Исследование систем управления: Учебное пособие

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ

А. И. Ермаченко

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

© Издательство Дальневосточного университета 2006 ВЛАДИВОСТОК 2003 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ АННОТАЦИЯ ......................................................................................................................................... 6 ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ «ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» .............................. 6 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ «ЗАДАНИЙ» ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ, ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ».............................................................................. 7 ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................ 8 РАЗДЕЛ 1. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ........................................... 8 1.1. Системный подход к исследованиям в области управления ............................................................... 8 1.2. Модели управления и их структуризация ............................................................................................... 9 1.3. Экономико-математические модели в управлении ............................................................................. 14 1.4. Программно-целевые модели................................................................................................................... 15 1.5. Общий подход к исследованию проблем управления производством ............................................ 16 1.6. Вариант исследования систем управления в организации ................................................................ 16 РАЗДЕЛ 2. ЦЕЛИ, ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ................................................................................................................................... 21 РАЗДЕЛ 3. РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ............................................................................................................................................ 23 3.1. Реинжиниринг: методологии функционального моделирования ..................................................... 23 3.2. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации.................................................................. 31 3.3. Основные характеристики подходов к осуществлению реинжиниринга ....................................... 32 3.4. Отрицательные моменты исследуемых подходов и пути их разрешения ....................................... 34 3.5. Реинжиниринг и человеческий фактор.................................................................................................. 36 Задания по разделу 3. ........................................................................................................................................ 38 РАЗДЕЛ 4. БАЗОВЫЕ СВОЙСТВА «УПРАВЛЕНИЯ» ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ.... 39 4.1. Управляемость базовых функций и свойств ПС ................................................................................. 39 Система управления и механизм управления процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС........................................................................................................................................ 72 4.2. Устойчивость и низкая чувствительность. ........................................................................................... 76 Задания по разделу 4. ........................................................................................................................................ 80

4

РАЗДЕЛ 5. МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ

ОРГАНИЗАЦИЙ. ............................................................................................................. 81

Система управления и механизм управления процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС........................................................................................................................................ 97 Задания по разделу 5. ...................................................................................................................................... 103 ГЛОССАРИЙ...................................................................................................................................... 104 Л И Т Е Р А Т У Р А ........................................................................................................................... 109

5

АННОТАЦИЯ Показываются современные подходы, способы и инструменты для исследования и решения проблем управления организациями (предпринимательскими фирмами, компаниями, корпорациями). При описании объекта и предмета исследования первоначально детально раскрываются базовые свойства «управления» производственными системами (фирмы, компании) в виде управляемости, устойчивости и низкой чувствительности; приводятся функционально-структурные организации, необходимые для достижения требуемых уровней указанных базовых свойств; детально показывается система показателей, с помощью которой можно оценивать достигаемый уровень базовых свойств: управляемость, устойчивость и низкая чувствительность производственной системы. На основе детально раскрытых базовых свойств производственной системы (управляемость, устойчивость, низкая чувствительность) описываются современные интегрированные многофункциональные системы процессно-ориентированного управления для предпринимательских фирм, компаний, корпораций. Детально показываются методы исследования проблем управления сложными системами, включая производственные системы (фирмы, компании, корпорации). Приводятся и описываются современные подходы, методы и инструменты для исследования, анализа, оценки и проектирования (совершенствования) бизнеспроцессов, функционально-структурных организаций, систем управления для фирм, компаний, корпораций, включая функционально-стоимостной анализ, реинжиниринг процессов функционирования производственных систем.

ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ «ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» Введение. Модуль 1. Исследование систем управления. Глава 1.1. Метода исследования проблем управления. Объем - 6 академических часов. Модуль 2. Современные подходы и инструменты совершенствования организации и управления предпринимательских фирм, компаний. Глава 2.1. Цели, предмет и задачи функционально-стоимостного анализа организаций. Объем - 1 академический час. Глава 2.2. Реинжиниринг процессов функционирования производственной системы. Объем - 6 академических часов. Модуль 3. Базовые свойства «управления»" производственной системы (компании, фирмы, корпорации). Глава 3.1. Управляемость базовых функций и свойств. Объем - 11 академических часов. Глава 3.2. Устойчивость и низкая чувствительность. Объем - 2 академических часа. Модуль 4. Современные системы управления для организаций, Глава 4.1. Многофункциональные интегрированные системы процессноориентированного управления для организаций. 6

Объем - 8 академических часов.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению «заданий» для самостоятельной, практической работы обучающихся по дисциплине «Организация предпринимательской деятельности » Цель выполнения «заданий» для самостоятельных практических занятий состоит в освоении обучающимся процедуры, последовательности действий, которые необходимо выполнить для подготовки и решения поставленного «задания». При этом обучающийся должен предварительно и в процессе выполнения «задания» изучить, освоить и в порядке самоконтроля проверить с помощью тестов свои знания: объект «задания», внутреннюю и окружающую его среду, связи и взаимоотношения, особенно причинно-следственные, внутри и между объектом и средой, необходимое информационное обеспечение и его источники. Результатом выполнения «задания» должно стать: • четкая формулировка последовательности действий, процедуры, алгоритма, которые необходимо выполнить менеджеру, чтобы подготовить и решить поставленное «задание»; • состав информационного обеспечения и описание возможности его получения (источники); • описание требующихся при этом ресурсов: информационных, человеческих, знаний и др. • Требования к оформлению результатов выполнения «задания»: • словесное и графическое (при необходимости) описание последовательности действий, процедуры, необходимых для подготовки и выполнения «задания»; • словесное описание состава информационного обеспечения и возможности его получения; • словесное описание (состав и характеристики) ресурсов, требующихся для выполнения «задания». Описание делается в произвольной форме в соответствии с приведенным в данном пункте порядке. Общий объем оформленных результатов выполнения «задания» - не более 3-х страниц машинописного текста.

7

Введение Цель изучения дисциплины «Исследование систем управления» – приобретение студентами умений самостоятельно проводить исследования системы управления фирмой, компанией и разрабатывать мероприятия по ее совершенствованию. Задачами дисциплины является приобретение следующих умений: Описания системы управления деятельностью компании, фирмы с помощью принятой модели. Получения необходимой информации, отражающей технологию управления на основе методов моделирования. Выявления недостатков в управлении конкретной фирмой, компанией и разработки рекомендаций по совершенствованию организации и управления. Таким образом, в результате изучения дисциплины «Исследование систем управления» студенты должны овладеть навыками анализа системы управления производственной деятельностью фирмы, компании и разработки рекомендаций по совершенствованию их функционально – структурной организации и управления. Теоретической основой для изучения дисциплины являются знания, полученные студентами на лекциях и практических занятиях в институте, а также в процессе самостоятельной работы с учебной и специальной литературой. Для исследования систем управления студентом в качестве объекта может быть выбрана фирма, компания любого профиля, как в целом, так и одного из его основных функциональных звеньев: производство, цех или участок (для промышленных объектов), отдел, сектор, подразделение и др. (для непромышленных объектов). Если выбранная компания, корпорация достаточно крупная, то в качестве предмета описания выбирается управление одним из видов основной, вспомогательной или обеспечивающей деятельности: основное производство, обслуживание или ремонт оборудования, работа с персоналом, материально – техническое снабжение и т.п. В качестве предмета описания небольшой фирмы или производственного звена принимается управление соответствующим объектом в целом. Источниками информации о требованиях к функциональным областям подсистемам управления являются знания, полученные ранее при изучении таких дисциплин, как «Менеджмент», Маркетинг», «Финансы», «Теория организации», «Стратегический менеджмент» и др., а также учебники, специальная литература, статьи ученых и практиков по соответствующим вопросам.

Раздел 1. Методы исследования в области управления 1.1. Системный подход к исследованиям в области управления Актуальность решения многоаспектных задач в управлении производством, а также доминирующее влияние качества управления на показатели деятельности отраслей и регионов требуют системного подхода в этой области. Комплекс используемых методов включает: диалектический и конкретно-исторический подход, предполагающий взаимосвязь целей и задач, динамику систем управления производством, актуализацию и адаптацию современным условиям социально-экономического развития; комплексность исследований по полному спектру, в том числе информационные (семантические и коммуникационные аспекты), организационные, производственно – технические, экономические, социально, юридические и другие аспекты; 8

системный анализ в терминах: цель, критерии, ограничения, вход, процесс, выход, обратная связь; моделирование и экспериментирование; модель системы управления включает модель субъекта управления ( в том числе структур управления и информационных систем) и объекта управления (организационно-технологические модели); кибернетический подход, включающий такие принципы, как целостность и иерархичность, принцип обратной связи ( отрицательной и положительной) и устойчивости, адаптивность и саморегулирование «на выживание», соотносительность управляющей и управляемой систем и принцип «необходимого разнообразия», принцип «черного ящика» и «внешнего дополнения» и другие; единство концептуального и понятийного аппарата в управлении и исследования на уровне «метауправления» и т.д.

1.2. Модели управления и их структуризация Основным методом исследования организации управления производственными системами является построение различного рода моделей и их анализ. Классификация моделей приведена в табл. 1.1. Под моделью здесь понимается мысленно представляемая или материально реализованная система, которая отображает объект исследования и способна замещать его так, что ее изучение дает адекватную информацию о поведении объекта. Моделирование – это отображение определенных характеристик объекта в целях его исследования. Модель считается удачной, если: она демонстрирует поведение, структуру и функции, подобные таковым у исследуемого оригинала; на основе ее изучения можно обнаружить новые особенности и свойства оригинала, не содержащиеся в исходном материале. Все виды моделей, применяемых для исследования управления производством, по используемым средствам моделирования можно разделить на материальные и на абстрактные концептуальные. По формам и методам описания характеристик моделируемого объекта абстрактные концептуальные модели можно разделить на логические, графическочисловые, математические и машинные электронные, а материальные модели – на наглядные предметные, физические и технологические. Машинные электронные модели, в свою очередь, делятся на две разновидности – на аналоговые модели и на дискретные цифровые. Построение тех или иных моделей базируется на применении экономикоматематических методов (см. рис. 1). Эти методы разделяется на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические методы разделяются на экономико-статистические, использующие методы, применяемые в экономической и математической статистике, и на эконометрические методы (или в более широком смысле - моделирование экономических процессов). Эвристические методы разделяются на методы оптимальных решений или в более широком смысле на методы исследования операций и методы экономической кибернетики. Последние, в свою очередь, разделяются на методы теории экономических систем и моделей, теории экономической информации и теории управляющих систем в экономике. Рассмотрим некоторые виды моделей. Сетевые модели в управлении производством 9

Сетевая модель - это формальное отображение комплекса работ ориентированным конечным связным графом, на котором заданы количественные параметры. Сетевые модели по характеру функционирования разделяются на модели единичного и постоянного действия, по степени определенности - на детерминированные и вероятностные, по виду управляемых ресурсов - на временные, стоимостные и ресурсные, по количеству поставленных целей - на одноцелевые н многоцелевые, по количеству сетей, на которых строятся модели, - на односетевые и многосетевые, по степени формализации и автоматизации - на неавтоматизированные н автоматизированные, по типу объединения работ - на построенные по схеме "И", по схеме "ИЛИ" и на комбинированные - по схемам "И-ИЛИ".

10

11

12

13

1.3. Экономико-математические модели в управлении Экономико-математическая модель (ЭММ) - это отображение экономических характеристик объекта с целью его исследования в виде системы математических выражений. Основным параметром, характеризующим экономико-математическую модель, является целевая функция. Это - специфическая для экстремальных задач математическая функция, минимум или максимум которой необходимо найти. Экстремальному значению целевой функции соответствует оптимальное управленческое решение (план). К числу основных параметров относятся также ограничения. Это математические соотношения, с помощью которых в математических моделях формализуются те или иные свойства моделируемой системы. В математических моделях ограничения обычно представляют собой систему уравнений и неравенств. Все экономико-математические модели по степени полноты формализации разделяются на общие н частные, по степени огрубления свойств объекта формализации - на детерминированные, вероятностные, а также модели с риском и неопределенностью, по степени огрубления структурных свойств исследуемого объекта - на линейные и нелинейные, по степени огрубления структуры объекта в 14

целом - на агрегированные и детализированные, по концепции формализации - на конструируемые на основе системного принципа и конструируемые на основе механистического принципа, по средствам описания - на дескриптивные, нормативные и смешанные, по типу изменения переменных - на модели с непрерывными переменными, с дискретными переменными и смешанные, по характеру исходной информации - на модели с использованием первичной информации, с использованием производной информации и с использованием смешанной информации. Циклограммы потока Циклограмма потока - это графическая модель такого метода организации, который обеспечивает непрерывную и равномерную работу производственных единиц неизменной мощности и стабильное использование технических, материальных и энергетических ресурсов. Все производственные потоки могут классифицироваться следующим образом: по характеру и структуре конечной продукции - на частные, специализированные, объектные и комплексные, по пространственному направлению развития - на горизонтальные, вертикально-восходящие, вертикально -нисходящие и диагональные, по временному развитию и характеру ритмичности - на ритмичные и неритмичные. Ритмичные потоки, в свою очередь, разделяются на равноритмичные и кратноритмичные, а неритмичные потоки - на потоки с однородным изменением ритма и с неоднородным изменением ритма. Кроме того, все потоки по продолжительности функционирования разделяются на краткосрочные, долгосрочные н непрерывные, а по управляемым характеристикам - на временные, пространственные, технологические и организационные.

1.4. Программно-целевые модели Программно-целевая модель (ПЦМ) – это модель, связывающая цели плана и проекта с ресурсами при помощи специальных программ, обеспечивающих эффективное освоение продукции с реализацией на рынке и комплексное осуществление проектирования. При этом поставки оборудования и материалов увязываются с ходом производства. Оценка и выбор варианта программы, отвечающего установленной цели, осуществляется по различным критериям, наиболее обобщенными из которых являются: 1. Минимум времени реализации программы при заданных ограничениях на ресурсы и фиксированных конечных программных показателях: f(c) =Ап-Т → min; R ≤ Rп, 2. Минимум затрат на реализацию программы при фиксированных конечных программных показателях и времени реализации: f(c)=Aп • R → min; T ≤ Tп; 3. Минимум отклонений конечных программных показателей от целевых нормативов при фиксированных затратах и времени реализации: { f(c) - Aп } → min; R ≤ Rп, T ≤ Тп, где Ап - программные показатели (блоки программы), Т, Тп соответственно расчетная и нормативная продолжительность реализации программы, R, Rп соответственно расчетная и нормативная потребность в ресурсах. Возможны два подхода к программно-целевому планированию. Согласно первому подходу сначала анализируется состояние системы, затем оцениваются возможности. На основании этого определяется цель, после чего определяются действия, направленные на достижение поставленной цели, и составляется программа.

15

Согласно второму подходу определение цели производится в качестве первоочередного этапа, и лишь затем производится оценка возможностей с позиций достижения поставленной цели, после чего определяются действия, направленные на достижение этой цели, и составляется программа.

1.5. Общий подход к исследованию проблем управления производством Рассмотренные методы исследования проблем управления дают возможность ответить на вопрос об адекватности системы управления производственным задачам, степени ее эффективности, выявить резервы улучшения системы и определить пути их использования, определить необходимость подготовки материалов для совершенствования существующей системы управления или для создания новой, осуществлять контроль за правильностью действии работников управления. Применение таких методов должно способствовать достижению в рамках одной системы управления таких принципов, как: целенаправленность, комплексность, непрерывность и научная обоснованность. Целенаправленность предполагает сосредоточение определяющей доли всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) на решении важнейших задач организации. Необходимым условием для этого является четное определение цели, для достижения которой концентрируются усилия в планируемом периоде. Комплексность требует учета всех или ни крайней мере большинства важнейших факторов, оказывающих влияние на решение поставленной задачи, а также учета возможных последствий реализации принятого варианта решения и внутренних взаимосвязей планируемых мероприятий. Непрерывность состоит в последовательной конкретизации заданий по всему циклу "исследование - проектирование - производство", в осуществлении на всех стадиях планомерного регулирования, учета и контроля, своевременного анализа полученных результатов. Следует отметить, что осуществление на практике принципа непрерывности зависит от принятой системы материального и морального стимулирования, от степени участия в управлении членов трудового коллектива. Научная обоснованность базируется на определении оптимального варианта действий для достижения поставленной цели. Она предполагает изучение всего комплекса условий при формировании целей, использование социальноэкономических, коммерческо-финансовых и научно-технических прогнозов, изучение и обобщение передового научного и производственного опыта. Современный научный подход базируется на системном рассмотрении проблем и широком применении экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники.

1.6. Вариант исследования систем управления в организации Работа по исследованию систем управления в организации проводится в следующей последовательности: 1. Общая характеристика организации; 2. Факторы внешней среды организации; 3. Анализ функционально – структурной организации фирмы, компании; 4. Обоснование выбора функциональной области и подсистемы управления; 5. Требования к функциональной области и подсистеме (ам) управления; 6. Характеристики функциональной области, основные результаты функционирования, имеющиеся проблемы; 7. Анализ подсистем (ы) управления и оценка их (ее) соответствия предъявляемым требованиям; 8. Разработка предложений по совершенствованию организации и системы управления; 9. Оценка эффективности внедрения предложений; 10. Разработка мероприятий по внедрению предложений. 16

1. Общая характеристика организации. Общие сведения 1. Наименование, адрес, организационно-правовая форма, владельцы. 2. Профиль, отрасль, основная номенклатура продукции, услуг. 3. Характеристики сложности продукции, производственных процессов применяемые технологии и т.п. История 1. Когда, кем основана организация. 2. Характер роста. 3. Ключевые события: приобретения, слияния, нововведения и т.п., другие сведения. Характеристики основной деятельности 1. Объем продаж, прибыль, численность работающих и т.п. 2. Объем и структура основных ресурсов. 3. Место на рынке. 4. Эффективность и др.

Эффективность управления 1. Используемые способы оценки эффективности управления. 2. Мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности в целом и управления в частности. 2. Факторы внешней среды предприятия Студенты рассматривают факторы внешней среды организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние, например, конкуренты, потребители, поставщики материалов, трудовые ресурсы и др. 3. Анализ внешней среды предприятия 4. Обоснование управления

выбора

функциональной

области

и

подсистем(ы)

В этом разделе необходимо сделаль обоснованный выбор функциональной области предприятия и подсистемы (или подсистем) управления. В качестве функциональной области может фигурировать: основная деятельность, финансы, персонал, маркетинг, снабжение, НИОКР и другие. Если исследование проводится на базе малого предприятия, то в качестве объекта исследования целесообразно рассматривать предприятие в целом. В качестве подсистемы управления может быть выбрана одна из следующих: Функциональные подсистемы 1.Постановки целей. 2. Планирования. 3. Прогнозирования. 4. Стимулирования. 5. Учета и контроля. 6. Принятия решений и др. Структурные подсистемы 17

1. Структура управления организацией. 2. Распределение полномочий в структуре управления. 3. Руководящий персонал. 4. Управленческие подразделения. Процессуальные подсистемы 1. Коммуникаций. 2. Участия. 3. Социально-психологическая. Если исследование проводится на базе малого предприятия, то оно может затрагивать несколько смежных подсистем. В качестве обоснования выбранного объекта управления следует приводить объективные сведения об имеющихся недостатках в результатах функционирования предприятия в целом пли отдельных подсистем. Этими сведениями могут быть финансовые результаты предприятия, информация о выполнении планов, данные о качестве продукции и (или) предоставляемых услуг, текучесть кадров, информация о конфликтах и многое другое. Важно, чтобы приведенные сведения убедительно показывали необходимость внесения изменений именно в выбранную функциональную область и связанную с ней подсистему управления. 5. Требования к выбранным функциональной области и подсисте-ме(ам) управления В этом разделе необходимо привести требования ко всем элементам объекта исследования: функциональной области (областям) и подсистеме (подсистемам) управления. Если в качестве функциональной области выбраны "финансы", то такими требованиями будут показатели и соотношения, характеризующие финансовую устойчивость предприятия. При исследовании функциональной области "персонал" такими требованиями могут быть нормативы текучести кадров, потерь рабочего времени и др. Требования, например, к подсистеме постановки целей заключаются в наличии миссии предприятия, основных целей и задач организации и целом и подразделений, критических факторов успеха, политики предприятия и др. Требования к подсистеме мотивации заключаются в объективности критериев, в соответствии с которыми установлены оклады работников и определяются результаты работы, в использовании максимально возможных форм нематериального стимулирования и др. 6. Анализ подсистем(ы) управления и оценка их (ее) соответствия предъявляемым требованиям В этом разделе приводятся результаты исследования выбранной подсистемы (подсистем) управления, в результате которого должны быть определены конкретные причины неудовлетворительного состояния объекта или вскрыты резервы повышения эффективности менеджмента. Целесообразно провести исследование в два этапа: диагностический и основной. При диагностике необходимо в качестве источников информации использовать: • беседы с "ключевыми" людьми организации - представителями высшего руководства, руководителями основных подразделений, ведущими специалистами и др.; • изучение опубликованных материалов - рекламных, годовых отчетов, статистических сведений и т. п.; • наблюдение, начиная с приемной высших руководителей и далее - находясь в любых служебных помещениях, - определяя настроение людей, отношения друг с другом и с руководителями, темп работы, сосредоточенность и др. Поскольку на этом этапе исследователь некоторым образом вмешивается в деятельность организации, и его поведение определит во многом отношение к нему работников организации, требуется соблюдать максимальный такт. Абсолютно исключена излишняя назойливость, а задаваемые вопросы не должны создавать впечатления поиска недостатков в работе конкретных людей, в том числе высших руководителей. 18

В результате проведения диагностического исследования необходимо постараться обнаружить "узкое место" и сформулировать рабочую гипотезу, включающую: • более конкретное определение проблемы; • наиболее вероятные причины ее возникновения; • возможные пути решения. На втором этапе необходимо с помощью сбора более детальной информации конкретизировать, уточнить и подтвердить результаты диагностического исследования. В качестве источников информации используются те же, что и на предыдущем этапе, с учетом следующих особенностей: • расширяется спектр исследуемых документов, применительно к более конкретной области. При этом используются отчеты, сводки, справки и другие документы, но на уровне подсистем, функциональных областей, подразделений, бизнес - процессов и т. п.; • при проведении специальных наблюдений важно осуществлять тщательную подготовку, чтобы минимизировать влияние на работника(ов). Подготовка включает в себя: • обоснованный выбор периода наблюдений; • определение состава и точности получаемых сведений; • подготовку объекта наблюдения (чаще всего это будет группа), объяснив, для чего проводится наблюдение, чтобы исключить подозрения в его критической направленности; • при проведении бесед и опросов необходимо: • при подготовке вопросников стремиться составлять их так, чтобы побуждать к откровенности; • учитывать компетентность опрашиваемых: . • стараться проводить опросы на рабочих местах или поблизости, чтобы обстановка была знакома опрашиваемым; • при анализе информации необходимо внимательно отнестись к выбору периода, за который следует изучать данные, определить точность сведений, обеспечить их сопоставимость. Обрабатывая данные, следует в первую очередь использовать типичные группировки: по людям, по событиям, по продукции и материалам, по ресурсам, затратам, доходам, процессам и процедурам и т. п. Очень важно обеспечить наглядность представляемой информации, для чего формы таблиц, схем и рисунков должны быть тщательно продуманы; • при проведении анализа следует стремиться установить наличие специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми полученными данными, и, если эта связь существует, определить ее характер. Применяя научные методы исследования, необходимо помнить, что не существует четких границ между анализом и синтезом. Кроме того, следует очень внимательно отнестись к выбору одного из противоположных методов: индукции или дедукции. С одной стороны, применение дедукции позволяет распространить известные правила на исследуемый объект и не тратить много времени на сбор и анализ необходимой информации. Но при этом очень легко впасть в заблуждение и сделать неверный вывод, При определении причин исследуемой проблемы следует учитывать, что часто факторы влияют друг на друга, и бывает непросто установить, где причина, а где следствие. Также важно иметь в виду, что исследуемая проблема может иметь несколько причин.

19

Проведение анализа - творческая работа и требует максимальной самоотдачи от студента. 7. Разработка предложений по совершенствованию системы управления На основе проведенного исследования разрабатываются конкретные предложения по внесению изменений в систему управления. Эти предложения прямо следуют из установленных причин существующих в организации проблем и могут быть направлены на совершенствование организационной структуры предприятия, улучшение системы подбора и оценки руководителей и совершенствование стиля их работы, улучшение методов принятия решений на предприятии и т. п. 8. Оценка эффективности внедрения предложений В этом разделе необходимо доказать целесообразность внедрения разработанных предложений, оценив их эффективность: экономическую, социальную или общественную. При этом могут использоваться следующие показатели: • экономической эффективности (с позиции собственников и акционеров): прибыль (рост), издержки (снижение), курсовая стоимость акций (увеличение) и т.п. • социальной эффективности (с позиции работников): увеличение заработной платы, улучшение условий труда, удовлетворение мотивационных потребностей высшего уровня – в самостоятельности, разнообразии труда, ответственности, творчестве и др., осуществление социальных мероприятий и т.д.; • общественной эффективности (с позиции государства): повышение образовательного и квалификационного уровня, рост занятости, улучшение экологической обстановки, увеличение налоговых поступлений и др. 9. Разработка мероприятий по внедрению предложений В этом разделе приводятся разработанные мероприятия по внедрению предложений и управлению процессами изменений. При этом необходимо предусмотреть все необходимые процедуры, а также меры борьбы с сопротивлением предлагаемым изменениям. Основными причинами сопротивления изменениям принято считать следующие: 1. Отсутствие убежденности в необходимости изменений. 2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. 3. Недовольство неожиданностями. 4. Страх перед неизвестностью 5. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. 6. Страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей. 7. Нежелание изменить сложившиеся порядок, привычки, взаимоотношения. 8. Отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями. Практический опыт преобразований в организациях показывает, что наиболее эффективным способом внесения изменений является «изменение с участием», предусматривающий максимальное участие сотрудников организации. Хотя этот способ является более медленным и дорогостоящим, но зато и более долговременным. Для управления процессом изменений часто создаются программно-целевые группы, которые руководят изменениями, согласовывая их с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.

20

Раздел 2. Цели, предмет и задачи функциональностоимостного анализа организаций К настоящему времени функционально-стоимостной анализ (ФСА) систем, процессов, объектов, изделий стал рассматриваться как общая универсальная методология совершенствования этих систем, процессов, объектов, изделий. Целью ФСА является экономия ресурсов и повышение эффективности, качества организационной системы, технического объекта, технологического процесса. ФСА метод системного исследования функций объекта (процесс, структура, система, изделие), направленный (цель) на минимизацию или уменьшение затрат при одновременном повышении его полезности (потребительной ценности), качества, в сферах технологии, организации и управления производством продукции и услуг, проектирования, образования, научных исследований и др. ФСА можно также рассматривать как инструмент организации научной, образовательной и хозяйственной деятельности, с помощью которого оптимизируется соотношение, достигается большее соответствие между потребительскими свойствами продукта, услуги, процесса, системы и затратами на создание этих свойств. В методологии ФСА главный акцент делается на установлении и упреждении причин несоответствия между качеством (совокупностью потребительских свойств) и затратами, устранение его последствий. Эта особенность указывает на активный характер ФСА по сравнению с другими методами анализа. При анализе последствий неэффективного соотношения между потребительной стоимостью и затратами основное внимание при ФСА уделяется объяснению текущего состояния анализируемой структуры, процесса, дается своеобразный диагноз имеющимся потерям. Приоритет причинности в анализе позволяет прогнозировать и разрабатывать определенный порядок, последовательность процесса улучшения соотношений качества и затрат, способствует своевременному предупреждению возможных потерь. Именно таким способом реализуется полевая ориентация ФСА на обеспечение большего соответствия затрат общественно необходимому уровню качества. Поэтому методологию ФСА следует рассматривать как методологию, объединяющую в себе анализ, диагностику и синтез структур, процессов, объектов в различных сферах применения. Следует особо отметить, что получившее в настоящее время широкое развитие и применение развитых странах Запада технологии ФСА систем, Фирм, процессов, технологии всеобщего менеджмента качества (ТQМ), технологии бенчмаркинга, к большому сожалению, мало известных в России, и в сфере образования, и в сфере производства, за исключением ФСА технологических изделий в ряде передовых отраслей. В этой связи становится очевидной актуальность создания учебного комплекса по направлению "ФСА организаций и его применение". Главными задачами функционально-стоимостного анализа систем, процессов, являются задачи совершенствования функционально-структурной организации производственной системы (ПС) и системы корпоративного управления. В данном пособии акцент будет сделан именно на производственных системах (организациях). Для достижения указанных главных задач требуется решение совокупности следующих основных задач (именно всей совокупности задач в целом). 1. Проведение функционально-структурного анализа производственной системы в целом и дифференцированию по видам основных процессов, по отдельным подразделениям ПС. 2. Анализ общего порядка и процессов исполнения (функционирования) внутренних и базовых функций производственной системы. 3. Анализ функциональных затрат (затрат, необходимых для исполнения внутренних и базовых функций). 21

4. Анализ затрат на выполнение процессов формирования потребительной ценности (свойств, качества) производственной системы в целом, процессов корпоративного управления и "технологических" бизнес-процессов. 5. Совместный анализ ценности (внутренних и базовых свойств) и стоимости функционирования внутренних и базовых функций. 6. Диагностика причин низкого уровня или недостаточности уровня отдельных или группы внутренних свойств, базовых свойств производственной системы, ценных для основных групп потребителей ПС. 7. Разработка (синтез) вариантов повышения уровня внутренних и базовых свойств (ценности, качества) и снижения стоимости функционирования производственной системы, включая производимые ею продукты и оказываемые услуги, на основе вариантов совершенствования функционально-структурной организации ПС и системы корпоративного управления. 8. На основе п.п.7 разработка вариантов реорганизации процессов формирования потребительной ценности ("профиля" качества) производственной системы, процессов корпоративного управления и "технологических" бизнес-процессов Метод ФСА (Activity-Based Costig, АВС) может рассматриваться как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА представляет информацию в форме, понятной для работников ПС, непосредственно участвующих в рассматриваемом процессе функционирования, распределяет условнопостоянные издержки, ресурсы, включая человеческие, между процессами в соответствии с их детальным представлением и влиянием на результаты, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции. ФСА-метод отображает финансовое состояние компании, фирмы глубже, объективнее, достовернее, чем это достигается при использовании традиционного бухгалтерского учета. ФСА дает возможность получать информацию, необходимую для выработки и принятия управленческих решений при использовании таких современных подходов к управлению Фирмой, компанией /производственной системой/, как всеобщий менеджмент качества /ТQМ/, "точно в срок" /Just in time, JIT/, реинжиниринг бизнеспроцессов /ВРR/, непрерывное улучшение качества /Kaizen/. ФСА-информацию можно использовать как для текущего /оперативного/ управления, так и при принятии стратегических решений. Результаты и данные проведенного функционально-стоимостного анализа могут помочь избежать ошибок при осуществлении реорганизации различных процессов функционирования производственной системе, включая "технологические" бизнеспроцессы, поскольку ФСА позволяет детально определить, выявить, оценить параметры и характеристики рассматриваемых процессов функционирования, включая время исполнения отдельных или группы функций, количество избыточных функций, стоимость функционирования отдельных функций, порядок /очередность, синхронизация/ исполнения совокупности функций, степень резервирования функций и связей между ними. ФСА-информация позволяет принимать обоснованные решения по распределению ресурсов, включая человеческие, между внутренними и базовыми функциями /свойствами/, между отдельными или групповыми процессами, между производителем с одной стороны, и основными группами его потребителей / как потребителей отдельных свойств производственной системы/ , с другой стороны. Развитием ФСА-метода стал метод функционально-стоимостного управления /ФСУ, Activity-Based Management, ABM/, который включает в себя управление издержками на основе их распределения между функциями, процессами, с одной стороны, и продуктами, услугами, с другой стороны. 22

Функционально-стоимостной анализ в современных условиях должен дополняться процедурами статистического контроля процессов функционирования внутренних и базовых функций /SPC, Statistical Process Control/. Процедуры SРС целесообразно выполнять с помощью современных интегрированных многофункциональных систем, построенных на базе современных информационных элементов и технологий. Таким образом, мы приходим к объективно-необходимой интеграции ФСА, SРС и многофункциональной системы процессно-ориентированного управления производственным комплексом в целом.

Раздел 3. Реинжиниринг процессов функционирования производственной системы 3.1. Реинжиниринг: методологии функционального моделирования Определение реинжиниринга, данное Хаммером и Чэшга в их книге "Реинжиниринг корпораций", звучит как: "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов бизнеса для достижения скачкообразных усовершенствований с точки зрения решающих, современных показателей деятельности компании, таких, как затраты, качество, сервис и темпы". В данном определении вроде бы все понятно, но это только на первый взгляд. На самом деле многое здесь не определено достаточно точно, чтобы все понимали это однозначно. В частности, определения бизнес, процессы бизнеса понимаются разными специалистами по-разному. Для того, чтобы такого рода понятия как-то единообразить, формализовать в США в середине 90-х годов 20-го века было разработано семейство методологий IDEF, которое стало государственным стандартом США. В данное семейство вошли методология функционального моделирования IDEFО и методология информационного моделирования IDEF 1/Х/. Предполагалось также методология динамического моделирования IDEF 2, но стандарт на нее так и не был создан. После опубликования этого стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса в США, показав себя эффективным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов, а также в отдельных госструктурах США /ГНИ/. Собственно с широким применением стандарта IDEF / и предшествующей методологии- SADT/ и связанно возникновение основных идей популярного ныне понятия –BPR /бизнес-процесс ре инжиниринг/. Особенностью рассматриваемого семейства методологий является уникальная способность "задавать вопросы" в процессе моделирования, неразрывная связь графических средств /нотаций/, методологии и технологии. С этой точки зрения семейство IDEF является системой, которая представляет не только средства отображения бизнес-процессов, но и методологию взаимодействия "аналитик-специалист", а также технологию создания проектов, охватывающую все стадии жизненного цикла - от первичного анализа до Формы представления окончательного проекта через поэтапный процесс создания диаграмм и хранения версий. В основе нотации и методологии IDEFО лежит понятие "блока" т.е. прямоугольника, который выражает некоторую функцию бизнеса /в соответствии со стандартом функция должна быть выражена глагольным оборотом/. Как известно, прямоугольник имеет четыре стороны. В IDEFО роли /функциональное предназначение/ каждой стороны прямоугольника - блока строго определены: верхняя сторона имеет значение "управления"; левая - "входа"? правая - "выхода"; нижняя "механизма". 23

Рис. 1 Базовый блок Вторым элементом методологии и нотации является "поток" (в стандарте называемый - "интерфейсная дуга") - элемент, описывающий данные, неформальное управление, или что-либо другое "оказывающее влияние" на функцию, изображенную блоком. Потоки обозначаются оборотом существительного. В зависимости от того, к какой стороне блока направлен поток, он, соответственно, носит название "входной", "выходной", "управляющий". Изобразительным элементом, представляющим "поток", является стрелка. Используя модную ныне терминологию, можно интерпретировать поток как представление "объекта", под которым понимается как информационный объект, так и объект реального мира. Важным фактором является то, что, как правило, "источником" и "приемником" потоков (то есть началом и концом стрелки) могут быть только блоки, причем источником может являться только "выходная" сторона блока, приемником - любая из трех оставшихся. Если же необходимо подчеркнуть внешний характер потока, то может быть применен метод "туннелирования" - скрытие или появление интерфейсной дуги из "туннеля". И, наконец, "третьим китом" методологии IDEFO является принцип "функциональной декомпозиции" блоков. Данный принцип представляет -самодельную интерпретацию той практической ситуации, что любое детальное действие (тем более такие сложные, как бизнес-процесс), может быть разбито (декомпозировано) на более простые операции (действия, бизнес-функции). Или, другими словами, функция может быть представлена как совокупность элементарных функций. Графически, при использовании программных средств, принцип декомпозиции представляет собой возможность, "провалившись" в функциональный блок, "рассмотреть" его "изнутри", или, по-другому, возможность воспользоваться "увеличительным стеклом" для детального изучения состава функции, представленной на более высоком уровне одним блоком. Для того, чтобы закончить описание базовых принципов методологии IDEFO, обратим внимание на два базовых принципа моделирования: • принцип контекстной диаграммы; • принцип ограничения сложности. Принцип контекстной диаграммы Моделирование начинается с построения "контекстной диаграммы", то есть диаграммы, на которой система (объект моделирования) представлена однимединственным блоком. Все потоки на данной диаграмме подразумеваются приходящими извне, по отношению к объекту моделирования. Для идентификации блока используется определение "миссии", которую должна выполнять система по 24

отношению к внешнему миру (несколько патетический тон в данном случае очень важен, так как существует большой соблазн ограничиться понятными, но фактически ничего не значащими фразами типа "продавать окорочка"). При определении "миссии" необходимо иметь в виду "цель" (моделирования) и "точку зрения" (на модель). Вполне понятно, что одна и та же система (фирма) может быть представлена по-разному, в зависимости от того, например, рассматривать ли ее с точки зрения налогового инспектора или с точки зрения владельца. Если мы моделируем систему с целью построения информационной системы, то, опять же, получим модель отличную от той, которая имела бы место в случае моделирования для целей оптимизации финансового управления фирмой. Важнейшим является то, что подобный принцип должен быть применен и при построении любого функционального блока. То есть при определении ЛЮБОГО блока внутри диаграммы ЛЮБОГО уровня нужно четко иметь в виду цель моделирования и точку зрения на модель при определении "миссии" реального субъекта бизнеса, функции которого представлены данным блоком. Тем более если данный блок предназначен для дальнейшей функциональной детализации (декомпозиции). Контекстная диаграмма и ее диаграммы декомпозиции образуют "папку", оформляемую и используемую участниками проекта в соответствии с определенными требованиями. Принцип ограничения сложности Диаграммы EDEFO несут в себе очень концентрированную информацию, в связи с чем необходимо применять специальные меры по повышению их разборчивости и удобочитаемости, известные как принципы ограничения сложности. Основными являются два принципа: • ограничение количества блоков на одной диаграмме тремя-шестью; • ограничение количества интерфейсных дуг, входящих (выходящих) к одной стороне блока - четырьмя. Естественно, в реальной работе данные ограничения не должны становиться догмой, однако как показывает опыт работы, они весьма практичны, отражая естественные закономерности управляемых систем. Значительные нарушения перечисленных принципов служат четким указанием на недостаточную проработку модели аналитиком. Используя приведенные выше базовые элементы, можно сформулировать основную идею моделирования IDEFO следующим образом: бизнес-процессы (функции реального объекта бизнеса) представляются как некоторые преобразования входного (и, возможно, управляющего) потока в выходной под контролем (управлением) управляющего потока с использованием для преобразования "механизма". Бизнес-процессы должны быть представлены на более высоком уровне диаграммы достаточно общим образом, позволяющим уяснить их суть, однако, без излишней детализации, усложняющей понимание и чтение диаграмм. При необходимости более детального рассмотрения они могут быть "декомпозированы", то есть представлены в виде отдельной диаграммы (папки диаграмм), для которой исходный функциональный блок играет роль контекстной диаграммы. Завершая краткий обзор методологии IDEFO можно сформулировать ее "миссию": "определить, что требуется сделать для выполнения миссии объекта, обозначенной в контекстной диаграмме, имея в виду цель моделирования и точку зрения на модель". Если цель моделирования и точка зрения на модель позволяют, то можно оставить детализацию объектов, представленных на диаграммах потоками, на описательном уровне, например: 25

• вход - "товар отгруженный"; • механизм - "диспетчер по отгрузке"; • управление - "инструкция по отгрузке скоропортящихся грузов"; • и т.д. Однако поскольку, как правило, моделирование проводится в тех случаях, когда требуется не просто описать объект, а выявить его новое (или хорошо забытое старое) содержание, например, для целей создания (внедрения) корпоративной информационно-аналитической системы и/или бизнес-процесс реинжиниринга, то все потоки в системе должны быть выявлены и описаны достаточно детализированно (кроме, быть может, потоков механизмов) Отсюда вытекает "миссия" методологии IDEF 1(Х) "определить, какая информация требуется для реализации функций, описанных диаграммой IDEF0". Не имея возможности подробно останавливаться на ее рассмотрении, подчеркнем основные особенности. Методология BDEF1(X) является разновидностью методологии ER-диаграмм (Entity-Relationship сущность-связь), строго формализованная и адаптированная для совместного использования с IDEFO как "дуальная" (двойственная) к ней, в рамках единой технологии моделирования. Двойственность методологии проявляется в том, что в рамках IDEFO мы детализируем функциональные блоки, в рамках же IDEFl(X) мы детализируем (как правило) потоки, взаимодействующие с функциями (блоками). В связи с тем, что желательно иметь возможность перенесения результатов IDEFl(X) моделирования в системы проектирования программных систем и баз данных с минимальными дополнительными затратами (собственно, для этого данная методология и создавалась), то в методологии (и особенно в ее программных реализациях) предусмотрен целый ряд мер, повышающих эффективность такой деятельности. При отсутствии непосредственной необходимости в указанном выше процессе вместо IDEFl(X) моделирования можно ограничиться детализацией объектов IDEFO моделирования на специальных листах модельной папки (так называемых FEO-диаграммах - диаграммах "Только для комментариев"). В дополнение можно отметить, что семейство методологий IDEF предоставляет в распоряжение менеджера, специалиста, руководителя мощный, высокоэффективный язык как для описания их повседневной деятельности, так и для планирования изменений, и, даже, для проработки идей, устремленных в будущее. Далее кратко опишем ряд бизнес-технологии и "стандартные" методологии, которые широко применяются предпринимательскими фирмами, компаниями в развитых странах» Нельзя сказать, что вее эти методологии неизвестны в отечественной практике, но можно с уверенностью утверждать, что они не получили еще статуса методологии, а тем более стандарта, поскольку применяются достаточно разрозненно, без взаимосвязи отдельных компонент в единую систему. Приводимые ниже методологии применимы для многих конкретных бизнесе - процессов в различных отраслях: 1. Статистическое управление запасами /Statistical Inventory Control-SIC/. 2. Планирование потребности при распределенных запасах /Distribution Requirements Planning- DRP/. 3. Объемно-календарное планирование / Master Planning Shedule - MPS/. 4. Планирование материальных /производственных ресурсов / Material / Capacity Requirements Planning- MRP/ CRP/ /на основе объемно-календарного плана производства. 5. Планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей и планирование финансовых ресурсов при этом /(Finite/Finance Requirements Planning- FCRP/FRP). 26

6. Интегрированная методология планирования, включающая в себя методологию MRP/CRP /Manufacturing Resource Planning – MRP II/. Методология используется совместно с MPS и FRP . 7. Бизнес-планирование / Enterprise Resource Planning – ERP/ виде интегрированной системы, выполняющей функции, предусмотренные системами: MPS – MRP /CRP – FRP – SIC. 8. Проектное управление / Project managment -PM/. Все вышеуказанные методологии поддерживаются соответствующими инструментальными /программно-техническими комплексами/ средствами. Можно указать на одно из них - интегрированная программная система ARIS Toolset которая предназначена для: проектирования и управления компанией; моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов; документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9000 и его модификаций; разработки и внедрения корпоративной информационной системы. Инструментальное средство ARIS Toolset поддерживает более 80 моделей и методов для описания бизнесдеятельности с различных точек зрения: организации, функций, целей, продуктов, услуг, процессов, данных. Дополнительные модули к данной системе позволят выполнять функциональностоимостной анализ компании; имитационное моделирование отдельных структур и бизнес-процессов; удаленный доступ и др. При проведении реинжиниринга в качестве основного средства описания текущей /as - is / и предполагаемой / to - be / схем компании, как правило, применяются модели процессов. Однако, не меньшее значение имеют я модели данных, которые, к сожалению, используются значительно реже, Именно они являются основой для понимания и адекватного представления структуры компании и конечных целей ее реорганизации, Модель данных также может иметь версии /as - is/ и / to - be /. Когда проведение реинжиниринга сочетается с внедрением нового программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов, крайне важно сравнит» желаемую модель данных компании с моделью данных, которая поддерживается этим пакетом программ. Если они во многом расходятся, то усилия фирмы по моделированию своей деятельности могут окончиться неудачей. Бизнес-модели, да и структура компании, которую они описывают, как правило, оказывается более сложными, чем хотелось бы. Если модель описывает зрелую компанию, она, к сожалению, должна быть сложной. Обычно структура компании становится все более головоломной по мере ее становления и роста. И это несмотря на внедрение информационных технологий. В действительности системы обработки данных могут только затормозить подобное усложнение структуры компании, но не исключить его. Если предполагается, что полученная в результате реинжиниринга база данных должна служить компании долго, то ее необходимо спроектировать так, чтобы учесть потенциальные причины дальнейшего усложнения бизнес-модели. Для создания более совершенной модели и устойчивой структуры компании, фирмы необходимо найти истоки усложнения бизнес-процессов. Усложнение структуры компании, фирмы может происходить по следующим причинам: • рост объемов производства; • расширение ассортимента продукции или услуг; • усилия, направленные на экономию и устранение; • непроизводительных затрат; • давление конкурентов; • исправление ошибок и повторное выполнение операций; • необходимость фиксации промежуточных сведений; 27

•

и др. Все выше перечисленное способствует усложнению деятельности компании. Это означает, что описывающая бизнес-процессы модель данных также будет сложной. Поэтому при создании модели жизнеспособной базы данных необходимо заглянуть в будущее как можно дальше. Нужно предугадать, какие источники потенциального усложнения бизнес-процессов известны и как они повлияют на развитие компании в целом. Признанные специалисты в области реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Дж. Чэмпи отмечают в своей книге "Реинжиниринг корпорации", что только около 30% изученных ими проектов реорганизации компании завершились успешно. Одна из главных причин столь низкого уровня результативности заключается в том, что анализ, на основе которого отроятся оценки эффективности, часто проводится с помощью потоковых диаграмм и электронных таблиц. Хотя потоковые диаграммы и таблицы адекватно отвечают на вопрос "что", они не могут ответить на вопросы "как", "когда" и "где". Бизнес-процессы слишком сложны и динамичны. Их невозможно понять и проанализировать, используя одни лишь потоковые диаграммы, электронные таблицы. В то же время у компании имеется возможность использовать имитационное моделирование, как стандартный инструментарный для проведения BPR , поскольку имитационное моделирование обеспечивает достаточна точный анализ и визуальное представление альтернативных вариантов. Процесс моделирования – это методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление следующих основных этапов; I/ построение модели; 2/ запуск модели; З/ анализ полученных значений для используемых показателей эффективности; 4/ оценка альтернативных сценариев. Работающая модель копирует текущую деятельность компании. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением "живой" картины производственного процесса при помощи анимации. Так как программное обеспечение имитационного моделирования отслеживает статистические параметры элементов модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных. Как правило, перед проектом ВР R ставится задача достижения одной или всех из числа ниже перечисленных целей: I/ повышение производительности; 2/ снижение затрат на осуществление рассматриваемого вида деятельности; 3/ сокращение общей длительности цикла процесса; 4/ сокращение времени ожидания изготовления продукта; 5/ снижение затрат на хранение материальных запасов и др. Марк Янгблад в своей книге "Поедание шоколадного слона" приводит 32 способа достижения вышеназванных целей. Большая часть предлагаемых им принципов составляет основу проектирования промышленных систем. Они десятилетиями применялись и продолжают применяться в условиях производства. Многие из этих принципов применимы в условиях реинжиниринга бизнес-процессов: объединение дублирующих функций, устранение множественных уровней проверки и получения подтверждений, снижение размера выпускаемой партии, регулирование на основе спроса /demand pull/, передача смежникам неэффективно выполняемых функций, устранение перемещений в процессе выполнения данной операции /действия/, организация многофункциональных групп /команд/. Очевидно, что все эти принципы - рекомендации отвечают на вопрос "что необходимо сделать?" Однако, подразумевает, что с течением времени перемены затрагивают также людей, процессы и технологии. Влияние людей на процессы и технологии приводит к образованию множества вероятных сценариев и исходов, которые невозможно понять и оценить без помощи имитационного моделирования. 28

Варьируя переменные в рамках модели и не рискуя при этом нарушить выполнение текущих операций, реальных бизнес-процессов, можно достаточно точно найти, сравнить, оптимизировать значения примятых показателей эффективности бизнеспроцесса, подвергшегося реинжинкрингу. Хотя на основе имитационной модели можно построить достаточно точные и результативные методы анализа и прогнозирования показателей эффективности бизнес-процессов, однако, следует быть осторожным и не использовать некорректные процедуры анализа и моделирования которые могут привести к ошибочным результатам. При использовании методики имитационного моделирования можно достаточно условно выделить четыре основных категории бизнес-процессов: процессы, связанные о работой над проектом, производственные процессы, распределительные процессы и процессы обслуживания клиентов. Приведенная классификация вовсе не означает, что все бизнес-процессы попадают в одну из этих категорий. Ниже приводятся отдельные положения, которые должны подготовить пользователя к составлению плана изучения бизнес-процесса при помощи имитационного моделирования, а также послужить руководством в оценке возможностей того или иного имитационного пакета. Процессы, связанные с работой над проектом Подобные процессы, как правило, выполняются одним человеком или группой людей. Типичными примерами служат разработка нового продуктами административные процессы. Обычно анализ подобных процессов проводится с использованием инструментария управления проектом. Тем не менее, оценки времени полного цикла процесса и требований к ресурсам, получаемые в результате анализа, основанного на методике имитационного моделирования, являются более точными, так как временные параметры выполнения проекта крайне неустойчивы, а совместное использование ресурсов приводит к появлению множества взаимосвязей. При создании корректной имитационной модели проекта в первую очередь рассматривается моделирование следующих элементов: приоритеты, выполнение срочных работ, разбиение на смены, простой, сверхурочные работы и кривые обучения. Одним из самых важных моментов, на который следует обратить внимание при имитационном моделировании работ над проектом, является процедура повторения измерений. Поскольку временные параметры крайне неустойчивы, один прогон модели даст только один вариант развития бизнес-процессов. На основе множества повторов измерений можно получить несколько вариантов сценария, что позволит получить более точные оценки и выделить наиболее уместные интервалы для фиксации показателей эффективности. Производственные процессы Результатом производственных процессов является достаточно большое количество различных "продуктов", разбитых на группы или же получаемых в непрерывном потоковом режиме. Типичными примерами служат выполнение заказов, работа отдела счетов к оплате или обработка заявок. Такие операции, как разбиение на группы, объединение групп, сборка, разборка, монтаж, контроль качества и устранение брака, представляют собой типичные функции, реализуемые производственными процессами. Для того чтобы точно смоделировать эти функции, модель должна отслеживать информацию об отдельных объектах потока и их атрибутах. Кроме того, в ходе создания модели важно учитывать правила построения очередей, а также моделирование простоя. Цель моделирования производственных процессов, как правило, состоит в получении устойчивой схемы, поскольку последовательность выпускаемой продукции повторяется. Важной процедурной концепцией анализа эффективности является

29

определение периода неустойчивой работы и устранение искажения, вносимого статистическими данными, собранными за такой период. Распределительные процессы Распределительные процессы включают в себя транспортировку и доставку, в ходе которых происходит перемещение продукции или людей между различными точками в сети распределения. Фундаментальным отличием транспортировки от доставки является то, что потоковые объекты при транспортировке - это люди, а не товары. Типичные процессы транспортировки можно найти в системах общественного транспорта. На типичных процессах доставки основаны сбыт произведенной продукции, доставка почты и товаров покупателю. При моделировании распределительных процессов, для отслеживания таких характеристик, как место назначения, размер или затраты, важно описать свойства потоковых объектов. При моделировании перемещения иногда будет более правильным представлять ресурсы транспортировки как потоковые объекты. Большинство распределительных процессов носит переходный характер. Поэтому длительность моделирования должна быть достаточной, чтобы охватить весь цикл процесса. Кроме того, чтобы провести анализ показателей эффективности, прогон необходимо выполнить несколько раз. Процессы обслуживания клиентов Процессы обслуживания клиентов представляют собой одну из важнейших областей применения имитационного моделирования, поскольку в типичном процессе обслуживания суммарное время ожидания может достигать 95 % общего времени обработки. Процессами обслуживания клиентов могут являться: оказание услуг по телефону (справочные центры), работа «фабрик» услуг (рестораны, центры копирования), «магазинов» услуг (госпитали, ремонтные мастерские) и универмагов. Имитационное моделирование процессов обслуживания клиентов считается исключительно сложной задачей, так как в данном случае как потоковые объекты, так и ресурсы - это люди. Люди обладают гораздо более сложным и непредсказуемым поведением по сравнению с продуктами, документами, оборудованием или транспортными средствами. Например, клиенты, стоящие в очереди, могут вступать в пререкания, схитрить тем или иным способом или вообще уйти. Чтобы смоделировать подобные ситуации требуется значительная гибкость программирования. Как правило, время обслуживания непостоянно, а моменты появления клиентов случайны. Поэтому для корректного представления необходимо использовать вероятностные распределения. Поскольку поступление в систему носит циклический и случайный характер, системы обслуживания редко находятся в устойчивом положении. Поэтому было бы правильным представлять осуществление операций в такой системе в рамках временных окон (периодов) и соответствующим образом описывать элементы модели. Виды инструментария для имитационного моделирования За последние несколько лет был разработан целый ряд (новых программных инструментов, непосредственно предназначенных для моделирования бизнеспроцессов. В большинстве этих продуктов бизнес-процессы описываются с использованием графических символов или объектов. Отдельные функции процесса изображаются в виде последовательности прямоугольников и стрелок. Специальные характеристики каждого процесса или функции могут быть затем отображены как атрибуты процесса. Многие из таких программных инструментов позволяют также проводить некоторый анализ, глубина которого зависит от степени сложности методологии,

30

лежащей в основе программы. Программные инструменты имитационного моделирования бизнес-процессов можно разбить на три категории: 1. Инструментарий имитационного моделирования, основанного на потоковых диаграммах. Подобный - самый простой - инструментарий построения потоковых диаграмм помогает описывать выполняемые функции и определять их последовательность. Модели, основанные на потоковых диаграммах, не зависят от методологии и наиболее просты в изучении. К сожалению, следствием легкости использования является ограниченность возможностей моделирования и анализа. Примерами инструментария имитационного моделирования подобного рода служат Process Charter и Optima. 2. Инструментарий динамического моделирования. На следующем уровне располагаются программные продукты аналогового моделирования, которые позволяют отображать динамику системы. Модели, созданные подобными продуктами, состоят из таких специфических для выбранной методологии логические структур, как уровни, стеки, потоки, преобразователи и соединители. Примеры: ithink и PowerSim. 3. Инструментарий дискретно-событийного имитационного моделирования. Наиболее развитым и мощным инструментарием имитационного моделирования бизнес-процессов являются программные продукты дискретно-событийного моделирования. Эти инструменты поддерживают моделирование потока объектов (продуктов) и предоставляют возможности анимации, что позволяет пользователю производить наблюдение за движением в системе потоковых объектов. Некоторые из подобных технологий обеспечивают даже возможности объектно-ориентированного моделирования, упрощающего разработку больших моделей бизнес-процессов. Примеры: ServiceModel и SIMPROCESS.

3.2. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления. Реинжи-ниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям. Реинжинирингу бизнес-процессов посвящено множество теоретических работ, изданы учебники и практические пособия, которые тем не менее не дают ответ на вопрос о том, как собственно осуществляется проект реинжиниринга. Ответ на него, возможно, знают консалтинговые компании, активно рекламирующие свои услуги по проведению реинжиниринга. Однако, далеко не все экономические субъекты способны оплатить дорогостоящие услуги консультантов, да и даже в случае, если проект был консультантами разработан, надо помнить о том, что, по разным оценкам, процент неудач проектов реинжиниринга в западных компаниях достигает 70% и следует, пожалуй, более осторожно относиться к работе консультантов. Существует множество примеров того, что разработанные проекты так и не были осуществлены (и это не чисто российский феномен). 31

В процессе осуществления проекта следует также учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов. Однако, будем справедливы, руководители компаний, решившиеся провести проект реинжиниринга, в большей степени все же заботятся о процветании компании, нежели о своем собственном благополучии. В процессе осуществления проекта наиболее значимой проблемой является проблема конфликта в ее различных проявлениях (здесь мы говорим и о конфликте целей, и о конфликтах внутриорганизационных, и о конфликте разрабатываемой структуры и реальных условий хозяйствования). Успех всего проекта в целом во многом будет зависеть от выбранной стратегии и тактики его осуществления и способа разрешения проблемы конфликта. Это особенно касается многоуровневых функциональных структур. какими по сути являются большинство крупных российских компаний. Ниже при оценке методов осуществления проекта мы будем уделять более пристальное внимание именно их недостаткам, чтобы снизить вероятность потерь при их использовании на практике. Рассмотрим основные варианты построения новой бизнес-модели компании. Многие подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным: 1. «Zero-approach» – разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта. 2. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений. 3. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа. Кратко назовем эти подходы так: 1. Zero-approach. 2. Подход на основе решений. 3. Детальный анализ. Далее будем использовать соответствующие краткие названия подходов.

3.3. Основные характеристики подходов к осуществлению реинжиниринга Выделим основные характеристические признаки и в соответствии с ними сравним три основных подхода к осуществлению реинжиниринга. Характер, модели 1. С помощью Zero-approach может быть построена подлинно инновационная модели с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется (поскольку она так или иначе может повлиять на результат).

32

2. При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические особенности, в том числе особенности управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая модель работы компании, однако она оценивается исключительно с точки зрения существующих процессов с принятия управленческих решений. Разработчиков не интересуют бизнес-процессы сами по себе – они рассматриваются исключительно в рамках их соотнесения с процессом принятия решений и влияния на него. 3. Использование детального анализа предполагает, что в процессе осуществления проекта используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново. Особенности выбора объекта: 1. При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта. 2. Как ясно из самого названия, при подходе на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений. 3. При детальном анализе работа ведется с бизнес-процессами и их связями. Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности: 1. На практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации. 2. Относительно короткие сроки осуществления проекта характерны и для полхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне. 3. К недостаткам детального анализа можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества осуществляемого проекта. Основное требование ко всем проектам – сроки реализации – должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки. Проявление конфликта с персоналом. 1. Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен «под конкретное подразделение». 2. Подход на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц. 3. Подход детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели. Возможен учет интересов всех структурных подразделений компании. Круг используемых технологий: 1. Zero-approach позволяет максимально полно задействовать всевозможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта.

33

2. Подход на основе решений позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие, технологии. Круг доступных технологий ограничивается сферой бизнеса экономического субъекта. 3. Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов. Основные методы, используемые при построении новой модели бизнеспроцессов: 1. Zero-approach: процессный подход, метод всеобщего управления качеством (используется при разработке устойчивой организационной структуры), реинжиниринг. 2. Подход на основе решений: системный подход, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, экономический анализ, реинжиниринг. 3. Метод детального анализа: финансовый анализ, экономический анализ, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, реинжиниринг.

3.4. Отрицательные моменты исследуемых подходов и пути их разрешения В ходе сравнительного анализа рассматриваемых подходов к осуществлению реинжиниринга прежде всего остановимся на основных отрицательных моментах: 1. Подход Zero-approach идеален не только с точки зрения технологии разработки, но и с точки зрения получаемого чисто теоретического результата, который будет иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход мало отличается от подхода на основе решений, но более растянут во времени и конфликтен). 2. При использовании подхода на основе решений затрагиваются интересы ряда структурных подразделений. Для решения проблемы требуется безличная ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные положения компании о ее совершенствовании и развитии. 3. Для подхода детального анализа характерно ограниченное поле для маневра – невозможность безболезненного осуществления проекта (о нем станет известно всем подразделениям, возможны конфликты интересов). Необходима полная поддержка «первого лица». Вышеприведенный анализ не будет полным, если не рассмотреть и еще ряд характеристических признаков, позволяющих выявить возможные отрицательные моменты исследуемых подходов. Механизм построения новых процессов: 1. Критерии построения при подходе Zero-approach трудно определить. Используются книжные методики и работа консультантов. 2. Сложно определить, по каким признакам оценивать новые процессы (в том числе и процесс принятия решений) на этапе их разработки, если используется подход на основе решений. Для решения проблемы требуется построение новых процессов на, основе рекурсивного инжиниринга (разработка исходя из заранее определенных целевых показателей, которые, впрочем, должны быть достаточно реалистичными). 3. Детальный анализ предполагает наличие растянутого во времени и достаточно объемного предварительного этапа при осуществлении проекта, отказ от которого или его сокращение может серьезно повлиять на результаты проекта. Осуществляются реалистичные оценки требуемой детализации анализа исходя из 34

критериев необходимости и полезности (а также затратности). Накопленные в процессе анализа знания и информация существенно помогут в функционировании организации. Проблема открытости информации: 1. В случае с Zero-approach она минимальна – не требуется практически никакой информации, кроме информации об основных операциях и результатах конкурентов. 2. Проблема информации для подхода на основе решений появляется на этапе построения действующей схемы принятия решений в компании (часто формальная структура компании не соответствует структуре принятия решений). Для решения требуется критический анализ предоставляемой информации, консультации с персоналом. 3. Для подхода детального анализа характерна постоянная проблема «открытости информации». Необходимо активное участие высшего руководства в осуществлении проекта, хотя бы в виде приказов о содействии разработчикам и применении мер воздействия к лицам, эти положения нарушающим. Кроме того, так работают все иностранные консультанты (если они могут, значит это возможно). Знание технологии: 1. Zero-approach: требуется определенное знание технологии реинжиниринга рабочей группой и. соответственно, серьезное – консультантами (если их услуги будут использоваться). Необходимо выделение ресурсов на обучение персонала. " 2. При использовании подхода на основе решений требуются серьезные навыки в области реинжиниринга лиц, занятых в рабочей группе. Необходимо выделение значительных расходов на обучение. 3. При детальном анализе требуются знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Необходима серьезная материальная поддержка. Участие персонала в проекте: 1. При подходе Zero-approach; требуется серьезное участие лучших (наиболее перспективных) работников компании (выделенной группы специалистов и консультантов, которые занимаются исключительно разработкой проекта), однако таких работников требуется не так много, кроме того, осуществление проекта может проводиться в ряд этапов, на каждом из которых привлекаются те или иные лица. 2. Подход на основе решений: требуется участие группы специалистов, состоящей из персонала различных подразделений и отчасти консультантов (их участие в таком проекте может быть методологическим – основная работа поручается группе специалистов, знакомых с технологией), а на предварительном этапе – работников компании. Таким образом, специалисты, как и консультанты будут заняты лишь часть рабочего времени. 3. Детальный анализ предполагает серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов. Для решения проблемы необходима поддержка «первого лица». Ошибки при построении: 1. Для подхода Zero-approach характерен огромный процент ошибок при построении (на .всех этапах) и многочисленные исправления при осуществлении проекта, которые могут свести на нет его эффект. Для решения проблем требуется помощь консультантов. 2. Ошибки на этапе построения нового процесса принятия решений (в случае использования подхода на основе решений) могут существенно отразиться на состоянии экономического субъекта. Требуется повышенное внимание к данному этапу, участие консультантов. 3. При использовании подхода детального анализа вероятность ошибок минимальна (по сравнению с другими подходами). Реакция персонала на проект:

35

1. В случае с Zero-approach практически неизбежна отрицательная реакция на абсолютно «идеальные» результаты проекта. Требуется постоянный анализ эффективности внедряемых решений на этапе разработки новых процессов. 2. Отрицательную реакцию на новую схему принятия решений (при использовании подхода на основе решений) полностью компенсирует участие первого лица. 3. Отрицательная реакция на подходы к решению операционных проблем в случае с детальным анализом, как и в случае с подходом на основе решений, компенсируется за счет участия первого лица. В заключение можно сделать следующие выводы по возможности применения подходов: 1. Подход Zero-approach могут позволить себе компании, твердо уверенные в том, что хуже себе они уже не сделают, или осуществляющие проект в виде эксперимента, результаты которого могут быть полностью или частично использованы затем в работе компании. 2. Подход на основе решений может позволить себе компания', обладающая определенными финансовыми ресурсами, не обязательно значительными. В отличие от первого подхода подход на основе управленческих решений не предполагает возможность использования его в качестве эксперимента, поскольку частичное его внедрение вряд ли будет эффективным. 3. Детальный анализ может позволить себе компания, обладающая значительными финансовыми ресурсами, которая, кроме того, не потеряет много от неудачного осуществления проекта. Возможно частичное внедрение. Невозможно сделать вывод о наиболее «правильном» подходе к осуществлению проекта – все они в равной степени имеют право на существование и используются в специфических ситуациях. Еще раз предостережем от опрометчивых шагов по применению технологии без предварительного серьезного ее изучения. Помощь консультантов, которые здесь возможно незаслуженно обойдены вниманием (не ставилась цель описывать их достоинства), безусловно, не будет лишней, однако, от них нужно требовать четких и прозрачных мер, а также контролировать их работу на каждой стадии осуществления проекта.

3.5. Реинжиниринг и человеческий фактор Макс Борн в письме к Эйнштейну писал: "Живое существо и ясность - полные противоположности." Надеюсь, что это утверждение уменьшит число разочарований от неудачных воплощений проектов реорганизации предприятий. Беспорядок, хаос и разногласие - это непременные спутники жизни и возникли еще задолго до появления консультантов по реинжинирингу. Сегодня многие называют реинжиниринг "управлением изменениями". Но, как и во все предыдущие года, в 1996 году изменением нельзя управлять! По определению, изменение - это внезапная и радикальная перестройка. Безусловно, изменением нельзя управлять, но существуют правила, следование которым позволяет производить изменения наиболее эффективно. "Сегодня, имея за плечами опыт успешных реорганизаций, мы гораздо лучше понимаем особо трудные места таких проектов. Человеческий фактор среди них один из самых существенных. Во всем - от единства в устремлениях руководства до обучения сотрудников работе в новых условиях - стена непонимания и откровенный саботаж могут спутать все карты. Безусловно, описание бизнес-процессов и их моделирование -прекрасно отвечают высказыванию Макса Борна: они логичны, рациональны и упорядочены, в то

36

время как человеческие страсти и эмоции, вызываемые организационными изменениями, разнообразны и непредсказуемы. Важнейшим вопросом для тех, кто проектирует и внедряет программы реорганизации предприятий, становится вопрос: какие методы могут помочь в работе с возникающими человеческими проблемами? Планирование в хаосе подобно серфингу на 5-метровой волне: необходимо, в первую очередь, выжить и лишь потом уже быть грациозным. Это надо понимать при подготовке реинжиниринговых проектов. Для каждого проекта необходимо составить план взаимодействия (для синхронизации действий группы) и план маркетинга (общения с внешним миром). Такой план может выглядеть следующим образом: • Краткий обзор организационного устройства проекта. • Стратегии взаимодействия в рамках проекта. • Стратегии маркетинга проекта. • Шаги по исполнению стратегий. Организационный обзор необходим для определения основ. Этот раздел определяет организации, вовлеченные в проект: поставщиков, дилеров, сотрудников и других, указывая в них не только контактных лиц, но также и тех, кто мог бы отслеживать мнение о производимых изменениях. Участники проекта должны быть уверены, что никто, затрагиваемый изменениями, не пропущен. Внутри группы, выполняющей проект должны работать отлаженные механизмы взаимодействия. Отчеты и обзоры должны быть четкими и поддерживаться инструментальными средствами, такими как системы управления проектами, электронная почта и groupware. Чем больше проект, тем важнее работа этих механизмов. Умение быстро распространять полученные уроки не только помогает формировать единство внутри группы, но и уменьшает число ошибок. В некоторых проектах используются ежедневные или еженедельные бюллетени для распространения информации о ходе проекта. Проводя маркетинг проекта, необходимо выделить основные группы, на" которые нацелены маркетинговые усилия. Список таких групп будет включать общественные организации, поставщиков, распространителей продукции, представителей государственной власти (руководитель одного военного проекта пошутил как-то "наш проект должен нравиться даже римским легионерам" - что ж, значит и их надо включить в список). Для каждой из групп должны разрабатываться специфические способы представления проекта. План взаимодействия и план маркетинга должны включить перечень и сроки выполняемых мероприятий, распределить персональную ответственность за их выполнение. Разработка и исполнение этих планов должны происходить одновременно с подписанием контракта на выполнение проекта и разработкой плана проекта. Когда мы научимся делать так, чтобы новые бизнес-процессы, свободные от незавершенности и избыточности, эффективные и ориентированные на потребителя, встречали бы понимание и энтузиазма исполнителей, мы быстро устанем от совершенства и успехов.

37

Задания по разделу 3. Сформулируйте прцедуру, алгоритм, последовательность действий, необходимых для/при: 1). Использовании методологии IDEFO. 2). Использовании методологии IDEF. 3). Нахождения источников (причин) усложнения бизнесс-процессов в компании в будущем. 4). Проведения имитационного моделирования бизнес-модели компании. 5). Достижения выбранной (ых) цели (ей), которая (ые) ставитя перед проектом реинжиринга. 6). Составлении плана изучения бизнес-процесса (ов), связанных с работой над проектом, с помощью имитационного моделирования. 7). Составлении плана изучения производственных процессов с помощью имитационного моделировани. 8). Составлении плана изучения распределительных процессов с помощью имитационного моделирования. 9). Составлении плана изучения процессов обслуживания потребителей с помощью имитационного моделирования. 10). Выбора вида инструментария для имитационного моделирования. 11). Выбора подхода к построению бизнес-модели компании, фирмы. 12). Оценки возможности применения подхода «с чистого листа» для построения бизнес-модели компании. 13). Оценки возможности применения подхода-на основе решений для построения бизнес-модели. 14). Оценки возможности применения подхода «детальный анализ» для построения бизнес-модели. 15). Изучении особенностей отдельного подхода к осуществлению проекта реинжиринга компании. 16). Выявлении возможных отрицательных последствий применения отдельного подхода к осуществлению проекта реинжиринга компании. 17). Принятия решения о возможности применения отдельного подхода к осуществлению проекта реинжиринга компании.

38

Раздел 4. Базовые свойства «управления» производственной системой 4.1. Управляемость базовых функций и свойств ПС Базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности», кратко БСВ «Управляемость (.)») как выше было сказано, определяется (как причинами) совокупностью из следующих групповых свойств: 1-У – Внутренние свойства структуры управления; 2-У – «Управляемость характеристик исполнителей»; 3-У -«Управляемость характеристик ресурсов»; 4-У – «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»; 5-У – «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС»; 6-У – «Внутренние свойства структуры ФСО (для совокупности базовых функций), а также производными от них свойствами: 7-У – Реактивность структуры управления; 8-У – Производительность структуры управления; 9-У – Управляемость структуры ФСО (для совокупности базовых функций). В свою очередь, базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» само определяет, как причина, такие важные для потребителей свойства системы управления, как эффективность управления, скорость и производительность управления, стабильность управления, образующие в совокупности свойство «качество управления». При этом необходимо отметить особую роль, которая отводится для базовой функции «Обеспечить управляемость состояния исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС (.)». Именно благодаря этой функции образуется принципиальная возможность целенаправленно изменять (управлять) состояние и степень исполнения совокупности внутренних и базовых функций, а, значит, управлять качеством функционирования всех базовых функций, а также создается возможность управлять степенью достижения (достижимостью) требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности. Кроме этого данная базовая функция порождает, как производные, две важнейшие базовые функции «Обеспечить устойчивость и низкую чувствительность функциональных возможностей и качества их функционирования к изменениям факторов внешней и внутренней среды ПС», которые обеспечивают, гарантируют стабильность функциональных возможностей и качества их функционирования. Состав корневых (исходных) групповых свойств 1-У ÷ 6-У, образующих базовое свойство «Управляемость (.)», определяется следующим образом. Внутренние свойства структуры управления №1. 1. Возможность использования иерархического типа структуры управления и изменения ее конфигурации. 2. Возможность назначения в качестве элементов структуры управления всех участников: управляющие элементы (УЭ) и непосредственные исполнители совокупности внутренних функций для всех базовых функций, а также ресурсы, находящиеся в распоряжении УЭ соответствующего уровня. 39

3. Возможность образования неразрывных прямых путей (каналов связи) от УЭ любого уровня до исполнителя (индивидум или команда) каждой внутренней функции в составе совокупности базовых функций. 4. Возможность образования неразрывных прямых путей (каналов связи) от УЭ (любого уровня) к ресурсам, находящимся в его распоряжении, и далее к каждому исполнителю (внутренней функции) из его команды, либо к УЭ нижестоящего уровня. 5. Возможность образования неразрывных обратных связей (информационных каналов) от каждого исполнителя внутренней функции (для всех базовых функций) к своему УЭ и от каждого УЭ нижнего уровня к соответствующему УЭ вышестоящего уровня. 6. Возможность изменять количество и содержание (состав) элементов в структуре управления: 6.1. Состав и количество исполнителей внутренних функций, базовых функций; 6.2. Состав, структура и количество ресурсов (дополнительных). Свойство №2 «Управляемость характеристик исполнителей». 1. Характеристика «Классификация» 1.1. Возможность перераспределять исполнителей внутри совокупности внутренних функций для каждой базовой функции. 1.2. Мотивационные возможности (угроза увольнения, перспектива повышения в должности, зарплаты). 1.3. Возможность обучать исполнителей с временным отрывом от основной работы. 1.4. Ресурсные возможности для обучения. 2. Характеристика «Функциональная независимость». 2.1. Возможность обучать исполнителей. 2.2. Ресурсные возможности. 2.3. Мотивационные возможности. 2.4. Возможность погружения в более сложные ситуации. 3. Характеристика «Способность адаптироваться». 3.1. Возможность обучать исполнителей. 3.2. Ресурсные возможности. 3.3. Мотивационные возможности. 3.4. Возможность погружения в более сложные ситуации. 4. Характеристика «Коммуникабельность». 4.1. Возможность обучать исполнителя в команде. 4.2. Ресурсные возможности. 4.3. Мотивационные возможности. 4.4. Возможность погружения в слаженную, умеющую обучать команду Свойство №3 «Управляемость характеристик ресурсов». 1. Возможность резервирования ресурсов, в т. ч. дополнительных. 2. Допустимость (возможность) частичного использования, частичной загрузки, временного простоя мощностей. 3. Возможность замещения ресурсов. 4. Возможности расчета распределения ресурсов на основе оптимализации, выделения и использования ресурсов. 5. Возможность наблюдения (контроля) за состоянием резерва, выделения и использования ресурсов.

40

Свойство №4 «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС». 1. Возможности (методические, алгоритмические) достоверной оценки Элементов 1-8 перечня. 2. Возможность (доступность) прямого измерения или косвенной Оценки элементов 1-8 перечня. 3. (Возможность) доступность по времени, необходимому для измерения, оценки элементов 1-8 перечня. 4. Возможность (доступность) по стоимости затрат, требующихся для Измерения, оценки элементов 1-8 перечня. Перечень элементов (состояния и выходных переменных), наблюдаемость которых рассматривается в свойстве «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»: 1. Переменные состояния исполнения совокупности внутренних функций для к каждой базовой функции, отображаемые в матрице ФБФ , к=1,2,… 2. Показатели состояния исполнения (качество функционирования) базовых функций, отображаемые в матрице к К Ф БФ , к=1,2,… 3. Параметры межфункционального взаимодействия (для базовых функций). 4. Переменные состояния совокупности внутренних свойств для каждого базового свойства {ПВн.Св.}кБ.Св., к=1,2,… 5. Выходные переменные в виде совокупности показателей для каждого базового свойства {ПкБ.Св.}, к=1,2,… 6. Характеристики (и параметры) ресурсов. 7. Характеристики человеческих ресурсов (исполнители различных рангов). 8. Характеристики продуктов, услуг.

[

[

]

]

Свойство №5 «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС». 1. Возможность построения (нахождения) представительного набора цепочек (последовательности элементов) причинно-следственных связей в структуре ФСО для каждой в отдельности базовой функции с учетом их межфункционального взаимодействия. 2. Наблюдаемость (возможность наблюдения) всех элементов для каждой цепочки причинно-следственных связей в структуре ФСО каждой базовой функции: совокупности внутренних функций, связи между ними, последовательности их выполнения, параметры межфункционального взаимодействия базовых функций. 3. Наблюдаемость выходных переменных в части множества показателей для всей совокупности базовых свойств. 4. Возможность (доступность) проведения функционально-структурного и функционально-стоимостного анализа для совокупности базовых функций: 4.1. Доступность по времени. 4.2. Доступность по стоимости.

41

5. Возможность (доступность) проведения специального анализа с целью нахождения оценки чувствительности множества показателей совокупности базовых свойств к «параметрическим» возмущениям: содержание совокупности внутренних функций, связи между ними, параметры межфункционального взаимодействия базовых функций: 5.1.Доступность по времени. 5.2.Доступность по стоимости. Совокупность внутренних свойств структуры ФСО для всего множества базовых функций №6. Алгоритм и процедуры исполнения совокупности внутренних функций при функционировании базовой функции. 1. Возможность использования сетевой конструкции (структуры) для отображения (описания) алгоритма и изменения ее конфигурации. 2. Возможность модульного построения элементов структуры алгоритма. 3. Возможность распараллеливания процессов исполнения внутренних функций, операций, задач в составе алгоритма. 4. Возможность отображения структуры и параметров алгоритма в структуру и параметры сетевой программно-вычислительной системы. Данное свойство является производным от внутренних свойств пп. 1-3 Алгоритма и пп. 1-3 СПВС. Сетевая программно-вычислительная система (СПВС). 1. Возможность использования сетевой распределенной конфигурации для вычислительной системы СПВС на основе многопроцессорных компонент и многокомпьютерных (кластерных) подсистем и возможность ее изменения (масштабирования). 2. Возможности модульной организации и построения СПВС. 3. Возможности распараллеливания вычислительных процессов, процессов обмена, передачи, ввода/вывода и иных в СПВС. Выше приведенные групповые свойства №1 ÷ №6 формируют производные свойства, которые являются промежуточными свойствами в общей цепи образования базового свойства «Управляемость (.)». Первым таким промежуточным свойством, будет свойство «Управляемость структуры ФСО (для каждой базовой функции в отдельности)», которое формируется в соответствии со схемой причинно-следственных связей на рис. 4.4-1.

42

Вторым промежуточным свойством является свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций», образуемое по схеме причинно-следственных связей, представленной на рис. 4.4-2.

43

Итоговая схема (механизм) формирования базового свойства «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций», образованная путем композиции схем на рис. 4.4-1 и 4.4-2, приводится на рис. 4.4-3.

44

Рис. 4.4-3. Далее в таблицах № 4.4-1 ÷ №4.4-6 в компактной форме описываются и определяются показатели для всей совокупности внутренних свойств, образующих базовое свойство «Управляемость (.)», а также базовые значения для них. База для показателей свойств может использоваться при нахождении степени достижения, соответствия требуемым значениям показателей. В данных таблицах показываются также возможные формулировки, представления для обобщающих показателей каждого группового свойства в отдельности.

45

Показатели совокупности внутренних свойств структуры управления. Таблица № 4.4-1.

№

Перечень внутренних свойств структуры управления

Показатели Факт

1

2

1 Возможность

2

3

использования Иерархическая иерархического типа структуры структура управления с управления и изменения ее параметрами: конфигурации. 1.Коэффициент глубины структуры равен количеству уровней –Кгл 2.Коэффициент ширины структуры равен максимальному количеству элементов на одном уровне структуры – Кш. Возможность назначения в качестве Рейтинговая оценка элементов структуры управления всех «Возможности (…)» по участников: управляющие элементы (УЭ) шкале: и непосредственные исполнители -имеется возможность– 1 совокупности внутренних функций для -не имеется всех базовых функций, а также ресурсы, возможность – 0; находящиеся в распоряжении УЭ -имеется частичная соответствующего уровня. возможность - (q) Возможность образования неразрывных Коэффициенты* прямых прямых путей (каналов связи) от УЭ путей: любого уровня до исполнителя К1пр., К2пр. (индивидум или команда) каждой внутренней функции в составе совокупности базовых функций.

База 3 Типовая структура, имеющая 3 уровня (глубины) и ширину, равную 6 элементам.

«1»

Коэффицие нты* прямых путей:

К1Бпр.=1; К2Бпр.=1;

4 Возможность образования неразрывных Коэффициенты* прямых Коэффицие прямых путей (каналов связи) от УЭ путей: (любого уровня) к ресурсам, К3пр., К4пр. находящимся в его распоряжении, и далее к каждому исполнителю (внутренней функции) из его команды, либо к УЭ нижестоящего уровня.

46

нты* прямых путей:

К3Бпр.=1; К4Бпр.=1

5 Возможность образования неразрывных Коэффициенты

обратных связей (информационных обратных связей*: каналов) от каждого исполнителя внутренней функции (для всех базовых К1ос.; К2ос. функций) к своему УЭ и от каждого УЭ нижнего уровня к соответствующему УЭ вышестоящего уровня.

6 Возможность изменять количество и 1.Рейтинговая содержание (состав) элементов в структуре управления: 6.1. Состав и количество исполнителей внутренних функций, базовых функций; 6.2. Состав, структура и количество ресурсов (дополнительных).

оценка «Возможности (.)» по шкале: –имеется возможность-1; -не имеется - 0; -имеется частично - (q). 2.Коэффициенты степени резервирования дополнительных ресурсов для каждой базовой функции – Кiр. 3.Показатель достаточности ресурсов для реализации управляемости*

К1Бос=1 К2Бос=1

1. « 1 »

2.

КБiр.=Kiр,

Расчитанн о-му для плановых дополните льных ресурсов. 3.Требование: КБiр≥Kimin>0

Обобщающие показатели в виде: 1. Простая сумма индивидуальных показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-6. 2. Взвешенная сумма индивидуальных показателей совокупности внутренних свойств пп. 1-6. Весовые коэффициенты (значимости) могут определяться экспертным путем, либо иным способом *- Детальная формулировка отдельных показателей приводится отдельно ввиду ее громоздкости. Определения: 1. Коэффициент прямых путей i-й базовой функции К1пр определяется как отношение фактического количества прямых неразрывных путей от УЭ i-й базовой функции к УЭ основных внутренних функций и УЭ для совокупности вспомогательных внутренних функций к общему количеству внутренних функций с добавлением «1» ( для всей совокупности вспомогательных внутренних функций), составляющих i-ю базовую функцию. 2. Коэффициент прямых путей i-й внутренней функции К2пр. Находится как отношение фактического числа прямых неразрывных путей от УЭ основной внутренней функции и от одного УЭ для совокупности вспомогательных внутренних функций ко всем исполнителям внутренней функции, подчиняющимся данному УЭ, к общему количеству исполнителей данной внутренней функции. Данный коэффициент 47

находится для каждой основной внутренней функции и для всей совокупности вспомогательных функций, входящих в рассматриваемую базовую функцию. 3. Коэффициент прямых путей для ресурсов i-й базовой функции К3пр. Определяется как отношение фактического числа прямых неразрывных путей (каналов) передачи/приема ресурсов, находящихся в распоряжении УЭ i-й базовой функции, к УЭ (нижестоящих уровней) основных внутренних функций и УЭ для всей совокупности вспомогательных функций к общему количеству основных внутренних функций плюс «1» (для всей совокупности вспомогательных внутренних функций). 4. Коэффициент прямых путей для ресурсов i-й внутренней функции К4пр. Находится как отношение фактического количества прямых неразрывных путей (каналов) передачи/приема ресурсов, находящихся в распоряжении УЭ i-й внутренней функции, к исполнителям данной внутренней функции к общему количеству исполнителей i-й внутренней функции. Коэффициент К4пр. Находится для каждой основной внутренней функции и один для всей совокупности вспомогательных внутренних функций в составе i-й базовой функции. 5. Коэффициент внутренней обратной связи К1ос. Определяется как отношение фактического количества внутренних обратных связей к общему числу элементов (УЭ и исполнители) структуры. Здесь под внутренней обратной связью понимается обратная связь из элемента в этот же элемент. 6. Коэффициент межуровневой обратной связи К2ос. Находится как отношение фактического количества межуровневых обратных связей от УЭ нижестоящих уровней и исполнителей в УЭ вышестоящих уровней к общему количеству УЭ (исключая УЭ базовой функции) и исполнителей. 7. Коэффициент степени резервирования дополнительных ресурсов (для целей управления) Кiр. для i-й базовой функции, i>1,2,…, определяется как отношение фактических затрат на совокупность ресурсов, использованных для реализации управленческих процессов, к плановым затратам на совокупность ресурсов, необходимых для выполнения рассматриваемой (i-й) базовой функции. Данный коэффициент находится для каждой базовой функции отдельно. 8. Показатель достаточности ресурсов для реализации управляемости (возможности управлять) выражается в виде требуемого соотношения между плановым (база) коэффициентом КБiр. и его значением, соответствующим минимально необходимому уровню дополнительных ресурсов для осуществления управленческих процессов по управлению i-й базовой функцией. Требуемое соотношение имеет вид: КБiр ≥ Kр min > 0.

48

Показатели свойства «Управляемость характеристик исполнителей» Таблица №4.4-2.

№

Показатели Перечень внутренних свойств

1 1

Характеристика «Классификация» 1.1. Возможность перераспределять исполнителей внутри совокупности внутренних функций для каждой базовой функции. 1.2. Мотивационные возможности (угроза увольнения, перспектива повышения в должности, зарплаты,…).

1.3. Возможность обучать исполнителей с временным отрывом от основной работы.

1.4. Ресурсные обучения.

2

возможности

для

Характеристика «Функциональная независимость». 2.1. Возможность обучать исполнителей.

2.2. Ресурсные возможности.

2.3. Мотивационные возможности.

2.4. Возможность погружения в более сложные ситуации. 49

Факт

База

2

3

Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по

«1»

«1»

«1»

«1»

«1»

«1»

«1»

шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q).

3

Характеристика «Способность адаптироваться». 3.1. Возможность обучать исполнителей.

3.2. Ресурсные возможности.

Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q).

«1»

«1»

3.3. Мотивационные возможности.

4

Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). 3.4. Возможность погружения в более Рейтинговая оценка сложные ситуации. «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Характеристика «Коммуникабельность». 4.1. Возможность обучать исполнителя в Рейтинговая оценка команде. «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). 4.2. Ресурсные возможности. Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). 4.3. Мотивационные возможности. Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). 4.4. Возможность погружения в Рейтинговая оценка

«1»

50

«1»

«1»

«1»

«1»

«1»

слаженную, умеющую обучать команду

«Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q).

«1»

Обучающие показатели в виде: 1.Отношение простой суммы индивидуальных или групповых оценок для совокупности внутренних свойств из пп. 1-4 к сумме базовых показателей ( «1»). 2.Взвешенная сумма индивидуальных или групповых оценок для совокупности внутренних свойств из пп. 1-4. Весовые коэффициенты (значимости) могут находиться экспертным или иным путем. Перечень характеристик исполнителей: 1. Квалификация (накопленный уровень знаний и умений). 2. Функциональная независимость (самостоятельность, автономность). 3. Способность адаптироваться к новым нагрузкам, функциям, задачам. 4. Коммуникабельность (умение работать в команде). Способы изменения характеристик: 1. Квалификация: 1.1. Обучение. 1.2. Перераспределение исполнителей внутри совокупности внутренних функций для каждой базовой функции с целью добиться большего соответствия внутренней функции (операции, работы) и имеющейся квалификации исполнителя. 2. Функциональная независимость: 2.1. Повышение квалификации. 2.2. Обучение на специальных тренажерах способности к самостоятельной деятельности. 2.3. Мотивации. 2.4. Погружение в более сложные ситуации. 3. Способность адаптироваться: 3.1. Обучение на специальных тренажерах. 3.2. Мотивации. 3.3. Повышение (расширение) квалификации. 3.4. Погружение в новые ситуации. 4. Коммуникабельность: 4.1. Обучение в команде. 4.2. Мотивации. 4.3. Погружение в слаженную, умеющую обучать «новеньких» команду.

51

Показатели свойства «Управляемость характеристик ресурсов».

Таблица 45.4-3. Показатели Перечень внутренних свойств

Факт База

1

2

3 Возможность резервирования 1.Коэффициенты КБiр= ресурсов, в т. ч. дополнительных. степени резервирования i К р, дополнительных ресурсов для каждой расчитанному базовой функции – для плановых Кiр потерь, дополнительны х ресурсов

Допустимость (возможность) Рейтинговая частичного использования, частичной оценка «Возможности загрузки, временного простоя (.)» по шкале: мощностей. -имеется возможность -1; -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Возможность замещения ресурсов. Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность -1; 1» -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Возможности расчета Рейтинговая распределения ресурсов на основе оценка «Возможности оптимализации, выделения и (.)» по шкале: использования ресурсов. -имеется возможность -1; 1» -не имеется – 0; -имеется частично – (q).

52

«1»

«

«

Возможность наблюдения Рейтинговая (контроля) за состоянием резерва, оценка «Возможности выделения и использования ресурсов. (.)» по шкале: -имеется возможность -1; 1» -не имеется – 0; Обобщающие показатели в виде: -имеется частично 1.Простая сумма индивидуальных – (q). показателей для совокупности внутренних свойств из пп. 1-5 (возможно брать отношение этой суммы к сумме базовых показателей («1»)). 2.Взвешенная сумма индивидуальных показателей совокупности внутренних свойств из пп. 1-5.

«

Определение: Коэффициент степени резервирования дополнительных ресурсов для базовой ( i ) функции Кiр, i=1,2,…, определяется как отношение фактических затрат на совокупность ресурсов, использованных для осуществления управленческих процессов, к плановым затратам на совокупность ресурсов, необходимых для выполнения рассматриваемой ( i ) базовой функции. Данный коэффициент находится для каждой базовой функции отдельно. Перечень характеристик ресурсов: 1. Состав ресурсов (виды, номенклатура). 2. Структура (соотношение) ресурсов. 3. Количество (объем). 4. Степень замещения (замещаемости) ресурса (ов). 5. Стоимость, цена, потребительная ценность. Виды ресурсов: 1. Технические. 2. Программные (SFW). 3. Пространственные. 4. Временные. 5. Трудовые. 6. Интеллектуальные (знания, ноу-хау,…). 7. Информационные ресурсы. 8. Человеческие ресурсы (квалификация). 9. Финансовые. 10. Коммуникационные. 11. Управленческие.

53

Показатели совокупности внутренних свойств свойства «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС».

Таблица № 4.4-4. Показатели Перечень внутренних свойств

Факт База

Возможности (методические, Рейтинговая алгоритмические) достоверной оценки оценка «Возможности (.)» элементов 1-8 перечня. по шкале: -имеется возможность -1; «1» -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Оценка для каждого элемента 1-8 перечня в отдельности. Возможность (доступность) Рейтинговая прямого измерения или косвенной оценка «Возможности (.)» оценки элементов 1-8 перечня. по шкале: -имеется возможность -1; «1» -не имеется – 0; -имеется частично – (q). Оценка для каждого элемента 1-8 перечня в отдельности. (Возможность) доступность по 1.Коэффициент времени, необходимому для измерения, допустимости по времени оценки элементов 1-8 перечня. -КДВ. Б при КДВ ≤ К ДВ допустимость КБД имеется (1); Б В =1 при КДВ >К ДВ недоступно ( 0 ). Выполняется для каждого элемента 1-8 перечня в отдельности. Возможность (доступность) по 1.Коэффициенты* стоимости затрат, требующихся для доступности по стоимости измерения, оценки элементов 1-8 –КД.Ст., Б перечня. при КД.Ст.≤ К Д.Ст. возможность КБД. имеется ( 1 ); Б Ст.=1 при КД.Ст. >К Д.Ст. возможности нет ( 0 ). Для каждого 54

элемента 1-8 перечня в отдельности. Обобщающие показатели находятся в виде: 1.Простая сумма индивидуальных показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-4 или ее отношение к сумме соответствующих базовых показателей ( «1» ). 2.Взвешенная сумма показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-4 - определяется для каждого элемента 1-8 перечня в отдельности и в совокупности по всем 8-ми элементам. *- детальная формулировка показателей приводится дополнительно к таблице. Определения: 1. Коэффициент доступности по времени КДВ определяется в виде отношения времени, требующегося для оценки, измерения отдельного элемента (1-8) перечня, к времени , доступному по техническим и иным условиям для осуществления оценки. 2. Коэффициент доступности по стоимости КД.Ст. определяется как отношение затрат, необходимых для оценки, измерения отдельного элемента (1-8) перечня, к затратам для оценки, определенным некоторыми нормативами (планом). Перечень: элементов (состояния и выходных переменных), наблюдаемость которых рассматривается в свойстве «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»: 1. Переменные состояния исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции, отображаемые в матрице [Фк БФ], к=1,2,… 2. Показатели состояния исполнения (качество функционирования) базовых функций, отображаемые в матрице К Ф кБФ, к=1,2,… 3. Параметры межфункционального взаимодействия (для базовых функций). 4. Переменные состояния совокупности внутренних свойств для каждого базового свойства {ПВн.Св.}кБ.Св., к=1,2,… 5. Выходные переменные в виде совокупности показателей для каждого базового свойства {ПкБ.Св.}, к=1,2,… 6. Характеристики (и параметры) ресурсов. 7. Характеристики человеческих ресурсов (исполнители различных рангов). 8. Характеристики продуктов, услуг.

[

55

]

Показатели совокупности внутренних свойств свойства «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС»

Таблица №4.4-5. Показатели Перечень внутренних свойств

Факт 2

1

База 3

Возможность построения Рейтинговая (нахождения) представительного набора оценка «Возможности цепочек (последовательности элементов) (.)» по шкале: причинно-следственных связей в -имеется структуре ФСО для каждой в возможность -1; отдельности базовой функции с учетом -не имеется – 0; 1» их межфункционального взаимодействия. -имеется частично – (q). Оценка делается для каждой базовой функции. Наблюдаемость (возможность Рейтинговая наблюдения) всех элементов для каждой оценка «Возможности цепочки причинно-следственных связей в (.)» по шкале: структуре ФСО каждой базовой функции: -имеется совокупности внутренних функций, связи возможность -1; между ними, последовательности их -не имеется – 0; 1» выполнения, параметры меж -имеется частично функционального взаимодействия – (q). базовых функций. Оценка выполняется отдельно для каждого элемента цепочки связей.

56

«

«

Рейтинговая Наблюдаемость выходных «Возможности переменных в части множества оценка показателей для всей совокупности (.)» по шкале: -имеется базовых свойств. возможность -1; -не имеется – 0; 1» -имеется частично – (q). Оценка выполняется для каждого базового свойства. Возможность (доступность) проведения функционально-структурного 1.Коэффициент и функционально-стоимостного анализа допустимости по для совокупности базовых функций: времени 4.1. Доступность по времени. -КДВ, =1 Б при КДВ ≤ К ДВ допустимость имеется (1); Б при КДВ>К ДВ недоступно ( 0 ). Выполняется для каждого элемента 1-8 перечня в отдельности. 1

«

КБДВ

2

4.2. Доступность по стоимости.

3

2.Коэффициент доступности по стоимости –КД.Ст., Б при КД.Ст.≤ К Д.Ст. возможность имеется ( 1 ); Б Д.Ст.

при КД.Ст.>К

возможности нет ( 0 ). Выполняются расчеты для каждой базовой функции.

57

КБД.Ст.=1

Возможность (доступность) проведения специального анализа с целью нахождения оценки чувствительности множества показателей совокупности базовых свойств к «параметрическим» возмущениям: содержание совокупности внутренних функций, связи между ними, параметры межфункционального взаимодействия базовых функций: 5.1.Доступность по времени.

5.2.Доступность по стоимости.

1.Коэффициент допустимости по времени -КДВ, Б при КДВ≤К ДВ доcтупность имеется (1); КБДВ=1 Б при КДВ>К ДВ недоступно ( 0 ). Выполняется для каждого элемента 1-8 перечня в отдельности. 2.Коэффициент доступности по стоимости –КД.Ст., Б при КД.Ст.≤ К Д.Ст. возможность имеется ( 1 ); Б при КД.Ст.>К Д.Ст.. возможности нет ( КБД.Ст..=1 0 ). Выполняется для каждого базового свойства ПС.

Обобщающий показатель находится в виде: 1.Простая сумма индивидуальных показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-5 или ее отношение к сумме соответствующих базовых показателей («1»). 2.Взвешенная сумма показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-5. Обобщенные показатели находятся для каждой базовой функции в отдельности. Причины отклонения (от требуемых значений) показателей совокупности базовых свойств ПС: 1. Плохое и/или частичное исполнение отдельных внутренних функций в составе рассматриваемой базовой функции и, как следствие, плохое и/или частичное исполнение данной базовой функции (а значит – базового свойства). 2. Несовершенное, неадекватное задаче (ам) содержание отдельных или группы внутренних функций для рассматриваемой базовой функции. 3. Некорректные связи (избыточность или недостаточность или отсутствие) между внутренними функциями. 4. Значительная степень диспропорций при межфункциональном взаимодействии совокупности базовых функций, особенно функций с сильной корреляцией. 58

5. Высокая чувствительность показателя (ей) базовых свойств ПС к «параметрическим» возмущениям: содержание совокупности внутренних функций, связи между ними, параметры межфункционального взаимодействия базовых функций. Показатели совокупности внутренних свойств структуры ФСО для всего множества базовых функций.

№

1

2

Таблица № 4.4-6. Показатели

Перечень внутренних Свойств

Факт

Алгоритм и процедуры исполнения совокупности внутренних функций при функционировании базовой функции. Возможность использования сетевой Рейтинговая оценка конструкции (структуры) для «Возможности (.)» по отображения (описания) алгоритма и шкале: изменения ее конфигурации. -имеется возможность –1 -не имеется –0; -имеется частично –(q) Выполняется для каждой базовой функции. Возможность модульного построения 1.Коэффициент элементов структуры алгоритма. модульности

алгоритма:

База

«1»

Максимум возможного

-КАмод. 3

Выполняется для каждой базовой функции. Возможность распараллеливания 1.Коэффициент процессов исполнения внутренних распараллеливания функций, операций, задач в составе алгоритма: алгоритма.

КАпар.

4 Возможность отображения структуры и параметров алгоритма в параметры сетевой вычислительной системы. Данное свойство является от внутренних свойств пп. и пп. 1-3 СПВС.

структуру и программно-

производным 1-3 алгоритма

Сетевая программно-вычислительная система (СПВС).

59

Выполняется для каждой базовой функции. Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность –1 -не имеется –0; -имеется частично –(q) Выполняется для каждой базовой функции.

Максимум возможного

«1»

1 Возможность

использования сетевой распределенной конфигурации для вычислительной системы СПВС на основе многопроцессорных компонент и многокомпьютерных (кластерных) подсистем и возможность ее изменения (масштабирования).

2 Возможности модульной организации и построения СПВС.

3 Возможности распараллеливания

вычислительных процессов, процессов обмена, передачи, ввода/вывода и иных в СПВС.

1 2 3

1 2 3

Обобщающий показатель находится отдельно для алгоритма и для СПВС в виде: Отношение простой суммы показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-4 алгоритма к сумме соответствующих базовых показателей. Аналогично для СПВС с учетом пп. 1-3. Взвешенная сумма показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-4 алгоритма ( или пп. 1-3 СПВС). Находятся такие показатели сначала для каждой базовой функции , а затем Суммируются по всем базовым функциям. В таком виде обобщающий показатель может быть использован в качестве показателя «Гибкость» алгоритма и СПВС. Отношение простой суммы показателей для совокупности внутренних свойств пп. 1-4 алгоритма к сумме соответствующих базовых показателей. Аналогично для СПВС с учетом пп. 1-3. Взвешенная сумма показателей для 60

Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность –1 -не имеется –0; -имеется частично –(q) Выполняется для каждой базовой функции.

Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность –1 -не имеется –0; -имеется частично –(q) Выполняется для каждой базовой функции. Рейтинговая оценка «Возможности (.)» по шкале: -имеется возможность –1 -не имеется –0; -имеется частично –(q) Выполняется для каждой базовой функции.

«1»

«1»

«1»

совокупности внутренних свойств пп. 1-4 алгоритма ( или пп. 1-3 СПВС). Находятся такие показатели сначала для каждой базовой функции , а затем Суммируются по всем базовым функциям. В таком виде обобщающий показатель может быть использован в качестве показателя «Гибкость» алгоритма и СПВС. Определения: 1. Коэффициент модульности алгоритма КАмод. определяется как отношение количества отдельных частей (компонент) в составе базовой функции, оформленных в модульном виде к общему количеству внутренних функций в составе базовой функции. Модуль понимается как общая небольшая одинаковая единица (компонента), присутствующая в составе нескольких (многих) внутренних функций, задач, операций, входящих в рассматриваемую базовую функцию. 2. Коэффициент распараллеливания алгоритма КАпар. находится в виде отношения количества элементов (внутренние функции, операции, задачи) алгоритма, которые могут исполняться параллельно (одновременно), к общему количеству внутренних функций (операций, задач) в составе данной базовой функции. Вышеприведенная совокупность внутренних свойств алгоритма и СПВС (и их показатели) в дальнейшем формируют (создают) совокупность внутренних свойств структуры ФСО в составе (рис. 5.4-1): 1. Гибкость алгоритма. 2. Гибкость структуры СПВС. 3. Возможность отображения структуры и параметров алгоритма в структуру и параметры (мощности, пропускные способности) СПВС, которые становятся по сути производными свойствами от совокупности внутренних свойств алгоритма и СПВС. Аналогично это относится и к соответствующим показателям. Причем отображения (преобразования) свойств алгоритма и СПВС в свойства структуры ФСО осуществляются аддитивно, включая взвешенную (по значимости свойств) аддитивность. Это значительно упрощает переход от свойств и показателей алгоритма и СПВС к свойствам и показателям структуры ФСО (для совокупности базовых функций). Вышеприведенные в таблицах № 4.4-1 - № 4.4-6 шесть групповых свойств и их показатели в дальнейшем необходимо использовать в процедуре формирования базового свойства «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью (соответствующих) требуемых базовых свойств для всей их совокупности» и его выходных показателей. Для краткости обозначим данное базовое свойство через: БСВ «Управляемость ( . )». Каждому групповому свойству, отображенному в таблицах № 4.4-1 – № 4.4-6, присвоим соответствующие номера с 1-го по 6-й. Тогда обобщающие показатели на выходе каждого группового свойства можно рассматривать в качестве входов в трехмерную матрицу, показывающую их преобразование в выходные показатели интегрального свойства, каковым является БСВ «Управляемость ( . )». Назовем такую матрицу как «Матрица состояния БСВ «Управляемость ( . )». Процедура формирования трехмерной матрицы, показывающей процессы отображения и пути преобразования отдельных групповых свойств и их обобщающих 61

показателей в интегральное базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью (соответствующих) требуемых базовых свойств для всей их совокупности» и его выходные показатели, может быть представлена на плоскости в виде цепочки из 3-х матриц, приведенных ниже на рис. 4.4-4.

Здесь «1» - означает наличие связи, «0» – ее отсутствие. Выходы (значения выходных показателей) матрицы состояния БСВ «Управляемость ( . )» будут свидетельствовать о степени управляемости состояния исполнения внутренних и базовых функций и одновременно достижимостью требуемых базовых свойств для всей их совокупности. А отсюда выходы будут также свидетельствовать о степени гарантированности стабильности качества производственной системы и степени достижимости (точнее достижимости некоторого предела) требуемых значений для показателей совокупности базовых свойств ПС. БСВ «Управляемость ( . )» и его выходные показатели в соответствии с приведенной 3-х мерной матрицей формируются аддитивно в виде итоговых сумм, исходными, корневыми слагаемыми которых являются совокупности внутренних свойств для каждого из 6-ти групповых свойств (приведенных выше) и их соответствующие обобщенные показатели. При этом возможно взвешенное суммирование 6-ти групповых свойств и их обобщающих показателей при условии наличия объективно и достоверно оцененных коэффициентов значимости свойств и их показателей. Используя вышеприведенные шесть свойств как исходные, корневые, мы теперь можем формализовать и представить механизм (процедуру) формирования БСВ 62

«Управляемость ( . )» и его выходных показателей в виде структуры, отображающей причинно-следственные связи и приведенной выше на рис. 4.4- 3. Далее переходим к функциональному обеспечению базового свойства «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» и его шести групповых свойств №1 ÷ №6. Сначала описывается функционально-структурная организация для каждого группового свойства (№1 ÷ №6) в отдельности, а затем формируется и приводится, как итоговая композиция, функционально-структурная организация (на уровне групповых функций – множеств) базовой функции «Обеспечить управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». Перечень и структура совокупности функций, обеспечивающих групповое свойство (№1) структуры управления. Перечень № 1 внутренних функций: 1. Обеспечить использование в качестве типовой структуры управления – иерархической (древовидной) структуры, содержащей прямые и обратные (петли) связи между элементами структуры. 2. Обеспечить идентификацию в качестве элементов структуры управления: всех участников (управляющие элементы различных уровней и исполнители) выполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции и ресурсы, находящиеся в распоряжении управляющих элементов различных уровней. 3. Обеспечить распределение обязанностей осуществлять (оказывать) управляющие воздействия между управляющими элементами различного уровня, ответственными за исполнение каждой внутренней функции и каждой базовой функции. 4. Обеспечить назначение и изменение адресатов приема управляющих воздействий по прямой связи между исполнителями внутренних функций и управляющими элементами различного уровня в соответствии с их подчиненностью для каждой внутренней функции и каждой базовой функции. 5. Обеспечить распределение обязанностей осуществлять передачу информации (по обратной связи) среди исполнителей внутренних функций и управляющих элементов (от нижнего к вышестоящему уровню) для каждой внутренней и базовой функции. 6. Обеспечить назначение и изменение адресатов приема информации по обратной связи из числа исполнителей (внутренняя обратная связь) и управляющих элементов различного уровня в соответствии их подчиненностью (в вышестоящий уровень) для каждой внутренней и базовой функции. 7. Обеспечить распределение участников выполнения совокупности внутренних функций для каждой в отдельности базовой функции по уровням и по ширине (каждого уровня) иерархической структуры управления. 8. Обеспечить распределение обязанностей по распределению, выделению и контролю за использованием ресурсов, включая дополнительные, среди управляющих элементов различного уровня в соответствии с их подчиненностью для каждой базовой функции. 9. Обеспечить образование прямых путей (каналов связи) между определенными управляющими элементами и исполнителями для каждой внутренней и базовой функции.

63

10. Обеспечить образование обратных связей (каналов обратной связи) от исполнителей, управляющих элементов к управляющим элементам вышестоящего уровня для каждой внутренней и базовой функции. 11. Обеспечить источники в виде резервов для использования в качестве дополнительных ресурсов, необходимых для реализации управляемости процессов. При выполнении вышеуказанных внутренних функций необходимо соблюдать ряд ограничений (требований, условий), приводимых дополнительно.

Понятие «уровень» здесь означает очередность промежутка (периода) времени исполнения внутренней функции в общей последовательности выполнения всей совокупности внутренних функций. Представление данной структуры возможно также в более компактном виде с помощью многомерных матриц (рис. 4.4-6).

64

Перечень и структура внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№2) «Управляемость характеристик исполнителей». Перечень №2 внутренних функций:

1. Обеспечить распределение совокупности внутренних функций для каждой базовой функции между командами исполнителей. 2. Обеспечить распределение совокупности внутренних функций для каждой базовой функции внутри каждой команды исполнителей. 3. Обеспечить распределение количественного и квалификационного состава команды исполнителей в соответствии с выполняемыми внутренними функциями. 4. Обеспечить резервирование дополнительных ресурсов для обучения. 5. Обеспечить разработку расписания (графика) для обучения. 6. Обеспечить выделение (направление) ресурсов (программно-технических, кадровых, информационных, временных, пространственных (помещения), финансовых)) для обучения. 7. Обеспечить подготовку организации процесса обучения. 8. Обеспечить направление управляющих элементов (руководителей различных уровней) и исполнителей на обучение. 9. Обеспечить заинтересованность управляющих элементов и исполнителей в повышении квалификации и переквалификации (набором определенных мер). 10. Обеспечить ответственность каждого управляющего элемента и исполнителя за качество продуктов, услуг. 11. Обеспечить перевод (направление) управляющих элементов и исполнителей в другую команду или другую индивидуальную работу (функции, операции, задачи). 12. Обеспечить руководство, консультирование и иную поддержку после перевода в другую команду или на другую индивидуальную работу.

65

Представление структуры рис. 4.4-7 в матричном виде показано на рис. 4.4-8.

Перечень и структура внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№3) «Управляемость характеристик ресурсов». Перечень №3 внутренних функций: 1. Обеспечить расчет необходимых резервов ресурсов. 2. Обеспечить резервирование ресурсов в заданных объемах и номенклатуре (структуре). 3. Обеспечить контроль за состоянием резервов (ресурсов). 4. Обеспечить допустимость частичного использования производственных мощностей и ресурсов. 5. Обеспечить контроль за состоянием использования производственных мощностей и резервов. 6. Обеспечить замещение ресурсов. 7. Обеспечить контроль за состоянием уровня замещения ресурсов. 8. Обеспечить расчет распределения ресурсов. 9. Обеспечить выделение и целевое использование ресурсов. 10. Обеспечить контроль за состоянием использования ресурсов. Структура для реализации перечня №3 внутренних функций.

66

Представление структуры рис. 5.4-9 в матричном виде показано на рис. 4.4-10.

Перечень и структура внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство №4 «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС». Перечень №4 внутренних функций: 1. Обеспечить методическое (и алгоритмическое) сопровождение оценки, измерения элементов (1-8) перечня (см. приложение к табл. №5.4-4). 2. Обеспечить разработку рабочих методик для прямого измерения и/или косвенной оценки элементов (1-8) перечня. 3. Обеспечить приобретение рабочих методик и программно-вычислительных средств (ПВС), в т.ч. через лицензии, для прямого измерения и/или косвенной оценки элементов (1-8) перечня. 4. Обеспечить разработку и/или приобретение, в т.ч. через лицензии, рабочих методик и необходимых ПВС для оценки, измерения элементов (1-8) перечня, обладающих минимальным временем (оценки, измерения) или удовлетворяющих ограничениям по времени. 67

5. Обеспечить разработку или приобретение, в т.ч. через лицензии, рабочих методик и ПВС для оценки, измерения элементов (1-8) перечня, обладающих наименьшей или удовлетворяющей ограничениям стоимости.

На рис. 4.4-11 показано представление структуры рис. 4.4-12 в матричном виде.

Перечень и структура внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№5) «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС». Перечень №5 внутренних функций: 1. Обеспечить разработку диагностических процедур в рамках структуры ФСО для совокупности базовых функций.

68

2. Обеспечить разработку и/или приобретение рабочих методик и необходимых программно-вычислительных средств (ПВС) для оценки состояния исполнения внутренних и базовых функций, параметров межфункциональных взаимодействий и показателей совокупности базовых свойств. 3. Обеспечить выполнение функционально-структурного анализа и функционально-стоимостного анализа для совокупности базовых функций. 4. Обеспечить проведение анализа чувствительности совокупности показателей для каждого базового свойства к «параметрическим» возмущениям.

Представление структуры рис. 4.4-13 в матричном виде показано на рис. 4.4-14.

Перечень и структура совокупности внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№6) структуры ФСО для совокупности базовых функций. 69

Перечень №6 внутренних функций: 1. Обеспечить разработку алгоритмов (процедур), описывающих каждую базовую функцию, и их представление в виде сетевой конструкции (конфигурации). 2. Обеспечить в разрабатываемых алгоритмах (процедурах) для каждой базовой функции выделение модулей, параллельное исполнение большинства отдельных операций, внутренних функций. 3. Обеспечить прямое (непосредственное) и адекватное отображение структуры алгоритмов для совокупности базовых функций на структуру имеющейся (или задаваемой) системы СПВС. 4. Обеспечить использование в качестве структуры системы СПВС – современной многопроцессорной или кластерной (многокомпьютерной) архитектуры вычислительных систем.

Представление структурной схемы рис. 4.4-15 возможно в матричной форме, приведенной на рис.4.4-16.

70

На основе механизма формирования базового свойства «Управляемость (.)» и вышеприведенных перечней и структур совокупности внутренних функций, обеспечивающих шесть групповых свойств, которые составляют ядро для формирования БСВ «Управляемость (.)», можно перейти к формированию функционально-структурной организации для базовой функции «Обеспечить управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» (для краткости будем использовать обозначение БФ «Обеспечить управляемость ( . )» Для этого воспользуемся нижеприведенным перечнем и структурой множеств внутренних функций, обеспечивающих шесть групповых свойств (№1-№6), образующих ядро для БСВ «Управляемость (.)». Перечень множеств внутренних функций, обеспечивающих групповые свойства №1 - №6. 1. Перечень свойство №1. 2. Перечень свойство №2. 3. Перечень свойство №3. 4. Перечень свойство №4. 5. Перечень свойство №5. 6. Перечень свойство №6.

(множество) внутренних функций, обеспечивающих групповое (множество) внутренних функций, обеспечивающих групповое (множество) внутренних функций, обеспечивающих групповое (множество) внутренних функций, обеспечивающих групповое (множество) внутренних функций, обеспечивающих групповое (множество) внутренних функций, обеспечивающих групповое

Отсюда получаем структуру ФСО для базовой функции «Обеспечить управляемость (.)», представленную на уровне множества внутренних функций и показанную на рис.4.4-16.

71

В состав базовой функции «Управляемость (.)» кроме шести вышеприведенных перечней функций включаются функции: 1. Обеспечить наблюдение за состоянием исполнения совокупности внутренних функций в составе базовой функции «Управляемость (.)». 2. Обеспечить оценку результата (качества) функционирования базовой функции «Управляемость (.)», (см. разд.7). 3. Совокупность вспомогательных функций. На основе ФСО для БФ «Управляемость (.)» и рис. 5.4-3 можно последовательность формирования структур ФСО для совокупности базовых функций, структуры управления, подсистемы диагностики и базового свойства «Управляемость (.)» представить в виде многоуровневой структуры, приведенной на рис.4.4-17. Здесь «уровень» понимается как номер в очередности выполнения функции, совокупности функций, образования, создания свойства. 1-й уровень: Формирование структуры ФСО для совокупности базовых функций, за исключением базовых функций «Управляемость (.)», «Устойчивость (.)», «Низкая чувствительность (.)». Здесь же формируется структура множества внутренних функций обеспечивающих групповое свойство №6 (перечень №6 внутренних функций). 2-й уровень: Формирование базовой функции «Обеспечить управляемость (.)» и базового свойства «Управляемость (.)». 3-й уровень: Формирование структуры управления, включая множества внутренних функций, обеспечивающих групповые свойства №1-№5 (перечни №1-№5 внутренних функций). Здесь же формируется подсистема диагностики (перечень №5 внутренних функций).

Система управления и механизм управления процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС. Основные понятия и элементы системы управления. 72

1. Объект управления – функционально-структурная организация (ФСО) для совокупности базовых функций. 2. Управляемые переменные – состояние исполнения совокупности базовых функций, которое можно оценить путем оценки: 2.1. Состояния исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции; 2.2. Состояния совокупности показателей для каждого базового свойства. 3. Процессы исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции представляют собой упорядоченную в пространстве и времени совокупность действий, операций, выполняемую командами, состоящими из руководителей (управляющих элементов) и исполнителей (инженеры, техники, служащие, рабочие), с использованием определенного объема ресурсов, включая технические средства производства, программно-вычислительные комплексы, знания, информационные ресурсы, человеческие ресурсы и др., в рамках имеющейся (заданной) организационной структуры ФСО для каждой базовой функции. 4. Функционально-структурная организация для обеспечения базового свойства «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» (кратко: БСВ «Управляемость (.)». ФСО для БСВ «Управляемость (.)» обеспечивает изначально саму возможность управлять (объектом управления) процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций и возможность достигать при этом требуемых значений для показателей совокупности базовых свойств. 5. Структура управления представляет собой структуру (состав элементов и связи между ними), в рамках которой осуществляется взаимодействие между управляющей подсистемой, управляющими элементами (УЭ), исполнителями и ресурсами. Чаще всего она представляется иерархической структурой. 6. Управляющие элементы являются субъектами управления, которые принимают управляющие воздействия от вышестоящего УЭ, и трансформируют его, передают нижестоящим УЭ и/или непосредственно исполнителям (внутренних функций, операций, задач, заданий) и используют при этом ресурсы, находящиеся в их распоряжении. 7. Процессы управления представляют собой процессы исполнения функций управления (из перечня), которые осуществляются (реализуются) в структуре управления. Управление – непрерывный управленческий процесс, реализуемый в структуре управления при условии наличия ресурсов, информации о состоянии объекта управления и субъектов управления (для организационных систем) и использующих знание функционально- структурной организации объекта управления и правил (алгоритма) выработки и принятия решений. 8. Управляющие воздействия (УВ) осуществляются по отношению к субъектам управления (они же исполнители внутренних функций, операций, задач, заданий), ресурсам и к организационной структуре (ФСО) в виде различных действий, операций, включающих в себя: выдача заданий для исполнения субъектами управления (одним или группой), выдача заданий на распределение, перераспределение, выделение и использование ресурсов, включая человеческие ресурсы (в т.ч. квалификация), задания на изменение состава продуктов, задания по экономии ресурсов, снижению издержек, задания по укреплению исполнительной дисциплины , задания по повышению качества продуктов, меры принуждения, наказания, меры стимулирования, поощрения и др. 9. Результатом процесса исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции может быть: 9.1 Определенные значения переменных состояния исполнения совокупности внутренних функций выраженное в виде матрицы Ф к Бф , к= 1,2,…

[

]

73

9.2 Определенные значения показателей состояния исполнения совокупности внутренних функций, выраженное в виде матрицы показателей степени исполнения совокупности внутренних функций – К С И БФ , к= 1,2,… соответствующего показателя качества функционирования базовой функции. 9.3. Определенные значения показателей базового свойства, оответствующего базовой функции К П БСВ , к=1,2,… 10. Изменять процессы и результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции можно путем воздействия на: 10.1. Всех основных исполнителей внутренних функций, членов каждой команды (как на субъекты управления); 10.2. Объемы и структуру используемых ресурсов, включая дополнительные (для целей управления); 10.3. Имеющуюся организационную структуру. 11. Целенаправленно изменять процессы и результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции означает изменение на заданную величину «∆» следующих элементов: 11.1. Переменных состояния исполнения совокупности внутренних функций в виде составляющих матрицы : К ∆ФБФ , к=1,2,… 11.2. Показателей степени исполнения совокупности внутренних функций в виде составляющих матриц: К ∆С И БФ , к=1,2,… 11.3. Показателей базового свойства, соответствующего базовой функции, в виде составляющих вектора: К , к=1,2,… ∆П БСВ 12. Силу и направление управляющего воздействия, изменяющего результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции на требуемую величину, можно определять следующим образом: 12.1. Сила и направление управляющего воздействия на основных исполнителей должна быть эквивалентной (по количеству, объему) совокупности неисполненных и/или частично исполненных действий, операций, функций, касающихся всех основных исполнителей, а направление – обязать исполнить невыполненные, частично выполненные, ошибочно исполненные действия, операции, функции. 12.2. Сила и направление управляющего воздействия на объемы и структуру используемых ресурсов должна быть эквивалентной объему дополнительных ресурсов, требующихся для ускорения темпа выполнения неисполненных и/или частично исполненных действий, операций, функций, исправления ошибочных действий, операций. 12.3. Сила и направление управляющего воздействия на организационную структуру (точнее функционально-структурную организацию) могут быть найдены только как результат детального функционально-структурного и функциональностоимостного анализа и последующей диагностики имеющейся конкретной организационной структуры и ее главного внутреннего свойства «Функциональная организованность». При этом УВ должно быть эквивалентным требуемой величине изменения показателей рассматриваемого базового свойства. 13. Механизм управления, как процедура (алгоритм, правила) выработки и принятия решений, их исполнения и контроля за адекватностью исполнения, можно представить в виде упорядоченной совокупности действий, операций, функций, направленных на достижение поставленных целей, задач, осуществляемых на основе

[

]

{

[

[

]

]

[

}

]

74

принятого подхода, метода (способа (ов)) управления и соответствующих процедур (правил) выработки и принятия решений в рамках созданной структуры управления, с использованием необходимых ресурсов, включая информационные, человеческие ресурсы и знания. 14. Система управления (СУ) процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС: • содержит объект управления (как процессы исполнения множества внутренних и базовых функций), управляющую подсистему (регулирующее устройство), в которой вырабатываются управляющие воздействия на основе принятых процедур, алгоритмов, правил выработки и принятия решений и информации о состоянии процессов исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС и состоянии ресурсов, совокупность субъектов управления (как исполнителей внутренних функций и одновременно управляющих воздействий), каналы для передачи управляющих воздействий (прямая связь) и информации об их исполнении (обратная связь) и ресурсы. Используя вышеприведенные основные понятия и определения, процедуру синтеза (построения, расчета) системы управления (механизма управления) объектом (производственная система (ПС)) представим в виде следующей последовательности выполнения этапов. Полагается известной (заданной) ФСО для совокупности базовых функций ПС, как объект управления. 1-й этап- определяются цели, задачи, стратегия и критерий достижения целей, исходя из требований различных групп потребителей различных свойств ПС. 2-й этап- обосновываются и принимаются подход, способы и методы управления объектом. 3-й этап- разрабатываются процедуры, алгоритмы, правила выработки и принятия решений, для последующей реализации в управляющей подсистеме. 4-й этап- разрабатывается и реализуется ФСО для БСВ «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». 5-й этап- разрабатываются структуры управления. 6-й этап- разрабатывается и реализуется совокупность алгоритмов расчета оптимальных организации и управления процессами исполнения совокупности базовых функций, включая технологический процесс производства продукции, оказания услуг. 7-й этап- разрабатывается состав функций управления для последующей реализации в процессах управления. 8-й этап- разрабатываются и создаются подсистемы, реализующие совокупности функций управления, в составе: 1.Подсистема наблюдения. 2.Подсистема диагностики. 3.Подсистема связи. 4.Подсистема анализа и прогноза состояния внешней среды. 9-й этап- разрабатывается и создается подсистема управления процессами совершенствования (изменения) ФСО для совокупности базовых функций ПС. Перечень (состав) функций управления. 1. Функции прогноза и оценки состояния внешней среды. 2. Расчетные функции (оптимизационные расчеты). 3. Функции выработки и принятия решений. 75

4. Функции назначения (формирования) субъектов управления с необходимой квалификацией. 5. Функции наблюдения (контроля, оценки состояния различных переменных, параметров и показателей). 6. Функции анализа (процессов функционирования ПС). 7. Функции диагностики причин отклонения состояния показателей совокупности базовых свойств от требуемых значений. 8. Функции расчета управляющих (корректирующих) воздействий. 9. Функции формирования заданий (задач) исполнителям различных уровней. 10. Функции реализации управляющих воздействий. 11. Функции формирования заданий по распределению и перераспределению ресурсов, выдачи указаний на выделение и использование ресурсов. 12. Стимулирующие функции (поощрения, принуждения, наказания). 13. Функции выбора (принятия решений) алгоритма, процедуры, правила, необходимого по результатам диагностики. 14. Функции разработки и накопления базы знаний, содержащей процедуры, алгоритмы, правила принятия решений (управления) для различных ситуаций. 15. Функции модификации процедур, алгоритмов, правил принятия решений (управления).

4.2. Устойчивость и низкая чувствительность. Базовое свойство ФСО (ПС) «Устойчивость функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования» рассматривается как устойчивость к внешним возмущениям, воздействиям факторов внешней среды. Данное свойство означает способность сохранять по истечении заданного времени неизменными или в допустимых пределах после колебаний, вызванных внешними возмущениями, функциональные возможности, определенные свойством «Функциональная организованность ФСО», и качество их функционирования при воздействии в течении некоторого периода времени одного или совокупности факторов внешней среды, сила и интенсивность которых ограничены заданными значениями. Наличие такого свойства приводит к стабильности основных потребительных свойств ПС в целом при наличии воздействий факторов внешней среды. Устойчивость функциональных возможностей и качества их функционирования ФСО (ПС) к внешним возмущениям достигается за счет функционально-структурной организации и управления ПС, прежде всего путем: использования механизма обратной связи, возможностей контроля и наблюдения за определенной совокупностью факторов внешней среды, переменных (ресурсы и продукты), параметров и показателей (включая критерии), возможностей диагностики причин изменения показателей ПС, а также путем применения регулирующих воздействий, направленных на компенсацию действия (негативного эффекта от) внешних возмущений, управления процессами исполнения внутренних функций ФСО (для совокупности базовых функций). Показатели базового свойства «Устойчивость функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования» следует задавать исходя из того, что функциональные возможности и качество их функционирования в конечном счете проявляются через значения показателей совокупности базовых свойств ФСО, Управления, технологического процесса, свойств продуктов и услуг. Это становится очевидным, если рассмотреть процесс формирования базовых свойств ПС и их показателей, который можно, представить в виде: – функциональные возможности ФСО (ПС) → совокупность основных функций → качество их функционирования → совокупность базовых свойств → множество единичных и/или групповых показателей базовых свойств.

76

Поэтому в качестве показателей устойчивости функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования можно использовать совокупность доступных для наблюдения показателей и характеристик четырех основных групп базовых свойств: технологического процесса изготовления продуктов и оказания услуг, функционально-структурной организации ПС, системы управления ПС, производимых ПС продуктов и услуг. Конкретные наименования и содержание таких показателей приведены в соответствующих разделах. Свидетельством или подтверждением наличия в ФСО (ПС) свойства «Устойчивость (.)» служат результаты проверки соблюдения одного и/или двухсторонних неравенств (соотношений) между допустимыми (заданными) и фактическими изменениями показателей и характеристик по всей совокупности базовых свойств, вызванных действием внешних факторов на ПС. Такие соотношения в общем виде можно изобразить как систему неравенств: ∆1кj ≤ ∆Пкj ≤ ∆2кj , j=1….qк* , к=1,…L*, где: Пкj – j-й показатель и/или характеристика к-го базового свойства; qк* - общее количество рассматриваемых показателей и/или характеристик для к-го базового свойства; L* - общее количество рассматриваемых базовых свойств ПС; ∆Пкj – фактические изменения j-го показателя к-го базового свойства, вызванные действием внешних факторов; ∆1кj, ∆2кj – нижнее и верхнее допустимые (заданные) значения для изменения j-го показателя и/или характеристики к-го базового свойства ПС. Для отдельных показателей и/или характеристик будут иметь место односторонние (только снизу или только сверху) ограничения. Чем меньше величины допустимых изменений рассматриваемого множества показателей и характеристик, тем выше требования к устойчивости функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования. Таким образом можно оценивать состояние свойства «Устойчивость функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования». Данное свойство относится к очень важным, так как характеризует способности основных элементов ПС: ФСО, Управления и ТП, иметь стабильные характеристики, которые, в свою очередь, делают стабильными потребительные свойства (качество) выпускаемых ПС продуктов, оказываемых услуг, а также формируют свойства: жизнеспособность ПС, конкурентное преимущество фирмы в долгосрочном периоде и гарантируемость стабильности качества ПС и ее продуктов. Базовое свойство ФСО (ПС) «Низкая чувствительность функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования» рассматривается как низкая чувствительность к «параметрическим возмущениям» (воздействиям внутренней среды ПС). Данное свойство означает способность незначительно изменять характеристики качества функционирования в рамках функциональных возможностей, определенных внутренним свойством «Функциональная организованность ФСО (ПС)», при «параметрических возмущениях», т.е. при отклонениях параметров от расчетных (номинальных) значений в заданных пределах. Понятие «незначительно» изменять характеристики качества функционирования означает изменения в пределах допустимого (по каким-либо основаниям). Здесь под параметрами подразумеваются параметры элементов затрат, выручки от продаж, активов, пассивов и другие.

77

Наличие такого свойства ФСО (ПС) приводит (обеспечивает) к стабильности основных потребительных свойств (качества) ПС в условиях нестабильности параметрических возмущений в ПС. Низкая чувствительность функциональных возможностей и качества их функционирования к параметрическим возмущениям достигается за счет функционально- структурной организации и управления ПС, включая механизмы обратной связи, контроля и наблюдения за параметрами, диагностики причин изменения параметров, корректирующих воздействий для компенсации негативного эффекта от параметрических возмущений, управления процессами исполнения внутренних функций ФСО (для всей совокупности базовых функций). В качестве показателей и характеристик чувствительности функциональных возможностей ФСО и качества их функционирования можно использовать, как и в случае технологического процесса (см. выше), доступные для наблюдения следующие величины: 1. Чувствительность j-го показателя и/или характеристики к-го базового свойства к изменениям i-го параметра ТП, ФСО, системы управления. 2. Находится данный показатель в виде либо частной производной ∂Пj/∂аi (если известна функциональная зависимость Пj (аi)), либо в виде конечной разности ∆Пj /∆аi (при неизвестной функциональной зависимости, что чаще всего имеет место на практике, но при известной таблице связи изменений ∆Пj и ∆аi), для рассматриваемого множества показателей совокупности базовых свойств ПС. При этом следует учитывать, что частные производные и конечные разности находятся в точке (накопленное текущее значение аргументов или функций), а изменение ∆аi должно быть достаточно малой величиной для всех i. 3. Величина изменения (от расчетного значения) j-го показателя, вызванного отклонениями (от расчетных, номинальных значений) групп значимых параметров, находится в виде: Q* ∆П j ∆П j = ∑ ⋅ δаi i =1 ∆аi При этом учитываются в составе Q* те параметры, от которых существенно зависит j-й показатель Пj и которые образуют группу независимых между собой параметров. Оба свойства «Устойчивость функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования» и «Низкая чувствительность функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования»: означают способность (возможность) обеспечить незначительные изменения функциональных возможностей (совокупность базовых функций) и качества их исполнения при изменениях в заданных пределах параметров (факторов) внешней и внутренней среды. Способность (возможность) такая складывается (определяется) из следующих составляющих: 1. Возможность изменять (управлять) состояние исполнения всей совокупности внутренних и базовых функций и свойств посредством использования способа управления, заключающегося в компенсации отрицательного эффекта от внешних и внутренних возмущений, воздействий факторов. 2. Возможность создавать (формировать) структуру системы управления с многократным охватом обратными связями объекта управления (процессы исполнения совокупности внутренних и базовых функций и формирования базовых свойств). 3. Возможность организовывать в структуре управления прямые и обратные связи между управляющими элементами и исполнителями, ресурсами для всех исполнителей совокупности внутренних функций для всего множества базовых функций. 78

4. Возможность наблюдения (измерения, оценки, контроля) за переменными и показателями состояния исполнения совокупности внутренних функций для всего множества базовых функций, за параметрами межфункционального взаимодействия, за переменными состояния ресурсов и продуктов, за совокупностью показателей внутренних и базовых свойств. 5. Возможность изменять структуру (содержание элементов и связи) ФСО для всего множества базовых функций. 6. Возможность изменять характеристики исполнителей и ресурсов. Необходимо отметить, что все возмущения (внешние и внутренние) имеют возможность изменять переменные состояния, выходные переменные, параметры, показатели ПС, причем чаще всего в сторону ухудшения. А управление (управляющие воздействия) при наличии возможности должно изменять переменные, параметры, показатели ПС в сторону, противоположную эффекту от возмущений, и, таким образом, уменьшать или полностью компенсировать отрицательный эффект от возмущений. Подчеркнем – при наличии возможности. Возможность такая достигается за счет структурных решений для ФСО Технологического процесса и для ФСО ПС в целом. Необходимые структурные изменения (решения) находятся после выполнения функционально-структурного и функционально-стоимостного анализа и диагностики для имеющейся на фирме ФСО. Однако общий подход здесь должен заключаться в использовании механизма обратной связи, который охватывает все процессы функционирования совокупности внутренних и базовых функций замкнутыми многоярусными петлями в направлении от выходов ко входам ПС. Такие многоярусные петли, функционирующие по отклонению переменных состояния, выходных переменных, параметров и показателей, приводят (обеспечивают) к желаемому результату – снижение чувствительности и усиление устойчивости переменных, параметров, показателей по отношению к внешним и внутренним возмущениям. Типовая структура системы управления в этом случае может быть представлена в виде связного направленного графа (рис. 4.4-1), где через ОУ обозначен объект управления.

Рассмотрим теперь шесть вышеуказанных составляющих, при наличии которых достигаются возможности, определяемые свойствами «Устойчивость (.)» и «Низкая чувствительность (.)». Если внимательно их проанализировать, то нетрудно заметить, что все они, кроме п.2, обеспечивают достижение базового свойства ПС «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». Отсюда можно сделать вывод о том, что базовые свойства ФСО (ПС): «Устойчивость функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их 79

функционирования» и «Низкая чувствительность функциональных возможностей ФСО (ПС) и качества их функционирования», являются свойствами, производными от базового свойства ПС «Управляемость (.)», но при условии добавления «Возможности создавать (формировать) структуру системы управления с многократным охватом обратными связями объекта управления (процессы исполнения совокупности внутренних и базовых функций и формирования базовых свойств)» (из пп.2). Возможность из пп.2 может быть реализована на структурном уровне. Производность (зависимость) свойств «Устойчивость (.)» и «Низкая чувствительность (.)» от базового свойства «Управляемость (.)» означает, что функциональное обеспечение и реализующие его структуры, полученные выше для достижения базового свойства «Управляемость (.)», могут быть учтены как элементы, обеспечивающие также и свойства «Устойчивость (.)» , «Низкая чувствительность (.)» с условием добавления «Возможности создавать структуру системы управления с многократным охватом обратными связями объекта управления (процессы функционирования и формирования базовых свойств ПС)».

Задания по разделу 4. Сформулируйте процедуру, алгоритм, последовательность действий, необходимых для: Задание № 4-1: оценки уровня баового свойства «Управляемост состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств ПС для всей их совокупности» в пространстве шести групповых свойств применительно к существующей ПС. Задание № 4-2: оценки уровня группового свойства № 1 структуры управления в составе базового свойства «Управляемость /./» применительно к существующей ПС. Задание № 4-3: оценки уровня группового свойства № 2 структуры управления в составе базового свойства «Управляемость характеристик исполнителей» применительно к существующей ПС. Задание № 4-4: оценки уровня группового свойства № 3 структуры управления в составе базового свойства «Управляемость характеристик ресурсов» применительно к существующей ПС. Задание № 4-5: оценки уровня группового свойства № 4 «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС» структуры управления в составе базового свойства «Управляемость /./» применительно к существующей ПС. Задание № 4-6: оценки уровня группового совйства № 5 «Дианостируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС» структуры управления в составе базового свойства «Управляемость /./» к существующей ПС. Задание № 4-7: оценки уровня группового свойства № 6 «Свойства структуры ФСО для всего множества базовых функций ПС» струкутры управления в составе базового свойства «Управляемость /./» применительно к существующей ПС. Задание № 4-8: оценки состояния структуры (элементов и связей) групповой функции, обеспечивающей групповое свойство: задание № 4-8-1 - № 1 структуры управления; задание № 4-8-2 - № 2 «Управляемость характеристик исполнителей»; задание № 4-8-3 - № 3 «Управляемость характеристик ресурсов»; задание № 4-8-4 - № 4 «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»; задание № 4-8-5 - № 5 «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС»; задание № 4-8-6 - № 6 «Свойства структуры ФСО для всего множества базовых функций ПС», применительно к существующей ПС. 80

Задание № 4-9: оценки состояния структуры (элементво и связей) базовой функции «Управляемость /./» применительно к существующей ПС. Задание № 4-10: оценки уровня базовых свойств «Устойчивостьь /./» и «Низкая чувствительность /./» применительно к существующей ПС.

Раздел 5. Многофункциональные интегрированные системы управления для организаций. Материал данного раздела строится на основе результатов, представленных и описанных в предыдущих разделах. Перед тем, как начать разработку, а затем и создание системы управления организацией (ПС, фирма, компания), необходимо иметь знание объекта управления, включающее в себя прежде всего описание поведения объекта с помощью некоторой принятой модели. В рамках такой модели далее можно рассматривать, анализировать и оценивать протекающие в объекте (управления) процессы и управлять ими. Для ПС в содержании [1] были приведены и показаны функциональноструктурные модели (ФСМ), описывающие функционально-структурную организацию ПС, в рамках которой возможна реализация заданного множества главных и базовых функций ПС. С помощью именно этих ФСМ «организации» (ФСО) ПС можно представить, анализировать и оценивать процессы исполнения совокупности внутренних и базовых функций, т.е. процессы функционирования внутренних и базовых функций в рамках предварительно созданной ФСО (ПС). Наличие модели ФСМ для ФСО ПС позволит также проводить анализ, оценку степени совершенства ФСО и осуществлять управление процессом совершенствования ФСО (ПС). Таким образом, если рассматривать в качестве объекта управления (ПС) множество процессов функционирования заданной совокупности внутренних и базовых функций и непосредственно саму функционально-структурную организацию (ФСО) ПС, то вышеприведенные (в предыдущих разделах) модели ФСМ для ФСО (ПС), требующейся для реализации предложенной совокупности базовых и главных функций, вполне могут быть использованы для описания, анализа, оценки состояния процессов исполнения функций и уровня совершенства ФСО ПС, а также для целей управления данным объектом (управления). При этом само управление таким объектом следует представлять частично, как процессно-ориентированное управление ПС, т.е. управление процессами функционирования совокупности внутренних и базовых функций. Это будет одна составляющая общего управления, которую можно отнести к тактическому или текущему управлению. А вторая часть – стратегическая составляющая общего управления будет представлять собой управление процессом совершенствования (реорганизация, так называемый реинжиниринг бизнес-процессов) функционально-структурной организации ПС. При разработке и создании систем управления ПС прежде всего встают следующие основные вопросы, требующие ответа: для чего? управлять, за счет чего? управлять и каким способом? осуществлять управление. В настоящее время многие современные концепции и методы управления отвечают на выше поставленные вопросы следующим образом. Управлять необходимо, как конечной целью, совокупностью потребительных свойств производимых ПС продуктов (качеством), управлять следует за счет распределения ресурсов и стратегического потенциала ПС, а основным способом управления считается 81

процессно-ориентированное управление или управление процессами исполнения функций ПС. Почему выбрано именно процессно-ориентированное управление? Как известно управлять многими объектами можно либо после достижения результата (изготовления заданного объема продуктов,…), либо в процессе движения к конечному результату. В первом случае управление осуществляется с запаздыванием, требуются дополнительные, часто существенные ресурсы для коррекции, исправления ошибок, неисполненных функций, не созданной продукции, иногда невосполнимые потери. Во втором случае управление (управляющие воздействия) осуществляются на ранних стадиях процесса выполнения отдельных функций, действий, операций, расходов ресурсов. Поэтому возникающие ошибки, недоработки, невыполненные отдельные внутренние функции сразу обнаруживаются, на них оказываются управляющие воздействия, которым потребуются небольшие дополнительные ресурсы. В результате управление становится более реактивным, затраты на него небольшие, потери уменьшаются, что позволяет такое управление отнести к более эффективному, более качественному, более производительному по сравнению с первым вариантом. В современных методах управления модель ПС (фирмы, компании) представляется в виде функционально- структурной модели или IDEFO-модели, а для целей управления широко используются результаты функционально-стоимостного анализа (ФСА) и IDEFO-моделирования ПС. К таким современным концепциям и методам управления, широко используемым в развитых странах «Запада», относятся: • Всеобщее управление качеством (TQM, Total Quality Management); • Непрерывное улучшение (Kaizen); • Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR); • «Точно в срок» («Just – in – time», JIT), KANBAN. Но, как общеизвестно, от концепций и методов до разработанной и созданной системы управления ПС лежит глубокая пропасть, для преодоления которой необходимы огромные усилия и средства. Материал данного пособия, включая настоящий раздел, служит цели – сделать реалистической для многих фирм задачу разработки и практического создания на фирме интегрированной многофункциональной системы управления, построенной на принципах и методах современной теории и практики управления производственными системами (TQM, Kaizen, BRP, JIT,…). Механизм общего управления ПС, как было показано в разделе 3, представляется следующей схемой.

82

83

Если использовать функционально-структурное представление ПС и процессноориентированное управление, то можно построить (см. ниже) функциональноструктурную организацию ПС в целом и осуществлять управление процессами исполнения функций, которые совместно обеспечат достижение конечной цели высокие потребительные свойства ПС в целом и создаваемых ею продуктов, услуг. В таких функционально-организационной структуре и управлении ПС будет, по сути, реализован механизм формирования потребительной ценности ПС и управления ею.

84

Особое внимание здесь необходимо обратить на функционально-структурную организацию ПС. Мы будем опираться на результаты, приведенные в разд.4,5, откуда следует, что ФСО ПС в целом представляется в виде множества ФСО, сформированных для каждой из 10-ти базовых функций ПС.

85

В структуре (ФСО) каждой базовой функции происходят процессы исполнения (функционирования) совокупности внутренних функций, составляющих данную базовую функцию. Кроме этого происходят процессы взаимодействия между базовыми функциями путем взаимодействия их структур (ФСО) (рассмотрено в разд.7). Чтобы иметь принципиальную возможность управлять процессами функционирования внутренних и базовых функций, а также процессами изменения их ФСО, и при этом достигать требующихся базовых свойств, необходимо предварительно создать в ФСО ПС базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» (см. разд. 5.4, рис.5.4-3). Данное базовое свойство формируется как результат исполнения базовой функции «Обеспечить управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». В свою очередь, эта базовая функция реализуется как результат исполнения шести множеств внутренних функций, для функционирования которых требуется определенная структура или ФСО (см. разд. 5.4, рис. 5.4-16). Таким образом, чтобы обеспечить возможность процессно- ориентированного управления в ПС, требуется предварительно структурно реализовать базовую функцию «Обеспечить управляемость (.)», а для ее реализации, в свою очередь, требуется сформировать ФСО для всех остальных базовых функций ПС ( кроме «Обеспечить управляемость (.)»). Причем эти ФСО должны обладать определенными свойствами, необходимыми для достижения базового свойства «Управляемость (.)». В результате приходим к выводу, что процессно-ориентированное управление совокупностью внутренних и базовых функций может быть реализовано в ПС только при выполнение следующих условий: 1. сформирована функционально-структурная организация для всего множества базовых функций ПС; 2. ФСО для множества базовых функций обладает свойством «Управляемость структуры ФСО»; 3. в ПС в целом достигнуто базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». Именно эти условия выступают в качестве непременных условий реализации на практике, в конкретных ПС принципов и методов современных теорий управления ПС (TQM, BPR, Kaizen, JIT,…). Если в ФСО отдельной фирмы, компании не выполнены эти три условия, то бесполезно начинать разрабатывать и внедрять систему управления, основанную на современных методах (TQM,…), все усилия и средства будут израсходованы практически напрасно, без желаемых результатов. Покажем возможности реализации вышеприведенных условий , выполнение которых позволит на практике применять современные концепции и методы управления ПС (фирмами, компаниями). При этом будем опираться на материал из разделов 3-8. Напомним, что большинство ПС состоит из 4-х основных элементов: «организация» ПС, технологический процесс производства продуктов и оказания услуг, «управление» ПС и создаваемые продукты, оказываемые услуги. Каждый элемент ПС может быть описан с помощью функционально-структурной модели. Тогда функционально-структурное представление ПС в целом на уровне элементов можно показать в виде, как на рис. 9-1.

86

Порядок взаимодействия множества из 10-ти базовых функций с учетом их причинно-следственной связи и очередности исполнения приводится на рис. 9-2.

87

Теперь покажем детальную на уровне внутренних функций функциональноструктурную организацию для каждой базовой и главной функций. Функциональная модель для главной функции №1 – «Обеспечить создание продуктов, оказание услуг с требуемыми свойствами (качеством)» показана на рис.9-3.

88

Функционально-структурные организации для блока связанных базовых функций «Обеспечить эффективность использования ресурсов, активов, капитала» и «Обеспечить платежеспособность ПС», ввиду идентичности их структур, приводятся на рис. 9-4 как одна структура. При этом следует иметь в виду, что содержание внутренних функций для разных базовых функций внутри рассматриваемого блока будет различным.

89

Теперь остановимся на важнейшей базовой функции (и базовом свойстве) «Обеспечить управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» (кратко – БФ «Обеспечить управляемость (.)»). Процедура формирования базового свойства «Управляемость (.)», отображающая причинно-следственные связи и влияние между свойствами, образующими, составляющими данное базовое свойство, показывается на рис. 9-5.

90

91

Перечни внутренних свойств и их показатели в составе БСВ «Управляемость (.)» приведены выше в разд. 5.4 в таблицах №5.4-1 - №5.4-6. Требующаяся для достижения базового свойства «Управляемость (.)» функционально-структурная организация базовой функции «Обеспечить управляемость (.)», приводится ниже на рис. 9-6. Данная ФСО показана на уровне групповых функций №1-№6, обеспечивающих достижение соответствующего группового свойства №1-№6 (см. рис. 9-5). Для ясности приведем перечень групповых функций. 1. Множество №1 внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№1) структуры управления. 2. Множество №2 внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№2) «Управляемость характеристик исполнителей». 3. Множество №3 внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№3) «Управляемость характеристик ресурсов». 4. Множество №4 внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№4) «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС». 5. Множество №5 внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№5) «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС». 6. Множество №6 внутренних функций, обеспечивающих групповое свойство (№6) структуры ФСО для совокупности базовых функций.

Перечни внутренних функций, составляющих шесть вышеприведенных множеств групповых функций , и структуры, необходимые для реализации соответствующих внутренних функций, показаны выше в разд. 5.4 при описании базовой функции «Обеспечить управляемость (.)». Выполнение до начала периода производственно-коммерческой деятельности ПС совокупности внутренних функций, обеспечивающих множество внутренних групповых свойств в составе базового свойства «Управляемость (.)», позволяет гарантировать положительный эффект от управляющих воздействий при условии своевременного выделения дополнительных ресурсов (для управления). Причем гарантия эта образуется до непосредственного осуществления управления (управляющих воздействий), это как бы «упреждающая» гарантия положительного эффекта от будущего управления. 92

Таким образом, достижение требуемых значений показателей базового свойства «Управляемость (.)» автоматически гарантирует выполнение главного современного требования рынка, отраженного в требованиях международного стандарта ИСО-9000 (с модификациями), – гарантия стабильности качества производимых продуктов и оказываемых услуг. После выполнения множества №1 внутренних функций, обеспечивающих достижение группового свойства (№1) структуры управления, а также остальных пяти множеств групповых функций, становится фактически исполненной вся подготовительная организационная работа по созданию в ПС, на фирме структуры управления с иерархическим типом структуры. Структура управления для отдельной «к»-й базовой функции приводится на рис.9-7, 9-8. Для каждой базовой функции (точнее ФСО базовой функции) создается своя структура управления, которая затем объединяется с другими (для других базовых функций) структурами управления в единую структуру управления ПС в целом. Учитывая количество внутренних функций в составе отдельной базовой функции и порядок их взаимодействия, можно утверждать, что структуры управления отдельной базовой функцией в большинстве случаев при использовании иерархического типа структуры будут наиболее рациональными при количестве уровней (по глубине), равным трём, и максимальной ширине, равной шести элементам. Обозначения на рис. 9-7,9-8 взяты из раздела 5.4. Для наглядности структура управления дается для БФ «Обеспечить ЭИР».

93

Чтобы не загромождать рисунок и сделать его более понятным, структура управления для отдельной базовой функции разделена на две части: в одной (рис. 9-7) показаны УЭ, исполнители и связи между ними, в другой (рис. 9-8) – показаны элементы структуры ресурсы, находящиеся в распоряжении УЭ разных уровней. Напомним обозначения на рисунках 9-7, 9-8: УЭ1 – руководитель, отвечающий за исполнение базовой функции; УЭi – управляющий элемент i-го уровня, Исп. – исполнитель, Ос – обратная связь. Управляющий элемент нижнего уровня со своими исполнителями обычно объединяется в «Команду», т.е. объединение людей, решающих группу общих задач, достигающих единую цель. Такая же ситуация возможна для сотрудников фирмы, выполняющих одну базовую функцию. На рисунках 9-7, 9-8 видно, что для выполнения сложных внутренних функций целесообразно выделять команду исполнителей, для простых внутренних функций – достаточно одного исполнителя (индивид). Для реализации обратных связей потребуется предварительное исполнение групповых функций №4, обеспечивающих групповое свойство «Наблюдаемость (.)». Отсюда общую структуру управления процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС можно сформировать в виде леса, т.е. множества древовидных структур с обратными связями. Такие структуры часто представляются в виде направленных связных графов рис.9-9 с поперечными связями и петлями.

94

Порядок исполнения и взаимодействия базовых функций отобразится на временном графике процессов управления совокупностью базовых функций. Теперь можно перейти к формированию системы управления процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций и непосредственно самой ФСО для заданного множества из 10-ти базовых функций ПС. Базовый или наиболее представительный (типовой) вариант такой системы управления для ПС показан на рис. 9-10.

95

На рис. 9-11 для большей детализации и наглядности показывается фрагмент из рис. 9-10, относящийся к 1-му уровню управления.

96

В завершение сформулируем итоговые представления о системе управления и механизме управления процессами функционирования внутренних и базовых функций ПС, на основе которых следует разрабатывать и создавать в фирмах, компаниях многофункциональные интегрированные системы процессно-ориентированного управления.

Система управления и механизм управления процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС. Основные понятия и элементы системы управления. 1. Объект управления – множество процессов функционирования заданной совокупности внутренних и базовых функций и непосредственно сама функциональноструктурная организация (ФСО) для совокупности базовых функций. 2. Управляемые переменные – состояние исполнения совокупности базовых функций, которое можно оценить путем оценки: 1.1. Состояния исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции; 1.2. Состояния совокупности показателей для каждого базового свойства. 3. Процессы исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции представляют собой упорядоченную в пространстве и времени совокупность действий, операций, выполняемую командами, состоящими из 97

руководителей (управляющих элементов) и исполнителей (инженеры, техники, служащие, рабочие), с использованием определенного объема ресурсов, включая технические средства производства, программно-вычислительные комплексы, знания, информационные ресурсы, человеческие ресурсы и др., в рамках имеющейся (заданной) организационной структуры ФСО для каждой базовой функции. 4. Функционально-структурная организация для обеспечения базового свойства «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» (кратко: БСВ «Управляемость (.)». ФСО для БСВ «Управляемость (.)» обеспечивает изначально саму возможность управлять (объектом управления) процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций и возможность достигать при этом требуемых значений для показателей совокупности базовых свойств. 5. Структура управления представляет собой структуру (состав элементов и связи между ними), в рамках которой осуществляется взаимодействие между управляющей подсистемой, управляющими элементами (УЭ), исполнителями и ресурсами. Чаще всего она представляется иерархической структурой. 6. Управляющие элементы являются субъектами управления, которые принимают управляющие воздействия от вышестоящего УЭ, и трансформируют его, передают нижестоящим УЭ и/или непосредственно исполнителям (внутренних функций, операций, задач, заданий) и используют при этом ресурсы, находящиеся в их распоряжении. 7. Процессы управления представляют собой процессы исполнения функций управления (из перечня), которые осуществляются (реализуются) в структуре управления. Управление – непрерывный управленческий процесс, реализуемый в структуре управления при условии наличия ресурсов, информации о состоянии объекта управления и субъектов управления (для организационных систем) и использующих знание функционально- структурной организации объекта управления и правил (алгоритма) выработки и принятия решений. 8. Управляющие воздействия (УВ) осуществляются по отношению к субъектам управления (они же исполнители внутренних функций, операций, задач, заданий), ресурсам и к организационной структуре (ФСО) в виде различных действий, операций, включающих в себя: выдача заданий для исполнения субъектами управления (одним или группой), выдача заданий на распределение, перераспределение, выделение и использование ресурсов, включая человеческие ресурсы (в т.ч. квалификация), задания на изменение состава продуктов, задания по экономии ресурсов, снижению издержек, задания по укреплению исполнительной дисциплины , задания по повышению качества продуктов, меры принуждения, наказания, меры стимулирования, поощрения и др. 9. Результатом процесса исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции может быть: 9.1 Определенные значения переменных состояния исполнения совокупности внутренних функций выраженное в виде матрицы к ФБф , к= 1,2,…

[ ]

9.2 Определенные значения показателей степени исполнения совокупности внутренних функций, выраженное в виде матрицы показателей степени исполнения совокупности внутренних функций – К С И БФ , к= 1,2,…

[

]

9.3. Определенные значения показателей базового свойства, соответствующего базовой функции к П БСВ , к=1,2,…

{

}

98

10. Изменять процессы и результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции можно путем воздействия на: 10.1. Всех основных исполнителей внутренних функций, членов каждой команды (как на субъекты управления); 10.2. Объемы и структуру используемых ресурсов, включая дополнительные (для целей управления); 10.3. Имеющуюся организационную структуру. 11. Целенаправленно изменять процессы и результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции означает изменение на заданную величину «∆» следующих элементов: 11.1. Переменных состояния исполнения совокупности внутренних функций в виде составляющих матрицы : К ∆ФБФ , к=1,2,… 11.2. Показателей степени исполнения совокупности внутренних функций в виде составляющих матриц: К ∆С И БФ , к=1,2,… 11.3. Показателей базового свойства, соответствующего базовой функции, в виде составляющих вектора: К ∆П БСВ , к=1,2,… 12.Силу и направление управляющего воздействия, изменяющего результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции на требуемую величину, можно определять следующим образом: 12.1. Сила и направление управляющего воздействия на основных исполнителей должна быть эквивалентной (по количеству, объему) совокупности неисполненных и/или частично исполненных действий, операций, функций, касающихся всех основных исполнителей, а направление – обязать исполнить невыполненные, частично выполненные, ошибочно исполненные действия, операции, функции. 12.2. Сила и направление управляющего воздействия на объемы и структуру используемых ресурсов должна быть эквивалентной объему дополнительных ресурсов, требующихся для ускорения темпа выполнения неисполненных и/или частично исполненных действий, операций, функций, исправления ошибочных действий, операций. 12.3. Сила и направление управляющего воздействия на организационную структуру (точнее функционально-структурную организацию) могут быть найдены только как результат детального функционально-структурного и функциональностоимостного анализа и последующей диагностики имеющейся конкретной организационной структуры и ее главного внутреннего свойства «Функциональная организованность». При этом УВ должно быть эквивалентным требуемой величине изменения показателей рассматриваемого базового свойства. 13. Механизм управления, как процедура (алгоритм, правила) выработки и принятия решений, их исполнения и контроля за адекватностью исполнения, можно представить в виде упорядоченной совокупности действий, операций, функций, направленных на достижение поставленных целей, задач, осуществляемых на основе принятого подхода, метода (способа (ов)) управления и соответствующих процедур (правил) выработки и принятия решений в рамках созданной структуры управления, с использованием необходимых ресурсов, включая информационные, человеческие ресурсы и знания. 14. Система управления (СУ) процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС: • содержит объект управления (как процессы исполнения

[

]

[

]

[

]

99

•

множества внутренних и базовых функций и сама ФСО), управляющую подсистему (регулирующее устройство), в которой вырабатываются управляющие воздействия на основе принятых процедур, алгоритмов, правил выработки и принятия решений и информации о состоянии процессов исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС и состоянии ресурсов, совокупность субъектов управления (как исполнителей внутренних функций и одновременно управляющих воздействий), каналы для передачи управляющих воздействий (прямая связь) и информации об их исполнении (обратная связь) и ресурсы. Используя вышеприведенные основные понятия и определения, процедуру синтеза (построения, расчета) системы управления (механизма управления) объектом (производственная система (ПС)) представим в виде следующей последовательности выполнения этапов. Полагается известной (заданной) ФСО для совокупности базовых функций ПС, как объект управления. 1-й этап- определяются цели, задачи, стратегия и критерий достижения целей, исходя из требований различных групп потребителей различных свойств ПС. 2-й этап- обосновываются и принимаются подход, способы и методы управления объектом. 3-й этап- разрабатываются процедуры, алгоритмы, правила выработки и принятия решений, для последующей реализации в управляющей подсистеме. 4-й этап- разрабатывается и реализуется ФСО для БСВ «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». 5-й этап- разрабатываются структуры управления. 6-й этап- разрабатывается и реализуется совокупность алгоритмов расчета оптимальных организации и управления процессами исполнения совокупности базовых функций, включая технологический процесс производства продукции, оказания услуг. 7-й этап- разрабатывается состав функций управления для последующей реализации в процессах управления. 8-й этап- разрабатываются и создаются подсистемы, реализующие совокупности функций управления, в составе: 1. Подсистема наблюдения. 2. Подсистема диагностики. 3. Подсистема связи. 4. Подсистема анализа и прогноза состояния внешней среды. 9-й этап- разрабатывается и создается подсистема управления процессами совершенствования (изменения) ФСО для совокупности базовых функций ПС. Перечень (состав) функций управления. 1. Функции прогноза и оценки состояния внешней среды. 2. Расчетные функции (оптимизационные расчеты). 3. Функции выработки и принятия решений. 4. Функции назначения (формирования) субъектов управления с необходимой квалификацией. 5. Функции наблюдения (контроля, оценки состояния различных переменных, параметров и показателей). 6. Функции анализа (процессов функционирования ПС). 7. Функции диагностики причин отклонения состояния показателей совокупности базовых свойств от требуемых значений. 100

8. Функции расчета управляющих (корректирующих) воздействий. 9. Функции формирования заданий (задач) исполнителям различных уровней. 10. Функции реализации управляющих воздействий. 11. Функции формирования заданий по распределению и перераспределению ресурсов, выдачи указаний на выделение и использование ресурсов. 11. Стимулирующие функции (поощрения, принуждения, наказания). 12. Функции выбора (принятия решений) алгоритма, процедуры, правила, необходимого по результатам диагностики. 13. Функции разработки и накопления базы знаний, содержащей процедуры, алгоритмы, правила принятия решений (управления) для различных ситуаций. 14. Функции модификации процедур, алгоритмов, правил принятия решений (управления). Для того, чтобы практически применять современные концепции и методы управления ПС (фирмами, компаниями) и, в частности, всеобщий менеджмент качества (TQM), на фирмах, в компаниях, корпорациях потребуется пересмотреть и перестроить формирование и распределение зон ответственности среди высшего руководства организации. Теперь зона ответственности менеджера высшего звена должна определяться и устанавливаться рамками соответствующей базовой функции или группы базовых функций. А распределение зон ответственности по уровням должно осуществляться, исходя из схемы причинно-следственных связей и влияния множества из 10-ти базовых функций (рис. 9-2). В результате, для практической реализации принципов TQM (всеобщего менеджмента качества) потребуется существенная перестройка схемы управления (структуры управления) на уровне высшего звена(возможный вариант такой структуры управления приводится на рис. 9-12), а также на всех нижестоящих уровнях (см. выше).

101

На рис. 9-12 номера базовых функций соответствуют нумерации на рис. 9-2.

102

Задания по разделу 5. Сформулируйте процедуру, алгоритм, последовательность действий, необходимых для: Задание № 4-1: при подготовке к созданию системы управления фирмой. Задание № 4-2: нахождения структуры (элементы и связи) системы управления фирмой. Задание № 4-3: назначения и идентификации управляющего элемента на уровне внутренних функций. Задание № 4-4: назначения и идентификации управляющего элемента на уровне базовых функций. Задание № 4-5: управления отдельной базовой функцией ПС. Задание № 4-6: управления совокупностью базовых функций ПС. Задание № 4-7: управления достижимостью отдельного базового свойства ПС. Задание № 4-8: синтеза, расчета системы управления ПС.

103

ГЛОССАРИЙ

Модель - является представлением объекта, системы или понятия (идеи) в некоторой форме, отличной от формы их реального существования. Модель служит обычно средством, помогающим нам в объяснении, понимании или совершенствовании системы. Модель объекта может быть или точной копией этого объекта или отображать некоторые характерные свойства объекта в абстрактной форме. Функции моделей: средства осмысления действительности; общения; обучения и тренажа, постановки экспериментов; инструмент прогнозирования. Имитационное моделирование - процесс конструирования модели реальной системы и постановки экспериментов на этой модели с целью либо понять поведение системы, либо оценить (в рамках ограничений, накладываемых некоторым критерием) различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы. Процесс имитационного моделирования понимается как процесс, включающий конструирование модели и аналитическое применение модели для изучения некоторой проблемы. Функционально-стоимостной анализ - метод системного исследования функций объекта (процесс, структура, система, изделие), направленный, как на цель, минимизацию или уменьшение затрат при одновременном повышении его полезности (потребительной ценности), качества, в сферах технологии, организации и управления производством продуктов, услуг, проектирования, образования, научных следовании и др. Функционально-стоимостное управление - развитие ФСА - метода, которое включает в себя управление издержками на основе их распределения между функциями, процессами, с одной стороны, и продуктами, услугами, с другой стороны. Бизнес - процесс - это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка товаров, услуг: 1) операциям, входящим в систему, а также 2) другим системам. Бизнес-процесс может быть описан математической моделью. Бизнес-процесс - это представление действий, абстракция, модель. Бизнес-модель организации или процессная модель организации - это формализованное описание системы, организации в целом. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - это один из бизнес-процессов организации, включаемый некоторыми авторами в бизнес-процесс «разработка бизнеса». Этот вывод следует не только из здравого смысла, подсказывающего, что любая деятельность в организации, включая реинжиниринг бизнес-процессов, суть процессы, но и из известного положения кибернетики о том, что объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему. Реинжиниринг корпорации – «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов бизнеса для достижения скачкообразных усовершенствований с точки зрения решающих, современных показателей деятельности компании, таких, как затраты, качество, сервис и темпы» М. Хаммер и Дж. Чэмпи, Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе - СПб, 2000 – 332с. Реинжиниринг корпорации - может быть также представлен, как технология повышения эффективности организации путем переопределения бизнес-процессов организации и корректировки, замены используемой в ней бизнес-модели. Семейство методологий IDEF 1 - это методологии функционального и информационного моделирования, обладающие статусом национального стандарта США. При функциональном моделировании по методологии IDEF.0 бизнес-процессы представляются в виде определенного преобразования входного потока в выходной 104

поток под воздействием управляющего потока с использованием определенного «механизма» для преобразования. Информационная модель по методологии IDEF.1 представляет собой модель данных, являющейся основой для адекватного представления структуры компании. Имитационное моделирование биэнес-прсцессов можно рассматривать как стандартный инструментарий для проведения реинжиниринга бизнес-процессов (и компании). Программные инструменты имитационного моделирования бизнес-процессов основываются на трех основных типах моделей: имитационное моделирование, основанное на потоковых диаграммах; динамическое моделирование; дискретнособытийное имитационное моделирование. Бизнес-модель компании (организации) создается с использованием следующих основных подходов: 1. Разработка бизнес-модели компании с чистого листа. 2. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений. 3. Детальное отражение существующего состояния функциональной деятельности в организации и построение модели системы бизнес-процессов в ней. Основные понятия и элементы системы управления. 1. Объект управления – множество процессов функционирования заданной совокупности внутренних и базовых функций и непосредственно сама функциональноструктурная организация (ФСО) для совокупности базовых функций. 2. Управляемые переменные – состояние исполнения совокупности базовых функций, которое можно оценить путем оценки: 1.1. Состояния исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции; 1.2. Состояния совокупности показателей для каждого базового свойства. 3. Процессы исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции представляют собой упорядоченную в пространстве и времени совокупность действий, операций, выполняемую командами, состоящими из руководителей (управляющих элементов) и исполнителей (инженеры, техники, служащие, рабочие), с использованием определенного объема ресурсов, включая технические средства производства, программно-вычислительные комплексы, знания, информационные ресурсы, человеческие ресурсы и др., в рамках имеющейся (заданной) организационной структуры ФСО для каждой базовой функции. 4. Функционально-структурная организация для обеспечения базового свойства «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» (кратко: БСВ «Управляемость (.)». ФСО для БСВ «Управляемость (.)» обеспечивает изначально саму возможность управлять (объектом управления) процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций и возможность достигать при этом требуемых значений для показателей совокупности базовых свойств. 5. Структура управления представляет собой структуру (состав элементов и связи между ними), в рамках которой осуществляется взаимодействие между управляющей подсистемой, управляющими элементами (УЭ), исполнителями и ресурсами. Чаще всего она представляется иерархической структурой. 6. Управляющие элементы являются субъектами управления, которые принимают управляющие воздействия от вышестоящего УЭ, и трансформируют его, 105

передают нижестоящим УЭ и/или непосредственно исполнителям (внутренних функций, операций, задач, заданий) и используют при этом ресурсы, находящиеся в их распоряжении. 7. Процессы управления представляют собой процессы исполнения функций управления (из перечня), которые осуществляются (реализуются) в структуре управления. Управление – непрерывный управленческий процесс, реализуемый в структуре управления при условии наличия ресурсов, информации о состоянии объекта управления и субъектов управления (для организационных систем) и использующих знание функционально- структурной организации объекта управления и правил (алгоритма) выработки и принятия решений. 8. Управляющие воздействия (УВ) осуществляются по отношению к субъектам управления (они же исполнители внутренних функций, операций, задач, заданий), ресурсам и к организационной структуре (ФСО) в виде различных действий, операций, включающих в себя: выдача заданий для исполнения субъектами управления (одним или группой), выдача заданий на распределение, перераспределение, выделение и использование ресурсов, включая человеческие ресурсы (в т.ч. квалификация), задания на изменение состава продуктов, задания по экономии ресурсов, снижению издержек, задания по укреплению исполнительной дисциплины , задания по повышению качества продуктов, меры принуждения, наказания, меры стимулирования, поощрения и др. 9. Результатом процесса исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции может быть: 9.1 Определенные значения переменных состояния исполнения совокупности внутренних функций выраженное в виде матрицы к ФБф , к= 1,2,…

[ ]

9.2 Определенные значения показателей степени исполнения совокупности внутренних функций, выраженное в виде матрицы показателей степени исполнения совокупности внутренних функций – К С И БФ , к= 1,2,…

[

]

9.3. Определенные значения показателей базового свойства, соответствующего базовой функции к П БСВ , к=1,2,… 10. Изменять процессы и результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции можно путем воздействия на: 10.1. Всех основных исполнителей внутренних функций, членов каждой команды (как на субъекты управления); 10.2. Объемы и структуру используемых ресурсов, включая дополнительные (для целей управления); 10.3. Имеющуюся организационную структуру. 11. Целенаправленно изменять процессы и результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции означает изменение на заданную величину «∆» следующих элементов: 11.1. Переменных состояния исполнения совокупности внутренних функций в виде составляющих матрицы : К ∆ФБФ , к=1,2,… 11.2. Показателей степени исполнения совокупности внутренних функций в виде составляющих матриц: К ∆С И БФ , к=1,2,… 11.3. Показателей базового свойства, соответствующего базовой функции, в виде составляющих вектора:

{

[

}

]

[

]

106

[∆П ] , к=1,2,… К БСВ

12.Силу и направление управляющего воздействия, изменяющего результат исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции на требуемую величину, можно определять следующим образом: 12.1. Сила и направление управляющего воздействия на основных исполнителей должна быть эквивалентной (по количеству, объему) совокупности неисполненных и/или частично исполненных действий, операций, функций, касающихся всех основных исполнителей, а направление – обязать исполнить невыполненные, частично выполненные, ошибочно исполненные действия, операции, функции. 12.2. Сила и направление управляющего воздействия на объемы и структуру используемых ресурсов должна быть эквивалентной объему дополнительных ресурсов, требующихся для ускорения темпа выполнения неисполненных и/или частично исполненных действий, операций, функций, исправления ошибочных действий, операций. 12.3. Сила и направление управляющего воздействия на организационную структуру (точнее функционально-структурную организацию) могут быть найдены только как результат детального функционально-структурного и функциональностоимостного анализа и последующей диагностики имеющейся конкретной организационной структуры и ее главного внутреннего свойства «Функциональная организованность». При этом УВ должно быть эквивалентным требуемой величине изменения показателей рассматриваемого базового свойства. 13. Механизм управления, как процедура (алгоритм, правила) выработки и принятия решений, их исполнения и контроля за адекватностью исполнения, можно представить в виде упорядоченной совокупности действий, операций, функций, направленных на достижение поставленных целей, задач, осуществляемых на основе принятого подхода, метода (способа (ов)) управления и соответствующих процедур (правил) выработки и принятия решений в рамках созданной структуры управления, с использованием необходимых ресурсов, включая информационные, человеческие ресурсы и знания. 14. Система управления (СУ) процессами исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС: • содержит объект управления (как процессы исполнения • множества внутренних и базовых функций и сама ФСО), управляющую подсистему (регулирующее устройство), в которой вырабатываются управляющие воздействия на основе принятых процедур, алгоритмов, правил выработки и принятия решений и информации о состоянии процессов исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС и состоянии ресурсов, совокупность субъектов управления (как исполнителей внутренних функций и одновременно управляющих воздействий), каналы для передачи управляющих воздействий (прямая связь) и информации об их исполнении (обратная связь) и ресурсы. Используя вышеприведенные основные понятия и определения, процедуру синтеза (построения, расчета) системы управления (механизма управления) объектом (производственная система (ПС)) представим в виде следующей последовательности выполнения этапов. Полагается известной (заданной) ФСО для совокупности базовых функций ПС, как объект управления. 1-й этап- определяются цели, задачи, стратегия и критерий достижения целей, исходя из требований различных групп потребителей различных свойств ПС. 2-й этап- обосновываются и принимаются подход, способы и методы управления объектом. 107

3-й этап- разрабатываются процедуры, алгоритмы, правила выработки и принятия решений, для последующей реализации в управляющей подсистеме. 4-й этап- разрабатывается и реализуется ФСО для БСВ «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности». 5-й этап- разрабатываются структуры управления. 6-й этап- разрабатывается и реализуется совокупность алгоритмов расчета оптимальных организации и управления процессами исполнения совокупности базовых функций, включая технологический процесс производства продукции, оказания услуг. 7-й этап- разрабатывается состав функций управления для последующей реализации в процессах управления. 8-й этап- разрабатываются и создаются подсистемы, реализующие совокупности функций управления, в составе: 1. Подсистема наблюдения. 2. Подсистема диагностики. 3. Подсистема связи. 4. Подсистема анализа и прогноза состояния внешней среды. 9-й этап- разрабатывается и создается подсистема управления процессами совершенствования (изменения) ФСО для совокупности базовых функций ПС. Перечень (состав) функций управления. 1. Функции прогноза и оценки состояния внешней среды. 2. Расчетные функции (оптимизационные расчеты). 3. Функции выработки и принятия решений. 4. Функции назначения (формирования) субъектов управления с необходимой квалификацией. 5. Функции наблюдения (контроля, оценки состояния различных переменных, параметров и показателей). 6. Функции анализа (процессов функционирования ПС). 7. Функции диагностики причин отклонения состояния показателей совокупности базовых свойств от требуемых значений. 8. Функции расчета управляющих (корректирующих) воздействий. 9. Функции формирования заданий (задач) исполнителям различных уровней. 10. Функции реализации управляющих воздействий. 11. Функции формирования заданий по распределению и перераспределению ресурсов, выдачи указаний на выделение и использование ресурсов. 11. Стимулирующие функции (поощрения, принуждения, наказания). 12. Функции выбора (принятия решений) алгоритма, процедуры, правила, необходимого по результатам диагностики. 13. Функции разработки и накопления базы знаний, содержащей процедуры, алгоритмы, правила принятия решений (управления) для различных ситуаций. 14. Функции модификации процедур, алгоритмов, правил принятия решений (управления).

108

ЛИТЕРАТУРА ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА 1.

Аудит и технологии всеобщего менеджмента качества. Пособие для практиков. Под общ. ред. А.И. Ермаченко. В.: Примполиграфкомб.,2001. 2. Функционально-стоимостной анализ. Учебное пособие. А.И. Ермаченко. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2002. 3. Волк Е. Принципы корпоративного управления в США. //Журнал для акционеров. № 12. 1997. 4. Жуплев А., Паффер Ш., Маккартни Д. Этика и социальная ответственность в американском корпоративном менеджменте. //Управление персоналом. № 3. 1997. 5. Тоффлер О. Адаптивная корпорация. Новая постиндустриальная волна на западе: Антология. /Под ред. В.И. Иноземцева. М.: Академия, 1999. 6. Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и создание благосостояния. Новая постиндустриальная волна на западе: Антология. /Под ред. В.И. Иноземцева. М.: Академия, 1999. 7. Кантер Р. Рубежи менеджмента. /Книга о современной культуре управления. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 1999. 8. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987. 9. Исикава К. Японские методы управления качеством. М. 10. Всеобщее управление качеством. Под. ред. О. Глудкина. М.: «Радио и связь», 1999. 11. Имхофф К. и др. Создание предприятия, ориентированного на клиента. //Эл. ж. «Консалтинг», № 2,3,4, 2001. 12. Форст Л. Работа внутренних служб нуждается в пересмотре. //Эл. ж. «Консалтинг», №49, 1999. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Хатчин Н. Реинжиниринг и человеческий фактор. //Эл. ж. «Консалтинг», №2, 1999. Коуди Т. К чему приводит отход от принципов реинжиниринга. //Эл. ж. «Консалтинг», №41, 1999. Шандлер Д. Пора провести реинжиниринг обучения. //Эл. ж. «Консалтинг», № 3, 1999. Банхем Р. Революция в планировании. //Эл. ж. «Консалтинг», №43, 44, 1999. Тумай К. Имитационная моделирование бизнес-процессов. //Эл. ж. «Консалтинг», № 22, 1999. Скоуфилд М. Модели фирмы: как прогнозировать усложнение бизнес-процессов. //Эл. ж. «Консалтинг», № 25, 1999.

109