Проект «Корпоративний розвиток в Україні» Міжнародної фінансової корпорації
Консорціум із удосконалення менеджментосвіти в Україні
КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Ситуаційні вправи
Київ Навчальнометодичний центр «Консорціум із удосконалення менеджментосвіти в Україні» 2004
ББК 65.290я73 УДК 338.24(075) К68
Видання було здійснено за фінансової підтримки Канадського агентства з міжнародного розвитку (CIDA) та уряду Швейцарії через Державний секретаріат з економічних справ (seco)
К68
Корпоративне управління та фінансовий менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. посіб. / Упоряд.: О. І. Сидоренко, П. С. Редько. – К.: Навч.Bметод. центр «Консорціум із удоскон. меB неджментBосвіти в Україні», 2004. – 149 с. / Консорціум із удоскон. менеджментBосвіти в Україні; Проект «Корпоративний розвиток в Україні» Міжнародної фінансової корпорації. ISBN 966B8487B20B6 У збірнику вміщено сім ситуаційних вправ до нормативних дисциплін «КорпораB тивне управління» та «Фінансовий менеджмент». Вправи описують реальні бізнесові структури, які діють в Україні, зокрема, ВАТ «Укрнафта», ВАТ «Львівський керамічний завод», АКБ «Золоті ворота», страхова компанія «ГаB рантBЛайф», корпорація «Рошен», ВАТ «Сенсус» та ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів». Аналіз ситуаційних вправ цього посібника й обговоренB ня їх в аудиторії допоможе краще зрозуміти сучасні проблеми корпоративного управління та фінансового менеджменту в Україні. Посібник розрахований на студентів, викладачів, науковців і практиків, яких цікавлять управлінські спеціальності, зокрема, «Фінансовий менеджмент» та «Корпоративне управління». До цього навчального посібника додається навчальноBметодичний посібник для викладачів із методичними вказівками.
ББК 65.290я73 УДК 338.24(075)
ISBN 966/8487/20/6
© НавчальноBметодичний центр «Консорціум із удоскоB налення менеджментBосвіти в Україні», 2004 © Проект «Корпоративний розвиток в Україні» Міжнародної фінансової корпорації, 2004
ЗМІСТ
3
ЗМІСТ
Передмова ....................................................................................................... 4 Перейти Рубікон (Назар Кравець) .................................................................... 6 Корпоративна криза на ВАТ«Укрнафта» (Оксана Нечепоренко) ................ 38 Акціонер6банк: прозорі правила гри (Олена Шалімова) ............................ 56 «Солодкі» облігації (Уляна Медуха, Віктор Тринчук, Олена Долгова) ................. 78 Інвестиції в шоколадні замки (Уляна Медуха, Віктор Тринчук, Валентин Глубокий) .............................................. 88
Напередодні (Віра Шевчук) .......................................................................... 105 Міграція капіталу, або Подих часу (Тетяна Мельник, Олег Христофор) ....... 112 Біографічні довідки про авторів ............................................................... 141 Summaries .................................................................................................... 143
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
4
ПЕРЕДМОВА
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Передмова Перед керівниками українських компаній дедалі часті ше постає питання ефективності корпоративного управлі ння та фінансового менеджменту. Це зазвичай обумовлено ускладненням середовища, в якому діють компанії, загост ренням конкуренції, зниженням норм прибутковості та по требами у залученні інвестицій. Для підготовки фахівців, які б могли задовольнити вимо ги ринку, у вищих навчальних закладах України запрова джено дисципліну «Корпоративне управління» як норма тивну для всіх спеціальностей рівня «магістр» з напряму підготовки «Менеджмент». Майбутні фахівці, відповідно до державних стандартів, протягом навчання мають не тільки опанувати теоретичну базу, а і пройти практику в акціонер них товариствах. Вміщені в цьому посібнику ситуаційні вправи, звичайно, не замінять практики, але вони зможуть ознайомити сту дентів з українськими реаліями у царині корпоративного уп равління та фінансового менеджменту, оскільки описують діяльність існуючих українських компаній. Дискусії, які ве стимуться довкола проблем, описаних у пропонованих си туаційних вправах, допоможуть краще зрозуміти особли вості українського корпоративного управління та фінансо вого менеджменту. Так, ситуаційна вправа «Перейти Рубі кон» привертає увагу читача до проблеми захисту прав дрібних інвесторів при збереженні інтересів власників емі тента. Дрібні акціонери не можуть отримати права вплива ти на процес управління ВАТ «Укрнафта» – це одна з основ конфлікту, з яким читач може ознайомитися у вправі «Кор поративна криза на ВАТ «Укрнафта». Спробувати відпові сти на питання, як збільшити статутний капітал банку за рахунок удосконалення роботи з акціонерами, спрощення процедури підписки на акції, створення відповідного інфор маційного поля, можна після розгляду ситуаційної вправи «Акціонер – банк: прозорі правила гри». В основу ситуацій ної вправи «Солодкі» облігації» покладено проблему стра хової компанії «ГарантЛайф», яка пов’язана зі вдалим ви ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕДМОВА
5
бором стратегії компанії щодо інвестиційної діяльності. «Інвестиції в шоколадні замки» – це вправа про інвестицій ну діяльність корпорації «Рошен». Діяльність ВАТ «Сенсус» у ситуаційній вправі «Напередодні» хоча і виглядає успіш ною, проте характеризується регулярними кризами ліквід ності: браком коштів для оплати за зобов’язаннями перед постачальниками, працівниками, соціальними фондами, бюджетом. Герої вправи «Міграція капіталу, або Подих часу» зіткнулися із проблемою збуту своєї продукції, погір шився ряд фінансових показників, а головне – став скоро чуватися прибуток. Ці ситуаційні вправи створено внаслідок синергетичної співпраці Консорціуму із удосконалення менеджментосві ти в Україні та Проекту «Корпоративний розвиток в Україні» Міжнародної фінансової корпорації. Ці дві організації спіль но провели 2004 року всеукраїнський конкурс ситуаційних вправ із корпоративного управління та фінансового менедж менту. Вправи, які визнано найкращими, і представлено у цьому посібнику. Їх доцільно використовувати при вивчен ні таких курсів, як «Корпоративне управління», «Корпора тивні інформаційні системи», «Інвестиційна стратегія стра хових компаній», «Страховий менеджмент», «Інвестицій ний менеджмент», «Фінансовий менеджмент».
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
6
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Кравець Назар
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Перейти Рубікон Незважаючи на недавні хуртовини, що пронеслися захід ною частиною України, автомагістраль «ЛьвівЧоп» була на диво чистою. Про негоду нагадували лише масивні кучугури снігу обабіч траси. Приємний сонячний ранок, легкий моро зець та чудові краєвиди за вікнами службової «ШкодиОк тавії» перехоплювали дух. П’янке і чисте гірське повітря на віювало бажання затриматися серед цієї неурбанізованої дикої природи, на пару днів махнути рукою на усі надбання та переваги цивілізації і насолоджуватися, насолоджувати ся, насолоджуватися первісною свободою та спокоєм... Гарний настрій водія передавався службовому авто, яке впевнено долало гірські серпантини Карпат. Юркові хоті лося якомога швидше дістатися до Ужгорода і ще встигну ти випити філіжанку запашної закарпатської кави. На по лудень була призначена чергова ділова зустріч, яка обіця ла перспективи розширення бізнесу. «Хоча куди вже далі розширюватися? Хіба що рухатися далі, в Європу», – по сміхнувшись, несподівано подумав Юрко. Підприємство, яке вже десять років очолював його батько, і без того контро лювало більше половини українськогоринку з виробництва будівельної та санітарнотехнічної кераміки. Погляд чоловіка на мить зупинився на чорній папці з до кументами, що лежала на сидінні праворуч. Останнім часом вона стала його незмінним супутником у відрядженнях та поїздках, а коли Юрко залишався на заводі, – лежала на робочому столі, як настільна книга. Щоразу, як він згадував про неї, спогади мимоволі повертали його у той день, коли він, молодий студент хімікотехнологічного факультету Львівського політехнічного інституту вперше прийшов у справах до батька на ВАТ «Львівський керамічний завод».
Початки львівської кераміки У середині 50х років Львів переживав справжній індус тріальний бум. За перші 10 повоєнних років у центрі Захід ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
ної України було збудовано 25 нових заводів та фабрик, ре конструйовано більше 100 підприємств. Серед новостворе них об’єктів була і фабрика «Львівська кераміка». Передумов для створення підприємства було більше ніж достатньо. Насамперед це наявність на теренах України відповідних природних ресурсів – великих покладів сірої глини. Крім того, наприкінці Другої світової війни радянсь ка влада «успадкувала» від німецьких окупантів покинуте і практично нове обладнання для виробництва керамічної продукції. На додачу, саме тут були кваліфіковані місцеві кадри, виховані на багаторічних традиціях виробництва кераміки. Близькість розташування Львова до західного кордону Радянського Союзу відкривала перед фабрикою можливості збуту продукції до країнпобратимів із соціалістичного та бору (Польщі, Угорщини та Чехословаччини), в яких також відчували брак будівельних матеріалів. У колишньому віддаленому районі міста Левандівці, де переважно проживали прості робітники, місцева влада ви ділила підприємству 10 га землі. На новостворену фабрику було працевлаштовано майже 700 осіб. Автоматизоване виробництво дозволяло виробляти керамічну продукцію на трьох лініях. Близьке розташування фабрики до залізнич них колій даваломожливість без особливих затрат заван тажувати у вагони готову продукцію та транспортувати західною частиною Радянського Союзу. Решту продукції автомобільним транспортом перевозили до будівельних організацій чи до магазинів гуртової торгівлі. Незважаючи на те, що фабрика «Львівська кераміка» була найменшою з трьох головних виробників кераміки в Ук раїні, її вироби швидко знайшли свого споживача. У середині 60х років тут розпочали випуск продукції санітарнотехнічного призначення: умивальників, раковин, ванн та підставок. Крім того, з метою розширення асорти менту та зацікавлення споживачів підприємство відкрило виробництво декоративної та спеціалізованої кераміки (ваз, сервізів) «на замовлення». З роками вже державне підприємство «Львівський ке рамічний завод» за обсягами виробництва керамічних ви робів міцно утвердилося на другому місці в Україні та стало основним постачальником санітарнотехнічної та будівель ної кераміки у Радянському Союзі.
7
8
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Економічна ситуація в Україні на початку 90х років уск ладнювалася з дня на день. Інфляція набула шалених темпів і щодня з’їдала те, що було зароблено напередодні. В усій країні процвітав бартер. Купонокарбованці як еквівалент платіжних документів серйозно не сприймалися, всі відда вали перевагу твердій валюті. Різкий спад як промислового, так і житлового будівницт ва призвів до зниження потреби на керамічну продукцію. Низька купівельна спроможність населення також не спри яла її збуту через торговельну мережу. Ділові зв’язки з партнерами, що після розпаду Радянського Союзу опини лися по різні боки кордону (одні – на Заході, інші – на Півночі та Сході), практично були втрачені. Традиційні адміністративні методи керівництва в умовах ринкової економіки ставали неефективними і вже не впли вали на хід подій. Зміна економічних умов на пост радянському просторі та активний початок приватизацій них процесів в Україні вимагали нового підходу до справи, нових ідей, нового стилю управління.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Шлях крізь терни У лютому 1994 року Регіональне відділення Фонду дер жавного майна України по Львівській області розпочало процес приватизації державного підприємства «Львівський керамічний завод». Новостворене акціонерне товариство очолив батько Юрія – доцент Львівського політехнічного інституту, який знав це виробництво і практично, і теоретично. У 60х роках він працював на посаді майстра плиточного цеху фабрики, а згодом, вже на науковому рівні, більш глибоко вивчав усі тонкощі технологічного процесу виробництва кераміки. Перед новим керівником ВАТ «Львівський керамічний завод» орган приватизації поставив головне завдання: мак симально зберегти основний профіль діяльності заводу виробництво будівельної та санітарнотехнічної кераміки. На той час стан справ на заводі був віддзеркаленням за гальнодержавної ситуації. Протягом усього періоду діяль ності підприємства інвестиції в модернізацію його виробниц тва були мізерні. Трофейне обладнання виявилося практич но спрацьованим та морально застарілим. Балансова вар тість виробничих корпусів та обладнання становила 68% від усієї балансової вартості основних засобів виробництва. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
Оновлення потребував і автотранспортний парк підприєм ства, особливо вантажний транспорт, спрацювання якого становило 78%. Обмеженість фінансових ресурсів не дозволяла модерні зувати виробничий процес, не кажучи вже про розробку нових видів продукції. Економічні реалії змусили управлі нський персонал ВАТ «Львівський керамічний завод» ре тельно проаналізувати внутрішні резерви та акцентувати увагу колективу підприємства та його акціонерів на основні умови відродження: осучаснення виробництва, економію енергоносіїв, високу виробничу і трудову дисципліну. Крім того, у процесі приватизації у власність ВАТ «Львів ський керамічний завод» перейшли об’єкти невиробничого призначення: дитячий садок, гуртожиток, медичний пункт. На їх утримання доводилося витрачати все більше коштів, яких у підприємства і так було обмаль. З метою виведення підприємства з кризи правління за воду розробило стратегічну програму розвитку, яка вклю чала такі складові: реконструкцію виробництва, запровад ження енергозбережних технологій, придбання нового су часного обладнання, заміна імпортних сировинних матері алів вітчизняними, розробка нового асортименту товарів, що матимуть попит. У перший рік діяльності акціонерного товариства робота економістів заводу була скерована на ретельні обрахунки витрат та прогнозування фінансових можливостей підприє мства. Ґрунтовний економічний аналіз показав, що брак, несвоєчасна реалізація та бій при зберіганні виробленої про дукції зумовлюють непотрібні витрати у повсякденній ро боті ВАТ «Львівський керамічний завод». Отже, чим більше коштів буде витрачатися на сировину, матеріали, енерго носії, тим меншими будуть і прибутки підприємства. Невдовзі дорогі види глини, що завозилися з Донецької області для виробництва плитки для підлоги і черепиці, було вирішено замінити місцевими, а це значно зменшило затра ти на виробництво. Крім того, монтаж двох млинів безперервного помолу до зволив використовувати у виробництві як вторинний тех нологічний матеріал черепки від бракованої плитки. Розрахунки підприємства з постачальниками за елект роенергію, водопостачання та газопостачання здійснювали
9
10
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ся шляхом взаємозаліків. Водночас рішеннями загальних зборів акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод» одер жаний прибуток акціонерного товариства регулярно спря мовувався на оновлення виробничого процесу.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Становлення керамічної імперії Наприкінці 1997 року процес приватизації державного підприємства «Львівський керамічний завод» був завершений. Незважаючи на досягнення, керівництво ВАТ усвідом лювало, що найактуальнішою для підприємства проблемою залишалося питання підвищення конкурентоспроможності продукції та її реалізація. Буквально крок у крок йшли най більші конкуренти з випуску будівельної кераміки в Україні: Харківський плитковий завод та Славутський завод «Буд фарфор» (Хмельницька область). Тому черговими заходами з модернізації виробництва стали реконструкція масозаготівельного відділення та вве дення в дію печі для виготовлення кахлю. Технічне оновлен ня двох поточноконвеєрних ліній з випуску лицювальної плитки, що за потужністю замінили 45 вітчизняних, дозво лило суттєво знизити собівартість продукції. До процесу виробництва все більше залучався науковий потенціал кафедри кераміки Державного університету «Львівська Політехніка», який у співпраці зі здібними та обдарованими студентами проводив комплексні наукові дослідження проблем використання місцевої сировини у технології виробництва будівельної кераміки. Розширився також асортимент продукції ВАТ «Львів ський керамічний завод»: фасадні плитки, санітарнобуді вельна кераміка (умивальники, постаменти, унітази, бачки) черепиця, лицювальні плитки. За своїм зовнішнім виглядом нові моделі виробів вже відповідали іноземним зразкам. Частка експорту у виготовленій заводом продукції вже у 1997 році становила 19%, а одними з її найбільших спожи вачів стали Англія та Росія (відповідно 61% і 22% експорт них поставок). Незважаючи на збільшення обсягів виробництва, частка бартеру у загальному обсязі товарообігу підприємства зрос ла до 92%. На пропозицію правління та спостережної ради загальні збори акціонерів ВАТ «Львівський керамічний за вод» прийняли рішення: для запобігання зростанню забор ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Хто прийде після нас?
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
З кожним роком ВАТ «Львівський керамічний завод» впевнено нарощувало свій потенціал. У 1999 році вперше вдалося досягти планових показників: використання вироб ничих потужностей по виробництву фасадної плитки ста новило 100%, лицювальної плитки – 94,6%; санітарнобуді вельної кераміки – 98,5%. Основними споживачами продукції ВАТ «Львівський ке рамічний завод» ставало все більше будівельних підпри
корпоративне управління
гованості з виплати зарплати працівникам заводу відпус кати продукцію за зниженими цінами в рахунок зарплати. Цей негативний із соціального погляду крок керівництва акціонерного товариства мав і позитивний для заводу ефект: реалізуючи «з рук» продукцію ВАТ «Львівський кераміч ний завод», працівники відчули ставлення пересічного спо живача до якості виробів, що випускає підприємство. Важливим етапом у завоюванні ринків збуту власної про дукції у різних регіонах України стала розбудова на базі прибуткових фірмових магазинів заводу мережі дочірніх підприємств ВАТ «Львівський керамічний завод». Станом на 1998 рік при акціонерному товаристві діяли чотири до чірніх підприємства, проте тільки два з них зноходилися за межами Львівщини – у містах Одесі та ІваноФранківську. Отримані з доходів дочірніх підприємств кошти скеровува лися на погашення боргу заводу, проведення реконструкції цехів та придбання нової техніки. Вже наступного року рішенням загальних зборів акціо нерів ВАТ «Львівський керамічний завод» було створено 13 дочірніх підприємств (у м. Києві та у Волинській, Закар патській, ІваноФранківській, Рівненській, Тернопільській і Хмельницькій областях), у 2000 році – ще 10 (у Донецькій, Житомирській, Луганській, Львівській, Кіровоградській і Черкаській областях та у м. Севастополі). Водночас керівництво підприємства активно розширюва ло свій вплив на ринку керамічної продукції у Західному ре гіоні України. Для забезпечення виробничої діяльності завод придбав пакети акцій ВАТ «Сколівське кар’єроуправління» і ВАТ «Городоцьке кар’єроуправління», викупив майновий комплекс збанкрутілого ВАТ «Пісочанський склозавод», ви ступив санатором ВАТ «Мукачівський завод керамічних плиток» та ВАТ «Городоцький завод будкераміки».
11
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
12
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ємств, фірм та організацій усіх регіонів держави, навіть суд нобудівні заводи України. Керамічні вироби активно купували промислові та тор говельні підприємства Росії, Польщі, Білорусі, Молдови та країн Прибалтики. Співпраця зі словацькою фірмою «Сло вост» дозволила розширити ринки збуту продукції на те ренах Чехії та Словаччини. Незважаючи на успіхи, неспокійна думка все частіше бен тежила голову правління ВАТ «Львівський керамічний за вод»: а що далі? Нових ідей, енергії, бажання працювати бу ло ще багато, проте вік починав даватися взнаки. На кого ж за лишити завод, якому в останні роки віддано стільки сил? Вибір упав на Юрка. Кому, як не старшому синові, міг до вірити керівник ВАТ «Львівський керамічний завод» най важливіші питання управління підприємством, яке він ціле десятиліття творив та розбудовував і яке у складних рин кових умовах зуміло вижити лише завдяки його жорстко му стилю керівника, його принциповості? Ідея залучити сина до керівництва ВАТ «Львівський ке рамічний завод» виникла у батька давно. Але після завер шення навчання перед Юрком відкрилася інші перспекти ви. Несподівана пропозиція залишитися викладати на ка федрі кераміки свого ж факультету поставила молодого випускника перед дилемою: бізнес чи наукова кар’єра? Наступні три роки Юркові довелося розриватися між інститутом, у якому встиг написати та захистити канди датську дисертацію, та заводом, куди кликало почуття обо в’язку та бажання допомогти батькові. А потім він вирішив, що наука зачекає. Робота у спостережній раді акціонерного товариства, куди Юрко був обраний одноголосним рішенням загальних зборів акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод», доз волила йому ґрунтовніше ознпйомитися зі станом справ на підприємстві. Спочатку батько наче приглядався до сина, випробову вав, доручаючи вирішення нескладних завдань. Це були сво го роду іспити, перевірка можливостей Юрка: чи зможе са мостійно приймати рішення? як себе поведе у такій чи такій ситуації? чи зможе довести свою правоту? Поступово бать ко почав довіряти синові все складніші завдання. У квітні 1999 року за рішенням загальних зборів акціо нерів ВАТ «Львівський керамічний завод» відбулася реор ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
13
ганізація системи управління акціонерним товариством: посаду керівника виконавчого органу було замінено поса дою президента, а головою правління ВАТ «Львівський ке рамічний завод» став Юрій, який одночасно очолив і дирек цію – новий орган, створений для виконання оперативних рішень правління, що стосувалися господарської діяльності. Це був своєрідний картбланш і ознака батьківської дов іри. До компетенції дирекції відійшли фактично усі питання фінансовогосподарської діяльності підприємства, а за об сягом своїх повноважень 30річний директор ВАТ «Львів ський керамічний завод» став другою посадовою особою то вариства.
Прихована загроза
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
Відвоювавши втрачені раніше позиції на ринку керамі ки, на початку нового століття завод став одним із моно полістів у цій галузі в Україні. Регулярні високі прибутки дозволили провести заміну дахів у цехах, завершити ре конструкцію корпусів, розпочати ремонт їдальні та адміні стративного корпусу. Втім попри всезростаючу впевненість керівництва ВАТ «Львівський керамічний завод» у власних силах, залиша лося ще кілька невирішених проблем, одна з яких таїла для акціонерного товариства загрозу. У процесі приватизації державного підприємства «Львів ський керамічний завод» частина акцій реалізовувалися громадянам України через мережу центрів сертифікатних аукціонів, у результаті чого власниками акцій емітента ста ли близько 2 900 осіб. Певний відсоток акцій емітента був розпорошений по всій державі. Викуп акціонерним товариством власних акцій протя гом шести останніх років так і не дозволив суттєво зменши ти загальну чисельність держателів іменних цінних паперів. Велика кількість акціонерів (більше двох тисяч осіб), час тина з яких володіла лише 12 акціями емітента, спричиня ла для акціонерного товариства постійні додаткові витрати. Активний розвиток ВАТ «Львівський керамічний завод» не міг залишатися поза увагою контролюючих та правоохо ронних органів. Численні планові та позапланові перевірки вносили дестабілізацію у роботу акціонерного товариства. За таких обставин вже ніхто не міг гарантувати, що у ви падку скуповування конкурентами акцій ВАТ «Львівський
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
14
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
керамічний завод» члени трудового колективу підприємства та їхні сім’ї за будьяких умов продадуть свої акції саме ке рівництву акціонерного товариства. Для захисту своїх інтересів органи управління емітента вдалися до запобіжних заходів з метою встановлення макси мального контролю над ВАТ «Львівський керамічний завод» шляхом концентрації значних пакетів акцій у своїх руках. Першим етапом стало прийняття загальними зборами акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод» у лютому 1996 року рішення про те, що продаж акціонерам чи відчу ження у них акцій протягом перших 5 років діяльності то вариства проводитиметься шляхом викупу їх товариством, для продажу або відчуження іншим акціонерам. При цьому обов’язково необхідно було отримати дозвіл виконавчого органу акціонерного товариства. Згодом ця норма була ви лучена зі статуту емітента. Працівник на спеціально створеній на заводі посаді реє стратора, який вів системи реєстру власників іменних цін них паперів акціонерного товариства, та відділ цінних па перів ВАТ «Львівський керамічний завод» жорстко конт ролювали усі зміни в системі реєстру емітента. Зміцнив позиції керівництва акціонерного товариства проведений протягом двох квітневих днів 1998 року на підставі рішення правління ВАТ «Львівський керамічний завод» додатковий випуск акцій на 1/3 розміру статутного фонду емітента. Випадкова (чи невипадкова?) затримка із виплатою заробітної плати працівникам підприємства та «миттєва» – у ті ж терміни – додаткова емісія акцій, яка роз поділилася серед управлінського персоналу заводу, викли кала цілком зрозуміле незадоволення у дрібних акціонерів. У 2000 році нарешті завершився тривалий судовий про цес ВАТ «Львівський керамічний завод» з одним із місцевих довірчих товариств за фактом залучення останнім «чорних» приватизаційних майнових сертифікатів. Відсуджений че рез арбітражний суд 7відсотковий пакет акцій був розподі лений правлінням емітента серед керівного складу акціо нерного товариства. За результатами проведеної у травні 2001 року чергової емісії акцій (знову на 1/3 розміру статутного фонду емітен та), в акціонерному товаристві сформувалося вузьке коло власників, у чиїх руках знаходилося близько 40% акцій підприємства. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
15
Поради стороннього
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
У 2002 році в масштабах України розпочався черговий перерозподіл власності, який міг суттєво зачіпити інтереси ВАТ «Львівський керамічний завод». Успішно працюючим підприємством почали неафішовано цікавитися потужні фінансові структури із Центру та Сходу України, а сконцен трований у руках посадових осіб емітента пакет акцій усе ще не гарантував заводу спокійну та безпечну діяльність. По трібно було шукати вихід. У вихідні, коли випадали вільні хвилини, Юрко разом з батьком і сестрою Оксаною, фінан совим директором, ВАТ «Львівський керамічний завод», обмірковували варіанти забезпечення повного контролю над акціонерним товариством. Якось Юрко зустрів старого знайомого Любчика, з яким у юнацькі роки ходили у секцію вільної боротьби. Любомир, керував невеликою місцевою фірмою, що надавала консуль таційноправові послуги. Юрко розповів колезі про пробле ми підприємства та бажання керівництва ВАТ «Львівський керамічний завод» у стислі терміни сконцентрувати у своїх руках контрольний пакет акцій і, при нагоді, легальним спо собом позбутися великої кількості дрібних акціонерів. Запропонований варіант реорганізації акціонерного то вариства був сумнівним для Юрія, проте аргументи Любо мира, що, мовляв, «це вже відпрацьована схема – на Сході України це мало не всі роблять», остаточно переконали мо лодого директора. Згадавши історію становлення заводу, Юрко вирішив, що цією справою повинні зайнятися прак тики від фондового ринку. Підготовка чергових загальних зборів акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод» про водилася у тісній співпраці з фірмою Любомира. Все робилося, «як книжка пише»: розіслано персональні повідомлення держателям іменних акцій (дод. 13), опублі ковано відповідні оголошення у пресі, замовлено експертну оцінку вартості акцій (дод. 4, 5 і 7). На всяк випадок, щоб підстрахуватися, емітент надіслав листизапити до регіо нального відділення ФДМУ по Львівській області, Антимо нопольного комітету України та територіального органу Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку із проханням надати роз’яснення щодо реорганізації та про цедури викупу акцій.
16
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Загальні збори акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод» пройшли у звичному режимі. Як і у попередні роки, із понад двох тисяч держателів іменних акцій емітента у збо рах взяли участь трохи більше п’ятдесяти акціонерів та їхніх представників: члени правління, дирекції, спостережної ради та ревізійної комісії, начальники змін та цехів (дод. 6). Ні в кого не виникало сумніву, що збори акціонерів приймуть усі не обхідні для реорганізації акціонерного товариства рішення. Через кілька днів емітент розпочав викуп акцій в акціонерів, що тривав один місяць. Після завершення процедури вику пу ВАТ «Львівський керамічний завод» власних цінних па перів загальна кількість акціонерів зменшилася до 1976 осіб. Схема працювала і здавалося, що проблем не буде. У тре тій декаді серпня 2003 року відбулися установчі збори ЗАТ «Львівський керамічний завод», засновниками якого висту пили 192 фізичні особи. Здавалося, що можна рухатися далі, проте несподівано наприкінці року територіальне управлі ння Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку повідомило директора про початок позапланової перевірки діяльності емітента, підставою для якої стала низка скарг акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод» (дод. 810).
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
На роздоріжжі Авто минуло перші невисокі будівлі обласного центру Закарпаття і поволі просувалося лабіринтами вузьких ву личок Ужгорода до центру міста. До призначеної зустрічі залишалося ще добрих півгодини, і тому Юрко вирішив десь коротко перепочити після дороги. Припаркувавши маши ну на одній з вулиць, зайшов у невеличке симпатичне на вигляд кафе. Поки бармен готував каву, Юрко відкрив папку, де лежа ли вже сотні разів перечитані установча угода про створення ЗАТ «Львівський керамічний завод», протокол установчих зборів, статут акціонерного товариства, а також висновки Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку. По листавши документи, Юрко замислено подивився у вікно... Від часу проведення установчих зборів ЗАТ « Львівський керамічний завод» минуло вже 8 місяців. У повітрі вже відчу вався п’янкий подих весни, що, окрім гарного настрою, на дихав творити, здобувати, перемагати. Проте невеликий пакет документів із чорної папки вкотре ставив перед мо лодим директором нелегку проблему вибору. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
17
«Впевненість – половина успіху, – згадався йому чийсь крилатий вислів. – Що ж, годі! Потрібно рухатися далі». Юрко великим ковтком допив каву, рішуче піднявся зза столу, взяв папку з документами та вийшов із кафе... *** 27 травня 2004 року виконавчий комітет Львівської міської ради видав ЗАТ «Львівський керамічний завод» свідоцтво про державну реєстрацію, і вже через місяць ем ітент подав до Державної комісії з цінних паперів та фондо вого ринку пакет документів для реєстрації випуску акцій (дод. 11)* .
Запитання для обговорення
* Ситуація, що склалася з реорганізацією ВАТ «Львівський кераміч ний завод» у закрите акціонерне товариство, описана станом на червень 2004 року. КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
________________________________________________
корпоративне управління
1. Як можна охарактеризувати загальний економічний стан ВАТ «Львівський керамічний завод» напередодні реорганізації емітента? 2. Як Ви оцінюєте емісійну політику ВАТ «Львівський кераміч ний завод»? 3. Як можна охарактеризувати рівень корпоративної культури та етичні цінності у системі корпоративних відносин у ВАТ «Львів ський керамічний завод»? 4. Яким чином діяли б Ви на місці керівництва ВАТ «Львівський керамічний завод», щоб забезпечити собі контроль над акціонерним товариством? 5. Чи відповідає здійснена реорганізація ВАТ «Львівський кера мічний завод» основній суті та завданням реорганізації як засобу оптимізації підприємницької діяльності? 6. Які можливі шляхи захисту прав та інтересів акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод», які не увійшли до кола засновників закритого акціонерного товариства?
18
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додатки Додаток 1
Витяг зі статуту ВАТ «Львівський керамічний завод», затвердженого рішенням загальних зборів акціонерів від 14 вересня 1995 року (протокол № 1) (зі змінами та доповненнями) 10.13. Ïîðÿäîê ñêëèêàííÿ ³ ïðîâåäåííÿ çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â, ôîðìóâàííÿ ïîðÿäêó äåííîãî, âèçíà÷åííÿ ñêëàäó ³ ïîâíîâàæåíü ó÷àñíèê³â çáîð³â, îðãàí³çàö³¿ ³ ìåòîä³â ãîëîñóâàííÿ, îôîðìëåííÿ ð³øåíü, ³íø³ ïðîöåäóðí³ ïèòàííÿ ðåãóëþþòüñÿ «Ïîëîæåííÿì ïðî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä».
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Додаток 2
Витяг зі «Положення про загальні збори акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод», затвердженого рішенням загальних зборів акціонерів від 10 травня 2001 року (протокол № 7) (зі змінами та доповненнями) 4.1. Ïðîöåäóðà ñêëèêàííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â ïåðåäáà÷àº: à) óõâàëåííÿ ð³øåííÿ ïðî ¿õíº ñêëèêàííÿ, ôîðìóâàííÿ ïîðÿäêó äåííîãî; á) ïîâ³äîìëåííÿ àêö³îíåð³â ïðî Çàãàëüí³ çáîðè; â) äîïîâíåííÿ äî ïîðÿäêó äåííîãî â³äïîâ³äíî äî ïðîïîçèö³é; ã) ïîâ³äîìëåííÿ àêö³îíåð³â ïðî îñòàòî÷íó ðåäàêö³þ ïîðÿäêó äåííîãî. 4.2. Ñêëèêàííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â â³äáóâàºòüñÿ íà ï³äñòàâ³ â³äïîâ³äíîãî ð³øåííÿ ïðàâë³ííÿ çà éîãî ³í³ö³àòèâîþ, íà âèìîãó àêö³îíåð³â, ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè àáî ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿. гøåííÿ ùîäî ñêëèêàííÿ ÷åðãîâèõ Çàãàëüíèõ çáîð³â, ¿õí³é ïîðÿäîê äåííèé òà òåêñò ³íôîðìàö³éíîãî ïîâ³äîìëåííÿ àêö³îíåð³â ïîâèíí³ áóòè çàòâåðäæåí³ ñïîñòåðåæíîþ ðàäîþ çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ... 4.7. гøåííÿ ïðî ñêëèêàííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â ïîâèííî ì³ñòèòè: à) äàòó, ÷àñ ³ ì³ñöå ïðîâåäåííÿ Çáîð³â; á) ïîâíèé ïåðåë³ê ïèòàíü, âêëþ÷åíèõ äî ïîðÿäêó äåííîãî; â) ïîðÿäîê ðåºñòðàö³¿ àêö³îíåð³â (¿õí³õ ïðåäñòàâíèê³â); ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
19
ã) ïåðåë³ê äîêóìåíò³â, ïîâÿçàíèõ ³ç ïîðÿäêîì äåííèì, òà ïîðÿäîê îçíàéîìëåííÿ ç íèìè àêö³îíåð³â; ä) àäðåñó òà ïîðÿäîê ïðèéîìó ïðîïîçèö³é â³ä àêö³îíåð³â ùîäî ïîðÿäêó äåííîãî; å) òåêñò ³íôîðìàö³éíîãî ïîâ³äîìëåííÿ àêö³îíåð³â; º) äàòó, íà ÿêó ñêëàäàºòüñÿ ïåðåë³ê àêö³îíåð³â, ùî ìàþòü áóòè ïåðñîíàëüíî ïîâ³äîìëåí³ ïðî ïðîâåäåííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â (â ìåæàõ 5 äí³â äî îñòàííüîãî òåðì³íó ïîâ³äîìëåííÿ àêö³îíåð³â ïðî ïðîâåäåííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â); æ) çàòâåðäæåí³ çðàçêè áþëåòåí³â äëÿ ãîëîñóâàííÿ ç êîæíîãî ïèòàííÿ ïîðÿäêó äåííîãî òà/àáî êàðòîê äëÿ ãîëîñóâàííÿ. 4.11. ²íôîðìàö³éíå ïîâ³äîìëåííÿ ïðî ïðîâåäåííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â ïîâèííî ì³ñòèòè íàçâó Òîâàðèñòâà òà ³íôîðìàö³þ ïðî éîãî ì³ñöåçíàõîäæåííÿ, à òàêîæ â³äîìîñò³, ïåðåäáà÷åí³ ï.ï. à)ä) ï.4.7 öüîãî Ïîëîæåííÿ. ßêùî äî ïîðÿäêó äåííîãî Çàãàëüíèõ çáîð³â âêëþ÷åíî ïèòàííÿ ïðî çì³íó ðîçì³ðó ñòàòóòíîãî ôîíäó Òîâàðèñòâà, ó ïîâ³äîìëåíí³, êð³ì öüîãî, ïîâèíí³ ì³ñòèòèñÿ â³äîìîñò³, ïåðåäáà÷åí³ ñò.40 Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà». ßêùî äî ïîðÿäêó äåííîãî Çàãàëüíèõ çáîð³â âêëþ÷åíî ïèòàííÿ, óõâàëåííÿ ð³øåííÿ ç ÿêîãî ïðèçâåäå äî âèíèêíåííÿ â àêö³îíåð³â ïðàâà âèìàãàòè âèêóïó Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é, ó ïîâ³äîìëåíí³, êð³ì öüîãî, ïîâèíí³ ì³ñòèòèñÿ â³äîìîñò³ ùîäî: à) íàÿâíîñò³ â àêö³îíåð³â çàçíà÷åíîãî ïðàâà ç ïîñèëàííÿì íà â³äïîâ³äí³ ïèòàííÿ ïîðÿäêó äåííîãî; á) ö³íè, çà ÿêîþ â³äáóâàòèìåòüñÿ âèêóï; â) ïîðÿäêó òà ñòðîê³â âèêóïó.
4.18. Îñòàòî÷íî çàòâåðäæåíèé âàð³àíò ïîðÿäêó äåííîãî Çàãàëüíèõ çáîð³â Ïðàâë³ííÿ (àêö³îíåðè, ùî ñêëèêàþòü ïîçà÷åðКОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
4.13. Ïîâ³äîìëåííÿ ââàæàºòüñÿ òàêèì, ùî çðîáëåíî â÷àñíî, ÿêùî âîíî íàäàíî áåçïîñåðåäíüî àêö³îíåðó àáî ïåðåäàíå äëÿ â³äïðàâëåííÿ ïîøòîâ³é îðãàí³çàö³¿ íå ï³çí³øå, í³æ çà 45 äí³â äî Çàãàëüíèõ çáîð³â. Äàòîþ íàäàííÿ ïîâ³äîìëåííÿ ââàæàºòüñÿ äàòà, çàçíà÷åíà íà øòåìïåë³ ïîøòîâîãî â³ää³ëåííÿ â³äïðàâíèêà. Ñêàðãè àêö³îíåð³â ùîäî íåñâîº÷àñíîãî ïîâ³äîìëåííÿ ¿õ ïðî ñêëèêàíííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â ÷åðåç ïîðóøåííÿ óñòàíîâàìè çâÿçêó âñòàíîâëåíèõ òåðì³í³â îá³ãó ïîøòîâî¿ êîðåñïíäåíö³¿ çàëèøàþòüñÿ áåç çàäîâîëåííÿ.
корпоративне управління
4.12. Íå ï³çí³øå, ÿê çà 45 äí³â äî äàòè ïðîâåäåííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â, ïðàâë³ííÿ ïóáë³êóº ³íôîðìàö³éíå ïîâ³äîìëåííÿ ïðî ïðîâåäåííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â â îô³ö³éíîìó âèäàíí³ òà â îäíîìó ç âèäàíü, ùî âèäàþòüñÿ â ðåã³îí³ ðîçòàøóâàííÿ Òîâàðèñòâà. Îêð³ì öüîãî, ïðî ñêëèêàííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â ïðàâë³ííÿ ñïîâ³ùຠâëàñíèê³â ³ìåííèõ àêö³é ïåðñîíàëüíî àáî ïîâ³äîìëåííÿì, ÿêå â³äñèëàºòüñÿ ðåêîìåíäîâàíîþ êîðåñïîíäåíö³ºþ çà âêàçàíèìè â êíèãàõ îáë³êó àêö³îíåð³â àäðåñàìè, àáî ³íøèì ñïîñîáîì, ÿêèé ãàðàíòóº íàäõîäæåííÿ ïîâ³äîìëåííÿ àêö³îíåðàì.
20
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ãîâ³ Çàãàëüí³ çáîðè) ïîâèíí³ äîâåñòè äî â³äîìà àêö³îíåð³â íå ï³çí³øå, ÿê çà 10 äí³â äî Çàãàëüíèõ çáîð³â, øëÿõîì îïóáë³êóâàííÿ â ïîðÿäêó, ïåðåäáà÷åíîìó ï.4.12 öüîãî Ïîëîæåííÿ. 4.19. Íå ï³çí³øå, í³æ çà 10 äí³â äî Çáîð³â, àêö³îíåðàì ïîâèííà áóòè íàäàíà ìîæëèâ³ñòü îçíàéîìèòèñÿ ç äîêóìåíòàìè, ïîâÿçàíèìè ç ïîðÿäêîì äåííèì (ï.ï. ã) ï.4.7 öüîãî Ïîëîæåííÿ). ϳä îçíàéîìëåííÿì ç äîêóìåíòàìè â öüîìó ïóíêò³ ðîçó쳺òüñÿ: à) áåçïîñåðåäíº îçíàéîìëåííÿ ç äîêóìåíòàìè ó ïðèì³ùåíí³ Òîâàðèñòâà. 6.6. Ïåðåäà÷à àêö³îíåðîì ñâî¿õ ïîâíîâàæåíü ³íø³é îñîá³ çä³éñíþºòüñÿ íà ï³äñòàâ³ äîâ³ðåíîñò³ àáî äîãîâîðó äîðó÷åííÿ, óêëàäåíèõ â³äïîâ³äíî äî âèìîã ÷èííîãî çàêîíîäàâñòâà. 6.7. Äîâ³ðåí³ñòü ìîæå ñòîñóâàòèñÿ ÿê óñ³õ íàëåæíèõ àêö³îíåðîâ³ àêö³é, òàê ³ áóäü-ÿêî¿ ¿õ ÷àñòèíè. 6.8. Äîâ³ðåíîñò³ àêö³îíåð³â-þðèäè÷íèõ îñ³á ïîñâ³ä÷óþòüñÿ ï³äïèñîì êåð³âíèêà òà ïå÷àòêîþ â³äïîâ³äíî¿ þðèäè÷íî¿ îñîáè.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
6.9. Äîâ³ðåíîñò³ àêö³îíåð³â-ô³çè÷íèõ îñ³á ïîâèíí³ áóòè íîòàð³àëüíî ïîñâ³ä÷åíèìè àáî òàêèìè, ùî ïðèð³âíþþòüñÿ äî íîòàð³àëüíî ïîñâ³ä÷åíèõ. Äîâ³ðåíîñò³ íà ïðàâî ó÷àñò³ òà ãîëîñóâàííÿ íà Çàãàëüíèõ çáîðàõ ìîæóòü áóòè ïîñâ³ä÷åí³ Ïðàâë³ííÿì Òîâàðèñòâà àáî ðåºñòðàòîðîì, ùî âåäå ñèñòåìó ðåºñòðó àêö³îíåð³â Òîâàðèñòâà. 6.9.1. Ïðàâë³ííÿ ïîâèííî óõâàëèòè ð³øåííÿ ïðî ïðèçíà÷åííÿ îñîáè (îñ³á), óïîâíîâàæåíèõ â³ä éîãî ³ìåí³ ïîñâ³ä÷óâàòè äîâ³ðåíîñò³ íà ïðàâî ó÷àñò³ òà ãîëîñóâàííÿ íà Çàãàëüíèõ çáîðàõ. 6.9.2. Ïîñâ³ä÷åííÿ ïðàâë³ííÿì äîâ³ðåíîñòåé íà ïðàâî ó÷àñò³ òà ãîëîñóâàííÿ íà Çàãàëüíèõ çáîðàõ çä³éñíþºòüñÿ â ïîðÿäêó, ïåðåäáà÷åíîìó ï.ï.2; 3; 5-14 (â ÷àñòèí³ ïðàâèë ïîñâ³ä÷åííÿ äîðó÷åíü) òà ï.ï.26-33 Ïîñòàíîâè Êàá³íåòó ̳í³ñòð³â Óêðà¿íè «Ïðî ïîðÿäîê ïîñâ³ä÷åííÿ çàïîâ³ò³â ³ äîðó÷åíü, ïðèð³âíþâàíèõ äî íîòàð³àëüíî ïîñâ³ä÷åíèõ» â³ä 15.06.1994 ð. ¹ 419. Ïðàâë³ííÿ ìîæå óõâàëèòè ð³øåííÿ ïðî ïîðÿäîê ïîñâ³ä÷åííÿ íèì äîâ³ðåíîñòåé íà ïðàâî ó÷àñò³ òà ãîëîñóâàííÿ íà Çàãàëüíèõ çáîðàõ. Öåé ïîðÿäîê ìîæå êîíêðåòèçóâàòè âèùåâêàçàí³ ïðàâîâ³ íîðìè, àëå íå ìîæå ¿ì ñóïåðå÷èòè. 9.5. ϳñëÿ ïðîâåäåííÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåðè ïîâèíí³ áóòè ïîâ³äîìëåí³ ïðî âñ³ ð³øåííÿ, óõâàëåí³ íà Çàãàëüíèõ çáîðàõ òà ðåçóëüòàòè ãîëîñóâàííÿ ñïîñîáîì, ïåðåäáà÷åíèì ï.4.18 öüîãî Ïîëîæåííÿ. 9.6. гøåííÿ Çáîð³â º îáîâÿçêîâèìè äëÿ âñ³õ àêö³îíåð³â Òîâàðèñâòà, âêëþ÷àþ÷è òèõ, õòî íå áðàâ ó÷àñò³ â Çàãàëüíèõ çáîðàõ, ãîëîñóâàâ ïðîòè óõâàëåííÿ öüîãî ð³øåííÿ, à òàêîæ âñ³õ îðãàí³â ³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà.
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
21
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 3
Персональне повідомлення держателям іменних акцій про скликання чергових загальних зборів акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод»
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Äîâ³äêè çà òåëåôîíîì: _________________
корпоративне управління
ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ïîâ³äîìëÿº Âàñ ïðî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â, ÿê³ â³äáóäóòüñÿ 4 ëèïíÿ 2003 ðîêó î 12.00 çà àäðåñîþ: 79052 ì³ñòî Ëüâ³â, âóëèöÿ Ñÿéâî, 12 Ïîðÿäîê äåííèé: 1. Çâ³ò ïðàâë³ííÿ ïðî ô³íàíñîâî-ãîñïîäàðñüêó ä³ÿëüí³ñòü òîâàðèñòâà òà äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ çà 2002 ð³ê. 2. Çâ³ò ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ïðî ðîáîòó çà 2002 ð³ê. 3. Çâ³ò òà âèñíîâêè ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿ ùîäî ô³íàíñîâî-ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ òîâàðèñòâà òà äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ çà çâ³òíèé ïåð³îä. 4. Ðîçïîä³ë ïðèáóòêó òà çàòâåðäæåííÿ ð³÷íèõ çâ³ò³â, âèñíîâêó òà áàëàíñó çà 2002 ð³ê. 5. Âèçíà÷åííÿ íàïðÿìê³â ðîçâèòêó âèðîáíèöòâà íà 2003 ð³ê. 6. Çàòâåðäæåííÿ ðîçïîä³ëó êâàðòèð ó æèòëîâîìó áóäèíêó òà ³íø³ ñîö³àëüíî-ïîáóòîâ³ ïèòàííÿ. 7. Ðåîðãàí³çàö³ÿ òîâàðèñòâà øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». 8. Ðåîðãàí³çàö³ÿ äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ ³ çì³íè äî ¿õ óñòàíîâ÷èõ äîêóìåíò³â. 9. Ïðî óìîâè îáì³íó àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» íà àêö³¿ ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ó ïðîöåñ³ ðåîðãàí³çàö³¿. 10. Ïðî åì³ñ³þ àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». 11. Ïðî çàòâåðäæåííÿ ïðîòîêîëó ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». 12. Ïðî âèêóï àêö³é â àêö³îíåð³â òîâàðèñòâà çà çàòâåðäæåííÿ ïîðÿäêó âèêóïó òà Ïîëîæåííÿ ïðî âèêóï âëàñíèõ àêö³é. 13. Ïðî âèä³ëåííÿ ³ ñïðÿìóâàííÿ êîøò³â äî ôîíäó âèêóïó àêö³é. 14. Ïðî çàòâåðäæåííÿ àêòó åêñïåðòíî¿ îö³íêè àêö³é òîâàðèñòâà. 15. Ïðî ñêëèêàííÿ óñòàíîâ÷èõ çáîð³â ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» òà çàòâåðäæåííÿ ¿õ ïîðÿäêó äåííîãî. Ðåºñòðàö³ÿ ó÷àñíèê³â áóäå ïðîâîäèòèñÿ ç 9.00 ãîä. äî 11.50 ãîä. ó äåíü ïðîâåäåííÿ çáîð³â. Äëÿ ó÷àñò³ ó çáîðàõ ïðè ñîá³ ìàòè: äîêóìåíò, ùî ïîñâ³ä÷óº îñîáó (ïàñïîðò), à äëÿ ïðåäñòàâíèê³â àêö³îíåð³â äîäàòêîâî äîðó÷åííÿ, îôîðìëåíå â³äïîâ³äíî äî ÷èííîãî çàêîíîäàâñòâà.
22
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 4
Висновки про вартість однієї простої іменної акції ВАТ «Львівський керамічний завод» Ñïåö³àë³ñòè Ëüâ³âñüêîãî îáëàñíîãî äåðæàâíîãî êîìóíàëüíîãî áþðî òåõí³÷íî¿ ³íâåíòàðèçàö³¿ òà åêñïåðòíî¿ îö³íêè _____________________ òà _____________________, ÿê³ ä³ÿëè íà ï³äñòàâ³ Äîãîâîðó ________________ ïðî âèêîíàííÿ ðîçðàõóíêó ö³íè ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä», ðîáëÿòü âèñíîâîê ïðî íàñòóïíå: Ö³íà îäí³º¿ ïðîñòî¿ ³ìåííî¿ àêö³¿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â îêðåìèõ ïàêåòàõ ñóìàðíîþ ê³ëüê³ñòþ äî 25% ñòàòóòíîãî ôîíäó ñòàíîâèòü íà 1 òðàâíÿ 2003 ðîêó 26 êîï³éîê (ïðè íîì³íàë³ 1 êîï³éêà). Ö³íà âèçíà÷åíà äëÿ âèêóïó òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é. ( ______________ )
Ñïåö³àë³ñò
( ______________ )
Íà÷àëüíèê
( ______________ )
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Ñïåö³àë³ñò
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
23
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 5
Баланс ВАТ «Львівський керамічний завод» на 30 червня 2003 року (форма № 1) Êîä ðÿäêà
Àêòèâ 1
2 ². ÍÅÎÁÎÐÎÒͲ ÀÊÒÈÂÈ
Íåìàòåð³àëüí³ àêòèâè: çàëèøêîâà âàðò³ñòü ïåðâ³ñíà âàðò³ñòü íàêîïè÷åíà àìîðòèçàö³ÿ Íåçàâåðøåíå áóä³âíèöòâî Îñíîâí³ çàñîáè: çàëèøêîâà âàðò³ñòü ïåðâ³ñíà âàðò³ñòü Çíîñ Äîâãîñòðîêîâ³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ ÿê³ îáë³êîâóþòüñÿ ìåòîäîì ó÷àñò³ ó êàï³òàë³ ³íøèõ ³íø³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ Äîâãîñòðîêîâà äåá³òîðñüòêà çàáîðãîâàí³ñòü ³äñòðî÷åí³ ïîäàòêîâ³ àêòèâè Ãóäâ³ë ²íø³ íåîáîðîòí³ àêòèâè Óñüîãî çà ðîçä³ëîì ²
Íà ïî÷àòîê Íà ê³íåöü çâ³òíîãî çâ³òíîãî ïåð³îäó ïåð³îäó 3 4
010 011 012 020
2,3 3,0 (0,7) 10 517,0
2,3 3,0 (0,7) 13 513,5
030 031 032
13 126,6 37 265,6 24 139,0
13 328,8 37 997,5 24 668,7
040 045 050 060 065 070 080
903,6 24 549,5
1753,8 28 598,4
10 294,2 53,6 46,8 173,5 1 929,0
20 256,6 395,2 205,6 187,6 14 340,4
36 396,2 36 396,2
8 926,9 8 926.9
3 711,7 1 730,9 3,8
3 830,2 1 718,4 3,8
134,7 54 474,4
279,6 50 144.3
²². ÎÁÎÐÎÒͲ ÀÊÒÈÂÈ
270
1,1
39,7
ÁÀËÀÍÑ
280
79 025,0
78 782,4
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
²²². ÂÈÒÐÀÒÈ ÌÀÉÁÓÒÍ²Õ ÏÅвÎIJÂ
корпоративне управління
Çàïàñè: âèðîáíè÷³ çàïàñè 100 òâàðèíè íà âèðîùóâàíí³ òà â³äãîä³âë³ 110 íåçàâåðøåíå âèðîáíèöòâî 120 ãîòîâà ïðîäóêö³ÿ 130 òîâàðè 140 Âåêñåë³ îäåðæàí³ 150 Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà òîâàðè, ðîáîòè, ïîñëóãè ÷èñòà ðåàë³çàö³éíà âàðò³ñòü 160 ïåðâ³ñíà âàðò³ñòü 161 ðåçåðâ ñóìí³âíèõ áîðã³â 162 Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà ðîçðàõóíêàìè: ç áþäæåòîì 170 çà âèäàíèìè àâàíñàìè 180 ³ç íàðàõîâàíèõ äîõîä³â 190 ³ç âíóòð³øí³õ ðîçðàõóíê³â 200 ²íøà ïîòî÷íà äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü 210 Ïîòî÷í³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ 220 Ãðîøîâ³ êîøòè òà ¿õ åêâ³âàëåíòè: â íàö³îíàëüí³é âàëþò³ 230 â ³íîçåìí³é âàëþò³ 240 ²íø³ îáîðîòí³ àêòèâè 250 Óñüîãî çà ðîçä³ëîì ²² 260
24
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Продовження дод. 5 Ïàñèâ
Êîä ðÿäêà
1
2 ². ÂËÀÑÍÈÉ ÊÀϲÒÀË Ñòàòóòíèé êàï³òàë 300 Ïàéîâèé êàï³òàë 310 Äîäàòêîâèé âêëàäåíèé êàï³òàë 320 ²íøèé äîäàòêîâèé êàï³òàë 330 Ðåçåðâíèé êàï³òàë 340 Íåðîçïîä³ëåíèé ïðèáóòîê (íåïîêðèòèé çáèòîê) 350 Íåîïëà÷åíèé êàï³òàë 360 Âèëó÷åíèé êàï³òàë 370 Óñüîãî çà ðîçä³ëîì ² 380
Íà ïî÷àòîê Íà ê³íåöü çâ³òíîãî çâ³òíîãî ïåð³îäó ïåð³îäó 3 4 111,7 16 535,5 25 980,4 () () 42 627,6
²². ÇÀÁÅÇÏÅ×ÅÍÍß ÍÀÑÒÓÏÍÈÕ ÂÈÒÐÀÒ ² ÏËÀÒÅƲ Çàáåçïå÷åííÿ âèïëàò ïåðñîíàëó 400 ²íø³ çàáåçïå÷åííÿ 410 155,9 Ñòðàõîâ³ ðåçåðâè 415 ×àñòêà ïåðåñòðàõîâèê³â ó ñòðàõîâèõ ðåçåðâàõ 416 () Ö³ëüîâå ô³íàíñóâàííÿ 420 2,7 Óñüîãî çà ðîçä³ëîì ²² 430 158,6
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
²²². ÄÎÂÃÎÑÒÐÎÊβ ÇÎÁÎÂßÇÀÍÍß Äîâãîñòðîêîâ³ êðåäèòè áàíê³â 440 Ïîòî÷íà çàáîðãîâàí³ñòü çà äîâãîñòðîêîâ. 450 çîáîâÿçàííÿìè ³äñòðî÷åí³ ïîäàòêîâ³ çîáîâÿçàííÿ 460 ²íø³ äîâãîñòðîêîâ³ çîáîâÿçàííÿ 470 1 169,0 Óñüîãî çà ðîçä³ëîì ²²² 480 1 169,0 IV. ÏÎÒÎ×Ͳ ÇÎÁÎÂßÇÀÍÍß Äîâãîñòðîêîâ³ êðåäèòè áàíê³â 500 Ïîòî÷íà çàáîðãîâàí³ñòü çà äîâãîñòðîêîâ. 510 çîáîâÿçàííÿìè Âåêñåë³ âèäàí³ 520 Êðåäèòîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà òîâàðè, ðîáîòè, 530 ïîñëóãè Ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ çà ðîçðàõóíêàìè: ç îäåðæàíèõ àâàíñ³â 540 ç áþäæåòîì 550 ç ïîçàáþäæåòíèõ ïëàòåæ³â 560 ç³ ñòðàõóâàííÿ 570 ç îïëàòè ïðàö³ 580 ç ó÷àñíèêàìè 590 ³ç âíóòð³øí³õ ðîçðàõóíê³â 600 ²íø³ ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ 610 Óñüîãî çà ðîçä³ëîì ²V 620 V. ÄÎÕÎÄÈ ÌÀÉÁÓÒÍ²Õ ÏÅвÎIJÂ
630
ÁÀËÀÍÑ
640
111,7 16 543,1 34 816,7 () () 51 471,5 155,9 () 3,9 159,8 877,5 877,5
3 302,4
17 390,0
28 611,8
5 900,7
1 760,9 693 441,4 259,9 35 069,8
1 264,0 475,2 963,6 280,1 26 273,6
79 025,0
78 782,4
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
25
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 6
Витяг із протоколу № 9 загальних зборів акціонерів ВАТ «Львівський керамічний завод» 4 липня 2003 року Âñòóïíå ñëîâî ãîëîâè ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» Çà÷èòàâ ïðîòîêîë ¹ 1 ìàíäàòíî¿ êîì³ñ³¿ çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» (íàäàë³ çáîðè) â³ä 4 ëèïíÿ 2003 ðîêó. Âñüîãî çã³äíî ç ðåºñòðîì 2216 àêö³îíåð³â, ê³ëüê³ñòü ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é 11173.000 øòóê. Çàðåºñòðóâàëîñÿ äëÿ ó÷àñò³ ó çáîðàõ 106 àêö³îíåð³â ³ ïðåäñòàâíèê³â àêö³îíåð³â, ÿê³ âîëîä³þòü 8 923 758 øò. àêö³é, ùî ñòàíîâèòü 79,87% â³ä çàãàëüíî¿ ê³ëüêîñò³ àêö³é.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
7. Ðåîðãàí³çàö³ÿ òîâàðèñòâà øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». Âèñòóïèâ: ____________________ ïîÿñíèâ ïðè÷èíè, ç îãëÿäó íà ÿê³ â ïîðÿäêó äåííîìó ñòî¿òü òàêå ïèòàííÿ òà ñóïóòí³ éîìó. Âñ³ì â³äîìî, ùî ñòàëîñÿ ç áàãàòüìà óêðà¿íñüêèìè ï³äïðèºìñòâàìè õë³áîçàâîäàìè, øâåéíèìè ôàáðèêàìè, ðèáîêîìá³íàòàìè, ïèâîâàðíÿìè. Òàêèé ïðîöåñ ïðîäîâæóºòüñÿ ³ ñüîãîäí³. Äîñ³ íàì âäàâàëîñÿ âòðèìàòèñÿ ³ âòðèìàòè ñâî¿õ àêö³îíåð³â â³ä ïðîäàæó àêö³é çàâîäó ïðåäñòàâíèêàì ÿê ðîñ³éñüêîãî, òàê ³ óêðà¿íñüêîãî (Êè¿â, Äîíåöüê, Äí³ïðîïåòðîâñüê) êàï³òàëó. Ïðîòå íà ñüîãîäí³ íàçð³ëî ïèòàííÿ âæèâàòè êàðäèíàëüíèõ çàõîä³â ùîäî çàáåçïå÷åííÿ ö³ë³ñíîñò³ çàâîäó òà éîãî ïðàöåçäàòíîñò³. ³äòàê ïðàâë³ííÿ òîâàðèñòâà ïðîâåëî àíàë³ç ñèòóàö³¿ ³ çðîáèëî âèñíîâîê, ùî ïåðåòâîðåííÿ òîâàðèñòâà â çàêðèòå àêö³îíåðíå òîâàðèñòâî íàéåôåêòèâí³øèé ìåòîä. Ùî ñòîñóºòüñÿ àêö³é. Äàë³ â ïîðÿäêó äåííîìó º ïèòàííÿ, ÿê³ ìè ç âàìè âèð³øóâàòèìåìî. Ñåðåä íèõ ïèòàííÿ ïðî îö³íêó àêö³é. Ôàõ³âö³ ïîâ³äîìëÿòü àêö³îíåð³â ïðî ðåçóëüòàòè íåçàëåæíî¿ åêñïåðòèçè òà âñòàíîâëåíî¿ ö³íè íà àêö³¿. ßêùî òàêà ³íôîðìàö³ÿ àêö³îíåðàì ï³äõîäèòü, òî ìè ¿¿ çàòâåðäèìî.  òàêîìó âèïàäêó êîæåí àêö³îíåð çìîæå ïðîäàòè ñâî¿ àêö³¿ òîâàðèñòâó çà âñòàíîâëåíîþ ö³íîþ ïðîòÿãîì âèçíà÷åíîãî íàìè æ òåðì³íó.  áóäü-ÿêîìó âèïàäêó äåòàëüíó ³íôîðìàö³þ ùîäî ñïîñîáó, ïðèíöèï³â, ìåòîä³â ðåîðãàí³çàö³¿ òîâàðèñòâî çîáîâÿçàíå íàä³ñëàòè íà ïåðåâ³ðêó äî ÄÊÖÏÔÐ òà êîæíîìó àêö³îíåðó ïåðñîíàëüíî. Ùî ³ áóäå çðîáëåíî ï³ñëÿ ðîáîòè, ÿêó ñïåö³àëüíà ðîáî÷à ãðóïà ñïåö³àë³ñò³â ïðîâåäå ç öüîãî ïèòàííÿ. Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,3% «ïðîòè» 0,8% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Ïåðåòâîðèòè ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä».
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
26
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
9. Ïðî óìîâè îáì³íó àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» íà àêö³¿ ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ó ïðîöåñ³ ðåîðãàí³çàö³¿. Âèñòóïèâ: ____________________ Àêö³¿ ÂÀÒ îáì³íþþòüñÿ íà ïèñüìîâ³ çîáîâÿçàííÿ âèäàòè â³äïîâ³äíó ê³ëüê³ñòü àêö³é ÇÀÒ çà ïðèíöèïîì îäíà àêö³ÿ ÂÀÒ îáì³íþÿºòüñÿ íà çîáîâÿçàííÿ âèäàòè îäíó àêö³þ ÇÀÒ. Äëÿ îáì³íó íåîáõ³äíî íàïèñàòè çàÿâó, çäàòè ñåðòèô³êàòè, îïëàòèòè íîòàð³àëüí³ ïîñëóãè. Îáì³í ïî÷èíàºòüñÿ ÷åðåç ì³ñÿöü â³ä ñüîãîäí³øíüîãî äíÿ ³ òðèâàòèìå îäèí òèæäåíü. Àêö³îíåð òàêîæ ìîæå ïðîäàòè ñâî¿ àêö³¿ ïðîòÿãîì ïåâíîãî òåðì³íó. Òåðì³í ³ ö³íà âèêóïó àêö³é âñòàíîâëþâàòèìåòüñÿ àêö³îíåðàìè ñüîãîäí³, âîíà îá´ðóíòîâóâàòèìåòüñÿ îáºêòèâíèìè ïðè÷èíàìè. ϳñëÿ îñòàòî÷íîãî îá´ðóíòóâàííÿ ïðàâë³ííÿì öüîãî ïèòàííÿ äåòàëüíà ³íôîðìàö³ÿ ïðî îáì³í òà âèêóï àêö³é íà âèìîãó ÷èííîãî çàêîíîäàâñòâà ïîâ³äîìëÿòèìåòüñÿ àêö³îíåðàì ïåðñîíàëüíî øëÿõîì íàä³ñëàííÿ çâè÷àéíîãî ïîøòîâîãî ïîâ³äîìëåííÿ òà ïóáë³êàö³¿ â ãàçåò³. Êð³ì öüîãî, º ïðîïîçèö³ÿ íå ââàæàòè íåîáõ³äíèì íàä³ñëàòè òàê³ ïîâ³äîìëåííÿ ðåêîìåíäîâàíîþ êîðåñïîíäåíö³ºþ, îñê³ëüêè ç îãëÿäó íà äóæå âåëèêó ê³ëüê³ñòü òà ãåîãðàô³÷íó ðîçîñåðåäæåí³ñòü àêö³îíåð³â öå ïîòðåáóº çíà÷íèõ âèòðàò. Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,3% «ïðîòè» 0,7% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Çàòâåðäèòè çàïðîïîíîâàí³ óìîâè îáì³íó àêö³é ïðè ðåîðãàí³çàö³¿, à ³íôîðìàö³þ ïðî öå àêö³îíåðàì íàäñèëàòè â³äïîâ³äíî äî çàâ³ðåíîãî ñïèñêó ïðîñòîþ ïîøòîâîþ êîðåñïîíäåíö³ºþ, ÿêó ââàæàòè òàêîþ, ùî ãàðàíòóº äîñòàâêó íàäõîäæåííÿ ïîâ³äîìëåííÿ. Çàïèòàííÿ ³ç çàëó: ×îìó ïîòð³áíî ïëàòèòè ïðè îáì³í³ àêö³é, ÷îìó àêö³îíåðè, ÿê³ ìàþòü 500 ³ 2.000.000 àêö³é, ìàþòü ïëàòèòè îäíàêîâó ñóìó? ³äïîâ³äü: Ïîòð³áíî áóäå ïëàòèòè íå òîâàðèñòâó, à íîòàð³óñó çà ïîñëóãè ïðè ðåºñòðàö³¿ ÇÀÒ. ßê ìåí³ â³äîìî, ö³íà äàíî¿ ïîñëóãè íîòàð³óñà íå çàëåæèòü â³ä ê³ëüêîñò³ àêö³é. 10. Ïðî åì³ñ³þ àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». Âèñòóïèâ: ____________________ Îñê³ëüêè âíàñë³äîê ðåîðãàí³çàö³¿ ñòâîðþºòüñÿ íîâå àêö³îíåðíå òîâàðèñòâî, ÿêå íå ìຠçàðåºñòðîâàíîãî âèïóñêó àêö³é, òî íàì ïîòð³áíî ïðèéíÿòè ð³øåííÿ ïðî ¿õ âèïóñê. Ïðîïîíóþ ïîñòàâèòè íà ãîëîñóâàííÿ ïèòàííÿ ïðî âèïóñê ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» 11.173.000 ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é çàãàëüíîþ íîì³íàëüíîþ âàðò³ñòþ 111.730,00 ãðí. Àêö³¿ âèïóñòèòè â äîêóìåíòàðí³é ôîðì³. Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,3% «ïðîòè» 0,7% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Âèïóñòèòè 11.173.000 ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» çàãàëüíîþ íîì³íàëüíîþ âàðò³ñòþ 111.730,00 ãðí. Àêö³¿ âèïóñòèòè â äîêóìåíòàðí³é ôîðì³. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
11. Ïðî çàòâåðäæåííÿ ïðîòîêîëó ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». Âèñòóïèâ: ____________________ Öå ïèòàííÿ º ñóïóòí³ì äî ïîïåðåäíüîãî. Éîãî çàòâåðäæåííÿ ïîòð³áíå äëÿ çä³éñíåííÿ ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó ö³ííèõ ïàïåð³â. Ïðîïîíóþ ïîñòàâèòè íà ãîëîñóâàííÿ ïèòàííÿ: çàòâåðäèòè ïðîòîêîë ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é. Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,4% «ïðîòè» 0,6% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Çàòâåðäèòè ïðîòîêîë ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». 12. Ïðî âèêóï àêö³é â àêö³îíåð³â òîâàðèñòâà òà çàòâåðäæåííÿ ïîðÿäêó âèêóïó òà Ïîëîæåííÿ ïðî âèêóï âëàñíèõ àêö³é. Âèñòóïèâ: ____________________ Àêö³îíåð ìຠïðàâî íå îáì³íþâàòè ñâî¿ àêö³¿ íà çîáîâÿçàííÿ âèäàòè àêö³¿ ÇÀÒ, à ìîæå ïðîäàòè ñâî¿ àêö³¿ òîâàðèñòâó. Ïðîïîíóºòüñÿ ïðèéíÿòè ð³øåííÿ ïðî êóï³âëþ â àêö³îíåð³â àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» òà ïðî çàòâåðäæåííÿ Ïîëîæåííÿ ïðî âèêóï àêö³é. ª ïðîïîçèö³ÿ âèêóï àêö³é çä³éñíþâàòè 30 äí³â, ïî÷èíàþ÷è ç 10 ëèïíÿ 2003 ðîêó, çà ö³íîþ 0,26 ãðí. çà àêö³þ. Êð³ì öüîãî, ï³ñëÿ ïåðåòâîðåííÿ ÂÀÒ â ÇÀÒ äëÿ àêö³îíåð³â, ÿê³ íå âñòèãíóòü ïðè¿õàòè äëÿ ïðîäàæó àêö³é, àëå ç ÷àñîì âèÿâëÿòü òàêå áàæàííÿ, óòâîðèòè ôîíä âèêóïó àêö³é òà íàïðàâèòè äî íüîãî äîñòàòíþ ê³ëüê³ñòü êîøò³â äëÿ îïëàòè ¿õí³õ àêö³é ïðîòÿãîì òðüîõ ðîê³â ç ìîìåíòó ïðîâåäåííÿ çáîð³â àêö³îíåð³â. Ó öüîìó âèïàäêó âèêóï àêö³é çä³éñíþâàòè òàêîæ çà ö³íîþ 0,26 ãðí. Ïðîïîíóþ ïîñòàâèòè íà ãîëîñóâàííÿ ïèòàííÿ ïðî êóï³âëþ â àêö³îíåð³â àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» íà çàïðîïîíîâàíèõ óìîâàõ ç ìåòîþ çàõèñòó ïðàâ àêö³îíåð³â òà ïðî çàòâåðäæåííÿ Ïîëîæåííÿ ïðî âèêóï àêö³é. Âñòàíîâèòè ñòðîê îïëàòè àêö³é áåçïîñåðåäíüî ïðè îôîðìëåíí³ â³äïîâ³äíèõ äîêóìåíò³â, àëå íå ï³çí³øå 30 ðîáî÷èõ äí³â ç ÷àñó ïåðåîôîðìëåííÿ. Ïðîïîçèö³¿ àêö³îíåð³â ùîäî â³ä÷óæåííÿ íàëåæíèõ ¿ì àêö³é ïðèéìàþòüñÿ ïðàâë³ííÿì òîâàðèñòâà. Âñòàíîâèòè, ùî òîâàðèñòâî çîáîâÿçàíå âèêóïèòè àêö³¿ â àêö³îíåðà, ÿêèé âèìàãຠöüîãî, çà ö³íîþ òà â òåðì³íè, âñòàíîâëåí³ ð³øåííÿì çáîð³â. Ãîëîñóâàëè «çà» 99,3% «ïðîòè» 0,7% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Ç ìåòîþ çàõèñòó ïðàâ àêö³îíåð³â ðîçïî÷àòè âèêóï â àêö³îíåð³â àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» íà çàïðîïîíîâàíèõ óìîâàõ òà çàòâåðäèòè Ïîëîæåííÿ ïðî âèêóï àêö³é. 13. Ïðî âèä³ëåííÿ ³ ñïðÿìóâàííÿ êîøò³â äî ôîíäó âèêóïó àêö³é. Âèñòóïèâ: ____________________ Îñê³ëüêè íà äàíèé ìîìåíò íåâ³äîìî, ÿêà ê³ëüê³ñòü àêö³îíåð³â áóäå ïðîäàâàòè àêö³¿, à òîìó íåìîæëèâî âñòàíîâèòè ñóìó, ÿêó íåîáõ³äíî ñïðÿìóâàòè íà âèêóï
27
28
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
15. Ïðî ñêëèêàííÿ óñòàíîâ÷èõ çáîð³â ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» òà çàòâåðäæåííÿ ¿õ ïîðÿäêó äåííîãî. Âèñòóïèâ: ____________________ çàïðîïîíóâàâ ñêëèêàòè óñòàíîâ÷³ çáîðè ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» 22 ñåðïíÿ 2003 ðîêó îá 11.00 ãîä. çà àäðåñîþ ........... ç òàêèì ïîðÿäêîì äåííèì: 1. Çàòâåðäæåííÿ ðåçóëüòàò³â îáì³íó àêö³é. 2. Ñòâîðåííÿ çàêðèòîãî àêö³îíåðíîãî òîâàðèñòâà «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». 3. Çàòâåðäæåííÿ óñòàíîâ÷èõ äîêóìåíò³â òîâàðèñòâà. 4. Îáðàííÿ ïðàâë³ííÿ òîâàðèñòâà. 5. Îáðàííÿ ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè òîâàðèñòâà. 6. Îáðàííÿ ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿ òîâàðèñòâà. 7. Ïðî óêëàäàííÿ óãîäè íà âåäåííÿ ðåºñòðó ö³ííèõ ïàïåð³â. Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,3% «ïðîòè» 0,7% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Ñêëèêàòè óñòàíîâ÷³ çáîðè ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» 22 ñåðïíÿ 2003 ðîêó ³ç çàïðîïîíîâàíèì ïîðÿäêîì äåííèì. Ãîëîâà çáîð³â
( ________________ )
Ñåêðåòàð çáîð³â
( ________________ )
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
àêö³é, òî ïðîïîíóºòüñÿ äàíå ïèòàííÿ âèð³øóâàòè ïðàâë³ííþ ó ì³ðó íàäõîäæåííÿ çàÿâîê íà ïðîäàæ àêö³é. Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,3% «ïðîòè» 0,7% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Äîðó÷èòè ïðàâë³ííþ âèä³ëèòè ³ ñïðÿìóâàòè äî ôîíäó âèêóïó àêö³é äîñòàòíþ ñóìó ³ç ïðèáóòêó òîâàðèñòâà. 14. Ïðî çàòâåðäæåííÿ àêòó åêñïåðòíî¿ îö³íêè àêö³é òîâàðèñòâà. Âèñòóïèâ: ____________________ çà÷èòàâ àêò åêñïåðòíî¿ îö³íêè àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». Ãîëîñóâàëè: «çà» 99,2% «ïðîòè» 0,8% «óòðèìàâñÿ» íåìàº. Âèð³øèëè: Çàòâåðäèòè àêò åêñïåðòíî¿ îö³íêè àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä».
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
29
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 7
Львівське обласне державне комунальне бюро технічної інвентаризації та експертної оцінки Òåðèòîð³àëüíîìó óïðàâë³ííþ Äåðæàâíî¿ êîì³ñ³¿ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó
Íà÷àëüíèê
( _____________ )
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Íà Âàø ëèñò __________ ïîâ³äîìëÿºìî, ùî ôàõ³âö³ Ëüâ³âñüêîãî îáëàñíîãî äåðæàâíîãî êîìóíàëüíîãî áþðî òåõí³÷íî¿ ³íâåíòàðèçàö³¿ òà åêñïåðòíî¿ îö³íêè ä³éñíî ïðîâîäèëè åêñïåðòíó îö³íêó âàðòîñò³ îäí³º¿ ïðîñòî¿ àêö³¿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» íà ï³äñòàâ³ äîãîâîðó... Òàêîæ ïîâ³äîìëÿºìî, ùî Çâ³ò ïðî åêñïåðòíó îö³íêó ïðîñòî¿ ³ìåííî¿ àêö³¿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» òà Âèñíîâîê ïðî âàðò³ñòü ïåðåäàí³ Çàìîâíèêó íà ï³äñòàâ³ Àêòó ïðèéîìó-ïåðåäà÷³ ðîá³ò ç åêñïåðòíî¿ îö³íêè... Íà Âàøå çàóâàæåííÿ ïðî çàõèñò ïðàâ àêö³îíåð³â, ÿê³ âîíè ìàþòü â³äïîâ³äíî äî ñò.10 Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà», ö³ ïðàâà íå áóëè ïîðóøåí³ àáî îáìåæåí³. Îö³íêó âàðòîñò³ àêö³é, ÿê³ ïåðåáóâàþòü ó âëàñíîñò³ îêðåìèõ äåðæàòåë³â àêö³é, íàøà îðãàí³çàö³ÿ íå ïðîâîäèëà. Ùîäî ïîñèëàííÿ ó Âàøîìó ëèñò³ ..... íà ìîæëèâ³ñòü íåäîäåðæàííÿ ïðàâ àêö³îíåð³â òà ³íâåñòîð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ïîâ³äîìëÿºìî, ùî Ëüâ³âñüêå îáëàñíå äåðæàâíå êîìóíàëüíå áþðî òåõí³÷íî¿ ³íâåíòàðèçàö³¿ òà åêñïåðòíî¿ îö³íêè íå ïðîâîäèëî îö³íêó ìàéíà ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ç ìåòîþ â³ä÷óæåííÿ áóäü-ÿêèì ñïîñîáîì. Äîãîâîðè íà îö³íêó âàðòîñò³ ïàêåò³â àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä», ÿê³ íàëåæàòü ãðîìàäÿíàì Óêðà¿íè òà ñóáºêòàì ï³äïðèºìíèöüêî¿ ä³ÿëüíîñò³, íå óêëàäàëèñÿ ³ îö³íêà íàëåæíèõ ¿ì àêö³é íå ïðîâîäèëàñÿ.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
30
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 8
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Акт про результати позапланової тематичної перевірки діяльності ВАТ «Львівський керамічний завод» від 05 грудня 2003 року (витяг) Ïðîàíàë³çóâàâøè íàäàí³ äëÿ ïåðåâ³ðêè 2 íàÿâí³ ïðîòîêîëè çàñ³äàíü ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â³ä 02 êâ³òíÿ 2003 ðîêó ¹ 18 òà â³ä 26 ÷åðâíÿ 2003 ðîêó ¹ 19, êîíòðîëüíî-ðåâ³ç³éíà ãðóïà âñòàíîâèëà, ùî íà ïîðóøåííÿ âèìîã ï.4.2 «Ïîëîæåííÿ ïðî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» (íîâî¿ ðåäàêö³¿) ïðàâë³ííÿ åì³òåíòà íå íàäàëî íà çàòâåðäæåííÿ íàãëÿäîâîìó îðãàíó àêö³îíåðíîãî òîâàðèñòâà ñâîº ð³øåííÿ ïðî ñêëèêàííÿ çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â, ¿õ ïîðÿäîê äåííèé òà òåêñò ³íôîðìàö³éíîãî ïîâ³äîìëåííÿ äëÿ àêö³îíåð³â. Çã³äíî ç ïðîòîêîëîì çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â³ä 4 ëèïíÿ 2003 ðîêó äëÿ ó÷àñò³ ó çáîðàõ áóëî çàðåºñòðîâàíî 106 àêö³îíåð³â (¿õ ïðåäñòàâíèê³â), ÿê³ âîëîä³ëè 8.923.758 øò. àêö³é, ùî ñòàíîâèëî 79,87% â³ä çàãàëüíî¿ ê³ëüêîñò³ àêö³é. Ïðîòå, ïðîàíàë³çóâàâøè äîâ³ðåíîñò³ íà ïðàâî ïðåäñòàâëÿòè ³íòåðåñè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä», Æóðíàë ðåºñòðàö³¿ äîâ³ðåíîñòåé ïîâ³ðåíèõ îñ³á íà çáîðè àêö³îíåð³â çà 1997-2003 ðîêè òà ïðîòîêîëè çàñ³äàíü ïðàâë³ííÿ òà ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» çà 2000-2003 ðîêè, êîíòðîëüíî-ðåâ³ç³éíîþ ãðóïîþ âñòàíîâëåíî, ùî íà ïîðóøåííÿ âèìîã ï.6.9.1. òà ï.6.9.2 «Ïîëîæåííÿ ïðî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» (íîâî¿ ðåäàêö³¿), ÿêà áóëà çàòâåðäæåíà ð³øåííÿì çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» â³ä 10 òðàâíÿ 2001 ðîêó (ïðîòîêîë ¹ 7), ïðàâë³ííÿ àêö³îíåðíîãî òîâàðèñòâà íå íàäàâàëî ïîâíîâàæåíü çàñòóïíèêàì ãîëîâè ïðàâë³ííÿ ............. òà ............. ïîñâ³ä÷óâàòè ï³äïèñè àêö³îíåð³â íà äîâ³ðåíîñòÿõ íà ïðàâî ïðåäñòàâëÿòè ¿õ ³íòåðåñè íà çàãàëüíèõ çáîðàõ àêö³îíåð³â. Òàêèì ÷èíîì, áåç âðàõóâàííÿ äîâ³ðåíîñòåé, ùî áóëè ïîñâ³ä÷åí³ ç ïîðóøåííÿì ïîñàäîâèìè îñîáàìè åì³òåíòà áåç íàëåæíèõ íà öå ïîâíîâàæåíü òà ç ïîðóøåííÿì âèìîã ÷àñòèíè ÷.1 ñò.65 Öèâ³ëüíîãî êîäåêñó Óêðà¿íè â³ä 18 ëèïíÿ 1963 ðîêó ¹ 1576VI (ç³ çì³íàìè òà äîïîâíåííÿìè) òà ÷àñòèíè 4 ñò.41 Çàêîíó Óêðà¿íè â³ä 19 âåðåñíÿ 1991 ðîêó ¹ 1576-XII «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà» (ç³ çì³íàìè òà äîïîâíåííÿìè), ôàêòè÷íî âçÿëè ó÷àñòü ó çàãàëüíèõ çáîðàõ àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» 04 ëèïíÿ 2003 ðîêó 106 àêö³îíåð³â, ÿê³ âîëîä³ëè 5.848.206 øò. àêö³é, ùî ñòàíîâèòü 52,34% â³ä çàãàëüíî¿ ê³ëüêîñò³ àêö³é. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
31
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
×àñòèíîþ 9 ñò.41 Çàêîíó Óêðà¿íè â³ä 19 âåðåñíÿ 1991 ðîêó ¹ 1576-XII «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà» (ç³ çì³íàìè òà äîïîâíåííÿìè) âñòàíîâëåíî, ùî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â âèçíàþòüñÿ ïðàâîìî÷íèìè, ÿêùî â íèõ áåðóòü ó÷àñòü àêö³îíåðè, ùî ìàþòü â³äïîâ³äíî äî ñòàòóòó òîâàðèñòâà ïîíàä 60 â³äñîòê³â ãîëîñ³â. Ó çâÿçêó ç â³äñóòí³ñòþ íåîáõ³äíîãî êâîðóìó, ÿê öüîãî âèìàãຠçàêîíîäàâñòâî Óêðà¿íè, êîíòðîëüíî-ðåâ³ç³éíà ãðóïà ñòàâèòü ï³ä ñóìí³â ëåã³òèìí³ñòü óñ³õ ïðèéíÿòèõ 04 ëèïíÿ 2003 ðîêó çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ð³øåíü.
Додаток 9
Заперечення, пояснення та уточнення до Акту про результати позапланової тематичної перевірки діяльності ВАТ «Львівський керамічний завод» від 05 грудня 2003 року Òåðèòîð³àëüíîìó óïðàâë³ííþ Äåðæàâíî¿ êîì³ñ³¿ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
... ðåçîëþòèâí³é ÷àñòèí³ Àêòó çàçíà÷åíî ðÿä ïîðóøåíü, ÿêèõ (íà äóìêó ÒÓ) ïðèïóñòèëîñÿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ó ñâî¿é ä³ÿëüíîñò³; âîíè íàñïðàâä³ íå ìàëè ì³ñöÿ. Äàíèì ëèñòîì .... íàäàºìî ñïðîñòóâàííÿ âèêëàäåíî¿ â Àêò³ ³íôîðìàö³¿ òà äîêóìåíòàëüí³ ï³äòâåðäæåííÿ. ...Íà ñï³ëüíîìó çàñ³äàíí³ ïðàâë³ííÿ òà ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè òîâàðèñòâà â³ä 18 áåðåçíÿ 2003 ðîêó íà ïîðÿäêó äåííîìó ñòîÿëî ïèòàííÿ «Ïðèâåäåííÿ ó â³äïîâ³äí³ñòü âíóòð³øí³õ íîðìàòèâíèõ àêò³â òîâàðèñòâà ³ç ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì» íà âèêîíàííÿ âèìîã Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà». Äàíå ïèòàííÿ áóëî âêëþ÷åíî äî ïîðÿäêó äåííîãî íà ï³äñòàâ³ ñò.11.8-á ñòàòóòó òîâàðèñòâà. Ðîçãëÿíóâøè ïèòàííÿ òà îáãîâîðèâøè éîãî, ñïîñòåðåæíà ðàäà ñï³ëüíî ç ïðàâë³ííÿì òîâàðèñòâà óõâàëèëè ð³øåííÿ: «Çóïèíèòè ä³þ «Ïîëîæåííÿ ïðî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â ÂÀÒ « Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ÿê òàêîãî, ùî ñóïåðå÷èòü ÷èííîìó çàêîíîäàâñòâó Óêðà¿íè òà ñòàòóòó òîâàðèñòâà ³ íå ìîæå çàñòîñîâóâàòèñÿ â ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà. Ïðè ïðîâåäåíí³ çáîð³â àêö³îíåð³â êåðóâàòèñÿ ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì Óêðà¿íè òà ñòàòóòîì òîâàðèñòâà».... Çîêðåìà, ðîçä³ëè 4.3, 4.6, 4.10, 4.1.4 «Ïîëîæåííÿ ïðî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ì³ñòÿòü ÿâíî íåïðàâîì³ðí³ ïðèïèñè, ÿê³ ñóïåðå÷à-
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
32
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
÷àòü Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà», ùî ³ ñòàëî ïðè÷èíîþ ïðèéíÿòòÿ Ïðàâë³ííÿì ³ Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäîþ òîâàðèñòâà òàêîãî ð³øåííÿ. ßê âèäíî ç ÷.1 îïèñîâî¿ ÷àñòèíè Àêòó, ïðè çä³éñíåíí³ ïåðåâ³ðêè êîíòðîëüíî-ðåâ³ç³éíîþ ãðóïîþ âèá³ðêîâî ïåðåâ³ðÿëèñÿ ïðîòîêîëè çàñ³äàíü Ïðàâë³ííÿ òà çàñ³äàíü Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. Ïðîòîêîëè æ ñï³ëüíèõ çàñ³äàíü Ïðàâë³ííÿ òà çàñ³äàíü Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè íå ïåðåâ³ðÿëèñÿ, ³íôîðìàö³ÿ ïðî ïðîâåäåííÿ òàêèõ çàñ³äàíü íå âèòðåáîâóâàëàñÿ, òîìó äàíîãî ôàêòó äîñë³äæåíî íå áóëî. Ùî æ ñòîñóºòüñÿ ö³íè òà ñòðîê³â âèêóïó àêö³é, òî, êð³ì òîãî, ùî òàê³ âèìîãè íà ìîìåíò ñêëèêàííÿ çáîð³â íå ä³ÿëè (äèâ. âèùå), íà òîé ìîìåíò âêàçàíà ³íôîðìàö³ÿ ùå íå áóëà çàòâåðäæåíà íàëåæíèì îðãàíîì (çáîðàìè) ³, â³äïîâ³äíî, íå ìîãëà áóòè áóäü-êîìó ïîâ³äîìëåíà. ...Ó ï.3 ðåçîëþòèâíî¿ ÷àñòèíè Àêòó ñêàçàíî, ùî äîâ³ðåíîñò³ íà ïðàâî ïðåäñòàâëÿòè ³íòåðåñè àêö³îíåð³â òà ãîëîñóâàòè íà çàãàëüíèõ çáîðàõ ïðîòÿãîì 2001-2003 ðîê³â áóëè ïîñâ³ä÷åí³ ïîñàäîâèìè îñîáàìè åì³òåíòà áåç íàëåæíèõ íà öå ïîâíîâàæåíü. Âêàçàíå òâåðäæåííÿ íå â³äïîâ³äຠä³éñíîñò³ ç òàêèõ ïðè÷èí. ßê âèäíî ç äîâ³ðåíîñòåé, ï³äïèñè íà íèõ çàâ³ðåíî çàñòóïíèêàìè ãîëîâè ïðàâë³ííÿ ____________________ òà ____________________ Çã³äíî ³ç Çàêîíîì Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà» äîâ³ðåí³ñòü íà ïðàâî ó÷àñò³ òà ãîëîñóâàííÿ íà çàãàëüíèõ çáîðàõ àêö³îíåð³â ìຠáóòè ïîñâ³ä÷åíà ðåºñòðàòîðîì àáî ïðàâë³ííÿì òîâàðèñòâà. Çã³äíî ç³ ñò.64 Öèâ³ëüíîãî Êîäåêñó Óêðà¿íè â³ä 18 ëèïíÿ 1963 ðîêó «äîâ³ðåí³ñòþ âèçíàºòüñÿ ïèñüìîâå óïîâíîâàæåííÿ, ÿêå âèäàºòüñÿ îäí³ºþ îñîáîþ ³íø³é îñîá³ äëÿ ïðåäñòàâíèöòâà ïåðåä òðåò³ìè îñîáàìè». Òàê, ð³øåííÿì ïðàâë³ííÿ â³ä 27 êâ³òíÿ 1999 ðîêó (ïðîòîêîë ¹ 41........) ïðàâî ïîñâ³ä÷óâàòè ï³äïèñè íà äîâ³ðåíîñòÿõ àêö³îíåð³â íàäàíî çàñòóïíèêó ãîëîâè ïðàâë³ííÿ çà ïîñàäîþ. Îòæå, äîâ³ðåíîñò³ íà ïðàâî ïðåäñòàâëÿòè ³íòåðåñè àêö³îíåð³â òà ãîëîñóâàòè íà çàãàëüíèõ çáîðàõ ïðîòÿãîì 2001-2003 ðîê³â áóëè ïîñâ³ä÷åí³ ïîñàäîâèìè îñîáàìè åì³òåíòà, ÿê³ â ïîâíîìó îáñÿç³ âîëîä³ëè íàëåæíèìè ïîâíîâàæåííÿìè. Ùî æ ñòîñóºòüñÿ ÷.1 ñò.65 Öèâ³ëüíîãî Êîäåêñó Óêðà¿íè â³ä 18 ëèïíÿ 1963 ðîêó, òî ñë³ä çàóâàæèòè, ùî ïðèïèñè ö³º¿ ñòàòò³ ñòîñóþòüñÿ äîâ³ðåíîñòåé íà óêëàäåííÿ óãîä, ÿê³ ïîòðåáóþòü íîòàð³àëüíî¿ ôîðìè, à òàêîæ â÷èíåííÿ ä³é ùîäî äåðæàâíèõ, êîîïåðàòèâíèõ òà ³íøèõ ãðîìàäñüêèõ îðãàí³çàö³é. Äîâ³ðåíîñò³ æ íà ïðàâî ïðåäñòàâëÿòè ³íòåðåñè àêö³îíåð³â òà ãîëîñóâàòè íà çàãàëüíèõ çáîðàõ ïðîòÿãîì 2001-2003 ðîê³â íå íàëåæàòü äî æîäíî¿ ç öèõ êàòåãîð³é, à, îòæå, öÿ íîðìà Êîäåêñó ñïåö³àë³ñòàìè êîíòðîëüíîðåâ³ç³éíî¿ ãðóïè ó äàíîìó âèïàäêó çàñòîñîâàíà ïîìèëêîâî. Âèêëèêຠïîäèâ ³ ôàêò ïåðåâèùåííÿ êîìïåòåíö³¿ ïðàö³âíèê³â êîíòðîëüíî-ðåâ³ç³éíî¿ ãðóïè, ÿêèé ïîëÿãຠâ òîìó, ùî â àêò³ ïåПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
33
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
ðåâ³ðêè íèìè ðîáèòüñÿ âèñíîâîê ïðî íåä³éñí³ñòü äîâ³ðåíîñòåé, õî÷à âèñíîâêè ç äàíîãî ïèòàííÿ ìîæóòü áóòè çðîáëåí³ ò³ëüêè ñóäîì ï³ñëÿ ïîâíîãî òà âñåá³÷íîãî âèâ÷åííÿ ìàòåð³àë³â ñïðàâè. Íà íàøó äóìêó, öå ñâ³ä÷èòü ïðî óïåðåäæåíå ñòàâëåííÿ ïðàö³âíèê³â Êîì³ñ³¿ äî çä³éñíþâàíî¿ ïåðåâ³ðêè ç íåâ³äîìèõ íàì ïðè÷èí. ßê áà÷èìî, ïðè äåòàëüíîìó âèâ÷åíí³ îáñòàâèí æîäíèõ ïîðóøåíü ïðè ñêëèêàíí³ òà ïðîâåäåíí³ çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â 4 ëèïíÿ 2003 ðîêó òîâàðèñòâîì äîïóùåíî íå áóëî. Ç îãëÿäó íà íàâåäåíå òà äëÿ óíèêíåííÿ ñóäîâî¿ òÿãàíèíè ïðîñèìî âèêëþ÷èòè ç Àêòó ïóíêòè, â ÿêèõ ³äåòüñÿ ïðî ïîðóøåííÿ âèìîã ÷èííîãî çàêîíîäàâñòâà ïðè ïðîâåäåíí³ çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â, òà ïîâ³äîìèòè ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ïðî ïðèéíÿòå ð³øåííÿ. Ãîëîâà ïðàâë³ííÿ
( ________________ )
Додаток 10
Витяг із протоколу № 41 засідання правління ВАТ «Львівський керамічний завод» 27 квітня 1999 року
Ãîëîâà ïðàâë³ííÿ
( ________________ )
Ñåêðåòàð
( ________________ )
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Ñëóõàëè: Ãîëîâó ïðàâë³ííÿ ïðî ï³äãîòîâêó äî çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â 28 êâ³òíÿ 1999 ðîêó. Çàïðîïîíóâàâ ³ç ìåòîþ îïåðàòèâíîãî îôîðìëåííÿ äîâ³ðåíîñòåé íàäàòè ïðàâî ïîñâ³ä÷óâàòè ï³äïèñè àêö³îíåð³â íà äîâ³ðåíîñòÿõ çàñòóïíèêó ãîëîâè ïðàâë³ííÿ çà ïîñàäîþ. Âèð³øèëè: 28 êâ³òíÿ 1999 ðîêó ç 7.30 äî 12.30 ïðîâåñòè âñ³ îðãàí³çàö³éí³ çàõîäè, â ò.÷. ç îõîðîíè ïðàâîïîðÿäêó íà çáîðàõ, çàáåçïå÷åííÿ ðîáîòè ë³÷èëüíî¿ òà ìàíäàòíî¿ êîì³ñ³¿, ñåêðåòàð³àòó, äîïîâ³äà÷³â... Íàäàòè ïðàâî ïîñâ³ä÷óâàòè ï³äïèñè àêö³îíåð³â íà äîâ³ðåíîñòÿõ ïðî ïðåäñòàâëåííÿ ¿õí³õ ³íòåðåñ³â íà çáîðàõ àêö³îíåð³â çàñòóïíèêó ãîëîâè ïðàâë³ííÿ çà ïîñàäîþ. Ãîëîñóâàëè îäíîãîëîñíî.
корпоративне управління
Ïîâ³ñòêà äíÿ: 1. Ïðî ïðîâåäåííÿ ÷åðãîâèõ çáîð³â àêö³îíåð³â. 2. Ïðî ïðèäáàííÿ âàíòàæíîãî àâòîìîá³ëÿ.
34
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 11
Витяг із протоколу рішення засновників закритого акціонерного товариства «Львівський керамічний завод» про випуск акцій ÇÀÒÂÅÐÄÆÅÍÎ çáîðàìè çàñíîâíèê³â ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ïðîòîêîë ¹ 1 â³ä 20 ñåðïíÿ 2003 ðîêó
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Ïðèñóòí³: 27 çàñíîâíèê³â òà ¿õí³õ ïðåäñòàâíèê³â, ùî ñòàíîâèòü 95,83%. 1. Ô³ðìîâà íàçâà åì³òåíòà òà éîãî ì³ñöåçíàõîäæåííÿ. Ïîâíà íàçâà: Çàêðèòå àêö³îíåðíå òîâàðèñòâî «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». Ñêîðî÷åíà íàçâà: ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä». 2. ̳ñöåçíàõîäæåííÿ òîâàðèñòâà: 79052 ì.Ëüâ³â, âóë.Ñÿéâî 12. 3. Ðîçì³ð ñòàòóòíîãî êàï³òàëó. Ðîçì³ð ñòàòóòíîãî êàï³òàëó 111.730 (ñòî îäèíàäöÿòü òèñÿ÷ ñ³ìñîò òðèäöÿòü) ãðèâåíü, íà ìîìåíò ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é ñïëà÷åíèé ïîâí³ñòþ. 4. Ö³ë³ ä³ÿëüíîñò³ åì³òåíòà. Òîâàðèñòâî ñòâîðåíå ç ìåòîþ âåäåííÿ ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ òà îòðèìàííÿ ïðèáóòêó. 5. Ïðåäìåò ä³ÿëüíîñò³. Ïðåäìåòîì ä³ÿëüíîñò³ òîâàðèñòâà º: ðîçðîáêà, âïðîâàäæåííÿ, âèðîáíèöòâî òà ðåàë³çàö³ÿ òîâàð³â áóä³âåëüíî¿ òà õóäîæíüî-ïîáóòîâî¿ êåðàì³êè òà ³íøèõ âèä³â êåðàì³êè; áóä³âåëüíà ä³ÿëüí³ñòü; ïðîåêòí³, áóä³âåëüí³ òà ðåìîíòí³ ðîáîòè, ³íæåíåðí³ ðîçðîáêè; ðåñòàâðàö³éí³ òà ðåìîíòíî-áóä³âåëüí³ ïîñëóãè. 8. Ìåòà âèïóñêó àêö³é. Ôîðìóâàííÿ ñòàòóòíîãî ôîíäó òîâàðèñòâà, çàñâ³ä÷åííÿ ó÷àñò³ ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òà ï³äòâåðäæåííÿ ÷ëåíñòâà â àêö³îíåðíîìó òîâàðèñòâ³. 9. Çàçíà÷åííÿ êàòåãîð³é àêö³é. Âèïóñêàþòüñÿ âèêëþ÷íî ïðîñò³ ³ìåíí³ àêö³¿, àêö³¿ íà ïðåäÿâíèêà òà ïðèâ³ëåéîâàí³ àêö³¿ íå âèïóñêàþòüñÿ. 10. ʳëüê³ñòü ³ìåííèõ àêö³é. ʳëüê³ñòü ³ìåííèõ àêö³é: 11.173.000 (îäèíàäöÿòü ì³ëüéîí³â ñòî ñ³ìäåñÿò òðè òèñÿ÷³) øòóê. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
35
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
14. Íîì³íàëüíà âàðò³ñòü àêö³é. Íîì³íàëüíà âàðò³ñòü àêö³¿ 0,01 (îäíà) êîï³éêà. 17. Ñòðîê ³ ïîðÿäîê ðîçì³ùåííÿ àêö³é òà ¿õíüî¿ îïëàòè. Òîâàðèñòâî ñòâîðåíî øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ó ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä», òîìó ïåðåäáà÷åíî îáì³í àêö³é ÂÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» íà ïèñüìîâ³ çîáîâÿçàííÿ âèäàòè â³äïîâ³äíó ê³ëüê³ñòü àêö³é ÇÀÒ «Ëüâ³âñüêèé êåðàì³÷íèé çàâîä» ïðîòÿãîì øåñòè ì³ñÿö³â ï³ñëÿ ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é ó ÄÊÖÏÔÐ. 18. Ñòðîê ïîâåðíåííÿ êîøò³â ïðè â³äìîâ³ â³ä âèïóñêó àêö³é. ³äìîâè ó âèïóñêó àêö³é íå ïåðåäáà÷àºòüñÿ. 20. Ïîðÿäîê ïîâ³äîìëåííÿ ïðî âèïóñê ³ ðîçì³ùåííÿ àêö³é. Ïðî âèïóñê àêö³é òîâàðèñòâî ïîâ³äîìëÿº êîæíîãî ç éîãî àêö³îíåð³â ïåðñîíàëüíî. Âñ³ àêö³¿ ðîçì³ùóþòüñÿ âèêëþ÷íî ñåðåä çàñíîâíèê³â çã³äíî ç óìîâàìè Óñòàíîâ÷îãî äîãîâîðó. ϳñëÿ ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é âèêîíàâ÷èé îðãàí òîâàðèñòâà çàáåçïå÷óº ïèñüìîâå ³íôîðìóâàííÿ àêö³îíåð³â ïðî ðåºñòðàö³þ âèïóñêó, à òàêîæ âèãîòîâëåííÿ òà âèäà÷ó ñåðòèô³êàò³â àêö³é. Ãîëîâà çáîð³â
( ________________ )
Ñåêðåòàð çáîð³â
( ________________ )
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
36
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
Додаток 12
Витяг із «Положення про порядок реєстрації випуску акцій та інформації про їх емісію під час реорганізації товариств», затвердженого рішенням Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку від 30 грудня 1998 року № 221 (зі змінами та доповненнями) 1.1. Ïîëîæåííÿ âèçíà÷ຠîñîáëèâîñò³ ïîðÿäêó ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é, ïîäàííÿ çâ³òó ïðî íàñë³äêè îáì³íó àêö³é ï³ä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿ (çëèòòÿ, ïðèºäíàííÿ, ïîä³ëó, âèä³ëåííÿ, ïåðåòâîðåííÿ) àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ â³äïîâ³äíî äî ñòàòåé 34 òà 36 Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ï³äïðèºìñòâà â Óêðà¿í³», ñòàòò³ 19 Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà» òà ñòàòò³ 25 Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ö³íí³ ïàïåðè òà ôîíäîâó á³ðæó».
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
1.4. Ðåºñòðàö³ÿ âèïóñêó àêö³é àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ùî ñòâîðþþòüñÿ ï³ä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿, à òàêîæ ñêàñóâàííÿ ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ùî ë³êâ³äóþòüñÿ ï³ä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿, çä³éñíþºòüñÿ Äåðæàâíîþ êîì³ñ³ºþ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó àáî ¿¿ òåðèòîð³àëüíèìè îðãàíàìè (äàë³ Êîì³ñ³ÿ) çã³äíî ç ¿õ ïîâíîâàæåííÿìè, âñòàíîâëåíèìè â³äïîâ³äíèìè íîðìàòèâíèìè àêòàìè Êîì³ñ³¿. 1.5. ϳäñòàâàìè äëÿ â³äìîâè ó ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é çàêðèòèõ àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ º áóäü-ÿêà ç ï³äñòàâ, ïåðåäáà÷åíèõ ï.8 Ïîëîæåííÿ ïðî ïîðÿäîê ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é çàêðèòèìè àêö³îíåðíèìè òîâàðèñòâàìè (07-06/98) ......, à òàêîæ ïîðóøåííÿ âèìîã öüîãî Ïîëîæåííÿ. 1.7. Ç ìåòîþ çàõèñòó ïðàâ àêö³îíåð³â àêö³îíåðíå òîâàðèñòâî, ùî ïðèéíÿëî ð³øåííÿ ïðî ðåîðãàí³çàö³þ, çîáîâÿçàíå çä³éñíèòè îö³íêó òà âèêóï àêö³é àêö³îíåð³â, ÿê³ âèìàãàþòü öüîãî, ó âèïàäêó, êîëè ö³ àêö³îíåðè íå ãîëîñóâàëè çà ïðèéíÿòòÿ çàãàëüíèìè çáîðàìè ð³øåííÿ ïðî ðåîðãàí³çàö³þ ³ çâåðíóëèñÿ äî òîâàðèñòâà ç ïèñüìîâîþ çàÿâîþ. Âèêóï àêö³é çä³éñíþºòüñÿ çà ö³íîþ, ùî âèçíà÷àºòüñÿ çà äîìîâëåí³ñòþ ñòîð³í, àëå íå íèæ÷îþ çà íîì³íàëüíó âàðò³ñòü àêö³é. 1.8. Ïðè åì³ñ³¿ àêö³é ï³ä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿ òîâàðèñòâà ïðîäàæ àêö³é íå çä³éñíþºòüñÿ. ϳä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿ çä³éñíþºòüñÿ îáì³í àêö³é àáî ÷àñòîê ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òîâàðèñòâà, ùî ðåîðãàí³çîâóºòüñÿ, íà àêö³¿ àáî íà ÷àñòêè ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òîâàðèñòâà, ùî ñòâîðþºòüñÿ ï³ä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿, øëÿõîì çëèòòÿ, ïîä³ëó, âèä³ëåííÿ, ïåðåòâîðåííÿ, àáî íà àêö³¿ àêö³îíåðíîãî òîâàðèñòâà, ó ÿêîãî çá³ëüøóºòüñÿ ñòàòóòíèé ôîíä âíàñë³äîê ðåîðãàí³çàö³¿ øëÿõîì ïðèºäíàííÿ. 1.9. Îáìåæåííÿ òåðì³íó âèäàííÿ äîêóìåíò³â ô³çè÷íèì òà þðèäè÷íèì îñîáàì ùîäî ï³äòâåðäæåííÿ ¿õí³õ ïðàâ âëàñíîñò³ íà àêö³¿ ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ПЕРЕЙТИ РУБІКОН
37
àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ùî ñòâîðþþòüñÿ ï³ä ÷àñ ðåîðãàí³çàö³¿, íå äîïóñêàºòüñÿ.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
7.2. Ïåðåä ïî÷àòêîì ïðîâåäåííÿ ðåîðãàí³çàö³¿ òîâàðèñòâà òîâàðèñòâî íàïðàâëÿº äî Äåðæàâíî¿ êîì³ñ³¿ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó ³ äåðæàòåëÿì ³ìåííèõ àêö³é ïåðñîíàëüíî (ñïîñîáîì, ïåðåäáà÷åíèì ñòàòóòîì) ïîâ³äîìëåííÿ, ÿêå ì³ñòèòü â³äîìîñò³ ùîäî ðåîðãàí³çàö³¿.... Ïîâ³äîìëåííÿ ïðî ðåîðãàí³çàö³þ äðóêóºòüñÿ â îðãàíàõ ïðåñè Âåðõîâíî¿ Ðàäè Óêðà¿íè, Êàá³íåòó ì³í³ñòð³â Óêðà¿íè, Äåðæàâíî¿ êîì³ñ³¿ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó ÷è îô³ö³éíîìó âèäàíí³ ôîíäîâî¿ á³ðæ³. Ó ïîâ³äîìëåíí³ ìàþòü áóòè ðîçêðèò³ â³äîìîñò³, ùî ì³ñòÿòüñÿ â ð³øåíí³ ïðî åì³ñ³þ àêö³é, âèçíà÷åí³ â ðîçä³ë³ 7 Ïîëîæåííÿ.
корпоративне управління
6.1. Ïðè ïåðåòâîðåíí³ îäíîãî òîâàðèñòâà â ³íøå äî òîâàðèñòâà, ÿêå ùîéíî âèíèêëî, ïåðåõîäÿòü óñ³ ìàéíîâ³ ïðàâà òà îáîâÿçêè êîëèøíüîãî òîâàðèñòâà. 6.2. Ïîñë³äîâí³ñòü ä³é, äî ÿêèõ âäàºòüñÿ òîâàðèñòâî ï³ä ÷àñ åì³ñ³¿ àêö³é ïðè ðåîðãàí³çàö³¿ øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ: à) ïðèéíÿòòÿ âèùèì îðãàíîì òîâàðèñòâà ð³øåííÿ ïðî ðåîðãàí³çàö³þ øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ, ïðî óìîâè îáì³íó àêö³é àáî ÷àñòîê ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òîâàðèñòâà, ùî ðåîðãàí³çóºòüñÿ, íà àêö³¿ àáî ÷àñòêè ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òîâàðèñòâà, ùî ñòâîðþºòüñÿ, òà ð³øåííÿ ïðî åì³ñ³þ àêö³é òîâàðèñòâà, ùî ñòâîðþºòüñÿ øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ; á) îö³íêà òà âèêóï àêö³é ó àêö³îíåð³â ç äîòðèìàííÿì âèìîã ï.1.7 öüîãî Ïîëîæåííÿ; â) îáì³í àêö³é àáî ÷àñòîê ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òîâàðèñòâà, ùî ðåîðãàí³çîâóºòüñÿ, íà ïèñüìîâ³ çîáîâÿçàííÿ ïðî âèäà÷ó â³äïîâ³äíî¿ ê³ëüêîñò³ àêö³é (÷àñòîê) òîâàðèñòâà, ùî ñòâîðþºòüñÿ øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ; ã) ïðèéíÿòòÿ óñòàíîâ÷èìè çáîðàìè òîâàðèñòâà, ùî ñòâîðþºòüñÿ øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ, ð³øåííÿ ïðî ñòâîðåííÿ òîâàðèñòâà, ïðî çàòâåðäæåííÿ ñòàòóò òîâàðèñòâà, ïðî îáðàííÿ îðãàí³â óïðàâë³ííÿ, à òàêîæ âèð³øåííÿ ³íøèõ ïèòàíü, ïîâÿçàíèõ ç ðåîðãàí³çàö³ºþ; ´) ðåºñòðàö³ÿ â Êîì³ñ³¿ âèïóñêó àêö³é òîâàðèñòâà, ñòâîðåíîãî øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ; ä) îáì³í ïèñüìîâèõ çîáîâÿçàíü íà àêö³¿ àáî ÷àñòêè ó ñòàòóòíîìó ôîíä³ òîâàðèñòâà, ñòâîðåíîãî øëÿõîì ïåðåòâîðåííÿ.
38
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Нечепоренко Оксана
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Корпоративна криза на ВАТ «Укрнафта» Холодним жовтневим вечором 2002 року світло в одному з вікон головного офісу «Приватбанку» не згасало до пізньої ночі. Іван Петрович, один з топменеджерів групи «Приват», щільно зачинивши двері службового кабінету, вже у кот рий раз передивлявся акуратно розкладені на величезному робочому столі численні документи. Документи, що відоб ражали історію, мабуть, найгучнішого в Україні корпора тивного конфлікту – майже трирічного протистояння дер жави та інших великих акціонерів навколо ВАТ «Укрнаф та». Нарешті представники держави погодилися на конст руктивні переговори щодо врегулювання конфлікту. «Зав тра у цій «холодній війні» може бути поставлена крапка. Але чи вдасться досягти повної згоди з опонентом?» – роз мірковував Іван Петрович, який всі ці роки координував дії «бунтівних міноритаріїв». Саме він завтра мав очолити гру пу, що поведе переговори від імені недержавних акціонерів «Укрнафти»... Акціонерне товариство «Укрнафта» було створено у лю тому 1994 року на базі державного виробничого об’єднання «Укрнафта». У товаристві працює 26 400 осіб. АТ включає 43 дочірні підприємства, що знаходяться у його повній влас ності та розміщені у Полтавській, Чернігівській, Івано Франківській та Львівській областях. Під час приватизації контрольний пакет акцій у розмірі 50% + 1 були збережені за державою та передані в управ ління нафтогазовому монополісту – НАК «Нафтогаз Украї ни». Рішення про збереження контролю держави над «Укр нафтою» було пояснено стратегічною важливістю компанії для України. Ураховуючи важливу роль «Укрнафти» на ринку енер гоносіїв України, «Альфа Нафта» та «Приватбанк» разом придбали близько 30% акцій товариства. Головною метою такого придбання було забезпечення поставок нафти влас ним нафтопереробним заводам та нафтопродуктів до влас ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
них мереж роздрібної торгівлі, адже «Альфа Нафта» є ве ликим трейдером та має близько 300 бензозаправних станцій, а «Сентоса», споріднена компанія «Приватбанку», що знаходиться під його контролем, має близько 400 за правних станцій. Крім того, ці компанії володіють великими пакетами акцій нафтопереробних заводів «Галичина» та «Нафтохімік Прикарпаття». Утім, очікування інвесторів не виправдалися: призначе ний державою як мажоритарним акціонером менеджмент «Укрнафти» визначав збутову політику компанії, не врахо вуючи інтереси «Альфа Нафти» та «Приватбанку». При цьому ніяких пояснень щодо принципів обрання ділових партнерів менеджмент «Укрнафти» власним акціонерам не надавав, зазначаючи, що все погоджено з керівництвом НАК «Нафтогаз України». Не могла задовольнити міноритарних акціонерів і фінан сова політика ВАТ «Укрнафта», яку проводило її керівни цтво. Середня ціна на природний газ в Україні дорівнювала 59 дол. США за тисячу кубічних метрів, у той самий час, коли «Укрнафта» продавала свій газ НАК «Нафтогаз України» (в управлінні якого і знаходився контрольний пакет акцій «Укрнафти») за середньою ціною 24,6 дол. США за тисячу кубічних метрів у 2001 році та за ціною 22,3 дол. США за тисячу кубічних метрів у 2002 році. Ураховуючи аргументи представників держави, що різке підвищення цін на газ «Укрнафти» може порушити баланс на місцевому енергетичному ринку, дрібні акціонери при йняли навіть такі ціни за умови, що усі платежі здійснюва тимуться вчасно та у грошовій формі. Однак на кінець 2001 року дебіторська заборгованість «Укрнафти» зросла на 36% до 124 млн дол. США, причому заборгованість держави за газ та нафту становила близько 90% від цієї суми. Більше того, у 2001 році заборгованість за газ перед «Укрнафтою» збільшилася вдвічі – до 70 млн дол. США (заборгованість «Нафтогазу» становила 94% цієї суми), оскільки товариство отримало гроші лише за 16% проданого ним газу. Описані події наочно демонстрували, що політика НАК «Нафтогаз України», як мажоритарного акціонера ВАТ «Укрнафта» спрямована, фактично, на «вимивання» активів з компанії, що прямо суперечило інтересам міноритарних
39
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
40
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
акціонерів. Цим було підготовлено основу для постійного конфлікту між державою як акціонером, що володіє конт рольним пакетом акцій, та іншими акціонерами товариства. Протягом досить тривалого часу міноритарні акціонери намагалися вплинути на ситуацію шляхом переговорів з топ менеджментом компанії, звернень до керівництва НАК «На фтогаз України», ініціювання розгляду відповідних питань на засіданнях Ради акціонерного товариства, де вони мали 4 представників з 11. Втім, ці заходи суттєвого ефекту не мали. Треба було вдаватися до більш рішучих дій. Першою серйозною перемогою міноритарних акціонерів стало бло кування на загальних зборах акціонерів рішення щодо ство рення дочірнього підприємства «Укрнафти» – «Укрінтер нафти», яке мало діяти в Ємені, видобуваючи 7,33 млн баре лей нафти щорічно, або 42% від поточного видобутку ВАТ «Укрнафта». Ці дії змусили «Укрнафту» відмовитися від реалізації цього проекту. У 2001 році до групи міноритарних акціонерів приєднав ся «Укрсиббанк», що обумовило збільшення підконтроль ної їй частки акцій ВАТ «Укрнафта» до більш як 40%, що надало групі законне право блокувати проведення загаль них зборів акціонерів. Після цього міноритарні акціонери, погрожуючи блокуван ням проведення загальних зборів, стали наполягати на прозо рішому процесі прийняття рішень щодо збутової та фінансо вої стратегії компанії, вимагали перерозподілу місць у Раді акціонерного товариства та зміни реєстратора товариства. На початку 2002 року, переконавшись у неможливості компромісу, група міноритарних акціонерів заблокувала проведення річних загальних зборів ВАТ «Укрнафта». Не бажання НАК «Нафтогаз України» змінити ставлення до міноритарних акціонерів обумовило наступні дії останніх щодо блокування проведення загальних зборів акціонерів ВАТ «Укрнафта» протягом 2002 та 2003 років. Блокування загальних зборів акціонерів унеможливило ухвалення рішень, віднесених до виключної компетенції зборів, таких, як виплата дивідендів. Так, держава не отри мала 7,4 млн дол. США від «Укрнафти» в рахунок дивідендів 2000 року, а за результатами 2001 року – 15 млн дол. США, що становило 19% від загального обсягу доходів за дивіден дами, які Фонд державного майна України планував отри мати за той рік на усі державні пакети акцій. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Запитання для обговорення
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
1. Як конфлікт між акціонерами впливає на роботу акціонерного товариства? 2. У чому головна проблема відсутності діалогу між великим та дрібними акціонерами? 3. Позиція якого з акціонерів не відповідає найкращій практиці корпоративного управління? 4. Які варіанти виходу з цієї ситуації? Чи можна погодитись з дум кою, що вихід у конструктивному діалозі між акціонерами? 5. Якщо так, то які інструменти корпоративного управління можна використати задля досягнення балансу інтересів усіх груп акціо нерів?
корпоративне управління
Крім того, керівництво «Укрнафти» не мало змоги роз робляти та реалізовувати довгострокові виробничі та інве стиційні проекти, що потребували затвердження загальних зборів акціонерів. Отже, конфлікт фактично призупинив зовнішньоекономічну діяльність «Укрнафти», зокрема за плановане створення СП з лівійською національною нафто вою корпорацією, що мало обговорюватися на не проведе них річних загальних зборах. Акції «Укрнафти» є найбільшою «блакитною фішкою» в Україні та найбільш ліквідними акціями на місцевому рин ку. Корпоративний конфлікт обумовив суттєве падіння цін на акції «Укрнафти» (дод. 2). Розуміючи, що продовження конфлікту навколо «Укрнафти» завдає шкоди усьому фон довому ринку України, уряд вдався до рішучих дій щодо його врегулювання. Зокрема, кадрових змін зазнало керівницт во НАК «Нафтогаз України». Нове керівництво НАК «Нафтогаз України» погодилося на переговори з міноритарними акціонерами. ...Саме до цих переговорів готувався Іван Петрович. «Оче видно, що держава готова зробити крок назустріч, і цей шанс треба використати», – розмірковував він. – «Але яким чи ном забезпечити непорушність домовленостей, адже акціо нер, що володіє контрольним пакетом акцій, завжди має змо гу тримати під контролем ухвалення рішень загальними зборами акціонерів. Отже, треба запропонувати якийсь ме ханізм, який би унеможливив у майбутньому ухвалення важливих для товариства рішень без урахування позицій великих акціонерів». Такий механізм Іван Петрович мав запропонувати завтра на переговорах.
41
42
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Додатки Додаток 1 ÑÓÒͲÑÒÜ ÊÎÍÔ˲ÊÒÓ 1. Ìàæîðèòàðíèé àêö³îíåð, íåõòóþ÷è ³íòåðåñàìè ì³íîðèòàðíèõ àêö³îíåð³â: íàïðàâëÿº íà âëàñíèé ðîçñóä ãðîøîâ³ ïîòîêè êîìïàí³¿, çàñòîñîâóþ÷è âëàñí³ ñõåìè ðîçïîä³ëó ïðîäóêö³¿ ÂÀÒ; «âèìèâົ àêòèâè ÂÀÒ, ðåàë³çóþ÷è ÷àñòèíó ïðîäóêö³¿ àô³ë³éîâàíèì ñòðóêòóðàì çà òðàíñôåðòíèìè ö³íàìè 2. Ïåðåêîíàâøèñü ó ìàðíîñò³ çàïèò³â òà ñïðîá âëàäíàòè êîíôë³êò øëÿõîì ïåðåãîâîð³â, ì³íîðèòàðí³ àêö³îíåðè êîíñîë³äóþòüñÿ òà áëîêóþòü ïðîâåäåííÿ çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â. 3. Áëîêóâàííÿ çáîð³â ïðèçâîäèòü äî íåìîæëèâîñò³: ðîçïîä³ëó ÷àñòèíè ïðèáóòêó ì³æ àêö³îíåðàìè ó âèãëÿä³ äèâ³äåíä³â; åôåêòèâíîãî ³íâåñòóâàííÿ ó ïåðñïåêòèâí³ ïðîåêòè çà êîðäîíîì;
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
4. Óñ³ ïåðåãîâîðè, äî ÿêèõ âäàâàëèñÿ ñòîðîíè êîíôë³êòó, íå äàëè ðåçóëüòàò³â.
IJ¯ ÑÒÎÐ²Í Ó ÑÈÒÓÀÖ²¯, ÙÎ ÑÊËÀËÀÑß: Äåðæàâà:
Ñïðîáà, âèêîðèñòîâóþ÷è ðåãóëÿòîðíó ôóíêö³þ äåðæàâè, ïðîâåñòè çì³íè äî çàêîíîäàâñòâà ùîäî çíèæåííÿ êâîðóìó çàãàëüíèõ çáîð³â äî 50%. Ñïðîáà «àêóðàòíî» ïðèáðàòè ç³ Ñòàòóòó íîðìó ïðî êâîðóì çàñ³äàíü Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ç ïåðåíåñåííÿì ¿¿ äî Ïîëîæåííÿ ïðî Ñïîñòåðåæíó ðàäó. Îïðàöþâàííÿ âàð³àíòà ïðîäàæó äåðæàâíîãî ïàêåòà àêö³é ÂÀÒ.
̳íîðèòàðí³ àêö³îíåðè:
Ñïðîáà, áëîêóþ÷è ïðîâåäåííÿ çàãàëüíèõ çáîð³â, ïðèâåðíóòè äî êîíôë³êòó óâàãó êåð³âíèöòâà äåðæàâè, ãðîìàäñüêîñò³ òà äîìîãòèñÿ êîíñòðóêòèâíèõ ïåðåãîâîð³â. Ñïðîáà äîìîãòèñÿ ï³äâèùåííÿ ç 60 äî 75% êâîðóìó çàñ³äàíü Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè.
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
43
ÏÎÄÀËÜØÈÉ ÐÎÇÂÈÒÎÊ ÑÈÒÓÀÖ²¯ Ó áåðåçí³ 2003 ðîêó, íàðåøò³, â³äáóëèñÿ çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â ÂÀÒ «Óêðíàôòà» Íà çáîðàõ: ïåðåîáðàíèé ñêëàä Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè (äî íå¿ óâ³éøëè 7 ÷ëåí³â â³ä äåðæàâè, 4 â³ä ïðèâàòíèõ àêö³îíåð³â); çàòâåðäæåíî ô³íàíñîâèé çâ³ò êîìïàí³¿ çà 20002002 ðð.; âèð³øåíî íå âèïëà÷óâàòè äèâ³äåíäè çà 20002003 ðð. òà âèêîðèñòàòè ïðèáóòîê íà ðîçâèòîê êîìïàí³¿.
×È ÌÎÆÍÀ ÏÎÃÎÄÈÒÈÑß Ç ÄÓÌÊÎÞ, ÙÎ ÂÈÕ²Ä Ó ÊÎÍÑÒÐÓÊÒÈÂÍÎÌÓ Ä²ÀËÎDz? «×îòèðè êèòè» ä³àëîãó:
Ç îäíîãî áîêó, Ðàäà ìຠâèð³øóâàòè ò³ëüêè ò³ ïèòàííÿ, äå 䳺 ïðèíöèï «ùî º äîáðèì äëÿ Òîâàðèñòâà äîáðå äëÿ âñ³õ éîãî àêö³îíåð³â». Ç äðóãîãî áîêó, ÿêùî æîäíà ç³ ñòîð³í íå ìຠìîæëèâîñò³ «ïðîâåñòè» âëàñíó òî÷êó çîðó ÷åðåç Çàãàëüí³ çáîðè, Ðàäà ìຠñòàòè ìåõàí³çìîì äîñÿãíåííÿ áàëàíñó ³íòåðåñ³â àêö³îíåð³â.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
ϲÄÕÎÄÈ ÄÎ ÂÈÇÍÀ×ÅÍÍß ÊÎÌÏÅÒÅÍÖ²¯ ÐÀÄÈ:
корпоративне управління
ʳëüê³ñòü ÷ëåí³â Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè òà ïðåäñòàâíèöòâî â í³é ð³çíèõ ãðóï àêö³îíåð³â. Êîìïåòåíö³ÿ Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. Êâîðóì çàñ³äàíü Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. Ïîðÿäîê óõâàëåííÿ ð³øåíü Ñïîñòåðåæíîþ ðàäîþ (îäíîãîëîñíî, ïðîñòà àáî êâàë³ô³êîâàíà á³ëüø³ñòü ãîëîñ³â).
44
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
ÑÒÐÓÊÒÓÐÀ ÂËÀÑÍÎÑÒ² ÊÎÌÏÀͲ¯ ²íôîðìàö³ÿ ïðî îñ³á, ùî âîëîä³þòü ïîíàä í³æ 10 â³äñîòêàìè àêö³é åì³òåíòà, ÷è íîì³íàëüíèõ óòðèìóâà÷³â (ñòàíîì íà 16.09.2002)
ϳäïðèºìñòâî-åì³òåíò: 00135390 ÂÀÒ «ÓÊÐÍÀÔÒÀ» Ðåºñòðàòîð åì³òåíòà 24101605 ³äêðèòå àêö³îíåðíå òîâàðèñòâî «Ô³íàíñîâà êîìïàí³ÿ «Óêðíàôòîãàç» Íàçâà âëàñíèêà / Êîä çà ϲÁ ô³çè÷íî¿ îñîáè ÅÄÐÏÎÓ
̳ñöå çíàõîäæåííÿ
Äàòà âíåñåííÿ äî ðåºñòðf
ʳëüê³ñòü àêö³é, øò.
³äñîòîê â³ä çàãàë. ê³ëüêîñò³ àêö³é
Ðåñïóáë³êà ʳïð, ì.ͳêîñ³ÿ, Ìàêàð³îñ, 3 àâåíþ, áóä. 82-à, 3-é ïîâåðõ, îô³ñ 301
2000-12-26
6342597
11.6960
27114256
50.0000
Þðèäè÷í³ îñîáè: «Îêñ³äåíòàë ìåíåäæìåíò êîìïàí³ÿ»
00086229
Íàö³îíàëüíà àêö³îÓêðà¿íà, 01002, íåðíà êîìïàí³ÿ 20077720 ì. Êè¿â, âóë. Ëóíà«Íàôòîãàç Óê÷àðñüêîãî, 2 ðà¿íè» ÂÀÒ «Ì³æðåã³îíàëüÓêðà¿íà, 01001, 24917996 ì. Êè¿â, âóë. ºòðîíèé ôîíäîâèé ñîþç» âà, 7-Á
2002-05-23
2002-05-23
16182197
29.8407
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Ô³çè÷í³ îñîáè:
×È ÌÎÆÅ ÁÓÒÈ ÒÀÊÀ ÐÀÄÀ ²ÍÑÒÐÓÌÅÍÒÎÌ ÂÈвØÅÍÍß ÏÐÎÁËÅÌÈ?
1
2
ÎÌÊ 11,69%
3
4
5
6
ÌÔÑ 29,8407%
7
8
9 10
ÍÀÊ 50%
11
²íø³ 8,4693%
Êâîðóì 9 Êâàë³ô³êîâàíà á³ëüø³ñòü 7 ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
45
×È ÌÎÆËÈÂÎ ÄÎÑßÃÒÈ ÏÐÅÄÑÒÀÂÍÈÖÒÂÀ ÓÑ²Õ ÃÐÓÏ ÀÊÖ²ÎÍÅÐ²Â Ó ÑÊËÀIJ ÑÏÎÑÒÅÐÅÆÍί ÐÀÄÈ? Ͳ! Àäæå ÷èííå çàêîíîäàâñòâî «ñïîâ³äóº» ïðèíöèï «îäíà àêö³ÿ îäèí ãîëîñ» (ñò. 44 Çàêîíó Óêðà¿íè «Ïðî ãîñïîäàðñüê³ òîâàðèñòâà»). Îáðàíèìè ââàæàþòü êàíäèäàò³â, ÿê³ îòðèìàëè íå ïðîñòî íàéá³ëüøó ê³ëüê³ñòü ãîëîñ³â (ÿê çà êóìóëÿòèâíîãî ãîëîñóâàííÿ), à ïðîñòó á³ëüø³ñòü ãîëîñ³â àêö³îíåð³â, ùî áðàëè ó÷àñòü ó çáîðàõ (òîáòî á³ëüøå 50% ãîëîñ³â, ùî íàëåæàòü ó÷àñíèêàì çáîð³â)
ßÊÈÌ ×ÈÍÎÌ «ÏÐÀÖÞª» ÌÅÕÀͲÇÌ ÏÐÎÏÎÐÖ²ÉÍÎÃÎ ÃÎËÎÑÓÂÀÍÍß?
N=
D×S +1 , P +1
äå:
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
N ì³í³ìàëüíà ê³ëüê³ñòü àêö³é, ïîòð³áíèõ äëÿ îáðàííÿ áàæàíî¿ ê³ëüêîñò³ ÷ëåí³â Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè; D ê³ëüê³ñòü ÷ëåí³â ðàäè, ÿêó õî÷å îáðàòè àêö³îíåð; S çàãàëüíà ê³ëüê³ñòü «ãîëîñóþ÷èõ» àêö³é; P çàãàëüíà ê³ëüê³ñòü âàêàíòíèõ ïîñàä.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
46
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Додаток 2 Ìàêñ. ö³íà êóï³âë³ Ö³íà êîòèðóâàííÿ
̳í. ö³íà ïðîäàæó
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Котирування акцій ВАТ «Украфта» на ПФТС, 1996–2004 рр.
Таблиця 1. Котирування акцій ВАТ «Укрнафта» на ПФТС, 1999–2004 рр. (джерело: www.kinto.com) Äàòà
Ö³íà êîòèðóâàííÿ àêö³é Óêðíàôòè íà ÏÔÒÑ, äîë.
01.06.99
0,60
10.01.00
1,56
01.11.00
3,95
14.05.01
3,61
04.09.01
3,25
03.12.01
2,71
10.04.02
2,34
01.11.02
2,92
03.02.03
2,78
05.05.03
2,60
01.10.03
3,03
08.01.04
4,21
01.03.04
11,55
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
47
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Додаток 3
Витяг зі статуту Відкритого акціонерного товариства «Укрнафта» (редакція чинна на момент конфлікту) 9.6.2. Ãîëîâà, ÷ëåíè òà êàíäèäàòè â ÷ëåíè Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè îáèðàþòüñÿ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â ñòðîêîì íà 3 ðîêè. ʳëüê³ñíèé òà ïåðñîíàëüíèé ñêëàä Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè âèçíà÷àºòüñÿ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
9.6.7. Ñïîñòåðåæíà ðàäà: 1) âèêîíóº ïîêëàäåí³ íà íå¿ îêðåì³ ôóíêö³¿, ùî íàëåæàòü äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â; 2) âèíîñèòü íà Çàãàëüí³ çáîðè ïðîïîçèö³¿ ç ïèòàíü ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà ó âñòàíîâëåíîìó Ñòàòóòîì ïîðÿäêó; 3) àíàë³çóº 䳿 Ïðàâë³ííÿ ùîäî óïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâîì, ðåàë³çàö³¿ ³íâåñòèö³éíî¿, òåõí³÷íî¿ òà ö³íîâî¿ ïîë³òèêè, äîòðèìàííÿ íîìåíêëàòóðè òîâàð³â òà ïîñëóã; 4) âèñòóïຠó ðàç³ ïîòðåáè ³í³ö³àòîðîì ïðîâåäåííÿ ïîçà÷åðãîâèõ ðåâ³ç³é òà àóäèòîðñüêèõ ïåðåâ³ðîê ô³íàíñîâî-ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà; 5) ïðèéìຠçà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïðèäáàííÿ Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é; 6) ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïîäàëüøèé ðîçïîä³ë ïðèäáàíèõ àêö³é Òîâàðèñòâà; 7) ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî çàñíóâàííÿ Òîâàðèñòâîì àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ òà ³íøèõ þðèäè÷íèõ îñ³á; 8) (ï³äïóíêò âòðàòèâ ÷èíí³ñòü); 9) çàòâåðäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ïîðÿäîê äåííèé Çàãàëüíèõ çáîð³â; 10) (ï³äïóíêò âòðàòèâ ÷èíí³ñòü); 11) âèçíà÷ຠê³ëüê³ñíèé ñêëàä Ïðàâë³ííÿ òà çà ïîäàííÿì Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ îáèðຠ÷ëåí³â Ïðàâë³ííÿ; 12) âèçíà÷ຠóìîâè îïëàòè ïðàö³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà, éîãî äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ, ô³ë³é, ïðåäñòàâíèöòâ òà ñòðóêòóðíèõ îäèíèöü Òîâàðèñòâà; 13) çàòâåðäæóº âíóòð³øí³ äîêóìåíòè Òîâàðèñòâà, ùî ðåãëàìåíòóþòü ä³ÿëüí³ñòü Òîâàðèñòâà â ö³ëîìó ³ íå â³äíîñÿòüñÿ äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â; 14) çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà ïðèéìຠð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâó, çäà÷ó â îðåíäó, ïðîäàæ, îáì³í òà ³íøå â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî ñóìà óãîä çà ô³íàíñîâèé ð³ê ñòàíîâèòü â³ä 5 äî 25% â³ä çàëèøêîâî¿ áàëàíñîâî¿ âàðòîñò³ îñíîâíèõ ôîíä³â;
48
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
15) çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ ³íøèì ìàéíîì, ÿêùî ñóìà óãîäè ïåðåâèùóº 25 ì³ëüéîí³â ãðèâåíü; 16) çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî âèïóñê âåêñåë³â; 17) çàòâåðäæóº ð³÷í³ ïëàíè âèäîáóòêó, ïåðåðîáëåííÿ òà ðåàë³çàö³¿ ãàçó òà íàôòîïðîäóêò³â; 18) ðîçãëÿäຠòà çàòâåðäæóº çâ³òè çà ìèíóëèé ð³ê òà ïðîåêò áàëàíñó íà ïîòî÷íèé ð³ê, ÿê³ íàäàþòüñÿ Ïðàâë³ííÿì Òîâàðèñòâà, Ðåâ³ç³éíîþ êîì³ñ³ºþ; 19) îáèðຠÃîëîâó Ïðàâë³ííÿ; 20) çàòâåðäæóº ïîëîæåííÿ ïðî ñòðóêòóðí³ îäèíèö³ Òîâàðèñòâà ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â. 21) âèð³øóº ïèòàííÿ ùîäî ñòâîðåííÿ ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â. 9.6.13. Çàñ³äàííÿ Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè áóäå ïðàâî÷èííèì, ÿêùî íà íüîìó ïðèñóòí³ 60% ¿¿ ÷ëåí³â. 9.6.15. гøåííÿ Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ùîäî: ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâè, çäà÷³ â îðåíäó, ïðîäàæó, îáì³íó òà ³íøîãî â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî çàãàëüíà ñóìà óãîä çà ô³íàíñîâèé ð³ê ñòàíîâèòü â³ä 5 äî 25% â³ä çàëèøêîâî¿ áàëàíñîâî¿ âàðòîñò³ îñíîâíèõ ôîíä³â; ïðèäáàííÿ Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é; ïîäàëüøîãî ðîçïîä³ëó ïðèäáàíèõ àêö³é Òîâàðèñòâà ïðèéìàþòüñÿ 75% ãîëîñàìè ïðèñóòí³õ íà çàñ³äàíí³ ÷ëåí³â Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. ²íø³ ð³øåííÿ ïðèéìàþòüñÿ ïðîñòîþ á³ëüø³ñòþ ãîëîñ³â. 9.6.16. Êîæåí ÷ëåí ðàäè ìຠîäèí ãîëîñ. Çà îäíàêîâî¿ ê³ëüêîñò³ ãîëîñ³â ïðèéìàºòüñÿ ð³øåííÿ, çà ÿêå ïðîãîëîñóâàâ Ãîëîâà Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè Òîâàðèñòâà. Ñïîñòåðåæíà ðàäà Òîâàðèñòâà ìîæå ïðèéìàòè ð³øåííÿ øëÿõîì îïèòóâàííÿ, ÿêùî óñ³ ¿¿ ÷ëåíè ïîãîäèëèñÿ ç öèì ó ïèñüìîâ³é ôîðì³. Îïèòóâàííÿ ïðîâîäèòü Ãîëîâà Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. 9.7.3. Ãîëîâà Ïðàâë³ííÿ îáèðàºòüñÿ Ñïîñòåðåæíîþ ðàäîþ Òîâàðèñòâà ïðîñòîþ á³ëüø³ñòþ ãîëîñ³â ñòðîêîì íà 3 ðîêè. ×ëåíè Ïðàâë³ííÿ îáèðàþòüñÿ çà ïîäàííÿì Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ Ñïîñòåðåæíîþ ðàäîþ Òîâàðèñòâà.
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
49
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Додаток 4
Витяг зі статуту Відкритого акціонерного товариства «Укрнафта» (пропозиції щодо нової редакції, запропоновані для затвердження Загальними зборами акціонерів, що не відбулися) 9.6.2. Ãîëîâà, ÷ëåíè Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè îáèðàþòüñÿ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â ñòðîêîì íà 3 ðîêè. ʳëüê³ñíèé òà ïåðñîíàëüíèé ñêëàä Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè âèçíà÷àºòüñÿ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
9.6.7. Ñïîñòåðåæíà ðàäà: 1) âèêîíóº ïîêëàäåí³ íà íå¿ îêðåì³ ôóíêö³¿, ùî íàëåæàòü äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â; 2) âèíîñèòü íà Çàãàëüí³ çáîðè ïðîïîçèö³¿ ç ïèòàíü ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà ó âñòàíîâëåíîìó Ñòàòóòîì ïîðÿäêó; 3) àíàë³çóº 䳿 Ïðàâë³ííÿ ùîäî óïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâîì, ðåàë³çàö³¿ ³íâåñòèö³éíî¿, òåõí³÷íî¿ òà ö³íîâî¿ ïîë³òèêè, äîòðèìàííÿ íîìåíêëàòóðè òîâàð³â òà ïîñëóã; 4) âèñòóïຠó ðàç³ ïîòðåáè ³í³ö³àòîðîì ïðîâåäåííÿ ïîçà÷åðãîâèõ ðåâ³ç³é òà àóäèòîðñüêèõ ïåðåâ³ðîê ô³íàíñîâî-ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà; 5) ïðèéìຠçà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïðèäáàííÿ Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é; 6) ïðèéìຠçà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïîäàëüøèé ðîçïîä³ë ïðèäáàíèõ àêö³é Òîâàðèñòâà; 7) ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî çàñíóâàííÿ Òîâàðèñòâîì àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ òà ³íøèõ þðèäè÷íèõ îñ³á; 8) (ï³äïóíêò âòðàòèâ ÷èíí³ñòü); 9) çàòâåðäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ïîðÿäîê äåííèé Çàãàëüíèõ çáîð³â; 10) (ï³äïóíêò âòðàòèâ ÷èíí³ñòü); 11) âèçíà÷ຠê³ëüê³ñíèé ñêëàä Ïðàâë³ííÿ òà çà ïîäàííÿì Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ îáèðຠ÷ëåí³â Ïðàâë³ííÿ; 12) âèçíà÷ຠóìîâè îïëàòè ïðàö³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà, éîãî äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ, ô³ë³é, ïðåäñòàâíèöòâ òà ñòðóêòóðíèõ îäèíèöü Òîâàðèñòâà; 13) çàòâåðäæóº âíóòð³øí³ ïîëîæåííÿ Òîâàðèñòâà, ùî ðåãëàìåíòóþòü ä³ÿëüí³ñòü Òîâàðèñòâà â ö³ëîìó ³ íå â³äíîñÿòüñÿ äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â; 14) çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà ïðèéìຠð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâó, çäà÷ó â îðåíäó, ïðîäàæ, îáì³í òà ³íøå â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî ñóìà óãîä ïåðåâèùóº 50 ì³ëüéîí³â ãðèâåíü;
50
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
15) çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ ³íøèì ìàéíîì, ÿêùî ñóìà óãîäè ïåðåâèùóº 25 ì³ëüéîí³â ãðèâåíü; 16) (ï³äïóíêò âòðàòèâ ÷èíí³ñòü); 17) çàòâåðäæóº ð³÷í³ ïëàíè âèäîáóòêó, ïåðåðîáêè òà ðåàë³çàö³¿ ãàçó òà íàôòîïðîäóêò³â; 18) ðîçãëÿäຠòà çàòâåðäæóº çâ³òè çà ìèíóëèé ð³ê òà ïðîåêò áàëàíñó íà ïîòî÷íèé ð³ê, ÿê³ íàäàþòüñÿ Ïðàâë³ííÿì Òîâàðèñòâà, Ðåâ³ç³éíîþ êîì³ñ³ºþ; 19) îáèðຠÃîëîâó Ïðàâë³ííÿ; 20) ïîãîäæóº ïîëîæåííÿ ïðî ñòðóêòóðí³ îäèíèö³ Òîâàðèñòâà ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â; 21) âèð³øóº ïèòàííÿ ùîäî ñòâîðåííÿ ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â. 9.6.13. Çàñ³äàííÿ Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè áóäå ïðàâî÷èííèì, ÿêùî íà íüîìó ïðèñóòí³ 60% ¿¿ ÷ëåí³â. 9.6.15. гøåííÿ Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè ùîäî: ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâè, çäà÷³ â îðåíäó, ïðîäàæó, îáì³íó òà ³íøîãî â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî çàãàëüíà ñóìà óãîä ïåðåâèùóº 50 ì³ëüéîí³â ãðèâåíü; ïðèäáàííÿ Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é; (ï³äïóíêò âòðàòèâ ÷èíí³ñòü); ïîäàëüøîãî ðîçïîä³ëó ïðèäáàíèõ àêö³é Òîâàðèñòâà ïðèéìàþòüñÿ 75% ãîëîñàìè ïðèñóòí³õ íà çàñ³äàíí³ ÷ëåí³â Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. ²íø³ ð³øåííÿ ïðèéìàþòüñÿ ïðîñòîþ á³ëüø³ñòþ ãîëîñ³â. 9.6.16. Êîæåí ÷ëåí ðàäè ìຠîäèí ãîëîñ. Çà îäíàêîâî¿ ê³ëüêîñò³ ãîëîñ³â ïðèéìàºòüñÿ ð³øåííÿ, çà ÿêå ïðîãîëîñóâàâ Ãîëîâà Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè Òîâàðèñòâà. Ñïîñòåðåæíà ðàäà Òîâàðèñòâà ìîæå ïðèéìàòè ð³øåííÿ øëÿõîì îïèòóâàííÿ, ÿêùî óñ³ ¿¿ ÷ëåíè ïîãîäèëèñÿ ç öèì ó ïèñüìîâ³é ôîðì³. Îïèòóâàííÿ ïðîâîäèòü Ãîëîâà Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè. 9.7.3. Ãîëîâà Ïðàâë³ííÿ îáèðàºòüñÿ Ñïîñòåðåæíîþ ðàäîþ Òîâàðèñòâà ïðîñòîþ á³ëüø³ñòþ ãîëîñ³â ñòðîêîì íà 3 ðîêè. ×ëåíè Ïðàâë³ííÿ îáèðàþòüñÿ çà ïîäàííÿì Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ Ñïîñòåðåæíîþ ðàäîþ Òîâàðèñòâà.
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
51
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Додаток 5 Таблиця 1. Оптимальний розподіл повноважень між органами управління – шлях до збалансування інтересів зацікавлених осіб Ïîâíîâàæåííÿ
гøåííÿ Íà ñüîãîäí³ 4
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
3/4
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
3/4 (Ï.á.)
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
Ï.á.
Çáîðè
3/4 (Ï.á.)
Çáîðè
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
ßê ìຠáóòè 5
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ßê ìຠáóòè 3
корпоративне управління
1 Âèçíà÷åííÿ îñíîâíèõ íàïðÿì³â ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà, çàòâåðäæåííÿ éîãî ïëàí³â òà çâ³ò³â ïðî ¿õ âèêîíàííÿ Âíåñåííÿ çì³í òà äîïîâíåíü äî Ñòàòóòó Òîâàðèñòâà àáî çàòâåðäæåííÿ Ñòàòóòó â íîâ³é ðåäàêö³¿ Îáðàííÿ òà â³äêëèêàííÿ Ãîëîâè òà ÷ëåí³â Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè Îáðàííÿ òà â³äêëèêàííÿ Ãîëîâè òà ÷ëåí³â Ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿ Òîâàðèñòâà Çàòâåðäæåííÿ ð³÷íèõ ðåçóëüòàò³â ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà, âêëþ÷àþ÷è éîãî äî÷³ðí³ ï³äïðèºìñòâà, ñòðóêòóðí³ îäèíèö³, çàòâåðäæåííÿ çâ³ò³â òà âèñíîâê³â Ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿, ïîðÿäêó ðîçïîä³ëó ïðèáóòêó, ñòðîê òà ïîðÿäîê âèïëàòè ÷àñòêè ïðèáóòêó (äèâ³äåíä³â), âèçíà÷åííÿ ïîðÿäêó ïîêðèòòÿ çáèòê³â Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâó, çäà÷ó â îðåíäó, ïðîäàæ, îáì³í òà ³íøå â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî çàãàëüíà ñóìà óãîä çà ô³íàíñîâèé ð³ê ïåðåâèùóº 25% â³ä çàëèøêîâî¿ áàëàíñîâî¿ âàðòîñò³ îñíîâíèõ ôîíä³â Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ñòâîðåííÿ, ðåîðãàí³çàö³þ òà ë³êâ³äàö³þ äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ, ô³ë³é, ïðåäñòàâíèöòâ òà ñòðóêòóðíèõ îäèíèöü, çàòâåðäæåííÿ ¿õ ñòàòóò³â òà ïîëîæåíü Çàòâåðäæåííÿ Ïîëîæåíü: Ïðî Çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â; Ïðî Ñïîñòåðåæíó ðàäó; Ïðî Ïðàâë³ííÿ; Ïðî Ðåâ³ç³éíó êîì³ñ³þ Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ïðèòÿãíåííÿ äî ìàéíîâî¿ â³äïîâ³äàëüíîñò³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ñòâîðåííÿ, ðåîðãàí³çàö³þ òà ë³êâ³äàö³þ Òîâàðèñòâà, ïðèçíà÷åííÿ ë³êâ³äàö³éíî¿ êîì³ñ³¿, çàòâåðäæåííÿ ë³êâ³äàö³éíîãî áàëàíñó Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî âèïóñê îáë³ãàö³é Âèêîíóº ïîêëàäåí³ íà íå¿ îêðåì³ ôóíêö³¿, ùî íàëåæàòü äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â
Êîìïåòåíö³ÿ Íà ñüîãîäí³ 2
52
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Продовження табл. 1 1 Âèíîñèòü íà Çàãàëüí³ çáîðè ïðîïîçèö³¿ ç ïèòàíü ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà ó âñòàíîâëåíîìó Ñòàòóòîì ïîðÿäêó Àíàë³çóº 䳿 Ïðàâë³ííÿ ùîäî óïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâîì, ðåàë³çàö³¿ ³íâåñòèö³éíî¿, òåõí³÷íî¿ òà ö³íîâî¿ ïîë³òèêè, äîòðèìàííÿ íîìåíêëàòóðè òîâàð³â òà ïîñëóã Âèñòóïຠó ðàç³ ïîòðåáè ³í³ö³àòîðîì ïðîâåäåííÿ ïîçà÷åðãîâèõ ðåâ³ç³é òà àóäèòîðñüêèõ ïåðåâ³ðîê ô³íàíñîâîãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà Ïðèéìຠçà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïðèäáàííÿ Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é Ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïîäàëüøèé ðîçïîä³ë ïðèäáàíèõ àêö³é Òîâàðèñòâà Ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî çàñíóâàííÿ Òîâàðèñòâîì àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ òà ³íøèõ þðèäè÷íèõ îñ³á Çàòâåðäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ïîðÿäîê äåííèé Çàãàëüíèõ çáîð³â Âèçíà÷ຠê³ëüê³ñíèé ñêëàä Ïðàâë³ííÿ òà çà ïîäàííÿì Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ îáèðຠ÷ëåí³â Ïðàâë³ííÿ Âèçíà÷ຠóìîâè îïëàòè ïðàö³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà, éîãî äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ, ô³ë³é, ïðåäñòàâíèöòâ òà ñòðóêòóðíèõ îäèíèöü Òîâàðèñòâà Çàòâåðäæóº âíóòð³øí³ äîêóìåíòè Òîâàðèñòâà, ùî ðåãëàìåíòóþòü ä³ÿëüí³ñòü Òîâàðèñòâà â ö³ëîìó ³ íå â³äíîñÿòüñÿ äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â Çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà ïðèéìຠð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâó, çäà÷ó â îðåíäó, ïðîäàæ, îáì³í òà ³íøå â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî ñóìà óãîä çà ô³íàíñîâèé ð³ê ñòàíîâèòü â³ä 5 äî 25% â³ä çàëèøêîâî¿ áàëàíñîâî¿ âàðòîñò³ îñíîâíèõ ôîíä³â Çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ ³íøèì ìàéíîì, ÿêùî ñóìà óãîäè ïåðåâèùóº 25 ì³ëüéîí³â ãðèâåíü Çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî âèïóñê âåêñåë³â Çàòâåðäæóº ð³÷í³ ïëàíè âèäîáóòêó, ïåðåðîáëåííÿ òà ðåàë³çàö³¿ ãàçó òà íàôòîïðîäóêò³â Ðîçãëÿäຠòà çàòâåðäæóº çâ³òè çà ìèíóëèé ð³ê òà ïðîåêò áàëàíñó íà ïîòî÷íèé ð³ê, ÿê³ íàäàþòüñÿ Ïðàâë³ííÿì Òîâàðèñòâà, Ðåâ³ç³éíîþ êîì³ñ³ºþ
2
3
4
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
3/4
Ðàäà
3/4
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
3/4
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
5
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
53
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Продовження табл. 1 1 ÎáèðຠÃîëîâó Ïðàâë³ííÿ Çàòâåðäæóº ïîëîæåííÿ ïðî ñòðóêòóðí³ îäèíèö³ Òîâàðèñòâà ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â Âèð³øóº ïèòàííÿ ùîäî ñòâîðåííÿ ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â
2 Ðàäà
3
4 Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
Ðàäà
Ï.á.
5
Ïðèì³òêè:1. Âèä³ëåííÿ òåêñòó â òàáëèö³ æèðíèì øðèôòîì ` âèêëþ÷íà êîìïåòåíö³ÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â. 2. Ï.á. ` ïåðåâàæíà á³ëüø³ñòü.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
54
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Таблиця 2. Оптимальний розподіл повноважень між органами управління – шлях до збалансування інтересів зацікавлених осіб
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Ïîâíîâàæåííÿ 1 Âèçíà÷åííÿ îñíîâíèõ íàïðÿìê³â ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà, çàòâåðäæåííÿ éîãî ïëàí³â òà çâ³ò³â ïðî ¿õ âèêîíàííÿ Âíåñåííÿ çì³í òà äîïîâíåíü äî Ñòàòóòó Òîâàðèñòâà àáî çàòâåðäæåííÿ Ñòàòóòó â íîâ³é ðåäàêö³¿ Îáðàííÿ òà â³äêëèêàííÿ Ãîëîâè òà ÷ëåí³â Ñïîñòåðåæíî¿ ðàäè Îáðàííÿ òà â³äêëèêàííÿ Ãîëîâè òà ÷ëåí³â Ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿ Òîâàðèñòâà Çàòâåðäæåííÿ ð³÷íèõ ðåçóëüòàò³â ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà, âêëþ÷àþ÷è éîãî äî÷³ðí³ ï³äïðèºìñòâà, ñòðóêòóðí³ îäèíèö³, çàòâåðäæåííÿ çâ³ò³â òà âèñíîâê³â Ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿, ïîðÿäêó ðîçïîä³ëó ïðèáóòêó, ñòðîê òà ïîðÿäîê âèïëàòè ÷àñòêè ïðèáóòêó (äèâ³äåíä³â), âèçíà÷åííÿ ïîðÿäêó ïîêðèòòÿ çáèòê³â Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâó, çäà÷ó â îðåíäó, ïðîäàæ, îáì³í òà ³íøå â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî çàãàëüíà ñóìà óãîä çà ô³íàíñîâèé ð³ê ïåðåâèùóº 25% â³ä çàëèøêîâî¿ áàëàíñîâî¿ âàðòîñò³ îñíîâíèõ ôîíä³â Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ñòâîðåííÿ, ðåîðãàí³çàö³þ òà ë³êâ³äàö³þ äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ, ô³ë³é, ïðåäñòàâíèöòâ òà ñòðóêòóðíèõ îäèíèöü, çàòâåðäæåííÿ ¿õ ñòàòóò³â òà ïîëîæåíü Çàòâåðäæåííÿ Ïîëîæåíü: Ïðî Çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â; Ïðî Ñïîñòåðåæíó ðàäó; Ïðî Ïðàâë³ííÿ; Ïðî Ðåâ³ç³éíó êîì³ñ³þ Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ïðèòÿãíåííÿ äî ìàéíîâî¿ â³äïîâ³äàëüíîñò³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî ñòâîðåííÿ, ðåîðãàí³çàö³þ òà ë³êâ³äàö³þ Òîâàðèñòâà, ïðèçíà÷åííÿ ë³êâ³äàö³éíî¿ êîì³ñ³¿, çàòâåðäæåííÿ ë³êâ³äàö³éíîãî áàëàíñó Ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî âèïóñê îáë³ãàö³é Âèêîíóº ïîêëàäåí³ íà íå¿ îêðåì³ ôóíêö³¿, ùî íàëåæàòü äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â Âèíîñèòü íà Çàãàëüí³ çáîðè ïðîïîçèö³¿ ç ïèòàíü ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà ó âñòàíîâëåíîìó Ñòàòóòîì ïîðÿäêó Àíàë³çóº 䳿 Ïðàâë³ííÿ ùîäî óïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâîì, ðåàë³çàö³¿ ³íâåñòèö³éíî¿, òåõí³÷íî¿ òà ö³íîâî¿ ïîë³òèêè, äîòðèìàííÿ íîìåíêëàòóðè òîâàð³â òà ïîñëóã
Êîìïåòåíö³ÿ Íà ñüîãîäí³ 2
гøåííÿ
ßê ìຠÍà ñüîáóòè ãîäí³ 3 4
ßê ìຠáóòè 5
Çáîðè
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Çáîðè
Çáîðè
3/4
3/4
Çáîðè
Çáîðè
Ï.á.
Ï.á.
Çáîðè
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Çáîðè
Çáîðè
Ï.á.
Ï.á.
Çáîðè
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Çáîðè
Çáîðè
3/4 (Ï.á.)
3/4 (Ï.á.)
Çáîðè
Çáîðè / Ðàäà
Ï.á.
Ï.á. / 3/4
Çáîðè
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á.
Çáîðè
Çáîðè
3/4 (Ï.á.)
3/4 (Ï.á.)
Çáîðè
Çáîðè
Ï.á.
Ï.á.
Ðàäà
?
Ï.á.
?
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á.
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á.
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
55
КОРПОРАТИВНА КРИЗА НА ВАТ «УКРНАФТА»
Продовження табл. 2 3
4
5
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á.
Ðàäà
Ðàäà
3/4
3/4
Ðàäà
Ðàäà
3/4
3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á.
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á. / 3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ðàäà
Ðàäà
3/4
3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ðàäà
?
Ï.á.
?
Ðàäà
?
Ï.á.
?
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
Ï.á.
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ðàäà
Ðàäà
Ï.á.
3/4
Ïðèì³òêè: 1. Âèä³ëåííÿ òåêñòó â òàáëèö³ æèðíèì øðèôòîì âèêëþ÷íà êîìïåòåíö³ÿ Çàãàëüíèõ çáîð³â àêö³îíåð³â. 2. Ï.á. ïåðåâàæíà á³ëüø³ñòü.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
2
корпоративне управління
1 Âèñòóïຠó ðàç³ ïîòðåáè ³í³ö³àòîðîì ïðîâåäåííÿ ïîçà÷åðãîâèõ ðåâ³ç³é òà àóäèòîðñüêèõ ïåðåâ³ðîê ô³íàíñîâî-ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ Òîâàðèñòâà Ïðèéìຠçà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïðèäáàííÿ Òîâàðèñòâîì âëàñíèõ àêö³é Ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî ïîäàëüøèé ðîçïîä³ë ïðèäáàíèõ àêö³é Òîâàðèñòâà Ïîãîäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ð³øåííÿ ïðî çàñíóâàííÿ Òîâàðèñòâîì àêö³îíåðíèõ òîâàðèñòâ, ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ òà ³íøèõ þðèäè÷íèõ îñ³á Çàòâåðäæóº çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ ïîðÿäîê äåííèé Çàãàëüíèõ çáîð³â Âèçíà÷ຠê³ëüê³ñíèé ñêëàä Ïðàâë³ííÿ òà çà ïîäàííÿì Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ îáèðຠ÷ëåí³â Ïðàâë³ííÿ Âèçíà÷ຠóìîâè îïëàòè ïðàö³ ïîñàäîâèõ îñ³á Òîâàðèñòâà, éîãî äî÷³ðí³õ ï³äïðèºìñòâ, ô³ë³é, ïðåäñòàâíèöòâ òà ñòðóêòóðíèõ îäèíèöü Çàòâåðäæóº âíóòð³øí³ äîêóìåíòè Òîâàðèñòâà, ùî ðåãëàìåíòóþòü ä³ÿëüí³ñòü Òîâàðèñòâà â ö³ëîìó ³ íå â³äíîñÿòüñÿ äî êîìïåòåíö³¿ Çàãàëüíèõ çáîð³â Çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà ïðèéìຠð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ (çàñòàâó, çäà÷ó â îðåíäó, ïðîäàæ, îáì³í òà ³íøå â³ä÷óæåííÿ) íåðóõîìèì ìàéíîì Òîâàðèñòâà, ÿêùî ñóìà óãîä çà ô³íàíñîâèé ð³ê ñòàíîâèòü â³ä 5 äî 25% â³ä çàëèøêîâî¿ áàëàíñîâî¿ âàðòîñò³ îñíîâíèõ ôîíä³â Çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî ðîçïîðÿäæåííÿ ³íøèì ìàéíîì, ÿêùî ñóìà óãîäè ïåðåâèùóº 25 ì³ëüéîí³â ãðèâåíü Çà ïîäàííÿì Ïðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà óçãîäæóº ð³øåííÿ ïðî âèïóñê âåêñåë³â Çàòâåðäæóº ð³÷í³ ïëàíè âèäîáóòêó, ïåðåðîáëåííÿ òà ðåàë³çàö³¿ ãàçó òà íàôòîïðîäóêò³â Ðîçãëÿäຠòà çàòâåðäæóº çâ³òè çà ìèíóëèé ð³ê òà ïðîåêò áàëàíñó íà ïîòî÷íèé ð³ê, ÿê³ íàäຠÏðàâë³ííÿ Òîâàðèñòâà, Ðåâ³ç³éíà êîì³ñ³ÿ ÎáèðຠÃîëîâó Ïðàâë³ííÿ Çàòâåðäæóº ïîëîæåííÿ ïðî ñòðóêòóðí³ îäèíèö³ Òîâàðèñòâà ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â Âèð³øóº ïèòàííÿ ùîäî ñòâîðåííÿ ñï³ëüíèõ ï³äïðèºìñòâ ç íàñòóïíèì çàòâåðäæåííÿì ¿õ Çàãàëüíèìè çáîðàìè àêö³îíåð³â
56
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Олена Шалімова
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Акціонер6банк: прозорі правила гри Останні роки для банківської системи України були особ ливими. Їх можна вважати роками оновлення, обнадійли вих змін у багатьох сферах банківської діяльності. Втім, по дальший розвиток потребує нових ідей та нових підходів до їх практичного втілення. Система обігу грошей і цінних паперів – це своєрідна сис тема кровообігу в економічному організмі країни. Розширен ня присутності комерційних банків на ринку цінних паперів сприяло б адаптації вітчизняної фінансової системи до євро стандартів та об’єднанню з міжнародними ринками капіталу. Одним зі шляхів збільшення прибутковості та зменшення ризиковості банківської системи України є активізація діяль ності кредитних установ на фондовому ринку, зокрема – шляхом формування власних інвестиційних портфелів за допомогою впровадження сучасних фінансових інновацій. Чинна в Україні практика корпоративного управління є не прийнятною з точки зору міжнародних стандартів. Відсутність достатніх правових гарантій захисту інвестицій стримує їх надходження у реальний сектор економіки. АКБ «Золоті ворота» – це універсальний банк, що дина мічно розвивається, і за роки існування довів свою здатність ефективно працювати в умовах українського ринку. Вико ристання спільних можливостей банку, його акціонерів та клієнтів допомагає вирішувати будьякі завдання у сфері взаєморозрахунків, оподаткування, інвестицій, роботи на фондовому та валютному ринках. Банк та мережа його філі алів пропонують реальну підтримку бізнесу. Працівники банку переконалися, що успішна робота банку неможлива без успішної роботи його клієнтівпартнерів.
АКБ «Золоті ворота» – банк, що поєднує традиції і сучасність Акціонернокомерційний банк «Золоті ворота» зареєст рований 18 серпня 1993 року як акціонерне товариство відкритого типу (реєстраційний № 193). ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
Засновниками банку ви ступили фізичні особи, згодом до складу акціонерів уві йшли підприємства – пред ставники транспортної, ме талопереробної, сільсько господарської галузей, тор гівлі та сфери послуг. Коло акціонерів безперервно роз ширюється. Візитна картка банку – швидкість у прове денні операцій, індивідуальний підхід до клієнта, професіо налізм, гарантія конфіденційності, великий досвід роботи на міжнародних валютних ринках. Спеціалісти банку можуть надавати безкоштовні консультації з раціонального управ ління фінансовими потоками фірми, використання вільних коштів з максимальним прибутком, уникнення ризиків та ін. У банку розроблена та введена комплексна система об слуговування клієнтів та їх партнерів, яка забезпечує опе ративність вирішення питань, що виникають у процесі ро боти. Комплекс банківських послуг формується для кож ного клієнта індивідуально, залежно від його потреб та по бажань. Предметом діяльності банку є проведення банківських та інших операцій на грошовому ринку (в національній та іно земній валютах), фондовому ринку, а також інша діяльність згідно з чинним законодавством України. Головною метою діяльності банку є активне сприяння розвитку промисло вості та фінансового ринку України, забезпечення прибут ку акціонерів, високої фінансової стабільності та конкурен тоспроможності, а також якісне задоволення потреб своїх клієнтів у різноманітних банківських послугах. Статутний капітал, повністю сплачений у 2002 році, склав 29 000 000 грн, за рік він зріс до 35 000 000 грн. Кількість служ бовців банку на 31.12.2002 р. – складала 179 осіб, а акціо нерів – 290 осіб. Питома вага акцій юридичних осіб – не більше 10% статутного фонду. На 31 грудня 2002 р. банк мав 3 філії: у Києві, Полтаві та Дніпропетровську. Завдяки стрімким темпам розвитку за останні роки капі тал банку зріс у 5 000 разів, створено мережу філій та тери торіально відокремлених підрозділів банку, серед яких най
57
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
58
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
більшими є філії у Києві та Полтаві. Тільки в центральному офісі в м. Харкові обслуговується близько трьох тисяч клієнтів. Серед клієнтів банку: ХДПЗ ім. Шевченка, АТЗТ «Хар ківський жировий комбінат», ВАТ «Будгідропривод», АТЗТ «ІнтерКонтакт», державне підприємство «Державна база матеріальнотехнічного забезпечення», страхова компанія «ІнтерПоліс», ЗАТ «Енергія інвест», Полтавський гірни чозбагачувальний комбінат, ВАТ «Полтаванафтопродукт» та багато інших. АКБ «Золоті ворота» має ліцензії та дозволи Національ ного банку України та Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку на здійснення усіх необхідних банківських операцій, надає широкий спектр фінансових послуг. Додає зручності робота у системі «клієнтбанк», подовже ний операційний день, вечірня каса. Банком встановлюють ся гнучкі тарифи, низка послуг надається безкоштовно. АКБ «Золоті ворота» відкрив близько 50 кореспондент ських рахунків у найбільших банках світу, проводить ак тивну мультивалютну роботу з використанням сучасних телекомунікаційних, інформаційних та платіжних систем (Swift, Telex, Internet тощо). На сьогодні АКБ «Золоті ворота» входить до системи Reuters, активно підключається до роботи з електронними картками, здійснює послуги з перевезення валютних цінно стей та інкасації коштів. У найближчих планах відкриття: нових філій та відокремлених підрозділів та території Ук раїни та за її межами. АКБ «Золоті ворота» є членом Асоціації українських банків, Харківського банківського союзу, Спілки підприємців Харківської області, Київської міжнародної фондової біржі. Банк не входить до груп підприємств (холдингові компанії, концерни тощо). Політика банку щодо досліджень та розробок базується на постійному аналізі ринку як банківських послуг так і по слуг кредитнофінансової сфери в цілому.
Про реєстратора замовте слово... Будьяка людська діяльність здійснюється за певною технологією. Технологія діяльності на фондовому ринку фіксується на папері у вигляді схеми й опису, а здійснюють ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
її люди, виконавці, використову ючи для цього свій інформаційний і технічний потенціал. Робота на фондовому ринку потребує спеці альних знань, тому найуспішніше її виконують професіонали, які здобули певний досвід роботи. На щастя, в нашому незбагнен ному суспільстві поки що цінуєть ся вміння працювати від душі. Викликають повагу ті керівники відділів акціонерного банку, які, навіть за необхідності вирішення невідкладних справ, не забувають потурбуватися про умови праці, про майбутнє банку та його клієнтів і акціонерів. Серед тих, хто вміло закладає нову «цеглинку» в історію розвитку банку, – начальник відділу реєстрації і ліцензу вання АКБ «Золоті ворота» Тетяна Олександрівна Рубан. Останнім часом вітчизняний реєстратор опинився в епіцен трі корпоративних справ. Високі вимоги до його роботи по яснюються великою відповідальністю. Реєстраційною діяль ністю повинні займатися професійно підготовлені кадри з бездоганною репутацією – для того, щоб зменшити ризик при виконанні операцій з цінними паперами і зробити ефек тивнішими їх обіг. За роки роботи Тетяні Олександрівні по всякчас доводилося поєднувати працю і навчання. Тільки таким чином можна було досягти мети – стати досвідченим професіоналом у своїй справі. Першого червня 2002 року вона отримала кваліфікаційне посвідчення фахівця з веден ня реєстру власників іменних цінних паперів, закінчивши навчання за спеціальною програмою підготовки реєстрато рів. Вона також брала участь у семінарі, організованому Про фесійною асоціацією реєстраторів і депозитаріїв «Участь реєстроутримувача у корпоративному управлінні на ринку цінних паперів». АКБ «Золоті ворота» має право самостійно вести реєстр. Тетяна Олександрівна Рубан відповідає за ведення реєстру власників іменних цінних паперів. Реєстр містить докладну інформацію про емітента, реє стратора, власників іменних цінних паперів (фізичних і юри
59
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
60
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
дичних осіб), а також про номінальних утримувачів акцій. Поряд із адресними реквізитами в реєстрі обов’язково фіксуються дані про вид, кількість і вартість цінних паперів. Цей документ ведеться в паперовій і комп’ютерній формі, але документи, що підтверджують дані реєстру, ведуться тільки в паперовій формі. Реєстр засвідчується підписами посадових осіб, скріплених печатками. Важливим момен том при його веденні є зберігання інформації, тому необхід но передбачити можливість відновити випадково втрачену інформацію про зареєстрованих осіб і цінні папери, що їм належать. Відділ реєстрації та ліцензування, який очолює Тетяна Рубан, займається скликанням та підготовкою загальних зборів, реєстрацією акціонерів перед початком зборів, об ліком доходів акціонерів, підготовкою пакету документів для отримання ліцензій від Національного банку та Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку. Відділ реєстрації та ліцензування бере безпосередню участь у розробці по дальшої корпоративної стратегії банку. Першочерговими завданнями акціонерного банку на су часному етапі розвитку корпоративних відносин є: – збільшення статутного фонду; – вибір ефективної дивідендної політики; – зменшення ризиків у банківській діяльності; – розширення мережі філій в Україні та за її межами; – отримання ліцензій на здійснення нових фінансових послуг. Згідно з новими вимогами НБУ на 1 січня 2008 року мінімальний статутний капітал комерційного банку пови нен становити 10 млн евро. Дуже складною процедурою є підготовка пакету документів на отримання ліцензій НБУ і Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку. У 2002 році АКБ «Золоті ворота» запровадив нову для бан ку послугу – інкасацію грошової виручки. Витрати на впро вадження цієї послуги виправдали себе тільки через рік. Те тяна Олександрівна Рубан безпосередньо займається підго товкою пакету документів на отримання ліцензій для відкриття нових філій банку. Кому як не їй відомі всі ці про блеми. У недалекому майбутньому банком буде здійснюва тися депозитарна діяльність з цінними паперами, але для проведення таких операцій потрібно вирішити низку про блем. Перш за все, необхідно отримати ліцензію Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку (дозвіл НБУ вже ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Приватний підприємець Поляков Петро Федорович уже рік був клієнтом АКБ «Золоті ворота». Йому подобалася якість роботи банку, доброзичливе та порядне ставлення до клієнтів. Він придбав 133 акції банку за ціною одна грн за акцію (дод. 4). Петро Федорович бажав у майбутньому придбати ще певну кількість простих іменних акцій. Він не хотів купувати акції КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Як придбати акції АКБ «Золоті ворота»?
корпоративне управління
отримано), розробити та затвердити внутрішнє положен ня, виділити окреме приміщення для роботи, обладнати його комп’ютерною технікою, підготувати трьох спеціалістів до ефективної роботи. Чи виправдають себе ці витрати? Пи тання потребує вирішення, тому що зростання асортимен ту банківських послуг дає можливість значно посилити по зиції банку на фінансовому ринку. Дуже важливою і відповідальною є робота реєстратора з підготовки та проведення загальних зборів акціонерів, які дають банку можливість не рідше одного разу на рік інфор мувати акціонерів про свою діяльність, досягнення і плани, залучати їх до обговорення і прийняття рішень з найбільш важливих питань діяльності. Річні загальні збори у багатьох випадках є єдиною можливістю одержати інформацію про діяльність банку і поставити його керівництву конкретні запитання. Загальні збори допомагають акціонерам реалі зувати законне право на участь у керівництві акціонерно комерційним банком. Необхідною умовою довіри акціонерів до банку є встановлення такого порядку проведення загаль них зборів, який забезпечив би рівне ставлення до всіх ак ціонерів і не був би для них надмірно дорогим і складним. Реєстратор зобов’язаний не пізніше ніж за 45 діб до дати проведення загальних зборів розіслати повідомлення про дату їх проведення та проекти відповідних документів кож ному акціонеру (дод. 1, 2). Тетяна Олександрівна Рубан по винна ефективно організувати роботу з інформування акціо нерів. Не пізніше ніж за 30 днів до дати проведення загаль них зборів кожний акціонер може запропонувати включи ти додаткові питання до порядку денного зборів (дод. 2). В ін формаційному повідомленні зазначається термін та поря док підписки на акції АКБ «Золоті ворота». Як придбати акції комерційного банку? Це питання постає перед клієнтамиакціонерами, коли оголошується нова емісія.
61
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
62
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
в інших акціонерів на вто ринному ринку, тому че кав, доки банк оголосить нову емісію. Через якійсь час Петро Федорович от римав листрозсилку від АКБ «Золоті ворота», у якому повідомлялося про нову емісію (дод. 2). Усі акціонери мають переважне право на придбання акцій, що випускаються додатково, у кількості, пропорційній їх частці у статутному капіталі. У листі розсилки зазначалося, що банк планував випустити додатково 7 000 000 простих іменних акцій номінальною вартістю одна гривня на загальну суму 7 000 000 грн. Збільшення статутного капіталу здійсню ється шляхом додаткового випуску акцій існуючої номіналь ної вартості з метою збільшення регулятивного капіталу бан ку та розширення спектра банківських послуг. Статутний капітал банку розподіляється на 41 720 000 простих іменних акцій та 280 000 привілейованих іменних акцій номінальною вартістю одна гривня кожна. Міноритарний акціонер банку Петро Поляков розмірко вував над питаннями: які саме вигоди принесе придбання додаткової кількісті акцій? Які ризики з цим пов’язані? Чи зміниться корпоративна політика в АКБ «Золоті ворота»? Сьогодні банк реалізує основний принцип корпоративного управління – прозорість роботи акціонерних товариств та роботи Рад директорів. Це банк, який турбується про клієн тів і намагається забезпечувати рівні права кожному акціо неру незалежно від кількості придбаних ним акцій. У ньому діє принцип: одна акція – один голос. Інвестори мають пра во голосувати під час виборів директорів, внесення змін до статуту; приймати рішення про збільшення статутного ка піталу та про значні угоди з придбання чи продажу активів. Усі акціонери мають право на дивіденди, на отримання частини майна товариства при його ліквідації, переважне право при його ліквідації; переважне право на придбання акцій, що розміщуються додатково; право на одержання повідомлення про проведення загальних зборів акціонерів та на ознайомлення з матеріалами, що необхідні для при йняття рішень на загальних зборах акціонерів; отримання річної фінансової звітності. Всі власники простих акцій по ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
винні мати однакове, чітко визначене переважне право на придбання акцій додаткових випусків. Акціонери меншості можуть обрати свого представника до складу наглядової ради через застосування кумулятивного голосування або іншим чином. Це надає певні вигоди міноритарним акціонерам. Купівля акцій дрібним акціонером пов’язана з деякими ризиками, а саме: ризик ліквідності акцій, ризик частих змін чинного законодавства, ризик зміни доходності акцій, ризи ки на фінансовому ринку, включаючи такі, пов’язані з про центними ставками та обмінним курсом валют. Петро Поляков вирішив обов’язково брати участь у За гальних зборах та зробити додаткову підписку на акції. Йому потрібно було вирішити, яку кількість акцій придбати, щоб вигоди були максимальними, а ризик зводився до мінімуму. Коли Поляков відчинив двері відділу реєстрації і ліцен зування, його вразила тиша. Ще б пак: робота з документа цією, облік технологічних даних завжди потребує зосере дженості, «робочий гамір» недоречний. Начальник відділу Тетяна Олександрівна Рубан ввічливо привітала Петра Федоровича. «Клієнтам потрібно дати консультацію, обго ворити плани на майбутнє співробітництво», – вважає Те тяна Олександрівна. Практику «персональної опіки клієн тів» працівники банку використовують з перших днів його створення. Для придбання акцій акціонерам – фізичним особам необ хідно мати при собі паспорт та довідку про присвоєння іденти фікаційного номера. При внесках більше двохсот неоподатко вуваних мінімумів доходів громадян, встановлених на день сплати коштів у банк, необхідно надати довідку податкової інспекції про джерела походження коштів. Акції сплачують ся грошовими коштами в національній валюті України. Особи, які бажають придбати акції, повинні подати зая ву, укласти з банком договір підписки на акції та внести на рахунок банку не менш 10% вартості акцій, на які вони підпи салися протягом 2х днів з дня підписання договору (дод. 3). Після цього майбутнім акціонерам видається письмове зо бов’язання, що засвідчує продаж банком відповідної кількості акцій. Для кожної особи, що підписалася на акції, відкривається особовий рахунок на балансовому рахунку 3630 – «Внески за незареєстрованим статутним фондом» в АКБ «Золотi ворота», на який повинно бути внесено не менше 30% вартості акцій до закінчення підписки на акції.
63
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
64
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Після цього для підтвердження внеску банк видає тимчасо ве свідоцтво на відповідну кількість акцій. Тимчасове свідо цтво підлягає заміні на сертифікат акцій після повної спла ти їх вартості особою, що підписалася на акції. Термін по вної сплати акцій – не пізніше одного року з дати реєстрації змін у статуті банку щодо збільшення розміру статутного капіталу. Сертифікат акцій видається не пізніше ніж через шість місяців після реєстрації випуску акцій. «Такий докладний опис порядку підписки на акції та умов їх оплати потрібно надати клієнту заздалегідь, до укладан ня договору придбання акцій та проведення Загальних зборів», – вважає Тетяна Олександрівна Рубан, бо це забез печить дотримання вимог чинного законодавства, прозорі правила гри у взаємовідносинах клієнт – банк. Принципова позиція працівників банку щодо цих вимог дозволяє змен шити ризики у банківській діяльності та уникнути несподі ванок у роботі з акціонерами. Подавши заяву на придбання 1000 простих іменних акцій, Петро Поляков уклав договір підписки на акції та вніс на відповідний рахунок 100 гривень. Розмір дивідендів складає 2% від номінальної вартості акції. Безумовно, інвестувати гроші в акції банку не вигідно з точки зору доходності, тому що відсотки за депозитами фізичних осіб становлять від 15 до 18% річних. Петро Федорович все ж таки вирішив збільши ти свою частку в капіталі АКБ «Золоті ворота». Він вважає, що таким чином зможе вплинути на корпоративну політи ку банку, об’єднавшись з іншими дрібними акціонерами, сприяти підвищенню конкурентоспроможності АКБ «Золоті ворота» на ринку банківських продуктів, що в перспективі приведе до зростання розміру дивідендів. *** Нині український ринок цінних паперів в основному існує у вигляді первинного ринку. Тобто це – ринок цінних па перів, які «випускаються», а не «перебувають в обігу». Ук раїнські інвестори зазвичай купують акції для того, щоб брати участь в управлінні діяльністю емітента та через ак ціонерні взаємовідносини створити гарантію нерозривності господарських зв’язків з емітентом. Українські банки забезпечують досить вагому частку об сягів торгів цінними паперами на вітчизняному ринку. Відпо відно до звітних даних Державної комісії з цінних паперів ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Запитання для обговорення
________________________________________________ 1 Тарасовець О. М. Перспективи розвитку банківських послуг // Фінанси України – 2004. – № 1. – С. 94. 2 Файєр Д. А., Банківська система України і тіньовий капітал // Фінан си України – 2004. – № 1. – С. 127.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
1. Які можливі фактори ризику впливають на діяльність банку – емітента цінних паперів? 2. Які головні функції і цілі Професійної асоціації реєстраторів і депозитаріїв? 3. Які права мають держателі простих та привілейованих акцій АКБ «Золоті ворота»? 4. Які права мають акціонери АКБ «Золоті ворота» на загальних зборах акціонерів? 5. Які функції виконують мандатна та лічильна комісії на загаль них зборах акціонерів в АКБ «Золоті ворота»? 6. Як відбувається реєстрація акціонерів для участі у загальних зборах?
корпоративне управління
і фондового ринку частка банків в обслуговуванні фондових трансакцій становила у 1998 році – 81%, 1999 – 61%, 2000 – 43%, 2001 – 42%, 2002 – 46%, 2003 – 48%.1 З середини 1995 року банки беруть участь у реалізації при ватизаційних схем, домінуючи серед структур, що надають професійні послуги депозитарія та зберігача цінних паперів, адже понад 2/3 ліцензій, що були надані Державною комісією з цінних паперів і фондового ринку для відповідного обслуго вування клієнтів, належали саме банкам. Прозорість діяльності повинна бути характерною ознакою банківської системи.2 Засновники та акціонери банку зорієнтовані на розширен ня бізнесових сфер впливу, участь в управлінні капіталом ак ціонерних товариств, фінансування підприємств, що пов’язані з банком взаємними угодами. Сприятливі перспективи інвес тиційного банківського посередництва в Україні пов’язані та кож із відновленням останніми роками позитивної динаміки розвитку реального сектора економіки. Акціонери банку без посередньо зацікавлені у зростанні його доходності. Доходність банку – це позитивний результат його господарської діяль ності. За рахунок доходів оплачуються усі операційні витра ти, формується прибуток, обсяг якого визначає рівень диві дендів, темпи зростання власного капіталу, перспективи роз витку пасивних та активних операцій комерційних банків. Працівники банку та його клієнти мають спільні інтереси.
65
66
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Додатки Додаток 1
Інформація про десяту емiсiю акцiй АкцiонерноBкомерцiйного банку «Золотi ворота», м. Харкiв Õàðàêòåðèñòèêà åìiòåíòà Ïîâíå íàéìåíóâàííÿ: Àêöiîíåðíî-êîìåðöiéíèé áàíê «Çîëîòi âîðîòà». Ñêîðî÷åíå íàéìåíóâàííÿ: ÀÊÁ «Çîëîòi âîðîòà». ̳ñöåçíàõîäæåííÿ: Óêðà¿íà, 61166, ì. Õàðêiâ, ïðîñï. Ëåíiíà, 36, òåë. (0572) 32-22-28, ôàêñ (0572) 19-49-87.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Äàòà äåðæàâíî¿ ðåºñòðàö³¿ òà îðãàí, ùî çä³éñíèâ ðåºñòðàö³þ: ¹ 193 â³ä 18.08.1993 ð., Íàö³îíàëüíèì áàíêîì Óêðà¿íè.
Ïðåäìåò òà ìåòà ä³ÿëüíîñò³: ïðåäìåòîì ä³ÿëüíîñò³ áàíêó º ïðîâåäåííÿ áàíê³âñüêèõ òà ³íøèõ îïåðàö³é íà ãðîøîâîìó ðèíêó (â íàö³îíàëüí³é òà ³íîçåìí³é âàëþò³), ôîíäîâîìó ðèíêó, à òàêîæ ³íøà ä³ÿëüí³ñòü çã³äíî ç ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì Óêðà¿íè. Ãîëîâíîþ ìåòîþ ä³ÿëüíîñò³ áàíêó º àêòèâíå ñïðèÿííÿ ðîçâèòêó ïðîìèñëîâîñò³ òà ô³íàíñîâîãî ðèíêó Óêðà¿íè, çàáåçïå÷åííÿ ïðèáóòêó ñâî¿ì àêö³îíåðàì, âèñîêî¿ ô³íàíñîâî¿ ñòàá³ëüíîñò³ òà êîíêóðåíòîñïðîìîæíîñò³, à òàêîæ ÿê³ñíå çàäîâîëåííÿ ïîòðåá ñâî¿õ ê볺íò³â ó ð³çíîìàí³òíèõ áàíê³âñüêèõ ïîñëóãàõ. Ñòàòóòíèé êàï³òàë ïîâí³ñòþ ñïëà÷åíèé ó ñóì³ 29 000 000 ãðí. ×èñåëüíiñòü ñëóæáîâöiâ íà 1.01.2003 ð. 179 îñ³á. ×èñåëüíiñòü àêöiîíåðiâ íà 1.01.2003 ð. 290 îñ³á. Ïåðåë³ê ë³öåíç³é (äîçâîë³â) åì³òåíòà íà ïðîâàäæåííÿ ïåâíèõ âèä³â ä³ÿëüíîñò³: Áàíê³âñüêà ë³öåíç³ÿ ¹ 83, âèäàíà Íàö³îíàëüíèì áàíêîì Óêðà¿íè 24 ãðóäíÿ 2001 ð., òåðì³í 䳿 áåçñòðîêîâèé. Äîçâ³ë ¹ 83-2, âèäàíèé Íàö³îíàëüíèì áàíêîì Óêðà¿íè 15 áåðåçíÿ 2002 ð., òåðì³í 䳿 áåçñòðîêîâèé. ˳öåíç³ÿ Äåðæàâíî¿ êîì³ñ³¿ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó ñåð³ÿ ÀÀ ¹ 558384 íà çä³éñíåííÿ ïðîôåñ³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ íà ðèíêó ö³ííèõ ïàïåð³â (ä³ÿëüí³ñòü ç âèïóñêó òà îá³ãó ö³ííèõ ïàïåð³â òà ä³ÿëüí³ñòü ³ç âåäåííÿ âëàñíîãî ðåºñòðó âëàñíèê³â ³ìåííèõ ö³ííèõ ïàïåð³â) â³ä 19.02.2003 ð., òåðì³í 䳿 äî 12.10.2004 ð. Áàíê íå âîëî䳺 àêö³ÿìè þðèäè÷íèõ îñ³á á³ëüøå 10% ñòàòóòíîãî ôîíäó. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
67
ÀÊÁ «Çîëîòi âîðîòà» çàéìàºòüñÿ áàíê³âñüêîþ ä³ÿëüí³ñòþ. Îñíîâíèìè ¿¿ íàïðÿìàìè º: êðåäèòóâàííÿ ñóáºêò³â ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³, çàëó÷åííÿ äåïîçèò³â â³ä þðèäè÷íèõ òà ô³çè÷íèõ îñ³á, çä³éñíåííÿ ðîçðàõóíêîâî-êàñîâîãî îáñëóãîâóâàííÿ ê볺íò³â, äîêóìåíòàðíèõ, âàëþòîîáì³ííèõ îïåðàö³é, îïåðàö³é ç ö³ííèìè ïàïåðàìè. Ñòàíîì íà 31.12.2002 ð. êðåäèòíèé ïîðòôåëü áàíêó ñòàíîâèâ 113 821 òèñ. ãðí. Áàíê ïîñò³éíî çá³ëüøóº ê³ëüê³ñòü ãàëóçåé åêîíîì³êè é ïðîìèñëîâîñò³ ïðè êðåäèòóâàíí³ òà îáñëóãîâóâàíí³ ê볺íò³â. Àêö³¿ íà ïðåäÿâíèêà òà îáë³ãàö³¿ áàíêîì íå âèïóñêàëèñü. Ïåðñïåêòèâè ä³ÿëüíîñò³ åì³òåíòà íà ïîòî÷íèé òà íàñòóïíèé ðîêè Ãîëîâí³ íàïðÿìè ä³ÿëüíîñò³ áàíêó ó ïîòî÷íîìó òà íàñòóïíîìó ðîêàõ, â ïåðøó ÷åðãó, áóäóòü ïîâÿçàí³ ç ðîçâèòêîì ìåðåæ³ ô³ë³é. Öåé ðîçâèòîê äàñòü ìîæëèâ³ñòü çíà÷íî ïîñèëèòè ïîçèö³¿ áàíêó íà ðèíêó áàíê³âñüêèõ ïîñëóã. Òàêîæ Áàíê ïëàíóº âñòóïèòè äî ì³æíàðîäíî¿ ïëàò³æíî¿ ñèñòåìè EUROPAY òà ïî÷àòè åì³ñ³þ ïëàñòèêîâèõ ïëàò³æíèõ êàðòîê.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Ïðàâà, ùî íàäàþòüñÿ âëàñíèêàì ïðîñòèõ àêö³é: ó÷àñòü â óïðàâëiííi ñïðàâàìè áàíêó â ïîðÿäêó, âèçíà÷åíîìó Ñòàòóòîì áàíêó; ó÷àñòü ó ðîçïîä³ë³ ïðèáóòêó òà îäåðæàííÿ äèâiäåíäiâ â óñòàíîâëåíèõ Çàãàëüíèìè Çáîðàìè àêöiîíåðiâ ðîçìiðàõ ði÷íèõ; ó÷àñòü â ðîçïîäiëi ìàéíà áàíêó â ðàçi éîãî ëiêâiäàöi¿.
корпоративне управління
Äàíi ïðî âèïóñê àêö³é Äàòà ³ íîìåð ðiøåííÿ (ïðîòîêîëó) ïðî âèïóñê àêö³é: ïðîòîêîë ¹ 1 âiä 24 áåðåçíÿ 2003 ðîêó. Íàéìåíóâàííÿ îðãàíó, ÿêèé ïðèéíÿâ ð³øåííÿ: Çàãàëüí³ Çáîðè àêö³îíåð³â áóëè ïðèñóòí³ 14 àêö³îíåð³â, ùî âîëîä³þòü 20 834 050 àêö³é, ùî ñòàíîâèòü 71,84% çàãàëüíî¿ ê³ëüêîñò³ ãîëîñ³â. Çàãàëüíà íîìiíàëüíà âàðòiñòü àêöié, íà ÿêi ïëàíóºòüñÿ çä³éñíèòè ïiäïèñêó: 1 500 000 (îäèí ì³ëüéîí ïÿòñîò òèñÿ÷) ãðí; Ìåòà âèêîðèñòàííÿ ôiíàíñîâèõ ðåñóðñiâ: çðîñòàííÿ ñòàòóòíîãî êàï³òàëó i ñïðÿìóâàííÿ êîøòiâ íà çáiëüøåííÿ êðåäèòíîãî ïîðòôåëÿ (1 500 000 ãðí., àáî 100%). Ô³íàíñîâ³ ðåñóðñè, çàëó÷åí³ â³ä åì³ñ³¿, íå áóäóòü íàïðàâëåí³ íà ïîêðèòòÿ çáèòê³â áàíêó. ʳëüê³ñòü àêö³é çà òèïàìè òà êàòåãîð³ÿìè: âèïóñêàþòüñÿ 1 500 000 ïðîñòèõ iìåííèõ àêöié. Ïðèâ³ëåéîâàí³ àêö³¿ òà àêö³¿ íà ïðåäÿâíèêà íå âèïóñêàþòüñÿ. Ïåðåë³ê çàñíîâíèê³â ³ç çàçíà÷åííÿì ê³ëüêîñò³, òèïó ³ êàòåãî𳿠íàëåæíèõ ¿ì àêö³é íà äàòó ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é: çàñíîâíèêè áàíêó 104 ôiçè÷íi îñîáè, ó âëàñíîñòi ÿêèõ ñòàíîì íà 24.03.2003 ð. çíàõîäèòüñÿ 1 713 ïðîñòèõ iìåííèõ àêöié, àáî 0,01% ñòàòóòíîãî êàï³òàëó.
68
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Àêöiîíåðè ìàþòü ïðàâî âiä÷óæóâàòè ñâî¿ àêöi¿ çãiäíî ç ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì òà îäåðæóâàòè ³íôîðìàö³þ ïðî ä³ÿëüí³ñòü áàíêó. Íà âèìîãó àêö³îíåðà áàíê íàäຠéîìó äëÿ îçíîéîìëåííÿ ð³÷í³ áàëàíñè, çâ³ò ïðî ä³ÿëüí³ñòü, ïðîòîêîëè çáîð³â. Àêö³îíåðè ìàþòü ïåðåâàæíå ïðàâî íà ïðèäáàííÿ àêö³é, ùî äîäàòêîâî âèïóñêàþòüñÿ, ó ê³ëüêîñò³, ïðîïîðö³éí³é ¿õ ÷àñòö³ â ñòàòóòíîìó êàï³òàë³ íà äàòó ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî âèïóñê àêö³é. Ïðàâî íà îòðèìàííÿ äèâ³äåíä³â ïðîïîðö³éíî ÷àñòö³ êîæíîãî ç àêö³îíåð³â ìàþòü îñîáè, ÿê³ º àêö³îíåðàìè áàíêó íà ïî÷àòîê ñòðîêó âèïëàòè äèâ³äåíä³â. Íîìiíàëüíà âàðòiñòü 1 àêöi¿ 1 ãðèâíÿ. Ñå𳿠òà ïîðÿäêîâ³ íîìåðè àêö³é: J ¹¹ 0000001 1500000. Àäðåñè ì³ñöü, äàòè ïî÷àòêó òà çàê³í÷åííÿ ïðîâåäåííÿ ïåðøîãî åòàïó ï³äïèñêè íà àêö³¿: Óêðà¿íà, 61166, ì. Õàðêiâ, ïðîñï. Ëåíiíà, 36; ç 6 òðàâíÿ 2003 ð. ïî 20 òðàâíÿ 2003 ð.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Àäðåñè ì³ñöü, äàòè ïî÷àòêó òà çàê³í÷åííÿ ïðîâåäåííÿ äðóãîãî åòàïó ï³äïèñêè íà àêö³¿: Óêðà¿íà, 61166, ì. Õàðêiâ, ïðîñï. Ëåíiíà, 36; ç 21 òðàâíÿ 2003 ð. ïî 5 ëèñòîïàäà 2003 ð. Çàïëàíîâàíèé êóðñ ïðîäàæó àêö³é: äëÿ àêö³îíåð³â òà ³íøèõ ³íâåñòîð³â îäíàêîâèé, äîð³âíþº 1 ãðèâí³ çà àêö³þ. ³äîìîñò³ ùîäî ðèíêîâî¿ âàðòîñò³ àêö³é: ðèíêîâà âàðòiñòü àêöié íà ïîçàáiðæîâîìó ðèíêó íå ïåðåâèùóâàëà 1,00 ãðí çà àêöiþ, íà á³ðæàõ òà ïîçàá³ðæîâèõ òîðãîâåëüíî-³íôîðìàö³éíèõ ñèñòåìàõ àêö³¿ íå ïðîäàâàëèñü. Äîêëàäíèé îïèñ ïîðÿäêó ï³äïèñêè íà àêö³¿ òà ¿õ îïëàòè: îñîáè, ÿê³ áàæàþòü ïðèäáàòè àêö³¿, ïîâèíí³ ïîäàòè çàÿâó, óêëàñòè ç áàíêîì äîãîâ³ð ï³äïèñêè íà àêö³¿ òà âíåñòè íà ðàõóíîê Áàíêó íå ìåíø 10% âàðòîñò³ àêö³é, íà ÿê³ âîíè ï³äïèñàëèñÿ íà ïðîòÿãîì 2-õ äí³â ç äíÿ ï³äïèñàííÿ äîãîâîðó. ϳñëÿ öüîãî ¿ì âèäàºòüñÿ ïèñüìîâå çîáîâÿçàííÿ íà ïðîäàæ â³äïîâ³äíî¿ ê³ëüêîñò³ àêö³é. Ïðèäáàòè àêö³¿ íîâîãî âèïóñêó ìîæóòü ÿê þðèäè÷í³, òàê ³ ô³çè÷í³ îñîáè. Àêö³¿ ñïëà÷óþòüñÿ ãðîøîâèìè êîøòàìè â íàö³îíàëüí³é âàëþò³ Óêðà¿íè. Äëÿ êîæíî¿ îñîáè, ùî ï³äïèñàëàñÿ íà àêö³¿, â³äêðèâàºòüñÿ îñîáîâèé ðàõóíîê íà áàëàíñîâîìó ðàõóíêó 3630 «Âíåñêè çà íåçàðåºñòðîâàíèì ñòàòóòíèì ôîíäîì» â ÀÊÁ «Çîëîòi âîðîòà», íà ÿêèé ïîâèííî áóòè âíåñåíî íå ìåíøå 30% âàðòîñò³ àêö³é äî çàê³í÷åííÿ ï³äïèñêè íà àêö³¿ (äîâ³äêîâî: êîðåñïîíäåíòñüêèé ðàõóíîê áàíêó 32005175300, ÌÔÎ 351447 â ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
69
óïðàâë³íí³ Íàö³îíàëüíîãî áàíêó Óêðà¿íè â Õàðê³âñüê³é îáëàñò³, êîä ªÄÐÏÎÓ 20015529). ϳñëÿ öüîãî äëÿ ï³äòâåðäæåííÿ âíåñêó áàíê âèäຠòèì÷àñîâå ñâ³äîöòâî íà â³äïîâ³äíó ê³ëüê³ñòü àêö³é. Òèì÷àñîâå ñâ³äîöòâî ï³äëÿãຠçàì³í³ íà ñåðòèô³êàò àêö³é ï³ñëÿ ïîâíî¿ ñïëàòè îñîáîþ, ùî ï³äïèñàëàñÿ íà àêö³¿, ¿õ âàðòîñò³. Òåðì³í ïîâíî¿ ñïëàòè àêö³é íå ï³çí³øå îäíîãî ðîêó ç äàòè ðåºñòðàö³¿ çì³í äî ñòàòóòó áàíêó ùîäî çá³ëüøåííÿ ðîçì³ðó ñòàòóòíîãî êàï³òàëó. Ñåðòèô³êàò àêö³é âèäàºòüñÿ íå ï³çí³øå í³æ ÷åðåç ø³ñòü ì³ñÿö³â ï³ñëÿ ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é. Äëÿ ô³çè÷íèõ îñ³á íåîáõ³äíî ìàòè ïðè ñîá³ ïàñïîðò òà äîâ³äêó ïðî ïðèñâîºííÿ ³äåíòèô³êàö³éíîãî íîìåðà, à ïðè âíåñêàõ á³ëüøå äâîõñîò íåîïîäàòêîâóâàíèõ ì³í³ìóì³â äîõîä³â ãðîìàäÿí, âñòàíîâëåíèõ íà äåíü ñïëàòè êîøò³â, äîâ³äêó ïîäàòêîâî¿ ³íñïåêö³¿ ïðî äæåðåëà ïîõîäæåííÿ êîøò³â. Þðèäè÷í³ îñîáè äëÿ ïðèäáàííÿ àêö³é áàíêó ìîæóòü âèêîðèñòîâóâàòè âëàñí³ êîøòè, ùî çàëèøèëèñü ï³ñëÿ ñïëàòè ïîäàòê³â òà ïðîöåíò³â çà áàíê³âñüêèé êðåäèò. Ïðè öüîìó þðèäè÷í³ îñîáè ïîâèíí³ íàäàòè â áàíê áóõãàëòåðñüêó ³ ô³íàíñîâó çâ³òí³ñòü ñòàíîì íà ïåðøå ÷èñëî ì³ñÿöÿ, â ÿêîìó çä³éñíþºòüñÿ ïëàò³æ çà àêö³¿ òà íîòàð³àëüíî çàñâ³ä÷åí³ êîﳿ óñòàíîâ÷èõ äîêóìåíò³â. Þðèäè÷íà òà ô³çè÷íà îñîáà, ÿêà ìຠíàì³ð ïðèäáàòè ³ñòîòíó ó÷àñòü ó Áàíêó àáî çá³ëüøèòè ¿¿ òàêèì ÷èíîì, ùî òàêà îñîáà áóäå ïðÿìî ÷è îïîñåðåäêîâàíî âîëîä³òè ÷è êîíòðîëþâàòè 10 òà á³ëüøå â³äñîòê³â ñòàòóòíîãî êàï³òàëó áàíêó ÷è ïðàâà ãîëîñó ïðèäáàíèõ àêö³é â îðãàíàõ óïðàâë³ííÿ áàíêó, çîáîâÿçàíà îòðèìàòè ïèñüìîâèé äîçâ³ë Íàö³îíàëüíîãî áàíêó Óêðà¿íè.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
ij¿, ùî ïðîâîäÿòüñÿ â ðàç³ ïåðåâèùåííÿ (íåäîñÿãíåííÿ) çàïëàíîâàíîãî ð³âíÿ ï³äïèñêè íà àêö³¿ àáî ¿¿ äîñòðîêîâîãî çàê³í÷åííÿ Ó ðàç³ â³äìîâè â³ä âèïóñêó àêö³é êîøòè ïîâåðòàþòüñÿ íå ï³çí³øå ÿê ÷åðåç 30 äí³â ç ìîìåíòó ïðèéíÿòòÿ Çàãàëüíèìè Çáîðàìè àêö³îíåð³â áàíêó ð³øåííÿ ïðî â³äìîâó â³ä âèïóñêó àêö³é.
корпоративне управління
Ïîðÿäîê ðåàë³çàö³¿ àêö³îíåðàìè ñâîãî ïåðåâàæíîãî ïðàâà íà ïðèäáàííÿ àêö³é Íà ïåðøîìó åòàï³ ï³äïèñêè íà àêö³¿ ðåàë³çóºòüñÿ ïåðåâàæíå ïðàâî àêö³îíåð³â áàíêó íà ïðèäáàííÿ àêö³é, ùî âèïóñêàþòüñÿ äîäàòêîâî, ó ê³ëüêîñò³, ïðîïîðö³éí³é ¿õ ÷àñòö³ ó ñòàòóòíîìó êàï³òàë³ íà äàòó ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ ïðî åì³ñ³þ àêö³é. Íà äðóãîìó åòàï³ ï³äïèñêè íà àêö³¿ ðåàë³çóºòüñÿ ïðàâî ³íøèõ ³íâåñòîð³â íà ïðèäáàííÿ àêö³é, ùî âèïóñêàþòüñÿ äîäàòêîâî, òà ³ñíóþ÷èõ àêö³îíåð³â áàíêó ó ê³ëüêîñò³, ùî ïåðåâèùóº ê³ëüê³ñòü àêö³é, íà ÿêó àêö³îíåð ðåàë³çóâàâ ñâîº ïåðåâàæíå ïðàâî. Ïðè öüîìó íà äðóãîìó åòàï³ ï³äïèñêè ïåðåâàæíèì ïðàâîì íà ïðèäáàííÿ àêö³é, ùî âèïóñêàþòüñÿ äîäàòêîâî, êîðèñòóþòüñÿ àêö³îíåðè áàíêó.
70
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Ó ðàç³ íåäîñÿãíåííÿ àáî ïåðåâèùåííÿ ð³âíÿ çàïëàíîâàíî¿ åì³ñ³¿ ð³øåííÿ ùîäî çàòâåðäæåííÿ ðåçóëüòàò³â ï³äïèñêè ïðèéìàþòü Çàãàëüí³ Çáîðè àêö³îíåð³â áàíêó.  ðàç³ äîñòðîêîâîãî äîñÿãíåííÿ çàïëàíîâàíîãî ð³âíÿ ï³äïèñêè Çàãàëüí³ Çáîðè àêö³îíåð³â áàíêó ìîæóòü ïðèéíÿòè ð³øåííÿ ïðî äîñòðîêîâå ïðèïèíåííÿ ïiäïèñêè, àëå íå ðàí³øå í³æ 21 òðàâíÿ 2003 ðîêó âêëþ÷íî. Ó ðàç³ ïðèéíÿòòÿ Çàãàëüíèìè Çáîðàìè àêö³îíåð³â ð³øåííÿ ïðî â³äõèëåííÿ çàéâî¿ ï³äïèñêè, êîøòè ïîâåðòàþòüñÿ íå ï³çí³øå ÿê ÷åðåç 30 äí³â ç ìîìåíòó ïðèéíÿòòÿ â³äïîâ³äíîãî ð³øåííÿ.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Íàéìåíóâàííÿ òîðãîâöÿ ö³ííèìè ïàïåðàìè: ïîñëóãàìè òîðãîâöÿ ö³ííèìè ïàïåðàìè Áàíê íå êîðèñòóºòüñÿ. Òåðì³í, ïîðÿäîê òà àäðåñè ì³ñöü âèïëàòè äèâ³äåíä³â çà ï³äñóìêàìè êàëåíäàðíîãî ðîêó Ïðàâî íà îòðèìàííÿ äèâ³äåíä³â ïðîïîðö³éíî ÷àñòö³ êîæíîãî ç àêö³îíåð³â ìàþòü îñîáè, ÿê³ º àêö³îíåðàìè áàíêó íà ïî÷àòîê ñòðîêó âèïëàòè äèâ³äåíä³â. Äèâiäåíäè ïî àêöiÿõ íàðàõîâóþòüñÿ òà ñïëà÷óþòüñÿ îäèí ðàç íà ðiê, çà ïiäñóìêàìè êàëåíäàðíîãî ðîêó. Ðîçìið äèâiäåíäiâ âèçíà÷àºòüñÿ Çàãàëüíèìè Çáîðàìè àêöiîíåðiâ. Áàíê ïî÷èíຠâèïëà÷óâàòè äèâ³äåíäè ÷åðåç äåñÿòü êàëåíäàðíèõ äí³â â³ä äíÿ ïðèéíÿòòÿ â³äïîâ³äíîãî ð³øåííÿ Çàãàëüíèìè Çáîðàìè àêö³îíåð³â áàíêó. Äèâ³äåíäè âèïëà÷óþòüñÿ àêö³îíåðàì áàíêó ïîñò³éíî, áåç îáìåæåííÿ òåðì³íó ¿õ îòðèìàííÿ. Âèïëàòà äèâ³äåíä³â ô³çè÷íèì îñîáàì çä³éñíþºòüñÿ øëÿõîì ïåðåðàõóâàííÿ â³äïîâ³äíî¿ ñóìè íà âêàçàíèé àêö³îíåðîì ðàõóíîê àáî ãîò³âêîþ ç êàñè áàíêó. Âèïëàòà äèâ³äåíä³â þðèäè÷íèì îñîáàì çä³éñíþºòüñÿ øëÿõîì ïåðåðàõóâàííÿ íà âêàçàíèé àêö³îíåðîì ïîòî÷íèé ðàõóíîê. Âèïëàòà äèâ³äåíä³â çäiéñíþºòüñÿ çà àäðåñîþ Áàíêó: Óêðà¿íà, ì. Õàðê³â, ïðîñï. Ëåí³íà, 36. ³äîìîñò³ ïðî ðåºñòðàòîðà Íàçâà Àêö³îíåðíî-êîìåðö³éíèé áàíê «Çîëîò³ âîðîòà», êîä ªÄÐÏÎÓ 20015529, àäðåñà Óêðà¿íà, ì. Õàðê³â, ïðîñï. Ëåí³íà, 36, òåë. (0572) 32-22-28, ôàêñ (0572) 19-49-87, ˳öåíç³ÿ Äåðæàâíî¿ êîì³ñ³¿ ç ö³ííèõ ïàïåð³â òà ôîíäîâîãî ðèíêó ñåð³ÿ ÀÀ ¹ 558384 íà çä³éñíåííÿ ïðîôåñ³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ íà ðèíêó ö³ííèõ ïàïåð³â (ä³ÿëüí³ñòü ç âèïóñêó òà îá³ãó ö³ííèõ ïàïåð³â òà ä³ÿëüí³ñòü ³ç âåäåííÿ âëàñíîãî ðåºñòðó âëàñíèê³â ³ìåííèõ ö³ííèõ ïàïåð³â) â³ä 19.02.2003 ð., òåðì³í 䳿 äî 12.10.2004 ð. Äàí³ ùîäî á³ðæ àáî ïîçàá³ðæîâèõ òîðãîâåëüíî³íôîðìàö³éíèõ ñèñòåì, íà ÿêèõ ïðîäàâàëèñü àáî ïðîäàþòüñÿ ö³íí³ ïàïåðè öüîãî åì³òåíòà Åì³òîâàí³ áàíêîì ö³íí³ ïàïåðè íà á³ðæàõ àáî ïîçàá³ðæîâèõ òîðãîâåëüíî-³íôîðìàö³éíèõ ñèñòåìàõ íå ïðîäàâàëèñü. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
71
Äàí³ ùîäî îñ³á, â³äïîâ³äàëüíèõ çà ïðîâåäåííÿ àóäèòó áàíêó: Àóäèòîðñüêà ô³ðìà «Ñòàâð» (ñâ³äîöòâî Àóäèòîðñüêî¿ ïàëàòè Óêðà¿íè ïðî âíåñåííÿ â ðåºñòð ñóáºêò³â àóäèòîðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³ çà ¹ 0127 çã³äíî ç ð³øåííÿì Àóäèòîðñüêî¿ ïàëàòè Óêðà¿íè â³ä 26.01.2001 ð., ïðîòîêîë ¹ 98) â îñîá³ äèðåêòîðà Ïàíòå뺺âà ³òàë³ÿ Ïàâëîâè÷à (ñåðòèô³êàò ñå𳿠Á ¹ 000023 â³ä 27.04.1998 ð., âèäàíèé Àóäèòîðñüêîþ ïàëàòîþ Óêðà¿íè), ðîçòàøîâàíà çà àäðåñîþ 61037, ì. Õàðê³â, ïðîñï. Ìîñêîâñüêèé, 120, ê. 78, êîä 22617296, òåë. (0572) 267-967, ôàêñ (0572) 267-967.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
72
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Додаток 2
Розсилка акціонерам
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Àêö³îíåðíî-êîìåðö³éíèé áàíê «Çîëîò³ âîðîòà» ïîâ³äîìëÿº, ùî çàãàëüí³ çáîðè àêö³îíåð³â áàíêó â³äáóäóòüñÿ 22 áåðåçíÿ 2004 ð. î 16-00 çà àäðåñîþ: ì. Õàðê³â, ïðîñï. Ëåí³íà, 36, òåë. 19-49-87. Ïî÷àòîê ðåºñòðàö³¿ î 15-00. Ïîðÿäîê äåííèé: 1. Çâ³ò Ïðàâë³ííÿ ïðî ðåçóëüòàòè ä³ÿëüíîñò³ ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà» çà 2003 ð³ê. 2. Çâ³òè ðåâ³ç³éíî¿ êîì³ñ³¿ òà çîâí³øíüîãî àóäèòîðà ïðî ãîñïîäàðñüêî-ô³íàíñîâó ä³ÿëüí³ñòü áàíêó çà 2003 ð³ê. 3. Çàòâåðäæåííÿ ð³÷íîãî áàëàíñó ³ ô³íàíñîâî-åêîíîì³÷íèõ ïîêàçíèê³â áàíêó çà 2003 ð³ê. Ðîçïîä³ë ïðèáóòêó çà 2003 ð³ê. 4. Îñíîâí³ íàïðÿìè ðîçâèòêó ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà» íà 2004 ð³ê. 5. Ïðî ñêëàä Ñïîñòåðåæíî¿ Ðàäè áàíêó. 6. Ïðî çá³ëüøåííÿ ñòàòóòíîãî êàï³òàëó áàíêó øëÿõîì âèïóñêó àêö³é îäèíàäöÿòî¿ åì³ñ³¿. ²íôîðìàö³ÿ ïðî çá³ëüøåííÿ ñòàòóòíîãî êàï³òàëó áàíêó 1. Çá³ëüøåííÿ ñòàòóòíîãî êàï³òàëó çä³éñíþºòüñÿ øëÿõîì äîäàòêîâîãî âèïóñêó àêö³é ³ñíóþ÷î¿ íîì³íàëüíî¿ âàðòîñò³ ç ìåòîþ çá³ëüøåííÿ ðåãóëÿòèâíîãî êàï³òàëó áàíêó òà ðîçøèðåííÿ ñïåêòðà áàíê³âñüêèõ ïîñëóã. ̳í³ìàëüíèé ðîçì³ð çá³ëüøåííÿ ñòàòóòíîãî êàï³òàëó 7 000 000 ãðí. Ïåðåäáà÷àºòüñÿ äîäàòêîâèé âèïóñê 7 000 000 øòóê ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é íîì³íàëüíîþ âàðò³ñòþ 1 ãðí êîæíà. Çàãàëüíà íîì³íàëüíà âàðò³ñòü àêö³é áàíêó ñòàíîâèòèìå 42 000 000 (ñîðîê äâà ì³ëüéîíè) ãðí.. 2. Ïðîåêò çì³í äî Ñòàòóòó ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà». Âèêëàñòè ÷àñòèíó 1 ïóíêòà 3.2. ðîçä³ëó 3 Ñòàòóòó ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà» ó òàê³é ðåäàêö³¿: «3.2. Ñòàòóòíèé êàï³òàë áàíêó ñòàíîâèòü 42 000 000 (ñîðîê äâà ì³ëüéîíè) ãðèâåíü, ³ ðîçïîä³ëÿºòüñÿ íà 41 720 000 ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é òà 280 000 ïðèâ³ëåéîâàíèõ ³ìåííèõ àêö³é íîì³íàëüíîþ âàðò³ñòþ 1 ãðèâíÿ êîæíà». 3. Äîäàòêîâî âèïóñêàþòüñÿ 7 000 000 ïðîñòèõ ³ìåííèõ àêö³é íîì³íàëüíîþ âàðò³ñòþ 1 ãðèâíÿ íà çàãàëüíó ñóìó 7 000 000 ãðí. 4. Óñ³ àêö³îíåðè ìàþòü ïåðåâàæíå ïðàâî íà ïðèäáàííÿ àêö³é, ùî âèïóñêàþòüñÿ äîäàòêîâî ó ê³ëüêîñò³, ïðîïîðö³éí³é ¿õ ÷àñòö³ ó ñòàòóòíîìó êàï³òàë³. 5. Äàòà ïî÷àòêó ï³äïèñêè íà àêö³¿ 10 òðàâíÿ 2004 ð., äàòà çàê³í÷åííÿ ï³äïèñêè íà àêö³¿ 9 ñåðïíÿ 2004 ð. 6. Ìîæëèâ³ çáèòêè, ïîâÿçàí³ ç³ çì³íîþ ñòàòóòíîãî êàï³òàëó, áóäóòü â³äøêîäîâóâàòèñü çã³äíî ç ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì Óêðà¿íè. Äëÿ ðåºñòðàö³¿ àêö³îíåðàì íåîáõ³äíî ìàòè äîêóìåíò, ùî ïîñâ³ä÷óº îñîáó, à ïðåäñòàâíèêàì àêö³îíåð³â òàêîæ äîâ³ðåí³ñòü íà ïðàâî ó÷àñò³ ó Çàãàëüíèõ Çáîðàõ, çàñâ³ä÷åíó çã³äíî ç ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
73
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Додаток 3 ÄÎÃÎ²Р¹ 2 íà ïðèäáàííÿ àêö³é áàíêó ì. Õàðê³â
10 áåðåçíÿ 2004 ð.
ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà» â îñîá³ Ãîëîâè Ïðàâë³ííÿ Áóæîðà Îëåêñ³ÿ ßêîâè÷à, ùî 䳺 íà ï³äñòàâ³ Ñòàòóò, äàë³ Áàíê, ç îäíîãî áîêó, òà Ïîëÿêîâ Ïåòðî Ôåäîðîâè÷, äàë³ Ïîêóïåöü, ç äðóãîãî áîêó óêëàëè Äîãîâ³ð ïðî òàêå: 1. Ïðåäìåò äîãîâîðó 1.1. Áàíê çîáîâÿçóºòüñÿ ðåàë³çóâàòè, à Ïîêóïåöü çîáîâÿçóºòüñÿ îïëàòèòè àêö³¿ Áàíêó (ó ïîäàëüøîìó Àêö³¿) çã³äíî ç óìîâàìè óêëàäåíîãî Äîãîâîðó. 2. Óìîâè òà ïîðÿäîê ðîçðàõóíê³â 2.1. Äàí³ ïðî Àêö³¿: ê³ëüê³ñòü 1000 øò. íîì³íàëüíîþ âàðò³ñòþ 1 ãðí. êîæíà. 2.2. Ãðîøîâ³ êîøòè ïåðåðàõîâóþòüñÿ íà ðàõóíîê ¹ 3630 â ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà», ÌÔÎ 351447. 2.3. Çàãàëüíà ñóìà çã³äíî ç äîãîâîðîì ñòàíîâèòü 1000 (òèñÿ÷à) ãðí.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
корпоративне управління
3. Ïðàâà òà îáîâÿçêè ñòîð³í 3.1. Ïîêóïåöü çîáîâÿçóºòüñÿ: 3.1.1. Íàäàòè áàíêó äîêóìåíòè çã³äíî ç ÷èííèì áàíê³âñüêèì çàêîíîäàâñòâîì. 3.1.2. Çàïëàòèòè âêàçàí³ ó ï. ï. 2.3 êîøòè ç³ ñâîãî ðîçðàõóíêîâîãî ðàõóíêó íà ðàõóíîê, âêàçàíèé ó ï. ï. 2.2: a) íå ìåíøå 10 % â äåíü óêëàäàííÿ äîãîâîðó; b) íå ìåíø 30 % äî çàãàëüíèõ çáîð³â (äàë³ Çáîðè) àêö³îíåð³â áàíêó, íà ÿêîìó çàòâåðäæóþòüñÿ ðåçóëüòàòè ï³äïèñêè åì³ñ³¿; c) ïîâí³ñòþ ñïëàòèòè âêàçàíó â äîãîâîð³ ñóìó ó òåðì³í, çàòâåðäæåíèé Çáîðàìè. 3.2. Áàíê çîáîâÿçóºòüñÿ: 3.2.1. Çä³éñíèòè ðåºñòðàö³þ Ïîêóïöÿ â ðåºñòð³ àêö³îíåð³â ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà» ÿê âëàñíèêà ï³ñëÿ ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é â ÄÊÖÏÔÐ. 3.2.2. Âèäàòè Ïîêóïöþ Òèì÷àñîâå ñâ³äîöòâî ïðî ê³ëüê³ñòü ³ íîì³íàëüíó âàðò³ñòü Àêö³é (äàë³ Ñâ³äîöòâî) ï³ñëÿ çàðàõóâàííÿ êîøò³â, âêàçàíèõ â ï.ï. 3.1.2.Â, íà ðàõóíîê Áàíêó. 3.2.3. ϳñëÿ ïîâíî¿ ñïëàòè àêö³é òà ðåºñòðàö³¿ âèïóñêó àêö³é ó ÄÊÖÏÔÐ âçàì³í íà Ñâ³äîöòâà âèäàòè ñåðòèô³êàò àêö³é. 3.3. Áàíê ìຠïðàâî: Ðîç³ðâàòè Äîãîâ³ð çà óìîâ: íåâèêîíàííÿ ïîêóïöåì óìîâ ï. 3.1;
74
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ Çáîðàìè ïðî â³äõèëåííÿ ï³äïèñêè, ùî çá³ëüøóº çàïëàíîâàíó; ïðèéíÿòòÿì ð³øåííÿ Çáîðàìè ïðî âèçíàííÿ åì³ñ³¿ íåçä³éñíþâàíîþ. 3.4. Ïîêóïåöü ìຠïðàâî: 3.4.1. Îçíàéîìèòèñÿ ç ³íôîðìàö³ºþ ïðî åì³ñ³þ òà ïîðÿäîê âèïóñêó òà îá³ãó àêö³é Áàíêó, ùî ïðèéíÿò³ åì³òåíòîì.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
4. ³äïîâ³äàëüí³ñòü ñòîð³í 4.1. Çà óìîâ íåâèêîíàííÿ ÷è íåíàëåæíîãî âèêîíàííÿ îäí³ºþ ç³ ñòîð³í çîáîâÿçàíü, ùî âêàçàí³ â óìîâàõ Äîãîâîðó, âèííà ñòîðîíà íåñå ìàòåð³àëüíó â³äïîâ³äàëüí³ñòü çã³äíî ç ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì Óêðà¿íè. 5. Ñòðîê 䳿 ÷è ïîðÿäîê ðîç³ðâàííÿ Äîãîâîðó 5.1. Óêëàäåíèé Äîãîâ³ð 䳺 ç ìîìåíòó éîãî ï³äïèñàííÿ ³ âèêîíàííÿ ï. ï. 3.1.2 à. 5.2. Óêëàäåíèé Äîãîâ³ð 䳺 äî ïîâíîãî âèêîíàííÿ ñòîðîíàìè ñâî¿õ çîáîâÿçàíü. 5.3. Óêëàäåíèé Äîãîâ³ð ïðèïèíÿº ñâîþ ä³þ: ï³ñëÿ îòðèìàííÿ ïîêóïöåì âêàçàíîãî â ï. 3.2.3 ñåðòèô³êàòà àêö³é; ó âèïàäêó íåâèêîíàííÿ Ïîêóïöåì âèìîã ï.ï. 3.1.1. òà 3.1.2; ó âèïàäêó ïîðóøåííÿ Ïîêóïöåì ÷èííîãî áàíê³âñüêîãî çàêîíîäàâñòâà Óêðà¿íè. 5.4. Óêëàäåíèé Äîãîâ³ð íå ìîæå áóòè ðîç³ðâàíèé Ïîêóïöåì ï³ñëÿ Çáîð³â òà çä³éñíåííÿ ïëàòåæ³â çã³äíî ç ï.ï. 3.1.2 â öüîãî Äîãîâîðó. 5.5. ×èííèé Äîãîâ³ð óêëàäàºòüñÿ ó òðüîõ ïðèì³ðíèêàõ (ïî îäíîìó äëÿ êîæíî¿ ç Ñòîð³í òà Ðåºñòðàòîðà ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà»), ùî ìàþòü îäèíàêîâó þðèäè÷íó ñèëó. 6. Þðèäè÷í³ àäðåñè òà ðåêâ³çèòè ñòîð³í Áàíê ÀÊÁ «Çîëîò³ âîðîòà» Óêðà¿íà, 61166, ì. Õàðêiâ, ïðîñï. Ëåíiíà, 36, òåë. (0572) 32-22-28, ôàêñ (0572) 19-49-87. Ïîêóïåöü Ïîëÿêîâ Ïåòðî Ôåäîðîâè÷ Óêðà¿íà, 61204, ì. Õàðê³â, ïðîñï. Ïåðåìîãè, 66, êâ. 12. òåë. (0572) 38-17-87
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
75
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Додаток 4
Реєстр акціонерів фізичних осіб АКБ «Золоті ворота» на 31.01.03 р. Çàñíîâíèê
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
2 ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿
ʳëüê³ñòü àêö³é 3 6 6 2 17 4 166 2 15 17 17 2 0 4 17 17 4 17 6 3 17 22 6 9 4 10 5 0 10 17 17 12 3 58 17 4 15 4 4
корпоративне управління
1 Àëåøè÷åâ Âàñèëü ²âàíîâè÷ Áàëií ²ãîð Áîðèñîâè÷ Áàðàáàø Âîëîäèìèð Iâàíîâè÷ Áåðëÿíä ²ãîð Áîðèñîâè÷ Áåðíàðäîâà Ñâiòëàíà Áîðèñiâíà Áåñòiê Íèíà Ìèêîëà¿âíà Áè÷êîâà Ñâiòëàíà Ôåäîðiâíà Áºëîðóñ Òåòÿíà Âiòàëiâíà Áîíäàðåíêî Îëåíà Àíàòîëiâíà Áóøíîâ Âàëåðié Âàñèëüîâè÷ Âàí÷óðèíà Âàëåíòèíà Âàñèëiâíà Âàñèëü÷åíêî Ëåîíiä Âiòàëiéîâè÷ Âåðáèöüêèé Iëëÿ Ëüâîâè÷ Âîðîíîâ Þðié Àâåðèíîâè÷ Ãàâðèëîâ Iâàí Ïèìîíîâè÷ Ãàéäåíêî Àíàòîëié Iâàíîâè÷ Ãàëüïåðií Àðêàäié ßêîâè÷ Ãîëîâàíiâ Âàëåðié Îëåêñàíäðîâè÷ Ãîëiêîâ Ãåíàäié Òðîõèìîâè÷ Ãîëÿíä Þõèì Iëëi÷ Ãîðäiºíêî Äìèòðî Ìèõàéëîâè÷ Ãðèøàí Ñîôiÿ Iâàíiâíà Ãóçåíêî ªâãåí Ïåòðîâè÷ Äåäîâà Âàëåíòèíà Àíàòîëi¿âíà Æåðåá÷èêîâ Ãåíàäié Ìèêîëàéîâè÷ Æóæîìà Âîëîäèìèð Îëåêñiéîâè÷ Æóðàâëüîâ Þðié Ãðèãîðîâè÷ ²âàíåíêî Ëiäiÿ Iâàíiâíà ²ëëiíà Íàòàëiÿ Îëåêñàíäðiâíà Çâîç÷èê Ìèêîëà Ãðèãîðîâè÷ Êàäiºâ Íàðiìàí Iìàìîâè÷ Êàëåêií Îëåã Þðiéîâè÷ Êàðàãîâíèê Þðié Àíòîíîâè÷ Êàðìàçií Îëåêñàíäð Âîëîäèìèðîâè÷ Êàðïåíêî Ìèêîëà Ïàâëîâè÷ Êàñüÿíîâ Ãåíàäié Âàñèëüîâè÷ Êàñüÿíîâ Þðié Îëåãîâè÷ Êëèíií Âîëîäèìèð Ìèõàéëîâè÷
Òèï òà êàòåãîð³ÿ àêö³é
76
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Продовження дод. 4 1 Êîâàëüîâ ªâãåí Âîëîäîìèðîâè÷ Êîçèðÿöüêèé Âëàäiñëàâ Îëåêñiéîâè÷ Êîëîìiºöü Àíàòîëié Ìèõàéëîâè÷ Êîíäðàöüêèé Ìèõàéëî Òèìîôiéîâè÷ Êîðîáöîâ Âàñèëü Iâàíîâè÷ Êîðîáöîâà Ëàðèñà Iâàíiâíà Êîñòií Âÿ÷åñëàâ Ïàâëîâè÷ Êîñòÿíòèíîâ Îëåêñié Ëåîíiäîâè÷ Êðàïiâêiíà Iðèíà Éîñèïiâíà Êóçüìåíêî Ìèêîëà Àíòîíîâè÷ Êóðåéêèí Ìèêîëà Ñàâè÷ Êó÷êîâ Ìèõàéëî Îìåëüÿíîâè÷ Ëàøèí Âiêòîð Ôåäîðîâè÷ Ìàëüöåâ ªâãåí Ïåòðîâè÷ Ìàìóò Âàëåðié Çóíÿâè÷ Ìåëüíèê Ëþäìèëà Ïàâëiâíà Ìèöà Âiêòîð Ïàâëîâè÷ Ìèøóñòèí Âiòàëié ßêîâè÷ Ìíüîâ Îëåã Îëåêñiéîâè÷ Ìîâ÷àí Ëiäiÿ ªãîðiâíà Íèêèòåíêî Âåíiÿìèí Éîñèïîâè÷ Íèêîíîâ ªâãåí Ãàâðèëîâè÷ Îëåéíèêîâ Àíàòîëié Àíäðiéîâè÷ Îìåëü÷åíêî Ìèêîëà Òèìîôiéîâè÷ Îïiâàëîâà Àíåëiÿ Äàâèäiâíà Ïàëü÷åíêî Ëåîíiä Îëåêñàíäðîâè÷ Ïåäóí ªâãåí Âëàäëåíîâè÷ Ïåðåðâà Iâàí Ìèêèòîâè÷ Ïåðåòÿãà ªâãåí Àíòîíîâè÷ Ïåðåòÿãà ªëiçàâåòà Ïåòðiâíà Ïåòðîâ Ïåòðî Ïåòðîâè÷ Ïîëåæàºâ Ìèêîëà ªâäîêèìîâè÷ Ïîëÿêîâ Ïåòðî Ôåäîðîâè÷ Ïîïèíîâà Iðèíà Äìèòðiâíà Ïîòàïåíêî Þðié Ïàâëîâè÷ Ïðîçóìåíòîð Àíàòîëié Iñàêîâè÷ Ïðîçóìåíòîð Iñàê Âåíiàìiíîâè÷ Ðîìàíöåâ Ìèêîëà Âîëîäèìèðîâè÷ ñàìîõâàëîâ Âîëîäèìèð Þðºâè÷ Ñèòêîâñüêèé Îëåêñàíäð ßêîâè÷ Ñè÷îâ Ëåîíiä Âiêòîðîâè÷ Ñêèðìîíò Àíãåëiíà Iâàíiâíà Ñîëîâüîâ Âiêòîð Âàñèëüîâè÷
2 ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿
3 2 17 6 17 10 7 12 4 0 7 4 17 6 6 17 4 9 5 4 12 3 2 35 4 2 12 23 17 3 3 3 13 !! 2 6 4 4 17 17 9 6 0 6
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
77
АКЦІОНЕР6БАНК: ПРОЗОРІ ПРАВИЛА ГРИ
Продовження дод. 4 1 Ñîëîâüîâà Îëåíà ªâãåíiâíà Ñîñêií Îëåêñàíäð Ëüâîâè÷ Ñóõîðåáðèé Âiêòîð Ãàâðèëîâè÷ Òåíåíáàóì Ìèõàéëî Þõèìîâè÷ Òèòàðåíêî Þðié Âàñèëüîâè÷ Òèòîâà Îëåíà Iãîðåâíà Òðîôiìîâ Äìèòðî Àëüáåðòîâè÷ Óñïàëåíêî Âiòàëié Iëëi÷ Ôàðôiëîâ Âàëåðié Âîëîäèìèðîâè÷ Ôiëiïñüêà Ëþäìiëà Iâàíiâíà Õîäîñ åäóàðä Äàâèäîâè÷ Öâºòêîâà ªâãåíiÿ Îëåêñàíäðiâíà ×åïåíêî Âiêòîð Ìèêîëàéîâè÷ ×åñíîêîâ Ìèõàéëî Âàñèëüîâè÷ ×óíiõií Âiêòîð Ìèêîëàéîâè÷ Øèïêîâ Ñåðãié Ìèêîëàéîâè÷ Øèïêîâà Ãàííà Iâàíiâíà Øòåðí Ãàëèíà Þði¿âíà Øòåðí Þðié Ïàâëîâè÷ Øóòåíêî Ëåîíiä Ìèêîëàéîâè÷ Ùåðáàê Ìèêîëà Iâàíîâè÷ Þðîâñüêèé Áîðèñ Ñàâè÷ ßðîø Âîëîäèìèð Ïåòðîâè÷
2 ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿ ïðîñòi iìåííi àêöi¿
3 7 17 4 4 3 10 17 4 17 0 35 2 17 6 4 0 0 6 16 12 17 3 466
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
78
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
Медуха Уляна, Тринчук Віктор, Долгова Олена
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
«Солодкі» облігації Життя людини, її здоров’я – найвища цінність для кожно го народу, нації, кожної держави. І це закономірно. Адже лю дина – творець усіх благ і досягнень. Та існують суб’єктивні й об’єктивні причини, які порушують цю закономірність. Протягом усього історичного розвитку суспільного ви робництва спостерігаються суперечності, які виникають між природою та людиною, а також між окремими суб’єкта ми виробничих відносин й спричиняють появу несприятли вих подій: стихійних лих і нещасних випадків. Суспільне виробництво в цілому, а також життєдіяль ність майже кожної людини об’єктивно мають ризиковий характер, що породжує систему відносин між людьми з ме тою попередження, подолання, зменшення руйнівних наслідків стихійного лиха та нещасних випадків. Страхування життя – лише один із способів убезпечен ня життя, який має фізичну та інвестиційну складові. Рівень довіри серед громадян України до банківських установ вище, ніж до страхових організацій. Тому люди більш схильні до інвестування вільних коштів у банківські депозити, ніж у страхові послуги. Через це страхування життя розвине но менше й сприймається не повною мірою, без урахування саме інвестиційної складової. Первинні форми страхування були відомі вже в 3 тися чолітті до н. е., коли торговці створювали «спільну касу» для захисту їхніх інтересів на випадок утрати вантажу під час перевезення. А в законах вавілонського царя Хаммурапі (2 тис. р. до н. е.) передбачалось укладання угоди між учас никами торгового каравану про те, щоб разом відшкодува ти збитки в результаті нападу розбійників. Подібні угоди купців практикувалися й на території Стародавньої Греції. В епоху Середньовіччя формується поділ страхування на майнове та особисте, в цей час у межах гільдійноцехового товариства передбачалось у разі смерті його учасника на дання допомоги його родині. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
1 Зубец А.Н. Страховой маркетинг в России. – М: Центр экономики и маркетинга, 1999. – С. 6. 2 Сербиновский Б.Ю., Гарькуша В.Н. Страховое дело: учебное пособие для вузов. – Ростов на Дону: Феникс 2000. – С. 8.
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
________________________________________________
фінансовий менеджмент
Страхування життя в сучасному розумінні цього слова вперше виникло а Англії у 1762 році разом з появою ак ціонерної компанії Equitable Society. Згодом у Франції в 1787 році була створена перша континентальна акціонер на компанія зі страхування життя – «Королівська страхова компанія».1 У Росії перший досвід страхування життя (Закон про каз ну вдови) датується 1771 роком. У 1835 році розпочало ро боту акціонерне товариство страхування життя – Російське товариство застрахованих капіталів та доходів. Державне страхування життя в Росії бере початок з 1906 року.2 Пізніше, у 1922 році, було створено державну страхову монополію – Держстрах СРСР, яка проіснувала до кінця 80 років XX століття. Нового потужного імпульсу страху вання життя набуло лише наприкінці минулого століття. По ступово воно знову починає виконувати ощадну функцію, яка полягає в накопиченні коштів для забезпечення ста рості. Це накопичення капіталу викликане гострою потре бою в страховому захисті досягнутого сімейного добробуту. Не варто забувати про те, що за кордоном саме страхові компанії виконують роль активних інституціональних інве сторів, яким належить не менше 10% акцій і до 30% облігацій, що обертаються на світовому фондовому ринку. Лише в США страховики вкладають у розвиток власної економіки 20–25% інвестицій. Будемо сподіватися, що невдовзі вітчизняні стра хові компанії, які займаються убезпеченням життя, все ж займуть провідні позиції на інвестиційному ринку Украї ни й стануть активними його учасниками. Не будемо лукавити: думки про завтрашній день, май бутнє родини, дітей – причина наших постійних хвилювань. Саме гарантоване убезпечення життя передбачає мож ливість завчасно накопичити певний капітал, забезпечити належний рівень життя та страховий захист від неприєм них несподіванок.
79
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
80
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
*** Робота помічника головного бухгалтера в наш час бурх ливих законодавчих змін надзвичайно тяжка. До того ж, значно додає проблем галузь страхування, яка є доволі спе цифічною, проте досить цікавою. У страховій компанія «ГарантЛайф» Олеся працює з 2002 року. Їй пощастило працювати з чудовим керівником – головним бухгалтером Ніною Леонідівною, в дружному ко лективі, з яким завжди приємно. У функціональні обов’язки Олесі входить бухгалтерська робота та моніторинг інвестиційного ринку. Оскільки накопичувальне убезпечення життя – визна ний у світовій практиці спосіб заощадження капіталу, який, на відміну від банківських вкладів, дає можливість клієнту накопичити гроші й одночасно отримати страховий захист на весь період накопичення, то питання формування та роз міщення страхових резервів є доволі актуальними. А в які активи їх вкладати найвигідніше – вже питання риторичне. Отримання більшого інвестиційного доходу – головна проблема Ніни Леонідівни й Олесі. Головний бухгалтер – дуже щира й привітна людина. Якщо потрібно, завжди може допомогти Олесі, порадити, уважно вислухати й поділитися з нею значним досвідом, адже Ніна Леонідівна давно в страхуванні, ще в 1997 році працювала головним бухгалтером Київської філії «Гарант АвтоОптіма» УСК «ГарантАвто», а 2000 року перейшла на аналогічну посаду до страхової компанії «ГарантЛайф». З колегами у Олесі склалися професійні та добрі парт нерські стосунки. Іноді, у вільну хвилинку, один з одним жартували. Хтось іронічно зауважив, що нібито американці підрахували: старанна дружина протягом тижня виконує більше 12 видів домашньої роботи, витрачаючи на це близь ко 60 робочих годин. Якби прання, прибирання, купівлю ре чей і продуктів, догляд за родиною перекласти на плечі відповідних фірм, то треба було б викласти із сімейного бю джету більше 600 доларів на місяць, а найняти домогоспо дарку замість дружини обійшлося б ще дорожче. А відтак одна з британських страхових компаній навіть надрукува ла рекламу, що закликає страхувати дружин... Олеся раділа, що працює в страховій компанії «Гарант Лайф» – провідній компанії з убезпечення життя, яка вхо ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
дить до корпорації «Страхова Група «Гарант», створеної з метою надання клієнтам комплексних страхових послуг та максимального їх удосконалення за рахунок розвиненої інфраструктури з урегулювання страхових випадків і надан ня якісних послуг з асістансу, спеціалізації страхових послуг, збільшення страхової ємності, концентрації капіталу. Місія компанії «ГарантЛайф» – надавати клієнтам га рантовану фінансову допомогу, акціонерам – прибуток на вкладений капітал, а співробітникам – цікаву та перспек тивну роботу. Кваліфікований страховий та фінансовий консалтинг надають клієнту вчасно і в зручному для нього місці. Компанія забезпечує гарантії, які надає. Страхова компанія «ГарантЛайф» є частиною «Страхо вої Групи «Гарант», до якої також належать: ВАТ «Україн ська страхова компанія «ГарантАвто», яка працює з 1992 ро ку та є лідером ризикового страхового ринку України; ТОВ «ГарантАсістанс» – сервісна компанія страхового бізнесу, яка опікується клієнтами, що мають страховий поліс; ТОВ «Компанія «ГарантКонсалтинг», що забезпечує інформа ційноправове супроводження діяльності компаній, що вхо дять у корпорацію; ВАТ УПК «ГарантРе» – найбільш капі талоємна компанія вітчизняного перестрахового ринку, яка у межах корпорації виконує функції генерального перестра ховика; ЗАТ «Страхова Компанія «Київ», що надає широ кий спектр страхових послуг для підприємств різних форм власності, у тому числі з іноземним капіталом; ЗАТ «Україн ський Центр післяаварійного захисту «ЕкспертСервіс» – компанія, яка надає послуги страховим компаніям щодо вре гулювання страхових подій; Недержавний пенсійний фонд «Автоальянс», головним напрямом діяльності якого є збе реження додаткових добровільних пенсійних коштів фізич них осіб та захист їх заощаджень від інфляції за рахунок ефективного управління накопиченими коштами. Серед засновників страхової компанії «ГрантЛайф» є ВАТ «Українська автомобільна корпорація «УкрАвто», яка об’єд нує близько 500 підприємств з продажу та обслуговування автомобілів в Україні; ВАТ «Українська страхова компанія «ГарантАвто», що працює на страховому ринку з 1992 року й входить у п’ятірку провідних компаній із ризикового стра хування; ЗАТ «Фінансова компанія «АвтоальянсІнвест». З 2003 року до складу акціонерів увійшла англійська фінан совоінвестиційна компанія Brightbond Limited.
81
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
82
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
«Мабуть, високий рівень довіри та визнання страховика за кордоном сприяв залученню іноземного інвестора», – міркувала Олеся. Хоча компанія створена 22 червня 2000 року, проте ко ристується повагою у клієнтів, що дало їй можливість ут вердитися на ринку як високопрофесійному та надійному страховику. Ніна Леонідівна, розповідаючи Олесі історію компанії, пригадувала, як в травні 2001 року був укладений перший договір корпоративного страхування життя, а згодом пер шою ластівкою в лютому 2002 року став договір індивіду ального страхування життя. Звичайно, потужний фундамент щодо формування ко лективу компанії дав свої плоди й протягом 2003 року було зібрано страхових платежів на суму 982,2 тис. грн і здійсне но страхових виплат на суму 103, 6 тис. грн. Власні активи компанії становлять 6 271 тис. грн. Розмір сплаченого ста тутного фонду відповідає вимогам чинного законодавства й досяг 6 млн гривень. Страхових резервів сформовано на 1607,9 тис. грн. Частка перестраховиків у страхових резер вах становить 174,3 тис. грн. Компанія працює в секторі реального страхування. І коли у вересні 2003 року з персоналом підприємства ВАТ «Домо будівник» (м. Чернігів), застрахованим у «ГарантЛайф», сталася страхова подія, працівники страхової компанії швидко зреагували й здійснили три страхові виплати у роз мірі 10 600 грн. Страхова компанія «ГарантЛайф» плідно співпрацює з партнерами з перестрахування – Швейцарським перестра хувальним товариством Swiss Re та Мюнхенським пере страхувальним товариством Munich Re. Вона виважено підійшла до вибору партнерів з перестрахування, віддаючи перевагу компаніям з найвищою фінансовою надійністю. Так, Swiss Re має понад 70 філій у 30 країнах світу, акції її котируються на Швейцарській Фондовій Біржі. Munich Re включає понад 65 філій, що діють на території 30 країн. Пе рестраховик виконує операції у всьому світі і надає своїм клієнтам професійний сервіс та гарантує найвищу надій ність. Завдяки неухильному дотриманню своїх принципів компанія має хорошу репутацію, довіру клієнтів та є гаран том виконання зобов’язань у 160 країнах світу. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
Усього застраховано до тисячі осіб. Вільні кошти компа нія постійно інвестує у будівництво, розвиток промисло вості, електроенергетики, у фінансовий сектор, неру хомість, розміщує на депозити. Не так давно, 20 жовтня 2003 року, Олеся відвідала Дер жавну комісію з регулювання ринків фінансових послуг Ук раїни й отримала безстрокову ліцензію СК «ГарантЛайф» на діяльність у формі добровільного страхування життя. Тепер компанія має лише працювати, розробляти нові, удосконалювати існуючі страхові продукти, надаючи клієнтам страховий захист та додатковий інвестиційний дохід. На думку Олесі, асортимент страхових продуктів СК «ГарантЛайф» може задовольнити найвибагливішого клієнта, адже страховик розробив різноманітну продукцію, зорієнтовану на різні сегменти споживачів: – Накопичувальне убезпечення життя – «Турбота про майбутнє». – Убезпечення життя на строк – «Турбота про близьких». – Довічне убезпечення життя – «Ритуальний поліс». – Пенсійне убезпечення життя – «Срібні роки». – Програма довічного пенсійного убезпечення життя. Поліс довічного страхування життя з гарантованим дохо дом (4% річних) не тільки забезпечує страховий захист, а й дає можливість одержати додаткові бонуси. – Програма «Золота скарбниця» – Універсальний нако пичувальний план з підвищеним страховим захистом, за яким можливо убезпечити своє життя та життя своєї ди тини. Відкладені кошти приноситимуть прибуток у вигляді гарантованого (4% річних) доходу та бонусів (додатковий інвестиційний дохід), а валютний еквівалент внесків захис тить заощадження від інфляції. – Програма «ГарантЛайф» – Дітям». – Програма «Турбота про близьких +». – Програма «Бізнесактив поліс». – Програма «Бізнесмен Поліс». – Програма «Бізнеследі Поліс». – Гарантоване убезпечення життя – «Путівка в життя» і «Студентський поліс». Компанія пропонує своїм клієнтам також додаткові про грами убезпечення життя. Цей спектр продуктів створено з метою надання максимального захисту від повсякденних не приємностей як у побуті, так і на виробництві. До категорії
83
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
84
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
додаткових програм відносять страхування від нещасних випадків та страхування від захворювань. Ці продукти вико ристовують тільки у комбінації з основними програмами. Працюючи в компанії, Олеся з’ясувала: у зв’язку з тим, що договори страхування життя мають довгостроковий ха рактер, а страхові резерви працюють у інвестиційних про грамах, власники полісів одержують інвестиційний дохід на внески, який складається з гарантованого (4% річних) та до даткового. Додатковий інвестиційний дохід підраховується за підсумками діяльності компанії кожний рік та збільшує стра хову суму на кінець дії договору, про що повідомляється клієнтам щорічно. Цей дохід важко передбачити заздалегідь, він цілком залежить від вдалого розміщення інвестиційного капіталу. Згідно зі ст. 9 Закону України «Про страхування» 85% при бутку, отриманого компанією, розподіляється між клієнтами. За результатами 2002 року додатковий інвестиційний прибуток власників полісів у компанії становив 8,88%. Зви чайно, хочеться завжди більше. Олеся постійно аналізувала ситуацію на інвестиційному ринку, вивчала особливості розміщення страхових резервів у фондові інструменти – акції та облігації. І ось на сайті Ліги страхових компаній натрапила на цікаве повідомлення про те, що «УкрСиббанк» проводить конференцію «Можливості ринку облігацій для страхових компаній». Мабуть, варто завітати. Про це Олеся повідомила головного бухгалтера. Зателефонувавши до банку, Олеся зареєструвалась як учасниця конференції разом з Ніною Леонідівною. Таке рішення прийняло керівництво. День був пречудовий. На душі було радісно й чомусь так солодко. Ніхто навіть не здогадувався, який «солодкий» сюр приз приготували організатори конференції. Дійство відбувалося в приміщенні Київської торговопро мислової палати, де виступали представники «УкрСиббан ку», ПФТС, Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку, страхових компаній. Уся інформація організаторів стосувалася перспектив ринку облігацій та можливостей вдалого розміщення вільних коштів через «УкрСиббанк», зокрема в облігації кондитерської компанії «АВК», Олесі дуже сподобались презентації «УкрСиббанку» та «АВК». До повідь ілюстрували цікаві мультимедійні презентації, й кож ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
ний учасник отримав пакет відповідних документів, який містив також інвестиційний меморандум «АВК». Під час самої конференції Олеся відразу докладно пере глянула інформаційні матеріали про випуск облігацій «АВК» і в голові промайнула думка: «Можливо, передчас но, проте перспективно. А може, й компанії придбати пакет облігацій?». Жваве обговорення відбулося й з головним бухгалтером, на яку конференція справила досить позитивне враження. Наступного дня після конференції Олеся і Ніна Леонідів на доповідали голові правління. Було прийнято рішення винести пропозиції на засідання правління й ознайомити всіх докладніше з матеріалами інвес тиційного меморандуму, ситуацією на інвестиційному ринку. «Яку ж пропозицію винести на засідання правління?» – думала Олеся. – А може, й справді компанії спробувати са мостійно, без сторонньої допомоги «Автоальянсінвест» розмістити частку страхових резервів в облігації АВК? Така вже «солодка» ця пропозиція. Хтозна, чи доречно дотримуватися принципової позиції щодо розміщення інвестиційних коштів через акціонера? Необхідно, мабуть, чітко зважити всі «за» та «проти» щодо прямого й непрямого інвестування. А з чого почати?.. Можливо, й не варто нам самостійно вкладати кошти страхових резервів в облігації «АВК». Довіримося своєму давньому партнеру – фінансовій компанії «Автоальянс Інвест», – замислилась Олеся, перегортаючи аналітичні матеріали про Фінансову групу «Автоальянс». За більш ніж 8річну історію роботи на українському фон довому ринку компанія перетворилась на сучасну потужну фінансову структуру, до складу якої входять 12 компаній. За цей час в економіку України залучено близько 100 млн дол. Фінансова компанія «АвтоальянсІнвест» працює для того, щоб забезпечити потреби клієнтів у високопрофесій них комплексних послугах щодо розміщення вільних коштів на фінансових ринках з метою підвищення добробуту гро мадян як головної запоруки розвитку економіки України. Олеся пригадала, що саме підприємства Фінансової гру пи реалізували такі значні проекти, як: – ВАТ «Донецький металургійний завод» – придбання 40% пакету акцій та залучення на підприємство іноземного інвес тора, який інвестував у це підприємство понад 50 млн дол.
85
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
86
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
– «Чернігівобленерго» – придбання 25% пакету акцій та залучення стратегічного інвестора. – Авіакомпанія «Константа» – придбання 30% пакету акцій, залучення інвестицій у розмірі 700 тис. дол. Сьогодні Фінансова група пропонує послуги зі зберігання цінних паперів, ведення реєстрів власників іменних цінних паперів, управління активами інститутів спільного інвесту вання, формування та управління портфелями цінних па перів клієнтів та інші послуги. Група має значний досвід реалізації проектів у галузях нерухомості, ресторанного бізнесу, туристичнооздоровчій сфері. До складу Фінансової групи «Автоальянс» входять ком панії: – AT Фінансова компанія «Автоальянс$інвест», з якої сформувалася теперішня Фінансова група «Автоальянс», ви конує весь спектр операцій на ринку цінних паперів України. – ВАТ «Автоальянс – XXI сторіччя» – компанія з управ ління активами, яка 2002 року одна із перших отримала Ліцензію на управління активами інститутів спільного інве стування. ВАТ «Автоальянс – XXI сторіччя» управляє трьо ма інвестиційними фондами, створеними для реалізації інве стиційних проектів ФГ «Автоальянс» та її клієнтів. – ТОВ «Автоальянс$Реєстратор» з 1996 року пропонує клієнтам послуги з формування та ведення системи реєст ру, обігу цінних паперів та організації їх випуску, органі зації забезпечення виплати доходів зареєстрованим особам та облік виплачених доходів за іменними цінними папера ми. Компанія входить до десятки найпрофесійніших реєст раторів України. – AT «Фінансова компанія «Автоальянс – Інвест (Збері$ гач)» – один з найбільш активних зберігачів на ринку депо зитарних послуг. За 5 років діяльності було відкрито понад 24 000 рахунків у цінних паперах, загальна кількість цінних паперів, що обліковуються на рахунках, досягла 380 млн одиниць. – ТОВ «Фенікс, К» з 1995 року надає консалтингові та маркетингові послуги у інвестиційній та фінансовій сферах. На сьогодні в компанії сконцентровано всю консультативну діяльність Фінансової групи «Автоальянс» з питань рест руктуризації та реорганізації підприємств, фінансового ме неджменту, підготовки бізнеспланів, розробки та реалізації ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
«СОЛОДКІ» ОБЛІГАЦІЇ
1. У чому полягають можливості розміщення страхових резервів вітчизняними компаніями з убезпечення життя? 2. Які існують переваги та недоліки власного розміщення страхо вих резервів компанією СК «ГарантЛайф» та через фінансового посередника? 3. Як здійснити комплексну оцінку інвестиційних якостей корпо ративних облігацій компанії «АВК»? Визначте її основні складові елементи. КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Запитання для обговорення
фінансовий менеджмент
інвестиційних програм, включаючи пошук стратегічного інвестора, та інших послуг. Але після ознайомлення з інформацією про інвестиційну компанію сумніви не зникли. В голові постійно крутилась думка: «Це ж наш акціонер – фінансова компанія, яка має більш ніж восьмирічний досвід роботи на вітчизняному фон довому ринку й стала потужною фінансовою структурою – Фінансовою групою «Автоальянс». До того ж вона сприяла отриманню нами інвестиційного доходу за 2003 рік у розмірі 7,1%. Отже, на всі договори, що були укладені за накопичувальними програмами страху вання життя та діяли протягом повного календарного року, нараховуються додаткові суми у розмірі 7,1% від страхово го резерву. То в чому сумніви? У фінансовому посереднику інвестування чи у потенційному об’єкті інвестування? Пригадалися слова Семюеля Джонсона: «Найвеличніше мистецтво життя полягає у тому, щоб ставити поменше, а вигравати побільше». А чи буде ефективною ця інвестиція? Що ж робити? Мабуть, почнемо з визначення інвестиційної привабли вості галузі, в якій працює емітент, вивчення інформації про емітента, особливості емісії цих цінних паперів», – перекон ливо зазначила Олеся. Ніна Леонідівни погодилася й наголосила: «Олесю, треба підготувати на засідання правління обґрунтовані пропозиції, у твоєму розпорядженні лише два дні. Можеш зібрати ін формацію про сучасний стан та перспективи розвитку рин ку облігацій в Україні». Як і передбачалось, обговорення інвестування коштів в об лігації «АВК» було дуже жвавим й викликало дискусію...
87
88
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
Уляна Медуха, Віктор Тринчук, Валентин Глубокий
Інвестиції в шоколадні замки
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Якщо багатим хочеш бути, правила потрібно не забути. Кошти вкладай у те, що любиш, і створюй лише те, про що ти мрієш. І нехай працює плідно виробництво, керує мудро керівництво. Й прибуток буде із «солодких» інвестицій. Юлія Старинська
Вам хотілося б вирушити туди, де море радості та не стримних веселощів? У цьому морі неможливо потонути, тому що воно складається з безлічі повітряних пузирів, по єднаних чудовим шоколадом. Насолоджуйтесь життям: спробуйте шоколад, адже він створений для радості! Кондитерську продукцію корпорації «Рошен» в Україні знає і полюбляє старий і малий. Немає потреби довго розповідати про цукерки «Київ вечірній», «Прометей», шоколад «Зодіак» і «Люкс», «ЛюксЧорний оксамит», «Шоколадний батон», молоч ний шоколад у класичному виконанні «Оленка», «Зодіак молоч ний» і з додаванням тертого горіха – «Чайка», «Театральний». Смачна продукція концерну стала добре відомою й улюб леною не тільки в Україні, а й у багатьох країнах світу, се ред яких Росія, Казахстан, Азербайджан, Грузія, Молдова, Литва, Латвія, Естонія, Німеччина, Ізраїль, США, Монго лія, Канада, Польща, Словаччина. До складу концерну входять чотири кондитерські фаб рики України. Це усім відома Київська кондитерська фаб рика ім. К. Маркса, а також Вінницька, Кременчуцька і Ма ріупольська кондитерські фабрики, з 2002 року до складу корпорації ввійшла Ліпецька кондитерська фабрика «Ліконф» (Росія), виробнича потужність якої становить біля 30 тис. тонн продукції за рік. Корпорація «Рошен» – найпотужніший виробник конди терських виробів на території України, його частка ринку в загальному обсязі виробництва кондитерської продукції в 2002 році становила 23,6 %, а за 9 місяців 2003 року – 23,2%. Як основний акціонер кондитерських фабрик концерн централізовано закупає сировину для них, цілком займаєть ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
ся плануванням та організацією виробництва і збуту конди терської продукції. Для цього в структурі концерну «Укр промінвест» свого часу було створене дочірнє підприємство «Укрпромінвесткондитер», яке з червня 2002 року стало називатися кондитерською корпорацією «Рошен». Це знач ною мірою було пов’язано з виходом на європейський ри нок, адже виникла потреба у створенні єдиного бренду, який би представляв за кордоном кондитерську продукцію кон церну, асортимент якої налічує понад 200 видів цукерок, шоколаду, карамелі, печива, вафель, мармеладу та тортів за загального обсягу виробництва до 200 тисяч тонн за рік. Секрет популярності кондитерської продукції під брен дом «Рошен», полягає в поєднанні традиційної рецептури і новітніх технологій. Наприклад, цукерки «Грильяж у шо коладі» традиційно випускаються з фундуком. Жодна фаб рика в Україні не випускає «Грильяж» з фундуком, а вико ристовують арахіс. Але головне – уся кондитерська про дукція під маркою «Рошен» завжди високої якості. Тепер кондитерська корпорація «Рошен» обрала шлях спеціалізації кондитерських фабрик. Київська фабрика ім. К. Маркса спеціалізується на виробництві шоколадної і бісквітної продукції. Для цього було закуплено новітнє швейцарське устаткування для виробництва шоколаду, унікальне наявністю спеціального підготовчого відділення, що дозволяє стежити за смаковими якостями шоколаду на всіх етапах виготовлення. Також на фабриці ім. К. Маркса проводяться монтаж німецькоіталійського устаткування з виробництва шоколадних цукерок з лікерними, рідкими кремовими і з рідкими лікернокремовими начинками. Вінницька кондитерська фабрика спеціалізується на ви пуску глазурованих вафель, вафельних тортів, пористих шоколадних плиток, цукерок у коробках. Кременчуцька кондитерська фабрика – на виробництві карамельної та грильяжної продукції. Це усім відомі цукер ки в коробках «Прометей», «Грильяж у шоколаді» і «Метео рит», батони «Горішок». Маріупольська кондитерська фабрика випускає шоко ладновафельну продукцію. Це відомі цукерки «Русалонь ка», «Мауглі», «Дикі лебеді», «Веселий журавлик», «Кара басБарабас». Для цієї фабрики закуповуватиметься ся нове обладнання, у планах корпорації розвиток на фабриці біс
89
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
90
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
квітного напряму. З цією метою на Маріупольській фабриці в 2003 році була введена в експлуатацію найбільша в Ук раїні австрійська лінія з виробництва вишуканих видів пе чива продуктивністю до 1800 кг за годину. На Маріупольській кондитерській фабриці також працю ють лінії з випуску помадних, пралінових цукерок, а також карамелі, у тому числі карамелі, глазурованої шоколадом. За час свого існування корпорація досягла значних успіхів у розвитку та виробництві високоякісної кондитерської про дукції. І сьогодні кондитерська корпорація «Рошен» продов жує динамічно розвиватися: приходять нові кваліфіковані спеціалісти, вдосконалюється обладнання, розробляються нові продукти, зростає дистриб’юторська мережа. Кількість співробітників у корпорації – 300 осіб. Кількість працівників на фабриках: Київській КФ – 2140 осіб, Вінницькій КФ – 2270 осіб, Маріупольській КФ – 1160 осіб, Кременчуцькій КФ – 985 осіб, Ліпецькій КФ «Ліконф» (Росія) – 1007 осіб. Корпорація «Рошен» розробила програму заходів щодо відкритого спілкування з журналістами, відповідальною за яку був призначений Євген Іванович Вовчановський – дирек тор з розвитку. Передбачалося провести престур жур налістів українських і регіональних видань по кондитерських фабриках корпорації за маршрутом КиївВінницяКремен чукКиїв. У межах цієї програми 2325 квітня 2003 року відбу лася цікава автоподорож за вказаним маршрутом. Спілкування з журналістами виявилось досить жвавим. – А це ваша мрія була потрапити на кондитерську фаб рику? – прозвучало перше запитання. – Не знаю, що Вам на це відповісти, – зніяковів Євген Іва нович. – Можливо. Перегортаючи, мов сторінки книжки, своє минуле, згадую чи прекрасне дитинство, Євген Іванович, директор з розвитку кондитерської корпорації «Рошен», міркував: «Я ніколи не га дав, що закінчивши економічний факультет, пов’яжу своє життя з шоколадом, цукерками, печивом та тістечками». Хоча, мабуть, на підсвідомому рівні залишилося прихо ване бажання дитинства опинитися на кондитерській фаб риці і скуштувати шоколаду та цукерок досхочу... Хто з нас не полюбляє солодке? Будемо чесні і віддамо данину ласунам: їх – більшість. А вже шанувальників шо ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
коладу у світі і поготів незліченна множина. До того ж, ме дики свідчать, що від постійного стресу ряди аматорів гіркого і молочного шоколаду, цукерок із начинками і без них, про сочених коньяком і лікером, тільки поповнюються... Тому немає нічого надзвичайного в тому, що виробницт во шоколадних цукерок і плиток дуже прибутковий бізнес, то чому б не працювати в ньому. Попит на шоколад, за підра хунками маркетологів, із кожним роком зростає, ціни по ступово знижуються. Але не на усі його види. Як й інші то вари, шоколад виробляють для потреб масового спожива ча та «елітний». – Євгене Івановичу, чим Ви займаєтесь в корпорації?– запитали далі журналісти. – Займаюся розробкою нових виробів – це загалом. А як що докладніше, усім: від придбання устаткування, на якому випускатиметься новий продукт, створення майбутньої упа ковки, до реклами і маркетингу. Взагалі, моя робота спря мована на перспективу, на розвиток. А саму назву посади, якщо відверто, я підслухав на одній швейцарській фірмі. Першою була екскурсія на Київську кондитерську фаб рику ім. Карла Маркса. Одна з найстаріших фабрик міста Києва, заснована в 1886 році купцем Валентином Єфимо вим, була напівкустарним підприємством з обсягом вироб ництва близько 200 тонн кондитерських виробів за рік. На 1890 рік фабрика складалася з 5 основних цехів: карамель ного, цукеркового, мармеладного, пряникового та фрукто воварильного, а чисельність робітників становила 70 осіб. У 1923 році з нагоди 105ї річниці з дня народження Кар ла Маркса, фабриці було присвоєно його ім’я. Протягом 1918–1940 років технічне переобладнання виробничих цехів дало змогу збільшити випуск продукції до 32,8 тис. тонн за рік, при цьому чисельність робітників становила 3400 осіб. На сьогодні асортимент підприємства нараховує близь ко 100 найменувань виробів, серед яких шоколад, цукерки, торти, печиво, мармелад. Візитною карткою фабрики є торт «Київський», цукерки «Київ вечірній», шоколад «Чайка», «Театральний», «Оленка» та інші вироби. У 2001 році на фабриці ім. Карла Маркса були встанов лені сучасні, повністю автоматизовані німецькоіталійські лінії з виробництва шоколадних цукерок з лікерними та кре мовими начинками. З початком 2002 року на цих лініях роз
91
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
92
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
почали виробництво нових серій шоколадних цукерок у ко робках. Перша – «МонтеКрісто» – цукерки з рідкою лікер ною начинкою, як з вишнею усередині, так і без. Друга – «Маргарита» – цукерки з кремовою або праліновою начин ками, а деякі ще й з цілим лісовим горіхом усередині. Обидві серії цукерок виготовляють за новітньою технологією на лініях виробництва Італії і Німеччини. До речі, нову «Виш ню в шоколаді» випускають за унікальною для України тех нологією – без кісточки. А шоколад для оболонки всіх цуке рок (чорний чи молочний) буде виготовлятися на кращому швейцарському устаткуванні. Багата історія та традиції виробництва Київської конди терської фабрики ім. Карла Маркса, а також досвід її співро бітників – запорука високої якості продукції, що знана в усьому світі й завжди користується незмінним попитом. Журналісти мали змогу побачити лінії з виготовлення цукерок «Маргарита», «Київ вечірній», поспілкуватись з кон дитерами й скоштувати найсмачніші київські торти, якими так славиться ця фабрика. Далі за планом була Вінниця… У дворі Вінницької кондитерської фабрики журналісти прослухали лекцію про шоколад, ретельно занотовуючи у блокнотах деякі цікаві моменти (дод. 1, 2). Потім всі гості були запрошені до музею Вінницької кон дитерської фабрики, в якому й відбулася пресконферен ція з цікавими розповідями про історію заснування, пробле ми сьогодення і плани на майбутнє. Вінницька кондитерська фабрика входить до п’ятірки найбільших кондитерських підприємств України. Фабрика була заснована в 1929 році на базі пивоварного заводу пана Вахневського. У виробництві, що спиралося на ручну пра цю, було задіяно близько 60 осіб, а початковий асортимент кондитерських виробів охоплював карамель, печиво, пря ники та цукрове драже. У 1932 році провели часткову механізацію виробничих процесів. Однак під час Великої Вітчизняної війни майже усі будівлі фабрики були зруйновані. З 1944 року почалася реконструкція підприємства та нарощування обсягів вироб ництва. У 1983 році на Вінницькій кондитерській фабриці вигото вили 37,3 тис. тонн кондитерських виробів, і такий високий ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
рівень виробництва тримався до 1991 року. Проте кризові явища в економіці та зростаюча конкуренція з зарубіжними виробниками призвели до потреби значних фінансових вли вань у модернізацію обладнання та впровадження нових технологій. У 1997 році на фабриці була встановлена лінія з виробни цтва плиткового шоколаду. На ній розпочали випуск шоко ладу «Люкс». А в 1999 році Вінницька кондитерська фабрика вперше в Україні почала випускати пористий шоколад. У 2001 році запрацювала сучасна повністю автоматизо вана німецька лінія з виготовлення глазурованих вафель і вафельних тортів. А з липня 2002 року на цій лінії фабрика розпочала виробництво шоколадновафельних батончиків «Штучка» і шоколадновафельних тортів «Шоколадний замок». На сьогодні фабрика випускає понад 100 найменувань кондитерських виробів загальним обсягом близько 50 тис. тонн за рік. Це широко відомі шоколадні цукерки: «Білоч ка», «Червоний мак», «Каракум», цукерки в коробках: «Стріла Подільська», «Пташине молоко», карамель та ба гато інших виробів. Завдяки високій майстерності вінницьких кондитерів продукція Вінницької кондитерської фабрики користуєть ся незмінним попитом та відома далеко за межами України. Звичайно, всі були приємно вражені побаченим й отри мали справжню насолоду, скуштувавши прекрасний ва фельний торт «Шоколадний замок» – це був невеличкий подарунок кожному учаснику «солодкої» подорожі. Наступною була екскурсія на Кременчуцьку кондитер ську фабрику – одного з найстаріших підприємств України, що випускає солодку продукцію. Фабрика була заснована в 1898 році підприємцем П. Н. Поддерьогіним, а в 1925 році на її базі створили державне підприємство з обсягом вироб ництва до 140 тонн продукції за рік. Із цього моменту фаб рика стрімко розвивалася, і на 1990 рік її продуктивність зросла до 24 тис. тонн кондитерських виробів за рік. Нині фабрика значно збільшила обсяги виробництва. Усього в асортименті підприємства понад 70 найменувань кондитерських виробів – цукерки, карамель, печиво і тор ти. Особливо популярні серед споживачів цукерки «Про метей», а також різноманітні сорти карамелі.
93
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
94
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
У 2000 році на Кременчуцькій кондитерській фабриці за пущено німецьку високопродуктивну карамельну лінію, що не має аналогів в Україні. На цій лінії фабрика з лютого 2001 року почала випускати оригінальну фруктову та охо лоджувальну карамель серій «Рошен», «Норд», «Віт». У квітні 2003 року на фабриці розпочалося виробництво двох нових видів карамелі – вершкової відливної карамелі «Капрі» та вершковофруктової відливної карамелі «Малі бу». На сьогодні аналогів вершковофруктовій карамелі «Малібу» в Україні немає: уміст натуральних вершків більше 10%. Карамель «Капрі» вирізняється чудовим сма ком згущеного молока: у складі карамелі більше 5% верш кової олії, і більше 7% згущеного молока. Під час екскурсії гостинні господарі – кондитери фабри ки пригостили журналістів смачною карамеллю. Присутні переконалися, що традиції виробництва і ве ликий досвід співробітників Кременчуцької кондитерської фабрики допомагають підтримувати якість продукції на високому рівні, адже вироби фабрики неодноразово були відзначені престижними нагородами на різноманітних вис тавках та конкурсах. По дорозі до Києва Євген Іванович розповідав про Маріу польську кондитерську фабрику, яку заснував в 1910 році приватний підприємець Ейдинов на базі цеху з виробницт ва карамелі в цукрі. Початковий асортимент включав кара мель та пряники. За 90 років свого існування фабрика перетворилася на сучасне підприємство, обладнане високопродуктивними технологічними лініями, фасувальними автоматами та кон трольновимірювальними приладами, що забезпечують суворе дотримання рецептури та високу якість виробів. Офіційним визнанням успіхів Маріупольської фабрики стала атестація ряду її виробів як продуктів вищої кате горії якості. У 1990 році майже 70% продукції підприємства відзначено державним «Знаком якості». Вироби фабрики неодноразово виставляли на вітчизня них та зарубіжних виставках. Наприклад, у 1992 році фаб рика брала участь в Міжнародній виставці «АмерикаУк раїна 92» (ЛасВегас, США). На сьогодні загальний обсяг виробництва підприємства становить близько 30 тис. тонн кондитерських виробів за рік. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
Асортимент нараховує понад 50 найменувань солодощів, серед яких цукерки, карамель, печиво, вафлі й торти. Особ лива популярність серед покупців належить карамелі та шоколадновафельним цукеркам. – Євгене Івановичу, Ви працюєте на «найсмачніших» фабриках країни. А що подобається саме Вам? – виголосив хтось із журналістів. – Я люблю «Білочку», яку виготовляє Вінницька фабри ка: з горіхом фундук, а не з арахісом. Дуже люблю «Хрусти ки з маком», цукерки «Київ Вечірній», подобається новий молочний «Зодіак» з горіховою начинкою, карамель «Ро шен», особливо з лікерною начинкою, цукерки «Стріла По дільська». Я узагалі вважаю, що «Стріла», випущена на Він ницькій кондитерській фабриці – найкраща в Україні. – А які плани на майбутнє? – пролунало наступне запи тання. – У планах запустити 2004 року виробництво в Маріу полі бісквітної продукції, оскільки «Рошен» бажає розвива ти на цьому підприємстві випуск мучнистих виробів. Для цієї мети планується залучити кошти за рахунок додатко вої емісії акцій на 28,823 млн грн, в результаті чого статут ний фонд ЗАТ збільшиться в 3,4 рази – до 40, 683 млн грн. А на початку 2004 року плануємо запустити датсько німецьку лінію з виробництва елітного печива з різними до бавками у вигляді горіхів, шоколаду, ізюму, а також дат ськоіталійську лінію з виробництва рулетів на зразок swiss rolls, minirolls і листових бісквітних тістечок. Введення в експлуатацію заплановано на перше півріччя 2004 року. На початку листопада будемо запускати нове обладнан ня з виробництва печива на Маріупольській кондитерській фабриці і в кінці місяця ввести в експлуатацію ще дві нові лінії з випуску шоколадних цукерок на Київській фабриці. До складу ліній потужністю 500 тонн продукції за місяць, які будуть встановлені в Маріуполі, входитимуть німецькі, австрійські та датські агрегати. На Київській фабриці ім. К. Маркса завершимо монтаж німецької та італійської лінії з виробництва шоколадних цукерок, випуск для заможних споживачів. У Вінниці на німецькій лінії планується випуск нових видів глазурованих вафель і вафельних тортів з незвичай ними начинками і наповнювачами. Буде розширений випуск
95
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
96
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
оригінальної карамелі «Рошен» і карамелі в тюбиках за євро пейським зразком «Норд» і «Віт», що випускають у Кремен чуці на німецькому устаткуванні, яке не має аналогів в Ук раїні. Хочу відзначити, що усі лінії найсучасніші, цілком авто матизовані! Тож в наступному році шукайте ці новинки під нашою маркою «Рошен». – От Ви говорите, що придбали вафельну лінію в Німеч чині, швейцарську «шоколадну» лінію, італійську «цукер кову», а чому не вітчизняні? – Саме тому, що в Україні не виробляють комплексне ус таткування для кондитерського виробництва. У нас вироб ляють хіба що окремі елементи, але їх технічний рівень дуже низький. Ми ж купуємо найсучасніше устаткування. Ті завдання, які стоять перед «Рошен», а саме: випуск високоякісного продукту з погляду споживчих характери стик, технології і собівартості, можна виконати тільки за допомогою сучасного устаткування. Адже головне – це ство рити продукт європейської якості, доступний за ціною ук раїнському покупцю. – Але ж якісний шоколад – це не тільки найсучасніше устаткування? – Так, звичайно, ми висуваємо такі ж високі вимоги до сировини, яку закуповуємо у провідних виробників. Крім того, у нас є внутрішня система контролю. На кожній фаб риці створено лабораторії, оснащені унікальним імпортним устаткуванням для вимірювання вологи, жирності, в’язкості й інших показників, зокрема тих, що характеризують смак шоколаду. Чомусь вважають, що якісний шоколад має бути гірким і терпким. Насправді це не так. Навіть шоколад з ви соким вмістом какаопродуктів повинний мати лише легку гіркуватість. Днями від вітчизняного представництва компанії «ІТО» – італійської торгівельної організації надійшла комерційна пропозиція щодо придбання для кондитерської корпорації «Рошен» нового обладнання фірми Polin – провідного італ ійського концерну, який спеціалізується на випуску конди терського і хлібопекарського устаткування, постачає су часні високотехнологічні автомати для виробництва борош няних кондитерських виробів будьяких форм і розмірів. Він є світовим лідером у галузі технологічного машинобудуван ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
ня для хлібопекарського і кондитерського виробництва. На цьому устаткуванні, використовуючи новітні технології, можна виготовляти весь асортимент кондитерських ви робів: здобне печиво, печиво з начинкою, відрізне двоколір не печиво, здобне двоколірне печиво, печиво із шоколадною начинкою, печиво з джемом, печиво з кокосовою стружкою, печиво з кремом, зефір, двоколірний зефір, пряники, пря ники з начинкою, заварне печиво. Спектр технічних пристроїв, що виготовляє компанія, охоплює повний технологічний цикл: від замішування до випіканя. Устаткування Polin, поряд з виготовлювачем традиційної для нашої країни продукції, дозволяє випускати новий асор тимент кондитерських виробів з найвищими поживними вла стивостями. Такі сучасні виробництва базуються на викори станні комп’ютеризованих ліній. Так, автоматизована лінія для виробництва крекерів, галет містить горизонтальну швидкісну тістозамішуючу машину, обладнання для попе реднього формування шару тіста, автоматизовану штампу вальну машину, ламінатор, ротаційну штампувальну маши ну, тунельну піч, тунель для охолодження. Лінія може випускати до 1500 кілограмів печива. Крекери – це найвеселіше печиво. Поперше, кумедно хрумтять. Подруге, схожі на маленьку ялинку. Де ви ще побачите хрусткі ялинки? Тільки в хрусткій пачці з най дзвінкішим кондитерським виробом! Постійні турботи про розвиток корпорації й роздуми над доцільністю придбання того чи іншого об’єкта не залиша ють Євгена Івановича. Як вчинити? Чи доречно додатково купувати лінію для виробництва крекерів та галет фірми Polin? Мабуть, потрібно. Характеристики досить непогані: розмір печі – 1,2 0 80 метрів, продуктивність виробництва печива – 1500 кілограмів за годину. Обладнання коштує всьо го 450 тис. євро. А компанія за перший рік у вигляді чистого прибутку та амортизаційних відрахувань отримала лише 100 тис. євро, за другий – 150 тис. євро, за третій – 175 тис. євро, за четвертий – 200 тис. євро, а за п’ятий – 210 тис. євро. Напевно, спочатку варто оцінити цей інвестиційний про ект як об’єкт реального інвестування, провівши необхідні розрахунки, доручити відділу маркетингу провести дослі
97
98
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
дження й визначити перспективність вкладання коштів у ви робництво цього виду продукції…
Запитання для обговорення
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
1. Як Ви оцінюєте інвестиційну привабливість кондитерської га лузі в Україні? 2. Наскільки вдало обрано стратегію розвитку корпорації «Ро шен» щодо спеціалізації кондитерських фабрик? 3. Які методи та показники оцінки ефективності реальних інвес тиційних проектів Ви б запропонували для корпорації «Рошен»?
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
99
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
Додатки Додаток 1
Історія походження шоколаду
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
Øîêîëàä çâèêëè ââàæàòè ëàñîùàìè äëÿ ä³òåé. Òðè òèñÿ÷³ ðîê³â òîìó öÿ äóìêà íàïåâíî áóëà á ñïðîñòîâàíà. ²ñòîð³é ³ ëåãåíä, ïîâÿçàíèõ ³ç ïîÿâîþ øîêîëàäó, áåçë³÷. Òåïåð óæå í³õòî íå áåðåòüñÿ äîñòåìåííî íàçâàòè òî÷íå ì³ñöå ³ ÷àñ éîãî ïîÿâè. Àëå á³ëüø³ñòü äîñë³äíèê³â ââàæàþòü, ùî ïåðø³ çãàäêè ïðî øîêîëàä äàòóþòüñÿ á³ëüøå 3000 ðîê³â òîìó. Ïðèáëèçíî çà 1500 ðîê³â äî íàøî¿ åðè íà óçáåðåææ³ Ìåêñèêàíñüêî¿ çàòîêè â Àìåðèö³ âèíèêëà öèâ³ë³çàö³ÿ îëüìåê³â. ¯õ êóëüòóðà çàëèøèëà äóæå ìàëî ñâ³ä÷åíü, àëå äåÿê³ ë³íãâ³ñòè ââàæàþòü, ùî ñëîâî «êàêàî» óïåðøå ïðîëóíàëî ïðèáëèçíî çà 1000 ðîê³â äî íàøî¿ åðè, ó ìîìåíò ðîçêâ³òó öèâ³ë³çàö³¿ îëüìåê³â. ϳçí³øå íà çì³íó îëüìåêàì ïðèéøëà öèâ³ë³çàö³ÿ ìàéÿ. Ïðèéíÿòî ââàæàòè, ùî ïåðøèìè äîòîðêíóëèñÿ äî òàºìíèö³ ñìàêó øîêîëàäó ñàìå ³íä³àíö³ ìàéÿ, ùî æèëè íà óçáåðåææ³ Ìåêñèêàíñüêî¿ çàòîêè. Ó íèõ áóâ íàâ³òü îñîáëèâèé áîã, ùî ðîçïîðÿäæàâñÿ êàêàî. Êàêàî-áîáè ââàæàëè íà òîé ÷àñ âàëþòîþ, ùî ðîñòå íà äåðåâàõ. Çåðíà áîæåñòâåííîãî ïëîäó íàçèâàëè «êàêàêñîëàòà»; ¿ì ïðèïèñóâàëèñÿ âñ³ëÿê³ äîáðî÷èíí³, à ÷àñîì ³ ì³ñòè÷í³ âëàñòèâîñò³. Ïåâíîþ ì³ðîþ öå ìîæíà ïîÿñíèòè òèì, ùî äàâí³ ìåêñèêàíö³ âèÿâèëè ñòèìóëþâàëüí³ âëàñòèâîñò³ øîêîëàäó. Ïðèáëèçíî â 250 ðîêàõ íàøî¿ åðè êóëüòóðà ìàéÿ ââ³éøëà ó ñâîþ êëàñè÷íó ôàçó ðîçâèòêó. Äî 600 ðîê³â íàøî¿ åðè ìàéÿ ðîçáèëè íàéïåðø³ â³äîì³ íàì ïëàíòàö³¿ êàêàî. Ïîìèëêîâî áóëî á äóìàòè, ùî ìàéÿ çíàëè îäèí ºäèíèé ñïîñ³á ïðèãîòóâàííÿ øîêîëàäíîãî íàïîþ âîíè âèêîðèñòîâóâàëè ð³çíîìàí³òí³ äîáàâêè ³ êîìïîíåíòè. ϳñëÿ ²Õ ñòîë³òòÿ íàøî¿ åðè êëàñè÷íà êóëüòóðà ìàéÿ ïî÷àëà ðîçïàäàòèñÿ, ³ íà çì³íó ìàéÿ ïðèáëèçíî â 1000 ðîö³ íàøî¿ åðè ïðèéøëè òîëòåêè, àëå ¿õ êóëüòóðà çãàñíóëà â Õ²² ñòîë³òò³. ϳñëÿ 1200 ðîêó êîíòðîëü íàä Ìåêñèêîþ ³ íàâêîëèøí³ìè òåðèòîð³ÿìè âñòàíîâèëè àöòåêè. ¯õ öèâ³ë³çàö³ÿ ïðî³ñíóâàëà àæ äî 1521 ðîêó, äîêè íå áóëà çðóéíîâàíà ³ñïàíöÿìè. Àöòåêè â³ä³ãðàëè ïðîâ³äíó ðîëü ó ïîøèðåíí³ âèêîðèñòàííÿ êàêàî â Íîâîìó Ñâ³ò³. Çà àöòåêñüêîþ ëåãåíäîþ íàñ³ííÿ êàêàî ïîòðàïèëè äî íàñ ³ç Ðàþ, à ïë³ä êàêàî-äåðåâà äî äຠìóäðîñò³ ³ ñèëè. Íàéâàæëèâ³øîþ òåðèòîð³ºþ áóëà «Õîêîíî÷êî». ²çîëüîâàíà â³ä ³íøî¿ ÷àñòèíè ³ìïå𳿠àöòåê³â, òîìó òîðãîâö³ â³ä³ãðàâàëè âàæëèâó ðîëü ó òðàíñïîðòóâàíí³ êàêàî-áîá³â ó ñòîëèöþ àöòåê³â, Òåíî÷ò³òëàí. Êàêàî-áîáè âèêîðèñòîâóâàëè â ³ìïå𳿠àöòåê³â ÿê ãðîø³. Çíà÷íó ê³ëüê³ñòü êàêàî-áîá³â çáåð³ãàëè êîðîë³âñüê³ àìáàðè ³ìïåð³¿. Îäèí ì³øîê êàêàî ì³ñòèâ áëèçüêî 24 000 çåðåí, à öå ñòàíîâèëî òðè «êñ³ïó³ï³ë³ñ».
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
100
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
²ç äåÿêèõ äæåðåë â³äîìî, ùî ïàëàö ùîäíÿ ñïîæèâàâ 4 «êñ³ïó³ï³ë³ñ» çà ð³ê ïîíàä 486 ì³øê³â. Ïðîòå çãàäàí³ ñóìè ì³çåðí³ ïîð³âíÿíî ç³ ñõîâèùåì êàêàî Ìîíòåñóìè, çíàìåíèòîãî ³ìïåðàòîðà àöòåê³â. Ââàæàþòü, ùî öå ñõîâèùå íàë³÷óâàëî ïîíàä 40 000 ì³øê³â êàêàî. Ñàì Ìîíòåñóìà òàê ëþáèâ øîêîëàäíèé íàï³é, ùî ùîäíÿ âèïèâàâ ïî 50 êåëèõ³â. Ïåðøèìè ñïîæèâàòè ñâÿùåííèé íàï³é «÷îêîëàòëü» ïî÷àâ ïðèâ³ëåéîâàíèé ïðîøàðîê íàéçàìîæí³øèõ àöòåê³â. (Äî ðå÷³, ó ìîâ³ ìåêñèêàíñüêèõ ³íä³àíö³â ñëîâî «øîêîëàä» ïîõîäèòü â³ä êîìá³íàö³¿ ñë³â «choco» («ã³ðêà ï³íà») ³ «atl» («âîäà», ÿêà äîäàâàëàñÿ â êàêàî). Ìîæëèâî öå â³äáóëîñÿ òîìó, ùî ðàíí³é øîêîëàä áóâ â³äîìèé ò³ëüêè ÿê íàï³é. «×îêîëàòëü» ñïîæèâàëà âåëèêà ê³ëüê³ñòü àöòåê³â ÿê íàï³é äëÿ çàäîâîëåííÿ. Çà àöòåêñüêîþ âåðñ³ºþ öåé íàï³é áóâ «äîñòàòíüî ãóñòèé, ëåãêèé, ï³íèñòèé, ÷åðâîíóâàòîãî êîëüîðó, ã³ðêèé», ó íüîãî äîäàâàëè ïåðåöü, àðîìàòí³ êâ³òè, âàí³ëü ³ ìåä äèêèõ áäæ³ë. Ïëîäè øîêîëàäíîãî äåðåâà ìàþòü äóæå ã³ðêèé ñìàê, ³ ìèíóëî ÷èìàëî ÷àñó, äîêè ëþäè â äîñêîíàëîñò³ îâîëîä³ëè ñåêðåòîì ïðèãîòóâàííÿ øîêîëàäó. Óïåðøå ºâðîïåéö³ ïî÷óëè ïðî ñâÿùåííèé íàï³é ó XVI ñòîð³÷÷³, êîëè âåëèêîìó ìàíäð³âíèêó Õðèñòîôîðîâ³ Êîëóìáó ³íêè çàïðîïîíóâàëè â ïîäàðóíîê ÷àøó ³ç øîêîëàäîì. Àëå â³í â³äìîâèâñÿ â³ä ïîäàðóíêó, íå çóì³âøè ã³äíî îö³íèòè éîãî. Ïðîòå ñîðàòíèêà Êîëóìáà Åðíàíäî Êîðòåñà ñïðàâä³ ìîæíà ââàæàòè ãîëîâíèì ïîïóëÿðèçàòîðîì øîêîëàäó, îñê³ëüêè ñàìå â³í ïåðøèì ïðèãîòóâàâ íàï³é çã³äíî ðåöåïò³â ³íê³â. Âàðòî çàçíà÷èòè, ùî ñïî÷àòêó øîêîëàäíèé íàï³é âèäàâñÿ ³ñïàíöÿì çàíàäòî ã³ðêèì, ³ âîíè äîäàëè â íüîãî öóêîð ç òðîñòèíè. Ó íàñòóïí³ 100 ðîê³â ï³ñëÿ Êîëóìáà øîêîëàä çÿâèâñÿ é ó ªâðîï³. Øîêîëàä ââàæàâñÿ íàïîºì äëÿ âèùîãî ñâ³òó. Ó XVI ñòîë³òò³ ³ñïàíñüêèé ³ñòîðèê Î⳺äî ïèñàâ: «Ò³ëüêè áàãàòèé ³ øëÿõåòíèé ì³ã äîçâîëèòè ñîá³ ïèòè øîêîëàä, òîìó ùî â³í áóêâàëüíî ïèâ ãðîø³. Êàêàî-áîáè âèêîðèñòîâóâàëè ÿê âàëþòó âñ³ íàö³¿; ...çà 100 íàñ³íèí êàêàî ö³ëêîì ìîæíà áóëî êóïèòè ì³öíîãî ðàáà.» Îïåðóþ÷è ÷èìàëèìè ñóìàìè, ïëîäè ðàõóâàëè íå ïîøòó÷íî, à ñòðó÷êàìè, êîæíèé ³ç ÿêèõ âàæèòü áëèçüêî 500 ãðàì³â. Òðàïëÿëèñü ³ êóðéîçè: äàâí³ «ôàëüПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
øèâîìîíåòíèêè» âèéìàëè ç³ ñòðó÷ê³â êàêàî-áîáè ³ íàïîâíþâàëè ¿õ áóäü-÷èì ³íøèì, ìåíø ö³ííèì. ×åðåç ñóõèé êë³ìàò àöòåêè íå ìîãëè âèðîùóâàòè äåðåâà êàêàî, ùî ïîòðåáóþòü âåëèêî¿ ê³ëüêîñò³ âîëîãè, òîìó âîíè îäåðæóâàëè êàêàî-áîáè ÿê äàíèíó, ùî áóëà îäíèì ³ç âèä³â ïîäàòê³â ñïëà÷óâàíèìè çàâîéîâàíèìè òåðèòîð³ÿìè àöòåêàì.  ²ñïàí³¿ äóæå øâèäêî âèíèêëà ìîäà íà «øîêîëàò», éîãî ïèëè â áóäü-ÿêó ãîäèíó äíÿ. ²íø³ ºâðîïåéñüê³ êðà¿íè ä³çíàëèñÿ ïðî ñåêðåò íàïîþ ³íê³â ò³ëüêè çà ï³âñòîë³òòÿ. Äî öüîãî ÷àñó ³ñïàíö³ òðèìàëè ðåöåïò ïðèãîòóâàííÿ âåëè÷íîãî íàïîþ øîêîëàäó â ñóâîð³é òàºìíèö³ ïðîòÿãîì ñòîë³òòÿ. Êîëè â 1587 ðîö³ áðèòàíñüêèé êîðàáåëü çàõîïèâ ³ñïàíñüêå ñóäíî, çàâàíòàæåíå áîáàìè êàêàî, âàíòàæ áóâ çíèùåíèé ÿê íåïðèäàòíèé. Âèðîáè ³ñïàíö³â ç êàêàî-áîá³â áóëè âæå á³ëüøå ñõîæ³ íà øîêîëàä, â³äîìèé íàì. Íîâèé ðåöåïò ì³ñòèâ êîðèöþ, ìóñêàòíèé ãîð³õ ³ öóêîð. Äîâãî ïðèõîâóâàòè ðåöåïò äèâîâèæíîãî íàïîþ âèÿâèëîñÿ íåìîæëèâèì. Ìîðåïëàâö³ ïðîäîâæóâàëè ñâî¿ ïîäîðîæ³ äî äàëåêèõ áåðåã³â: ñåðåä íèõ áóâ òàêîæ ³òàë³éñüêèé ìàíäð³âíèê Ôðàí÷åñêî Êàðåòò³. Ïîäîðîæ äî Öåíòðàëüíî¿ Àìåðèêè äàëà çíà÷í³ ðåçóëüòàòè: øîêîëàä ñòàâ â³äîìèé ³ â ²òà볿. ²òàë³éö³ íå ïðèõîâóâàëè ðåöåïò ëàñîù³â é ó XVII ñòîë³òò³ øîêîëàä ñòàâ â³äîìèé íà âñ³é òåðèòî𳿠ªâðîïè, ïîïóëÿðíèì ó âñ³õ êîðîë³âñüêèõ äâîðàõ, ðîçïî÷àâøè ñâ³é òð³óìôàëüíèé õ³ä ³ç Ôðàíö³¿ çàâäÿêè äðóæèí³ êîðîëÿ Ëþäîâèêà XIII Àíí³ Àâñòð³éñüê³é, ³ñïàíêè çà ïîõîäæåííÿì. Îö³íèâøè ñìàê øîêîëàäó, ºâðîïåéö³ âèãàäàëè ùå îäíó ëåãåíäó, çà ÿêîþ äåðåâî, ùî äຠòàê³ ÷óäîâ³ ïëîäè, áåçñóìí³âíî, ðîñòå â ðàéñüêîìó ñàäó. Øîêîëàä ïðèâåðíóâ óâàãó áàãàòüîõ øàíóâàëüíèê³â. Ïðè öüîìó ìàñîâå âèçíàííÿ ïîºäíóâàëîñÿ ç åêñêëþçèâí³ñòþ ñêóøòóâàòè øîêîëàä äîâîäèëîñÿ íå âñ³ì ³ íå äóæå ÷àñòî.  Àíã볿 ñòàëè çÿâëÿòèñÿ òàê çâàí³ «øîêîëàäí³ áóäèíêè», äå çáèðàëàñÿ àíãë³éñüêà åë³òà. Íàéâ³äîì³øèì ñòàâ «øîêîëàäíèé áóäèíîê» Óàéòà, â³äêðèòèé ó 1893 ðîö³. Ñâîþ ïîïóëÿðí³ñòü ³ âèñîêó êóëüòóðó ñïîæèâàííÿ øîêîëàäó â³í çáåð³ã ³ ïîíèí³. Ó XVIII ñòîë³òò³ øîêîëàäó ïðèïèñóâàëè âëàñòèâ³ñòü âèë³êîâóâàòè ëèõîìàíêó, õâîðîáè øëóíêó ³ íàâ³òü ïîäîâæóâàòè æèòòÿ.  ò³ ÷àñè ö³íà øîêîëàäó áóëà íàñò³ëüêè âåëèêîþ, ùî íå âñ³ îõî÷³ ìîãëè éîãî ïðèäáàòè. Ó XIX ñòîë³òò³ ê³ëüê³ñòü ïëàíòàö³é êàêàî ó âñüîìó ñâ³ò³ çíà÷íî çá³ëüøèëàñÿ. Ö³íà íà áîáè äåùî çíèçèëàñÿ, ³ øîêîëàä ñòàâ ïîïóëÿðíèì ³ ö³ëêîì äîñòóïíèì íàïîºì. ϳçí³øå âèäîáóòîê ³ç êàêàî-áîá³â êàêàî-ìàñëà ñòàâ ïåðåëîìíîþ ïî䳺þ â ³ñòî𳿠øîêîëàäó: òåïåð éîãî ìîæíà áóëî âèãîòîâèòè íå ò³ëüêè ÿê íàï³é, àëå é ó âèãëÿä³ ïëèòîê. Òðèâàëèé ÷àñ øîêîëàä óæèâàëè ÿê íàï³é ³ îáîâÿçêîâî â ãàðÿ÷îìó âèä³. Ó 1828 ðîö³ ³íæåíåð Êîíðàä Õîóòåí âèíàéøîâ ³ çàïàòåíòóâàâ ã³äðàâë³÷íèé ïðåñ, çà äîïîìîãîþ ÿêîãî ç êàêàî-áîá³â ìîæíà áóëî
101
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
äîáóâàòè îë³þ. Òàê íàðîäèâñÿ êàêàî-ïîðîøîê. Ó 1847 ðîö³ íà àíãë³éñüê³é ô³ðì³ J. S. Fry & Sons íàâ÷èëèñÿ çì³øóâàòè öåé ïîðîøîê ³ç öóêðîì ³ ðîçïëàâëåíèì êàêàî-ìàñëîì. Çãîäîì íà íîâèé âèä øîêîëàäó ó âèãëÿä³ ïëèòîê çÿâèâñÿ âåëè÷åçíèé ïîïèò (ñë³ä çàçíà÷èòè, ùî ïëèòêîâèé øîêîëàä äåùî ïåðåâåðøóº çà ñâî¿ìè ïîæèâíèìè ÿêîñòÿìè íàï³é, îñê³ëüêè ì³ñòèòü á³ëüøèé ïðîöåíò êàêàî-ìàñëà). Ó 1875 ðîö³ øâåéöàðåöü Äàí³åëü Ïåòåð âèíàéøîâ ìîëî÷íèé øîêîëàä, à ó 1879 ðîö³, ï³ñëÿ âîñüìè ðîê³â åêñïåðèìåíò³â, óïåðøå âèïóñòèâ íà ðèíîê òâåðäèé ìîëî÷íèé øîêîëàä. Ìîëî÷íèé ïîðîøîê, íåîáõ³äíèé ³íãðå䳺íò öüîãî ñîðòó, éîìó ïîñòà÷àâ Àíð³ Íåñòëå. Ó òîìó æ ðîö³ âèíàõ³äíèê Ðóäîëüô ˳íäò, çðîáèâøè îðèã³íàëüíèé ïðèñòð³é, ñòàâ çàéìàòèñÿ âèðîáíèöòâîì øîêîëàäó fondat, ùî òàíóâ ó ðîò³. ³í ñòâîðèâ ³äåàëüíèé ðåöåïò øîêîëàäíî¿ ïîìàäêè. Öå ìàëî øàëåíèé óñï³õ, ³ ÷åðåç äâàäöÿòü ðîê³â öþð³õñüêèé êîíäèòåð Ðóäîëüô Øïðþíãë³ çàïëàòèâ çà âèíàõ³ä ˳íäòà 1,5 ìëí ôðàíê³â, çà ÿê³ ìîæíà áóëî êóïèòè 435 êã çîëîòà. Íà ïî÷àòêó ÕÕ ñòîë³òòÿ ï³ä ìàðêîþ Íåñòëå ïî÷àëè âèãîòîâëÿòè ìîëî÷íèé øîêîëàä çà ðåöåïòàìè Ïåòåðà ³ Êîõëåðà, äâîõ íàéâ³äîì³øèõ ôàõ³âö³â ó ö³é ãàëóç³. Ó 1929 ðîö³ ¿õ ôàáðèêè îáºäíàëèñÿ ç Íåñòëå, ÿê ³ ôàáðèêà Êàéº, ùî âèçíà÷èëî ïîäàëüøèé ðîçâèòîê êîìïàí³¿. Ñàìå øîêîëàä ñòàâ ãîëîâíèì íàïðÿìîì ä³ÿëüíîñò³ áóäèíêó Íåñòëå. Íàòåïåð êîìïàí³ÿ «Íåñòëå» ïðîäîâæóº äîòðèìóâàòèñÿ òðàäèö³¿ ÷óäîâî¿ ÿêîñò³ øâåéöàðñüêîãî øîêîëàäó íà ïÿòè êîíòèíåíòàõ. Ó 1998 ðîö³ â÷åí³ âèÿâèëè, ùî øîêîëàä ïðîäîâæóº æèòòÿ, ó 2000 ðîö³ çÿñîâàíî, ùî êàêàî-áîáè äîïîìàãàþòü ïðîòè êàð³ºñó, ó 2001 ðîö³ â÷åíèìè âèíàéäåíî ãåí ëàñóí÷èêà.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
102
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
103
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
Додаток 2
Стереотипи стосовно шоколаду
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
Øîêîëàä âèíóâàòåöü çàéâî¿ âàãè öå òâåðäæåííÿ ïðàâäèâå ÷àñòêîâî. Ùå â Äðóãó ñâ³òîâó â³éíó øîêîëàä âõîäèâ äî ñêëàäó ïàéê³â äëÿ ëüîò÷èê³â ò³ëüêè öåé êîìïàêòíèé íàéö³íí³øèé õàð÷îâî¿ ïðîäóêò áóâ ñïðîìîæíèé ï³äòðèìóâàòè ñèëè ëþäèíè íà ìåæ³ ïðîòÿãîì áàãàòüîõ ãîäèí. Ãîëîâí³ äæåðåëà êàëîð³é ìîëîêî ³ ãëþêîçà. Òîìó «øîêîëàäí³» âóãëåâîäè â³äíîñÿòüñÿ äî êàòåãî𳿠«ëåãêîäîñòóïíèõ», ùî øâèäêî ðîçùåïëþþòüñÿ ³ íàñò³ëüêè æ øâèäêî âèòðà÷àþòüñÿ. ijéñíî, ó ðàç³ íàäëèøêîâîãî íàäõîäæåííÿ â îðãàí³çì âóãëåâîäè ìîæóòü «â³äêëàäàòèñÿ» ó âèãëÿä³ æèðó, àëå âæèâàííÿ â ðîçóìíèõ ê³ëüêîñòÿõ ìîæå áóòè ÷àñòèíîþ çäîðîâî¿ çáàëàíñîâàíî¿ ä³ºòè. Øîêîëàä äæåðåëî åíåð㳿. Æèðè ³ öóêîð, ÿêèõ áàãàòî â øîêîëàä³, ãîëîâí³ ïîñòà÷àëüíèêè åíåð㳿 äëÿ îðãàí³çìó. Ìàãí³é ³ êàë³é íåîáõ³äí³ äëÿ íîðìàëüíî¿ ðîáîòè ìÿç³â ³ íåðâîâî¿ ñèñòåìè. Òîìó øîêîëàä êîðèñíèé ä³òÿì ³ ñïîðòñìåíàì. Íå âèïàäêîâî ïðèéíÿòî äàâàòè ïëèòêè øîêîëàäó ³ ñòóäåíòàì íà ³ñïèòè. Øîêîëàä íå ò³ëüêè ñòèìóëþº ìîçêîâó ä³ÿëüí³ñòü, àëå ñïðèÿòëèâî âïëèâຠíà åìîö³éíèé ñòàí. Ó 2000 ðîö³ ïðîâåäåí³ â Àìåðèö³ äîñë³äæåííÿ ïîêàçàëè, ùî ëþäè, ÿê³ ¿äÿòü øîêîëàä 2-3 ðàçè íà ì³ñÿöü, ïî÷óâàþòü ñåáå êðàùå, í³æ ò³, õòî ö³ëêîì â³äìîâèâñÿ â³ä íüîãî. Øîêîëàä ìຠñòèìóëþâàëüíèé åôåêò. Âóãëåâîäè äàþòü ëåãêîäîñòóïíó åíåðã³þ, ÿêà øâèäêî ñïàëþºòüñÿ, à æèðè, ùî ì³ñòÿòüñÿ â î볿 êàêàî, çàñâîþþòüñÿ ïîâ³ëüí³øå ³ çàáåçïå÷óþòü îðãàí³çì åíåð㳺þ ïðîòÿãîì òðèâàëîãî ÷àñó. Â÷åí³ âèçíàëè êîðèñíèì íàâ³òü çàïàõ øîêîëàäó, êîêòåéëü ³ç ìàéæå 40 ëåòêèõ ðå÷îâèí. Ô³ç³îëîãè óñòàíîâèëè, ùî öåé çàïàõ ñïðèÿòëèâî âïëèâຠíà ïñèõ³êó: çí³ìຠðîçäðàòóâàííÿ, ëþäèíà çàñïîêîþºòüñÿ. ³äáóâàºòüñÿ öå, î÷åâèäíî, òîìó, ùî ³ç øîêîëàäíèìè ëàñîùàìè ïîâÿçàí³ íàéïðèºìí³ø³ ñïîãàäè íàøîãî äèòèíñòâà. Êð³ì òîãî, ìîëîêî ³ âåðøêè, ùî âõîäÿòü äî ñêëàäó øîêîëàäó, òåæ ì³ñòÿòü åôåêòèâíèé ïðèðîäíèé òðàíêâ³ë³çàòîð, ùî çàñïîêîþº íåðâîâó ñèñòåìó, ï³äí³ìຠíàñòð³é, äîïîìàãຠïîçáóòèñÿ áåçñîííÿ. Òîìó äëÿ òîãî, ùîá çàñïîêî¿òèñÿ, âàðòî âæèâàòè ñâ³òë³ ìîëî÷í³ ñîðòè ó íèõ òîí³çóþ÷³ êàêàî-ïðîäóêòè ÷àñòêîâî çàì³íÿþòü âåðøêàìè ³ öóêðîì. À ÷èì á³ëüøå â ñêëàä³ øîêîëàäó êàêàî-ïðîäóêò³â, òèì ñèëüí³øîþ áóäå çáóäëèâà ä³ÿ. Ñàìå ç ö³º¿ ïðè÷èíè ã³ðêèé øîêîëàä çí³ìຠâòîìó ³ ï³äâèùóº ïðàöåçäàòí³ñòü. Íàñïðàâä³ â îäí³é ïëèòö³ øîêîëàäó ì³ñòèòüñÿ óñüîãî 30 ìã êîôå¿íó, à îò ó ÷àøö³ êàâè àæ 180 ìã. Ùîá çáàäüîðèòèñÿ òàê ñàìî, ÿê â³ä êàâè, òðåáà ç¿ñòè ùîíàéìåíøå 6 ïëèòîê øîêîëàäó ïîñï³ëü, ùî íå êîæíîìó ï³ä ñèëó. Ùîäî íàðêîòè÷íî¿ çàëåæíîñò³ çàçíà÷èìî, ùî ðå÷îâèíè, ÿê³ ñïðèÿþòü ¿¿ âèíèêíåííþ, ó øîêîëàä³ ì³ñòÿòüñÿ â íàñò³ëüêè ìàëèõ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
104
ІНВЕСТИЦІЇ В ШОКОЛАДНІ ЗАМКИ
äîçàõ, ùî ðåàëüíà çàëåæí³ñòü âèíèêíå, ÿêùî ïðîòÿãîì äóæå òðèâàëîãî ÷àñó ñïîæèâàòè íå ìåíøå, í³æ ïî 400-500 ãðàì øîêîëàäó â äåíü. Êð³ì òîãî, ó øîêîëàä³ ì³ñòÿòüñÿ ðå÷îâèíè, ùî çà ñâîºþ 䳺þ íàãàäóþòü ìàð³õóàíó. Âò³ì, äëÿ äîñÿãíåííÿ â³ä÷óòíîãî åôåêòó íåîáõ³äíî ç¿ñòè ö³ëèõ 55 ïëèòîê. Øîêîëàä ìîæå ñòèìóëþâàòè òàê çâàíèé «öåíòð ëþáîâ³» ó ìîçêó. Çäàâíà øîêîëàä áóâ â³äîìèé ÿê ëþáîâíèé åë³êñèð. ²ñòîð³ÿ ñâ³ä÷èòü, ùî ùå âåëèêèé âîæäü àöòåê³â Ìîíòåñóìà ïåðåä â³äâ³äàííÿì ñâîãî ÷èñëåííîãî ãàðåìó âèïèâàâ 5 ÷àøîê ãàðÿ÷îãî øîêîëàäó. Ñüîãîäí³ â÷åí³ ââàæàþòü, ùî îñîáëèâî öå ñòîñóºòüñÿ æ³íî÷î¿ ñòàò³. ×åðåç øîêîëàä âèíèêຠêàð³ºñ. Çâè÷àéíî, âèíèêàº. Àëå íå á³ëüøå, í³æ â³ä âæèâàííÿ áóäü-ÿêèõ ³íøèõ ñîëîäîù³â àáî ñóõîôðóêò³â (êóðàãè, ³çþìó, ÷îðíîñëèâó). Íà â³äì³íó â³ä ³íøèõ ëàñîù³â, â³ä øîêîëàäó äëÿ çóá³â º íå ò³ëüêè øêîäà, àëå ³ êîðèñòü. Ñïðàâà â òîìó, ùî â íüîìó âèÿâëåíà àíòèñåïòè÷íà ðå÷îâèíà, ùî ïðèäóøóº ðîçâèòîê áàêòåð³é, ÿê³ «â³äïîâ³äàþòü» çà óòâîðåííÿ çóáíîãî êàìåíþ é òîãî æ êàð³ºñó. Çâè÷àéíî, øîêîëàä íå çàì³íèòü ÷èùåííÿ çóá³â, àëå ñòîìàòîëîãè ââàæàþòü, ùî øîêîëàäí³ öóêåðêè ìåíø øê³äëèâ³, í³æ, ñêàæ³ìî, êàðàìåëü. Ó øîêîëàä³ íåìຠæîäíèõ â³òàì³í³â. Òóò óñå çàëåæèòü â³ä ÿêîñò³ òà ñîðòó øîêîëàäó. Äåÿê³ ñîðòè ì³ñòÿòü íå ëèøå â³òàì³íè ãðóïè À òà Â, à òàêîæ çàë³çî, êàë³é, ìàãí³é ³ êàëüö³é. Çà ê³ëüê³ñòþ â³òàì³í³â ³ ì³êðîåëåìåíò³â ÿê³ñíèé øîêîëàä ìîæå íå ïîñòóïàòèñÿ òàêèì òðàäèö³éíî êîðèñíèì ïðîäóêòàì, ÿê ÿáëóêà àáî éîãóðòè. Ç ðîçâèòêîì ïðîìèñëîâîñò³ ïðèäáàòè øîêîëàä ñòàëî ëåãøå, ó íüîãî ïî÷àëè äîäàâàòè ð³çíîìàí³òí³ äîáàâêè: ìîëîêî, ñïåö³¿, ð³çíîìàí³òí³ ñîëîäê³ ðå÷îâèíè, âèíî ³ íàâ³òü ïèâî. ßêùî ñïî÷àòêó øîêîëàä ââàæàëè âèíÿòêîâî ÷îëîâ³÷èì íàïîºì, íàäàë³ â³í ñòàâ óëþáëåíèì äèòÿ÷èì íàïîºì. Ó 1674 ðîö³ ç çàñòîñóâàííÿì øîêîëàäó ïî÷àëè âèãîòîâëÿòè ðóëåòè ³ ò³ñòå÷êà. Öþ äàòó ââàæàþòü äàòîþ ïîÿâè «¿ñò³âíîãî» òâåðäîãî øîêîëàäó. Ïðîòÿãîì òðèâàëîãî ÷àñó ëþäè â÷èëèñÿ ïåðåðîáëÿòè ïëîäè êàêàî-äåðåâà, ñõîæ³ çà ôîðìîþ íà áåéñáîëüíèé ìÿ÷ (àáî íàâïàêè), ñïî÷àòêó íàï³é, ùî íàäຠñèëè, à ïîò³ì ³ íåçåìí³ ëàñîù³. Òàê, 90% àìåðèêàíö³â ¿äÿòü øîêîëàä ùîäíÿ, í³ìåöü ç¿äຠó ñåðåäíüîìó â³ñ³ì, à øâåéöàðåöü íàâ³òü îäèíàäöÿòü ê³ëîãðàì øîêîëàäó çà ð³ê. Â÷åí³ äîñë³äæóâàëè öåé çàãàäêîâèé ïðîäóêò óçäîâæ ³ ïîïåðåê, àëå òàê ³ íå çìîãëè ðîçêðèòè áîæåñòâåííèé ñåêðåò êàêàî ³ â³äïîâ³ñòè íà áàãàòî çàïèòàíü. Íàïðèêëàä, ñê³ëüêè àðîìàòíèõ ðå÷îâèí â ïëèòö³ ã³ðêîãî øîêîëàäó? ×îìó êàêàî-îë³ÿ í³æíî ïëàâèòüñÿ ëèøå ïðè òåìïåðàòóð³ ò³ëà? ² ãîëîâíå, ÷è º ðåöåïò ³äåàëüíîãî, íàéñìà÷í³øîãî øîêîëàäó?
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
НАПЕРЕДОДНІ
105
Віра Шевчук, Марія Сороківська
Напередодні
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
Львів жив очікуванням новорічної ночі. Вітрини крамниць зачаровували перехожих своєю прибраністю та святкові стю. Людно і гамірно було на вулицях міста, ще б пак, кілька годин залишалося до початку нового 2003 року, а скільки покупок не зроблено: ялинкові прикраси, подарунки, про дукти, святковий одяг... Особлива атмосфера панувала у відділі з продажу вечірніх суконь центрального магазину ВАТ «Сенсус». Еле гантні та стильні, консервативні та спокусливі вечірні сукні не залишалися поза увагою як постійних, так і випадкових клієнток. Продавці, наче добрі феї, поспішали назустріч клієнтам, усім своїм виглядом виявляючи готовність допо могти у виборі товару. Для Марії у цьому не було нічого не звичного – компетентність і доброзичливість персоналу «Сенсусу» – частина успіху фірми. Марія, фінансовий ди ректор ВАТ «Сенсус», уже кілька років купувала одяг лише тут. А чому ні? «Сенсус» – успішна компанія з відомим брен дом, перша українська торговельна марка в індустрії жіно чого одягу з власною мережею магазинів у всіх найбільших містах України. Фірма, спираючись на світові тенденції, пре зентувала стильний та якісний одяг, гідний краси жінок. Ге неральний директор ВАТ «Сенсус» Христина Патик не одноразово наголошувала: «Цінова політика нашої фірми є доступною для 90% жіночого населення у віці 1545 років». Компанія дбала і про постійних клієнтів, перетворення «ра зового» клієнта на постійного було важливим завданням фірми, отож власники картки постійного клієнта здійсню вали покупки зі знижкою 7%. Показово і те, що з моменту створення у 1999 році фірма щороку нарощувала обсяги продажу, досягнувши за результатами 2001 року позначки 4 млн грн (дод. 1). Зростали і активи товариства (дод. 2), що однозначно трактувалося керівництвом «Сенсусу» як свідчення нарощування його економічної могутності. От і сьогодні Марія не мала сумнівів, що знайде у «Сен сусі» саме те, що хотіла. Оглядаючи себе перед дзеркалом
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
106
НАПЕРЕДОДНІ
у розкішній вечірній сукні, Марія відчула, що приємність очі кування від придбання обнови та наближення вихідних не можуть цілком заволодіти нею. Щось не давало їй поринути у вир святкових приготувань, утримувало, не відпускало… Сьогодні у Марії був важкий день. Такі останнім часом щочастіше трапляються у її житті. Кредитори, як змовив шись, вимагали оплатити рахунки. А оскільки через кілька днів – виплата зарплати, довелося чимало часу провести над фінансовими розрахунками і так спланувати рух гро шових коштів, щоб мати можливість закумулювати саме стільки коштів, скільки потрібно для розрахунків за зобо в’язаннями перед працівниками, фондами та бюджетом. Але ж є й інші платежі, які потребують оплати. Нещодавно директор зобов’язала Марію з’ясувати причину подібних криз ліквідності. На останній нараді, коли Христина Патик порушила це питання, відповідь Марії була такою: «Наро щування обсягів продажу ВАТ «Сенсус» потребує великих запасів товарів, а це провокує зростання кредиторської за боргованості, до того ж і дебітори недисципліновано опла чують рахунки». Цей висновок, зважаючи на його логічність та безапеляційність, можливо, задовольнив керівництво, але не саму Марію, для якої, як фінансового директора, про блема залишилася не вирішеною, а через це – зіпсований передноворічний настрій. ВАТ «Сенсус» – фірма торговельна. Товари, тобто ко лекції одягу, «Сенсус» отримує у постачальників для про дажу під власною торговельною маркою в мережі фірмових магазинів. Задля нарощування обсягу продажу «Сенсус» намагається забезпечити якомога ширший асортимент, по більше нових моделей усіх можливих розмірів у всіх своїх магазинах. Зрозуміло, що через труднощі у прогнозуванні обсягу реалізації тих чи інших розмірів у тій чи іншій торго вельній точці частина моделей на кінець сезону залишаєть ся не розпроданою. Отже, виникає потреба у розпродажу їх зі знижками. Керівництво «Сенсусу» свого часу відмовило ся від продажу товарів за ціною, нижчою за їх собівартість. Тому товари розпродують зі знижкою, але все ж за ціною, вищою собівартості. Решту залишків реалізовують через дистриб’юторів. Така практика існує у відомих компаніях подібного профілю. Марія завжди вважала, що дебітори, тобто дистриб’ютори, є «необхідним злом» для «Сенсусу» ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
НАПЕРЕДОДНІ
107
(дод. 3). Те, що не реалізували дистриб’ютори, осідає на складі до наступного сезону. Саме задля урізноманітнення моделей і задоволення най примхливіших смаків у достатньому обсязі ВАТ «Сенсус» мало у власності склад, де нетривалий час зберігалися то вари для подальшого продажу та залишки несезонного одягу в очікуванні наступного сезону. Отож загалом залишок то варів у торговельній мережі та на складі завжди був знач ним (дод. 4). Дорогою додому за кермом авто Марія щоразу подумки поверталася до фінансових справ. А може, у новому році почати працювати поновому? Ой, це що ж я? Марія ледве встигла загальмувати на пе рехресті. Її увагу відвернула рекламна вивіска конкурентів: «Одяг у безвідсотковий кредит!» А чому б і ні?
Запитання для обговорення
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
1. Чи вважаєте Ви ВАТ «Сенсус» успішним проектом? 2. Проаналізуйте ліквідність і фінансову стійкість ВАТ «Сенсус». 3. Проаналізуйте можливі причини виникнення проблеми нестачі грошових коштів у ВАТ «Сенсус». 4. Якого різновиду політики формування оборотних активів до тримується ВАТ «Сенсус»? 5. Виконайте аналіз оборотних активів ВАТ «Сенсус». Які мож ливі шляхи підвищення оборотності поточних активів підприємства? 6. Які інші методи управління оборотними активами, ніж ті, які традиційно склалися на ВАТ «Сенсус» Ви б запропонували?
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
108
НАПЕРЕДОДНІ
Додатки Додаток 1
Звіт про фінансові результати ВАТ «Сенсус»
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Ñòàòòÿ
Çà 2001 ð³ê Çà 2000 ð³ê
Äîõ³ä (âèðó÷êà) â³ä ðåàë³çàö³¿ ïðîäóêö³¿ 3 953,5 2 553,8 (òîâàð³â, ðîá³ò, ïîñëóã) Ïîäàòîê íà äîäàíó âàðò³ñòü 658,9 426,5 ²íø³ âèðàõóâàííÿ ç äîõîäó 314,4 ×èñòèé äîõ³ä (âèðó÷êà) â³ä ðåàë³çàö³¿ 2 980,2 2 127,3 ïðîäóêö³¿ (òîâàð³â, ðîá³ò, ïîñëóã) Ñîá³âàðò³ñòü ðåàë³çîâàíî¿ ïðîäóêö³¿ (òîâàð³â, 1 928,8 1 011 ðîá³ò, ïîñëóã) Âàëîâèé: ïðèáóòîê 1 051,4 1 116,3 çáèòîê ²íø³ îïåðàö³éí³ äîõîäè 174 Àäì³í³ñòðàòèâí³ âèòðàòè 199,6 168,9 Âèòðàòè íà çáóò 846,1 479,4 ²íø³ îïåðàö³éí³ âèòðàòè 98,7 8,8 Ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè â³ä îïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³: ïðèáóòîê 81 459,2 çáèòîê Äîõ³ä â³ä ó÷àñò³ â êàï³òàë³ ²íø³ ô³íàíñîâ³ äîõîäè ²íø³ äîõîäè Ô³íàíñîâ³ âèòðàòè Âèòðàòè â³ä ó÷àñò³ â êàï³òàë³ ²íø³ âèòðàòè 26,1 Ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè â³ä çâè÷àéíî¿ ä³ÿëüíîñò³ äî îïîäàòêóâàííÿ: ïðèáóòîê 81 433,1 çáèòîê Ïîäàòîê íà ïðèáóòîê â³ä çâè÷àéíî¿ ä³ÿëüíîñò³ 95,8 164,3 Ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè â³ä çâè÷àéíî¿ ä³ÿëüíîñò³: ïðèáóòîê 268,8 çáèòîê -14,8 Íàäçâè÷àéí³: äîõîäè âèòðàòè Ïîäàòêè ç íàäçâè÷àéíîãî ïðèáóòêó ×èñòèé: ïðèáóòîê 268,8 çáèòîê 14,8 ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
109
НАПЕРЕДОДНІ
Додаток 2
Баланс ВАТ «Сенсус» Àêòèâ
Íà 01.01.01
Íà 01.01.02
². Íåîáîðîòí³ àêòèâè Íåìàòåð³àëüí³ àêòèâè: Çàëèøêîâà âàðò³ñòü Ïî÷àòêîâà âàðò³ñòü Ñïðàöþâàííÿ Íåçàâåðøåíå áóä³âíèöòâî Îñíîâí³ çàñîáè: Çàëèøêîâà âàðò³ñòü Ïî÷àòêîâà âàðò³ñòü Ñïðàöþâàííÿ Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ²
251,4
4 4 471,8
1 090,2 1 133,5 43,3 1 341,6
1 489,9 1 620,3 130,4 1 965,7
547,9
2248,5
423,5
859,5
101,8 1 073,2
212,4 3 320,4
3,2
5,8
2 418
5291,9
Íà 01.01.01
Íà 01.01.02
²². Îáîðîòí³ àêòèâè Çàïàñè (òîâàðè) Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà òîâàðè, ðîáîòè, ïîñëóãè Ãðîøîâ³ êîøòè òà ¿õ åêâ³âàëåíòè Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ²² ²²². Âèòðàòè ìàéáóòí³õ ïåð³îä³â Áàëàíñ Ïàñèâ Ñòàòóòíèé êàï³òàë Íåðîçïîä³ëåíèé ïðèáóòîê (íåïîêðèòèé çáèòîê) Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ²
100
100
328,9
314,1
428,9
414,1
²V. Ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ
Áàëàíñ
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
1 830,1
4 837,5
24,3 3,2 7,2 15,9 108,4 1 989,1
8,1 7,9 23 1,3 4 877,8
2418
5291,9
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Êðåäèòîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà òîâàðè, ðîáîòè, ïîñëóãè Ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ çà ðîçðàõóíêàìè: ç áþäæåòîì ç ïîçàáþäæåòíèõ ïëàòåæ³â ç³ ñòðàõóâàííÿ ç îïëàòè ïðàö³ ²íø³ ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ²V
фінансовий менеджмент
². Âëàñíèé êàï³òàë
110
НАПЕРЕДОДНІ
Додаток 3
Розшифрування дебіторської заборгованості ВАТ «Сенсус» станом на 01.01.2002 за дебіторами та строками непогашення заборгованості Ñóìà çàáîðãîâàíîñò³, òèñ.ãðí
Ïåð³îä íåïîãàøåííÿ, äí³
«Äèâîöâ³ò»
18,4
27
«Òåêñòèëü-ïðîì»
64,1
108
«Ðîñàíà»
58,8
74
«Ïîäîðîæ»
94,1
80
«Òâîð÷èé øëÿõ»
76,1
52
«Êàðìåí»
43,1
4
«Ñâ³ò ìîäè»
18,4
36
«Ôåÿ»
97,9
48
«Îêñàìèò»
28,9
119
«Ïîäèõ êîëüîðó»
84,6
85
«Àðò-êîíòàêò»
168,4
29
«Ëþáèñòîê»
12,1
15
«Ðîñà»
94,6
45
Ðàçîì
859,5
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Äåá³òîðè
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
111
НАПЕРЕДОДНІ
Додаток 4
Розшифрування товарів ВАТ «Сенсус» станом на 01.01.2002 за групами товарів Íàçâà òîâàðó
Ñóìà, òèñ. ãðí
Ïàëüòà
894,4
Ñï³äíèö³
43,5
Øòàíè
45,8
Ñóêí³ âå÷³ðí³
74,1
Ñóêí³ çâè÷àéí³
52,3
Ôóòáîëêè
36,1
Äæåìïåðè
58,7
Àêñåñóàðè
6,5
ϳäæàêè
46,1
Æèëåòè
21,1
Êóðòêè çèìîâ³
437,4
Êóðòêè ëåãê³
97,1
Ïëàù³
361,4
Áëóçêè
74
Ðàçîì
2 248,5
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
112
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Тетяна Мельник, Олег Христофор
Міграція капіталу, або Подих часу
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Флюгер на вітрі: – Жити за принципом: куди вітер – туди і я? У жодному разі. Але потрібно пристосовуватися до духу часу.*
Відкрите акціонерне товариство «Вінницький завод трак торних агрегатів» (ВАТ «ВЗТА») є великим машинобудів ним підприємством, яке спеціалізується на виробництві зап частин для сільгосптехніки. Споконвічно родючі ґрунти та кліматичні умови сприяли розвитку сільського господарства на Україні. Це передба чало розбудову підприємств, які б забезпечували аграрну галузь відповідною технікою та запчастинами до неї. Такі підприємства були монополістами у своїй галузі та знахо дились як в Україні, так і теперішніх країнах СНД. Машини й устаткування для галузей АПК потребували комплектації якісними вузлами та агрегатами. Окрім цього, великим попитом традиційно користувалися запчастини до сільгосптехніки. Унаслідок руйнування усталених економічних зв’язків, посилення тиску з боку іноземних конкурентів, браку коштів у сільгоспвиробників та низки інших негативних обставин відбувся різкий спад обсягів виробництва сільгосптехніки. Як наслідок – скоротився попит на комплектуючі вироби до неї. ВАТ «ВЗТА» почало відчувати проблеми зі збутом своєї продукції, потреба у якій, здавалось би, є невичерпною. По гіршився ряд фінансових показників, а головне – зменшу вався прибуток. Підприємство, залишаючись лідером на ринку, не тільки не розвивається та не відчуває припливу капіталу, але й опинилося на межі його відтоку. Спеціалі сти підприємства прийняли рішення збільшити обсяг фінансування процесів просування продукції, активізацію реклами, стимулювання збуту. ________________________________________________
* Тут і далі за епіграфи взяті афоризми К. Чапека. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
113
Наскільки виваженим був цей крок, вам доведеться з’я сувати в процесі роботи над вправою.
Історична довідка Сьогодення: – Колись і я буду славним минулим.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
ВАТ «ВЗТА» (колишній чавунноливарний завод «Мо лот») – одне з найстаріших підприємств м. Вінниці – був за снований 18 червня 1880 року. У січні 1919 року завод було націоналізовано. 1933 року він був об’єднаний з машинно тракторною майстернею і перейменований у Вінницький ма шиннотракторний ремонтний завод ім. Горького, а у 1956 ро ці – у Вінницький агрегатний завод. Із 1970 року завод но сить теперішню назву. Статутний фонд підприємства становить 854 тис. грн. ВАТ «ВЗТА» розробляє, виробляє і реалізує: шестеренні гідравлічні насоси різних модифікацій; гідроциліндри; шлан ги гідравлічні; клапани; вузли пневмогальмівної системи тракторів і тракторних причепів та ін. На початку 90х років підприємство опинилося у скрут ному становищі, і вся його подальша діяльність була спря мована на подолання економічної кризи та забезпечення дієздатності в існуючих умовах. Завод мав виробничі зв’язки з 80 головними постачаль никами сировини і матеріалів та понад 500 споживачами. Продукцію постачали у 48 іноземних країн. В умовах ринкових відносин поступово почала змінюва тись і традиційна номенклатура продукції. Уже в 1991 році частина відомих виробів, які раніше виготовляли великими обсягами, випускали дрібними партіями, а виробництво де яких з них через брак коштів у замовників зовсім припине но. Така доля, насамперед, спіткала товари народного вжи вання. Основною ж і пріоритетною продукцією, яка надала заводу ринкового авторитету, заслужила високу оцінку споживачів і яка й досі стабільно сходить з конвеєра, є за пасні частини до тракторів та сільськогосподарських машин.
114
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Фінансовий стан підприємства
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Роботодавець: – Восьмигодинний робочий день? А якже! Гадаєте, мені доводиться витра$ чати гроші тільки вісім годин на добу?!
ВАТ «ВЗТА» – майже єдине підприємство області, яке жодного року не було збитковим, незважаючи на тяжкі часи, які воно переживало. Протягом останніх років підприємство працює досить ус пішно, розширюючи ринки збуту своєї продукції. Щорічно зростає сума коштів, що знаходяться у розпорядженні підприємства, а також розмір функціонувального капіталу (власних оборотних коштів). Показники ліквідності мають стійку тенденцію до зростання; збільшується частка оборот них коштів в активах підприємства. Показники фінансової залежності підприємства, навпаки, поступово знижуються. ВАТ «ВЗТА» постійно розширює та удосконалює асор тимент своєї продукції: щорічно впроваджує у виробницт во від 8 до 12 нових асортиментних позицій. Завдяки уніка льності окремих використовуваних технологій постійно підвищується якість продукції, знижується її собівартість, що дозволяє підприємству пропонувати її ринку переваж но за низькими цінами. Але не все так добре, як здається. Викликає серйозне за непокоєння суттєве зниження прибутку підприємства у 2003 році. Тоді відчутно скоротився дохід від реалізації продукції, що і виявилось основною причиною погіршення всіх показників прибутковості підприємства (дод. 1).
Ринки збуту і споживачі Горобець: – Поважний птах – соловей! Нас, го$ робців, значно більше!
Основною продукцією ВАТ «ВЗТА» є шестеренні гідравлічні насоси та гідроциліндри. Ця продукція має про мислове призначення. За характером споживання шестеренних гідравлічних насосів підприємство ВАТ «ВЗТА» діє на первинному та вто ринному ринках збуту. Первинний ринок охоплює підприєм ства, для яких продукція ВАТ «ВЗТА» є комплектуючими виробами. Вторинний – ринок запчастин. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
У загальному обсязі реалізації первинний і вторинний ринки становлять 20 і 80% відповідно. Частка ВАТ «ВЗТА» на кожному з ринків така: на первинному – близько 35%; вторинному – близько 5%. За статистичними даними підприємства, з урахуванням 2003 року, найбільшим споживачем основної продукції ВАТ «ВЗТА» є Росія. Економічний підйом промисловості та сільських господарств, а також отриманий урожай у 2003 ро ці зумовив збільшення попиту (майже удвічі порівняно з по переднім роком). У Росії зосереджені потужні підприємства, яким потрібні агрегати ВАТ «ВЗТА» для комплектації своєї продукції: тракторів, машин, дорожніх машин та іншої спеціалізова ної техніки. На сьогодні встановлено та підтримуються зв’язки з Волгоградським, Челябінським, Чебоксарським тракторними заводами, Камським автомобільним заводом, Ярославським моторним заводом. Ринок Росії є найбільш перспективним і задовольняє попит російських сільськогос подарських підприємств, що потребують великої кількості насосів та гідроциліндрів для ремонту своєї техніки. Ринок України за попитом є другим після Росії. Частка рин ку України в загальному обсязі ринків збуту становила 32%. Головними споживачами продукції ВАТ «ВЗТА» на пер винному ринку України є «Харківський тракторний завод», «Харківський завод самохідних шасі», Харківський завод «Серп і молот», «Південний машинобудівний завод», «Хер сонський комбайновий завод», «Бердянський завод жаток». Значна кількість продукції на Україні також реалізується на вторинному ринку. Серед інших країн СНД найбільшим споживачем є Біло русь, яка залишається активним покупцем переважно на первинному ринку. Для комплектації продукцію ВАТ «ВЗТА» використовують на «Мінському тракторному за воді», «Мінському автомобільному заводі», «Білоруському автомобільному заводі» та інших підприємствах. Підприємство також реалізує продукцію у Казахстані та Узбекистані, країнах Прибалтики, Східної Європи, Туреччини.
115
116
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Характеристика продукції
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Кіл у паркані: – Тихо, жердини! Паркан – це я.
До 1993 року для ВАТ «ВЗТА» не існувало проблем зі збутом виготовленої продукції в межах усіх країн СНД. Особливим попитом користувалися гідроприлади, а саме гідравлічні шестеренні насоси. Продукцію гідро та пневмо автоматики реалізовували через оптових посередників, а також безпосередньо замовникам. Починаючи з 1993 року, крім повної втрати господар ських зв’язків з матеріальнотехнічного забезпечення ви робництва, значно зменшилася потреба російського ринку в гідроприводах, майже повністю закрився ринок прибал тійських країн, значною мірою скоротилися потреби вітчиз няного ринку. Проте за останні 5 років попит на шестеренні насоси зріс у 3,18 раза. Найбільший попит припадає на березень та ли пеньвересень – місяці пожвавлення сільськогосподар ських робіт. Обсяги реалізації основного виду продукції – насосів ше стеренних за 2001–2003 роки відображені табл. 1 дод. 2. Продукція, яку випускає ВАТ «ВЗТА», має сезонний ха рактер купівлі. Зважаючи на це, для стабілізації надходжень коштів фахівці розробили систему стимулювання продаж, за використання якої насоси шестеренні купують великими партіями і взимку. При цьому головним стимулювальним за ходом є впровадження системи дисконтних знижок. Так, оп тові знижки становлять 3% у разі купівлі партії з 10 000 на сосів, 5% –партії з 50 000 шт.; 10% – для партії у 100 000 шт. Також існує система функціональних знижок за виконання функцій представництва в регіонах: дистриб’ютори отриму ють 15–20% від вартості замовлення, дилери – 10%.
Конкуренція і конкуренти Заповіт: – Якщо ти не можеш зробити сам, – принаймні, завадь іншому.
ВАТ «ВЗТА» здійснює свою підприємницьку діяльність, охоплюючи значну і найбільш перспективну частку ринку СНД (Росія, Білорусь) та налагоджуючи контакти з країна ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
ми Східної Європи. Причому основним ринком збуту і попи ту щодо продукції підприємства був і залишається ринок у межах СНД. Основні конкуренти ВАТ «ВЗТА» знаходяться: – у Росії: м. Кореневськ, м. Грязі, м. Павлово, м. Омськ, м. Москва («Мосгідропривід»); – у Білорусі: м. Жідковичі, м. Сморгонь; – у Польщі: м. Вроцлав; – в Україні: м. Кіровоград (ТОВ «Гідросила»). Заводи в містах Кореневську, Грязі, Павлово та Омську – це колишні підприємства ВПК, які мають високий техніч ний потенціал виробництва та робітників. Насоси, які вони випускають, досить якісні, але ціна на них у 2 рази вища, ніж на насоси ВАТ «ВЗТА», номенклатура насосів обмеже на, самі підприємства маловідомі. Тому їх не можна вважа ти сильними конкурентами ВАТ «ВЗТА» навіть на росій ському ринку. Найбільш сильним конкурентом на російському ринку є «Мосгідропривід». Основна його перевага – наближеність до головних покупців. Недоліками продукції цього підприє мства є висока ціна (у 1,5 рази вища, ніж у ВАТ «ВЗТА») та малий асортимент продукції. Білоруські заводи встановлюють невисокі ціни на свою продукцію, але якість їх насосів низька, асортимент обме жений. Вони складають конкуренцію ВАТ «ВЗТА» лише на білоруському ринку. Завод у місті Вроцлаві наближений до західних ринків, але ціни на його продукцію вищі, ніж у ВАТ «ВЗТА». Вінницький виробник конкурує з цим підприємством на за хідних ринках. Найсильнішим конкурентом ВАТ «ВЗТА» як в Україні, так і за кордоном є Кіровоградське ТОВ «Гідросила». Це підприємство має великий технічний потенціал. Раніше шестеренні насоси були супутніми товарами цього підпри ємства. Після викупу ТОВ «Гідросили» комерційними структурами нові власники зрозуміли вигідність випуску такої продукції і розширили її виробництво. Сьогодні ТОВ «Гідросила» активно розробляє нові марки насосів. Трудо вий колектив цього товариства збережений, кадри високок валіфіковані. Підприємство має міжнародний сертифікат якості, тоді як продукція ВАТ «ВЗТА» сертифікована лише
117
118
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
в Росії. ТОВ «Гідросила» має потужну збутову систему (80 ме неджерів). Ціни на шестеренні насоси ТОВ «Гідросила» май же в 1,5 разу вищі за ціни ВАТ «ВЗТА».
Переваги в конкурентній боротьбі
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Квітковий горщик: – Глиняний черепок, кажете, так? А погляньте, що з мене виросло!
Переваги в конкурентній боротьбі ВАТ «ВЗТА» ство рюють розроблені ним нові конструкції насосів, більшість з яких універсальні й адаптовані до усіх видів техніки. Ос новна ідея, яку підприємство вкладає у створення нових кон струкцій шестеренних гідравлічних насосів, – економія кош тів споживача за рахунок подовження строку служби дета лей, максимальної адаптації до умов експлуатації і зниження ціни завдяки металозбережній технології. У своїй діяльності ВАТ «ВЗТА» орієнтується на споживача, враховуючи ієрархію критеріїв вибору покупцем виробника (надійність, сумісність, низьку початкову ціну) та сучасні економічні умо ви, коли у споживачів продукції бракує оборотних коштів. Для упаковання насосів ВАТ «ВЗТА» використовує де рев’яні ящики, а товариство «Гідросила» – грати. Крім того, середня ціна на шестеренні гідравлічні насоси в основного конкурента вища. Значну перевагу створюють сервісні послуги, які мають велике значення для товарів виробничого призначення. Так, основними сервісними послугами, які надає ВАТ «ВЗТА», є оперативність виконання замовлень; можливість спецза мовлень для термінових поставок; доступні ціни; система дисконтних знижок; післяпродажне обслуговування; гаран тія заміни недоброякісного товару; можливість одержання консультацій щодо використання товару.
Канали збуту та посередники Мураха: – Авжеж, ці дурепи не знайшли іншо$ го місця і побудували дім якраз на нашо$ му шляху!
Вивчаючи прогнози збуту та місткість ринку України, можна стверджувати, що більшість шестеренних насосів виробництва ВАТ «ВЗТА» експортуватиметься, оскільки ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
119
передбачуваний обсяг збуту ВАТ «ВЗТА» перевищує місткість національного ринку. Прогнозується, що підприє мство розширюватиме збут своєї продукції у Росії, Польщі, Угорщині, Словаччині, Пакистані, Китаї. Значну роль у реалізації маркетингової програми підпри ємства відіграють посередники (дилери, дистриб’ютори). Частка посередників становить близько 70% реалізації про дукції заводу. На Україні працює 1 дистриб’ютор, в Росії – 3, Білорусі – 1, країнах СНД – 20 дилерів ВАТ «ВЗТА». При цьому посередники виконують такі функції: фізичне пере міщення товарів до місць продажу; встановлення контактів із споживачами; проведення переговорів; стимулювання збуту. Підприємство сьогодні здебільшого використовує кана ли другого рівня.
Витрати на товарорух Сучасник: – Що стверджує цей Галілей? Що Зем$ ля обертається навколо Сонця? Звиняй$ те, у мене є важливіші турботи.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
Витрати на збут на ВАТ «ВЗТА» планують не методом прямого розрахунку, який є найбільш точним, а у відсотках до собівартості реалізованої продукції. Так, у 2003 році збутові витрати становили 1185 тис. грн, із них безпосередньо на товарорух витрачено 829,5 тис. грн, тобто 70% від загальної суми збутових витрат. Плануючи витрати на товарорух, на підприємстві вико ристовують найбільш поширений у практиці структурний підхід до розподілу витрат: транспортування – 46%, що ста новить 381,6 тис. грн; складування – 26%, тобто 215,7 тис. грн; підтримування товарноматеріальних запасів – 10%, або 83,0 тис. грн; одержання і відвантаження товарів – 6%, або 49,8 тис. грн; упаковування – 5%, або 41,5 тис. грн; адмі ністративні витрати – 4%, або 33,2 тис. грн; опрацьовування замовлень – 3%, або 24,9 тис. грн. У загальному обсязі постачання готової продукції пито ма вага постачань через канали нульового рівня становить 15%, через канали першого рівня – 25%, другого рівня – 60%. Структуру витрат та її динаміку за останні роки наведено у табл. 2 дод. 2.
120
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
При цьому обсяг реалізованої продукції на підприємстві у 2001 році становив 46 201 тис. грн, у 2002 році – 51 300 тис. грн, у 2003 – 45 217 тис. грн. Загальний обсяг реалізації продукції (з ПДВ) через ди лерів у 2003 році становив 33 923 тис. грн, через дистриб’ю торів – 4 511 тис. грн; решту продукції підприємство реалі зувало самостійно (безпосередньо). Чистий загальний прибуток дилерів у 2003 році стано вив 537 тис. грн, дистриб’юторів – 49 тис. грн. Загальна сума активів дилерів дорівнює 36 872,5 тис. грн, а дистриб’юторів – 5 012,0 тис. грн. У складі всього капіталу дилерів власний капітал становить 26 454 тис. грн, а позиковий – 10 318 тис. грн. Склад капіталу дистриб’юторів такий: розмір власного капіталу – 3382 тис. грн, позикового – 1 490 тис. грн. *** У Святому писанні правильно сказано: інколи стіни руйнуються від одного кри$ ку. Але одним криком нічого не побудуєш.
Завдання для обговорення 1. Визначіть, у якій стадії міграції капіталу знаходиться підприєм ство і в якому стратегічному напрямі воно має розвиватися далі. 2. Побудуйте життєздатну бізнесмодель підприємства, визнач те у ній елементи, які потребують першочергової уваги. 3. Оцініть і проаналізуйте фінансові показники діяльності посе редників у каналах збуту продукції підприємства. 4. Розробіть схему розподілу збутових витрат у каналах товаро руху продукції підприємства.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Отже, підприємство має проблему – як стабілізувати власні прибутки та забезпечити приплив капіталу, по трібний йому для подальшого розвитку.
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
121
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Додатки Додаток 1
ФінансовоBстатистична звітність ВАТ «ВЗТА» Çàòâåðäæåíî ̳íô³íîì Óêðà¿íè çà ïîãîäæåííÿì ç Äåðæêîìñòàòîì Óêðà¿íè äëÿ ð³÷íî¿ çâ³òíîñò³ 2000 ð.
Áàëàíñ ï³äïðèºìñòâà íà 1 ñ³÷íÿ 2004 ð. Ôîðìà ¹ 1 çà ÄÊÓÄ
Äàòà/ð³ê, ì³ñÿöü, ÷èñëî/
Äàòà îäåðæàííÿ Ñòðîê ïîäàííÿ КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Äàòà âèñèëàííÿ
фінансовий менеджмент
ϳäïðèºìñòâî ÂÀÒ «ÂÇÒÀ» ............................................................ çà ªÄÐÏÎÓ Òåðèòîð³ÿ ì. ³ííèöÿ, ïðîñï. Êîöþáèíñüêîãî, 4 .. çà ÑÏÀÒÎ Ôîðìà âëàñíîñò³: êîëåêòèâíà ..................................................... çà ÊÔ Îðãàí äåðæàâíîãî óïðàâë³ííÿ ...................................................... çà ÑÏÎÄÓ Ãàëóçü /âèä ä³ÿëüíîñò³/: ïðîìèñëîâå âèðîáíèöòâî çà ÇÊÍÃÍ Ê³ëüê³ñòü ï³äïðèºìñòâ Îäèíèöÿ âèì³ðó: òèñ. ãðí ....................................... Êîíòðîëüíà ñóìà Àäðåñà: ì. ³ííèöÿ, ïðîñï. Êîöþáèíñüêîãî, 4
122
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Àêòèâ
Êîä ðÿäêà
Íà ïî÷àòîê Íà ê³íåöü çâ³òíîãî çâ³òíîãî ïåð³îäó ïåð³îäó
². ÍÅÎÁÎÐÎÒͲ ÀÊÒÈÂÈ Íåìàòåð³àëüí³ àêòèâè: Çàëèøêîâà âàðò³ñòü 010 Ïî÷àòêîâà âàðò³ñòü 011 Ñïðàöþâàííÿ 012 Íåçàâåðøåíå áóä³âíèöòâî 020 273 Îñíîâí³ çàñîáè: Çàëèøêîâà âàðò³ñòü 030 18 052 Ïî÷àòêîâà âàðò³ñòü 031 56 123 Ñïðàöþâàííÿ 032 (38 071) Äîâãîñòðîêîâ³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿, ùî îáë³êîâóþòüñÿ çà ìåòîäîì ó÷àñò³ â êà040 6 047 ï³òàë³ ³íøèõ ï³äïðèºìñòâ ²íø³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ 045 Äîâãîñòðîêîâà äåá³òîðñüêà 050 çàáîðãîâàí³ñòü ³äñòðî÷åí³ ïîäàòêîâ³ àêòèâè 060 8 ²íø³ íåîáîðîòí³ àêòèâè 070 Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ² 080 24 380 II. ÎÁÎÐÎÒͲ ÀÊÒÈÂÈ Çàïàñè: âèðîáíè÷³ çàïàñè 100 4 536 òâàðèíè íà âèðîùóâàíí³ òà â³äãîä³âë³ 110 íåçàâåðøåíå âèðîáíèöòâî 120 3 354 Ãîòîâà ïðîäóêö³ÿ 130 3 695 Òîâàðè 140 91 Âåêñåë³ îäåðæàí³ 150 Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà òîâàðè, ðîáîòè, ïîñëóãè: ÷èñòà ðåàë³çàö³éíà âàðò³ñòü 160 4 713 ïî÷àòêîâà âàðò³ñòü 161 4 713 ðåçåðâ ñóìí³âíèõ áîðã³â 162 Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà ðîçðàõóíêàìè: ç áþäæåòîì 170 1 701 çà âèäàíèìè àâàíñàìè 180 469 ç íàðàõîâàíèõ äîõîä³â 190 ³ç âíóòð³øí³õ ðîçðàõóíê³â 200 ²íøà ïîòî÷íà äåá³òîðñüêà 210 3 çàáîðãîâàí³ñòü Ïîòî÷í³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ 220 Ãðîøîâ³ êîøòè òà ¿õ åêâ³âàëåíòè: ó íàö³îíàëüí³é âàëþò³ 230 35 â ³íîçåìí³é âàëþò³ 240 ²íø³ îáîðîòí³ àêòèâè 250 200 Ðàçîì çà ðîçä³ëîì II 260 18 797 ²²². ÂÈÒÐÀÒÈ ÌÀÉÁÓÒÍ²Õ ÏÅвÎIJ 270 ÁÀËÀÍÑ
280
43 177
516 12 920 52 127 (39 207) 5 958
62 19 457
5 238 2 969 9 131 62 6 505 6 505 1 011 802
17
25 101 560 26 421 45 877
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
123
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1 Ïàñèâ
Êîä ðÿäêà
Íà ïî÷àòîê Íà ê³íåöü çâ³òíîãî çâ³òíîãî ïåð³îäó ïåð³îäó
Êåð³âíèê Ãîë. áóõãàëòåð КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
640
43 177
45 877
Î. Ï. Çàáðîöüêèé Þ. Ä. Âîâê
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
ÁÀËÀÍÑ
фінансовий менеджмент
². ÂËÀÑÍÈÉ ÊÀϲÒÀË Ñòàòóòíèé êàï³òàë 300 854 854 Ïàéîâèé êàï³òàë 310 Äîäàòêîâèé âêëàäåíèé êàï³òàë 320 1 334 ²íøèé äîäàòêîâèé êàï³òàë 330 32 051 27 668 Ðåçåðâíèé êàï³òàë 340 321 326 Íåðîçïîä³ëåíèé ïðèáóòîê (íåïîêðèòèé 350 1 342 922 çáèòîê) Íåîïëà÷åíèé êàï³òàë 360 Âèëó÷åíèé êàï³òàë 370 Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ² 380 34 568 31 104 ²². ÇÀÁÅÇÏÅ×ÅÍÍß ÍÀÑÒÓÏÍÈÕ ÂÈÒÐÀÒ ² ÏËÀÒÅƲ Çàáåçïå÷åííÿ âèòðàò ïåðñîíàëó 400 345 353 ²íø³ çàáåçïå÷åííÿ 410 Ñòðàõîâ³ ðåçåðâè 415 ×àñòêà ñòðàõîâèê³â ó ñòðàõîâèõ ðåçåðâàõ 416 Ö³ëüîâå ô³íàíñóâàííÿ 420 Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ²² 430 345 353 ²²². ÄÎÂÃÎÑÒÐÎÊβ ÇÎÁÎÂßÇÀÍÍß Äîâãîñòðîêîâ³ êðåäèòè áàíê³â 440 ²íø³ äîâãîñòðîêîâ³ ô³íàíñîâ³ 450 çîáîâÿçàííÿ ³äñòðî÷åí³ ïîäàòêîâ³ çîáîâÿçàííÿ 460 ²íø³ äîâãîñòðîêîâ³ çîáîâÿçàííÿ 470 96 96 Ðàçîì çà ðîçä³ëîì ²²² 480 96 96 IV. ÏÎÒÎ×Ͳ ÇÎÁÎÂßÇÀÍÍß Êîðîòêîñòðîêîâ³ êðåäèòè áàíê³â 500 2 529 10 043 Ïîòî÷íà çàáîðãîâàí³ñòü çà 510 äîâãîñòðîêîâèìè çîáîâÿçàííÿìè Âåêñåë³ âèäàí³ 520 Êðåäèòîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà 530 4 077 2 655 òîâàðè, ðîáîòè, ïîñëóãè Ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ çà ðîçðàõóíêàìè: ç îäåðæàíèõ àâàíñ³â 540 208 569 ç áþäæåòîì 550 158 130 ç ïîçàáþäæåòíèõ ïëàòåæ³â 560 ç³ ñòðàõóâàííÿ 570 87 199 ç îïëàòè ïðàö³ 580 614 667 ç ó÷àñíèêàìè 590 ³ç âíóòð³øí³õ ðîçðàõóíê³â 600 ²íø³ ïîòî÷í³ çîáîâÿçàííÿ 610 495 61 Ðàçîì çà ðîçä³ëîì IV 620 8 168 14 324 V. ÄÎÕÎÄÈ ÌÀÉÁÓÒÍ²Õ ÏÅвÎIJ 630
124
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1 Äîäàòîê äî Ïîëîæåííÿ (ñòàíäàðòó) áóõãàëòåðñüêîãî îáë³êó 3
Çâ³ò ïðî ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè çà 2003 ð³ê Ôîðìà ¹ 2
Ñòàòòÿ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
1
Êîä ðÿäêà
Çà çâ³òíèé ïåð³îä 3
Çà ïîïåðåäí³é ïåð³îä 4
2 ². Ô²ÍÀÍÑβ ÐÅÇÓËÜÒÀÒÈ Äîõîä (âèðó÷êà) â³ä ðåàë³çàö³¿ ïðî010 45 217 51 300 äóêö³¿ (òîâàð³â, ðîá³ò, ïîñëóã) Ïîäàòîê íà äîäàíó âàðò³ñòü 015 (2 166) (2 858) Àêöèçíèé çá³ð 020 025 ²íø³ âèðàõóâàííÿ ç äîõîäó 030 (461) ×èñòèé äîõîä (âèðó÷êà) â³ä ðåàë³çàö³¿ 035 42 590 48 442 ïðîäóêö³¿ (òîâàð³â, ðîá³ò, ïîñëóã) Ñîá³âàðò³ñòü ðåàë³çîâàíî¿ ïðîäóêö³¿ 040 (31 877) (38 964) (òîâàð³â, ðîá³ò, ïîñëóã) Âàëîâèé ïðèáóòîê 050 10 713 9 478 çáèòîê 055 ²íø³ îïåðàö³éí³ äîõîäè 060 1 616 2 280 Àäì³í³ñòðàòèâí³ âèòðàòè 070 (4 828) (4 781) Âèòðàòè íà çáóò 080 (1 185) (698) ²íø³ îïåðàö³éí³ âèòðàòè 090 (3 583) (2 932) Ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè â³ä îïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³: ïðèáóòîê 100 2 733 3 347 çáèòîê 105 Äîõîä â³ä ó÷àñò³ â êàï³òàë³ 110 ²íø³ ô³íàíñîâ³ äîõîäè 120 ²íø³ äîõîäè 130 112 414 Ô³íàíñîâ³ âèòðàòè 140 (1 220) (501) Âòðàòè â³ä ó÷àñò³ â êàï³òàë³ 150 ²íø³ âèòðàòè 160 (104) (503) Ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè â³ä çâè÷àéíî¿ ä³ÿëüíîñò³ äî îïîäàòêóâàííÿ: ïðèáóòîê 170 1 521 2 757 çáèòîê 175 Ïîäàòîê íà ïðèáóòîê â³ä çâè÷àéíî¿ 180 (599) (1 415) ä³ÿëüíîñò³ Ô³íàíñîâ³ ðåçóëüòàòè â³ä çâè÷àéíî¿ ä³ÿëüíîñò³: ïðèáóòîê 190 922 1 342 çáèòîê 195
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
125
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1 1 2 3 Íàäçâè÷àéí³: äîõîäè 200 âèòðàòè 205 Ïîäàòêè ç íàäçâè÷àéíîãî ïðèáóòêó 210 ×èñòèé: ïðèáóòîê 220 922 çáèòîê 225 II. ÅËÅÌÅÍÒÈ ÎÏÅÐÀÖ²ÉÍÈÕ ÂÈÒÐÀÒ Ìàòåð³àëüí³ âèòðàòè 230 32 902 Âèòðàòè íà îïëàòó ïðàö³ 240 7 143 ³äðàõóâàííÿ íà ñîö³àëüí³ çàõîäè 250 2 935 Àìîðòèçàö³ÿ 260 1 670 ²íø³ îïåðàö³éí³ âèòðàòè 270 1 874 Ðàçîì 280 46 524
4
1342
36 242 5 823 1 880 1 534 2 662 48 141
Êåð³âíèê
Î. Ï. Çàáðîöüêèé
Ãîë. áóõãàëòåð
Þ. Ä. Âîâê
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
Äàòà (ð³ê, ì³ñÿöü, ÷èñëî) çà ªÄÐÏÎÓ çà ÊÎÀÒÓÓ çà ÑÏÎÄÓ çà ÇÊÃÍà çà ÊÂÅÄ Êîíòðîëüíà ñóìà
Êîä
Çà çâ³òíèé ïåð³îä
01
Çà ïîïåðåäí³é ïåð³îä
Ôîðìà ¹ 3 Êîä çà ÄÊÓÄ 1801004
ÊÎÄÈ
1
Íàäõîäæåííÿ Âèäàòîê Íàäõîäæåííÿ Âèäàòîê 2 3 4 5 6 I. Ðóõ êîøò³â ó ðåçóëüòàò³ îïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ Ïðèáóòîê (çáèòîê) â³ä çâè÷àéíî¿ ä³ÿëüíîñò³ äî îïîäàòêóâàííÿ 010 2 757 2 358 Êîðèãóâàííÿ íà: àìîðòèçàö³þ íåîáîðîòíèõ àêòèâ³â 020 1 534 X 1 246 X çá³ëüøåííÿ (çìåíøåííÿ) çàáåçïå÷åíü 030 26 152 çáèòîê (ïðèáóòîê) â³ä íåðåàë³çîâàíèõ êóðñîâèõ ð³çíèöü 040 11 çáèòîê (ïðèáóòîê) â³ä íåîïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ 050 503 414 142 141
Ñòàòòÿ
Продовження додатка 1 Äîäàòîê äî Ïîëîæåííÿ (ñòàíäàðòó) áóõãàëòåðñüêîãî îáë³êó 4, çàòâåðäæåíîãî íàêàçîì ̳í³ñòåðñòâà ô³íàíñ³â Óêðà¿íè â³ä 31 áåðåçíÿ 1999 ð. ¹ 87 ³ çàðåºñòðîâàíîãî â ̳í³ñòåðñòâ³ þñòèö³¿ Óêðà¿íè 21 ÷åðâíÿ 1999 ð. çà ¹ 398/3691
Çâ³ò ïðî ðóõ ãðîøîâèõ êîøò³â çà __________________ 2003 ð.
ϳäïðèºìñòâî ÂÀÒ «ÂÇÒÀ» Òåðèòîð³ÿ Îðãàí äåðæàâíîãî óïðàâë³ííÿ Ãàëóçü Âèä åêîíîì³÷íî¿ ä³ÿëüíîñò³ Îäèíèöÿ âèì³ðó: òèñ. ãðí
фінансовий менеджмент
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
126 МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
1 2 3 Âèòðàòè íà ñïëàòó â³äñîòê³â 060 501 Ïðèáóòîê (çáèòîê) â³ä îïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ äî çì³íè â ÷èñòèõ 070 4 918 îáîðîòíèõ àêòèâàõ Çìåíøåííÿ (çá³ëüøåííÿ): îáîðîòíèõ àêòèâ³â 080 2 817 âèòðàò ìàéáóòí³õ ïåð³îä³â 090 Çá³ëüøåííÿ (çìåíøåííÿ): ïîòî÷íèõ çîáîâÿçàíü 100 äîõîä³â ìàéáóòí³õ ïåð³îä³â 110 Ãðîøîâ³ êîøòè â³ä îïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ 120 Ñïëà÷åí³: â³äñîòêè 130 X ïîäàòêè íà ïðèáóòîê 140 X ×èñòèé ðóõ êîøò³â äî íàäçâè÷àéíèõ ïîä³é 150 453 Ðóõ êîøò³â â³ä íàäçâè÷àéíèõ ïîä³é 160 ×èñòèé ðóõ êîøò³â â³ä îïåðàö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ 170 453 II. Ðóõ êîøò³â ó ðåçóëüòàò³ ³íâåñòèö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ Ðåàë³çàö³ÿ: ô³íàíñîâèõ ³íâåñòèö³é 180 íåîáîðîòíèõ àêòèâ³â 190 380 ìàéíîâèõ êîìïëåêñ³â 200 Îòðèìàí³: â³äñîòêè 210 äèâ³äåíäè 220 ²íø³ íàäõîäæåííÿ 230 518 1 182
X X X X X
980
X X X X X
201 679 1 182
X X
501 479
4 877
6 X
302
508
112
3 955
5 198
1 433
6 302
4 X
Продовження додатка 1
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
127
Þ. Ä. Âîâê
Ãîëîâíèé áóõãàëòåð
24
18
X X X 1 206
1 206
X X X X
5
Î. Ï. Çàáðîöüêèé
X 11 X
1 329
X X X 3 990
4
X
X
X X X
6
Продовження додатка 1
Êåð³âíèê
1 2 3 Ïðèäáàííÿ: ô³íàíñîâèõ ³íâåñòèö³é 240 X íåîáîðîòíèõ àêòèâ³â 250 X ìàéíîâèõ êîìïëåêñ³â 260 X ²íø³ ïëàòåæ³ 270 X ×èñòèé ðóõ êîøò³â äî íàäçâè÷àéíèõ ïîä³é 280 380 Ðóõ êîøò³â â³ä íàäçâè÷àéíèõ ïîä³é 290 ×èñòèé ðóõ êîøò³â â³ä ³íâåñòèö³éíî¿ ä³ÿëüíîñò³ 300 380 III. Ðóõ êîøò³â ó ðåçóëüòàò³ ô³íàíñîâî¿ ä³ÿëüíîñò³ Íàäõîäæåííÿ âëàñíîãî êàï³òàëó 310 Îòðèìàí³ ïîçèêè 320 2 661 ²íø³ íàäõîäæåííÿ 330 Ïîãàøåííÿ ïîçèê 340 X Ñïëà÷åí³ äèâ³äåíäè 350 X ²íø³ ïëàòåæ³ 360 X ×èñòèé ðóõ êîøò³â äî íàäçâè÷àéíèõ ïîä³é 370 Ðóõ êîøò³â â³ä íàäçâè÷àéíèõ ïîä³é 380 ×èñòèé ðóõ êîøò³â â³ä ô³íàíñîâî¿ ä³ÿëüíîñò³ 390 ×èñòèé ðóõ êîøò³â çà çâ³òíèé ïåð³îä 400 22 Çàëèøîê êîøò³â íà ïî÷àòîê ðîêó 410 24 Âïëèâ çì³íè âàëþòíèõ êóðñ³â íà çàëèøîê êîøò³â 420 Çàëèøîê êîøò³â íà ê³íåöü ðîêó 430 35
фінансовий менеджмент
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
128 МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
1 Çàëèøîê íà ïî÷àòîê ðîêó Êîðèãóâàííÿ: çì³íà îáë³êîâî¿ ïîë³òèêè âèïðàâëåííÿ ïîìèëîê ²íø³ çì³íè Ñêîðèãîâàíèé çàëèøîê íà ïî÷àòîê ðîêó
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
050
020 030 040
2 010
Êîä
854
3 854
4
Ñòàòóòíèé Ïàéîâèé êàï³òàë êàï³òàë
Äîäàòêîâèé âêëàäåíèé êàï³òàë 5 7 321
321
²íøèé äîäàòêîâèé êàï³òàë 6 32 051
32 051
Ðåçåðâíèé êàï³òàë
Íåðîçïîä³ëåíèé ïðèáóòîê 8
Çâ³ò ïðî âëàñíèé êàï³òàë çà __________________ 2003 ð.
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
Ñòàòòÿ
ϳäïðèºìñòâî ÂÀÒ «ÂÇÒÀ» Òåðèòîð³ÿ Îðãàí äåðæàâíîãî óïðàâë³ííÿ Ãàëóçü Âèä åêîíîì³÷íî¿ ä³ÿëüíîñò³ Îäèíèöÿ âèì³ðó: òèñ. ãðí
01
Ôîðìà ¹ 4 Êîä çà ÄÊÓÄ 1801005
ÊÎÄÈ
33 226
ÍåîïëàÂèëó÷åíèé ÷åíèé Ðàçîì êàï³òàë êàï³òàë 9 10 11 33 226
Äàòà (ð³ê, ì³ñÿöü, ÷èñëî) çà ªÄÐÏÎÓ çà ÊÎÀÒÓÓ çà ÑÏÎÄÓ çà ÇÊÃÍà çà ÊÂÅÄ Êîíòðîëüíà ñóìà
Äîäàòîê äî Ïîëîæåííÿ (ñòàíäàðòó) áóõãàëòåðñüêîãî îáë³êó 5, çàòâåðäæåíîãî íàêàçîì ̳í³ñòåðñòâà ô³íàíñ³â Óêðà¿íè â³ä 31 áåðåçíÿ 1999 ð. ¹ 87 ³ çàðåºñòðîâàíîãî â ̳í³ñòåðñòâ³ þñòèö³¿ Óêðà¿íè 21 ÷åðâíÿ 1999 ð. çà ¹ 399/3692
Продовження додатка 1
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
129
Âíåñêè ó÷àñíèê³â: âíåñêè äî êàï³òàëó ïîãàøåííÿ çàáîðãîâàíîñò³ ç êàï³òàëó
×èñòèé ïðèáóòîê (çáèòîê) çà çâ³òíèé ïåð³îä Ðîçïîä³ë ïðèáóòêó: âèïëàòè âëàñíèêàì (äèâ³äåíäè) ñïðÿìóâàííÿ ïðèáóòêó äî ñòàòóòíîãî êàï³òàëó â³äðàõóâàííÿ äî ðåçåðâíîãî êàï³òàëó
1 Ïåðåîö³íåííÿ àêòèâ³â: äîîö³íåííÿ îñíîâíèõ çàñîá³â óö³íåííÿ îñíîâíèõ çàñîá³â äîîö³íåííÿ íåçàâåðøåíîãî áóä³âíèöòâà óö³íåííÿ íåçàâåðøåíîãî áóä³âíèöòâà äîîö³íåííÿ íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â óö³íåííÿ íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â
200
190
180
170
160
150
140
130
120
110
100
090
080
070
060
2
3
4
фінансовий менеджмент
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
5
6
7
1 342
8
9
10
1 342
11
Продовження додатка 1
130 МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
Ãîëîâíèé áóõãàëòåð
Êåð³âíèê
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
280 290 300
270
260
250
240
230
220
210
2
854
3
4
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
Ðàçîì çì³í ó êàï³òàë³ Çàëèøîê íà ê³íåöü ðîêó
1 Âèëó÷åííÿ êàï³òàëó: âèêóï àêö³é (÷àñòîê) ïåðåïðîäàæ âèêóïëåíèõ àêö³é (÷àñòîê) àíóëþâàííÿ âèêóïëåíèõ àêö³é (÷àñòîê) âèëó÷åííÿ ÷àñòêè â êàï³òàë³ çìåíøåííÿ íîì³íàëüíî¿ âàðòîñò³ àêö³é ²íø³ çì³íè â êàï³òàë³: ñïèñàííÿ íåâ³äøêîäîâàíèõ çáèòê³â áåçêîøòîâíî îòðèìàí³ àêòèâè
5
7
321
6
32 051
9
Þ. Ä. Âîâê
Î. Ï. Çàáðîöüêèé
1 342 1 342
8
10
1 342 34 568
11
Продовження додатка 1
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
131
1 Ïðàâà êîðèñòóâàííÿ ïðèðîäíèìè ðåñóðñàìè Ïðàâà êîðèñòóâàííÿ ìàéíîì Ïðàâà íà çíàêè äëÿ òîâàð³â ³ ïîñëóã Ïðàâà íà îáºêòè ïðîìèñëîâî¿ âëàñíîñò³
Ãðóïè íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â
020 030 040
010
2
Êîä ðÿäêà
ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü 3 4
ñïðàöþâàííÿ
Çàëèøîê íà ïî÷àòîê ðîêó
². Íåìàòåð³àëüí³ àêòèâè Ïåðåîö³íåííÿ (äîîö³íêà +, Âèáóëî çà ð³ê óö³íåííÿ ) ïî÷àòïî÷àòÍàä³éêîâî¿ êîâà øëî (ïåðå- ñïðà- (ïåðåçà ð³ê îö³çíîñ îö³öþâàíåíî¿) ííÿ íåíà) âàðâàðòîñò³ ò³ñòü 5 6 7 8 9
10
Íàðàõîâàíî àìîðòèçàö³¿ çà ð³ê
Ôîðìà ¹5
01
ïî÷àòêîâà ñïðà(ïåðåöþîö³âàíåíà) ííÿ âàðò³ñòü 14 15
Çàëèøîê íà ê³íåöü ðîêó
ÊÎÄÈ
Çàòâåðäæåíî íàêàçîì ̳í³ñòåðñòâà ô³íàíñ³â Óêðà¿íè â³ä 29.11.2000 ð. ¹ 302
Продовження додатка 1
²íø³ çì³íè çà Âòðàð³ê òè â³ä ïî÷àòçìåíøåííÿ êîâî¿ êîðèñí (ïåðå- ñïðàîö³íå- öþâàîñò³ çà íî¿) ííÿ ð³ê âàðòîñò³ 11 12 13
Äàòà (ð³ê, ì³ñÿöü, ÷èñëî) çà ªÄÐÏÎÓ çà ÊÎÀÒÓÓ çà ÑÏÎÄÓ çà ÇÊÃÍà çà ÊÂÅÄ Êîíòðîëüíà ñóìà
Ïðèì³òêè äî ð³÷íî¿ ô³íàíñîâî¿ çâ³òíîñò³ çà 2000 ð³ê
ϳäïðèºìñòâî ÂÀÒ «ÂÇÒÀ» Òåðèòîð³ÿ ì. ³ííèöÿ Îðãàí äåðæàâíîãî óïðàâë³ííÿ Ãàëóçü Âèä åêîíîì³÷íî¿ ä³ÿëüíîñò³ Îäèíèöÿ âèì³ðó: 1882 îñ³á
фінансовий менеджмент
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
132 МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
Ãðóïè îñíîâíèõ çàñîá³â
Áóäèíêè, ñïîðóäè òà ïåðåäàâàëüí³ ïðèñòðî¿
120
110
100
2
Êîä ðÿäêà
âàðò³ñòü âàðò³ñòü âàðò³ñòü âàðò³ñòü
4
4208
14286
ñïðàöþâàííÿ
3
ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü
Çàëèøîê íà ïî÷àòêó ðîêó
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
3
4
5
6
7
8
9
252
5
Íàä³éøëî çà ð³ê
6
ïî÷àòêîâî¿ (ïåðåîö³íåíî¿) âàðòîñò³ 7
ñïðàöþâàííÿ
Ïåðåîö³íêà (äîîö³íêà +, óö³íêà -)
9
1519
ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü 8
5924
ñïðàöþâàííÿ
Âèáóëî çàð³ê
451
10
Íàðàõîâàíî àìîðò èçàö³¿ çà ð³ê
II. Îñíîâí³ çàñîáè
11
Âòðàòè â³ä çìåíøåííÿ êîðèñíîñò³ ïî÷àòêîâî¿ (ïåðåîö³íåíî¿) âàðòîñò³ 12 13
ñïðàöþâàííÿ
²íø³ çì³íè çà ð³ê
íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â, ùîäî ÿêèõ ³ñíóº îáìåæåííÿ ïðàâà âëàñíîñò³ îôîðìëåíèõ ó çàñòàâó íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â ñòâîðåíèõ ï³äïðèºìñòâîì íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â, îòðèìàíèõ çà ðàõóíîê ö³ëüîâèõ àñèãíóâàíü
2 050 060 070 080
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
1 Çåìåëüí³ ä³ëÿíêè Êàï³òàëüí³ âèòðàòè íà ïîë³ïøåííÿ çåìåëü
²ç ðÿäêà 080, ãðàôà 14:
1 Àâòîðñüê³ òà ñóì³æí³ ç íèìè ïðàâà Ãóäâ³ë ²íø³ íåìàòåð³àëüí³ àêòèâè Ðàçîì
8614
12
3140
15
ñïðàöþâàííÿ
13
14
15
16
ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü
17
ñïðà öþâàííÿ
153
18
ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü
14
19
çíîñ
Ó òîìó ÷èñë³ ïåðåäàí³ â îäåðæàí³ çà îïåðàòèâíó ô³íàíñîâîþ îðåíäó îðåíäîþ
__________ __________ __________ __________
11
Çàëèøîê íà ê³íåöü ðîêó
(081) (082) (083) (084)
ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü 14
10
Продовження додатка 1
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
133
2 717
150
260
250
240
230
220
210
200
190
180
170
²ç ðÿäêà 260, ãðàôà 5:
"
38 071
2 239
617
3 100
5
1 045
125
333
335
6
7
8
7 068
527
22
595
9
2 562
485
2
556
10
1 670
1
130
72
1 016
11
12
13
14
15
1
1 884
687
50 100 37 179
3
2 375
1 211
37 897 31 467
16
17
14
19
(261) ______ (262) ______ (263) ______ (264) ______ (265) $'& (266) ______ (267) ______
153
18
Продовження додатка 1
âàðò³ñòü îñíîâíèõ çàñîá³â, ùîäî ÿêèõ ³ñíóþòü ïåðåäáà÷åí³ ÷èííèì çàêîíîäàâñòâîì îáìåæåííÿ ïðàâà âëàñíîñò³ âàðò³ñòü îôîðìëåíèõ ó çàñòàâó îñíîâíèõ çàñîá³â çàëèøêîâà âàðò³ñòü îñíîâíèõ çàñîá³â, ùî òèì÷àñîâî íå âèêîðèñòîâóþòüñÿ (êîíñåðâàö³ÿ, ðåêîíñòðóêö³ÿ òîùî) çàëèøêîâà âàðò³ñòü îñíîâíèõ çàñîá³â, âèëó÷åíèõ ç åêñïëóàòàö³¿ äëÿ ïðîäàæó ïî÷àòêîâà (ïåðåîö³íåíà) âàðò³ñòü ïîâí³ñòþ àìîðòèçîâàíèõ îñíîâíèõ çàñîá³â âàðò³ñòü îñíîâíèõ çàñîá³â, ïðèäáàíèõ çà ðàõóíîê ö³ëüîâîãî ô³íàíñóâàííÿ âàðò³ñòü îñíîâíèõ çàñîá³â, âçÿòèõ â îïåðàö³éíó îðåíäó
56 123
3
900
140
160
3
38 157
2
130
²ç ðÿäêà 260, ãðàôà 14:
1 Ìàøèíè òà îáëàäíàííÿ Òðàíñïîðòí³ çàñîáè ²íñòðóìåíòè, ïðèëàäè, ³íâåíòàð (ìåáë³) Ðîáî÷à ³ ïðîäóêòèâíà õóäîáà Áàãàòîð³÷í³ íàñàäæåííÿ ²íø³ îñíîâí³ çàñîáè Á³áë³îòå÷í³ ôîíäè Ìàëîö³íí³ íåîáîðîòí³ ìàòåð³àëüí³ àêòèâè Òèì÷àñîâ³ (íåòèòóëüí³) ñïîðóäè Ïðèðîäí³ ðåñóðñè ²íâåíòàðíà òàðà Ïðåäìåòè ïðîêàòó ²íø³ íåîáîðîòí³ ìàòåð³àëüí³ àêòèâè Ðàçîì
фінансовий менеджмент
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
134 МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
135
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1 ²²². Êàï³òàëüí³ ³íâåñòèö³¿ Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà Êàï³òàëüíå áóä³âíèöòâî Ïðèäáàííÿ (âèãîòîâëåííÿ) îñíîâíèõ çàñîá³â Ïðèäáàííÿ (âèãîòîâëåííÿ) ³íøèõ íåîáîðîòíèõ ìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â Ïðèäáàííÿ (ñòâîðåííÿ) íåìàòåð³àëüíèõ àêòèâ³â Ôîðìóâàííÿ îñíîâíîãî ñòàäà ²íø³ Ðàçîì
Êîä ðÿäêà 280 290
Çà ð³ê 172 479
Íà ê³íåöü ðîêó 293 76
300
147
147
310 320 330 340
798
516
IV. Ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà
Êîä ðÿäêà
Çà ð³ê
À. Ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ çà ìåòîäîì ó÷àñò³ â êàï³òàë³: â àñîö³éîâàí³ ï³äïðèºìñòâà 350 ó äî÷³ðí³ ï³äïðèºìñòâà 360 ó ñï³ëüíó ä³ÿëüí³ñòü 370 30 Á. ²íø³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿: ó ÷àñòêè ³ ïà¿ ó ñòàòóòíîìó êàï³òàë³ ³íøèõ 380 ï³äïðèºìñòâ â àêö³¿ 390 â îáë³ãàö³¿ 400 â ³íøå 410 420 Ðàçîì (ðîçä³ë À + ðîçä³ë Á)
Íà ê³íåöü ðîêó ÄîâãîÏîòî÷í³ ñòðîêîâ³ 5 928 30
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
²ç ðÿäêà 045, ãð. 4 Áàëàíñó ³íø³ äîâãîñòðîêîâ³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ â³äîáðàæåí³: çà ñîá³âàðò³ñòþ (421) ________ çà ñïðàâåäëèâîþ âàðò³ñòþ (422) ________ çà àìîðòèçîâàíîþ ñîá³âàðò³ñòþ (423) ________ ²ç ðÿäêà 220, ãð. 4 Áàëàíñó ïîòî÷í³ ô³íàíñîâ³ ³íâåñòèö³¿ â³äîáðàæåí³: çà ñîá³âàðò³ñòþ (424) ________ çà ñïðàâåäëèâîþ âàðò³ñòþ (425) ________ çà àìîðòèçîâàíîþ ñîá³âàðò³ñòþ (426) ________
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
136
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1 V. Äîõîäè ³ âèòðàòè
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà
Êîä ðÿäêà
À. ²íø³ îïåðàö³éí³ äîõîäè ³ âèòðàòè Îïåðàö³éíà îðåíäà àêòèâ³â 440 Îïåðàö³éíà êóðñîâà ð³çíèöÿ 450 Ðåàë³çàö³ÿ ³íøèõ îáîðîòíèõ àêòèâ³â 460 Øòðàôè, ïåí³, íåóñòîéêè 470 Óòðèìàííÿ îáºêò³â æèòëîâî-êîìóíàëü480 íîãî ³ ñîö³àëüíî-êóëüòóðíîãî ïðèçíà÷åííÿ ²íø³ îïåðàö³éí³ äîõîäè ³ âèòðàòè 490 Á. Äîõîäè ³ âòðàòè â³ä ó÷àñò³ â êàï³òàë³ çà ³íâåñòèö³ÿìè â: àñîö³éîâàí³ ï³äïðèºìñòâà 500 äî÷³ðí³ ï³äïðèºìñòâà 510 ñï³ëüíó ä³ÿëüí³ñòü 520 Â. ²íø³ ô³íàíñîâ³ äîõîäè ³ âèòðàòè Äèâ³äåíäè 530 Ïðîöåíòè 540 Ô³íàíñîâà îðåíäà àêòèâ³â 550 ²íø³ ô³íàíñîâ³ äîõîäè ³ âèòðàòè 560 Ã. ²íø³ äîõîäè ³ âèòðàòè Ðåàë³çàö³ÿ ô³íàíñîâèõ ³íâåñòèö³é 570 Ðåàë³çàö³ÿ íåîáîðîòíèõ àêòèâ³â 580 Ðåàë³çàö³ÿ ìàéíîâèõ êîìïëåêñ³â 590 Íåîïåðàö³éíà êóðñîâà ð³çíèöÿ 600 Áåçîïëàòíî îäåðæàí³ àêòèâè 610 Ñïèñàííÿ íåîáîðîòíèõ àêòèâ³â 620 ²íø³ äîõîäè ³ âèòðàòè 630
Äîõîäè
Âèòðàòè
7 10 1 452
7 210 1 149 31
Òîâàðîîáì³íí³ (áàðòåðí³) îïåðàö³¿ ç ïðîäóêö³ºþ (òîâàðàìè, ðîáîòàìè, ïîñëóãàìè) ×àñòêà äîõîäó â³ä ðåàë³çàö³¿ ïðîäóêö³¿ (òîâàð³â, ðîá³ò, ïîñëóã) çà òîâàðîîáì³ííèìè (áàðòåðíèìè) êîíòðàêòàìè ç ïîâÿçàíèìè ñòîðîíàìè
974 147
1 212
Õ
Õ 1 220
112
104 X
X
(631) _____ (632) _____
VI. Ãðîøîâ³ êîøòè Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà Êàñà Ïîòî÷íèé ðàõóíîê ó áàíêó ²íø³ ðàõóíêè â áàíêó (àêðåäèòèâè, ÷åêîâ³ êíèæêè) Ãðîøîâ³ êîøòè â äîðîç³ Åêâ³âàëåíòè ãðîøîâèõ êîøò³â Ðàçîì ²ç ðÿäêà 070, ãð. 4 Áàëàíñó ãðîøîâ³ êîøòè, âèêîðèñòàííÿ ÿêèõ îáìåæåíî
Êîä ðÿäêà
Íà ê³íåöü ðîêó
640 650 660 670 680 690 (691)________
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
Ðàçîì
Çàáåçïå÷åííÿ íà âèïëàòó â³äïóñòîê ïðàö³âíèêàì Çàáåçïå÷åííÿ íàñòóïíèõ âèòðàò íà äîäàòêîâå ïåíñ³éíå çàáåçïå÷åííÿ Çàáåçïå÷åííÿ íàñòóïíèõ âèòðàò íà âèêîíàííÿ ãàðàíò³éíèõ çîáîâÿçàíü Çàáåçïå÷åííÿ íàñòóïíèõ âèòðàò íà ðåñòðóêòóðèçàö³þ Çàáåçïå÷åííÿ íàñòóïíèõ âèòðàò íà âèêîíàííÿ çîáîâÿçàíü ùîäî îáòÿæëèâèõ êîíòðàêò³â
Âèäè çàáåçïå÷åíü
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ 760 770 780
750
740
730
720
710
Êîä ðÿäêà
345
345
Çàëèøîê çàáåçïå÷åííÿ íà ïî÷àòîê ðîêó
фінансовий менеджмент
VII. Çàáåçïå÷åííÿ
765
765
773
773
Çá³ëüøåííÿ çàáåçïå÷åíÑóìà çàáåçïåíÿ ïðîòÿãîì çâ³òíîãî ÷åííÿ, âèêîïåð³îäó âíàñë³äîê ñòâîðåííÿ äîäàòêîâèõ ðèñòàíà ïðîòÿãîì ðîêó çàáåçïåâ³äðàõó÷åííÿ âàíü
Íåâèêîðèñòàíà ñóìà çàáåçïå÷åííÿ, ùî ñòîðíîâàíà ó çâ³òíîìó ïåð³îä³
Ñóìà î÷³êóâàíîãî â³äøêîäóâàííÿ âèòðàò ñòîðîíîþ, ùî âðàõîâàíà ï³ä ÷àñ îö³íåííÿ çàáåçïå÷åííÿ
353
353
Çàëèøîê çàáåçïå÷åííÿ íà ê³íåöü ðîêó
Продовження додатка 1
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
137
138
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Продовження додатка 1 VII². Çàïàñè Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà Ñèðîâèíà ³ ìàòåð³àëè Êóï³âåëüí³ íàï³âôàáðèêàòè òà êîìïëåêòóþ÷³ âèðîáè Ïàëèâî Òàðà ³ òàðí³ ìàòåð³àëè Áóä³âåëüí³ ìàòåð³àëè Çàïàñí³ ÷àñòèíè Ìàòåð³àëè ñ³ëüñüêîãîñïîäàðñüêîãî ïðèçíà÷åííÿ Òâàðèíè íà âèðîùóâàíí³ òà â³äãîä³âë³ Ìàëîö³íí³ òà øâèäêîñïðàöüîâóâàí³ ïðåäìåòè Íåçàâåðøåíå âèðîáíèöòâî Ãîòîâà ïðîäóêö³ÿ Òîâàðè Ðàçîì
Êîä ðÿäêà
Áàëàíñîâà âàðò³ñòü íà ê³íåöü ðîêó
800
3 118
810
610
820 830 840 850
5
Ïåðåîö³íêà çà ð³ê çá³ëüøåííÿ ÷èñòî¿ âàðòîñò³ óö³íåííÿ ðåàë³çàö³¿
40 483
860 870 880
981
890 900 910 920
2 969 9 131 62 17 400
²ç ðÿäêà 920, ãðàôà 3 Áàëàíñîâà âàðò³ñòü çàïàñ³â: â³äîáðàæåíèõ çà ÷èñòîþ âàðò³ñòþ ðåàë³çàö³¿ ïåðåäàíèõ ó ïåðåðîáëåííÿ îôîðìëåíèõ ó çàñòàâó ïåðåäàíèõ íà êîì³ñ³þ Àêòèâè íà â³äïîâ³äàëüíîìó çáåð³ãàíí³ ðàõóíîê 02
(921) % $ (922) _______ (923) _______ (924) ! (925)_______
²Õ. Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà Äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü çà òîâàðè, ðîáîòè, ïîñëóãè ²íøà ïîòî÷íà äåá³òîðñüêà çàáîðãîâàí³ñòü
Êîä ðÿäêà
Óñüîãî íà ê³íåöü ðîêó
940
6 505
950
17
Ó òîìó ÷èñë³ çà ñòðîêàìè ïîãàøåííÿ â³ä 3 äî â³ä 6 äî äî 3 ì³ñÿ6 ì³ñÿ- 12 ì³ñÿö³â ö³â ö³â 4 389
430
Ñïèñàíî ó çâ³òíîìó ðîö³ áåçíàä³éíî¿ äåá³òîðñüêî¿ çàáîðãîâàíîñò³ (951)
1 686
%
X. Íåñòà÷³ ³ âèòðàòè â³ä ïñóâàííÿ ö³ííîñòåé Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà Âèÿâëåíî (ñïèñàíî) çà ð³ê íåñòà÷ ³ âèòðàò Âèçíàíî çàáîðãîâàí³ñòþ âèííèõ îñ³á ó çâ³òíîìó ðîö³ Ñóìà íåñòà÷ ³ âèòðàò, îñòàòî÷íå ð³øåííÿ ùîäî âèíóâàòö³â, ÿêèõ íà ê³íåöü ðîêó íå ïðèéíÿòî (ïîçàáàëàíñîâèé ðàõóíîê 072)
Êîä ðÿäêà
Ñóìà
960 970
36 18
980
Êåð³âíèê
Î. Ï. Çàáðîöüêèé
Ãîë. áóõãàëòåð
Þ. Ä. Âîâê
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
139
Продовження додатка 1 Ôîðìà ¹ 1-ï (ð³÷íà) Çàòâåðäæåíà íàêàçîì Äåðæêîìñòàòó Óêðà¿íè â³ä 30.07.2001 ¹ 340
ϳäïðèºìñòâî
ÂÀÒ «ÂÇÒÀ»
çà ªÄÐÏÎÓ
Òåðèòîð³ÿ
ì. ³ííèöÿ
çà ÊÎÀÒÓÓ
Ñòàí äåðæàâíîãî óïðàâë³ííÿ
çà ÑÏÎÄÓ
Ãàëóçü Ãàëóçü /âèä ä³ÿëüíîñò³/ ïðîìèñëîâå âèðîáíèöòâî Îäèíèöÿ âèì³ðó: òèñ. ãðí
çà ÇÊÃÍÃ çà ÊÂÅÄ Êîíòðîëüíà ñóìà
Çâ³ò ï³äïðèºìñòâà ùîäî ïðîäóêö³¿ çà ñ³÷åíü-ãðóäåíü 2003 ðîêó Íàéìåíóâàííÿ ïîêàçíèêà
Íîìåð ðÿäêà
Ôàêòè÷íî âèðîáëåíî çà ð³ê
Çà â³äïîâ³äíèé ïåð³îä ìèíóëîãî ðîêó
À Á 1 2 Îáñÿã ïðîäóêö³¿ (ðîá³ò, ïîñëóã) â îïòîâèõ ö³íàõ ï³äïðèºìñòâà áåç ïîäàòêó íà äîäàíó âàðò³ñòü, àêöèçíîãî çáîðó, òèñ. ãðí: ó ïîð³âíÿííèõ ö³íàõ 810 46 613,0 45 311,0 ó ä³þ÷èõ ö³íàõ 821 45 803,0 45 175,0
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
140
МІГРАЦІЯ КАПІТАЛУ, АБО ПОДИХ ЧАСУ
Додаток 2
Динаміка обсягів реалізації основної продукції ВАТ «ВЗТА» та структура витрат на збут Таблиця 1. Обсяги реалізації насосів шестеренних на ринках збуту, тис. грн Ðèíîê çáóòó 1. Óêðà¿íà ñõ³ä ï³âäåíü öåíòð çàõ³ä 2. Ðîñ³ÿ 3. ÑÍÄ òà ³íø³ êðà¿íè Óñüîãî
2001 â³äñîòîê ñóìà äî ï³äñóìêó 5 054,1 30,0 1 516,2 9,0 1 010,8 5,8 1 264,5 7,5 1 263,6 7,7 8 423,5 50,5
Ðîêè 2002 â³äñîòîê ñóìà äî ï³äñóìêó 7 302,2 33,0 2 057,9 9,3 1 305,5 5,9 1 748,1 7,9 1 703,9 7,9 11 506,6 52,0
2003 â³äñîòîê ñóìà äî ï³äñóìêó 13 000 32,0 3 900 9,7 2 600 6,4 3 250 8,1 3 250 7,8 22 000 55,0
1 369,4
20,0
3 319,2
15,0
5 321,7
13,0
16 847
100,0
2 2128
100,0
40 321,7
100,0
Таблиця 2. Структура витрат на товарорух та її динаміка, тис. грн
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
Âèä âèòðàò
Êàíàë íóëüîâîãî ð³âíÿ 2001 2002 2003
Êàíàë ïåðøîãî ð³âíÿ 2001 2002 2003
Êàíàë äðóãîãî ð³âíÿ 2001 2002 2003
Òðàíñïîðòó26,47 33,71 57,2 44,11 56,19 95,4 105,87 134,85 âàííÿ Ñêëàäóâàííÿ 14,96 19,06 32,3 24,93 31,76 53,9 59,84 76,22 ϳäòðèìàííÿ òîâàðíî-ìàòå5,75 7,33 12,4 9,59 12,22 20,8 23,02 29,32 ð³àëüíèõ çàïàñ³â Îäåðæàííÿ ³ â³äâàíòà3,45 4,40 7,5 5,75 7,33 12,4 13,81 17,59 æåííÿ òîâàð³â Óïàêîâóâàííÿ 2,88 3,66 6,2 4,80 6,11 10,4 11,51 14,66 Àäì³í³ñòðàòèâí³ 2,30 2,93 5,0 3,84 4,88 8,3 9,21 11,73 âèòðàòè Îïðàöþâàííÿ 1,73 2,20 3,8 2,88 3,66 6,2 6,90 8,79 çàìîâëåíü Óñüîãî 57,54 73,29 124,4 95,90 122,15 207,4 230,16 293,16
228,9 129,4 49,8 29,9 24,9 19,9 14,9 497,7
ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
БІОГРАФІЧНІ ДОВІДКИ ПРО АВТОРІВ
141
Біографічні довідки про авторів Глубокий Валентин Миколайович Миколайович, студент факульте ту банківської справи Київського національного торговель ноекономічного університету. Долгова Олена Олександрівна Олександрівна, асистент кафедри фі нансів Київського національного торговельноекономічного університету, де здобула вищу освіту (2001).
Мельник Тетяна Степанівна Степанівна, асистент кафедри еконо міки промисловості та організації виробництва Вінницького КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Медуха Уляна Юріївна Юріївна, викладач кафедри фінансів Киї вського національного торговельноекономічного універси тету. Закінчила Кіровоградський інститут сільськогоспо дарського машинобудування, де здобула фах «Інженер конструктор» (1997) та Кіровоградський державний техні чний університет за спеціальністю «Фінанси» (2000). Викла дала фінансові дисципліни у Кіровоградському інституті комерції та Кіровоградському філіалі Національної академії внутрішніх справ. Здобувач НДФІ при Міністерстві фінансів Украіни.
фінансовий менеджмент
Кравець Назар Аретійович Аретійович, начальник контрольно правового відділу Львівського територіального управління Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку. За кінчив Львівський державний університет ім. Івана Франка за спеціальністю «Англійська мова та література» (1991 року) та Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації кадрів при Львівському державному університеті ім. Івана Франка за спеціальністю «Право» (1997). Працював у вико навчому комітеті Львівської міської ради народних депу татів та Львівській обласній державній адміністрації. Ви кладає у Львівському інституті менеджменту на коротко термінових навчальних семінарах з підготовки та перепідго товки фахівців фондового ринку та посадових осіб акціо нерних товариств.
142
БІОГРАФІЧНІ ДОВІДКИ ПРО АВТОРІВ
національного технічного університету. Закінчила Київський інститут народного господарства ім. Д.С. Коротченка (1987), де здобула фах економіста. У 1987–1989 рр. працювала стар шим економістом у відділі матеріальнотехнічного постачан ня Вінницького заводу радіотехнічної апаратури. Нечепоренко Оксана Григорівна Григорівна, молодший науковий співробітник Міжнародного інституту бізнесу. Здобула ступінь магістра фінансів у Київському національному еко номічному університеті (2003). Сороківська Марія Василівна Василівна, фінансовий директор ВАТ «Сенсус». Закінчила Львівську комерційну академію за спе ціальністю «Фінанси і кредит». У 2002–2003 рр. – викладач бухгалтерського обліку в Львівському кооперативному ко леджі економіки і права.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Тринчук Віктор Вікторович Вікторович, викладач кафедри фінансів, аспірант Київського національного торговельно економічного університету, де здобув диплом магістра фінансів (2002). Працював менеджером по зв’язках із гро мадськістю ЗАТ «Видавництво «БліцІнформ». Христофор Олег Вікторович Вікторович, асистент кафедри еко номіки промисловості та організації виробництва Вінни цького національного технічного університету, в якому на був фах «Економіст. Менеджер виробництва» (1978). Шалімова Олена Олексіївна Олексіївна, викладач кафедри «Фінан си» Харківського бізнесколеджу. Закінчила Харківський банківський коледж (1996) та Харківський державний еко номічний університет за спеціальністю «Фінанси та кредит» (2000). Здобувач кафедри теорії та методики професійної освіти Харківського державного педагогічного університе ту ім. Г. С. Сковороди. Шевчук Віра Романівна Романівна, викладач Львівського інститу ту менеджменту, кандидат економічних наук. Закінчила Львівський державний університет ім. Івана Франка за спеціальністю «Облік і аудит» (1995) та аспірантуру при ньому (1999). Протягом 1994–2004 рр. за сумісництвом пра цювала головним бухгалтером кількох підприємств. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
SUMMARIES
143
Summaries Perejty Rubikon (Crossing the Rubicon) By Nazar Kravets’ Discipline: Corporate management
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
фінансовий менеджмент
In February 1994 the Regional Office of the State Property Fund of Ukraine in Lviv oblast started the process of privati zation of the state enterprise, Lviv Ceramic Factory. Despite complicated economic conditions in the state along with recession in industrial and nonindustrial construction and lack of financial resources, management of the open joint stock company developed a strategic plan for overcoming the crises situation at the enterprise. In late 90’s the open joint stock company, Lviv Ceramic Fac tory became the leading manufacturer of artistic and house hold ceramics in western Ukraine. Since that time they have been constantly extending into new markets. As the management of the company was focused on the is sues of production they did not pay proper attention to reduc ing the great number of small investors who received their rights to own shares as emitters during certificate auctions. That is why, under certain conditions, a significant share pack age which is spread throughout Ukraine may be a hazard for the interests of the company’s directors. Processes of property redistribution that are currently tak ing place in Ukraine make the management of the open joint stock company Lviv Ceramic Factory look for ways out of the situation to ensure complete control over the company. Thus, it was decided at the general meeting of company shareholders to reorganize emitter by means of changing it into closed joint stock company Lviv Ceramic Factory The goal of the case study is to draw students’ attention to the problem of protecting the rights of small investors and con sidering the interests of the owners of an emitter during reor ganization process.
144
SUMMARIES
The case study can be used to cover the topics of «General meeting of shareholders» and «Rights of shareholders».
Corporatyvna Kryza na ZAT Ukrnafta (Corporate crises at the open joint stock company Ukrnafta) By Oksana Necheporenko
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Discipline: Corporate management Open joint stock company Ukrnafta was created in Febru ary, 1994 based on the state industrial corporation Ukrnafta. Shares of «Ukrnafta» are the largest «Blue chip» in Ukraine and the fastest growing shares at the local market. The initial plan for placing shares of «Ukrnafta» foresaw preserving a 30 per cent package of shares in the state owner ship while other shares were supposed to be sold to foreign and local investors. But the state acquired a control stock (50 per cent plus one share) and transferred those shares the Na tional joint stock company “Naftohas Ukrainy,” which is the national oil and gas monopolist. The decision about preserving state control over «Ukrnafta» was reasoned by a «strategic importance» of the company for Ukraine. When «Ukrnafta» started to operate, a big shareholder (the state) became involved into the conflict with small investors. This conflict resulted from a number of factors: Company management signs contracts by which it sells gas to the National joint stock company “Naftohas Ukrainy» at underestimated prices; While oil was being sold in a «nontransparent manner,» some small shareholders wanted to ensure oil supply to their oil processing factories and oil product supply to their retail outlets; Small shareholders could not influence the process of man aging company in any way. Recommendations for use: This case study is relevant for teaching undergraduates (graduates) who study «Management,» «Economics,» and «Corporate management.» It can be used in MBA programs focused on the issues of corporate management as well as gen eral and financial management. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
SUMMARIES
145
Akcioner – Bank: Prozori Pravyla Gry (Shareholder – bank: transparent rules of a game) By Olena Shalimova Disciplines: «Financial management», «Market of financial services», «Financial Management in Banking», „Corporate information systems»
«Solodki» Obligacii («Sweet» bonds) By Ulyana Maduha, Vicor Trynchuk and Olena Dolgova Discipline: Financial management
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
This case study deals with the actual problem of a Ukraini an insurance company «GarantLife» in the area of invest ment activities, particularly searching for options, selecting effective investment objects and conducting professional anal ysis of investment market. The issue of choosing the appropri ate company strategy in terms of investment activities needs to be settled.
фінансовий менеджмент
The banking system of Ukraine is currently at the stage of renovation and positive changes that are taking place in all spheres of work, including corporate management. Further developments in the banking system require new ideas and new approaches to ensure transparency and benefit of rela tionships between a bank and a shareholder. The case study provides us with an opportunity to plunge into the activities of the department of registration and licensing of an incorporat ed bank. Bank practices of dealing with corporate customers are being considered at the actual example. Goals of the case study: to define ways of resolving the prob lem of increasing the charter capital by means of improving work with shareholders, simplifying the procedure of sub scription of shares and creating the appropriate information framework. The characters of the case study are all real people who work at the finance market. One of them is a qualified employ ee working as a head of the department of registration and licensing at Incorporated Credit Bank „Zoloti Vorota», and the other is a bank customer and a shareholder.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
146
SUMMARIES
While working with the case study the following assignments have to be performed: – Defining the expediency of placing insurance reserves through financial mediator; – Analyzing effectiveness of investments in corporate bonds. Problems of investment activities are urgent for most Ukrai nian insurance companies. These problems are caused by pro cesses of increasing the proportion of insurance services at the finance market and growing competition from foreign insurers. The goal of this case study is to consolidate theoretical knowledge acquired by students and to gain some practical skills in conducting investment analysis. Workings with the case study students learn about goals and objectives of investing in securities, subjects and objects of investments, investment characteristics of securities, par ticularly corporate bonds. Students should also be able to de fine investment characteristics of securities, choose securities that meet investors’ objectives, measure investment attrac tiveness of securities emitters. That is why it is necessary to emphasize on theoretical and practical aspects of developing the market of corporate bonds in Ukraine and to analyze activities of Ukrainian insurance companies in terms of those issues. The case study is to be used in teaching the course of «In vestment strategies of insurance companies» as a part of the topic «Finance investments» for graduates in «Economics and Entrepreneurship» with major in «Finance» and specializa tion in «Insurance management» (Insurance business).
Investycii v Shokoladni Zamky (Investments in chocolate castles) By Ulyana Meduha, Victor Trynchuk and Valentyn Hluboky Discipline: Financial management The case study represents the actual problem of the ROCH EN Corporation which is a Ukrainian manufacturing enterprise. The problem derives from investment activities, particularly searching for options, selecting effective objects for investments and conducting professional analysis of investment market. ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
SUMMARIES
147
The question of choosing an appropriate strategy for in vestment activities has to be resolved. While working with the case study the following assignments have to be performed: Defining the most perspective objects for real investments in the confectionary area; Conducting analysis of effectiveness of investment project; Gaining the skill of asserting one’s choice through analysis and calculations. Problems of investment activities are urgent for most Ukrai nian manufacturing enterprises. These problems are caused by processes of increasing the segment of production at the Ukrainian market and growing competition from foreign man ufacturers. The Goal of the case study is to consolidate students’ knowl edge and theoretical materials of the course and to get hand in conducting investment analysis and choosing the appropriate investment strategy, particularly in terms of investments in purchasing equipment. The case study can be used in teaching the course «Invest ment management» in the framework of «Management of an enterprise’s investments» for graduates in «Economics and Entrepreneurship» with major in «Finance.»
Discipline: Financial management
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
Open joint stock company «Sensus» is an efficient company with a famous brand. It was the first Ukrainian trade mark in the women’s clothes industry with its own chain store system in all large cities throughout Ukraine. The company traces world fashion tendencies and manufactures women’s clothes which are affordable to the most part of population belonging to several age groups. Since the time it was founded in 1999, the open joint stock company «Sensus» has been constantly increasing production and sales. Despite its seeming success, every now and then the com pany faces liquidity crises: they lack funds to pay off their lia bilities to suppliers, employees, social funds and the budget.
фінансовий менеджмент
Naperedodni (Close to) By Vira Shevchuk and Mariya Sorokivska
148
SUMMARIES
Under those conditions there is a problem of assessing li quidity and financial stability of the open joint stock company «Sensus» and analyzing factors causing lack of the enterprise’s cash flow. In this context the policy of the «Sensus» company concerning formulating current assets needs to be substanti ated in terms of its economic expediency and the ways to in crease current assets are to be determined and compared to those employed at the open joint stock company. The goal of the case study is to acquire skills in economic substantiating of managerial decisions in the area of financial management under current conditions of operation of the na tional companies. The case study is to be used in teaching the course «Finan cial analysis» within the discipline «Financial management» for undergraduates who major in «Management of organizations.» The case study is crossdisciplined and requires knowledge in the disciplines of «Bookkeeping,» «Business economics,» «Business finance,» and «Economic analysis.»
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
корпоративне управління
Migracia Kapitalu abo Podyh Chasu (Capital migration or wind of time) By Tetyana Melnyk and Oleh Hrystofor Discipline: Financial management The open joint stock company «Vinnytsa Factory of Trac tor Units» (VFTU) is a large mechanicengineering enterprise producing parts for agricultural equipment. Recently it has been facing some problems in sales, and con sequently financial indicators of the company VFTU have wors ened and the profit has decreased. The enterprise, which is a market leader, does not develop and has no capital inflows; moreover, it is next door to capital outflows. The enterprise experts decided to increase the marketing and promotion share, to activate advertisement tools and to stimulate sales. However, all these measures have not resulted in the intend ed effects. The case study was developed for students who take the courses of «Business finance,» «Finance management,» «Fi nancial analysis,» «Logistics,» «Distributional logistics» and posses the appropriate knowledge in marketing and strategic ПРОЕКТ «КОРПОРАТИВНИЙ РОЗВИТОК В УКРАЇНІ» МІЖНАРОДНОЇ ФІНАНСОВОЇ КОРПОРАЦІЇ КОНСОРЦІУМ ІЗ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТ6ОСВІТИ В УКРАЇНІ
SUMMARIES
149
management in terms of formulation business strategies and organizing product sales. The goal of the case study is to acquire skills in developing profitable business model of an enterprise and efficient sales for its products.
ñèòóàö³éí³ âïðàâè
фінансовий менеджмент
КОЛЕКЦІЯ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ ПЕРЕМОЖЦІ КОНКУРСУ СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
Навчальне видання
КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Ситуаційні вправи
Упорядники Сидоренко Олександр Іванович, Редько Павло Сергійович Редактор Крамаренко Світлана Іванівна Коректор Єсипенко Любов Григорівна Верстка Мазко Олег Анатолійович
Свідоцтво про внесення суб’єкта видавничої справи до Державного реєстра видавців, виготовників і розповсюджувачів видавничої продукції серія ДК № 1402 від 24 червня 2003 року
Навчальнометодичний центр «Консорціум із удосконалення менеджментосвіти в Україні» Вул. Еспланадна, 28, оф. 7, Київ, 01023 Тел./факс: (044) 2487239, 2487249 Email:
[email protected] www.ceume.org.ua
Підпиcано до друку 15.07.2004. Формат 70х100/16. Ум. друк. арк. 8,83. Обл. вид. арк. 10,00. Друк офсетний. Папір офсетний. Гарнітура JournalC.
Друк СП «Інтертехнодрук» Вул. О. Гончара, 30 А, м. Київ, 01054 Тел. (044) 2386460 Зам. №
