaries and so on.    

•

Systems sit in their environments and are separated from their  environment by the systems boundary.

•

Examples are: accounting systems, manufacturing systems, quality  control systems, IT systems.

KAPLAN PUBLISHING

157

Performance measurement systems and design  

Closed and open systems

•

A closed system has no contact with its environment. Information is not  received from the environment, nor is it provided to the environment e.g.  used in chemical manufacture to minimize chemical exposure, legacy  systems in some areas.

•

An open system interacts with its environment e.g. intranet, website, tax  and accounts software.

It has four attributes:  

• • • •  

Software portability  Communication between machines and applications (Interoperability)  How machine looks to user (Usability)  People skills (Transferability)   

 

Management accounting systems should be open for the following reasons.

158

•

Closed systems can have only short lives. Without input, closed  systems will usually run out of energy, material, information or some  other resource needed to function.

•

Closed systems, even if they can be self­sufficient, normally become  increasingly irrelevant as environmental changes are not reflected in the  system so the system becomes out of date. For example, a company  might attempt to make the same products year after year whilst ignoring  advances in technology and changes in customer taste.

•

Internal information is relatively easy for organisations to capture, but  that is not enough to ensure success. It is much more difficult to know  what external information is going to be relevant and to capture that  reliably. But it has to be done or the organisation will be operating in its  own, isolated, short­lived world.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

 

   Illustration 2– Closed and open systems The internet has been very effective in providing external information for  businesses. Examples are:

• • • • • • • •

exchange rates commodity prices share prices interest rates potential suppliers’ contact details suppliers’ prices competitors’ prices and offers government regulations and information.

   

   Test your understanding 3

 

Broadly, a product­led company designs and makes a product, then  seeks customers. A marketing­led company asks customers what they  want, then designs and makes a suitable product. Which one of these approaches is more characteristic of an open system?     

Contingency theory in the practice of management accounting It has been seen that a variety of different approaches are possible in  regard to the design of management accounting systems and associated  performance management practices. The contingency approach to management accounting proposes that there  is no universally appropriate accounting system applicable to all  organisations in all circumstances. David Otley has identified five sets of contingent variables that impact on  the character of management accounting in an organisation.

• •

The external environment – degree of certainty, change and complexity.

•

Technology – whether small batch or mass production.

Competitive strategy – relative importance of unit cost and product  differentiation.

KAPLAN PUBLISHING

159

Performance measurement systems and design

• •  

Business unit – organisation size, diversification and structure. Knowledge and observability – the extent to which performance is  measurable.

   Expandable text  

 

   Test your understanding 4

 

Implementations of new performance measurement systems are not always as successful at supporting strategic management as they should be. Why do you think this might happen?     

Responsibility accounting Responsibility accounting is a key principle in the design of performance  management systems. Responsibility  Responsibility accounting is a system of accounting based upon the  identification of individual parts of a business which are the  responsibility of a single manager.

 

 

160

Budgetary control and responsibility accounting are inseparable.

•

An organisation chart must be drawn up in order to implement a  budgetary control system satisfactorily. It may even be necessary to  revise the existing organisation structure before designing the system.

•

The aim is to ensure that each manager has a well­defined area of  responsibility and the authority to make decisions within that area, and  that no parts of the organisation remain as 'grey' areas where it is  uncertain who is responsible for them.

•

This area of responsibility may be simply a cost centre, or it may be a  profit centre (implying that the manager has control over sales revenues  as well as costs) or an investment centre (implying that the manager is  empowered to take decisions about capital investment for his  department). Appropriate performance measures for such structures  are discussed in later chapters .

•

Once senior management have set up such a structure, with the degree  of delegation implied, some form of responsibility accounting system is  needed.

•

Each centre will have its own budget, and the manager will receive  control information relevant to that budget centre.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

•

Costs (and possibly revenue, assets and liabilities) must be traced to  the person primarily responsible for taking the related decisions, and  identified with the appropriate department.

•

Some accountants would go as far as to advocate charging  departments with costs that arise strictly as a result of decisions made  by the management of those departments.

Management accounting systems should be designed to reflect the  responsibility structure in place and ensure that costs and revenues can be  traced to those responsible.  

   Test your understanding 5

 

Suppose the marketing department insists on a special rush order which  necessitates overtime working in production departments. Should the marketing department and not the production departments be charged with the overtime premiums incurred?     

Controllability  The principal of controllability is very important in responsibility accounting.  Whilst controllability refers mainly to costs, it is important to remember that  its principles can also apply to revenues and investments.

•

Controllability can depend on the time scale being considered.  – Over a long enough time­span, most costs are controllable by  someone in the organisation. –

In the short­term some costs, such as rent, are uncontrollable even  by senior managers, and certainly uncontrollable by managers  lower down the organisational hierarchy.

•

There may be no clear­cut distinction between controllable and non­ controllable costs for a given manager, who may also be exercising  control jointly with another manager.

•

The aim under a responsibility accounting system will be to assign and  report on the cost to the person having primary responsibility. The most  effective control is thereby achieved, since immediate action can be  taken.

•

Some authorities would favour the alternative idea that reports should  include all costs caused by a department, whether controllable or  uncontrollable by the departmental manager. The idea here is that, even  if he has no direct control, he might influence the manager who does  have control.

KAPLAN PUBLISHING

161

Performance measurement systems and design  

   Test your understanding 6

 

A production manager will have control over the usage of raw materials  but not over price, as buying is done by a separate department. Responsibility accounting would suggest that the price and usage  variances are separated and, under the first approach, the production  manager would be told only about the usage variance, a separate report  being made to the purchasing manager about the price variance. Give an alternative argument as to why the production manager should also be told about the price variance.     

2 Behavioural aspects of performance management It is important to appreciate that a control system is rarely ‘neutral’. Most  control systems contain within themselves a potential to distort the  processes that they are meant to serve. In the present context, this may  arise when they induce individual managers to do things that are not in the  best interests of the business as a whole.

 

   Illustration 3 – Behavioural aspects of performance management For example, the manager of a production line may get his costs within  budget by cutting back on inspection costs – with adverse  consequences for the business as a whole when customers report  consequent higher numbers of defective units.  

 

Behavioural scientists refer to this phenomenon as ‘dysfunctional  behaviour’. A control system which is badly designed or which is applied in  an insensitive manner may end up doing more harm than good.

 

‘Wrong signals’ and inappropriate action There are many ways in which poorly designed performance management  systems can send managers the wrong signals, resulting in dysfunctional  behaviour. Berry, Broadbent and Otley identified the following problem  areas:

162

•

Misrepresentation – 'creative' reporting to suggest that a result is  acceptable.

•

Gaming – deliberate distortion of a measure to secure some strategic  advantage.

•

Misinterpretation – failure to recognise the complexity of the  environment in which the organisation operates.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

 

• •

Short­termism – leading to the neglect of longer­term objectives.

•

Tunnel vision – undue focus on stated performance measures to the  detriment of other areas.

•

Sub­optimisation – focus on some objectives so that others are not  achieved.

•

Ossification – an unwillingness to change the performance measure  scheme once it has been set up.

Linking reward schemes to performance measures Benefits of linking reward schemes and performance 

Potential problems 

•

It gives individuals an incentive to  achieve a good performance level.

•

•

Schemes based on shares can  motivate employees/managers to act  in the long­term interests of the  organisation by doing things to  • increase the organisation's market  value.

• •

•

 

Measure fixation – measures and behaviour in order to achieve specific  performance indicators which may not be effective.

Effective schemes also attract and  keep the employees valuable to an  organisation.

• By tying an organisation's key  performance indicators to a scheme, it  is clear to all employees that  performance creates organisational  success. By rewarding performance, an  effective scheme creates an  organisation focused on continuous  improvement.

Employees may be  motivated more by  intrinsic factors (such as  achieving high quality)  rather than financial gain. Employees may become  demotivated if they feel  that they were penalised  financially for  circumstances outside of  their control. Employees may become  highly stressed if a  significant proportion of  their income is  performance related.

•

Employees will have extra  incentive towards the  dysfunctional behaviour  outlined above.

•

Should targets be based  on individual performance  or team or division or  group?

Management Styles Hopwood identified three distinct management styles of performance  appraisal:

 

   Expandable text

KAPLAN PUBLISHING

163

Performance measurement systems and design    

Style 

Budget constrained 

Characteristics •

Advantages

Problem

 

Profit­conscious  Non­accounting 

Pressure to  • hit short­term  financial  targets,

Focus on  • longer­term  performance.

Should  • ensure short­ term targets  are met. 

Give flexibility  • to go 'off plan'  if justifiable.

•

Short­ • termism (e.g.  cost cutting).

Loss of short­ • term control.

•

Results may  be  ‘distorted’.

• •

Stress.

•

Stifles  ingenuity

•

•

•

Little emphasis  on financial  performance. Look at non­ financial  aspects  instead. Focus on  causes rather  than effects. Targets may be  more  meaningful to  staff. Financial  implications of  behaviour may  be neglected.

Lack of  flexibility.

   Test your understanding 7

 

YGT Inc manufactures and sells cutting edge, high technology gadgets.  Peter Jones was appointed a year ago to run the division responsible  for gaming products and was told that, if he could significantly improve  the bottom line profit, then he would be promoted to the main board. Peter delivered the increase required by a combination of the following:

• • • 164

outsourcing design and making older design staff redundant cutting back on marketing and research costs reducing staff training costs. KAPLAN PUBLISHING

chapter 6 Comment on Peter’s performance and the implications of his actions on his successor’s future appraisals.     

3 Sources of management accounting information Internal sources The following internal sources may be used: Source 

Information 

Sales ledger system Number and value of invoices   Volume of sales   Value of sales, analysed by customer   Value of sales, analysed by product Purchase ledger  system

Number and value of invoices   Value of purchases, analysed by supplier

Payroll system

Number of employees   Hours worked   Output achieved   Wages earned   Tax deducted

Fixed asset system Date of purchase   Initial cost   Location   Depreciation method and rate   Service history   Production capacity Production

Machine breakdown times   Output achievedNumber of rejected units

Sales and  marketing

Types of customer   Market research results Demand patterns, seasonal  variations, etc.

KAPLAN PUBLISHING

165

Performance measurement systems and design

 

External sources In addition to the internal information sources referred to above, there is  much information to be obtained from external sources as illustrated below: Source 

Information 

Suppliers

Product prices   Product specifications

Newspapers,  journals

Share price   Information on competitors   Technological developments   National and market surveys

Government

Industry statistics   Taxation policy   Inflation rates   Demographic statistics   Forecasts for economic growth

Customers

Product requirements   Price sensitivity

Employees

Wage demands   Working conditions

Banks

Information on potential customers   Information on national markets

Business enquiry  agents

Information on competitors   Information on customers

Internet

Almost everything via databases (public and private),  discussion groups and mailing lists

Is there a cost in obtaining the relevant information?  Much of this information is free but some DOEs come at a cost.

• • • •  

Dun & Bradstreet business enquiry agents Banks and financial journals Internet Central government

   Expandable text  

166

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6  

   Test your understanding 8

 

More information is always good: True/false, and why?     

The costs of information  

 

 

Broadly, the more refined the system is (see below), then the more  expensive it is to establish and operate.The organisation has to decide if  the increased benefits outweigh the increased costs. An information system can be developed to varying levels of refinement.  Specifically:

 

•

information can be collected and reported with varying levels of  frequency, e.g. for example, the management accounting system of a  manufacturer can report actual production costs on a daily, weekly,  monthly or even annual basis

•

information can be collected and reported at varying levels of detail e.g.  in absorbing overheads into product costs one can use a single factory  overhead absorption rate (OAR) or one can operate a complex ABC  system. The information requirements of the
 latter are far more  elaborate than those of the
 former

•

subtle qualitative factors can be incorporated into information systems  at varying levels, e.g. information can be rigorously checked for  accuracy or a more relaxed approach can be
 adopted.

   Expandable text  

KAPLAN PUBLISHING

167

Performance measurement systems and design  

   Illustration 4 – The costs of information In research by Francesca Gino subjects were given the opportunity to  receive free advice as well as costly advice – the same advice, as it  turned out. Gino's conclusion: When the advice is costly, subjects are  more inclined to take it into consideration and use it. And that conclusion  can have profound consequences for consumers, managers, and  organisations in their decision making, she says.  

 

4 Recording and processing methods Dealing with qualitative data

 

Definition 

 

Qualitative information is information that cannot normally be expressed in  numerical terms. In both decision making and control, managers should be aware that an  information system may provide a limited or distorted picture of what is  actually happening. In many situations, sensitivity has to be used in  interpreting the output of an information system.  

 

 

It is worth noting that as many economies move from being manufacturing  based to service based there may be fewer opportunities to use quantitative  measures and that qualitative measures become more important.  

 

 

Qualitative information is often in the form of opinions which show the effects  of decisions on people and the community within which the entity operates.  Interested groups include:

168

•

employees – who will be affected by certain decisions which may  threaten their continued employment, or cause them to need re­training

•

customers – who will be interested to know about new products, but will  want to be assured that service arrangements, etc. will continue for  existing products KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

•

suppliers – who will want to be aware of the entity’s plans, especially if  smart orders are used within a just­in­time (JIT) environment.

Qualitative factors that need to be considered when making a decision  include:

•

The effects on the environment: certain decisions may affect emissions  and pollution of the environment. The green issue and the entity’s  responsibility towards the environment may seriously affect its public  image.

•

Legal effects: there may be legal implications of a course of action, or a  change in law may have been the cause of the decision requirement.

•

Political effects: government policies, in both taxation and other  matters, may impinge on the decision.

•

Timing of decision: the timing of a new product launch may be crucial to  its success.

Each of these factors must be considered before making a final decision.  Each of these factors is likely to be measured by opinion. Such opinions  must be collected and co­ordinated into meaningful information.   

   Illustration 5 – Dealing with qualitative data Here are some examples of qualitative effects.

•

The impact of a decreased output requirement on staff morale is  something that may be critical but it is not something that an  information system would automatically report.

•

The impact of a reduction in product range may have a subtle  impact on the image that a business enjoys in the market – again  something that an information system may not report.

•

Risk assessment is almost always qualitative – low, medium, high.

   

   Test your understanding 9

 

INFORMATION AND INVESTMENT  Moffat ltd commenced trading on 01/12/X2, it supplies and fits tyres and  exhaust pipes and service motor vehicles at thirty locations. The  directors and middle management are based at the Head Office of  Moffat Ltd.   Each location has a manager who is responsible for day­to­day  operations and is supported by an administrative assistant. All other  staff at each location are involved in the fitting and servicing operations.

KAPLAN PUBLISHING

169

Performance measurement systems and design The directors of Moffat Ltd are currently preparing a financial evaluation  of an investment of $2 Million in a new IT system for submission to its  bank. They are concerned that sub­optimal decisions are being made  because the current system does not provide appropriate information  throughout the organisation. They are also aware that not all of the  benefits from the proposed investment will be qualitative in nature. Required  (a) Explain the characteristics of THREE types of information required  to assist in decision­making at different levels of management and  on differing timescales within Moffat Ltd, providing two examples of  information that would be appropriate to each level. (b) Identify and explain THREE approaches that the directors of Moffat  Ltd might apply in assessing the QUALITATIVE benefits of the  proposed investment in a new IT system. (c) Identify TWO QUALITATIVE benefits that might arise as a  consequence of the investment in a new IT system and explain how  you would attempt to assess them.     

5 Controlling access to data The security of information Business data will often consist of information which is:

•

confidential, because it relates to individuals and may be governed by  data protection legislation

•

commercially sensitive.

Control can be exercised at three points:

• • •

170

input processing output.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

 

Controls over input Input should be compete accurate and authorised. The following techniques  can be used: Method 

Use 

Passwords

Help to ensure data is authorised and they provide a  software audit trail.

Range tests

Help to ensure data is accurate. For example, month fields  to be in the range 1­12. 

Format  checks

Help to ensure data is accurate. For example, all account  numbers must be in the format A123.

Check digits

Help to ensure data is accurate. Specially constructed  numbers which comply with a mathematical test.

Sequence  checks

Help to ensure data is compete. For example, ensuring all  cheques are accounted for.

Matching

Primarily addresses completeness. For example, a system  checking that each employee has input a time sheet for the  month.

Control totals Can help to ensure accuracy, completeness and  authorisation as batches of input can be authorised  manually.  

Controls over processing Processing should be initiated by authorised personnel only and logs should  be kept of processing carried out.

 

•

Passwords and software audit trails are important to track what  processing was carried out.

•

Programmes should not be altered without authorisation and testing,  otherwise incorrect or fraudulent processing could be carried out.

Controls over output Output should be available to authorised personnel and authorised third  parties only.

•

Password systems can be very powerful controls – each password  being allocated suitable access rights.

•

Sensitive printed output could have a distribution list and should be  physically safeguarded.

KAPLAN PUBLISHING

171

Performance measurement systems and design  

   Expandable text  

 

   Illustration 6 – Controls over output In July 2000, a Powergen customer showed that with rudimentary HTML  knowledge he could gain access to the credit card details, names and  addresses of 5,000 customers. ‘The information which had been  accessed was in a file which, due to a technical error, was temporarily  outside the security gate of the system,’ a Powergen manager said at  the time. Even though Powergen suggested the security breach was a  ‘one­off incident’, all 5,000 customers were told to cut up their cards and  were offered £50 each as compensation. In September 1999, retailer Argos found its newly­launched web site the  centre of unwanted attention when a rudimentary programming error  resulted in television sets worth £299 being 'rounded up' to the bargain  price of £3. As word spread of the blunder, the site was swamped with  more than £1 million of online orders – with one person even asking for  1,700 sets. Argos refused to honour the orders.  

 

   Test your understanding 10

 

Tel Insure is a major insurance company, specialising in insuring office  and business premises. Last year they implemented a workflow  software package for handling claims. Unfortunately the workflow  package has not been well received by users in the insurance company  who feel that it is a poor fit to their requirements. As a result, the  processing of insurance claims is taking longer than before and is  causing a large number of complaints from customers. The senior management team of the insurance company is very  concerned about this and so commissioned a management consultant  to investigate the suitability of the workflow software and to investigate a  possible upgrade and link to an extranet. Required  How could Tel Insure control the access to data (input, processing and  output)?  

172

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6  

Chapter summary  

 

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

173

Performance measurement systems and design

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 (1) Probably a managerial level activity. Usually managers are very  interested in hitting the current budget figures and discounting slow  moving goods will boost sales and profits (but not GP%). (2) A strategic level decision. A lot of research will have to be done  before this step is taken (prices, competitors, consumers). (3) This will be an everyday operational decision.  

 

    Test your understanding 2 As businesses become larger and more diverse, it becomes more  difficult for top management to control them in any way other than by  strict financial targets. The diversity of information and complexity is  simply too great. Targets on profitability, return on investment, residual  income are easy to set and monitor without knowing much about the  details of business activities. If there is high diversity, then sub­units are largely independent of one  another so that each can be judged fairly in isolation, i.e. poor  performance in one division should have no effect on another.  

 

    Test your understanding 3 The marketing­led company attempts to find out what customers want.  This means it is taking in information from its environment. The goods  that will be produced will be more in line with the environment (customer  requirements) and this will maximise the change of success. The product­led company is effectively isolating itself from the  environment – until it comes to sell its goods. The goods might or might  not be what customers want.  

174

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6  

    Test your understanding 4 Possible reasons include:

• • • • • • • •

the system is not well integrated with the strategy of the business

•

it is not integrated with the reward system of the organisation.

it does not measure all the key indicators required for success the culture of the organisation does not support the system it is not owned by managers in the organisation measures are not seen as fair and achievable it is too complex and not understood. the system of feedback and control is not adequate the system is not flexible enough to adapt to changes in strategic  direction

   

    Test your understanding 5 Advocates of responsibility accounting would argue that the answer  should be ‘yes’.  However, there are practical problems with such an approach.

•

The rush order itself might actually be produced during normal time  because, from a production scheduling angle, it might be more  convenient to do it then (e.g. because it would not involve a clean­ down of the machines as it was compatible with some other orders  currently in production) – normal orders thereby actually being  produced during the period of ‘overtime’.

•

Recharging costs to other departments can become a common  occurrence because managers see it as a way of passing on not  only the costs but also the associated responsibility, e.g. if the rush  order is produced inefficiently in overtime, should the costs of the  inefficiency also be charged to the marketing department?

   

    Test your understanding 6 With additional information the production manager may attempt to  persuade the purchasing manager to try alternative sources of supply.  

KAPLAN PUBLISHING

175

Performance measurement systems and design  

    Test your understanding 7 Peter has achieved short­term targets at the expense of the division’s  long­term competitive advantage.

• • • •

Key design skills have been lost. The cut in training will reduce staff ability to innovate. The cut in research will compromise future product development. The cut in marketing expenditure will reduce consumer awareness  of the products and weaken the YGT brand.

The negative consequences of the above were not realised within the  period Peter was in control but will affect future periods. His successor  will be penalised for decisions made by Peter.    

    Test your understanding 8 False. More information:

• • •

will cost money, either directly or in time and effort finding it

•

takes time to collect and the decision is being delayed as this is  happening

•

gives the spurious impression of being in control, e.g. lots of  information might encourage an organisation to reduce its. flexibility.

might obscure the important issues should all be checked for accuracy – sourcing from the internet  certainly does not guarantee accuracy

 

176

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6  

    Test your understanding 9 Information and Investment – Moffat Ltd  (a) The management of an organisation need to exercise control at  different levels within an organisation. These levels are often  catergorised as being strategic, tactical and operational. The  information required by management at these levels varies in nature  and content.  Strategic information Strategic information is required by the management of an  organisation in order to enable management to take a longer term  view of the business and assess how the business may perform  during the period. The length of this long term view will vary from one  organisation to another, being very much dependent upon the nature  of the business and the ability of those responsible for strategic  decision to be able to scan the planning horizon.  Strategic information tends to be holistic and summary in nature and  would be used by management, when for example, undertaking  SWOT analysis.  In Moffat Ltd strategic information might relate to the development of  new services such as the provision of a home­based vehicle  recovery service or the provision of 24hr servicing. Other examples  would relate to the threats posed by Moffat Ltd’s competitors or  assessing the potential acquisition of a tyre manufacturer in order to  enhance customer value via improved efficiency and lower costs.  Tactical information Tactical Information is required in order to facilitate management  planning and control for shorter time periods than strategic  information. Such information relates to the tactics that management  adopt in order to achieve a specific course of action. In Moffat Ltd this might involve the consideration of whether to open  an additional outlet in another part of the country or whether to  employ additional supervisors at each outlet in order to improve the  quality of service provision to its customers.     Operational information Operational information relates to a very short time scale and is  often used to determine immediate actions by those responsible for  day­to­day management.     In Moffat Ltd, the manager at each location within Moffat Ltd would  require information to relating to the level of customer sales, the 

KAPLAN PUBLISHING

177

Performance measurement systems and design number of vehicles serviced and the number of complaints received  during a week. Operational information might be used within Moffat  Ltd in order to determine whether staff are required to work overtime  due to an unanticipated increase bin demand, or whether operatives  require further training due to excessive time being spent on  servicing certain types of vehicle. (b) One approach that the directors of Moffat Ltd could adopt would be  to ignore the qualitative benefits that may arise on the basis that  there is too much subjectivity involved in their assessment.  The problem that this causes is that the investment will probably look  unattractive since all the costs will be included in the valuation  whereas significant benefits and savings will have been ignored.  This approach lacks substance and would not be recommended.  An alternative approach would involve attempting to attribute values  to each of the identified benefits that are qualitative in nature. Such  an approach will necessitate the use of management estimates in  order to derive the cash flows to be incorporated in a cost benefit  analysis. The problems inherent in this approach include gaining  consensus amongst interested parties regarding the footing of the  assumptions from which estimated cash flows have been derived.  Further more, if the proposed investment does take place then it  may well prove impossible to prove that the claimed benefits of the  new system have actually been realised  Perhaps the preferred approach is to acknowledge the existence of  qualitative benefits and attempt to assess them in a reasonable  manner acceptable to all parties including the company’s bank. The  financial evaluation would then not only incorporate ‘hard’ facts  relating to costs and benefits that are qualitative in nature, but also  would include details of qualitative benefits which management  consider exist but have not attempted to assess in financial terms.   Such benefits might include, for example, the average time saved  by location managers in analysing information during each  operating period.  Alternatively the management of Moffat Ltd could attempt to express  qualitative benefits in specific terms linked to a hierarchy of  organisational requirements.  For example, qualitative benefits could be catergorised as being:  (1) Essential to the business (2) Very useful attributes (3) Desirable, but not essential (4) Possible, if funding is available (5) Doubtful and difficult to justify

178

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6 (c) One of the main qualitative benefits that may arise from an  investment in a new IT system by Moffat Ltd is the improved level of  service to its customers in the form of reduced waiting times which  may arise as a consequence of better scheduling of appointments  and inventory management. This could be assessed via the  introduction of a questionnaire requiring customers to rate the  service that they have received from their recent visit to a location  within Moffat Ltd according to specific criteria such as adherence to  appointed times, time taken to service a vehicle, cleanliness of the  vehicle and attitude of staff. Alternatively a follow­up telephone call from a centralised customer  services department may be made by Moffat Ltd personnel in order  to gather such information. Another qualitative benefit may arise in the form of competitive  advantage. Improvement in customer specific information and  service levels may give Moffat a competitive advantage.   Likewise improved inventory management may enable costs to be  reduced thereby enabling a ‘win­win’ relationship to be enjoyed with  customers.  

KAPLAN PUBLISHING

179

Performance measurement systems and design  

    Test your understanding 10 Software audit trail A software audit trail records selected transactions so that they can be  subsequently verified. Typically, financial information is audited so that  possible fraud can be detected. The claims information will be audited to  ensure that claims are not paid without going through the normal  procedure. The software audit trail usually records the type of transaction  made (for example, make payment), the value of the transaction, who  made the payment (the user identifier), where they made the payment  from (terminal identifier) and the date and time of the transaction. The  audit trail is usually inspected by internal auditors. Without this  information they are unlikely to quickly identify potentially fraudulent  activity and to monitor and eventually apprehend the culprit. Archiving facility   An archiving facility is needed so that infrequently accessed data held on  the system can be transferred to off­line storage, typically a disk, CD or  DVD. This frees up space on the operational system. This not only  means that there is more room for storing current data but also that  infrequently accessed data that potentially slows the system down is also  removed. This results in the system being quicker after archiving and  indeed this is one of the reasons often given for providing an archiving  facility in the first place. Archived data may be accessed if required, so a  facility is required to effectively restore the archived data. Without the  archiving facility the claims system is likely to store a large amount of  rarely accessed data, which may mean (at best) that the system is low  and (at worst) that there is no room left on the disk to store information  about current claims. Another possible scenario is that incorrect  decisions may be made, from using old inaccurate data. Encryption facility An encryption facility allows data to be encoded when it is transmitted  from one location to another. The sending software uses a key to  translate the data into an undecipherable set of characters. These  characters are then transmitted.   The only receivers who can understand the transmitted characters are  those with access to the key to turn the data back into its original state.  Without encryption the insurance company is restricted in its use of the  data. Unscrambled data transmitted across networks is open to  unauthorized interception and to users who receive the data by mistake.  In the example, this data will include both financial and customer  information, valuable to both thieves and competitors. Hence encryption  is necessary for multi­site use. 

180

KAPLAN PUBLISHING

chapter 6

Password maintenance facility Most software requires a password (or series of passwords) to restrict  user access to certain defined areas of the computer system. A  password maintenance facility is required to establish and maintain  passwords which allow either read only or read and write access to  certain specified parts of the system. Such a facility should also detect  the currency of passwords, so that passwords which have not been  changed for a defined period are detected and the user is prompted to  change the password. Without a password facility the system (or more  realistically parts of the system) cannot be protected from unauthorized  access. Similarly, without checks on the currency of passwords, a  password may be used for too long and hence make the software prone  to unauthorized access by people who essentially ‘steal’ a user’s  identity.  

KAPLAN PUBLISHING

181

Performance measurement systems and design

182

KAPLAN PUBLISHING

chapter

7

 

 

Financial performance  measures in the private  sector Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

demonstrate, for a profit­seeking organisation, why the primary  objective of financial performance should be mainly concerned  with the benefits to shareholders

•

justify, for a profit­seeking organisation, the crucial objectives of  survival, and business growth

•

discuss the appropriateness of, and apply the following as  measures of performance:  – return on capital employed (ROCE) –

earnings per share (EPS)

–

earning before interest, tax and depreciation adjustment  (EBITDA)

–

net present value (NPV)

–

internal rate of return (IRR)

•

describe, using simple examples, why indicators of liquidity and  gearing need to considered in conjunction with profitability

•

compare and contrast short­ and long­run financial performance,  in organisations in general and the resulting issues and conflicts  that can occur for management

•

describe the traditional relationship between profits and share  value with the long­term profit expectations of the stock market  and recent financial performance of new  technology/communications companies.

 

183

Financial performance measures in the private sector

 

 

 

 

   

1 The primary objectives of profit­seeking organisations Maximising shareholder wealth The traditional argument is that shareholders are the legal owners of a  company and so their interests should be prioritised. The objective of profit­ seeking companies should thus be to maximise shareholder wealth. Theoretically shareholder value is best improved by increasing the present  value of future long­term cash flows. In practice many companies translate  this into a short term focus on profit. Shareholders are generally concerned with the following:

• • • •

current earnings future earnings dividend policy relative risk of their investment.

All of these are concerned with financial performance.  

   Test your understanding 1

 

What will be the primary objective of a commercial bank? What might be some of its subsidiary or secondary objectives?     

Survival and growth The objective of wealth maximisation is usually expanded into three primary  objectives:

• 184

to continue in existence (survival) KAPLAN PUBLISHING

chapter 7

• •

to maintain growth and development to make a profit (see above).

Survival is the ultimate measure of success of a business. In order to  survive in the long­term a business must be financially successful. Without  survival then obviously there will be no fulfilment of other objectives. Growth is generally seen as a sign of success, provided it is profitable, and  usually results in improvements in financial performance.  

   Illustration 1– Survival and growth Growth can be identified in a number of ways both financial and non­ financial. Financial:

• • • •

profitability revenue return on investment (ROI) cash flow.

Non­financial: 

• • •

market share number of employees number of products.

   

   Expandable text  

 

   Test your understanding 2

 

Discuss the considerations a shareholder may have when learning on separate occasions that there has been growth in:  (a) cash flow  (b) number of employees.   

KAPLAN PUBLISHING

185

Financial performance measures in the private sector  

Profits and shareholder value Rather than focusing on achieving higher profit levels, companies are under  increasing pressure to look at the long­term value of the business. This is  due to the following factors.

•

Research has suggested a poor correlation between shareholder return  and profits.

• •

Investors are increasingly looking at long­term value. Reported profits may not be comparable between companies.

While these issues have been known for some time, they have come into  sharp focus due to the performance of new technology/communications  companies.  

   Illustration 2 – Profits and shareholder value Profit  Evidence that the stock market looks at long­term cash flows, rather than  short­term profits, was shown by the first flotation of Orange – then a  loss­making company. The company had considerable value despite no  profits!  

 

   Illustration 3 – Profits and shareholder value Timescales  In calculating shareholder value it is customary to make a distinction  between the ‘planning’ period (usually less than 5 years), and the  ‘continuing period’ beyond. Results for different industries show the  following: Industry 

% of value in the planning period 

% of value in the continuing period 

Tobacco

40

60

Sporting  goods

20

80

Skin care

5

95

High tech

–20 

120

    186

   Expandable text KAPLAN PUBLISHING

chapter 7    

2 Financial performance measures  

 

 

  PERFORMANCE MEASURE  A good performance measurement system should have the following  characteristics:

• •

Support corporate strategy, its communication and implementation.

• •

Attuned to the needs of decision makers and there activities.

•

Attention to the accuracy of data and calculation of measures is  important for trust  in the information.

Measure performance from a financial, non­financial, quantitative and  qualitative  perspective. Reporting is produced at sufficient regularity to properly support  decision­making.

Any performance measurement system requires the identification of  indicators which can identify   past, current or potential future outcomes which will attest to an  organisations sustainability and may   be either qualitative or quantitative in nature.

KAPLAN PUBLISHING

187

Financial performance measures in the private sector The aim:

• •

Report past outcomes, both good and bad;

• •

Determine the quality and robustness of business processes; and

Identify where improvements should be made and what resources are  required; Allow stakeholders to independently judge an organisation’s  performance.

By embodying the key measures that are important for the organisation  strategy   they can indicate to the organisation what is important. (Often incorporated  in strategic   frameworks such as scorecards). NB As a general rule these measures are only meaningful when compared  with:

• • • • •

other measures of performance other companies other industries budget.

 

ROCE

 

•

•

188

other time periods

Comparison can be made with:  – the change in ROCE from one year to the next –

the ROCE earned by other companies

–

current market borrowing rates, plus a risk premium

Capital employed is usually calculated as (total assets – current  liabilities) and may be based on:  – gross book value  –

net book value (NBV) 

–

replacement cost. 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7 Advantages 

Disadvantages/problems 

• •

Simple to calculate.

•

Figures are readily  available.

Research shows a poor correlation  between ROCE and shareholder value.

•

Care must be taken to ensure that like is  compared with like, when comparing with  different companies – e.g. inclusion of  intangibles in capital employed.

• •

Can be distorted by accounting policies.

•

•

Measure how well a  business is utilising  the funds invested in  it. Often used by  external  analysts/investors.

ROCE can be improved by cutting back  investment – this may not be in the  company’s long­term best interest.

Other profitability ratios  ROCE is usually calculated as part of a range of profitability ratios:

 

• • • • • •

Gross profit margin = (Gross profit/Sales) × 100%

• •

P/E ratio = (Share price/EPS)

Net profit margin = (Net profit/Sales) × 100% Asset turnover = (Sales/Capital employed) Dividend cover = (PAT/Dividends paid during the year) Dividend yield = (Dividend per share/Current share price) × 100% EPS = (PAT and after preference dividends/No. of shares in issue),  covered below Earnings yield = (EPS/Share price) × 100%

   Illustration 4 – ROCE Profits alone do not show how well a business is doing. Performance  must be viewed in the light of the value of assets committed. Thus if  company A and company B have the following results, company B would  have the better performance.  

A

B

 

$

$

10,000

10,000

Sales

200,000

200,000

Capital employed

100,000

50,000

10%

20%

Profit before interest and tax (PBIT)

ROCE

KAPLAN PUBLISHING

189

Financial performance measures in the private sector

The profit of each company is the same but company B only invested  $50,000 to achieve that profit whereas company A invested $100,000.    

   Test your understanding 3     PBIT Sales Capital employed

  A $ 20,000 200,000 100,000

B $ 1,000,000 2,000,000 10,000,000

For companies A and B, which of the following statements are true?  (1) Company A has a higher ROCE than company B. (2) Company B has a higher ROCE than company A. (3) Company A is more profitable than company B. (4) Company A is better utilising the funds invested in it than company  B. Choose  A

1, 3 and 4.

B

2 only.

C

1 and 4.

D

None of these.

   

EPS

 

 

EPS = (Profit after tax­preference dividends/Weighted average number  of shares in issue) EPS is, as it sounds, a measure of the profit attributable to each ordinary  share. For EPS to be truly meaningful, it must be set in context.

• • • 190

Is EPS growing or declining over time? Is there likely to be significant dilution of EPS? Is it calculated consistently? KAPLAN PUBLISHING

chapter 7 Advantages 

Disadvantages/problems 

•

Easily understood by  shareholders.

•

•

Calculation is precisely  defined in FRS 22 (IAS 33)  avoiding ambiguity.

Research shows a poor  correlation between eps growth  and shareholder value.

•

Accounting treatment may cause  ratios to be distorted.

• •

 

Figures are readily available. Often used as a performance  measure between  companies, sectors, periods  within the same organisation.

   Illustration 5 – EPS Overbearing Inc share capital is as follows:

$

Ordinary shares (6,000,000 shares of $1)

6,000,000

9% Preference shares

1,000,000

  The company made profits before tax of $5,500,000. Corporation tax  on this is calculated as $2,100,000. The company’s EPS can be calculated thus:   

$

Profits before tax

5,500,000

Less tax

2,100,000

Less preference dividends (9% x 1,000,000)

90,000

 

–––––––– 

Earnings

3,310,000  

  Number of ordinary shares

––––––––    6,000,000

  EPS = (Profit after tax, – preference dividends)/Weighted average  number of shares in issue = $3.31m/6m = 55.2 cents   KAPLAN PUBLISHING

191

Financial performance measures in the private sector  

   Test your understanding 4

 

Red Shed Co last year made a profit of $2.56 million. It will have to pay  tax on those profits of $1.05 million. Calculate the EPS for Red Shed if it has the following share capital:  Ordinary shares (20,000,000 shares of $1) $20,000,000  7.75% Preference shares $5,000,000     

Earnings before interest, tax and depreciation adjustment (EBITDA)

 

EBITDA can also stand for earnings before interest, taxes, depreciation and  amortisation. The two versions are entirely interchangeable.

 

EBITDA attempts to go to the heart of an organisation’s performance.  It omits:

• •

interest – which is essentially financing costs

•

depreciation and amortisation – this is the P and L charge for tangible  and intangible assets. It generally represents a write off of expenditure  over a number of years and might therefore be excluded when  examining the performance in any particular financial year.

tax – the government’s take is not relevant to the operating performance  of the business

EBITDA  Advantages 

192

Disadvantages 

•

It is a proxy for cash flow from  • operations and is therefore a  measure of underlying  performance.

It ignores changes in working  capital and their impact on cash  flow.

•

Tax and interest are  externally generated and  therefore not relevant to the  underlying success of the  business.

•

It fails to consider the amount of  fixed asset replacement needed  by the business.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7

• •

 

•

Easy to calculate. Easy to understand.

It can easily be manipulated by  aggressive accounting policies  related to income recognition and  capitalisation of expenses.

   Test your understanding 5

 

When might interest be relevant in a significant way to the operating performance of the business?     

NPV NPV is a performance measure based on discounted cash flow (DCF)  analysis.

•

NPV looks at the present value (PV) of all cash inflows less the PV of all  cash outflows of a project.

•

NPV represents the increase in value of an organisation today as the  result of accepting the project being reviewed.

•

The prime decision rule concerning NPV is that any project that  generates a positive NPV is viable.

Advantages 

Disadvantages/problems 

•

Strong correlation with  shareholder value.

• •

Difficult to calculate/understand.

•

It considers the time  value of money.

•

It is based on assumptions about cash  flow, the timing of that cash flow and  the appropriate cost of capital.

•

Many firms use NPV for investment  appraisal and then switch to profit­ based measures to motivate  managers.

•

Risk can be allowed for  by adjusting the cost of  capital.

•

Shareholders are  interested in cash flows  and profit maximisation.

•

Cash flows are less  subject to manipulation  and subjective decisions  than accounting profits.

•

Considers all cash flows  of a project.

•

Can be used to compare  projects as gives an  absolute measure.

KAPLAN PUBLISHING

It does not easily allow two projects of  very different scales to be compared.

193

Financial performance measures in the private sector

 

•

The challenge facing many firms is how to adapt the NPV technique to  set targets for managers and for short­term performance management.  These could involve cash flow targets, for example.

•

Modern developments such as economic profit and economic value  added (EVA) are discussed in chapter 12.

   Test your understanding 6

 

Oracle Inc invests in a new machine at the beginning of Year 1 which  costs $15,000. It is hoped that the net cash flows over the next five years  will correspond to those given in the table below. Year

  1

  2

 3

 4

 5

Net cash flow ($)

1,500

2,750

4,000

5,700

7,500

(i) Calculate the NPV assuming a 15% cost of capital. (ii) Calculate the NPV assuming a 10% cost of capital (iii) Draw a conclusion based on your findings.    

IRR

   

The IRR is the discount rate when the NPV = 0. When presented with uncertainty over the cost of capital, some managers  prefer to assess projects by reference to the IRR. Accept the project if its IRR > firm's cost of capital.

 

Liquidity and gearing indicators Liquidity is the amount of cash a company can obtain quickly to settle its  debts.

194

• •

There is often a trade­off between liquidity and profitability.

•

Therefore liquidity needs to be considered alongside profitability when  appraising a company's financial situation.

•

Financial gearing is the use of debt finance to increase the return on  equity using borrowed funds in such a way that the return generated is  greater than the cost of servicing the debt. If the return on borrowed  funds is less than the cost of servicing the debt, the effect is to reduce  the return on equity.

Companies can be highly profitable but get into trouble when they run  out of cash (overtrading).

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7 Liquidity ratios  These ratios measure the ability of the company to meet its short­term  obligations:

• • • • • • •

Current ratio= Current assets/Current liabilities Acid test or quick ratio= (Current assets – inventories)/Current liabilities Raw material period= (Av value of raw materials/Purchases)×365 WIP period= (Av value of WIP/Cost of sales) × 365 Finished goods period= (Av value of finished goods/Cost of sales)x365 Receivables period= (Av receivables/Sales)×365 Payables period= (Av payables/Purchases)×365

Gearing ratios  These ratios measure the ability of the company to meet its long­term  liabilities:

• • •  

Gearing = (LTD/Shareholder funds) × 100% Gearing = (LTD/(LTD + Shareholders funds)) × 100% Interest cover = (PBIT/Interest charges)

   Test your understanding 7

 

AK is a privately owned manufacturing company and has been  experiencing difficulties.  You have been asked to assess the current  position of AK using appropriate performance measures:         Receivables Inventory Cash   Total current assets Non Current assets Total paybles   Sales Operating costs   Operating profit   KAPLAN PUBLISHING

20X6   $000     5,200 2,150 350 –––––  7,700 14,500 4,500   17,500 14,000 ––––––  3,500 –––––– 

20X5   $000     3,120 2,580 1,350 –––––  7,050 14,500 3,150   16,625 12,950 ––––––  3,675 ––––––  195

Financial performance measures in the private sector   Earnings   There are 2.5 million share in issue

  2,625  

2,756  

   

   Test your understanding 8

 

Water Supply Services (WSS) and Enterprise Activities (EA) are two  wholly­owned subsidiaries of Aqua Holdings. You have recently qualified  as an accountant and have joined the finance team of Aqua Holdings at  headquarters. Your finance director is not satisfied with the performance  of these two subsidiaries and has asked you to prepare a report  covering the following issues: (1) The profitability of the two subsidiaries. (2) The competence of the EA manager to make financial decisions. (3) The consequences of having a common management information  system serving both companies. The finance director has also provided you with the following background  information on the two companies. WSS  The company holds a licence issued by the government to be the sole  supplier of drinking water to a large town. The business necessitates a  considerable investment in infrastructure assets and is therefore highly  capital intensive. To comply with the licence the company has to  demonstrate that it is maintaining guaranteed service standards to its  customers. WSS is extensively regulated requiring very detailed annual  returns concerning costs, prices, profits and service delivery standards.  The government enforces a price­capping regime and therefore the  company has limited freedom in tariff determination – the government  will normally only sanction a price increase following a demonstrable rise  in costs. EA  In contrast to WSS, EAs operates in a very competitive market offering a  plumbing service to domestic properties. The business has the following  characteristics:

• • • • 196

rapidly changing market conditions a high rate of new entrants and business failures occasional shortages of skilled plumbers fluctuating profits. KAPLAN PUBLISHING

chapter 7 In addition to this background information you also have summarised  income statements and balance sheets for the last two years for both  companies Water Supply Services Summary income statement 

Turnover Less: Staff costs General expenses Depreciation Interest Profit Summary balance sheet(statement of financial position) 

Non­current assets  Current assets Total assets Current liabilities Debentures Net assets Shareholders equity

Year 2000 $m 31 3 2 12 5 (22) 9

1999 $m 30 2 2 9 5 (18) 12

Year 2000 1999 $m $m 165 134 5 6 170 140 (3) (6) (47) (47) 120 87 120 87

Enterprise activities Summary income statement

Turnover Less: Staff costs General expenses Materials Depreciation Profit

KAPLAN PUBLISHING

Year 2000 $m 20 5 10 3 1 (19) 1

1999 $m 35 6 10 6 1 (19) 12

197

Financial performance measures in the private sector

Summary balance sheet

Non­current assets  Current assets Current liabilities Net assets Shareholders equity

Year 2000 $m 22 13 35 (4) 31 31

1999 $m 22 12 34 (4) 30 30

Prepare a report on the comparative financial performance of Water Supply Services and Enterprise Activities from the above financial statements. Your report should incorporate an assessment of the potential limitations of undertaking such a comparison.     

3 Short­ and long­run financial performance Short­term targets are essential for control purposes. However, there is  always a danger that longer­term performance can be compromised by  pressure to achieve these short­term targets. 

 

   Illustration 6 – Short­ and long­run financial performance Decisions which involve the sacrifice of longer­term performance to  meet shorter­term performance targets. 

• • • • •

Cutting training and development costs. Reducing quality costs. Reduce level of customer service. Cutting R&D expenditure. Postponing capital expenditure.

   

Steps to reduce such short­termism can include the following: 

•

198

Incorporate both financial and non­financial measures, for example via  a balanced scorecard approach. In particular KPIs for all CSFs should  be monitored to ensure that core competences are not being eroded in  the pursuit of short­term profitability.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7

•

This could involve a switch from a budget­constrained to a profit­ conscious or non­accounting management style (Hopwood).

•

Giving managers share options as part of their rewards. Stock market  investors look at the long run expectations for the company and hence  the share price will reflect this. Share options should focus management  attention on improving the share price and hence on longer­term  factors.

•

Link bonuses to profits over longer timescales than one year. For  example, a manager could be appointed for a three year period with  their final bonus linked to average profits over those three years.

•

Ensuring that potential investments are assessed on the basis of NPV.  The choice of short­term targets then needs to be made carefully to  avoid conflict.

•

Reduce the degree of decentralisation within the organisation to ensure  stronger central control.

•

Incorporation of value­based management techniques. These are  covered in more detail in chapter 11.

KAPLAN PUBLISHING

199

Financial performance measures in the private sector

 

Chapter summary  

 

200

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 A bank's primary objective will be profit maximisation for the benefit of  the shareholders. Secondary objectives may include:

• • • •

market share customer satisfaction revenue growth employee satisfaction.

   

    Test your understanding 2 A

This is one of the most important measures of growth as it ultimately  determines how much a business has to invest. Care must also be  taken to ensure that an improvement in cash flow also represents an  improvemnet in long­term profitablity.

B

Shareholders are interested in productivity and profit per employee.  An increasing head count is a measure of success if people are  needed to deliver a service but people need to be employed  productively.

   

    Test your understanding 3 Answer is C.  

 

    Test your understanding 4  

$

Profits before tax

2,560,000

Less tax

1,050,000

Less preference dividends (7.75% × $5,000,000)

387,500

Earnings

1,122,500

Number of ordinary shares

20,000,000

EPS = $1.1225m/20m

KAPLAN PUBLISHING

= 5.6c 

 

201

Financial performance measures in the private sector    

    Test your understanding 5

• • •

It depends! Short­term bank interest can be a significant operating expense. If the business is in the financial services industry where lending and  borrowing money are fundamental parts of what they do.

   

    Test your understanding 6 The Oracle cash flow is as follows: Cost of capital = 15% Year Cash flow

DF

$

PV

Cost of capital = 10% DF

PV

1.00

$ (15,000) 

$

0

(15,000)

1.00

(15,000)

1

1,500

0.870 1,305

2

2,750

0.756 2,079

3

4,000

0.658 2,632

4

5,700

0.572 3,260

0.751 3,004  0.683 3,893 

5

7,500

0.497 3,727

0.621 4,657 

0.909 1,364  0.826 2,272 

–  (1,997)

190

(i) NPV @ 15% = ($1,997) (ii) NPV @ 10% = $190 (iii) If the company's cost of capital is 10% the project would be  accepted, if it were 15% it wouldn't.  

202

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7  

    Test your understanding 7  

2006

 

 

 

2005

 

 

 

Current ratio

7,700

 

 

 

6,700 

 

 

 

 

––––– 

 

=

1.7 –––––  

 

=

2.1

 

4,500 

 

 

Acid test ratio

5,500

 

 

––––– 

 

 

4,500

 

 

3,150 

 

 

 

 

4,120

 

 

 

=

1.2

––––– 

 

=

1.3

 

 

3,150

 

 

 

×  365

=

68

5,200   Receivable  days

3,120 

–––––– 

×  365

=

108 –––––– 

17,500 

 

 

days 16,625

 

 

days

2,150

 

 

  2,580  

 

 

 

–––––– 

×  365

=

56 –––––– 

×  365

=

73  days

 

14,000

 

 

days 12,950

 

 

 

 

17,500

 

 

  16,625 

 

 

 

–––––– 

 

=

1.2 –––––– 

 

=

1.1

 

14,500

 

 

times 14,500 

 

 

3,500

 

 

  3,675  

 

–––––– 

×  100

 

17,700

 

 

  18,050 

 

 

 

 

2,625

 

 

 

2,756

 

 

 

––––– 

 

=

1.05

––––– 

 

=

1.10

2,500

 

 

 

2,500

 

 

 

  Inventory days

Asset turnover

ROCE

EPS  

= 19.8% –––––– 

times  

 

×  = 100

20.4%

The company has high receivables, low inventories, a low cash balance  and high trade payables.   The philosophy is to chase sales by offering lax trade credit to  customers, while attempting to maintain adequate liquidity by taking  extensive credit from suppliers.  This is a risky policy since it involves the risk of:      Long­standing receivables balances going bad      Discouraging potential customers since low inventory means an  increased risk of goods being out of stock.      

KAPLAN PUBLISHING

203

Financial performance measures in the private sector The low cash balance means that unexpected expenditures cannot be  paid for out of cash. Specific funds would have to be organised.   The high trade payables will upset the suppliers; they may even stop  supply until the balance outstanding is paid.  

204

KAPLAN PUBLISHING

chapter 7  

    Test your understanding 8 Report on the comparative financial performance of WSS and EA. (i) Summary of financial ratios (W1) WSS 

EA 

2000

1999

2000

1999

ROCE

8.4%

12.7%

3.2%

40.0%

Profit margin

45.2%

56.7%

5.0%

34.3%

Asset utilisation

18.6%

22.4%

64.5%

116.7%

Current ratio

1.7

1.0

3.25

3.0

Risk Gearing (W2) 

39.2

54.0

0

0

Profitability (W1) 

Liquidity

Growth Turnover

3.3%

(42.9%)

Profit

(25%)

(91.7%)

Capital employed

24.6%

3.3%

(i) Comments on ratios Both companies have shown a significant fall in profits. The ratios show  that this is due to both a reduction in margins and falling asset utilisation.  Capital employed has grown (especially for WSS) and it may be that this  extra investment needs more time to generate additional profit. EA has witnessed a dramatic reduction in sales. Costs seem to be  largely fixed as these have only fallen by 17%. Turnover for the regulated  monopoly appears to be more stable. Financial risk (gearing) is high in WSS (although no comparisons with  similar companies are available), but the gearing ratio has fallen in the  year. High gearing magnifies the effect of volatile turnover on profit.  Although it would seem EA has high operating gearing (fixed to total  costs), this is somewhat compensated by the fact that it has no financial  gearing. Liquidity for both companies has improved, although no benchmarks  against respective industry averages are available. (i) Limitations Accuracy of the figures – are the two years under review representative? 

KAPLAN PUBLISHING

205

Financial performance measures in the private sector Short versus long term – longer­term trends would be useful. Certain  events in 2000 (i.e. expenditure on fixed assets) will reduce short­term  performance but fuel longer­term growth (and profit).  The two companies cannot really be compared – one is a regulated  monopoly, the other has to compete in a competitive market based on  the perception of its products, quality and value for money. As such, comparison may be better carried out using industry  benchmarks. Profitability can only be fully appraised when compared against required  returns of the shareholders. This, in turn, reflects the perceived risks they  take when investing in each company. This may be lower for a regulated  monopoly, and thus ROCEs lower, although the monopoly does have a  higher level of gearing. Workings  1 Profitability ratios (2000 shown)  

 

 

WSS

EA

 

 

 

ROCE*

14/167 × 100 = 8.4%

1/31 × 100 = 3.2%

 

 

 

Profit margin

14/31 × 100 = 45.2%

1/20 × 100 = 5.0%

 

 

 

Asset utilisation

31/167 × 100 = 18.6% 20/31 × 100 = 64.5%

*Note:profit before interest used as the objective is to measure  internal efficiency rather than return to external shareholders. 2 Gearing ratios (2000 shown)  

 

 

WSS

EA

 

 

 

Debt / Equity

47/20 = 39.2

0

 

206

KAPLAN PUBLISHING

chapter

8

 

 

Divisional performance  appraisal and transfer  pricing Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

describe the problems encountered in planning, controlling and  measuring performance levels, e.g. productivity, profitability,  quality and service levels, in complex business structures

•

describe, compute (from supplied information) and evaluate the  use of return on investment (ROI) as a performance measure  relevant in a divisionalised organisation structure

•

describe, compute (from supplied information) and evaluate the  use of residual income (RI) as a performance measure relevant  in a divisionalised organisation structure

•

describe, compute (from supplied information) and evaluate the  use of economic value added (EVA) as a performance measure  relevant in a divisionalised organisation structure

•

discuss the need for separate measures in respect of  managerial and divisional performance, particularly with regard  to controllable and non­controllable costs and activities

•

discuss the circumstances in which a transfer pricing policy may  be needed in a divisionalised organisation and discuss the  necessary criteria for its design:  – goal congruence

•

–

motivation

–

autonomy

demonstrate and evaluate, using supplied data, the use of  alternative bases for transfer pricing

207

Divisional performance appraisal and transfer pricing

•

explain and demonstrate, using simple numerical examples,  issues that require consideration in multinational companies,  when setting transfer prices such as remittance of profits, tax  rates and government regulations.

 

208

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

 

1 Performance and control  

 

 

  Problems in performance measurement and control in complex business structures A main feature in modern business management is the practice of splitting  a business into semi­autonomous units with devolved authority and  responsibility. Such units could be described as ‘divisions’, subsidiaries or  SBUs but the principles are the same. This raises the following potential problems.

•

How to co­ordinate different business units to achieve overall corporate  objectives.

•

Goal congruence – managers will be motivated to improve the  performance of their local business unit, possibly at the expense of the  larger organisation.

•

The performance of one unit may depend to some extent on others,  making it difficult to implement responsibility accounting effectively.

• •

Whether/how head office costs should be reapportioned. How transfer prices should be set as these effectively move profit from  one division to another.

KAPLAN PUBLISHING

209

Divisional performance appraisal and transfer pricing  

   Illustration 1 – Problems in performance measurement Suppose division A makes components that are subsequently used in  division B to make the finished item that is then sold to customers. The  following are examples of areas where the performance of B will be  affected by problems in A.

•

Productivity – suppose some staff in division A are ill, slowing down  the supply of components to division B. This will slow down division  B as well, unless adequate inventories are held.

•

Profitability – suppose the transfer pricing system includes an  element of actual cost. Cost overruns in A would be passed on to B.

•

Quality – poor quality work in A will ultimately compromise the  quality of the finished product.

•

Service levels – customer queries to B could involve A’s component  in which case they need to be re­directed. Division A may not be as  customer­focused as B, compromising customer goodwill.

   

   Expandable text  

 

2 Numerical measures of divisional performance

 

Key considerations When assessing divisional performance it is vital that the measures used  match the type of division: Type of  Description Typical measures division Cost centre • Division incurs costs but has  • Total cost no revenue stream. • Cost variances

210

•

Cost per unit and other  cost ratios

•

NFPIs related to  quality, productivity,  efficiency, etc.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 Profit  Centre

• •

Division has both costs and  All of the above PLUS revenue Manager does not have the  • Sales authority to alter the level of  • investment in the division. •

Investment  • centre

•

Profit Sales variances

• • •

Margins

•

NFPIs related to  customer satisfaction.

Market share Working capital ratios  (depending on the  division concerned)

Division has both costs and  All of the above PLUS revenue. • ROI Manager does have the  authority to invest in new  • RI. assets or dispose of existing  ones. These are discussed in  more detail below.

 

Return on Investment (ROI)

 

ROI = (Net profit/Capital employed) × 100%

 

•

The term ROI is almost interchangeable with return on caital  employment (ROCE) met in chapter 7 however:  – ROI is more commonly used in the context of project appraisal or  business sector performance appraisal –

KAPLAN PUBLISHING

ROCE is more commonly used in the context of whole business  performance appraisal.

211

Divisional performance appraisal and transfer pricing

If ROI > Cost of capital (required return), then accept project.   ROI  Advantages 

Disadvantages 

•

Widely used and  accepted.

•

•

As a relative measure it  • enables comparisons to  be made with divisions or  • companies of different  sizes.

Increases with age of asset if net book  values (NBVs) are used. Exclusion from capital employed of  intangible assets, such as brands and  reputation.

•

Disincentive to invest – a divisional  manager will not wish to make an  investment which provides an  adequate return as far as the overall  company is concerned if it reduces the  division’s current ROI.

It can be broken down into  secondary ratios for more  detailed analysis.

•

ROI forces managers to  make good use of  existing capital resources  and focuses attention on  them, particularly when  funds for further  • investment are limited. The nature of the measure  is such that it can clearly  be improved not just by  increasing profit but by  reducing capital  employed. It therefore  encourages reduction in  the level of assets such as  obsolete equipment and  excessive working capital

Different accounting policies can  confuse comparisons.

•

•

•

May lead to dysfunctional decision  making (see below).

•

ROI improves with age – most  conventional depreciation methods will  result in ROI improving with the age of  an asset, being unsatisfactory initially  then improving as the NBV of assets  improves. This might encourage  divisions to hang on to old assets and  again deter them from investing in new  ones. Alternatively, a division may try  to improve its ROI still further by  leasing its assets. Corporate objectives of maximising  total shareholders’ wealth or the total  profit of the company are not achieved  by making decisions on the basis of  ROI. In this way, as a relative measure,  it can be compared with the internal  rate of return (IRR), whose use is also  dysfunctional.

 

212

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8  

   Illustration 2 – ROI A company's investment policy states that the required return on any  investments made is 15%. A project costing $2,000,000 which will result in additional profits of  $400,000 yields an ROI of: 400,000/2,000,000 = 20% ROI = 20% > required return of 15% , so project will be accepted on that  basis.  

 

Dysfunctional behaviours 

•

 

Where ROI is used as a performance measure – management may  only take decisions which will increase divisional ROI, regardless of  wider, corporate benefits.

   Illustration 3 – ROI Managers within MV plc are appraised on the ROI of their division. Jon has a current ROI of 30% with the following results:  

$

Profit

30,000

Investment

100,000

ROI

30%

Within his division, the purchase of a new piece of equipment has been  proposed. This equipment would cost $20,000, would yield an extra  $4,000 of profit and would have many other non­financial and  environmental benefits to the division and the company as a whole. The company has a required rate of return of 15% – so the investment  (4/20 = 20%) would be approved on that basis, but Jon rejects it.  

 

 

Before 

  After 

 

$

 

$

Profit

30,000

 

34,000

Investment

100,000

 

120,000

ROI

30%

 

28%

KAPLAN PUBLISHING

213

Divisional performance appraisal and transfer pricing From a personal point of view – the ROI of his division will go down, and  he will lose his bonus on that basis. Therefore he rejects the investment  – regardless of any benefits that it might bring.     

   Test your understanding 1

 

McKinnon Co sets up a new division in Blair Atholl investing $800,000 in  fixed assets with an anticipated useful life of 10 years and no scrap  value. Annual profits before depreciation are expected to be a steady  $200,000. You are required to calculate the division’s ROI for its first three years by expressing annual (post­depreciation) profits as a percentage of the book value of assets at the start of each year.     

Residual Income (RI)

 

RI=Net profit less 'Imputed interest' on Capital employed

 

• •

 

Like ROI, RI is usually used for assessing a business unit. RI is the profit of the unit for which the manager is responsible less a  notional interest charge based on the value of the assets used by the  unit to generate its income.

Advantages 

Disadvantages/problems 

•

It reduces the problem of  under­investing seen in  ROI.

•

It does not take into account the  size of the investment or  organisation.

•

It is more consistent with  • the objective of maximising  total profitability of the  group.

It is difficult to decide upon an  appropriate measure of capital  employed.

•

It is possible to use different  rates of interest for different  types of asset.

•

The cost of financing a  division is brought home to  divisional managers.

   Expandable text  

214

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8  

   Illustration 4 – Residual Income (RI) Black Dog Inc has the following financial performance: Operating profit   $40,000 Operating assets   $150,000 Cost of borrowing   10% Black Dog wishes to evaluate on the basis of residual income whether to  accept a new possible investment costing $10,000 which would earn  profit of $2,000 pa. Solution  Current RI = 40,000 – (10% × $150,000) = $25,000  Revised RI = 42,000 – (10% × $160,000) = $26,000  i.e. accept the project as RI after project > current RI.  

 

   Test your understanding 2

 

Division Z has the following financial performance: Operating profit Operating assets Cost of borrowing

$40,000 $150,000 10%

Would the division wish to accept a new possible investment costing $10,000 which would earn profit $2,000 pa if the evaluation was on the basis of:  A

ROI

B

RI?

   

   Test your understanding 3

 

KM Ltd is considering a new project and has gathered the following  data: The initial investment is $66 million which will be required at the  beginning of the year. The project has a three year life with a nil residual  value. Depreciation is calculated on a straight­line basis.  KAPLAN PUBLISHING

215

Divisional performance appraisal and transfer pricing The project is expected to generate annual flows of $85m in year 1,  $90m in year 2 and $94m in year 3. These values may vary by 6%. The incremental costs will be $50m in year 1, $60m in year 2 and $70m  in year 3. These may vary by 8%. Cost of capital may also vary from 8% to 10% for the life of the project. Use the WDV of the asset at the start of each year to represent the value  of the asset for the year.   Ignore tax. Requirement:  Prepare two tables showing net profit, residual income and return on  investment for each year of the project and the NPV for: (1) The best outcome (2) The worst outcome    

   Test your understanding 4

 

True or false:  (1) ROI and RI always give the same conclusion regarding the benefits  of an investment. (2) RI is an absolute measure whereas ROI is a ratio (3) A project should generally be accepted if the RI after the investment  will be greater than the RI before the investment. (4) RI stands for ‘Remaining Income’.    

Annuity depreciation The potential for inappropriate investment decisions. 

216

•

It has already been identified that a potential problem with the use of  ROI or RI as a short­term management performance measure is the  possibility that it will encourage long­term investment decisions that are  not in the company’s best interest.

•

Specifically, a project with a positive net present value (NPV) at the  company’s cost of capital may show poor ROI or RI results in early  years, leading to its rejection by the divisional manager.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

•

Annuity depreciation is one attempt to resolving this problem

Example – equal cash flows  Division X of ABC plc, currently generating an ROI of 12%, is considering a  new project. This requires an investment of $1.4 million and is expected to  yield net cash inflows of $460,000 per annum for the next four years. None  of the initial investment will be recoverable at the end of the project. ABC plc has a cost of capital of 8%. Annual accounting profits are to be  assumed to equal annual net cash inflows less depreciation, and tax is to be  ignored. NPV of project at 8%  This can be computed using the annuity discount factor for four years at 8%: NPV = ($460,000 × 3.312) ­ $1,400,000 = $123,520  The project is therefore worthwhile accepting from the company’s point of  view. ROI and RI using straight line depreciation  Annual depreciation on a straight­line basis will be $1.4m/4 = $350,000 per  annum. ROI and RI computations will be as follows:     NBV at start of year   Net cash inflow Depreciation   Profit Interest on capital @8%   RI   ROI on NBV

KAPLAN PUBLISHING

Year 1 $000 1,400 _____ 460 (350) ___ 110 (112) ___ (2) ___ 7.9%

Year 2 $000 1,050 _____ 460 (350) ___ 110 (84) ___ 26 ___ 10.5%

Year 3 $000 700 ___ 460 (350) ___ 110 (56) ___ 54 ___ 15.7%

Year 4 $000 350 ___ 460 (350) ___ 110 (28) ___ 82 ___ 31.4%

217

Divisional performance appraisal and transfer pricing If the manager’s performance is measured (and rewarded) on the basis of  RI or ROI, he is unlikely to accept the project. The first year’s RI is negative,  and the ROI does not exceed the company’s cost of capital until year 2, or  that currently being earned until year 3. Divisional managers will tend to take  a short­term view. More immediate returns are more certain, and by year 3  he may have moved jobs. ROI and RI using annuity depreciation at 8% (company’s cost of capital)  A compatibility between RI and NPV may be achieved by using an  alternative form of depreciation. This is calculated as follows:

•

the equivalent annual cost (EAC) of the initial investment at the cost of  capital is calculated:

Initial investment/cum. disc. factor at 8% = $1.4m/3.312 = $422,705

•

annual depreciation is then computed such that depreciation + imputed  interest on capital = EAC, i.e. depreciation = EAC ­ interest on opening  NBV

•

so, for the first year of Division X’s project, depreciation = 422.7 – 112  = 310.7

The results for the project over its life will now be as follows:     NBV at start of year   Net cash inflow Depreciation   Profit Interest on capital @8%   RI    

Year 1 $000 1,400 ______ 460 (310.7) ______ 149.3 (112) ______ 37.3 ______ 10.7%

Year 2 $000 1,089.3 ______ 460 (335.6) ______ 124.4 (87.1) ______ 37.3 ______ 11.4%

Year 3 $000 753.7 _____ 460 (362.4) _____ 97.6 (60.3) _____ 37.3 _____ 12.9%

Year 4 $000 391.3 _____ 460 (391.4) _____ 68.6 (31.3) _____ 37.3 _____ 17.5%

ROI on NBV The project now has an equal, positive, RI over its life, which will encourage  the manager to invest, a decision compatible with that using NPV.

218

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 This consistency will always be achieved because the method ensures that  discounting RI for each year at the cost of capital gives the NPV – thus,  provided that the first year’s RI is positive, so will be the NPV, and vice  versa. However, there is still a problem if ROI is used as the performance  measure, in that the short­term low rate of return may not encourage  investment in what is, in fact, a worthwhile project. A way round this is to use  annuity depreciation at a different rate that will ensure a level ROI over the  project life. The rate to be used will be the IRR of the project. ROI and RI using annuity depreciation at the project IRR  The IRR of the project, which has equal annual cash flows, is estimated from  the IRR annuity factor: Using annuity (cumulative) factor tables, the IRR is identified as  approximately 12%. What this means is that, if the current interest rate is 12%, then the present  value of all the cash inflows and outflows associated with the project is nil. 12% is now used instead of 8% in computing both the EAC of the  investment (which will simply revert to being the annual NCI), and the interest  on capital, yielding the following results:     NBV at start of year   Net cash inflow Depreciation   Profit   Interest on capital @12%     RI   ROI on NBV

Year 1 $000 1,400 _____ 460 (292) _____ 168   (168) _____   –  _____ 12%

Year 2 $000 1,108 _____ 460 (327) _____ 133   (133) _____   –  _____ 12%

Year 3 $000 781 _____ 460 (366.3) _____ 93.7   (93.7) _____   –  _____ 12%

Year 4 $000 414.7 _____ 460 (410.2) _____ 49.8   (49.8) _____   –  _____ 12%

The ROI (and the RI) is now level over the project life, ensuring a consistent  decision whether the short­term or long­term view is taken. Using 12% as an  appraisal rate for the project yields consistent results under all three  methods (NPV, ROI and RI) i.e. the project is at break­even.  KAPLAN PUBLISHING

219

Divisional performance appraisal and transfer pricing This somewhat contrived approach is probably less useful than the one  above – i.e. using RI with annuity depreciation at the company’s cost of  capital as a management performance measure, which will ensure  compatibility with a DCF approach to project appraisal. The use of annuity depreciation as illustrated above does not produce  helpful results when cash flows are uneven. For example, if the pattern of  cash flows had been increasing, it is easy to see that the RI in the first year  could be negative, and the ROI low, discouraging investment in this  worthwhile project.  

Economic Value Added (EVA)

 

EVA is an estimate of true economic profit after making corrective  adjustments to GAAP accounting.

 

 

 

 

 

•

Adjustments are made to avoid the immediate write­off of value­ building expenditure such as research and development R&D  expenditure, advertising expenditure or the purchase of goodwill.

•

Adjustments are intended to produce a figure for capital employed  which is a more accurate reflection of the base upon which  shareholders expect their returns to accrue and to provide a profit after  tax figure which is a more realistic measure of the actual cash yield  generated for shareholders from recurring business activities.

Calculating EVA Net operating profit after tax (NOPAT) – capital employed x cost of capital  1.      NOPAT   NOPAT is normally measured in cash flow terms, after numerous  adjustments to accounting profit after tax.   The Adjustments are intended to provide a profit after tax figure, which is a  more realistic measure of the actual cash yield generated for shareholders  from recurring business activities.

220

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

Accounting profit after tax Add back: 

 

 

Accounting  depriciation

XX

We add this back to PAT, because EVA is  calculated after profits have been charged with  economic depreciation (not accounting  depreciation)

Goodwill  amortised

XX

Goodwill is a measure of the price paid for a  business in excess of the current cost of the net  separable assets of the business. Payments in  respect of goodwill may be viewed as adding  value to the company. Therefore any amounts in  respect of goodwill amortisation appearing in the  income statement are added back to reported  profit since they represent part of the intangible  asset value of the business.

Provision for  doubtful debts

XX

Where a company had made a provision for  doubtful debts, this should be reversed. Any  adjustment in the income statement for an  increase or decrease in the provision for doubtful  debts should be reversed. Increasing or  decreasing NOPAT accordingly.

Development  costs

XX

Spending by the company on development costs  should not be charged in full against profit in  which the expenditure occurs. Instead, it should  be capitalised because it has added value to the  economic value of capital employed.   The adjustment can be made by:

Leases

KAPLAN PUBLISHING

XX

•

Increasing NOPAT by the net increase in  capitalised development costs, and

•

Increasing the economic value of capital  employed by the same amount.

All leases should be capitalised. Finance leases  will have already been capitalised but operating  leases should be capitalised too. The economic  value of the capital employed increased to  include the current value of the operating lease.  The capitalised cost should then be amortised.   The value of NOPAT should be increased by the  operating lease charge and reduce by the  amortisation charge.   The net effect to increase NOPAT by the implied  interest cost of the operating lease.

221

Divisional performance appraisal and transfer pricing Non cash  expenses

XX

Interest paid net  XX of tax* (*so if tax is at  35%, take  interest  payments x  0.65)

These were charged to profit, but must be added  back because we want NOPAT in cash flow  terms. Adding this back results in earnings that would  have been reported had all the companies capital  requirements been financed with ordinary  shares.    A charge for interest and the tax effect of actual  gearing are incorporated into the weighted  average cost of capital (so if we leave the interest  charge within the NOPAT number it will be double  counted).   It is the net interest i.e. interest after tax that is  added back to reported profit because interest  will already have been allowed as an expense in  the computation of the taxation liability.

 

 

 

Take off: 

 

 

Less Economic  (XX) Considered to be a measure of the economic use  depreciation of assets during a year.  Involves a process of  valuation.  It is the period by period change in the  market value of the asset. Any impairment  (XX)   in the value of  goodwill NOPAT in cash XXX    flow terms 

2.      Capital Employed Based upon the economic value of the capital at the beginning of the relevant period. Our aim is to produce a figure for capital employed which is an accurate  reflection of the base upon which shareholders expect their returns to  accrue. Total assets (non current + current) in the balance sheet   ­

Non interest bearing activities (e.g. trade payables and tax payable)

  + Adjustments to allow for the net replacement cost of tangible non­ current assets   + Cumulative amortised goodwill   + Economic value (NBV) of capitalised development costs

222

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8   + Economic value (NBV) of capitalised operating leases   + Provision for doubtful debts   = Capital invested 3.      Cost of Capital

• •

Is the weighted average cost of capital using a target capital structure. Remember the tax effect on Kd (we want the after­tax cost of debt)

For example suppose that a company is 60% financed by equity which has  a cost of 10% pa and 40% financed by debt which has an after tax cost of  6%   (0.60 x .0.10) + (0.40 x 0.06) = 0.084    therefore 8.4% Principles of EVA (Stern Stewart). 

• •

Investment leads to assets regardless of accounting treatments. Assets once created cannot be diminished by accounting action.

EVA  Advantages 

Disadvantages 

Net present value (NPV) – EVA  Based on historical accounts EVA  focuses on the long­term NPV of  does not measure NPV in the short­ a company. term. Financing – the cost of capital is  Cost of capital used is calculated by  emphasised. the capital asset pricing model  (CAPM); many assumptions made. Cash flows – EVA is based on  cash flow and hence less  distorted by the accounting  policies chosen.

Cost of capital used is calculated by  the capital asset pricing model  (CAPM); many assumptions made.

Clarity of measure – it gives an  absolute figure.

Other value drivers such as non­ capitalised goodwill may be important  despite being excluded from the  accounts.

KAPLAN PUBLISHING

223

Divisional performance appraisal and transfer pricing

 

   Test your understanding 5

 

EVA QUESTION  The managers of Trout Inc were surprised by a recent newspaper article,  which suggested that the company’s performance in the last two years  have been poor.   The CEO commented that turnover had increased by nearly 17% and  pre­tax profit by 25% between the last two financial years, and that the  company compared well with others in the same industry.  

 

 

 

      Turnover Pre­tac accounting profit Taxation   Profit after tax   Dividends   Retained earnings    

Income statement  exact for     20X5          326   67 (30%) 23 –––      44       15 –––      29        

                Non Current assets   Net current assets       Financed by:   Shareholder's funds   Medium and long­term bank    loans         224

 

$    Million

                          $  Million

  20X6    380 84 29 –––  55   18 –––  37    

Balance sheet exacts   20X5    120 130 –––    195 55

                 

  20X6    156 160 –––    236 80

–––  250

   

–––  316 KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

Other information: (1) Trout Inc had non­capitalised leases valued at $10 million in each  year. (2) Balance sheet capital employed at the end of 20X4 was $223  million. (3) The company’s post tax cost of debt was 5.85% in 20X5 and 6.5%  in 20X6 (4) The company’s cost of equity was 15% in 20X5 and 17% in 20X6. (5) The target capital structure is 60% equity and 40% debt. (6) Economic depreciation was $30 million in 20X5 and $35 million in  20X6 (7) Other non­cash expenses were $10 million for both years (8) interest expense was $4 million in 20X5 and $6 million in 20X6. Required:  a) Estimate the Economic Value Added (EVA) for Trout Inc    for both 20X5 and 20X6.State clearly any assumptions  that you make and comment on the performance of the  company  

(10 marks) 

b) Briefly discuss the advantages and disadvantages of  EVA.

 

 

(8 marks) 

 

c) Explain the relationship between EVA and NPV.

 

 

 

(2 marks) 

 

 

 

 

 

(Total: 20 marks) 

   

   Test your understanding 6

 

The Mount plc is a multi­divisional organisation and has two divisions A and B. The board wish to compare their performance. Using the information below compare ROI for each division using: 

KAPLAN PUBLISHING

225

Divisional performance appraisal and transfer pricing A

Traditional ROI measures.

B

ROI using EVA.

    Investment base Income statement for period: Sales Cost of sales Gross profit Advertising Bad debt expense Depreciation Overheads R&D Training   PBIT  

A     $000 512   450 330 120 2 5 5 35 2 5 ­­­­­­­­­  66 ­­­­­­­­­ 

B     $000 1000   560 420 140 3 5 150 50 10 5 ­­­­­­­­­  123 ­­­­­­­­­ 

   

3 Managerial versus divisional performance The main board of a divisionalised company will wish to distinguish two  aspects of performance:

• •  

the personal performance of the divisional manager the economic performance of the manager's divisions.

Managerial performance The key principle when assessing managerial performance is to ensure that  only controllable factors are included. This was discussed in earlier chapters  as part of responsibility accounting. A suitable pro­forma could be as  follows:   Outside sales Internal transfers     Variable cost of goods sold and transferred Other variable divisional costs  

226

$000         (X) (X)  

$000 X X –  X       KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 Contribution Depreciation on controllable fixed assets Other controllable fixed costs   Controllable operating profit (1) Interest on controllable investment Controllable residual income before tax (2)

  (X) (X)        

X     (X) X (X) X

Note: Absence of tax charges – it is generally felt that the tax charge of a  company cannot be controlled at divisional level and therefore any profit­ based measures should use pre­tax profits  

Divisional performance When assessing a division the key issue is to ascertain whether the division  warrants further investment or even whether it should be closed down or  sold. Given this, divisional appraisal should focus on ‘traceable’ costs, revenues  and investment. These are figures that would disappear if the division were  divested.

 

• •

Most controllable factors are also traceable.

•

Some head office costs may be traceable to the division, e.g. some  human resource management (HRM) department time will be spent  dealing with the particular division’s personnel. If this time could be  measured (e.g. via time sheets), then a recharge (e.g. at a standard  rate per hour) would be appropriate to divisional performance.

Some traceable costs are not controllable, e.g. the manager may not  have authority to change the asset base of the division (in which case it  would be considered a profit centre). Depreciation on these assets  would thus not be controllable and should not form part of the manager’s  appraisal. However, should the division be closed then the assets  would be disposed of in which case the costs are traceable and should  be part of divisional appraisal.

   Test your understanding 7

 

What non­controllable factors might the manager of a division of a training company face when assessing the performance of her division?   

KAPLAN PUBLISHING

227

Divisional performance appraisal and transfer pricing  

   Test your understanding 8

 

What are the potential dangers of including uncontrollable costs in performance reporting?     

4 Using strategic portfolio analysis tools The matrices of Ansoff and the Boston Consulting Group (BCG) were met  in paper P3 for strategic portfolio analysis. These frameworks can also be  used for assessing performance management issues in divisionalised  businesses. Ansoff’s matrix Ansoff’s product­market matrix was used in P3 to assess the variety of  strategies an organisation currently has in place and to identify future  directions for growth.  

 

 

 

Ansoff’s matrix is often used to identify the likely risk implications of  strategies, which in turn will highlight key areas (i.e. critical success factors  (CSFs)) that will need monitoring and control. Protect/build  Both short­ and long­term performance appraisal of products is required to  determine which to divest and which to consolidate. The nature and strength  of the firm’s competitive advantage is likely to be central. 

228

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 Market penetration is much easier if the market is growing as larger  competitors may not invest sufficiently to meet extra demand. However, the  extra investment required may depress reported performance, at least  initially. Market development  Market development involves moving into new markets. Key areas of  concern include:

• • • • •

the attractiveness of the new market

• •

a lack of an established reputation

the risk of not fully understanding customer needs in the new market the effectiveness of barriers to entry the likely reaction of existing firms it may take time to achieve the required critical mass and the  associated economies of scale. This is likely to depress performance  in earlier years. a lack of a supply chain infrastructure (e.g. distribution outlets).

Product development  Product development involves new products. Key areas of concern are thus:

•

Will customers want the new product? Has enough market research  been carried out first?

• •

Development costs and learning effects may give poor ROI initially.

• •

Potential quality control problems.

Will new products be based on extending existing capabilities or will  new capabilities have to be created / acquired first? The strength of  such capabilities will have to be monitored carefully. Production capacity.

Diversification  One would expect diversification to be the riskiest strategy on the matrix,  involving the risks of both product development and market development.  

The BCG Matrix The BCG matrix was met in the Business Analysis paper (P3) where it was  used to analyse product portfolios. In particular it showed the following:

•

whether the firm had a balanced portfolio as far as cash flow was  concerned

KAPLAN PUBLISHING

229

Divisional performance appraisal and transfer pricing

•  

 

230

potential strategies for each product.  

 

From a performance management perspective the key issues are as  follows.

•

Market share and growth need to be monitored to see if products are  moving from one quadrant to another. This could result in a revision of  strategies and/or the portfolio becoming unbalanced.

•

A key aspect of the BCG matrix is cash flow, so this should be  monitored carefully for all products to ensure,e.g. that a cash cow is still  generating adequate funds to finance investment in the problem  children.

•

Targets need to be set for individual SBUs rather than company­wide.  For example: –

Low investment and high contribution will enable a cash cow to  beat company­wide targets for ROI, margins, etc. with ease.

–

The high levels of investment will depress the ROI for both stars and  problem children. The danger is that a manager will reduce  investment to hit targets, thus compromising the strategy of trying to  build/hold market share.

–

Dogs may struggle to hit targets, causing low morale.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 –

Other, more specific, issues include the following:

Star 

Problem Child 

•

Is the high investment being  spent effectively?

(1) Assuming the strategy is to invest

•

Is market share being gained,  • held or eroded?

•

• • • •

 

Is customer perception (eg.  brand, quality) improving?

(2) Are customer CSFs changing  as the market grows? • Net cash flow Is the star becoming a cash  cow?

Is market share being gained? Effectiveness of advertising  spend Assuming the strategy is to divest Monitor contribution to see  whether to exit quickly or divest  slowly

Cash Cow 

Dog 

• •

•

Net cash flow

Is market share being eroded ­  could the cash cow be moving  towards becoming a dog? •

Monitor contribution to see  whether to exit quickly or divest  slowly Monitor market growth as an  increase in the growth rate could  justify retaining the product

   Test your understanding 9

 

Food For Thought (FFT) Ltd has been established for over 20 years and  has a wide range of food   products. The organisation has four divisions: (1) Premier (2) Organic (3) Baby (4) Convenience The premier division manufactures a range of very high quality food  products, which are sold to a   leading supermarket, with stores in every major city in the country. Due  to the specialist nature of   the ingredients these products have a very short life cycle.

KAPLAN PUBLISHING

231

Divisional performance appraisal and transfer pricing The Organic division manufactures a narrow range of food products for a  well­established Organic   brand label. The baby division manufactures specialist foods for infants, which are  sold to the largest UK Baby   retail store. The convenience division manufactures low fat ready­made meals for  the local council. The following data has been gathered: Year ending 31st March     Premier      Organic      Baby      Convenience     

Market leader    Premier  Organic  Baby  Convenience 

    Market size Sales revenue   Market size Sales revenue   Market size Sales revenue   Market size Sales revenue  

$m  20X3  180 10   18.9 13.5   65 2.5   26 0.9  

20X4  210 12   19.3 14   69 2.7   27.2 0.9  

20X5  260 18   19.6 14.5   78 2.8   27.6 0.92  

20X6  275 25   19.8 15   92 2.9   28 0.94  

20X7  310 30   20.4 16   96 3   29 0.9  

  % share 17% 78% 25% 31%

Using the BCG matrix assess the competitive position of Food For  Thought Ltd    

   Expandable text  

232

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8  

5 Transfer pricing What is a transfer price? A transfer price is the price at which goods or services are transferred from  one division to another within the same organisation. The transfer price  represents ‘revenue per unit’ to the profit centre ‘selling’ the good or service  and ‘cost per unit’ to the profit centre ‘buying’ the good or service.  Transfer pricing is purely an internal bookkeeping exercise, which does not  affect the overall profitability of the organisation, but allows the performance  of each division to be evaluated on the basis of profit.

 

Objectives of a transfer pricing system There are many ways in which transfer prices can be established, but ideally  they should be set in a way that allows the following objectives to be met. Motivation  The performance of each division should be capable of being assessed  and a good transfer price would enable each centre to be evaluated on the  basis of profit. The system used to set transfer prices should seek to maintain the  autonomy of profit centre managers. If autonomy is maintained, managers  tend to be more highly motivated but sub­optimal decisions may be made.  Goal congruence  The decisions made by each profit centre manager should be consistent  with the objectives of the organisation as a whole. The transfer price should  not encourage sub­optimal behaviour.  Minimising the global tax liability  When a divisionalised company operates entirely within one tax regime the  transfer pricing policy will have a minimal impact on the corporate tax bill.  However multinational companies can and do use their transfer pricing  policies to move profits around the world and thereby minimise their global  tax liabilities. The general rule  The general rule for setting transfer prices is that all goods and services  should be transferred at opportunity cost. There are a number of possible  situations:

•

Where there is a perfectly competitive market for an intermediate  product

KAPLAN PUBLISHING

233

Divisional performance appraisal and transfer pricing A perfect market means that there is only one price in the market, there  are no buying or selling costs and the market is able to absorb the  entire output of the primary division and meet all of the requirements of  the secondary division. The market price is used as the transfer price.

•

Where there is surplus capacity The transfer price should recover the marginal cost of the supplying  division, but must be less than the price at which the buying division  could buy in the goods from outside suppliers.

•

Where there are production constraints The transfer price is the opportunity cost of the lost contribution from the  other product or it is the extra contribution that would be earned if more  of the scarce resource were available.

 

   Test your understanding 10

 

If transfer prices are used in a divisionalised organisation then divisions will be treated as:  I

Profit centre

II

Cost centre

III

Investment centre

A (ii) only  B (i) and (iii)  C (ii) and (iii)  D None of the above.     

Practical methods of transfer pricing Market price based 

234

A

If a perfectly competitive market exists for the product, then the market  price is the best transfer price.

B

Care must be taken to ensure the division's product is the same as that  offered by the market (e.g. quality, delivery terms, etc.).

C

The market price should be adjusted for costs not incurred on an  internal transfer.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 Cost plus approach  A

The producer calculates the cost of making a unit of output, then may  add on a margin to guarantee some profit.

B

Standard cost should be used rather than actual cost to avoid  inefficiencies being transferred from one department to another and to  ensure variances are reported within the division responsible.

C

The supplying division will want to base the transfer price on total  absorption cost (to ensure fixed overheads are recovered).

However, this converts the producer’s fixed costs into variable costs for the  buying division and may lead to sub­optimal decisions.  The solution to this problem is to adopt two­part pricing:  The transfer price is marginal cost, but in addition a fixed sum is paid pa or  per period to the supplying division to go at least part of the way towards  covering its fixed costs and possibly even to generate a profit.  

   Illustration 5 – Practical methods of transfer pricing Manuco Ltd  Manuco Ltd has been offered supplies of special ingredient Z at a  transfer price of $15 per kg by Helpco Ltd, which is part of the same  group of companies. Helpco Ltd processes and sells special ingredient  Z to customers external to the group at $15 per kg. Helpco Ltd bases its  transfer price on total cost­plus 25% profit mark­up. Total cost has been  estimated as 75% variable and 25% fixed. Required  Discuss the transfer prices at which Helpco Ltd should offer to transfer  special ingredient Z to Manuco Ltd in order that group profit maximising  decisions may be taken on financial grounds in each of the following  situations.

•

Helpco Ltd has an external market for all its production of special  ingredient Z at a selling price of $15 per kg. Internal transfers to  Manuco Ltd would enable $1.50 per kg of variable packing cost to  be avoided.

•

Conditions are as per (i) but Helpco Ltd has production capacity for  3,000kg of special ingredient Z for which no external market is  available.

KAPLAN PUBLISHING

235

Divisional performance appraisal and transfer pricing

•

Conditions are as per (ii) but Helpco Ltd has an alternative use for  some of its spare production capacity. This alternative use is  equivalent to 2,000kg of special ingredient Z and would earn a  contribution of $6,000.

Solution  The general rule of transfer pricing to assist in profit maximising  decisions is to set transfer price equal to marginal cost plus net  opportunity cost to the group. If we apply this rule to the three situations given we have: (i) Since Helpco Ltd has an external market, which is the opportunity  foregone, the relevant transfer price would be the external selling  price of $15 per kg. This will be adjusted to allow for the $1.50 per  kg avoided on internal transfers due to packing costs not required. The transfer price should be $15 – $1.50 = $13.50 per kg.  (i) In this situation Helpco has no alternative opportunity for 3,000kg of  its special ingredient Z. It should, therefore, offer to transfer this  quantity at marginal cost. This is variable cost less packing costs  avoided = $9 – $1.50 = $7.50 per kg. (Note: Total cost = $15 x 80%  = $12; Variable cost = $12 x 75% = $9) The remaining amount of  special ingredient Z should be offered to Manuco Ltd at the adjusted  selling price of $13.50 per kg as in (ii) Helpco Ltd has an alternative use for some of its production  capacity, which will yield a contribution equivalent to $3 per kg of  special ingredient Z ($6,000/2,000kg). The balance of its square  capacity (1,000kg) has no opportunity cost and should still be  offered at marginal cost. Helpco Ltd should offer to transfer: 2,000kg  at $7.50 + $3 = $10.50 per kg; 1,000kg at $7.50per kg (= MC); and  the balance of requirements at $13.50 per kg.    

   Test your understanding 11

 

The transfer pricing system operated by a divisional company has the  potential to make a significant contribution towards the achievement of  corporate financial objectives. Explain the potential benefits of operating a transfer pricing system within a divisionalised company.   

236

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8  

   Test your understanding 12

 

A company operates two divisions, Able and Baker. Able manufactures  two products, X and Y. Product X is sold to external customers for $42  per unit. The only outlet for product Y is Baker. Baker supplies an external market and can obtain its semi­finished  supplies (product Y) from either Able or an external source. Baker  currently has the opportunity to purchase product Y from an external  supplier for $38 per unit. The capacity of division Able is measured in  units of output, irrespective of whether product X, Y or a combination of  both are being manufactured. The associated product costs are as  follows:   Variable costs per unit Fixed overheads per unit   Total unit costs A

X 32 5 –––  37

Y 35 5 –––  40

(a) Using the above information, provide advice on the determination of an appropriate transfer price for the sale of product Y from division Able to division Baker under the following conditions:

(1) when division Able has spare capacity and limited external demand for product X (2) when division Able is operating at full capacity with unsatisfied external demand for product X B

The design of an information system to support transfer pricing decision making necessitates the inclusion of specific data.

Identify the data that needs to be collected and how you would expect it to be used.         

Transfer prices in multi­national companies Almost 2/3 of world trade takes place within multi­national companies. Transfer pricing in multi­nationals has the following complications.

KAPLAN PUBLISHING

237

Divisional performance appraisal and transfer pricing

Taxation 

•

Raising the transfer price of goods going from country A division to  country B division has the effect of moving corporate profit from country  B to country A. This might be advantageous if A has lower tax rates than  B.

•

The anti­avoidance legislation provides that, if a transaction exists such  as the importing of goods from a foreign division or subsidiary at too  high a price or the export at too low a price (thus transferring profits  abroad), tax authorities can treat the transaction as having taken place  at a fair 'arms length' price and revise the profits accordingly.

Remittance controls  If, once a foreign direct investment has taken place, the government of the  host country imposes a restriction on the amount of profit that can be  returned to the parent company, this is known as a ‘block on the remittance  of dividends’. 

• •

Often done through the imposition of strict exchange controls. Limits the amount of centrally remitted funds available to pay dividends  to parent company shareholders (i.e. restricts dividend capacity).

Blocked remittances might be avoided by means of:

•

increasing transfer prices paid by the foreign subsidiary to the parent  company (see below)

• •

lending the equivalent of the dividend to the parent company

•

making payments to the parent company in the form of:  – royalties –

payments for patents

–

management fees and charges

charging the subsidiary company additional head office overheads.

The government of the foreign country might try to prevent many of these  measures being used.

238

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8  

   Illustration 6 – Transfer prices in multinational companies A multinational organisation, C plc, has 2 divisions each in a different  country – Divisions A and B. Suppose Division A produces a product X  where the domestic income tax rate is 40% and transfers it to Division  B, which operates in a country with a 50% rate of income tax. An import  duty equal to 25% of the price of product X is also assessed. The full  cost per unit is $190, the variable cost $60. Required  The tax authorities allow either variable or full cost transfer prices.  Determine which should be chosen. Solution  Effect of transferring at $190 instead of $60 $  $ Income of A is $130 higher and so A pays $130 x 40% more  income tax

(52)

Income of B is $130 lower and so C pays $130 x 50% less  income tax

65

Import duty is paid by B on an additional $130, and so C pays  $130 x 25% more duty

(32.5)

Net effect (cost) of transferring at $190 instead of $60

(19.5)

C should transfer at variable cost.     

   Test your understanding 13

 

The directors of a multi­national company wish to transfer profits from the  country of their head office to an overseas subsidiary. They are  considering changing the level of the transfer prices charged on goods  shipped from the overseas subsidiary to the head office country and the  size of the royalty payments paid by the head office subsidiary to the  overseas subsidiary. In order to transfer profit from the head office to the overseas subsidiary, explain very briefly what the directors should do.   

KAPLAN PUBLISHING

239

Divisional performance appraisal and transfer pricing  

Chapter summary  

 

240

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 Year

Opening  Annual book  Closing  Pre­  book  depreciation value of  dep’n  value of  assets profits assets

Post  dep’n  profits

ROI

 

 

 

 

 

 

 

 

$000

$000

$000

$000

$000

 

1

800

80

720

200

120

15%

2

720

80

640

200

120

17%

3

640

80

560

200

120

19%

Note that ROI increases, despite no increase in annual profits, merely as  a result of the book value of assets falling. It might be more appropriate  to use the average book value of assets (see discussion of ARR)  although the use of opening book values is common.    

    Test your understanding 2 Current ROI =40/150 = 26.7% if the investment is accepted, then the revised ROI =42/60 = 26.3% Current RI

= $40,000 – (10% x $150,000) = $25,000 

Revised RI

= $42,000 – (10% x $160,000) = $26,000 

Note here is a classic example of ROI giving the wrong conclusion, in  that a project that was worthwhile as far as the company was concerned  is rejected since it reduces the division’s current ROI.   

KAPLAN PUBLISHING

241

Divisional performance appraisal and transfer pricing  

242

    Test your understanding 3  

BEST OUTCOME 

 

 

 

 

 

Year 1

Year 2

Year 3

 

 

$m

$m

$m

 

NBV

(66.0)

(44.0)

(22.0)

 

 

 

Revenue

 

Less direct cost

 

 

 

Net cash flow

 

Less depriciation

 

––––––  ––––––  ––––––  90.1

95.4

99.6

(46.0)

(55.2)

(64.4)

––––––  ––––––  ––––––  44.1

40.2

35.2

(22.0)

(22.0)

(22.0)

Profit

22.1

18.2

13.2

8%

Less imputed interest

(5.3)

(3.5)

116.2

 

RI 

16.8 

14.7 

129.4 

 

ROI 

 

NPV ­ BEST OUTCOME 

   

Timing t  

 

33.48%  41.36%  60.18%   

8% 

 

CF

DF

PV

(66.0)

1.000

(66.0)

t1 

44.1

0.926

40.8

 

t2 

40.2

0.857

34.5

 

t3 

35.2

0.794

28.0

 

 

 

 

–––– 

 

NPV 

 

 

 

 

WORST OUTCOME 

 

Year 1

Year 2

Year 3

 

 

$m  

$m  

$m  

 

NBV  

(66.0)  

(44.0)  

(22.0)  

 

 

–––––   –––––   –––––  

 

Revenue  

79.9  

84.6  

88.4  

 

Less direct cost  

(54.0)  

(64.8)  

(75.6)  

 

 

––––––   ––––––   ––––––  

0

37.3  

–––– 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

25.9

19.8

12.8

(22.0)

(22.0)

(22.0)

3.9

(2.2)

(9.2)

Less imputed interest

(6.6)

(4.4)

145.2

 

RI 

(2.7) 

(6.6) 

136.0 

 

 

 

 

 

 

ROI 

 

NPV ­ WORST OUTCOME 

 

 

Net cash flow

 

Less depriciation

 

Profit

10%

5.91%  ­5.00%  ­42.00%   

10% 

 

t0 

(66.0)

1.000

(66.0)

 

t1 

25.9

0.909

23.5

 

t2 

19.8

0.826

16.4

 

t3 

12.8

0.751

9.6

 

 

 

 

–––––– 

 

NPV 

 

 

(16.5) 

 

 

 

 

–––––– 

   

    Test your understanding 4 (1) False – as with the illustration in this chapter, RI and ROI can give  conflicting results. (2) True. (3) True. (4) False – Residual income.  

 

    Test your understanding 5 (a) This is calculated by Net operating profit after tax (NOPAT) – (capital  employed * cost of capital)

KAPLAN PUBLISHING

243

Divisional performance appraisal and transfer pricing NOPAT is normally measured in cash flow terms after numerous  adjustments to accounting   profit. However, economic depreciation is deducted when estimating  NOPAT, as it is   considered to be a measure of the economic use of the assets during a  year. It is assumed that NOPAT can be estimated from the data provided by  adding back to after tax profit non­cash expenses (excluding economic  depreciation), and net of tax interest.   (Adding back net of tax interest results in earnings that would have been  reported had all the company’s capital requirements been financed with  ordinary shares. Interest and the tax   effect of actual gearing are incorporated in the weighted average cost of  capital) EVA capital employed is based upon the book economic value of  capital at the beginning   of the relevant period. As there is no information on full adjustments, the  book value of shareholders’ funds and medium term debt, plus the value  of capitalised leases will be used.    

 

20X5   

20X6   

PAT

 

44.00  

55.00  

+ NON CASH EXPENSES

 

10.00  

10.00  

+ INTEREST EXPENSES NOPAT 

 

2.60   56.60   

3.90   68.90   

 

  CAPITAL EMPLOYED 

244

 

 

 

BV

223.00

 

LEASE 10.00

 

  

  250.00    

10.00  

 

 

233.00

  260.00  

* COST OF CAPITAL  (WACC)

 

0.1134

 

0.128  

 

 

––––– 

 

–––––   

 

 

26.42

 

33.28  

 

 

––––– 

 

–––––   

 

 

 

 

  

NOPAT

 

56.60

 

68.90   KAPLAN PUBLISHING

chapter 8 LESS CAPITAL  EMPLOYED

 

26.42

 

33.28  

* COST OF CAPITAL

 

 

 

 

  ––––– 

   –––––  

 

 

30.18 

 

 

 

════ 

 

35.62   ════   

COST OF CAPITAL

 

 

 

  

 

 

  PROPORTION

COST  

 

2005

 

E

0.60

D

0.40

15.00

9

 

 

 

 

  

5.85 2.34 WACC= 11.34 

 

 

  

 

 

2006

 

 

 

 

E

0.60

D

0.40

  

  17.00

10

6.50 2.60 WACC= 12.80 

  (b) Advantages of EVA include: (1) It measures the value added to an organisation after deducting a  charge for the use  of capital made by the organisation. (2) It is based on cash flows and is less easy to manipulate than  accounting data. (3) EVA may be consistent with the objective of maximizing  shareholder wealth. (4) EVA can be easily communicated to, and understood by, managers  and employees. (5) EVA may be used to judge performance by managers, and linked to  remuneration schemes, which reward the creation of value to the  organisation. Disadvantages include:   (1) Calculations of EVA are complicated and require many adjustments  to accounting information. (2) EVA is normally historic. It does not help decide future investments  and strategy.

KAPLAN PUBLISHING

245

Divisional performance appraisal and transfer pricing (3) EVA may distort investment by favouring investments with relatively  small capital outlays, or relatively short time horizons. Such  investments are likely to produce higher EVA’s in the near future. (4) EVA comparisons between companies are not directly valid, unless  and adjustment is made fro the relative size of companies. (5) EVA is not suitable for young companies or financial institutions. (c)   If the Economic Value Added (EVA’s) for each year of an investment are  summed over the entire life of the investment and then discounted, the  result, in theory, should equal the net present value of the investment.    

    Test your understanding 6  

A

B

(a) Traditional ROI = PBIT/Investment  66/512 base =

73/1000

 

12.3%

12.9%

  (b)  

Using EVA

$000

$000

 

66

 

Original PBT

23

 

Advertising

2

3

 

Bad debt expense

5

5

 

Depreciation

5

150

 

R&D

2

10

 

Training

5 

5 

 

New PBT

85

196

 

 

 

 

 

 

A

B

 

EVA ROI =  PBIT/Investment base =

85/ 512

196/1000

 

 

16.6%

19.6%

Using EVA shows division B outperforming division A. There is clearly a huge range of other considerations:

246

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8

• • • • •

business risk market conditions industry analysis competitor analysis external factors e.g. government regulation.

   

    Test your understanding 7 Your answer might include.

• • • •

Head office overhead charges. Changes in tax rates. Competitor behaviour. Changes in health and safety legislation.

   

    Test your understanding 8 The dangers of including uncontrollable costs in a performance report  are as follows.

•

Managers might be demotivated if their performance is apparently  affected by costs over which they have no influence.

•

Uncontrollable cost information can divert managers' attention away  from what they actually are responsible for.

•

The manager who is responsible for the costs in question might feel  that they are not his or her responsibility as they are reported  elsewhere.

   

    Test your understanding 9  

$m 

  % increase in cashflows 

Divisions market share 

Market leader market share 

Premier 

200%

10%

17%

Organic 

19%

78%

78%

Baby 

20%

3%

25%

0%

3%

31%

 

Convenience 

KAPLAN PUBLISHING

247

Divisional performance appraisal and transfer pricing

The management could use the BCG matrix in order to classify its  subsidiaries in terms of their rate of market growth and relative market  share. The model has four categories these are: Stars  A star product has a relatively high market share in a growth market.   The Premier division is experiencing strong growth in a rapidly growing  market.   It has a 10% market share and therefore it seems reasonable to  categorise the Premier division   as a star. Problem child  They have a relatively low market share in a high growth market. The  Baby division would   appear to fall into this category. The market leader enjoys a 25% share  whilst the Baby division appear to be struggling to achieve growth in  turnover and hence profits. Cash cow  A cash cow is characterised by a relatively high market share in a low  growth market and should generate significant cash flows. The Organic  division appears to be a cash cow since it has a very high market share  in what can be regarded as a low growth market. Dog  A dog is characterised by a relatively low market share in a low growth  market and might well be loss making. The Convenience division would  appear to fall into this category since it’s market share is very low and it  has low growth. Food for thought has a dog and a problem child that both require  immediate attention.   Competitors within the sector will resist any attempts to reduce their  share of a low growth or declining market. As far as the problem child is  concerned, the management need to devise appropriate strategies to  convert them into stars.  

248

KAPLAN PUBLISHING

chapter 8  

    Test your understanding 10 B. In a divisionalised structure with inter­divisional trading, the use of  transfer prices means that the division will be treated as either a profit  centre or an investment centre.  

 

    Test your understanding 11 A company may choose to organise its activities along autonomous  divisional lines. If so, it requires control systems to be put in place to  ensure goal congruence and an absence of dysfunctional decisions.  Two methods are widely used namely:

• •

setting ‘optimal’ transfer prices, and establishing suitable divisional performance measures.

It is important to ensure that a transfer price makes divisional managers  aware of the true effects of their decisions from the group’s viewpoint.  When managers make decisions in the interests of their division, group  managers must also ensure that this is in the interests of the group as a  whole. In setting a transfer price, two main factors need to be taken into  account.

• •

Is there an intermediate market for the product? At what level of capacity are the divisions operating at?

It is often the case that a single transfer price cannot achieve all  objectives. In this case dual or multiple pricing may be used.    

    Test your understanding 12

I

The transfer price should be set between $35 and $38. Able has  spare capacity, therefore the marginal costs to the group of Able  making a unit is $35. If the price is set above $38, Baker will be  encouraged to buy outside the group, decreasing group profit by $3  per unit.

II

If Able supplies Baker with a unit of Y, it will cost $35 and they (both  Able and the group) will lose $10 contribution from X. So long as the  bought­in external price of Y to Baker is less than $45, Baker should  buy from that external source. The transfer price should therefore be  set at $45.

KAPLAN PUBLISHING

249

Divisional performance appraisal and transfer pricing A

The following are required.

•

Marginal costs (i.e. unit variable costs) and incremental fixed costs  for various capacity levels for both divisions.

• • • •

External market prices if appropriate. External bought­in prices from suppliers outside the group. Opportunity costs from switching products. Data on capacity levels and resource requirements.

   

    Test your understanding 13 They should increase both the transfer prices and royalty payments. To increase the overseas subsidiary's profit, the transfer price needs to  be higher (since it is the overseas subsidiary doing the selling) and the  royalty payments should also be higher. Both would add to the overseas  subsidiary's revenue without affecting its costs.  

250

KAPLAN PUBLISHING

chapter

9

 

 

Performance management  in not­for­profit  organisations Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

discuss, using examples from not­for­profit organisations (NFPs),  the necessary diversity in objectives depending on organisation  type

•

identify and discuss ways in which performance may be judged in  NFPs, where performance is not judged in terms of money or an  easily­quantifiable objective

•

assess ‘value for money’ VFM service provision as a measure of  performance in NFPs and the public sector

•

describe, using examples, the need to achieve objectives with  limited funds that may not be controllable

•

describe how the combination of politics and the desire to  measure public sector performance may result in undesirable  service outcomes using examples from health and education.

 

251

Performance management in not­for­profit organisations

 

 

 

 

   

1 Objectives Problems in objective setting Most of the organisations in examination questions will be profit­seeking  companies. However, some may involve charities, councils, schools,  hospitals and other organisations where profit is not the main objective.  With such an NFP a discussion of objectives is likely to be more  problematic for the following reasons.

•

It is more likely to have multiple objectives without clear prioritisation. A large teaching hospital may want to give the best quality care and  treat as many patients as possible, train new doctors and research new  techniques. Conflict is inevitable.

•

It will be more difficult to measure objectives. How can one measure whether a school is educating pupils well?

•

–

Performance in examinations.

–

Percentage going to university.

–

Percentage getting jobs.

There may be a more equal balance of power between stakeholders. In a company the shareholders hold ultimate power. If they do not use it,  the directors generally get their way. In a school the balance of power  may be more evenly balanced (or even undefined) between parents,  governors, the headmaster and the local education authority.

252

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9

•

The people receiving the service are not necessarily those paying for it. A hospital’s funding may be determined by central and local  government, not by patients. Consequently, there may be pressure to  focus on the objectives of funding bodies (e.g. waiting lists) at the  expense of other objectives (e.g. quality of patient care).

These issues are discussed in more detail below.  

Diversity of objectives Many organisations do not see profitability as their main objective. These  may include the following:

• • • • • • •

Government departments and agencies trade unions school hospitals sporting clubs charities (e.g. Oxfam, Red Cross, Red Crescent, Caritas) and mutual associations (e.g. some building societies).

Such NFPs (or NPOs) are unlikely to have financial objectives as primary.  Instead they are seeking to satisfy particular needs of their members or the  sections of society, which they have been set up to benefit. For example:

• • •

hospitals could be said to exist to treat patients

•

governmental organisations exist to implement government policy.

councils often state their ‘mission’ as caring for their communities a charity may have as its main objective ‘to provide relief to victims of  disasters and help people prevent, prepare for, and respond to  emergencies’

Many NFPs view financial matters as constraints under which they have to  operate, rather than objectives. For example:

•

hospitals seek to offer the best possible care to as many patients as  possible, subject to budgetary restrictions imposed upon them

•

councils organise services such as rubbish collection, while trying to  achieve VFM with residents’ council tax

•

charities may try to alleviate suffering subject to funds raised.

KAPLAN PUBLISHING

253

Performance management in not­for­profit organisations Objectives may be partly:

• • •  

legislated for constitutional political.

   Illustration 1 – Problems in objective setting In the UK the Driver and Vehicle Licensing Agency (DVLA) is charged  with keeping records of vehicle registration and issuing driving licences  and road tax disks to motorists. This is a legal obligation. Oxfam has an obligation written into its constitution to act in order to  prevent and relieve famine. A city council may have an obligation to run local schools – but has a  wide measure of discretion over how it does this.

• •

It can organise the schools along selective or comprehensive lines. It can spend money on salaries for teachers or it can switch some of  that money into acquiring IT systems and making greater use of  computer assisted learning. The various choices the council makes are determined by a political  process. Parties contesting local elections will indicate their  spending proposals in party manifestoe and the public will choose  between them.

   

   Test your understanding 1

 

A hospital is considering bringing its cleaning services back ‘in­ house’ having previously out sourced. Comment on how this might impact the hospital’s stated objective of providing the best patient care.     

   Test your understanding 2

 

Some building societies have ‘demutualised’ and become banks with shareholders. Comment on how this may have affected lenders and borrowers.   

254

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9  

2 Performance measurement in NFPs Different approaches There are a number of different ways of assessing performance. The  following could equally apply to profit seeking companies, but are  particularly useful for discussing NFP performance. A

The ‘goal approach’ looks at the ultimate objectives of the organisation,  i.e. it looks at output measures. For example for a hospital: Have waiting lists been reduced? Have  mortality rates gone down? How many patients have been treated?

B

The ‘systems resources approach’ looks at how well the organisation  has obtained the inputs it needs to function. For example, did the hospital manage to recruit all the nurses it  needed?

C

The ‘internal processes approach’ looks at how well inputs have been  used to achieve outputs – it is a measure of efficiency. For example, what was the average cost per patient treated?

D

The ‘3 Es’ approach

• •

effectiveness looks at outputs (c.f. the goal approach)

•

economy looks at the level of inputs, e.g. did the hospital spend less on  drugs this year?

E

VFM – see below.

efficiency looks at the link between outputs and inputs (c.f. the internal  processes approach)

The best picture of the success of an organisation is obtained by using all of  the above approaches and by examining both financial and non­financial  issues.

KAPLAN PUBLISHING

255

Performance management in not­for­profit organisations

 

   Illustration 2 – Different approaches The 3Es  Efficiency  Many UK local authorities in the 1970s were judged to be making an  inefficient use of the resources available to them. They undertook most  of their activities (e.g. council house maintenance, road repairs,  maintenance of parks and gardens, etc.) using large numbers of direct  council employees. It was often found that the use of obsolete equipment  and inefficient working practices (strict job demarcation was  widespread) resulted in the operation involving excessive costs. Financial management initiatives in the 1980s required local authorities  to put much of their activities ‘out to tender’. Private contractors may  submit bids in order to undertake programmes of work for the local  authorities. If the councils retain a direct works department, then that  department has to bid in competition with private contractors for most  available work. Effectiveness  A local authority may have ‘maintaining an acceptable quality of life for  elderly residents’ as one of its objectives. It has several means by which  it may achieve this objective, including:

• • •

providing ‘meals on wheels’ (social services department)

• •

providing police support to the elderly at home (police department)

providing a mobile library (libraries department) maintaining access to and facilities in local parks (parks  department) providing nursing homes (housing department).

Economy  A school may be required to provide nutritious lunchtime food to its  children, for the lowest possible price.    

   Test your understanding 3

 

Maple Council is concerned about the performance of St George’s  School, one of the primary schools within it’s jurisdiction and, in order to  substantiate this concern, the Council’s Education Department has  collected the following information regarding the last two years. 256

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9     St George’s School    School Roll (no of pupils) Teaching staff complement Support staff complement Number of classes   Possible teaching days in a year Actual teaching days in a year   Total pupil absences (in pupil teaching days) Total teaching staff absences (in pupil teaching  days)     Budgeted expenditure Actual expenditure

20X5/6     502 22 6 20   290 279   2,259 132

20X6/7     584 21 6 20   290 282   3,066 189

    $ $ 2,400,000 2,600,000 2,200,000 2,900,000

The data has been sent to the council’s finance department in which you  work for analysis. Requirement:  Calculate performance measures for St George’s School for each of the  last two years.            Based on your calculations in part (a), analyse the school’s performance  and explain any   reservations you may have about their use as measures of   performance.      

VFM as a measure of performance VFM is a term used to assess whether or not an organisation has  obtained the maximum benefit from the goods and services it both  acquires and provides, within the resources available to it.

KAPLAN PUBLISHING

257

Performance management in not­for­profit organisations  

•

It is appropriate for NFPs and public sector organisations as gaining  the best value for the limited funds available is what stakeholders  expect.

•

It is largely subjective in nature – and a measure of judgement is  required to determine whether VFM has been achieved or not.

•

It not only measures the cost of goods and services, but also takes  account of the mix of quality, cost, resource use, fitness for purpose, timeliness and convenience to judge whether or not, when  taken together, they constitute good value.

Achieving VFM is often described in terms of the 'three Es' – economy,  efficiency and effectiveness, mentioned above. VFM is thus interpreted as meaning providing a service in a way which is  economical, efficient and effective.  

 

 

An assessment of VFM can be achieved in a number of ways, e.g.:

258

•

through benchmarking an activity against similar activities in other  organisations

• •

by using performance indicators

•

by seeking out and then adopting recognised good practice where this  can be adapted to the institution's circumstances

• •

through internal audit work.

through conducting VFM studies (possibly in conjunction with other  institutions)

through retaining both documents that show how an activity has been  planned to build in VFM, and evidence of the good practices adopted

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9

•  

by examining the results or outcomes of an activity.

   Test your understanding 4

 

Using the education sector state two measures for each of the following classes of performance indicators. 

• •

Financial indicators to measure efficiency.

•

Qualitative indicators to measure effectiveness.

Non­financial (quantifiable) indicators to measure effectiveness.

   

3 Funding In profit­seeking companies the availability and ease of funding are directly  linked to profitability. The situation for public sector organisations is more  complex:

 

•

funding tends to come direct from the government, not from those using  the public service

•

there is not necessarily a link between providing more service and  obtaining more funds

• •

obtaining funds, or additional funds, can be a complex political process a failure to achieve objectives sometimes leads to higher levels of  funding.

   Illustration 3 – Funding An ineffective or inefficient police force will not be closed down, but is  likely to justify and obtain additional funding.  

 

In the public sector, the level of funding provided is often a political decision.

•

Services have to be provided to all customers, e.g. hospitals cannot  turn away emergencies.

• •

Public sector units compete against each other for limited funds.

•

The public sector has to provide services, whether or not they are  efficient or economic.

Levels of local provision are often determined centrally by experts and  formulae.

KAPLAN PUBLISHING

259

Performance management in not­for­profit organisations One result of this is that NFPs may feel under pressure to hit government  targets rather than focussing on what they would normally consider  important.  

4 The impact of politics and performance measurement The combination of politics and performance measurement in the public  sector may result in undesirable outcomes.

 

•

The public focus on some sectors, such as health and education, make  them a prime target for political interference.

•

Long­term organisational objectives are sacrificed for short­term  political gains.

   Illustration 4 – Impact of politics and performance measurement Politicians may promise 'increased funding' and 'improved performance'  as that is what voters want to hear, but it may result in undesirable  outcomes. Increased funding:

•

may be available only to the detriment of other public sector  organisations

•

may be provided to organisations in political hot­spots, not  necessarily the places that need more money

• •

may not be used as efficiently or effectively as it could be may only be available in the short­term, as a public relations  exercise.

Improved performance:

• •

may be to the detriment of workers and client's

• •

may be a short­term phenomenon

may come about as the result of data manipulation, rather than real  results may result in more funds being spent on performance measurement  when it might better be used on improvements, e.g. hospitals under  increasing pressure to compete on price and delivery in some  areas may result in a shift of resources from other, less measurable  areas, such as towards elective surgery and away from emergency  services.

 

260

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9  

   Test your understanding 5

 

A government has decided to improve school performance by the use of  league tables with schools assessed on the following:

• •

percentage pass rates in examinations absenteeism.

It has been proposed that funding be linked to these measures. Suggest some potentially negative outcomes of this system.     

5 Decision making Measurement problems As discussed above, a major problem with assessing NFP performance is  the difficulty of measuring output. As well as impacting performance  appraisal or prior periods this also impacts how decisions are made. Most (but not all) of the costs of a proposal may be relatively straightforward  to quantify but measuring net benefits is more problematic.

•

No readily available scale exists. For example, how to measure the impact of a charity providing a help  line to people suffering from depression?

•

How to trade off cost and benefits measured in a different way. For example, suppose funds are reallocated to reduce waiting lists but  at the expense of the quality of patient care. Is the time saved enough to  compensate for any potential additional suffering?

•

Time scale problems. Benefits often accrue over a long time period and therefore become  difficult to estimate reliably. For example, a school may invest in  additional sports facilities that will benefit pupils over many decades.

•

Externalities. Suppose a council decides to grant planning permission for new  houses to be built. The new residents will increase the number of cars  on local roads, resulting in greater congestion and pollution, affecting  other residents.

KAPLAN PUBLISHING

261

Performance management in not­for­profit organisations  

   Test your understanding 6

 

(a) Discuss how costing information and principles may be applied  in a not­for­profit organisation in the following areas:  (i) the selection of cost units; (ii) the use of performance measures to measure output and  quality; (iii) the comparison of planned and actual performance. (b) Discuss the key features of zero­based budgeting and explain  how it may be applied in a not­for­profit organisation.    

   Test your understanding 7

 

In an attempt to improve people’s quality of life the UK government has  introduced a range of performance measures to measure quality of life,  including the following:

• • •

the local bird population the stock of ‘decent’ housing traffic volumes.

A town planning office is considering whether to approve a plan to build new houses on farmland. Assess the plan by reference to the three indicators given.     

Cost benefit analysis (CBA) Some NFPs, particularly in the public sector, attempt to resolve the above  difficulties by quantifying in financial terms all of the costs and benefits  associated with a decision.

 

   Illustration 5 – CBA Suppose a local government department is considering whether to lower  the speed limit for heavy goods vehicles (HGVs) travelling on a particular  road through a residential area. The affected stakeholders may be  identified as follows: Stakeholder 

Cost 

HGV operators •

• 262

Extra journey time Potential speeding fines

Benefit 

•

Fewer  accidents

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9 Other road  uses

•

Extra journey times

•

Fewer  accidents

Local residents •

Higher noise levels and  pollution

•

Fewer  accidents

Local authority

•

Cost of new signs, speed  cameras

•

Fines  collected

•

Cost of enforcement

These costs and benefits then need to be quantified financially. Factor 

How to measure 

Time

•

For HGV operators this can be quantified as additional  wages, overtime premiums, additional fuel costs, etc.

•

For other road users we need to quantify how much  people value their time. One way this can be done is  by comparing the costs of different modes of transport  (e.g. coach versus rail versus air) to see the premium  travellers will pay to save time.

•

Another approach is to compare property prices as  they get further away from train stations as this will in  part reflect longer journey times.

• •

Cost of installing double glazing to reduce noise levels.

• •

Cost of cleaning off soot and other pollutants.

Noise

Pollution

Accidents •

•

Difference in house prices between houses next to the  busy road and those set further back.

Comparison of house prices near/away from main  roads. Impact on insurance premiums for drivers. For victims of accidents the value of not breaking a  leg, say, or not being killed, is estimated in many ways,  e.g. the present value of future earnings affected.

Once these have been quantified, it is relatively straightforward to  compare overall costs and benefits to see the net impact on society.  

KAPLAN PUBLISHING

263

Performance management in not­for­profit organisations  

   Test your understanding 8

 

A city council has expressed its mission as ‘caring for the community’.  Suppose it is considering building a new car park in the city centre  where there is currently a green park with a war memorial. Identify the affected stakeholders and comment on the problems involved in this decision.     

   Test your understanding 9

 

Public versus private sector  The objective of a health authority (a public sector organisation) is stated  in its most recent annual report as: ‘To serve the people of the region by providing high­quality health  care within expected waiting times’.  The ‘mission statement’ of a large plc in a manufacturing industry is  shown in its annual report as: ‘In everything the company does, it is committed to creating wealth,  always with integrity, for its shareholders, employees, customers  and suppliers and the community in which it operates.' A

Discuss the main differences between the public and private sectors that have to be addressed when determining corporate objectives or missions. I

Describe three performance measures which could be used to assess whether or not the health authority is meeting its current objective.

II

Explain the difficulties which public sector organisations face in using such measures to influence decision making.

 

264

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9  

Chapter summary  

 

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

265

Performance management in not­for­profit organisations

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 The reasons for returning services in­house are likely to be: 

•

improved quality of cleaning due to better control, thus reducing the  risk of infection; this should improve patient care

•

it may be cheaper to perform cleaning in­house as the external  supplier will be charging a fee to cover costs and a profit margin;  this may improve customer care if the funds are used, e.g. to buy  new equipment.

The fear is that the decision is driven by cost considerations without a  resulting improvement in quality.    

    Test your understanding 2 Mutual building societies exist for the benefit of their members. This is  reflected in setting:

• •

interest rates for borrowers as low as possible interest rates for savers as high as possible.

The aim is not to make a profit so the borrowing and saving rates are  moved as close as possible with the small margin sufficient to cover  costs. Once it becomes a bank the building society must then seek to  maximise shareholder wealth and becomes profit seeking. This is done  by increasing borrowing rates and reducing saving rates. Members will thus find that the terms offered by the building society  become less attractive. However, when de­mutualising most building societies give their  members windfalls of shares so members become shareholders, thus  benefiting from dividends and share price increases.  

266

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9  

    Test your understanding 3  

ST GEORGE’S    SCHOOL 

 

 

 

  

 

 

 

20X5/6

  20X6/7

 

 

  

 

 

Total pupil teaching days

  

 

 

(school roll * teaching days in the  year)   Possible     Actual

 

 

 

(502*290)   (584*290)   145,580     

169,360    

 

(502*279)   (584*282)   140,058  

164,688  

 

  

 

 

Actual to possible teaching days  as a %

  

 

 

 

96.21%  

97.24%  

Pupils absences as a  percentage of total actual

  

 

 

teaching days

  

 

 

 

2,259  

3,066  

 

––––  

––––  

 

  

  

 

140,058  

164,688  

 

  

 

1.61%  

Staff absences as a percentage  of total actual

  

 

 

1.86%    

 

 

132  

189  

 

–––  

–––  

 

140,058  

164,688  

 

  

 

0.1%  

 

  

Pupil teacher ratio  

KAPLAN PUBLISHING

502:22   22.82 :1

 

 

0.1%    

 

584:6   97.33 :1

267

Performance management in not­for­profit organisations

Pupil to non teaching staff ratio

502:6  

584:6  

 

83.67 :1

97.33 :1

 

  

 

 

Average class size

502  

584  

 

–––  

–––  

20  

20  

(school / number of classes)  

  

 

25.1  

  Total expenditure per pupil

$

 

 

  29.2   $

 

2,400,000  

2,600,000  

 

–––––––––  

–––––––––  

 

502  

584  

 

  

  

 

4780.88  

4452.05  

 

  

  

2,200,000  

2,900,000  

 

–––––––––  

–––––––––  

 

502  

584  

 

  

  

 

4382.47  

4965.75  

 

  

  

Actual

Total expenditure variance  

200,000 F   

300,000 A   

In certain circumstances, the schools performance has been fairly  consistent over the two years. Staff and pupil absences as a percentage  of total actual pupil teaching days have deteriorated marginally, whilst  actual to possible total teaching days has shown a slight improvement. The major area of concern is the number of pupils on the school roll is  roughly 16% higher than last year. This may have an impact on  performance. Pupil to teaching staff, pupil to non teaching staff, and  average class size has worsened. Whether this is enough to effect the  quality of provision is impossible to say without further investigation. Expenditure per pupil has fallen but this is a function of the increased  pupil numbers.

268

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9 Overall it is not really possible to arrive at a firm conclusion about the  schools performance. This is partly due to a lack of data from the school,  and partly because of a lack of data from other schools against which to  compare it.    

    Test your understanding 4 Your answer could include but may not be limited to: Financial indicators to measure efficiency 

• • • •

Cost per pupil. Benchmarks between schools. Costs recovered as a proportion of costs incurred. Administration costs as a proportion of total costs.

Non­financial (quantifiable) indicators to measure effectiveness 

• •

Average class size. Exam results.

Qualitative indicators to measure effectiveness 

• •

Public confidence in education services.

•

Workplace morale.

Staff attitudes towards stakeholders notably pupils and the parents  of pupils.

 

KAPLAN PUBLISHING

269

Performance management in not­for­profit organisations  

    Test your understanding 5

•

Children with special needs/disability will find it harder to gain  school places as they may be perceived as having less chance of  passing examinations reducing school performance and funding.  (The irony here is that schools which are willing to accept children  with disabilities often need more funding, not less.)

•

Truants are likely to be expelled at the school’s first realistic  opportunity. This may result in the school performing better but only  transfers the ‘problem’ somewhere else.

•

Schools may focus on examination performance to the detriment of  other educational goals, e.g. art, sports.

•

Schools facing difficulties will receive less funding to help overcome  those problems.

•

There will be increased competitiveness and decreased  collaboration between schools.

   

    Test your understanding 6 (a) Not­for­profit (NFP) organisations such as charities deliver services  that are usually limited by the resources available to them.  It may be possible neither to express their objectives in quantifiable  or measurable terms, nor to measure their output in terms of the  services they deliver. The financial focus in NFP organisations is  therefore placed on the control of costs.  Selection of cost units A cost unit for a NFP organisation is a unit of service for which costs  are ascertained. These cost units will be used to assess the  efficiency and effectiveness of the organisation. The problem for a  NFP organisation is that it may not have easily identifiable cost  units, and it may not be possible to identify costs with specific  outputs. Once appropriate cost units have been identified, however,  they can be used to provide cost control information. Examples of  costs units used by an NFP organisation are patients, wards, drug  treatment programmes, bed­nights and operations, which are all  used by a hospital.

270

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9 The use of performance measures to measure output and quality Where output for a NFP organisation can be quantified, targets can  be set and performance against these targets can be measured. In  a university, for example, targets could be set in terms of the number  of students graduating with a first­class degree, the number of  students in a tutorial group, and the percentage of students who  complete a degree course having started it. Information could easily  be gathered to enable an assessment of the University’s  performance compared to agreed, budgeted or imposed targets.   Measuring performance in terms of quality is not so easy. It may be  possible to use a surrogate or substitute performance measure if a  quality cannot be directly measured. For example, the efficiency of  hospital outpatient treatment could be measured by the average  length of the queue for treatment. The quality of a University course  could be assessed by a composite weighting of responses to  individual student questionnaires.     Comparison of planned and actual performance   It is likely that a NFP organisation will have a budget that details  expected levels of income (for example from donations and  investments) and expenditure (for example on staff wages,  continuing programmes, fixed overheads and planned purchases).   The use and application of costing principles and information here  is no different than in a profit­making organisation. Planned  performance can be compared to actual performance, income and  cost variances calculated and investigated, and corrective action  taken to remedy under­performance.   Where objectives cannot be specified in terms of quantifiable  targets, costing information will serve no purpose and assessment  of actual performance with planned performance will need to be  undertaken from a more subjective perspective. (b) Zero­based budgeting requires that activities be re­evaluated as  part of the budget process so that each activity, and each level of  activity, can justify its consumption of the economic resources  available. This is in contrast to incremental budgeting, where the  current budget is increased to allow for expected future conditions.  Zero­based budgeting prevents the carrying forward of past  inefficiencies that can be a feature of incremental budgeting and  focuses on activities rather than departments or programmes. Each  activity is treated as though it was being undertaken for the first time  and is required to justify its inclusion in the budget in terms of the  benefit expected to be derived from its adoption.

KAPLAN PUBLISHING

271

Performance management in not­for­profit organisations The first step in zero­based budgeting is the formulation of decision  packages. These are documents which identify and describe a  given activity or group of activities in detail. The base package  represents the minimum level of activity that is consistent with the  achievement of organisational objectives. Incremental packages  describe higher levels of activity which may be delivered if they are  acceptable from a cost­benefit perspective.   Following the formulation of decision packages, they are evaluated  by senior management and ranked by decreasing benefit to the  budgeting organisation. Resources should then be allocated,  theoretically at least, to decision packages in order of decreasing  marginal utility until all resources have been allocated.   Advantages claimed for zero­based budgeting are that it eliminates  the inefficiencies that can arise with incremental budgeting, that it  fosters a questioning attitude towards current activities and that it  focuses attention on the need to obtain value for money from the  consumption of organisational resources.     Value for money is important in not­for­profit (NFP) organisations,  where the profit motive found in the private sector is replaced by the  need to derive the maximum benefits from limited resources  available. Providers of funds to NFP organisations expect to see  their cash being used wisely, with as much as possible being  devoted to the achievement of organisational aims.   For this reason, NFP organisations emphasise cost control and the  need for economy in the selection of resources, efficiency in the  consumption of resources and effectiveness in the use of resources  to achieve organisational objectives (i.e. value for money).     Zero­based budgeting can therefore be applied in a NFP  organisation to analyse its activities and the services it provides into  decision packages, with a view to ranking them on a cost­benefit  basis relative to organisational aims and objectives. In has been  noted that zero­based budgeting can be applied more effectively in  service­based rather than manufacturing organisations and so it  may be ideally suited to a NFP organisation such as a charity.  

272

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9  

    Test your understanding 7  

The local bird population 

The stock of ‘decent’ housing 

Traffic volumes 

Improved  quality of  life

 

×

 

Reduced  quality of  life

×

 

×

Reason

Fewer feeding  and nesting  areas

New houses  should be  reasonably  habitable!

New homes will  result in a higher  local population and  more traffic

   

    Test your understanding 8 This would affect the community as follows.

• • • • •

Local businesses would see more trade.

•

The receipts from the car park could be used to reduce council tax  bills and/or fund additional services for the community.

More jobs would be created for local residents. Better parking for shoppers. More traffic, congestion and pollution for local residents. Loss of a park, thus reducing the quality of life for locals. This could  affect older residents in particular due to the war memorial.

This type of decision is particularly difficult as:

•

how do you decide which stakeholder group should take  preference?

•

most of the factors being considered are very difficult to quantify  (e.g. quality of life) and

•

how do you offset different issues measured in different ways (e.g.  how many extra jobs justify the extra congestion and pollution?)

•

a decision either way could be justified on the grounds of caring for  the community.

 

KAPLAN PUBLISHING

273

Performance management in not­for­profit organisations  

    Test your understanding 9 A

The main differences between the public and private sector  regarding corporate objectives are:

The objectives of a public sector body are usually set out in the Act of  Parliament or legal document that brought the body into existence. They  are therefore difficult to change, even as environmental conditions  change around the body. The directors of a private sector body have  more freedom in making up the objectives of the company as they go  along, and can change the objectives rapidly in response to changing  conditions. The value of the output of a private sector body can be easily determined  in an unbiased way, by looking at the sales revenue achieved. Such  numbers can therefore be part of the objectives to be achieved. There is  no easy way for determining the economic value of the output of a public  sector body; placing a value on the achievements of a country’s Navy  last year is almost impossible. The mission statement of the plc in the question recognises the role of  the company in having responsibilities to different groups of  stakeholders: shareholders, customers, the community at large, etc.  Some public sector bodies appear to ignore the interests of certain  stakeholders; you might for example be able to think of bodies that  appear to be run more for the employees of the body itself rather than  the public it is supposed to be serving. Private sector bodies that ignore  stakeholders go bust and leave the marketplace. Failing public sector  bodies often are rewarded with greater slices of public money to finance  their inadequacies. Private sector companies can attract finance in a free marketplace if  they wish to expand. Public sector bodies are constrained by short­term  cash limits set by the government depending on the state of the public  finances. This acts against the construction of long­term strategic plans  in the public sector. The public sector has historically had little understanding of capital as a  scarce resource. In the objective quoted in the question for the health  authority, there is no mention of giving value for money to the taxpayers  who finance the services. Private sector companies have to give value  for money to their shareholders; otherwise the shareholders will sell their  shares and the share price will fall, making future capital issues more  expensive. I

274

In terms of the health authority’s current objective, three performance  measures that could be used are:

KAPLAN PUBLISHING

chapter 9 Number of patients who survive serious surgery: this would give a  measure of the quality of emergency health care provided, and  could be calculated as an absolute figure and a percentage, and  compared with the figures for the previous year and nationally. Length of time (on average) before an ambulance arrives after an  emergency call is made: this could be compared with the figure for  the previous year and for other similar regions of the country. Length of waiting list for serious operations, i.e. the average time  period between a patient being recommended for an operation by  his doctor and the operation actually taking place: this figure could  be compared with the figure for the previous year and with national  figures. II

Decisions have to be made at both a local level (the tactical and  operational decisions in running the public sector organisation) and  a national level (mainly in terms of the amount of money to be made  available to the service). If insufficient funds have been made available to a health authority,  the only way it can maintain standards is to let the waiting list  increase. This might reflect badly on the local managers, but the  responsibility for the problem really lies with the politicians who have  decided to inadequately finance the organisation. Similar problems exist in other public sector areas. Consider the  police, for example. If they arrest more criminals, is this good or  bad? Some people would say it is a good thing in that they are  detecting more crime; others would say it is a failure of their crime  prevention measures. If the statistical percentage of successful  prosecutions brought was to be used as a performance measure,  this might pressure the police to release on caution all those  suspects against whom the police felt they did not have a watertight  case. This is surely not in the public interest. The recommended solution is for public sector organisations to  rephrase their statements of objectives to bring more stakeholders  into view, and then to construct a range of performance measures,  which takes into account the wishes of each of these stakeholders.

 

KAPLAN PUBLISHING

275

Performance management in not­for­profit organisations

276

KAPLAN PUBLISHING

chapter

10

 

 

Non­financial performance  indicators Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

describe, using examples, and evaluate Kaplan’s ‘balanced  scorecard’ approach as a way in which to improve the range and  linkage between performance measures

•

describe, using examples, and evaluate the ‘performance  pyramid’ as a way in which to link strategy and operations and  performance

•

describe, using examples, and evaluate Fitzgerald’s and Moon’s  building block model of performance measures (dimensions,  standards and rewards)

•

discuss, using simple examples, the interaction of non­financial  performance indicators NFPIs) with financial performance  indicators (FPIs) and the implications of the growing emphasis  on NFPIs

•

discuss the significance of NFPIs and their potential impact on  business performance in relation to:  – employees –

product and service quality (e.g. customer satisfaction  reports, repeat business ratings, customer loyalty, access  and availability)

–

brand awareness and company profile

•

explain the difficulties and care needed in interpreting  performance data on qualitative issues

•

using information provided, assess the potential likelihood of  corporate failure utilising quantitative and qualitative performance  measures

277

Non­financial performance indicators

•

using both provided data and in general, assess and critique  quantitative and qualitative corporate failure prediction models

•

for a given scenario, identify and discuss performance  improvement strategies that may be adopted in order to prevent  corporate failure.

So far we have concentrated mainly on financial performance  measures. In this chapter we look at how to incorporate non­financial  measures. Corporate failure is then examined as an area where the  main issues are non­financial.   

278

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10

 

 

 

 

  So far we have concentrated mainly on financial performance measures. In  this chapter we look at how to incorporate non­financial measures.   

1 Kaplan’s ‘balanced scorecard’ What is the balanced scorecard? The ‘balanced scorecard’ was developed by Kaplan and Norton in 1992 as  a tool to translate an organisation’s vision and strategy into objectives and  measures.  

•

 

 

The aim of the balanced scorecard is to enable the business to develop  a comprehensive framework for translating a company’s strategic  objectives (emerging from answers to the four questions asked above)  into a coherent set of goals and performance measures.

KAPLAN PUBLISHING

279

Non­financial performance indicators

•

 

Critical to implementing the balanced scorecard is the identification of  those strategic factors that will determine the long­term fortunes of the  business. The goals that are adopted should be based on those  factors.

   Illustration 1 – What is the balanced scorecard? A balanced scorecard for an electronics company could include the  following issues:  

 

 

Goals 

Measures 

 

 

 

Customer perspective 

New products

Percentage of sales from new  products

Responsive service Preferred supplier

Percentage on­time delivery  (as defined by customer)

Partnership ventures

Customer ranking Number of cooperative  operations

 

 

 

Internal perspective 

Manufacturing  excellence

Production cycle time,

Design productivity

unit cost engineering and  material efficiency.

New product  development

Introduction times, actual  versus plan

 

 

 

Learning and growth perspective 

Time to market

Introduction times, actual  versus competition

Product focus Manufacturing Learning technology  Leadership

280

Percentage of products giving  80% of sales process time to  maturity Time to develop next  generation products

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

 

 

Financial perspective 

Survival

Cash flow

Success

Quarterly sales growth and  operating income

Prosperity Increase in market share and  return on equity (ROE)    

Implementing the balanced scorecard Implementation of the balanced scorecard.

•

Links strategy and performance evaluation through the use of a mix of  FPIs and NFPIs.

•

Measures performance using indicators that report on both what has  happened in the immediate past and what is likely to happen in the  future.

•

Must be done sensitively if it is not to induce dysfunctional behaviour, as  with all performance measurement systems. If inappropriate indicators  are selected then firms may be induced to do things in order to satisfy  those indicators but which are not in the best interests of the firm.

•

Involves four essential activities which have to be executed rigorously if  the implementation is to succeed.  – Make the strategy explicit: the organisation’s strategy must be  made explicit and made to form the basis for the scorecard.

•

–

Choose the measures: the performance measures must be aligned  with the strategy and the relationships between the measures must  be clearly understood.

–

Define and refine: performance measures must be put into place  so that the scorecard becomes the language of the company.

–

Deal with people: above all, people and change management must  be properly managed.

Is most successful when carried out by a multidisciplinary team as it  requires the deployment of different skills at each stage.

KAPLAN PUBLISHING

281

Non­financial performance indicators

Some general examples of CSFs / KPIs for a balanced scorecard:  

 

Perspective

CSF

KPI

Financial

Cost reduction   Asset utilization   Growth   Risk managment

Benchmark costs v competitors   ROI   % of income from new  customers   Sales order book

Customer

Price   Quality   Tiem

Benchmark costs v competitors   Defect rate   Delivery lead times

Internal

Operational  Cycle time   process   Rectification time   After­sales process   Staff turnover Employees

Innovation &  learning

Internal­learning   Innovation

Suggestions implemented   % of income from new products

   Expandable text  

 

   Test your understanding 1

 

JMP is a privately owned IT company. They employ various IT specialists  and technical engineers who specialise in (VOIP) Voice Over Internet  Protocol.     JMP has established a good reputation for competitive prices, yet good  quality and performance, but has less than 1% of the market in this  sector and faces stiff competition especially in the internal markets,  which has grown from $3 billion to $8 billion in the last seven years. The Managing Director has become increasing concerned about one of  its main customers who account for 40% of it’s sales. Also JMP’s  inabilities to recruit high calibre staff, identify market trends, scan its  competitive environments and create marketing strategies and plans. Financial data:       Sales: Domestic Export 282

FORECAST  20X4 

20X5 

20X6 

20X7 

$000   4,500 300

$000   6,300 500

$000   6,930 650

$000   6,235 520 KAPLAN PUBLISHING

chapter 10 Total Sales Cost of sales Gross margin  Expenses: Admin Distribution Marketing R&D Overheads Total expenses Operating profit  Sales interest paid Net profit 

4,800 2,640 2,160    500 715 50 495 200 1,960 200  25 175 

      Financing:  Long term liabilities Share capital and reserves Other information: Employees % Late orders Order book

6,800 3,770 3,030    630 940 60 590 280 2,500 530  120 410 

FORECAST  20X4      160 375   50 5 4,725

7,580 4,550 3,030    700 945 70 870 320 2,905 125  150 (25) 

20X5      750 605   60 7 4,150

20X6      1,000 600   75 10 3,150

6,755 4,320 2,435    665 885 70 690 325 2,635 (200)  165 (365) 

20X7      1,100 575   60 6 2,500

Using the above financial and qualitative data provide:

• •

A financial analysis of JMP, highlighting any problem areas and Apply the balance scorecard.

   

   Illustration 2 – Implementing the balanced scorecard One example reported in management literature of how the balanced  scorecard might be applied is the US case of Analog Devices (a semi­ conductor manufacturer) in the preparation of its five­year strategic plan  for 1998­1992. 

KAPLAN PUBLISHING

283

Non­financial performance indicators Analog Devices had as its main corporate objective: ‘Achieving our  goals for growth, profits, market share and quality creates the  environment and economic means to satisfy the needs of our  employees, stockholders, customers and others associated with the  firm. Our success depends on people who understand the  interdependence and congruence of their personal goals with those of  the company and who are thus motivated to contribute towards the  achievement of those goals.' Three basic strategic objectives identified by the company were market  leadership, sales growth and profitability. The company adopted targets as follows:  Customer perspective

•

Percentage of orders delivered on time: a target was set for the five­ year period to increase the percentage of on­time deliveries from  85% to at least 99.8%.

•

Outgoing defect levels: the target was to reduce the number of  defects in product items delivered to customers, from 500 per  month to fewer than 10 per month.

•

Order lead time: a target was set to reduce the time between  receiving a customer order to delivery from 10 weeks to less than  three weeks.

Internal perspective

•

Manufacturing cycle time: to reduce this from 15 weeks to 4 to 5  weeks over the five­year planning period.

•

Defective items in production: to reduce defects in production from  5,000 per month to fewer than 10 per month.

Learning and innovation perspective

284

•

Having products rated ‘number one’ by at least 50% of customers,  based on their attitudes to whether the company was making the  right products, performance, price, reliability, quality, delivery, lead  time, customer support, responsiveness, willingness to co­operate  and willingness to form partnerships.

• • •

The number of new products introduced to the market.

•

Average annual revenues for new products in their third year.

Sales revenue from new products. The new product sales ratio: this was the percentage of total sales  achieved by products introduced to the market within the previous  six quarters.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10

•

Reducing the average time to bring new product ideas to market.

Financial targets were set for revenue, revenue growth, profit and return  on assets, but the idea was that the financial targets would flow from  achieving the other targets stated above. Analog Devices sought to adopt financial and non­financial performance  measures within a single system, in which the various targets were  consistent with each other and were in no way incompatible.    

Strategy mapping – implementing the balanced scorecard more effectively Strategy mapping was developed by Kaplan and Norton as an extension to  the balanced scorecard and to make implementations of the scorecard  more successful.

 

•

Organisations have often found it difficult to translate the corporate  vision into behaviour and actions which achieve the key corporate  objectives.

•

In practice, many employees do not understand the organisation’s  strategy, and systems such as performance management and  budgeting are not linked to the strategy.

•

A strategy map is a diagram which links the strategy to operational  targets and objectives through the balanced scorecard.

•

The steps involved in strategy mapping are:

 

 

 

 

   Expandable text  

KAPLAN PUBLISHING

285

Non­financial performance indicators  

   Test your understanding 2

 

Suggest some performance measures for a building company involved in house building and commercial property and operating in a number of different countries.     

2 The performance pyramid The performance pyramid framework The performance pyramid was developed by Lynch and Cross as a model  to understand and define the links between objectives and performance  measures at different levels in the organisation.

 

•

The performance pyramid is designed to ensure that the activities of  every department, system and business unit support the overall vision of  the organisation.

•

At the top of the pyramid is the vision through which the organisation  describes how it will achieve long­term success and competitive  advantage.

•

The second level, the business unit, includes the critical success factors  (CFSs) in terms of market­related measures and financial measures.

•

The third level, the business operating systems, includes measures  which relate to the internal systems and processes which are needed to  meet the needs of customers. For example measures of flexibility which  relate to how responsive the system is to customer demands.

•

The lowest level of the pyramid contains the day­to­day operational  measures.

•

The left­hand side of the pyramid contains measures which have an  external focus and which are predominantly non­financial. Those on the  right are focused on the internal efficiency of the organisation and are  predominanty financial.

•

Objectives cascade down through the organisation, while measures  and information flow from the bottom up.

•

The performance pyramid does tend to concentrate on two groups of  stakeholders – shareholders and customers. It is necessary to ensure  that measures are included which relate to other stakeholders as well.

   Illustration 3 – The performance pyramid framework The following diagram illustrates the performance pyramid:

286

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10   

 

   

   Test your understanding 3

 

Suggest two indicators for each of the three categories of indicator for the business operating systems level – customer satisfaction, flexibility and productivity.     

3 Fitzgerald’s and Moon’s building block model of performance measures A framework for measuring performance Fitzgerald and Moon have developed an approach to performance  measurement that is based on the three building blocks of dimensions,  standards and rewards.

•

Dimensions are those aspects of performance that need to be  measured. These are determined by the key factors that determine the  success of the organisation in achieving its objectives.

•

Standards are the benchmarks or targets for the measures identified  for the different dimensions.

•

Rewards are the incentives given to managers who achieve the  standards.

KAPLAN PUBLISHING

287

Non­financial performance indicators  

The dimensions of performance In developing this model a number of generic dimensions of performance  were identified.

•

 

The evaluation of organisational performance involves posing four  basic questions:  – What has happened? –

Why has it happened?

–

Is it going to continue?

–

What are we going to do about it?

•

Performance measurement is traditionally used to provide an answer to  the first of these questions, but it can be developed to give insights that  help answer the other three questions.

•

Organisational performance has six generic dimensions. Measures can  be developed to provide appropriate impressions for each of these.

•

The first of these are considered to relate to ‘downstream results’ – that  is they describe what has actually been achieved in the past while not  giving material insights into what might happen in the future.

•

The other four dimensions might be considered to relate to ‘upstream  determinants’ in that they provide indicators for the ability to achieve  results in the future.

•

The selection of performance measures to be used for a business,  business sector or manager should be determined by the nature of the  organisation and an identification of the key factors that determine the  success of the organisation in achieving its objectives.

   Illustration 4 – A framework for measuring performance The dimensions of performance The following table identifies the generic dimensions of performance.  The first two of these relate to downstream results, the other four to  upstream determinants. For example, a new product innovation will not  impact on profit, cash flow and market share achieved in the past – but a  high level of innovation provides an indicator of how profit, cash flow and  market share will move in the future. If innovation is the driver or  determinant of future performance, it is a key success factor.

288

Performance dimension 

Type of measure 

Competitiveness

Relative market share

Financial performance

Turnover growth

Quality of service

Product reliability KAPLAN PUBLISHING

chapter 10 Flexibility

Delivery time

Resource utilisation

Productivity

Innovation

New product numbers

   

Standards Consideration of standards involves the use of concepts including  ‘ownership’, ‘achievability’, and ‘equity’. 

 

•

Managers who participate in the setting of standards are more likely to  accept and be motivated by the standards than managers on whom  standards are imposed.

•

An achievable standard is a better motivator than an unachievable one  – although research has been undertaken into how much ‘stretch’ ought  to be built into budgets.

•

When setting standards across an organisation, care should be  undertaken to ensure that all managers have equally challenging  standards.

Rewards Consideration of rewards involves use of concepts including ‘clarity’,  ‘motivation’ and ‘controllability’. 

 

•

Goal clarity contributes to motivation, e.g. a standard of ‘achieving 4  product innovations per year’ might be a more effective motivator than  ‘giving a high profile to product innovation’.

•

The actual means of motivation may involve performance­related salary  bonuses, an assessment scheme point score or access to promotion  channels.

•

Managers will be better motivated if they actually control the factors  contributing to achievement of the measures and standards on which  their rewards are based.

   Test your understanding 4

 

Which of the following is false?  A

Care should be taken to ensure equity when setting standards  across an organisation.

B

Managers will be better motivated where they have a realistic  chance of achieving standards set.

KAPLAN PUBLISHING

289

Non­financial performance indicators C

Dimensions are the aspects of performance which need to be  measured.

D

Involving managers in the standard­setting process is usually  demotivational.

   

   Test your understanding 5

 

FL Ltd provides training on financial subjects to staff of small and  medium­sized businesses. Training is at one of two levels – for clerical  staff, instructing them on how to use simple financial accounting  computer packages, and for management, on management accounting  and financial management issues. Training consists of tutorial assistance, in the form of workshops or  lectures, and the provision of related material – software, texts and  printed notes. Tuition days may be of standard format and content, or designed to  meet the client’s particular specifications. All courses are run on client  premises and, in the case of clerical training courses, are limited to 8  participants per course. FL Ltd has recently introduced a ‘helpline’ service, which allows course  participants to phone in with any problems or queries arising after  course attendance. This is offered free of charge. FL Ltd employs administrative and management staff. Course lecturers  are hired as required, although a small core of technical staff is  employed on a part­time basis by FL Ltd to prepare customer­specific  course material and to man the helpline. Material for standard courses is  bought in from a group company, who also print up the customer­specific  course material. Suggest a measure for each of the performance criteria listed below: 

• • • • • •

financial performance competitiveness quality of service flexibility resource utilisation innovation.

 

290

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

   Expandable Text  

 

4 The interaction of FPIs and NFPIs The importance of NFPIs For performance measurement to be effective, measures need to reflect the  long­term viability and health of the organisation. 

 

•

The performance measurement system needs to focus on the assets  and skills underlying the current and future strategy and reflect the  CFSs.

•

If performance is only measured on the basis of a narrow range of  metrics, the behaviour of the business may be distorted in order to  improve the performance of those metrics. This may be at the expense  of the long­term success of the business as a whole.

•

The performance areas to be examined may be financial or non­ financial. Financial performance is unlikely to be sufficient on its own.

•

There has been a significant increase in the use of NFPIs, as  demonstrated by the development and widespread use of tools such as  the balanced scorecard.

•

The organisation may have other, non­financial objectives such as the  provision of an efficient service, increased market share or the  minimisation of the impact on the environment. This is particularly  important in not­for­profit organisations, or when considering the  customer’s perspective.

•

It is necessary to consider both inputs and outputs when measuring  performance. Outputs in particular may often be non­financial. Although  in some cases it may be possible to relate indicators directly to finance,  this is often not the case.

•

The use of non­financial external indicators is often a feature of  benchmarking exercises.

•

The importance of NFPIs is being reinforced by corporate governance  requirements placed on public and other large companies which oblige  them to report non­financial information externally.

Features of NFPIs NFPIs

• • •

Are easy to understand, especially for non­financial managers. May be less likely to be manipulated than financial indicators. Are generally easy to calculate.

KAPLAN PUBLISHING

291

Non­financial performance indicators

 

•

Can be compared over time without needing adjustment for factors  unrelated to performance such as inflation.

•

May sometimes be derived from information already in the financial  system, e.g.:  – records of invoice numbers can be used to estimate the  percentage of invoices cancelled –

records of cheque numbers and transactions can be used to  estimate the number of uncleared cheques

–

payroll information may be useful for calculating the number of  employees used in different parts of the business and for  estimating their levels of experience.

   Illustration 5 – The importance of NFPIs The following table gives examples of possible criteria for success and  measures which could be used in each case, both financial and non­ financial: Financial  performance

Competitiveness

Activity

292

• • • • • • •

cost

• • •

sales growth by product or service

• • • • • •

sales units

profitability liquidity budget variance analysis market ratios level of bad debts return on capital employed (ROCE).

measures of customer base relative market share and position.

labour/machine hours number of passengers carried number of material requisitions serviced number of accounts reconciled whichever measurement is used it may be  compared against a pre­set target.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10 Productivity

Quality of service

Customer  satisfaction

Quality of working  life

Innovation

•

efficiency measurements of resources  planned against consumed

•

measurements of resources available  against those used

•

productivity measurements such as  production per person or per hour or per  shift.

• • • • •

quality measures in every unit

• •

speed of response to customer needs

•

number of customer visits to the factory or  workplace

•

number of factory and non­factory manager  visits to customers.

• • • •

days' absence

•

proportion of new products and services to  old ones

•

new product or service sales levels.

evaluate suppliers on the basis of quality number of customer complaints received number of new accounts lost or gained rejections as a percentage of production or  sales.

informal listening by calling a certain number  of customers each week

labour turnover overtime measures of job satisfaction.

   

   Test your understanding 6

 

Identify some advantages of using NFIs for control.     

NFPIs and business performance There are a number of areas which are particularly important for ensuring  the success of the business and where the use of NFPIs plays a key role.  These include:

KAPLAN PUBLISHING

293

Non­financial performance indicators

• • •  

the management of human resources (HRM) product and service quality brand awareness and company profile.

HRM Employees are a key part of any organisation.

 

   Expandable text  

 

   Test your understanding 7

 

True or false?  (1) Staff are irrelevant to a business in achieving its strategic objectives (2) Absenteeism may give an indication of the morale of employees.    

Product and service quality • Problems with product or service quality can have a long­term impact  on the business as they can lead to customer dissatisfaction and loss of  future sales.

 

   Expandable Text  

 

   Illustration 6 – Products and service quality BAA plc  BAA (the former state owned British Airports Authority) uses regular  customer surveys for measuring customer perceptions of a wide variety  of service quality attributes, including, for example, the cleanliness of its  facilities, the helpfulness of its staff and the ease of finding one's way  around the airport. Public correspondence is also analysed in detail, and  comment cards are available in the terminals so that passengers can  comment voluntarily on service levels received. Duty terminal managers  also sample the services and goods offered by outlets in the terminals,  assessing them from a customer perspective.

294

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10 They check the cleanliness and condition of service facilities and  complete detailed checklists which are submitted daily to senior terminal  managers. The company has also a wealth of internal monitoring  systems that record equipment faults and failures, and report equipment  and staff availability. These systems are supported by the terminal  managers who circulate the terminals on a full­time basis, helping  customers as necessary, reporting any equipment faults observed and  making routine assessments of the level of service provided by BAA and  its concessionaires. BAA plc  Quality characteristic 

Measures 

Mechanisms 

Access

Walking distance/ease of  finding way around

surveys/operational  data

Aesthetics

Staff appearance/airport  surveys/inspection appearance/quality of catering

Availability

equipment availability

internal fault  monitors

Cleanliness

environment and equipment

surveys/inspection

Comfort

Crowdedness

surveys/inspection

Communication

information clarity/clarity of  labelling and pricing

surveys/inspection

Competence

staff efficiency

management  inspection

Courtesy

courtesy of staff

surveys/inspection

Friendliness

staff attitude

surveys/inspection

Reliability

equipment faults

surveys/inspection

Responsiveness

staff responsiveness

surveys/inspection

Security

efficiency of security checks/  surveys/internal data number of urgent safety  reports

   

Brand awareness and company profile • An often overlooked asset of a brand or firm is what customers, both  current and potential think of it, and how likely they are to recognise the  existence of a product or service. However this can be vital to future  sales and business performance.

 

   Expandable Text  

KAPLAN PUBLISHING

295

Non­financial performance indicators  

   Test your understanding 8

 

How are the measures of product and service quality related to brand awareness and company profile?     

5 Performance data on qualitative issues. Difficulties in using and interpreting qualitative information Particularly at higher levels of management, non­financial information is  often not in numerical terms, but qualitative, or soft, rather than quantitative.  Qualitative information often represents opinions of individuals and user  groups. However there are issues related to its use.

 

•

Decisions often appear to have been made on the basis of quantitative  information; however qualitative considerations often influence the final  choice, even if this is not explicit.

•

Conventional information systems are usually designed to carry  quantitative information and are sometimes less able to convey  qualitative issues. However the impact of a decreased output  requirement on staff morale is something that may be critical but it is not  something that an information system would automatically report.

•

In both decision making and control, managers should be aware that an  information system may provide a limited or distorted picture of what is  actually happening. In many situations, sensitivity has to be used in  interpreting the output of an information system.

•

Information in the form of opinions is difficult to measure and interpret. It  also requires more analysis.

• •

Qualitative information may be incomplete.

•

Evaluating qualitative information is subjective, as it is not in terms of  numbers – there are no objective formulae as there are with financial  measures.

•

The cost of collecting and improving qualitative information may be very  high.

•

Difficulties in measurement and interpretation mean that qualitative  factors are often ignored.

Qualitative aspects are often interdependent and it can be difficult to  separate the impact of different factors.

Working with qualitative information Despite the challenges it presents, there may be ways of improving the use  of qualitative information.

296

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10

 

•

Where it is important to make use of qualitative information, it is  essential to ensure that users are aware of any assumptions made in  analysis and of the difficulties involved in measuring and counting it.

•

It is sometimes possible to quantify issues which are initially qualitative,  by looking at its impact, e.g. when looking at service quality,  considering the cost of obtaining the same quality of service elsewhere.

•

Even if it is not possible to quantify issues precisely, attempting to do  so is likely to improve decision making as the issues are likely to have  been thought through more thoroughly.

   Test your understanding 9

 

Your company is considering replacing its current products with a new range which will use different production techniques. What qualitative issues will you need to consider?     

6 Corporate failure What is corporate failure? Corporate failure occurs when a company cannot achieve a satisfactory  return on capital over the longer­term. 

 

•

If unchecked, the situation is likely to lead to an inability of the company  to pay its obligations as they become due.

•

The company may still have an excess of assets over liabilities, but if it  is unable to convert those assets into cash it will be insolvent.

•

The issue is more problematic in sectors, or economies, where  profitability is not an issue. For example, in the former Soviet Bloc, the  economy simply does not identify poorly­performing companies.

•

For not­for­profit organisations, the issue is usually one of funding, and  failure is indicated by the inability to raise sufficient funds to carry out  activities effectively.

•

Although stated in financial terms, the reasons behind such failure are  rarely financial, but seem to have more to do with a firm’s ability to  adapt to changes in its environment. To assess the risk of corporate  failure will thus involve an analysis of both financial and non­financial  factors.

   Expandable text  

KAPLAN PUBLISHING

297

Non­financial performance indicators  

Assessing the likelihood of failure There are a number of ways in which an assessment can be made of how  likely a company is to fail, some using quantitative and some qualitative  information:

 

•

analysis of the company accounts to identify problems relating to key  ratios such as liquidity, debt cover and profitability

•

other information in the published accounts, such as:  – very large increases in intangible fixed assets –

a worsening cash and cash equivalents position shown by the cash  flow statement

–

very large contingent liabilities

–

important post­balance sheet events

•

information in the chairman's report and the directors' report (including  warnings, evasions, changes in the composition of the board since last  year)

•

information in the press (about the industry and the company or its  competitors)

•

information about environmental or external matters such as changes in  the market for the company’s products or services.

   Illustration 7 – Assessing the likelihood of failure Factors to consider – going concern evaluation  In assessing going concern auditors typically look for the following: Financial issues

298

• • •

Net liability or net current liability position.

•

Major debt repayment falling due where refinancing is necessary to  the entity’s continued existence.

• •

Major restructuring of debt.

•

Negative operating cash flows indicated by historical or prospective  financial statements.

•

Adverse key financial ratios.

Necessary borrowing facilities have not been agreed. Fixed­term borrowings approaching maturity without realistic  prospects of renewal or repayment; or excessive reliance on short­ term borrowings to finance long­term assets.

Indications of withdrawal of financial support by debtors and other  creditors.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10

•

Substantial operating losses or significant deterioration in the value  of assets used to generate cash flows.

• • • • •

Arrears or discontinuance of dividends. Inability to pay creditors on due dates. Inability to comply with the terms of loan agreements. Change from credit to cash­on­delivery transactions with suppliers. Inability to obtain financing for essential new product development or  other essential investments.

Operating issues

• • • • •

Loss of key management without replacement.

•

Excessive dependence on a few product lines where the market is  depressed.

•

Technical developments which render a key product obsolete.

Loss of key staff without replacement. Loss of a major market, franchise, licence, or principal supplier. Labour difficulties or shortages of important supplies. Fundamental changes in the market or technology to which the entity  is unable to adapt adequately.

Other issues

• •

Non­compliance with capital or other statutory requirements.

•

Changes in legislation or government policy expected to adversely  affect the entity.

Pending legal or regulatory proceedings against the entity that may,  if successful, result in claims that are unlikely to be satisfied.

   

   Expandable text  

 

   Test your understanding 10

 

You have been asked to investigate a chain of convenience stores and assess the likelihood of corporate failure. What would you include in your analysis?   

KAPLAN PUBLISHING

299

Non­financial performance indicators  

The development of corporate failure prediction models There have been many attempts to develop models to predict the likelihood  of corporate failure. Some of these have been qualitative, and some  quantitative.

 

•

Most quantitative models have been based on the analysis of key  financial ratios, which have been weighted and combined to give an  overall score. The best known example of this is the Z score.

•

Other models have attempted to use qualitative information, by  assigning scores to particular qualitative risk factors.

Quantitative models A large amount of research has been carried out to try to develop and refine  models using quantitative information.

• • •

•

•

 

Models have incorporated trend analysis. Research has also attempted to take account of variations by industry. Other models have included a range of different variables, such as:  – macroeconomic variables –

the quality of management of the company

–

the growth phase of the firm

–

the quality of the company’s assets.

There are a number of limitations of the Z score and other similar failure  prediction models:  – the score estimated is a snapshot – it gives an indication of the  situation at a given point in time but does not determine whether  the situation is improving or deteriorating –

further analysis is needed to fully understand the situation

–

scores are only good predictors in the short­term

–

some scoring systems tend to rate companies low, i.e. they are  likely to classify distressed firms as actually failing.

However it is not clear from the research that the more complicated  models predict failure more accurately, and the Z score remains in  common use as a predictor.

   Expandable text  

300

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10    

Calculating a Z score  The Z score is calculated using the formula: Z score = 1.2X1+ 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 1.0X5 Where: X1 = working capital/total assets X2 = retained earnings/total assets X3 = earnings before interest and tax/total assets X4 = market value of equity/total liabilities X5 = sales/total assets

•

 

the level of Z score indicates different levels of likelihood of failure. It  was found that:  – companies with a Z score of below 1.81 are in danger and possibly  heading towards bankruptcy –

companies with a score of 3 or above are financially sound

–

companies with scores between 1.81 and 2.99 need further  investigation.

Qualitative models Most qualitative methods are based on the use of scoring systems to weight  factors which have been seen to be important in cases of corporate failure.

•

Some models make extensive use of information technology and  systems such as neural networks and expert systems which model  human learning and decision­making processes.

• •

Use is made of sets of rules based on the attributes of failing firms.

•

However the results from such systems are only as good as the  information which is input to them, and this information and the decision  rules are based on the subjective judgement of experts  – – the models are therefore not completely objective.

•

Again, it is not clear that more complicated systems give better  predictions.

Systems have been developed which are capable of handling multiple  criteria.

KAPLAN PUBLISHING

301

Non­financial performance indicators  

   Illustration 8 – Qualitative models Argenti's failure model  From historical data on a wide range of actual cases, Argenti  developed a model, which is intended to predict the likelihood of  company failure. The model is based on calculating scores for a  company based on:

•

defects of the company, such as an autocratic chief executive, a  passive board and a lack of budgetary control

•

management mistakes such as overtrading (expanding faster than  cash funding), gearing (high bank overdrafts/loans), and the failure  of a large project which jeopardises the company

•

the symptoms of failure: deteriorating ratios, creative accounting  (signs of windowdressing), declining morale and declining quality.

For each of the scores there is a 'danger mark'.    

   Test your understanding 11

 

Using the data below calculate the Z score for each of the five  companies and comment on your findings.     WORKING CAPITAL / TOTAL ASSETS RETAINED EARNINGS / TOTAL  ASSETS EBIT / TOTAL ASSETS MARKET VALUE OF EQUITY / TOTAL  LIABILITIES SALES / TOTAL ASSETS

  A B C         X1  1.2 0.717 0.06 X2  1.4 0.847 0.03

D E     1.3 0.25 0.8 0.21

X3  3.3 3.107 0.09 1.1 0.5 X4  0.6 0.42 0.541     X5  1

0.998  

0.5 0.16

   

302

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

   Test your understanding 12

 

One of the ratios used in Altman’s Z score model and which he says is the most important of the five in forecasting failure is retained earnings/total assets. What does this ratio indicate and why do you think it might be so significant?     

7 Performance improvement strategies Preventing corporate failure The key to preventing corporate failure is to spot the warning signs early,  and take corrective action quickly.

 

•

The actions needed will depend on the particular situation. Once the  signs of impending failure are seen, it is important to investigate and  identify the causes.

•

These may be related to a range of different functions within the  business, such as financial management, marketing or production.

•

It may sometimes be necessary to seek external advice to help to  identify the problem.

•

It is important that the managers of the business accept that there is a  problem and that mistakes have been made and to move on to a  solution, rather than apportioning blame.

•

Actions may involve major strategic change, such as getting out of a  loss­making business, or making changes to the way operations are  managed, such as changes to production management.

•

The action needed may include putting in controls to prevent further  loss.

•

The best strategy to prevent failure is to have effective management  systems in place to begin with.

   Test your understanding 13

 

You have been asked to recommend actions which need to be taken to  prevent failure of an electronics manufacturer which is in financial  difficulties. On investigation, you ascertain that the company has been  making losses for the last two years. Although the product is well thought  of in the market, sales are decreasing slightly. Returns and customer  complaints are high. The manufacturing time for the products is 30 days  and raw materials inventories are generally held for two weeks. There  are also high levels of finished goods inventories. Receivables days are  100. What actions do you suggest should be taken? 

KAPLAN PUBLISHING

303

Non­financial performance indicators    

Chapter summary  

 

304

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 Financial Analysis  The significant slowdown in sales growth is predicted to decline in 20X7  is a major cause for concern.  It would be useful to compare the  performance of JMP with its competitors and the market place as a  whole.  Export sales continue to form less than 10% of total sales and this is  worrying as the company is operating in a global industry.  In 20X7 JMP  predicts a more significant decline in export sales this must be  addressed. Between 20X4 and 20X6 there is an upward drift in cost of sales, which  may be due to supplier issues or production scheduling problems. The  inevitable result of falling sales and increased costs of sales is falling  gross margin. Expenses do not seem to have been controlled, increasing at a faster  rate than turnover. The impact of this on net profit is all too obvious.  Failure to control expenses in a period of reduced growth suggests poor  management control systems and inadequate management response.   This is forecast to continue in 20X7. Commitment to research and development in a high tech business is  crucial to continued product innovation. JMP has maintained an R & D:  Total sales ratio of 10% or more a year.   However, R & D is difficult to predict in terms of its success and timing of  breakthroughs.   The commitment of JMP is good but if this is from increased borrowing,  then banks and other financial intermediaries will be getting worried  about JMP’s ability to repay.   Gearing has increased from 42% in 20X4 to 160% in 20X6 and forecast  to be 190% in 20X7. There has been little spending on marketing, which is not untypical in a  high tech business; perhaps the company is under the impression that  the products sell themselves.   JMP has had some success when marketing spend was relatively low. Perhaps one of the most worrying performance features is the slowing  down in new business generated. In 20X4 unfulfilled orders virtually  matched total sales but the forecast for 20X7 sees that the key ratio falls  to barely one­third of total sales. This clearly needs to be addressed.

KAPLAN PUBLISHING

305

Non­financial performance indicators

Balance Scorecard  The balance scorecard could be used to good effect.  Financially, the current position does not look good. The growth in  turnover is slowing down, profitability is falling and the debt ratio is high. Customer measures are mixed – the company’s products are well  regarded but there is an increase in the waiting time for customers.  JMP’s market share is mall and measuring the market share in VOIP is  very difficult because of the bespoke nature of the product. There is a mixture of signals in terms of progress being made with  internal processes. Products are innovative, but operational and  management control procedures appear weak. Finally, from the perspective of learning / innovation, JMP has  recognised the need for good people to grow the business, but seems  to be unable to recruit and retain the right calibre of people. Evidence  suggests that a few key personnel have left the company.  

306

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

    Test your understanding 2 Financial perspective 

• • •

ROCE and RI – overall and by SBU.

• • •

Sales growth.

Margins – overall and by product/customer/country. Different costs as a percentage of sales – e.g. labour costs/sales,  sub­contractor costs/sales. Cash flow targets. Market share.

Customer perspective 

•

Percentage of scheduled targets met – especially whether contracts  are finished on time.

• • • •

Percentage of repeated business. Number of complaints received. Targets for new customers won. Percentage of apartments sold off­plan.

Internal business perspective 

• •

Percentage of tenders won.

• • • •

Percentage of contracts with cost overruns.

Percentage of utilisation of fixed assets – vehicles, plant and  machinery. Cost overrun as percentage of budgeted cost. Targets for employee productivity. For staffing, environmental and health and safety measures.

Innovation and learning perspective 

• • •

Number of patents established for new methods/technologies. Percentage of new materials used compared with total materials. Percentage of total revenue coming from new buildings using new  structural innovations in their design.

 

KAPLAN PUBLISHING

307

Non­financial performance indicators  

    Test your understanding 3 Possible indicators  Customer satisfaction

• • • •

Repeat purchases. Numbers of complaints. Value of refunds. Sales growth by market segment.

Flexibility

• • •

Product/service introduction time.

•

Delivery response time – the time taken to meet customer delivery  requests.

Product/service mix flexibility. Internal setup times – the time taken to switch production from one  product to another.

Productivity

• • • •

Revenue per employee. Sales and administration costs as a percentage of sales revenue. Units of output per unit of resource. Capital asset utilisation.

   

    Test your understanding 4 The correct answer is D.  

308

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

    Test your understanding 5 Possible measures include: Financial performance

• • • • •

Fee levels. Material sales. Costs. Net profit. Outside lecturer costs.

Competitiveness

• • •

Market share. Sales growth. Success rate on proposals.

Quality of service

• • •

Repeat business levels. Number of customer complaints. Help­line use may be related to tuition quality.

Flexibility

• •

Availability and use of freelance staff. Breadth of skills and experience of lecturers.

Resource utilisation

• •

Use of freelance lecturers. Levels of non­chargeable staff time.

Innovation

• • •

Number of new in­company courses. Time to develop new courses. New course formats.

 

KAPLAN PUBLISHING

309

Non­financial performance indicators  

    Test your understanding 6 The advantages of NFPIs include the following.

•

They are often quick and easy as required. In terms of control,  speed is of the essence.

•

They are expressed in terms that non­financial managers  understand and they are therefore easier to use effectively: they will  prompt the appropriate corrective action.

•

They can be used for comparative purposes (with other divisions or  periods or with competitors).

•

They may be less likely to be manipulated than traditional profit­ related measures and they should, therefore, offer a means of  counteracting short­termism, since short­term profit is not the goal.

   

    Test your understanding 7 (1) False. (2) True.  

 

    Test your understanding 8 The experience of existing customers and their perception of the quality  of the products or services will help to determine whether the company  profile is positive or negative. This is particularly important for a high  profile company, about which everyone will have an opinion whether or  not they have any experience as a customer. This will be based on the  opinions of customers with whom they have contact, and on press  reports which discuss the quality of the company’s offering.   

310

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

    Test your understanding 9

•

The impact on and the views of employees. Any decision which  affects working practices will have a morale effect on employees.  Some decisions, such as to close a department, will have a greater  effect than others, for example an increase in production, but both  will affect employees.

•

The impact on and opinion of customers who will be affected by any  decision which changes the finished product or its availability. For  example, the deletion of a product will force customers to choose an  alternative item.

•

Suppliers will be affected by changes to production which require  different raw materials or delivery schedules. For example an  increase in production may cause the supplier to increase  production of the raw material.

•

The response of competitors. Any decision to change product  specification or pricing will affect competitors who will then choose  whether or not to respond.

•

The impact on demand for scarce resources. A change in  production as a result of the decision may alter the demand for  individual resources and the result of the decision may alter  availability.

•

Any social and environmental effects.

 

KAPLAN PUBLISHING

311

Non­financial performance indicators  

    Test your understanding 10 Examples of issues to include:

•

an analysis of key ratios, such as liquidity, gearing, cash flow and  activity ratios, including trends

• • • • •

changes in the cash flow of the business

•

skills and abilities of senior management and an assessment of the  strengths and weaknesses of the company

•

developments in the market, such as the likelihood of new  supermarkets being built near stores

• •

any regulatory changes which are likely to affect the company

any history of significant losses liability position ability to pay creditors on time human resources, for example level of dependence on key staff,  labour difficulties

an analysis of the company report to identify any significant changes  over the year.

 

312

KAPLAN PUBLISHING

chapter 10  

    Test your understanding 11 COMPANY

COMPANY

COMPANY

COMPANY

COMPANY

A

B

C

D

E

1.44

0.8604

0.072

1.56

0.3

1.96

1.1858

0.042

1.12

0.294

10.89

10.2531

0.297

3.63

1.65

1.98

1.386

1.7853

0

0

3.3

3.2934

0

1.65

0.528

19.57 

16.9787 

2.1963 

7.96 

2.772 

Companies with a Z score of below 1.81 are in danger and possibly  heading towards bankruptcy. A score between 1.81 and 2.99 means that they need further  investigation A score of 3 or above companies are financially sound. Company A, B and D are financially sound Companies C and E require further investigation    

    Test your understanding 12 This ratio is a measure of the cumulative profitability of the company and  reflects the total earnings and losses of the company over its entire life. It  will also vary with the age of the company as a newer business is unlikely  to have built up such a high level of retained earnings. Although this  might appear to discriminate against younger businesses, research  shows that the likelihood of failure is much higher in the first few years of  a firm’s life. A higher ratio also reflects the gearing of a firm, as a higher  level of retained earnings relative to total assets indicates that assets  have been financed through retained profits rather than debt.  

KAPLAN PUBLISHING

313

Non­financial performance indicators  

    Test your understanding 13 The evidence suggests that the company has problems in financial  management, production, purchasing and marketing. Actions required:

• •

Improve credit control to reduce the debtor days down. Address the production process to:  – reduce manufacturing time and stock levels to reduce the  requirement for working capital and save costs. This should  also improve the ability to respond to customer demands and  reduce the need to hold stocks of finished goods –

•

improve final product quality to reduce returns and improve  customer satisfaction.

Improve marketing activity to address customer satisfaction issues  and increase sales.

 

314

KAPLAN PUBLISHING

chapter

11

 

 

Current developments in  performance management Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to:

•

describe the changing role of the management accountant in  today’s business environment as outlined by Burns and Scapens

•

discuss how management accounting practitioners are made  aware of new techniques and how they evaluate them

•

describe and evaluate the application of the following  approaches:  – Kaizen costing –

target costing

–

just­in­time (JIT) inventory management

–

total quality management (TQM)

•

describe, using a simple example, what is meant by  ‘environmental management accounting’

•

evaluate, and apply to a given situation, the value­based  management approaches to performance management.

• • •

discuss and apply to a given situation the Six Sigma framework

•

discuss how changing organisation’s structure, culture and  strategy can influence the adoption of new performance  measurement methods and techniques.

discuss and apply to a given situation the performance prism discuss, in outline, contemporary issues in performance  management

 

315

Current developments in performance management

 

 

 

 

   

1 The changing role of the management accountant The role of the management accountant A number of researchers, such as Burns and Scapens in the UK, have  looked into the role of management accountants, how it has changed over  recent years, and how it is likely to develop in the future. They have  identified:

•

that there have been changes in the environment in which management  accountants work which have implications for the role and the skills  required

•

changes in the way management accountants are used by  organisations. Financial controllers are becoming business advisers

• •

that traditional management accounting techniques are still in use that the use of newer techniques is not as common as might be  expected.

Changes in the environment There have been many changes in the business environment which have  implications for the role and responsibilities of management accountants:

•

316

changes in technology have made financial information more  accessible to managers at the touch of a button. They have taken more  responsibility for the management of their own budgets and less reliant  on accountants for financial control

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

•

increased computing power has also led to a reduction in the number of  accountants involved in routine tasks, which are often outsourced to  shared service centres

•

increased globalisation and competition have led to an increased focus  by businesses on markets and customers

•

at the same time there has been a growing awareness of the need to  look at the broader picture and consider non­financial as well as  financial indicators.

Implications for the management accountant The changes described above have a number of implications for  management accountants:

 

•

there is likely to be a shift towards a more strategic role working  alongside operational managers

•

increasingly management accountants will work in cross­functional  teams which will demand good interpersonal skills

•

they need a broad understanding of business and improved  commercial skills

•

they will need to consider the broader picture and make use of non­ financial, as well as financial, information

•

they will need to make use of existing techniques and skills but apply  them to a non­financial context.

   Illustration 1 – Implications for the management accountant A scan of current job advertisements for management accountants  would show that they are frequently being asked to:

• • • • • • • •

inform strategic decisions and formulate business strategies lead the organisation’s business risk management ensure the efficient use of financial and other resources advise on ways of improving business performance liaise with other managers to put the finance view in context train functional and business managers in budget management identify the implications of product and service changes work in cross­functional teams involved in strategic planning or new  product development.

 

KAPLAN PUBLISHING

317

Current developments in performance management  

The dissemination of new accounting techniques There are a number of sources of information for management accounting  practitioners who want to learn about new techniques. The most useful of  these are those which enable accountants to understand the practical  issues associated with the use of accounting techniques and assess their  potential benefit to the organisation, rather than merely gaining technical  knowledge. Sources include:

 

•

networking and exchanging ideas and experiences with other  management accountants who have used or encountered techniques.  This provides an opportunity to find out about the techniques but also to  gain an understanding of their application, effectiveness and potential  implementation issues. It is particularly useful to network with others  from similar organisations

•

articles published in professional journals and the financial press, which  are often based on good practice in a range of industries and localities

•

studies published in specialised journals (e.g. ‘Management  Accounting Research’), often based on work funded by various  research foundations including professional bodies

•

in­house and public seminars organised by professional accounting  bodies, such as continuing professional development programmes

• •

information services provided by professional bodies

• •

books

the marketing and promotional literature of professional consultancy  practices documentary series broadcast on television.

   Test your understanding 1

 

Consider the role of management accountants within your organisation, whether your role or that of others. How do you think it has changed or will change in the future? What actions do you think you (or they) should take to improve your ability to carry out the role more effectively?   

318

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11    

2 Kaizen costing Kaizen – continuous improvement ‘Kaizen’ is a Japanese term meaning to improve processes via small,  incremental amounts rather than through large innovations.

 

•

Kaizen processes focus on eliminating waste in the targeted systems  and processes of an organisation, improving productivity, and  achieving sustained continual improvement.

•

This philosophy implies that small, incremental changes routinely  applied and sustained over a long period result in significant  improvements.

•

The Kaizen strategy aims to involve workers from multiple functions and  levels in the organisation in working together to address a problem or  improve a particular process.

•

The team uses analytical techniques, such as value stream mapping, to  quickly identify opportunities to eliminate waste in a targeted process.

•

The team works to rapidly implement chosen improvements (often  within 72 hours of initiating the Kaizen event), typically focusing on ways  that do not involve large capital outlays. Periodic follow­up events aim to  ensure that the improvements from the Kaizen blitz are sustained over  time.

•

Kaizen, or rapid improvement processes, are often considered to be  the building block of all lean production methods. Kaizen can be used  as an implementation tool for most of the other lean methods.

•

Although incremental changes can often be too small to be seen,  Kaizen can be very effective in the long run and lead to sustainable  improvements.

   Expandable text  

 

   Illustration 2 – Kaizen – continuous improvement Kaizen in action – the Toyota production system and the elimination of waste  A classic example of the Kaizen philosophy is the production system  developed at the Japanese car manufacturer Toyota. Toyota identified  seven main types of waste in a production environment. These are:

KAPLAN PUBLISHING

319

Current developments in performance management

•

waste from over­production, that is producing more than customers  have ordered: if customer demand fails to materialise, the excess  production has to be discarded, or sold off at a heavily­discounted  price. In addition the manufacturer will incur additional unnecessary  costs such as inventory costs, and additional use of resources such  as labour and machinery to manufacture the unwanted goods

•

waste from waiting time: waiting time is evidence of a hold­up in the  flow of production through the system. The aim should be to  maximise the use of the worker, not the machine. Setup time is also  non­productive time. (‘Setup’ is the work needed at the end of one  job or batch of work to get the production process ready for the next  job or batch.) The aim is to achieve quick setup times and low­cost  setup

•

waste from transportation of materials and work­in­progress (WIP),  often due to poor planning or factory layout

•

waste in production processes (procedures and methods): this  includes problems due to poorly­maintained machinery, and also the  use of excessive material and labour in products which have been  designed without consideration of the ease and cost of manufacture

•

waste from inventory: this is closely related to waste from over­ production, but includes all extra inventory whether due to over­ production or from part­finished WIP. WIP builds up when there is a  long lead time in production and delays between one stage in  processing and the next. WIP has a cost, but adds no value

•

waste from motion: that is unnecessary movement of materials or  people. Moving items around a production area does not add value.  Simplification of work gets rid of waste in the system (the ‘waste of  motion’) by eliminating unnecessary actions

•

waste from the manufacture of defective items: if defective items are  spotted before they leave the factory, they must be either scrapped  or re­worked. If they are not discovered until after they have been  delivered to the customer, costs will arise from handling the  complaint and having to take back and replace the item. Even more  significantly, poor­quality output risks the loss of customer goodwill.

Once these wastes have been identified in a manufacturing operation  corrective action can be taken. This may involve minor changes to a  product or individual process or more fundamental changes to the entire  factory layout.    

Kaizen costing Kaizen costing is a planning method used during the manufacturing cycle  that emphasises reducing variable costs of a period below the cost level in  the base period. The target reduction rate is the ratio of the target reduction  amount to the cost base.

320

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

 

•

Kaizen costing has been developed to support the continued cost  reduction of existing components and products.

•

Cost reduction targets are set and applied on a more frequent basis  than standard costs. Typically these targets are set on a monthly basis  whereas standards within a traditional standard costing system are set  annually or perhaps semi­annually.

•

Variance analysis involves the comparison of target Kaizen costs  versus actual cost reduction amounts achieved. This contrasts sharply  with standard costing where the variance analysis involves the  comparison of actual and ‘standard’ costs.

•

Under Kaizen costing investigation occurs when target reductions are  not attained in spite of the fact that improvements may have been made  during the period. Under standard costing investigation occurs when  standards are not met.

   Test your understanding 2

 

Although this approach was developed in the manufacturing industry it could also be applied in the service sector. Identify some possible sources of waste in a restaurant business and categorise them according to the seven main types of waste described above.     

3 Target costing What is target costing? A target cost is a product cost estimate derived by subtracting a desired  profit margin from a competitive market price.

•

The target cost may be less than the planned initial product cost, but will  be expected to be achieved by the time the product reaches the mature  production stage.

•

Target costing originated in Japan where manufacturers such as Sony  and Toyota feel that it is responsible for improving their market share.

•

Target costing is carried out during the development phase of a new  product. The starting point for target costing is an estimate of a selling  price for a new product that will enable a firm to capture a required  share of the market.

•

The next step is to reduce this figure by the required level of profit,  taking into account the return required on any new investment and on  working capital requirements. This will produce a target cost figure for  product designers to meet.

KAPLAN PUBLISHING

321

Current developments in performance management

•

 

The cost­reduction process is then carried out with the aim of providing  a product which meets that target cost. The cost reduction process  usually makes use of other techniques, including:  – value analysis –

value engineering

–

JIT

–

TQM

–

Kaizen

–

activity based costing (ABC) and management

–

cause­effect analysis (‘fishbone’ diagrams).

•

If the resultant estimated cost exceeds the target cost, the cost  reduction process will be repeated to reduce the estimated cost further.

•

The final decision whether or not to introduce the product will be made  once the cost estimate is on target or no further reductions can be  made.

•

Costs are managed during production of the product using control  systems such as budgeting and standard costs.

   Illustration 3 – Target Costing A typical target costing process is shown in the following diagram.

322

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

  

   

Key features of successful target costing implementations There are a number of key features common to successful implementations  of target costing systems:

• • • • • • •  

CUSTOMER FOCUSED CONSIDERS ALL COSTS ENTIRE LIFECYCLE CONSIDERED START EARLY ON MULTI DISCIPLINE ITERATIVE COST TARGETS

   Expandable Text  

KAPLAN PUBLISHING

323

Current developments in performance management  

Target costing in service businesses Historically, target costing has been developed and used in the  manufacturing sector. However it may also be relevant for businesses in  other sectors.

 

•

The principles of understanding the market and developing products  and services which provide a satisfactory return at a given price are the  same.

•

The cost analysis and management process can be applied to the  design of the service offered and the delivery system.

•

Target costing can provide a disciplined approach to the introduction of  new services or extensions to existing ones.

•

It can be difficult to estimate the costs of providing individual services  where a range of services use one delivery system. However it may be  possible to use target costing to consider the impact of new services on  the whole system, to assess whether additional costs resulting from the  service development, such as added complexity, are offset by the  increased revenue.

   Expandable text  

 

   Test your understanding 3

 

DVD RECORDER  X manufactures and sells audio­visual products. Over the last two years,  it has developed a DVD recorder (the DVDR). The company is currently  deciding whether it should manufacture the DVDR itself or sell the  design to another manufacturer for $3 million net of tax. The Managing Director of X thinks that a target costing based approach  should be adopted.   As a result of a market research survey that has already been conducted  at a cost of $750,000, it has been decided that the selling price of the  DVDR will be set, and held, at $180 per unit. It is thought that this price  will be lower than that charged by competitors. The annual unit sales forecasts for the DVDR are: Year 1 2 3 4

324

Unit sales 190,000 200,000 150,000 100,000

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11 It is thought that the DVDR will be obsolete in Year 5 due to further  advances in audiovisual technology. Costs The Management Accountant expects that the variable costs will reduce  as a result of the impact of a learning curve. She has forecast the  following relationship between the unit variable cost of a DVDR and the  selling price: Year 1 2 3 4

Variable cost/selling price 105% 85% 60% 60%

The annual fixed costs directly attributable to the DVDR project are  forecast to be:   Depreciation $1.00 million   Manufacturing overhead $0.90 million   Administration overhead $0.10 million   Marketing and distribution overhead $0.35 million Requirement:  (i) Briefly explain ‘target costing’. (ii) Identify and explain evidence from the scenario that X has adopted  ‘target costing’.    

   Test your understanding 4

 

ABC Ltd makes and sells two products, X and Y. Both products are  manufactured through two consecutive processes – assembly and  finishing. Raw material is input at the commencement of the assembly  process. ABC Ltd uses a minimum contribution to sales ratio target of  25% when assessing the viability of a product. In addition, management  wish to achieve an overall net profit margin of 12% on sales in this  period in order to meet return on capital targets.

KAPLAN PUBLISHING

325

Current developments in performance management

The following information has been obtained from an analysis of the costs of the two products. Explain how target costing may be used in achieving the required returns and suggest specific areas of investigation.      Selling price per unit  

      Material

  Conversion costs

32

 

    –––––––    (52)    

Sales – units    Sales   Contribution Product specific fixed  costs     Company fixed costs   Net profit   Net profit margin on  sales

Product Y $ $                  $   90   20  

52

    ––––––    (72)    

––––––– 

–––––– 

  23   _______   30.7%  

  18 _______ 20%

Product X Product  Y                 12,000 7,200 $ $ 900,000 648,000 ________ _______ 276,000 129,600 (170,000) (90,000)

Total for  company   $ 1,548,000 _________    

________ _______ 106,000 39,600                   6.2%

  145,600 (50,000) _________ 95,600 _________

Contribution       Contribution: sales ratio    

Product X $ 75 20

 

326

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

4 JIT inventory management The JIT concept JIT is a system whose objective is to produce or to procure products or  components as they are required by a customer or for use, rather than for  stock.

•

Items should be available:  – not too long, before they are required, because this results in  unnecessary inventory –

 

not too long, after they are required, because this results in a  bottleneck in production and/or a delay in making a sale to a  customer.

•

A JIT system is a ‘pull’ system, which responds to demand, in contrast  to a ‘push’ system, in which stocks act as buffers between the different  elements of the system, such as purchasing, production and sales.'

•

JIT applies to both production within an organisation and to purchasing  from external suppliers. An organisation using JIT must therefore seek  to involve major suppliers in the JIT approach.

•

JIT production is a system that is driven by demand for finished  products, whereby each component on a production line is produced  only when needed for the next stage.

•

The basic elements of JIT were developed by Toyota in the 1950s, as  part of the Toyota Production System (TPS). JIT is based on the Kaizen  philosophy of continuous improvement.

The benefits of JIT Organisations which have introduced JIT systems have seen a number of  benefits:

• • • • •

reduced inventory levels, leading to lower costs

•

shorter delivery times and improved customer satisfaction.

improved quality faster throughput better utilisation of the workforce as they are trained to be more flexible the development of better relationships with suppliers, which is  necessary for the JIT system to work effectively

KAPLAN PUBLISHING

327

Current developments in performance management

 

   Illustration 4 – The benefit of JIT The impact of JIT 

•

Under JIT, a buyer can reduce the number of suppliers. GM reduced  their suppliers by 50%.

•

Westinghouse has reduced inventories by 45% and plant stockouts  by 95%.

•

Warner­Lambert has replaced its costly batch production by a JIT­ based controlled process. Suppliers are also chosen because of  close proximity to the plant. Long­term contracts and single sourcing  is advocated to strengthen buyer­supplier relationships and tends to  result in a higher quality product. Inventory problems are shifted  back onto suppliers, with deliveries being made as required.

   

The elements of a JIT system A JIT system has a number of key characteristics.

•

Attention to product design, often using target costing, as production  costs can be significantly reduced at the product design stage.

•

Purchasing requires:  – organisation to establish strategic and long­term relationships with  major suppliers –

•

328

supplier undertakes to make its own production systems flexible,  so that it is capable of delivering raw materials or parts only when  they are required, but at the same time providing a reliable and  dependable service, with no delays in delivery.

Work cells in which workstations are grouped by product or component  instead of by the type of work performed:  – minimises materials movement between operations –

products can flow from machine to machine without having to wait  for the next stage of processing or returning to stores

–

reduces lead times and WIP

–

workers within each machine cell should be to be multi­skilled and  flexible.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

•

• •

Flexible productions systems:  – capable of switching from making one product to making another to  respond immediately to customer orders –

producing small batch sizes

–

using a dedicated workforce with appropriate skills, and a  willingness by management to allow the work teams to use their  initiative to deal with problems that arise.

Setup time reductions. Total productive maintenance:  – eliminates breakdowns in equipment and unplanned halts in  production by improving maintenance systems –

employees operating a particular process are encouraged to ‘take  ownership’ of their machines and carry out simple running repairs  and maintenance work on them

–

disruptions in production must be avoided, because they create  hold­ups in the entire system.

•

Elimination of all non­value­added costs and waste, as described in the  earlier section on Kaizen. All staff should be involved and encouraged  to contribute to the processes of eliminating waste in the operation.

•

Production workplace is made much more visible:  – easy to see what is going on in each area of the factory floor –

•

 

easier to monitor the progress of work.

All parts of the productive process should be operated at a speed that  matches the rate at which the customer demands the final product.  Production runs will therefore be shorter and there will be smaller stocks  of finished goods because output is being matched more closely to  demand (and so storage costs will be reduced).

   Expandable text  

 

Implementation issues Although it might be difficult to argue against the philosophy of JIT, there can  be problems with applying the theory in practice.

• •

It is not always easy to predict patterns of demand.

•

JIT makes the organisation far more vulnerable to disruptions in the  supply chain.

The concept of zero inventories and make­to­order is inapplicable in  some industries. For example, retailing businesses such as  supermarkets must obtain inventory in anticipation of future customer  demand.

KAPLAN PUBLISHING

329

Current developments in performance management

 

•

JIT was designed at a time when all of Toyota’s manufacturing was  done within a 50 km radius of its headquarters. Wide geographical  spread, however, makes this more difficult.

•

The success of JIT depends on employees and suppliers embracing  the concept and the culture. Without their full support and commitment, a  system that operates with zero inventories (or close­to­zero inventories)  will be vulnerable to disruptions.

   Expandable text  

 

JIT and service operations Although it originated with manufacturing systems, the JIT philosophy can  also be applied to some service operations.

•

Whereas JIT in manufacturing seeks to eliminate inventories, JIT in  service operations will seek to eliminate internal or external queues of  customers.

•

Queues are uneconomical because:  – they waste the time of the customers in the queue

•

 

–

a physical queue needs space for accommodating the individuals  who must wait in it. This uses up resources and money, but adds no  value

–

having to wait in a queue gives customers an adverse impression  of the quality of the service.

Other concepts of JIT, such as eliminating wasteful motion and seeking  ways of achieving continuous improvement are also applicable to  services as much as to manufacturing activities.

The impact on management accounting The introduction of a JIT system will have a number of effects on the costing  system and performance management.

330

•

JIT emphasises the elimination of waste. Thus allowances for waste,  scrap and rework are removed from the standard costs and detailed  reports produced on these items. This means a move to the ideal  standard, rather than an achievable standard.

•

Costs are only allowed to accumulate when the product is finished. This  directs effort and attention towards output rather than production.

•

Inventory is reduced towards zero. The inevitable reduction in inventory  levels will reduce the time taken to count inventory and the clerical cost.  As for valuing inventory, Hewlett­Packard for example no longer add  conversion costs to inventory, but treat them as period costs. KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

 

•

Minimal inventory makes it easier for a firm to switch to backflush  accounting. (Note: backflush accounting was covered in F5 ­ a recap is  given in the expandable text below.)

•

Traditional performance measures such as inventiry turnover and  individual incentives are replaced by more appropriate performance  measures, such as:  – total head count productivity (note the emphasis on ‘people’ rather  than labour) days of inventory –

group or cell incentives

–

ideas generated and implemented

–

customer complaints.

   Expandable text  

 

   Test your understanding 5

 

Outline the problems of applying the theory of JIT to all industries in practice.     

5 TQM What is TQM? TQM is a philosophy of quality management that originated in Japan in the  1950s.

•

TQM is a system which integrates the quality management efforts of all  groups in an organisation and, it is argued, has been a significant factor  in Japanese global business success.

•

The basic principle of TQM is that costs of prevention (getting things  right first time) are less than the costs of correction.

•

TQM contrasts with the ‘traditional’ approach which takes the view that  that less than 100% quality is acceptable as the costs of reaching  100% outweigh the benefits.

•

Advocates of TQM argue that the impact of less than 100% quality in  terms of lost potential for future sales also has to be taken into account.

KAPLAN PUBLISHING

331

Current developments in performance management

A total quality programme  The characteristics of a total quality programme should include the following:

 

•

involvement of everyone in the organisation in continually improving the  processes and systems under their control, with each person  responsible for his or her own quality assurance

•

a commitment to the satisfaction of every customer, including 'internal  customers'

•

employee involvement with encouragement of active participation of  everyone in the organisation

• • •

an investment in training and education to realise individual potential

•

process re­design used to simplify processes, systems, procedures  and the organisation itself

•

ensuring that quality factors have been correctly engineered into the  design of products.

teamwork in a number of forms such as quality circles suppliers and customers forming an integrated part of the process of  improvement

Performance measurement in a TQM environment Quality can be measured in terms of its effect on profit via costs and  revenues, and also in non­monetary terms. 

332

•

An example of a monetary measure would be the costs of rectification  whereas non­monetary measures may include the percentage of  wastage or the number of customer complaints.

•

Care must be taken with regard to traditional performance reports such  as variance analysis, which can operate in opposition to quality. For  example favourable price variances can arise because of using poorer  quality resources. These poorer quality inputs may lead to a reduction in  the quality of outputs.

•

Targets or benchmarks must be set against which the performance of  suppliers can be measured. These may include delivery times, rejection  rates, the percentage of incorrect/short deliveries and similar  measures.

•

Outputs too must be measured for quality against pre­determined  targets. Such targets may be based on the number of rejects as a result  of internal inspection procedures, but customer reaction is also  important. Customer reaction may be measured by number of customer  complaints, the percentage of returned goods and similar factors.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

Measuring and reporting the cost of quality Monitoring the costs of quality is central to the operation of a TQM  programme.

 

• •

The full costs of quality have to be identified and reported regularly.

•

The concept of empowerment means that relevant information has to be  supplied to all levels in the organisation.

•

There are costs associated with quality which may be divided into costs  of ensuring quality and costs of quality failure.

•

­  Quality related costs include the cost of ensuring and assuring quality,  as well as loss incurred when quality is not achieved. Quality costs are  classified as:  – prevention costs

Relevant performance indicators have to be developed based on the  cost of quality and these may be used as a basis for staff remuneration.

–

appraisal costs

–

internal failure costs

–

external failure costs.

   Expandable text  

 

   Illustration 5 – Measuring and reporting the cost of quality The following shows a typical cost of quality report. Total for period $000s

$000s % of total

Prevention costs:  Training

50

Equipment maintenance

35

Downtime for quality circles

10

Supplier inspections

15 ——  110

29%

Appraisal costs:  Supplies inspection

15

Test and inspection of WIP

50

Final test

40 —— 

KAPLAN PUBLISHING

333

Current developments in performance management 105

28%

65

17%

95

25%

Internal failure costs:  Rejected scrap

15

Rework

40

Retesting

10 —— 

External failure costs:  Returns, not repaired

35

Repairs under warranty

50

Dealing with complaints

10 ——  ——  375

Summary  Total quality costs

$375,000

Quality costs as % of total sales ($3m)

12.5%

   

   Test your understanding 6

 

Identify the areas where quality issues may be raised when applied to a service business such as a bank or restaurant.     

   Test your understanding 7

 

‘The lean enterprise’ characterised by just­in­time (JIT), total quality  management (TQM) and supportive supplier relations, is widely  considered a better approach to manufacturing’.  Comment by an academic accountant  Required:  Explain the roles that JIT, TQM and supportive supplier relations play in  modern manufacturing management. How might the adoption of such  practices improve a company’s performance?    334

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

6 Environmental management accounting The importance of environmental management Organisations are beginning to recognise that environmental awareness  and management are not optional, but are important for long­term survival  and profitability. All organisations:

 

•

are faced with increasing legal and regulatory requirements relating to  environmental management

•

need to meet customers’ needs and concerns relating to the  environment

•

need to demonstrate effective environmental management to maintain  a good public image

•

need to manage the risk and potential impact of environmental  disasters

•

can make cost savings by improved use of resources such as water  and fuel

•

are recognising the importance of sustainable development, which is  the meeting of current needs without compromising the ability of future  generations to meet their needs.

   Illustration 6 – The importance of environmental management Environmental management at BP  BP plc’s Annual Review 2006 describes a number of activities aimed at  reducing the environmental impact of the company’s operations: 

•

improving the integrity of its equipment and pipelines to reduce the  spillage of oil

•

reducing the emissions of greenhouse gases, which is measured  and reported within the Annual Review

• •

introducing environmental requirements for new projects

• • •

launching a new business providing energy from alternative sources

supporting the use of market mechanisms to bring about emission  reductions across industry investing in research into biofuels developing and marketing fuel which produces lower emissions  compared with standard fuels.

 

KAPLAN PUBLISHING

335

Current developments in performance management  

The contribution of environmental management accounting (EMA) EMA is concerned with the accounting information needs of managers in  relation to corporate activities that affect the environment as well as  environment­related impacts on the corporation. This includes: 

 

• •

identifying and estimating the costs of environment­related activities

•

ensuring environmental considerations form a part of capital investment  decisions

• •

assessing the likelihood and impact of environmental risks

•

benchmarking activities against environmental best practice.

identifying and separately monitoring the usage and cost of resources  such as water, electricity and fuel and to enable costs to be reduced

including environment­related indicators as part of routine performance  monitoring

   Expandable text  

 

   Test your understanding 8

 

A supermarket chain is considering building a new shop. There are two possible locations. What environmental factors should the management accountant consider in providing information to support the decision making?     

Defining and identifying environmental costs A weakness of EMA is its lack of a clear definition of environmental costs. The US Environmental Protection Agency introduced the following  terminology for environmental costs:

• • • •

Conventional costs – e.g. materials, energy costs. Potentially hidden costs – usually lost in general overheads. Contingent costs – e.g. costs of cleaning up if a spillage occurs. Image and relationship costs – e.g. cost of producing environmental  reports.

Management are often unaware of the extent of environmental costs and  cannot identify opportunities for cost savings.   EMA attempts to make all significant costs visible so that they can be  considered when making business decisions. The following techniques can  be used to identify and allocate environmental costs 336

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11 The environment­related management accounting pyramid.  According to Bennett and James (1998), EMA is concerned with gathering  data related to the environment (lowest levels), which are converted through  techniques and processes (middle level) into information which is useful for  managers (top). Key data is both non­financial and financial in nature. Management  accounting techniques such as performance measurement, operational  budgeting, costing or pricing are used for the transformation. Input/output analysis  The input/output analysis is a technique that can provide useful  environmental information, This technique records material flows with the  idea that ‘what comes in must go out – or be stored’ (Jasch, 2003).  The purchased input is regarded as 100% and is balanced against the  outputs – which are the produced, sold and stored goods and the residual  (regarded as waste). Materials are measured in physical units and include  energy and water. At the end of the process, the material flows can be  expressed in monetary units. Process flow charts can help to trace inputs  and outputs, in particular waste. They demonstrate the details of the  processes so that the relevant information can be allocated to main  activities. Flow management involves not only material flows, but also the  organisational structure. Classic material flows are recorded as well as  material losses incurred at various stages of production. EMA can benefit  from flow cost accounting because it aims to reduce the quantities of  materials, which leads to increased ecological efficiency. Environmental Activity­Based Accounting  ABC applied to environmental costs distinguishes between environment­ related costs and environment­driven costs. The former are attributed to  joint environmental cost centres, for example incinerators or sewage plants.  The latter are hidden in the general overheads and do not relate directly to a  joint environmental cost centre, e.g. increased depreciation or higher cost of  staff. Nevertheless they vary with the amount of throughput. Schaltegger and Muller (1998) stated ‘the choice of an adequate allocation  key is crucial for obtaining correct information’. The four main allocation  keys are:

• •

volume of emissions or waste toxicity of emission and waste treated

KAPLAN PUBLISHING

337

Current developments in performance management

•

environmental impact added (volume x input per unit of volume) volume  of the emissions treated, and

•

the relative costs of treating different kinds of emissions.

Environmental Management as part of Total Quality Management  The pursuit of environmental quality management via the development of an  Environmental Management System (EMS) can only be achieved if  ‘environmental audit’ is a concomitant feature of such a system. In this  respect the organisation becomes self­regulating and the undertaking of  environmental audits on a regular basis provides the platform for  organisations to adopt a self­critical and analytical posture as part of their  routine organisational management processes. Organisations should be  striving to achieve an integrated environmental strategy underpinned by the  same type of culture that is required for the successful operation of a  programme of total quality management (TQM). It is arguable that the two are inextricably linked insofar as good  environmental management is increasingly recognised as an essential  component of TQM. In common with TQM, the focus is upon ‘continuous  improvement’ and the pursuit of excellence. Such organisations pursue  objectives that may include zero complaints, zero spills, zero pollution, zero  waste and zero accidents. Information systems need to be able to support  such environmental objectives via the provision of feedback – on the  success or otherwise – of the organisational efforts in achieving such  objectives. This approach to environmental quality management requires  the development of environmental performance measures and indicators  that will enable a comprehensive review of environmental performance to be  undertaken. Many – if not all – total quality management accounting  techniques can be modified.

 

   Illustration ­ 7 The United Nations Centre for Sustainable Development (UNDSD)  identifies the following techniques as being useful:

•

338

Input/output analysis – measured in physical units

Input

Output

 

 

Product

60%

 

Scrap for recycling

20%

 

Disposed of as waste

15%

 

Not accounted for

5%

100%

 

100%

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

•

Environmental ABC – e.g. a cost driver could be the volume of  waste treated

•

Environmental lifecycle costing – e.g. Xerox redesigned the boxes  (“totes”) used to ship photocopiers to reduce the environmental  impact of a) customers throwing away the packaging machines  were delivered in and then b) having to find new packaging to send  them back to Xerox when leases expired.

 

KAPLAN PUBLISHING

339

Current developments in performance management  

   Illustration ­ 8 Examples of environmental costs incurred by firms Potentially Hidden Costs Regulatory 

Upfront 

Voluntary (beyond compliance) Notification   Site studies   Community  Reporting   Site preparation   relations /outreach   Monitoring / testing   Permitting   Monitoring / testing   Studies / modelling   R&D   Training   Remediation   Engineering and  Audits   Record keeping   procurement   Qualifying suppliers   Plans   Installation   Reports (e.g. annual  Training   Conventional costs   environmental reports)   Inspections   Capital equipment   Insurance   Manifesting   Materials   Planning   Labelling   Labour   Feasibility studies   Preparedness   Supplies   Remediation   Protective  Utilities   Recycling   equipment   Structures   Environmental studies   Medical  Salvage value   R&D   Back­End   surveillance   Habitat and wetland  Environmental  Closure /  protection   insurance   decommissioning   Landscaping   Financial assurance   Disposal of  Other environmental  Pollution control   inventory   projects   Spill response   Post­closure care   Financial support to  Storm water  Site survey environmental groups  management  and / or researchers   Waste  management   Taxes / fees Contingent Costs Future compliance  costs   Penalties / fines   Response to future  releases

340

Remediation   Property damage   Personal injury  damage

Legal expenses   Natural resource damages   Economic loss damages

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11 Image and Relationship Costs  Corporate image   Relationship with  customers   Relationships with  investors   Relationship with  insurers

Relationship with  professional staff   Relationship with workers  Relationship with suppl

Relationship with  lenders   Relationship with  host communities   Relationship with  regulators

Not all companies will feel able to design internal management  accounting information systems at this level of detail – especially where  there are many sites and / or subsidiaries involved.    

Conventional management accounting practices do not provide adequate  information for managing the environment in a world where environmental  concerns, as well as environment­related costs, revenues, and benefits, are  on the rise. Environmental management accounting (EMA) is a tool used for balancing  the interaction between the economic, social and technological factors in  the development process to achieve conditions for sustainable  development. Below are examples of the application of EMA:

 

   Illustration ­ 9 Rolls­Royce Aerospace says up to a quarter of emissions can be cut by  changes in airframe design. It adds that changes in its Environmentally  Friendly Engine (EFE) programme will deliver up to another fifth and the  remainder of the 50 per cent target can be met by changing the way the  aircraft are operated.   Rolls are also developing fuel cell technology and alternatives to  kerosene. A biofuel blended with kerosene will be used in one of the four  Rolls­Royce RB211­524s powering an Air New Zealand Boeing 747­ 400 in the second half of 2008. Another example of energy saving is McCain Foods, which buys an  eighth of the UK’s potatoes to make chips. It has cut its Peterborough  plant’s CO2 footprint by two­thirds, says corporate affairs director Bill  Bartlett. It invested £10m in three 3MW turbines to meet 60 per cent of  its annual electricity demand. McCain spent another £4.5m on a lagoon  to catch the methane from fermenting waste water and particulates,  which generates another 10 per cent of the site’s electricity usage. It also  wants to refine its used cooking oil, either for its own vehicles fleet or for  selling on.

KAPLAN PUBLISHING

341

Current developments in performance management McCain want to become more competitive and more efficient. The hull factory of Smith & Nephew Wound Management makes single­ use sterile wound dressings for injuries and operations. It saved  £250,000 a year by replacing a large absorption chiller with a vapour  compression chiller. It also replaced four 500kW chillers with a ‘ring  main’ run from one 1MW chiller for the whole factory; in winter this runs at  250kW.   Hull saved £50,000 by shutting down four of its eight compres¬sors.  These and other efforts have cut its energy use by 38 per cent to 48m  kWh a year, saving £2m since 2003, says S&N energy and utilities  manager Marc Beaumont, who adds: “And there’s still more to go at.” He  says the main driver has been cost: “Energy prices are set to go only  one way. If we can drive down costs we can increase our profits.”  St Gobain are leaders in the design; production and distribution of  materials for the construction; industrial and consumer markets. They  used to pay contractors £75 a tonne for someone to take its cardboard  away. Now it uses a baler that costs £238.33 a month to rent, maintain,  operate and power. The baler crushes the cardboard into 500kg bales  that it sells to a paper mill for £30 a tonne. McLenaghan has a long list of  sellable wastes, from mobile phones to scrap metal to cutting­wheels,  thermocouples, cutting tools and vending machine cups. They believe  waste can be reused, reallocated or put into a revenue stream. Xerox has announced ‘green software’ that allows its machines to spot  pages with just a URL, banner, logo or legal jargon and refuse to print  them.   Canon advertising says its copiers’ on­demand fixing technology saved  seven million tonnes of CO2 between 1999 and 2006. And in  September 2007 Dell announced its aim to be carbon neutral.There has  been some success with six sigma within UK operations, such as GDA  (which is admittedly co­owned by GE and Marconi), Black & Decker and  Raytheon Marine, have proved the methodology to be a valid approach  for UK industry.  According to several leading experts the UK industry cannot afford to  ignore or dismiss any best practice ideas: six sigma has the potential to  be the biggest source of competitive advantage around. It gives massive  savings in the cost of poor quality and the potential return to be gained  from six sigma is huge for any business.    

7 Value­based management approaches What is value­based performance management? The calculation of the main value­based performance measure has been  covered earlier in this workbook. This section considers issues relating to  the development of value­based management.

342

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11 Value­based performance management is an approach which takes the  interests of the shareholders as its primary focus.

 

•

The approach is based on the principle that an organisation’s strategy  should be measured based on whether it adds value to shareholders,  rather than looking at other objectives such as growth in turnover or  market share, which in certain circumstances can destroy value.

•

The primary measure used is economic value added (EVA). Other  measures which have been developed are market value added (MVA)  and shareholder value added (SVA).

•

EVA has been proposed as a single top­level financial measure in  order to avoid problems caused by having a number of conflicting  objectives.

•

Companies using value­based management have implemented  planning and control systems across the organisation to support it.

Advantages proposed for EVA A number of advantages are put forward for the use of value­based  measures.

 

• •

It is simple to translate into financial objectives.

• •

It helps managers to link the balance sheet to the income statement.

• •

It is less easy to manipulate than accounting figures.

•

If linked to incentives and divisional performance measures it will  promote behaviours which add value to the organisation rather than  destroy it – a positive EVA indicates value creation while a negative  one indicates destruction. A series of negative EVAs could be a sign  that a company needs to take corrective action, possibly involving  restructuring.

It reflects the performance of the organisation in monetary terms rather  than as a ratio. It takes into account the cost of capital in assessing whether an  organisation is adding value for its shareholders. EVA makes managers accountable not just for the results but also for  the resources used in achieving those results. Proponents would say  that it is more likely to lead organisations towards achieving a higher  company value and hence a higher share price.

Issues with value­based management Value­based management does have a number of disadvantages: 

•

calculations can sometimes be complex – in some cases over 160  adjustments to accounts will be required

KAPLAN PUBLISHING

343

Current developments in performance management

 

• •

EVA is an absolute number – it will be bigger for larger companies

•

EVA is usually computed on the basis of historical numbers: sometimes  this produces distortions in incentives, and incorrect analysis

•

these measures can be difficult to understand, particularly for non­ finance managers

•

as with other new approaches, for success value­based management  needs an implementation programme which includes raising  awareness and educating staff.

the calculation of the weighted average cost of capital (WACC) using  the capital assets pricing model (CAPM) is an arbitrary procedure – the  cost of equity is not directly observable

   Expandable text  

 

   Test your understanding 9

 

Consider your own organisation. What advantages might value­ based management offer to you and what would be the disadvantages?     

8 The Six Sigma framework The Six Sigma approach Six Sigma is a quality management programme to achieve ‘six sigma’  levels of quality, derived from TQM.

344

•

It is a performance measurement framework first pioneered by  Motorola in the 1980s which has developed into an system for process  improvement.

• •

It has been used by both manufacturing and service businesses.

•

It is designed to decrease wastage and improve products and services,  leading to greater customer satisfaction and lower costs. Companies  implementing Six Sigma report high levels of savings from projects.

•

It is a data­driven approach, based on statistical measurements of  variation from a standard or a norm and the use of quantitative data for  processes.

It can be implemented across the whole business, but in practice it is  generally used for individual processes.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

 

•

Its aim is to achieve a reduction in variations and the number of ‘faults’  that go beyond an accepted tolerance limit. The ultimate aim of a Six  Sigma project is to reduce the variation in process output so that there  are no more than 3.4 defects per million opportunities – the Six Sigma  (6σ) level of performance.

•

Performance measures are based on customer requirements. While  targets may appear very high at first, it should be remembered that just  one defect can result in a lost customer.

•

The Six Sigma is a framework which makes use of a range of tools,  such as:  – fishbone diagrams –

process mapping tools

–

SWOT analysis

–

Pareto analysis.

   Illustration 10 – The Six Sigma approach In the following example a hospital clinic is using the Six Sigma process  to improve patient waiting times. An investigation of the views of patients  has revealed that:

•

patients do not want to be called before their appointment time as  they do not want to feel that they have to be at the hospital early to  avoid missing an appointment

•

the maximum length of time they are prepared to wait after the  appointment time is 30 minutes.

  

KAPLAN PUBLISHING

 

345

Current developments in performance management The clinic has therefore set 30 minutes as the specification limit for the  wait, and the aim of the Six Sigma programme will be to ensure that no  more than 3.4 waits in every million occurrences exceed 30 minutes.    

Key requirements for successful Six Sigma implementation There are a number of key requirements for the implementation of Six  Sigma.

 

•

Six Sigma should be focused on the customer and based on the level of  performance acceptable to the customer.

•

Six Sigma targets for a process should be related to the main drivers of  performance.

•

To maximise savings Six Sigma needs to be part of a wider  performance management programme which is linked to the strategy of  the organisation. It should not be just about doing things better but about  doing things differently.

•

Senior managers within the organisation have a key role in driving the  process.

•

Training and education about the process throughout the organisation  are essential for success.

•

Six Sigma sets a tight target, but accepts some failure – the target is  not zero defects.

Some criticisms and limitations of Six Sigma Literature on Six Sigma contains some criticisms of the process and  identifies a number of limitations as follows.

346

•

Six Sigma has been criticised for its focus on current processes and  reliance on data. It is suggested that this could become too rigid and  limit process innovation.

•

Six Sigma is based on the use of models which are by their nature  simplifications of real life. Judgement needs to be used in applying the  models in the context of business objectives.

•

The approach can be very time consuming and expensive.  Organisations need to be prepared to put time and effort into its  implementation.

•

The culture of the organisation must be supportive – not all  organisations are ready for such a scientific process.

•

The process is heavily data­driven. This can be a strength, but can  become over­bureaucratic.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

 

•

Six Sigma can give all parts of the organisation a common language for  process improvement, but it is important to ensure that this does not  become jargon but is expressed in terms specific to the organisation  and its business.

•

There is an underlying assumption in Six Sigma that the existing  business processes meet customers' expectations. It does not ask  whether it is the right process.

   Expandable text  

 

   Test your understanding 10

 

How can management accountants contribute to the Six Sigma process?     

9 The Performance Prism The Performance Prism The Peformance Prism was developed by the Centre for Business  Performance at Cranfield School of Management. It is an approach to  performance measurement which is designed to take account of the  interests of all stakeholders, such as suppliers, employees, legislators, and  local communities. The Performance Prism:

 

•

takes a broader approach to stakeholder interests than many other  performance management models which pay limited attention to  stakeholders other than customers and shareholders

•

is based on the principle that the performance of an organisation  depends on how effectively it meets the needs and requirements of all  its stakeholders

•

takes stakeholder requirements as the start point for the development  of performance measures rather than the strategy of the organisation

•

recognises the need to work with stakeholders to ensure that their  needs are met

•

can be used to identify measures at all levels within the organisation.

The framework The Performance Prism has five facets, different perspectives on  performance which prompt specific questions. The answers to these  questions form the starting point for defining performance measures.

KAPLAN PUBLISHING

347

Current developments in performance management

 

•

Stakeholder satisfaction – Who are our key stakeholders and what do  they want and need?

•

Strategies – What strategies do we need to put in place to satisfy the  wants and needs of our key stakeholders, while satisfying our own  requirements too?

•

Processes – What processes do we need to put in place to enable us  to execute our strategies?

•

Capabilities – What capabilities do we need to put in place to allow us  to operate, maintain and enhance our processes?

•

Stakeholder contribution – What contributions do we want and need  from our stakeholders if we are to maintain and develop these  capabilities?

   Illustration 11 Example of application of the performance prism at DHL What do DHL’s regular customers want and  • need?

What strategies has/will DHL adopt(ed) to  ensure that these wants and needs are  satisfied?

• • •

Confidence in DHL

• •

Local contact

•

Promote superiority  of core service

What processes has/will DHL put in place to  • ensure that these strategies are delivered?

What capabilities does DHL require to  ensure that theses processes can be  operated?

348

Delivery speed Relationship Information  accessibility

Proactive availability  of information

Customer service  strategy

• •

Proactive traces

•

Customer access  tools

• • • •

Teamwork

Local sales &  courier network

Technology Robust network Skills

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11 What does DHL want from its stakeholders  • to allow the above to happen?

• •

Confidence in data Empowerment People­based  culture

   

   Test your understanding 11

 

Identify different stakeholders for a manufacturer of electronic equipment and suggest some of their possible wants and needs.     

10 Contemporary issues in performance management Contemporary issues in performance management The area of performance management is constantly evolving. The  techniques and systems used today are very different from those of 50  years ago and there are current issues and pressures which are likely to  lead to further development:

 

• •

changes in technology

•

issues relating to governance.

a recognition that there is a broader picture than just financial  performance

Changes in technology Improvements in technology have a significant impact on performance  management.

•

It is possible to measure more and more different indicators of  performance – the challenge now is to ensure that the aspects being  measured and managed are the right ones.

•

Improved technology also means that it is possible to produce  information much more quickly and in real time.

•

Information is now made directly available to managers on their desks  at the touch of a button. The production of performance reports is no  longer the responsibility of a small number of specialists – rather their  role is to design the overall system to ensure that it provides the  information required by managers.

•

The availability of more data does not automatically mean that there is  more useful information – it is still important to ensure that the data is  interpreted to ensure that it is useful.

KAPLAN PUBLISHING

349

Current developments in performance management

•

 

Performance management is about more than the information  produced – however much information is provided, what is important is  how it is used and how the organisation acts in response to it.

Broadening performance management There is a growing recognition that the performance of organisations  depends on more than purely financial performance.

 

•

There has been significant growth in the use of non­financial measures  of performance.

•

Techniques have been developed to enable measurement of  performance in a number of different dimensions, and this trend looks  set to continue. Examples are the balanced scorecard and the  performance prism.

•

Historically the focus of performance management has been on outputs  of the organisation’s activities. Organisations are now beginning to  focus on outcomes, or achievements, and then using output measures  to achieve those outcomes.

•

There is a recognition that everyone in the organisation needs to be  involved in performance management.

•

There is also a need to extend involvement outside the organisation to  the entire supply chain, as organisations recognise that others have an  influence on their performance.

Governance Over recent years, the issue of corporate governance has become a major  area for concern in many countries. Organisations are now under increased  pressure to demonstrate that they are effectively managed. This has led to:

• • • •

350

pressure to demonstrate improvements in performance more demands for accountability from external agencies legislation and regulation relating to performance reporting companies looking for ways to measure and report on improvements in  governance.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

 

   Illustration 12 – Governance Performance management in the UK’s health service  The impact of these changes can be seen in the way performance  management has changed in the National Health Service in the UK. For  example:

•

pressure to demonstrate public accountability has led to a system of  indicators and comparative reports on all organisations in the health  service, which are made available to the general public on a regular  basis

•

a more informed public demands evidence of performance  improvement

•

the availability of increasing amounts of data led to a plethora of  indicators, which have since been pared down to enable a better  focus

•

performance is being measured on a range of different aspects,  e.g. quality of the patient experience and health outcomes such as  mortality rates in addition to finance

•

medical staff have easy access to information about their own  performance and those of others at the touch of a button

•

there have been attempts to define effective outcome measures  such as the quality of life.

   

   Test your understanding 12

 

How do you think that current issues will (or should) affect performance management in your organisation?   

KAPLAN PUBLISHING

351

Current developments in performance management    

Chapter summary  

 

352

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11

Test your understanding answers  

    Test your understanding 1 There is no answer to this question.  

 

    Test your understanding 2 Suggestions could include 

•

Pre­preparing plated servings of perishable desserts which are not  ordered and need to be thrown away – over­production.

•

Poor kitchen layout which could lead to unnecessary movement of  staff and result in waste from motion and from transportation of  material or lead to accidents and spillages and waste in processes  and methods.

•

Poorly trained cooking staff who produce sub­standard meals which  cannot be served – product defects.

•

Producing too many pre­prepared components such as sauces to  be incorporated in dishes which are then not needed – waste from  inventory.

•

Poor scheduling in the kitchen leading to serving staff waiting for  meals to be ready – waste from waiting time.

 

KAPLAN PUBLISHING

353

Current developments in performance management  

    Test your understanding 3 (i) ‘Target costing’ is a customer­orientated approach to product  pricing and costing, whereby the seller firstly sets the product price  based on knowledge of what customers are willing to pay, and  secondly ensures that the product cost is either currently at, or is  driven down to, a level which ensures that a predetermined target  margin is earned on each unit sold. In this sense, target costing is  the reverse of traditional ‘cost plus margin’ approaches to pricing.   In some settings, the firm’s actual cost may be at or below the level  required to achieve a target profit. However, for most firms, the task  of driving the cost down to the level that ensures that the target  margin is achieved creates many challenges. Meeting these  challenges typically requires a combined organisational effort  involving many different functioning areas (for example engineering,  design, marketing and accounting). (ii) X has employed the target costing philosophy in the following ways.  Price setting: X is aiming to undercut competitors, and the price of  $180 appears to be the most appropriate from the perspective of  what customers are willing to pay. Hence, because the price is  driven by what customers are willing to pay, the company is  adhering to one of the basic principles of target costing.  Avoiding a short­term perspective: in the first year, the price of the  DVDR product is even lower than its variable cost. However, the  management of X appear to be taking a longer­term perspective  and are willing to increase volume as a means of benefiting from the  learning effect. In turn, the learning effect will ultimately reduce the  cost of manufacture.  The importance of the long­run target margin: the management of X  appears to be aiming for a target contribution margin (ignoring fixed  costs) of 40%.   

354

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

    Test your understanding 4 The company is falling considerably short of its 12% net profit margin  target. If sales quantities and prices are to remain unchanged, costs  must be reduced if the required return is to be reached. Product Y is falling short of the C/S ratio target. Cost reduction exercises  must be concentrated particularly on this product if its production is to  continue to be seen to be worth while. The design specification for each product and the production methods  should be examined for potential areas of cost reduction that will not  compromise the quality of the products. For example:

•

can any materials be eliminated, e.g. cut down on packing  materials?

• •

can a cheaper material be substituted without affecting quality?

•

can the incidence of the cost drivers be reduced, in particular for  product Y?

•

is there some degree of overlap between the product­related fixed  costs that could be eliminated by combining service departments or  resources?

can part­assembled components be bought in to save on assembly  time?

 

KAPLAN PUBLISHING

355

Current developments in performance management  

    Test your understanding 5 Although it might be difficult to argue against the philosophy of JIT, there  can be problems with applying the theory of JIT to all industries in  practice.

• •

It is not always easy to predict patterns of demand.

•

JIT makes the organisation far more vulnerable to disruptions in the  supply chain.

•

JIT was designed at a time when all of Toyota’s manufacturing was  done within a 50 km radius of its headquarters. Wide geographical  spread, however, makes this difficult.

•

It might be difficult for management to apply the principles of JIT  because they find the concept of empowering the employee difficult  to accept.

The concept of zero inventories and make­to­order is inapplicable in  some industries. For example, retailing businesses such as  supermarkets must obtain inventory in anticipation of future  customer demand.

   

    Test your understanding 6 The areas where quality issues in service businesses are raised include:

• • • •

customer expectations the process by which the service is delivered the attitudes and demeanour of the people giving the service the environment of the service encounter.

 

356

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

    Test your understanding 7 LEAN ENTERPRISE  Just­in­time (JIT) is a system whose objective is to produce or procure  products or components as they are required by a customer or for use,  rather than for inventory. A just­in­time system is a ‘pull’ system, which  responds to demand, in contrast to a ‘push’ system, in which inventory  acts as a buffer between the elements of the system, such as  purchasing, production and sales.   The old traditional system was for companies to operate their production  line for a while to build up inventory of a component, and then to move on  to another component. The inventory­held of raw materials and finished  products protected the company against problems arising from late  deliveries from suppliers and defective goods. The company could  simply run down the inventory while waiting for the delayed delivery of  non­defective units.  A company’s performance would be improved by a JIT system firstly  because of a reduction in inventory­holding costs. Large warehouses  can be sold since they are unnecessary when inventory is kept to a  minimum. A close relationship with suppliers and customers must be  developed so that all deliveries can be supplied of defect­free goods at  the right time. Often in a JIT situation, long­term contracts are signed  between supplier and customer so that marketing costs can be saved  and the producer can concentrate on his production. Benefits include  having defect­free components delivered; perhaps quality inspections of  incoming goods can be abolished since the supplier guarantees the  quality of these goods. The pursuit of quality is the province of total quality management (TQM).  A TQM philosophy aims to ensure that improving quality is the concern  of every employee at every stage of producing a good or service. Each  employee is empowered to be responsible for quality. JIT and TQM  together lead to a multi­skilled teamwork­based workforce in which the  factory layout may need to be simplified so that units of product can be  efficiently pulled through the system without bottlenecks building up.   The importance of supportive supplier relations has already been  explained. Suppliers must be prepared to deliver, at minimal lead times,  defect­free components as soon as required in the numbers required. A  system of Electronic Data Interchange (EDI) can mean a dedicated link  between the purchasing department and each supplier’s despatch  department. Units required can therefore be ordered without the  inefficiencies of having to raise paper­based orders.   Companies benefit from TQM by having fewer goods returned (since  they should all now be high quality) and by having a happier and more  productive workforce (since they are genuinely empowered to be  responsible for their outputs).  

KAPLAN PUBLISHING

357

Current developments in performance management  

    Test your understanding 8 Suggestions for issues to consider 

•

The design of the shop and its usage of utilities such as water and  electricity.

•

The costs of ensuring that the building and the operation comply with  any local environmental regulations and requirements such as those  of planning authorities.

•

The environmental impact on the local area and the cost of any  measures needed to minimise it – for example the potential  increase in traffic and the provision of a free bus service as an  alternative for customers.

•

The locations and their position relative to the chain’s distribution  network and the fuel costs of supplying goods.

•

The views and influence of local environmental pressure groups and  the likely cost of public relations activities and modifications to plans  to address their concerns.

•

The product range to be offered and the market locally for higher­ priced environmentally­friendly products such as organic fruit and  vegetables.

 

358

KAPLAN PUBLISHING

chapter 11  

    Test your understanding 9 Depends on context, but advantages could be:

• • • • •

it offers one single overriding measure of performance

•

it is more likely to lead organisations towards achieving a higher  company value and hence a higher share price

•

it helps managers to link the balance sheet to the profit and loss  statement

•

if linked to incentives and divisional performance measures it will  promote behaviours which add value to the organisation rather than  destroy it.

it is simple to translate into financial objectives it reflects the performance of the organisation in monetary terms it is less easy to manipulate than accounting figures it takes into account the cost of capital and therefore shows if an  organisation is adding value for its shareholders

Possible disadvantages:

• • •

it is not a relevant measure (e.g. in not­for­profit organisations)

• •

it would be difficult to understand for non­finance managers

calculations would be complex and absorb too many resources the calculation of the WACC using the CAPM is an arbitrary  procedure – the cost of equity is not directly observable the implementation process would be too demanding.

   

    Test your understanding 10

• •

The provision of data at all stages in the process.

• • •

Analysis of data.

•

Taking part in multi­disciplinary Six Sigma teams.

Providing expertise in the identification of appropriate output, input  and process measures (financial and non­financial) and ways to  collect the data. Evaluation of possible solutions. Identification of performance measures for the control process and  monitoring after changes have been implemented.

 

KAPLAN PUBLISHING

359

Current developments in performance management  

    Test your understanding 11 Some suggestions below: Stakeholder 

Wants and needs 

Customers

Safe reliable products Up­to­date technology 

Suppliers

Value for money Fair terms Prompt payment Partnership in developing new technologies

Shareholders

Return on investment Financial institutions Return on equity investment

Employees

Loan payments Competitive salaries Training Career development Benefits

Local community

Job security Protecting the local environment Support for the community, e.g. working with  schools

Regulators

Compliance with requirements

Government  agencies

Support for initiatives such as job creation  schemes

     

    Test your understanding 12 There is no answer to this question.  

360

KAPLAN PUBLISHING

chapter

12

 

 

Questions & Answers  

361

Questions & Answers

 

1 Introduction to strategic management accounting

 

   McNamee

 

Question 1 McNamee states, ‘strategic management is considered to be that type  of management through which an organisation tries to obtain a good fit  with its environment’.  This approach has been characterised as proactive. There are many successful organisations that do not undertake strategic  planning. This approach has been characterised as reactive or  sometimes freewheeling opportunism. Required:  A

What are the advantages and disadvantages of the two  approaches?

(10 marks)  B

Explain in what circumstances you would recommend an  organisation to adopt: I

Strategic planning.

II

Freewheeling opportunism.

(10 marks)  (Total: 20 marks)     

2 Approaches to budgets

 

   BUDGETARY INFORMATION

 

Question 1 You have been asked to provide budgetary information to the board of  Directors for a meeting where they will decide the pricing of an important  product for the next period.  

362

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

The following information is available from the records:  

Sales (100,000 @  $13) Costs Profit

LAST  YEAR $'000 1,300.0 1,000.0 300.0

Sales (106,000 @  $13) Costs Profit

THIS  YEAR $'000 1,378.0 1,077.4 300.6

You find that between the previous and current periods there was a 4%  general inflation rate and it is forecast that costs will further increase by  6% in the next period.   The firm did not increase the selling price in the current period although  competitors raised their prices by 4% to allow for the increased costs.   A survey by economic consultants was commissioned and has found  that the demand for the product is elastic with an estimated price  elasticity of demand of 1.5. This means that volume will fall by one and a  half times the rate of real price increase.   Required:   (a) To show the budgeted position if the firm maintains a $13 selling  price for the next period (when it is expected that competitors will  increase their prices by 6%)  (10 marks)   (b) To show the budgeted position if the firm increases its prices by  6%     (6 marks)   (c) To write a short report to the Board, with appropriate figures,  recommending whether the firm should maintain the $13 selling  price or raise it by 6%           (4 marks)           (Total: 20 marks)    

KAPLAN PUBLISHING

363

Questions & Answers  

   ZBB

 

Question 2 NN Ltd manufactures and markets a range of electronic office  equipment. The company currently has a turnover of £40 million per  annum. The company has a functional structure and currently operates  an incremental budgeting system. The company has a budget  committee that is comprised entirely of members of the senior  management team.   No other personnel are involved in the budget­setting process. Each member of the senior management team has enjoyed an annual  bonus of between 10% and 20% of their annual salary for each of the  past five years. The annual bonuses are calculated by comparing the  actual costs attributed to a particular function with budgeted costs for  that function during the twelve month period ended 31 December in each  year. A new Finance Director, who previously held a senior management  position in a ‘not for profit’ health organisation, has recently been  appointed. Whilst employed by the health service organisation, the new  Finance Director had been the manager responsible for the  implementation of a zero­based budgeting system which proved highly  successful. Required:  (a) As the new Finance Director, prepare a memorandum to the senior  management team of NN Ltd which identifies and discusses:  (i) factors to be considered when implementing a system of zero­ based budgeting within NN Ltd; (10 marks)  (ii) the behavioural problems that the management of NN Ltd might  encounter in implementing a system of zero­based budgeting,  recommending (6 marks)  (b) Explain how the implementation of a zero­based budgeting system  in NN Ltd may differ from the implementation of such a system in a  ‘not for profit’ health organisation. (4 marks)  (20 marks)  364

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12    

3 Changes in business structure and management accounting

 

   Cognet Inc

 

Question 1 The activity matrix below shows the budget for the sales order  department of Cognet Inc. Relevant information with regard to the  operation of the sales order department is as follows: I

A team of staff deals with existing customers in respect of problems with  orders or with prospective customers enquiring about potential orders.

II

The processing of orders requires communication with the production and  despatch functions of the company.

III

The nature of the business is such that there is some despatching of part­ orders to customers which helps reduce stock holding costs and helps  customers in their work flow management.

IV

Sales literature is sent out to existing and prospective customers by means  of a monthly mail shot.

Cognet Inc has decided to acquire additional computer software with internet  links in order to improve the effectiveness of the sales order department. The  cost to the company of this initiative is estimated at $230,000 pa. It is estimated that there will be the following cost and volume changes to  activities in the sales order department: (1) Reduction in overall salaries by 10% per annum, applied to the existing  salary apportionments. (2) Reduction of 60% in the stores/supplies cost in the sales literature activity  only. (3) $20,000 of the computer software cost will be allocated to the sales  literature activity. The balance will be shared by the other activities in  proportion to their existing share of IT costs. (4) Sundry costs for customer negotiation, processing of orders and  implementing despatches will vary in proportion to the number of units of  each activity. Sundry costs for sales literature and general administration  will be unchanged. (5) Amended volume of activity will be: total customers 2,600; customer  negotiations 6,000; home orders 5,500; export orders 2,000; despatches  to customers 18,750. Recent industry average statistics for sales order department activities in  businesses of similar size, customer mix and product mix are as follows: KAPLAN PUBLISHING

365

Questions & Answers Cost per customer per year Cost per home order processed Cost per export order processed Cost per despatch Sales literature cost per customer Average number of orders per customer per year Average number of despatches per order

$300 $50 $60 $8 $35 4.1 3.3

Activity cost matrix – Sales order department  Cost pool 

Total cost 

Customer Process Implemen Sales negotia ­ing of ­ting litera ­tions  orders  despat ­ture  ­ches    Home Export   $000 $000 $000 $000 80 160 100 90   16 6 8

      $000 Salaries 500 Stores/  90 Supplies IT 70 10 30 Sundry  80 8 10 costs Total 740 98 216 Volume  2,000  3,000  5,000  of  customers negotiations orders activity

General admin. 

  $000 20 60

  $000 50  

20 6

10 20

  10

  26

132 1,200  orders

128 90 11,500    despatches

76  

Required:  A

Prepare a summary of the amended activity cost matrix (per matrix above)  for the sales order department after implementing the proposed changes.

(8 marks)  B

Prepare an analysis (both discursive and quantitative/monetary as  appropriate) which examines the implications of the IT initiative. The  analysis should include the following. A benchmarking exercise on the effectiveness of the sales order  department against both its current position and the industry standards  provided. You should incorporate comment on additional information likely to improve  the relevance of the exercise.

(12 marks)    366

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12  

4 The impact of information technology

 

   Engineering Company

 

Question 1 You have recently been appointed the finance manager for a  small/medium engineering company that makes components for the  shipping industry. The company experienced rapid growth in turnover  and profits from 1990 – 1998, but since then its profits and turnover have  slumped. It has relied on a loyal but slowly contracting client base and  has never concerned itself with exploring new markets of products. The  company’s management spends most of its time on day to day  operational issues with limited consideration given to the analysis of  strategic issues. Required:  Prepare a memo to the Managing Director covering the following issues: A

A discussion of the concentration on operational matters to the  exclusion of strategic planning and management.

(7 marks)  B

An explanation of the potential benefits of a Management  Information System encompassing both operational ands strategic  information.

(7 marks)  C

The changes in attitude and approach that will be required if  strategic management is to be implemented.

(6 marks)  (Total: 20 marks)   

KAPLAN PUBLISHING

367

Questions & Answers

 

5 Environmental influences

 

   Alocin Plc

 

Question 1 Alocin plc is a well­established manufacturer of high quality consumer  durables. The company has recently developed a state of the art ‘travel  system’ i.e. baby carriage for infant children. The travel system, named  the ‘Cruiser’ is manufactured from a rare substance (CLO), which gives  it superior strength to any other travel system that is currently on the  market. The marketing director believes that the fact the ‘Cruiser’ weighs  less than half of the weight of all currently available travel systems will  give the company a considerable competitive advantage A

In the past Alocin plc have used a mathematical model to derive a  profit maximizing price based on cost and demand functions for  products. Explain why the board of directors of Alocin plc may  choose not to use the profit maximising model in order to derive a  selling price for the ‘Cruiser’. You should include reference to  demand being a function of a range of endogenous (internal to the  organisation) and exogenous (external to the organisation) variables  as part of your answer.

(8 marks)  B

Explain ways in which each of the following may affect the pricing  strategies that the management of Alocin plc might adopt for the  ‘Cruiser’: I

Cost leadership.

II

Product differentiation.

III

Niche marketing.

(9 marks)  C

Explain the benefits and potential limitations of the use of SWOT  analysis by the management of Alocin plc. Your answer should  include a brief comment with respect to the formulation of a pricing  strategy for the ‘Cruiser’.

(8 marks)  (Total: 25 marks)   

368

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12  

6 Performance measurement systems and design

 

   Printing Company

 

Question 1 During 1990 a printing company designed and installed a Management  Information System that met the business needs of a commercial  environment which was characterised at that time by: –

a unitary structure with one profit centre

–

central direction from senior managers

–

100% internal resourcing of ancillary services

–

the employment exclusively of permanent full­time employees

–

customers holding large inventories who accepted long delivery  times

–

most of the work concerned with long print runs for established  large publishing houses.

A radical change in the business environment has resulted in the  following outcomes: –

the development of a divisionalised structure with four profit  centres that utilise each others services

–

empowerment of team leaders and devolved decision making

–

considerable outsourcing of activities

–

a significant proportion of the employees work part­time and/or  on temporary contracts

–

customers now commonly operate JIT systems requiring  immediate replenishment of inventories

–

the typical customer requires specialist low volume but complex  high value printing.

Required:  Recommend the significant changes in the Management Information  Systems that would probably be required to meet the needs of this new  situation. Explain the reasons for your recommendations. (20 marks)  Note: your answer does not require a consideration of technical  matters.   KAPLAN PUBLISHING

369

Questions & Answers  

7 Financial performance measures in the private sector

 

   UKCOM

 

Question 1 UKCOM is a large US owned company that was formed in 20X0 and  operates only within the UK. The company has grown rapidly via  acquisition and concentrates its activities in the rapidly growing and  highly competitive mobile phone market. The acquired companies have  substantial infrastructure assets with only 10% of the available network  capacity being utilised in the provision of services to customers. 35% of  the assets are categorised as intangible and are composed of goodwill  and license acquisition expenditures. The Board has announced that it  will not acquire any further companies and will maintain the same level of  debt for the next decade. The Board of Directors based in the US take  all the strategic decisions concerned with financing and acquisition  policy but leave the operating activities to the UK based Chief Operating  Executive. Financial highlights ($millions)  20X1  173 76 87 40 ­ (30) 463 ­ $5

Turnover Operating costs Selling costs Depreciation Interest Profit /(loss) Average Net Assets (NBV) Average Long Term debt Year End Share Price

20X2  491 301 169 153 203 (335) 2,347 1,529 $34

20X3  747 376 293 273 336 (531) 6,318 4,214 $76

20X4  1,591 813 566 791 689 (1,268) 12,261 8,997 $110

Further information:  Management have provided the following estimates of projected cash  flows*: Year  Cash outflows Cash inflows

20X5  2,500 4,100

20X6  2,600 4,700

20X7  2,700 6,100

20X8  2,800 7,500

20X9  2,900 9,000

These cash flows are based on the current level of competition and the  current state of governmental legislation. * Received and paid at the end of each year.

370

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 The cash outflows can be estimated with a high degree of certainty  owing to the fixed nature of the costs. On the other hand, the cash inflow  estimates are subject to considerable uncertainty because of the  alternative outcomes that may arise. There are three possible market  scenarios that are likely to impact on the inflows: (1) Intensified competition – there is a 40% probability of this occurring  and the consequences will be a reduction of 10% on the estimate of  cash inflows. (2) Government price regulation – there is a 20% probability of this  occurring and it will reduce the estimated inflows by 20%. (3) Less competition – this would result in cash inflows increasing by  5%. There is a 40% probability of this scenario developing. The company’s cost of capital is set at 4% above the average weighted  cost of debt interest in the year prior to the first year of the forecast  period (rounded up to the nearest percentage point). Required:  A

Provide a report of the financial performance of UKCOM from 20X1  to 20X4 from the perspective of the parent company.

(8 marks)  B

The UK based Chief Operating Executive maintains that his/her  team’s financial performance has continued to improve throughout  the period. Explain how this claim might be substantiated. Your answer should  include a relevant indicator of each of the year 20X1­20X4 which the  COE could use.

(6 marks)  C. I

Calculate the NPV of the future cash flows for the period 20X5­ 20X9.

Your answer should show all relevant working notes and explain the  basis of your calculation (a decision tree type analysis is not  required). (4 marks) 

KAPLAN PUBLISHING

371

Questions & Answers II

Comment on the relevance of your answer in the evaluation of  future performance.

(2 marks)  (Total: 20 marks)     

8 Divisional performance appraisal and transfer pricing

 

   Tannadens Division

 

Question 1 Tannadens Division is considering an investment in a quality  improvement programme for a specific product group which has an  estimated life of four years. It is estimated that the quality improvement  programme will increase saleable output capacity and provide an  improved level of customer demand due to the enhanced reliability of the  product group. Forecast information about the programme in order that it may be  evaluated at each of best, most likely and worst scenario levels is as  follows: I

There will be an initial investment of $4,000,000 on 1 January,year  1, with a programme life of four years and nil residual  value.Depreciation will be calculated on a straight line basis.

II

Additional costs of staff training, consultancy fees and the salary of  the programme manager are estimated at a most likely level of  $100,000 per annum for each year of the proposal. This may vary by  ±2.5%. This is the only relevant fixed cost of the proposal.

III

The most likely additional output capacity which will be sold is 1,000  standard hours in year 1 with further increases in years 2, 3 and 4 of  300, 400 and 300 standard hours respectively. These values may  vary by 5%.

IV

The most likely contribution per standard hour of extra capacity is  $1,200. This may vary by ±10%.

V

The most likely cost of capital is 10%. This may vary from 8% to  12%. Assume that all cash flows other than the initial investment take  place at the end of each year. Ignore taxation.

372

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

Required:  A

Present a table (including details of relevant workings) showing the  net profit, residual income and return on investment for each of  years 1 to 4 and also the net present value (NPV) for the BEST  OUTCOME situation of the programme.

(10 marks)  Using the information provided above, the net profit, residual  income (RI), and return on investment (ROI) for each year of the  programme have been calculated for the most likely outcome and  the worst outcome as follows: Most likely outcome:  Net profit ($) Residual income ($) Return on investment Worst outcome:  Net profit ($) Residual income ($) Return on investment

Year 1 100,000 –300,000 2.5% Year 1 –76,500 –556,500 –1.9%

Year 2 460,000 160,000 15.3% Year 2 231,300 –128,700 7.7%

Year 3 940,000 740,000 47.0% Year 3 641,700 401,700 32.1%

Year 4 1,300,000 1,200,000 130.0% Year 4 949,500 829,500 95.0%

In addition, the net present value (NPV) of the programme has been  calculated as most likely outcome: $1,233,700 and worst outcome:  $214,804. It has been decided that the programme manager will be paid a bonus in  addition to the annual salary of $40,000 (assume that this salary applies  to the best, most likely and worst scenarios). The bonus will be paid on  ONE of the following bases: (a) Calculated and paid each year at 1.5% of any profit in excess of  $250,000 for the year. (b) Calculated and paid each year at 5% of annual salary for each  $100,000 of residual income in excess of $250,000. (c) Calculated and paid at 15% of annual salary in each year in which a  positive ROI(%) is reported. (d) Calculated and paid at the end of year 4 as 2.5% of the NPV of the  programme.

KAPLAN PUBLISHING

373

Questions & Answers

Required:  B

Prepare a table showing the bonus to be paid in each of years 1 to  4 and in total for each of methods (A) to (D) above, where the MOST  LIKELY outcome situation applies.

(9 marks)  C

Discuss which of the bonus methods is likely to be favoured by the  programme manager at Tannadens Division. You should refer to  your calculations in (b) above as appropriate. You should also  consider the total bonus figures for the best outcome and worst  outcome situations which are as follows:                                                       Total bonus  Best  Worst    outcome outcome $ $   Net profit basis 43,890 16,368 Residual income basis 48,150 14,624 ROI basis 24,000 18,000 NPV basis 60,323 5,370

(11 marks)  D

‘The achievement of the quality improvement programme will be  influenced by the programme manager’s: I

level of effort

II

attitude to risk, and

III

personal expectations from the programme’.

Discuss this statement. (5 marks)  (Total: 35 marks)   

374

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

 

9 Performance management in not­for­profit organisations

 

   AV

 

Question 1 AV is a charitable organisation, the primary objective of which is to meet  the accommodation needs of persons within its locality. BW is a profit­seeking organisation which provides rented  accommodation to the public. Income and Expenditure accounts for the  year ended 31 May 20x4 were as follows:     Rents received Less: Staff and management costs Major repairs and planned maintenance Day­to­day repairs Sundry operating costs Net interest payable and other similar charges   Total costs Operating (deficit)/surplus

AV BW $ $ 2,386,852 2,500,000     450,000 620,000 682,400 202,200 478,320 127,600 305,500 235,000 526,222 750,000 ———–—  ————  2,442,442 1,934,800 (55,590) 565,200

Operating information in respect of the year ended 31 May 2004 was as  follows: (1) Property and rental information: AV     Size of  Number of  Rent payable per  Property properties week ($’s)  1 bedroom 80 40 2 bedrooms 160 45 3 bedrooms 500 50 4 bedrooms 160 70

KAPLAN PUBLISHING

BW Number of  properties 40 80 280 nil

375

Questions & Answers (2) Staff salaries were payable as follows: BW AV     Number of  Salary ($’s) per staff  Number of  Salary ($’s) per staff  member per annum staff member per annum staff 2 35,000 3 50,000 2 25,000 2 35,000 3 20,000 20 20,000 18 15,000 –  –  (3) Planned maintenance and major repairs undertaken: AV BW       Nature of work Number of Cost per  Number of  Cost per  proerties property properties property   $ $     Miscellaneous construction  20 1,250 –  –  work Fitted kitchen replacements  90 2,610 10 5,220 (all are the same size) Heating  15 1,500 –  –  upgrades/replacements Replacement sets of  100 4,000 25 6,000 windows and doors for 3­ bedroomed properties All expenditure on planned maintenance and major repairs may be  regarded as revenue expenditure. (4) Day­to­day repairs information: AV BW     Classification Number of repairs  Total cost of  Number of repairs  undertaken repair undertaken Emergency 960 $134,400 320 Urgent 1,880 $225,600 752 Non­urgent 1,020 $118,320 204 Each repair undertaken by BW costs the same irrespective of the  classification of repair. Required:  A

Critically evaluate how the management of AV could measure the  ‘value for money’ of its service provision during the year ended 31  May 20x4.

(7 marks)  B. 

376

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 I

Identify TWO performance measures in relation to EACH of the  following dimensions of performance measurement that could  be used by the management of AV when comparing its  operating performance for the year ended 31 May 20x4 with  that of the previous year: –

Flexibility

–

Service quality.

(2 marks)  II

Calculate and comment on THREE performance measures  relating to ‘cost and efficiency’ that could be utilised by the  management of AV when comparing its operating performance  against that achieved by BW.

(6 marks)  C

Explain why differing objectives make it difficult for the management  of AV to compare its operating and financial performance with that  of BW, and comment briefly on additional information that would  assist in the appraisal of the operating and financial performance of  BW for the year ended 31 May 20x4.

(5 marks)  (Total: 20 marks)     

10 Non­financial performance indicators

 

   Ears’n’eyes Inc

 

Question 1 Assume that ‘now’ is June 20X6.  Ears’n’eyes Inc is a well­known and respected chain of stores selling  books, CDs and DVDs. Following a number of very successful years, the company decided to  embark on a programme of expansion by opening new stores in  different geographical markets. This has been ongoing for the last few  years. Current plans are to continue this expansion. There are now 50  superstores across the world, 40 in Ears’n’eyes Inc’s home country, 10  overseas and a number of smaller stores at stations and airports. There  are plans to open five more superstores in the next year.

KAPLAN PUBLISHING

377

Questions & Answers The company’s revenue comes from the sales of books, CDs, and  DVDs through its stores, with a small proportion from internet sales via a  third party internet­based retailer. The company has recently developed a card­based loyalty programme  based on rewards collected through an EPOS system in the stores.  Managers have been pleased with the number of customers signing up  for the card. The board of the company are now concerned as poor profits are  forecast for the current financial year to date. In addition the company is  receiving increasingly negative reports from analysts and the share price  has dropped more than the market as a whole. The latest summarised accounts of are shown below: Balance sheets as at  

 

Non­current assets Land and buildings (net) Other non­current assets  (net)     Current assets   Inventory Receivables Cash     Current liabilities   Trade payables Dividend Taxation    

378

  31 March  20X6 $ million

31 March  20X5 $ million

   

252 233

   

––––  485  

733 75 65 ––––   

$  $  million million 225   207  

          873

660 69 100 ––––   

  610 20 20 ––––   

        (650)

––––  432

   

551 20 27 ––––   

          829           (598)

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 Non­current liabilities         11% loan stock   (160)   (160) Floating rate bank term loans   (27)   (11)     ––––    ––––      521   492 ––––        ––––  Shareholders funds        Ordinary shares (50 cents par)   150   150 Reserves   371   342     ––––    ––––      521   492     ––––    ––––  Income statement for the years ending 31 March 20X6 31 March 20X5   $ million $ million   Turnover 2050 1966 Earnings before interest and tax 87 108 Interest 18 17 –––  –––    Profit before tax 69 91 Taxation 20 27 –––  –––    Available to shareholders 49 64 Dividend 20 20   –––  –––  Retained earnings 29 44 –––  –––    Additional information: The share price of Ears’n’eyes Inc on 1 April 20X6 was 108 cents. The  price on 1 April 20X5 was 133 cents. The modified version of Altman’s Z score model for corporate failure  prediction for non­manufacturing companies is given by:   Z” = 6.56X1 + 3.26X2 + 6.72X3 + 1.05X4 where:   X1 = working capital / total assets.   X2 = accumulated retained earnings / total assets.   X3 = earnings before interest and tax / total assets.   X4 = market value of equity / book value of total liabilities. It has been found that that:

KAPLAN PUBLISHING

379

Questions & Answers –

Companies with a Z’’ score of below 1.81 are in danger and  possibly heading towards bankruptcy.

–

Companies with a score of 3 or above are financially sound.

–

Companies with scores between 1.81 and 2.99 need further  investigation.

Required:  You have been requested by the managing director of Ears’n’eyes Inc to  prepare a briefing document that includes: A

An assessment of the financial health of Ears’n’eyes Inc based on  the accounts above.

(10 marks)  B

A brief discussion of any further investigations required to ascertain  whether or not Ears’n’eyes Inc is likely to experience financial  distress and/or corporate failure.

(3 marks)  C

Recommendations for any actions which the company should take  to improve its future prospects, based on your findings in (a) and (b)  above and any other considerations.

(7 marks)  D

Suggested performance indicators to be used to monitor the future  performance of the business and the impact of actions suggested in  (c) above.

(5 marks)  (Total: 25 marks)   

380

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

 

11 Current developments in performance management

 

   SAPU Co

 

Question 1 Sapu Co makes and sells a number of products. Products A and B are  products for which market prices are available at which Sapu Co can  obtain a share of the market as detailed below. Estimated data for the  forthcoming period is as follows. Product data Product A Product B Other products    Production/sales (units) 5,000 10,000 40,000 Total direct material cost ($000) 80 300 2,020 Total direct labour cost ($000) 40 100 660 Variable overhead cost is $1,500,000 of which 40% is related to the  acquisition, storage and use of direct materials and 60% is related to  the control and use of direct labour. It is current practice in Sapu Co to absorb variable overhead cost into  product units using overall company­wide percentages on direct material  cost and direct labour cost as the absorption bases. Market prices for Products A and B are $75 and $95 per unit  respectively. Sapu Co requires a minimum estimated contribution: sales ratio of 40%  before proceeding with the production/sale of any product. Required:  A

Prepare estimated unit product costs for Product A and Product B  where variable overhead is charged to product units as follows: I

Using the existing absorption basis as detailed above.

II

Using an activity based costing approach where cost drivers  have been estimated for material and labour related overhead  costs as follows:

(6 marks) 

KAPLAN PUBLISHING

381

Questions & Answers   Direct material related overheads Cost  driver is material bulk. The bulk proportions  per unit are: Direct labour related overheads Cost driver  is number of labour operations (not directly  time related). Labour operations per  product unit are:

B

Product  Product  Other  A B products 4 1 1.5

6

1

2

Prepare an analysis of the decision strategy which Sapu Co may  implement with regard to the production and sale of Products A and  B. Use unit costs as calculated in (a) (i) and (a) (ii) together with  other information given in the question in your analysis. Your  answers should include relevant calculations and discussion and be  prepared in a form suitable for presentation to management.

(7 marks)  C

Explain how Sapu Co could make use of target costing in  conjunction with activity­ based costing with respect to Products A  and B.

(4 marks)  D

If spare production capacity exists in Sapu Co, comment on the  relevance of the present decision criterion of a minimum  contribution/sales ratio of 40%.

(3 marks)  (Total: 20 marks)     

   New manufacturing environment

 

Question 2 The new manufacturing environment is characterised by more flexibility,  a readiness to meet customers’ requirements, smaller batches,  continuous improvements and an emphasis on quality. In such  circumstances, traditional management accounting performance  measures are, at best, irrelevant and, at worst, misleading.

382

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

Required:  A

Discuss the above statement, citing specific examples to support or  refute the views expressed.

(10 marks)  B

Explain in what ways management accountants can adapt the  services they provide to the new environment.

(10 marks)  (Total: 20 marks)     

KAPLAN PUBLISHING

383

Questions & Answers

Test your understanding answers  

    McNamee Answer 1 A

Strategic planning Strategic planning is a process through which a strategy is created.  The rigid definition of phases and the suggestion of sequential  execution highlighted above, suggests a degree of rigidity in the  development of such a plan. The general advantages of developing formal plans to carry the  organisation into a future environment can be cited as: –

clarity of purpose and direction

–

mechanism for co­ordination, communication and control

–

develops creativity and commitment of management

–

ensures continuity and contingency exists.

The proactive nature of such a process, as discussed in the  question may suggest it is a mechanism for corporate survival. Freewheeling opportunism The alternative to having a long­term plan is not having a plan or  having a series of short­term plans as a replacement.Freewheeling  opportunism is a term used to describe the essentially reactive  process of management as an alternative to strategic planning. This suggests: –

increased flexibility to respond to real problems

–

decentralisation of decision making and increased autonomy  for managers.

–

more scope for creativity

–

increased ability to respond to unexpected opportunities

–

perceived by managers to be dynamic, exciting and innovative.

Some criticisms of this approach are that it: –

384

may encourage managers with vested interests to pursue their  own agenda even if it conflicts with corporate aims

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 –

it may restrict the ability of the whole organisation to respond to  major environmental changes.

–

it may result in the pursuit of short­term profit rather than the  long­term strategy.

On balance a forward­looking approach would seem preferable.  The issue is however deeper than questioning the existence of  strategic planning. The failures of the process highlighted by a  number of researchers cannot be ignored. In order for the planning  process to be a success the most appropriate approach must be  used. B

The distinction between strategic planning and freewheeling  opportunism depicted here can be seen as the identification of two  extreme views on a spectrum of approaches. An understanding of the nature of these approaches suggests the  influence of the following factors in the actual approach  recommended to a manager: –

The size and complexity of operations.

–

The structure of the organisation.

–

Life­cycle position of the organisation.

–

The attitudes of senior management to impose, influence or  command formal approaches.

–

The related culture of the organisation.

–

Environmental influences, complexity and level of dynamism.

–

The trading position of the company.

–

The ability of individuals within the company.

   

    BUDGETARY INFORMATION Answer 2 (a) In the next period the firm’s prices will become 6% cheaper in real  terms, so demand will increase by 1.5 * 6% = 9% Sales will therefore be 106,000 * 1.09 = 115,540 units To determine the next period’s costs we can use the high low method to  identify fixed and variable elements from the data in the question.

KAPLAN PUBLISHING

385

Questions & Answers 100,000 units cost

$1,000,000

106,000 units cost 1,077.4 / 1.04

$1,036,000

So the variable cost per unit is $36,000 / 6000 = $6 The fixed costs in the previous period are ($1,000 – (100 * $6)) =  $400,000 We are now in a position to restate the numbers into the next period and  show the budgeted position if the firm maintains the $13 selling price. NEXT YEAR $'000 Sales (115,540@ $13) Variable costs (115,540 * $6 * 1.04 * 1.06)

1,502.02 764.23 ——— 

Contribution

737.79

Fixed Costs ($400,000 * 1.04* 1.06)

440.96 ——— 

Profit

296.83 ═════

(b) If the firm raises its prices by 6% it will be selling goods to the  market in the next period at a price unchanged in real terms, so it  will continue to sell 106,000 units. The budgeted position will be as follows: NEXT YEAR $'000 Sales (106,000@ $13 * 1.06) Variable costs (106,000@ $6 * 1.04 * 1.06 ) Contribution Fixed Costs ($400,000 * 1.04* 1.06) Profit

1,460.68 701.13 ———— 759.55 440.96 ———— 318.59 ══════

386

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

(c) REPORT To:

The Board of Directors

From: Date: Subject:

Accountant Today Product pricing next year

You have asked me to provide you with advice on pricing our product for  the next period.   A survey has been commissioned from economic consultants to  determine the effects on sales volumes of varying the sales price. Following the receipt of this survey’s results I have now calculated the  budgeted effects of: (1) Maintaining the sales price at $13; or (2) Raising the sales price by 6% Maintaining the sales price means that our product becomes relatively  more attractive in the market, and sales volumes will increase. A  budgeted profit of $296,832 is expected for the period. Raising the sales price by 6% in line with our competitors means that  sales volume are unchanged, but sales revenues rise due to the  increased price charged per item. A budgeted profit of $318,594 is  expected for the period. I therefore recommend that the selling price should be raised by 6% in  order to obtain the larger budgeted profit figure.    

    ZBB Answer 3 (a) i Memorandum To: Board of Directors From: Finance Director Date: 11 June 20x4

KAPLAN PUBLISHING

387

Questions & Answers Re: The adoption of Zero­based budgeting within NN Ltd.  During recent years the management of NN Ltd has used the traditional  approach of incremental budgeting. This approach entails the use of the  previous year’s budget as a baseline and adds or subtracts amounts to/  from that budget in order to reflect assumptions for the forthcoming  budget year. The typical justification for increased expenditures, other  than those related to volume changes, has been due to the increased  cost of inputs to our business. This approach can lead to inefficiencies in  the previous year’s budget being rolled forward into the next year’s  budget purely by virtue of the fact that last year’s budget is the base  starting point for the construction of the new budget.

•

The implementation of a system of zero­based budgeting will  require a consideration of the following:

• • • • • •

The need for major input by management; The fact that it will prove extremely time consuming; The need for a very high level of data capture and processing; The subjective judgement inherent in its application; The fact that it might be perceived as a threat by staff; Whether its adoption may encourage a greater focus upon the short­ term to the detriment of longer­term planning.

Zero­based budgeting was developed to overcome the shortcomings of  the technique of incremental budgeting. The implementation of a zero­ based budgeting would require each manager within NN Ltd to  effectively start with a blank sheet of paper and a budget allowance of  zero. The managers would be required to defend their budget levels at  the beginning of each and every year. Thus, past budget decisions  would as part of the process of zero­based budgeting need to be re­ evaluated each year. The comprehensive resource cost­analysis  process is a strong internal planning characteristic of zero­based  budgeting. It follows that resource requirements are more likely to be  adjusted to changing business conditions. The development and implementation of the zero­based budgeting  model will require managers and others in the organisation to engage in  several major planning, analytical and decision­making processes. Our  company has already established mission and goal statements.  However, we as a management team ought to give consideration as to  whether it is necessary to redefine the statements that are already in  existence and/or create new ones. This redefinition of mission and goal  statements will be of much value if we as a management team consider  that major changes have occurred in the internal and external  environment of our business.

388

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 A zero­based budgeting decision unit is an operating division for which  decision packages are to be developed and analysed. It can also be  described as a cost or a budget centre. Thus the manager responsible  for each cost centre within NN Ltd would be responsible for developing a  description of each program to be operated in the next budget year. In  the context of zero­based budgeting such programs are referred to as  decision packages, and each decision package usually will have three  or more alternative ways of achieving the decision package’s objectives.  Briefly, each decision package alternative must contain, as a minimum,  goals and/or objectives, activities, resources and their associated costs. Each decision package should contain a description of how it will  contribute to the attainment of the mission and goals of the organisation.   Each manager within NN Ltd will be required to review each decision  package and its alternatives in order to be able to assess and justify its  operation and in doing so, several questions must be answered. In  particular, each manager will need to answer the following questions:

•

Does this decision package support and contribute to the goals of  the organisation?

•

What would be the result to the organisation if the decision package  were to be eliminated?

•

Can this decision package’s objectives be accomplished more  effectively and/or efficiently?

The ranking process, based upon cost/benefit analysis is used to  establish a prioritised ranking of decision packages within the  organisation. During the ranking process managers and their staff will  analyse each of the several decision package alternatives. The analysis  allows the manager to select the one alternative that has the greatest  potential for achieving the objective(s) of the decision package. Ranking  is a way of evaluating all decision packages in relation to each other.  Since, there are any number of ways to rank decision packages  managers will no doubt employ various methods of ranking. The ranking  process could prove to be problematic insofar as it will require our  managers to make value judgements and thus subjectivity is an inherent  factor in the application of zero­based budgeting. Although difficult, the  ranking of decision packages is fundamental to the process of zero­ based budgeting.

KAPLAN PUBLISHING

389

Questions & Answers Following a review and analysis of all decision packages, managers will  determine the level of resources to be allocated to each decision  package. Managers at different levels of responsibility in the  organisation usually perform the review and analysis. Sometimes, the  executive levels of management may require the managers of the  decision packages to revise and resubmit their decision packages for  additional review and analysis.   Our budget will be prepared following the acceptance and approval of  the decision packages. Once the company’s budget has been  approved, managers of the decision units will put into operation all  approved decision packages during the budget year.   The last major process of zero­based budgeting is monitoring and  evaluation. The processes of planning, analysis, selection and budgeting  of decision packages will prepare our company for operation during the  next year. However, what managers plan to happen during the next year  may or may not occur. Adjustments may be essential during the year in  order to achieve the decision package objectives. Also, there is a need  to know whether or not the organisation did accomplish what it set out to  achieve and what level of achievement was obtained. The monitoring  and evaluation process of zero­based budgeting requires a number of  features are incorporated in the overall design and implementation of  decision packages.

390

•

It is essential that all decision packages include measurable  performance objectives and identifies the appropriate activities as  means for achieving the performance objectives.

•

The required resources for conducting the activities, together with  the planned methods for carrying out the activities should also be  included.

•

The decision package should also include a mechanism to evaluate  whether an objective is being achieved both during and after the  conclusion of the program of activities for subsequent reporting to  management.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

(a)ii   Implementation of zero­based budgeting will require a major planning  effort by our personnel. It is through the planning process that important  guidelines and directions are provided for the development and ranking  of the decision packages. Also, the planning process will enable  managers to prepare for the uncertainty of the future. Long­range  planning allows managers to consider the potential consequences of  current decisions over an extended timeframe.   Zero­based budgeting addresses and supports comprehensive  planning, shared decision­making, the development and application of  strategies and allocation of resources as a way of achieving established  goals and objectives. In addition, zero­based budgeting supports the  added processes of monitoring and evaluation.   Zero­based budgeting, when properly implemented, has the potential to  assist the personnel of an organisation to plan and make decisions  about the most efficient and effective ways to use their available  resources to achieve their defined mission, goals and objectives.   There is no doubt that the process of zero­based budgeting will  consume a great deal more management time than the current system of  budgeting does. This will certainly be the case in implementation of the  system because managers will need to learn what is required of them.  Managers may object that it is too time­consuming to introduce zero­ based budgeting, however, it could be introduced on a piece­meal  basis. As regards the imposition upon management time, managers  may object that they simply do not have the necessary time in order to  undertake an   in­depth examination of every activity each year. However, if this proves  to be the case then we could consider the establishment of a review  cycle aimed at ensuring that each activity is reviewed on at least one  occasion during every two or three years. I propose that we hold a series of training seminars for our management  to help in the transition to a system of zero­based budgeting. We must  also ensure that we ‘sell the benefits’ that would arise from a successful  implementation. A zero­based budgeting system would assist our managers to: 

• • •

Develop and/or modify the organisation’s mission and goals.

• •

Allocate the appropriate level of resources to each program.

Establish broad policies based on the mission and goals. Efficiently identify the most desirable programs to be placed in  operation. Monitor and evaluate each program during and at the end of its  operation and report the effectiveness of each program.

KAPLAN PUBLISHING

391

Questions & Answers Thus, as a consequence of the adoption of zero­based budgeting our  managers should be able to make decisions on the basis of an  improved reporting system.   It is quite possible that zero­based budgeting would help identify and  eliminate any budget bias or ‘budget slack’ that may be present.  Budgetary slack is ‘a universal behavioural problem’ which involves  deliberately overstating cost budgets and/or understating revenue  budgets to allow some leeway in actual performance. We must  acknowledge that in organisations such as ours where reward structures  are based on comparisons of actual with budget results, bias can help to  influence the amount paid to managers under incentive schemes.  However, we should emphasise that if managers are to earn incentives  as a consequence of incentive schemes that are based upon a  comparison of actual outcomes with budgeted outcomes, then a zero­ based budget would provide a fair yardstick for comparison.   It is important to provide reassurance to our managers that we do not  intend to operate a system of zero­based budgeting against the  backdrop of a blame­culture. This will help to gain their most positive  acceptance of the change from a long established work practice that  they may perceive afforded them a degree of ‘insurance’.  Signed: Finance Director (b) The finance director is probably aware that the application of zero­based  budgeting within NN Ltd might prove most fruitful in the management of  discretionary costs where it is difficult to establish standards of efficiency  and where such costs can increase rapidly due to the absence of such  standards. A large proportion of the total costs incurred by NN Ltd will  comprise direct production and service costs where the existence of  input: output relationships that can be measured render them more  appropriate to traditional budgeting methods utilising standard costs.  Since the predominant costs incurred by a not for profit health  organisation will be of a discretionary nature, one might conclude that  the application of zero­based budgeting techniques is more appropriate  for service organisations such as the not for profit health organisation  than for a profit­seeking manufacturer of electronic office equipment. A  further difference lies in the fact that the ranking of decision packages is  likely to prove less problematic within an organisation such as NN Ltd  which is only involved in the manufacture and marketing of electronic  office equipment. By way of contrast, there is likely to be a much greater  number of decision packages of a disparate nature, competing for an  allocation of available resources within a not for profit health  organisation.  

392

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12  

    Cognet Inc Answer 1 Part (a)  Revised activity cost matrix – sales order department  Cost

Total   cost

Customer  Order  Implement   Sales General  negotiations process   ­ing  litera   admin. ­ing  despatches ­ture  UK Export 72 144 90 81 18 45   16 6 8 24  

Salaries 450 Stores/  54 supplies IT 300 40 120 80 40 20   Sunday  106 16 11 10 33 10 26 costs   ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Total 910 128 291 186 162 72 71   ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Volume  2,600  6,000  5,500  2,000  18,750      of  customers negotations orders orders despatches activity Part (b)   

INDUSTRY   Cognet plc average Pre IT Post IT Cost per customer per  300.0 370.00  350.00 year ($) (W1) Cost per UK order ($) 50.0 43.20 52.91 Cost per export order  60.0 110.00 93.00 ($) Cost per despatch ($) 8.0 11.13 8.64 Sales literature per  35.0 45.00 27.69 customer ($) Average orders per  4.1 3.10 (W2) 2.88 customer – units  Average despatches  3.3 1.85 (W3) 2.50 per order (W1) Total cost/Customers = $740,000/2,000 = $370 (W2) Orders/Customers = 5,000 + 1,200/2,000 = 3.1 units

KAPLAN PUBLISHING

393

Questions & Answers (W3) Number of despatches/Number of orders = 11,500/5,000 + 1,200                                                                                   = 1.85 The IT initiative will reduce the average cost per customer by $20, i.e.  by 5.4%, bringing it closer to the industry average of 300, although still  16.7% above this figure (at 350). Customer numbers will increase by 600, i.e. 30%. Orders will increase overall by 1,300, i.e. 21%, with UK orders  increasing by 500, i.e. 10% and export orders by 800, i.e. 67%. Cognet Inc’s cost per UK order increases under the post IT scheme to  a level above the industry average, a rise of 22.5%. Costs per export  order reduce post IT by 15.5% but remain significantly above the  average (by 55%). Cost per despatch falls post IT to a level close to the industry average  (reducing from 11.13 to 8.64). The sales literature per customer falls  by 38% to a new level below the industry average. When linked to the  30% customer increase this could be viewed as part of the  effectiveness of the new system.    

    Engineering Company Answer 1 Key answer tips  This question covers familiar bookwork areas. Note the emphasis on the  distinction between operational and strategic aspects throughout the  question. Memo  To: MD  From:  Subject:  The role and contribution of strategic planning within the  company A

394

The management of our company have historically concentrated on  operational issues that are characterised by: –

a predominantly internal focus

–

short­term concerns

–

frequently of a routine nature KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 –

limiting decision­making and utilising the use of existing  resources

–

plans and control systems are precise and detailed

–

control and feedback can be immediate.

In contrast, strategic planning and management tends to be:

B

–

concerned with external considerations, the role of the  organisation in the wider environment, anticipating  environmental shifts and responding appropriately

–

concerned with long­term issues, perhaps up to 20/30  years,and not merely with this month’s or this year’s budget

–

the management have extensive freedom in their planning and  decision­making, less variables are taken as given

–

looking at broad issues, with detailed plans and activities  deferred until nearer the time, when greater precision is  required

–

concerned with the acquisition of new/additional resources e.g.  capex, and not merely the use of current resources

–

concerned with achieving a vision, where the organisation is  going.

Organisations need to focus on both of these groups of issues if  they are to be successful in the long term. This business appears to  have given limited recognition to the strategic issues, for example, it  has not explored new markets and products, which requires  consideration of external long term matters that may involve the  acquisition of new resources. The company appears to be reactive  and not proactive. The business needs to develop the MIS so that it  incorporates information from the external environment, especially  market intelligence and data. The traditional client base is contracting with no apparent plans in  place to meet the ‘planning gap’. An organisation that fails to  consider the long term business environment is not likely to survive.  We have to think about the future now, or else, there will not be one. The business needs to ask questions such as: –

where do we want to be in ten years?

–

what do we need to do to get there?

–

what is happening in the outside world?

–

what should we do to meet the needs of the market in a  changing environment?

–

what are the risks of alternative strategies?

KAPLAN PUBLISHING

395

Questions & Answers The highlighting of these issues does not now mean that the  managers should only be concerned with strategy. They also need  to plan and control the operational day­to­day matters that are  necessary to keep the business running. A balanced  comprehensive management should incorporate consideration of  both strategic and operational issues, although not necessarily by  the same person(s). As long as the two aspects are co­ordinated  and integrated, they can be undertaken by different groups of  people within the organisation. The MIS which supports this is key. C

The successful implementation of strategic management will require  the following conditions to prevail: –

Communicate and explain the need for the change in approach.

–

Emphasise that strategic management is not displacing  operational management, but is an additional activity to  complement the current activities.

–

Resources will have to be found to incorporate this new activity

–

The MIS will have to be modified and developed to cope with  the additional demands made upon it.

–

Training and job changes may be required.

–

New and broader performance indicators will need to be  introduced e.g. market penetration in new business areas.This  may provide the opportunity and incentive to introduce a new  approach to performance assessment e.g. The Balanced  Scorecard.

–

The need to explore new products and new markets will  inevitably create uncertainties and therefore a new approach  towards risk will have to be adopted.

–

The achievement of the new strategic plans will require  operational decision makers to ensure that their activities are  congruent with long term objectives. This new constraint upon  their ‘freedom of action’ may cause discontent and needs to be  handled with sensitivity.

 

396

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12  

    Alocin Plc Answer 1 A

The use of a mathematical model to determine an optimal selling  price for the ‘Cruiser’ would require knowledge of cost and demand  functions. It is most unlikely that the board of directors will know the  demand for its products with any degree of precision. This is due to  the fact that the business environment is complex with many forces  which influence the demand for an organisation’s products. In  addition, the vast majority of organisations pursue a target profit as  opposed to an optimal profit and therefore will not give  consideration to the use of the profit maximisation model. A price and demand model shows the economic relationship that  connects the variables. There are two types of variables in such a  model, namely, endogenous and exogenous variables.Endogenous  variables are those variables that are under the control of  management. Examples include the level of output, the variable cost  per unit and the amount to be spent on research and development,  advertising and promotion etc. The consideration of endogenous  variables is fundamental to the decision­making process. An  organisation is also affected by a range of variables which originate  from outside and are therefore not controllable by the management  of the organisation. These are known as exogenous variables. Such  variables may include long­term market trends, and government  policy with regard to matters such as taxation and environmental  welfare. Changes in exogenous variables cause changes in  endogenous variables. The reverse is not true, however.  Consideration of the impact of such variables is a pre­requisite for  sound decision­making.  Selling price as a variable which affects demand, may be partly  endogenous and partly exogenous in nature. An organisation may  have some control over the price at which it chooses to sell its  products, but may also have to recognise that price may be partially  influenced by that of competitors and the level of competition that  exists.

KAPLAN PUBLISHING

397

Questions & Answers B

Cost leadership Cost leadership is a generic strategy aimed at achieving overall  cost leadership in an industry. In situations where companies  compete in an industry in which customers are highly influenced by  price, cost leadership assumes strategic importance. Thus it is  vitally important that the board of directors understands their costs  and cost drivers. They must also be fully cognisant of exactly what  constitutes quality to their targeted customer group. The essential  task is to deliver the requisite level of quality at the lowest possible  cost. If Alocin Inc could attain a cost level that is lower than that of  each of its competitors then it could sustain times of falling prices  and thus lower prosperity better than its competitors thereby  ensuring long­term survival.  Cost leadership might enable Alocin Inc to pursue a policy based on  penetration pricing. If the board of directors could estimate the total  market size, then they would be able to determine what share of the  market they would require in order to realise revenue and profit  targets. The market for travel systems is an established market  however the production innovation in terms of the reduction in weight  of the ‘Cruiser’ would be attractive to potential purchasers. The  board of directors could opt to set a relatively low launch price for  the new product. The aim of the low price is to establish a large  market share quickly by encouraging customers to adopt the  product. Such a tactic would be based on the premise that if a  dominant market could rapidly be achieved, then competition would  be deterred from entering the marketplace because of the high  probability of being unable to establish a critical mass while low  prices prevail. As part of the overall strategy of cost leadership the board of  directors should aim to build distributor and customer loyalty which  will reduce the price elasticity of demand of its products. Product differentiation  Product differentiation involves the use of multiple products, each of  which is branded and subject to promotion. Competitors must, out of  necessity, compete in many areas and strive to overcome brand  loyalty through reductions in the selling price of their product  offerings. Product differentiation involves the identification of those  features for which customers are willing to pay. These may be  related to a product’s image, quality, reliability, durability or post  sales support in terms of the availability and quality of after sales  service.

398

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 Where product differentiation can be achieved it may enable the  board of directors to implement a pricing strategy based on market  skimming, which involves setting a relatively high price stressing the  attractions of the new features such as the robustness, durability and  perceived quality attaching to those with a genuine interest in the  product or its associated attractions. Reaction and support is thus  solicited from the ‘top end’ of the particular market. If the launch is  successful in this ‘cream skimming’ exercise, and the decision has  been taken to invest in the necessary new production resources so  that larger scale production becomes possible, then the appeal of  the new product can be enlarged through a shift in advertising and a  reduction in price. The price reduction can be made in stages to  coincide with supply side increases as new resources come into  use. One of the pre­requisites for the successful operation of a  pricing strategy based on market skimming is the existence of  technical barriers to entry into the market. It must be difficult for  competitors to come up with a similar product quickly with which  they can undercut the price being charged by Alocin plc. The  probability of successfully operating a pricing strategy based on  market skimming is increased if the demand for the ‘Cruiser’ is  relatively inelastic. If Alocin Inc can successfully achieve product differentiation it may  also be possible to implement a pricing strategy based upon  premium pricing. Such a strategy would involve pricing the ‘Cruiser’  above the price of competitors’ products on a permanent basis.The  success of such a strategy will be dependent upon potential buyers  perceiving that the ‘Cruiser’ is different and superior to competitors’  products. From the scenario it would appear that Alocin Inc has a  strong brand name. This coupled with the fact that the ‘Cruiser’  certainly has unique properties could well combine to enable the  successful operation of a pricing strategy based on premium  pricing.

KAPLAN PUBLISHING

399

Questions & Answers

Niche marketing  Niche marketing targets markets in which the company can focus on  cost and quality in order to meet the needs of customers who  comprise a specific market. The board of directors of Alocin Inc  could target the ‘Cruiser’ at a specific market segment comprising  relatively well­off people who are willing to pay a premium for the  unique feature of the ‘Cruiser’. It is quite conceivable that such a  policy might be aimed at a particular geographical region in which  relatively well­off people live. Alocin Inc might meet the needs of  such a niche segment of the market better than its competitors  simply by the concentration of a specific focus on a narrower target  market than those of its competitors. Cost leadership would give  Alocin Inc the opportunity to develop a cost­focus strategy providing  niche customers with a lower priced product than the competitor  offerings. Obviously such a niche would have to be sufficiently large  to enable the desired levels of profitability to be attained. C

400

A SWOT analysis summarises the key issues from the analysis of  the business environments and the strategic capability of an  organisation. The aim is to identify the extent to which the current  strategy of an organisation and its more specific strengths and  weaknesses are relevant to and capable of dealing with changes  occurring in the business environment. SWOT stands for strengths,  weaknesses, opportunities, and threats, but rather than simply listing  them in terms of managerial perceptions, the intention is to  undertake a more structured analysis so as to yield findings that can  contribute towards the formulation of strategy. SWOT analysis is  used in the rational planning model and needs to be undertaken to  assist in closing the gap between predicted and desired  performance of strategic planning. The provision of a simple and  logically straightforward framework that can be used to appraise the  organisation’s position is a significant benefit of SWOT analysis.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 Management attention is focused on what might be done to exploit  strengths and opportunities and also what actions might need to be  taken in order to eliminate weaknesses and nullify threats.SWOT  analysis can assist in the management of risk by identifying internal  weaknesses and threats from within the external business  environment. A SWOT analysis could also be used by Alocin Inc to  assess whether there are opportunities to further exploit the unique  resources, (including material CLO) and the core competences  possessed by an organisation. Use of a SWOT analysis would  focus the attention of management on likely reaction of competitors  to the introduction of the ‘Cruiser’. This will prove an invaluable aid in  the determination of the launch price of the ‘Cruiser’ as  management can assess the risks attaching to different pricing  strategies. The directors of Alocin Inc have already identified some  of the strengths of the ‘Cruiser’ and have realised the opportunities.  However these strengths and opportunities may be short­lived if  Alocin Inc does not recognise the weaknesses of the ‘Cruiser’ and  the threats to it. Weaknesses include dependence upon the supplier of CLO and  this leads to a threat that once competitors have identified that CLO  is the core of the ‘Cruiser’s’ differentiation then they will also search  for supplies of CLO which may prove costly to Alocin plc. If Alocin  Inc strengthens its supply of CLO as a consequence of undertaking  a SWOT analysis then this highlights the usefulness of such an  analysis. The certain supply of CLO will strengthen Alocin’s pricing  strategy. Management should recognise the dynamic nature of the external  business environment and that the SWOT analysis is relevant to a  specific point in time. Hence there is a need for a continuous focus  on the potential opportunities and threats which may arise in the  external business environment. SWOT analysis is nothing more than another tool available to those  involved in the strategic planning processes. As with all tools it can  cause problems when in the wrong hands! Thus it is vital that Alocin  Inc possesses the expertise in order to use SWOT analysis in a  correct and beneficial manner. The board of directors of Alocin Inc  should pay particular attention to the composition of the team of staff  responsible for undertaking the SWOT analysis,because the  potential value to be derived from undertaking a SWOT analysis can  be seriously undermined if those personnel undertaking the SWOT  analysis lack knowledge of the entire organisation. There is always  the risk that important factors may go unrecognised by those  personnel involved in the strategic planning process. The external  business environment is complex and dynamic and hence  opportunities and threats may go undetected.

KAPLAN PUBLISHING

401

Questions & Answers Depending upon how the planning processes are structured in an  organisation it might be the case that SWOT analysis focuses  management attention on the longer­term rather than the immediate  issues facing an organisation.    

    Printing Company Answer 1 Key answer tips  Although this question is framed from the viewpoint of MIS, it is really an  examination of your knowledge of the requirements of a divisionalised  company. Unitary to divisionalised structure  –

Each division will now require its own accounts.

–

There is now a need to assess the financial and non­financial  performance of every division.

–

Internal and external income will have to be identified – a cross  charging/transfer pricing system will have to be devised that  ensures corporate goal congruence.

–

Information concerning the various external markets is required  to permit the performance of a manager to be distinguished  from the performance of the business unit managed.

Central direction to empowerment 

402

–

There may be a need to separate the transmission of strategic  and operational information. The empowered team leaders will  not require strategic information, but principally, data concerned  with the day­to­day management of the business. Whereas the  senior management may now be able to dispense with  information concerned with operational details.

–

This may also require the development of new reporting formats  that are understandable to the team leaders. They may need  even more detailed information at more frequent intervals than  was available previously.

–

New control systems will be required to meet the needs of the  newly empowered team leaders and the senior management.  The shift from a few to many decision makers will necessitate  control systems to ensure standardisation and consistency  throughout the company.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 The shift to outsourcing  –

New information systems will be needed to facilitate access to  the external providers of services e.g. approved contractor lists

–

Authorisation/approval systems need to be developed to  ensure procedures are being adhered to.

–

Systems to monitor the price and quality of work undertaken by  contractors will be needed.

–

Financial appraisal systems may be installed to compare the  ‘life’ costs of alternative suppliers in comparison with internal  resourcing. If internal suppliers are permitted to bid for work and  compete against contractors, then there is a need for the  costing systems to clearly identify the activities driving costs.

Expansion in part­time and temporary employees  –

The traditional personnel systems will need to adapt to the new  situation.

–

The employment of part­time staff to replace full timers will result  in greater numbers of employees, perhaps by a factor of two or  three times. Can the existing system cope? Is there sufficient  storage and memory capacity?

–

Part­timers and temporary staff tend to stay in jobs for shorter  periods and hence creating more activity within the personnel  department. Once again can the system cope with the  additional workload?

–

Long serving full­time employees will have more opportunity,  and perhaps more incentive to understand and use effectively a  complex MIS. On the other hand, part­timers and temporary  staff will have less opportunity to ‘come to grips’ with a complex  system, therefore it may be necessary to modify simplify the  systems to suit the new staffing situation.

Customers adopting JIT systems  –

KAPLAN PUBLISHING

The company could previously operate with low or zero stocks,  and therefore a small/simple stock holding system might suffice.  The advent of JIT for customers puts the onus on the company  to replenish stocks immediately. This will necessitate the  installation of a larger, accurate and responsive inventory  system. The system adopted will need to provide information  concerning minimum stock levels, re­order cycles and  Economic Order Quantities. None of this information may have  been required previously because stock levels were not so  business critical.

403

Questions & Answers

Long print runs to high value low volume  –

The new customers will have more complex, individualistic and  diverse requirements. The established ordering and printing  systems will need to be modified to manage the heterogeneous  business activity.

–

High value business normally permits lower margins of error  and deficiencies in quality standards. This may entail close  monitoring and low tolerance control systems being installed.

Note: This list of issues is not exhaustive and therefore other  considerations mentioned by the candidates should be credited. The  crucial requirement is to assess whether the examinees are thinking  coherently about the consequences on the organisation of the change in  the business environment.    

    UKCOM Answer 1 Key answer tips  This question requires the use of a range of financial performance  indicators. Note the emphasis on responsibility accounting in that (a) is  from the parent company viewpoint and (b) from the CEO’s viewpoint.  A

The rapid growth in turnover has been exceeded by an even faster  growth in costs and hence the growth in the annual loss sustained.  The company’s growth has been facilitated by extensive borrowing  which has resulted in a substantial interest burden. In terms of key  financial indicators we have: 20X1  20X2  20X3  20X4  net loss (17%) (68%) (71%) (79%) return on assets (6.4%) (14.2%) (8.4%) (10.4%) debt/assets ­ 65% 67% 73%

The increasing loss and rising gearing would represent serious cause  for concern in a traditional/conventional assessment of financial  performance. In contrast, the increasing share price suggests that the  shareholders are not taking a pessimistic view. They are aware of the  financial results but still have confidence in the company – we need to  investigate this apparent dichotomy in viewpoints. Share price is a  measure of financial performance alongside sales and profit margins.  Suggestions for the paradox:

404

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 –

The company’s financial performance is judged according to  how it is performing in relation to a known business plan. The  loss was predicted and revenues and costs are on target. The  share price may begin to fall if the results do not adhere to the  plan. Shareholder confidence and perceived performance is  about the management delivering on their promises.

–

The shareholders and the market are taking a long term view  with the first four year results being regarded as only short to  medium term. The long term financial performance is yet to be  disclosed.

–

The company owns substantial tangible assets in addition to  intangibles that will provide the basis of future market growth.  The licences and goodwill represent the purchase of future cash  inflows and may be regarded as market entry costs.

B

This is concerned with the issue of being able to differentiate the  performance of the organisation from the performance of the  manager. The CEO may argue that they do not determine either the  amount of the assets under their control or the interest on the debt ­  acquisition and financing policy is determined by the board and  therefore beyond their control. Instead of using the standard  measure of profit as an indicator of performance, the CEO may be  judged on Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and  Amortisation (EBITDA). This represents the surplus after excluding  two significant costs associated with the acquisition of the  company’s capital assets – depreciation (of tangible and intangible  assets) and interest charges. 20X1  20X2  20X3  20X4  Loss (as per accounts) (30) (335) (531) (1,268) Interest adjustment ­ 203 336 689 Depreciation adjustment 40 153 273 791 EBITDA  10 21 78 212 This shows a significant improvement in performance and therefore  could be used to justify the assertion that the team’s performance  has improved.

KAPLAN PUBLISHING

405

Questions & Answers C

The uncertain cashflows require to be adjusted for the alternative  potential scenarios. Calculate the expected values by multiplying the cashflows by the  probabilities:

0.4 x 0.9 = 0.2 x 0.8 = 0.4 x 1.05 =

0.36 0.16 0.42 ___ 0.94

20X5 

20X6 

20X7 

4,100 x 0.94 = 3,854 20X8 

4,700 x 0.94 = 4,418 20X9 

6,100 x 0.94 = 5,734  

7,500 x 0.94 = 7,050

9,000 x 0.94 = 8,460

Year  Cash outflows EV cash inflows Net cash flow 12% PV factor PV

20X5  (2,500) 3,854 1,354 0.893 1,209

20X6  (2,600) 4,418 1,818 0.797 1,449

20X7  (2,700) 5,734 3,034 0.712 2,160

20X8  (2,800) 7,050 4,250 0.636 2,703

20X9  (2,900) 8,460 5,560 0.567 3,153

Total NPV = $10.674 billion. Cost of capital = 689/8,997 – 7.65% +4% = 11.65 or rounded up to  12%. The cash inflow projections are likely to arise from the company  entering into a period of stable capital costs and increasing  revenues as the spare capacity in the network becomes utilised  (mentioned in question brief). The $10.7 billion is far in excess of the historic cumulative loss. The  rising share price would have probably been influenced by these  anticipated cashflows.  

406

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12  

    Tannadens Division Answer 1 Key answer tips  This question tests your knowledge of net profit, residual income, and  return on investment as measures of performance. In part (a) you need to use the data provided to appraise an investment  using the above methods. Part (b) and (c) focused on the issues of a performance bonus for the  manager, and you need to discuss these in relation to the data provided. The final part of the question requires a discussion of the manager’s  ability to affect the outcome of the project. A

Best outcome situation for the quality improvement programme Year 1  Year 2  Year 3  Year 4  Additional output capacity  1,050   1,365   1,785   2,100   (Std. hours) $ $ $ $ Contribution 1,386,000 1,801,800 2,356,200 2,772,000 Less: training, consultancy,  97,500 97,500 97,500 97,500 salary costs ________ ________ ________ ________ Net margin 1,288,500 1,704,300 2,258,700 2,674,500 Less: depreciation  1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 provision ________ ________ ________ ________ Net profit 288,500 704,300 1,258,700 1,674,500 Less: imputed interest 320,000 240,000 160,000 80,000   ________ ________ ________ ________ Residual income –31,500  464,300 1,098,700 1,594,500   ________ ________ ________ ________ Return on investment (%) 7.2% 23.5% 62.9% 167.5% Net present value (NPV) = $2,412,901

Workings  I

Using year 3 as an example: extra std. hours = (1,000 + 300 + 400)  × 1.05 = 1,785.

II

Contribution (e.g. for year 1 = 1,050 hours × ($1,200 × 1.10) =  $1,386,000.

III

training, consultancy & salary cost for each year = $100,000 × 0.975  = $97,500.

KAPLAN PUBLISHING

407

Questions & Answers IV

Depreciation provision per year = $4,000,000/4 = $1,000,000.

V

Imputed interest charge (e.g. for year 2) = wdv. × cost of capital (%)  l= (4,000,000 –1,000,000) × 8% = $240,000.

VI

Return on investment (e.g. for year 4) = net profit/wdv. = $1,674,500/ $1,000,000 = 167.5%.

VII NPV = (Net margin × discount factor at 8%) for each year – initial  investment = $1,288,500 * 0.926 + $1,704,300 * 0.857 +  $2,258,700 * 0.794 + $2,674,500 * 0.735 ­$4,000,000 =  $2,412,901. B

Bonus calculations – Most Likely Outcome situation

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Total $ $ $ $ $   Net profit basis (note 1) 0 3,150 10,350 15,750 29,250 Residual Income basis (note 2) 0 0 9,800 19,000 28,800 ROI basis (note 3) 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000 NPV basis (note 4) 0 0 0 30,843 30,843  

Working notes: (giving an example for one year in each case):  (1) Year 2: Bonus = ($460,000 ­ $250,000) × 1.5% = $3,150. (2) Year 3: Bonus = ($740,000 ­ $250,000) × (0.05 × $40,000)/100,000  = $9,800. (3) Year 1: ROI is positive (2.5%). Bonus = $40,000 × 15% = $6,000. (4) Year 4: Bonus = $1,233,700 × 2.5% = $30,843. C

The programme manager’s choice of bonus method will be  influenced by factors such as the timing of the bonus, its size, the  relative ease with which it is earned and his attitude to risk. The most likely outcome figures calculated in (b) show that the  largest total bonus is $30,843 where 2.5% of NPV is used as the  basis. The programme manager may, however, be influenced by the  timing of the bonus payments. The NPV basis delays any payment  until the end of year 4. The other bonus methods – ROI, net profit  and RI – have initial bonus payments in years 1, 2 and 3  respectively. The programme manager may have a strong  preference for early cash inflows from his bonus and choose the ROI  basis which will yield $6,000 in year 1.

408

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 His choice may also be influenced by the relative ease with which  the bonus is earned and the degree of control over the factors  incorporated into its calculation. The RI and NPV bases are affected  by the cost of capital percentage which is used.The programme  manager may view this as unacceptable because of lack of control  by him over the cost of capital percentage used in the calculation.  The higher the cost of capital percentage, the lower the bonus paid  even if the efficiency of implementation of the programme has been  improved. The ROI basis ensures a bonus of $6,000 per year so long as net  profit is greater than $250,000. On the other hand, the net profit  basis at a net profit of $250,001 per year will effectively yield a nil  bonus. The attitude to risk of the programme manager is also relevant. A  risk­seeking manager may view the $60,323 bonus from the NPV  basis where the best outcome occurs as very attractive. On the  other hand, a risk averse manager may view as unacceptable the  possibility of a bonus of only $5,370 from the NPV basis if the worst  outcome occurs. He may then prefer the bonus of $18,000 from the  ROI basis which is payable even if the worst outcome occurs. D

The outcome of the implementation of the programme will be  influenced by the effort of the programme manager, his attitude to  risk and the rationality of his decision­making. In the case of the  programme manager, his level of effort and motivation may be  affected by the bonus system or by promotion prospects.His attitude  to risk may be related to the extent to which he feels he has control  over the implementation of the programme and how it is monitored.  It is also important that the manager is selected on the basis that he  is suited to the job in hand and is capable of making relevant  decisions about its effective implementation. It may be argued that it is the individual who chooses actions and  implements them. The strength of motivation to achieve the  programme will be affected by the expectation that its achievement  will result in some benefit and in the strength of preference of the  programme manager for that benefit. His actions will be based on  intrinsic and extrinsic factors. His motivation to achieve the  implementation of the quality programme will be affected by both  intrinsic and extrinsic factors and his preference for them. How  highly motivated is he to receive a high bonus payment or possible  recognition for promotion within the organisation? (extrinsic factors).  How highly motivated is he by factors such as the ‘feeling of  achievement’ or the driving force of ‘professional pride’? (intrinsic  factors).

 

KAPLAN PUBLISHING

409

Questions & Answers  

    AV Answer 1 A

The term ‘value for money’ is often used to refer to economy,  efficiency and effectiveness. Value for money audits can be  undertaken in order to assess whether value for money has in fact  been achieved. In order for such an audit to be effective the  objectives of AV would need to be clearly understood by those  undertaking the audit. The management of AV could attempt to measure the value for  money of its operating activities in terms of economy, efficiency and  effectiveness. Economy is only concerned with inputs acquired by  AV, and is achieved by obtaining those inputs at the lowest  acceptable cost. For example, the prices at which with the  replacement fitted kitchens are purchased ($2,610) could be  compared with those obtainable from other vendors in order to  assess whether the lowest acceptable cost is being achieved for the  required level of quality. It is important that the management of AV  realise that economy is measured by reference to quality of  resource inputs. They need to recognise that the purchase of poor  quality materials and inferior services represents ‘false economy’.  Efficiency is focussed upon output, for example, maximising output  for a given level of input. For example with regard to the  replacement fitted kitchens, AV could use the tendering process in  an attempt to maximise the number of fitted kitchens that would be  installed for a given amount of money by the contractor awarded the  tender. Efficiency is measured by the ratio of output to input. The  ratio is not used in an absolute sense but in a relative sense and  can be improved in four ways: –

By increasing output for the same input.

–

By increasing output by a greater proportion than the  proportionate increase in input.

–

By decreasing input for the same output; and

–

By decreasing input by a greater proportion than the decrease  in output.

The denominator (input) is often measured in monetary terms whilst  the numerator (output) can be measured in either monetary amounts  or physical units, e.g. per property. Effectiveness is focussed upon the achievement of objectives. A not  for profit organisation will invariably have a number of objectives.  For example AV may have the following objectives:

410

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 –

To meet housing needs.

–

To provide quality well­managed homes.

–

To provide the services that clients want.

–

To provide an effective care and repair service.

–

To support the communities within which it operates.

The management of AV should be mindful that the three  performance measures require individual consideration since for  example, the degree to which effectiveness is achieved gives no  indication about how much was spent to achieve it. The management of AV should also recognise that these  performance measures may conflict with one another. For example,  during the year AV incurred expenditure amounting to $234,900 in  respect of 90 replacement fitted kitchens. If AV had purchased the  same replacement kitchen units as BW, then AV would only have  been able to refit 45 properties ($234,900/$5,220). Hence, the  efficiency ratio of inputs to outputs would have been halved.  However, the purchase of replacement kitchen units at a cost of  $5,220 might have resulted in a higher level of effectiveness being  achieved through factors such as the longer life of the replacement  kitchen units, higher quality fixtures and fittings, and enhanced  aesthetic ‘appeal’ to residents.  The management of AV should also give consideration to  benchmarking against other similar charities whose primary  objective is the provision of accommodation to the communities in  which they operate. Benchmarking is probably the most significant  recent development in measuring the performance of not­for­profit  organisations. The management of charities such as AV would be  far more willing to share information about performance with similar  organisations for their mutual benefit, than the management of many  profit­seeking organisations who often view the sharing of  information as a commercial threat. For example, the management  of AV could attempt to establish whether $2,610 is the ‘norm’ in  respect of the cost of a replacement fitted kitchen incurred by similar  non profit­seeking organisations.  B. I

Service quality

The time required in order to undertake repairs of an emergency  nature, after notification of the requirement by a tenant. The friendliness of staff employed by AV which could be measured  via the completion of questionnaires by tenants.

KAPLAN PUBLISHING

411

Questions & Answers Flexibility  Mean waiting time for a house to become available to a tenant. Mean waiting time to re­house a tenant in a different sized house  after receipt of a request from a tenant. II

The management of AV could use the following performance  measures:

Cost and efficiency 

(1) The mean cost, per week per house on  management.   (2) The mean cost per week, per house on general  repairs.   (3) Percentage of rent available that was collected.  

AV  BW  $9.61 $29.81 –––––  –––––  $10.22 $6.13 –––––  –––––  98.5% 100% –––––  ––––– 

Notes/ comments:  (1) The mean cost per week per house is calculated by dividing the  amount of staff and management costs by the number of  properties held by each of the respective organisations.  Although the same number of staff, (25), are employed by each  organisation, staff costs incurred by BW are 37.7% higher than  those of AV. This could result from different pay structures and  management policies regarding remuneration that are likely to  be employed within a profit seeking organisation such as BW. (2) AV currently pays, on average, $140 for each emergency  repair, $120 for each urgent repair and $116 for each non­ urgent repair. BW has benefited from the fact that each repair  undertaken by BW costs the same (i.e. $100), irrespective of  the classification of repair. This might be a result of a  contractual arrangement with a subcontractor that each repair  undertaken is charged at the same fee in return for guaranteed  business volumes for the subcontractor. If this were the case,  then AV would benefit from entering into such an arrangement  for the supply of repair services.

412

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 (3) BW did not have any unoccupied properties at any time during  the year. This would seemingly indicate a high level of demand  for its properties. AV had potential gross rents receivable  during the year of $2,423,200. Unoccupied properties resulted  in lost revenues of $36,348. which amounted to 1.5% of gross  rents receivable. Further information is required to in order to  assess whether the lost revenue is attributable to ‘void periods’,  i.e. properties becoming vacant or perhaps due to tenants who  have defaulted. Note: other ratios and relevant comments would have been  acceptable. C

The primary objective of any commercial organisation such as BW  is to maximise profit. Management may take a short or long­term  view regarding the ways in which they seek to achieve this objective.  Management may have to choose between available options, each  of which might help them to achieve this objective. However, whilst  many decisions may have to be made, the objective remains clear  and identifiable. The management of BW will most probably be concerned with the  provision of high quality accommodation in order to generate higher  revenues and profits. The management of BW are probably trying to  appeal to those who are willing to pay high rents for high quality  accommodation. The fact that replacement fitted kitchens and  replacement windows and doors purchased by BW cost 100% and  50% respectively, more than those purchased by AV may be an  indication of this. The objectives of not­for­profit organisations such as AV can vary  significantly. AV’s primary objective is ‘to meet the accommodation  needs of persons within its locality’. This might distil down to  ensuring that any person, who is in need of accommodation, is in  fact provided for. The absence of a profit measure makes it more  difficult to measure whether objectives are in fact being achieved. It  is difficult to judge whether non­quantitative objectives such as  meeting accommodation needs of people have been met. This  does not mean however, that such an assessment should be placed  on the ‘too difficult pile’ and left unattended. A number of suitable  measures need to be devised by the management accountant in  order to assess the extent to which non­quantitative objectives have  been met. The management of AV would probably be better served in  comparing the performance of their organisation with a similar non­ profit seeking organisation that provides accommodation to meet  the needs of society.

KAPLAN PUBLISHING

413

Questions & Answers Additional information that would assist in appraising the  performance of BW during the year ended 31 May 2004 includes  the following: –

Estimates of the financial effects of changes in demand for  different levels of rents charged.

–

Estimates of the financial effects of changes in demand for  different costs/quality levels of accommodation provision.

–

A detailed analysis of net interest payable – $750,000.

–

A detailed analysis of sundry operating costs – $235,000.

–

Management accounts for the current and prior years.

–

Budget information for 2004, 2005 and, if available, 2006.

It would also be useful to have details regarding the location of the  properties held by BW. It is quite conceivable that the houses held  by BW are situated in a sought after area. Benchmarking with a  ‘best practice’ organisation from within the private sector would be  of much assistance in the appraisal of the operating and financial  performance of BW.    

    Ears’n’eyes Inc Answer 1 Briefing document for Ears’n’eyes Inc:  A

The Z” scores may be estimated as follows.

At 1 April 20X6:

6.56X1

6.56*223/1358 =

Weighted score 1.08

3.26X2

3.26*371/1358 =

0.89

W1

6.72X3

6.72*87/1358 =

0.43

W1

1.05X4

1.05*324/837 =

0.41

W3, W4

Total Z’’ score

See working W1, W2

2.81

At 1 April 20X5:

414

6.56X1

6.56*231/1261 =

Weighted score 1.20

3.26X2

3.26*342/1261 =

0.88

See working W1, W2 W1

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 6.72X3

6.72*108/1261 =

0.58

W1

1.05X4

1.05*399/769 =

0.54

W3, W4

Total Z’’ score

3.20

In addition, it is useful to consider some ratios and trends over the two  years: Selected trends: % growth 4.2 12.2 11.1 10.7 (19.4)

Turnover Non­current assets Inventories Trade payables EBIT Selected ratios:

Current ratio Quick ratio Gearing Profitability – EBIT/ total assets Inventory to turnover ratio – sales/inventory

1 April 20X6 1 April 20X5 1.34 1.38 0.21 0.28 36% 35% 6.4% 8.6% 2.80 2.98

Workings  W1 Total assets $m 1 April 20X6: 1 April 20X5: Non­current assets 485 432 Current assets 873 829 Total assets 1358 1261 W2 Working capital $m 1 April 20X6: 1 April 20X5: Current assets 873 829 Current liabilities (650) (598) Working capital 223 231 W3 Market value of equity Number of 50c shares = 150/0.5 = 300m. Market value of equity at 1 April 20X6 is 108c * 300m shares =  $324m.

KAPLAN PUBLISHING

415

Questions & Answers Market value of equity at 1 April 20X5 is 133c * 300m shares =  $399m. W4 Book value of total liabilities $m Current liabilities Loan stock Long term loan Total Liabilities

1 April 20X6: 650 160 27 837

1 April 20X5: 598 160 11 769

Comments:  The Z” scores  The Z” score for year to 31 March 20X6 is below 3 and therefore  under the cut­off point for companies which need further  investigation. The score is also worsening. Although the score for  the previous year was above 3, it was still low and should have been  a signal to begin monitoring the situation carefully. Trends and ratios There has been a considerable investment in non­current assets  over the year as now stores have been opened. However the low  growth in turnover suggests that the increase in store space has not  led to a proportionate increase in turnover – in fact if the number  opened over the last year is similar to the plan for the coming year  (an increase of 10%), a growth in turnover of 4% suggests that sales  could have actually dropped in the existing stores. There has been a decrease in profitability which is likely to be a  result of an increase in expenses through opening new stores which  has not been matched by an increase in sales of a similar level. There has also been an increase in inventory levels over the last  year. The inventory turnover is also low and indicates that on  average inventory remains on shelves for several months, which  seems a poor performance for a retailer. There has also been a worsening in other ratios. All the above suggests that there is cause for concern over the future  of this business. B

416

The financial analysis above indicates that there is a problem.  However in order to come to a complete understanding there is  further work which needs to be done:

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 Suggested areas for further investigation:

C

–

A more in­depth analysis of the accounting information looking  at areas such as levels of debt, liquidity, payment periods,  contingent liabilities, and post balance sheet events.

–

An analysis of sales trends by sector (both geographical and  comparing internet sales with store­based purchases), with  comparisons for individual stores and types of store.

–

Market information, especially an assessment of the current  purchasing methods of consumers such as the use of the  internet.

–

Benchmarking against other companies in the same of similar  markets.

–

Actions and strategies of competitors.

–

Any macro events which have affected the company, including  inflation and foreign exchange rates.

Recommendations for action Other issues to consider. At this stage, without having carried out the further investigation  above it is difficult to comment on the non­financial issues. However  one point which can be made at this stage is that the market for  books, CDs and DVDs has changed significantly over the last few  years, in part due to changes in computer technology. There has  been a move towards purchasing such goods over the internet, with  on­line retailers (such as Amazon) gaining a substantial share of the  market. There is no reason to suppose that this will not continue. In  addition, more and more customers are downloading music from  the internet instead of purchasing CDs. This is likely to be followed  by downloading of films from the internet replacing DVD purchases.  There is also a competitive market for DVD rental for which prices  are decreasing. These changes in the market are particularly  significant when looking at the poor performance of Ears’n’eyes Inc  in the context of its current strategy of opening new stores. Recommended actions:  The company should stop its store expansion programme. This is  expensive and is not resulting in increased sales, as customers are  moving away from store­based purchasing.  Consideration should also be given to closing stores which are not  profitable. Further analysis may also show whether there are  particular types of store which are more profitable than others and  which should form the focus for the future strategy (for example  airport and station stores may be more successful than the  superstores due to the high level of impulse purchases).

KAPLAN PUBLISHING

417

Questions & Answers

The two actions above should release resources to focus on  increasing sales from the existing stores. This will probably only be  achieved by enhancing the stores to improve the experience of  visiting a store. With internet shopping becoming so easy  customers need another reason to purchase there. Store prices will  also need to be competitive. Ears’n’eyes Inc should also examine the possibility of establishing  its own internet shopping service alongside the stores rather than  using a third party. As the company has a good reputation and an  existing customer base it will be important to ensure that those  customers who want to buy online purchase from Ears’n’eyes Inc  rather than a competitor. Inventory management must be improved. The current level is much  too high. Again, reducing inventory carried will release resources. The loyalty programme which seems to be popular with customers  should be continued and could be used for internet purchases as  well as in store. However as well as being used to encourage repeat  purchases it should also be used to provide data for analysis of  sales and to improve the company’s understanding of its customers,  their interests and buying habits. D

Possible performance indicators The performance indicators chosen should relate to the actions  described in (c) above. They will need to include both financial and  non­financial indicators and include areas related to marketing and  internal processes. However it is important to focus on a small  number of key areas. Suggested indicators: –

Profitability, overall and for individual stores.

–

Sales growth at least on a quarterly basis, again overall and for  individual stores and internet.

–

Operating income.

–

Inventory levels in stores and warehouses.

–

Market share and pricing, including comparisons with internet  based retailers.

–

Numbers of new and repeat customers.

–

Customer feedback, particularly concerning their experience of  visiting stores.

 

418

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12  

    SAPU Co Answer 1 I

Absorption­based unit product cost for A and B.

Direct costs Direct material Direct labour     Variable overheads Materials Labour   Total variable cost  

Product A $

Product B $

16.00 8.00 –––––  24.00

30.00 10.00 –––––  40.00

4.00 9.00 –––––  37.00 ––––– 

7.50 11.25 –––––  58.75 ––––– 

Workings  Materials overhead 40% × $1,500,000 = $600,000. Labour overhead 60% × $1,500,000 = $900,000. Absorption rate Material ($600,000/$2,400,000) × 100 = 25%. i.e. materials­related overheads are absorbed at 25% of direct  materials cost. Labour

($900,000/$800,000) × 100 = 112.5%.

i.e. labour­related overheads are absorbed at 112.5% of direct  labour cost.

KAPLAN PUBLISHING

419

Questions & Answers II

Activity­based unit product cost for A and B.

 

Direct costs Direct material Direct labour     Overheads Materials Labour   Total variable cost  

Product A $

Product B $

16.00 8.00 –––––  24.00

30.00 10.00 –––––  40.00

26.67 45.00 –––––  95.67 ––––– 

6.67 7.50 –––––  54.17 ––––– 

Workings  Materials­related overhead    Overhead: $600,000.    Cost driver: Materials bulk.    Total bulk: (4 × 5,000) + (1 × 10,000) +(1.5 × 40,000) =  90,000.    Overhead per unit of  $600,000/90,000 = $6.67. bulk:    Overhead per product    Product A $6.67 × 4 = $26.67.    Product B $6.67 × 1 = $6.67. Labour­related overhead    Overhead: $900,000.    Cost driver: Number of labour operations.    Total operations: (6 × 5,000) + (1 × 10,000)+ (40,000 × 2) =  120,000.    Overhead per  $900,000/120,000 = $7.50. operation: Overhead per product    Product A $7.50 × 6 = $45.    Product B $7.50 × 1 = $7.50.

420

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12

Part (b)  From Head of Management Accounting To: Sapu Management Team Concerning: Forthcoming Sales and Production Mix for ProductsA and  B

Currently Sapu has a policy of not manufacturing and selling products  that fail to meet a minimum sales contribution (C/S) ratio of 40%. On the  basis of information presented below concerning variable production  costs, recommendations are made regarding production mix. The current market prices of A and B are $75 and $95 respectively on  sales volumes of 5,000 and 10,000 units. At present Sapu uses  absorption costing to calculate variable cost of production.These figures  are presented below together with recalculation of costs using activity  based costing (ABC).

    Sales price   Direct costs Variable  overheads   Total variable  cost   Contribution   C/S ratio

Product A  Absorption ABC costing  costing  $ $ 75.00 75.00 _____ _______ 24.00 24.00 13.00 71.67

Product B  Absorption AB costing  costing  $ $ 95.00 95.00 _____ _____ 40.00 40.00 18.75 14.17

_____ 37.00

_______ 95.67

_____ 58.75

_____ 54.17

_____ 38.00 _____ 50.7%

_______ (20.67) _______ – 

_____ 36.25 _____ 38.2%

_____ 40.83 _____ 43.0%

Using absorption costing only Product A exceeds the 40% C/S threshold  set by the company and on this basis production of B should be  discontinued. However, if ABC is used a different picture emerges with only B  exceeding the 40% threshold. Under ABC product A actually makes a loss.

KAPLAN PUBLISHING

421

Questions & Answers Of the two costing methods ABC is the more advanced and the costs it  produces are a fairer reflection of the degree of effort required to  produce an item. On the basis of this production of B is recommended. Part (c)  Sapu has all of the information necessary to apply target costing. Market  information suggests demand of 5,000 and 10,000 for A and B at prices  of $75 and $95 respectively. At the same time, the company has set a  target C/S ratio of 40%. Currently costings, established using ABC,  indicate that only product B meets these requirements. Using this  information Sapu should pursue two courses of action. I

It should monitor costs of Product B carefully to ensure it maintains  its 40% + C/S ratio. Where possible it should seek cost savings to  improve the ratio further.

II

ABC clearly identifies the cause of cost generation (cost  drivers).Using this information Sapu should seek cost savings to  bring the C/S ratio of Product A up to the 40% target set by the  company. From the analysis of costs prepared earlier it is clear that  indirect costs associated with labour are very high and in the first  instance methods to reduce these should be explored.

Part (d)  If spare production capacity can be used to manufacture products that  generate a positive contribution, Sapu would be advised to drop their  criterion and manufacture the products. This contribution could be set  against fixed costs. However, on the basis of the ABC analysis  completed earlier, Product A should not be manufactured, as it does not  make a positive contribution. It may, however, be possible to increase  production of other products manufactured by the company.    

    New manufacturing environment Answer 2 A

422

The traditional management accounting performance measures are  best suited to a stable environment which is programmable.These  measures include budgetary control measures and standard  costing. Standards and budgets are often based on past  performance – on the assumption that what has happened in the  past is a good guide to what might happen in the future.

KAPLAN PUBLISHING

chapter 12 With the increase in competition in world markets and the  increasing rate of technological change, manufacturing has had to  become more flexible in order to survive. Rather than being able to  have long batch runs of the same product, companies have to place  an emphasis on tailoring customised products and producing in  small quantities. Quality of product and service has become vital. Traditional management accounting measures do not provide any  impression of flexibility or quality. For example, a traditional costing  system provides little information concerning the cost of quality in  both its financial and non­financial forms. Such a system does not  therefore provide the information needed by management in order  to control this critical area in the business operation. It is therefore true to say that the modern business environment  requires a more comprehensive approach to performance  measurement than that provided by a traditional accounting system. B

One of the major developments in management accounting in recent  years has been the development of performance measurement  systems which are not based solely on simple financial metrics. A modern performance measurement system seeks to develop a  range of indicators which relate to the strategic objectives and  mission of the business. In particular, measures should be adopted  which relate to: The customer perspective, specific measures being: –

market share

–

customer turnover

–

new customer acquisition

–

image and reputation (possibly worked using a points score  system).

The internal business perspective: –

Number of product innovations.

–

Production cycle time (time between customer order and  delivery).

–

Quality measures including reject rates and customer returns.

KAPLAN PUBLISHING

423

Questions & Answers

The learning and growth perspective: –

Employee training and ability (employee numbers achieving  particular competencies).

–

IT system capability.

–

Staff motivation and empowerment (possibly worked using  benchmark or points score systems.

The most important consideration is that these indicators should be  aligned with the strategic objectives of the business to ensure that  managers are motivated to move towards the maximisation of  shareholder value.  

424

KAPLAN PUBLISHING