Разработка механизма формирования конкурентной стратегии предприятия

ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ

Филатов, Александр Николаевич

Разработка механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии

Москва

Российская государственная библиотека

diss.rsl.ru 2007

Филатов, Александр Николаевич.    Разработка механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии [Электронный ресурс] : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05. ­ Магнитогорск: РГБ, 2007. ­ (Из фондов Российской Государственной Библиотеки).

Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности в т. ч.: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; землеустройство и др. )

Полный текст: http://diss.rsl.ru/diss/07/0296/070296020.pdf

Текст воспроизводится по экземпляру, находящемуся в фонде РГБ:

Филатов, Александр Николаевич

Разработка механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии

Магнитогорск 2006

Российская государственная библиотека, 2007 (электронный текст)

61:07-8/1739 Министерство образования и науки Российской Федерации Магнитогорский Государственный Технический Университет им. Г. И. Носова

На правах рукописи

Филатов Александр Николаевич

РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДНРИЯТИЯ В ОТРАСЛЯХ ОЛИГОПОЛИИ

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент Т. В. Козлова

Магнитогорск - 2006

Содержание

Введение

4

1. Сущность стратегии. Формирование конкурентной стратегии

13

1.1. Понятие и сущность стратегии нредприятия

13

1.2. Понятие и процесс формирования конкурентной стратегии предприятия

15

1.2.1. Понятие и классификация базовых конкурентных стратегий предприятия

18

1.2.2. Понятие форм стратегического поведения и конкурентных действий

33

1.3. Основные аналитические инструменты, применяемые при разработке конкурентной стратегии предприятия

42

1.3.1. Модель пяти конкурентных сил

44

1.3.2. Методика анализа конкурентов

49

1.3.3. Карта стратегических групп

54

2. Механизм формирования конкурентной стратегии в олигополии

60

2.1. Особенности отраслей олигополии

60

2.2. Характеристика стратегии кооперации

65

2.3. Характеристика стратегии равновесия

67

2.3.1. Понятие равновесного состояния. Механизм установления равновесия

68

2.3.2. Классификация и недостатки существующих моделей расчета равновесных значений стратегических переменных

72

2.3.3. Разработка многомерных моделей пространственной дифференциации продукта

77

2.3.4. Разработка методики оценки возможности достижения равновесного состояния в отрасли

101

2.4. Алгоритм формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии

108

3. Формирование конкурентной стратегии 0 0 0 «ПМИ» на основе разработанного механизма

115

3.1. Определение границ отрасли

116

3.2. Характеристика отрасли

117

3.3. Оценка степени дифференциации продукта отрасли

122

3.4. Характеристика стратегии равновесия 0 0 0 «ПМИ»

124

3.4.1. Оценка параметров экономико-математической модели

125

3.4.2. Расчет равновесных значений цен в отрасли

132

3.4.3. Оценка возможности достижения равновесия в отрасли

138

3.4.4. Совершенствование теоретических основ равновесного состояния рынка

139

3.5. Структурный анализ отрасли

15 5

3.6. Анализ базовых конкурентных стратегий 0 0 0 «ПМИ»

162

3.7. Анализ конкурентов 0 0 0 «ПМИ»

166

3.8. Разработка конкурентных действий 0 0 0 «ПМИ»

175

Заключение

179

Список использованных источников

188

Приложение А. Варианты размещения и потенциальные линии «безразличных» покупателей

196

Приложение Б. Варианты размещения «безразличных» покупателей при расчете площади области продаж первого производителя

197

Приложение В. Алгоритм расчета рядов данных, характеризующих функции отклика участников

198

Приложение Г. Текст программы для нахождения ряда данных функции отклика Приложение Д. Фрагмент ряда данных 0 0 0 «ПМИ»

202 204

Приложение Е. Фрагмент ряда данных ОАО «Мурманский тарный комбинат»

205

4

Введение

Актуальность нсследовання. В последнее время значение стратегического менеджмента в практике работы российских предприятий значительно возрастает. Во многом данный факт связан с осознанием необходимости стратегического типа управления в условиях, когда внешняя среда предприятия подвержена значительным и быстрым изменениям. Выстраивание стратегических целей организации в подобных условиях способствует концентрации усилий и ресурсов для их достижения, повышению эффективности хозяйствования. Система стратегического управления предполагает формирование стратегии предприятия на нескольких уровнях: корпоративная стратегия, конкурентные стратегии, функциональные и операционные стратегии. Если посредством корпоративной стратегии осуш;ествляется выбор оптимального портфеля деятельности организации, то конкурентные стратегии направлены на достижение долгосрочных конкурентных позиций предприятия в конкретной отрасли. Конкурентные стратегии занимают особое место в системе стратегического управления предприятием, поскольку именно они во многом определяют нижестоящие функциональные и операционные стратегии. Несмотря на различные понимания самого понятия «стратегия», процесс ее формирования на любом из перечисленных уровней сводится к применению определенного набора аналитических инструментов, позволяющих найти соответствие между целями предприятия и средствами достижения данных целей. Весь комплекс взаимосвязанных аналитических инструментов в совокупности образует определенный механизм формирования стратегии, т.е. определенную последовательность действий, необходимую для ее разработки. На уровне конкурентной стратегии подобный механизм во многом определяется типом рыночной структуры отрасли: соверщенная или монополистическая конкуренция, олигополия или монополия. Олигополия на сегодняшний день является одной из самых распространенных рыночных структур. Многие отрасли российской промышленности:

5 черная и цветная металлургия, нефтепереработка, химическая и трубная промышленность, а также некоторые другие имеют олигополистическое строение. Вместе с тем, олигополия является достаточно специфическим строением рынка, которому присущи следующие основные особенности: 1) небольшое число участников отрасли; 2) сильная степень взаимосвязи участников. Перечисленные особенности существенно расширяют стратегические альтернативы предприятия в отраслях олигополии в сравнении с другими рыночными структурами. Это обусловлено возможностью проведения организацией стратегий противодействия, кооперации с другими участниками, а также реализации стратегии, направленной на достижение равновесия в отрасли. Определение основной стратегической альтернативы в процессе разработки конкурентной стратегии в отраслях олигополии требует применения специфического набора аналитических инструментов, позволяющего осуществить обоснованный и рациональный выбор. Соответственно, и сам механизм формирования конкурентной стратегии предприятия в подобных отраслях существенно отличается от алгоритмов разработки стратегии на совершенно конкурентном рынке или рынке монополистической конкуренции. Таким образом, одной из основных стратегических проблем, с которой сталкиваются предприятия в отраслях олигополии, является проблема позиционирования организации по отношению к своим конкурентам для достижения более высоких экономических результатов в долгосрочной перспективе. Для решения указанной проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: 1) Какой набор аналитических инструментов следует применить для того, чтобы учесть все возможности и особенности рынка олигополии? 2) Какова последовательность и взаимосвязь между отдельными аналитическими инструментами? Возможные пути решения указанной научной проблемы находят отражение не только в источниках по стратегическому менеджменту, но и экономической теории.

6

Разработка концепций стратегического менеджмента нашла отражение в работах таких западных авторов, как И. Ансофф, Ф, Котлер, Ж. Ж. Ламбен, М. Мескон,

Г. Минцберг,

М. Портер,

К. Прахалад,

А. Дж. Стрикленд,

А. А. Томпсон, Г. Хэмел и др. Среди российских экономистов, занимавшихся вопросами

разработки

стратегии

необходимо

выделить

Г. Л. Азоева,

О. С. Виханского, Р. А. Фатхутдинова, А. Ю. Юданова и др. Наибольший вклад в исследование проблемы с позиций стратегического менеджмента внес М. Портер. Американский экономист, рассматривавший конкурентную стратегию, как позицию, которую занимает компания, разработал набор аналитических инструментов, позволяющих ответить на ряд ключевых вопросов, возникающих при формировании конкурентной стратегии организации во всех типах отраслевых структур. Наиболее значимыми такими инструментами являются модель пяти сил, карта стратегических групп, методика анализа конкурентов. Подчеркнув некоторые особенности олигополии, М. Портер предложил различные типы конкурентных действий, направленных на достижение долгосрочных целей предприятия. При этом, заявив о возможностях стабилизации на олигополистических рынках, М. Портер не указал на данную стратегическую альтернативу фирмы и аналитические инструменты, необходимые для анализа возможностей ее осуществления. Значительный вклад в понимание путей возможного разрешения заявленной научной проблемы внесли труды западных ученых, занимавшихся анализом и возможными формами поведения предприятий в отраслях олигополии. Среди таких ученых необходимо выделить Бертрана, Курно, Салопа, Форхаймера, Хотеллинга, Штакельберга, Эджворта и др. Все перечисленные экономисты разработали экономико-математические модели поведения предприятий на рынках олигополии, позволяющие понять механизм возможной стабилизации отрасли и достижения некоторого равновесного состояния. В настоящее время указанные экономико-математические модели изучаются в курсах экономической теории и теории отраслевых рынков.

Таким образом, анализ различных источников показал, что вопросы формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии, как специфичного типа рынка, рассмотрены недостаточно полно. Необходимо отметить отсутствие четкого алгоритма действий при разработке стратегии, слабую проработанность аналитических инструментов, характеризующих такую возможную стратегическую альтернативу предприятия, как достижение и поддержание равновесия. Наличие научной проблемы, а также недостаточная теоретическая проработка возможных путей ее решения в существующих источниках обуславливают актуальность заявленной темы исследования: Разработка механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии. Цель исследования - разработать механизм формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии, учитывающий все особенности данного типа рынка. Для достижения поставленной цели исследования необходимо решить следующие задачи: 1) определить основные стратегические альтернативы предприятия в отраслях олигополии; 2) разработать аналитические инструменты для расчета равновесных значений параметров отрасли, необходимых для оценки конкурентной стратегии равновесия предприятия; 3) разработать методику оценки вероятности стабилизации в отрасли, как инструмент диагностики возможности реализации конкурентной стратегии равновесия; 4) установить последовательность и взаимосвязь отдельных аналитических инструментов процесса формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии. Объект исследования - промышленные предприятия отраслей олигополии, характеризующихся дифференцированным или высокостандартизированным продуктом.

8 Предмет исследования - аналитические инструменты, используемые при формировании конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии. Информациониая база исследования. В качестве информационных источников использовались монографии, учебники, журнальные статьи; материалы бухгалтерской и финансовой отчетности ОАО «Мурманский тарный комбинат»; результаты моделирования; материалы российского законодательства по вопросам конкуренции; отчеты Государственного комитета по статистике Российской Федерации; обзоры и отчеты различных маркетинговых агентств по рынкам лакокрасочной продукции и тары для лакокрасочных материалов. Теоретическая и методологическая основа исследования - труды отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту, экономической теории, теории отраслевых рынков. Для достижения поставленной цели и решения задач в исследовании были использованы общие и специальные методы научного познания, К общим методам необходимо отнести: анализ и синтез, абстрагирование и сравнение. К специальным - методы экономико-математического моделирования, решения систем неравенств, интегрирования, принципы процессного подхода. Для автоматизации рещения теоретических и практических задач в ходе исследования были использованы следующие программные продукты: Mathcad 200 И Professional (MathSoft Engineering & Education, Inc) и средства Visual Basic for Application в приложении Excel (Microsoft Соф.). Научная новизна основных результатов диссертационного исследования: 1. Определены основные стратегические альтернативы предприятия в отраслях олигополии, которые, в отличие от существующих, включают стратегию противодействия, стратегию кооперации и стратегию равновесия. Предложенный набор стратегических альтернатив позволяет в полной мере учесть высокую степень взаимосвязи предприятия и его конкурентов при разработке стратегии (п, п. 15,4).

2. Разработана однофакторная модель пространственной дифференциации продукта с дискретным размещением покупателей, основанная, в отличие от известных, на определении объемов продаж участников рынка олигополии с использованием математического выражения линии «безразличных» покупателей, что позволяет осуществить расчет равновесных цен в отраслях с любым числом производителей (п. п. 15.4). 3. Разработана методика оценки возможности достижения равновесного состояния в отрасли, основанная на характеристике равновесия с позиции его потенциальной прибыльности и устойчивости. Предложенная методика позволяет получить качественную оценку вероятности стабилизации на рынке олигополии с любым числом участников (п. п. 15.4). 4. Разработан алгоритм формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии, основанный, в отличие от известных, на последовательном использовании набора аналитических инструментов, ключевыми из которых являются оценка степени дифференциации продукта отрасли и оценка возможности достижения равновесного состояния. Предложенный алгоритм позволяет осуществить разработку стратегии организации с учетом высокой степени взаимосвязи участников олигополистического рынка (п. п. 15.4). Выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, теоретически обоснованы и аргументированы. Достоверность и обоснованность научных результатов обеспечена использованием комплекса взаимодополняющих методов исследования, адекватных целям, и надежной информации, воспроизводимостью результатов исследования и репрезентативностью полученных экспериментальных данных. Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предложенный механизм формирования конкурентной стратегии позволяет оценить все возможные стратегические альтернативы предприятия в отраслях олигополии и выбрать оптимальную конкурентную позицию при помощи набора существующих и разработанных аналитических инструментов. Предложенные многомерные модели пространственной дифференциации продукта могут

10

быть использованы не только для расчета равновесных значений цен, но и применяться в качестве инструмента ценообразования в отраслях олигополии с высокостандартизированным продуктом. Апробация результатов исследования проведена на примере разработки конкурентной стратегии 0 0 0 «Производство металлоизделий» на рынке жестяной евротары малого объема для лакокрасочной промышленности (акт внедрения № 3 от 07.02.2006). Основные положения диссертационной работы были представлены на пяти научных конференциях: 1) международная научная конференция «Современные проблемы развития экономической теории» (г. Астрахань, 2005); 2)

всероссийская научная конференция, посвященная 60-летию Победы в

ВОВ «Социально-экономические проблемы переходного периода» (г. Уфа, 2005); 3)

64-ая

научно - техническая

конференция

по

итогам

научно-

исследовательских работ за 2004-2005 гг. (г. Магнитогорск, 2006); 4)

международная научно-практическая конференция «Конкуренция и

конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции» (г. Повочеркасск, 2005); 5)

международная научно-практическая конференция «Паука - эффек-

тивность - рост» (г. Киров - Йошкар-Ола - София, 2006). Основные положения диссертации отражены в 7 публикациях общим объемом 2,75 п.л., в том числе лично авторских - 2,3 п.л. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа представлена и изложена на 205 страницах машинописного текста, включает 37 таблиц, 38 рисунков. Список использованных в диссертационном исследовании источников содержит 109 наименований. В первой главе исследования проведен обзор существующих подходов к определению понятия «стратегия», определено место конкурентной стратегии в

11

иерархической системе стратегий предприятия, изучены классификации форм стратегического поведения и базовых конкурентных стратегий, исследованы основные существующие аналитические инструменты, применяемые при разработке конкурентной стратегии в отраслях различного типа. Во второй главе исследования проведена характеристика особенностей олигополии, как одного из типов строения рынка, рассмотрены такие стратегические альтернативы предприятия, как стратегия кооперации и стратегия равновесия. В данной части диссертационного исследования предлагается определение равновесного состояния в отрасли, механизм возможной стабилизации, выделяются основные этапы оценки и реализации конкурентной стратегии равновесия предприятия. В качестве инструментов оценки стратегии равновесия проанализированы существующие экономико-математические модели, предназначенные для расчета равновесных значений стратегических переменных, выявлены основные недостатки данных моделей. С учетом этого разработаны многомерные модели пространственной дифференциации продукта, а также методика оценки возможности достижения равновесия в отрасли, предложен алгоритм формирования конкурентной стратегии предприятия в олигополии. Третья глава исследования подтверждает практическую значимость полученных ранее теоретических результатов. В данной главе, на основании предложенного алгоритма, определена конкурентная стратегия 0 0 0 «Производство металлоизделий» (г. Магнитогорск) на рынке жестяной евротары малого объема для лакокрасочной промышленности. В результате применения многомерной модели пространственной дифференциации продукта с дискретным размещением покупателей доказано наличие «неявной» точки равновесия на указанном рынке. В ходе проведения ряда дополнительных расчетов определена зависимость равновесных цен 0 0 0 «Производство

металлоизделий»

и

ОАО

«Мурманский

тарный

комбинат»

(г. Мурманск) от основных характеристик рынка жестяной евротары малого объема.

12

Заключительная часть содержит обобщенную оценку проведенной работы, в ней отражены основные выводы и результаты исследования, научная новизна диссертации и ее практическая значимость.

13 1. Сущность стратегии. Формирование конкурентной стратегии

Процессу стратегического управления на множестве российских предприятий сегодня уделяется большое внимание. Данный факт обусловлен предположением, что тщательное формулирование стратегии приносит значительный экономический эффект, который во многом связан с координацией политики подразделений фирмы и ориентирования ее на достижение некоторой общей совокупности целей. При этом основными вопросами менеджеров всех уровней остаются вопросы, связанные с конкуренцией фирмы в отрасли и необходимостью долгосрочного выживания и процветания предприятия. Инструментом, дающим ответы на подобные вопросы, является четко и грамотно сформулированная конкурентная стратегия организации.

1.1. Понятие и сущность стратегии нредириятия

Сущность стратегии предприятия сводится к определению соотношения между целями организации и средствами достижения данных целей. При этом обзор источников по стратегическому управлению (Г. Л. Азоев, И. Ансофф, О. С. Виханский,

Ф. Котлер,

Ж. Ж. Ламбен,

М. Мескон,

Г. Минцберг,

М. Портер, К. Прахалад, А. Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон, Р. А. Фатхутдинов, Г. Хэмел, А. Ю. Юданов и др.) ноказал, что существует несколько точек зрения на понятие стратегии предприятия. Согласно И. Ансоффу «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [6, С.53]. Согласно М. Мескону «стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [62, С.260]. Обобщив и проанализировав различные подходы к разработке стратегии, Г. Минцберг [63] выделил десять щкол стратегий:

14

1) предписывающие школы, рассматривающие стратегию как «большую модель», как план, как позицию; 2) описательные школы, представляющие стратегию, как видение, процесс мышления, обучение, политику и власть, культуру и идеологию, неизбежность; 3) структурная школа, рассматривающая формирование стратегии, как процесс, определяемый временем и обстоятельствами. Анализ всех десяти направлений позволил Г. Минцбергу [63] выделить пять основных определений стратегии, которые он объединил концепцией 5 «П» (рис. 1.1).

Стратегия

V

План

Принцип действия

Позиция

Перспектива

Ловкий прием

Рис. 1.1. Определения стратегии согласно концепции 5 «П» Г. Минцберга

Согласно Г. Минцбергу [63] все пять представленных на рис. 1.1. определений стратегии являются взаимосвязанными и проявляются в различной степени в концепциях разных авторов. В основу данного исследования положено понимание стратегии, как позиции, которую стремится занять фирма по отношению к своим конкурентам. Именно такое понимание стратегии ориентирует на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы, что является важным для формирования конкурентной стратегии предприятия в конкретной отрасли.

15

1.2. Понятие и процесс формирования конкурентной стратегии предприятия

В литературе по стратегическому менеджменту не существует разногласий относительно места конкурентной стратегии в иерархической системе стратегий нреднриятия. Деловая или конкурентная стратегия, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, является частью стратегической пирамиды, определяющей исходный процесс разработки стратегии всей организации по уровням иерархии (рис. 1.2) [87, С.72].

Деловая ^(конкурентная)\ стратегия

;ловая \ Деловая урентная) \ (конкурентная) >ате1ия \ стратегия

Фуикциональные стратегии

А W

функциональные страге1ии \

Операцио1[ные стратегии

Операционные стратегии \

Диверсифицированная компания

Узкопрофильная компапия

Рис. 1.2. Пирамида разработки стратегии А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда

Характеристики представленных на рис. 1.2 уровней стратегии предприятия обобщены в табл. 1,1 [87, С.73-74]. Согласно данным табл. 1.1, главной задачей конкурентной стратегии предприятия является разработка управленческих мер, направленных на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании в конкретной отрасли [87, С.74].

16

Таблица 1.1 Характеристики разработки стратегии по уровням иерархии Уровень стратегии 1. Корпоративная стратегия

2. Конкурентная(деловая) стратегия

Ответственные лица управляющие высшего ранга, ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) генеральные директора, руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

3. Функциональная стратегия

руководители (решения принимаются главой подразделения)

4. Операционная стратегия

руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)

Ключевая характеристика стратегии стратегический анализ диверсифицированных компаний: оценка портфеля видов деятельности общая цель - завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной отрасли НИОКР, производство, маркетинг и т.д. - поддержка конкурентной стратегии и целей подразделения решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

По мнению И. Ансоффа, конкурентная стратегия предприятия отвечает на вопрос, «как фирме вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь по достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал но оптимальному маршруту» [5, С.260]. Таким образом, конкурентная стратегия - есть стратегия предприятия в определенной сфере ее деятельности, т.е. в конкретной отрасли или на конкретном рынке. Наибольший вклад в развитие теории конкурентной стратегии предприятия внес американский экономист Майкл Портер. Его книга «Конкурентная стратегия» [72] по мнению многих специалистов стала настояш,им прорывов и внесла важнейший вклад в теорию стратегического менеджмента. Согласно М. Портеру разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в определении четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей [72, С.26].

17

По мнению М. Портера, формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением следующих четырех ключевых факторов: 1) преимуществ и слабостей компании; 2) возможностей и угроз для отрасли; 3) широких социальных ожиданий; 4) индивидуальных ценностей ключевых исполнителей [72, С.28]. Соображения относительно эффективной конкурентной стратегии, представленные Портером, могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии, состоящий из последовательных ответов на ряд ключевых вопросов (рис. 1.3). Для ответов на представленные вопросы необходим глубокий всесторонний анализ, основанный на использовании целого ряда аналитических методов, применяемых при разработке стратегии [72, С.30-31].

Что делает предприятие в настоящее время? Идентификация Подразумеваемые

-> положения

•

Что происходит во внешнем окружении?

—•

— •

Что следует делать предприятию?

-•

Тестирование принятых положений и стратегии

—•

Стратегические альтернативы

->•

Стратегический выбор

Анализ отрасли

—>

Анализ конкурентов

—•

Анализ социальных факторов Преимущества и слабые стороны

Рис. 1.3. Процесс формирования конкурентной стратегии по М. Портеру

Несколько отличный подход к формированию конкурентной стратегии предприятия был предложен И. Ансоффом (рис. 1.4) [5, С.267]. Песмотря на различия в применяемых аналитических инструментах, процесс формирования стратегии, представленный на рис. 1.4, также можно свести к трем основным блокам, выделенным М. Портером: анализ текущего положения

18

предприятия, анализ отрасли и внешнего окружения, выбор одной из возможных стратегических альтернатив.

Перспективы роста /рентабельности

Предпочтительная Привлекательность

конкурентная позиция

СОБ

СОБ

Предпочтительная

Будущие позиции

стратегия Экстраполирован-

Текущая позиция

ная стратегическая

Новые возможности

позиция

Компания-

Стратегические инвестиции

Цели

К внедрению

СОБ - стратегическая область бизнеса

Рис. 1.4. Процесс формирования конкурентной стратегии по И. Ансоффу

Основу данного исследования составит концепция М. Портера, рассматривавшего процесс разработки стратегии, как определение позиции предприятия в отрасли, целей, соответствующих данной позиции, а также средств достижения целей посредством реализации конкурентных действий [72]. Представленные на рис. 1.3 и 1.4 процессы раскрываются через следуюш;ие экономические категории: базовая конкурентная стратегия, форма стратегического поведения и конкурентные действия.

1.2.1. Понятие и классификации базовых коикуреитиых стратегий предприятия

По мнению М. Портера, может существовать лишь несколько базовых вариантов конкурентной стратегии предприятия или стратегических альтернатив

19

противодействия, способствующих созданию устойчивой позиции фирмы в отрасли на длительный срок и достижению превосходства над конкурентами [72, С.72]. Точку зрения М. Портера в большей или меньшей степени разделяют такие авторы, как Ж. Ж. Ламбен, И. Ансофф, Г. Л. Азоев, А. Ю. Юданов, Все перечисленные ученые предложили собственные подходы к классификации базовых конкурентных стратегий предприятия.

Базовые варианты стратегии М. Портера В качестве базовых вариантов конкурентной стратегии М. Портер предложил следующие потенциально успешные стратегические подходы: 1) абсолютное лидерство в издержках; 2) дифференциация; 3) фокусирование [72, С.73]. Сущность базовых стратегий сводится к возведению различных видов защиты от пяти конкурентных сил, концепция которых будет рассмотрена в п. 1.3.1 данного исследования. Реализация каждого из вариантов базовой стратегии предполагает некоторые виды рисков. М. Портер выделил два типа подобных рисков: во-первых, риск неудачного выбора или поддержания стратегии; вовторых, риск разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами [72, С.83]. Первая из указанных стратегий состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся фундаментом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы [72, С.73]. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лищь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль

20

конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [72, С.74]. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек [72, С.74]. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили следующие ситуации, когда стратегия лидерства по издержкам особенно эффективна: 1) ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; 2) производимый в отрасли продукт стандартен и слабо дифференцируем; 3) большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; 4) затраты покупателя на переключение с одного товара на другой достаточно низки; 5) существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены [87, С.220]. Типичными рисками реализации стратегии лидерства по издержкам являются: 1) технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт; 2) умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

21

3) неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в нродукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек; 4) инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации ([72, С.84], [87, С.220221]). Таким образом, чтобы избежать возможных опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему [87, С.221]. Основой стратегии дифференциации является необходимость создания такой продукции или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью [72, С.75-76]. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках [72, С.76].

22

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Таким образом, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат и принципиально других подходов к управлению предприятием [72,С.76]. С реализацией стратегии дифференциации связана следующая группа рисков: 1) различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы; 2) по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться; 3) копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли [72, С.85]. Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. Различия между тремя базовыми вариантами стратегии представлены на рис.1.5[72,С.77].

23 Стратегическое преимущество

к я и т

S к.

а

со

Уникальноеть продукта, воспринимаемая потребителем

Позиция НИЗК010 уровня издержек

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

>< 2 га

lie га Ч

ФОКУСИРОВАНИЕ S

и Рис. 1.5. Три базовых варианта стратегий М. Портера

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции [72,С.77]. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно [72, С.78]. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили следующие условия, когда использование стратегии фокусирования становится особенно привлекательным: 1) сегмент слищком большой, чтобы быть прибыльным; 2) компания может защитить себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов определенной ниши; 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать весь рынок; 4) в отрасли есть много различных сегментов [87, С.236]. Как и все базовые стратегии, фокусирование подвержено некоторым специфическим рискам. М. Портер выделил наиболее значимые из них:

24

1) увеличение различий в издержках между конкуреитами, действующими Б широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию; 2) сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом; 3) ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования [72, С.86]. Три базовых варианта стратегии М. Портера различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной и единственной стратегии как задаче первостепенной важности [72, С.78-79].

Базовые варианты конкурентной стратегии Ж. Ж. Ламбена В отличие от М. Портера Ж. Ж. Ламбен выделяет всего два базовых варианта конкурентной стратегии, основанных на понятиях «внешнего» и «внутреннего» конкурентного преимущества предприятия: 1) стратегия дифференциации, вытекающая из «внешнего» конкурентного преимущества фирмы; 2) стратегия доминирования по издержкам, основанная на «внутреннем» конкурентном преимуществе [54, С.277]. По мнению Ж. Ж. Ламбена, конкурентное преимущество может быть «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо

25

повышения эффективности. Следовательно, внешнее конкурентное преимущество, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия дифференциации предприятия должна опираться на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами [54, С.277]. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяюшую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [54, С.277]. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, которые навязываются рынком или конкуренцией. Стратегия доминирования по издержкам базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы [54, С.277]. Как и М. Портер Ж. Ж. Ламбен сходится во мнении, что два типа конкурентной стратегии, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры [54, С.277]. Таким образом, основной целью фирмы, по мнению Ж. Ж. Ламбена, является реализация задачи собственного позиционирования в осях «рыночной силы» (цены) и «производительности» (себестоимости продукта), построенных относительно приоритетного конкурента (рис. 1.6) [54, С.278]. Горизонтальная ось на рис. 1.6 соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента. При этом Ж. Ж. Ламбен выделяет следующие характеристики позиционирования фирмы:

26

1) позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной ситуациям соответственно; 2) позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам; 3) позиционирование в правом верхнем квадранте соответствует стратегии дифференциации [54, С.278].

Провальная ситуация

1

"5

1,3

Собес гоимость (производительность), в % от СОК / , ^ Стратегия ^дифференциации

1,2 •

1,1 0,7

0,8

J /\,\

0,9

/ /

/0,9

1,2

1,3 Максимальная приемлемая цена продаж (рыночная сила), в % от СОК

0,8 Лидерство по издержкам

0,7

Идеальная зона

Обозначения: СОК - самый опасный конкурент предприятия

Рис. 1.6. Виды конкурентного преимущества и стратегий предприятия

Задача анализа конкурентоспособности и выработки конкурентной стратегии, по мнению Ж. Ж. Ламбена, сводится к предоставлению фирме возможности позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная сила» (цена) следует использовать данные, полученные при исследованиях имиджа марки, которые позволяют измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. При анализе «производительности» (себестоимость) следует исходить из кривой опыта или учитывать

27

данные службы «разведки рынка», в функции которой входит наблюдение за конкурентами [54, С.278].

Базовые конкурентные стратегии Г. Л. Азоева Базовая стратегия конкуренции, по мнению Г, Л. Азоева [3, С.116], представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. На основе обобщения теории и практики конкуренции Г. Л. Азоев выделил пять базовых стратегий конкуренции, которые в совокупности с удерживаемыми конкурентными преимуществами представлены на рис.1.7[3,С.117].

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

Снижение себестоимости

Дифференциация продукции

т

собес!оимоегь и цена продукции

Уникальность продукции, ее высокое качество и (или) особенный дизайн

Сегментирование рынка

Внедрение новшеств

Немедленное реагирование на потребности рынка

Работа в новой рыночной нише, где отсутствую! конкуренты

Опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления

т Комплексное обслуживание сегмента рынка

КЛЮЧЕВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Рис. 1.7. Базовые конкурентные стратегии и конкурентные преимущества Г. Л. Азоева

Первые три представленные на рис. 1.7 стратегии (снижение себестоимости, дифференциация продукции, сегментирование рынка) являются аналогами одноименных стратегий, разработанных М. Портером. Таким образом, наи-

28

больший интерес представляют стратегии внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка, предложенные Г. Л. Азоевым. Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирования необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала [3, С. 117-118]. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств, по мнению Г. Л. Азоева, являются возможное получение сверхприбыли и блокирование входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию или услуги. Однако насколько могут быть велики прибыли от внедрения новшеств, настолько и велик риск при реализации данной стратегии. По оценкам многих экспертов более 80% случаев внедрения нового товара заканчивается банкротством предприятия из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения и т.д. [3, С. 142-143]. Конкурентное преимущество фирм, реализующих стратегию немедленного реагирования, основано на более мобильной системе управления, позволяющей опередить конкурентов в удовлетворении возникающих потребностей рынка. Основной принцип поведения таких фирм - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Как правило, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования, являются торговыми организациями, «не обремененными» производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка [3, С. 118 - 149]. Выбор стратегии, по мнению Г. Л. Азоева, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ со-

29

ответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностям организации нроизводства и унравления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка

Значительное внимание при разработке базовых конкурентных стратегий предприятия Г. Л. Азоев уделяет проблеме их совместимости. По его мнению, современные подходы производственного менеджмента свидетельствуют, что совмещение стратегий конкуренции в рамках одной бизнес - структуры не только возможно, но и в ряде случаев более эффективно [3, С. 150].

Базовые конкурентные стратегии А. Ю. Юданова По мнению А. Ю. Юданова существует по меньшей мере четыре основных типа конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Фирмы, придерживающиеся данных стратегий одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. Варианты базовых конкурентных стратегий А. Ю. Юданова представлены на рис. 1.8 [108, С.72-73]. Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров или услуг. Фундаментальный источник силы подобных фирм заключен в том, что массовое стандартизированное производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление малых партий сильно отличающихся друг от друга товаров [108, С.72-73]. Согласно А. Ю. Юданову следует различать три типа виолентов, соответствующих процессам эволюции фирмы или отрасли: 1) «гордые львы»; 2) «могучие слоны»; 3) «неповоротливые бегемоты» [108, С.73]. «Гордыми львами» являются мало диверсифицированные фирмы с четким производственным профилем. В выпуске «своего» массового товара подобные предприятия относятся к числу технологических лидеров [108, С. 140].

30 Приспособление к рынку

(Г)

енть/

>S S

1 СТАНДАРТНЫЙ БИЗНЕС О S

\

^

и

Изменение рынка

Рис. 1.8. Варианты базовых стратегий конкуренции А. Ю. Юданова

Активная эволюция крупной фирмы обычно заканчивается состоянием «могучего слона». Компании этого тина утрачивают былой динамизм, обретая при этом повышенную стабильность. В состоянии «могучего слона» фирмы могут пребывать многие десятилетия. Устойчивость в этом случае обеспечивается следующими факторами: 1) большими размерами; 2) значительной диверсификацией; 3) наличием широкой сети филиалов [108, С. 142-143]. Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота», в котором, фирма, сохраняя гигантский оборот, утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли или начинает приносить убытки. Однако, состояние «неповоротливого бегемота» не является безнадежным. Выход из данного положения, состоит, как правило, в дезинвестициях, т.е. безжалостном избавлении от убыточных нроизводств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись но объему, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу «слона» [108, С. 145]. Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Данный тип стратегии аналогичен стратегии дифференцированного

31 фокусирования в классификации М. Портера. Компания - патиент стремится не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента [108, С.75]. Согласно А. Ю. Юданову фирмы - патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики. Смысл стратегии данных предприятий состоит в уклонении борьбы с гигантами - виолентами путем дифференциации своей продукции или услуг на узкоспециализированной рыночной нише [108, С.75-76]. Эволюция фирм - патиентов может развиваться по трем направлениям: 1) поглощение «хитрого лиса» более крупной и мощной компанией; 2) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей; 3) смена стратегии и превращение в крупного виолента [108, С. 180]. Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента [108, С.77]. Коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы строго придерживаются своего производственного профиля. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно - технических заделов приводит к тому, что коммутантам почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила

основой присвоения коммутантам

названия «серые

мыши»

[108,С.77]. Повышенная гибкость коммутантов становится источником силы в их конкурентной борьбе. Однако для достижения успеха в коммутантной стратегии необходимо соблюдать следующие условия: 1) гибкость должна быть осознанной и очень агрессивно проводимой политикой; 2) фирма-коммутант должна оставаться небольшой по размерам [108, С.77, 239, 241]. Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении прин-

32

ципиальных нововведений. Данный факт послужил основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками». Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем [108, С.78-79]. Стратегия «первых ласточек», выделенная А. Ю. Юдановым, является полным аналогом стратегии внедрения новшеств Г. Л. Азоева. Общие характеристики рассмотренных базовых конкурентных стратегий представлены в табл.1.2 [108, С.82]. Таблица 1.2 Характеристики базовых стратегий конкуренции А. Ю. Юданова

Тип стратегии Профиль производства Размер компаний Устойчивость компаний Расходы на НИОКР Факторы силы в конкурентной борьбе

Патиенты («хитрые лисы»)

Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»)

Эксплеренты («первые ласточки»)

универсальное мелкое

специализированное

массовое

экспериментальное

мелкие

крупные, средние, мелкие

крупные

средние, мелкие

низкая

высокая

высокая

низкая

низкие

средние

высокие

высокие

гибкость

приспособленность к особому рынку

высокая производительность

опережение в нововведениях

Коммутанты («серые мыши»)

Существенным отличием концепции А. Ю. Юданова от прочих классификаций базовых конкурентных стратегий является утверждение о последовательной смене стратегии фирмы в результате реализации ее жизненного цикла или эволюции [108].

Конкурентные стратегии И. Ансоффа По мнению И. Ансоффа, конкурентную стратегию можно описать тремя принципиальными компонентами: 1) скоростью роста - показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост фирмы;

33

2) дифференцированием рынка - показывает, как фирма будет отличаться от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую компания стремится занять; 3) дифференциацией продукта - показывает отличие товаров и услуг нашей компании от продукции конкурентов [5, С.261]. Конкурентная стратегия фирмы определяется путем выбора в каждом из компонентов определенного набора элементов: 1) скорость роста: рост вместе с рынком, захват доли рынка, расширение рынка, сегментирование рынка, стимулирование спроса, вертикальная интеграция и др.; 2) дифференцирование рынка: наибольшая доля рынка, доля, равная долям конкурентов, меньшая доля рынка; 3) дифференциация продукта: минимальная цена, лучшая покупка, приверженность торговой марке, престиж, сервис и др. [5, С.262-263]. Согласно И. Ансоффу, составляюшие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими [5, С.263]. Выбор стратегии должен сопровождаться построением профиля возможностей предприятия, необходимых для обеспечения успеха фирме. Стратегия и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций. Эту комбинацию конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратегических инвестиций И. Ансофф назвал стратегической позицией фирмы в стратегической области бизнеса [5, С.265].

1.2.2. Понятие форм стратегического поведения и конкурентных действий

В экономической литературе очень часто «стратегическое поведение» подменяется термином «базовая конкурентная стратегия». Во многом данный факт объясняется различным пониманием сущности стратегии предприятия (см п. 1.1). В целях данного исследования необходимо четко разделять два указан-

34

ных понятия, поскольку их значения существенно различаются. Как уже было указано в п. 1.2.1, базовая конкурентная стратегия предприятия направлена на реализацию конкурентных преимуществ, лежащих в основе данной стратегии. По сути, базовая конкурентная стратегия представляет собой позицию предприятия в отрасли и относится к стратегической альтернативе противодействия. Важной характеристикой базовой конкурентной стратегии является то, что приверженность определенной стратегической позиции определяет рыночные ориентиры предприятия и его цели. Стратегическое поведение является лишь средством достижения целей предприятия. Неотъемлемой и составляющей частью форм стратегического поведения предприятия на рынке являются его конкурентные действия. Необходимость выделения таких категорий, как «стратегическое поведение» и «конкурентное действие» связана с взаимозависимостью предприятий отрасли, что особенно актуально в ситуации олигополии. Существует несколько подходов к классификации форм стратегического поведения и конкурентных действий предприятия. Применительно к олигополии данные подходы были разработаны Ж. Ж. Ламбеном и М. Портером. Ф. Котлер предложил классификацию конкурентных действий применительно к любым типам отраслевой структуры.

Формы стратегического поведения Ж. Ж. Ламбена По мнению Ж. Ж. Ламбена возможные формы некооперативного конкурентного поведения предприятия можно разделить на следующие группы: 1) независимое поведение - наблюдается тогда, когда фирма при принятии решения не учитывает возможные действия или противодействия конкурентов. Такой тип поведения характерен лишь для принятия второстепенных решений или фирм, занимающих доминирующее положение на рынке; 2) адаптивное поведение - основано на явном учете действий конкурентов и предполагает приспособление своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов;

35

3) опережающее поведение - сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы и разрабатывать стратегию с учетом данной возможной реакции; 4) агрессивное поведение - предусматривает предвидение реакции конкурентов, однако, предполагает, что конкурент может занять самую неблагоприятную позицию. Оптимальной стратегией в этом случае является стратегия, ведущая к минимизации возможных потерь [54, С.287].

Типы конкурентных действий М. Портера По мнению М. Портера фирма имеет несколько вариантов конкурентных действий, направленных на улучшение ее позиции. Это могут быть оборонительные, наступательные действия, действия, способствующие стабилизации рыночных параметров и т.д. Выбор того или иного варианта зависит от конкретных условий функционирования отрасли, характеристики ее нестабильности [72, С.133-135]. Классификация конкурентных действий, предложенная М. Портером, представлена на рис.1.9 [72, С.135-144].

Конкурентные действия

Действия, основанные на сотрудничестве

Действия, несущие угрозу

Оборонительные действия

Рис.1.9. Классификация конкурентных действий М. Портера

Следует отметить, что конкурентные действия, обозначенные как «основанные на сотрудничестве» коренным образом отличаются от кооперированных действий. Реализация действий, основанных на сотрудничестве, направлена прежде всего на общее улучшение положения всех фирм в отрасли, а эффективность данных действий во многом зависит от правильной их трактовки со-

36

перниками. В отличие от этого, кооперированное поведение осуществляется в условиях полной информации о проводимых изменениях, поддерживаемых всеми участниками сговора. По мнению М. Портера, именно с анализа действий, не несущих угрозу конкурентам и следует начинать поиск путей улучшений позиции фирмы [72, С.135]. М. Портер выделяет три категории таких действий: 1) действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конкурентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями; 2) действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улучшают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем отвечают соответствующими действиями; 3) действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями [72, С. 136]. В условиях олигополии наиболее потенциально эффективными действиями являются действия, несущие угрозу конкурентам. Путь к успеху подобных действий, по мнению М. Портера, состоит в предсказании возможного противодействия конкурента и влияния на это противодействие. Если ответ соперника окажется скорым, жестким и эффективным, то позиция инициатора действия может значительно ухудшиться [72, С.139]. Ключевыми моментами при разработке угрожающих действий являются характеристики вероятности, эффективности, упорности, времени противодействия, а также возможности оказания влияния на ответные действия конкурента [72,С.139]. Временные отставания противодействия конкурента происходят по следующим основным причинам: 1) задержка восприятия; 2) промедление в организации стратегии противодействия; 3) неспособность точно нацелить противодействие, отражающаяся на краткосрочных затратах; 4) задержки, вызванные конфликтом целей или множественностью стимулов [72, С.139-142]. Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия, по мнению М. Портера, является одним из ключевых принцинов кон-

37 курентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход [72, С. 142]. Наиболее эффективная оборонительная стратегии, по мнению М. Портера, состоит в предотвращении самой конкурентной битвы. Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо, чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и что это противодействие будет эффективным и своевременным [72, С И З ] . Подходы к достижению такого результата осуществляются путем снижения временного интервала противодействия и применением концепции формирования обязательств [72, С.144-150] и сигналов рынка [72, С.117-130]. М. Портер выделяет несколько защитных механизмов, направленных на минимизацию лага противодействия. Задержки восприятия могут быть ликвидировапы посредством эффективпой системы мониторинга за действиями конкурентов, постоянно собирающей данные на местах с помощью сбытовой розпичной и оптовой сети [72, С. 140]. Временной лаг в организации противодействия может быть сокращен за счет формирования специальных целевых ресурсов, эксплуатация которых может и не наступить. Например, новый продукт может быть разработан, но держаться в резерве, оборудование может быть заказано с риском оплаты неустойки при аннулировании сделки [72, С. 141]. Помимо перечисленных механизмов М. Портер выделяет следующие два оборонительных подхода: 1)

дисциплинирующий подход;

2)

подрыв базы для достижения целей конкурента [72, С.143-144].

38

Первый подход основан на дисциплинирующем эффекте, направленном на предотвращение будущих агрессивных действия соперника. Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и решительно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором, дающим сопернику понять, что противодействие будет оказано всегда [72, С. 143]. Метод подрыва базы для достижения целей конкурента заключается в следующем. Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутствует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем [72, С. 144].

Классификация форм стратегического поведения и конкурентных действий Ф. Котлера Очень часто классификацию возможных форм стратегического поведения и конкурентных действий Ф. Котлера относят к типологии базовых конкурентных стратегий предприятия (см. например [54,С.341-345]). Во многом данный факт связан с тем, что одним из возможных типов поведения в классификации является стратегия «нишера», совпадающая с базовой конкурентной стратегией фокусирования М. Портера. Однако, как уже было указано ранее, в основе конкурентной стратегии должно лежать конкурентное преимущество фирмы. Долю рынка предприятия, являющуюся классификационным признаком у Ф. Котлера, нельзя отнести к конкурентным преимуществам, поскольку она является следствием более низкого уровня издержек (и соответственно более низкого возможного уровня цен), дифференциации продукта или политики фокусирования. Таким образом, типология Ф. Котлера, за исключением стратегии «нишера», является по сути характеристикой возможных форм конкурентного поведения предприятий во всех типах рыночных структур.

39

Исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, Ф. Котлер выделяет три типа стратегического поведения: лидер рынка, «бросающий вызов», «следующий за лидером» [49, С.504]. Лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и его конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера следующие возможные варианты форм поведения и конкурентных действий: 1) расширение первичного спроса; 2) защита своей доли; 3) увеличение доли рынка [49, С.525]. Для расширения первичного спроса лидер рынка находится в постоянном поиске новых потребителей продукта, новых возможностей использования товара и возможностей обеспечить более частое и интенсивное потребление своих товаров. Для защиты своей существующей доли рыночный лидер имеет несколько способов обороны: позиционная оборона, фланговая оборона, оборона с нанесением упреждающих ударов, мобильная и стянутая оборона. Лидер может стремится увеличить свою долю посредством завоевания потребителей конкурентов, завоевания конкурентов, завоевания преданности потребителей [49, С.525]. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть линию поведения следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Основной целью агрессивного поведения «бросающего вызов» - занять место лидера [54, С.343]. При выборе плацдарма наступления учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен [49, С.515516]. Фронтальные и фланговые атаки могут принимать различные формы. Так, А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделяют следующие типы наступательных действий: 1) одновременное наступление на нескольких фронтах - широкомас-

40

штабное наступление сразу по нескольким направлениям: снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров и т.д.; 2) захват незанятых пространств - данное стратегическое поведение состоит в поиске новых возможностей для предприятия, еще не занятых конкурентом: географических, продуктовых и т.д.; 3) партизанская война - использует принцип «удар - отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда наступающий может временно использовать ситуацию с выгодой для себя [87, С.242-246]. Ф. Котлер выделяет следующие типы наступательных действий: лобовая атака, фланговая атака, атака с целью окружения, обходной маневр, партизанская война [49, С.515-517]. «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка [54, С.344]. Ф. Котлер предлагает четыре основных стратегических подхода для повышения прибыльности «следующего за лидером»: 1) применение стратегии фокусирования; 2) эффективное использование НИОКР; 3) концентрация внимание на прибыли, а не на доле рынка; 4) влияние сильного руководителя - лидера [49, С.518-519].

Выводы Конкурентная стратегия - это позиция предприятия в отрасли по отношению к конкурентным силам, действующим в ней. Для разработки конкурентной стратегии предприятия важны следующие основные этапы: 1) оценка текущего положения фирмы; 2) анализ внещнего окружения; 3) оценка и выбор одной из стратегических альтернатив. В процессе разработки конкурентной стратегии используются понятия базовой стратегии, формы стратегического поведения и конкурентных действий.

41

Обзор существующих классификаций базовых коикурентных стратегий предприятия показал, что не все исследованиые подходы можпо признать достаточно убедительными. Так, стратегии внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка, выделенные Г. Л. Азоевым, скорее представляют собой типы стратегического поведения некоторых фирм, чем основательную конкурентную стратегию в конкретной отрасли, способную защитить предприятие от действия пяти структурных сил. Подход, предложенный А. Ю. Юдановым, также имеет существенные недостатки, поскольку ориентирован не на достижение конкурентного преимущества, а на ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия и его эволюцию. К тому же, стратегии виолента, коммутанта, эксплерента и патиента, представляют по сути стратегии корпоративного, а не отраслевого уровня. Учитывая вышесказанное, наибольшего внимания заслуживают подходы М. Портера, Ж. Ж. Ламбена и И. Ансоффа. Поскольку предложенные указанными авторами стратегии являются стратегиями противодействия, направленными на достижение прочной конкурентной позиции предприятия в отрасли, основу классификации должно составлять конкурентное преимущество фирмы. Данному требованию удовлетворяют лишь базовые стратегии М. Портера и Ж. Ж. Ламбена. В отличие от указанных авторов, И. Ансофф не предлагает универсальных стратегий, основанных на конкурентном преимуществе, которые могут быть применимы предприятием в различных ситуациях. Оценивая подходы Ж. Ж. Ламбена и М. Портера, необходимо отметить, что классификация М. Портера представляется более полной, поскольку в ней находят отражение не только конкурентные преимущества фирмы, но и стратегические цели предприятия, связанные с выбором масштаба целевого рынка. Таким образом, классификацию базовых стратегий М. Портера следует признать наиболее отвечающей содержанию процесса разработки конкурентной стратегии, как позиции предприятия в отрасли. Необходимо отметить, что базовую конкурентную стратегию следует отличать от форм стратегического поведения предприятий. Подмена терми-

42

нологии, имеющая место в литературе по стратегическому менеджменту, связана с различным пониманием сущности стратегии фирмы. Наиболее ярким примером такой подмены является классификация форм стратегического поведения Ф. Котлера. Основными факторами, влияющими на выбор формы стратегического поведения и конкурентных действий предприятия, являются: базовая конкурентная стратегия и удовлетворенность фирмы своим текущим положением. Именно базовая стратегия устанавливает рыночные ориентиры и цели предприятия (доля рынка, степень приверженности покупателей марке, полное удовлетворение требований сегмента рынка), а характеристика и представления о своем текущем положении являются индикатором - достигнуты ли данные цели или нет. Если фирма удовлетворена своим текущим положением, то, скорее всего, ее поведение можно будет охарактеризовать как направленное на сотрудничество или оборонительное. Если же, по мнению фирмы, до достижения поставленных базовой стратегией целей еще далеко, она, скорее всего, предпримет наступательные действия, направленные на своих конкурентов.

1.3. Основные аналитнческие ннструменты, применяемые прн разработке конкурентной стратегнн предпрнятня

Исходя из рис. 1.3 и рис. 1.4, все аналитические инструменты, используемые при формировании конкурентной стратегии предприятия, можно разделить на две большие группы: 1) направленные на анализ возможностей предприятия; 2) направленные на изучение внещнего окружения предприятия. Мнения относительно того, какая из представленных групп является ключевой при разработке стратегии предприятия, в литературе по стратегическому менеджменту расходятся.

43

Некоторые авторы считают (Г. Л. Азоев, К. Прахалад, Г. Хэмел и др.), что стратегию необходимо разрабатывать, осиовываясь прежде всего на анализе внутренних возможностей организации и ее ресурсах. Основным идеологом противоположного взгляда на данный вопрос является М. Портер. По его мнению, ключевой характеристикой, влияющей на выбор стратегической позиции предприятия, является его внешнее окружение, а именно структурные особенности отрасли [72, С.37]. Применительно к конкурентной стратегии предприятия, являющейся объектом данного исследования, подход М. Портера представляется более обоснованным. Это связано с тем, что без тщательного анализа конкурентов и других отраслевых сил невозможен выбор оптимальной стратегической позиции фирмы и лежащего в ее основе конкурентного преимущества. Существенной особенностью концепции М. Портера является утверждение, что факторы внешнего окружения, действующие вне отрасли (STEP - факторы), играют относительную роль, поскольку одинаково влияют на всех участников исследуемого рынка. В связи с этим, при разработке конкурентной стратегии предприятия нет необходимости в применении инструментов анализа данных факторов [72, С.37]. С данным утверждением М. Портера также следует согласиться, поскольку STEP-анализ представляется более полезным на уровне корпоративной стратегии, когда происходит оценка и выбор оптимального портфеля сфер деятельности предприятия. В этом случае в повторном применении указанного аналитического инструмента на уровне конкурентной стратегии нет необходимости. Таким образом, в данном пункте исследования будут рассмотрены основные аналитические инструменты анализа отрасли, предложенные М. Портером, и применяемые для разработки конкурентной стратегии во всех типах рыночных структур. В качестве инструмента анализа конкурентов представлена также и методика Ф. Котлера.

44

1.3.1. Модель пяти конкурентных снл

Структурный анализ отрасли, являющийся исходным аналитическим инструментом при разработке конкурентной стратегии предприятия, основан на модели пяти конкурентных сил, разработанной М. Портером [72, С.37-71]. Интенсивность конкуренции в отрасли, по мнению Портера, зависит от пяти основных сил, представленных на рис. 1.10 [72, С.38]. Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал [72,С.37].

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Угроза появления новых конкурентов

ОТРАСЛЕВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Рыночная власть поставщиков ПОСТАВЩИКИ

~

—

•••

— W

/

^

[

j

Рыночная власть покупателей ПОКУПАТЕЛИ

Соперничество между существующими фирмами

Угроза товаров-заменителей (продуктов или услуг)

ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ

Рис.1.10. Модель пяти конкурентных сил Портера

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов Степень угрозы вхождения в отрасль новых участников зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую

45

может ожидать входящее в отрасль предприятие. Если барьеры высоки и пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна [72, С.41-42]. Источники возникновения барьеров для вхождения в отрасль, а также их характеристики представлены в табл. 1.3 [72, С.42-49]. Таблица 1.3 Характеристика источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль Источник Экономия на масштабе

Дифференциация продукта

Потребности в канитале Издержки переключения Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом

Государственная политика

Характеристика Означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта при росте объемов производства за определенный период. Реализуется в форме экономии на масштабе за счет совместного участия в операциях и за счет вертикальной интеграции. Означает, что действующие в отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий Означает необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успещно конкурировать: в производственные мощности, оборотный капитал, формирование доверия потребителей и т.д. Означают разовые затраты покупателя, которые он несет при переходе от одного поставщика товара к другому. Означает возможности нового конкурента по обеспечению сбыта своей продукции, характеризуется теснотой связей действующих каналов и конкурентов. Означают возможные преимущества действующих в отрасли фирм перед потенциальным пришельцем за счет следующих факторов: -обладание патентованной технологией; -преимущественный доступ к сырьевым ресурсам; -благоприятное географическое расположение; -государственные субсидии; кривая обучения или опыта. Означает возможные ограничения государства на вхождение в ту или иную отрасль посредством лицензирования, ограничения на использование источников сырья, контролем качества и безопасности продукции, экологического контроля и т.д.

На угрозу вхождения потенциального конкурента, как уже было указано выше, влияют также его ожидания относительно реакции существующих конкурентов. М. Портер выделил следующие признаки, указывающие на большую вероятность сопротивления новому конкуренту и, следовательно, возможность измене-

46

ния его решения: 1) исторические прецеденты энергичных ответных действий; 2) наличие у действующих

фирм значительных

ресурсов

для

борьбы;

3) прочно обосновавшиеся в отрасли фирмы, не намеренные менять свой профиль и имеющие большие объемы задействованных в ней неликвидных активов; 4) низкие темпы роста в отрасли, ограничивающие ее способность поглощать новую фирму, не нанося при этом ущерба продажам и финансовым результатам действующих фирм [72, С.49-50].

Интенсивность соперничества между действующими конкурентами Интенсивность соперничества, по мнению М. Портера, является результатом ряда взаимодействующих структурных факторов, основные из которых представлены в табл. 1.4 [72, С.54-58]. Таблица 1.4 Структурные факторы, характеризующие интенсивность соперничества между действующими конкурентами Структурный фактор 1. Число конкурентов, их сбалансированность по размеру и ресурсам 2. Темны роста в отрасли 3. Уровень постоянных издержек или затрат на хранение 4. Стенень дифференциации продукта отрасли или уровень издержек переключения 5. Изменения производственных мощностей

6. Различия действующих конкурентов

7.Уровень стратегических ставок 8. Барьеры для выхода

Влияние на интенсивность соперничества высокая интенсивность низкая интенсивность высокий уровень концентрамногочисленные или равные ции или доминирование одпо силам конкуренты ной / нескольких фирм высокие темны роста низкие темпы роста высокий уровень отнощения низкий уровень данных попостоянных издержек к доказателей бавленной стоимости или затрат на хранение отсутствие дифференциации Высокая степень дифференциации или высокий уровень или низкий уровень издериздержек переключения жек переключения крупные приращения мощизменения производственностей, стимулированные ных мощностей согласно экономией на масщтабе темпам роста отрасли многообразие стратегий, цесхожесть общих стратегий, лей, методов ведения конкуцелей, схожесть в отнощении ренции, значительные разлик материнским компаниям и чия в отнощении к материнт.д. ским компаниям и т.д. высокие стратегические низкий уровень стратегичеставки, готовность пожертских ставок на данную отвовать прибыльностью расль высокие барьеры выхода низкие барьеры выхода

47

Барьеры для выхода из отрасли, указанные в табл. 1.4, представляют собой экономические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточности [72, С.57]. Основными

источниками

барьеров

для

выхода

являются:

1) специализированные активы; 2) постоянные издержки, связанные с выходом; 3) стратегические взаимосвязи между бизнес - единицей и другими подразделениями компании; 4) психологические барьеры; 5) государственные и социальные ограничения [72, С.57]. При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из-за своей слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставаться на низком уровне [72, С.58].

Давление со стороны товаров-заменителей Товары-заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика заменителей, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли [72, С.60]. Определение товаров-заменителей означает нахождение продуктов, способных выполнять ту же функцию, что и продукция данной отрасли. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-заменители, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли; 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли [72, С.61]. Помимо

ценовой

характеристики

заменителей,

А. А. Томпсон

и

А. Дж. Стрикленд, для оценки угрозы со стороны субститутов предлагают использовать следующие факторы: 1) качество и эксплуатационные характеристики заменителя;

48

2) уровень затрат потребителя на переключение на товары-заменители [87,С.128]. По мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, чем выше качество субститутов и их эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки переключения потребителя, тем выше воздействие на конкуренцию товаровзаменителей [87, С.129].

Рыночная власть покупателей Согласно М. Портеру группа покупателей обладает значительной властью при наличии следуюш,их условий: 1) группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца; 2) закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю в издержках покупателя; 3) продукты отрасли являются стандартными или недифференцированными; 4) покупатель не несет существенных издержек переключения; 5) имеется реальная угроза осупдествления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства; 6) продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей; 7) покупатель располагает полной информацией о спросе, рыночных ценах и т.д. [72, С.61-64]. Поскольку указанные выше факторы подвержены изменениям во времени или в результате стратегических решений компании, естественно, что власть покупателей также может возрастать или уменьшаться [72, С.64].

Рыночная власть поставщиков Группа поставщиков обладает значительной властью при наличии следующих условий:

49

1) в ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она поставляет; 2) при обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-заменителями; 3) отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков; 4) продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя; 5) продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения; 6) группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства [72, С.64-65]. Условия, определяющие власть поставщиков, не только подвержены изменениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью покупателей, с помощью стратегии [72, С.66]. На основании концепции пяти сил М. Портером были не только разработаны варианты базовой конкурентной стратегии, рассмотренные в п. 1.2.1, но и сделаны несколько важных выводов. Во-первых, со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы [72, С.67]. Во-вторых, эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции предприятия от пяти конкурентных сил [72, С.67].

1.3.2. Методика анализа коикурентов

Анализ конкурентов предприятия является одним из центральных аспектом формулирования стратегии. Методикам анализа уделяется большое внима-

50

ние в различных источниках по стратегическому менеджменту. Однако наибольший вклад в развитие инструментов анализа конкурентов внесли М. Портер и Ф. Котлер. Целью

анализа

у

нрочих

авторов

(Ж. Ж. Ламбен,

М. Мескон,

А. Дж. Стрикленд, А. А. Томнсон и др.) является выявление прежде всего сильных и слабых сторон предприятия в сравнении со своими соперниками. Знание своих сил и слабостей позволяет эффективно управлять ими и воздействовать на них. При этом предприятию необходимо предпринимать действия, направленные на нейтрализацию отрицательных и усиление положительных конкурентных факторов. Задача анализа конкурентов у М. Портера состоит в получении характеристики каждого соперника с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Анализ конкурентов по М. Портеру заключается не только в отыскании сильных и слабых сторон предприятия, а состоит из четырех компонентов, представленных на рис. 1.11 [72, С.89]. По мнению М. Портера анализу должны быть подвергнуты все важнейшие действуюш,ие конкуренты. Значительный интерес может представить и анализ потенциальных конкурентов, способных появиться на арене конкурентной борьбы [72,С.89]. Диагностирование целей конкурентов и критериев их достижения является важным компонентом анализа. Знание целей: 1) позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текуш;ей позицией и финансовыми результатами; 2) помогает предвидеть реакцию конкурентов на стратегические изменения; 3) помогает интерпретировать серьезность намерений конкурента [72, С.9091]. Согласно М. Портеру для определения текущих и будущих целей конкурента на уровне всей компании или отдельных бизнес - единиц необходимо охарактеризовать его позицию по ряду критериев и факторов, основными из кото-

51

рых являются: финансовые задачи, отношение к риску, состав и опыт руководства и т.д. Если конкурент является частью диверсифицированной компании, то для получения информации о роли подразделения - конкурента в деятельности всей компании, необходимо

использовать

методы

анализа бизнес -

портфеля [72, С.91-97].

| i

Что движет конкурентом БУДУЩИЕ ЦЕЛИ

Что делает конкурент и что он способен делать ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ

На всех уровнях управления и по множественным параметрам

I

Как предприятие осуществляет конкуренцию в настоящее время

I 4

I

,/ *'''

ХАРАКТЕРИСТИКА РЕАКЦИИ КОНКУРЕНТА 1, Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией? 2. Какие вероятные действия или изменения стратегии может предпринять конкурент? 3. Каковы уязвимые места конкурента? 4. Что может вызвать наиболее сильные и эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

|

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Допускаемые относительно себя и отрасли

| |

Преимущества и слабые стороны

Рис.1.11. Компоненты анализа конкурента М. Портера

Методы анализа бизнес - портфеля нашли широкое применение в разработке корпоративной стратегии и контроле над деятельностью подразделений на корпоративном уровне, но не были достаточно распространены в сфере выработки конкурентной стратегии отдельных отраслевых направлений производства. Тем не менее, методы портфельного анализа могут быть полезными в следующих моментах:

52

1) ДЛЯ понимания будущих целей производственного подразделения, занятого исследуемым бизнесом; 2) для определения масштаба усилий конкурента по поддержанию своей позиции и результатов по таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доля рынка, денежный поток и т.д.; 3) для оценки вероятности изменения стратегической позиции конкурента [72,С.97-98]. Наиболее часто применяемыми методами портфельного анализа являются следующие инструменты: 1) матрица «рост / доля» (матрица БКГ); 2) матрица «привлекательность

отрасли / конкурентоспособность»

(матрица «Дженерал

Электрик - МакКинси») (см. например [49, С. 109-115]). Один из основных нодходов к формулированию стратегии, по мнению М. Портера, состоит в том, чтобы найти такую позицию на рынке, при которой фирма может реализовать собственные цели, не угрожая своим конкурентам. Если цели конкурентов хорошо известны, компания может выбрать такую стратегическую позицию, которая позволит избежать возможных столкновений или, по крайней, снизить их вероятность. Именно в этом и заключается основное назначение анализа целей конкурентов [72, С.98]. Представления, являющиеся вторым важнейшим компонентом анализа конкурентов, можно разделить на две основные категории: 1) представления конкурента о себе; 2) представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней [72, С.99]. Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Представления конкурента о собственной ситуации, об отрасли и конкурентах могут быть верными или неверными. Если они неверны, то, по мнению М. Портера, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия [72, С.99-100]. Исследование представлений всех типов может помочь выявить так называемые мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Согласно М. Портеру, мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе

53 не видит значимые явления, либо воснринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон с помощью нахождения ответов на ряд вопросов помогает фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной [72, С.100-101]. Третьим компонентом анализа конкурента является исследование его текущей стратегии, которую целесообразно рассматривать как совокупность основных направлений его политики в каждой функциональной сфере бизнеса [72,С.1О4]. Оценка потенциальных возможностей каждого соперника является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текуш;ая стратегия конкурента являются характеристикой вероятности, сроков, характера и интенсивности его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на стратегические действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами [72, С. 105]. Преимущества и слабые стороны конкурента следует рассматривать в каждой ключевой сфере деятельности соперника: характеристиках его продукта, каналов сбыта, маркетинге, производственной деятельности, общем уровне издержек, исследованиях, финансовом положении, корпоративном портфеле и др. [72,С.105-107]. Согласно М. Портеру ключевым этапом анализа конкурентов является поиск ответов на вопросы, представленные на рис. 1.11. Это дает возможность составить характеристику вероятных наступательных или оборонительных действий конкурента [72, С. 109-111]. Методика анализа конкурентов, предложенная Ф. Котлером, схожа с рассмотренной выше и состоит из нескольких этапов, представленных на рис. 1.12 [49, С.490]. В отличие от М. Портера Ф. Котлер не рассматривает представления конкурентов, но предлагает исследовать, кого из соперников следует атаковать и из-

54 бегать в процессе реализации стратегии. Ф. Котлер выделяет следующие типы конкурентов: 1) ближние и дальние; 2) сильные и слабые; 3) «благонравные» и «конкуренты-разрушители» [49, С,497-500].

Выявление конкурентов компании

•

Определение сильных и слабых сторон конкурентов

Определение целей конкурентов

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

— > Установление стратегий конкурентов

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и избегать

Рис. 1.12. Процесс анализа конкурентов Ф. Котлера

На основании методики анализа конкурентов М. Портер выделил следующие потенциально эффективные конкурентные действия предприятия: 1) действия, на которые конкуренты не имеют возможности ответить в силу различных факторов: инертности текущей стратегии, повышенных затрат и т.д.; 2) действия, создающие для конкурента ситуацию противоречивых стимулов или целей [72, С И 1-113].

1.3.3. Карта стратегических групп

Базовые конкурентные стратегии, рассмотренные в п. 1.2.1, задают направление основной стратегической позиции предприятия. При этом, проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам (направлениям стратегии), основными из которых являются: 1) специализация; 2) выбор оптовых и розничных каналов сбыта; 3) качество продукции; 4) стремление к технологическому лидерству; 5) степень вертикальной интеграции и др. [72, С.174-175].

55

Совокупность перечисленных стратегических направлений позволяет определить общую картину позиции фирмы и ее конкурентов в отрасли. Аналитическим инструментом, позволяющим провести структурный анализ отрасли на более глубоком уровне, является карта стратегических групп, предложенная М. Портером [72, 173-204]. Согласно М. Портеру стратегическая группа - это группа фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии [72, С. 177]. Условный пример стратегической карты представлен на рис. 1.13. В силу ограниченности числа используемых в карте параметров необходимо выбрать два особенно важных стратегических направления. Размер окружностей на рис. 1.13 позволяет представить коллективную долю рынка фирм каждой группы, необходимую для последующего анализа [72, С. 179].

g I Ю

я

p

5

U о

ra X

I я

значение 1

значение 2

чначснис 3

Стратегическое направление 1

Рис. 1.13. Условный пример карты стратегических групп

Одной из важнейших характеристик защиты конкурентной группы от появления в ней новых соперников является наличие барьеров мобильности. Они представляют собой факторы, препятствующие смене фирмами стратегической позиции. Барьеры мобильности, по мнению М. Портера, могут быть преодоле-

56

ны только за счет стратегических прорывов в области качества, издержек, уровие дифференциации и т.д., которые ведут к структурным сдвигам в отрасли. Существование барьеров мобильности означает, что показатели доли рынка фирм в некоторых стратегических группах отрасли могут быть весьма стабильными, при этом другие стратегические группы отрасли могут быть открыты для быстрого вхождения и выхода [72, С. 180-184]. Разные стратегические группы могут находиться в различной ситуации по отношению ко всем и каждой из конкурентных сил, действующих в отрасли. Кроме того, на прибыльность отдельной фирмы оказывает влияние и ее положение в конкретной стратегической группе. На основании концепции стратегических групп М. Портер выделил основные факторы прибыльности фирм, которые представлены в табл. 1.5 [72, С.190]. Таблица 1.5 Факторы прибыльности отдельных фирм отрасли Уровень фактора

1. Общие характеристики отрасли

2. Характеристики стратегических групп

2. Характеристики стратегических групп

3. Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы

Характеристика фактора Элементы структуры, определяющие иптепсивиость пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы. К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей — поставщиков данной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанавливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли. Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к потребителям и поставщикам Уязвимость стратегической группы фирмы перед товарами заменителями Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со стороны других групп Уровень конкуренции внутри стратегической группы Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы Издержки вхождения в группу Способность фирмы проводить выбрапную стратегию на оперативном уровне

Проведенный анализ позволил М. Портеру установить, что потенциально прибыльными стратегиями могут быть стратегии различного типа. Успешные

57

стратегии могут базироваться на широком разнообразии барьеров мобильности или подходов к конкурентным силам [72, С. 193]. Концепция стратегических групп позволила М. Портеру конкретизировать стратегические действия, которыми располагает фирма в отрасли. Такие действия и их характеристики представлены в табл. 1.6 [72, С.199-201]. Таблица 1.6 Характеристики стратегических возможностей фирмы Стратегическое действие 1. Создание новой стратегической группы

2. Переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию 3. Укрепление структурной позиции существующей группы или позиции фирмы в группе 4. Переход в другую группу и укрепление структурной позиции этой группы

Характеристика Во многих случаях, приносит фирме наибольщую выгоду. Фирма, обладающая перспективным видением, даже без подобных стимулов может оказаться способной выявить потенциал благоприятной позиции новой стратегической группы, не воспринимаемый ее конкурентами. Эффект от реализации данной стратегической возможности зависит прежде всего от высоты барьеров мобильности группы, которые собирается преодолеть фирмы и издержек преодоления данных барьеров. Реализация возможности направлена на инвестиции фирмы в повыщение барьеров мобильности группы, укрепления позиции по отношению к товарам заменителям, улучшение маркетинга и т.д. Представляет сочетание действий при реализации стратегических возможностей 2 и 3.

Реализация любого из стратегических действий, представленных в табл. 1.6, неизбежно связана с различными рисками, основными из которых являются: 1) риски вхождения других фирм в стратегическую группу фирмы; 2) риски факторов снижения барьеров мобильности для стратегической группы фирмы; 3) риски, сопровождаюп];ие инвестиции, направленные на улучшение позиции фирмы за счет усиления барьеров мобильности; 4) риски, связанные с попытками преодоления барьеров мобильности для вхождения в более благоприятные или новые стратегические группы [72, С.200]. Первые две группы рисков можно рассматривать как угрозы существующей позиции фирмы, или риски бездействия, последние — как риски, связанные

с

деятельностью,

[72, С.200].

направленной

на

использование

возможностей

58 По мнению М. Портера базовые варианты стратегии, представленные в п. 1.2.1, являются основными типами стратегических групп, успех которых зависит от экономики соответствующей отрасли. Использование концепции стратегических групп помогает понять, что основу базовых стратегий составляет создание (различными способами) барьеров мобильности, выгодных позиций по отношению к покупателям, поставщикам и товарам-заменителям, защиты от соперничества [72, С.201].

Выводы Рассмотренные аналитические инструменты являются основными приемами, используемыми при разработке конкурентной стратегии предприятия в отраслях любого типа. Практическая польза применения концепции пяти сил в качестве аналитического инструмента заключается в разработке возможных действий предприятия, способствующих определению его стратегической позиции и нейтрализации влияния действующих и потенциальных конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей. Модель пяти сил и карта стратегических групп М. Портера являются ключевыми аналитическими инструментами, которые необходимо нрименять при разработке конкурентных стратегий противодействия. Ценность анализа конкурентов состоит в возможности определить наиболее эффективные конкурентные действия предприятия, способствующие достижению и укреплению стратегической позиции фирмы в отрасли. Среди рассмотренных инструментов анализа конкурентов наиболее убедительным следует признать методику М. Портера, поскольку знание представлений соперников может существенно повлиять на конечный выбор предполагаемых конкурентных действий организации. Как уже было отмечено ранее, изученные инструменты применимы в основном для разработки стратегии противодействия предприятия. Особенности олигополии, которые будут рассмотрены в п. 2.1, требуют также оценки таких

59

стратегических альтернатив, как кооперация с другими участниками и стремление к достижению равновесия в отрасли. Таким образом, для разработки конкурентной стратегии в отраслях олигополии существующих аналитических инструментов явно недостаточно.

60

2. Механизм формирования конкурентной стратегии в олигополии

Олигополия, как специфический тип строения отрасли, имеет свои особенности, оказывающие влияние на набор стратегических альтернатив предприятия и аналитических инструментов для их оценки. В первой части исследования рассматривались основные подходы к оценке стратегий противодействия предприятия, которые могут применяться в отраслях любого типа. В данной главе, на основе исследования особенностей олигополии, будут выявлены специфические для данной отрасли стратегические альтернативы фирмы, а также разработаны аналитические инструменты для оценки выявленных альтернатив.

2.1. Особенности отраслей олигополии

В современной экономической литературе понятие «олигополия» используется как термин, обозначающий определенный тип строения рынка, при котором сторона предложения представлена небольшим числом сравнительно крупных предприятий-продавцов однородной или дифференцированной продукции (см. например [19, С.326]). Первой структурной особенностью олигополии является наличие относительно небольшого числа производителей - конкурентов и их достаточно крупный размер. При этом в экономике не существует однозначного ответа на вопрос: сколько же должно быть предприятий, чтобы данный рынок можно было однозначно отнести к олигополии? Для характеристики олигополистического рынка вместо количественного выражения участников обычно используют показатели концентрации отрасли. Наиболее часто используемыми показателями являются индекс Херфиндаля - Хиршмана (см. например [19, С.329]) и четырехдольный показатель концентрации (см. например [3,С.1О5]). Применение указанных показателей позволяет определить уровень концентрации рынка: неконцентрированный, уме-

61

ренно концентрированный, высококонцентрированный. Индекс ХерфиндаляХиршмана и четырехдольный показатель используются правительственными органами регулирования экономики в США, Федеральной Антимонопольной службой РФ [19, С.ЗЗО]. Исходя из оценки уровня концентрации отрасли, олигополистические рынки следует характеризовать и определять как рынки с высокой степенью концентрации. Вторая структурная особенность олигополии как специального типа строения рынка, заключается во всеобщей взаимозависимости поведения предприятий-продавцов. Участник рынка олигополии не может не считаться с тем, что достижение основных целевых показателей его конкурентной стратегии зависит от поведения соперников, которое в свою очередь зависит от принятого им решения [19, С.327]. Олигополист должен принять некоторые предположения о реакции своих соперников на принимаемые им решения и предпринимаемые действия, а также и об обратном воздействии реакции соперников на результаты своих решений [19,С.327]. По мнению В. М. Гальперина, олигополия - это не только характеристика числа фирм в отрасли, но и особое состояние рынка, когда новедение фирм является стратегическим [19, С.327]. Исходя из структурных особенностей, у предприятия в отраслях олигополии существует три основных стратегических альтернативы, представленные на рис.2.1. Согласно рис.2.1, основными стратегическими альтернативами предприятия в отраслях олигополии следует считать стратегию противодействия, равновесия и кооперации с другими участниками отрасли. Указанные стратегические альтернативы представляют собой основные направления конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии и характеризуют ключевую позицию фирмы по отношению к своим соперникам, влияние которых следует признать основной конкурентной силой.

62 Стратегические альтернативы г

Стратегия противодействия

Стратегия равновесия

г

Стратегия кооперации

Лидерство по издержкам Дифференциация Фокусирование

Рис.2.1. Основные стратегические альтернативы предприятия в олигополии

Стратегии противодействия, в свою очередь, необходимо разделить на три варианта базовых конкурентных стратегий, изученных в п. 1.2.1. В рамках стратегии противодействия лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование следует также признать позицией предприятия в отрасли. Основными факторами, отличающими представленные на рис. 2.1 стратегические альтернативы, являются спектр интересов, которые преследует и учитывает предприятие и наличие явного сговора с другими участниками рынка. Характеристика стратегических альтернатив по указанным факторам представлена в табл.2.1, Таблица 2.1 Характеристика основных направлений конкурентной стратегии предприятия в олигополии Конкурентная стратегия

Спектр интересов

Стратегия противодействия

собственные интересы

Кооперация Стратегия равновесия

собственные интересы и интересы группы собственные интересы и интересы отрасли

Наличие или отсутствие сговора отсутствие явного сговора наличие явного сговора отсутствие явного сговора

63

Таким образом, согласно табл.2.1, стратегия противодействия - это одна из основных стратегических альтернатив иреднриятия в отраслях олигополии, реализация которой преследует лишь интересы самого предприятия без наличия явного сговора с другими участниками рынка. Стратегия кооперации - это одна из основных стратегических альтернатив предприятия в отраслях олигополии, предполагающая сговор с другими участниками рынка и преследование интересов не только самого предприятия, но и сформированной посредством сговора группы. Стратегия равновесия - это одна из основных стратегических альтернатив предприятия в олигополии, реализация которой предполагает преследование интересов не только самого предприятия, но и отрасли в целом без явного сговора с другими участниками рынка. Поскольку основные принципы стратегии противодействия были изложены в первой части исследования, в данной главе особое внимание следует уделить таким стратегическим альтернативам, как кооперация и стремление к равновесию. Исходя из структурных особенностей олигополии, следует также представить определение олигополистического поведения предприятий. Олигополистическое поведение - тип поведения предприятия, предполагающий учет возможных ответных действий конкурентов при формировании стратегии предприятия и реализации конкурентных действий. Правила олигополистического поведения распространяются не только непосредственно на олигополию. Следует отметить два основных критерия возникновения олигополистических отношений: 1) Географические границы рассматриваемого

сегмента рынка. Два

предприятия, являющиеся участниками совершенно конкурентной отрасли в рамках всей страны, могут рассматриваться как участники олигополии в границах области или региона. Соответственно и правила, по которым они будут вести конкурентную борьбу между собой скорее являются правилами олигополистического рынка, чем совершенно конкурентного.

64

2) Продуктовые границы отрасли. Аналогично несколько преднриятий, производящие сходный по характеристикам продукт, могут рассматриваться как участники олигополии в зависимости от широты определения ассортиментного ряда данной отрасли. Если отрасль определена достаточно широко, тогда данные соперники могут являться предприятиями совершенно конкурентной отрасли, например. Однако если исследователь сужает границы ассортиментного ряда отрасли, анализируемые предприятия вполне могут рассматриваться как участники олигополии. Следует отметить, что в экономической теории и стратегическом менеджменте принято считать, что учет возможных ответных действий конкурентов при формировании стратегии предприятия необходим лишь в условиях олигополии. Однако, с учетом представленных выше рассуждений, подобный подход следует признать некорректным. С точки зрения формирования стратегии предприятия данный факт означает, что инструменты, используемые при оценке стратегических альтернатив предприятия в отраслях олигополии, могут и должны применяться и в других отраслях.

Выводы Исходя из структурных особенностей олигополии следует выделить три основные стратегические альтернативы предприятия в отраслях данного типа: стратегия противодействия, кооперации и равновесия. Указанные стратегические альтернативы следует признать основными конкурентными стратегиями фирмы в олигополии, характеризуюш,ими ключевую позицию предприятия по отношению к своим соперникам. Поскольку факторами, определяющими наличие олигополистических отношений, являются географические и продуктовые границы отрасли, подобные отношения характерны для всех рыночных структур (за исключением монополии). В свою очередь, это означает, что инструменты, используемые при оценке стратегических альтернатив предприятия в отраслях олигополии, могут и должны применяться и в других отраслях.

65

2.2. Характеристика стратегии кооперации

Кооперированное поведение в олигополии, проявляемое в форме согласования уровня цен или разделения границ рынка, исключает ценовые войны и значительно увеличивает прибыльность предприятий отрасли. Суть поведения участников

рынка

олигополии,

по мнению

американского

экономиста

Дж. Стиглера, сводится к стремлению их к сговору с целью максимизации всей совокупной прибыли группы олигополистов, а «общая прибыль всей группы фирм в отрасли максимизируется, когда они действуют совместно, как один монополист» [19, С.355]. При этом следует отметить, что под «кооперированным» поведением в данном случае понимается явная кооперация участников рынка, т.е. проведение совместных переговоров, заключение соглашений и т.д. Таким образом, одним из основных вопросов, который возникает перед участником рынка олигополии, является вопрос о целесообразности использования стратегической альтернативы кооперации. Несмотря на значительные экономические выгоды и явное стремление участников олигополии к сговору на практике существуют определенные факторы, препятствующие установлению кооперированных соглашений. Влияние данных факторов порой настолько велико, что они не просто препятствуют, а делают установление соглашения просто невозможным. Основным препятствием для кооперации предприятий отрасли является государство. Антимонопольное законодательство во многих странах мира призвано контролировать не только действия монополистов, но также явные и скрытые соглашения на рынках олигополии. В европейских странах государственные органы контролируют прежде всего слияния различных компаний, т.е. объединения их в тресты. В России в настоящее время действует закон «О защите конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», который был принят в 1991 году. Но, исходя из того, что данный закон не содействует реализации приоритетных целей развития экономики

66

страны, в конце 2004 года ФАС РФ был разработан новый закононроект «О защите конкуренции» [75]. Основным нововведением данного законопроекта является положение о государственном регулировании рынков олигополии, направленное на борьбу против сговора. Так, в новом проекте закона «О защите конкуренции» для оценки уровня концентрации отрасли и характеристики доминирующего положения фирм используются следующие условия: 1) рынок признается высококонцентрированным, а положение фирм на нем - доминирующим, если совокупная доля не более чем трех хозяйствующих субъектов превышает 50% (настоящее правило не применяется, если доля хотя бы одного из указанных хозяйствующих субъектов менее 5%); 2) рынок признается высококонцентрированным, а положение фирм на нем - доминирующим, если совокупная доля не более чем пяти хозяйствующих субъектов превышает 70% (настоящее правило не применяется, если доля хотя бы одного из указанных хозяйствующих субъектов менее 5%) [75]. Предприятие будет считаться нарушителем закона, если оно замечено в установлении соглашений с другими участниками рынка и злоупотреблении доминирующим положением. В этом случае на участников сговора предполагается накладывать штрафы в размере от 0,5 до 4% от суммы выручки за предшествующий нарушению год [75]. Вторым фактором, препятствующим установлению соглашений между участниками рынка олигополии, является противоречивость и неустойчивость самого механизма сговора. Стремление к соглашению обусловлено необходимостью максимизации прибыли предприятия, и выражается в установлении завышенных цен на продукцию отрасли или разделе рынка. Но после того как данное соглашение будет достигнуто и будет установлена монопольная цена, каждое предприятие окажется заинтересованным в скрытом нарушении установленной квоты. Это обусловлено тем, что прибыль предприятия в случае нарушения соглашения будет значительно выше той, которая была бы получена

67

при соблюдении установленных квотой ограничений на величину выпуска и продаж. Если же такой скрытой политике последуют и другие предприятия, рыночная цена продукции быстро упадет и после возможных колебаний вновь вернется к нормальному уровню. Таким образом, то же самое стремление к прибыли, которое и побудило предприятия к установлению соглашения, приведет к его распаду [19, С.357]. Представленные ограничения практически не оставляют предприятию выбора между возможностью кооперации или необходимостью применения других стратегических альтернатив. Явное соглашение, несмотря на кажущиеся выгоды, может нанести значительный экономический ущерб предприятию, обострить его отношения с государственными органами или конкурентами. В таком случае акцент на формирование некооперированной стратегической позиции фирмы является более экономически оправданным и эффективным.

Выводы Основными факторами, ограничивающими

возможность

кооперации

предприятий отрасли, являются государство и неустойчивость самого механизма сговора. Возможные действия указанных факторов способны нанести значительный экономический ущерб предприятию и ухудшить его положение в отрасли. Поскольку риск реализации ограничивающих факторов достаточно высок, стратегия кооперации не представляет интереса с точки зрения формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии.

2.3. Характеристика стратегии равиовесия

Как уже было отмечено ранее, стратегия равновесия является одной из возможных стратегических альтернатив в отраслях олигополии. Равновесное состояние означает возникновение ситуации, когда все участники рынка в большей или меньшей степени будут удовлетворены своим текущим положением. В подобных случаях агрессивные наступательные действия одного из участ-

68

НИКОВ, стремящегося улучшить свою позицию, могут привести к пачалу ответных действий конкурентов, что значительно ухудшит положение всех фирм отрасли. При этом если все-таки действия агрессора будут успешными, то другие фирмы окажутся в ситуации неудовлетворенности своим положением. Это побудит их к подготовке решительных мер для возврата своей рыночной позиции. Таким образом, относительно стабильная отраслевая ситуация может смениться бесконечными раундами конкурентных войн, что особенно характерно для отраслей олигополии.

2.3.1. Понятие равновесного состояния. Механизм установления равновесия

Конкурентная стратегия равновесия направлена на стабилизацию отрасли и достижение равновесного состояния между всеми ее участниками. Проблема нахождения состояния равновесия заключается в определении значений стратегических переменных действуюш,их в отрасли конкурентов. Стратегическая переменная - это ключевой фактор привлекательности продукта отрасли для покупателя. Другими словами, стратегическая переменная характеризует фактор, на основании которого покупатель осуш;ествляет конечный выбор между продукцией различных производителей. Па разных рынках стратегическими переменными могут быть цена, уровень качества продукта, послепродажный сервис, срок гарантии и т.д. Таким образом, равновесие - это такое состояние отрасли, при котором значение стратегической переменной каждого из участников представляется ему оптимальным по отношению к значениям стратегических переменных других участников. Важной составляюш;ей данного представления является осознание того факта, что изменение значения своей стратегической переменной может ухудшить положение предприятия в отрасли в силу возможных ответных действий конкурентов.

69

Количественной характеристикой стабильного состояния в отрасли является точка равновесия. Точка равновесия - это совокупность значений стратегических переменных всех участников, при которых в отрасли наблюдается равновесие. При этом указанные значения стратегических переменных следует называть равновесными. Следует отметить три важных свойства равновесного состояния в отрасли. Во-первых, равновесные значения стратегических переменных участников рынка подвержены изменению во времени. Они изменяются с изменением числа участников отрасли, количества и объемов потребления покупателей и прочих факторов. Стратегия равновесия предприятия предполагает не только достижение, но контроль и поддержание равновесного состояния. Во-вторых, стабильное состояние отрасли представляет лишь значительное снижение интенсивности борьбы между действующими соперниками, как одной из ключевых конкурентных сил. В-третьих, равновесные значения стратегических переменных различных участников могут различаться между собой. Точка равновесия не означает равенства стратегических переменных конкурентов. Совокупность значений стратегических переменных, при которой в отрасли наблюдается стабилизация, была названа М. Портером «фокусной точкой». По мнению М. Портера, значение фокусных точек вытекает из потребности и желания конкурентов совместно достичь некоторого стабильного результата, ухода от сложных и нарушающих спокойствие действий и противодействий [72, С.151]. Термин «фокусная точка» был взят М. Портером из работы американского ученого Томаса Шеллинга «Стратегия конфликта» [102], посвященной практическому использованию теории игр. Так, у Т. Шеллинга фокусная точка - это «определенное равновесие в координационной игре, выбираемое всеми участниками взаимодействия на основе информации, лежащей вне взаимодействия как такового» [102, С.195].

70

Рассмотренное определение позволяет дать характеристику механизму достижения равновесного состояния, предложенному М. Портером. Итак, согласно М. Портеру, стабилизация в отрасли может и должна быть достигнута посредством одновременного установления равновесных значений стратегических переменных всеми участниками рынка. Однако механизм установления равновесия в реальных рыночных условиях представляется совершенно другим в силу следующих факторов: 1) не все фирмы отрасли могут испытывать осознанную потребность в достижении равновесия; 2) наличие проблемы расчета единых для всех равновесных значений стратегических переменных без явной кооперации участников. Таким образом, сложно представить, что все участники рынка независимо друг от друга одновременно установят равновесные значения стратегических переменных. Скорее стабилизация будет инициирована одним из участников, конкурентная стратегия которого будет направлена на достижение и поддержание отраслевого равновесия. По причине несоответствия механизмов стабилизации отрасли вместо термина «фокусная точка», предложенного М. Портером, следует использовать понятие «точка равновесия». Оценка потенциальной эффективности и реализация стратегической альтернативы предприятия, направленной на достижение равновесия, предполагает следующие этапы: 1) расчет равновесных значений стратегических переменных; 2) оценка возможности достижения равновесного состояния; 3) достижение и поддержание равновесного состояния. Аналитическими инструментами первого из указанных этапов являются экономико-математические модели, характеризующие поведение предприятий в отраслях олигополии. Подобные модели рассматриваются в экономической теории и будут подробно изучены в п.2,3.2 данного исследования.

71

Оценка возможности достижения равновесного состояния в отрасли является ключевым из перечисленных этапов, поскольку именно на основании результатов, полученных на данном этапе, осуществляется выбор конкурентной стратегии предприятия. Обзор источников по стратегическому менеджменту и экономической теории показал, что в настоящее время не существует аналитических инструментов, позволяющих оценить возможность достижения равновесного состояния, что обусловило необходимость разработки соответствующей методики. Предлагаемая методика оценки вероятности стабилизации в отрасли представлена в п.2.3.4. Однако уже на данном этапе исследования можно сделать несколько важных выводов, характеризующих возможность достижения равновесия в отрасли. Во-первых, если отрасль характеризуется большим набором факторов, существенных для покупателя, то установление равновесия на рынке может быть достаточно трудной задачей. Связано это с тем, что множественность стратегических переменных дифференцирует продукт конкретного производителя в глазах покупателя, что в свою очередь, подталкивает другие фирмы к борьбе за лояльность данного потребителя. Однако, если уровень качества, сервис и прочие стратегические переменные всех конкурентов принимаются покупателем, как идентичные, то, несмотря на множественность самих факторов, стабилизация отрасли становится вполне возможной. Во-вторых, рассуждая аналогичным образом, следует сделать вывод и о том, что чем больше участников исследуемой отрасли, тем более сложным будет процесс установления равновесия. Таким образом, наиболее «расположенными» к стабилизации будут отрасли, характеризующиеся следующими структурными параметрами: небольшим числом конкурентов и высокой степенью однородности продукции. В таких отраслях, как правило, в качестве основного ключевого фактора для покупателя выступает цена. Классическими примерами подобных олигополистических рынков могут служить рынки продукции промышленного назначения: черная и

72

цветная металлургия, нефтепереработка, химическая промышленность, производство тары и т.д. Этап достижения и поддержания равновесного состояния заключается в разработке конкурентных действий предприятия, направленных на цели стабилизации отрасли. Для выявления эффективных конкурентных действий на данном этапе следует использовать механизмы обязательств и рыночных сигналов, рассмотренные М. Портером [72, С.117-130, С.144-150].

2.3.2. Классификация и недостатки существующих моделей расчета равновесных значений стратегических иеременных

Экономико-математические модели, характеризующие поведение предприятий на рынках олигополии, направлены на поиск равновесных значений стратегических переменных каждого из участников рынка. Все подобные модели олигополии основаны на отыскании функции отклика каждого из конкурентов, которая характеризует зависимость значения стратегической переменной, максимизирующей целевую функцию, от значений стратегических переменных соперников (см. например [14, С.94-128]). В экономической теории нринято выделять всего два признака, на основе которых классифицируются исследуемые экономико-математические модели. Такими признаками являются непосредственно управляемая стратегическая переменная (цена или объем) и время принятия решений участниками олигополии (последовательное или одновременное) [14, С.94]. Однако для характеристики возможности использования имеющихся моделей в реальных рыночных условиях, двух указанных признаков недостаточно. На основе проведенного анализа источников по экономической теории и теории отраслевых рынков следует сделать вывод о том, что для разработки полной классификации моделей в состав классификационных признаков необходимо также включить следующие факторы: устойчивость рыночного равновесия, степень однородности продукции и тип поведения конкурентов.

73

В зависимости от стратегической переменной исследуемые экономикоматематические модели подразделяется на количественные и ценовые. В количественных моделях предприятие принимает решения относительно объемов выпуска продукции. При этом учитываются возможные ответные действия конкурентов, и результирующими показателями модели являются равновесные значения объемов производства данного продукта на рынке. К количественным моделям расчета равновесных значений стратегических переменных следует отнести модели Курно (1838), Штакельберга (1934) и Чемберлина (1996) ([14, С.94-113],[19,С.331-355]). Ценовые модели исходят из предположения, что не объем производства, а цена на продукцию является основополагающим фактором при формировании стратегического поведения предприятия на рынке. Следовательно, в ценовых моделях олигополии предприятие принимает решение относительно устанавливаемых цен на свою продукцию. К ценовым моделям расчета равновесных значений стратегических переменных следует отнести модели Бертрана (1883), Эджворта (1925), Форхаймера, динамический вариант модели Бертрана и др. ([14,С.118-128], [19,С.331-355]). В зависимости от времени принятия решений конкурентами исследуемые модели олигополии подразделяются на модели с одновременным или последовательным принятием решения. В первом типе моделей управленческое решение относительно цен или объемов производства принимается одновременно с другими участниками рынка. Подобные модели применяются для анализа рынков олигополии, на которых отсутствуют явные лидеры и рыночные доли всех конкурентов примерно равны. Кроме того, данные модели могут использоваться при описании ситуаций значительного повышения цен на основное сырье или материалы, используемые при производстве продукции. Одновременность принятия решений в таких моделях характеризуется временным отрезком, в течение которого, в условиях независимого поведения участников рынка, покупатели не успели в полной мере отреагировать на действия, предпринятые одним

74

из этих участников. К моделям данного типа относят модели Курно, Бертрана, Эджворта, Хотеллинга [2, С.152-157] и Салопа [2, С.157]. Модели с последовательным принятием решений применяются для анализа рынков олигополии с явным лидером, который первым принимает решение относительно своего объема выпуска или уровня цен. При этом все остальные предприятия вынуждены максимизировать свои прибыли, сталкиваясь с остаточным спросом, который рассчитывается вычитанием объема спроса лидера из значения общего снроса. Лидер, исходя из предположений о возможных действиях своих последователей, устанавливает объем производства или цену, максимизирующую его прибыль. Примерами моделей с последовательным принятием решений являются модели Штакельберга и Форхаймера (ценового лидерства) [14, С.108-112, С.127-128]. Принцип рыночного равновесия лежит в основе следующего классификационного признака моделей олигополии. Необходимо различать модели с возможностью установления рыночного равновесия и модели, доказывающие обратное. Возможность установления равновесного положения доказывается всеми моделями (несмотря на значительные отличия в результирующих показателях

прибыли

предприятий

и

отрасли),

за

исключением

экономико-

математической модели Эджворта. Исключив допущения модели Бертрана о неограниченности производственных мощностей предприятий, Эджворт пришел к выводу о невозможности установления рыночного равновесия в олигополии [19, С.342]. В

зависимости

от

степени

однородности

продукции, экономико-

математические модели расчета равновесных значений стратегических переменных целесообразно разделять на модели с абсолютно однородным продуктом (классические) и модели пространственной дифференциации. Под

пространственной

дифференциацией

понимается

не

различие

свойств товаров разных производителей, а цен однородных продуктов для разных покупателей, размещенных в различных точках пространства. Данные модели учитывают один из важнейших факторов конкурентного преимущества

75

предприятия - его географическое расположение. К моделям пространственной дифференциации необходимо отнести модели «линейного города» Хотеллинга [2, С.152-157] и «кругового города» Салопа [2, С.157]. Заключительным признаком классификации является характер поведения олигополиста по типологии Ж. Ж. Ламбена, рассмотренной в п. 1.2.2. Так, все исследованные инструменты расчета равновесных значений стратегических переменных следует делить на модели с адаптивным поведением и модели с опережающим поведением. К первой группе необходимо отнести модели Курно, Чемберлина, Бертрана, Эджворта, Хотеллинга и Салопа. Вторая группа менее многочисленна - модели Штакельберга и Форхаймера. Разработанная классификация моделей расчета равновесных значений стратегических переменных в отраслях олигополии представлена в табл.2.2.

Таблица 2.2 Классификация моделей расчета равновесных значений стратегических переменных в отраслях олигополии Признак Стратегическая переменная

Время принятия решений

Устойчивость рыночного равновесия

Степень однородности продукции

Тип поведения по классификации Ламбена

Тип модели Количественная

Примеры Модели Курно, Штакельберга, Чемберлина

Ценовая

Модели Бертрана, Эджворта и др.

С одновременным принятием решений

Модели Курно, Бертрана, Эджворта, Хотеллинга и др.

С последовательным принятием решений

Модель Штакельберга, модель ценового лидерства

С устойчивым рыночным равновесием

Модели Курно, Бертрана, Хотеллинга и др.

С невозможностью установления равновесия

Модель Эджворта

С абсолютно однородным продуктом (классические)

Модели Курно, Бертрана, Эджворта и др.

Пространственной дифференциации

Модели Хотеллинга, Салопа

Адаптивное поведение Опережающее поведение

Модели Курно, Бертрана, Эджворта, Хотеллинга и др. Модель Штакельберга, модель ценового лидерства

76

Разработанная классификация представляет более полную характеристику существующих инструментов расчета равновесных значений стратегических переменных, а также позволяет выявить их основные недостатки. Во-первых, необходимо отметить, что ценовые модели более реалистично представляют поведение олигополистов, чем модели количественной олигополии. Причиной тому может быть больщая легкость манипулирования ценами, чем объемами выпуска. Для того чтобы варьировать объемы выпуска, могут понадобиться и дополнительные инвестиции в производственные мощности, и время. Во-вторых, модели ценовой олигополии (Бертрана, Эджворта, Форхаймера) также имеют существенный недостаток, связанный с предположением об абсолютной однородности продукта для покупателя. Практические условия функционирования предприятий на рынках доказывают важность транспортной составляющей в цене продукции. В этом смысле наиболее реально отражающими рыночные процессы являются модели пространственной дифференциации, предложенные Хотеллингом и Салопом. Однако, несмотря на все преимущества моделей пространственной дифференциации, им также присущи некоторые недостатки. Главный недостаток - линейный характер моделей Хотеллинга и Салопа. Модели не учитывают особенности географического расположения покупателей и продавцов в пространстве, что существенно ограничивает их практическую применимость и значимость. Вторым по значимости недостатком является предположение об однородности покупателей: равенстве объемов потребления, равенстве максимальных цен, которые готовы платить за единицу продукта и т.д. И, наконец, третьим недостатком моделей Хотеллинга и Салопа является тот факт, что в силу линейности моделей, покупателю приходится делать выбор между продукцией максимум двух производителей. На практике же возможна ситуация выбора между тремя, четырьмя и т.д. производителями.

77

Таким образом, актуальной задачей достижения цели данного исследования является разработка экономико-математических моделей, учитывающих вышеперечисленные недостатки. Данные аналитические инструменты позволят значительно усовершенствовать аппарат расчета равновесных значений стратегических переменных, максимально «приблизив» его к реальным условиям функционирования предприятия на рынке.

2.3.3. Разработка многомерных моделей пространственной дифференциацни продукта

Устранить перечисленные в п.2.3.2 недостатки существующих инструментов позволяют многомерные модели пространственной дифференциации продукта. Их основное отличие от моделей Хотеллинга и Салопа заключается в том, что взаимодействие конкурентов рассматривается в двумерном пространстве, отражающем фактическое географическое положение участников рынка и покупателей. Таким образом, разработанные в данной главе модели обладают большей практической значимостью и применимостью при расчете равновесных значений цен участников рынка.

Постановка задачи Как уже было отмечено в п.2.3.1, одной из основных стратегических переменных в отраслях олигополии является цена на продукцию предприятия. Особенно это характерно для рынков товаров с низкой степенью дифференциации или принципиальной невозможностью разработки дифференцированной по различным признакам продукции. Главной задачей использования многомерных моделей пространственной дифференциации является расчет равновесных значений цен каждого из участников рынка олигополии.

78

Описание и переменные моделей в ситуации дуополии Устраняя

недостаток

линейности

существующих

экономико-

математических моделей расчета равновесных значений цен (см, п,2.3.2), рассмотрим наиболее простой вариант многомерных моделей пространственной дифференциации продукта - ситуацию взаимодействия в отрасли двух производителей. Расстояние между конкурентами, характеризующее потенциальную силу конкурентной борьбы между ними, равно L. Расположение первого производителя соответствует началу условной декартовой системы координат. Предприятия взаимодействуют друг с другом посредством установления базового уровня цен на свою продукцию - pi и р2 соответственно. При этом переменные издержки производства единицы продукта у каждого из них составляют Zi и Z2. В моделях не делается предположений относительно границ рассматриваемого пространства, т.е. предполагается, что исследуемый географический сегмент не ограничен никакими факторами и потенциальная емкость данного сегмента стремится к бесконечности. Па практике ограничительными факторами могут быть реальные границы области, государства в пределах которых рассматриваются объекты, зоны влияния прочих производителей и т.д. Мерой дифференциации продуктов производителей служит удаленность покупателя от предприятия, выраженная через дополнительные издержки, связанные с транспортировкой продукта. В моделях предполагается, что на всем рассматриваемом пространстве, значение транспортных издержек на единицу продукции за единицу пути постоянно и равно t. При этом максимальная цена, которую готов заплатить покупатель за единицу продукции, составляет ^F. В зависимости от вариантов размещения покупателей в пространстве необходимо различать два типа моделей многомерной пространственной дифференциации: -модель с непрерывным размещением покупателей; -модель с дискретным размещением покупателей.

79

В первом типе экономико-математических моделей предполагается, что на всей плоскости пространства непрерывно и равномерно расположены покупатели, каждый из которых потребляет в рассматриваемый период времени объем продукции, равный q. Плотность размещения покупателей в пространстве постоянна и равна р. Следует отметить, что приведенные выше параметры характеризуют ситуацию на рынке продукта с абсолютно неэластичным спросом, поскольку объем потребления каждого из покупателей в заданную единицу времени принимается за постоянную величину и не зависит от уровня цены, установленного производителем. Для модификации перечисленных выше параметров в случае продукта с высокой эластичностью в модель вводится функция q (р). Во втором типе экономико-математических моделей п покупателей расположены в определенных точках пространства с координатами (Хп, Уп). Объемы потребления каждого из покупателей в рассматриваемый период времени известны и равны qn. Если спрос на продукт характеризуется высокой степенью эластичности, тогда параметр qn модифицируется в функцию вида qn (р). Предположение о непрерывности расположения покупателей в пространстве, рассмотренное в модели первого типа, является достаточно условным, поскольку данная ситуация на практике встречается лишь на рынках очень ограниченного числа продуктов. Следует отметить, что модель с непрерывным размещением покупателей - это модель отрасли, продукция которой характеризуется как товар народного потребления и имеет конечного покупателя в лице физических лиц. Большое число рынков олигополии характеризуются продукцией промышленного назначения, потребителями которой являются конкретные предприятия и хозяйственные субъекты. Помимо указанных отраслей, модель с дискретным размещением покупателей может применяться для описания поведения предприятия на тех рынках, где реализация продукции предприятия конечному потребителю осуществляется только через сеть крупных оптовых организаций.

80

Перечисленные выше параметры экономико-математических моделей представлены на рис.2.2.

L - расстояние между производителями t - транспортные расходы на единицу продукции за единицу расстояния *Р - максимальная цена, которую готов платить покупатель за ед. продукции р - плотность размещения покупателей в пространстве q (pi) - объем потребления одного покупателя в заданную единицу времени

Модель с непрерывным размещением покупателей

п»Уп) - координаты размещения пого покупателя в пространстве n - обьем потребления п-ого покупателя в заданную единицу времени

Модель с дискретным размещением покупателей

Рис.2.2. Параметры разработанных экономико-математических моделей в ситуации дуополии

Целевой функцией моделей является функция маржинального дохода, зависящая от соотношения цен предприятий-производителей. Необходимо найти такое значение цены, при котором выручка от реализации продукции за минусом совокупных переменных издержек у каждого из производителей была бы максимальна. В моделях предполагается схожесть технологии изготовления продукта у конкурентов и не учитываются постоянные затраты каждого из них. При этом дополнительно предполагается, что предприятия не рассматривают возможности выхода с данного сегмента рынка, поэтому их целью является максимизировать не общую прибыль (которая также может зависеть и от других продуктов, не рассматриваемых в модели), а маржинальный доход. Целевые функции моделей для первого и второго производителей выражаются формулами (2.1) и (2.2) MD, =yi(Pi,P2)-Pi-yi(Pi,P2)-Zi,

Z2,

(2.1)

(2.2)

81

где yi(Pi,P2) - функция объема реализации первого производителя, зависящая не только от цены, назначаемой самим предприятием, но и от цены его конкурента. y2(P2'Pi) " функция объема реализации второго производителя. Ключевым этапом поиска равновесных значений цен является нахождение вида функций yi(Pi,P2) и y2(P2)Pi)- Как уже было указано выше, общая стоимость единицы продукции для покупателя складывается из суммы базовой цены производителя и транспортных расходов t, скорректированных на расстояние до данного производителя. Графически ситуация взаимодействия конкурентов представлена на рис.2.3.

зона монопольной власти 1

зона монопольной власти 2

область конкуренции I Pi+t-ri<4', I Р2+1-Г2<4'

Обозначения: PI, Р2 - цена 1-ого и 2-ого производителя t - транснортные затраты на единицу продукции за единицу расстояния Т - максимально возможная цена, которую готов заплатить покупатель Г1, Г2 - расстояние от покупателя до 1-ого и 2-ого производителей

Рис.2.3. Распределение объемов реализации между производителями

На основании рис.2.3 следует сделать вывод о том, что при определенном уровне цены pi (или р2) в исследуемом пространстве найдутся потенциальные покупатели, настолько удаленные от первого (или второго) производителя, что их суммарные затраты за единицу продукта будут равны величине Ч'. Такие покупатели расположены на линиях окружностей, очерченных вокруг предпри-

82

ятий. Спрос потребителей, находящих вне указанных окружностей, останется неудовлетворенным, или будет удовлетворен за счет внешних источников, которые не рассматриваются в модели (другие производители, оптовики и т.д.). По аналогии с моделью Хотеллинга, плош;ади кругов образуют зоны монопольной власти каждого из производителей и область потенциальной конкуренции. Размер последней зависит от уровня Ч^: чем выше максимальная цена, которую готов заплатить покупатель, тем за большее количество данных покупателей придется бороться производителям. Наибольший интерес с точки зрения исследования представляет область ценовой конкуренции производителей. Распределение объемов реализации продукции в данной области зависит от соотношения установленных производителями цен р1 и р2. Для нахождения данного распределения необходимо воспользоваться понятием «безразличного» покупателя. «Безразличный» покупатель - это потенциальный покупатель, размещенный в определенной точке рассматриваемого пространства, для которого при определенном соотношении цен производителей pi и рг, выполняется отношение (2.3) Pi+t-r, = p 2 + t - r 2 ,

(2.3)

где Г|, Г2 - расстояния от данного покупателя до первого и второго производителя соответственно. Преобразуя выражение (2.3) получим, что 2

^

= Г2-г,.

(2.4)

Поскольку левая часть равенства (2.4) представляет собой постоянную величину для всех искомых покупателей, то правая часть также является постоянной величиной. Отсюда следует, что все потенциальные «безразличные» покупатели расположены на определенном геометрическом месте точек, для которого выполняется условие (2.5) Г2 -Г] = С = const.

(2.5)

Для нахождения математического вида линии «безразличных» покупате-

83

лей предположим, что в некоторой точке пространства с координатами (хз, уз) находится такой покупатель, для которого цена, которую он платит за единицу продукции, равна Ч'. Симметрично ему расположен второй «безразличный» покупатель, координаты которого (хз, -уз). Очевидно, что линия всех «безразличных» покупателей соединяет данные точки. Различные варианты размещения «безразличных» покупателей в пространстве и потенциально возможные линии данных покупателей представлены в приложении А. Из приложения А следует, что расположение «безразличных» покупателей и вид линии зависит от соотношения уровня цен конкурентов. Однако в виду симметричности расположения объектов в пространстве все представленные варианты имеют одно общее решение, что будет доказано ниже. Исключение составляет лишь случай равенства цен производителей, когда очевидно, что область конкуренции делится пополам, а кривая «безразличных» покупателей трансформируется в прямую. Данный случай следует рассматривать отдельно. Найдем математическое уравнение линии «безразличных» покупателей, используя равенство (2.5), и, предполагая, что Г2 -rj > О: г2-г1 = С,

После соответствующих преобразований, получим каноническое уравнение кривой (2.6):

^ ^

- ^ 4

= 1-

(2.6)

4

Таким образом, линия «безразличных» покупателей представляет собой гиперболу (рис.2.4), пересекающую ось ОХ в точках с координатами ( L +С

(

L

;0). Центральная ось гиперболы проходит через точку (—;0).

L-C

;0) и

84

линии "безразличных' покупателей

О

А

(0;0)

X

Обозначения: О - точка расположения первого производителя А - точка расположения второго производителя (хз. Уз) и (хз, -уз) - точки расположения «безразличного» покупателя L - расстояние между производителями С - разность расстояний гг и ri

Рис.2.4. Линии «безразличных» покупателей (при p2
Следующим шагом анализа является характеристика области определения линии «безразличных» покупателей с позиции возможных ограничений на параметры экономико-математической модели. Очевидно, что формула (2.6) О

0

будет иметь смысл, когда С 9^= О и L - С

0

?^ О. Преобразовав первое выраже-

ние, получим С^ ?t О ->• г, 9^ Г2 ^ Pi ?i Р 2 ,

что еще раз подтверждает, что применение линии «безразличных» покупателей возможно

лишь

в

ситуации

неравенства

цен

участников

экономико-

математической модели. Перед преобразованием второго выражения, выразим Уз из уравнения (2.6). Получим

85

Уз=±

2-е

Первый из корней д|4-(хз — ) ^ - С ^ не представляет особого интереса, поскольку характеризует область значений хз, находящихся между ветвями гиL - С , с учетом того, что L - С ^^ О, получим

То есть, применение уравнения линии «безразличных» покупателей возможно лишь в ситуации, когда разрыв цен предприятий не превышает значения L • t . В противном случае весь объем продаж покроет производитель, цена которого ниже. Полученное неравенство представляет главное условие применения расчетов в модели. Определив математическое выражепие линии безразличных покупателей, необходимо найти объемы реализации конкурентов при различных уровнях цен Pi и р2. В различных типах экономико-математических моделей это делается по-разному.

Многомерная модель пространетвенной дифференциации продукта с непрерывным размещением покупателей в условиях дуополии Непрерывность размещения покупателей в пространстве требует применения специфических подходов для определения объемов реализации конкурентов при различных вариантах цен на продукцию. Практический алгоритм решения данной задачи реализован через использование методов математического интегрирования. Таким образом, функция объема реализации рассчитывается как площадь фигуры, характеризующей объем продаж исходя из пространственного размещения покупателей, скорректированная на значение плотности размещения покупателей и единичных объемов их потребления.

86

Проведем математический расчет для первого из производителей, расположенного в точке (0,0) построенной условной системы координат. При этом предположим, что емкость рассматриваемого географического сегмента бесконечна, и сам сегмент не ограничен никакими факторами. Объем реализации У1 (РьРг) рассчитывается по формуле (2.7) p-q,

(2.7)

где Si(pi, рг) - функция площади фигуры, соответствующей региону сбыта первого производителя, зависящая от pi и рг. Площадь Si представляет собой сумму площадей области монопольной власти и части области конкурентной борьбы. Величины данных площадей во многом зависят от соотношения цен pi и рг и расположения «безразличного» покупателя. Рассматриваемые в данном контексте варианты размещения «безразличных» покупателей представлены в приложении Б. Для нахождения величины площади Si в первом и втором варианте, указанном в приложении Б, используем формулу (2.8) хЗ

Si = 2 - jVri^-x^dx + 2-S,2 .

(2.8)

-rl

Для четвертого и пятого вариантов используем формулу (2.9) хЗ

Si =2- jVri^-x^dx-2-S,2.

(2.9)

-rl

При нахождении площади Si2 по формулам (2.8) и (2.9) используются противоположные границы, что доказывает наличие общего решения для всех четырех рассмотренных вариантов. При равенстве цен конкурентов (вариант 3) для расчета параметра Si необходимо использовать формулу (2.10) L/2

=2- jVri^-x^dx. -rl

(2.10)

87

Рассмотрим случай р1 Ф р2 более подробно, поскольку данный вариант представляется наиболее сложным в математических расчетах. Рассчитаем первое слагаемое в формулах (2.8) и (2.9) хЗ ,

..

,

_

„ 2

2-

(2.11)

Площадь Si2 вычисляется путем интегрирования уз, выраженного из уравнения (2.6), по хз. При этом соблюдаются следующие границы интервалов: 1) в случае если pi>p2, то верхний предел (L/2-C/2), нижний предел Хз; 2) в случае если pi
2

за знак интеграла, получаем неопределенный интеграл (2.12)

(2.12) Подставив в первообразную значения верхнего и нижнего пределов, получим площадь Si2.

(2.13) 1п(2хз -

-С^

Для определения Si, зависящей только от рь р2, ^ , t и L, необходимо выразить значения переменных хз, Г] и С только через эти параметры. Значение ri определяется из уравнения (2.14) и условия, что безразличный покупатель в точке (хз, уз) платит за единицу продукции цену ^ 4^ = p , + r , - t . Откуда следует, что Г] рассчитывается следующим образом:

(2.14)

88

Значение С рассчитывается из уравнения (2.5): 2

]

Значение хз находится как точка пересечения окружностей Г] и гг, путем решения системы уравнений (2.15)

(2.15)

Таким образом, из системы (2.15) Хз рассчитывается, как

Хт =

^

^^

.

2L

Полученные значения Г], С и хз подставляем в уравнения (2.11) и (2.13). При этом находим вид функции yi (pi, Р2), которая вычисляется по формуле (2.7). После этого, найдем значение первой производной функции маржинального дохода по Рь и приравняем полученную производную к нулю. Получим математическое выражение функции pi=Ri(p2), которая является функцией отклика цены первого производителя и характеризует его оптимальную цепу по отношению к цене конкурента. Необходимо отметить, что pi = Ri (р2) зависит не только от Р2, но и от Z]. Аналогичным образом находят и вид функции отклика р2 = R2 (pi), которая в свою очередь зависит от Z2. Путем приравнивая функций отклика каждого из участников находим точку их пересечения, характеризующую величину равновесных цен (точку равновесия). В виду высокой сложности математических расчетов и практической невозможности выражения функции объема реализации в общем виде, алгоритм решения данной экономико-математической модели следует автоматизировать.

89

Практически реализация данного направления возможна при помощи языка программирования VBA (Visual Basic for Application) в приложении Excel.

Многомерная модель пространственной дифференциации продукта с дискретным размещением покупателя в условиях дуополии Основным отличием ситуации с дискретным размещением покупателей является подход в определении объемов продаж производителя. Если в модели с непрерывным размещением данный показатель рассчитывался как площадь фигуры, ограниченной окружностью и кривой безразличия покупателей, то в рассматриваемой ситуации объем продаж складывается из объемов потребления, располагающихся в площади данной фигуры.

где i - порядковый номер покупателя; к - число покупателей, располагающихся в площади фигуры, ограниченной окружностью и линией «безразличных» покупателей, первого предприятия при заданном соотношении цен обоих производителей. Таким образом, для определения объема реализации каждого из производителей необходимо учесть количество покупателей, попавших в ту или иную зону пространства, а также их объемы потребления. Чтобы покупателю было выгодно приобретать продукцию первого производителя, для него должны выполняться следующие условия: 1) если pi>p2, тогда необходимо выполнение системы неравенств (2.17)

У1 (2.17)

tx,S(L-C)/2 2) если pi=p2, тогда должна выполняться система неравенств (2.18)

90

(2.18) 3) если pi
С^/4

(2.19)

( Х п -

С^/4

-С

_[х„<(Ь-С)/2. Графическая интерпретация перечисленных выше ситуаций представлена на рис.2.5.

172

р1>р2

р1<р2 Обозначения: - область продаж первого нроизводителя

Рис.2.5. Области расположения покупателей первого производителя

Таким образом, для нахождения ряда данных, характеризующего функцию отклика pi = Ri (рг), необходимо при каждом возможном значении цены р2 определить такую цену рь при которой целевая функция модели максимальна. При этом возможные значения параметров pi и р2 определяются из соотношения (2.20)

91 z,,Z2
(2.20)

Аналогичные расчеты необходимо провести для выявления ряда данных, характеризующего функцию отклика второго предприятия p2 = R2(pi). Равновесные значения цен необходимо найти графическим способом как точку пересечения графиков функций отклика.

Распространение модели с дискретным размещением покупателей на отрасль с любым числом участников Рассмотренные выше варианты многомерных моделей устраняют лишь один недостаток существующих инструментов - линейность (п.2.3.2). Для устранения прочих выявленных недостатков необходима разработка модели с любым числом участников и группами потребителей, готовых платить различную максимальную цену за единицу продукта. Разработка указанной модели возможна лишь в ситуации дискретного размещения покупателей в пространстве. Это связано с тем, что сложность математических расчетов в модели с непрерывным размещением покупателей значительно возрастает. В варианте модели с дискретным размещением покупателей для отрасли с любым числом участников используются параметры, представленные в табл.2.3. Таблица 2.3 Характеристика и обозначение параметров модели Обозначение

m Pi Zi

Lii

t rii

qi

h ^i

Характеристика Количество производителей Цена i-ого производителя Переменные издержки i-oro производителя Расстояние между i-ым и j-ым производителями; Величина транспортных расходов на единицу продукции за единицу расстояния Расстояние от i-oro покупателя до j-oro производителя Объем потребления i-oro покупателя Количество групп покупателей, способных платить различную максимальную цену за единицу продукта Максимальная цена, которую готов заплатить за единицу продукта каждый из покупателей i-ой группы

92

Алгоритм поиска равновесных значений цен в предлагаемой модели состоит из двух основных этапов (рис.2.6).

Расчет рядов данных, характеризующих функции отклика для всех участников

Анализ полученных рядов данных

Рис.2.6. Основные этапы расчета равновесных значений цен в предлагаемой модели

Первый из указанных этапов состоит из ряда процессов, алгоритмы которых представлены в приложении В. Ключевым процессом расчета рядов данных, характеризующих функции отклика участников, является процесс пятого уровня - нахождение объема реализации i-oro предприятия при определенном уровне цен всех участников Рь ..., Pi, •••, Рт- Для решения данной задачи используется принцип попарного сравнения. Общая суть использования указанного принципа состоит в следующих действиях: 1) выбирается пара для i-oro участника и строится условная система координат взаимодействия i-j; 2) в условной системе координат, исходя из расстояний от покупателей до производителей i и j , рассчитываются координаты размещения всех потребителей; 3) путем использования неравенств (2.17) - (2.19) определяются покупатели i-oro производителя при взаимодействии i-j; 4) повторяются действия 1)-3), но система координат взаимодействия ij+1 строится только по идентифицированным на предыдущем цикле действий покупателям;

93

5) в случае если групп покупателей несколько, то действия 1)-4) выполняются отдельно для каждой из групп. Для автоматизации процесса расчета рядов данных, характеризующих функции отклика каждого из участников, следует использовать инструменты программирования VBA в приложении Excel. Второй, представленный на рис.2.6, этап заключается в тщательном сопоставлении рядов данных, характеризующих функции отклика каждого из участников с целью выявления точки равновесия.

Многофакторная многомерная модель пространственной дифференциации В представленных выще экономико-математических моделях выбор покупателя между продуктами различных производителей осуществляется исключительно на сравнении уровня цен. Однако, на практике гораздо чаще встречаются ситуации, когда потребитель оценивает не только свои совокупные затраты, но и уровень качества стандартизированной продукции, сервис, обслуживание и т.д. Все эти параметры, безусловно, являются второстепенными по сравнению с ценой, однако, в некоторых отраслях их влиянием нельзя пренебречь. Кроме того, однофакторные модели пространственной дифференциации не устанавливают ограничения на производственные мощности предприятия, что является достаточно серьезным недостатком. Поэтому, на ряду с уже представленными инструментами, необходимо разработать многофакторную модель пространственной дифференциации, учитывающую некоторые недостатки однофакторных моделей. В предлагаемой модели в отрасли взаимодействуют m конкурентов и п потребителей их продукции. Каждый из участников взаимодействия должен иметь балльную оценку параметров продукции, существенных в отрасли. В ситуации потребителей данная оценка представляет собой минимально необходимые параметры товара, в ситуации производителя - максимально возможные

94

при данных условиях производства, технологии и т.д. Механизм выбора поставщика покупателем

представляет

собой два последовательных

этапа:

1) отбор производителей, способных обеспечить необходимые параметры товара; 2) выбор конкретного производителя на основе сравнения совокупных затрат на приобретение единицы продукта. Сложность модели заключается в том, что предприятия-производители имеют ограниченные производственные мощности, заданные исследователем. Таким образом, в ситуации, когда фирма не может полностью удовлетворить весь спрос на ее продукт, ей необходимо выбрать между заказчиками на основании балльного показателя взаимодействия с клиентом, устанавливаемым в модели. При этом целесообразно сделать предположение о том, что заказ покупателя не может быть разделен между несколькими производителями. Для более подробного исследования предлагаемой модели необходимо рассмотреть, например, ситуацию взаимодействия на рынке двух производителей и трех потребителей их продукции. Параметры модели, задаваемые исследователем представлены в табл.2.4. Таблица 2.4 Параметры многофакторной модели пространственной дифференциации Обозначение

Характериетика

Mi,M2

Производетвенные мощности каждого из предприятий отрасли

qi,q2, Чз

Прогнозируемые объемы потребления каждого из покупателей

РЬР2

Базовые цены на продукцию производителей

Zi,Z2

Переменные издержки производителей

к

Число существенных параметров продукции для покупателя

aik, а2к, к = 1 . . . к

Балльная оценка максимально возможного уровня параметров продукта для каждого из производителей

bik, b2k, Ьзк,

к=1...к

Балльная оценка минимально необходимого уровня параметров продукта для каждого из потребителей

Гу, i=l...m, j=l...n

Транспортные расстояния от каждого производителя до каждого из потребителей

ay, i=l-.-m,

Балльная характеристика уровня взаимоотношений между каждым производителем и потребителем

95

Графическая интерпретация и некоторые заданные параметры данной модели представлены на рис.2.7.

1

М,

м.

Обозначения: -производители

(_) -потребители

Рис. 2.7. Графический анализ многофакторной модели На первом этапе модели покупатель выбирает из всех производителей только тех, которые способны удовлетворить его требования к продукции, то есть для потребителя должны выполняться следующие условия:

Ha втором этапе покупатель отбирает непосредственного поставщика на основании сравнения совокупных расходов по приобретению единицы продукта, т.е. Pi +гл •t->min, i = 1...2. Pi +Ц2 - t - i

i

1 2

Таким образом, на основании представленных выше рассуждений формируется объем продаж каждого из производителей. Данный первоначальный объем продаж необходимо скорректировать на значение производственной

96

мощности предприятия. То есть, если рассчитанный объем продаж превосходит производственные возможности фирмы, его необходимо уменьшить, выбрав только тех потребителей, уровень взаимоотношений с которыми максимален. В данной ситуации «обиженные» покупатели перейдут на продукцию других производителей. Дальнейшие рассуждения в предлагаемой модели аналогичны выводам многомерных моделей пространственной дифференциации. После нахождения скорректированного объема продаж, каждый из производителей может рассчитать значение маржинального дохода при заданном уровне цены и переменных издержек. Далее находятся функции отклика каждого из конкурентов, а также равновесные значения цен участников рынка. Таким образом, многофакторная модель отличается от рассмотренных выше только лишь механизмом определения объема продаж продукции предприятия. Для

практической

реализации

изложенного

алгоритма

экономико-

математической модели целесообразно использовать средства автоматизации процесса вычислений. Оптимальным вариантом в данном случае является применение приложения Visual Basic. В заключении необходимо отметить, что несмотря на большую практическую применимость (возможность моделирования рынка с любым числом участников, возможность выработки стратегических

действий на основании

управления параметрами продукции) многофакторная модель пространственной дифференциации обладает существенным недостатком - необходимость большого объема исходной информации.

Этапы практического использования моделей Этапы практического использования разработанных моделей представлены на рис.2.8. Как уже было сказано, тип рынка, на котором функционируют конкуренты, играет существенную роль при выборе одного из трех видов моделей пространственной дифференциации (этап 1).

97

Этап 1. Определение типа рынка и выбор модели

i Этап 2. Оценка параметров, используемых в модели г

Этап 3. Расчет равновесных значений цен участников

Рис.2.8. Основные этапы использования разработанных моделей

Для описания рынков ТНП или продукции, продающейся в розницу, исследователь должен выбрать модель с непрерывным размещением покупателей. Для характеристики взаимодействия производителей продукции промышленного назначения или продукции, реализуемой через сеть оптовых организаций, наиболее подойдет модель с дискретным размещением покупателей. При этом нельзя забывать о главной характеристике моделируемого рынка - высокая степень однородности продукции и сильная взаимосвязь между конкурентами. По сути, использование представленных выше экономико-математических моделей возможно лишь на тех рынках, где цена является важнейшим фактором конкурентоспособности продукции, а действием других факторов (качество, широта ассортимента, послепродажное обслуживание и т.д.) можно пренебречь. В случае если все-таки подобные факторы играют значительную роль для покупателя при выборе им поставщика, в качестве инструмента моделирования необходимо использовать многофакторную модель пространственной дифференциации. Вторым моментом, на который следует обратить внимание на данном этапе, является вопрос о степени эластичности спроса по цене на продукт, моделирование рынка которого осуществляется. Модификация представленных моделей при различных вариантах эластичности спроса изложена ранее.

98

Этап оценки параметров является наиболее сложным из всех, поскольку от рациональности определения параметров экономико-математической модели и точности измерения ее переменных зависит результат моделирования и, соответственно выводы, которые может получить исследователь. Наиболее важными аспектами данного этапа являются ответы на следующие вопросы: 1) Процесс взаимодействия с каким из конкурентов предприятия рассматривается в модели? 2) Каковы границы исследуемого сегмента (географические, продуктовые)? Какими факторами он ограничен? 3) Каким образом измерить переменные, входящие в модель? В общем случае ответ на каждый из данных вопросов вытекает из специфики рынка, равновесные параметры которого изучаются. Однако рассмотрим наиболее вероятные ответы на представленные вопросы. Следует еще раз отметить, что применение модели с непрерывным размещением покупателей возможно лишь в ситуации дуополии. Однофакторная и многофакторная модели с дискретным размещением потребителей позволяют рассчитывать равновесные значения цен в отраслях с любым числом участников. Однако сложность расчетов указанных моделей с ростом числа конкурентов значительно возрастает. Поэтому при ответе на первый из поставленных вопросов следует выделить наиболее значимых для предприятия соперников. Это могут быть лидер рассматриваемой отрасли, наиболее агрессивные конкуренты или конкуренты, наиболее близко расположенные к предприятию. После определения потенциальных соперников следует обозначить границы рассматриваемого географического сегмента. Основным фактором, ограничивающим моделируемый географический сегмент рынка, является влияние прочих конкурентов, не включенных в модель. Кроме того, факторами, ограничивающими исследуемый сегмент, могут быть реальные границы области, региона, страны и т.д. В случае модели с непрерывным размещением покупателей, границы сегмента задаются соответствующими функциями в построенных

99

осях условной системы координат, что может существенно усложнить расчеты. В моделях с дискретным размещением покупателей (однофакторной и многофакторной) ситуация намного проще: следует рассматривать лишь тех потребителей, которые расположены в границах исследуемого сегмента, полагая «внешний» спрос нулевым. Наиболее сложным является ответ на вопрос об измерении переменных модели. Рассмотрим возможные ответы на данный вопрос применительно к каждой переменной экономико-математических моделей. 1) Ly (расстояние между предприятиями), гу (расстояние между покупателем и производителями). Оценка данных нараметров и построение условного пространства в декартовой системе координат является одним из ключевых этапов расчета равновесных значений цен. Основными данными, необходимыми для расчета Ly и гу являются транспортные расстояния между производителями и до каждого из потребителей. Значения транспортных расстояний затем необходимо перенести в «рабочую» систему координат посредством решения систем уравнений для нахождения координат каждого из участников моделируемого взаимодействия. Важным моментом является понимание того, что «рабочая» система координат не является точной копией географической карты, а служит искаженным в целях исследования отражением реального пространства. 2) t - транспортные расходы за единицу продукции на единицу пути. Оценка данного параметра осуществляется на основе статистических наблюдений по отгрузке продукции предприятия в предыдущие временные интервалы. При этом необходимо определить, каким из видов транспорта преимущественно доставляется продукция в отрасли, оценить возможные изменения транспортных тарифов и т.д. 3)4'-

максимальная цена, которую готов заплатить покупатель (группа

покупателей) за единицу продукции. На практике следует применять один из трех указанных ниже способов определения Ч'. Использование каждого из них

100

зависит от специфики рынка олигополии, моделирование которого осуществляется. Первый способ заключается в установлении параметра Ч' на уровне мировых цен на аналогичную продукцию. В этом случае источниками информации могут служить обзоры мировых рынков, аналитические отчеты и статьи в специализированных журналах, газетах и т.д. Второй способ заключается в том, что параметр W устанавливается на уровне цен потенциальных конкурентов, не включенных в модель. В этом случае Ч' характеризует максимальную цену за единицу продукта, при которой потребители вынуждены будут переключиться на так называемое «внешнее» предложение. При третьем способе определения Ч^, данный параметр может устанавливаться на уровне цен товаров-заменителей. 4) р - плотность размещения покупателей в пространстве. Данный параметр во многом зависит от продукта, который исследуется. В общем случае можно рассчитать как отношение общего количества потенциальных покупателей к площади географического сегмента, в котором они расположены. 5) q (р) - объем потребления (функция спроса) одного покупателя в единицу времени. Данный параметр устанавливается на основе маркетинговых исследований рынка продукта, опросов потребителей или экспертным путем. 6) qn - объемы потребления п-ого покупателя в единицу времени устанавливаются на основе оценки: - объемов потребления в предыдущих периодах; - ситуации в потребляющей отрасли; - прогнозов по развитию потребляющей отрасли. Важным фактором, влияющим на измерение данного параметра модели, является также предположения о производственных мощностях покупателя. 7) Zj - переменные затраты на единицу продукции i-oro конкурента. Для измерения данного параметра необходимо оценить следующие факторы: - поставщиков основного сырья конкурента, их уровень цен;

101

- уровень технологии конкурента; - уровень заработной платы в регионе, где расположен конкурент и т.д. Большая часть перечисленных переменных представляют параметры однофакторных моделей пространственной дифференциации. В случае применения многофакторной экономико-математической модели этап оценки переменных является самым сложным и длительным процессом всего исследования. Практически все параметры в данном случае устанавливаются на основе только лишь тп];ательного исследования рынка и потребностей покупателей. Как уже было отмечено выше, от точности измерения параметров экономико-математической модели напрямую зависит правильность выводов, полученных в результате ее применения. Поэтому, на данном этапе практического использования моделей исследователь должен собрать максимум всевозможной информации, обработать и интерпретировать ее. Третий этап применения разработанных инструментов - расчет равновесных значений цен каждого из участников, был подробно изучен ранее при характеристике и описании многомерных моделей пространственной дифференциации.

2.3.4.

Разработка

методики

оценки

возможности

достижения

равновесного состояния в отрасли

Основное назначение представленных в п.2.3.3 моделей заключается в нахождении равновесных значений цен участников олигополии. Однако, в реальных рыночных условиях, достижение равновесного состояния является достаточно сложной задачей. Расситанные по результатам применения моделей равновесные значения цен являются основой для характеристики возможности стабилизации рынка олигополии. Сначала равновесия

рассмотрим

в ситуации

методику

дуополии,

оценки а затем

возможности

достижения

распространим

полученный

инструмент на отрасль с любым числом участников.

102

В результате использования многомерных моделей простанственной дифференциации

в

отрасли

дуополии

исследователь

должен

получить

количественную оценку следующих величин: 1) равновесная цена исследуемого предприятия pj; 2) равновесная цена конкурента Р2; 3) текущий уровень цены конкурента Р2 ; 4) оптимальная цена исследуемого предприятия, являющаяся откликом на текущий уровень цен конкурента р^. Именно на сравнении представленных

параметров, получаемых

в

многомерных моделях пространственной дифференциации, следует построить методику определения потенциальной возможности установления равновесного состояния на рынке. Графическая интерпретация предлагаемой методики представлена на рис.2.9.

л .л Рис.2.9. Варианты сравнения результатов моделирования для оценки возможности достижения равовесного состояния в дуополии

Согласно предлагаемой методике способность отрасли к достижению равновесного состояния следует характеризовать с позиции потенциальной прибыльности равновесия для участников рынка и его устойчивости.

103

Вариант потенциальную

сравнения

I, представленный

прибыльность

состояния

на

рис.2.11,

равновесия

характеризует

для

исследуемого

предприятия. Данная прибыльность прямопропорциональна степени усилий фирмы по достижению стабильности в отрасли. По результатам применения моделей возможны следующие исходы: 1) если р*=р[^, то отрасль уже находится в состоянии равновесия, общая прибыльность на уровне текущей; 2) если

P5I>PI^,

ТО

прибыльность равновесия потенциально выше

текущей прибыльности; 3) если

pi <р^,

то прибыльность равновесия потенциально ниже

текущей прибыльности. Вариант

сравнения

II

характеризует

устойчивость

возможного

отраслевого равновесия, при этом возможны следующие исходы: 1) если Pi =р2, то равновесие потенциально устойчиво (поскольку конкурент будет понимать, что изменение его цены может вызвать либо снижение спроса, либо спровоцировать начало «ценовой войны»); 2) если Pi >Р2, то равновесие потенциально устойчиво, если уровень прибыльности

соперника

соответствует

его

целям

прибыльности

(MD%>MD%'"), в противном случае ( M D % < M D " f " ) конкурент будет стремиться повысить цены до уровня pj; 3) если Pi <Р2, то равновесие потенциально устойчиво, если разница цен не воспринимается сооперником как агрессия со стороны предприятия. В противном случае равновесие следует считать неустойчивым, поскольку в условиях

отсутствия

соответствует

информации

позиции

о

необходимости

некооперативного

поведения)

стабилизации конкурент

(что будет

стремиться снижать свою цену до уровня р ; . Третий вариант сравнения представляет характеристику прибыльности равновесия для конкурента. Однако, данная прибыльность характеризует не

104

степень

его

усилий

по

достижению

стабилизации,

а

потенциальную

привлекательность равновесного состояния для соперника. Здесь возможны следующие исходы: 1) если р2=р2» то прибыльность в состоянии равновесия на уровне текущей прибыльности; 2) если

Р2>р2 5 то прибыльность равновесия потенциально выще

текущей; 3) если

Р2<Р2? то прибыльность равновесия потенциально ниже

текущей. На основании представленых

сравнений необходимо выделить три

характеристики способности отрасли к достижению равновесного состояния: 1) большая вероятность стабилизации рынка и достижения равновесия когда фирма будет предпринимать значительные усилия по достижению равновесия, конкуренту данное равновесия будет выгодно с точки зрения прибыльности, конкурент не будет чувствовать ценовой угрозы со стороны фирмы, т.е. Pi > Р ^ Р2>Р2' * *

(2.21)

Pi =Р2-

2) средняя вероятность стабилизации рынка и достижения равновесия в случае, когда

(2.22)

i >Р23) низкая вероятность стабилизации рынка и достижения равновесия - в случае, когда

105

4,

(2.23)

Pi
Как уже

было

отмечено

выше, предложенная

методика

является

инструментом оценки потенциальной возможности установления равновесия в дуополии. Необходимо распространить полученные выводы и на отрасль с ш числом участников. Вполне очевидно, с ростом m сложность процесса стабилизации будет возростать, а его вероятность снижаться. Связано это с тем, что для однозначной характеристики отрасли, неравенства (2.21-2.23) должны будут выполняться для каждой из пар «фирма-инициатор - конкурент». Следует также отметить, что предприятию необходимо

направлять

усилия на выработку конкурентных действий, способствующих стабилизации только в ситуации, когда отрасль характеризуется

большой или средней

вероятностью достижения равновесия (т.е. выполняются неравенства (2.21) или (2.22)). С другой стороны, для однозначного ответа на вопрос о возможности стабилизации рынка даже при низкой оценке ее вероятности, необходимо охарактеризовать существенность разрывов между Р2 и p j , а также между Р] и Р2. Такая характеристика возможна лишь на основе тщательного анализа прошлого поведения конкурента, а также знании его текущих и будущих целей. Помимо представленного варианта использования, многомерные модели пространственной дифференциации могут также применяться в качестве инструмента ценообразования и обоснования географического размещения производств. Нахождение

математического

вида

функции

отклика

позволяет

предприятию установить такую цену за единицу своей продукции, которая максимизирует его маржинальный доход в зависимости от цены конкурента. При этом, наиболее характерными являются следующие три варианта исхода: О Pr>Pi'^>P2

" оптимальная

цена предприятия выше «своего»

текущего уровня цен (р, ) и выше текущего уровня цены конкурента -

106

наиболее благоприятная ситуация для фирмы, поскольку повышение текущей цены до оптимального уровня скорее всего не будет воспринято конкурентом, как угроза; 2) Р?
- оптимальная

<Р1

цена предприятия ниже «своего»

текущего уровня цен и ниже цен конкурента - наиболее неблагоприятная ситуация, поскольку

снижение текущей

цены до

оптимального

уровня

однозначно будет воспринято конкурентом, как агрессивное действие, что может привести к развязыванию «ценовой войны»; 3) P ^ > P i ^ > P 2 ситуации,

или pi^
возможные

ответные

действия

на

которые

необходимо

прогнозировать совместно с тщательным исследованием целей и представлений конкурента. Как уже было отмечено выше, многомерные модели пространственной дифференциации могут также применяться и для обоснования географического размещения производств. Особенно это актуально в ситуации исследования возможностей предприятия на новом для себя рынке. В данном случае использование моделей представляет решение так называемой «обратной» задачи, где на основании данных по необходимому уровню цен на продукт (согласно окупаемости проекта в бизнес-плане, например) рассчитываются оптимальные расстояния до потребителей и конкурентов.

Выводы Равновесие характеризуется таким состоянием отрасли, при котором значение стратегической переменной каждого из участников представляется ему оптимальным по отношению к значениям стратегических переменных других участников. В отраслях олигополии наиболее важной стратегической переменной является цена за единицу продукции. Для

характеристики

равновесного

состояния

отраслей

олигополии

М. Портером был предложен термин Т. Шеллинга «фокусная точка». Механизм установления равновесия, заложенный в определении «фокусной точки», пред-

107

полагает независимое одновременное установление равновесных значений стратегических переменных всеми участниками рынка. Однако, в силу ряда причин, механизм установления равновесия в реальных рыночных условиях представляется совершенно другим, что доказывает невозможность использования термина «фокусная точка». Стратегия

равновесия

предприятия

направлена

на

достижение

и

поддержания равновесного состояния в отрасли. Оценка потенциальной эффективности и реализация стратегической альтернативы предприятия, направленной на достижение равновесия, предполагает следующие этапы: 1) расчет равновесных значений стратегических параметров; 2) оценка возможности достижения равновесия; 3) достижение и поддержание равновесного состояния с использованием конкурентных действий. Для

расчета

равновесных

значений

стратегических

переменных

применяются экономико-математические модели. В экономической теории все подобные модели классифицировать по двум признакам: стратегическая переменная (объем или цена) и время принятия решений участниками (одновременное или последовательное). В исследовании предложена расширенная классификация суш;ествующих моделей, в которую добавлены следующие классификационные признаки: устойчивость рыночного равновесия; степень однородности продукта отрасли; форма стратегического поведения по Ж. Ж. Ламбену. На основании недостатков моделей Хотеллинга и Салопа в исследовании разработаны

модели

пространственной

1) однофакторная

многомерная

покупателей;

2)

однофакторная

размещением

покупателей;

3)

модель

дифференциации с

непрерывным

многомерная многофакторная

продукта: размещением

модель

с

дискретным

модель

с

дискретным

размещением покупателей. Применение одного из типов

разработанных

моделей для расчета равновесных значений цен зависит от характеристик и каналов распределения продукта отрасли, а также набора ключевых для покупателя факторов.

108

Разработанная методика оценки возможности стабилизации отрасли основана на сравнении количественных значений цен каждого из участников, нолученных в результате применения многомерных моделей пространственной дифференциации продукта. Вероятность достижения равновесного состояния в отрасли оценивается с позиции потенциальной прибыльности и устойчивости равновесия. Разработанные многомерные модели пространственной дифференциации продукта могут также применяться в качестве инструмента ценообразования и обоснования географического размещения производств.

2.4. Алгоритм формирования конкурентной стратегии нреднриятия в отраслях олигополии

Рассмотренные в исследовании стратегические альтернативы предприятия и аналитические инструменты позволяют разработать алгоритм формирования конкурентной стратегии фирмы в отраслях олигополии. Как уже было указано в п. 1.1, сущность конкурентной стратегии предприятия состоит в согласовании целей и средств достижения данных целей на рынке. Цели предприятия и его рыночные ориентиры устанавливаются стратегической альтернативой или позицией, которую выбрала фирма. Средством достижения поставленных стратегией целей в отраслях олигополии являются конкурентные действия, учитывающие сильную взаимосвязь участников рынка. Таким образом, механизм формирования конкурентной стратегии можно представить как процесс выбора предприятием основной стратегической альтернативы и разработку комплекса действий, направленных на достижение стратегических целей и рыночных ориентиров. Ключевой характеристикой отраслей олигополии в процессе выбора предприятием основной стратегической альтернативы является тип рынка с точки зрения возможностей дифференциации продукта. Возможность или наличие дифференцированного товара в отрасли требует совершенно других

109

стратегических подходов, нежели ситуация высокостаидартизированного продукта. В последнем случае борьба между конкурентами, как правило, намного сильнее и ожесточенней. Именно на рынках стандартного продукта или продукта со слабой степенью дифференциации основу стратегического мышления предприятия должно составлять желание к достижению рыночного равновесия, благоприятного для всех участников отрасли. Для разработки алгоритма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии следует использовать принципы процессного подхода, предусматривающего разделение основного процесса на ряд подпроцессов, обладающих информационными входами и выходами. Характеристика основных подпроцессов, используемых при формировании конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии, а также входов и выходов выделенных подпроцессов представлена в табл.2.5. Таблица 2.5 Характеристика подпроцессов, входов и выходов подпроцессов Наименование подпроцесса

Аналитические инструменты подпроцесса

Вход

Выход

Определение границ отрасли

-

Цели исследования

Продукт, географические границы отрасли

Продукт, географические границы отрасли

Информация 0 конкурентах, товарах-заменителях, покупателях, поставщиках, потенциальных конкурентах

Продукт, географические границы отрасли

Дифференцированная олигополия / слабодифференцированный или стандартный продукт

Конкуренты, потенциальные конкуренты

Вероятные действия конкурента, уязвимые места конкурента, наиболее сильные ответные меры конкурента

Характеристика отрасли

-

Предварительная оценка степени дифференциации нродукта

Качественная оценка на основании получения ответов на ряд вопросов

Анализ конкурентов

Методика анализа конкурентов М.Портера

110

Продолжение таблицы 2.5

Наименование нодпроцесса

Аналитические инструменты подироцесса

Вход

Выход

ЭММ и методика, предложенные в п.2.2.3

Слабодифференпированный или стандартный продукт

Информация 0 вероятности: низкая, средняя, высокая (в последнем случае устанавливает рыночную цель)

Структурный анализ отрасли

Модель пяти сил М. Портера, карта стратегических групп

1 .Информация 0 конкурентах, товарахзаменителях, покупателях, поставщиках, потенциальных конкурентах. 2.Оценка степени дифференциации: дифференцированная олигополия; 3 Вероятность достижения равновесия: низкая, средняя

Рекомендации по защите от действия конкурентных сил

Анализ возможных базовых стратегий

Качествеппая опенка рисков различных типов стратегий

Рекомендации по защите от действия конкурентных сил

Рыночные цели

Разработка конкурентных действий

Качественная опепка различных типов стратегического поведения и конкурентных действий

1 .Рыночные цели 2. Вероятные действия конкурента, уязвимые места конкурента, наиболее сильные ответные меры конкурента

Конкретные действия для достижения рыночных целей

Оценка возможности достижения равновесия

На основании данных табл.2.3 необходимо представить информационную схему процесса формирования конкурентной стратегии предприятия на рынке олигополии (рис.2.10). Согласно рис.2.10 начальным этапом формирования конкурентной стратегии является определение продуктовых и географических границ отрасли в соответствие с заявленными целями исследования. На данном этапе определяется продукт отрасли (группа продуктов) и географические границы, в рамках которых будет происходить разработка конкурентной стратегии предприятия.

111 Определение границ отрасли

Характеристика отрасли

Дифференцированный продукт

Низкая, средняя вероятность

Оценка степени дифференциации

Стандартный продукт

Оценка возможности достижения равновесия

Высокая вероятность

Анализ конкурентов

Структурный анализ отрасли

Анализ возможных базовых стратегий

Разработка конкурентных действий

Рис.2.10. Алгоритм формирования конкурентной стратегии предприятия на рынке олигополии

Полученная в ходе онределения границ отрасли информация может быть использована для характеристики отрасли и предварительной оценки степени дифференциации продукта. Как показано на рис.2.10, указанные подпроцессы являются параллельными и могут проходить одновременно, что является чрезвычайно важным еще и с точки зрения управления и организации процесса формирования конкурентной стратегии предприятия. Па этапе характеристики отрасли происходит выявление основных действующих и потенциальных конкурентов предприятия, товаров-заменителей, по-

112

ставщиков и покупателей. Осповпое отличие инструментов данного этапа от модели няти сил М. Портера заключается в том, что используемые инструменты носят описательный характер и позволяют лишь выявить и определить основные конкурентные силы в отрасли. Как уже было отмечено ранее этап предварительной оценки степени дифференциации продукта отрасли является одним из ключевых для формирования конкурентной стратегии предприятия. На данном этапе разработчику стратегии необходимо ответить на следующие вопросы: 1) Насколько продукты различных производителей дифференцированы в глазах покупателя? 2) Если продукт стандартизирован, то существуют ли явные возможности дифференциации продукта в будущем (в силу развития отрасли и т.д.)? Каков потенциал будущей дифференциации продукта? 3) Насколько вероятно, что будущая дифференциация продукта будет поддержана большинством участников рынка? 4) Насколько разняться текущие стратегии дополнительного предоставления услуг всех участников отрасли? На основании ответов на представленные вопросы разработчик стратегии вполне может сделать вывод о текущей и потенциальной степени дифференциации продукта отрасли. Если продукция характеризуется высокой степенью текущей или будущей дифференциации, то на данном этапе предприятию следует выбрать стратегию противодействия в качестве основной стратегической позиции предприятия в отрасли. Если же продукция характеризуется высокой степенью стандартизации или слабодифференцирована, тогда наиболее благоприятным стратегическим направлением фирмы будет стремление к установлению рыночного равновесия. В этом случае оценку потенциальной возможности достижения данного равновесного состояния необходимо провести на следующем этапе разработки

из стратегии. Для этого следует применить одну из представленных в п.2.3.3 экономико-математических моделей и методику, предложенную в п.2.3.4. На основании заключения о возможности достижения равновесного состояния в отрасли предприятием осуществляется выбор основной стратегической альтернативы: стратегии противодействия или стратегии равновесия. Если отрасль характеризуется низкой или средней вероятностью достижения равновесного состояния, то оптимальным стратегическим выбором предприятия будет реализация одной из стратегий противодействия. Если же по итогам применения методики получена оценка высокой вероятности, то предприятию следует избрать стратегию равновесия. В данном случае при формировании стратегии следует сразу переходить к этапам анализа конкурентов и разработки конкурентных действий предприятия, направленных на достижение и поддержание равновесного состояния. Как уже было отмечено раннее, конкурентные действия, направленные на достижение равновесия, не должны нести угрозу целям соперников, а поддержка действий должна осуществляться путем применения таких инструментов коммуникации, как обязательство или сигналы рынка. Если в качестве основной стратегической позиции предприятия в отрасли выбрана стратегия противодействия, то следует перейти на этап структурного анализа. На данном этапе, на основании проведенной характеристики отрасли, необходимо выдать конкретные рекомендации, направленные на защиту предприятия от действия пяти конкурентных сил. Основными аналитическими инструментами этапа структурного анализа являются модель М. Портера и карта стратегических групп. Разработанные рекомендации следует сопоставить с одним из базовых вариантов конкурентной стратегии, предложенных М. Портером. Выбор одной из стратегических позиций противодействия осуществляется на следующем этапе разработки стратегии. Основным аналитическим приемом данного этапа

114

является качественная оценка рисков реализации лидерства но издержкам, дифференциации и фокусирования. Заключительным шагом формирования стратегии является разработка конкурентных действий, направленных на достижение установленных базовой стратегией целей и рыночных ориентиров. При этом необходимо еще раз отметить, что приступать к данному этапу возможно лишь только после тш;ательного анализа действующих и потенциальных конкурентов в отрасли. Анализ конкурентов является одним из самых важных шагов при формировании стратегии предприятия в отрасли олигополии, поскольку в дальнейшем позволяет оценить потенциальные наступательные или оборонительные действия соперников.

Выводы Ключевым этапом предложенного алгоритма является оценка степени дифференциации продукта отрасли. Данный факт связан с тем, что в отраслях олигополии с высокостандартизированным продуктом наиболее приемлемой стратегической альтернативой для предприятия является стремление к стабилизации рынка и достижению равновесия. Использование принципов процессного подхода при разработке механизма формирования стратегии позволило определить его основные подпроцессы, а также их информационные входы и выходы, что является важным не только с позиции непосредственного использования алгоритма, но и с позиции управления процессом разработки конкурентной стратегии предприятия. Разработанный алгоритм предполагает следующие основные этапы и инструменты: определение границ отрасли, общую характеристику отрасли, оценку степени дифференциации продукта, оценку возможности достижения равновесного состояния в отрасли, анализ конкурентов, структурный анализ отрасли, анализ вариантов базовых конкурентных стратегий, разработку конкурентных действий. В исследовании определены взаимосвязь и последовательность применения всех аналитических инструментов при формировании конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии.

115

3. Формирование коикурентиой стратегии 0 0 0 «ПМИ» на основе разработанного механизма

Для подтверждения практической значимости полученных в исследовании теоретических результатов необходима их апробация на реально действующем

предприятии.

В

качестве

такого

предприятия

было

выбрано

0 0 0 «Производство металлоизделий» (г. Магнитогорск), основной сферой деятельности которого является изготовление и поставка различной металлической упаковки на ОАО «ММК». Данный вид продукции занимает подавляющую долю в выручке 0 0 0 «ПМИ», что свидетельствует о высокой степени зависимости предприятия от своего основного потребителя. Потенциальный отказ ОАО «ММК» от металлической упаковки, производимой 0 0 0 «ПМИ», может поставить предприятие в очень сложное финансовое положение. В связи с этим на 0 0 0 «ПМИ» с начала 2005 года активно ведется поиск новых видов продукции, новых потенциально прибыльных сегментов рынка. За это время на предприятии был проведен анализ таких направлений, как производство строительных облицовочных материалов из металла (сайдинг, профнастил, металлочерепица и т.д.), производство электромонтажных оцинкованных изделий (лотки для прокладки кабеля, перфорированные стойки и полки и т.д.), производство металлических фальшполов, производство систем вентилируемых фасадов. Однако все перечисленные отрасли являются либо уже достаточно высококонцентрированными (строительные материалы, электромонтажные изделия), либо обладают существенными барьерами вхождения, связанными с действующими патентами конкурентов (системы вентилируемых фасадов, фальшполы). В связи с этим, возможности 0 0 0 «ПМИ» на перечисленных сегментах представляются достаточно ограниченными в силу необходимости конкурировать с такими более крупными предприятиями, как ЗАО «Металл-Профиль», ЗАО «ИНСИ» и др. На основании дополнительных исследований существующих рынков, на предприятии было выделено еще одно потенциальное направление развития,

116

связанное с нроизводством жестяной евротары малого объема для лакокрасочной промышленности. Российский сегмент рынка данного продукта еще не является достаточно насыщенным и может быть оценен как привлекательный с позиции потенциальной прибыльности. Основной задачей данной части исследования является разработка конкурентной стратегии 0 0 0 «ПМИ» на рынке жестяной евротары с использованием аналитических инструментов и механизма, представленных в предыдущих главах исследования.

3.1. Определение границ отрасли

Согласно п.2.4 начальным этапом разработки конкурентной стратегии является определение продуктовых и географических границ отрасли. Для анализа первой составляющей следует выделить место жестяной евротары малого объема в общем ассортименте металлической тары для лакокрасочной промышленности, предлагаемой сегодня на российском рынке. На основании проведенного исследования рынка были определены следующие классификационные признаки металлической тары: 1) объем - всю представленную на российском рынке металлическую тару необходимо разделить на пять групп: вместимостью до 2 л (стандартные цилиндрические банки), от 2 до 5 л (цилиндрические банки большого объема или тара еврообразца), от 5 до 25 л (жестяные евроведра), от 25 до 55 л (стальные барабаны), свыше 55 л (стальные бочки). Представленная металлическая тара объемом до 25 л, как правило, изготавливается из белой или черной жести, объемом свыше 25 л - из стального листа. 2) конструкционные особенности - по данному классификационному признаку металлическую тару целесообразно делить на тару еврообразца и стандартную тару. Емкости еврообразца, как правило можно охарактеризовать следующими особенностями: конусная форма, наличие двух ручек для переноски тары или дужки, наличие съемного верхнего дна емкости, сварной боко-

117

вой шов. Стандартная тара нредставляет традиционные цилиндрические банки, широко иснользуемые российскими производителями лакокрасочных материалов. 3) покрытие - по данному признаку выделяют неокрашенную и окрашенную тару. Последняя, в свою очередъ, делится на лакированную, покрытую специальными красками, а также литографированную. Географические границы исследуемой отрасли следует определить в масштабах всей территории Российской Федерации.

Выводы В соответствие с заявленными целями исследования основной задачей данной главы является разработка конкурентной стратегии 0 0 0 «ПМИ» на российском рынке литографированной жестяной тары еврообразца объемом от 2 до 5 л. В контексте проводимых рассуждений, данный рыночный сегмент следует считать обособленной и самостоятельной отраслью. Во многом это обусловлено наличием значительных технологических разрывов при производстве различных групп металлической тары, указанных в классификации.

3.2. Характеристика отрасли

В настоящее время единственным российским производителем литографированной жестяной евротары малого объема является ОАО «Мурманский тарный комбинат». Среди зарубежных производителей необходимо выделить польский завод «OpakoFarb», который активно продвигает свою продукцию через официального дилера - фирму «МДМ-Медикал» (г. Москва). Таким образом, весь спрос на жестяную евротару малого объема в России покрывается за счет двух организаций. Различия в стратегии указанных предприятий затрагивают лишь уровень цен и предлагаемый ассортимент продукции. Так, уровень цен на польскую тару в среднем выше на 25-30%, а ассортимент фирмы «МДММедикал» в исследуемом сегменте составляют емкости объемом 2.5, 3, 4 и 5 л.

118

Для сравнения ОАО «Мурманский тарный комбинат» предлагает лишь евротару объемом 2.3 и 3 л. При этом, минимальный объем партии литографированной тары у двух фирм примерно одинаков и составляет в среднем 5 000 шт. Кроме того, необходимо отметить, что, при вхождении 0 0 0 «ПМИ» на рынок жестяной тары в качестве его основного конкурента необходимо рассматривать только лишь ОАО «Мурманский тарный комбинат». Данный факт связан с пониманием того, что фирма «МДМ-Медикал» является лишь продавцом, а не производителем евротары. Это в свою очередь отрицательно сказывается на способности данной организации суш,ественно влиять на уровень цен продукта, его качество и ассортимент. Кроме того, барьеры выхода для «МДММедикал» настолько низки (отсутствие вложений в основной капитал), что при появлении новых российских предприятий в отрасли, способных в полной мере удовлетворить растущий спрос, московская фирма скорее всего примет решение покинуть данный сегмент рынка. Таким образом, стратегическим конкурентом 0 0 0 «ПМИ», способным соперничать по уровню цен и качеству, является лишь ОАО «Мурманский тарный комбинат». Помимо 0 0 0 «ПМИ», потенциальными участниками отрасли могут быть производители металлической тары в смежных сегментах рынка. Такими предприятиями являются 0 0 0 «КПКА» (г.Санкт-Петербург) и ЗАО «Белгородский завод металлоизделий» (г.Белгород). В настояш;ий момент указанные организации производят евротару объемом от 10 до 25 л, но появление их на рынке емкостей до 5 л потенциально возможно. Основным сырьем для производства продукта исследуемой отрасли является белая жесть. В настоящее время единственным ее производителем на территории Российской Федерации является ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Значительная часть потребляемой в России жести импортируется из Казахстана (АО «Миттал Стил Темиртау», Карагандинская обл.), а также европейских стран (Словакия, Германия, Франция и др.). Пебольшая доля белой жести ввозится на территорию России из Украины (ОАО «Запорож-

119

сталь», г.Запорожье). Однако, жесть европейских производителей, как правило, значительно выше по цене, а украинских и казахских - ниже по качеству. Основными потребителями жестяной евротары малого объема являются лакокрасочные заводы. В настоящее время насчитывается порядка трехсот российских производителей лакокрасочных материалов (далее - ЛКМ). Большинство данных предприятий представляют собой небольшие организации, ориентированные на производство узкого ассортимента продукции с невысоким качеством и низкими ценами. Однако существует и группа так называемых лидеров отрасли, которые контролируют около 60% российского производства. Таковыми предприятиями являются следующие производители: ЗАО «Эмпилс» (г. Ростов-на-Дону), НПФ «Пигмент» (г. Санкт-Петербург), «Объединение

(г. Санкт-Петербург),

«Ярославские

0 0 0 «ТЕКС»

краски» (г. Ярославль),

ЗАО «Загорский Ж З » (г. Сергиев Посад, Московская обл.), ОАО «Одилак» (г. Одинцово), ОАО «Черкесское ХПО» (г. Черкесск), ОАО «Котовский ЛКЗ» (г. Котовск, Тамбовская обл.), ЗАО «Оливеста» (г. Москва) и 0 0 0

«Челак-

Пром» (г. Челябинск). Однако в силу специфики конкуренции на рынке далеко не все производители лакокрасочных материалов в мелкой фасовке готовы в настоящее время использовать жестяную евротару. Прежде всего, это связано с удорожанием конечного продукта для потребителя. Таким образом, потенциальными покупателями жестяной евротары малого объема в настоящее время будут производители красок среднего ценового сегмента, ориентированные на конкурентную борьбу против импортных аналогов. Необходимо выделить порядка шести таких предприятий: ЗАО «Эмпилс», 0 0 0 «ТЕКС», «Объединение «Ярославские краски», ЗАО «Загорский ЛКЗ», ОАО «Одилак» и ОАО «Котовский Ж З » . Помимо основных потенциальных потребителей следует отметить характеристики и тенденции в лакокрасочной промышленности, способные влиять на уровень сбыта тары еврообразца. Такими характеристиками являются география и структура производства ЛКМ.

120 География производства ЛКМ, являющая чрезвычайно важной характеристикой с точки зрения формирования стратегии 0 0 0 «ИМИ», представлена на рис.3.1 [68].

Северо-запад 28%

Центр 31%

Повольжье

Рис.3.1. Структура производства ЛКМ в России по регионам (данные ГКС РФ за 2004 год)

Структура производства ЛКМ в России представлена на рис.3.2 [68].

Олифы Краски и __ грунтовки БД 24% ^---^

^ \

4% ^

_

^

ЛКМ на эфирах ЛКМ на целлюлозы полимеризац.см 11% —--^ олах 10%

ЛКМ на конденсатных смолах 51%

Рис.3.2. Структура производства ЛКМ в России (данные ГКС РФ, сентябрь 2005)

Заключительным этапом оценки отрасли жестяной евротары малого объема является характеристика товаров-заменителей, неблагоприятно влияющих

121

на

уровень

продаж

исследуемого

продукта.

Основными

товарами-

заменителями жестяной евротары являются традиционные цилиндрические жестяные банки и пластиковая тара объемом от 1 до 5 л. Уровень цен на указанные продукты в среднем на 50-60% ниже стоимости тары еврообразца. Жестяные банки в настоящее время используются практически всеми российскими производителями лакокрасочных материалов. Исключение составляют лишь некоторые иностранные заводы, расположенные на территории России, среди которых целесообразно выделить следуюп1;ие предприятия: ЗАО «Финнколор» (Санкт-Петербург, входит в концерн «Tikkurila»), ЗАО «Акзо Нобель Декор» (г. Балашиха, входит в концерн «Akzo Nobel»), 0 0 0 «Капарол Лакуфа-Тверь» (г. Тверь, входит в состав предприятий «Caparol»). Указанные производители активно применяют жестяную тару еврообразца объемом от 2 до 5 л, которую закупают исключительно за рубежом. Мировые тенденции производства лакокрасочных материалов в мелкой фасовке свидетельствуют о повсеместном вытеснении традиционных жестяных банок, обладающих меньшей герметичностью, неудобством транспортировки и переноски, непривлекательным внешним видом. Единственным преимуществом традиционных жестяных банок перед тарой еврообразца является их более низкая стоимость, что положительно влияет на конечную цену продукта лакокрасочного завода. В ситуации жесткой конкуренции с иностранными производителями российские предприятия, в силу невозможности обеснечить должный уровень качества своему нродукту, вынуждены соперничать только лишь за счет более низкого уровня цен, что стимулирует использование и более дешевой упаковки. Угроза со стороны жестяных банок также проявляется в том факте, что многие лакокрасочные заводы сами являются производителями данной тары. Второй группой товаров-заменителей в рассматриваемой отрасли является пластиковая тара. Ее активное использование российскими производителями лакокрасочных материалов во многом обусловлено низкой ценой и возможностью хранения и упаковки водно-дисперсионных красок. Необходимо отметить,

122

что без специального внутреннего покрытия лаком, применение жестяной тары для разлива красок на водной основе невозможно. Таким образом, объемы потребления пластиковой упаковки лакокрасочных материалов напрямую зависят от объемов производства водно-дисперсионных красок, а также степени замещения жестяной тары. По данным рис. 3.2. доля водно-дисперсионных красок в настоящий момент составляет всего 24% российского выпуска ЛКМ. Тогда как по данным маркетингового агентства RCC Intelligence Unit [25] в большинстве европейских стран данный показатель приближается к отметке в 60-70%. Все это свидетельствует о потенциальном значительном росте потребления пластиковой тары в ближайшие несколько лет.

Выводы На основе проведенной характеристики отрасли жестяной евротары малого объема для лакокрасочной промышленности необходимо выделить следующих ее участников: 1) действующие конкуренты: 0 0 0 «Производство металлоизделий»

и

ОАО

«Мурманский

тарный

комбинат»

(г. Мурманск);

2) потенциальные конкуренты: 0 0 0 «КПКА» (г. Санкт-Петербург) и ЗАО «Белгородский

завод

металлоизделий»

(г. Белгород);

3) покупатели

продукта:

0 0 0 «ТЕКС» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «Эмпилс» (г. Ростов-на-Дону), «Объединение «Ярославские краски» (г. Ярославль), ОАО «Одилак» (г. Одинцово), ОАО «Котовский Ж З » (г.Котовск, Тамбовская обл.), ЗАО «Загорский ЛКЗ» (г. Сергиев Посад, Московская обл.); 4) товары-заменители: пластиковая тара и жестяные

банки;

5) основные

поставщики

сырья:

ОАО

«ММК»

(г. Магнитогорск).

3.3. Оценка степени дифференциации продукта отрасли

Проведенный анализ ассортиментного ряда производителей жестяной евротары малого объема, позволяет сделать вывод о высокой степени стандарти-

123

зации продукта отрасли. Это связано с высокими требованиями, предъявляемыми потребителями к жестяной таре, что отразилось на создании определенных стандартов, которым должен соответствовать продукт. Такими международными документами являются стандарты UN, характеризующие возможность использования металлической тары для перевозки опасных грузов. Российскими требованиями в области производства жестяной тары являются следующие документы: 1) ГОСТ 30765-2001. Тара транспортная металлическая. Общие технические условия. 2) ТУ 14-127-298-99. Тара металлическая. 3) ТУ 1415-001-73231061-2004. Тара металлическая. Бочки и барабаны. Кроме того, помимо перечисленных стандартов вся произведенная тара должна быть сертифицирована для хранения и перевозки ЛКМ, химической и нефтехимической продукции. Все указанные документы существенно ограничивают возможности дифференциации жестяной евротары малого объема, что подтвердил анализ ассортимента не только российских, но и зарубежных производителей. Итак, важными для конечной оценки степени дифференциации продукта, являются следующие факторы: 1) продукты различных производителей малодифференцированы в глазах покупателя, поскольку должны соответствовать целому ряду стандартов и требований; 2) анализ ассортимента иностранных производителей позволяет сделать вывод об отсутствии явных возможностей дифференциации продукта в будущем; 3) текущие стратегии российских участников рынка расходятся лищь в отношении уровня цен на продукцию и предоставляемого ассортимента.

124 Выводы На основании представленных факторов следует сделать вывод о слабой дифференциации продуктов отрасли жестяной евротары малого объема, что в свою очередь, свидетельствует о необходимости оценки стратегии равновесия для 0 0 0 «ПМИ».

3.4. Характеристика стратегии равновесия ООО «ПМИ»

Оценку возможности достижения на исследуемом рынке следует провести посредством применения одной из многомерных моделей пространственной дифференциации продукта (рис.2.8) и методики, предложенной в п.2.3.4. Поскольку анализируемый сегмент является рынком продукции промышленного назначения, а покупателей жестяной тары можно рассматривать как размещенных дискретно, то использование многомерной модели с непрерывным размещением покупателей представляется невозможным. Для проведения расчетов необходимо осуществить выбор между многофакторной и однофакторной экономико-математической моделью с дискретным размещением покупателей. Основным недостатком многофакторной модели является требование к наличию большого объема исходной информации, которую в условиях 0 0 0 «ПМИ» получить достаточно трудно в силу того, что предприятие не имеет опыта работы на анализируемом сегменте рынка. Поэтому, полученные только на основании опросов потенциальных потребителей данные, могут обладать малой степенью достоверности, что отрицательно скажется на результатах моделирования. Таким образом, в силу указанных причин, для расчета равновесных значений цен на рынке жестяной евротары малого объема следует использовать однофакторную многомерную модель пространственной дифференциации с дискретным размещением покупателей.

125

Возможность применения данной модели также подтверждается высокой степенью стандартизации самого продукта, этапом жизненного цикла отрасли (достаточно молодая отрасль, где между покупателями и производителями не успели еще установиться прочные отношения), наличием единственного явного конкурента 0 0 0 «ПМИ» - «Мурманского тарного комбината». Все перечисленные характеристики рынка жестяной евротары малого объема в совокупности с предположением об абсолютной идентичности технологий производства продукции участников позволяют пренебречь влиянием всех прочих факторов, кроме цены единицы продукта. После выбора типа экономико-математической модели необходимо приступить к этапу оценки параметров, используемых в данной модели.

3.4.1. Оценка параметров экономико-математической модели

Наиболее важными аспектами данного этапа являются определение состава участников, границ рассматриваемого сегмента, измерение переменных экономико-математической модели. Итак,

предприятиями-конкурентами

в

модели

следует

считать

ОАО «Мурманский тарный комбинат» и 0 0 0 «ПМИ». Первое из перечисленных предприятий, как уже было отмечено в п.3.2, является на сегодняшний день единственным российским производителем литографированной жестяной евротары малого объема для лакокрасочной промышленности. Московскую фирму «МДМ-Медикал»,

представляющую

продукцию

польского завода «OpakoFarb», считать в качестве прямого потенциального конкурента 0 0 0 «ПМИ» не следует. Это обусловлено тем, что в условиях полной зависимости от завода-производителя, фирма «МДМ-Медикал» не имеет реальной возможности в краткосрочном периоде воздействовать на цену, а также качество предлагаемого ею продукта. Следующим шагом данного этапа моделирования является оценка географических и продуктовых границ рассматриваемого сегмента рынка. В каче-

126

стве географических границ отрасли, как уже было отмечено в п.3.1, следует принять территорию Российской Федерации. Соответственно, в модели необходимо исключить потребителей, расположенных за пределами России. Согласно рассуждениям в п.3.2, потенциальными потребителями продукта отрасли можно считать следующие предприятия: 0 0 0 «ТЕКС» (г. СанктПетербург), ЗАО «Эмпилс» (г. Ростов-на-Дону), «Объединение «Ярославские краски» (г. Ярославль), ОАО «Одилак» (г. Одинцово), ОАО «Котовский Ж З » (г.Котовск, Тамбовская обл.), ЗАО «Загорский ЛКЗ» (г. Сергиев Посад, Московская обл.). Указанные предприятия представляют собой единственную группу потребителей отрасли, которые готовы платить за единицу продукта максимальную цену ^ . Оценка продуктовых границ является более сложной задачей. Поскольку большинство сегментов рынка характеризуются несколькими видами продукции, то в качестве продукта моделирования необходимо выбрать наиболее значимый из них. Так, рынок жестяной евротары малого объема представлен емкостями различного литража: 2.3, 3.0, 3.5 и 5 л. Однако, на основе проведенных маркетинговых исследований компании Abercade Consulting [80], было выявлено, что около 85% всей реализации анализируемого сегмента приходится на литографированную емкость объемом 3 л. Таким образом, именно этот вид продукции целесообразно выбрать в качестве продукта экономико-математической модели. После определения участников, а также продуктовых и географических границ исследуемого сегмента, необходимо провести измерение переменных, входящих в экономико-математическую модель. 1) L (расстояние между предприятиями), (Хп, Уп) (координаты размещения п-ого покупателя в пространстве). Измерение перечисленных параметров экономико-математической модели необходимо осуществить на основе сопоставления транспортных расстояний до каждого из участников.

127

В модели были использованы данные тарифных расстояний при отгрузке продукции железнодорожным транспортом, рассчитанные в программе «ТМКарта» фирмы «ТМСофт-Транс». Количественная оценка расстояний между участниками модели представлена в табл.3.1. Таблица 3.1 Транспортные расстояния между участниками экономико-математической модели, км № 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

Участник 1

Участник 2

Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Мурманск Мурманск Мурманск Мурманск Мурманск Мурманск

Мурманск Ярославль Ростов Санкт-Петербург Одинцово Сергиев Посад Котовск Ярославль Ростов Санкт-Петербург Одинцово Сергиев Посад Котовск

Тарифное расстояние, км 3415 1968 2274 2596 1919 1952 1614 1732 3177 1429 2075 1939 2445

Для оценки параметра L необходимо воспользоваться данными первой строки табл.3.1. Первый из производителей - 0 0 0 «ПМИ», будет располагаться в точке с координатами (0,0), второй - ОАО «Мурманский тарный комбинат») в точке (3415, 0). Для расчета координат размещения каждого из потребителей (Хп, Уп) необходимо решить систему уравнений (3.1)

(3.1)

где

Г1„ и Г2п - тарифные расстояния от п-ого потребителя до первого ( 0 0 0 «ПМИ») и второго (ОАО «Мурманский тарный комбинат») производителя соответственно. Согласно системе (3.1) для расчета координат каждого из покупателей

необходимо найти точки пересечения окружностей с радиусами ri^ и Г2п. В ка-

128

честве примера оценим координаты размещения в условном декартовом пространстве наиболее крупного потенциального потребителя - 0 0 0

«ТЕКС»

(Санкт-Петербург). После подстановки соответствующих значений система (3.1) будет выглядеть следующим образом:

[ ( х „ - 3 4 1 5 ) 4 y S =14291 Петрудно определить, что рещением указанной системы уравнений будут значения: Хп = 2395, Уп = ±1002. Таким образом, в ходе решения были получены две потенциальные точки размещения 0 0 0 «ТЕКС» - (2395, 1002) и (2395, -1002). Обе перечисленные точки одинаково подходят для использования в экономико-математической модели, однако, для упрощения расчетов целесообразно оставить первую из них. Координаты каждого из потребителей продукта, рассчитанные аналогичным образом, представлены в табл.3.2. Таблица 3.2 Координаты размещения каждого из покупателей Покупатель Объединение «Ярославские краски» «ТЕКС» «Эмпилс» «Одилак» «Котовский ЛКЗ» «Загорский ЛКЗ»

Расноложение Ярославль Санкт-Петербург Ростов-на-Дону Одинцово Котовск Сергиев Посад

Координаты X

1835 2395

987 1616 1214 1715

У 711 1002 2049 1035 1064

932

Данные табл.3.2 позволяют построить условную систему координат, которая будет использоваться в экономико-математическом моделировании (рис.3.3). 2) t - транспортные расходы за единицу нродукции на единицу пути. Оценку данного параметра необходимо осуществить исходя из расчета железнодорожных транспортных тарифов на перевозку жестяной тары в крытых вагонах и 20-тонных контейнерах с использованием программы «ТМ-Карта».

129 2500 п

•

2000 -

«Эмпилс»

1500 -

«Одилак» 1000

«Котовский ЛКЗ»

«ТЕКС»

Ф «Загорский ЛКЗ»

•

•

«Ярославские краски»

500 -

«Мурманский тарный комбинат»

000 «ими» 500

1000

1500

2000

2500

3000

Обозначения: • Покупатели • Производители

Рис.3.3. Система координат экономико-математической модели

На основании информации по загрузке железнодорожного транспорта, полученной на ОАО «Мурманский тарный комбинат», было рассчитано, что, общая вместимость 20-тонного контейнера составляет порядка 10 000 шт. жестяных евроведер емкостью 3 л., крытого вагона - 41 250 шт. Расчет параметра t представлен в табл.3.3. Таблица 3.3 Расчет усредненного значения t по исследуемому рынку Отправление

Назначение

Магнитогорск

Ярославль

Магнитогорск

Ростов СанктПетербург Одинцово Сергиев Посад Котовск Ярославль Ростов

Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Магнитогорск Мурманск Мурманск

Тарифное t вагон, ЖД тариф, ЖД тариф, 120 тн, расстояние, 20 тн, руб. вагон, руб. руб./км.шт. руб./км.шт. км 1968 2274

13231

58826

0,0007

0,0007

14450

65284

0,0006

0,0007

2596

15606

71417

0,0006

0,0007

1919 1952 1614 1732 3177

12331 12398 10255 12354 17897

54872 56202 46472 54048 83556

0,0006 0,0006 0,0006 0,0007 0,0006

0,0007 0,0007 0,0007 0,0008 0,0006

130

Продолжение таблицы 3.3

Отправление

Назначение

Тарифное ЖД тариф, ЖД тариф, 120 тн, t вагон, расстояние, вагон, руб. 20 тн, руб. руб./км.шт. руб./км.шт. км

Санкт1429 10986 Нетербург Мурманск 13179 Одинцово 2075 Мурманск Сергиев Посад 1939 12341 Мурманск Котовск 2445 15501 ИТОГО ОКРУГЛЕННОЕ РАСЧЕТНОЕ t НО Мурманск

0,0008

0,0008

59801 0,0006 0,0006 55819 70384 0,0006 ОТРАСЛИ

0,0007 0,0007 0,0007 0,0007

46598

Таким образом, значение параметра t, которое необходимо принять для расчета в экономико-математической модели, составляет 0,0007 руб./км.шт. 3) Т - максимальная цена, которую готов заплатить покупатель за единицу продукции. Как уже было указано в теоретической части исследования, для определения параметра 4^ существует несколько способов. Но наиболее приемлемым из них на анализируемом рынке является расчет максимальной цены на основании предложения польского завода «OpakoFarb», которое одновременно характеризует и уровень мировых цен на жестяную тару, и уровень цен так называемых потенциальных конкурентов, не включенных в модель. Итак, цена, установленная московским представительством польского завода - фирмой «МДМ-Медикал» за единицу анализируемого продукта составляет 52,5 руб. с НДС. Именно это количественное значение необходимо принять в качестве параметра 4^ в экономико-математической модели. 4) qn - объемы потребления п-ого покупателя в единицу времени. Данный параметр является одним из наиболее сложных для оценки. При определении qn немаловажным является оценка временного интервала моделирования. На основании исследования обзоров российского рынка лакокрасочных материалов ([25], [44], [51], [52], [53], [79], [101]), а также телефонного опроса были получены оценочные объемы месячного потребления каждого из покупателей экономико-математической модели (табл.3.4). Данные табл.3.4 могут быть использованы в качестве параметров qn, при этом временной интервал моделирования составит величину один месяц.

131

Таблица 3.4 Оценка месячных объемов потребления продукта покупателями модели Расположение

Планируемый объем потребления, шт./мес.

Ярославль

80000

Санкт-Петербург Ростов-на-дону Одипцово Котовск Сергиев Посад

91000 75000 33000 29000 29000

Покупатель Объединение «Ярославские краски» «ТЕКС» «Эмпилс» «Одилак» «Котовский ЛКЗ» «Загорский ЛКЗ»

5) Z - переменные затраты на единицу продукции. Для прогнозной оценки переменных затрат 0 0 0 «ПМИ» и «Мурманского тарного комбината» необходимо учесть следующие моменты: - поскольку поставщиком жести «Мурманского тарного комбината» является ОАО «ММК», затраты на перевозку данного материала до г. Мурманска составят 1,4 руб. без НДС на 1 кг; - поскольку по оценкам ГКС РФ уровень заработной платы в Мурманской области выше аналогичного показателя по Челябинской области в среднем в 1,66 раза, общий уровень затрат по оплате труда «Мурманского тарного комбината» будет выше на эту же величину; - поскольку существует предположение об абсолютной схожести технологии изготовления продукта, общий уровень прочих затрат каждого из производителей будет одинаков. На основании данных рассуждений была получена количественная оценка уровня переменных затрат 0 0 0 «ПМИ» и ОАО «Мурманский тарный комбинат» (табл.3.5). Таблица 3.5 Расчет уровня переменных затрат производителей Паименование материала Ед.изм Жесть ЭЖК 0,22 Проволока ф5 оцинкованная Лист оцинкованный 0,6

кг кг кг

Магнитогорск Сумма, Цена Порма руб. 12,24 26,04 0,47 0,08 1,69 21,08 0,06 20,48 1,23

Мурманск Цена

Норма

27,44 21,08 20,48

0,47 0,08 0,06

Сумма, руб. 12,90 1,69 1,23

132

Продолжение таблицы 3.5 Магнитогорск Наименование материала Ед.изм Сумма, Цена Норма руб. Металлоотходы (-) кг 0,68 2,5 0,27 Итого задано (-) отходы кг 0,34 14,48 Краска для литографии кг 81,3 0,039 3,17 Вспомогательные материаруб. 0,30 лы Энергетика на технологию руб. 0,41 Заработная плата с налогами руб. 1,50 19,86 Итого переменных затрат руб.

Мурманск Цена

Норма

2,5

0,27 0,34 0,039

81,3

Сумма, руб. 0,68 15,14 3,17 0,30 0,41 2,49 21,51

Итак, значения переменных затрат в экономико-математической модели составят: z, = 19,86 руб. без НДС, Z2 = 21,51 руб. без НДС. После измерения всех параметров необходимо перейти к этапу расчета равновесных значений цен 0 0 0 «ПМИ» и ОАО «Мурманский тарный комбинат».

3.4.2. Расчет равновесных значений цен в отрасли

Для автоматизации процесса вычислений экономико-математической модели и получения рядов данных, характеризующих функции отклика каждого из производителей, были использованы специальные программы, написанные на языке Visual Basic в приложении Excel. Пример такой программы для 0 0 0 «ПМИ» представлен в приложении Г. Необходимо отметить, что общий алгоритм проведенного расчета схож с тем, который описан в приложении В, за исключением одной особенности. Данная особенность связана с необходимостью учета такого косвенного налога, как НДС. В связи с этим, в алгоритм решения модели был внесен ряд изменений: 1) исправлена целевая функция маржинального дохода; 2) скорректированы границы изменения цен каждого из участников.

133

Внесенные коррективы позволили одновременно использовать в модели характеристики цен конкурентов с учетом НДС, а характеристики затрат участников - без НДС. Носкольку суть автоматизированного расчета заключается в последовательном переборе цен каждого из участников, результаты моделирования при различных значениях шага изменения цены оказались несколько различными. В этом случае было принято решение найти уровень равновесных цен с максимально возможной точностью, то есть с шагом изменения цен, равным 0,01 руб. В

результате

автоматизации

процесса

вычислений

экономико-

математической модели были получены два ряда данных, характеризующих функции отклика каждого из участников. Фрагменты указанных рядов данных представлены в приложении Д и приложении Е. Для нахождения точки равновесия интересов участников следует использовать графический способ (рис.3.4).

54 Р2, руб.с НДС

49

44

39

34

29-

24 23

28

33

43

38

Обозначения: функция отклика 1 предприятия

•"

Рь руб.с НДС

функция отклика 2 предприятия

Рис.3.4. Линии функций отклика каждого из участников

134 Рис.3.4, характеризующий функции отклика каждого из конкурентов на всем интервале их возможного изменения цен не позволяет сделать однозначного вывода относительно значений равновесных цен. Однако становится вполне очевидно, что потенциальные равновесные цены могут наблюдаться лишь при pi<28 и р2<29. Функции отклика каждого из участника в указанных интервалах представлены на рис.3.5. Р2,

28 -

27,5 27

26,5 • 26

25,5 25 -

24,5 24

24

24,5

25

25,5

26

26,5

27

Обозначения: • функция отклика 1 участника • функция отклика 2 участника

27,5

Рь руб.с НДС

Рис.3.5. Линии отклика на интервале pi<28

Итак, согласно рис.3.5 можно сделать вывод о наличии целого ряда точек равновесия, однако, анализ количественных значений pi и рг, представленных в прил.З и прил.4, опровергает эти доводы. Рассчитанные точки отличаются от равновесных параметров всего лишь на значение 0,01 руб., то есть на шаг изменения цены, принятый при расчетах. Таким образом, теоретические суждения относительно наличия равновесного уровня цен на рынке кажутся необоснованными. Однако при более подробном анализе рядов данных можно заметить, что существует определенный цикл изменения цен каждым из конкурентов. То есть, параметры pi и р2 посто-

135

янно находятся в пределах определенного интервала значений, за который не могут выйти. Указанные значения функций отклика представлены в табл.3.6. Таблица 3.6 Циклические значения функций отклика Функция отклика 2 участника

Функция отклика 1 участника № расчета 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97

Р2

PI

У1

MDi

26,01 26,02 26,03 26,04 26,05 26,06 26,07 26,08 26,09 26,10 26,11 26,12 26,13 26,14 26,15 26,16 26,17 26,18 26,19 26,20 26,21 26,22 26,23 26,24 26,25 26,26 26,27 26,28 26,29 26,30 26,31 26,32 26,33 26,34

25,84 25,20 25,21 25,22 25,23 25,24 25,25 25,26 25,27 25,28 25,29 25,30 25,31 25,32 25,33 25,34 25,35 25,36 25,37 25,38 25,39 25,40 25,41 25,42 25,43 25,44 25,45 25,46 25,47 25,48 25,49 25,50 25,51 25,52

246000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000

501423 504129 506985 509841 512697 515553 518409 521265 524121 526977 529833 532688 535544 538400 541256 544112 546968 549824 552680 555536 558392 561248 564104 566960 569816 572672 575527 578383 581239 584095 586951 589807 592663 595519

№ расчета

178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211

Pi

Р2

У2

MD2

25,20 25,21 25,22 25,23 25,24 25,25 25,26 25,27 25,28 25,29 25,30 25,31 25,32 25,33 25,34 25,35 25,36 25,37 25,38 25,39 25,40 25,41 25,42 25,43 25,44 25,45 25,46 25,47 25,48 25,49 25,50 25,51 25,52 25,53

26,01 26,02 26,03 26,04 26,05 26,06 26,07 26,08 26,09 26,10 26,11 26,12 26,13 26,14 26,15 26,16 26,17 26,18 26,19 26,20 26,21 26,22 26,23 26,24 26,25 26,26 26,27 26,28 26,29 26,30 26,31 26,32 26,33 26,34

91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000

48446 49217 49988 50759 51531 52302 53073 53844 54615 55387 56158 56929 57700 58471 59243 60014 60785 61556 62327 63098 63870 64641 65412 66183 66954 67726 68497 69268 70039 70810 71582 72353 73124 73895

136

Продолжение таблицы 3.6 Функция отклика 2 участника

Функция отклика 1 участника № расчета 98 99 100 101 102 103

104 105 106 107 108 109

НО 111 112

ИЗ 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

Р2

Pi

У1

MDi

26,35 26,36 26,37 26,38 26,39 26,40 26,41 26,42 26,43 26,44 26,45 26,46 26,47 26,48 26,49 26,50 26,51 26,52 26,53 26,54 26,55 26,56 26,57 26,58 26,59 26,60 26,61 26,62 26,63 26,64 26,65

25,53 25,54 25,55 25,56 25,57 25,58 25,59 25,60 25,61 25,62 25,63 25,64 25,65 25,66 25,67 25,68 25,69 25,70 25,71 25,72 25,73 25,74 25,75 25,76 25,77 25,78 25,79 25,80 25,81 25,82 25,83

337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000

598375 601231 604087 606943 609799 612655 615511 618366 621222 624078 626934 629790 632646 635502 638358 641214 644070 646926 649782 652638 655494 658349 661205 664061 666917 669773 672629 675485 678341 681197 684053

№ расчета 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221

222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242

Pi

Р2

У2

MD2

25,54 25,55 25,56 25,57 25,58 25,59 25,60 25,61 25,62 25,63 25,64 25,65 25,66 25,67 25,68 25,69 25,70 25,71 25,72 25,73 25,74 25,75 25,76 25,77 25,78 25,79 25,80 25,81 25,82 25,83 25,84

26,35 26,36 26,37 26,38 26,39 26,40 26,41 26,42 26,43 26,44 26,45 26,46 26,47 26,48 26,49 26,50 26,51 26,52 26,53 26,54 26,55 26,56 26,57 26,58 26,59 26,60 26,61 26,62 26,63 26,64 26,65

91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000

74666 75437 76209 76980 77751 78522 79293 80065 80836 81607 82378 83149 83921 84692 85463 86234 87005 87776 88548 89319 90090 90861 91632 92404 93175 93946 94717 95488 96259 97031 97802

Порядок рассуждений по представленным в табл.3.6 данным примерно таков: если, например, второй производитель в ответ на цену pi равную 25,84 руб., устанавливает цену рг на уровне 26,65 руб., то в свою очередь участник 1 ответит понижением до 25,83 руб. и т.д. В конечном итоге цена первого произ-

137 водителя вновь сравняется с уровнем в 25,84 руб. и весь цикл повторится заново. Таким образом, параметры р1 и р2 в определенном временном интервале будут изменяться вокруг некоторого среднего уровня, который и следует признать равновесным. Итак, равновесное значение pi в экономико-математической модели составит 25,52 руб., р2 - 26,33 руб. Графическая интерпретация распределения объема продаж в ситуации равновесия на рынке жестяной евротары малого объема представлена на рис.3.6. 4000

3500

3000-

2500 «Эмпилс» •

2000 •

1600 «Одилак» 1000

^(Котовский ЛКЗ»

* • «Загорский . ЛКЗ» «Ярославские краски»

500-

«Мурманский тарный комбинат»

0 0 0 «ПМИ» 500

1000

2000

1500

2500

3000

Обозначения: — -линии «безразличных» нокунателей Л-производители ф-иокупатели Рис.3.6. Распределение объемов продаж в ситуации равновесия

Поскольку рис.3.6 не позволяет точно определить, чьим клиентом является 0 0 0 «ТЕКС», для данного предприятия необходимо провести проверочный расчет по формуле (2.6). Так как

Уп'

= 1,023

138

то можно сделать вывод, что 0 0 0 «ТЕКС» будет являться покупателем ОАО «Мурманский тарный комбинат». Итак, в ситуации равновесия объемы продаж каждого из производителей составят: yi = 246 000 шт., уг = 91 000 шт. Соответственно MD, = (25,52 /1,18 - 19,86) = 434 711 руб. MD2 = (26,33 /1,18 - 21,51) = 73 124 руб. Необходимо сделать вывод о том, что в силу лидерства по издержкам, ситуация равновесного состояния является более прибыльной для 0 0 0 «ПМИ», чем для ОАО «Мурманский тарный комбинат». При этом, потенциальными потребителями продукции магнитогорского предприятия будут такие клиенты, как

ЗАО «Эмпилс»

(Ростов-па-Дону), ОАО «Котовский

ЛКЗ» (Котовск),

ОАО «Одилак» (Одипцово), «Объединение «Ярославские краски» (Ярославль), ЗАО «Загорский ЛКЗ» (Сергиев Посад). Объем реализации ОАО «Мурманский тарный комбинат» при достижении равновесного состояния в 2,7 раза ниже и будет обеспечен лишь спросом лакокрасочного завода 0 0 0 «ТЕКС» (СанктПетербург).

3.4.3. Оценка возможности достижения равновесия в отрасли

Для получепия вывода о возможности достижения равновесного состояния рынка необходимо дать характеристику еще двум параметрам - текущему уровню цен ОАО «Мурманский тарный комбинат» и оптимальной цене 0 0 0 «ПМИ», являющейся откликом на данную цену конкурента. На основании запроса службы маркетинга 0 0 0 «ПМИ» была получена информация о том, что текущий уровень цен «Мурманского тарного комбината» за единицу исследуемого продукта составляет 39,06 руб. с НДС. Согласно прил.З оптимальной ценой магнитогорского предприятия в этом случае является уровень в 38,24 руб. с НДС. Итак, па основании проведенного расчета были получены следующие четыре количественные характеристики: 1) равновесная цена 0 0 0 «ПМИ» pj = 25,52 руб.;

139

2) равновесная цена ОАО «Мурманский тарный комбинат» р2 = 26,33 руб.; 3) текущий

уровень

цены ОАО «Мурманский

тарный

комбинат»

р^= 39,06 руб.; 4) наиболее цена 0 0 0 «ПМИ», являющаяся откликом на текущий уровень цен конкурента pf = 38,24 руб. Согласно методике оценки возможности достижения равновесного состояния, изложенной в п.2.3.4, необходимо отметить, что достижение равновесного состояния на рынке жестяной тары малого объема является маловероятным, носкольку выполняется система неравенств (2.23), т.е.: О Pii < V? или 25,52 < 38,24, что характеризует потенциально более низкую прибыльность равновесия для 0 0 0 «ПМИ»; 2) Pi <Р2 или 25,52 < 26,33, что характеризует слабую устойчивость равновесия в силу достаточно большого разрыва между ценами; 3) Р2 ^ Р2 ИЛИ 26,33 < 39,06, что характеризует значительно более низкую прибыльность ОАО «Мурманский тарный комбинат» в состоянии равновесия. Проведенные расчеты позволили не только оценить возможность достижения равновесного состояния на рынке жестяной евротары малого объема, что является немаловажным с точки зрения формирования стратегии 0 0 0 «ПМИ» в данном сегменте, но и внесли некоторую ясность в теоретические аспекты установления равновесия. Именно теоретические моменты и следует исследовать более подробно.

3.4.4. Совершенствование теоретических основ равновесного состояния рынка

Проведенные практические расчеты позволяют остановиться на двух основных моментах, являющихся чрезвычайно важными с точки зрения понима-

140

ния механизма установления равновесного состояния на рынке. Первым таким моментом и направлением анализа является оценка вида функции отклика каждого из конкурентов. Второе направление анализа связано с оценкой влияния различных параметров модели на уровень равновесных значений стратегических переменных. Итак, как уже было доказано в п.3.4.2, на рынках с дискретным размещением покупателей невозможно в чистом виде отыскать единственную пару значений стратегических переменных, характеризующую равновесное состояние. Данный факт связан со специфическим видом функций отклика каждого из участников (рис.3.4). То есть, функции отклика участников в ситуации дискретного размещения покупателей не пересекаются совсем, соответственно и не образуют классическую равновесную точку. Как показано на рис.3.4 функции Ri(pj) состоят из отдельных отрезков, параллельных друг другу (до определенных значений pi и рг). Вполне очевидно, что прерывность функций отклика является прямым следствием дискретности размещения покупателей в пространстве. То есть, переходя на более высокую или более низкую часть прямой отклика предприятие приобретает или теряет очередного потребителя своей продукции. Важным является понимание того, при каких значениях цены конкурента происходят данные скачки. Для определения граничных значений pi и рг преобразуем условное пространство экономико-математической модели, для чего спроецируем координаты каждого из покупателей на ось ОХ. Положение потребителей на оси указывает на очередность их «захвата» каждым из производителей (рис.3.7). «Мурманский 0 0 0 «ПМИ»

•

•

•

«Эмпилс»

#

«Одилак»

#

«Котовский ЛКЗ»

«Ярославские краски»

•

«Загорский ЛКЗ»

•

тарный комби"^т"» «ТЕКС»

Обозначения: потребители

И производители

Рис.3.7. Очередность «захвата» потребителей

3415

141

Итак, логика представленных рассуждений примерно такова. Каждый из потребителей модели осуществляет выбор между продукцией одного и второго производителя на основании сравнения их цен. Например, чтобы получить в качестве покупателя ЗАО «Эмпилс» 0 0 0

«ПМИ» необходимо удерживать

свою отпускную цену на определенном максимально возможном уровне в сравнении с ценой ОАО «Мурманский тарный комбинат». Это обеспечит не только максимум маржинального дохода, но и гарантированный объем продаж в лице данного покупателя. Для расчета подобных максимально возможных цен 0 0 0 «ПМИ» необходимо воспользоваться уравнением (2.3), характеризующим понятие «безразличного» покупателя. Итак,

(3.2)

Pi =

Таким образом, согласно формуле (3.2), чтобы получить лояльность определенного покупателя предприятие должно удерживать свою цену на уровне не выше, чем на t • Аг от цены своего конкурента. Рассчитаем максимально возможные цены 0 0 0 «ПМИ» для каждого из потребителей. При этом необходимо проставить порядковые номера каждому покупателю согласно рис.3.8 (ЗАО «Эмпилс» - 1 , ОАО «Котовский ЛКЗ» - II и т.д.) и использовать указанные в табл. 3.1 значения транспортных расстояний. Расчеты параметра t-Аг представлены в табл.3.7.

Таблица 3.7 Расчет параметра t • Аг № I II III IV V VI

Покупатель «Эмпилс» «Котовский ЛКЗ» «Одилак» «Загорский ЛКЗ» «Ярославские краски» «ТЕКС»

Аг 903 831 156 -13 -236 -1167

t-Ar 0,63 0,58 0,11 -0,01 -0,17 -0,82

142

Согласно принятого шага изменения цен в расчетах, максимальный уровень цены 0 0 0 «ПМИ» для каждого из покупателей будет равен следующим значениям (расчетные показатели приложения Д могут отличаться от представленных ниже на 0,01-0,02 руб. за счет производимых округлений Excel): Plmax =Р2+0,63 Plmax

=Р2 +

Phnax =Р2-0,17 Phiax = Р2 - 0,82 Итак, представленные значения pi по сути дела являются характеристикой функции отклика 0 0 0 «ПМИ» на значения рг. Равенство всех коэффициентов при р2 единице доказывает параллельность участков функции отклика. Поскольку аналогичные рассуждения можно провести и для ОАО «Мурманский тарный комбинат», проведенный анализ еще раз подтверждает отсутствие явной точки пересечения функций отклика, т.е. точки равновесия. Для полной характеристики зависимости цены 0 0 0 «ПМИ» от цены конкурента необходимо определить значения р2, при которых происходят смены вида функции отклика. Для этого следует воспользоваться следующими рассуждениями. По мере роста цены конкурента предприятию становится выгоднее увеличивать свой объем продаж, чем просто поднимать свою цену в ответ. Данный факт обусловлен тем, что эффект роста объема при определенных значениях р соперника начинает перекрывать отрицательный эффект снижения выручки. Таким образом, для нахождения граничных значений рг необходимо сравнить значения маржинального дохода, т.е. решить уравнение (3.3) „к

к

„к+1

к+1

143

После подстановки значений максимальных цен и математических нреобразований было получено уравнение (3.4) .

К+1

к

b ' ^ ' £ i - A r ' ^ ) , K = I,II...V.

Я к+1 i=l

(3.4)

i=l

Расчет границ интервальных значений р2 представлен в табл.3.8. Таблица 3.8 Расчет границ интервалов для функции отклика 0 0 0 «ПМИ» К I II III IV V VI

Покупатель «Эмпилс» «Котовский ЛКЗ» «Одилак» «Загорский ЛКЗ» «Ярославские краски» «ТЕКС»

Дг

903 831 156 -13 -236 -1167

-

75000 29000 33000 29000 80000 91000

22,98 24,81 24,00 23,92 26,01

Необходимо отметить, что уровень Р2''" " должен возрастать при увеличении К, однако, как показывают данные табл.3.8, это не всегда так. НеравноТ/

Т/

,1

мерность роста Р2'

обусловлена тем фактом, что при определенных значе-

ниях цены конкурента, предприятию выгоднее «перескочить» через некоторого покупателя, «захватив» одновременно не только его объем потребления, но и объем потребления «следующего за ним» клиента. Необходимо отметить, что такие «скачки» могут быть не только через одного, но двух, трех и т.д. покупателей. В этом случае, значения границ интервалов для последующих покупателей необходимо пересчитать по формуле (3.5) K,K+L

+

K+L

К

),

z,-

(3.5)

i=K+l

где L - размер «скачка» предприятия. Итак, на основании данных табл.3.8 следует сделать вывод о том, что значение

'

не удовлетворяет условию равномерного роста значений границ

144

интервалов, поскольку р ""'"' ' " ' >Р2'''^. В этом случае параметры р"'''^, Рг^'^? Р2'

необходимо пересчитать по формуле (3.5), при различных L. Таким обра-

зом,

мы получаем

уже

значения

р " ' ' ^ =24,86

руб.,

' = =24,88 руб. Следовательно, поскольку параметр

Р2'^ =24,15

руб..

' является мини-

мальным из всех рассчитанных, со второго покупателя предприятие сделает скачок сразу на пятого потребителя. В конечном итоге был получен ряд уровня цен конкурента, удовлетворяющий условию равномерного роста границ интервалов (табл.3.9). Таблица 3.9 Уточненные границы интервалов функции отклика 0 0 0 «ПМИ» К I 11 III IV V VI

Покупатель «Эмпилс» «Котовский ЛКЗ» «Одилак» «Загорский ЛКЗ» «Ярославские краски» «ТЕКС»

Аг 903 831 156 -13 -236 -1167

t-Ar 0,63 0,58 0,11 -0,01 -0,17 -0,82

qn 75000 29000 33000 29000 80000 91000

Р2 22,98

24,15 26,01

Таким образом, функция отклика 0 0 0 «ПМИ» состоит из четырех параллельных отрезков. Рассуждая о виде функции отклика, необходимо охарактеризовать и область ее определения. Вполне очевидно, что значения р2 изменяются в пределах от 1,18-72 до Ч^. Поэтому, в рассматриваемом примере область определения функции отклика 0 0 0 «ПМИ» будет характеризоваться как Р 2 е [25,38; 52,50]. Кроме того, необходимо отметить, что как указано на рис.3.4, при определенном значении р2, поведение предприятия становится независимым. Данный факт обусловлен наличием параметра Ч^ в экономико-математической модели. То есть, при определенном значении цены конкурента предприятию выгоднее оставить цену на некотором заданном уровне, иначе она превысит значение Ч'. Для того чтобы определить цену р2, при которой поведение предпри-

145

ятия становится независимым, необходимо решить уравнения (3.6) и (3.7) для каждого интервала функции отклика

где pi

РГ=Ч'-Г,„1,

(3.6)

РР'=РГ-ДГ'.1,

(3.7)

- критическое значение цены предприятия на 1-ом интервале функции отклика;

Г1„ - расстояние до потребителя на заданном интервале функции отклика; Р2

- уровень цены конкурента, при котором поведение предприятия становится независимым;

Аг' - значение (Г2-Г1) на i-ом интервале функции отклика предприятия. При этом следует отметить, что перелом функции отклика будет лишь в том случае, если рассчитанное значение р2

попадает в исследуемый интервал

функции отклика. Вид функции отклика 0 0 0 «ПМИ», представленный на рис.3.4, позволяет сделать вывод об отсутствии участков независимого поведения, за исключением последнего интервала. Итак, на основании использования формул (3.6) и (3.7) были получены следующее значение цены конкурента на интервале [26,01; 52,5]: р^'^^ = 50,68 - (-0,82) = 51,50 руб. Таким образом, на основании приведенных выше расчетов, функция Pi = Ri (рг) будет иметь следуюш,ий вид: Р2-0,17,прир2 £[25,38;26,01) Pi = Р2-0,82, при р2 6 [26,01; 51,50).

50,68, при р2 е [51,50; 52,5] Проведем аналогичный анализ для функции отклика ОАО «Мурманский тарный комбинат». Расчет границ интервалов для данной функции представлен в табл.3.10.

146

Таблица 3.10 Расчет интервалов функции отклика ОАО «Мурманский тарный комбинат» К

Покупатель

Аг

t-Ar

qn

I II III IV V VI

«ТЕКС» «Ярославские краски» «Загорский ЛКЗ» «Одилак» «Котовский ЛКЗ» «Эмпилс»

1167

0,82 0,17 0,01 -0,11 -0,58 -0,63

91000 80000 29000

236 13 -156 -831 -903

33000 29000 75000

расчет расчет расчет 2 1 3

25,96 26,29 26,21 29,76 26,19

-

-

итоговый ряд

25,96

26,25 27,37 26,84

26,25

27,19

27,19

Следующим шагом анализа является оценка области определения функции отклика. В ситуации, когда издержки исследуемого предприятия выше, чем у конкурента, для оценки левой границы области определения необходимо решить уравнение (3.8) ЛЕВ _

.118-Аг' -t

где pf ^^ - левая граница области определения функции отклика; Аг2 - параметр (ri - Г2) для самого ближайшего потребителя. Необходимость корректировки левой границы области определения свяутро

зана с тем фактом, что при pi
, исследуемое предприятие не может полу-

чать положительный маржинальный доход при любых р2. Для ОАО «Мурманский тарный комбинат» значение pf^^ составит 24,56 руб. с НДС. Таким образом, изменения цены pi должны происходить в интервале от 24,56 до 52,5 руб. Заключительным этапом анализа функции отклика ОАО «Мурманский тарный комбинат» является расчет параметров критического значения цены р2, а также уровня рь при котором поведение ОАО «Мурманский тарный комбинат» будет независимым. Данный расчет для каждого из интервалов функции представлен в табл.3.11.

147

Таблица 3.11 Расчет критических значений параметра рг Интервал 24,57-25,96 25,96-26,25 26,25-27,19 27,19-52,5

Покупатель

Удаленность, км

0 0 0 ТЕКС «Ярославские краски» «Одилак» «Эмнилс»

1429 1732 2075 3177

p f , руб.с НДС р,™', руб.с НДС 51,50 51,29 51,05 50,28

Как показано в табл.3.И, рассчитанные значения pj

50,68 51,12 51,16 50,91

удовлетворяют

условиям границ интервалов лишь на последнем отрезке функции отклика. Таким образом, функция рг = R2 (pi) будет иметь следующий вид: р, + 0,82 ,при р, е [24,56; 25,9б) р, + 0,17, при рJ 6 [25,96; 26,25) Р2 =
148

необходимо увеличить данный шаг, например, в 20 раз. При этом, поскольку от значения Ар зависит точность проводимых расчетов, необходимо пересчитать параметры Pi и Р2 для рынка жестяной евротары малого объема. Итак, при Ар = 0,2, значения равновесных цен составят: р* =25,43 руб., Р2 =26,18 руб. При этом, значения прибыльности каждого из участников будут равны следуюш;им величинам: MDi = 416 тыс.руб., MD2 = 62 тыс.руб. Сначала определим зависимость указанных равновесных параметров от величины транспортных расходов на единицу продукта (табл.3.12). Таблица 3.12 Зависимость уровня равновесных цен и прибыльности от параметра t Параметр

t

Ед.изм. Значения рубУшт.км с 0,0007 0,0021 0,0035 0,0049 0,0063 0,0077 0,0091 0,0105 0,0119 0,0133 НДС

0,0147

PI

руб.с НДС

25,43

27,93 29,19

30,50

32,27

33,23

31,23

30,88

28,43

26,23

28,63

Р2

руб.с НДС

26,18

28,48 30,14

31,85

33,82 35,40

34,50

34,06

31,87

33,38

31,38

MD,

тыс.руб.

416

937

1199

1472

1842

2042

1625

1079

724

405

128

MD2

тыс.руб.

62

239

367

499

651

773

703

669

500

617

463

Графическая интерпретация данных табл.3.12 представлена на рис.3.8 и рис.3.9. 38,00 -,

Р.

руб.с НДС

36,00 34,00 32,00 30,00 28,00 26,00 • 24,00 22,00 • 20,00 о

0,002

0,004

0,006

0,008

Обозначения:

0,01

0,012

0,014

^

руб./шт.км

Рис.3.8. Зависимость уровня равновесных цен от t

149 MD,

2500 ^

руб. 2000 ^ 1500 1000

о

0,002

0,004

0,006

0,008

0,01

0,012

0,014

Обозначения: -•-MD1 -»-MD2

•

руб./шт.км

Рис.3.9. Зависимость уровня маржинального дохода конкурентов от t Как представлено на рис.3.8 и рис.3.9, увеличение транспортных затрат на единицу продукции до определенного уровня влечет за собой соответствующий рост равновесных цен каждого из участников и значений их маржинального дохода. Однако, после величины t =0,0077 (то есть при увеличении расходов более чем в 8 раз) состояние равновесия рынка характеризуется более низкими ценами, и соответственно, прибыльностью. При резком росте транспортных затрат в выгодном положении оказывается предприятие, характеризующееся более удачным географическим положением. Таким предприятием на исследуемом рынке является ОАО «Мурманский тарный комбинат». Определим зависимость значений параметров в точке равновесия от следующей переменной экономико-математической модели - максимально возможной цены, которую готов заплатить покупатель за единицу продукции. Расчет значений при различных вариантах 4^ представлен в табл.3.13. Таблица 3.13 Зависимость равновесных цен и прибыльности от параметра Ц' Параметр

Р. Р2 MDi MD2

Ед,изм. руб.с НДС 28,5

34,5

40,5

46,5

Значения 52,5 58,5

64,5

70,5

76,5

82,5

руб.с НДС 25,43 25,43 25,43 25,43 25,43 25,43 25,43 25,43 25,43 25,43 руб.с НДС 26,18 тыс.руб. тыс.руб.

416 62

26,18

26,18

26,18

26,18

26,18

26,18

26,18

26,18

26,18

416 62

416 62

416 62

416 62

416 62

416 62

416 62

416 62

416 62

150

График зависимости уровня равновесных цен каждого из участников от параметра Ч^ представлен на рис.3.10.

Р, 26,301 руб.сНДС 26,20

-•

•

•

•-

26,10 •

26,00 25,90 25,80 25,70 25,60 25,50 25,40 25,30 25

35

45

55

65

75

Обозначения:

руб.с НДС

Рис.3.10. Зависимость уровня равновесных цен от Т

По данным табл.3.13 и рис.3.10, необходимо сделать вывод о том, что уровень равновесных цен и прибыльности участников рынка не зависит от параметра Ч'. Однако, необходимо предположить, что при значительном снижении максимальной цены, которую готов заплатить покупатель за единицу продукта, скорее всего будет наблюдаться если не снижение уровня равновесных цен, то уменьшение объемов реализации каждым из конкурентов. При этом более выгодное географическое положение ОАО «Мурманский тарный комбинат» будет способствовать снижению потенциальных потерь при уменьшении

Зависимость значений параметров в равновесном состоянии от уровня переменных затрат необходимо определить в двух направлениях: при изменении общего уровня затрат каждого из участников и при изменении затрат только лишь одного предприятия - ОАО «Мурманский тарный комбинат». В первом случае параметры z\ и Z2 необходимо изменять с шагом Az, имеюш;им как положительное, так и отрицательное значение (табл.3.14).

151

Таблица 3.14 Зависимость равновесных цен и прибыльности от общего уровня переменных затрат предприятия Параметр

Az

Ед.изм. руб.

Значения

-12

-6

0

6

12

Zl

руб.

1,86

13,86

19,86

25,86

37,86

Z2

руб.

3,51

15,51

21,51

27,51

39,51

Pi

руб.сНДС

4,19

18,35

25,43

32,51

46,67

P2 MDi

руб.с НДС

4,94

19,1

26,18

33,26

47,42

тыс.руб.

MD2

тыс.руб.

416 62

416 62

416 62

416 62

416 62

Графики зависимости равновесных цен и маржинального дохода предприятий от общего уровня их переменных затрат представлены на рис.3 . Н и рис.3.12 соответственно.

Р. руб.с НДС

-12

-7

-2

Обозначения;

3

руб.

Рис.3.11. Зависимость значений равновесных цен от общего уровня переменных затрат

На основании данных, представленных в табл.3.14, а также на рис.3.И и рис.3.12, необходимо сделать следующие выводы. Рост общего уровня затрат

152

каждого из предприятий способствует увеличению равновесных цен Р] и при этом, общая прибыльность участников остается неизменной.

MD, 450п

РУб-

400 350 300 250 200 150 100

-7

-12

Az, руб.

3

-2

Обозначения: - MD1 н ^ - MD2

Рис.3.12. Зависимость маржинального дохода предприятий от общего уровня их переменных затрат

Второе заявленное направление исследования связано с анализом зависимости параметров равновесного состояния при изменении уровня затрат только лишь одного участника. Для этого необходимо принять затраты 0 0 0 «ПМИ», например, как постоянную величину, при этом изменяя значение переменных издержек ОАО «Мурманский тарный комбинат». Проведенные расчеты по данному варианту представлены в табл.3.15. Таблица 3.15 Зависимость равновесных цен и маржинального дохода от уровня затрат Z2 Параметр Z2 Zl

Pi Р2

MD, MD2

Ед.изм. руб. руб. руб.с НДС руб.с НДС тыс.руб. тыс.руб.

Значения 19,86 19,31 25,13 24,89

19,86 19,86 24,33 24,53

19,86 20,41 24,63 24,88

19,86 20,96 25,43 25,73

19,86 21,51 25,43 26,18

19,86 22,06 26,63 27,63

19,86 22,61 26,63 27,88

19,86 23,16 27,33 28,63

19,86 23,71 27,33 28,68

149 415

187 84

249 61

416 77

416 62

666 123

666 93

812 100

812 54

153

Графики зависимости параметров равновесия от уровня затрат ОАО «Мурманский тарный комбинат» представлены на рис.3.13 и рис.3.14. Р, руб.с НДС

29 28 2726 25 2423 19,00

19,50

20,00

20,50

21,00

21,50

22,00

22,50

23,00

23,5

Обозначения:

i,

руб.

р2

•р1

Рис.3.13. Зависимость равновесных цен от уровня затрат

MD, руб.

900 800700 600 500 400 300200100 19,00

19,50

20,00

20,50

21,00

21,50

22,00

Обозначения: - • - MD1 - * - MD2

22,50

23,00

23,50

z,,

руб.

Рис.3.14. Зависимость маржинального дохода от уровня ъ^

Таким образом, на основании данных табл.3.15, необходимо заявить, что соотношение равновесных цен р, и Р2 нанрямую зависит только от соотношения уровня переменных затрат участников рынка. В рассматриваемом примере в случае равенства издержек производителей параметр Р| все еще меньше Р2. Однако, как показали дополнительные расчеты, если при Ъ\=Ъг увеличить t до

154

0,001, то уровень равновесных цен конкурентов сравняется. В нашем примере равенство цен наступает, когда затраты ОАО «Мурманский тарный комбинат» меньше затрат 0 0 0 «ПМИ». Во многом данный факт связан с уровнем транспортных расходов и неравномерным размещением покупателей в пространстве. При увеличении разрыва между затратами предприятий наблюдается одновременный рост обеих цен, однако, как показано на рис.3.13, параметр р2 возрастает немного интенсивнее. В ходе исследования зависимости параметров равновесного состояния от объемов потребления каждого из покупателей и их пространственного размеш;ения были получены следующие результаты: 1) повышение равномерности размещения покупателей

способствует

увеличению разрыва между значениями равновесных цен предприятий; 2) снижение различий в объемах потребления покупателей ведет к уменьшению общего уровня равновесных цен; 3) значения pi и р2 в случае равенства объемов закупок каждым из потребителей не зависят от общего уровня q.

Выводы Проведенные расчеты с использованием многомерной модели пространственной дифференциации продукта позволили определить равновесные цены 0 0 0 «ПМИ» - 25,52 руб. и ОАО «Мурманский тарный комбинат» - 26,33 руб. Объемы реализации каждого предприятий в состоянии равновесия составят 246 000 шт. и 91 000 шт. соответственно. Па основании использования методики оценки возможности достижения равновесного состояния был сделан вывод о низкой вероятности стабилизации в отрасли жестяной евротары малого объема, что обуславливает необходимость разработки стратегий противодействия для 0 0 0 «ПМИ». В процессе расчета равновесных значений цен каждого из участников рынка было доказано наличие «неявной» точки равновесия. Данный факт обусловлен дискретностью размещения покупателей в пространстве, что в свою

155

очередь отразилось на параллельности линий отклика 0 0 0 «ПМИ» и ОАО «Мурманский тарный комбинат». Отсутствие «явной» равновесной точки в отраслях олигополии с дискретным размещением покупателей подтвердил разработанный механизм оценки аналитического вида функций отклика каждого из конкурентов pi=Ri(p2) и p2=R2(Pi)- В полученных уравнениях линий отклика коэффициенты перед р1 и р2 всегда равны единице, что доказывает параллельность данных линий. Проведение ряда дополнительных расчетов позволило определить зависимость равновесных цен 0 0 0 «ПМИ» и ОАО «Мурманский тарный комбинат» от параметров моделируемого рынка и сделать следующие важные выводы: -достижение равновесия возможно лишь в тех отраслях, где высока доля транспортных расходов в общих затратах покупателей; -достижение равновесия возможно лишь в тех отраслях, где нет явного лидера по издержкам.

3.5. Структурный анализ отрасли

Пизкая вероятность достижения равновесного состояния в отрасли обуславливает

необходимость

разработки

стратегии

противодействия

0 0 0 «ПМИ», направленной на атаку существующих позиций ОАО «Мурманский тарный комбинат» или защиту своих собственных интересов. Структурный анализ, который необходимо провести с использованием таких аналитических инструментов, как модель пяти сил М. Портера и карта стратегических групп, является начальным этапом разработки стратегий противодействия. Итак, как уже было указано в п.3.2, отличия существующих конкурентов - ОАО «Мурманский тарный комбинат» и фирмы «МДМ-Медикал» - сводятся лишь к разнице в ассортименте и уровне цен. При этом прочие характеристики предлагаемого продукта у двух соперников идентичны. Таким образом, указанные отличия в ценах и ассортименте предприятий, не являются ключевыми с

156

ПОЗИЦИИ оценки их стратегий, что позволяет объединить обе организации в одну стратегическую группу. Ответ на вопрос о выборе стратегической группы для 0 0 0 «ПМИ» во многом зависит от структурных характеристик отрасли, то есть от воздействия пяти конкурентных сил на прибыльность существующих соперников.

Оценка угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов Характеристика барьеров вхождения в отрасль жестяной евротары малого объема с позиции источников их возникновения нредставлена в табл.3.16. Таблица 3.16 Характеристика барьеров вхождения в отрасль жестяной евротары малого объема Источник возникновения барьера

Оценка барьера вхождения

барьер незначителен в силу того, что сама отрасль начала сформировываться в России в начале 2004 года. Текущие объемы произЭкономия на масштабе водства ОАО «Мурманский тарный комбинат» сравнимы с потенциальными объемами нового участника рынка барьер незначителен в силу того, что производители отрасли не Дифференциация нро- пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности покупателей, поскольку продукция отрасли высокостандартизиродукта вана Потребности в канита- барьер значителен в силу крупномасштабных инвестиций в оборудование по производству литографированной евротары ле Издержки переключе- барьер незначителен в силу высокой степени стандартизации прония дукции Достун к оптовым и барьер незначителен в силу специфики продукта отрасли, преднарозничным каналам значенного исключительно для промышленного применения сбыта Стоимостные препятбарьер незначителен в силу отсутствия патентованных технолоствия, не связанные с гий, преимущественного доступа к ресурсам масштабом

Таким образом, как указано в табл.3.16, основным барьером вхождения в отрасль жестяной евротары малого объема являются значительные потребности в капитале. Данный факт обусловлен высокой стоимостью технологических линий но обработке жести, а также оборудования для нанесения литографии. Основными поставщиками подобных линий являются такие российские предприятия, как 0 0 0 «Воронежская упаковочная компания» и 0 0 0 «Курганпром-

157

снаб». Данные фирмы предлагают оборудование как собственного производства, так и признанных мировых лидеров, таких как «Mailander» (Германия), «Crabtree» (Англия), «Soudronic» (Швейцария) и «Sabatier» (Франция). На основании стоимости предлагаемого в России оборудования, целесообразно заявить, что начальные потребности в капитале для вхождения на рынок жестяной евротары малого объема составляют порядка 0,75 - 2 млн.евро. Второй характеристикой возможности появления в отрасли нового конкурента являются его ожидания относительно реакции действующих фирм. С одной стороны, на малую вероятность агрессивного сопротивления в отрасли жестяной тары малого объема указывает такой признак, как потенциально высокие темпы роста данного рынка ввиду новизны предлагаемого продукта. С другой стороны, значительные вложения в основной капитал, осуществленные ОАО «Мурманский тарный комбинат», будут способствовать попыткам данного предприятия любой ценой отстоять свои конкурентные позиции.

Интенсивность соперничества между действующими конкурентами Оценка структурных факторов, характеризующих интенсивность соперничества между действующими конкурентами, представлена в табл.3.17. Таблица 3.17 Оценка структурных факторов, характеризирующих интенсивность соперничества между действующими конкурентами Структурный фактор

Оценка фактора

1. Число конкурентов, их сбалансированность по размеру и ресурсам

Снижает интенсивность соперничества в виду высокого уровня концентрации отрасли

2. Темпы роста в отрасли 3. Уровень постоянных издержек или затрат на хранение 4. Степень дифференциации продукта отрасли или уровень издержек переключения

Снижает интенсивность соперничества в виду высоких темпов роста отрасли Повышает интенсивность соперничества в виду высокого уровня постоянных затрат в отрасли, связанных прежде всего с амортизационными отчислениями оборудования Повышает интенсивность конкуренции в виду низкой дифференциации продукта

158

Продолжение таблицы 3.17 Структурный фактор

Оценка фактора

6. Различия действующих конкурентов

Различный текущий профиль конкурентов (производитель - продавец) скорее усиливает интенсивность конкуренции

7.Уровень стратегических ставок

Высокий уровень стратегических ставок ОАО «Мурманский тарный комбинат» усиливает соперничество в отрасли

8. Барьеры для выхода

Как уже было отмечено ранее, барьеры выхода для действующих конкурентов различны. Но в перспективе отрасль жестяной тары следует характеризовать как отрасль с высокими барьерами выхода, что повышает интенсивность конкурентной борьбы в отрасли.

Таким образом, на основании данных табл.3.17, отрасль жестяной евротары малого объема следует характеризовать как отрасль с низкой текущей, но потенциально высокой будущей интенсивностью соперничества между конкурентами. Текущая интенсивность низка в силу действия следующих структурных факторов: высоких потенциальных темпов роста рынка и наличия всего лишь двух соперников, одним из которых является торгующая организация. По мере снижения темпов потребления продукта, появления новых производителей на первый план выйдут такие факторы как, высокая степень стандартизации продукта и высокие барьеры выхода, что отразится на повышении интенсивности соперничества.

Угроза со стороны тоеаров-заменителей Оценка потенциального влияния товаров - заменителей на прибыльность фирм является чрезвычайно важной составляющей в условиях анализа отрасли жестяной евротары малого объема. Основными субститутами на исследуемом рынке, как уже было указано в п.3.2, являются традиционные цилиндрические банки и пластиковая тара.

159

С позиции оценки степени угрозы товаров-заменителей на исследуемом рынке чрезвычайно важными являются следующие факторы: 1) товары-заменители характеризуются

более низким уровнем цен в

сравнении с продуктом отрасли; 2) производители лакокрасочных материалов могут столкнуться со значительными издержками переключения на жестяную евротару малого объема в силу несоответствия текущих линий разлива и фасовки краски; 3) планируемый рост объемов производства водно-дисперсионных красок и, соответственно, потребления пластиковой тары; 4) общемировые тенденции по использованию именно тары еврообразца вместо традиционных банок; 5) наличие у некоторых производителей лакокрасочных

материалов

мощностей по производству жестяной банки. Таким образом, на основании проведенного анализа необходимо сделать вывод о значительной угрозе со стороны товаров-заменителей в отрасли жестяной евротары малого объема. При этом если влияние традиционных цилиндрических банок в силу ряда указанных тенденций в будущем будет снижено, то конкуренция с пластиковой тарой может только усилиться. Поэтому, именно пластиковые емкости и следует рассматривать в качестве основного товаразаменителя жестяной евротары малого объема.

Угроза со стороны поставщиков На основании общей характеристики отрасли, представленной в п.3.2, следует сделать вывод о том, что поставщики обладают значительной властью на исследуемом рынке, поскольку выполняются следующие условия: 1) число поставщиков незначительно; 2)

белая жесть является единственным возможным сырьем для производ-

ства продукта исследуемой отрасли;

160

3)

исследуемая отрасль не играет существенной роли как потребитель белой

жести, поскольку значительная ее часть используется в производстве пищевой упаковки, и традиционных банок для Ж М ; 4)

затраты на приобретение жести занимают существенную долю в общих

издержках производителей исследуемой отрасли; Таким образом, производители жестяной тары находятся в сильной зависимости от ОАО «ММК», который свободно способен диктовать цены на свою продукцию и, тем самым, ограничивать прибыльность отрасли. С другой стороны, данный факт является чрезвычайно важным с позиции формирования стратегии 0 0 0 «ПМИ» на рынке. Это связано с однозначным лидерством по издержкам, которое будет иметь магнитогорское предприятие перед своими конкурентами.

Угроза со стороны потребителей Как уже было указано в п.3.2, основными потребителями жестяной евротары малого объема в настоящее время являются шесть производителей лакокрасочных материалов, занимающих лидирующие позиции в своей отрасли. При этом спрос на тару еврообразца со стороны прочих предприятий еще достаточно мал. Таким образом, необходимо отметить, что покупатели жестяной евротары обладают значительной властью, поскольку в настоящее время выполняются следующие условия: 1) группа потребителей состоит всего из шести предприятий, покрывающих весь спрос на жестяную евротару; 2) жестяная тара занимает значительную долю в издержках потребителей; 3) продукты исследуемой отрасли являются стандартными. Итак, проведенный анализ по модели сил М. Портера позволяет определить возможные действия 0 0 0

«ПМИ», направленные на нейтрализацию

влияния поставщиков, товаров-заменителей, действующих и потенциальных конкурентов, а также потребителей (табл.3.18).

161

Таблица 3.18 Возможные действия 0 0 0 «ПМИ» для снижения влияния конкурентных

сил Конкурентная сила

Товарызаменители

Поставщики

Потребители

Повые конкуренты Действующие конкуренты

Характеристика возможных действий Приобретение линии лакирования внутренней новерхности изделий, что будет снособствовать возможности использования жестяной тары для упаковки водно-дисперсионных красок и снизит негативное влияние со стороны пластиковой тары. Снижение общих затрат с целью уменьшения разрывов между уровнем цен продукта и товаров-заменителей. Проведение рекламных компаний, способствующих росту замещения традиционных цилиндрических банок Тщательный мониторинг ситуации на рынке белой жести с целью создания излишних остатков в ситуации возможного повышения цен на сырье. Заключение долгосрочных контрактов с ОАО «ММК». Палаживание связей с другими поставщиками белой жести. Привлечение более широкого круга потребителей за счет более низких цен. Привлечение более мелких производителей ЛКМ за счет снижения минимальной партии литографированной тары. Создание дополнительных барьеров вхождения путем приобретения более качественного оборудования и поиска возможностей дифференциации продукта. Поиск возможностей для дифференциации продукта или услуг предприятия.

Как показано в табл.3.18, возможные действия 0 0 0 «ПМИ» по нейтрализации влияния конкурентных сил направлены на реализацию одного из трех основных направлений: 1) снижение стоимости жестяной евротары с целью расширения объемов сбыта данной продукции; 2) поиск возможностей дифференциации продукта и своих услуг путем предложения тары с внутренним лакированием поверхности; 3) фокусирование на группе мелких и средних потребителей путем снижения минимальной партии литографии и более низких затрат по их обслуживанию.

162

Выводы Возможными действиями 0 0 0 «ПМИ», направленными на нейтрализацию влияния пяти конкурентных сил в отрасли жестяной евротары малого объема являются: 1) снижение стоимости предлагаемого на рынке продукта; 2) предложение тары с внутренней лакированной поверхностью; 3) снижение минимальной партии литографии тары.

3.6. Анализ базовых конкурентных стратегий ООО «ПМИ»

Анализ по модели пяти сил, представленный в п.3.5, позволил определить возможные действия 0 0 0 «ПМИ», направленные на повышение своей потенциальной прибыльности. Предложенные варианты действий являются но сути отражением трех базовых конкурентных стратегий (табл.3.19).

Таблица 3.19 Соответствие предложенных действий и базовых вариантов стратегий Предложенное действие 1. Снижение стоимости жестяной евротары с целью расширения объемов сбыта данной нродукции. 2. Предложение на рынке тары с внутренней лакированной поверхностью 3. Снижение минимальной нартии литографированной тары

Соответствие базовой стратегии Лидерство но издержкам

Дифференциация

Фокусирование

Для выбора того, какой стратегии должно придерживаться предприятие необходимо оценить преимущества и риски, связанные с реализацией каждого из типов базовой конкурентной стратегии. Необходимо отметить, что использование 0 0 0 «ПМИ» стратегии лидерства по издержкам кажется наиболее эффективным в силу следующих причин: 1) высокой степени стандартизации про-

163

дукта отрасли; 2) низкими затратами покупателя на переключение с одного товара на другой; 3) близостью основного поставщика сырья ОАО «ММК». Оценка потенциальных рисков при реализации стратегии лидерства по издержкам представлена в табл.3.20. Таблица 3.20 Оценка степени риска при реализации стратегии лидерства по издержкам Фактор риска

1. Скорость технологических изменений

Качественная оценка

низкая

Влияние на степень риска

Характеристика

Снижает риск

Достаточно устоявшаяся технология по обработке жести и нанесению покрытий и изображений

2. Способность копирования технологий конкурентами

высокая

Повышает риск

ОАО «Мурманский тарный комбинат» обладает достаточными финансовыми ресурсами для копирования технологии 0 0 0 «ПМИ»

3. Скорость изменения продукта, усиливающая его дифференциацию

низкая

Снижает риск

Продукт стандартизирован

Снижает риск

Влияние риска незначительно в силу высокой степени дифференциации продукта отрасли

4. Скорость роста издержек, снижающая способность поддерживать достаточную разницу в ценах с дифференцированным продуктом

низкая

На основании проведенной в табл.3.20 оценки, необходимо констатировать достаточную привлекательность стратегии лидерства по издержкам для 0 0 0 «ПМИ» в силу ее относительно невысокой степени риска. При этом следует отметить, что отрицательное влияние такого фактора, как способность конкурентов копировать технологию, в любом случае может быть нейтрализовано более выгодным доступом 0 0 0 «ПМИ» к основному сырью, что неизменно скажется и на более низком уровне затрат предприятия. Оценка рисков при реализации 0 0 0 «ПМИ» стратегии дифференциации представлена в табл.3.21.

164

Таблица 3.21 Оценка степени риска при реализации стратегии дифференциации Фактор риска

1. Различие в издержках дифференцированного и стандартизированного товаров

2. Способность копирования конкурентами

Качественная оценка

низкое

высокая

Влияние на степень риска

Характеристика

Снижает риск

Как такового, данного различия не существует, поскольку дифференциация предполагает дополнительную услугу, способную привлечь больший круг потребителей

Повышает риск

Дифференциация обусловлена лишь наличием дополнительного оборудования, приобрести которое достаточно просто

Таким образом, ориентация лишь на попытку создания дифференцированного продукта в отрасли для 0 0 0 «ГТМИ» является нецелесообразной в силу того фактора, что данное различие может быть легко скопировано как действующим, так и новыми конкурентами. При этом создание продукта с возможностью упаковки в него водно-дисперсионных красок является чрезвычайно важным шагом, который необходимо осуществить в совокупности с реализацией стратегии лидерства по издержкам или стратегии фокусирования. Стратегия фокусирования, как уже было отмечено выше, представляет собой действия, направленные на снижение минимального объема литографированной жестяной евротары. Это может привести к значительному росту потребления евротары малыми и средними лакокрасочными заводами. В данном случае, с позиций 0 0 0 «ПМИ» целью такой стратегии является лидерство по затратам в обслуживании небольших предприятий за счет более экономной технологии литографирования жести. С другой стороны, увеличение числа мелких клиентов может привести к значительному росту затрат, связанных с обслуживанием процессов производства и сбыта. Рассмотрим основные риски, сопровождающие реализацию указанной стратегии фокусирования (табл.3.22).

165

Таблица 3.22 Оценка степени риска при реализации стратегии фокусирования Фактор риска

1. Возможность увеличения различий в издержках между конкурентами и 0 0 0

Качественная оценка

Влияние на степень риска

высокая

Повышает риск

2. Возможность сужения различий между спросом всех групн потребителей

низкая

Снижает риск

3. Степень готовности фокусной группы к потреблению продукта

низкая

Повышает риск

«пми»

Характеристика Высокий риск обусловлен наличием у ОАО «Мурманский тарный комбинат» эффективных мощностей по нанесению литографии, поэтому приобретение даже самой новой технологии не способно создать значительный разрыв в издержках, который покроет рост затрат на обслуживание нроцессов сбыта и производства Малых покупателей, в силу их незначительных объемов производства, скорее не будут интересовать большие партии литографии. Скорее наоборот, более крупные нроизводители могут быть заинтересованы в заказе небольших партий для своих экспериментальных продуктов В силу влияния более дешевых товаров-заменителей и рыночного позиционирования своего продукта (сегмент дешевых красок) мелкие производители ЛКМ не готовы в настояший момент к существенному иснользованию евротары

Ключевым фактором риска, указанным в табл.3.22, является низкая степень готовности фокусной группы к потреблению жестяной евротары малого объема. То есть, использование стратегии фокусирования на мелких и средних покупателях в ситуации, когда основной спрос ожидается от крупных производителей ЛКМ, представляется неэффективным. Снижение объемов литографии может быть дополнительным фактором, способствующим росту продаж 0 0 0 «ПМИ», но строить на этом стратегию (закупать соответствующее оборудование с возможностью быстрой переналадки, увеличивать обслуживающий персонал сбыта, создавать отделы, координирующие работу с мелкими заказами и т.д.) нецелесообразно.

166

Выводы Проведенный анализ возможных рисков базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что позиция лидера по издержкам является наиболее эффективной конкурентной стратегией противодействия для 0 0 0 «ПМИ» в исследуемой отрасли.

3.7. Анализ конкурентов 0 0 0 «ПМИ»

Методика анализа конкурентов, предложенная М. Портером, предполагает оценку не только всех действующих, но и потенциальных соперников предприятия. Однако, в силу значительных барьеров вхождения в отрасль, а также существенных различий между ОАО «Мурманский тарный комбинат» и фирмой «МДМ-Медикал», отмеченных в п.3.2, анализ необходимо провести только лишь по первому из указанных предприятий.

Общая характеристика конкурента «Мурманский Тарный комбинат» является одним из старейших тарных предприятий России и действует с февраля 1932 года. Основной задачей его создания было обеспечение развивающейся рыбной промышленности Северного рыбопромыслового бассейна всеми видами тары, прежде всего деревянной бочковой и ящичной тарой. Совершенствование переработки рыбы потребовало новых видов упаковки и производство деревянной тары в послевоенный период было постепенно вытеснено производством картонных ящиков и металлической консервной тарой. С середины 80-х годов началось активное освоение производства литографированных металлических

упаковок разнообразных

форм и объемов для пищевых, парфюмерных и других отраслей промышленности [33]. В 1988 году Мурманский тарный комбинат был преобразован в Арендное предприятие (товарищество арендаторов) «Мурманский тарный комбинат» с правом выкупа имущества. В 1992 году коллектив комбината выкупил государ-

167 ственное имущество предприятия, и на его базе было создано товарищество с ограниченной ответственностью «Мурманский тарный комбинат» [33]. Открытое акционерное общество «Мурманский тарный комбинат» зарегистрировано Постановлением Администрации г. Мурманска № 1683 от 10.06.1999 г. Общество создано путем преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью «Мурманский тарный комбинат» в соответствии с Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и является его правопреемником [33]. В настоящее время ОАО «Мурманский тарный комбинат» входит в группу компаний «Титан» и выпускает следующую продукцию: 1) картонную тару из 3-хслойного гофрокартона; 2) металлическую тару рыбных, мясных, овощных консервов; 3) упаковку из жести для винно-водочных и кондитерских изделий; 4) евротару малого объема для лакокрасочной промышленности. Структура объема реализации продукции ОАО «Мурманский тарный комбинат» за девять месяцев 2005 года представлена на рис.3.15 [33]. жестяная евротара для ЛКМ 7% консервные

картонная тара 20%

банки 47%

винно-водочная и кондитерская упаковка 26%

Рис.3.15. Структура выручки ОАО «Мурманский тарный комбинат» за 9 месяцев 2005 года

Как показано на рис.3.15, общая доля жестяной евротары малого объема в выручке ОАО «Мурманский тарный комбинат» по итогам 9 месяцев 2005 года оставила всего 7%. Прежде всего это обусловлено тем фактом, что мощности

168

по производству евротары были введены в строй только в конце 2004 года, и данный продукт является достаточно новым для предприятия. Поскольку суммарная выручка конкурента за исследуемый период составила 178,6 млн.руб. без НДС, жестяной евротары малого объема было реализовано всего на 12,3 млн.руб. без НДС. Основные показатели работы ОАО «Мурманский тарный комбинат» за 9 месяцев 2005 года представлены в табл.3.23 [33]. Таблица 3.23 Основные показатели ОАО «Мурманский тарный комбинат» за 9 месяцев 2005 года Ед.изм.

Значение

тыс.руб.без НДС

178576

Полная себестоимость реализованной продукции

тыс. руб.

202717

Прибыль от продаж

тыс.руб.

-24141

Прибыль до налогообложения

тыс.руб.

-19758

Чистая прибыль отчетного периода

тыс.руб.

-15182

Среднегодовая стоимость внеоборотных активов

тыс.руб.

65307,5

Среднегодовая стоимость оборотных активов

тыс.руб.

115610,5

Среднегодовая стоимость собственного капитала

тыс.руб.

96238

чел.

606

Показатель Выручка от реализации продукции

Среднесписочная численность работников

Таким образом, как указано в табл.3.23, убыток предприятия за 9 месяцев 2005 года составил порядка 15,2 млн. руб. Во многом данный факт обусловлен значительным сокращением спроса на картонную и жестяную консервную тару вследствие особенностей работы рыбодобывающих предприятий, объемы потребления которых носят сезонный и неустойчивый характер.

Характеристика будущих целей конкурента Для выявления будущих целей ОАО «Мурманский тарный комбинат» необходимо представить характеристику ряда факторов, позволяющих оценить текущее положение предприятия и его удовлетворенность своей позицией. Такие факторы, а также их влияние на возможные будущие цели, представлены в табл.3.24 [33].

169

Таблица 3.24 Характеристика факторов, влияющих на оценку будущих целей ОАО «Мурманский тарный комбинат» Фактор

Влияние на будущие цели

1. Неустойчивость работы рыбодобывающих предприятий, отрицательно сказывающаяся на объемах продаж и прибыли конкурента

1.Увеличение объемов реализации за счет прочих видов продукции: кондитерской упаковки и жестяной евротары для ЛКМ 2.Расширение рынков сбыта и поиск новых клиентов за пределами Мурманской области

2. Основной акционер ОАО «Мурманский тарный комбинат» (более 51% акций) - ГК «Титан» - крупный производитель бумаги для гофрокартона

Развитие производства гофрокартона и картонной тары, как основного направления деятельности предприятия

3. Отсутствие планов ОАО «Мурманский тарный комбинат» по дальнейшей диверсификации производства

Указывает на перспективную значимость существующих направлений бизнеса

4. Завершение модернизации картонажного производства, освоение новых видов гофроящиков

Развитие производства гофрокартона и картонной тары, как основного направления деятельности предприятия

5. Заявленная разработка новых видов кондитерской тары и тары для ЛКМ

Указывает на серьезные цели в сегментах кондитерской тары и тары для ЛКМ

6. Генеральный директор ОАО «Мурманский тарный комбинат» - Мурцев С В . - бывший работник ГК «Титан»

Указывает на стратегическое внимание руководства к развитию производства картонной тары и гофрокартона

7. Крупные модернизации ряда производств за последние несколько лет: модернизация картонного производства, оборудования для литографии, введение линий по производству евротары в конце 2004 года

1 .Указывает на достаточно активную позицию компании в области производства новых видов изделий, технологического лидерства 2.Указывает на высокую степень риска, на которую готов идти конкурент

На основании ироведенной оценки будущих целей необходимо сделать следующие выводы: 1) для ОАО «Мурманский тарный комбинат» характерна низкая удовлетворенность своей текущей нозицией, основной причиной являются значительные колебания спроса со стороны рыбодобывающих отраслей, отрицательно влияющие на прибыль предприятия; 2) для снижения колебаний объемов продаж предприятие активно развивает направления тары для кондитерской и винно-водочной промышленности, а также евротары для ЛКМ. Однако, ключевым направлением деятельности ОАО

170

«Мурманский тарный комбинат» представляется нроизводство картонной тары и гофрокартона, что доказывает ряд факторов, приведенных в табл.3.24; 3) установленные перед подразделением, производящим жестяную евротару, цели (увеличение сбыта и снижение колебаний спроса) доказывают серьезность намерений предприятия на данном сегменте рынка;

Представления Характеристику представлений ОАО «Мурманский тарный комбинат» необходимо представить в двух ключевых направлениях: 1) представления конкурента о своей позиции в отрасли жестяной евротары малого объема; 2) представления об отрасли и потенциальных соперниках. Руководство ОАО «Мурманский тарный комбинат» неоднократно заявляло, что предприятие имеет достаточно серьезные намерения на рынке жестяной евротары малого объема. Свои ключевые позиции на данном сегменте конкурент видит прежде всего в качественной и эффективной технологии нанесения литографического покрытия, которая начала отрабатываться на предприятии еще с середины 80-х годов. При этом необходимо отметить, что о высоком качестве литографии ОАО «Мурманский тарный комбинат» отзываются и потенциальные конкуренты в смежных сегментах рынка - 0 0 0 (г. Санкт-Петербург)

и

ЗАО

«Белгородский

завод

«КНКА»

металлоизделий»

(г.Белгород). Качественную литографию ОАО «Мурманский тарный комбинат» признают и его клиенты по упаковке для кондитерских изделий - 0 0 0 «ЧупаЧупс» (г. Санкт-Петербург). Таким образом, представления конкурента о своих сильных сторонах, являются достаточно правдоподобными. В данном случае конкурировать с ОАО «Мурманский тарный комбинат», даже при наличии новейшего оборудования, за счет качества нанесения покрытия на жесть представляется нецелесообразным. С другой стороны, несколько ошибочными можно признать мнения конкурента относительно ключевых факторов успеха на рынке жестяной евротары малого объема и потенциале развития данной отрасли. Поскольку степень

171

стандартизации продукта отрасли достаточно высока, использовать стратегию, основанную только лишь на дифференциации за счет более качественной литографии представляется нецелесообразным. Кроме того, данное преимущество не является долгосрочным, поскольку может быть скопировано вновь пришедшими конкурентами. Стратегическая ориентация поведения предприятия в отрасли жестяной евротары должна быть построена на лидерстве в издержках, способствуюш,ем уменьшению ценовых разрывов между продуктом и товарами-заменителями. Именно в этом и заключается основное ошибочное представление ОАО «Мурманский тарный комбинат», приведшее к столь малому объему продаж евротары за 9 месяцев 2005 года. Таким образом, агрессивное ценообразование со стороны 0 0 0 «ПМИ» при выходе на рынок жестяной евротары может способствовать завоеванию значительной доли рынка до того момента, как ОАО «Мурманский тарный комбинат» пересмотрит свою стратегию.

Текущая стратегия конкурента Как показала оценка будущих целей ОАО «Мурманский тарный комбинат» основой его стратегии в различных сферах бизнеса является стремление к технологическому лидерству. Руководство предприятия, ориентируясь прежде всего на сегмент картонной тары, стремится развивать и другие продуктовые направления: жестяную тару для кондитерских и винно-водочных изделий и жестяную евротару для лакокрасочных материалов. Текущая стратегия в последней из указанных отраслей ориентирована на увеличение ассортимента продукции, что заявлено руководством предприятия, и более качественное нанесение литографированного покрытия.

Потенциальные возможности Характеристика потенциальных преимуществ и слабых сторон ОАО «Мурманский тарный комбинат» на рынке жестяной евротары малого объема в сравнении с 0 0 0 «ПМИ» представлена в табл.3.25.

172

Таблица 3.25 Характеристика преимуществ и слабых сторон ОАО «Мурманский тарный комбинат» Преимущества Область анализа Характеристика по М.Портеру Более высокая квалификация в области маркетинга и повышенное внимание данному аспекту деятельности Маркетинг и сбыт Более благоприятное размещение производства по отношению к основным потребителям Более высокая квалификация в организации и Производственуправлении процессами ная деятельность литографирования жести Более высокая способность привлечения доФинансовое пополнительного финансиложение рования Общий потенциал Отношение к риску менеджмента

Слабые стороны Область анализа Характеристика по М.Портеру Более высокие издержки в сравнении с 0 0 0 «ПМИ» в силу отдаленности от поставщика основного сырья Общий уровень издержек, производственная деяМенее благоприятное тельность размещение производства по факторам рабочей силы и основного сырья

Корпоративный портфель

Менее сбалансированный корпоративный портфель - высокая зависимость от цен на белую жесть

Дополнительный анализ преимуществ и слабых сторон ОАО «Мурманский тарный комбинат» представлен в табл.3.26. Таблица 3.26 Дополнительный анализ преимуществ и слабых сторон ОАО «Мурманский тарный комбинат» Сфера исследования

Ключевые потенциальные возможности

Потенциал роста

Характеристика Наилучшие потенциальные возможности ОАО «Мурманский тарный комбинат» заключаются в следующих факторах: более благоприятном расположении к основным потенциальным потребителям (влияние на увеличение сбыта) и более низких затратах по литографированию жести (по крайней мере на начальном этапе внедрения оборудования в 0 0 0 «ПМИ») Наихудшие потенциальные возможности ОАО «Мурманский тарный комбинат» связаны с более высоким общим уровнем затрат предприятия вследствие факторов рабочей силы и сырья Расширение возможностей конкурента по сбыту евротары на Северо-Западе России, вследствие роста спроса на данную упаковку Значителен прежде всего в силу прогнозируемого роста спроса на жестяную евротару, новизны продукта

173

Продолжение таблицы 3.26 Сфера исследования

Способность к быстрым ответным действиям

Способность адаптироваться к изменениям

Характеристика Конкурент способен на быстрые ответные действия в следующих областях: увеличение и расширение номенклатуры выпускаемых изделий, увеличение производства продукции за счет наличия неиспользуемых мощностей Конкурент неспособен на быстрые ответные действия в случае агрессивного ценообразования с существенным снижением цен Наиболее вероятные наступательные действия: расширение ассортимента продукции Сложности адаптации и значительные убытки в ситуации неожиданного роста цен на белую жесть Существуют значительные барьеры для выхода из отрасли Совместное использование оборудования для литографии в сегментах тары для ЛКМ и тары для кондитерской промышленности

Таким образом, наиболее вероятными действиями конкурента является расширение ассортимента вынускаемых изделий в сегменте жестяной евротары малого объема. При этом необходимо отметить, что анализ потенциальных возможностей еще подтвердил основное «слабое» место ОАО «Мурманский тарный комбинат» - неспособность своевременно и эффективно отреагировать на провокационное снижение цен в отрасли в силу более высоких затрат предприятия. Стратегия агрессивного ценообразования в сочетании с выводом на рынок тары с внутренней лакированной поверхностью поставит конкурента в ситуацию выбора между снижением уровня издержек и приобретением нового технологического оборудования.

Характеристика реакции конкурента Па основании проведенного анализа необходимо еще раз отметить некоторые характеристики возможного поведения ОАО «Мурманский тарный комбинат». Вследствие низкой степени удовлетворенности своим текущим положением, основной целью конкурента является расширение рынков сбыта продукции картонного производства, жестяной тары для кондитерской промышленности и для лакокрасочных материалов. Ключевой сферой бизнеса компании является производство гофрокартона, именно на модернизацию оборудования по

174

переработке данного материала и были направлены основные инвестиции в 2005 году. При этом основной целью указанных сегментов жестяной тары является сглаживание существующих сезонных колебаний выручки. Таким образом, развитие производства жестяной евротары на ОАО «Мурманский тарный комбинат» является важной, но не первоочередной задачей, что позволяет спрогнозировать основную стратегическую инициативу конкурента - расширение ассортимента выпускаемых изделий до уровня фирмы «МДМ-Медикал». Способность ОАО «Мурманский тарный комбинат» к оборонительным действиям необходимо провести по критериям уязвимости, провокационности и эффективности противодействия. Итак, наибольшую опасность для конкурента представляет рост цен на жесть. Это обусловлено тем фактом, что значительная часть его продукции изготавливается с применением данного материала. В таком контексте, корпоративный портфель ОАО «Мурманский тарный комбинат» представляется менее сбалансированным, чем у 0 0 0 «ПМИ». Кроме того, серьезные последствия для конкурента может иметь снижение уровня цен продукта отрасли. Это обусловлено высоким уровнем издержек предприятия, а также заявленными целями по достижению прибыли (убыток за 9 месяцев 2005 года составил 15,2 млн.руб.). Достаточно уязвим конкурент и в ситуации вывода на рынок нового продукта- тары с лакированной внутренней поверхностью. В этом случае ОАО «Мурманский тарный комбинат» необходимо будет затратить дополнительные ресурсы на приобретение технологического оборудования. В ситуации, когда предприятие ведет активную работу сразу на четырех рыночных сегментах, проблемы финансирования могут быть решены не в пользу развития производства жестяной евротары. Как уже было отмечено ранее, наибольший эффект 0 0 0 «ПМИ» может принести сочетание указанных атакующих позицию конкурента действий.

Выводы Проведенный анализ целей, текущей стратегии, представлений и возможностей ОАО «Мурманский тарный комбинат» позволил определить наиболее

175

вероятные действия конкурента - расширение ассортимента жестяной тары, и его уязвимые места - резкое снижение цен на продукт отрасли.

3.8. Разработка конкурентных действнй ООО «ПМИ»

Разработку конкурентных действий 0 0 0 «ПМИ», направленных на достижение установленных базовой стратегией целей и ориентиров, необходимо начать с характеристики общего стратегического поведения предприятия на рынке жестяной евротары малого объема. Согласно классификации, предложенной Ж. Ж. Ламбеном, оптимальным типом поведения 0 0 0 «ПМИ» на анализируемом рынке является адаптивное поведение. При этом необходимо отметить, что данный тип поведения отнюдь не означает пассивность предприятия в инициировании

структурных

изменений

отрасли.

Паоборот,

выход

0 0 0 «ПМИ» на рынок приведет к возможным ответным действиям конкурента, который изменит свои стратегические параметры для адаптации к поведению соперника. В свою очередь 0 0 0 «ПМИ» необходимо провести следующий раунд конкурентных действий, направленных на приспособление к изменившимся условиям конкуренции и т.д. Таким образом, в отрасли скорее будет наблюдаться ситуация обоюдной адаптации, когда каждый из участников будет стремиться предпринять наиболее эффективные действия, на которые соперник не сможет адекватно отреагировать. На основании проведенного анализа конкурентов и целей, установленных базовой стратегией конкуренции, необходимо разработать наиболее эффективные конкурентные действия 0 0 0 «ПМИ». Следует выделить две группы подобных действий: 1) действия, направленные на завоевание наибольшей доли рынка; 2) действия, направленные на повышение спроса на продукцию отрасли. Первые из указанных мер, согласно классификации М. Портера, следует характеризовать, как действия, несущие угрозу. Для завоевания значительной доли рынка жестяной евротары малого объема, что является одной из основных

176

целей стратегии лидерства по издержкам, 0 0 0 «ПМИ» необходимо осуществление следующих действий. Во-первых, приобретение высокотехнологичных линий но обработке жести, нанесению литографии и лакированию внутренней поверхности тары производства ведущих европейских компаний. Поскольку скорость технологических изменений в отрасли незначительна, возможно приобретение как нового, так и бывшего в употреблении оборудования. Однако по своим характеристикам закупаемые линии не должны уступать аналогам ОАО «Мурманский тарный комбинат». Во-вторых, отработка технологии изготовления и вывод на рынок следующих групп евротары: литографированной, а также тары с внутренним лакированием поверхности. В-третьих, разработка технологии и карт раскроя жести на тару следующего объема: 2.5, 3, 4 и 5 л. Данный ассортимент позволит предприятию эффективно конкурировать не только с ОАО «Мурманский тарный комбинат», но и с фирмой «МДМ-Медикал». В-четвертых, проведение агрессивной политики ценообразования. Для характеристики базового уровня цен, с которым следует выходить на рынок, необходимо воспользоваться расчетами экономико-математической модели оценки возможности достижения равновесного состояния, представленной в п.3.4. Итак, на основании данных прил.З, наиболее оптимальной ценой на литографированную емкость объемом 3 л в зависимости от текущих цен ОАО «Мурманский тарный комбинат» является уровень в 38,24 руб. с НДС. При этом значении цены и в случае, если конкурент не проведет ответных действий, плановый месячный объем продаж 0 0 0 «ПМИ» по данному продукту составит 337 тыс.щт. Однако, спрогнозировать реальный сбыт 0 0 0 «ПМИ» достаточно трудно в силу необходимости учета фактора задержки реакции покупателей и трудности оценки ответных действий конкурента. Для оценки стоимости прочего ассортимента продукции, целесообразно составить калькуляции перемен-

177

ных затрат производимых изделий и учесть в цеие уровень прибыльности основного продукта отрасли - емкости объемом 3 л. Эффективность подобной стратегии агрессивного ценообразования в совокупности с выводом на рынок тары с внутренним лакированием поверхности заключается в завоевании необходимой доли рынка для предприятия в силу следующих факторов: 1) более высоких затрат конкурента; 2) ограниченных возможностей конкурента по снижению своих цен; 3) промедления конкурента в организации противодействия (необходимость разработки ряда действий, направленных на снижение своих издержек); 4) задержками противодействия, связанными с множественностью стимулов конкурента (необходимость развития прочих направлений деятельности: продукции из гофрокартона, тары для кондитерской промышленности); 5) задержками противодействия, связанными с конфликтом целей (в силу стремления конкурента к технологическому лидерству - необходимость одновременной работы и над снижением издержек и над разработкой нового продукта, закупкой оборудования). Вторая группа необходимых конкурентных действий 0 0 0 «ПМИ» направлена на повышение спроса на продукцию отрасли в целом. Согласно классификации М. Портера подобные действия могут быть охарактеризованы, как основанные на сотрудничестве. В рамках данной группы предприятию необходимо провести обширную рекламную компанию, принять участие в ряде специализированных выставок и применить прочие инструменты продвижения товара на рынке.

Выводы На

основе

анализа

конкурента

и выбора

конкурентной позиции

0 0 0 «ПМИ» необходима реализация следующих действий: 1) приобретение высокотехнологичных линий по производству евротары; 2) вывод на рынок тары с внутренней лакированной поверхностью;

178

3) производство полного ассортимента евротары различного объема; 4) вывод основного продукта отрасли (емкость 3 л) на рынок по цене 38,24 руб. с НДС; 5) применение инструментов продвижения продукта отрасли. Разработанные конкурентные действия позволят 0 0 0 «ПМИ» завоевать значительную долю рынка, что будет способствовать укреплению позиции предприятия, как лидера по издержкам в отрасли.

179

Заключение

Специфика отраслей олигополии, связанпая с высокой степеиью зависимости предприятий, обуславливает пеобходимость примепения при разработке копкурентной стратегии организации широкого иабора аналитических инструментов, учитывающих возможность реализации трех основных стратегических альтернатив. Таковыми альтернативами на олигополистическом рынке являются использование предприятием стратегий противодействия, стремление к стабилизации отрасли и кооперация с другими участниками. Реализация любой из указанных стратегий связана с определенными рисками, поэтому обоснованный и рациональный выбор одной из альтернатив является первоочередной стратегической задачей любого предприятия. Целью настоящего исследования является разработка механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии, учитывающего все особенности данного типа рынка. В ходе проведенного исследования были получены следующие выводы: 1. Существует несколько подходов к определению понятия «стратегия». В основу исследования положено понимание стратегии, как позиции, которую стремится занять фирма по отношению к своим конкурентам. Такой подход, предложенный М. Портером, предопределяет понятие разработки стратегии предприятия. Таким образом, разработать стратегию - это определить позицию предприятия; цели, согласованные с данной позицией; конкурентные действия, направленные на достижение установленных целей. 2. Конкурентная стратегия занимает особое место в системе стратегий предприятия. Разногласий по данному вопросу в теории не существует и все ученые склонны считать, что конкурентная стратегия направлена на достижение долгосрочных целей предприятия в конкретной отрасли. Наибольший вклад в развитие теории конкурентных стратегий в отраслях различного типа внесли М. Портер и П. Ансофф.

180

3. В литературе по менеджменту очень часто «стратегическое поведение» подменяется понятием «базовая конкурентная стратегия». Различная трактовка указанных терминов связана с наличием нескольких подходов к пониманию сущности стратегии предприятия. Однако в целях проведенного исследования необходимо было четко разделить указанные понятия. Определяя стратегию, как позицию, основными базовыми конкурентными стратегиями следует признать: лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование (М. Портер). Необходимо отметить также подходы Ж. Ж. Ламбена, предложившего два варианта стратегий, и И. Ансоффа. У И. Ансоффа конкурентная стратегия - это сочетание позиций в трех основных элементах: скорость роста, дифференцирование рынка и дифференциация продукта. Однако, базовая конкурентная стратегия, являющаяся частью стратегий противодействия, должна быть тесно связана с конкурентным преимуществом, чего нет у И. Ансоффа. Поэтому, подход М. Портера представляется одновременно и более полным (в сравнении с Ж. Ж. Ламбеном) и более обоснованным (в сравнении с И. Ансоффом). Классификации

конкурентных

стратегий

российских

экономистов

(Г. Л. Азоев,

А. Ю. Юданов) нельзя признать убедительными, поскольку они сочетают элементы не только конкурентных, но и корпоративных стратегий, а также форм стратегического поведения. Формы стратегического поведения, в отличие от базовых конкурентных стратегий, являются лишь средством достижения целей предприятия. Согласно логике исследования к классификациям форм стратегического поведения следует отнести: конкурентные действия М. Портера, формы поведения Ж. Ж. Ламбена и конкурентные стратегии Ф. Котлера. 4. Основными аналитическими инструментами, применяемыми при формировании стратегии предприятия во всех типах отраслей, являются: модель пяти сил М. Портера, методика анализа конкурентов, карта стратегических групп. Указанных инструментов явно недостаточно для учета всех особенностей олигополии, они относятся лишь к стратегиям противодействия, и их применение может быть необязательным для оценки эффективности других стратегических альтернатив.

181

5. Основными стратегическими альтернативами в отраслях олигополии, как уже было неоднократно отмечено, являются: стратегии противодействия, равновесия и кооперации с другими участниками. Все указанные альтернативы следует признать конкурентными стратегиями предприятия, характеризующими его основную позицию по отношению к конкурентам. В свою очередь, следуя логике исследования, стратегии противодействия можно разделить на следующие нозиции: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. 6. В экономической теории и стратегическом менеджменте принято считать, что учет возможных ответных действий конкурентов при формировании стратегии предприятия необходим лишь в условиях олигополии. Таким образом, при формировании стратегии в отраслях монополистической и совершенной конкуренции предполагается, что действия фирмы не способны вызвать ответных действий конкурентов в силу их многочисленности. Однако данный механизм представляется некорректным. Действия предприятия находят свое отражение во внешней среде, и некоторые конкуренты могут на них реагировать. Фирмы в отрасли любого типа (за исключением монополии) вынуждены учитывать возможное противодействие своих наиболее близких географически или схожих по ассортименту выпускаемой продукции конкурентов. Таким образом, так называемые олигополистические отношения, характеризующиеся высокой степенью взаимосвязи участников, могут наблюдаться на определенном географическом или продуктовом сегменте отрасли. С точки зрения формирования стратегии предприятия данный факт означает, что инструменты, используемые при оценке стратегических альтернатив предприятия в отраслях олигополии, могут и должны применяться и в других отраслях. 7. Существенными факторами, ограничивающими кооперацию предприятий отрасли, являются государство и неустойчивость самого механизма сговора. Представленные ограничения практически не оставляют предприятию выбора между возможностью кооперации или необходимостью конкуренции. Явное соглашение, несмотря на кажущиеся выгоды, может нанести значительный эко-

182

номический ущерб предприятию, обострить его отношения с государственными органами или конкурентами. 8. Равновесие - такое состояние отрасли, при котором значение стратегической переменной, характеризующей основной фактор привлекательности продукта для покупателя, каждого из участников представляется ему оптимальным по отношению к значениям стратегических переменных других участников. Важной составляющей подобного представления является осознание того факта, что изменение значения своей стратегической переменной может ухудшить положение предприятия в силу возможных ответных действий конкурентов. Для характеристики равновесного состояния отраслей олигополии М. Портером был предложен термин Т. Шеллинга «фокусная точка». Механизм установления равновесия, заложенный в определении «фокусной точки», предполагает независимое одновременное установление равновесных значений стратегических переменных всеми участниками рынка. Подобный механизм является достаточно спорным в силу следующих причин: а) не все фирмы отрасли могут испытывать осознанную потребность в установлении равновесия; б) наличие проблемы расчета единых для всех равновесных значений стратегических переменных без явной кооперации участников. В рыночных условиях равновесие скорее будет инициировано одним из участников отрасли, который с помощью механизмов обязательств и сигналов рынка будет способствовать достижению и поддержанию равновесных значений стратегических параметров отрасли. Таким образом, использование термина «фокусная точка» для характеристики стабилизации отрасли олигополии является невозможным в силу несоответствия механизма установления равновесия реальным рыночным условиям. 9. Оценка потенциальной эффективности и реализация стратегической альтернативы предприятия, направленной на достижение равновесия, предполагает следующие этапы: 1) расчет равновесных значений стратегических переменных;

2) оценка

возможности

достижения

равновесного

состояния;

3) достижение и поддержание равновесного состояния. Одними из основных инструментов, позволяющих рассчитать равновесные значения стратегических

183

переменных в отрасли, являются экономико-математические модели, характеризующие поведение фирм в условиях олигополии. 10.В экономической теории все экономико-математические модели, предназначенные для характеристики поведения предприятий в отраслях олигополии принято классифицировать по двум признакам: стратегическая переменная (объем или цена) и время принятия решений участниками модели (одновременное или последовательное). Однако, в силу большого числа данных моделей и различий в получаемых ими результатах, указанных признаков явно недостаточно. В исследовании предложена расширенная классификация суш,ествуюших моделей, в которую добавлены следующие классификационные признаки: устойчивость рыночного равновесия; степень однородности продукта отрасли; форма стратегического поведения по Ж. Ж. Ламбену. 11. Наиболее полно отражающими реальные рыночные процессы являются модели пространственной дифференциации Хотеллинга и Салона. Однако, им присущи следующие недостатки: а) линейность моделей; б) предположение об однородности покупателей; в) ограниченность числа участников. Для устранения существующих недостатков были разработаны многомерные модели пространственной дифференциации продукта: однофакторные модели с дискретным и непрерывным размещением покупателей, многофакторная модель с дискретным размещением покупателей. Все модели предназначены для расчета равновесных значений цен в отраслях с высокостандартизированным продуктом. Применение одного из типов модели зависит от: а) характеристик продукта и каналов его распределения в отрасли; б) набора ключевых факторов (стратегических переменных), влияющих на конечный выбор покупателя. В моделях задействованы такие параметры, как транспортные расходы на единицу продукта отрасли за единицу расстояния, уровень переменных издержек участников, координаты размещения покупателей в пространстве и объемы их потребления, плотность размещения покупателей и др. Целевой функцией моделей является функция маржинального дохода участника. Существенное различие в использовании разработанных моделей заключается в методах определения объема pea-

184

лизации предприятия при различиом значении его цены и цен конкурентов. В однофакторных моделях объем реализации при взаимодействии каждой из пар участников определяется путем построения «условной» системы координат, нахождения математического вида линии «безразличных» покупателей, использования инструментов математического интегрирования (непрерывное размещение покупателей) и методов решения систем неравенств (дискретное размещение покупателей). Объем реализации в многофакторной модели с дискретным размещением покупателей определяется путем применения метода итераций. Разработанные экономико-математические модели позволяют получить ряды данных, характеризующих функции отклика каждого из участников рынка, на основе анализа которых и рассчитываются равновесные значения цен в отрасли. 12.Предложенная методика оценки возможности достижения равновесного состояния в отрасли основана на сравнении количественных значений цен каждого из участников, полученных в результате применения многомерных моделей пространственной дифференциации продукта. В качестве базы сравнения выступают равновесные значения цен участников, текущий уровень цены конкурентов, а также оптимальная цена исследуемого предприятия, являющаяся откликом на действующие цены соперников. Возможность стабилизации отрасли оценивается с позиции прибыльности потенциального равновесия и его устойчивости. Результатом применения предложенной методики является качественная оценка вероятности достижения равновесного состояния: «низкая», «средняя» и «высокая». 13.Ключевую особенность предложенного механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в олигополии составляет оценка степени дифференциации продукта отрасли. Это обусловлено тем фактом, что в отраслях олигополии с высокостандартизированным продуктом наиболее приемлемой стратегической альтернативой для предприятия является стремление к стабилизации рынка и достижению равновесия. Это, в свою очередь, обусловлено желанием фирмы минимизировать рыночные риски и получать гарантированную прибыль в долгосрочной перспективе. Если предприятие предпочтет стра-

185

тегии противодействия, то может столкнуться со значительным сопротивлением своих конкурентов, в результате чего положение всех участников рынка значительно ухудшиться. Подобные риски агрессивного сопротивления конкурентов необычайно высоки именно в ситуации стандартного продукта. Использование принципов процессного подхода при разработке механизма формирования стратегии позволило определить его основные подпроцессы, а также их информационные входы и выходы, что является важным не только с позиции непосредственного использования алгоритма, но и с позиции управления процессом разработки конкурентной стратегии предприятия. Практическая значимость разработанного механизма с позиции управления заключается прежде всего в возможности оценки рационального распределения времени на параллельные и последовательные подпроцессы. Результатом предложенного механизма формирования конкурентной стратегии предприятия в отраслях олигополии является перечень конкретных действий, направленных на достижение целей организации. 14. В ходе разработки конкурентной стратегии 0 0 0 «Производство металлоизделий» (г. Магнитогорск) на рынке жестяной евротары малого объема для лакокрасочной промышленности по предложенному механизму были получены следуюш,ие результаты: - на основе проведенного анализа отрасли выявлены основные участники рынка: 0 0 0 «Производство металлоизделий» и ОАО «Мурманский тарный комбинат» (г. Мурманск); потенциальные покупатели продукта: 0 0 0 «ТЕКС» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «Эмпилс» (г. Ростов-на-Дону), «Объединение «Ярославские

краски»

(г. Ярославль),

ОАО «Одилак»

(г. Одинцово),

ОАО «Котовский Ж З » (г.Котовск, Тамбовская обл.), ЗАО «Загорский ЛКЗ» (г. Сергиев Посад, Московская обл.); товары-заменители евротары: пластиковая тара

и жестяные

банки; основные

поставшики

сырья:

ОАО

«ММК»

(г. Магнитогорск); потенциальные участники рынка: 0 0 0 «КЬЖА» (г.СанктПетербург) и ЗАО «Белгородский завод металлоизделий» (г.Белгород); - оценка дифференциации продукта отрасли позволила сделать вывод о высокой степени стандартизации евротары, что обусловило необходимость рас-

186

смотрения возможностей реализации стратегической альтернативы стабилизации рынка для исследуемого предприятия; - проведенные расчеты с использованием многомерной модели пространственной дифференциации продукта с дискретным размещением покупателей позволили охарактеризовать вероятность достижения равновесия на рынке жестяной евротары малого объема, как «низкую», что обусловило необходимость разработки стратегий противодействия для исследуемого предприятия; - проведенный анализ структуры отрасли по модели пяти сил позволил определить возможные действия 0 0 0 «ПМИ» по нейтрализации угрозы товаров-заменителей, покупателей и действующих конкурентов: снижение стоимости евротары, предложение тары с внутренней лакированной поверхностью, снижение минимальной партии литографии; - анализ рисков реализации базовых конкурентных стратегий позволил: идентифицировать указанные возможные действия с одним из вариантов базовой стратегии; определить наиболее эффективную позицию 0 0 0 «ПМИ» - лидерство по издержкам; - проведенный анализ ОАО «Мурманский тарный комбинат» позволил определить наиболее вероятные действия конкурента - расширение ассортимента жестяной евротары и его уязвимые места - снижение цен продукта отрасли; - на основе анализа конкурента и выбора позиции исследуемому предприятию были предложены следующие действия: приобретение высокотехнологичных линий по производству евротары, вывод на рынок тары с внутренней лакированной поверхностью, производство полного ассортимента евротары различного объема, вывод основного продукта отрасли (емкость 3 л) на рынок по цене 38,24 руб. с НДС. 15.В результате применения многомерной модели пространственной дифференциации продукта с дискретным размещением покупателей на рынке жестяной евротары малого объема было выявлено отсутствие явной точки равновесия в отрасли. Данный факт обусловлен дискретностью размещения покупате-

187

лей в пространстве, что в свою очередь отразилось на параллельности линий отклика 0 0 0 «ПМИ» и ОАО «Мурманский тарный комбинат». Анализ рядов данных, характеризующих функции отклика каждого из участников, позволил выявить наличие «неявной» точки равновесия. Данная точка определяется путем тщательного сопоставления рядов данных конкурентов, которое позволяет выявить наличие своеобразного цикла смены своих цен каждым из участников. «Неявная» точка равновесия рассчитывается как среднее среди всех значений цен, входящих в цикл. Отсутствие «явной» равновесной точки в отраслях олигополии с дискретным размещением покупателей подтвердил разработанный механизм оценки аналитического вида функций отклика каждого из конкурентов pi=Ri(p2) и p2=R2(pi). В полученных уравнениях линий отклика коэффициенты перед pi и р2 всегда равны единице, что доказывает параллельность данных линий. 16. Проведение ряда дополнительных расчетов позволило определить зависимость равновесных цен 0 0 0 «ПМИ» и ОАО «Мурманский тарный комбинат» от параметров моделируемого рынка и сделать следующие, важные с теоретической точки зрения, выводы: - достижение равновесия возможно лишь в тех отраслях, где высока доля транспортных расходов в общих затратах покупателей; - достижение равновесия возможно лишь в тех отраслях, где нет явного лидера по издержкам.

188

Список использованных источников

1)

Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента - СПб: Питер, 2002. - 544 с.

2)

Авдашева СБ., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. - М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. - 320 с.

3)

Азоев Г.Л.. Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Международные отношения, 2000. - 157 с.

4)

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. Пособие. - М.: ИПФРА-М,2000.-136с.

5)

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. - 214 с.

6)

Ансофф И. Стратегическое управление в корпорациях. - М.: Экономика, 1989.-519 с.

7)

Баздникин А. С . Цены и ценообразование. Учебное пособие. - М.: ЮрайтИздат,2005.-332с.

8)

Базиков А. А. Экономическая теория. Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2005. 288 с.

9)

Бараненко С П . , Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М.: Центрполиграф, 2004. - 496 с.

10) Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. 386 с. 11) Борисов Е. Ф. Экономическая теория. Учебник. - М.: Юрайт-М, 2001. 384 с. 12) Булавский В. А., Калашников В. В. Равновесия в обобщенных моделях Курно и Штакельберга // Экономика и мат. методы. -1995. - Т. 31. - Вып. 3. -С.151-163 13) Булавский В. А. Структура спроса и равновесие в модели олигополии // Экономика и мат. методы. - 1997. - Т. 33. - Вып. 3. - С. 114-125

189

14) Бусыгин В.П., Желободько Е.В., Коковин С.Г., Цыплаков А.А, Микроэкономический анализ несовершенных рынков. Часть 1.- Новосибирск: ЭФ НГУ, 2000. - 264 с. 15) Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к уснеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, Экономика, 1995. - 344с. 16) Веснин В. Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, ТК Велби, 2006. -328 с. 17) Виноградова 3. И., Щербакова В. Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей. - М.: Фонд «Мир», Академический проект, 2004. - 304 с. 18) Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2005. 296 с. 19) Гальперин В.М., Игнатьев С. М., Моргунов В. И. Микроэкономика. Том 2. - СПб.: Экономическая школа, 2004. - 504 с. 20) Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Финстатинформ, 1995. 192 с. 21) Гертман М. Стратегический менеджмент. - СПб.: Нева, 2003. - 96 с. 22) Глухов В. В., Медников М.Д., Коробко С Б . Математические методы и модели для менеджмента. - СПб: Издательство «Лань», 2000 - 480 с. 23) Головин И. В. Разработка конкурентных стратегий. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2004. - 128 с. 24) Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М . : Финпресс, 1998. - 158 с. 25) Гончаров В., Орехова А. Рынок водно-дисперсионных ЛКМ в России // The Chemical Journal. - 2002. - №9. - С.20-25 26) Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001. - 506 с. 27) Деева А. И. Цены и ценообразование. - М.: Экзамен, 2003. - 288 с. 28) Дейли Дж. Л. Эффективное ценообразование - основа конкурентного преимущества: Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2004. - 304 с.

190

29) Джейкобе Роберт В. Стратегические перемены в реальном времени. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 408 с. 30) Дихтель Е., Хершген X. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа: Инфра-М, 1995.-255 с. 31) Друкер Питер Ф. Эффективное управление. - М.: Фаир-Пресс, 2003. 288 с. 32) Дюсуше О.М. Моделирование спроса и проблема избыточных мощностей на дифференцированном рынке. - М.: ГУ ВШЭ, 2004. — 48 с. 33) Ежеквартальный отчет ОАО «Мурманский тарный комбинат» за 3 квартал 2005 года. Официальный сайт ОАО «Мурманский тарный комбинат» www.murmantara.ru 34) Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001.-240с. 35) Ефремов B.C. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.-192 с. 36) Жданов С.А. Механизмы экономического управления предприятием. - М: Юнити-Дана, 2002. - 320 с. 37) Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. - 195 с. 38) Замков 0.0., Толстопятенко А.В., Черемных Ю.Н. Математические методы в экономике: Учебник.- М.: МГУ им. Ломоносова «ДИС», 1998. - 325 с. 39) Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2002.-416 с. 40) Интрилигатор М. Математические методы оптимизации и экономическая теория. - М.: Айрис-Пресс, 2002. - 576 с. 41) Иохин В. Я. Экономическая теория. - М.: Юристь, 2001. - 862 с. 42) Карлин С. Математические методы в теории игр, программировании и экономике. - М.: Мир, 1964. - 840 с. 43) Карлоф Б. Деловая стратегия: цели, элементы, содержание. - М.: Экономика, 1991.-239 с.

191 44) Киреева В. Г., Бублик Л. С. Современное состояние и перспективы развития мировой лакокрасочной промышленности // Лакокрасочные материалы 2002/2003.-2001.-С.12-28 45) Кныш М. И. Конкурентные стратегии. - СПб: Питер, 2000. - 204 с. 46) Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб.: Культ-информ-пресс, 2002. - 240 с. 47) Ковалев А.И., Войтенко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 174 с. 48) Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 240 с. 49) Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильяме», 2000. 944 с. 50) Круглов В.В., Конкуренция. Учебное пособие. - М.: Проспект, ТК Велби, 2004. - 80 с. 51) Кудинова

И. Н.

Российский

рынок

ЛКМ

в

начале

нового

ве-

ка // Лакокрасочные материалы 2002 / 2003. - 2001. - С.29-52 52) Кудрявцев Б. Состояние и тенденции развития лакокрасочной промышленности и технологии в России // The Chemical Journal. - 2003. - JV28-9. С.70-74 53) Лакокрасочные перспективы: взгляд изнутри // The Chemical Journal. 2003.-№3.-С.26-30 54) Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996.- 589 с. 55) Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2004. - 288 с. 56) Левицки С. Как разработать стратегию. Практические рекомендации по созданию реально работающих стратегий. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004.-316 с.

192

57) Лифиц И. М. Формирование и оценка конкурентосиособности товаров и услуг. Учебное пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 336 с. 58) Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2000. 315 с. 59) Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб: Питер, 2000. - 238 с. 60) Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Повосибирск: Сибирское соглашение, 2005. - 288 с. 61) Международный менеджмент: Организация и стратегия. Современные технологии. Корпоративная культура.: Уч. для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2000. - 324 с. 62) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 2005. - 720 с. 63) Минцберг Г. и др. Школы стратегий: Стратегическое сафари. - СПб: Паука, 2000. - 283 с. 64) Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. - 684 с. 65) Нэгл Томас Т., Холден Рик К. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 576 с. 66) Обуховский В. В. Об оптимумах и равновесиях в теории игр и экономике // Соровский образовательный журнал. - 2000. - Том 6, N^6. - С. 123-127 67) Олехнович Г. И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. Курс лекций. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. - 256 с. 68) Официальный сайт

Государственного

комитета

по

статистике

РФ

www.gks.ru 69) О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. - СПб.: Питер, 2002. - 864 с. 70) Попов С. А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Вып.4. - СПб.: Питер, 2000. - 253с.

193

71) Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание. М.: Дело, 2003.-352 с. 72) Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с. 73) Портер Е. Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 720 с. 74) Портер Е. Майкл, Прахалад С , Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина, 2005. - 600 с. 75) Проект Федерального закона «О защите конкуренции». Официальный сайт Федеральной антимонопольной службы РФ fas.gov.ru 76) Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство Михайлова В. А., 2004. - 512 с. 77) Райе Эл, Траут Дж. Маркетинговые войны.- СПб: Питер, 2000. - 256 с. 78) Родионова В. Н., Федоркова П. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 96 с. 79) Розанова Н. М., Ряскова М. В. Исследование лакокрасочной промышленности с использованием структурного подхода// Экономический журнал ВШЭ. 2002. Т. 6. № I . e . 45-67 80) Российский рынок пластиковых ведер. Одно и то же // PakkoGraff. - 2004. №12.-С.60-65 81) Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 440 с. 82) Семенов Б.Д. Стратегический менеджмент. - М.: ПКФ Экаунт, 1994. 62 с. 83) Симкина Л. Г. Общая экономическая теория. - СПб.: Питер, 2002. - 224 с. 84) Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2000.-271 с.

194

85) Стратегическое

управление:

практика принятия системных

решений

/Велесько Е.И., Быков А.А., Иванова Л.Я. и др.-М.: Закон и право, 1996 408с. 86) Татарников Е. А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее? - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 240 с. 87) Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. 576 с. 88) Траут Дж. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. СПб: Питер, 2001.-224 с. 89) Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 240 с. 90) Тэрбин П. Стратегические игры. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 264 с. 91) Уткин Э. А., Бутова Т. В. Общий и стратегический менеджмент. - М.: Экмос, 2002.-256С. 92) Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. - М.: Экономика, 2005. - 512 с. 93) Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд. - М.: Дело, 2004. - 448 с. 94) Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2003.-352 с. 95) Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005.-544 с. 96) Харшаньи Дж., Зельтен Р. Общая теория выбора равновесия в играх. СПб.: Экономическая школа. 2001. - 424 с. 97) Харвей Дж. Современная экономическая теория. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 704 с.

195

98) Харилло X. К. Стратегическая логика. Логическая основа решения стратегических проблем бизнеса. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 304 с. 99) Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 778 с. 100)Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005.-384 с. 101)Чарыков А., Шкерин Е. Состояние и перспектива российского рынка ЛКМ // The Chemical Journal. - 2003. - №3. - С.70-74 102) Шеллинг Т. Стратегия конфликта // Социально-политический журнал. 1998.-№6.-С.193-206 103) Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Нева, 2006. - 240 с. 104)Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении: Учеб. пособие - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2000. - 220 с. 105)Шкардун

В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования.

Теория, методология, практика. - М.: Дело, 2005. - 376 с. 106) Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы нринятия решений. - М.: Инфра-М, 1997. -590 с. 107)Эткинсон Дж., Уилсон И. Стратегический маркетинг. Ситуации, примеры. - М.: Юнити-Дана, 2001. - 472 с. 108)Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: ГНОМ и Д, 2001. 304 с. 109) Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков. - Новосибирск: Издательство СО РАН, 2005 г.-210 с.

Приложение А Вариапты размещения и потенциальные линии «безразличных» покупателей потенциальная линия " оезразличиых покупателей

потенциальная линия "безразличных" покупателей

О потенциальная л т т я "безразличных" покупателей

Вариант 1

Вариант4

потенциальная линия "безразличных" покупателей

потенциальная линия "безразличных" покупателей

X

Вариант2 Pl>P2

Вариант5 Pl
Обозначения: О — точка размещения первого производителя А - точка размещения второго производителя (хЗ,уЗ) - точка размещения «безразличного» покупателя г1 и г2 - расстояния от покупателя до производителей

a^

Приложение Б Варианты размещения «безразличиых» покупателей при расчете площади области продаж первого производителя

X

Вариант 4

ВариантЗ Pl=P2

О

Вариант 2

ВариантЗ

Pl>P2

Pl
Обозначения: О — точка размещения первого производителя А — точка размещения второго нроизводителя (хЗ.уЗ) - точка размещения «безразличного» покупателя г1 и г2 - расстояния от покупателя до производителей - часть площади области продаж производителя ^ ^ " - линии «безразличных» покупателей

198

Приложение В Алгоритм расчета рядов данных, характеризующих функции отклика участииков

Расчет рядов данных, характеризующих функцию отклика для i-oro участника

<m

Обозначения: i - порядковый номер участника m - общее число участников модели (конкурентов)

Рис.В. 1. Алгоритм процесса второго уровня - расчет рядов данных, характеризующих функции отклика всех участников

199

Продолжение П. В

Установление значений цен всех конкурентов на уровне неременных издержек

Определение оптимальной цены i-oro участника от уровня цен конкурентов

Обозначения: i - порядковый помер исследуемого предприятия m - общее число участников модели (конкурентов) j - порядковый номер последнего конкурента, равный m (при i^ а - счетчик для смены порядкового номера конкурента в процессе итераций Ар - шаг смены цены, припятый в расчетах Pi - цена i-oro предприятия Zj - переменные издержки i-oro предприятия - максимальный параметр 4^ среди всех групп покупателей

Рис.В.2. Алгоритм процесса третьего уровня - расчет рядов данных, характеризующих функцию отклика i-oro участника

200 Продолжение П. В

MDmax=O

±

Определение объема реализации i-oro участника

MDmax<MD

^ \

MDmax>MD

f

MDmax=MD Popt^Pi Pi-pi+Ap

г

Запоминаем popt

г

(

)

Обозначения: i - порядковый помер исследуемого предприятия Др - шаг смены цены, принятый в расчетах Pi - цена i-oro предприятия Zi - переменные издержки i-oro предприятия yi - объем продаж исследуемого предприятия Т т а х - максимальный параметр Т среди всех групп покупателей MD - сумма маржинального дохода исследуемого предприятия MDmax - максимальный маржинальный доход исследуемого нредприятия Popt - цена предприятия, при которой маржипальный доход максимален

Рис.В.З. Алгоритм процесса четвертого уровня - определение оптимальной цены i-oro участника от уровня цен конкурентов

201

Продолжение П. В

Построение системы координат по идентифицированным покупателям Идентификация покупателей i-oro участника в к -ой группе при взаимодействии i-j 1

j=j+l

Определяем

Обозначепия: i - порядковый номер исследуемого предприятия j - порядковый номер конкурента к - порядковый номер группы покупателей ш - общее число участников модели (конкурентов) yik - объем продаж исследуемого предприятия в к-ой группе покупателей h - число групп покупателей yi - объем продаж исследуемого предприятия

Рис.В.4. Алгоритм процесса пятого уровня - определение объема реализации i-oro участника

202

Приложение Г Текст программы для нахождения ряда данных функции отклика

Sub Расчет_для_первого() 'прнсиоение значений неременных из формы Excel L = Cells(5, 2) t = Cells(6,2) Max = Cells(7, 2) zl = Cells(8, 2) z2 = Cells(9, 2) m = 0 'сче1чик для В1>|1и)да |1яда данных в лнет Excel 11/\ЧЛЛ() 1 тКЯА СМЕНЫ 1 [ЕИЫ 2 For п = Round(z2 * 1.18,2) То Мах Step 0.01 р2 = п m=т + 1 MaxMDl = О 'переменная характернчующая макснмальнын маржинальный доход 'НАЧАЛО ЦИКЛА СМЕНЫ ЦЕНЫ I For j = Round(zl * 1.18, 2) То Max Step 0.01 pl=j 'pactHL'i нарамегров модели rl=(Max-pl)/t г2 = (Max - p2) /1 С = Abs(rl - r2) '1 JIABliOl: УСЛОЕШЕ НСНОЛЬЗОВАНИЯ РАСЧЕТА IfAbs(p2-pl) p2 Then 'условия на нахождение объемов реализации у1 =0 'обнуляем объем продаж для раечеюв For i = 1 То 6 'цикл но каждому нокунагелго usll = (Cells(i + 5, 6) - L / 2) ^ i / (С ^ 2 / 4) - Cells(i + 5, 7) '^ 2 / ((L ^ 2 - С '^ 2) / 4) 'расчет усмоиня I для онределения объемов реализации usl2 = Cells(i + 5, 6) ^ 2 + Cells(i + 5, 7) '^ 2 'расче t условии 2 для онределення объемов реализации If usli >= 1 And usl2 <= rl ^ 2 And Cells(i + 5, 6) <= (L - C) / 2 Then yl = yl + Cells(i + 5, 8) End If Next i End If j.myx производителей Ifpl=p2Then yl=O For i = 1 To 6 usl2 = Cells(i + 5, 6) ^ 2 + Cells(i + 5, 7) ^ 2 If usl2 <= rl ^ 2 And Cells(i + 5, 6) <= L / 2 Then yl =yl + Cells(i + 5, 8) End If Next i End If

203

Продолжение П.Г 'цепа первого менылс цепы второго Ifpl = 1 And usl2 <= rl ^ 2 And Cells(i + 5, 6) <= (L - C) / 2 Then y l = y l + C e l l s ( i + 5,8) End If Next i End If 'ЗЛКД11ЧИВЛ1:М OCHOBHOl- УСЛОВИЕ ПРИМЕНЕНИЯ РАСЧЕТОВ End If •K(ЛИ UlAiMlOE УСЛОВИЕ HE ВЫПОЛНЯЕТСЯ IfAbs(p2-pl)>=L*tThen Ifpl > p 2 T h e n y l =OElse Ifpl сма IfMaxMDl <MD1 Then MaxMDl-MDl plopt = pl ylopt= yl End If 'KOHl'HHHKJIA CMI'Hbl ЦЕНЫ ПЕРВОГО КОНКУРЕНТА Nextj 'выр.од речуд|.1ага i5 jnici 1-лее1 Cells(m+i,17) = p2 Cells(m+1, 18) = plopt Cells(m+ 1, 19) = ylopt Cells(m+l,20) = MaxMDl Nextn End Sub

204

Приложение Д

Фрагмент эяда данных ООО «ПМИ» № расчета 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 11 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

р2, руб.с р1, руб.с НДС НДС 25,38 25,21 25,39 25,22 25,40 25,23 25,41 25,24 25,42 25,25 25,43 25,26 25,44 25,27 25,45 25,28 25,46 25,29 25,47 25,30 26,00 26,01 26,02 26,03 26,04 26,05 26,06 26,07 26,08 26,09 26,10 26,11 26,12 26,13 26,14 26,15 26,16 26,17 26,18 26,19 26,20 26,21 26,22 26,23 26,24 26,25 26,26 26,27 26,28 26,29 26,30 26,31 26,32 26,33 26,34 26,35 26,36 26,37

25,83 25,84 25,20 25,21 25,22 25,23 25,24 25,25 25,26 25,27 25,28 25,29 25,30 25,31 25,32 25,33 25,34 25,35 25,36 25,37 25,38 25,39 25,40 25,41 25,42 25,43 25,44 25,45 25,46 25,47 25,48 25,49 25,50 25,51 25,52 25,53 25,54 25,55

у1,шт. MDl,py6. Ш расчета 246000 246000 246000 246000 246000 246000 246000 246000 246000 246000

370084 372169 374254 376338 378423 380508 382593 384677 386762 388847

246000 246000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000

499338 501423 504129 506985 509841 512697 515553 518409 521265 524121 526977 529833 532688 535544 538400 541256 544112 546968 549824 552680 555536 558392 561248 564104 566960 569816 572672 575527 578383 581239 584095 586951 589807 592663 595519 598375 601231 604087

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129

р2, руб.с р1, руб.с у1,шт. MDl,py6. НДС НДС 26,38 337000 606943 25,56 337000 609799 26,39 25,57 612655 25,58 337000 26,40 337000 615511 26,41 25,59 337000 618366 26,42 25,60 621222 337000 25,61 26,43 25,62 337000 624078 26,44 626934 337000 26,45 25,63 629790 25,64 337000 26,46 337000 632646 26,47 25,65 337000 635502 26,48 25,66 337000 638358 26,49 25,67 337000 641214 25,68 26,50 337000 644070 26,51 25,69 337000 646926 26,52 25,70 337000 649782 25,71 26,53 337000 652638 26,54 25,72 655494 337000 26,55 25,73 658349 26,56 25,74 337000 337000 661205 26,57 25,75 26,58 337000 664061 25,76 337000 666917 26,59 25,77 337000 669773 26,60 25,78 672629 337000 26,61 25,79 337000 26,62 25,80 675485 337000 678341 26,63 25,81 26,64 337000 681197 25,82 337000 684053 26,65 25,83 337000 686909 26,66 25,84

1367 1368 1369 1370 1371

39,04 39,05 39,06 39,07 39,08

38,22 38,23 38,24 38,25 38,26

337000 337000 337000 337000 337000

4222553 4225409 4228265 4231121 4233977

2610 2611 2612 2613 2614 2615 2616 2617

51,47 51,48 51,49 51,5 51,51 51,52 51,53 51,54

50,65 50,66 50,67 50,68 50,68 50,68 50,68 50,68

337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000

1112411 7775333 7778188 7781044 7781044 7781044 7781044 7781044

2710 2711 2712 2713

52,47 52,48 52,49 52,5

50,68 50,68 50,68 50,68

337000 337000 337000 337000

7781044 7781044 7781044 7781044

205

Прнложенне £ Фрагмент ряда данных ОАО «Мурманскнй тарный комбннат» JV» расчета 1

р1, руб.с р2, руб.с НДС НДС 23,43

у2, шт. MD2, руб. № расчета 0

115 116 117

24,57 24,58 24,59

25,39 25,40

91000 91000

0 632 1404

178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220

25,20 25,21 25,22 25,23 25,24 25,25 25,26 25,27 25,28 25,29 25,30 25,31 25,32 25,33 25,34 25,35 25,36 25,37 25,38 25,39 25,40 25,41 25,42 25,43 25,44 25,45 25,46 25,47 25,48 25,49 25,50 25,51 25,52 25,53 25,54 25,55 25,56 25,57 25,58 25,59 25,60 25,61 25,62

26,01 26,02 26,03 26,04 26,05 26,06 26,07 26,08 26,09 26,10 26,11 26,12 26,13 26,14 26,15 26,16 26,17 26,18 26,19 26,20 26,21 26,22 26,23 26,24 26,25 26,26 26,27 26,28 26,29 26,30 26,31 26,32 26,33 26,34 26,35 26,36 26,37 26,38 26,39 26,40 26,41 26,42 26,43

91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000

48446 49217 49988 50759 51531 52302 53073 53844 54615 55387 56158 56929 57700 58471 59243 60014 60785 61556 62327 63098 63870 64641 65412 66183 66954 67726 68497 69268 70039 70810 71582 72353 73124 73895 74666 75437 76209 76980 1115\ 78522 79293 80065 80836

221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242

р1, руб.с р2, руб.с НДС НДС 26,44 25,63 25,64 26,45 25,65 26,46 25,66 26,47 25,67 26,48 25,68 26,49 25,69 26,50 25,70 26,51 25,71 26,52 25,72 26,53 26,54 25,73 25,74 26,55 26,56 25,75 25,76 26,57 26,58 25,77 25,78 26,59 25,79 26,60 25,80 26,61 25,81 26,62 25,82 26,63 26,64 25,83 25,84 26,65

у2, шт. MD2, руб. 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000 91000

81607 82378 83149 83921 84692 85463 86234 87005 Ю116 88548 89319 90090 90861 91632 92404 93175 93946 94717 95488 96259 97031 97802

254 255

25,96 25,97

26,77 26,13

91000 171000

107056 108426

281 282

26,23 26,24

26,39 26,13

171000 233000

146104 147738

378 379

27,20 27,21

27,09 26,57

233000 337000

337297 339342

1481 1482 1483

38,23 38,24 38,25

37,59 37,60 37,61

337000 337000 337000

3486579 3489435 3492291

2747 2748 2749 2750 2751 2752 2753

50,89 50,90 50,91 50,92 50,93 50,94 50,95

50,25 50,26 50,27 50,27 50,27 50,27 50,27

337000 337000 337000 337000 337000 337000 337000

7102189 7105045 7107901 7107901 7107901 7107901 7107901

2904 2905 2906 2907 2908

52,46 52,47 52,48 52,49 52,50

50,27 50,27 50,27 50,27 50,27

337000 337000 337000 337000 337000

7107901 7107901 7107901 7107901 7107901