Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения

1

АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ Ф.Н.Филина ВВЕДЕНИЕ Аутсорсинг - относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно осуществляющиеся на Западе аутсорсинговые услуги сегодня находят своего потребителя и в России. И если совсем недавно потребителями таких услуг в нашей стране были в основном представительства иностранных компаний и совместные предприятия, теперь к услугам аутсорсеров все чаще прибегают обычные российские фирмы. Объясняется все довольно просто: возрастающая на потребительском рынке товаров, работ или услуг конкуренция требует от субъектов предпринимательства роста эффективности производства и сокращения издержек. Во многом решить эту проблему помогает именно аутсорсинг, позволяющий отдать часть производственных процессов в "чужие руки". И хотя многие российские организации сегодня пока только присматриваются к этому сравнительно молодому виду услуг, малый и средний бизнес уже активно пользуется услугами аутсорсеров в плане информационных технологий, финансового и кадрового аутсорсинга. В настоящей книге мы рассмотрим, что такое аутсорсинг, его преимущества и недостатки, определим, чем отличаются понятия "аутсорсинг персонала" и "аренда персонала", а также вопросы правового регулирования, бухгалтерского и налогового учета у фирмы-аутсорсера и фирмы, потребляющей услуги.

2

Глава 1. РАЗНОВИДНОСТИ АУТСОРСИНГА 1.1. Определение аутсорсинга Аутсорсинг можно определить как "перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене" <1>. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. В процессе аутсорсинга контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика аутсорсинговых услуг (провайдера). Провайдер - это приглашенная со стороны организация, являющаяся специалистом в данной сфере, как правило, способная увеличить рыночную стоимость компании, что обычно недостижимо при выполнении различных второстепенной функции компанией, являющейся заказчиком. Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации. Однако это понятие часто используется как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества, не все из которых связаны с увеличением рыночной стоимости компании или окончательным переводом персонала на стороннюю организацию. Эти формы сотрудничества можно лучше всего описать с помощью специализированных терминов, которые мы опишем ниже. Их трактовка наиболее полно дана в работе известного теоретика и практика финансового менеджмента Дж. Брайана Хейвуда. 1.2. Терминология аутсорсинга Управление мощностями Иногда вместо термина "аутсорсинг" используется термин "управление мощностями" (Facilities Management - FM). Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию. Например, если компания желает передать только часть функций своего подразделения ИТ, пользующегося старыми или унаследованными системами, в том числе штатом сотрудников, аппаратурой, системным программным обеспечением и коммуникациями, то обычного соглашения об управлении мощностями будет вполне достаточно. Но если организация желает также поручить другой фирме разработку прикладных программ и перевести в нее сотрудников, работающих в этой сфере, было бы правильней называть этот вид соглашения аутсорсингом, поскольку в нем есть элемент увеличения ценности. Максимальный, или полный, аутсорсинг Этот термин используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно, и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта. Частичный, или выборочный, аутсорсинг В соответствии с таким соглашением значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента. Совместный аутсорсинг Термин "совместный аутсорсинг", введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг. Промежуточный аутсорсинг Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ. Трансформационный аутсорсинг В отличие от промежуточного аутсорсинга организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих это звучит как обычные услуги консультанта. Различие лишь в том, что при

3

трансформационном аутсорсинге поставщик обычно действует достаточно независимо от персонала клиента. Поэтому неудивительно, что существует лишь небольшое число реальных примеров трансформационного аутсорсинга. Аутсорсинг совместных предприятий Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу. Доля в акционерном капитале партнера Некоторые взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера. Если поставщик идет на такой шаг, его можно рассматривать как демонстрацию намерений действовать в интересах своего клиента. С другой стороны, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это часто служит средством обеспечения безопасности. Такое предположение было высказано участниками рынка аутсорсинга, когда Swiss Bank подписал соглашение об аутсорсинге с поставщиком услуг, компанией Perot Systems, выкупив 24% акций в ее капитале. Однако заключение этой сделки свидетельствовало также о заинтересованности банка в том, что предложила ему компания Perot. Подобный случай произошел в сентябре 1997 г., когда Commonwealth Bank и EDS Australia подписали договор, впоследствии названный крупнейшим в мире соглашением об аутсорсинге ИТ, подписанным с финансовым учреждением. Договор предусматривал выплату поставщику 5 миллиардов долларов в течение 10 лет и получение Commonwealth Bank 240 миллионов долларов в форме 35% акций в капитале EDS Australia. 1.3. Развитие аутсорсинга В 1990-х гг. некоторые западные теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций компании на основные и второстепенные, а затем передача всех или большинства второстепенных функций организации специалисту в данной сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной из тех, "чье время пришло". Дискуссии на эту тему становились все более жаркими, и в ходе этих споров родилась концепция виртуальной организации. Согласно теории, лежащей в основе виртуальной организации, любая функция, не являющаяся основной, должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере. Кроме того, в соответствии с этой теорией всегда есть организации, которые будут выполнять основные функции клиента лучше, чем он сам, - так почему бы не передать на выполнение и эти функции? Совсем недавно по этому принципу был создан ряд организаций, т.е. все или почти все функции с первого же дня были переданы на выполнение другим фирмам - не тронули только "душу" предприятия. Еще слишком рано делать какие-либо выводы о преимуществах и недостатках такого способа организации деятельности предприятия. Тем не менее будет интересно увидеть, что произойдет в будущем с такими компаниями. Общеизвестно, что независимо от способов организации или управления подразделением одноразовые изменения в лучшем случае помогут устранить последствия катастрофы. Идеальным решением было бы предоставление каждому отдельному подразделению или группе процессов предприятия возможности приобретать новые технологические разработки. Возможно, следует составить перечень требований к руководителям подразделений, необходимых для поддержания конкурентоспособности. - В идеальном случае функция должна быть основной. - Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов. - В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов. Существуют убедительные доказательства того, что, если руководство компании не может обеспечить постоянный рост подразделения, необходимо внимательно рассмотреть один или больше вариантов экстернализации. Концепция виртуальной организации, видимо, совершенно новая, но экстернализация некоторых функций специалистам со стороны уже много лет практикуется под разными названиями: производство по контракту, управление мощностями, аутсорсинг или инсорсинг <1>.

4

Многие крупные бухгалтерские фирмы и консалтинговые компании открыто признают, что даже в начале XX века у них были клиенты, для которых они вели бухгалтерию, а не проводили ревизию бухгалтерских книг, и такая же ситуация наблюдается и сегодня. К примеру, около трети столичных компаний доверяют бухгалтерию внешним подрядчикам. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. Можно сказать, что старое название "экстернализация" больше, чем "аутсорсинг", подходило для описания видов деятельности, возникших на базе идеи о том, что если организация не специализируется на выполнении какой-либо функции, то выгоднее передать контроль за ее выполнением компании, специализирующейся в данной сфере. Производители по контракту и специалисты, управляющие мощностями, сойдутся в том, что они занимаются аутсорсингом. Однако большинство людей, слыша слово "аутсорсинг", обычно думают об аутсорсинге информационных технологий (ИТ). Аутсорсинг подразделений по разработке и внедрению информационных технологий начал повсеместно применяться на Западе в 1970-х гг. из-за высокой стоимости процесса обработки данных. Эта ситуация вынудила даже крупные организации и холдинговых гигантов прибегнуть к услугам вычислительных центров для решения хотя бы некоторых своих задач, связанных с использованием компьютеров. Осознание того, какие огромные средства они совсем недавно тратили на техническое обеспечение, которое не могло долго поддерживать конкурентоспособность компании на должном уровне, было определяющим фактором при переходе к передаче ИТ на внешний подряд. Зная, что необходимо поддерживать имеющиеся информационные системы и при этом инвестировать больше средств в оборудование, программное обеспечение и специалистов, необходимых для перехода на дорогостоящие новые системы, руководство компаний сосредоточилось на решении этой проблемы. Топ-менеджеры начали беспокоиться о том, что подразделения по разработке и внедрению ИТ отнимают все больше времени и ресурсов компании, при этом не являясь частью ее основной деятельности. Изначально в сфере аутсорсинга информационных технологий преобладали клиенты, испытывавшие проблемы с контролем потоков наличности, имевшие крайне неэффективные системы, страдавшие от жесткой конкуренции или нуждавшиеся в смене местоположения. Таким образом, стремительный рост аутсорсинга начался со сферы информационных технологий благодаря уникальным обстоятельствам, сложившимся в конце двадцатого столетия <1>. Тогда, "на заре" аутсорсинга, клиенты и поставщики услуг по разработке и внедрению ИТ могли надеяться, что специалист в этой сфере сможет обеспечить уровень обслуживания, по крайней мере сопоставимый с тем, который был до передачи этой функции. Кроме того, они могли предположить, что поставщик услуг (провайдер, аутсорсер) сможет выполнять эту работу с выгодой для себя, в то же время экономя средства клиента. Тем не менее вряд ли многие предприятия могли в то время представить себе возможности снижения затрат в результате заключения соглашения об аутсорсинге. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. Поставщик услуг (провайдер, аутсорсер) обычно стремится убедиться в том, что после передачи подразделения, т.е. когда персонал клиента уже переведен в организацию поставщика услуг, были внесены все начальные изменения, необходимые для успешного функционирования системы. С этого момента стоимость предоставления услуг будет неизвестна до тех пор, пока не оказана данная услуга. Большинство поставщиков изначально предполагали, что снижение затрат, вероятно, не превысит 20%, но постепенно они начали понимать, что даже в тех случаях, когда переводились несомненно эффективные подразделения по разработке и внедрению ИТ, этот показатель превышал 40%. Очевидно, это общий показатель, отражающий снижение затрат клиента и прибыль поставщика услуг. Когда впервые был реализован аутсорсинг финансовых подразделений, новые потенциальные поставщики услуг подсчитали, что общая экономия средств может составить 15 20%. Хотя фактические результаты сильно отличались, при передаче этой функции также была достигнута общая экономия средств в размере 40%. Многие из первых соглашений об аутсорсинге стали катастрофой для одной, а иногда и обеих сторон, и некоторое время казалось, что адвокаты - это единственные, кто получает выгоду от этих сделок через суды. Но когда выяснилось, что такие сделки все чаще приносят успех, стало очевидно, что обе стороны значительно снижают свои затраты в случае привлечения и эффективной системы мотивации профессионального поставщика услуг. Когда руководство компаний оценило эту ситуацию, стало совершенно ясно, что аутсорсинг нельзя не принимать во внимание, принимая

5

управленческие решения. Как же можно пренебрегать аутсорсингом, когда повсеместно появляются статьи, в которых обе стороны рекомендуют применять эту практику? В этих статьях указывается, что организация-клиент может добиться повышения качества обслуживания и экономии средств сразу же после передачи функции и ожидать этого же в будущем. Аутсорсинг стал одной из наиболее популярных технологий управления бизнесом в 1990-х гг., когда поставщикам услуг передавались на выполнение самые разные функции, а не только разработка и внедрение информационных технологий. С глобализацией торговли и развитием Всемирной сети Интернет увеличился и темп роста всех отраслей, связанных с передачей на внешний подряд функций сторонним организациям, в частности темп роста аутсорсинга и производства по контракту. Важнейший фактор, которым нельзя пренебрегать, заключается в том, что количество функций, передаваемых на выполнение, и скорость заключения новых договоров постоянно увеличиваются. Важно понимать причины этого роста. Конечно, есть множество клиентов, подписывающих соглашения об аутсорсинге по тем же причинам, по которым начался стремительный рост аутсорсинга ИТ. Другими словами, у них есть проблемы с движением наличности, они нуждаются в смене местоположения или осознают, что пользуются крайне неэффективными и неконкурентоспособными системами. Однако многие другие клиенты подошли к решению этой проблемы с другой стороны. Они вняли доводам, приведенным рядом довольных клиентов и их поставщиков и подтверждающим, что повышения качества обслуживания, экономии средств и постоянного совершенствования организации бизнеса можно достичь только с помощью специалистов со стороны. Поэтому они подошли к концепции аутсорсинга с точки зрения увеличения ценности бизнеса, несмотря на то что менеджеры соответствующих подразделений считали рассматриваемые функции достаточно конкурентоспособными. Высокое качество обслуживания, обеспечиваемое поставщиком услуг Для того чтобы поставщик выполнил свою работу качественно, необходимо наличие следующих факторов: - поставщик должен быть признанным специалистом в данной сфере; - поставщик должен быть учителем для высококвалифицированного персонала; - необходимо уделить особое внимание местоположению центров обслуживания и обращению с персоналом; - клиент должен высоко цениться компанией; - у поставщика должен быть стимул к постоянному совершенствованию (система мотивации для провайдера). Если аутсорсер к тому же является консультантом либо связан с консультационной деятельностью или же у него есть другие клиенты, мотивация должна быть достаточной, чтобы ограничить перевод ведущих специалистов на другие проекты. Периодические перемещения персонала поставщика к другим заказчикам были бы желательны, но даже малейшее ослабление мотивации, которое может произойти, если поставщик заключит более выгодную сделку с другим клиентом, может сильно навредить компании. Мотивация для поставщика Для того чтобы заинтересовать профессионального провайдера (поставщика услуг), необходим определенный стимул, который будет в силе до окончания срока действия контракта. Кроме того, должны быть явные признаки того, что следующий контракт, такой же выгодный, как и предыдущий, будет заключен при условии качественного выполнения работы. Как минимум нужно заключить соглашение о распределении риска и прибыли, согласно которому стороны разделят между собой будущие доходы от экономии средств или убытки в заранее обусловленном соотношении. Эти партнерства или соглашения, позволяющие увеличить ценность предлагаемых товаров и услуг, составляют большую часть так называемых "взаимовыгодных" сделок. Основное внимание будет уделяться непрерывному повышению качества обслуживания, а не только снижению затрат. Прекрасный пример этой тенденции - соглашение, по которому компания Rolls Royce Aero-Engines перевела практически все свое подразделение по разработке и внедрению ИТ в компанию EDS. Ключевым фактором этого соглашения было обещание EDS вывести Rolls Royce на первое место среди конкурентов в сфере информационных технологий <1>. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. Организация-клиент зачастую не испытывает особых трудностей с изложением своих условий. Обычно оговаривается минимальный уровень обслуживания, который, естественно, будет выше, чем теперешний. Затем определяется максимальный уровень цен. Если соглашение о партнерстве заключается на длительный срок, клиенту следует стремиться к установлению стабильной цены на 4 - 5 лет действия контракта, которая не будет превышать, а скорее, даже будет меньше, чем текущие издержки. После того как руководство организации-клиента

6

рассмотрит эти два вопроса, оно, по крайней мере сначала, предложит разделить пополам все будущие доходы от снижения затрат. Не вызывает никакого сомнения тот факт, что сегодня большинство случаев успешного применения аутсорсинга обусловлены заключением соглашений о распределении риска и прибыли между клиентом и поставщиком услуг. Справедливо также и то, что наблюдающийся в наши дни стремительный рост числа договоров об аутсорсинге обусловлен заключением подобных соглашений. Однако ряд поставщиков, известных предоставлением высококачественных услуг своим клиентам, очевидно, плохо выполнили работу для других своих клиентов примерно такой же величины и значимости, подписавших с этими поставщиками соглашения о распределении риска и прибыли. Автор надеется, что некоторые причины данной ситуации станут ясны после прочтения следующих глав этой книги. Рассмотрим аналогию с производством хлопковой и шерстяной ткани. Представим себе, что второстепенная функция предприятия - это подразделение по производству шерстяной ткани. Оно существует уже давно и испытывает все большее давление со стороны тех, кто утверждает, что оно устарело, поскольку снижает значимость ключевых процессов. Кроме того, дальнейшие попытки повысить эффективность его деятельности не оправдывают прилагаемых для этого усилий. И наоборот, концепция передачи на внешний подряд функций профессиональному поставщику услуг - это относительно новая идея, дающая возможности для постоянного совершенствования. В таком случае зачем настаивать на производстве шерстяной ткани, если можно воспользоваться новейшими технологиями и передать этот вид производства на внешний подряд? 1.4. Причины обращения к аутсорсингу Причины обращения к аутсорсингу разнятся от компании к компании. Это зависит от отраслевых особенностей бизнеса, от масштаба компании, от идеологии и стиля управления руководства, от количества персонала и многих других факторов. В целом можно выделить ряд основных причин, по которым компании передают часть (или все) бизнес-процессов на внешний подряд. Увеличение потока наличности Иногда провайдеру (поставщику услуг) приходится платить за основные средства и нематериальные активы, полученные от клиента. Таким образом, часто оплачиваются недвижимость, компьютеры, транспорт и лицензии на использование пакета программ. Суть этой сделки заключается в том, что поставщик услуг использует активы для предоставления оговоренной в контракте услуги или ее части. Гораздо реже и довольно скудно оплачиваются нематериальные активы, относящиеся к категории "гудвилл". Это происходит в тех случаях, когда поставщик услуг получает от клиента активы, но использует их очень мало или вообще не использует. При этом обе стороны понимают, что новые, более эффективные основные средства и нематериальные активы необходимы уже на самых ранних стадиях реализации этого соглашения. В некоторых соглашениях об аутсорсинге вливание денежных средств представляет собой лишь одно из преимуществ, получаемых клиентом. Однако в других случаях соглашение заключается главным образом из-за потребности клиента в краткосрочном кредите. Потребность в смене местоположения Главной причиной заключения многих ранних сделок об аутсорсинге ИТ была потребность в смене местоположения. В 1980-е гг. во многих организациях быстро развивались внутренние отделы ИТ. Очень часто они росли гораздо быстрее, чем все остальные подразделения организации, о чем свидетельствовали рост количества служащих и повышение спроса на ресурсы. Когда приходило время искать новые служебные помещения, старшим специалистам отделов ИТ иногда было трудно оправдать перерасход скудных ресурсов, и их предположения относительно будущих потребностей часто были неубедительны. Неудивительно, что в таких условиях руководство иногда избирало более безопасный путь, осуществляя аутсорсинг. Главной причиной заключения многих ранних сделок об аутсорсинге ИТ была потребность в смене местоположения. Неконкурентоспособные системы Во второй половине 1990-х гг. самой важной причиной аутсорсинга финансов была растущая потребность в изменении финансовой системы. Когда к значительным затратам на внедрение новой системы прибавляются сбои в работе, руководству компании приходится активно заняться решением этой проблемы. Проанализировав прошлые неудачи при внедрении финансовой системы, руководство пришло к выводу, что необходимо рассмотреть альтернативные варианты внедрения.

7

Знания о том, что некоторые поставщики услуг аутсорсинга обладают довольно большим опытом недавнего внедрения новейших технологий и систем, как правило, достаточно для того, чтобы вызвать первоначальный интерес. Обычно компания-клиент стремится просчитать стоимость всех возможных для нее вариантов, приведенных ниже. - Самостоятельно внедрить новые системы, воспользовавшись услугами работников выбранного поставщика программного обеспечения. - То же самое, что и в предыдущем пункте, но с привлечением дополнительных консультантов. - Поручить разработку и внедрение новой системы консалтинговому агентству или поставщику услуг аутсорсинга, т.е. способствовать осуществлению "трансформационного аутсорсинга". Это означает, что сотрудники компании-клиента будут выполнять свои текущие задачи, поручив третьей стороне разработку новой системы по ее собственному плану. По окончании разработки система просто перенимается персоналом компании-клиента. Ни на одной стадии разработки сотрудники клиента не переходят к поставщику. - Начать осуществление полного аутсорсинга. Объединение и использование последних достижений Завершение проекта повышения эффективности обычно означает, что в ближайшем будущем рассматриваемая функция вряд ли станет главной целью аутсорсинга. Тем не менее ряд хорошо информированных организаций придерживается противоположного мнения. Их аргументация звучит следующим образом. - То, чего мы достигли сегодня, - это лучшее, на что мы способны. Поэтому сейчас самое время подумать об аутсорсинге, так как мы знаем, во сколько нам обходится обеспечение данного уровня обслуживания. - Осуществив аутсорсинг сейчас, мы не дадим поставщику услуг возможности хорошо заработать. - Маловероятно, что мы будем постоянно поддерживать выполнение этой функции на должном уровне. Поэтому, возможно, уже через несколько месяцев наши системы станут менее эффективными и производительными. - Если в данный момент мы можем найти поставщика услуг мирового уровня, то сейчас самое время рассмотреть возможность аутсорсинга. Возможность использования редких ресурсов в других видах деятельности Конкуренция, изменения на рынке и постоянно развивающиеся технологии заставили многих начальников подразделений и их ведущих специалистов почти постоянно заниматься так называемым "тушением пожаров". Теоретически аутсорсинг должен освободить большую часть времени, затрачиваемого на управление, позволив сотрудникам компаний заниматься более творческой работой. Причины стратегического характера Некоторые организации приняли стратегическое решение использовать все или большую часть имеющихся ресурсов для выполнения основных функций. В таких обстоятельствах аутсорсинг становится практически неизбежным. Он позволяет организации сосредоточить внимание на своей основной деятельности, поручив внешнему специалисту выполнение операционных функций. Снижение риска Ускоряющийся темп изменений означает, что инвестиции, которые делает организация, становятся все более рискованными. Особенности конкурентной борьбы, технологии или законодательства могут внезапно измениться. Поставщик услуг аутсорсинга подвергается такому же риску, но этот риск можно существенно снизить, сделав соответствующие инвестиции в выполнение заданий для ряда клиентов. Аутсорсинг может способствовать возникновению специфических рисков. Компания Nike разработала стратегию для аутсорсинга производства обуви. Через определенное время все больше продукции стало производиться на заводах Азии. После устранения обычных первоначальных трудностей на этих заводах стали выпускать удовлетворяющие техническим требованиям товары при относительно низких затратах на производство. Затем компания Nike начала испытывать давление общественности из-за якобы "потогонной" системы труда на некоторых азиатских заводах. В конце концов компания была вынуждена расторгнуть соглашения с четырьмя заводами в Индонезии. В качестве причин разрыва соглашений компания Nike привела более низкие ставки заработной платы и обеспечение худших условий работы, чем было определено соглашениями <1>. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. Любой клиент, заключающий соглашение об аутсорсинге, должен полностью осознавать, что делает и чего не делает выбранный им поставщик услуг. Во многих случаях единственный способ

8

достижения этой цели - настоять на обеспечении систематического доступа сотрудников клиента на все предприятия поставщика, имеющие отношение к заключенному контракту. Глава 2. ПРИЧИНЫ АУТСОРСИНГА РАЗЛИЧНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Возможно, самой важной причиной аутсорсинга информационных технологий послужила хроническая нехватка достаточно квалифицированного персонала. Организации, расположенные в крупных населенных пунктах, часто считают, что они рискуют потерять своих главных специалистов, поскольку самые лучшие работники стремятся работать в таких привлекательных отраслях, как финансовое инвестирование или средства массовой информации, а крупные города предоставляют им возможность выбирать себе работодателей из широкого диапазона претендентов. В невыгодном положении окажутся не только организации, недавно вышедшие на рынок, но и широко известные компании, поскольку проблема найма специалистов по ИТ носит глобальный характер. Несмотря на предположения, возникшие в середине 1990-х гг., согласно которым в начале следующего столетия впервые возникнет всеобщая безработица в рядах специалистов по ИТ, пока мы наблюдаем их постоянную нехватку. Без сомнения, из университетов и колледжей выходит новоиспеченный ИТ-персонал, численность которого растет в большинстве стран, и это облегчает решение проблем для многих организаций, желающих сосредоточить свое внимание на современных технологиях. Однако проблема поддержания конкурентоспособности заключается в том, что если организация не желает отставать от своих конкурентов, она должна использовать самую современную технологию и быть готовой приобрести и применить новые разработки. Наем специалистов по ИТ не станет окончательным решением этой проблемы, если они не прошли соответствующую подготовку в сфере новых разработок. Некоторые обозреватели считают, что тенденция аутсорсинга ИТ сойдет на нет в течение следующего года. В Западной Европе суммы, затрачиваемые на штатных специалистов по ИТ и бухгалтеров, почти одинаковы - между 1,5% и 4% от товарооборота средней компании. Однако большинство обозревателей полагают, что с течением времени затраты на информационные технологии будут расти гораздо быстрее, чем затраты на финансы. Тем не менее тот факт, что сейчас они находятся почти на одном уровне, позволяет некоторым оптимистам утверждать, что затраты на информационные технологии стабилизировались, а значит, аутсорсинг этой функции уже не столь необходим. На первый взгляд, создание внутреннего подразделения по разработке и внедрению ИТ представляется довольно привлекательной концепцией. Организация может пользоваться услугами своих штатных специалистов, нанимая их в том количестве и качестве, которые ей необходимы. К сожалению, большинство компаний не могут воспользоваться этой идеальной концепцией из-за нехватки навыков и растущего темпа изменений, обусловленных внедрением новых технологий. Каждая организация должна пользоваться самыми передовыми достижениями, которые может предложить ей информационная технология. Однако специалисты, обладающие необходимой квалификацией, хотят работать в специализированных организациях, которые смогут предложить им интересную работу и возможности для личного роста. Вечным кошмаром для многих руководителей подразделений по разработке и внедрению ИТ является потребность в приобретении новой технологии в то время, когда объем текущих работ находится на очень высоком уровне, исключающем или ограничивающем возможность широкомасштабной переподготовки персонала. Ситуация еще больше усложняется, если в такой момент, как это всегда бывает, некоторые сотрудники решают перейти на другую работу. Сферы деятельности, в которых наиболее остро ощущается нехватка квалифицированных специалистов по ИТ, - это создание центров обработки вызовов, ERP, разработки для Internet и хранилища данных - отрасли, появившиеся сравнительно недавно. Единственное, в чем мы можем быть уверены, это то, что в будущем скорость появления новых видов деятельности и приложений будет увеличиваться. Поэтому нехватка квалифицированного персонала, умеющего применять самые современные разработки, будет ощущаться всегда. Подразделение по разработке и внедрению ИТ становится все более важным для всех организаций; однако все чаще они испытывают затруднения в понимании и использовании ИТ. Все сложнее будет обеспечить снижение затрат, сократить производственный цикл и вообще повысить качество услуг, предоставляемых этим подразделением, принимая во внимание потребности основных видов деятельности фирмы. Сегодня большая часть западных организаций, рассматривая возможность аутсорсинга информационных технологий, ставят перед собой цель сократить до 30% своих расходов. Если эти компании смогут обеспечить себе подобное снижение затрат, получая при этом услуги такого же или более высокого качества, то их руководству будет трудно найти аргументы против аутсорсинга, особенно если оно считает, что тем самым "избавляется от проблемы".

9

Одной из причин того, почему менеджеры не спешат осуществлять аутсорсинг подразделений по ИТ, служит тот факт, что слишком много подобных сделок заканчиваются неудачно. По разным оценкам, от 20% до 35% соглашений об аутсорсинге ИТ аннулируются или не возобновляются по истечении срока их действия. Я допускаю, что, кроме неудовлетворенности клиента поставщиком услуг, могут быть и другие причины невозобновления контракта. Тем не менее много соглашений об аутсорсинге ИТ не оправдывают ожиданий клиентов. Поэтому руководству необходимо быть крайне внимательным и стремиться как можно яснее представить себе положение дел при рассмотрении возможности заключения подобных сделок. Еще одной причиной для беспокойства является тот факт, что как крупным, так и малым предприятиям, специализирующимся на предоставлении услуг по разработке и внедрению ИТ, нелегко подыскать достаточное количество квалифицированных служащих, соответствующих их требованиям. Будучи специалистами в сфере ИТ, они быстрее, чем их клиенты, находят квалифицированных работников, поскольку предлагают прекрасные перспективы для карьерного роста. Но такие фирмы растут слишком быстро по сравнению с другими организациями, из-за чего постоянно ощущают нехватку квалифицированного персонала. Клиенту может показаться обнадеживающим то, что в штате поставщика услуг по разработке и внедрению ИТ работают сотни или даже тысячи специалистов, но это не значит, что все они или хотя бы кто-нибудь из них сразу же займутся его проектом. Следовательно, организации-клиенту необходимо обратить внимание на то, сколько ее собственных специалистов по ИТ останется у поставщика услуг после перевода подразделения. Если поставщик вынужден заменить большую часть команды на первом же этапе реализации соглашения, у клиента появляются причины для некоторого беспокойства. Стоит поинтересоваться у предыдущего клиента этого поставщика, как часто временные подрядчики привлекались к реализации проекта. Тем не менее следует отметить, что некоторые поставщики услуг добились успеха в обеспечении плавного перехода и успешном и своевременном внедрении новых систем даже в тех случаях, когда они не смогли привлечь к реализации проекта столько специалистов, сколько было запланировано. Справедливо и то, что, если во время перехода подразделения или в течение срока действия контракта возникают непредвиденные проблемы, естественно, у поставщика услуг больше шансов успешно их преодолеть, чем у клиента, действующего в одиночку. Организация, рассматривающая возможность аутсорсинга второстепенного подразделения по разработке и внедрению ИТ, должна тщательно отобрать те операции, которые она может отдать на выполнение поставщику услуг. Некоторые организации решили оставить у себя в штате 10 - 15% от общего числа ведущих специалистов и все-таки считают, что передали поставщику услуг важнейшие навыки, являющиеся ключом к их будущему благосостоянию. Если это действительно произошло, крайне важно наладить хорошие взаимоотношения с поставщиком. При осуществлении аутсорсинга периодически имеют место как потеря ценных навыков, так и их совместное использование. Было бы странно, если бы персонал поставщика услуг не научился чему-то новому, работая с организацией-клиентом, но это обычно не становится проблемой позитивный момент заключается в том, что каждый клиент может воспользоваться идеями, которые поставщик приобрел, работая с другими клиентами. В разных компаниях руководство по-разному относится к возможности утечки знаний или навыков персонала. Одни руководители видят проблему в найме подрядчиков или консультантов, боясь, что те могут передать полученную информацию конкурентам, а значит, ухудшат положение фирмы на рынке. Другие главы фирм считают, что любое преимущество в знаниях или навыках, которым они обладают, - явление временное и поэтому не стоит того, чтобы его оберегать. Однако большинство руководителей все же признает необходимость бережного обращения с интеллектуальной собственностью организаций, в то же время соглашаясь с тем, что сотрудничество должно быть взаимовыгодным. Число организаций, испытавших ощутимую утечку знаний и навыков в результате аутсорсинга информационных технологий, по всей видимости, относительно невелико. Как правило, это происходит в тех случаях, когда ведущие специалисты уходят из компании-клиента, но отказываются присоединиться к поставщику услуг или когда утечка происходит где-то в самой системе во время перехода, как это иногда бывает с забытыми унаследованными системами, важность которых смогли оценить гораздо позже. В прошлом организации были склонны осуществлять аутсорсинг ИТ, не считая утечку знаний или навыков серьезной проблемой - как-никак передавалась второстепенная функция, а сама потребность в аутсорсинге часто была признанием того, что компания рисковала не многим. Если раньше описываемая тенденция была характерна для большей части организаций, то сегодня ее необходимо поставить под сомнение, а завтра рассматривать с еще меньшей вероятностью. Если представить себе подразделения предприятия как ветви одного дерева, то в период распространения аутсорсинга ИТ, который пришелся на 70 - 80-е гг. минувшего столетия, подразделение по разработке и внедрению ИТ представляло собой относительно тонкую, но

10

быстрорастущую ветвь. Уже тогда, обладая большим потенциалом, ветвь образовывала побеги, тянувшиеся к другим ветвям; таким образом дерево приобретало довольно сложную структуру. С тех пор многое изменилось: ветвь стала очень сильной, она прочно переплетена с большей частью других ветвей и крепко обвивает ствол. Ветвь информационных технологий можно сравнить с плющом, растением-паразитом, стремящимся задушить гигантский дуб. У этого плюща свой план развития, отличающийся от плана развития дуба, и, по-видимому, дубу было бы лучше без плюща <1>. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. 2.1. Аутсорсинг информационных технологий Возможно ли, чтобы типичное подразделение по разработке и внедрению ИТ препятствовало развитию всей организации, мешая ей направить свои силы на выполнение основных функций? Признаем, что руководство компании, возможно, не стало бы переводить в другую организацию финансовое подразделение и отдел кадров, если бы технология не играла никакой роли в их деятельности. Различные пути проникновения ИТ в организацию и растущая тенденция к интеграции всех подразделений с помощью систем планирования ресурсов предприятия (ERP) вовсе не означают, что ИТ стала основной функцией. Возможно, со временем привлечь поставщиков для разработки и внедрения ИТ станет еще сложнее, чем заключить договор об аутсорсинге основной функции фирмы. В прошлом ведущие специалисты по теории менеджмента сравнивали исполнительного директора или совет директоров предприятия с человеческим мозгом. В сегодняшнем конкурентном мире немногие мозговые центры предприятий могут функционировать без использования ИТ, поэтому любые действия, связанные с передачей в другую организацию этих важнейших нитей, ведущих к "мозгу", должны тщательно продумываться. Это вовсе не означает, что возможности "мозга" нельзя расширить с помощью аутсорсинга, но данный вопрос требует глубочайшего осмысления. Обычной реакцией на опасения, связанные с аутсорсингом части "серого вещества" организации, является следующий аргумент: "Оставьте у себя стратегическую технологию, а все остальное передайте на выполнение поставщикам". Но что такое стратегическая технология с точки зрения ИТ? Маловероятно, чтобы это было самое дорогое из купленного фирмой оборудования, поскольку, скорее всего, это универсальная вычислительная машина, "ржавеющая" на складе. Может быть, это самое современное из купленного фирмой оборудования, или системы программного обеспечения, используемые в данный момент, или навыки и знания команды специалистов по ИТ? Аргумент, указывающий на стратегический характер ИТ, является веским для многих организаций, но для других он не имеет никакого значения. Очевидно, можно передать другим организациям части ИТ, являющиеся отдельными объектами, такие как унаследованные системы, поддержка офисной техники, разработка приложений и т.д. Однако, как уже говорилось, ИТ проникли своими "щупальцами" во все подразделения организации, поэтому во многих ситуациях трудно выделить стратегические элементы. В любом случае, почему компании должны передавать поставщикам услуг все, кроме стратегического элемента? Организации, осуществляющие аутсорсинг по причине собственной несостоятельности, например наличия неэффективных систем, проблем с движением наличности и т.д., ожидают более высокого качества обслуживания от поставщика услуг аутсорсинга. Зачем в таком случае выделять то, что они считают стратегическими системами, и препятствовать повышению качества их обслуживания? Во всех ситуациях, связанных с применением аутсорсинга ИТ, существуют позитивные и негативные моменты. В большинстве организаций аутсорсинг подразделения по разработке и внедрению ИТ продолжает приносить самые высокие доходы, но с ним связан также самый большой риск. Выполняя эту функцию, клиент должен быть уверен (больше, чем в любом другом случае) в том, что поставщик услуг будет стремиться к повышению качества обслуживания на протяжении всего срока действия контракта. Создание партнерства, предусматривающего распределение риска и прибыли, ускорит реализацию этой цели, но как клиент может гарантировать ее достижение, не владея долей акций поставщика услуг? 2.2. Аутсорсинг бизнес-процессов В отрасли аутсорсинга термин "аутсорсинг бизнес-процессов" (Business Process Outsourcing BPO) характеризует комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется. Обычно в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы, снабжение, начисление и учет заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей и ряд специфических процессов,

11

характерных для данной отрасли. Некоторые специалисты включают в понятие BPO еще и деятельность, связанную с обработкой приложений. Дж. Брайан Хейвуд, к примеру, предпочитает определение Dataquest, американской компании, занимающейся исследованиями в сфере информационных технологий. Dataquest рассматривает BPO как бизнес-процессы, связанные с использованием информационных технологий. Поскольку практически каждый бизнес-процесс в той или иной мере сопровождается использованием информационных технологий, данное определение оставляет много "серых зон". В определение, данное Dataquest, не входят функции общественного питания, садоводства и т.д., поскольку при их выполнении мало или вообще не используются информационные технологии. С другой стороны, Dataquest относит аутсорсинг приложений к аутсорсингу информационных технологий, поскольку обычно он связан с управлением приложениями. Dataquest утверждает, что эта функция, выполняемая в компании или переданная другой организации, предусматривает управление приложениями, а значит, является частью информационных технологий. Хотя четкого определения так и не существует, ясно, что значительная часть крупных организаций из развитых стран мира передала на выполнение поставщикам услуг большую часть своих технологических процессов. Что менее известно, так это достигли ли они успеха. В 1998 г. компания PricewaterhouseCoopers поручила Yanhelovich Partners провести глобальное исследование BPO. Опрос был проведен в 14 странах среди 304 представителей высшего руководства, самостоятельно принимающих решения. После подтверждения того, что мировая конкуренция была главной движущей силой, способствующей развитию BPO, 63% опрошенных признали, что они передали на выполнение поставщикам один или несколько рассматриваемых процессов. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой поставщика услуг. Мало кто из отраслевых специалистов удивится, узнав о подобных положительных отзывах. Начисление и учет заработной платы - процесс управления, чаще всего передающийся на выполнение поставщикам; подразделение, выполняющее эту функцию, одним из первых подвергается аутсорсингу, а в недавнем прошлом степень удовлетворенности аутсорсингом начисления и учета заработной платы составляла 97%. За возможным исключением финансов и бухгалтерии, все остальные процессы предприятия менее зависимы от современного состояния технологий, используемых при аутсорсинге, чем само подразделение по разработке и внедрению ИТ. Вероятно, правильнее будет сказать, что отсутствие самой современной технологии не столь заметно в некоторых из этих процессов. Например, главный управляющий или финансовый директор были бы просто счастливы, если бы увидели, что затраты на начисление и учет заработной платы постепенно снижаются, не понимая, что экономия средств была бы гораздо большей, если бы поставщик услуг использовал самые современные технологические разработки. Неосведомленность клиента о технологических улучшениях, проведенных поставщиком, также означает, что со временем поставщик будет "делиться" с клиентом все меньшей частью достигнутой экономии. Несмотря на то что многие клиенты довольны результатами реализации проектов, рост BPO всегда отстает от прогнозируемых показателей. Однако немногие будут отрицать, что большая часть организаций-клиентов, передавших другим компаниям свои технологические процессы, удовлетворены работой своих партнеров. Это справедливо, несмотря на то что снижение затрат в данном случае не превышает 10%, а надежные поставщики услуг встречаются реже, чем на рынке информационных технологий. Правительственные ведомства обеспечивают значительный объем BPO в мировом масштабе, чего нельзя сказать о представителях частного сектора. Некоторые из главных поставщиков услуг выполняют весьма похожие и простые процессы для широкого круга клиентов, принадлежащих к государственному сектору разных стран мира. Во многих случаях поставщики выполняют эти процессы так или почти так, как это делали их клиенты. После того как им передали на выполнение соответствующую функцию, поставщики повышают качество обслуживания, однако они по-прежнему акцентируют свое внимание на приведении ее в соответствие с аналогичными службами данного клиента. В определенный момент эти поставщики услуг должны будут самостоятельно разработать методы выполнения операций для каждого процесса, а затем начать убеждать своих клиентов в их преимуществах. Вероятно, для некоторых процессов сделать это будет сложнее, чем, скажем, для начисления и учета заработной платы, но это может быть необходимо для обеспечения значительного роста аутсорсинга в частном секторе. Я считаю, что со временем ряд поставщиков предложат пакет дополнительных услуг на рынке BPO. Любой организации, рассматривающей перспективы аутсорсинга одного или более процессов, осуществляемых на предприятии, следует с самого начала принять все необходимые меры предосторожности. Нужно будет провести эталонное тестирование имеющейся службы, выполнив его таким образом, чтобы четко определить внутренние и внешние границы возможностей. В Приложениях к этой книге описываются различные меры предосторожности, которые следует предпринять, заключив соглашения с поставщиками услуг, а также приводятся

12

аргументы за и против заключения сделки с одним поставщиком или создания условий для конкуренции между ними. Этот последний пункт особенно важен в BPO, поскольку многие переговоры начинаются с того, что клиент говорит с одним поставщиком о выполнении одного процесса, а завершаются многими месяцами спустя заключением соглашения с тем поставщиком, который сможет взяться за комплексное выполнение целого ряда функций. Возможно, на начальном этапе руководство компании-клиента захочет заключить сделку с одним поставщиком, но будет инстинктивно стремиться к созданию условий для конкуренции, если только поймет, сколько функций в конечном счете будет выполнять один поставщик. Естественно, по ходу переговоров поставщик услуг объяснит, как можно улучшить конкурентное положение клиента, увеличив количество процессов, входящих в предлагаемый комплекс обслуживания. Очевидно, что организация-клиент не будет передавать свои функции на выполнение поставщикам, если это не будет ей выгодно. Тем не менее открытым остается вопрос - получила бы компания больше выгод в результате аутсорсинга, если бы создала условия для конкуренции поставщиков? Иногда высказывается мнение о том, что поскольку различные элементы, составляющие BPO, не так зависимы от технологии, как ИТ, то потребность в передаче этих функций поставщикам снизится, когда общая экономия средств пойдет на спад. Я бы очень удивился, если бы это было так. Рост аутсорсинга наблюдался в разных странах мира в периоды как экономического подъема, так и спада. Очевидно, что до настоящего времени большинство случаев применения аутсорсинга было связано с использованием ИТ, поэтому легче понять, почему ИТ стали кандидатами на экстернализацию в периоды экономического подъема и спада. Тем не менее BPO имел место в период относительно высокого роста, наблюдавшегося в конце 1990-х гг. Поскольку в периоды экономического спада часто поднимается вопрос о снижении затрат, BPO, по-видимому, будет применяться с той же интенсивностью. Однако приведенные аргументы не объясняют в полной мере, почему BPO всегда растет медленнее, чем прогнозируют обозреватели. Возможно, многие старшие менеджеры инстинктивно понимают, что, пока будущему их информационных технологий ничего не угрожает, аутсорсинг большого числа операций BPO равносилен помещению телеги перед лошадью. А сейчас стоит более подробно рассмотреть некоторые функции, входящие в BPO. 2.3. Аутсорсинг финансов Статистические данные, довольно часто публикуемые в отраслевых изданиях, свидетельствуют о том, что около 50% крупных британских организаций передали на выполнение поставщикам большую часть своих функций по разработке и внедрению ИТ. Мы также пришли к выводу о том, что в средней организации затраты на ИТ и финансовый учет находятся примерно на одном уровне. Следовательно, если аутсорсинг всегда выполнялся в рамках стратегии экстернализации второстепенных функций, то можно предположить, что аутсорсинг финансового подразделения будет происходить так же часто, как аутсорсинг ИТ. С недавних пор значительное число многонациональных корпораций, таких как BP, Shell, National Starch & Chemical, Sears, NFC, Conoco, Lasmo, а также ряд государственных предприятий поручили поставщикам выполнение финансового и бухгалтерского учета. Многие коммуникационные компании и ряд малых и средних предприятий недавно нашли подходящих поставщиков услуг; часто заключенное с ними соглашение предусматривало оказание пакета услуг в сфере ИТ и финансов. Тем не менее маловероятно, что аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерии будет применяться так же часто, как и в сфере ИТ. По имеющимся данным, ожидается, что к 2005 г. не более 15% предприятий поручат поставщикам выполнение своего финансового учета. Существует множество причин, по которым аутсорсинг финансов будет отставать от аутсорсинга ИТ. Некоторые из них очевидны, другие же требуют небольшого разъяснения. Многие организации не могут позволить себе нанимать высококвалифицированных специалистов по ИТ, потому что их системы стары и "неинтересны", они не могут платить им конкурентоспособную зарплату; кроме того, перспективы карьерного роста в таких компаниях ограничены либо отсутствуют вовсе. В данном случае трудно провести прямое сравнение с финансами, хотя, очевидно, бухгалтеров "высокого полета" больше привлекают быстрорастущие организации. Ниже приведены факторы, обусловившие рост аутсорсинга в сфере финансов. 1. Когда в начале и середине 1990-х гг. впервые стал серьезно рассматриваться аутсорсинг финансов, главы нескольких крупных консалтинговых агентств, предоставляющих услуги бухгалтерского учета (так называемая "Большая Пятерка"), проинформировали всех своих важных клиентов о готовности, способности и желании выступить в качестве поставщиков услуг, если это будет необходимо. Кроме того, клиентам дали понять, что в будущем их ждут значительное повышение качества обслуживания и экономия средств. 2. "Большая Пятерка" заявила о себе как о поставщиках услуг, которые не могут позволить себе совершить ошибку. По их словам, эти агентства не будут рисковать потерей своей тяжело

13

заработанной репутации, поэтому в случае возникновения каких-либо проблем они "бросят всех своих людей и все свои средства" на их решение. К сожалению, было несколько случаев аутсорсинга, пошатнувших доверие клиентов к этим компаниям. 3. Перспектива повышения качества обслуживания, экономии средств и освобождения времени, затрачиваемого на управление, что позволит руководству сосредоточиться на основной деятельности фирмы, а также другие ожидаемые преимущества вынуждают финансовых директоров по крайней мере рассмотреть эту возможность. Такие фирмы, как Accenture (ранее Andersen Consulting) и PricewalerhouseCoopers, могут назвать имена своих крупных клиентов, затраты которых на финансовый и бухгалтерский учет сократились на 50% после перевода соответствующих служб. 4. Малые и средние предприятия часто рассматривают перспективу передачи пакета функций, в который входят ИТ и финансы, одному поставщику. 5. По крайней мере теоретически, аутсорсинг финансов позволит "Большой Пятерке" и другим крупным компаниям, предоставляющим услуги бухгалтерского учета, ускорить рост и увеличить прибыль. Эти перспективы появляются в то время, когда плата за ревизию бухгалтерских книг постоянно уменьшается, а другие подразделения фирм начинают испытывать аналогичные затруднения. 6. Аутсорсинг финансов позволит поставщикам услуг бухгалтерского учета эффективнее использовать опыт и навыки специалистов, работающих в данной фирме. 7. Аутсорсинг финансов может оказаться уникальным решением, поскольку у крупнейших потенциальных поставщиков услуг уже есть персонал и инфраструктура, необходимые для выхода на рынок, к тому же, в отличие от аутсорсинга ИТ, им не нужно выделять крупные суммы на покупку оборудования. 8. Аутсорсинг финансов создает возможность для получения консультационных услуг на короткий, средний и длительный срок, а при подписании соглашения с еще одним поставщиком перечень предоставляемых услуг может быть откорректирован на протяжении срока действия контракта. 9. При условии равенства всех прочих характеристик, потенциальный клиент будет склоняться к выбору того поставщика услуг, у которого есть опыт. Следовательно, в скором времени потенциальные поставщики услуг должны будут приложить особые усилия и, возможно, предложить более высокие скидки, а поставщики, заключившие достаточное количество сделок, должны будут приложить не меньшие усилия, чтобы не допустить на этот рынок остальных. Таким образом, появляются все необходимые условия для проведения активной маркетинговой кампании и мероприятий по стимулированию сбыта в поддержку аутсорсинга финансового подразделения. Руководители по крайней мере двух крупнейших компаний по предоставлению услуг заявили о своей готовности отказаться от ревизии бухгалтерских книг компании-клиента для того, чтобы стать поставщиком финансовых услуг, обслуживая клиента на базе соглашения об аутсорсинге. Однако усиливается давление, особенно со стороны американских правительственных учреждений, считающих, что аудиторские фирмы не должны предоставлять своим клиентам дополнительные услуги. При этом интересно наблюдать за ответной реакцией членов "Большой Пятерки", продолжающих заключать соглашения об аутсорсинге. В конце 1990-х гг. европейские финансовые директора были одними из самых активных участников курсов обучения аутсорсингу и инициировали обсуждение множества вопросов по данной теме. Теперь опыт подсказывает, что во многом этот мнимый интерес был вызван стремлением обеспечить свою безопасность, т.е. финансовые директора хотели как можно больше узнать о данном явлении, чтобы предотвратить его возникновение. Я знаю ряд случаев, когда финансовый директор привлекал поставщиков услуг и консультантов, используя в качестве приманки аутсорсинг финансового подразделения, только для того, чтобы воспользоваться своим особым положением в организации и передать на выполнение поставщикам другую функцию. Необычные условия, способствовавшие возникновению аутсорсинга ИТ, т.е. постоянные крупные инвестиции и потребность в переходе на другое дорогостоящее оборудование и системы, можно считать проблемой, характерной для крупных организаций. Часть этой же проблемы потребность в приобретении и внедрении новых финансовых систем или систем ERP - можно считать главной, но ни в коем случае не единственной причиной аутсорсинга финансов. Желание британского правительства создать условия для конкуренции в государственном секторе привело к подписанию многочисленных соглашений об аутсорсинге финансовых подразделений в местных органах власти, центральном правительстве и системе здравоохранения. Создание Частной финансовой инициативы (Private Financing Initiative), предусматривающей покупку крупномасштабных компьютерных и связанных с ними систем в соответствии с тридцатилетними контрактами на предоставление услуг вместо приобретения активов, также способствовало активизации аутсорсинга в ряде областей, связанных с информационными технологиями и BPO. Все эти мероприятия, проведение которых инициировало

14

правительство, представляют одну из основных, главных причин интереса к аутсорсингу финансов в Великобритании; возможно, они также способствовали осуществлению аутсорсинга несколькими предприятиями частного сектора. В 1990-е гг. европейское отделение компании Andersen Consulting росло быстрее, чем другие члены "Большой Пятерки". К середине 1990-х гг. Andersen Consulting была единственной представительницей "Большой Пятерки", занимавшейся аутсорсингом ИТ в качестве поставщика услуг. Приблизительно к 1995 г. другим крупным фирмам было хорошо известно, что, вследствие обретения постоянной клиентуры, Andersen значительно увеличила объем консультационных услуг в сфере ИТ. Другими словами, если бы они не стали заниматься предоставлением услуг в этой сфере, то часть клиентов перешла бы к другим консалтинговым агентствам. Они также видели, что крупнейшие поставщики услуг аутсорсинга, такие как EDS, очень быстро увеличили штат своих консультантов, в то время как их собственный рост был весьма умеренным. Естественно, руководители крупных фирм предположили, что частично этот рост объясняется обретением постоянной клиентуры. В таком случае для некоторых поставщиков услуг рост аутсорсинга и увеличение объема консультационных услуг взаимосвязанны, и поэтому следует ожидать, что некоторые крупные консалтинговые агентства будут непрерывно заключать новые соглашения об аутсорсинге финансов. Самое крупное на сегодня соглашение об аутсорсинге финансов в Великобритании было подписано между Safeway, четвертой по величине сетью британских супермаркетов, и PricewaterhouseCoopers <1>. В соответствии с этим соглашением PricewaterhouseCoopers получила право в течение 10 лет руководить деятельностью внутреннего подразделения по финансовому и бухгалтерскому учету компании Safeway, данное соглашение вступило в силу с 1 июля 2000 г., и его общая стоимость составила 60 миллионов фунтов стерлингов. Больше 350 служащих компании Safeway, занимающихся учетом кредиторской и дебиторской задолженности, бухгалтерским учетом материалов, запасов и прибыли, начислением и учетом заработной платы, финансовым счетоводством и страхованием, а также бухгалтерским учетом основного капитала, были тогда переведены в PricewaterhouseCoopers. Этот договор был заключен в условиях сильнейшей конкуренции со стороны других крупных консалтинговых агентств, предоставляющих услуги бухгалтерского учета, и маловероятно, что он станет последним крупным соглашением такого типа. -------------------------------<1> Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.: 2004. 2.4. Центры обработки вызовов Несмотря на то что концепция центра обработки вызовов относительно нова, она уже успела подвергнуться острой критике. Действительно, некоторые подобные центры подвергают своих пользователей суровым испытаниям, связанным с потерей драгоценного времени. Обычно проблемы пользователей начинаются с сообщения о том, что из-за превосходства товаров или услуг компании все ее служащие очень заняты в данный момент, но не следует беспокоиться, так как к каждому клиенту центр применяет особый подход, необходимо лишь дождаться своей очереди. Пока дозвонившийся ждет своей очереди, его "развлекают" отвратительной музыкой. Затем клиента просят нажать на какие-то цифры для получения услуг, в которых он вовсе не нуждается; в конце концов он вступает в обсуждение своей проблемы с человеком, которого очень трудно понять и который едва ли улавливает ее суть. Теория центра обработки вызовов основана на разумном принципе, согласно которому люди, отвечающие на телефонные звонки, получают доступ ко всей необходимой информации с помощью персонального компьютера, стоящего перед ними. Почему же тогда создается впечатление, что чем выше уровень развития технологии, тем ниже качество предоставляемых услуг? Производители компьютеров и поставщики услуг Internet утверждают, что непростой характер их деятельности означает постоянное возникновение у клиентов серьезных проблем, и тогда, вследствие быстрого роста их предприятий, им время от времени придется решать различные задачи, например, связанные с маршрутизацией. Звучит довольно убедительно, но почему тогда считается, что качество работы "справочных служб", оснащенных высокими технологиями, не повышается, и некоторые компании уже потеряли интерес к этому аспекту предоставляемых услуг? Для сравнения, центры обработки вызовов, принадлежащие банкам, а также страховым и инвестиционным компаниям, в последнее время заметно повысили качество своей работы. Вопреки распространенному мнению, открытие центров обработки вызовов и успешное управление их деятельностью не так уж просты. Те организации, которые понимают и преодолевают связанные с этим трудности, могут предложить свои услуги другим организациям, выступив в качестве поставщиков услуг. Ассоциации домостроителей, например, постоянно принимают телефонные звонки от своих арендаторов и потенциальных нанимателей. Как правило,

15

ассоциация домостроителей слишком мала для открытия собственного центра обработки вызовов, однако количество и характер звонков вполне соответствуют концепции этого центра. На момент написания этой книги никто не предложил создать независимый центр обработки вызовов, что позволило бы распределить затраты между подобными ассоциациями. Аргументы в пользу аутсорсинга центра обработки вызовов выглядят весьма убедительно. Если качество предоставляемых услуг и затраты вполне приемлемы, зачем компании строить собственный центр, если можно просто занять место в уже существующем подразделении, где болезнь роста давно преодолена? Кроме того, не стоит думать, что модель типичного центра обработки вызовов четко определена. Многие такие подразделения были преобразованы в Коммуникационные центры, в которых связь также может быть установлена посредством электронной почты и телефонов, работающих по протоколу, предназначенному для распространения информации в сети Internet (Wireless Application Protocol - WAP). Риски, связанные с аутсорсингом центров обработки вызовов, весьма невелики по сравнению с другими подразделениями, и поэтому вероятно, что в данной сфере в ближайшие несколько лет будет наблюдаться значительный рост. Однако клиенты, поручившие другим организациям руководство этими центрами, должны понимать, что люди, находящиеся на конце телефонного провода в отдаленном центре обработки вызовов, могут играть главную роль в создании репутации компании. По этой причине клиенты могут захотеть самостоятельно нанять некоторых или всех служащих, контролирующих выполнение работы. Кроме того, необходимо отслеживать качество предоставляемых услуг и регулярно сравнивать его с качеством услуг, предоставляемых конкурентами. 2.5. Аутсорсинг трудовых ресурсов Говоря об аутсорсинге трудовых ресурсов, люди часто имеют в виду две совершенно разные вещи. Иногда этим термином описывают передачу поставщику услуг некоего подразделения, занимающегося вопросами охраны труда и техники безопасности, условиями труда, дисциплиной служащих и т.д. в организации-клиенте. В других случаях этот термин используют для обозначения концепции аутсорсинга группы служащих, которых не затрагивает соглашение об аутсорсинге, третьей стороне - профессиональному поставщику услуг. Предлагаю вначале рассмотреть вторую концепцию, чтобы отделаться от нее как можно быстрее. Я понимаю, что специализированные компании, занимающиеся разработкой и внедрением информационных технологий, обычно поручают подбор всего неруководящего персонала компаниям по найму трудовых ресурсов, обладающим признанным опытом и мастерством в подборе специалистов по ИТ. Очевидно, что подобные организации-клиенты поступают таким образом, поскольку испытывают трудности при найме и удержании квалифицированного персонала. Таким образом, есть определенная логика в передаче этих обязанностей специализированной организации, которая, по крайней мере теоретически, имеет доступ ко многим специалистам. Но даже в этом случае возможно возникновение проблемы, связанной с тем, что организация, проводящая такую политику, может полагаться на "подрядчиков", заключая с ними долгосрочные соглашения, хотя для выполнения этих обязанностей больше подошел бы преданный служащий. Трудно представить, что эта концепция будет широко распространена где-либо, кроме подразделения по разработке и внедрению информационных технологий. Если организация желает стать еще более "виртуальной", в большинстве случаев будет предпочтительным передать каждую группу служащих, выполняющих соответствующие функции, поставщику услуг, специализирующемуся на выполнении этих функций. По характеру решаемых проблем аутсорсинг трудовых ресурсов не очень отличается от аутсорсинга любого другого подразделения. Однако есть один фактор, препятствующий рассмотрению этой возможности большинством организаций. Отдел кадров решает вопросы, определяющие благополучие всего персонала, и передача его обязанностей поставщикам услуг обычно считается верным признаком того, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. К тому же следует подумать и о последствиях такого шага для сотрудников, переведенных в другую организацию. Они должны заботиться об интересах своей компании. Будут ли они так же заботиться о ней после перевода в другую организацию, и, что еще важнее, будут ли ощущать эту заботу другие служащие? Кроме того, не потеряют ли они связь с корпоративной философией и культурой после перевода в другую компанию? Воспримут ли они культуру своего нового работодателя? Крупные организации постоянно сокращают количество штатных сотрудников, получающих зарплату по платежной ведомости, и темп этого процесса ничуть не снижается. Тем не менее для большей части организаций их служащие остаются одним из самых важных активов. В разгар массовых сокращений особенно важно убедиться в том, что сотрудники верят: их компания заинтересована в благополучии оставшегося персонала. Вполне естественно, что после массовых

16

сокращений работники хотят удостовериться в наличии различных компенсационных льгот, и, к сожалению, это часто совпадает с существенным увеличением объема работ в отделе кадров. В подобной атмосфере недоверия и страха даже внедрение интерактивной технологии, позволяющей служащим вносить изменения в свои соглашения о компенсационных льготах, пенсионных отчислениях и вычетах из зарплаты, иногда может считаться признаком того, что высшее руководство не заботится о своих служащих. Ни один из вышеперечисленных факторов не может считаться доказательством необходимости или бесполезности аутсорсинга трудовых ресурсов. Однако из вышесказанного следует, что необходимо тщательно проанализировать все последствия, прежде чем принять меры, которые повлекут за собой необратимые изменения. Для большинства крупных организаций "естественными" поставщиками услуг по подбору персонала являются крупные международные консалтинговые агентства - некоторые из них активно ищут клиентов для предоставления таких услуг. Несмотря на это, в последние десятилетия подобные агентства сильно отстали по объему выполненных работ от других представителей отрасли управления трудовыми ресурсами. В подразделениях по подбору персонала этих агентств уже давно наблюдается повышенная текучесть кадров, и управление трудовыми ресурсами всегда было синекурой (от латинского "beneficium sine cura" - приход, приносящий доход, но не требующий пасторского служения. - Прим. ред.) для потерпевших неудачу руководителей. Несмотря на это, необходимо признать, что, если бы мне нужно было перевести в другую организацию большой отдел кадров, я рассмотрел бы предложения этих фирм. Вряд ли кто-то станет отрицать то, что в этих организациях работают настоящие профессионалы, предоставляющие высококачественные услуги по подбору персонала с использованием самых современных технологий. Кроме того, следует помнить о том, что в большинстве развитых стран мира клиент не всегда может передать всю ответственность за персонал, просто переведя своих служащих в другую организацию и включив их фамилии в ее платежную ведомость. Принимая во внимание эти факторы, не следует ожидать, что многие авторитетные организации поспешат передать на выполнение поставщикам эту функцию. Чего стоит ожидать - так это увеличения числа компаний, предоставляющих услуги по подбору и управлению персоналом и получающих большую часть своего дохода от предоставления небольшим компаниям услуг квалифицированного начальника отдела кадров, работающего неполный рабочий день. 2.6. Управление мощностями Управление недвижимым имуществом и другими физическими активами третьей стороной имеет долгую историю и возникло задолго до того, как в конце 1970-х и 1980-х гг. стал широко применяться аутсорсинг ИТ. Поскольку первоначально большая часть аутсорсинга ИТ проводилась на основе физических активов, таких как универсальные вычислительные машины, вполне естественно, что многие люди, говоря об аутсорсинге ИТ, описывали концепцию управления мощностями, или FM. Однако постепенно в отношении ИТ понятие FM сузилось до описания ситуаций, в которых сторонние организации поддерживают унаследованную аппаратуру и системы в режиме ожидания. Все более широкое распространение получает управление мощностями - во многих западных странах специалисты со стороны эксплуатируют крупные здания и офисы. В наши дни специалисты по управлению мощностями предлагают широкий спектр услуг, в том числе запланированное техническое обслуживание и текущий ремонт, управление имуществом и земельными участками, проектирование новых зданий, эталонное тестирование и смена местоположения предприятий. Повсеместное распространение управления мощностями не вызывает никаких сомнений, поскольку тенденции, возникающие в других областях торгово-промышленной деятельности, пока никак не повлияли на его эффективность. Например, в Великобритании многие отрасли аутсорсинга начали бурно развиваться благодаря политике приватизации, инициированной правительством. Однако этого нельзя сказать об управлении мощностями. В середине 1999 г. было объявлено, что фирма Trillium, образованная компаниями Mitie и Goldman Sachs, заключила соглашение об управлении 700 зданиями, принадлежащими Министерству социального обеспечения. Это был первый случай передачи собственности британского правительства частной организации. Тем не менее другие правительственные ведомства уже интересуются этой концепцией. 2.7. Аутсорсинг с точки зрения отраслевых аналитиков Иногда организация может стать поставщиком услуг для своих конкурентов, продолжая соперничать с ними в других областях. Сейчас в секторе финансовых услуг можно стать

17

свидетелем интересных примеров того, как организации-клиенты, ищущие спасения от конкурентного давления, передают услуги своим явным конкурентам или другим компаниям, которые хотят играть роль поставщиков услуг. Компания Churchill Insurance стала играть роль поставщика услуг в некоторых областях страхового бизнеса Великобритании. Компания United Assurance, например, недавно перевела в Churchill Insurance свое подразделение по общему страхованию. В соответствии с этим соглашением United Assurance будет продолжать продавать полисы по общему страхованию, но гарантировать и обслуживать их будет Churchill Insurance. Обязательства по обслуживанию, взятые на себя Churchill, включают продажи по телевидению, обслуживание полисов и выплату страховых возмещений. В отрасли банковского обслуживания мелкой клиентуры наблюдается растущая тенденция предоставления некоторыми банками услуг по обработке деловой информации другим конкурирующим банкам. Это происходит в тех случаях, когда банк находится в стадии ввода в эксплуатацию на новом месте, когда начинает заниматься новым видом деятельности или когда он выбирает этот вариант под давлением конкуренции. Поставщик услуг такого типа становится движущей силой и в других областях банковской деятельности. Например, в отрасли инвестиций Deutsche Bank с 1995 г. предоставляет ряд услуг BPO для компании Abbey National Treasury Services. Deutsche Bank утверждает, что в некоторых областях банковского инвестирования это позволило Abbey National выступить в качестве виртуального банка, так как эта компания начала коммерческую деятельность, не предусмотрев никакого механизма доставки. Интересно поразмышлять над тем, к чему могла бы привести такая практика. Некоторые банковские специалисты считают, что европейские банки заплатят высокую цену за те усилия, которые они вынуждены были приложить в конце 1990-х гг. для того, чтобы решить проблему 2000 и ввести евро. Они утверждают, что в других странах мира это время тратилось в основном на усовершенствование процесса обработки трансакций за счет применения новых технологий. Отсюда следует вывод о том, что европейским банкам предстоит многое наверстать, если они хотят занять достойное место среди своих конкурентов. Любая крупная организация, понимающая, что она рискует потерять свои конкурентные преимущества, должна серьезно проанализировать свои шансы наверстать упущенное. Следует признать, что в любой отрасли теперь наверстывать упущенное будет намного сложнее, чем раньше. Как только организация внедряет самую современную технологию, чтобы получить конкурентное преимущество, оказывается, что ее конкуренты уже приступили к новым разработкам. Более оптимистичные менеджеры рассудят, что, поскольку их конкуренты уже внедрили технологические разработки следующего года, то они недолго будут наслаждаться своим конкурентным преимуществом. Скептики же укажут на ущерб, который тем временем может быть нанесен компании. Это пример классической ситуации, в которой организации вынуждены искать альтернативы самостоятельной деятельности, - предоставление услуг совместно с конкурентами, аутсорсинг или подготовка к продаже компании. Банки, конечно, тоже переживают кризис в результате технологической революции. Одного только появления банковских услуг по телефону было бы достаточно, чтобы вызвать резкое снижение числа филиалов банков. Но в связи с потенциалом телевидения и Internet возникают различные вопросы о характере банковского обслуживания в будущем, на которые нельзя полностью ответить в настоящее время. Очевидно, возможность слияния или поглощения будет по-прежнему важна. Если банк не становится жертвой поглощения, его руководство надеется, что будет создана какая-то магическая новая маркетинговая инициатива, которая позволит резко расширить сферу деятельности предприятия, - всегда значительно проще повысить качество обслуживания и снизить затраты, когда предприятие стремительно развивается. Если маркетингового прорыва не происходит, мы возвращаемся к повышению конкурентоспособности за счет реализации внутреннего проекта, предоставления услуг совместно с другими банками или аутсорсинга. Банковская отрасль была свидетелем большего числа внутренних проектов повышения эффективности, чем любой другой сектор экономики. Поэтому мне кажется, что сейчас высшее руководство крупных банков не без опасений будет рассматривать перспективу реализации новых крупных внутренних проектов. Возможно, завоюет своих сторонников концепция создания совместных отраслевых центров обслуживания, согласно которой каждый участвующий банк вносит вклад в соответствии со своей величиной и потребностями, но ни один банк не является поставщиком услуг. Чтобы сделать подобную организацию эффективной, нужно будет создать отдельное совместное предприятие под независимым руководством. Возможно, осуществить аутсорсинг в банковском секторе сложнее, чем в других секторах экономики, потому что всегда довольно сложно разбить процессы на удобные пакеты, которые затем будут распределены между различными поставщиками. В такой ситуации трудно найти другое решение, кроме создания банка, способного предложить полный комплекс услуг BPO для

18

представителей отрасли. В связи с этим можно сделать интересный вывод о том, что некоторые из существующих банков со временем могут стать поставщиками услуг. 2.8. Производство по контракту Производство по контракту - это еще один аспект аутсорсинга, быстро распространяющийся во всех направлениях. Подумайте, сколько товаров, лежащих на полках магазинов в разных странах мира, снабжены торговыми марками супермаркета. Когда производство по контракту только начинало применяться, товары с торговыми марками супермаркета выпускались компаниями, производившими и продававшими хорошо известные торговые марки конкурентов на соседних полках. Теперь большую часть такого производства выполняют компании, не производящие собственных фирменных товаров. Электроника - это еще одна отрасль, претерпевшая определенные изменения в результате деятельности производителей продукции по контракту. Многие европейские производители базовых вычислительных машин потерпели крах или перешли в другие отрасли производства и продажи компьютеров в 1980-х и начале 1990-х гг., поскольку они не могли поддерживать производство на желаемом уровне качества и цены. Через несколько лет их заменило множество новых производителей, таких как Time Computers Ltd и Tiny Computers Ltd в Великобритании. Рынок контрактов по электронике вышел на следующую стадию своего развития, когда эти новые компании эффективно собирают свою продукцию из комплектующих, изготовленных другими организациями в разных странах мира. Это позволяет Tiny Computers сосредоточиться на своей основной деятельности - заключении сделок с клиентами, зная, что практически все новые технологические разработки будут предоставлены компании по первому требованию. Поэтому любой предприниматель, разбирающийся в данном вопросе и имеющий доступ к капиталу, может приобрести производственные мощности и второстепенные службы, такие как распределение и финансы, необходимые для производственной деятельности. В вышеупомянутых примерах из области электроники говорилось о том, что Tiny Computers передала свою основную функцию на выполнение поставщикам и стала виртуальной компанией. Основной ее деятельностью является взаимодействие с клиентами через сеть розничных магазинов и прямую почтовую рассылку, поэтому нельзя сказать, что компания действительно отдала поставщикам свою основную функцию и стала виртуальной. Производство электронных компонентов по контракту с фирмами-сборщиками - это очень большой бизнес. По разным оценкам американских специалистов, предполагается, что в мировом масштабе его стоимость равняется 70 миллиардам долларов в год, а ежегодный темп роста составляет 15 - 20%. Некоторые производители по контракту представляют собой сравнительно новые компании, созданные предпринимателями, вовремя увидевшими такую возможность. Некоторые из них начинали свою деятельность как маленькие сборочные цеха, выступавшие в качестве субподрядчиков для крупных компаний; другие были образованы гигантами, уже существовавшими на этом рынке. Например, Boots Contract Manufacturing, или BCM, была основана Boots the Chemist, сетью аптекарских магазинов, расположенных на главных улицах городов Великобритании. Сейчас BCM является крупнейшим производителем по контракту в Европе, специализирующимся на изготовлении фармацевтической продукции. На том же общем рынке другие поставщики услуг стали более специализированными, чем производители по контракту, заключившие генеральный подрядный договор. Например, Oxford Asymmetry International предоставляет услуги аутсорсинга для фармацевтических и биотехнологических компаний, но специализируется на предварительной разработке лекарств и производстве продукции для клинических испытаний. 2.9. Инсорсинг Существует множество различных видов деятельности, которые можно назвать инсорсингом. Компания SAGA, известный британский поставщик услуг по проведению отпусков для граждан старше 50 лет, давно поняла, что ее база данных представляет собой чрезвычайно ценный актив. В последние годы она с выгодой для себя воспользовалась наличием в своей базе огромного количества имен и адресов довольно состоятельных людей зрелого возраста, которые, по статистике, реже попадают в автомобильные аварии или подвергают риску свою собственность, чем их более молодые и, возможно, менее состоятельные сограждане. SAGA утверждала, что эта социальная группа клиентов должна получить преимущества при заключении договоров о страховании в указанных областях. Это позволило компании захватить значительную долю рынков по страхованию автомобилей и жилья в Великобритании. Недавно SAGA еще больше расширила спектр предоставляемых услуг, включив в него продажу и обслуживание кредитных карточек, газо-

19

и электроснабжение, торговлю электротехническими товарами и пищевыми добавками, а также торговлю акциями, составление инвестиционных планов и программ накопления сбережений. SAGA представляет собой верхушку эффективной организационной структуры, в которой большая часть работы, по крайней мере изначально, была проделана авторитетными страховыми компаниями, работающими с клиентами "напрямую" от первого телефонного звонка до заключения сделки. Таким образом, организации, предоставляющие своим клиентам дополнительные услуги, подвергнутся искушению самостоятельно выполнять как можно большую часть работы, чтобы максимизировать свою прибыль. Будущее покажет, насколько правильным было такое решение; в значительной мере это будет зависеть от тактики, которую выберет компания. Подобным образом крупные объединения супермаркетов, такие как Sainsbury и Tesco, воспользовались тем фактом, что покупатели все чаще предпочитают делать покупки в расположенных за городом универсальных магазинах. Но величина подобных магазинов и как следствие огромный ассортимент предлагаемых ими товаров и услуг, а также фактор расположения в сельской местности затрудняют посещение более чем одного магазина за одну поездку. Объединения супермаркетов нашли различные пути, позволяющие им извлекать выгоду из этой ситуации. Пожалуй, самым удивительным является их решение заняться банковским обслуживанием мелкой клиентуры. Объединения супермаркетов имеют перед обычными банками ряд преимуществ, которые заключаются в том, что клиент уже находится в заведении и зачастую может получить недостающую ему наличность без лишних хлопот и затрат, связанных с выписыванием отдельного чека. Клиент, пользующийся подобными преимуществами, может выписать один чек или совершить одну трансакцию по кредитной карточке, что позволит ему покрыть свои расходы на покупки и получить необходимую дополнительную наличность. Текущее банковское обслуживание выполняют крупные и солидные банки с устойчивой репутацией, однако большая часть общения с клиентами ложится на плечи служащих супермаркета. Крупные банки вынуждены постоянно закрывать свои филиалы из-за появления новых возможностей в сфере банковского обслуживания. Эти банки также обладают обширной базой данных своих клиентов и дополнительной информацией об уровнях их реальных доходов. Возможно, некоторые из этих банков смогут удержаться на рынке, продавая различные товары и услуги по Internet. Инсорсинг используется в качестве способа защиты рынка. Представьте себе ситуацию, в которой компания, специализирующаяся на производстве разноцветных пластиковых покрытий, заключила долгосрочное эксклюзивное соглашение на поставку своей продукции крупной международной корпорации, которая считает все более выгодным покрытие своей продукции пластиком. Данное соглашение постепенно стало крупнейшей частью деятельности компании по производству пластика, и вместе с этим пришло осознание того, что разрыв соглашения поставит под сомнение ее будущее. В данной ситуации было бы целесообразно возобновить долгосрочное соглашение с клиентом задолго до окончания текущего контракта. Зная, что при возобновлении любого контракта стороны спорят главным образом о цене, некоторые организации, стремясь защитить себя в такой ситуации, решают осуществить инсорсинг. Они предлагают клиенту ряд преимуществ, связанных с аутсорсингом, несмотря на то что работа продолжает выполняться на предприятии заказчика. Одно из этих преимуществ - цена, которая будет стабильной на протяжении указанного периода, плюс гарантии качества и поставки некоторых наименований товаров. Для предоставления этих гарантий поставщик, возможно, попросит перевести некоторых служащих в свой штат с получением зарплаты по его платежной ведомости, несмотря на то что люди вряд ли будут заинтересованы трудиться вдали от своего нынешнего рабочего места. По крайней мере теоретически, этот вид соглашения может быть выгодным для клиента с точки зрения цены, поставок, качества и душевного спокойствия и в то же время обеспечивать будущее поставщика. 2.10. Техническое обслуживание программного обеспечения Одна из областей аутсорсинга, к которой присматривается все больше компаний, - это сопровождение программного обеспечения. Обычно компании по продаже ПО взимают ежегодную плату в размере 15 - 20% от прейскурантных цен за техническое обслуживание своих программ. В понятие технического обслуживания обычно входит: - создание "горячей линии" для поддержки клиентов по телефону; - исправление программных ошибок или дефектов, о которых сообщили клиенты; - замена старых версий программного обеспечения на более новые. Техническое обслуживание обеспечивает значительную часть доходов, получаемых поставщиками программного обеспечения. Фактически многие поставщики смогли пережить периоды спада деловой активности только за счет платы за техническое обслуживание. Однако если проанализировать, как поставщики программного обеспечения распоряжаются своими

20

доходами, полученными за техническое обслуживание, выяснится, что большая часть этих средств идет на разработку новых выпусков программного обеспечения и совсем немного тратится на организацию работы "горячей линии" или исправление программных ошибок. Как и любая другая продукция, программное обеспечение имеет свой жизненный цикл. Поэтому, когда организация-пользователь решает, что она больше не желает приобретать новые версии программного продукта, ей следует рассмотреть возможность передачи технического обслуживания на выполнение третьей стороне. На этой стадии жизненного цикла продукта предоставление поставщиком технического обслуживания часто является бесполезной тратой денег, потому что организация-пользователь: - пользуется крайне устойчивой версией продукта; - редко сообщает поставщику о возникновении каких-либо новых проблем; - получает рекомендации поставщика о замене старых выпусков программ на более новые для решения всех проблем, которые могут возникнуть в будущем; - не имеет ни малейшего желания тратить время и ресурсы на обновление версий программ. На рынке появились организации-субподрядчики, специализирующиеся на поддержке клиентов в техническом обслуживании программных продуктов, обеспечивающие своих заказчиков "страховыми полисами", гарантирующими организациям проведение экспертизы и получение поддержки при возникновении такой необходимости. Одна из таких компаний, Centaur Application Software Services, утверждает, что стоимость технического обслуживания, предоставляемого субподрядчиком, может составить не более 15% от платы за обслуживание, взимаемой поставщиком. Еще одно преимущество технического обслуживания, предоставляемого субподрядчиком, заключается в том, что компании-клиенты могут корректировать поддержку в соответствии со своими уникальными потребностями, вместо того чтобы соглашаться на обычные сроки и условия, предлагаемые поставщиком. Аутсорсинг сопровождения ПО означает, что организации платят только за поддержку и страхование, в которых они действительно нуждаются, но не за разработку новых версий программ, которые никогда не намеревались использовать. 2.11. Аутсорсинг маркетинговых функций В некоторых организациях функции и бизнес-процессы можно считать главными претендентами на аутсорсинг просто потому, что они не являются одним из основных направлений деятельности компании. Такие функции или процессы, как начисление и учет заработной платы, не только не основные - подобные трансакции выполняются нерегулярно и имеют место только в определенные периоды месяца. В этой ситуации большинству людей становятся очевидны преимущества аутсорсинга. Подобные функции не только второстепенны и используются не часто, они также требуют специальных навыков и умений, расходы на которые трудно оправдать одному предприятию. В эту категорию входят различные юридические услуги и ряд маркетинговых функций, таких как реклама и исследования рынка. Большая часть работ по рекламе и исследованию рынка выполняется внешними специалистами, и только относительно немногие крупные организации стремятся дублировать выполнение этих функций. Рекламные агентства особенно нуждаются в развитии специальных навыков в целом ряде областей, от создания рекламных объявлений до приобретения средств массовой информации и работы с художниками и исполнителями, задействованными в коммерческих передачах. Каковы бы ни были намерения и цели, аутсорсинг рекламной функции всегда настолько полон, насколько это возможно, и то же самое можно сказать о некоторых услугах, относящихся к рекламе. Например, компания Donovan Data Systems поставляет 98% всех компьютерных систем и систем поддержки, используемых европейскими рекламными агентствами, и почти в той же степени проникла на рынки Северной Америки. На протяжении большей части двадцатого столетия существовали организации, специализирующиеся на сбыте различных товаров и услуг, которые готовы были предоставить дополнительные группы торговых агентов любой нуждающейся в этом организации. Обычно компания, нуждавшаяся в активизации деятельности по сбыту своей продукции, нанимала одного или нескольких таких торговых агентов для проведения специализированной кампании по стимулированию сбыта, нацеленной на домовладельцев или розничных торговцев. В 1950-е и 1960-е гг. на Западе создавались группы специалистов, направлявшие свои усилия на конкретные рынки и поэтому считавшиеся службами высокого класса. Прекрасным примером такой службы была британская фирма Food Brokers Ltd, которая, как можно было предположить из ее названия, специализировалась на продаже супермаркетам и другим розничным торговцам таких изделий, как продукты питания и другие связанные с ними товары. Для второй половины двадцатого столетия был характерен незначительный рост аутсорсинга маркетинговой деятельности. Отделы реализации все же переводятся в другие организации, но этого количества явно недостаточно, чтобы заявить о существовании устойчивой тенденции. Эта область весьма

21

значима для большинства организаций, чтобы предположить, что аутсорсинг в данном случае должен ограничиваться лишь теми ситуациями, когда клиент может получить долю акций в капитале поставщика услуг. Глава 3. СХЕМЫ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ 3.1. Существующие тенденции в области аутсорсинга бизнес-процессов Аутсорсинг бизнес-процессов не является чем-то новым. Но что он конкретно представляет собой? Можно дать простое определение: аутсорсинг бизнес-процессов - это заключение контракта со сторонней организацией для передачи под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций. Топ-менеджменту необходимо понимать, как функционирует компания, каковы конкретные цели, которые компания стремится достичь при помощи аутсорсинга. Решение об аутсорсинге необходимо принимать при учете факторов: возможностей и мощностей поставщика, соотношения затрат и преимуществ и особенностей корпоративной культуры. Каждый из этих факторов должен быть оценен в контексте конкретной компании и предъявляемых руководством требований. Сегодня аутсорсинг бизнес-процессов помогает решить не только проблему технологической инфраструктуры, но и вопрос поддержки работы приложений. Провайдер услуг по аутсорсингу берет на себя ответственность за то, чтобы сам процесс успешно осуществлялся, был эффективно согласован с другими процессами в компании и на выходе давал бы ожидаемые результаты. Раньше переход к аутсорсингу был связан с желанием снизить затраты и сконцентрировать внимание на решении стратегических вопросов через передачу вспомогательных видов деятельности на внешний подряд узкоспециализированным провайдерам, предлагающим лучшие решения. Перед финансовыми директорами встает более глобальная задача: контроль и управление аутсорсингом. В настоящее время мы можем наблюдать две основные тенденции. Одна состоит в переходе от обработки операций к аутсорсингу стратегических бизнес-процессов. Другая - от аутсорсинга единичных процессов к всеобъемлющему аутсорсингу многочисленных процессов для получения еще больших конкурентных преимуществ. Можно выделить три основных типа аутсорсинга. 1. Обычный аутсорсинг. Компании передают свои вспомогательные процессы под ответственность провайдеров - специалистов по снижению затрат и обеспечению возможности управленцам сосредоточиться на решении основных вопросов. 2. Совместный аутсорсинг. Компании становятся партнерами провайдеров услуг для модернизации своих процессов, имея перед собой две цели - снижение затрат и повышение гибкости. 3. Аутсорсинг с элементами реорганизации. Компании объединяют усилия со своими партнерами и преобразуют всю структуру бизнеса для достижения кардинальных и устойчивых улучшений своей деятельности - часто на базе новых бизнес-процессов и IT-мощностей. 3.2. Функции, которые можно передать на внешний подряд Многие компании полностью удовлетворены тем, как обычный аутсорсинг помогает снижать им затраты. Однако предложение по полной реорганизации все же более привлекательно. Полный аутсорсинг с элементами реорганизации характеризуется простой, но мощной структурой: эффективность и производительность плюс приобретение новых мощностей и возможностей как внутри, так и за пределами финансовой службы для создания растущей экономической стоимости. Это, в свою очередь, работает на финансирование стратегических инициатив и поддерживает рост доходов. Аутсорсинг с элементами реорганизации требует значительных инвестиций - обычно в информационные технологии и управление изменениями. Поиск средств, если руководитель хочет найти таковые быстро, может стать проблемой для бюджета компании на текущий год. Это одна из причин, почему в корпоративном мире существует такой большой интерес к бизнес-творчеству в сотрудничестве с партнером по аутсорсингу для создания идеальной структуры, позволяющей добиться и снижения затрат, и повышения эффективности процессов, обеспечить рост прибыли вместо роста объемов и осуществить инвестиции в IT, что в конечном итоге усиливает конкурентоспособность бизнеса. При выборе вида аутсорсинга необходимо тщательно проанализировать степень изменений, которые, предположительно, будут осуществлены, и степень увеличения стоимости, которую планирует достичь руководство компании.

22

Если право выбора дать руководителям, то они предпочтут избежать крупных пертурбаций и выберут стратегию последовательных изменений. Но сегодня компаниям приходится перекраивать свои бизнес-модели гораздо чаще, чем раньше. Неудивительно, что даже у отраслевых гигантов не хватает навыков и мощностей для осуществления своими силами таких интенсивных изменений в форсированном режиме. Компании, показатели которых ниже, чем у конкурентов, должны серьезно задуматься об использовании аутсорсинга с элементами реорганизации для упрочения своего положения на рынке. Такие компании обычно ищут провайдера комплексных услуг, пытаясь наладить основную деятельность, одновременно прилагая усилия к проведению реструктуризации. Им необходима стабильность, безопасность, надежность. 3.3. Переход к многопрофильному аутсорсингу Компании, желающие провести реорганизацию, а не просто снизить затраты, должны быть осторожны в выборе провайдеров. В случае участия в аутсорсинге нескольких провайдеров необходимо тщательно взвесить следующие три фактора. 1. Техническая сложность. Следует использовать аутсорсинг для стандартизации приложений и процессов; чем больше объем настройки и подгонки, тем сложнее компании будет достичь нужной рентабельности. 2. Организационная взаимозависимость. Для обеспечения совместной работы поставщиков, реализации принятой компанией стратегии необходимо тщательно и заранее структурировать контракты и предусмотреть в них меры поощрения. 3. Планирование интеграции. Нужно сделать так, чтобы интеграция стала основным приоритетом, и разработать соответствующие решения, работающие на ее обеспечение. В общем, чем меньше у компании провайдеров, тем легче ими управлять. Настоящий аутсорсинг с элементами реорганизации представляет собой стратегическое партнерство между компанией и провайдером. Провайдер может передать свои функции субподрядчикам, лучшим специалистам в своей области, но, по существу дела, это все же взаимоотношения двух партнеров. Если компания передает взаимосвязанные процессы на внешний подряд одному провайдеру, следует убедиться, что это тот провайдер, который нужен. 3.4. Выбор правильной комбинации провайдеров Количество провайдеров услуг по аутсорсингу чрезвычайно выросло за последние годы, при этом в соответствии с прогнозами отраслевых аналитиков этот рост продолжится. В какой-то момент в отрасли неизбежно произойдет консолидация. Главный вопрос - правильный выбор поставщиков, которые переживут войну за место под солнцем. В процессе беседы с понравившимися кандидатами (аутсорсерами) следует понимать, что они должны удовлетворять требованиям компании по трем отдельным областям аутсорсинга. 1. Бизнес-процессы. 2. Аппаратное обеспечение. 3. Поддержка приложений. Внимание! Финансовые директора, столкнувшись с проблемой определения самых ценных и выгодных сторон провайдера, должны быть весьма осторожны. Это важно для получения высококлассных услуг и обеспечения плавного переходного периода. Следующий список поможет в выборе провайдера, наиболее подходящего для вашей компании. 1. Проверенные профессиональные качества и знания: в области персонала, методологии, технологий, рационализаторских решений, отраслевого опыта; отличный послужной список. 2. Общий потенциал: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры, ресурсов, управленческих систем, а также объем и ассортимент услуг. 3. Развитие отношений: совпадение общих представлений о будущем компании и стратегии, общность корпоративной культуры, гибкость, качество управления взаимоотношениями, а также отношение объема вашего контракта к существующему портфолио контрактов такого провайдера. 4. Качество решений: показатели деятельности по сравнению с показателями других провайдеров, оценка соответствия предлагаемых услуг вашим требованиям, оценка управления рисками и возможности разделения ответственности за них, анализ качества контрактных условий и приложений. 5. Послужной список: анализ достигнутых успехов в обслуживании клиентов, анализ созданной ценности и готовность к постоянному совершенствованию.

23

3.5. Взаимоотношения с компаниями-поставщиками Исследования показывают, что различные провайдеры имеют обыкновение устанавливать различные виды взаимоотношений. При сравнении провайдеров и выборе провайдера многопрофильного аутсорсинга следует решить, какой из указанных ниже видов взаимоотношений наиболее привлекателен для компании, какая из данных комбинаций наилучшим образом соответствует потребностям бизнеса. - Стратегическое партнерство. Наиболее подходит для целей реорганизации, разделения рисков и доходов, основной упор на рационализаторство. - Взаимоотношения профессионалов. Идеальны для достижения стандартизации и использования лучших существующих наработок, основной упор на передачу знаний и навыков. - Поставщик товарных процессов. Означает оказание обычных стандартных услуг, не требующих больших затрат, предусматривает установление взаимных мер поощрения. - Взаимоотношения на коммерческой основе (могут быстро перерасти в соперничество). Краткосрочные взаимоотношения, ориентированные на большое количество уступок со стороны поставщика, сопровождаются установлением фиксированной цены. Очевидно, что компания будет иметь множество проблем, выбери она четвертую стратегию. Контракт представляет собой инструмент управления, его нельзя использовать в качестве оружия. Если взаимоотношения с провайдером опустились до уровня контракта, вряд ли их ждет долгосрочный успех. Успешный контракт на аутсорсинг строится на основании партнерских отношений. 3.6. Разработка стратегии оказания услуг У финансового директора всегда есть выбор, осуществить ли переданные на внешний подряд процессы на месте или в рамках единого центра по оказанию услуг, управляемого провайдером. Существует также такая новая возможность: удаленное оказание услуг по обработке вспомогательных процессов посредством ИТ-сети. Выбор стратегии оказания услуг зависит от четырех факторов, перечисленных ниже. 1. Технологические компоненты. Если контракт по аутсорсингу включает передачу на внешний подряд программных приложений, разработку важных систем, результаты клиент получает из удаленного центра провайдера. Когда же некоторые существенные технологические элементы требуют человеческого участия, услуги предоставляются на месте. 2. Количество клиентов. Если провайдер обслуживает нескольких клиентов, требующих тех же самых процессов или похожих, тогда имеет смысл организовать единый центр по оказанию услуг. При таком подходе провайдер управляет и персоналом, и технологиями из единого центра. 3. Количество обслуживаемых участков. Если результаты обработки бизнес-процесса передаются в несколько географических точек, услуга может быть централизована и оказываться удаленно из центра, управляемого провайдером. При этом достигается значительный эффект масштаба. 4. Суть оказываемых услуг. Объемные операции или повторяющиеся процессы обрабатываются лучше в условиях единых центров по оказанию услуг, чем те, которые требуют консультаций или индивидуального подхода и теснее связаны с аутсорсингом. В процессе всестороннего изучения ERP и предлагаемых им преимуществ корпорации и компании быстро поняли, что они не смогли бы добиться конкурентного и уникального положения на рынке, если бы использовали стандартные приложения. В результате провайдеры аутсорсинговых услуг в настоящее время играют роль технологических агрегатов, дополняя стандартные ERP-пакеты лучшими в своем роде приложениями в области электронной коммерции и интернет-услуг. Передача подобных рисков провайдеру, чья роль состоит в инвестициях в лучшие технологические разработки для выполнения определенных процессов, - основной момент предлагаемых аутсорсинговых услуг. Глава 4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ 4.1. Попытки выполнять несвойственную работу В 1995 г. меня попросили поговорить с руководством одного издательства, представители которого утверждали, что заинтересованы в аутсорсинге второстепенных функций своего предприятия. На этой встрече присутствовала большая часть высшего руководства издательства (не пришел только председатель правления). Уже через несколько минут стало ясно, что именно председатель был главным инициатором проекта по аутсорсингу второстепенных функций. Также стало ясно, что серьезное исследование хотели провести около половины присутствующих директоров, остальные же пребывали в сомнениях.

24

До моего приезда директора посовещались и решили, что будет лучше, если один поставщик возьмет на себя выполнение всех этих второстепенных функций. Это позволило бы избавиться от срывов в работе издательства. Я заметил, что главная причина аутсорсинга - возможность получить преимущество, связанное с наймом специалистов для выполнения каждой конкретной функции. Затем один из директоров вспомнил о некоем широко известном поставщике услуг и консультанте, и хотя он признал, что раньше никогда не имел дела с этой организацией, по его мнению, "в этой компании должны быть специалисты по всем видам коммерческой деятельности". Меня попросили связаться с этой компанией и выяснить, возьмется ли она за выполнение всех этих функций. В то же время нельзя было раскрывать имени своего клиента. Среди функций, которые планировалось передать на выполнение поставщику услуг, были финансы, ИТ, трудовые ресурсы, студия дизайна и телемаркетинг. Поэтому меня очень удивило, когда в этой крупной организации мне ответили, что такая работа не представляет для них почти ничего нового и специалисты компании готовы заняться всеми вышеперечисленными функциями. Единственная оговорка заключалась в том, что компания оставляла за собой право поручать выполнение некоторых функций другим поставщикам услуг, если, конечно, все стороны сочтут такой вариант выгодным. Издательство очень быстро отказалось от идеи аутсорсинга, и я полагаю, что с тех пор его представители никогда больше не возвращались к этому вопросу. Я не могу с полной уверенностью сказать, что предложение поставщика услуг взять на себя выполнение всех вышеперечисленных функций было решающим фактором для издательства, но оно, безусловно, повлияло на принятие окончательного решения. Очевидно, некоторые директора издательства посчитали это триумфом своей оборонительной тактики. Другие же, наверное, решили, что поставщик просто получил по заслугам за свою жадность. Многие поставщики услуг утверждают, что вовсе не стремятся нажиться на своих клиентах. Они аргументируют это тем, что зачастую ключевой компетенцией поставщика становится предоставление дополнительных услуг по всем бизнес-процессам. Правда, поставщики иногда брались за выполнение новой для них функции, а затем, уже имея опыт, получали другую подобную работу, таким образом становились специалистами в данной области. Каждый, кто участвовал в выполнении процессов или функций, передаваемых правительственными ведомствами отдельным компаниям частного сектора, подтвердит, что такое происходило довольно часто. Тем не менее, скорее всего, поставщик услуг, занимающийся сразу многими видами деятельности, не сможет максимизировать эффективность своей работы в какой-либо одной области. Любой организации-клиенту, планирующей аутсорсинг своих функций, не помешало бы обратить внимание на то, какую позицию в этом отношении занимает потенциальный поставщик услуг. В данном случае очень важно видеть различие между поставщиками услуг, берущимися за выполнение взаимосвязанных функций, что неизбежно, а потому вряд ли ослабит творческую инициативу и рвение сотрудников, и компаниями, выполняющими не связанные между собой функции, что может привести к подобному ослаблению. Пример взаимосвязанных функций можно найти в индустрии страхования, где такие организации, как East Group и Hampden Pic, предоставляют комплекс услуг, связанных с финансами, ИТ и процессом страхования для компаний, которые закрываются или, наоборот, только начинают свою деятельность. Обе эти организации начали оказывать подобные услуги после финансового краха ряда синдикатов страховой компании Lloyd's в связи с кризисом, вызванным выплатами по асбестовым искам. В конце 1970-х гг. на крупнейшем страховом рынке Lloid's разразился громкий скандал вокруг асбестовых стройматериалов. После признания асбеста канцерогеном свыше 200 страховых компаний подали иски на сумму в несколько сотен миллиардов долларов против организаторов рынка. С подачи Lloid's компании застраховали здания, при строительстве которых использовались асбестовые материалы. Впоследствии работавшие в этих офисах люди заставили страховые компании выплачивать страховку за вредное воздействие минерала на организм. Выплаты по асбестовым искам продолжаются до сих пор. Фактически эти синдикаты вынуждены были уйти из бизнеса, но при этом продолжать функционировать, чтобы выплачивать свои долги. Обе компании были созданы в то время, когда для амбициозного руководства синдикатов уже не оставалось никакого будущего. Воспользовавшись сложившейся ситуацией, компании с первого же дня начали выполнять все взаимосвязанные функции. Сегодня обе организации имеют достаточно глубокие знания и опыт, чтобы предоставлять услуги, связанные с финансами и ИТ, предприятиям средней величины, занятым в индустрии страхования и за ее пределами.

25

4.2. Привлечение субподрядчиков На ранних этапах аутсорсинга клиенты склонны думать, что поставщик услуг будет делать всю работу, которую они хотят передать ему на выполнение. Однако на практике привлечение субподрядчиков играет важную роль при выполнении многих контрактов. И началось это достаточно давно - когда стали практиковать аутсорсинг ИТ. Следовательно, почти всегда при заключении сделок по аутсорсингу на определенном этапе обсуждается вопрос о привлечении субподрядчиков. Часто поставщики услуг представляют дело таким образом, что функции или услуги, подлежащие передаче субподрядчикам, второстепенны. Нельзя не согласиться, что это хорошо спланированный маркетинговый ход, даже в том случае, когда поставщик намеревается поручить субподрядчикам те фрагменты своей работы, которые большинство людей посчитали бы крайне важными для успешного предоставления обещанных услуг. В конце концов, можно предположить, что поставщик услуг не станет рассматривать вариант передачи функций субподрядчикам, если это не гарантирует увеличения объема и повышения качества обслуживания. Кроме того, поставщики могут заявить, что, если затронуть эту тему в разговоре с клиентом слишком рано, можно причинить ему излишние волнения, в то время как весь предыдущий опыт показывает, что если грамотно подходить к работе с субподрядчиками, то вряд ли возникнут какие-либо причины для беспокойства. С точки зрения отраслевых аналитиков, привлечение субподрядчиков само по себе редко было главной причиной провала проекта аутсорсинга. Тем не менее представьте себе на мгновение, что субподрядчика привлекли к этой сделке потому, что главный поставщик услуг не обладает основными навыками, необходимыми для выполнения каких-то задач. В таких обстоятельствах особенности и квалификация субподрядчика имеют жизненно важное значение для компании-клиента. Поэтому уже на самых ранних стадиях переговоров с поставщиком услуг компания-клиент должна точно знать, какую роль в процессе обслуживания будет играть каждый субподрядчик. Если существует хоть какая-нибудь вероятность того, что невыполнение или неудовлетворительное выполнение субподрядчиком своих обязательств серьезно повлияет на объем и качество предоставляемых услуг, то необходимо изучить деятельность субподрядчика так же тщательно, как и деятельность главного поставщика услуг. Компания-клиент должна убедиться в том, что поставщик услуг берет на себя полную ответственность за работу субподрядчика. У нее должно быть право отказаться от товаров или услуг, предоставляемых субподрядчиком, если на то есть серьезные причины. Кроме того, компания-клиент также должна иметь право заменить субподрядчиков, которые плохо справляются со своими обязанностями. 4.3. Размер компании Спросите любую крупную организацию-клиента, захочет ли она поручить выполнение одной из своих основных функций фирме, которая не является крупным поставщиком услуг, и наверняка получите отрицательный ответ. Есть ряд очевидных и вполне логичных причин, по которым руководители компаний придерживаются именно такого мнения, но даже все вместе они не доказывают, что размеры компании клиента и поставщика услуг должны быть соизмеримы или что небольшая фирма по предоставлению услуг не сможет качественно выполнить работу для гораздо более крупной организации. Многие компании, первыми предложившие услуги по аутсорсингу ИТ, такие как EDS, начинали свою деятельность как большие внутренние отделы ИТ в крупных корпорациях. Впоследствии эти внутренние отделы были преобразованы в полноправные компании, которые стали играть более существенную роль и смогли воспользоваться возможностями, связанными с аутсорсингом. Другими компаниями, предоставлявшими услуги по аутсорсингу ИТ, часто оказывались небольшие организации, которым посчастливилось овладеть навыками, столь необходимыми в то время. Однако даже эти небольшие поставщики услуг обычно демонстрировали гораздо более глубокие знания и навыки, чем переведенный к ним отдел ИТ. Молодой рынок аутсорсинга ИТ расширялся довольно быстро, но не так быстро, как хотели некоторые поставщики услуг. В периоды затишья некоторые крупные поставщики услуг брались за обслуживание клиентов, которых сейчас они посчитали бы слишком мелкими. Несколько лет назад компания EDS, по словам ее представителей, обслуживала ряд английских компаний за плату, составлявшую 10 тысяч фунтов стерлингов в год. По-видимому, эти контракты оставались в силе довольно длительное время, следовательно, как EDS, так и ее клиенты находят эти отношения весьма выгодными. Тем не менее трудно представить себе, чтобы в наши дни при нормальных обстоятельствах крупный поставщик услуг изо всех сил старался заключить контракт стоимостью всего лишь 10 тысяч фунтов стерлингов в год.

26

В последнем предложении ключевым является определение "при нормальных обстоятельствах", поскольку иногда высшее руководство принимает такие решения, которые оно никогда не приняло бы в другой ситуации. Так часто происходит на рынке аутсорсинга при низком уровне продаж, когда ожидания высоких доходов остаются нереализованными, крупнейшие из заключенных контрактов почему-то не возобновляются или поставщик услуг приближается к выполнению ежегодного планового задания по сбыту или получению большой премии. "Правила созданы для того, чтобы их нарушать", - говорят руководители этих компаний, и большинство крупных поставщиков услуг нарушают свои собственные правила относительно минимального размера подписываемых контрактов в тех случаях, когда им это выгодно. Понятно, что крупная организация-клиент при переговорах с поставщиком услуг занимает более сильную позицию, даже если она передает ему лишь небольшой отдел. Маленькая или среднего размера компания с относительно небольшим перечнем функций, подлежащих аутсорсингу, оказывается достаточно "удачливой", чтобы подписать контракт с крупной компанией по предоставлению услуг, в то время как та отчаянно нуждается в подписании нового контракта, хотя прогнозировать результат такого сотрудничества крайне сложно. Будем надеяться, что поставщик услуг будет обращаться с небольшими клиентами так же, как и с крупными, а с новыми - так же, как со старыми. Однако ресурсы поставщика ограничены, вот и догадайтесь, какой из компаний, большой или малой, отдается предпочтение, если обе они срочно нуждаются в консультации специалиста. Конечно, возможны исключения, но я глубоко сомневаюсь, что их много. Если за последние двадцать с лишним лет опыт аутсорсинга преподал нам какие-то уроки, то наиболее важными из них я считаю следующие. 1. Очень важно, чтобы такой ключевой элемент, как Соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement - SLA), был подробно описан в контракте, поскольку он представляет собой правовой документ, с помощью которого можно оценить эффективность поставщика услуг. Тем не менее даже в тех случаях, когда документация контракта недвусмысленна и четко определена с точки зрения клиента, достаточно часто поставщик услуг не может справиться с поставленными перед ним задачами. 2. Некоторые из этих неудач объясняются некомпетентностью исполнителей, однако чаще всего они происходят на том этапе, когда поставщик услуг обнаруживает, что перенос внимания на более выгодные контракты принесет ему большую прибыль. Как только это происходит, оказывается, что никакой, даже самый жесткий контракт не в состоянии защитить интересы клиента. 3. Именно поэтому считается, что предусмотрительный клиент включает в соглашение элемент риска или вознаграждения, в соответствии с которым всегда есть шанс, что дополнительные усилия со стороны поставщика услуг приведут к получению им соответствующего вознаграждения. 4. К сожалению, известны случаи, когда даже эти партнерские соглашения терпят неудачу, и наиболее распространенной причиной таких провалов обычно называют то, что поставщик услуг нашел другие, более выгодные контракты. Размер компании очень важен. Лучшее, что может сделать клиент при заключении соглашения об аутсорсинге, кроме приобретения компании или покупки акций поставщика услуг, это убедиться в том, что продолжение сотрудничества всегда будет иметь первоочередное значение для его партнера. Я понимаю, что это проще сказать, чем сделать, но вероятность осуществления этой идеи гораздо выше, если клиент станет центральной фигурой для поставщика услуг, обслуживающего небольшое количество клиентов. И наоборот, шансы клиента значительно уменьшаются, если он мало значит для поставщика, обслуживающего множество клиентов. 4.4. Разные клиенты, разное качество обслуживания Я сомневаюсь в том, что все "долгосрочные" клиенты какого-либо поставщика всегда довольны оказанными им услугами. Закон ведения торговли гласит, что удовлетворить всех невозможно. Тем не менее некоторые из вариантов работы крупных поставщиков услуг аутсорсинга могут показаться довольно странными с точки зрения обычных законов ведения бизнеса. Поставщики достигали прекрасных результатов в обслуживании некоторых клиентов, улучшив качество предоставляемых услуг и снизив оплату, а затем терпели неудачи, сменяемые новой волной успеха. Поскольку компания EDS является мировым лидером по предоставлению услуг, связанных с информационными технологиями и BPO, нам стоит рассмотреть некоторые сделки, в которых участвовала эта компания. Несколько лет назад EDS заключила контракт на разработку и формирование системы социального обеспечения для штата Флорида. В течение первого года своего функционирования система обнаружила явные дефекты, а со временем стала работать

27

еще хуже. Государственные чиновники перестали оплачивать услуги EDS, так как считали компанию виновной и ответственной за неудовлетворительную работу системы и незапланированную выплату через нее социальных пособий на сумму более чем 100 миллионов долларов. Компания EDS подала иск за неуплату, утверждая, что чиновники почти сразу же после внедрения внесли в систему изменения. В результате резко возрос объем обрабатываемой системой информации. Недавно компания привела примерно те же аргументы, чтобы объяснить причины возникновения трудностей при реализации соглашения об аутсорсинге, заключенного ею с Агентством по выплате пособий на ребенка, финансируемым правительством Великобритании. Политики обычно занимают свои должности, обещая людям перемены. Поэтому аутсорсинг государственного сектора зачастую связан с риском срывов в работе из-за крутых поворотов в политике. Определить виновных практически нельзя, потому что некоторые изменения неизбежны практически с первого же дня действия контракта. С этой точки зрения, даже самый талантливый судья не сможет точно оценить количество дополнительных трудностей или проблем, возникших в результате подобных изменений. Компания EDS имеет большой опыт работы с государственным сектором. За последние несколько лет она добились заключения контрактов с некоторыми центральными органами власти Великобритании, в том числе Inland Revenue, CSA, NHS, Driver & Vehicle Licensing Agency, DSS и рядом местных органов власти. EDS также предоставляет аналогичные услуги правительственным ведомствам в Северной Америке и на Дальнем Востоке. Серьезное впечатление производит и список ее клиентов из частного сектора, расположенных в разных странах мира. Фактически EDS обслуживает больше 9000 клиентов во всем мире, многие крупные клиенты думают об этом поставщике услуг в первую очередь, следовательно, компания на верном пути. Тем не менее нельзя ожидать, что все клиенты смогут воспользоваться услугами одинакового качества. Однако EDS и другие крупные поставщики услуг должны стремиться к достижению этой цели. Участие в спорах по поводу качества выполнения контрактов может стоить компании очень дорого. Обе стороны должны быть уверены в том, что возникшие недоразумения настолько серьезны, что их можно решить лишь в суде. Споры по соглашению об аутсорсинге ничем не отличаются от споров по другим видам контрактов, и иногда до последней минуты не ясно, в чью же пользу примут решение. Циники часто говорят, что решение было бы другим, принимай его другой судья или в другой день. Я думаю, что большинство консультантов по вопросам аутсорсинга возложило бы вину за провал обычного проекта в основном на клиента. Поставщик услуг, как правило, достаточно опытен, чтобы не совершать слишком много ошибок. А для клиентов все происходящее часто кажется слишком новым, и именно они обычно вносят серьезные изменения в процедуры, хотя это и не разрешено в контракте. Хотя в некоторых случаях в провале проекта виноват поставщик услуг, он может прекрасно справляться со своими обязанностями у других клиентов. Я считаю (хоть и не могу доказать), что чаще всего неудачи этих специалистов происходят из-за непосильного объема работ. Я понимаю, что довольно трудно узнать, в какой момент поставщик услуг, обслуживающий тысячи клиентов, берется за выполнение слишком большого объема работ. Тем не менее с годами обнаружилось, что, когда крупные консультационные агентства впервые начинают выполнять роль поставщика услуг, они зачастую недооценивают объем предстоящей работы. Кроме того, они стремятся примириться с тем, что при заключении соглашения об аутсорсинге им придется потратить гораздо больше никак не оплачиваемого времени, чем при выполнении традиционных консалтинговых работ. В конце концов, эта неопределенность привела к тому, что поставщики, недавно начавшие оказывать услуги подобного рода, недооценили время, необходимое для выполнения новой работы в конкурентной среде. Кроме того, не имея подобного опыта в прошлом, они могут только догадываться о затратах времени и сил, необходимых для передачи функций. Причем если их расчеты в этом отношении неправильны, вполне вероятно, что исправить эти ошибки они не смогут. Однако на самом деле все обстоит гораздо хуже. Даже опытный поставщик услуг никогда не уверен полностью в правильности своих расчетов времени, необходимого для передачи функций, поскольку каждое новое соглашение об аутсорсинге не только имеет свои уникальные особенности, но и характеризуется разной квалификацией сотрудников, переводимых в организацию поставщика услуг. Опытные поставщики услуг, как правило, оценивают эти показатели на 10 - 15% точнее, но они тоже ошибаются. Даже самые опытные компании иногда начинали работать с крупным клиентом как раз в тот момент, когда у них внезапно возникали проблемы с другими клиентами. В результате ведущие специалисты компании долго и мучительно занимаются решением возникшей проблемы, но подобная ситуация не сулит ничего хорошего для нового клиента, который надеялся с первого же дня получить первоклассное обслуживание. Я думаю, что поставщики услуг никогда точно не знают, почему один проект аутсорсинга имеет продолжительный успех, а другой заканчивается полным провалом. В то же время

28

совершенно очевидно, что главная причина провала - слишком большой объем работы, которую взяла на себя компания; кроме того, важную роль играет резкое увеличение количества проблем в работе со старыми клиентами; еще одна причина - человеческий фактор. Передача функций, связанных с ИТ и финансами, или других важных функций поставщику услуг чревата большим риском, но при благоприятном исходе клиент может выиграть. Поэтому многое зависит от навыков руководителей этого проекта. Менеджер проекта или другие ведущие специалисты компании поставщика услуг могут быть и неопытными. Каждый из них может быть в отличной форме или, наоборот, страдать от депрессии или другого заболевания. Точно так же сотрудники компанииклиента могут быть больны, страдать от депрессии или быть бесчеловечными к окружающим. Разница между весьма успешной и безуспешной передачей функций может заключаться просто в том духе, который царит в руководящей группе, или в том, что главный управляющий болен в данный момент. Если рассматривать возможность аутсорсинга одной из основных функций, то следует обратить особое внимание на людей, которых поставщик услуг предлагает в качестве руководителей реализации проекта. Есть ли у них опыт выполнения подобных функций? Насколько успешно они справлялись со своими обязанностями? Можем ли мы позволить себе риск в противном случае? Также необходимо обсудить этот вопрос со своими ведущими специалистами, как переводившимися в организацию поставщика услуг, так и остававшимися на своем рабочем месте. Если эти люди настроены крайне отрицательно, то позволять им играть главные роли при передаче функций рискованно. Кроме того, на протяжении всего периода передачи функций необходимо постоянно наблюдать за настроениями менеджеров, работающих вместе, и при первом же признаке возникновения проблем сразу же требовать изменений. Глава 5. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ 5.1. Основные причины аутсорсинга Группе, руководящей проектом аутсорсинга, с самого начала необходимо решить, чего же компания ждет от заключенного соглашения. В наши дни большинство менеджеров знакомы с тремя основными причинами аутсорсинга: - желание сосредоточиться на основных видах деятельности; - необходимость повышения качества обслуживания; - острая потребность в снижении затрат. Практически все первые шаги компаний, направленные на заключение сделки с поставщиком услуг, обусловлены этими тремя факторами, и впоследствии им обычно уделяется мало внимания. Если руководство компании-клиента считает причины аутсорсинга общеизвестными и очевидными, то это значит, что оно не смогло вовремя проанализировать свои собственные причины для подобных действий. Задолго до того, как направлять какие-либо предложения потенциальным поставщикам услуг, клиент должен решить, чего именно он хочет достичь. Для этого необходимо, чтобы все старшие менеджеры подразделений, предоставляющих услуги либо пользующихся ими, изложили свои цели в порядке очередности. И даже если недавно в компании прошла реорганизация, провести эту процедуру все же стоит, поскольку ее выполнение поднимает важнейший вопрос: "Чего мы хотим достичь с помощью аутсорсинга?" Для представителей компании-клиента крайне важно точно знать главные причины, по которым они рассматривают возможность аутсорсинга. Если основной причиной является превращение обслуживания в нечто, больше удовлетворяющее текущим и будущим потребностям пользователей услуг, представители компании знают, что повышение качества и увеличение ценности обслуживания представляют первостепенную важность, а это значит, что стоимостный фактор не так значим. Возможно, знание того, что снижение затрат не является основной целью заказчика, поможет поставщику услуг максимизировать конкурентоспособность клиента, за короткие сроки создав высококлассную систему обслуживания. Но если у поставщика услуг есть хоть какие-то сомнения относительно главных целей клиента, такая возможность будет упущена. А при аутсорсинге эти сомнения возникают почти автоматически, поскольку у каждого опытного поставщика услуг найдется много историй о потенциальных клиентах, которые вначале утверждали, что они в основном стремятся повысить качество обслуживания, а затем просто выбирали поставщика, предложившего самую низкую цену. Поэтому в условиях тендера на заключение контракта поставщик обычно начинает с поиска способов максимального снижения затрат своего клиента. Если значительное повышение качества обслуживания имеет первостепенное значение, нужно постоянно напоминать об этом конкурирующим поставщикам услуг, чтобы преодолеть их скрытый скептицизм. Тем не менее решение руководства уделять основное внимание повышению

29

качества обслуживания еще не означает, что нужно пренебрегать возможностью снижения затрат. Разумное соотношение этих параметров может быть достигнуто, если клиент доходчиво объяснит, что при принятии решения затраты будут учитываться только в том случае, если два поставщика предложат два одинаково привлекательных проекта обслуживания. Все это кажется понятным и простым, но, как ни странно, клиенты очень часто оказываются не в состоянии сообщить поставщикам услуг настоящие причины, заставившие их обратиться к аутсорсингу. Возможно, после тщательного внутреннего анализа руководство компании решит, что снижение затрат - самая важная проблема. Решения такого типа зачастую принимаются в тех случаях, когда организации ожидают в ближайшем будущем крупных приобретений или изъятия капиталовложений. Поэтому они приходят к выводу, что в данный момент нет смысла работать на будущее, если оно слишком шаткое и неопределенное. Кроме того, рассуждают они, если единственной определенностью в ближайшем будущем являются срывы в работе, то компания с большим количеством специалистов и возможностью использовать их в работе с большим количеством клиентов должна тратить меньше средств на предоставление услуг. В таких обстоятельствах клиент ищет поставщика, который будет выполнять требуемую функцию, не внося слишком много изменений, но поможет сэкономить средства за счет эффективного использования персонала. Поставщики услуг аутсорсинга неизменно утверждают, что их единственной целью является увеличение ценности за счет использования самой последней технологии, а значит, улучшение качества обслуживания каждого клиента. Тем не менее большинству поставщиков, обслуживающих сферы ИТ и финансов, зачастую предлагают просто выполнить данные функции, не внося при этом существенных изменений. Очевидно, это будут те случаи, когда поставщик стремится найти специализированные ресурсы для повышения качества обслуживания других своих клиентов и видит возможность объединить обслуживание новых и старых клиентов. Если клиент уверен в том, что основной причиной, по которой он обращается к аутсорсингу, является снижение затрат, то он, вероятно, захочет ограничить срок действия соглашения. В таких обстоятельствах необходимо с самого начала уведомить об этом потенциальных поставщиков услуг. Самый лучший способ заключения подобной сделки для клиента - это предоставить полное описание функции, передаваемой на выполнение, максимум трем поставщикам услуг и посмотреть, какой из них сделает самое выгодное предложение. Даже в этом случае предусмотрительный клиент должен будет провести предварительные переговоры, чтобы составить краткий список потенциальных поставщиков услуг, которых привлечет заключение подобной сделки в рассматриваемый период. Составить такой список будет нетрудно, если попросить у поставщиков услуг разрешения поговорить с некоторыми из их местных клиентов. 5.2. Образ идеального поставщика услуг Прежде чем связываться с какой-либо конкретной компанией, необходимо представить себе образ идеального поставщика услуг. Какие специализированные навыки и в каком количестве должны иметь его сотрудники? Если поставщик услуг будет испытывать нехватку специалистов или его перестанет удовлетворять их профессиональный уровень уже после того, как проект вступил в стадию реализации, согласитесь ли вы на привлечение субподрядчиков? Считаете ли вы необходимым, чтобы поставщик услуг, выполняющий второстепенные функции, имел опыт работы с вашими прямыми конкурентами по выполнению основных функций? Другими словами, важно ли, чтобы эта компания разбиралась в вашей деятельности? По каким параметрам вы хотите оценивать размер потенциальных поставщиков услуг - по количеству людей, работающих над вашим проектом, или по общей численности персонала этой фирме? Как правило, при переговорах с потенциальными поставщиками услуг возникает необходимость корректировки некоторых из этих параметров. Тем не менее представить идеальный образ все же полезно, потому что это экономит время и сужает диапазон поиска. Европейским общественным организациям часто приходится искать поставщиков услуг, размещая в журнале European объявления, приглашающие к участию в тендере. Но даже в таких случаях полезно составить себе идеальный образ до общения с потенциальными поставщиками услуг. Большая часть организаций частного сектора старается узнать, какие компании станут наиболее подходящими поставщиками услуг, а потом обращается к одной или нескольким из них. В наши дни несложно найти подходящих партнеров для аутсорсинга. Несколько минут поиска в Internet дадут вам информацию о таком большом количестве поставщиков, что вы вряд ли захотите общаться со всеми. Прежде чем вы свяжетесь с поставщиком услуг, желательно получить о нем как можно больше информации, чтобы сравнить эту компанию с составленным вами идеальным образом. Довольно часто на web-сайтах поставщиков услуг можно найти отрывки статей, написанных о них, информацию об их специализации и множество примеров из практики.

30

Следовательно, таким образом можно найти поставщиков услуг, и многие из них покажутся вам более или менее подходящими под образ идеального поставщика. Это неизбежно, так как большинство из них утверждают, что имеют опыт в широком диапазоне отраслей. Поговорите со старыми клиентами Следующие разделы этой книги рассказывают обо всех преимуществах и недостатках работы с одним или несколькими поставщиками услуг. Прежде чем заключать сделку, хорошо было бы попросить у каждого из потенциальных поставщиков разрешения поговорить, по крайней мере, с одним из старых клиентов о том обслуживании, которое он получает в данный момент. Поставщики услуг редко бывают в восторге от таких просьб, ибо не все их клиенты довольны получаемым обслуживанием. Естественно, поставщики беспокоятся, зная, что даже у самых довольных клиентов есть предел терпения, которого можно быстро достичь, если их часто беспокоить. Тем не менее они понимают, что потенциальный клиент рассматривает возможность вступления в очень рискованное предприятие на относительно долгий период, и поэтому можно оправдать любые его шаги, направленные на самозащиту. Следовательно, довольно много потенциальных клиентов обращаются к поставщикам с такими просьбами, и те, как правило, исполняют их. Поэтому неудивительно, что клиентам - "флагманам" поставщиков услуг довольно часто приходится информировать потенциальных клиентов. Также неудивительно и то, что такие клиенты не обязательно получают самое лучшее обслуживание, но при этом в прошлый раз, когда к ним обращались по этому вопросу, они сказали самое приятное о поставщике услуг. Проводя подобные опросы, следует учесть, что человек, с которым вы разговариваете, как правило, надеется на повышение качества обслуживания, и он не захочет огорчать поставщика услуг, даже если обслуживание не соответствует его пожеланиям. Вооруженные этими знаниями, некоторые потенциальные клиенты обращаются к клиентамфлагманам с очень подробным перечнем вопросов, стремясь получить правдивый ответ. Как правило, такая методика не срабатывает. Клиенты-флагманы ссылаются на то, что у них сейчас много работы, и ограничиваются очень краткими ответами, не говоря ничего конкретного. Лучше использовать более мягкий подход. Например, если первый вопрос звучит так: "Выполнил ли поставщик услуг свои обещания и оправдал ли он ваши ожидания?", то отвечающий уже чувствует определенное давление и, скорее всего, опишет деятельность поставщика благосклоннее, чем намеревался вначале. После этого опрашиваемый, скорее всего, продолжит осыпать поставщика услуг незаслуженными похвалами. С другой стороны, если первый вопрос будет задан человеком, имеющим представление о маркетинге, он будет звучать так: "Что бы вы изменили, если бы вам пришлось начать все с начала?", и напряжение значительно уменьшится. Ответы на такого рода вопросы не обязательно влекут за собой критику, следовательно, беседа принимает приятный оборот, и потенциальный клиент получает возможность намного больше узнать о деятельности поставщика услуг. Особенно важно подготовить вопросы о текущем объеме работы. Поставщик услуг может не сообщить своему потенциальному клиенту о нескольких новых крупных контрактах, реализация которых начнется в ближайшее время, но эта информация, скорее всего, известна внутреннему руководству старого клиента, которое регулярно общается с поставщиком. Разговор со старыми клиентами - это лучший способ получения информации о том, насколько потенциальные поставщики подходят клиенту в кратко- и среднесрочной перспективе. 5.3. Сколько провайдеров выбирать для переговоров У тех клиентов, которые собираются составить краткий список конкурирующих поставщиков услуг, возникает следующий вопрос: сколько потенциальных поставщиков им следует выбрать? Любой клиент, создававший подобные условия для конкуренции, подтвердит, что предварительные переговоры с тремя или четырьмя поставщиками связаны с большим объемом работы и что эта нагрузка на клиента только частично снижается в случае привлечения консультантов. Кстати, если компания намеревается воспользоваться услугами консультантов, то желательно обратиться к ним до переговоров, поскольку они могут обладать ценной информацией о поставщиках. В большинстве случаев для удовлетворения потребностей любого клиента вполне достаточно двух или трех поставщиков из краткого списка, составленного клиентом. Правда, определение их эффективности зависит от качества процесса отбора. 5.4. Разработка концепции партнерства После того как выбран подходящий поставщик услуг, обе стороны должны утвердить основу, на которой они собираются сотрудничать. На этом этапе одна из сторон обязательно поднимет вопрос партнерства в самом начале переговоров.

31

А сейчас следует дать определение концепции партнерства в сфере аутсорсинга, где не рассматривается возможность создания специализированных совместных предприятий. - Обе стороны понимают, что жесткое соглашение слишком ограничит их отношения, а им нужно быть достаточно гибкими, чтобы максимизировать свою выгоду от использования новых возможностей. Они в общих чертах обозначили то, чего хотят достичь, но еще не полностью разобрались в средствах достижения целей. Стороны осознают и то, что этих целей можно достичь только за определенное время. - Это не значит, что такой контракт вообще не нужен. Очень важно зафиксировать первоначальные цели партнерства. - При заключении соглашений о партнерстве часто используется обычный контракт, несколько измененный в тех частях, которые касаются выполнения работы. Например, в качестве цели в такой контракт можно включить соглашение об уровне обслуживания. Тем не менее в соглашении о партнерстве часто не указывается минимальный уровень производительности. Вместо этого там может быть пункт, в соответствии с которым обе стороны должны делать все возможное, чтобы достичь желаемых результатов. - Обычно к контракту прилагается отдельный документ или же в него включается пункт, определяющий ответственность обеих сторон. - В соглашении или контракте о партнерстве нужно четко определить цели обеих сторон. В то же время такие контракт или соглашение должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять поставщику использовать другие способы достижения желаемых целей. 5.5. Вопросы, связанные с персоналом 5.5.1. Когда следует сообщить персоналу о возможности аутсорсинга Самый обычный ответ на этот вопрос - чем раньше, тем лучше. Тем не менее, разбираясь в этом вопросе, необходимо призвать на помощь здравый смысл. Процесс аутсорсинга сложных второстепенных функций, таких как ИТ и финансы, может занять очень много времени. Время, затрачиваемое на подготовку к переводу подразделения, в среднем составляет полгода-год. По крайней мере 90% организаций, решивших, что аутсорсинг это предпочтительный вариант для работы отдела ИТ, в течение 9 - 18 месяцев передадут эту функцию поставщику услуг. В случае передачи других функций, таких как финансы и трудовые ресурсы, есть большая вероятность того, что руководство компании-клиента на какой-то стадии передумает подписывать контракт. Когда процесс переговоров занимает много месяцев и нет никакой уверенности в том, что он завершится аутсорсингом, вопрос о том, когда следует информировать персонал, переводимый к поставщику услуг, заслуживает тщательного рассмотрения. Необходимо принять во внимание неопределенность и неудовлетворенность, которые испытают рядовые сотрудники из-за долгого и мучительного ожидания. Те, кто считают, что служащих нужно сразу же ставить в известность, приведут примеры, когда младших специалистов не проинформировали о начале реализации проекта аутсорсинга и они, к сожалению, купили дома или квартиры здесь. Очевидно, те, кто принял такое решение, а через несколько месяцев узнал о грядущем переезде, очень расстроятся. Те же, кто против заблаговременного уведомления служащих, вспомнят случаи, когда всему персоналу рассказали о возможности аутсорсинга почти сразу же, как только этот вопрос начал рассматриваться, но так как процесс выбора поставщика услуг занял много месяцев, многие сотрудники за это время сменили работу. Как только поднимается вопрос о возможности аутсорсинга, характеристики, руководство и стиль управления подходящего поставщика услуг становятся особенно важны для сотрудников подразделений. Следовательно, когда поставщик услуг уже избран, его руководителей необходимо сразу же представить персоналу клиента, чтобы как можно быстрее развеять его опасения. Иногда консультантам поставщика услуг нужно посетить офис компании-клиента, чтобы выполнить работу, необходимую для осуществления аутсорсинга. Присутствие представителей поставщика на территории клиента на первом этапе можно представить как выполнение обычных консультаций, но сотрудники могут посчитать, что компания предала их, если впоследствии выяснится, что эта работа предшествовала аутсорсингу. Следовательно, логично, что в большинстве случаев имеет смысл не информировать персонал о вероятности перевода до тех пор, пока компания не выберет себе подходящего поставщика услуг. Если же конкуренция между поставщиками будет существовать в течение неопределенного времени и клиенту необходимо встречаться с представителями высшего руководства для усиления этой конкуренции, важно, чтобы такие встречи проходили не на территории клиента.

32

5.5.2. Значение быстрого инструктажа и успокоения персонала С того момента, как руководство компании-клиента выбирает аутсорсинг, оно должно немедленно начать работу над деталями сделки, чтобы проинформировать персонал и обеспечить плавную передачу функций. Помощь и поддержку в этом деле компания-клиент может и должна искать у поставщиков услуг из своего краткого списка, поскольку предыдущий опыт передачи функций просто неоценим. В любом проекте аутсорсинга основным фактором обеспечения высококачественного обслуживания будет настроение персонала, как оставшегося на фирме, так и переведенного в организацию поставщика услуг. Поэтому важно поддерживать хорошие отношения между этими двумя группами сотрудников и сократить до минимума период беспокойства и неопределенности. Но какие бы усилия ни прилагала компания для того, чтобы проинформировать и успокоить сотрудников, затронутых этими переменами, все равно у тех останутся чувство обиды и уверенность в предательстве компании. Особенно это касается тех работников, в услугах которых организация больше не нуждается, если, конечно, руководство не предпримет каких-то особых мер, чтобы возместить этим людям моральный и материальный ущерб. Чрезвычайно важно не просто проинформировать служащих, а относиться к ним и помогать им так, как прежде руководство компании не считало нужным. Если смотреть на этот вопрос исключительно с позиции клиента и поставщика услуг, нет ничего важнее, чем оказать первоклассную помощь сотрудникам, оказавшимся за бортом в результате этих перемен. Даже если не принимать во внимание этические аспекты хорошего обращения с персоналом, нужно, чтобы люди чувствовали заботу о них, поскольку переводимые работники могут судить о своем будущем по сегодняшнему отношению к ним. Кроме того, некоторые сотрудники, подлежащие увольнению, возможно, будут продолжать работать в переходной период на контрактной или комиссионной основе. Учитывая то напряжение, которое будут испытывать служащие, руководству компании желательно рассмотреть следующие шаги и действия. 1. Как только клиент принимает решение об аутсорсинге, он должен определить свою стратегию. Начать можно с ответа на вопрос: "Как бы я ожидал и хотел, чтобы ко мне относились?". 2. Клиент и выбранный им поставщик услуг должны выбрать стратегию работы с персоналом, особенно с теми сотрудниками, которые будут переведены в компанию поставщика. В идеале это необходимо сделать до объявления о переводе. 3. Представитель выбранного поставщика услуг должен встретиться с начальником отдела кадров клиента, чтобы понять, какие вопросы необходимо быстро решить с учетом групповых и индивидуальных особенностей и условий, участия профсоюзов и т.д. 4. Следует собрать всю необходимую информацию. Ведь только тогда компания сможет максимально быстро согласовать сроки и условия работы каждого сотрудника, чтобы в будущем избежать ненужных споров. 5. Как только компания объявила о грядущих переменах, всем сотрудникам, которых затрагивают эти изменения, необходимо сообщить четкие даты, когда они смогут в индивидуальном порядке или коллективно побеседовать с представителями своих настоящих и будущих работодателей. Эти встречи необходимо провести как можно быстрее. 6. Период, следующий за этим объявлением, будет очень сложным и беспокойным для сотрудников компании. Поэтому, вероятно, каждый служащий, который переводится в компанию поставщика услуг, вначале будет адресовать большую часть вопросов сегодняшнему руководству, но постепенно сотрудникам станет интереснее задавать вопросы своим будущим работодателям. Для того чтобы удовлетворительно ответить на вопросы всех работников, затрагиваемых переменами, представителям поставщика услуг не помешает владение секретной информацией, такой как сроки и условия работы, даже если контракт еще не подписан. 7. Учитывая эмоциональный стресс, который в ближайшее время испытают сотрудники компании, обе стороны должны стараться отвечать на все их вопросы и фиксировать как можно больше полезной информации во избежание лишних проблем. Например, после объявления о предстоящем аутсорсинге по компании начинают распространяться слухи о том, что в ближайшее время всех служащих ждет переезд на новое место. Поэтому, если переезда не предвидится, поставщику услуг рекомендуется развеять все сомнения сотрудников, отразив в письменном виде свои намерения относительно их будущего местоположения. 8. Большинство крупных поставщиков услуг утверждают, что они стараются посылать на первую встречу со своими новыми служащими самых подготовленных и чутких специалистов по трудовым ресурсам. Эти первые встречи рассматриваются руководством компании как консультационные совещания. Компании-клиенту рекомендуется как можно раньше получить точную информацию о том, как именно поставщик услуг собирается проводить эти совещания.

33

9. Большинство поставщиков услуг захотят как можно раньше представить сотрудникам компании-клиента их собственные общие положения и условия работы, вынеся их на обсуждение на консультационных совещаниях. Опыт показывает, что чем раньше будет устранена эта неопределенность, тем лучше будет реакция служащих. Однако поставщик может не захотеть на первой же встрече окончательно определить условия работы отдельных сотрудников. Это происходит из-за того, что компания еще не полностью определила условия работы коллектива или отдельных служащих. Компания-клиент должна либо присутствовать на переговорах поставщика услуг с переводимым персоналом, либо консультировать отдельных сотрудников сразу же после личного собеседования с поставщиком. Если клиент чувствует, что поставщик сделал недостаточно для устранения ненужных опасений служащих, он должен настаивать на проведении дополнительных мероприятий. Руководители компании-клиента должны помнить о том, что их, скорее всего, обвинят во всех проблемах, которые возникнут до окончания процесса передачи функций. В конце концов, именно они приняли решение об аутсорсинге. 10. Во время следующих (возможно, коллективных) совещаний поставщик услуг захочет более детально рассмотреть вопрос начальной подготовки служащих (для того чтобы рассказать об операционных системах и трудовых навыках), изложить дальнейшие планы индивидуальной и групповой подготовки, перспективы карьерного роста и политику руководства в отношении персонала. Клиент же должен убедиться в том, что все эти мероприятия имели место. Во время этих первых встреч первоклассный поставщик услуг будет преследовать следующие цели: - понимание личных целей каждого сотрудника, а также "культуры", из которой они перейдут в организацию поставщика; - создание у сотрудников впечатления о том, что с переходом в другую организацию их навыки, опыт и знания будут более тесно связаны с основной деятельностью компании, чем это было раньше, и, следовательно, возможности для карьерного роста этих людей значительно возрастут; - максимально быстрое решение всех проблем, возникающих у сотрудников, особенно у менеджеров, переходящих в компанию поставщика услуг, поскольку такие менеджеры будут играть главную роль в обслуживании, которое должно соответствовать ожиданиям руководства; - создание в коллективе такой атмосферы, в которой переводимые сотрудники были бы довольны, что они переходят в другую фирму, и с нетерпением ожидали этого нового этапа в своей карьере. Несмотря на самые лучшие намерения и поддержку со стороны высшего руководства, аутсорсинг не будет достаточно эффективным без соответствующей поддержки со стороны персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга, которые получит как сама организация, так и ее служащие. Еще один вопрос следует сделать темой отдельной встречи с персоналом. Известно, что некоторые организации-клиенты слишком подчеркивали преимущества аутсорсинга, и в результате их сотрудники "сбегали" к поставщику услуг или в какую-то другую организацию. 5.5.3. Стоит ли рассматривать предложения внутреннего персонала Если внутреннему персоналу компании разрешается участвовать в конкурентных торгах, то, вероятно, эти сотрудники должны получить предварительное уведомление, чтобы таким образом компенсировать недостаток опыта в подготовке подобных конкурентных предложений. Однако слишком рано это делать нельзя, так как существует вероятность того, что это время будет потрачено на деятельность, препятствующую конкуренции, а внешние поставщики услуг должны считать свои шансы на успех достаточно высокими. Кроме предоставления дополнительного времени, необходимо убедить всех участников торгов в том, что перед ними достаточно серьезное поле деятельности. 5.6. Поиск провайдера для заключения контракта на бесконкурентной основе Количество сделок по аутсорсингу, заключенных в результате проведения тендера для одной компании и заключения бесконкурентного контракта, оценивается примерно в 25 - 60% от общего числа таких соглашений. Многим покажется довольно странным, что компания-клиент не пользуется своим преимуществом, принимая такое важное решение, как решение об аутсорсинге, и не узнает о советах, идеях и расценках конкурентов. Ряд поставщиков услуг и консалтинговых агентств, таких как Unisys, утверждают, что заключение бесконкурентного контракта полезно для клиента, приводя следующие причины.

34

- Экономия времени и денег - две основные причины аутсорсинга, и если клиент не устраивает конкурентные торги, а выбирает одного поставщика для оказания услуг, то он экономит еще больше времени и денег. - Заключение бесконкурентного контракта усиливает контроль организации над процессом аутсорсинга и делает этот процесс более эффективным. - Заключение бесконкурентного контракта помогает сократить цикл снабжения компании. - Заключение бесконкурентного контракта помогает снизить затраты на цикл снабжения компании. - Рассылка альтернативных заявок на предложения (Request For Proposal - RFP) связана с высокими затратами времени и денег. Без сомнений, существуют организации, чья потребность в аутсорсинге настолько сильна, что, возможно, им действительно нужно избегать временных затрат, связанных с созданием условий для конкуренции. Кроме того, для создания условий конкуренции с помощью RFP, как правило, необходимо слишком много времени и денег. Тем не менее сторонники сильной конкуренции справедливо заметят, что, создавая условия для конкуренции, компания-клиент получает намного больший контроль над процессом аутсорсинга, а при заключении бесконкурентного контракта возникает риск, связанный с отсутствием второго поставщика услуг, к которому можно было бы обратиться, если сделка с первым выбранным претендентом потерпит неудачу. Кроме того, некоторые компании-клиенты могут осознанно принять решение об экономии времени и затрат, заключая бесконкурентный контракт. В большинстве случаев бесконкурентный контракт является следствием ряда "случайностей". Основные причины заключения бесконкурентного контракта После того как аутсорсинг принят в качестве серьезного метода повышения эффективности организации, руководящая группа клиента должна, создав безопасные условия, внимательно изучить этот вариант. По всей вероятности, участники группы посчитают необходимым переговорить, по крайней мере, с одним заслуживающим доверия специалистом, который сможет пролить свет на этот вопрос. 5.6.1. Привлечение аудитора Вполне естественно стремление многих организаций назначить на роль консультанта контактное лицо в их аудиторских фирмах. Помимо того что аудитор хорошо знаком с деятельностью клиента, он может работать на потенциального поставщика услуг или давать консультации по аутсорсингу. Если аудиторская фирма предоставляет хотя бы одну из этих услуг, клиент может надеяться на получение доступа к ценной информации, не раскрывая при этом своего инкогнито. В этом случае руководство клиента рассудит, что их партнер не захочет терять свою аудиторскую практику и поэтому не будет рисковать, сразу привлекая к работе другую часть фирмы, пока клиент не даст на это разрешения. К тому же осознание того, что аудиторская фирма не может быть одновременно аудитором и поставщиком услуг, выполняя финансовые функции, может убедить некоторых менеджеров в отсутствии риска при обращении к партнеру-аудитору. Какая бы логика ни лежала в основе этого подхода, заключение соглашений об аутсорсинге ИТ и финансов зачастую начиналось с представления партнера-аудитора, и некоторые из этих соглашений подписывались в форме бесконкурентного контракта с другими частями фирмыпартнера. И в этом нет ничего плохого. Немногие партнеры-аудиторы захотят потерять важную для них аудиторскую практику. Но как только партнер исчерпал свои знания, будет вполне естественно, если он обратит внимание своего клиента на то, что и в других подразделениях его фирмы есть нужные специалисты. Будет организована встреча заинтересованных сторон, после которой события пойдут своим чередом. С точки зрения крупных фирм, предоставляющих услуги бухгалтерского учета, потенциальные выгоды от деятельности поставщика услуг аутсорсинга финансов и ИТ весьма велики по сравнению с прибылью, которую эти фирмы получили бы от аудиторского обслуживания клиента. Именно поэтому многие из этих компаний на уровне высшего руководства уже приняли решение в случае появления возможности аутсорсинга отказаться от аудита. Организация, заключающая бесконкурентный контракт со своей аудиторской фирмой, не проведя предварительно переговоров с другими претендентами, может таким образом поставить себя в невыгодное положение. Так происходит даже в том случае, когда финансовая функция не рассматривается как первый кандидат на аутсорсинг. Потенциальный клиент должен понимать, что любой другой компании, участвующей в торгах, будет очень трудно адекватно представить свое предложение, не приложив при этом больших усилий и не получив даже более секретную информацию, чем было бы необходимо в данном случае. Клиент может быть готов предоставить такую информацию или согласится с тем, что аудитор осведомлен лучше, чем другие

35

потенциальные поставщики услуг. К сожалению, по вполне очевидным причинам другие поставщики услуг посчитают свою позицию в данной ситуации невыгодной. 5.6.2. Переговоры с одним поставщиком услуг Многие организации, рассматривающие возможность аутсорсинга одной из основных функций, "берут быка за рога", связываясь с компанией, которая, на их взгляд, максимально подходит на роль поставщика услуг. Обычно они объясняют это тем, что аутсорсинг является лишь одним из многих возможных вариантов, и для дальнейшего рассмотрения этого вопроса необходимо знать, какая информация нужна поставщику услуг, чтобы назначить цену за соответствие определенному уровню обслуживания. Поставщик услуг отвечает, что ему нужно разобраться не только в деталях передачи функций, но и в том, каким образом различные процессы участвуют в реализации общей стратегии клиента, а также узнать о реальном уровне обслуживания, который необходимо поддерживать в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Поставщик вполне обоснованно утверждает, что лучше всего это можно сделать, организовав ряд встреч исследовательского характера с менеджерами среднего и высшего звена, на которых будут выяснены время и детали, необходимые для подготовки предложения. При заключении многих бесконкурентных соглашений первоначальной идеей клиента является получение основной информации, необходимой для подготовки заявки на предложения (RFP). То, что поставщик услуг настаивает на необходимости детального обсуждения всех вопросов с менеджерами среднего звена еще до оценки качества обслуживания и затрат, обычно приводит к следующим размышлениям. - Мы знаем, что наша деятельность довольно сложна, поэтому привлечение этого поставщика услуг - правильное решение. Поставщику наверняка понадобится какое-то время для изучения деталей сделки и переговоров с нашими сотрудниками. Мы не можем ожидать, что этот или любой другой поставщик услуг подготовит предложение о сотрудничестве, основываясь только на RFP. - Мы не хотим раскрывать секретную информацию такого рода какой-либо посторонней организации, поэтому нам нельзя делиться этими данными более чем с одним поставщиком услуг. - Если мы поделимся с поставщиком деталями, необходимыми для подготовки подходящего предложения, как мы можем сделать это, не предоставив ему информацию о текущих затратах на предоставление услуг? - Если мы не можем поделиться информацией о текущих затратах на предоставление услуг, то тогда автоматически отпадают причины создания условий для конкуренции между поставщиками. - Мы хотим максимально отсрочить момент, когда нам придется расстроить наших сотрудников. Зачем заставлять их в течение длительного времени волноваться без причин, если мы в конце концов решим отказаться от аутсорсинга? Поэтому мы сможем достичь нашей цели, при этом не огорчая наших сотрудников, если будем работать с одним поставщиком услуг и очень осторожно переходить от одной стадии к другой. Каждая организация, рассматривающая возможность аутсорсинга, должна понимать, что она находится в невыгодном положении по сравнению с поставщиками услуг, с которыми она будет вести переговоры. Даже если у нее есть опыт аутсорсинга, возможно, она еще никогда не передавала на выполнение данную функцию. В отличие от клиента, поставщик услуг лучше знает, что представляет собой лучший метод организации работ по выполнению этой функции. Поставщик услуг, работающий на рынке уже много лет, наверняка обслуживал сотни клиентов, выполняя одну и ту же функцию. Причем каждое новое задание увеличивает его опыт. Кроме того, ведущие поставщики услуг регулярно пополняют информацию о лучших способах организации работ, проводя эталонное тестирование и другие процедуры. Таким образом, они почти всегда могут найти необходимые сведения, позволяющие им подготовить предварительное предложение, практически полностью основанное на информации о сделках, проводимых потенциальным клиентом. Если организация-клиент не имеет информации о лучших способах организации работ, это означает, что она не сможет оценить реальную ценность предложения, сделанного на бесконкурентной основе. Если в соответствии с таким предложением клиент экономит 20% своих затрат, это может свидетельствовать о том, что поставщик имеет возможность предоставлять эту услугу менее чем за половину текущей стоимости для клиента, получая при этом существенную прибыль. В условиях конкуренции серьезный претендент на заключение сделки не может быть до конца уверен в ценовом уровне других предложений и, следовательно, будет склонен предлагать самую низкую цену. Поэтому вполне вероятно, что в условиях конкуренции клиент добьется гораздо большей экономии средств. Как правило, все организации оказываются в одинаково невыгодном положении при заключении любых коммерческих сделок с профессиональными поставщиками услуг, но они с

36

честью выходят из сложившейся ситуации, создавая условия для соперничества за право выполнения этой работы. Проблема аутсорсинга заключается в том, что очень сложно создать условия для конкуренции, не рискуя внести разлад в работу сотрудников и сообщить секретную информацию слишком многим людям. 5.6.3. Другие причины заключения бесконкурентного контракта Некоторые крупные соглашения об аутсорсинге начинались с заключения мелкомасштабного контракта по управлению мощностями, связанными с ИТ, а затем, в результате хорошего выполнения работы поставщиком услуг, переросли в полный аутсорсинг. Другие сделки по аутсорсингу были заключены после того, как сотрудники консалтинговых агентств подробно описали клиенту все преимущества и способы аутсорсинга, а поскольку данное консалтинговое агентство было одновременно и поставщиком соответствующих услуг, то было бы нелогично обращаться к конкурирующим поставщикам. Это особенно справедливо в том случае, когда появляется возможность создания совместного предприятия между этими двумя сторонами. С другой стороны, многие организации, решившиеся на заключение бесконкурентного контракта, утверждают, что они все же прошли процесс конкурентного отбора, попросив нескольких поставщиков услуг дать им общее представление о своей деятельности. Тем не менее "конкурс красоты" поставщиков услуг, не приводящий к подаче конкурентных предложений, не обеспечит необходимого уровня конкуренции, поскольку клиент не захочет делиться с поставщиками всей необходимой информацией. Некоторые организации сами ввели себя в заблуждение, считая, что если им сложно контролировать выполнение какой-то функции, то будет сложно и объяснить детали ее выполнения в RFP. Ирония заключается в том, что поставщику услуг для подготовки предложения требуются только самые главные детали сделки, поскольку его расчеты основаны на лучших способах организации работ и хорошем знании элементов трансакций и процессов, осуществляемых клиентами. Поставщик услуг, заключивший бесконкурентный контракт, получает множество преимуществ, включая экономию значительных средств, которые он обычно тратит на борьбу с конкурентами. При любой возможности заключения бесконкурентной сделки поставщик приложит все необходимые усилия и воспользуется любым предлогом, чтобы как можно скорее встретиться с сотрудниками потенциального клиента. Поставщик услуг знает, что если он проникнет в фирму и сможет остаться в ней в течение определенного времени, то клиент вряд ли захочет пройти через ту же процедуру с другим конкурентом. Иногда руководство компании-клиента вначале очень доверяет одному поставщику услуг и с готовностью принимает решение, в соответствии с которым оно либо передаст свои функции ему, либо вообще откажется от аутсорсинга. Тем не менее даже в этом случае руководителям не следует полностью отказываться от конкурентного отбора, поскольку, возможно, они обратятся к идеальному поставщику услуг как раз в тот момент, когда он не сможет предложить им ничего, кроме небольших преимуществ. Это происходит в то время, когда у такой компании слишком много работы или когда она испытывает чрезмерное давление, стремясь достичь целей, поставленных другими клиентами. Каким бы целесообразным ни казалось заключение бесконкурентного контракта, существует риск, что со временем клиент откажется платить более высокую цену, чем он платил бы, создав условия для настоящей конкуренции. Клиент может не рассказывать поставщику о текущих затратах на предоставление данной услуги и не снабдить его никакой информацией об уровне кадрового обеспечения. Он надеется, что в результате такой политики поставщику услуг придется назвать максимально низкую цену. В подобных рассуждениях есть два главных недостатка. Вопервых, после того как два или три менеджера среднего звена компании-клиента хотя бы 15 минут побеседуют с представителями поставщика услуг, поставщик получит довольно четкое представление об уровне кадрового обеспечения клиента. Во-вторых, поставщик услуг проведет свои собственные расчеты на основе информации о лучших способах организации работ и сделает это даже в том случае, если ему с самого начала сообщили о затратах и уровне кадрового обеспечения клиента. После того как поставщик услуг изучит детали сделки, предоставленные клиентом, и проведет отчетную аналитическую работу, которая также является частью соглашения, он сравнит полученные результаты с результатами, которых, по его мнению, он достигнет после реорганизации процесса обслуживания. Как правило, поставщик услуг разделяет затраты на новые системы и другие затраты, связанные с передачей функций, которые при необходимости будут оплачены клиентом. Можно утверждать, что подобные затраты, связанные с передачей функций, были бы ниже, если бы клиент создал условия для настоящей конкуренции. Часть предполагаемой экономии, которую поставщики предлагают клиенту, зависит от ряда факторов, в том числе от того, насколько высоко поставщики ценят данного клиента, насколько

37

сильно они нуждаются в работе и насколько сильна конкуренция в сложившейся ситуации. По этой причине клиент, работающий только с одним поставщиком услуг, вряд ли сэкономит столько же средств, сколько экономят компании, создающие условия для настоящей конкуренции между несколькими поставщиками. Например, если поставщик, не сталкивающийся с конкуренцией, обнаруживает, что затраты клиента превышают инфляцию, а затем получает подтверждение того, что этот фактор является главной причиной аутсорсинга, у него нет причин предлагать клиенту конкурентную цену. Чтобы заключить соглашение с этим клиентом, достаточно предложить ему цену, неизменную, скажем, в течение каждых пяти лет и более или менее соответствующую текущему уровню затрат клиента. 5.7. Работа с несколькими провайдерами Среди крупных организаций-клиентов все больше усиливается тенденция раздела подразделения ИТ на подотделы, которые будут функционировать отдельно и подлежат управлению поставщиками услуг. Целью некоторых из этих организаций является привлечение лучших профессиональных поставщиков для каждого подотдела. Другие компании пошли этим путем в целях своей защиты. Они не захотели доверять все подразделение одному внешнему поставщику услуг и верят, что такой вид аутсорсинга облегчит задачу возвращения функции обратно в организацию в случае такой необходимости. С точки зрения заключения контракта, можно воспользоваться одинаково эффективной стратегией выхода, подписывая соглашение как с одним, так и с несколькими поставщиками. Тем не менее большинству руководителей все-таки легче расторгнуть соглашение в том случае, когда оно "поделено" между разными поставщиками. Я не знаю никаких сильных аргументов в пользу работы с одним или со многими поставщиками услуг, хотя, возможно, эти аргументы уже существуют. Пока вопрос о привлечении одного или нескольких поставщиков рассматривался применительно к аутсорсингу ИТ. В ближайшее время он, вероятно, будет рассматриваться также и применительно к крупным клиентам, потому что поставщики услуг не захотят решать проблемы, возникающие при сотрудничестве с другими поставщиками, если сумма сделки и престиж, получаемый при ее заключении, не будут достаточно велики. Вполне логично, что клиенты, передающие на выполнение только часть инфраструктуры ИТ, например элементы рабочего стола, будут пользоваться услугами одного поставщика услуг. Если соглашение об аутсорсинге включает в себя элементы, которые могут функционировать независимо и управлять которыми можно по отдельности, например элементы рабочего стола, справочная служба и информационный центр, тогда более вероятно привлечение нескольких поставщиков. Сторонники привлечения множества поставщиков услуг часто указывают на повышение вероятности найма настоящих специалистов в каждой отдельной сфере. Противники же этого метода утверждают, что раздел подразделения и выполняемой функции часто снижает качество обслуживания и экономию средств, поскольку каждый отдельный контракт становится менее привлекательным для поставщиков. Управление работой нескольких поставщиков услуг Очень важен вопрос о том, как следует управлять реализацией соглашения. Осуществив аутсорсинг ИТ в середине 1990-х гг. и широко осветив в прессе это событие, компания BP Exploration заявила, что решила эту проблему, назначив трех специалистов мирового уровня, каждый из которых отвечал за одну область специализации в разных странах мира. Кроме того, сфера деятельности BP Exploration была поделена на три группы: Северная Америка, Европа и другие страны мира. Каждый из трех специалистов контролировал деятельность одной из групп и отвечал перед BP Exploration за действия других двух специалистов в своей области. Очевидно, что соглашение такого рода обусловливает необходимость заключения главного контракта и очень четко сформулированных субдоговоров. Если клиент не сделает одного поставщика услуг ответственным за все виды деятельности, связанные с ИТ в одной группе или на одном предприятии, то ему нужно будет составить ряд отдельных контрактов и некое соглашение о сотрудничестве со всеми остальными поставщиками. Очевидно, что преимущества назначения одного поставщика ответственным за все обслуживание перевешивают недостатки этого решения. Проведение переговоров с несколькими кандидатами для решения проблемы оказывается очень сложным, если у них есть возможность переложить ответственность на какого-нибудь другого поставщика услуг. Как правило, клиент, поручающий одному из подрядчиков централизованное управление, лишает себя возможности ежедневно контролировать остальных. Но на практике клиент может без труда включить это требование в контракт. Главный поставщик, очевидно, возьмется за выполнение такой сложной задачи, как управление другими поставщиками услуг на данном предприятии. Это должно дополнительно оплачиваться в соответствии с условиями контракта. Но, с другой стороны, наверняка эта плата

38

будет меньше, чем затраты клиента на управление деятельностью каждого поставщика услуг по отдельности. Однако даже в том случае, когда один поставщик услуг несет полную ответственность за действия других, со стороны клиента крайне неразумно "оставлять поставщиков наедине со своей работой". Клиенту, который руководствовался принципом "выбора лучших из лучших", нужно рассмотреть и другие факторы, чтобы надеяться на достижение своих целей. В самом начале поставщики услуг не очень обрадуются перспективе работы вместе с конкурентами. Возможно, клиент выбирал поставщиков по принципу "лучший из лучших", но, по всей вероятности, эти компании оказывают полный перечень услуг по ИТ другим своим клиентам. Кроме того, они будут конкурировать за полный и частичный аутсорсинг ИТ. Таким образом, создаются далеко не идеальные условия для полного сотрудничества и обмена секретной информацией между поставщиками услуг. Если верить пресс-релизам, то существуют доказательства того, что главный поставщик услуг может абсолютно адекватно управлять повседневной работой многочисленных поставщиков и экономить при этом средства клиента. Тем не менее, если эта система выйдет из строя, клиент должен самостоятельно найти причину возникновения проблемы. Связана ли она с программным обеспечением или с чем-то другим? Затем, когда найден виновный в возникновении проблемы поставщик услуг, как возместить ущерб, нанесенный другим поставщикам? И следует ли вообще возмещать этот ущерб? Итак, оказывается вполне вероятным, что очень крупный клиент, выбирая "лучших из лучших" поставщиков, вначале получит стоимостные преимущества, т.е. полная стоимость всего аутсорсинга ИТ будет меньшей, если выполнение функций поделить таким образом. Тем не менее чаще всего со временем затраты на разрешение споров между поставщиками сводят на нет стоимостные преимущества, полученные вначале. Одно можно сказать определенно - назначение главного поставщика услуг для управления деятельностью других иногда хорошо сказывается на повседневной работе, но в то же время это не избавляет клиента от необходимости контролировать выполнение функции в целом. Во всяком случае, потребуется более активная управленческая деятельность. 5.8. Подготовка к заключению контракта Нет ничего необычного в том, что поставщик услуг предложит клиенту провести определенную подготовку к заключению контракта. Циники заметят, что у поставщика услуг есть две очень хорошие причины для подобного предложения. Во-первых, он получит дополнительную плату за предоставление консультационных услуг, а во-вторых, его присутствие на предприятии клиента минимизирует вероятность заключения сделки с конкурентом, даже если обе стороны не хотят признаваться в том, что эта работа связана с аутсорсингом. Следовательно, в большинстве случаев для клиента имеет смысл не соглашаться на проведение такой работы до тех пор, пока руководство компании точно не решит, с каким именно поставщиком оно будет работать. Консультирование клиента до заключения контракта имеет смысл в том случае, когда его очень волнует риск, связанный с заключением данной сделки. Тогда высшее руководство компании-клиента может посчитать, что любые дополнительные затраты будут абсолютно оправданны (поскольку, если контракт будет подписан, в любом случае предстоит большая подготовительная работа). Если же стороны решили провести консультационную работу до подписания контракта, то, как правило, она будет охватывать такие аспекты: - изучение документации по всем системам предприятия, имеющим отношение к контракту, чтобы утвердить окончательный вариант систем, предназначенных для выполнения передаваемых функций; - оценка риска для определения основных потенциальных неудач или задержек при оказании услуг или рассмотрении вопроса о внедрении новых систем; - предоставление частных технических условий для каждой из передаваемых функций и, в случае необходимости, составление подробного плана внедрения новых систем. О чем должен помнить поставщик услуг Поставщики услуг аутсорсинга часто не понимают, чего же на самом деле ищут их потенциальные клиенты. В частности, они не понимают, что клиент, возможно, ставит разные цели на разных этапах переговоров. Например, в первый раз составляя краткий список потенциальных поставщиков услуг, клиент, вероятно, будет рассматривать следующие факторы в порядке уменьшения их значимости. 1. Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент? 2. Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?

39

3. Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность? 4. База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере ИТ и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем? 5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики? 6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики? 7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности? 8. Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках? 9. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика и как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента? 10. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом, или он позволит нам "внести поправки" либо заключить партнерское соглашение? 11. Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия? Кто-то может сказать, что эти пункты приведены в неправильном порядке, т.е. обслуживание имеет самое большое значение, за ним следует возможность экономии и т.д. Действительно, обычно на последних этапах переговоров решение принимается именно на основе этих факторов. Однако на самых ранних этапах выбора поставщиков важность представляют только первые четыре фактора. Другими словами, только от мнения клиента о надежности, гибкости, базе навыков и доверии к потенциальному поставщику услуг зависит то, будет ли он вести с ним переговоры. Однако после того, как клиент составляет краткий список потенциальных партнеров, наличие у поставщика этих четырех характеристик считается само собой разумеющимся и, следовательно, играет менее важную роль при окончательном решении. Поставщик услуг может либо заслуживать доверия, быть надежным, иметь необходимую базу навыков, либо не обладать всеми этими характеристиками в полной мере. Поэтому обычно достаточно, чтобы он понимал особую значимость этих факторов на ранних стадиях переговоров и соответствующим образом откорректировал свою маркетинговую деятельность. По поводу гибкости стоит поговорить поподробнее. Заботы о гибкости поставщика в краткосрочной перспективе для большинства клиентов сводятся к следующим рассуждениям: - мы не уверены, что лучше: чтобы работа выполнялась на этом предприятии или в каком-то другом месте; - мы не знаем, попросим ли мы поставщика услуг, чтобы после окончания процесса передачи функций он оставил у себя 100, 50 или 0% сотрудников, работающих у нас сейчас; - возможно, мы не захотим менять действующие системы, но позже попросим поставщика совместить их со своими или разработать новые системы. Очень часто компании - потенциальные клиенты поставщика услуг требуют такой гибкости с самого начала переговоров. В одном случае поставщик услуг уже на ранних этапах переговоров отказался подтвердить, что в течение полугода после передачи функций он обеспечит работой всех сотрудников, желающих перейти в его организацию. Этот отказ стал тем фактором, из-за которого данная компания была исключена из списка претендентов, однако оставшийся поставщик услуг по окончании процесса передачи функций смог без особого труда уволить 20% персонала клиента. Конечно, если все время идти на компромиссы, можно уменьшить объем получаемых выгод. Тем не менее я хочу обратить внимание читателей на то, что в самом начале переговоров клиент придает гибкости огромное значение, и очень часто поставщик услуг этого не понимает. Разумно предположить, что "все варианты возможны", если они, конечно, являются таковыми. Некий крупный поставщик услуг заявлял о своей абсолютной гибкости, но при этом всем его клиентам на ранних стадиях переговоров предлагали примерно один и тот же пакет услуг. Если поставщик готов действовать максимально гибко, то с его стороны было бы разумно поднять этот вопрос на самых ранних стадиях переговоров с клиентом. Глава 6. СНИЖЕНИЕ РИСКОВ С ПОМОЩЬЮ АУТСОРСИНГА

40

6.1. Определение рисков На каждую успешно завершившуюся операцию о переходе к аутсорсингу всегда найдется история о напрасно потраченном времени и усилиях. Есть некоторые существенные риски, связанные именно с аутсорсингом, которые топ-менеджмент компании должен проанализировать в самом начале. - Определите, действительно ли существуют условия и необходимость заключения сделки. - Выбор подходящего партнера. - Получение согласия на высшем руководящем уровне и на всех остальных уровнях управленческой иерархии. - Сохранение темпа реализации проекта. - Установление базовых параметров и создание системы измерения показателей деятельности. - Операционный риск. - Риск преобразований. Во всех делах есть элемент риска. Задача руководителей - управлять им и снижать его воздействие. В процессе перехода к аутсорсингу можно применять следующие стратегии: - разработать условия и положения контракта, которые бы стимулировали на нужные вам действия и модели поведения; - установить достаточно чуткую и гибкую структуру корпоративного управления; - обеспечить эффективное управление взаимоотношениями; - обеспечить наличие профессионалов в нужных для компании специализированных областях: налоговая, нормативная и юридическая. 6.2. Ошибки на стадии заключения контракта Контракты составляются и подписываются для того, чтобы снизить риски и установить четкие взаимоотношения между сторонами. Несмотря на это, сам процесс заключения контракта представляет собой риск. Если начать беспокоиться о рисках заранее, более серьезные преимущества и недостатки модели аутсорсинга могут пройти мимо. Нельзя постоянно думать о неудачах, иначе компании не удастся добиться тесных взаимоотношений, необходимых для крепкого и долгосрочного партнерства. Чтобы избежать конфликтов, все договоренности должны основываться на четких и точных экономических выкладках. Контракт предусматривает ответственность каждой из сторон. Успех дела не может зависеть только от договоренностей. Но в то же время продуманный и многоуровневый контракт просто необходим. Он является основой для снижения уровня коммерческих рисков. Контракт выполняет следующие функции: управление показателями деятельности, разъяснение прав на интеллектуальную собственность, организация прекращения действия контракта и способы решения вопросов на этапе после расторжения. Уровень детализации контрактной документации будет зависеть от обстоятельств: недостаток информации об объеме и сути услуг может привести к тому, что у сторон сложатся неверные представления и ожидания; а излишняя информация - даже навредить и стать причиной возникновения слишком много мелких разногласий, которые в состоянии поставить под угрозу реализацию всего проекта в целом. Рассмотрим некоторые важные вопросы <1>. -------------------------------<1> Клементс С., Доннелан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М.: 2006. 1. Предотвращение споров об объеме услуг. В рамках каждого контракта на аутсорсинг любая работа должна быть либо уже включена в оговоренный объем, либо должна выполняться за дополнительную плату. Руководителям необходимо убедиться, что объем работ по проекту, обозначенный в контракте, соответствует тем услугам, что компания желает получить на выходе. Сделать это трудно, потому что аутсорсинг представляет собой динамический процесс, который сложно зафиксировать. Менеджерам придется потрудиться над разработкой и созданием четкого и полного документа с описанием предполагаемых работ и утвержденных комплексных процессов, чтобы в момент передачи все возможные вопросы и проблемы были улажены. Также необходимо быть готовым к возможным небольшим изменениям в процессе внесения дополнений к контракту и включению в него услуг, оплачиваемых дополнительно. Следует заранее предусмотреть процедуру внесения изменений в зафиксированный объем работ. Управленцам также нужно проанализировать влияние таких изменений на бизнес или существующие рынки сбыта и быть готовым к непредвиденным ситуациям.

41

2. Неожиданные изменения в составе рабочей группы. Со временем состав рабочей группы неизбежно изменится. Руководителю следует оставить за собой право утверждать кандидатов на ключевые посты и определять уровень опыта, образования и других имеющих значение факторов. Однако нужно учесть следующее. Ответственность за оказание услуг целиком и полностью лежит на провайдере, и то, как он добивается поставленных задач, зависит исключительно от него. Оставшиеся в штате сотрудники должны выполнять роль управляющих процессов оказания услуг, сосредоточивая все свое внимание на результатах, а не на самом процессе. 3. Права на интеллектуальную собственность. Законы об интеллектуальной собственности защищают авторов и изобретателей. Необходимо заранее договориться с провайдером о совместном владении подобной интеллектуальной собственностью. 4. Неспособность выполнять условия контракта. После того как контракт подписан, акценты смещаются с процесса переговоров к процессу оказания услуг, и обе стороны всеми силами стараются добиться увеличения стоимости. Контракт должен содержать определенные механизмы, которые должны стимулировать обе стороны на выполнение условий контракта и на соотнесение всех своих действий с теми целями, которые стоят перед компанией в целом. Такие механизмы должны использоваться с осторожностью и включают в себя: - установление обязанностей по предоставлению отчетности и прав на проверку; - упорядоченное управление процессом оказания услуг; - соответствующие рискам меры поощрения и наказания; - гибкость в интерпретации условий договора и возможность их изменения по необходимости. 5. Предоставление прав на аудит бухгалтерской отчетности. В контракты обычно включаются положения, предусматривающие проведение аудита в отношении счетов, выставляемых провайдером для подтверждения соответствия правил выставления принципам, установленным в контракте. В такой четко и тщательно регулируемой сфере, как банковская, контракты также предусматривают проведение аудита. Иногда такие проверки означают проведение опросов среди сотрудников подразделения на предмет их удовлетворенности качеством услуг. Подобные проверки помогают выявить причины существующих проблем еще на ранней стадии, что способствует их быстрейшему решению. В таблице ниже приведены типичные проблемы, возникающие при составлении контракта. Что может пойти не так при разработке контракта Содержание работы Нечеткое распределение ответственности между компанией и провайдером Нечеткое распределение ответственности между провайдером и третьими сторонами Несовпадение ожиданий и реальных условий Недостаточно четкие базовые технические условия и параметры выполнения -

Условия и положения оплаты Нечеткий механизм ценообразования

Другие условия и положения Неадекватный контроль за возможными изменениями

Недостаточная гибкость в ценообразовании в случае изменений объема и вида оказываемых услуг Нечеткие условия в применении гарантий

Неадекватный процесс приемки результатов

Отсутствие должной прозрачности расходования средств провайдера -

Ограничение прав на интеллектуальную собственность Ограниченное влияние персонала провайдера на осуществление процессов Неадекватные методы защиты в случае расторжения контракта

На ранних стадиях переговоров, проходящих между договаривающимися сторонами, иногда отмечается большое количество обсуждения так называемых отвлеченных понятий, как, например, "взаимоотношения" и "партнерство". Группа, работающая над составлением контракта, должна быть в состоянии направить диалог в конструктивное русло с целью определения бизнесцелей, объема услуг, затрат, механизма ценообразования, процесса выполнения контракта, найма людей и других более приземленных аспектов долгосрочного сотрудничества. По этой причине идеальным решением было бы привлечь к составлению контракта людей, привыкших оперировать более конкретными понятиями, нежели "идея", "видения", "взаимоотношения".

42

Причина материальных споров между сторонами обычно лежит в плохо составленном и продуманном контракте, в нечетко установленных целях и путанице при распределении ролей и назначении ответственности. Снижение уровня рисков возможно только в случае серьезной работы над контрактом, обеспечивающим финансовую прозрачность, отсутствие возможных причин для столкновения между договаривающимися, а также отсутствие двусмысленности при толковании определенных договоренностей, достигнутых обеими сторонами. Хорошо составленный и структурированный контракт - результат тщательного и длительного процесса. В основе документа должны лежать экономические выкладки, на их базе уже разрабатываются все последующие договоренности. Контракт должен четко и точно определять все значительные аспекты взаимоотношения сторон, предусматривать механизмы для решения вопросов для эффективного управления самим процессом оказания услуг. При структурировании контракта будет полезно представлять себе всю сделку в виде трех этапов <1>. -------------------------------<1> Клементс С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М.: 2006. Этап 1. Переходный период. - Передача активов. Во время переходного периода люди, мощности, оборудование, программное обеспечение и контракты на услуги провайдеру. В контракте должно содержаться указание на сторону, которая будет нести финансовую, административную и оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов. - Передача услуг. На начальном этапе необходимо уделить внимание вопросам интеграции систем, реструктуризации процессов и требующемой реорганизации, включая некоторые сложные аспекты инфраструктуры и изменения в процессах. - Перевод людей. Персонал представляет собой особенно уязвимую область, особенно когда это касается сотрудничества и удержания сотрудников, занимающих ответственные должности. Они обладают основными знаниями о деятельности компании и технологиях и являются ключевым звеном успешной реализации переходного периода. Определите тех сотрудников, которые получат предложения по работе, их зарплату и компенсационный пакет, а также гарантии занятости. Подобный вопрос необходимо обсудить между сторонами и зафиксировать в контракте. Этап 2. Выполнение. - Объем услуг. Провайдер выполняет определенный набор услуг на определенном согласованном уровне, придерживаясь установленных финансовых показателей. - Разделение прибыли. Согласование экономической стороны сделки и установление способов и принципов разделения экономических преимуществ - наиболее проблемная зона любого контракта. Однако успех сделки требует отражения вышеуказанных вопросов в контракте. - Справедливая компенсация. В рамках контракта обе стороны должны иметь право на получение справедливой и согласованной компенсации, в случае если другая сторона будет не в состоянии выполнить свои обязательства. - Механизмы корректировки. Не стоит заострять свое внимание исключительно на базовых цифрах гонорара, озвученных провайдером. Гонорар будет рассчитываться на основе объема используемых ресурсов и, естественно, зависеть от некоторых допущений. Реальный объем услуг может значительным образом отличаться от записанного в контракте на протяжении всего срока его действия, поэтому необходимо предусмотреть в контракте механизмы корректировки гонорара. Этап 3. Прекращение. - Соглашение о выходе из контракта. Контракт должен предусматривать возможность прекращения его действия на любой стадии. Обе стороны должны иметь возможность выйти из соглашения на ранее согласованных условиях, обеспечивающих гладкую и беспроблемную передачу процессов обратно в компанию или другому провайдеру. - Экономическая сторона прекращения. Контракт должен содержать взаимно согласованные экономические выкладки, сопровождающие любой случай прекращения действия контракта. На каком-то этапе взаимоотношений появление разногласий неизбежно. Это требует наличия процессов по управлению и разрешению споров. Контракт должен обеспечивать некоторые структуры корпоративного управления, эффективно справляющиеся с решением возникающих проблем без необходимости обращения к контракту. 6.3. Разработка эффективной системы управления Обеспечить возможности управления рисками в момент заключения договоренностей финансовый директор может, если в первую очередь позаботится о структуре и методологии управления, куда входили бы как представители компании, так и специалисты провайдера. Именно

43

такая структура, а не сам контракт представляет собой механизм управления сделкой. Эта структура должна заниматься вопросами риска на стратегическом, тактическом и функциональном уровнях, разрабатывать определенные методики реагирования в ответ на возникающие риски. Эффективная система управления необходима на всем протяжении действия контракта. Она представляет собой один из механизмов, которые могут быть использованы на различных стадиях для устранения проблем, возникающих во взаимоотношениях между сторонами, для разрешения разногласий и споров. Как будет устроена подобная система, зависит от двух основных моментов. 1. Степень реорганизации, предлагаемой в рамках аутсорсинга. Какое воздействие процесс изменений окажет на общее направление бизнеса компании и стратегии его осуществления? Чем больше предполагается изменений в остающихся после аутсорсинга на балансе компании отделов, тем больше нужно линейных руководителей. 2. Этап функционирования аутсорсинга. В самом начале действия контракта приходится решать важнейшие вопросы. Необходимо организовать переходный период, а также сформировать или переформировать отделы, остающиеся на балансе компании. Со временем это превратится в отработанные рутинные операции и задачи. Главным вопросом будут достижение установленного уровня в оказании услуг, осуществление изменений и постоянная работа на улучшение качества и эффективности. Искусство управления требует наличия в нужный момент и в нужное время необходимых специалистов. Ниже указаны основные элементы схемы функционирования аутсорсинга и те риски, на которые управляющей структуре стоит обратить внимание. Управление рисками Переходный период Управление изменениями. Деятельность. Стратегия. Временной фактор. Бюджет

Остающиеся на балансе отделы Партнерство. Управление контрактом

Реорганизация Системы. Процессы. Организация и сотрудники. Управленческая информация

Функциональная модель Постоянное повышение повышение эффективности. Выполнение и контроль. Человеческий фактор. Организация. Процессы. Место расположения. Системы

В процессе осуществления управления описанная выше структура должна принимать во внимание изначальные цели и преимущества аутсорсинга. Можно назвать следующие. - В переходный период. Консолидация процессов и систем из многочисленных мест в едином сервисном центре при минимально допустимых сбоях в деятельности и оказании услуг. - В отношении остающихся функций на балансе организации. Обеспечить подходящих сотрудников с соответствующими полномочиями для выполнения функций, оставленных в компании, разработку соответствующих правил и процедур для ускорения выполнения контракта. - В отношении общей функциональной модели. Обеспечить оказание малозатратных услуг в области финансовых операций и бухгалтерского учета через передачу такой деятельности на внешний подряд, создав соответствующую инфраструктуру, обеспечивающую контроль, качество и эффективность. - На долгосрочный период. Обеспечить постоянное улучшение работы систем и процессов, функционирующих и осуществляемых в рамках аутсорсинга. Структуры и мероприятия, направленные на эффективное управление, играют важнейшую роль при решении проблем, связанных с существованием рисков. Они включают комитеты, отделы, встречи, заседания, обмен информацией, необходимой для планирования, направления и разрешения вопросов, возникающих в процессе оказания услуг в рамках аутсорсинга. Однако они не призваны заменить собой структуры по оперативному управлению, существующие как в компании, так и в организации провайдера. Наоборот, структуры общего управления служат средством взаимодействия между провайдером и компанией-клиентом. Структура управления состоит из трех сегментов. 1. Стратегический. Решение о том, что менять. 2. Тактический. Осуществление изменений. 3. Функциональный. Процесс оказания услуг. Деятельность в рамках указанных трех сегментов поддерживается за счет управления договорными взаимоотношениями.

44

Контракт на реализацию аутсорсинга можно рассматривать как некий процесс затянувшегося конкурса с подачей заявки, оценкой и переговорами. Обе стороны занимают определенные позиции в рамках указанного процесса и работают на то, чтобы получить максимально возможные экономические выгоды. Компания может попросить провайдера на начальном этапе вложить в процесс свои средства и принять на себя некоторые финансовые и функциональные риски. Провайдер же, с другой стороны, хочет получить максимально возможный гонорар, вложив минимальное количество средств. Поэтому в процессе переговоров бывает сложно избежать случаев проявления недоверия или конфликтных ситуаций. Лучший способ избежать возможных конфликтов - это удовлетворить запросы и нужды каждой стороны. И та и другая должны упорно работать для поддержания репутации фирмы, создания командного духа и установления позитивных для дела взаимоотношений между сотрудниками обеих компаний. В частности: - сконцентрировать внимание на бизнес-целях, а не на самом процессе; - назначить на пост оперативного управляющего подходящего человека; - обеспечить эффективное управление знаниями и опытом. 6.4. Риск перехода к международной организации деятельности Международная организация осуществления бизнес-услуг и получение преимуществ от такой модели благодаря дешевой рабочей силе - предмет частого обсуждения и вызывает значительный интерес в среде финансовых руководителей. Количество привлекательных мест в мире для размещения сервисных центров все увеличивается. Но, несмотря на большие преимущества, которые обещают предложения по переводу процессов в офшор, многие руководители озабочены проблемами рисков, присущих схемам. Рассматривая риски и возможные преимущества перехода к международной организации деятельности компании, вы видим два пути. - Самостоятельный переход к международной модели. Передача услуг в единой сервисный центр, созданный собственными силами, то есть именно компания владеет центром, финансирует его деятельность и обеспечивает его функционирование. - Переход к международной модели с помощью провайдера. Провайдер осуществляет передачу и реорганизует процесс оказания услуг в рамках уже созданного международного сервисного центра, принадлежащего провайдеру, управляемого и финансируемого им же. Риски, присущие обеим описанным выше моделям, различны. Скорее всего, наибольший из возможных рисков при переходе к международной модели организации бизнеса - это плохо организованный переходный период, что может привести к потере контроля над основной деятельностью бизнеса. Независимо от сил, реализующих переходный период, необходимо сделать все для того, чтобы процесс передачи прошел успешно. Большинство рисков, существующих в международной модели организации бизнеса, передается провайдеру, то есть объем рисков, которыми придется управлять руководителю компании, будет намного меньше, если компания наймет провайдера, который возьмется осуществить передачу услуг и создать сетевую структуру их оказания. В таблице ниже дано несколько примеров того, как можно уменьшить риски, объединив свои усилия с партнером. Уменьшение рисков при объединении усилий партнеров Риски, связанные с международной моделью Болезненная или затрудненная передача процессов в офшор может привести к сбоям в процессе оказания услуг Непредвиденные расходы, понесенные при строительстве сервисного центра Риск сбоев в процессе оказания услуг в случае природных катастроф

Способы снижения рисков в сотрудничестве с партнером Опыт в реализации переходного периода, полученный в ходе осуществления предыдущих проектов по международной организации деятельности Провайдер уже имеет необходимые активы и многочисленных клиентов, поэтому в состоянии должным образом использовать эффект масштаба и существенно снизить свои аналогичные затраты. Возможность заранее предусмотреть объем необходимых затрат Многочисленные международные центры в различных местах в состоянии обеспечить непрерывность оказания услуг

45

Перед заключением сделки и принятием решения о переходе к международной модели организации бизнеса необходимо провести тщательную проверку. 6.5. Финансовые, юридические и налоговые риски Ввиду того что сервисные центры, созданные силами самой компании или управляемые провайдерами, всегда в своей работе вынуждены учитывать разницу в законодательстве многих стран, с компаниями которых они сотрудничают, финансовый директор должен изучить и проанализировать основные риски, связанные с такими различиями, в области юридических и налоговых требований соответствующих органов. В таблице ниже приведена примерная оценка, основывающаяся на тщательно проведенном анализе нормативных и юридических требований по нескольким европейским странам <1>. (См. с. 119.) -------------------------------<1> Клементс С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М.: 2006. Примерная оценка нормативных и юридических требований ┌────────────────┬──────────────────┬──────────────────┬──────────────────┐ │ Требования │ Германия │ Швейцария │ Австрия │ ├────────────────┼──────────────────┼──────────────────┼──────────────────┤ │Общая │ │ │ │ │информация: │ │ │ │ │язык │немецкий │немецкий, │немецкий │ │ │ │французский, │ │ │ │ │итальянский │ │ │валюта │евро │швейцарский франк │евро │ ├────────────────┼──────────────────┼──────────────────┼──────────────────┤ │Обработка │ │ │ │ │транзакций: │ │ │ │ │счета │Счета готовятся в │Счета готовятся в │Счета готовятся в │ │ │бумажной форме в │бумажной форме, на│бумажной форме и │ │ │соответствии с │микрофишах или │на микрофишах │ │ │требованиями │дисках │ │ │ │Немецкого │ │ │ │ │торгового кодекса.│ │ │ │ │Документы хранятся│ │ │ │ │в течение 10 лет │ │ │ │методы оплаты │В основном │Применяется метод │В основном │ │ │электронный метод │электронных │электронный метод │ │ │перечисления денег│расчетов │перечисления денег│ ├────────────────┼──────────────────┼──────────────────┼──────────────────┤ │Контракты │Контракты должны │Контракты должны │Контракты должны │ │ │храниться в │храниться в │храниться в │ │ │течение 30 лет │течение 10 лет │течение 7 лет │ │ │после окончания их│ │ │ │ │срока действия │ │ │ ├────────────────┼──────────────────┼──────────────────┼──────────────────┤ │Бухгалтерские │Документы можно │Документы можно │Документы можно │ │документы │хранить в другой │хранить в другой │хранить в другой │ │ │стране │стране │стране при │ │ │ │ │обеспечении │ │ │ │ │доступа к ним │ ├────────────────┼──────────────────┼──────────────────┼──────────────────┤ │Защита данных/ │Не существует │Не существует │Не существует │ │удаленная │внутренних │внутренних │внутренних │ │обработка данных│законов, │законов, │законов, │ │ │запрещающих │запрещающих │запрещающих │ │ │проверку │проверку │проверку │ │ │кредитоспособности│кредитоспособности│кредитоспособности│ │ │иностранных │иностранных │иностранных │ │ │контрагентов. Базы│контрагентов. Базы│контрагентов. Базы│

46

│ │данных клиентов │данных клиентов │данных клиентов │ │ │можно содержать за│можно содержать за│можно содержать за│ │ │рубежом, если │рубежом │рубежом │ │ │выполняется Закон │ │ │ │ │Германии о защите │ │ │ │ │информации │ │ │ └────────────────┴──────────────────┴──────────────────┴──────────────────┘ Руководителю следует привлечь еще на ранней стадии осуществления проекта внутренних налоговых консультантов и юридический отдел. Нужно разработать план по информированию соответствующих налоговых органов о готовящихся переменах, провести встречи-консультации с ними. Компании, скорее всего, придется проделать определенную работу по получению их согласований и одобрений, то есть объяснить способы контроля на местах, организационную структуру, методы получения информации и хранения документов. Необходимо обеспечить полный и беспрепятственный доступ к системам и данным из основной страны таким образом, чтобы не создавать задержек в получении свежей информации. Следует также учесть наличие международных правовых актов по защите информации. Если компания планирует передать на внешний подряд HR (аутстаффинг) или некие технологические функции, руководству придется столкнуться с этой проблемой. Данные о сотрудниках, медицинская информация и технологические характеристики используемых систем могут быть объектом применения различных законов и положений, регулирующих защиту частной информации. Похожие вопросы придется решать также в связи со сбором, использованием и раскрытием информации о клиентах и заказчиках. Когда компания передает информацию третьим лицам (провайдеру), вышеуказанные законы и положения начинают действовать и в отношении методов обращения с подобной информацией, применяемых такими третьими лицами. Перевод сотрудников, затронутых изменениями, связанными с переходом к аутсорсингу, должен быть осуществлен осторожно, но без колебаний и с соблюдением законов. Трудовое законодательство варьируется в зависимости от страны, и такие различия касаются требований и положений существующих трудовых договоров, способов перевода сотрудников в новый центр, методов сокращения. Глава 7. АУТСТАФФИНГ ПО-РУССКИ Западные компании выводят персонал за штат, чтобы сохранить привлекательность финансовых показателей. Российские же бизнесмены в аренде персонала нашли законную схему налоговой экономии. Но это далеко не все преимущества кадрового аутсорсинга. Современному HR-директору приходится решать огромное количество вопросов: следить за наполнением штата, кадровой текучкой, контролировать ведение кадровых документов, а также заботиться о премиях для достойных и штрафах для провинившихся. Кадровому директору также необходимо быть в курсе всех последних законодательных изменений, касающихся взаимоотношений компании (работодателя) и ее сотрудников. И это далеко не весь перечень важных "кадровых" вопросов! А ведь все эти проблемы можно переложить на чужие плечи. Конечно, за определенную плату. Но как существенно это может облегчить жизнь топменеджмента компании! Такая вот "скорая кадровая помощь" носит разные названия в зависимости от набора покупаемых услуг: аутстаффинг, аутсорсинг персонала, кадровый лизинг. Оказывают подобные услуги кадровые агентства. Они позволяют использовать труд работников, числящихся в штате другой компании (провайдера). Что это такое и с чем это едят Для начала разберемся, каковы же могут быть наборы покупаемых услуг и чем они отличаются друг от друга. Аустаффинг - это услуга выведения персонала из штата компании. Данный сервис позволяет регулировать (увеличивать или сокращать) фактическое число сотрудников компании-заказчика без изменения численности персонала в штате. Провайдер услуги становится юридическим работодателем для сотрудников клиента и берет на себя следующие функции: ведение кадрового делопроизводства, расчет и выплата зарплаты и премий, расчет и выплата налогов, взаимодействие с социальными государственными органами по всем вопросам, связанным с трудоустройством персонала. Потребность в этой услуге возникает, если организация: 1. Имеет ограничения по численности персонала. 2. Намерена сократить штатную численность без потери квалифицированных кадров. 3. Планирует нанять работников в регионах, не открывая при этом представительств или филиалов.

47

4. Заинтересована в снижении затрат на ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета. Лизинг персонала - это предоставление персонала на долгосрочные и краткосрочные проекты. Провайдер услуги предоставляет клиенту на временной основе сотрудников требуемого профиля и квалификации для выполнения конкретных заданий клиента. Лизинг персонала может быть полезным и при запуске новых крупных проектов или реализации срочных проектов, требующих дополнительных ресурсов; во время подготовки и проведения специальных акций по продвижению товаров, выставок и конференций; в периоды массовых отпусков и болезней штатных сотрудников; при реализации проектов, носящих сезонный характер. Сегодня в сфере управления персоналом существует два вида лизинга: краткосрочный, temporary staffing (на срок от одного дня до двух-трех месяцев), и долгосрочный, staff leasing (на срок от трех месяцев до нескольких лет). Наибольшую потребность во временном персонале компании отмечают перед новогодними праздниками и летом, когда во многих организациях наблюдается рост продаж и производства, а большинство сотрудников уходят в отпуск. Аутсорсинг персонала - это передача какой-либо функции компании внешнему провайдеру. Как правило, компании принимают решение "аутсорсить" непрофильные функции, такие как, например, уборка офисов или складов, погрузочно-разгрузочные работы. Иногда компаниям требуется отдавать на обслуживание некоторые административные функции, например подготовку и отправку документов реальным и потенциальным клиентам, осуществление технических расчетов и т.п. Аутсорсинг также выгоден при высокой текучести кадров и при оптимизации организационных и финансовых затрат на персонал. Таким образом, все подобные кадровые услуги позволяют оформить персонал компаниизаказчика в штат компании-исполнителя, либо специализирующейся на оказании подобных услуг, либо оказывающей кадровые услуги (кадровые агентства). При этом компания-исполнитель становится официальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и несет ответственность за правильное оформление отношений и соблюдение норм трудового законодательства. Она несет финансовую и юридическую ответственность за персонал, в том числе за расчет и выплату зарплаты, оформление отпусков и больничных листов, ведение документации в соответствии с Трудовым кодексом РФ и т.п. Это заметно облегчает жизнь HRдиректору компании-заказчика, а также всему штату департамента персонала и бухгалтерии. Счастливые пользователи Аутсорсинг может оказаться выгодным как вновь создающимся компаниям, так и действующим уже достаточно долгое время. Только причины прихода к нему в корне разные - в первом случае у компании нет ресурсов или они ограничены, а во втором - ресурсов много, но хочется сократить издержки, сфокусировать свои силы и повысить качество обслуживания, качество продукции и т.д. В качестве примера можно привести рассказ директора департамента лизинговых и массовых проектов кадрового агентства AVANTA Personnel. "Небольшой компании, которая производит и продает косметические и гигиенические средства, в связи с рекламной акцией потребовалась команда из 20 человек, перед которыми была поставлена задача собрать рекламные стойки для магазинов (а эти стойки пришли в разобранном виде), а затем - рекламные наборы, - рассказывает Мария. - Мы за неделю набрали группу необходимых людей, которые были готовы в данное время сделать эту довольно монотонную работу, а двух сотрудников нам пришлось в ходе проекта заменить. Компания оплатила наши услуги по количеству часов фактически оказанных услуг, при этом самой компании не нужно было привлекать в большом количестве временных сотрудников (для статистики: для того чтобы вывести 20 человек, нужно обзвонить порядка 400) и их координировать, так как это было нашей ответственностью". Налицо - удобство использования аутсорсинга. А вот другой пример. В рамках проведения саммита "Большой восьмерки" в СанктПетербурге одно из маркетинговых и ивент-агентств, занимающихся организацией саммита, привлекло лизинговую компанию для предоставления временных сотрудников на этот проект. "Нам было необходимо в кратчайшие сроки найти молодых людей и девушек с хорошим владением одним и двумя иностранными языками. Наши сотрудники должны были обеспечивать административное и организационное сопровождение делегатов и журналистов, приезжающих на саммит", - поясняет ее директор. Проект в целом прошел очень успешно. Предоставленные сотрудники приобрели опыт общения на самом высоком уровне (один из них сейчас даже работает в посольстве той делегации, которую сопровождал). Клиент, не имея большого штата собственных сотрудников в Санкт-Петербурге, получил качественный квалифицированный персонал на весь срок проекта. Плюсы и минусы Итак, кадровый аутсорсинг и аутстаффинг делают трудовые ресурсы компании более мобильными, не увеличивая при этом штат сотрудников предприятия. Избавляясь от части издержек на кадровое делопроизводство и бухгалтерию, компания получает возможность

48

сосредоточиться на своем основном бизнесе. Экономическая целесообразность применения аутстаффинга проявляется не сразу, то есть методом прямой калькуляции затрат она не видна. Однако в долгосрочном периоде эффективность этой услуги более очевидна, поэтому она так и популярна во всем мире. Не стоит забывать, что помимо снижения расходов на ФОТ исчезает и ряд косвенных затрат: аренда помещения для размещения новых сотрудников, стоимость техники и программного обеспечения, расходных материалов. Помимо всего прочего профессиональная поддержка позволит организации соответствовать нормам трудового и налогового законодательства, что поможет ей стать прозрачней. Это, вопервых, избавит учредителей от головной боли, возникающей при общении с различными контролирующими органами. А во-вторых, сделает фирму привлекательной для потенциальных инвесторов. Важно также, что аренда персонала может помочь перейти на легальные схемы оплаты труда. У лизинга персонала есть еще одно важное преимущество. Увольнение сотрудника и необходимость находить ему замену - это головная боль провайдера услуги, а компания-заказчик гарантирует себе, таким образом, наличие постоянного и полного штата сотрудников. Кстати, многие европейские компании всех новых сотрудников на определенный период времени оформляют через схемы лизинга. Право на переход в саму фирму нужно заслужить, проработав определенное время. Поэтому решение о том, чтобы часть сотрудников при приеме на работу сразу оформлять по схеме аутстаффинга, будет вполне логичным для многих компаний. Ключевое преимущество аутстаффинга - снижение управленческих затрат на непрофильные функции, что в итоге экономит деньги акционеров. На самом деле можно говорить об отличиях восприятия аутстаффинга иностранными и российскими компаниями. Указанные виды услуг зародились и обрели достойное признание на Западе, первыми и основными потребителями аутстаффинга в России являются международные компании и их российские представительства. Прежде всего это обусловливается их корпоративными политиками и стандартами, едиными для применения по всему миру. Для них это нормальная, привычная практика, дающая компании ощутимые преимущества: - возможность увеличить количество работников, не расширяя штат и тем самым не выходя за рамки бюджета расходов на персонал и сохраняя при этом привлекательность финансовых показателей (например, прибыль/продажи на одного сотрудника); - сокращение расходов по поиску квалифицированного персонала; - перевод всех возможных рисков, связанных с наймом и увольнением персонала, на компанию-провайдера; - уменьшение кадрового документооборота, а также выведение функции расчета и выплаты заработной платы и соответствующих налоговых отчислений за рамки компании; - гибкость регулирования количества рабочей силы в зависимости от производственных нужд компании. Для российских же компаний, обращающихся к аутстаффингу, на первый план зачастую выходят не перечисленные выше преимущества, а налоговый аспект вывода персонала за штат. Как и любая технология, аутстаффинговые кадровые схемы имеют и свои недостатки. Ввиду отсутствия законодательного регулирования деятельности по аутстаффингу в России, а также неосторожного (а порой и вызывающего) использования таких услуг исключительно в целях ухода от налогов деятельность компаний-провайдеров уже попала в поле зрения налоговых органов и вызвала цепь судебных разбирательств, обозначивших риски, в том числе и для добросовестных участников этого рынка. С этим соглашаются и аудиторы. Основной минус аутстаффинга состоит в том, что налоговые инспекции крайне негативно относятся к такого вида договорам. У организаций, привлекающих сотрудников таким образом, при налоговой проверке возникают проблемы, во-первых, с признанием расходов при налогообложении, во-вторых, с начислением налоговиками ЕСН и т.д. Судебные прецеденты имеются, и не всегда арбитры выносят решения в пользу организаций. Еще одним "узким местом" услуг по предоставлению персонала является ограниченность спектра возможных вакансий/типов работ, на которые могут привлекаться сотрудники провайдера. Сама специфика временного характера проектов не подразумевает долгого вхождения и глубокого понимания предоставляемым сотрудником бизнес-процессов в компании клиента. Еще на один трудный момент следует обратить внимание. Иногда схема трудоустройства может вызывать негатив у рядовых сотрудников: "Почему мы работаем в международной компании Марс", а по трудовой книжке - ООО "Ромашка"?". Чтобы такая ситуация не возникала, необходимо предварительное информирование, сообщение всех деталей трудоустройства на этапе приема сотрудников. Важно дать сотруднику понять, что в случае необходимости он получит потребовавшиеся рекомендации от той компании, на которую он реально работает. Компания не должна создавать информационный вакуум вокруг этого процесса.

49

Внедряем схему и получаем результат Если плюсы от использования кадрового лизинга перевешивают минусы, то следующим шагом становится реализация схемы аренды персонала. Но не стоит торопиться. Как говорится, в каждом деле есть свой порядок. Необходимо знать, как себя вести и как подобрать хорошего партнера. Для начала компании-заказчику необходимо определиться по следующим ключевым вопросам: - количество людей, зачисляемых в штат агентства; - объем фонда оплаты труда (ФОТ) зачисляемых в штат сотрудников; - система налогообложения, применяемая провайдером; - длительность проекта; - особенность корпоративной политики. Агентство, становясь формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика, берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Компании, предлагающие аренду персонала, могут предоставлять целый ряд услуг: - подбор и наем персонала; - расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы); - расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировок; - расчет и отчисление подоходного и социального налогов; - оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок; - проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством; - управление компенсационным пакетом сотрудников; - прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию заказчика. Компании нужно выбрать необходимые ей услуги и заключить договор. Стандартно сотрудничество компании-заказчика предполагает следующие этапы. 1. Согласование всех условий сотрудничества и заключение договора об оказании услуг между провайдером и клиентом. 2. Предоставление провайдером сотрудников необходимой квалификации и согласование их кандидатур с клиентом. 3. Взаимодействие координатора со стороны провайдера и представителя клиента на постоянной основе по вопросам отработанного сотрудниками провайдера рабочего времени, дополнительным услугам, оплаты услуг. После успешного окончания переговорного процесса (представление предложения на тендер, его возможная "защита", заключение финальных соглашений), который может занять от нескольких недель до нескольких месяцев, начинается так называемый transition period, то есть переходный этап, в рамках которого проводятся встречи с линейными менеджерами и со всеми сотрудниками (сначала в группах, потом с каждым индивидуально) для знакомства и презентации проекта. После этого начинается оформление сотрудников в штат провайдера (кадрового агентства): опять же в зависимости от проекта и условий работы сотрудников провайдер может приехать на территорию клиента и оформить весь персонал, либо сотрудники приезжают для этих целей в офис провайдера. Фактически после выплаты первой зарплаты сотрудникам можно считать, что проект внедрен. "Обкатка" процесса происходит месяца два-три после момента перевода сотрудников на аутстаффинг, когда провайдер старается как можно больше получать обратной связи от компанииклиента и выстроить со всеми его представителями хорошие рабочие отношения. Со временем между клиентом и провайдером должны выстроиться очень тесные отношения: чем больше проект, тем более "семейными" эти отношения и должны быть. Аутсорсинговые проекты все равно со временем претерпевают изменения, поэтому провайдеру всегда надо быть в курсе задач клиента, его потребностей, быть готовым к любым неожиданностям и предложить самые нестандартные решения. Можно дать следующий совет, как проще начать внедрение кадрового аутсорсинга в своей компании. Использование данной схемы может стартовать с выведения на аутсорсинг одного сотрудника, например офис-менеджера. Когда отработан механизм взаимодействия с провайдером, подключаются другие сотрудники. Можно поработать с двумя агентствами и через полгода принять окончательное решение. Кроме цены, важна отзывчивость партнера, способность быстро решать возникающие вопросы, нестандартные ситуации. Важен человеческий контакт, совпадение корпоративной культуры. Цена вопроса Понятно, что аутсорсинговые услуги стоят определенных денег. Помимо того что фирма оплачивает зарплату (в том числе и налоги с нее) сотрудника, которая ничуть не ниже, чем

50

уровень зарплат таких же штатных специалистов, еще нужно заплатить вознаграждение провайдеру. Есть несколько факторов, которые влияют на размер вознаграждения агентства. Большинство компаний устанавливают "вилку". Стоимость состоит из прямых затрат на сотрудника и гонорара агентства. Гонорар может составлять фиксированную сумму, например 10 тыс. руб., или процент от заработной платы 20 25%. Стандартно сумма счета за услугу включает: месячный доход сотрудника до выплаты подоходного налога, налоговые отчисления согласно законодательству РФ, услуги банка за перевод денег на банковские карты сотрудников, гонорар кадровой компании. В зависимости от срока и графика занятости работника при оказании услуги по предоставлению персонала на краткосрочные проекты рекрутеры, как правило, предлагают различные формы оплаты услуги: оплату за каждый час, день или месяц работы. Стоимость предоставляемой услуги зависит от таких факторов, как тип позиции, требования к квалификации и опыту персонала, долгосрочность проекта, количество людей, требуемых для работы на данном проекте. Финансовая сторона вопроса, как правило, обсуждается в ходе переговоров компаниизаказчика с провайдером. В целом можно выделить два разных варианта оплаты. Первый вариант оплаты предполагает разделение бюджета на рекрутмент и собственно оформление. В такой ситуации компания вводит фиксированную ставку за подбор одного сотрудника (она зависит от количества подбираемых специалистов, а также от их зарплаты и требований заказчика), обычно она составляет от 1 до 2 месячных окладов (при массовом подборе) или 18 - 25 процентов годового дохода специалиста (для специалистов среднего и высшего звена). Сумма же за ведение кадрового делопроизводства платится ежемесячно и составляет определенный процент от ФОТ. Второй вариант оплаты заключается в том, что по желанию компании-клиента можно не производить разделение бюджета на рекрутмент и оформление. В этом случае стоимость услуг составит некий процент от ФОТ, как правило, от 20 до 30 процентов. Если заключается договор на аренду персонала, то важно оговорить дополнительные детали. Необходимо определиться со сроками исполнения, чтобы клиент к нужной дате получил требуемый персонал в должном количестве (это принципиально при проектах по массовому рекрутменту). Многие проекты, связанные с массовым подбором, требуют проведения большой рекламной кампании, поэтому следует оговаривать заранее ее бюджет, а также право на использование в рекламе имени и логотипа заказчика. Сотрудники могут браться в штат на определенный срок, к примеру, под временный проект, и это тоже должно оговариваться в контракте. Также ваш провайдер должен детально обсудить все выплаты, включая бонусы, специальные компенсации и социальный пакет, который будет полагаться сотруднику. Если берутся люди на временный проект, но работать они будут наравне с постоянным персоналом и даже на одной территории, то важно сделать им такой же, как у всех, компенсационный пакет. Это позволит избежать конфликтов в коллективе и текучки кадров. Всячески избегайте дискриминации по отношению к сотрудникам, оформленным в штат агентства. И последнее: заключая договор, определите срок его действия - это может стать основанием получения скидок. Ведь чем он дольше, тем на больший срок агентству гарантирован доход, а значит, можно просить об определенных уступках. Как сэкономить на налогах с помощью аутсорсинга В схеме используется дополнительная компания (провайдер), переведенная на упрощенную систему налогообложения. В этой фирме числится часть работников компании-заказчика. Между фирмами заключаются договоры: аутсорсинга, аутстаффинга, предоставления или аренды персонала (см. рисунок). Оплата услуг ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ \│/ ┌──────┴─────┐ ┌───────────┐ │ компания- │ │ компания, │ │ заказчик, │<──────────────────────────────────────────┤применяющая│ │уплачивающая│ Услуги по предоставлению персонала │"упрощенку"│ │ налог на │ └───────────┘ │ прибыль │ /│\ /│\ └──────┬─────┘ Перевод сотрудников │ │Набор новых └───────────────────────────────────────────────────┘ │сотрудников

51

Глава 8. ОТРАСЛЕВОЙ АУТСОРСИНГ: БУХГАЛТЕРСКИЙ, НАЛОГОВЫЙ И ПРАВОВОЙ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА Понятие аутсорсинга в российском законодательстве отсутствует. Термин "аутсорсинг" заимствован из английского языка (от английского "outsourcing") и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Смысл аутсорсинга сводится к следующему: сосредоточьте все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей организации, и передайте остальные поддерживающие или сопутствующие функции профессиональному партнеру. Иными словами, для успешного ведения бизнеса вовсе не обязательно выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию. Таким образом, под аутсорсингом понимается передача на договорной основе непрофильных функций субъекта внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением. Отметим, что фирма, берущая на себя "чужие" функции, называется аутсорсинговой, или аутсорсером. Становясь потребителем аутсорсинговых услуг, организация-заказчик получает возможность сосредоточиться на основном бизнесе, поскольку договор аутсорсинга, как мы отметили, заключается именно по непрофильным направлениям деятельности организации. Передача части работ на аутсорсинг позволяет сократить издержки, так как зачастую услуги аутсорсера стоят намного дешевле, чем содержание собственного персонала. По договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как: - поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.); - постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, а также составление отчетности; - поиск и подбор кадров; - аренда сотрудников; - PR и рекламные услуги; - уборка офисных помещений; - охрана и служба безопасности; - организация питания; - организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации; - административная поддержка и прочие услуги. Между организацией-заказчиком и аутсорсинговой организацией заключается гражданскоправовой договор, предметом которого является предоставление услуги или выполнение работы. Обратите внимание! Не стоит относить к аутсорсингу использование любых услуг, оказываемых внешними исполнителями. Под аутсорсингом следует понимать именно передачу на длительное время ведения какой-либо непрофильной деятельности организации, которое в принципе может осуществляться и самостоятельными силами. По сути дела, прибегая к услугам аутсорсера, организация-заказчик в его лице получает как бы дополнительное структурное подразделение организации, которое в то же время остается от него юридически независимым. Рассмотрим отраслевые особенности некоторых видов аутсорсинговых услуг более подробно. 8.1. Бухгалтерский аутсорсинг Как уже было отмечено, еще недавно к бухгалтерскому аутсорсингу прибегали в основном иностранные организации, работающие в России, а также совместные предприятия. Это скорее вынужденная мера, ведь иностранные бизнесмены, работающие в России, не всегда хорошо ориентируются во всех тонкостях российского законодательства, в связи с чем и прибегают к услугам аутсорсинговых фирм. Однако сейчас все больше и российских бизнесменов пользуются бухгалтерским аутсорсингом, который предлагает услуги по восстановлению, ведению бухгалтерского и налогового учета, оптимизации налоговых платежей, составлению промежуточной и годовой отчетности, а также ведению дел с налоговыми органами. Использование вместо собственного штата финансовой службы услуг сторонней специализированной организации не противоречит

52

нормам бухгалтерского законодательства. Напомним, что пп. "в" п. 2 ст. 6 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (далее - Закон N 129-ФЗ) предоставил право руководителям организаций передавать на договорных началах ведение бухгалтерского учета: - централизованной бухгалтерии; - специализированной организации; - бухгалтеру-специалисту. То есть аутсорсинг бухгалтерии - это возможность перепоручить учет всех финансовых вопросов сторонней организации или частному специалисту. Обычно в штате организации-заказчика имеется бухгалтер, он ведет первичную учетную документацию, которая затем передается в аутсорсинговую организацию (бухгалтеруспециалисту) для отражения хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете и составления и сдачи отчетности. Отметим, что передавать документы ежедневно, особенно если организация находится в другом городе, нецелесообразно. В большинстве случаев каждый день передаются только копии документов (по факсу или электронной почте), а в конце месяца доставляются оригиналы первичных бухгалтерских документов. Кроме того, например, раз в неделю заказчик услуг формирует пакет первичной документации и передает его с курьером аутсорсеру. Напротив, если количество первичных документов в фирме достаточно велико, а передавать их каким-либо образом организации-аутсорсеру не представляется возможным, в этом случае специалисты аутсорсинговой компании несколько раз в неделю могут приезжать в фирмузаказчик и работать там в текущем режиме. Обратите внимание, что в приказе по учетной политике организация, принявшая решение о передаче ведения бухгалтерского учета аутсорсеру, должна обязательно зафиксировать этот момент. Для оказания услуг по ведению бухгалтерского учета, составлению финансовой (бухгалтерской) отчетности заключается договор возмездного оказания услуг в соответствии с п. 2 ст. 779 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ). Отметим, что в договоре необходимо четко прописать обязанности сторон, установить сроки выполнения обязательств, а особенно четко разграничить ответственность организации-заказчика и аутсорсера за выполнение тех или иных операций по ведению бухгалтерского учета. Объясним, почему. Нередко одной из основных причин передачи ведения бухгалтерского учета аутсорсеру является стремление организации снизить риски штрафных санкций за неправильное ведение отчетности. В соответствии с НК РФ именно налогоплательщику - организации, доверившей вести бухгалтерский учет аутсорсеру, в случае обнаружения нарушений придется платить штрафы и пени. Поэтому, включив в договор пункт о том, что все пени и штрафы, начисленные налоговой инспекцией за несвоевременную подачу налоговых деклараций, неправильное исчисление сумм налогов и т.д., компенсируются организацией-аутсорсером, организация-заказчик получает возможность возместить суммы уплаченных штрафных санкций за счет аутсорсера. Разумеется, это возможно лишь в том случае, если причиной этого не является несвоевременное представление заказчиком аутсорсеру первичной бухгалтерской документации. Предусмотрев в договоре раздел о степени ответственности организации-аутсорсера, вы сможете избежать многих проблем. Как правило, аутсорсер компенсирует клиенту ущерб в пределах, предусмотренных договором. Согласно п. 5 ст. 13 Закона N 129-ФЗ бухгалтерская отчетность подписывается руководителем и главным бухгалтером (бухгалтером) организации. Отметим, что сведения, указанные в отчетности, могут заверять не только руководитель организации, главный бухгалтер, но и представитель организации, оказывающей услуги по ведению бухгалтерского учета. В этом случае следует выписать доверенность на представителя организации, оказывающей услуги. Согласно разъяснениям налоговых органов копия доверенности должна быть приложена к сдаваемой отчетности (Письмо УФНС России по г. Москве от 26 августа 2005 г. N 20-12/60484). А в соответствии с п. 38 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденного Приказом Минфина Российской Федерации от 29 июля 1998 г. N 34н, ответственность лиц, подписавших бухгалтерскую отчетность, определяется в соответствии с российским законодательством. В зависимости от видов деятельности организации, от количества совершаемых организацией хозяйственных операций (либо количества первичных учетных документов), от используемой организацией автоматизированной системы обработки документов и т.д. складывается стоимость услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета. Причем следует отметить, что аутсорсинговые компании при определении стоимости своих услуг, как правило, устанавливают дифференцированный подход к фирмам-заказчикам. В основном при бухгалтерском аутсорсинге используются несколько видов тарифов: - так называемый "нулевой" тариф, предлагаемый вновь образованным организациям, имеющим нулевой баланс;

53

- базовый тариф, используемый в отношении заказчиков, имеющих небольшие объемы учетной работы; - тариф, разработанный для организаций, нуждающихся в полном спектре бухгалтерских услуг. Кроме того, организация-заказчик может заказать и любые другие дополнительные услуги, например оптимизацию налоговых платежей. Нужно сказать, что бухгалтерский аутсорсинг имеет ряд преимуществ. Прежде всего, как уже было отмечено, это концентрация управленческих усилий на основной деятельности. Оплата труда высококвалифицированного штатного бухгалтера достаточно высока, поэтому, пользуясь услугами сторонней организации, организация-заказчик снижает затраты по оплате труда бухгалтерии. При этом не следует забывать и о том, что в аутсорсинговой компании услуги оказывают высококвалифицированные специалисты по бухгалтерскому учету и налогообложению, поэтому у заказчика снижается риск неправильности отражений операций в бухгалтерском учете и искажения отчетности, соответственно, снижается и вероятность неверного исчисления налоговых платежей. При аутсорсинге не нужно оборудовать рабочие места, приобретать специальное программное обеспечение, литературу и повышать квалификацию работников финансовой службы. Опять-таки сокращение затрат. Кроме того, как уже отмечено, грамотное составление договора на оказание услуг по ведению бухгалтерского учета гарантирует заказчику полную ответственность организацииаутсорсера в размере возможных штрафных санкций со стороны контролирующих органов. Однако, оценив достоинства бухгалтерского аутсорсинга, не торопитесь сразу передавать сторонней организации ведение бухгалтерского учета. Бухгалтерский аутсорсинг имеет и свои недостатки. Прежде всего, может оказаться и так, что выбранный вами аутсорсер не отвечает всем требованиям высокопрофессионального поставщика услуг. Ведь, чтобы привлечь заказчиков невысокой ценой на свои услуги, аутсорсеры могут привлекать специалистов низкой квалификации, поэтому советуем предусмотреть в договоре требуемые критерии. Кроме того, передача бухгалтерской документации сторонней организации может привести к потере конфиденциальности внутрифирменной информации. Советуем не забывать об ответственности за нарушение конфиденциальности. Для крупных организаций-заказчиков передача бухгалтерского учета на аутсорсинг зачастую ведет к снижению оперативности в учете. При плохой организации документооборота существует возможность потери первичных учетных документов. То есть при заключении договора следует разработать и утвердить график документооборота. И еще одно "против" использования аутсорсинга бухгалтерии - это отсутствие контроля над деятельностью организации или специалистов, которые предоставляют бухгалтерские услуги. Хотя этого можно и избежать. Заключая договор с аутсорсером, разумно предусмотреть порядок отчетности перед организацией-заказчиком. И наконец, аутсорсеры не всегда досконально разбираются в специфике работы организации-заказчика, что часто не позволяет корректно отразить информацию в учете. В заключение отметим, что затраты на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонней организацией, у организации-заказчика относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией (пп. 36 п. 1 ст. 264 НК РФ). Однако такие расходы должны соответствовать критериям ст. 252 НК РФ, то есть расходы должны быть документально подтвержденными, экономически обоснованными и связанными с получением дохода. Арбитражная практика также свидетельствует об этом. Так, судьи Западно-Сибирского округа постановили, что при исчислении подлежащего уплате налога на прибыль организаций расходы на привлечение организации-аутсорсера уменьшают полученные доходы только в том случае, если такие расходы экономически оправданны, то есть если привлечение аутсорсера приведет к реальному сокращению издержек производства или увеличению прибыли налогоплательщика. Такой вывод содержится в Постановлении ФАС Западно-Сибирского округа от 11 июля 2006 г. N Ф04-3725/2005(23668-А46-26) по делу N 25-918/04. В нем, в частности, указано, что экономическая целесообразность расходов должна более детально исследоваться судами. По мнению суда, организация должна доказать, что затраты на услуги аутсорсера были ей необходимы или что они связаны с получением дохода. А в Постановлении ФАС Западно-Сибирского округа от 20 марта 2006 г. N Ф041521/2006(20764-А46-15) по делу N 25-1760/04 сделан вывод, что доначислить налог на прибыль налоговый орган не вправе, если произведенные налогоплательщиком расходы на оплату услуг, оказанных по договору аутсорсинга, документально подтверждены и экономически целесообразны. В бухгалтерском учете расходы на оплату услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета специализированной организацией признаются в качестве управленческих расходов, формирующих расходы по обычным видам деятельности (п. п. 5, 7 Положения по бухгалтерскому

54

учету "Расходы организации" ПБУ 10/99, утвержденного Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. N 33н (далее - ПБУ 10/99)). Такие расходы принимаются к бухгалтерскому учету в сумме, установленной договором с фирмой-аутсорсером (без учета предъявленной организации фирмой суммы НДС), в том отчетном периоде, в котором услуги были оказаны, независимо от времени фактической выплаты денежных средств и иной формы осуществления (п. п. 6, 18 ПБУ 10/99). Предъявленная аутсорсером сумма НДС подлежит вычету на основании пп. 1 п. 2 ст. 171 НК РФ при наличии счета-фактуры и после принятия к учету оказанных услуг. Управленческие расходы учитываются в соответствии с Инструкцией по применению Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утвержденной Приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. N 94н, на счете 26 "Общехозяйственные расходы". При этом в бухгалтерском учете составляются следующие записи: Дебет 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" Кредит 51 "Расчетные счета" - отражено перечисление денежных средств аутсорсеру на основании выписки банка; Дебет 26 "Общехозяйственные расходы" Кредит 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" - приняты к учету оказанные услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета на основании ежемесячного двустороннего акта об оказании услуг; Дебет 19 "Налог на добавленную стоимость" Кредит 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" - учтена сумма НДС, предъявленного к оплате аутсорсером; Дебет 68 "Расчеты по налогам и сборам" Кредит 19 "Налог на добавленную стоимость" - принят к вычету НДС. 8.2. Кадровый аутсорсинг Услуги по подбору персонала представляют собой один из видов аутсорсинговых услуг, так называемый кадровый аутсорсинг. Подбором персонала для большинства крупных организаций обычно занимаются специализированные рекрутинговые организации. Они имеют в своем штате специалистов, предоставляющих высококачественные услуги по подбору персонала, соответствующего определенным требованиям и критериям. Следует отметить, что, несмотря на то что это довольно дорогой способ поиска кандидатов, работодатели часто обращаются в специализированную организацию по подбору кадров. Как правило, это обращение к аутсорсеру вынужденное, так как самостоятельные попытки подбора персонала зачастую не приводят к положительному результату или в организации нет специалиста по кадрам. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой коммерческой фирмы. Именно от того, насколько квалифицированными являются работники организации, зависит прибыльность и эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При кадровом аутсорсинге фирма-заказчик должна заключить договор с кадровым агентством на оказание услуг по подбору кадров. Как правило, заключается договор возмездного оказания услуг. На основании заключенного договора аутсорсер в соответствии с требованиями заказчика, установленными в договоре, находит претендента, удовлетворяющего условиям договора, и предлагает его кандидатуру на рассмотрение организации-заказчику. Результатом выполнения договора является принятие претендента на работу в качестве сотрудника в организацию-заказчик. В договор на оказание услуг кадровое агентство должно обязательно включить такие пункты: профессиональная направленность необходимых специалистов; уровень профессиональной подготовки соискателя на должность - образование, стаж работы по направлению (в приложении к договору, как правило, указываются дополнительные требования фирмы к претенденту, например, пол, возраст, стаж, знание иностранных языков и т.д.); в каких случаях данная услуга считается оказанной, а договор исполненным. Для организации-заказчика данный пункт договора (с точки зрения налогообложения) будет иметь особое значение, потому что именно от него зависит, в какой момент она имеет право включить в состав расходов, учитываемых при налогообложении, расходы по подбору персонала. Из практики следует, что договор считается исполненным, а обязательства кадрового агентства выполненными, если работодатель принял на работу претендента и назначил срок его выхода на работу. Однако фирма-заказчик в договоре с кадровым агентством может указать и такой вариант исполнения договора: подтверждение профессионализма кандидата после прохождения

55

испытательного срока. Напомним, что в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации за организациями закреплено право устанавливать испытательный срок для вновь принятых специалистов (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации). Кроме того, один из пунктов договора может предусматривать обязанность кадрового агентства произвести бесплатную замену работника, не выдержавшего испытательный срок. Однако в данном условии содержится определенный риск для организации-заказчика. Ведь согласно п. 8 ст. 250 НК РФ внереализационными доходами налогоплательщика признаются, в частности, доходы в виде безвозмездно полученных услуг. Поэтому в тексте договора, а также в первичных документах, подтверждающих исполнение данного договора, мы рекомендуем избегать формулировок, касающихся безвозмездных услуг, а применять иные термины. Например: "Расходы на замену работника, не прошедшего трехмесячный испытательный срок, заведомо включены в стоимость вознаграждения кадрового агентства за услуги по подбору персонала". Во избежание конфликтов с налоговыми органами рекомендуем при составлении договора об оказании услуг по подбору персонала максимально использовать терминологию НК РФ. Кроме того, советуем предусмотреть отдельный пункт договора, обязывающий специализированную организацию по подбору персонала представлять фирме-заказчику еженедельный отчет об исполнении договора. Обычно услуги специализированных организаций по подбору кадров оплачиваются заказчиком по конечному результату. Как правило, стоимость услуги рекрутинговой организации определяется в виде процента от годового дохода (до выплаты налогов) нанятого работника. Кроме того, стоимость заказа может определяться в зависимости от количества и сложности оказываемых услуг в процессе подбора персонала (подача объявления в специализированных изданиях; помощь в составлении и прием резюме; создание информационной базы (сведений о соискателях); проверка рекомендаций с прежнего места работы, проведение специальных тренингов, тестирования и пр.), от сложности выполнения заказа, от сроков исполнения заказа, от условий найма, от имиджа организации-заказчика и других условий. Для осуществления своей деятельности кадровые агентства используют собственную базу данных соискателей, каналы прямого поиска, а также размещают объявления в средствах массовой информации об имеющихся вакансиях. В этом случае в составе затратной части указанных субъектов приоритет будут иметь расходы по размещению информационного материала в средствах массовой информации. Обратите внимание! Вопрос о том, считаются ли указанные виды расходов кадрового агентства рекламными расходами, не имеет однозначной трактовки. Одни специалисты считают, что размещение информационных объявлений в средствах массовой информации об имеющихся в базе данных кадрового агентства вакансиях признается рекламой, так как расходы на публикацию такого рода объявлений способствуют целенаправленному информационному воздействию на потребителя для продвижения на рынке услуг организации по подбору персонала. Напомним, что в соответствии с действующим законодательством реклама - "информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке" (ст. 3 Федерального закона от 13 марта 2006 г. N 38-ФЗ "О рекламе"). Кстати сказать, именно такую позицию занимают и налоговые органы, доказательством может служить Письмо УМНС России по г. Москве от 23 мая 2002 г. N 23-10/6/23845. Другие указывают на то, что в объявлениях о наборе кадров организация указывает информацию об имеющихся вакансиях (должность, оклад, профиль деятельности организации), а также излагает требования, предъявляемые к кандидатам. Следовательно, подобное объявление является чисто информационным и не признается материалом рекламного характера. В налоговом учете организации-заказчика расходы на услуги специализированных организаций по подбору персонала относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, на основании пп. 8 п. 1 ст. 264 НК РФ. Обратите внимание! Текст гл. 25 НК РФ не ставит признание расходов фирмы на подбор персонала в зависимость от того, положительным ли результатом завершилось сотрудничество с кадровым агентством или нет. Поэтому из буквального прочтения текста законодательства следует, что при налогообложении могут быть учтены расходы на оплату услуг кадрового агентства даже в том случае, если подбор кандидата не увенчался успехом. Стоит иметь в виду, что проверяющие органы наверняка не согласятся с ситуацией включения таких расходов в состав расходов, учитываемых при налогообложении, упирая на то, что их нельзя считать экономически оправданными. Напомним, что ранее такая точка зрения представителей налогового ведомства была прописана в п. 6 разд. 5.4 Приказа МНС России от 20

56

декабря 2002 г. N БГ-3-02/729 "Об утверждении Методических рекомендаций по применению главы 25 "Налог на прибыль организаций" части второй Налогового кодекса Российской Федерации". И хоть данные Методические рекомендации, по сути, никогда не являлись обязательными для исполнения налогоплательщиком, а сейчас вообще утратили силу, надо сказать, что мнение проверяющих органов не изменилось. В частности, в Письме Минфина России от 1 июня 2006 г. N 03-03-04/1/497 сказано: "Согласно подпункта 8 пункта 1 статьи 264 Налогового кодекса Российской Федерации к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы по набору работников, включая расходы на услуги специализированных организаций по подбору персонала. Вместе с тем следует иметь в виду, что если организация фактически не произвела набор работников, в том числе и в результате рассмотрения кандидатур, предоставленных специализированными компаниями по подбору персонала, то указанные расходы нельзя рассматривать как экономически оправданные расходы и учитывать для целей налогообложения". По мнению автора настоящей книги, такая точка зрения финансового ведомства не бесспорна. Во-первых, в НК РФ нет запрета на признание указанных расходов в составе расходов, учитываемых при налогообложении. Во-вторых, поскольку в соответствии со ст. 2 ГК РФ одним из признаков предпринимательской деятельности считается риск, то если в результате предпринимательской деятельности субъект, произведя затраты, не получил никакой выгоды, некорректно указанные затраты считать неоправданными, ведь обращение в кадровое агентство могло повлечь за собой и положительный результат (подбор сотрудника). Учитывая вышеизложенное, отметим, что по данному вопросу у организации-заказчика могут возникать налоговые риски. В случае спора отстаивать свою позицию налогоплательщику придется через суд. Стоит заметить, что трудности при подтверждении экономической оправданности произведенных расходов могут возникать у заказчика и в том случае, если для поиска специалиста на одну и ту же вакансию фирма заключает договоры с несколькими кадровыми агентствами или параллельно самостоятельно ищет необходимого сотрудника путем размещения в СМИ объявлений. В бухгалтерском учете заказчика расходы по подбору персонала с помощью специализированных организаций признаются в полном объеме на основании п. п. 5, 7, 9, 17, 18 ПБУ 10/99 и относятся к управленческим расходам. Производственные организации учитывают такие виды расходов на счете 26 "Общехозяйственные расходы", торговые организации - на счете 44 "Расходы на продажу". 8.3. Преимущества и недостатки аутсорсинга Исходя из своих целей и имеющихся ресурсов, каждая организация сама решает, отдавать ту или иную часть собственного бизнеса на аутсорсинг или выполнять ее самостоятельно. Определяющим фактором, конечно же, является сравнение экономической эффективности обоих вариантов. Чтобы помочь организациям принять правильное решение, рассмотрим преимущества и недостатки аутсорсинга. Привлечение организации-аутсорсера имеет ряд преимуществ: - поскольку организация-заказчик передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации. Кроме того, ранее задействованные ресурсы организации можно перераспределить и инвестировать в поддержку основного бизнеса; - нередко услуги организации-аутсорсера обходятся дешевле, чем работы своими силами. В рыночных условиях успех обеспечен тем организациям, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, при этом снижая затраты и сохраняя высокое качество товаров и услуг; - возможность сокращения штата организации; - более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами; - надежность предоставляемых аутсорсером услуг за счет сочетания специализации и опыта уменьшает риски организации; - получение доступа к технологиям более высокого уровня; - при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация - потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм; - возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций. Кроме того, как уже отмечено, представительствам иностранных фирм, например, нет необходимости нанимать дополнительный персонал и вникать в особенности ведения бухгалтерского учета по российским стандартам. Говоря о недостатках аутсорсинга, нельзя не отметить, что:

57

- передача некоторых функций в аутсорсинг нецелесообразна для крупных организаций, поскольку она может привести к потере конфиденциальности информации, к снижению оперативности в предоставлении необходимых сведений для управления организацией. Утечка же конфиденциальной информации, в свою очередь, может привести к потере конкурентоспособности фирмы; - психологический фактор: не каждая фирма доверит внутреннюю информацию посторонней организации; - передача на аутсорсинг каких-либо функций может привести к утрате некоторых видов деятельности, которые в совокупности с основным видом обеспечивали организации успех на потребительском рынке. Кроме того, при передаче в аутсорсинг многих функций у организации могут возрасти затраты. Здесь стоит заметить, что чрезмерное увлечение аутсорсингом может полностью привести фирму-заказчика в полную зависимость от внешних исполнителей; - достаточно велик риск убытков из-за низкого качества услуг, ведь аутсорсинг в России только развивается. Кроме того, фирма-аутсорсер, как и любая другая, занятая предпринимательством, может разориться, в связи с чем организация-заказчик вынуждена будет воспользоваться услугами нового аутсорсера, а это дополнительные моральные и материальные затраты. Мы уже отмечали, что к недостаткам аутсорсинга относится и отсутствие контроля над деятельностью организации или специалистов, которые предоставляют услуги. Немаловажным, на наш взгляд, является и тот факт, что по аутсорсингу совсем не проработана российская законодательная база. 8.4. Правовое регулирование договора аутсорсинга Весь вышеприведенный материал свидетельствует о том, что аутсорсинг в настоящее время выступает достаточно эффективным способом сокращения издержек организации, повышения качества товаров (работ, услуг), производимых ею, а также перераспределения ресурсов. Мы отмечали, что передача бизнес-процессов организации на аутсорсинг осуществляется на договорной основе. Отметим, что в ГК РФ нет нормы, регулирующей взаимоотношения между заказчиком и организацией-аутсорсером по уровню сервиса, поэтому процесс оказания услуг аутсорсинга регламентируется теми нормами ГК РФ, которым соответствует фактическое содержание взаимоотношений между заказчиком и организацией-аутсорсером. Согласно п. 1 ст. 421 ГК РФ юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключать договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. Стороны могут заключать договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора. В большинстве случаев оказание аутсорсинговых услуг регулируется нормами гл. 39 "Возмездное оказание услуг" ГК РФ. По договору возмездного оказания услуг исполнитель (организация-аутсорсер) обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги (п. 1 ст. 779 ГК РФ). Правила гл. 39 ГК РФ применяются к договорам оказания аудиторских, консультационных, информационных услуг, услуг по подбору кадров и иных, за исключением услуг, оказываемых по договорам: - подряда; - выполнения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ; - перевозки; - транспортной экспедиции; - банковского вклада; - банковского счета; - расчетов; - хранения; - поручения; - комиссии; - доверительного управления имуществом. Если иное не предусмотрено договором возмездного оказания услуг, то исполнитель, в соответствии со ст. 780 ГК РФ, обязан оказать услуги лично. Оплата выполненных услуг производится в соответствии со ст. 781 ГК РФ:

58

"1. Заказчик обязан оплатить оказанные ему услуги в сроки и в порядке, которые указаны в договоре возмездного оказания услуг. 2. В случае невозможности исполнения, возникшей по вине заказчика, услуги подлежат оплате в полном объеме, если иное не предусмотрено законом или договором возмездного оказания услуг. 3. В случае, когда невозможность исполнения возникла по обстоятельствам, за которые ни одна из сторон не отвечает, заказчик возмещает исполнителю фактически понесенные им расходы, если иное не предусмотрено законом или договором возмездного оказания услуг". Заказчик вправе отказаться от исполнения договора возмездного оказания услуг, но при этом он обязан оплатить исполнителю фактически осуществленные им расходы. Исполнитель также может отказаться от исполнения обязательств по договору возмездного оказания услуг, но лишь при условии полного возмещения убытков заказчику. В договоре возмездного оказания услуг отсутствует материальный результат, а значит, оплачивается услуга как таковая. Согласно ст. 780 ГК РФ отсутствует возможность передачи права и обязанности по договору возмездного оказания услуг третьему лицу - другому исполнителю, если иное не предусмотрено договором. Необходимо отметить, что схожесть правового регулирования договора возмездного оказания услуг и договора подряда дает возможность регулирования правоотношений, связанных с договором возмездного оказания услуг, нормами договора подряда, что отражено в ст. 783 ГК РФ: "Общие положения о подряде (статьи 702 - 729) и положения о бытовом подряде (статьи 730 - 739) применяются к договору возмездного оказания услуг, если это не противоречит статьям 779 - 782 настоящего Кодекса, а также особенностям предмета договора возмездного оказания услуг". Отметим, что при передаче какой-то функции организации на аутсорсинг, в некоторых случаях могут быть заключены договоры о техническом или об абонентском обслуживании заказчика. Как мы уже отмечали, не существует типовых договоров по данным видам услуг, поэтому договоры составляются в произвольной форме. Отдельные виды аутсорсинга включают комплекс сервисных услуг; поэтому они должны оформляться смешанными договорами, включающими максимум договорных условий, регулирующих все возможные аспекты взаимоотношений между заказчиком и аутсорсером. Как правило, при оказании аутсорсинговых услуг работники состоят в трудовых отношениях с организацией-исполнителем, имеют с ней трудовые договоры, заключаемые по общему правилу. Они не включаются в отношения между заказчиком и исполнителем, поскольку они исполняют свою трудовую функцию, определенную в трудовом договоре исходя из целей деятельности организации-аутсорсера. Работник получает заработную плату у аутсорсера и подчиняется приказам и распоряжениям своего работодателя, хоть и выполняет указания должностных лиц организации-заказчика для качественного и своевременного предоставления услуги. В целях снижения налоговых рисков при заключении любого вида договоров на оказание аутсорсинговых услуг, как уже сказано, рекомендуем использовать в тексте договора и подтверждающих его исполнение документов (актов) дословную терминологию Налогового кодекса Российской Федерации. Кроме того, процесс оказания аутсорсинговых услуг должен быть документирован, причем учетная документация должна содержать все существенные реквизиты, поскольку осуществленные расходы, указанные организацией в первичных документах, не соответствующих требованиям законодательства Российской Федерации, не могут быть признаны документально подтвержденными и, следовательно, не могут быть учтены для целей налогообложения прибыли. Обратите внимание, Госкомстатом России не разработана унифицированная форма акта приемки-сдачи аутсорсинговых услуг. Поэтому организация-аутсорсер вправе самостоятельно разработать форму такого документа и утвердить ее в приложении к приказу по учетной политике. Разработанная форма акта должна отвечать требованиям, предъявляемым к первичным документам и установленным п. 2 ст. 9 Федерального закона N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете". Как мы уже отмечали выше, в договоре указываются предмет договора, условия, определяющие требования заказчика к предоставляемой услуге, квалификации специалистов, перечень услуг и сроки исполнения, стоимость услуги. Кроме того, обязанности заказчика и исполнителя, степень ответственности. Иными словами, в договор следует включать все существенные условия для договоров данного вида. При заключении договора необходимо обеспечивать соразмерность стоимости оказанных услуг их объему, качеству и трудозатратам. Особое внимание следует обратить на дату предъявления документов, служащих основанием для расчета за оказанные услуги аутсорсинга.

59

Расхождения в дате составления (дате предъявления) акта об оказании аутсорсинговых услуг и периоде оказания таких услуг в большинстве случаев связаны с тем, что исполнитель нарушает требования п. 4 ст. 9 Федерального закона N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете". В соответствии с этим пунктом первичный учетный документ должен быть составлен в момент совершения операции, а если это не представляется возможным - непосредственно после ее окончания. Отметим, что при оказании аутсорсинговых услуг в договоре следует отметить момент об имуществе, которое исполнитель будет применять в своей деятельности. Возможно несколько вариантов: либо аутсорсер оказывает услуги с использованием имущества заказчика, либо имущество заказчика передается в пользование аутсорсеру (например, по договору аренды либо безвозмездного пользования). Глава 9. ОКАЗАНИЕ АУТСОРСИНГОВЫХ УСЛУГ 9.1. Формирование себестоимости услуг в целях бухгалтерского учета Независимо от того, каким видом деятельности занимается организация, производит ли продукцию, выполняет работы или оказывает услуги, она неизменно сталкивается с таким показателем, как себестоимость продукции (работ, услуг). Воспользуемся понятием себестоимости, данным в экономическом словаре от Глоссарий.ру: "Себестоимость продукции - совокупность прямых издержек, связанных с производством изделия; все виды затрат, понесенных при производстве и реализации определенного вида продукции". Исходя из чего можно сказать, что под себестоимостью услуги понимается совокупность затрат, осуществленных организацией, связанных с ее оказанием. Отметим, что в организациях, занимающихся производством какой-либо продукции, значительный удельный вес в составе себестоимости, как правило, имеют материальные расходы. Для организаций, оказывающих услуги, удельный вес материальных расходов в составе себестоимости также зависит от вида оказываемых услуг. Для некоторых видов услуг, например услуги по ремонту бытовой техники, услуги автосервиса и тому подобное, материальные расходы в составе себестоимости могут иметь значительные показатели, а для таких услуг, как аудиторские, юридические, информационные, - себестоимость будет складываться в основном из заработной платы сотрудников. Однако тем не менее вопросы учета материальных расходов весьма важны при формировании себестоимости услуги, поскольку, как уже было отмечено выше, иногда именно они определяют ее величину. Учет материальных затрат основывается на общих принципах бухгалтерского учета, действующей нормативной базе, а также на положениях учетной политики организации. Организации, оказывающие различного рода услуги, так же как и организации, выпускающие продукцию, могут формировать полную или сокращенную себестоимость услуги, выбирать базу распределения накладных расходов, учитывать услуги по фактической производственной себестоимости или нормативной плановой себестоимости. Однако у организаций, занимающихся оказанием услуг, имеются и отличительные особенности. Например, организации, оказывающие услуги, не используют счет 43 "Готовая продукция", так как в результате производственного цикла не возникает материального актива. Себестоимость услуги представляет собой стоимостную оценку используемых при ее оказании сырья, материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат, необходимых для оказания услуг. Исходя из этого формирование себестоимости услуги представляет собой суммирование затрат организации, сопряженных с процессом оказания услуги и относящихся к определенному отчетному периоду. Себестоимость услуги определяется на основании следующих экономических принципов 1. Расходы связаны с осуществляемой организацией предпринимательской деятельностью. Данный принцип вытекает из самого понятия себестоимости: в себестоимость услуги включаются все затраты, связанные с процессом оказания услуги. Те затраты, которые не имеют непосредственного отношения к производственной деятельности, относятся к категории непроизводственных расходов. 2. Затраты организации делятся на два вида: текущие и капитальные. Данный принцип вытекает из п. 6 ст. 8 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. 129-ФЗ "О бухгалтерском учете", в котором сказано, что в бухгалтерском учете организаций текущие затраты на производство продукции и капитальные вложения учитываются раздельно.

60

К текущим расходам относятся производственные расходы, которые, как правило, потребляются в одном хозяйственном цикле. К капитальным расходам относятся расходы на внеоборотные активы, используемые в нескольких циклах производства, стоимость которых включается в текущие издержки производства или обращения посредством начисления износа или амортизации, а также расходы инвестиционного характера, например финансовые. 3. Допущение временной определенности фактов хозяйственной деятельности - принцип начисления. Согласно данному принципу факты хозяйственной деятельности организации относятся к тому отчетному периоду (и, следовательно, отражаются в бухгалтерском учете), в котором они имели место, независимо от фактического времени поступления или выплаты денежных средств, связанных с этими фактами. 4. Допущение имущественной обособленности организации. Согласно этому принципу имущество и обязательства самой организации существуют обособленно от имущества и обязательств собственников этой организации и других юридических лиц. Все коммерческие организации при определении себестоимости продукции (работ, услуг) руководствуются бухгалтерским стандартом ПБУ 10/99 "Расходы организации". Согласно п. 9 ПБУ 10/99: "Для целей формирования организацией финансового результата деятельности от обычных видов деятельности определяется себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, которая формируется на базе расходов по обычным видам деятельности, признанных как в отчетном году, так и в предыдущие отчетные периоды, и переходящих расходов, имеющих отношение к получению доходов в последующие отчетные периоды, с учетом корректировок, зависящих от особенностей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров". Заметим, что указанный бухгалтерский стандарт является по своей сути "общим" нормативным документом, то есть не учитывает специфики и отраслевой направленности той или иной организации. А себестоимость услуги в значительной степени зависит именно от отраслевых особенностей. Обратите внимание, что п. 10 ПБУ 10/99 прямо указано, что правила учета затрат на оказание услуг в разрезе элементов и статей, исчисления себестоимости услуг могут устанавливаться отдельными нормативными актами и методическими указаниями по бухгалтерскому учету. Нужно отметить, что на сегодняшний день "новые" отраслевые рекомендации по вопросам организации учета затрат приняты лишь немногими министерствами и ведомствами (в частности, разработаны и приняты Рекомендации по учету доходов и расходов на автомобильном транспорте), но в перспективе такие документы появятся и для других отраслей экономики. В частности, рекомендаций по вопросам организации учета затрат при оказании аутсорсинговых услуг пока нет. В сложившейся ситуации Минфин России выразил обеспокоенность тем, что многие хозяйствующие субъекты, руководствуясь документами "общего" характера, не уделяют должного внимания вопросам исчисления себестоимости. В связи с чем своим Письмом Минфина России от 29 апреля 2002 г. N 16-00-13/03 "О применении нормативных документов, регулирующих вопросы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг)" финансовое ведомство страны разрешило в целях бухгалтерского учета использовать "старые" отраслевые рекомендации: "до завершения работы по разработке и утверждению министерствами и ведомствами соответствующих отраслевых нормативных документов по вопросам организации учета затрат на производство, калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) в соответствии с Программой реформирования бухгалтерского учета, как и ранее, организациям надлежит руководствоваться действующими в настоящее время отраслевыми инструкциями (указаниями) с учетом требований, принципов и правил признания в бухгалтерском учете показателей, раскрытия информации в бухгалтерской отчетности в соответствии с уже принятыми во исполнение указанной Программы нормативными документами по бухгалтерскому учету". Обратите внимание! Это разрешение касается именно бухгалтерского учета. В целях исчисления налога на прибыль хозяйствующие субъекты обязаны руководствоваться только нормами налогового законодательства. Таким образом, при формировании затрат в бухгалтерском учете организация, оказывающая услуги, должна руководствоваться ПБУ 10/99 и вправе использовать "старые" отраслевые инструкции (если таковые были разработаны).

61

Согласно ПБУ 10/99 расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества). В бухгалтерском учете расходы организации в зависимости от характера, условий осуществления и направлений деятельности организации делятся на: - расходы по обычным видам деятельности; - прочие расходы. С точки зрения формирования себестоимости услуги, интерес, конечно же, представляют именно расходы по обычным видам деятельности, так как именно они участвуют в процессе ее формирования. При формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим элементам, перечисленным в ПБУ 10/99: - материальные затраты; - затраты на оплату труда; - отчисления на социальные нужды; - амортизация; - прочие затраты. Для целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат. Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно в соответствии с отраслевыми особенностями. Расходы признаются в бухгалтерском учете, если выполняются следующие условия: - расход производится в соответствии с конкретным договором, требованиями законодательных и нормативных актов, обычаями делового оборота; - сумма расхода может быть определена; - имеется уверенность в том, что в результате конкретной операции произойдет уменьшение экономических выгод организации. Уверенность в том, что в результате конкретной операции произойдет уменьшение экономических выгод организации, имеется в случае, если организация передала актив либо отсутствует неопределенность в отношении передачи актива. Если в отношении любых расходов, осуществленных организацией, не исполнено хотя бы одно из вышеназванных условий, в бухгалтерском учете организации признается дебиторская задолженность. Амортизация признается в качестве расхода исходя из величины амортизационных отчислений, определяемой на основе стоимости амортизируемых активов, срока полезного использования и принятых организацией способов начисления амортизации. Как было уже отмечено, в соответствии с п. 9 ПБУ 10/99 для целей формирования организацией финансового результата от обычных видов деятельности определяется себестоимость оказанных услуг. Себестоимость реализованных в отчетном периоде услуг складывается из расходов отчетного периода, части переходящего остатка незавершенного производства, доли расходов будущих периодов, приходящейся на данный отчетный период. При этом коммерческие и управленческие расходы могут признаваться в себестоимости оказанных услуг полностью в отчетном году их признания в качестве расходов по обычным видам деятельности. В организациях, оказывающих аутсорсинговые услуги, удельный вес расходов в составе себестоимости зависит от вида оказываемых услуг. Например, при бухгалтерском аутсорсинге значительный удельный вес в составе себестоимости, как правило, имеют расходы на оплату труда сотрудников и амортизация компьютерной техники. При оказании услуг по подбору кадров себестоимость услуги в значительной мере определяется расходами на оплату СМИ, публикующих сведения об имеющихся вакансиях, кроме того, велика доля и заработной платы сотрудников, занимающихся подбором кадров. При оказании перевозок значительный удельный вес в составе себестоимости услуги имеют материальные затраты - стоимость ГСМ. 9.2. Бухгалтерский учет при оказании аутсорсинговых услуг При отражении доходов от оказания аутсорсинговых услуг в бухгалтерском учете аутсорсеры руководствуются Приказом Минфина Российской Федерации от 6 мая 1999 г. N 32н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99" (далее - ПБУ 9/99). В соответствии с п. 4 ПБУ 9/99 для целей бухгалтерского учета поступления от оказания аутсорсинговых услуг для специализированной организации-аутсорсера признаются доходами от обычных видов деятельности. Согласно п. 5 ПБУ 9/99 доходами от обычных видов деятельности

62

являются выручка от продажи продукции и товаров, поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг. Исходя из этого выручка от оказания аутсорсинговых услуг является для аутсорсеров доходом от обычных видов деятельности. Выручка принимается к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, и определяется исходя из цены, установленной договором между организацией-аутсорсером и потребителем. Признание выручки в бухгалтерском учете аутсорсера производится при одновременном выполнении всех условий, перечисленных в п. 12 ПБУ 9/99: - организация имеет право на получение этой выручки, вытекающее из договора, заключенного с потребителем услуги; - сумма выручки определена; - имеется уверенность в том, что в результате договора, заключенного с потребителем услуги, у организации произойдет увеличение экономических выгод; - услуга оказана заказчику; - расходы, связанные с оказанием услуг, могут быть определены. Если в отношении денежных средств и иных активов, полученных организацией в оплату, не исполнено хотя бы одно из названных условий, то в бухгалтерском учете организации признается кредиторская задолженность, а не выручка. Выручка от продажи в бухгалтерском учете организации отражается в момент ее признания. По услугам для признания выручки достаточно того, что услуга оказана заказчику. Основанием для отражения в учете выручки от оказания услуги является договор на предоставление услуг и акт об оказании услуги. Форма акта оказанных услуг законодательно не утверждена. Поэтому организация-аутсорсер вправе самостоятельно разработать форму акта и закрепить ее в приложении к своей учетной политике. Напоминаем, что самостоятельно разработанные первичные документы считаются таковыми при наличии следующих обязательных реквизитов (п. 2 ст. 9 Закона N 129-ФЗ): - наименование документа (формы); - код формы; - дата составления; - наименование организации, составившей этот документ; - содержание хозяйственной операции; - измерители хозяйственной операции в натуральном и денежном выражении; - перечень должностных лиц, ответственных за совершение хозяйственной операции и правильность ее оформления; - личные подписи указанных лиц и их расшифровки. Планом счетов, утвержденным Приказом Минфина Российской Федерации от 31 октября 2000 г. N 94н "Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкции по его применению", для отражения в бухгалтерском учете суммы выручки используется счет 90 "Продажи", субсчет "Выручка". К счету 90 "Продажи" могут быть открыты субсчета: 90-2 "Себестоимость продаж"; 90-3 "Налог на добавленную стоимость"; 90-9 "Прибыль (убыток) от продаж". К счету 68 "Расчеты по налогам и сборам" рекомендуем открыть субсчет 68-1 "Расчеты по НДС". После того как услуга оказана потребителю, в бухгалтерском учете организации-аутсорсера производят следующие записи. Корреспонденция счетов Дебет Кредит 62 90-1 90-3 68-1 90-2 20 90-2

26

Содержание операции Отражена выручка от оказания услуг Начислен НДС Списаны затраты, непосредственно связанные с оказанием аутсорсинговых услуг Списаны общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных (учетной политикой организации-исполнителя должна быть предусмотрена в этом случае возможность списания таких расходов непосредственно на счета учета реализации)

63

90-2

44

50 (51)

62

90-9 (99)

99 (90-9)

Списаны на себестоимость продаж расходы на продажу (реклама, представительские расходы и тому подобные) Приняты денежные средства в кассу организации от потребителя (получены на расчетный счет денежные средства за оказанные услуги) Определен финансовый результат по итогам месяца от оказания услуг (соответственно - прибыль (убыток))

Затраты, непосредственно связанные с оказанием услуг, ведутся на счете 20 "Основное производство". Списание затрат отражается бухгалтерской записью: Дебет 90 "Продажи" субсчет 90-2 "Себестоимость продаж" Кредит 20 "Основное производство". Пример. Кадровое агентство "К" в сентябре разместило в специализированной газете объявления о наличии вакантных должностей. Стоимость оказываемых услуг за размещение информационных объявлений, в соответствии с условиями заключенного договора, составила 5900 руб. (в том числе НДС 900 руб.). Заработная плата работников кадрового агентства составила 10 000 руб.; ЕСН - 2600 руб.; Амортизация - 1000 руб. В этом же месяце персонал, который был подобран кадровым агентством, приступил к исполнению трудовых обязанностей в организациях-заказчиках. Выручка от оказания услуг кадровым агентством составила 59 000 руб., в том числе НДС - 9000 руб. Рассмотрим, как отражаются данные операции в учете кадрового агентства. Корреспонденция счетов Дебет Кредит 20 60 19 60 68 19 60 51 20 70

Сумма, руб. 5 000 900 900 5 900 10 000

20 20 62 90-3 90-2 90-9

2 600 1 000 59 000 9 000 18 600 31 400

69 02 90 68 20 99

Содержание операции Отражены расходы по размещению объявлений Учтен НДС Принят к вычету НДС Оплачено за размещение объявлений Начислена заработная плата работникам агентства Начислен ЕСН Начислена амортизация Отражена выручка от оказания услуг Начислен НДС Списана себестоимость услуг Отражен финансовый результат

Бывает так, что услуги организации-заказчику фактически оказаны не были, например, за весь срок действия договора с кадровым агентством ни один из откликнувшихся на объявления соискателей не удовлетворяет требованиям к вакансиям организации-заказчика. В этом случае произведенные расходы отражаются в составе прочих операционных расходов, для учета которых предназначен счет 91 "Прочие доходы и расходы", субсчет 91-2 "Прочие расходы". Поскольку в рассматриваемой ситуации услуги фактически не были использованы при осуществлении производственной деятельности или иных операций, признаваемых объектами обложения налогом на добавленную стоимость, сумма НДС, ранее принятая к вычету, подлежит восстановлению. Пример. Воспользуемся условиями предыдущего примера. Но допустим, что за весь срок действия договоров ни один из откликнувшихся на объявления соискателей не удовлетворил требованиям к вакансиям организаций-заказчиков. В этом случае после истечения срока договоров кадровое агентство составит следующие проводки. Корреспонденция счетов Дебет Кредит

Сумма, руб.

Содержание операции

64

91-2

20

18 600

91-2

68

900

Отражены расходы по услугам, фактически не оказанным заказчикам, в составе операционных расходов Восстановлена сумма НДС по расходам, связанным с услугами, фактически не оказанными заказчикам

9.3. Налоговый учет при оказании аутсорсинговых услуг Налоговый учет доходов и расходов регулируется гл. 25 "Налог на прибыль организаций" НК РФ. Напомним, что под прибылью в целях гл. 25 НК РФ понимается разница между полученными налогоплательщиком доходами и произведенными расходами, которые определяются в соответствии с требованиями НК РФ. Глава 25 НК РФ вводит следующую классификацию доходов налогоплательщика: - доходы от реализации (ст. 249 НК РФ); - внереализационные доходы (ст. 250 НК РФ); - доходы, не учитываемые при налогообложении (ст. 251 НК РФ). Обратите внимание! При определении доходов из них исключаются суммы налогов, предъявленные налогоплательщиком покупателю товаров (работ, услуг, имущественных прав). Доходы определяются на основании первичных документов и других документов, подтверждающих полученные налогоплательщиком доходы, и документов налогового учета (ст. 248 НК РФ). Под расходами в соответствии с нормами ст. 252 НК РФ признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты организации. Кроме того, под расходами могут пониматься и убытки, полученные налогоплательщиком в случаях, предусмотренных ст. 265 НК РФ. Что следует понимать под обоснованными расходами? В соответствии с положениями ст. 252 гл. 25 НК РФ под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, выраженные в денежной форме: "Под документально подтвержденными расходами понимаются затраты, подтвержденные документами, оформленными в соответствии с законодательством Российской Федерации, либо документами, оформленными в соответствии с обычаями делового оборота, применяемыми в иностранном государстве, на территории которого были произведены соответствующие расходы, и (или) документами, косвенно подтверждающими произведенные расходы (в том числе таможенной декларацией, приказом о командировке, проездными документами, отчетом о выполненной работе в соответствии с договором). Расходами признаются любые затраты при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода". Напомним, что до 1 января 2006 г. данная норма законодательства в качестве документально подтвержденных расходов признавала лишь "затраты, подтвержденные документами, оформленными в соответствии с законодательством Российской Федерации". Благодаря же Федеральному закону от 6 июня 2005 г. N 58-ФЗ "О внесении изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации о налогах и сборах" (далее - Закон от 6 июня 2005 г. N 58-ФЗ), состав документов, которыми налогоплательщик вправе подтверждать свои расходы, был значительно расширен. Глава 25 НК РФ по всем расходам налогоплательщика в зависимости от их характера, а также условий осуществления и направлений деятельности вводит следующую классификацию расходов: - Расходы, связанные с производством и реализацией, которые, в свою очередь, подразделяются на: - материальные расходы (ст. 254 НК РФ); - расходы на оплату труда (ст. 255 НК РФ); - суммы начисленной амортизации (ст. 259 НК РФ); - прочие расходы, связанные с производством и реализацией (ст. 264 НК РФ). - Внереализационные расходы (ст. 265 НК РФ). - Расходы, не учитываемые для целей налогообложения (ст. 270 НК РФ). Обратите внимание! Критерии отнесения затрат к тем или иным видам расходов устанавливаются налогоплательщиком в учетной политике для целей налогообложения. Если же некоторые затраты с равными основаниями могут быть отнесены одновременно к нескольким

65

группам, то налогоплательщик вправе определить самостоятельно, к какой группе расходов они относятся. Такое право ему предоставляет п. 4 ст. 252 НК РФ. Порядок признания доходов и расходов в налоговом учете зависит от того, какой метод признания доходов и расходов использует налогоплательщик в целях исчисления налога на прибыль. Напомним, что гл. 25 НК РФ предусматривает для целей налогового учета два возможных метода: метод начисления и кассовый метод. 9.3.1. Метод начисления доходов и расходов По общему правилу все налогоплательщики при исчислении налога на прибыль применяют при учете доходов и расходов метод начисления. Суть данного метода фактически сводится к тому, что доходы признаются в учете независимо от фактического поступления денежных средств, иного имущества (работ, услуг) и (или) имущественных прав, и, соответственно, расходы признаются в учете также независимо от факта их оплаты. Порядок признания доходов при методе начисления установлен ст. 271 НК РФ, а расходов - ст. 272 НК РФ. Напоминаем, что гл. 25 "Налог на прибыль организаций" с 1 января 2006 г. претерпела значительные изменения в связи с вступлением в силу Закона от 6 июня 2005 г. N 58-ФЗ, а с 1 января 2008 г. - в связи с вступлением в силу Федерального закона от 24 июля 2007 г. N 216-ФЗ. Так, Закон N 58-ФЗ внес в ст. 272 НК РФ изменения, уточняющие порядок признания некоторых видов расходов при методе начисления. Причем часть внесенных изменений распространяется на правоотношения с 1 января 2005 г., а часть вступила в силу с 1 января 2006 г. Так, с 1 января 2005 г. внесены изменения в п. 6 ст. 272 НК РФ, уточняющие порядок признания расходов по страхованию. Согласно новой редакции данного пункта страховые взносы, перечисленные налогоплательщиком разовым платежом, списываются на расходы пропорционально количеству календарных дней, в течение которых договор страхования действует в отчетном периоде. Что касается Закона N 216-ФЗ, то он внес следующие поправки в гл. 25 Налогового кодекса РФ. Доходы, не облагаемые налогом на прибыль 1. Суммы НДС, подлежащие вычету у организации, получающей имущество в качестве вклада в уставный капитал При передаче имущества, нематериальных активов и имущественных прав в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или паевых взносов в паевые фонды кооперативов нужно восстановить НДС (п. 3 ст. 170 Налогового кодекса РФ). Однако получающая сторона вправе принять данные суммы налога к вычету (п. 11 ст. 171 Налогового кодекса РФ) и должна зарегистрировать в книге покупок документы, на основании которых производится передача имущества (имущественного права), и хранить их (либо их копии) в журнале учета полученных счетов-фактур. Регистрация этих документов в книге покупок производится в момент возникновения права на налоговый вычет. Федеральный закон N 216-ФЗ вводит новый пп. 3.1 п. 1 ст. 251 Налогового кодекса РФ. Согласно ему принятые в данном случае к вычету суммы НДС получающая организация не должна учитывать в составе доходов при расчете налога на прибыль. 2. Списанная задолженность перед внебюджетными фондами Подпункт 21 п. 1 ст. 251 Налогового кодекса РФ гласит: не включаются в доходы при расчете налоговой базы суммы кредиторской задолженности налогоплательщика по уплате налогов и сборов, пеней и штрафов перед бюджетами разных уровней, списанных и (или) уменьшенных иным образом в соответствии с законодательством Российской Федерации или по решению Правительства РФ. А вот что касается списанной задолженности перед государственными внебюджетными фондами, то она здесь не упомянута. Это позволяло чиновникам требовать заплатить с сумм списанной задолженности налог на прибыль (см. Письма Минфина России от 20 апреля 2007 г. N 03-03-04/2, ФНС России от 7 августа 2006 г. N 02-1-08/159@). Однако налоговиков не поддерживали судьи. В качестве примера можно привести Постановления ФАС Волго-Вятского округа от 22 мая 2007 г. по делу N А29-6685/2006А, ФАС Уральского округа от 15 мая 2007 г. по делу N Ф09-3648/07-С3, ФАС Восточно-Сибирского округа от 16 апреля 2007 г. по делу N А1917733/06-Ф02-1809/07. Во всех этих делах судьи приходили к выводу, что внебюджетные фонды входят в бюджетную систему РФ, в том числе и в целях налогообложения. Поэтому списанная задолженность перед внебюджетными фондами в состав доходов не включается. Поправки, внесенные Федеральным законом N 216-ФЗ, устраняют недоработку законодателей и позволяют не учитывать в составе доходов при расчете налога на прибыль списанную задолженность организации по уплате взносов, пеней и штрафов перед бюджетами государственных внебюджетных фондов. При этом действие поправок распространяется на

66

правоотношения, возникшие с 1 января 2005 г. (п. 3 ст. 4 Федерального закона N 216-ФЗ). То есть, если компания учитывала списанную задолженность в составе налогооблагаемых доходов, она может подать уточненные декларации за 2005 - 2006 гг., исключив из состава внереализационных доходов списанную задолженность перед внебюджетными фондами. 3. Отчисления на формирование резерва на ремонт общего имущества ТСЖ или ЖСК Товарищества собственников жилья, жилищные, садоводческие, садово-огородные, гаражно-строительные, жилищно-строительные и иные специализированные потребительские кооперативы за счет взносов своих членов могут формировать резерв для проведения ремонта общего имущества, в том числе капитального. Данные целевые поступления не учитываются при расчете налога на прибыль на основании пп. 1 п. 2 ст. 251 Налогового кодекса РФ. Действие этой поправки распространяется на отношения, возникшие с 1 января 2007 г. (п. 5 ст. 4 Федерального закона N 216-ФЗ). Следовательно, ТСЖ и ЖСК при составлении в 2008 г. налоговой декларации за 2007 г. вправе будут исключить данные доходы из налоговой базы. Расходы на страхование 1. Расходы на страхование жизни Федеральный закон N 216-ФЗ изменил условия, при которых учитываются при налогообложении прибыли расходы на страхование жизни. В обновленной редакции п. 16 ст. 255 Налогового кодекса РФ сказано, что к расходам будет относиться стоимость страховки лишь в том случае, если у организации есть соответствующая лицензия. Поправки вступают в силу с 1 января 2008 г. 2. Добровольное личное страхование на случай смерти или утраты трудоспособности работника В п. 16 ст. 255 Налогового кодекса РФ сказано, что при налогообложении можно учесть расходы в виде взносов по договорам добровольного личного страхования, заключаемым на случай смерти застрахованного лица либо утраты им трудоспособности в связи с исполнением трудовых обязанностей. Они учитываются для целей налогообложения в пределах 10 000 руб. в год на одного застрахованного работника. С 1 января 2008 г. изменена формулировка. Теперь речь идет о договорах добровольного личного страхования, которые заключены на случай смерти или причинения вреда здоровью. Кроме того, норматив, в рамках которого эти взносы включаются в состав расходов, повышен до 15 000 руб. (п. 16 ст. 255 Налогового кодекса РФ). При этом данный предельный размер должен определяться не по каждому работнику, а рассчитываться как отношение общей суммы взносов, уплачиваемых по таким договорам, к количеству застрахованных работников. Новый лимит действует с 1 января 2008 г. 3. Признание страховых взносов, уплаченных в несколько этапов при расчете налога на прибыль Согласно п. 6 ст. 272 Налогового кодекса РФ расходы по обязательному и добровольному страхованию (негосударственному пенсионному обеспечению) признают в том квартале, в котором они были оплачены. Вместе с тем разовые платежи по договорам страхования (пенсионного обеспечения), которые заключены на срок более одного года, включают в состав расходов равномерно в течение срока действия договора. При этом таковые страховые взносы списываются на расходы пропорционально количеству календарных дней, в течение которых договор страхования действовал в отчетном периоде. Указанная норма позволяет организациям, которые платят страховые взносы несколькими частями (скажем, двумя или тремя платежами), признавать расходы в момент перечисления денежных средств. Против такого подхода не возражает и Минфин России. В качестве примера можно привести Письмо от 19 января 2006 г. N 03-03-04/1/47. С 1 января 2008 г., если страховая премия или пенсионный взнос уплачиваются в несколько этапов, расходы по договорам, заключенным на срок более одного отчетного периода, также должны признаваться равномерно. Расходы по каждому платежу равномерно признаются в течение срока, соответствующего периоду уплаты взносов (году, полугодию, кварталу, месяцу), пропорционально количеству календарных дней действия договора в отчетном периоде. Так гласит обновленная редакция п. 6 ст. 272 Налогового кодекса РФ. Амортизация 1. Амортизируемое имущество. В гл. 25 Налогового кодекса РФ определено, что относится к амортизируемому имуществу. Это объекты со сроком полезного использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 10 000 руб. В п. 2 ст. 256 Налогового кодекса РФ перечислены те виды основных средств и нематериальных активов, которые организация не может включать в состав амортизируемого имущества и амортизация по которым, соответственно, для целей налогообложения не начисляется. В первую очередь, речь идет о земле, объектах природопользования (воде, недрах и

67

т.д.), материально-производственных запасах, товарах, ценных бумагах и финансовых инструментах срочных сделок. Некоммерческие организации могут начислять амортизацию только по тому имуществу, которое куплено на средства, полученные от предпринимательской деятельности, и используется для ее осуществления. Также не относятся к амортизируемому имуществу: - имущество бюджетных организаций; - имущество, купленное на бюджетные ассигнования (амортизация не начисляется на часть его стоимости, равную этим средствам); - имущество, полученное в рамках целевого финансирования; - объекты сельскохозяйственного назначения, построенные за счет бюджетных средств; - объекты внешнего благоустройства (объекты лесного и дорожного хозяйства, специализированные сооружения судоходной обстановки и т.п.); - продуктивный скот, буйволы, волы, яки (за исключением рабочего скота); - приобретенные печатные издания, произведения искусства; - основные средства и нематериальные активы, безвозмездно полученные атомными станциями в рамках международных договоров с Россией для повышения их безопасности. Добавим, что из состава амортизируемого имущества надо исключать те основные средства, которые: - переданы или получены в безвозмездное пользование; - законсервированы на срок свыше трех месяцев. После того как объект будет снят с консервации, амортизация по нему должна начисляться в прежнем порядке; - находятся на реконструкции и модернизации более 12 месяцев. С 1 января 2008 г. амортизируемым имуществом будет признаваться имущество стоимостью более 20 000 руб. (обновленная редакция п. 1 ст. 256 и п. 1 ст. 257 Налогового кодекса РФ). Другими словами, объекты, первоначальная стоимость которых меньше указанного лимита, будут списываться единовременно как материальные расходы (согласно пп. 3 п. 1 ст. 254 Налогового кодекса РФ). В настоящее время для целей бухгалтерского учета основные средства, стоимость которых не превышает 20 000 руб. или иного лимита, установленного в приказе об учетной политике, можно учесть в составе материально-производственных запасов. Следовательно, списать их стоимость сразу, не начисляя амортизацию. Таким образом, с нового года бухгалтер сможет установить одинаковый лимит списания "малоценных" основных средств и в бухгалтерском учете, и для целей налогообложения. Обратите внимание: как мы уже отмечали, изменения вступают в силу с 1 января 2008 г. Поскольку Федеральный закон N 216-ФЗ не содержит никаких специальных переходных положений, то новый размер первоначальной стоимости, при котором имущество подлежит амортизации, действует лишь в отношении объектов, которые будут введены в эксплуатацию в декабре 2007 г., то есть начнут амортизироваться с января 2008 г. 2. Понижающие коэффициенты амортизации для дорогостоящих автомобилей и микроавтобусов В соответствии с п. 9 ст. 259 Налогового кодекса РФ по легковому автотранспорту, стоимость которого более чем 300 000 руб., и по микроавтобусу, стоимость которого более 400 000 руб. (первоначальная), норма амортизации будет исчисляться с пониженным коэффициентом, равным 0,5. Другими словами, такой автотранспорт списывается в два раза медленнее, так как срок начисления амортизации увеличивается вдвое. С 1 января 2008 г. понижающий коэффициент 0,5 будет применяться к легковым автомобилям первоначальной стоимостью до 600 тыс. руб., а к пассажирским микроавтобусам - до 800 тыс. руб. По автотранспорту с меньшей первоначальной стоимостью амортизация будет начисляться в общем порядке. В настоящее время понижающий коэффициент применяется к легковым автомобилями и микроавтобусам с первоначальной стоимостью более 300 тыс. руб. и 400 тыс. руб. соответственно. И тут возникает резонный вопрос: а как быть с автотранспортом, по которому начали начислять амортизацию до 2008 г. и стоимость которого колеблется в пределах свыше 300 000 до 600 000 руб. для автомобилей и свыше 400 000 руб. до 800 000 руб. для микроавтобусов? И тут Федеральный закон N 216-ФЗ снова не содержит никаких переходных положений. По мнению автора, по такому автотранспорту нужно прекратить применять понижающий коэффициент. Вопервых, гл. 25 Налогового кодекса РФ не содержит никаких ограничений, согласно которым специальные коэффициенты должны применяться с момента ввода основного средства в эксплуатацию и до полного списания стоимости имущества. Во-вторых, п. 3 ст. 259 Налогового кодекса РФ определяет, что запрещено менять только метод начисления амортизации. А в данном случае метод остается тем же, просто к норме амортизации не применяют больше понижающий

68

коэффициент. Да и норма амортизации, определенная исходя из срока службы, не меняется. Правда, не исключено, что налоговики не согласятся с таким подходом и решат, что изменения распространяются только на тот дорогостоящий автотранспорт, что будет амортизироваться с января 2008 г. Тогда судебных разбирательств не избежать. 3. Амортизационная премия Статья 259 Налогового кодекса РФ предоставляет организациям возможность при покупке основных средств до 10 процентов их стоимости списать на расходы сразу. Такой же порядок действует и в отношении расходов на модернизацию, достройку, техническое перевооружение или частичную ликвидацию основного средства. Списать сразу до 10 процентов стоимости - это право организации, а не обязанность. То есть организация сама решает, списывать ей 10 процентов от стоимости основных средств единовременно или амортизировать полную стоимость новых объектов. Между тем в бухучете подобного правила нет. А поэтому, экономя на налоге на прибыль, организации одновременно обрекают себя на учет временных разниц, которые неизбежно возникнут из-за различий в сумме амортизации в бухучете и для целей налогообложения. Тут хотелось бы затронуть вот какой вопрос, который часто задают бухгалтеры. Речь идет о том, можно ли единовременное списание до 10 процентов первоначальной стоимости основного средства применять только в отношении отдельных объектов основных средств. Минфин в Письме от 13 марта 2006 г. N 03-03-04/1/219 отвечает на этот вопрос отрицательно. По мнению чиновников, фирма должна списывать часть стоимости всех новых основных средств или не использовать такую возможность вовсе. То есть воспользоваться предоставленным правом в отношении отдельных групп основных средств нельзя. В приказе об учетной политике организация должна указать то, будет она списывать часть стоимости основных средств или нет. Кроме того, тут же определяют процент списания. Ведь 10 процентов - это максимальная величина. Такая трактовка чиновниками п. 1.1 ст. 259 Налогового кодекса РФ представляется расширительной и ущемляет права налогоплательщиков. Налоговое законодательство, предоставляя налогоплательщику право выбирать, воспользоваться возможностью списать до 10 процентов стоимости основного средства или нет, не уточняет, как использовать это право: в отношении всех своих новых объектов или только части из них. А раз так, то никто не мешает налогоплательщику прописать в учетной политике для целей налогообложения, что амортизационная премия будет использоваться только по определенным группам основных средств. Скажем, дорогостоящих. До 10 процентов стоимости купленного объекта основных средств списывают в месяце, следующем за месяцем ввода этого объекта в эксплуатацию. Амортизация также начинает начисляться в этом же месяце. Получается, что в первый месяц после ввода объекта в эксплуатацию на расходы будут списаны до 10 процентов стоимости основных средств и ежемесячная сумма амортизации. Понятно, что в последующем при расчете ежемесячной суммы амортизационных отчислений величина списанной единовременно суммы в первоначальной стоимости уже не учитывается. Такой вывод можно сделать из п. 2 ст. 259 Налогового кодекса РФ. Согласны с этим и чиновники из Минфина России (см., например, Письмо от 11 октября 2005 г. N 03-03-04/2/76). Кстати, списание единовременной части стоимости основного средства никак не влияет на сроки полезного использования. С 1 января 2008 г. в п. 3 ст. 272 Налогового кодекса РФ будет четко указано, что амортизационная премия является косвенным расходом, то есть списывается на расходы сразу в момент начисления. Надо сказать, что и сейчас чиновники признают, что амортизационная премия - это косвенный расход. Даже если в учетной политике предусмотрено обратное. То есть суммы начисленной амортизации и амортизационная премия - это разные виды расходов (см., например, Письмо Минфина России от 28 сентября 2006 г. N 03-03-02/230). С нового года указанное разъяснение станет нормой закона. Особенности признания доходов и расходов при приобретении предприятия как имущественного комплекса С 1 января 2008 г. гл. 25 Налогового кодекса РФ дополнена новой ст. 268.1 Налогового кодекса РФ, которая устанавливает специальные правила, касающиеся признания доходов и расходов при покупке предприятия как имущественного комплекса. Доходом (расходом) является разница между ценой приобретения предприятия как имущественного комплекса и стоимостью чистых активов. Величину превышения цены покупки предприятия как имущественного комплекса над стоимостью его чистых активов следует рассматривать как надбавку к цене, уплачиваемую покупателем в ожидании будущих экономических выгод. Величину превышения стоимости чистых активов предприятия как имущественного комплекса над ценой его покупки следует рассматривать как скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с отсутствием факторов наличия стабильных покупателей, репутации

69

качества, навыков маркетинга и сбыта, деловых связей, опыта управления, уровня квалификации персонала и с учетом других факторов. Сумма уплачиваемой надбавки (получаемой скидки) при приобретении предприятия как имущественного комплекса определяется как разница между ценой покупки и стоимостью чистых активов предприятия как имущественного комплекса, определяемой по передаточному акту. При приобретении предприятия как имущественного комплекса в порядке приватизации на аукционе или по конкурсу величина уплачиваемой покупателем надбавки (получаемой скидки) определяется как разница между ценой покупки и оценочной (начальной) стоимостью предприятия как имущественного комплекса. Сумма уплачиваемой покупателем надбавки (получаемой скидки) учитывается в целях налогообложения в следующем порядке: 1) надбавка, уплачиваемая покупателем предприятия как имущественного комплекса, признается расходом равномерно в течение пяти лет начиная с месяца, следующего за месяцем государственной регистрации права собственности покупателя на предприятие как имущественный комплекс; 2) скидка, получаемая покупателем предприятия как имущественного комплекса, признается доходом в том месяце, в котором осуществлена государственная регистрация перехода права собственности на предприятие как имущественный комплекс. Убыток, полученный продавцом от реализации предприятия как имущественного комплекса, признается расходом, учитываемым в целях налогообложения в порядке, установленном ст. 283 Налогового кодекса РФ. В целях гл. 25 Налогового кодекса РФ расходами покупателя на приобретение в составе предприятия как имущественного комплекса активов и имущественных прав признается их стоимость, определяемая по передаточному акту. Срок уведомления о переходе на уплату налога через ответственное обособленное подразделение Организации, у которых есть на территории одного субъекта РФ несколько обособленных подразделений, могут не распределять прибыль по каждому из них, а уплачивать налог в бюджет субъекта РФ через одно выбранное обособленное подразделение, уведомив об этом налоговые инспекции по месту нахождения обособленных подразделений (п. 2 ст. 288 Налогового кодекса РФ). Федеральным законом N 216-ФЗ установлен срок, в течение которого необходимо уведомить инспекторов о выбранном обособленном подразделении, через которое организация будет отчитываться по налогу на прибыль. Сделать это необходимо до 31 декабря года, предшествующему новому налоговому периоду. В действующей редакции Налогового кодекса срок не установлен. Впрочем, в своих разъяснениях Минфин России ссылается также на упомянутую дату (см., например, Письмо от 21 апреля 2006 г. N 03-03-02/88). А что будет, если организация нарушит установленный срок? В этом случае, по мнению налоговиков, изложенному в Письме ФНС России от 12 декабря 2006 г. N 18-5-09/000462, "налоговые органы обязаны будут применить к этому налогоплательщику предусмотренные Кодексом меры воздействия, направленные на обеспечение уплаты им налога на прибыль в общеустановленном порядке. К таким мерам относятся налоговые санкции за непредставление налоговых деклараций по месту нахождения обособленных подразделений налогоплательщика, а также начисление пени при наличии недоимки и проведение предусмотренных главой 8 Кодекса процедур по взысканию недоимки". Скорее всего, указанный подход налоговики возьмут на вооружение с 1 января 2008 г. Однако учтите, что ст. 288 Налогового кодекса РФ ничего не говорит о том, что фирма, в срок не уведомившая инспекторов о переходе на новый порядок уплаты налога, теряет право на переход. То есть, если организация своевременно уплачивает налог через выбранное ею обособленное подразделение и подает декларации в соответствующую налоговую инспекцию, то у нее не будет ни недоимки (п. 2 ст. 11, п. п. 3, 4 ст. 45 Налогового кодекса РФ), ни просрочки в представлении декларации (ст. 119 Налогового кодекса РФ). А поскольку изменения в ст. 288 Налогового кодекса РФ, как мы уже писали, вступают в силу с 1 января 2008 г., упомянутый срок станет обязательным лишь при подаче в налоговые инспекции уведомлений о переходе на новый порядок уплаты налога с 1 января 2009 г. Это связано с тем, что акты налогового законодательства, ухудшающие положение налогоплательщиков по сравнению с ранее действовавшими, обратной силы не имеют. Так сказано в п. 2 ст. 5 Налогового кодекса РФ. Получается, что закон не требует от организаций сообщать в срок до 31 декабря 2007 г. о переходе с 1 января 2008 г. на уплату налога через ответственное обособленное подразделение. Операции с закладными Закладная - это именная ценная бумага, удостоверяющая права ее законного владельца на получение исполнения по денежному обязательству, обеспеченному ипотекой, без представления

70

других доказательств существования этого обязательства, а также право залога на имущество, обремененное ипотекой. Такое определение приведено в п. 2 ст. 13 Федерального закона от 16 июля 1998 г. N 102-ФЗ "Об ипотеке (залоге недвижимости)". Так как закладная - это ценная бумага, то Минфин России разъяснял, что, совершая операции с закладными, налоговую базу надо рассчитывать по правилам, установленным ст. 280 Налогового кодекса РФ. В качестве примера можно привести Письмо Минфина России от 11 августа 2006 г. N 03-03-04/2/192. Федеральный закон N 216-ФЗ внес изменения, согласно которым налоговая база при совершении операций с закладными должна будет определяться по правилам п. п. 1 и 3 ст. 279 Налогового кодекса РФ, то есть так же, как и при уступке (переуступке) права требования. Действие этой поправки распространяется на правоотношения, возникшие с 1 января 2007 г. Об этом сказано в п. 5 ст. 4 Федерального закона N 216-ФЗ. То есть в годовой декларации доходы и расходы по операциям с закладными нужно учесть по новым правилам. Резерв на оплату отпусков В налоговом учете можно создавать резерв на оплату отпусков и вознаграждений. В ст. 324.1 Налогового кодекса РФ сказано, что в учетной политике организация должна зафиксировать способ резервирования, предельную сумму отчислений и ежемесячный процент отчислений. Эти показатели определяют в смете. Сначала рассчитывают ежемесячный процент отчислений. Его находят делением предполагаемой суммы отпускных (с учетом ЕСН) на предполагаемый фонд оплаты труда. А ежемесячные отчисления определяют так: зарплату текущего месяца (с учетом ЕСН) умножают на процент ежемесячных отчислений. Если в конце года резерв не использован, возникает вопрос: можно ли его перенести на следующий год? С одной стороны, в п. 3 ст. 324.1 сказано: "Недоиспользованные... суммы резерва подлежат обязательному включению в состав налоговой базы текущего налогового периода". С другой стороны, в п. 5 этой же статьи говорится, что остатки учитываются в составе внереализационных доходов, лишь если организация сочтет нецелесообразным формировать резерв на следующий год. Налицо противоречие. Однако Минфин России в Письме от 12 апреля 2004 г. N 04-02-05/1/26 разъяснил, что не использованный в текущем году резерв можно перенести на следующий период. Единственное условие: предприятие должно предусмотреть создание нового резерва в учетной политике на следующий год. С мнением сотрудников финансового ведомства согласны и налоговики. Так, УМНС России по Московской области высказало аналогичную точку зрения в Письме от 6 апреля 2004 г. N 04-27/06365. Теперь к изменениям. Как мы уже сказали, резерв на оплату отпусков работникам корректируется исходя из количества дней неиспользованного отпуска, среднедневной суммы расходов на оплату труда работников и обязательных отчислений ЕСН. Поправки определяют конкретный порядок такой корректировки. Если по итогам инвентаризации резерва предстоящих расходов на оплату отпусков сумма рассчитанного резерва в части неиспользованного отпуска, определенная исходя из среднедневной суммы расходов на оплату труда и количества дней неиспользованного отпуска на конец года, превышает фактический остаток неиспользованного резерва на конец года, то сумма превышения подлежит включению в состав расходов на оплату труда. Если по итогам инвентаризации резерва предстоящих расходов на оплату отпусков сумма рассчитанного резерва в части неиспользованного отпуска, определенная исходя из среднедневной суммы расходов на оплату труда и количества дней неиспользованного отпуска на конец года, оказывается меньше фактического остатка неиспользованного резерва на конец года, то отрицательная разница подлежит включению в состав внереализационных доходов. Изменения вступают в силу с 1 января 2007 г. Сельскохозяйственные производители, имеющие право на льготу по налогу на прибыль Федеральный закон N 216-ФЗ внес также изменения в ст. 2.1 Федерального закона от 6 августа 2001 г. N 110-ФЗ. Напомним: указанная статья устанавливает льготные ставки налога на прибыль для сельскохозяйственных товаропроизводителей. Эти ставки применяются в отношении деятельности, связанной с реализацией произведенной (а также произведенной и самостоятельно переработанной) сельскохозяйственной продукции. В 2008 - 2009 гг. ставка составляет 6 процентов, в 2010 - 2011 гг. - 12 процентов, в 2012 2014 гг. - 18 процентов, а начиная с 2015 г. будет применяться общая ставка по налогу на прибыль организаций 24 процента. Поправки уточняют, что пользоваться льготными ставками могут только те организации, которые могут признаваться сельскохозяйственными товаропроизводителями. Для целей налогообложения понятие "сельскохозяйственные товаропроизводители" приведено в ст. 346.2 Налогового кодекса РФ.

71

В настоящее время Минфин России (см., например, Письмо от 3 февраля 2006 г. N 03-0304/1/77) придерживается мнения, что для целей налогообложения прибыли следует применять понятие "сельскохозяйственные товаропроизводители", приведенное в Федеральном законе от 8 декабря 1995 г. "О сельскохозяйственной кооперации". Согласно ст. 1 упомянутого Закона для признания организации сельскохозяйственным товаропроизводителем необходимо, в частности, чтобы стоимость производимой сельхозпродукции составляла более 50 процентов от стоимости общего объема производимой продукции. Для целей же ЕСН основное условие - доля дохода от реализации произведенной сельхозпродукции должна составлять в общем объеме дохода от реализации товаров (работ, услуг) не менее 70 процентов. Получается, что с 1 января 2008 г. перечень организаций, которые вправе использовать льготные ставки налога на прибыль, сократится. Продолжим. Статья 272 НК РФ предусматривает следующие даты признания расходов при методе начисления: - дата передачи в производство сырья и материалов - в части сырья и материалов, приходящихся на оказанные услуги; - дата подписания налогоплательщиком акта приемки-передачи услуг (работ) - для услуг (работ) производственного характера; - амортизация признается в качестве расхода ежемесячно исходя из суммы начисленной амортизации, рассчитываемой в соответствии с порядком, установленным ст. ст. 259 и 322 НК РФ; - расходы на оплату труда признаются в качестве расхода ежемесячно исходя из суммы начисленных в соответствии со ст. 255 НК РФ расходов на оплату труда; - расходы на ремонт основных средств признаются в качестве расхода в том отчетном периоде, в котором они были осуществлены, вне зависимости от их оплаты с учетом особенностей, предусмотренных ст. 260 НК РФ; - датой осуществления внереализационных и прочих расходов признается, если иное не установлено ст. ст. 261, 262, 266 и 267 НК РФ: 1) дата начисления налогов (сборов) - для расходов в виде сумм налогов (авансовых платежей по налогам), сборов и иных обязательных платежей; 2) дата начисления - для расходов в виде сумм отчислений в резервы, признаваемые расходом в соответствии с гл. 25 НК РФ; 3) дата расчетов в соответствии с условиями заключенных договоров или дата предъявления налогоплательщику документов, служащих основанием для произведения расчетов, либо последний день отчетного (налогового) периода - для расходов: - в виде сумм комиссионных сборов; - в виде расходов на оплату сторонним организациям за выполненные ими работы (предоставленные услуги); - в виде арендных (лизинговых) платежей за арендуемое (принятое в лизинг) имущество; - в виде иных подобных расходов. Обратите внимание! Буквальное прочтение данной нормы законодательства означает, что налогоплательщик вправе самостоятельно определить одну из предложенных дат, но с учетом общего правила признания расходов при методе начисления (п. 1 ст. 272 НК РФ); 4) дата перечисления денежных средств с расчетного счета (выплаты из кассы) налогоплательщика - для расходов: - в виде сумм выплаченных подъемных; - в виде компенсации за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей и мотоциклов; 5) дата утверждения авансового отчета - для расходов: - на командировки; - на содержание служебного транспорта; - на представительские расходы; - на иные подобные расходы. 9.3.2. Кассовый метод признания доходов и расходов Налогоплательщики, получившие в среднем за предыдущие четыре квартала сумму ежеквартальной выручки от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС не более 1 000 000 руб., имеют право выбора метода признания доходов и расходов. В своей учетной политике для целей налогового учета они должны избрать либо кассовый метод, либо метод начисления. Отметим, что кассовому методу гл. 25 "Налог на прибыль организаций" НК РФ уделила очень мало внимания - порядок учета доходов и расходов установлен ст. 273 НК РФ.

72

В соответствии с нормами ст. 273 НК РФ расходами налогоплательщиков признаются затраты после их фактической оплаты. Оплатой товара (работ, услуг и (или) имущественных прав) признается прекращение встречного обязательства налогоплательщиком - приобретателем указанных товаров (работ, услуг) и имущественных прав перед продавцом, которое непосредственно связано с поставкой этих товаров (выполнением работ, оказанием услуг, передачей имущественных прав). Иначе говоря, при кассовом методе расходом признаются только оплаченные затраты налогоплательщика, то есть нельзя считать расходом стоимость материалов, если оплата поставщику не произведена, нельзя считать расходом сумму начисленной, но не выплаченной заработной платы, сумм начисленной амортизации по амортизируемому имуществу, если оно не оплачено поставщику, и т.д. При этом расходы в целях налогообложения учитываются с учетом следующих особенностей: 1) материальные расходы, а также расходы на оплату труда учитываются в составе расходов в момент списания денежных средств с расчетного счета налогоплательщика, выплаты из кассы, а при ином способе погашения задолженности - в момент такого погашения. 2) амортизация учитывается в составе расходов в суммах, начисленных за отчетный (налоговый) период; 3) расходы на уплату налогов и сборов учитываются в составе расходов в размере их фактической уплаты налогоплательщиком. При наличии задолженности по уплате налогов и сборов расходы на ее погашение учитываются в составе расходов в пределах фактически погашенной задолженности и в те отчетные (налоговые) периоды, когда налогоплательщик погашает указанную задолженность. Обратите внимание, что налоговое законодательство выдвигает в отношении кассового метода учета доходов и расходов очень жесткое требование: если налогоплательщик, перешедший на определение доходов и расходов по кассовому методу, в течение налогового периода превысил предельный размер суммы выручки от реализации товаров (работ, услуг), установленный в размере 1 000 000 руб., то он обязан перейти на определение доходов и расходов по методу начисления с начала налогового периода, в течение которого было допущено такое превышение. В связи с чем, принимая решение о применении кассового метода, налогоплательщику целесообразно оценить риски негативных последствий его применения. Указанные риски связаны с тем, что при превышении предельного размера выручки налогоплательщику необходимо будет внести изменения в налоговый учет с начала года. При игнорировании этой обязанности у налогоплательщика может возникнуть недоимка по налогу, что, в свою очередь, приведет к начислению пеней и штрафов. Порядок определения предельного размера выручки, при котором налогоплательщик вправе применять кассовый метод, рассмотрим на примере. Пример (данные указаны без НДС). Допустим, выручка налогоплательщика от реализации услуг в 2007 г. составила: - за I квартал - 1 300 000 руб.; - за II квартал - 720 000 руб.; - за III квартал - 900 000 руб.; - за IV квартал - 900 000 руб. В среднем выручка за каждый квартал 2007 г. составила 955 000 руб. (1 300 000 + 720 000 + 900 000 + 900 000) / 4), то есть не превысила 1 млн руб. Это позволило налогоплательщику с 1 января 2008 г. применять кассовый метод определения доходов и расходов. Предположим, что выручка налогоплательщика от реализации услуг составила в 2006 г.: - за I квартал - 1 080 000 руб.; - за II квартал - 900 000 руб.; - за III квартал - 1 320 000 руб.; - за IV квартал - 700 000 руб. Тогда по состоянию на 1 апреля 2008 г.: II + III + IV (2004) + I (2005) = 720 000 + 900 000 + 900 000 + 1 080 000 = 3 600 000 налогоплательщик может применять кассовый метод, так как средняя сумма выручки 3 600 000 / 4 = 900 000 руб. По состоянию на 1 июля 2008 г.: III + IV (2004) + I + II (2005) = 900 000 + 900 000 + 1 080 000 + 900 000 = 3 780 000 налогоплательщик может применять кассовый метод, так как средняя сумма выручки 3 780 000 / 4 = 945 000 руб. По состоянию на 1 октября 2008 г.:

73

IV (2004) + I + II + III (2005) = 900 000 + 1 080 000 + 900 000 + 1 320 000 = 4 200 000 руб. налогоплательщик не вправе применять кассовый метод, так как средняя сумма выручки за четыре предыдущих квартала превысила предельный размер (4 200 000 / 4 = 1 050 000 руб.) и налогоплательщик обязан пересчитать доходы и расходы по методу начисления с 1 января 2008 г. Напоминаем, что с 1 января 2006 г. помимо объема выручки, ограничивающей использование этого метода, таким ограничением выступает и норма, введенная в п. 4 ст. 273 НК РФ Законом от 6 июня 2005 г. N 58-ФЗ: "В случае заключения договора доверительного управления имуществом или договора простого товарищества участники указанных договоров, определяющие доходы и расходы по кассовому методу, обязаны перейти на определение доходов и расходов по методу начисления с начала налогового периода, в котором был заключен такой договор". Таким образом, те хозяйствующие субъекты, которые намерены заключить договоры доверительного управления имуществом или договоры простого товарищества с 1 января 2006 г., не имеют возможности его использовать. Глава 10. УЧЕТ АУТСОРСИНГОВЫХ УСЛУГ У ПОТРЕБИТЕЛЯ 10.1. Отражение услуг в бухгалтерском учете заказчика В бухгалтерском учете организации - потребителя данных услуг расходы по подбору персонала, ведению бухгалтерского учета и т.д. с помощью специализированных организаций будут признаваться в полном объеме без каких-либо ограничений на основании п. п. 5, 7, 9, 17, 18 ПБУ 10/99. В бухгалтерском учете расходы на оплату услуг аутсорсера признаются в качестве управленческих расходов, формирующих расходы по обычным видам деятельности, на основании п. п. 4 и 7 ПБУ 10/99. Затраты на оплату услуг аутсорсера будут приняты к бухгалтерскому учету в том отчетном периоде, в котором будет подписан акт приемки-сдачи услуг. В бухгалтерском учете организации-заказчика должны быть сделаны следующие записи. 1. Отражено перечисление денежных средств аутсорсеру за выполненные услуги. Корреспонденция счетов Дебет Кредит 60 51

Содержание операции Перечислены денежные средства фирме-аутсорсеру за выполненные услуги

2. Приняты к учету оказанные услуги на основании двустороннего акта приемки-сдачи оказанных услуг. Корреспонденция счетов Дебет Кредит 26 60

Содержание операции Приняты к учету оказанные услуги

Напоминаем, что унифицированной формы акта приемки-сдачи аутсорсинговых услуг не существует, поэтому, как правило, аутсорсинговые компании используют самостоятельно разработанные акты. Заказчик, подписывая данный акт, должен обратить внимание, что разработанная форма акта аутсорсинговой компании должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к первичным документам, установленным п. 2 ст. 9 Федерального закона N 129ФЗ "О бухгалтерском учете". 3. Отражена сумма НДС, предъявленного к оплате аутсорсером (на основании счетафактуры). Корреспонденция счетов Дебет Кредит 19 60

Содержание операции Учтен НДС, предъявленный к оплате аутсорсером

4. Принята к вычету сумма НДС со стоимости приобретенных услуг на основании счетафактуры сторонней фирмы. Корреспонденция счетов Дебет Кредит

Содержание операции

74

68

19

Принят к вычету НДС со стоимости приобретенных услуг

Рассмотрим порядок отражения в бухгалтерском учете заказчика аутсорсинговых услуг по подбору кадров. Пример. Организация ООО "А" заключила договор кадрового аутсорсинга с кадровым агентством. 25 июля "А" подала заявку, в соответствии с которой агентство должно подобрать специалиста на должность финансового директора. Согласно условиям договора услуга по подбору специалиста считается оказанной после выхода претендента на работу. Стоимость услуг кадрового агентства составила 11 800 руб., в том числе НДС - 1800 руб. Кадровое агентство выполнило свои обязательства, подобрав налогоплательщику соответствующую требованиям кандидатуру. Специалист приступил к исполнению своих обязанностей 1 августа, в этот же день был подписан акт об оказании услуг. Организация "А" оплатила услуги кадрового агентства 2 августа. В целях налогообложения прибыли организация "А" работает по методу начисления, авансовые платежи по налогу на прибыль перечисляет ежеквартально. Отражение операций в бухгалтерском учете организации "А": 1 августа: Корреспонденция счетов Дебет Кредит 26 60

Сумма, руб. 10 000

19 68

1 800 1 800

60 19

Содержание операции Отражены затраты на оплату услуг кадрового агентства (11 800 - 1800) Учтен НДС по услугам кадрового агентства Принят к вычету НДС

2 августа: Корреспонденция счетов Дебет Кредит 60 51

Сумма, руб. 11 800

Содержание операции Оплачены услуги кадрового агентства согласно условиям договора

В целях налогообложения прибыли расходы на оплату услуг кадрового агентства по подбору кандидата на должность финансового директора организация "А" отразит в день подписания акта о выполненных работах. Следовательно, эти затраты будут учтены в составе расходов III квартала. Обращаем внимание, что договор, заключенный с аутсорсинговой компанией, может предусматривать положение о том, что кадровое агентство возвращает часть вознаграждения, если никто из предложенных кандидатур не устроил фирму-заказчика или специалист был принят на работу, но не прошел испытательный срок. В этом случае организация-заказчик, отразившая в своем бухгалтерском и налоговом учете расходы на подбор кандидата, должна внести в учет необходимые изменения. В бухгалтерском учете фирма-заказчик должна скорректировать затраты на сумму возвращенных средств. Не забудьте: если НДС по услугам аутсорсера был принят к вычету в полном объеме, то необходимо восстановить часть суммы налога. Если налогоплательщик учел указанные расходы в целях налогообложения, то суммы денежных средств, возвращенных аутсорсером, налогоплательщик отразит в составе внереализационных доходов на основании п. 3 ст. 250 НК РФ. Рассмотрим на примере. Пример. Используем условия предыдущего примера и допустим, что финансовый директор не выдержал испытательный срок и был уволен 3 октября. На основании дополнительного соглашения к договору кадровое агентство 10 октября возвращает организации 50% полученного вознаграждения. 3 октября: Корреспонденция счетов Дебет Кредит

Сумма, руб.

Содержание операции

75

26

60

5000

19 68-1 76-2

60 19 60

900 900 5900

Сторно! Восстановлены расходы по подбору кандидата на должность финансового директора Сторно! Учтена сумма НДС Сторно! Принят к вычету НДС Отражена сумма задолженности кадрового агентства

10 октября: Корреспонденция счетов Дебет Кредит 51 76-2

Сумма, руб. 5900

Содержание операции Возвращена кадровым агентством часть вознаграждения

В целях налогообложения прибыли сумма расходов в размере 10 000 руб. была признана в III квартале, поэтому в IV квартале налогоплательщик признает сумму 5000 руб. внереализационным доходом. 10.2. Налоговый учет Учет затрат на аутсорсинговые услуги в целях налогообложения осуществляется в соответствии с положениями ст. 264 "Прочие расходы, связанные с производством и (или) реализацией" НК РФ. При этом данные расходы, в соответствии с требованиями п. 1 ст. 252 НК РФ, должны быть экономически оправданными и документально подтвержденными. Для этих целей и для того чтобы избежать конфликтных ситуаций с налоговой инспекцией, некоторые авторы рекомендуют при подготовке договора, касающегося оказания специализированной организацией конкретных услуг, по возможности использовать терминологию, максимально приближенную к терминологии Налогового кодекса. Так, НК РФ предусмотрено, что расходы на аудиторские услуги (пп. 17 п. 1 ст. 264 НК РФ), а также расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями (пп. 36 п. 1 ст. 264 НК РФ), расходы на услуги по предоставлению работников сторонними организациями (пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ), расходы на услуги специализированных организаций по подбору персонала (пп. 8 п. 1 ст. 264 НК РФ) являются прочими расходами, связанными с производством и (или) реализацией. Кроме того, на основании пп. 18 п. 1 ст. 264 НК РФ стоимость услуг сторонних специализированных организаций включается в состав прочих расходов, связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг), для целей налогообложения прибыли. Следовательно, для целей исчисления налога на прибыль расходы по ведению бухгалтерского и налогового учета признаются в полном объеме в качестве прочих расходов, связанных с производством и (или) реализацией, при условии соблюдения норм ст. 252 НК РФ. Обратите внимание на то, что одновременное сотрудничество организации-заказчика с несколькими специализированными организациями, например по подбору персонала, приведет к дополнительным затратам. В такой ситуации налогоплательщику будет сложно доказать налоговым органам экономическую обоснованность этих затрат в соответствии с требованиями п. 1 ст. 252 НК РФ. Обращаем внимание, что ранее, как объясняли чиновники налогового ведомства, организации, перешедшие на упрощенную систему налогообложения, не имели права списывать расходы, связанные с бухгалтерским обслуживанием (Письмо ФНС России от 28 июля 2005 г. N 22-1-11/1451@, Письмо УФНС по г. Москве от 29 августа 2005 г. N 18-03/3/60707). Ведь в ст. 346.17 НК РФ эти затраты не были поименованы. Но, по мнению Министерства финансов, изложенному в Письме от 4 августа 2005 г. N 03-11-04/2/37, фирмы, перешедшие на УСН, могли списывать в расходы бухгалтерское обслуживание, осуществляемое аудиторскими фирмами, имеющими соответствующую лицензию. В противном случае такие расходы списать было нельзя. Однако с 2006 г., после вступления в силу изменений в гл. 26.2 НК РФ (Федеральный закон от 21 июля 2005 г. N 101-ФЗ "О внесении изменений в главы 26.2 и 26.3 части второй Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые законодательные акты Российской Федерации о налогах и сборах, а также о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации"), перечень расходов по УСН значительно расширен - в частности, в него включены непосредственно бухгалтерские и юридические услуги. Следовательно, указанные

76

субъекты теперь вправе учитывать для целей налогообложения услуги по бухгалтерскому аутсорсингу, причем если аутсорсером является и не аудиторская фирма. Обращаем ваше внимание на то, что лицензирование аудиторской деятельности было прекращено с 1 января 2007 г. Рассмотрим пример. Пример. Производственная организация "А" заключила договор со сторонней фирмой "Б" на ведение бухгалтерского учета. Договором предусмотрено, что оплата по договору зависит от объема учетной работы и производится ежемесячно на основании акта об оказании услуг. Предположим, что в сентябре стороны подписали акт об оказании услуг на сумму 35 400 руб., в том числе НДС - 5400 руб. В бухгалтерском учете организации "А" эти операции отражены следующим образом. Корреспонденция счетов Дебет Кредит 26 60

Сумма, руб. 30 000

19

60

5 400

68 60 90-2

19 51 26

5 400 35 400 30 000

Содержание операции Приняты на учет услуги аутсорсера по ведению бухгалтерского учета Учтен НДС, предъявленный к оплате аутсорсером Принят к вычету НДС Оплачены услуги аутсорсера Общехозяйственные расходы списаны на себестоимость

В налоговом учете расходы на оплату услуг по ведению бухгалтерского учета, на основании пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ, относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией. Порядок признания указанных расходов для целей налогообложения установлен пп. 3 п. 7 ст. 272 НК РФ. Так, данный подпункт предполагает, что указанные расходы могут быть признаны налогоплательщиком: 1 на дату расчетов в соответствии с условиями заключенных договоров; 2 на дату предъявления налогоплательщику документов, служащих основанием для произведения расчетов; 3 в последний день отчетного (налогового) периода; 4 налогоплательщик должен выбрать один из возможных вариантов и закрепить его в учетной политике для целей налогообложения. Глава 11. АРЕНДА ПЕРСОНАЛА 11.1. Правовое регулирование В практической деятельности коммерческих организаций нередко возложение непрофильной деятельности на стороннюю организацию оформляется не договором аутсорсинга, а договором "аренды" персонала. Особо широко это практикуется фирмами, находящимися на упрощенной системе налогообложения, регламентированной гл. 26.2 НК РФ. Анализ этой главы позволяет сделать вывод, что в такой ситуации фирма-аутсорсер имеет возможность сэкономить на едином социальном налоге. Напомним, что в соответствии со ст. 346.11 НК РФ: "Применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации. Иные налоги уплачиваются организациями, применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с законодательством о налогах и сборах". Следовательно, использование договора "аренды" персонала позволяет аутсорсеру уплачивать с заработной платы своих работников лишь суммы страховых взносов на обязательное пенсионное страхование. Суть договора "аренды" персонала заключается в следующем: организация-работодатель, в штате которой числится персонал определенной категории (организация-аутсорсер),

77

"предоставляет" указанный персонал организации (организация-заказчик) для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством. То есть аутсорсер не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг. Единственной его обязанностью является предоставление заказчику квалифицированного персонала для совместной работы с персоналом заказчика аналогичной квалификации. Иначе говоря, содержанием договора "аренды" персонала является именно предоставление работников, а не оказание каких-либо услуг. Поэтому если "арендованные" по договору работники не добиваются желаемого заказчиком результата, то претензии "арендодателю" не предъявить, поскольку предметом данного договора является именно предоставление персонала, а не оказание услуг. В этом и состоит основное отличие договора "аренды" персонала от договора аутсорсинга персонала. Предоставляемые в "аренду" работники состоят в штате аутсорсера, то есть именно он заключает с ними трудовые договоры. Организация-заказчик выплачивает организации-аутсорсеру вознаграждение по договору, а заработная плата работников начисляется в организацииаутсорсере, здесь же осуществляются платежи единого социального налога, отчисления во все государственные внебюджетные фонды, проводится социальная защита работников (больничные, пособия и тому подобное), удерживается налог на доходы физических лиц. Но так как работники осуществляют трудовые функции на территории заказчика, то именно он оборудует рабочие места, обеспечивает охрану труда, ведет учет отработанного времени, дает работникам производственные задания и контролирует их выполнение. Работники (в отличие от договора на оказание аутсорсинговых услуг) соблюдают правила внутреннего трудового распорядка, установленные у арендатора. Отметим, что заключение договоров по предоставлению персонала в аренду или "в прокат" (такой термин тоже иногда встречается) не предусмотрено ни гражданским, ни трудовым законодательством Российской Федерации. Так, исходя из норм ст. ст. 607, 626, 666 ГК РФ можно сделать вывод, что в качестве объекта аренды может выступать только имущество, а не персонал. Ведь на самом деле "сдать в аренду", "предоставить в пользование" можно вещь, имущественное право либо иной объект гражданского права, а работники объектами гражданского оборота не являются. Физические лица (работники) могут быть только субъектами гражданских прав и ни при каких условиях не могут признаваться объектами гражданско-правовых сделок, поэтому отношения, возникающие в связи с предоставлением персонала, никак не могут называться договором аренды. В соответствии со ст. 421 ГК РФ стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. По нашему мнению, в случае заключения между аутсорсинговой организацией и сторонней организацией (заказчиком) договора на оказание услуг по предоставлению персонала такой договор должен быть квалифицирован как договор на оказание организацией-аутсорсером для сторонней организации услуг или на выполнение им работ, для обеспечения выполнения которых аутсорсер предоставляет (использует) свой персонал. В рамках заключенного договора организация-аутсорсер, предоставляющая персонал, получает вознаграждение за выполнение работ (оказание услуг), а не "арендную плату" за предоставленных работников. При этом у организации-заказчика существенно меняется структура затрат: высвобождаются средства, необходимые для оплаты труда работников, так как уменьшается их численность, но появляются расходы, связанные с оплатой договора услуг аутсорсера. В данном случае это должен быть почти обычный договор на оказание услуг (выполнение работ) с тем лишь отличием, что такие услуги носят долговременный характер. Однако вот тут таится определенная опасность. Согласно ст. 11 НК РФ: "обособленное подразделение организации - любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационнораспорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца". И хотя логика подсказывает, что в данном случае речь идет об обособленном подразделении организации, создающей рабочие места (в нашем же случае рабочие места создает именно организация-заказчик, а не организация, предоставившая свой персонал), не исключен вариант, что налоговый орган предъявит требования о регистрации обособленного подразделения к фирме-аутсорсеру. Отметим, что использование данной модели аутсорсинга очень выгодно для заказчика, так как в данном случае нет необходимости увеличивать собственный штат сотрудников, нести расходы по поиску и обучению персонала, не возникает необходимости в адаптации специалистов,

78

уменьшается объем кадрового делопроизводства, отсутствуют простои, если арендованный работник заболел или ушел в отпуск, так как по договору аутсорсер обязан предоставить замену на этот срок. Кроме того, организация-заказчик получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок, появляется возможность пригласить понравившегося "чужого" работника к себе в штат, а значит, избежать затрат на поиск и подбор персонала и т.д. Как уже отмечено, работодателем для лиц, осуществляющих работу по такому договору, остается исполнитель. Трудовой договор между ними не расторгается, и работники числятся на своем прежнем месте работы. В договоре на аутсорсинг персонала указываются условия, касающиеся требований заказчика к предоставляемому персоналу: квалификация специалистов, их количество, состав и сроки, на которые предоставляется персонал, а также объемы и критерии работ, которые в установленный срок должны выполнить специалисты. В договоре указывается оклад нанимаемого специалиста, а также размер вознаграждения аутсорсера. Определяется также возможность замены в случае болезни, ухода в отпуск или невыхода на работу нанятого специалиста. Кроме того, в договоре определяется порядок предоставления и отказа от предоставленного персонала. Аутсорсер гарантирует конфиденциальность информации, к которой будет допущен предоставляемый работник, а также качество выполняемых работ. Кроме того, в договоре следует отразить вопросы охраны труда, поскольку в случае наступления несчастных случаев на производстве к ответственности будет привлечен работодатель (аутсорсер), несмотря на то что несчастный случай произошел в организации, где работал работник. К обязанностям исполнителя обычно относится соблюдение в отношении предоставленного персонала всех требований действующего трудового законодательства, а также разрешение конфликтных ситуаций между заказчиком и предоставленным персоналом. Заказчик, в свою очередь, гарантирует оплату счетов аутсорсера в полном объеме в установленный срок и предоставление приглашенному специалисту оговоренных условий работы. Оплата за предоставленный персонал не зависит от фактически выполняемого этим персоналом объема услуг, а определяется численностью предоставляемых работников. В начале настоящего раздела мы отметили, что аутсорсинг персонала довольно часто заключают с целью минимизации налогов. В частности, фирма, арендующая персонал у организации, у которой есть льгота по ЕСН (например, организация инвалидов или организация, применяющая упрощенную систему налогообложения), сэкономит на уплате единого социального налога. Если организации, заключившие такой договор, имеют своей целью достижение какихлибо целей, отличных от снижения налоговой нагрузки, то бояться нечего. Однако не исключен вариант, что налоговый орган попытается квалифицировать использование договора аутсорсинга персонала как схему ухода от уплаты ЕСН, ведь с зарплаты, которую перечисляет своим работникам фирма-аутсорсер ("упрощенец"), она будет отчислять только 14% в Пенсионный фонд Российской Федерации (напоминаем, что организации, использующие "упрощенку", не являются плательщиками ЕСН). Если налоговый орган признает действия налогоплательщика недобросовестными, то организации не избежать доначисления сумм налогов, а вместе с ними сумм штрафных санкций. 11.2. Отражение в учете услуг по предоставлению персонала у аутсорсера В соответствии с п. 4 ПБУ 9/99 для целей бухгалтерского учета поступления от предоставления персонала организациям для аутсорсера признаются доходами от обычных видов деятельности. Согласно п. 5 ПБУ 9/99 доходами от обычных видов деятельности является выручка от продажи продукции и товаров, поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг. Исходя из этого выручка от оказания услуг по аутсорсингу персонала является для аутсорсера доходом от обычных видов деятельности. В налоговом учете в соответствии с п. п. 1, 2 ст. 249 НК РФ доходом от реализации услуг по предоставлению персонала признается выручка от реализации услуг, которая определяется исходя из всех поступлений, связанных с расчетами за реализованные услуги, выраженные в денежной и (или) натуральной формах. Расходы аутсорсера, связанные с предоставлением персонала, в налоговом учете относятся к расходам, связанным с производством и реализацией (пп. 1 п. 1 ст. 253 НК РФ), и признаются в порядке, установленном ст. 272 НК РФ (при методе начисления), и в порядке, установленном ст. 273 НК РФ (при использовании кассового метода).

79

11.3. Отражение услуг по предоставлению персонала у фирмы - заказчика услуг Расходы организации-заказчика по оплате услуг аутсорсинговой организации (при условии, что они носят текущий производственный характер и выполняются все прочие критерии, предъявляемые к расходам ст. 252 НК РФ) учитываются при налогообложении прибыли организации-заказчика. Для целей исчисления налога на прибыль затраты фирмы-"арендатора" признаются прочими расходами, связанными с производством и реализацией. Согласно пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией. Стоит иметь в виду, что во избежание споров с налоговыми органами для того, чтобы учесть эти расходы при налогообложении прибыли, в штате фирмы-заказчика не должны числиться работники с функциями, идентичными функциям предоставленного персонала, а размер вознаграждения работникам не должен существенно отличаться от уровня оплаты труда, существующего для аналогичных специалистов. Обращаем ваше внимание, что расходы на оплату услуг аутсорсинговой компании не следует путать с суммами, начисленными за выполненную работу физическим лицам, привлеченным для работы у налогоплательщика согласно специальным договорам на предоставление рабочей силы с государственными организациями. Именно такая формулировка предусмотрена п. 18 ст. 255 НК РФ (Приложение N 4), определяющая состав расходов на оплату труда налогоплательщика. Специальные договоры заключаются со специфическими государственными учреждениями. Как правило, этот пункт применяется в отношении оплаты труда военнослужащих и лиц, отбывающих наказание в виде лишения свободы. 11.4. Налогообложение 11.4.1. Налог на добавленную стоимость Организации, оказывающие услуги, являются плательщиками налога на добавленную стоимость на общих основаниях. Порядок исчисления и уплаты НДС установлен гл. 21 "Налог на добавленную стоимость" НК РФ. По договору на возмездное оказание аутсорсинговых услуг организация-аутсорсер за свои услуги получает вознаграждение, включая сумму налога на добавленную стоимость. Согласно ст. 146 НК РФ организация-аутсорсер должна уплатить в бюджет полученную в составе выручки сумму НДС, а организация-заказчик вправе воспользоваться налоговым вычетом по НДС в силу ст. 171 НК РФ при выполнении условий, предусмотренных ст. ст. 171 и 172 НК РФ, в зависимости от характера работ или услуг, оказываемых аутсорсинговой организацией. Обратите внимание, что, по мнению Минфина России, сдача "в аренду" персонала иностранным организациям НДС не облагается (Письмо Минфина России от 22 марта 2006 г. N 0304-08/65). По мнению Минфина, местом реализации таких услуг территория России не признается, поэтому оказание организацией таких услуг не является объектом налогообложения НДС. Думаем, что для читателей интересной будет информация об изменениях, внесенных в законодательство по НДС Федеральным законом от 22 июля 2005 г. N 119-ФЗ "О внесении изменений в главу 21 части второй Налогового кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений актов законодательства Российской Федерации о налогах и сборах" (далее - Закон N 119-ФЗ). Указанный Закон N 119-ФЗ (за исключением отдельных положений) вступил в силу с 1 января 2006 г., следовательно, с указанной даты налогоплательщики НДС обязаны руководствоваться "обновленными" нормами гл. 21 НК РФ. Отметим, что новшества, внесенные в гл. 21 НК РФ, очень значительные, мы же остановимся на некоторых из них, которые каким-либо образом могут "задевать" договоры аутсорсинга. Так как по договору аутсорсинга фирма-аутсорсер оказывает заказчику услугу, то, естественно, необходимо обратиться к ст. 148 НК РФ, согласно которой производится определение места реализации услуг. Напомним, что согласно ст. 146 НК РФ объектом налогообложения по НДС признается реализация товаров (работ, услуг) на территории Российской Федерации. Следовательно, будет ли возникать объект налогообложения по тому или иному виду аутсорсинга, зависит именно от того, на чьей территории оказывается услуга. Изменения, внесенные в ст. 148 НК РФ, касаются деятельности по оказанию услуг (выполнению работ) по разработке программ для ЭВМ и баз данных (программных средств и информационных

80

продуктов вычислительной техники), их адаптации и модификации. Эта информация будет интересна фирмам, оказывающим услуги ИТ-аутсорсинга. С 1 января 2006 г. эти услуги (работы) считаются оказанными на территории России, если покупатель указанных услуг (работ) осуществляет деятельность на территории нашей страны. Так, например, компьютерная игра, написанная для российского потребителя, с передачей неисключительных прав нескольким потребителям или приобретение программ для компьютера у иностранного поставщика подлежат налогообложению НДС. Местом реализации услуг признается территория Российской Федерации, если покупатель работ (услуг) осуществляет деятельность на территории России, а продавец оказывает маркетинговые услуги. Отметим, что в данном пункте есть один "подводный камень". Дело в том, что в налоговом законодательстве не разъяснено, что следует понимать под маркетинговыми услугами. Но если допустить, что маркетинг представляет собой деятельность, направленную на удовлетворение нужд и потребностей человека посредством рынка, то получается, что под маркетингом можно понимать любую деятельность, осуществляемую хозяйствующим субъектом на рынке. Отсутствие четкого понятия маркетинга в гл. 21 "Налог на добавленную стоимость" НК РФ, несомненно, приведет к появлению споров между налогоплательщиками и налоговиками. Чтобы избежать такого развития ситуации, мы рекомендуем в качестве доказательства указывать рискованные пункты с приставкой "не". Например, если заключается договор на оказание российской фирмой иностранной фирме аудиторских услуг, то в договоре неплохо бы оговорить, что консультационные услуги при этом не оказываются, или хотя бы отделить стоимость аудиторских услуг от консультационных и первые из них обложить НДС, а вторые - не облагать. Изменения, внесенные п. 7 ст. 1 Закона N 119-ФЗ в ст. 154 "Порядок определения налоговой базы при реализации товаров (работ, услуг)" гл. 21 НК РФ, с 1 января 2006 г. уточнили порядок определения налоговой базы при реализации товаров (работ, услуг). В связи с тем что внесены изменения в ст. 167 НК РФ и отменен НДС с авансовых платежей, несколько изменился порядок определения налоговой базы по НДС. Ранее налогоплательщики обязаны были увеличивать налогооблагаемую базу на сумму полученных авансовых и иных платежей в счет предстоящих поставок товаров (выполнения работ, оказания услуг), теперь же они определяют налоговую базу при получении оплаты, частичной оплаты в счет предстоящих поставок товаров (выполнения работ, оказания услуг) в соответствии с требованиями ст. 154 НК РФ. Требование налоговых органов увеличивать налоговую базу по НДС на сумму авансов и ранее вызывало массу недовольств среди налогоплательщиков, которые приводили в свою защиту противоречия между ст. ст. 39 и 146, 162 НК РФ. И хоть теперь законодатель отменил п. 1 ст. 162 НК РФ, но вопреки чаяньям налогоплательщиков в соответствии со ст. 167 НК РФ налогоплательщик обязан будет все равно начислять НДС с сумм полученных авансов. Ведь ст. 167 НК РФ определено, что моментом определения налоговой базы по НДС признается наиболее ранняя из двух дат: - дата отгрузки товаров (работ, услуг); - дата получения оплаты, частичной оплаты в счет предстоящих поставок товаров (выполнения работ, оказания услуг). А это фактически означает необходимость уплаты НДС не только с аванса в денежной форме. И это при том, что объектом налогообложения по НДС признаются операции по реализации товаров (работ, услуг). В момент получения оплаты, частичной оплаты реализации еще нет, и неизвестно, состоится ли она вообще. То есть, несмотря на отсутствие объекта налогообложения, налогоплательщик обязан определить налоговую базу. 11.4.2. Единый социальный налог Рассматривая аутсорсинговые услуги, хочется заострить внимание читателя на следующем. Практика показывает, что некоторые организации в надежде на снижение налоговых платежей переходят на так называемую "аренду персонала". Это происходит следующим образом: организация, находящаяся на обычной системе налогообложения, "переводит" весь свой персонал в организацию на упрощенной системе налогообложения (доходы минус расходы), благодаря чему расходы на оплату труда заменяются расходами на оплату услуг "по предоставлению персонала", ЕСН не уплачивается. В то же время в организации на УСН единый налог составляет очень незначительную сумму (поскольку доходы в виде вознаграждения по договору от организации "арендатора персонала" незначительно превышают расходы, состоящие из сумм заработной платы и взносов в ПФР), и ЕСН не уплачивается. Поэтому у хозяйствующих субъектов, использующих такой прием, существует довольно серьезная вероятность того, что подобная схема вполне может быть поставлена под сомнение налоговыми органами по следующим основаниям.

81

Во-первых, в соответствии со ст. 16 "Основания возникновения трудовых отношений" Трудового кодекса Российской Федерации помимо того, что трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого в соответствии с ТК РФ, возникновение таких отношений возможно на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был оформлен надлежащим образом. Иначе говоря, даже если отношения между работником и организацией, в которой он фактически работает, официально не оформлены, они все равно считаются трудовыми, поскольку есть доказательства работы людей в организации и нет (по причине отсутствия договора) гражданско-правовых отношений. Во-вторых, в соответствии с действующим гражданским законодательством сделка может быть признана ничтожной в случаях, если она: не соответствует закону (ст. 168 ГК РФ), совершена с целью, противной основам правопорядка и нравственности (ст. 169 ГК РФ), совершена лишь для вида (мнимая, п. 1 ст. 170 ГК РФ), совершена с целью прикрыть другую сделку (притворная, п. 2 ст. 170 ГК РФ). Цель заключения сделки аутсорсинга персонала может быть признана либо направленной на прикрытие гражданско-правового договора подряда, оказания услуги, либо на уменьшение затрат на оплату труда. Доказать это налоговым органам, возможно, будет непросто, но, строго говоря, такие сделки все же выходят за рамки повседневных, и целесообразность аутсорсинга персонала с многомиллионными выплатами труднообъяснима, особенно в условиях отсутствия значительного увеличения прибыли. Поэтому может быть сделан вывод о том, что указанные сделки "аренды", "аутсорсинга" персонала не вполне соответствуют действующему гражданскому и трудовому законодательству. Исходя из сказанного, мы не рекомендуем использовать в коммерческой деятельности такие сделки в указанной форме. Возможное оформление и юридическая квалификация подобного рода сделок - оказание услуг (выполнение работ) одним юридическим лицом для другого с предоставлением (использованием) своего персонала. При этом не рекомендуем указывать, что предмет договора "предоставление персонала", "аренда персонала" и тому подобное, во избежание претензий со стороны налоговых органов либо трудовых инспекций.

82

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1. Разновидности аутсорсинга 1.1. Определение аутсорсинга 1.2. Терминология аутсорсинга 1.3. Развитие аутсорсинга 1.4. Причины обращения к аутсорсингу Глава 2. Причины аутсорсинга различных подразделений предприятия 2.1. Аутсорсинг информационных технологий 2.2. Аутсорсинг бизнес-процессов 2.3. Аутсорсинг финансов 2.4. Центры обработки вызовов 2.5. Аутсорсинг трудовых ресурсов 2.6. Управление мощностями 2.7. Аутсорсинг с точки зрения отраслевых аналитиков 2.8. Производство по контракту 2.9. Инсорсинг 2.10. Техническое обслуживание программного обеспечения 2.11. Аутсорсинг маркетинговых функций Глава 3. Схемы оказания услуг 3.1. Существующие тенденции в области аутсорсинга бизнес-процессов 3.2. Функции, которые можно передать на внешний подряд 3.3. Переход к многопрофильному аутсорсингу 3.4. Выбор правильной комбинации провайдеров 3.5. Взаимоотношения с компаниями-поставщиками 3.6. Разработка стратегии оказания услуг Глава 4. Факторы, влияющие на выбор поставщика услуг 4.1. Попытки выполнять несвойственную работу 4.2. Привлечение субподрядчиков 4.3. Размер компании 4.4. Разные клиенты, разное качество обслуживания Глава 5. Выбор поставщика услуг 5.1. Основные причины аутсорсинга 5.2. Образ идеального поставщика услуг 5.3. Сколько провайдеров выбирать для переговоров 5.4. Разработка концепции партнерства 5.5. Вопросы, связанные с персоналом 5.5.1. Когда следует сообщить персоналу о возможности аутсорсинга 5.5.2. Значение быстрого инструктажа и успокоения персонала 5.5.3. Стоит ли рассматривать предложения внутреннего персонала 5.6. Поиск провайдера для заключения контракта на бесконкурентной основе 5.6.1. Привлечение аудитора 5.6.2. Переговоры с одним поставщиком услуг 5.6.3. Другие причины заключения бесконкурентного контракта 5.7. Работа с несколькими провайдерами 5.8. Подготовка к заключению контракта Глава 6. Снижение рисков с помощью аутсорсинга 6.1. Определение рисков 6.2. Ошибки на стадии заключения контракта 6.3. Разработка эффективной системы управления 6.4. Риск перехода к международной организации деятельности 6.5. Финансовые, юридические и налоговые риски Глава 7. Аутстаффинг по-русски Глава 8. Отраслевой аутсорсинг: бухгалтерский, налоговый и правовой аспекты аутсорсинга 8.1. Бухгалтерский аутсорсинг 8.2. Кадровый аутсорсинг 8.3. Преимущества и недостатки аутсорсинга 8.4. Правовое регулирование договора аутсорсинга Глава 9. Оказание аутсорсинговых услуг 9.1. Формирование себестоимости услуг в целях бухгалтерского учета 9.2. Бухгалтерский учет при оказании аутсорсинговых услуг 9.3. Налоговый учет при оказании аутсорсинговых услуг

83

9.3.1. Метод начисления доходов и расходов 9.3.2. Кассовый метод признания доходов и расходов Глава 10. Учет аутсорсинговых услуг у потребителя 10.1. Отражение услуг в бухгалтерском учете заказчика 10.2. Налоговый учет Глава 11. Аренда персонала 11.1. Правовое регулирование 11.2. Отражение в учете услуг по предоставлению персонала у аутсорсера 11.3. Отражение услуг по предоставлению персонала у фирмы - заказчика услуг 11.4. Налогообложение 11.4.1. Налог на добавленную стоимость 11.4.2. Единый социальный налог

84