Работа с бюджетами

ои Business School

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ КНИГА 4

LINK МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

Работа с бюджетами

ПРОГРАММА «МЕНЕДЖЕР-ПРОФ(Е'ССИОНХЛ»

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

КНИГА 4

Работа с бюджетами Подготовлено командой Программы Профессионального Сертификата в области менеджмента Утверждено Научно-методическим советом М И М Л И Н К

ои Business School

С Ч

LINK

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УДК ББК

658.152(07) 65.261-3я73 Р13

Р13

Работа с бюджетами: Книга 4: Учебное пособие / Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. - 72 е.: рис., схем., табл. - («Управление финансами и информацией»). УДК ББК

658.152(07) 65.261-3я73

CERTIFICATE PROGRAMME TEAM Core team

Production team

Charles Edwards Certificate Programme Chair Marie Stanley Programme Manager (B630) Keith Honnor ICT Component Manager Tony Stapleton Chair, Managing Diane Preston Chair, Managing People Sally Aisbitt Chair, Managing Finance and Information Andrea Frame Chair, Managing Customers and Quality Jill Mordaunt Chair, Public and Non-Profit version Joan Smith The Management Challenge school Claire Newbould The Management Challenge online John Allan Developmental Testers Tutor Julian Batsleer Professional Development Programme Director Jennifer Powell Programme Team Assistant Judy Meade Programme Team Assistant Professor Alan Fox, University of Ulster External Assessor

Sylvan Bentley Picture Researcher Hannah Brunt Graphic Designer Clare Butler Editor Tina Cogdell Print Buying Co-ordinator Jenny Edwards OUBS Quality Improvement Rachel Fryer Project Controller Sarah Gamman Rights Executive Roy Lawrance Graphic Artist Dat Thanh Le Web Developer Peter Lee Editor Dave Meara Academic Computing Liaison Richard Mole OUBS Director of Production Jenny Monk Editor Lynda Oddy ACS Quality Assurance Emir O'Healy OUBS CD-ROM Producer Andrew Rix Audio-visual Producer Iain Row CD-ROM Designer Linda Smith Project Controller Doreen Tucker Compositor Kamy Yazdanjoo Software Manager

Managing

Finance and Information

team

Lead, authors: Alan Parkinson, Geoff Jones, Jenny Lewis, David Wise Others: Sally Aisbitt, Charles Edwards, Alva James, Viv Martin

Команда

российского

модуля «Управление

Маркачев Ю.Е., главный редактор модуля «Управление финансами и информацией»

финансами

и

информацией»

Первая редакция: Гаврилова E.JI. Вторая редакция: Борисова Н.В., Кузов В.Б. Третья редакция и адаптация: Голубкин В.Н.. Покалюхина Г.И. (книга 3). Рецензент Консорциума ЛИНК: Левина И Л .

Рекомендовано экспертной комиссией Открытого Образовательного Консорциума ЛИНК в качестве учебного пособия. Издание МИМ ЛИНК 2007. Данное издание выходит в соответствии с лицензией и договором с Открытым Университетом Великобритании. Издание переведено и адаптировано МИМ ЛИНК для использования в странах СНГ, Латвии, Литве и Эстонии в соответствии с договоренностью с владельцами прав. Оригинальное издание Copyright О 2000 The Open University © МИМ ЛИНК, 2003, перевод на русский язык © МИМ ЛИНК, с изменениями, 2005 (3-е издание) © МИМ ЛИНК, с изменениями, 2006 (4-е издание) © МИМ ЛИНК, без изменений, 2007 В соответствии с соблюдением авторского права данное издание не предназначено для продажи или распространения вне МИМ ЛИНК. МИМ ЛИНК, Россия, 140181, Московская обл., г. Жуковский, ул. Московская, 8/1. Все права охраняются. Запрещается воспроизводить, заносить в запоминающие устройства, передавать или использовать в какой-либо форме или какими-либо средствами - электронными, механическими, фотокопированием, записью или иным образом - какую-либо часть данного труда без предварительного письменного разрешения издателей. Запрещается передавать, перепродавать, давать во временное пользование или осуществлять иные торговые операции с этой книгой в переплете или обложке, отличающихся оттого, как она была издана, без предварительного согласия издателей. Редактирование, оформление и набор оригинального издания The Open University ISBN 0 7492 9805 7 ISBN 5-7527-0145-7

РАБОТА С Б Ю Д Ж Е Т А М И

Содержание Введение Раздел 1

5 Бюджеты

6

1.1 Введение

6

1.2 Бюджет в общем организационном контексте

7

1.3 Рациональный бюджетный процесс

14

1.4 Бюджеты и люди

18

1.5 Заключение

21

Раздел 2

22

Управление бюджетом

2.1 Введение

22

2.2 Бюджетное планирование

22

2.3 Бюджеты: различные виды и подходы

31

2.4 Отклонения

34

2.5 Заключение

41

Раздел 3

43

Измерение результатов деятельности

3.1 Введение

43

3.2 Относительные показатели

44

3.3 Финансовые относительные показатели

50

3.4 Экономичность, эффективность, результативность и справедливость

63

3.5 Заключение

68

Благодарности

69

П4

+74 — К(сА)+%0

+

/Р

(14 4 Т4 - Л ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

3

УПРАВЛЕНИЕБЮДЖЕ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Введение Многие организации и менеджеры формируют бюджеты для планирования использования ресурсов, наблюдения и контроля за использованием ресурсов. Бюджеты помогают менеджерам оценивать собственную работу, организациям — оценивать работу менеджеров или групп, проектов или отделов, которыми они руководят. Менеджеры должны уметь работать с бюджетом и интерпретировать бюджетные отчеты. Изучение данной книги поможет Вам в этом. Мы рассматриваем бюджеты в организационном контексте: сектор экономики, стратегия и культура являются тремя важными факторами, влияющими на бюджетные процессы. Мы анализируем бюджеты с той точки зрения, что все организации — или их подразделения — имеют входы (ресурсы, которые им необходимы и используются) и выходы (услуги или товары, которые они производят). Бюджеты помогают измерить потребление входов, стоимость процесса преобразования входов в выходы и создание выходов. Мы обращаем внимание и на отклонения — фактические цифры отличаются от планируемых в бюджете. Входы, стоимость преобразований и выходы обычно выражаются количественно в финансовых терминах, хотя мы признаем, что во многих организациях, в особенности государственных и некоммерческих, важная часть управленческого контроля осуществляется с использованием других, нефинансовых показателей. Их не так легко выразить количественно. В третьем, заключительном, разделе мы выходим за рамки рассмотрения собственно бюджета, обращая Ваше внимание на развитие общих умений извлекать информацию из бюджетов и понимать другие формы финансовой и количественной информации. Мы делаем особый акцент на использовании относительных величин. Часто, деля одно число, имеющее ограниченный смысл, на другое, Вы можете извлечь гораздо больше смысла, но трудность состоит в том, чтобы знать, какие именно числа выражать в виде отношений друг к другу, с тем чтобы получить дополнительную информацию. Изучение данной книги поможет Вам научиться более компетентно и уверенно использовать эти относительные показатели. В разделе 1 рассматривается контекст бюджета — для чего разрабатываются бюджеты, как они могут помочь менеджерам, как они вписываются в другие аспекты организационной жизни. Мы рассмотрим связь между бюджетами и людьми. Раздел 2 посвящен разработке и исполнению бюджетов, особое внимание уделяется управлению затратами. Если Вам нужно управлять затратами для того, чтобы увеличить прибыль, или для того, чтобы оказать больше услуг в государственном секторе в условиях ограниченных ресурсов, Вы должны иметь представление о понесенных затратах, управлять ими и отчитываться за них. В разделе 3 речь идет о том, каким образом менеджеры могут извлекать информацию из цифр, содержащихся в бюджетах и других финансовых документах. Мы исследуем, почему относительные показатели содержат ценную информацию, и приведем примеры наиболее типичных финансовых и бухгалтерских относительных показателей. Мы анализируем информацию, которая заключена в цифрах, касающихся экономичности, эффективности, результативности и справедливости.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

5

книг,

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

РАЗД,

Бюджеты Содержание 1.1

Введение

6

1.2

Бюджет в общем организационном контексте

7

1.3

Рациональный бюджетный процесс

14

1.4

Бюджеты и люди

18

1.5

Заключение

21

1.1

Введение

В этом разделе речь пойдет о бюджетах как о планах, выраженных в финансовых терминах, и о том, почему они важны для Вас и Вашей организации. Организации используют бюджеты для разных целей как элемент систем планирования, информационного обеспечения, оценки и контроля эффективности деятельности. С учетом сказанного важно рассмотреть роль бюджетов в контексте целей организации, культуры управления и людей. В разделе проводится мысль о том, что бюджеты содержат нечто большее, чем просто информацию о деньгах.

Цели и з а д а ч и Основные цели данного раздела: •

помочь понять назначение бюджетов в Вашей организации;

•

связать бюджеты с организационными целями и процессами контроля, существующими в организации;

•

объяснить, что представляют собой бюджеты с точки зрения учета затрат по центрам ответственности; высказать соображения о некоторых человеческих факторах, усложняющих рациональные процессы работы с бюджетами.

•

I I и 3(

3

После изучения этого раздела Вы должны уметь описывать р( и анализировать, как и для чего Ваша организация использует бюджеты. В первом подразделе мы рассмотрим назначение и контекст бюджета. Далее мы проанализируем рациональный процесс разработки бюджета и отчетности по нему. Затем мы попробуем выяснить, почему люди не всегда придерживаются рационального бюджетного процесса.

6 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

П, со сл

0р

1

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

1.2

УПРАВЛЕНИЕ

БЮДЖЕТОМ LHI 2

Бюджет в о б щ е м организационном контексте

Практически бюджет представляет собой денежное выражение операционных целей организации. Он отражает планируемую, а затем и фактическую стоимость ресурсов (входов), потребляемых подразделениями организации, и во многих случаях также планируемую и фактическую стоимость результатов их деятельности (выходов). Данные операционные цели должны быть связаны с более широкими целями и задачами организации. Следовательно, бюджеты следует рассматривать в контексте этих общих целей, что иллюстрируется примером 1.1.

В примере 1.1 средства, истраченные администратором на рекламные объявления, легко можно было связать с планами расширения компании, её задачами и миссией. В задании 1.1 Вам предлагается написать, что Вы думаете о бюджетах Вашей организации. Выполнение первого задания создаст важный задел и основу для усвоения последующего материала и выполнения остальных заданий этой книги.

Задание 1.1 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. Представьте себе, что на церемонии введения в должность новых сотрудников Вашей организации Вас попросили использовать четыре слайда, содержащие Ваши ответы на четыре вопроса о бюджетах Вашей организации: 1

Почему для организации важно иметь бюджеты?

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

7

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

2

Какое влияние бюджеты оказывают на работу людей в организации?

3

Кто составляет бюджеты и следит за их исполнением?

4

Какие проблемы возникают с бюджетами у Вас?

Ваши ответы должны отражать Вашу нынешнюю точку зрения на бюджеты в Вашей организации. Необязательно использовать термин «бюджет», или Вы можете вкладывать в этот термин совсем другой смысл. Резюме ответа на эти вопросы одного менеджера может отражать и некоторые Ваши соображения на данном этапе. Он был удручен тем, что его запросы об увеличении ресурсов на работу, которую выполняет его группа, - обслуживание имеющихся заказчиков в Европе, - редко удовлетворялись. Он слышал о том, что бюджет компании на рекламу по планам экспансии в США превышал бюджет на маркетинг для операций во всей Европе, которые в настоящий момент приносили основную долю дохода и прибыли. В первом слайде он показал, что бюджеты имеют большое значение, поскольку отражают то, что планирует компания и делает приоритетом в будущем. Второй слайд содержал ответ на то, п как бюджет влияет на цели его команды, на то, что она может сделать и что не может делать для потребителей, и даже на размер командировочных расходов. В третьем слайде было показано, что бюджет в общих чертах составлялся советом директоров, но конкретные люди ' из финансовой службы имели большие полномочия для изменения деталей бюджета и создания проблем для сотрудников в случае его перерасхода. В последнем слайде была дипломатично отражена точка зрения менеджера, заключающаяся в том, что некоторые директора и группы ^ имели бюджет больший, чем, по его мнению, заслуживает их работа, и что часто расходы, которые могли бы в итоге сэкономить средства Ра n компании, не были утверждены из-за личного мнения «тех, кто F контролирует бюджет». I33

на

Возможно, Вам знакомо это чувство горечи оттого, что выполняемая Вами с р работа не всегда финансируется так, как требуется, по сравнению ме< с бюджетами, которые получают или Вы думаете, что получают, другие об; подразделения Вашей организации. Далее в данной книге мы обсудим-многие сф( из вопросов, поднятых в этом задании. Начнем с того, что более бкх внимательно рассмотрим, насколько важны бюджеты и почему они обр существуют. и п

8

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ

БЮДЖЕТОМ LHI 2

Ответы на вопросы задания 1.1, вероятно, выявили следующие элементы процесса составления и исполнения бюджетов: • формулирование целей на предстоящий период в рамках общего плана; • планирование мероприятий и количественное выражение ресурсов, необходимых для выполнения задач за счет средств бюджета; • осуществление деятельности; • мониторинг и контроль. По-видимому, уже на этом этапе ясно, что составление и исполнение бюджетов является частью общего процесса управления в организациях — «контура управления», состоящего из этапов постановки целей, планирования и выполнения задач, наблюдения за ходом работ, анализа результатов и корректировки задач, как показано на рис. 1.1.

./.отрите \цеш

1 Установите цели

Составьте план, определите параметры и выполняйте задачи

Действуйте в соответствии с результатами мониторинга Ничего

Ше* ИЗМ6НЯ ИТ©:. ;

Проводите мониторинг движения к цели

Рис. 1.1 Контур управления Теперь рассмотрим, какую роль играют бюджеты в осуществлении пяти функций, составляющих суть контура управления.

Планирование и постановка целей У каждой организации есть свои стратегические цели. Ресурсы, представленные в денежном выражении, необходимы менеджерам для осуществления деятельности, позволяющей производить товары или оказывать услуги и, таким образом, продвигаться к цели. Для любого рассматриваемого периода в бюджетах показаны ресурсы, которые предстоит использовать, и результаты, которые должны быть получены за этот период. Детализированные бюджеты обычно составляются на ограниченный период в будущем, как правило, на финансовый год, с разделением в целях контроля на более короткие отрезки: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Разработка бюджета облегчает процесс планирования, для реализация которого нужны четко сформулированные цели и выделенные бюджеты. Краткосрочные бюджеты делают возможным достижение долгосрочных целей. Таким образом, бюджеты являются ключевым инструментом планирования и прогнозирования.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА 9

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

Мониторинг и контроль Исполнение бюджета позволяет Вам и другим менеджерам регулярно получать информацию о результатах. Такая обратная связь является средством управления. С помощью бюджета осуществляется управление внутренними операциями и деятельностью, отдельными подразделениями и отделами организации (бюджетными центрами). Непрерывно сравнивая результаты работы этих подразделений с бюджетными показателями, менеджеры могут судить о её выполнении, при этом выявляются отклонения от бюджета, определяются их причины и могут быть предприняты корректирующие действия. Если бюджетная система не указывает на наличие каких-либо ненормальностей, менеджеры сделают вывод о том, что предприятие идет верным курсом и коррекция не требуется.

К о м м у н и к а ци я Контуры управления не могут работать, если работникам не известно, какова их роль в управлении, и если у них отсутствует достаточная информация для наблюдения за деятельностью. Бюджеты являются средством, с помощью которого персонал может получить представление о том, что является важным, а что несущественным для организации и для конкретного подразделения, какие средства они могут или не могут потратить на ту или иную деятельность и насколько хорошо они работают. Бюджеты и споры по поводу их объемов и деталей также выступают как средство, с помощью которого сотрудники могут информировать высшее руководство организации о потребностях и реальном состоянии дел у работников передней линии. Для некоторых организаций характерно участие персонала и подход «снизу — вверх» в составлении бюджета и управлении им. В других организациях культура и процедуры в большей степени ориентированы на подход «сверху — вниз». Тем не менее все бюджеты содержат информацию о том, что именно ожидается от людей.

Координация Во многих организациях разрабатываются отдельные бюджеты для различных подразделений, групп и направлений деятельности. Некоторые из них зависят друг от друга. Бюджеты являются одним из средств достижения согласованности между ресурсами, результатами и задачами различных частей единого целого. Они могут даже облегчить «согласование целей», обеспечивая тем самым движение к общим конечным результатам. При этом цели отдельных менеджеров и подразделений должны соответствовать целям организации в целом, а действия отдельных сотрудников и подразделений должны быть скоординированы в контексте задач всей организации. В процедурах формирования бюджета должны предусматриваться механизмы разрешения конфликтов интересов между подразделениями, планы которых могут быть взаимно противоречивыми.

Мотивация Очень немногое демотивирует так же, как обреченные на неудачу задачи, . например постановка целей, которых нельзя достичь при имеющихся ресурсах. Напротив, достижение или превышение поставленных задач в рамках или при экономии бюджета может быть одним из самых мотивирующих факторов в работе. Из этого следует, что наряду с обеспечением ясной информации об ожиданиях сотрудников составление бюджета и управление им может сильно влиять на их мотивацию.

Рис.

10 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ LHI 2

Все пять названных функций играют важную роль в обеспечении эффективности бюджетного контура управления, и о них следует помнить, принимая участие в составлении бюджета или управлении им. Прежде чем перейти к рассмотрению того, насколько бюджеты сообразуются с общей миссией и планами организации, представим основной контур управления как контур управления бюджетом (рис. 1.2).

1 Планирование мероприятий для составления бюджета

6 Выполнение корректирующих действии

2 Выполнение мероприятий

к

5 Определение корректирующих действии

4 Объяснение отклонений

3 Сравнение бюджета с фактическими результатами

Рис. 1.2 Контур управления бюджетом

Пирамида целей Любая организация независимо от того, большая она или маленькая, государственная, некоммерческая или коммерческая создается с какой-то целью. Её можно сравнить с кораблем. Корабль направляется в порт назначения, который, как правило, выбирают капитан и старшие офицеры. Каждый на корабле, капитан и члены экипажа, должен выполнять определенные задачи, идти к конкретным целям, если корабль должен прибыть туда, куда следует. Бюджеты помогают организациям «прибывать» в свои пункты назначения. В них распределяются ограниченные ресурсы на каждодневные задания и мероприятия, лежащие в основании пирамиды целей (рис. 1.3), которые помогают решать определенные задачи таким образом, чтобы организация смогла достичь своих среднесрочных и долгосрочных целей. Широкомасштабная Видение, миссия и ценности Долгосрочные

У \

Цели

i: Срёд1меср.о^ н ь;.е

Задачи

V

Кратко-

Задания и каждодневные мероприятия

Рис. 1.3 Пирамида целей Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА 11

книг,

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Пирамида целей позволяет увидеть, что у организации в целом есть широкомасштабная стратегическая цель, которую должны поддерживать несколько отдельных целей (которые могут быть целями отделов и подразделений в некоторых крупных организациях). На рисунке стрелка справа показывает, как цели организации меняются в зависимости от уровня руководства, и одновременно представляет масштаб времени. Старшие менеджеры принимают долгосрочные решения и планируют достижение стратегических целей. Для менеджеров передней линии масштаб времени уменьшается и цели становятся более конкретными. Поэтому о пирамиде целей иногда говорят как о «каскаде задач». Представленная на рис. 1.3 пирамида целей, вполне возможно, излишне упрощена. Этим подразумевается, что менеджеры передней линии и их бюджеты не имеют большого значения. Более полная картина, на которой менеджеры и бюджеты изображены в центре потока финансовой информации и управления им в организации, изображена на рис. 1.4. Помимо прочего она позволяет вспомнить о многих других факторах, оказывающих влияние на Вашу деятельность, и о бюджетах, которые влияют на Вас. В частности обратите особое внимание на влияние внешнего окружения (социальные, технологические, экономические, экологические и политические — STEEP-факторы дальнего окружения и потребителей, конкурентов и поставщиков в ближнем окружении) и влияние организационной стратегии, культуры, миссий и ценностей на весь процесс. Составление бюджетов с учетом тех условий, в которых функционирует организация, важно потому, что в отдельности они могут помогать менеджерам достигать конкретных целей бюджета, но не способствовать достижению целей организации. Если пирамида целей не работает должным образом, это может привести к тому, что Вы будете очень хорошо делать ненужные вещи, что будет бессмысленной и демотивирующей тратой Вашего времени и сил.

З а д а н и е 1.2 Рекомендуемое время на выполнение задания - 5 минут. Еще раз просмотрите перечень проблем, которые Вы указали в пункте 4 задания 1.1. Отметьте, могут ли они и каким образом быть отнесены к слабым сторонам: •

при планировании и постановке целей

•

мониторинге и контроле

•

коммуникации

Рис.

12

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И И Н Ф О Р М А Ц И Е Й

•

координации

•

мотивации

БЮДЖЕТЫ

На Ор; Ее внешнее окружение социальные, технологические, экономические, экологические, политические факторы, потребители, конкуренты, поставщики

: заинтересованные лица

которые воздействуют на Организационную стратегию -также формируемую её миссией, видением, ценностями, культурой

(напр., совет директоров)

которая определяет Ваши Обязанности и цели сектора/группы Ваши менеджеры

которые определяют Цели Вашего линейного менеджера которые объясняют что Вы делаете и за что отчитываетесь что обычно включает в себя; Управление мероприятиями

Вы и Ваш персонал

Обеспечение ресурсами

Финансовая информация

которая организована в соответствии с Финансовыми положениями - правилами и соглашениями которые выдает

зторых ...: Прогнозы, планы, бюджеты, отчеты, финансовая отчетность

Совершенствования менеджмента - планирования, управления, мониторинга, оценки, обеспечения отчетности ых этапах опиеа

юности

Рис. 1.4 Вы, Ваш бюджет и Ваша организация ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

1.3

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

Рациональный бюджетный процесс

Во всех приведенных ранее в данном разделе схемах, иллюстрирующих бюджетный процесс, мы использовали рациональные логические обоснования и линейные структуры и потоки. Прежде чем перейти к рассмотрению поведенческих реалий управления бюджетом, проанализируем более подробно именно эту рациональную модель управления бюджетом и отчетности по нему со стороны менеджеров. В рациональном процессе составления бюджета необходимо ставить операционные цели, отвечающие критериям SMART (конкретные, измеримые, достижимые, согласованные, ограниченные во времени). Нужно заботиться о тщательном определении уровня исполнения, которого должен достичь каждый менеджер, а также обращать внимание на мониторинг и реагирование на то, что происходит в реальности. Этот рациональный контур управления представлен в табл. 1.1. Таблица 1.1

Порядок действий при работе с бюджетом

Этап работы с бюджетом

Действие

Планирование

Бюджет составляется на определенный период и увязывает между собой цели организации, задачи и действия менеджеров - это то, что должно произойти

Действительность

Происходят фактические события - это то, что реально имеет место в действительности

Сопоставление

Сопоставляются плановые и фактические показатели; это позволяет определить отклонения и оценить достижения и результаты

Анализ

Анализируются причины отклонений плановых показателей от фактических

Действия

При необходимости предпринимаются соответствующие действия

(

Важным этапом процесса управления является этап сопоставления плановых и фактических показателей и определение различий между ними. Бухгалтеры называют такие различия «отклонениями»; отклонения благоприятны, если демонстрируют, что дела идут лучше, чем к0] планировалось, и неблагоприятны в противоположном случае. В случае ЧС р значительных отклонений старшие менеджеры запросят соответствующих Пре объяснений. Часто в случае неблагоприятного отклонения потребуются некие корректирующие действия, а их, в свою очередь, следует ШШ определить, а затем реализовать. Цен

Системы управления бюджетом должны быть достаточно гибкими, Мен чтобы в случае необходимости можно было изменить бюджет. испс С момента его принятия обстоятельства могут измениться; анализ за ре отклонения может выявить, что запланированные в бюджете цифры уже по д< (част не соответствуют реальной ситуации. Недостаточно только устранять Прия отклонения. Менеджерам может потребоваться пересмотреть бюджет. по за Менеджеры не должны бояться пересматривать и изменять бюджет, Цент, если обстоятельства изменились с момента его составления. Мене

В приведенной в табл. 1.1 рациональной модели процесс планирования ДОХо/; достигает кульминации при подготовке годового бюджета для отдельных Ерибь менеджеров: плана работы на предстоящий период с указанием конкретных задач, необходимых мероприятий и ресурсов. Такого рода [ w e e планы позволяют организациям соотносить расход ресурсов, деятельности^ - ? 14 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ LHI 2

по их использованию и получение конкретных результатов с отдельными менеджерами, ответственными за эти вопросы. Надежная система управления бюджетом подразумевает наличие ясной организационной структуры, которая обеспечивает четкое распределение ответственности: полномочия каждого менеджера ясно определены, менеджеры осведомлены о своей ответственности за работу (функционирование) своих отделов. Часто это называется учетом по ответственности (responsibility accounting).

Учет по ответственности Учет по ответственности представляет собой практику отчетности, устанавливающую ответственность менеджеров только за те расходы и доходы, на которые они могут оказывать влияние. В свою очередь предполагается, что менеджеры имеют значительное влияние на бюджет по тем статьям, за которые они несут ответственность. Для того чтобы осуществлять учет по ответственности, отчеты о результатах деятельности должны включать в себя только те статьи, контроль за которыми осуществляет данный менеджер. Требование исключить из периодических отчетов о фактических и плановых результатах работы такие статьи, как, например, затраты на содержание головного офиса организации, на которые менеджеры отдельных подразделений не могут непосредственно повлиять, в значительной мере оправданно. Многие менеджеры считают несправедливым то, что их деятельность оценивается в том числе и по тем статьям, на которые полномочия данного менеджера не распространяются. Хотя идея учета по ответственности достаточно проста, её реализация зачастую связана с трудностями. Должны ли менеджеры отвечать, к примеру, за использование офисной площади, хотя они не контролируют расходы за аренду или другие формы собственности? Даже если это выходит за рамки его полномочий, менеджер, отвечающий за использование офисных площадей, будет больше беспокоиться о том, чтобы переехать в офис меньшего размера, или согласится разделить с кем-то данное помещение. В каждом конкретном случае вопрос о том, где провести границу между контролируемыми и неконтролируемыми расходами, является предметом особого управленческого анализа и оценки. Концепция учета по ответственности на практике обычно осуществляется через так называемые центры ответственности. Отдельные примеры представлены в табл. 1.2. Таблица 1.2

Центры ответственности

Центр ответственности за затраты

Центр ответственности за д о х о д

Менеджер отвечает за эффективное использование ресурсов и труда, а также за результативность деятельности по достижению выходных результатов (часто это не финансовые результаты). Пример: офис-менеджер, инспектор по заработной плате.

Менеджер отвечает главным образом не за затраты, а за получение дохода. Пример: менеджер отдела продаж, финансовый директор

Центр ответственности за п р и б ы л ь

Центр ответственности за инвестиции

Менеджер отвечает и за затраты, и за доход, а также за получение определенной прибыли и обеспечение определенного уровня потока денежных средств. Пример: менеджер проекта.

Менеджер отвечает за затраты, доход, прибыль, движение денежных средств, а также за поиски источников финансирования/инвестиций. Пример: менеджер крупного подразделения. ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

15

книг,

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Целесообразно строить структуру организации таким образом, чтобы это помогало менеджерам точно знать, за что они несут ответственность. Разумеется, подход учета по ответственности не следует применять жестко или доводить до крайности. Надо уравновешивать интересы конкретного центра Вашей ответственности и центров ответственности всей организации. Существует много примеров — возможно, Вы привели некоторые из них при ответе на вопросы задания 1.1, — когда менеджер вложил больше сил в защиту интересов подразделения, чем в работу на благо всей организации. Когда системы управленческой отчетности сформированы и разделена ответственность между подразделениями, важно, чтобы усилия и работа всех отдельных центров были направлены на достижение общих целей организации. Такая координация, как мы уже выяснили, позволяет достичь согласования целей. Рациональная модель жестко определяет бюджет как средство управления организацией, требуя от менеджеров отчетности за расход ресурсов на проекты, площади или группы и получение выходов (результатов). Это очень мощная модель, которая составляет основу многих, если не большинства, имеющихся на практике бюджетных систем. Она хорошо сочетается с подходом к управлению и традиционно известна как управление по целям.

У п р а в л е н и е по ц е л я м Управление по целям (УПЦ) (management by objectives — МВО) предполагает такое определение и выстраивание целей организации, при котором они становятся конкретными задачами отдельных менеджеров. Если подобное управление осуществляется успешно, оно способствует усилению согласованности целей. С этой точки зрения УПЦ содействует скорее развитию самоуправления менеджеров, чем управлению, идущему сверху. Оно особенно удобно для менеджеров, которые не получают или не могут использовать регулярную финансовую отчетность. УПЦ имеет ряд особенностей: •

установление четкой, как правило иерархической, структуры отчетности и делегирования полномочии; достижение консенсуса (согласия) между различными уровнями менеджмента при постановке целей; рассмотрение системы управления на основе бюджета не как источника ограничений, а как средства, помогающего менеджеру ориентироваться и обеспечивающего ресурсами для достижения поставленных целей;

3<

•

реализация процесса измерения, оценки и отчетности при совместном обсуждении с менеджерами; Эп :

•

периодичность процесса пересмотра целей.

Теперь, перед выполнением задания 1.3, прочтите пример 1.2 о согласованном планировании целей, задач и бюджетов.

П р и м е р 1.2

Учет без п р и л о ж е н и я д о к у м е н т о в

"Роберт работал на некоммерческую организацию по охране окружающей среды, которая получила финансирование от : государственной лотереи для расчистки брошенных земель в зоне жилой застройки города и посадок на них. Заявка на финансирование включала в себя 10 ООО ф.ст. на «привлечение к работе местных жителей». Роберт встретился с региональным менеджером и финансовым представителем организации.; 16

{

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

И7

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ

БЮДЖЕТОМ LHI 2

Договорились, что Роберт будет отвечать за рекламу и проведение двух общих собраний местных жителей, на которых ему предстоит объяснить им проект и нанять среди них добровольных помощников. Собрания 60 местных жителей должны были пройти за месяц до начала работ. Было согласовано количество добровольцев — десять — для работы по проекту до конца месяца. В бюджете на проведение собраний и соответствующую рекламу было заложено 1 ООО ф.ст. Роберт мог сам решать, как потратить деньги, но в конце каждого месяца он должен был представлять финансовому чиновнику записи и квитанции обо всех расходах. Заработная плата Роберта и другие расходы на персонал были увеличены пропорционально доле времени, потраченного Робертом на привлечение жителей города к работе над проектом в течение жизни проекта. Этот показатель был согласован Робертом, региональным менеджером и финансовым представителем. Сумма затрат в результате составила 7 ООО ф.ст. (Роберт отвечал также за работы по контрактам на расчистку, ландшафтные работы, планировку и все другие составляющие проекта.) Втроем они договорились также, что Роберт получит бюджет в размере 1 500 ф.ст. на подготовку научно-популярных материалов о проекте и его экологической и садоводческой направленности для местных школ. Было решено, что Роберт должен получить издания к концу первого месяца работы проекта, а к концу проекта посетит по крайней мере 10 школ и распространит 250 комплектов. И в этом случае он мог расходовать средства по собственному усмотрению, но требовалось вести учет. Оставшиеся 500 ф.ст. были выделены на покрытие административных расходов треста, что финансовый чиновник счел приемлемым. В итоге все трое договорились встретиться в конце месяца, чтобы проверить продвижение к целям и состояние бюджета. Роберт согласился вести дневник затрат времени, для того чтобы проверить, соответствуют ли его затраты времени на привлечение местных жителей прогнозируемым.

Задание 1.3 ж

Рекомендуемое время на выполнение задания - 10 минут. Опишите, насколько близок Ваш опыт описанному в примере 1.2, т.е. той ситуации, в которой люди отвечают за расходование денежных средств, согласованное с тем, перед кем надо будет отчитываться, в соответствии ; поставленными целями, временным графиком и процессом проверки. Этметьте сходство и отличие от этой модели.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

17

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

Даже если идеальные или теоретические модели редко полностью воспроизводятся на практике, это не означает, что они неверны, на самом деле они не так просты, как представляются. Практический менеджмент пытается сделать сложное простым. К таким моделям нужно стремиться, даже если неудачная попытка все время жить в соответствии с ними ведет к культуре отрицания. Теперь рассмотрим, как особенности поведения людей воздействуют на процесс бюджетного планирования.

1.4

Бюджеты и люди

I I л о

Понимание и правильная оценка взаимосвязи между процессами составления бюджета и поведением человека помогают более глубоко осознать суть бюджетного процесса. Составление и исполнение бюджета (бюджетирование), как и бухгалтерский учет, можно рассматривать с точки зрения поведения людей. Система бюджетного планирования оказывает серьезное влияние на культуру организации, поскольку бюджет играет центральную роль в: оценке того, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности; •

определении областей деятельности, где требуется корректировка;

•

мотивации менеджеров на достижение целей.

ч з; ч] в пс со бк 0g П

Р пр

В свою очередь, на процесс бюджетирования влияют поведение и действия менеджеров, на которых воздействуют: • собственная система ценностей, стремления, страхи, методы работы; • • •

Пу ожидания группы, в которой они работают, — часто они выражаются с и с в виде неформального одобрения или неодобрения поступков Qhi менеджера; пол сло организационная структура и культура, с учетом которых < сформировались методы работы с бюджетом в организации; Обь преобладающие тип поведения, уровень доверия и оценка эффективности деятельности в обществе, в котором существует организация и её персонал.

КОЛ]

келс раз^

Часто выдвигается утверждение, что чем большее участие принимает Огр персонал в процессе бюджетирования, тем лучше идет процесс. Практически существует ряд факторов, которые препятствуют участию людей в процессах формирования бюджета и управления на его основе - т о Р ( или снижают эффективность этих процессов. Мы рассмотрим восемь 1 е я т е из них. 1ТО б

Недостаток влияния

1НИЦ

} сос

Если менеджеры не могут влиять на большинство показателей своих 1ро бюджетов, они могут считать, что не должны нести ответственность за достижение задач бюджета. Это относится и к доходной, и к расходы^ с о ж части бюджета. Если большинство расходов бюджета приходится акой на расходы, на которые менеджеры не имеют влияния, или оно иодже минимально — по выбору поставщиков или условий, на которых серье закупаются товары или услуги, — то менеджеры могут воспротивиться сност тому, что их будут оценивать по этим показателям. Аналогичным образсаботь если менеджеры чувствуют, что они не имеют прямого влияния на то, сверх) что, кому и на каких условиях они продают, то они могут не согласитьаоним; с доходной частью бюджета. 18 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ LHI 2

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Планирование с з а п а с о м Большинство людей считают, что, заказывая банкет, лучше завысить количество присутствующих, чем занизить: остатки еды не такая большая проблема, как её недостаток. Так и у менеджеров есть искушение преувеличивать свои расходы и занижать планируемые доходы, для того чтобы повысить вероятность завершения очередного периода в рамках бюджета, а не за его пределами. Таким образом, в бюджетах предусматривается «резерв». Такие «бюджетные игры», особенно в больших организациях, могут исказить всю рациональную модель, которая предполагает согласование справедливых и приемлемых целей и бюджетов для отдельных менеджеров групп, секторов или проектов. Иногда менеджеры стремятся к свободе в расходовании средств на свои любимые проекты или ради своих интересов, а не в интересах своей организации.

(

Чувство страха Зачастую это связано с культурой организации. Если сотрудники чувствуют, что бюджеты составляются для того, чтобы уличить их в некомпетентности и расточительности, показать их в худшем свете по сравнению с коллегами, они могут уклоняться от участия в процессе составления бюджета. В таких случаях менеджеры могут предпочесть бюджеты, которые им спускают сверху, поскольку потом они могут обвинить в нереалистичности бюджеты, а не собственную деятельность, приведшую к невыполнению бюджетов, которые они же сами помогали принять.

Недостаток понимания Пугающе большое число менеджеров очень немного знают о бюджетных системах своих организаций и/или вообще не умеют работать с цифрами. Они избегают принимать участие в том, чего не понимают, и такое положение дел может укрепиться. Люди убеждают сами себя в том, что все сложнее, чем на самом деле, и это не их сильная сторона в менеджменте. Обычное заявление в таком случае: «Я лучше разбираюсь в людях». Однако количественный или системный подходы не исключают ориентацию на человека. На деле те, кто хорошо управляет людьми, часто прекрасно разбираются в показателях, расходах, финансовых ограничениях и целях.

Ограничение инициативы Некоторые менеджеры могут относиться к категории лидеров, сильными сторонами которых являются генерация идей или рискованная деятельность. Процесс оформления целей и детализации исполнения может ощущаться такими людьми как ограничение. Они жалуются на то, что бюрократы и «недалекие бухгалтеры» их организации душат инициативу и новаторство. Такие менеджеры обычно неохотно участвуют в составлении и мониторинге бюджетов.

Процессы, в которых отсутствует ясность 101

К сожалению, в некоторых организациях бюджетные процессы отличаются такой неточностью, запаздыванием и недостаточной координацией бюджетов различных подразделений, что менеджеры не принимают их всерьез. Они не находят в бюджетах то, что им нужно для хорошей работы: ясности, ресурсов и четких заданий, которые нужны им для хорошей 30| работы. Может иметь место плохая коммуникация (обмен информацией «сверху — вниз» или «снизу — вверх»), ведущая к неправильному ^пониманию, неопределенности и неверному направлению. Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА 19

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И ИНФОРМАЦИЕЙ

У

Когда некоторые менеджеры руководствуются собственными интересами, а не интересами организации, это наносит вред всему процессу составления и исполнения бюджета, поскольку другие менеджеры будут испытывать беспокойство, что проиграют в том случае, если не будут вести себя так же. Иногда имеет место стремление к «созданию империи» — менеджеры завышают свои требования в свете почти подсознательных ощущений, что больший по размеру бюджет делает держателя бюджета значительней, лучше и важнее.

1

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

Эгоистичные интересы

Отрицательный прошлый опыт Почти всегда в любой организации есть, по крайней мере, один менеджер которому не удалось выполнить бюджет в прошлом или который с о ста в и; неправильный бюджет и был наказан за это. Такой человек может расстроить всю бюджетную систему в организации, если разные бюджеты в значительной степени взаимозависимы.

З а д а н и е 1.4 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. Еще раз прочтите последний подраздел и напишите, в какой мере Вы чувствуете себя участником процесса бюджетного планирования в Вашей организации. Могли бы Вы внести больший вклад и усовершенствовать его? Используйте ответы на предыдущие задания этого раздела. Могли бы Вы привлечь других к участию в бюджетном процессе?

М а т Мы и п отч на

Изу при сум собо орга помо Ваш проц

Клю (

Б ор ст ор ст

•

Бю Он уп

В M

в м 1

Пр ных и в цел Для

Бюд с фа К настоящему моменту из Ваших ответов должна сложиться ясная и да картина того, как обстоят дела в Вашей организации. Ниже мы предлагаем перечень некоторых причин Вашего участия в процессах • Учет бюджетирования, каких-то из них Вы, возможно, коснулись в своем отвеп мене влиян • Вы можете использовать знания, инициативу и опыт других людей.

20

•

Моральный дух и мотивация Вас и Вашего персонала поддерживаете«" Мене ни на чувством причастности к процессу планирования.

•

Вы более ясно понимаете, как Вы участвуете в работе всей Вашей ' На n факто организации.

•

Поощряется сотрудничество между подразделениями, усиливающее согласование целей.

•

Если есть менеджеры ниже Вас по уровню, они получают представление о политике, целях Вашей организации и их ограничениях.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

с запа огран эгоист

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И И Н Ф О Р М А Ц И Е Й

•

УПРАВЛЕНИЕ

БЮДЖЕТОМ LHI 2

Старшие менеджеры будут лучше осведомлены о практических трудностях в выполнении бюджетов, о взаимоотношениях потребитель-клиент и способах реагирования на эти проблемы.

1.5

Заключение

Мы изучили бюджет как составную часть управления в организации, а также с точки зрения рациональной модели управления исполнением. Мы отметили, что бюджетные системы задают контекст планирования и помогают создать информационно-управленческую систему и систему отчетности. Мы рассмотрели, каким образом поведение человека влияет на эту структуру. Изучив данный раздел, Вы должны понимать основные причины, принципы и преимущества бюджетного планирования. Вы также должны суметь объяснить третьему лицу, используя схемы, что представляет собой бюджетный процесс с точки зрения контура управления в Вашей организации. Помимо этого, Вы должны уметь показать, как бюджет помогает Вам лучше отчитываться за свою работу, и подсказать, как Ваше поведение и поведение других людей могло бы изменить к лучшему процесс бюджетирования.

Ключевые моменты •

Бюджет представляет собой денежное выражение операционных целей организации. Он отражает планируемую, а затем фактическую стоимость ресурсов (входов), потребляемых подразделениями организации, и во многих случаях планируемую и фактическую стоимость выходов.

•

Бюджеты являются частью контура управления организации. Они играют центральную роль в осуществлении пяти функций управления в организации: в планировании и постановке целей; в мониторинге и контроле; в коммуникации; в координации; в мотивации. • Процесс бюджетирования построен на видении, миссии и долгосрочных целях организации, при этом учитываются различные внутренние и внешние факторы. Он включает в себя постановку краткосрочных целей менеджерами на своём уровне деятельности и руководством для менеджеров, что представляет собой пирамиду целей. •

Бюджет предусматривает планирование целей, сопоставление целей с фактическим результатом деятельности, объяснение отклонений и дальнейшие действия как реакция на отклонения.

•

Учет по центрам ответственности предполагает ответственность менеджеров за те расходы и доходы, на которые они могут оказывать влияние.

•

Менеджеры могут быть демотивированы, если они не могут влиять ни на бюджет, ни на расходы или цели бюджетов.

•

На процесс бюджетирования могут отрицательно влиять такие факторы, как недостаточное влияние, планирование бюджета с запасом (резервом), чувство страха; недостаточное понимание; ограничение инициативы; отсутствие ясности в процессах; эгоистичные интересы; отрицательный прошлый опыт.

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

21

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

Управление бюджетом Содержание 2.1

Введение

22

2.2

Бюджетное планирование

22

2.3

Бюджеты: различные виды и подходы

31

2.4

Отклонения

34

2.5

Заключение

41

2.1

Введение

Теперь, после того как мы рассмотрели общий контекст и требования з к составлению бюджета, перейдем к изучению бюджетного процесса « в действии. Если Вы намерены эффективно воздействовать на бюджетно( и планирование в Вашей организации, важно, чтобы Вы знали и понималн с< практические аспекты подходов к этому процессу, различные виды бюджетов и умели интерпретировать отклонения.

Цели и з а д а ч и Основные цели данного раздела: •

объяснить сущность цикла планирования бюджета;

•

познакомить Вас с различными подходами к бюджетному планированию и различными видами бюджетов;

•

развить Ваши умения реагировать на отклонения от бюджета.

После изучения этого раздела Вы должны быть способны с большим знанием дела и с большей эффективностью участвовать в процессах управления бюджетами в своей организации.

Вне дея нах( Евр.

Мы рассмотрим соответствующие вопросы в трех основных подразделах.^^. Первый подраздел — о планировании бюджета. Во втором речь пойдет ^ о различных подходах к бюджету и видах бюджетов. В заключительном с о $ е подразделе мы сосредоточим внимание на отклонениях от бюджета. Г'

2.2

Бюджетное планирование

^

Все планы должны где-то начинаться. На верху пирамиды целей располагаются стратегические цели, которые хочет достичь организацияВ как они должны последовательно переводиться в тактические планы действие) кр и определенные во времени задачи для конкретных менеджеров. Мы сотор заострим внимание на этом с помощью гипотетического примера и задания. Вввл :олич( •асста 22 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Пример 2.1

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ

LHI 2

«Евротренинг»

«Евротренинг» (Eurotraining) - коммерческая организация, •. размещающаяся в Италии. Её владельцы хотели, чтобы она приносила прибыль, цмела успех и работала по всей Европе. Однако для этого надо было организовать и вести несколько курсов, поставлять и использовать ресурсы, нести и контролировать расходы, а также привлекать достаточное число потребителей, оплачивающих обучение. Для ведения такого бизнеса организация должна была предоставлять такую систему обучения, которая позволила бы участниками использовать полученные знания и умения для улучшения деятельности своих предприятий. Но само собой этого достичь было нельзя. Имелись ограничения, которые следовало принять во внимание перед началом планирования. Эти условия или ограничивающие факторы должны быть определены перед началом процесса бюджетного планирования.

Задание 2.1 Рекомендуемое время на выполнение задания - 5 минут. Запишите некоторые важные аспекты деятельности, на которые организации «Евротренинг» нужно обратить внимание, чтобы быть прибыльной и успешной в Европе. Вы можете подойти к решению задачи, спрашивая себя, что может препятствовать достижению этой цели.

Вне всякого сомнения, следует рассмотреть многие аспекты деятельности, и не последним из них является то, как организация, находящаяся в одной стране, сможет привлекать потребителей со всей Европы. Понадобится ли открывать курсы в других странах, а значит, искать удобное место для их проведения? А языковые барьеры? Будет ли достаточно консультантов или финансирования? Ваши записи могут содержать перечень ограничений, которые надо будет рассмотреть и преодолеть.

Ограничивающие факторы я; В какой бы организации Вы ни работали, весьма вероятно, что, 5И по крайней мере, одно ограничение препятствует достижению тех целей, которые поставлены организацией. В коммерческой организации это может быть конечное число потребителей, которых также пытаются привлечь конкуренты. В благотворительной организации это может быть количество потенциальных спонсоров, которых можно уговорить расстаться со своими деньгами. В государственном секторе это может быть Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

23

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

ограниченность выделенных денежных средств. Спрос при определенном уровне цен является ограничивающим фактором для коммерческих предприятий, в то время как деятельность в государственном и некоммерческом секторах ограничивается наличием достаточных ресурсов. Организация может иметь достаточное количество и потребителей или клиентов, и денежных средств; однако если у неё не хватает персонала соответствующей квалификации или нужного оборудования, то она не сможет сделать то, что хочет. Эти ограничивающие факторы являются точкой отсчета при составлении бюджета. Поскольку финансовые ресурсы всегда ограничены, следует устанавливать приоритеты и выделять необходимые ресурсы в соответствии с ними. Некоторые «желательные расходы» могут оказаться несущественными. Если у Вашей организации не хватает персонала, станков, упаковки и рекламы для достижения Ваших целей, Вам придется решать, что из перечисленного ( важнее всего иметь. Ограничивающие факторы служат г1 дисциплинирующими факторами при постановке целей, соответствующих с ресурсам Вашей организации и окружающей обстановке. Поразмышляйте я о своей организации с этой точки зрения.

к

Задание 2.2 Рекомендуемое время на выполнение задания - 10 минут.

с

О,

Независимо от типа Вашей организации или сектора экономики, к которому о т она относится, будет по крайней мере один ограничивающий фактор, дд а возможно, и много. Укажите их. Выделите главный ограничивающий фактор (а) в настоящий момент и (б) в течение нескольких последующих лет П ; ме

Бю

bgj.

эрг эсу и у; ХЛЯ

Ц и к л планирования

< КС

>тче ia л<

Определив ограничения в качестве отправной точки, мы можем ввести ото понятие, которое называется циклом планирования бюджета. Он включаенасс в себя четыре крупных этапа: i го< ;аже • подготовка, •

сопоставление и итерация,

•

утверждение,

•

исполнение.

Л но]

Ж

мею

о за

Каждый из них кратко рассматривается ниже.

обав

Подготовка

олит

На первом этапе все держатели бюджета должны обдумать цели пере; и соответствующие требования по количеству ресурсов на будущий год.1зыв Это должно происходить в контексте задач организации; если у менеджеров организации нет четкого представления о том, чего она Ли m хочет достичь, то отсутствует и отправная точка для её ф и н а н с и р о в а н и я Р ^ р а С 24

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

Сопоставление и итерация

На следующем этапе происходит сопоставление, проверка и корректировка (итерация), в которых участвуют держатели бюджета и ответственные за финансы организации в целом. В итоге совокупность отдельных предложений в бюджет должна соответствовать целям и задачам организации. На практике такое соответствие редко достигается с первого раза. Часто требования отдельных держателей бюджета превышают все ресурсы организации. Требования следует пересматривать: это является неотъемлемой частью процесса, хотя и может вызвать разочарование у менеджеров. Возможно, потребуется не одна итерация этой части процедуры процесса бюджетирования. Утверждение

Итерации заканчиваются этапом переговоров, которые завершаются окончательным утверждением и одобрением приемлемого и соответствующего средствам бюджета. Процесс переговоров обычно происходит между старшими менеджерами и отдельными держателями бюджета. Задачей является гарантировать достижимость целей и достаточность ресурсов. Исполнение

Как и в схеме контура управления, именно на этом этапе осуществляется деятельность и потребляются ресурсы. Затем результаты сравниваются с целями бюджета. Исполнение — это вопрос первостепенной важности. Одно дело — ставить цели, а другое — обеспечивать такую систему отчетности, которая бы поставляла менеджерам достаточно информации для отслеживания продвижения вперед и принятия решений. Планирование на следующий год обычно осуществляется за несколько месяцев до его начала под руководством опытного старшего менеджера.

Фактор времени Бюджет связан с конкретным периодом. Выбор отчетного периода ~ исполнения бюджета может зависеть от ряда факторов, таких как характер j организации, продолжительность операционных или торговых циклов, осуществимость и надежность прогнозов. Самым распространенным _ и удобным для контроля периодом является один год: он удобен для планирования и соответствует установленному законом требованию к компаниям и органам государственной власти составлять годовую отчетность и доклады. Для внутреннего контроля год может быть разделен на меньшие отчетные периоды; в то же время все больше организаций готовят примерный долгосрочный финансовый план, который •трассчитывается на несколько лет. Некоторые крупные компании и государственные структуры имеют непрерывный план на три, пять или даже десять лет. Годовой бюджет, как отмечалось в предыдущем разделе, составляется с учетом долгосрочных целей и планов. Многие организации формируют годовой бюджет на один и тот же период, например с января по декабрь или с апреля по март. У других организаций имеются так называемые непрерывные или скользящие бюджеты: то завершении каждого месяца или квартала к имеющемуся бюджету убавляется бюджет следующего месяца (или квартала), таким образом, зсегда имеется бюджет на год вперед. Это, вообще говоря, желательная юлитика, поскольку она поощряет менеджеров постоянно смотреть шеред, не поощряет манипуляции с краткосрочным бюджетом и перерывы, $ызываемые составлением одного главного бюджета. Однако вне 1ависимости от того, готовятся ли бюджеты для фиксированного периода 1ли на основе непрерывности, существенное значение имеет тщательная ,(. троработка временного графика исполнения всех бюджетных мероприятий. Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

25

книг,

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Кто что делает? Бюджетирование является функцией управления, а не просто финансовой функцией. В идеальной рациональной модели менеджеры всех уровней должны хорошо понимать сущность и цели бюджета своей организации и в той или иной степени участвовать в его подготовке. Бюджетирование будет средством создания атмосферы командной работы и сотрудничества, Иногда старшие менеджеры делегируют ответственность за надзор и координацию подготовки бюджета сотруднику, называемому специалистом по бюджету. В некоторых организациях с целью обеспечения независимости такой специалист несет прямую ответственность перед ними. Специалист по бюджету не должен сам готовить бюджет; его функция — осуществлять техническое содействие менеджерам всех уровней и организовывать сопоставление различных бюджетов, которые готовят менеджеры разных отделов. Там, где менеджерам отделений необходима информация о предыдущей деятельности или анализ этой информации в свете будущих перспектив и целей, они могут обратиться за подобной информацией или анализом к специалисту по бюджету.

]

j j с

g р Р с пс сч ор

Во многих крупных организациях вместе со специалистом по бюджету или в помощь ему работает официальная комиссия. Эта комиссия может -— состоять из руководителей основных подразделений и главного бухгалтер или финансового директора. Комиссия по бюджету часто очень влиятельн в организации, на ней лежат задачи по координации, подготовке, утверждению бюджета и управлению им. Специалист по бюджету может исполнять обязанности секретаря бюджетной комиссии. Организация, которая создает такие формальные обязанности и/или структуры, должна обеспечить, чтобы они способствовали, а не препятствовали успешной практике бюджетирования. Это не должно лишать старшего менеджера или комиссию формальной ответственности за принятие окончательного бюджета. Важным шагом является координация планов бюджетов отделений, отделов или проектов. Поскольку отделы внутри организации определенным образом взаимосвязаны, любые бюджетные решения в одной области неизбежно повлияют на планируемые операции и бюджеты в других подразделениях. Разумеется, во многих случаях данные одного бюджета составят вход другого. В идеальном случае организация должна анализировать воздействие каждого решения на все её отделы одновременно, и компьютерное моделирование делает эту шгтд Q задачу все более реальной. Однако так происходит не всегда; зачастую дОЛЖ} необходим метод проб и ошибок. Коммуникация и обмен информацией орган] между подразделениями являются характерной чертой бюджетного в каче процесса, и специалист по бюджету может играть в нем важную роль. L c n o j I Заключительный этап наступает, когда каждое отделение составило свойее ч а с ' детализированный бюджет, который согласуется с бюджетами каждого g П р Ш из других отделов и задачами организации в целом. Эти бюджеты могут рассматриваться управляющим органом организации (т.е. её советом ю%е комитетом); если он сочтет их неудовлетворительными, итерационный Г Прим процесс может продолжаться до тех пор, пока бюджеты не будут утверждены. Когда в конце концов бюджет утверждается управляющим! органом, он становится рабочим планом и руководством для менеджере «Трэш всех уровней и может быть изменен только особым распоряжением или собой бытОВ! в соответствии с предварительно согласованными процедурами кижл изменения бюджета. Руководство организации могут беспокоить затраты времени или друга бюдже: ресурсов, необходимых для ежегодных процессов составления бюджета] бюдже! По указанной причине иногда с трудом идут и останавливаются другие^ 26 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

важные и насущные дела — и это все для составления бюджета, который может устареть вскоре после начала нового года! Именно поэтому некоторые организации перешли от годового бюджета к квартальному, проверяемому, пересматриваемому и обновляемому на квартальной основе.

Задание 2.3 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. Рассмотрите в качестве примера свою организацию. Знакомы ли Вы с процедурами подготовки бюджета? Используйте схему, таблицы, чтобы показать разные этапы подготовки и отношения между ними. Что Вы считаете положительными и отрицательными сторонами процедур в своей организации?

Возможно, Вы не имеете полного представления о том, как Ваша организация готовит бюджет; в этом случае напишите то, что знаете. Возможно, Вы захотите выяснить что-то еще.

Структура б ю д ж е т а Для облегчения планирования и эффективного управления организация должна обеспечить соответствие структуры бюджета и структуры организации. С этой точки зрения бюджет можно рассматривать в качестве финансовой модели организации, модели, которую можно использовать для того, чтобы продемонстрировать, как изменения одной её части влияют на другие её части и окончательные результаты. В примере 2.2 и на рис. 2.1 и 2.2 иллюстрируется эта модель.

Пример 2,2

«Трэшем Мануфэкчуринг»

«Трэшем Мануфэкчуринг» (Tresham Manufacturing — ГМ) представляет собой компанию средней величины, которая производит два вида бытовых электроприборов. В пей четыре основных отдела: продаж, производства, административный и опытно-конструкторский. В каждом отделе есть менеджер, отвечающий за формирование бюджета своего отдела. Эти бюджеты составляются на основании бюджетов секторов, из которых состоят данные отделы.

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА 27

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И

ИНФОРМАЦИЕЙ

Совет д и р е к т о р о в

Исполнительный директор

Директор по продажам

Директор по производству

Административный директор

Директор по Н И О К Р

Рис. 2.1 Организационная структура компании «Трэшем Мануфэкчуринг» Взаимосвязь бюджетов в компании ТМ представлена на рис. 2.2. Процесс бюджетного планирования формируется с учетом утверждаемых компанией задач и стратегий. Ключевой задачей ТМ является создание определенного уровня прибыльности для удовлетворения требований и ожиданий её владельцев, что предполагает определенный объем продаж электроприборов. Таким образом, необходимый объем продаж служит основным ограничивающим фактором для составления четырех главных бюджетов. Бюджет по НИОКР

Цепи и стратегия компании

Вт Административный бюджет

Бюджет продаж

Производственный план

ГО!

~!ти!

Бюджет капитальны* * вложений TOh "КОА

обе Бюджет прямых трудовых затрат

Бюджет закупок

Бюджет накладных производственных затрат

FJblf

име Пр

Производственный бюджет

ЧОГ. ipoi

Бюджет коммерческих расходов

Запланированный доход от продаж

ipoi :OMI

Общий бюджет операционных затрат

лед

Бюджет денежных средств(прогноз денежных потоков) Прогноз отчета о прибылях и убытках

Прогноз баланса

Трои

Рис. 2.2 Отношения между подразделениями и бюджетами в «Трэшем Мануфэкчуринг»

1осле одро!

В ТМ, как и во многих коммерческих организациях, разработка бюджет:^"^ продаж идет в первую очередь, потому что расходы не могут планироваться, пока не будет определен источник дохода и его объем, юдже Но есть и серьезные исключения. Например, на ряде предприятий строительной и машиностроительной промышленности, где главным | ен ед;

"Зхо.,

28 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Л И Н К

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

ограничивающим фактором является производственная мощность, отправной точкой может быть производственный бюджет. Некоторым организациям не приходится основывать свой бюджет на приблизительной оценке выручки от продаж. Они могут получать доход от контракта с фиксированной стоимостью или, как в государственных и ряде некоммерческих организаций, из заранее установленных источников финансирования, обеспечивающих определенный размер выручки. Однако выручка все-таки может быть основным ограничивающим фактором, потому что в конечном итоге все организации должны основывать свои расходные бюджеты на денежных средствах, которые поступают к ним. Рассмотрим, что стоит за бюджетами ТМ и планом производства. Первая часть бюджета продаж, основанная на ожидаемом объеме продаж, - это планируемая выручка от продаж, которая отражает оценку менеджером отдела продаж некоторых факторов, а именно: • объема рынков сбыта для продукции компании; • прогноза роста этих рынков; • отпускной цены товаров; • чувствительности спроса к цене; • конкуренции со стороны других фирм; • влияния рекламы на её долю на рынке. Вторую часть бюджета продаж, бюджет коммерческих расходов, также готовит менеджер отдела продаж. Эта часть включает в себя административные затраты на реализацию, затраты на маркетинг, продвижение товаров и другие коммерческие расходы. Выручка от продаж за вычетом коммерческих расходов представляет собой прибыль, которую должен обеспечивать менеджер отдела продаж. (В благотворительной организации выручка минус расходы на её получение представляет собой прибыль, имеющуюся в наличии на осуществление благотворительных целей.) Производственный план

Когда проект бюджета продаж готов, можно перейти к подготовке плана производства. Если считать, что компания обладает достаточными производственными мощностями и не закупает продукцию других компаний, планируемый уровень производства рассчитывается следующим образом: Уровень производства, заложенный в бюджет

=

Планируемый уровень продаж

—

Уменьшение запасов продукции (если имеется) Увеличение запасов продукции (если планируется)

+

Производственный бюджет

Тосле того как определен производственный план, рассчитывается юдробный бюджет прямых трудовых затрат, бюджет закупок ^например, материалов) и бюджет производственных накладных затрат. )ти три компонента вместе образуют производственный бюджет. • юджет капитальных вложений

1енеджер по производству должен проверить наличие оборудования, еобходимого для выполнения производственного плана. При этом он Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА 29

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

может прийти к выводу, что требуется замена существующего оборудования и закупка нового оборудования, — это вносится в проект бюджета капитальных вложений. Бюджет может быть увеличен и за счет соответствующих расходов на исследования и разработки (НИОКР). Главные бюджеты

Различные компоненты бюджетов продаж и производства вместе с другими бюджетами, например бюджетом капитальных вложений, объединяются в три главных бюджета (master budgets). Первый — бюджет денежных средств — сводит всю деятельность компании к потокам денежных средств, обычно разбиваемым по периодам, равным месяцу или даже неделе. Жизненно важно избегать дефицита денежных средств Б или по крайней мере предусматривать его заранее, чтобы запланировать di соответствующие займы. Важно также предусмотреть возможные о излишки денежных средств, которые можно краткосрочно инвестировать 6( для увеличения дохода. Второй главный бюджет — это бюджет прибылей Of и убытков, включающий в себя все доходы и затраты, он показывает планируемый уровень прибыли (можно надеяться, что уровень убытков будет планироваться очень редко!). Третий главный бюджет — это прогноз бухгалтерского баланса, назначение которого — предусмотреть, каким будет окончательный баланс на конец данного отчетного периода. 2, И именно главные бюджеты поступают на утверждение в совет jyj директоров. Если совет директоров сочтет, что приведенные в бюджетах расчеты по прибыли, продажам, приросту производства, показателю отдачи на инвестированный капитал, потребностям в денежных средства в а Р на протяжении данного периода и финансовому положению предприяти о ч <<П в целом удовлетворительны, то бюджет принимается. Р так На примере компании ТМ мы рассмотрели процедуру подготовки бюджета, позволяющую учесть обстоятельства, влияющие на организаци q^ различных типов и масштабов. Важно, чтобы Вы могли использовать эя процедуру применительно к своей организации, что Вы можете сделать Q при выполнении задания 2.4. Hai

Задание 2.4 Рекомендуемое время на выполнение задания - 15 минут. Нарисуйте схему, иллюстрирующую структуру бюджетов в своей организации, аналогично тому, что сделано для компании ТМ на рис. 2.1 и 2.2. Сравните схемы компании ТМ и Вашей компании. Используйте свои ответы на вопросы заданий 2.2 и 2.3. В чем сходство и различия между Вашей версией и структурой бюджетов компании ТМ?

Вик разр При трад] гочк

что С доста достг на по Виктс лруги бЮДЖ(

Метод ( преде зстато1 эставл< эедшес :НОВЫЕ

эджета |фляцр 30 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

п

Вы можете подойти к выполнению задания творчески и сделать много допущений для построения схемы. Это замечательно - курс как раз о том, как адаптировать модели к практике. Возможно, Вам понадобится больше узнать о том, как происходят подобные процессы в Вашей организации.

2.3 (

ия

Бюджеты: различные виды и подходы

Мы представили рациональную последовательную модель построения бюджета. Многие организации используют такую модель или её варианты. Однако это подразумевает, что цифры в бюджетах получают почти научным путем и что процесс в итоге породит нужные или «правильные» цифры бюджета. В действительности же дела редко обстоят так просто.

Составление б ю д ж е т а м е т о д о м от достигнутого 3

Одной из конкретных проблем является естественное стремление людей начинать с показателей предыдущего года, как показано в примере 2.3.

Пример 2.3

и

М о д а плюс пять процентов

Виктор работает директором по сбыту в московской фирме, разрабатывающей модели и осуществляющей пошив модной одежды, При составлении бюджетов Виктор и его коллеги — директора традиционно использовали прошлогодние показатели как отправную точку плюс поправка на инфляцию. Виктор всегда гордился тем, что он хорошо управляется с бюджетом и к концу года у него остается достаточно денежных средств, которые можно направить на достижение других целей. В прошлом году оставшихся средств хватило на покупку новых компьютеров для каждого сотрудника. Кроме того, Виктор известен тем, что независимо от того, что предпринимают другие подразделения организации, придерживается утвержденного бюджета.

Метод от достигнутого, использованный Виктором, широко распространен {- и представляет собой естественный способ подготовки бюджета. Это достаточно логичный подход к планированию на следующий год, так как «оставление бюджета начинается с рассмотрения плана текущего или предшествующего года. При таком подходе бюджет следующего года i эсновывается на фактических данных (иногда бюджетных данных) иоджета предшествующего года с учетом ожидаемых изменений, например ; инфляции, и/или минус процент для стимулирования снижения затрат. ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА 31

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И И Н Ф О Р М А Ц И Е Й УПРАВЛЕ

РАБОТА С Б Ю Д Ж Е Т А М И

В этом случае показатели бюджета увеличиваются или уменьшаются по сравнению с предыдущим на основе небольших приращений. Преимуществом метода от достигнутого (incremental approach) является относительная простота и, следовательно, невысокие затраты на составление бюджета. Такой метод может использоваться в организациях, f характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняются. Разумеется, при таком подходе недостатки и неэффективные решения, существовавшие в предыдущие годы, р продолжают существовать и накапливаться в бюджетах последующих лет. в Метод от достигнутого обвиняют в том, что его использование часто 0 сопровождается играми с бюджетами и «эффектом хоккейной клюшки», и который мы рассмотрим ниже. ni OI

В разделе 1 мы отмечали склонность менеджеров преувеличивать свои с потребности, отражаемые в бюджете. Незадолго до завершения gf финансового года, менеджер, ответственный за бюджет, может OJ| обнаружить, что там еще остались значительные денежные средства. в j Похоже, именно так было у Виктора. Известно, что происходит в таких случаях, — денежные средства срочно расходуются, причем часто на ^^ приобретение того, в чем нет необходимости, или на ненужную деятельность. Держатель бюджета благополучно просуществовал, поддерживая затраты на определенном уровне в течение десяти месяцев, С у ц а потом буквально «сорит деньгами». Иногда это называют «эффектом | 0 д л хоккейной клюшки». Причины такого названия можно понять из рис. 0 бл 2.3, на котором изменение затрат показано графически. Хоккейная воз! клюшка может быть повернута в ту или иную сторону. Возможно, явл; держатель бюджета нерационально тратил средства и к концу года ему н придется сократить расходы. Может быть и так, что средства тратились рационально, но изменились обстоятельства. этве 5есп

20 Ч

Необоснованные ' о д а затраты 4 е Н е

154

:онк

Снижение уровня деятельности

О

т 1

i i 2 3

i 4

г5

н 6

т 7

Месяцы

г 8

; 9

I 10

оже!

г-"' осиц 1 1 1 , , ,, jjro

t

Рис. 2.3 Эффект «хоккейной клюшки»

Б ю д ж е т н о е планирование с нуля

тот п

соа

1CTO д

Составление бюджета с нуля (zero-base budgeting — ZBB), иногда греме называемое планированием по приоритетам, — это подход, при которошутст сразу исключаются проблемы, присущие методу от достигнутого. демо! При составлении бюджета менеджеру советуют забыть о предыдущем гч. И И | | и вообще о прошлом и сосредоточить внимание на предстоящем годе, jcryjj , Его просят определить свои задания и установить необходимый ypoBejfOJ1>KeT, обеспечения ресурсами. При этом отвергается идея использования мен от достигнутого, так как предстоящий год может быть не таким, как I предыдущий. Менеджер должен конкретизировать все свои предполагаемые расходы. 32 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

Обычно менеджеров просят подготовить бюджеты для различных уровней деятельности начиная с минимального уровня, указывая затем подробно, какие дополнительные ресурсы потребуются при переходе на более высокие уровни деятельности. После того как такая процедура будет проведена каждым из менеджеров, отвечающих за какую-либо часть бюджета, высшее руководство может выбрать комбинацию уровней деятельности по разным направлениям с учетом имеющихся ресурсов и приоритетных заданий. Использование в организации составления бюджета с нуля предполагает высокую степень участия всех менеджеров; оно должно стимулировать обучение и приверженность организации, способствовать новаторству и восприимчивости к изменениям, а также помогать понимать потребности других. Как и в любой системе управления, здесь необходимо оценивать баланс между расходами и доходами. Планирование бюджета с нуля может стоить дорого с точки зрения затрат времени менеджеров. Вместе с тем такой тщательный подход не требуется применять ежегодно, он может использоваться в различных подразделениях организации в разные годы на возобновляемой основе.

Скользящий б ю д ж е т Независимо от того, какой метод используется при составлении бюджета, существует проблема изменений, способных повлиять на бюджет данной области деятельности. В идеальном случае бюджетная система должна обладать гибкостью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникающие изменения. Одним из способов решения таких проблем является использование скользящего бюджета. Концепция скользящего бюджета возникла из рассуждений о том, что повседневный менеджмент — это именно то, что означают эти слова: менеджмент от одного дня к следующему. Держатели бюджета, ответственные за повседневную деятельность, в принципе не должны беспокоиться о том, что может произойти в течение всего предстоящего года. Аргументом в пользу скользящего бюджета является то, что для менеджеров низшего уровня период, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток. Персоналу могут быть определены задания на двенадцать месяцев, однако за этот период может многое произойти, и, кроме того, в течение года в работе могут быть подъемы и спады. Бюджет, определяющий задания и ресурсы на двенадцать месяцев, может быть разбит на части по три месяца каждая. В конце первого Я месяца можно проанализировать, как в действительности идут дела, If и в план на первый месяц второго квартала внести изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца, и т.д. Этот подход лишен «большой встряски» от ежегодного перерыва на составление бюджета и достаточно гибок. Старшие менеджеры часто докладывают о преимуществах такого подхода: есть возможность теремещать ресурсы из одной части организации в другую без зм сопутствующих такой процедуре проблем с властными полномочиями i демотивации. Иногда высказывается мнение, что для скользящих бюджетов требуется большее административное участие, но организации г %се шире используют Интранет, позволяющий всем менеджерам иметь • юступ к главному сайту, что облегчает управление скользящими нь )юджетами.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

33

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

З а д а н и е 2.5 Рекомендуемое время на выполнение задания - 5 минут. Какой подход к планированию бюджета используется в Вашей организации? Каковы его сильные и слабые стороны по сравнению с подходами, рассмотренными в подразделе 2.3?

F Ч

Даже если подходы формально не используются, у Вас есть над чем «| теперь подумать. Проверьте показатели последнего года, перед тем каС7 предлагать цифры на следующий год. Спросите себя, действительно ли оправданна каждая строчка расходов. Подумайте о корректировке бюджета чаще, чем раз в год.

2.4

Отклонения

Никогда не следует забывать, что, сколь бы ни были хороши наши планы, в действительности события могут развиваться с большими . отклонениями от прогнозов. Гибкая бюджетная система позволяет учитывать изменения, особенно в случае, когда Вы стремитесь оценить Чол финансовые результаты работы и установить, что именно следует дела#е^< (если вообще нужно что-либо делать). В этой связи целесообразно ввест/е г понятия жесткого и гибкого бюджетов. ан ЭК / • бю Жесткий бюджет акл, Первоначальный бюджет, разработанный на предстоящий период, предполагает наличие некоторого заданного/предопределенного уровняР™ деятельности. Этот первоначальный, или жесткий, бюджет сравниваете Q , далее с фактическими результатами. В итоге появляется значимая разни ус или отклонение, так что можно судить о том, в какой мере недовыполни или перевыполнен первоначальный бюджет, как показано в примере в котором мы вновь встречаемся с компанией «Евротренинг». Однако а жесткий бюджет может затруднить интерпретацию информации, если фактическая деятельность отличается от запланированной в бюджете. I ам т

Пример 2.4

Еще о д н а встреча с к о м п а н и е й «Евротренинг»

Компания «Евротренинг» зафиксировала фактические месячные расходы одного из своих центров учета затрат, сравнив их с бюджетными. 34

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

'

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

I

-•'...

...

.

v

затрат

№

••:.' aspo

Материалы курса Плата консультантам

1 ООО

Переменные затрать) на расходные материалы п<

1 ООО

Постоянные накладные рг

4 000

2 250

250

(неблагоприятное)

1750

750

(неблагоприятное)

500

(благоприятное)

500 •

4 000 -

ш в в ш щ ц

Задание 2 . 6 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. Что говорит Вам пример 2.4 о показателях центра учета затрат компании «Евротренинг» за месяц или, что еще более важно, в чем его слабые стороны?

Полученные отклонения несут важную информацию о рассогласовании между планируемыми и фактическими затратами. Однако они ничего :ь ;ти не говорят о преобразовании входов в выходы - о том, что достигнуто в результате использования ресурсов. Кроме таких очевидных явлений, как недорасход или перерасход денежных средств по сравнению с бюджетом, из этого отчета мало что можно узнать. Одна из проблем заключается в том, что он не показывает запланированный в бюджете и фактический уровень деятельности (т.е. количество курсов или обучающихся). Если бы он это показывал, Вы смогли бы как-то я интерпретировать эти отклонения, поскольку сравнивали бы подобное с подобным. Отчет показывает превышение расходов на консультантов на 750 евро по сравнению с запланированными в бюджете как отрицательное отклонение. А что, если при этом значительно возрос ' объём деятельности? Логично было бы ожидать увеличения расходов на заработную плату. Это относится также к материалам курса и переменным накладным затратам.

j

Вам требуются какие-то показатели уровня активности, как бюджетные, так и фактические. Если выяснится, что бюджет был рассчитан для 10 курсов с 10 обучающимися на каждом, а фактически было 15 курсов с 10 обучающимися, Вы можете предполагать наличие отклонений. Для того чтобы получить значимые отклонения, следует переделать отчет таким образом, чтобы сравнивать подобное подобным, составляя в данном случае бюджет для 15 курсов. Это предполагает определенную степень гибкости бюджета.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

35

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

Гибкий б ю д ж е т Гибкий бюджет отражает изменения уровня деятельности. В течение финансового периода статьи постоянных затрат, таких как арендная плата или страхование, не будут изменяться в зависимости от спадов и подъемов деятельности. Другие затраты могут изменяться пропорционально уровню деятельности. Нереально ожидать, что запланированные компанией «Евротренинг» затраты для 10 курсов (1 ООО евро) будут такими же, как затраты для 15 курсов. При гибком бюджете изменение затрат по каждой статье определяется пересмотром первоначально запланированного (ранее жесткого) бюджета в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Для контроля затрат это дает поддающееся интерпретации сравнение между фактическими затратами и затратами по бюджету, которые теперь основываются на одном и том же уровне деятельности. Использование

гибкого бюджета на практике

На практике бюджетной системой можно управлять, подготовив ряд прогнозных отчетов о доходах и расходах для различных уровней деятельности, может быть, 5, 10, 15 и 20 курсов в случае с компанией «Евротренинг». В качестве альтернативы нескольким бюджетам можно просто пересмотреть бюджетные показатели в конце отчетного периода, когда станет известным уровень деятельности. В табл. 2.1 представлен измененный вариант отчета, показанного в примере 2.4. Первоначальный бюджет для 10 курсов был пересчитан на случай 15 курсов. Приведены также фактические данные и отклонени затрат. Теперь можно сравнить подобное с подобным и лучше понять, что означают отклонения. Такое представление имеет преимущества, когда Вы обдумываете причины общих отклонений в затратах. Важно осознать, что существуют, вероятно, две основные причины отклонений: •

изменение в уровнях деятельности;

•

большие или меньшие затраты на единицу входа.

Очень полезно знать причины любых отклонений. Сравнивая столбцы гибкого бюджета и фактических затрат, Вы сравниваете с точки зрения деятельности подобное с подобным. Если в результате есть отклонение, Q( причиной его не может быть уровень деятельности; это следует отнести JJ к затратам. og Таблица 2.1

Отклонения в затратах для компании «Евротренинг» Первоначальный бюджет для 10 курсов

Гибкий бюджет для 15 курсов

Фактические затраты на 15 курсов

Отклонение

евро

евро

евро

евро

Материалы курса

2 000

3 000

2 250

750

(благоп риятное) fcmj

Плата консультантам

1 000 -о

1 500

1 750

250

(неблагоприятно! B i

Переменные затраты на расходные материалы

1 000

1 500

500

Постоянные накладные расходы

4 000;:

4 000

4 000

36

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Л И Н К

i

1 000

(благоприятное)

СЛ

ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Таким образом идентифицируются причины отклонений. Одна из причин может заключаться в том, что либо ухудшилось управление затратами, либо с точки зрения деятельности менеджер проявил себя лучше. Устранив различие в уровнях деятельности, мы получаем полезную дополнительную информацию из отклонений, представленных в гибком бюджете.

, течение арендная от спадов I

ъ, что 3 курсов 1ри гибком пересмотром га в свете эля затрат ктическими .геаются

Пример, приведенный выше, дает менеджерам наглядное табличное представление об отклонениях фактических затрат. Таблицу можно усовершенствовать для отражения любой необходимой менеджерам информации. Например, им может понадобиться определить и показать отклонения, вызванные изменением уровня деятельности. В табл. 2.2 представлены отклонения, вызванные изменением как уровня деятельности (отклонения по деятельности), так и фактических затрат (Б - благоприятные, Н — неблагоприятные).

отовив ряд /ровней с компанией [жетам можно ;тного периода,

[таблица 2.2

Компания «Евротренинг»: различные отклонения 'is?

(б)

(в)

(г)

Первоначальный бюджет для 10 курсов

бюджет для 15 курсов

Фактические затраты на 15 курсов

Полные отклонения

Материалы курса

умываете что существуют,

(•Ни)

Отклонения из-за изменений в затратах (б)-(н)

данного ,1Л пересчитан (ые и отклонения лучше понять,

5

г\

Плата консультантам Переменные затраты на расходные материалы ПО курсу I11III1 Постоянные накладные расходы

:

евро

евро

евро.;':

.2000

3 000

2 250

250 Н

750 Б .

. 1 ООО

1 500

1 750 . ,

750 Н

250 Н

• : 500 7:

500 Б

4 000

изменений

::i

;

евро

..евро .

1 ОрО

Отклонения

500 Н

500 Н

...

-

знивая столбцы ; С точки зрения есть отклонение, Обратите внимание: это не просто математическое упражнение. » следует отнести | р[рИ соответствующем подходе метод гибкого бюджетирования может беспечить Вас очень полезной информацией, как показано в примере 2.5.

Пример 2.5 У компании «Евротренинг» есть центр обучения в Равенне, Италия. Как и все отделения компании «Евротренинг», центр в Равенне име ( б л а г о п р и я т н о е ) |финансовый бюджет, который оценивается на ежемесячной основе, (неблагоприятное) Бюджет и фактические затраты центра за последние четыре недели , [следующие: (благоприятное) ^

/

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

37

УП

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

Х Статья затрат бюджет на 48 недель операции

на '

П

затраты

П

евро

евро

евро

49 200

4 100

3 250

5 040

420

700

20 400

1 700

1 700

2 900

2 750

590

590

8 160

680

720

Отопление и освещение

10 080

840

• 810

ЗОБ

Хозяйственное обеспечение (питание)

40 800

3 400

3 100

ЗОЬБ

700

50 Б

ая плата преподавателей Расходы на приглашенных лектора! Персонал центрального офиса Местный персонал Садовник/смотритель спортплощадки: Коммунальный налог

Материалы для офиса и обучения (репрография и т.д.) Общая стоимость

34 800 7 080

евро

Ма дл

850 Б

По

280 Н

Пе

150 Б

В Т пер кур 40 Н 40 о

ii j:o

Зад 9000

750

Реком

Предс 184 560

15 380

Вы то 1 060 Б инфор возмо

14 320

За работу центра отвечает специалист по обуцению.-Во время визита? 1 месяц гораздо более благоприятны, чем обычно. Позднее при следующем обсуждении выяснилось, что: 1

За на и п ип

L

В начале месяца ушел сотрудник, работающий на полную ставку, : 1 заменьгкоторому не нашли до сих пор. Затрат 2 Затраты на приглашенных лекторов связаны в основном с транспортными расходами сотрудников компании «Ёвротрений», • ; время от времени выезжающих для проведения занятий (по обучению) по своей специальности. Было больше приглашенных, 'I; чем обычно, чтобы компенсировать отсутствие уволившегося j Отоплен и освеще работавшего на полную ставку преподавателя, : Хозяйств 3 Один из сотрудников местного персонала уволился в середине обеспече месяца, и ему на замену пришел менее опытный сотрудник : • на меньшую заработную плату. Материал Для офис :4 Ежегодный бюджет на отопление, освещение и снабжение, ; и обучени рассчитывался на основе средненедельногВ значения для "к й 10 постоянных сотрудников и приглашенных плюс 50 обучающихся 1

Затраты на содержание в среднем 60 человек в течение 48 недель, евро

Отопление

и

освещение

Постоянные затрать: Переменные затраты (2 евро на человека в неделю)

5 760 10 080

38

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

НФОРМАЦИЕЙ

t

- ^щк

Отклонения

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Хозяйственное

обеспечение 6 240

Постоянные затраты

34 560

Переменные затраты (12 евро на человека в. неделю)

40 800 евро :

850 Б 280 И

Материалы для офиса и обучения в среднем для 50 обучаю ль Постоянные затраты

4 200

Переменные затраты (2 евро на человека в неделю)

4 800 9 000

о 150 Б

0 40 Н

В том месяце, который анализировался, было в среднем 10 человек персонала и приглашенных, но проблемы, связанные с организацией курсов, означали, что в тот период в центре было в среднем только 40 обучающихся.

ЗОБ 300 Б 50 Б

Задание 2 . 7 Рекомендуемое время на выполнение задания - 15 минут. Представьте себе, что Вы директор по персоналу компании «Евротренинг». Вы только что получили отчет о затратах за этот месяц (и дополнительную информацию) от специалиста по обучению, и Вам кажется, что есть возможности для большего контроля за затратами в центре в Равенне.

ремя визита дтели за этот ; при

1 Заполните приведенную ниже таблицу (перед тем как посмотреть на наш ответ на задание) с тем, чтобы разделить постоянные и переменные затраты, где для этого имеется информация, и подготовить гибкий бюджет.

ПНУТО ставку, Затраты

ном „Евротренинг••. тий (по зиглашенных, пишется

Гибкий бюджет на 4 недели Постоянный элемент

Переменный элемент

Всего

Фактические затраты

Отклонения

евро

евро

евро

евро

евро

Отопление и освещение Хозяйственное обеспечение Материалы для офиса и обучения

50 обучающихся. гдель, евро

4 320 _5_760 10 080

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

39

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ИИНФОРМАЦИЕЙУ

2

Что позволяет Вам узнать составление гибкого бюджета о контроле затрат со стороны специалиста по обучению?

3

Помимо представления частей бюджета в показанной выше форме, что еще можно сделать для контроля показателей центра?

2. Сравните Ваши ответы со следующими:

В сущ вы

Затраты

Те про

Отопление и освещение 1 Хозяйственное обеспечение 2 Материалы для офиса и обучения 3

Гибкий бюджет на 4 недели Постоянный элемент евро

Переменный элемент евро

360

400

520

2 400

350

320

Всего евро

Фактические затраты евро

760

810

2 920

3 100

670

700

0/7ЖЛОШПОД

сос евро 50Н

Кл

180 Н* ЗОН»

Примечания: 1

Постоянный элемент = 4 320 евро 12; переменный элемент = 2 евро х 50 х 4 недели.

2

Постоянный элемент = 6 240 евро

12; переменный элемент = 12 евро х 50 х 4 недели.

3

Постоянный элемент = 4 200 евро

12; переменный элемент = 2 евро х 40 х 4 недели.

Когда данные представлены в такой форме, очевидно, что контроль, затрат по этим статьям бюджета был далеко не таким благоприятным, как предполагалось в первоначальном отчете. Отклонения являются сигналом для пристального внимания к некоторым областям расходов (хотя эти сигналы следует толковать в свете помесячных тенденций и реализма первоначалыf расчетов переменных затрат).

П о б

П

П

В

м

Центр несет расходы, которые не показаны в отчете. Он используь П сотрудников компании в качестве приглашенных лекторов, О и отклонения в этой связи проявятся через затраты (потерянное время) где-либо еще в организации. Очень значительны расходы 40 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

контроле

УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМLHI2

на использование помещений, которые принадлежат компании «Евротренинг». Однако усилия по оценке затрат по этим статьям стоят того, только если они будут влиять на решения (например, не поддерживать центр в избыточном использовании приглашенных лекторов или сравнить полную стоимость обучения с платой, взимаемой другими обучающими заведениями). Даже в пересмотренном формате месячный отчет не вскрывает причин того, почему в центре меньше обучающихся, чем ожидалось. Если бюджет центра выполнен в расчете на определенный уровень, уместно рассмотреть, почему этот уровень не достигнут. Кроме того, в месячном отчете отслеживаются затраты, но е отслеживается выполнение работ по обучению, а именно обучение вляется задачей центра. Однако за качеством выполнения работ о обучению можно и должно следить - например, опрашивая шетственных за обучение и задавая вопросы самим обучающимся, 'ожно также провести мониторинг качества обучения (и уровня расходов), посылая некоторых обучающихся в другие учебные заведения, по крайней мере по тем направлениям обучения, которые можно провести за пределами фирмы. Затем результаты можно сравнить.

.5

Заключение

В данном разделе книги мы сосредоточили внимание на некоторых существенных элементах составления и управления бюджетом, особо выделив финансовые показатели.

1еские

Отклонена

э ты )

евро 50 Н

Теперь Вы можете анализировать и конструктивно комментировать процессы планирования бюджета в Вашей организации; определять подходы к бюджетированию, используемые в Вашей организации; составлять бюджеты в жестком и гибком формате для своей деятельности.

Ключевые моменты

180 Н 30 н

х 4 недели. 3 x 4 недели, х 4 недели.

ю, что контроль юким ом отчете, внимания i следует ша первоначальн1

Предельные, или ограничивающие, факторы показывают Вам, что должно быть и чего не должно быть в бюджете. Цикл планирования бюджета состоит из четырех этапов: подготовки; сопоставления и итерации; утверждения; исполнения. Основные направления бюджетного планирования включают в себя: - принятие решения о периоде бюджета; - организацию структур (таких, как специалисты по бюджету или комиссии) с функциями общего руководства и обеспечения процесса составления бюджета. Продажи (выручка) или другие доходы часто являются ограничивающим фактором во многих организациях; поэтому общий бюджет операционных затрат, административный бюджет, бюджет по НИОКР разрабатываются после бюджета продаж. Планирование бюджета методом от достигнутого имеет тенденцию включать в себя ошибки предыдущих периодов и позволяет менеджерам играть с бюджетом.

>те Он используеи

• ™°потерянное '

>К

пьны расходы

Планирование бюджета с нуля вынуждает менеджеров задуматься Целях> приоритетах и деятельности.

0 своих

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

41

Ш

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

УПРАВ

Скользятцие бюджеты — ежемесячные или ежеквартальные обновления бюджетов — позволяют избегать недостатков, связанных с жесткостью 12-месячного периода. При сравнении бюджета с фактическим исполнением можно использовать жесткий бюджет, однако при этом создаются отклонения. в которых не учитываются отличия в уровнях деятельности между бюджетом и реальными событиями. Если используется гибкий бюджет и он сравнивается с реальностью, в результате получается более значимое отклонение.

М ч __

Соде 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

3.1

Цель бюд чтобы ин понадоби поможет и финанс

Сами по с менеджеро финансовы деятельнос результати

Цели и Основные

повысит финансо

познако деятельн помочь в в более ш

Тосле изуче адавать воп чо и ответит Что я должен

Раздел начин извлечения C м ы рассмотри применяемые подразделе — область приме 42

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1*Л 3

Измерение результатов деятельности Содержание 3.1

Введение

43

3.2

Относительные показатели

44

3.3

Финансовые относительные показатели

50

3.4

Экономичность, эффективность, результативность и справедливость

63

Заключение

68

3.5

3.1 Введение Цель бюджетов, как и другой финансовой информации, состоит в том, чтобы информировать Вас о том, что надо знать и на что может понадобиться ответная реакция. Изучение этого заключительного раздела поможет Вам извлекать смысл из цифр, которые встречаются в бюджетах и финансовой отчетности. Сами по себе цифры финансовой отчетности не всегда информируют менеджеров о том, что им надо знать. В этом разделе мы рассмотрим финансовые показатели в контексте более широких показателей деятельности Вашей организации: экономичности, эффективности, результативности и справедливости.

Цели и задачи Основные цели данного раздела: • повысить Вашу компетентность и уверенность при интерпретации финансовой информации и формировании запросов на неё; • познакомить Вас с наиболее важными показателями финансовой деятельности, встречающимися в финансовой отчетности; • помочь в интерпретации показателей финансовой деятельности в более широком контексте показателей деятельности. После изучения данного раздела Вы сможете не только более грамотно задавать вопросы, сталкиваясь на работе с финансовой информацией, но и ответить на следующие вопросы: О чём говорят мне эти цифры? Что я должен делать? Насколько хорошо у нас идут дела? Раздел начинается со знакомства с некоторыми основными принципами извлечения смысла из цифр, используя относительные величины. Затем мы рассмотрим классические финансовые относительные показатели, применяемые для анализа финансовой деятельности, а в последнем подразделе — индикаторы деятельности, имеющие более широкую область применения. ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

43

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

3.2

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Относительные показатели

Ни одно число не имеет существенного значения, пока оно не сопоставлено с другим. В предыдущем разделе для демонстрации отклонений мы сравнивали фактические данные с запланированными. Еще одним способом рассмотреть соотношение между двумя числами является использование процентов и пропорций. С помощью финансовых соотношений можно легко оценить результаты деятельности, поэтому они традиционно используются для анализа деятельности и управления в целом. Если в каком-то бизнесе за последний месяц прибавилось 100 новых клиентов, а в другом 10 — насколько значима эта информация? Еолые цифры приобретают смысл при сравнении с другими цифрами. Если в начале месяца у первой фирмы было 1 ООО существующих клиентов, а у второй — 10, мы можем сказать, что первая увеличила количество клиентов на 10% (100:1000), а вторая - на 100% (10:10). Цифры начинаю! приобретать больший смысл. Если затем, например, в первом случае за месяц было потеряно 50 существующих клиентов, а в другом только 1, чистый прирост составит: первый бизнес

1 0 0 - 5 0 = (50:1000) = 5%,

второй бизнес

10 - 1 = (9:10) = 90%.

Теперь мы можем сказать, что в прошлом месяце соотношение между новыми и потерянными клиентами составило 2:1 (100:50) в первом случае, 9:1 — во втором. Это соотношение далее можно сравнить с показателями за предыдущие месяцы других аналогичных компаний и с целями, которые фирмы поставили себе сами. В блоке 3.1 этот принцип распространен на финансовую информацию.

УП

О ф эт пр за и и исп Дан

Мы прео и по

Пр

Цент лрим унив В пр театр класс работ Торви на 20

Общий

Блок 3.1

Относительные показатели

При расчете относительных показателей информация, содержащаяся в отчетности организации, позволяет заинтересованным сторонам получить более глубокое понимание её финансового положения. Обычно требуется сравнивать рассчитанные показатели с другими показателями. Известны три формы сравнения: •

сравнение с предопределенными стандартами или целями (например, сравнение рассчитанных по факту относительных показателей с показателями, заложенными в бюджет);

•

сравнение с теми же показателями, но за прошлый или иной друм период (например, сравнение показателей этого года с прошлогодними);

•

сравнение с аналогичными показателями в другой сопоставимой организации (например, показатели Вашей организации сравниваются с аналогичными показателями у конкурента).

Для внешнего сравнения относительные показатели одной организа] можно сравнивать с аналогичными показателями других организаций. Сравнение с организацией, известной превосходным ведением дел в какой-то области, получило название «бенчмаркинг лучшей практики». Все организации считают относительные показатели полезными при оценке результатов деятельности, хотя финансовые i относительные показатели особенно уместны для организаций частно! сектора, действующих на рынках капитала, что можно увидеть, взглянув на финансовые страницы любой газеты. 44

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

Прямые (напитки бара и т

Продажа

Количест платящих

(Г1 остоя на почт в средне студенты

Исследов и течени туристы, осле ме ммой 5

Количество

Общий дохо

Полученное пожертвован

ными. ;лами ельности, ги эвых Голые Если ентов, ество начинают

• составит:

между вом Lb

шаний лот

Относительные показатели — это основное средство анализа финансовой документации как внутри, так и вне организации; это полезный инструмент в деятельности менеджеров и ориентир для принятия решений инвесторами, кредиторами и другими заинтересованными сторонами. Они позволяют проанализировать и сопоставить результаты, а также наметить контрольные точки и установить цели деятельности. Относительные величины можно использовать для представления как финансовых, так и нефинансовых данных. Мы ищем такие методы и сравнения, с помощью которых сырые данные преобразуются в значимую информацию для менеджеров. Пример 3.1 и последующие задания иллюстрируют высказанную мысль.

Пример 3.1

Искусство - это т о ж е бизнес

Центр искусств Торвига обслуживал город с постоянным населением примерно 100 ООО человек, выросшим на 10 ООО за счет студентов университета и примерно 200 000 туристов, ежегодно его посещающих. В программу центра Торвига входили представления гастролирующих театров, специальные фильмы, джазовые и небольшие концерты классической музыки и выставки искусств и народных ремесел, работали бар и кафе. Такая информация была на столе у менеджера Торвига, когда надо было формировать бюджет и цели деятельности на 2005/06 г. 2003/04 г.

Общий доход

:ащаяся энам 1ИЯ.

гими (

ных (НОИ другой

гавимои та). эрганизации ганизаций. дем дел .ей атели [ансовые ций частного деть,

Прямые затраты на содержание бара (напитки, пища, стаканы, персонал бара и т.д.) Продажа билетов

Количество постоянных членов, платящих членские взносы

ф.ст.

ф.ст.

860 ООО

800 000

45 ООО

40 000

200 ООО

200 000

7 000

8 000

(Постоянные члены центра пользовались различными льготами — на почтовые отправления, сниженные цены за вход, частные показы — в среднем по 10 ф.ст. на человека. Скидками пользовались пенсионеры, студенты, безработные и т.д.) Исследование 200 человек, посетивших различные мероприятия в течение типичного месяца 2004/05 г., показало, что 80 из них туристы, что они истратили в баре или кафе непосредственно до или после мероприятия общую сумму 400 ф.ст. по сравнению с общей суммой 500 ф.ст., истраченной остальными 120 посетителями. 2003/04 г.

2004/05 г.

90

80

ф.ст.

ф.ст.

Общий доход от бизнес-спонсоров

150 000

160 000

Полученное наследство, подарки, пожертвования

54 000

64 000

Количество бизнес-спонсоров

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

45

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Выручка от бара и кафе

110 000

Субсидии от местной администрации и органов финансирования искусства

260 000 16 000

16 000

Заработная плата (кроме персонала бара и кафе, которому платят периодически)

215 000

200 000

Накладные и эксплуатационные расходы

570 000

580 000

Другие доходы (например, продажа каталогов)

З а д а н и е 3.1 Рекомендуемое время на выполнение задания - 10 минут. Из имеющейся информации составьте базовую таблицу доходов и расходов - перед тем, как сравнить её с данной в ответе. Всегда старайтесь излагать количественную информацию в определенном порядке (систематически).

Ос

За

Реко

Отве 1

П и

Рас

Дохо Дохо

46

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ваша таблица должна выглядеть следующим образом:

0 000 3 000 >000

2003/04 г.

2004/05 г.

т ы с . ф.ст.

т ы с . ф.ст.

Доход

ООО

ООО

Продажа билетов

200

200

Субсидии

260

Спонсорство

150

Бар и кафе

110

160 160 120

Членские взносы

70

80

Наследство и подарки

54

64

Прочее

16

16

Общий д о х о д

800

860

Расходы

45

40

Заработная плата

215

200

Накладные

570

580

Прямые затраты на бар и кафе

л порядке

и эксплуатационные расходы Общие р а с х о д ы Остаток (дефицит)

830

820

30

(20)

Задание 3.2 Рекомендуемое время на выполнение задания - 20 минут. Ответьте на следующие вопросы, округляя цифры: 1 Подсчитайте в процентах валовую прибыль от бара и кафе за два года и запишите, о чем это Вам говорит.

2

Рассчитайте доход от субсидий за два года в процентах от общего дохода, а затем процентное уменьшение дохода от субсидий и общего дохода в 2004/05 г.

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

47

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

3

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Какова чистая прибыль от бара и кафе на одного туриста и на одного нетуриста, полученная Торвигом? Значительна ли разница?

/

Каково отношение дохода от спонсорства к числу спонсоров в каждом из двух лет? Что проясняют и что скрывают эти цифры?

2

Какое соотношение выручки от продажи билетов и расходов на заработную плату может стать целью для 2005/06 г.?

д п п

В на чт ум ск ан Каков процентный рост количества членов центра с 2003/04 г. по 2004/05 г.? Каков процентный рост доходов от продажи билетов? Можно ли связать две эти цифры? Уместны ли они при постановке целей для членства в центре и доходов от продажи билетов на 2005/06 г.?

7

Какое процентное уменьшение накладных расходов в 2004/05 г. могло бы вывести Торвиг на уровень безубыточности? Почему менеджер должен с осторожностью использовать ответ на этот вопрос, ставя задачи по накладным затратам в бюджет на 2005/06 г.?

В 1:1 эфф в 2 1,07 в 2 от п бы и ве был или на ne испол оценк

В воп (1000: позвол некот если б меропр 2005/06 отнош

И, в ит наклад Это всего лишь немногие из вопросов, которые мы могли задать при Однако имеющихся данных, намного больше их могло быть при наличии более увеличе подробной информации. Даже в таком незначительном количестве и в отн вопросы должны достаточно наглядно иллюстрировать, как с помощью j будет c затрат простых процентов и относительных показателей можно сравнить в кратко различные цифровые данные. 48

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

ЭРМАЦИЕЙ 1Н0Г0

ждом

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В ответе на вопрос 1 Вы должны были заметить очевидное увеличение эффективности, так как бар и кафе дают больше дохода при меньших затратах [валовая прибыль возросла с менее 60% (65:110) до почти 67% (80:120)]. Валовая прибыль - это доход минус прямые затраты на создание этого дохода. Ваш ответ на вопрос 2 должен был быть одним из наиболее разоблачающих. Несмотря на уменьшение субсидий почти на 40% (100:260), общий доход упал всего лишь на 7% (60:860). Это произошло потому, что Торвиг сумел удержать или увеличить доход за счет других источников настолько, что доход от субсидий составил только 20% (160:800) общего дохода за 2004/05 г. по сравнению с 30% (260:860) в 2003/04 г. Надеемся, что Вы учли свой ответ на вопрос 1 при ответе на вопрос 3. Каждый турист истратил в среднем 5 ф.ст. в баре или кафе (400:80), давая 3,33 ф.ст. чистого дохода (вспомните валовой доход 67%), по сравнению с каждым нетуристом, потратившим по 4,17 ф.ст. (500:120) и принесшим 2,78 ф.ст. чистого дохода. Эта разница значительна в условиях снижения дохода от субсидий и необходимости ориентироваться на группы потребителей, приносящих большую часть дополнительной чистой прибыли. В вопросе 4 увеличение размера взносов с 1 667 до 2 ООО в среднем на спонсора (от 150 000:90 до 160 000:80) позволяет предположить, что каждый из спонсоров дал больше. Но общее количество спонсоров уменьшилось, и увеличение финансирования от них могло произойти скорее за счет одного или двух необыкновенно щедрых спонсоров, а не увеличения поступлений от каждого спонсора.

в? е целей - ?

огло бы жжен

В ответе на вопрос 5 у менеджера есть выбор: (а) поддержать соотношение 1:1 2004/05 г. (200 000:200 ООО), (б) допустить продолжающийся рост эффективности управления затратами на заработную плату в 7,5% в 2005/06 г. и, таким образом, поставить задачу достичь соотношения 1,075:1 (заметьте, что каждый фунт, истраченный на заработную плату в 2003/04 г., дал только 93 пенса от продажи билетов - получить 1 фунт от продажи билетов на 1 фунт заработной платы в 2004/05 г. можно было бы увеличением объема продаж на 7,5%); (в) быть консервативным и вернуться к соотношению 2003/04 г., так как он считает, что 2004/05 г. был нетипичным, или (г) прийти с другими цифрами, основанными на знании или суждении о факторах, воздействующих на отношения между расходами на персонал и продажами билетов. Все варианты обоснованны, но использование относительных показателей делает их расчетными оценками, а не просто произвольными догадками. В вопросе 6 рост количества членов центра составил более 14% (1000:7000), но роста доходов от продажи билетов не последовало. Это позволяет предположить, что скидки для членов центра стоили Торвигу некоторого дохода от продажи билетов, который мог бы быть получен, если бы 1 ООО новых членов оплатили полную стоимость посещения мероприятий. Если это так, то менеджеру надо поставить цель на 2005/06 г. по доходам от продажи билетов и членства в центре с учетом отношения между ними.

эи юе щью ь

И, в итоге, для вопроса 7 легко было подсчитать 3,5%-ное снижение накладных затрат (20:580), чтобы выйти на уровень безубыточности. Однако это снижение затрат могло стоить Торвигу некоторого увеличения дохода, созданного его усилиями в этот год в баре, кафе и в отношении членства, спонсорства и наследства. Менеджеру надо будет составить бюджет расходов на 2005/06 г. с задачей снизить те затраты, которые меньше всего влияют на чистый доход в краткосрочной и долгосрочной перспективах. ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

=

49

ЕЗШЗЕ

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Если некоторые из этих расчетов или пояснений привели Вас в замешательство, вернитесь к ним еще раз.

Способность воспринимать числа и извлекать из них смысл растет по мере приобретения опыта, привычки их использовать и технической грамотности. Однако в конечном итоге способность менеджеров выражать одну сумму как процентную величину другой лежит в основе большинства количественных интерпретаций. Попытайтесь применить к Вашей организации некоторые из наших размышлений.

З а д а н и е 3.3 Рекомендуемое время на выполнение задания - 5 минут. Подберите два числа (возможно, две суммы), связанные с работой, которую Вы выполняете, - они должны значить что-то для Вас, будучи выраженными в виде отношения одного к другому. Как часто Вы всерьез рассматриваете этот относительный показатель?

Может быть, это число потребителей на квадратный метр или количество визитов врача, приходящееся на одного жителя, или какая-то другая мера, в любом случае Вы должны уметь определить два числа, которые вместе значат гораздо больше, чем каждое в отдельности.

Следуя этим принципам, обратимся теперь к основным финансовым относительным показателям, которые можно извлечь из финансовых отчетов. Хотя не все из них могут иметь непосредственное отношение к Вашей организации или отделу, они воплощают принципы и методы, которые можно адаптировать, для того чтобы придать смысл широкому ряду числовых данных.

3.3

Финансовые относительные показатели

Многие заинтересованные стороны проявляют интерес к финансовым относительным показателям. Те, кто предоставляет организации финансы, интересуются её кредитоспособностью, независимо от того, долгосрочное это финансирование (как владельцы, инвесторы или банкиры) или краткосрочное (как поставщики). Сотрудники, потребите.!! и клиенты пожелают уверить себя в том, что их организация жизнеспособна. Проявляют интерес к финансовым показателям налоговая и другие государственные службы. Спонсоров, благотворителя и добровольцев некоммерческих организаций также интересуют финансовые показатели. Независимо от типа организации или сектора экономики соответствующие стороны используют финансовые показатели для вынесения суждений по качеству управления финансами со стороны менеджеров (хотя такой взгляд, возможно, и ограничен). 50

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

ОРМАЦИЕЙ |

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Оценка финансовых результатов

гет по ской 1

основе женить

Во всех коммерческих предприятиях, возможно, наиболее важным финансовым относительным показателем для измерения операционных результатов деятельности является показатель отдачи на использованный капитал (return on capital employed — ROCE), называемый также первичным коэффициентом. На практике используются разные способы определения этого относительного показателя, однако, пожалуй, чаще всего он определяется как ROCE

которую генными иваете

экая-то та,

пи.

\ы,

му ряду

Прибыль до выплаты процентов и налогов Суммарный использованный капитал

В этом относительном показателе операционная прибыль (прибыль до выплаты процентов и налогов, т.е. прибыль, созданная повседневной деятельностью) соотносится со всеми суммами капитала, вложенными в организацию, причем данные суммы включают в себя вложения владельцев (капитал и резервы) и долгосрочные заемные обязательства (банковские ссуды и другие кредиторы, подлежащие уплате через год). Этим отношением измеряется излишек (отдача), заработанный в результате коммерческой деятельности в бизнесе частного сектора (или в любой торговой деятельности, осуществляемой государственными или некоммерческими организациями). В таких организациях не имеет большого смысла что-либо предпринимать, если маловероятно, что деятельность будет приносить прибыль. Не вполне целесообразно также заниматься делом, где норма прибыли меньше, чем процент, который будет получен от вложения аналогичных объемов капитала на депозитный счет в банке. Зачем рисковать, чтобы получить 2% прибыли на 10 ООО ф.ст. инвестиций в бизнес, если Вы можете безопасно заработать 5%, поместив их на банковский счет? Теперь рассчитаем фактическое и заложенное в бюджете значение ROCE для вымышленной организации «Террестриал Трейдинг». Её плановые и фактические финансовые отчеты представлены в табл. 3.1 и 3.2. Фактическая чистая прибыль до выплаты процентов (вспомните, что мы называем её операционной прибылью) составила 300 ООО ф.ст. в конце первого года (табл. 3.1). Суммарный использованный капитал в конце первого года составил в сумме 64 ООО ф.ст. (54 ООО ф.ст. средств акционеров и 10 ООО ф.ст. долгосрочных обязательств) (табл. 3.2). Таким образом, получаем 30 000 ф.ст. 64 000 ф.ст.

1ЫМ

Таблица 3.1

= 46,9%.

Компания «Террестриал Трейдинг» - Отчет о прибылях и убытках за первый год работы

то,

Бюджет

Фактически

бители

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

Выручка от реализации

ителей

За наличные

30

40

ора

В кредит

30

40

сами

60

80

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

51

I УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

Окончание табл. 3.1 Бюджет тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

15

15

30

45

50;

Минус Стоимость проданных запасов Валовая прибыль Минус

10

10

Операционные затраты Амортизация

Операционная прибыль

15

15

30

35

29

35

Минус - ; Проценты по банковскому займу Чистая объявленная прибыль

Таблица 3.2

Компания «Террестриал Трейдинг» Баланс на конец первого года работы Бюджет

Фактически тыс. ф.ст. Постоянные

тыс, ф.ст.

тыс. ф.ст.

активы

• "стоимостью :

тыс. ф.ст.

:\

20

20

5

5

минус Амортизация к указанной дате

15

15 Текущие активы

• ••

Запасы Дебиторы Денежные средства в кассе/в банке

10

5

5

10

40

: 33

55

48

В бк

ко на на

Минус Краткосрочные

пру

кредиты

Торговый кредит

(5)

(2) (1)

Текущие задолженности (6) Чистые текущие активы

Минус

49

45

64

60

кредиты

Банковский заем Чистые активы

52

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

А не

(3)

.

Долгосрочные

для при

54

МАЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Окончание табл. 3.2 Бюджет

Фактически тыс. ф.ст.

тыс.

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

тыс. ф.ст.

Капитал и резервы 30

Капитал

25

50

Нераспределенная прибыль

29 54

Средства а к ц и о н е р о в

15 35

35

Анализ ROCE

Необходимо рассмотреть, что представляет собой использованный капитал, потому что от этого зависит понимание термина отдача. Если Вы инвестировали капитал в «Террестриал Трейдинг» (либо предоставив заем, либо как акционер), то Вы, естественно, надеетесь получить вознаграждение за то, что передали компании денежные средства, которые её менеджеры вложили в различные активы. Если Вы предоставили заем, то в качестве вознаграждения Вы надеетесь получить некоторые проценты. Если Вы акционер, то как владельцу обыкновенных акций дивиденды Вам не гарантированы. Тем не менее обычно акционеры рассчитывают на получение некоторых дивидендов, особенно если компания переживает период подъема. В примере с «Террестриал Трейдинг» это означает, что мы должны рассматривать не чистую прибыль (из которой, в благоприятном случае, выплачиваются дивиденды), а либо взять прибыль за вычетом и процентов по займам, и дивидендов, либо не вычитать ни одно ни другое. Проценты по займам и дивиденды можно назвать затратами на капитал, и их надо учитывать одинаково: либо включить, либо исключить и то и другое при расчете прибыли. В действительности выбора не существует. Дивиденды не могут быть исключены из прибыли, поскольку они являются частью прибыли, а не расходами. Следовательно, мы не должны вычитать из прибыли и проценты по займам. Это означает, что следует прибавить величину процентов по займам к чистой прибыли и использовать для оценок эффективности операционную, а не чистую прибыль. В расчетах можно использовать величину капитала на конец года, как было показано в примере с «Террестриал Трейдинг», однако многие компании используют усредненную величину капитала по значениям на начало и конец периода. Это более адекватно отражает распределение на протяжении года капиталовложений, за счет которых была получена прибыль за тот же самый период в 12 месяцев. Тем не менее, для большинства целей величина капитала на конец года вполне пригодна для целей сравнения с помощью относительных показателей. Анализ

движения

финансовых

средств

ROCE является основным показателем, который используется как отправная точка при расчете ряда других показателей. Существует два принципиальных способа увеличить отдачу на вложенный капитал: путем увеличения прибыли при продаже каждой единицы товара или услуги или за счет увеличения объема продаж при том же уровне капиталовложений. Эти два аспекта показателя ROCE выражаются с помощью вторичных относительных величин, о которых сейчас кратко расскажем.

ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

53

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Процесс, в результате которого инвестированный капитал обеспечивает отдачу, нельзя считать простым. Мы представим этот процесс, включающий в себя ряд этапов, в форме замкнутого цикла (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Бизнес-цикл

На рисунке показана циклическая последовательность этапов деятельности коммерческого концерна: Этап 1. Две группы инвесторов обеспечивают капиталовложения — кредиторы и акционеры. Этап 2. Полученный капитал вкладывается в различные операционные активы. Этап 3. Операционные активы используются для получения доходов посредством, например, перепродажи товаров либо производства и продажи продукции, либо предоставления услуг. Этап 4. Менеджеры прилагают усилия к тому, чтобы операционные затраты были ниже, чем доходы от продаж. Этап 5. За счет того, что доходы от продаж превышают операционные затраты, образуется операционная прибыль, т.е. прибыль от основной ежедневной деятельности. Этап 6. Распределение прибыли: (а) проценты по займам; остаток — чистая прибыль до уплаты налогов; (б) налоги; остаток — чистая прибыль после удержания налогов; (в) дивиденды акционеров. Этап 7. Нераспределенная прибыль текущего года приводит к увеличению накопленной нераспределенной прибыли (т.е. резервов) и реинвестируется. Поскольку прибыли должно быть достаточно: •

для выплаты процентов по займам;

•

удовлетворения требований акционеров по доходам;

•

обеспечения реинвестирования прибыли после выплаты дивидендов акционерам,

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

ОРМАЦИЕЙ |

чивает 3.1).

ran 1

!питал

an 2

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

важно, чтобы был достигнут соответствующий уровень операционной прибыли, что и оценивается относительным показателем ROCE. Если мы вычислим показатель ROCE для текущего года, сравним его с запланированным показателем (или с показателем прошлого года, или с показателями конкурентов) и обнаружим, что он лучше или хуже, то будет полезным узнать причину такого расхождения. Это можно установить, сосредоточив внимание на вопросах прибыльности, с помощью вычисления двух последующих показателей, которые часто называются вторичными относительными показателями', к их рассмотрению мы сейчас и переходим. Вторичные относительные показатели

Вторичные относительные показатели характеризуют две важные области, которые относятся к уровню операционной деятельности организации и выявляются с помощью показателя ROCE. Это следующие области:

ые

• эффективность использования менеджерами активов, в которые был вложен привлеченный инвесторами капитал; • результаты работы менеджеров с точки зрения уровня прибыли при осуществлении продаж в контексте управления затратами. Полученные в этих областях результаты определяются показателем эффективности использования активов (asset utilization ratio — AUR) и показателем рентабельности оборота (return on sales ratio —ROS или ROSR). Показатель эффективности использования активов (AUR) Этот относительный показатель называют также показателем оборачиваемости активов или показателем оборачиваемости капитала; он характеризует интенсивность использования активов. Чем выше оборачиваемость активов, тем эффективнее они используются. Снижение показателя свидетельствует о необходимости уделить внимание данному направлению деятельности и улучшить её результаты. Показатель AUR дает информацию об этапе 3 на рис. 3.1. Вернемся к фактически полученным результатам компании «Террестриал Трейдинг» (табл. 3.1 и 3.2). Можно определить, что

aie

AUR =

Выручка от реализации

60 ООО ф.ст.

Операционные активы

64 ООО ф.ст.

= 0,94 (94%)

Другими словами, компания получает 94 пенса на каждый вложенный в активы фунт стерлингов. Если у нас появится информация о том, что в других аналогичных организациях показатель AUR составляет 2 или что заложенное в бюджет значение этого показателя отличается от фактического, нам необходимо будет проанализировать причины такого положения. Рассчитав данный показатель, мы можем продолжить анализ активов. Например, можно попробовать определить, от чего в первую очередь зависит значение этого относительного показателя: от эффективности использования постоянных активов или чистых текущих активов, т.е. оборотного капитала.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

55

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

При анализе результатов работы компании «Террестриал Трейдинг» за первый год получаем: Выручка от реализации

60 ООО ф.ст.

Постоянные активы

15 ООО ф.ст.

Выручка от реализации

60 ООО ф.ст.

Оборотный капитал

49 ООО ф.ст.

= 4:1

= 1,22:1 .

Подобное «расщепление» показателей может быть продолжено и дальше, мы увидим это, когда будем рассматривать пирамиду показателей. На данном этапе мы не пытаемся делать выводы на основе полученных результатов. Мы перейдем к ним после сопоставления фактических и плановых результатов. Показатель рентабельности оборота (ROS или ROSR) Этот относительный показатель характеризует уровень операционной прибыли по отношению к выручке. Разность между операционной прибылью и выручкой обусловлена различными затратами, такими как себестоимость проданных товаров и повседневные операционные затраты. Увеличение данного показателя в течение какого-то периода свидетельствует о хорошем управлении затратами; при снижении же показателя ROS необходимо исследовать ситуацию. Данный показатель характеризует состояние этапов 4 и 5 на рис. 3.1. Используя результаты компании «Террестриал Трейдинг» за первый год работы, определяем фактическую рентабельность оборота: Операционная прибыль

30 ООО ф.ст.

Выручка от реализации

60 ООО ф.ст.

= 0,5 = 50% .

Несколько позднее мы также сопоставим этот показатель с бюджетным. Так же как и рассмотренный выше показатель эффективности использования активов, показатель рентабельности оборота можно детализировать далее, анализируя другие аспекты деятельности. Более подробно мы обсудим это в следующем подразделе, посвященном пирамиде показателей.

Последний этап бизнес-цикла Возможно, Вы обратили внимание на то, что мы не проанализировали еще один этап, представленный на рис. 3.1. Это этап 2, связывающий капитал и активы, в которые капитал был вложен. Но необходимости анализировать указанный участок схемы нет, поскольку величина соответствующего показателя всегда будет 100%. Именно такого результата и следует ожидать, поскольку балансовое уравнение гарантирует равенство между привлеченным капиталом и использованными активами. Возможно, при анализе показателей Вы заметили еще одну особенность: первичный показатель разбивается на два вторичных, поэтому произведение двух вторичных показателей всегда равно первичному показателю. Таким образом можно всегда проверить точность расчетов. 56

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

AU

RO

ОРМАЦИЕЙ

нг»

|

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рассмотрим вторичные показатели, рассчитанные на основе фактических результатов компании «Террестриал Трейдинг»: AUR

ROS

60 ООО ф.ст.

30 ООО ф.ст.

64 ООО ф.ст.

60 ООО ф.ст.

Согласно правилам арифметики, цифра, представляющая выручку, сокращается, и это произведение равно 30 ООО ф.ст. 64 ООО ф.ст.

что, конечно, равно первичному относительному показателю (ROCE) 46,9%, как мы показали ранее. Таким образом: Выручка от реализации Операционные активы

х

Операционная прибыль

Операционная прибыль

Выручка от реализации

Использованный капитал

Анализ результатов деятельности к о м п а н и и «Террестриал Трейдинг» Мы рассчитали показатели ROCE, AUR и ROS по фактически полученным результатам компании «Террестриал Трейдинг» за первый год. Теперь рассчитаем эти же показатели на основе плановых (бюджетных) показателей и сопоставим результаты.

Задание 3 . 4 Рекомендуемое время на выполнение задания - 10 минут. Вновь обратитесь к табл. 3.1 и 3.2. Определите и выберите необходимые данные из бюджетных финансовых документов для расчета относительных показателей ROCE, AUR и ROS. После того как Вы выполните необходимые расчеты, сверьте полученные Вами результаты с приведенными ниже. ROCE AUR ROS Расчеты производятся следующим образом:

ROCE :

Операционная прибыль

35 ООО ф.ст.

Используемый капитал*

60 000 ф.ст.

: 0,583, или 58,3%.

* Состоит из средств акционеров в 60 000 ф.ст. + банковский заем (здесь - нулевой).

AUR :

Выручка от реализации

80 000 ф.ст.

Операционные активы**

60 000 ф.ст.

= 1,333, или 133,3%.

' Должны равняться использованному капиталу.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

57

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

ROS =

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

Операционная прибыль Выручка от реализации

=

35 ООО ф.ст. 80 ООО ф.ст.

= 0,438, или 43,8%.

Проверяем: AUR 1,33 х ROS 0,43 = ROCE 0,583, или 58,3%.

До сих пор мы не пытались установить, почему показатели, заложенные в бюджет, отличаются от реальных.

З а д а н и е 3.5 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. Сопоставьте плановые относительные показатели, рассчитанные при выполнении задания 3.4, с показателями, полученными ранее на основе реальных данных. Подумайте, как можно объяснить причины различий, и запишите Ваши выводы. Возможно, Вы захотите вновь обратиться к табл. 3.1 и 3.2 и более подробно изучить приведенные финансовые документы. Относительные показатели компании «Террестриал Трейдинг» Согласно бюджету

Фактически

ROCE

58,3%

46,9%

AUR

1,33:1

0,94:1

ROS

43,8%

50%

Какие у Вас появились соображения? Возможно, у Вас вызовет озабоченность то, что вместо заложенного в бюджет значения показателя ROCE в 58,3% фактическое его значение оказалось 46,9%. Конечно, причину этого следует найти. Объяснение могут дать два вторичных показателя. Мы видим, что показатель AUR, рассчитанный на основе фактических данных, существенно отличается от планового 0,94:1 вместо 1,33:1. Компания «Террестриал Трейдинг» инвестировала средства в операционные активы, но не получила запланированной выручки. Возможно, следует обратиться за объяснениями причин такого положения, в частности к директору по продажам и маркетинговой команде. С другой стороны, показатель ROS вырос до 50% по сравнению с плановым 43,8%. Это вызвано тем, что в процентном выражении от выручки операционные затраты и амортизация оказались ниже, чем предполагалось. С одной стороны, это свидетельствует о способности управлять затратами (или повышать цены) - и это хорошо, - ас другой стороны, не выполнен план продаж - что не очень хорошо! Вопрос, которым Вы всегда должны интересоваться, когда имеете дело с анализом показателя ROS, это возможное искажающее ситуацию 58 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

АЦИЕЙ

,8%.

ные

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

влияние начисленной амортизации. В случае примера с компанией «Террестриал Трейдинг» фактические и запланированные в бюджете амортизационные отчисления одинаковы. Но если бы фактические амортизационные отчисления были меньше, то в результате мы имели бы более высокий показатель ROS и это привело бы к мысли о том, что управление затратами было на высоте. Однако в действительности могло оказаться, что наши годовые затраты, включающие в себя выплаты наличными, возросли, в то время как в отчетах они замаскированы низкими амортизационными отчислениями. К тому же амортизационные отчисления являются не денежными затратами, которые могут изменяться от года к году. Для того чтобы увидеть правильную картину, всегда следует посмотреть, что же в действительности стоит за показателями.

Задание 3 . 6 Рекомендуемое время на выполнение задания - 5 минут. Насколько пригодны относительные показатели ROCE, AUR и ROS или их варианты для анализа финансовых показателей Вашей организации?

Даже если там, где Вы работаете, не создается прибыль или не осуществляются продажи, получение максимума от использования Ваших активов является универсальным принципом. Если Вы не можете решить, какой из этих показателей применим для Вашей организации, спросите своих коллег из бухгалтерии.

Безусловно, могут существовать различные причины, объясняющие, почему дела идут хорошо или не очень хорошо. Мы лучше поймем ситуацию, если обратимся к пирамиде показателей.

Пирамида показателей ыи ого зла кого

Анализируя результаты деловой активности, менеджеры могут продолжить разделение на составные части первичных и вторичных показателей. Это помогает оценить любую деятельность в организации и показать, каково влияние каждого подразделения на общие финансовые результаты организации. Обратимся к первичному показателю — ROCE. Он определяется как:

нию

Операционная прибыль

I ем сти угой

Использованный капитал Как Вы помните, его можно представить в виде произведения Рентабельность оборота х Эффективность использования активов

Зело

или

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

59

книп

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И И Н Ф О Р М А Ц И Е Й

РАБОТА С Б Ю Д Ж Е Т А М И

Операционная прибыль Выручка от реализации

х

Выручка от реализации —

Операционные активы

.

Из этого следует, что если показатель ROCE неудовлетворительный, то существует две стратегии изменить ситуацию к лучшему: •

повысить рентабельность оборота (ROS) за счет уменьшения затрат (или повышения цен),

•

улучшить использование активов и, следовательно, улучшить использование капитала (AUR).

Таким образом, мы можем начать построение пирамиды связанных между собой финансовых показателей (рис. 3.2).

'

Операционная прибыль/ Использованный капитал

Выручка/ Операционные активы

Операционная прибыль/ Выручка

Рис. 3.2 Первичные и вторичные показатели Три рассмотренных показателя образуют верхушку пирамиды. Один из вариантов пирамиды для такой организации, как компания «Трэшем Мануфэкчуринг», с которой Вы познакомились в разделе 2, представлен на рис. 3.3. Видно, что ROCE можно оценить отдельно, что позволяет Вам судить об адекватности отдачи на вложенный капитал, принимая во внимание риск такого вложения. Об адекватности вторичных показателей можно судить только в сочетании их друг с другом. Очень низкий ROS может быть вполне приемлемым в сочетании с высоким AUR, например в оптовой торговле; у кораблестроителя, вероятнее всего, будет очень низкий AUR, и, следовательно, придется искать соответственно высокий ROS. Вторичные показатели будут рассматриваться как относительные относительно норм и задач, определенных старшими менеджерами.

Операционная прибыль/ Использованный капитал

Операционная прибыль/ Выручка от реализации

Административные затраты/ В ы р у ч к а от р е а л и з а ц и и

В ь ю у ч к а о т реализации/ П о с т о я н н ы е активы

Рис. 3.3 Пирамида показателей

60

Выручка от реализации / Операционные активы

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

ОРМАЦИЕЙ |

УПРАВЛЕНИЕ Ф И Н А Н С А М И И И Н Ф О Р М А Ц И Е Й

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

На основании анализа каждого из этих показателей можно судить об эффективности работы менеджеров за истекший период. Эти показатели могут также послужить основой повышения эффективности работы в будущем. Последнее обстоятельство нередко выпадает из поля зрения недостаточно опытных менеджеров, которые часто используют анализ показателей для оценки прошлого, а не для совершенствования деятельности в будущем. Эти показатели по усмотрению менеджеров организации могут подразделяться и дальше. Для всех менеджеров во всех организациях главную трудность представляет управление затратами. Подумайте о ключевых с точки зрения управления затратами показателях для Вас и Вашей организации. В государственных и благотворительных организациях это может быть соотношение отдельных затрат и объемов финансирования. В коммерческих организациях ими могут быть различные варианты показателей, представленных на рис. 3.3.

Бизнес-цикл и относительные показатели в государственных и н е к о м м е р ч е с к и х о р г а н и з а ц и я х Для менеджеров государственных и некоммерческих организаций бизнесцикл и связанную с ним пирамиду относительных показателей можно применять в том случае, когда оценивается коммерческая деятельность или торговые операции. Однако такая деятельность связана лишь с отдельными проектами или программами. Организация как таковая не может использовать ROCE подобно коммерческим компаниям, так как получение прибыли не является её целью. Однако некоторые виды деятельности в данных секторах ориентируются на получение определенной отдачи на используемый капитал. :ен во злей S

На рис. 3.4 представлен цикл событий и соответствующие им финансовые потоки, отражающие природу и особенности функционирования некоммерческих организаций.

iep Деятельность

Оказываемые услуги

Налоги (где есть)

Затраты на оказание услуг

Гранты

>1

Пожертвования Ресурсы, потребляемые ,

ДЛЯ

осуществления деятельности

Постоянные активы

Оборотный капитал

Денежные средства, инвестированные в

Ресурсы/входы

Рис. 3.4 Бизнес-цикл некоммерческой организации Даже этот цикл может не отражать деятельность Вашей организации, поэтому Вы сможете составить свою схему, более подходящую для Вас. Трудность состоит в том, что движение денежных средств в некоммерческой организации не носит циклического характера, потому что товары или услуги, как правило, поставляются получателям бесплатно или ниже себестоимости, в то время как спонсоры (налогоплательщики Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

61

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

и/или финансирующие организации) не ждут прямого финансового вознаграждения в обмен на вложенные средства. Важно будет сравнить стоимость услуг, созданную как процент от средств, имеющихся в отчетный период. Если эта цифра составляет 100%, не будет ни остатка, ни убытка — разумная цель в некоммерческой организации. Если она меньше 100%, имеется излишек, который надо добавить к резервам. Если она больше 100%, недостающие средства следует взять из прошлых резервов. В Великобритании благотворительные организации не должны создавать резервы из остатков без серьезных на то оснований, и у попечителей могут потребовать декларации их резервной политики в ежегодных отчетах. »

Этот цикл может быть разбит на подциклы с необходимым уровнем детализации. Например, могут быть рассмотрены затраты на осуществление конкретного вида деятельности и проведено сравнение с соответствующими показателями у других организаций. Конечно, было бы важно придумать и применить соответствующие показатели управления затратами для каждого вида деятельности и для организации в целом. В таких бесприбыльных организациях финансовые показатели часто приводятся вместе с ключевыми индикаторами деятельности.

Задание 3.7 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. Что может вызвать трудности при сравнении наборов различных финансовых отчетов? Сконцентрируйте внимание на сопоставлении результатов деятельности как внутри организации (например, сравнивая один год с предыдущим), так и по сравнению с другими организациями, затем ниже изложите Ваши соображения.

На составление финансовых отчетов могли повлиять следующие факторы: •

свод правил компании,

•

другое законодательство (национальное или Европейского союза, или из международных стандартов бухгалтерского учета),

•

применение (или неприменение) идеи честного и справедливого подхода,

•

методы оценки (методы оценки амортизации и запасов),

•

личные суждения,

•

факты (события, которые произошли, и их воздействие).

62 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

1АЦИЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Финансовые отчеты должны быть подготовлены с учетом принципа постоянства от одного учетного периода к другому. К сожалению, не существует общепринятых требований к набору таких отчетов; именно в этом и состоит проблема. В конкретном подходе, используемом одной командой управленцев, неявно признаются ограничения бухгалтерской информации. Там, где за какой-то период управленческая команда сменилась, будет трудно сравнивать финансовую отчетность. В равной мере внешние сравнения могут быть искажены различием в подходах, даже если это будет сделано не специально, а подсознательно. Систематический сбор и применение одного набора показателей будут способствовать пониманию ситуации заинтересованными сторонами. Это особенно справедливо, если Вы хотите оценить результаты с точки зрения перспективы и понять воздействие различных сфер деятельности Вашей организации на эти результаты. Проблемы масштаба могут возникнуть, если Вы попытаетесь сравнить работу маленькой организации и большой, используя денежные показатели их годовых отчетов. Анализ относительных показателей — один из способов избежать такого рода проблем и помочь в интерпретации и сравнении финансовых отчетов. Возьмем для примера две организации. Мы рассматриваем инвестиции денежных средств в одну из них и хотим установить уровни прибыльности их продаж. У одной организации операционная прибыль может составить 70 400 евро от продаж в объёме 640 ООО евро, у другой — 1,2 млн евро от продаж на уровне 10 млн евро. Последняя цифра больше, но лучше ли она? Выражая эти цифры в виде показателей, получаем: 70 400 евро 640 000 евро

11%,

1,2 млн евро 10 млн евро

=

12%.

Использование относительных показателей позволило устранить проблему масштаба и помогло в оценке.

3.4

Экономичность, эффективность, результативность и справедливость*

Финансовые относительные показатели, рассмотренные в предыдущем подразделе, имеют свои области применения. К сожалению, у них есть также и ограничения. Они отражают денежные средства, но не дают менеджерам необходимую информацию о выходах, получаемых от вложения этих средств. А это важно, так как менеджмент управляет преобразованием входов в выходы — в выходы, которые не всегда являются полностью финансовыми, а иногда совсем нефинансовыми. Как Вы измеряете приоритетность и принятие верных решений? В последнем подразделе мы обсудим некоторые основные принципы измерений результатов функционирования организации и отчетности. Во всех сферах деятельности необходимость отчета перед лицами и организациями, заинтересованными в деятельности компании, заставляет менеджеров этой компании оценивать её деятельность. В государственном и некоммерческом секторах существует необходимость доказывать качество управления не прибылью, а другими средствами * Эти показатели часто называют «4Е» по первым буквам английских слов efficiency, effectiveness, equity. — Прим. редактора.

economy,

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

63

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

и показывать, что ресурсы потрачены рационально. В связи с необходимостью в отчетности поднимаются разные вопросы, в частности такие: «В чьих интересах работает — или должна работать — организация?» и «Чья это, в конце концов, организация?» Разные заинтересованные стороны могут дать разные ответы на эти вопросы.

Критерии о ц е н к и деятельности То, как Вы и Ваша организация измеряете результаты деятельности, будет определять её приоритеты и отражать отношения к заинтересованным сторонам. Основной принцип менеджмента состоит в том, что для управления чем-либо Вам необходимо это измерить: то, что измеримо, поддается управлению. Логическое продолжение этой мысли будет состоять в следующем: то, что Вы выбираете для измерения, и то, как Вы измеряете, отражает Ваши стратегические цели и приоритеты. Когда организация имеет социальные цели, измерение может представлять проблему. Можно легко измерить результаты вроде количества людей, посетивших клинику или воспользовавшихся услугой. Но достигнуты ли удовлетворительные результаты? Улучшилось ли качество жизни людей с психическими заболеваниями? Снижается ли бедность в глобальном масштабе, уменьшается ли дискриминация по половому или расовому признаку? Недостаточно просто измерить то, что легко измеримо, — разумеется, иногда это может быть разрушительным. Самым распространенным примером является придание чрезмерного значения денежному измерению, ведущее к появлению сетований, что «организацией руководят бухгалтеры». Такой акцент на денежном измерении является результатом нескольких факторов: •

денежное измерение легко доступно;

•

его легче сравнить и оценить, чем «мягкую» информацию о выполнении других функций. Как Вы, например, оцениваете улучшение самочувствия человека?;

•

для большинства организаций финансовые показатели имеют первостепенное значение.

Однако финансовые оценки — это только часть всех показателей, используемых менеджерами. Показатели деятельности обычно группируются под четырьмя заголовками: •

Экономичность (economy) является простейшей мерой. Как дешево можно закупить входные ресурсы? Самая экономичная организация та, которая получает входные ресурсы при самых низких затратах. Однако маловероятно, что эта оценка будет единственной. Могут существовать причины стратегического или конкурентного характера не закупать входные ресурсы по самой низкой цене.

•

Эффективность (efficiency) относится к соотношению между входными ресурсами и результатами (входами и выходами). Организация становится более эффективной, если производит больше, чем обычно, при тех же ресурсах, или может снизить использование ресурсов без соответствующего уменьшения выхода. В конкурентном или рыночном окружении наблюдается постоянное давление, побуждающее увеличивать эффективность, снижать цены и/или увеличивать прибыли. В неконкурентном окружении — монополиях или большинстве государственных организаций — давление значительно меньше. Подход, принятый в неконкурентных секторах, обычно

64 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

основан на стоимости: ресурсы сокращают при высоком спросе, так получают эффективность. •

Результативность (effectiveness) является мерой выходов. Насколько хорошо конечные результаты деятельности организации и рост её влияния соответствуют её целям? Это мера способности организации соответствовать запросам потребителей. Результативность измерить труднее, чем эффективность, но она, по некоторым мнениям, даже более важна.

•

Справедливость (equity) представляет собой критерий, очень важный для государственных и некоммерческих организаций. В силу характера этих организаций и их уставных обязательств от них требуется справедливое отношение ко всем потребителям и пользователям. Это важное отличие, которое осложняет применение коммерческих критериев к деятельности некоммерческих организаций. Примером для Великобритании является обязательство государственной почтовой службы предоставлять одинаковые почтовые услуги всем жителям, независимо от того, как далеко они находятся, в то время как коммерческий оператор может выбрать более прибыльный бизнес.

Эти четыре критерия (4Е) являются хорошей основой для анализа различных аспектов функционирования организации. Однако это непростое дело — перевести их в легко понимаемые и согласуемые показатели, позволяющие менеджерам знать, насколько хорошо работают они и их организации, в особенности когда дело касается конфликтующих интересов заинтересованных сторон. Принципиальным является выбор критериев измерения. Обычно Вам приходится использовать более одного критерия, и выбор стандартов деятельности так же важен, как и выбор показателей. Оценка деятельности имеет значение только в том случае, если есть некий эталон, с которым можно сравнивать эту деятельность. Как менеджеру Вам необходимо иметь набор согласованных стандартов деятельности, которые служили бы в качестве эталонов (компараторов) для сравнения с реально достигнутыми показателями. Известно несколько компараторов, внутренних или внешних по отношению к Вашей организации, которые Вы можете использовать: •

Показатели прошлых лет (что мы ранее рассматривали при обсуждении бюджетов и относительных показателей) обычно используются как стандарт для оценки будущей работы. В соответствии с этим стандартом формулируются цели улучшения чего-либо. При всем их удобстве и реалистичности использование показателей прошлых лет в качестве компаратора направлено внутрь и рискует создать самоуспокоенность. В них игнорируется то, чего достигают другие, и то, что требуют потребители. Таким образом, прошлые показатели следует расценивать как необходимые, но недостаточные компараторы.

•

Бюджеты, по-видимому, — самые широко используемые стандарты деятельности. Независимо от того, как он создается, бюджет, вероятно, является важным механизмом внутреннего контроля. Достижение бюджетных показателей может служить базой для аттестации и вознаграждения менеджера. Как и в случае с показателями прошлых лет, бюджетная информация всегда имеется в наличии и доступна, а затраты на её сбор и представление невысоки. Но есть две основные проблемы. Во-первых, бюджеты создаются самой организацией и, следовательно, направлены внутрь — в них игнорируются конкуренты и потребители. Во-вторых, они основаны, в первую очередь, на финансовой информации, которая является узкой базой для оценки деятельности. Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

книг,

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

•

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

Из внешних стандартов для организаций, работающих в условиях конкуренции, результаты деятельности конкурентов являются, безусловно, важными. Для организации должно иметь смысл стремиться к тому, чтобы использовать стандарты исполнения, по крайней мере, сравнимые с теми, которые показывают конкуренты. Основной трудностью является сбор соответствующей информации об этих организациях. Во всех случаях требуются время и усилия — это не бесплатный процесс. Источниками информации могут быть: -

базы данных (библиотеки или on-line), опросы (вторичные источники), «таинственные покупки» (опросы в качестве потенциального покупателя), маркетинговые исследования, анализ схем обеспечения услуг, личные мнения персонала и т.д. («мягкая информация»).

Если Вы достаточно решительны, Вы сможете собрать большое количество данных от других поставщиков. Вам надо будет их сопоставить, и в итоговой картине могут быть пробелы, но она должна быть достаточной для того, чтобы помочь Вам создать некоторые стандарты, основанные на параметрах деятельности других организаций. Для обобщения такой информации Вам потребуется «выйти» за пределы своей организации, что поможет понять, как другие достигают этих результатов. •

Требования потребителей или пользователей услуг должны быть важным — возможно, самым важным — показателем любой организации. Удовлетворение требований потребителей — главная задача любой организации. Информация об удовлетворенности потребителя, вероятно, относится к показателям результативности.

Результативность говорит о том, насколько хорошо Вы удовлетворяете потребности Ваших потребителей или пользователей услуг. Следовательно, Вам понадобится собирать внешние данные, что может оказаться трудно сделать. Вы можете собирать информацию о доле рынка или об удовлетворенности потребителей, хотя организации часто используют внутреннюю информацию. Очень важно понять, что быть результативным — значит предоставлять потребителям то, что они хотят. Таким образом, любой подход к измерению результативности должен основываться на четком понимании того, кто Ваши потребители и что им требуется. В коммерческих организациях потребители наиболее ясно выражают свое мнение по поводу качества товара или услуги своим покупательским поведением. В освященных веками традициях рынка неудовлетворенные клиенты голосуют ногами или бумажниками. С точки зрения поставщика, это менее чем идеальное средство сбора информации. Оно реактивно, и задержка с получением информации означает, что Ваша реакция запоздала. Это очень дорогой путь получения информации от потребителя. Возможно, еще более важно, что оно не говорит Вам, почему Ваши потребители не удовлетворены, и, следовательно, не помогает Вам изменить или улучшить услугу. По этим причинам поведение покупателей должно восприниматься как последнее средство в процессе коммуникации. Вот почему многие организации стараются измерять удовлетворение покупателей с помощью исследований, анализа жалоб и т.д.

66

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

ОРМАЦИЕЙ |

Н

мя 1

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В государственных и некоммерческих организациях измерение результативности может оказаться более проблематичным. Есть ли трения между потребителями услуг? Кто главный потребитель? У потребителя услуг может не быть другого выбора, кроме как воспользоваться Вашей услугой, или же спонсор и пользователь услуги могут иметь разное представление о том, что следует предоставлять. Далее, проблемой бывает профессиональная оценка — давать потребителям то, что они говорят, или то, что им надо. Помимо этого, показатели, которые могут быть полезны для организации при наблюдении её работы, могут иметь слабое отношение к потребителям её услуг. Тому, чей ребенок-инвалид более года ждал жизненно необходимой помощи, малоинтересно узнать, что 95% потребности в услугах удовлетворяется в течение трех месяцев.

Задание 3.8 Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут. В Вашей организации:

тих

•

Как Вы определяете и измеряете эффективность?

•

Какие внутренние компараторы Вы используете?

•

Какие внешние компараторы Вы используете?

•

Каким образом Вы могли бы улучшить измерение и оценку эффективности?

•

Как относительные показатели и процентные величины помогают Вам интерпретировать информацию?

[нка тт.

ким ые :ка. еля.

Вы можете обнаружить, что в Вашей организации отсутствует четкое измерение эффективности, и само по себе это может оказаться открытием. Однако более вероятно, что работа будет оцениваться по сравнению с бюджетом или по показателям предыдущего года или квартала. Какой анализ должен быть проведен, и какие меры следует принять в случае нехватки или дефицита? Внешние компараторы более сложны. Коммерческие организации могут измерять свою долю на рынке, а государственные организации можно оценивать с помощью тендеров или рейтингов, по которым сравнивают эффективность разных организаций того же сектора.

ей ации.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

67

РАБОТА С БЮДЖЕТАМИ

3.5

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ УПРАВЛЕ

Заключение

В этом разделе мы сравнивали одно число с другим, чтобы извлечь из них дополнительный смысл и помочь Вам при составлении бюджета в будущем. Мы изучили классическую пирамиду финансовых относительных показателей и закончили раздел общим рассмотрением четырех критериев деятельности (4Е). Теперь Вы должны уметь интерпретировать финансовую информацию в Вашей организации и задавать связанные с ней вопросы более компетентно и уверенно. Вы должны понимать некоторые из наиболее важных показателей результатов финансовой деятельности, отраженных в финансовых отчетах, и уметь интерпретировать их в более широком контексте.

Ключевые моменты

68

•

С помощью относительных показателей из двух отдельных чисел можно выявить очень ценную управленческую информацию.

•

Финансовые относительные показатели могут быть особенно важны при оценке результатов деятельности. Идея пирамиды показателей, начиная с первичного и вторичных показателей, может помочь Вам точно определить благоприятные и неблагоприятные области деятельности.

•

ROCE — показатель отдачи на использованный капитал.

•

AUR — показатель использования активов, им измеряют продажи, созданные активами.

•

ROS — показатель рентабельности продаж, им измеряют прибыль по отношению к продажам.

•

Финансовые относительные показатели никогда не следует рассматривать изолированно, их необходимо использовать вместе с иной информацией для получения более широкого взгляда на организацию.

•

Для понимания смысла относительных показателей те, кто занимается их интерпретацией, должны не только хорошо знать данную организацию, но и иметь представление о средних показателях для данного сектора экономики.

•

При использовании модели входов—выходов для оценки работы организации, помимо финансовых относительных показателей, существенное значение имеют и другие индикаторы деятельности.

•

Оценка показателей деятельности должна включать в себя: - экономичность — входные ресурсы с самыми низкими затратами; - эффективность — соотношение между входами и выходами; - результативность — степень, в которой выходы отвечают требованиям потребителя; - справедливость — честное и равное отношение ко всем потребителям услуг.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНФОРМАЦИЕЙИЗМЕРЕНИЕРЕЗУ

ЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1*Л3

Благодарности Глубокая признательность выражается следующим обладателям авторских прав за разрешение воспроизвести принадлежащие им материалы в настоящей книге: Обложка

Telegraph Colour Library.

Ш К О Л А БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА

69