Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента

Российский государственный гидрометеорологический университет

М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: АНАЛИЗ

И

ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛМЕНЕДЖМЕНТА

учебник Допущен Учебно-методическим объединением по образованию в области статистики и антикризисного управления в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям

ООО «Андреевский издательский дом» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2007

ББК 65.290-2 УДК 658(075.8) Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление пер­ соналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ П о д ред.

М.М. Глазова. - С П б . : О О О « А н д р е е в с к и й

издательский дом»,

2007 г . - 2 5 1 с. Рецензенты:

д-р экон. наук, п р о ф е с с о р Е.С. Ивлева д-р экон. наук, п р о ф е с с о р Н.В. Войтоловский

В учебнике рассматриваются основы персонал-менеджмента, его роль в деятельности предприятия, представлены инструменты управления персоналом предприятия, их содержание и практическое применение. Учебное пособие содержит т е о р е т и ч е с к и е о с н о в ы управления персона­ лом: основные понятия, цели и задачи, р а с с м о т р е н ы основные проблемы управления персоналом предприятия в XXI веке, а также практические аспекты организации персонал-менеджмента на предприятии. Большое внимание уделяется рассмотрению стратегий управления персоналом, принципов и подходов к управлению персоналом, содержания функции управления персоналом предприятия, способов формирования эффективной команды и осуществления кадрового аудита - основе эф­ фективного управления персоналом, м е т о д о в делегирования полномо­ чий и управления конфликтами, о с о б е н н о с т е й персонал-менеджмента в государственных и муниципальных структурах. Учебник рассчитан на студентов, а с п и р а н т о в , слушателей фа­ культетов повышения квалификации, изучающих менеджмент, а также менеджеров предприятий. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник Редактор: Слесарева Л.С. Верстка:

Истомин Д.Е.

Лицензия ЛП № 0 0 0 2 1 6 от 1 4 . 0 7 . 1 9 9 9

г.

ООО «Андреевский издательский дом» 1 9 7 7 3 8 , Санкт-Петербург, пос. Репино, П р и м о р с к о е шоссе, д . 3 9 4 E-mail:

[email protected]

П о д п и с а н о в печать 2 0 . 0 8 . 2 0 0 6 г. Печ. листов 1 5 , 8 . Т и р а ж 2 0 0 0 экз. О т п е ч а т а н о с готовых д и а п о з и т и в о в в О О О «БильБо».

© Глазов М . М , Фирова И.П., Истомина О.Н. О ООО «Андреевский издательский дом»

^

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

5

ВВЕДЕНИЕ

6

Г Л А В А 1. О С Н О В Ы У П Р А В Л Е Н И Я П Е Р С О Н А Л О М В СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 1.1. Л и ч н о с т ь к а к о б ъ е к т у п р а в л е н и я 1.2. М о т и в а ц и я как ф а к т о р у п р а в л е н и я л и ч н о с т ь ю

8 8 14

1.3. Л и ч н о с т ь к а к с у б ъ е к т у п р а в л е н и я

19

1.4. П с и х о л о г и я у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м : ее о б ъ е к т и п р е д м е т

33

1.5. С о в р е м е н н ы е п р о б л е м ы ф о р м и р о в а н и я л и ч н о с т и менеджера предприятия

40

ГЛАВА 2. О С Н О В Н Ы Е П Р И Н Ц И П Ы И ПОДХОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

50

2.1. Персонал-менеджмент в стратегии предприятия

50

2.2. П е р с о н а л - м е н е д ж м е н т и к а д р о в ы й а у д и т

64

2.3. С о д е р ж а н и е ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а п р е д п р и я т и я

67

2.4. С о в р е м е н н ы е п р о б л е м ы ф о р м и р о в а н и я э ф ф е к т и в н о й к о м а н д ы и практики делегирования п о л н о м о ч и й на предприятии

75

ГЛАВА 3. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТА И С П О С О Б Ы ЕГО РАЗРЕШЕНИЯ

89

3.1. М е х а н и з м ы групповой д и н а м и к и в практике персоналменеджмента предприятия 3.2. П р и ч и н ы в о з н и к н о в е н и я и с о ц и а л ь н а я р о л ь к о н ф л и к т о в 3.3. К л а с с и ф и к а ц и я к о н ф л и к т о в 3.4. С о в р е м е н н ы е м е т о д ы и п р а в и л а р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в ГЛАВА 4.

89 93 98 101

ПРАКТИКА ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА И

ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

119

4.1. П е р е г о в о р ы как образ м ы ш л е н и я в практике персоналменеджмента

119

4.2. П о д х о д ы к п р и н я т и ю р е ш е н и й . К л а с с и ф и к а ц и я р е ш е н и й . Этапы выработки решений

125

4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения

135

Г Л А В А 5 . Д И А Г Н О С Т И К А П Е Р С О Н А Л - М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А 140 5.1. Цели и алгоритм диагностики персонал-менеджмента

140

5.2. А н а л и з р е з у л ь т а т о в и о ц е н к а с о ц и а л ь н ы х д о с т и ж е н и й

146

5.3. И з у ч е н и е п о л и т и к и в р а з л и ч н ы х о б л а с т я х , к а с а ю щ и х с я персонала предприятия

151

5.4. О ц е н к а с р е д с т в и о р г а н и з а ц и и в в ы п о л н е н и и п е р с о н а л о м своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента 5.5. А н а л и з п р о б л е м , с в я з а н н ы х с д р у г и м и ф у н к ц и я м и

159 161

5.6. З а к л ю ч е н и е о к а ч е с т в е р е а л и з а ц и и ф у н к ц и и п е р с о н а л менеджмента

163

Г Л А В А 6. К Р Е А Т И В Н О С Т Ь В П Е Р С О Н А Л МЕНЕДЖМЕНТЕ

166

6.1. Определение креативного потенциала

166

6.2. О ц е н к а л о я л ь н о с т и с о т р у д н и к а п р е д п р и я т и я

171

6.3. О с н о в ы ф о р м и р о в а н и я п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а н а предприятии

174

ГЛАВА 7. Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

179

7.1. Современные подходы к измерению эффективности управления персоналом

179

7.2. С у щ н о с т ь с о ц и о л о г и ч е с к о й э к с п е р т и з ы и последовательность ее проведения

183

ГЛАВА 8. ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ 8.1. Кадровая политика на государственной службе 8.2.

191 191

К о н ц е п ц и я к а д р о в о й п о л и т и к и в о р г а н а х м е с т н о г о само­

управления

206

8.3. П р и н ц и п ы г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы

213

8.4.

226

Кадровые службы государственных органов

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Опросный лист. Функция персонал-менеджмента

233 233

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

235

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

241

5 ПРЕДИСЛОВИЕ З н а н и я в о б л а с т и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а н е о б х о д и м ы сотруд­ н и к а м л ю б о г о п р е д п р и я т и я , ч т о б ы э ф ф е к т и в н о и с п о л ь з о в а т ь инст­ рументы, методы, механизмы управления персоналом. Задачей

данного

учебника

является

изучение

содержания

функции управления персоналом и ее реализация на предприятии, стратегий

управления

персоналом,

организационной

структуры

с л у ж б у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , а т а к ж е о з н а к о м л е н и е с н о в ы м и тен­ д е н ц и я м и в развитии персонал-менеджмента на современном этапе. Ц е л ь у ч е б н и к а - с и с т е м а т и з а ц и я и у г л у б л е н и е з н а н и й в об­ ласти теории и практики персонал-менеджмента, развитие навыков управления персоналом и кадрового аудита, управления конфликта­ ми на предприятии В результате изучения д а н н о г о курса совершенствуются л и б о формируются навыки и умение специалиста управлять персоналом: ф о р м и р о в а т ь у п р а в л е н ч е с к и й и м и д ж и п о л и т и к у у п р а в л е н и я персо­ налом;

определять роль руководителя; осуществлять комплексную

о ц е н к у п е р с о н а л а ( а с е с с м е н т - ц е н т р ) ; и с п о л ь з о в а т ь п р и н ц и п ы фор­ мирования

и

функционирования

команды,

с

учетом

ценностно-

о р и е н т а ц и о н н о г о е д и н с т в а к о л л е к т и в а , к о м а н д н ы х к р и т е р и е в оцен­ ки эффективности, факторов, влияющих на эффективность работы команды. А в т о р ы у в е р е н ы , что п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т - о д н а из осново­ полагающих дисциплин подготовки кадров для рыночной экономи­ ки. В о з р а с т а ю щ и й и н т е р е с к п р а к т и к е у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м обусловлен,

прежде всего, необходимостью освоения современ­

н ы х методов и приемов ведения цивилизованной деятельности на конкурентных рынках. При этом развитие теории и методологии персонал-менеджмента

основано

на

реальных

результатах

дея­

тельности предприятий в России, приобретающих цивилизован­ н ы е ф о р м ы . А в т о р ы у б е ж д е н ы , ч т о Р о с с и я в с т у п и л а в э п о х у не­ обратимых преобразований, связанных с утверждением принци­ пов рыночной экономики, построением правового государства и гражданского

общества.

Предисловие, введение, глава 1 и глава 2 - М.М. Глазов и И.П. Ф и р о в а ; главы 3 и 4 - И.П. Ф и р о в а ; глава 5 - М.М. Глазов; главы 6.И 7 - И . П . Ф и р о в а ; глава 8 - М . М . Глазов и О.Н. Исто­ мина; библиографический список - М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н.

Истомина; приложение

1

- М.М.

Глазов; приложение 2 -

И.П. Фирова. М.М. Глазов и И.П. Фирова

6 ВВЕДЕНИЕ Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к р у к о в о д и т е л я м п р е д п р и я т и й как в о б л а с т и э к о н о м и к и , т а к и управ­ ления, права, психологии, социологии. А н а л и з м и р о в ы х с о ц и а л ь н о - э к о н о м и ч е с к и х п р о ц е с с о в с не­ у м о л и м о й л о г и к о й д а е т п о н я т ь , ч т о п р о б л е м ы с о в р е м е н н о г о управ­ ления

уже

не решаются

дисциплинарных

на основе жестко дифференцированных

подходов,

что старый

стиль управления уже

не

дает даже удовлетворительных результатов. С о в р е м е н н о м у предприятию сегодня нужен новый инноваци­ о н н ы й л и д е р , к о т о р ы й о р и е н т и р о в а н н а к о л л е к т и в н ы й п р о ц е с с дея­ тельности

и

готов реализовать стратегию

современного

менеджера-лидера

можно

«вовлеченности». представить

Образ

следующим

образом: п о н и м а е т специфику предприятия, оценивает его с и л ь н ы е и слабые стороны, знает, на какие ресурсы м о ж н о рассчитывать; указывает направление движения и определяет задачи; представляет п р е д п р и я т и е в о в н е ш н е й с р е д е ; у м е л о х о з я й н и ч а е т и р у к о в о д и т ка­ к о й - н и б у д ь с л у ж б о й и л и п р е д п р и я т и е м в ц е л о м ; м о ж е т с о з д а т ь бо­ лее п р о ч н о е п о з и ц и о н и р о в а н и е и о б е с п е ч и т ь п р е д п р и я т и ю длитель­ н о е с у щ е с т в о в а н и е и р а з в и т и е , с о в м е с т и в д о л г о с р о ч н ы е и кратко­ с р о ч н ы е ц е л и ; на о д и н « ш а г » в п е р е д и и п р е д с т а в л я е т а к ц и ю в бу­ дущем и может привести предприятие к такой ситуации, о которой никто не представляет. В н а с т о я щ е е в р е м я к р ы л а т о е н е к о г д а в ы р а ж е н и е : « К а д р ы ре­ ш а ю т все» п о л у ч а е т в т о р о е д ы х а н и е . Э т о о т н о с и т с я и к р о с с и й с к о ­ му, и к з а п а д н о м у м е н е д ж м е н т у . П о м н е н и ю б о л ь ш и н с т в а специа­ л и с т о в , п е р с о н а л л ю б о г о п р е д п р и я т и я п о д р а з д е л я е т с я н а д в е основ­ ные группы: мотивируемые преимущественно стремлением к успеху и мотивируемые преимущественно стремлением Существуют

культурологические

обобщения,

избегать неудачи. согласно

которым

«западный» персонал предприятия на 7 5 % мотивируется стремлени­ ем к у с п е х у и на 2 5 % - и з б е ж а н и е м н е у д а ч и , а « в о с т о ч н ы й » , наобо­ рот, на 2 5 % - с т р е м л е н и е м к у с п е х у и на 7 5 % - и з б е ж а н и е м неуда­ чи. Наряду с этим приблизительно 8 5 % российских предприятий проводят самооценку регулярно,

но при этом

мало кто о б р а щ а е т

внимание на один из важнейших факторов качества - собственных р а б о т н и к о в . Р е г у л я р н ы е и с с л е д о в а н и я у д о в л е т в о р е н н о с т и работни­ ков (мотивации

внутренних

потребителей)

проходят лишь

в 40%

п р е д п р и я т и й . В о в л е ч е н н о с т ь р а б о т н и к о в п р и з н а е т с я в ы с ш и м при­ оритетом всего л и ш ь на 3 5 % предприятий.

7 Необходимость следовать существующим

в мире стандартам

X X I века и в Р о с с и и с о з д а с т н о в ы е п о д х о д ы к п р о б л е м е у п р а в л е н и я персоналом предприятия. В последнее время появилось много публикаций по вопросам у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м . О д н а к о в о п л о т и т ь в ж и з н ь б е с с п о р н о е вы­ сказывание о том, что персонал - важнейший стратегический ресурс л ю б о г о п р е д п р и я т и я , ч р е з в ы ч а й н о т р у д н о . Л и ш ь н е м н о г и е добива­ ю т с я в э т о м д е л е у с п е х а . П о э т о м у а в т о р ы д а н н о г о у ч е б н и к а пред­ п р и н я л и п о п ы т к у р е ш е н и я з а д а ч и ф о р м и р о в а н и я о с н о в н ы х направ­ л е н и й э т о г о с л о ж н о г о и м н о г о с т е п е н н о г о п р о ц е с с а и о б у ч е н и я прак­ тике решения с л о ж н ы х управленческих задач. Прежде всего, надо научиться: • находить компетентного работника; • воспитывать в подчиненных лояльность; • формировать эффективную команду; • управлять поведением персонала. Задача данного учебника - анализ развития теории и практики с о в р е м е н н о г о п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а , т е о р и и и п р а к т и к и управле­ ния п е р с о н а л о м в Р о с с и и как с и с т е м ы , в о з м о ж н о с т е й и с п о л ь з о в а н и я м и р о в о г о о п ы т а в о б л а с т и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а с у ч е т о м россий­ ской

специфики

практических

и

на

основе

исследований,

опыта

внедрения

разработка

ряда

практических

научно-

рекоменда­

ций по с о в е р ш е н с т в о в а н и ю управления персоналом предприятия. Учебник обобщает многолетний опыт преподавания дисциплин «Основы

управления»,

«Менеджмент»,

«Управление

персоналом»

и

« С и с т е м а государственного у п р а в л е н и я » . В у ч е б н и к е о т р а ж е н о теоре­ тическое п о н и м а н и е с у щ н о с т и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а . К р о м е тради­ ционных

глав

-

включены

разделы

о

психологии

персонал-

менеджмента предприятия и особенностях управления персоналом в органах власти. Учебник практиков

в

предприятий.

может

области Они

быть

весьма

менеджмента,

найдут в нем

полезен

для

руководителей

специалистови

менеджеров

стратегии работы с персоналом,

с п о с о б ы д е л е г и р о в а н и я п о л н о м о ч и й и п о с т р о е н и я э ф ф е к т и в н о й ко­ манды в сложных условиях рыночного хозяйствования.

8 Г Л А В А 1.

О С Н О В Ы У П Р А В Л Е Н И Я П Е Р С О Н А Л О М В СО­ ВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1. Л и ч н о с т ь к а к о б ъ е к т у п р а в л е н и я Какой

вопрос

точнее

отражает

реальность:

кем

или

чем

у п р а в л я е т р у к о в о д и т е л ь ? К о г о м е н е д ж е р и м е е т в в и д у , п р е ж д е все­ г о , - л и ч н о с т и и л и г р у п п у ? Т р у д н о о д н о з н а ч н о о т в е т и т ь на э т о т во­ п р о с , а м о ж е т б ы т ь , в е р н о и то и д р у г о е ? Во м н о г и х у ч е б н и к а х по менеджменту,

управлению

персоналом

личность

ранее

не

была

п р е д м е т о м и с с л е д о в а н и я , т а к к а к все в н и м а н и е у д е л я л о с ь планиро­ в а н и ю , э к о н о м и к е , м а р к е т и н г у , о р г а н и з а ц и о н н о - т е х н и ч е с к о й сторо­ не. И только после осознания р о л и групп и с о с т а в л я ю щ и х ее членов в п р о ц е с с е труда, н а ч а л и а к т и в н о и з у ч а т ь о с н о в н ы е х а р а к т е р и с т и к и г р у п п , ч е л о в е ч е с к и й ф а к т о р , п о в е д е н и е л и ч н о с т и . П р и э т о м , отме­ тим, что крупнейшей заслугой многих исследователей управления п е р с о н а л о м с т а л о и з у ч е н и е ч е л о в е к а , е г о л и ч н о с т н ы х к а ч е с т в . Мно­ гие управленцы и предприниматели, в свою очередь, использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности. Новый подход к управлению персоналом, а именно персоналменеджмент базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью,

перед интересами предприятия,

фирмы, учреждения. И м е н н о такая постановка вопроса составляет культуру м е н е д ж м е н т а предприятия. В о т п о ч е м у без психологиче­ с к и х з н а н и й о л и ч н о с т и н е о б о й т и с ь . И з в е с т н ы й а м е р и к а н с к и й ме­ неджер Ли Якокка считал, что те знания по психологии личности, к о т о р ы е о н п о л у ч и л , п о с е щ а я п а р а л л е л ь н о и м е д и ц и н с к и й факуль­ тет университета, немало помогли ему в его всемирно известной карьере. Теперь уже одной интуиции, л и ч н о й заинтересованности н е д о с т а т о ч н о , и б о м е н е д ж е р у н е о б х о д и м ы н а у ч н ы е з н а н и я о лично­ сти работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Вот почему в ряде крупных предприятий считается необходимым и м е т ь н е о т д е л к а д р о в , а с л у ж б у у п р а в л е н и я ч е л о в е ч е с к и м и ресур­ сами - систему персонал-менеджмента. Т а к , н а п р и м е р , в 70-е г о д ы к а д р о в а я с л у ж б а н а п р е д п р и я т и я х С Ш А преобразована в «Службу человеческих ресурсов». Суть этих изменений в том, что л ю д и - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство предприятия, которое надо создавать, беречь и умножать. Создаются и существуют оценочные центры, в которых работников подвергают тщательному изучению именно как

9

личностей. Совсем не случайно лозунгом известной ф и р м ы «Мацусита»

является:

«Фирма

сначала

производит

квалифицированных

л ю д е й , а потом п р о д у к ц и ю » [16]. И з в е с т н ы й р у с с к и й ф и л о с о ф Н . А . Б е р д я е в п и с а л : « И с т о к и че­ ловека л и ш ь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна личности, ее единственности, никому не понятна до конца. Л и ч н о с т ь ч е л о в е ч е с к а я б о л е е т а и н с т в е н н а , чем м и р . О н а и е с т ь це­ л ы й м и р . Ч е л о в е к - м и к р о к о с м и з а к л ю ч а е т в с е б е в с е » [99]. Н е п р е т е н д у я н а р а с к р ы т и е э т о й т а й н ы , м о ж н о в с е - т а к и при­ вести н е к о т о р ы е о б щ е п р и н я т ы е п о л о ж е н и я . П р е ж д е с л е д у е т , пожа­ луй, показать р а з л и ч и е понятий: «человек», «личность», «индивиду­ альность». Человек - э т о р о д о в о е

п о н я т и е , у к а з ы в а ю щ е е (с м а т е р и а л и ­

с т и ч е с к о й т о ч к и з р е н и я ) н а о т н е с е н н о с т ь с у щ е с т в а к в ы с ш е й ступе­ ни р а з в и т и я ж и в о й п р и р о д ы - к ч е л о в е ч е с к о м у р о д у . Ч е л о в е к - э т о специфическое, уникальное единство биологического и социально­ го. К а к с у щ е с т в о б и о л о г и ч е с к о е , о н п о д ч и н я е т с я б и о л о г и ч е с к и м и ф и з и о л о г и ч е с к и м з а к о н а м , к а к с у щ е с т в о с о ц и а л ь н о е - он ч а с т ь со­ циума и продукт общественного развития. Личность - э т о с а м о е г л а в н о е в ч е л о в е к е , в а ж н е й ш и й е г о со­ циальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, т о л и ч н о с т ь - э т о о с н о в н о е е г о с в о й с т в о , в к о т о р о м п р о я в л я е т с я его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к

определенному

обществу,

определенной

исторической

эпохе,

культуре, н а у к е . Индивидуальность

-

это

единство

неповторимых

личностных

свойств конкретного человека. Э т о также своеобразие его психофи­ зиологической структуры

(тип темперамента, физические д а н н ы е ,

психические особенности), семейно-бытовых,

интеллекта, мировоззрения;

производственных

и

общественных

сочетание функций,

своеобразие ж и з н е н н о г о опыта. Индивидуальность - это непремен­ ный и важнейший признак личности. Очень интересно происхождение самого слова «личность». В русской литературной речи первоначально оно означало негативную и даже оскорбительную характеристику человека. В Академическом с л о в а р е 1847 г . м о ж н о п р о ч е с т ь , ч т о э т и м с л о в о м о б о з н а ч а е т с я «от­ н о ш е н и е о д н о г о л и ц а к д р у г о м у » . Т у т ж е д а е т с я н о р м а т о г о време­ ни: «Никакая личность не д о л ж н а б ы т ь терпима в службе». Д а н о и в т о р о е , в и д и м о с о х р а н и в ш е е с я и д о с и х пор, з н а ч е н и е с л о в а «лич­ ность» - « к о л к и й о т з ы в на ч е й - л и б о счет, о с к о р б л е н и е » ( в с п о м н и м , в х о д е с п о р о в и н о г д а з в у ч и т п р и з ы в « н е п е р е х о д и т ь н а л и ч н о с т и » ) [99].

10 Э т и м о л о г и ч е с к и й а н а л и з п р о и с х о ж д е н и я т е р м и н а в р я д е язы­ ков дает л ю б о п ы т н ы й результат. В русском я з ы к е слово «личность» в о с х о д и т к к о р н ю « л и ч и н а » , м а с к а , к о т о р у ю н а д е в а л и н а с е б я ско­ м о р о х и . Personality в а н г л и й с к о м я з ы к е , p e r s o n n a l i t e в о ф р а н ц у з с к о м , P e r s o n l i c h k e i t в н е м е ц к о м - в с е э т и т е р м и н ы п р о и с х о д я т от латин­ с к о г о p e r s o n a , а о н о - от э т р у с с к о г о p h e r s u - м а с к а , х а р а к т е р н а я д л я бога

потустороннего

мира.

Латинское

слово

«persono»

означает

«произносить», говорить через отверстие в маске. Ею пользовался актер, изображая персонаж в античном театре. Маска здесь была выражением определенного типа характера человека и одновремен­ н о п р е д о п р е д е л я л а р о л ь . В д р е в н е м Р и м е э т и м с л о в о м у ж е обозна­ чалось гражданское «лицо». О д н а к о раб не б ы л персоной, не был носителем прав, не имел никакой роли, н и к а к о г о признаваемого обществом характера - он не имел о б щ е с т в е н н о й маски. П о з ж е , с р а з в и т и е м о б щ е с т в е н н ы х о т н о ш е н и й т е р м и н пере­ шел в разряд научных. В психологической науке имеется несколько общепризнанных положений относительно личности. По крайней мере, можно говорить о четырех аксиомах: 1) личность присуща каждому человеку; 2 ) л и ч н о с т ь е с т ь т о , ч т о о т л и ч а е т ч е л о в е к а о т ж и в о т н ы х , у ко­ т о р ы х личности нет; 3 ) л и ч н о с т ь е с т ь п р о д у к т и с т о р и ч е с к о г о р а з в и т и я , т о е с т ь воз­ никает на определенной ступени эволюции человеческого существа; 4 ) л и ч н о с т ь е с т ь и н д и в и д у а л ь н а я о т л и ч и т е л ь н а я характери­ стика человека, то есть то, что отличает одного человека от другого. О б щ а я с ь с л ю д ь м и , мы, прежде всего, о р и е н т и р у е м с я на особенно­ сти их личностного склада. С л е д у е т с к а з а т ь , ч т о д о с и х п о р п о н я т и е « л и ч н о с т ь » н а Восто­ ке и на З а п а д е т р а к т у е т с я п о - р а з н о м у . В е в р о п е й с к о й к у л ь т у р е , ос­ нованной на христианстве, личностью считался святой, праведник, п о д в и ж н и к . В в о с т о ч н о й к у л ь т у р е с о б с т в е н н о о л и ч н о с т и заговори­ л и с о в р е м е н К о н ф у ц и я ( 5 5 4 - 4 7 9 гг. д о н . э . ) , д л я к о т о р о г о лично­ стью был «благородный муж», активно у ч а с т в у ю щ и й в управлении г о с у д а р с т в о м , п е к у щ и й с я о его б л а г е . В н о в о е в р е м я з а п а д н а я лич­ ность - это, прежде всего, индивидуальность, как бы стоящая над обществом,

а идеал

восточной личности - человек, добровольно

о т д а ю щ и й себя с л у ж е н и ю обществу. В целом, структура личности м о ж е т б ы т ь - в теоретическом плане

-

представлена

следующей

схемой,

которая,

конечно

же,

весьма условна: 1) о б щ е ч е л о в е ч е с к и е с в о й с т в а ( о щ у щ е н и я , в о с п р и я т и я , м ы ш -

11

л е н и е , п а м я т ь , воля, э м о ц и и ) ; 2) социально-специфические

черты

(социальные установки,

роли, ценностные ориентации); 3 ) и н д и в и д у а л ь н о - н е п о в т о р и м ы е ч е р т ы ( т е м п е р а м е н т , сочета­ ние ролей, самосознание). Проблема личности была и остается предметом пристального внимания ученых-обществоведов. Так, психологами создано немало своих теорий личности. Наиболее известными и п р и м е н и м ы м и для управления считаются теории трех главных ш к о л : 1) психоанализ

З.Фрейда

(эту

школу

прошли

Карл

Юнг,

А л ь ф р е д А д л е р , К а р е н Х о р н и , Х а р р и С а л л и в а н , Э р и х Ф р о м м и дру­ гие в ы д а ю щ и е с я п с и х о л о г и ) ; 2) теория научения, или поведенческая школа (к теоретикам которой относят И.П. Павлова, американских психологов Д ж о н а Б. Уотсона и Б.Ф. Скиннера); 3) теория роста, или "гуманистическая психология" (яркими п р е д с т а в и т е л я м и к о т о р о й я в л я ю т с я а м е р и к а н с к и е п с и х о л о г и Абра­ хам Маслоу и Карл Роджерс). Психоанализ основан на идеях австрийского врача-психиатра и психолога Зигмунда Фрейда (1856 -

1939). Психоанализ ~ о д н о из

наиболее полных учений о человеческой индивидуальности. Кратко говоря, он основан на двух доктринах 3. Фрейда. Первая - д о к т р и н а п с и х и ч е с к о г о д е т е р м и н и з м а . О н а гласит, ч т о в д у ш е в н о й ж и з н и нет никакой

непоследовательности.

К а ж д а я м ы с л ь , в о з н и к ш е е воспо­

м и н а н и е , ч у в с т в о или д е й с т в и е и м е ю т с в о ю п р и ч и н у . К а ж д о е ду­ ш е в н о е событие, д а ж е если кажется, что о н о возникло с п о н т а н н о , в ы з ы в а е т с я с о з н а т е л ь н о и л и б е с с о з н а т е л ь н о и о п р е д е л я е т с я пред­ шествующими событиями. Уметь увидеть причины, разобраться в них - значит понять действительные мотивы человека. Итак, л ю б о е психическое явление имеет под собой определенную причину. Безусловно,

менеджеру

теория

психоанализа

не

предлагает

конкретных методов решения тех или иных практических проблем, о д н а к о , п о м о ж е т п о н я т ь , п о ч е м у р а б о т н и к и ведут с е б я т а к и л и ина­ че. Н е к о р р е к т н о е п о в е д е н и е р а б о т н и к а и л и у п о р н о е его с о п р о т и в ­ л е н и е ч е м у - л и б о м о ж е т б ы т ь о б ъ я с н е н о е г о з а щ и т о й о т ч е г о - т о , не­ с о р а з м е р н о й ж а ж д о й п р и з н а н и я или гордыней. П о в е д е н и е работни­ к о в не в с е г д а л о г и ч н о и р а з у м н о , а с а м и р а б о т н и к и не в с е г д а м о г у т объяснить свои

импульсы

и желания,

поэтому менеджер должен

уметь видеть, распознать и скрытые мотивы. Теория И.П.

Павлова выпускникам средней школы должна

б ы т ь и з в е с т н а . И . П . П а в л о в ( 1 8 4 9 - 1936) - р у с с к и й ф и з и о л о г , с о з -

12 датель учения о высшей нервной деятельности. заслуга открытия рефлексам

роли условных

организм

рефлексов.

приспосабливается

к

Ему принадлежит

Благодаря

условным

изменчивым

условиям

существования, приобретая новые ф о р м ы поведения, отличные от п р и р о ж д е н н ы х б е з у с л о в н ы х р е ф л е к с о в . У ч е н и к и И . П . П а в л о в а все­ сторонне исследовали динамику образования и изменения условных р е ф л е к с о в , п р о ц е с с ы в о з б у ж д е н и я , т о р м о ж е н и я . О п р е д е л я я качест­ венное различие между высшей нервной деятельностью человека и ж и в о т н ы х , И . П . П а в л о в в ы д в и н у л у ч е н и е о д в у х с и г н а л ь н ы х систе­ м а х - с е н с о р н о й и р е ч е в о й . С п о м о щ ь ю с л о в а к а к « с и г н а л а сигна­ лов» мозг обобщенно отражает реальность,

в с л е д с т в и е ч е г о ради­

к а л ь н о м е н я е т с я х а р а к т е р р е г у л я ц и и п о в е д е н и я . В а ж н ы м и д л я по­ нимания личности являются и учения И.П. Павлова о типах высшей н е р в н о й д е я т е л ь н о с т и , о « д и н а м и ч е с к о м с т е р е о т и п е » к а к устойчи­ вом комплексе реакций на раздражителя. А м е р и к а н с к и й п с и х о л о г Д ж о н Б . У о т с о н ( 1 8 7 8 - 1958) при­ менил концепцию условного рефлекса к теории

н а у ч е н и я , утвер­

ждая, что все поведение человека м о ж н о описать двумя т е р м и н а м и - с т и м у л и р е а к ц и я . С т и м у л - э т о и з м е н е н и е в н е ш н е й с р е д ы , а реак­ ц и я - о т в е т о р г а н и з м а на с т и м у л . Б . Ф . С к и н н е р ( р . 1904) з н а ч и т е л ь н о р а с ш и р и л к л а с с и ч е с к у ю теорию условных рефлексов, выделив из их разнообразия «оперантные»

реакции,

которые

вырабатываются

организмом

самопроиз­

в о л ь н о . Э т и р е а к ц и и м о ж н о у с и л и т ь или о с л а б и т ь с п о м о щ ь ю нака­ зания или поощрения. Д а н н ы е положения более, чем психоаналити­ ческая теория, п р и м е н и м ы в управлении и приняты м е н е д ж е р а м и к а к о р у д и е в о з д е й с т в и я н а п о д ч и н е н н ы х . Т а к и е ф а к т о р ы , к а к зар­ плата, с т р е м л е н и е ч е л о в е к а с о х р а н и т ь свое место, статус, п о д д а ю т с я контролю со стороны руководителя. Б . Ф . С к и н н е р о б р а щ а е т в н и м а н и е н а а с и м м е т р и ю м е ж д у по­ ложительным

и

отрицательным

«подкреплением»

стимулов

(осо­

б е н н о у г р о з о й с а н к ц и й ) . П р о щ е г о в о р я , н е г а т и в н о е у с и л е н и е воз­ действия

в ы з ы в а е т часто непредсказуемые, странные, нежелатель­

ные последствия.

Положительное же подкрепление стимула тоже

в ы з ы в а е т и з м е н е н и я в п о в е д е н и и , н о о б ы ч н о в ж е л а е м о м направле­ нии. Сам Б.Ф. С к и н н е р говорил: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее с к л о н н ы м вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания» [134]. Положи­ т е л ь н о е « п о д к р е п л е н и е » ф о р м и р у е т п о в е д е н и е , н о н е т о л ь к о . Глав­ ное - оно п о в ы ш а е т самооценку человека. Б о л ь ш и н с т в о м е н е д ж е р о в знают очень мало о ценных качествах положительного «подкрепле-

13

н и я » , с ч и т а ю т е г о н е о ч е н ь д е й с т в е н н ы м . П о Б . Ф . С к и н н е р у , «под­ крепление» должно быть: 1) конкретным,

опирающимся

на максимально

возможное

информационное содержание; 2) безотлагательным (Томас Уотсон-Старший ввел практику выписывания чека прямо у станка во время обходов предприятия); 3) система механизмов обратной связи должна работать на то, чтобы учитывать достижимость. Это значит, надо вознаграждать и малые победы; 4 ) н е о с я з а е м ы м , н о м н о г о з н а ч и т е л ь н ы м в н и м а н и е м с о сторо­ ны высшего руководства; 5) непредсказуемые,

неожиданные поощрения

срабатывают

лучше. Малые награды чаще более эффективны, нежели большие. Концепция

позитивного и

негативного научения

позволяет

о б ъ я с н и т ь м н о г и е п о в е д е н ч е с к и е р е а к ц и и , п о м о ч ь м е н е д ж е р у в кон­ тактах с л ю д ь м и , наладить систему поощрений и наказаний. Наряду с этим, следует отметить вклад отечественных ученых в п о н и м а н и е п р о б л е м л и ч н о с т и . В о т е ч е с т в е н н о й п с и х о л о г и и суще­ ствует четыре главные теории л и ч н о с т и : - т е о р и я о т н о ш е н и й - А . Ф . Л а з у р с к и й ( 1 8 7 4 - 1917), В . Н . М я сищев (1892-1973); -

теория

деятельности

-

Л.С.

Выготский

(1896

-

1934),

А.Н.Леонтьев (1903-1979); - т е о р и я о б щ е н и я - Б . Ф . Л о м о в ( 1 9 2 7 - 1989), А . А . Б о д а л е в , К.А. А б у л ь х а н о в а - С л а в с к а я ; - т е о р и я у с т а н о в к и - Д . Н . У з н а д з е ( 1 8 8 6 - 1950), А . С . П р а н гишвили. Для персонал-менеджмента имеют существенное значение и многие другие концепции отечественных исследователей личности. Т а к , с л е д у е т о т м е т и т ь п о п ы т к у В.А. Я д о в а с к о н с т р у и р о в а т ь и н т е гративную т е о р и ю л и ч н о с т и , в которой объединились бы социоло­ г и ч е с к и е , с о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к и е и о б щ е п с и х о л о г и ч е с к и е ха­ р а к т е р и с т и к и ч е л о в е к а . В.А. Я д о в в ы д в и н у л и о б о с н о в а л д и с п о з и ц и о н н у ю к о н ц е п ц и ю л и ч н о с т и . С у т ь е е к р а т к о с о с т о и т в следую­ щ е м . Ч е л о в е к , о к а з ы в а я с ь в к а к и х - л и б о т и п и ч н ы х с и т у а ц и я х взаи­ м о д е й с т в и я с м а к р о - и м и к р о с р е д о й , в х о д е с а м о п о з н а н и я , п р и мно­ г о к р а т н о м и х п о в т о р е н и и в ы р а б а т ы в а е т с в о и с п о с о б ы д е й с т в и я , за­ н и м а е т с в о ю п о з и ц и ю , ф о р м и р у е т с в о и у с т а н о в к и . В д р у г о й подоб­ ной ситуации у него уже есть своеобразная готовность к определен­ ному способу действий. Постепенно у человека складывается целая иерархическая система поведения, на вершине которой находится

14 о б щ а я н а п р а в л е н н о с т ь л и ч н о с т и , о б о б щ е н н ы е с о ц и а л ь н ы е установ­ ки, система ценностных ориентации. 1.2. М о т и в а ц и я к а к ф а к т о р у п р а в л е н и я л и ч н о с т ь ю В

соответствии

с существующим

в

практике зарубежной

и

о т е ч е с т в е н н о й п с и х о л о г и и м о т и в а ц и о н н ы м п о д х о д о м , д л я т о г о что­ б ы з а и н т е р е с о в а т ь п е р с о н а л в р е ш е н и и т о й и л и и н о й з а д а ч и , необ­ ходимо

найти

ту

мотивацию,

которая

побудила

бы

к

действию.

П р и м е н и т е л ь н о к у п р а в л е н и ю х о з я й с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т ь ю впер­ вые п р о б л е м а м о т и в о в и стимулов б ы л а исследована А д а м о м Сми­ том, который считал, что л ю д ь м и управляют эгоистические мотивы, п о с т о я н н о е и н е и с т р е б и м о е с т р е м л е н и е л ю д е й у л у ч ш а т ь с в о е мате­ р и а л ь н о е п о л о ж е н и е . П р и э т о м А . С м и т р а с с м а т р и в а л , п р е ж д е все­ г о , м о т и в а ц и ю п р е д п р и н и м а т е л я , ч т о ж е к а с а е т с я м о т и в а ц и и рабо­ чих, участников производственного процесса, то она А. С м и т а не интересовала совсем. Э т о т п р о б е л б ы л в о с п о л н е н а м е р и к а н с к и м т е о р е т и к о м орга­ низации Ф. Тейлором. Создатель научной организации труда ( Н О Т ) утверждал,

что р а б о ч и м и у п р а в л я ю т т о л ь к о и н с т и н к т ы у д о в л е т в о ­

рения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить

в действие» с

помощью

элементарных стимулов.

По

глубокому у б е ж д е н и ю Ф. Тейлора, труд не предусмотрен биологи­ ч е с к о й п р и р о д о й ч е л о в е к а , п о э т о м у к а ж д ы й р а б о т а е т т о л ь к о п о не­ обходимости.

При этом

каждый стремится работать

поменьше, а

п о л у ч а т ь п о б о л ь ш е , н а ч т о п р е д п р и н и м а т е л ь д о л ж е н о т в е ч а т ь поли­ тикой

«платить поменьше,

а требовать больше».

Таким

образом,

принудительная сила администратора - главный мотор производства и г л а в н а я м о т и в а ц и я к труду. И м е н н о э т о п о л о ж е н и е б ы л о п о л о ж е н о у

Ф.

Тейлора

в

основу

разработанной

им

системы

инструкций-

п р е д п и с а н и й , н о р м в ы р а б о т к и и о б о с н о в а н и я м о т и в а ц и и ч е р е з по­ ч а с о в у ю о п л а т у т р у д а . П о в р е м е н н а я о п л а т а т р у д а н е п о з в о л я е т ра­ ботнику распоряжаться своим временем, а администрация при этом задает темп труда, з а п р е щ а я с а м о в о л ь н ы е остановки и п е р е р ы в ы . Кроме того, избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились м о щ н ы м стимулом

повышения

производительности труда

и,конечно же, влияли на мотивацию работников. В м е с т е с т е м о т м е т и м , ч т о о т д е л ь н ы е и с с л е д о в а н и я мотива­ ции, в о с н о в н о м в рамках психологии, не оказывали р е ш а ю щ е г о влияния на управленческую практику предпринимателей. Положе­ н и е с т а л о м е н я т ь с я , к о г д а в о з н и к ш е е в С Ш А г у м а н и с т и ч е с к о е на­ правление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон М э й о с его

15

з н а м е н и т ы м и Х о у т о р н с к и м и э к с п е р и м е н т а м и ) б ы л о о б о г а щ е н о ис­ с л е д о в а н и я м и А. М а с л о у , Г. О л п о р т а , К. Р о д ж е р с а . Н а р я д у с э т и м , потребности

предпринимательства,

управления,

хозяйствования

и

социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований м о т и в а ц и о н н ы х механизмов. Своеобраз­ ным

признанием

этого явилось включение мотивации в качестве

о д н о й и з в а ж н е й ш и х ф у н к ц и й у п р а в л е н и я , м е н е д ж м е н т а в много­ численные пособия по предпринимательству и управлению. Н а и б о л е е известной из теорий мотивации в научных работах по

практическому

(1908 -

менеджменту

является

концепция

А.

Маслоу

1970 гг.), в п е р в ы е п р е д л о ж и в ш е г о к л а с с и ф и к а ц и ю потреб­

ностей и взаимосвязей между ними, в виде своеобразной иерархии, в которой в ы с ш и е запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены

низшие потребности. Д а н н ы е

п о т р е б н о с т и состав­

ляют пять основных уровней. 1. Основные

физиологические

потребности

это

-

потребности

в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном у д о в л е т в о р е н и и . И х ч а щ е н а з ы в а ю т п е р в и ч н ы м и , б а з о в ы м и . Оче­ видно, что

важнейший стимул

к их у д о в л е т в о р е н и ю - деньги, то

е с т ь п е р с п е к т и в а э к о н о м и ч е с к о й с о с т о я т е л ь н о с т и , ж и з н и б е з мате­ риальных лишений. 2. Потребность

в

безопасности.

Каждый

человек

хочет

из­

бежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как г а р а н т и р о в а н н а я р а б о т а , с о ц и а л ь н о е с т р а х о в а н и е , п е н с и о н н о е обес­ п е ч е н и е , в о з м о ж н о с т ь б е з б о я з н е н н о р а з м е щ а т ь д е н ь г и , ц е н н ы е бу­ маги в банках, инвестиционных учреждениях. 3. Социальные потребности.

Э.

Мэйо

в

свое

время

о т к р ы л та­

к у ю х а р а к т е р и с т и к у л и ч н о с т и , как с о ц и а б е л ь н о с т ь . Э т а п о т р е б н о с т ь имеет м н о г о о б р а з н ы е проявления. Л ю д и нуждаются в эмоциональ­ ной п р и в я з а н н о с т и , л ю б в и , п о д д е р ж к е . И з в е с т н о , к а к и е д е ф о р м а ц и и п р о и с х о д я т в л и ч н о с т и п о с л е д о л г о г о п р е б ы в а н и я в с т а т у с е безра­ ботного,

когда человек оторван от трудового

коллектива.

Тяжело

переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, и н в а л и д ы . 4. Потребности вать с о б с т в е н н у ю

в

уважении

и

самоуважении.

Мало

чувство­

нужность для предприятия, л ю д и хотят быть в

своей среде уважаемыми, признаваемыми

в качестве уникальных

личностей. М е н е д ж е р мирового класса глава знаменитой японской фирмы «Сони» Акио Морита в своей книге писал: «Мы поняли, что л ю д и трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стиму-

16 л и р о в а т ь , н а д о с д е л а т ь их ч л е н а м и с е м ь и и о б р а щ а т ь с я с н и м и к а к с ее у в а ж а е м ы м и членами» [44]. А вот что г о в о р и т о себе не м е н е е и з в е с т н ы й а м е р и к а н с к и й м е н е д ж е р Л и Я к о к к а : « Я н и к о г д а н е пре­ тендовал на большое жалованье.

Мне не свойственна склонность

т р а т и т ь м н о г о д е н е г , но я ц е н ю п р е с т и ж т о г о п о с т а , с к о т о р ы м свя­ зано мое жалованье» [44]. 5.

Потребности

в

самореализации,

самоактуализации.

Под

с а м о а к т у а л и з а ц и е й А . М а с л о у п о н и м а е т « т р у д р а д и т о г о , ч т о б ы сде­ лать хорошо то, что человек хочет сделать. Стать второстепенным в р а ч о м - это н е п о д х о д я щ и й п у т ь к с а м о а к т у а л и з а ц и и . Ч е л о в е к все­ гда хочет б ы т ь п е р в о к л а с с н ы м или н а с т о л ь к о х о р о ш и м , н а с к о л ь к о он может быть» [44]. Б о л е е ш и р о к о эта п о т р е б н о с т ь п о н и м а е т с я к а к п о т р е б н о с т ь в т в о р ч е с т в е . П р е д п о л а г а е т с я , ч т о к а ж д ы й ч е л о в е к с т р е м и т с я реали­ зовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в ж и з н и . А. М а с л о у подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется» [44]. Но это только часть характеристики такой л и ч н о с т и . Самоактуализи­ рующаяся личность - это также независимая, нонконформистская п е р с о н а . О н а н е з а в е р ш а е т с в о е с о в е р ш е н с т в о в а н и е , о н а все в р е м я реализует свои способности. Ясно, что не все добиваются полного удовлетворения

этих

потребностей,

но такая

возможность есть у

каждого. Т а к и м о б р а з о м , с о г л а с н о А . М а с л о у , в с е п о т р е б н о с т и образу­ ют иерархическую структуру, которая, как д о м и н а н т а , определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые

первичными,

потребностями

основанием для удовлетворения

нижнего уровня, служат

потребностей

высшего порядка -

социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации).

По­

т р е б н о с т и в ы с ш е г о у р о в н я н е м о т и в и р у ю т ч е л о в е к а , п о к а н е удовле­ т в о р е н ы , п о к р а й н е й мере, ч а с т и ч н о , п о т р е б н о с т и н и ж н е г о у р о в н я . Наряду с иерархией потребностей, п р е д л о ж е н н о й А. Маслоу, в с о в р е м е н н ы х п о с о б и я х п о м е н е д ж м е н т у и с п о л ь з у ю т с я т е допол­ нения, которые сделали к его к л а с с и ф и к а ц и и М а к К л е л л а н д и Герцберг. П е р в ы й д о п о л н и л ее, введя понятия потребностей во власти, успехе и принадлежности к группе; второй выделил гигиенические ф а к т о р ы ( р а з м е р ы о п л а т ы т р у д а , м е ж л и ч н о с т н ы е о т н о ш е н и я и ха­ р а к т е р к о н т р о л я с о с т о р о н ы н е п о с р е д с т в е н н о г о н а ч а л ь н и к а ) и моти­ в и р у ю щ и е ( о щ у щ е н и е успеха, продвижение по службе, признание со

стороны

Кроме

этих

окружающих, подходов

ответственность,

предлагается

рост

возможностей).

руководствоваться

также

еле-

17

д у ю щ и м и т е о р и я м и м о т и в а ц и и : п р о ц е с с у а л ь н ы м и , т е о р и е й ожида­ ний,

справедливости,

моделью

Портера-Лоулера

о

справедливом

вознаграждении. На о с н о в е а н а л и з а и о б о б щ е н и я и с с л е д о в а н и й Г е р ц б е р г а и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис составили таблицу,

помогающую

полнее

использовать

идеи

мотивации

для

с т и м у л и р о в а н и я э ф ф е к т и в н о г о т р у д о в о г о п о в е д е н и я ( т а б л . 1.1). Таблица 1.1 Регуляторы I.

Рабочая

среда

2.

мотивации

Вознаграждение

3.

Чувство

безопасности Рабочее место

Зарплата и прочие

Уровень шума

выплаты

ним

Фоновое звучание

Выходные

О щ у щ е н и е своей при­

музыки

Дополнительные

Эргономика

годы

Столовая

Системы

Дизайн

живания

Удобства

Социальные

Чистота

мы

О п а с е н и е с т а т ь лиш­

вы­ надлежности к компа­ нии

м е д о б с л у - Уважение и одобрение окружающих пробле­ П р и е м л е м ы й с т и л ь управления

Физические условия

О т н о ш е н и я с окру­

работы

жающими Осведомленность о т о м , как в к о м п а н и и о б р а щ а ю т с я с работ­ никами

Главные мотиваторы 4.

Личностное развитие

Ответственность

5.

Чувство

6.

«Интерес

и вызов»

причастности Владение информацией Интересные проекты

Экспериментирова­

Консультации

Развивающий опыт

ние

Совместное принятие

Возрастающая

Новый опыт

решений

ответственность

Возможности для

Коммуникация

Обратная связь с

обучения

Представительство

п р о д в и ж е н и е м к це­ ли

Так, при с р а в н е н и и д а н н о й т а б л и ц ы со структурой потребно­ стей по А. Маслоу, о ч е в и д н о , что д а н н ы е п р е д с т а в л е н н ы е в т а б л и ц е являются продолжением, поясняющим то обстоятельство, почему не

18 дадут желаемого эффекта «главные мотиваторы», если не р е ш е н о с «регуляторами

мотивации».

Необходимо пояснить содержание блоков в таблице Вудкока и Фрэнсиса. 1. Р а б о ч а я с р е д а о к а з ы в а е т м о щ н о е в л и я н и е на р а б о т н и к а , по­ этому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников. 2. Вознаграждение обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополни­ т е л ь н ы е в ы г о д ы : ж и л ь е , л и ч н о е м е д и ц и н с к о е с т р а х о в а н и е , персо­ нальные автомобили, оплаченное питание. 3 . Ч у в с т в о б е з о п а с н о с т и . Э т о ч у в с т в о с в я з а н о с н а л и ч и е м ра­ боты, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и у в а ж е н и е м о к р у ж а ю щ и х , п р и н а д л е ж н о с т ь ю к о п р е д е л е н н о й соци­ альной группе. 4. Л и ч н о с т н о е р а з в и т и е и р о с т . В н а с т о я щ е е в р е м я н а б л ю д а ­ ется эволюция взглядов м е н е д ж е р о в на о т н о ш е н и е к л и ч н о с т и . Если р а н ь ш е г л а в н о е в н и м а н и е у д е л я л о с ь п о в ы ш е н и ю к в а л и ф и к а ц и и ра­ б о т н и к о в , то т е п е р ь — р а з в и т и ю ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в , а в ф и р м а х и на предприятиях создаются с о о т в е т с т в у ю щ и е службы. Признает­ ся, что вклад в л и ч н о с т н о е р а з в и т и е р а б о т н и к о в и м е е т и экономиче­ ское и гуманитарное значение. С учетом этого необходимо отметить в о з н и к н о в е н и е н о в о й н а у к и - акмеологии ( о т г р е ч . « а к м э » - в ы с ш а я степень чего-либо), изучающей состояние высшего взлета индивида. Природная одаренность, опыт прожитой жизни, запас физической п р о ч н о с т и п о з в о л я ю т л и ч н о с т и д о с т и г н у т ь в к а к о й - т о м о м е н т вер­ шин своих возможностей. совокупность

При этом

характеристик

зрелого

акмеология, анализируя всю человека,

изучает

и

момент

достижения им уровня мастерства. Высокий профессионализм - это не только яркое развитие способностей, но и глубокие и ш и р о к и е знания о соответствующей деятельности, нестандартное мышление и, к о н е ч н о , с и л ь н а я и у с т о й ч и в а я м о т и в а ц и о н н о - э м о ц и о н а л ь н а я заряженность на осуществление и м е н н о данной деятельности

и

на

достижение в ней неординарных результатов. 5 . Ч у в с т в о п р и ч а с т н о с т и к о б щ е м у д е л у п р и с у щ е к а ж д о м у ра­ б о т н и к у , ж е л а ю щ е м у о щ у щ а т ь с в о ю « н у ж н о с т ь » о р г а н и з а ц и и , по­ этому руководители должны

по

возможности давать работающим

полную информацию и иметь обратную связь. 6. « И н т е р е с и в ы з о в » . В у д к о к и Ф р э н с и с п и ш у т , ч т о б о л ь ш и н ­ ство л ю д е й ищет такой работы, в которой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. При

19

этом д а ж е исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Факторы

1, 2 и 3 м о г у т д е й с т в о в а т ь как д е м о т и в а т о р ы , е с л и

р а б о т н и к и не у д о в л е т в о р е н ы и м и , ф а к т о р ы 4, 5 и 6 м о г у т у в е л и ч и т ь заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения. Таким

о б р а з о м , р а с с м а т р и в а я л и ч н о с т ь как о б ъ е к т управле­

ния, м н о г и е и с с л е д о в а т е л и и п р а к т и к и п р и з н а в а л и с л о ж н о с т ь и не­ достаточную изученность этого феномена. Здесь приведены л и ш ь н а и б о л е е у с т о я в ш и е с я п р е д с т а в л е н и я о л и ч н о с т и , о н е к о т о р ы х спо­ собах а к т и в и з а ц и и ее поведения в процессе труда. О д н а к о , л и ч н о с т ь зачастую не желает о щ у щ а т ь себя объектом чьего бы то ни б ы л о влияния, преднамеренного воздействия, а напротив стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным. 1.3. Л и ч н о с т ь к а к с у б ъ е к т у п р а в л е н и я В

современных

экономических

условиях

на

предприятиях,

фирмах, учреждениях, организациях и л и коллективах, как правило, существует

четкое

управляют,

руководят, другие исполняют и

разделение

управленческих

отношений:

подчиняются

одни

руково­

дству. С у б ъ е к т о м у п р а в л е н и я о к а з ы в а е т с я ч а щ е в с е г о р у к о в о д и т е л ь коллектива, но им м о ж е т быть и коллегиальный орган или комитет. Вместе

с

тем,

иногда

субъектом

управления

становится

рядовой

член коллектива, к о т о р ы й является в нем н е ф о р м а л ь н ы м лидером. В последнее

время

все

более

принимается

идея

партиципативного

менеджмента, то есть такого управления делами предприятия, когда в разработке и принятии наиболее в а ж н ы х р е ш е н и й участвуют все члены предприятия. Эмпирическое изучение социально-психологических проблем р у к о в о д с т в а н а ч а л о с ь с 20-х г о д о в XX в е к а , и к н а с т о я щ е м у в р е м е н и ч и с л о р а б о т п о э т о й т е м а т и к е д о с т а т о ч н о в е л и к о . Р а с с м о т р и м ос­ н о в н ы е э т а п ы р а з в и т и я к а д р о в о г о м е н е д ж м е н т а в Р о с с и и ( р и с . 1.1). В н а у к е у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м р а з л и ч а ю т р у к о в о д с т в о и ли­ д е р с т в о . Р у к о в о д с т в о всегда с в я з а н о с в л а с т ь ю , э т о ф е н о м е н , произ­ в о д н ы й о т о ф и ц и а л ь н ы х , ф о р м а л ь н ы х о т н о ш е н и й , а л и д е р с т в о по­ р о ж д е н о с и с т е м о й н е ф о р м а л ь н ы х ( н е о ф и ц и а л ь н ы х ) о т н о ш е н и й . Ру­ ководитель,

как

правило,

назначается

извне,

вышестоящими

ин­

станциями, получая от них властные п о л н о м о ч и я , в том числе п р а в о н а п р и м е н е н и е п о з и т и в н ы х и н е г а т и в н ы х с а н к ц и й . Л и д е р выдвига­ ется с т и х и й н о , в ш т а т н ы х р а с п и с а н и я х он никогда не предусматри-

20 в а е т с я . О н п р и з н а е т с я с в о и м о к р у ж е н и е м и т а к ж е м о ж е т использо­ вать право на санкции в о т н о ш е н и и своих партнеров, о д н а к о эти с а н к ц и и т а к ж е н е ф о р м а л ь н ы е . Л и д е р с т в о п о с в о е й с у т и психологи­ ческий феномен.

Р и с . 1.1. О с н о в н ы е э т а п ы р а з в и т и я к а д р о в о г о м е н е д ж м е н т а в Р о с с и и Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они и м е ю т н е м а л о о б щ е г о . Р.Л. К р и ч е в с к и й в ы д е л я е т с л е д у ю щ и е три общие черты: 1) р у к о в о д и т е л ь и л и д е р в ы п о л н я ю т р о л ь к о о р д и н а т о р о в , ор­ ганизаторов членов социальной группы; 2) и р у к о в о д и т е л ь и л и д е р о с у щ е с т в л я ю т с о ц и а л ь н о е в л и я н и е в коллективе, только разными средствами; 3) и р у к о в о д и т е л ь и л и д е р и с п о л ь з у ю т с у б о р д и н а ц и о н н ы е от­ ношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены. Б о л е е с у щ е с т в е н н ы е р а з л и ч и я и м е ю т с я м е ж д у р о л я м и пред­ п р и н и м а т е л я и м е н е д ж е р а . С л е д у е т с к а з а т ь , ч т о в з а р у б е ж н о й прак­ тике под л и д е р а м и п о н и м а ю т п р е д п р и н и м а т е л е й или тех менедже­ ров, которые выходили за свои рамки и ш л и на риск, опробуя новые, н е и з в е с т н ы е п р и е м ы у п р а в л е н и я и л и в н е д р я я к а к и е - л и б о организа­ ционные и научно-технические новшества.

21

На

основе

изучения

западными

исследователями

различи­

т е л ь н ы х п р и з н а к о в л и д е р о в и м е н е д ж е р о в а в т о р а м и д а н н о г о учеб­ н и к а с о с т а в л е н а т а б л и ц а 1.2. Т а б л и ц а 1.2 Основные характеристики менеджера Менеджер

-

Основные характеристики лидера

высокообра­

Л и д е р , к а к п р а в и л о , н е стремит­

з о в а н н ы й с п е ц и а л и с т с бога­

ся

тым опытом - разрабатывает

щ у ю систему управления. П р и этом

и п р и н и м а е т р е ш е н и я ; добро­

активно откликается на нововведе­

совестный

н и я и в м е н ь ш е й с т е п е н и , ч е м ме­

трудолюбивый

навсегда

р а б о т н и к , и с п о л ь з у ю щ и й но­

неджер,

вейшие

тые

достижения

управления.

в

науке

Постоянно

по­

сохранить

опирается

на общеприня­

управленческие

тично

существую­

игнорируя

методы,

час­

классические

вышает свой профессиональ­

управленческие

ный и научный уровень.

пренебречь правилами управленче­

принципы.

Может

М е н е д ж е р ы х о р о ш о пони­

с к о й и е р а р х и и в к о м п а н и и , непо­

мают особенности системы с

средственно обращаясь к источнику

ее п р а в и л а м и и п р о ц е д у р а м и ,

информации.

как

формально

предписан­

Лидер

считает,

что

простота

-

ными, так и н е ф о р м а л ь н ы м и .

г л а в н ы й п р и н ц и п у с п е х а . О н стре­

Они

мится

разрабатывают

новые

правила и процедуры в л ю б о й форме,

обеспечивая

научить

всех

сотрудников

н а и б о л е е п р о с т ы м с п о с о б а м совер­

при­

шенствования своей деятельности, в

м е н и м о с т ь их в с т а н д а р т н о й

то время как м е н е д ж е р предпочита­

системе.

ет обучить с л о ж н ы м п р о ц е д у р а м и

Менеджеры - сторонники к о л и ч е с т в е н н ы х , а не качест­ венных оценке нии.

показателей деятельности

Они

основном

при

В о с н о в е р а б о т ы л и д е р а с «под­ ч и н е н н ы м и » л е ж и т п р и н ц и п равен­

в

достижениях

кратковременного

в с е г о н е с к о л ь к и х экспер­

компа­

сосредоточены на

методам

тов в организации,

характера,

с т в а . О ч е н ь ч а с т о о н п р о я в л я е т осо­ бое в н и м а н и е к своим последовате­ лям, указывая им довольно высокие

хотя часто готовят т щ а т е л ь н о

цели.

разработанную долгосрочную

мы, изобретательны, их нововведе­

плановую программу.

ния

Преуспевающие

Лидеры достигают

часто целей

непредсказуе­ и

устраняют

менедже­

препятствия. П р и с н и ж е н и и прибы­

ры понимают, что им платят

ли и низких результатах они обра-

22 Основные характеристики менеджера за

планирование,

организа­

Основные характеристики лидера щ а ю т с я за п о м о щ ь ю к ч л е н а м орга­

ц и ю , н а б о р и у п р а в л е н и е пер­

низации

соналом компании.

предложили выход из ситуации.

Менеджеры

считают,

подчиненные,

что

обладающие

или

Лидеры

группы,

обычно

чтобы

искренне

те

при­

з н а ю т с в о и о ш и б к и и не б о я т с я от­

даже высокой компетенцией,

крыто

недостаточно

для их исправления. Для них также

чтоб

компетентны,

достичь

принять

необходимые

меры

значительного

имеет значение, что о них думают

п р о г р е с с а б е з т щ а т е л ь н о раз­

другие, но это их заботит меньше,

р а б о т а н н о г о к о н т р о л я , а так­

чем менеджеров. Тем не менее, они

же не в с о с т о я н и и в ы п о л н я т ь

ценят

работу на высоком уровне без

правило,

к о н к р е т н ы х указаний сверху. Менеджеры ошибок Они

не

ни себе,

редко

прощают ни другим.

твердо

коллег.

Они,

уверены

в

как

своем

п р а в е с ч и т а т ь с я л и д е р а м и . О н и об­ ладают репутацией

людей

с

высо­

кой этикой, с уважением относятся

риско­

к р а б о т н и к а м , ц е н я т и х , в с е г д а за­

в а н н ы е о п е р а ц и и с в о и х под­

щ и щ а ю т и х и н т е р е с ы . В с в о ю оче­

чиненных

одобряют

уважение

во

ствования

имя совершен­

или

нального

роста.

считают,

что

р е д ь р а б о т н и к и о ч е н ь п р е д а н ы ли­

профессио­

д е р а м и д а ж е м о г у т п о й т и н а жерт­

Менеджеры

вы ради них.

в

кризисных

Лидеры

всегда

признают

и

на­

вы­

г р а ж д а ю т с в о и х с о т р у д н и к о в з а ус­

явить виновников и заставить

п е ш н у ю р а б о т у , а р а б о т н и к и обыч­

ситуациях

необходимо

персонал работать эффектив­

но з н а ю т о т о м в п е ч а т л е н и и , кото­

но.

р о е с к л а д ы в а е т с я о б и х р а б о т е . Ли­ М е н е д ж е р ы с т р е м я т с я соз­

дать

себе

имидж, это

благоприятный

хотя

понимают,

невозможно

фликтной ний

из-за

природы

между

что кон­

отноше­

менеджерами

и

подчиненными. Менеджер вестных

ищет

добросо­

профессиональных

исполнителей.

д е р ы ч а с т о а в т о к р а т ы , о д н а к о , это н е т р а д и ц и о н н а я а в т о к р а т и я . О н а осно­ вана на таких ценностях, как честное и у в а ж и т е л ь н о е о т н о ш е н и е к лично­ сти,

настойчивость

в

достижении

в ы с ш е й ц е л и , п о с т о я н н о е совершен­ ствование, внимание к заказчику, его н у ж д а м . Л и д е р в ы с т у п а е т з а посто­ янное совершенствование человека и его д е я т е л ь н о с т и . Лидер ищет единомышленников. Л и д е р б е з к о м а н д ы - н е л и д е р . Ли­ деры - постоянные ученики.

23

Существует по крайней мере три концепции происхождения л и ч н ы х к а ч е с т в л и д е р а , р у к о в о д и т е л я . С о г л а с н о п е р в о й - харизма­ тической ( о т г р е ч .

c h a r i s m a - « д а р » , « б л а г о д а т ь » ) , ч е л о в е к рождает­

с я с з а д а т к а м и л и д е р а , е м у п р е д п и с а н о р у к о в о д и т ь л ю д ь м и . Соглас­ но второй - «теории черт», л и ч н о с т ь сама приобретает н е о б х о д и м ы й н а б о р к а ч е с т в л и д е р а - в ы с о к и й и н т е л л е к т , о б ш и р н ы е з н а н и я , здра­ в ы й с м ы с л , и н и ц и а т и в н о с т ь , т в е р д у ю у в е р е н н о с т ь в с е б е , целеуст­ р е м л е н н о с т ь . С т о р о н н и к и э т о й т е о р и и с ч и т а ю т , ч т о д о с т а т о ч н о вы­ я в и т ь все э т и к а ч е с т в а , а з а т е м о р г а н и з о в а т ь в о с п и т а н и е и с т и н н о г о л и д е р а , в о ж д я . Д в е н а з в а н н ы е « к р а й н и е » к о н ц е п ц и и и б ы л и объеди­ нены в «синтетическую» теорию лидерства. С о г л а с н о э т о й т е о р и и , э ф ф е к т и в н о с т ь р у к о в о д с т в а определя­ ется н е с т о л ь к о л и ч н ы м и к а ч е с т в а м и р у к о в о д и т е л я , с к о л ь к о с т и л е м его п о в е д е н и я п о о т н о ш е н и ю к п о д ч и н е н н ы м . О п т и м а л ь н ы й с т и л ь л и д е р с т в а м е н я е т с я в з а в и с и м о с т и от с и т у а ц и и и в и д а д е я т е л ь н о с т и . С о в р е м е н н о м у п р е д п р и я т и ю сегодня нужен новый инноваци­ о н н ы й л и д е р , к о т о р ы й о р и е н т и р о в а н н а к о л л е к т и в н ы й п р о ц е с с дея­ тельности и готов реализовать стратегию «вовлеченности». На наш взгляд, образ с о в р е м е н н о г о менеджера-лидера м о ж н о представить следующим образом: понимает специфику предприятия, оценивает его с и л ь н ы е и с л а б ы е с т о р о н ы , з н а е т , н а к а к и е р е с у р с ы м о ж н о рас­ считывать; указывает направление движения и определяет задачи; представляет предприятие во внешней среде; умело хозяйничает и руководит какой-нибудь службой или предприятием в целом; может создать более прочное п о з и ц и о н и р о в а н и е и

обеспечить предпри­

ятию д л и т е л ь н о е существование и развитие, совместив долгосроч­ н ы е и к р а т к о с р о ч н ы е ц е л и ; на о д и н « ш а г » в п е р е д и и п р е д с т а в л я е т акцию в будущем и может привести предприятие к такой ситуации, о к о т о р о й н и к т о не п р е д с т а в л я е т . В н а с т о я щ е е в р е м я л и д е р с т в о э т о не и с к л ю ч и т е л ь н о с т ь , а т о , ч т о н е о б х о д и м о п р е д п р и я т и ю в е г о жесткой

конкурентной

борьбе.

Ключевой

фигурой

современного

предприятия является менеджер-лидер. Лидерство является видом управленческой деятельности, это тип управленческого взаимодей­ ствия, появляется новая связка «лидер-исследователь». Чтобы вести л ю д е й з а с о б о й , л и д е р д о л ж е н о б л а д а т ь с о о т в е т с т в у ю щ и м и качест­ вами (рис.1.2.).

24

Интеллектуальные способности

Черты характера

Приобретенные умения

личности

•

Ум и логика

•

Инициативность

•

•

Рассудительность

•

Гибкость

•

•

Проницательность

•

Бдительность

•

Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж

*

Оригинальность

•

Созидательность и

•

Такт и дипломатичность

творчество •

Умение брать на себя

•

Концептуальность

•

Честность

риск и ответственность

•

Образованность

•

Личностная целостность

•

•

Знание дела

•

Смелость

•

Умение убеждать

•

Речевая развитость

•

Самоуверенность

•

Умение менять себя

Уравновешенность •

•

Любопытство и познавательность

•

•

Интуитивность

•

Независимость

•

Самостоятельность •

•

Умение организовывать

Умение быть надежным

Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

• • •

Амбициозность Потребность в продвижении Настойчивость и упорство

*

Энергичность

•

Властность

•

Работоспособность

•

Агрессивность

•

Стремление к превосходству

•

Обязательность

•

Участливость

Р и с . 1.2, Л и д е р с к и е к а ч е с т в а , н а и б о л е е ч а с т о в с т р е ч а ю щ и е с я у ус пешных лидеров

25

О т л и ч и я м е н е д ж е р а о т л и д е р а п р е д с т а в л е н ы н а р и с . 1.3 [ 4 1 ] .

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Р а б о т а е т по своим целям

План - основа действий

В и д е н и е - основа д е й с т в и й

Полагается на систему

Полагается на л ю д е й

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

П р е в р а щ а е т р е ш е н и я в реальность

Делает п р а в и л ь н о

Д е л а е т правильное дело

Уважаем

Обожаем Р и с . 1.3. О т л и ч и е м е н е д ж е р а о т л и д е р а

Б е з у с л о в н о , л и д е р с т в о - э т о и с к у с с т в о п о л у ч а т ь о т л ю д е й боль­ ш е , ч е м , п о и х м н е н и ю , о н и м о г у т д а т ь . Д е й с т в е н н о е л и д е р с т в о ос­ новывается на трех в з а и м о в л и я ю щ и х направлениях деятельности: • успешное выполнение задач; • создание коллектива; • развитие личности. Существует два

типа руководителя:

руководитель,

сосредото­

ч е н н ы й на работе ( о р и е н т и р о в а н н ы й на задачу), и руководитель, сосредоточенный

на человеке (ориентированный

на отношения).

Такое деление положено в основу концепции лидерского поведения

26 с позиций ситуационного подхода. С т и л ь р у к о в о д с т в а ( м е н е д ж м е н т а ) - о б о б щ е н н ы е в и д ы поведе­ ния р у к о в о д и т е л я в о т н о ш е н и и с п о д ч и н е н н ы м и в п р о ц е с с е дости­ жения поставленных целей. Главный признак стиля менеджмента это

характер отношений

между руководителем

и

подчиненными,

который выражается в: • порядке распределения обязанностей (делегирование); • методах подготовки, принятия и организации выполнения решений; • формах контактов с исполнителями; • к о н т р о л е их д е я т е л ь н о с т и ; • методах решения конфликтов. В д а н н о м случае вполне у м е с т н ы м и являются вопросы - Как д о л ж е н в е с т и с е б я р у к о в о д и т е л ь , ч т о б ы р е ш и т ь п р о б л е м ы и побу­ дить п о д ч и н е н н ы х сделать все для д о с т и ж е н и я целей? Какой стиль менеджмента является наиболее эффективным? Каков Ваш стиль руководства? Меняется ли он? Стиль

менеджмента

можно

представить

как

совокупность

с р е д с т в в л и я н и я и с т и л е й п о в е д е н и я . П р и э т о м р у к о в о д и т е л ь дол­ ж е н п р е д с т а в и т ь э ф ф е к т с в о е г о в л и я н и я н а п о в е д е н и е б у д у щ е г о ис­ полнителя. Руководителю, чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть основана на о б р а щ е н и и к активным потребностям и с п о л н и т е л я ( ф и з и ч е с к и м , с о ц и а л ь н ы м , з а щ и щ е н н о с т и , потребно­ стям в уважении и самовыражении). Форма влияния побуждает людей исполнять желания другого человека: удовлетворяя

неудовлетворенные потребности или

пре­

пятствуя их удовлетворению. Имеется пять основных видов власти: • в л а с т ь , о с н о в а н н а я на п р и н у ж д е н и и ; • власть, о с н о в а н н а я на в о з н а г р а ж д е н и и ; • экспертная власть; • эталонная власть; • законная власть. Понятие «власть» является достаточно ш и р о к и м и включает также власть связей, власть над ресурсами, власть и н ф о р м а ц и и и др. Второй составляющей стиля менеджмента является поведение руководителя. С о г л а с н о теории «X» и «У», существует два типа по-

27 в е д е н и я р у к о в о д и т е л я : о р и е н т а ц и я на з а д а ч у и о р и е н т а ц и я на чело­ века. Модель, разработанная у ч е н ы м и Университета штата Огайо, п р е д с т а в л я е т к о м б и н а ц и ю с т и л е й р у к о в о д с т в а и л и д е р с к о г о поведе­ ния б е з учета с и т у а ц и и ( р и с . 1.4).

Р и с . 1.4. Ч е т ы р е с т и л я р у к о в о д с т в а с о г л а с н о р е з у л ь т а т а м исследования Университета Огайо

На н а ш в з г л я д , ч р е з в ы ч а й н о в а ж н ы м в о п р е д е л е н и и с т и л я ме­ н е д ж м е н т а я в л я е т с я у ч е т н е т о л ь к о л и ч н о с т н ы х х а р а к т е р и с т и к ли­ д е р а и его с т и л я п о в е д е н и я , но и их с в я з ь с к о н к р е т н о й с и т у а ц и е й . О с н о в о п о л о ж н и к о м с и т у а ц и о н н о г о л и д е р с т в а Ф . Ф и д л е р о м разрабо­ т а н а м о д е л ь , в к л ю ч а ю щ а я т р и ф а к т о р а , в л и я ю щ и х н а п о в е д е н и е ру­ к о в о д и т е л я ( р и с . 1.5). Ситуационное лидерство занимает важную роль в управлении персоналом,

предлагая

инструментарий

поведения

менеджера

на

п р е д п р и я т и и . Т и п ы л и д е р с к о г о п о в е д е н и я в з а в и с и м о с т и о т измене­ ния п о в е д е н и я п р е д с т а в л е н ы на р и с . 1.6 [ 4 1 ] .

28

Р и с . 1.5. П е р е м е н н ы е с и т у а ц и о н н о й м о д е л и Ф . Ф и д л е р а

Р и с . 1.6. Ч е т ы р е т и п а л и д е р с к о г о п о в е д е н и я в зависимости от применения вознаграждения или наказания

29 Во

всех

моделях

ситуационного лидерства делается

попытка

определить различные лидерские стили и обосновать с п о м о щ ь ю ситуационных п е р е м е н н ы х э ф ф е к т и в н о с т ь их п р и м е н е н и я , так, у Ф. Ф и д л е р а - э т о у р о в е н ь в ы п о л н е н и я р а б о т ы . У Х е р с е я и Б л а н ш а р да (рис. 1.7) к э т о м у д о б а в л я е т с я е щ е у д о в л е т в о р е н н о с т ь р а б о т н и к а ,

Р и с . 1.7.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

30

у Блейка и Моутона - интерес к работе (рис.1.8.), а Врум, Йеттон и Яго рассматривают

эффективность решения

и

общую

эффектив­

н о с т ь т а к , к а к п о к а з а н о на р и с . 1.9 и р и с . 1.10.

Р и с . 1.8. У п р а в л е н ч е с к а я с е т к а Б л е й к а и М о у т о н а

1

31

ФРАГМЕНТ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ 1.

ВРУМА-ЙЕТТОНА

Вы с а м и р е ш а е т е п р о б л е м у и л и п р и н и м а е т е р е ш е н и е , ис­ пользуя имеющуюся у Вас на д а н н ы й м о м е н т и н ф о р м а ц и ю .

2.

Вы получаете и н ф о р м а ц и ю от своих п о д ч и н е н н ы х и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим п о д ч и н е н н ы м , в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой

и н ф о р м а ц и и , а не поиск или

оценка альтернативных решений. 3.

В ы и з л а г а е т е п р о б л е м у т е м п о д ч и н е н н ы м , кого э т о касается, и в ы с л у ш и в а е т е их и д е и и п р е д л о ж е н и я , но не с о б и р а е т е их в м е с т е в о д н у группу. З а т е м В ы п р и н и м а е т е р е ш е н и е , к о т о р о е о т р а ж а е т или н е о т р а ж а е т в л и я н и е В а ш и х п о д ч и н е н н ы х .

4.

Вы излагаете проблему группе В а ш и х подчиненных, и весь коллектив в ы с л у ш и в а е т все идеи и п р е д л о ж е н и я . Затем Вы принимаете

решение,

которое

отражает

или

не

отражает

влияние Ваших подчиненных. 5.

Вы

излагаете

проблему

группе

Ваших

подчиненных.

Все

в м е с т е вы н а х о д и т е и о ц е н и в а е т е а л ь т е р н а т и в ы и п ы т а е т е с ь достичь согласия (консенсуса) с председательской.

Вы

не

пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» р е ш е н и е , а х о т и т е п р и н я т ь и в ы п о л н и т ь о с о б о е р е ш е н и е , ко­ торое сочтет п р и е м л е м ы м вся группа. КРИТЕРИИ ПРОБЛЕМЫ ПО МОДЕЛИ ВРУМА-ЙЕТТОНА 1.

Значение качества решения.

2.

Н а л и ч и е достаточной и н ф о р м а ц и и или опыта у руководите­ ля для принятия качественного решения.

3.

Степень структурированности проблемы.

4.

З н а ч е н и е с о г л а с и я п о д ч и н е н н ы х с ц е л я м и о р г а н и з а ц и и и их

5.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность,

причастности для эффективного выполнения решения. что

автократическое

решение

руководителя

получит

под­

держку у подчиненных. 6.

С т е п е н ь м о т и в а ц и и п о д ч и н е н н ы х д о с т и г н у т ь ц е л е й органи­ зации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Р и с . 1.9. М о д е л ь п р и н я т и я р е ш е н и й р у к о в о д и т е л е м В р у м а - Й е т т о н а

32 Принятие

управленческих

решений

может

осуществляться

о д н и м л и ц о м или группой л и ц (коллективно). Классификация

процессов

взаимодействия

руководителя,

принимающего решение, со своими подчиненными, участвующими в его реализации, представлена в виде вариантов процесса принятия р е ш е н и й и м о д е л и п р и н я т и я р е ш е н и й ( р и с . 1.10).

Р и с . 1.10. М о д е л ь п р и н я т и я р е ш е н и й ( В р у м и Й е т т о н , 1973 г.)

33

Варианты процесса принятия решений (по В. Вруму) AI.

Вы

принимаете

решение

самостоятельно,

используя

и м е ю щ у ю с я у вас к этому времени и н ф о р м а ц и ю . А Н . В ы п о л у ч а е т е н е о б х о д и м у ю и н ф о р м а ц и ю о т в а ш е г о под­ ч и н е н н о г о ( п о д ч и н е н н ы х ) , з а т е м и щ и т е р е ш е н и е п р о б л е м ы само­ стоятельно. Вы м о ж е т е говорить, а м о ж е т е и не говорить подчинен­ ным, в чем з а к л ю ч а е т с я проблема, когда собираете и н ф о р м а ц и ю . Я с н о , ч т о р о л ь п о д ч и н е н н ы х в п р и н я т и и р е ш е н и й с в о д и т с я к снаб­ ж е н и ю вас н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и е й , а н е к п о и с к у и л и о ц е н к е возможных вариантов решения. CI. В ы д е л и т е с ь п р о б л е м о й с о т д е л ь н ы м и п о д ч и н е н н ы м и ин­ д и в и д у а л ь н о , с о б и р а я и х и д е и и п р е д л о ж е н и я , н е в ы н о с я и х н а об­ суждение в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать, а м о ж е т и не отражать м н е н и е в а ш и х п о д ч и н е н н ы х . С П . В ы у с т р а и в а е т е г р у п п о в о е о б с у ж д е н и е п р о б л е м ы с ва­ ш и м и п о д ч и н е н н ы м и , с о б и р а я и д е и и п р е д л о ж е н и я . З а т е м в ы при­ нимаете р е ш е н и е , которое м о ж е т как отражать, так и не отражать мнение ваших подчиненных. GII. В ы д е л и т е с ь п р о б л е м о й с г р у п п о й п о д ч и н е н н ы х . В м е с т е с н и м и вы о с у щ е с т в л я е т е п о и с к и о ц е н и в а е т е а л ь т е р н а т и в н ы е реше­ ния, пытаясь достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. В а ш а р о л ь н а п о м и н а е т р о л ь п р е д с е д а т е л я . В ы н е п ы т а е т е с ь повли­ ять на группу с ц е л ь ю п р и н я т и я «вашего» р е ш е н и я и готовы принять и реализовать л ю б о е решение, которое получило поддержку всей группы. П р о ц е с с ы AI и АН о б о з н а ч а ю т с я к а к а в т о к р а т и ч е с к и е , CI и СИ - к а к к о н с у л ь т а т и в н ы е и G I I - к а к г р у п п о в о й п р о ц е с с . (GI пред­ ставляет собой случай, когда только один п о д ч и н е н н ы й ) . 1.4.

Психология

управления

персоналом:

ее

объект

и

предмет Психология управления как наука продуцирует психологиче­ ские

знания,

применяемые

при

решении

проблемы

персонал-

м е н е д ж м е н т а в т р у д о в о м к о л л е к т и в е . О т м е т и м , ч т о л и ч н о с т ь работ­ ника изучается рядом психологических дисциплин, таких как общая

34 п с и х о л о г и я , п с и х о л о г и я труда, и н ж е н е р н а я

психология.

Вместе с

тем рабочая группа или трудовой коллектив изучается социальной и педагогической психологией. В м е с т е с т е м , о т л и ч и т е л ь н у ю о с о б е н н о с т ь п с и х о л о г и и персо­ н а л - м е н е д ж м е н т а с о с т а в л я е т т о , ч т о е е о б ъ е к т о м я в л я е т с я организо­ ванная деятельность людей. Организованная деятельность - это не т о л ь к о с о в м е с т н а я д е я т е л ь н о с т ь л ю д е й , о б ъ е д и н е н н ы х о б щ и м и ин­ т е р е с а м и и л и ц е л я м и , с и м п а т и я м и и л и ц е н н о с т я м и , э т о деятель­ ность людей, объединенных в одно предприятие, подчиняющихся правилам и нормам этого предприятия и в ы п о л н я ю щ и х заданную им с о в м е с т н у ю р а б о т у в с о о т в е т с т в и и с э к о н о м и ч е с к и м и , техноло­ г и ч е с к и м и , п р а в о в ы м и , о р г а н и з а ц и о н н ы м и и к о р п о р а т и в н ы м и тре­ бованиями. При этом правила, нормы и требования предприятия предполагают

и

порождают

особые

психологические

отношения

между людьми, которые существуют только на предприятии, - это управленческие отношения людей. В э т о м с л у ч а е с о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к и е о т н о ш е н и я высту­ п а ю т к а к в з а и м о о т н о ш е н и я л ю д е й , о п о с р е д о в а н н ы е ц е л я м и , задача­ ми и ц е н н о с т я м и с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и , а и м е н н о ее р е а л ь н ы м с о д е р ж а н и е м , а у п р а в л е н ч е с к и е о т н о ш е н и я с о с т а в л я ю т организо­ ванную совместную деятельность, делают ее организованной. Иначе г о в о р я , э т о не о т н о ш е н и я в с в я з и с д е я т е л ь н о с т ь ю , а о т н о ш е н и я , образующие совместную деятельность. Так, например, в социальной психологии отдельный работник в ы с т у п а е т к а к ч а с т ь , к а к э л е м е н т ц е л о г о , т о е с т ь с о ц и а л ь н о й груп­ пы, вне которой его поведение не может б ы т ь п о н я т ы м . Кроме того, в п с и х о л о г и и у п р а в л е н и я и о т д е л ь н ы й р а б о т н и к , и с о ц и а л ь н а я груп­ па, и к о л л е к т и в в ы с т у п а ю т в к о н т е к с т е п р е д п р и я т и я , в к о т о р о е о н и в х о д я т и б е з к о т о р о г о их а н а л и з в п л а н е у п р а в л е н и я о к а з ы в а е т с я неполным. Б е з у с л о в н о , и з у ч е н и е л и ч н о с т и р а б о т н и к а в р а м к а х предпри­ ятия, анализ влияния организации на социально-психологическую с т р у к т у р у и р а з в и т и е к о л л е к т и в а - т а к о в ы г л а в н ы е т е м ы исследова­ ний в психологии персонал-менеджмента. Н е о б х о д и м о о т м е т и т ь и то о б с т о я т е л ь с т в о , ч т о в п с и х о л о г и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а л ю б о г о п р е д п р и я т и я , в о т л и ч и е о т психоло­ гии труда, например, актуальна не проблема соответствия работника е г о п р о ф е с с и и , н е п р о б л е м а п р о ф е с с и о н а л ь н о г о о т б о р а и профес­ с и о н а л ь н о й о р и е н т а ц и и , а п р о б л е м а с о о т в е т с т в и я р а б о т н и к а пред­ приятию, п р о б л е м а отбора л ю д е й на п р е д п р и я т и е и их о р и е н т а ц и и в отношении особенностей данного предприятия.

35

Вместе с тем, в психологии персонал-менеджмента, в отличие о т с о ц и а л ь н о й п с и х о л о г и и труда, о б ъ е к т о м и з у ч е н и я с т а н о в я т с я н е просто отношения работников в коллективе или социальной группе, а о т н о ш е н и я р а б о т н и к о в на п р е д п р и я т и и , то е с т ь в у с л о в и я х , к о г д а действия

каждого

предписаны,

участника

подчинены

совместной

общему

деятельности

порядку работ,

заданы,

когда участники

с в я з а н ы д р у г с д р у г о м не п р о с т о в з а и м н о й з а в и с и м о с т ь ю и взаим­ ной о т в е т с т в е н н о с т ь ю , н о и о т в е т с т в е н н о с т ь ю п е р е д з а к о н о м . Объект

изучения

психологии

персонал-менеджмента

пред­

приятия составляют персоналии (отдельные личности), входящие в ф и н а н с о в о м и ю р и д и ч е с к о м о т н о ш е н и я х в с а м о с т о я т е л ь н ы е органи­ з а ц и о н н ы е с т р у к т у р ы , д е я т е л ь н о с т ь к о т о р ы х о р и е н т и р о в а н а н а кор­ п о р а т и в н о п о л е з н ы е ц е л и п р е д п р и я т и я . П р и э т о м п о д х о д ы к пони­ манию предмета психологии персонал-менеджмента многообразны, что в известной мере свидетельствует о сложности этого феномена. Т а к , п с и х о л о г и Е.Е. В е н д р о в и Л . И . У м а н с к и й в ы д е л я ю т сле­ дующие

аспекты

предмета

психологии

управления

персоналом

предприятия: • социально-психологические

вопросы

производственных

групп и коллективов; • психология деятельности руководителя; • психология личности руководителя; • психологические проблемы подбора руководящих кадров; • п с и х о л о г о - п е д а г о г и ч е с к и е п р о б л е м ы п о д г о т о в к и и перепод­ готовки руководящих кадров. П с и х о л о г и В . Ф . Р у б а х и н и А . В . Ф и л и п п о в в п р е д м е т психо­ логии управления персоналом предприятия включают: • функционально-структурный

анализ

управленческой

дея­

анализ

производственных

тельности; • социально-психологический

и

управленческих коллективов и взаимоотношений в них работников; • психологические проблемы

в з а и м о о т н о ш е н и й м е ж д у руко­

водителем и подчиненными и другие. О б о б щ а я все сказанное, м о ж н о сделать вывод, что предмет психологии персонал-менеджмента предприятия - это совокупность психических явлений

и отношений

в рамках функционирующего

предприятия, в частности: • психологические

факторы

эффективной

деятельности

ме­

неджеров; • психологические особенности принятия индивидуальных и

36 групповых решений; • психологические проблемы лидерства; • п р о б л е м ы м о т и в а ц и и п о в е д е н ч е с к и х а к т о в с у б ъ е к т о в управ­ ленческих отношений. М о ж н о у т в е р ж д а т ь , ч т о в п р е д м е т и з у ч е н и я п с и х о л о г и и пер­ сонал-менеджмента

предприятия

социально-психологические

органично

явления

входят

(лидерство,

традиционные

психологический

климат, психология общения), психологические проблемы трудовой деятельности (психические состояния в рамках трудовой деятельно­ с т и ) , о б щ е й п с и х о л о г и и ( п с и х о л о г и ч е с к а я т е о р и я д е я т е л ь н о с т и , тео­ рия личности, теория развития) и других прикладных направлений психологии. Так,

среди специалистов

в области

психологии управления

п е р с о н а л о м д о с т и г н у т о е д и н с т в о в о т н о ш е н и и п р е д с т а в л е н и я о наи­ более актуальных для предприятия психологических проблем. К их числу относят следующие: • п о в ы ш е н и е профессиональной компетентности руководите­ лей (менеджеров) всех уровней, то есть совершенствование стилей у п р а в л е н и я , м е ж л и ч н о с т н о г о о б щ е н и я , п р и н я т и я р е ш е н и й , страте­ гического планирования и маркетинга, преодоление стрессов; • п о в ы ш е н и е э ф ф е к т и в н о с т и м е т о д о в подготовки и перепод­ готовки управленческого персонала; • поиск и активизация человеческих ресурсов предприятия; • оценка и подбор (отбор) менеджеров для нужд предприятия; • оценка и улучшение социально-психологического климата, сплочение персонала вокруг целей предприятия. Психология персонал-менеджмента предприятия как наука и п р а к т и к а п р и з в а н а о б е с п е ч и т ь п с и х о л о г и ч е с к у ю п о д г о т о в к у менед­ жеров, с ф о р м и р о в а т ь или развить их психологическую управленче­ скую

культуру,

создать необходимые

предпосылки для

теоретиче­

ского понимания и практического применения важнейших проблем сферы управления, к которым следует отнести: • понимание природы управленческих процессов; • знание основ организационной структуры; • точное

п р е д с т а в л е н и е об о т в е т с т в е н н о с т и

м е н е д ж е р а и ее

распределении по уровням ответственности; • знание способов повышения эффективности управления; • знание информационной технологии и средств коммуника­ ции, необходимых для управления персоналом; • умение устно и письменно выражать свои мысли; • компетентность в отношении персонал-менеджмента, отбо-

37

pa и п о д г о т о в к и с п е ц и а л и с т о в , с п о с о б н ы х к л и д е р с т в у , к о п т и м и з а ­ ц и и с л у ж е б н ы х и м е ж л и ч н о с т н ы х в з а и м о о т н о ш е н и й с р е д и работни­ ков предприятия; • способность

планировать

и

прогнозировать

деятельность

п р е д п р и я т и я с и с п о л ь з о в а н и е м н о в е й ш и х о р г а н и з а ц и о н н ы х , финан­ совых, информационных технологий; • умение

оценивать

собственную деятельность, делать

пра­

в и л ь н ы е в ы в о д ы и п о в ы ш а т ь с в о ю к в а л и ф и к а ц и ю , и с х о д я и з требо­ ваний текущего дня и ожидаемых изменений в будущем; • р а з в и т о е п р е д с т а в л е н и е об о с о б е н н о с т я х о р г а н и з а ц и о н н о г о по­ ведения, структуре м а л ы х групп, м о т и в а х и м е х а н и з м а х их п о в е д е н и я . К а к и з в е с т н о , у п р а в л е н и е о с у щ е с т в л я е т с я п о с р е д с т в о м про­ цесса взаимодействия, поэтому руководителю в своей деятельности н е о б х о д и м о у ч и т ы в а т ь з а к о н ы , о п р е д е л я ю щ и е д и н а м и к у психиче­ с к и х п р о ц е с с о в , м е ж л и ч н о с т н ы х в з а и м о о т н о ш е н и й , г р у п п о в о г о по­ ведения. Следовательно, к числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон

неопределенности

отклика.

Другая

его

формулировка

-

закон зависимости восприятия персоналом внешних воздействий от р а з л и ч и я и х п с и х о л о г и ч е с к и х с т р у к т у р . Д е л о в т о м , ч т о р а з н ы е ра­ б о т н и к и и д а ж е о д и н ч е л о в е к в р а з н о е в р е м я м о г у т п о - р а з н о м у реа­ г и р о в а т ь н а о д и н а к о в ы е в о з д е й с т в и я . Э т о м о ж е т п р и в о д и т ь и неред­ ко приводит к н е п о н и м а н и ю потребностей субъектов управленче­ ских о т н о ш е н и й , их о ж и д а н и й , особенностей восприятия той или и н о й к о н к р е т н о й д е л о в о й с и т у а ц и и и как р е з у л ь т а т - к и с п о л ь з о в а ­ н и ю м о д е л е й в з а и м о д е й с т в и я , н е а д е к в а т н ы х н и о с о б е н н о с т я м пси­ х о л о г и ч е с к и х с т р у к т у р в о о б щ е , н и п с и х и ч е с к о м у с о с т о я н и ю каждо­ го из п а р т н е р о в в к о н к р е т н ы й м о м е н т в ч а с т н о с т и . Закон

неадекватности

отображения

человека

человеком.

Суть

его с о с т о и т в т о м , ч т о ни о д и н ч е л о в е к не м о ж е т п о с т и ч ь д р у г о г о че­ ловека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для п р и н я т и я с е р ь е з н ы х р е ш е н и й о т н о с и т е л ь н о э т о г о ч е л о в е к а . Э т о о б ъ я с н я е т с я с в е р х с л о ж н о с т ь ю п р и р о д ы и с у щ н о с т и че­ ловека,

который непрерывно меняется в соответствии с законом

возрастной асинхронности. В самом деле, в определенные м о м е н т ы своей ж и з н и человек может находиться на разных уровнях физиоло­ гического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого решения. Таким образом, любой человек, каким б ы о н н и б ы л , в с е г д а ч т о - т о с к р ы в а е т о с е б е , что-то о с л а б л я е т , ч т о т о у с и л и в а е т , к а к и е - т о с в е д е н и я о с е б е о т р и ц а е т , что-то п о д м е н я е т ,

38 что-то п р и п и с ы в а е т с е б е ( п р и д у м ы в а е т ) , н а ч е м - т о д е л а е т а к ц е н т . П о л ь з у я с ь п о д о б н ы м и з а щ и т н ы м и п р и е м а м и , о н д е м о н с т р и р у е т се­ бя л ю д я м не таким, каков он есть на с а м о м деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. Т е м н е м е н е е , л ю б о й ч е л о в е к к а к ч а с т н ы й п р е д с т а в и т е л ь объ­ ектов социальной реальности может быть познан. И в настоящее в р е м я у с п е ш н о р а з р а б а т ы в а ю т с я н а у ч н ы е п р и н ц и п ы п о д х о д а к че­ л о в е к у к а к к о б ъ е к т у п о з н а н и я . С р е д и т а к и х п р и н ц и п о в м о ж н о от­ метить, в частности, такие, как: • принцип

универсальной

талантливости

(«нет

людей

неспо­

собных, есть люди, занятые не своим делом»); • принцип изменения

(«способности

развития

условий

жизни

развиваются

личности

и

в

результате

интеллектуально-

психологических тренировок»); • принцип

(«ни

неисчерпаемости

одна

оценка

человека

при

его ж и з н и не м о ж е т считаться окончательной»). Закон человека двух

неадекватности

представляет

компонентов

-

Дело

самооценки.

собой

органичное

осознаваемого

в

том,

что

единство,

психика

целостность

(логическо-мыслительного)

и

н е о с о з н а в а е м о г о ( э м о ц и о н а л ь н о - ч у в с т в е н н о г о , и н т у и т и в н о г о ) и со­ относятся эти к о м п о н е н т ы (или части л и ч н о с т и ) между собой так, как надводная и подводная части айсберга. Закон

расщепления

смысла

управленческой

информации.

Лю­

бая у п р а в л е н ч е с к а я и н ф о р м а ц и я ( д и р е к т и в ы , п о с т а н о в л е н и я , прика­ з ы , р а с п о р я ж е н и я , и н с т р у к ц и и , у к а з а н и я ) и м е е т о б ъ е к т и в н у ю тен­ д е н ц и ю к и з м е н е н и ю с м ы с л а в п р о ц е с с е д в и ж е н и я по иерархиче­ с к о й л е с т н и ц е у п р а в л е н и я . Э т о о б у с л о в л е н о , с о д н о й с т о р о н ы , ино­ сказательными возможностями используемого естественного языка и н ф о р м а ц и и , ч т о в е д е т к в о з н и к н о в е н и ю р а з л и ч и й т о л к о в а н и я ин­ формации, с другой - различиями в образовании, интеллектуальном р а з в и т и и , ф и з и ч е с к о м и , т е м б о л е е , п с и х и ч е с к о м с о с т о я н и и субъек­ тов анализа и передачи управленческой

информации.

Изменение

смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Закон самосохранения.

Его смысл

состоит в том, что

ведущим

м о т и в о м с о ц и а л ь н о г о п о в е д е н и я с у б ъ е к т а у п р а в л е н ч е с к о й деятель­ ности является личностной

сохранение его л и ч н о г о

состоятельности,

чувства

с о ц и а л ь н о г о статуса, его

собственного

достоинства.

Х а р а к т е р и н а п р а в л е н н о с т ь м о д е л е й п о в е д е н и я в с и с т е м е управлен­ ческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорировани­ ем этого обстоятельства.

39

Закон

компенсации.

При

высоком

уровне

стимулов

к данной

р а б о т е или в ы с о к и х т р е б о в а н и я х с р е д ы к ч е л о в е к у н е х в а т к а к а к и х л и б о с п о с о б н о с т е й д л я у с п е ш н о й к о н к р е т н о й д е я т е л ь н о с т и возме­ щается д р у г и м и с п о с о б н о с т я м и или н а в ы к а м и . Этот компенсатор­ н ы й м е х а н и з м ч а с т о с р а б а т ы в а е т б е с с о з н а т е л ь н о , и ч е л о в е к приоб­ р е т а е т о п ы т в х о д е п р о б и о ш и б о к . О д н а к о с л е д у е т и м е т ь в виду, ч т о данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности. Н а у к а у п р а в л е н и я , е с т е с т в е н н о , н е и с ч е р п ы в а е т с я приведен­ н ы м и в ы ш е п с и х о л о г и ч е с к и м и з а к о н а м и . С у щ е с т в у ю т м н о г и е дру­ гие з а к о н о м е р н о с т и , ч е с т ь о т к р ы т и я к о т о р ы х п р и н а д л е ж и т р я д у вы­ дающихся

специалистов

в

области

психологии

управления,

чьи

имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие. О т м е т и м , ч т о а н а л и з м и р о в ы х с о ц и а л ь н о - э к о н о м и ч е с к и х про­ ц е с с о в с н е у м о л и м о й л о г и к о й д а е т п о н я т ь , ч т о п р о б л е м ы современ­ ного управления уже не р е ш а ю т с я на основе ж е с т к о дифференциро­ ванных дисциплинарных

подходов, что старый

стиль управления

уже не дает даже удовлетворительных результатов. Наряду с этим, уходящая

в прошлое парадигма управления

доминировала несколько сотен лет.

Е е о с н о в у с о с т а в л я л а уверен­

н о с т ь в т о м , ч т о д л я п о н и м а н и я д и н а м и к и п о в е д е н и я л ю б о й слож­ ной системы достаточно изучить свойства ее частей.

Н о в а я пара­

дигма требует понимания отдельных элементов на основе анализа динамики системы в целом. Т р а д и ц и о н н а я м о д е л ь у п р а в л е н и я в н и м а н и е м е н е д ж е р а кон­ ц е н т р и р о в а л а и с к л ю ч и т е л ь н о на э к о н о м и ч е с к и е ц е л и , а н о в а я мо­ дель, отражая растущую интеграцию экономических и социальных процессов, вводит в круг целей менеджера и социальные задачи обеспечение

занятости,

гуманизацию

условий

труда,

расширение

участия в у п р а в л е н и и . С т а р а я с и с т е м а м ы ш л е н и я о п е р и р о в а л а п р и н ц и п а м и неогра­ н и ч е н н о г о р о с т а , к о т о р ы й п о н и м а л с я в ч и с т о к о л и ч е с т в е н н ы х тер­ м и н а х - к а к м а к с и м и з а ц и я п р и б ы л и и у в е л и ч е н и е в а л о в о г о нацио­ нального продукта. Новая система м ы ш л е н и я оперирует понятием «равновесие»,

то

удовлетворение

есть

такого

нынешних

состояния

потребностей

общества, не

при

должно

котором

уменьшать

ш а н с ы б у д у щ и х п о к о л е н и й н а д о с т о й н у ю ж и з н ь . М е н е д ж е р , дейст­ вующий в рамках новой концепции м ы ш л е н и я , будет исследовать в л и я н и е л ю б ы х д е й с т в и й с т о ч к и з р е н и я и х п о с л е д с т в и й д л я состоя­ ния р а в н о в е с и я .

40 О б о б щ а я в с е с к а з а н н о е , м о ж н о у т в е р ж д а т ь , что в соответст­ вии со старой

парадигмой

в системе управления

приоритетными

с ч и т а л и с ь р а с ш и р е н и е п р о и з в о д с т в а , к о н к у р е н ц и я , к о л и ч е с т в о , до­ м и н и р о в а н и е , с а м о у т в е р ж д е н и е . Н о в а я к о н ц е п ц и я у п р а в л е н и я вы­ двигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. Таким образом, в центр стратегической концепции персоналм е н е д ж м е н т а предприятия ставится человек, который рассматрива­ е т с я к а к н а и в ы с ш а я ц е н н о с т ь д л я п р е д п р и я т и я . С о д е р ж а т е л ь н о эта новая

стратегическая

концепция

персонал-менеджмента

предпри­

ятия основана на следующих принципах: • с о ц и а л ь н ы е и н н о в а ц и и так же в а ж н ы , как и психологиче­ ские; • с к о о р д и н и р о в а н н а я а к т и в н о с т ь р а б о т н и к о в в о з н и к а е т на ос­ нове взаимопонимания; • о б щ и е п р о б л е м ы р е ш а ю т с я с о в м е с т н ы м и у с и л и я м и работ­ ников; • кооперативный стиль работы должен преобладать; • полное

доверие

работнику

и

предоставление

ему

макси­

мальной самостоятельности; • всемерное усиление и развитие мотивации работников. 1.5.

Современные

проблемы

формирования

личности

менеджера предприятия Каков

же,

по

научным

представлениям,

психологический

п о р т р е т с о в р е м е н н о г о м е н е д ж е р а ? Н а о с н о в е и с с л е д о в а н и й амери­ к а н с к о г о психолога М. Ш о у , р о с с и й с к и й у ч е н ы й Р.Л. К р и ч е в с к и й в обобщенный портрет руководителя включает: 1) б и о г р а ф и ч е с к и е характеристики; 2)способности; 3) личностные черты. П р и э т о м б и о г р а ф и ч е с к и й п о д х о д с т а н о в и т с я в с е б о л е е попу­ л я р н ы м в п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т е п р е д п р и я т и я . Н а р я д у с э т и м зару­ б е ж н ы е у ч е н ы е , и с с л е д у я в о з р а с т н ы е о с о б е н н о с т и м е н е д ж е р о в , вы­ я в и л и д о с т а т о ч н о з а к о н о м е р н о с т е й . Так, с р е д н и й возраст президен­ т о в к р у п н ы х я п о н с к и х к о м п а н и й с о с т а в л я л 63,5 г о д а , в а м е р и к а н ­ ских

же

компаниях -

59

лет.

Оптимальные

сроки

вступления

в

д о л ж н о с т ь м е н е д ж е р а - от 30 до 50 л е т и б о л е е (в Я п о н и и ) . К при­ м е р у , Л и Я к о к к а в 36-ти л е т н е м в о з р а с т е с т а л в и ц е - п р е з и д е н т о м , а затем и президентом автомобильной компании Форда, второй в ми-

41

ре по в е л и ч и н е , а ч е т в е р т ь в е к а с п у с т я п р и в е л к т р и у м ф у б ы в ш у ю на грани катастрофы к о р п о р а ц и ю «Крайслер». П р и этом Л и Якокка п р о т е с т о в а л п р о т и в у с т а н о в л е н и я о г р а н и ч е н и я в 6 5 л е т д л я руково­ дителей. В своей книге «Карьера м е н е д ж е р а » он писал: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, м ы о б я з а н ы н е з а в и с и м о о т его ф и з и ч е с к о г о с о с т о я н и я н е м е д л е н н о о т п р а в л я т ь в о т с т а в к у . М ы д о л ж н ы п о л а г а т ь с я н а с т а р ш и х менедже­ р о в . О н и о б л а д а ю т о п ы т о м . О н и о б л а д а ю т м у д р о с т ь ю » [16]. О т м е т и м т а к ж е и то о б с т о я т е л ь с т в о , ч т о в м н о г о ч и с л е н н ы х психобиографических

и с с л е д о в а н и я х р о с с и й с к и х у ч е н ы х употреб­

ляется такое понятие, как «психологический возраст». Действитель­ н о , в о з р а с т э т о н е т о л ь к о п р и р о д н а я , н о в з н а ч и т е л ь н о й м е р е соци­ ально детерминированная характеристика человека. Вместе с этим, как

правило,

менеджеров

менеджмент

мало, хотя

считается

мужским

делом

и

женщин-

некоторые предсказывают стремительный

р о с т их ч и с л а в б у д у щ е м . Важным

биографическим

показателем

признается

высокое

образование руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по и н ж е н е р н о й с п е ц и а л ь н о с т и или с о ц и а л ь н ы м н а у к а м , а ч а щ е д в а ди­ плома. Многие российские менеджеры также имеют и техническое и социально-экономическое образование. К р о м е т о г о , с п о с о б н о с т и м е н е д ж е р а п р е д с т а в л я ю т с о б о й вто­ рой блок его характеристик. При этом они подразделяются на о б щ и е (интеллект) и специфические (знания, умения). Вместе с тем, нельзя д у м а т ь , ч т о р у к о в о д и т е л и т о л ь к о в ы с о к о о д а р е н н ы е л и ч н о с т и . На­ п р и м е р , а м е р и к а н с к и е и с с л е д о в а т е л и в ы я с н и л и , ч т о н а и б о л е е эф­ ф е к т и в н ы м и р у к о в о д и т е л я м и о к а з а л и с ь н е т е , к о т о р ы е и м е ю т чрез­ м е р н о в ы с о к и е и л и н и з к и е п о к а з а т е л и и н т е л л е к т а , а те, у к о г о о н и з а н и м а ю т п р о м е ж у т о ч н о е п о л о ж е н и е . П р и э т о м т а к ж е о т м е ч е н а та­ кая з а к о н о м е р н о с т ь : н е в с е , к т о о т л и ч н о у ч и т с я , с т а н о в я т с я отлич­ н ы м и р у к о в о д и т е л я м и . На наш взгляд, отмечая п о д о б н ы е наблюде­ ния,

можно

шире

использовать

термин

известного

психолога

Б.М. Теплова, который применен в ставшей классической работе «Ум полководца - практический интеллект». Это, конечно, некая п р о т и в о п о л о ж н о с т ь т е о р е т и ч е с к о м у ( с ч и т а е м о м у в ы с о к и м ) интел­ лекту, с п о с о б н о м у к б о л ь ш и м

обобщениям. Однако, по мнению

Б.М. Теплова, «нет ни малейшего основания считать работу практи-

42 ч е с к о г о у м а б о л е е п р о с т о й и э л е м е н т а р н о й , ч е м р а б о т у у м а теорети­ ческого» [117]. Отметим и то, что специфические способности личности - это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Э т и с п о с о б н о с т и ч а щ е п р о я в л я ю т с я у р у к о в о д и т е л я , в е г о конкрет­ ной деятельности. Что

же

на

самом

деле

представляет

собой

деятельность

у п р а в л я ю щ е г о и к а к и е д е й с т в и я м е н е д ж е р п р е д п р и н и м а е т , осуще­ ствляя управление предприятием? Т а к , в н а ч а л е 70-х г о д о в X X в е к а в р я д е з а п а д н ы х с т р а н б ы л и проведены

интересные

исследования,

результаты

которых

можно

обобщить следующим образом. 1. И с с л е д о в а н и я п о д т в е р д и л и ч р е з в ы ч а й н о и н т е н с и в н ы й ха­ р а к т е р м е н е д ж е р с к о й р а б о т ы . Т а к , м а с т е р н а п р о м ы ш л е н н о м пред­ п р и я т и и в т е ч е н и е в о с ь м и ч а с о в о г о р а б о ч е г о д н я с о в е р ш а е т н е ме­ нее 200 - 270 действий. 2. Действия руководителя ч а щ е скоротечны, фрагментарны и очень разнообразны. К примеру, н а б л ю д е н и я за деятельностью пяти в ы с о к о п о с т а в л е н н ы х а м е р и к а н с к и х м е н е д ж е р о в в ы я в и л и , ч т о поло­ вина выполнявшихся ими дел

имела продолжительность девять и

менее минут и только одна десятая часть этих дел длилась более часа. 3. И з м е р е н и е времени, п р о в о д и м о г о руководителем с рабочей группой, показало, что это не основное его время, ибо оно составило от 34 до 6 0 % его служебного времени.

Основное же время, 40 -

6 6 % , у х о д и т н а о б щ е н и е з а п р е д е л а м и п р е д п р и я т и я ( к о н т а к т ы с вы­ ш е с т о я щ и м и руководителями, со с т а р ш и м и и р а в н ы м и по статусу менеджерами, коллегами по профессии). 4 . С п е ц и а л ь н ы й х р о н о м е т р а ж м е н е д ж е р с к о й а к т и в н о с т и по­ к а з а л , ч т о р а б о т а р у к о в о д и т е л е й в о с н о в н о м н о с и т с л о в е с н ы й харак­ тер. Разговоры занимают более 8 0 % времени руководителя и л и ш ь н е з н а ч и т е л ь н а я его ч а с т ь у х о д и т н а р а з л и ч н ы е д и р е к т и в н ы е спосо­ бы обращения. Следовательно, руководителю необходимо высокое коммуникативное искусство. А в т о р а м и у ч е б н и к а п р и в е д е н ы т о л ь к о с а м ы е о б щ и е характе­ ристики, которые требуют от руководителя специфических знаний и умений. В действительности их значительно больше. Далее отметим, черты личности - это последний блок харак-

43

теристик руководителя. К личностным чертам обычно относят: • стрессоустойчивость; • способность доминировать; • стремление к победе; • уверенность в себе; • креативность; • эмоциональную уравновешенность; • ответственность, предприимчивость; • надежность; • независимость; • общительность. Охарактеризуем

только

некоторые

из

н а з в а н н ы х черт.

Под

с п о с о б н о с т ь ю д о м и н и р о в а т ь п о н и м а е т с я у м е н и е р у к о в о д и т е л я вли­ ять на подчиненных. В идеале каждый руководитель мечтает быть н е ф о р м а л ь н ы м л и д е р о м , т.е. у м е т ь в л и я т ь н а л ю д е й б л а г о д а р я толь­ ко личным своим

качествам.

Влияние формального руководителя

должно находить внутренний отклик у подчиненных, если же его нет, т о р у к о в о д и т е л ь н е в п р а в е р а с с ч и т ы в а т ь н а и х п о л н о ц е н н ы й труд. Н а н а ш в з г л я д , н у ж д а е т с я в п о я с н е н и и т а к а я ч е р т а , к а к «креа­ т и в н о с т ь » - с п о с о б н о с т ь к т в о р ч е с к о м у р е ш е н и ю з а д а ч . Э т о в значи­ тельной степени не только характеристика интеллекта руководите­ ля, но и способность поощрять творчество своих подчиненных. В м е с т е с т е м , в а ж н о й ч е р т о й л и ч н о с т и р у к о в о д и т е л я считает­ ся его независимость, предполагающая наличие собственной точки з р е н и я н а в о з н и к а ю щ и е п р о б л е м ы , о д н а к о н е и с к л ю ч а е т у ч е т а мне­ н и й с в о и х к о н с у л ь т а н т о в , к о л л е г , п о д ч и н е н н ы х . М н о г и е руководи­ т е л и п о о щ р я ю т и н а к о м ы с л и е . И з в е с т е н с л у ч а й , к о г д а к р у п н ы й уче­ н ы й взял к с е б е м о л о д о г о н а у ч н о г о р а б о т н и к а , в м е н и в е м у в глав­ ную обязанность к а ж д ы й раз противоречить своему шефу, но при одном условии - аргументированно. Нечто подобное описывает и А.

Морита.

Один

из

высших руководителей

«Сони» заявил

ему:

« М о р и т а , у н а с с В а м и р а з н ы е в з г л я д ы . Я не х о ч у о с т а в а т ь с я в т а к о й к о м п а н и и , к а к В а ш а , п о с к о л ь к у у В а с д р у г и е и д е и , ч е м у м е н я , у нас в о з н и к н у т к о н ф л и к т ы » . Н а э т о А . М о р и т а в о з р а з и л : «...если б ы у Вас и у меня б ы л и бы с о в е р ш е н н о о д и н а к о в ы е м н е н и я по всем во-

46 Что думает, чувствует, имеет и делает профессиональный управляющий.

Р и с . 1.11. О с н о в н ы е ф у н к ц и и с о в р е м е н н о г о у п р а в л я ю щ е г о предпри­ ятием

47

Д а л е е с ф о р м и р у е т т а к н а з ы в а е м ы й п р о ф и л ь т р е б о в а н и й про­ фессиональному управляющему: Профессиональная

компетенция

• Превентивное мышление. • М ы ш л е н и е , о р и е н т и р о в а н н о е на будущее. • Управленческий опыт. • Всестороннее восприятие реальности. Социальная

компетенция

• Активен в коммуникационном плане. • Способен к различной работе. • Обладает даром убеждения. • Толерантность к возможному разочарованию. Методическая

компетенция

• Coaching (наверх, на равном уровне, вниз). • Ведение, комментирование направления выполняемой работы. • Мотивирование, обоснование выполняемой работы. • Компетенция замысла, творческой мысли. Личностная компетенция • Оптимист. • Готовность к обучению. • З н а н и е л ю д е й , их психологии. • Дипломатичность. • Способность к критике. • Открыватель, инноватор. • Способность комбинировать. • Способность импровизировать. • Цельность, нравственная чистота. • Должен быть искренним с собой и с другими. З н а н и е л ю д е й и и х п с и х о л о г и и я в л я е т с я н а и б о л е е в а ж н о й со­ ставляющей

эффективного персонал-менеджмента предприятия.

В

с в о ю о ч е р е д ь , э ф ф е к т и в н ы й п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т п р е д п р и я т и я это гармоничное влияние на к о о р д и н а ц и ю и направление деятельности с целью достижения групповых целей. Руководитель

-

это

человек,

который

задает

направление

д в и ж е н и я и в е д е т за с о б о й в д а н н о м н а п р а в л е н и и в с ю с в о ю коман­ ду.

Поэтому,

в

первую

очередь, руководитель должен знать,

кто

п р и н а д л е ж и т к е г о к о м а н д е и л и к о г о о н д о л ж е н в ы б р а т ь д л я е е соз­ дания.

48 На наш взгляд, первое, чему н е о б х о д и м о обучать руководите­ лей - это интуитивно и о б о с н о в а н н о оценивать ситуации, которые п р о и с х о д я т в п о в с е д н е в н о й р а б о ч е й ж и з н и , и л ю д е й , с к о т о р ы м и он будет эти ситуации

проживать.

То есть руководителю необходим

постоянный тренинг в вопросах власти, подборе сотрудников, их мотивации, обучении, оценке, организации, направлении и контроле. Обучение руководителя управлению знаниями других людей необходимо

начинать,

прежде

всего, с умения руководить собой,

своей целостностью, этикой, темпераментом, знаниями, у м е н и я м и . То

есть

каждому

руководителю

необходимо

умение

разработать

л и ч н о д л я с е б я с и с т е м у с а м о м е н е д ж м е н т а , с а м о о р г а н и з а ц и и инди­ вида.

В

нее

менеджмента и

необходимо

(как

распределять

было

бы

включить

руководителю

следует

свое

stress-менеджмента

время),

элементы

оптимально

time-

использовать

(развитие

умения

бороться со стрессовыми ситуациями, способности нейтрализовать стресс в процессе работы, чтобы не охватить им своих подчинен­ ных),

konflikt-менеджмента

(развитие

умения

руководителя

разре­

шать возможные конфликты и управлять ими). Отметим, что по статистике 7 0 % руководителей обучаются в п р о ц е с с е т е к у щ е й р а б о т ы , 2 0 % - в п р о ц е с с е к о у ч и н г а , 1 0 % - в про­ цессе участия в тренинговых программах.

Подготовить управляю­

щ е г о - с о д н о й с т о р о н ы в о з м о ж н а я , а с д р у г о й с т о р о н ы п о ч т и невы­ полнимая задача. Э т о связано, прежде всего, с тем, что, как правило, о с н о в н ы е к а ч е с т в а , к о т о р ы м и д о л ж е н о б л а д а т ь у п р а в л я ю щ и й , яв­ л я ю т с я г е н е т и ч е с к и о б у с л о в л е н н ы м и , т.е. в р о ж д е н н ы м и и с к о л ь к о бы человек не желал бы их обрести в процессе обучения, этого не произойдет. То, чему м о ж н о научиться, безусловно, м о ж н о научить. Тренинги

являются наиболее эффективной возможностью развития

руководителя. Большинство о б у ч а ю щ и х программ не дают сиюми­ н у т н о г о э ф ф е к т а , н о в п р а к т и к е и г р а ю т о ч е н ь в а ж н у ю р о л ь . Разви­ тие управленческих кадров - это д о л г о с р о ч н ы й

и дорогостоящий

процесс, в который средства инвестируются сегодня, а в о з м о ж н ы й результат м о ж е т проявиться только определенное время спустя, а м о ж е т и вовсе не проявиться. Р е з ю м и р у я все в ы ш е с к а з а н н о е , хочется добавить, что обучать э ф ф е к т и в н о м у руководству м о ж н о и н у ж н о ; н е о б х о д и м о накапли­ в а т ь т е о р е т и ч е с к и й и м е т о д о л о г и ч е с к и й м а т е р и а л п о д а н н о м у на­ п р а в л е н и ю , и м е т ь в в и д у в о з м о ж н о с т ь с у щ е с т в о в а н и я с л о ж н ы х си­ туаций, с которыми периодически сталкивается любой управляю-

49 щий; обучать моделям возможного поведения управляющего. При э т о м в о с н о в е д о л ж н а б ы т ь п о с т а в л е н а с а м о с т о я т е л ь н а я р а б о т а ру­ ководителя, а именно, самопознание и самоусовершенствование. Три основные составляющие компетенции топ-менеджера: • умение мотивировать персонал; • осуществление эффективных коммуникаций; • п р о я в л е н и е к р е а т и в н о с т и в п р о ц е с с е п р и н я т и и управленче­ с к и х р е ш е н и й , - и я в л я ю т с я т р е м я у с л о в и я м и у п р а в л е н ч е с к о г о успеха, а также условием эффективного развития любого предприятия. Д о с т и ж е н и е т р е б у е м о й к в а л и ф и к а ц и и т о п - м е н е д ж е р а м и ком­ п а н и и я в л я е т с я н е о б х о д и м ы м у с л о в и е м у с п е ш н о г о у п р а в л е н и я , ко­ торое должно подкрепляться конкретными умениями и навыками (техниками)

реализации

управленческих

воздействий.

На

наш

в з г л я д , к о с н о в н ы м из н и х о т н о с я т с я : • построение эффективной команды; • делегирование прав и полномочий; • эффективная разработка и принятие управленческих решений; • управление конфликтами; •разработка

процедур

и

методов

управления

персоналом

компании. В м е с т е с тем, прежде чем использовать у к а з а н н ы е в ы ш е техноло­ гии, н е о б х о д и м о осуществить работу по п о с т р о е н и ю э ф ф е к т и в н о й сис­ т е м ы менеджмента, которую необходимо начинать с построения опти­ мальной структуры

предприятия

в условиях п о с т о я н н ы х изменений.

Необходимо разработать т о ч н ы й перечень в ы п о л н я е м ы х работ, а затем сформулировать перечень рабочих мест и т р е б о в а н и й к ним с точки зрения п р о ф е с с и о н а л ь н о й компетенции р а б о т н и к о в . П о с л е этого необ­ х о д и м о разработать систему

иерархической подчиненности и систему

коммуникаций в организации. В дальнейшем основным инструментом управления л ю д ь м и становиться, так называемое, управление компетен­ циями. При этом основной задачей персонал-менеджмента предприятия становиться

о п р е д е л е н и е соответствия

работника данному

рабочему

месту и ротация персонала с целью нахождения такого рабочего места, где данный р а б о т н и к наиболее эффективен. К р о м е того, н е о б х о д и м о осуществлять постоянное развитие персонала в соответствии с измене­ нием

требований к рабочему месту. Поэтому о с н о в н ы м в управлении

компетенциями является д о с т и ж е н и е т р е б у е м ы х компетенций каждым сотрудником предприятия.

50 Г Л А В А 2 . О С Н О В Н Ы Е П Р И Н Ц И П Ы И П О Д Х О Д Ы РЕАЛИ­ ЗАЦИИ

ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА

ПРЕД­

ПРИЯТИЯ 2.1. П е р с о н а л - м е н е д ж м е н т в стратегии п р е д п р и я т и я Рассмотрим предложенную (рис.

2.1).

процесса

модель

жизненного

американским

Основная развития

идея

цикла

консультантом

этой

модели

предприятия

предприятия,

Айзеком

состоит

процессу

в

Адизесом

уподоблении

развитию

живого

организма. Отсюда и названия основных этапов - «младенчество», «давай-давай»,

«юность»,

«расцвет»

и

т.д.

В

том

случае,

если

следовать этой модели, то очень м н о г и е р о с с и й с к и е предприятия, если

не

большинство,

успешно

преодолев

стадию

младенчества,

п е р е ш л и в ф а з у « д а в а й - д а в а й » и в н а с т о я щ е е в р е м я з а в е р ш а ю т ее, рассчитывая перейти в стадию «юность». Однако именно в момент п е р е х о д а н а и х пути п о я в л я е т с я « л о в у ш к а о с н о в а т е л я и л и л о в у ш к а семейственности». От того, насколько у с п е ш н о предприятия сумеют преодолеть это препятствие, во многом з а в и с и т будущее их бизнеса. В ч е м с о с т о и т эта л о в у ш к а ?

А й з е к А д и з е с у к а з ы в а е т , ч т о з а к о н ы « р е г у л я р н о г о » менедж­ м е н т а н а ч и н а ю т д е й с т в о в а т ь л и ш ь б л и ж е к з а в е р ш е н и ю э т а п а быст­ р о г о р о с т а ( « д а в а й - д а в а й » ) . Д о э т о г о в п о л н е у м е с т е н н а е м сотруд­ н и к о в п о « с е м е й н о м у » п р и н ц и п у , о б е с п е ч и в а ю щ и й б о л ь ш е е дове­ рие внутри предприятия и более в ы с о к у ю н а д е ж н о с т ь его функцио­ н и р о в а н и я . О д н а к о к о г д а п р е д п р и я т и е в ы р а с т а е т з а р а м к и 100 - 150 человек, этот принцип перестает работать. Н у ж н ы другие п р и н ц и п ы - регулярные, но как к ним перейти?

51

Мотивация и оценка персонала Н е о б х о д и м о с т ь более о с о з н а н н о й связи между результатами труда и оплатой труда определяет: • построение структуры должностей (грейдинг); • внедрение системы оценки персонала (УПЦ); • о п р е д е л е н и е ч е т к и х к р и т е р и е в п е р е м е н н о й ч а с т и вознагра­ ждения; • внедрение долгосрочных элементов мотивации: - программы акционирования; - корпоративные пенсии (после принятия соответствующих законодательных актов). В явлений

настоящее определяет

время

большая

развитие

зависимость

социальных

от

социальных

программ.

Можно

выделить наиболее проблемные аспекты управления персоналом в России такие как:

52

ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕ РАСТУТ Абсолютные вы­ платы на одного сотрудника не рас­ тут

1. БОЛОТО

Абсолютные вы­ платы на одного сотрудника растут

2. ШАНТАЖ

В такой ситуации предприятию следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход

На предприятии сотрудники сильнее ме­ неджмента. Происходит «высасывание со­ ков из предприятия». Сотрудники шанта­ жируют руководство возможным уходом, работают только за премию и восприни­ мают оклад как благотворительное посо­ бие

ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ РАСТУТ

3. ЭКСПЛУАТАЦИЯ При таком раскладе высокая результативность пред­ приятия, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату

4. ПАРТНЕРСТВО Сильный менеджмент и грамотный подход к мотива­ ции персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в ор­ ганизацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития пред­ приятия. Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя «партнерами» предприятия

Р и с . 2.4. Д и а г н о с т и к а с о с т о я н и я п р е д п р и я т и я

53

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ

МЕХАНИЗМЫ

ВЕДЕНИЯ ЛЮБОГО БИЗНЕСА - миссия - стратегия •

- реструктуризация - диверсификация - оптимальная организационная структура - внутренняя и внешняя конкурентоспособность с о п о р о й на о т к р ы т у ю и ответственную работу с персоналом, а также с анализом особенностей управленческой политики конкурента Необходимо отметить, что

проводимые опросы менеджеров

показывают, что двумя с а м ы м и з н а ч и т е л ь н ы м и проблемами л ю б о г о предприятия являются: • недостаток работников,

способных реализовывать

необхо­

димую стратегию; • неумение эффективно обучать кадры. Н а н а ш в з г л я д , и м е н н о п е р с о н а л п р е д п р и я т и я д а е т е м у долго­ срочные конкурентные преимущества. Эффективность инвестиций в т е х н и к у и т е х н о л о г и ю о п р е д е л я е т с я у м е н и е м о с у щ е с т в и т ь грамот­ ное в з а и м о д е й с т в и е л ю д е й и техники. П р и этом в рамках предпри­ ятия (в настоящее время) возникает поляризация уровней квалифи­ кации.

Талантливые специалисты

высшей

квалификации требуют

и н о й м о т и в а ц и и , а у п р а в л е н и е и м и с т а н о в и т с я в а ж н о й ч а с т ь ю стра­ тегии л ю б о г о предприятия. Потребности предприятия в персонале: • способности, потенциал; • гибкость, адаптируемость, приспособляемость; • знания, умение, опыт; • оригинальность, изобретательность, нетрадиционность идеи. Д а л е е о т м е т и м , ч т о Б а р р и П и р с о н и Н и л Т о м а с [49] п р е д л а -

54 гают четыре основные «измерения» предприятия: • культура; • организационная структура; • люди; • системы управления персоналом (рис.2.5).

Р и с . 2.5. Ч е т ы р е « и з м е р е н и я » п р е д п р и я т и я Разработка стратегии

предприятия - важнейшая задача топ-

м е н е д ж е р о в . Р а з в и т и е л ю б о г о б и з н е с а н у ж д а е т с я в с т р а т е г и и марке­ тинга, ц е н о о б р а з о в а н и я , и н ф о р м а т и з а ц и и и, конечно, в стратегии работы с персоналом. При этом необходимо ответить на два вопроса: - К а к и е с п е ц и а л и с т ы н е о б х о д и м ы п р е д п р и я т и ю д л я реализа­ ции его целей? - Какие методы управления персоналом необходимы, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и б ы т ь конкуренто­ способными? Перспективная стратегия предприятия в о з м о ж н а т о л ь к о при в з а и м о д е й с т в и и в с е х ч е т ы р е х « и з м е р е н и й » ( р и с . 2.5). Б а р р и П и р с о н и Н и л Т о м а с [49] п р е д л а г а ю т с е м ь ш а г о в п о р а з р а б о т к е с т р а т е г и и р а б о т ы с п е р с о н а л о м , и в к а ж д о м из н и х жела­ тельно активное участие руководителей высшего звена (рис.2.6).

55 П р и э т о м к о н е ч н а я ц е л ь р а з р а б о т к и с т р а т е г и и р а б о т ы с пер­ соналом с о с т о и т в том, чтобы п о с т а в л е н н ы е цели б ы л и взаимосвя­ заны, например, системы заработной платы и поощрения составили бы е д и н о е ц е л о е с п л а н а м и о б у ч е н и я и р а з в и т и я к а р ь е р ы ( р и с . 2.6). Если о б о б щ и т ь опыт ведущих компаний мира, то для того, чтобы

понять,

как

осуществлялось

взаимодействие

всех

четырех

«измерений» предприятия, необходимо проанализировать основные мероприятия, о х в а т ы в а ю щ и е весь спектр проблем деятельности: • ротацию верхнего звена руководителей; • создание

структур

(подразделений)

по у п р а в л е н и ю

имид­

жем; • крупные инвестиции в обучение; • ш и р о к и й с п е к т р м е р о п р и я т и й , н а ц е л е н н ы х на з а б о т у о кли­ енте; • реорганизацию структур управления; • участие высших руководителей; • управляемые перемены.

Р и с . 2.6. Р а з р а б о т к а с т р а т е г и и р а б о т ы с п е р с о н а л о м : ч е т к а я с в я з ь с о стратегией бизнеса

56

Р и с . 2.7. С т р а т е г и я р а б о т ы с п е р с о н а л о м Разработка стратегии работы с персоналом состоит из семи ш а г о в , и в к а ж д о м из н и х ж е л а т е л ь н о а к т и в н о е у ч а с т и е р у к о в о д и т е ­ л е й в ы с ш е г о з в е н а ( р и с . 2.6) [ 4 9 ] . Шаг 1 • Уясните стратегию вашего бизнеса. • Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса. Что это? Например: технология, сбыт. • Какое влияние оказывают эти д в и ж у щ и е с и л ы на персонал в а ш е г о п р е д п р и я т и я ? В ч е м с о с т о и т ф у н д а м е н т а л ь н ы й в к л а д персо­ нала в финансовые результаты предприятия? Шаг 2 • Н а п и ш и т е З а я в л е н и е о м и с с и и ( M i s s i o n S t a t e m e n t ) и л и Заяв­ л е н и е о н а м е р е н и я х (Statement of Intent) в о т н о ш е н и и п е р с о н а л а предприятия. • Не о б р а щ а й т е в н и м а н и е на негативную р е а к ц и ю и обвине-

57

н и я в и д е а л и з м е по п о в о д у у к а з а н н ы х д о к у м е н т о в - г л а в н о е , ч т о б ы р е а л ь н ы й п р о ц е с с о с м ы с л е н и я п р о б л е м б ы л л о г и ч е с к и последова­ тельным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? ШагЗ • Проведите SWOT-анализ предприятия (Strengths - сильные с т о р о н ы , W e a k n e s s e s - с л а б ы е с т о р о н ы , O p p o r t u n i t i e s - благоприят­ ные возможности, Threats - опасности). • С к о н ц е н т р и р у й т е с ь на с и л ь н ы х и с л а б ы х с т о р о н а х персона­ ла предприятия. Рассмотрите и м е ю щ и е с я проблемы с квалификаци­ ей и п о т е н ц и а л ь н ы м и в о з м о ж н о с т я м и р а б о т н и к о в . • Проведите

энергичное

исследование

внешнего

окружения

вашего бизнеса и рынка. Четко выделите благоприятные возможно­ с т и и о п а с н о с т и , о т н о с я щ и е с я к п е р с о н а л у . К а к о е в л и я н и е о н и мо­ гут/будут о к а з ы в а т ь

на деятельность предприятия?

Будет ли

ощу­

щаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости? • З а т е м н а о с н о в е э т о г о а н а л и з а н а д о о ц е н и т ь п о т е н ц и а л от­ д е л а к а д р о в п р е д п р и я т и я . П р о в е д и т е S W O T - а н а л и з э т о г о подразде­ л е н и я : детально р а с с м о т р и т е т е к у щ и е н а п р а в л е н и я его деятельно­ сти, качество р а б о т ы и компетентность сотрудников. Шаг 4 • П р о в е д и т е д е т а л ь н ы й а н а л и з п е р с о н а л а , к о н ц е н т р и р у я вни­ мание на культуре, организационной структуре, л ю д я х и системах у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м ( C O P S - а н а л и з : c u l t u r e - к у л ь т у р а , organiza­ tion - о р г а н и з а ц и я , p e o p l e - л ю д и , HR S y s t e m s - с и с т е м ы у п р а в л е н и я персоналом). • П р о а н а л и з и р у й т е : г д е в ы н а х о д и т е с ь с е й ч а с ? Г д е в ы хоти­ те быть? • К а к и е с у щ е с т в у ю т р а с х о ж д е н и я м е ж д у т е м , где в ы находи­ т е с ь с е й ч а с и где в ы х о т и т е б ы т ь ? • Вы д о л ж н ы

п р о в е с т и и с ч е р п ы в а ю щ и й а н а л и з ч е т ы р е х ос­

новных «измерений» предприятия. Шаг 5 • Вернитесь к стратегии

б и з н е с а и р а с с м о т р и т е ее с т о ч к и

зрения SWOT- и COPS-анализов. • Определите проблемы,

которые

критические

проблемы

оказывают основное

персонала, то есть те

влияние

на реализацию

58 стратегии бизнеса. Вы д о л ж н ы заниматься этими проблемами. • Ранжируйте критические проблемы

персонала по степени

важности. Что произойдет, если вы не сможете их решить? Помни­ те: вы пытаетесь определить, где п р е д п р и я т и ю следует быть, если сконцентрировать силы и средства. Шаг 6 • Д л я к а ж д о й к р и т и ч е с к о й п р о б л е м ы ч е т к о и з л о ж и т е вариан­ т ы у п р а в л е н ч е с к и х д е й с т в и й . С о з д а в а й т е , д у м а й т е , т в о р и т е - н е до­ вольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку л ю д и часто придерживаются известных р е ш е н и й , вместо' того, чтобы бросить в ы з о в с т е р е о т и п а м . П о д у м а й т е о п о с л е д с т в и я х т е х и л и и н ы х вари­ антов действий. • П о д у м а й т е о т о м , к а к о й н а б о р с и с т е м у п р а в л е н и я персона­ л о м н е о б х о д и м д л я р е ш е н и я у к а з а н н ы х п р о б л е м . Н у ж н о л и улуч­ шить общение, обучение, оплату труда? • К а к это о т р а з и т с я на п р е д п р и я т и и и на р а б о т е о т д е л а к а д р о в ? • П о с л е т о г о , как в ы п р о д е л а л и в е с ь э т о т п у т ь , м о ж н о с т а в и т ь общие цели по каждому направлению работы: - обучение; - улучшение управления; - совершенствование организационной структуры; - оценка; - поощрение; - поиск и подбор персонала; - планирование трудовых ресурсов; - общение. • Р а з р а б о т а й т е п л а н д е й с т в и й в о т н о ш е н и и к р и т и ч е с к и х про­ блем. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач. Шаг 7 Выполнение разработанных планов и оценка результатов. На н а ш взгляд, конечная цель разработки стратегии р а б о т ы с п е р с о н а л о м с о с т о и т в т о м , ч т о б ы п о с т а в л е н н ы е ц е л и в з а и м н о под­ д е р ж и в а л и друг друга, и таким образом с и с т е м ы з а р а б о т н о й платы и поощрения составляли единое целое с планами обучения и развития к а р ь е р ы . Т а к , н а п р и м е р , в п о и с к а х э ф ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я кон­ с а л т и н г о в а я к о м п а н и я М а к К и н з и в 80-е г о д ы X X в е к а р а з р а б о т а л а т е о р и ю «7-С». Э ф ф е к т и в н а я о р г а н и з а ц и я , п о м н е н и ю Р и ч а р д а Пас­ каля и Э н т о н и Атоса, формируется на базе семи в з а и м о с в я з а н н ы х составляющих:

59 - стратегия; - структура; - системы; - штат; - стиль (организационная культура) - квалификация; - р а з д е л е н н ы е ц е н н о с т и ( с м ы с л и с о д е р ж а н и е о с н о в н ы х на­ правлений деятельности, которые доводятся до членов организации). Эта теория корреспондируется с теорией «Z» Уильяма Оучи ( 1 9 8 1 г.). П о м н е н и ю У . О у ч и , л у ч ш и й п у т ь у п р а в л е н и я л ю б о й орга­ низацией (правила управления людьми) - это: • д о л г о с р о ч н ы й наем кадров; • групповое принятие решений; • индивидуальная ответственность; • м е д л е н н а я о ц е н к а к а д р о в и их п р о д в и ж е н и е ; • неопределенный,

неформальный

контроль

формализован­

ными методами; • неспециализированная карьера; • всесторонняя забота о работниках. Представленные

ниже

контрольные

вопросы

помогут

вам

осуществить анализ и диагностику в вашем предприятии с целью выявления к л ю ч е в ы х к а д р о в ы х проблем предприятия [49]. Культура,

организация,

люди,

системы

(COPS-анализ)

Культура • О т о ж д е с т в л я ю т ли с е б я с п р е д п р и я т и е м в а ш и с о т р у д н и к и и считают ли они, что «успех предприятия» н а п р я м у ю выгоден и м ? • С ч и т а ю т ли в а ш и сотрудники, что у них о б щ и е интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? М о ж н о ли назвать ваш коллектив сплоченным? • Р а с п р е д е л я е т с я ли р а б о т а в с о о т в е т с т в и и с о п ы т о м , а не должностью работников? • П о о щ р я ю т с я ли о т к р о в е н н ы е в ы с к а з ы в а н и я р а б о т н и к о в о том, что они думают о предприятии? • П о о щ р я е т ли

предприятие

рационализаторские

предложе­

ния и творчество персонала? • Есть ли у в а ш и х сотрудников чувство л и ч н о й ответственно­ сти за свою работу? • Во всех ли подразделениях д е л а ю т у п о р на качество?

60 Организация • С п о с о б с т в у е т ли структура п р е д п р и я т и я э ф ф е к т и в н о й р а б о т е ? • Г и б к о л и р е а г и р у е т о р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а н а измене­ ние условий? • Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах? • Четко ли о б о з н а ч е н ы ф у н к ц и и и о б я з а н н о с т и р а б о т н и к о в ? • С в о й с т в е н н а л и с т р у к т у р е п р е д п р и я т и я т е н д е н ц и я выталки­ вать п р о б л е м ы н а в е р х , а н е р е ш а т ь и х т а м , где о н и в о з н и к л и ? • О б л е г ч а ю т ли о р г а н и з а ц и о н н ы е п р о ц е д у р ы и м е т о д ы управ­ ления решение задач? • С т р е м и т е с ь ли вы постоянно совершенствовать организаци­ онную структуру предприятия? Люди • О б л а д а ю т л и с о т р у д н и к и н е о б х о д и м о й к в а л и ф и к а ц и е й , что­ бы делать работу наиболее эффективным способом? • П о н и м а ю т ли с о т р у д н и к и с в о ю ф у н к ц и ю и с в о ю р о л ь в об­ щей работе предприятия? • П р и с у щ е ли с о т р у д н и к а м с т р е м л е н и е з а б о т и т ь с я о к л и е н т а х ? • В ы я в л я ю т с я ли о д а р е н н ы е р а б о т н и к и и р а з в и в а ю т с я ли их с п о с о б н о с т и с п р и ц е л о м на будущее? • П о о щ р я е т с я ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи? • О с в е д о м л е н ы ли сотрудники о стандартах р а б о т ы , к о т о р ы х требует от них предприятие? Системы • Способствуют ли

используемые системы

(подбора кадров,

и х п р о д в и ж е н и я , п л а н и р о в а н и я , у п р а в л е н и я , и н ф о р м а ц и и и контро­ ля) эффективной работе персонала? • С о г л а с о в а н ы ли э т и с и с т е м ы м е ж д у с о б о й и с о с т а л ь н о й деятельностью предприятия? • И м е е т с я ли четкая система п о о щ р е н и й в в а ш е м подразде­ лении? • Часто ли

предприятие

пересматривает

системы

работы

с

п е р с о н а л о м и о б е с п е ч и в а е т их в з а и м о д о п о л н е н и е ? Кроме того, проанализируйте: ( 1 ) К а к о в ы т р и г л а в н ы е п р о б л е м ы в о б л а с т и т р у д о в ы х ресур­ сов, с к о т о р ы м и сталкивается В а ш е предприятие? (а)

61

(б) (в)

,

(2) К а к и е планы/действия В ы п р е д п р и н и м а е т е , чтобы р е ш и т ь их? Выявление

потребностей

в

обучении

Что делать, если работник В а ш е г о отдела, подразделения или п р е д п р и я т и я н е в ы п о л н я е т р а б о т у , к о т о р у ю е м у с л е д о в а л о б ы де­ лать? Вначале задайте несколько базовых вопросов: • П о ч е м у его р а б о т а неудовлетворительная? • К а к и е ф а к т ы п о з в о л я ю т вам утверждать, что д е л а идут не т а к ? • Вы ч е т к о представляете себе, ч т о д о л ж е н делать этот р а б о т н и к ? • М о ж е т быть, л у ч ш е делать эту работу каким-то и н ы м с п о с о б о м ? • М о ж н о ли изменить приемы работы? • Вам разрешат это сделать? • Что нужно сделать, чтобы изменить приемы работы? Е с л и т р е б у е т с я в н е с т и и з м е н е н и я в х а р а к т е р в ы п о л н я е м о й ра­ боты, проанализируйте, с чем связана данная проблема: • с выполняемой работой? • с л и ч н ы м и качествами работника? Вначале

рассмотрим

«выполняемую

работу».

(1) • Вознаграждает ли она трудовое усердие? • Н е с ч и т а е т л и р а б о т н и к , ч т о д о с т и ж е н и е ж е л а е м ы х резуль­ татов требует от него « с л и ш к о м б о л ь ш и х усилий»? • Какое удовлетворение (например, льготы, престиж, свободное время) получает работник в результате выполнения этой работы? • Не п о о щ р я е т е ли вы в т о р о с т е п е н н о е и не упускаете ли из виду главное в поведении р а б о т н и к а ? • Не следует ли изменить систему поощрений? (2) • С о г л а с е н и х о ч е т ли р а б о т н и к п р о й т и курс о б у ч е н и я ? • Будет ли обучение способствовать его профессиональному росту? • Какой курс обучения вы порекомендовали бы? • Что произойдет, если р а б о т н и к не пройдет переобучение? (3) • Что мешает повышению квалификации?

62 • З н а е т ли р а б о т н и к , ч е г о от н е г о ж д у т в с м ы с л е к а ч е с т в а и результатов работы? • Не испытывает ли работник дефицита времени или средств? • Что нужно изменить: т р е б о в а н и я , п р е д ъ я в л я е м ы е к работе, или методы ее в ы п о л н е н и я ? Рассмотрим

«личные

качества

работника».

0) • С п о с о б е н ли он делать эту работу? • Какие физические и у м с т в е н н ы е качества н е о б х о д и м ы для этого? (2) • Р а б о т н и к к о г д а - н и б у д ь д е л а л эту р а б о т у х о р о ш о ? • Не изменилось ли содержание работы? • Н е р а з у ч и л с я л и р а б о т н и к д е л а т ь эту р а б о т у ? • Не требуется ли ему освежить знания? • Е с т ь л и о б р а т н а я с в я з ь , п о д с к а з ы в а ю щ а я , к а к л у ч ш е выпол­ н я т ь эту р а б о т у ? (3) • Ч а с т о л и р а б о т н и к у п р и х о д и т с я д е л а т ь эту р а б о т у ? • Н у ж н о ли ему б о л ь ш е практики? (4) • П о з и т и в н о ли он о т н о с и т с я к э т о й р а б о т е и д а л ь н е й ш е м у повышению квалификации в данном направлении? • Не изменилось ли это о т н о ш е н и е в последнее время? • Н а с к о л ь к о п о л н ы в а ш и з н а н и я о п о т р е б н о с т я х и л и ч н о й за­ интересованности работника? Далее необходимо определить: • Нет ли среди возможных вариантов решений таких, которые я в л я ю т с я н е п р и е м л е м ы м и или в ы х о д я т з а р а м к и и м е ю щ и х с я р е с у р с о в ? • Какой вариант решения потребует наибольших/наименьших усилий? • Какое решение скорее всего приведет к успеху? • К р е а л и з а ц и и к а к о г о р е ш е н и я мы л у ч ш е в с е г о п о д г о т о в л е н ы ? • Стоимость и каковы выгоды в случае успеха? С п и с о к в о п р о с о в , к о т о р ы й б ы л п р е д с т а в л е н в ы ш е , н е являет­ ся и с ч е р п ы в а ю щ и м . Рекомендуется его использование в качестве основы

и для стимулирования дискуссий.

Ц е л ь р а б о т ы - опреде­

лить, как м о ж н о улучшить деятельность предприятия. Рекомендуется

осуществлять

диагностику

предприятия,

ис­

пользуя сигналы о том, что существуют реальные угрозы дальней-

63

шему функционированию предприятия: • хронические проблемы трудовых отношений; • не и с ч е з а е т н е д о в о л ь с т в о р а б о т н и к о в ; • возрастающая/неравномерная текучесть кадров; • растущее число жалоб клиентов; • нет гордости за свое п р е д п р и я т и е ; • конфликты в руководстве; • неудовлетворенность оплатой и условиями труда; • неясное распределение обязанностей; • нет четких критериев оценки работы; • не придается з н а ч е н и е качеству; • плохое послепродажное обслуживание; • репутация ненадежного поставщика; • низкие критерии и плохая практика подбора кадров; • отсутствуют программы п о в ы ш е н и я квалификации м е н е д ж е р о в ; • не п р о в о д и т с я о з н а к о м и т е л ь н о е о б у ч е н и е н о в ы х р а б о т н и к о в ; • не хватает работников о с н о в н ы х специальностей; • вражда между подразделениями. Эффективность работы персонала на предприятии зависит от двух параллельных процессов: • о б е с п е ч е н и я соответствия р а б о т н и к о в (в плане квалифика­ ции, знаний, интересов) с л у ж е б н ы м обязанностям, как т е к у щ и м , так и ожидаемым в перспективе; • р а з в и т и я т р у д о в о й д е я т е л ь н о с т и в н а п р а в л е н и и ее б о л ь ш е г о соответствия квалификации и интересам работника. О б а процесса помогают р е ш и т ь главную задачу менеджера достигнуть максимального соответствия специалиста и его рабочего места (деятельности). Основными процессами персонал-менеджмента являются: • стиль руководства; • мотивирование; • коммуникация; • принятие решений (технология); • установление целей; • контроль. В о з м о ж н о выделить три к л ю ч е в ы е задачи руководителя: • управление профессиональной активностью; • к о н т р о л ь стоимости труда;

64 • мотивация персонала к решению проблем предприятия. В ы п о л н е н и е э т и х т р е х в з а и м о с в я з а н н ы х з а д а ч о б е с п е ч и т ди­ намичное развитие предприятия. 2.2. П е р с о н а л - м е н е д ж м е н т и к а д р о в ы й а у д и т Кадровый

аудит

потенциала стратегии,

-

это

целям

оценка

соответствия

кадрового

и задачам развития организации.

В

качестве основных элементов процедуры организационно-кадрового аудита м о ж н о назвать с л е д у ю щ и е : • аудит организационной структуры; • аудит кадрового состава; • аудит кадровых процессов. Результаты

аудита

организационной

структуры

Оргструктура: • элементы и связи (соответствие деятельности предприятия внешней среде, персоналу, э ф ф е к т и в н ы м образцам и стратегии); • изменения (стагнация, дублирование, гипердинамичность); • расчет потребности в персонале; • о ж и д а н и я к р е з у л ь т а т а м д е я т е л ь н о с т и п о д р а з д е л е н и й и со­ трудников. Содержание

элементов:

• о р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а - с о с т а в и с в я з и м е ж д у отдель­ ными элементами предприятия; • к а д р о в ы й с о с т а в - п р о ф е с с и о н а л ь н ы е х а р а к т е р и с т и к и пер­ с о н а л а и о ц е н к а и х с о о т в е т с т в и я т р е б о в а н и я м , з а д а в а е м ы м содер­ жанием технологии деятельности, внутренних и внешних условий работы предприятия; • кадровые

процессы - тенденции

в

развитии

персонала

и

к о л л е к т и в а п р е д п р и я т и я , к о т о р ы е м о г у т с у щ е с т в е н н ы м о б р а з о м от­ разиться на условиях и эффективности работы ф и р м ы . Аудит

кадрового

состава

Элементы: • цели кадрового аудита, в ы т е к а ю щ и е из стратегии развития предприятия и типа организационной культуры; • нормативно заданная или проектируемая организационная

65

структура, расчет потребности в персонале, к о н к р е т и з и р о в а н н ы й с у ч е т о м с т р а т е г и и р а з в и т и я и т а к т и к и ф у н к ц и о н и р о в а н и я предпри­ ятия; • профессиональные профили

или

профессионально-важные

качества персонала, конкретизированные с учетом целей кадрового а у д и т а , т и п а п р о ф е с с и о н а л ь н о й п о з и ц и и с п е ц и а л и с т о в , с ф е р ы дея­ тельности и уровня должности оцениваемого персонала; • технология оценки персонала, построенная с учетом целей аудита, особенностей к о р п о р а т и в н о й культуры, с п е ц и ф и к и бизнеса и других важных параметров предприятия; • с ф о р м и р о в а н н а я группа у п р а в л е н ц е в п р е д п р и я т и я , с п о с о б н а я в ы с т у п а т ь в к а ч е с т в е э к с п е р т о в при п р о в е д е н и и о ц е н к и п е р с о н а л а . Результаты

аудита

кадрового

состава

Оценка: • у к о м п л е к т о в а н н о с т и к а д р о в о г о с о с т а в а в ц е л о м , по направ­ л е н и я м д е я т е л ь н о с т и и п о у р о в н я м у п р а в л е н и я , о б е с п е ч е н н о с т ь пер­ соналом технологического процесса; • соответствия

уровня

подготовленности

п е р с о н а л а требова­

ниям деятельности предприятия; • с т р у к т у р ы к а д р о в о г о с о с т а в а по с о ц и а л ь н о - д е м о г р а ф и ч е с к и м характеристикам и психологическим характеристикам; • инновационного потенциала предприятия; • п р о б л е м н ы х зон в с ф е р е кадрового обеспечения деятельно­ сти предприятия. Аудит кадровых процессов организации: • в о т н о ш е н и и т и п а п р о ф е с с и о н а л ь н о й с о ц и а л и з а ц и и (разви­ тия персонала): профессионализация - специализация - деградация (деятельностная составляющая группы); • в отношении предприятия,

типа

способа включения

связей,

особенностей

в

процесс деятельности

процесса

поддержания

о б щ н о с т и : и н т е г р а ц и я - н е з а в и с и м о с т ь от п р е д п р и я т и я - дезинте­ грация (социо-эмоциональная составляющая группы); • в о т н о ш е н и и д о м и н и р у ю щ е г о в р а м к а х п р е д п р и я т и я спосо­ ба у п р а в л е н и я - т и п и с п о с о б п р и н я т и я р е ш е н и й . Комплексная

оценка

география предприятия;

кадрового

потенциала

организации:

66 • к о м м е р ч е с к о е н а п р а в л е н и е - с в я з а н н о е с р е а л и з а ц и е й про­ дукции предприятий; • экономическое направление - связанное с обеспечением; • внешняя

инфраструктура - обеспечивающая успешное

по­

зиционирование предприятия во внешней среде; •производственное

направление

-

непосредственное

созда­

ние продукта (услуги); • внутренняя

инфраструктура

-

обеспечение

эффективной

деятельности предприятия. Таблица 2.1. Кадровый потенциал организации Интеллектуальный

Организационный

потенциал

Коммун

потенциал

Аналитические

спо­

ный

жат ивпотенциал

прогнозиро­

Эффективность

вания, проектирования

взаимодействия

ность м ы ш л е н и я .

и планирования.

с людьми.

Оперативность

Ответственность

собности

мания

и

и

систем­ вни­

динамич­

Навыки

в

Гибкость

в

об­

принятии решений.

щении и навыки

ность м ы ш л е н и я .

Ориентация

ведения

Навыки

ж е н и е результата.

формулиро­

вания проблем.

Умение

Нестандартность вариативность

и

мыш­

ления

дачу

на дости­

поставить

перего­

воров за­

подчиненным

проконтролировать

и ее

выполнение

Т а б л и ц а 2.2. П а р а м е т р ы к о м п л е к с н о й о ц е н к и п е р с о н а л а п р е д п р и я т и я В н е ш н я я среда

Организационная структура

Т е х н о л о г и я дея­ тельности

Анализ соотношения

К о л и ч е с т в е н н а я по­

Т р е б о в а н и я к об­

ц е н ы и к а ч е с т в а персо­

требность

разованию.

н а л а н а р ы н к е труда.

О ц е н к а этапа и

О ц е н к а п е р с п е к т и в раз­

уровня профессио­

вития персонала Интегральные Конкурентоспособ­ ность

нального развития характеристики

кадрового

Укомплектованность

состава Подготовленность

67

2.3. Содержание предприятия

функции

персонал-менеджмента

Существенные различия в подходах к реализации персоналм е н е д ж м е н т а на п р е д п р и я т и я х в р а з н ы х с т р а н а х и р а з н ы х к у л ь т у р а х н е я в л я ю т с я п р е п я т с т в и е м д л я р а з р а б о т к и н е к о т о р ы х о б щ и х подхо­ дов.

Такие

схожие

взгляды

на

проблемы

персонал-менеджмента

С.К. М о р д о в и и н а з ы в а е т а к с и о м а м и [44]. Аксиома 1 Л ю б а я п р о б л е м а п р е д п р и я т и я - э т о п р о б л е м а у п р а в л е н и я че­ ловеческими ресурсами. Аксиома 2 Персонал предприятия - это не только р а б о т н и к и предпри­ я т и я , но и т е , к т о на п р е д п р и я т и е п р и д е т , и т е , к т о е г о п о к и н е т . Аксиома 3 Понимание

и сближение

целей

работодателя

и

работника -

к р а т ч а й ш и й путь к п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы п р е д п р и я т и я . Аксиома 4 Любая

проблема управления человеческими ресурсами - это

общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. Аксиома 5 В у п р а в л е н и и р а б о т н и к а м и в с е г д а п р и с у т с т в у е т к а к стратеги­ ческий (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты. В с и л у п о н и м а н и я с т р а т е г и и р а з в и т и я п р е д п р и я т и я т о л ь к о ру­ к о в о д и т е л ь в и д и т к о м п л е к с т р е б о в а н и й к п е р с о н а л у , к л ю б о м у но­ вому сотруднику

и совместно с консультантом-технологом

может

г р а м о т н о о с у щ е с т в и т ь п о д б о р и о т б о р п е р с о н а л а . В н а с т о я щ е е вре­ мя э ф ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е - это метод налаживания связи м е ж д у ц е л я м и п р е д п р и я т и я и л ю д ь м и , к о т о р ы е и х в ы п о л н я ю т . О б р а з иде­ а л ь н о г о м е н е д ж е р а о п р е д е л я е т с я н а о с н о в е е г о с п о с о б н о с т и реали­ з о в а т ь ц е л ь , с т о я щ у ю п е р е д п р е д п р и я т и е м . И с х о д я и з в с е г о выше­ сказанного,

в

рамках

персонал-менеджмента

основным

является

п р и н ц и п « р е з у л ь т а т о в » д е я т е л ь н о с т и , к о т о р ы й р е а л и з у е т с я с помо­ щью

квалификационной

системы.

Квалификационную

систему

м о ж н о определить как систему, о с н о в н ы м и целями которой являет-

68 ся классификация и систематизация кадрового состава предприятия по

способностям,

стажу,

совокупности

служебных

обязанностей,

результатам деятельности и другим критериям, на основе которых осуществляется

в отношении

всего

персонала

или отдельных его

ч л е н о в р я д м е р п о у п р а в л е н и ю л ю д с к и м и р е с у р с а м и , как т о : возна­ граждение,

внутрифирменное

размещение

персонала,

служебное

продвижение, воспитание и подготовка кадров, оценка. В настоящее время понятие «квалификация» заменяется более широким понятием «компетенция». Под компетенцией понимается совокупность потенциальных способностей работника, основанных на знаниях, умении

и

навыках, организационном

поведении.

На

п р е д п р и я т и и д о л ж н а о с у щ е с т в л я т ь с я с в я з ь м е ж д у с т р а т е г и е й и пер­ с о н а л - м е н е д ж м е н т о м , при э т о м в ы б р а н н а я с т р а т е г и я д о л ж н а соот­ ветствовать как общей компетенции персонала, так и организацион­ ной структуре предприятия в целом. В а ж н е й ш и м э л е м е н т о м п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а я в л я е т с я соот­ ношение

централизации

подразделение решает

и

децентрализации

задачу

функций.

персонал-менеджмента

Кадровое

при

помощи

с о з д а н и я о б щ и х у с л о в и й ( с и с т е м , п р о ц е д у р , п р о г р а м м ) , способст­ вующих эффективной реализации потенциала каждого сотрудника и к о н т р о л ь з а е г о п р о д в и ж е н и е м п о с л у ж б е ( ц е н т р а л и з о в а н н а я функ­ ция). Л и н е й н ы е менеджеры осуществляют ежедневное оперативное у п р а в л е н и е к а д р а м и , т.е. з а с т а в л я ю т э т и с и с т е м ы р а б о т а т ь (децен­ трализованная функция). В о б щ е м в и д е п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т я в л я е т с я о д н о й и з важ­ нейших функций общего управления предприятием и включает: * анализ содержания

функций

каждого работника

предпри­

ятия; * планирование потребности в персонале; * п о д б о р , с о з д а н и е б а з ы д а н н ы х н а к а н д и д а т о в , о т б о р персо­ нала; * наем и увольнение работников; * ориентацию, адаптацию и обучение новых работников; * управление оплатой и стимулированием работников; * оценку работника; * коммуникации в организации; * обучение, развитие, планирование карьеры работников. Сравнительный

анализ

функций

кадровых

служб,

работаю­

щ и х п о с т а р ы м и н о в ы м т е х н о л о г и я м , д а н в т а б л и ц е 2.3 [ 4 4 ] .

69 Т а б л и ц а 2 . 3 . С р а в н и т е л ь н ы й а н а л и з ф у н к ц и й к а д р о в ы х с л у ж б , рабо­ т а ю щ и х по старым и новым технологиям Работающие поновому 1. Планирование тру­

2.

3. 4. 5.

6.

7.

довых ресурсов определение по­ требности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, опреде­ ление ф у п п резерва Отбор персонала из группы резерва Оформление трудо­ вых контрактов Оценка трудовой деятельности каж­ дого работника Перевод, повыше­ ние, понижение, увольнение в зави­ симости от резуль­ татов труда Профориентация и адаптация - введе­ ние новых работни­

ков в коллектив, в процесс производ­ ства 8. Определение зара­ ботной платы и льгот в целях при­ влечения, сохране­ ния и закрепления кадров 9. Обучение кадров 10 Подготовка руко­ водящих кадров 11 Управление дисци­ плиной

Работающие по-старому 1. Ведение личного стола: прием, перевод, уволь­ нение, отпуска и т.д. 2. Разноска по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам 3. Ознакомление с приказами под расписку 4. Выдача справок 5. Ведение карточек на военнообязанных 6. Переписка с райвоенкоматом 7. Составление отчетов 8. Оформление пенсий 9. Оформление документов для назначения посо­ бий детям 10 Составление описи дел, формирование дел в архивы 11 Подготовка приказов о поощрении и наказании 12 Переписка с райсобесом 13 Оформление больничных листов 14. Ведение табельного учета 15. Ведение личных дел сотрудников 16 Техническое обучение, подготовка и повышение квалификации ИТР 17 Подготовка договоров на повышение квалифи­ кации 18 Ознакомление руководства организации с пред­ ложениями по повышению квалификации 19 Организация повышения квалификации рабо­ чих, обучение учеников 20 Контроль за студентами, обучающимися в вузах и техникумах 21. Оформление оплаты руководителей групп, на­ ходящихся на производственной практике от института. 22. Участие в работе квалификационной комиссии 23. Консультирование сотрудников 24. Подготовка списков сотрудников на премии за выслугу лет и по итогам года 25. Переписка со сторонними организациями, бир­ жей труда, редакциями газет 26. Подготовка приказов руководителя по личному составу

В а ж н е й ш и м п о д х о д о м в п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т е я в л я е т с я под­ ход с позиции «роли». Роль в менеджменте - это набор определяю-

71

На

наш

взгляд,

основные

задачи

службы

персонал-

менеджмента возможно представить следующим образом: Набор служащих. • В о з н а г р а ж д е н и е - с и с т е м а , к о т о р а я бы м о т и в и р о в а л а т р у д и ограничивала бы стоимость. • Профессиональная подготовка. • Управление социальными отношениями. • Управление карьерой, рабочими местами. • Администрирование (программа увольнений). • О б е с п е ч е н и е э к о н о м и ч е с к о г о и с о ц и а л ь н о г о р а з в и т и я пред­ приятия. Основные направления персонал-менеджмента разработаны Г.Э. С л е з и н г е р о м ( р и с . 2.8).

Р и с . 2.8. О с н о в н ы е ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а предприятия И с х о д я и з э т о г о , п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т п р е д п р и я т и я вклю­ чает: • планирование

ресурсов:

разработка

будущих потребностей в людских ресурсах;

плана удовлетворения

72 • набор персонала (создание резерва по всем д о л ж н о с т я м ) ; • отбор (оценку); • определение заработной платы и льгот; • профориентацию и адаптацию; • обучение; • оценку трудовой деятельности: разработка методик оценки и д о в е д е н и я их до к а ж д о г о р а б о т н и к а ; • повышение, понижение, перевод, увольнение; • подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе. П р и н ц и п и а л ь н у ю с х е м у п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а м о ж н о пред­ ставить также в виде следующих четырех блоков: • Разработка и проведение кадровой политики. • О п л а т а и с т и м у л и р о в а н и е труда. • Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с государственно-общественными организациями. • Социально-психологические аспекты управления. С о ч е т а н и е п а р а л л е л ь н о г о р а с п р е д е л е н и я р о л е й и п о и с к тре­ буемых компетенций является результативным инструментом

пер­

сонал-менеджмента. П е р с о н а л - м е н е д ж м е н т н а с о в р е м е н н о м э т а п е с т а н о в и т с я важ­ нейшим элементом корпоративной стратегии любого предприятия. Сегодня на р ы н к е в условиях жесткой конкуренции победит тот, кто с м о ж е т п р и в л е ч ь н а и б о л ь ш е е к о л и ч е с т в о т а л а н т л и в ы х л ю д е й выс­ ш е й к в а л и ф и к а ц и и , к о т о р ы х п о т о м н е о б х о д и м о у д е р ж а т ь н а пред­ п р и я т и и . П о э т о м у п р е д п р и я т и я м п р и д е т с я п р е д л а г а т ь э т о м у персо­ налу п о л н ы й набор аспектов р а з в и т и я карьеры и м о т и в а ц и и труда, в котором зарплата является л и ш ь одним из элементов. Основными факторами мотивации персонала на предприятии являются: • Достижения в работе. • Признание. • Исполнение служебных обязанностей. • Рост профессионального мастерства. • Политика и стиль управления фирмой. • Система проверки. • Взаимоотношение с руководством, коллегами, подчиненными. • Условия работы. • Размер заработной платы. • Фактор личной жизни.

73

Проведенные рядом авторов исследования позволили сделать в ы в о д о т о м , ч т о о д и н и т о т ж е ф а к т о р м о ж е т у с и л и в а т ь к а к неудов­ летворенность, так и удовлетворенность перемен (рис.2.9).

Р и с . 2.9. Ф а к т о р ы м о т и в а ц и и п е р с о н а л а п р е д п р и я т и я

74 Н а п р и м е р , по м н е н и ю С.К. Мордовина, о с н о в н ы е кадровые проблемы

современного

предприятия

можно

представить

следую­

щим образом (рис.2.10). Поиск

высокооплачиваемых

профессиональных

и талантли­

в ы х с о т р у д н и к о в с т а н е т с е р ь е з н о й п р о б л е м о й д л я м н о г и х предпри­ я т и й . П р е д п р и я т и я будут п ы т а т ь с я п о л у ч и т ь « с п р а в е д л и в у ю » д о л ю талантливых сотрудников. Это потребует более эффективных схем заработной платы и поощрений, а также более профессионального подхода к развитию карьеры. О б е с п е ч е н и е возможностей повыше­ ния к в а л и ф и к а ц и и и служебного роста станет о с н о в н о й п р о б л е м о й при привлечении высококвалифицированных работников. Технология организационную

также

вынуждает руководителей

структуру

своих

предприятий

и

пересматривать традиционную

роль менеджеров среднего звена. В прошлом такой менеджер был проводником,

фильтрующим

и

передающим

информацию

сверху

вниз в рамках предприятия. «Он-лайновые» компьютерные системы и и н ф о р м а ц и о н н ы е сети д е л а ю т эту р о л ь и з л и ш н е й . В этом случае возникает вопрос: что делать с м е н е д ж е р а м и среднего звена? Демо­ графические проблемы способствуют тому, что предприятия будут стремиться перепрофилировать и переобучить опытных работников, а не у в о л ь н я т ь .

Р и с . 2 . 1 0 . Современные кадровые проблемы предприятия

75 2.4. С о в р е м е н н ы е п р о б л е м ы ф о р м и р о в а н и я э ф ф е к т и в н о й команды

и

практики

делегирования

полномочий

на

предприятии Р а б о т а п о с о з д а н и ю к о м а н д ы м о ж е т р а с с м а т р и в а т ь с я к а к обу­ чение сотрудников специальному групповому

поведению,

которое

является о с н о в о й о р г а н и з а ц и о н н о г о поведения в р а м к а х современ­ н о г о п р е д п р и я т и я о р г а н и з а ц и и ( р и с . 2.11) [37].

Рис. 2 . П . Производственное поведение сотрудника При

этом

любая

сформированная

команда

в

значительной

степени у н и к а л ь н а , и те м е т о д ы , к о т о р ы е р а б о т а ю т в о д н о й группе, м о г у т не б ы т ь с т о л ь же у с п е ш н ы м и в д р у г о й . В то же в р е м я у в с е х г р у п п , с о г л а с н о м о д е л и J o h n Adair, т р и о б щ и е о с н о в н ы е потребно­ сти, от удовлетворения которых зависит эффективность их работы ( р и с . 2.12). • Потребность в достижении определенной цели. • Потребность в поддержании хороших о т н о ш е н и й в группе. • Потребность

в

учете

индивидуальных

интересов

каждого

члена группы. Е с л и г р у п п а р а б о т а е т , у ч и т ы в а я в с е т р и а с п е к т а с в о е г о суще­ ствования, она становится эффективной, зрелой командой. Если же наблюдается

пренебрежение

какой-либо

из

потребностей,

перестает развиваться и продуктивность ее работы падает.

группа

76

Поэтому

проблемы

формирования

эффективной

команды

м о ж н о а н а л и з и р о в а т ь в т р е х н а п р а в л е н и я х ( р и с . 2.13).

Рис. 2.13. Проблемы формирования эффективной команды

Н а н а ш в з г л я д , к н а в ы к а м , н е о б х о д и м ы м д л я в ы п о л н е н и я ра­ б о т , м о ж н о о т н е с т и те, к о т о р ы е п о м о г а ю т о б е с п е ч и в а т ь д о с т и ж е н и е цели и в ы п о л н е н и е обязательств, которые берет на себя команда. Д л я р а з в и т и я г р у п п ы и ее в ы ж и в а н и я в ж е с т к и х к о н к у р е н т н ы х у с л о в и я х т р е б у ю т с я н а в ы к и , п о з в о л я ю щ и е у с т а н а в л и в а т ь и поддер­ ж и в а т ь х о р о ш и е о т н о ш е н и я с с о т р у д н и к а м и , о т с л е ж и в а т ь и корректи­ р о в а т ь п р о ц е с с ы , п р о и с х о д я щ и е в г р у п п е . Т о л ь к о н а л и ч и е доброже­ лательной, открытой атмосферы может гарантировать использование п о т е н ц и а л а к а ж д о г о с о т р у д н и к а и р е с у р с о в всей г р у п п ы . У каждого сотрудника как у личности есть свои потребности и и н т е р е с ы , с в я з а н н ы е с р а б о т о й и л и не с в я з а н н ы е с н е й . Э т о те по­ требности, которые наиболее сложно найти, часто их не видно за

77 задачами группы и за х о р о ш о развитыми стереотипами поведения. Если к о м а н д а н е у м е е т у ч е с т ь эти и н т е р е с ы и п о т р е б н о с т и , т р у д н о о ж и д а т ь п о л н о й о т д а ч и о т с о т р у д н и к а . О п ы т д о к а з ы в а е т , ч т о уме­ ние д а в а т ь о т ч е т в с о б с т в е н н ы х ж е л а н и я х и у м е н и е в и д е т ь потреб­ ности д р у г и х - в а ж н е й ш и й ф а к т о р э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы к о м а н д ы . Н е д о у ч е т л и ч н ы х п о т р е б н о с т е й в г р у п п е п р и в о д и т к напря­ женности

в

отношениях,

фрустрации

и

беспокойству.

На

наш

в з г л я д , к а ж д ы й ч л е н г р у п п ы р е ш а е т д л я с е б я ч е т ы р е о с н о в н ы е про­ блемы (рис. 2.14).

Р и с . 2.14. П р о б л е м ы ч л е н а г р у п п ы

1. П р о б л е м а и д е н т и ф и к а ц и и . 2.

Проблема власти и влияния.

3.

Проблемы цели и потребности.

4.

Проблемы принятия и доверия. Проблема достижения

подходящего уровня доверительности

и близости о т н о ш е н и й часто решается сама с о б о й по мере выполне­ ния г р у п п о й с в о е й з а д а ч и . П о м о ч ь к а ж д о м у ч л е н у к о м а н д ы н а й т и свое место в группе и реализовать с о б с т в е н н ы й потенциал м о ж е т осознание распределения ролей в группе. Р а с п р е д е л е н и е р о л е й в к о м а н д е . О д н а из о с н о в н ы х предпо­ сылок э ф ф е к т и в н о с т и работы команды л е ж и т в сочетании различных способностей и талантов. По-настоящему эффективная команда способ­ на учитывать р а з н о о б р а з и е опыта, знаний, у м е н и й и подходов к реше-

78 нию задач, чтобы справиться с разными ситуациями, однако это воз­ м о ж н о только при сбалансированном составе команд. Часто рабочие команды ф о р м и р у ю т с я на основе профессиональных и л и ч н о с т н ы х ка­ честв сотрудников без учета их

взаимодополняемости.

Эффективная

команда начинается с профессионального отбора. Последние

исследования дают возможность понять,

почему

н е к о т о р ы е к о м а н д ы ф у н к ц и о н и р у ю т у с п е ш н о , а д р у г и е т е р п я т не­ удачу при анализе ролей, которые необходимы у с п е ш н о й команде. Н а н а ш в з г л я д , п о д т о й и л и и н о й р о л ь ю с л е д у е т п о н и м а т ь оп­ р е д е л е н н у ю ф у н к ц и ю , к о т о р а я в н о с и т с в о й у н и к а л ь н ы й в к л а д в ра­ б о т у к о м а н д ы . П р и а н а л и з е р а б о т ы к о м а н д ы с т о ч к и з р е н и я распре­ деления ролей имеет смысл помнить о с л е д у ю щ и х двух составляю­ щих: • ч а щ е всего эти роли распределены между разными членами к о м а н д ы , н о б ы в а ю т с и т у а ц и и , к о г д а с о т р у д н и к в ы п о л н я е т различ­ н ы е р о л е в ы е ф у н к ц и и или н е с к о л ь к о с о т р у д н и к о в о д н у р о л ь ; • в с е э т и р о л и несут ф у н к ц и о н а л ь н у ю н а г р у з к у , т.е. о д и н и т о т же член команды может выполнять разные роли в зависимости от задачи и состава команды. Н а р и с . 2 . 1 5 , п р е д с т а в л е н а с х е м а в з а и м о д е й с т в и я р о л е й в ко­ манде, в которой явно выделяются две группы ролей. Одна группа это роли, р а с п о л о ж е н н ы е в круге и они непосредственно связаны с реализацией задачи, с ее содержанием. Их всего пять. Информатор Задача информатора - находить внешние ресурсы и развивать к о н т а к т ы , к о т о р ы е м о ж н о б у д е т и с п о л ь з о в а т ь д л я р а з в и т и я пред­ приятия. В этой р о л и легко чувствует себя сотрудник, интересую­ щ и й с я в с е м и н н о в а ц и о н н ы м ( м е т о д а м и , и д е я м и , т е х н о л о г и я м и ) , чи­ тающий вать.

специализированную

Чаще

всего

это

литературу,

экстраверты,

коммуникабельные люди.

умеющий

энтузиасты,

контактиро­

любознательные,

Важно обращать внимание

на желание

делиться полученной информацией с остальными членами команды. Новатор Сотрудник

предприятия,

способный

постоянно

формулиро­

в а т ь и п р е д л а г а т ь н о в ы е и д е и и пути р е ш е н и я п р о б л е м . Ч а с т о э т о н е к а я и н ф о р м а ц и я и з в н е , к о т о р у ю н о в а т о р и с п о л ь з у е т , ч т о б ы пред­ л о ж и т ь свежее решение. Функция новатора - предлагать идеи, не з а д у м ы в а я с ь н а д р е а л ь н о с т ь ю и х р е а л и з а ц и и . Ч а щ е в с е г о э т о инди­ видуалисты, серьезные личности.

80 Эксперт Э к с п е р т - н е о б х о д и м ы й с о т р у д н и к р я д о м с н о в а т о р о м . Задача эксперта - анализировать идеи и предложения при участии команды и б е з н е е . О ц е н и в а т ь в е р о я т н о с т ь их о с у щ е с т в л е н и я и п р а к т и ч е с к у ю ценность. Э т о судья к о м а н д ы , н а и м е н е е в о в л е ч е н н ы й в командную деятельность. Практик П р а к т и к п р е в р а щ а е т о б щ и е к о н ц е п ц и и и п л а н ы в практиче­ скую р а б о ч у ю деятельность. Э т о т с о т р у д н и к о с в е д о м л е н о ресурсах организации и возможностях специалистов. Его задача - проработка практических шагов по реализации нового проекта или решения.

Завершающий Недоучет разного рода обстоятельств и отсутствие контроля я в л я е т с я о б ы ч н о й п р и ч и н о й н е у д а ч п р и р е а л и з а ц и и л у ч ш и х проек­ тов. Задача з а в е р ш а ю щ е г о - п р о к о н т р о л и р о в а т ь , ч т о б ы все задачи б ы л и р е ш е н ы , н и ч е г о н е у п у щ е н о и з в и д у , в с е э т а п ы р а б о т ы явля­ лись с о г л а с о в а н н ы м и по плану и срокам. Три роли, которые расположены по углам треугольника

(рис.

2.15), о б е с п е ч и в а ю т п р о ц е с с в ы п о л н е н и я з а д а ч и и д о с т и ж е н и я ц е л и . Координатор Одна из важнейших и самых сложных ролей. Координатор о р г а н и з о в ы в а е т , к о р р е к т и р у е т и к о н т р о л и р у е т д е я т е л ь н о с т ь коман­ ды, обеспечивает наилучшее применение имеющимся внешним и внутренним ресурсам на основе хорошего знания с и л ь н ы х и слабых с т о р о н к а ж д о г о ч л е н а к о м а н д ы и з д р а в о г о с м ы с л а . Ч а с т о естествен­ ный лидер к о м а н д ы , хотя м о ж е т не быть ф о р м а л ь н ы м начальником. Направляющий Н а п р а в л я ю щ и й всегда контролирует к о н е ч н у ю цель работы, отслеживая соответствие конкретной работы достижению конечного р е з у л ь т а т а . Э т о с о т р у д н и к д е й с т в и я в к о м а н д е , к о т о р ы й в с е г д а ак­ тивно вмешивается в процесс, в случае его нарушения. Дипломат Р о л ь д и п л о м а т а с о с т о и т в п о м о щ и ч л е н а м к о м а н д ы взаимо­ действовать друг с другом, предотвращать к о н ф л и к т н ы е ситуации, оставаться спокойным в критических ситуациях. Н а н а ш в з г л я д , б е з у с л о в н о , все р о л и о д и н а к о в о н е о б х о д и м ы д л я э ф ф е к т и в н о й р а б о т ы к о м а н д ы . О т с у т с т в и е х о т я б ы о д н о й и з них приводит к сбоям. При иерархической структуре управления в роли ф о р м а л ь н о г о руководителя, как правило, м о ж н о видеть сотрудника,

81

в ы п о л н я ю щ е г о функции н а п р а в л я ю щ е г о . Как правило, это яркая, сильная личность и легко ассоциируется с образом начальника. При этом его, прежде всего, заботит результат, в ы п о л н е н и е работы, и он легко пренебрегает отношениями и потребностями членов команды. П р и р а б о т е в к о м а н д е м ы р е к о м е н д у е м в а р и а н т , к о г д а в р о л и фор­ мального

руководителя

находится

координатор.

Сильная

сторона

к о о р д и н а т о р а - у м е н и е в и д е т ь и у ч и т ы в а т ь с и л ь н ы е и с л а б ы е сто­ р о н ы членов команды, что позволяет ему вовремя сориентироваться п р и р е ш е н и и к о н к р е т н о й з а д а ч и и п е р е р а с п р е д е л и т ь р е с у р с ы в со­ ответствии с конкретными потребностями. П р и э т о м р о л ь л и д е р а о ч е н ь в а ж н а в л ю б о й г р у п п е и , особен­ н о н а э т а п е е е ф о р м и р о в а н и я и п о с т р о е н и я к о м а н д ы . О т л и ч и е рабо­ ты в к о м а н д е от п р о с т о группы с в я з а н о е щ е и с тем, что ф у н к ц и и лидера часто оказываются, распределены между другими членами к о м а н д ы в з а в и с и м о с т и о т т о г о , н а ч е м н у ж н о с д е л а т ь а к ц е н т в дан­ ной конкретной ситуации. Поэтому следует рассмотреть не функции лидера, а функции лидерства в команде. Функции

лидерства

в

команде

Из положения о том, что для эффективной работы команды д о л ж н ы у д о в л е т в о р я т ь с я т р и о с н о в н ы е п о т р е б н о с т и г р у п п ы , следу­ ет, ч т о е с т ь д в е о с н о в н ы е к а т е г о р и и ф у н к ц и й л и д е р с т в а : т е , к о т о р ы е т р е б у ю т с я , ч т о б ы п о м о г а т ь в р е ш е н и и з а д а ч и , и т е , к о т о р ы е требу­ ются,

чтобы работать на уровне поддержания функционирования

г р у п п ы ( р и с . 2.16).

Р и с . 2.16. Ф у н к ц и и л и д е р с т в а в к о м а н д е /.

Функции лидерства

для работы

над

задачей

Эти функции поддерживают и координируют работу группы на этапе постановки задачи и достижения цели. • Инициация. • Р а б о т а с и н ф о р м а ц и е й на э т а п е п о и с к а м н е н и й г р у п п ы .

82 • Р а б о т а с и н ф о р м а ц и е й на э т а п е п о л у ч е н и я м н е н и й . • Прояснение и развитие идей. • Суммирование. • Проверка консенсуса. 2.

Функции лидерства

для

поддержания работы

группы

Ф у н к ц и и э т о й к а т е г о р и и о п и с ы в а ю т д е й с т в и я л и д е р а , кото­ р ы е н е о б х о д и м ы , ч т о б ы п о д д е р ж а т ь в з а и м о д е й с т в и е в к о м а н д е , раз­ вивая доверительные отношения друг к другу и к команде в целом. • Поощрение и поддержка. • Роль лидера. • Выражение чувств группы. • Поддержка общения. • Установление стандартов. О т м е т и м , ч т о о б е к а т е г о р и и ф у н к ц и й л и д е р с т в а в з а и м н о до­ п о л н я ю т о д н а д р у г у ю . М а к с и м а л ь н о й э ф ф е к т и в н о с т и г р у п п а дости­ гает, к о г д а о б е ф у н к ц и и л и д е р с т в а я в л я ю т с я о т в е т с т в е н н о с т ь ю каж­ дого члена группы, а не только формального лидера. Д а л е е с л е д у е т у д е л и т ь в н и м а н и е о ч е н ь в а ж н о й т е м е д л я лю­ бого лидера или менеджера - п р о б л е м е делегирования п о л н о м о ч и й . Делегирование

полномочий

и

функций

Д е л е г и р о в а н и е о з н а ч а е т передачу части своих ф у н к ц и й и/или полномочий другому. У п р а в л е н и е н е в о з м о ж н о без делегирования. В то же время редко встречается п р е д п р и я т и е , в котором в той или иной

степени

отсутствовали

бы

признаки

плохого делегирования

функций и полномочий менеджерами: • часть сотрудников занята больше, чем остальные; • часто нарушаются сроки выполнения работ; • с о т р у д н и к и не у в е р е н ы в с в о и х п о л н о м о ч и я х ; • и з м е н е н и я в планах не сразу д о х о д я т до н е п о с р е д с т в е н н ы х исполнителей; • м е н е д ж е р ы с л и ш к о м заняты, чтобы поговорить с подчинен­ ными; • менеджеры часто вынуждены брать работу домой. П р и этом свое н е ж е л а н и е передать часть ф у н к ц и й подчинен­ н ы м м е н е д ж е р ы о б ъ я с н я ю т с а м ы м и р а з н ы м и п р и ч и н а м и . К а к пра­ вило, эти п р и ч и н ы связаны или с у б е ж д е н и я м и о т н о с и т е л ь н о себя, или с у б е ж д е н и я м и о т н о с и т е л ь н о п о д ч и н е н н ы х , или с интерпрета­ цией обстоятельств. Препятствия,

связанные

с

убеждениями

относительно

себя.

В т о ж е в р е м я р е ч ь и д е т н е о с р а в н е н и и к а ч е с т в а р а б о т ы , ко­ торую может выполнить менеджер или его подчиненный. Речь идет о том, что выигрывает менеджер,

поручая

выполнение функцио-

83 нальной р а б о т ы своему п о д ч и н е н н о м у и з а н и м а я с ь сам в о п р о с а м и планирования, мотивации, контроля и развития предприятия или соответствующего

отдела.

Препятствия,

связанные

с

убеждениями

относительно

под­

чиненных. П р и всей о ч е в и д н о с т и п р и ч и н п о д о б н о г о р о д а в а ж н о убедить­ ся, ч т о з а н и м и н е с т о и т б о я з н ь п о т е р я т ь у в а ж е н и е п о д ч и н е н н ы х и к о н т р о л ь н а д н и м и , е с л и д р у г и е будут в ы п о л н я т ь ч а с т ь о б я з а н н о с т е й м е н е д ж е р а . С д р у г о й с т о р о н ы , е с л и п о д ч и н е н н ы е не в с о с т о я н и и вы­ полнять ф у н к ц и о н а л ь н у ю работу, это м о ж е т л и ш ь означать, что на работу п р и н я т ы н е д о с т а т о ч н о к о м п е т е н т н ы е с о т р у д н и к и и л и и х не­ д о с т а т о ч н о о б у ч а ю т . В л ю б о м с л у ч а е н е о б х о д и м о п р е д п р и н я т ь сроч­ ные меры для п о в ы ш е н и я компетенции подчиненных. Препятствия,

связанные

с

интерпретацией

обстоятельств

(без к о м м е н т а р и е в ) . Рассмотрим Определение

основные круга

правила

обязанностей,

делегирования которые

можно

полномочий. делегировать.

Делегирование связано с освобождением времени менеджера на в ы п о л н е н и е с л о ж н ы х задач у п р а в л е н и я , п о в ы ш е н и я производи­ тельности и развития предприятия. Н и ж е перечислены типы работ, которые имеет смысл делегировать. • Р е ш е н и я , к о т о р ы е п р и н и м а ю т с я н а и б о л е е часто и на о с н о в е отработанных процедур. • Технические функции. • Задачи и проекты, в которых менеджер хуже разбирается, ч е м е г о п о д ч и н е н н ы е . Е с л и п о д ч и н е н н ы й м о ж е т с д е л а т ь ч а с т ь рабо­ ты лучше, чем м е н е д ж е р , - надо ему это поручить. • Работа, которую менеджер не л ю б и т делать. • Работа,

которая поможет подчиненному получить важный

д л я его п р о ф е с с и о н а л ь н о г о р о с т а о п ы т . • З а д а н и е , к о т о р о е з а с т а в л я е т п о д ч и н е н н о г о д у м а т ь и исполь­ зовать творческий потенциал. Менеджеру имеет смысл внимательно присмотреться к своим обязанностям и р а з д е л и т ь их на пять групп: • Работа, которую д о л ж н ы делать другие. • Работа, которую следовало бы делать другим, но менеджер может помочь, если необходимо. • Р а б о т а , к о т о р у ю м о ж е т д е л а т ь м е н е д ж е р , но и д р у г и е сде­ лают, если им это поручить. • Р а б о т а , к о т о р у ю с л е д у е т д е л а т ь м е н е д ж е р у , но и д р у г и е мо­ гут п о м о ч ь . • Работа, которую только менеджер может сделать.

84 П р и м е р н о один раз в полгода имеет смысл пересматривать этот с п и с о к . П р о ц е с с в ы б о р а п о д ч и н е н н о г о , к о т о р о м у м о ж н о и н у ж н о де­ легировать определенные

полномочия

сопровождается

рядом

во­

просов, касающихся конкретной работы и личности подчиненного: • Н а с к о л ь к о р а б о т а с в я з а н а с к о н к р е т н о й д о л ж н о с т ь ю . Если р а б о т а и л и з а д а ч а и м е е т п р я м о е о т н о ш е н и е к у ж е и м е ю щ е й с я долж­ н о с т и , б у д е т л о г и ч н о п е р е д а т ь эту р а б о т у с о о т в е т с т в у ю щ е м у подчи­ ненному. • К о г о эта р а б о т а м о ж е т з а и н т е р е с о в а т ь и/или кто с п о с о б е н эту р а б о т у в ы п о л н и т ь ?

В о в р е м я а т т е с т а ц и й п о д ч и н е н н ы х жела­

тельно ф и к с и р о в а т ь их пожелания, и н т е р е с ы и возможности. • Кому

эта

работа

даст дополнительные

возможности

для

профессионального роста? • У кого есть время? • К о г о п р е д п о л а г а е т с я п о в ы с и т ь и л и п е р е в е с т и на б о л е е от­ ветственную работу? Этапы

передачи

полномочий.

П о с л е о т б о р а п о д х о д я щ е й к а н д и д а т у р ы н е о б х о д и м о подчи­ н е н н о м у и в с е й к о м а н д е п р е д о с т а в и т ь н а и б о л е е п о л н у ю информа­ цию о предстоящей деятельности. • О п и ш и т е по в о з м о ж н о с т и п о л н о п р о е к т и л и задачу, а т а к ж е результат, к о т о р ы й о ж и д а е т с я . • О р г а н и з у й т е и н ф о р м а ц и ю о т н о с и т е л ь н о всех в о в л е ч е н н ы х в п р о е к т или в р е ш е н и е з а д а ч и с о т р у д н и к о в , их р о л и и о б я з а н н о с т и . • Оговорите условия выполнения работ и сроки. • О г о в о р и т е всю н е о б х о д и м у ю п о м о щ ь сотруднику, которому будут п е р е д а н ы ф у н к ц и и и п о л н о м о ч и я , в к л ю ч а я о б у ч е н и е и кон­ сультации. • О п р е д е л и т е н е о б х о д и м ы е р е с у р с ы , в к л ю ч а я б ю д ж е т , кото­ р ы е будут д о с т у п н ы для реализации проекта. • У с т а н о в и т е н е о б х о д и м у ю о т ч е т н о с т ь по п р о е к т у , з а д а ч е и ее сроки. • Оговорите четко полномочия, которые передаются в связи с передачей функций. • Объявите официально остальным членам группы о своем решении. При этом о т м е т и м , что в ряде случаев у менеджеров, которые с т а р а ю т с я б о л е е п о д р о б н о и н е о д н о к р а т н о о б ъ я с н и т ь все д е т а л и работы п о д ч и н е н н ы х , возникает о щ у щ е н и е неустойчивости, и как следствие неуправляемости ситуацией. Н а н а ш в з г л я д , д л я т о г о , ч т о б ы о р г а н и з о в а т ь р а б о ч у ю группу

85 до уровня сплоченной команды, следует проанализировать работу конкретной группы с нескольких точек зрения, каждая из которых о б я з а т е л ь н о д о л ж н а б ы т ь у ч т е н а п р и к о н с у л ь т и р о в а н и и и л и созда­ нии т р е н и н г о в ы х п р о г р а м м д л я м е н е д ж е р о в . Анализ

поведения

• Прежде

всего,

группы. это

история

группы.

К а к о в а и с т о р и я г р у п п ы ? К а к и м о б р а з о м эта и с т о р и я в л и я е т н а отношения

между

членами

группы?

Каким

образом

эта

история

влияет н а р а б о т у г р у п п ы ? • Степень тии

участия

каждого

члена

группы

в

работе

и

приня­

решений. О с о б е н н о н а д о о б р а т и т ь в н и м а н и е н а т о , с у щ е с т в у ю т л и осо­

бые ф а к т о р ы , к о т о р ы е в л и я ю т н а у ч а с т и е с о т р у д н и к о в - ф о р м а л ь н ы й и н е ф о р м а л ь н ы й статус л ю д е й , г о в о р л и в ы е л ю д и , в н е ш н е е д а в л е н и е . • Качество

группового

• Привлекательность • Атмосфера

работы

• Существование • Стандарты • Принятие • Цели • Функции

общения.

группы в

для

ее

членов.

группе.

подгрупп. и

правила

решений

в

работы

группы.

группе.

группы. лидерства

в

группе.

Авторы считают, что наступает время системного м ы ш л е н и я и время к о м а н д м е н е д ж е р о в , совместная работа к о т о р ы х позволит обрести профессионализм, н е д о с т и ж и м ы й к а ж д ы м ч л е н о м к о м а н д ы в отдельности. Диагностический методу

нахождения

тест

стиля

командного

Существует восемь

команды.

Инструкция

к

консенсуса.

ключевых аспектов,

по

которым можно

о ц е н и т ь к о м а н д у , так н а з ы в а е м ы е к о м а н д н ы е к р и т е р и и ( р и с . 2 . 1 8 ) : • энтузиазм и приверженность Ц Е Л И ; • количество и качество С О У Ч А С Т И Я ; • качество С О В Е Щ А Т Е Л Ь Н О С Т И ; • объем ТВОРЧЕСТВА; • улаживание конфликтов и Р А З Н О Г Л А С И Й ; • качество и характер Л И Д Е Р С Т В А ; • метод принятия Р Е Ш Е Н И Я ; • командный диагноз и ОЦЕНКА. Для каждого из этих критериев существует восемь М О Д Е Л Е Й П О В Е Д Е Н И Я К О М А Н Д Ы , которые связаны с соответствующими У П Р А В Л Е Н Ч Е С К И М И С Т И Л Я М И в т е о р и и 3-D.

87 Н а с т о я щ и й тест, о с н о в ы в а ю щ и й с я н а в ы ш е у п о м я н у т ы х КРИ­ ТЕРИЯХ

и

МОДЕЛЯХ,

может

быть

использован для

получения

обоснованного стиля работы команды любого предприятия. Лучше командных

всего

использовать этот тест непосредственно

обсуждений,

подлежащих

диагнозу,

или

после

после серии

таких обсуждений. Команда выбирает конкретные обсуждения, на примере которых и оценивает свое поведение. О б ы ч н о это одни из последних обсуждений. С у щ е с т в у е т п р о ц е д у р а и з 1 0 э т а п о в д л я и с п о л ь з о в а н и я данно­ го теста.

Первые четыре этапа выполняются И Н Д И В И Д У А Л Ь Н О

каждым членом команды. П Р О Ч И Т А Й Т Е Э Т А П Ы С 1 ПО 4 и з а т е м п р о й д и т е их при­ менительно к вашей ситуации. Индивидуальные

этапы.

Э Т А П 1. И з у ч и т е р и с . 2 . 1 8 . Т а б л и ц а н а ч и н а е т с я с в о с ь м и по­ ложений, возглавляемых Ц Е Л Ь Ю . Прочтите восемь характеристик п о Ц Е Л И . П о д у м а й т е , к а к к а ж д а я и з э т и х х а р а к т е р и с т и к соотносит­ ся с в а ш е й к о м а н д о й . Э Т А П 2. Чтобы отразить степень соответствия характеристи­ ки по Ц Е Л И вашей команде, Р А С П Р Е Д Е Л И Т Е Д Е С Я Т Ь О Ч К О В С Р Е Д И Н Е Б О Л Е Е Ч Е М Т Р Е Х Х А Р А К Т Е Р И С Т И К . Н а п р и м е р , ес­ ли вы думаете, что характеристика «А» в точности описывает вашу к о м а н д у , с т а в ь т е все 1 0 о ч к о в в п р я м о у г о л ь н и к Ц Е Л И « А » . Е с л и т р и х а р а к т е р и с т и к и « А » , « Б » , « В » п о д х о д я т с п р и м е р н о о д и н а к о в о й си­ л о й и « Б » л и ш ь с л е г к а д о м и н и р у е т , т о р а с п р е д е л и т е о ч к и следую­ щ и м о б р а з о м : 3 в п р я м о у г о л ь н и к Ц Е Л И «А», 3

в « Б » и 4 в «В».

Нельзя использовать дробные показатели. Э Т А П 3 . П р о д е л а й т е т о ж е с а м о е с о с т а в ш и м и с я с е м ь ю ха­ рактеристиками, начиная с С О У Ч А С Т И Я . Э Т А П 4. Сложите все очки по колонкам и строкам. С у м м а д о л ж н а б ы т ь р а в н а 80. Командная

работа

ЭТАП

Расположите

ТЕСТА

5.

СТИЛЯ

ЭТАП

6.

по

достижению

консенсуса.

ТАБЛИЦУ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО

К О М А Н Д Ы ( Д Т С К ) н а стене или доске. Заполните

АНАЛИТИЧЕСКУЮ

МАТРИЦУ

КО­

М А Н Д Ы н а о с н о в е Т А Б Л И Ц Ы Д Т С К . Ч т о б ы с д е л а т ь э т о , проставь­ те в каждый прямоугольник по характеристике Ц Е Л Ь («А,Б,В...»)

88 з н а ч е н и я , п р и с в о е н н ы е и м к а ж д ы м ч л е н о м к о м а н д ы . Затем т о ж е с а м о е д е л а е т с я по о с т а л ь н ы м х а р а к т е р и с т и к а м во всех 64 прямо­ угольниках. Э Т А П 7. Н а ч и н а я с р я д а « Ц Е Л Ь » к о м а н д а на о с н о в е консен­ суса р е ш а е т , как р а с п р е д е л и т ь 10 о ч к о в по восьми прямоугольни­ к а м . Р а с п р е д е л е н и е о ч к о в п о п р я м о у г о л ь н и к а м к а ж д о й и з характе­ р и с т и к м о ж е т б ы т ь с а м ы м р а з н ы м . Н а п р и м е р , все 1 0 очков м о г у т б ы т ь в о д н о м п р я м о у г о л ь н и к е л и б о в р а з н ы х п р я м о у г о л ь н и к а х (по о д н о м у в ш е с т и п р я м о у г о л ь н и к а х , по д в а в о с т а в ш и х с я и т. п.). Э Т А П 8 . К о г д а вся к о м а н д а д о с т и г н е т согласия п о распреде­ л е н и ю 10-ти о ч к о в в р я д у Ц Е Л Ь , то к о л и ч е с т в о о ч к о в в к а ж д о м прямоугольнике умножается на число членов команды. Полученный результат н а з ы в а е т с я К О Н С Е Н С У С О М К О М А Н Д Ы , о н вписывает­ ся в п р я м о у г о л ь н и к и о б в о д и т с я . Э Т А П 9. Осуществите эти же операции с оставшимися семью критериями. Э Т А П 10. О с у щ е с т в и т ь п о д с ч е т о б щ е г о результата. На р и с . 2.19 п р е д с т а в л е н а м а т р и ц а Э й з е н х а у э р а , к о т о р а я по­ з в о л я е т о ц е н и т ь все р а б о т ы по д в у м к р и т е р и я м : в а ж н о с т ь и сроч­ ность.

Р и с . 2.19. М а т р и ц а Э й з е н х а у э р а

89

ГЛАВА 3.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТА И СПОСОБЫ ЕГО РАЗРЕШЕНИЯ

3.1.

Механизмы

групповой

динамики

в

практике

персонал-менеджмента предприятия Тема практике

групповой

динамики

-

одна

персонал-менеджмента любого

из

самых

актуальных

предприятия,

в

поскольку

л ю б о е п р е д п р и я т и е н е и з б е ж н о и м е е т в с в о е м с о с т а в е с а м ы е различ­ ные группы. При этом л ю б о е предприятие - это целенаправленно созданные структуры,

находящиеся

под контролем руководителя.

В м е с т е с т е м п р е д п р и я т и е - э т о и у ч р е ж д е н и е , г д е с о т р у д н и к и , чле­ ны предприятия строят свои в з а и м о о т н о ш е н и я и психологически в з а и м о д е й с т в у ю т д р у г с д р у г о м . Х а р а к т е р э т и х о т н о ш е н и й и взаи­ модействия оказывает самое существенное влияние на эффектив­ ность деятельности предприятия в целом. Групповая группы

на

динамика

основе

-

это

процесс

взаимозависимости

и

взаимодействия взаимовлияния

членов в

целях

удовлетворения как л и ч н ы х , так и г р у п п о в ы х и н т е р е с о в и потребно­ стей. Деятельность л ю б о й группы не является неподвижной, и под в л и я н и е м к а к в н е ш н и х , т а к и в н у т р е н н и х п р и ч и н в г р у п п е возника­ ют изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу существование группы в целом, л и б о з н а ч и т е л ь н ы м и , в е д у щ и м и к н а р у ш е н и ю р а в н о в е с и я и, в ко­ нечном счете, к распаду группы. П о с л е д н е е имеет место тогда, когда группе

не

удается реорганизоваться

(«перестроиться»)

и

обрести

новое состояние равновесия. О т м е т и м т о о б с т о я т е л ь с т в о , ч т о д е я т е л ь н о с т ь г р у п п ы с дина­ мической точки зрения представляет собой чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически в л ю б о й группе м о ж н о о б н а р у ж и т ь к а к с и л ы с п л о ч е н и я , о к а з ы в а ю щ и е с о п р о т и в л е н и е де­ ф о р м а ц и я м г р у п п ы , т а к и с и л ы р а с п а д а , т о л к а ю щ и е е е к необрати­ м ы м и з м е н е н и я м . П р и э т о м х а р а к т е р г р у п п о в о й д и н а м и к и сущест­ веннейшим образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее ж и з н ь и какое влияние (воздействие) он сам и с п ы т ы в а е т со с т о р о н ы других ее ч л е н о в . И э т о т о п ы т г л у б о к о п е р е ж и в а е т с я л и ч н о с т ь ю . О н с п о с о б с т в у е т ре­ альному изменению социального поведения и лучшему пониманию условий жизни группы.

90 В м е с т е с т е м , р а б о т а г р у п п ы з а в и с и т от к а ч е с т в а и о б ъ е м а взаимовлияний,

взаимоотношений

членов

группы.

Кроме

того,

группа - это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов и каждая группа и м е е т с в о ю динамику. Н а р я д у с этим на работу группы особое влияние оказывают следующие факторы: • м о т и в а ц и я (то, ч е г о ж д у т ч л е н ы г р у п п ы ) ; • структура власти

в

группе (власть

и авторитет отдельных

ч л е н о в г р у п п ы и ее п о д г р у п п ) ; • с л о ж н о с т и к о м м у н и к а ц и и ( к о г д а кто-то о с т а е т с я н е п о н я т ы м ) ; • ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе; • представление о цели (четкое или нечеткое) группы; • о т в е т с т в е н н о с т ь за р е з у л ь т а т ы р а б о т ы ; • свобода деятельности (как условие успеха группы). С л е д у е т у ч и т ы в а т ь , ч т о м о р а л ь н а я а т м о с ф е р а в г р у п п е и спо­ с о б у п р а в л е н и я д о л ж н ы с п о с о б с т в о в а т ь у с п е х у д е я т е л ь н о с т и груп­ пы. Управленческая шения лучше,

чем

п р а к т и к а с в и д е т е л ь с т в у е т , ч т о г р у п п о в ы е ре­ единоличные,

ибо рационально

направленная

э н е р г и я г р у п п ы всегда б о л ь ш е э н е р г и и о д н о г о ч е л о в е к а . Механизмы

групповой

динамики

Существует несколько подходов к описанию психологических о с о б е н н о с т е й в з а и м о д е й с т в и я с у б ъ е к т о в г р у п п ы . О д н у и з т а к и х мо­ делей п р е д л о ж и л и американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэн­ с и с . И х п р е д с т а в л е н и е о б о с н о в н ы х э т а п а х р а з в и т и я г р у п п ы сводит­ ся к с л е д у ю щ е м у . Первая дии

члены

стадия группы

развития

группы

-

присматриваются

«притирка». друг

к

другу.

На

этой

ста­

Определяется

степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Л и ч н ы е чувства и переживания маскируются или скрывают­ ся. И с к р е н н е г о и з а и н т е р е с о в а н н о г о о б с у ж д е н и я ц е л е й и м е т о д о в работы

практически нет. Ч л е н ы

группы не интересуются своими

коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушев­ л я ю щ а я коллективная работа ф а к т и ч е с к и отсутствует. Вторая

стадия -

по т е р м и н о л о г и и

а в т о р о в - «ближний бой».

Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад л и д е р а , к о г д а о б р а з у ю т с я к л а н ы и г р у п п и р о в к и , а р а з н о г л а с и я вы­ ражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения п р и о б р е т а ю т в с е б о л ь ш е е з н а ч е н и е . С и л ь н ы е и с л а б ы е с т о р о н ы от­ дельных членов

группы

все б о л е е о т ч е т л и в о

происходит силовая борьба за лидерство.

выявляются.

Иногда

Г р у п п а н а ч и н а е т обсуж­

дать способы достижения согласия, стремится наладить эффектив­ ные взаимоотношения.

91

Третья

стадия

-

На

«экспериментирование».

этой

стадии

ч л е н ы г р у п п ы о с о з н а ю т с в о й п о т е н ц и а л , к о т о р ы й в ц е л о м возраста­ ет. В с е б о л е е а к т у а л ь н о й с т а н о в и т с я п р о б л е м а э ф ф е к т и в н о г о

ис­

пользования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, к а к м о ж н о р а б о т а т ь л у ч ш е . М е т о д ы р а б о т ы п е р е с м а т р и в а ю т ­ ся. П о я в л я е т с я ж е л а н и е э к с п е р и м е н т и р о в а т ь . П р и н и м а ю т с я м е р ы к реальному п о в ы ш е н и ю эффективности работы группы. Четвертая

стадия

-

Группа

«эффективность».

приобретает

о п ы т у с п е ш н о г о р е ш е н и я п р о б л е м и и с п о л ь з о в а н и я р е с у р с о в . Ра­ ботники п е р е ж и в а ю т чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице».

Возникающие

проблемы

исследуются

р е а л и с т и ч е с к и и р е ш а ю т с я т в о р ч е с к и . У п р а в л е н ч е с к и е ф у н к ц и и мо­ гут п о с т е п е н н о д е л е г и р о в а т ь с я т о о д н о м у , т о д р у г о м у ч л е н у г р у п п ы в з а в и с и м о с т и от к о н к р е т н о й з а д а ч и . На

Пятая стадия - «зрелость». нирует

как

коллектив,

этой

сплоченный

стадии

группа

вокруг хорошо

функцио­

осознаваемых

всеми реальных о б щ и х целей, в которые конвергированы (сведены) цели

индивидуальные.

Действуют

прочные

связи

между

членами

г р у п п ы . С о т р у д н и к и о ц е н и в а ю т с я п о д о с т о и н с т в а м , а н е п о и х пре­ тензиям.

Отношения

носят неформальный,

психологически

ком­

ф о р т н ы й х а р а к т е р . Л и ч н ы е р а з н о г л а с и я р а з р е ш а ю т с я б е з отрица­ т е л ь н ы х э м о ц и й и п с и х о л о г и ч е с к о г о н а п р я ж е н и я . Г р у п п а демонст­ рирует отличные

результаты

и

устанавливает

высокие

стандарты

своих д о с т и ж е н и й . Расширяется д е л е г и р о в а н и е п о л н о м о ч и й , и все б о л ь ш е ч л е н о в г р у п п ы у ч а с т в у е т в п л а н и р о в а н и и и п р и н я т и и реше­ ний. В м е с т е с т е м , н а н а ш в з г л я д , п с и х о л о г И . П . В о л к о в предло­ жил д о с т а т о ч н о интересную м о д е л ь эмоциональной д и н а м и к и группообразования как последовательность фаз развития межличностно­ го к о н т а к т а .

В соответствии с мнением И.П.

Волкова, структура

эмоциональной динамики выглядит следующим образом. Фаза

первичного

-

восприятия

формирование

первого

впе­

чатления о членах группы. Фаза сближения -

формирование

оценки

и

самооценки,

раз­

в и т и е р е ф л е к с и в н ы х о т н о ш е н и й , ф о р м и р о в а н и е у с т а н о в к и н а со­ вместное действие. Фаза

совместного

действия

-

принятие

межличностных

ро­

лей и определение социального статуса в процессе общения. Фаза

«сцепления»

-

укрепление

чувства

общности,

чувства

«Мы», формирование психологически комфортных норм общения и в к л ю ч е н и е м е х а н и з м о в в з а и м о в л и я н и я [56].

92 Так,

например,

ряд финских

психологов, специалистов

по

управлению (Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поренне, И о у к о Н и с с и н е н и д р у г и е ) п р е д л о ж и л и с в о ю о р и г и н а л ь н у ю кон­ с т р у к ц и ю , о п и с ы в а ю щ у ю п о в е д е н и е г р у п п . П о и х м н е н и ю , стадия­ ми развития группы являются: • формирование новой группы - индивиды ищут свои роли; • приобретение навыков - выяснение форм деятельности; • у п р о ч е н и е г р у п п о в о й р а б о т ы - у ч а с т н и к и н а ч и н а ю т дейст­ в о в а т ь как г р у п п а ; • р а з д е л е н и е на к л и к и - « к р и т и к а н ы » н а х о д я т д р у г д р у г а ; • внутренняя гармония - «счастливая семья - любой ценой»; • д р о б л е н и е - к р и т и ч е с к а я с т а д и я , на к о т о р о й р у ш и т с я при­ творное равновесие; • и д е а л ь н а я г р у п п а - г и б к а я и э ф ф е к т и в н а я группа, р а б о т а ко­ т о р о й о с н о в ы в а е т с я н е т о л ь к о н а о б щ и х д е л а х , н о и н а о б щ и х чувст­ в а х [56]. П о м и м о э т о г о с у щ е с т в у ю т и д р у г и е м о д е л и г р у п п о в о й дина­ м и к и , как с б л и ж а ю щ и е с я с о п и с а н н ы м и , т а к и о т л и ч а ю щ и е с я от них, что в н е м а л о й степени зависит от о с о б е н н о с т е й самой группы. В качестве примера м о ж н о назвать группы, специально создаваемые (в том числе с п о м о щ ь ю психологического отбора) для работы л и б о в э к с т р е м а л ь н ы х у с л о в и я х ( к о м а н д ы с п а с е н и я ) , л и б о в у с л о в и я х со­ циальной изоляции (экспедиции). Здесь в качестве стадий развития группы различают следующие: • период

ознакомления

(относительно

короткий

даже

для

ин­

тернационального состава группы, х а р а к т е р и з у ю щ и й с я ориентиро­ вочными и исследовательскими р е а к ц и я м и членов группы. И м е ю т м е с т о п о в ы ш е н н ы й и н т е р е с д р у г к д р у г у , с д е р ж а н н о с т ь и коррект­ ность поведения); • фаза дискуссий

(достаточно

продолжительная,

в

ходе

кото­

рой члены группы интенсивно общаются, выясняют позиции друг друга по з н а ч и м ы м вопросам. В результате возникает структурный контур

группы

с

признаками функционально-ролевой дифферен­

циации и микрокоалиций); • фаза ролевой в

целостную

ориентации

систему,

(завершается

обладающую

складывание

определенными

группы

социально-

психологическими характеристиками). Н е р е д к о развивающиеся д е с т р у к т и в н ы е процессы носят, как п р а в и л о , н е п р о д о л ж и т е л ь н ы й х а р а к т е р и д о с т а т о ч н о ж е с т к о пресе­ каются извне. З н а ч и т е л ь н ы й и н т е р е с п р е д с т а в л я е т , п о м н е н и ю а в т о р о в , изу-

93

ч е н и е д и н а м и к и н е ф о р м а л ь н о й г р у п п ы и ее и с п о л ь з о в а н и е в с ф е р е управления.

При

можно

условии,

при

этом

реально управлять

неформальной

что субъект управления

группой

располагает точной

и н ф о р м а ц и е й о н а л и ч и и т а к о й г р у п п ы и ее с т р у к т у р е . С л е д у е т о т м е т и т ь , что п о л у ч и т ь т о ч н у ю и н ф о р м а ц и ю позво­ ляет

групповая

социометрия,

суть

которой

на

операциональном

у р о в н е а н а л и з а о п р е д е л я е т с я п о н я т и е м « в ы б о р » . И с х о д я и з особен­ ностей

группы,

моделируют обстоятельства

побуждающие членов группы

(создают

мотивации),

выбирать членов группы в качестве

п а р т н е р о в , как д л я э м о ц и о н а л ь н о г о о б щ е н и я , т а к и д л я д е л о в о г о в з а и м о д е й с т в и я . З д е с ь в о з м о ж е н ш и р о к и й с п е к т р о ц е н о к , обуслов­ ленный

реальным

положительным

положительным

или

или

отрицательным

отрицательным предполагаемым

выбором, выбором.

А н а л и з в ы с к а з ы в а н и й д а е т в е с ь м а п о л е з н у ю и н ф о р м а ц и ю о количе­ стве

предпочтений

или

отрицаний,

полученных

каждым

членом

г р у п п ы , к о л и ч е с т в е в з а и м н ы х п р е д п о ч т е н и й и л и о т р и ц а н и й , коли­ ч е с т в е о п р а в д а в ш и х с я и л и не о п р а в д а в ш и х с я п р е д п о л о ж е н и й о вы­ б о р е с о с т о р о н ы д р у г и х ч л е н о в г р у п п ы . В к о н е ч н о м с ч е т е , социо­ метрия выявит лидеров группы, отвергнутых, микрогруппы и даст другую и н ф о р м а ц и ю . К р о м е того, с о ц и о м е т р и ю м о ж н о проводить и с у ч е т о м м о т и в о в в ы б о р о в , ч т о с у щ е с т в е н н о о б о г а т и т а н а л и з груп­ повой

дифференциации.

При

этом

отметим,

что

неформальные

группы, с у щ е с т в у ю щ и е в рамках организации, могут действовать в н а п р а в л е н и и и н т е р е с о в и ц е л е й о р г а н и з а ц и и , п р о т и в ее и н т е р е с о в и целей и б е з р а з л и ч н о ( и н д и ф ф е р е н т н о ) по о т н о ш е н и ю к н и м . 3.2.

Причины

возникновения

и

социальная

роль

конфликтов В

отечественной

и

зарубежной литературе

с у щ е с т в у ю т раз­

л и ч н ы е в з г л я д ы н а к о н ф л и к т ы , и х п р и р о д у , с о ц и а л ь н у ю р о л ь . Про­ тивоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного гармоничного развития с о ц и а л ь н ы х групп (такова, например, позиция основателя социометрии Д. Морено) и, с другой с т о р о н ы , в о з з р е н и я м и н а к о н ф л и к т ы к а к я в л е н и е е с т е с т в е н н о е , не­ избежное и даже необходимое, поскольку они представляют собой одно из проявлений всеобщего закона диалектического развития единства и борьбы противоположностей. Многие годы учеными мира активно разрабатывается теория и практика разрешения конфликтов. Так, во многих американских университетах учащиеся не только изучают к о н ф л и к т ы - межлично­ стные,

групповые,

производственные,

экологические,

этические,

94 международные, но и у ч а с т в у ю т в Иктитут Джона

их практическом

разрешении.

Мейсона осуществляет псдготовку студентов

специальности « м е н е д ж е р по к о н ф л и к т а м » . В

по

1986 г., А в с т р а л и й -

ска ассоциация содействия О О Н основала организацию по разреш е ш ю к о н ф л и к т о в как ч а с т ь ее П р о г р а м м ь М и р а . Ее з а д а ч а - вы­ рабатывать и в н е д р я т ь н а в ы к и р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в , в л и ч н о й ж и н и , на р а б о т е и в м е ж д у н а р о д н ы х о т н о ш е н и я х . Конфликт -

это

противоречие,

возникающее

между людьми

в о я з и с р е ш е н и е м т е х и л и и н ы х проблем с о ц и а л ь н о й и л и ч н о й ж и н и . В к о н ф л и к т е о д н а из с т о р о н требует, ж д е т и з м е н е н и я пове­ дения, м ы с л е й л и б о ч у в с т в п а р т н е р а . Однако н е в с я к о е противоре­ чие м о ж н о

назвать

конфликтом:

люди

мэгут

иметь

различные

в з п я д ы , с у ж д е н и я о к а к о й - л и б о п р о б л е м е , v э т о не м е ш а е т их сла­ женной

работе.

Однако

противоречия,

затэагивающие

интересы,

с т а у с , м о р а л ь н о е д о с т о и н с т в о л и ч н о с т и или г р у п п ы , ведут к в о з н и н ю в е н и ю к о н ф л и к т а . К о н ф л и к т ы создают н а п р я ж е н н ы е о т н о ш е н № в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредств:нных з а б о т п р о и з в о д с т в а н а «выяснение о т н о ш е н и й » , т я ж е л о с к а ы в а ю т с я на их нервно-психическом состоянии. И все же конф л ж т ы могут о б л а д а т ь не т о л ь к о р а з р у ш и т е л ь н о й , но и созидатель­ ное с и л о й , к о г д а их р а з р е ш е н и е в е д е т к у л у ч ш е н и ю у с л о в и й труда, техюлогий, управленческих отношений. П о л о ж и т е л ь н а я р о л ь к о н ф л и к т а может т а к ж е з а к л ю ч а т ь с я в р о с е с а м о с о з н а н и я у ч а с т н и к о в к о н ф л и к т а , если п о с л е д н и й п р е с л е д у е с о ц и а л ь н о з н а ч и м у ю ц е л ь ; в о м н о г и х случаях к о н ф л и к т фор­ мирует и у т в е р ж д а е т о п р е д е л е н н ы е ценности,

о б ъ е д и н я е т едино­

мышленников, и г р а е т р о л ь п р е д о х р а н и т е л ь т о г о к л а п а н а д л я безо­ пасного и д а ж е к о н с т р у к т и в н о г о в ы х о д а э м о г и й . Причины конфликтов м о ж н о о б ъ е д и н и т ь отвтствии

с

обусловливающими

их

в

пять групп

факторами

-

и со-

информацией,

стртстурой, ц е н н о с т я м и , о т н о ш е н и я м и и п о в е д е н и е м . В м е с т е с т е м м о ж н о с ч и т а т ь , что основой в о з н и к н о в е н и я м н о гихконфликтов является

информация,

приемлемая д л я

одной сто-

рон,1 и н е п р и е м л е м а я д л я д р у г о й . Э т о могу" б ы т ь н е п о л н ы е и нет о ч ! ы е ф а к т ы , с л у х и , что д е з и н ф о р м и р у е т п а р т н е р о в п о о б щ е н и ю ; подозрения в у м ы ш л е н н о м с о к р ы т и и и н ф о р м а ц и и и л и ее о б н а р о д о ­ в а л и ; сомнения в надежности и ценности источников и н ф о р м а ц и и ; спо]ные в о п р о с ы з а к о н о д а т е л ь с т в а , д о к т р и н , п р а в и л п о р я д к а дейст­ вий Структурные

факторы

возникновения

конфликтов

обычно

связны с существованием формальной и неформальной организацийсоциальной группы. К ним могут быть могут быть отнесены

95

п р о б л е м ы , с в я з а н н ы е с с о б с т в е н н о с т ь ю , с о ц и а л ь н ы м с т а т у с о м , вла­ стными

полномочиями и отчетностью, различными социальными

н о р м а м и и с т а н д а р т а м и , т р а д и ц и я м и , с и с т е м о й б е з о п а с н о с т и , поощ­ р е н и я и н а к а з а н и я , г е о г р а ф и ч е с к и м п о л о ж е н и е м ( д о б р о в о л ь н а я или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов), р а с п р е д е л е н и е м р е с у р с о в , т о в а р о в , услуг, д о х о д о в . Ценностные

факторы

-

это

общественные,

групповые

или

л и ч н о с т н ы е с и с т е м ы у б е ж д е н и й , в е р о в а н и й и п о в е д е н и я (предпоч­ т е н и я , с т р е м л е н и я , п р е д р а с с у д к и , о п а с е н и я ) , и д е о л о г и ч е с к и е , куль­ турные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды. Факторы

отношений

связаны

с

чувством

удовлетворения

от

в з а и м о д е й с т в и я или его о т с у т с т в и я . П р и этом в а ж н о у ч и т ы в а т ь ос­ нову о т н о ш е н и й ( д о б р о в о л ь н ы е или п р и н у д и т е л ь н ы е ) , и х с у щ н о с т ь ( н е з а в и с и м ы е , з а в и с и м ы е , в з а и м о з а в и с и м ы е ) , б а л а н с с и л ы , значи­ мость,

взаимоожидания, длительность отношений,

совместимость

сторон в о т н о ш е н и и ценностей, поведения, л и ч н ы х и профессио­ нальных целей и л и ч н о й сочетаемости, вклад сторон в о т н о ш е н и я (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте. Поведенческие

факторы

неизбежно

ведут

к

конфликтам,

если

ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза б е з о п а с н о с т и ( ф и з и ч е с к о й , ф и н а н с о в о й , э м о ц и о н а л ь н о й и л и соци­ а л ь н о й ) , е с л и с о з д а ю т с я у с л о в и я , в ы з ы в а ю щ и е н е г а т и в н ы е эмоцио­ н а л ь н ы е с о с т о я н и я , если в п о в е д е н и и л ю д е й п р о я в л я е т с я э г о и з м , безответственность, несправедливость. Т и п ы к о н ф л и к т о в п р е д с т а в л е н ы н а р и с . 3.1 [ 7 5 ] .

Р и с . 3.1. Т и п ы к о н ф л и к т о в П р и ч и н ы к о н ф л и к т а п р е д с т а в л е н ы н а р и с . 3.2.

96

Р и с . 3.2. П р и ч и н ы к о н ф л и к т а Р и с у н о к 3.3

о т р а ж а е т последствия к о н ф л и к т а [75]. На наш

взгляд, у всех к о н ф л и к т о в есть несколько п р и ч и н , о с н о в н ы м и из которых я в л я ю т с я о г р а н и ч е н н о с т ь ресурсов, к о т о р ы е надо делить, различия в целях, р а з л и ч и я в представлениях и ценностях, различия в манере п о в е д е н и я , у р о в н е образования: • распределение ресурсов; • в з а и м о з а в и с и м о с т ь задач; • различия в целях; • р а з л и ч и я в п р е д с т а в л е н и я х и в ценностях; • р а з л и ч и я в м а н е р е п о в е д е н и я и ж и з н е н н о м опыте; • неудовлетворенные коммуникации.

Р и с . 3.3. П о с л е д с т в и я к о н ф л и к т а Такая группировка причин конфликтов способствует их понима­ нию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь значительно разнообразнее л ю б о й с х е м ы и можно выделить множество иных при­ чин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в т о м или ином конфликте. Модель конфликта как процесса м о ж н о представить следующим образом (рис. 3.4).

97 В соответствии с приведенной структурной схемой модели к о н ф л и к т а о ч е в и д н о , что с у щ е с т в о в а н и е о д н о г о и л и б о л е е источни­ ков к о н ф л и к т а у в е л и ч и в а е т в о з м о ж н о с т ь в о з н и к н о в е н и я конфликт­ ной с и т у а ц и и в п р о ц е с с е у п р а в л е н и я . О д н а к о д а ж е и при б о л ь ш е й возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть р е а г и р о в а т ь так, чтобы в д а л ь н е й ш е м у с у г у б л я т ь с и т у а ц и ю .

Рис.3.4. С т р у к т у р н а я с х е м а м о д е л и к о н ф л и к т а И с с л е д о в а н и я п о д т в е р ж д а ю т , ч т о в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в че­ ловек не реагирует на конфликтные ситуации, которые влекут за с о б о й м а л ы е потери и л и к о т о р ы е о н с ч и т а ю т м а л о о п а с н ы м и . Одна­ к о в о м н о г и х ситуациях ч е л о в е к б у д е т р е а г и р о в а т ь т а к , ч т о б ы н е дать другому добиться желаемой цели.

98 Поэтому настоящий конфликт часто проявляется при попытке у б е д и т ь д р у г у ю с т о р о н у или н е й т р а л ь н о г о п о с р е д н и к а : « в о т п о ч е м у он не п р а в , а м о я - т о т о ч к а з р е н и я п р а в и л ь н а я » . Ч е л о в е к м о ж е т по­ пытаться у б е д и т ь д р у г и х п р и н я т ь е г о т о ч к у з р е н и я или з а б л о к и р о ­ вать ч у ж у ю с п о м о щ ь ю таких с р е д с т в , к а к п р и н у ж д е н и е , вознаграж­ д е н и е , о б р а щ е н и е к т р а д и ц и я м , э к с п е р т н ы е о ц е н к и , х а р и з м а , убеж­ д е н и я или у ч а с т и е . С л е д у ю щ а я с т а д и я к о н ф л и к т а как п р о ц е с с а - это у п р а в л е н и е им. В з а в и с и м о с т и от того, н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н ы м б у д е т управле­ ние

конфликтом,

его

последствия

станут функциональными

или

д и с ф у н к ц и о н а л ь н ы м и , что, в с в о ю о ч е р е д ь , п о в л и я е т на возмож­ н о с т ь б у д у щ и х к о н ф л и к т о в : у с т р а н и т п р и ч и н ы к о н ф л и к т о в и л и соз­ д а с т их. 3.3. К л а с с и ф и к а ц и я к о н ф л и к т о в Н е о б х о д и м о о т м е т и т ь , ч т о ч а щ е в с е г о к о н ф л и к т ы подразде­ ляют

на

внутриличностные,

межличностные,

конфликты

между

личностью и группой и межгрупповые. Внутриличностные

возникают

конфликты

в

результате

того,

что п р о и з в о д с т в е н н ы е т р е б о в а н и я не с о г л а с у ю т с я с л и ч н ы м и по­ т р е б н о с т я м и и л и ц е н н о с т я м и с о т р у д н и к а , а т а к ж е в о т в е т на рабо­ чую недогрузку или п е р е г р у з к у , п р о т и в о р е ч и в ы е т р е б о в а н и я . Межличностные

в

конфликты

сфере

производства

могут

в о з н и к а т ь из-за п р и т я з а н и й на о г р а н и ч е н н ы е р е с у р с ы , к а п и т а л , ра­ б о ч у ю силу,

использование оборудования,

вакантную должность,

из-за н е с х о д с т в а х а р а к т е р о в . Конфликт

между

личностью

и

группой

проявляется

как

про­

тиворечие между о ж и д а н и я м и или т р е б о в а н и я м и отдельной лично­ сти и с л о ж и в ш и м и с я в группе н о р м а м и п о в е д е н и я и труда. Э т о т к о н ф л и к т в о з н и к а е т из-за н е а д е к в а т н о с т и с т и л я р у к о в о д с т в а у р о в н ю п р о ф е с с и о н а л и з м а к о л л е к т и в а , из-за н е с о о т в е т с т в и я к о м п е т е н т н о ­ сти р у к о в о д и т е л я и к о м п е т е н т н о с т и с п е ц и а л и с т о в к о л л е к т и в а , из-за неприятия г р у п п о й н р а в с т в е н н о г о о б л и к а и х а р а к т е р а р у к о в о д и т е л я . Межгрупповые

конфликты

-

это

конфликты

внутри

фор­

м а л ь н ы х групп к о л л е к т и в а ( н а п р и м е р , а д м и н и с т р а ц и я и п р о ф с о ю ­ зы), внутри н е ф о р м а л ь н ы х групп, а т а к ж е м е ж д у ф о р м а л ь н ы м и и неформальными группами. По длительности протекания к о н ф л и к т ы м о ж н о подразделить на

кратковременные

и

затяжные.

Первые

чаще

всего

являются

следствием в з а и м н о г о н е п о н и м а н и я и л и о ш и б о к , к о т о р ы е б ы с т р о осознаются.

Вторые

же

связаны

с

глубокими

нравственно-

99 психологическими

травмами

или

с

объективным

трудностями.

Д л и т е л ь н о с т ь к о н ф л и к т а зависит как о т п р е д м е т а п ю т и в о р е ч и й , т а к и от ч е р т х а р а к т е р о в к о н ф л и к т у ю щ и х с т о р о н . Д л и т е л ь н ы е к о н ф л и к ­ ты о ч е н ь о п а с н ы , поскольку в них к о н ф л и к т у ю щ и е л и ч н о с т и закре­ п л я ю т с в о е н е г а т и в н о е состояние. Ч а с т о т а к о н ф л и к т о в м о ж е т вы­ звать г л у б о к у ю и д л и т е л ь н у ю н а п р я ж е н н о с т ь о т н о ш е н и й . К р и т е р и е м г р у п п и р о в а н и я к о н ф л и к т о в м о ж ю с ч и т а т ь и сте­ пень их в л и я н и я на д е я т е л ь н о с т ь к о л л е к т и в а в целой. В э т о м с л у ч а е говорят

о

ных

коллектива

для

«лихорадящих»

предприятие

конфликта:,

Если

противоречиях.

разрушитель­

«лихорадящие»

конфлик­

ты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным о б р а з о м с п с и х о л о г и ч е с к о й н е с о в м е с т и м о с т ь ю л и ц то в т о р ы е вы­ з в а н ы г л у б о к и м и р а с х о ж д е н и я м и во м н е н и я х членоЕ к о л л е к т и в а . В м е с т е с т е м , если учитывать в л и я н и е конфликта на после­ дующую деятельность фликты, имеющие

и развитие к о л л е к т и в а ,

дающие осложнения каких-либо

(так

то р а з л и ч а ю т кон­

н а з ы в а е м ы й поелгконфликт)

отрицательных

и

не

п о с л е д с т в и й . Послеконфликт

п р о я в л я е т с я в н е г а т и в н о м п о в е д е н и и или ч у в с т в е т е у д о в л е т в о р е н ности п о с л е т о г о , как к о н ф л и к т считается р а з р е ш е н ш м . Э т о з н а ч и т , что к о н ф л и к т н е б ы л р а з р е ш е н и л и б ы л р а з р е ш е н н е с п р а в е д л и в о , либо методами, задевающими личное достоинство т р т н е р а . Кроме

того,

возникновению

послеконфликта могут

способст­

вовать п р е ж д е в р е м е н н о е или н е п о л н о е у р е г у л и р о в ш и е к о н ф л и к т а , неудовлетворенность

интересов,

несанкционированные

действия

или н е п р е д в и д е н н ы е обстоятельства, к о т о р ы е м о ж ю б ы л о преду­ с м о т р е т ь , з а в е р е н и я в ы п о л н и т ь что-либо б е з в з я т и я н а себя опреде­ л е н н ы х о б я з а т е л ь с т в . Отметим и то обстоятельстве, ч т о в э т о й си­ туации о ч е н ь существенны также психологические i поведенческие ф а к т о р ы : с т р е м л е н и е найти в и н о в н о г о , а с с е б я е н п ъ в и н у , р а с ч е т н а о д н о с т о р о н н ю ю выгоду, н е д о с т а т о ч н ы е в о з м о ж ю с т и с о х р а н и т ь лицо, о щ у щ е н и е давления и принуждения, изменеше баланса сил между у ч а с т н и к а м и конфликта. По объективно

источнику и

возникновения

конфликты

субъективно о б у с л о в л е н н ы е .

можно

разделить

Объекти$ным

на

считается

возникновение конфликта в сложной противоречиюй ситуации, а и м е н н о п л о х и е у с л о в и я труда, н е ч е т к о е р а з д е л е н и е ф у н к ц и й и от­ в е т с т в е н н о с т и - т а к о г о рола п р о б л е м ы о т н о с я т с я к ч и с л у потенци­ ально к о н ф л и к т н ы х , т о есть о б ъ е к т и в н о о к а з ы в а ю х я о с н о в а н и е м , на к о т о р о м л е г к о возникает н а п р я ж е н н а я о б с т а н о в к а В э т о м с л у ч а е н е з а в и с и м о от н а с т р о е н и я , х а р а к т е р о в , с л о ж и в ш и х с я в к о л л е к т и в е отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероят-

100 н о с т ь в о з н и к н о в е н и я к о н ф л и к т о в д о в о л ь н о в е л и к а . У с т р а н и т ь кон­ ф л и к т ы , в ы з в а н н ы е т а к и м и п р и ч и н а м и , м о ж н о т о л ь к о и з м е н и в объ­ ективную ситуацию.

При

этом

конфликт выполняет своего рода

сигнальную ф у н к ц и ю , указывая на неблагополучие в жизнедеятель­ ности коллектива. Наряду с этим возникновение конфликта м о ж е т б ы т ь связано с субъективными факторами в связи с личностными особенностями конфликтующих,

с

ситуациями,

создающими

преграды

на

пути

у д о в л е т в о р е н и я с т р е м л е н и й , ж е л а н и й , и н т е р е с о в . П р и э т о м приня­ т о е р е ш е н и е к а ж е т с я о ш и б о ч н ы м , о ц е н к а т р у д а н е п р а в и л ь н о й , по­ ведение коллег неприемлемым. В з а в и с и м о с т и о т т о г о , с т а л к и в а ю т с я л и п о л о ж и т е л ь н ы е или о т р и ц а т е л ь н ы е ц е н н о с т и или и н т е р е с ы , к о н ф л и к т ы б ы в а ю т т р е х ви­ д о в : конфликт «плюс-плюс» ( в ы б о р из д в у х б л а г о п р и я т н ы х альтерна­ тив);

конфликт

«минус-минус»

(оба

варианта

фликт «плюс-минус» ( с т а л к и в а ю т с я х о р о ш и й и

нежелательны);

кон­

плохой варианты).

Б е з у с л о в н о , ч т о п о в е д е н и е в к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и я х неоди­ н а к о в о : о д н и ч а щ е у с т у п а ю т , о т к а з ы в а я с ь о т с в о и х ж е л а н и й и мне­ ний, другие - жестко отстаивают с в о ю точку зрения. Так, например, Н.Н.Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя».

В з а в и с и м о с т и от т и п о в

включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному. «Практик»

действует под лозунгом

«Лучшая

з а щ и т а - напа­

дение». С а м о е важное для него - п р е о б р а з о в а н и е с р е д ы и заверше­ н и е в с я к и х д е й с т в и й . П р и э т о м « д е й с т в е н н о с т ь » л и ч н о с т е й практи­ ческого

типа

способствует

увеличению

длительности

конфликта.

Постоянная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других л ю д е й , может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При р е ш е н и и п р о б л е м , в о з н и к а ю щ и х в с и с т е м е « р у к о в о д и т е л ь - подчи­ н е н н ы е » , к о н ф л и к т н е и з б е ж е н , е с л и и х о т н о ш е н и я о п р е д е л е н ы офи­ циальной инструкцией. Вместе с тем, «практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно. Для

«собеседника»

характерен

лозунг

«Лучше

плохой

мир,

чем справедливая война». Главное для него - процесс о б щ е н и я . Эти «собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие о т н о ш е н и я для них этим к о м п е н с и р у ю т с я , а т а к ж е о н и н е с п о с о б н ы н а д л и т е л ь н о е противо­ с т о я н и е в к о н ф л и к т е . К р о м е т о г о , о н и у м е ю т т а к р а з р е ш и т ь кон­ фликт, чтобы как м о ж н о м е н ь ш е затронуть глубинные чувства. Этот

101

тип личности

чувствителен

к

изменению

настроения

партнера

и

с т р е м и т с я с г л а д и т ь в о з н и к а ю щ е е п р о т и в о р е ч и е в с а м о м его н а ч а л е . Вместе с тем, «собеседники» более открыты для принятия мнения другого

и

не очень стремятся

изменить это мнение,

изначально

предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными

«эмоционально-исповедальными» лидерами

кол­

лектива. свойственна

«Мыслителям» победил!»

«Мыслитель»

позиция

ориентирован

«Пускай думает,

на

познание

себя

что и

он

окру­

ж а ю щ е г о м и р а и в к о н ф л и к т е он в ы с т р а и в а е т с л о ж н у ю с и с т е м у до­ казательств своей правоты и неправоты своего оппонента. Однако вывести конфликтующие стороны из тупика может только третий соучастник или изменение ж и з н е н н ы х обстоятельств. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители»

предпочитают дистанцию,

поэтому

реже

попадают

в

к о н ф л и к т н ы е с и т у а ц и и , но б о л ь ш е у я з в и м ы в б л и з к и х л и ч н ы х отно­ ш е н и я х , где и с т е п е н ь у ч а с т и я в к о н ф л и к т е будет о ч е н ь в ы с о к о й . Следует отметить,

что

по-разному проявляется

чувствитель­

ность к противоречиям и конфликтам. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам

в сфере духовных

ц е н н о с т е й и л и и д е й . « П р а к т и к у » в а ж н е е е д и н с т в о п р а к т и ч е с к и х ис­ х о д о в , ц е л е й с о в м е с т н о й д е я т е л ь н о с т и . « С о б е с е д н и к и » с и л ь н о реа­ гируют стей,

на

оценку

оценка же

их

их

эмоционально-коммуникативных

интеллектуальных

качеств

или

способно­

практической

хватки затрагивает их значительно меньше. Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно большом

предприятии

есть

свой

«склочник»

и

«антисклочник».

С к л о ч н и к - э т о у н и в е р с а л ь н о к о н ф л и к т н ы й т и п л и ч н о с т и , д л я кото­ р о г о с о с т о я н и е к о н ф р о н т а ц и и т а к ж е е с т е с т в е н н о , к а к д л я «анти­ с к л о ч н и к а » - с о т р у д н и ч е с т в о . В т о м с л у ч а е е с л и с к л о ч н и к способст­ вует к о н ф л и к т у ,

то

«антисклочник» любыми

способами

пытается

р а з р е ш и т ь его. 3.4.

Современные

методы

и

правила

разрешения

конфликтов В

настоящее время для устранения конфликтов используют

две группы методов - структурные и межличностные.

102

Р и с . 3.5. У п р а в л е н и е к о н ф л и к т н о й с и т у а ц и е й Межличностные

(психологические)

стили

разрешения

кон­

ф л и к т о в п р е д с т а в л е н ы в м о д е л и Т о м а с а - К и л м а н а ( р и с . 3.6). К структурным

методам

разрешения

конфликтов

относятся

следующие: • разъяснение требований к работе (каждый работник должен з н а т ь об о ж и д а е м о м у р о в н е р е з у л ь т а т о в , о т о м , к т о п р е д о с т а в л я е т и п о л у ч а е т р а з л и ч н у ю и н ф о р м а ц и ю , с и с т е м е п о л н о м о ч и й и ответст­ венности); • к о о р д и н а ц и о н н ы е и и н т е г р а ц и о н н ы е м е т о д ы ( о д и н из н и х цепь команд. Иерархия полномочий у п о р я д о ч и в а е т взаимодействия л ю д е й , п р и н я т и е р е ш е н и й и и н ф о р м а ц и о н н ы е п о т о к и в н у т р и пред­ п р и я т и я . Н а ч а л ь н и к м о ж е т п р и н я т ь р е ш е н и е п о к а к о м у - л и б о вопро­ су, в ы з в а в ш е м у п р о т и в о р е ч и я , и т е м с а м ы м п р е д у п р е д и т ь возник­ новение конфликта. П р и этом к о н ф л и к т между д в у м я производст­ венными подразделениями можно разрешить,

создав

промежуточ­

ную службу, координирующую работу этих подразделений); • н а п р а в л е н и е у с и л и й всех у ч а с т н и к о в н а д о с т и ж е н и е о б щ и х целей; • создание

системы вознаграждений

(вознаграждение

благо­

д а р н о с т ь ю , п р е м и е й , п р и з н а н и е м и л и п о в ы ш е н и е м п о с л у ж б е мож­ н о и с п о л ь з о в а т ь как м е т о д у п р а в л е н и я к о н ф л и к т н о й с и т у а ц и е й , ока­ зывая влияние на поведение людей). Межличностные

методы

разрешения

конфликтов

обычно

подразделяют на уклонение (или избегание), с г л а ж и в а н и е (приспо­ собление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество. Уклонение - это р е а к ц и я на к о н ф л и к т , в ы р а ж а ю щ а я с я в игно­ рировании

и фактическом отрицании конфликта.

могут б ы т ь с с ы л к и н а н е д о с т а т о к в р е м е н и ,

Предлогом здесь

полномочий, ресурсов,

103 н е з н а ч и т е л ь н о с т ь п р о б л е м ы или н е в е р н о в ы б р а н н ы й адресат. Д е в и з такого поведения «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой с т о р о н ы - о т л о ж и т ь р е ш е н и е к о н ф л и к т а ( к а к - н и б у д ь с а м о с о б о й уре­ гулируется), д а т ь п р о т и в н и к у в о з м о ж н о с т ь о б д у м а т ь с в о и п р е т е н з и и . это у д о в л е т в о р е н и е

Сглаживание -

интересов другой

стороны

через « п р и с п о с о б л е н и е » , ч а щ е в с е г о о н о п р е д п о л а г а е т незначитель­ ное

удовлетворение

собственных

интересов.

Действуют

здесь

по

принципу «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого п о в е д е н и я м о ж е т б ы т ь с т р е м л е н и е с д е л а т ь « ж е с т д о б р о й в о л и » , за­ воевать р а с п о л о ж е н и е п а р т н е р а н а б у д у щ е е , ж е л а н и е и з б е ж а т ь раз­ р а с т а н и я к о н ф л и к т а , п о н и м а н и е т о г о , ч т о п р а в о т а н а с т о р о н е «про­ тивника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Компромисс -

это

открытое

обсуждение

мнений

и

позиций,

направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого д л я о б е и х с т о р о н . П р е и м у щ е с т в о т а к о г о и с х о д а - в з а и м н а я уравно­ вешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компро­ м и с с , д е й с т в и т е л ь н о , с н и м а е т н а п р я ж е н н о с т ь , п о м о г а е т н а й т и опти­ мальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что с о в м е с т н ы й в ы и г р ы ш выгоден, что к о м п р о м и с с в одном м о ж е т д а т ь в ы и г р ы ш в д р у г о м , ч т о п л о х о е р е ш е н и е л у ч ш е , ч е м от­ сутствие решения. Конкуренция - п р и в е с т и к д о м и н и р о в а н и ю и в к о н е ч н о м и т о г е «уничтожению»

одного

партнера

другим:

«Чтобы

я

победил,

ты

д о л ж е н п р о и г р а т ь » . Э т о н е б л а г о п р и я т н ы й и м а л о п р о д у к т и в н ы й ис­ х о д к о н ф л и к т а , хотя с л е д у е т п р и з н а т ь , ч т о к о н к у р е н ц и я м о ж е т стиму­ л и р о в а т ь с п о с о б н о с т и и талант. К о н к у р е н ц и я ч а щ е всего в о з н и к а е т при п е р е о ц е н к е себя и н е д о о ц е н к е п р о т и в н и к а . К о н к у р е н ц и я т а к ж е может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, с е м ь ю , ж е л а н и е м всегда б р а т ь верх, п р е н е б р е ж е н и е м к д р у г и м . Сотрудничество - э т о ф о р м а р а з р е ш е н и я

конфликта,

при

ко­

т о р о й у д о в л е т в о р е н и е и н т е р е с о в о б е и х с т о р о н б о л е е в а ж н о , ч е м ре­ шение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной с т о р о н ы н е б у д у т у д о в л е т в о р е н ы , е с л и н е б у д у т у д о в л е т в о р е н ы ин­ тересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой. Т а к и м о б р а з о м , к о н ф л и к т п р е о д о л е в а е т с я р а з л и ч н ы м и сред­ ствами и успех его разрешения зависит от характера противоборст­ ва, с т е п е н и е г о з а т я н у т о с т и , с т р а т е г и и и т а к т и к и к о н ф л и к т у ю щ и х с т о р о н . В и д е а л ь н о м с л у ч а е к о н ф л и к т с а м п о д с к а ж е т с т и л ь поведе­ н и я в к о н ф л и к т е . Е с л и н и ц е л ь , н и о т н о ш е н и я н е о с о б о в а ж н ы , бла­ горазумнее уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимо-

104 о т н о ш е н и я и м е ю т м е н ь ш е е з н а ч е н и е , н а и л у ч ш и м в ы х о д о м и з кон­ ф л и к т а м о ж е т о к а з а т ь с я д о м и н и р о в а н и е . В м е с т е с т е м , к о г д а отно­ ш е н и е намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть к т а к т и к е « с г л а ж и в а н и е » . Э т о т а с и т у а ц и я , о к о т о р о й г о в о р я т : « С т о и т л и ссо­ р и т ь с я из-за п у с т я к о в ? » И все же в с а м о м е д и н с т в е н н о м в а р и а н т е , когда важны и цель, и о т н о ш е н и я с о п п о н е н т а м и , без сотрудничест­ ва в т о м или ином виде не обойтись. В том случае если выбирается сотрудничество, то первое, что н у ж н о сделать - это отказаться от тактики с а м о о б о р о н ы , в е д у щ е й к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами д о л ж н ы б ы т ь п о з и т и в н ы м и , с а к ц е н т и р о в а н и е м т о г о , ч т о о б ъ е д и н я е т , а не разъединяет. Отметим,

что

видов

взгляд, следует рассмотреть

сотрудничества вариант,

множество.

предложенный

На

Н.Н.

наш

Обозо-

вым. Так, в соответствии с мнением Н.Н. Обозова, «....процедура разрешения конфликта включает семь этапов и на каждом требуется соответствующее усилие для достижения успеха, а именно: 1. Признайте

наличие

Это

конфликта.

зачастую

бывает

очень

н е п р о с т о с д е л а т ь . З а я в и в о к о н ф л и к т е в о в с е у с л ы ш а н и е , в ы т е м са­ м ы м очистите атмосферу от к р и в о т о л к о в и о т к р о е т е путь перегово­ рам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное - как с н и м и справляться. 2. Договоритесь

о

процедуре.

Если

конфликт

признан

и

оче­

в и д е н , т о о н н е р е ш а е т с я о п е р а т и в н о . Д о г о в о р и т е с ь , где, к о г д а и к а к вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к его р а з р е ш е н и ю . Л у ч ш е з а р а н е е о б г о в о р и т ь , кто б у д е т п р и н и м а т ь у ч а с т и е в обсужде­ нии. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по о ч е р е д и у к а ж д о й из с т о р о н . 3. Определите

конфликт.

Важно

определить

ках проблемы, подлежащей урегулированию.

конфликт

в

рам­

Уже на этой стадии

нужно подходить к ней как к « н а ш е й » п р о б л е м е - это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны д о л ж н ы высказаться: в чем они в и д я т к о н ф л и к т , к а к и е ч у в с т в а он у н и х в ы з ы в а е т и в о с о б е н н о с т и как каждая оценивает свой «вклад» в к о н ф л и к т у ю щ у ю с и т у а ц и ю . Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, н а м е р е н н о и л и с л у ч а й н о . Н а с к о л ь к о в о з м о ж н о , п о с т а р а й т е с ь ис­ ключить «скрытые интересы», л и ч н ы е амбиции или обиды, которые могут з а т е м н и т ь суть

конфликта и усложнить его разрешение.

С

э т о й ц е л ь ю л у ч ш е с о с р е д о т о ч и т ь с я н а к о н к р е т н ы х д е й с т в и я х , по­ требностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.

105

4. Исследуйте целесообразно

возможные

варианты

решения.

использовать тактику «мозговой

На

этом

атаки»,

этапе

поскольку

цель состоит в том, чтобы выработать как м о ж н о б о л ь ш е вариантов р е ш е н и я . Д а ж е а б с у р д н а я и д е я м о ж е т п о с л е о б с у ж д е н и я с т а т ь пло­ д о т в о р н о й и л и , н а о б о р о т , м о ж е т о б ъ е д и н и т ь с т о р о н ы в е е отрица­ н и и , т.е. п о с о д е й с т в у е т в з а и м о п о н и м а н и ю и с б л и ж е н и ю п о з и ц и й . 5. Добейтесь

Оценив

соглашения.

выдвинутые

предложения,

с л е д у е т в ы б р а т ь н а и б о л е е п р и е м л е м ы е д л я о б е и х с т о р о н , т.е. прий­ ти к с о г л а ш е н и ю . И н о г д а б ы в а е т д о с т а т о ч н о о д н о й в с т р е ч и и само­ го факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч. 6. Воплощайте

план

в

жизнь.

Важно,

чтобы

документ,

фикси­

р у ю щ и й результаты переговоров, четко оговаривал, что д о л ж н о б ы т ь с д е л а н о , когда, где и кем. Ж е л а т е л ь н о п р и с т у п и т ь к э т о м у к а к м о ж н о скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон. 7. Оцените

принятое решение.

Даже

при

самом

удачном

со­

г л а ш е н и и м о г у т о с т а в а т ь с я н е д о г о в о р е н н о с т и . Э т о м о ж е т проявить­ ся в б е с е д а х , в н а м е к а х и ж е с т а х у ч а с т н и к о в . Д а й т е в о з м о ж н о с т ь в с е м у ч а с т н и к а м в ы с к а з а т ь с я о т к р ы т о , а и м е н н о с п р о с и т е у каждо­ го: « Н а с к о л ь к о вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, б ы л и л и о б е с п е ч е н ы о б о ю д н ы е в ы г о д ы ? Ч т о вам п о н р а в и л о с ь в ре­ шении б о л ь ш е всего, а что м е н ь ш е всего? Что, по вашему м н е н и ю , с л е д у е т в к л ю ч и т ь , в р е ш е н и е д о п о л н и т е л ь н о ? Ч т о нам н у ж н о с д е л а т ь н а с л е д у ю щ е й встрече, ч т о б ы у л у ч ш и т ь п о л о ж е н и е в е щ е й ? . . . . » [82]. На н а ш взгляд, необходимо найти объективные критерии, а для того, чтобы достичь соглашения,

нужно принять совместное

р е ш е н и е . П р и э т о м р е ш е н и я в с е г д а о с н о в ы в а ю т с я н а к р и т е р и я х , ко­ т о р ы е х а р а к т е р и з у ю т их. В м е с т е с т е м , о б ъ е к т и в н ы й к р и т е р и й ней­ трален по о т н о ш е н и ю к интересам спорящих. Если критерии для соглашения

объективны,

а не субъективны, то

соглашение будет

наиболее стабильным и длительным, а если критерии субъективны, тогда о д н а из сторон будет чувствовать, что с о г л а ш е н и е несправед­ ливо, и поэтому не захочет его выполнять. В некоторых случаях п р и м е н я ю т голосование, которое может быть и т а й н ы м , - это снижает к о н ф о р м и з м участников обсуждения п о о т н о ш е н и ю к г р у п п о в о м у м н е н и ю . П р и э т о м п о с л е урегулирова­ ния р а з н о г л а с и й целесообразно составить какой-либо документ. Это м о ж е т б ы т ь р е з о л ю ц и я , м е м о р а н д у м о сотрудничестве или соглаше­ нии,

чтобы

документально

зафиксировать

обязательства

сторон.

И н о г д а с о с т а в л я ю т п о э т а п н ы е р е з ю м и р у ю щ и е д о к у м е н т ы . Т а к , на-

106 п р и м е р , д о г о в о р - это н е п р о с т о д о б р а я в о л я , о н р а с к р ы в а е т отно­ ш е н и я п а р т н е р о в или с п о р я щ и х д р у г с д р у г о м . П р и этом д о г о в о р д о л ж е н б ы т ь с б а л а н с и р о в а н н ы м н е з а в и с и м о о т т о г о , н а ш л и л и парт­ н е р ы с х о д с т в о и н т е р е с о в или п о ш л и н а к о м п р о м и с с , предполагаю­ щ и й у с т у п к и . Э т о з н а ч и т , что д л я к а ж д о г о у ч а с т н и к а д о г о в о р д о л ж е н быть л и ч н о выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но д о г о в о р д о л ж е н побуждать к а ж д о г о в ы п о л н я т ь в б у д у щ е м с в о ю ч а с т ь соглашения, а несбалансированное соглашение недолговечно. О б ы ч н о к о н ф л и к т у ю щ и м с т о р о н а м , п р е о д о л е в а ю щ и м разно­ гласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей д р у г о г о . О т м е т и м , д о с т а т о ч н о у с п е ш н о р а з г р а н и ч и в а е т ответствен­ ность поведенческое соглашение.

В том случае, если соглашение

подробно характеризует поведение,

каждый участник должен

вы­

п о л н я т ь с в о и ч е т к о о п р е д е л е н н ы е о б я з а н н о с т и - а это г о р а з д о ре­ зультативнее.

Вместе с тем, если договор удовлетворяет интересы

каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному в ы п о л н е н и ю своих функций. Необходимо отметить и то, что процесс переговоров зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например в з г л я д ы , м о т и в ы , п о т р е б н о с т и у ч а с т н и к о в , п л о х о п о д д а ю т с я управ­ л я ю щ е м у воздействию (человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления). О д н а к о наука и практика выработали и здесь некоторые о б щ и е р е к о м е н д а ц и и . Д л я того, чтобы миними­ з и р о в а т ь к о н ф л и к т или с д е л а т ь его к о н с т р у к т и в н ы м , п с и х о л о г и со­ ветуют руководствоваться следующими правилами. 1.

Справедливо

отнеситесь

к

инициатору

конфликта.

Ини­

циатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и и з м е н и т свое поведение. Н о к а к о б ы ч н о п а р т н е р р е а г и р у е т н а и н и ц и а т о р а к о н ф л и к т а ? Зачас­ тую сугубо отрицательно и при этом о б в и н я е т его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опят затеял ссору по пустякам», «вечно е м у ч е г о - т о н е хватает, в с е г д а ч т о - т о н е т а к » . Р о л ь о б в и н я е м о г о все­ гда

неприятна,

поэтому,

естественно,

каждый

человек

готовится

дать отпор инициатору. С л е д у е т п о м н и т ь , ч т о и н и ц и а т о р к о н ф л и к т а (за р е д к и м ис­ к л ю ч е н и е м , к о г д а это к а п р и з н ы й , н е у ж и в ч и в ы й , с к л о ч н ы й ч е л о в е к ) всегда

имеет

основание

«затевать

ссору».

За

его

недовольством

скрыта существенная причина - какое-то положение вещей, которое е г о т я г о т и т и мучает. Необходимо помнить,

что

в с я к и й д р у г о й - т о ж е индивиду­

а л ь н о с т ь . О н п р о с т о о т л и ч а е т с я о т н а с , и э т о м о ж е т в ы з в а т ь несо­ гласие. Сталкиваясь с другими л ю д ь м и , мы обнаруживаем сходство

107

или р а з л и ч и е т о ч е к з р е н и я , э м о ц и о н а л ь н ы х с о с т о я н и й , п о в е д е н и я . С х о д с т в о в ы з ы в а е т у д о в л е т в о р е н н о с т ь , но в р е м е н н у ю , а з а т е м мо­ ж е т н а с т у п и т ь р а в н о д у ш и е и д а ж е р а з д р а ж е н и е . Р а з л и ч и е порожда­ ет н а п р я ж е н н о с т ь , но затем в о з м о ж е н и и н т е р е с к л и ч н о с т и д р у г о г о . С о т р у д н и ч е с т в у с п о с о б с т в у е т п о и с к с х о д с т в а м е ж д у «я» и « о н » . 2. Создавайте

атмосферу

сотрудничества.

В

начале

встречи

н е с к о л ь к о м и н у т следует п р о в е с т и в н е о ф и ц и а л ь н о й б е с е д е , «раста­ п л и в а ю щ е й л е д » о т ч у ж д е н и я . П р и э т о м п р е д с т а в и т е л я м о б е и х сто­ р о н с л е д у е т п р е д о с т а в л я т ь о д и н а к о в о е в р е м я д л я в ы с т у п л е н и й , что­ бы не возникло доминирования одной из них. Следует подчеркивать м о м е н т ы , по которым удалось с б л и з и т ь п о з и ц и и . И г л а в н о е у с л о в и е с п о к о й н ы й т о н и постоянно п о д ч е р к и в а е м а я у в е р е н н о с т ь в неизбеж­ ности сотрудничества. Д а н и э л ь Д э н а у к а з ы в а е т на т о , ч т о «... в к о н ф л и к т н о й ситуа­ ции мы действуем зачастую п о д влиянием «ложных инстинктов». В древнейшие

времена лучшим

способом

избежать опасности

было

б е г с т в о , к о т о р о е и з б а в л я л о о т у г р о з ы и , е с л и б е г с т в о б ы л о невоз­ м о ж н ы м , лучшим способом с а м о з а щ и т ы был ответ на силу силой в надежде уничтожить противника. Этот механизм реагирования на опасность

постепенно

стал

нашим

инстинктом,

но

сегодня

мы

д о л ж н ы у м е т ь о б у з д ы в а т ь и н с т и н к т ы . О п а с н о с т ь , и с х о д я щ а я о т на­ ш и х с о т р у д н и к о в и друзей, - э т о о ч е н ь р е д к о ф и з и ч е с к а я о п а с н о с т ь . Р а з р ы в о т н о ш е н и й - с л и ш к о м р а д и к а л ь н а я м е р а р а з р е ш е н и я кон­ фликта. Это наши инстинкты заставляют нас действовать так, будто мы столкнулись с тигром.

Такая реакция бессознательна, хоть и

универсальна. Сознательно же мы используем современные ф о р м ы борьбы. Физическое нападение уступило место такой тактике, как, например, сокращение доходов, неприятие возражений и выдвиже­ ние ультиматумов.

Физическое бегство уступило место

попыткам

у к л о н и т ь с я о т встречи, н е о т в е ч а т ь н а т е л е ф о н н ы е з в о н к и . П о э т о м у в с е м н а м н е о б х о д и м о , п р е о д о л е в а я с в о и п о р ы в ы , с т р е м и т ь с я к уста­ н о в л е н и ю сотрудничества» [92]. 3. Стремитесь

к

ясности

в

общении.

Заранее

следует

приго­

товить заявления, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся и н ф о р м а ц и я д о ш л а д о п р о т и в о п о л о ж н о й с т о р о н ы б ы с т р о и б е з и с к а ж е н и й . П р и этом о ч е н ь в а ж н о у м е т ь в ы с л у ш а т ь п а р т н е р а . По­ лезно пояснять и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контролировать правильность понимания. Вопросы т о ж е полезны, но когда их слишком много, партнер м о ж е т перейти к о б о р о н е .

108 4. Будьте

Чтобы

сдержанны.

нужно держать под контролем.

не

пострадала

логика,

эмоции

Вместо того, чтобы эмоционально

у б е ж д а т ь п р о т и в н и к а в его н е п р а в о т е , с л е д у е т о б ъ я с н и т ь , п о ч е м у в ы в о с п р и н и м а е т е е г о т а к , а не и н а ч е , и ч т о , п о - в а ш е м у , он м о ж е т сде­ лать. Н е р е д к о к о н ф л и к т у ю щ и е п а р т н е р ы в с о с т о я н и и в е р н о опре­ д е л и т ь п р е д м е т к о н ф л и к т а , с п р а в е д л и в о о т н е с т и с ь к п р а в у инициа­ тора, высказать свои требования, наметить выходы из конфликта, но в е с ь т о н р а з г о в о р а с в о д и т н а н е т эти д о с т и ж е н и я . П р и э т о м партне­ ры к а т е г о р и ч н ы , б е з а п е л л я ц и о н н ы и т р е б о в а т е л ь н ы , г о в о р я т в по­ вышенных тонах, не выбирая выражений. 5. Не ственного

переходите

«на личности»,

достоинства

другой

не

оскорбляйте

личности.

конфликты с другими людьми

Многие

чувство

люди,

соб­

однако,

в о с п р и н и м а ю т как сугубо личное.

Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, а н е д о в о л ь с т в о им распространяется на его пол, возраст, п р о ф е с с и ю , образование,

национальность.

Поэтому

всемерно

старайтесь

от­

влечься от обсуждения л и ч н ы х качеств как в а ш и х собственных, так и другого. 6. Будьте

открыты

для

новой

Простейший

информации.

спо­

с о б п о л у ч и т ь и н ф о р м а ц и ю - з а д а в а т ь в о п р о с ы . Д р у г о й с п о с о б - да­ вать

информацию.

Люди,

как

правило, склонны

к двусторонней

к о м м у н и к а ц и и . Поэтому в ответ на вашу и н ф о р м а ц и ю они, скорее всего, захотят поделиться своей. 7. Сконцентрируйтесь рон.

на

интересах,

а

не

на

позициях

сто­

К о н ф л и к т ы о т ч а с т и в о з н и к а ю т и з - з а т о г о , ч т о с п о р я щ и е при­

держиваются

несовместимых позиций по о д н о м у или нескольким

вопросам. При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что н а и б о л е е у д а ч н о е в о з м о ж н о е р е ш е н и е - это к о м п р о м и с с . С м ы с л ж е к о м п р о м и с с а в т о м , ч т о н и к т о н е п о л у ч и т т о г о , ч е г о о н х о ч е т . Каж­ дое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его в н у т р е н н и х и н т е р е с а х , в к о т о р ы х он м о ж е т и не о т д а в а т ь с е б е о т ч е т . Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, исследовать л е ж а щ и е в их основе интересы (свои и другие), то м о ж е т появиться взаимовыгодный вариант решения. О б о б щ а я и з л о ж е н н о е , п о д ч е р к н е м е щ е р а з , ч т о у м е н и е управ­ л я т ь к о н ф л и к т а м и - в а ж н е й ш е е п р о ф е с с и о н а л ь н о е к а ч е с т в о менед­ ж е р а , б е з к о т о р о г о н е в о з м о ж н о э ф ф е к т и в н о е о с у щ е с т в л е н и е функ­ ций управления в с о в р е м е н н ы х условиях. Типы

поведения в конфликтных ситуациях описаны в модели

Т о м а с а - К и л м а н а ( р и с . 3.6).

109

Р и с . 3.6. К о н ф л и к т н а я м о д е л ь Т о м а с а - К и л м а н а Тест 1. А.

(Модель

Томаса-Килмана).

С л у ч а е т с я , ч т о я п о з в о л я ю д р у г и м в з я т ь на с е б я ответст­

венность за решение проблемы. Б. О х о т н е е в м е с т о в е щ е й , с к о т о р ы м и мы не с о г л а с н ы , я под­ ч е р к и в а ю те, по которым мы оба согласны. 2. А.

Я пытаюсь найти компромиссное решение.

Б. Я п ы т а ю с ь в н и к а т ь во в с е ее/его д е л а . 3. А.

О б ы ч н о я тверд в достижении своих целей.

Б. Я м о г у п ы т а т ь с я о б е р е г а т ь ч у в с т в а д р у г и х и с о х р а н я т ь на­ ши отношения. 4. А. Б.

Я пробую найти компромиссное решение. Я

иногда жертвую

своими

собственными

желаниями

в

пользу желаний других л ю д е й . 5. А. Я п о с л е д о в а т е л ь н о и щ у п о м о щ ь и з в н е в р а б о т е н а д р е ш е н и ­ ем. Б. Я п ы т а ю с ь д е л а т ь в с е н е о б х о д и м о е , ч т о б ы и з б е ж а т ь не­ нужных напряжений во взаимоотношениях. 6. А. Я п ы т а ю с ь и з б е ж а т ь с о з д а н и я н е п р и я т н о с т е й д л я с е б я . Б. Я п ы т а ю с ь отстоять с в о ю п о з и ц и ю . 7. А.

Я п ы т а ю с ь отсрочить р е ш е н и е разногласия до тех пор, пока

я имел бы время на его о б д у м ы в а н и е .

110 Б. Я с т а р а ю с ь у с т у п а т ь по н е к о т о р ы м п о з и ц и я м в о б м е н на другие. 8. А.

Я обычно тверд в достижении моих целей.

Б.

Я п ы т а ю с ь р а з р е ш и т ь в с е п р о б л е м ы и р а з н о г л а с и я не­

медленно и в открытую. 9. А.

Я ч у в с т в у ю , ч т о р а з н о г л а с и я не в с е г д а з а с л у ж и в а ю т беспо­

к о й с т в а о них. Б.

Я

прилагаю

некоторые усилия для

отстаивания своего

мнения. 10. А. Б. 11. А.

Я тверд в достижении моих целей. Я обычно пытаюсь найти компромиссное решение. Я п ы т а ю с ь в ы я в и т ь все п р о б л е м ы и р а з н о г л а с и я немед­

ленно и в открытую. Б.

Я стараюсь оберегать чувства других и сохранять наши

взаимоотношения. 12. А. давать

Я и н о г д а и з б е г а ю з а н и м а т ь п о з и ц и ю , к о т о р а я б у д е т соз­

противоречивость. Б.

Я предоставлю л ю д я м з а н и м а т ь ту или и н у ю п о з и ц и ю ,

если о н и д а д у т м н е в о з м о ж н о с т ь з а н и м а т ь с в о ю с о б с т в е н н у ю . 13. А .

Я предлагаю усредненную точку зрения.

Б. 14. А.

Я показываю давление для принятия моей точки зрения. Я говорю с другими л ю д ь м и о моих идеях и с п р а ш и в а ю

об их и д е я х . Б.

Я пытаюсь показать другим л ю д я м логику и преимущест­

ва с в о е й п о з и ц и и . 15. А.

Я стараюсь оберегать чувства других и сохранять наши

взаимоотношения. Б. Я п ы т а ю с ь д е л а т ь в с е н е о б х о д и м о е , ч т о б ы и з б е ж а т ь не­ нужных напряжений во взаимоотношениях. 16. А . Я п ы т а ю с ь н е н а н о с и т ь у щ е р б а ч у в с т в а м д р у г и х л ю д е й . Б. Я п ы т а ю с ь у б е д и т ь д р у г и х в д о с т о и н с т в а х с в о е й п о з и ц и и . 17. А.

Я обычно тверд в достижении своих целей.

Б. Я п ы т а ю с ь д е л а т ь в с е н е о б х о д и м о е , ч т о б ы и з б е ж а т ь не­ нужных тенденций. 18. А . Е с л и э т о д е л а е т д р у г и х л ю д е й с ч а с т л и в ы м и , я м о г у позво­ лить им отстаивать свои взгляды. Б. Я

предоставлю л ю д я м з а н и м а т ь ту или и н у ю п о з и ц и ю ,

если они дадут м н е в о з м о ж н о с т ь занимать с в о ю собственную. 19. А. Я п ы т а ю с ь в ы я в и т ь ленно и в открытую.

в с е п р о б л е м ы и р а з н о г л а с и я немед­

Ill

Б. Я п ы т а ю с ь отсрочить р е ш е н и е разногласия до тех пор, пока я имел бы время на его о б д у м ы в а н и е . 2 0 . А . Я п р о б у ю р а б о т а т ь н е м е д л е н н о над н а ш и м и р а з н о г л а с и я м и . Б. Я п ы т а ю с ь находить с п р а в е д л и в у ю к о м б и н а ц и ю уступок и без потерь для нас обоих. 2 1 . А.

В подходе к переговорам я пытаюсь быть внимательным к

желаниям другого человека. Б.

Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я п ы т а ю с ь найти п о з и ц и ю , которая является промежуточ­ ной между чьей-либо и моей. Б. Я о т с т а и в а ю с в о и ж е л а н и я . 2 3 . А.

Я очень часто обеспокоен возможностью удовлетворения

всех наших ж е л а н и й . Б.

С л у ч а е т с я , ч т о я п о з в о л я ю д р у г и м в з я т ь н а с е б я ответст­

венность за решение проблемы. 24. А.

Если позиция других кажется очень важной для них, я бы

попытался пойти навстречу их желаниям. Б. 25. А.

Я пытаюсь настроить других л ю д е й на к о м п р о м и с с . Я п ы т а ю с ь п о к а з а т ь д р у г и м л ю д я м л о г и к у и привлека­

тельность своей позиции. Б.

В подходе к переговорам я пытаюсь быть внимательным

к желаниям других людей. 26. А. Б.

Я предлагаю усредненную точку зрения. Я почти всегда о б е с п о к о е н в о з м о ж н о с т ь ю удовлетворе­

ния н а ш и х ж е л а н и й . 27. А.

Я и н о г д а и з б е г а ю з а н и м а т ь п о з и ц и ю , к о т о р а я б у д е т соз­

давать противоречивость. Б.

Е с л и э т о д е л а е т д р у г и х л ю д е й с ч а с т л и в ы м и , я м о г у по­

зволить им отстаивать свои взгляды. 28. А. Б. 29. А.

Я о б ы ч н о тверд в достижении своей цели. Я обычно ищу чью-либо помощь в работе над решением. Я предлагаю усредненную точку зрения.

Б. Я ч у в с т в у ю , ч т о р а з н о г л а с и я не в с е г д а з а с л у ж и в а ю т бес­ покойства о них. 30. А. Б.

Я пытаюсь не наносить ущерба чувствам других людей. Я в с е г д а д е л ю п р о б л е м у с д р у г и м и л ю д ь м и д л я т о г о , что­

бы мы могли работать над ней.

112 КОНФЛИКТНАЯ МОДЕЛЬ (ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

ТОМАСА-КИЛМАНА

ВАШИХ

РЕЗУЛЬТАТОВ)

О б в е д и т е к р у ж к о м б у к в ы , которые в ы о т м е т и л и в к а ж д о м п у н к т е теста. Конкурен­ ция

Сотрудни­ чество

Компромисс

Б

А

1 2 3

Приспособ­ ление

А

Б

А

Б

4

А

5 6

Уклонение

А

Б Б

Б

А

7

Б

А

8

А

9

Б

А

10

Б

А

11

Б

А

12

Б Б

13

Б

14

Б

А А

15

Б

16

Б

17

А

Б Б

19

А

20

А

21

Б Б

Б А А

24 25

Б

А

Б Б

А

27

А А

Б

Б

29 30

А

Б

26 28

А Б

А

23

А А

18

22

А

А Б

Б А

О б щ е е к о л и ч е с т в о обведенных б у к в в к а ж д о й к о л о н к е : Конкуренция Сотрудничество Компромисс У к л о н е н и е П р и с п о с о б л е н и е

113

YOUR

SCORES

ON

THE

TOMAS-KILMANN

CONFLICT

MODE

INSTRUMENT

Competing

Collaborating

Compromising

Avoiding

Accommodating

Scores are g r a p h e d in r e l a t i o n to t h e scores of the original n o r m group c o m p o s e d of m a n a g e r s at middle and u p p e r levels of business and g o v e r m e n t organisations.

114

Интерпретация Обычно

после

результатов получения результатов тестов

прежде

всего,

возникает вопрос: «Какие же были правильные ответы?». В случае поведения в конфликтных ситуациях, безусловно, универсального р е ш е н и я нет. В с е п я т ь м о д е л е й п о л е з н ы в о п р е д е л е н н ы х с и т у а ц и я х , каждая

представляет собой

набор

полезных

социальных умений,

н а в ы к о в . О п ы т д о к а з ы в а е т , ч т о « д в е г о л о в ы л у ч ш е , ч е м о д н а » (Со­ т р у д н и ч е с т в о ) , н о п р и э т о м с у щ е с т в у ю т р е к о м е н д а ц и и « У б и в а й вра­ г о в л ю б е з н о с т ь ю » ( П р и с п о с о б л е н и е ) , « С г л а ж и в а й р а з л и ч и я » (Ком­ п р о м и с с ) , « О д н о м у т о ж е н е п л о х о ( о т д о б р а д о б р а н е и щ у т ) » (Избе­ гание), « Д о л ж н о б ы т ь сделано правильно» (Конкуренция). Эффек­ т и в н о с т ь д а н н ы х м о д е л е й п о в е д е н и я в к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и я х за­ в и с и т от у с л о в и й в к о н к р е т н ы х с и т у а ц и я х и от у м е н и я и с п о л ь з о в а ­ ния т о й или и н о й м о д е л и . На наш взгляд, каждый с п о с о б е н использовать л ю б у ю из пяти моделей поведения, никто не характеризуется как и м е ю щ и й только один негибкий стиль разрешения конфликтов. Однако некоторые с п е ц и а л и с т ы и с п о л ь з у ю т о т д е л ь н ы е м о д е л и л у ч ш е д р у г и х и поэто­ м у и м е ю т т е н д е н ц и ю и с п о л ь з о в а т ь в о с н о в н о м и м е н н о т а к и е моде­ ли (в с в я з и с т е м п е р а м е н т о м , п р и в ы ч к о й и т . п . ) . Конфликтные

модели

поведения,

являются,

следовательно,

р е з у л ь т а т о м к а к с о б с т в е н н о й п р е д р а с п о л о ж е н н о с т и , т а к и требова­ н и й с и т у а ц и и , в к о т о р о й о к а з ы в а ю т с я у ч а с т н и к и . К о н ф л и к т н а я мо­ д е л ь Т о м а с а - К и л м а н а р а з р а б о т а н а д л я т о г о , ч т о б ы о ц е н и т ь взаимо­ действие моделей улаживания конфликтов. Авторы считают,

что для того, чтобы

помочь оценить, как

п о д х о д и т и с п о л ь з о в а н и е п я т и м о д е л е й п о в е д е н и я в к о н к р е т н ы х ин­ дивидуальных ситуациях, можно предложить перечень возможных использований для каждой модели. Этот перечень основывается на м н е н и я х р у к о в о д и т е л е й р я д а п р е д п р и я т и й , в р а м к а х к о т о р ы х авто­ р а м и б ы л и п р о в е д е н ы с о о т в е т с т в у ю щ и е и с с л е д о в а н и я . О ц е н к и , вы­ с о к и е и л и н и з к и е , в ы я в я т п о л е з н о с т ь м о д е л и в и н д и в и д у а л ь н о й си­ туации. О д н а к о имеется вероятность, что и н д и в и д у а л ь н ы е социаль­ ные умения

заставят опираться

на

некоторые

модели

поведения

б о л ь ш е или м е н ь ш е , ч е м н е о б х о д и м о . Ч т о б ы п о м о ч ь р а з о б р а т ь с я в э т о м , м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь р я д д и а г н о с т и ч е с к и х в о п р о с о в , сигнали­ з и р у ю щ и х о п е р е и с п о л ь з о в а н и и и л и н е д о и с п о л ь з о в а н и е к а ж д о й мо­ дели. А. К о н к у р е н ц и я используется: 1.

К о г д а б ы с т р о е и р е ш и т е л ь н о е д е й с т в и е ж и з н е н н о необхо­

д и м о , то есть в э к с т р е н н ы х случаях.

115

2.

П о в а ж н ы м в о п р о с а м при н е о б х о д и м о с т и п р и м е н е н и я непо­

пулярных м е р : у м е н ь ш е н и е затрат, усиление непопулярных правил, дисциплины. 3.

По вопросам, жизненно важным для предприятия, в случаях

полной уверенности в своей правоте. 4.

Д л я з а щ и т ы себя от л ю д е й , к о т о р ы е получают преимущест­

ва от вашего неконкурентного поведения. ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ ВЫСОКИ: 1. Вы

окружены

людьми,

всегда

говорящими

«да»?

(Если

так,

то, возможно, они просто понимают, что спорить с вами неразумно л и б о о т к а з а л и с ь о т п о п ы т о к п о в л и я т ь н а в а с . Э т о з а к р ы в а е т вас о т поступления информации). 2. ность

Боятся перед

ли

вами?

подчиненные (В

высказывать

конкурентных

незнание

условиях

каждый

и

неуверен­

борется

за

в л и я н и е и у в а ж е н и е , ч т о з а с т а в л я е т л ю д е й с т а р а т ь с я в ы г л я д е т ь бо­ л е е у в е р е н н ы м и и о п р е д е л е н н ы м и , ч е м о н и ч у в с т в у ю т н а с а м о м де­ л е . В р е з у л ь т а т е э т и л ю д и м е н е е с п о с о б н ы к с п р а ш и в а н и ю инфор­ мации и мнений других и поэтому они менее способны к развитию). ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ НИЗКИ: 1. Вы

часто

ощущаете

бессилие

в

различных

ситуациях?

( В о з м о ж н о , э т о п о т о м у , ч т о в ы н е о с о з н а е т е м а с ш т а б ы в л а с т и , кото­ рой вы обладаете, не имеете навыков по ее использованию или же п р о с т о ч у в с т в у е т е с е б я н е у д о б н о п р и м ы с л и о н е о б х о д и м о с т и ис­ пользовать

ее.

Это уменьшает

вашу

эффективность,

ограничивая

ваше влияние). 2. даже

Вы

если

испытываете вы

видите

ее

затруднения необходимость?

в

занятии

(Иногда

твердой

забота

о

позиции, чувствах

других или беспокойство по поводу использования власти ведут к колебаниям и нерешительности, что может означать откладывание р е ш е н и я и у в е л и ч е н и я н е п р и я т н о с т е й и/или н е г о д о в а н и я д р у г и х ) . Б. С о т р у д н и ч е с т в о используется, когда необходимо: 1. Н а й т и и н т е г р и р о в а н н о е р е ш е н и е , к о г д а о б е т о ч к и з р е н и я с л и ш к о м важны, чтобы можно б ы л о найти компромисс. 2.

К о г д а в а ш е й ц е л ь ю я в л я е т с я и з у ч е н и е , т о е с т ь п р о в е р к а ва­

ших собственных предположений, п о н и м а н и е точек зрения других. 3.

П о н я т ь взгляды л ю д е й на проблему в р а з л и ч н ы х аспектах.

4.

Д о с т и ч ь с о г л а с и я , о б ъ е д и н и в все т о ч к и з р е н и я в к о н с е н с у -

альное решение. 5.

С н я т и е н а п р я ж е н н о с т и , в о з н и к а ю щ е й в м е ж л и ч н о с т н ы х от­

ношениях.

116 ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ ВЫСОКИ: 1. Вы торая

не

времени

тратите

много

заслуживает

времени

на

углубление

(Сотрудничество

этого?

и усилий, то есть самых

в

проблему,

занимает

ко­ много

ценных ресурсов организации.

Т р и в и а л ь н ы е п р о б л е м ы н е т р е б у ю т р а с с м о т р е н и я всех т о ч е к з р е н и я . П е р е и с п о л ь з о в а н и е м е т о д а с о т р у д н и ч е с т в а и к о н с е н с у а л ь н ы х реше­ ний и н о г д а о з н а ч а е т ж е л а н и е м и н и м и з и р о в а т ь р и с к - р а с п р е д е л е н и ­ ем ответственности за р е ш е н и е или о т к л а д ы в а н и е м р е ш е н и я ) . 2.

Ваше

отклика

от

«сотрудническое»

поведение

не

вызвапо

(Исследовательский

окружающих?

и

аналогичного

изобретательский

х а р а к т е р « с о т р у д н и ч е с к о г о » п о в е д е н и я з а с т а в л я е т м н о г и х пренебре­ г а т ь и н и ц и а т и в а м и п о с о т р у д н и ч е с т в у ; в о з м о ж н ы р е п л и к и , показы­ вающие

наличие

закрытости,

неприязни,

конкуренции

или

кон­

фликтных интересов). ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ НИЗКИ: 1. В а м

трудно рассматривать различия

во м н е н и я х как воз­

можность для совместного успеха, как в о з м о ж н о с т ь для изучения и р а з р е ш е н и я п р о б л е м ы ? ( Х о т я ч а с т о д е й с т в и т е л ь н о и м е ю т с я пугаю­ щ и е или непродуктивные аспекты к о н ф л и к т о в , но необоснованный п е с с и м и з м м о ж е т о т в р а т и т ь вас о т р а с с м о т р е н и я в о з м о ж н о с т е й со­ т р у д н и ч е с т в а и , с л е д о в а т е л ь н о , л и ш и т ь в а с с о в м е с т н ы х в ы г о д , ко­ торые являются результатом успешного сотрудничества). 2.

Подчиненные не расположены следовать вашим решениям

или политике? ( В о з м о ж н о , их собственные точки зрения не входят в эти р е ш е н и я или п о л и т и к у ) . В. К о м п р о м и с с используется: 1. К о г д а ц е л и д о с т а т о ч н о в а ж н ы , но не с т о я т ч р е з м е р н ы х уси­ лий и потенциальных разрушений от более напористых мер. 2.

Когда два оппонента с равной силой сильно заинтересованы

в достижении общей цели (например, при управлении персоналом). 3. Для достижения временного устройства сложных проблем. 4.

Для прихода к терпимому решению под давлением времени.

5.

К а к к р а й н е е с р е д с т в о п р и п р о в а л е с о т р у д н и ч е с т в а и конку­

ренции. ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫСОКИ: 1. Вы

так

компромисса, принципы,

что

сильно вы

стоимость,

концентрируетесь

иногда

теряете

долгосрочные

из

на

основах

вида

цели,

большие

и

тактике

аспекты

-

благосостояние

компа­

торговаться,

цинич­

нии? 2. ную

Создается

атмосферу

ли

упор

интриганства?

на

необходимость (Такая

атмосфера

подрывает

меж-

117

личностное доверие и уводит внимание от аспектов обсуждаемой проблемы). ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ НИЗКИ: 1. ство

Вы

чувствуете

при 2.

себя

необходимости

Тяжело ли

вам

неуверенно

и

приходите

в

замешатель­

торговаться?

идти

на уступки?

(Без

этого

клапана

безо­

пасности вам будет трудно б л а г о п р и я т н о р а з р е ш и т ь д е с т р у к т и в н ы е споры, силовую борьбу). Г. И з б е г а н и е используется: 1. Когда

проблема

тривиальна

или

если

поджимают

более

важные проблемы. 2.

Когда вы не видите возможности для победы своей точки

зрения, т. е. когда вы не чувствуете достаточной уверенности или е с л и в ы о г р а н и ч е н ы ч е м - л и б о , ч т о о ч е н ь т р у д н о и з м е н и т ь (нацио­ нальная политика, чей-либо характер). 3.

Когда п о т е н ц и а л ь н ы й у щ е р б от конфронтации перевешива­

ет выгоды от разрешения конфликта. 4.

Ч т о б ы позволить л ю д я м остыть, чтобы у м е н ь ш и т ь напряже­

н и е до п р о и з в о д и т е л ь н о г о у р о в н я и д о с т и ч ь х л а д н о к р о в и я и пер­ спектив. 5.

К о г д а с б о р и н ф о р м а ц и и д а е т б о л ь ш е п р е и м у щ е с т в , ч е м не­

медленное решение. 6.

Когда другие могут решить конфликт более эффективно.

7.

К о г д а п р о б л е м а к а с а е т с я и л и с в я з а н а с д р у г о й , б о л е е гло­

бальной проблемой. ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫСОКИ: 1. Ваше нать

ваших 2.

координирование точек

Часто

зрения

слабо,

на

случается,

так

как

люди

не

могут

уз­

проблемы?

что

люди

«гуляют

по

яичной

скорлупе»?

( И н о г д а н е п р о п о р ц и о н а л ь н о е к о л и ч е с т в о э н е р г и и п о с в я щ а е т с я ос­ т о р о ж н о с т и и и з б е ж а н и ю п р о б л е м , п о к а з ы в а я т е м с а м ы м , ч т о необ­ х о д и м о рассмотреть проблему и р е ш и т ь ее). 3.

Решения

по

важным

проблемам

принимаются

случайно?

ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ НИЗКИ: 1. дуваете

Чувствуете ли враждебность?

вы,

что раните

(Возможно

вам

чувства

других людей

необходимо

и раз­

проявлять

б о л ь ш у ю о с т о р о ж н о с т ь в к о н ф р о н т а л ь н ы х п р о б л е м а х и б о л ь ш е так­ та п р и р а з р е ш е н и и п р о б л е м ы

в не у г р о ж а ю щ е м в и д е . Т а к т - э т о

118 часть искусства избегать разрушительных потенциальных аспектов конфликтов). 2.

Часто

ли

вы

ощущаете

ством проблем? ( В о з м о ж н о ,

спешку

вам

перегруженность

количе­

нужно уделить больше

и

внима­

ния у с т а н о в к е п р и о р и т е т о в - р е ш и т ь , к а к и е п р о б л е м ы относи­ тельно менее важны, и возможно делегировать их другим). Д. П р и с п о с о б л е н и е используется: 1. К о г д а вы п о н и м а е т е , ч т о вы н е п р а в ы , ч т о б ы п о з в о л и т ь бо­ лее правильной позиции быть услышанной, чтобы учиться у других и доказать свою рациональность, разумность. 2.

Когда проблема намного важнее для других л ю д е й , чем для

вас, чтобы удовлетворить нужды других, сделать ж е с т д о б р о й воли, поддержать кооперируемые взаимоотношения. 3.

Чтобы создать социальные предпосылки для благоприятно­

го р а з р е ш е н и я проблем, в а ж н ы х для вас. 4.

Когда продолжение конкуренции только навредит вам.

5.

Когда

установление

гармонии

и

избежание

разногласий

особенно важно. 6.

Помочь управленческому развитию подчиненных, позволяя

им э к с п е р и м е н т и р о в а т ь и учиться на с о б с т в е н н ы х о ш и б к а х . ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫСОКИ: 1. зрения

Чувствуете не

ли

вы,

получают

что

того

ваши

внимания,

собственные которое

идеи

они

и

точки

заслуживают?

( С л и ш к о м с и л ь н о е п р и н я т и е ч у ж и х т о ч е к з р е н и я л и ш а е т вас влия­ ния, уважения и признания. Это также л и ш а е т организацию вашего участия). 2.

Слаба ли

дисциплина?

(Хотя

дисциплина

может

быть

неве­

лика для собственной же пользы, но часто есть правила, процедуры и предписания, выполнение которых является необходимым д л я вас и вашей организации). ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ НИЗКИ: 1. ния

с

Трудно другими?

ли

вам

устанавливать

(Приспособления

в

доброжелательные

мелких

конфликтах,

отноше­ которые

важны для других, т. е. жесты доброй воли). 2.

Часто ли

3.

Трудно

4.

Признаете

5.

Вы

о

ли

вас вам

ли

знаете,

вы когда

отзываются

как

признавать

собственную

законность стоит

о

неразумном

исключений

сдаться?

человеке?

неправоту? из

правил?

119

ГЛАВА 4.

ПРАКТИКА ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1.

Переговоры

как

образ

мышления

в

практике

персонал-менеджмента Переговоры, как образ м ы ш л е н и я характерны вовсе не для всех с о ц и а л ь н о - э к о н о м и ч е с к и х и п о л и т и ч е с к и х м о д е л е й общества. В

административно-командных

системах,

например,

переговоры

л и ш ь и с к л ю ч и т е л ь н а я ф о р м а в з а и м о д е й с т в и я и т о н а с а м ы х высо­ ких

межгосударственных

уровнях.

Во

внутригосударственных

с т р у к т у р а х - а р м и и , п р е д п р и я т и я х , у ч р е ж д е н и я х , о р г а н а х управле­ ния, учебных заведениях,

как правило, существует е д и н с т в е н н ы й

п р и н ц и п в з а и м о д е й с т в и я , о п р е д е л я е м ы й ф о р м у л а м и : « П р и к а з на­ ч а л ь н и к а - з а к о н д л я п о д ч и н е н н о г о » , « П р и к а з ы в ы п о л н я ю т с я , а не о б с у ж д а ю т с я » . Б е з у с л о в н о , д а н н ы й п р и н ц и п в з н а ч и т е л ь н о й степе­ ни ограничивает сферу межличностного взаимодействия, превращая ее, по сути д е л а , в п о с т о я н н о д е й с т в у ю щ и й с т р е с с - ф а к т о р . Совершенно иначе выглядит роль переговорного процесса в условиях

демократически

развивающейся

системы,

где

отчетливо

о с о з н а е т с я в з а и м о з а в и с и м о с т ь в с е г о т о г о , ч т о о п р е д е л я е т с я поняти­ ем « м и р » и г д е п о с т е п е н н о ф о р м и р у е т с я и р а з в и в а е т с я к у л ь т у р а пе­ реговорного процесса. О т м е т и м , ч т о п е р е г о в о р н ы й п р о ц е с с п о н и м а е т с я к а к совокуп­ н о с т ь ц е н н о с т е й , п о н я т и й , о б ы ч а е в и п р и е м о в , с т а н о в я щ и х с я сред­ с т в о м с в я з и и о б щ е н и я . П р и э т о м с у б ъ е к т а м и п е р е г о в о р н о г о про­ ц е с с а в т а к и х о б щ е с т в а х я в л я ю т с я л ю б ы е с о ц и а л ь н ы е г р у п п ы - пар­ тии, общественные движения, политики, дипломаты, деловые люди, л ю б ы е юридические и частные лица. О д н а к о и в ц и в и л и з о в а н н ы х о б щ е с т в а х не в с е б л а г о п о л у ч н о в э т о м с м ы с л е . И д е л о не в н е д о с т а т к е п о н и м а н и я с о ц и а л ь н о й значи­ мости п е р е г о в о р о в как средства урегулирования с п о р о в и конфлик­ тов или з а к л ю ч е н и я э к о н о м и ч е с к и х сделок. Трудности - в осознании характера переговоров, в ответе на вопрос «как н а и л у ч ш и м образом справиться с разногласиями?» Ежедневно семьи, соседи, супруги, с л у ж а щ и е , н а ч а л ь н и к и , б и з н е с м е н ы , п о т р е б и т е л и , п р о д а в ц ы и адво­ каты оказываются перед одной и той же д и л е м м о й - как сказать друг другу «нет», не вызывая при этом к о н ф р о н т а ц и и и конфликта. О б о б щ а я с к а з а н н о е , м о ж н о у т в е р ж д а т ь , ч т о п е р е г о в о р ы все­ гда т а м , г д е р ы н о к - в э к о н о м и к е , м н о г о п а р т и й н о с т ь - в п о л и т и к е ,

120 п л ю р а л и з м - в о б щ е с т в е н н о й ж и з н и . В с в о ю о ч е р е д ь , т а м , где ры­ н о к , м н о г о п а р т и й н о с т ь и п л ю р а л и з м - т а м , на п е р в о м м е с т е в с е г д а переговоры. Рассмотрим

н а и б о л е е т и п и ч н ы е модели поведения

на перего­

ворах. В о б щ е й системе конфликтных взаимодействий м е ж д у двумя с т о р о н а м и , б у д ь т о л и ч н о с т и , п а р т и и , г о с у д а р с т в а и л и г р у п п ы госу­ дарств, в б о л ь ш и н с т в е случаев, прежде всего, п р и м е н я л о с ь силовое д а в л е н и е д л я д о с т и ж е н и я о д н о с т о р о н н е й п о б е д ы . П р и ч е м перегово­ р а м в э т о й с и с т е м е всегда о т в о д и л о с ь и д о с и х п о р е щ е о т в о д и т с я место «запасного выхода», когда продолжение конфликта с и л о в ы м и средствами либо бесперспективно, либо невыгодно. Однако и в этом с л у ч а е н а п е р е г о в о р ы н е л о ж и т с я вся т я ж е с т ь п о и с к о в урегулирова­ ния с п о р а , о н и л и ш ь д о п о л н е н и е к б о р ь б е з а п о б е д у . Наряду с этим отметим, что конфликт оставался к о н ф л и к т о м , хотя и р е ш а л с я уже не в о е н н ы м и , а п о л и т и ч е с к и м и с р е д с т в а м и . П р и этом л ю б о й

конфликт характеризуется рядом

с у щ е с т в е н н ы х при­

знаков, к числу которых можно отнести с л е д у ю щ и е : • противоположность и несовместимость интересов; • стремление к достижению односторонних выгод; • принципиальная невозможность длительного компромисса; • у с т а н о в к а на п о л н ы й р а з г р о м и к а п и т у л я ц и ю п р о т и в н и к а . На протяжении длительного исторического периода,

вплоть

д о в р е м е н « х о л о д н о й в о й н ы » , г о с п о д с т в о в а л о п р е д с т а в л е н и е о пере­ г о в о р а х к а к о в р е м е н н о м п е р е м и р и и в д л и т е л ь н о й в о й н е и л и кон­ ф р о н т а ц и и . Т а к о е п о н и м а н и е р о л и п е р е г о в о р о в о п р е д е л и л о и соот­ в е т с т в у ю щ и е и х м о д е л и , т о ч н е е - м о д е л и п о в е д е н и я с т о р о н н а пере­ говорах. Таких моделей традиционно было две - с позиции силы и с позиции слабости. Приведем

основные характеристики,

присущие

каждому из

этих видов п е р е г о в о р н о г о процесса. Переговоры

с

позиции

силы.

У ч а с т н и к и п е р е г о в о р о в - п р о т и в н и к и . Ц е л ь п е р е г о в о р о в - по­ беда. С р е д с т в а - л ю б ы е , то есть д л я д о с т и ж е н и я п о с т а в л е н н о й цели «любые средства хороши», в частности: • требование уступок

в

качестве условий для

продолжения

отношений; • выражение недоверия; • жесткое отстаивание своей позиции; • неприкрытые угрозы; • сокрытие своих истинных намерений; • требование односторонних выгод в

к а ч е с т в е п л а т ы за со­

глашение;

J

121

• явное стремление выиграть состязание воль; • всевозможное давление; • поиск единственного р е ш е н и я - того,

которое вынуждена

будет п р и н я т ь противоположная сторона. Переговоры

с

позиции

слабости.

У ч а с т н и к и п е р е г о в о р о в - д р у з ь я . Ц е л ь п е р е г о в о р о в - согла­ ш е н и е . С р е д с т в а - те, к о т о р ы е о б е с п е ч и в а ю т с о г л а ш е н и е , в частно­ сти: • сознательные уступки для сохранения и развития хороших отношений и достижения соглашения; • изменение позиции; • выработка и представление предложений; • раскрытие своих намерений; • способность поддаваться давлению; • поиск единственного решения - того, которое охотно примет другая сторона; • стремление избежать состязания воль. Е с т е с т в е н н о в о з н и к а е т в о п р о с : « К а к а я ж е и з э т и х д в у х моде­ л е й п о в е д е н и я н а п е р е г о в о р а х л у ч ш а я ? » О т м е т и м , ч т о о л ю б о м ме­ тоде переговоров достаточно верно м о ж н о судить с п о м о щ ь ю трех критериев: • м е т о д д о л ж е н п р и в е с т и к р а з у м н о м у с о г л а ш е н и ю , е с л и та­ кое вообще возможно; • метод должен быть эффективным; • метод должен улучшить, или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами. Разумным соглашением считается такое, которое максималь­ но отвечает законным интересам регулирует

сталкивающиеся

каждой из сторон; справедливо

интересы;

является

долговременным;

п р и н и м а е т в о в н и м а н и е и н т е р е с ы о б щ е с т в а . Э ф ф е к т и в н ы м и счита­ ю т с я п е р е г о в о р ы , к о т о р ы е в е д у т к р а з у м н о м у с о г л а ш е н и ю ; прохо­ дят в к р а т ч а й ш и е или о п т и м а л ь н ы е сроки. П о н я т н о , что и п е р е г о в о р ы с п о з и ц и и с и л ы , и п е р е г о в о р ы с п о з и ц и и слабости н е э ф ф е к т и в н ы , хотя и в разной степени. Подоб­ н ы й вывод, возможно, очевиден по о т н о ш е н и ю к п е р в ы м и менее очевиден по отношению ко вторым, тем не менее, это так. О д н а к о при этом существует эффективная технология ведения переговоров -

метод

принципиальных

переговоров.

Н а н а ш взгляд, д л я т о г о , ч т о б ы п о н я т ь п с и х о л о г и ч е с к у ю при­ роду эффективного переговорного процесса, следует иметь в виду то

122 обстоятельство, что л ю б о й переговорный процесс протекает как бы на двух уровнях: на одном о б с у ж д е н и е касается существа дела; на другом оно сосредоточивается на процедуре обсуждения. При этом, как правило, на первом у р о в н е обсуждения отвечают на вопрос «Что является предметом переговоров?». На втором уровне отвечают на в о п р о с ы « К а к , к а к и м о б р а з о м В ы б у д е т е о б с у ж д а т ь п р е д м е т перего­ воров?»

Именно

поэтому

в

сущности

метод

принципиальных

пере­

говоров с в о д и т с я к ч е т ы р е м п о л о ж е н и я м , к а ж д о е из к о т о р ы х касает­ с я о д н о г о и з б а з о в ы х э л е м е н т о в и п р е д п о л а г а е т о п р е д е л е н н ы е реко­ мендации. Первое - люди.

Н е о б х о д и м о д е л а т ь р а з г р а н и ч е н и е м е ж д у уча­

стниками переговоров и предметом переговоров. Это означает, что участники переговоров д о л ж н ы прийти к п о н и м а н и ю того, что им н е о б х о д и м о р а б о т а т ь в м е с т е и р а з б и р а т ь с я с п р о б л е м о й , а не д р у г с другом. «Проблему людей» необходимо выделить и разбираться с ней отдельно. Второе -

интересы.

Необходимо

сосредоточиться

на

интере­

сах, а н е н а п о з и ц и я х л ю д е й . Э т а р е к о м е н д а ц и я н а ц е л е н а н а преодо­ л е н и е н е д о с т а т к о в , о б у с л о в л е н н ы х к о н ц е н т р а ц и е й в н и м а н и я н а по­ з и ц и я х и заявлениях, в то время как цель у ч а с т н и к о в п е р е г о в о р о в состоит в удовлетворении их истинных, коренных интересов. Третье ~ варианты.

Н е о б х о д и м о , п р е ж д е ч е м р е ш а т ь , ч т о де­

лать, в ы д е л и т ь круг в о з м о ж н о с т е й . Речь идет о п о н и м а н и и того, как трудно выработать о п т и м а л ь н о е р е ш е н и е под давлением. Сказыва­ е т с я п о д с о з н а т е л ь н о е с т р е м л е н и е о т ы с к а т ь е д и н с т в е н н о в е р н о е ре­ ш е н и е . Э т у т р у д н о с т ь с н и м а е т р а з р а б о т к а в з а и м о в ы г о д н ы х вариан­ тов, п о и с к альтернатив, у ч и т ы в а ю щ и х о б щ и е и н т е р е с ы и прими­ ряющих несовпадающие интересы. Четвертое

-

критерии.

Необходимо

настаивать

на

том,

что­

бы результат основывался на какой-то объективной норме. Это дает в о з м о ж н о с т ь п р е о д о л е т ь ч ь е - л и б о с о п р о т и в л е н и е , а у с и л и я партне­ ров направить на поиск тех или иных справедливых критериев. Итак,

метод принципиальных переговоров основывается на

совершенно иных принципах, в частности: ( 1 ) у ч а с т н и к и п е р е г о в о р о в - не в р а г и и не д р у з ь я , а п а р т н е р ы , вместе р е ш а ю щ и е проблему; ( 2 ) ц е л ь п е р е г о в о р о в - не п о б е д а и не х о р о ш и е о т н о ш е н и я , а разумный компромисс. При этом тактика переговоров такова: • б ы т ь м я г к и м в о т н о ш е н и я х с л ю д ь м и и т в е р д ы м п р и реше­ нии вопросов;

123

• п р о д о л ж а т ь п е р е г о в о р ы н е з а в и с и м о от с т е п е н и д о в е р и я к в а м ; • к о н ц е н т р и р о в а т ь в н и м а н и е на и н т е р е с а х , а не на п о з и ц и я х ; • а н а л и з и р о в а т ь и о б с у ж д а т ь все п р е д л о ж е н и я ; • предлагать и обдумывать взаимовыгодные варианты; • р а з р а б а т ы в а т ь м н о г и е в а р и а н т ы в ы б о р а , о т к л а д ы в а я приня­ тие решения; • настаивать на п р и м е н е н и и о б ъ е к т и в н ы х критериев или их выработке. Указанные

выше

четыре

элемента

метода

принципиальных

п е р е г о в о р о в р е а л и з у ю т с я н а всех с т а д и я х п е р е г о в о р н о г о п р о ц е с с а : • на с т а д и и а н а л и з а ( о ц е н к а с и т у а ц и и ) ; • на с т а д и и п л а н и р о в а н и я п р о ц е д у р ы п е р е г о в о р о в ; • на с т а д и и д и с к у с с и и , к о г д а с т о р о н ы о б щ а ю т с я д р у г с дру­ гом, с т р е м я с ь к с о г л а ш е н и ю . Далее,

на

наш

взгляд,

необходимо

уделить

внимание

рассмотрению психологических основ деструктивной переговорной тактики

и с п о с о б о в ее

преодоления.

О т м е т и м , ч т о деструктивность

в п е р е г о в о р н о м п р о ц е с с е в о з н и к а е т т о г д а , к о г д а о д н а и з с т о р о н счи­ тает, ч т о и м е е т б о л е е в ы г о д н ы е п о з и ц и и , н а п р и м е р , б о л е е м о щ н ы е ф и н а н с о в ы е в о з м о ж н о с т и , о б ш и р н ы е с в я з и в з н а ч и м ы х с ф е р а х , во­ е н н у ю с и л у и т . п . Д е й с т в и т е л ь н о , п р и н я т о с ч и т а т ь , ч т о с и л ь н у ю по­ зицию

на переговорах определяют такие факторы, как богатство,

п о л и т и ч е с к и е с в я з и , ф и з и ч е с к а я с и л а , в л и я т е л ь н ы е п а р т н е р ы , воен­ ная м о щ ь . О д н а к о в л ю б ы х п е р е г о в о р а х е с т ь р е а л ь н о с т и , и з м е н и т ь кото­ р ы е ч р е з в ы ч а й н о т р у д н о . П с и х о л о г и п о л а г а ю т , ч т о в с и т у а ц и я х , ко­ гда п а р т н е р в ы н у ж д е н о т в е ч а т ь н а в ы з о в с и л ы , о н м о ж е т д о с т и ч ь две цели: первая - защитить себя от принятия такого соглашения, к о т о р о е с л е д о в а л о б ы о т в е р г н у т ь ; в т о р а я - д о с т и ч ь т а к о г о соглаше­ н и я , к о т о р о е п о в о з м о ж н о с т и у ч и т ы в а л о б ы к а к м о ж н о б о л ь ш е ин­ тересов «слабой» стороны. Вместе с тем, один из наименее удачных способов защиты сводится дойти.

к установлению «пределов», до

которых сторона готова

П р и э т о м у с т а н о в л е н и е п р е д е л о в с н и ж а е т с т е п е н ь воспри­

я т и я о д н и м п а р т н е р о м д р у г о г о ( в с а м о м д е л е , е с л и п р е д е л установ­ л е н , д а л ь н е й ш и е д о в о д ы и а р г у м е н т ы у ж е п л о х о д о х о д я т д о созна­ н и я и п р о и г р а в ш е г о и в ы и г р а в ш е г о ) ; п о д а в л я е т в о о б р а ж е н и е (лиша­ е т с т и м у л о в к п о и с к у т а к и х р е ш е н и й , к о т о р ы е м о г л и б ы соответст­ вовать интересам сторон). Кроме того, предел почти всегда бывает с л и ш к о м ж е с т к и м , то есть с л и ш к о м

низким и л и с л и ш к о м

высоким.

124 К тому же у с т а н о в л е н н ы й предел в д а л ь н е й ш е м трудно изменить. П о м и м о э т о г о , в р я д л и ж е с т к о в ы б р а н н ы й п р е д е л к о г д а - л и б о устро­ ит обе стороны. Таким образом, хотя установление предела может и защитить от принятия невыгодного соглашения, этот способ защиты м о ж е т о д н о в р е м е н н о с к о в а т ь т в о р ч е с к о е в о о б р а ж е н и е , а з н а ч и т по­ мешать принятию разумного решения. К а к о в а ж е н а и б о л е е э ф ф е к т и в н а я т а к т и к а п о в е д е н и я , способ­ ная п р е д о т в р а т и т ь н е ж е л а т е л ь н у ю д о г о в о р е н н о с т ь и о д н о в р е м е н н о отказ от договоренности? Психологи полагают, что такая тактика с у щ е с т в у е т . О н а с в о д и т с я к т о м у , ч т о б ы н а й т и н а и л у ч ш у ю альтер­ нативу обсуждаемому на переговорах. Как известно, повод для ведения переговоров состоит в том, ч т о б ы д о с т и ч ь чего-то л у ч ш е г о п о с р а в н е н и ю с т е м , ч т о м о ж н о по­ лучить и без переговоров. Если какая-либо из сторон т щ а т е л ь н о не продумала, что будет делать в случае провала переговоров, то она в е д е т и х и н т у и т и в н о , н е п о д г о т о в и в н и к а к о й а л ь т е р н а т и в ы возмож­ н о м у р е ш е н и ю , а т а к ж е о н а н е о б о с н о в а н н о п е с с и м и с т и ч е с к и оцени­ вает с и т у а ц и ю , к о т о р а я м о ж е т в о з н и к н у т ь в с л у ч а е п р о в а л а перего­ воров, и оказывается психологически готовой к тому, чтобы принять невыгодный вариант соглашения. Ч е м п р и в л е к а т е л ь н е е д л я о д н о й с т о р о н ы а л ь т е р н а т и в а пред­ л о ж е н и я м на переговорах, тем б о л ь ш е ее в о з м о ж н о с т и , тем б о л ь ш е у н е е п р о с т р а н с т в а д л я м а н е в р а . В и т о г е , с и л ь н а я п о з и ц и я с т о р о н на п е р е г о в о р а х з а в и с и т п р е и м у щ е с т в е н н о о т т о г о , н а с к о л ь к о д л я каж­ дой из них привлекателен вариант провала этих переговоров. Н а и л у ч ш и е а л ь т е р н а т и в ы п р е д л о ж е н и я м н а п е р е г о в о р а х сле­ дует тщательно разрабатывать заранее, а технология этого процесса сводится к четырем операциям: 1 ) о б д у м а т ь п л а н д е й с т в и й , к о т о р ы е м о ж н о б у д е т предпри­ нять, е с л и с о г л а ш е н и е н е б у д е т о ф о р м л е н о ; 2) проанализировать несколько из м н о г о о б е щ а ю щ и х идей и р а з р а б о т а т ь их п л а н и в о п л о щ е н и е ; 3) выбрать пробный вариант,

к о т о р ы й п р е д с т а в л я е т с я наи­

лучшим; 4 ) р а с с м о т р е т ь н а и л у ч ш у ю а л ь т е р н а т и в у п р е д л о ж е н и я м дру­ гой с т о р о н ы . И т а к , ч е м с и л ь н е е ф и з и ч е с к и и л и э к о н о м и ч е с к и в ы г л я д и т од­ н а и з с т о р о н п о с р а в н е н и ю с д р у г о й , т е м б о л ь ш е п р е и м у щ е с т в а по­ лучит слабая сторона, если будет вести речь по сути дела. Особен­ ность ситуации, когда у одной стороны есть мускулы, а у другой только принципы, такова:

чем большее значение на переговорах

125

п р и д а в а т ь п р и н ц и п а м , т е м в л у ч ш е м п о л о ж е н и и о к а ж е т с я отстаи­ в а ю щ а я их сторона. З а в е р ш а я т е м у , с л е д у е т с к а з а т ь , что и с с л е д о в а н и е психологи­ ч е с к и х о с н о в э ф ф е к т и в н о г о п е р е г о в о р н о г о п р о ц е с с а о т н ю д ь н е ис­ ч е р п ы в а е т с я всем и з л о ж е н н ы м в ы ш е . М ы н е р а с с м а т р и в а л и эффек­ т и в н ы е стратегии переговорного поведения в ситуациях, когда одна из сторон не желает ничего обсуждать, а ведет ж е с т к у ю с и л о в у ю б о р ь б у , и с п о л ь з у я н е д о п у с т и м ы е п р и е м ы и м е т о д ы . О д н а к о техно­ л о г и я п р и н ц и п и а л ь н ы х п е р е г о в о р о в ц е л и к о м и п о л н о с т ь ю приме­ н и м а и в э т и х с и т у а ц и я х . Д е т а л и и с п о л ь з о в а н и я э т о й с т р а т е г и и дос­ таточно полно раскрыты в специальной литературе. 4.2.

Подходы

к

принятию

решений.

Классификация

решений. Этапы выработки решений П р и н я т и е р е ш е н и й - ц е н т р а л ь н ы й э л е м е н т у п р а в л е н и я , при­ сутствующий в планировании (процесс поиска и принятия решений о т н о с и т е л ь н о в ы б о р а ц е л е й , з а д а ч и с р е д с т в их д о с т и ж е н и я ) , в орга­ низации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов

и

совместной

деятельности

персонала),

оперативном

управлении, мотивации,контроле. Отметим,

что

принятия решений,

изучает процесс

принятия решений - теория

наука рассматривающая

процессы управления

как сложные системы различной природы. При этом место теории р е ш е н и й в системе наук определить довольно сложно. С т а н о в л е н и е теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной т е х н и к и , ф о р м и р о в а н и я т а к и х н а у ч н ы х н а п р а в л е н и й , как исследова­ н и е о п е р а ц и й , с и с т е м н ы й а н а л и з , с о з д а н и е и с к у с с т в е н н о г о интел­ л е к т а . Т е о р и я п р и н я т и я р е ш е н и й а к т и в н о и с п о л ь з у е т м е т о д ы фило­ софии, математики, психологии, информатики. В

современной экономической литературе можно встретить

различные формулировки понятия «решение». Решение понимается и к а к п р о ц е с с , и к а к акт в ы б о р а , и к а к р е з у л ь т а т в ы б о р а . Н е о д н о ­ значность трактовки объясняется тем, что каждый раз авторами в э т о п о н я т и е в к л а д ы в а е т с я с м ы с л , с о о т в е т с т в у ю щ и й к о н к р е т н о й на­ правленности исследований. Решение, как процесс характеризуется т е м , ч т о э т о т п р о ц е с с о с у щ е с т в л я е т с я в н е с к о л ь к о э т а п о в : подготов­ к а , п р и н я т и е и р е а л и з а ц и я р е ш е н и я . П р и э т о м р е ш е н и е к а к резуль­ тат выбора представляет собой предписание к действию. На наш взгляд, выделяя сущностные черты

п о н я т и я «реше­

ние», его м о ж н о определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Вместе с тем, принятие р е ш е н и й является

126 м ы с л и т е л ь н ы м п р о ц е с с о м , п р е д п о л а г а ю щ и м п р е д в а р и т е л ь н о е осоз­ н а н и е цели и с п о с о б а д е й с т в и й , п р о р а б о т к у р а з л и ч н ы х в а р и а н т о в . Кроме того, в а ж н е й ш у ю особенность этого процесса составляет его волевой характер. П о м и м о этого в п р и н я т и и р е ш е н и й интегрируют­ ся знания, интересы, мировоззрение человека. Решения следует классифицировать с л е д у ю щ и м образом: • по ш и р о т е о х в а т а ( о б щ и е и ч а с т н ы е ) ; • по с р о к а м д е й с т в и я и с т е п е н и в о з д е й с т в и я на б у д у щ и е ре­ шения (оперативные, тактические и стратегические); • по функциональному признаку ( р е ш е н и я , н а п р а в л е н н ы е на совершенствование

планирования,

организации,

мотивации,

кон­

троля); • по

содержанию

(политические,

технические, технологиче­

ские); • по степени

новизны

(рутинные,

стандартные, творческие,

уникальные); • п о у р о в н ю о п р е д е л е н н о с т и п р о б л е м , к о т о р ы е эти р е ш е н и я призваны

разрешить

(решения,

принимаемые

в условиях

опреде­

ленности, в условиях риска, то есть вероятностной определенности, и в условиях неопределенности); • по с т е п е н и о б р а щ е н н о с т и к и н т е л л е к т у а л ь н о й и л и э м о ц и о ­ н а л ь н о - в о л е в о й с ф е р е л и ч н о с т и ( и н т е л л е к т у а л ь н ы е , в о л е в ы е , эмо­ циональные); • по числу л и ц , п р и н и м а ю щ и х р е ш е н и я ( и н д и в и д у а л ь н ы е и групповые). П р о ц е с с ф о р м и р о в а н и я р е ш е н и я с о с т о и т и з с л е д у ю щ и х эта­ пов: принятие решения, его реализация и оценка результатов. П р и э т о м п р и н я т и е р е ш е н и я - п с и х о л о г и ч е с к и й п р о ц е с с , в к о т о р о м раз­ л и ч а ю т три п о д х о д а к п р и н я т и ю р е ш е н и й : и н т у и т и в н ы й , о с н о в а н ­ ный

на с у ж д е н и я х ,

и рациональный.

Интуитивное р е ш е н и е прини­

м а е т с я н а о с н о в е о щ у щ е н и я его п р а в и л ь н о с т и , б е з а н а л и з а в с е х «за» и «против». Решения,

основанные

на

суждениях,

-

это

выбор,

обуслов­

л е н н ы й знаниями или н а к о п л е н н ы м о п ы т о м . Д о с т о и н с т в о м такого п о д х о д а к п р и н я т и ю р е ш е н и й я в л я е т с я б ы с т р о т а и д е ш е в и з н а про­ цесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не всегда п р и м е н и м в с и т у а ц и я х , не и м е в ш и х а н а л о г о в в п р о ш л о м о п ы т е ру­ ководителя. Рациональное р е ш е н и е ,

в о т л и ч и е от п р е д ы д у щ е г о , не з а в и с и т

от прошлого опыта, о н о о б о с н о в ы в а е т с я аналитически. Рациональ­ ное решение проблемы принимается в несколько стадий: д и а г н о с т а -

127

ка проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия р е ш е н и й , выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончатель­ ный выбор. Диагностика

проблем

симптомов ситуации

предполагает

(например,

осознание

низкая

и

установление

прибыль, очень большие

и з д е р ж к и п р о и з в о д с т в а , к о н ф л и к т ы , т е к у ч е с т ь к а д р о в ) . Н а э т о й ста­ д и и п р о б л е м а ф о р м у л и р у е т с я в д о с т а т о ч н о о б щ е м в и д е . Д а л е е руко­ водитель

должен

определить

суть

ограничений,

зависящих

как

от

него с а м о г о , так и от к о н к р е т н о й ситуации. Ф а к т о р а м и , ограничи­ в а ю щ и м и возможности принятия решений, могут быть недостаток ф и н а н с о в ы х с р е д с т в и р е с у р с о в , н и з к и й у р о в е н ь к в а л и ф и к а ц и и ра­ б о ч и х , о т с у т с т в и е н е о б х о д и м о й т е х н и к и и п р о г р е с с и в н ы х техноло­ гий, этические соображения. Вырабатываются

критерии

принятия

решении:

экономич­

ность, надежность, дизайн и ряд других. На последующих этапах в ы д в и г а ю т с я а л ь т е р н а т и в н ы е р е ш е н и я , д а е т с я их о ц е н к а и делается выбор. С у т ь к а ж д о г о п р и н и м а е м о г о р е ш е н и я с о с т о и т в в ы б о р е наи­ лучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. П е р е х о д к х о з я й с т в о в а н и ю в у с л о в и я х р ы н к а т р е б у е т переос­ мысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Современные социально-экономические условия в России, в частности, требуют: • к о н к р е т н ы х ф о р м у л и р о в о к ц е л е й и з а д а ч о р г а н и з а ц и и в ви­ де результата и его показателей; • прогнозирования последствий риска; • концентрации внимания не столько на поиске виновных или п р и ч и н н е д о с т а т к о в , с к о л ь к о н а м о б и л и з а ц и и в р е м е н н ы х и интел­ л е к т у а л ь н ы х р е с у р с о в н а п о и с к с п о с о б о в в ы х о д а и з к р и з и с н о й си­ туации (если она возникла); • системного подхода к выработке решений, предполагающих учитывать многообразные

в з а и м о с в я з а н н ы е ф а к т о р ы (организаци­

онные, экономические, психологические, экологические и другие последствия); • консенсуса, как п р и н ц и п а принятия р е ш е н и й (Консенсус это результат согласования спорных вопросов и различных мнений в п р о ц е с с е в ы р а б о т к и р е ш е н и й , д о с т и г а е м ы й п о с р е д с т в о м обсужде­ н и й и к о н с у л ь т а ц и й , а т а к ж е п р и м е н е н и е м р а з л и ч н ы х м е т о д и к ра­ ционализации

выдвигаемых альтернатив.

Относительно

принципа

большинства, широко распространенного в парламентской борьбе,

128 т о с л е д у е т о т м е т и т ь , ч т о в с ф е р е б и з н е с а о н и м е е т в е с ь м а ограни­ ч е н н о е п р и м е н е н и е . П р и н ц и п б о л ь ш и н с т в а н е о б е с п е ч и в а е т приня­ тие высококачественного решения, поскольку лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству); • всеобщего мозгового штурма при выработке р е ш е н и я , что обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения; • использования

главным

образом

партисипативных,

группо­

вых методов принятия решений. Следует отметить, что н е о б х о д и м о с т ь перехода от единонача­ лия

в

принятии

решений

к

партисипативным

методам

диктуется

возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости; усложнением технико-экономических условий

принятия решений,

что требует всесторонней

идеи;

проработки

каждой

все б о л ь ш е й

п о п у л я р н о с т ь ю и ц е л е с о о б р а з н о с т ь ю д е л е г и р о в а н и я п р а в и ответст­ в е н н о с т и , с в я з а н н ы х с п р и н я т и е м р е ш е н и й ; н е о б х о д и м о с т ь ю обо­ гащения

содержания труда работников;

все б о л ь ш и м

осознанием

ими своей причастности к результатам деятельности организации. При этом о с н о в н ы е преимущества группового принятия р е ш е н и я заключаются: • в л у ч ш е м п о н и м а н и и с у щ е с т в а п р о б л е м и п у т е й их р е ш е н и я ; • в б о л е е б ы с т р о м и п р о ф е с с и о н а л ь н о м в о п л о щ е н и и приня­ тых решений в практическую деятельность; • в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества; • в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива; • в

возможности

оптимально

совместить

цели

индивида,

группы и организации в целом. Наряду с этим для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий: (1) н а л и ч и е с и т у а ц и й , к о т о р ы е д л я и х р е ш е н и я т р е б у ю т вовле­ чения многих или всех р а б о т н и к о в ( в а ж н о найти способ побудить их внести свой вклад в р е ш е н и е п р о б л е м ы ) ; (2) г о т о в н о с т ь р а б о т н и к о в в с е х у р о в н е й

к решению проблем

( т а м где б ы т у е т ф и л о с о ф и я « н а ч а л ь с т в у в и д н е е » , п а р т и с и п а т и в н ы й с т и л ь - н е л у ч ш и й м е т о д р е ш е н и я п р о б л е м , т а к к а к г р у п п о в а я дея­ тельность для б о л ь ш и н с т в а л ю д е й не представляется естественной); (3) с о о т в е т с т в у ю щ и е

организационные структуры (партисипа-

т и в н о е у п р а в л е н и е т р е б у е т п е р е х о д а к г и б к и м , д и н а м и ч н ы м струк­ турам. При этом основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады («кружки качества»,

129

«бригада результативности» и другие); (4) м е т о д ы у п р а в л е н и я м е ж г р у п п о в ы м и п р о ц е с с а м и п р и н я т и я р е ш е н и й (есть с и т у а ц и и , к о т о р ы х следует избегать во имя эффек­ т и в н о г о в о в л е ч е н и я р а б о т н и к о в в у п р а в л е н и е : з а щ и т а ч е с т и мунди­ р а , п о л и т и ч е с к и е с о о б р а ж е н и я , д у х г р у п п о в щ и н ы , с и н д р о м отчуж­ д е н и я всего, что « п р и д у м а н о не здесь», и т.п.). Кроме того, ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений

н е о т р и ц а е т реше­

н и й , п р и н и м а е м ы х р у к о в о д и т е л е м и н д и в и д у а л ь н о . О д н а к о приме­ нение

партисипативного

стиля

неприемлемо

в

ситуациях,

когда

один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, ч е м все д р у г и е ; т е , к о г о э т и р е ш е н и я з а т р а г и в а ю т , п р и з н а ю т и при­ н и м а ю т э т о п р е в о с х о д с т в о ; р е ш е н и е « с а м о о ч е в и д н о » ; р е ш е н и е яв­ л я е т с я ч а с т ь ю д о л ж н о с т н ы х п р е р о г а т и в р а б о т н и к а , и н е я с н о , согла­ с и т с я л и о н с д р у г и м и м е т о д а м и р е ш е н и я п р о б л е м ; в р е м я , отведен­ н о е н а п р и н я т и е р е ш е н и я , о г р а н и ч е н н о ; б о л ь ш и н с т в о л ю д е й рабо­ тают охотнее и продуктивнее в одиночку. К настоящему времени накоплено достаточно большое число м е т о д о в в ы р а б о т к и у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и й . И з в е с т е н р я д класси­ фикаций методов, предложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Г л ю ш и н с к и м , В. Л и с и ч к и н ы м . Так, В. Л и с и ч к и н выделял три класса методов: 1) общенаучные

(методы

логического

и

эвристического

харак­

т е р а - н а б л ю д е н и е , э к с п е р и м е н т , а н а л и з , с и н т е з , и н д у к ц и я и дедук­ ция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); 2 ) интернаучные

(методы,

не

обладающие

всеобъемлющим

х а р а к т е р о м , н о п р и м е н и м ы е д л я ш и р о к о г о круга о б ъ е к т о в и з р а з н ы х сфер деятельности: математическая статистика, моделирование); 3 ) частные

(методы,

специфичные

для

одного

объекта

или

отрасли знаний). О т м е т и м , ч т о р я д а в т о р о в п о д р а з д е л я ю т м е т о д ы , используе­ м ы е при принятии р е ш е н и й , по признаку ф о р м а л и з а ц и и используе­ мого аппарата и выделяют: 1)

формальные

(статистические

методы

и

экономико-

математические, а также экономико-математические модели); 2) эвристические

методы

(включая

методы

аналогии

и

ими­

тационного моделирования); 3) методы

экспертных

оценок,

которые

относятся

к

числу

н а и б о л е е п р и м е н я е м ы х в н а с т о я щ е е в р е м я . С ч и т а е т с я , ч т о п р и ис­ следовании

сложных

объектов

экспертные

оценки,

по

существу,

обязательный инструмент анализа л и б о как самостоятельный метод,

130 либо в сочетании с другими методами. И с с л е д о в а н и я п с и х о л о г о в , в ч а с т н о с т и К. Л е в и н а и его еди­ номышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии р е ш е н и й . Групповая

дискуссия

позволяет

ее

участникам

чувствовать

с е б я в к л ю ч е н н ы м и в п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й , ч т о о с л а б л я е т со­ противление различным

нововведениям.

Вместе с тем дискуссия

п о з в о л я е т с о п о с т а в и т ь п р о т и в о п о л о ж н ы е п о з и ц и и и т е м с а м ы м по­ мочь ее участникам увидеть разные грани проблемы. При этом, в т о м с л у ч а е , е с л и р е ш е н и е и н и ц и и р о в а н о г р у п п о й , п о д д е р ж а н о при­ с у т с т в у ю щ и м и , то его з н а ч е н и е возрастает и о н о п р е в р а щ а е т с я в групповую норму. Существуют различные формы

групповых дискуссий:

сове­

щ а н и е , «брейнсторминг», «круглый стол», «метод 635», «метод синектики» и ряд других. П р о ц е с с у о р г а н и з а ц и и с о в е щ а н и й в н а у ч н о й л и т е р а т у р е уде­ л я е т с я д о с т а т о ч н о м н о г о в н и м а н и я . О т м е т и м л и ш ь т и п и ч н ы е ошиб­ к и п р и в ы р а б о т к е р е ш е н и й н а с о в е щ а н и я х . К а к п о к а з ы в а ю т иссле­ д о в а н и я , 8 0 % в р е м е н и « а в а р и й н о г о » с о в е щ а н и я , н а п р и м е р , расходу­ е т с я на в ы я в л е н и е п р и ч и н и в и н о в н ы х в в о з н и к н о в е н и и критиче­ ской ситуации, то есть преобладает взгляд в п р о ш л о е , тогда как п р е ж д е в с е г о н е о б х о д и м ы п о и с к п у т е й р е ш е н и я п р о б л е м ы и пере­ распределение

временных

и

интеллектуальных

ресурсов,

направ­

л е н н ы х н а д о с т и ж е н и е ц е л и . И м е н н о о б с у ж д е н и ю п р е д с т о я щ и х за­ дач и действий д о л ж н о уделяться основное время совещания. И н о г д а с о в е щ а н и е я в л я е т с я л и ш ь ф о р м а л ь н о й д а н ь ю коллек­ т и в н ы м м е т о д а м в ы р а б о т к и р е ш е н и й , т а к как н е к о т о р ы е р у к о в о д и ­ т е л и , в ы с л у ш а в все м н е н и я , п р и н и м а ю т р е ш е н и е , п р о т и в о р е ч а щ е е высказанным

идеям.

Новые модели управленческой деятельности

п р е д п о л а г а ю т п е р е х о д о т е д и н о н а ч а л и я к п а р т и с и п а т и в н ы м мето­ д а м п р и н я т и я р е ш е н и й , о т э л е м е н т а р н о г о п о д х о д а к в ы р а б о т к е ре­ ш е н и я к с и с т е м н о м у п о д х о д у , о т п р и н я т и я р е ш е н и й г л а в н ы м н а ос­ н о в е ж и з н е н н о г о о п ы т а к в ы б о р у н а о с н о в е т е о р и и п р и н я т и я реше­ ний. Одной из эффективных форм групповой дискуссии является предложенный

А.

Осборном

брейнсторминг.

Исследования

выявили

т о т ф а к т , ч т о к о л и ч е с т в о и к а ч е с т в о а л ь т е р н а т и в н ы х и д е й возраста­ ет, к о г д а н а ч а л ь н а я г е н е р а ц и я и х о т д е л е н а о т о к о н ч а т е л ь н о й форму­ л и р о в к и . Н а э т о м и о с н о в ы в а е т с я б р е й н с т о р м и н г . Д и с к у с с и я прохо­ дит в два этапа:

на

первом действуют «генераторы

идей», задача

которых - выдвинуть как м о ж н о больше предложений, пусть даже

131 с а м ы х ф а н т а с т и ч е с к и х и на п е р в ы й в з г л я д н е п р и е м л е м ы х , а на вто­ р о м этапе инициатива переходит к «критикам», чья р о л ь состоит в а н а л и з е в ы с к а з а н н ы х и д е й , в ы б о р е « р а ц и о н а л ь н ы х з е р е н » и выра­ ботке на их основе нового р е ш е н и я л и б о в определении наилучшей а л ь т е р н а т и в ы . Т а к о й х о д д и с к у с с и и п л о д о т в о р е н , п о с к о л ь к у позво­ л я е т и з б е ж а т ь к р и т и ч е с к о г о р а з б о р а и д е й с р а з у п о с л е и х высказы­ вания и тем с а м ы м позволяет преодолеть скованность, в ы з в а н н у ю возможной

негативной

реакцией

участников

дискуссии,

создает

творческую атмосферу. М о ж н о выделить следующие стадии подготовки и проведения брейнсторминга (мозговой атаки): (1) п о д г о т о в к а п о м е щ е н и я , р а з м е щ е н и е у ч а с т н и к о в д и с к у с с и и ; (2) характеристика а н а л и з и р у е м о й п р о б л е м ы ; (3) выработка м а к с и м а л ь н о г о количества ее р е ш е н и й ; ( 4 ) о т б о р н а и б о л е е р а ц и о н а л ь н ы х и д е й д л я д а л ь н е й ш е й про­ работки; (5) разработка альтернативных р е ш е н и й п р о б л е м ы . Рассмотрим подробнее ход организации работы менеджером на каждом из обозначенных этапов. На первом этапе о р г а н и з а т о р у м о з г о в о й а т а к и с л е д у е т , преж­ де в с е г о , п о з а б о т и т ь с я о т о м , ч т о б ы п р а в и л ь н о в ы б р а т ь м е с т о и обо­ рудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме л а т и н с к и х б у к в U и л и V л и ц о м д р у г к д р у г у , но т а к , ч т о б ы о н и ви­ д е л и с т е н д ы с т а б л и ц а м и и п р о ч и м и д е м о н с т р а ц и о н н ы м и материа­ лами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. У ч а с т н и к и могут и вставать во время обсуждения. П о д б и р а е т с я т р у п п а у ч а с т н и к о в н е б о л е е 1 0 - 1 2 ч е л о в е к , об­ ладающих «мыслящих

широким

кругозором.

крайне категорически»,

Не

рекомендуется

приглашать

посторонних наблюдателей, а

т а к ж е р а б о т н и к о в , с и л ь н о р а з л и ч а ю щ и х с я п о с л у ж е б н о м у положе­ н и ю . На дискуссию следует приглашать и неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Далее ведущий знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например: • в с е , д а ж е с а м ы е на п е р в ы й в з г л я д а б с у р д н ы е , и д е и и пред­ ложения принимаются во внимание независимо от их авторства; • н и к т о н и к о г о не к р и т и к у е т ; • высказывать как м о ж н о б о л ь ш е идей; • представление о том, что правильное решение всего одно, неверно. К р о м е того, сам в е д у щ и й д о л ж е н воздерживаться от к о м м е н -

132 тариев и замечаний, не допускать д а в л е н и я на группу. На

втором

этапе

излагается

суть

проблемы,

разъясняются

цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в э т о й о б л а с т и у ж е с д е л а н о , а н а л и з и р у ю т с я с м е ж н ы е п р о б л е м ы , оп­ ределяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с т е м , ч т о б ы с о с р е д о т о ч и т ь с я н а с а м о м г л а в н о м , о т б р о с и т ь второсте­ п е н н о е . Э т о п о з в о л я е т т о ч н е е с ф о р м у л и р о в а т ь ц е л и р е ш е н и я про­ блемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 м и н . Третий

этап

-

этап

генерации

идей.

Создается

атмосфера

с в о б о д н о г о в ы с к а з ы в а н и я р а з л и ч н ы х и д е й и м н е н и й . С н а ч а л а обес­ п е ч и в а е т с я и н д и в и д у а л ь н а я р а б о т а к а ж д о г о у ч а с т н и к а ( к а ж д ы й ду­ м а е т с а м о с т о я т е л ь н о ) , а з а т е м г р у п п о в а я р а б о т а - в ы с к а з ы в а н и е са­ м ы х р а з л и ч н ы х и д е й . П р и э т о м все и д е и ф и к с и р у ю т с я с е к р е т а р е м н а стенде, что провоцирует через

вновь

возникающие ассоциации с

этими идеями в процессе обсуждения - появление новых идец. Ведущий должен знать особенности минга: после в с п ы ш к и

протекания брейнстор-

идей зачастую наступает затишье. Это не

значит, что «родник» идей иссяк - идет о б д у м ы в а н и е . Чтобы вновь активизировать

аудиторию,

ведущий

может

предложить

еще

раз

п р о ч и т а т ь з а п и с и н а д о с к е и л и р а з д а е т к а р т о ч к и с з а р а н е е сформу­ л и р о в а н н ы м и в о п р о с а м и п о о б с у ж д а е м о й п р о б л е м е . П о с л е непро­ д о л ж и т е л ь н о й з а д е р ж к и о б ы ч н о в н о в ь н а с т у п а е т п о д ъ е м активно­ с т и . И н о г д а з а о д и н ч а с р а б о т ы п р е д л а г а е т с я д о 100-120 и д е й . Четвертый

этап

-

этап

критической

оценки

идей

и

выбор

а л ь т е р н а т и в н ы х в а р и а н т о в . Э т о т э т а п м о ж е т б ы т ь о р г а н и з о в а н дву­ мя способами. П е р в ы й с п о с о б - « к л а с с и ч е с к и й » . В е д у щ и й б л а г о д а р и т участ­ н и к о в з а п р о д е л а н н у ю р а б о т у , с о о б щ а е т , ч т о в ы с к а з а н н ы е и д е и бу­ дут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности п р и м е н е н и я на практике. Если у участников брейнс т о р м и н г а в о з н и к н у т н о в ы е идеи - м о ж н о п е р е д а т ь их в письмен­ ном виде р у к о в о д и т е л ю д и с к у с с и и . В т о р о й с п о с о б - о ц е н к а и д е й о с у щ е с т в л я е т с я с а м и м и участ­ никами. При этом используются различные приемы, например: • у ч а с т н и к и р а з р а б а т ы в а ю т к р и т е р и и о ц е н к и и д е й и все и д е и записываются; • в ы д в и н у т ы е и д е и г р у п п и р у ю т с я п о с о о т в е т с т в у ю щ и м осно­ ваниям, которые определяются содержанием идей; • определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с п р и н я т ы м и

133

критериями оценки; • и д е и т е с т и р у ю т с я м е т о д о м «от п р о т и в н о г о » : п о ч е м у д а н н а я идея, если ее реализовать, провалится; .

• определяются

наиболее

абсурдные

идеи,

которые

невоз­

можно переделать в практически возможные; • каждый

участник

как

бы

вновь

осуществляет

«мозговую

атаку», но с в о ю л и ч н у ю , создавая на основе уже з а ф и к с и р о в а н н ы х идей нечто новое; • группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени важности и предлагает для внедрения в практику; • наиболее ц е н н ы е идеи распределяются по б л о к а м (планиро­ вание и прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и другие). Пятый

этап

-

разработка

альтернативных

решений

пробле­

м ы . Н а э т о м э т а п е р а б о т а ю т с п е ц и а л и с т ы и р у к о в о д и т е л и организа­ ции, эксперты. К в ы п о л н е н и ю решения приступают сразу после его принятия. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители р е ш е н и я , з а д а н и я д о в о д я т с я д о к а ж д о г о п р и в л е ч е н н о г о к д е л у ра­ ботника.

Исполнителей обеспечивают всем

требующиеся

для успешного

необходимым, создают

труда условия,

устанавливается

кон­

т р о л ь за с р о к а м и и к а ч е с т в о м в ы п о л н е н и я р а б о т ы , в с л у ч а е необхо­ димости, осуществляется дополнительная корректировка планов. Разновидностью

брейнсторминга

является

«метод

Это

635».

м е т о д с ф и к с и р о в а н н ы м ч и с л о м у ч а с т н и к о в и о п р е д е л е н н о й проце­ дурой

взаимодействия (рис.3.7).

идеи,

которые

Шесть участников выдвигают три

поступают к другим участникам, дополняющим

их

н о в ы м и т р е м я идеями, и так пять раз. Составляется б л а н к сбора идей по «методу 635». К а к ре­

В чем суть п р о б л е м ы ?

ш и т ь про­

В каком направлении развивать идеи?

блему? 1-й

2-й

3-й

4-й

5-й

6-й

член

член

член

член

член

член

группы

группы

группы

группы

группы

группы

Первая

1

4

7

10

13

16

идея

2

5

8

11

14

17

Вторая

3

6

9

12

15

18

идея Третья идея

134

Практика

применения

«метода

635»

показывает,

что

пред­

ъ я в л е н н ы е в письменной форме идеи отличаются большей обоснот н н о с т ь ю и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую быт ю т менее оригинальными. Д а л е е отметим, например, У. Г о р д о н п р е д л о ж и л «метод сигектики», что означает буквально с о е д и н е н и е разнородного.

Суть

л е т о д а с о с т о и т в т о м , ч т о д и с к у с с и ю н а ч и н а ю т п я т ь - с е м ь синекпоров

- участников,

определенных

юположные позиции.

заранее

и

занимающих

проти-

Группа, уяснив эти крайние точки зрения,

[сесторонне их оценивает и п р и н и м а е т в з в е ш е н н о е решение. Стремление

группы отбросить

крайние

позиции

и

выбрать

(средний» вариант не распространяется на р е ш е н и я , в к л ю ч а ю щ и е <омент р и с к а . А м е р и к а н с к и й и с с л е д о в а т е л ь Д ж . С т о н е р показал, [то г р у п п о в о е р е ш е н и е в э т о м с л у ч а е с о д е р ж и т б о л ь ш е э л е м е н т о в шска, чем принятое индивидуально. Этот ф е н о м е н получил назваше «сдвиг риска». Происходит «поляризация группы» и ярко обнакаются противостоящие т о ч к и зрения, а с р е д н и е как бы перестают : у щ е с т в о в а т ь . П р и э т о м т р у д н о п р е д с к а з а т ь , к а к а я и з п о л я р н ы х по­ зиций л я ж е т в о с н о в у р е ш е н и я . В Я п о н и и в п р а к т и к е п р и н я т и я у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и й широ­ к о используется м е т о д « р и н г и » . Т е р м и н « р и н г и » т р а к т у е т с я к а к « п о тучение с о г л а с и я н а р е ш е н и е п р о б л е м ы п о с р е д с т в о м о п р о с а б е з с о $ыва заседания». П р и этом п р о ц е д у р а « р и н г и » с о с т о и т и з п я т и э т а п о в : >

выдвижение

общих

соображений

(руководителем

перд-

135

п р и я т и я в м е с т е с п р и в л е ч е н н ы м и с п е ц и а л и с т а м и ) о п р о б л е м е , по которой должно быть принято решение; 2 ) п е р е д а ч а п р о б л е м в н и з , в с е к ц и ю , где о р г а н и з у е т с я р а б о т а над проектом; 3 ) « о т с е ч е н и е к о р н е й » ( « н а м а в а с и » ) , т о е с т ь д е т а л ь н о е согла­ с о в а н и е с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это « с г л а ж и в а н и е у г л о в » , а и м е н н о о с л а б л е н и е р а з н о г л а с и й , отбрасыва­ н и е п р о т и в о п о л о ж н ы х т о ч е к з р е н и я , п о д о б н о т о м у , как п р и пере­ с а д к е д е р е в а с а д о в н и к п р о д е л ы в а е т п о д г о т о в и т е л ь н у ю р а б о т у , об­ рубая л и ш н и е и далеко уходящие в сторону корни. Вместе с тем, п р и н я т и е р е ш е н и я п р е д в а р я е т с я о б с у ж д е н и е м п р о б л е м ы в с е м и за­ интересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению); 4) проведение целенаправленных совещаний и конференций (на которых обсуждается конкретный способ или метод решения проблемы); 5) д о р а б о т к а д о к у м е н т а (эта стадия

называется «рингисе» -

в и з и р о в а н и е р е ш е н и я его и с п о л н и т е л я м и : к а ж д ы й д о л ж е н п о с т а в и т ь свою

подпись или печать), утверждение документа руководством

предприятия. В Я п о н и и процедуру « р и н г и » относят к разряду управленче­ ской

философии, исповедующей

предусмотрительность,

осторож­

ность, к о л л е к т и в н у ю ответственность. И хотя с а м и я п о н ц ы часто к р и т и к у ю т этот метод за его ч р е з м е р н у ю громоздкость, за то, что «ринги» часто перегружают каналы и н ф о р м а ц и и , об отказе от него нет и речи. Я п о н ц ы считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр м н е н и й о тех или и н ы х проблемах. 4.3.

Модели

поведения

руководителя

предприятия

в

процессе принятия решения А м е р и к а н с к и е ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять стилей руководства, которые м о ж н о использовать в зависимости от т о г о , в к а к о й с т е п е н и п о д ч и н е н н ы м р а з р е ш а е т с я у ч а с т в о в а т ь в при­ нятии решений. (1)

- руководитель

принимает решение

самостоятельно,

используя имеющуюся у него и н ф о р м а ц и ю . (2)

- руководитель получает и н ф о р м а ц и ю от подчиненных,

затем решает проблему самостоятельно.

Подчиненные

выступают

т о л ь к о как источник и н ф о р м а ц и и , а руководитель м о ж е т им и не говорить, зачем она ему нужна. (3)

- руководитель сообщает о возникновении проблемы

136 соответствующим подчиненным, выясняет их мнения об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а м о ж е т и не учитывать мнение подчиненных. (4)

- руководитель сообщает о возникшей проблеме своим

подчиненным

на собрании

группы.

Выясняет их мнения на этот

счет. Затем п р и н и м а е т решение, которое м о ж е т учитывать или не учитывать мнение подчиненных. (5)

- руководитель сообщает о возникшей проблеме своим

п о д ч и н е н н ы м у ж е к а к г р у п п е . С о в м е с т н о в ы д в и г а ю т с я и обсужда­ ются

альтернативы.

Руководитель добивается

консенсуса

относи­

тельно решения. При этом руководитель скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения и не пытается «навязать» г р у п п е с в о е м н е н и е , а г о т о в п р и н я т ь л ю б о е р е ш е н и е , в п о л ь з у кото­ рого выскажется группа. Таким

образом,

поведение руководителя

по

типу

и

представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с

подчи­

ненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчинен­ ных в выработке и принятии решений. Стили

и

я в л я ю т с я кон­

сультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше.

- групповой, партисипативный, стиль

руководства. На

выбор

поведения

руководителя

при

принятии

решений

влияет целый ряд факторов. Во-первых, ние

и

э т о личность

самого руководителя.

индивидуально-психологические особенности

Имеют

значе­

его личности

( т е м п е р а м е н т , х а р а к т е р ) , и ж и з н е н н ы й о п ы т , и е г о ц е н н о с т н ы е ори­ ентации. Каждый обладает системой ценностей, которая определяет его д е й с т в и я и влияет на п р и н и м а е м ы е р е ш е н и я . С о г л а с н о исследова­ нию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место м а к с и м и з а ц и ю п р и б ы л и , с к о р е е всего, не в л о ж и т средств в реконст­ рукцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - в н и м а н и е к л ю д я м , скорее п о й д е т на справедли­ вое п о в ы ш е н и е зарплаты, чем на ее сокращение ради высвобожде­ н и я с р е д с т в н а ф и н а н с и р о в а н и е н а у ч н о - и с с л е д о в а т е л ь с к и х проек­ тов. На наш взгляд, на принятие решения влияют и межличност­ ные

внутриорганизационные отношения.

Р у к о в о д и т е л ь м о ж е т от­

вергнуть тот или и н о й курс действий в силу л и ч н ы х п р и с т р а с т и й и л и в з а в и с и м о с т и о т п р е д п о л а г а е м о й р е а к ц и и в ы ш е с т о я щ е г о на­ чальника.

137

Во-вторых,

э т о свойства самого решения,

и

в частности

сте­

пень структурированности проблемы. В-третьих,

информационные

ограничения.

Бывают

ситуации,

к о г д а р у к о в о д и т е л ю н е о б х о д и м а д о п о л н и т е л ь н а я и н ф о р м а ц и я , ко­ т о р у ю , е с л и е ю н е в л а д е ю т с о т р у д н и к и п р е д п р и я т и я , н у ж н о полу­ чить на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать. Если в ы г о д ы о т п о л у ч е н н о й и н ф о р м а ц и и в ы ш е р а с х о д о в н а н е е , т о ин­ ф о р м а ц и ю следует приобретать. В - ч е т в е р т ы х , среда принятия решения,

то е с т ь в у с л о в и я х оп­

ределенности, риска или неопределенности. Важно также и время принятия решения. Р е ш е н и я п р и н и м а ю т с я в у с л о в и я х о п р е д е л е н н о с т и , к о г д а ру­ ководитель точно

знает результат каждого варианта выбора.

Так,

руководитель с достаточной точностью должен установить, какими будут затраты на производство определенного изделия в б л и ж а й ш е й перспективе,

поскольку

арендная

плата,

стоимость

материалов

и

р а б о ч е й с и л ы и з в е с т н ы и м о г у т б ы т ь р а с с ч и т а н ы с в ы с о к о й точно­ стью. К р е ш е н и я м , п р и н и м а е м ы м в у с л о в и я х р и с к а , о т н о с я т с я та­ кие, результат которых не является определенным, но вероятность каждого результата известна. Р е ш е н и я , п р и н и м а е м ы е в условиях неопределенности, - это т а к и е , к о г д а н е в о з м о ж н о о ц е н и т ь в е р о я т н о с т ь п о т е н ц и а л ь н ы х ре­ з у л ь т а т о в . С т а л к и в а я с ь с н е о п р е д е л е н н о с т ь ю , р у к о в о д и т е л ь пытает­ ся найти д о п о л н и т е л ь н у ю и н ф о р м а ц и ю и еще раз проанализировать п р о б л е м у л и б о действовать в соответствии с п р о ш л ы м о п ы т о м , по интуиции, на основе своего предположения о ходе событий. С течением что

критерии

для

времени ситуация может измениться настолько, принятия

решений

станут н е д е й с т в и т е л ь н ы м и .

Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и д о п у щ е н и я , на которых о с н о в а н ы решения, с о х р а н я ю т с в о ю силу. В-пятых,

взаимосвязанность

решений.

На

предприятии

все

решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного в а ж н о г о р е ш е н и я м о ж е т п о т р е б о в а т ь п р и н я т и я с о т н и м е л к и х реше­ ний. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие

решает

приобрести

новое,

более

производительное,

о б о р у д о в а н и е , о н о д о л ж н о н а й т и с п о с о б у в е л и ч и т ь с б ы т с в о е й про­ д у к ц и и . Т а к и м о б р а з о м , з а к у п к а н о в о г о о б о р у д о в а н и я д о л ж н а отра­ зиться не только на производственном отделе, но, и д а ж е главным

138 о б р а з о м , н а о т д е л е с б ы т а . П р и р е ш е н и и п р о б л е м ы н е о б х о д и м о так­ же учитывать в о з м о ж н ы е негативные последствия его. К примеру, установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. В т о ж е в р е м я у п р о щ е н н а я р а б о т а м о ж е т о к а з а т ь с я н а с т о л ь к о уто­ мительной,

что рабочие

разочаруются,

вследствие чего

возрастут

п р о г у л ы и т е к у ч е с т ь к а д р о в и с н и з и т с я п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. В-шестых, ям.

На

отношение

выбор поведения

подчиненных

при

к

принимаемым

принятии решения

решени­

влияет зрелость

подчиненных, степень их участия в р е ш е н и и проблем, их одобрение и л и н е п р и я т и е р е ш е н и я , н а л и ч и е у п о д ч и н е н н ы х с т и м у л а к дости­ ж е н и ю о б щ е й ц е л и , в е р о я т н о с т ь в о з н и к н о в е н и я р а з н о г л а с и й отно­ сительно предлагаемых решений. Исходя из ситуационных характеристик, м о ж н о сформулиро­ вать ряд правил, о б е с п е ч и в а ю щ и х в е р н ы й в ы б о р модели поведения руководителя при выработке и принятии решения. Правило

информации:

если

руководитель

не р а с п о л а г а е т

не­

о б х о д и м о й и д о с т а т о ч н о й и н ф о р м а ц и е й , о п ы т о м и з н а н и я м и , ис­ пользование стиля А'

недопустимо (велик риск получить решение

низкого качества); Правило

если

структуризации:

руководитель

не

располагает

н е о б х о д и м о й и д о с т а т о ч н о й и н ф о р м а ц и е й , о п ы т о м и з н а н и я м и от­ носительно проблемы (проблема неструктурирована), то процедура в ы р а б о т к и р е ш е н и я д о л ж н а о б е с п е ч и т ь н е т о л ь к о п о л у ч е н и е ин­ ф о р м а ц и и , но и э к о н о м и ч н ы й и д е й с т в е н н ы й с п о с о б с б о р а и обра­ ботки и н ф о р м а ц и и . Это становится в о з м о ж н ы м при вовлечении в э т о т п р о ц е с с б о л ь ш о г о ч и с л а с о т р у д н и к о в . В э т и х у с л о в и я х пред­ почтителен стиль К

2

и Г

ходимой информации, А

2

(А

2

и К

не о б е с п е ч и в а е т р у к о в о д и т е л ю необ­

1

г р о м о з д к и , м е н е е д е й с т в е н н ы и эко­

номичны). Правило

приоритетности

одобрения:

если

одобрение

под­

ч и н е н н ы х очень в а ж н о и о н о не обеспечивается при автократиче­ ском решении и если подчиненным м о ж н о доверять, то только стиль Г

2

имеет преимущественное значение. Этот стиль, обеспечивающий

р а в н о п р а в н о е у ч а с т и е в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й , д а е т б о л е е вы­ сокую

степень одобрения,

не

создавая

угрозу

качеству решения.

Другие же стили ведут к н е н у ж н о м у риску, связанному с тем, что р е ш е н и е н е б у д е т п о л н о с т ь ю о д о б р е н о и л и ж е п о д ч и н е н н ы е н е бу­ дут ему привержены д о л ж н ы м образом. Правило

справедливости:

если

согласие

подчиненных

важ­

но, но неизвестно, будет ли о д о б р е н о автократическое р е ш е н и е , то

139

стили

н е п р и е м л е м ы , так как они не гарантируют того,

ч т о все в а ж н ы е з а м е ч а н и я и п р е д л о ж е н и я будут в о с п р и н я т ы . П р и э т о м у р я д а п о д ч и н е н н ы х с о з д а е т с я в п е ч а т л е н и е , ч т о к н и м не при­ слушиваются и несправедливо относятся. Правило

совместимости

целей:

если

подчиненные

не

одоб­

р я ю т о б щ и х ц е л е й , к о т о р ы е б у д у т д о с т и г н у т ы п р и р е ш е н и и пробле­ мы, то стиль

неприемлем (велика вероятность того, что р е ш е н и е

не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией р е ш е н и й ставит его

под угрозу

срыва

или

инициирует снижение

качества

реализации). Правило

разногласия:

если

в

коллективе

может

возникнуть

конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили

неприемлемы для

выработки и принятия решения. Стили

предусматривают

т о л ь к о к о н т а к т ы « о д и н н а о д и н » и н е о б е с п е ч и в а ю т п о э т о м у пре­ одоления разногласий. Стиль К

2

при р е ш е н и и групповых проблем не дает уверенно­

сти в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением. А в т о р ы считают, что выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, е г о п р и в е р ж е н н о с т ь ю т о м у и л и и н о м у с т и л ю . У с п е ш н е е в с е г о рабо­ тает руководитель, использующий разные стили, умело м е н я ю щ и й и х в з а в и с и м о с т и о т с и т у а ц и и . П р и э т о м л ю б о е у п р а в л е н ч е с к о е ре­ ш е н и е и м е е т с м ы с л л и ш ь в т о м с л у ч а е , е с л и о н о э ф ф е к т и в н о . В тео­ р и и м е н е д ж м е н т а о б ы ч н о в ы д е л я ю т д в а о с н о в н ы х ф а к т о р а эффек­ тивности решения: 1) качество (К) р е ш е н и я , связанное: - с в ы б о р о м н а и л у ч ш е й а л ь т е р н а т и в ы из т е х , ч т о п р е д л а г а е т проблемная ситуация; - с учетом возможностей исполнителей решений; 2) степень принятия (П) этого решения (ЭР) п о д ч и н е н н ы м и . Отсюда

эффективность

решений

можно

представить

формулой

Обобщая, отметим, что принятие управленческих решений э т о с л о ж н ы й и н т е л л е к т у а л ь н о - в о л е в о й п р о ц е с с , т р е б у ю щ и й о т ру­ ководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.

140

ГЛАВА 5. Д И А Г Н О С Т И К А ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА 5.1. Ц е л и и а л г о р и т м д и а г н о с т и к и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а П р и и з у ч е н и и д и а г н о с т и к и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а необходи­ мо, прежде всего, определить цели этого с п е ц и ф и ч е с к о г о анализа, его ход и последовательность. Цели следующим

диагностики образом:

персонал-менеджмента

необходимо,

во-первых,

можно

выразить

провести анализ

и

определить достигнутые результаты, чтобы впоследствии измерить с о ц и а л ь н о е п р о ц в е т а н и е и л и у п а д о к , и , в о - в т о р ы х , о ц е н и т ь челове­ ч е с к и й п о т е н ц и а л п р е д п р и я т и я и п е р с п е к т и в ы е г о р а з в и т и я . Н а са­ мом деле, это, прежде всего, понимание человеческой деятельности на п р е д п р и я т и и , а у ж е з а т е м - о с у щ е с т в л е н и е д е й с т в и й д л я улучше­ ния с л о ж и в ш е й с я ситуации. Д е й с т в и т е л ь н о , п р е д п р и я т и е , желаю­ щее процветать с целью выживания и развития, должно повысить п р о д у к т и в н о с т ь с в о и х м а т е р и а л ь н ы х и ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в . При­ ч е м , о т м е т и м , ч т о у л у ч ш е н и е п р о д у к т и в н о с т и м а т е р и а л ь н ы х ресур­ с о в з а в и с и т от о р г а н и з а ц и и р а б о т и от и н в е с т и ц и й и я в л я е т с я в ка­ ком-то роде « м е х а н и ч е с к и м процессом»; у в е л и ч е н и е продуктивно­ с т и ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в б о л е е с л о ж н о и з а в и с и т , в п е р в у ю оче­ редь, от так называемой «тонкой химии», состоящей из различных элементов. П е р в о н а ч а л ь н о длительное время считалось, что экономиче­ с к о е п р о ц в е т а н и е о п р е д е л я е т п р я м ы м о б р а з о м с о ц и а л ь н о е процве­ т а н и е , к а к и з о б р а ж е н о н а р и с . 5.1.

Рис. 5.1. Схема «экономическое-социальное процветание» Теперь же все более и более допускают, что д а н н ы е отноше­ н и я м о г у т м е н я т ь н а п р а в л е н и е и в з а и м о о б о г а щ а т ь с я , п о э т о м у воз­ никает необходимость изучить уже другую схему, представленную н а р и с . 5.2.

Р и с . 5.2. С х е м а « с о ц и а л ь н о е - ч е л о в е ч е с к о е - т е х н и ч е с к о е и э к о н о м и ­ ческое процветание»

141

Н е к о т о р ы е а в т о р ы , т а к и е как, н а п р и м е р , О . Г е л и н ь е [ 1 4 8 ] , ч а с т о у п о т р е б л я ю т т е р м и н « с о ц и а л ь н ы й м а р к е т и н г » , и л и т а к и е как Б. М а т о р и и Д. К р о з е в их к н и г е « У п р а в л е н и е ч е л о в е ч е с к и м и ресур­ с а м и ^ 148], д л я о б ъ я с н е н и я т о г о , ч т о у р о в е н ь д о с т и г н у т ы х социаль­ ных результатов зависит от взвешенного использования различных составляющих «политики персонала». К о н е ч н о , з д е с ь р е ч ь не и д е т о т о м , ч т о б ы впадать в т а к и е край­ н о с т и , как п а т е р н а л и с т и ч е с к а я п о л и т и к а или д е м а г о г и я , к а с а ю щ а я с я разговоров о сверхэффективности, чрезмерных заработных платах и социальных

льготах,

сверхтерпимости

и

отсутствии

контроля;

эти

способы не являются элементами динамической политики персонала, способными обеспечить длительное развитие предприятия. Теперь следует сказать несколько слов о последовательности действий

при

осуществлении

диагностики

персонал-менеджмента.

П р и этом н а п о м н и м , что и с п о л ь з у е м ы е н а м и м е т о д о л о г и ч е с к и е прин­ ципы были освещены в предыдущих книгах авторов [ 2 2 , 2 3 , 2 5 , 2 6 , 2 7 , 2 8 , 30] н а ш а ц е л ь будет д о с т и г н у т а , к о г д а мы о п р е д е л и м , з а ч е м и к а к использовать эти действия применительно к функции персонала. Е с л и м ы х о т и м п р о а н а л и з и р о в а т ь и п о я с н и т ь р е з у л ь т а т ы , дос­ тигнутые на уровне кадровой функции (кадровой с о с т а в л я ю щ е й ) и измерить

социальное

процветание,

характеризующее

качество

управления персоналом, прежде мы должны понять функциониро­ вание человеческих ресурсов на предприятии и взаимосвязь причин (или поводов), с о с т а в л я ю щ и х о т н о ш е н и е людей к работе. О н и могут б ы т ь с х е м а т и з и р о в а н ы и , с о о т в е т с т в е н н о , н е с к о л ь к о у п р о щ е н ы , со­ г л а с н о м о д е л и , у п о м я н у т о й в т е о р и и с и с т е м , и у ч и т ы в а я , ч т о внут­ ренние действия, называемые еще «входной переменной», повлекут за собой

внешние действия,

называемые «выходной

переменной»

или «результирующим поведением». В соответствии с вышесказан­ н ы м п о п ы т а е м с я п р е д с т а в и т ь в в и д е с х е м ы п р о и з в о д с т в е н н ы е обя­ занности

и

«функционирование»

человеческих ресурсов

на

пред­

п р и я т и и ( р и с . 5.3). Для осуществления диагностики

п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а , ко­

торую можно с определенными допущениями назвать «социальной д и а г н о с т и к о й » , н а ч и н а ю т с а н а л и з а р а з л и ч н ы х к а т е г о р и й достигну­ т ы х результатов, так как результаты этой функции характеризуют, как уже было отмечено, качество реализации функции управления персоналом. Это, во-первых, социальные результаты и, во-вторых, экономические результаты, связанные с персоналом. Далее изучают п о л и т и к и , п р и м е н я е м ы е в с ф е р е у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м . З а т е м рас­ с м а т р и в а ю т с п о с о б ы о р г а н и з а ц и и п е р с о н а л а , их к о м п е т е н ц и ю и по­ т е н ц и а л . П о с л е чего о с у щ е с т в л я е т с я а у д и т м е т о д о в у п р а в л е н и я , ана­ лизируется воздействие окружающей среды и взаимодействие между

142 службами и персональной деятельностью. Все это позволит выявить в форме дихотомического анализа причинно-следственные связи. ВХОДНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

Р и с . 5.3. С х е м а п р о и з в о д с т в е н н ы х о б я з а н н о с т е й и « ф у н к ц и о н и р о в а ­ ния» человеческих ресурсов на предприятии И,

наконец,

для более успешного

проведения диагностики

п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а н е о б х о д и м о в с п о м н и т ь , и с п о л ь з у я система­ т и ч е с к и й и н о р м а т и в н ы й м е т о д ы , з а д а ч и и ц е л и п е р с о н а л ь н о й функ­ ции, а также средства и н ф о р м а ц и и об этой ф у н к ц и и . Далее, с

в связи

в ы ш е и з л о ж е н н ы м , следует рассмотреть источники информации,

необходимые для

проведения диагностики

персонал-менеджмента.

143

При этом, для лучшего освещения проблемы, следует принять во в н и м а н и е ту с п е ц и ф и ч е с к у ю к о л и ч е с т в е н н у ю и к а ч е с т в е н н у ю ин­ ф о р м а ц и ю , к о т о р а я х а р а к т е р н а д л я н а и б о л е е р а з в и т ы х в э т о й облас­ ти стран, таких, например, как Ф р а н ц и я . Во Франции существует правовая обязанность для важнейших п р е д п р и я т и й т о й или и н о й о т р а с л и п у б л и к о в а т ь к а ж д ы й г о д с в о й с о ц и а л ь н ы й б а л а н с ( з д е с ь р е ч ь и д е т о З а к о н е о т 08.12.77.). Э т о т ба­ ланс представляет собой очень интересный источник и н ф о р м а ц и и , к о т о р ы й следует использовать, хотя этой и н ф о р м а ц и и для диагно­ с т и ч е с к о г о обследования д а н н о й ф у н к ц и и все-таки н е д о с т а т о ч н о , особенно для представления картины будущего этой функции. В т а б л . 5.1

представлены основные категории информации,

н а х о д я щ е й с я в этом документе. Э т и категории будут р а с с м о т р е н ы в деталях на разных фазах и с с л е д о в а н и я д а н н о й ф у н к ц и и . Француз­ ский

консультант-эксперт,

проводящий

социальную

диагностику

д л я п р е д п р и я т и й , на к о т о р ы е р а с п р о с т р а н я е т с я о б я з а т е л ь с т в о о со­ циальном балансе, должен, таким образом, воспользоваться этой, уже обобщенной, информацией в своей аналитической работе. Но к а к у ж е о т м е ч а л о с ь , э т о й и н ф о р м а ц и и н е д о с т а т о ч н о , п о э т о м у в таб­ л и ц е 5.2 о п р е д е л я ю т с я д р у г и е к а т е г о р и и и н ф о р м а ц и и и соответст­ вующие ее документарные источники. Задачи кадровой (или социальной) функции З а д а ч и ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а з а к л ю ч а ю т с я в сле­ дующем. Во-первых, управлять человеческими ресурсами, то есть о б е с п е ч и т ь предприятие н е о б х о д и м ы м и по количеству и квалифи­ кации штатами персонала для того, чтобы оно могло достигнуть своей цели деятельности в наименьшие сроки. В о - в т о р ы х , о б е с п е ч и т ь у д о в л е т в о р е н и е как м а т е р и а л ь н ы х , т а к и м о р а л ь н ы х нужд различных категорий работников. И , н а к о н е ц , в-третьих, н а б л ю д а т ь з а в ы п о л н е н и е м п р е д п и с а ­ ний и закона о труде, р е г л а м е н т и р у ю щ и х трудовую д е я т е л ь н о с т ь в д а н н о й с т р а н е , в т о м , ч т о к а с а е т с я н а й м а на р а б о т у , в к л ю ч е н и я в трудовую деятельность, оплаты, производства, оценки, продвиже­ ния, информации и взаимообогащения. Цели чтобы:

функции

а) развить персонала;

персонал-менеджмента

индивидуальную

б) увеличить удовлетворение предприятия;

и

заключаются

коллективную в работе

в

том,

компетенцию

каждого

сотрудника

в ) д о с т и г н у т ь б л а г о п р и я т н о г о с о ц и а л ь н о г о к л и м а т а н а пред­ приятии.

144

Обязанности

функции

персонал-менеджмента связаны

с со­

б л ю д е н и е м с б а л а н с и р о в а н н о с т и м е ж д у ш т а т а м и р а з л и ч н ы х подраз­ делений, уровнем их занятости, а также заработной платы (системы оплаты труда) и продуктивностью (производительностью). Т а б л и ц а 5.1. Состав социального баланса Заня­ тость

Заработ­ ная плата и допол­ нительные выплаты

Условия гигиены и безопасно­ сти

Другие условия работы

Образова­ ние

Профессио­ нальные связи

Другие условия жизни предпри­ ятия

1.1. Штат

2.1. Сумма заработ­ ных плат

3.1. Несча­ стные слу­ чаи на ра­ боте и в пути

4.1. Продол­ житель­ ность и планировка темпов ра­ боты

6.1. Профес­ сиональные представи­ тели и пред­ ставители профсоюзов

7.1. Со­ ци­ альные работы

1.2. Внеш­ ние работ­ ники

2.2. Ие­ рархия заработан­ ных плат

3.2. Рас­ пределение несчастных случаев по величине ущерба

4.2. Органи­ зация и содержание темпов ра­ бот

5.1. Имею­ щееся про­ фессио­ нальное образо­ вание 5.2. Отпуск для повы­ шения ква­ лификации

6.2. Инфор­ мация и связь

7.2. Дру­ гие со­ циаль­ ные расходы

1.3. Наем рабочих

2.3. Спо­ соб исчис­ ления

3.3. Про­ фессио­ нальные заболе­ вания

4.3. Физиче­ ские усло­ вия работы

5.3. Промышленнотехническое обучение

6.3. Разли­ чия связан­ ные с при­ менением законода­ тельства о труде

1.4. Уволь­ нение

2.4. До­ пол­ нительные выплаты 2.5. Гло­ бальные выплаты заработ­ ных плат

3.4. Коми­ тет гигие­ ны и безо­ пасности 3.5. Расхо­ ды на безо­ пасность

4.4. Транс­ формация организации работы 4.5. Расхо­ ды на сис­ тема­ тические улучшения условий труда 4.6. Меди­ цинское об­ служивание на работе

1.5. Повы­ шение

1.6. Безра­ ботица

1.7. Заболе­ вае­ мость 1.8. Неявки (прогу­ лы)

2.6. Фи­ нансовое участие работ­ ников

4.7. Непри­ годные ра­ ботники

145

Т а б л и ц а 5.2. И с т о ч н и к и и н ф о р м а ц и и , н е о б х о д и м ы е д л я п р о в е д е н и я диагностики персонал-менеджмента Элементы

Природа

Источники

информации А. В н у т р е н н и й а н а л и з Политика

Наем на работу.

Внешние оценки.

Образование.

Опросы, интервью.

Заработная плата

В с т р е ч и с делеги­ р о в а н н ы м и пред­ с т а в и т е л я м и пред­ приятия

Человеческие ресурсы

Иерархия персонала. Структура

штата.

Квалификация

Картотека персонала. Статистика. Личные карточки (дела)

Методы управления

Создание штатных должностей. Назначения на должность.

В н у т р е н н и е оцен­ ки. Вопросник по аудиту

Оценка и контроль Текущая деятельность

Взаимосвязи между

В н у т р е н н и е оцен­

функциями

ки. Вопросник по аудиту

Социальные результаты

Неявки.

С т а т и с т и к а персо­

Уходы с работы.

нала

Дни забастовки Б. Внешний анализ Рынок занятости

С и т у а ц и я п о занято­

Статистика.

сти.

Тарифная сетка по У р о в е н ь о п л а т ы тру­ о т р а с л я м да Профсоюзы

Образ действия и отношения

Выступления/дис­ куссии. П р о ф с о ю з н а я пресса. Брошюры

Ведомственные вые службы

кадро­ Р е г л а м е н т а ц и я ра­ боты и занятости

Своды правил. К о л л е к т и в н ы е до­ говора

В з а к л ю ч е н и е , следует р а с с м о т р е т ь схему п р о в е д е н и я (хода) ди­ агностики ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а , п р е д л о ж е н н у ю на р и с . 5.4.

146

Р и с . 5.4. С х е м а п р о в е д е н и я д и а г н о с т и к и ф у н к ц и и п е р с о н а л менеджмента 5.2. А н а л и з р е з у л ь т а т о в и о ц е н к а с о ц и а л ь н ы х д о с т и ж е н и й С о ц и а л ь н ы е р е з у л ь т а т ы - это р е з у л ь т а т ы , д о с т и г н у т ы е во взаи-

147

м о д е й с т в и и с ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и , э к о н о м и ч е с к и м и и техниче­ с к и м и р е з у л ь т а т а м и п р е д п р и я т и я ; к а ч е с т в о , с о б л ю д е н и е у р о в н я цен, рентабельность, производственные достижения персонала. П р о б л е м а с о с т о и т в т о м , к а к и з м е р и т ь э т и с о ц и а л ь н ы е резуль­ т а т ы и о п р е д е л и т ь о б ъ е к т и в н ы е п о к а з а т е л и р е з у л ь т а т о в . Э т о делает­ ся очень просто - меняется направление исследования (так как было б ы с л о ж н о о п р е д е л и т ь о б ъ е к т и в н ы й п о к а з а т е л ь с о ц и а л ь н о г о про­ ц в е т а н и я , т.е. у д о в л е т в о р е н и я и п о в е д е н и я и н д и в и д о в ) , о п р е д е л я я показатели недовольства и упадка. Б. М а т о р и и Д. Крозе в своей работе у к а з ы в а ю т два критерия показателей поведения персонала [148]. Э т о , в о - п е р в ы х , п о к а з а т е л и и н д и в и д у а л ь н о г о п о в е д е н и я : про­ пуски и передача своей работы другому. Во-вторых,

показатели

конфликтности:

коллективные

кон­

ф л и к т ы на р а б о т е и з а б а с т о в к и . К р о м е т о г о , в эту с и с т е м у с л е д у е т включить категорию генеральных показателей: несчастные случаи н а р а б о т е . М ы д о б а в и л и б ы к н и м в ы т е к а ю щ и е э к о н о м и ч е с к и е по­ к а з а т е л и , з н а я их с в я з ь с п р о д у к т и в н о с т ь ю п е р с о н а л а и с ц е н о й дея­ тельности персонала. Н а ш а задача состоит не в том, чтобы теоретически оправдать э т о т в ы б о р , а п р о с т о о б ъ я с н и т ь е г о з н а ч е н и е , т а к к а к в о с н о в у ис­ следования будет положен и м е н н о этот подход. Т е п е р ь остановимся подробней на этих показателях: 1. П о к а з а т е л и и н д и в и д у а л ь н о г о поведения О н и м о г у т б ы т ь л е г к о в ы р а ж е н ы в о т с у т с т в и и с о г л а с и я и мо­ тивации труда; некоторые были уже проанализированы в ракурсе д и а г н о с т и к и т е х н и ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и ( п р о и з в о д с т в е н н о й диагно­ стики): речь идет о снижении продуктивности, проблемах качества, браке, сверхплановых возвратных отходах. Но здесь мы ограничим­ ся т о л ь к о п о в е д е н и е м и н д и в и д о в в с в я з и с р а б о т о й . Проявлениями индивидуальной незадействованности в работе являются неявки и уходы с работы. А. Неявки. Их м о ж н о выразить или в ф о р м е к о э ф ф и ц и е н т о в (процент неявок), или в а б с о л ю т н о й величине (общее число часов или дней отсутствия, а также в разрезе причин неявок). Эти показатели следует рассчитывать в д и н а м и к е как в целом по п р е д п р и я т и ю , так и по структурным п о д р а з д е л е н и я м , професси­ ям, возрасту и половому признаку. Таким образом, их так много, что в целях с о к р а щ е н и я о б ъ е м а в д а н н о м у ч е б н и к е они приводиться не будут, т е м б о л е е , ч т о о б э т о м д о с т а т о ч н о п о д р о б н о и з л о ж е н о в ав­ торских монографиях, которые д о л ж н ы рассматриваться как допол-

148 н и т е л ь н а я л и т е р а т у р а к п р е д л а г а е м о м у курсу [22, 2 6 , 2 8 ] . О т м е т и м , при э т о м , что при а н а л и з е н е я в о к в а б с о л ю т н о й вели­ ч и н е м ы в ы д е л я е м с л е д у ю щ и е и х п р и ч и н ы : б о л е з н и , н е с ч а с т н ы е слу­ ч а и на р а б о т е , в т о м ч и с л е в пути, с е м е й н ы е с о б ы т и я ( с м е р т и , свадь­ бы, рождения детей), материнство, учебные отпуска, персональные уважительные причины, отсутствие по неуважительной причине. Б . У в о л ь н е н и я . Т о ж е м о ж е т б ы т ь в ы р а ж е н о в ф о р м е коэф­ ф и ц и е н т о в или в а б с о л ю т н о й в е л и ч и н е как в целом по предпри­ я т и ю , т а к и в р а з р е з е с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и й , п р о ф е с с и й , воз­ раста и пола работающих, а также с выделением причин увольнения [22, 2 6 , 2 8 ] . 2. Показатели конфликтности А. Коллективные формы С о с т а в л я е т с я с в о д н а я т а б л . 5.3, д а ю щ а я п р е д с т а в л е н и е о мас­ штабах коллективных форм протеста персонала. Т а б л и ц а 5.3. К о л л е к т и в н ы е ф о р м ы к о н ф л и к т н о с т и ( з а м е с я ц ) Природа показателей 1 Число забастовок Число

дней

забастовки

ность забастовки

X

В р е м е н н о й пе риод N1

N2

2

3

N3 4

I

2

2

170

352

266

0,1

0,15

0,11

6

7

5

0,031

0,032

0,022

0,2

0,3

0,1

(продолжитель­

число бастующих)

Уровень важности забастовки число бастующих работников среднесписочная численность работающих Уровень интенсивности забастовки общее число дней забастовки число бастующих Уровень склонности к забастовке число дней забастовки среднесписочная численность работающих Локальный показатель число бастующих служащих отдела или службы о б щ и й штат отдела или с л у ж б ы Б. Индивидуальные ф о р м ы С о с т а в л я е т с я т а б л . 5.4, х а р а к т е р и з у ю щ а я и н д и в и д у а л ь н ы е формы конфликтности, которые также необходимо подвергнуть анализу, для в ы я в л е н и я их п р и ч и н и последствий.

149

Т а б л и ц а 5.4. И н д и в и д у а л ь н ы е ф о р м ы к о н ф л и к т н о с т и Показатели

Временной п е р и о д N1

N2

N3

2

3

4

Число споров, нуждающихся в участии инспектора по работе с персоналом

2

3

1

Ч и с л о споров, п р е д ш е с т в у ю щ и х обраще­ нию в ю р и д и ч е с к и е инстанции с иском

1

2

1

1

150 определением темпов роста (или падения) по каждому параметру. 4 . О б о б щ а ю щ и е э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и ф у н к ц и и пер­ сонал-менеджмента. Прежде всего, отметим, что детализированные т е х н и к о - э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и , х а р а к т е р и з у ю щ и е эту ф у н к ц и ю , - это показатели производственной функции. В

качестве показателей общей

продуктивности

персонала в

этом разделе следует рассмотреть следующие параметры:

Для реализации функции персонал-менеджмента, так же как и для реализации любой другой функции, требуются затраты, которые также н е о б х о д и м о изучать в д и н а м и к е как в а б с о л ю т н о м , так и в о т н о с и т е л ь н о м в ы р а ж е н и и . Д л я э т о г о с о с т а в л я е т с я т а б л . 5.5.

151

Т а б л и ц а 5.5. С т о и м о с т ь о б с л у ж и в а н и я п е р с о н а л а , т ы с . р у б . Затраты на обслуживание персонала

В р е м е н н о й пе эиод

1

№1

№2

№3

2

3

4

38,9

39,5

40,6

З а т р а т ы н а р а б о т н и к о в , обслужи­ вающих персонал И з д е р ж к и н а у п р а в л е н и е обслужива­ ния п е р с о н а л а

15,1

17,2

18,3

Медицинские издержки

35,2

36,7

40,1

Издержки на транспорт

20,1

22,0

23,5

Другие издержки

17,2

18,4

19,1

126,5

133,8

141,6

211,1

217,6

227,3

Всего Цена обслуживающего персонала на р а б о т н и к а (руб./чел.): Всего затрат на обслуживание персонала Среднесписочная численность работников 5.3.

Изучение

политики

в

различных

областях,

касающихся персонала предприятия При

изучении

политики,

касающейся

функции

персонал-

менеджмента, мы должны исследовать следующие ее аспекты: а) н а е м на р а б о т у и в о в л е ч е н и е р а б о т н и к о в в п р о и з в о д с т в е н ­ ный процесс; б) улучшение условий работы, гигиены и б е з о п а с н о с т и ; в) оплата труда; г) о б у ч е н и е ; д) оценка персонала (например, аттестация), повышение по службе; е) политика социальных взаимоотношений; ж) политика и н ф о р м а ц и и и выявления мнения персонала; з) социальная деятельность. А. Н а е м на р а б о т у и в о в л е ч е н и е р а б о т н и к о в в производственный процесс Касательно найма на работу, предприятие м о ж е т проводить ограничительную

(лимитированное

замещение

вакантных

мест),

о т к р ы т у ю ( н а е м на р а б о т у в с в я з и с п о т р е б н о с т я м и , с в я з а н н ы м и с д е я т е л ь н о с т ь ю и п е р с п е к т и в а м и ) и л и п е р с п е к т и в н у ю ( н а е м д л я уси­ ления своего потенциала на длительные и средние сроки при помо-

152 щи молодежи («молодая кровь»)) политику. П р и э т о м , при п о и с к е к а н д и д а т о в н а р ы н к е т р у д а п р е д п р и я т и е м о ж е т п р и в л е к а т ь л и б о м о л о д ы х д е б ю т а н т о в , л и б о о п ы т н ы х про­ фессионалов. Кроме

того,

чтобы

уточнить

проводимую

предприятием

в

этой о б л а с т и п о л и т и к у , с л е д у е т о т в е т и т ь н а р я д в о п р о с о в : - как

производится набор кандидатов (устная и н ф о р м а ц и я ,

анонсы в прессе, национальные агентства по трудоустройству, набор в школах и университетах, рекрутские агентства); - производят ли на предприятии систематически обновление должностных инструкций, предназначенных для занятия вакантного м е с т а с о о т в е т с т в у ю щ е г о п р о ф и л я д е я т е л ь н о с т и , в ч а с т н о с т и , уста­ навливают ли специфические критерии при подборе кандидатов на вакантные должности, то есть это могут быть профессиональные навыки, инициатива, чувство ответственности или какие-либо иные критерии; - как поступают на п р е д п р и я т и и при выборе кандидатов на з а н я т и е с о о т в е т с т в у ю щ е й д о л ж н о с т и ( б е с е д а , г р а ф о л о г и ч е с к и й эк­ замен, заполнение вопросника или теста, беседа с психологом); - окончательный выбор кандидата зависит ли от профессио­ нальных критериев или от других э л е м е н т о в (например, рекоменда­ ции, семейного положения, принадлежности к какой-либо школе); - и н ф о р м и р у ю т ли н е п р и г о д н ы х к а н д и д а т о в о п р и ч и н а х отка­ за или просто говорят им, что о н и не п р и н я т ы ? Далее, изучается политика, действующая на предприятии при п р и н я т и и на р а б о т у и в в е д е н и и в к у р с д е л а н о в о г о р а б о т н и к а , выяс­ н я е т с я , кто з а н и м а е т с я п р и н а з н а ч е н и и н о в о г о р а б о т н и к а н а вакант­ н у ю д о л ж н о с т ь р а з ъ я с н е н и е м е м у д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й , вво­ д и т е г о в курс д е л а - п е р с о н а л ь н о р у к о в о д и т е л ь о т д е л а и л и к о л л е г и по работе. Здесь следует задать еще ряд вопросов: - д л я н о в ы х р а б о т н и к о в , к а к о й у р о в е н ь о т в е т с т в е н н о с т и пре­ дусмотрен, и к о н т р о л и р у ю т ли их на весь период испытательного срока, систематически или в з а в и с и м о с т и от случая; - в т о м с л у ч а е , е с л и на п р е д п р и я т и и п р а к т и к у е т с я испыта­ т е л ь н ы й с р о к п р и п р и н я т и и н а р а б о т у , т о ч н о л и у к а з ы в а е т с я канди­ дату его продолжительность; - т о ч н о ли о п р е д е л е н

и обговорен с кандидатом

критерий

оценки в течение этого и с п ы т а т е л ь н о г о срока или предпочитают ему дать «выкрутиться» и посмотреть, на что он способен; - в с л у ч а е н е у д а ч н о г о и с п ы т а н и я , о б ъ я с н я ю т ли к а н д и д а т у подробно причины отказа;

153

- п о м о г а ю т ли к а н д и д а т у в с л у ч а е о т к а з а найти д р у г у ю р а б о т у ? П о с л е о т в е т а н а в ы ш е у к а з а н н ы е в о п р о с ы с о с т а в л я е т с я табли­ ца, где з а т р и г о д а и с с л е д у е т с я с т р у к т у р а н а й м а н а р а б о т у управ­ л я ю щ и х , прорабов, служащих и р а б о ч и х с выделением: п р и е м а на работу с бессрочным контрактом, по срочным контрактам, сезонных р а б о ч и х и т . п . [22, 2 6 , 2 8 ] . Б. У л у ч ш е н и е условий работы, гигиены и безопасности М ы д о л ж н ы в ы я с н и т ь , к а к п о с т у п а ю т н а п р е д п р и я т и и в пери­ о д у в е л и ч е н и я д е л о в о й а к т и в н о с т и ( и л и в п е р и о д с е з о н н о й акт ивно­ сти д л я с е з о н н ы х р а б о т ) . Э т о м о г у т б ы т ь с в е р х у р о ч н ы е ( д о п о л н и ­ т е л ь н ы е ) ч а с ы , р а б о т а в н о ч н у ю с м е н у , в р е м е н н ы й н а е м и л и внеш­ ний субподряд. Кроме

того,

изучается

план

мероприятий

предприятия

по

у л у ч ш е н и ю у с л о в и й труда, г и г и е н ы и безопасности ( к о л л е к т и в н ы е и л и и н д и в и д у а л ь н ы е м е р ы ) . С о с т а в л я ю т с я с о о т в е т с т в у ю щ и е табли­ цы и анкеты [ 2 2 , 2 6 , 28]. В к а ч е с т в е п р и м е р а п р и в е д е н а т а б л . 5.6. Т а б л и ц а 5.6. У с л о в и я труда, г и г и е н ы и б е з о п а с н о с т и , т ы с . р у б . Показатели

Временной период № 1

№2

№3

43

57

73

17,5

21,0

37,0

- коллективное оборудование

18,5

20,8

25,6

- индивидуальное оборудование

25,0

30,7

35,0

Число

рабочих

мест,

где

на

людей

направлены акции такого типа Ежегодное

увеличение

расходов

у л у ч ш е н и ю условий труда

по

Ежегодное увеличение расходов на гигиену и безопасность:

К д а н н о й т а б л и ц е п р и л а г а е т с я п о д р о б н о е п о я с н е н и е , где со­ д е р ж и т с я с у т ь м е р о п р и я т и й , с в я з а н н ы х с у л у ч ш е н и е м у с л о в и й тру­ да, гигиены и безопасности. В. Оплата труда П р е ж д е в с е г о , нас д о л ж е н и н т е р е с о в а т ь с р е д н и й у р о в е н ь оп­ л а т ы т р у д а п р о м ы ш л е н н о - п р о и з в о д с т в е н н о г о п е р с о н а л а н а обсле­ дуемом

предприятии,

при этом,

необходимо уточнить, он

выше,

идентичен или ниже, чем на других предприятиях. Далее, выясняем, что влияет на повышение уровня заработной платы на предприятии. Связано ли это с повышением цен, изменением стажа работы или п о в ы ш е н и е м по службе, каковы д е й с т в у ю щ и е на предприятии сти-

154 м у л и р у ю щ и е с и с т е м ы о п л а т ы т р у д а , нас и н т е р е с у ю т о с н о в ы , систе­ ма исчисления, категории персонала, подпадающие под действие этих систем. С о с т а в л я е т с я т а б л и ц а о с н о в н ы х к о л и ч е с т в е н н ы х и стоимост­ н ы х п о к а з а т е л е й , с в я з а н н ы х с п о л и т и к о й п р е д п р и я т и я в о б л а с т и оп­ л а т ы т р у д а ( т а б л . 5.7). Т а б л и ц а 5.7. О с н о в н ы е к о л и ч е с т в е н н ы е и с т о и м о с т н ы е п о к а з а т е л и , с в я з а н н ы е с политикой в области оплаты труда, тыс. руб. Показатели

Временной период № 1

№2

№3

736,5

883,8

1060,6

1,2

1,2

1,2

1,5

1,4

1,4

2362,1

2834,5

3401,4

2136,2

2563,2

3075,8

- мужчины

1316,3

1579,6

1895,5

- женщины

1283,2

1539,8

1847,8

- мужчины

723,6

868,3

1041,9

- женщины

707,5

849,0

1018,8

- мужчины

1036,5

1243,8

1492,6

- женщины

1032,1

1238,5

1486,2

Среднемесячная заработная

плата

всего персонала Уровень возрастания заработной платы: среднегодовая заработная плата за о т ч е т н ы й год среднегодовая

заработная

плата за предыдущий год Средний уровень инфляции Среднемесячная заработная плата: - руководящего звена: - мужчины - женщины - прорабы: - служащие:

- квалифицированные рабочие:

- рабочие низшей квалификации: - мужчины

672,8

807,4

968,8

- женщины

658,2

789,8

947,8

Т а б л . 5.7 м о ж н о к о н к р е т и з и р о в а т ь , с г р у п п и р о в а в р а з л и ч н ы е категории работников по уровню заработной платы, по отделам и службам, по половому признаку, стажу работы нужно рассчитывать

соотношение

между

и т.п.

При этом,

10% работников,

полу­

ч а ю щ и х с а м у ю в ы с о к у ю з а р а б о т н у ю п л а т у , и 1 0 % р а б о т н и к о в , по­ л у ч а ю щ и х с а м у ю н и з к у ю з а р а б о т н у ю п л а т у , а т а к ж е о п р е д е л и т ь ка­ т е г о р и и р а б о т н и к о в , и х у д е л ь н ы й вес в с р е д н е с п и с о ч н о й ч и с л е н н о ­ сти персонала предприятия, заработная плата которых зависит от

155

результатов их труда и производительности ( н а п р и м е р , п р о д а в ц ы , рабочие-сдельщики),

рассчитав уровень этой

заработной платы

и

сравнив его с уровнем производительности труда по каждой группе таких работников. Д л я этого составляется таблица, идентичная табл. 5.7, с д о б а в л е н и е м в с к а з у е м о м т а б л и ц ы е щ е т р е х г р а ф - «в процен­ тах к и т о г у » д л я к а ж д о г о и з т р е х с р а в н и в а е м ы х п е р и о д о в . К р о м е т о г о , с о с т а в л я ю т с я а н к е т ы , в к о т о р ы х у т о ч н я е т с я п о л и т и к а пред­ п р и я т и я в о б л а с т и о п л а т ы т р у д а [22, 2 6 , 2 8 ] . Т а б л и ц а 5.8. Ф и н а н с о в о е и а к ц и о н е р н о е у ч а с т и е п е р с о н а л а , % Показатели

Временной период № 1

№2

№3

- бесплатное размещение акций

5,2

4,8

4,6

- п о к у п к а по л ь г о т н о й ц е н е

5,0

5,6

6,0

Ч а с т ь (%) к а п и т а л а п р е д п р и я т и я , находящаяся в руках работников:

Б о л е е п о д р о б н о , к р о м е т о г о , в ы я с н я е т с я с и с т е м а у ч а с т и я ра­ б о т н и к о в в р е з у л ь т а т а х д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я и с и с т е м а дейст­ в у ю щ и х льгот при покупке р а б о т н и к а м и акций предприятия (табл. 5.8), д л я

чего

составляется

соответствующая

анкета

[22,

26, 28].

Изучив все эти аспекты, становится понятна политика, проводимая на п р е д п р и я т и и в о б л а с т и о п л а т ы т р у д а . В р е з у л ь т а т е б е с е д с п р е д с т а в и т е л я м и в ы с ш е г о з в е н а управ­ ления мы д о л ж н ы выяснить их отношение к обучению персонала, которое

можно рассматривать

как

«стратегические

инвестиции

в

л ю д е й » и л и ж е к а к и з д е р ж к и . С т р о и т с я т а б л и ц а , в п о д л е ж а щ е м ко­ торой указываются различные формы обучения,

практикуемые на

п р е д п р и я т и и , в с к а з у е м о м - т р е х л е т н и й п е р и о д с в ы д е л е н и е м струк­ т у р ы о б у ч а ю щ и х с я , е с л и и х д о с т а т о ч н о м н о г о , м о ж н о в в е с т и до­ п о л н и т е л ь н ы е г р а ф ы - «в п р о ц е н т а х к и т о г у » . К р о м е т о г о , с л е д у е т и з у ч и т ь п л а н ы о б у ч е н и я , к о т о р ы е , в з а в и с и м о с т и от з н а ч и м о с т и и о б р а щ а е м о г о а д м и н и с т р а ц и е й в н и м а н и я , м о г у т б ы т ь ч а с т ь ю основ­ ного операционного плана (могут составляться отдельно), а также р а с с ч и т а т ь р я д у д е л ь н ы х п о к а з а т е л е й , х а р а к т е р и з у ю щ и х д о л ю обу­ ч а ю щ и х с я в с р е д н е й с п и с о ч н о й ч и с л е н н о с т и р а б о т а ю щ и х ( и п о ка­ тегориям персонала). К о л и ч е с т в о у ч е б н ы х о т п у с к о в - в а ж н а я х а р а к т е р и с т и к а , по­ зволяющая

раскрыть

политику предприятия

в

этой

области. Для

156 о ц е н к и э т о г о п о к а з а т е л я с о с т а в л я е т с я т а б л . 5.9. Т а б л и ц а 5.9. О б у ч е н и е п е р с о н а л а Отпуска для обучения персонала Число

работников,

прибегнувших

Временной период

работников,

неоплачиваемому

прибегнувших

отпуску для

№2

№3

17

19

18

5

6

10

1

2

8

к

оплачиваемому отпуску для обучения Число

№ 1

к

обуче­

ния Ученичество Число

контрактов

по

ученичеству,

з а к л ю ч е н н ы х за год Кроме

того,

можно

рассчитать

соответствующие

удельные

показатели и изучить их динамику. Стажировка представляет также о ч е н ь в а ж н ы й э л е м е н т п о д г о т о в к и и а д а п т а ц и и п е р с о н а л а , особен­ но, если речь идет о соискателях на з а м е щ е н и е вакантных должно­ с т е й . О н а м о ж е т б ы т ь о п л а ч и в а е м о й , а т а к ж е н е о п л а ч и в а е м о й , на­ п р и м е р , к а к в п р и в е д е н н о м с л у ч а е ( т а б л . 5.10). Т а б л и ц а 5.10. О с н о в н ы е п о к а з а т е л и , п р е д у с м о т р е н н ы е с о ц и а л ь н ы м и балансами, относящиеся к политике обучения Непрерывное профессиональное

Временной период

обучение

№ 1

№2

№3

П р о ц е н т р а б о т н и к о в , з а н я т ы х непре­ рывным обучением

0,1

Сумма, направленная на непрерывное обучение: - внутреннее обучение

-

-

- о б у ч е н и е , о с у щ е с т в л я ю щ е е с я во ис­ полнение договора - взносы в страховые образовательные

-

фонды - в з н о с ы от з а и н т е р е с о в а н н ы х органи­ заций Число стажеров: управляющее звено: - мужчины - женщины

-

-

3 1

157

Д. Оценка персонала. Повышение по службе П р е ж д е всего, н е о б х о д и м о в ы я с н и т ь , как ч а с т о о с у щ е с т в л я ю т с я т е и л и и н ы е м е р о п р и я т и я п о о ц е н к е п е р с о н а л а , в к а к о й м е р е э т о про­ исходит, например аттестация, как эта оценка влияет на продвижение

158 р а б о т н и к о в п р е д п р и я т и я п о с л у ж е б н о й л е с т н и ц е , как с т и м у л и р у е т с я хорошая работа персонала. Здесь следует разъяснить, какие ф о р м ы м а т е р и а л ь н о г о и м о р а л ь н о г о п о о щ р е н и я и с п о л ь з у ю т с я на предпри­ я т и и . К р о м е т о г о , с о с т а в л я е т с я т а б л . 5 . 1 1 , п о з в о л я ю щ а я д а т ь количе­ с т в е н н у ю о ц е н к у результатам м е р о п р и я т и й п о о ц е н к е п е р с о н а л а . Таблица 5.11. Результаты аттестации, ежегодно проводимой на предприятии

К т а б л . 5.11

прилагается пояснительная записка, раскрываю­

щ а я с у т ь а т т е с т а ц и и и ее п о с л е д с т в и я . Е. Политика социальных взаимоотношений П р и и з у ч е н и и п о л и т и к и с о ц и а л ь н ы х в з а и м о о т н о ш е н и й рас­ сматриваются

все

возможные

ф о р м ы сотрудничества администра­

ц и и с о р г а н а м и п р о ф с о ю з о в , р а з л и ч н ы м и о б щ е с т в е н н ы м и комите­ тами этого

и

организациями,

сотрудничества

производственной

на

действующими повышение

системы.

на

предприятии,

качества

влияние

функционирования

Составляется таблица,

идентичная

по

ф о р м е т а б л . 5 . 1 1 , где в е е п о д л е ж а щ е м п е р е ч и с л я ю т с я о б щ е с т в е н ­ ные организации, действующие на

предприятии,

их численность,

159 число работников, участвующих в мероприятиях этих организаций, к о л и ч е с т в о з а с е д а н и й и в р е м я , п о т р а ч е н н о е на н и х в у р о ч н ы е ч а с ы р а б о т ы и в н е у р о ч н о е в р е м я за м е с я ц . К р о м е т о г о , с л е д у е т д а т ь по­ я с н е н и я , с в я з а н н ы е с о ц е н к о й а д м и н и с т р а ц и е й д е я т е л ь н о с т и ука­ занных в таблице общественных организаций с позиций повышения эффективности

функционирования

предприятия,

а

также указать

с т е п е н ь у ч а с т и я а д м и н и с т р а ц и и в и х р а б о т е [22, 2 6 , 2 8 ] . Ж. Политика информации и выяснения мнения персонала О ц е н и в а я д а н н у ю п о л и т и к у , п р е ж д е в с е г о , в ы я с н я ю т : инфор­ мируются

ли

сотрудники

предприятия

о достигнутых результатах,

о б с у ж д а ю т с я ли о н и в т р у д о в о м к о л л е к т и в е , к а к ч а с т о , в к а к о й фор­ м е , у ч и т ы в а е т с я л и м н е н и е п е р с о н а л а п р и о п р е д е л е н и и ц е л и и фор­ мировании

плана развития

предприятия,

издаются ли

бюллетени

и л и и н ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е и з д а н и я , к а к о в о и х с о д е р ж а н и е и кем они составляются. 3. Социальная деятельность Ч т о б ы и м е т ь п о л н у ю к а р т и н у , с л е д у е т в ы я с н и т ь т у «социаль­ н у ю р о л ь » , к о т о р у ю и г р а е т п р е д п р и я т и е в р а й о н е , г о р о д е и л и ре­ г и о н е , к а к и е о н о с п о н с и р у е т м е р о п р и я т и я , о б ъ е м с п о н с о р с к и х взно­ с о в , н а п р и м е р з а год, к а к и м с п о р т и в н ы м и к у л ь т у р н ы м м е р о п р и я т и ­ ям с о д е й с т в у ю т и т.п. З д е с ь т а к ж е с о с т а в л я е т с я т а б л и ц а , где п р е д л а г а е т с я количест­ в е н н а я о ц е н к а « с о ц и а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и » п р е д п р и я т и я , а т а к ж е за­ п о л н я ю т с я с о о т в е т с т в у ю щ и е а н к е т ы , р а с к р ы в а ю щ и е с у т ь е г о соци­ а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и [22, 2 6 , 2 8 ] . 5.4.

Оценка

персоналом

своих

средств функций.

и

организации

Методы

оценки

в

выполнении

организации

и

окружения функции персонал-менеджмента 1. Ч е л о в е ч е с к и е ресурсы п р е д п р и я т и я Для оценки человеческих ресурсов предприятия составляется таблица,

в

подлежащем

которой

предлагается структура

промыш-

л е н н о - п р о и з в о д с т в е н н о г о п е р с о н а л а в р а з р е з е с т р у к т у р н ы х подраз­ делений,

профессий работающих, уровня образования и их стажа

р а б о т ы на предприятии. Эти показатели целесообразно рассматри­ вать в д и н а м и к е за трехлетний период, более п о д р о б н о об этом речь и д е т в м о н о г р а ф и я х [22, 2 6 , 2 8 ] .

2. Материальные ресурсы функции персонал-менеджмента Д л я н а г л я д н о с т и , ц е л е с о о б р а з н о с о с т а в и т ь т а б л и ц у , в подле­ жащем которой мы должны перечислить помещения, их площади, о б о р у д о в а н и е э т и х п о м е щ е н и й с п о д р о б н о й р а с ш и ф р о в к о й , инфор­ м а ц и о н н ы е с и с т е м ы , с р е д с т в а к о м м у н и к а ц и и и т р а н с п о р т н ы е сред­ ства, и с п о л ь з у е м ы е в с о ц и а л ь н о й р а б о т е п р е д п р и я т и я , к р о м е т о г о , здесь

можно дать

качественную

оценку

материальных ресурсов с

п о з и ц и и и х д о с т а т о ч н о с т и д л я р е а л и з а ц и и ф у н к ц и и у п р а в л е н и я пер­ соналом. Для оценки организации функции персонал-менеджмента с о с т а в л я е т с я т а б л . 5.12, о т р а ж а ю щ а я с т р у к т у р у и м а с ш т а б ы иссле­ дуемой функции. Аудит методов управления персоналом Напомним, что в качестве метода исследования используется а у д и т н ы й м е т о д . Т а к ж е , к а к и в п р е д ы д у щ и х с л у ч а я х , а у д и т мето­ дов управления персоналом состоит в анализе различных техник и м е т о д о в , и с п о л ь з у е м ы х п р е д п р и я т и е м д л я п р о в е д е н и я с в о е й соци­ альной политики, реализации своего социального плана и контроля з а с о о т в е т с т в у ю щ и м и р е з у л ь т а т а м и . П р и э т о м п о с л е д о в а т е л ь н о ис­ с л е д у ю т с я у р о в е н ь п о д г о т о в к и и к в а л и ф и к а ц и я п е р с о н а л а , перспек­ т и в ы с о ц и а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и , а д м и н и с т р а т и в н о е у п р а в л е н и е пер­ с о н а л о м , о п л а т а т р у д а п е р с о н а л а , у п р а в л е н и е о б у ч е н и е м и предста­ в и т е л ь н ы е о р г а н и з а ц и и п е р с о н а л а . Д л я т о г о ч т о б ы о с у щ е с т в и т ь ау­ дит методов управления персоналом, нужно, как уже неоднократно отмечалось ранее, составить вопросник в форме опросного листа, который представлен в приложении учебника. Анализ окружения функции персонала П р и а н а л и з е о к р у ж е н и я ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а вы­ деляют три уровня: 1) р ы н о к з а н я т о с т и ; 2) профсоюзная деятельность; 3) регламентация. П е р в ы й у р о в е н ь : р ы н о к з а н я т о с т и . М ы д о л ж н ы в ы я с н и т ь воз­ можности предприятия с точки зрения обеспечения человеческими ресурсами своей деятельности - в необходимом количестве, а также т р е б у е м о й к в а л и ф и к а ц и и . П р и э т о м м ы д о л ж н ы з н а т ь , к а к о й уро­ в е н ь о п л а т ы т р у д а в о т р а с л и и на п р е д п р и я т и я х - к о н к у р е н т а х , лиди­ рующих в отрасли или регионе. Второй уровень: профсоюзная деятельность. На этом уровне анализируется

активность

профсоюзной

деятельности,

степень

влияния ее на эффективность функционирования предприятия. Третий уровень: регламентация. На этом уровне мы выясняем,

161

р у к о в о д с т в у е т с я ли а д м и н и с т р а ц и я п р е д п р и я т и я

в своей работе с

персоналом трудовым законодательством, имеют ли

место случаи,

в ы х о д я щ и е за его р а м к и , в к а к о й м е р е и н а с к о л ь к о э т и н а р у ш е н и я серьезны. На рис.

5.5

предложена схема анализа окружения функции

персонал-менеджмента.

Р и с . 5.5. С х е м а а н а л и з а о к р у ж е н и я ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а 5.5. А н а л и з п р о б л е м , с в я з а н н ы х с д р у г и м и ф у н к ц и я м и А. Природа проблем, связанных с функцией маркетинга: 1) н е д о с т а т о к и н ф о р м а ц и и о п р о в о д и м ы х с т р а т е г и я х и про­ гнозируемых предположениях о будущей деятельности, 2 ) с о з д а н и е н о в ы х р а б о ч и х м е с т или с л и ш к о м б ы с т р ы й о т к а з от деятельности, а также «империалистические» в з а и м о о т н о ш е н и я предпринимателей. Б. П р и р о д а п р о б л е м , с в я з а н н ы х с п р о и з в о д с т в е н н о й ф у н к ц и е й : 1) н е д о с т а т о к и н ф о р м а ц и и о п р о г р а м м а х д е я т е л ь н о с т и и пла­ нирования выпуска продукции, 2) слишком быстрое изменение технологий или способа изго-

162 товления, 3) о т н о ш е н и я в с т и л е « м а л е н ь к и х к о м а н д и р о в » с р е д и м а с т е р о в . В. П р и р о д а п р о б л е м , с в я з а н н ы х с а д м и н и с т р а т и в н о й и финан­ совой функцией: 1) н е д о с т а т о к ф и н а н с о в о й и н ф о р м а ц и и о д е я т е л ь н о с т и , свя­ занной с функцией персонала; 2) н е п р е к л о н н о с т ь и ф о р м а л и з а ц и я а д м и н и с т р а т и в н ы х проце­ дур и бюджетных работников; 3) « м а л ь т у з и а н с к и е » о т н о ш е н и я в с ф е р е « и н в е с т и ц и й » в чело­ века. Т а б л и ц а 5.12. О р г а н и з а ц и я ф у н к ц и и п е р с о н а л - м е н е д ж м е н т а ( п р и м е р )

Г. Анализ взаимодействия между функциями

163

Р и с . 5.6. С х е м а а н а л и з а в з а и м о д е й с т в и я м е ж д у ф у н к ц и я м и с т о ч к и зрения диагностики функции персонал-менеджмента 5.6.

Заключение

о

качестве

реализации

функции

персонал-менеджмента А. Оценка сильных/слабых сторон З д е с ь , так ж е к а к и п о д р у г и м р а з д е л а м ф у н к ц и о н а л ь н о й ди­ а г н о с т и к и , и з л о ж е н н ы м в п у б л и к а ц и я х а в т о р о в [22, 2 5 , 2 6 , 2 7 , 2 8 , 30],

составляется

сводная

таблица

оценки

качества

реализации

функции персонал-менеджмента по следующим параметрам: а) уровень достаточности персонала для реализации функции персонал-менеджмента; б) уровень оплаты труда; в ) с т р у к т у р а п е р с о н а л а п о к в а л и ф и к а ц и и , у р о в н ю образова­ ния, по возрастному и п о л о в о м у п р и з н а к а м ; г) с о ц и а л ь н ы й климат; д) политика и методы управления персоналом; е) место человека в системе ценностей предприятия. О ц е н к а о с у щ е с т в л я е т с я н а о с н о в а н и и а н а л и з а а н к е т , вопрос­ ников и аналитических таблиц с учетом ситуации, сложившейся в о т р а с л и и в р е г и о н е , где ф у н к ц и о н и р у е т п р е д п р и я т и е , по трехмер­ ной о ц е н о ч н о й ш к а л е (слабая, средняя, сильная). По результатам д а н н о й т а б л и ц ы и р а з ъ я с н я ю щ и х е е м а т е р и а л о в ( а н к е т , т а б л и ц ) со­ ставляется план мероприятий по п о в ы ш е н и ю эффективности функ-

164 ции персонал-менеджмента. Б. В ы я в л е н и е п р и ч и н н о - с л е д с т в е н н ы х связей в ф у н к ц и и персонала Здесь речь идет о выявлении связи и взаимодействия между политиками

и методами управления, чтобы объяснить результаты

ф у н к ц и и п е р с о н а л а . П р и м е р п р и в е д е н н а р и с 5.7. В. Рекомендации по диагностике персонал-менеджмента К а к и д л я д р у г и х ф у н к ц и й , р е к о м е н д а ц и и п о ф у н к ц и и персо­ нал-менеджмента должны

быть

подразделены

на четыре большие

к а т е г о р и и ( и л и в о з м о ж н ы е д е й с т в и я ) , в к о т о р ы х у к а з ы в а ю т с я силь­ ные и слабые стороны. Это могут быть следующие рекомендации. 1. Рекомендации

по

поводу

проводимых

политик

(пример:

п о л и т и к а о п л а т ы труда, у с т а н о в л е н и е с т и м у л и р у ю щ и х в ы п л а т , по­ литика обучения и развития компетенции). 2. Р е к о м е н д а ц и и по п о в о д у с п о с о б о в у п р а в л е н и я и с т р у к т у р ы

персонала (пример: возможные наем или у в о л ь н е н и я ) . 3. Р е к о м е н д а ц и и по методам управления и контроля ( п р и м е р : контроль неявок и система санкций). 4. Р е к о м е н д а ц и и по условиям труда и и с п о л ь з о в а н и ю рабочей силы (пример: график работ, гибкий график...). Пример: Заключение диагностики: выявлены результаты и проблемы. П р о д у к ц и я с б о р о ч н о г о цеха является с л а б ы м м е с т о м в производ­ стве; более того, в этом цехе « н а п р я ж е н н а я » с о ц и а л ь н а я о б с т а н о в к а . Слабая сторона: недостаточная квалификация персонала. И с т о ч н и к п р о б л е м : в ы т е к а е т и з п р о и з в о д с т в е н н о й (техниче­ ской) функции и функции персонал-менеджмента. К л а с с и ф и к а ц и я п р о б л е м ы : речь идет о важной и животрепе­ щущей проблеме. П р и р о д а п р о б л е м ы : п р о и с т е к а е т и з в н у т р е н н и х п р о б л е м , та­ ких как: а) политика найма; б) политика обучения; в) методы управления; и из в н е ш н и х п р и ч и н : а) отсутствие

квалифицированной

рабочей

силы

б) отсутствие

специализированных

отделов

в

на

рынке

труда, образователь-

165

ных центрах. Рекомендации: 1 . У с т а н о в и т ь с и с т е м у п р о г н о з о в д е я т е л ь н о с т и ц е х а ; соотне­ сти потребности персонала с уровнем квалификации. 2. П е р е о р и е н т и р о в а т ь п о л и т и к у н а й м а в с в я з и с непосредст­ в е н н ы м и п р о б л е м а м и этого цеха. 3 . В в е с т и у с к о р е н н у ю п о л и т и к у о б у ч е н и я , к о м б и н и р у я обуче­ ние

«производственное»

и

отправление

на

специализированные

с т а ж и р о в к и как уже имеющегося, так и недавно нанятого персонала.

Р и с . 5.7. С х е м а выявления причинно-следственных связей в функции персонала 4 . П о к а , ч т о б ы у с т р а н и т ь н а к о п л е н н ы е о п о з д а н и я , в в е с т и до­ п о л н и т е л ь н ы е р а б о ч и е ч а с ы в э т о м с б о р о ч н о м ц е х е ; и з у ч и т ь воз­ можности внешнего субподряда. 5. В ы с т у п и т ь с о в м е с т н о с г о с у д а р с т в е н н ы м и о р г а н а м и и с про­ фессиональными

организациями

за

создание

специализированных

отделов в существующих центрах профессионального обучения. Эти рекомендации позволят рассчитывать на положительный эффект как в количественном, так и в качественном плане.

166

Г Л А В А 6. К Р Е А Т И В Н О С Т Ь В П Е Р С О Н А Л - М Е Н Е Д Ж М Е Н Т Е 6.1. О п р е д е л е н и е к р е а т и в н о г о п о т е н ц и а л а Л ю б о й с о т р у д н и к п р е д п р и я т и я к а к о б ъ е к т у п р а в л е н и я отли­ чается такими характеристиками, как уникальность, изменчивость, н е з а в е р ш е н н о с т ь , н е с о в п а д е н и е с с а м и м с о б о й ни в о д и н м и г . В с е э т о и с к л ю ч а е т э ф ф е к т и в н у ю р а б о т у с п е р с о н а л о м , е с л и о н а основа­ на на алгоритмизированных р е к о м е н д а ц и я х и з а в е р ш е н н ы х теориях. Процесс

созидания

в

профессиональном

персонал-менеджменте

предполагает нестандартные действия и должен носить творческий х а р а к т е р . К р е а т и в н о с т ь к а к с п о с о б н о с т ь к к о н с т р у к т и в н о м у нестан­ дартному мышлению и поведению, а также осознанию и развитию с в о е г о о п ы т а р а в н о н е о б х о д и м а м е н е д ж е р у в д е я т е л ь н о с т и и в об­ щении.

Постоянно

взаимодействуя

в

процессе своей

профессио­

н а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и с п е р с о н а л о м , м е н е д ж е р н е м о ж е т б ы т ь дос­ т а т о ч н о э ф ф е к т и в н ы м , н е п р о я в л я я в п о л н о й м е р е р а з л и ч н ы е каче­ ства

креативной

личности:

быстроту,

точность,

оригинальность

м ы ш л е н и я , б о г а т о е в о о б р а ж е н и е , с а м о о б л а д а н и е , у в е р е н н о с т ь в се­ бе.

При этом

именно креативность помогает менеджеру находить

оригинальные решения организационных, управленческих проблем. Организационные и технологические изменения происходят в настоящее время часто и очень быстро. По в ы р а ж е н и ю П. Друкера, п р е д п р и я т и е , к о т о р о е н е о б н о в л я е т с я , н е и з б е ж н о с т а р е е т и разруша­ ется. В период б ы с т р ы х и з м е н е н и й , таких, как сейчас, р а з р у ш е н и е происходит за очень короткий промежуток времени. Обновление на предприятии, способности

инновационная деятельность требуют от менеджера преодолевать

различные,

прежде

всего

профессио­

н а л ь н ы е , с т е р е о т и п ы м ы ш л е н и я и п о в е д е н и я , т о е с т ь б ы т ь креатив­ ным. Рассмотрим перечень вопросов для определения креативного потенциала любого сотрудника предприятия. Порядок

работы.

Участникам

выдается

опросник

с

инст­

р у к ц и е й . П о с л е е г о з а п о л н е н и я п р е д л а г а е т с я с а м о с т о я т е л ь н о обра­ ботать данные тестирования следующим образом. 1. Н а п и ш и т е в к а ж д о й строке балл, с о о т в е т с т в у ю щ и й в а ш е м у ответу. Пользуйтесь при этом с л е д у ю щ и м «ключом».

167

2. П о д с ч и т а й т е о б щ и й балл д л я каждого раздела: А, В и С. 3. Определите ваш креативный потенциал, суммировав три оценки: A + B + C Полученный результат интерпретируется

в соответствии со

следующим описанием. Каков Инструкция.

ваш

креативный

потенциал?

Б о л ь ш и н с т в о с о т р у д н и к о в н а п р е д п р и я т и и го­

раздо более креативны, чем они думают. Этот опросник п о м о ж е т узнать л и ч н ы й потенциал и определить, что, возможно, сдерживает на п у т и к т в о р ч е с к о м у и н о в а т о р с к о м у р е ш е н и ю п о с т а в л е н н ы х за­ дач. Необходимо

прочитать

нижеследующие утверждения,

пред­

с т а в л е н н ы е в т а б л . 6 . 1 . З а т е м н а п р о т и в к а ж д о г о у т в е р ж д е н и я поста­ в и т ь з н а к «х» в о д н у и з к о л о н о к в з а в и с и м о с т и о т т о г о , б ы в а е т т а к всегда, часто, иногда, редко или никогда.

168 Т а б л и ц а 6.1

170

171

6.2. О ц е н к а л о я л ь н о с т и с о т р у д н и к а п р е д п р и я т и я « Л о я л ь н ы й » с о т р у д н и к о з н а ч а е т д е р ж а щ и й с я в г р а н и ц а х за­ конности, корректно и благожелательно относящийся

к предпри­

я т и ю , где р а б о т а е т . Л о я л ь н о е о т н о ш е н и е к п р е д п р и я т и ю предпола­ гает в е р н о с т ь с о т р у д н и к а ц е л я м , и н т е р е с а м , ц е н н о с т я м , н а п р а в л е н ­ н о с т и д е я т е л ь н о с т и и с о х р а н е н и е с о б с т в е н н о с т и п р е д п р и я т и я . Ло­ яльное

отношение

можно

трактовать

как

мотивацию

сотрудника

р а б о т а т ь н а п о л ь з у п р е д п р и я т и я , о т с т а и в а т ь е г о и н т е р е с ы в различ­ ных сферах бизнеса. П р о ц е д у р а построения ш к а л ы и м е т о д и к а и з м е р е н и я лояльно­ го отношения сотрудника к предприятию были созданы Л.Г. Почеб у т и О.Е. К о р о л е в о й в 1999 г о д у на о с н о в е п р и м е н е н и я ш к а л ы р а в н о к а ж у щ и х с я и н т е р в а л о в Л у и Т е р с т о у н а . Ч и к а г с к и й п с и х о л о г и со­ циолог

Л. Терстоун

в

1927

году

опубликовал

статью

«Аттитюды

могут б ы т ь измерены». В ней он впервые изложил о б щ и е п р и н ц и п ы о т н о ш е н и я л ю д е й к р а з л и ч н ы м с о ц и а л ь н ы м я в л е н и я м и с о з д а л шка­ лу «кажущихся

равными

интервалов».

Л.

Терстоун

п р и м е н я л эту

ш к а л у д л я и з у ч е н и я о т н о ш е н и я р а з л и ч н ы х г р у п п н а с е л е н и я к Церк­ ви к а к с о ц и а л ь н о м у и н с т и т у т у . В

1930 г о д у д р у г о й ч и к а г с к и й со­

ц и о л о г Д . Д р о у б а и з у ч а л с е е п о м о щ ь ю о т н о ш е н и е н а с е л е н и я к вой­ н е . Ш к а л а Л . Т е р с т о у н а с т а л а о д н и м и з о с н о в н ы х м е т о д о в в соци­ альной, п о л и т и ч е с к о й , о р г а н и з а ц и о н н о й психологии и использова­ л а с ь п р и и з м е р е н и и о т н о ш е н и я н а с е л е н и я к в л а с т и , р а с и з м у , нацио­ нализму, общественным организациям и процессам. П р о ц е д у р а п о с т р о е н и я ш к а л ы Л . Т е р с т о у н а п р е д п о л а г а е т слож­ н ы е п р и е м ы и п о д р о б н о о п и с а н а в к н и г е П о ч е б у т Л.Г., Ч и к е р В.А. О р г а н и з а ц и о н н а я социальная психология. - С П б . , 2000. Существен­ ным

преимуществом

измерения установок,

построенных согласно

ш к а л е Л. Терстоуна, является в о з м о ж н о с т ь их ш и р о к о г о примене­ н и я . П р о ц е д у р а Л . Т е р с т о у н а п о з в о л я е т и з м е р я т ь у с т а н о в к и п о от­ н о ш е н и ю к л ю б ы м объектам социальной действительности с учетом тех и з м е н е н и й , к о т о р ы е п о с т о я н н о п р о и с х о д я т в о к р у г н а с . Проце­ дура составления шкалы является доступной л ю б о м у исследователю и п о з в о л я е т п о л у ч и т ь и н с т р у м е н т и з м е р е н и я л ю б о й у с т а н о в к и , ак­ туальной для конкретного предприятия в данный момент времени. З д е с ь м ы п р е д л а г а е м г о т о в ы й в а р и а н т ш к а л ы п о и з м е р е н и ю лояль­ н о г о о т н о ш е н и я с о т р у д н и к а к п р е д п р и я т и ю . К а ж д о е с у ж д е н и е о ло­ я л ь н о м о т н о ш е н и и с о т р у д н и к а к п р е д п р и я т и ю в ы п и с ы в а е т с я н а от­ дельную карточку.

172 Оснащение.

Инструкция,

карточки с суждениями о лояльном

отношении сотрудника к предприятию, ответный лист. Испытуемому

Порядок работы-

выдаются

карточки

с

суж­

дениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы

испытуемый

не оказался сориентированным

этим

разъяснением на тот или иной ответ.

Инструкция Уважаемый сотрудник предприятия, фирмы, компании!

Вы

п о л у ч и л и к а р т о ч к и с с у ж д е н и я м и , к о т о р ы е с в и д е т е л ь с т в у ю т о ва­ ш е м о т н о ш е н и и к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими с о б о й г р а д а ц и и о т 1 д о 1 1 . К а ж д а я ц и ф р а - э т о о ц е н к а В а м и предла­ гаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое о т н о ш е н и е к с у ж д е н и ю и р а с с о р т и р о в а т ь все п р е д ъ я в л е н н ы е суждения по градациям.

Градация

11

соответствует максимально

позитивной оценке данного суждения, градация

1 - максимально

н е г а т и в н о е о т н о ш е н и е , а г р а д а ц и я 6 - н е й т р а л ь н о е о т н о ш е н и е . По­ жалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки

с

суждениями

1.

И н т е р е с ы р у к о в о д с т в а п р е д п р и я т и я и е г о с о т р у д н и к о в в боль­

2.

Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оценивают­

шинстве случаев не совпадают. ся р у к о в о д с т в о м в д о л ж н о й с т е п е н и . 3.

Р у к о в о д и т е л ь н е д о л ж е н о б с у ж д а т ь с п о д ч и н е н н ы м и с в о и про­ блемы, так как это не способствует п о д д е р ж а н и ю авторитета.

4.

Е с л и р у к о в о д и т е л ь д е р ж и т п о д ч и н е н н ы х н а н е к о т о р о й дистан­ ции, то к в ы п о л н е н и ю его распоряжений они относятся более ответственно.

5.

Чтобы успешно руководить персоналом,

нужно быть в курсе

проблем каждого. 6.

Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

173

7.

Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8.

К о н ф л и к т ы между сотрудниками, если они не касаются д е л о в о й сферы, не отражаются на работе предприятия.

9.

На р а б о т е гораздо важнее пользоваться р а с п о л о ж е н и е м влиятель­ н ы х л ю д е й , чем д о б и в а т ь с я успеха о т л и ч н ы м в ы п о л н е н и е м р а б о т ы .

10. Л и ч н о с т и ,

которые живут только работой,

часто

вредят делу

своим излишним рвением. 1 1 . О б я з а т е л ь с т в а п е р е д р а б о т н и к а м и п р е д п р и я т и е д о л ж н о выпол­ нять, несмотря на ф и н а н с о в ы е затруднения. 12. Р у к о в о д с т в о п р е д п р и я т и я н е д о л ж н о п р и н и м а т ь р е ш е н и я , с ко­ торыми не согласно большинство сотрудников. 13. З а р а б о т н а я п л а т а с о т р у д н и к а п р е д п р и я т и я д о л ж н а з а в и с е т ь о т экономической ситуации в его семье. 14. О д и н с о т р у д н и к п р е д п р и я т и я не м о ж е т п о л у ч а т ь з а р п л а т у , в 1 0 раз п р е в ы ш а ю щ у ю зарплату других сотрудников. 15. С к о р о с т ь п р о д в и ж е н и я п о с л у ж б е в п е р в у ю о ч е р е д ь з а в и с и т о т о т н о ш е н и й с р у к о в о д с т в о м , а з а т е м у ж е от к в а л и ф и к а ц и и . 16. К а ч е с т в е н н о е в ы п о л н е н и е д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й я в л я е т с я необходимым и достаточным условием карьерного роста. 17. Р у к о в о д и т е л ь м о ж е т п о й т и н а в с т р е ч у п р о с ь б е х о р о ш е г о работ­ ника в нарушение общих правил. 18. В д р у ж н о м к о л л е к т и в е п р и я т н о работать, но им т р у д н е е у п р а в л я т ь . 19. Е с л и , п о м н е н и ю с о т р у д н и к а , р а с п о р я ж е н и е р у к о в о д и т е л я м о ж е т п о в р е д и т ь делу, с о т р у д н и к д о л ж е н п р е д у п р е д и т ь его о б э т о м . 20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги. 2 1 . П о в ы ш е н и е в д о л ж н о с т и н е с п о с о б с т в у е т с о х р а н е н и ю друже­ ских отношений с коллегами. 22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, с к о л ь к о за нее платят. 2 3 . Е с л и б о л ь ш и н с т в о с о т р у д н и к о в п р и н и м а ю т участие в управле­ нии предприятием, о н о будет работать более у с п е ш н о . 2 4 . С о т р у д н и к м о ж е т н а с т а и в а т ь н а с м е н е с в о е г о р у к о в о д и т е л я , ес­ ли тот не соответствует занимаемой должности. 25. Личности,

которые

стремятся

угодить

начальству,

вызывают

недоверие. 2 6 . Е с л и с о т р у д н и к я в л я е т с я с п е ц и а л и с т о м в ы с о к о г о к л а с с а , руко­ водство будет снисходительно относиться к его недостаткам. 27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

174 28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу. 29. Опоздать на работу не такой уж большой грех. 30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно. 31.

Если

кто-то

из

сотрудников

не слишком

хорошо

выполняет

свои обязанности, остальные не д о л ж н ы вмешиваться. 32. Сотрудники

и м е ю т право знать,

какую зарплату получают их

коллеги. 33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу. 34. Если

руководитель доволен

своим

подчиненным,

проявление

д о п о л н и т е л ь н о й и н и ц и а т и в ы со с т о р о н ы сотрудника м о ж е т ему только повредить. 35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от д и р е к т о р а , а не н а о б о р о т . 3 6 . Н а п р е д п р и я т и и и д л я с о т р у д н и к о в , и д л я р у к о в о д и т е л е й прави­ ла должны быть одинаковыми. 6.3. О с н о в ы ф о р м и р о в а н и я п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а н а предприятии В п р а к т и к е и с с л е д о в а н и я п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а коллек­ т и в а о б ы ч н о и с п о л ь з у ю т с я м е т о д ы п о п е р е ч н ы х с р е з о в , т о е с т ь про­ ведение одноразового анкетирования по разным методикам, анализ результатов деятельности. На наш взгляд, существенный недостаток т а к о г о п о д х о д а с о с т о и т в н е в о з м о ж н о с т и п р о с л е д и т ь д и н а м и к у пси­ хологического р а з л и ч н ы х его

климата,

возникновение, развитие и

исчезновение

п е р е м е н н ы х . Д и н а м и ч е с к у ю к а р т и н у м о ж н о полу­

ч и т ь , и с п о л ь з у я л о н г и т ю д н о е и с с л е д о в а н и е , н а п р а в л е н н о е н а дли­ тельное изучение некоторых переменных психологического климата в

коллективе.

М е т о д и к а « П с и х о л о г и ч е с к и й к л и м а т и ч е с к и й круг»,

или «Климатическое облако», предложенная А. Н. Л у т о ш к и н ы м и а п р о б и р о в а н н а я д р у г и м и а в т о р а м и , я в л я е т с я к о м п а к т н о й и неслож­ н о й п р о ц е д у р о й п р о в е д е н и я л о н г и т ю д а . С у щ н о с т ь м е т о д и к и состо­ и т в о ц е н к е п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а п о д в у м п а р а м е т р а м : тональ­ н о с т и н а с т р о е н и я и о б щ е й а к т и в н о с т и . Т а к и м о б р а з о м , психологиче­ ский климат п о н и м а е т с я к а к о б щ е е п с и х и ч е с к о е с о с т о я н и е коллек­ тива, непосредственными составляющими которого являются общая эмоциональная

атмосфера,

преобладающее

настроение

и уровень

активности. Цель

занятия.

Овладение

методикой

экспресс-оценки

пси­

хологического климата организации. Оснащение. « П с и х о л о г и ч е с к и й к л и м а т и ч е с к и й круг» ( р и с . 6.1).

175

Порядок работы.

Каждому

члену

коллектива

подразделения

п р е д п р и я т и я в к о н ц е р а б о ч е г о д н я п р е д л а г а е т с я о ц е н и т ь с в о е со­ стояние по двум параметрам. Первый

параметр

(горизонтальная

ось)

-

тональность

на­

с т р о е н и я . Н е о б х о д и м о о т в е т и т ь н а в о п р о с : « К а к о е н а с т р о е н и е пре­ обладало в течение дня?» При оценке можно ориентироваться на следующую шкалу: +3 - в о с т о р ж е н н о е ; +2 - р а д о с т н о е ; + 1 - светлое, приятное; О - спокойное, уравновешенное; -1 - г р у с т н о е , п е ч а л ь н о е ; -2 - т р е в о ж н о е , н е у д о в л е т в о р и т е л ь н о е ; - 3 - унылое, упадочное. Второй

параметр

(вертикальная

ось)

-

преобладающая

активность в т е ч е н и е д н я . Н е о б х о д и м о ответить на вопрос: «Был я больше пассивен или активен?»

Рис. 6.1. « П с и х о л о г и ч е с к и й климатический круг»

176 Степень дующих

активности

может быть

определена с учетом

сле­

критериев:

1)

интенсивность

активности

(инициативность,

исполни­

тельность, уклонение от деятельности); 2) временные характеристики активности (в течение какого времени проявлялась активность); 3)

результативность

действий

(каковы

эффективность

ре­

ш е н и я к о л л е к т и в н о й з а д а ч и , д о с т и ж е н и я п о с т а в л е н н о й ц е л и , инди­ видуальный вклад каждого члена коллектива). Обработка результатов.

Для

каждого

подразделения

пред­

приятия подсчитываются средние значения по обоим параметрам по формуле:

П о с л е того как получены с р е д н и е для каждого подразделения предприятия результаты, они заносятся в протокол (занятия) (см. «Протокол занятий»). Наблюдения должны быть достаточно долговременными. Для к а ж д о г о д н я н а б л ю д е н и й н а « п с и х о л о г и ч е с к о м к л и м а т и ч е с к о м кру­ ге» о т м е ч а е т с я о б щ е е с о с т о я н и е п р е д п р и я т и я п о с р е д н и м з н а ч е н и я м н а б л ю д а е м ы х п а р а м е т р о в . П о и с т е ч е н и и с р о к а н а б л ю д е н и я все точ­ ки

соединяются между собой,

образуя

контуры

психологического

«климатического облака», на основании которого м о ж н о судить о п р е о б л а д а ю щ е м н а с т р о е н и и и а к т и в н о с т и в с е х п о д р а з д е л е н и й пред­ приятия за н а б л ю д а е м ы й период, о д и н а м и к е изменений. «Климати­ ческое облако» может находиться в какой-либо одной зоне, а может з а х в а т ы в а т ь н е с к о л ь к о з о н ( р и с . 6.2). Протокол занятия Т а б л и ц а 6.2. О ц е н к а п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а п р е д п р и я т и я Подразде­ ление предпри­ ятия 1 п Среднее

Дни опроса m

1 Настрое­ ние

Актив­ ность

Настрое­ ние

Ак­ тив­ ность

Настро­ ение

Актив­ ность

177

Р и с . 6.2. П р и м е р р а с п о л о ж е н и я « к л и м а т и ч е с к о г о о б л а к а » Зоны

«психологического

климатического

круга»

интерпре­

тируются следующим образом. 1.

Зона

бодрого,

мажорного

настроения.

Энтузиазм,

подъем,

стремление к д е й с т в и ю , доброжелательность во взаимоотношениях. К о л л е к т и в в и д и т п е р с п е к т и в у , о с о з н а е т н е о б х о д и м о с т ь с в о е й рабо­ ты и с у щ е с т в о в а н и я . Д о с т а т о ч н о четко представляются тактика и с т р а т е г и я д е я т е л ь н о с т и . П р е п я т с т в и я е с л и и п р е д п о л а г а ю т с я , то на­ ряду с р е а л ь н ы м и возможностями их преодоления. О д н а к о если оба п о к а з а т е л я п р и б л и ж а ю т с я к о ц е н к е + 3 , т о м о ж н о г о в о р и т ь о преоб­ ладании эйфорических состояний, то есть чрезмерного возбуждения, п о н и ж е н и я к р и т и ч н о с т и к с в о и м д е й с т в и я м и в о з м о ж н о с т я м , об ос­ лаблении внимания к индивидуальным состояниям каждого члена коллектива.

178 2. Зона ражение

приятного,

чувств,

благодушного

замедленность

в

настроения.

Пассивное

вы­

действиях.

Конфликты

от­

сутствуют, но активность потеряна, работа в целом не движется. Все д р у г д р у г о м д о в о л ь н ы , р а б о ч и й д е н ь п р о х о д и т в п р и я т н ы х контак­ тах и о б щ е н и и . 3. Зона

пессимизма,

уныния,

Апатия,

упадка.

пассивное

сочув­

с т в и е , п о т е р я и н т е р е с а к д е я т е л ь н о с т и , к в з а и м о д е й с т в и ю . Нахож­ д е н и е в этой зоне м о ж е т б ы т ь с в я з а н о с отсутствием или неприем­ лемостью целей для коллектива либо с существованием нарушений в

межличностных

и

деловых

взаимоотношениях

между

членами

группы. 4.

Зона

активность

неудовлетворенности,

не

сопровождается

тревожности.

переживанием

Повышенная

приятных

эмоцио­

н а л ь н ы х с о с т о я н и й , а в ы з в а н а с т р е м л е н и е м д о б и т ь с я л у ч ш е г о ре­ зультата и дать выход скопившейся

энергии.

В данных условиях

в о з м о ж н ы п р о я в л е н и е а г р е с с и в н о с т и д р у г к д р у г у , к о н ф л и к т ы , по­ теря контроля над собственным состоянием. В этой зоне коллектив м о ж е т о к а з а т ь с я и в с л у ч а е , к о г д а он м н о г о и а к т и в н о р а б о т а е т , а результата нет.

Много

энергии уходит на преодоление

барьеров,

п р я м о не с в я з а н н ы х с п р о ф е с с и о н а л ь н ы м и з а д а ч а м и , с с у щ е с т в о м общего дела. 5. Зона

спокойного,

уравновешенного

тона.

Преобладает

де­

л о в о й т о н в з а и м о о т н о ш е н и й . К о н ф л и к т ы , е с л и о н и в о з н и к а ю т , бы­ стро и продуктивно разрешаются.

179

ГЛАВА 7. Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНА­ ЛОМ 7Л. С о в р е м е н н ы е п о д х о д ы к и з м е р е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и управления персоналом Проблема

оценки

эффективности

управления

персоналом

и м е е т о п р е д е л е н н у ю с л о ж н о с т ь , так к а к о н а н е и м е е т в н а с т о я щ е е время однозначного теоретического и практического решения. Дело в т о м , ч т о р е ч ь и д е т о б и з м е р е н и и э ф ф е к т а о т и н ф о р м а ц и о н н о й дея­ т е л ь н о с т и , ч е м и я в л я е т с я у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м . Н о с л е д у е т хо­ р о ш о п о н и м а т ь , ч т о в п р о и з в о д с т в е н н о й с и с т е м е с а м а п о с е б е ин­ формация

не столь важна.

Важно только ее воздействие

на ВЭ-

п р о ц е с с ы . В ы х о д н ы м р е з у л ь т а т о м т а к о й с и с т е м ы я в л я е т с я вещест­ венная продукция, за которую потребитель из окружающей среды готов

платить деньги.

И,

следовательно,

эффективными

должны

п р и з н а в а т ь с я л и ш ь т а к и е и н ф о р м а ц и о н н ы е у с и л и я , в о з д е й с т в и я ко­ т о р ы х п р и в о д я т к у в е л и ч е н и ю в ы п у с к а п р о д у к ц и и , а е с л и е щ е точ­ нее, к росту объема реализации, объема прибыли. Какие новейшие и н ф о р м а ц и о н н ы е технологии и компьютеры не использовались бы с п е ц и а л и с т а м и и м е н е д ж е р а м и в ф у н к ц и о н а л ь н ы х о т д е л а х , к а к бы не б ы л и у б е д и т е л ь н ы речи начальника цеха, п р и з ы в а ю щ е г о р а б о ч и х трудиться лучше, но если при этом продукцию предприятия не хотят покупать,

и о б ъ е м р е а л и з а ц и и падает, у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м не

может оцениваться, как эффективное. Второй трудностью в измерении и оценке эффективности у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м я в л я ю т с я х о р о ш о и з в е с т н ы е ф а к т ы о значи­ т е л ь н ы х р е з е р в а х и н т е н с и в н о с т и р а б о т ы л ю б о г о ч е л о в е к а . Результа­ т ы е г о д е я т е л ь н о с т и м о г у т и з м е н я т ь с я в ш и р о к и х п р е д е л а х и , зачас­ т у ю , в н е с в я з и с л у ч ш и м и у с л о в и я м и т р у д а , но в з а в и с и м о с т и от же­ л а н и й , в д о х н о в е н и я , н а с т р о я , у д о в л е т в о р е н н о с т и и с п о л н и т е л я тру­ д о м . А э т о , с о г л а с и м с я , о ч е н ь т о н к и й м и р , к о т о р ы й с б о л ь ш и м и ус­ л о в н о с т я м и поддается количественному анализу и учету. Н а п о м н и м , что эффективность поведения

человека и его

труда в о б щ е м виде может быть измерена с о о т н о ш е н и е м :

Если полезные результаты п р е в ы ш а ю т уровень произведен­ н ы х для их п о л у ч е н и я затрат, то

есть

, трудовое поведение

180 считается э ф ф е к т и в н ы м . При этом будем полагать правильной точку зрения о том, что наиболее о б щ и м и показателями эффективности управления

персоналом,

показатели деятельности

могут считаться предприятия.

главные экономические

Среди

них,

прежде всего,

отметим следующие: Продуктивность

(производительность)

труда,

то

есть

выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

Зарплатоемкость

Стоимость

продукции:

персонала

управления

на

рубль

продукции:

Прибыль

на рубль

Коэффициент

Процент

реализации

реализации

текучести

продукции

продукции

персонала

(Рц):

(Р^):

(Ps):

реализации

181

(по с о б с т в е н н о м у ж е л а н и ю и по и н и ц и а т и в е а д м и н и с т р а ц и и ) , чел. В п е р в ы е пять, отмеченных показателей входит выручка от реализации

, т ы с . руб. Тем с а м ы м п о д ч е р к и в а е т с я ее р е ш а ю щ а я

р о л ь д л я о ц е н к и э ф ф е к т и в н о с т и . В о в с е х с л у ч а я х , ч е м в ы ш е эта ве­ личина, тем при прочих р а в н ы х условиях, л у ч ш е для предприятия. Падение объема продаж - самый неблагоприятный фактор д л я п е р с о н а л а в у с л о в и я х р ы н к а . Н и з к и й п р о ц е н т т е к у ч е с т и персо­ нала

отражает

социально-экономические

факторы,

удовлетворен­

н о с т ь р а б о т н и к а с в о и м п о л о ж е н и е м и у с л о в и я м и т р у д а н а предпри­ ятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Представляет интерес - какие ухудшению рассмотренных

поичины могут привести к

показателей

?

Д л я э т о г о необхо­

димо произвести ранжирование по степени важности, предлагаемый п е р е ч е н ь п р и ч и н в с о о т в е т с т в и и с и с х о д н ы м и д а н н ы м и и получен­ ными результатами расчетов. Главные

из

них

следующие:

1.

Выпуск неконкурентной продукции.

2.

В ы п у с к н е к а ч е с т в е н н о й и б р а к о в а н н о й п р о д у к ц и и (бу­

дут рекламации). 3.

О п е р е ж а ю щ и й рост заработной платы по сравнению с

р о с т о м п р о д у к т и в н о с т и т р у д а ( о б я з а т е л ь н о п р и в е д е т к р е з к о м у уве­ личению себестоимости). 4.

Содержание

излишнего

«балластного»

персонала

(не

оправдывает даже затрат на свою зарплату). 5.

Увеличение нереализованных запасов готовой

продук­

ции (возрастают затраты на ее хранение, снижается качество). 6.

Увеличение

затрат на

персонал управления

без

после­

дующей отдачи в виде экономии времени и эффективных инноваций в п р о и з в о д с т в е и р е а л и з а ц и и п р о д у к ц и и (к с о ж а л е н и ю , ч а с т о относит­ ся к п р и о б р е т е н и ю и и с п о л ь з о в а н и ю п е р с о н а л ь н ы х к о м п ь ю т е р о в ) . 7.

Высокая

текучесть

кадров

(простои

оборудования,

с н и ж е н и я п р о и з в о д и т е л ь н о с т и , з а т р а т ы н а н о в ы й н а б о р , подго­ товку и обучение). Н а н а ш в з г л я д , д и н а м и к а и з м е н е н и я у к а з а н н ы х в ы ш е пока­ з а т е л е й во в р е м е н и , их с р а в н е н и е с о т р а с л е в ы м и и л у ч ш и м и зару­ б е ж н ы м и п о к а з а т е л я м и п о з в о л я ю т о ц е н и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь управле­ ния персоналом конкретного предприятия или ф и р м ы . Для более тщательного анализа и формулирования соответствующих выводов п о о к о н ч а н и и п р а к т и ч е с к о й р а б о т ы , м о г у т б ы т ь п р и в л е ч е н ы допол­ нительные показатели и оценки состояния персонала. Назовем их

182 основные группы. 1.

Дополнительные

показатели движения

п е р с о н а л а (ко­

эффициенты интенсивности оборота по приему, по выбытию, по з а м е щ е н и ю кадров). 2.

Показатели техники безопасности и производственного

травматизма (количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом). 3.

Показатели

состояния

здоровья

работающих

(число

профзаболеваний, затраты по л и с т к а м нетрудоспособности и т.п.). 4.

Показатели дисциплины

труда (количество

опозданий

на работу, число пропусков дней работы без уважительных причин ( с л у ч а е в а б с е н т и з м а ) ) . В з а р у б е ж н о й л и т е р а т у р е п о н я т и е абсентизм о п р е д е л я е т с я к а к « н е в о з м о ж н о с т ь д л я р а б о т н и к а о т ч и т а т ь с я з а ра­ боту, которую он по графику д о л ж е н был произвести». 5.

Показатели удовлетворенности трудом

(коэффициенты

у д о в л е т в о р е н н о с т и , п о л у ч е н н ы е в р е з у л ь т а т е с о ц и о л о г и ч е с к о г о тес­ т и р о в а н и я и а н к е т и р о в а н и я , к о л и ч е с т в о п о д а н н ы х ж а л о б з а некото­ р ы й п е р и о д , к о л и ч е с т в о к о н ф л и к т о в в о т д е л а х и р а б о ч и х коллекти­ вах).

Хорошим

показателем удовлетворенности работников своим

п о л о ж е н и е м на предприятии или в ф и р м е является рост заключен­ ных браков и числа рожденных детей. 6.

П о к а з а т е л и п о л о в о з р а с т н о й структуры п е р с о н а л а (количе­

ство м у ж ч и н и ж е н щ и н с р е д и р а б о т а ю щ и х , к о л и ч е с т в о и д и н а м и к а по в о з р а с т н ы м группам, м н о г о д е т н ы х м а т е р е й , н е п о л н ы х с е м е й и т.д.). 7.

П о к а з а т е л и к в а л и ф и к а ц и о н н о г о с о с т а в а к а д р о в (удель­

н ы й в е с и н ж е н е р н о - т е х н и ч е с к и х р а б о т н и к о в ( И Т Р ) и д р у г и х работ­ ников управления в общем составе работающих, число работников с в ы с ш и м , с р е д н и м и д р у г и м п р о ф е с с и о н а л ь н ы м о б р а з о в а н и е м , сред­ ний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ). 8.

Показатели творческого потенциала кадров (количество

поданных рационализаторских предложений, заявок на открытия и изобретения, количество наград и п о ч е т н ы х грамот за инновации). 9.

П о к а з а т е л и о ц е н к и д е я т е л ь н о с т и н е п о с р е д с т в е н н о отде­

л а у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м ( О У П ) и л и д р у г о г о п о д р а з д е л е н и я струк­ туры управления: 9.1. соответствие

норматива

численности

отдела в

общем

числе работников аппарата управления предприятия; 9.2. у р о в е н ь

сотрудничества

ОУП

с

другими

подразделе­

н и я м и о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я ; о п р е д е л я е т с я коли­ ч е с т в о м р е г у л я р н о п р о в о д и м ы х м е р о п р и я т и й ( и с с л е д о в а н и й , собра­ ний, тестов и т.п.);

183

9.3. экспертные оценки деятельности структуры у п р а в л е н и я со стороны линейных руководителей; 9.4. н а л и ч и е

в

отделе

штатных

должностей

социальных

п с и х о л о г о в , м е н е д ж е р о в п о п е р с о н а л у , и с п о л ь з о в а н и е и м и совре­ м е н н ы х методов науки управления персоналом;

*

9 . 5 . д и н а м и к а и з м е н е н и я з а т р а т п о о т д е л у н а о б у ч е н и е , по­ в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и , с т а ж и р о в к и з а г р а н и ц е й и т.д.; 9.6. к о л и ч е с т в о р а з р а б о т а н н ы х о т д е л о м и н с т р у к ц и й , поло­ ж е н и й , методик, докладов руководству с и н и ц и а т и в н ы м и предложе­ ниями по вопросам управления персоналом. В

зависимости от м а с ш т а б о в предприятия, рассмотренная

система показателей может б ы т ь с о к р а щ е н а или дополнена. К р о м е т о г о , с и с т е м а п о з в о л я е т в ы д е л и т ь и у ч е с т ь как г л а в н ы е , т а к и второ­ с т е п е н н ы е ф а к т о р ы . В своем е д и н с т в е эти показатели д а ю т возмож­ ность

достаточно

полно

оценить

многогранную

деятельность

по

у п р а в л е н и ю персоналом, сделать н е о б х о д и м ы е выводы о ее эффек­ тивности. 7.2.

Сущность

социологической

экспертизы

и

последовательность ее проведения В настоящее время для успешной деятельности предприятия н е о б х о д и м о п о л у ч е н и е ф а к т и ч е с к о й и н ф о р м а ц и и о с о с т о я н и и тру­ довых ресурсов, о поведении работников и удовлетворенности

их

своим трудом, об отношении к производственной политике ф и р м ы , общественном мнении по наиболее важным вопросам экономиче­ ской деятельности,

перспективам

развития

предприятия, так

как

т о л ь к о н а о с н о в е п о с т о я н н о й , д о с т о в е р н о й и п р е д с т а в и т е л ь н о й ин­ ф о р м а ц и и обратной связи могут быть разработаны и э ф ф е к т и в н о реализованы управленческие решения. Практика доказала, что успех с о п у т с т в у е т т е м п р е д п р и я т и я м , где р е ш е н и я п р и н и м а ю т с я н е келей­ н о , в у з к о м к р у г у и з б р а н н ы х , н е н а в я з ы в а ю т с я р а б о ч и м и л и «вне­ д р я ю т с я » силой приказа, а п р е д в а р и т е л ь н о всесторонне обсуждают­ ся, у ч и т ы в а ю т мнение и интересы б о л ь ш и н с т в а членов коллектива. Одним из методов, помогающих проводить соответствующие

ис­

с л е д о в а н и я , я в л я е т с я с о ц и о л о г и ч е с к а я э к с п е р т и з а - п р о с т о й и дос­ таточно универсальный способ. Социологическая

экспертиза

представляет

собой

один

из

м е т о д о в э к с п е р т н ы х о ц е н о к , к о г д а д л я п о л у ч е н и я и т о г о в о й инфор­ м а ц и и и с п о л ь з у ю т с я м н е н и я - о ц е н к и э к с п е р т о в , ч а щ е в с е г о спе­ циалистов по исследуемому вопросу. В

данном

случае

в

качестве

экспертов

может

выступать

184 группа р а б о т н и к о в предприятия, цеха, отдела, какой-либо социаль­ ной

группы

персонала,

н а з ы в а е м ы е респондентами.

Им

предлагает­

ся высказать свое мнение на интересующий руководство вопрос или п р о б л е м у . В о т л и ч и е о т а н к е т н о г о о п р о с а д л я с о ц и о л о г и ч е с к о й экс­ пертизы разрабатываются не о б ъ е м н ы е анкеты с м н о г о ч и с л е н н ы м и вопросами, а документ в одну страницу, в котором задан только о д и н в о п р о с (т.е. н а з в а н а т е м а , п р о б л е м ) , а т а к ж е п р е д л а г а ю т с я не­ сколько возможных или альтернативных вариантов решения этого вопроса.

Такой

документ

называется

лист

пондента-эксперта состоит в том, что он

экспертизы.

О т в е т рес­

выставляет каждому из

п р е д л о ж е н н ы х в а р и а н т о в к о л и ч е с т в е н н ы е о ц е н к и в б а л л а х , выска­ зывая тем с а м ы м свое мнение о значимости, предпочтении того или иного варианта решения. После обработки всех заполненных листов экспертизы,

получается р а н ж и р о в а н н ы й ряд оценок, о т р а ж а ю щ и х

коллективное

мнение данной

группы

экспертов

по исследуемому

вопросу. Т а к и м образом, процедура п о д г о т о в к и и п р о в е д е н и я социо­ логической

экспертизы

состоит

из

нескольких

последовательных

этапов, а именно: 1.

Выбор проблемы или задачи для исследования.

2.

Подготовка

к

проведению

экспертизы

(формулировка

в о п р о с а , н а б о р в а р и а н т о в о т в е т о в , р а з р а б о т к а ф о р м ы л и с т а экспер­ тизы, размножения согласованной

формы листов

в необходимом

количестве). 3.

Подбор группы экспертов (обычно в количестве

15-

25 чел.). 4.

Проведение экспертизы.

5.

Статистическая обработка оценок.

6.

Получение выводов и рекомендаций.

П р и м е р л и с т а э к с п е р т и з ы д л я о д н о г о и з к о н к р е т н ы х иссле­ д о в а н и й п о к а з а н в П р и л о ж е н и и 2 . В н е м м о г у т б ы т ь в ы д е л е н ы че­ тыре и н ф о р м а ц и о н н ы е части: •

обращение к респонденту с формулировкой вопроса;

•

указание о

порядке

в ы с т а в л е н и я б а л л ь н ы х о ц е н о к по

часть

вариантами

вариантам ответов; •

предметная

с

ответов

по

строкам.

У д о б н о п р е д л а г а т ь в э т о й ч а с т и 6 в а р и а н т о в о т в е т о в и, соответст­ в е н н о , и с п о л ь з о в а т ь 6-ти б а л л ь н у ю ш к а л у о ц е н о к ; •

краткие сведения о личности эксперта.

В предметной части листа экспертизы ответы р а с п о л о ж е н ы в виде таблицы следующей ф о р м ы :

185

Таблица 7.1.

№ п/п

Оценка в баллах

Наименование ответов

Каждый респондент-эксперт в соответствии с указанием о порядке заполнения листа проставляет оценки в баллах по строкам п о с л е д о в а т е л ь н о от в ы с ш е й о ц е н к и (6 б а л л о в ) к н и з ш е й (1 б а л л ) на о с н о в а н и и л и ч н ы х п р е д п о ч т е н и й з н а ч и м о с т и п р е д л о ж е н н ы х вари­ антов. О ч е н ь в а ж н ы м и н е о б х о д и м ы м у с л о в и е м п р а в и л ь н о разра­ ботанного смысла,

листа

экспертизы

содержательной

является

формулировки

однозначность

каждого

из

понимания

предлагаемых

о т в е т о в н а п о с т а в л е н н ы й в о п р о с . Т о л ь к о в э т о м с л у ч а е количест­ венные о ц е н к и будут с о п о с т а в и м ы и смогут объективно отражать качественную сторону исследуемого явления. Заполненные листы экспертизы собираются ответственным социологом (выбранным студентами из состава экспертной группы), проверяются листам

на

полноту

и

правильность заполнения,

экспертизы присваиваются

после

чего

п о р я д к о в ы е н о м е р а . Д а л е е со­

ставляется « М а т р и ц а п р е д в а р и т е л ь н о й обработки оценок эксперти­ зы», и м е ю щ а я следующую структуру: Т а б л и ц а 7.2.

В м а т р и ц е п р е д в а р и т е л ь н о й о б р а б о т к и п о с т о л б ц а м распо­ л о ж е н ы н о м е р а э к с п е р т о в , т.е. л и с т о в э к с п е р т и з ы (i-й э к с п е р т ; i - 1,

186 m) по с т р о к а м - н о м е р а о т в е т о в

В с т р о к е К; про­

с т а в л я ю т с я в е с о в ы е к о э ф ф и ц и е н т ы к о м п е т е н ц и и , п р и с в о е н н ы е ка­ ждому эксперту. Баллы суммируются в каждой строке, после чего выставляется средний балл ( С Р Б ) по ф о р м у л е :

(1)»

Г р а ф а « Р а н г в л и я н и я » ф о р м ы 2 з а п о л н я е т с я с л е д у ю щ и м об­ р а з о м . В ы с ш и й п о а б с о л ю т н о й в е л и ч и н е с р е д н и й б а л л соответству­ ет п е р в о м у р а н г у в л и я н и я , то е с т ь п р е д п о ч т е н и я о т в е т о в - 1. Сле­ д у ю щ и й н и ж е п о а б с о л ю т н о й в е л и ч и н е с р е д н и й б а л л - в т о р о м у ран­ гу - 2, затем т р е т и й - 3 и т.д. О д и н а к о в ы м с р е д н и м з н а ч е н и я м при­ сваиваются одинаковые ранги. П о л у ч е н н ы й р а н ж и р о в а н н ы й р я д п р е д п о ч т е н и й интерпре­ тируется на с м ы с л о в о м уровне. По нему д е л а ю т с я предварительные в ы в о д ы ( э к с п р е с с - а н а л и з э к с п е р т и з ы ) , п о с л е ч е г о п е р е х о д я т к окон­ чательной обработке. М о ж н о о г р а н и ч и т ь с я э к с п р е с с - а н а л и з о м э к с п е р т и з ы и вы­ в о д а м и , п о л у ч е н н ы м и н а его о с н о в е . Н о п р и п р о в е д е н и и э к с п е р т и з ы по достаточно серьезным вопросам, в особенности по р е ш е н и я м , связанным с п о с л е д у ю щ и м расходованием ресурсов и капиталовло­ жений,

проводится дополнительная

ходных данных.

с т а т и с т и ч е с к а я о б р а б о т к а ис­

Ее ц е л ь — п о в ы с и т ь д о с т о в е р н о с т ь и о б о с н о в а н ­

ность получаемых результатов. Это достигается за счет введения в полный алгоритм обработки следующих операций: •

учета коэффициента компетентности экспертов;

•

статистического выравнивания (очистки) рядов оценок

по каждому ответу; •

о п р е д е л е н и я к о э ф ф и ц и е н т о в с о г л а с и я э к с п е р т о в по от­

в е т а м и в ц е л о м по э к с п е р т и з е . Расчеты ным

операциям 1.

проводятся и

последовательно

по

нижеприведен­

формулам.

Определение коэффициентов компетентности экспертов

и средневзвешенных по этим к о э ф ф и ц и е н т а м з н а ч е н и й оценок для каждого ответа:

187

188 4.

Получение статистически

в ы р а в н е н н ы х р я д о в п о каж­

дому ответу. П р о ц е д у р а в ы р а в н и в а н и я состоит в том, что все фактиче­ ские оценки, выходящие за пределы значений

д о л ж н ы быть вычеркнуты из первоначального ряда. При том необходимо учитывать одно замечание. В социологической экспертизе речь идет об изменении не ф и з и ч е с к и х в е л и ч и н , а о к о л и ч е с т в е н н о й о ц е н к е к а ч е с т в е н н ы х яв­ лений. Выставленные баллы представляют собой интеллектуальные о ц е н к и п р е д п о ч т е н и я э к с п е р т о в , к н и м н е л ь з я п о х о д и т ь ч и с т о фор­ мально, математически, вычеркивая, например, экспертов, оценки к о т о р ы х о т к л о н я ю т с я о т у с т а н о в л е н н о г о п р е д е л а н а н е с к о л ь к о со­ тых долей

единицы.

Поэтому здесь

целесообразно

устанавливать

н е к о т о р ы й п о р о г ч у в с т в и т е л ь н о с т и к в ы р а в н и в а н и ю . Н а п р и м е р , до­ говориться, ч т о о ц е н к и будут в ы ч е р к н у т ы т о л ь к о для тех э к с п е р т о в , у которых они отклоняются от допустимых пределов не менее, чем н а 0,3-0,5 е д . п р и м е н ь ш е м о т к л о н е н и и ф а к т и ч е с к и е о ц е н к и н е вы­ ч е р к и в а ю т с я , а в к л ю ч а ю т с я в о к о н ч а т е л ь н ы е р а с ч е т ы с р е д н и х вели­ чин, чтобы учесть мнение большего числа экспертов. Процедура выравнивания ряда приводит к изменению числа у ч и т ы в а е м ы х в р я д у о ц е н о к ( в е л и ч и н а т ) . П о э т о м у в о в н о в ь полу­ ченном ряду необходимо снова произвести расчет статистических характеристик не

получат удовлетворяющих

Так поступают до тех пор, пока неравенству

(7)

рядов,

которые

не

т р е б у ю т д а л ь н е й ш е й о ч и с т к и ( с у ч е т о м п р и н я т о г о п о р о г а чувстви­ тельности!).

Полученные оценки считаются окончательными и по

ним вычисляют итоговые средние баллы, а также соответствующие им ранги влияния. 5.

О п р е д е л е н и е к о э ф ф и ц и е н т о в с о г л а с и я э к с п е р т о в п о ка­

ж д о м у о т в е т у ( п а р а м е т р KSj):

189

190

Сводная

матрица

позволяет

сравнить

предварительные

и

окончательные оценки, установить изменились ли ранги влияния в результате выравнивания рядов, оценить степень согласия экспертов. Полная статистическая

обработка оценок экспертизы дает

в о з м о ж н о с т ь сделать д о с т а т о ч н о о б о с н о в а н н ы е в ы в о д ы о предпоч­ т е н и я х по т о м у и л и и н о м у в о п р о с у в к о л л е к т и в е . В р е з у л ь т а т е уста­ н а в л и в а е т с я , т а к н а з ы в а е м ы й рейтинг к а ж д о г о о т в е т а . А в к а ч е с т в е о т в е т о в м о г у т в ы с т у п а т ь п р е д л а г а е м ы е м е р о п р и я т и я , р а з м е р инве­ с т и ц и й , к а ч е с т в а р у к о в о д и т е л е й , ф а м и л и и о т д е л ь н ы х л ю д е й и т.д. О б л а с т ь э ф ф е к т и в н о г о и с п о л ь з о в а н и я этого и н с т р у м е н т а достаточ­ но широка. П о с л е п о л у ч е н и я д а н н ы х в т а б л . 7 . 3 . , н а е е о с н о в е составля­ ется

итоговый

результатов

документ,

экспертизы».

который В

нем

называется уже

на

«Итоговая

таблица

содержательном

уровне

п р е д с т а в л я е т с я р а н ж и р о в а н н ы й р я д о т в е т о в , р а с п о л о ж е н н ы х в по­ р я д к е у б ы в а н и я з н а ч и м о с т и к а ж д о г о о т в е т а , т.е. о т 1-го р а н г а влия­ ния и, последовательно, до максимальной (низшей по смысловому значению)

величины.

Содержательные ответы дополняются

соот­

ветствующей величиной окончательного среднего балла и коэффи­ циентами

согласия.

Структура

итоговой

таблицы

показана

в

табл.7.4. Т а б л и ц а 7.4. Ранг влияния

Средний балл

Наименование

окончательный

оценок

ответа

1 2

N ——..

Коэффициент согласия

ГТЭУППОВОЙ =

Коэффициент согласия по ответу

191

ГЛАВА 8.

ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ

Система Российской

государственного

Федерации

находится

и

муниципального в

управления

стадии реформирования.

На

п р о т я ж е н и и п о с л е д н и х 15 л е т п р о и с х о д я т и з м е н е н и я к а к в структу­ ре о р г а н о в в л а с т и , т а к и в т е х н о л о г и и у п р а в л е н и я г о с у д а р с т в е н о й и муниципальной

службой.

Существенно

усиливается

компетенция

органов федеральной власти по о т н о ш е н и ю к субъектам Российской Федерации,

происходит централизация

исполнительной

власти.

В

т о ж е время ведется р е ф о р м и р о в а н и е органов местного самоуправ­ ления с передачей им части государственных полномочий. Все это с у щ е с т в е н н о в л и я е т н а ф о р м и р о в а н и е к а д р о в о й п о л и т и к и в государ­ с т в е н н ы х и м у н и ц и п а л ь н ы х органах. Н е с м о т р я на то, что законода­ тельство о государственной и муниципальной службе находится в п о с т о я н н о й т р а н с ф о р м а ц и и , с у щ е с т в у ю т о б ъ е к т и в н ы е з а к о н ы и ме­ ханизмы

развития

кадровой

службы

этих органов,

где

персонал-

менеджмент государственной и муниципальной службы имеет свои особенности кадровой политики. 8.1. К а д р о в а я п о л и т и к а на г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е Под

кадровой

политикой

на

государственной

службе

по­

н и м а е т с я о б щ и й курс и п о с л е д о в а т е л ь н а я д е я т е л ь н о с т ь г о с у д а р с т в а по ф о р м и р о в а н и ю требований к государственным с л у ж а щ и м , по их п о д б о р у , п о д г о т о в к е и р а ц и о н а л ь н о м у и с п о л ь з о в а н и ю с у ч е т о м со­ с т о я н и я и п е р с п е к т и в р а з в и т и я г о с у д а р с т в е н н о г о а п п а р а т а , прогно­ з о в о к о л и ч е с т в е н н ы х и к а ч е с т в е н н ы х п о т р е б н о с т я х в к а д р а х госу­ дарственных

служащих

на

основе

принципов

государственной

службы. Государство как е д и н с т в е н н ы й работодатель государственных служащих предъявляет необходимые требования к их квалификации и с п о с о б н о с т я м , п о в е д е н и ю н а с л у ж б е и в н е ее, в к л ю ч а я в о п р о с ы служебной этики, отношения к политике, к качеству исполнения ими обязанностей в соответствии с государственными должностями. С у т ь г о с у д а р с т в е н н о й к а д р о в о й п о л и т и к и с о с т о и т в привле­ ч е н и и , закреплении и а д е к в а т н о м и с п о л ь з о в а н и и на государствен­ ной службе

высококвалифицированных специалистов,

в создании

условий по реализации ими своего профессионального потенциала

192 для у с п е ш н о г о и с п о л н е н и я д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й и обеспече­ н и и н а э т о й о с н о в е э ф ф е к т и в н о г о ф у н к ц и о н и р о в а н и я о р г а н о в госу­ дарственной власти. Главной целью государственной кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, к о т о р ы й в профессио­ нальном,

квалификационном

и деловом

отношении

позволял бы

о б е с п е ч и в а т ь э ф ф е к т и в н о е ф у н к ц и о н и р о в а н и е и р а з в и т и е государ­ ственного аппарата. Под

кадровым

потенциалом

на

государственной

службе

име­

ется в в и д у с о в о к у п н а я с п о с о б н о с т ь к а д р о в г о с у д а р с т в е н н ы х слу­ жащих

к эффективному

исполнению должностных

обязанностей,

д о с т и г а е м а я п о с р е д с т в о м п р о ф е с с и о н а л ь н о г о о б р а з о в а н и я , практи­ ческих навыков, опыта и других служебных ресурсов. Кадровый потенциал государственной службы рассматривает­ ся в качестве ключевого фактора, о п р е д е л я ю щ е г о э ф ф е к т и в н о с т ь г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и н а в с е х у р о в н я х и о б е с п е ч и в а ю щ е г о управ­ л я е м о с т ь п р о ц е с с о в р е ф о р м и р о в а н и я о б щ е с т в а , с т а н о в л е н и я право­ в о г о г о с у д а р с т в а , р а з р а б о т к и к у р с а д е й с т в и й , и з м е н е н и й в структу­ р е , с т и л е и с и с т е м а х у п р а в л е н и я , в з а и м о д е й с т в и я ч е л о в е к а и госу­ дарства. государственной службы

п о д ч и н е н о це­

лям укрепления государственности, осуществления

Функционирование

ф у н к ц и й госу­

дарства по управлению обществом. Поэтому кадровая политика на государственной службе д о л ж н а отвечать о б щ е м у курсу в н е ш н е й и внутренней политики государства. Государственная

служба

как

самостоятельный

вид

профес­

с и о н а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и о п р е д е л я е т о с о б е н н о с т и к а д р о в о й полити­ ки в д а н н о й о б л а с т и . С о ц и а л ь н о й б а з о й г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы я в л я ю т с я в рав­ н о й м е р е все с л о и р о с с и й с к о г о о б щ е с т в а . К а д р о в а я п о л и т и к а госу­ дарства не может опираться на отдельный класс или социальный слой. Это означает, что привлечение граждан к у п р а в л е н и ю делами о б щ е с т в а и г о с у д а р с т в а я в л я е т с я о д н о й и з в а ж н е й ш и х з а д а ч кадро­ вой политики на государственной службе. Государство должно создавать реальные возможности: -

равного доступа граждан к государственной службе;

- п р о я в л е н и я к а ж д ы м г о с у д а р с т в е н н ы м с л у ж а щ и м с в о и х спо­ с о б н о с т е й , р е а л и з а ц и и с в о и х и н т е р е с о в и л и ч н ы х п л а н о в н а госу­ дарственной службе;

193 - п р а в о в о й и с о ц и а л ь н о - э к о н о м и ч е с к о й з а щ и щ е н н о с т и госу­ дарственных служащих. Однако

в

кадровой

политике

на

государственной

службе

п р и н ц и п р а в н о г о д о с т у п а г р а ж д а н к г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е соче­ т а е т с я с п р и н ц и п о м с о б л ю д е н и я о г р а н и ч е н и й в у с л о в и я х н а й м а на государственную

службу,

установленных

законом.

Ограничения,

п р е д у с м о т р е н н ы е с а м и м з а к о н о м , с в я з а н ы в о с н о в н о м с т р е м я мо­ м е н т а м и , о т н о с я щ и м и с я к л и ч н о с т и п р е т е н д е н т а н а государствен­ ную службу: возрастом, гражданством и состоянием здоровья. Помимо требования соблюдения ограничений, установленных з а к о н о м д л я г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х , к а д р о в а я п о л и т и к а н а го­ с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е д о л ж н а о т в е ч а т ь п р и н ц и п у у в а ж е н и я консти­ туционных прав граждан, конфиденциальности вопросов их частной жизни.

Данное требование предполагает четкую

п р а в о в у ю регла­

м е н т а ц и ю процедур принятия и реализации всех кадровых р е ш е н и й . Г л а в н о й г а р а н т и е й г о с у д а р с т в а п о о т н о ш е н и ю к государст­ венным

служащим является обеспечение стабильности занятости.

П р и э т о м к а д р о в а я п о л и т и к а и с х о д и т и з т о г о , ч т о з а м е щ е н и е госу­ д а р с т в е н н о й д о л ж н о с т и г о с у д а р с т в е н н ы м с л у ж а щ и м д о л ж н о осно­ в ы в а т ь с я н а с о о т в е т с т в и и е г о к в а л и ф и к а ц и и у с т а н о в л е н н ы м требо­ в а н и я м , а с т а б и л ь н о с т ь з а н я т о с т и э ф ф е к т и в н а п р и н а л и ч и и норма­ тивно обеспеченной возможности продвижения. К р о м е того, стабильность занятости и нормативно обеспечен­ н а я в о з м о ж н о с т ь п р о д в и ж е н и я я в л я ю т с я д о п о л н и т е л ь н ы м и факто­ рами укрепления и повышения престижа государственной службы, а к т у а л ь н о с т ь к о т о р о г о с в я з а н а с в о з р а с т а ю щ е й к о н к у р е н ц и е й него­ сударственного сектора. Работа государственных служащих требует ознакомления со сведениями особой значимости и практически полного посвящения ей всей профессиональной жизни.

В

силу этого государственная

служба д о л ж н а приносить государственному с л у ж а щ е м у материаль­ н о е н м о р а л ь н о е у д о в л е т в о р е н и е , п о к р а й н е й м е р е р а в н о е т о м у , ко­ торое могло бы быть получено им в другой сфере деятельности. При э т о м ч е р е з д е н е ж н о е с о д е р ж а н и е г о с у д а р с т в е н н о й д о л ж н о с т и госу­ д а р с т в о о п л а ч и в а е т н е т р у д г о с у д а р с т в е н н о г о с л у ж а щ е г о , а государ­ с т в е н н у ю ф у н к ц и ю , д е л е г и р о в а н н у ю н а у р о в е н ь к о н к р е т н о й долж­ н о с т и . Д е н е ж н о е с о д е р ж а н и е г о с у д а р с т в е н н о й д о л ж н о с т и составля­ ет п о с т о я н н у ю с о с т а в л я ю щ у ю д е н е ж н о г о с о д е р ж а н и я государствен­ н о г о с л у ж а щ е г о и р а с п р е д е л я е т с я п о п р и н ц и п у : «за р а в н у ю ф у н к -

194 цию - равное денежное содержание».

Переменная составляющая

в к л ю ч а е т с и с т е м у н а д б а в о к , д и ф ф е р е н ц и р о в а н н ы х п о к а ч е с т в у ис­ полнения должностных обязанностей, С т о ч к и з р е н и я р е г л а м е н т а ц и и в о п р о с о в д е н е ж н о г о содержа­ ния государственных должностей кадровая политика ориентируется прежде всего на проблемы адресного применения р а з л и ч н ы х ф о р м , рычагов, инструментов управления кадрами с целью формирования у государственных служащих необходимых качеств. Основными стимулами стабильности кадров государственных служащих в государственных органах являются: - в о з м о ж н о с т и самореализации л и ч н о с т и на государственной службе; -

гарантии объективности служебного продвижения;

- достаточное

денежное

содержание

и

социально-бытовое

обеспечение. К а д р о в а я п о л и т и к а д о л ж н а г а р а н т и р о в а т ь з а щ и т у государст­ в е н н о й с л у ж б ы от к а р ь е р и с т о в и б ю р о к р а т о в , с л у ч а й н ы х и недос­ тойных людей, в том числе стремящихся получить доступ к власти ради самой власти, неустойчивых перед ее соблазнами, нечистых на руку людей, для которых выбор государственной службы диктуется исключительно

соображениями

престижа,

свободного

доступа

к

с л у ж е б н ы м п р и в и л е г и я м и п о в ы ш е н н ы м г а р а н т и я м с о ц и а л ь н о й за­ щиты. Т а к и м о б р а з о м , и с х о д я и з с у щ н о с т и к а д р о в о й п о л и т и к и н а го­ с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е , ее г л а в н ы е п р и о р и т е т ы с о с т о я т в о б е с п е ч е н и и : -

г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н о в к а д р а м и г о с у д а р с т в е н н ы х слу­

жащих; - в ы с о к о г о п р о ф е с с и о н а л и з м а , к у л ь т у р ы и н р а в с т в е н н о с т и го­ сударственных

служащих;

-

эффективного использования кадрового потенциала;

-

о п т и м а л ь н о г о с о ч е т а н и я п р е е м с т в е н н о с т и к а д р о в с их сме­

няемостью; -

служебного продвижения государственных служащих.

Конечной

целью

кадровой

политики

на

государственной

службе является формирование профессионального, стабильного и с б а л а н с и р о в а н н о г о п о н е о б х о д и м ы м п а р а м е т р а м к о р п у с а государ­ ственных

служащих,

способного

эффективно,

гибко,

последова­

тельно и э к о н о м и ч н о обеспечивать осуществление задач и ф у н к ц и й государства.

195

Предмет

кадровой

политики

на

государственной

службе

с о с т а в л я ю т р а з н о о б р а з н ы е м е р ы , н а п р а в л е н н ы е н а р а з в и т и е кадро­ вого потенциала государственных служащих. Эти меры включают: - ф о р м и р о в а н и е т р е б о в а н и й и н е о б х о д и м ы х к а ч е с т в государ­ ственных служащих для выполнения служебных обязанностей; -

создание

необходимых

условий

для

государственно-

служебной деятельности; - контроль

за

деятельностью

государственных

служащих

и

обеспечение на этой основе установленных результатов служебной деятельности. Перечисленными

мерами охватываются

в с е к а т е г о р и и госу­

д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х в с е х о р г а н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и Рос­ с и й с к о й Ф е д е р а ц и и , з а м е щ а ю щ и е г о с у д а р с т в е н н ы е д о л ж н о с т и го­ сударственной службы РФ (категорий «Б» и «В» Реестра), а и м е н н о : - з а к о н о д а т е л ь н о й ( п р е д с т а в и т е л ь н о й ) в л а с т и : а п п а р а т о в па­ л а т Ф е д е р а л ь н о г о С о б р а н и я Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и , а п п а р а т о в ор­ ганов законодательной (представительной) власти субъектов Р Ф ; - исполнительной власти: аппарата Правительства Российской Ф е д е р а ц и и , ц е н т р а л ь н ы х а п п а р а т о в ф е д е р а л ь н ы х м и н и с т е р с т в , ве­ домств

и

их территориальных

подразделений,

аппаратов

органов

исполнительной власти субъектов Р Ф ; - судебной

власти:

аппаратов

Конституционного,

Высшего

Арбитражного, Верховного судов Российской Федерации, аппаратов федеральных судов в субъектах Р Ф . О р г а н ы м е с т н о г о с а м о у п р а в л е н и я н е в х о д я т в с т р у к т у р у госу­ дарственной власти Российской Федерации. Кадровая политика в отношении работников органов судебной ветви власти, работников о р г а н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и , д е я т е л ь н о с т ь п о о б е с п е ч е н и ю ис­ п о л н е н и я п о л н о м о ч и й к о т о р ы х о т н о с и т с я к о с о б ы м в и д а м государ­ с т в е н н о й с л у ж б ы ( д и п л о м а т и ч е с к о й , в о е н н о й и т.д.), я в л я е т с я от­ дельным предметом регулирования. Субъекты

кадровой

политики.

Отличительной

особенностью

кадровой политики на государственной службе является ее многосубъектность.

К а ж д о м у с у б ъ е к т у с о о т в е т с т в у е т с в о й о б ъ е м полно­

мочий, ограниченный статусом, назначением, «границами» объекта регулирования.

В

своих действиях

субъекты

относительно

само­

с т о я т е л ь н ы и н е з а в и с и м ы . О т с у т с т в и е ж е с т к о й « в е р т и к а л и » подчи­ нения в структуре субъектов кадровой политики не означает отказа от единства общих методологических подходов решения кадровых

196 вопросов. Федеральное

Собрание

Российской

придает

Федерации

кадро­

в о й п о л и т и к е н а г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е л е г и т и м н ы й х а р а к т е р , за­ конодательно закрепляет ее п р и н ц и п ы , контролирует их осуществ­ л е н и е и п р а к т и ч е с к и р е а л и з у е т ее т р е б о в а н и я в а п п а р а т а х Государ­ ственной Д у м ы и Совета Федерации (через руководство аппаратов и кадровые службы). Президент

Российской

Федерации

определяет

цели

и

основ­

ные направления государственной кадровой политики, обеспечивает с о г л а с о в а н н о е ф у н к ц и о н и р о в а н и е и в з а и м о д е й с т в и е о р г а н о в госу­ дарственной власти в работе с кадрами, осуществляет н а з н а ч е н и я и вносит на рассмотрение и утверждение Федерального Собрания РФ предложения должностей

по

кандидатурам

на

Российской Федерации,

замещение

государственных

присваивает квалификацион­

н ы е р а з р я д ы д е й с т в и т е л ь н ы х г о с у д а р с т в е н н ы х с о в е т н и к о в Р Ф и го­ сударственных советников РФ. Правительство цию единой

Российской

Федерации

кадровой политики

отвечает

за

реализа­

на федеральной государственной

службе в исполнительной власти: в аппарате Правительства Россий­ ской Федерации, центральном аппарате федеральных министерств, в е д о м с т в и а п п а р а т а х и х т е р р и т о р и а л ь н ы х п о д р а з д е л е н и й , аппара­ т а х о р г а н о в и с п о л н и т е л ь н о й в л а с т и с у б ъ е к т о в Р Ф ч е р е з соответст­ в у ю щ и е п о д р а з д е л е н и я г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы и к а д р о в в пере­ ч и с л е н н ы х а п п а р а т а х ( в к л ю ч а я Д е п а р т а м е н т г о с у д а р с т в е н н о й служ­ бы аппарата Правительства Российской Федерации). Органы

исполнительной

власти

рации п р о в о д я т с а м о с т о я т е л ь н у ю

субъектов

Российской

Феде­

к а д р о в у ю п о л и т и к у в р а м к а х го­

с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы с у б ъ е к т а Р Ф , з а и с к л ю ч е н и е м п р е д м е т о в со­ вместного

ведения

субъекта РФ

и Российской Федерации (через

внутренние подразделения государственной службы и кадров). Органы

судебной

власти

обеспечивают

соблюдение

законно­

сти в процессе реализации кадровой политики на государственной с л у ж б е и ч е р е з с о б с т в е н н ы е к а д р о в ы е с л у ж б ы о с у щ е с т в л я ю т реали­ з а ц и ю т р е б о в а н и й этой п о л и т и к и в п о д ч и н е н н ы х аппаратах. Под ется

в

кадровой

ситуацией

на

государственной

виду совокупность реальных обстоятельств,

службе

име­

характеризую­

щ и х с о с т о я н и е н а л и ч н о г о к а д р о в о г о с о с т а в а г о с у д а р с т в е н н ы х слу­ ж а щ и х и о п р е д е л я ю щ и х п р и о р и т е т ы г о с у д а р с т в е н н о й к а д р о в о й по­ литики.

197

П о о ц е н к а м б о л ь ш и н с т в а п р а к т и к о в и у ч е н ы х , н а государст­ в е н н о й с л у ж б е в с о в р е м е н н ы х у с л о в и я х с л о ж и л а с ь с л о ж н а я и про­ т и в о р е ч и в а я к а д р о в а я с и т у а ц и я . Н а н е е н е г а т и в н о в л и я ю т следую­ щие факторы. 1. Форсированный

рост

численности

государственных

слу­

жащих. В г о с у д а р с т в е н н о м а п п а р а т е с 1992 г. п о с т о я н н о п р о в о д я т с я структурные преобразования. Они сопровождаются мероприятиями по с о к р а щ е н и ю штатов и численности государственных служащих. Эти мероприятия проводятся формально, без научной проработки. П о э т о м у в м е с т о с о к р а щ е н и я и у п р о щ е н и я , х а р а к т е р н ы х для рыноч­ ных методов регулирования, происходят разбухание аппарата, г р о м о ж д е н и е д у б л и р у ю щ и х структур,

принимающих

на­

противоречи­

вые решения, неоправданное увеличение штатов. 2. Отсутствие

системы

Чрезмерно

службу.

частая

подбора

сменяемость

кадров кадров

на

государственную

и

необходимость

с р о ч н о г о з а п о л н е н и я в а к а н с и й о б у с л о в л и в а ю т в ы д в и ж е н и е н а госу­ д а р с т в е н н у ю с л у ж б у л и ц б е з с о б л ю д е н и я с о о т в е т с т в у ю щ и х проце­ дур и требований, без достаточного анализа уровня профессиональ­ ной

и

личностной

готовности

к

исполнению

соответствующих

должностных обязанностей. Нарушаются принципы открытости и справедливости кадровых решений. 3.

Слабая

тентности

профессиональная

значительной

части

подготовка,

дефицит

государственных

компе­ В

служащих.

ц е л о м п р о ф е с с и о н а л и з м г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х о с т а е т с я невы­ соким, особенно в правовых, кадровых и экономических сферах. Отмечается неумение государственных служащих: -

работать с негосударственными структурами;

-

устанавливать отношения с общественными объединениями;

- с т р о г о и с в о е в р е м е н н о и с п о л н я т ь з а к о н ы , указы, постанов­ л е н и я , и н с т р у к ц и и и т.д.; - р а з р а б а т ы в а т ь э ф ф е к т и в н у ю н о р м о т в о р ч е с к у ю и законода­ т е л ь н у ю базу. 4. Коррупция

на

государственной

службе.

В

последние

годы

ч е т к о п р о с м а т р и в а е т с я т е н д е н ц и я с р а щ и в а н и я с л у ж а щ и х государст­ в е н н о г о а п п а р а т а с п р е д п р и н и м а т е л ь с к и м и с т р у к т у р а м и , р о с т а кор­ румпированности и взяточничества, нравственного перерождения. К о р р у п ц и я у щ е м л я е т к о н с т и т у ц и о н н ы е п р а в а и и н т е р е с ы ря­ довых граждан, подрывает демократические устои и правопорядок, дискредитирует деятельность государственного аппарата, извращает

198 п р и н ц и п з а к о н н о с т и , п р е п я т с т в у е т п р о в е д е н и ю э к о н о м и ч е с к и х ре­ форм. О т р и ц а т е л ь н ы й о б р а з г о с у д а р с т в е н н о г о с л у ж а щ е г о к а к бюро­ крата и к а з н о к р а д а , у к о р е н е н н ы й в о б щ е с т в е н н о м с о з н а н и и , усили­ вает о т ч у ж д е н и е г р а ж д а н от г о с у д а р с т в а и н е д о в е р и е к п р о в о д и м о й политике. Сложившаяся кадровая ситуация на государственной службе обусловливает современные приоритеты государственной кадровой политики. Под

приоритетами

кадровой

политики

службе п о н и м а ю т с я о с н о в н ы е н а п р а в л е н и я

на

государственной

г о с у д а р с т в е н н о й кадро­

вой политики в конкретной исторической обстановке. С учетом с л о ж и в ш е й с я кадровой ситуации на государствен­ ной

службе

основными

приоритетами

государственной

кадровой

политики признаются следующие направления. 1.

Сдерживание

роста

Приоритетным

венных служащих.

абсолютной

численности

направлением

кадровой

государст­ политики

является приостановка и сдерживание дальнейшего роста численно­ с т и г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х , а в п е р с п е к т и в н о м п л а н е - ее целе­ н а п р а в л е н н о е р е г у л и р о в а н и е , п р и в е д е н и е в с о о т в е т с т в и е с избран­ ной моделью государственного управления. Увеличение численности кадрового состава государственной с л у ж б ы , о с о б е н н о о р г а н о в и с п о л н и т е л ь н о й в л а с т и Р о с с и й с к о й Фе­ дерации, свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и р о л и ц е н т р а л ь н о г о а п п а р а т а ф е д е р а л ь н ы х м и н и с т е р с т в и в е д о м с т в сопро­ вождается резким увеличением числа р а б о т н и к о в в их территори­ альных органах по темпам и м а с ш т а б а м , о п е р е ж а ю щ и м аналогич­ ные показатели численности работников в органах исполнительной в л а с т и с у б ъ е к т о в Р Ф . Р а з в и т и е н а з в а н н ы х т е н д е н ц и й в п л о т н у ю ка­ сается вопросов

конституционных

п р и н ц и п о в ф е д е р а т и в н о г о уст­

ройства, разграничения предметов ведения Российской Ф е д е р а ц и и и ее

субъектов.

полнительной

Поэтому

наличный

власти

регионах также

в

кадровый

состав

органов

ис­

подлежит упорядочению,

р а в н о как и перечень федеральных структур, и м е ю щ и х региональ­ ные отделения. Самостоятельной проблемой является и унификация должно­ стной структуры государственного аппарата, которая в настоящее

199

время разнородна и

не всегда отвечает т р е б о в а н и я м сдерживания

роста численности государственных служащих. 2. Обеспечение

стабильности

кадрового

Кадровый

состава.

состав государственной службы нестабилен, а масштабы и качество обновления

кадров

государственного

аппарата

подвержены

конъ­

ю н к т у р н ы м к о л е б а н и я м в з а в и с и м о с т и о т д е й с т в и я п р и ч и н полити­ ч е с к о г о х а р а к т е р а . П р и этом о б щ и м д л я в с е х п е р и о д о в является на­ личие потенциальной нестабильности кадрового состава: готовности определенной части наличного кадрового состава в любой момент с м е н и т ь р а б о т у из-за н и з к о г о п р е с т и ж а г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , сла­ б о й с о ц и а л ь н о й з а щ и щ е н н о с т и , н е а д е к в а т н о с т и у с л о в и й т р у д а и т.д. У ч и т ы в а я и з л о ж е н н о е , п р и о р и т е т о м к а д р о в о й п о л и т и к и явля­ ется о б е с п е ч е н и е стабильности кадрового состава в сочетании с его целенаправленным

обновлением.

Кадровая

политика

в

вопросе

обеспечения стабильности кадров государственной службы должна исходить из того, что кадровый состав - это основной, постоянный, п р о ф е с с и о н а л ь н о п о д г о т о в л е н н ы й к о н т и н г е н т р а б о т н и к о в , стремя­ щихся что

получить личные перспективы

обеспечивается

гарантированным

на государственной службе, служебным

продвижением

( с о з д а н и е м н о р м а т и в н о о б е с п е ч е н н о й в о з м о ж н о с т и т а к о г о продвиже­ ния), материальными условиями в рамках государственной службы. На основе стабильности достигается накопление достаточного опыта и обеспечение непрерывности и бесперебойности в работе. У в е р е н н о с т ь в с т а б и л ь н о с т и с л у ж е б н о г о п о л о ж е н и я - в а ж н ы й фак­ т о р м о р а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к о г о х а р а к т е р а , с т и м у л и р у ю щ и й эффек­ тивную

деятельность

государственных

служащих,

повышающий

престиж государственной службы. О б н о в л е н и е к а д р о в о г о с о с т а в а д о л ж н о о с н о в ы в а т ь с я н а пре­ и м у щ е с т в е н н о м внимании при п о д б о р е к т е н д е н ц и я м «самообеспе­ чения» кадрами и на регулировании м а с ш т а б о в привлечения н о в ы х кадров «со стороны». Главными п р и н ц и п а м и выбора кандидата на должность

являются

необходимость

достижения

определенного

уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и т р а д и ц и й , а т а к ж е о б е с п е ч е н и е н о в и з н ы п о д х о д о в к п р о б л е м а м , ре­ шаемым в рамках замещаемых государственных должностей. 3. Нормализация венных

служащих

по

показателей возрастному

и

структуры половому

кадров

признакам.

государст­ В

вопросе

н о р м а л и з а ц и и п о к а з а т е л е й с т р у к т у р ы к а д р о в о г о с о с т а в а п о возрас­ тному признаку приоритетом кадровой политики выступает органи-

200 з о в а н н о е п р и в л е ч е н и е н а г о с у д а р с т в е н н у ю с л у ж б у м о л о д е ж и , соз­ дание для

нее условий

служебного роста,

закрепление на работе

о п ы т н ы х специалистов средних возрастов и п о с т е п е н н о е высвобож­ д е н и е р а б о т н и к о в с т а р ш и х в о з р а с т о в ( п р и с о о т в е т с т в у ю щ е м кадро­ вом и ф и н а н с о в о м с о п р о в о ж д е н и и ) . Равный доступ к государственной службе связан с равенством полов. Для реализации этого принципа необходимо заботиться об увеличении удельного веса ж е н щ и н на р у к о в о д я щ и х должностях. В У к а з е П р е з и д е н т а Р Ф о т 3 0 и ю н я 1996 г . « О п о в ы ш е н и и р о л и жен­ щ и н в с и с т е м е ф е д е р а л ь н ы х о р г а н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и и ор­ ганов

государственной

власти

субъектов

Российской

Федерации»

п р е д у с м о т р е н а с и с т е м а м е р п о п о в ы ш е н и ю р о л и ж е н щ и н в управле­ нии д е л а м и государства. 4. Обеспечение сиональных

объективной

качеств

и

государственных

комплексной

оценки

профес­

Отбор

служащих.

кадров

должен проводиться по принципу альтернативности и конкурсности. Н а р у ш е н и е э т о г о п р и н ц и п а п р и в о д и т к н е п р о ф е с с и о н а л и з м у , недос­ т а т о ч н о й и н и ц и а т и в е г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х . К а к п р а в и л о , от­ бор кадров проходит по принципу личной надежности и преданности. Поэтому

при

подборе

кадров

на

государственную

службу

п р и о р и т е т н ы м н а п р а в л е н и е м к а д р о в о й п о л и т и к и я в л я е т с я обеспе­ чение

объективной

личностных

и

качеств

комплексной претендентов

оценки на

профессиональных

основе

четко

и

регламен­

тированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление тендентов

жестких

критериев

квалификационным

соответствия требованиям

способностей к

пре­

государственным

д о л ж н о с т я м . Н е м а л о в а ж н ы м а с п е к т о м я в л я е т с я и о б е с п е ч е н и е глас­ ности этой работы. 5. Обеспечение профессиональной процедур

однородности

подготовки.

отбора

на

кадрового

Следствием

государственную

состава

отсутствия

по

уровню

стандартов

и

службу становится дефицит

профессионализма и компетентности государственных служащих в р е ш е н и и п р о б л е м . Н е о д н о к р а т н о о т м е ч а е м ы е н и з к и й у р о в е н ь ис­ полнительской дисциплины, общей правовой культуры, отсутствие с т и м у л о в к п р и о б р е т е н и ю н о в ы х з н а н и й и с а м о о б р а з о в а н и ю приво­ д я т к с д е р ж и в а н и ю р е а л и з а ц и и п р и н я т ы х р е ш е н и й , а и н о г д а и про­ тиводействуют

ей.

Неумение

анализировать

ситуацию,

учитывать

последствия практических шагов, организовывать и контролировать выполнение принимаемых мер и программ усугубляются стихийно-

201

стью и хаотичностью мероприятий по организации профессиональ­ ной подготовки государственных служащих. П о э т о м у з а д а ч е й к а д р о в о й п о л и т и к и я в л я е т с я д о с т и ж е н и е од­ нородности

кадрового

подготовки,

компетентности,

навыков.

состава

по

уровню

наличию

его

Такая однородность обеспечивается

требованиями

подбора

кадров

на

профессиональной

управленческих

знаний

и

не только едиными

государственную

службу,

но

и

д е й с т в и е м п р и н ц и п о в ц е л е н а п р а в л е н н о с т и , о д н о в р е м е н н о с т и и еди­ н о г о к а ч е с т в е н н о г о у р о в н я п о д г о т о в к и ( о б у ч е н и я ) к а д р о в государ­ с т в е н н ы х с л у ж а щ и х д л я в с е х и в о в с е х в е т в я х в л а с т и , ч т о достигает­ ся на основе централизованного м е т о д и ч е с к о г о и о р г а н и з а ц и о н н о г о руководства системой переподготовки и повышения квалификации государственных

служащих.

О д н о р о д н о с т ь к а д р о в о г о с о с т а в а о б е с п е ч и в а е т е д и н ы е подхо­ ды

к

иных

решению

государственных,

общественных

проблем,

экономических,

создает

социальных

профессиональную

и

основу

д л я к о н с т и т у ц и о н н о г о е д и н с т в а в с е х в е т в е й в л а с т и , п о з в о л я е т выра­ ботать общий язык для межведомственного и межтерриториального сотрудничества. 6.

Обеспечение

условий

продвижения

на

государственной

П р о д в и ж е н и е по службе не д о л ж н о являться с а м о ц е л ь ю , а

службе.

д о л ж н о о с у щ е с т в л я т ь с я с у ч е т о м с о о т в е т с т в и я д о с т о и н с т в кандида­ т о в с и с т е м е к в а л и ф и к а ц и о н н ы х т р е б о в а н и й к д о л ж н о с т и . Н а госу­ д а р с т в е н н о й с л у ж б е к а ж д а я д о л ж н о с т ь п о ч е т н а и з н а ч и м а . Н е госу­ д а р с т в е н н ы й о р г а н д о л ж е н п р и с п о с а б л и в а т ь с я к с п о с о б н о с т я м госу­ д а р с т в е н н о г о с л у ж а щ е г о , а п р е т е н д е н т н а д о л ж н о с т ь д о л ж е н обла­ д а т ь т р е б у е м ы м и к в а л и ф и к а ц и е й и с п о с о б н о с т я м и . П р а в о в о е осно­ в а н и е с л у ж е б н о г о р о с т а - с п о с о б н о с т ь д о с т и ж е н и я т р е б у е м ы х ре­ зультатов, а не п о о щ р е н и е за х о р о ш у ю работу. Условия продвижения

по службе обеспечиваются на основе

рационального сочетания: - а в т о м а т и з м а п о в ы ш е н и я п о с л у ж б е с о с т а ж е м с л у ж б ы , воз­ растом, способностями и заслугами на основе объективной оценки; -

повышения в должности с повышением разряда;

-.организации постепенного, последовательного, нормативно­ го р е г у л и р у е м о г о с л у ж е б н о г о п р о д в и ж е н и я с и н д и в и д у а л ь н ы м пла­ н и р о в а н и е м к а р ь е р н о г о в о с х о ж д е н и я и т.д. Проведение оценки деятельности государственных служащих должно

быть

закреплено

правовыми

актами

(включая

процедуру

202 п р о в е д е н и я т а к о й о ц е н к и , о п р е д е л е н и е е е в и д о в , о с н о в н ы х критери­ е в , м е т о д о в н с п о с о б о в у ч е т а р е з у л ь т а т о в , в а р и а н т о в о с н о в н ы х ор­ г а н и з а ц и о н н о - п р а в о в ы х в ы в о д о в ) и о т в е ч а т ь н а в о п р о с : п р и дости­ жении каких показателей и наличии каких условий гарантируется служебное

продвижение?

Нормативная регламентация

способов замещения

государст­

венных должностей, установление квалификационных требований, о р г а н и з а ц и я с и с т е м ы о ц е н о к д е я т е л ь н о с т и г о с у д а р с т в е н н ы х служа­ щих,

стажировок

и

т.п.

образуют

правовой

режим

служебного,

должностного продвижения государственного служащего. О р г а н и з а ц и я п р о д в и ж е н и я г о с с л у ж а щ е г о п о с л у ж е б н о й лест­ нице предполагает и целенаправленное, о п е р е ж а ю щ е е формирова­ н и е к а д р о в о г о р е з е р в а н а в ы д в и ж е н и е , в к л ю ч а ю щ е е и з у ч е н и е в пер­ с п е к т и в е м а с ш т а б о в о т к р ы т и я ( о б р а з о в а н и я ) в а к а н с и й ( в в и д у слу­ жебного продвижения, увольнения, перевода, выхода на пенсию); анализ досье кандидатов на замещение освободившихся должностей ( ф о р м и р о в а н и е действующего и потенциального резерва на основе специально

разработанных

требований);

подготовительную работу

(приоритетное направление на обучение, проведение стажировок на руководящих должностях, ротация кадров, поручения, связанные с р а з р а б о т к о й п р о б л е м н ы х в о п р о с о в , и т.д.). Юридические

принципы,

на

которых

базируется

кадровая

п о л и т и к а н а г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е , б е р у т с в о е н а ч а л о в Консти­ т у ц и и Р Ф . И м е н н о е ю г а р а н т и р у е т с я р а в н ы й д о с т у п г р а ж д а н к госу­ дарственной

службе,

предусматриваются

обязанности

государст­

в е н н ы х с л у ж а щ и х п р и з н а в а т ь , с о б л ю д а т ь и з а щ и щ а т ь п р а в а и сво­ боды

человека и

гражданина,

п р и н ц и п ы д е м о к р а т и з м а государст­

венной службы и др. З а к о н о д а т е л ь с т в о о г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е п р е д с т а в л я е т со­ б о й п р а в о в у ю о с н о в у к а д р о в о й п о л и т и к и . Р е ш е н и я в с ф е р е кадро­ вой политики затрагивают фундаментальные права государственных служащих: -

на п о д г о т о в к у ,

переподготовку и п о в ы ш е н и е квалифика­

ции; -

на п р о д в и ж е н и е по с л у ж б е ;

-

на о б о с н о в а н н у ю о ц е н к у к о м п е т е н т н о с т и и т.д.

Н е д о с т а т о ч н о с т ь и н е с и с т е м н о с т ь н о р м а т и в н о - п р а в о в о г о ре­ гулирования вопросов работы с кадрами государственных служащих и кадровой работы государственных органов являются причинами

203

снижения эффективности государственной службы. В рамках законодательства о

г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е необ­

х о д и м о разрабатывать специальные акты, связанные преимущест­ в е н н о с к а д р о в о й п о л и т и к о й . В их ч и с л е н о р м а т и в н ы е а к т ы : -

о системе

квалификационных требований

по

государст­

венным должностям; -

об о ц е н к е и с т и м у л и р о в а н и и э ф ф е к т и в н о г о т р у д а государ­

ственных служащих; -

о ф о р м и р о в а н и и р е з е р в а к а д р о в г о с у д а р с т в е н н ы х служа­

-

о кадровых службах;

-

об аттестации, конкурсном отборе, сдаче квалификацион­

щих;

ных экзаменов для поступления на государственную службу; -

о

порядке

ротации

государственных служащих

с регио­

нального уровня на ф е д е р а л ь н ы й и наоборот. Д л я п р а к т и ч е с к о й р е а л и з а ц и и к а д р о в о й п о л и т и к и н а государ­ с т в е н н о й с л у ж б е в а ж н ы н е т о л ь к о а к т ы з а к о н о д а т е л ь с т в а о государ­ с т в е н н о й с л у ж б е , но и их и с п о л ь з о в а н и е в п о в с е д н е в н о й п р а к т и к е . С этой точки зрения для кадровой политики важное значение имеет использование таких инструментов, как: -

служебная аттестация;

-

государственный квалификационный экзамен;

-

к о н к у р с на з а м е щ е н и е в а к а н т н о й г о с у д а р с т в е н н о й долж­

-

оценка результатов служебной деятельности и др.

ности; Ц е л ь ю применения всех этих инструментов, уже установлен­ ных законом, является придание более объективного и открытого характера кадровым решениям. Их применение служит не только о б о с н о в а н и ю у с т а н о в л е н н о г о д е н е ж н о г о с о д е р ж а н и я , н о и опреде­ л е н и ю с ф е р ы д е я т е л ь н о с т и и к о м п е т е н т н о с т и о т д е л ь н ы х государст­ в е н н ы х с л у ж а щ и х с у ч е т о м их с п о с о б н о с т е й , и н т е р е с о в и перспек­ тив. Закрепление в законодательстве и использование инструмен­ тов кадровой политики свидетельствуют о все б о л ь ш е м п о н и м а н и и з н а ч е н и я о т б о р а и н а з н а ч е н и я к а д р о в , их и с п о л ь з о в а н и я и стимули­ р о в а н и я . З а д а ч и р а б о т ы с к а д р а м и в р а м к а х о б щ и х т р е б о в а н и й зако­ нодательства о государственной службе следующие: -

повышение квалификации, а также переподготовка (пере-

204 квалификация) государственных служащих; -

подготовка резерва кадров государственных служащих;

-

проведение и анализ служебных аттестаций;

-

п л а н и р о в а н и е и с п о л ь з о в а н и я к а д р о в и п е р е х о д а их на дру­

гие г о с у д а р с т в е н н ы е д о л ж н о с т и ; сотрудничество с представительствами профессиональных союзов (ассоциаций) государственных служащих. Кадровая политика в

России

как

на ф е д е р а л ь н о м

уровне, так

и н а у р о в н я х с у б ъ е к т о в Р Ф х а р а к т е р и з у е т с я в ы с о к о й с т е п е н ь ю пра­ вовой централизации и о д н о в р е м е н н о децентрализации, когда речь и д е т о п р а к т и ч е с к о м ее о с у щ е с т в л е н и и . Федеральная

кадровая

политика

выступает

концентрирован­

ным выражением о б щ е г о с у д а р с т в е н н ы х начал кадровой деятельно­ сти н а г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е в о в с е х в е т в я х г о с у д а р с т в е н н о й вла­ с т и . П р е д м е т е е о с о б о г о в н и м а н и я - к а д р о в о е о б е с п е ч е н и е феде­ ральной государственной службы. Кадровая

политика субъектов РФ,

их

кадровые

программы

и

п р е д л о ж е н и я п р и о б р е т а ю т все б о л ь ш е е з н а ч е н и е в п р о ц е с с е децен­ трализации государственной кадровой политики на государственной службе. Главной задачей кадровой политики субъектов РФ является обеспечение

кадрами

государственных

служащих

аппарата

своих

государтсвенных органов. П р о б л е м а ц е н т р а л и з а ц и и и д е ц е н т р а л и з а ц и и в к а д р о в о й по­ литике на государственной службе в ее ю р и д и ч е с к о м

выражении

сводится к устранению: -

излишнего дробления функций государственных органов;

-

п а р а л л е л и з м а и г р о м о з д к о с т и о р г а н о в и о р г а н и з а ц и й по

подготовке и переподготовке кадров государственных служащих; -

нерациональных технологий принятия кадровых решений.

В п р о ц е с с е принятия н о в ы х н о р м а т и в н ы х актов о федераль­ ной кадровой политике следует отказаться от и з л и ш н е централизо­ ванного

государственного

управления

кадровой

деятельностью

и

передать более значительный объем функций, прав и обязанностей г о с у д а р с т в е н н ы м о р г а н а м с у б ъ е к т о в Р Ф , с т и м у л и р у я п о и с к рацио­ нальных технологий принятия кадровых решений. Под

концепцией

кадровой

политики

на

государственной

службе имеется в виду система с о в р е м е н н ы х взглядов, п р и н ц и п о в и п р и о р и т е т о в д е я т е л ь н о с т и о р г а н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и п о фор­ м и р о в а н и ю оптимального и стабильного кадрового состава государ-

205

ственной службы Российской Федерации. Н е с м о т р я н а м н о г о ч и с л е н н ы е п о п ы т к и п о д г о т о в к и разнооб­ разных концепций государственной кадровой политики Российской Федерации, кадровой политики в системе органов исполнительной в л а с т и и по о с н о в н ы м н а п р а в л е н и я м г о с у д а р с т в е н н о й к а д р о в о й по­ литики, стратегии формирования, профессионального развития и рационального

использования

кадров

государственной

службы

и

д р . , о б щ е й к о н ц е п ц и и к а д р о в о й п о л и т и к и н а г о с у д а р с т в е н н о й служ­ бе до сих пор нет. Н е с м о т р я на то, что в Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и п р о х о д и т р е ф о р м а о р г а н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и и государствен­ н о г о у п р а в л е н и я , г о с у д а р с т в е н н а я к а д р о в а я п о л и т и к а н а государст­ в е н н о й с л у ж б е з а к о н о д а т е л ь н о н е з а к р е п л е н а . О с о б е н н о э т о касает­ ся

государственной службы органов

государственного управления

субъектов Российской Федерации. Необходимость разработки концепции кадровой политики на государственной

службе

определяется

следующими

обстоятельст­

вами. Н е с т а б и л ь н а я и н е д о с т а т о ч н а я э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы госу­ дарственного аппарата, усиление негативных тенденций социально­ го и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о х а р а к т е р а с р е д и г о с у д а р с т в е н н ы х служа­ щ и х , р о с т к о р р у п ц и о н н ы х и к р и м и н а л ь н ы х п р о я в л е н и й в их с р е д е приводят не просто к с н и ж е н и ю авторитета государственной власти, но и к о т ч у ж д е н и ю г о с у д а р с т в е н н о г о а п п а р а т а от н а р о д а , затрудня­ ют п р о в е д е н и е п о з и т и в н ы х р е ф о р м в о б щ е с т в е и г о с у д а р с т в е , в ка­ ж д ы й д а н н ы й м о м е н т п о в ы ш а ю т р и с к п е р е х о д а Р о с с и и н а некон­ с т и т у ц и о н н ы й путь развития. В с и л у у к а з а н н ы х п р и ч и н к а д р о в а я с и т у а ц и я н а государствен­ н о й с л у ж б е п о д в е р ж е н а в л и я н и ю с л у ч а й н ы х с у б ъ е к т и в н ы х факто­ р о в и п о т о м у с л а б о п р о г н о з и р у е м а и с л а б о у п р а в л я е м а , ч т о приво­ д и т к с е р ь е з н о м у о т с т а в а н и ю к а д р о в о г о п о т е н ц и а л а государствен­ н о г о а п п а р а т а о т п о т р е б н о с т е й в э ф ф е к т и в н о м п р о в е д е н и и полити­ ческих и социально-экономических реформ. Н а з н а ч е н и е к о н ц е п ц и и как правового документа - определить о б щ у ю с т р а т е г и ю и п р и о р и т е т н ы е н а п р а в л е н и я , а т а к ж е последова­ тельность деятельности органов государственной власти по работе с кадрами

государственных

служащих

Российской

Федерации

на

б л и ж а й ш у ю перспективу. Объективный анализ кадровой ситуации

в государственном

аппарате, четкое определение субъектов и объектов, первоочеред-

206 н ы х п р о б л е м и п р и о р и т е т о в , с к о о р д и н и р о в а н н о с т ь д е й с т в и й орга­ н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и п о р е а л и з а ц и и к а д р о в о й п о л и т и к и по­ зволят

качественно

усилить

потенциал

государственной

службы,

закрепить позитивные тенденции в государственном строительстве, освоить

новые кадровые технологии, осуществить целенаправлен­

ное ф о р м и р о в а н и е корпуса государственных служащих. Программная концепция кадровой политики призвана стать ориентиром для органов власти всех уровней при р е ш е н и и задач к а д р о в о й п о л и т и к и на г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е и р е г у л и р о в а н и я го­ сударственно-служебных

отношений.

К о н ц е п ц и я к а д р о в о й п о л и т и к и м о ж е т б ы т ь у т в е р ж д е н а Пре­ зидентом

Российской Федерации и в

целом

обеспечить единство

методологических подходов к осуществлению кадровой политики в отношении различных видов государственной службы, в аппаратах в с е х в е т в е й в л а с т и , н а ф е д е р а л ь н о м и р е г и о н а л ь н о м у р о в н я х управ­ ления. С а м о с т о я т е л ь н ы е субъекты кадровой политики, руководству­ я с ь п о л о ж е н и я м и н а з в а н н о й к о н ц е п ц и и , в п р а в е р а з р а б а т ы в а т ь соб­ ственные

программы

кадрового

обеспечения

и

социально-

экономических мероприятий в пределах установленной компетен­ ц и и . К о о р д и н а ц и я и к о н т р о л ь и х о с у щ е с т в л е н и я м о г у т б ы т ь возло­ жены на Совет по вопросам

кадровой

политики при Президенте

Российской Федерации. 8.2.

Концепция

кадровой

политики

в органах

местного

самоуправления В современной России идет активный процесс реформирова­ ния системы местного самоуправления, ориентированный

н а по­

в ы ш е н и е ее э ф ф е к т и в н о с т и и б о л ь ш у ю с о г л а с о в а н н о с т ь с с и с т е м о й государственного управления. К о н с т и т у ц и е й Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и , ф е д е р а л ь н ы м и закона­ м и у с т а н о в л е н ы к о н ц е п т у а л ь н ы е о с н о в ы о р г а н и з а ц и и м е с т н о й вла­ сти в с у б ъ е к т а х Ф е д е р а ц и и , р а з в и т и я м е с т н о г о с а м о у п р а в л е н и я . Эти

преобразования

происходят

в условиях

сложной

пере­

стройки структуры хозяйства, перевода производства и социальной с ф е р ы н а н о в ы е п р и н ц и п ы ф у н к ц и о н и р о в а н и я , о г р а н и ч е н н о с т и от­ дельных видов ресурсов. В сложившейся ситуации определенная часть кадров местного самоуправления ровая

работа

оказалась

еще

неготовой

недостаточно

эффективно

стимулирует

работать.

эффективную

Кад­ дея-

207

тельность муниципальных служащих, не дает им ясных перспектив должностного роста. В д е я т е л ь н о с т и м е с т н ы х о р г а н о в , д о л ж н о с т н ы х л и ц и м е е т ме­ сто не всегда корректное в ы п о л н е н и е законов, других н о р м а т и в н ы х а к т о в , н е у м е н и е п р о ф е с с и о н а л ь н о а н а л и з и р о в а т ь с о с т о я н и е д е л об­ щ е с т в е н н о й ж и з н и , п р и н и м а т ь о п т и м а л ь н ы е и с в о е в р е м е н н ы е ре­ шения,

рационально

организовывать

дело,

управлять

общест­

венными процессами, обеспечивать и контролировать реализацию намеченных программ. В с е э т о в ы з ы в а е т н е о б х о д и м о с т ь р а з р а б о т к и К о н ц е п ц и и кад­ р о в о й п о л и т и к и а д м и н и с т р а ц и и м у н и ц и п а л ь н о г о о р г а н а в л а с т и (да­ лее - Концепция), которая представляет собой систему современных взглядов,

принципов,

приоритетов

и

направлений

работы

с

му­

ниципальными служащими. Концепция определяет задачи кадровой политики, в первую очередь, в системе органов исполнительной власти, которая окажет в о з д е й с т в и е н а и з м е н е н и е к а д р о в о й р а б о т ы в о в с е й с и с т е м е мест­ ного самоуправления. Концепция исходит из необходимости учета с п е ц и ф и ч е с к и х социокультурных и н а ц и о н а л ь н ы х у с л о в и й муници­ п а л ь н о г о о б р а з о в а н и я , и н т е р е с о в о с н о в н ы х с у б ъ е к т о в к а д р о в о й по­ литики: граждан, органов местного самоуправления, территориаль­ ных органов регионального управления и государственных органов власти. Законодательной

базой

Концепции

являются

Конституция

Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и , У с т а в м у н и ц и п а л ь н о г о о б р а з о в а н и я , Феде­ р а л ь н ы е з а к о н ы , у к а з ы П р е з и д е н т а Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и и поста­ новления

Главы

Администрации

субъекта РФ

по

кадровым

про­

б л е м а м , и н ы е н о р м а т и в н ы е акты и п р о г р а м м н ы е д о к у м е н т ы Прави­ тельства Российской Федерации. В п р а в о в о м и о р г а н и з а ц и о н н о м а с п е к т а х К о н ц е п ц и я базирует­ с я , п р е ж д е в с е г о , н а п о л о ж е н и я х ч . 4 ст. 3 2 К о н с т и т у ц и и Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и о р а в н о м д о с т у п е г р а ж д а н к г о с у д а р с т в е н н о й и муници­ пальной службе, а также на следующих основных принципах: -

комплексность — учет

правовых,

всех

факторов

(организационных,

э к о н о м и ч е с к и х , социально-психологических, нравствен­

ных), в л и я ю щ и х на состояние кадров муниципальной службы и на выполнение ими управленческих функций; -

системность — взаимосвязь,

согласованность,

последова­

тельность и преемственность всех элементов кадрового обеспечения

208 муниципальной службы; -

о т к р ы т о с т ь — г л а с н о с т ь и о б ъ е к т и в н о с т ь к а д р о в о й рабо­

-

е д и н с т в о , о б н о в л е н и е и с т а б и л ь н о с т ь к а д р о в о г о потенциа­

ты; ла. П р а к т и ч е с к и е задачи по ф о р м и р о в а н и ю и совершенство­ ванию кадрового потенциала в муниципальных органах власти и управления состоят в следующем: 1. Р а з р а б о т к а и в н е д р е н и е с и с т е м ы о т б о р а в а п п а р а т о р г а н о в власти

наиболее

квалифицированных, опытных

специалистов

му­

ниципального уровня на основе объективной и комплексной оценки их п р о ф е с с и о н а л ь н ы х и л и ч н о с т н ы х качеств, равенства возможно­ с т е й н а п о л у ч е н и е м у н и ц и п а л ь н о й д о л ж н о с т и , н е з а в и с и м о о т на­ циональной

и

религиозной

принадлежности,

пола,

политических

в з г л я д о в , з а н и м а е м о г о п о с т а , с о ц и а л ь н о г о и м а т е р и а л ь н о г о положе­ ния с е м ь и . 2.

Профессиональное

развитие

персонала

органов

муници­

пальной власти путем внедрения непрерывного профессионального обучения

кадров,

посредством

аттестации

и

проведения

квали­

ф и к а ц и о н н ы х экзаменов, стимулирования творческого труда. 3.

С и с т е м а т и ч е с к о е о б н о в л е н и е к а д р о в п у т е м в ы б о р о в и кон­

к у р с о в , у ч е т а р е к о м е н д а ц и й п р е д с т а в и т е л ь н ы х о р г а н о в в л а с т и , ме­ стных отделений политических партий и общественных движений. 4.

Формирование

кадрового

резерва

за

счет

внутренних

и

внешних источников пополнения. 5. О б е с п е ч е н и е правовой и с о ц и а л ь н о й з а щ и т ы муниципаль­ н ы х с л у ж а щ и х , в т о м ч и с л е м о р а л ь н о г о и м а т е р и а л ь н о г о стимули­ рования, роста их п р о ф е с с и о н а л и з м а и э ф ф е к т и в н о с т и труда. 6.

К о о р д и н а ц и я д е я т е л ь н о с т и м у н и ц и п а л ь н ы х о р г а н о в , зани­

мающихся работой с кадрами. С о с т а в н ы м и э л е м е н т а м и м е х а н и з м а ф о р м и р о в а н и я и со­ вершенствования кадрового потенциала д о л ж н ы быть: 1. С и с т е м а к о н с у л ь т а ц и й с с о о т в е т с т в у ю щ и м и м у н и ц и п а л ь ­ н ы м и и о б щ е с т в е н н ы м и с т р у к т у р а м и п р и о т б о р е к а н д и д а т у р на ра­ боту в о р г а н ы м е с т н о й и с п о л н и т е л ь н о й в л а с т и . 2.

О т к р ы т ы е (внутренние и в н е ш н и е ) конкурсы на з а м е щ е н и е

вакантной должности и контракты. 3. Квалификационные экзамены. 4. Аттестация, испытательный срок, стажировка.

209

5. О б у ч е н и е в с и с т е м е р е з е р в а . 6.

Тестирование.

7.

Моральное и материальное поощрение.

8. С л у ж е б н ы й

и о б щ е с т в е н н ы й к о н т р о л ь за д е я т е л ь н о с т ь ю

должностных лиц. 9.

Представление декларации

о доходах

и

имущественном

положении. 10. С и с т е м а о т с т а в к и . В целях более качественного отбора кандидатов на муници­ пальную службу

необходимо совершенствовать работу

по оценке

кадров: на основе современных методик определять потенциальные возможности

специалистов,

соответствие

их

профессионально-

должностным требованиям. Эффективность деятельности служащих

в органах муници­

п а л ь н о й в л а с т и в з н а ч и т е л ь н о й м е р е о п р е д е л я е т с я с и с т е м о й и х под­ готовки,

переподготовки,

повышения квалификации и

самообра­

зования. Ц е л е с о о б р а з н о п р о в о д и т ь п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и служа­ щ и х не р е ж е о д н о г о раза в пять лет, чередуя ее с о р и е н т и р о в а н н ы м обучением по актуальным на текущий момент проблемам. Д л я этого необходимо ежегодно определять потребность в профессиональном обучении кадров и составлять прогнозы переподготовки и повыше­ н и я к в а л и ф и к а ц и и с л у ж а щ и х н а п е р с п е к т и в у , у т в е р ж д а т ь индивиду­ а л ь н ы е п л а н ы с а м о о б р а з о в а н и я . С л е д у е т п о л н е е и с п о л ь з о в а т ь учеб­ ные подразделения и факультеты академии государственной службы и других учебных заведений. Особой нормативно-правовой и организационной проработки требует проблема формирования

и подготовки кадрового резерва

м у н и ц и п а л ь н ы х служащих во всех органах исполнительнойместной власти. Д л я этого необходимо реализовать комплекс мероприятий: -

р а з р а б о т к а к р а т к о с р о ч н о й и д о л г о с р о ч н о й п р о г р а м м фор­

мирования

кадрового резерва,

его

переподготовки

и

повышения

квалификации; -

у в я з а т ь д о л ж н о с т н ы е п е р е м е щ е н и я с л у ж а щ и х с результа­

тами их обучения. Р а б о т а п о у п р а в л е н и ю п е р с о н а л о м с л у ж а щ и х в с и с т е м е орга­ н о в и с п о л н и т е л ь н о й в л а с т и т р е б у е т э ф ф е к т и в н о й д е я т е л ь н о с т и кад­ ровых

служб,

повышения

их

статуса,

териально-технического оснащения.

укрепления

состава

и

ма­

210 Кадровые службы органов местного самоуправления должны б ы т ь о р г а н и з а ц и о н н ы м и и н а у ч н о - м е т о д и ч е с к и м и ц е н т р а м и , глав­ ной з а д а ч е й к о т о р ы х я в л я е т с я о ц е н к а и п р о г н о з и р о в а н и е к а д р о в о й ситуации, эффективное использование работников, привлечение к государственной

службе

наиболее

квалифицированных

специали­

с т о в , о р г а н и з а ц и я р а б о т ы п о ф о р м и р о в а н и ю к а д р о в о г о р е з е р в а . Ак­ цент в работе с кадрами перемещается

в сторону повышения

их

к о м п е т е н т н о с т и , у п р а в л е н ч е с к о й к у л ь т у р ы , п с и х о л о г и ч е с к о й устой­ чивости, умения работать в кризисных и экстремальных условиях, В

этих

целях

необходимо сосредоточить

в н и м а н и е н а сле­

дующих направлениях организации их работы: -

реализации кадровой политики;

-

своевременном и качественном

комплектовании

кадрами

органов исполнительной власти в соответствии с потребностями и возникающими задачами; -

проведении систематического анализа кадровой ситуации

и осуществления мониторинга кадровых процессов; -

проведении анализа уровня профессиональной подготовки,

переподготовки и повышения

к в а л и ф и к а ц и и м у н и ц и п а л ь н ы х слу­

жащих, использования результатов обучения

в п р а к т и ч е с к о й дея­

тельности; -

планировании карьеры муниципальных служащих;

-

ф о р м и р о в а н и и и использовании банка кадровой информа­

-

обеспечении консультирования с л у ж а щ и х по вопросам их

ции; п р а в о в о г о п о л о ж е н и я , с о б л ю д е н и я о г р а н и ч е н и й , с в я з а н н ы х с несе­ нием муниципальной службы. Все это объективно ставит задачи существенной перестройки с т р у к т у р ы и с о д е р ж а н и я р а б о т ы к а д р о в ы х с л у ж б , о п р е д е л е н и я сис­ т е м ы их в з а и м о д е й с т в и я с р у к о в о д с т в о м д р у г и х о р г а н о в и органи­ заций, подготовки специалистов в области кадрового менеджмента, отвечающих современным требованиям. М е х а н и з м о м у п р а в л е н и я к а д р о в о й п о л и т и к о й в о р г а н а х мест­ ной

исполнительной

власти

является

система

организационно-

правовых и практических действий (информационных, обучающих, с т и м у л и р у ю щ и х , в о с п и т а т е л ь н ы х и д р . ) в п р о ц е с с е а к т и в н о й и сис­ тематической работы с муниципальными служащими, Ф у н к ц и о н и р о в а н и е м е х а н и з м а у п р а в л е н и я к а д р о в о й полити­ кой должно воплощаться в многообразии конкретных технологий. В

211

частности, это: -

реализация системы отбора, перемещения, продвижения и

ротации муниципальных служащих; -

внедрение

методов

оценки

эффективности

деятельности

о р г а н о в и с п о л н и т е л ь н о й власти, их структурных п о д р а з д е л е н и й и каждого муниципального служащего; -

п р о в е д е н и е с и с т е м н о г о а н а л и з а к а д р о в о й с и т у а ц и и в мони­

торинговом

режиме

с учетом

социальных,

экономических,

демо­

г р а ф и ч е с к и х и других ф а к т о р о в как на б л и ж а й ш е е время, т а к и на длительную -

перспективу;

моральное

и

материальное

стимулирование деятельности

м у н и ц и п а л ь н ы х с л у ж а щ и х и п о в ы ш е н и е их о т в е т с т в е н н о с т и за ре­ зультаты труда; -

разработка

нравственно-этических

основ

муниципальной

службы; -

обеспечение стабильности персонала управления.

Т а к и м о б р а з о м , с у т ь к а д р о в о й п о л и т и к и м о ж н о с в е с т и к сле­ дующим простым положениям: -

у р о в е н ь и к а ч е с т в о ж и з н и н а с е л е н и я м у н и ц и п а л ь н о г о об­

р а з о в а н и я в о м н о г о м о б у с л о в л е н о т е м , н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о орга­ низовано муниципальное управление; -

э ф ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е з а в и с и т от к о м п е т е н т н о г о и заин­

тересованного персонала муниципальных учреждений; -

компетентность

персонала

определяется

качеством

его

п о д б о р а , о б у ч е н и я и р а с с т а н о в к и п о всем у ч а с т к а м р а б о т ы . Реализация Концепции должна быть проведена в два этапа. На

первом

этапе

осуществляется

выход

на

основные

параметры

К о н ц е п ц и и , п р и в е д е н и е к а д р о в о й р а б о т ы в с о о т в е т с т в и е с выдви­ н у т ы м и п р и о р и т е т а м и , ц е л я м и и з а д а ч а м и . На в т о р о м э т а п е — со­ в е р ш е н с т в о в а н и е р а б о т ы с к а д р а м и в р а м к а х К о н ц е п ц и и и п о л н а я ее реализация. В последующем должен быть принят новый документ в области кадровой политики. В

этих

целях требуется разработать

ведомственные рабочие

п р о г р а м м ы р е а л и з а ц и и к а д р о в о й п о л и т и к и в с и с т е м е о р г а н о в ис­ полнительной

власти

муниципального образования.

Они должны

б ы т ь о р г а н и ч е с к и у в я з а н ы с д р у г и м и м у н и ц и п а л ь н ы м и программа­ ми (социальными, экономическими, правовыми, информационны­ ми). П е р в о о ч е р е д н ы м и мероприятиями могут быть:

212 1. О р г а н и з а ц и я г л у б о к о г о и в с е с т о р о н н е г о м о н и т о р и н г о в о г о анализа кадровых процессов в отрасли (ведомстве), в ы я в л е н и е на этой основе особенностей, трудностей, а также «очагов напряжен­ ности» кадрового характера

на р а з л и ч н ы х у ч а с т к а х и у р о в н я х му­

ниципальной службы. 2. Утверждение

программ

на

соответствующих

Советах

по

кадровой работе и обеспечение координированности деятельности по всем п р и н ц и п и а л ь н ы м о р г а н и з а ц и о н н ы м и научно-методическим позициям, а также поэтапность и сбалансированность. 3. Ф о р м и р о в а н и е

во

в с е х м у н и ц и п а л ь н ы х о р г а н а х управле­

ния о р г а н и з а ц и о н н о - ш т а т н ы х структур по у п р а в л е н и ю п е р с о н а л о м и о с у щ е с т в л е н и ю к а д р о в о й п о л и т и к и , п р и ч е м к а к в о р г а н а х местно­ го с а м о у п р а в л е н и я , т а к и в х о з я й с т в у ю щ и х и о б щ е с т в е н н ы х струк­ турах. 4.

С о з д а н и е о п т и м а л ь н ы х ф и н а н с о в о - э к о н о м и ч е с к и х и мате­

риально-технических основ кадровой политики, обеспечивающих ее эффективную реализацию в полном объеме и в предусмотренные сроки. 5 . П р и н я т и е п а к е т а д и р е к т и в н ы х д о к у м е н т о в п о к а д р о в о й по­ л и т и к е , м е т о д и ч е с к и х р е к о м е н д а ц и й и д р у г и х и н с т р у к т и в н ы х доку­ ментов. 6. Формирование ными

мероприятиями

единого

центра управления

муниципального

образователь­

образования,

сердцевина

которого - многоаспектная система подготовки, переподготовки и п о в ы ш е н и я квалификации кадров всех уровней. П р и необходимости - с о з д а н и е с о о т в е т с т в у ю щ и х у ч е б н ы х п р о г р а м м и с т а н д а р т о в , ини­ циирование лицензирования и аккредитации учебных заведений и обеспечения

их

высококвалифицированными

преподавателями

и

соответствующей учебно-методической и экспериментальной базой, внедрение гибких форм образовательного процесса, 7.

П р о п а г а н д и с т с к о е с о п р о в о ж д е н и е к а д р о в о й п о л и т и к и , ак­

т и в н о е в о в л е ч е н и е в эту р а б о т у с р е д с т в - м а с с о в о й и н ф о р м а ц и и , об­ разовательных, культурно-просветительских и других учреждений. 8.

И н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к о е о б е с п е ч е н и е к а д р о в о й по­

л и т и к и , в в е д е н и е п е р и о д и ч е с к о й с т а т и с т и ч е с к о й о т ч е т н о с т и п о кад­ рам. В

системе

управления

кадровой

политикой

важное

место

должно быть отведено общественному контролю за действующими процессами по ф о р м и р о в а н и ю и развитию кадрового потенциала.

213 Необходимо

организовать

своевременное

и

всестороннее

инфор­

м и р о в а н и е м у н и ц и п а л ь н ы х с л у ж а щ и х , в с е г о н а с е л е н и я о проводи­ мых мероприятиях и кадровой политике в целом. О д н о й из в а ж н е й ш и х задач реализации К о н ц е п ц и и является с о в е р ш е н с т в о в а н и е м е х а н и з м а ф и н а н с и р о в а н и я п о с л е д у ю щ и м на­ правлениям: -

проведение

научно-исследовательских

и

мониторинговых

-

р а з р а б о т к а н о р м а т и в н о - п р а в о в ы х а к т о в , м е т о д и ч е с к и х ре­

работ; к о м е н д а ц и й и их н а у ч н а я э к с п е р т и з а ; -

разработка целевых и комплексных программ;

-

подготовка и издание методических рекомендации;

-

переподготовка и п о в ы ш е н и е квалификации муниципаль­

ных служащих; -

оказание

помощи

в развитии учебно-материальной

базы

тех учреждений, которые осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации служащих. Органы должны

исполнительной

власти

местного

самоуправления

о б е с п е ч и т ь в ы д е л е н и е н е о б х о д и м ы х ф и н а н с о в ы х и мате­

р и а л ь н о - т е х н и ч е с к и х р е с у р с о в н а р е а л и з а ц и ю К о н ц е п ц и и , исполь­ зуя б ю д ж е т н ы е , в н е б ю д ж е т н ы е и д р у г и е в о з м о ж н о с т и . Ц е л и , п р и о р и т е т ы , н а у ч н о о б о с н о в а н н ы е и з а к о н о д а т е л ь н о за­ к р е п л е н н ы е п р и н ц и п ы К о н ц е п ц и и будут способствовать формиро­ ванию профессионального кадрового потенциала в органах местной и с п о л н и т е л ь н о й в л а с т и , р а з в и т и ю и р а ц и о н а л ь н о м у е г о использова­ нию

и,

в

конечном

итоге,

успешному

решению

социально-

экономических задач м у н и ц и п а л ь н о г о образования. 8.3. П р и н ц и п ы г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы Различные стороны государственной службы отражаются в ее п р и н ц и п а х . Т е р м и н о м « п р и н ц и п » о б о з н а ч а е т с я т о , ч т о л е ж и т в ос­ нове какой-либо совокупности явлений, понятий, фактов. П р и н ц и п - ц е н т р а л ь н о е п о н я т и е , р у к о в о д я щ а я и д е я , основа­ н и е с и с т е м ы , п р е д с т а в л я ю щ е е о б о б щ е н и е и р а с п р о с т р а н е н и е како­ го-либо положения на все явления той области, из которой д а н н ы й принцип абстрагирован. П о д п р и н ц и п а м и з а к о н а в ю р и д и ч е с к о й н а у к е п р и н я т о пони­ мать о с н о в о п о л а г а ю щ и е идеи и положения, о п р е д е л я ю щ и е его наи-

214 более с у щ е с т в е н н ы е черты, качественные свойства как нормативно­ го акта высшей юридической силы. Государственная служба основывается на основополагающих принципах организации и деятельности государственного аппарата, о д н а к о ей п р и с у щ и и специальные п р и н ц и п ы , к о т о р ы е закреплены в соответствующих Федеральных законах. Ф е д е р а л ь н ы й з а к о н о б о с н о в а х г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы яв­ л я е т с я б а з о в ы м з а к о н о м , р е г у л и р у ю щ и м о т н о ш е н и я государствен­ ной с л у ж б ы . Его н о р м ы являются и с х о д н ы м и для всех и н ы х законов и других н о р м а т и в н ы х актов, как федерального уровня, так и уровня субъектов Р Ф . Поэтому принципы, закрепленные в данном Законе, н е п р о с т о в ы р а ж а ю т его с о д е р ж а н и е , р а с к р ы в а ю т е г о с м ы с л , о н и об­ разуют

исходные

начала организации

государственной

службы

в

Российской Федерации. Все федеральные органы и органы

государственной власти

с у б ъ е к т о в Р Ф о б я з а н ы п р о в о д и т ь в ж и з н ь э т и п р и н ц и п ы . Государст­ венные служащие обязаны руководствоваться ими в своей работе. Поскольку принципы государственной службы одновременно я в л я ю т с я о с н о в о п о л а г а ю щ и м и д л я в с е х н о р м а т и в н ы х а к т о в , обра­ з у ю щ и х правовой институт государственной службы, то они в этом качестве должны учитываться законодателем при принятии новых, отмене или изменении действующих нормативно-правовых актов о государственной службе. Ф е д е р а л ь н ы й з а к о н у с т а н а в л и в а е т к а к п р а в о в ы е о с н о в ы орга­ н и з а ц и и г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , т а к и о с н о в ы п р а в о в о г о положе­ ния государственных служащих.

П о э т о м у в п р и н ц и п а х государст­

в е н н о й с л у ж б ы н а х о д я т с в о е о т р а ж е н и е п р е ж д е в с е г о о б щ и е прин­ ц и п ы о р г а н и з а ц и и и д е я т е л ь н о с т и г о с у д а р с т в а и е г о в л а с т н ы х струк­ т у р , з а к р е п л е н н ы е в К о н с т и т у ц и и РФ (ст. 2-5, 8, 10-П, 13, 15, 17, 1922, 42, 67-69, 73-75) л и б о в ы т е к а ю щ и е из нее. Все эти принципы органически взаимосвязаны и отражают сущность,

содержание

и

формы

осуществления

государственной

службы. Принцип

верховенства

Конституции

РФ

и

федеральных

законов Этот принцип является всеобщим, не имеет и не может иметь каких-либо и с к л ю ч е н и й для кого бы то ни б ы л о . Обязанность всех органов

государственной

власти,

всех государственных служащих

соблюдать Конституцию РФ и федеральные законы на территории

215

Российской Федерации является необходимым условием функцио­ н и р о в а н и я г о с у д а р с т в а . Э т а о б я з а н н о с т ь в о з в е д е н а в р а н г конститу­ ц и о н н о г о п р и н ц и п а (ч. 2 ст. 4 К о н с т и т у ц и и Р Ф ) . Верховенство

Конституции

РФ

и

федеральных

законов

на

всей территории страны не м о ж е т быть предметом д о г о в о р е н н о с т е й между субъектами Р Ф , а равно между федеральными органами и органами государственной власти субъектов Р Ф . Установление предварительных условий, каких бы то ни было других прямых или к о с в е н н ы х ограничений действия ф е д е р а л ь н ы х законов не имеет ю р и д и ч е с к о й силы ввиду у щ е м л е н и я суверенитета Российской Федерации. Решения органов государственной власти и их д о л ж н о с т н ы х л и ц , п р о т и в о р е ч а щ и е К о н с т и т у ц и и Р Ф и п р е д п и с а н и я м федераль­ н ы х з а к о н о в , п р и з н а ю т с я н е д е й с т в и т е л ь н ы м и с м о м е н т а с в о е г о при­ нятия. Отказ или уклонение от совершения действий, предписанных федеральными законами, влекут за собой установленную законом ответственность государственных служащих. Этот принцип требует, чтобы организация государственной с л у ж б ы о с у щ е с т в л я л а с ь н а о с н о в е и в о и с п о л н е н и е О с н о в н о г о За­ кона РФ и федеральных законов. Правовыми нормами на основе Конституции венной

РФ регулируются

службы:

прохождения

порядок

все о с н о в н ы е с т о р о н ы

установления

государственной

службы

и

служебных

государст­

полномочий,

прекращения

государст­

в е н н о - с л у ж е б н ы х п о л н о м о ч и й , п р и м е н е н и я м е р п о о щ р е н и я , при­ в л е ч е н и я к ю р и д и ч е с к о й о т в е т с т в е н н о с т и и т.д. П р и м е н и т е л ь н о к к а ж д о м у г о с у д а р с т в е н н о м у с л у ж а щ е м у тре­ бование данного принципа означает, что такой служащий должен защищать верховенство Конституции РФ и федеральных законов. Т о л ь к о т о г д а о н м о ж е т в ы п о л н и т ь о б я з а н н о с т ь с о б л ю д е н и я Консти­ т у ц и и Р Ф , в м е н я е м у ю в к а ч е с т в е с л у ж е б н о г о д о л г а к а ж д о м у госу­ дарственному

служащему.

Исходя из требования верховенства Конституции Р Ф , каждый государственный

служащий

обязан

выполнять

свои должностные

обязанности в духе конституционных принципов, как-то: •

демократизм,

•

законность,

•

равноправие и полноправие граждан,

•

гуманизм,

216 •

государственное единство,

•

равноправие и самоопределение народов,

•

разделение властей,

•

идеологическое многообразие,

•

многопартийность.

Принцип

приоритета

Государственная

прав

и

свобод

человека

служба основана на

и

гражданина

принципе приоритета

п р а в и с в о б о д ч е л о в е к а и г р а ж д а н и н а , их н е п о с р е д с т в е н н о г о дейст­ вия, о б я з а н н о с т и государственных с л у ж а щ и х признавать, с о б л ю д а т ь и защищать права и свободы человека и гражданина. Человек, его права и свободы, их непосредственное действие п р и з н а ю т с я К о н с т и т у ц и е й Р Ф в ы с ш е й ц е н н о с т ь ю (ст. 2 , 18). При­ знание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина обязанность государства.

Отсюда и

обязанности

государственных

с л у ж а щ и х п р и з н а в а т ь , с о б л ю д а т ь и з а щ и щ а т ь п р а в а и с в о б о д ы че­ л о в е к а и г р а ж д а н и н а п р и д а е т с я р а н г о с н о в н о г о п р и н ц и п а государ­ ственной службы. В конечном счете, д а н н ы й принцип определяет с о ц и а л ь н ы й с м ы с л и с о д е р ж а н и е с л у ж е б н о й д е я т е л ь н о с т и государ­ с т в е н н ы х с л у ж а щ и х . С у ч е т о м э т о г о п р и о т б о р е к а н д и д а т о в н а госу­ д а р с т в е н н ы е д о л ж н о с т и о с о б о е в н и м а н и е д о л ж н о у д е л я т ь с я и х спо­ собности и готовности учитывать в своей работе интересы граждан. Важно, чтобы государственный с л у ж а щ и й не только на словах, но и н а д е л е з а щ и щ а л п р а в а и с в о б о д ы ч е л о в е к а и г р а ж д а н и н а . Серьез­ н ы м н а р у ш е н и е м п р и н ц и п а п р и о р и т е т а п р а в и с в о б о д с л е д у е т счи­ тать случаи, когда сами государственные служащие не с о б л ю д а ю т права

человека,

тельности.

защита

Поэтому

которых

важно

является

приблизить

сущностью

систему

их

дея­

государственного

управления к гражданам, а именно, работать в непосредственном контакте с гражданами, консультировать и помогать им. Принцип

единства

системы

государственной

власти.

Государственная служба основывается на принципе единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения м е ж д у Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и е й и ее с у б ъ е к т а м и . Э т о т п р и н ц и п орга­ н и з а ц и и г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы н е п о с р е д с т в е н н о в ы т е к а е т и з феде­ ративного устройства Российской Федерации, которое основывается на государственной целостности, единстве системы государственной в л а с т и , р а з г р а н и ч е н и и п р е д м е т о в в е д е н и я и п о л н о м о ч и й м е ж д у орга­ н а м и г о с у д а р с т в е н н о й власти Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и и о р г а н а м и го­ с у д а р с т в е н н о й в л а с т и с у б ъ е к т о в РФ (ч. 3 ст. 5 К о н с т и т у ц и и Р Ф ) .

217

Принцип разграничения

предметов ведения

м е ж д у Россий­

с к о й Ф е д е р а ц и е й и ее с у б ъ е к т а м и в о р г а н и з а ц и и г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы в ы р а ж а е т с я в т о м , ч т о ф е д е р а л ь н а я с л у ж б а н а х о д и т с я в ве­ дении Российской Федерации, а государственная служба субъектов Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и н а х о д и т с я в и х с о в м е с т н о м в е д е н и и (п. «т» ст. 7 1 , п. «л», «н» ч. 1 ст. 72 К о н с т и т у ц и и Р Ф ) . В р а м к а х р а з г р а н и ч е ­ н и я э т и х п р е д м е т о в в е д е н и я о б ъ е м п о л н о м о ч и й Р о с с и й с к о й Феде­ рации должен быть достаточным для организации государственной с л у ж б ы к а к е д и н о г о о р г а н и з а ц и о н н о - п р а в о в о г о и н с т и т у т а государ­ ственной власти. Реализация принципа единства государственной службы объективно требует единого правового регулирования основ организации государственной службы и основ правового положения государственных

служащих

Российской

Федерации.

Именно

эту

задачу и решает Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации». Принцип

разделения

властей

В ст. 1 0 К о н с т и т у ц и и Р Ф з а к р е п л е н ф у н д а м е н т а л ь н ы й прин­ ц и п о р г а н и з а ц и и в л а с т и в Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и , а и м е н н о - разде­ ление власти. В соответствии с этим установлением государственная в л а с т ь в Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и о с у щ е с т в л я е т с я н а о с н о в е разделе­ н и я н а з а к о н о д а т е л ь н у ю , и с п о л н и т е л ь н у ю и с у д е б н у ю . Соответст­ венно в зависимости от принципа разделения власти дифференциру­ ется государственная служба в органах представительной, исполни­ т е л ь н о й и с у д е б н о й в л а с т и . За э т и м и р а м к а м и о с т а е т с я с л у ж б а в ор­ г а н а х п р о к у р а т у р ы . Н о в о п р о с о п р и н а д л е ж н о с т и о р г а н о в прокура­ туры к той или иной ветви власти остается открытым. Включение с т а т е й о п р о к у р а т у р е в гл. 7 ( « С у д е б н а я в л а с т ь » ) К о н с т и т у ц и и РФ не означает, что этот орган принадлежит к судебной власти. Г о с у д а р с т в е н н а я с л у ж б а о р г а н и з у е т с я и о с у щ е с т в л я е т с я с не­ п р е м е н н ы м у ч е т о м м н о г о о б р а з и я и с п е ц и ф и к и с ф е р государствен­ ной деятельности. С этой точки зрения к государственной службе относится

служба

в

различных

специализированных

отраслях

и

с ф е р а х - в о е н н а я с л у ж б а , с л у ж б а в о р г а н а х в н у т р е н н и х д е л , тамо­ женных, налоговых органах, налоговой полиции и др. Характерным для регулирования этих и подобных им видов службы является то, что такое регулирование о б ы ч н о является с и с т е м н ы м , охватываю­ щ и м службу в органах всех у р о в н е й или отрасли ( с ф е р ы ) в целом. Принцип

равного

доступа

к

государственной

службе

С о г л а с н о ч . 4 ст. 3 2 К о н с т и т у ц и и Р Ф г р а ж д а н е Р Ф и м е ю т

218 р а в н ы й д о с т у п к г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е . Э т о о з н а ч а е т р а в н ы й дос­ туп граждан к государственной службе независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должно­ с т н о г о п о л о ж е н и я , м е с т а ж и т е л ь с т в а , о т н о ш е н и я к р е л и г и и , убежде­ ний, п р и н а д л е ж н о с т и к о б щ е с т в е н н ы м о б ъ е д и н е н и я м и т.п. Таким о б р а з о м , з а п р е щ е н а в с я к а я д и с к р и м и н а ц и я при п о с т у п л е н и и и прохо­ ждении государственной службы по признакам социальной, расовой, н а ц и о н а л ь н о й , я з ы к о в о й и л и р е л и г и о з н о й п р и н а д л е ж н о с т и , ч т о в ка­ ч е с т в е о б щ е г о п р и н ц и п а п р е д у с м о т р е н о в ч. 2 ст. 19 К о н с т и т у ц и и Р Ф . Т р е б о в а н и я к к а н д и д а т у на г о с у д а р с т в е н н у ю д о л ж н о с т ь обу­ словливаются

исключительно характером д о л ж н о с т н ы х обязанно­

с т е й . П о э т о м у в З а к о н е о б о с н о в а х г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы указы­ в а е т с я , ч т о в к в а л и ф и к а ц и о н н ы е т р е б о в а н и я в х о д и т т р е б о в а н и е со­ о т в е т с т в и я к а н д и д а т а г о с у д а р с т в е н н о й д о л ж н о с т и п о с в о и м способ­ ностям и профессиональной подготовке. Эти требования частично с о в п а д а ю т . Р а з л и ч а ю т с я и н т е л л е к т у а л ь н ы е , м о р а л ь н ы е и физиче­ с к и е с п о с о б н о с т и . И н т е л л е к т у а л ь н ы е с п о с о б н о с т и п р а к т и ч е с к и вы­ ливаются

в

форму условий,

предъявляемых

к

профессиональной

п о д г о т о в к е . В с я с и с т е м а г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы Р о с с и й с к о й Фе­ дерации основана на предварительном получении соответствующего профессионального образования. В з а к о н е н и ч е г о не г о в о р и т с я о ф и з и ч е с к и х и м о р а л ь н ы х ка­ чествах государственных служащих. Однако совершенно ясно, что г о с у д а р с т в е н н ы м с л у ж а щ и м м о ж е т б ы т ь л и ш ь г р а ж д а н и н , способ­ ный по состоянию здоровья и своим деловым качествам профессио­ н а л ь н о о б е с п е ч и в а т ь в ы п о л н е н и е ф у н к ц и й , в о з л о ж е н н ы х н а соот­ ветствующий государственный орган. Что касается условий доступа граждан

к

государственной

службе

в

соответствии

с профессио­

н а л ь н о й п о д г о т о в к о й , т о р е ч ь и д е т о с л е д у ю щ е м : п р е т е н д е н т у необ­ х о д и м о и м е т ь о б р а з о в а н и е и п о д г о т о в к у , с о о т в е т с т в у ю щ и е содер­ ж а н и ю и объему полномочий этой должности. При этом принцип равного доступа к государственной службе реализуется посредством участия граждан в конкурсе на з а м е щ е н и е в а к а н т н ы х государствен­ н ы х д о л ж н о с т е й г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы . Н а п р а к т и к е т а к и е кон­ к у р с ы п р о в о д я т с я ф о р м а л ь н о , т а к к а к к а н д и д а т у р а н а в а к а н т н о е ме­ сто опрелена заранее. Принцип

обязательности

решений

В Законе об основах государственной службы предусматрива­ ется обязательность для государственных служащих р е ш е н и й , при-

219

нятых вышестоящими государственными органами и руководителя­ ми в п р е д е л а х их п о л н о м о ч и й и в с о о т в е т с т в и и с з а к о н о д а т е л ь с т в о м Российской Федерации. В д а н н о м положении следует различать два аспекта обязательности

решений.

Речь

идет,

во-первых,

о б обя­

з а т е л ь н о с т и р е ш е н и й в ы ш е с т о я щ и х в п о р я д к е п о д ч и н е н н о с т и госу­ д а р с т в е н н ы х о р г а н о в и д о л ж н о с т н ы х л и ц , п р и н я т ы х в п р е д е л а х их компетенции, для

государственных

служащих

нижестоящих

госу­

д а р с т в е н н ы х о р г а н о в и д о л ж н о с т н ы х л и ц . И, в о - в т о р ы х , - об обяза­ тельности для государственных служащих приказов, распоряжений и указаний вышестоящих в порядке подчиненности руководителей, о т д а н н ы х в п р е д е л а х и х д о л ж н о с т н ы х п о л н о м о ч и й . У с л о в и е м обя­ з а т е л ь н о с т и р е ш е н и й в ы ш е с т о я щ и х г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н о в и ру­ ководителей является их соответствие законодательству. Д а н н о е п о л о ж е н и е и м е е т ц е л ь ю о б е с п е ч е н и е н о р м а л ь н о й дея­ тельности государственных органов с учетом принципов построения и ф у н к ц и о н и р о в а н и я аппарата государства. Речь идет: -

об иерархичности структуры государственных о р г а н о в ;

-

о

разделении

компетенции

государственных

органов

и

п о л н о м о ч и й государственных служащих, четком определении их в законах и специальных нормативных правовых актах; -

о н о р м а т и в н о м з а к р е п л е н и и п р а в , о б я з а н н о с т е й и ответст­

венности государственных служащих; -

о сочетании коллегиальности и единоначалия;

-

о п о с т р о е н и и с и с т е м ы у п р а в л е н и я при с о ч е т а н и и л и н е й ­

ных и функциональных начал. Государственный аппарат имеет сложную структуру и состоит из г о с у д а р с т в е н н ы х д о л ж н о с т е й , с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и й и дру­ гих административных единиц. Закрепление принципа обязательно­ сти для государственных служащих решений, принятых вышестоя­ щ и м и г о с у д а р с т в е н н ы м и о р г а н а м и и р у к о в о д и т е л я м и в п р е д е л а х их п о л н о м о ч и й , п р и з в а н о п р е д о т в р а щ а т ь н е и с п о л н и т е л ь н о с т ь , безот­ ветственность

государственных

служащих,

злоупотребления

слу­

жебным положением. Принцип государственной

единства

основных

требований,

предъявляемых

к

службе

Государственная служба основывается на принципе единства основных требований, предъявляемых к государственной службе, а они, в с в о ю очередь, и есть о с н о в н ы е устои этой с л у ж б ы . В упомя-

220 нутом в ы ш е З а к о н е у с т а н а в л и в а е т с я , ч т о э т и т р е б о в а н и я ( п р и н ц и п ы ) я в л я ю т с я е д и н ы м и и д л я ф е д е р а л ь н о й г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , на­ ходящейся в ведении Российской Федерации, и для государственной службы субъектов Р Ф , находящейся в их ведении. Это положение т а к ж е о з н а ч а е т , что п р е д ъ я в л я ю т с я е д и н ы е (т.е. о с н о в а н н ы е н а од­ н и х и тех же п р и н ц и п а х ) т р е б о в а н и я и к о р г а н и з а ц и и государствен­ ной

службы,

и

к

осуществлению

деятельности

государственных

служащих. Принцип посредством

единства основных требований

системного урегулирования

государственных должностей,

и

проводится также

согласования

последовательности

статусов

взаимосвязей

и

п р о ц е д у р ф у н к ц и о н и р о в а н и я всех э л е м е н т о в и н с т и т у т а государст­ в е н н о й с л у ж б ы . Н а п р и м е р , в с т р о г о м с о о т в е т с т в и и с г р у п п а м и госу­ дарственных должностей установлены квалификационные разряды ( с п е ц и а л ь н ы е з в а н и я ) , с о г л а с н о к о т о р ы м , в с в о ю о ч е р е д ь , к претен­ д е н т а м п р е д ъ я в л я ю т с я п р е д у с м о т р е н н ы е з а к о н о д а т е л ь с т в о м квали­ ф и к а ц и о н н ы е т р е б о в а н и я и т.д. П р и н ц и п е д и н с т в а т р е б о в а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х к государст­ в е н н о й с л у ж б е , о з н а ч а е т т а к ж е , ч т о все г о с у д а р с т в е н н ы е с л у ж а щ и е подчинены минимуму общих правил, независимо от того, служат ли о н и Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и или е е с у б ъ е к т у . Принцип

единства

требований

к

государственной

обеспечивает независимость государственной

службе

с л у ж б ы о т структур­

н ы х и и н ы х п е р е с т р о е к в с и с т е м е г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н о в . Одно­ в р е м е н н о д а н н ы й п р и н ц и п о б е с п е ч и в а е т г о с у д а р с т в е н н ы м служа­ щ и м р а в н ы е в о з м о ж н о с т и д л я о с у щ е с т в л е н и я д о л ж н о с т н ы х обязан­ н о с т е й , с п о с о б с т в у е т у к р е п л е н и ю с п р а в е д л и в о с т и , с о б л ю д е н и ю эти­ ч е с к и х н о р м на г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б е , а т а к ж е э ф ф е к т и в н о м у ис­ полнению служебных функций. Принцип

профессионализма

и

компетентности

Д е я т е л ь н о с т ь п о о б е с п е ч е н и ю и с п о л н е н и я п о л н о м о ч и й госу­ д а р с т в е н н ы х о р г а н о в (т.е. г о с у д а р с т в е н н у ю с л у ж б у ) с л е д у е т с ч и т а т ь профессией,

предполагающей

высокую

квалификацию,

имеющей

значение для всего государства и т р е б у ю щ е й от государственных служащих и особого мастерства, приобретаемого и поддерживаемо­ го в р е з у л ь т а т е с и с т е м а т и ч е с к о г о и н е п р е р ы в н о г о о б р а з о в а н и я . Т е р м и н о м « п р о ф е с с и о н а л и з м » о б о з н а ч а е т с я г л у б о к о е и все­ с т о р о н н е е з н а н и е и в л а д е н и е п р а к т и ч е с к и м и н а в ы к а м и в опреде­ ленной

области

общественно

полезной

деятельности.

Термином

221

« к о м п е т е н т н о с т ь » - з н а н и е п р е д м е т а д е я т е л ь н о с т и , н а л и ч и е профес­ сионального образования, навыков в работе, изучение и освоение передового опыта. П р и н ц и п п р о ф е с с и о н а л и з м а и к о м п е т е н т н о с т и о б я з ы в а е т го­ сударственных -

служащих:

быть постоянно готовыми к осуществлению должностных

правомочий; -

хорошо

знать

предмет

собственной

государственно-

служебной деятельности; -

знать свои права и обязанности, активно, в полной мере и

качественно осуществлять функции и полномочия, предусмотрен­ н ы е з а к о н о д а т е л ь с т в о м и д о л ж н о с т н ы м и п о л о ж е н и я м и и инструк­ циями; -

владеть правилами и процедурами деятельности в органах

государственной власти; -

иметь

общую

и

специальную

профессиональную

подго­

-

з н а т ь ю р и д и ч е с к и е и н р а в с т в е н н о - э т и ч е с к и е н о р м ы в сфе­

товку; ре служебной деятельности. Условия работы д о л ж н ы быть благоприятны для эффективно­ го п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и г о с у д а р с т в е н н ы м и с л у ж а щ и м и и вы­ полнения ими своих профессиональных задач. Профессиональная с т а б и л ь н о с т ь и у с т о й ч и в о с т ь с л у ж е б н о г о п о л о ж е н и я я в л я ю т с я не­ обходимыми как в интересах государственной службы в целом, так и в и н т е р е с а х п р о ф е с с и о н а л и з м а и к о м п е т е н т н о с т и государствен­ н ы х с л у ж а щ и х , и о н и д о л ж н ы б ы т ь г а р а н т и р о в а н ы д а ж е в т о м слу­ чае, к о г д а п о л н о с т ь ю и л и ч а с т и ч н о и з м е н я е т с я о р г а н и з а ц и я с и с т е м ы государственной власти. П р и н ц и п п р о ф е с с и о н а л и з м а и к о м п е т е н т н о с т и о б я з ы в а е т ру­ ководителей государственных органов: -

н о р м а т и в н о и четко определять к о м п е т е н ц и ю органа и его

структурных подразделений; -

у т в е р ж д а т ь д о л ж н о с т н ы е и н с т р у к ц и и ( п о л о ж е н и я ) д л я ка­

ждого государственного служащего; -

поддерживать профессионализм и компетентность кадров;

-

создавать условия для устойчивой

-

о б е с п е ч и в а т ь п л о д о т в о р н о е с о т р у д н и ч е с т в о в а п п а р а т е го-

служебной деятельно­

сти;

222 сударственньгх о р г а н о в м о л о д ы х г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х и ква­ лифицированных работников. Осуществление принципа профессионализма и компетентно­ сти

государственных служащих обеспечивается множеством

зако­

нодательных и иных нормативных правовых актов. Закрепляя этот п р и н ц и п в к а ч е с т в е в е д у щ е г о н а ч а л а г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , за­ к о н п р и з н а е т , ч т о п о л о ж е н и е г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х в значи­ т е л ь н о й с т е п е н и з а в и с и т о т них с а м и х , п о э т о м у о н и д о л ж н ы стре­ м и т ь с я к д о с т и ж е н и ю м а к с и м а л ь н о в ы с о к о г о у р о в н я с в о е й профес­ сиональной деятельности. Принцип

гласности

Г о с у д а р с т в е н н а я с л у ж б а о с н о в ы в а е т с я н а п р и н ц и п е «гласно­ сти в о с у щ е с т в л е н и и г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы » . В с о о т в е т с т в и и с ч. 2 ст. 24 К о н с т и т у ц и и РФ о р г а н ы государ­ ственной власти и органы местного самоуправления, их должност­ ные лица обязаны

обеспечить

каждому

гражданину

возможность

о з н а к о м л е н и я с д о к у м е н т а м и и м а т е р и а л а м и , н е п о с р е д с т в е н н о за­ трагивающими его права и свободы, если иное не предусмотрено з а к о н о м . Т е м с а м ы м о б е с п е ч и в а е т с я и д р у г о е к о н с т и т у ц и о н н о е тре­ бование - об участии граждан Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и в у п р а в л е н и и д е л а м и г о с у д а р с т в а ( ч . 1 ст. 3 2 К о н с т и т у ц и я Р Ф ) . В м е с т е с т е м г о с у д а р с т в е н н ы й с л у ж а щ и й о б я з а н х р а н и т ь го­ сударственную и и н у ю о х р а н я е м у ю з а к о н о м тайну и не р а з г л а ш а т ь служебные секреты.

Поэтому государственная служба фактически

основывается на с о ч е т а н и и гласности и служебной конфиденциаль­ ности в деятельности государственных служащих. Д о б и в а т ь с я с о ч е т а н и я э т и х п р о т и в о р е ч и в ы х т р е б о в а н и й не­ л е г к о : все б у д е т з а в и с е т ь о т о б щ е г о п р о г р е с с а н а пути д о с т и ж е н и я б о л ь ш е й г л а с н о с т и и от т о г о , в к а к о й м е р е у д а с т с я с о в м е с т и т ь опе­ р а ц и о н а л ь н ы е н у ж д ы г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы с о с т р е м л е н и е м гра­ ждан к большей осведомленности. Существует объективная потребность в тщательном изучении и учете мнения граждан в государственном управлении. Поэтому п р и н ц и п г л а с н о с т и в о с у щ е с т в л е н и и г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы дол­ жен обеспечиваться: -

механизмом учета мнения граждан;

-

г о с у д а р с т в е н н о й з а щ и т о й г р а ж д а н в с л у ч а е к р и т и к и госу­

дарственных структур; -

систематическим освещением деятельности государствен-

223

ных структур средствами массовой информации. Принцип их

ответственности

государственных

служащих

за

решения Г о с у д а р с т в е н н а я с л у ж б а о с н о в ы в а е т с я т а к ж е н а п р и н ц и п е от­

ветственности

государственных с л у ж а щ и х за п о д г о т а в л и в а е м ы е и

п р и н и м а е м ы е и м и р е ш е н и я , н е и с п о л н е н и е или н е н а д л е ж а щ е е ис­ полнение своих должностных обязанностей. Этот принцип занимает о с о б о е м е с т о в п р а к т и ч е с к о м о с у щ е с т в л е н и и г о с у д а р с т в е н н о й служ­ бы и в с и с т е м е т р е б о в а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х к г о с у д а р с т в е н н ы м слу­ ж а щ и м . Д е й с т в и т е л ь н о с т ь свидетельствует, что п р и ч и н а м и м н о г и х н е д о с т а т к о в в д е я т е л ь н о с т и о р г а н о в г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и явля­ ю т с я не т о л ь к о и не с т о л ь к о п р о б е л ы и и з ъ я н ы з а к о н о в , с к о л ь к о не­ к а ч е с т в е н н ы е р е ш е н и я л и б о н е и с п о л н е н и е г о с у д а р с т в е н н ы м и слу­ ж а щ и м и д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й . Поэтому з а к р е п л е н и е принци­ па ответственности имеет с в о е й ц е л ь ю о р и е н т и р о в а т ь государствен­ н ы х с л у ж а щ и х н а д о б р о с о в е с т н о е , ц е л е с о о б р а з н о е и з а к о н н о е осу­ щ е с т в л е н и е с в о и х д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й и п р а к т и ч е с к и озна­ чает, ч т о н е в ы п о л н е н и е и л и н е н а д л е ж а щ е е в ы п о л н е н и е э т и х обя­ занностей должны повлечь за собой применение мер юридической ответственности. Подготовка или принятие некачественного р е ш е н и я является ч а с т н ы м с л у ч а е м н е н а д л е ж а щ е г о и с п о л н е н и я д о л ж н о с т н ы х обязан­ ностей. Н е и с п о л н е н и е или н е н а д л е ж а щ е е и с п о л н е н и е государствен­ ным служащим возложенных на него обязанностей образуют, состав должностного проступка и влекут применение мер д и с ц и п л и н а р н ы х взысканий. Однако ущерб, причиненный неправомерными решениями и д е й с т в и я м и государственных с л у ж а щ и х , возмещается государствен­ ным органом, в котором состоит служащий, на основании решения суда или а р б и т р а ж н о г о суда. Г о с у д а р с т в е н н ы е с л у ж а щ и е за у щ е р б , п р и ч и н е н н ы й п р и и с п о л н е н и и с л у ж е б н ы х о б я з а н н о с т е й , привлека­ ю т с я к о т в е т с т в е н н о с т и в п о р я д к е , п р е д у с м о т р е н н о м т р у д о в ы м за­ конодательством Российской Федерации. Д о л ж н о с т н о е л и ц о н е с е т о т в е т с т в е н н о с т ь н е т о л ь к о з а неис­ п о л н е н и е и л и н е н а д л е ж а щ е е и с п о л н е н и е в о з л о ж е н н ы х н а н е г о обя­ занностей, но и за дачу п о д ч и н е н н ы м указаний о с о в е р ш е н и и и м и н е п р а в о м е р н ы х д е й с т в и й и н е п р и н я т и е м е р п о о б е с п е ч е н и ю выпол­ нения правовых норм, контроль за соблюдением которых входит в его служебные обязанности.

224 Принцип динений

от

«непартийности

и

отделения

религиозных

объе­

государства

Государственная служба основана на принципе внепартийности и отделения религиозных о б ъ е д и н е н и й от государства. Этот принцип имеет своей целью оградить государственных служащих от влияния и контроля со с т о р о н ы политических партий так, чтобы государственные служащие могли э ф ф е к т и в н о работать н е з а в и с и м о от т о г о , к а к а я п о л и т и ч е с к а я п а р т и я п р и х о д и т к в л а с т и в р е з у л ь т а т е в ы б о р о в . П р и н ц и п в н е п а р т и й н о с т и т а к ж е з а щ и щ а е т го­ с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х о т п о т е р и с в о и х д о л ж н о с т е й п о политиче­ ским мотивам в случае, если одна партия встает на место другой. Все,

что

связывает

государственных

служащих

с

политическими

партиями, признано их частным делом, не и м е ю щ и м отношения к государственной службе. Взаимоотношения

между

государственными

служащими

и

п о л и т и ч е с к и м и п а р т и я м и и р е л и г и о з н ы м и о б ъ е д и н е н и я м и опреде­ л я ю т к о н с т и т у ц и о н н ы е п р и н ц и п ы с в о б о д ы у б е ж д е н и й (ст. 2 9 Кон­ с т и т у ц и и Р Ф ) и с в о б о д ы с о в е с т и (ст. 2 8 К о н с т и т у ц и и Р Ф ) . И з э т о г о вытекает, что государственные с л у ж а щ и е пользуются: -

свободой совести, свободой исповедовать л ю б у ю религию

или не исповедовать никакой; -

свободой принадлежности к политическим партиям;

-

правом выдвигать свою кандидатуру на выборах от л ю б о й

политической партии. Вместе

с

тем

принцип

внепартийности

государственной

службы не допускает подбора кадров по политическим взглядам и с о з д а н и я в г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н а х о р г а н и з а ц и й к а к и х - л и б о поли­ т и ч е с к и х п а р т и й , о б щ е с т в е н н ы х д в и ж е н и й и о б ъ е д и н е н и й , пресле­ д у ю щ и х политические цели. Государственные

служащие

независимы

от

политических

партий, п о л и т и ч е с к и х д в и ж е н и й и и н ы х о б щ е с т в е н н ы х объедине­ ний и организаций. При исполнении служебных обязанностей они н е в п р а в е р у к о в о д с т в о в а т ь с я р е ш е н и я м и к а к и х - л и б о п а р т и й , поли­ т и ч е с к и х о б щ е с т в е н н ы х д в и ж е н и й и и н ы х о б щ е с т в е н н ы х объедине­ ний, преследующих политические цели. Им запрещено официально и л и п у б л и ч н о д е м о н с т р и р о в а т ь с в о ю п р и в е р ж е н н о с т ь и л и принад­ лежность к указанным партиям или движениям. О н и обязаны быть н е й т р а л ь н ы м и в п о л и т и ч е с к о й б о р ь б е р а з л и ч н ы х п а р т и й и движе­ ний.

225

Применительно

к лицам, занимающим

о п р е д е л е н н ы е госу­

д а р с т в е н н ы е д о л ж н о с т и , з а к о н о м м о ж е т б ы т ь п р е д у с м о т р е н о приос­ тановление членства или запрет быть членом

какой-либо партии,

политического общественного движения или иного общественного объединения,

преследующего

политические

цели,

а также запрет

вести п о л и т и ч е с к у ю пропаганду и агитацию, участвовать в какихлибо политических акциях. П р и н ц и п отделения религиозных объединений от государства для

системы

государственной

службы

означает,

что религиозные

о б ъ е д и н е н и я н е у ч а с т в у ю т к а к и м б ы т о н и б ы л о о б р а з о м в органи­ з а ц и и и о с у щ е с т в л е н и и г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , не о к а з ы в а ю т ка­ кого-либо влияния на деятельность государственных служащих. Государственные

служащие

не

вправе

вмешиваться

каким-

л и б о о б р а з о м в п о л и т и ч е с к у ю , б о г о с л у ж е б н у ю д е я т е л ь н о с т ь рели­ гиозных объединений, связанную с удовлетворением религиозных потребностей верующих. В о р г а н а х г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и н е м о г у т с о з д а в а т ь с я орга­ низации религиозных объединений. В о ф и ц и а л ь н ы х документах не м о ж е т б ы т ь у к а з а н и й н а к о н ф е с с и о н а л ь н у ю п р и н а д л е ж н о с т ь госу­ дарственных служащих. Каждый государственный служащий вправе самостоятельно решать вопрос, руководствоваться ли ему в оценке с в о и х п о с т у п к о в и м ы с л е й п о з и ц и я м и к а к о й - л и б о р е л и г и и и л и отка­ зываться от этого. Все шения

к

государственные

служащие

равны

независимо

от

отно­

религии.

В о р г а н а х г о с у д а р с т в е н н о й в л а с т и не м о г у т о т п р а в л я т ь с я ре­ лигиозные обряды, осуществляться религиозная или атеистическая п р о п а г а н д а , р а с п р о с т р а н я т ь с я п р е д м е т ы к у л ь т а , р е л и г и о з н а я лите­ ратура. Государственные служащие не вправе демонстрировать свою п р и в е р ж е н н о с т ь и л и п р и н а д л е ж н о с т ь к т о й и л и и н о й р е л и г и и , кон­ фессии, Церкви и, вместе с тем, обязаны обеспечивать свободную деятельность всех религиозных объединений. Принцип

стабильности

кадров

Г о с у д а р с т в е н н а я с л у ж б а о с н о в ы в а е т с я н а п р и н ц и п е стабиль­ н о с т и к а д р о в г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х в г о с у д а р с т в е н н ы х орга­ н а х . П о д с т а б и л ь н о с т ь ю в д а н н о м с л у ч а е и м е е т с я в в и д у постоянст­ во государственно-служебных отношений. Профессиональная стабильность и устойчивость служебного

226 п о л о ж е н и я я в л я ю т с я н е о б х о д и м ы м и к а к в и н т е р е с а х государствен­ ного аппарата, так и в интересах государственных служащих, и они д о л ж н ы быть гарантированы даже в том случае, когда полностью и л и ч а с т и ч н о и з м е н я ю т с я с и с т е м а г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н о в и орга­ низация государственной службы. Г о с у д а р с т в е н н ы м с л у ж а щ и м д о л ж н ы б ы т ь о б е с п е ч е н ы доста­ точные гарантии против произвольных действий, затрагивающих их п р о ф е с с и о н а л ь н о е п о л о ж е н и е или к а р ь е р у . И х п о л о ж е н и е н е долж­ но зависеть от политической конъюнктуры, конкретной личности п о л и т и ч е с к о г о р у к о в о д и т е л я , ч а с т ы х и не в с е г д а о б о с н о в а н н ы х ор­ ганизационных перестроек. Условиями

стабильности

кадров

государственных служащих

являются: -

искоренение протекционизма, практики подбора кадров по

принципу личной преданности и партийности; -

своевременное освобождение государственных органов от

л и ц некомпетентных или профессионально непригодных; -

с о з д а н и е н а д л е ж а щ и х у с л о в и й д л я п л о д о т в о р н о й деятель­

ности государственных служащих; -

у с и л е н и е с о ц и а л ь н о й и п р а в о в о й з а щ и щ е н н о с т и государ­

ственных служащих; -

обеспечение

государственной -

гарантий против незаконного увольнения с

службы;

преемственность в проведении государственной кадровой

политики. 8.4. К а д р о в ы е с л у ж б ы г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н о в Под

кадровыми

структурные

службами

подразделения

имеются

в

государственных

виду

специальные

органов,

осуществ­

л я ю щ и е у с т а н о в л е н н ы е ф у н к ц и и и п о л н о м о ч и я в о т н о ш е н и и про­ хождения государственной службы государственными служащими. Федеральный

закон

«Об

основах

государственной

службы

Российской Федерации» относит кадровые службы государственных органов к числу органов, призванных обеспечивать эффективность г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы . А н а л о г и ч н ы е п о л о ж е н и я о к а д р о в ы х под­ разделениях субъектов

в

РФ

государственных о

органах

государственной

содержатся

службе.

Общими

и

в

законах

важнейшими

ф у н к ц и я м и к а д р о в ы х с л у ж б , к а к ф е д е р а л ь н ы х г о с у д а р с т в е н н ы х ор­ ганов, так и государственных органов субъектов РФ являются:

227

-

о б е с п е ч е н и е р е а л и з а ц и и в г о с у д а р с т в е н н о м о р г а н е поло­

ж е н и й з а к о н о в и и н ы х н о р м а т и в н ы х п р а в о в ы х а к т о в о государст­ венной службе; ных

о б е с п е ч е н и е п р о в е д е н и я к о н к у р с о в н а з а м е щ е н и е вакант­

государственных должностей

государственной

службы,

атте­

стаций, прохождения государственными служащими испытания при замещении государственных должностей государственной службы; с

оформление решений государственных органов, связанных

прохождением

государственными

служащими

государственной

службы, ведение их личных дел, внесение н е о б х о д и м ы х записей в их трудовые книжки; -

консультирование

государственных

служащих

по

вопро­

сам их правового положения, с о б л ю д е н и я ограничений, с в я з а н н ы х с государственной службой; венных

анализ уровня профессиональной служащих,

организация

подготовки

переподготовки

государст­

(переквалифика­

ции) и повышения квалификации государственных служащих. В н а с т о я щ е е в р е м я к а д р о в ы е с л у ж б ы г о с у д а р с т в е н н ы х орга­ нов фактически реализуют и другие важные функции. Н а п р и м е р , у с т а н о в л е н а о б я з а н н о с т ь к а д р о в о й с л у ж б ы госу­ дарственного органа проводить проверку сведений от граждан при п о с т у п л е н и и на г о с у д а р с т в е н н у ю с л у ж б у , а т а к ж е с в е д е н и й государ­ с т в е н н ы х с л у ж а щ и х о п о л у ч е н н ы х и м и д о х о д а х и и м у щ е с т в е ; осу­ ществлять проверку соблюдения установленных законодательством РФ ограничений для лиц, з а м е щ а ю щ и х государственные д о л ж н о с т и Российской РФ;

Федерации и

государственные

должности

субъектов

обеспечивать передачу о б щ е р о с с и й с к и м средствам

массовой

информации сведений о доходах и имуществе лиц, замещающих государственные должности Р Ф , в установленном порядке. П о л о ж е н и е м о с л у ж б е к а д р о в в г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н а х , за­ креплены важнейшие функции кадровых служб: -

статистический анализ кадровой ситуации;

-

прогнозирование и планирование потребностей в кадрах

определенной специальности и квалификации; -

о б е с п е ч е н и е о т б о р а на с л у ж б у , п р о ф е с с и о н а л ь н о г о р о с т а и

служебного движения персонала; -

внедрение новых технологий кадровой работы;

-

организация

подготовки,

переподготовки

и

повышения

228 квалификации государственных служащих; -

ведение л и ч н ы х дел;

-

подготовка сведений для внесения в федеральный реестр

государственных

служащих

и

реестр

государственных

служащих

субъектов РФ и федеральный банк кадровой информации; -

организационно-методическое

обеспечение

реализации

этих задач. З а к о н о д а т е л ь н ы м и а к т а м и о т д е л ь н ы х с у б ъ е к т о в Р Ф н а кадро­ в ы е службы а д м и н и с т р а ц и й в ы с ш и х д о л ж н о с т н ы х л и ц или админи­ с т р а ц и й с у б ъ е к т о в Р Ф в о з л а г а ю т с я ф у н к ц и и о р г а н а у п р а в л е н и я го­ с у д а р с т в е н н о й с л у ж б о й . В э т и х с л у ч а я х у п р а в л е н и е к а д р о в действу­ ет не в к а ч е с т в е п о д р а з д е л е н и я ( с л у ж б ы ) г о с у д а р с т в е н н о г о о р г а н а , а в качестве самостоятельного органа управления. Для становления кадровых служб в РФ определенный интерес п р е д с т а в л я е т о п ы т н е к о т о р ы х з а р у б е ж н ы х г о с у д а р с т в . Т а к , в феде­ ральных министерствах

и

земельных органах власти

соответствии с Основным

законом созданы

по

Германии

вертикали

в

власти

«кадровые советы», методическое руководство которыми возложено на федеральный орган управления государственной службой - М В Д Германии.

Принцип их формирования

и

полномочия во многом

с х о ж и с деятельностью к о м и с с и й по т р у д о в ы м спорам, действую­ щ и х в РФ на п р е д п р и я т и я х , в о р г а н и з а ц и я х и у ч р е ж д е н и я х . В з а к о н а х с у б ъ е к т о в Р Ф , в о т л и ч и и о т ф е д е р а л ь н ы х , регули­ руются следующие полномочия кадровых служб: -

кадровое делопроизводство;

-

стандарты государственной и муниципальной службы;

-

финансирование государственной службы;

-

контроль и надзор;

-

п о р я д о к р а з р е ш е н и я с п о р о в и к о н ф л и к т о в на государст­

венной службе и другие вопросы. Вопрос о стандартах государственной службы представляется весьма

важным.

Стандарты

государственной

и

муниципальной

с л у ж б ы п р и з в а н ы о б е с п е ч и в а т ь э ф ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е государст­ в е н н о й и м у н и ц и п а л ь н о й с л у ж б о й , р а ц и о н а л ь н у ю о р г а н и з а ц и ю дея­ тельности государственных органов и органов местного самоуправ­ ления, государственных и муниципальных служащих. Что

регламентируют

стандарты?

Согласно

упоминаемым

з а к о н а м с у б ъ е к т о в Р Ф с т а н д а р т ы г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы опреде­ ляют порядок:

229

-

исполнения

государственными

служащими

должностных

полномочий; -

ведения статистической, финансовой и иной отчетности;

-

ведения делопроизводства;

-

классификации, контроля, информационного обеспечения;

-

и н ы х ф о р м и п р о ц е д у р с л у ж е б н о й д е я т е л ь н о с т и , связан­

ных с исполнением и обеспечением полномочий государственных органов и органов местного самоуправления. С э т о й т о ч к и з р е н и я в а ж н ы м п р е д с т а в л я е т с я с т а н д а р т госу­ д а р с т в е н н о й д о л ж н о с т и . В нем п о д л е ж а т о п р е д е л е н и ю : -

наименование государственной должности;

-

п о р я д о к ее у ч р е ж д е н и я и л и к в и д а ц и и ;

-

п р а в о в о е о с н о в а н и е ее у ч р е ж д е н и я ;

-

статус в системе государственной службы;

-

п о р я д о к з а м е щ е н и я , и с п о л н е н и я о б я з а н н о с т е й и освобож­

дения от должности; -

должностные обязанности;

-

требования к лицам, замещающим должность;

-

условия исполнения обязанностей по д о л ж н о с т и .

В

законах

субъектов

РФ

предусматривается,

что

стандарты

государственной и муниципальной службы и порядок сертификации г о с у д а р с т в е н н ы х о р г а н о в у с т а н а в л и в а ю т с я в о д н и х с л у ч а я х закона­ ми, а в других - актами органов исполнительной

власти:

прави­

т е л ь с т в р е с п у б л и к , а д м и н и с т р а ц и й к р а е в , о б л а с т е й . Н о в п о л н е оче­ видно, что некоторые стандарты государственной службы субъекта РФ,

например,

стандарты

высших

и

главных

д о л ж н о с т е й государственной службы субъекта

государственных

Р Ф , д о л ж н ы уста­

н а в л и в а т ь с я ф е д е р а л ь н ы м и з а к о н а м и и л и п о с т а н о в л е н и я м и Прави­ тельства Р Ф . В важное ственных

рамках значение и

проблемы имеет

муниципальных

управления

государственной

организация реестров служащих.

Эти

и личных

вопросы

дел

службой государ­

регламентиру­

ются во многих законах субъектов Р Ф . Реестр

государственных

и

муниципальных

служащих

пред­

ставляет с о б о й с и с т е м а т и з и р о в а н н ы е сведения о всех государствен­ н ы х с л у ж а щ и х , в т о м ч и с л е с в е д е н и я о всех г о с у д а р с т в е н н ы х слу­ жащих,

включенных

в

резерв

на

выдвижение

на

вышестоящие

должности в государственном органе. Ведение реестра осуществля-

230 ется к а д р о в о й с л у ж б о й г о с у д а р с т в е н н о г о о р г а н а н а о с н о в е л и ч н ы х дел и карточек учета государственных с л у ж а щ и х . С б о р и в н е с е н и е в р е е с т р г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х сведе­ н и й об их п о л и т и ч е с к о й и р е л и г и о з н о й п р и н а д л е ж н о с т и , о ч а с т н о й жизни запрещаются. Реестры

г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х я в л я ю т с я о с н о в о й фор­

м и р о в а н и я о б о б щ е н н о г о р е е с т р а г о с у д а р с т в е н н ы х с л у ж а щ и х субъ­ екта Р Ф , к о т о р ы й в е д е т с я с т р у к т у р н ы м п о д р а з д е л е н и е м а д м и н и с т ­ рации при высшем д о л ж н о с т н о м л и ц е (президенте, главе админист­ рации) РФ

субъекта

РФ.

Реестр

содержит сведения

о

государственных

всех

служащих

государственных

субъекта

служащих,

зани­

м а ю щ и х высшие и главные д о л ж н о с т и в республике, крае, области и органах местного самоуправления. В законах отдельных субъектов РФ

содержатся указания,

что реестр

государственных

и

муници­

пальных служащих содержит сведения обо всех государственных и муниципальных служащих субъекта Р Ф . На

государственных

и

муниципальных

служащих заводятся

л и ч н ы е дела в соответствии с о б щ е р о с с и й с к и м стандартом л и ч н о г о дела

государственного,

держат

сведения

о

муниципального

служащем,

служащего,

прохождении

им

которые

со­

государственной

ф е д е р а л ь н о й службы, службы в госорганах субъекта РФ и муници­ пальной службы. Личное дело ведется структурным подразделением к а д р о в с о о т в е т с т в у ю щ е г о г о с у д а р с т в е н н о г о о р г а н а и л и о р г а н а ме­ стного самоуправления и является документом строгой отчетности. При

перемещении

государственного,

муниципального

служащего

л и ч н о е дело передается по новому месту с л у ж б ы . В е д е н и е несколь­ к и х л и ч н ы х д е л н а о д н о г о г о с у д а р с т в е н н о г о , м у н и ц и п а л ь н о г о слу­ ж а щ е г о з а к о н о м не д о п у с к а е т с я . С б о р и в к л ю ч е н и е в р е е с т р и лич­ ное дело сведений о политической и религиозной принадлежности, л и ч н о й ж и з н и г о с у д а р с т в е н н ы х и м у н и ц и п а л ь н ы х с л у ж а щ и х зако­ нами субъектов РФ запрещаются. Финансирование

государственной

службы

-

наиважнейший

в о п р о с г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы . Р а с х о д ы н а с о д е р ж а н и е государст­ венной

службы

являются

составной

частью

расходов

соответст­

вующего бюджета на управление и в к л ю ч а ю т с л е д у ю щ и е затраты на о р г а н и з а ц и ю у п р а в л е н и я государственной с л у ж б о й и на обеспече­ ние государственных и муниципальных служащих: -

денежное содержание,

-

материально-бытовое обеспечение,

231

-

социальное обеспечение,

-

государственное страхование,

-

повышение квалификации,

-

переподготовка.

Расходы

на

содержание

государственной,

муниципальной

службы планируются, осуществляются и контролируются на основе составляемых в установленном

порядке смет в рамках бюджетов

с о о т в е т с т в у ю щ е г о у р о в н я . В з а к о н а х с у б ъ е к т о в Р о с с и й с к о й Феде­ р а ц и и содержится важное п р а в и л о о том, что с о к р а щ е н и е бюджет­ ных ассигнований не может служить основанием для прекращения в ы п л а т ы и л и у м е н ь ш е н и я р а з м е р о в д е н е ж н о г о с о д е р ж а н и я государ­ ственных и муниципальных служащих. П о р я д о к ф и н а н с и р о в а н и я д е я т е л ь н о с т и г о с у д а р с т в е н н ы х ор­ г а н о в и о р г а н о в м е с т н о г о с а м о у п р а в л е н и я и к о н т р о л я за э ф ф е к т и в ­ н о с т ь ю и с п о л ь з о в а н и я ф и н а н с о в ы х с р е д с т в в г о с у д а р с т в е н н ы х ор­ ганах устанавливается ф е д е р а л ь н ы м з а к о н о д а т е л ь с т в о м и законода­ тельством субъектов РФ. Организация государственной службы не является завершен­ н о й , и б о н е о п р е д е л е н ы п р а в а и о б я з а н н о с т и г о с у д а р с т в е н н ы х орга­ нов, процедура рассмотрения споров на государственной службе. В з а к о н а х с у б ъ е к т о в Р Ф п о э т о м у в о п р о с у с о д е р ж а т с я поло­ ж е н и я д в о я к о г о рода. В частности, и м е ю т с я с с ы л к и на то, что с п о р ы ( к о н ф л и к т ы ) в связи с государственной и муниципальной службой р а с с м а т р и в а ю т с я в п о р я д к е , п р е д у с м о т р е н н о м ф е д е р а л ь н ы м зако­ нодательством. Государственные

и муниципальные служащие ответственны

за надлежащее исполнение возложенных на них обязанностей перед г о с у д а р с т в о м . К о н т р о л ь з а д е я т е л ь н о с т ь ю г о с у д а р с т в е н н ы х и муни­ ц и п а л ь н ы х служащих о с у щ е с т в л я е т с я в соответствии с федераль­ ным законодательством и законодательством субъектов. Т а к и м о б р а з о м , в Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и с к л а д ы в а е т с я систе­ м а о р г а н и з а ц и о н н о г о о б е с п е ч е н и я г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы . Субъ­ е к т ы Р Ф с а м о с т о я т е л ь н о о с у щ е с т в л я ю т о р г а н и з а ц и ю и регулирова­ н и е г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , н о э т о д о л ж н о п р о в о д и т ь с я в соответ­ с т в и и с Ф е д е р а л ь н ы м з а к о н о м « О б о с н о в а х г о с у д а р с т в е н н о й служ­ бы Р о с с и й с к о й Ф е д е р а ц и и » ,

,

В целом ситуация в организации управления государственной службой в Российской Федерации характеризуется незавершенно-

232 с т ь ю и и з в е с т н о й н е о п р е д е л е н н о с т ь ю . В р е з у л ь т а т е р а з л и ч н ы е госу­ д а р с т в е н н ы е о р г а н ы и п о д р а з д е л е н и я , и м е ю щ и е т о и л и и н о е отно­ шение к вопросам государственной службы, действуют разрозненно, без упорядоченного взаимодействия друг с другом; распределение о т в е т с т в е н н о с т и м е ж д у о т д е л ь н ы м и о р г а н а м и п о в о п р о с а м государ­ с т в е н н о й с л у ж б ы и м е е т д о с т а т о ч н о с л у ч а й н ы й х а р а к т е р , н а практи­ ке наблюдается известное соперничество, борьба за сферы влияния, В э т и х у с л о в и я х в а ж н о у с и л и т ь в н и м а н и е не т о л ь к о к вопро­ с а м р а з р а б о т к и п р а в о в ы х о с н о в г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы , но и к в о п р о с а м у к р е п л е н и я её о р г а н и з а ц и о н н ы х о с н о в и в о с о б е н н о с т и таким, как: -

о р г а н и з а ц и я у п р а в л е н и я г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б о й , персо­

налом государственной службы; -

определение порядка, условий и процедур реформирова­

ния и постоянного совершенствования государственной службы. Д л я э т о г о н е о б х о д и м о п о с т о я н н о и з у ч а т ь с о с т о я н и е организа­ ц и о н н о г о о б е с п е ч е н и я г о с у д а р с т в е н н о й с л у ж б ы в з а р у б е ж н ы х стра­ нах, и м е ю щ и х д л и т е л ь н ы й и с т о р и ч е с к и й о п ы т у п р а в л е н и я государ­ ственной службой.

233

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Опросный лист. Ф у н к ц и я персонал-менеджмента

234

235

236

237

238

239

240

241

Б И Б Л И О Г Р А Ф И Ч Е С К И ЙС П И С О К 1.

А в д е е в В . В . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : т е х н о л о г и я форми­

р о в а н и я к о м а н д ы : У ч е б . п о с о б и е / В . В . А в д е е в . - М.: Ф и н а н с ы и статистика, 2002. 2.

Адамчук

В.В.

и др.

Экономика

и

социология

труда /

В.В. А д а м ч у к , О . В . Р о м а ш о в , М . Е . С о р о к и н а - М . : Ю Н И Т И , 1999. 3.

Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента:

У ч е б . - п р а к т . п о с о б и е . - М . : П р и о р , 1998. 4.

Андреева

В.И.

Делопроизводство

в

кадровой

службе:

П р а к т . п о с о б и е с о б р а з ц а м и д о к у м е н т о в . - 3-е изд., и с п р . и д о п . М.: З А О Б и з н е с - ш к о л а , И н т е л - С и н т е з , 2 0 0 0 . 5.

А р м с т р о н г М . О с н о в ы м е н е д ж м е н т а : К а к стать л у ч ш и м

руководителем / Пер. с англ. О Ю . Серой. -

Р о с т о в - н а - Д о н у : Фе­

н и к с , 1998. 6.

А р х и п о в В . М . С т р а т е г и ч е с к и й м е н е д ж м е н т : У ч е б н о е по­

с о б и е / М и н - в о о б р а з о в а н и я Р Ф ; С П б У Э Ф . К а ф . э к о н о м и к и пред­ приятий

и

производственного

менеджмента.

-

СПб.:

Изд-во

С П б Г Э Ф . - 1998. 7. века)

Атаманова Р.И. Поиск работы (домашний психолог XXI

/ Р.И. Атаманова.

-

М:

ЗАО

Бизнес-школа,

Интел-синтез,

2001. 8.

Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. -

М: Государственный университет: Высшая школа экономики, 2000. 9.

Барыкин

Формирование инвестиций

С.Е.,

Давыдовский

оптимального

энергетического

Ф.Н.,

портфеля объединения.

Страхова

О.А.

производственных -

СПб.:

Изд-во

С П б Г У Э Ф , 2002. 10.

Басаков М.И. Документы

по

персоналу предприятия /

М . И . Б а с а к о в . - Р о с т о в н/Д: М а р т , 2 0 0 2 . 11.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное

п о с о б и е / Б е л я ц к и й Н . П . / В е л е с ь к о С.Е., Р о й ш П. - М и н с к : ИП Экоперспектива, 2000. 12.

Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Учебное

пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: Г Е Л А Н , 2001. 13.

Б о д д и Д . , П э й т о н Р. О с н о в ы м е н е д ж м е н т а : П е р . с а н г л . /

П о д р е д . Ю . Н . К а п т у р е в с к о г о . - С П б . : П и т е р , 1999. 14.

Брасс А.А. О с н о в ы менеджмента. - М и н с к : ИП Экопер­

с п е к т и в а , 1999.

242 15.

Виханский О . С , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -

3-е изд. - М.: Г а р д а р и к а , 1998; 2 0 0 0 . 16.

В о л г и н Н.А. Я п о н с к и й о п ы т р е ш е н и я э к о н о м и ч е с к и х и

с о ц и а л ь н о - т р у д о в ы х п р о б л е м . - М.: Э к о н о м и к а , 1998. 17.

Г а л е н к о В.П., С а м а р и н а Г.П., С т р а х о в а О.А. Б и з н е с - п л а н .

П р а к т и к у м . - М.: Б е р а т о р - П р е с с , 2 0 0 2 . 18.

Г а л е н к о В.П., С т р а х о в а О.А., Ф а й б у ш е в и ч С И . К а к эф­

ф е к т и в н о у п р а в л я т ь о р г а н и з а ц и е й . - М.: Б е р а т о р - П р е с с , 2 0 0 3 . 19.

Г а л к и н а Т . П . С о ц и о л о г и я у п р а в л е н и я : от г р у п п ы к ко­

м а н д е : У ч е б н о е п о с о б и е / Т. П. Г а л к и н а . - М . : Ф и н а н с ы и статисти­ ка, 2 0 0 1 . 20.

Гительман Л.Д.

Преобразующий

менеджмент:

Лидерам

р е о р г а н и з а ц и и и к о н с у л ь т а н т а м по у п р а в л е н и ю / А к а д . н а р о д н о г о х о з я й с т в а п р и П р а в и т е л ь с т в е Р Ф . - М . : Д е л о , 1999. 21.

Г л а з о в М . М . О п ы т и с п о л ь з о в а н и я в у ч е б н ы х к у р с а х ме­

тодов диагностики м е х а н и з м о в , ведущих п р е д п р и я т и е к финансо­ в ы м т р у д н о с т я м // П р о б л е м ы и п е р с п е к т и в ы п о д г о т о в к и э к о н о м и ч е ­ ских кадров: Научно-методический сборник. В ы п у с к 4. - С П б . : Издво С П б Г У Э Ф , 1 9 9 9 . - С . 201-207. 22.

Глазов М.М. Функциональная диагностика в управлении

д е я т е л ь н о с т ь ю п р е д п р и я т и я . - С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 1999. 23.

Г л а з о в М . М . А н а л и з и д и а г н о с т и к а ф и н а н с о в о - хозяйст­

в е н н о й д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я : У ч е б н и к . С П б . : О О О «Андреев­ ский издательский дом», 2006. 24.

Г л а з о в М . М . М е т о д и к а э к о н о м и ч е с к о г о а н а л и з а и диаг­

ностика опытно-экспериментального производства научной сферы. - С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 1997. 25. вышения

Г л а з о в М . М . Ф у н к ц и о н а л ь н а я д и а г н о с т и к а - о с н о в а по­ качества

планирования

и

управления

промышленным

предприятием в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. 2-е и з д . п е р е р а б . и д о п . - С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 2 0 0 2 . 26.

Глазов

М.М.

Функциональная

диагностика

и

аудит.

-

С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 1999. 27.

Глазов М.М.

Ф у н к ц и о н а л ь н а я д и а г н о с т и к а к а к инстру­

мент планирования промышленного предприятия: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во С П б Г У Э Ф , 2000. 28.

Г л а з о в М . М . Ф у н к ц и о н а л ь н а я д и а г н о с т и к а к а к инстру­

мент повышения качества управления п р о м ы ш л е н н ы м предприяти­ ем. - С П б . : Изд-во С П б Г У Э Ф , 2000.

243 29.

Глазов М.М. Экономическая диагностика предприятий:

н о в ы е р е ш е н и я . - С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 1998. 30.

Глазов М.М. Функциональная диагностика промышлен­

ного предприятия: Учебное пособие. - С П б . : Изд-во Р Г Г М У , 2003. 31.

Г л а з о в М . М . , Ф и р о в а И . П . П е р с о н а л - м е н е д ж м е н т пред­

приятия: анализ и диагностика. - С П б . : Изд. Р Г Г М У , 2005. 32.

Глазов М.М., Фирова И.П., Литвиненко А.Н. Персонал-

м е н е д ж м е н т п р е д п р и я т и я : а н а л и з и д и а г н о с т и к а . - 2-е и з д . , п е р е р а б . и д о п . - С П б . : С а н к т - П е т е р б у р г с к и й у-т М В Д Р о с с и и , 2 0 0 5 . 33.

Государственная служба (комплексный подход): Учебное

пособие. /Авторский коллектив под рук. А.В. Оболенского, А.Г. Бар а б а ш е в а - М . : Д е л о , 1999. 34.

Г у п а л о в В . К . У п р а в л е н и е р а б о ч и м в р е м е н е м . - 2-е и з д . ,

п е р е р а б . и д о п . - М . : Ф и н а н с ы и с т а т и с т и к а , 1998. 35.

Гутгарц

Р.Д.

Документирование

управленческой

дея­

т е л ь н о с т и : К у р с л е к ц и й / Р.Д. Г у т г а р ц . - М . : И Н Ф Р А - М , 2 0 0 1 . 36.

Д а ф т Р.Л. М е н е д ж м е н т / П о д ред. Ю.Н. К а п т у р е в с к о г о :

П е р . с а н г л . В. В о л ь с к о г о и д р . - С П б . : П и т е р , 2 0 0 0 . 37.

Деловое

администрирование:

Практические

ситуации.

Д е л о в ы е и г р ы . У п р а ж н е н и я / П о д о б щ . р е д . О.А. С т р а х о в о й . - С П б . : Питер, 2001. 38.

Д о и л П. М е н е д ж м е н т : Стратегия и тактика / Пер.с англ.

Т.Карасевич, А. Вихровой, В. Кузина, Д. Раевской / Под обшей ред. Ю . Н . К а п т у р е в с к о г о . - С П б . : П и т е р , 1999. 39.

Должностные

инструкции

в

торговле.

-

М.:

ПРИОР,

40.

Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие /

2001. П е р . с англ. / П о д ред. Я.К. М а р и н о в и ч а . - М.: Изд. дом В и л ь я м е , 2000. 41.

Д я т л о в В.А. и д р . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : У ч е б . п о с о б и е

/ В.А. Д я т л о в , А . Я . К и б а н о в , В.Т. П и х а л о / П о д р е д . В.А. К и б а н о в а . - М . : П р и о р , 1998. 42. НИМБ, 43.

Егоршин А.П.

Управление

персоналом.

-

Н.Новгород:

1999. Е г о р ш и н А . П . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : У ч е б н и к д л я ву­

з о в / А . П . Егоршин. - Н.Новгород: Н И М Б , 2001. 44.

Ж у р а в л е в П . В . и д р . М и р о в о й о п ы т в у п р а в л е н и и персо­

н а л о м : О б з о р з а р у б е ж н ы х и с т о ч н и к о в / П . В . Ж у р а в л е в , М . Н . Кула-

244 п о в , С . А . С у х а р е в - М . : Е к а т е р и н б у р г : И з д - в о Р о с . э к о н . а к а д . : Дело­ вая к н и г а , 1998. 45.

Завельский

М.Г.

Э к о н о м и к а и социология труда:

Курс

л е к ц и й . - М . : З А О К н о Р у с , 1998. 46.

Зорин

А.С.

Российские

особенности

микроэкономиче­

ских изменений в системе управления трудом. - СПб.: Общество « З н а н и е » , 1998. 47.

Зуб А.Т., С м и р н о в С.Г. Л и д е р с т в о в м е н е д ж м е н т е . - М.:

И з д - в о В о с к р е с е н ь е : З А О П р и н т - а т е л ь е , 1999. 48.

Изучение квалификационных требований работодателей:

(пособие для проф. образ, учреждений). - С П б . : С к и ф и я , 2 0 0 1 . 49.

Искусство менеджмента: Практ. пособие / Пер. с англ. -

М . : Ф и н п р е с с , 1998. 50.

Истомин Е.П., С о к о л о в А.Г. У п р а в л е н ч е с к и е р е ш е н и я :

У ч е б н и к . - С П б . : О О О « А н д р е е в с к и й издательский дом», 2005 г. 2 4 8 с. 51.

Кадры предприятия.

140 о б щ е о т р а с л е в ы х п р о ф е с с и й ра­

бочих: Практ. пособие. - М: Дело и сервис, 2000. 52.

Кадры

предприятия.

300

образцов

должностных

инст­

рукций: Практ. пособие / Авторы-сост. Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: Д е л о и сервис, 2000. 53.

Кадровая служба: Е ж е г о д н ы й сб. правовых нормативных

актов для кадровых служб. - М.: Ред. журн. О х р а н а труда и социальн. страхование, 2 0 0 1 . 54.

Карташова Л.В. и др. Поведение в организации: Учебник

/ Карташова Л.В., Никонова Т.В., С о л о м а д и н а Т.О. - М.: И н ф р а - М , 1999. 55.

Колосницина М.Г.

Э к о н о м и к а труда:

Учеб.

Пособие /

И н - т О т к р ы т о е о б щ е с т в о . - М . : М а г и с т р , 1998. 56.

Кочеткова А.И.

Психологические основы современного

у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м : У ч е б . п о с о б и е . - М . : З е р к а л о , 1999. 57.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение:

У ч е б н о - м е т о д и ч е с к о е п о с о б и е / А. И. Кочеткова. - М.: З А О Бизнесшкола, Интел-синтез, 2001. 58.

К р а с о в с к и й Ю . Д . О р г а н и з а ц и о н н о е п о в е д е н и е : У ч е б . по­

с о б и е д л я вузов. - М.: Ю Н И Т И , 1999. 59.

Круден Г.Дж. Зарубежный о п ы т управления персоналом:

П е р . с а н г л . Н . П . В о л о д и н о й и д р . Ч. 2: П о д б о р и р а с с т а н о в к а кад-

245

р о в / К р у д е н Г.Дж., А . У . Ш е р м а н ; И Г Ж г о с . с л у ж а щ и х Р о с . акаде­ м и и гос. с л у ж б ы при Президенте Р Ф . - М.: И П К г о с с л у ж б ы , 2 0 0 1 . 60.

К р у д е н Г.Дж. З а р у б е ж н ы й о п ы т у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м :

П е р . с а н г л . Н . П . В о л о д и н о й и д р . Ч. 3: О б е с п е ч е н и е к а д р о в о г о по­ т е н ц и а л а о р г а н и з а ц и и / К р у д е н Г.Дж., А . У . Ш е р м а н ; И П К г о с . слу­ ж а щ и х Р о с . а к а д е м и и гос. с л у ж б ы п р и П р е з и д е н т е Р Ф . - М.: И П К ­ госслужбы, 2001. 61.

К р у д е н Г.Дж. З а р у б е ж н ы й о п ы т у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м :

П е р . с а н г л . Н . П . В о л о д и н о й и д р . Ч. 4: Р у к о в о д с т в о в о р г а н и з а ц и и / К р у д е н Г.Дж., А . У . Ш е р м а н ; И П К г о с . с л у ж а щ и х Р о с . а к а д е м и и гос. службы при Президенте Р Ф . - М.: И П К г о с с л у ж б ы , 2 0 0 1 . 62.

Круден Г.Дж. З а р у б е ж н ы й о п ы т управления п е р с о н а л о м :

П е р . с англ. Н . П . В о л о д и н о й и др. Ч. 5: О т н о ш е н и я между работни­ к а м и ( п р о ф с о ю з о м ) и а д м и н и с т р а ц и е й / К р у д е н Г.Дж., А . У . Шер­ м а н ; И П К г о с . с л у ж а щ и х Р о с . а к а д е м и и гос. с л у ж б ы п р и П р е з и д е н т е Р Ф . - М.: ИПКгосслужбы, 2 0 0 1 . 63.

К р у д е н Г.Дж. З а р у б е ж н ы й о п ы т у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м :

П е р . с а н г л . Н . П . В о л о д и н о й и д р . Ч. 6: О п л а т а т р у д а п е р с о н а л а / К р у д е н Г.Дж., А . У . Ш е р м а н ; И П К г о с . с л у ж а щ и х Р о с . а к а д е м и и г о с . с л у ж б ы п р и П р е з и д е н т е Р Ф . - М.: И П К г о с с л у ж б ы , 2 0 0 1 . 64.

Круден Г.Дж. З а р у б е ж н ы й о п ы т управления п е р с о н а л о м :

П е р . с а н г л . Н . П . В о л о д и н о й и д р . Ч. 7: З а щ и щ е н н о с т ь п е р с о н а л а / К р у д е н Г.Дж., А . У . Ш е р м а н ; И П К г о с . с л у ж а щ и х Р о с . а к а д е м и и г о с . с л у ж б ы п р и П р е з и д е н т е Р Ф . - М.: И П К г о с с л у ж б ы , 2 0 0 1 . 65.

Круден Г.Дж. З а р у б е ж н ы й о п ы т управления п е р с о н а л о м :

П е р . с а н г л . Н . П . В о л о д и н о й и д р . Ч. 8: У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м в б у д у щ е м / К р у д е н Г.Дж., А . У . Ш е р м а н ; И П К г о с . с л у ж а щ и х Р о с . а к а д е м и и гос. с л у ж б ы при П р е з и д е н т е Р Ф . - М.: И П К г о с с л у ж б ы , 2001. 66.

Кук Э. Работа с м е н е д ж е р а м и . Руководство для секретаря

/ П е р . с а н г л . - М . : Ф и н п р е с с , 1998. 67.

Л а д а н о в И.Д., Р о з а н о в а В.А. Т е х н и к а б ы с т р о г о ч т е н и я :

П р а к т . п о с о б и е с у п р а ж н е н и я м и . - 3-е изд., п е р е р а б . и д о п . - М . : Б и з н е с - ш к о л а Интел-синтез, 1999. 68.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации:

У ч е б н о е п о с о б и е . - М.: Р у с с к а я Д е л о в а я Л и т е р а т у р а , 1999. 69.

Л и н ч е в с к и й Э . Э . К о н т а к т ы и к о н ф л и к т ы : О б щ е н и е в ра­

боте руководителя. - М.: О А О Н П О Изд-во Экономика, 2000.

246 70.

Лукашевич

В.В.

Управление

персоналом

(предприятий

т о р г о в л и и о б щ е с т в е н н о г о п и т а н и я ) : У ч е б н о е п о с о б и е / В . В . Лука­ ш е в и ч . - М.: И Д Д е л о в а я л и т . : Г Е Л А Н , 2 0 0 1 . 71.

Л ь в о в Ю . Я . , Р у с и н о в В.М., С а у л и н А . Д . , С т р а х о в а О.А.

У п р а в л е н и е а к ц и о н е р н ы м о б щ е с т в о м в Р о с с и и . - М . : О А О «Ново­ сти», 2 0 0 0 . 72.

Л ь ю и с Д. Стресс-менеджер: Как с э к о н о м и т ь 10 часов в

н е д е л ю и у й т и от с т р е с с а . - М.: A C T : Р е ф л - б у к , 2 0 0 0 . 73.

Люкшинов А.Н.

Стратегический

менеджмент:

Учебное

пособие для вузов. - М.: Ю Н И Т И - Д А Н А , 2000. 74.

Л ю т е н с Ф . О р г а н и з а ц и о н н о е п о в е д е н и е : П е р . с а н г л . 7-е

и з д . - М . : И Н Ф Р А - М . , 1999. 75.

Модели

и

методы

управления

персоналом:

Рос-

б р и т а н с к о е у ч е б . п о с о б и е / П о д р е д . Е.Б. М о р г у н о в а . - М . : З А О Биз­ нес-школа Интел-Синтез, 2001. 76.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга

для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менедже­ р о в . - М.: З А О Б и з н е с - ш к о л а И н т е л - С и н т е з , 1999. 77.

Магура М.И. Оценка работы персонала: Практ. пособие

д л я р у к . р а з н о г о у р о в н я и с п е ц и а л и с т о в к а д р о в ы х с л у ж б / М . И . Ма­ гура, М . Б . К у р б а т о в а . - М . : З А О Б и з н е с - ш к о л а И н т е л - С и н т е з , 2 0 0 1 . 78.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга

для предпринимателей, руководителей, м е н е д ж е р о в и специалистов к а д р о в ы х с л у ж б / М. И. М а г у р а . - 2-е и з д . , д о п . - М . : З А О Б и з н е с школа Интел-Синтез, 2001. 79.

Максвелл Д ж . Ш е ф и его команда / Максвелл Д ж . ; Пер. с

а н г л . Н. М и ш а к о в а . - 2-е изд. - С П б . : П и т е р , 2 0 0 1 . 80.

М а р к о в Г.Н.

Справочник по конфликтологии, общению,

менеджменту. - СПб.: А Л Ь Ф А , 2000. 81.

М а с л о в Е.В. У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м п р е д п р и я т и я : У ч е б .

п о с о б и е / Н о в о с и б и р с к а я гос. а к а д . э к о н . и у п р . / П о д р е д . П . В . Ш е м е т о в а . - М.; Н о в о с и б и р с к : И Н Ф Р А - М . , 1998. 82.

М а с л о в Е . В . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м п р е д п р и я т и я : Учеб­

ное пособие / Е.В. М а с л о в ; Н о в о с и б и р с к а я гос. акад. экон. и упр.; П о д ред. П.В. Ш е м е т о в а . - М.; Н о в о с и б и р с к : И Н Ф Р А - М : Н Г А Э и У , 2001. 83.

М е с к о н М.Х. и др. О с н о в ы м е н е д ж м е н т а : Пер. с англ. /

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / О б щ . ред. Л . И . Евенко. М . : Д е л о , 1998.

247 84.

М и н ц б е р г Г., А л ь с т р е н д Б . Ш к о л ы с т р а т е г и й . Стратеги­

ческое сафари: экскурсия по дебрям стратегий м е н е д ж м е н т а : Пер. с англ. / П о д ред. Ю.Н. Каптуревского. - С П б . : Питер, 2000. 85.

Модели

и

методы

управения

персоналом:

Рос-

б р и т а н с к о е у ч е б . п о с о б и е / П о д р е д . Е.Б. М о р г у н о в а . - М . : З А О Биз­ нес-школа Интел-Синтез, 2002. 86.

Моргунов

Е.

Управление

персоналом:

исследование,

оценка, обучение - М.: З А О Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000. 87.

Мордовии

17-модульная

С.К.

программа

Управление

для

человеческими

менеджеров

ресурсами:

«Управление

развитием

о р г а н и з а ц и и » . - М . : И Н Ф Р А - М , 1999. 88.

Морозова

Л.Л.

Квалификационные

характеристики

д о л ж н о с т е й р а б о т н и к о в с о в р е м е н н ы х п р е д п р и я т и й т о р г о в л и : Долж­ ностные инструкции служащих:

Практическое руководство / Л.Л.

М о р о з о в а . - 4-е изд., п е р е р а б . и д о п . - С П б . : А к т и в , 2 0 0 1 . 89.

М у н и ц и п а л ь н а я к а д р о в а я п о л и т и к а : п р о б л е м ы организа­

ц и и и о п ы т п р о ф е с с и о н а л ь н о г о р а з в и т и я с л у ж а щ и х : У ч е б н о е посо­ б и е . / А в т о р с к и й к о л л е к т и в : И г н а т о в В.Г., П о н е д е л к о в а А . В . и д р . Р о с т о в н/Д: И з д - в о С К А Г С , 2 0 0 3 . 90.

М у э р с Р. Э ф ф е к т и в н о е у п р а в л е н и е / П е р . с а н г л . - М . :

Ф и н п р е с с , 1998. 91.

Ноздрачов

А.Ф.

Государственная

служба:

Учебник для

подготовки государственных с л у ж а щ и х . - М.: «Статус», 92.

1999.

Н ь ю с т р о м Д ж . В., Д э в и с К . О р г а н и з а ц и о н н о е п о в е д е н и е :

Поведение человека

на

рабочем

месте:

Пер.

с англ.

/

Под ред.

Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000. 93.

Оганесян

И.А.

Управление

персоналом

организации:

Учебное пособие. - Минск.: А м а л ф е я , 2000. 94.

Пикулькин А.В.

Система

государственного управления:

У ч е б н и к д л я в у з о в . - 2-е изд., п е р е р а б . и д о п . - М.: Ю Н И Т И - Д А Н А , 2000. 95.

П л о т н и к о в А . В . Ч е л о в е ч е с к и й ф а к т о р в у п р а в л е н и и : со­

циально-гуманитарные

аспекты

менеджмента:

Учеб.

пособие

/

С П б У Э Ф . Каф. управления им. п р о ф . Ю.А. Л а в р и к о в а / П о д ред. О . А . С т р а х о в о й . - С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 1999. 96.

Практикум

по

психологии

менеджмента

и

профессио­

нальной деятельности / П о д ред. Г.С. Н и к и ф о р о в а , М.А. Дмитрие­ вой, В.М. Снеткова. - С П б . : Изд-во «Речь»,

2001

248 97.

П р а к т и к у м по курсу « У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м » / М и н - в о

общего и проф. образования РФ; С П б У Э Ф .

Каф.

социологии и

у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м . - С П б . : И з д - в о С П б Г У Э Ф , 1998. 98.

Практикум

по

социально-психологическому

тренингу /

П о д р е д . Б.Д. П а р ы г и н а . - 3-е изд., и с п р . и д о п . - С П б . : Изд-во Ми­ х а й л о в а В.А., 2 0 0 0 . 99.

П с и х о л о г и я м е н е д ж м е н т а : У ч е б н и к / П о д р е д . Г.С. Ни­

кифорова. - С П б . : Изд-во С П б Г У , 2000. 100. П у г а ч е в

В.П.

Руководство

персоналом

предприятия:

У ч е б н и к . - М . : А с п е к т - п р е с с , 1998. 1 0 1 . П у г а ч е в В . П . Т е с т ы , д е л о в ы е и г р ы , т р е н и н г и в управле­ нии п е р с о н а л о м : У ч е б н и к . - М . : А с п е к т П р е с с , 2 0 0 0 . 102. Р а х м а н о в А . И . , С т р а х о в а О.А.

М е н е д ж м е н т в графике:

Учебник. - С П б . : Изд-во С П б Г У Э Ф , 2000. 103. Р о л ь и д е й с т в и я с л у ж б ы п е р с о н а л а в у с л о в и я х к р и з и с а : Метод,

изд.

/

Петербургский

профессиональный

кадровый

клуб;

У ч е б . ц е н т р п о д г о т о в к и р у к о в о д и т е л е й С П б Г Т У . - С П б . , 1999. 104. Р о с с и й с к и й м е н е д ж м е н т : У ч е б н ы е и к о н к р е т н ы е ситуа­ ц и и . Т. 2.: О б щ и й и с т р а т е г и ч е с к и й м е н е д ж м е н т . М а р к е т и н г . Фи­ нансовый менеджмент. Организационное поведение и управление п е р с о н а л о м . - М . : Г У У , 1998. 105. Р у д е н с к и й Е . В . О с н о в ы п с и х о л о г и и о б щ е н и я м е н е д ж е р а : У ч е б . п о с о б и е / М и н и с т е р с т в о о б щ е г о и п р о ф . о б р а з о в а н и я Р Ф ; Но­ в о с и б и р с к а я а к а д . э к о н о м и к и и у п р а в л е н и я . - М. - Н о в о с и б и р с к : И з д - в о Н Г А Э и У , 1998. 106. С а й к и н а Л . В . С п р а в о ч н и к п о к а д р о в о м у д е л о п р о и з в о д с т ­ ву / Л . В . С а й к и н а . - М . : М Ц Ф Э Р , 2 0 0 2 . 107. С е м ь н о т м е н е д ж м е н т а : Н а с т о л ь н а я к н и г а р у к о в о д и т е л я . - 3-е изд., п е р е р а б . и д о п . - М . : З А О Ж у р н а л Э к с п е р т , 1998. 108. С о т н и к о в а С И . У п р а в л е н и е к а р ь е р о й : У ч е б н о е п о с о б и е / С И . Сотникова. - М.: И Н Ф Р А - М , 2001. 109. С о ц и а л ь н ы й м е н е д ж м е н т : У ч е б н и к / А к а д . труда и с о ц . о т н о ш е н и й . Г о с . ун-т у п р а в л е н и я / П о д р е д . Д . В . В а л о в о г о . - 2-е изд. - М.: З А О Бизнес-школа И н т е л - С и н т е з , 2000. 410. Спивак

В.А.

Организационное поведение и управление

персоналом: У ч е б н о е пособие для вузов. - С П б . : П и т е р , 2000. 1 1 1 . С п р а в о ч н и к м е н е д ж е р а / А с с о ц и а ц и я а в т о р о в и издате­ лей Т А Н Д Е М ; П о д ред. Э.А.Уткина. - М.: Э к м о с , 1998.

249

112. С п р а в о ч н и к р а б о т н и к а к а д р о в о й с л у ж б ы / С о с т . А . В . В е р ховцев. - М.: И Н Ф Р А - М , 2 0 0 1 . 113. С т а н к и н М . И . П с и х о л о г и я у п р а в л е н и я : П р а к т . п о с о б и е . 2-е изд., п е р е р а б . и д о п . - М . : Б и з н е с - ш к о л а И н т е л - с и н т е з , 2 0 0 0 . 114. С т а н к и н М . И . П с и х о л о г и я у п р а в л е н и я : П р а к т и ч е с к о е по­ с о б и е / М . И . С т а н к и н . - 3-е изд., п е р е р а б . и д о п . - М.: Б и з н е с - ш к о л а Интел-синтез, 2002. 115. С т а р о б и н с к и й Э.Е. К а к у п р а в л я т ь п е р с о н а л о м : У ч е б н о п р а к т . п о с о б и е . - 5-е и з д . , п е р е р а б . и д о п . - М . : Б и з н е с - ш к о л а Ин­ тел-синтез, 1999. 116. С т е н ю к о в М . В . Д е л о п р о и з в о д с т в о в у п р а в л е н и и персо­ н а л о м : О б р а з ц ы д о к у м е н т о в . Р е к о м е н д а ц и и п о с о с т а в л е н и ю с юри­ д и ч е с к о й п о д д е р ж к о й / М . В . С т е н ю к о в , В . М . П у с т о з е р о в а . - 4-е и з д . - М . : ПРИОР, 2001. 117. Т а р а н е н к о мониторинг,

В.

Управление

психодиагностика:

персоналом,

Тесты

для

корпоративный

отбора

персонала

/

В. Тараненко; Под ред. С. Федарчука. - К и е в : Ника-Центр, 2002. 118. Т а р и ф н о - к в а л и ф и к а ц и о н н ы е х а р а к т е р и с т и к и п о д о л ж н о ­ с т я м с л у ж а щ и х . - М . : И Н Ф Р А - М , 1998. 119. Т а р и ф н о - к в а л и ф и к а ц и о н н ы е х а р а к т е р и с т и к и

по

общеот­

р а с л е в ы м п р о ф е с с и я м р а б о ч и х : К о м м е н т а р и й к К З о Т . - М.: И Н Ф Р А М , 1998. 120. Т е х н о л о г и я

управления

персоналом.

Настольная

книга

м е н е д ж е р а . - М . : Э к з а м е н , 1999. 1 2 1 . Т р а в и н В.В., Д я т л о в В.А. М е н е д ж м е н т п е р с о н а л а пред­ п р и я т и я : У ч е б . - п р а к т . п о с о б и е . - М . : Д е л о , 1998; 2 0 0 0 . 122. У д а л ь ц о в а М . В . С о ц и о л о г и я у п р а в л е н и я : У ч е б . П о с о б и е / Министерство общего и проф. образования Р Ф ; Новосибирская акад. э к о н о м и к и и у п р а в л е н и я . - М. - Н о в о с и б и р с к : И з д - в о Н Г А Э и У , 1998. 123. У п р а в л е н и е

персоналом:

Учебно-практ.

пособие / Под

р е д . А . Я . К и б а н о в а , Л . В . И в а н о в с к о й , - М . : П р и о р , 1999. 124. У п р а в л е н и е

персоналом:

Энциклопедический словарь /

М и н и с т е р с т в о о б щ е г о и п р о ф . о б р а з о в а н и я Р Ф / П о д р е д . А . Я . Ки­ б а н о в а . - М . : И Н Ф Р А - М , 1998. 125. У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : У ч е б н и к / П о д р е д . Т . Ю . База­ р о в а , Б.Л. Е р е м и н а . - М . : Б а н к и и б и р ж и : Ю Н И Т И , 1998. 126. У п р а в л е н и е

персоналом:

Учебно-практ.

пособие /

р е д . А . Я . К и б а н о в а , Л . В . И в а н о в с к о й . - М . : П р и о р , 1999.

Под

250 127. У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м о р г а н и з а ц и и : У ч е б н и к / П о д р е д . А . Я . К и б а н о в а . - 2-е изд., д о п . и п е р е р а б . - М : И Н Ф Р А - М , 2 0 0 1 . 128. У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м о р г а н и з а ц и и : П р а к т и к у м : У ч е б . пособие / П о д ред. А.Я. Кибанова. - М.: И Н Ф Р А - М , 2002. 129. У п р а в л е н и е

человеческими

ресурсами

в

европейском

гостиничном бизнесе = H u m a n Resource M a n a g e m e n t in the European H o t e l Industry: У ч е б . п о с о б и е / П е р . с а н г л . М . А . Б а с к а к о в о й . - М . : Ф и н а н с ы и статистика, 2002. 130. У п р а в л е н ч е с к а я

деятельность:

структура,

функции,

на­

в ы к и п е р с о н а л а / С к р и п н и к К.Д., Г е р г е л е в А . Э . , М и л о в а н о в Ю . Е . и д р . - М . : П р и о р , 1999. 131. У ш а к о в А.А.

Особенности

национальной

карьеры:

Как

с д е л а т ь к а р ь е р у в Р о с с и и . Т а й н ы м е н е д ж е р а по п е р с о н а л у . - М . : З А О Б и з н е с - ш к о л а И н т е л - С и н т е з , 1999. 132. У ш а к о в А . А . Р о с с и й с к и й к а д р о в и к : т а й н ы к а р ь е р ы . - М . : З А О Б и з н е с - ш к о л а И н т е л - с и н т е з , 1998. 133. Ф а й о л ь А. У п р а в л е н и е - э т о н а у к а и и с к у с с т в о / А. Ф а й о л ь , Г . Э м е р с о н , Ф . У . Т е й л о р , Г . Ф о р д . - М . : Р е с п у б л и к а , 1992. 134. Х и г и р Б . Н е т р а д и ц и о н н ы е м е т о д ы п о д б о р а и о ц е н к и пер­ с о н а л а / Б. Х и г и р . - М.: З А О Бизнес-школа Интел-синтез, 2 0 0 1 . 135. Х а н т Д ж . У п р а в л е н и е л ю д ь м и в к о м п а н и я х : Р у к о в о д с т в о д л я м е н е д ж е р а / Г о с . ун-т у п р а в л е н и я ; Н а ц и о н а л ь н ы й ф о н д подго­ т о в к и к а д р о в / П е р . с а н г л . А . Н . И с а е н к о . - М.: З А О О л и м п - б и з н е с , 1999. 136. Ц в е т а е в В . М . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : У ч е б н о е п о с о б и е . - С П б . : Питер, 2000. 137. Ц в е т а е в В . М . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : У ч е б н о е п о с о б и е . - С П б . : Питер, 2001. 138. Ц ы п к и н Ю . А . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м : У ч е б н о е п о с о б и е д л я в у з о в . - М.: Ю Н И Т И - Д А Н А , 2 0 0 1 . 139. Ч е р н е т П . Е . Т е с т ы 10: Л о г и к а и п с и х о м е т р и я , м а т е м а т и к а и к о н ц е н т р а ц и я в н и м а н и я , р а з л и ч н ы е т и п ы м ы ш л е н и я . Р е б у с ы , за­ дачи, структурные построения и преобразования. -

1-е и з д . - М . :

Ось-89, 2000. 140. Ш е к ш н я С В . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м с о в р е м е н н о й ор­ г а н и з а ц и и : У ч е б . - п р а к т . п о с о б и е . - 4-е и з д . , п е р е р а б . и д о п . - М . : З А О Бизнес-школа Интел-синтез, 2000.

1.

Ш е к ш н я С В . У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м с о в р е м е н н о й ор­

г а н и з а ц и и : У ч е б . - п р а к т . п о с о б и е / С. В. Ш е к ш н я . - 5-е изд., п е р е р а б . и доп. - М.: З А О Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. 2.

Adizes

L.

Managing

Corporate

Lifecycles.

Prentice

Hall:

E n g l e w o o d Cliffs, N. J., 1999. 3.

A d l e r N . I n t e r n a t i o n a l D i m e n s i o n s o f O r g a n i z a t i o n a l Behav­

ior. 2nd e d . P W S - K e n t : B o s t o n , 1 9 9 1 . 4.

A n s o f f H. I. S t r a t e g i c issue m a n a g e m e n t . Strategic Manage­

m e n t J o u r n a l 1 ( 2 ) : 131-148, 1980. 5.

B j e r k e B . B u s i n e s s L e a d e r s h i p a n d C u l t u r e : N a t i o n a l Man­

a g e m e n t Styles i n t h e G l o b a l E c o n o m y . E d w a r d E l g a r P u b l i s h i n g , 2 0 0 0 . 6.

M o c k l e r R. J. Strategic M a n a g e m e n t : An Integrative C o n t e x t -

Specific P r o c e s s . I d e a G r o u p P u b l i s h i n g : H a r r i s b u r g - L o n d o n , 1992. 7.

P u t t e r m a n L., R a n d a l l S. K. ( e d s ) . T h e E c o n o m i c N a t u r e of

t h e F i r m . A R e a d e r . C a m b r i d g e U n i v e r s i t y P r e s s , 1996. 8.

T h i b a u t J e a n - P i e r r e . Le d i a g n o s t i c d ' e n t r e p r i s e . G u j d e prati­

q u e . S o c i e t e d ' e d i t i o n et de diffusion p o u r la f o r m a t i o n . Diffusion: les e d i t i o n s d ' o r g a n i s a t i o n . 2-eme edition. - P a r i s : S E D I O R , 1 9 9 3 . 9.

W r i g h t P., Pringle C , Kroll M . S t r a t e g i c M a n a g e m e n t : T e x t

and C a s e s . Allyn a n d B a c o n : N e e d h a m H e i g h t s , M A , 1992.

ООО «Андреевский издательский дом»

о с н о в а н в 1998

году, в ы п у с к а е т п е р и о д и ч е с к и е и з д а н и я , у ч е б н у ю и н а у ч н у ю лите­ ратуру. В 2 0 0 5 г о д у и з д а т е л ь с к и й д о м н а ч а л в ы п у с к Д В У Х с е р и й науч­ н о й и у ч е б н о й л и т е р а т у р ы д л я с п е ц и а л и с т о в , п р е п о д а в а т е л е й и сту­ дентов

ВУЗов:

1. БИБЛИОТЕКА ТЕХНОЛОГА - УЛЬТРАЗВУКОВИКА - И.В. Петушко. Оборудование для ультразвуковой обра­ ботки. - И.В. Петушко. Оборудование для ультразвуковой очистки. 2. БИБЛИОТЕКА М Е Н Е Д Ж Е Р А - Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. Управленческие решения. Учебник. 2005 г. - Л.О. Евдокимова, Л.С. Слесарева. Инновационный ме­ неджмент. Учебное пособие. 2005 г. - М.М. Глазов. Анализ и диагностика финансовохозяйственной деятельности предприятия. Учебник. 2006 г. - М.М. Глазов, И.П. Фирова. Маркетинг предприятия: ана­ лиз и диагностика. Учебник. 2006 г. - М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник. 2007 г. В 2006 году издательский д о м начал выпуск третьей серии -

3. ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА: - Е.П. Истомин, СЮ. Неклюдов, В.И. Романченко. Ин­ форматика и программирование. Учебник. 2006 г. - Е.П. Истомин, В.В. Новиков, М.В. Новикова. Высоко­ уровневые методы информатики и программирования. Учеб­ ник. 2006 г. Все учебные издания проходят экспертизу и имеют гриф У М О . А в т о р ы к н и г - д о к т о р а и к а н д и д а т ы н а у к , п р е д с т а в л я ю щ и е различ­ ные научные школы России,

и м е ю т б о л ь ш о й н а у ч н ы й и педагоги­

ческий опыт.

Приглашаем к сотрудничеству авторов и оптовых покупателей. Н а ш и к о н т а к т ы : E - m a i l : biom(g)nm.ru Телефон: 8-921-643-78-68