Управление клиентской базой банка

Н.А. Чижов

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ БАНКА Практическое пособие

Москва Альфа-Пресс 2007

УДК 336.71:004.65 Б Б К 65.262.2 Ч 59

Ч 59 Чижов Н.А. УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ БАНКА: Практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. — 284 с. I S B N 978-5-94280-278-3 В практическом пособии подробно рассмотрены: принципы расширения и основы управления клиентской базой банка; технология привлечения новых успешных клиентов, их удержание, создание для них комфортных условий обслуживания. Особое внимание уделено развитию лояльности клиентов к бан­ ку и технологий успешных продаж банковских услуг и продуктов. Приведены рекомендации по работе с клиентами; примерная программа действий банка по повышению эффективности работы с клиентами; виды планирования для менеджера по привлечению клиентов; рекомендации по правилам продаж; об­ зор отечественной и зарубежной литературы по практике работы с клиентами банка. Для студентов и преподавателей экономических вузов, работников банковских структур, руководителей предприятий всех форм собственности.

УДК 336.71:004.65 ISBN 978-5-94280-278-3

Б Б К 65.262.2 © Ч и ж о в Н.А., 2007 © О О О Издательство « А Л Ь Ф А - П Р Е С С » , 2007

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА Автор много лет ведет семинары с банковскими специалистами по вопросам развития клиентских отношений в этих структурах. Как правило, в ходе семинаров проводится опрос его участников, выясняется их мнение относительно организации работы с клиентами. Анализ ответов участников семинаров на д о в о л ь н о простые вопро­ сы анкеты удручает: я в н о недопонимаются современные подходы к работе с клиентами банка, банковские структуры (как продукто­ вые так и сервисные) не готовы к постановке современного уровня организации этой работы. Вот некоторые ответы руководящих р а б о т н и к о в одного из круп­ нейших банков центральноевропейской з о н ы России ( о п р о ш е н о 54 человека): по п р я м о й проблеме постановки современного алго­ ритма клиентской работы более 30% респондентов отметили негиб­ кость существующей в банке т а р и ф н о й п о л и т и к и , неоперативность (зарегламентированность и бюрократизм) в р е ш е н и и проблем кли­ ента. Отмечены также нехватка и н ф о р м а ц и и о клиенте и его пробле­ мах (24% ответов), отсутствие взаимодействия в работе с к л и е н т а м и между подразделениями банка, должных п о л н о м о ч и й на п р и н я т и е нужных р е ш е н и й у руководителей среднего звена (по 1 1 % ответов). Очень много проблем по о т н о ш е н и ю к рядовым сотрудникам банка, ведущих работу с клиентами. Поражает н и з к и й п р о ф е с с и о н а л и з м в работе с клиентами этих сотрудников, отсутствие д о л ж н о й мотива­ ции, нехватка времени на работу с клиентами, недостаточная техни­ ческая вооруженность банковских р а б о т н и к о в . К сожалению, вне зависимости от места проведения с е м и н а р а (Сибирь, Дальний Восток, Санкт-Петербург) проблемы эти повторя­ ются практически н е и з м е н н о . Радует только некоторая п о з и т и в н а я динамика ответов с течением времени. В последние годы появились отдельные примеры удачных клиентских р е ш е н и й , и системность в работе ряда банков (отметим положительную работу таких б а н к о в , как Московский международный, Западно-Уральский б а н к Сбер­ банка России, Уралсиб и их ф и л и а л о в ) . В работе с б а н к о в с к и м и руководителями тревожит отсутствие се­ рьезных наработок по управлению процессом организации и разви­ тия клиентских о т н о ш е н и й . Не решаются в должной мере в о п р о с ы определения б а н к о в с к о й клиентской п о л и т и к и и приоритетов банка в данной деятельности, недостаточно развиты критерии о ц е н о к эф­ фективности о р г а н и з а ц и и этой работы, нет продуманной системы взаимодействия между подразделениями банка в работе по привле­ чению и удержанию клиентов. Имеется и другие н е р е ш е н н ы е во-

3

п р о с ы у п р а в л е н и я э т и м непростым участком банковской работы. О д н а к о еще большую грусть навевают ответы рядовых б а н к о в с к и х с о т р у д н и к о в , занятых п о в с е д н е в н о й работой с клиентами. Во м н о г и х случаях впечатление т а к о в о , что эта категория сотрудников работает сама по себе, у них нет н и к а к и х н а ч а л ь н и к о в и о н и вынуждены мно­ гие п р о с т е й ш и е в о п р о с ы клиентского б ы т и я ( п о м е щ е н и я , оборудо­ в а н и е , п р о ф е с с и о н а л ь н ы е з н а н и я , производственная загрузка и т.п.) р е ш а т ь а в т о н о м н о , на с в о й страх и риск. Вот отсюда и родилась идея этой к н и г и , целью которой автор ставит доходчивую и н ф о р м а ц и ю читателям о формах и методах при­ в л е ч е н и я , удержания к л и е н т о в , р а з в и т и я их лояльности банку, о т о й системе у п р а в л е н и я э т и м процессом, которая должна быть п р и с у щ а всем р о с с и й с к и м б а н к а м в о п т и м а л ь н о м объеме, отвечать р е а л и я м с о в р е м е н н о й у п р а в л е н ч е с к о й работы. Н а с т о я щ е е издание продолжает н а ш у серию книг о к л и е н т с к о й 1 работе . С м е е м надеяться, что н ы н е ш н и й труд учитывает р е а л и и с е г о д н я ш н е г о д н я и , к о н е ч н о , выделяя и з множества о р г а н и з а ц и й б а н к о в с к у ю сферу, сможет, концентрируясь на категории банков­ с к и х сотрудников, быть более к о н к р е т н ы м , максимально приклад­ н ы м и более п о л е з н ы м читателю. Мы ж е л а е м успеха н а ш и м читате­ л я м и готовы к диалогу по всем вопросам и проблемам н а с т о я щ е г о издания.

1

См.: Чижов Н.А. Клиентские технологии. Работа с клиентами: технология привлечения, удержания, развития. М.: Экзамен, 2004.

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ БАНКА 1.1. Современное состояние работы с клиентами (из мирового и отече­ ственного опыта). 1.2. Факторы клиентоориентированности банка. 1.3. Организационное построение системы управления клиентской ба­ зой банка. 1.4. Клиентская политика банка. 1.5. Работа руководителя и сотрудников клиентских подразделений: стиль работы, оценка, мотивация. Управленческая подготовка руководителя. 1.6. Выводы. 1.7. Вопросы для обсуждения. 1.8. Практические задания. 1.9. Практическая ситуация. 1.10. Ключевые слова.

1.1. Современное состояние работы с клиентами (из мирового и отечественного опыта) К л и е н т с к и е о т н о ш е н и я в м и р е п е р е ж и в а ю т а к т и в н ы й ренес­ санс. Стало о ч е в и д н ы м : хочешь в ы ж и т ь в э т о м б у р н о м конкурент­ ном м и р е — н а й д и своего п о т р е б и т е л я , сделай его п о с т о я н н ы м и л о я л ь н ы м с е б е . Усилилось в н и м а н и е к п о с т р о е н и ю э ф ф е к т и в ­ ных а л г о р и т м о в о р г а н и з а ц и и к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й , п о в ы с и л с я авторитет и ц е н н о с т ь с п е ц и а л и с т о в , м о г у щ и х д о с т о й н о вести эту работу. Р е ш е н и е м задач, связанных с привлечением, удержанием кли­ ентов, покупателей, ф о р м и р о в а н и е м их л о я л ь н о с т и , верности вы­ бранной к о м п а н и и - д о н о р а (продавца), озадачены топ-менеджеры компаний и ф и р м во всех частях света. Л ю б о п ы т н а я таблица приво­ дится в книге Харви Томпсона «Кто увел моего клиента?» на основа­ нии опроса 700 руководителей к о м п а н и й разных стран ф и р м о й T h e 1 Conference Bourd . 1

См.: Томпсон Харви. Кто увел моего клиента? Выигрышные стратегии фор­ мирования и поддержания лояльности клиентов. М.: Вильямс, 2005. С. 57.

5

Важнейшие приоритеты топ-менеджеров Таблица 1.1. Проблемы, ранжированные по странам Лояльность и удержание клиентов Северная Америка (вкл. Мексику) Ближний, Средний Восток, Африка Европа и Азия Центральная и Южная Америка Сокращение затрат Ближний и Средний Восток и Африка Азия Европа Северная Америка (вкл. Мексику) Центральная и Южная Америка Повышение гибкости и скорости работы Ближний и Средний Восток и Африка Азия Европа Северная Америка (вкл. Мексику) Центральная и Южная Америка

Глобальная проблема 1

42%

46% 40% 37% 36% Глобальная проблема 2 38% 50% 44% 37% 37% 36% Глобальная проблема 3 29% 40% 37% 31% 27% 18%

Действительно, удержание и л о я л ь н о с т ь к л и е н т о в сегодня важ­ н е й ш а я глобальная проблема в деятельности р а з л и ч н ы х к о м п а н и й . В обществах тотальной конкуренции и перепроизводства товаров в центре в н и м а н и я становится потребитель. С е г о д н я на р ы н к е цар­ ствует п р о з о р л и в ы й , резкий, требовательный клиент (покупатель). Американская художница Барбара Крюгер, в о з м о ж н о , схватила са­ мую суть с о в р е м е н н о г о капиталистического общества, придумав слоган «Я покупаю, следовательно, существую», перефразируя клас­ сическое выражение Р. Декарта «Cogito ergo sum» («Я м ы с л ю , сле­ довательно, существую»). К а к остроумно замечают шведские авторы К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, «...в эпоху и з о б и л и я к о м п а н и я м приходится прилагать много усилий, чтобы привлечь к себе вни­ м а н и е . О н и стоят на цыпочках, чтобы их л и ц о п о я в и л о с ь в о к о ш к е и их заметили. К о м п а н и и конкурируют, чтобы завоевать н е с к о л ь к о 1 секунд внимания...» . Автор был свидетелем, когда и з в е с т н ы й канад­ с к и й банк, чтобы удержать в н и м а н и е к л и е н т о в , организовал за свой счет чартер в П е к и н для встречи своих к л и е н т о в с к и т а й с к и м и биз­ н е с м е н а м и . В Воронеже, в Центрально ч е р н о з е м н о м банке Сбербан­ ка России существует Центр поддержки бизнеса клиентов, пользу-

1

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ф а н к . Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. М.: 2002. С. 100.

6

ющийся большой популярностью среди клиентов банка. Российские банки накануне Нового года тратят серьезные средства на подарки своим о с н о в н ы м клиентам — важно задержать их в н и м а н и е , пока­ зать свою заинтересованность в их ж и з н и и бизнесе. В прикладном аспекте о р г а н и з а ц и я клиентских о т н о ш е н и й (так называется к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н а я и клиентцентристская идеология работы к о м п а н и й ) имеет свою историю, свой внутренний алгоритм и определенную упорядоченность. Если в 90-х гг. прошло­ го столетия к о м п а н и и решали задачи существенного п о в ы ш е н и я качества продукта или услуги, то начало нового века отмечено се­ рьезными д о с т и ж е н и я м и в р е ш е н и и задачи качества обслуживания клиентов. Здесь и внедрение C R M - с и с т е м в т к а н ь клиентских отно­ шений, и создание с п е ц и а л и з и р о в а н н ы х структур, ведущих работу с клиентами, таких к а к комитеты по к л и е н т с к и м о т н о ш е н и я м п р и правлениях к о м п а н и й , п р о ф е с с и о н а л ь н ы е подразделения по работе с VIP-клиентами, и разработка и внедрение специальных критериев оценки качества работы с клиентами, и ряд других профессиональ­ ных н о в а ц и й . С е г о д н я ш н и й этап клиентских о т н о ш е н и й — форми­ рование в ы и г р ы ш н ы х стратегий в развитии и поддержании лояльно­ сти клиентов. О д и н п р и м е р — для к о м п а н и и Ford о д н о п р о ц е н т н о е увеличение л о я л ь н о с т и клиентов означает п р и м е р н о 100 м л н . долл. 1 чистой прибыли в год . Думается, столь же важны н о р м ы верности и преданности клиента и в б а н к о в с к о й среде. Какие же п р о б л е м ы волнуют сегодня наше банковское сообще­ ство, если вести разговор о технологии работы с клиентами? Прежде всего, это н и з к и й охват населения вообще б а н к о в с к и м и услугами. К а к недавно отметил Президент России В.В. Путин в хо­ де заседания Президиума Госсовета, доступа к б а н к о в с к и м услугам 2 лишены около 60 м л н . россиян . К сожалению, даже в ы п у с к н и к и высших учебных заведений с трудом ориентируются в р о с с и й с к о й банковской системе, плохо п о н и м а ю т умение работы с б а н к а м и в условиях р ы н к а , постиндустриального общества. Недавно автор общался с группой в ы п у с к н и к о в вуза, готовящего продюсеров ор­ ганизаций шоу-бизнеса. Оказалось, что и э т и м специалистам незна­ ком курс современного банковского дела. Нельзя сказать, что б а н к о в с к а я общественность Р о с с и и очень обеспокоена проблемами клиентских о т н о ш е н и й . На з а д а н н ы й жур­ налом «Финанс» вопрос «Что будет с б а н к о в с к и м б и з н е с о м в б л и 1

Stewart. Т.А. Intellectual Capital: The new wealth of organizations, Doubleday/ Currency, 1997. 2 Коммерсантъ. 2006. № 213 (3544).

7

ж а й ш и й год?» ответило 14 руководителей банков; только один из них сказал, что «...в новом году нас ожидает проблема конкуренции и по­ 1 в ы ш е н и я качества обслуживания клиентов» . Н а с должна тревожить и ориентировать на определенные сроч­ ные меры н и з к а я к в а л и ф и к а ц и я банковских работников, занятых работой с клиентами. С в ы ш е 68% ухода клиентов из банков, к а к по­ казывают исследования, в том числе и н а ш и наблюдения и о п р о с ы клиентов, с в я з а н о с персоналом банков, их неумением выстраивать как э ф ф е к т и в н ы е первичные к о н т а к т ы с клиентами, так и долго­ временные стратегии. Только в 54% случаев клиенты банков могут рассчитывать, что их з в о н о к примут сразу. В 24% случаев з в о н о к т а к и не будет п р и н я т ; еще 22% клиентов придется ждать контакта более 2 минуты . Требует существенного улучшения система управления клиент­ с к и м и о т н о ш е н и я м и ; много недостатков в работе российских бан­ ков в создании э ф ф е к т и в н о й инфраструктуры в работе с к л и е н т а м и , в том числе и н ф о р м а ц и о н н о г о обеспечения этой деятельности, раз­ витии бизнес-технологий, к о о р д и н а ц и и этой работы, подготовке со­ ответствующих кадров. С п о к о й н о проанализируем эти проблемы и приемлемые р е ш е н и я в наших последующих рассуждениях.

1.2. Факторы клиентоориентированности банка В современных условиях любой банк, который хочет быть совре­ м е н н ы м и у с п е ш н ы м , должен быть к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы м , т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает под­ держку и р е а л и з а ц и ю своих т р е б о в а н и й по установленному в б а н к е специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где каче­ ственно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиен­ тов. Факторы, присущие современному к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о м у банку: 1. Наличие в банке клиентской политики на к о н к р е т н ы й период. В этом документе д о л ж н ы быть определены целевые задачи, при­ оритеты, и с т о ч н и к и средств по ф о р м и р о в а н и ю необходимой д л я банка клиентской базы. К а к правило, т а к о й документ банка отно­ сится к числу стратегических, п р и н и м а е т с я правлением, доводится до сведения всех топ-менеджеров б а н к а и является обязательным для и с п о л н е н и я всеми сотрудниками. Н а л и ч и е документа «Клиент1 2

8

Финанс. 2005. № 37. РБК. Исследования рынков. http://research.rbc.ru/

cкая политика банка» важно и с точки зрения управленческих под­ ходов к д а н н о м у виду деятельности. К а к известно из науки управле­ ния, любой управленческий процесс начинается с п р о г н о з и р о в а н и я , п л а н и р о в а н и я , определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, ф и н а н с о в ы х , и н ф о р м а ц и о н н ы х , временных) для выпол­ нения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная кли­ ентская п о л и т и к а банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя о б о с н о в а н н ы е целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ре­ сурсов для их в ы п о л н е н и я . 2. Создание и э ф ф е к т и в н а я работа подразделений, професси­ онально з а н и м а ю щ и х с я клиентской работой (отдел клиентских от­ н о ш е н и й , служба о ц е н к и качества обслуживания клиентов, отдел и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к о й работы с клиентами, сектор разра­ ботки новых услуг и продуктов, группа привлечения новых клиен­ тов, отдел продаж и др.). Только специально созданные под д а н н у ю задачу подразделения, обеспеченные в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и специалистами, соответствующей техникой и технологиями, спо­ собны сегодня э ф ф е к т и в н о решать важные задачи клиентских отно­ шений. В к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о м банке целесообразно наличие центрального органа, координирующего работу с клиентами, — чаще всего это комитет (комиссия) по работе с клиентами п р и п р а в л е н и и банка. Иногда управление процессом создания э ф ф е к т и в н о й кли­ ентской базы банка может передаваться отделу клиентских отноше­ н и й , но в этом случае процесс к о о р д и н а ц и и значительно затруднен. 3. Деятельность по постоянному привлечению в банк новых кли­ ентов. К а к ни утверждают п р о т и в н и к и клиентоориентированности банков о дороговизне работы по привлечению новых клиентов, без такой работы, без п о с т о я н н о й «свежей крови» в к л и е н т с к о й базе нет современного успешного ф и н а н с о в о г о учреждения. Важен не с п о н т а н н ы й п р и т о к клиентов, которые з а ш л и в б а н к «самоте­ ком», по собственному интересу и разумению, а серьезная, целена­ правленная, технологически выверенная работа по поиску, нахожде­ нию и п р и в л е ч е н и ю в б а н к нужных и успешных клиентов. 4. Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий рабо­ ты с клиентами на основных рабочих местах банка, п о с т о я н н ы й мо­ ниторинг конкурентности этих технологий, их к о р р е к ц и я с учетом рыночных н о в а ц и й . Если действующие бизнес-технологии неудоб­ ны для клиента или они проигрывают с в о и м конкурентам, трудно вести разговор о качественной клиентской работе. И соответству­ ющая работа по развитию таких технологий, оценке их конкурен­ тоспособности должна быть п р о п и с а н а к а к в клиентской политике

9

банка, т а к и в рабочих инструкциях соответствующих банковских специалистов. 5. Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиен­ тов, анализ всех их замечаний и предложений, создание п о с т о я н н о действующей системы опросов клиентов. Без такой обратной связи банка с клиентурой невозможно как поднятие уровня и качества со­ временного п о с т р о е н и я алгоритма клиентской работы, т а к и оцен­ ка собственной работы с клиентами. Д л я такой п о с т о я н н о й о ц е н к и качества обслуживания клиентов в банках в настоящее время соз­ даются штатные подразделения. Это разумное р е ш е н и е руководства банков. Столь важное дело, как п о с т о я н н ы й м о н и т о р и н г качества работы с клиентами, нельзя делать э п и з о д и ч е с к и , тем более слу­ ч а й н ы м и , неквалифицированными специалистами. С о в р е м е н н ы е клиентоориентированные банки вводят интегральные показатели оценки э ф ф е к т и в н о с т и работы по качеству обслуживания клиентов, например, и н д е к с удовлетворенности клиентов. О составе такого критерия, способах его замера мы п о г о в о р и м чуть позже, но сама идея создания и внедрения таких индексов заслуживает самого при­ стального в н и м а н и я . 6. Обеспечение реальных прав клиента в банке ( п о м и м о имеющих­ ся договорных отношений). Полезна разработка и реализация кодек­ са прав клиента (как минимально в о з м о ж н ы й вариант — создание регламента информационного обеспечения клиентов). Мы говорим о публичном кодексе реальных прав клиента — не ходить по кабине­ там и выпрашивать у сотрудников нужные сведения, справки, доку­ менты, а иметь полное и законное право своевременно, даже заблаго­ временно получить нужную информацию, п р и н я т ь участие в нужном мероприятии банка (включая отдельные заседания его п р а в л е н и я ) , высказать свои соображения и быть у с л ы ш а н н ы м . Такой э л е м е н т демократизации банковской деятельности отвечает с о в р е м е н н ы м тенденциям развития бизнеса, существенно влияет на уровень кли­ ентских о т н о ш е н и й , повышает имидж банка и его руководства. 7. Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи как с в н е ш н и м и , т а к и с внутренними клиентами. К сожалению, в большинстве б а н к о в не решена организационная проблема продаж — не я с н о , кто же всерьез занимается продажами: продуктовые отделы (как, к при­ меру, ведет свою деятельность кредитный отдел) или с п е ц и а л ь н о созданные для этой работы профессиональные службы. Такая нео­ пределенность дорого сказывается на э ф ф е к т и в н о с т и самих продаж. Право на ж и з н ь имеют оба этих варианта. Возможен и третий вари­ ант — с м е ш а н н ы й , когда одни подразделения банка (кредитный,

10

валютный отделы) з а н и м а ю т с я самостоятельно, а другие ( н а п р и м е р , отдел ценных бумаг, пластиковых карт) передает эту ф у н к ц и ю про­ даж с п е ц и а л и з и р о в а н н о м у подразделению. Важно четко опреде­ литься в к о н к р е т н о м выборе варианта и достойно организовать ра­ боту по в ы б р а н н о м у варианту с а н а л и з о м э ф ф е к т и в н о с т и продаж, ответственности за эту работу ко нкретн ы х л и ц , управлению компе­ т е н ц и я м и продавцов и другими аспектами. 8. Реализация коммуникаций с клиентами (во всех видах этих ком­ му ни ка ци й ). Развитие к о м м у н и к а ц и й банка с клиентами — это раз­ витие лояльности клиентов банку. Необходима реализация годового графика встреч с клиентами руководства всех уровней управления банком (с учетом особенностей задач каждого уровня). Л и ч н ы е кон­ такты руководства б анка с р а з л и ч н ы м и группами клиентов дают высокий эффект, позволяют точнее корректировать продуктовую и тарифную политику банка, учитывать просьбы и п о ж е л а н и я кли­ ентов. П о л е з н ы издание бюллетеней для клиентов, развитие интер­ нет-коммуникаций и любых других видов к о м м у н и к а ц и й . 9. Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе разви­ тие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами. Умение работать п р о ф е с с и о н а л ь н о с каждым из выделяемых сегмен­ тов клиентской базы позволяет вести разговор о создании в банке современной системы работы с клиентами. Подробнее технология эккаунт-менеджмента будет рассмотрена позднее. 10. Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной п о м о щ и в их к о м м е р ч е с к о й и других видах нефинансо­ вой деятельности. П о н я т н ы действия с клиентами классическими ф и н а н с о в ы м и методами, известен продуктовый ряд любого банка. Однако п о м о щ ь клиентам в обеспечении их к о м м е р ч е с к о й деятель­ ности другими, н е ф и н а н с о в ы м и методами — консультированием, обучением, и н ф о р м а ц и о н н ы м обеспечением, юридическим сопро­ вождением, другими ф о р м а м и поддержки — не менее важна в фор­ мировании л о я л ь н о с т и клиента банку. 11. Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности (заданного уровня на л ю б о м участ­ ке) действий с к л и е н т а м и в банке, п о с т о я н н а я работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов под­ разделений банка по работе с клиентами, организация в ы я в л е н и я степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресов­ ками просьб клиентов и ряд других действий в д а н н о м н а п р а в л е н и и . Важно создать в банке определенные традиции и порядки в работе

11

с клиентами, характерными и п р и с у щ и м и к а к банку в целом, т а к и его отдельным подразделениям. Главное — внедрить их в сознание и действия всех сотрудников банка. 12. Действия по развитию имиджа банка к а к к л и е н т о о р и е н т и р о ванного п р е д п р и я т и я . Более детально каждый фактор клиентоориентированности рас­ смотрен в последующих разделах к н и г и . Наличие вышеперечислен­ ных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успеш­ ной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания э ф ф е к т и в н о й к л и е н т с к о й базы — от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. И д е а л ь н ы й уровень работы с клиентами вряд ли достижим всегда найдутся какие-то п р и ч и н ы , м е ш а ю щ и е в реализации некоторых подходов (принципов) этой дея­ тельности. О д н а к о д о л ж н о быть очевидно стремление руководства к такому к о м п л е к с н о м у р е ш е н и ю д а н н о й проблемы. Анализ отече­ ственного и зарубежного опыта показывает: на р ы н к е много банков­ ских структур, успешно показывающих в действии (причем на доста­ точно в ы с о к о м п р о ф е с с и о н а л ь н о м уровне) подходы к п о с т р о е н и ю своей к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о й структуры. Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с к о р п о р а т и в н ы м и к л и е н т а м и — наличие специальных программ работы с ними. К а к отмечает журналист и а н а л и т и к М э л о р Стуруа в своем обзоре, «банки С Ш А обязаны следовать правилу под назва­ нием «Познай своих клиентов», или П С К » , под которым понимает­ ся необходимость знать бизнес своего клиента, иметь систему сиг­ нализации п р и н а р у ш е н и и клиентом установленных н о р м и правил ф и н а н с о в о - к р е д и т н о й работы. По словам Н э н с и Беркович, глав­ ного вице-президента Федерального резервного банка С Ш А ( Н ь ю Й о р к ) , «банки д о л ж н ы знать достаточно х о р о ш о своих клиентов, чтобы устанавливать, какие их действия н о р м а л ь н ы , а какие — не­ нормальны». За последние годы многие к р у п н е й ш и е б а н к и С Ш А установили специальные компьютерные системы, сигнализирующие о нарушениях, исходя из характеристики того или иного клиента. В английском банке Barclays используется программа "Lending Advi­ sor", проводящая м о н и т о р и н г обязательств клиентов сектора мало­ го бизнеса. Ш в е й ц а р и я , Ш в е ц и я , Ф Р Г и некоторые другие стороны установили персональные и отраслевые (в том числе и банковские) системы о ц е н к и индекса удовлетворенности клиента, где оценива­ ются «лояльность» клиента банку, развитие системы к о м м у н и к а ц и й банка с клиентом. Многие зарубежные банки успешно р е ш и л и важную задачу (до сих пор н е р е ш е н н у ю р о с с и й с к и м и б а н к а м и ) — тщательно проду-

12

манное информирование клиента (как действующего, так и потенци­ ального) по н а п р а в л е н и я м деятельности банка. Речь идет о наличии аналитической и н ф о р м а ц и и , доступной для клиента; о работе спе­ циальных служб банка, целью которых и является и н ф о р м и р о в а н и е клиентов — от работы представителя такой службы в о ф и с е на встре­ че клиента до участия работников службы в PR акциях, рекламных действиях банка. Отметим также систему тщательного планирования и отчетности по работе с клиентами, характерную для многих европейских бан­ ков. Так, Dresdner Bank по итогам работы с к л и е н т а м и подразделе­ ний банка за и с т е к ш и й год регулярно проводит с п е ц и а л ь н ы е сове­ щания, и м е ю щ и е свой регламент. О н и проводятся на всех уровнях управления (от о п е р а ц и о н н ы х р а б о т н и к о в до п р а в л е н и я б а н к а ) ; каждый уровень дает свои выводы и анализ с о с т о я н и я дел с клиен­ тами. Характерно, что о п е р а ц и о н н ы е р а б о т н и к и здесь и м е ю т свой персональный план работы на год по конкретному клиенту (как в ф и н а н с о в о й области, т а к и н е ф и н а н с о в о й — консультирование, подбор партнеров и пр.). Зарубежные б а н к и внимательно относятся к отбору, оценке и мо­ тивации своих сотрудников по работе с клиентами. В современных условиях б а н к и нуждаются в специалистах, умеющих работать в ры­ ночных категориях, привлекать в н и м а н и е клиента к о к а з ы в а е м ы м банком услугам, выступающих и в качестве к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х продавцов этих услуг, т.е. в людях с н а в ы к а м и предпринимательства. В оценке персонала банков выше всего ценится умение э ф ф е к т и в н о решать проблемы, с в я з а н н ы е с потребностями клиентов. Специали­ сты, обладающие подобной к в а л и ф и к а ц и е й , пользуются б о л ь ш и м спросом на р ы н к е труда. Основная модель поведения: ошибки — это допустимое явление, недопустимо, чтобы они приводили к чрезвычай­ ным ситуациям и потерям. Хуже ошибок — бездействие и нежелание по­ нимать бизнес клиента. Важно и то, что в работе с к л и е н т а м и м е н я е т с я и структура бан­ ков. Вместо старых п и р а м и д а л ь н ы х структур п р и м е н я ю т с я одно­ уровневые структуры, когда к о м а н д ы э к с п е р т о в к о н ц е н т р и р у ю т свои усилия на к о н к р е т н о м клиенте или его ф и н а н с о в о м р е ш е н и и . В ответ на з а п р о с ы р ы н к а такие команды быстро м е н я ю т с в о й со­ став, п о э т о м у их ч л е н ы приобретают богатый опыт, п о з в о л я ю щ и й им уже м ы с л и т ь в масштабе всего банка. Интересна и практика рабо­ ты российских банков по развитию своей корпоративной клиентской базы. Л ю б о п ы т н о оценить п о з и ц и ю клиентов по их о т н о ш е н и ю к бан­ ковской с о в р е м е н н о й деятельности. Вот какие выводы сделаны

13

1

на о с н о в а н и и а н а л и з а , проведенного журналом «Компания» . На первом месте у клиента стоит вопрос надежности банка, в к о т о р о м он держит свои счета и обслуживается. К л и е н т ы очень вниматель­ но следят за п у б л и к а ц и я м и в газетах о «своем» банке, крайне нерв­ но в о с п р и н и м а ю т задержки платежей, провалы в связях с б а н к о м , очень ц е н я т уверенность в характере в з а и м о д е й с т в и я с клиентом к а к руководителя б а н к а , так и непосредственных исполнителей, опера­ ц и о н н ы х р а б о т н и к о в . Клиента интересует набор б а н к о в с к и х услуг и быстрота расчетов, поскольку на этом во многих ф и р м а х и стро­ ится весь б и з н е с . К л и е н т ы отмечают устойчивость и надежность средних и мелких б а н к о в . Высокой репутацией клиентов пользуются б а н к и , и щ у щ и е и н а х о д я щ и е вместе с к л и е н т о м удобоприемлемые залоговые схемы под кредиты (по м н е н и ю многих клиентов, д е п о з и т или товар, запертый на складе банка, п р е в р а щ а ю т кредит в бессмыс­ лицу). Р о с с и й с к и е б а н к и , всерьез з а н и м а ю щ и е с я клиентской базой, имеют четко р а з р а б о т а н н ы е целевые задачи и критерии у с п е ш н о с т и в этой работе, а также о р г а н и з а ц и о н н ы е механизмы, р е а л и з у ю щ и е эти целевые установки. Речь идет о р а з р а б о т а н н ы х в А л ь ф а - Б а н к е , Газпромбанке, Уралсибе, Доверительном и н в е с т и ц и о н н о м бан­ ке (ныне б а н к «Траст») и некоторых других структурах д о к у м е н т о в «Клиентская п о л и т и к а банка на т е к у щ и й год», «Положение о Ко­ митете при П р а в л е н и и Б а н к а по работе с клиентами», а также их успешной р е а л и з а ц и и . П о и н ф о р м а ц и и старшего вице-президента банка «Кредит-Москва» М. Брейтермана, б а н к перешел от продук­ товой структуры к технологической: «...у нас нет теперь отдела цен­ ных бумаг, отдела вкладов, кредитного отдела, у нас есть сотрудники, которые работают с к л и е н т а м и , и есть с п е ц и а л и с т ы , которые все это обслуживают...» Б а н к и имеют ряд интересных нововведений в своей работе с кли­ ентами. Так, Б а н к развития и р е к о н с т р у к ц и и ( и н ф о р м а ц и я Пред­ седателя П р а в л е н и я С. Севрюгина) предлагает у н и к а л ь н у ю для российского р ы н к а программу « С е р т и ф и к а т качества», предусма­ тривающую право к л и е н т а на возврат с у м м ы удержанных банков­ ских к о м и с с и й , если его не устроит качество обслуживания в б а н к е . Идею п о д л и н н о г о р а в н о п р а в н о г о партнерства с клиентами пытает­ ся реализовать Л О К О - б а н к . Заместитель Председателя П р а в л е н и я этого банка Т. Б о г д а н о в и ч считает, что в работе банка главное — э т о учет реальных потребностей бизнеса каждого клиента и з а и н т е р е с о 1

14

См.: Время тяжелых денег //Компания. 1999. № 3 1 (199).

ванность б а н к а в р е ш е н и и его к о н к р е т н ы х проблем. Эту идеологию реализует б а н к « И н в е с т и ц и о н н а я б а н к о в с к а я корпорация» ( И Б К ) . М о с к о в с к и й кредитный б а н к ввел систему, п о з в о л я ю щ у ю клиенту начинать сотрудничество с б а н к о м с получения кредитной л и н и и без обязательного «стажа» работы клиента с б а н к о м по расчетному счету. Б а н к «Платина» активно использует п р и н а р а щ и в а н и и клиентской базы р е к о м е н д а ц и и своих клиентов. Председатель П р а в л е н и я М К Б А. Д о н с к и х говорит: «Чаще всего д е й с т в у ю щ и е клиенты приводят в б а н к своих партнеров». С Д М - б а н к практикует для своих клиен­ тов издание календарей, и н ф о р м а ц и о н н ы х бюллетеней. Альфабанк в работе с п р и в и л е г и р о в а н н ы м и клиентами (VIP-клиентами) использует практику разделения у себя о б я з а н н о с т е й по развитию клиента и о р г а н и з а ц и и работы по в е д е н и ю счетов. Менеджер, отве­ ч а ю щ и й за развитие клиента, э т о стратег, п о н и м а ю щ и й суть бизне­ са клиента, с п о с о б н ы й предложить выгодные для д а н н о г о клиента ф и н а н с о в ы е схемы, разумно у п р а в л я ю щ и й ресурсным потенциалом клиента. Техническая часть о р г а н и з а ц и и успешных потоков лежит на менеджере счета VIP-клиента. П р а к т и к а работы с клиентами ряда банков д а н а нами в п р и л о ж е н и и 1 к д а н н о й книге. Н а р ы н к е банковских и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий появился 1 к л и е н т о р и е н т и р о в а н н ы й продукт . К о м п а н и я « П р о - И н в е с т Ин­ ф о р м а ц и о н н ы е технологии», лидер р ы н к а аналитических программ и производитель популярного Project Expert, предложила рынку но­ вый Sales Expert. Он п о з и ц и о н и р у е т с я к а к система управления вза­ и м о о т н о ш е н и я м и банка с клиентами — C R M (Customer Relationship Management). С и с т е м ы класса C R M — «последнее слово» р ы н к а программного обеспечения — рассчитаны на к о м п а н и и , для которых послепродаж­ ное обслуживание и длительное сотрудничество с заказчиками — условие успеха на р ы н к е . Объем м и р о в о г о р ы н к а C R M стремительно растет: за 2002 г. он увеличился более ч е м на 80% (с 1,9 млрд. долл. в 1998 г. до 3,2 млрд. долл. в 2002 г.). Э к с п е р т ы из A M R Research пред­ сказывают д а л ь н е й ш и й ежегодный рост р ы н к а на 49%. А по оценке исследовательской к о м п а н и и I D C , к 2006 г. объем р ы н к а систем это­ го класса достигнет 11 млрд. долл. Что касается России, то на теку­ щий год прогнозируется н е с к о л ь к о сотен продаж. Sales Expert — не первая система класса C R M на р о с с и й с к о м рын­ ке. П о т р е б и т е л я м также представлена система Clientele 7.0, продукт а м е р и к а н с к о й Epicor Software, р у с и ф и ц и р о в а н н ы й Platinum Softw1

См.: Смородина Т. Клиентоориентированный продукт // К о м п а н и я . 2000. № 2 0 (231).

15

are. О д н а к о а м е р и к а н с к а я программа относится к иному ценовому сегменту. Программа «БОСС-коммерсант» к о м п а н и и «АйТи» не от­ носится к тиражируемым и рассчитана на индивидуальное внедре­ 1 ние . Sales Expert содержит ф у н к ц и и анализа клиентской работы (на­ пример, анализ п р и ч и н неудачных контактов с потенциальны­ ми клиентами), автоматизации в ы б о р о к и группировки сведений по интересующему вопросу (региональные или отраслевые продажи, количество или процент неудачных сделок за определенное время и т.п.). О д н а к о для э ф ф е к т и в н о г о использования этой программы, по м н е н и ю руководителя отдела продаж «Про-Инвест ИТ» Е л е н ы Тарасовой, п р е д п р и я т и ю необходимо иметь профессиональную ко­ манду продавцов и продуманную сбытовую политику.

1.3. Организационное построение системы управления клиентской базой банка Главный недостаток многих б а н к о в при организации работы с клиентской базой — отсутствие управляемости этой базой. При­ чем база д о л ж н а рассматриваться как о б ы ч н ы й объект управления, необходимо прогнозировать и планировать ее развитие; определять приоритеты, ресурсы, сроки и з м е н е н и й ; заниматься организаци­ ей и к о р р е к ц и е й рабочих процессов по и з м е н е н и ю базы; создавать оптимальную о р г а н и з а ц и о н н у ю структуру; прописывать соответ­ ствующие технологии, решать вопросы м о т и в а ц и и участников дан­ 2 ного процесса, создания системы контроля . Во всей системе управ­ л е н и я к л и е н т с к о й базой есть один ведущий п р и н ц и п , без которого невозможны серьезные улучшения в работе с клиентами и немыс­ л и м о качественное управление. Речь идет об информационном обе­ спечении процесса создания и управления качественной к л и е н т с к о й базы банка; о наличии аналитичности в действиях всех ее управляю­ щих органов. Особое внимание к этому п р и н ц и п у обусловлено: • необходимостью знать реально число ф и р м , организаций, частных л и ц , довольных или недовольных своим взаимодействием с б а н к о м в качестве клиентов. По о ц е н к е консалтинговой ф и р м ы I M D (исследование 2003 г.), из 15% клиентов, недовольных обслу1

Более подробно сравнительные характеристики таких систем можно рас­ смотреть, например: Слепнева С. «Функциональные возможности CRM-си­ стем, представленных на отечественном рынке Управление продажами. 2003. № 1(9). С. 52. 2 См. например: М. Мескон и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1997. С. 253-432

16

живанием в конкретном банке, 10% никуда не жалуются, но их недо­ вольство вызывает значительные потери реальных и потенциальных клиентов (по м н е н и ю этой ф и р м ы , до 10 отрицательных отзывов на одного недовольного и нежалующегося клиента) (рис. 1.1). Незна­ ние этой д о в о л ь н о опасной группы к л и е н т о в ведет к потерям в кли­ ентской базе, потерям в бизнесе;

• о б я з а н н о с т ь ю руководства э т и м направлением работы знать реальную ситуацию на рынке, чтобы планировать привлечение успешных клиентов. И здесь важны р а з л и ч н ы е источники инфор­ мации: статистические (какие к о м п а н и и имеют по итогам работы наивысшую прибыль); инсайдерские э к о н о м и к о - п о л и т и ч е с к и е (кто из серьезных держателей «пакета» к л и е н т о в может банкротиться или испытывать проблемы э к о н о м и ч е с к о г о характера); л и ч н о с т н ы е (кто из клиентов недоволен взаимодействием с б а н к о м и готов уйти в «другие объятия»);

17

• п о н и м а н и е м , какие звенья внутренней цепочки работы с кли­ ентами банка не срабатывают, грозят повлиять на состав клиентской базы и приводят к серьезным н е п р и я т н о с т я м . Все это требует анализа внутренней составляющей работы с кли­ ентами (конкурентность технологий, к в а л и ф и к а ц и я персонала, сис­ темы мотивации и др.). К а к и м и же путями м о ж н о р е ш и т ь проблему и н ф о р м и р о в а н н о ­ сти и аналитичности в работе с клиентами? Ответ прост: желатель­ но, внутри подразделения, з а н и м а ю щ е г о с я в банке к л и е н т с к и м и о т н о ш е н и я м и , иметь свою собственную службу (сектор) информа­ ционно-аналитической работы. И м е я н е б о л ь ш о й штат профессио­ нальных специалистов (в пределах 3—5 чел.), она сможет обеспечить данное направление необходимой в н е ш н е й и внутренней информа­ цией. Этой же службе желательно в м е н и т ь в обязанности и работу по анализу содержания клиентской работы — от наличия досье клиен­ тов до расчета прибыльности VIP-клиентов. В случае невозможности создания службы внутри клиентского подразделения остается вариант взаимодействия данного подразде­ л е н и я со службами и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к о г о п р о ф и л я , уже и м е ю щ и м и с я в банке. Секрет удачного взаимодействия с существу­ ю щ и м и службами в банке прост — четкие должностные и н с т р у к ц и и плюс хорошие л и ч н ы е о т н о ш е н и я сотрудников и руководителей, взаимная поддержка и п о м о щ ь . Не следует и забывать простого правила бизнеса, изложенного П и т е р о м Друкером: «Результаты бизнеса находятся вне организа­ ц и о н н ы х р а м о к бизнеса», по которому необходимо п о с т о я н н о по­ лучать и н ф о р м а ц и ю во в н е ш н е й среде, что очень важно в работе руководителя клиентского подразделения. Любому руководителю, в том числе и клиентского подразделения, в меньшей мере следует «зацикливаться» на проблемах собственных подразделений, а в мак­ симально возможных (до 80% времени) временных рамках работать с в н е ш н и м и о р г а н и з а ц и я м и — органами государственной власти, клиентами, б а н к а м и , п р е д п р и я т и я м и , и б о здесь находятся все ре­ сурсы (в том числе ф и н а н с о в ы е , и н ф о р м а ц и о н н ы е и др.). Другой важный принцип э ф ф е к т и в н о г о управления клиент­ ской базой: тотальность взаимодействия банка с клиентом. Ника­ кой отдельно о т ш л и ф о в а н н ы й элемент работы с клиентом не даст нужного э ф ф е к т а , если не работают (или работают очень слабо) все остальные. С а м ы й п р о ф е с с и о н а л ь н о подготовленный менеджер по работе с клиентами мало чего стоит, если не работают также про­ фессионально и другие его коллеги — специалисты по рекламе, п р о -

18

дажам, и н ф о р м а т и к е и и н ы м н а п р а в л е н и я м клиентской деятельно­ сти. Одно грубое слово при входе в б а н к может оттолкнуть клиента. Важны уровень п р о ф е с с и о н а л ь н о й подготовленности и п р о п и с а н и я технологических приемов работы, дух полного п о н и м а н и я всеми со­ трудниками банка особенностей работы с клиентами и постоянное желание п о м о ч ь клиенту в р е ш е н и и его проблем. Часто клиент даже не знает о возможностях других подразделений банка (по отноше­ нию к тому отделу, куда он обратился), но если в банке торжествует дух особого о т н о ш е н и я к клиенту, эти возможности могут быть реа­ лизованы на пользу обеим сторонам. П р и н ц и п тотальности должен затрагивать и конструкцию «вертикали власти», т.е. не может быть успешной в банке работа с клиентами, если все уровни управления банка, все ее н а ч а л ь н и к и не будут работать в унисон, находить часто неформальные, небюрократические способы взаимодействия, видя одну общую к о н е ч н у ю цель — удовлетворение клиента от взаимо­ действия с б а н к о м . Здесь мы выходим на проблему субъекта управления формирова­ нием к л и е н т с к о й базы. Естественно, что организует работу с клиент­ ской базой правление банка. О д н а к о часто б а н к и создают для этих целей с п е ц и а л ь н ы й комитет по работе с клиентами (или по кли­ ентским о т н о ш е н и я м ) . Такой комитет существенно помогает руко­ водству б а н к а в организации столь т о н к о й работы, к а к клиентские о т н о ш е н и я . Н и ж е в иерархии управления стоят п р о ф е с с и о н а л ь н ы е клиентские подразделения (отдел клиентских о т н о ш е н и й , сектор качества обслуживания клиентов и др.). Очень важно определить функции по работе с клиентами всем подразделениям банка, чет­ ко прописав их в должностных обязанностях и положениях об этих подразделениях. Особо стоит отметить проблему качества управления. Качествен­ ное управление клиентской базой банка предполагает: — определение на каждый к о н к р е т н ы й период четких целевых задач по и з м е н е н и ю базы, доведение их до каждого конкрет­ ного исполнителя (что часто забывается!); — наличие с о в е р ш е н н о й обратной связи, что достигается си­ с т е м н ы м и опросами клиентов, регулярными встречами с ни­ ми на всех уровнях управления банка, учетом всех замечаний и предложений клиентов; — р е ш е н и е задач к о о р д и н а ц и и усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб и управлений, умение опреде­ лить приоритеты и для их р е ш е н и я собрать нужные ресурсы в необходимом месте;

19

— умелую м о т и в а ц и ю сотрудников, работающих с к л и е н т а м и , базирующуюся на правильно отобранных и обученных специ­ алистах; — грамотное управление со с т о р о н ы руководителей д а н н о г о н а п р а в л е н и я . Важны методы и стиль работы высшего руко­ водства, правильное определение прав и п о л н о м о ч и й руко­ водителей более низкого уровня. Общемировая т е н д е н ц и я в управлении — м а к с и м а л ь н о в о з м о ж н а я передача прав и пол­ н о м о ч и й с высших уровней управления на средний пока мало п р и ж и в а е т с я в российских условиях, где все еще преобладает авторитаризм в п р и н я т и и управленческих решений в хозяй­ ствующих субъектах; — регулярную оценку этого качества. Е с л и руководитель д а н н о г о н а п р а в л е н и я через год работы не дает запланированного ре­ зультата, д о л ж н а быть произведена объективная о ц е н к а при­ ч и н такого результата — слабая работа руководителя, и л и это п р о б л е м ы другого плана — нереальность планов, нехватка ресурсов, ф о р с - м а ж о р н ы е и л и другие обстоятельства. По раз­ н ы м п р и ч и н а м (чаще субъективным) в Р о с с и и редко оценива­ ются возможности того или и н о г о подразделения банка и ред­ ко задачи ставятся с учетом реальных возможностей д а н н о г о коллектива. Не имея четкой ц е л и , трудно спрашивать за ее ис­ полнение. Во м н о г и х р о с с и й с к и х к о м п а н и я х целесообразно больше вни­ м а н и я уделять организационному развитию отделов, служб, управ­ л е н и й , которое подразумевает установление п р и ч и н не р а с к р ы т и я з а л о ж е н н о г о п о т е н ц и а л а д а н н о г о подразделения и, главное, опре­ деление м е р по д о с т и ж е н и ю к о н к р е т н ы х ц е л е й д а н н о й организа­ ц и е й в строго о п р е д е л е н н ы е с р о к и . С т а в я задачу к а ч е с т в е н н о г о управления п р о ц е с с о м с о з д а н и я э ф ф е к т и в н о й к л и е н т с к о й базы со­ в р е м е н н о й к о м п а н и и , следует использовать современную техноло­ гию Workflow, п о з в о л я ю щ у ю разложить л ю б о й п р о и з в о д с т в е н н ы й п р о ц е с с на составные части и добиться существенных п о з и т и в н ы х 1 изменений . Я с н о , что процесс управления к л и е н т с к о й базой обязательно включает в себя и з м е н е н и е (улучшение) тех параметров, к о т о р ы м и мы о п и с ы в а е м состояние клиентской базы. Так как на сегодня нет 1

См., например: Кулопулос Томас М. Необходимость Workflow. Решения для реального бизнеса / Пер. с англ. Весть-Метатехнология, 2000.; Грегори Р. Рейтер. Методы сокращения затрат: технология Workflow как средство выживания. // В лабиринтах современного управления. М.: Экономика, 1999. С. 113—122.

20

никаких д и р е к т и в н ы х указаний, к а к строить в иерархию этих пока­ зателей, то мы рекомендуем их составлять самостоятельно, учитывая особенности к о н к р е т н о г о банка. Примерный перечень параметров развития отношения с клиентами банка

Эффективность привлечения новых клиентов (годовое и помесяч­ ное увеличение притока новых к л и е н т о в и их средств через п р я м о е и к о с в е н н о е п р и в л е ч е н и е из расчета на одного сотрудника отдела клиентских о т н о ш е н и й и отдела р е к л а м ы ) . Уровень развития коммуникаций с клиентами (увеличение ч и с л а встреч руководства банка с к л и е н т а м и , подготовленных бюллете­ ней, и н т е р н е т - с о о б щ е н и й , содержательных п и с е м п о о т н о ш е н и ю к общему числу клиентов). Динамика роста лояльности клиентов банку (степень и з м е н е н и я параметра: с р е д н и й стаж н а х о ж д е н и я клиента в банке (кредитной истории) + ч и с л о банковских услуг и продуктов на одного клиен­ та — ч и с л о у ш е д ш и х клиентов за п р о ш е д ш и й с р о к и неработающих счетов). В а ж н ы й э л е м е н т в р а з в и т и и л о я л ь н о с т и — число новых кли­ ентов, п р и ш е д ш и х в б а н к с п о м о щ ь ю «старых» клиентов. Изменение индекса удовлетворенности клиентов качеством об­ служивания в банке (доля к л и е н т о в , п о л н о с т ь ю удовлетворенных обслуживанием в б а н к е (по и т о г а м систематических опросов) + с о о т н о ш е н и е ч и с л а жалоб, п р и х о д я щ и х с я на одного клиента + со­ о т н о ш е н и е н о в ы х услуг и продуктов б а н к а к общему продуктовому ряду б а н к а ) . Эффективность работы с наиболее ценными клиентами (увеличе­ ние п р и б ы л ь н о с т и д а н н о й категории к л и е н т о в по о т н о ш е н и ю к чис­ лу м е н е д ж е р о в , работающих с н и м и ) . Сумма остатков на депозитных счетах (в т о м числе до востребова­ ния). Структура оборотов по клиентским счетам (доля оборотов, не вы­ ходящих за пределы банка). «Неустойчивость клиентской базы» (доля уходящих к л и е н т о в ) . Прямые доходы клиентской базы (сумма к о м и с с и й и других не­ процентных платежей клиентов в пользу банка). Уровень использования клиентами спектра банковских услуг и про­ дуктов. О р г а н и з а ц и о н н а я структура б а н к а по работе с клиентами включа­ ет в себя два уровня — о б щ е б а н к о в с к а я система работы с к л и е н т а м и и о р г а н и з а ц и я работы с клиентами п р о ф е с с и о н а л ь н ы х клиентских подразделений. Эта структура п р и в е д е н а на рис. 1.2. и 1.3.

21

Рис. 1.2. Структура органов управления клиентской базой банка

22

Исходя из сказанного, м о ж н о сделать следующие выводы: 1. Д е й с т в у ю щ и й комитет по работе с клиентами должен быть ав­ торитетным о р г а н о м и это определяется: а) уровнем руководителя данного комитета (на н а ш взгляд, не н и ж е первого заместителя Председателя П р а в л е н и я ) ; б) п о л н о м о ч и я м и комитета. Если комитет решает серьезные во­ просы (а к н и м априори относятся вопросы распределения ресурсов, о ц е н к и работы, выделения приоритетов и их разре­ ш е н и е и т.п.), то успех дела обеспечен. 2. Отдел клиентских о т н о ш е н и й может быть в разном составе (по количеству сотрудников) — все зависит от банковских корпора­ тивных правил. Важно иметь в его составе прежде всего профессио­ налов и сохранить указанные в таблице за отделом ф у н к ц и и — при­ влечения клиентов, работы с VIP-клиентами, организации продаж, оценки качества обслуживания и пр. П р и ч е м не важно, сколько людей занимаются в отделе тем или и н ы м делом — пусть даже один человек ведет проблему, важно выделить эти ф у н к ц и и и пытаться их решать в рамках н а л и ч и я средств и возможностей в максимально возмож­ ных объеме и качестве, отслеживая д и н а м и к у и з м е н е н и й и предлагая руководству банка свои соображения по улучшению дела.

1.4. Клиентская политика банка Любая с о в р е м е н н а я коммерческая структура, которая хочет не только в ы ж и т ь на р ы н к е , но и иметь определенное развитие и рост п р и б ы л и , на н а ш взгляд, д о л ж н а иметь в своем арсенале до­ кумент, к о т о р ы й определяет о с н о в н ы е цели, параметры, условия из­ менений, систему управления, к о о р д и н а ц и и усилий других служб и отделов по р а з в и т и ю э ф ф е к т и в н о й к л и е н т с к о й базы, т.е. то, что мы называем к л и е н т с к о й политикой банка. Мы о т н о с и м такой доку­ мент к ряду в а ж н е й ш и х стратегических документов банка, таких к а к кадровая п о л и т и к а , бизнес п л а н ы подразделений, политика в обла­ сти т а р и ф о в , разработка и реализация которых является свидетель­ ством грамотного ведения бизнеса и принадлежности банка к числу современных и успешных к о м п а н и й . Н а ш о п р о с 60 руководителей отделов клиентских о т н о ш е н и й коммерческих б а н к о в показал: только в 4% банков имеются н е к и е подобия таких программ; доля банков, имеющих грамотно разра­ ботанные, обеспеченные по ресурсам и контролируемые по испол­ нению к л и е н т с к и е программы, не превышает 1,5%. Причем прак­ тически ни один из этих руководителей не возражал по сути самой проблемы, все п о н и м а л и необходимость такой серьезной прора­ ботки вопроса, постановки цели, определения ресурсов и других аспектов программно-целевого подхода, не хватало л и ш ь воли к а к

23

высшего руководства, т а к и ж е л а н и я готовить такую программу не­ посредственными и с п о л н и т е л я м и . Начальный этап создания такой программы оценка: исходного со­ стояния своей клиентской базы; анализ, что хорошо в ней, что плохо; какие действия, в какой последовательности надо предпринимать для резкого улучшения ситуации. Получив я с н ы е ответы на вопросы — сколько и почему уходит наших клиентов за год или за квартал, ка­ кие есть в к о м п а н и и клиентские технологии и насколько о н и совре­ м е н н ы , т.е. конкурентоспособны, каков уровень профессионализма людей, работающих с клиентами, чем клиенты не довольны, каковы возможности менеджера, работающего по привлечению клиентов, по его реальной возможности влиять на соответствующие т а р и ф ы или сроки обслуживания клиентов — следует переходить к созданию клиентской п о л и т и к и на к о н к р е т н ы й срок (лучший, на наш взгляд, отрезок времени — год), получив согласие руководства, определив конкретные составные части этой программы, а также необходимую ресурсную базу ( и н ф о р м а ц и я , время, штаты, ф и н а н с ы ) . Наиболее творческая и проблемная составляющая програм­ мы — определение приоритетов — требует определенного «мозгово­ го штурма» создателей программы, т.е. соединение п о з и ц и й р а з н ы х подразделений, м н е н и й разных руководителей, самих клиентов, вы­ работки общих взглядов на то, что д о л ж н о стать главным в работе с клиентурой на б л и ж а й ш и й период. База таких п о и с к о в — серьез­ ная аналитическая работа, о ц е н к а в о з м о ж н ы х рисков, т е н д е н ц и й э к о н о м и ч е с к о г о развития региона, страны. К а к правило, б о л ь ш а я подготовительная аналитическая работа завершается рассмотрени­ ем правлением банка этих проектов и п р и н я т и е м соответствующего документа. Он становится о с н о в а н и е м для текущей работы профес­ сиональных подразделений по работе с клиентами. В числе н о в а ц и й , которыми отличается современная клиентская программа, могут стать вопросы компьютерного учета всей деятель­ ности клиентских подразделений, включая статистику встреч менед­ жеров с п о т е н ц и а л ь н ы м и клиентами, анализ прибыльности клиен­ та, системы продаж, а также вопросы сегментации клиентской базы, создания служб о ц е н к и качества обслуживания клиентов, разработ­ ки методик о ц е н к и э ф ф е к т и в н о с т и клиентских менеджеров и ряд 1 других . Необходимое условие успешности в ы п о л н е н и я программы — жесткий, п о э т а п н ы й контроль за ходом ее реализации. 1

См.: например, Фалькевич Ю. Найти и удержать клиента помогут системы G R M // Ведомости. 2000. 19 декабря.

24

Говоря об о р г а н и з а ц и о н н о м п о с т р о е н и и системы управления клиентской базой и клиентскими о т н о ш е н и я м и банка, мы акценти­ руем в н и м а н и е на следующих составляющих этого процесса: а) наличие органов к о о р д и н а ц и и всей к л и е н т с к о й р а б о т о й в банке. Наиболее органично в б а н к о в с к у ю систему вписывается для осуществления этой ф у н к ц и и (речь идет о к о о р д и н а ц и и ) ко­ митет по работе с клиентами при п р а в л е н и и банка, возглавляемый высоким б а н к о в с к и м руководителем (глава п р а в л е н и я или его пер­ вый заместитель). Такие ф у н к ц и и к о о р д и н а ц и и м о ж н о возложить в банке на л ю б о е ф у н к ц и о н а л ь н о е подразделение (допустим, на от­ дел к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й ) , но в т а к о м случае авторитет такого координирующего органа будет н е в ы с о к и ф у н к ц и я к о о р д и н а ц и и формальной; б) создание и работа п р о ф е с с и о н а л ь н ы х клиентских подразде­ лений банка. Отделы (службы) клиентских о т н о ш е н и й сегодня есть в любом банке. Требуется расширить л и н е й к у таких профессиональ­ ных клиентских подразделений — нужны сектора о ц е н к и качества обслуживания клиентов, и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к и е группы, отделы б а н к о в с к о г о маркетинга, службы продаж банковских услуг и продуктов и другие подразделения, п р о ф е с с и о н а л ь н о работающие с клиентами. П р о ф е с с и о н а л и з м этих структур определяется каче­ ством подготовки их сотрудников, н а л и ч и е м четких управленческих подходов в работе (определение целей, приоритетов, необходимых ресурсов и т.п.), а также умелым взаимодействием со всеми други­ ми подразделениями банка и «заражение» тех подразделений своей культурой к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й ; в) центральное исполнительное звено успешной клиентской ра­ боты — п л а н д е й с т в и й банка по р а з в и т и ю клиентских о т н о ш е н и й , достижению в к о н к р е т н ы й срок нужных целевых задач в этой сфере. Речь идет о к л и е н т с к о й политике банка на к о н к р е т н ы й с р о к (лучше на 2 - 3 года), в которой з а ф и к с и р о в а н ы приоритеты по о т н о ш е н и ю к клиентам к а к по внутрибанковской работе ( и н ф о р м а ц и я , структу­ ры, обучение, технологии и пр.), так по группам и категориям самих клиентов и взаимодействия с в н е б а н к о в с к и м и структурами (органы местной власти, С М И , инфраструктура обслуживания ф и л и а л о в , отделений б а н к а и др.); г) и н ф о р м а ц и о н н о е обеспечение работы с к л и е н т а м и , о п р о с ы клиентов, а н а л и з т е н д е н ц и й , м а р к е т и н г о в а я деятельность банка. К о н е ч н о , в эту работу надо вовлекать п р о ф е с с и о н а л ь н ы е и н ф о р ­ м а ц и о н н ы е службы, использовать и м е ю щ и е с я н а р ы н к е C R M - с и с ­ темы.

25

1.5. Работа руководителя и сотрудников клиентских подразделений: стиль работы,оценка, мотивация Работа любого подразделения бан ка держится: — на умении управлять, т.е. с о в р е м е н н о и умно работать руко­ водителю отдела с соблюдением и м е ю щ и х с я управленческих технологий; — обеспеченности ресурсами (штатные, ф и н а н с о в ы е , информа­ ц и о н н ы е , временные возможности); — продуманных и п р о п и с а н н ы х технологических картах работы (для сотрудников) и собственных управленческих р е ш е н и й , стандартов, п о л о ж е н и й ; — степени к о о р д и н а ц и и данного отдела, службы с другими под­ разделениями в в ы п о л н е н и и своих основных производствен­ ных задач; — о ц е н к е , м о т и в а ц и и , поддержке п о д ч и н е н н ы х , т.е. сотрудни­ ков отдела клиентских о т н о ш е н и и , п о в ы ш е н и я их профессио­ нальной грамотности. Ведущий ф а к т о р в организации у с п е ш н о й деятельности отдела клиентских о т н о ш е н и й (как и любого другого подразделения) — п р о ф е с с и о н а л ь н а я управленческая работа его руководителя, кото­ рая начинается с определения целей и задач отдела, п л а н и р о в а н и я его деятельности на к о н к р е т н ы й период деятельности. П р и определении целей отдела главное требование к руководи­ телю — быть реалистом, реально соотносить и м е ю щ и е с я ресурсы (в том числе и к в а л и ф и к а ц и ю своих сотрудников), требования выс­ шего руководства и намечаемые рубежи. Л ю б о й перекос (касается ли это стремления л ю б ы м и средствами в ы п о л н и т ь указания высше­ го руководства, скоростного р е ш е н и я суперзадач или перепрыгива­ ние через реальные возможности своих сотрудников) вредит делу; нужен в з в е ш е н н ы й , вдумчивый, реальный подход. Чаще всего п р и п л а н и р о в а н и и помогает система, когда ц и ф р о в ы е показатели ру­ ководством отдела «спускаются» сотрудникам; возвращаются к ру­ ководству в виде реальных целевых задач или м е р о п р и я т и й , с кото­ р ы м и согласны сотрудники; согласуются с в н е ш н и м и с о в е т н и к а м и или с в о и м и кураторами; с к о р р е к т и р о в к о й спускаются сотрудни­ кам, чтобы снова пройти этот путь уточнений и достижения реаль­ ных плановых показателей. Д л я такой системы, как и для любого вида п л а н и р о в а н и я , нужен запас времени. В российских условиях наиболее трудная стадия п л а н и р о в а н и я — учет р ы н о ч н ы х в н е ш н и х показателей для определения своих рубежей. Речь идет о ф и н а н с о -

26

вой и валютной политике правительства, Б а н к а России, об уровне и н ф л я ц и и , возможных доходов п р е д п р и я т и й и отраслей. Удачным решением при п л а н и р о в а н и и считается строгое определение р и с к о в при различных вариациях показателей, но эта работа требует финан­ совых затрат. Э ф ф е к т и в н ы й элемент — бизнес-планирование, когда отдел четко представляет пути получения п р и б ы л и , способы сниже­ ния издержек и варианты получения собственной выгоды. Работа отдела клиентских о т н о ш е н и й по п л а н и р о в а н и ю своей деятельности имеет свою особенность, присущую только этому виду деятельности — планирование не количества привлекаемых клиен­ тов, а количества встреч с п о т е н ц и а л ь н ы м и клиентами. З н а я стати­ стику положительных решений при таких встречах (но только свою собственную, корпоративную, не расчетно-теоретическую), легко рассчитать возможное число привлеченных клиентов в к о н к р е т н ы й срок необходимым составом исполнителей. Большая о ш и б к а процесса п л а н и р о в а н и я , определения целевых задач отдела — отсутствие разложения этих задач на конкретных ис­ полнителей из числа сотрудников отдела. Нельзя считать п р о ц е с с планирования з а в е р ш е н н ы м , если реальный исполнитель в л и ц е конкретного сотрудника не знает в ы т е к а ю щ и х из общих п л а н о в сво­ их заданий на з а д а н н ы й п л а н о в ы й период. Желательно, чтобы такие п е р с о н и ф и ц и р о в а н н ы е задания имели алгоритм о ф и ц и а л ь н о г о за­ крепления за к о н к р е т н ы м и и с п о л н и т е л я м и (в виде особых распоря­ жений руководства или записей в служебные д н е в н и к и этих сотруд­ ников) и к о н т р о л я . Следующий в а ж н ы й аспект успешного руководства отделом — грамотная информационная политика, обеспечение и сотрудников, и своих управленческих р е ш е н и й необходимым объемом и каче­ ством управленческой и н ф о р м а ц и и (о чем мы говорили выше). Руководителю отдела клиентских о т н о ш е н и й для успешного практического управления своим коллективом м о ж н о порекомендо­ вать прежде всего хорошо знать членов своей группы (коллектива). Речь идет о п р о ф е с с и о н а л ь н ы х возможностях сотрудника, з н а н и и его социальных ценностей, ж и з н е н н ы х ориентиров, материального состояния, а также особенностей характера, темперамента л и ч н о с т и . Много дают регулярные встречи руководителя со своими подчинен­ ными. Рекомендуем расширить п о н я т и е «встречи с сотрудниками» и понимать их не только как п р о ф е с с и о н а л ь н ы й разговор или оцен­ ку итогов работы сотрудника, но и к а к р е ш е н и е многих производ­ ственных и социальных проблем сотрудника (возможность обуче­ ния, интерес к карьере, о т н о ш е н и я к условиям работы, п р о ж и в а н и я , лечения и др.). Такие встречи многое дают для р е ш е н и я вопросов

27

стимулирования сотрудников, развития их карьеры, п о н и м а н и я ру­ ководителем восприятия сотрудниками корпоративной культуры банка. М о ж н о рекомендовать и проведение социологических опро­ сов среди сотрудников. П р и п р о ф е с с и о н а л ь н о м подходе к проведе­ н и ю таких опросов о н и дают многое руководителю для п о н и м а н и я идущих в коллективе процессов. Л и н е й н ы й руководитель отвечает за комплекс условий, необ­ ходимых для успешной работы подчиненных, называемый иногда т е р м и н о м «качество трудовой жизни». Он включает в себя содержа­ ние самой работы, поддержку (в необходимых случаях) начальства, справедливое вознаграждение и п р и з н а н и е , участие в п р и н я т и и ре­ ш е н и й , обеспечение сотрудников д о с т о й н ы м и условиями работы, с о в р е м е н н ы м и средствами оргтехники, оборудованием. П о м и м о в н и м а н и я к п р о ф е с с и о н а л ь н о й работе сотрудника, ру­ ководитель о б я з а н для о б е с п е ч е н и я д о с т о й н о г о качества трудовой ж и з н и умело взаимодействовать с р а з л и ч н ы м и службами (хозяй­ с т в е н н ы м и — в области создания н о р м а л ь н ы х условий труда; ин­ ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к и м и — в области доступа к необходи­ м о й и н ф о р м а ц и и и т.д.) для р е ш е н и я к о н к р е т н ы х нужд и з а п р о с о в р а б о т н и к а . Такая работа и в н и м а н и е руководителя — не благотво­ рительность, не п р и з н а к доброй воли, а п р о ф е с с и о н а л ь н а я обязан­ ность. Одна из ф у н к ц и й руководителя — обеспечение стабильности своего коллектива. В любом коммерческом банке стабильность кол­ лектива один из факторов успешной работы с клиентами, сохран­ ности коммерческой т а й н ы . О д н а к о нельзя абсолютизировать ста­ бильность коллективов — движение кадров полезно. Стабильность коллектива не равна постоянству состава. Оптимальная модель структуры коллектива предполагает взаимозаменяемость членов коллектива и удовлетворение своим положением. Следующий шаг — умелая работа руководителя с формальны­ ми лидерами (начальниками отделов, подотделов, секторов, служб в своем подразделении). Необходимо выделять время к а к для о б щ и х встреч со с в о и м и п о д ч и н е н н ы м и — руководителями среднего звена с целью и н ф о р м и р о в а н и я о с о с т о я н и и дел, о ц е н к и стратегии и так­ т и к и работы коллектива, так и для персональных встреч (оценка ра­ боты конкретного руководителя, советы по дальнейшему его поведе­ н и ю , о с о б е н н о с т я м управления к о н к р е т н о й группой сотрудников). Нужно выделять время для обучения руководителей к о н к р е т н о г о подразделения (конечно, если число таких руководителей н и з ш е г о звена не менее 3 - 4 человек).

28

Встречи с н е ф о р м а л ь н ы м и л и д е р а м и нужны, чтобы знать их оцен­ ку состояния дел в коллективе и определять степень в л и я н и я на по­ ложение дел. В поле з р е н и я руководителя д о л ж н ы находиться проблемы струк­ туры своей о р г а н и з а ц и и . Особое в н и м а н и е следует уделить соот­ ветствию в ы п о л н я е м ы х задач ( ф у н к ц и й ) численному составу под­ разделения. Здесь опасны обе крайности — недостаточное число сотрудников (перегрузки, нервные срывы) и их избыток (расхолажи­ вание, высокие расходы на содержание персонала). О п т и м а л ь н ы й вариант — п р и м и н и м а л ь н ы х затратах средств д а ю щ и й хорошую эф­ фективность. И путь к такому варианту — только через определение загрузки сотрудника (как э м п и р и ч е с к и м , так и расчетным путем) и ее корректирование. За основу берется должностная и н с т р у к ц и я сотрудника. П р а в и л ь н о составленная инструкция дает необходимую первичную базу требований и н а в ы к о в . Надо периодически пере­ сматривать и сами должностные и н с т р у к ц и и — время безжалостно к самым х о р о ш и м инструкциям. Нужна п р о д у м а н н а я система у п р а в л е н и я своим п е р с о н а л о м . Л и н е й н ы й руководитель д о л ж е н р е ш а т ь в о п р о с ы аттестации со­ трудников, их р о т а ц и и , м о т и в а ц и и , и н ф о р м и р о в а н и я о с о с т о я н и и дел в с а м о м т е с н о м контакте с р а б о т н и к а м и кадровых служб. Важ­ но иметь свой алгоритм (набор правил) и календарь работы с рас­ писанием м е р о п р и я т и й п о к о н к р е т н ы м д н я м , определить техноло­ гию их п р о в е д е н и я и наладить четкую систему и с п о л н е н и я такого плана. Остановимся на одном, но очень в а ж н о м приеме в работе руко­ водителя отдела — на оценке итогов работы сотрудника. В этой об­ 1 ласти н а к о п л е н большой опыт . Р а с с м о т р и м особенности о ц е н к и , аттестации, п р и м е н и т е л ь н о к к л и е н т с к о й работе. Речь следует вести об оценке профессиональных (прежде всего, коммуникативных) качеств вновь п р и н и м а е м ы х в отдел сотрудников. Если сотрудник, принимаемый в отдел клиентских о т н о ш е н и й , плохо представляет предмет деятельности банка и не может быстро устанавливать кон­ такты с покупателями (клиентом, потребителем), вряд ли он нужен этому отделу, лучше найти себя в другой сфере деятельности. В этой связи н а ш главный совет руководителю отдела — не жалейте време­ ни на отбор специалистов, оценку их п р о ф е с с и о н а л ь н ы х качеств. 1

См., например: Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: Экзамен, 2000; Он же. Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2005; Травин В., Дятлов В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000.

29

Приглашайте психологов, создавайте у себя систему отбора — тесты, проверочные у п р а ж н е н и я , собеседования с вашими профессионала­ ми. Пусть эта процедура займет 2—3 д н я , но это все окупится стори­ цей потом, во время работы этого сотрудника с клиентами. Наиболее отработанным и р а с п р о с т р а н е н н ы м методом являет­ ся метод стандартных оценок. Руководитель з а п о л н я е т специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Д а н н ы й метод ха­ рактеризуется простотой, м а л ы м и издержками, но имеет существен­ ные недостатки — субъективизм о ц е н к и руководителя, трудность учета индивидуальных особенностей сотрудника. П р и о ц е н к е работы сотрудников п р и м е н я ю т с я сравнительные методы, п о з в о л я ю щ и е руководителю сравнивать одного сотрудни­ ка своего подразделения с другим, т.е. идет некое ранжирование со­ трудников по их о т н о ш е н и ю к делу. Эти методы (к н и м м о ж н о добавить метод о ц е н к и по р е ш а ю щ е й ситуации) относятся к традиционным подходам для о ц е н к и сотруд­ н и к о в . В последнее время активно развиваются нетрадиционные ме­ тоды аттестаций, н а п р и м е р метод «360° аттестация», при котором сотрудники оцениваются своим руководителем, своими коллегами и своими п о д ч и н е н н ы м и , а также метод о ц е н к и потенциала (воз­ можностей) сотрудника. Наиболее э ф ф е к т и в н ы м является метод управления по задачам (в другой редакции — это метод управления посредством установки целей). Он заключается в совместном (со­ трудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период (квартал, полугодие, год). После истечения аттестационного периода определяется степень в ы п о л н е н и я каждой задачи и всего плана в целом. В д а н н о м случае усиливается мотива­ ция сотрудника (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается э ф ф е к т и в н о с т ь его работы. О д н а к о минус этого мето­ да — о ц е н к а только ключевых задач, что ограничивает объектив­ ность о ц е н к и . Виды о ц е н к и персонала: — о ц е н к а текущей работы сотрудника (как правило, это м е с я ц , квартал и год); — оценка работы сотрудника при его передвижении — в н о в о й ли должности, при присвоении з в а н и я , категории или перевод из одного ранга в другой ( н а п р и м е р , после истечения испыта­ тельного срока); — оценка возможностей развития сотрудника банка. П р и общих п р и н ц и п а х эти виды о ц е н к и имеют определенные особенности в их реализации. П о р я д о к проведения о ц е н к и пред­ ставлен ниже.

30

Порядок проведения оценки персонала

Разработку процедуры о ц е н к и рекомендуем начинать с установ­ ления целей о ц е н к и , аттестации. П о м и м о глобальных целей, следует определить цели конкретного уровня о ц е н к и : текущая о ц е н к а работы сотрудника; выдвижение в резерв кадров; итоги испытательного сро­ ка; оценка по требованию руководства по конкретному сотруднику; аттестация на присвоение очередного звания (категории) и т.п. Далее следует предложить порядок проведения самой процедуры о ц е н к и — перечень вопросов для компьютерного профессионального опроса, набор проблем при л и ч н о м собеседовании с аттестационной комисси­ ей, порядок з а п о л н е н и я всех отчетных документов. Ключевой в о п р о с порядка проведения о ц е н к и — разработка стандартов о ц е н к и з н а н и й и навыков сотрудника, особенно в профессиональной области. Такие стандарты приходится разрабатывать применительно к р а з н ы м кате­ гориям сотрудников — н о в и ч к и , руководители опытные сотрудники, идущие на п о в ы ш е н и е своего статуса. П р и р е ш е н и и этой непростой проблемы рекомендуем привлекать опытных внешних консультантов и специалистов. Эту работу могут сделать штатные специалисты учеб­ ного центра (если он существует в о р г а н и з а ц и и ) . Надежды на работу опытных сотрудников организации по составлению таких о ц е н о ч н ы х стандартов о б ы ч н о не оправдываются — с л и ш к о м большие трудоза­ траты, с л и ш к о м многих людей приходится отрывать отдела. Следующий в а ж н ы й этап — доведение до сведения аттестуемых описания процедуры и графика оценки, п е р е ч н я п р о ф е с с и о н а л ь н ы х контрольных в о п р о с о в и сопутствующих документов. Учитывая вол­ нения сотрудников перед аттестацией (как перед л ю б ы м э к з а м е н о м ) , следует внимательно отнестись к своевременному и н ф о р м и р о в а н и ю сотрудников о дате и порядке аттестации, к соблюдению всех про­ цессуальных вопросов. Далее надо определить состав о ц е н и в а ю щ и х ( к о м и с с и и ) , прово­ дящих оценку. В этот состав включаются р а б о т н и к и кадровых служб, представители подразделений, п р о ф е с с и о н а л ь н о близких к деятель­ ности аттестуемых, непосредственные н а ч а л ь н и к и аттестуемых. Со­ став к о м и с с и и утверждается р а с п о р я ж е н и е м председателя правле­ ния (вице-президента, директора по кадровым вопросам). Проведение оценки. О ц е н к а проводится в два этапа: 1) п р о ф е с с и о н а л ь н о е (компьютерное) тестирование; проверяет­ ся соответствие з н а н и й специалиста требованиям, предъявля­ емым аттестуемому в новом качестве; 2) л и ч н а я беседа аттестуемого с руководителем или ч л е н а м и ко­ м и с с и и по итогам в ы п о л н е н и я конкретных заданий или вы­ п о л н е н и и программы п р о ф е с с и о н а л ь н о г о развития.

31

Определение результатов оценки и подготовка итоговых документов. Итоговые документы о ц е н к и (протоколы заседаний аттестационных к о м и с с и й ) предъявляются в отдел кадров, который готовит итоговое р а с п о р я ж е н и е руководства организации по о ц е н к е . Только подпи­ с а н н ы й председателем правления документ является итоговым до­ кументом о ц е н к и . К а к и е проблемы чаще всего возникают при проведении о ц е н о к сотрудников? Прежде всего, это ф о р м а л ь н ы й характер о ц е н о к . Часто п и ш е т с я много разных бумаг и документов, заседает бесчисленное количе­ ство к о м и с с и й , тратятся нервы сотрудников. Но потом о к а з ы в а е т с я , что этот процесс не имеет н и к а к о г о о т н о ш е н и я к самому сотрудни­ ку — результаты ему не сообщаются, выводы не делаются, реальных и з м е н е н и й не происходит. Такая бюрократическая процедура губи­ тельна для л ю б о й организации, так как убивает творчество, п р о ц е с с развития л и ч н о с т и сотрудника. Регулярные собеседования и о ц е н к и д о л ж н ы быть и н т е р е с н ы и полезны к а к с а м и м аттестуемым, так и тем руководителям, кото­ рые проводят аттестацию. Отдельного разговора заслуживает процедура текущей о ц е н к и итогов работы сотрудника организации. Главное д о с т о и н с т в о такого действия — рабочий характер собеседования, реальная о ц е н к а того, что сделано сотрудником за и с т е к ш и й период, с к а к и м качеством. Правила успешного проведения такой рабочей о ц е н к и : 1. О ц е н и в а т ь следует только служебную деятельность сотруд­ н и к а , не предъявляя требований по л и ч н о с т н ы м чертам характера сотрудника, к а к ни хочется иногда это сделать н е п о с р е д с т в е н н о м у руководителю. 2. О ц е н и в а т ь надо планируемую деятельность сотрудника; если отсутствуют плановые задания, ни о какой объективной о ц е н к е ис­ п о л н е н и я сделанного говорить не приходится. М н о г и е сотрудники, работающие по постоянному алгоритму (охранники, бухгалтеры, кассиры и др.), часто говорят, что у них в п р и н ц и п е не может быть никаких планов и плановых заданий. Н а ш е м н е н и е — каждый вид деятельности может и должен иметь к о н к р е т н ы е недельные, месяч­ ные, квартальные задания руководства. Их м о ж н о выделять и в по­ стоянной технологии работы таких специалистов, н а п р и м е р , состав­ ление ф и н а н с о в ы х отчетов и балансов (сроки и качество), п о с е щ е н и е ф и л и а л ь н ы х точек и проведение там к о н т р о л я , аудита и т.п. 3. Обязательное определение и учет м н е н и я сотрудника в ходе такой о ц е н к и и составление итогового к о м м ю н и к е . Только в п р я м о й и откровенной о ц е н к е работы сотрудника, ф и к с а ц и и всех з а м е ч а н и й

32

и предложений к нему и о д н о в р е м е н н о внимательном (и зафикси­ рованном п и с ь м е н н о в протоколе) о т н о ш е н и и руководителя ко всем встречным п о ж е л а н и я м и жалобам сотрудника видится успех дела. 4. Регулярность таких о ц е н о к — необходимое условие успеш­ ности этой процедуры. Если о ц е н к и проводятся время от в р е м е н и , не имея под собой п р и н ц и п а регулярности и четкого п о д в е д е н и я их итогов, неудача в т а к о й кадровой процедуре обеспечена. Э ф ф е к т о ц е н к и л е ж и т в плоскости конкретности выводов и ре­ альных д е й с т в и й руководства по итогам такой о ц е н к и . Существует справедливый порядок, когда после положительных о ц е н о к в тече­ ние года сотрудник получает заслуженную надбавку к своей заработ­ ной плате. Уместно п о о щ р е н и е п р е м и е й сотрудника непосредствен­ но после п р о в е д е н и я месячной о ц е н к и результатов работы. Такие оценки — серьезное о с н о в а н и е для п о с т а н о в к и сотрудника в резерв на выдвижение в должность руководителя или ведущего специали­ ста, на п р и с в о е н и е очередного з в а н и я (категории). Не следует от­ рицать и роли моральных стимулов (вручение благодарственного письма руководителя о р г а н и з а ц и и , п и с ь м а родителям, награждение памятным з н а к о м и другими в о з м о ж н ы м и з н а к а м и о б щ е с т в е н н о г о признания). Аттестация руководящих работников организации — порядок проведения, реализация итогов

П р и н я т о , что слово «аттестация» в большей степени о т н о с и т с я к оценке работы руководителей. В чем успех аттестации руководи­ телей подразделений, служб о р г а н и з а ц и и , членов его п р а в л е н и я ? Прежде всего, в четкой о р г а н и з а ц и и дела. Н и ж е приведена пример­ ная структура действий кадровой службы и высшего руководства по организации и п р о в е д е н и ю аттестации. Следование п о д о б н ы м реко­ мендациям позволит провести аттестацию на высоком организаци­ онном уровне. Не менее важен аспект объективности о ц е н к и руководителя. Любой руководитель, пройдя такое серьезное «чистилище», к а к ат­ тестация, будет и с к р е н н е ей благодарен при одном условии — ему справедливо, без предвзятости и зависти, дали оценку к а к положи­ тельных, так и отрицательных с т о р о н деятельности его к а к руко­ водителя подразделения о р г а н и з а ц и и . Такая объективность дости­ гается за счет серьезной проработки кандидатур в аттестационную комиссию (предпочтение следует отдавать в н е ш н и м консультан­ там, б ы в ш и м сотрудникам о р г а н и з а ц и и — н ы н е п е н с и о н е р а м , про­ сто очень ч е с т н ы м и п о р я д о ч н ы м сотрудникам, т.е. о б ъ е к т и в н ы м и п р и н ц и п и а л ь н ы м л ю д я м ) , а также тому факту, что все руководители

33

(в разное время, но и м е н н о все руководители), включая заместите­ лей председателя правления, проходят такую аттестацию. Серьезный вопрос качества аттестации — выработка стандартов о ц е н к и работы руководителя. Если в о ц е н к е результатов работы подразделения за к о н к р е т н ы й срок, улучшения материальной базы этого подразделения, взаимодействия с клиентами есть определен­ ные объективные показатели, то как быть с о ц е н к о й управленческих качеств руководителя, ф о р м и р о в а н и я им прочного морального кли­ мата в подразделении? На наш взгляд, надо отталкиваться от к о р п о р а т и в н о й культуры банка, от тех требований, которые предъявляются организацией в этой области руководителю. Если в составе аттестационной комис­ сии сильные профессионалы, результат всегда будет объективным. Для проведения э ф ф е к т и в н о й аттестации целесообразности реа­ лизовать следующие шаги: 1. Подготовка и рассмотрение правлением о р г а н и з а ц и и доку­ ментов по аттестации сотрудников, в том числе графика атте­ стации, состава аттестационной к о м и с с и и , перечня о с н о в н ы х требований по аттестации. Доведение их до сведения руково­ дителей служб, председателей аттестационных к о м и с с и й . 2. Подготовка р а с п о р я ж е н и я руководителя подразделения (вицепрезидента, курирующего д а н н о е подразделение); определе­ ние д а н н ы м р а с п о р я ж е н и е м сроков аттестации конкретного руководителя, ее порядка и подведения итогов. 3. Создание аттестационной к о м и с с и и (состав, даты работы), за­ пуск ее работы (инструктаж, работа с к о н к р е т н ы м руководи­ телем). 4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестацион­ ные л и с т ы , анкетные д а н н ы е аттестуемых, ф о р м ы аттестаци­ о н н ы х отчетов). 5. «Технологичная» аттестация (оценка с п о м о щ ь ю компьютер­ ных технологий уровня профессиональных з н а н и й ) и выводы аттестующих. 6. Л и ч н о е собеседование (руководитель — п о д ч и н е н н ы й , атте­ с т а ц и о н н а я к о м и с с и я — аттестуемый, о ц е н к а м н е н и й курато­ ров, клиентов и др.). 7. Подведение итогов аттестации — р е ш е н и е аттестационной к о м и с с и и , правления. Ф и к с и р о в а н и е итогов аттестации кад­ ровой службой организации. И м е н н о для руководителей часто п р и м е н я е т с я ф о р м а «360° атте­ стация», т.е. оценивается руководитель со всех сторон — и коллега­ ми, и п о д ч и н е н н ы м и , и в ы с ш и м руководством, и даже клиентами.

34

В настоящее время стал а к т и в н о внедряться в оценку работы со­ трудников (прежде всего — руководителей) такой прием, к а к ассесмент-центр. Ассесмент-центр — комплексный метод оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью, письменного интеллекту­ ального тестирования. К а к правило, о р г а н и з а ц и я определяет пере­ чень и уровень необходимых к о м п е т е н ц и й , удовлетворяющих про­ фессионализм руководителей, а специалисты по этому виду о ц е н к и (чаще всего это в н е ш н и е специалисты — консультанты, могут быть и подготовленные собственные кадровые работники) о ц е н и в а ю т по данному методу наличие у кандидатов таких к о м п е т е н ц и й и их уро­ вень. Д л я разных категорий руководителей набор к о м п е т е н ц и й может быть о д и н а к о в ы м , но требования по степени их развития — р а з н ы м и (например, кандидату на должность начальника отдела автоматиза­ ции качества э ф ф е к т и в н о й работы с клиентами нужны в м е н ь ш е й степени, чем руководителю отдела кредитных о т н о ш е н и й ) . Так, в одном из российских б а н к о в в с п и с о к к о м п е т е н ц и й д л я вы­ явления кандидатов на руководящие должности вошли: — перспективное м ы ш л е н и е ; — корпоративность (умение исходить из интересов б а н к а , укре­ плять репутацию среди партнеров и клиентов б а н к а ) ; — надежность; — умение п р и н и м а т ь р е ш е н и я ; — открытость новому; — умение управлять и с п о л н е н и е м р е ш е н и й ; — лидерство и умение работать в команде. П р и м е н я е т с я в современных условиях и такой метод о ц е н к и , к а к управление результативностью (performance management), т.е. опреде­ ляются глобальные задачи работнику (как правило, на год), и по за­ данным к р и т е р и я м 3—4 раза в год с участием ключевых сотрудников определяется степень в ы п о л н е н и я поставленной задачи. Взаимодействие подразделений организации при о ц е н к е и аттестации сотрудников

О ц е н к а и аттестация персонала — специальная кадровая опера­ ция. Взаимодействие подразделений организации в э т о м процессе определяется взаимодействием: кадровой службы и подразделений, п р и н и м а ю щ и х непосредственное участие в оценке и аттестации (ли­ нейные ф у н к ц и о н а л ь н ы е подразделения, отдел обучения, учебный Центр, центр о ц е н к и персонала, секретариат и другие в о з м о ж н ы е подразделения); подразделений, реализующих итоги аттестации

35

кадровая служба, главная бухгалтерия, п л а н о в о - э к о н о м и ч е с к и й от­ дел, отдел труда и заработной платы, сектор социальной поддержки, служба безопасности). В п е р в о м случае успех такого взаимодействия определяется раз­ работанностью оценочных и аттестационных технологий — руко­ водитель аттестуемого подразделения зн ае т все требования по этой процедуре, а о ц е н и в а ю щ и е подразделения, н а п р и м е р , центр о ц е н к и персонала, у с п е ш н о владеют тестирующими программами для объ­ ективной о ц е н к и з н а н и й и н ав ык о в специалистов всех п р о ф е с с и й и к в а л и ф и к а ц и й , которые существуют в о р г а н и з а ц и и . Во второй л и н и и взаимодействия о п р е д е л я ю щ и м является фак­ тор реализации итогов аттестации, обусловленый четкостью прора­ ботанных и н с т р у к ц и й и правил. Если с п е ц и а л и с т аттестован на более высокую категорию, то автоматизм выведения его на более в ы с о к и й уровень материального обеспечения (новая заработной плата, рас­ ш и р е н и е статей социальной поддержки или л и ч н о й защиты) д о л ж е н обеспечиваться действующими и н с т р у к ц и я м и . Сотрудник не дол­ жен ходить по и н с т а н ц и я м и показывать всем р е ш е н и е председателя правления об аттестации — это все д о л ж н о делаться без участия «ви­ н о в н и к а торжества». Уровень взаимодействия этих двух л и н и й в полной мере зависит от к о о р д и н и р у ю щ е й роли в оценке и аттестации и м е н н о кадровой службы — главного подразделения в этом процессе. Результатив­ ность аттестации определяется также п о з и ц и е й руководителя под­ разделения. Если он заинтересован в о б ъ е к т и в н о й о ц е н к е сотруд­ ника, а в ы д е л е н н ы й кандидат действительно достоин п о в ы ш е н и я в должности, з в а н и и или в п о о щ р е н и и и авторитетен в коллективе, успех дела обеспечен. К сожалению, иногда аттестация — это зама­ с к и р о в а н н о е р е ш е н и е о механическом п о в ы ш е н и и заработной платы и социальных льгот какому-нибудь сотруднику (тот пригрозил уйти, если п о в ы ш е н и я не будет, или кто-то из руководителей обещал дав­ но повысить, но забыл или ушел в другую о р г а н и з а ц и ю и т.п.). Тогда все действие превращается в фарс, о с о б е н н о о п а с н ы й для л и н е й н о г о подразделения, где нарушаются все ф о р м а л ь н ы е и н е ф о р м а л ь н ы е п р и н ц и п ы справедливости, п р о д в и ж е н и я и п о о щ р е н и я достойных, где возникает ненужная социальная н а п р я ж е н н о с т ь . От таких реше­ н и й следует уходить. Говоря о мотивации сотрудников, мы часто утверждаем, что глав­ ное в этом непростом деле — заинтересовать сотрудника делом, увлечь его профессионально, сделать проблемы отдела и его клиентов л и ч н ы м делом, л и ч н о й болью и радостью каждого сотрудника отдела. Если это удалось, если есть уважение (не формальное, а личностное)

36

к руководителю отдела, если нравится атмосфера коллектива, то на эти факторы значите и морального стимулирования, что рекомендует нам наука. С у щ е с т в е н н ы м элементом в успешной работе руководителя отде­ ла является четкое определение его прав и обязанностей. П р а в о на­ чальника п о о щ р я т ь своего сотрудника, передвигать его в должностях внутри отдела, получать нужную и н ф о р м а ц и ю , иметь бюджет отдела в своих руках (а не выпрашивать у в ы ш е с т о я щ е г о руководителя каж­ дый рубль), встречаться регулярно с в ы с ш и м руководством и многие другие — все это определяет и с т и н н ы е возможности руководителя достигать з а п л а н и р о в а н н ы х результатов. Вместе с тем и ответствен­ ность тоже д о л ж н а быть очень к о н к р е т н о й и реальной — не получи­ лось — уходи; плохо работаешь — получай к о н к р е т н ы е л и ч н о с т н ы е материальные потери. Очень важна объективная регулярная аттеста­ ция руководителей отделов — по итогам такой аттестации получает­ ся четкий ответ, что же изменилось в делах отдела за время работы данного руководителя. Стиль и методы работы руководителя отдела клиентских отноше­ ний. Из этой о б ъ е м н о й задачи выделим н е с к о л ь к о ключевых момен­ тов и о с т а н о в и м с я на раскрытии технологии управленческой работы. Прежде всего, рассмотрим вопрос о приоритетах работы руководи­ теля. Если н а ч а л ь н и к отдела будет хвататься за все в о з н и к а ю щ и е вопросы, он утонет в текучке; время будет потеряно, а нужного ре­ зультата не будет. Что же является областью приоритетных действий руководителя отдела? Н а ш и р е к о м е н д а ц и и : 1. П р и о р и т е т н а я работа руководителя — получение информации, прежде всего, внешней управленческой информации. С ю д а входит информация о клиентах (как действующих, т а к и потенциальных), о внешних параметрах организации ( р ы н о ч н ы е э к о н о м и ч е с к и е и ф и н а н с о в ы е и н д и к а т о р ы , законодательство, р ы н о к труда и неко­ торые другие). Э ф ф е к т и в н о с т ь получения внутренней и н ф о р м а ц и и заключается в алгоритме встреч руководителя отдела с в ы с ш и м ру­ ководством банка, особенно с первым руководителем. Абсолютно нормальная и вместе с тем крайне э ф ф е к т и в н а я схема, когда руково­ дитель б а н к а устанавливает по каждому руководителю ведущего от­ дела, службы время специальных встреч (желательно, не реже 1 раза в 7-10 дней) для рассмотрения рабочих вопросов того или иного отдела, службы. В с о в е р ш е н н о н о р м а л ь н о й , н е с п е ш н о й , рабочей атмосфере рассматриваются текущие дела подразделения, опреде­ ляются п е р с п е к т и в ы , высказываются со стороны высшего руковод­ ства банка свои пожелания и р е к о м е н д а ц и и , ставятся новые (или корректируются старые) задачи. В число важных задач внутренней

37

и н ф о р м а ц и и для руководителя отдела входит и процесс получения отчетов своих сотрудников о текущих делах с клиентами, о состоя­ н и и о б щ е с т в е н н о г о климата, а т м о с ф е р ы в отделе, о ходе исполне­ ния п л а н о в отдела. Важна и система социального и н ф о р м и р о в а н и я сотрудников. 2. Работа по управлению персоналом. Это один из двух видов управленческой деятельности, которая не может делегироваться руководителем другим сотрудникам (к другому виду, которые не делегируются, относятся л и ч н ы е поручения высшего руководства). В этой деятельности — работа по совершенствованию профессио­ нальной грамотности сотрудников отдела клиентских о т н о ш е н и й , т р е н и н г сотрудников, подготовка их к работе с клиентами (будь то привлечение клиентов, о р г а н и з а ц и я продаж или разработка крите­ риев качественного обслуживания). Здесь все важно — и обучение людей, и их р о т а ц и я , и оценка, и м о т и в а ц и я , и социальная поддерж­ ка. Н е о б х о д и м о на каждом к о н к р е т н о м временном отрезке и с уче­ том реальной ситуации определить свои, руководящие п р и о р и т е т ы и у с п е ш н о разрешать их. 3. Выбор руководителем своих приоритетов в общей системе целе­ вых задач отдела. Приоритет — в ы п о л н е н и е руководителем наибо­ лее трудных, зачастую срочных задач. Речь идет о массе н е п р и я т н ы х , трудных р е ш е н и й (например, увольнение сотрудника, или беседа с т я ж е л ы м ж а л у ю щ и м с я клиентом, или участие в судебном разбира­ тельстве и ряде других случаев), которые надо решать, не откладывая дела в долгий я щ и к , и решать только руководителю. Н а ш и р е к о м е н д а ц и и — видеть такие дела, активно, с « ш и р о к о от­ к р ы т ы м и глазами» следует идти на эту проблему и решать ее. В к о н ц е года руководитель д о л ж е н подвести итоги работы, оце­ нить успехи, сообщить о реальных результатах, которые получены в к о н ц е года по с р а в н е н и ю с задачами, п о с т а в л е н н ы м и в начале года. О д н о в р е м е н н о он анализирует и обосновывает п р и ч и н ы о т с т а в а н и я или неудачи подразделения. Такой отсчет должен быть одобрен вы­ ш е с т о я щ и м руководителем, который дает свою оценку результатам работы подразделения. Такая о ц е н к а о б ы ч н о строится на основе анализа поставленных задач и ф а к т о р о в , влияющих на перевыпол­ н е н и е или н е д о в ы п о л н е н и е планов по показателям. О с н о в н а я цель ежегодной о ц е н к и — отметить необходимость усовершенствований в п о л и т и к е подразделения, процедурах, навыках, обеспеченности персоналом и качестве его работы, н а л и ч и е материалов и оборудова­ ния для работы в следующем году. В зависимости от п р и н я т о й прак­ т и к и работы с персоналом в банке такая ежегодная о ц е н к а работы подразделения может быть использована для постановки новых за-

38

дач перед руководителем данного подразделения на следующий год и п о т е н ц и а л ь н о й возможности о ц е н к и работы руководителя. Опен­ ка работы подразделения может вскрыть потребность в совершен­ ствовании определенных н а в ы к о в или и з м е н е н и и о ц е н к и потребно­ сти в о б у ч е н и и для руководителя подразделения. Задачи и п л а н ы м е р о п р и я т и й подразделения без м о н и т о р и н г а оценки результатов о б ы ч н о забываются и не учитываются к к о н ц у года. М о н и т о р и н г о ц е н к и может н а п р а в и т ь в н и м а н и е всего подраз­ деления на о с н о в н ы е приоритеты развития и тем с а м ы м внести вклад в д о с т и ж е н и я подразделения, в о п р е д е л е н и е п е р с п е к т и в н ы х задач. Советы руководителям по работе с л ю д ь м и

• Берите на себя проблемы, в о з н и к а ю щ и е между в а ш и м и под­ ч и н е н н ы м и и п о с т у п а ю щ и м и и з в н е т р е б о в а н и я м и и задачами. Не допускайте руководства другими в а ш и х п о д ч и н е н н ы х . • Д о б и в а й т е с ь , чтобы ваши сотрудники всегда п о н и м а л и ц е л и и текущие задачи о р г а н и з а ц и и , а также з н а ч е н и е своего собствен­ ного вклада в дела организации. П о м о г и т е своим п о д ч и н е н н ы м вос­ принять новую задачу к а к вызов их п р о ф е с с и о н а л ь н ы м качествам. Формируйте у п о д ч и н е н н ы х уважение к банку, ее создателям, не по­ зволяйте н и к о м у нелестно отзываться о банке. • Будьте вежливым, п р и я т н ы м в о б щ е н и и и требовательным к себе человеком. Внимательно выслушивайте п о д ч и н е н н ы х , ста­ райтесь быть и с к р е н н и м и доброжелательным. Л и ч н о благодари­ те п о д ч и н е н н ы х за хорошую службу. Организуйте благодарность от в ы с ш е г о руководства за заслуги своего работника. • И с п о л ь з у й т е критику, пусть даже конструктивную, о с т о р о ж н о и в о г р а н и ч е н н ы х дозах. Найдите п о н и м а н и е и доверие со с в о и м и коллегами — руководителями других управлений, отделов. • Не жалейте своего л и ч н о г о в р е м е н и на р е ш е н и е управленче­ ских и п р о и з в о д с т в е н н ы х задач. П о м н и т е , не состоялся еще ни о д и н руководитель в мире, который работал строго в отведенные распо­ рядком д н я часы. П о с т о я н н о п о в ы ш а й т е свою к в а л и ф и к а ц и ю , сле­ дите за п р о ф е с с и о н а л ь н о й литературой, участвуйте в к о н ф е р е н ц и я х , симпозиумах. • Н и к о м у не жалуйтесь на с в о ю работу. П о м н и т е , н и к о г о не ин­ тересуют чужие проблемы. • П л а н и р у й т е работу с людьми в своей о р г а н и з а ц и и . Находите время для п л а н и р о в а н и я , о ц е н к и д е й с т в и й , п о о щ р е н и я , т р е н и н г а подчиненных, в т о м числе б л и ж а й ш и х . • Э ф ф е к т и в н о работающие руководители имеют свой собствен­ ный резерв б л и ж а й ш е г о состава руководителей. Не с л и ш к о м наде-

39

ются, что подобранный отделом кадров специалист может стать хо­ р о ш и м заместителем ( п о м о щ н и к о м , секретарем). • Успешные руководители находят возможность л и ч н о й встре­ чи с каждым н о в ы м сотрудником, определяют для своих р а б о т н и к о в их в о з м о ж н ы й служебный рост, потребность в обучении, р е ш е н и и л и ч н ы х вопросов и всячески содействуют их реализации. • Руководители сами стремятся докопаться до истины, расходуя на это немало времени, тщательно взвешивая и оценивая собствен­ ные действия, беседуя со своими сотрудниками и со своими потре­ бителями. Великий н е м е ц к и й композитор и д и р и ж е р Густав Малер наста­ ивал, чтобы каждый из ведущих м у з ы к а н т о в его оркестра хотя бы раз в неделю посидел бы в зале, среди публики, чтобы не утратить целостность восприятия музыки. Успешные руководители находят возможность регулярно (хотя бы раз в неделю) встречаться со с в о и м и сотрудниками на их рабо­ чих местах (особенно это важно для ф и л и а л о в или удаленных точек). Побеседовать в неформальной обстановке, получить и н ф о р м а ц и ю от непосредственных исполнителей. 1. Руководитель клиентского отдела — особый руководитель, у которого значительны общебанковские ф у н к ц и и : создание корпо­ ративной клиентской культуры, ф о р м и р о в а н и е сильного правового «клиентского поля» в банке, т.е. набора п р о п и с а н н ы х требований, методик, стандартов, определяющих весь спектр действий с клиен­ тами. 2. Клиентский руководитель, н а ч и н а я свою деятельность, обя­ зан оценить наличие основных документов, определяющих клиент­ ские о т н о ш е н и я в банке. К их числу следует отнести: • Кодекс поведения сотрудника б а н к а с клиентами. • Регламент работы данного банка (его отделения, филиала) с клиентами. • Перечень стандартов, п р и м е н я е м ы х в д а н н о м банке в работе с клиентами. • Кодекс прав клиента банка. • П о р я д о к о ц е н к и качества обслуживания клиентов. • Д о л ж н о с т н ы е инструкции — технологические пошаговые действия менеджеров по к л и е н т с к и м о т н о ш е н и я м (по привле­ ч е н и ю новых клиентов, по продажам банковских услуг и про­ дуктов, по работе с VIP-клиентами и др.). • Перечень клиентских бизнес-технологий, принятых к испол­ н е н и ю в банке, и др.

40

3. Руководитель клиентского подразделения обязан о ц е н и т ь на­ личие о с н о в н ы х документов по о р г а н и з а ц и и клиентских о т н о ш е н и й во всех подразделениях банка, взаимодействующих с клиентами.

1.6. Выводы 1. Б а н к , который хочет удовлетворить международным требова­ ниям, должен быть к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы м , т.е. п о л н о соответ­ ствовать ф а к т о р а м , составляющим основу такой ориентации: — н а л и ч и е «Клиентской п о л и т и к и банка на текущий год» — до­ кумента, определяющего, к о н к р е т н ы е задачи в работе по ф о р м и р о в а н и ю э ф ф е к т и в н о й клиентской базы, их ресурсное обеспечение, приоритеты, систему контроля за и с п о л н е н и е м д а н н о г о документа; — к о о р д и н а ц и я клиентской работы специальным комитетом п р и п р а в л е н и и банка (комитет по работе с клиентами»), име­ ю щ и м о с о б ы й статус и п о л н о м о ч и я в д а н н о й деятельности; — конкурентность действующих в банке клиентских техноло­ гий, внедрение современных и н ф о р м а ц и о н н ы х средств в эту работу, в том числе систем управления э ф ф е к т и в н о с т ь ю взаи­ модействия с клиентами (так называемые C R M - с и с т е м ы ) ; — наличие э ф ф е к т и в н о й системы продвижения (продаж) бан­ ковских услуг и продуктов; — сегментация клиентской базы, умение работать с каждой из групп выделяемых (сегментируемых) клиентов; — соблюдение единого уровня требований к клиентской работе во всех подразделениях банка и на всех уровнях его управления (так н а з ы в а е м ы й п р и н ц и п тотальности в работе с клиентами); — п р о ф е с с и о н а л и з м работающих с клиентами специалистов банка. П о м и м о з н а н и я банка, его услуг и продуктов, эти спе­ циалисты д о л ж н ы хорошо владеть н а в ы к а м и к о м м у н и к а ц и й (деловые, т е л е ф о н н ы е переговоры, презентации, убедитель­ ная аргументация и т.п.), а также знать и понимать бизнесклиента. 2. О с н о в н ы м п р о ф е с с и о н а л ь н ы м подразделением, ведущим ра­ боту в банке с клиентами, является отдел клиентских о т н о ш е н и й , и м е ю щ и й свой алгоритм работы, свою структуру, п о л н о м о ч и я , зада­ чи и ответственность. Успех работы такого подразделения во м н о г о м определяют стиль работы его руководителя, система подготовки, оценки работы и мотивации сотрудников. Н е п р е м е н н ы й атрибут успешной работы такого отдела — наличие полной и достоверной и н ф о р м а ц и и о клиентах.

41

3. Клиентская политика банка как о с н о в н о й документ, опреде­ л я ю щ и й цели, задачи, приоритеты, объемы ресурсов на эту работу, систему контроля, утверждается ежегодно правлением банка, учи­ тывает все пожелания подразделений и служит м о щ н ы м стимулом для системной и э ф ф е к т и в н о й работы по созданию нужной для бан­ ка к л и е н т с к о й базы. 4. Важнейший фактор успешной работы руководителя клиентского подразделения банка — его управленческая подготовка, включающая в себя н а в ы к и и з н а н и я администрирования (планирования, коррек­ ции, контроля, обработки управленческой и н ф о р м а ц и и , п р и н я т и я управленческих решений и т.п.), законов ж и з н и и развития трудовых коллективов, умения управлять персоналом. Только профессиональ­ ное овладение набором этих навыков и умений дает руководителю гарантию успешного решения производственных задач при хорошем климате внутри коллектива и высокой мотивации сотрудников.

1.7. Вопросы д л я обсуждения 1. К а к и е приоритетные в текущем году области работы определя­ ют для себя руководители ведущих мировых к о м п а н и й ? 2. Что такое C R M - с и с т е м ы ? К а к о й вы можете предложить воз­ м о ж н ы й п о р я д о к создания у вас т а к о й системы? 3. Что вы понимаете под сегментацией клиентской базы? 4. Чем, по вашему м н е н и ю , может определяться уровень автори­ тетности комитета по работе с клиентами при правлении банка? 5. К а к и е в о з м о ж н ы варианты обеспечения необходимой инфор­ м а ц и е й структуры, ведущих работу с клиентами? 6. К а к и е ф о р м ы взаимодействия наиболее успешны при взаимо­ действии руководителя клиентского подразделения и вышестоящего руководства? 7. К а к и е особенности работы с клиентами банка с учетом разных уровней управления в банке? 8. Что такое SWOT-анализ?

1.8. Практические задания 1. Разработайте итоговые о ц е н о ч н ы е параметры, п о з в о л я ю щ и е оценивать уровень клиентской работы за определенный период (до­ пустим, за год). 2. Предложите порядок разработки и утверждения «Клиентской п о л и т и к и банка на текущий год». 3. Выделите в этой политике наиболее приоритетные, с вашей точки з р е н и я , направления клиентской работы для вашего отдела (филиала, службы).

42

4. Предложите ваш п о р я д о к оценки работы каждого вашего со­ трудника и его мотивации на в ы с о к о э ф ф е к т и в н у ю и качественную работу. 5. Проведите SWOT-анализ вашей о р г а н и з а ц и и (отдела, служ­ бы, офиса) и предложите варианты (стратегию) успешного р е ш е н и я ваших наиболее сложных (по вашей оценке) проблем. Используйте материалы соответствующих п р и л о ж е н и й .

1.9. Практическая ситуации Практическая ситуация № 1

«В п у б л и к а ц и и одной из центральных газет Р о с с и и п р и рассмо­ трении п р а к т и к и работы одного из зарубежных б а н к о в отмечена программа этого банка под названием «Познай своего клиента». Эта программа о с н о в н о й своей целью ставила оценку платежеспо­ собности клиента и его з а к о н о п о с л у ш н о с т и , в том числе чистоту средств, поступающих на счета в б а н к е . Программа имела серьезное программное и юридическое обеспечение. Каждый н о в ы й сотруд­ ник банка получал при вступлении в должность четкое представле­ ние о возможностях программы и своих действиях по о б е с п е ч е н и ю ее качественной работы». Вопросы для разбора данной ситуации 1. К а к и е , по вашему м н е н и ю , начальные сведения о клиенте должны поступать на рабочее место специалиста по к л и е н т с к и м от­ н о ш е н и я м п р и постановке этого клиента на расчетно-кассовое об­ служивание? 2. Следует л и , по вашему м н е н и ю , ставить в известность клиента, поступающего на Р К О в б а н к , о наличии такой п р о г р а м м ы или ин­ ф о р м а ц и я о ней должна быть к о н ф и д е н ц и а л ь н о й , известной т о л ь к о узкому кругу банковских сотрудников? 3. Какие существуют пути и н ф о р м и р о в а н и я нового сотрудника о работе т а к о й программы? (Ответы на вопросы для разбора вы можете найти в конце книги.) П р а к т и ч е с к а я с и т у а ц и я № 2.

«Руководитель отдела по работе с клиентами одного из россий­ ских банков заходит в кабинет вице-президента, курирующего рабо­ ту с клиентами, и сообщает ему, что звонил о д и н из клиентов и ска­ зал, что хочет встретиться. Вице-президент говорит: « П о з в о н и т е ему, извинитесь и скажите, что я сейчас очень занят, но могу встретиться в следующий понедельник».

43

Руководитель отдела набирает номер клиента и говорит буквально следующее: «Павел Васильевич не может встретиться с вами на этой неделе, но попробуйте в понедельник. Может быть, он согласится». Клиента это обижает. А вице-президент не может понять при встре­ че, почему клиент холоден с ним. П р и ч и н о й такого поведения под­ ч и н е н н о г о стала н е п р и я з н ь по о т н о ш е н и ю к этому клиенту, которую он выразил в и с к а ж е н и и слов своего руководителя. Иногда подобное искажение происходит без злого умысла. Ген­ директор одной из московских к о м п а н и й Владимир Мельников рас­ сказал, что у него возникают проблемы из-за чрезмерной активности секретаря. Эта б о й к а я , деятельная девушка п о с т о я н н о домысливает, переиначивает его распоряжения. «У меня секретарь знает, что мне нужно, лучше меня. И это ката­ строфа, — жалуется Мельников. — М н е н у ж н о точное и с п о л н е н и е р а с п о р я ж е н и й . Она говорит: я исправлюсь, умирает от страха и по­ том делает то же самое». П о м н е н и ю Мельникова, склонность п о н и м а т ь р а с п о р я ж е н и я по-своему, делать «как лучше» происходит прежде всего от тщесла­ вия, от ж е л а н и я отличиться». Вопрос для разбора данной ситуации Дайте свои предложения по устранению и с к а ж е н и я и н ф о р м а ц и и п о д ч и н е н н ы м и от и м е н и руководителя.

1.10. Ключевые слова Клиент банка — юридическое и ф и з и ч е с к о е л и ц о , пользующееся услугами банка. Клиентская база банка — совокупность реальных и потенциаль­ ных клиентов банка. Клиентская политика — часть общей стратегии банка, заключа­ ющаяся в определении и реализации наиболее э ф ф е к т и в н ы х путей создания своей клиентской базы. Исходит из м и с с и и банка. Клиентоориентированность банка — характеристика действий банка с к л и е н т а м и , учитывающих ряд необходимых и достаточных условий по созданию особых о т н о ш е н и й с н и м и и влияющих на по­ зитивный имидж банка. Управление клиентской базой — процесс целенаправленного воз­ действия на объект (в д а н н о м случае совокупность клиентов), осу­ ществляемого для организации его ф у н к ц и о н и р о в а н и я по заданной программе и базирующегося на ф у н к ц и я х п л а н и р о в а н и я , организа­ ции ( к о р р е к ц и и ) , м о т и в а ц и и и контроля. Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

44

Внутренняя среда организации — цели, структура, технологии, персонал. Внешняя среда организации — клиенты (потребители), конкурен­ ты, поставщики, ф и н а н с о в ы е о р г а н и з а ц и и , властные структуры, ис­ точники трудовых ресурсов. Управление — процесс п л а н и р о в а н и я , организации, м о т и в а ц и и и контроля, необходимый для ф о р м и р о в а н и я и достижения целей организации.

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ НОВЫХ УСПЕШНЫХ КЛИЕНТОВ В БАНК 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Целесообразность и стоимость привлечения клиентов. Блок-схема поиска и привлечения успешных клиентов. Подготовка к привлечению клиентов. Технология анализа рынка потенциальных клиентов и поиска успеш­ ных клиентов. 2.5. Процедура подготовки и первичного контакта с клиентом. 2.6. Порядок проведения успешных деловых переговоров. 2.7. Работа по косвенному привлечению клиентов. 2.8. Управление процессом привлечения клиентов. 2.9. Выводы. 2.10. Вопросы для обсуждения. 2.11. Практические задания. 2.12. Практическая ситуация. 2.13. Ключевые слова.

2.1. Целесообразность и стоимость привлечения клиентов Работа по п р и в л е ч е н и ю в банк новых к л и е н т о в из числа успешно действующих п р е д п р и я т и й , организаций определяется клиентской политикой б а н к а и возможностями ( и н ф о р м а ц и о н н ы м и , штатны­ ми, ф и н а н с о в ы м и ресурсами) отдела клиентских о т н о ш е н и й и его главного ударного отряда — группы менеджеров по п р и в л е ч е н и ю клиентов. Удержание старого клиента значительно дешевле (по тру­ дозатратам и стоимости), чем п о и с к и привлечение нового клиента, тем более э к о н о м и ч е с к и успешного, нужного этому банку. Но если постоянно п о п о л н я т ь свою клиентскую базу, не оттачивать свое ма­ стерство к а к по п р и в л е ч е н и ю , так и по удержанию клиента, м о ж н о многое потерять в качестве своей работы, в имидже банка, п р и б ы л и банка, н а к о н е ц . Как известно, существуют четыре в а ж н е й ш и е задачи клиентского бизнеса — получить (привлечь) клиента, удержать его, развить (вы­ растить) и, н а к о н е ц , избавиться от ненужного (недобросовестного) клиента. Не случайно привлечение стоит первым номером во всей системе работы с клиентом. Как утверждает Питер Друкер, привлечение но­ вых клиентов нужно, чтобы новыми т р е б о в а н и я м и и о с о б е н н о с т я м и новых клиентов оживить деятельность банка, его структур и сотруд­ ников, заставить адекватно отвечать тем вызовам, которые всегда

46

связаны с н о в ы м и клиентами. Н е с о м н е н н о , б а н к интересует и объем привлекаемых средств и выгода, связанная с продажей новым кли­ ентам услуг и продуктов банка. П р и в л е ч е н и и клиентов, дорогостоящее м е р о п р и я т и е . По отно­ ш е н и ю к другим видам клиентского бизнеса ( н а п р и м е р , удержания клиентов) затратность привлечения выше в 2 - 3 раза. Технология привлечения подразумевает серьезную работу по подготовке специ­ алистов, о р г а н и з а ц и и поиска таких о р г а н и з а ц и й , по ведению пере­ говоров, адаптации н о в и ч к о в и ряде других а к ц и й при в ы с о к о м ри­ ске неполучения позитивного р е ш е н и я от потенциального клиента. Технология привлечения новых клиентов рассмотрена ниже.

2.2. Блок-схема поиска и привлечения успешных клиентов Всю работу по подготовке к привлечению и собственно привле­ чение клиентов м о ж н о представить в виде блок-схемы (рис. 2.1). Та­ кой вариант дает возможность представить этот процесс в порядке технологических действий. Такая схема позволяет составить поша­ говую должностную инструкцию (карту работы) менеджера по при­ влечению клиентов банка. Д л я ее составления требуется подробно описать каждый шаг этой работы с соответствующими приложения­ ми по тестам, методики б и з н е с - о ц е н к и клиента, механизма инфор­ м а ц и о н н о г о обеспечения менеджера и т.п. П р и о ц е н к е к в а л и ф и к а ц и и менеджера реальные з н а н и я сотруд­ ника по б а н к о в с к о й с п е ц и ф и к е (знание преимуществ своего банка и своих банковских услуг и продуктов), его к о м м у н и к а ц и о н н ы е на­ выки (умение вести т е л е ф о н н ы е и деловые переговоры, представ­ лять товар, аргументировать свои п о з и ц и и и т.п.), а также его зна­ ние бизнеса клиента необходимо соотнести с теми т р е б о в а н и я м и по к о м п е т е н ц и я м сотрудника, которые предъявляются к д а н н о м у виду работы в этом банке. Наиболее удачный вариант такой оцен­ ки — в и с п о л ь з о в а н и и систем компьютерного тестирования. Другие стадии этого процесса представлены н а м и в последующих главах д а н н о г о раздела. Необходимо только обратить в н и м а н и е на действия руководителя Отдела клиентских о т н о ш е н и й в д а н н о м бизнес-процессе. П р и утверждении плана предстоящих переговоров руководителям отдела следует: убедиться в правильности в ы б р а н н о й стратегии и тактики переговоров, в наличии необходимой информа­ ции; провести моделирование и проигрывание на моделях ситуации предстоящих переговоров; оценить итоги работы менеджера, его мо­ тивации.

47

Рис. 2.1. Блок-схема привлечения новых клиентов

2.3. Подготовка к привлечению клиентов П р и в л е ч е н и е клиентов в к л ю ч а е т в себя: а) и н ф о р м а ц и о н н у ю подготовку; б) о р г а н и з а ц и о н н у ю подготовку; в) психологическую подготовку менеджера по поиску и привле­ ч е н и ю клиентов. В первых двух случаях речь м о ж е т идти о подготовке к а к л и ч н о менеджера, ответственного за п р о ц е д у р у привлечения новых клиен­ тов, т а к и о р г а н и з а ц и ю таких в и д о в подготовки о р г а н и з а ц и о н н ы х структур, участвующих в п р о ц е с с е п о и с к а и привлечения клиентов в банк. Е с л и вести речь о п е р с о н а л и я х (т.е. о менеджерах, составля­ ю щ и х группу п р о ф е с с и о н а л ь н ы х б а н к о в с к и х работников привле­ чения к л и е н т о в ) , то степень п о д г о т о в к и этого менеджера опреде­ ляется его к в а л и ф и к а ц и е й . Е с л и э т о в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н ы й специалист, с т е п е н ь его п о д г о т о в к и определяется конкретностью задания — категория п р и в л е к а е м о г о клиента, сроки привлечения, и м е ю щ и е с я ресурсы и в о з м о ж н ы е затраты и т.п. К а к и м образом по­ лучить т а к о г о в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н о г о специалиста? Н а ш совет: его надо п о д г о т о в и т ь самостоятельно, путем удачного отбора из м а с с и в а ж е л а ю щ и х р а б о т а т ь в д а н н о й должности (пред­ почтение р е к о м е н д у е м отдавать не п р и в л е к а е м ы м со стороны спе­ циалистам, а в н у т р и б а н к о в с к и м с о т р у д н и к а м , ж е л а ю щ и м сменить свой п р о ф и л ь деятельности). А д а л ь ш е начинается н о р м а л ь н ы й про­ цесс «делания» из н о в и ч к а г р а м о т н о г о специалиста путем модуль­ н о й п о д г о т о в к и : изучил 2—3 м е с я ч н ы й курс « К о м м у н и к а ц и и с кли­ ентами», сдал зачет и п и с ь м е н н у ю курсовую работу, п о ш е л изучать с л е д у ю щ и й модуль « Ф и н а н с о в ы й а н а л и з современного предпри­ я т и я — к л и е н т а банка» по т о й же схеме. Таких модулей в подготов­ ке к в а л и ф и ц и р о в а н н о г о м е н е д ж е р а о б ы ч н о 5—6; курс подготовки 6—10 м е с я ц е в ; главное — дать в р е м я на самостоятельную подготов­ ку этих м е н е д ж е р о в и не п о т е р я т ь систему контроля за их з н а н и я м и и практическими навыками. Мы советуем отдавать п р и о р и т е т в выборе специалистов для ра­ боты с к л и е н т а м и в н у т р и б а н к о в с к и м вариантам, поскольку в работе такого м е н е д ж е р а о ч е н ь важен ф а к т о р патриотизма, убежденности, что м о й б а н к лучше и и н т е р е с н е е м н о г и х других. Такое отстаивание п р и о р и т е т а своего банка не д а е т с я н и к а к и м модульным обучением. О н о в о з м о ж н о д л и т е л ь н ы м в о с п и т а н и е м специалиста внутри банка через его к о р п о р а т и в н у ю культуру, необходимо уважение к руковод­ ству, и м и д ж у банка и другим ф а к т о р а м корпоративного формирова­ н и я с п е ц и а л и с т а — патриота б а н к а .

49

Мы хотим также привлечь внимание читателя ко второй (поми­ мо профессиональных навыков) проблеме классного специалиста по привлечению клиентов — о его нравственной стороне, честности и порядочности по о т н о ш е н и ю к банку, своей п р о ф е с с и о н а л ь н о й со­ ставляющей. Не случайно этой стороне сегодня уделяется большое внимание всей мировой системы работы с человеческими ресурса­ ми. Тем более когда речь идет о российских специалистах и обществе, я в н о не о т я г о щ е н н о м синдромом высокой нравственности и чисто­ плотности. П р и отборе специалистов на работу по п р и в л е ч е н и ю клиентов, где в ы с о к процент доверия руководства своим сотрудни­ кам в силу индивидуальности действий и наличия многих соблазнов, важно применить к о м п л е к с мер по отбору честных, порядочных со­ трудников, для которых понятие чести, достоинства, порядочности не пустой звук. Н у ж н ы р е к о м е н д а ц и и на таких людей, система те­ стирования, изучение ближайшего окружения и особенностей по­ ведения их на прежних местах работы или учебы и другие действия, позволяющие о ц е н и т ь наличие таких тонких л и ч н ы х качеств. Н а к о н е ц , нужно управление процессом ф о р м и р о в а н и я нужных к о м п е т е н ц и й и н а в ы к о в специалиста по п р и в л е ч е н и ю новых клиен­ тов. Так к а к п р о ц е с с создания такого специалиста не единовремен­ н ы й , то каждый этап о ц е н к и его деятельности (будь то плановая ат­ тестация, и л и п о в ы ш е н и е в ранге, или претензия клиента, или что-то другое) д о л ж е н сопровождаться программой действий по развитию нужных к о м п е т е н ц и й и отказа от вредных (или неудачных) действий и привычек. Только такой п о с т о я н н ы й прессинг (выражаясь спор­ тивной терминологией) способен с ф о р м и р о в а т ь специалиста, в наи­ более п о л н о й степени отражающего требования банка к качествам п р о ф е с с и о н а л а в д а н н о й области. Возвращаясь к вопросу и н ф о р м а ц и о н н о й подготовки менеджера по поиску и п р и в л е ч е н и ю нужных для банка к л и е н т о в , мы говорим о двух видах т а к о й и н ф о р м а ц и и : а) тактической, т.е. что мы з н а е м о р ы н к е потенциальных кли­ ентов д а н н о г о региона, какая и н ф о р м а ц и я нам доступна к а к из л и ч н ы х и с т о ч н и к о в , т а к и из о б щ е б а н к о в с к и х и с т о ч н и к о в , б) стратегической, т.е. что н а к о п л е н о в н а ш е й базе з н а н и й о кли­ ентах с т о ч к и з р е н и я их п р е д п о ч т е н и й , о п а с е н и й , тревог. Такая база з н а н и й (т.е. о п и с а н и я наиболее характерных вопросов, задаваемых с п е ц и а л и с т а м банка п р и их контактах с реальны­ ми и п о т е н ц и а л ь н ы м и к л и е н т а м и ) обязательна для любого уважающего себя банка. О н а дает возможность в с п о к о й н о й обстановке, до встречи с п о т е н ц и а л ь н ы м клиентом, подго­ товиться к ответам на его в о п р о с ы , п р о б л е м ы , возражения

50

по б а н к о в с к о м у обслуживанию. Такая упреждающая система работы с возражениями и проблемами клиентов одно из от­ личительных качеств умной п о с т а н о в к и работы по их привле­ ч е н и ю в банк. К стратегической и н ф о р м а ц и и в работе по поиску и привлече­ нию клиентов относится и досье потенциального клиента, которое должно вестись в уважающем себя банке. В таком досье собирается открытая и н ф о р м а ц и я о д а н н о м клиенте, размещаемая в С М И ; воз­ можны о ц е н к и других клиентов, собственные заключения менед­ жера. Такие досье нужны, с точки зрения преемственности работы самих менеджеров: если менеджер, ушел на другую работу, к другой группе клиентов, то эти записи итогов встреч, деятельности компа­ ний всегда п о л е з н ы и являются свидетельством п р о ф е с с и о н а л и з м а . Предложите врачу отказаться от истории болезни пациента, и вы по­ лучите в ответ серьезное и вполне п о н я т н о е недоумение. Если вести разговор об и н ф о р м а ц и о н н о й подготовке структур банка, причастных к работе с клиентами, то главное условие каче­ ственной т а к о й подготовки есть э ф ф е к т и в н а я к о о р д и н а ц и я усилий этих структур в обеспечении «нужных специалистов в нужном объ­ еме и в нужное время» (формулировка Б. Гейтса о качестве инфор­ м а ц и о н н о г о о б е с п е ч е н и я работы сотрудников). Очевидно, что такая и н ф о р м а ц и я есть в банке в кредитном отделе, в службе безопасно­ сти, в о п е р а ц и о н н о м зале. Важно скоординировать ее получение к о н к р е т н ы м и менеджерами, выходящими «в поле» для «захвата» нужных для б а н к а клиентов. И это задача к а к комитета по работе с клиентами, т а к и тех руководителей, кто отвечает за п о и с к и при­ влечение клиентов. Если нет такой к о н ц е н т р и р о в а н н о й информа­ ции о потенциальных клиентах от общебанковских и н ф о р м а ц и о н ­ ных структур, то сбор таких данных должен поручаться как с а м и м менеджерам по привлечению клиентов, т а к и и н ф о р м а ц и о н н ы м структурам внутри отдела клиентских о т н о ш е н и й . Перефразируя известное в ы р а ж е н и е — и н ф о р м а ц и я хлеб для менеджеров по при­ влечению клиентов. Говоря об организационной подготовке при привлечении кли­ ентов, мы и м е л и в виду четкий о р г а н и з а ц и о н н ы й план действий менеджеров ( о н , к а к правило, рассматривается и утверждается не­ посредственным руководителем данного менеджера). Такой п л а н включает в себя варианты поиска потенциальных клиентов, ф о р м а т их о ц е н к и ; тактику и стратегию переговоров; другие действия; техни­ ческие в о з м о ж н о с т и менеджера при его работе по п р и в л е ч е н и ю кли­ ентов — транспорт, связь, рекламные материалы, визитные карточки и прочая нужная атрибутика. Здесь мелочей не бывает — во время

51

не подготовленный планшет и фломастер не позволяет, к примеру, в работе с потенциальным клиентом использовать э ф ф е к т и в н ы й п р и е м «включай клиента в действие», т.е. о б ъ я с н я й наглядно, лучше графически, еще лучше, чтобы к л и е н т сам наглядно, через графи­ к и , рекламу убедился в преимуществах обслуживания в твоем б а н к е , и получай успешный результат. Соответствующие службы банк а (хо­ з я й с т в е н н ы й отдел, рекламное управление и др.) готовят такие материалы и вооружают ими менеджеров по п р и в л е ч е н и ю клиентов. Психологическая подготовка менеджера к процессу привлечения клиентов. Вопрос такой устойчивости менеджера определяется си­ стемой соответствующих т р е н и р о в о к (лучше со специалистом-пси­ хологом) с разбором конкретно в о з н и к а ю щ и х ситуаций и моделиро­ в а н и е м своего поведения в таких ситуациях. Важен тип поведения самого специалиста в таких ситуациях. Не следует быть наглым и са­ моуверенным, но не следует также быть с л и ш к о м р о б к и м и стесни­ тельным. Д о с т о й н о е банка, уверенное, уважительное по о т н о ш е н и ю к клиенту поведение менеджера п р и н о с и т нужный результат. И т а к, глубокая, основательная подготовка менеджера к работе по привлечению новых успешных клиентов в б а н к включает в себя сбор всей и м е ю щ е й с я в банке и н ф о р м а ц и и о потенциальных клиентах, личную подготовку менеджера, его о ц е н к у имеющихся материалов. Тактику и стратегию убеждения клиента в целесообразности пере­ хода в д а н н ы й б а н к обязательно оценивает руководитель отдела кли­ ентских о т н о ш е н и й . Н о в и ч к и и о п ы т н ы е менеджеры, как п р а в и л о , выходят на переговоры в 2—3 человека, чтобы б ы л о просто легче ра­ ботать в группе, а также не сбрасывая ф а к т о р а ненужного сговора с клиентом, если такая встреча идет тет-а-тет. О ц е н и в подготовку менеджера, руководитель отдела дает «добро» на продолжение рабо­ ты по технологии привлечения клиентов.

2.4. Технология анализа рынка потенциальных клиентов и поиска успешных клиентов. Различают п р я м о й п о и с к (непосредственная работа с потенци­ альными клиентами специалистов банка) к о с в е н н ы й п о и с к (работа через средства массовой и н ф о р м а ц и и , с п о м о щ ь ю P R - а к ц и й и дру­ гих ф о р м воздействия на потенциальных клиентов). Формы прямого поиска клиентов 1. Привлечение клиентов через давно и успешно обслуживающихся в данном банке. По статистике, о к о л о 5% клиентов банка я в л я ю т с я «всегда д о в о л ь н ы м и обслуживанием в банке», поэтому получение от них р е к о м е н д а ц и и своим п о с т о я н н ы м партнерам (поставщикам, со­ исполнителям) о целесообразности перехода на обслуживание в д а н -

52

ный б а н к — вполне разумный шаг для грамотного менеджера по при­ влечению новых клиентов и прекрасное подспорье в деле убеждения этого партнера «старого» клиента на переход в банк. Порядок поиска: а) определение таких клиентов. Эту и н ф о р м а ц и ю м о ж н о полу­ чить через менеджеров, работающих с VIP-клиентами; через о п е р а ц и о н н ы х сотрудников, регулярно встречающихся со сво­ и м и клиентами и хорошо з н а ю щ и х о т н о ш е н и я и настроения «старых» клиентов. Эта и н ф о р м а ц и я может накапливаться в и н ф о р м а ц и о н н ы х системах банка и быть получена в итоге опросов клиентов; б) направление э т и м клиентам письма (или устное выяснение) по поводу получения р е к о м е н д а ц и й своим партнерам, постав­ щ и к а м обслуживаться в д а н н о й ф и н а н с о в о й организации, а также (по возможности) адресов этих партнеров; в) встреча с партнером клиента, предъявление этой рекоменда­ ц и и «старого» и довольного клиента и договоренность о пере­ говорах о возможности перехода на обслуживание; г) проведение самих переговоров. В банке всегда есть к л и е н т ы , давно и с удовольствием взаимодей­ ствующие с д а н н о й организацией, и руководители этих клиентских фирм, организаций, без с о м н е н и я , легко дадут и н ф о р м а ц и ю о сво­ их партнерах и р е к о м е н д а ц и и п р и переходе на обслуживание. Таким образом, это наиболее э ф ф е к т и в н ы й и простой в р е ш е н и и способ поиска и п р и в л е ч е н и я новых клиентов по р е к о м е н д а ц и я м уже об­ служивающихся клиентов. 2. Привлечение клиентов через определение следов успешной дея­ тельности компаний в средствах массовой информации. В а ж н е й ш и й принцип этого п р и е м а привлечения новых клиентов в б а н к — четкое понимание, что успешные к о м п а н и и (а неуспешные банку не нужны) проявляют свою успешность через средства массовой и н ф о р м а ц и и . Они (успешные к о м п а н и и ) молчать не могут по определению — им нужны сотрудники, п о м е щ е н и я , ресурсы, партнеры и т.п. Успешная к о м п а н и я всегда «излучает» эту успешность — важно менеджеру по привлечению клиентов уловить это «излучение» и по нему начинать профессиональную работу по п р и г л а ш е н и ю на расчетно-кассовое обслуживание в банк. Порядок поиска: а) определение по п у б л и к а ц и я м и объявлениям в газетах, жур­ налах, в Интернете успешных к о м п а н и й , нуждающихся в рас­ ш и р е н и и бизнеса, покупке п о м е щ е н и й , оборудования, в бан­ ковских услугах;

53

б) д о г о в о р е н н о с т ь по указанным (или определенным дополни­ тельно) т е л е ф о н а м о переговорах об обслуживании в д а н н о м банке; в) проведение самих переговоров. По з а к о н а м бизнеса, любая успешная к о м п а н и я обязательно даст о себе знать л и б о р е к л а м н ы м объявлением о покупке товара или р а с ш и р е н и и бизнеса, приобретении недвижимости, или рассказом о себе, успешной и процветающей. Важно найти в потоке информа­ ции сведения о таких компаниях и начинать серию встреч и пере­ говоров об и с п о л ь з о в а н и и возможностей и услуг данного банка для р е ш е н и я проблем клиента. При наличии п р о ф е с с и о н а л ь н о й службы поиска и н ф о р м а ц и и такие сведения получают от этих служб. Если их нет, следует обучить сотрудников отдела клиентских о т н о ш е н и й , менеджеров по привлечению клиентов поиску и обработке такой и н ф о р м а ц и и . Важно только подсказать менеджерам некоторые «де­ маскирующие» п р и з н а к и успешных к о м п а н и й , в том числе и т а к и е , как приобретение нового бизнеса, р а с ш и р е н и е старого, покупка оборудования, недвижимости, р а с ш и р е н и е количества своего пер­ сонала, п о и с к топ-менеджеров на ключевые посты и ряд других. Для обучения мы рекомендуем простой прием — преподаватель, предварительно изучив и о ц е н и в возможности таких о р г а н и з а ц и й по к о н к р е т н о м у печатному деловому и з д а н и ю , предлагает слушате­ л я м найти эти п р и з н а к и и такие о р г а н и з а ц и и в этом издании (пока сотрудники не найдут определенное число таких к о м п а н и й и л и «де­ маскирующих признаков», занятие не завершается). 3. Привлечение клиентов через информацию о специализированных выставках, симпозиумах, конференциях. П р и н ц и п такого поиска, и м е н н о в таких местах — выставки, симпозиумы, к о н ф е р е н ц и и , где собираются авторитетные, власт­ ные и д е н е ж н ы е руководители (неденежные, не имеющие полномо­ чий туда не приезжают, да и банку они не интересны). В этих местах и нужно проводить серьезную работу специалистам по п р и в л е ч е н и ю клиентов в банк. Порядок поиска: а) определение графика таких к о н ф е р е н ц и й , выставок, симпо­ зиумов; б) получение с п и с к а возможных их участников и адресов прожи­ вания; в) передача участникам данных м е р о п р и я т и й п и с ь м е н н о й ин­ ф о р м а ц и и или устных (телефонных) с о о б щ е н и й о необходи­ мости встреч и предварительных целях встречи и договорен­ ность о начале переговоров;

54

г) проведение самих переговоров. К а к п р а в и л о , на с п е ц и а л и з и р о в а н н ы е выставки, с и м п о з и у м ы , к о н ф е р е н ц и и прибывают серьезные, и м е ю щ и е право п р и н я т и я фи­ нансовых р е ш е н и й представители к о м п а н и й . Вычисляя тех, кто наи­ более интересен данному банку для приглашения на обслуживание (местонахождение таких к о м п а н и й , объем их о п е р а ц и й , эффектив­ ность бизнеса и др.), м о ж н о договориться с н и м и о встрече и начале переговоров о переходе на обслуживание. В этом случае банковско­ му менеджеру нужны лица, работающие в оргкомитетах д а н н ы х вы­ ставок, к о н ф е р е н ц и й и могущие дать такую и н ф о р м а ц и ю . 4. Привлечение клиентов через информацию из регистрационных палат об образовании новых фирм, регистраций слияний, образований холдингов. Порядок поиска: а) получение и н ф о р м а ц и и из регистрационной палаты о реги­ страции новых к о м п а н и й ; б) договоренность о встрече с руководителем такой о р г а н и з а ц и и и начало переговоров об обслуживании. Р е г и с т р а ц и о н н ы е палаты имеют значительную и н ф о р м а ц и о н ­ ную базу о новых предприятиях, о перерегистрации старых, сли­ яниях и других формах регистрации. Важно получить к ней доступ и заинтересовать руководителей этих организаций своими преиму­ ществами в обслуживании клиентов. 5. Привлечение клиентов через информацию о политических и обще­ ственных событиях в жизни города, региона. П р и н ц и п такого поиска — любое серьезное социальное или э к о н о м и ч е с к о е событие имеет под собой ф и н а н с о в о е о б о с н о в а н и е (смету, ф о н д и т.п.), что и является основой для банковского менед­ жера по п р и в л е ч е н и ю таких средств в банк. Порядок поиска: а) получение и н ф о р м а ц и и об уходе политических фигур и соз­ д а н и е и м и своих фондов, а с с о ц и а ц и й , других о б ъ е д и н е н и й , а также о планируемых мероприятиях общественного плана (юбилеи, съезды, к о н ф е р е н ц и и , конгрессы и др.); б) договоренность на основе этой и н ф о р м а ц и и с лидером буду­ щ е й о р г а н и з а ц и и фонда, конгресса (или его п о м о щ н и к о м ) о встрече и начале переговоров об обслуживании; в) проведение самих переговоров. В работе с такой и н ф о р м а ц и е й важен ее о п е р е ж а ю щ и й и некото­ рый п р о г н о з н ы й характер по поводу востребованности тех или иных мероприятий общественно-политического характера. Н а п р и м е р , насколько ш и р о к о может отмечаться юбилей того или иного писате-

55

ля (поэта, музыканта) и насколько востребованными в связи с этим могут быть услуги и продукты данного банка. 6. Привлечение клиентов через связи родственников данного банка с коммерческими структурами, представляющими интерес в плане при­ влечения на обслуживание. В любой о р г а н и з а ц и и есть люди, т а к или иначе с в я з а н н ы е с к о р п о р а т и в н ы м и о р г а н и з а ц и я м и , интересными для банка. Выявление таких л и ц , получение от них р е к о м е н д а ц и и , даже простых т е л е ф о н о в связи и является задачей банковского ме­ неджера. Порядок поиска: а) опрос кадровой службой банка своих сотрудников (только с их л и ч н о г о согласия). Выявление р о д с т в е н н и к о в сотрудников, и м е ю щ и х л и ч н ы е связи с интересующими б а н к коммерчески­ ми структурами; б) получение от родственников р е к о м е н д а ц и й и адресов для выхода на конкретных менеджеров заинтересованных ф и р м , к о м п а н и й с целью переговоров об обслуживании; в) проведение самих переговоров. Простой прием, но бывает довольно э ф ф е к т и в н ы м , ибо нет ни­ чего важнее в поиске и привлечении клиентов, чем р е к о м е н д а ц и и известных л и ц , а также возможность для работы менеджеров не «вслепую», а с п о м о щ ь ю рекомендаций. Естественно, здесь важно соблюдение этических моментов — такую и н ф о р м а ц и ю дает сотруд­ н и к добровольно, с согласия своих р о д с т в е н н и к о в и близких. 7. Привлечение клиентов через личные связи менеджеров по привле­ чению. Порядок поиска: а) опрос менеджером всех своих друзей, родственников, знако­ мых, коллег; б) просьба о п о м о щ и в нахождении клиентов; в) договоренность о возможности переговоров по к о н к р е т н ы м адресатам. Д а н н ы й прием довольно прост в и с п о л н е н и и (каждый менед­ жер имеет н е с к о л ь к о десятков знакомых, родственников), успешно применяется менеджерами в начале своей деятельности, когда нуж­ но показать с в о ю полезность и э ф ф е к т и в н о с т ь в работе. Д о в о л ь н о э ф ф е к т и в н о работает в том случае, если р о д с т в е н н и к и и з н а к о м ы е понимают, что для менеджера настал «момент истины», и без их по­ м о щ и он находится в «смертельной опасности» п р о ф е с с и о н а л ь н о й некомпетентности. 8. Привлечение клиентов через информацию о проблемных, разва­ ливающихся банках и перехвате их клиентов.

56

Порядок поиска: а) получение инсайдерской и н ф о р м а ц и и о проблемных банках, компаниях; б) определение перечня нужных клиентов от этих к о м п а н и й ; в) разработка стратегии переговоров и подготовка к их проведе­ нию. Успех этой ф о р м ы поиска и п р и в л е ч е н и я клиентов зависит от своевременности и н ф о р м а ц и и о проблемах банка и ж е л а н и и ряда ее клиентов перейти на обслуживание в другие банки. Необходимо опередить конкурентов и своевременно провести переговоры с теми банками, кто может быть интересен в качестве потенциального кли­ ента. Иногда этот вариант сводится к случаю, когда клиент просто не­ доволен к о н к р е т н ы м вариантом обслуживания (неудачный опера­ ц и о н н ы й р а б о т н и к , п о с т о я н н ы е о ш и б к и в расчетах, неудовольствие общим о т н о ш е н и е м к клиентам, проблемы т а р и ф н ы е (ценовые) и некоторые другие вопросы). Д е й с т в и я в э т о м варианте аналогичны в ы ш е н а з в а н н ы м (как в случае с «проблемным» б а н к о м ) . Единствен­ ное отличие в том, что м о ж н о использовать персонал банка для вы­ я с н е н и я неудовлетворенных клиентов с последующими аналогич­ ными д е й с т в и я м и . 9. Привлечение клиентов через дополнительную (нефинансовую) ра­ боту служб банка. П р и н ц и п этого приема — всегда дополнительная к ф и н а н с о в о й работа банка вызывает интерес окружающих, работает на имидж банка, способствует развитию к о м м у н и к а ц и й с банком. Порядок поиска: а) объявление видов д о п о л н и т е л ь н о й , н е п р о ф и л ь н о й деятель­ ности банка для клиентов и потенциальных клиентов (кон­ сультирование, обучение, партнерские коммерческие связи и др.); б) приглашение на эти виды деятельности клиентов и потенци­ альных клиентов (в том числе из числа поставщиков, подряд­ ч и к о в уже действующих клиентов); в) установление дружеских контактов в ходе указанных допол­ нительных мероприятий и составление плана переговоров об обслуживании; г) проведение самих переговоров. Если удачно подобраны д о п о л н и т е л ь н ы е , н е п р о ф и л ь н ы е ф о р м ы взаимодействия и о н и вызывают интерес у клиентов, следует ожидать притока и потенциальных клиентов из числа партнеров (поставщи­ ков) клиентов. Необходимо, чтобы было поставлено качественное

57

обеспечение этих дополнительных м е р о п р и я т и й через участие в них в ы с о к о п р о ф е с с и о н а л ь н ы х специалистов. 10. Привлечение клиентов через заказчиков и потребителей наибо­ лее удачных, хорошо приспособленных к рынку продуктов, услуг, то­ варов. Порядок поиска: а) анализ рейтинга наиболее адаптированных к условиям рын­ ка товаров и услуг банка, определение наиболее востребован­ ных; б) определение круга юридических или частных л и ц с наиболь­ ш и м интересом к д а н н ы м видам товаров и услуг; в) составление стратегии переговоров о приглашении на обслу­ ж и в а н и е и ее реализация. Работа по п о и с к у и привлечению клиентов через наиболее вос­ требованные товары и услуги — одна из э ф ф е к т и в н ы х ф о р м расши­ рения к л и е н т с к о й базы. По сути дела, здесь соединяются воедино удачная технология продаж и техника п р и в л е ч е н и я клиентов. Успех дела заключается в умении менеджеров банка увидеть эти преимуще­ ства к о н к р е т н ы х услуг или товаров и суметь предложить их опреде­ ленному кругу потребителей, о д н о в р е м е н н о р а с ш и р и в круг интере­ сов банка к д а н н о м у клиенту — не только приобретение некоторого ассортимента услуг, товаров, но и п р и н я т и е других обязательств, со­ путствующих обслуживанию клиента. 11. Привлечение клиентов путем направления потенциальным кли­ ентам адресных писем-предложений (так называемая система directmail). Это один из наиболее удобных вариантов поиска клиентов. Он прост в и с п о л н е н и и , не требует больших ресурсов и довольно эф­ фективен. Порядок поиска: а) определение базы данных по и м е н н ы м адресам наиболее ин­ тересных потенциальных клиентов; б) составление и отправление письма-предложения на обслужи­ вание; в) работа с ответами клиентов и составление плана переговоров. Реализация этих планов. Наиболее трудная часть такой ф о р м ы п о и с к а заключается в при­ обретении базы д а н н ы х по адресам и и м е н а м тех потенциальных кли­ ентов, кто может быть интересен для банка. М н о г о е также зависит от внешнего вида этих п и с е м - п р е д л о ж е н и й . Главное условие — чтобы заинтересовать клиента и заставить распечатать письмо. Текст пись­ ма должен коснуться болевых точек потенциального клиента — тог­ да возможен диалог и дальнейшие встречи.

58

П о л е з н ы й совет — направляйте такие письма вместе с приложен­ ным готовым ответом, на котором, в случае согласия, остается л и ш ь поставить п о д п и с ь руководителя и дату встречи. 12. Привлечение клиентов топ-менеджерами банка. Порядок поиска: а) а к т и в н а я поддержка (в том числе и материальная) в банке ра­ боты по п р и в л е ч е н и ю новых клиентов всеми руководителями служб и подразделений; б) и н ф о р м а ц и о н н о е и материальное обеспечение работы т о п менеджеров по п р и в л е ч е н и ю клиентов; в) передача менеджерам по п р и в л е ч е н и ю клиентов п е р в и ч н о й и н ф о р м а ц и и о потенциальном клиенте и его готовности про­ должать контакт. г) определение стратегии переговоров с э т и м и о р г а н и з а ц и я м и или частными л и ц а м и и ее реализация. Это э ф ф е к т и в н ы й вид поиска клиентов, ибо статус и уровни руководителей обеспечивают необходимый авторитет б а н к а перед потенциальными клиентами, достоверность и н ф о р м а ц и и . Главное условие успешной работы топ-менеджеров по п р и в л е ч е н и ю клиен­ тов — наличие и н ф о р м а ц и и о таких клиентах. Отсюда важность на­ хождения этих менеджеров в местах получения такой и н ф о р м а ц и и , прежде всего в органах власти, бизнес-клубах и клубах по интересам, широкие свя зи с людьми, владеющими такой и н ф о р м а ц и е й . 13. Привлечение клиентов через «прочесывание» квадратов ближай­ шей территории банка. Порядок поиска: а) составление таких территориальных квадратов; б) приглашение группы внештатных работников для п р о в е д е н и я этой работы; в) вооружение этой группы необходимыми р е к л а м н ы м и и други­ м и и н ф о р м а ц и о н н ы м и материалами; г) инструктаж группы и определение мер материального их по­ о щ р е н и я за удачный п о и с к ; д) сбор и н ф о р м а ц и и о положительных р е ш е н и я х п о т е н ц и а л ь н ы х клиентов и составление стратегии переговоров с н и м и . Реали­ з а ц и я этой стратегии. Это п р и м и т и в н ы й способ поиска и п р и в л е ч е н и я новых клиен­ тов. О д н а к о он часто применяется, когда нужно срочное увеличение клиентской базы, причем привлечение не селективное, выбороч­ ное, а массовое. Этот способ удобен и тем, что он наиболее д е ш е в ы й из всех перечисленных выше. К а к правило, группа п р и в л е ч е н н ы х работников — это студенты или ш к о л ь н и к и старших классов, нуж­ дающихся в д о п о л н и т е л ь н о м заработке. Режим оплаты их труда —

59

к о м и с с и о н н ы й : дал результат, получи обусловленную сумму. Расхо­ ды идут в о с н о в н о м на инструктаж и на и н ф о р м а ц и о н н о - р е к л а м н о е обеспечение. Этот прием довольно р и с к о в а н н ы й , так как эти при­ влеченные р а б о т н и к и из-за своей необученности и непричастности к делам б а н к а могут отрицательно влиять на и м и д ж самого банка. Анализ р ы н к а потенциальных клиентов

Прежде всего, определим, кто же в б а н к е ведет такой анализ. Хо­ р о ш и й вариант, если в банке работает серьезный и н ф о р м а ц и о н н о аналитический ц е н т р (группа, служба), к о т о р ы й по установленному порядку предоставляет нужную и н ф о р м а ц и ю з а и н т е р е с о в а н н ы м службам. В таком центре д о л ж н ы работать п р о ф е с с и о н а л ы , з н а ю щ и е , где, какую и к а к и м образом м о ж н о получить необходимую информа­ цию, а со с т о р о н ы заинтересованных служб д о л ж н а работать опреде­ л е н н а я схема заказа такой и н ф о р м а ц и и , которая определяет ф о р м а т заказа — с р о к и заказа, объем, содержание, степень достоверности, и с т о ч н и к и п о с т у п л е н и я и другие необходимые параметры. В случае наличия в б а н к е е д и н о й ц е н т р а л и з о в а н н о й и н ф о р м а ц и о н н о й служ­ бы появляется в о з м о ж н о с т ь регулярно обеспечивать и н ф о р м а ц и е й как служебной ( р ы н о ч н ы е и н д и к а т о р ы в регионе и п р . ) , т а к и про­ ф е с с и о н а л ь н о й (по п р о ф и л ю деятельности подразделения или спе­ циалиста б а н к а ) . Второй вариант р е ш е н и я проблемы анализа р ы н к а потенциаль­ ных клиентов — э т о собственное и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к о е подразделение отдела клиентских о т н о ш е н и й . П р а к т и к а показывает, что это д о в о л ь н о э ф ф е к т и в н ы й путь: к о н ц е н т р а ц и я усилий и внима­ ния специалистов по и н ф о р м а т и к е в с п е ц и а л ь н о й , довольно узкой п р о ф е с с и о н а л ь н о й области дает хорошие результаты. П о н я т н о , что это и более дорогой вариант, но при х о р о ш е й э ф ф е к т и в н о с т и самого отдела ресурсы на содержание службы д о в о л ь н о быстро окупаются, тем более что ч и с л о специалистов в т а к о м и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и ­ тическом секторе (группе) невелико — о б ы ч н о 2 - 3 специалиста. Важно и то, что э т и специалисты «варятся» в котле проблем клиент­ ского о б с л у ж и в а н и я , привлечения к л и е н т о в , и это позволяет т а к и м специалистам быстро войти в курс п р о ф е с с и о н а л ь н ы х проблем от­ дела и быстро специализироваться. Третий путь — работа по анализу этого р ы н к а непосредственно менеджером, ведущим работу по п р и в л е ч е н и ю клиентов. Это не са­ мый с о в р е м е н н ы й подход. П о л о ж и т е л ь н а я сторона такого пути в том, что м е н е д ж е р по п р и в л е ч е н и ю к л и е н т о в владеет п о л н ы м ци­ клом своей р а б о т ы , и эта универсальность будет работать на каче­ ство п р и в л е ч е н и я .

60

Результат анализа р ы н к а потенциальных клиентов — прежде все­ го, это база д а н н ы х по т а к и м клиентам, где мы должны видеть: а) успешность этих клиентов, т.е. их состоятельность и перспек­ тивность; б) возможность (пусть и неявную) перехода на обслуживание в наш б а н к — речь идет об интересе к н а ш и м продуктам, на­ дежности нашего банка, качеству обслуживания в нем и только в последнюю очередь — неудовольствие работой со «старым» б а н к о м . Мы с т о р о н н и к и перехода банка в число клиентов на п о з и т и в н о й основе — на более удобное и качественное обслу­ ж и в а н и е в новом банке. Такая база требует учета д в и ж е н и я потенциальных клиентов (ана­ лиз встреч менеджеров, договоренности о переходе, уход в другие организации), постоянного п о п о л н е н и я за счет новых о р г а н и з а ц и й и наиболее удачна для работы с п о т е н ц и а л ь н ы м и клиентами среди конкурентов, т.е. среди банков, предмет деятельности, о с н о в н ы е экономические параметры которых вам известны. Для захвата со­ вершенно новых областей, перспективных с точки зрения нахожде­ ния там э ф ф е к т и в н ы х банков и о р г а н и з а ц и й , следует осуществлять постоянный м о н и т о р и н г таких областей по оценке э к о н о м и ч е с к о й эффективности этих отраслей и предприятий. Выяснение в этих от­ раслях наиболее успешных предприятий позволит вводить их в базу данных потенциальных клиентов и дальше работать по определен­ ной технологии привлечения. Д л я успешного ведения базы д а н н ы х потенциальных клиентов следует обязательно анализировать поте­ ри клиентской базы. Желательно по каждому потерянному клиенту (а их, по статистике, не меньше 10% в год) иметь картину его ухода и выявлять п р и ч и н ы перехода на обслуживание в другую организа­ цию; нужен анализ и структуризация проблем, возникающих в ходе переговоров с п о т е н ц и а л ь н ы м и клиентами. По итогам такого анализа рекомендуем составлять бизнес-карту региона (или б л и ж а й ш е г о к банку р а й о н а ) , в которой указываются все интересные для банка предприятия, ф и р м ы , организации и по­ тенциальные в о з м о ж н о с т и их привлечения в банк, а также конку­ рентная б а н к о в с к а я среда в д а н н о м регионе. К а к правило, в такой бизнес-карте потенциальные клиенты группируются по трем кате­ гориям: — предприятия и ф и р м ы , готовые к переходу в другой банк; — п р е д п р и я т и я , которые п р о ч н о находятся в своих «старых» банках; — предприятия с неясной тенденцией к переходу.

61

Бизнес-карта дает возможность п л а н о м е р н о й работы с потенци­ альными к л и е н т а м и , выстраивания ее с учетом работы конкурентов, а также видеть перспективность «поля» п о и с к о в , знать о возника­ ющих новых фирмах, слияниях и соответственно строить свою ра­ боту по п р и в л е ч е н и ю клиентов.

2.5. Процедура подготовки и первичного контакта с клиентом Д л я задач развития клиентской базы нужно привлечение успеш­ ных к о м п а н и й . Большого интереса к п о я в л е н и ю в клиентской базе банка п р о б л е м н ы х о р г а н и з а ц и й , как п р а в и л о , нет. Каким же образом можно провести диагностику клиента? Мы называем два практиче­ ских способа, д а ю щ и х представление о ф и н а н с о в о м , организацион­ ном и сбытовом потенциале к о м п а н и и — потенциальном клиенте банка. Стационарный анализ

Это анализ, проводимый в стационарных условиях группой экс­ пертов на основе финансовых показателей (баланс предприятия, от­ чет о прибыли, движение денежных средств и пр.) состояния произ­ водственной и сбытовой ситуации. И если финансовая оценка, (при наличии исходных балансовых показателей) больших принципиаль­ ных затруднений не вызывает, то более сложные проблемы стоят при оценке производственно-управленческого и сбытового потенциала клиента. Есть трудности в установлении таких организационно-про­ изводственных показателей, как степень изношенности оборудова­ н и я , наличие или отсутствие бизнес-планирования, системы кон­ троля за качеством продукции, уровень к в а л и ф и к а ц и и менеджеров, сотрудников, стоимость труда и ряда других. Столь же непросты спо­ собы получения и н ф о р м а ц и и о клиентской базе банка, системе удо­ влетворенности клиентами качеством услуг, товаров и обслуживания. Последовательность действий при проведении стационарного ана­ лиза состояния клиента. Прежде всего, это обработка тех д а н н ы х , которые находятся, как говорится, «наверху», т.е. в обычной печа­ ти, в с п р а в о ч н и к а х статистических д а н н ы х , о ф и ц и а л ь н ы х отчетах и других известных источниках. М н о г о е может дать беседа с конку­ рентами интересующей вас к о м п а н и и , с сотрудниками, ранее рабо­ т а в ш и м и на ней, а также их б ы в ш и м и или н а с т о я щ и м и партнерами (поставщиками). Далее начинается глубокая аналитическая работа и п о и с к д а н н ы х из других и с т о ч н и к о в . В их числе органы контроля, в том числе на­ логового; и н ф о р м а ц и я от арбитражных судов, патентных организа-

62

ций, транспортных к о м п а н и й , обслуживающих б а н к о в и страховых к о м п а н и й и др. Мы не призываем к нелегальному сбору данных и вербовке отставных сотрудников потенциального клиента — мы говорим, что в о ф и ц и а л ь н ы х отчетах в ы ш е н а з в а н н ы х ф и р м и орга­ низаций м о ж н о взять много полезного о бизнесе и с о с т о я н и и дея­ тельности интересующего вас клиента. П р и м е р н а я структура стаци­ онарного анализа (диагностики) клиента дана на рис. 2.2. Рис. 2.2. Примерная структура стационарного анализа (диагностики) клиента

Наиболее э ф ф е к т и в н о такую работу могут и д о л ж н ы вести спе­ циально подготовленные сотрудники, к тому же выделенные в от­ дельное подразделение, основная цель которого такая диагностика. В крайнем случае такую работу могут вести и к о м п а н и и со стороны, в к о м п е т е н ц и и и надежности которых вы уверены. Оперативная бизнес-диагностика клиента. Этот вид диагностики — рабочий — применяется менеджером по п р и в л е ч е н и ю клиентов непосредственно перед и в ходе встречи

63

с клиентом. Качество диагностики определяется только способнос­ тью и умением менеджера замечать к о н к р е т н ы е факторы жизнеде­ ятельности и конкурентноспособности данного предприятия. Есть явные п р и з н а к и успешных к о м п а н и й , о н и проявляются во многих сферах деятельности этой к о м п а н и и . Итак, вы договорились встретиться с п о т е н ц и а л ь н ы м клиентом. Тема разговора — возможность п р и в л е ч е н и я д а н н о й ф и р м ы в число своих клиентов. К о н е ч н о , просто обязательна такая встреча на тер­ ритории ф и р м ы ; наблюдательный глаз отметит много полезного для диагностики потенциального клиента. Не спешите п р о с к а к и в а т ь территорию ф и р м ы и сидеть в п р и е м н о й одного из ее руководителей в ожидании разговора. С п о к о й н ы й проход и анализ увиденного дает многое для уяснения организационно-управленческого с о с т о я н и я ф и р м ы . Обратите внимание на д е й с т в и я охраны. Если о х р а н н и к и действуют четко (выписка пропуска, проверка ваших л и ч н ы х ве­ щей, в ы я с н е н и е , есть ли у вас с собой з а п р е щ е н н ы е к проносу в е щ и , в том числе оружие, д и с к и и д и с к е т к и для записи и н ф о р м а ц и и , на­ личие камер хранения, входного к о н т р о л я ) , это верный п р и з н а к хорошо поставленной работы и в других подразделениях. Во вся­ ком случае, я с н о , что на ф и р м е существует отработанная п р а к т и к а действий по п р о п и с а н н ы м технологиям (технологическим картам работы). Проходя к месту встречи, обратите в н и м а н и е на в н е ш н и й вид п о м е щ е н и й , наличие и н ф о р м а ц и о н н ы х стендов и с о о б щ е н и й , д и з а й н табличек, указателей, о с о б е н н о по о т н о ш е н и ю к клиентам, посетителям ф и р м ы . Это ф а к т о р ы к о р п о р а т и в н о й культуры, первые следы успешности ф и р м ы . Если к тому же в п р и е м н о й руководителя вы увидите порядок, четкость в работе секретарей и референтов, от­ сутствие толпящихся посетителей, вам к тому же напомнят, с к о л ь к о минут в вашем р а с п о р я ж е н и и для разговора с начальником за этой руководящей дверью, — вы все больше убеждаетесь в правильности своего выбора, наличии ф а к т о р о в грамотной работы ф и р м ы . Обра­ щайте в н и м а н и е на характер переговоров с руководителем — оцени­ те, вас действительно ждут и заинтересованы в разговоре и его итогах (а это отсутствие помех в виде т е л е ф о н н ы х з в о н к о в и прихода мно­ гочисленных сотрудников в ходе переговоров, общая их атмосфера, наличие необходимых документов и материалов) и л и это имитация активности. Успех общей диагностики видится н а м и в соединении стационар­ ного анализа и учета выводов экспресс-диагностики, т.е. выделении д а н н о й составляющей п р и в л е ч е н и я клиентов в качестве важного и обязательного фактора этого процесса.

64

Возвратимся к системе о р г а н и з а ц и о н н о й подготовки к привле­ чению клиентов. Ранее речь идет о вооружении менеджера необхо­ димыми аксессуарами для такой работы (рекламные материалы, ви­ зитки, средства связи и др.). Сейчас акцентируем вопрос на р е ш е н и и проблемы прав менеджера по возможности оперативного (с учетом поведения потенциального клиента) и з м е н е н и я ценовых и времен­ ных параметров тех банковских услуг и продуктов и тех р е ш е н и й , которые могут возникать при ведении переговоров. Наличие таких прав (пусть в м и н и м а л ь н ы х пределах) необходимо для р е ш е н и я во­ проса успешных переговоров, для п о в ы ш е н и я авторитета банка и его представителей. Говоря о п е р в и ч н о м контакте с клиентом, речь в большей степени идет о проблеме «прохождения» п р и е м н о й лица, принимающего фи­ нансовые решения (ЛПФР), т.е. о проблеме, часто называемой «пере­ шагнуть секретаря». Какие н а ш и р е к о м е н д а ц и и в д а н н о й области? Мы рекомендуем использовать следующие приемы (это только не­ которые из того большого числа, что диктует ж и з н ь ) : — з в о н к и по совету л и ц , вас рекомендующих этому финансово­ му руководителю; — з в о н к и на о с н о в а н и и вашей встречи ранее с этим л и ц о м (хо­ р о ш о , когда от такой встречи у вас осталась на руках визитка этого Л П Ф Р ) ; — с с ы л к а на большой э ф ф е к т от возможного разговора и опас­ ность потерять серьезную коммерческую выгоду от отказа со­ единить с шефом; — н е с к о л ь к о з в о н к о в в о ф и с лицу, з а щ и щ а ю щ е м у этого руково­ дителя, а потом ссылка на разговор предыдущий. В установлении первичного контакта с клиентом есть проблема взаимодействия с недовольным, не ж е л а ю щ и м беседы с вами т а к на­ зываемым «холодным» клиентом. К а к и е есть приемы растопления этого «холодного клиента»? 1. Используется п р и е м «Собственная специфика клиента». К а к в любой толпе л ю д и всегда откликаются на свое и м я , т а к и каждый клиент с о с о б ы м интересом прислушивается к чужой о ц е н к е соб­ ственной к о м п а н и и , собственного бизнеса и его особенностей. По­ этому, п р и м е н я я этот п р и е м в разговоре с «холодным» клиентом, мы рекомендуем строить беседу, используя, н а п р и м е р , такие сведения, как «Я з н а ю , что вы самый крупный и качественный производитель п р о д у к ц и и на нашем рынке..». 2. П р и е м «Новости для клиента». К а к правило, люди л ю б я т но­ вости, ждут их, о с о б е н н о если эти новости касаются своего бизнеса

65

или к о м п а н и и . Мы рекомендуем в этом случае фразы «Вчера агент­ ство Р Б К особо отметило ваши д о с т и ж е н и я в ...». 3. П р и е м «Мои особенности». В литературе известен классический пример особого интереса к особенностям беседующего: «Я представ­ л я ю страховую фирму, в свое время застраховавшую " Т и т а н и к " » . Поэтому если вы представляете банк, и м е ю щ и й некоторые особен­ ности (успешную работу и м е н н о с этой категорией клиентов, особые награды, выдающуюся команду руководителей и т.п.), не стесняй­ тесь использовать такие особенности в начале беседы с «холодным» клиентом. 4. П р и е м ы «Рекомендации известных вам партнеров», «Комплимен­ ты», «Наши новинки». Их п р и м е н е н и е э ф ф е к т и в н о . Ведя разговор о первичном контакте с клиентом и приемах его успешного з а в е р ш е н и я , разумно сказать, что такой п е р в и ч н ы й контакт (особенно в телефонном разговоре), по оценке психолога А. Меграбяна, на 38% зависит от звучания (тембр и тон) голоса и толь­ ко на 7% от смысла произносимых слов. Мы просим специалистов, ведущих такую работу, путем тщательных тренировок, отработать нужный тембр и тон голоса и соблюдать (лучше развивать) эти спо­ собности в ходе работы с клиентами.

2.6. Порядок проведения успешных деловых переговоров Н е п р е м е н н ы й атрибут успешного привлечения клиентов — уме­ ние менеджера вести э ф ф е к т и в н о деловые переговоры, т.е. владеть в совершенстве этим искусством. Мы п о н и м а е м , что менеджеры прошли соответствующий отбор и среди них нет л и ц , которым из-за их некоммуникабельности п р о т и в о п о к а з а н о работать с к л и е н т а м и , вступать и вести переговоры. О д н а к о и самые общительные специа­ листы нуждаются в профессиональном обучении технике и техноло­ гии ведения деловых переговоров. Следует особое в н и м а н и е обращать на информационную подготов­ ку к переговорам. Здесь нет мелочей. Вы будете стараться установить хорошие э м о ц и о н а л ь н ы е о т н о ш е н и я с н и м , как говорят психологи, будете действовать, «чтобы в душе партнера по переговорам взошло с о л н ы ш к о » , ибо это, с учетом теории обработки трансакций, крайне важно для конечного результата переговоров. Серьезная информа­ ц и о н н а я подготовка дает возможность знать возможные аргументы партнеров, их реальную ситуацию со своим бизнесом и взаимодей­ ствия с б а н к а м и , партнерами, к о н к у р е н т а м и . Кстати, такая подго­ товка серьезно помогает разобраться и с собственными аргументами

66

и контраргументами, хорошо представлять сильные и слабые сторо­ ны своего банка и его продуктов и услуг. Второй вид предварительной подготовки переговоров — органи­ зационный ( п о м и м о проблемы ф о р м и р о в а н и я к о м а н д ы переговор­ щиков и их взаимодействия и о с н а щ е н и я на переговорах) — должен решать и проблемы сыгранности этой команды, предварительной проработки важнейших, кульминационных точек переговоров. Здесь наиболее с и л ь н ы й прием — предварительное проигрывание (модели­ рование) в ходе деловой игры всех ситуаций, возможных в ходе пере­ говоров, а также мозговой штурм для р е ш е н и я содержательных про­ блем переговоров. В ходе этой подготовки д о л ж н ы быть определены и предельные ц и ф р о в ы е показатели успешных переговоров (какая цена, п р о ц е н т н а я или т а р и ф н а я ставка, сроки или объемы поста­ вок нас устроят). Говоря об элементах собственно переговорного процесса, необходимо особое в н и м а н и е уделять главной проблеме этого этапа — в ы я с н е н и ю истинных интересов п е р е г о в о р щ и к о в , от­ деления п о з и ц и й в ходе переговоров партнеров по переговорам от их реальных интересов. Ч а щ е всего это закрыто. Многое в этой пробле­ ме решается на стадии подготовки к переговорам. Но многое м о ж н о и нужно определить и в ходе самого процесса переговоров путем на­ водящих вопросов, это м о ж н о понимать и через ответы и вопросы партнеров по переговорам. Важно, чтобы такая задача стояла перед всеми членами переговорной команды и каждый член к о м а н д ы пы­ тался внести свою лепту в ее разрешение. Здесь хороши перерывы в переговорах, когда команда может обменяться своими соображе­ ниями. Важный способ подготовки к переговорам — видеотренинг. Не следует приглашать дорогостоящих супертренеров для проведе­ ния этой работы. Сегодня практически любой б а н к имеет у себя ви­ деокамеру и п о м е щ е н и е для тренировки. Только от воли руководства отдела к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й зависит возможность т р е н и р о в о к своих менеджеров с записью на видеопленку и последующей тща­ тельной работой над своими о ш и б к а м и . Важный ф а к т о р ведения успешных деловых переговоров — на­ чало переговорного процесса. Начиная переговоры, надо создать не­ обходимую э м о ц и о н а л ь н у ю составляющую переговоров. Не менее важно владеть искусством соблюдения этики переговоров. Удруча­ ющее впечатление на участников переговоров могут производить люди, не и м е ю щ и е элементарных навыков представления, поведе­ ния за столом переговоров, в ы п о л н е н и я определенных условностей и правил переговорного процесса.

67

Говоря о с а м о м процессе переговоров, надо понимать различие между п о з и ц и я м и переговорщиков ( в н е ш н я я сторона переговоров) и интересами участников переговоров ( и с т и н н а я цель и мотив по­ ведения его участников), а также основательно заниматься техно­ логией межличностного взаимодействия в ходе переговоров. Цент­ ральное з в е н о такого межличностного взаимодействия — умение аргументированно донести свою п о з и ц и ю до партнера по перегово­ рам, убедительно контраргументировать доводам оппонентов. Рабо­ тает ц е л ы й ряд «золотых» правил переговоров: умей слушать, умей с п о к о й н о в о с п р и н и м а т ь п о з и ц и ю партнера, не поддаваться эмоцио­ нальным воздействиям противоположной с т о р о н ы . Эти правила от­ рабатываются п о с т о я н н ы м и т р е н и р о в к а м и , глубоким анализом к а к успешных переговоров, так и не совсем удачных. Как заинтересовать слушателей? К а к построить введение в вы­ ступление? Успех публичного выступления закладывается в первые 5 минут. Р е к о м е н д а ц и и : а) не н а ч и н а й т е с извинений (они вызывают чувство сожале­ ния); б) не н а ч и н а й т е с таких фраз, к а к «...я не собирался выступать, но..», как «..я не специалист в этом вопросе, но...»; в) удачное начало выступления: — цитата, — статистика, — п о т р я с а ю щ и й факт, — доверительная и н ф о р м а ц и я . Убедительность выступления в том, чтобы не давать аудитории готовые выводы и заключения. Необходимо с а м и м выступлением убедить слушателей не новизной и н е о б ы ч н о с т ь ю слов, а тем, что сказанное в выступлении практически соответствует мыслям и ча­ я н и я м слушателей. Переубеждать людей не нужно, да и это сделать очень трудно, необходимо, чтобы о к о н ч а т е л ь н ы е выводы делала сама аудитория. Секреты хорошего выступления: — в чувстве уверенности выступающего; — в уважении оппонента; — в умении улыбаться в ходе выступления; — в с п о с о б н о с т и не поучать аудиторию, а советоваться с н е й ; — в чувстве самокритичности; — в п р и м е н е н и и метода Сократа, т.е. а к ц е н т делать не на разно­ гласиях с аудиторией (не быть о п п о н е н т о м ) , а действовать на пози­ тивных моментах («да» вместо «нет»).

68

Дистанция

Отдельно стоит сказать о психологической д и с т а н ц и и . Только обеспечив необходимую д и с т а н ц и ю , вы создаете ауру к о м ф о р т а для клиента в ходе переговоров. Д и с т а н ц и я — ф и з и ч е с к о е пространство переговоров, весь спектр п р о я в л е н и й человека, к о т о р ы й способен приближать и л и удалять одного человека от другого. Говорить «ты» или «вы» — обратиться по и м е н и или по и м е н и и отчеству — исполь­ зовать научный я з ы к и л и разговорный — все это д и с т а н ц и я . Одно важно — установите, какая д и с т а н ц и я наиболее э ф ф е к т и в н а при ра­ боте с д а н н ы м к л и е н т о м , и следуйте н а м е ч е н н ы м курсом. Если вести разговор о пространственно-психологической дистан­ ции, то для каждого человека существует определенное ф и з и ч е с к о е расстояние, на к о т о р о м ему наиболее к о м ф о р т н о вести переговоры. Психологическое пространство м о ж н о разделить на следующие составляющие: • интимная зона; • дружеская зона; • зона делового о б щ е н и я ; • зона социального общения; • зона безразличия. Н е в о з м о ж н о назвать определенные ц и ф р ы могущие бы обозна­ чить пределы д а н н ы х зон. О д н а к о п р и н е п о с р е д с т в е н н о м о б щ е н и и с клиентом путем наблюдения за н е в е р б а л ь н ы м п о в е д е н и е м партне­ ра вы можете определять, в к а к о й з о н е клиента вы сейчас находи­ тесь. О с н о в н а я задача — создать ту степень к о м ф о р т а для клиента, ко­ торая п о з в о л и т ему относиться к н а ш и м в ы с к а з ы в а н и я м и предло­ ж е н и я м в ходе переговоров наиболее благоприятным образом. Контакт

Б л а г о п р и я т н о м у контакту способствует присоединение к клиенту. Здесь используется т е р м и н «присоединение», к о т о р ы й очень удачно передает с м ы с л . П р и с о е д и н е н и е к клиенту осуществляется за счет: • «отражения» п о з ы ; • «отражения» речевого ритма; • «отражения» ритма д в и ж е н и й . Д а н н о е «отражение» ни в к о е м случае не означает тождества. Не стоит «попугайствовать». Клиент этого никогда не прощает. Здесь мы говорим об «отзеркаливании», о н е к о е й с и н х р о н н о с т и . Если действовать к а к п р о ф е с с и о н а л ь н ы й к о м м у н и к а т о р , т.е. так, чтобы к л и е н т не п о н и м а л , что уподобление делается вами сознатель-

69

н о , то такие старания приведут к хорошему результату. Если же ваш партнер в ходе переговоров заподозрит вас в м а н и п у л и р о в а н и и , вы можете потерять его. Он никогда больше вас не пустит к себе. Практика аргументации

Аргументация и убеждение потенциального клиента в ходе перего­ воров. Очередной этап хода переговоров — убеждение и аргументация. Вы обладаете м а к с и м у м о м и н ф о р м а ц и и о партнере; его потребности более или менее я с н ы ; клиент раскрыт и готов к переговорам. Первое п р а в и л о — чем больше деталей в вашей аргументации, тем больше клиент верит и склонен принять решение в вашу пользу. Прави­ ло детализации о п и с а н о в е л и ч а й ш и м и учеными XX в. в сфере психо­ логии о ц е н к и и п р и н я т и я р е ш е н и я . То, что заставляет человека вы­ бирать более д е т а л и з и р о в а н н ы й с ц е н а р и й , называется на научном я з ы к е «эвристика репрезентативности». Психологи отметили, что часто, испытывая д е ф и ц и т времени и и н ф о р м а ц и и , люди принима­ ют решение на основе эвристических д о п у щ е н и й , т.е. моменталь­ н о , рассматривая задачу в целом, не углубляясь в анализ ситуации, не подвергая логической проработке отдельные моменты. Это и есть э в р и с т и к а — целостный быстрый ответ на ситуацию и мгновенное п р и н я т и е р е ш е н и я . Человек при прочих равных усло­ виях склонен выбирать из нескольких вариантов тот, к о т о р ы й более детализирован в его с о з н а н и и . Детализируйте о п и с а н и я своего про­ дукта, своего банка, своей услуги — и вы значительно продвинетесь к п р и о б р е т е н и ю клиентом вашего предложения. Это фундаменталь­ н ы й закон человеческой психики. П о м н и т е з н а м е н и т ы й р е к л а м н ы й трюк — «стоимость наше­ го продукта 497 рублей». Во-первых, воспринимается все-таки как четыреста с чем-то, а не как пятьсот, во-вторых, здесь нет круглых ц и ф р , цена более детализирована и в результате ей больше веришь, на подсознательном уровне веришь ее о б о с н о в а н н о с т и . Если же мы скажем нашему партнеру: «Работать с б а н к о м «Мир» выгодно, т а к как мы существуем с 1989 года, успешно пережили все дефолты, вы­ стояли, и за 17 лет работы ни о д и н из пятисот крупных клиентов не имел к нам ни одного замечания», — это будет д е т а л и з и р о в а н н о е о п и с а н и е нашей работы в том случае, если мы хотим показать на­ дежность нашего банка. Второе п р а в и л о : человек принимает решение, более доступное для его сознания, образ которого быстрее всплывает в его сознании, кото­ рое более просто встает перед его мысленным взором, так называемое правило доступности. Клиента убеждает больше то, что легче ему да-

70

ется в его представлениях, образ чего наиболее «раскрученный» и за­ печатленный в с о з н а н и и , в его картине мира. Так, на вопрос, какое дерево наиболее распространено в Р о с с и и , чаще всего следует ответ: береза ( п р а в и л ь н ы й ответ: л и с т в е н н и ц а ) . Почему т а к отвечают? Береза символ России; ее образ часто используется в песнях, кар­ тинах, кинофильмах,: такая доступность березы заставляет нас при­ нять р е ш е н и е : береза — самое распространенное дерево в России. Третье правило аргументации — только сочетание, совместное применение характеристики, преимущества и выгоды вашего банка, его услуги делает нашу речь наиболее убедительной. Н а з ы в а я объективную характеристику, мы закладываем фунда­ мент точных ф а к т о в и доверия между к л и е н т о м и н а м и . Называя преимущество, мы сравниваем, подводим клиента к нужной нам м ы с л и , рельефно изображаем характеристику и одно­ временно настраиваем его на определенный ход мыслей. Говоря о выгоде, которую получит клиент, мы предоставляем ему возможность предвосхитить удовлетворение его ж е л а н и й . Эта святая для переговоров триада дает нам много к а к переговорщикам, а пар­ тнера — потенциального клиента подводит к нужным выводам.

Правило

вовлечения

Ч е м больше вы вовлекаете клиента в процесс переговоров, тем выше ш а н с ы на успех. М о л ч а щ и й , о т с т р а н е н н ы й клиент — з н а к плохой работы. П р а в и л о вовлечения работает с первого шага на территорию кли­ ента. Вы даете клиенту визитку, вы вовлекаете его, он что-то держит, рассматривает. Вы предлагаете посмотреть наглядные материалы и полистать проспект о банке — вы вовлекаете его. Прогрессивные к н и ж н ы е м а г а з и н ы быстро отреагировали на р ы н о ч н ы е о т н о ш е н и я , введя у себя открытые прилавки, и теперь ты, к а к в универсаме, ходишь с п о к о й н о по магазину и м о ж е ш ь полистать любую книгу, подержать ее в руках, посмотреть оглавление, почитать отдельные выдержки. Если раньше мы выходили из «Дома книги» с одной книгой, то теперь выходим с двумя-пятью. Сама ситуация побуж­ дает нас вовлекаться в процесс п р и о б р е т е н и я . Расходы на предот­ вращение воровства несопоставимы с увеличением объема продаж в таких магазинах. Задать вопрос клиенту — это значит сделать шаг по в о в л е ч е н и ю клиента, а задать уместный вопрос — значит вовлечь клиента.

Использование

схематичных

рисунков

Почему каждый профессиональный менеджер по привлечению клиентов должен иметь у себя в портфеле цветные фломастеры и н е -

71

сколько л и с т о в белой бумаги? П о т о м у что о н и могут ему пригодить­ ся, чтобы дополнительно вовлечь клиента путем использования схе­ матичных рисунков. Что такое схематичный р и с у н о к в н а ш е м п о н и м а н и и ? Это любое изображение на листе бумаги, которое производится в м о м е н т не­ посредственного контакта с клиентом с целью сосредоточения его в н и м а н и я и увеличения аргументирующей с и л ы доводов. Правило последнего козыря И с п о л ь з у й т е это правило. Оставляйте про запас один или несколь­ ко козырей, чтобы было чем «крыть» возражения клиента. К л и е н т смо­ трит на все это богатство, п о н и м а я , что это тоже входит в стоимость, п о н и м а я , что это важные технические д о п о л н е н и я , о существовании которых он изначально и не догадывался. И он соглашается! Прави­ ло последнего козыря призывает нас оставлять к а к о й - л и б о в а ж н ы й аргумент на завершение нашей п р е з е н т а ц и и . Вопросы как способ выяснения потребностей клиента О с н о в н о й инструмент, к о т о р ы м может пользоваться сотрудник б а н к а для в ы я с н е н и я потребностей клиента, — это вопросы. Задавая п р а в и л ь н ы е и своевременные в о п р о с ы , вы в состоянии определить по ответам клиента основные его актуальные потребности и задачи. А д а л ь н е й ш у ю успешную работу по з а к л ю ч е н и ю сделки и л и реше­ н и ю других проблем клиента вы можете строить уже на о с н о в а н и и этой и н ф о р м а ц и и . И с п о л ь з у й т е ОТКРЫТЫЕ В О П Р О С Ы (позволяют завязать раз­ говор, побуждают собеседника сообщить определенные сведения, скло­ няют его к высказываниям). Начинаются с вопросительных слов: кто,

что, где, когда, зачем, почему, сколько, кому, как,

чем...

Ц е л е с о о б р а з н о применять: — для начала разговора; — для перехода к последующей теме; — чтобы заставить собеседника подумать; — для выяснения его интересов и позиций; — для выяснения причин отказа, сомнений... Пример: «Что вы об этом думаете?», «Какие у вас есть ...». Н А В О Д Я Щ И Е ВОПРОСЫ (имеют целью получить от собеседни­ ка подтверждение мнению, уже заложенному в сам вопрос.) Отличаются особой вопросительной и н т о н а ц и е й и включением слов: «конечно», «тоже», «разве», «не правда ли»... Не стоит использовать эти вопросы при анализе потребностей!

72

П р и м е н я ю т с я для: — подведения итогов разговора; — возврата к обсуждению вопроса, от которого отвлеклись; — поддержки нерешительного партнера. Д л я положительной р е а к ц и и целесообразно н а ч и н а т ь вопрос с о б р а щ е н и я к клиенту по и м е н и . Пример: «Мы с вами знаем, что мало кто из серьезных бизнесменов будет от­ рицать целесообразность использования безналичных банковских расче­ тов в отношениях со своими клиентами, не правда ли ?» «Деньги должны работать и приносить прибыль, не так ли, Сергей Петрович?» АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ В О П Р О С Ы (помогают в принятии реше­ ний). Будьте осторожны с вынесением личных оценок какому-либо вари­ анту! Выбор из двух альтернатив той, которая больше устраивает кли­ ента. П р и м е н е н и е : — при согласовании планов; — при подведении промежуточных итогов; — для побуждения партнера к принятию окончательного решения; — для развеивания опасений у неуверенного и осторожного партне­ ра. Пример: «Вы хотите открыть счет или вас интересует также и возмож­ ность кредитования?» ОБОСНОВАННЫЕ В О П Р О С Ы (помогают сориентироваться в потребностях и запросах клиента, целесообразны при анализе по­ требностей). Вопросы, предваряемые и л и сопровождаемые о б о с н о в а н и е м того, зачем вам н у ж н ы эти сведения (своего интереса). Давая пар­ тнеру о б о с н о в а н и я , вы можете о д н о в р е м е н н о сообщать ему допол­ нительные сведения в виде отзывов об успешном п р и м е н е н и и гибкой кровли в других ф и р м а х и организациях. Пример: «Насколько вам целесообразно использовать такую систему плате­ жей? Я задаю этот вопрос потому, что многие клиенты нашего банка переходят на новую упрощенную схему расчетов». ВСТРЕЧНЫЕ В О П Р О С Ы (применяются, когда партнер пытает­ ся захватить инициативу и начинает задавать вопросы сам). Помните — тот, кто чаще задает вопросы, ведет разговор, тот же, кто чаще на них отвечает, находится в менее выигрышном положении.

73

Используйте их, чтобы: — вернуть себе руководство беседой; — получить более подробную информацию; — получить уточнение целей собеседника; — выиграть время для размышления; — направить беседу в желаемое русло... Предварите встречный вопрос подтверждением того, что вы по­ няли и услышали вопрос партнера. Выскажите свою р е а к ц и ю на него, чтобы клиент почувствовал собственную значимость, и давайте ответ только тогда, когда вы уверены, что он соответствует и с т и н н о й потребности клиента и не мешает вам приводить дальнейшие аргу­ м е н т ы : «Хорошо, что вы об этом упомянули! Это очень своевременный и точный вопрос. Скажите, почему вы об этом спрашиваете?» КОНТРОЛЬНЫЕ В О П Р О С Ы П о з в о л я ю т узнать, слушает ли вас собеседник и правильно ли он вас понимает, а также используются вами для подтверждения пра­ вильного п о н и м а н и я собеседника. П р и в о д я ряд доводов, в заключе­ ние кратко подводите итоги и заручайтесь согласием собеседника: «Я понятно объясняю, или стоит еще раз обобщить самое главное?» «Правильно ли я вас понимаю ? Вы говорите, что...» ЗАКРЫТЫЕ В О П Р О С Ы (демотивируют, не позволяют узнать информацию о побудительных мотивах и истинных потребностях клиента, но необходимы для подтверждения правильности ваших дей­ ствий). С о б е с е д н и к дает о д н о з н а ч н ы й и к р а т к и й ответ (ДА/НЕТ). Используйте их, если: — вам нужен однозначный ответ; — ваш собеседник неразговорчив; — вам нужно подтвердить правильность понимания. Пример: «Вы уже об этом слышали ?» «Есть ли у вас...» ИСКУССТВО АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ Но мало сосредоточиться на задавании правильных в о п р о с о в . Необходимо научиться правильно в о с п р и н и м а т ь и н ф о р м а ц и ю , иду­ щую к вам от вашего собеседника. И потому мы не можем оставить без в н и м а н и я искусство слушать собеседника. Информация к размышлению Л и ш ь н е м н о г и е из нас умеют п о - н а с т о я щ е м у внимательно выслу­ шивать ответы. В большинстве же случаев после первых секунд л ю д и уверены, что п о н я л и ответ, и п р и этом их интересует л и ш ь , насколь­ ко выражаемое м н е н и е соответствует их о ж и д а н и я м или расходится

74

с н и м и . В результате возникают в о з р а ж е н и я , к о н ф л и к т ы , требования пригласить руководство и прочие н е п р и я т н ы е для сторон м о м е н т ы . Многие хотя и позволяют другим высказаться, о д н а к о слышат л и ш ь то, что имеет хоть какое-то о т н о ш е н и е к их собственной персоне или к н а к о п л е н н о м у ими опыту. Л ю д и , умеющие в н и м а т е л ь н о слушать, п о с т о я н н о з н а к о м я т с я с новыми п о з и ц и я м и и убеждениями, обогашают свои взгляды и опыт. Овладев искусством активного слушания, м о ж н о произвести бла­ гоприятное впечатление и получить от собеседника необходимую и н ф о р м а ц и ю . Вспомните своих лучших друзей — за что вы их боль­ ше всего цените? Скорее всего, одно из их достоинств — это то, что они вас очень внимательно умеют слушать. Мы очень л ю б и м , когда нас слушают. Те, кто умеет слушать, всегда привлекают в н и м а н и е и вызывают доверие. Активное слушание отличается от простого слушания тем, что вы не т о л ь к о выслушиваете собеседника, но и направляете его мысли в нужное вам русло. Таким образом, вы получаете и н ф о р м а ц и ю , не оказывая н и к а к о г о давления на собеседника, излучая п р и этом до­ верие, с п о к о й с т в и е , радушие и уверенность в себе. ПРАВИЛА АКТИВНОГО В О С П Р И Я Т И Я 1. П р о я в л я й т е искренний интерес к собеседнику. 2. О ц е н и в а й т е содержание с о о б щ е н и я , а не поведение собесед­ ника. 3. П р о я в л я й т е сдержанность в в ы с к а з ы в а н и и своего м н е н и я и не ввязывайтесь в споры. 4. П р и м е н я й т е разные подходы к р а з н ы м л ю д я м . 5. П р о я в л я й т е гибкость, демонстрируйте готовность к сотрудни­ честву. 6. Будьте внимательны к вопросам, слушайте и слышьте собесед­ ника. 7. Не отвлекайтесь от о с н о в н о й т е м ы и не позволяйте отвлечься вашему собеседнику. 8. Тренируйте память, в н и м а н и е , в о с п р и я т и е . 9. П р о я в л я й т е терпение и п о н и м а н и е , даже если собеседник ве­ дет себя агрессивно или глупо. 10. Учитывайте, что скорость м ы с л и в 4 раза превышает скорость речи, и с выгодой используйте этот факт. 11. И щ и слабое звено в аргументации о п п о н е н т а и целенаправ­ л е н н о атакуй это звено. 12. Не используй сильный аргумент без соответствующей подго­ т о в к и . Ради сильного аргумента необходимо отказаться от всех

75

слабых или сомнительных аргументов, которые могут бросить тень с о м н е н и я на главное з в е н о аргументации. 13. С и л ь н ы е аргументы нужно использовать отдельно друг от дру­ га, а слабые доводы для усиления их воздействия следует объ­ единять. 14. В затруднительном п о л о ж е н и и в ответ на с и л ь н ы й аргумент о п п о н е н т а оттягивай возражения (требуй уточнения, разъясне­ н и я , возврата назад и т.п.). 15. П р и м е н я й п р и е м «усиление давления», когда каждый из ар­ гументов в ц е п и сильнее предыдущего, весомее его и основа­ тельнее. Организационные аспекты переговоров (наши советы).

1. Хотите сделать партнеров более податливыми — усадите их в мягкие кресла. П р о д у к т и в н о й работе м ы с л и больше способ­ ствуют жесткие стулья (шахматисты, п и а н и с т ы используют в длительной игре жесткие стулья), мягкие кресла расслабля­ ют сначала тело, затем мозги. 2. Гости, с и д я щ и е с п и н о й к д в е р и , чувствуют себя менее ком­ ф о р т н о . Если вы хотите создать им к о м ф о р т н ы е условия рабо­ т ы , усадите их так, чтобы о н и видели дверь. 3. Если хотите подчеркнуть уважение к партнеру, садитесь слева от него (место справа почетнее). 4. Чтобы п е р е г о в о р щ и к и сражались с проблемой, а не друг с дру­ гом, размещайте всех п е р е г о в о р щ и к о в на одной стороне, ли­ цом «к проблеме». Круглый стол подразумевает р а в н о п р а в и е участников, свободный обмен м н е н и я м и . 5. Д л я успешных переговоров важно установить «ключевых» персон в ф и р м е - п а р т н е р е и постараться в ходе переговоров использовать м н е н и е этих п е р с о н . 6. Н и к о г д а не соглашайтесь, не п о м е д л и в , с п р е д л о ж е н н ы м Вам р е ш е н и е м , даже если о н о вас устраивает. Ведь дав сразу утвер­ дительный ответ, вы создаете у партнера впечатление, что он продешевил. 7. О с н о в н о е правило к о м п р о м и с с а : прежде чем резать пирог, увеличьте его. Ч е м ш и р е раздвинуты р а м к и обсуждения, тем больше возможностей с т о р о н а м безболезненно компенсиро­ вать уступки п р и р е ш е н и и о с н о в н о й проблемы. 8. Во время переговоров допустимы только з н а к и , п о н я т н ы е всем присутствующим. Не рекомендуется покидать перегово­ р ы , а потом возвращаться на них. Во время переговоров р у к и ч л е н о в делегации д о л ж н ы быть на столе. Когда о н и с п р я т а н ы ,

76

то подсознательно это в о с п р и н и м а е т с я к а к н а п р я ж е н н о е со­ с т о я н и е партнера. С п о к о й н о л е ж а щ и е руки означают спокой­ ствие, с ц е п л е н н ы е пальцы — защиту, оборону. 9. Ч т о б ы не обидеть партнеров, делайте записи в блокноте. Тот, кто не записывает, дает повод усомниться в полезности ска­ занного. 10. Если после устной договоренности заключено п и с ь м е н н о е со­ г л а ш е н и е , в которое не вошли какие-либо моменты из устно­ го договора, то последние теряют свою силу (такая устная до­ говоренность равносильна п и с ь м е н н о м у соглашению только п р и з а к л ю ч е н и и с первым л и ц о м ) . 11. П о с л е обеда (насыщения) участники находятся в благодуш­ н о м н а с т р о е н и и и им легче договариваться. 12. Е с л и о п п о н е н т — экстраверт, то ему и н ф о р м а ц и ю лучше со­ о б щ а т ь устно, если интраверт — то п и с ь м е н н о . Если вам т и п п е р е г о в о р щ и к а не известен, то спросите у него, как ему удоб­ нее получить и н ф о р м а ц и ю — устно и л и с п о м о щ ь ю бумаг. 13. З а п о м и н а й т е имена и отчества о п п о н е н т о в , используя прием « а с с о ц и а ц и я с и м е н а м и известных вам людей». 14. П о з и т и в н о е впечатление оставляют собеседники, открытые д л я к р и т и к и (фразы «Прав ли я, считая ...» или «Как Вы по­ лагаете, важно ли будет...»). 15.Самоуничтожительные в ы с к а з ы в а н и я («Я не специалист», «Нас обманули» и т.п.) понижает ваш имидж.

2.7. Работа по косвенному привлечению клиентов Н е п р я м о й ( к о с в е н н ы й ) п о и с к к л и е н т о в — это в л и я н и е на хозяй­ ствующие субъекты рекламных к а м п а н и й банка, а также имидже­ вое воздействие с целью заинтересовать потенциального клиента для д а л ь н е й ш е г о взаимодействия к а к по продажам услуг и продук­ тов, т а к и для п р и в л е ч е н и я на п о л н о в е с н о е к о м п л е к с н о е обслужи­ вание. Говоря о работе рекламной службы, следует порекомендовать более тесное сотрудничество этой службы с продуктовыми, сбы­ товыми и к л и е н т с к и м и подразделениями, которые лучше знают запросы к л и е н т о в и их психологию. Сегодня банковский бизнес имеет в ц е л о м стандартные услуги и практически одинаковую их стоимость. П о э т о м у рекламировать такую деятельность о б ы ч н ы м и приемами, п о к а з ы в а я свои т а р и ф ы и перечень услуг, довольно не­ э ф ф е к т и в н о . Требуются нестандартные подходы, в том числе и через взгляд к л и е н т а на д а н н ы й б а н к и п о н и м а н и я , чем отличается в об­ служивании клиента этот б а н к от другого. В этих случаях действуют такие м е л о ч и , к а к наличие кодекса прав клиента, п о м о щ ь клиенту

77

в его развитии бизнеса (так называемые «партнерские к о м м е р ч е с к и е связи»), консультирование его и ряд других услуг, важных с точки зрения будущего клиента. В р е к л а м н о - и н ф о р м а ц и о н н о м обеспече­ нии потенциальных клиентов перспективу имеют такие ф о р м ы ра­ боты, как «дни открытых дверей» банков для встречи с потенциаль­ ными клиентами и показа всех преимуществ д а н н о г о банка. Часто потенциальный клиент не имеет в рабочих условиях возможности повстречаться с руководителями банка, обстоятельно обсудить воз­ можности будущей совместной деятельности или работы в качестве чистого клиента, потребителя услуг и товаров банка. Вот почему по­ лезны с п е ц и а л ь н о отведенные дни (чаще всего это выходные), когда потенциальный клиент пытается основательно разобраться и рас­ смотреть, а чем мне интересен этот банк, и главное, получить от са­ мых компетентных людей — руководителей банк а и его топ-менед­ жеров — к в а л и ф и ц и р о в а н н ы е ответы на свои вопросы. В имиджевом воздействии важны все ф о р м ы работы — и п р е с с к о н ф е р е н ц и и руководителей банка, статьи к а к р а б о т н и к о в банка, так и его клиентов, к о н ф е р е н ц и и , с и м п о з и у м ы , благотворительные а к ц и и , а также уровень корпоративной культуры и качества обслужи­ вания клиентов. Важно, чтобы эта работа велась п р о ф е с с и о н а л ь н о , специально в ы д е л е н н ы м и и подготовленными людьми и все службы, связанные с к л и е н т а м и , активно помогали в этой работе, определяя э ф ф е к т и в н о с т ь ее воздействия на клиента. В современных условиях в рекламной деятельности и работе PR-служб значительно возрас­ тает роль Интернета, что д о л ж н о стать предметом особого в н и м а н и я указанных служб. Это далеко не все п р и е м ы п о и с к а потенциальных клиентов (мы надеемся, что в каждом банке есть свои особые действия в этом пла­ не). Важно показать н а ч и н а ю щ и м менеджерам все многообразие приемов поиска, научить технологии этой работы, указать на осо­ бенности, п р и с у щ и е в этих задачах, к о р п о р а т и в н о й культуры кон­ кретного банка. Такая работа с п о м о щ ь ю современных технологий переводится в р е ж и м компьютерной обработки. Не случайна высо­ кая э ф ф е к т и в н о с т ь C R M - с и с т е м — там обязательна п о с т о я н н о по­ п о л н я е м а я база потенциальных клиентов.

2.8. Управление процессом привлечения клиентов Успех работы по п р и в л е ч е н и ю в б а н к успешных клиентов опреде­ ляется, прежде всего, умелым управлением э т и м процессом. Главные управляющие органы: комитет по клиентской работе при п р а в л е н и и банка и руководство отделом клиентских о т н о ш е н и й . Клиентская политика банка и план работы отдела, основанный на клиентской политике банка на текущий год.

78

Управление процессом п р и в л е ч е н и я клиентов начинается с уста­ новления целевых задач (какие к л и е н т ы нужны банку, в к а к и е сро­ ки, с к а к и м и затратами, к а к и м и у с и л и я м и и т.п.) и доведение этих задач до непосредственных и с п о л н и т е л е й (отдел, соответствующие менеджеры). Важна также о ц е н к а подготовленности менеджеров по д а н н о м у н а п р а в л е н и ю работы. Такая подготовка описывается не­ с к о л ь к и м и модулями: — к о м м у н и к а т и в н ы е способности менеджера (его умение всту­ пить в контакт с п о т е н ц и а л ь н ы м клиентом, вести переговоры, уметь убеждать, слушать партнера, быть убедительным); — з н а н и е бизнеса п о т е н ц и а л ь н о г о клиента, его с о с т о я н и я , пер­ с п е к т и в развития, особенностей ф и н а н с о в о г о управления, сбытовой п о л и т и к и , налогового п л а н и р о в а н и я . Только по­ н и м а я бизнес клиента, его устройство и управление, м о ж н о всерьез предлагать продукты, товары, услуги своего банка, по­ н и м а я , к а к и м образом и когда о н и могут быть востребованы; — д о с к о н а л ь н о е з н а н и е д о с т о и н с т в и преимуществ своего това­ ра, услуг, продуктов, умение представить его потенциальному клиенту н а с т о я щ и м образом, показать скрытые в о з м о ж н о с т и , результаты и с п о л ь з о в а н и я к л и е н т о м , гарантировать после­ продажное сервисное обслуживание; — умение д о с т о й н о представлять свой банк, знать ее с и л ь н ы е с т о р о н ы с учетом действующих конкурентов. Все э т и качества проверяются руководством отдела ( в о з м о ж н ы зачет з н а н и й и н а в ы к о в при приеме на работу) или организуется под­ готовка менеджеров по т а к и м п р о г р а м м а м с итоговым и с п ы т а н и е м . Планирование привлечения клиентов

Процесс успешного управления п р и в л е ч е н и я клиентов продол­ жается после установления целевых задач умелым п л а н и р о в а н и е м привлечения. Не рекомендуется п л а н и р о в а н и е к о н к р е т н о г о числа новых к л и е н т о в с объемами продаж ( п р и в л е ч е н и я средств). Целесо­ образно планировать реальные ц и ф р ы встреч менеджеров с потен­ ц и а л ь н ы м и клиентами и на о с н о в а н и и своей к о р п о р а т и в н о й стати­ стики по вероятности (проценту) успешных исходов на переговорах планировать в о з м о ж н ы й приход этих клиентов на обслуживание. Процесс п л а н и р о в а н и я невозможен без о ц е н к и реально существу­ ющих ресурсов ( ф и н а н с о в ы е , и н ф о р м а ц и о н н ы е , штатные, времен­ ные) для в ы п о л н е н и я д а н н о й работы. Поэтому бюджет отдела и дол­ жен учитывать реальность в ы п о л н е н и я тех или и н ы х показателей целевых задач привлечения клиентов. Д л я успешной работы по п р и в л е ч е н и ю клиентов необходимо грамотно планировать эту деятельность, причем как на уровне м е -

79

неджеров, т а к и на уровне руководства отделом. Менеджер по при­ влечению к л и е н т о в (на о с н о в а н и и собственной и н ф о р м а ц и и и л и сведений по п о т е н ц и а л ь н ы м клиентам от и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и ­ тического сектора своего отдела) определяет дату своей встречи с ру­ ководством ф и р м ы — потенциального клиента и планирует с в о ю подготовку к э т о й встрече и саму встречу. К а к в любом плане, здесь важна целевая установка на данную встречу: что я буду иметь по ито­ гам этой встречи? Мы не советуем работать по и н т у и ц и и , на экспром­ тах. Это не с е р ь е з н ы й подход. Надо ставить конкретные и реальные цели таких встреч, разбивая процедуру привлечения на ряд этапов. Н а п р и м е р , в ходе первого этапа ставится задача п р о и н ф о р м и р о в а т ь партнера о б а н к е , его продукции и договориться о встрече с его ру­ ководством и подписать соответствующее соглашение. С л е д у ю щ и й этап т а к о й работы — задача получения к о н к р е т н о й и н ф о р м а ц и и о банке и договоренностей об очередных встречах для уточнения ряда важных п о з и ц и й , и л и просто передача рекламных материалов о банке и р а с с к а з о ее продуктах и услугах. Такой к о н к р е т н о й целе­ вой задаче и подчиняется процесс подготовки менеджера к д е л о в о й встрече, основу которого составляет сбор и н ф о р м а ц и и о потенци­ альном клиенте, в том числе и о его руководителях. И с т о ч н и к и и н ф о р м а ц и и о п о т е н ц и а л ь н о м клиенте: открытая и н ф о р м а ц и я в С М И ; о ф и ц и а л ь н ы е отчеты и балансы; р е к л а м н ы е буклеты. Х о р о ш о , когда есть возможность поговорить с людьми (ме­ неджеры вашего банка, з н а к о м ы е сотрудники этой ф и р м ы и т.п.), в к а к о й - т о степени з н а ю щ и е д а н н у ю фирму. М н о г о е может дать и простой з в о н о к на ф и р м у с просьбой сообщить те или другие све­ дения. И м е я определенную и н ф о р м а ц и ю о п о т е н ц и а л ь н о м клиенте, ме­ неджер д о л ж е н разумно спланировать п о с е щ е н и е ф и р м ы и построе­ н и е самих переговоров. В этих планах необходимо предусмотреть: а) обеспечение рекламной и другой наглядной и н ф о р м а ц и и ; б) задачи и подходы к экспресс-диагностике клиента; в) определение аргументов и в о з м о ж н ы х контраргументов для де­ л о в ы х переговоров с руководством этой клиентской организа­ ции; г) вид итогового документа (решения) в результате переговоров. Текущее (оперативное) п л а н и р о в а н и е менеджер осуществляет са­ мостоятельно. Руководитель отдела имеет право запросить у менед­ жера его о п е р а т и в н ы й план для осуществления рабочего к о н т р о л я и поддержки. С а м ы й с о в е р ш е н н ы й способ поддержки сотрудника — это его т р е н и н г по предстоящим действиям. Н е с о м н е н н о , в п р о ц е с с подготовки к п р и в л е ч е н и ю клиентов входят элементы э т и к и дей­ ствий менеджера. Речь идет о в н е ш н е м виде менеджера, качестве

80

и о ф о р м л е н и и рабочих материалов, взятых с собой на переговоры (так н а з ы в а е м а я «Папка менеджера»), у м е н и и слушать собеседника, правильно вести себя в ходе переговоров, постановке речи сотруд­ ника отдела. З н а я сильные и слабые стороны менеджера в д а н н ы х областях, м о ж н о в ходе его подготовки устранить если не все, то хотя бы наиболее тревожные, кричащие недостатки в д а н н о й сфере. Планирование работы по привлечению клиентов на уровне отдела клиентских отношений

A. Планирование встреч менеджеров отдела с потенциальными кли­ ентами. На о с н о в а н и и месячных целевых задач отдела необходимо, ис­ ходя из в о з м о ж н о с т е й и наличия менеджеров, спланировать ч и с л о рабочих встреч с п о т е н ц и а л ь н ы м и к л и е н т а м и . З н а я вероятностное число п р и в л е к а е м ы х клиентов о д н и м сотрудником и и м е я задачи п р и в л е ч е н и я ресурсов и клиентов на год (через клиентскую поли­ тику б а н к а ) , м о ж н о рассчитать д о в о л ь н о достоверно общее ч и с л о сотрудников, нужных для п р и в л е ч е н и я определенного количества ресурсов. В а ж н о , планируя встречи менеджеров с клиентами, н а к а п л и в а т ь б а н к т и п о в ы х вопросов, задаваемых менеджерам, продумывать за­ ранее в а р и а н т ы ответов (решений) на эти в о п р о с ы , вести всю ста­ тистику встреч и сопутствующих им обстоятельств. П л а н и р у я эти встречи, необходимо готовиться и к о ц е н к е работы менеджеров по э т и м встречам, по их итогам. Следует быть готовым руководству отдела к итоговым собеседованиям по о ц е н к е работы менеджеров, их п о о щ р е н и ю (или в з ы с к а н и я м ) по итогам м е с я ц а (квартала). Б. Планирование встреч руководства отдела с клиентами. Такие п л а н ы нужны в работе к а к с д е й с т в у ю щ и м и к л и е н т а м и (в о б щ е й программе встреч руководства банка с клиентами на ка­ л е н д а р н ы й год, а также при в ы я в л е н и и у действующих к л и е н т о в их п о д р я д ч и к о в , партнеров, для базы п о т е н ц и а л ь н ы х клиентов), т а к и с руководством ф и р м , к о м п а н и й — п о т е н ц и а л ь н ы х клиентов банка. В последнем случае такие встречи н у ж н ы для поддержки д е й с т в и й своих менеджеров. О н и нужны и в самостоятельном аспекте к а к соб­ ственная работа руководителей отдела по п р и в л е ч е н и ю новых кли­ ентов, ибо уровень и н ф о р м а ц и и , к о т о р о й располагает руководство отдела о т н о с и т е л ь н о базы потенциальных клиентов, значительно выше, чем у всех других сотрудников отдела. П л а н и р о в а н и е таких встреч п о з в о л я е т упорядочить рабочее время руководителей, п о м о ч ь в осуществлении своих обязанностей менеджерами отдела. B. Планирование мероприятий отдела по развитию системы бизнескоммуникаций, по созданию благоприятного имиджа банка.

81

Система б и з н е с - к о м м у н и к а ц и й , а также работа по имиджу банка в деятельности по п р и в л е ч е н и ю клиентов занимает весомое место. Поэтому эти виды работ д о л ж н ы планироваться руководством отде­ ла. Эти п л а н ы д о л ж н ы предусматривать: — рекламную деятельность банка (бюджет, м е р о п р и я т и я служ­ бы, анализ э ф ф е к т и в н о с т и ее работы); — и н ф о р м и р о в а н и е о деятельности бан к а через Интернет; — имиджевые действия банка ( п р е с с - к о н ф е р е н ц и и руководите­ лей, пуб л ик ац и и о банке, ее благотворительная деятельность и другие а к ц и и ) ; — работу по рассылке и н ф о р м а ц и и об услугах и продуктах бан­ ка; — внутреннее (внутрибанковское) построение системы осо­ бо уважительных о т н о ш е н и й к клиенту (разработка К од е к са прав клиента, его и н ф о р м и р о в а н н о с т ь , поддержка в р а з в и т и и деловых контактов с другими к л и е н т а м и , консультирование и др.), т.е. д о л ж н а работать система внутренних P R - а к ц и й . П л а н и р о в а н и е таких м е р о п р и я т и й осуществляется сотрудника­ ми отдела клиентских о т н о ш е н и й . Необходимо, чтобы эта деятель­ ность была л е г и т и м н о й , т.е. входила в перечень о с н о в н ы х ф у н к ц и й и задач отдела. К о н т р о л ь за реализацией м е р о п р и я т и й такого пла­ на д о л ж е н вестись вместе с сотрудниками соответствующих служб и отделов. Управление пр о ц ес с о м привлечения клиентов завершается оцен­ кой эффективности работы менеджера и его мотивацией. Итоги работы по п р и в л е ч е н и ю клиентов определяются по от­ четам соответствующих менеджеров и по соответствию результатов деятельности п л а н и р у е м ы м целям, о т р а ж е н н ы м к а к в к л и е н т с к о й политике банка, так и в ее месячных (квартальных) планах. К а ж д ы й м е н е д ж е р , проведя весь ц и к л работы п о п р и в л е ч е н и ю клиента и з а в е р ш и в его переговорами и к о н к р е т н ы м и договорен­ н о с т я м и и р е ш е н и я м и , о б я з а н д о л о ж и т ь с в о и м о ф и ц и а л ь н ы м от­ четом итоги р а б о т ы и п р и н я т ы е р е ш е н и я . Эти р е ш е н и я требуют п о д д е р ж к и со с т о р о н ы к а к руководства б а н к а , т а к и руководства отдела к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й . В отчете надо указать характерные вопросы и п р о б л е м ы , в о л н у ю щ и е п о т е н ц и а л ь н о г о к л и е н т а по дан­ ному банку; определить э ф ф е к т и в н о с т ь подготовки к переговорам (достаточна л и р е к л а м н а я о б е с п е ч е н н о с т ь менеджера, хватило л и для успеха и н ф о р м а ц и и о клиенте и его руководителях, достовер­ на ли б и з н е с - д и а г н о с т и к а клиента и р я д других параметров). Все это в а ж н о для с о з д а н и я б а н к а д а н н ы х п о н а и б о л е е х а р а к т е р н ы м

82

«трудным»

вопросам

от

клиентов

и

соответствующей

подготов­

ке к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х ответов. Н е о б х о д и м о на о с н о в а н и и отче­ та о п р е д е л и т ь д о с т и ж е н и я и н е д о с т а т к и в подготовке м е н е д ж е р а к п е р е г о в о р а м , его т е х н и ч е с к о м и и н ф о р м а ц и о н н о м о б е с п е ч е н и и , уровне к в а л и ф и к а ц и и и н а и б о л е е трудных проблемах, д о с т о й н ы х внимания и р а з р е ш е н и я . По итогам работы менеджеров за м е с я ц

Таблица 2.1. Виды поощрений менеджеров, успешно работающих по привлечению клиентов Виды поддержки 1. Материальное поощрение

2. Моральные формы поддержки

Формы поощрения

Кто поощряет

1.1. Премирование разовое (за успешную работу). 1.2. Премирование за привлечение клиентских ресурсов (разовое поощрение или определение комиссионного вознаграждения). 1.3. Годовые бонусы по итогам работы за год.

Начальник отдела клиентских отношений. Руководитель банка.

2.1. Вручение фирменных знаков отличия за успешную работу. 2.2. Внесение в книгу наиболее эффективных менеджеров по привлечению клиентов. 2.3. Вручение благодарственного письма председателя правления. 2.4. Очерк в местной печати. 2.5. Обед (семейный) с руководством банка.

Руководитель банка.

Руководитель банка по представлению начальника отдела.

Руководитель банка. Начальник отдела клиентских отношений. Начальник кадровой службы. Руководитель банка.

3. Социальная поддержка

3.1. Решение вопросов социальной поддержки (страхование, медицинское обслуживание, льготный кредит на обучение и др.). 3.2. Семейный отдых (за счет банка).

Начальник отдела клиентских отношений.

4. Карьерный рост

Выдвижение в резерв руководящих кадров банка.

Начальник отдела по согласованию с кадровой службой.

5. Участие в делах банка

Поощрение за конкретные предложения по привлечению наиболее успешных клиентов.

Начальник отдела клиентских отношений.

6. Нетрадиционные 6.1. Предоставление отпуска формы поощрения для повышения квалификации за успешную работу по привлечению клиентов. 6.2. Предложение пакета акций банка (в трастовое управление или во владение).

Руководство банка

83

или квартал проводится оценка деятельности менеджера и соот­ ветствующая п о д д е р ж к а его труда. Н е к о т о р ы е ф о р м ы п о о щ р е н и я менеджеров по п р и в л е ч е н и ю клиентов п р и в е д е н ы в табл. 2.1 По­ о щ р е н и е м е н е д ж е р о в , работающих в д а н н о й области, к а к п р а в и л о , сдвинуто по в р е м е н и — только через 2 - 3 м е с я ц а после привлече­ н и я становится я с н ы м , н а с к о л ь к о «прижился» клиент в д а н н о м банке и н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о его п р е б ы в а н и е в числе к л и е н т о в этого банка.

2.9. Выводы 1. П р и в л е ч е н и е новых клиентов в б а н к начинается с анализа наличия потенциальных клиентов (в своем р е г и о н е , отрасли, сфере бизнеса). Э ф ф е к т и в н о , когда в банке разрабатывается бизнес-карта потенциальных к л и е н т о в данного региона, в которой указывается наличие таких к л и е н т о в , их месторасположение и ф и н а н с о в ы е по­ казатели, вероятность прихода их в д а н н ы й б а н к , а также анализиру­ ется конкурентная среда. 2. Анализ р ы н к а потенциальных клиентов ведется б а н к о в с к о й и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к о й службой. В ее отсутствие такие ф у н к ц и и может брать на себя и н ф о р м а ц и о н н о - а н а л и т и ч е с к о е под­ разделение отдела клиентских о т н о ш е н и й . Необходим серьезный м о н и т о р и н г средств массовой и н ф о р м а ц и и , а также о ц е н к а мне­ ний действующих клиентов банка по в ы я в л е н и ю интересных для банка ф и р м и п р е д п р и я т и й , которые могут составить б л и ж а й ш и й (или дальний) резерв потенциальных клиентов. Э ф ф е к т и в н о такая работа может вестись с п р и м е н е н и е м современных и н ф о р м а ц и о н ­ ных средств, в том числе и через C R M - с и с т е м ы . 3. Процесс п р и в л е ч е н и я клиентов начинается с о ц е н к и профес­ сиональных качеств менеджеров, з а н и м а ю щ и х с я этой деятельнос­ тью. Их п р о ф е с с и о н а л и з м определяется в ы с о к и м уровнем з н а н и я особенностей и преимуществ своего банка, его услуг и продуктов, владения к о м м у н и к а ц и о н н ы м и н а в ы к а м и ( т е л е ф о н н ы е , деловые переговоры, п р е з е н т а ц и я , аргументация и т.п.), а также з н а н и е м бизнеса своего потенциального клиента. Лучше, когда бизнес-про­ цесс по п р и в л е ч е н и ю клиента описан в виде технологической карты работы, имеет свой алгоритм и разработанные процедуры, которые доводятся до сведения сотрудников, ведущих эту работу. 4. Процедура подготовки и первичного контакта с клиентом предусматривает и н ф о р м а ц и о н н у ю (в том числе бизнес-диагности­ ку клиента), о р г а н и з а ц и о н н у ю (необходимые права менеджера и его подручный материал — рекламная продукция, в и з и т к и , телефон

84

и пр.), психологическую подготовку, а также умение установить не­ посредственный контакт с л и ц о м , п р и н и м а ю щ и м у клиента финан­ совые р е ш е н и я , в том числе р е ш и в задачу «перешагивания» секрета­ ря в п р и е м н о й этого л и ц а . 5. Техника э ф ф е к т и в н ы х деловых переговоров предполагает профессиональные у м е н и я менеджера: — в подготовке переговоров; — установлении нужной а т м о с ф е р ы в начальной стадии перего­ воров; — ведении э ф ф е к т и в н ы х межличностных контактов; — выявлении и с т и н н ы х интересов партнеров по переговорам, отличия их от п о з и ц и й на переговорах; — умении найти объективные критерии в определении тариф­ ных, ресурсных, временных параметров в ходе переговоров; — технике ухода от уловок партнеров, получении о п т и м а л ь н ы х р е ш е н и й по итогам переговоров. 6. Управление процессом п р и в л е ч е н и я клиентов состоит из ин­ ф о р м а ц и о н н о г о обеспечения д а н н о г о процесса, у м е н и я планиро­ вать нужное количество выходов и контактов с п о т е н ц и а л ь н ы м и клиентами, н а л и ч и я собственной статистики успешных ф а к т о в при­ влечения, необходимости анализа задаваемых на переговорах во­ просов и подготовленности персонала к ответам на эти же в о п р о с ы , а также от должного уровня м о т и в а ц и и работы сотрудников, веду­ щих д а н н у ю работу.

2.10. Вопросы д л я обсуждения 1. К а к и е виды о ц е н о к входят в бизнес-диагностику ф и р м ы — по­ тенциального клиента банка? 2. К а к и е к о с в е н н ы е п р и е м ы п о и с к а и привлечения к л и е н т о в вы знаете? 3. К а к и е о с н о в н ы е требования следует соблюдать п р и рассылке писем (так называемый direct-mail) своим п о т е н ц и а л ь н ы м клиен­ там? 4. Назовите признаки успешного предприятия, которые м о ж н о определить по с о о б щ е н и я м в средствах массовой и н ф о р м а ц и и . 5. К а к и м и , на ваш взгляд, правами должен владеть менеджер, з а н и м а ю щ и й с я проблемами п о и с к а и привлечения новых клиен­ тов? 6. К а к и е виды уловок в ходе деловых переговоров вы знаете? 7. Назовите пошаговые действия менеджера по п р и в л е ч е н и ю клиентов п р и поиске потенциальных клиентов из числа партнеров

85

тех ф и р м , которые уже являются клиентами вашего банка и очень довольны обслуживанием в вашем банке. 8. Предложите виды ф и н а н с о в о й поддержки при элитном об­ служивании частных л и ц .

2.11. Практические задания. 1. Разработайте варианты о ц е н к и к о н к у р е н т н о й среды п р и по­ иске и п р и в л е ч е н и и новых клиентов. 2. Разработайте предложения по у п р а в л е н и ю к о м п е т е н ц и я м и менеджеров, ведущих работу по п р и в л е ч е н и ю клиентов в банк.

2.12. Практическая ситуация В ходе л и ч н о й встречи и ведения переговоров менеджеру банка стало я с н о , что ф и н а н с о в ы й директор п р е д п р и я т и я и его главный бухгалтер с трудом представляют в о з м о ж н о с т и банка в р е ш е н и и их ф и н а н с о в ы х проблем, не готовы к п р и н я т и ю конкретных р е ш е н и й по развитию д а л ь н е й ш и х контактов с б а н к о м . П о п ы т к и менеджера оперативно о б ъ я с н и т ь преимущества банка и его продуктов успехом не увенчались — сказывалась нехватка времени, усталость партне­ ров по переговорам. П р и ш л о с ь предложить завершить переговоры и встречаться в другой раз. Вопросы по разбору д а н н о й ситуации: 1. В чем о ш и б к и менеджера по д а н н о й встрече? 2. К а к и е необходимы действия по успешному р е ш е н и ю на пере­ говорах? 3. К а к и е в о з м о ж н ы послепереговорные действия менеджера?

2.13. Ключевые слова Бизнес-диагностика потенциального клиента банка — совместная работа сотрудников отдела клиентских о т н о ш е н и й и других подраз­ делений банка по о ц е н к е полезности д а н н о й о р г а н и з а ц и и в качестве клиента банка. О б ы ч н о включает оценку в н е ш н е й и внутренней сферы п о т е н ц и а л ь н о г о клиента, его ф и н а н с о в о е , маркетинговое, производственно-хозяйственное состояние. Баланс предприятия — о с н о в н о й документ ф и н а н с о в о й отчетно­ сти предприятия, ф и к с и р у ю щ и й на определенную дату состояние его активов и пассивов. Бизнес-карта региона — документ, разрабатываемый отделом кли­ ентских о т н о ш е н и й банка и другими его подразделениями, оцени­ в а ю щ и й п е р с п е к т и в ы ф и р м , предприятий региона с точки з р е н и я интересов банка и состояния к о н к у р е н т н о й среды в к о н к р е т н о м ре­ гионе.

86

Коммуникативные действия — действия, сознательно ориентиро­ ванные на их смысловое восприятие другими людьми. Компетенции менеджеров — профессиональные з н а н и я , н а в ы к и и умения банковских специалистов, п р и м е н я е м ы е для в ы п о л н е н и я должностных обязанностей в банке. Технологическая карта работы менеджера — пошаговое о п и с а н и е действий менеджера на рабочем месте (как в штатном, так и нештат­ ном режимах) с учетом требований инструктивных документов и ру­ ководства банка.

ГЛАВА 3. УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТОВ В БАНКЕ, СОЗДАНИЕ Д Л Я НИХ КОМФОРТНЫХ У С Л О В И Й ОБСЛУЖИВАНИЯ 3.1. Факторы качественного обслуживания клиентов. 3.2. Адаптация новых клиентов к условиям обслуживания и работы банка. 3.3. Создание в банке положительного «клиентского поля». 3.4. Развитие коммуникаций с клиентами. 3.5. Сегментация клиентской базы. Работа с VIP-клиентами. 3.6. Оценка качества обслуживания клиентов. 3.7. Развитие клиентов. Нефинансовая помощь клиентам. 3.8. Современные информационные системы обеспечения работы с кли­ ентами (система CRM). 3.9. Управление удержанием клиентов. 3.10. Выводы. 3.11. Вопросы для обсуждения. 3.12. Практические задания. 3.13. Практическая ситуация. 3.14. Ключевые слова.

3.1. Факторы качественного обслуживания клиентов Чтобы создать к о м ф о р т н ы е условия обслуживания клиентов в банке, следует реализовать ряд необходимых и вполне достаточных условий. В их числе: 1. Работа по адаптации нового клиента к условиям нормального взаимодействия с банком. Если не провести серьезную работу по и н ф о р м и р о в а н и ю ново­ го клиента по условиям работы с б а н к о м , подготовке соответствую­ щих банковских специалистов и документов к такой встрече с н о в ы м клиентом, не продумать программу с о п р о в о ж д е н и я новичка на на­ чальном этапе обслуживания, то большая работа по п р и в л е ч е н и ю этого клиента может завершиться неудачей. П е р в ы е же встречи с не­ подготовленными к встрече б а н к о в с к и м и сотрудниками, не з нани е особенностей и регламента работы бан ка будут в о с п р и н я т ы клиен­ том негативно. Важно, чтобы эта работа по адаптации клиента шла по и н и ц и а т и в е банка, с его настойчивым ж е л а н и е м помочь новому клиенту на его начальном этапе ж и з н и в б а н к е . 2. Создание в банке позитивной корпоративной культуры в работе с клиентами (т.н. «положительное клиентское поле»).

88

Речь идет о культуре, т.е. комплексе м е р о п р и я т и й , норм и пра­ вил, определяющих поведение сотрудников всех подразделений банка в их в з а и м о о т н о ш е н и я х с клиентами и действующих на до­ статочно в ы с о к о м и сознательно заданном уровне в любой точке банка, на всех его уровнях управления. Такая культура определяется правилами поведения сотрудников, наличием стандартов в их дей­ ствиях, регламентом встреч с клиентами руководителей банка, пи­ саным и н е п и с а н ы м кодексом прав клиента в банке и рядом других действий и р е ш е н и й банка, направленных на ф о р м и р о в а н и е пози­ тивной «ауры» вокруг своих клиентов. 3. Особое внимание в банке обучению сотрудников и контролю за исполнением ими полученных знаний, навыков качественной работе с клиентами. Грамотно п о д о б р а н н ы й , обученный и контролируемый персо­ нал основа качественной работы с клиентами. Следует продумать и реализовать задачу отбора людей, способных, п о м и м о профес­ сиональных з н а н и й , владеть х о р о ш и м и к о м м у н и к а т и в н ы м и навы­ ками — умением вступать в контакт, вести деловые и т е л е ф о н н ы е переговоры, презентовать товар и пр. Важно такими т р е б о в а н и я м и озадачить кадровую службу банка, определив четкие критерии от­ бора и т е с т и р о в а н и я кандидатов на работу с клиентами. Не менее важное значение имеет система и н ф о р м а ц и о н н о г о обеспечения со­ трудников всех других клиентоориентированных подразделений, их обучение, аттестации, м о т и в а ц и я . Х о р о ш и й прием создания общей атмосферы уважительного о т н о ш е н и я сотрудников к клиентам — это проведение рейтингов подразделений, работающих с клиентами. За счет обязательности к и с п о л н е н и ю основных правил обслужива­ ния улучшается о т н о ш е н и е к клиентам (учет всех жалоб и предложе­ ний, продумывание удобных клиентам бизнес-технологий, тщатель­ ная работа с индивидуальными заказами клиентов и т.п.). 4. Сегментация клиентской базы. Технологии работы с VIP-клиентами. Важный ф а к т о р качественной работы с клиентами — выделение (сегментация) группы клиентов, объединенных определенными па­ раметрами и качествами, из общей базы клиентов и создание техно­ логий, п о з в о л я ю щ и х успешно работать с каждым из таких сегментов клиентской базы (технологию работы с VIP-клиентами мы рассмо­ трим подробнее н е с к о л ь к о н и ж е ) . 5. Оценка качества обслуживания клиентов. Без п о с т о я н н о й о ц е н к и (мониторинга) качества обслуживания клиентов н е м ы с л и м а серьезная работа по совершенствованию рабо­ ты по обслуживанию клиентов. На н а ш взгляд, здесь нужны не э п и -

89

зодические замеры, а п р о ф е с с и о н а л ь н а я постоянная работа, д а ю щ а я реальную картинку работы банка с клиентами, позволяющая прини­ мать адекватные действия. 6. Работа по развитию клиентских организаций с помощью банков­ ских структур и специалистов. П о м и м о чисто ф и н а н с о в ы х (и довольно понятных) р е ш е н и й , все чаще в практику работы банков входят и другие, н е ф и н а н с о в ы е п р и е м ы поддержки и развития клиентов. Важно, чтобы все возмож­ ности банка (и людские, и о р г а н и з а ц и о н н о - к о р п о р а т и в н ы е ) б ы л и о б р а щ е н ы в сторону клиента, вели к тому, чтобы клиент чувствовал в банке ту опору, на которую м о ж н о опереться в трудную минуту, по­ лучал не только ф и н а н с о в ы е , но и другие ф о р м ы поддержки (юри­ дические, аналитические, обучающие, консультационные и др.). Перечислением этих факторов не ограничивается набор п р и е м о в э ф ф е к т и в н о г о и качественного обслуживания клиентов. О д н а к о практика показывает, что серьезное о т н о ш е н и е к реализации выше­ н а з в а н н ы х п о з и ц и й дает существенный эффект, и мы их считаем до­ статочными в р е ш е н и и задачи качества обслуживания.

3.2. Адаптация новых клиентов к условиям обслуживания в банке И с т о к и умелой работы по качественному обслуживанию клиен­ тов лежат в умелой деятельности всех служб банка по адаптации но­ вого клиента к условиям обслуживания в этом банке. Если с первых д н е й п р е б ы в а н и я клиента в банке у него нет о щ у щ е н и я нужности и полезности нахождения в этом учреждении, не ощущается обста­ н о в к а доброжелательности и поддержки, то очевидны будущие про­ блемы в з а и м о о т н о ш е н и я клиента с б а н к о м и реальны угрозы раз­ рыва этого контракта. Программа т а к о й адаптации может выглядеть следующим обра­ зом (мы ее называем программой трех шагов). Ш а г 1. Встреча по и н и ц и а т и в е банка сотрудников отдела кли­ ентских о т н о ш е н и й с л и ц о м , п р и н и м а ю щ и м на ф и р м е - к л и е н т е ф и н а н с о в ы е р е ш е н и я и определение с н и м всей п р о г р а м м ы взаи­ м о о т н о ш е н и й с б а н к о м : регламента взаимодействия, з н а н и я и ис­ п о л н е н и я действующих в банке стандартов и порядков, с и с т е м ы п р е ф е р е н ц и й для клиентов, в о з м о ж н о с т е й их роста, получения и н ф о р м а ц и и о порядке встреч с руководством б а н к а и ряд других важных для к л и е н т а проблем. Х о р о ш о , когда такая встреча идет не в банке, а на базе клиента, и в к о н ц е беседы клиенту оставляется т а к н а з ы в а е м а я п а м я т к а новому клиенту, куда входят все необходи­ м ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е и п о я с н и т е л ь н ы е материалы ( г р а ф и к и , по­ л о ж е н и я , п о р я д к и и т.п.).

90

Ш а г 2. Беседы в банке с техническим р а б о т н и к о м — представи­ телем нового клиента, осуществляющего оперативное взаимодей­ ствие клиента с банком. Такая встреча полезна в банке, в его опе­ р а ц и о н н о м отделе, где в ходе л и ч н о й беседы такого представителя с сотрудником о п е р а ц и о н н о г о отдела определяется схема рабочего взаимодействия, происходит процесс и л и ч н о й «притирки» этих ра­ ботников друг к другу, что важно для процесса длительных и успеш­ ных о т н о ш е н и й клиента и банка. Важно, что такая встреча идет вновь по и н и ц и а т и в е банка и проявляется и с к р е н н е е желание банковских сотрудников создать нормальные условия для работы с клиентом. Ш а г 3. Рассылка информационного письма отдела клиентских от­ ношений в продуктовые отделы (филиалы, операционные кассы) с изве­ щением о приходе новых клиентов и их краткой характеристикой (кто о н и , на что о р и е н т и р о в а н ы , их особенности при обслуживании). Такое о б р а щ е н и е страхует риски невнимательного о т н о ш е н и я тех сотрудников, кто сам не занимался трудным процессом увещеваний и привлечения клиента, кто склонен к ф о р м а л ь н о м у о т н о ш е н и ю к клиенту. Всей работой по адаптации нового клиента должен заниматься от­ дел клиентских о т н о ш е н и й при о п т и м а л ь н о м сроке такой адаптации от 1 до 3 м е с я ц е в . Акцент в такой работе должен ставиться на наибо­ лее ц е н н ы х клиентах (вряд л и , хватит сил для такой адаптации всех клиентов, поступивших на обслуживание в б а н к ) . Зачастую процесс адаптации новых клиентов в банках не получа­ ет д о л ж н о й поддержки. Иногда на него смотрят к а к на очередное чу­ дачество, очередное ненужное мероприятие. По нашему глубокому убеждению, это э ф ф е к т и в н ы й и п о л е з н ы й путь, разумный первый шаг, с которого и начинается процесс длительного и уважительного нахождения клиента в банке.

3.3. Создание в банке положительного клиентского поля П о л о ж и т е л ь н о е клиентское поле создается, п о м и м о негласных, неписаных правил, рядом узаконенных актов, активно помогающих созданию уважительной атмосферы по взаимодействию с клиента­ ми. В ч и с л о таких документов необходимо внести: А. Действующие стандарты в работе с клиентами. Характерный пример такого стандарта — п о р я д о к ответов на з в о н к и клиентов, который существует в ряде отечественных бан­ ков. На каждый входящий з в о н о к сотрудник банка отвечает не про­ извольно, а по некоему установленному алгоритму, стандарту. Обыч­ но такой стандарт звучит примерно так: «Банк «МИР», вас слушают.

91

Петрова. Чем вам помочь?» В таком п р о д у м а н н о м наборе ф р а з , где л а к о н и ч н о собрана вся необходимая первичная и н ф о р м а ц и я для клиента и есть уважительный тон по о т н о ш е н и ю к последующей просьбе клиента, и заложены начала положительного «клиентского поля». К числу таких стандартов следует отнести рекомендации по бес­ к о н ф л и к т н о й работе с клиентами (даны в п р и л о ж е н и и ) , п о р я д о к переадресовок просьб клиентов, п р и н я т ы е в банке правила поздрав­ л е н и й клиентов со з н а м е н а т е л ь н ы м и датами и событиями в их жиз­ ни и ряд других. Б. Дополнения к действующим должностным инструкциям сотруд­ ников и положениям об отделах, службах банка в части организации работы с клиентами. Такие д о п о л н е н и я , о п р е д е л я ю щ и е д е й с т в и я с клиентами каж­ дого к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о г о подразделения банк а (а речь идет о подготовке кадров к этой деятельности, учете интересов клиен­ тов, их опросах, об и с п о л н е н и и индивидуальных просьб клиентуры и т.п.), целесообразно провести ц е н т р а л и з о в а н н о , с согласия выс­ ших руководителей б а н к а . Важно проводить периодическую о ц е н к у (аттестацию) с о т р у д н и к о в на предмет владения технологией работы с клиентами, з н а н и я п о л о ж е н и й о с н о в н ы х документов в д а н н о й об­ ласти. В. Наличие в банке конкурентных клиентских бизнес-технологий. Необходим п о с т о я н н ы й м о н и т о р и н г за с о с т о я н и е м действующих в банке клиентских технологий, своевременная их к о р р е к ц и я с уче­ том требований и и з м е н е н и й Центрального Б а н к а России, других директивных органов. Сотрудники д о л ж н ы знать эти бизнес-тех­ нологии и безупречно их исполнять. К с о ж а л е н и ю , довольно часто в банках (особенно небольших) не р е ш е н ы о р г а н и з а ц и о н н ы е вопро­ сы как разработки таких технологий, так и их и з м е н е н и й и обучения сотрудников д е й с т в и я м с учетом и з м е н е н и й . К тому же необходимо думать о своих конкурентах, знать их действия по усовершенство­ ваниям в области клиентских о т н о ш е н и й , предусмотреть свои адек­ ватные действия на те и з м е н е н и я , что п р е д п р и н и м а ю т банки-кон­ куренты. В о щ у щ е н и и к о м ф о р т н о г о п р е б ы в а н и я клиента в банке важное значение имеет тщательность и продуманность принятых в банке технологий обслуживания клиентов. Все процедуры обслуживания клиента (от приема заказа на услугу, продукт или товар до послепро­ дажного обслуживания) д о л ж н ы быть п р о п и с а н ы для специалистов по операциям обслуживания, т.е. должна быть разработана и утверж­ дена так называемая клиентская технология. Не менее важное усло-

92

вие — удобство для работы и самих клиентов, э к о н о м и я их времени и средств. Главное условие э ф ф е к т и в н о с т и таких бизнес-технологий в том, что она должна вобрать в себя самые современные и наиболее успешные п р и е м ы по обслуживанию клиентов, в том числе и то, что они д о л ж н ы быть конкурентными по о т н о ш е н и ю к п о д о б н ы м техно­ логиям других банков. Вот почему следует знать п р и е м ы работы сво­ их основных конкурентов, анализировать их и думать, за счет чего м о ж н о выиграть и сделать свои п р и е м ы более о п е р а т и в н ы м и , менее затратными, удобными для клиента. Даже с н и ж е н и е т а р и ф о в и л и процентных ставок менее з н а ч и м о , чем быстрота и качество обслу­ живания. К а к и е р е к о м е н д а ц и и в этой связи м о ж н о дать для создания и реа­ л и з а ц и и конкурентоспособных клиентских технологий? Необходимо продумать о р г а н и з а ц и о н н у ю схему разработки та­ ких технологий, р е ш и т ь центральную задачу — кто из сотрудников может войти в состав т а к о й группы (подразделения) и профессио­ нально определить наиболее о п т и м а л ь н ы й вариант действий. О п ы т показывает: л у ч ш и й вариант — это работа группы б а н к о в с к и х тех­ нологов на п о с т о я н н о й п р о ф е с с и о н а л ь н о й основе; накапливается опыт, появляются стандартные р е ш е н и я ; м о ж н о оперативно кор­ ректировать разработанные документы и ряд других преимуществ. П о р я д о к создания технологий довольно прост — учитываются все законодательные требования и ограничения по д а н н о й о п е р а ц и и (инструкции, технические условия, ГОСТы, указания налоговых, ф и н а н с о в ы х органов и органов власти), анализируется действующая практика собственных (или конкурирующих) служб и разрабатыва­ ется вариант такой технологической карты. Далее она апробируется в реальном процессе, учитываются все замечания и предложения ра­ ботающих по д а н н о й технологии сотрудников и принимается окон­ чательное р е ш е н и е . В а ж н ы й момент — обучение персонала работе по у з а к о н е н н о й технологии и внесение соответствующих п о п р а в о к вследствие новых у к а з а н и й законодательной и и с п о л н и т е л ь н о й власти. Наиболее э ф ф е к т и в н о специальное обучение сотрудников и сдача зачета на право работать по д а н н о й технологии. Если после двух п о п ы т о к сдачи результат отрицательный, работник должен пе­ реводиться на другой участок работы. К а к правило, в обучении-ин­ структаже п р и н и м а ю т участие сотрудники группы (подразделения), разрабатывающие д а н н у ю технологию и хорошо з н а ю щ и е все осо­ бенности работы с ней. Коррективы вносятся также сотрудниками этого технологиче­ ского подразделения, и дальше работа ведется в такой последова­ тельности — инструктаж по скорректированной технологии для всех

93

задействованных в д а н н о й работе сотрудников и сдача зачета на пра­ во работать по видоизмененной технологии. Если банк не может вы­ делить профессиональную группу для разработки производственных клиентских бизнес-технологий, п р и м е н я т ь с я должна схема времен­ ных коллективов разработчиков из числа сотрудников тех подразде­ л е н и й , по деятельности которых и д о л ж н а разрабатываться д а н н а я технология. Следующий шаг по постановке безупречной работы по действу­ ю щ и м технологическим картам: проверка соблюдения п р о п и с а н н ы х процедур. Сотрудники российских к о м п а н и й зачастую могут от­ клоняться от установленных правил работы и действовать по своему усмотрению. Чтобы этого не происходило, следует регулярно прове­ рять и с п о л н е н и е указанных технологий. П р и ч е м действовать лучше демократично, гласно — сотрудники знают, что в этом месяце (не­ деле, квартале) обязательно будет проведена проверка их работы по установленным правилам, но точные сроки проверки никто не знает. Если п р и проверке будет обнаружено несоответствие действий со­ трудника п р и н я т ы м правилам, сотрудника ждет наказание. К а к определить конкурентность действий по д а н н о м у алгоритму работы? Идеальный случай (и эта п р а к т и к а уже существует в ряде за­ рубежных к о м п а н и й ) , когда такие технологии (без имени банка) со­ бираются в нейтральной (т.е. не работающей на д а н н о м р ы н к е услуг и товаров), независимой консалтинговой к о м п а н и и (или специаль­ но созданной структуре) и каждый участник данного процесса мо­ жет оценить степень качества и удобства работы, заложенной в дан­ ную программу и процедуры. К с о ж а л е н и ю , в российских условиях до такой п р а к т и к и еще далеко, поэтому применяется и с п ы т а н н ы й прием осмотра д а н н о й процедуры к о н к у р е н т а м и под видом клиен­ тов. М н о г о может дать беседа с сотрудниками, работающими в бан­ ке-конкуренте и п е р е ш е д ш и м и на работу в д а н н ы й банк. С е р ь е з н ы й объем и н ф о р м а ц и и могут дать клиенты д а н н о г о банка, к а к правило, работающие со м н о г и м и структурами и и м е ю щ и м и обширную, раз­ ноплановую и н ф о р м а ц и ю о приемах работы конкурентов д а н н о г о банка. М о ж н о найти и другие п р и е м ы изучения конкурента. Важно понимать, что только постоянное конкурентное преимущество дает уверенность в том, что клиент остается в д а н н о м банке и п о п ы т о к перехода не будет. Необходимо также иметь п о л н ы й реестр (список) всех действу­ ющих в банке технологий по о п е р а ц и я м с клиентами, знать, на­ сколько о н и с о в р е м е н н ы , скорректированы с учетом всех последних и з м е н е н и й , и как о н и применяются персоналом. Это задача отдела

94

клиентских о т н о ш е н и й и хотелось бы, чтобы столь важная ф у н к ц и я отделом в ы п о л н я л а с ь безупречно. Г. Разработка и реализация свода (кодекса) прав клиента банка, причем н е ф и н а н с о в о г о характера ( ф и н а н с о в ы е условия определя­ ются установленной системой договоров с клиентом). Речь может идти о праве клиента получать и н ф о р м а ц и ю из банка, участвовать в определенных мероприятиях банка и банковских структур, вы­ сказывать свои замечания и предложения. Такие права, о ф и ц и а л ь н о о ф о р м л е н н ы е р е ш е н и я м и руководства банка и доступные клиенту, серьезно влияют в положительную сторону и на имидж банка. Д. Установленный и реализованный алгоритм встреч с клиентами на всех уровнях управления банка. Система таких встреч (с р а з н ы м масштабом на разных уровнях управления) дает много и н ф о р м а ц и о н н ы х (если такие встречи се­ рьезно готовятся), а также и политических (за счет имиджа банка) выгод. Одно необходимое условие э ф ф е к т и в н о с т и таких встреч за­ ключается в ж е с т к о м контроле за реализацией высказанных клиен­ тами просьб и пожеланий — если р е ш е н и я не будут исполняться, такие встречи могут превратиться в пустую формальность. Е. Грамотный, обученный персонал как основа качественной работы с клиентами. Обслуживание клиентов имеет одну особенность — здесь не мо­ жет быть л о к а л ь н ы х успехов, т.е. д о с т и ж е н и й на одном отдельно взя­ том участке. Эта работа носит тотальный характер — качество обслу­ живания д о л ж н о быть в ы с о к и м на всем цикле обслуживания, л ю б о й провал л и ш а е т обслуживание его сути, клиент может уйти, отказать­ ся от сотрудничества. Вот почему п р о ф е с с и о н а л ь н о о т о б р а н н ы й и подготовленный персонал по всему циклу обслуживания является гарантом качественной работы с клиентами. Мы уже касались проблемы отбора специалистов, способных успешно работать с клиентами. Отмечено, что важно не пропустить в это сообщество людей, органически не способных хорошо обслу­ живать клиентов, не имеющих н и к а к и х коммуникативных способ­ ностей. Необходима серьезная работа психологов, нужны ресурсы на тестирование и отбор достойных специалистов. К этим выводам следует добавить: отдел клиентских о т н о ш е н и й должен стать тем центром, который гарантирует качественный отбор специалистов для работы с клиентами по всей технологической цепочке обслужи­ вания клиентов в банке. У отдела д о л ж н ы быть п о л н о м о ч и я влиять на кадровую политику всех клиентоориентированных подразделе­ ний банка. Л у ч ш и й вариант такого р е ш е н и я — включение в поло­ жение об отделе такой координирующей ф у н к ц и и и, главное, нали-

95

чие единых требований и приемов по отбору достойных кандидатов, способных успешно вести клиентскую деятельность. К а к и е о с н о в н ы е требования к э ф ф е к т и в н о й о р г а н и з а ц и и подго­ товки и обучения таких специалистов по клиентской работе? Одна из главных задач — хорошее усвоение и реализация на п р а к т и к е технологических карт работы по д а н н о й о п е р а ц и и обслуживания клиента. Важны и специальные пособия — р е к о м е н д а ц и и по о б щ и м п р и н ц и п а м хорошей работы с клиентами, снятия во взаимодействии с клиентами любых к о н ф л и к т н ы х ситуаций. Практические рекомен­ дации: A. Правило избежания категорических отказов в ответ на просьбу клиента. Следует добиться п о л о ж е н и я , когда в л е к с и к о н е р а б о т н и к а клиентской службы полностью отсутствует слово «нет». Даже самая неправильная (с точки зрения сотрудника банка) просьба клиента должна получить разрешение в режиме «да, но», или «да, однако». Надо понимать, что клиент вправе задать л ю б о й вопрос и высказать любую просьбу по о т н о ш е н и ю к банку и у сотрудника банка нет пра­ ва отказать клиенту в праве в ы с к а з ы в а н и я своей п о з и ц и и и своих просьб. Д о л ж н о действовать простое правило: «Я не могу запретить клиенту иметь свою п о з и ц и ю , но я обязан объяснить ему п о з и ц и ю банка по д а н н о м у вопросу (примерный ответ на такую странную, неверную для банка просьбу: «Да, я внимательно выслушал вашу просьбу, она мне показалась очень интересной, но у нашего банка по этому вопросу другая позиция»). Б. Не лишать клиента возможности самому выйти на любого руко­ водителя банка. Зачастую сотрудники банка связаны л о ж н ы м п о н я т и е м «умереть, но не допустить клиента до своего начальника». Такой н е в е р н ы й по­ сыл здорово бьет по имиджу банка и совсем не нужен этому началь­ нику, которого столь старательно оберегают п о д ч и н е н н ы е . Главное, своевременно предупредить начальника о таком желании клиента и по возможности заранее, до встречи довести до начальника суть просьб клиента. Вот и все. Н а ч а л ь н и к разберется с клиентом, и б а н к получит (через м н е н и е клиента) подтверждение репутации клиентоориентированного, умного банка, где работают нормальные з а к о н ы по о т н о ш е н и ю к клиентам. B. Соблюдать четкие правила взаимодействия между сотрудниками банка в присутствии клиента. Золотое правило — клиент не должен знать о симпатиях или ан­ типатиях сотрудника банка к коллеге, тем более публично, в присут­ ствии клиента, в ы я с н я т ь эти о т н о ш е н и я .

96

Эти и ряд других правил в ы с к а з а н ы н а м и в варианте рекоменда­ ций по б е с к о н ф л и к т н о й работе с клиентами (даны в п р и л о ж е н и и к д а н н о й главе). Подготовка грамотного персонала начинается в своем собствен­ ном подразделении. Во-первых, перед л ю б ы м и о п е р а ц и я м и и техно­ логическими приемами (особенно н о в ы м и или для новых сотрудни­ ков) мы рекомендуем проведение рабочих тренингов. Сотрудники, в условиях, максимально п р и б л и ж е н н ы х к рабочей обстановке, от­ рабатывают между собой (или на тренажере) те о п е р а ц и и , которые придется выполнять завтра, на рабочем месте, в присутствии клиен­ тов. Главный инспектор и руководитель таких тренажеров — началь­ н и к подразделения. Хорошо, когда ход такой тренировки снимается на видео, тогда легко м о ж н о вернуться к недостаткам в и с п о л н е н и и рабочих п р и е м о в и отработать их до совершенства. Во-вторых, рекомендуем планировать публичное обсуждение рабочих проблем на собраниях сотрудников подразделения, когда каждый сотрудник имеет задание тщательно разобраться в той и л и иной производственной проблеме и в определенный срок д о л о ж и т ь коллективу подразделения свое видение проблемы на о с н о в а н и и глубокого анализа и изучения реальной практики. К а к показывает опыт, такое обучение имеет большой эффект. Не следует снимать с повестки д н я подготовку специалистов в учебных центрах банка, а также на выезде, в другие учебные цен­ тры и б а н к и , в том числе и за рубежом. Это изучение требует усилий и отчетности перед своими коллегами — с к а к о й целью потрачены деньги на обучение, что оно дает н а ш е й работе. Качественная работа персонала обязательно должна иметь в сво­ ей основе систему регулярных и объективных о ц е н о к работы сотруд­ ников. Только имея такую систему, м о ж н о всерьез говорить о качестве работы сотрудника, о возможности в л и я н и я на недоброкачествен­ ное о т н о ш е н и е сотрудника к своим обязанностям. П о л е з н ы и э ф ф е к т и в н ы о ц е н к и работы подразделений банка с клиентами. Такие о ц е н к и дают в о з м о ж н о с т ь определить о б щ и й уровень работы с к л и е н т а м и , о ц е н и т ь наиболее удачные р е ш е н и я , знать о н а с т р о е н и и , перспективах развития о т н о ш е н и й с б а н к о м клиентуры в разрезе каждого б а н к о в с к о г о подразделения. Ч а щ е всего о н и проводятся в виде р е й т и н г о в к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы х подразделений по очень простой схеме — объявляются условия определения таких рейтингов, с р о к и , итоговые п о о щ р и т е л ь н ы е условия. Д л я п о в ы ш е н и я авторитета в банке отделов к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й важно, чтобы такая работа возглавлялась и м е н н о э т и м и

97

подразделениями. Р е ш е н и е о таком рейтинге может п р и н и м а т ь с я как непосредственно в ы с ш и м руководителем банка, т а к и Комите­ том по клиентской работе (если он существует и успешно работает). В центре о ц е н к и работы таких к л и е н т с к и х подразделений д о л ж н ы стоять вопросы качества обслуживания клиентов (есть ли замеча­ н и я , претензии, каковы результаты о п р о с о в клиентов) и те инно­ вации, которые п р и м е н я л и с ь руководителями подразделений п р и работе с клиентами (новые виды услуг и продуктов, новые системы обучения и тренингов сотрудников, н о в ы е технологии обслужива­ н и я и др.). Варианты о р г а н и з а ц и и такого рейтинга д а н ы в прило­ жении. Таким образом, эти и возможные другие м е р о п р и я т и я и докумен­ ты способствуют созданию в банке нужной уважительной и дело­ вой — атмосферы о т н о ш е н и й в банке к клиентам.

3.4. Развитие коммуникаций с клиентами От умения банковского работника общаться с клиентом эффек­ тивно, уважительно зависит к а к авторитет самого сотрудника, т а к и имидж банка. Однако на пути такого п о з и т и в н о г о о б щ е н и я много препятствий — здесь и плохое настроение самих сотрудников, и не­ умение слушать собеседника, характер и настроение клиента и мно­ го других факторов. П о п ы т а е м с я разобраться в этой проблеме и научиться общать­ ся с клиентом п р о ф е с с и о н а л ь н о , красиво, д о с т о й н о и, главное, э ф ф е к т и в н о , т.е. с б о л ь ш о й пользой и для себя, и для банка. И т а к , начнем. 1. От настроения зависит уровень производительности труда и характер в з а и м о о т н о ш е н и й на производстве. А настроение зави­ сит от обстоятельств повседневного б ы т и я и с п о с о б н о с т и управлять своим настроением. Улыбка и внутреннее приветствие — с и л ь н ы й стимулятор хоро­ шего настроения к а к для сотрудников банка, так и во взаимоотно­ ш е н и и сотрудника с клиентом. Но настроение может испортиться — в дороге, в городском транспорте, на работе. Теснота а автобусах, трамваях и троллейбусах, особенно в часы п и к , — повод для раздра­ жения, значит, и падения настроения. М о ж н о ли сохранить хорошее настроение и в таких условиях? М о ж н о . Вспомните, чему нас учили еще ребенком: толкнул кого-то — и з в и н и с ь первым. Любая зарож­ дающаяся ссора может быть погашена шуткой, улыбкой. Отсюда первый совет: научитесь управлять своим поведением в любых услови­ ях. Будьте приветливыми, вежливыми. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

98

П р и д я на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им п о н я т ь , что вы рады начать с н и м и н о в ы й рабочий день, что о н и могут рас­ считывать на вашу п о м о щ ь и поддержку. 2. П р е д п о с ы л к о й к успешному разговору с клиентом служит эмо­ ц и о н а л ь н а я составляющая. Сделайте клиенту небольшой компли­ мент, порадуйтесь его успехам в бизнесе (спорте, увлечениях, успехах членов с е м ь и ) , отметьте его аккуратность и четкость во взаимодей­ ствии с б а н к о м . Без такой э м о ц и о н а л ь н о й составляющей невозмож­ но установление прочных контактов с клиентом. Подход к клиенту. Создание первого впечатления. Первое впечатление при контакте с н о в ы м человеком форми­ руется в течение 3 - 5 секунд, в течение последующих 20—60 секунд первое впечатление закрепляется. Значит, если вы потратите первые 5 секунд впустую, вы созда­ дите н е б л а г о п р и я т н о е впечатление, которое изменить будет очень нелегко. Вы входите в кабинет потенциального клиента. К а к вы э т о дела­ ете? Стучитесь или входите без стука? Р о б к о останавливаетесь возле открытой двери л и б о сразу идете уверенным шагом к своему партне­ ру? П р о с т о улыбаетесь и л и сразу начинаете говорить о том, что вы хотите предложить? Садитесь без спроса на стул, спрашиваете раз­ р е ш е н и я и л и ждете, когда вам предложат сесть? Первое правило невербального поведения при создании позитив­ ного впечатления — будьте равным, но гостем. Н и к о г д а не держите сумку на коленях, когда садитесь за стол пере­ говоров. Это производит ужасное впечатление как на с о з н а т е л ь н о м , так и на подсознательном уровнях. На сознательном уровне кажет­ ся, будто человек боится, что у него сейчас отнимут сумку, на под­ с о з н а т е л ь н о м же — сумка на коленях выглядит как д о п о л н и т е л ь н а я преграда. Э т и м вы демонстрируете клиенту, что вы его (к вашему не­ счастью и к его превеликому удовольствию) боитесь. Входите в комнату уверенно, предварительно спросив разреше­ н и я , и идите п р я м о к столу клиента. Наблюдайте в это время за н и м , смотрите п р я м ы м , приветливым взглядом. Зачем вы п р и ш л и ? Что­ бы что-то просить? К о н е ч н о нет! Вы п р и ш л и к нему с о д н о й - е д и н ственной целью — предоставить возможность удовлетворить его потребность, вы п р и ш л и с в ы г о д н ы м предложением. Ну т а к и по­ кажите это всем своим видом. Выражайте уверенность. Но ни в коем случае не перестарайтесь — не уподобляйтесь навязчивому агенту. Знайте первое впечатление о человеке на 38% зависит от звучания (тона и тембра) голоса, на 55% — от визуальных о щ у щ е н и й (от «язы-

99

ка» жестов) и только на 7% — от вербального к о м п о н е н т а (смысла 1 п р о и з н о с и м ы х им слов) . Почему-то вспоминается очень х о р о ш и й анекдот. К ф и з и к у Н и л ь с у Бору приезжает в К о п е н г а г е н его а м е р и к а н с к и й коллега и видит, что к двери его квартиры п р и к о л о ч е н а подкова. «Бор, — говорит а м е р и к а н е ц . — Что это у вас за железяка на двери и зачем о н а там?» На что Бор с п о к о й н о отвечает: «Это подкова, говорят, о н а при­ носит счастье». «Уважаемый Б о р , — говорит а м е р и к а н е ц , — вы, п р о с в е щ е н н ы й человек, ученый, д о к о п а в ш и й с я до о с н о в материи, неужели вы ве­ рите, что подкова п р и н о с и т счастье?» «Нет, — отвечает Нильс Бор, — разумеется, не верю. Но говорят, она п р и н о с и т счастье вне зависимости от того, в е р и ш ь ты в это и л и нет». Также и с вами, верите ли вы в эти д а н н ы е или нет, но с н и м и при­ ходится считаться. Тем более что получены о н и психологом А. М е грабяном в результате исследований человеческого поведения. К о н г р у э н т н о с т ь — соответствие демонстрируемого поведения внутренним установкам, соответствие с м ы с л а слов тому, к а к о н и го­ ворятся и что при э т о м делается. М о ж н о привести такой пример: при встрече со з н а к о м ы м опусти­ те глаза в н и з , буквально притупите взор и скажите в я л ы м голосом: «Как я рад тебя видеть». Ч т о получится? К а к в а ж н о быть конгруэнт­ ным! Если есть рассогласования между тем, что вы говорите, и тем, к а к вы это говорите, к л и е н т верит во второе. Факторы, способствующие установлению хорошего контакта с клиентом

Внешний вид. П о к а вы не будете ходить в х о р о ш е м костюме, в а ш и действия с к л и е н т а м и будут менее э ф ф е к т и в н ы , чем вы можете до­ стичь. Не забудьте к костюму надеть галстук. Посмотрите, как ведут переговоры с о л и д н ы е люди, руководители к о м п а н и й , представители западных к о м п а н и й — о н и одеты в деловые к о с т ю м ы , с этой т о ч к и з р е н и я о н и безупречны. В н е ш н и й вид б а н к о в с к о г о менеджера уве­ личивает вероятность продажи, р а с ш и р я е т возможности и интерес потенциального клиента. 1

См.: Рысев Н.Ю. Активные продажи. Как найти подход к клиенту. СПб.: Питер, 2002. С. 58.

100

Правило «трех плюсов» Простое и незамысловатое правило «трех плюсов» заключается в том, что вам необходимо произвести на клиента три благоприят­ ных впечатления о себе в начале встречи. (Поместить в голову кли­ ента три плюса, пусть себе там лежат, авось пригодятся.) Вызвать положительные э м о ц и и вы сможете с п о м о щ ь ю : • невербального поведения (в том числе улыбки); • комплимента; • ф р а з т и п а «Скажи мне "да"». Х о р о ш и й п е р в и ч н ы й контакт с клиентом — это задача успешных к о м м у н и к а ц и й первичного звена банковских р а б о т н и к о в (опера­ ц и о н н ы е р а б о т н и к и , кассиры, клиентские менеджеры, сотрудники продуктовых отделов (и ряда сервисных служб банка, и м е ю щ и х от­ н о ш е н и я с к л и е н т а м и , таких как охрана, маркетологи, инкассаторы и некоторые другие). Главные задачи здесь — обучение сотрудников этого звена искусству успешных первичных к о м м у н и к а ц и й с кли­ ентами; н а л и ч и е и выполнение сотрудниками своих должностных инструкций (технологических карт работы). За руководителями подразделений остается ф у н к ц и я к о н т р о л я и мотивации, поощре­ н и я наиболее творческих работающих сотрудников. Такие ф у н к ц и и подчиняются д а в н о известным з а к о н а м и правилам, следует только их толково и с п о л н я т ь . Отметим один важный элемент — необходимость вооружения банковских сотрудников первичного звена ( о п е р а ц и о н н ы е работни­ ки, к а с с и р ы ) , наиболее часто о б щ а ю щ и х с я с клиентами, информа­ цией о б а н к о в с к и х делах — новых продуктах, изменениях в т а р и ф н о й политике, к о р р е к ц и и бизнес-технологий и т.п. Почему это нужно? Потому что таких контактов много и крайне полезно, когда в ходе таких контактов клиенту поступает новая, нужная ему и н ф о р м а ц и я . И пусть с о о б щ а в ш и й клиенту эту и н ф о р м а ц и ю о п е р а ц и о н и с т и л и другой специалист банка не является п р о ф е с с и о н а л о м в области та­ кого с о о б щ е н и я (для этого есть специалисты продуктовых отделов), но сам ф а к т и н ф о р м и р о в а н и я клиента п о з и т и в н ы й . В этом и прояв­ ляется п р и н ц и п тотальности работы банка с клиентом — л ю б о й уча­ сток работы в банке несет клиенту нужную и н ф о р м а ц и ю , желание продвинуть б а н к о в с к и й продукт или услугу. К сожалению, систем­ ной и н ф о р м и р о в а н н о с т и рядовых сотрудников банка мало. Зача­ стую эти сведения поступают к б а н к о в с к и м сотрудникам первичного звена случайно, р а з р о з н е н н о . Кажется простой прием — регулярно, раз в неделю, каждый операционист получает по определенной рас­ сылке нужную и н ф о р м а ц и ю с просьбой довести ее по возможности

101

клиентам. Однако в реальности картина несколько другая, об этом говорят результаты наших опросов. Остановимся на более тонких аспектах коммуникаций с клиен­ тами через руководителей подразделений и банка в целом, а также через таких профессионалов в клиентской работе, как менеджеры по работе с VIP-клиентами, со специалистами маркетинговых банков­ ских служб, менеджерами по продажам или привлечению клиентов. Руководители подразделений и банка в целом. Одним из усло­ вий о клиентоориентированности банка служит частота и глуби­ на встреч с клиентами руководителей разных уровней управления в банке (в соответствии со своими ф у н к ц и я м и и п о л н о м о ч и я м и ) . Мы подтверждаем этот тезис и в разговоре о качестве обслужива­ ния клиентов и создания им наиболее благоприятных факторов нахождения в банке. Крайне важно установить определенный алго­ ритм таких встреч. Для клиента не д о л ж н о быть серьезных препят­ ствий в желании встретиться с руководителем любого ранга в банке Нужно только прописать правила таких контактов и п о з н а к о м и т ь клиентов с порядком этих встреч, включая возможности контакта клиентов и с в ы с ш и м руководством банка. Нужны п р о п и с а н н ы е технологии к о м м у н и к а ц и й клиентов с руководством в экстренных случаях. При в о з н и к н о в е н и и к о н ф л и к т н ы х ситуаций (от «горячей» телефонной л и н и и до записи в «кризисном» журнале) требуется се­ рьезная упреждающая работа по целенаправленному информирова­ н и ю клиента по классическим каналам и н ф о р м а ц и и — направление пресс-релизов, подготовка специальных бюллетеней или интернетсообщений. Иногда хватает обычной телефонограммы, не говоря о специальных пресс-конференциях или фокус-группах. Важно установить некоторую очередность встреч с клиентами руководите­ лей банка — в нашем п о н и м а н и и это редкие (хотя бы раз в год) встре­ чи высшего руководства банка с группами клиентов и более частые (один раз в квартал) встречи руководителей отделов, департаментов, служб, отделений. Профессионалы в области клиентских отношений (клиентские ме­ неджеры всех специализаций, маркетологи, ответственные за кли­ ентскую работу в продуктовых отделах). Эти специалисты по ком­ муникации с клиентами нужны для р е ш е н и я важнейшей задачи: развития лояльности клиента банку через понимание особенностей его бизнеса и поведения на рынке. Ключевой элемент лояльности клиента банку (и мы об этом будем говорить ниже) — п о н и м а н и е им полезности банка через индивиду­ ализацию о т н о ш е н и й , реальный учет особенностей его к о м п а н и и и бизнеса во взаимодействии с б а н к о в с к и м и структурами. Отсюда

102

необходимость для банковских специалистов высокого класса раз­ бираться в вопросах ф и н а н с о в о г о управления предприятием, фир­ мой; необходимо доскональное з н а н и е внутренней ж и з н и такого предприятия, ф и р м ы (кто, как и когда принимает нужные решения в к о м п а н и и , каковы результаты ее деятельности, перспективы роста и развития, л и н е й к а услуг и продуктов, к в а л и ф и к а ц и я менеджеров и сотрудников, в о з н и к а ю щ и е проблемы и уровень их разрешений и т.д.). Не менее важна и в н е ш н я я и н ф о р м а ц и я о таких компани­ ях — клиентах банка: позиция местной власти, налоговых органов, правоохранительных и других структур, средств массовой информа­ ции. Вот почему эти к о м м у н и к а ц и и банковских специалистов долж­ ны носить многоплановый характер (личные встречи с руководством и специалистами к о м п а н и и , участие в работе органов управления компанией, знакомство с отчетами, публикациями, р е ш е н и я м и местных органов и т.п.). Руководство банком должно всячески со­ действовать т а к и м контактам.

3.5. Сегментация клиентской базы. Работа с VIP-клиентами Будет большой о ш и б к о й для банка, если клиентская база в гла­ зах его руководителей будет представлена неким однородным моно­ литом, с которым ведется соответствующая работа. С о в р е м е н н ы й подход к этой проблеме: чем больше сегментация клиентской базы и выше п р о ф е с с и о н а л ь н ы е умения работать с каждой категорией клиентов, тем э ф ф е к т и в н е е работа с клиентами в банке. Схема сег­ ментации клиентской базы приведена ниже: 1. Чрезвычайно важные клиенты: к ним относятся дочерние пред­ приятия и о р г а н и з а ц и и данного банка; предприятия а к ц и о н е р о в банка, аффилированные с н и м , другие предприятия, тесно связанные с данным банком. 2. Особо важные клиенты (VIP-клиенты): клиенты, д а ю щ и е макси­ мальную выгоду для данного банка. Прибыльность таких предприя­ тий-клиентов определяется расчетным путем (даны в п р и л о ж е н и и ) , курируют работу таких VIP-клиентов персональные менеджеры по специальной программе взаимодействия. Учитывая, что VIPклиенты, по известному правилу Парето, дают 80% прибыли банка, успешные б а н к и имеют свою систему работы с такими клиентами, придавая этой категории особое в н и м а н и е . 3. Бизнес-партнеры банка: особая группа клиентов, характером взаимодействия с банком доказавшая свою надежность, обязатель­ ность и э ф ф е к т и в н о с т ь ; получает такое звание на конкретный срок (обычно на 1 год), с о д н о в р е м е н н ы м определением конкретных прав

103

на взаимодействие с банком (использование в рекламе товарных знаков, взаимодействие с отдельными службами, помощь обслужи­ вающих подразделений, получение ряда льгот, скидок и пр.). 4. Массовый клиент: группа небольших банков-клиентов, малых предприятий, которые по своему состоянию и бизнесу могут рассчи­ тывать на стандартное массовое обслуживание. Это обыденная и наиболее часто встречающаяся в ж и з н и практи­ ка сегментации. А. Критерием отнесения того или иного клиента к к о н к р е т н о й группе служит так называемая ценность ж и з н е н н о г о цикла клиента (LTV — lifetime value); определяется как разница между прибылью от клиента за время его обслуживания в банке и стоимостью издер­ ж е к на обслуживание. Б. Деление (сегментация) следующее: а) на верху этой пирамиды — наиболее ценные клиенты ( Н Ц К ) , составляющие элиту, и это 20% LTV; б) ниже стоят стратегические клиенты (с м е н ь ш и м LTV) как ре­ зерв наиболее ценных клиентов; в) далее следует так называемые мигранты, т.е. клиенты с неу­ стойчивым LTV, которые могут перемещаться от низшего слоя до стратегических клиентов, г) клиенты-балласт (Bellow Zeros), с отрицательным LTV (LTV<0). Особенности работы с VIP-клиентами. Прежде всего, это органи­ зация такого обслуживания. Выделяются специальные персональ­ ные менеджеры (а в отдельных случаях — группа 3 - 5 человек для обслуживания одного особо важного клиента) с особыми полномо­ чиями и возможностями, создается специальная система информа­ ц и о н н о г о обеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, где определяется ряд ключевых моментов, в том числе: а) строго индивидуальный подход к клиенту; б) наличие и в ы п о л н е н и е текущих планов взаимодействия с кли­ ентом; ш и р о к о е , к о м п л е к с н о е обслуживание; в) активное содействие клиенту в развитии его бизнеса. Такой клиент имеет особый статус взаимодействия с в ы с ш и м руководством банка. Персональный менеджер имеет право вли­ ять на все подразделения банка для в ы п о л н е н и я договоренностей и пожеланий клиента. Выполняется также особая программа лич­ ной поддержки клиента в случае праздников, различных событий в ж и з н и клиента и его организации. Клиент имеет возможность ис­ пользовать р а з л и ч н ы е службы банка (юридические, аналитические,

104

охранные, транспортные и иные) для р е ш е н и я вопросов своего биз­ неса, заказывать индивидуальные услуги и товары. Для банка в рабо­ те с таким клиентом важно отслеживать уровень доходности от его обслуживания и принимать оперативные меры, если есть колебания этого уровня. В работе с VIP-клиентом ключевое звено — менеджер по этой де­ ятельности. Современные клиентоориентированные банки имеют, как правило, специалистов двух категорий этого профиля — менед­ жер по работе с VIP-клиентами как модератор такой работы и менед­ жер по ведению счетов VIP-клиента. Такое деление разумно. Пер­ вому специалисту приходится решать серьезные вопросы п о м о щ и клиенту в управлении его ф и н а н с а м и и о т н о ш е н и я м и с б а н к о м , что требует больших усилий и соответствующей к в а л и ф и к а ц и и . Два фактора определяют авторитет VIP-менеджера: его квалифи­ кация и права по о т н о ш е н и ю ко внутреннему взаимодействию банка с VIP-клиентом. В к в а л и ф и к а ц и и такого менеджера, п о м и м о чисто к о м м у н и к а т и в н ы х и о р г а н и з а ц и о н н ы х способностей и з н а н и й , важ­ но п о н и м а н и е бизнеса клиента, его особенностей, проблем и путей р е ш е н и я этих проблем. Такой менеджер должен получать дополнительную квалифика­ цию « ф и н а н с о в ы й директор предприятия», чтобы быть н а с т о я щ и м п р о ф е с с и о н а л о м в ф и н а н с о в ы х вопросах курируемого клиента. Эта к в а л и ф и к а ц и я обычно тесно увязывается с доверием клиента бан­ ковскому менеджеру, допуску его к ряду доверительных сведений и о п е р а ц и й клиента. Важно не потерять такое доверия, сохранить к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т ь получаемой и н ф о р м а ц и и , д о п о л н и в ее эффек­ тивностью предлагаемых ф и н а н с о в ы х р е ш е н и й . Вторая особенность менеджера по VIP-клиентам — наличие осо­ бых прав по внутрибанковским р е ш е н и я м проблем клиента. Наи­ более разумный путь — право менеджера давать «зеленый свет» о п е р а ц и я м с клиентом после согласования с начальником д а н н о г о подразделения банка. В п р о т и в н о м случае при самостоятельном ре­ ш е н и и менеджером приоритетности решаемых банковских опера­ ций в о з м о ж н ы к о н ф л и к т ы и недоразумения. Установление к определенной группе клиентов ранга «бизнеспартнера» дает возможность особого статуса взаимодействия с ме­ нее ц е н н ы м и , чем VIP-клиенты, о р г а н и з а ц и я м и , но с т о я щ и м и л и ш ь на одну ступеньку ниже. П р и б ы л ь н о с т ь от такого клиента может быть н е с к о л ь к о ниже, но д а н н ы е от и м е н и банка права этой катего­ р и и клиентов позволяют им чувствовать себя комфортнее, энергич­ нее развивать свой бизнес с определенной опорой на возможности

105

данного банка, что существенно влияет на о б щ и й климат отноше­ ний к клиентам. Возможны и другие варианты сегментации клиентской базы, важно еще раз подчеркнуть, что качество обслуживания клиентов в любом банке во многом зависит от этого умения сотрудников банка э ф ф е к т и в н о работать с каждой из выделенных категорий клиентов.

3.6. Оценка качества обслуживания клиентов Непременный атрибут клиентоориентированного банка и важ­ н е й ш и й фактор удержания клиента, создания ему комфортных усло­ вий обслуживания — четкая система о ц е н к и качества обслуживания клиентов. В этой проблеме есть о р г а н и з а ц и о н н а я составляющая. Речь идет об обратной связи любого процесса управления, в том числе управления клиентской базой. Отсюда объективная необходи­ мость получения от клиентов и н ф о р м а ц и и о качестве работы с ними служб и подразделений банка, проведение всевозможных опросов и исследований, анализ замечаний и предложений и другие формы работы. О р г а н и з а ц и о н н о эту работу ведет специальная служба или кто-то из сотрудников отдела клиентских о т н о ш е н и й . В этой работе есть один важный момент: ряд стран мира ( С Ш А , Ш в е й ц а р и я , Германия и др.) уже установили систему определения национального индекса удовлетворенности клиентов, который соеди­ няет в себе отраслевые индексы удовлетворенности клиентов. В рос­ сийских условиях, к большому сожалению, публикуемые банковские рейтинги не содержат оценку мнения клиентов этих финансово-кре­ дитных учреждений по качеству их обслуживания, что, по нашему м н е н и ю , является б о л ь ш и м недостатком в работе как составителей этих рейтингов, так и в работе многих учреждений, особо ориенти­ рованных на работу с клиентами (банки, страховые к о м п а н и и , пен­ сионные ф о н д ы , предприятия сферы торговли и обслуживания и ряд других). Факторы, влияющие на отношение клиента к банку, его ожиданий по взаимодействию с банком. А.

Потребности

(интересы)

клиентов.

Необходимо отметить надежность банков и организаций, с кем работает клиент. После банковского кризиса 1998 г. и м е н н о эта со­ ставляющая приоритетна при выборе клиентом банка, страховой или и н в е с т и ц и о н н о й к о м п а н и и . Да и другие к о м п а н и и тоже нужны клиенту как надежные, предсказуемые о р г а н и з а ц и и , которые не ис­ чезнут в одночасье, часто с деньгами (или товарами) клиентов.

106

Следующий фактор ожидания качества обслуживания клиен­ тов — комплексность обслуживания. Клиент не хочет взаимодей­ ствовать по спектру своих потребностей со множеством б а н к о в или к о м п а н и й . Идеальный случай — когда мои клиентские запросы ре­ шаются в одном месте, я работаю с о д н и м и и теми же л ю д ь м и , з н а ю их и их банк. Вот почему следует приветствовать б а н к и , берущие на себя дополнительную нагрузку по максимальному о б е с п е ч е н и ю клиента в его многообразии запросов и пожеланий. С учетом совре­ менного состояния э к о н о м и к и России необходимо в этом факторе выделить удобства финансового обслуживания клиентов. Если брать банки, то здесь важно предложить клиенту ш и р о к и й спектр финан­ совых инструментов, удобных для расчетов с д а н н ы м б а н к о м (с уче­ том возможностей обслуживающих этих клиентов банков). Речь идет о кредитных картах, чеках, аккредитивах, векселях и других инструментах, о таких видах банковского обслуживания клиентов, как о п е р а ц и и факторинга, ф и н а н с о в о г о лизинга, хеджирования ри­ сков клиента и др. Видимо, чем шире спектр таких инструментов, чем яснее преимущества каждого из них для конкретного клиента. Чем шире возможности обслуживающих банков, тем выше удовлет­ воренность клиента своим взаимодействием с д а н н ы м б а н к о м . Если брать другие ф и н а н с о в ы е учреждения, то там удобства об­ служивания клиента зависят от того, насколько эти учреждения зна­ ют и п о н и м а ю т ф и н а н с о в ы е проблемы клиента и н а с к о л ь к о представляемые этими учреждениями услуги и продукты затрагивают решения наиболее насущных проблем клиента, особенно в области налогообложения и ф и н а н с о в о г о управления. Следующая составляющая фактора з н а н и я потребностей (за­ просов) клиента — безопасность клиента, в том числе сохранение конфиденциальности переговоров и сделок, безопасности в о ф и с е и на автостоянках, в хранении ценностей и и н ф о р м а ц и и о клиенте и его счетах, ф и н а н с о в ы х возможностях. Эта составляющая обе­ спечивается к о м п л е к с о м технических средств (в том числе в обла­ сти и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий и их защиты), хорошо обученным персоналом, у м е ю щ и м работать с к о н ф и д е н ц и а л ь н о й и н ф о р м а ц и е й . К р и т е р и й о ц е н к и безопасности клиента — имеющиеся прецеденты в д а н н о й области, реальная репутация банка. Важным фактором п о н и м а н и я потребителей (запросов) клиен­ тов является их информационное обеспечение как о товарах и услугах, их ценах и объемах, так и о состоянии самого банка, ее надежности, стабильности. В п о н и м а н и и потребностей (запросов) клиентов серьезное зна­ чение имеют и такие факторы, как послепродажное обслуживание

107

клиента, удобства доставки и возврата товара, удобства по располо­ ж е н и ю банка, часах ее работы, четкости и быстроте сделок. Б. Имидж банка. Здесь все играет серьезную роль — и в н е ш н и й вид банка и его сотрудников, и методика представления товара, и на­ дежность. На и м и д ж банка серьезно работает общественное мнение кли­ ентов. К а к показывают исследования консалтингового центра I M D наиболее опасны для имиджа банка неудовлетворенные клиенты. О н и молчат и не пытаются жаловаться и получать р а з р е ш е н и я их проблем. Серьезное влияние на имидж банка оказывают действия его ру­ ководителей по прозрачности действий б а н к а ( п р е с с - к о н ф е р е н ц и и , аналитические статьи и др.). Л ю б о п ы т н у ю работу по оценке эффек­ тивности такой прозрачности провели исследователи из консалтин­ 1 говой ф и р м ы Price Water House Coopers . Отсутствие хорошо фор­ мализованных и отлаженных процедур не только мешает развитию деловых о т н о ш е н и й , отпугивает и н в е с т о р о в и клиентов, но означает и д о п о л н и т е л ь н ы е расходы для предпринимателей (так н а з ы в а е м ы й налог на прозрачность). По оценке этих исследователей, Россия на­ ходится на предпоследнем месте в списке о ц е н е н н ы х 35 стран (ниже только К и т а й ) , имея следующие показатели по в л и я н и ю непрозрач­ ности на стоимость капитала: ф а к т о р непрозрачности — 84; налог на непрозрачность — 43; рисковая п р е м и я за отсутствие прозрачно­ сти — 1,225 (для сравнения — в лучшей стране — Сингапуре эти по­ казатели соответственно 29, 0, 0). Из этих п р и м е р о в следует вывод: б а н к должен иметь отработан­ ные процедуры, показывающие прозрачность своих ф и н а н с о в ы х и других коммерческих действий, и это выгодно самому банку. При­ емы по у к р е п л е н и ю позитивного и м и д ж а банка: пресс-конферен­ ц и и ; аналитические статьи о банке, его клиентах; благотворительная деятельность; проведение «дней открытых дверей» банка для новых клиентов, желающих подробно разобраться в преимуществах данно­ го банка и повстречаться с его топ-менеджерами для детального об­ суждения интересующих клиентов вопросов; научные с и м п о з и у м ы , к о н ф е р е н ц и и , проводимые за свой счет б а н к о м , тематика которых имеет большое общественное звучание; показ технологии поддерж­ ки бизнеса своих клиентов и ряд других. На имидж банка влияют: в н е ш н и й вид и в н е ш н я я реклама бан­ ка, в н е ш н и й вид сотрудников банка и их доброжелательность по от­ н о ш е н и ю друг к другу и к клиентам; с л о ж и в ш а я с я репутация банка 1

108

См.: Сколько стоит непрозрачность // Ведомости. 2001. № 13 (336).

как надежного, точного в расчетах, выгодного по ассортименту това­ ров и услуг, своей т а р и ф н о й (ценовой) политикой партнера по биз­ несу. В.

Проблемы

оценки

качества

обслуживания

клиентов.

Ф о р м ы и методы о ц е н к и качества обслуживания касаются при­ емов опросов клиентов и восприятия ими уровня обслуживания в д а н н о м банке. Практикуются: а) общие исследования мнения и ожиданий клиентов (опросы кли­ ентов 1-2 раза в год и сравнение результатов исследований), в том числе по отдельным аспектам работы с клиентами. Н а ш е пред­ упреждение в работе с опросной анкетой заключается в особом вни­ мании на саму процедуру проведения опросов и исследований. Важ­ но не рассчитывать на автоматизм и простоту действий («разложил перед о к о ш к о м о п е р а ц и о н н о г о работника или у стола продавца ан­ кеты, пусть берут их и возвращают з а п о л н е н н ы м и » ) , ибо о н и в этих случаях не срабатывают. Нужна серьезная работа по подготовке и проведению таких опросов, включающая, к а к м и н и м у м , выделение группы с п е ц и а л ь н о обученных сотрудников, знающих элементы со­ циологии, п о н я т и е «репрезентативности выборки опрашиваемых», личные встречи этих людей с клиентами, беседы с руководителями клиентских о р г а н и з а ц и й (с людьми в руководстве, п р и н и м а ю щ и м и решения по взаимодействию с д а н н ы м б а н к о м , к о м п а н и е й ) , обра­ ботку результатов опросов; б) оценка степени удовлетворенности клиентов сразу после совер­ шения сделки, о ф о р м л е н и я покупки или постановки на расчетнокассовое обслуживание. Такие исследования нужны как для о ц е н к и первичного в о с п р и я т и я клиентом процедур о ф о р м л е н и я покупки, сделки, д е й с т в и й персонала, так и для последующего сравнения этой первичной о ц е н к и с результатами исследований по истечению длительных с р о к о в обслуживания клиента в д а н н о м банке. Попутно выявляется и степень миграции клиентов, выясняется ц и ф р а реаль­ ных уходов клиентов; в) интервью с группами клиентов. Чаще всего происходит в ходе плановых встреч руководства банка и ее подразделений с клиентами (о пользе и необходимости таких встреч мы говорили выше), хотя возможны и т а к называемые фокус-группы клиентов, д а ю щ и е от­ веты на в а ж н е й ш и е проблемы обслуживания. Работа с фокус-груп­ пами требует от сотрудников специальных з н а н и й или привлечение к такому исследованию сторонних специалистов; г) экспертные оценки конкурентности клиентских технологий. При таких исследованиях важнейшая задача — получение достоверной

109

и н ф о р м а ц и и о принятых процедурах работы с клиентами других род­ ственных по п р о ф и л ю бизнеса, о с о б е н н о конкурирующих б а н к о в . Это делается с п о м о щ ь ю простого наблюдения при приходе в другой банк специалистов данного банка под видом клиентов. Мы уже упо­ минали форму бесед по таким технологиям с бывшими сотрудни­ ками конкурирующих банков (не важно, пришли ли они на работу в д а н н ы й б а н к или работают совсем в других отраслях). М н о г о дают беседы с клиентами, которые обслуживаются в разных банках. Важ­ но наладить в банке процедуру такой регулярной оценки и в н е с е н и я соответствующих корректив в свои действующие клиентские техно­ логии. Каждый сотрудник банка, работающий с клиентами, д о л ж е н иметь задачу изучения рынка таких услуг и оценки конкурентности тех приемов и процедур, которые определяют качество работы с кли­ ентами и которые он применяет ежедневно в своей работе; д) анализ жалоб, замечаний и предложений клиентов. Одна из центральных задач при организации работы современной к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о г о банка — это обеспечение полного учета жалоб, замечаний и предложений клиентов, перекрытие всех каналов их за­ малчивания в банке. Отдел клиентских о т н о ш е н и й обязан регуляр­ но (лучше еженедельно) докладывать руководству банка о н а л и ч и и таких жалоб и предложений, ходе их рассмотрения и реализации по сути дела. С е г о д н я на рынке таких услуг существуют с п е ц и а л ь н ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е программы, способные систематизировать такую и н ф о р м а ц и ю . М о ж н о работать и на бумажных носителях, регулярно собирая от всех начальников служб и подразделений докладные за­ писки о наличии таких заявлений, их сути и п р и н и м а е м ы х мерах по исправлению положения дел. Важно добиться действительного ана­ лиза д и н а м и к и неудовольствий клиентов, понимать п р и ч и н ы воз­ н и к н о в е н и я проблемы и п р и н и м а т ь действенные меры по исправле­ н и ю п о л о ж е н и я дел. Хорошо, когда есть годовые сведения по т а к и м проблемам; е) проверка качества работы с клиентами сотрудников и подраз­ делений банка. К сожалению, далеко не во всех банках существует отлаженная система о ц е н к и качества работы с клиентами ее со­ трудников и подразделений. В лучшем случае такая оценка ведет­ ся по 1-2 отделам. Чаще всего это о п е р а ц и о н н ы е отделы и отделы клиентских о т н о ш е н и й . Не отработаны даже по этим подразделе­ ниям критерии о ц е н к и качества обслуживания, не р е ш е н ы в о п р о с ы стандартов (норм) качественной работы сотрудников на их рабочих местах. В нашем представлении такая работа должна иметь четкую управленческую и о р г а н и з а ц и о н н у ю структуру: поручение отделу клиентских о т н о ш е н и й координировать работу по оценке качества

110

обслуживания клиентов всеми р а б о т а ю щ и м и с клиентами подразде­ л е н и я м и , наличие у отдела разработанных параметров такой о ц е н к и и средств на обеспечение этой работы, поощрение лучших из сотруд­ н и к о в , достаточность п о л н о м о ч и й и контролируемый высшим ру­ ководством график проведения такой работы с итоговым докладом на п р а в л е н и и . Х о р о ш и й завершающий а к к о р д в такой работе — проведение рейтинга к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы х подразделений банка. Следует к этой процедуре ( к а к работы по рейтингу, так и подве­ дения итогов) привлечь в н и м а н и е местной прессы, отделов рекламы и общественных связей, даже самих клиентов. Публичный показ по­ добных вещей положительно влияет на имидж банка, укрепляет ее клиентскую базу. С е р ь е з н о вести разговор о качестве обслуживания клиентов мож­ но, если есть люди (или служба в ц е л о м ) , которые головой отвечают за такой вид деятельности. И не важно, сколько людей входит в эту службу — один или десять, важно, что существует в регламенте рабо­ ты б а н к а и ее основных п р о и з в о д с т в е н н ы х технологиях д а н н ы й вид работы, есть процедуры ее ведения и есть ответственные за итоговые результаты.

3.7. Развитие клиентов. Нефинансовая помощь клиентам С о з д а н и ю комфортных условий нахождения клиента в банке способствует в значительной степени работа банка по о к а з а н и ю поддержки клиенту. Речь не идет о каких-либо клиентских префе­ р е н ц и я х (льготы, скидки, отсрочки и т.п.), что, как правило, решает руководство банка в рабочем п о р я д к е . Следует определиться в более серьезных вещах по развитию клиента: обучение руководителей кли­ ентских о р г а н и з а ц и й , проведение для них консультационных работ; о к а з а н и е клиентом коммерческой поддержки через установление партнерских связей клиент клиенту. Рассмотрим технику реализа­ ции каждого из этих приемов. Обучение руководителей клиентских организаций

Если ваш б а н к занимается ю р и д и ч е с к и м и вопросами, инвести­ ц и о н н о - ф и н а н с о в о й или иной деятельностью, которая может заин­ тересовать вашего клиента, у вас есть хорошие шансы помочь вашим клиентам в п о в ы ш е н и и к в а л и ф и к а ц и и руководителей клиентских о р г а н и з а ц и й . Сегодня н а и б о л ь ш и й вопрос вызывают вопросы на­ л о г о о б л о ж е н и я , ф и н а н с о в о г о управления, сбыта и управления предприятием. Лучшая форма обучения — д и с т а н ц и о н н а я , очно-за-

111

очная. И н ф о р м и р у й т е ваших клиентов о возможности такой подго­ товки, проведите среди откликнувшихся руководителей рейтинговое определение наиболее актуальных вопросов, которые надо изучить в ходе обучения. Набирается 8—12 важнейших проблем. Их удобно расписать по месяцам (в месяц не более одного з а н я т и я ) , опреде­ л и в время самостоятельных занятий и время очных сессий (1—2 д н я в месяц), во время которых в ходе л и ч н ы х встреч со специалистами вашего банка (или п р и в л е ч е н н ы м и специалистами) ваши клиенты рассматривают реальные схемы ф и н а н с о в о й , управленческой или сбытовой деятельности. Секрет успеха в ходе таких занятий — в под­ боре преподавателей из числа практических работников (вашего банка или привлекаемых со стороны), которые владеют реальными схемами управления и готовы помочь в разборе практических задач. Если к тому же удается заранее (до очных встреч с преподавателями консультантами) п о з н а к о м и т ь слушателей таких с е м и н а р о в с крат­ ким изложением сути изучаемого раздела (а это возможно с помо­ щью современных и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий или почтовыми рассылками), успех дела обеспечен. П р и таком подходе к постановке дела важен не э к о н о м и ч е с к и й результат (в виде оплаты за обучение), имиджевые и о р г а н и з а ц и о н н ы е дивиденды в виде особого уважения к вашему банку и Вашим продуктам со стороны клиентов, и, что не­ мало важно, в п р и в л е ч е н и и дополнительных клиентов через участие в обучении с п о с л е д у ю щ и м переходом на обслуживание партнеров (поставщиков, с о и с п о л н и т е л е й ) ваших клиентов. Консультирование руководителей клиентских организаций, фирм

Работа ведется а н а л о г и ч н о в ы ш е н а з в а н н о й , только вместо учеб­ ных занятий предлагается п о м о щ ь консультантов из числа сотруд­ н и к о в банка. Н а и б о л ь ш а я нужда в консультировании в области налогового п л а н и р о в а н и я , ф и н а н с о в о г о управления, маркетинга, общего управления. Н е к о т о р ы е структуры с этой целью создают собственные н е б о л ь ш и е подразделения ( 3 - 5 чел.) с п е ц и а л ь н о для консультирования своих клиентских о р г а н и з а ц и й . Эту работу могут выполнять ваши к л и е н т ы — консалтинговые ф и р м ы , если вы увере­ ны в качестве их работы. П а р т н е р с к а я п о д д е р ж к а к о м м е р ч е с к и х с в я з е й «клиент-клиенту»

Если у вас м н о г о клиентов, эти клиенты с вами долго работают и вы уверены в порядочности ваших клиентов и их бизнеса, то край­ не полезно для вашего авторитета и развития вашего бизнеса пореко­ мендовать ваших к л и е н т о в друг другу, если о н и связаны единой тех­ нологической ц е п о ч к о й . Такие предложения м о ж н о о ф о р м и т ь в виде

112

бюллетеня для клиентов, где систематизированы все к о м м е р ч е с к и е предложения ваших клиентов, а м о ж н о использовать с о в р е м е н н ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е технологии (дать клиенту доступ в э л е к т р о н н ы й б а н к таких данных). Причем э ф ф е к т и в н о также предложение группы клиентов, которые закрывают весь блок жизнедеятельности другого клиента (охрана — производственная деятельность — т р а н с п о р т н ы е услуги — страховая деятельность и др.).

3.8. Современные информационные системы обеспечения работы с клиентами (CRM-системы) О р г а н и з а ц и я качественной работы с клиентами б а н к о в сегодня н е м ы с л и м а без использования современных и н ф о р м а ц и о н н ы х тех­ нологий. В работе с клиентами в этом плане ведущее место з а н я л и системы C R M (Customer Relationship Management), которые упорядо­ чивают управление в з а и м о о т н о ш е н и я м и с клиентами, переводят эти о т н о ш е н и я на н о в ы й , более качественный уровень. Ч т о дают системы C R M реально банку? 1. Требования клиента не забываются. 2. В работе с клиентами и с к л ю ч е н о дублирование сотрудниками друг друга. 3. З а н е с е н н ы е в базу д а н н ы х сведения о связях к л и е н т о в по­ зволяют искать новые р ы н к и потребителей б а н к о в с к и х услуг и продуктов, новых клиентов. 4. Усиливается контроль за деятельностью менеджеров, работа­ ю щ и х с клиентами; оценивается э ф ф е к т и в н о с т ь их работы. 5. Не теряются д а н н ы е о б ы в ш и х и несостоявшихся клиентов, вводится система учета потенциальных клиентов. 6. П о з в о л я ю т находить «узкие» места в бизнес-процессах, ибо н е в о з м о ж н о создать н о р м а л ь н о работающую такую систему без детальной проработки бизнес-процессов, сопровожда­ ющих д а н н у ю о п е р а ц и ю с клиентом, что и дает в о з м о ж н о с т ь по-новому взглянуть на эти процедуры. П р и создании C R M - с и с т е м б а н к и д о л ж н ы иметь техническую базу для реализации такой задачи, разработанные б и з н е с - п р о ц е с с ы обслуживания клиентов, систему п р и н я т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х реше­ ний в этой области. Если у б а н к а нет возможностей приобрести готовую CRM-систе­ му (это д о в о л ь н о дорогой продукт), следует самостоятельно с и л а м и б а н к о в с к и х специалистов создавать такие системы (пусть и не столь с о в е р ш е н н ы е , как готовые от известных I T - к о м п а н и й ) . Это совре­ м е н н ы й и очень нужный процесс.

113

3.9. Управление удержанием клиентов Управление процессом удержания клиентов, создания им ком­ фортных условий обслуживания в банке носит, классический харак­ тер с элементами современного процессного управления. Традиционность этого управления в соблюдении основных функ­ ций управления — планирования, определения целевых задач, при­ оритетов, умелом оперативном управлении, создании системы мо­ тивации, контроля, наличия обратной связи и т.д. Хотелось бы обратить особое в н и м а н и е на постановку конкрет­ ных целевых задач, п о н я т н ы м всем подразделениям и сотрудникам, участвующим в д а н н о м процессе. Лучше, когда есть объективные критерии о ц е н к и такой работы (в частности, хорош такой критерий, как удовлетворенность клиентов качеством обслуживания) и постав­ лена задача улучшить годовую д и н а м и к у этого критерия. Особого в н и м а н и я требует координация работы по обеспечению качества работы с клиентами. К сожалению, зачастую в банках нет нужной связи подразделения с подразделением в вопросах работы с клиентами, нет должного сопровождения клиентов и передачи проблем, в ы я с н е н н ы х в одном отделе, для р а з р е ш е н и я в другие; за­ труднен обмен и н ф о р м а ц и е й , д о с т и ж е н и я м и лучших сотрудников. Нужно серьезное внимание э ф ф е к т и в н о с т и оперативного управ­ л е н и я д а н н ы м процессом, быстроты реагирования на о т к л о н е н и я , возможные в качестве обслуживания клиентов. Здесь первичны полнота и своевременность получаемой и н ф о р м а ц и и о таких от­ клонениях, возможности руководителей местных подразделений на принятие адекватных мер. Нужна с о в р е м е н н а я система мотива­ ции труда сотрудников, работающих с клиентами. П о м и м о класси­ ческого п р е м и р о в а н и я , э ф ф е к т и в н ы сегодня и многие приемы мо­ рального стимулирования — присвоение званий «Лучший р а б о т н и к по взаимодействию с клиентами», вручение з н а к о в отличия, занесе­ ние ф о т о г р а ф и й в книгу (доску) почета и ряд других. Все эти вопросы должны быть предметом неустанного в н и м а н и я руководителей соответствующих банковских структур, комитета по работе с клиентами. Особо подчеркнем нетрадиционность характера управления каче­ ством обслуживания, заключающаяся в силу с п е ц и ф и ч н о с т и объек­ та управления в переносе акцентов от ф у н к ц и о н а л ь н о г о управления (по л и н и и ответственности отделов, служб, управлений) к новому процессному управлению, т.е. управлению бизнес-процессами вне рамок банковских структур. Такой новый вид управления легко де­ монстрируется опытом работы с VIP-клиентами. В этом случае ме-

114

неджер получает результат вне рамок (зачастую вопреки) конкретных отделов и служб, а решает к о н к р е т н ы е бизнес-проблемы клиента, не заминаясь на возможностях и интересах конкретного отдела. В других видах деятельности банка по обеспечению качества об­ служивания (адаптация клиентов-новичков в банке, к о м м у н и к а ц и и с клиентами, персонал банка и др.) таких менеджеров нет, и важные проблемы качества обслуживания гаснут на уровне конкретного под­ разделения, не желающего или не могущего решать д а н н ы е пробле­ мы клиента. Задача банковского руководства — серьезно заниматься вопросами внедрения процессного управления в проблематику ка­ чества обслуживания клиентов.

3.10. Выводы 1. Удержание клиента, создание для него к о м ф о р т н ы х условий обслуживания — ведущая ф у н к ц и я в работе служб клиентских от­ н о ш е н и й банков. По с р а в н е н и ю с привлечением клиентов или их реабилитацией это наиболее д е ш е в ы й вид клиентского действия. 2. Ф а к т о р ы качественного обслуживания клиентов: — адаптация нового клиента к условиям работы в банке; — создание в банке п о з и т и в н о й корпоративной культуры в ра­ боте с клиентами, включающей наличие четких стандартов и правил работы с клиентами, регламентов б е с к о н ф л и к т н о й работы с н и м и , Кодекса прав клиента, годового алгоритма встреч руководителей всех рангов с клиентурой и ряда других процедур; — обучение сотрудников банка и контроль за и с п о л н е н и е м по­ лученных ими н а в ы к о в и з н а н и й в области качественной ра­ боты с клиентами, включая успешные с н и м и к о м м у н и к а ц и и ; — сегментация клиентской базы; умение работать э ф ф е к т и в н о с каждой выделенной категорией (сегментом) клиентуры, раз­ работка успешных технологий с наиболее ц е н н ы м и (или VIР) клиентами; — наличие в банке профессионального подхода и оценка каче­ ства обслуживания клиентов, причем в режиме м о н и т о р и н г а , т.е. регулярного наблюдения за д и н а м и к о й этого процесса; — работа по поддержке бизнеса клиентов ф и н а н с о в ы м и и нефи­ н а н с о в ы м и средствами. 3. Адаптация клиента к условиям обслуживания в банке опреде­ ляется желанием банка не потерять клиента при его переходе на об­ служивание в банк, подготовить к этому процессу как б а н к о в с к и е подразделения, так и ф и н а н с о в ы е структуры ф и р м ы — нового кли-

115

ента. Успех дела в том, что этот процесс должен быть регламентиро­ ван документами банка (не является творчеством одиночек) и опре­ деляется н е ф о р м а л ь н ы м внимательным о т н о ш е н и е м персонала банка к процедурам адаптации. Успешная адаптация включает в себя: — встречу (по инициативе банка) сотрудников отдела клиент­ ских о т н о ш е н и й с л и ц о м , п р и н и м а ю щ и м на фирме-клиенте ф и н а н с о в ы е р е ш е н и я , и определение с ним порядка взаимо­ действия с б а н к о м . Целесообразно в ходе такой встречи пере­ дать клиенту с б о р н и к документов, регламентирующих этот порядок взаимоотношений (порядки, графики, н о р м ы , льго­ ты и пр.). Иногда такой с б о р н и к называют «Памятка новому клиенту банка»; — беседу в банке (по инициативе банка) с работником фир­ мы-клиента, осуществляющим техническое взаимодействие с б а н к о м (платежи, и н ф о р м а ц и я , к о н в е р т а ц и я и пр.), обсуж­ дение с н и м технических аспектов взаимодействия и знаком­ ства с к о н к р е т н ы м о п е р а ц и о н н ы м р а б о т н и к о м банка, кото­ р ы й будет осуществлять все поручения клиента; — рассылку и н ф о р м а ц и о н н о г о письма в подразделения банка с и н ф о р м а ц и е й о приходе новых клиентов, их особенностях и потребностях. 4. Д л я создания в банке позитивного «клиентского поля», поми­ мо действующих в банке соответствующих стандартов, регламентов и правил, целесообразно внести д о п о л н е н и я к действующим долж­ ностным и н с т р у к ц и я м сотрудников и П о л о ж е н и я м о к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы х подразделениях в части, касающихся особых требова­ ний по о р г а н и з а ц и и работы с клиентами. Другой в а ж н ы й фактор, о п р е д е л я ю щ и й в банке такое поле, на­ личие разработанных и к о н к у р е н т о с п о с о б н ы х клиентских техно­ логий, о п и с ы в а ю т процессы обслуживания клиентов и получение ими нужной и н ф о р м а ц и и от банка. Такие технологии обязаны ис­ полняться сотрудниками банка с учетом: — требований банка и всех д и р е к т и в н ы х органов (т.е. учета всех действующих инструкций Правительства России, Централь­ ного Б а н к а России, налоговых органов, требований своего банка); — возможностей коррекции д а н н ы х технологий с учетом по­ ступающих документов этих органов по внесению и з м е н е н и й и д о п о л н е н и й в действующие п р и к а з ы , инструкции, поло­ жения;

116

— конкурентности данных технологий по о т н о ш е н и ю к бизнестехнологиям банков-конкурентов (что требует постоянного контроля за появлением таких документов у конкурентов, с р а в н е н и я их с действующими в д а н н о м банке и п р и н я т и я р е ш е н и й по п о в ы ш е н и ю конкурентноспособности в части ускорения обслуживания, работы на ценовом (процентном) факторе, комфортности обслуживания, обеспечения других ф а к т о р о в качественного обслуживания (конфиденциаль­ ность, налоговое консультирование и др.); — жестких требований по овладению сотрудниками т а к и м и тех­ н о л о г и я м и (с учетом к о р р е к ц и й ) и неукоснительному приме­ н е н и ю в ходе их практической деятельности (что достигается системой сдачи зачетов по усвоению документов и системой регулярных проверок их п р и м е н е н и я на рабочих местах). 5. Качественная работа с клиентами определяется также и уме­ нием вести сегментацию (выделение отдельных групп) клиентуры и умение работать с каждой из групп, особое в н и м а н и е обращая на ра­ боту с наиболее ц е н н ы м и клиентами (VIP-клиентами). О с н о в н о й п р и н ц и п работы с VIP-клиентами: переход от персонализации ра­ боты с н и м , его удержания к договорным партнерским о т н о ш е н и я м . Технология работы с VIP-клиентами определяется: • институализацией этой работы, т.е. документарным описани­ ем процедур этой работы, определением всех инструментов и при­ емов взаимодействия на всех уровнях управления в банке. Такое о п и с а н и е включает: — р а с п о р я ж е н и е об организации работы с VIР-клиентами;поряд о к организации такой работы (утверждается П р а в л е н и е м ) , — П о л о ж е н и е о работе менеджера, ответственного за взаимодей­ ствия с VIP-клиентами (VIP-менеджер), — план (квартальный чаще всего) работы с VIP-клиентами, — отчетность VIP-менеджера и отчетность по работе с VIP-кли­ ентами, — д о п о л н е н и я к положениям об отделах банка в части особен­ ностей работы с VIP-клиентами, — расчет прибыльности клиентов (определение ценности жиз­ н е н н о г о цикла (LTV-клиента), определение состава VIP-клиентов и доведение списка таких клиентов до сведения подраз­ д е л е н и й , работающих с клиентами; • положением этого списка, т.е. привлечением новых VIP-клиентов; • организацией работы менеджеров по VIP-клиентам (подбор, обучение, отчетность и пр.);

117

• оценкой качества обслуживания VIP-клиентов и итогов рабо­ ты с ними. 6. Н е ф и н а н с о в а я помощь клиентам сегодня актуальна, применя­ ется многими банками и включает в себя п о м о щ ь клиентам в реше­ нии их коммерческих задач через установление связей «клиент бан­ ка — с клиентом банка», консультирование их, п о м о щ ь в обучении руководителей клиентских организаций и их сотрудников и другими действиями. 7. С о в р е м е н н о е управление в з а и м о о т н о ш е н и я м и с клиентами активно использует и н ф о р м а ц и о н н ы е технологии. Создание и ра­ бота C R M - с и с т е м предусматривают разработку бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, определенную техническую базу и со­ ответствующие о р г а н и з а ц и о н н ы е р е ш е н и я руководства банка.

3.11. Вопросы д л я обсуждения 1. Какая из ф у н к ц и й клиентской работы (привлечение, удержа­ ние, развитие клиента, о п т и м и з а ц и я клиентской базы) имеет пред­ почтение в работе б а н к о в и почему? 2. Какие оптимальные сроки адаптации нового клиента к услови­ ям работы в банке и кто организует и отвечает за эту деятельность? 3. Какие обязательства банка к а к партнера VIP-клиента вы мо­ жете определить к а к системные и долговременные? 4. Что следует понимать под и н ф о р м а ц и о н н ы м обеспечением VIP-клиента? 5. Что такое репрезентативная выборка клиентов п р и опросе их по качеству обслуживания в банке? 6. Каким образом C R M - с и с т е м ы влияют на о п т и м и з а ц и ю тех­ нологий (бизнес-процессов) клиентской работы?

3.12. Практические задания 1. Разработайте порядок учета и реализации критических заме­ чаний клиента. 2. Предложите оптимальный порядок проведения опроса клиен­ тов по оценке качества обслуживания клиентов. 3. В таблице, которая дана ниже, отметьте в первом столбце в по­ рядке убывания важности п р о ф е с с и о н а л ь н ы е и л и ч н о с т н ы е качества и поведение, которое вам как клиенту п о н р а в и л и с ь бы в профессио­ нальном специалисте — представителе банка: Параметры оценки Активность Внимание к вам (клиенту) от начала и до конца общения

118

I

II

III

Параметры оценки

I

II

III

Внимание к вашим (клиентским) вопросам, точное понимание их содержания Готовность рассматривать ваши (клиентские) проблемы и задачи Грамотная устная и письменная речь Доброжелательность Дружелюбное отношение Естественность Забота о ваших (клиентских) интересах и потребностях Компетентность Краткость презентации услуг Крепкое рукопожатие Обращение по имени Обстоятельность презентации и консультации Одобрение моих (клиентских) решений Оперативность услуг Отсутствие суеты, спокойствие Поддержка в принятии решения Постоянство контактов Предоставление правдивых сведений по вашему (клиентскому) запросу Приличный внешний вид Профессиональные знания Соблюдение договоренностей Тактичность Терпение и выдержка Уважение к моему (клиентскому) времени и интересам Уверенное поведение Улыбка — искренняя и приветливая Умение говорить комплименты Умение слушать Честность Чувство юмора Энергичное и адресное приветствие Отметьте во втором столбце з н а к о м «плюс» то, что из перечис­ л е н н ы х к а ч е с т в есть у вас к а к у консультанта банка. В третьем столбце отметьте то, над чем вам еще нужно порабо­ тать, чтобы к л и е н т ы оставались вами д о в о л ь н ы .

119

3.13. Практическая ситуация Игрушки

в

операционном зале Американские банки стараются вернуть клиентов всеми способами Калмета Коулман «Ведомости» Людей, входящих в отделение банка Washington Mutu­ al, у двери встречает сотрудница со словами: «Добро по­ жаловать». Такой дружественный жест многим может показаться странным, а то и подозрительным, ибо все последнее время банки настойчиво выталкивали клиен­ тов из отделений — к банкоматам и в Интернет. Одна­ ко сегодня банки снова предпринимают активные усилия по привлечению клиентов в свои отделения.

«Банки п р и л о ж и л и столько усилий, чтобы отвадить людей от отделений, что теперь им приходится заново з н а к о м и т ь с я с клиен­ тами», — говорит Тимоти Бэчмен из ф и р м ы Bachman Miller G r o u p , з а н и м а ю щ е й с я архитектурным п р о е к т и р о в а н и е м банков. Washing­ ton Mutual, н а п р и м е р , стал о ф о р м л я т ь свои отделения под магази­ ны одежды G a p . Внутри банковские служащие ходят не в деловых костюмах, а в одежде цвета хаки, в простых рубашках, предлагая п о м о щ ь к а к в т р а д и ц и о н н ы х услугах (открытие депозитов, снятие денег со счетов и т.п.), так и в о ф о р м л е н и и страховки или приоб­ ретении и н в е с т и ц и о н н ы х паев. В отделении нет стоек, веревочных ограждений для очереди, зато много открытого пространства. Не­ которые служащие ходят в наушниках с м и к р о ф о н о м и могут при­ нимать т е л е ф о н н ы е з в о н к и в любом месте зала. Если клиент в ожи­ д а н и и сотрудника или услуги хочет отойти в близлежащий магазин или кафе, к о н с ь е р ж предоставит ему таймер. Клиент также может встать рядом с б а н к о в с к и м служащим, чтобы видеть и н ф о р м а ц и ю о состоянии своего счета на экране компьютера. Когда в отделении много народа, сотрудники используют портативные компьютеры, что позволяет сократить очереди. П о м и м о чисто банковских услуг, в отделении м о ж н о приобрести я р к и е калькуляторы, разноцветные ручки и к о п и л к и всего за 3 долл., а также книги и б р о ш ю р ы по инвестициям, покупке домов и другим ф и н а н с о в ы м о п е р а ц и я м — вместо того чтобы идти в к н и ж н ы й мага­ з и н . Б а н к и р ы позаботились даже о детях, которые могут прийти вме­ сте с родителями: в отделении продаются игрушки, в одном из углов кассового зала оборудована игровая зона для детей, н а з ы в а ю щ а я с я WaMu Kids, по телевизору постоянно идут мультики.

120

В борьбе за возвращение клиентов многие банки ограничиваются тем, что отправляют персонал на курсы хороших манер. Bank of Am­ erica экспериментирует с консьержами или раздает печенье. Те бан­ ки, что ликвидировали р о з н и ч н ы е отделения или сохраняли их л и ш ь в людных местах (например, о к о л о супермаркетов) с о г р а н и ч е н н ы м набором услуг, сегодня стараются р а с ш и р и т ь свою р о з н и ч н у ю сеть. По м н е н и ю некоторых аналитиков, вскоре банки начнут продавать в отделениях горячую еду. Четвертый по величине б а н к С Ш А Wel­ ls Fargo уже организовал в некоторых отделениях магазины, а также установил телевизоры, по которым демонстрируются ф и н а н с о в ы е новости, и модные светильники — чтобы создать более теплую ат­ мосферу. «Мы почувствовали, что д о л ж н ы переосмыслить д и з а й н наших отделений, чтобы создать в них правильную атмосферу, кото­ рая способствовала бы реализации новых инструментов», — говорит Роберт Клебовски, и с п о л н и т е л ь н ы й вице-президент Wells Fargo по дистрибьюции. Washington Mutual уже достаточно д а в н о имеет право о ф о р м л я т ь страховки и реализовывать другие ф и н а н с о в ы е инструменты, одна­ ко в последнее время в связи с либерализацией ф и н а н с о в о г о сектора б а н к стал испытывать все возрастающую к о н к у р е н ц и ю . Новую кон­ ц е п ц и ю он стал реализовывать год назад в Лас-Вегасе, где о т к р ы л 16 отделений-«магазинов». П е р в ы е д а н н ы е говорят о том, что кон­ цепция работает. В «магазинах» клиенты открывают вдвое больше чековых счетов и в три раза больше депозитов, чем в новых традици­ онных отделениях. Объем выданных кредитов на автомобили и по­ купку недвижимости в «магазинах» также выше. По этой п р и ч и н е , а также потому, что их строительство обходится на 20% дешевле (в первую очередь потому, что в них нет подвальных х р а н и л и щ ) , о н и вышли на уровень безубыточности через год после открытия. У обыч­ ных отделений на это уходит о к о л о пяти лет. Вопросы для разбора ситуации 1. Дайте свои варианты п р е д л о ж е н и я пакета услуг банка для кли­ ента, в том числе частного л и ц а . 2. К а к и м образом м о ж н о довести до клиента и н ф о р м а ц и ю о со­ стоянии его счета? 3. Дайте свои предложения по привлечению клиентов в свое о п е р а ц и о н н о е отделение ( ф и л и а л ы , о ф и с ) .

3.14. Ключевые слова Адаптация новых клиентов — процесс плавного б е з б о л е з н е н н о г о п р и в ы к а н и я клиента к новым условиям работы с д а н н ы м б а н к о м на всех уровнях управления и к л и е н т с к о й работы в банке.

121

Качественное обслуживание клиентов — обеспечение клиента услугами, продуктами, необходимой и н ф о р м а ц и е й банка на уровне, вызывающем удовлетворение клиента. В современных условиях в ряде европейских стран качественное обслуживание клиентов определяется индексом удовлетворенности клиента, определяемой по особой методике и учитывающей лояль­ ность клиента банку и степень к о м м у н и к а ц и й банка с клиентом. Положительное «клиентское поле» банка — набор взаимосвязан­ ных действий структур и сотрудников банка, п о з в о л я ю щ и й автома­ тически, без п о с т о я н н о г о вмешательства поддерживать на опреде­ л е н н о м высоком уровне о т н о ш е н и я и взаимодействия с клиентом. Сегментация клиентской базы — деление клиентской базы на определенные категории (группы), объединенные рядом общих па­ раметров ( э к о н о м и ч е с к и х , организационных, объемных) с целью совершенствования работы с каждой из этих категорий. В качестве универсального о ц е н о ч н о г о параметра принадлежности к той или иной группе выступает ценность ж и з н е н н о г о цикла клиента (LTV), определяемого как разница между прибылью, п р и н о с и м о й банку д а н н ы м клиентом и издержками на его обслуживание. Мониторинг качества обслуживания клиентов — постоянное сис­ темное отслеживание параметров, характеризующих качество этого обслуживания.

ГЛАВА 4. РАЗВИТИЕ Л О Я Л Ь Н О С Т И КЛИЕНТОВ БАНКУ. ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ У С Л У Г И ПРОДУКТОВ 1.1. Факторы лояльности клиентов. Знание бизнеса клиента. 1.2. Условия корпоративной системы продаж. 1.3. Организационное обеспечение продаж банковских услуг и тов. 1.4. Правила продаж. Работа менеджера по продажам. 1.5. Управление процессом продаж. 1.6. Работа с частными клиентами (физическими лицами). 1.7. Выводы. 1.8. Вопросы для обсуждения. 1.9. Практические задания. 1.10. Практическая ситуация. 4.11. Ключевые слова.

продук­

4.1. Факторы лояльности клиентов. Знание бизнеса клиентов С о в р е м е н н ы й этап организации э ф ф е к т и в н о с т и клиентских от­ н о ш е н и й определяется понятием «лояльность клиента банку». По­ нимается при этом, что все предшествующие стадии успешно прой­ дены и сегодня в нашем банке обеспечен в ы с о к и й уровень качества обслуживания (и работает вся инфраструктура, обеспечивающая это качество), не вызывает вопросов качество услуг и продуктов, про­ писаны соответствующие технологии их создания, п р о д в и ж е н и я , продаж. Факторы лояльности клиентов: 1. Увеличение (за определенный промежуток времени) числа по­ купок клиентом банковских услуг и продаж на фоне высокой оцен­ ки качества таких предложений. Вызывает интерес структура таких приобретений — это продолжение старых продуктов или переход к новым, их объемы и т.п. 2. Увеличение клиентской базы банка за счет клиентов, пришед­ ших на обслуживание в б а н к по советам и р е к о м е н д а ц и я м старых, л о я л ь н ы х банку клиентов (так называемая т р а н с л я ц и о н н о с т ь дей­ ствий клиентов). 3. П р и в л е ч е н и е к банковскому обслуживанию сотрудников кор­ поративных клиентов и их активное вовлечение в различные виды бизнеса, предлагаемые банком, прежде всего, в области хранения,

123

сохранности и п р и у м н о ж е н и я личных средств и ценностей, работа на р ы н к е недвижимости, пенсионные программы и др. 4. П р о я в л е н и е п р и н ц и п о в солидарности с б а н к о м в информаци­ о н н о м поле, в том числе положительные отзывы об обслуживании банком в С М И , Интернете, поддержке имиджа банка в своих выска­ зываниях и публикациях. Лояльность клиента банку проявляется, когда б а н к хорошо знает бизнес клиента и сотрудники банка, работающие с этим клиентом, в ы с о к о п р о ф е с с и о н а л ь н ы в делах этого бизнеса. В этой главе подчеркнем одну важную мысль: насколько сегодня — в организации работы банка с клиентами учитываются те потребности и желания клиентов, обеспечивающие их лояльность вашему банку. Знаем ли мы п р и ч и н ы этой лояльности, ее движущие силы. Поче­ му я как клиент никогда (или очень редко в чрезвычайной ситуации) не оставлю сей б а н к и не уйду в другое ф и н а н с о в о е учреждение? Кто, когда и к а к и м и средствами измеряет этот индекс верности и лояльности? К а к и е силы способны ее разрушить? Какая доля в та­ кой лояльности субъективных факторов, просто капризов руково­ дителя к о м п а н и и и в чем характер объективных факторов форми­ рования этого качества, важнейшего сегодня для банка. Мы знаем довольно н е п р и я т н ы е для российских б а н к о в ц и ф р ы охвата насе­ ления б а н к о в с к и м и услугами. Более 60 млн. р о с с и я н л и ш е н ы воз­ можности б а н к о в с к о г о обслуживания. А с учетом того, что на р ы н о к банковских услуг все активно выходят частные клиенты (физические л и ц а ) , эта ц и ф р а вызывает большую тревогу. Д л я корпоративных клиентов н е п р и я т н а статистика приобретения одним клиентом на­ бора банковских услуг. В европейских банках эта ц и ф р а составляет около трех продуктов, в российских условиях она с трудом перевали­ вает единицу. Нам могут возразить н а ш и о п п о н е н т ы — зачем в рос­ сийских условиях думать о некоторой лояльности клиентов. Сегодня российская б а н к о в с к а я система стабилизировалась. С р ы н к а уходят «плохие» б а н к и ; клиентская база поделена; переток корпоративных клиентов незначителен, да и вся проблема с лояльностью клиента банку надуманная. Используются традиции («мой п р е д ш е с т в е н н и к на посту руководителя к о м п а н и и выбрал этот банк, вроде все нор­ мально в нашем взаимодействии, зачем что-то менять?»), удобство в р а з м е щ е н и и банка («расположен через дорогу, привыкли, удоб­ но»), чисто русские опасения «как бы чего не в ы ш л о , если я нач­ ну что-то менять». Все это играет свою роль во в з а и м о о т н о ш е н и я х клиента и банка, и такое положение могло продолжаться довольно долго, если бы не о д н о «но» — вступление России в ВТО в ближай-

124

шее время и н е п р е м е н н ы й со временем выход на р о с с и й с к и й р ы н о к м о щ н ы х (в э к о н о м и ч е с к о м и технологическом планах) иностран­ ных б а н к о в и их ф и л и а л о в . С б е р б а н к , ВТБ и Газпромбанк не входят в число 100 ведущих мировых ф и н а н с о в ы х институтов, что м о ж н о будет говорить о приходе к нам первой десятки этих банков? Давайте трезво о ц е н и м н а ш и возможности качественной работы с клиента­ ми и определим ф а к т о р ы , серьезно влияющие на о т н о ш е н и е клиен­ та к банку и ф о р м и р о в а н и е верности и лояльности ему. Ответим на следующие вопросы: 1. К а к вы оцениваете качество получаемых вами банковских услуг и продуктов? 2. Как о н и отличаются от услуг и продуктов другого банка? Ваше о т н о ш е н и е к этому отличию? 3. Каков имидж вашего банка? 4. Н а с к о л ь к о удобно вам пользоваться представляемыми б а н к о м услугами и продуктами? Возникают ли проблемы кто и к а к их разрешает? 5. Н а с к о л ь к о х о р о ш о вас п о н и м а ю т представители банка? В ка­ кой мере они с п о с о б н ы предложить и м е н н о те услуги и про­ дукты, которые отвечают реальным потребностям? 6. Узнают ли вас тогда, когда вы приходите в банк? Удается ли решить в к о н к р е т н о м подразделении нужные вам вопросы? 7. Часто ли меняется обслуживающий вас б а н к о в с к и й персонал? Известны ли этим с м е н щ и к а м ваши проблемы или вы беско­ н е ч н о мн о го повторяете свои проблемы новым сотрудникам? 8. Есть ли у вас возможность переговорить с руководством бан­ ка, отделения, управления? Насколько небюрократична эта процедура? 9. Есть ли у вас желание осуществить в этом банке повторные покупки или получить д о п о л н и т е л ь н ы е услуги? Что мешает этому р е ш е н и ю ? Что может ему способствовать? Отвечая на эти и другие вопросы, мы формируем программу дей­ ствий ба н ка по развитию л о я л ь н о с т и своих клиентов. Попробуем ее изложить в некоторой последовательности действий. 1. Зафиксируем на н а с т о я щ и й момент уровень этой л о я л ь н о с т и клиентов (чтобы двигаться вперед, надо знать свое н ы н е ш н е е состо­ яние). Найдем ц и ф р о в ы е параметры этого процесса (это число кли­ ентов, и м е ю щ и х значительный стаж обслуживания в б а н к е , в том числе с увеличением размещаемых средств и р а с ш и р е н и е м линей­ ки приобретаемых банковских услуг и продуктов). К таким параме­ трам м о ж н о отнести число клиентов, направивших на обслуживание

125

в «свой» б а н к своих деловых партнеров и подрядчиков (соиспол­ нителей). Это может быть доля клиентов с высокой л и ч н о й оцен­ кой в ходе социологических опросов роли и места банка и полной удовлетворенностью взаимодействием с б а н к о м . Нужна реальная и строгая о ц е н к а готовности банка (его инфраструктура клиентской работы, качество действующих органов управления, к в а л и ф и к а ц и я кадров, п р о п и с а н н ы е бизнес-технологии, полнота л и н е й к и услуг и продуктов и многие другие факторы) к такой лояльности клиента и ее развитию. Только с качественным развитием самого банка воз­ можно развитие лояльности его клиентов. 2. Попробуем узнать потребности и желания клиентов, которые и обеспечивают эту лояльность. Здесь нужны серьезные опросы кли­ ентов, замеры о ц е н к и деятельности с клиентами банковских специ­ алистов, интервью с руководителями к о м п а н и й . Эти исследования не должны быть спонтанные и одноразовые, а системные, на про­ тяжении д о в о л ь н о длительного времени и на большом массиве ре­ спондентов. Нужны и оценки мнений банковских специалистов, работающих непосредственно с клиентами и и м е ю щ и й свои о ц е н к и и суждения относительно конкретных клиентов или групп клиентов. Видимо, такая суммарная оценка и аналитика и даст достойный ма­ териал для п р и н я т и я соответствующих р е ш е н и й . 3. Следует о ц е н и т ь уровень действующих в банке бизнес-процес­ сов и определить степень нужной их к о р р е к ц и и с учетом требова­ ний р ы н к а и имеющейся и н ф о р м а ц и и о возможностях конкурен­ тов. Нужна о ц е н к а существующей л и н е й к и продуктов и услуг банка и ее соответствие запросам клиентов. В этот ряд требований входит к в а л и ф и к а ц и я сотрудников и потенциал их развития в плане про­ фессионализма и взаимодействие с клиентами. Программа таких из­ менений (технологии, продукты и персонал) в плане соответствия запросам клиентам и учета их пожеланий должна быть рассмотрена комитетом по работе с клиентами и стать основой практических дей­ ствий по ф о р м и р о в а н и ю лояльности клиентов банку. Эти и з м е н е н и я коснутся группы наиболее успешных клиентов банка (VIP-клиентов), с тем чтобы впоследствии перейти на другие категории кли­ ентов. Требуется провести серьезные и з м е н е н и я в психологии бан­ ковских р а б о т н и к о в , в корпоративной культуре банка, чтобы такая программа работ стала делом чести каждого работника, предметом его личного интереса и роста. 4. Необходима нужна серьезная корректировка всей системы управления процессом модернизации работы с клиентами, перевода ее на рельсы развития лояльности банку. Здесь и свои приоритеты, целевые задачи, ресурсы и инфраструктура, новые критерии и с п о -

126

собы контроля. Один пример — если важным ф а к т о р о м развития лояльности клиентов банку является знание сотрудниками банка особенностей бизнеса клиента и содействие его развитию, то и си­ стема управленческих мер должна четко отслеживать отбор таких сотрудников, их обучение, оценку уровня к в а л и ф и к а ц и и , методику п р и м е н е н и я этих з н а н и й применительно к каждому закрепленному клиенту и т.п. Б а н к , выбравший идеологию клиентоориентированности и разви­ тия лояльности клиентов, сможет с о в е р ш е н н о с п о к о й н о справиться с этой задачей, если руководство банком проявит свою волю и убедит сотрудников в полезности и э ф ф е к т и в н о с т и таких н о в а ц и й . Ф а к т о р ы к в а л и ф и к а ц и и работника банка, реализующего прин­ ципы лояльности клиентов, рассмотрены ниже. Что такое квалифицированный сотрудник, работающий с клиента­ ми, лояльными банку? Высокий профессионал: — знает все и м е ю щ и е с я собственные (корпоративные) услуги, продукты (в том числе конкурентов); — знает к о м п а н и ю клиента, ее потребности и нужды (т.е. б и з н е с клиента); — из числа имеющихся услуг и продуктов предлагает клиенту те, которые в наибольшей степени отвечают потребностям кли­ ента; — может порекомендовать (выбрать) наиболее о п т и м а л ь н ы й ва­ риант использования продукта (услуги); — обеспечивает чуткое о т н о ш е н и е к клиенту, отзывчивость, сво­ евременное п р и н я т и е нужных мер. Чуткое отношение: а) о р и е н т а ц и я на действие, т.е. готовность помочь, р е ш и т ь про­ блему клиента; б) готовность учесть потребности клиента; в) наличие специальных бизнес-процессов, о р и е н т и р о в а н н ы х на такие нештатные запросы клиентов. Отзывчивость: а) это скорость реагирования на запросы клиентов; б) способность улавливать в н е ш н и е воздействия и п е р е м е н ы в бизнес-среде; в) выпуск соответствующих переменам услуг или товаров; г) единые стандарты работы с клиентами и партнерами по техно­ логической цепочке; д) наличие п о л н о м о ч и й , необходимой и н ф о р м а ц и и ; ответствен­ ность за к о н е ч н ы й результат.

127

4.2. Условия корпоративной системы продаж Многие банки не имеют продуманной и алгоритмизированной системы продаж своих услуг и продуктов, ограничиваясь эпизоди­ ческим вмешательством в этот процесс (реклама, открытие допол­ нительных о ф и с о в , установление т а р и ф о в и процентных ставок). А это важный элемент развития лояльности клиента банку. Серьез­ ное отношение к этому виду банковской деятельности требует осно­ вательного р е ш е н и я организационных вопросов продаж (кто про­ дает; система управления и и н ф о р м и р о в а н и я , обучения продавцов, управление их к о м п е т е н ц и я м и , анализа по видам продуктов, р ы н к а м сбыта и т.п.), а также содержательных аспектов продаж ( ф и н а н с о в ы й маркетинг и логистика, каналы р а с п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и и их э ф ф е к т и в н о с т ь , система дистрибуции, с п е ц и а л и з а ц и и продавцов и т.п.). О путях р е ш е н и я этих проблем разговор ниже. Рассмотрим виды систем корпоративных продаж, чтобы п о н и м а т ь место нахож­ д е н и я банка п р и их проведении и те р и с к и , которые сопутствуют той или иной системе продаж. Предпринимательская (или начальная) стадия продаж характери­ зуется наличием минимального количества правил и норм. П р о ц е с с продаж практически не формализован (кроме договоров и порядка оказания услуги). О с н о в н о й акцент сделан на талант продавца и ка­ чество услуги и л и продукта. Клиент в т а к о й системе чаще п р и в я з а н к менеджеру, а не к банку. Такая стадия продаж характерна для нача­ ла бизнеса, несет в себе большие р и с к и потери клиентов из-за ухода к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х менеджеров, на которых и держится система продаж на этой стадии. Развитая корпоративная стадия продаж д о л ж н а быть технологич­ н о й , п р о з р а ч н о й , управляемой. На т а к о й стадии п р о ц е с с ы продаж ф о р м а л и з о в а н ы . А к ц е н т делается не на искусство суперменедже­ ров — п р о д а в ц о в , а на наличие системы продаж, в о з м о ж н о с т и ана­ лиза успехов и неудач, повторения удачных р е ш е н и й , привлечение к работе в массе своей среднего класса с п е ц и а л и с т о в (не о т р и ц а я отдельных суперспециалистов, но к а к руководителей и л и трене­ ров). Обязательные условия развитой к о р п о р а т и в н о й стадии продаж: 1. Четкая к л а с с и ф и к а ц и я клиентов ( п р о ф и л ь бизнеса, рыноч­ н ы й вес, объемы потребляемых услуг банка, реальные и по­ т е н ц и а л ь н ы е потребности в этих услугах, возможность заказа дополнительных (эксклюзивных) услуг и т.п.). 2. С п е ц и а л и з а ц и я менеджеров, з а н и м а ю щ и х с я продажами, по видам услуг и продуктов, т е р р и т о р и я м , сегментам р ы н к а .

128

Наличие специалистов, могущих координировать группы ме­ неджеров, з а н и м а ю щ и х с я о д н о р о д н ы м видом услуг и л и рабо­ тающих на территориальном п р и н ц и п е . 3. Выделение и алгоритмизация основных каналов привлечения интереса клиентов, покупателей, в том числе через систему прямого и н ф о р м и р о в а н и я , использования всех видов рас­ пространения р е к л а м н о й и н ф о р м а ц и и (включая Интернет), косвенное и н ф о р м и р о в а н и е , имиджевое воздействие и ряд других способов. 4. Наличие специального руководства по продажам различных видов банковских услуг и продуктов различным т и п а м клиен­ тов. Такое руководство нужно как непосредственно продавцам продукта, так и руководителям служб и подразделений, задей­ ствованным в этом процессе. 5. Развитие системы п л о щ а д о к для продаж. 6. Возможность послепродажного сервиса и обслуживания (по тем продуктам и услугам, где это возможно).

4.3. Организационное обеспечение продаж банковских услуг и продуктов В банках необходимо р е ш и т ь организационную сторону про­ даж — какие структуры и к а к з а н и м а ю т с я этой деятельностью и, главное, несут ли ответственность за результаты продаж. Очевидно, что возможно два р е ш е н и я : 1) продажами з а н и м а ю т с я продуктовые отделы, п р о и з в о д я щ и е конкретные услуги и продукты. В этом случае в таких службах (на­ пример, в отделе пластиковых карт) выделяется группа сотрудни­ ков, которые п р о ф е с с и о н а л ь н о занимаются продажами б а н к о в с к о г о продукта (тех же пластиковых карт) и несут ответственность за ре­ зультаты продаж и послепродажного обслуживания. Отдел клиент­ ских о т н о ш е н и й в этом варианте может иметь одного (и не более) профессионального специалиста по продажам, к о т о р ы й может об­ учать, активизировать систему продаж, идущую через продуктовые отделы. П о л о ж и т е л ь н ы й момент этой системы продаж — продавцы находятся в своих отделах, «варятся» в технологии изготовления это­ го продукта, прекрасно п о н и м а ю т все его плюсы и минусы. Недостаток э т о й системы — трудно иметь универсалов, которые хорошо знают продукт и могут его достойно представить на р ы н к е и продать; 2) продажами занимаются специально подобранные специали­ сты, обученные и м е н н о этому ремеслу и я в л я ю щ и е с я п р о ф е с с и о -

129

налами. Эти специалисты составляют отдельную общебанковскую структуру (специальный отдел продаж или выделенный сектор в отделе клиентских о т н о ш е н и й ) и несут полную ответственность за результативность сбыта банковских услуг и продуктов. Положи­ тельный м о м е н т д а н н о г о решения — п р о ф е с с и о н а л и з а ц и я системы продаж в б а н к е . Ее минус — слабое з н а н и е продавцами технологии изготовления банковского продукта, его наиболее ценных (сильных) сторон, что так важно в продажах. Обе системы р а в н о ц е н н ы , имеют равные сильные и слабые сто­ роны. Банку необходимо (с учетом своей миссии и стратегии работы с клиентами) определиться в выборе той или иной оргсистемы, уза­ конить ее и запустить в работу, четко представляя, за счет чего м о ж н о усилить с и л ь н ы е стороны выбранного варианта или компенсировать недостатки. Вполне возможен и к о м п р о м и с с н ы й вариант — когда отдельные отделы ( н а п р и м е р , кредитный отдел) сами продают свои продукты, а другие подразделения выделяют эту деятельность в отдельную спе­ ц и а л и з и р о в а н н у ю службу.

4.4. Правила продаж. Работа менеджера по продажам Особое в н и м а н и е необходимо обратить на подготовку к работе менеджера по продажам, овладение им в п о л н о м объеме имеющихся правилами продаж. Важна сама подготовка менеджера — сбор ин­ ф о р м а ц и и о клиентах (покупателях), з н а н и е действий конкурентов, подготовка к переговорам, умение предложить свой товар и достой­ но представить свой банк. Не меньшее значение имеют и техниче­ ские вопросы — подготовка рекламных материалов, визиток, техни­ ческих средств работы. Если учесть, что одно из правил успешных продаж определяется как «включай клиента в действие», то техниче­ скими средствами при «включении» клиента в расчеты, н а п р и м е р , налогообложения по новому б а н к о в с к о м у продукту, занимает в ко­ нечном счете далеко не последнее место в действиях э ф ф е к т и в н о г о менеджера. Возникает вопрос: а где брать такую нужную менеджеру инфор­ м а ц и ю о клиентах, конкурентах, наиболее «ценных точках» банков­ ского продукта? Ответ прост: если есть о б щ е б а н к о в с к и й центр сбора и обеспечения подразделений банка нужной и н ф о р м а ц и е й , то это задача такого центра. Необходимо только установить формат такой и н ф о р м а ц и и , с р о к и ее представления. Если такой центр в банке от­ сутствует, то это самостоятельная задача отдела клиентских о т н о ш е -

130

ний или того менеджера, что занимается продажами. В этом случае нужно специальное обучение менеджеров искусству получения нуж­ ной и н ф о р м а ц и и , выделение специальных средств для приобрете­ ния такой и н ф о р м а ц и и . Важный вопрос — право менеджера п р и н и м а т ь в ходе перегово­ ров (продаж) самостоятельные р е ш е н и я по срокам сделки, ее фи­ нансовых условий. И здесь ответ один — нужно обязательно, пусть в небольших пределах, давать такое право непосредственно ме­ неджеру для п р и м е н е н и я его в особых условиях (отсутствие такого права превращает менеджера в «говорящую машину», н е к и й живой «прайс-лист»). П р и всей условности такого свода необходимо до­ биться четкого усвоения менеджером этих правил, поддержки этого уровня з н а н и й на должной высоте в процессе продаж и его пополне­ н и я с учетом реальной практики продаж. Ведущим ф а к т о р о м у с п е ш н ы х продаж я в л я е т с я о с о б е н н о с т ь л и ч н о с т н о г о в з а и м о д е й с т в и я продавца с покупателем ( к л и е н т о м ) . С к о л ь м н о г о мы бы ни говорили об о р г а н и з а ц и и продаж, инфор­ м а ц и о н н о м о б ъ я с н е н и и этого процесса, системе к о н т р о л я и выяв­ л е н и я условий р ы н к а , все же главное — это внутренние установки человека, з а н и м а ю щ е г о с я п р о д а ж е й , и его п р о ф е с с и о н а л ь н ы е уме­ н и я продавца. Внутренние установки человека, ведущего продажи, — это куль­ тура человека, его базовые ц е н н о с т и , о р и е н т и р о в а н н ы е на другого человека. Эгоист не может быть у с п е ш н ы м продавцом. П о н и м а я по­ ведение покупателя, логику его поведения и с о м н е н и й , содействуя всеми в о з м о ж н ы м и способами (как говорят психологи — вербаль­ н ы м и и невербальными, т.е. словами и жестами, д в и ж е н и е м , мими­ кой, п р и е м а м и ) желанию покупателя раскрыть свою п о з и ц и ю и мо­ тивы поведения, успешный менеджер по продажам сможет решить задачу э ф ф е к т и в н ы х продаж. Вот почему следует всерьез отнестись к проблеме отбора людей, которые идут работать в б а н к в качестве менеджера по продажам, и прежде всего в плане определения богат­ ства натуры претендента, его высокой культуры, уважения к людям, их взглядам, суждениям, о ц е н к а м . Хочется предостеречь от поспеш­ ности при п р и н я т и и решений по приему на работу таких специали­ стов. Желательно получение на таких кандидатов р е к о м е н д а ц и й ува­ жаемых людей и организаций, проведения серии психологических тестов, изучения среды ф о р м и р о в а н и я характера, п р и в ы ч е к и ос­ нов поведения такого человека. Здесь нужно исполнить с т р а н н ы е на первый взгляд, но очень верные советы западных специалистов по приему на работу: «повстречайтесь с человеком в н е ф о р м а л ь н о й

131

обстановке», «навестите его в кругу семьи», «пригласите в ресторан на н е о ф и ц и а л ь н ы й ужин» и т.д. З а к о н н ы й вопрос: а где взять на это время? Ответ один: такие специалисты — товар штучный, и здесь жа­ леть время не следует. Мало надежды и на кадровые службы — не т а к много специалистов, п о н и м а ю щ и х тонкости технологий продаж. Вывод один — самому руководителю отдела продаж (или отдела кли­ ентских о т н о ш е н и й ) , не жалея времени на изучение кандидата, за­ ниматься отбором таких специалистов, и эти затраты окупятся сто­ рицей. Какие реальные приемы следует п р и м е н я т ь (и развивать) в про­ фессиональных навыках продаж? Суть продаж в том, что клиент приобретает товар только п р и на­ л и ч и и внутренней потребности к покупке и л и склонности к этой потребности (последняя хорошо характеризуется словами «не хотел покупать, шел м и м о , заглянул просто так; я с н о , что скрытый моти в был). Успешный менеджер по продажам умеет четко определить внутренний мотив, заставляющий покупателя интересоваться това­ ром, услугой. Секрет такого определения в н е ш н е прост, но сложен по своей сути — надо хорошо «видеть и слышать» клиента. Видеть, к а к «загораются» глаза покупателя п р и виде конкретного товара, услуги, слышать его вопросы, уметь «вытащить» эти вопросы и уме­ ло развеять все с о м н е н и я клиента. Существуют классический п р и е м : «согласись и опровергни», который позволяет переключить внима­ ние покупателя с собственных с о м н е н и й на заключенную в товаре выгоду. Фраза, построенная по этому методу, должна содержать две части — «понимающую» и «опровергающую» («Да, н е к о т о р ы м кли­ ентам кажется, что этот товар дороже, но потом с учетом условий послепродажного обслуживания (вариант «гарантированного сро­ ка»), о н и понимают, что цена соответствует качеству товара»). Часто успешные менеджеры используют вариант получения и н ф о р м а ц и и о клиенте путем задавания вопросов, причем такие вопросы, начи­ н а ю щ и е с я со слов «что», «какой», «как» и и м е ю щ и е ответы «да», на­ зываются «открытыми», стимулирующими клиента к п р о д о л ж е н и ю беседы. П р о ф е с с и о н а л и з м успешного менеджера по продажам продол­ жается о т л и ч н ы м з н а н и е м предлагаемого товара или услуги, вы­ год, которые несет покупателю п р и м е н е н и е этого товара (услуги), д о с т о й н ы м представлением преимуществ и достоинств своего бан­ ка. Кажется, простая истина, но на практике не всегда реализуема. Проблема не в плохих менеджерах, а в том, что коммерческие струк­ туры — очень закрытые и и н ф о р м а ц и я там свободно не «перели­ вается»; ее в курилке не получишь, не рискуя получить в з ы с к а н и е

132

за и з л и ш н е е л ю б о п ы т с т в о , тем более что каждый сотрудник под­ писывает обязательство сохранения к о м м е р ч е с к о й т а й н ы . П о э т о м у людям надо рассказывать о таких преимуществах с п е ц и а л ь н о , гото­ вить и т р е н и р о в а т ь их, в том числе по з н а н и ю своего банка, своего товара, услуги. Тему л и ч н о г о взаимодействия продавца и покупателя завершаем проблемой психологии этого взаимодействия. К о н е ч н о , надо знать т ипы поведения клиентов, способы «взломать» их защиту в короткие временные промежутки. Но не об этом речь. Важно другое — пси­ хология продавца, т.е. нашего менеджера по продажам. Без его уве­ ренности в себе (но не переходящем в самодовольство), в ж е л а н и и осуществить продажу, в о р и е н т а ц и и на успех не может состояться п р о ф е с с и о н а л продаж. Такая о р и е н т а ц и я , как и возможные посто­ я н н ы е т р е н и н г и и самотренинги, необходима.

4.5. Управление процессом продаж Кто же организует в масштабах бан к а процесс продаж? Л у ч ш и й вариант — работа в этом н а п р а в л е н и и комитета по работе с клиента­ ми как о с н о в н о г о органа, отвечающего перед правлением за всю со­ вокупность о т н о ш е н и й с клиентами. Возможно делегирование этой ф у н к ц и и п р а в л е н и е м своему с п е ц и а л и з и р о в а н н о м у подразделению (отдел продаж и л и отдел клиентских о т н о ш е н и й ) . В д а н н о м случае этому отделу д о л ж н ы передаваться и ф у н к ц и и к о о р д и н а ц и и работы подразделениями, о б е с п е ч и в а ю щ и м и процесс продаж (отделы про­ дуктовые, маркетинга, и н ф о р м а ц и и , рекламы и некоторые другие). Этот у п р а в л я ю щ и й орган исходя из целевых задач клиентской политики б а н к а на текущий год обязан определить цели продаж и их ресурсное обеспечение (как штатное, т а к и ф и н а н с о в о е , материаль­ но-техническое, и н ф о р м а ц и о н н о е ) . Целевые задачи д о л ж н ы быть доведены до сведения всех задействованных структур и, что особо важно, до менеджеров по продажам всех видов — региональных, от­ раслевых, продуктовых, VIP-клиентов. Говоря о к о о р д и н и р у ю щ е й роли управляющего продажами ор­ гана, необходимо особо отметить важность обеспечения всех про­ двигающих товар менеджеров и структур регулярной и н ф о р м а ц и е й как о самих продуктах и услугах банка, так и о самих покупателях. На практике редко встречается система регулярного и полного обе­ спечения всех заинтересованных и н с т а н ц и й и людей и н ф о р м а ц и е й о продуктах и услугах, их особенностях, преимуществах, примене­ нии и п о с л е п р о д а ж н о м обслуживании. Необходимо устранять ситу­ ацию, когда такую и н ф о р м а ц и ю продвигающие и торгующие под-

133

разделения получают почти как в боевых условиях, с п о м о щ ь ю своих операций и своих способов. П л а н и р о в а н и е продаж осуществляется через определение кон­ кретных объемов реализации, число обязательных встреч с клиента­ ми, создание новых торговых площадок. В системе организации продаж, управления этим процессом особо подчеркнем проблему алгоритмизации системы продаж — создание технологических карт действий менеджеров по наиболее у с п е ш н ы м приемам таких продаж. В этой проблеме нужны профессиональные р е ш е н и я — создание специальных групп по н а п и с а н и ю и внедрению таких технологий в практику, создание системы их м о д е р н и з а ц и й и изменений. Важное место в управлении процессом продаж занимает система о ц е н к и работы менеджеров и подразделений, мотивация их работы. В оценке о б ы ч н о применяются известные системы ежемесячных личностных встреч менеджеров и их руководителей по итогам вы­ п о л н е н и я плановых заданий и в ы н е с е н и я соответствующих о ц е н о к , а также системы о ц е н о к к о м п е т е н ц и й продавцов с целью з н а н и я уровня реальных профессиональных качеств продавцов и их коррек­ ц и и , а также нахождение наиболее важных, ключевых н а в ы к о в эф­ ф е к т и в н ы х продаж для их п р и м е н е н и я в более ш и р о к о м масштабе. Технологии таких о ц е н о к известны. В мотивации продавцов важно умелое сочетание материальных и моральных стимулов. Известно, к а к популярны в зарубежных фирмах клубы «100% продаж», звания «лучших продавцов», «эффек­ тивных дилеров» и др. В российских условиях многие такие п р и е м ы нашли бы д о с т о й н о е п р и м е н е н и е . Чтобы повысить э ф ф е к т и в н о с т ь продаж, мы должны получить м а к с и м а л ь н о возможную и н ф о р м а ц и ю о потребностях клиентов, их запросах и желаниях. Такая и н ф о р м а ц и я получается путем обшир­ ных исследований о запросах клиентов или рядом специальных ис­ следований покупательской среды. Важно также организовать чет­ кую обработку и анализ всех жалоб и п о ж е л а н и й клиентов. Существует также другой э ф ф е к т и в н ы й способ оценки эффектив­ ности продаж. Речь идет об опросе клиентов сразу после с о в е р ш е н и я той или и н о й торговой операции, в ы п о л н е н и я услуги. М н о г и е авиа­ ц и о н н ы е и автомобильные к о м п а н и и во время полетов или поездок просят пассажиров ответить на вопросы по качеству обслуживания. Такие исследования позволяют быстро, по горячим следам получить оперативную и н ф о р м а ц и ю об ожиданиях и впечатлениях клиентов, а также показывают озабоченность и интерес руководства ф и р м ы к улучшению обслуживания и э ф ф е к т и в н о с т и продаж. Эти же при­ емы могут быть успешно п р и м е н е н ы и в б а н к о в с к о м бизнесе.

134

Торговые менеджеры, регулярно общаясь с клиентами, хорошо знают их проблемы. Эта и н ф о р м а ц и я может быть использована для п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и продаж, если она будет доведена до вы­ шестоящих руководителей, ответственных за эту работу. Для п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и продаж (исходя в том числе и от результатов исследований клиентской базы) б а н к разрабаты­ вает цели или стандарты продаж. Главное требование, при которых такие стандарты работают успешно, — это их конкретность, реаль­ ность и з м е р е н и я . Неопределенные стандарты типа «Продавец обра­ щается к покупателю» не работают, так как правильно сформулиро­ ванное требование звучит следующим образом: «Продавец должен обратиться к покупателю в течение 40 секунд с момента п о я в л е н и я последнего в отделе». Наиболее удачный ход, когда подобные стан­ дарты, н а п р а в л е н н ы е на п о в ы ш е н и е э ф ф е к т и в н о с т и продаж, раз­ рабатываются непосредственными участниками процесса продаж, ибо р е к о м е н д о в а н н ы е верхним уровнем управления б а нк а такие стандарты вызывают, как правило, негативную р е а к ц и ю торговых менеджеров. В а ж н е й ш и й фактор п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и продаж — про­ ф е с с и о н а л ь н а я подготовка сотрудников. По м н е н и ю автора, такая жесткая и четкая система обучения должна касаться и всех менеджеров по продажам в банке. Д о л ж н ы быть установлены ясные правила: а) каждый вновь поступающий в б а н к менеджер по продажам обязан представить (и желательно подтвердить) свой серти­ ф и к а т (диплом) на право з а н я т и я такой деятельностью; б) каждый менеджер должен ежегодно проходить курсы повы­ ш е н и я своей к в а л и ф и к а ц и и . Возможны варианты и самостоя­ тельной подготовки менеджеров, только и они д о л ж н ы подкре­ пляться реальными доказательствами пройденного материала (статьи, диссертации, заключения специалистов и др.). Важно, чтобы конкретное подразделение банка (отдел продаж, отдел клиентских о т н о ш е н и й или др.) отвечало за вопросы обще­ банковского подхода к обучению сотрудников продажам, работе с к л и е н т а м и , контролировало р е ш е н и е этой проблемы и, главное, получало реальные результаты в этой деятельности — п о с т о я н н ы й неуклонный рост п р о ф е с с и о н а л и з м а сотрудников банка, ведущих эти вопросы и о б щ и й тонус всех сотрудников к л и е н т о о р и е н т и р о ванных подразделений банка. В завершение материала о п о в ы ш е н и и э ф ф е к т и в н о с т и продаж отметим важный фактор этой работы — н а к о п л е н и е аналитической и н ф о р м а ц и и по всем видам деятельности в д а н н о й области. Речь

135

идет об анализе вопросов, задаваемых клиентами, обработке всех их жалоб и предложений, статистики удачных сделок, э ф ф е к т и в н о с т и работы каждого менеджера и многих других аспектах продаж. Такой аналитической деятельностью надо заниматься постоянно и, жела­ тельно, на профессиональной основе. И это будет еще одним свиде­ тельством вхождения банка в число современных к л и е н т о о р и е н т и рованных структур.

4.6. Работа с частными клиентами (физическими лицами) Работу банка с ф и з и ч е с к и м и л и ц а м и мы рассмотрим с точки зре­ ния: а) о п т и м и з а ц и и работы банковских структур с массовым пото­ ком частных клиентов — ф и з и ч е с к и х л и ц ; б) особенностей работы с частными клиентами — VIP-персонами. Особое в н и м а н и е следует уделить п р о с в е щ е н и ю населения, осо­ бенно молодых людей в вопросах управления своими ф и н а н с о в ы м и ресурсами, изучении ими деятельности банков, п о н и м а н и и особен­ ности их работы и необходимости взаимодействовать с б а н к о в с к и м и структурами при развитии р ы н о ч н о г о хозяйства в России. Б о л ь ш а я часть российских граждан не готова работать с банками, становить­ ся их клиентами и не только оплачивать через б а н к коммунальные платежи, но и решать серьезные б а н к о в с к и е задачи — кредитование, работу с ц е н н ы м и бумагами, инвестирование средств и другие опе­ рации. В т а к о й разъяснительной работе необходимо серьезное участие ныне действующих на рынке России б а н к о в , с охватом р а з л и ч н ы х категорий населения — от ш к о л ь н и к о в до пенсионеров. Такой лик­ без банки должны вести как на своей территории (встречи, беседы в банках), так и на предприятиях, школах, институтах. Даже отдель­ ные выпускники вузов сегодня с трудом понимают технологию рабо­ ты банков и не ориентируются на серьезное взаимодействие с н и м и в своей дальнейшей ж и з н и . Сегодня расчетный счет в банке и пластиковая банковская кар­ точка должны быть н е п р е м е н н ы м и атрибутами современного моло­ дого человека, к а к и м и сегодня являются компьютер и м о б и л ь н ы й телефон. Касаясь проблемы о п т и м и з а ц и и работы банковских структур с массовым потоком частных клиентов — физических л и ц , отметим, что такая программа должна предусматривать:

136

а) стандартные технологии банковского обслуживания физиче­ ских л и ц ; б) о п т и м и з а ц и ю таких потоков клиентов и устранение проблемы очередей и перегрузок банковских работников; в) усиление к о м м у н и к а ц и й с клиентами и профессионализма банковских сотрудников; г) п о в ы ш е н и е качества управления д а н н ы м процессом. П р и м е н и т е л ь н о к проблеме стандартных технологий в рынке розничных услуг банка следует говорить о том, насколько профес­ с и о н а л ь н о поставлена в банке работа отделов (управлений) с точки зрения качества разработки этих стандартов и насколько о н и к о н курентноспособны на ф и н а н с о в о м р ы н к е данного региона. Каче­ ство разработки стандартных технологий для р о з н и ч н о г о бизнеса банка определяется п р о ф е с с и о н а л и з м о м специалистов банка как разработчиков технологии. Ничего нового по поводу к в а л и ф и к а ц и и сотрудников в банке нам сказать нельзя. Все известно: здесь и про­ ф е с с и о н а л ь н ы й отбор, и п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и , и база знаний, и самообучение. Остается работать в этом направлении творчески, толково, терпеливо, п р и м е н я я весь механизм успешного управления человеческими ресурсами. Не помешает и приглашение хороших специалистов со стороны, воспитание собственных кадров, обуче­ ние в сильных зарубежных банковских школах. Большего прогресса м о ж н о достичь в области конкурентности этих технологий на р ы н к е д а н н о г о города, региона. Здесь требует­ ся от банка п о с т о я н н ы й м о н и т о р и н г состояния технологий по кон­ кретным о п е р а ц и я м и п о с т о я н н ы й анализ собственного места в этом процессе. К а к только б а н к начинает проигрывать эту гонку, начи­ наются потери клиентов и п р и б ы л и . Поэтому налаженная система б е н ч м а р к и н г а в банке (т.е. постоянного изучения достижений кон­ курентов) нормальная составляющая успешно работающего клиен¬ тоориентированного банка. Говоря об устранении проблемы очередей, о п т и м и з а ц и и пото­ ков клиентов — физических л и ц , надо понимать мировые тенден­ ции б а н к о в с к о г о р ы н к а розничных услуг. Я в н о обозначился переход от сервисной культуры к культуре р о з н и ч н о й торговли, нацеленной на продажи. Б а н к о в с к и е отделения, по сути, должны превращать­ ся в магазины, продающие ф и н а н с о в ы е услуги или ф и н а н с о в ы е «супермаркеты», что требует переориентации роли персонала, про­ странственной организации о п е р а ц и о н н о г о зала, соответствующего технического о с н а щ е н и я . Б о л ь ш и н с т в о западных б а н к о в стремятся, чтобы весь персонал, включая о п е р а ц и о н н ы х работников, прини­ мал участие в продаже клиенту продуктов и услуг. Убираются стой-

137

ки с б р о н и р о в а н н ы м и стеклами, отделяющих сотрудников б а н к а от клиента. Зал п р и н и м а е т формат открытого пространства с дива­ нами и креслами, сетью доступа в Интернет, получения э к с п р е с с почты. По п е р и ф е р и и зала находятся б а н к о м а т ы , каналы «горячей» л и н и и и др. — все необходимое для самообслуживания. Сотрудни­ ки сосредотачиваются на том, чтобы предложить клиенту наиболее сложные ф и н а н с о в ы е продукты. А все системы банка помогают им — подсказывая, какие продукты наиболее проходные в д а н н о й ситуации и м е н н о для этой категории клиентов. Идет и н ф о р м а ц и я о новых б а н к о в с к и х продуктах. Видимо, эту схему с определенной корректировкой начнут при­ менять р о с с и й с к и е б а н к и . Уходит время, когда клиенты один за дру­ гим стояли у о к о ш к а о п е р а ц и о н н о г о работника и терпеливо ждали своей очереди. Одни сотрудники банка были перегружены, дру­ гие — свободны. Возможность свободного о б щ е н и я и выбора про­ дукта, м а к с и м а л ь н о е использование техники (банкомат, И н т е р н е т ) , самообслуживание — все это способствует увеличению продаж, по­ в ы ш е н и ю имиджа банка. Все это не отменяет п р о ф е с с и о н а л и з м а банковских сотрудников в этих залах — к а к специалистов банков­ ского дела, так и специалистов — продавцов, к о м м у н и к а т о р о в , к л и е н т щ и к о в . Умение войти в контакт с клиентом, быть приветливым, расположить к себе клиента, уметь провести с н и м э ф ф е к т и в н ы е де­ ловые переговоры — все это свидетельства классного специалиста, все это — престиж банка. Схема работы по ф о р м и р о в а н и ю и м е н н о такого б а н к о в с к о г о специалиста известна: отбор людей, обучение, о ц е н к а его труда, по­ о щ р е н и е . Важно только банку (в л и ц е его руководства и руководите­ лей подразделений) вести жесткую л и н и ю на внедрение в корпора­ тивную культуру таких п р о ф е с с и о н а л ь н ы х клиентских о т н о ш е н и й . Качество управления этим процессом развития р о з н и ч н ы х услуг банка заключается в установлении четких целевых задач и приорите­ тов, выделении нужных средств под эти задачи, жесткого оператив­ ного контроля за в о з м о ж н ы м и о т к л о н е н и я м и от н а м е ч е н н ы х целей, м о щ н о й работы в э т о м н а п р а в л е н и и всей управленческой к о м а н д ы банка. О с о б е н н о с т и р а б о т ы с ч а с т н ы м и к л и е н т а м и — VIP

Все большее ч и с л о банков предлагают своим клиентам услуги частного банковского обслуживания (private banking). О д н а к о до по­ я в л е н и я п о л н о ц е н н о г о private banking в России еще далеко. Оте­ чественные ф и н а н с о в ы е институты не могут обеспечить клиентам весь спектр услуг, а зарубежным не хватает з н а н и я клиентов и мест-

138

ной с п е ц и ф и к и . Более того, в молодом р о с с и й с к о м капитализме еще не развилась культура как предоставления, так и потребления подоб­ ных услуг. Развитию private banking как в Р о с с и и , так и во всем мире, с одной стороны, способствует рост числа состоятельных клиентов; с дру­ гой — усиление конкуренции между ф и н а н с о в ы м и институтами. По д а н н ы м Merrill Lynch, число людей, чье состояние превышает 1 млн долл., п о с т о я н н о увеличивается. По темпам прироста бога­ чей лидируют азиатские страны, в первую очередь Китай и И н д и я . В среднем рост числа миллионеров в странах Азиатско-Тихоокеан­ ского региона, по оценкам Merrill Lynch, составляет 8%. Д л я Рос­ сии показатель «прироста богачей» несколько скромнее: п р и м е р н о 5% в год. Эта ц и ф р а существенно выше средних з н а ч е н и й для стран Западной Европы. И в ближайшее время рост числа состоятельных р о с с и я н продолжится. По предварительным д а н н ы м экспертно­ го управления Президента Р Ф , в 2006 г. п р и т о к частного капитала в Россию превысил 30 млрд долл. Точное число «долларовых миллионеров» в силу закрытости рос­ с и й с к о г о бизнеса определить сложно. По о ц е н к а м Merrill Lynch и Capgemini, в России свыше 80 тыс. м и л л и о н е р о в , а до 2010 г. их число может удвоиться. По м н е н и ю некоторых экспертов, число об­ ладателей состояния более чем 1 м л н долл. в Москве оценивается в 90—110 тыс. человек. Быстрее других увеличивается слой «средних богатых». По словам шеф-редактора о б ъ е д и н е н н о й редакции ИД «Коммерсант» Владислава Бородулина, эпоха сверхбогатых людей в Р о с с и и заканчивается. «Начинается эпоха тех, кому острословы уже придумали прозвище «жалкие миллионеры». Это люди, которые заработали свои состояния не на переделе советской собственно­ сти, а, н а п р и м е р , на создании, развитии и п о с л е д у ю щ е й продаже собственного бизнеса. И м е н а этих л ю д е й лучше з н а к о м ы не прес­ се, а специалистам по ф и н а н с а м , в первую очередь б а н к и р а м . И это, по моему м н е н и ю , п р и з н а к оздоровления ситуации. «Олигархи», как правило, в услугах стороннего банка не нуждают­ ся — в их бизнес-империях имеются все необходимые ф и н а н с о в ы е институты. Поэтому «средние богатые» наиболее п е р с п е к т и в н ы й слой для private banking. Из упомянутых 80 тыс. миллионеров в число потенциальных клиентов private banking, по о ц е н к а м независимого а н а л и т и к а Алексея Гусева, входят около 15—20 тыс. человек. Это те, кто имеет не менее $200 тыс. высвобожденных средств. Частное банковское обслуживание для физических л и ц (private banking) — управление состоянием (капиталом) клиента или его се­ мьи — подразумевает высокий уровень сервиса и максимальное раз-

139

нообразие ф и н а н с о в ы х услуг. О наличии у себя услуги private banking заявляют многие р о с с и й с к и е банки. Важно отличать private banking от банковского VIP-обслуживания. Последнее подразумевает лучший по сравнению со стандартным обслу­ живанием сервис и больший набор услуг, но в то же время VIP-обслуживание — это предложение стандартного пакета, пусть и адаптиро­ ванного к возросшим требованиям клиента. По определению специалистов Deutsche Bank, частное банков­ ское обслуживание включает в себя: 1. Управление л и ч н ы м капиталом. 2. Управление к о р п о р а т и в н ы м и активами. 3. Кредитные р е ш е н и я . 4. Р е ш е н и я для международных о п е р а ц и й . 5. П л а н и р о в а н и е процесса передачи капитала по наследству. 6. Управление и н в е с т и ц и я м и — т р а д и ц и о н н ы е инструменты. 7. Управление и н в е с т и ц и я м и — структурированные инвести­ ции. 8. Управление и н в е с т и ц и я м и — альтернативные инструменты. 9. Управление ф о н д а м и . 10. Ф и л а н т р о п и я . Исследования Merrill Lynch и Capgemini показали: при выборе бан­ ка решающее значение имеет уровень сервиса — клиенты private banking требуют исключительного (клубного) обслуживания. На втором месте стоит репутация банка, статус финансового института; полноту услуг и их качество состоятельные люди ставят только на третье место. Необходимое условие для обеспечения высокого уровня серви­ са — хорошая подготовка персональных менеджеров, под управлени­ ем которых находятся капиталы клиента. Заместитель председателя правления И М П Э К С Б А Н К а Эльмира Тихонычева, считается, что профессиональный менеджер должен быть доступен 24 часа в сутки. По м н е н и ю н а ч а л ь н и к а управления развития департамента актив­ ных операций банка «ЦентроКредит» Михаила М а ш н и к о в а , такой с п е ц и а л и с т д о л ж е н уметь справляться с самым разнообразным кру­ гом задач. «Задача управляющего — предоставление качественного сервиса клиенту. А значит, в сфере его ответственности находятся не только ф и н а н с о в ы е услуги. Менеджер должен уметь п р и необхо­ димости решить какие-то иные проблемы, в том числе и бытового плана. Но нехватка подобных специалистов — одна из проблем раз­ вития private banking в н а ш е й стране. Х о р о ш и е профессионалы есть, но все о н и специализируются в какой-либо узкой сфере. Н а п р и м е р , на операциях на ф о н д о в о м р ы н к е или в области управления недви­ жимостью. А п р о ф е с с и о н а л о в ш и р о к о г о п р о ф и л я практически нет.

140

Более того, есть области н и к е м практически не освоенные — напри­ мер, и н в е с т и ц и и в антиквариат, предметы искусства и т.д. Людей с ш и р о к и м кругозором, которые смогут разбираться во всех этих во­ проса и быстро находить специалистов из этих областей для эксперт­ н о й о ц е н к и , надо выращивать еще со студенческой скамьи». Важный аспект — вопрос конфиденциальности. «Клиент буквально раскрывается перед б а н к и р о м . Иногда он открывает ему такие вещи, которые не известны даже его семье. Это очень щ е п е т и л ь н а я тема, и клиент ожидает такого же щепетильного о т н о ш е н и я со стороны управляющего», — замечает партнер Ernst&Young Ю р и й Нечуятов. П о л н о ц е н н ы й private banking в Р о с с и и еще не появился — ско­ рее м о ж н о говорить о развитии VIP-обслуживания. «В Р о с с и и priv­ ate banking пока находится в самом начале пути, — утверждает гла­ ва глобального управления к р у п н ы м частным капиталом Deutsche Bank Х а н с - Й о р г е н Кох. — «Если вы хотите стать серьезным и г р о к о м на поле private banking, вам необходимо обеспечивать весь возмож­ н ы й спектр услуг». По словам Михаила М а ш н и к о в а , п о к а что почти ни о д и н отечественный б а н к не может обеспечить п о - н а с т о я щ е м у индивидуальный подход. «Когда в банке соотношение сотрудник/ клиент составляет 1/100 и л и даже 1/1000, исключительного сервиса не получится: не хватит специалистов. Неизбежно будет получаться конвейер, пусть даже и адаптированный под каждого к о н к р е т н о г о клиента. Кроме того, в Р о с с и и не реализованы многие в о п р о с ы , без которых private banking н е м ы с л и м , н а п р и м е р , процесс н а с л е д о в а н и я капитала». «Развитие private banking быстрым быть не может — э т о п р о ц е с с э в о л ю ц и о н н ы й , который будет продолжаться долго, — комменти­ рует председатель правления О О О «Дойче Банк» Алексис Р о д з я н к о . — Стоит отметить, что и в самом Deutsche Bank «продвинутую» платформу для работы с private banking выстроили л и ш ь четыре года назад. Получается, что последние 45 лет мы пользовались недорабо­ т а н н о й схемой». Сказать, кому достанется первенство в области частного бан­ ковского обслуживания — р о с с и й с к и м или зарубежным б а н к а м , специалисты затрудняются. Каждая сторона имеет свои серьезные к о н к у р е н т н ы е преимущества. Слабость российских б а н к о в в сфере private banking — скромные по с р а в н е н и ю с зарубежными конку­ р е н т а м и возможности. В первую очередь это касается с п о с о б н о с т и предоставить клиенту п о л н ы й спектр услуг по всему миру. К а к гово­ рит Х а н с - Й о р г е н Кох, private banking — это бизнес без г р а н и ц : « М ы следуем за клиентом, где бы он ни был, даже в самые удаленные и экзотические места». Другой козырь иностранцев — более высо-

141

кая надежность и лучшая репутация. Не на последнем месте стоят бизнес-технологии, которые западные б а н к и оттачивали в течение десятилетий. С другой стороны на стороне отечественных ф и н а н с о в ы х инсти­ тутов — лучшее знание своего клиента и м е с т н о й с п е ц и ф и к и . «Рос­ сийские банки станут серьезными и г р о к а м и в сфере private banking благодаря тому, что они ближе к клиентам. Они лучше знают лю­ дей, а многие бизнес-предприятия н ы н е ш н и х состоятельных людей были созданы на глазах и в тесной к о о п е р а ц и и с российскими бан­ ками», — говорит Алексис Родзянко. Не исключено, что для более успешной работы главные конку­ ренты объединятся. «Альянсы между зарубежными и р о с с и й с к и м и банками в этой области возможны, более того, где-то н е ф о р м а л ь н о о н и уже существуют», — сказал Р о д з я н к о . О д н а к о наиболее вероят­ ный вариант развития событий — укрупнение отечественных финан­ совых институтов до таких размеров, когда о н и смогут обеспечивать качество услуг на уровне ведущих западных сетей. Организация работ по private banking (РВ): 1. Документарное обеспечение этой работы. Создание инфра­ структуры этой работы (люди, технологии, ресурсы). 2. Выбор консультантов такого обслуживания, определение их прав, возможностей, технологии работы. 3. Обучение менеджера по private banking. Стажировки на рабо­ чих местах, допуск к работе. 4. П л а н и р о в а н и е работ по РВ. С о б л ю д е н и е правильного про­ изводственного поведения (доступности для клиента в лю­ бое время), п р и н ц и п о в к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и работы. О ц е н к а итогов работы, п о о щ р е н и я . Структура технологической карты работы выглядит следующим образом: • установление первичного контакта с клиентом. Изучение до­ сье клиента, п о н и м а н и е его особенностей. Получение инфор­ мации о чистоте капитала, р е к о м е н д а ц и й о клиенте; • определение программы действий со средствами клиента. Со­ гласование с клиентом и подразделениями банка д а н н о й про­ граммы. Реализация программы; • поддержание постоянного контакта с клиентом. И н ф о р м и р о ­ вание клиента, внесение корректив в программу действий со средствами клиента; • взаимодействие консультанта с сотрудниками банка по реа­ л и з а ц и и просьб клиента. И н ф о р м и р о в а н н о с т ь консультанта

142

о банковских решениях, и з м е н е н и я х в т а р и ф н о й политике, продуктовом ряде; • п л а н и р о в а н и е работы консультанта. Его отчетность, оценка работы, собственное развитие. Реализация такой технологии работы банковского консультанта по РВ реальна в условиях конкретного банка и дает позитивные ре­ зультаты.

4.7. Выводы 1. С о в р е м е н н ы й этап организации э ф ф е к т и в н ы х клиентских от­ н о ш е н и й определяется понятием «лояльность клиента банку», кото­ рый продолжает ряд «качество продукта и услуги банка» — «качество обслуживания клиентов». Важнейший ф а к т о р лояльности клиента банку — увеличение числа покупок клиентов банковских услуг и про­ дуктов, верность банку на протяжении многих лет, высокая оценка (в том числе и для окружающих) деятельности банка и поддержка его имиджа. Развитие лояльности клиента предполагает з н а н и е бизнеса клиента, учет его потребностей и ж е л а н и й . Работа по развитию ло­ яльности к л и е н т о в требует особого п р о ф е с с и о н а л и з м а банковских работников. 2. Существуют несколько стадий о р г а н и з а ц и и продаж. Наиболее часто называют предпринимательскую (или начальную), характеризу­ ющуюся н а л и ч и е м минимума правил и норм, акцентом на я р к о вы­ р а ж е н н ы й талант менеджера — продавца. Развитая корпоративная стадия продаж, наоборот, характерна на­ л и ч и е м алгоритма продаж, своей технологичностью, возможностью обучения искусству продаж обычных (не суперзвезд) специалистов по о п р е д е л е н н о й методике и правилам. 3. Обязательные условия развитой корпоративной стадии (прак­ тики) продаж: — четкая к л а с с и ф и к а ц и я клиентов (покупателей) по их бизнесу, объемам потребляемых банковских услуг и продуктов (реаль­ н ы м и п о т е н ц и а л ь н ы м ) , л о я л ь н о с т ь ю банку и рядом других параметров; — с п е ц и а л и з а ц и я менеджеров банка, з а н и м а ю щ и х с я продажа­ м и , по видам банковских услуг и продуктов, территориям, сег­ ментам рынка; — выделение и алгоритмизация основных каналов привлечения интереса клиентов (покупателей) к б а н к о в с к и м услугам и про­ дуктам; — наличие специального руководства для менеджера по обеспе­ ч е н и ю успешных продаж;

143

— развитие системы площадок (дополнительные о ф и с ы , филиа­ лы, отделения и др.) для продаж банковских услуг и продуктов; — возможность непосредственного сервиса и обслуживания. 4. В банке следует определиться с о р г а н и з а ц и о н н о й стороной продаж — выбрать одну из нескольких систем: а) продажами занимаются продуктовые отделы, выделяя из сво­ ей среды специальную группу менеджеров по продажам; б) продажами занимается специальная служба в банке (она мо­ жет быть самостоятельной или в составе отдела клиентских о т н о ш е н и й ) , которая полностью отвечает за результаты про­ д в и ж е н и я услуг и продуктов банка на р ы н о к и их реализацию. Так как обе эти системы имеют примерно равное число положи­ тельных и отрицательных сторон, выбор остается за руководством банка с учетом м и с с и и банка и корпоративных правил. 5. Управление продажами предусматривает: — п л а н и р о в а н и е продаж через количество встреч менеджеров с покупателями, новых договоренностей (с учетом корпора­ тивной статистики успешных продаж, приходящихся на число встреч); — создание системы и н ф о р м а ц и о н н о г о обеспечения менеджера по продажам, о ц е н к и его работы и соответствующей мотива­ ции; — выявление и развитие наиболее сильных к о м п е т е н ц и й у ме­ неджеров по продажам; — наличие системы контроля за э ф ф е к т и в н о с т ь ю продаж и ана­ лиза ситуации, реализацию задач ф и н а н с о в о й логистики. 6. Работа менеджера по продажам определяется сводом правил успешных продаж, его и н ф о р м а ц и о н н ы м обеспечением, х о р о ш е й о р г а н и з а ц и о н н о й подготовкой, наличием прав менеджера в особых условиях использовать свои права на самостоятельное (в четко уста­ новленных пределах) изменение тарифов, ставок, сроков исполне­ н и я и других параметров сделки. 7. Работа с частным клиентом и развитие банком рынка розничных услуг требует развития стандартных технологий банковского обслужи­ вания этой категории клиентов, пересмотра построения самих опе­ рационных залов, подключения к продажам всех специалистов бан­ ковского операционного зала (отделения), усиления коммуникаций с клиентами, п о в ы ш е н и я качества управления д а н н ы м процессом. Для особо важных персон среди физических л и ц рекомендуется внедрение частного банковского обслуживания (private banking — РВ): управление капиталом клиента или его семьи. П р и таком об­ служивании решающее значение при выборе клиентом банка играет

144

уровень сервиса (включая доступность банковского менеджера в те­ чение 24 часов и к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т ь работы), репутация банка, полнота услуг и их качество.

4.8. Вопросы д л я обсуждения 1. К а к вы определите п о н я т и е «лояльность клиента банку»? На­ зовите о с н о в н ы е критерии такой л о я л ь н о с т и . 2. Почему в ы с о к и р и с к и продаж при начальной, предпринима­ тельской стадии ведения этого процесса? 3. В чем преимущества о р г а н и з а ц и и продаж с п о м о щ ь ю выде­ л е н н ы х продуктовыми отделами своих специалистов, работающих в этих же отделах? 4. К а к и е ведущие ф а к т о р ы п л а н и р о в а н и я продаж Вы знаете? 5. Что такое управление к о м п е т е н ц и я м и менеджеров — продав­ цов б а н к о в с к и х услуг и продуктов? 6. Ч т о такое болезнь «маленькой цены»? 7. К а к Вы понимаете п р и е м ы удачного продавца по вовлечению клиента в действие, в процесс п о к у п к и ? 8. Определите о с н о в н ы е качества менеджера, отвечающего за pr­ ivate banking.

4.9. Практические задания. 1. Разработайте оптимальную систему и н ф о р м и р о в а н и я менед­ жеров б а н к а по продажам. 2. Предложите п о р я д о к представления (презентации) клиенту (покупателю) б а н к о в с к о й услуги, продукта.

4.10. Практическая ситуация « П ы т а я с ь заинтересовать покупателя, м о с к о в с к и й б а н к пред­ л о ж и л этому возможному клиенту программу ф а к т о р и н г а . Пред­ л о ж е н и е сделано в следующей ф о р м е . К директору ф и р м ы приеха­ ла группа специалистов банка с н а б о р о м прикладных материалов по выгодности п р и м е н е н и я п р о г р а м м ы факторинга в д а н н о й ф и р м е . В беседе с руководством ф и р м ы руководитель б а н к о в с к о й группы п р я м о отметил, в чем и при каких условиях выгодна эта ф о р м а пла­ тежей банку. Все документы оставлены руководству ф и р м ы д л я из­ учения, анализа и п р и н я т и я р е ш е н и я . Через некоторое время ф и р м а дала согласие на участие в этой программе». Вопросы для разбора ситуации:

1. Надо ли было руководителю б а н к о в с к о й группы специалистов указывать выгоду банка при т а к о й сделке?

145

2. Следует ли оставлять пакет документов по конкретному бан­ ковскому продукту для изучения на фирме-покупателе? Нет ли опас­ ности утечки к о н ф и д е н ц и а л ь н о й и н ф о р м а ц и и ? 3. Какие действия должен был сделать руководитель ф и р м ы — потенциального клиента банка для правильного решения по данно­ му продукту?

4.11. Ключевые слова Процесс продажи — набор действий, предпринимаемых б а н к о м и менеджером-продавцом для подготовки клиента (покупателя) к п р и н я т и ю р е ш е н и я о приобретении услуги (продукта) банка. Стадия продаж — временная мера, характеризующая уровень ор­ ганизации и правила поведения по продажам услуг или продуктов банка. Продвижение товара — набор к о м м у н и к а ц и й (прямых и косвен­ ных), п р и з в а н н ы х стимулировать клиентов (покупателей) к приоб­ ретению услуги (продукта) банка. Управление процессом продаж — работа по п л а н и р о в а н и ю про­ даж, их и н ф о р м а ц и о н н о г о обеспечения, мотивации менеджеров, анализа и контроля с целью реализации миссии банка, получения коммерческой выгоды. Правила продаж — свод р е к о м е н д о в а н н ы х действий, способству­ ю щ и х наиболее э ф ф е к т и в н о м у процессу продаж. Организационное обеспечение продаж — п о р я д о к построения ор­ ганов, осуществляющих продажи, их инфраструктуры и правил вза­ имодействия в ходе продаж.

5. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1. Рекомендации по работе с клиентами (с учетом профиля отдела и общебанковских мероприятий) 1. Общебанковские мероприятия в работе с клиентами 1.1. Программа клиентской работы (разработка, утверждение, ре­ ализация), ресурсы на ее реализацию, целевые задачи по клиентам (по каждому подразделению), приоритеты. 1.2. Рейтинг подразделений по работе с клиентами (организация и проведение) 1.3. Комитет по клиентской работе (создание и работа). 1.4. П р и е м первым руководителем банка клиентов (1 раз в год). Определение порядка таких встреч на уровне руководителей подраз­ деления. 1.5. О р г а н и з а ц и о н н а я структура о р г а н и з а ц и и всей клиентской работы (создание отдела продажи, VIP-клиенты, о ц е н к а качества обслуживания, служба и н ф о р м а ц и и на входе в б а н к ) . 1.6. Формирование в банке особого «клиентского поля» (стандарты, рекомендации, требования, технологии в работе с клиентами и др.). 1.7. И н д е к с удовлетворенности клиентов банка (оценка, динами­ ка, выводы). 2. Работа с клиентами по подразделениям банка 2.1. Отдел клиентских отношений. П р и в л е ч е н и е клиентов (ответ­ ственность за п о и с к успешных клиентов, привлечение конкретных объемов ресурсов). Б а н к стандартных ответов. Технологическая карта работы менеджера. Работа с VIP-клиентами (оценка прибыль­ ности, работа специальных менеджеров, отчетность и пр.). О ц е н к а качества обслуживания клиентов (организация мониторинга, дина­ м и к а ) . С о п р о в о ж д е н и е и развитие клиента. Работа с н о в ы м и кли­ ентами. Адаптация клиента. Клиентские стандарты (обучение, бес­ к о н ф л и к т н а я работа и другие разработки, их внедрение). Продажа банковских услуг и продуктов (организация и обеспечение). Участие в о б щ е б а н к о в с к и х клиентских мероприятиях. Кодекс прав клиентов (разработка, реализация). И н ф о р м а ц и о н н о е обеспечение работы с клиентами. Собственная статистика. 2.2. Операционный отдел. П о н и м а н и е важности к л и е н т с к о й ра­ боты каждым о п е р а ц и о н н ы м р а б о т н и к о м . Согласие с меоранду¬ мом о клиентах. К о м м у н и к а ц и и (владение каждым сотрудником основами э ф ф е к т и в н ы х о т н о ш е н и й с клиентом): обучение, кон­ троль за владением, модернизация. З н а н и е банковских продуктов

147

(регулярное и н ф о р м и р о в а н и е ) . Л и ч н ы й п р о ф е с с и о н а л ь н ы й рост (налоги, бухгалтерия) сотрудника. З н а н и е клиента и его партнеров, и н ф о р м и р о в а н и е об этом клиентских р а б о т н и к о в , продуктовые от­ делы. Качество обслуживания клиентов (стандарт рабочего места). 2.3. Продуктовые отделы. Ревизия имеющихся клиентских техно­ логий, их оценка, конкурентоспособность. И н ф о р м а ц и я о продуктах и услугах банка (для применения к л и е н т с к и м и и о п е р а ц и о н н ы м и работниками). Ф и н а н с о в ы й маркетинг. Выполнение индивидуаль­ ных заказов клиентов. Обучение персонала отдела тонкостям работы с клиентами. Участие в рейтинге подразделений по работе с клиен­ тами. Передача в другие отделы в о з н и к а ю щ и х клиентских проблем. Продажа банковских услуг и продуктов (создание системы, о ц е н к а , компетенции сотрудников). 2.4. Сервисные отделы. П р о ф е с с и о н а л ь н а я п о м о щ ь в работе по клиентам другим отделам (реклама, и н ф о р м а ц и я и пр.). Орга­ н и з а ц и о н н о е обеспечение клиентской работы ( Э В М , связь, транс­ порт). Автоматизация и н ф о р м а ц и о н н ы х потоков о клиентских от­ н о ш е н и я х . Разработка C R M - с и с т е м . Обеспечение должного уровня сервисного обслуживания клиентов (работа банкоматов, т е р м и н а л ы «банк-клиент» и пр.). 2.5. Филиал. В н и м а н и е управляющего к л и е н т с к и м о т н о ш е н и я м , порядки, п о л о ж е н и я , приоритеты. Взаимодействие с местной влас­ тью по к л и е н т с к и м проблемам. Наличие сотрудника, ведущего рабо­ ту с клиентами и по привлечению ресурсов (его права, возможности, н а в ы к и , система отчетности, м о т и в а ц и и ) . П р и в л е ч е н и е и удержание клиента, VIP-клиенты (все технологии работы). Бизнес-карта регио­ на (разработка и реализация). Отчетность о работе с клиентами. Обу­ чение персонала. Взаимодействие с головным б а н к о м (клиентские партнерские о т н о ш е н и я , и н ф о р м а ц и я и др.). 3. Деятельность любого руководителя отдела (в области клиентских отношений) 3.1. Включение в Положение об отделе клиентского раздела. 3.2. Управление клиентским процессом у себя в подразделении (планирование работы, цель, оценка работы сотрудника, выделение ресурсов, о п р о с ы клиентов, поддержка сотрудников, их обучение, конкурентность действующих в отделе бизнес-технологий). 3.3. Л и ч н ы й стиль. Умение вести переговоры, решать проблемы клиентов, планировать эту работу и др. 3.4. Участие в создании корпоративной культуры с клиентами, мероприятиях банка с клиентами, сопровождение клиентов. 3.5. Аналитическая и статистическая работа по клиентам, инфор­ м а ц и о н н о е обеспечение.

148

Приложение 2. Примерная программа действий банка по повышению эффективности работы с клиентами 1. Работа по развитию клиентской базы 1.1. Создание атмосферы в банке по развитию особого отношения и уважения к клиенту. Разработка и рассылка по подразделениям банка меморандума о клиентах. Создание Кодекса п р о ф е с с и о н а л ь н о й этики сотруд­ ника Банка, где есть раздел об о т н о ш е н и и к клиентам. Разработка типовых (стандартов) ответов по телефону и их соблюдение. Обуче­ ние сотрудников банка, работающих с клиентами, технике о б щ е н и я с клиентами, проверка их работы, п о о щ р е н и е . Определение (и реа­ л и з а ц и я ) необходимых в банке документов по работе с клиентами. 1.2. Разработка «Клиентской политики банка на конкретный пери­ од» (возможно на 2—3 года). Определение основных о р г а н и з а ц и о н н ы х и содержательных за­ дач этой работы, установление целей (как по банку, так и по к ли е нтоо р и е н т и р о в а н н ы м подразделениям), контроль за ходом реализации этой п о л и т и к и . Привлечение нужных ресурсов, выделение приори­ тетов. Создание системы контроля за и с п о л н е н и е м документа. 1.3. Оценка действующих технологий по работе с клиентами по их конкурентноспособности с другими б а н к а м и , удобству для клиен­ тов. Установление порядка постоянного контроля за конкурентнос­ тью таких технологий. 1.4. Создание системы работы по поиску и привлечению успешных потенциальных клиентов, вооружению и н ф о р м а ц и е й менеджеров, з а н и м а ю щ и х с я привлечением клиентов, анализ э ф ф е к т и в н о с т и ис­ пользования привлекаемых ресурсов. П р о ф е с с и о н а л ь н ы й отбор, подготовка менеджеров по п р и в л е ч е н и ю , отработка технологиче­ ской карты их работы. 1.5. Создание системы сегментации клиентской базы, работы с VIPклиентами. Анализ прибыльности таких клиентов, определение прав и технологии работы менеджеров по VIP-клиентам, п л а н и р о в а н и е и отчетность по этой категории клиентов. 1.6. Создание системы активной продажи банковских услуг и про­ дуктов. И н ф о р м и р о в а н и е о п е р а ц и о н н ы х работников о качестве услуг и продуктов, их преимуществах, и з м е н е н и е рекламы, поощре­ ние людей за э ф ф е к т и в н ы е продажи. О р г а н и з а ц и о н н о е р е ш е н и е по продажам, о ц е н к а компетенций менеджеров. 1.7. Разработка Кодекса прав клиента (возможность получать нуж­ ную и н ф о р м а ц и ю , участвовать в отдельных акциях и др.). Реклами­ рование такого фактора клиентской работы.

149

1.8. Разработка системы действий по оценке качества обслуживания клиентов. Проведение опросов клиентов, учет их предложений и жалоб, вы­ явление узких мест в работе с клиентами со стороны сотрудников Банка. Разработка стандартов качественного обслуживания клиен­ тов, определение индекса удовлетворенности клиентов банка. 1.9. Развитие партнерских коммерческих связей клиента с клиен­ том. Создание бумажных (электронных) банков данных по т а к и м предложениям клиентов, поддержка, реализация. 1.10. Разработка алгоритма годовых встреч руководства банка (на всех уровнях управления) с клиентами. Определение сроков, ф о р м , целевых задач таких встреч. Поддержка клиентов со стороны банка по их знаменательным датам и событиям. 1.11. Обучение руководителей клиентских организаций о с н о в а м взаимодействия с банком, ф и н а н с о в о г о управления, налоговой по­ литики. 2. Мотивация сотрудников банка, развитие инициативы руководителей отделов, сотрудников 2.1. Установление порядка подготовки (модульная, д и с т а н ц и о н ­ ная) специалистов по работе с клиентами, работа с клиентами толь­ ко после получения соответствующего сертификата. 2.2. Разработка и реализация системы оценки работы сотрудников, аттестаций руководителей. Ежемесячная (ежеквартальная) о ц е н к а сотрудников, оценка их к о м п е т е н ц и й . П о р я д о к аттестации руково­ дителей, работающих с клиентами. 2.3. Расширение форм материального и морального поощрения со­ трудников. Разработка положения о «благодарственном письме пред­ седателя правления», знаках отличия банка, положений о конкурсах профессионального мастерства сотрудников. Создание системы зва­ н и й и категорий в банке. Разработка современной системы матери­ ального и морального п о о щ р е н и я сотрудников банка и его филиа­ лов, работающих с клиентами. 2.4. Разработка системы учета предложений сотрудников, в к л ю ч а я сбор таких предложений, оценку их э ф ф е к т и в н о с т и , п о о щ р е н и е до­ стойных авторов предложений. 2.5. Социологические опросы сотрудников банка по п р о б л е м н ы м вопросам, оценке факторов, м е ш а ю щ и х (поддерживающих) нужно­ му развитию банка, в том числе в работе с клиентами. 2.6. Проведение деловой игры среди начальников отделов и служб по проблеме активизации работы с клиентами, р е ш е н и ю этой важ­ нейшей задачи банка. Обучение руководителей подразделений бан­ ка работе с клиентами.

150

2.7. Разработка принципов корпоративной культуры Банка в рабо­ те с клиентами (встречи, поздравления клиентов с их знаменательными датами и др.). 3. Управление процессом клиентской работы 3.1. Установление системы показателей по клиентской работе для подразделений банка и банка в целом. О ц е н к а д и н а м и к и их измене­ ний за год. 3.2. Создание Комитета по работе с клиентами (по развитию бан­ ковского бизнеса). Разработка и утверждение П о л о ж е н и я о Комите­ те к а к координаторе работы всех клиентоориентированных подраз­ делений банка, запуск реальной работы Комитета. 3.3. Определение места клиентских подразделений и работников, ведущих эту работу в структуре банка, в том числе его ф и л и а л о в . Пересмотр действующих положений, установлений уровней ответ­ ственности и полномочий. 3.4. Оценка работы подразделений с клиентами. П р о в е д е н и е рей­ тинга клиентоориентированных подразделений, разработка поло­ жения, контроль за ходом, определение порядка стимулирования лучших. 3.5. Разработка и реализация управленческих стандартов в деятель­ ности с клиентами (стандарт телефонных ответов, бесконфликтной ра­ боты сотрудника с клиентов, отчетности по работе с клиентами и др.). 3.6. Создание автоматизированной системы работы с клиентами (системы CRM) (по этапам). 1 этап — разработка совместно с от­ делом автоматизации технического задания, пересмотр алгоритмов клиентской работы в подразделениях, определение главных задач. 3.7. Разработка и реализация системы информационного обеспече­ ния клиентской работы, а также п о р я д к а анализа и статистики в дан­ ном вопросе. 3.8. Реализовать систему стажировок и ротаций специалистов по клиентской работе.

Приложения к главе 1 Приложение 1. Основы клиентской политики банка на год. Приложение 2. Положение об отделе клиентских отношений. Приложение 3. Должностная инструкция начальника отдела клиент­ ских отношений. Приложение 4. Набор правил эффективного управления. Приложение 5. Примерная программа действий по оптимизации рабо­ ты клиентского подразделения. Приложение 6. Положение о порядке проведения аттестации руково­ дящих кадров банка. Приложение 7. Примерный Кодекс поведения сотрудника банка с кли­ ентами. Приложение 8. Проект регламента клиентских работ в отделении (филиале) банка. Приложение 9. Основные положения регламента работы с клиентами банка. Приложение 10. Примерное положение о Комитете по клиентской ра­ боте банка. Приложение 1. Основы клиентской политики банка на

год.

1. Целевые задачи 1.1. Выбор приоритетных отраслей, регионов, клиентов: — отрасли п р о м ы ш л е н н о с т и ; — успешные предприятия и о р г а н и з а ц и и ; — привлечение частных клиентов, р а с ш и р е н и е спектра их услуг. 1.2. Создание новых видов бизнеса услуг или продуктов: — к о м п л е к с н о е обслуживание клиентов (по отдельным видам); — р а с ш и р е н и е брокерского обслуживания клиентов. 1.3. Решение внутрибанковских вопросов: — разработать политику банка в области рекламы и P R ; — подготовить документы по работе менеджеров (VIP-клиенты, привлечение клиентов); — разработка стандартов качественного обслуживания клиен­ тов. 1.4. Цифровые показатели привлечения ресурсов (прогноз): — привлечение в течение года не менее новых клиентов; — увеличить объемы продаж товаров и услуг на __ %. 2. Совершенствование организационной структуры по работе с клиентами 2.1. Создание новых структур (по работе с клиентами):

152

— разработать и реализовать п о л о ж е н и е о Комитете по работе с клиентами; — создать в банке службу о ц е н к и качества обслуживания клиен­ тов. 2.2. Модернизация действующих структур: — реализовать Положение о работе с VIP-клиентами; — отработать взаимодействие к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы х подраз­ делений. 2.3. Улучшение планирования и отчетности по клиентам: — реализовать систему реальных п л а н о в и их о ц е н к и (в работе с клиентами). 2.4. Улучшение взаимодействия с клиентоориентированными подраз­ делениями: — через деятельность Комитета по к л и е н т с к о й работе. 3. Бизнес-проектирование в работе с клиентами. 3.1. Формирование бизнес-проектов и определение их стоимости: — о ц е н к а количества и э к о н о м и ч е с к о й целесообразности про­ ектов. 3.2. Структура разработки и реализации клиентских бизнес-планов в банке: — создать такую структуру. 3.3. Разработка бизнес-планов подразделений, работающих с клиен­ тами: — провести (в порядке э к с п е р и м е н т а ) разработку и р е а л и з а ц и ю б и з н е с - п л а н о в по два подразделениям. 4. Качество обслуживания клиентов 4.1. Права клиентов: — для к л и е н т о в разработать К о д е к с (регламент) прав клиента; — установить «горячую» т е л е ф о н н у ю л и н и ю ; — отработать систему и н ф о р м а ц и и клиентов «на входе» в б а н к . 4.2. Встречи с руководителями банка: — создать и реализовать систему регулярных встреч руководства б а н к а и его менеджеров с руководителями клиентских органи­ з а ц и й в течение года. 4.3. Мониторинг качества обслуживания клиентов: — обеспечить регулярные (1 раз в полгода) о п р о с ы клиентов; — создать систему учета всех п р е д л о ж е н и й и замечаний клиен­ тов. 4.4. Рейтинг клиентоориентированных подразделений: — обеспечить оценку качества работы подразделений б а нк а с к л и е н т а м и , создать систему п о о щ р е н и я лучших из них.

153

4.5. Конкурентность клиентских технологий: — изучать регулярно конкурентность своих технологий, вносить коррективы. 5. Тарифная политика при обслуживании клиентов 5.1. Порядок внесения изменений в тарифы: — установить соответствующий порядок. 5.2. Права менеджеров на изменение тарифов: — разработать соответствующее п о л о ж е н и е . 5.3. Тарифы на новые услуги банка: — установить п о р я д о к разработки и внедрения. 6. Развитие клиентов 6.1. Индивидуальные финансовые схемы для клиентов: — определить количество клиентов, условия оплаты и реализа­ ции индивидуальных схем для к л и е н т о в . 6.2. Создание партнерских отношений клиента с клиентом: — создать бюллетень по учету к о м м е р ч е с к и х предложений кли­ ентов (для последующего и н ф о р м и р о в а н и я других клиентов); 6.3. Обучение, консультирование клиентов: — разработать систему п о м о щ и (обучение, консультирование) для VIP-клиентов. 7. Политика в области персонала, работающего с клиентами 7.1. Отбор сотрудников, их обучение: — разработать проверяющие, тестирующие и обучающие про­ граммы (в области к л и е н т с к о й работы). 7.2. Мотивация персонала: — разработать и реализовать соответствующее п о л о ж е н и е по мо­ тивации сотрудников в их э ф ф е к т и в н о й работе с клиентами. 7.3. Оценка результатов работы: — проводить в соответствии с и м е ю щ и м и с я документами по оцен­ ке и аттестации сотрудников. 7.4. Организация личной работы и взаимодействия с клиентами: — продолжить работу по отметке значительные события в ж и з н и клиентских о р г а н и з а ц и й и их руководителей. Приложение 2. Положение (примерное) об отделе клиентских отношений 1. Общие положения 1.1. Отдел клиентских о т н о ш е н и й (далее — отдел) структурное подразделение банка.

154

1.2. Отдел по всем вопросам своей деятельности непосредственно подчиняется соответствующему заместителю Председателя Правле­ ния. 1.3. Отдел в своей деятельности руководствуется законодатель­ ством Р Ф , Уставом банка, распорядительной документацией банка, а также н а с т о я щ и м П о л о ж е н и е м . 1.4. Р е о р г а н и з а ц и я и л и к в и д а ц и я Отдела проводится в соответ­ ствии с р а с п о р я ж е н и е м Председателя П р а в л е н и я банка. 2. Основные задачи Отдела. 2.1. О р г а н и з а ц и я , руководство, к о о р д и н а ц и я , контроль и реали­ зация клиентских отношений в банке. 2.2. К о н т р о л я за качественным обслуживанием клиентов в струк­ турных подразделениях банка. 2.3. Улучшение качественного состава клиентской базы банка. 3. Основные функции Отдела 3.1. Разработка и представление на утверждение руководству «Клиентской п о л и т и к и банка на очередной год». 3.2. С б о р и н ф о р м а ц и и внутри и вне банка по вопросам, связан­ н ы м с к л и е н т с к о й работой. 3.3. Анализ полученной и н ф о р м а ц и и и подготовка предложений по э ф ф е к т и в н о м у п о с т р о е н и ю к л и е н т с к о й работы в банке. 3.4. Разработка и представление на утверждение руководству «Та­ р и ф н о й п о л и т и к и банка на очередной ф и н а н с о в ы й год». 3.5. Определение н а п р а в л е н и й , путей и способов п о и с к а и при­ влечения к л и е н т о в на обслуживание в банк. 3.6. С о з д а н и е клиентской базы банка, ее п о п о л н е н и е , отслежива­ ние, сегментация и развитие. 3.7. Разработка и предложение ф у н к ц и о н а л ь н ы м подразделени­ ям бан ка «Стандартов качества обслуживания клиентов» и осущест­ вление к о н т р о л я за их соблюдением. 3.8. О р г а н и з а ц и о н н о е и методическое руководство к л и е н т с к о й работой в структурных подразделениях банка, разработка инструк­ ц и й и о к а з а н и е практической п о м о щ и сотрудникам банка по вопро­ сам клиентских о т н о ш е н и й . 3.9. Обеспечение обратной связи с клиентами по вопросам вза­ имодействия с б а н к о м . О р г а н и з а ц и я встреч руководства клиентов и банка. 3.10. Ведение работы по сбору, учету и рассмотрению жалоб и п р е д л о ж е н и й по их обслуживанию в банке. 3.11. П о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и сотрудников Отдела, а также сотрудников, ответственных за работу с клиентами в структурных

155

подразделениях банка, проведение с о в е щ а н и й , с е м и н а р о в и кон­ сультирование по вопросам, о т н о с я щ и м с я к к о м п е т е н ц и и Отдела п о ф у н к ц и я м клиентских о т н о ш е н и й . 4. Взаимодействие с подразделениями банка. П р и взаимодействии с подразделениями банка Отдел имеет право: 4.1. З а п р а ш и в а т ь у руководителей структурных подразделений банка, необходимые и н ф о р м а ц и о н н ы е материалы по вопросам дея­ тельности Отдела. 4.2. Вносить предложения по улучшению о р г а н и з а ц и и клиент­ ского обслуживания в банке. 4.3. Отдел взаимодействует со всеми структурными подразделе­ н и я м и банка п о вопросам клиентских о т н о ш е н и й . 5. Взаимодействие с внешними организациями 5.1. П р и взаимодействии с в н е ш н и м и о р г а н и з а ц и я м и Отдел пред­ ставляет интересы банка и получает соответствующую и н ф о р м а ц и ю в соответствии с и м е ю щ и м и с я п о л н о м о ч и я м и . 6. Организация работы 6.1. Р е ж и м работы Отдела, оплата труда его сотрудников, систе­ ма социальной поддержки в п о л н о й мере подчиняются п р и н я т ы м в банке п о л о ж е н и я м . 7. Руководство Отдела 7.1. Отдел возглавляет начальник, который назначается на долж­ ность Председателем П р а в л е н и я банка по представлению куриру­ ющего заместителя Председателя П р а в л е н и я . 7.2. На время отсутствия начальника Отдела права и о б я з а н н о с т и начальника переходят к другому сотруднику Отдела по представле­ н и ю начальника на о с н о в а н и и р а с п о р я ж е н и я Председателя Правле­ ния. 7.3. Н а ч а л ь н и к Отдела: — руководит деятельностью Отдела, обеспечивает р е ш е н и е воз­ л о ж е н н ы х на Отдел задач; — представляет Председателю П р а в л е н и я банка на утвержде­ ние структуру и штатную численность Отдела, согласованную с курирующим заместителем Председателя П р а в л е н и я ; — организует работу Отдела и разрабатывает д о л ж н о с т н ы е ин­ струкции его сотрудников; — представляет курирующему заместителю Председателя Прав­ л е н и я на согласование кандидатуры для н а з н а ч е н и я на долж-

156

н о с т ь сотрудников Отдела и в н о с и т предложения о п о о щ р е н и и сотрудников Отдела и п р и м е н е н и я к н и м д и с ц и п л и н а р н о г о взыскания; — подписывает служебную д о к у м е н т а ц и ю в пределах своей ком­ петенции; — осуществляет и н ы е п о л н о м о ч и я по поручению Председателя П р а в л е н и я банка и курирующего заместителя председателя правления; — несет всю полноту ответственности за качество и своевремен­ ность в ы п о л н е н и я возложенных н а с т о я щ и м П о л о ж е н и е м н а Отдел задач и ф у н к ц и й . 7.4. С т е п е н ь ответственности других сотрудников Отдела уста­ навливается д о л ж н о с т н ы м и и н с т р у к ц и я м и , утвержденными Пред­ седателем П р а в л е н и я банка. Приложение 3. Должностная инструкция начальника отдела клиентских отношений (примерная) 1. Общие положения 1.1. Н а ч а л ь н и к отдела клиентских о т н о ш е н и й ( О К О ) подчиняет­ ся непосредственно Председателю П р а в л е н и я (курирующему заме­ стителю Председателя П р а в л е н и я ) . 1.2. О с н о в н ы е задачи начальника О К О : руководство работой от­ дела клиентских о т н о ш е н и й и в ы п о л н е н и е связанных с э т и м орга­ н и з а ц и о н н ы х и контролирующих ф у н к ц и й . 1.3. Н а ч а л ь н и к О К О осуществляет свою работу на основе дей­ ствующего законодательства, Устава банка, П о л о ж е н и я об отделе, н о р м а т и в н ы х и методических материалов. 1.4. Н а ч а л ь н и к О К О возглавляет отдел и является непосредствен­ н ы м руководителем для всех его сотрудников. 1.5. Н а ч а л ь н и к О К О назначается на должность и освобождается от з а н и м а е м о й должности п р и к а з о м Председателя П р а в л е н и я . 1.6. К в а л и ф и к а ц и о н н ы е требования: высшее образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет. Н а л и ч и е сертификата об управленческой подготовке. 1.7. Н а ч а л ь н и к О К О должен знать: а) п о с т а н о в л е н и я , р а с п о р я ж е н и я , п р и к а з ы и указания руко­ водства банка; методические, н о р м а т и в н ы е и другие руководящие материалы, с в я з а н н ы е с деятельностью б а н к а и отдела; п р и н ц и п ы о р г а н и з а ц и и работы банка; порядок и ф о р м ы банковских расчетов и документооборота; инструкции, стандарты и другие н о р м а т и в н о технические материалы по н а п р а в л е н и я м деятельности отдела; пра­ вила э к с п л у а т а ц и и вычислительной т е х н и к и ;

157

б) правила внутреннего трудового распорядка; законодательные акты о материальной ответственности рабочих и служащих; о с н о в ы трудового законодательства; правила и н о р м ы охраны труда, техни­ ки безопасности, производственной с а н и т а р и и и п р о т и в о п о ж а р н о й защиты. 2. Функции начальника отдела клиентских отношений. 2.1. В части о р г а н и з а ц и и работы н а ч а л ь н и к О К О : а) осуществляет общее руководство работой отдела и выполняет связанные с э т и м о р г а н и з а ц и о н н ы е и к о н т р о л и р у ю щ и е ф у н к ц и и ; б) осуществляет распределение и оперативное перераспределе­ ние ф у н к ц и о н а л ь н ы х обязанностей между сотрудниками отдела ис­ ходя из их загруженности и к в а л и ф и к а ц и и и с учетом текущих обсто­ ятельств, включая временное отсутствие тех или и н ы х работников, а также перспективы д а л ь н е й ш е й деятельности возглавляемого под­ разделения; в) осуществляет а н а л и з о ш и б о к в работе сотрудников отдела, п р и н и м а е т м е р ы к их устранению; г) осуществляет систематический к о н т р о л ь за в ы п о л н е н и е м ра­ ботниками своих д о л ж н о с т н ы х обязанностей, определенных в их должностной и н с т р у к ц и и ; д) осуществляет другие обязанности в соответствии с Положени­ ем об отделе. 3. Должностные обязанности 3.1. Выносит на П р а в л е н и е предложения по м о д и ф и к а ц и и суще­ ствующих и разработке новых товаров и услуг. По поручению Прав­ л е н и я организует разработку и внедрение новых услуг. 3.2. Организует и руководит деятельностью временных рабочих групп, состоящих из представителей подразделений банка, по раз­ работке, в н е д р е н и ю новых услуг клиентам и р е а л и з а ц и и новых про­ ектов. 3.3. Организует устранение соответствующими подразделениями выявленных недостатков и распространяет п о л о ж и т е л ь н ы й о п ы т в обслуживании клиентуры. 3.4. Организует м е р о п р и я т и я по п р и в л е ч е н и ю в б а н к новых кли­ ентов. 3.5. Организует разработку м е р о п р и я т и й по улучшению взаимо­ о т н о ш е н и й между б а н к о м и клиентами. 3.6. Осуществляет методическое руководство деятельностью по привлечению и обслуживанию клиентуры в банке.

158

3.7. Анализирует и прогнозирует клиентскую базу банка, разраба­ тывает м е р ы по п р я м о м у воздействию на ее динамику. 3.8. Разрабатывает предложения по о б щ е й рекламной стратегии банка, участвует в разработке р е к л а м н ы х мероприятий, направлен­ ных на привлечение клиентуры и п р о д в и ж е н и е товаров и услуг. 3.9. Организует персональное привлечение в б а н к крупнейших клиентов, а также разрабатывает к о м п л е к с мер по обеспечению вы­ ш е у к а з а н н о й задачи. 3.10. Готовит предложения по ф о р м и р о в а н и ю индивидуальной т а р и ф н о й п о л и т и к и в о т н о ш е н и и к р у п н е й ш и х клиентов. 3.11. Участвует в оценке перспективности регионального место­ п о л о ж е н и я н о в ы х отделений банка с т о ч к и зрения привлечения кли­ ентуры. 3.12. Разрабатывает на основе исследований клиентуры предло­ ж е н и я по ф о р м и р о в а н и ю стратегии б а н к а в о т н о ш е н и и различных групп к л и е н т о в . 3.13. Контролирует или непосредственно осуществляет ведение переписки с клиентами, предприятиями, организациями, финансо­ выми учреждениями, по вопросам, входящим в компетенцию отдела. 4. Права Н а ч а л ь н и к О К О имеет право: 4.1. Требовать от руководства б а н к а своевременного ознакомле­ н и я с п л а н о м работ, а также с документами, к а с а ю щ и м и с я деятель­ ности б а н к а и возглавляемого им отдела. 4.2. Вносить предложения по плану работы и м е р о п р и я т и я м по улучшению деятельности возглавляемого отдела. 4.3. Распределять задания между п о д ч и н е н н ы м и сотрудниками и контролировать их в ы п о л н е н и е . 4.4. Вносить предложения руководству банком о п о о щ р е н и и и л и н а л о ж е н и и в з ы с к а н и й на сотрудников отдела. 4.5. Взаимодействовать с другими подразделениями банка по во­ просам, к а с а ю щ и м и с я деятельности возглавляемого отдела. 4.6. Участвовать в п р и н я т и и р е ш е н и й по вопросам распределения ф о н д а заработной платы и материального п о о щ р е н и я сотрудников отдела, а также их должностного роста. 4.7. Представлять б а н к во в н е ш н и х организациях. Посещать в ра­ бочее время (по согласованию с руководством банка) другие орга­ н и з а ц и и , предприятия и учреждения, с е м и н а р ы , консультации, вы­ ставки по вопросам, входящим в его к о м п е т е н ц и ю . 4.8. П о д п и с ы в а т ь и согласовывать документы, касающиеся дея­ тельности отдела.

159

5. Ответственность 5.1. Н а ч а л ь н и к О К О несет персональную ответственность за вы­ п о л н е н и е возложенных на Отдел задач, в том числе за: а) развитие к л и е н т с к о й базы, реализацию качественно и в пол­ н о м объеме клиентской п о л и т и к и банка; б) н е п р и н я т и е р е ш е н и й по вопросам, о т н о с я щ и м с я к его компе­ тенции; в) появление случаев обоснованных жалоб со с т о р о н ы клиентов банка; г) подпись на документах, не и м е я на это права, и л и превыше­ н и я своих п о л н о м о ч и й при их п о д п и с и ; д) н е и с п о л н е н и е требований н а с т о я щ е й и н с т р у к ц и и . 6. Взаимоотношения Н а ч а л ь н и к О К О д л я в ы п о л н е н и я возложенных н а него обязан­ ностей взаимодействует с Председателем П р а в л е н и я , всеми началь­ н и к а м и структурных подразделений банка. Визы: Ю р и д и ч е с к и й отдел Отдел кадров С инструкцией о з н а к о м л е н Приложение

4.

Набор

правил

эффективного

управления

I. Советы руководителю 1. Владейте информацией: — получайте ее своевременно «сверху»; — найдите возможность встреч с п е р в ы м руководителем по ва­ ш и м проблемам; — доводите регулярно служебную и н ф о р м а ц и ю до подчинен­ ных; — установите п о р я д о к к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и и н ф о р м а ц и и ; — установите систему своевременного и достоверного к о н т р о л я получения и н ф о р м а ц и и . 2. Отработайте систему оперативного управления отделом: — определите п о р я д о к поступления и обработки оперативной управленческой и н ф о р м а ц и и (через специального помощни­ ка, по отдельной технологии); — отработайте алгоритм проведения оперативного с о в е щ а н и я ; — владейте о п е р а т и в н о й ф и н а н с о в о й (или другой в а ж н е й ш е й ) информацией;

160

— ж е с т к о контролируйте и с п о л н е н и е своих собственных рас­ поряжений; — л и ч н о участвуйте в проверке утвержденных производственных технологий; — о ц е н и т е реальные в о з м о ж н о с т и ваших структур и подчинен­ ных. 3. Правильно руководите работой своих подчиненных: — умело делегируйте п о д ч и н е н н ы м ряд своих п о л н о м о ч и й ; — не влезайте в технологию и с п о л н е н и я работ п о д ч и н е н н ы м и ; — установите систему о ц е н к и работы подчиненных; — решайте э ф ф е к т и в н о в о п р о с ы п р о д в и ж е н и я , обучения, моти­ вации ваших п о д ч и н е н н ы х ; — не позволяйте «чужим» н а ч а л ь н и к а м влезать на вашу кадро­ вую территорию; — отработайте систему стандартных управленческих р е ш е н и й (алгоритмов). 3.1. Если вы хоть раз п р и н я л и работу, в ы п о л н е н н у ю не л у ч ш и м образом, в д а л ь н е й ш е м вам будут сдавать работу только такого ка­ чества (пример: ваша р е з о л ю ц и я «Думаю, что это вы можете сделать лучше»). 3.2. Б о я з н ь неудачи деморализует людей; страх перед в о з м о ж н ы м неодобрением со стороны начальства парализует всякое действие. Создайте условия с н я т и я такого н а п р я ж е н и я . 3.3. «Нельзя осчастливить человека против его желания» (Ци­ церон). Ч е л о в е к должен хотеть перемен, хотеть учиться и хотеть менять­ ся. Узнайте о таких людях, создайте им соответствующие условия. 3.4. Л ю д и испытывают чувство растерянности, когда н и к т о не контролирует работу. Руководитель должен сказать и м , на в е р н о м ли пути о н и находятся. 4. Определите возможности и реальную работу ваших отделов, сек­ торов, служб. Помогите (через систему о р г а н и з а ц и о н н о г о развития) достичь результатов. Концентрируйте ресурсы и усилия на ведущих направ­ лениях. 5. Создайте свой профессиональный стиль и ритм управления. 6. Жестко и четко планируйте свой рабочий день (рабочее время): — выбирайте приоритеты, решайте только вопросы вашей ком­ петенции; — составляйте план д н я , недели, месяца, анализируйте сделан­ ное;

161

— оставляйте 40% рабочего времени на резерв; — наказывайте за нарушение договоренностей, н е в ы п о л н е н и е поручений. 7. Умело работайте с ближайшими помощниками, заместителями: — установите инструктажи (ежедневные) с в о и м секретарям, по­ мощникам; — держите их в курсе ваших п е р е м е щ е н и й , научите решать в ва­ ше отсутствие отдельные вопросы; — установите строгий и четкий п о р я д о к ответов на входящие звонки; — заставьте секретаря определить каждому посетителю время бе­ седы с вами; установите контроля за э т и м процессом; — в п р и е м н о й должна быть особая зона порядка, строгости, тор­ жественности; — п о м о щ н и к и занимаются анализом, в а ш и м и л и ч н ы м и (серьез­ ными) поручениями; — установите систему работы со с в о и м и заместителями, п о р я д о к работы с в а ш е й номенклатурой (отпуска, командировки, по­ ощрение). 8. Умело работайте с документами: — ваш стиль своевременно (не реже 1 раза в 2 часа) рассматри­ вать поступающие документы; — установите особые условия в ы п о л н е н и я документов с в а ш е й л и ч н о й визой; — заставьте п р и н о с и т ь вам документы отработанные, оформлен­ н ы е , без о ш и б о к . 9. Для принятия нужного вам решения ищите союзников: — умело работайте с коллегами-руководителями; — не создавайте врагов; находите к о м п р о м и с с ы при решениях, затрагивающих п о з и ц и и других руководителей. 10. Обеспечьте личный пример руководителя — твердость слова, конкретность дела, порядочность действий: — проявляйте волю руководителя. Боритесь с э н т р о п и е й (разру­ ш е н и е м ) системы управления; — уважайте людей; — серьезно занимайтесь п р о ф е с с и о н а л ь н ы м ростом; — участвуйте в к о н ф е р е н ц и я х , выписывайте профессиональную литературу, п и ш и т е статьи, к н и г и , диссертации; организуйте систему сбора интересной п р о ф е с с и о н а л ь н о й и н ф о р м а ц и и . II. Как быть хорошим шефом? Секрет э ф ф е к т и в н о г о руководства — не ограничивать себя жест­ к и м и р а м к а м и какого-то одного стиля — т р а д и ц и о н н о г о или совре-

162

м е н н о г о . В к о н ц е к о н ц о в , оба о н и укладываются в р а м к и о б щ е й тео­ р и и управления. Н а п р и м е р , критика и похвала — две с т о р о н ы о д н о й медали. Эта «медаль» — обратная связь между ш е ф о м и подчинен­ н ы м и , п о з в о л я ю щ а я последнему узнать оценку своего труда. Такая обратная связь — один из шести важнейших элементов о т н о ш е н и й между п о д ч и н е н н ы м и и руководителем, от которых зависит эффек­ тивность управления. 1. Обратные связи. П о д ч и н е н н ы е , к а к правило, стремятся побы­ стрее узнать оценку проделанной работы непосредственно от ш е ф а . Психологи обнаружили, что такие обратные связи ключевой м о м е н т в процессе труда. П о д ч и н е н н ы е часто задают себе вопрос: «А как, собственно говоря, я работаю?» Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос. 2. Определенная доля свободы. О д н и м п о д ч и н е н н ы м необходи­ ма большая, другим — м е н ь ш а я доля свободы в работе. Н е к о т о р ы е л ю д и рвутся к самостоятельному п р и н я т и ю р е ш е н и й , если только это им позволяют. Других такая возможность приводит в ш о к о в о е состояние. О п и р а я с ь на глубокое изучение характера своих подчи­ н е н н ы х , руководитель д о л ж е н в каждом отдельном случае решить, что сделает работу сотрудника более э ф ф е к т и в н о й : дать ли ему не­ которую свободу действий или приглядывать, чтобы он «делал, что приказано». 3. Отношение к работе. Это деликатный, но и очень в а ж н ы й пункт. Работа — это часть ж и з н и , но еще не вся ж и з н ь . И м е н н о поэтому люди нередко говорят: «Для меня л и ч н а я ж и з н ь важнее работы». Не­ обходимо изредка к а к бы мимоходом корректировать о т н о ш е н и е п о д ч и н е н н ы х к своей работе, прибегая для этого к з а м е ч а н и я м : «Ра­ бота прежде всего!» Ш е ф , трезво о ц е н и в а ю щ и й роль работы в жиз­ ни людей — не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает с в о и м п о д ч и н е н н ы м выработать правильную психологическую ориента­ ц и ю , установить правильную шкалу ж и з н е н н ы х ц е н н о с т е й , часто определить место работы в их ж и з н и . Традиционный шеф Применяет критику. Дает приказы и указания. Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся («За это вам платят»). Делает упор на выполнение работы («Это должно быть сделано до утра»).

Современный шеф Применяет похвалу. Определяет цели. Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты. Делает упор на поощрение («Будет настоящим подвигом, если вам удастся это сделать до утра»). Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных. Манера поведения — держит себя дружески.

163

4. Ориентация на результаты работы. Х о р о ш и й ш е ф знает, к а к пра­ вильно отметить трудовые д о с т и ж е н и я своего подчиненного. Ц е н н ы ведь не подготовительные этапы, а к о н е ч н ы й результат. О д н а к о важ­ но не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет н и к а к о й ц е н н о с т и . Хороший ш е ф , о ц е н и в а я работу п о д ч и н е н н ы х , обсуждая ее с н и м и , принимает во в н и м а н и е к а к сам результат, т а к и элемент трудового соревнования. 5. Повышение. «Мои п о д ч и н е н н ы е т а к озабочены своей карье­ р о й , — жаловался один молодой ш е ф , — что я не могу заставить их заниматься повседневной работой!» Это о д н о из самых опасных по­ следствий метода «морковки» — с т и м у л и р о в а н и я п о д ч и н е н н ы х пер­ спективой п р о д в и ж е н и я по служебной л е с т н и ц е . М н о г о мудрости сокрыто в старом лозунге: лучший путь сделать карьеру — х о р о ш о в ы п о л н я т ь свои повседневные о б я з а н н о с т и . Если дополнить его лег­ к и м и н а м е к а м и на возможность п о в ы ш е н и я тем, кто имеет на это ш а н с ы , мы получим оптимальный вариант. 6. Личное поведение. Д о л ж е н ли ш е ф держаться с подчиненны­ ми сугубо о ф и ц и а л ь н о , застегнувшись «на все пуговицы», и л и ему лучше установить с н и м и по луо ф ициальны е и даже приятельские о т н о ш е н и я ? В вопросах такого типа не больше смысла, чем в вопро­ се: должен ли ш е ф носить туфли мален ьки е и л и большие? Н о с и т ь надо такие туфли, хорошо с и д я щ и е на ноге, а вести себя с подчинен­ н ы м и — исходя из обстановки. К а к о в ты сам? А твои п о д ч и н е н н ы е ? Нет н и к а к и х с о м н е н и й в том, что н а с и л о в а н и е собственной натуры не приведет к хорошим результатам ни ш е ф а , ни подчиненных. О т н о ш е н и я между людьми на работе, к а к и в частной ж и з н и , д о л ж н ы опираться на взаимность. Е д и н с т в е н н а я разница в том, что ш е ф обязан относиться с определенным и н т е р е с о м и уважением ко всем без и с к л ю ч е н и я п о д ч и н е н н ы м . Ни об одном из них ты не сме­ е ш ь сказать, что он неинтересен. С другой стороны, ты не обязан быть каждому п о д ч и н е н н о м у другом-приятелем. В к о н ц е к о н ц о в , твое о т н о ш е н и е в определенной степени зависит от о т н о ш е н и я к тебе. У хорошего ш е ф а о т н о ш е н и я с п о д ч и н е н н ы м и не сугубо о ф и ц и а л ь н ы е , но и не чисто приятель­ ские. Это зависит от твоего о т н о ш е н и я к л ю д я м вообще и от кон­ кретных л и ч н ы х особенностей и поведения своих подчиненных. К а к сказал один директор, нельзя обходиться с медведем, к а к с котен­ к о м , но и с к о т е н к о м — как с медведем. III. Принципы формирования коллектива Работу по изучению и оценке кадров необходимо проводить посто­ янно, так как каждый ваш сотрудник, выполняя свои обязанности,

164

постоянно развивается, приобретает новые знания, умения и навыки. У одних этот процесс проходит быстро, и они как бы перерастают свою должность, другие, напротив, успокаиваются на достигнутом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что свой возросший теорети­ ческий потенциал он сможет реализовать в рамках организации и что за повышенной качество работы он будет получать большую плату.

Соблюдайте

принципы

психологической

совместимости

П р и з н а к здоровья любой социальной группы нормальный психо­ л о г и ч е с к и й климат, атмосфера, п р и которой отсутствуют к о н ф л и к т ы между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали. Достичь такого п о л о ж е н и я можно, если вы правильно сформируете рабочие подразделения по п р и н ц и п у психологической совместимости. Л ю б а я ф о р м а л ь н а я группа наряду с о ф и ц и а л ь н о й структурой обязательно имеет и н е о ф и ц и а л ь н у ю . Особенность н е ф о р м а л ь н о й структуры в том, что она возникает к а к бы стихийно, но часто оказы­ вается н а и б о л е е э ф ф е к т и в н о й . Д л я руководителя очень в а ж н о знать, какова эта н е ф о р м а л ь н а я структура (кто является н е ф о р м а л ь н ы м л и д е р о м т о й или и н о й группировки, к а к распределяются сотрудни­ ки по группам, подгруппам и т.п.). Все это м о ж н о диагностировать, используя метод социометрии. С о ц и о м е т р и ч е с к а я процедура сводится к опросу членов группы по к р и т е р и я м , з н а ч и м ы м для о ц е н к и к а к о й - л и б о стороны межлич­ ностных о т н о ш е н и й . Исходные д а н н ы е получают в результате опро­ са всех ч л е н о в группы. Д л я этого формулируют соответствующие в о п р о с ы т и п а : «С кем из коллег вы предпочли бы в ы п о л н я т ь слож­ ную и ответственную работу?» и л и «С кем бы вы предпочли поехать в командировку?» Всем ч л е н а м группы раздаются б л а н к и протоколов с фамилия­ ми их коллег. Н а п р о т и в каждой ф а м и л и и каждый ставит л и б о з н а к «плюс» в случае выбора, л и б о з н а к «минус» в случае о т в е р ж е н и я . Если кто-то затрудняется высказать свое м н е н и е , то ставится циф­ ра «ноль». Те, кто набрал м а к с и м а л ь н о е число плюсов, могут быть условно о т н е с е н ы к группе лидеров. К а к правило, таких бывает 2—3 человека. Те, у кого число в ы б о р о в преобладает над ч и с л о м о т в е р ж е н и й и нейтральных о ц е н о к , относятся к активу. Те, у к о г о преобладают нейтральные о ц е н к и , а число выборов и отвержений п р и б л и з и т е л ь н о равно, относятся к пассиву. Тех, у кого число от­ в е р ж е н и й преобладает, условно н а з ы в а ю т о т в е р ж е н н ы м и . Отноше­ ние числа в з а и м н ы х выборов к теоретически возможному их чис­ лу в д а н н о й группе покажет уровень сплоченности подразделения.

165

Чем ближе эта величина к е д и н и ц е , тем более с п л о ч е н н о й является группа. С п о з и ц и и э к о н о м и ч е с к о й безопасности д о л ж н о настораживать, если в подгруппе отверженных есть л и ц а , и м е ю щ и е доступ к ком­ мерческой т а й н е , л и б о появляется большое ч и с л о микрогрупп, кон­ курирующих между собой по деловым в о п р о с а м . И в том и в другом случае возникает п р е д к о н ф л и к т н а я ситуация, неуправляемое разви­ тие которой может привести к самым н е о ж и д а н н ы м последствиям.

Нет конфликтов — нет и коллектива К о н ф л и к т ы . Всегда ли о н и зло? В своей основе к о н ф л и к т ы бывают м е ж л и ч н о с т н ы м и , конфлик­ тами потребностей и мировоззренческими. Н е р а з р е ш и м ы только мировоззренческие к о н ф л и к т ы . М е ж л и ч н о с т н ы е же, как правило, в конечном итоге могут быть сведены к к о н ф л и к т а м потребностей. Действительно, когда между двумя людьми возникает чувство не­ п р и я з н и или даже вражды, в его основе лежат чаще всего неудовлет­ воренные потребности одного из них л и б о обоих или к о н к у р е н ц и я потребностей. Разбор и р а з р е ш е н и е к о н ф л и к т н о й ситуации заключается в по­ иске вариантов и з м е н е н и я ситуации, характера в з а и м о о т н о ш е н и й между сотрудниками, которые устроят всех. Работа ведется по типу воронки. П е р в о н а ч а л ь н о рассматривается м а к с и м а л ь н о возмож­ ное число вариантов, из которых в результате критического анализа и обсуждения постепенно отбрасываются м а л о э ф ф е к т и в н ы е ; остав­ ляются варианты ведущие к консенсусу. П р и работе с л ю б ы м конфликтом необходимо использовать объек­ тивные критерии. Старайтесь не принимать чьей-либо стороны, осо­ бенно на начальных стадиях разбора, не затягивайте время разбора, пользуйтесь научно обоснованными о ц е н к а м и ситуации и п о з и ц и й , занимаемых конфликтующими сторонами. Вместо позиционного торга, попытайтесь выяснить интересы и потребности каждой сторо­ ны. Когда в конфликте наслаиваются межличностные проблемы, де­ лайте разграничения между участниками конфликта и обсуждаемыми проблемами. Изобретайте взаимовыгодные варианты их решения. Если потребности участников конфликта несовместимы, их лучше развести по разным подразделениям л и б о расстаться с одним из них. У «горячей плиты» с холодной головой. Семь правил для наказания подчиненных. 1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной: дотронулся до горячей плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.

166

2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется? Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно. 3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение. 4. Не важно, кто дотрагивается до горячей плиты, результат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказывают не конкретное поведение одного конкретного человека, а всех участвовавших. 5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем указать на желательную манеру поведения. У провинившегося часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной. 6. Чем больше расстояние между горячей плитой и телом, тем меньше вероятность обжечься. Чем больше ты склонен поощрять, тем меньше тебе придется наказывать своих сотрудников. 7. Предложи провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание. И никогда не забывай, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви — ничего. «Высечь» чело­ века способен любой идиот в прямом и переносном смыслах этого состояния, в котором иногда бывают и наши руководители.

Не следует рассматривать к о н ф л и к т только к а к негативное явле­ н и е . Е с л и в коллективе нет к о н ф л и к т о в , он находится в с о с т о я н и и у м и р а н и я и л и диктатуры, где л ю б ы е в ы с к а з ы в а н и я п р е с е к а ю т с я . К о н ф л и к т несет в себе и к а к и е - т о п о л о ж и т е л ь н ы е начала. Ваша цель не в т о м , ч т о б ы предотвратить и л и устранить к о н ф л и к т , а н а й т и спо­ соб сделать его продуктивным.

Стадии развития

коллектива

К о л л е к т и в — это ж и в о й о р г а н и з м , п р о х о д я щ и й стадии рожде­ н и я , р а з в и т и я , с т а н о в л е н и я , з р е л о с т и , с т а р е н и я и у м и р а н и я . Каж­ д а я стадия имеет свои к р и т и ч е с к и е т о ч к и , свои с и л ь н ы е и слабые с т о р о н ы . Требования к с о т р у д н и к а м будут с у щ е с т в е н н о отличать­ ся в з а в и с и м о с т и от того, когда тот и л и другой ч е л о в е к б ы л п р и н я т на работу. На начальной стадии, к а к п р а в и л о , в ы с о к а п о т р е б н о с т ь в людях, с п о с о б н ы х идти на р и с к , готовых н е с к о л ь к о м е с я ц е в не получать зарплату, в ы п о л н я т ь любую необходимую работу. На стадии развития и становления требуются т а л а н т л и в ы е спе­ ц и а л и с т ы с у з к о с п е ц и ф и ч е с к и м и з н а н и я м и , с п о с о б н ы е прогнози­ ровать успех любых н а ч и н а н и й . На этой стадии в о з м о ж н ы к о н ф л и к ­ ты из-за того, что новые ч л е н ы к о л л е к т и в а н а ч и н а ю т покушаться на старые т р а д и ц и и и устои.

167

На стадии зрелости возрастает потребность в о п ы т н ы х админи­ страторах, менеджерах в связи с р а с ш и р е н и е м и д и ф ф е р е н ц и а ц и е й сфер деятельности организации. Здесь очень важно избежать само­ довольства, чувства завершенности, самоуспокоения, тормозящего движение вперед. Тогда вам не понадобится заменять талантливых специалистов п о с л у ш н ы м и , и вместо старения и у м и р а н и я ваша ор­ ганизация перейдет к стадии возрождения с н о в о й командой смелых, предприимчивых л ю д е й , способных осуществить любые программы внутренних п р е о б р а з о в а н и й . IV. Законы, которые необходимо знать менеджеру Менеджера, не знающего психологических законов управления, мож­ но сравнить с вагоновожатым: в условиях командно-административ­ ной системы он двигался по накатанным рельсам, а теперь рельсы разо­ браны... Из-за незнания законов психологии руководитель несет двойной урон, так как только по ним можно управлять людьми, и в том числе... самим собой.

Закон

неопределенности

самооценки

П р и о ц е н к е своей л и ч н о с т и у большинства людей преоблада­ ет э м о ц и о н а л ь н ы й з а щ и т н ы й компонент, объективная с а м о о ц е н к а практически н е в о з м о ж н а . Человек з а щ и щ а е т с я от возможностей н е б л а г о п р и я т н о й о ц е н к и других людей даже наедине с собой. Отсюда для успешной деятель­ ности менеджер должен уменьшать з а щ и т н у ю составляющую, тогда объективность с а м о о ц е н к и повышается.

Закон расщепления

смысла

управленческой

информации

Д и р е к т и в ы , п р и к а з ы , р а с п о р я ж е н и я , у к а з а н и я и другие виды рас­ порядительной деятельности и з м е н я ю т свой с м ы с л при д в и ж е н и и по уровням у п р а в л е н и я , и степень и с к а ж е н и я тем больше, чем боль­ ше число людей, через головы которых проходит эта и н ф о р м а ц и я . Поэтому менеджеру нужно стремиться к с о в е р ш е н с т в о в а н и ю речи и документов, о д н о з н а ч н о с т и т е р м и н о в .

Закон

психологического

самосохранения

Абсолютное б о л ь ш и н с т в о людей не м о ж е т решать творческие за­ дачи в условиях недоброжелательной к р и т и к и или ее угрозы. Угроза независимо от воли выключает м ы с л и т е л ь н ы й аппарат. Из 100 че­ ловек в таких условиях нормально могут работать всего л и ш ь трое. Учитывая этот з а к о н , менеджер должен обсуждать любую проблему в режиме разделения времени: сначала сбор предложений без крити­ ческого разбора, затем анализ.

168

Закон

прямой

зависимости

успехов

в работе

от

способностей

Успехи в деятельности менеджера п р я м о п р о п о р ц и о н а л ь н ы его способности к управлению трудовым коллективом. И эти способно­ сти д о л ж н ы опираться на н р а в с т в е н н ы й фундамент. Следствие закона: существует т а к о й н и з к и й уровень способностей руководителя, что н и к а к и е затраты и усилия не помогут ему работать н о р м а л ь н о . Значит, необходим тщательный п р о ф е с с и о н а л ь н ы й от­ бор. Д л я этого существуют методики определения интеллектуальнопсихологических качеств, которые позволяют достоверно делать вы­ воды о соответствии должности.

Закон

озарения

Если у вас не выходит задача, составление какого-либо доку­ мента, оставьте эту работу на завтра, время от времени возвращаясь к ней. Свойство нашего м ы ш л е н и я таково, что если в него заложена программа поиска, то он будет идти п о с т о я н н о , даже если сознатель­ но не нацеливает себя на него. П р о ц е с с этот идет скрыто, самопро­ извольно, но озарение может наступить в л ю б о й момент. Большин­ ство считает это явление случайным, не з а в и с я щ и м от н а ш е й воли и ж е л а н и я . Это заблуждение. Все определяется в а ш и м стремлением, в н у т р е н н и м мотивом. В с п о м н и м Д. Менделеева: стройные ряды П е р и о д и ч е с к о й систе­ мы в о з н и к л и перед н и м во сне. Случайность? Хороша случайность, если п о и с к а м этой з а к о н о м е р н о с т и были отданы долгие годы. Это з а к о н о м е р н о с т ь , к а к и то, что такого рода р е ш е н и я ч а щ е всего при­ ходят по утрам и л и п р и з а с ы п а н и и — в состоянии полусна и л и по­ лубодрствования. П р и з а с ы п а н и и п е р в ы м отключаются менее раз­ д р а ж е н н ы е участки мозга, а более сильные впечатления остаются, и п р и отсутствии в н е ш н и х помех надежно устанавливаются с в я з и , недоступные в состоянии острого возбуждения, и у них нет н и к а к и х помех. П о э т о м у с о з н а н и ю в с о с т о я н и и п о и с к а необходимы п о к о й и тишина.

Закон

Пигмалиона

Вот п р и м е р управленческой о ш и б к и из-за н е з н а н и я психологии. В н а п р я ж е н н о й ситуации человек может сосредоточиться только на р е ш е н и и одной задачи. Не з н а я этого, руководитель ставит со­ труднику о д н о в р е м е н н о 2 - 3 задачи, тот в итоге ни о д н о й не выпол­ няет. И с с л е д о в а н и я социальных психологов показали, что поведе­ н и е человека определяется о ж и д а н и я м и других людей, а не только его внутренними потребностями. Это в л и я н и е может быть различ­ н ы м , но н и к т о , и вы в том числе, не в состоянии без ущерба для сво-

169

ей п с и х и к и полностью стать над окружением. Моральная поддержка других людей для вас тем э ф ф е к т и в н е е , чем больше вы их уважаете и любите. Согласие — великий стимул д в и ж е н и я вперед. Несогласие же — тормоз. Правда, вы можете отделить себя от окружающих, если о н и вас не удовлетворяют. О д н а к о п о л н а я потеря э м о ц и о н а л ь н ы х контактов и связей с социальным окружением ведет к болезни, т а к к а к человек — существо социальное, и без общества не может нор­ мально существовать. Каждый человек проявляет себя в соответствии с о ж и д а н и я м и . В с п о м н и м пословицу: «Назови человека п я т ь раз горбатым, на ше­ стой у него вырастет горб». Надо п о м н и т ь , что грубость человек переживает 4 0 - 4 2 часа, он обижен и расстроен. Значит, к а к м и н и м у м два д н я к его положи­ тельным э м о ц и я м проникнуть н е в о з м о ж н о . И один из п р и н ц и п о в известного педагога В. Шаталова вполне подходит и для менеджера: отыскиваем радость — самое главное в ж и з н и , создаем условия бес­ к о н ф л и к т н о с т и , «рассол» общей радостной работы.

Закон

желания

В психологии д а в н о известна зависимость э ф ф е к т и в н о с т и и ка­ чества работы от ж е л а н и я человека ее в ы п о л н и т ь . Если м о т и в а ц и я на какую-либо деятельность оценивается человеком менее 50%, рас­ считывать на его высокую активность не приходится.

Закон

сопротивления

П р и р о д а человеческой психики такова, что ей свойственно со­ противляться запретам, и чем сильнее давление сверху, тем сильнее противодействие снизу. И запрет к а к мера воздействия на поведение людей должен иметь третьестепенное з н а ч е н и е .

Закон

трудотерапии

Один из о с н о в н ы х законов психологии гласит: для любого ума, даже самого блестящего, невозможно в о д и н и тот же промежуток времени думать более чем об одной в е щ и (вы думаете по очереди, но не одновременно). То же происходит и в с ф е р е э м о ц и й . Вы не мо­ жете испытывать бодрость духа, энтузиазм по поводу интересного дела, будучи в подавленном состоянии. О д н а э м о ц и я вытесняется другой. Ученый Пастер говорил, что «душевное спокойствие м о ж н о обрести в библиотеке и лаборатории». Здесь л ю д и с л и ш к о м погло­ щ е н ы научными проблемами, и у них нет в р е м е н и на беспокойство о себе. Это простое открытие позволяло психиатрам, работавшим в армии, совершать чудеса во время в о й н ы . После боя п о т р я с е н н ы х

170

увиденным солдат занимали ф и з и ч е с к о й работой, к о н ц е р т о м , т.е. старались з а н я т ь чем-то п о л е з н ы м , это успокаивало нервы, люди приобретали душевное равновесие. З н а я этот закон, древнегрече­ ские врачи назначали трудотерапию за 500 лет до н. э.

Закон

биологического

лидерства

Вожди, заботясь о своем превосходстве, подбирали п о м о щ н и к о в глупее себя. П р и таком порядке через два—три п о к о л е н и я уровень интеллекта и морали руководителей окажется н и ж е уровня «базово­ го слоя» рядовых. С и л ь н ы х лидеров среди «популяции» около 10-20%, но и м е н н о им человечество о б я з а н о п о л о в и н о й своего прогресса. Любознатель­ ность и интерес возрастают с образованием, но только у н е б о л ь ш о й группы людей о н и могут выйти на первое место в качестве мотива труда. V. Принятие эффективного решения Одна из важнейших задач руководителя — принятие решений. Ка­ ким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет прини­ мать решений, то он не может долго оставаться на посту руководи­ теля. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако существует много факторов, которые могут серьезно мешать процессу принятия решений. П р и в е д е м перечень факторов, препятствующих п р и н я т и ю эф­ ф е к т и в н ы х р е ш е н и й . На о с н о в а н и и л и ч н о г о опыта работы вы може­ те продолжить этот перечень. 1. О р г а н и з а ц и о н н ы е неувязки, а также ситуация, когда у руко­ водителя нет ясного представления о разделении труда на предпри­ я т и и и о своих полномочиях. Круг п о л н о м о ч и й является о с н о в о й для п р и н я т и я р е ш е н и й . 2. Д л я п р и н я т и я р е ш е н и я нет достаточной и н ф о р м а ц и и и л и же она находится в т а к о й ф о р м е , которая не годится в качестве основа­ н и я для д е й с т в и й руководителя. 3. Руководитель не желает или просто не способен п р и н и м а т ь ре­ ш е н и я . П р и ч и н ы : страх перед р и с к о м , б о я з н ь сделать о ш и б к у или о б ы к н о в е н н а я неопытность. Если о р г а н и з а ц и я не заботится о по­ в ы ш е н и и ответственности руководителей по мере роста их компе­ тентности, не создает условий для п р и н я т и я и м и самостоятельных р е ш е н и й , то в т а к о й о р г а н и з а ц и и не будут расти и руководители, о н и попросту не научатся п р и н и м а т ь грамотных и ответственных ре­ шений.

171

4. Н е я с е н сам процесс п р и н я т и я р е ш е н и й . Это значит, что у ру­ ководителя нет п о л н о г о представления о том, что в о р г а н и з а ц и и действительно делается и на какой стадии р а с с м о т р е н и я находятся различные дела. 5. Ваши добавления. Ф а к т п р и н я т и я одного р е ш е н и я является л и ш ь составной частью э ф ф е к т и в н о г о процесса п р и н я т и я р е ш е н и й . К а ж д ы й руководитель должен четко представлять свою долю в этом ш и р о к о м процессе. Процесс п р и н я т и я р е ш е н и я в чистом виде м о ж н о разделить на: 1. Изучение ситуации предшествующей п р и н я т и ю р е ш е н и я . 2. Взвешивание различных вариантов р е ш е н и я . 3. В ы я с н е н и е последствий и перспектив п р и разных вариантах решения. 4. Оценку и сравнение перспектив при р а з н ы х вариантах реше­ ния. 5. Выбор р е ш е н и я из разных вариантов. 6. П р и н я т и е р е ш е н и я и контроль за его в ы п о л н е н и е м . Реше­ ние считается готовым только тогда, когда о н о п р и н я т о . Ру­ ководитель сам может принять участие на всех этапах приня­ тия р е ш е н и я , но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего р е ш е н и я из предложенных вариантов и в п р и н я т и и окончательного р е ш е н и я . Руководитель о б ы ч н о п р и н и м а е т р е ш е н и е один, но все чаще практикуется п р и н я т и е р е ш е н и й группой. Поэтому руководитель д о л ж е н быть хоро­ шо подготовлен и к работе с группой. Процесс п р и н я т и я р е ш е н и й с точки з р е н и я р а ц и о н а л ь н о г о ис­ пользования в р е м е н и следует усовершенствовать. Важнейшие мо­ м е н т ы такого усовершенствования: 1. Следует избавиться от ненужных р е ш е н и й . Р е ш е н и я , не влия­ ю щ и е на деятельность организации и управление л ю д ь м и , л и ш н и е . 2. Нельзя допускать н а л о ж е н и я р е ш е н и я друг на друга, т.е. не сле­ дует п р и н и м а т ь н е с к о л ь к о р е ш е н и й по одному и тому же вопросу. 3. Р е ш е н и я нельзя переносить. Обычного перепоручения испол­ н е н и я р е ш е н и я одного л и ц а другому следует избежать. 4. Р е ш е н и е д о л ж н о соответствовать уровню о р г а н и з а ц и и и со­ трудничества. 5. По п о в т о р я ю щ и м с я р е ш е н и я м составляются правила их при­ нятия. Следует добиваться, чтобы о н и б ы л и п р а в и л ь н о п о н я т ы на практике. 6. Процесс п р и н я т и я р е ш е н и й надо развивать в сторону участия и э ф ф е к т и в н о с т и . П р и н и м а т ь участие в п р и н я т и и р е ш е н и й не озна­ чает только присутствие при окончательном утверждении р е ш е н и й .

172

Наиболее з н а ч и т е л ь н ы м является участие в предварительных меро­ приятиях. 7. Р е ш е н и я д о л ж н ы возникать э ф ф е к т и в н о . Это означает, что надо шире привлекать в процесс п р и н я т и я р е ш е н и й руководителей и других л и ц , и м е ю щ и х п р я м о е к н и м о т н о ш е н и е . VI. Умейте делегировать часть своих обязанностей Прежде чем организовать труд п о д ч и н е н н ы х , организуйте свою личную работу. Д л я начала воспользуйтесь образом, п р е д л о ж е н н ы м Е.И. К о м а р о в ы м . Объем вашей работы с р а в н и м с жидкостью, а ре­ зервы вашего времени — с сосудом емкостью 1 литр. Ж и д к о с т и (ра­ боты) — 2 литра. К а к р е ш и т ь неравенство? У вас четыре метода: 1) э к с т е н с и в н ы й : берите более вместительный сосуд, т.е. увели­ чивайте в р е м я ( о н о у вас есть?); 2) и н т е н с и в н ы й : сжатие ж и д к о с т и за счет р а ц и о н а л ь н о й работы, о р г а н и з а ц и и труда; 3) делегирование работы: часть ж и д к о с т и в другой, менее запол­ н е н н ы й сосуд; 4) метод целесообразности в ы п о л н е н и я работы: часть ж и д к о с т и выливается к а к ненужная. Метод делегирования работы, т.е. передачи части ее подчиненно­ му, — свидетельство высокой к в а л и ф и к а ц и и управленца. «Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заста­ вить других в ы п о л н я т ь всю работу, оставляя себе л и ш ь о с н о в н о е общее руководство и о б щ и й контроль». Этот п р и н ц и п о р г а н и з а ц и и П . М . К е р ж е н ц е в подтверждает м н е н и е м американского миллио­ нера: «Я стал преуспевать с того момента, когда расстался со с в о и м предрассудком, будто н и к т о не может ничего сделать лучше м е н я са­ мого, и научился возлагать о б я з а н н о с т и на других людей. Покуда я был одержим идеей, что я л и ч н о должен вмешиваться во все, широ­ к и й успех был н е м ы с л и м . Ч е л о в е к должен уметь выбирать себе по­ м о щ н и к о в и исполнителей и вручать им власть и ответственность». Дело не в том, чтобы руководитель был способен в ы п о л н я т ь работу п о д ч и н е н н ы х , а в том, чтобы каждого из п о д ч и н е н н ы х по­ местить на подобающее место. Схема в н е ш н е проста: 1) организо­ вать — 2) передавать — 3) контролировать. У руководителя пять зон ответственности: 1) управление деятельностью; 2) управлению л ю д ь м и ; 3) управление в н е ш н и м и с в я з я м и ; 4) совершенствование управления деятельности, л ю д ь м и и свя­ з я м и с другими о р г а н и з а ц и я м и ;

173

5) собственно «делание работы». Подумаем теперь, что из каж­ дой з о н ы оставить себе, а что м о ж н о и следует передать под­ чиненным. Делегировать (передавать) часть своей работы п о д ч и н е н н о м у — дело тонкое. П о м о ч ь вам правильно вести себя в этой ситуации мо­ гут полушутливые постулаты опытного консультанта, сформулиро­ в а н н ы е с п о з и ц и и подчиненного: 1) расскажите, чего вы от меня ждете, т.е. я с н о , недвусмысленно изложите задачу, в п р о т и в н о м случае т а к о в ы м же будет ее ис­ полнение; 2) дайте м н е возможность действовать. Если уж поставили пере­ до м н о ю цель — не мешайте, но дайте м н е права; 3) скажите, к а к идут мои дела. Я д о л ж е н п о с т о я н н о знать: при­ ближаюсь ли я к цели или нет, на п р а в и л ь н о м ли я пути; 4) помоги м н е , если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не нужно м е н я опекать, контролировать; 5) вознаградите м е н я сообразно моему вкладу. П р и н ц и п матери­ ального стимулирования, м о т и в а ц и и и т.п. Э ф ф е к т и в е н п р и е м «поручение с совместной работой». Руково­ дитель поручает п о д ч и н е н н о м у какое-то дело, но п р и этом выделяет в своем распорядке время для обсуждения хода работы подчинен­ ного и итогов ее. Встречи происходят п о с т о я н н о , регулярно, с ин­ тервалом, к о т о р ы й зависит от сложности и трудоемкости дела: раз в день, в три д н я , еженедельно. Ч р е з в ы ч а й н о дисциплинирует и ру­ ководителя, и подчиненного временная определенность совместной работы (всегда в одно и то же время) и заранее заданные г р а н и ц ы делового контакта (скажем, с 16.20 до 17.00). VII. Умейте определять приоритетность дел. Метод АБВ Более важные и менее важные дела в течение д н я , недели, меся­ ца, да и года остаются в целом н е и з м е н н ы м и (как части общей их совокупности). Задачи бывают трех классов с точки з р е н и я достижения профес­ сиональных и л и ч н ы х целей. М н о г и е руководители уже работают по этому принципу. И к в а ж н е й ш и м задачам (класс А) о н и присту­ пают в первую очередь, не обращая в н и м а н и я на их удельный вес. Анализ А Б В исходит из трех правил, подтвержденных опытом: — важнейшие задачи (категория А) составляют, п р и м е р н о , 15% количества всех задач и дел, к о т о р ы м и занят руководитель. О д н а к о вклад этих задач в достижение цели «весит», пример­ н о , 65%.

174

— на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего их числа, и «вес» их значимости для руководителя — тоже 20% — менее важные, «текущие» дела (категория В) составляют 65% общего числа задач, но составляют всего о к о л о 15% общей «стоимости» всех дел руководителя. Удельный вес (%) трех категорий задач. Удельный вес в «стоимости» всех дел, %

А 65

Б 20

В 15

В количестве всех дел

15

20

65

IX. 15 попаданий в нехватку времени 1. Составляйте на каждый день с п и с о к дел, которые нужно не­ п р е м е н н о завершить, а также с п и с о к заданий, которые желательно выполнить. Подготовьте наборы дел на будущую неделю, м е с я ц .

175

2. Н а к а н у н е упорядочьте дела по важности. 3. Используйте для творческой работы утренние часы и «время без телефона». 4. Делегируйте своим сотрудникам р у т и н н у ю работу. Делеги­ руйте не только задания и права, но и с в я з а н н у ю с н и м и ответствен­ ность. Только передав ответственность, вы можете быть с п о к о й н ы м за то, что работа будет выполнена. 5. Не допускайте «обратного делегирования» от подчиненных, не старайтесь вступать в детальное обсуждение с сотрудниками, ко­ т о р ы м уже передали права и ответственность. 6. Имейте п р я м ы е источники и н ф о р м а ц и и (от первоисточни­ ков): д а н н ы е , проходящие много этапов, к а к правило, н е п о л н ы , не­ т о ч н ы и л и устарели. 7. От хорошего руководителя идут у м е н и я управлять в чрезвы­ чайных ситуациях. Разработайте заранее п л а н своих действий в тех критических ситуациях, которые м о ж н о предвидеть. 8. П о с т о я н н о открытые двери стимулируют ваших сотрудников к встречам и без особой надобности. Установите время п о с е щ е н и й и увидите, н а с к о л ь к о быстрее будут решаться поставленные задачи. 9. П р и н и м а т ь посетителей без вызова необходимо л и ш ь по ва­ ш и м вопросам и в порядке исключения. 10. Не забывайте, что чрезмерное увлечение с о в е щ а н и я м и ведет к з н а ч и т е л ь н ы м п о т е р я м времени. 11. Успех без п р и з н а н и я приводит к разочарованию. К а ж д ы й хорошо р а б о т а ю щ и й сотрудник с п о л н ы м п р а в о м рассчитывает на признание и поощрение. 12. По тому, к а к и м способом, в к а к о й ф о р м е и с к а к о й скоростью сотрудники получают и н ф о р м а ц и ю , о н и оценивают, какова их ре­ альная значимость в глазах руководителей. Е с л и их доступ к инфор­ м а ц и и затруднен, о н и чувствуют себя п р и н и ж е н н ы м и . 13. Каждому требуется и н ф о р м а ц и я о качестве собственного тру­ да (и оперативно); сотруднику она нужнее, ч е м его начальнику. 14. Сотрудники остро реагируют, если их с т а р а н и я и полученные и м и лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Так убивают инициативу. 15. Не с п е ш и т е с резкой к р и т и к о й п о д ч и н е н н ы х : знайте, абсо­ лютное б о л ь ш и н с т в о людей не могут работать и решать творческие задачи в условиях недоброжелательной к р и т и к и и л и ее угрозы. Угро­ за н е з а в и с и м о от воли выключает м ы с л и т е л ь н ы й аппарат. Разрабо­ тайте критику п о д ч и н е н н ы х и содействия р е ш е н и ю задач. X. SWOT-анализ работы и развития организации (рекомендации) Предусматривает следующие этапы:

176

1. Определение (корректировка) м и с с и и организации. 2. Анализ в н е ш н е й среды: выявление угроз и возможностей. 3. Анализ внутренних ф а к т о р о в : выявление сильных и слабых сторон о р г а н и з а ц и и . 4. Разработка комплекса стратегий (предварительный вариант). 1. Проведите корректировку миссии (главной стратегической зада­ чи) вашего отдела, службы, офиса 1.1. Ваши к л и е н т ы (кого вы хотите видеть клиентами в а ш е й ор­ ганизации). Необходимо учитывать, что это открытый документ, п р и з в а н н ы й укрепить доверие к банку старых клиентов и привлечь новых. 1.2. Предоставляемые продукты и услуги. 1.3. Р ы н к и . Географическое положение клиентов и конкурентов. 1.4. Технология: п о л и т и к а о р г а н и з а ц и и в области передовых тех­ нологий. 1.5. Стабильность и развитие: к л и е н т ы , продукты и услуги, р ы н к и и технологии. 1.6. Ф и л о с о ф и я и э т и к а бизнеса, система ц е н н о с т е й банка. 1.7. К о н ц е п ц и я управления. Преимущества по с р а в н е н и ю с кон­ курентами. 1.8. Ваши обязательства перед обществом, перед р е г и о н о м , в ко­ тором вы действуете. 1.9. Ваши обязательства перед р а б о т н и к а м и . Ц е н н о с т ь р а б о т н и к а для организации. Итоговый документ 1 1. Формулировка миссии организации. 2. Проведите анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей). Направления сбора информации: 2.1. Э к о н о м и ч е с к и е ф а к т о р ы р а й о н а ( и н ф л я ц и я , рентабельность (ставка процента), безработица, средний уровень зарплаты ж и т е л е й и пр.). 2.2. С о ц и а л ь н ы е ф а к т о р ы р а й о н а (рождаемость, уровень ж и з н и , т е н д е н ц и и расселения и пр.). 2.3. Культурные ф а к т о р ы р а й о н а (ценности и предпочтения кли­ ента). 2.4. Ресурсы (материальные, трудовые, ф и н а н с о в ы е , инвестици­ о н н ы е и др.). 2.5. И з м е н е н и я законодательства, т а р и ф о в , налогов и п р . 2.6. П о л и т и ч е с к и е ф а к т о р ы (выборы, н а п р и м е р ) . 2.7. Отраслевые ф а к т о р ы ( к о н к у р е н ц и я , ц е н ы , технологические и з м е н е н и я и пр.).

177

Комментарии к заданию 2 A. Все перечисленные факторы необходимо п р и н и м а т ь во вни­ мание н е з а в и с и м о от сферы деятельности. Внедряя систему стра­ тегического п л а н и р о в а н и я , следует изучить э т и факторы с учетом особенностей своего бизнеса и р а й о н а нахождения зала. П р и ч е м речь идет не только о составлении перечня факторов. Необходимо определить и с т о ч н и к и и ф о р м ы сбора и н ф о р м а ц и и , а также ответ­ ственных за него исполнителей. Б. В этот список должны войти только те ф а к т ы , на которые Ваша организация повлиять не в состоянии. B. К а ж д ы й ф а к т о р (тенденция) из рассматриваемого списка дол­ ж е н быть о б о с н о в а н н о отнесен л и б о к угрозам, л и б о к возможно­ стям для к о м п а н и и . Результаты анализа ф и к с и р у ю т с я в приведенной н и ж е матрице. И м е й т е в виду, что иногда к о н к р е т н ы й фактор м о ж н о отнести и к угрозам, и к возможностям о д н о в р е м е н н о . Итоговый документ 2 Матрица анализа внешних факторов Внешние факторы

Возможности

Угрозы

3. Анализ состояния Вашей организации: ее сильные и слабые сто­ роны.

Направления

сбора

информации:

3.1. С т и л ь управления (личные качества, з н а н и я , н а в ы к и руко­ водства). 3.2. К а п и т а л (размер капитала, ликвидность, объем долгов и т.п.). 3.3. Трудовые ресурсы а) (квалификация работников, уровень окла­ дов, часовых тарифных ставок и т.д.), б) (основные производственные группы, ценности и убеждения сотрудников, л и ч н ы е цели и т.д.). 3.4. Технология и образование (прогрессивность технологии, степень м о д е р н и з а ц и и , восприимчивость к о м п а н и и к новшествам и т.п.). 3.5. О р г а н и з а ц и я (структура, о р и е н т а ц и я на удовлетворение по­ требностей клиентов, процесс п р и н я т и я р е ш е н и й , открытость отно­ ш е н и й внутри о р г а н и з а ц и и и пр.). 3.6. З д а н и я и сооружения (удобство з д а н и й для клиентов и работ­ н и к о в и др.). Комментарии к заданию 3 А. Анализ внутреннего состояния требует ваших аналитических выводов ( в о з м о ж н о , и социологических исследований).

178

Б. На этапе анализа состояния о р г а н и з а ц и и рассматриваются ф а к т о р ы , на которые она может повлиять. Л ю б о й такой ф а к т о р дол­ ж е н быть по каким-то о с н о в а н и я м отнесен л и б о к с и л ь н ы м , л и б о к слабым сторонам ф и р м ы . Результаты анализа ф и к с и р у ю т с я в спе­ ц и а л ь н о й матрице. Итоговый документ 3 Матрица анализа внутренних факторов Перечень внутренних факторов

Сильные стороны

Слабые стороны

4. Разработка комплекса стратегий (предварительный вариант). Д а н н ы й этап сводится к разработке м а т р и ц ы SWOT-анализа. Это творческий процесс, но есть о д н о существенное требование: вы д о л ж н ы ф о р м и р о в а т ь стратегии только на основе указанных в матрице возможностей, угроз и сильных и слабых сторон. Не стре­ митесь придумать к а к м о ж н о больше стратегий. Лучше 15 выполни­ мых, чем 30 н е в ы п о л н и м ы х вариантов Итоговый документ 4 Матрица СВОТ-анализа

2)

Слабые стороны (W) WO-стратегия Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности. 1) WT-стратегия ST-стратегия Мероприятия, позволяющие Мероприятия, использующие сильные стороны организации, преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угроз. чтобы избежать угроз. 1) 1)

3)

2)

Сильные стороны (S) Возможности (0) SO-стратегия Мероприятия, которые 1) необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны 2) для расширения возможностей. 1) 3) Угрозы (Т) 1)

179

Приложение 5. Примерная программа действий по оптимизации работы клиентского подразделения I. Развитие взаимодействия подразделений банка в области клиентских отношений. 1.1. Определение по каждому отделу и службам отделения б а н к а (с учетом их с п е ц и ф и к и ) перечня обязательных мероприятий и до­ кументов (регламента) по ведению к л и е н т с к о й работы. Включение в п о л о ж е н и я об отделах и службах разделов по организации и веде­ н и ю работы с клиентами. С н я т и е переадресовок, решение п р о б л е м ы клиента в «одном окне» отделения. 1.2. О р г а н и з а ц и я рейтинга подразделений б а н к а по развитию от­ н о ш е н и й с к л и е н т а м и (объявление условий такого рейтинга, поряд­ ка о ц е н к и хода и его итогов, п о о щ р е н и я лучших отделов). 1.3. Установление системы отчетности руководителей отделов и служб по ведению клиентской работы на оперативном с о в е щ а н и и руководителей у Председателя П р а в л е н и я (Управляющего филиа­ л о м ) . Усиление к о н т р о л я за ходом и с п о л н е н и я клиентской полити­ ки на т е к у щ и й год. 1.4. О р г а н и з а ц и я регулярных стажировок р а б о т н и к о в клиентско­ го отдела в продуктовых отделах банка. Обеспечение ежекварталь­ ных с е м и н а р о в руководителей отделов по п р о б л е м а м продажи бан­ ковских продуктов и услуг, развития о т н о ш е н и й с клиентами. 2. Повышение эффективности работы с клиентами в банке 2.1. С о з д а н и е в банке современных ф о р м и методов работы с кли­ ентами, в том числе: • Автоматизация ряда рабочих п р о ц е с с о в с клиентами. Разра­ ботка технического задания по с о з д а н и ю элементов системы C R M в банке. •

• •

Анализ конкурентности действующих в банке (его ф и л и а л е ) клиентских технологий, п р и н я т и е м е р п о п о в ы ш е н и ю этой конкурентности.

Разработка Кодекса прав клиента б а н к а (его филиала). Установление системы регулярных встреч представителей клиентских организаций с руководством банка (филиала) и его подразделений. • Развитие н е ф и н а н с о в о й п о м о щ и (консультирование, обуче­ н и е , партнерские связи) клиентам б а н к а (филиала) через свя­ зи «клиент-клиенту»).

180

2.2. С о з д а н и е системы м о н и т о р и н г а за качеством обслуживания клиентов б а н к а (филиала). Установление внутрибанковского индек­ са удовлетворенности клиентов банка (филиала). 2.3. С о з д а н и е системы э ф ф е к т и в н ы х продаж банковских услуг и продуктов. Р е ш е н и е оргвопросов, анализ клиентских групп, обу­ ч е н и е искусству продаж. 2.4. С о з д а н и е профессионального клиентского отдела, усиление ресурсного обеспечения его работы (вопросы необходимого инфор­ м а ц и о н н о г о , штатного, ф и н а н с о в о г о обеспечения работы отдела в с о в р е м е н н ы х условиях). 3. Создание в банке (его филиале) атмосферы (корпоративной культуры) особого отношения сотрудников к клиентам 3.1. С о з д а н и е и внедрение Кодекса поведения сотрудника бан­ ка (филиала) с клиентами, разработка типовых стандартных ф о р м п о в е д е н и я сотрудников с клиентами (ответы по телефону, ведение переговоров и др.). Проведение конкурса сотрудников на лучшего клиентского работника филиала банка. 3.2. Установление особого п о р я д к а обучения и о ц е н к и работы со­ трудников с к л и е н т а м и (включая д и с т а н ц и о н н ы е и модульные фор­ мы т а к о й подготовки). 3.3. П о в ы ш е н и е и н ф о р м и р о в а н н о с т и сотрудников, непосред­ ственно и регулярно взаимодействующих с клиентами. 3.4. Р а с ш и р е н и е ф о р м материального и морального п о о щ р е н и я сотрудников, работающих с к л и е н т а м и . 4. Управление процессом клиентских отношений 4.1. Определение целевых задач, утверждение клиентской поли­ т и к и на 1—2 года. Оценка реального п о л о ж е н и я дел с удержанием клиентов. Анализ ухода клиентов, их недовольств. О ц е н к а квалифи­ к а ц и и сотрудников, наличие п о л о ж е н и й , инструкций. 4.2. О п е р а т и в н о е управление процессом организации и ведения к л и е н т с к о й работы, получение и н ф о р м а ц и и , корпоративной работы по технологиях привлечения и удержания: адаптация, VIP-клиенты, о ц е н к а качества обслуживания, п о м о щ ь клиентам, встречи с клиен­ тами и др. 4.3. Обучение разных категорий сотрудников системе качествен­ н о й работы с клиентами, оценка их работы. П о о щ р е н и е . 4.4. О ц е н к а удовлетворенности клиентов.

181

5. Необходимый стиль работы начальника отдела, службы отделения, заведующего дополнительным офисом с успешной организации работы с клиентами (как привлечение, так и их удержание) 5.1. Управлять процессом: — знать реальное положение дел и ключевые ф а к т о р ы их изме­ нения; — наметить к о н к р е т н у ю программу улучшения дел, довести ее до сведения всех сотрудников и добиться ее в ы п о л н е н и я (кон­ троль, о ц е н к а , м о т и в а ц и я ) ; — н а й т и свое место в этом процессе — в ы б о р о ч н ы й контроль, п о о щ р е н и е лучших сотрудников и подразделений, ресурсное обеспечение, контакты с клиентами, в ы с ш и м руководством. 5.2. Владеть э к с п е р т н ы м и з н а н и я м и в области клиентско­ го бизнеса, п о н и м а т ь тонкости п р и в л е ч е н и я , удержания, развития клиентов, контролировать работу п р о ф е с с и о н а л о в в к л и е н т с к о й ра­ боте. 5.3. Реализовать стиль работы э ф ф е к т и в н о г о управляющего, в том числе: — управлять с в о и м временем, планировать свою работу; — выбирать главные приоритеты, з а н и м а т ь с я своим делом; — быть в курсе дел, владеть и н ф о р м а ц и е й и п р и н и м а т ь своевре­ м е н н ы е действия по корректировке курса; — сохранить себя, не сгореть на работе; — умело работать с п о д ч и н е н н ы м и : — не лезть в их технологию, — установить свой критерий качества и с п о л н е н и я ваших зада­ ний, — создать «зонтик» над п о д ч и н е н н ы м и , — м е н я т ь (улучшать) благосостояние подчиненных, — п о о щ р я т ь на ф о н е близких людей; — умело работать с коллегами, в ы с ш и м руководством.

Приложение 6. Образец Положения о порядке проведения аттестации руководящих сотрудников банка 1. Общие положения 1.1. Аттестация руководящих сотрудников б а н к а проводится в це­ лях установления соответствия работников занимаемой должности, улучшения расстановки и рационального использования кадров.

182

1.2. Аттестация к а к метод о ц е н к и персонала, в зависимости от целей ее проведения, может быть очередной или внеочередной (целевой). Очередная аттестация проводится не реже одного раза в два года и является обязательной для всех руководящих р а б о т н и к о в струк­ турных подразделений банка. Основными критериями аттестации служат квалификация (компетентность) руководителя и результаты, достигнутые им при осуществлении должностных обязанностей. Внеочередная (целевая) аттестация может проводиться единов­ р е м е н н о , в целях о б о с н о в а н и я р е ш е н и й о продвижении по службе, а также получения аргументированных р е к о м е н д а ц и й по дальней­ шему служебному использованию аттестуемого. 1.3. Аттестации подлежат руководители, состоящие в штате, кро­ ме р а б о т н и к о в , оцениваемых в с п е ц и а л ь н о предусмотренном поряд­ ке (отдельные категории сотрудников службы безопасности и др.) Перечень должностей руководителей, подлежащих очередной и л и внеочередной аттестации, ежегодно утверждается Председателем Правления. Аттестации не подлежат руководители, назначение и освобождение от должности которых производится. 1.4. Организационно-подготовительную работу, методическую и консультационную п о м о щ ь при п р о в е д е н и и аттестации в обще­ стве, его филиалах и представительствах осуществляет кадровая служба. 1.5. Н а с т о я щ е е П о л о ж е н и е распространяется на все подразделе­ н и я , представительства и ф и л и а л ы банка. 2. Сроки проведения аттестации и состав аттестационных комиссий 2.1. К о н к р е т н ы е сроки и г р а ф и к п р о в е д е н и я аттестации утверж­ даются Председателем Правления и доводятся до сведения руково­ д я щ и х сотрудников, подлежащих аттестации, не менее чем за один месяц до начала аттестации. В г р а ф и к е проведения аттестации указывается н а и м е н о в а н и е подразделения, в котором работает аттестуемый, его ф а м и л и я , долж­ ность, дата проведения аттестации и представления в аттестацион­ ную к о м и с с и ю необходимых документов, а также должности и фа­ м и л и и р а б о т н и к о в , ответственных за их подготовку. 2.2. Д л я проведения аттестации Председатель П р а в л е н и я прика­ зом назначает аттестационную к о м и с с и ю (в том числе председателя, членов к о м и с с и и и секретаря). В состав аттестационной к о м и с с и и включаются заместители председателя П р а в л е н и я , Ч л е н ы Правле-

183

н и я , руководители структурных подразделений, высококвалифици­ рованные специалисты преимущественно по н а п р а в л е н и я м деятель­ ности аттестуемых, а также специалисты кадровой и юридической служб. В необходимых случаях допускается назначение нескольких аттестационных к о м и с с и й . Аттестация членов аттестационной ко­ миссии проводится на общих основаниях. 2.3. Внеочередную аттестацию для о б о с н о в а н и я п р о д в и ж е н и я по службе проводит специальная к о м и с с и я во главе с заместителем Председателя П р а в л е н и я по соответствующему направлению дея­ тельности. 3. Порядок проведения аттестации 3.1. П р о в е д е н и ю аттестации предшествует подготовительная рабо­ та, которая включает следующие м е р о п р и я т и я : — проведение разъяснительной работы в подразделениях и среди сотрудников бан к а о задачах аттестации и порядке ее проведе­ ния; — ознакомление сотрудников, подлежащих аттестации, с насто­ ящим Положением; — утверждение количественного и персонального состава атте­ стационной комиссии; — разработка и утверждение графика проведения аттестации; — подготовку необходимых документов на сотрудников, подле­ ж а щ и х аттестации. 3.2. На каждого аттестуемого сотрудника руководителем струк­ турного подразделения, в котором он работает, и л и его куратором — (Членом П р а в л е н и я ) , составляется и подписывается аттестационная характеристика. Не позднее чем за две недели до начала аттестации эта характеристика должна быть представлена в аттестационную ко­ миссию. Характеристика должна содержать всестороннюю оценку: — соответствия профессиональной подготовки и уровня квали­ ф и к а ц и и сотрудника содержанию и характеру в ы п о л н я е м о й им работы; — его п р о ф е с с и о н а л ь н о й и управленческой к о м п е т е н ц и и ; — о т н о ш е н и я к работе и в ы п о л н е н и ю должностных обязанно­ стей; — результатов работы за аттестуемый период. Аттестуемому сотруднику должна быть представлена возможность заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомиться с по­ ступившей на него характеристикой.

184

3.3. Аттестация проводится на основе к о м п л е к с н о й о ц е н к и дея­ тельности сотрудника, исходя из ко н кр ет н ых условий и т р е б о в а н и й , предъявляемых к нему в соответствии с занимаемой должностью. Д л я о ц е н к и уровня к в а л и ф и к а ц и и р а б о т н и к о в и соответствия ее вы­ п о л н я е м о й работе, может быть п р и н я т о решение о проведении спе­ циального квалификационного тестирования или опроса сотрудни­ ков, коллег, клиентов и других категорий. 3.4. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого руково­ д я щ е г о сотрудника и руководителя соответствующего структурно­ го подразделения (или куратора). Аттестационная к о м и с с и я рас­ сматривает представленные материалы, заслушивает с о о б щ е н и е аттестуемого о его работе, а также п р и необходимости о ц е н и в а е т п р о ф е с с и о н а л ь н у ю и управленческую компетентность сотрудника на основе с п е ц и а л ь н о подготовленных вопросов, связанных с про­ изводственной деятельностью. О ц е н к а работы аттестуемого п р о и з в о д и т с я с учетом исполне­ н и я и м своих о б я з а н н о с т е й с о г л а с н о д о л ж н о с т н о й и н с т р у к ц и и ; уровня его к в а л и ф и к а ц и и ; э ф ф е к т и в н о с т и и качества выполнен­ ных работ. На основе этих данных и результатов обсуждения деятельности сотрудника, о ц е н к и его деловых качеств комиссия б о л ь ш и н с т в о м голосов о т к р ы т ы м голосованием дает одну из следующих о ц е н о к де­ ятельности: — «Соответствует з а н и м а е м о й должности»;

— «Соответствует занимаемой должности при условии выполне­ ния рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности (с прохождением повторной аттестации через полгода/год)»;

— «Не

соответствует

занимаемой

должности».

Аттестационная к о м и с с и я также отмечает положительные сторо­ ны работы аттестуемого, его недостатки и дает необходимые реко­ мендации. 3.5. П р и неявке аттестуемого сотрудника на заседание аттеста­ ц и о н н о й к о м и с с и и без уважительных п р и ч и н к о м и с с и я может про­ вести аттестацию в его отсутствие. П р и этом о ц е н к а деятельности работника и р е к о м е н д а ц и и к о м и с с и и п р и н и м а ю т с я открытым голо­ с о в а н и е м по представленным материалам. 3.6. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей числа членов утвержденного состава аттестаци­ о н н о й к о м и с с и и . При равенстве голосов, поданных за о ц е н к и атте­ стуемого, решение принимается в пользу аттестуемого.

185

П р и голосовании воздержавшиеся считаются проголосовавшими за оценку «Соответствует занимаемой должности». Результаты аттестации (оценки и р е к о м е н д а ц и и ) заносятся в ат­ тестационный лист и отражаются в протоколе заседания аттеста­ ц и о н н о й к о м и с с и и , который является о б щ и м документом для всех аттестуемых и ведется по каждому заседанию аттестационной ко­ миссии. Аттестационный лист подписывается председателем, всеми чле­ нами к о м и с с и и и секретарем. Результаты аттестации сообщаются аттестованным р а б о т н и к а м непосредственно после подведения итогов голосования. Аттестационный лист и служебная характеристика аттестованно­ го руководителя после з а в е р ш е н и я аттестации хранятся в его л и ч н о м деле. 3.7. По результатам аттестации аттестационная к о м и с с и я готовит р е к о м е н д а ц и и о п о о щ р е н и и отдельных р а б о т н и к о в за достигнутые и м и успехи, и з м е н е н и и размеров их должностных окладов и в не­ обходимых случаях — об их повторной аттестации, о направлении на п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и , а также предложения о п о в ы ш е н и и или п о н и ж е н и и в должности работников, в к л ю ч е н и и их в резерв на выдвижение. П р и этом аттестационной к о м и с с и е й указываются мотивы, по к о т о р ы м даются соответствующие р е к о м е н д а ц и и . 3.8. Результаты аттестации и р е к о м е н д а ц и и аттестационной ко­ м и с с и и в н е д е л ь н ы й срок вносятся на рассмотрение Председателю П р а в л е н и я , к о т о р ы й в срок не более двух недель со д н я аттестации руководителя п р и н и м а е т соответствующие р е ш е н и я . Все измене­ н и я , к а к правило, производятся с учетом м н е н и я аттестационной комиссии. Результаты аттестации могут также служить о с н о в а н и е м для при­ з н а н и я работника не соответствующим з а н и м а е м о й должности и принятия решения о понижении его в должности. При несогласии работника с понижением в должности или невоз­ можности перевода с его согласия на другую должность Председа­ тель П р а в л е н и я вправе принять решение об его увольнении. 3.9. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством Р о с с и й с к о й Фе­ д е р а ц и и о порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров (новый Трудовой кодекс Р Ф , глава 60). Н а ч а л ь н и к Отдела кадров (подпись)

186

Приложение

7.

Кодекс поведения сотрудника банка

с клиентами

1. Сотрудник банка должен п о н и м а т ь , что клиент — ключевая фигура в банке, он через в л о ж е н н ы е в б а н к свои средства дает ему зарплату, социальные п о с о б и я , обеспечивает л и ч н о е благополучие. Необходимо к р а й н е уважительно относиться к самому клиенту, его п о ж е л а н и я м , просьбам и это о т н о ш е н и е реализовывать через умение к о м м у н и к а ц и и , правила э ф ф е к т и в н о й п р о ф е с с и о н а л ь н о й работы. 2. П р а в и л ь н о е взаимодействие с клиентом — это умелый кон­ такт с клиентом. К а к показывают исследования, такой п е р в и ч н ы й контакт с клиентом более чем н а п о л о в и н у зависит от невербального поведения сотрудника (его жестов, приветливого в ы р а ж е н и я л и ц а , в н е ш н е г о вида, хорошего н а с т р о е н и я ) , треть успеха — от т о н а и тем­ бра голоса сотрудника. Следует себя контролировать, отрабатывать э ф ф е к т и в н ы е п р и е м ы первичного контакта с клиентом, п о н и м а т ь , что неудачный п е р в и ч н ы й контакт с к л и е н т о м — это его потеря, по­ теря и м и д ж а банка и л и ч н ы е материальные потери каждого сотруд­ ника. 3. Статистика показывает — с т р а ш н ы й бич в работе с банков­ с к и м и к л и е н т а м и — это переадресовка просьб клиентов, т.е. то, что в просторечии называется «отфутболивание» клиента. З в о н о к кли­ ента в б а н к — это сигнал о п о м о щ и , необходимости незамедлитель­ ного р е ш е н и я проблемы клиента. Задача сотрудника всеми возмож­ н ы м и с п о с о б а м и (приглашение к телефону другого к о м п е т е н т н о г о л и ц а , самостоятельный перезвон клиенту через короткое время и т.п.) п о м о ч ь клиенту. С о в р е м е н н ы й уровень работы банка — каждый з в о н о к клиента н е м е д л е н н о находит свое решение л и ц о м , приняв­ ш и м этот з в о н о к , без всяких переадресовок и затягивания. Совре­ м е н н ы й международный стандарт в т е л е ф о н н ы х к о м м у н и к а ц и я х с к л и е н т о м — узнавание его по голосу со второго з в о н к а в б а н к . 4. В работе с клиентом, к а к и во взаимодействии с б л и з к и м че­ л о в е к о м , следует знать его з н а м е н а т е л ь н ы е даты (день р о ж д е н и я , юбилеи, даты вручения наград, д и п л о м о в , выхода м о н о г р а ф и й и т.п.) и находить возможность приветствий и поздравлений с таки­ ми датами и с о б ы т и я м и . 5. Важно и п р о ф е с с и о н а л ь н о е и н ф о р м и р о в а н и е клиента о но­ вых б а н к о в с к и х продуктах и услугах, и з м е н е н и я х т а р и ф о в , комисси­ о н н ы х сборов, банковского законодательства. Задача сотрудника — знать об этих новациях и цифрах, находить возможность т а к т и ч н о передать клиенту эту и н ф о р м а ц и ю , предложить, по-необходимости, с в о ю п о м о щ ь в более п о д р о б н о м изучении нужных ему сведений или событий.

187

6. Задача успешного банковского сотрудника не создавать кон­ ф л и к т н ы х ситуаций во взаимодействии с к л и е н т о м , знать, что суще­ ствуют т.н. к о н ф л и к т о г е н ы , т.е. слова и в ы р а ж е н и я , вне воли сотруд­ н и к а в ы з ы в а ю щ и е у клиента негативные а с с о ц и а ц и и и действия. Н а п р и м е р , слова сотрудника, с к а з а н н ы е без злого умысла «я думал, что Вы у м н ы й человек...» м г н о в е н н о в ы з ы в а ю т у клиента нехорошие а с с о ц и а ц и и и в о з н и к а е т начальная стадия к о н ф л и к т а . Следует знать такие в ы р а ж е н и я — к о н ф л и к т о г е н ы , ни в к о е м случае не п р и м е н я т ь их в беседах с к л и е н т а м и . В случае в о з н и к н о в е н и я к о н ф л и к т а с кли­ ентом по его в и н е (раздраженность, плохое самочувствие, п р и с у щ и й тип характера и т.п.) необходимо знать п р и е м ы успешного выхода из к о н ф л и к т н о й ситуации и в ходе т р е н и р о в о к (в т о м числе и домаш­ них) научиться выходить из таких ситуаций грамотно, достойно, без потери л и ц а к а к своего, т а к и клиента. 7. Э ф ф е к т и в н а я работа сотрудника б а н к а с клиентом обязатель­ но предполагает свои правила о б р а щ е н и я сотрудника с коллегами по банку. Не следует раскрывать клиенту с в о ю технологию работы, ра­ боту банка. Не следует обращаться к коллегам грубо, неуважительно, на глазах клиента препираться с другим сотрудником в в ы п о л н е н и и просьбы клиента. Не препятствуйте ж е л а н и ю клиента встретиться с в а ш и м руководством — следует л и ш ь о б ъ я с н и т ь ему п о р я д о к и сро­ ки такого взаимодействия, п р о и н ф о р м и р о в а т ь своего руководителя о таком ж е л а н и и клиента. 8. Не следует п р и н и м а т ь от к л и е н т о в дорогие подарки и пре­ зенты. Н е о б х о д и м о сказать клиенту о существующих порядках бан­ к а п о т а к и м процедурам, возможных в а ш и х л и ч н ы х н е п р и я т н о с т я х в случае н а р у ш е н и я установленного б а н к о в с к о г о порядка. Всегда нужно и н ф о р м и р о в а т ь свое руководство о поступлении подарков, а в отдельных случаях — закрытые к о р о б к и , запечатанные конвер­ ты — и н ф о р м и р о в а т ь и службу б а н к о в с к о й безопасности. 9. Умелые, п р о ф е с с и о н а л ь н ы е к о м м у н и к а ц и и с клиентами, пра­ вильное л и ч н о е поведение сотрудника в о б щ е н и и с н и м и , чуткое, человеческое о т н о ш е н и е к их проблемам и с о б ы т и я м — залог авто­ ритета банка, дорога к п о в ы ш е н и ю л о я л ь н о с т и клиента банку, росту личного благополучия сотрудника. Приложение 8. Проект регламента в отделении (филиале) банка

клиентских работ

Д а н н ы й регламент определяет проведение конкретных действий руководства и сотрудников отделения с к л и е н т а м и в предлагаемые сроки по о п р е д е л е н н ы м технологиям (документам).

188

№ 1

Направление клиентской работы Организацион­ ная работа руководства отделения (филиала) с клиентами

Перечень конкретных мероприятий

Сроки выполнения

Документы (технологии)

1.1. Разработка и реализация годового плана работы с клиентами («Клиентская политика отделения (филиала) на год»), определение приоритетов.

Ежеквартально

План, утвержденный руководством отделения (филиала)

1.2. Разработка Кодекса поведения сотрудника отделения с клиентами, соответствующих стандартов взаимодействия с клиентом (ответы по телефону, приемы бесконфликтной работы с клиентами и др.) и их реализация.

Постоянно, ежедневный контроль за исполнением

Кодекс, перечень принятых стандартов в работе с клиентами

1.3. Наличие системы отчетности Ежемесячно сотрудников по встречам с клиентами (потенциальными клиентами), учет всех замечаний и предложений клиентов, создание базы правильных ответов на наиболее часто задаваемые клиентами (потенциальными клиентами) вопросы. 1.4. Анализ конкурентности Ежеквартально клиентских технологий отделения (филиала) и выработка предложений к руководству отделения (филиала) по корректировке неконкурентноспособных технологий. 1.5. Оценка работы сотрудников отделения (филиала)

Ежемесячно

Порядок отчетности сотрудников, сбор предложений и замечаний клиентов, база правильных ответов.

Аналитическая записка в адрес руководства отделения (филиала).

Порядок оценки и поощрения

Примечание Принимается вместе со сметой расходов на клиентскую работу.

о

№

2

3

Направление клиентской работы

Работа по привлечению в отделение (филиал) новых клиентов (в рамках разграничения полномочий в области привлечения клиентов, установленных руководством отделения (филиала)

Удержание клиентов, создание для них комфортных

Перечень конкретных мероприятий

Сроки выполнения

Документы (технологии)

с клиентами, поощрение лучших из них за эту работу. Установление звания «Лучший работник с клиентами». 1.6. Обучение сотрудников Ежемесячно отделения (филиала) технологии эффективной работы с клиентами. 2.1. Наличие анализа Ежегодный анализ финансового рынка своего региона (территории), понимание динамики его изменений, необходимости корректировки своего действующего продуктового ряда.

сотрудников за работу с клиентами.

2.2. Анализ работы конкурентов в своем регионе (территории), знание позитивных и негативных сторон их работы по привлечению новых клиентов.

Ежеквартально

Аналитическая записка

2.3. Оценка общественного мнения в регионе по имиджу банка и его продуктов (совместно с отделением).

Ежеквартально

Аналитическая записка

2.4. Оценка источников информации и причин прихода новых клиентов, пришедших в банк самостоятельно («самотеком»).

Ежемесячно

Аналитическая записка

3.1. Разработка и реализация положения об адаптации новых клиентов к условиям работы отделения (филиала). Разработка

Ежемесячно

Положение об адаптации новых клиентов, Памятка новому клиенту.

Порядок и план обучения.

Аналитическая записка («финансовый рынок региона»)

Примечание

Поддержка самостоятель­ ной учебы сотрудников.

условий обслуживания

4

Развитие клиентских организаций

«Памятки новому клиенту», работа по приему новых клиентов и их сопровождения на начальном этапе обслуживания. 3.2. Работа по оценке качества обслуживания клиентов в отделении (филиале), учет этой оценки в работе с клиентами.

Ежеквартально

A. Положение по опросам клиентов. Б. Порядок анализа и реализации критических замечаний клиентов. B. Кодекс прав клиента (регламент информирования клиентов). Г. Наличие «горячей» телефонной линии, книги жалоб.

3.3. Оценка лояльности клиентов отделения (филиала) (индекса удовлетворенности клиентов).

Ежегодно

А. Порядок оценки лояльности клиентов. Б. Порядок определения индекса удовлетворенности клиентов.

3.4. Оценка итогов работы с VIP клиентами отделения (филиала).

Ежемесячно

Порядок оценки работы с VIP-клиентами.

4.1. Организация помощи клиентам в развитии их бизнеса («клиент — клиенту банка»)

Постоянно

Положение о поддержке бизнеса клиентов отделения (филиала).

4.2. Обучение и консультирование руководителей клиентских организаций. Консультирование физических лиц.

Постоянно

Положение об обучении и консультировании руководителей клиентских организаций и физических лиц.

Приложение 9. Основные положения Регламента работы с клиентами банка 1. Общие положения Регламент работы с клиентами устанавливает с р о к и рассмотрения просьб, п р е д л о ж е н и й , жалоб клиентов, п о р я д о к их встречи с долж­ н о с т н ы м и л и ц а м и банка, определяет права клиентов на получение необходимой и н ф о р м а ц и и . Н а с т о я щ и й документ доводится до сведения клиентов и является основой в р е а л и з а ц и и в ы ш е н а з в а н н ы х п р а в клиента. Он обязателен для и с п о л н е н и я сотрудниками банка. 2. Порядок действия регламента 2.1. К а ж д ы й к л и е н т банка имеет право получить от сотрудни­ ка банка (работника о п е р а ц и о н н о г о зала и л и и н о г о вышестоящего должностного л и ц а банка) всю необходимую и н ф о р м а ц и ю , опреде­ ленную д е й с т в у ю щ и м законодательством в сфере финансово-кре­ дитного о б р а щ е н и я , по порядку о к а з а н и я услуги, предоставляемой Банком. 2.2. Д л я получения необходимой и н ф о р м а ц и и от другого выше­ стоящего д о л ж н о с т н о г о л и ц а ( п о м и м о сотрудников о п е р а ц и о н н о г о зала) б а н к а к л и е н т оставляет операционисту соответствующее заяв­ л е н и е с и з л о ж е н и е м к о н к р е т н о й просьбы и у к а з а н и е м своего кон­ тактного телефона (или адреса). В течение не более двух дней со д н я п о д а ч и заявления клиент получает и н ф о р м а ц и ю о сроках и порядке т а к о й встречи с вышесто­ ящим должностным лицом. 2.3. К л и е н т через о п е р а ц и о н н о г о р а б о т н и к а получает информа­ ц и ю о г р а ф и к е п р и е м а клиентов в ы с ш и м и д о л ж н о с т н ы м и л и ц а м и банка и к о н т а к т н ы е т е л е ф о н ы по в о з м о ж н о с т и о р г а н и з а ц и и такой встречи. 2.4. П и с ь м е н н о е о б р а щ е н и е клиента в б а н к имеет следующие сроки и с п о л н е н и я : — 3-дневный с р о к — получение и н ф о р м а ц и и из банка о посту­ п л е н и и материалов, начале их р а с с м о т р е н и я , ф а м и л и я х долж­ ностных л и ц , работающих с материалами, их телефонах (или и н ы х координатах связи); — 7-дневный с р о к — получение и н ф о р м а ц и и о невозможности р е ш е н и я п р о б л е м ы , и з л о ж е н н о й в поступивших документах от клиента с указанием п р и ч и н такого р е ш е н и я и ф а м и л и и , д о л ж н о с т и л и ц а , направившего ответ заявителю;

192

— м е с я ч н ы й с р о к — и н ф о р м а ц и я банка об о к о н ч а т е л ь н о м ре­ ш е н и и вопроса, определяемого п о с т у п и в ш и м и д о к у м е н т а м и от клиента. В исключительных случаях, при невозможности р е ш и т ь в о п р о с в м е с я ч н ы й с р о к , в ответе должностного л и ц а б а н к а устанавливается другой с р о к и с п о л н е н и я . 2.5. К л и е н т имеет право получить и н ф о р м а ц и ю о в о з м о ж н о с т и получения услуги б а н к а в рамках действующего Каталога услуг и о п е р а ц и й банка. 2.6. К л и е н т банка п р и поступлении на расчетно-кассовое об­ служивание получает о п р е д е л е н н ы й набор документов о б а н к е , его операциях, тарифах на услуги и другую необходимую в работе ин­ ф о р м а ц и ю (так называемую «клиентскую папку»). П е р е ч е н ь таких материалов для выдачи клиенту п р и постановке на Р К О и пополне­ ние в ходе его обслуживания определяется П р а в л е н и е м банка. 3. Контрольные органы банка по исполнению регламента К л и е н т д л я р е ш е н и я своей просьбы может обратиться в действу­ ю щ и е к о н т р о л ь н ы е органы банка: — Службу к о н т р о л я качества обслуживания к л и е н т о в б а н к а (контактный телефон ; начальник Службы ; — Департамент

внутреннего

контроля

(контактный

телефон

). Приложение 10. Примерное Положение о Комитете по клиентской работе б а н к а

1. Общие положения 1.1. Н а с т о я щ е е П о л о ж е н и е устанавливает место в структуре орга­ н о в управления б а н к о м , цель деятельности, задачи и ф у н к ц и и , объ­ ем предоставляемой к о м п е т е н ц и и , о с н о в н ы е элементы о р г а н и з а ц и и и деятельности Комитета по к л и е н т с к о й работе. 1.2. К о м и т е т по к л и е н т с к о й работе (далее по тексту — К о м и т е т ) создан с ц е л ь ю выработки, согласования и п р и н я т и я коллегиальных р е ш е н и й п о п р и в л е ч е н и ю клиентов, создания для них необходимых условий п р е б ы в а н и я в банке, определения ассортимента услуг и про­ дуктов, п о р я д к а и з м е н е н и я и д о п о л н е н и я т а р и ф о в на услуги и про­ дукты б а н к а , а также других р е ш е н и й , н а ц е л е н н ы х на о п т и м и з а ц и ю и совершенствование к л и е н т с к о й работы. 1.3. В своей работе Комитет руководствуется Уставом б а н к а , ре­ ш е н и я м и С о б р а н и я а к ц и о н е р о в , Совета директоров и П р а в л е н и я ,

193

организационно-распорядительными документами банка и настоя­ щим распоряжением. 1.4. П е р с о н а л ь н ы й состав Комитета определяется р е ш е н и е м Президента (Председателя Правления) по п р е д л о ж е н и ю Председа­ теля Комитета и утверждается решением П р е з и д е н т а (Председателя Правления). 1.5. Работой Комитета руководит Председатель Комитета. В его отсутствие руководство осуществляет заместитель Председателя Ко­ митета или один из членов Комитета. 1.6. Комитет является постоянно д е й с т в у ю щ и м органом, подот­ четным П р а в л е н и ю . 2. Основные задачи и функции 2.1. О с н о в н ы е задачи Комитета: 2.1.1. Выработка приоритетов к л и е н т с к о й п о л и т и к и , нацелен­ ной на п о в ы ш е н и е доходности, качества товаров, услуг и авторитета банка. 2.1.2. К о о р д и н а ц и я работы клиентских и клиентоориентирован¬ ных подразделений банка, оценка их результативности, концентра­ ция усилий отделов и служб на важнейших н а п р а в л е н и я х клиент­ ской работы. 2.1.3. П о в ы ш е н и е э ф ф е к т и в н о с т и работы всех сотрудников и подразделений, работающих с клиентами. 2.2. О с н о в н ы е ф у н к ц и и Комитета: 2.2.1. О ц е н к а конкурентоспособности к л и е н т с к и х технологий и услуг, п р и м е н я е м ы х банком. 2.2.2. Разработка и оценка методик п о и с к а н о в ы х клиентов, спо­ собов их п р и в л е ч е н и я и закрепления. 2.2.3. Создание э ф ф е к т и в н о й системы м о т и в а ц и и сотрудников по поиску, п р и в л е ч е н и ю и удержанию клиентов. 2.2.4. О ц е н к а сегментации клиентской базы, обеспечения особых условий работы с VIP-клиентами. 2.2.5. Определение и реализация условий к о м ф о р т н о г о пребыва­ ния клиентов ( и н ф о р м и р о в а н и е клиентов, в о з м о ж н о с т ь встреч кли­ ентов с руководством банка и др.). 2.2.6. О ц е н к а качества обслуживания клиентов, проведение опро­ сов, учет и р е а л и з а ц и я замечаний и п р е д л о ж е н и й клиентов. 3. Права и обязанности 3.1. Комитет для достижения поставленных целей обязан: 3.1.1. Обеспечивать выполнение о с н о в н о г о п о л о ж е н и я и конеч­ ные показатели к л и е н т с к о й политики банка.

194

3.1.2. И н ф о р м и р о в а т ь П р а в л е н и е Президента о своей работе по требованию П р а в л е н и я . 3.1.3. Осуществлять свою деятельность беспристрастно и объек­ т и в н о , обеспечивая защиту з а к о н н ы х прав и интересов банка, его а к ц и о н е р о в , клиентов и персонала. 3.1.4. Обеспечивать в своей работе поддержание р е ж и м а сохран­ ности коммерческой и служебной т а й н ы , а также сведений, относи­ мых в банке к к о н ф и д е н ц и а л ь н ы м . 3.2. Комитет имеет право: 3.2.1. П р и н и м а т ь необходимые, с т о ч к и зрения его членов, реше­ н и я п о п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и клиентской работы. 3.2.2. Выступать и н и ц и а т о р о м пересмотра т а р и ф о в ассортимента услуг и условий взаимодействия с к л и е н т а м и . 3.2.3. И н и ц и и р о в а т ь разработку внутрибанковских нормативных актов, направленных на совершенствование работы по рассматрива­ е м ы м н а п р а в л е н и я м деятельности банка. 3.2.4. Давать поручения соответствующим подразделениям о под­ готовке материалов, необходимых д л я работы Комитета, запраши­ вать всю необходимую и н ф о р м а ц и ю . 3.2.5. Приглашать на свои заседания должностных л и ц , присут­ ствие которых необходимых для п р и н я т и я р е ш е н и й по рассматри­ ваемым вопросам. 4. Организация работы Комитета 4.1. Очередные заседания Комитета проводятся один раз в м е с я ц . В случае необходимости может быть созвано внеочередное заседа­ н и е Комитета. Секретарь должен известить членов Комитета о сро­ ках и повестке д н я внеочередного заседания не позднее чем за о д и н рабочий день. 4.2. Председательствуют на заседаниях Комитета Председатель Комитета, заместитель Председателя Комитета или член Комитета, н а з н а ч е н н ы й Председателем. 4.3. Кворумом является присутствие на заседании Комитета не менее п о л о в и н ы его членов. 4.4. П р а в о м вынесения вопросов на заседания Комитета обла­ дают руководители самостоятельных подразделений, а также чле­ ны Комитета. П р и необходимости в ы н е с е н и я на Комитет того и л и и н о г о вопроса, входящего в к о м п е т е н ц и ю Комитета, руководитель самостоятельного подразделения готовит все необходимые матери­ алы для заседания Комитета и со служебной з а п и с к о й (Приложе­ ние 1) направляет их Секретарю Комитета (в повестку д н я Комитета Секретарем включаются вопросы, полученные им не позднее д н я ,

195

предшествующего заседанию Комитета). Непосредственно на Ко­ митет могут выноситься вопросы, согласованные с Председателем Комитета. 4.5. На о с н о в а н и и поступивших материалов Секретарь Комитета готовит повестку д н я Комитета (с п р и л о ж е н и е м всех необходимых материалов), согласовывает ее с Председателем Комитета и направ­ ляет ее в Секретариат д л я тиражирования и р а с с ы л к и не позднее 13.00 д н я , предшествующего заседанию Комитета. Полученные ма­ териалы обобщаются, тиражируются и рассылаются Секретариатом членами Комитета не позднее 16.00 того же д н я . Д л я оперативности п р и н я т и я р е ш е н и й между очередными засе­ д а н и я м и К о м и т е т а и л и п р и невозможности присутствия на заседа­ н и и большинства членов Председатель может провести п и с ь м е н н ы й опрос членов Комитета ( П р и л о ж е н и е 2). Секретарь готовит и доводит до сведения членов Комитета ин­ ф о р м а ц и ю и материалы, необходимые для п р и н я т и я р е ш е н и я путем опроса. 4.6. П о р я д о к п р и н я т и я р е ш е н и й . 4.6.1. К о м и т е т п р и н и м а е т р е ш е н и я путем открытого голосования. Р е ш е н и е считается п р и н я т ы м , если за него проголосовало большин­ ство присутствующих на заседании и л и участвующих в опросе чле­ нов Комитета. В случае равенства количества голосов, поданных в пользу той и л и и н о й п о з и ц и и по рассматриваемому вопросу, голос Председателя является р е ш а ю щ и м . 4.6.2. Р е ш е н и я Комитета вступают в силу после их п о д п и с а н и я Председателем Комитета. П р и необходимости о н и согласовываются Президентом (Председателем П р а в л е н и я ) . 4.6.3. В случае если член Комитета не согласен с р е ш е н и е м Коми­ тета, он может внести в Протокол заседания Комитета свое особое мнение. 4.6.4. В случае в н е с е н и я Председателем П р а в л е н и я корректив в решение Комитета (при общем согласии по п р и н ц и п и а л ь н ы м по­ з и ц и я м ) Секретарь Комитета в течение одного д н я вносит необходи­ мые и з м е н е н и я в Р е ш е н и е Комитета до отправки их в рассылку. 4.7. П о р я д о к о ф о р м л е н и я р е ш е н и й Комитета. 4.7.1. Р е ш е н и я Комитета о ф о р м л я ю т с я П р о т о к о л о м . Протокол заседания Комитета ведет Секретарь. 4.7.2. Протокол подписывается Председателем Комитета или чле­ н о м Комитета, его з а м е щ а ю щ и м , и Секретарем и утверждается Пред­ седателем П р а в л е н и я . Решение Комитета, п о д п и с а н н о е Председате­ лем Комитета, обязательно к и с п о л н е н и ю сотрудниками банка.

196

4.7.3. Не позднее первого рабочего д н я после даты утверждения П р о т о к о л а Президентом (Председателем П р а в л е н и я ) Секретарь оформляет в ы п и с к и из Протокола и рассылает их п р и н я т ы м и на Ко­ митете р е ш е н и я м и . 4.8. П о р я д о к вступления в силу р е ш е н и й Комитета. 4.8.1. Р е ш е н и я Комитета вступают в силу сразу после утвержде­ н и я , если и н о е не оговорено в р е ш е н и и Комитета. 4.8.2. Р е ш е н и я Комитета по т а р и ф а м вступают в силу в д е н ь , ука­ з а н н ы й в р а с п о р я ж е н и и об актуализации и и н в е н т а р и з а ц и и тари­ ф о в . Дата вступления в силу р а с п о р я ж е н и я определяется Секретарем Комитета по согласованию с подразделением-разработчиком (если и н о е не было оговорено на Комитете) с учетом времени, необходи­ мого для доведения р а с п о р я ж е н и я и т а р и ф о в до заинтересованных 1 подразделений . 4.9. П о р я д о к р а с с ы л к и р е ш е н и й Комитета. 4.9.1. Р е ш е н и я Комитета рассылаются всем членам Комитета, ру­ ководителям самостоятельных подразделений банка в запечатанных конвертах с г р и ф о м «Конфиденциально» через Секретариат. 5. Контроль за работой Комитета 5.1. Контроль за работой Комитета осуществляет Правление банка. 5.2. К о н т р о л ь за в ы п о л н е н и е м р е ш е н и й Комитета осуществляют Управление делами и К о н т р о л ь н о - р е в и з и о н н о е управление, в со­ ответствии с действующим в банке распределением контрольных функций.

Приложение

1.

Образец

служебной записки

Секретарю Комитета по клиентской работе

Служебная записка Прошу вынести на ближайшее заседание Комитета следующие вопросы:

Приложения: (пакет документов, подготовленный в соответствии с требованиями Положения) Руководитель подразделения: Дата

Подпись

1

В случае смещения дня заседания Комитета сроки предоставления ин­ формации смещаются на соответствующее количество дней.

197

Приложение

2.

К Протоколу №

Опросный лист от

Заседание Комитета по клиентской работе О

Вопрос выносит

Председатель Комитета Члены Комитета

Решили:

Председатель Секретарь

г.

Приложения к главе 2 Приложение 1. Виды планирования для менеджера по привлечению кли­ ентов. Приложение 2. Схема подготовки и ведения успешных деловых перего­ воров. Приложение 3. Четыре приема активного слушания. Приложение 4. Правила правильного ведения телефонных разговоров с клиентами. Приложение 5. Пространственное расположение «Клиент (К) и Вы». Приложение 6. Уловки, манипуляции и контр-манипуляции в ходе пере­ говоров. Приложение 7. Рекомендации по деловому этикету на переговорах. Приложение 8. Деловая папка менеджера по привлечению клиентов. Приложение 9. Правила успешного привлечения клиентов. Приложение 1. Виды планирования для менеджера по привлечению клиентов (рекомендации) В своей работе менеджеры по п р и в л е ч е н и ю клиентов используют следующие виды п л а н и р о в а н и я : — перспективное п л а н и р о в а н и е (полугодие, квартал); — текущее п л а н и р о в а н и е (неделя, м е с я ц ) ; — краткосрочное п л а н и р о в а н и е (день). Перспективное планирование менеджера — о п р е д е л е н и е (форму­ л и р о в а н и е и постановка) задач по выбору направлений его деятель­ ности в р е ш е н и и о с н о в н ы х своих ф у н к ц и о н а л ь н ы х обязанностей, а именно: — н а п р а в л е н и я п о и с к а клиента, путей работы с к л и е н т о м , учи­ тывая с п е ц и а л и з а ц и ю менеджера; — количественные показатели результативности по итогам от­ четного периода (количество клиентов и договоров, привле­ ч е н н ы е суммы и др.). П е р с п е к т и в н о е п л а н и р о в а н и е осуществляется менеджером во взаимодействии с руководством отдела клиентских о т н о ш е н и й в со­ ответствии с установленным П о р я д к о м . Форма перспективного планирования рабочего времени менеджера 1. Период планирования: о д и н год (полугодие). 2. Контрольная дата составления: п о с л е д н я я декада д е к а б р я (по­ следнего месяца полугодия).

199

3. Позиции плана и их раскрытие: — работа с клиентами — направления п о и с к а клиента; комплекс м е р о п р и я т и й по работе с клиентами, показатели результативности; — с о б с т в е н н ы й п р о ф е с с и о н а л ь н ы й рост — темы и объемы кон­ сультирования со специалистами банка, т е м ы и объемы обучения в Школе банка, в о п р о с ы ; пути самоподготовки (литература, допол­ нительное образование); — с о б с т в е н н ы й к а р ь е р н ы й рост — шаги роста, программа дей­ ствий, вопросы, требующие обсуждения с руководителем. 4. Текущее планирование рабочего в р е м е н и менеджера включает в себя целевые задачи с учетом достигнутых контактов и договорен­ ностей с клиентами: — переговоры с к о н к р е т н ы м и клиентами; — заключение ко н кретны х договоров; — получение к о н к р е т н ы х консультаций; — прохождение текущего обучения; — встречи с н а с т а в н и к а м и , руководителями и сотрудниками банка. Текущее п л а н и р о в а н и е включает в себя обязательные текущие решения задачи, с ф о р м у л и р о в а н н о й стратегическим планировани­ ем — п о и с к клиента. Текущее п л а н и р о в а н и е менеджер осуществляет самостоятельно. Руководители отдела клиентских о т н о ш е н и й имеют право запросить у любого менеджера бан ка его текущий р а б о ч и й план для осущест­ вления рабочего к о н т р о л я . Форма текущего планирования рабочего времени менеджера. 1. Период планирования: одна неделя ( м е с я ц ) . 2. Дата составления: суббота предшествующей недели. 3. Позиции плана: сбор и н ф о р м а ц и и о клиенте, отправка ин­ ф о р м а ц и и (письма, ф а к с ы ) , л и ч н ы е встречи-контакты с клиентами; телефонные переговоры; обучение; консультирование; работа с до­ кументами; о ф о р м л е н и е актов, встречи с руководством; анализ ре­ зультатов (текущего с о с т о я н и я ) работы. 4. Информация по каждой позиции: дата, в р е м я начала, время о к о н ч а н и я , место, участники, основное краткое содержание (тема встречи, о с н о в н ы е вопросы переговоров и т.п.). 5. Этапы составления плана: — ф и к с и р о в а н и е в плане необходимых м е р о п р и я т и й , не завися­ щих от л и ч н о г о выбора (учебные с е м и н а р ы отдела, вызов ру­ ководителя, выставки, я р м а р к и , и н о е ) ,

200

— ф и к с и р о в а н и е мероприятий, действий обусловленных до­ стигнутыми договоренностями (обязательствами) с клиента­ м и , коллегами, сотрудниками К о м п а н и и в предшествующий период, — выбор в р е м е н и и его ф и к с а ц и я в п л а н е для обязательных еже­ недельных действий, но не с в я з а н н ы х с обязательными кон­ к р е т н ы м и датами: — подготовка отчетности, з в о н к и клиен­ там, отправка рекламных писем и пр., — составление окончательного почасового р а с п и с а н и я на каж­ дый день, — о б о з н а ч е н и е возможного резерва в р е м е н и для непредвиден­ ных д е й с т в и й . 6. Краткосрочное планирование (ежедневное) представляет с о б о й п л а н и р о в а н и е неотложных (обязательных) дел, и с п о л н е н и е которых требуется и м е н н о сегодня. Менеджер самостоятельно выстраивает п р е д с т о я щ и й рабочий день, к о т о р ы й может включать в себя следующие о п е р а ц и и (дей­ ствия): — к о н т а к т ы по телефону; — первые к о н т а к т ы — предложение услуги (реклама, п о и с к кли­ ента); — переговоры с клиентом; — продажа услуги — заключение договора; — п л а н и р о в а н и е на завтра; — отчет перед б а н к о м (сдача и н ф о р м а ц и и , заключенных догово­ ров); — консультирование, обучение; — встреча с сотрудниками и руководителями банка. К р а т к о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е определяет распределение д а н н ы х о п е р а ц и й в течение рабочего д н я и обозначает требуемые времен­ ные затраты на каждую их них; осуществляется каждым менеджером самостоятельно. Этот вид п л а н и р о в а н и я не является обязательным к предъявлению для контроля со с т о р о н ы руководства банка. Приложение и ведения

2. Схема (примерная) подготовки успешных деловых переговоров

1. Планирование переговоров (разработка стратегии переговоров и плана, подготовки к н и м , «мозговой штурм», обкатка-модель для участников переговоров, определение допустимых границ параме­ тров переговоров (цены, ставки, с р о к и и п р . ) . 2. Информационная подготовка ( и н ф о р м а ц и я о партнере, о его банке, разработка альтернатив, р е ш е н и й ) .

201

3. Формирование состава участников ( ф о р м и р о в а н и е к о м а н д ы , ее обучение, р о л и ) . 4. Выбор места переговоров (учет п л ю с о в и минусов к а к с в о е й территории, т а к и места у о п п о н е н т о в ) . 5. Начало переговоров (создание а т м о с ф е р ы в з а и м о п о н и м а н и я , уважения, утверждение повестки д н я ) . 6. Этика переговорного процесса ( в и з и т к и , представление участ­ н и к о в , рассадка делегаций, угощение и п р . ) . 7. Элементы переговорного процесса: • межличностное взаимодействие (прием «да, но», умение слу­ шать, предъявления своих аргументов, контраргументация, п о и с к альтернатив, включение клиента в п о и с к р е ш е н и я , р а с ш и р е н и е про­ блемы, в ы и г р ы ш во времени — в о з в р а щ е н и е назад и др.); • различие п о з и ц и й и интересов, их определение, в ы я с н е н и е и с т и н н ы х интересов партнера по переговорам; • объективные критерии р е ш е н и я проблем: объективная инфор­ м а ц и я на основе безупречных источников (данные биржи, статуправл е н и я , рейтинговых агентств и может быть, третейский судья и др.). • уловки и противодействия им на переговорах: — п р и е м «неверные факты»; — проверяйте п о л н о м о ч и я партнера; — л и ч н ы е выпады, э м о ц и о н а л ь н ы й срыв; — п р и е м «хороший н а ч а л ь н и к — плохой п о д ч и н е н н ы й » ; — п р и е м «у м е н я нет другого выхода» и т.п. 8. Решение на переговорах ( п и с ь м е н н о е , устное, протокол, с р о к и , контрольные точки проверок и с п о л н е н и я , участие юристов, других специалистов в подготовке р е ш е н и й ) . 9. Оценка итогов переговорного процесса, анализ ошибок и дости­ жений. Приложение 3. Четыре приема активного слушания (приводим их по степени нарастания интенсивности воздействия на собеседника) Первый прием: поддакивание. В н и м а т е л ь н о слушать с о б е с е д н и к а , при этом вставляя слова «да», «понимаю», «угу», «конечно», — собе­ с е д н и к убеждается, что его слушают и разделяют его м н е н и е . Второй прием: повторение. П о с л е д н и е ф р а з ы клиента повторяют­ ся практически теми же словами и с той же и н т о н а ц и е й , о д н а к о об­ лекаются в ф о р м у вопроса. Это более с и л ь н ы й п р и е м , он позволяет не только создать атмосферу согласия, но и проверить, п р а в и л ь н о ли вы п о н я л и собеседника. Задавая в о п р о с ы , м о ж н о также получить дополнительную и н ф о р м а ц и ю . Р а с с м о т р и м два примера: Клиент: У вас можно открыть валютный счет?

202

Консультант: Вам нужно открыть валютный счет? Клиент: Да, я хотел бы открыть счет в швейцарских франках. Воз­ можно ли такое? В первом п р и м е р е консультант сумел показать, что является про­ ф е с с и о н а л о м и пытается действительно разобраться в проблеме клиента, хочет ему помочь. П р и этом ему удалось получить допол­ нительную и н ф о р м а ц и ю . Клиент: У вас можно открыть валютный счет? Консультант: Да, вы можете открыть счет в долларах, при этом у нас существуют следующие ограничения... Клиент (грустно): Извините. Если в п е р в о м случае остается возможность для п р о д о л ж е н и я бе­ седы и м о ж н о попытаться найти р е ш е н и е , которое может предоста­ вить б а н к и которое устроит клиента, то во втором случае разговор з а к о н ч е н и к л и е н т для банка, скорее всего, потерян. Прием третий: уточнение. Высказывание клиента консультант пересказывает с в о и м и словами, резюмирует, подчеркивает основные моменты. О б ы ч н о он начинает со слов «Правильно ли я вас понял...», «Означает ли это...», «То есть», «Таким образом...» и л и заканчивает словами «Все правильно?», «Я все правильно понял?», «...да?» и т.д. Этот п р и е м позволяет очень аргументированно подвести клиента к п р и н я т и ю вашего предложения. Ведь если вы повторяете слова со­ беседника, он не может не согласиться. Таким образом, вы показы­ ваете, что ваше предложение о с н о в а н о и м е н н о на его пожеланиях и оптимально соответствует его выбору. Если же вы не можете сде­ лать ему оптимального предложения, вы можете произнести: «Если я правильно п о н я л , наиболее важным для вас являются моменты А, В и С, а м о м е н т ы X и У являются желательными, да?» После чего м о ж н о сделать предложение, в котором учитываются требования А, В и С. Четвертый прием: развитие идеи. С п о с о б , п р и к о т о р о м слова клиента не п р о с т о повторяются, но из них делаются выводы. Фор­ ма п о с т р о е н и я ф р а з ы в этом случае п р и м е р н о следующая: «Исходя из Ваших слов, господин N, я могу порекомендовать Вам следую­ щее...» Ж е л а т е л ь н о , если, предлагая р е ш е н и е , вы сможете показать, к а к д а н н о е р е ш е н и е соответствует выгодам клиента, которые он сам определил к а к наиболее з н а ч и м ы е . Приложение 4. Правила разговоров с клиентами

правильного

ведения

телефонных

1. Всецело сосредоточьтесь на словах партнера. Не просто вслуши­ вайтесь в слова собеседника, а буквально представляйте себя на его месте, думайте его м ы с л я м и и ощущайте его чувства в м о м е н т раз­ говора с н и м .

203

До тех пор пока партнер продолжает говорить, внимательно его слу­ шайте. Недопустимо в это время делать предположения или сопо­ ставления, толковать по-своему слова партнера и давать им оценку. Фразу партнера начинайте «переваривать» только после того, к а к он произнес ее до к о н ц а . Слушая, представляйте себе, что и н ф о р м а ц и я записывается на д и к т о ф о н , расположенный в вашей голове. Опас­ ность неправильного толкования заключается не только в том, что вы сосредоточиваете внимание л и ш ь на наиболее важном для себя. Часто достаточно и маленького словечка, чтобы смысл фразы пол­ ностью и з м е н и л с я . До тех пор п о к а партнер полностью не высказался, запретите себе делать какие-либо ассоциации и вспоминать стандартные случаи и л и случаи из собственной практики. До тех п о р пока партнер не закончит говорить и вы не перестанете чутко прислушиваться к его словам, воздержитесь от подготовки от­ вета ему. Обращайте внимание на интонации и речевые акценты, которые ваш партнер использует, чтобы подчеркнуть действительно важную для него и н ф о р м а ц и ю . Слушайте не то, что вы хотите услышать, а то, что говорит ваш со­ беседник. Если вы, переспрашивая, будете убеждаться, что правиль­ но его п о н я л и , ваш разговор будет более результативным. Искренне ищите интересные вещи в словах собеседника. Ч е м инте­ реснее для вас запрос, тем больше вы запомните. Тренируйтесь в развитии слухового восприятия, а также памяти и внимания не только на работе, но и везде, где бываете. Планируйте телефонные разговоры — ставьте конечную цель раз­ говора, определяйте свои действия при отсутствии партнера по пе­ реговорам, проигрывайте варианты ваших доводов, аргументов. Без четкого п л а н а ведения телефонных переговоров успех их маловероя­ тен, чаще всего бывает случайно.

1. отстраненность, дистанцированность; 2. дружеское расположение; 3. соперничество или нападение-оборона; 4. деловое сотрудничество. Очевидно, что для нас наиболее интересны варианты 2 и 4.

204

Приложение 6. Уловки, манипуляции и контр-манипуляции в ходе переговоров П с и х о л о г и ч е с к и е уловки, п р и м е н я е м ы е м а н и п у л я т о р а м и в вы­ ступлениях и п р и в е д е н и и переговоров, предполагают с о з н а т е л ь н о е и с п о л ь з о в а н и е п р и е м о в з а т р у д н е н и я аргументации, в в е д е н и я в за­ блуждение, к о т о р ы е о д н и у ч а с т н и к и о б щ е н и я п р и м е н я ю т п р о т и в других. Ц е л ь этих д е й с т в и й — вызвать раздражение о п п о н е н т а . Ма­ н и п у л я т о р с в о и м о б р а щ е н и е м задевает « э м о ц и о н а л ь н ы е с т р у н к и души», и с о б е с е д н и к н а ч и н а е т з а щ и щ а т ь себя на л и ч н о с т н о м уров­ н е , з а б ы в а я о реальном предмете д и с к у с с и и . Уловки другого рода с в я з а н ы с о п р е д е л е н н ы м и стратегиями п о с т р о е н и я беседы, когда м а н и п у л я т о р использует недостаточную и н ф о р м и р о в а н н о с т ь собе­ с е д н и к а и л и с в о и м п о в е д е н и е м н а р о ч н о вводит его в заблуждение. Типичные манипуляции М а н и п у л я ц и и , цель которых — воздействовать на о п р е д е л е н н ы е с т о р о н ы л и ч н о с т и собеседника, н а п р и м е р , поставить под угрозу удовлетворение о с н о в н ы х его потребностей. 1. Игра на самолюбии при помощи экспертной позиции • Раздражение соперника путем не очень о б о с н о в а н н ы х , но уме­ ло с ф о р м у л и р о в а н н ы х о б в и н е н и й и упреков, к а с а ю щ и х с я к о н к р е т н ы х действий д а н н о г о человека. • Использование специальных терминов, которые не распростра­ н е н ы и н е п о н я т н ы для о п п о н е н т а («реституция», «маргинал» и т.п.). Уловка удается, если человек постесняется уточнить, что под э т и м подразумевает оппонент. • П р и е м «приклеивание ярлыков». Его цель — о п р о в е р ж е н и е идеи о п п о н е н т а через дискредитацию ее автора без обсуж­ д е н и я и анализа в ы с к а з а н н ы х партнером аргументов и фак­ тов. «Ярлык» может содержать обидные эпитеты, н а с м е ш к и , язвительные з а м е ч а н и я и т.д. Когда используются «ярлыки» и л и другие обидные для партнера замечания, и м е ю щ и е целью унизить его, часто это приобретает характер «ударов н и ж е по­ яса» и «издевок». •

Перенос оценки в ы с к а з ы в а н и я на самого автора высказыва­ ния. • П р и е м ы прямого воздействия на подсознание о п п о н е н т а , внеш­ не п о в ы ш а ю щ и е его статус и о д н о в р е м е н н о и г р а ю щ и е на его с а м о л ю б и и : «Я з н а ю вас как крупного специалиста (опыт­ ного э к о н о м и с т а , грамотного человека). К а к же вы не види­ те, что...» и л и : «Все здравомыслящие люди, а и м е н н о тако­ в ы м я вас и считаю, понимают, что... К а к же вы можете такое утверждать?»

205

Защита. Все перечисленные п р и е м ы н а п р а в л е н ы на разрушение или «расшатывание» у оппонента п о з и т и в н о г о представления о себе. Такое вторжение, провоцирующее п е р е н о с обсуждения с предмета дискуссии на личность оппонента, ставит последнего в п о з и ц и ю «под» (оцениваемого) и нередко л и ш а е т его самообладания. Реаль­ н ы й способ з а щ и т ы в такой ситуации — у к л о н е н и е от обсуждения собственной персоны и л и личностных качеств и з н а н и й и предложе­ ние вернуться к прерванному рассмотрению первоначального пред­ мета дискуссии. 2. Нападение на социальный статус Одна из базовых потребностей человека — потребность в удер­ ж а н и и социального статуса. С и л ь н е й ш е е средство подавления оп­ понента — демонстрация несоответствия его точки зрения взглядам остальных и создание угрозы быть отвергнутым. • «Палочный довод» используется в с и т у а ц и и , когда необходимо не только подавить оппонента, но и вынудить его согласиться с предлагаемой аргументацией, хотя бы из чувства страха. На­ п р и м е р : «Вы понимаете, что э т и м с а м ы м покушаетесь на ...». • «Довод к городовому», т.е. о д н о з н а ч н о негативная и н и к а к не аргументированная р е а к ц и я на л ю б ы е доводы и ф а к т ы , типа: «Ну, это элементарно...», «На с а м о м деле...», «Нет, вы не пра­ вы...», «Это утверждение абсурдно...». • Снижение ранга оппонента путем о б в и н е н и я его в некомпетент­ ности, н а п р и м е р : «Как может к а к о й - т о р а д и о ф и з и к управлять бизнесом?! Он я в н о марионетка в чьих-то руках!» и л и «Раз вы не з н а к о м ы с э т и м и д а н н ы м и , о ч е м тогда говорить?». Эту уловку часто п р и м е н я ю т против молодых управленцев. П р и этом также могут высказываться з а м е ч а н и я относительно внешнего вида, скрываемые за д е м о н с т р а ц и е й в н и м а н и я , за­ боты. Н а п р и м е р , «Похоже, у вас плохо со здоровьем?», «Вы­ глядите хуже, чем обычно. Плохи дела?». •

«Ложный пафос»: «Вы с в о и м и н о в о в в е д е н и я м и доведете себя до банкротства!» • Применение сарказма: «Все х о р о ш о в т е о р и и (на бумагах, в пла­ нах...), а на практике-то...» Защита. Цель м а н и п у л я ц и й такого рода — подчеркнуть, что со­ беседник «не такой, к а к все мы», что он не относится к числу «опыт­ ных», «профессионалов», не обладает н е о б х о д и м ы м и для выполне­ н и я своих ф у н к ц и й «знаниями и качествами». В о з м о ж н ы м ответом на использование подобного рода уловок может стать двухшаговая р е а к ц и я . Ч е т к о к в а л и ф и ц и р о в а т ь ситуа­ ц и ю к а к уход от реальной темы дискуссии и л и попросить аргумен-

206

тировать в ы с к а з а н н у ю точку з р е н и я и уточнить, что и м е н н о собе­ седнику кажется б а н а л ь н ы м , нелепым, н а и в н ы м и т.п. Последующее манипулятивное заявление может быть следующего, н а п р и м е р , со­ д е р ж а н и я : «Любители старых подходов, надеюсь, среди нас их нет, недостаточно гибки и в о с п р и и м ч и в ы к н о в ы м в е я н и я м . От этого страдает развитие конкурентоспособности н а ш и х к о м п а н и й . Одна­ ко вернемся...» О д н и м из наиболее действенных способов противопоставить точку з р е н и я с о б е с е д н и к а м н е н и ю окружающих является ссылка на авторитет. • П о в ы ш е н и е психологической з а в и с и м о с т и доводов за счет апелляции к собственному жизненному, производственному опыту, типа: «Я 15 (20,25) лет проработал в... и з н а ю ситуацию не понаслышке!» •

«Ссылки на авторитеты», т.е. использование ф а м и л и й и мне­ н и й известных л и ч н о с т е й к а к абсолютных и непререкаемых авторитетов, н е з а в и с и м о от содержания дискуссии и обсуж­ даемых п р о б л е м . Н а п р и м е р : «...еще П л а т о н задолго до н а ш е й э р ы писал, что... а вы говорите...», «Великий, и з в е с т н ы й всему миру... утверждал к а к раз обратное».

•

Использование дополнительных доводов, усиливающих иллю­ з и ю п р а в о м е р н о с т и переходов от п о с ы л о к к тезису: «Это ре­ ш е н и е , безусловно, правильное, т а к к а к отвечает интересам народа н а ш е г о региона...» Защита. В к а ж д о й из трех приведенных уловок есть свое слабое звено, которое и необходимо «разбить», у к л о н я я с ь от м а н и п у л я ц и и . Так, отвечая на л ю б о й из первых двух п р и е м о в , видимое преимуще­ ство л е г к о свести на нет, заявив, что с тех п о р ситуация во м н о г о м изменилась. Б ы в а е т полезно привести н е д а в н и й п р и м е р , опровер­ г а ю щ и й ссылку на консервативное м н е н и е . Третий п р и е м обходится саркастическим з а м е ч а н и е м , что вряд ли народ столь единодушен в своих интересах, к а к это пытается представить г о в о р я щ и й . Приложение 7. на переговорах

Рекомендации

по деловому этикету

Этикет — м а н е р а поведения. На дворцовых приемах у Л ю д о в и к а XIV гостям вручались карточки с н а п и с а н н ы м и на них п р а в и л а м и поведения. От н а з в а н и я карточки — «этикетка» и происходит слово этикет. Элементы этикета 1. П е р в ы й шаг к установлению делового контакта — представле­ ние.

207

П р и п о с е щ е н и и учреждения или должностного лица, прежде чем начать разговор, обязательно следует представиться. Какие п р и э т о м существуют правила: — мужчина независимо от возраста и положения всегда пред­ ставляется ж е н щ и н а м первым; — младших по возрасту и служебному п о л о ж е н и ю л и ц (мужчин, ж е н щ и н ) следует представлять более старшим, а не наоборот; — п р и р а в н о м п о л о ж е н и и (ранге) более молодой представляется более пожилому, п о д ч и н е н н ы й — начальнику, один человек — группе, обществу; — если мужчина в момент представления сидит, ему следует встать. После представления новые з н а к о м ы е обмениваются привет­ ствиями и рукопожатиями. П е р в ы м руку подает тот, кому представ­ ляется н о в ы й з н а к о м ы й . Подавать руку следует в последний момент, идти с протянутой рукой или обмениваться рукопожатием через стол не следует. Если ж е н щ и н а или старший по п о л о ж е н и ю (возрасту) не пред­ лагает руку, следует слегка поклониться. Рукопожатие не должно быть с л и ш к о м сильным или, наоборот, чрезмерно слабым. Трясти руку н е п р и л и ч н о , не рекомендуется и пожимать ее двумя руками. Большое значение при приветствиях имеет манера держать­ ся. На человека, с которым здороваешься, следует смотреть п р я м о , с улыбкой. Неблагоприятное впечатление производит человек, ко­ торый, протягивая руку для приветствия, другую руку держит в кар­ мане и л и смотрит в н и з или в другую сторону. 2. Визитная карточка. Иногда встречаются двусторонние в и з и т к и на двух языках. Од­ н а к о лучше заказать два комплекта с о д н о с т о р о н н и м текстом. Э т о свидетельствует об уважении к собеседнику и позволяет в случае не­ обходимости записать нужные дополнительные сведения на оборо­ те. Визитные карточки с фотографией владельца во многих странах считаются п р и з н а к о м дурного вкуса. В и з и т н ы м и карточками не только обмениваются п р и знаком­ стве, но и посылают после н а н е с е н н о г о делового визита, с в и з и т н о й карточкой пересылаются цветы, подарки, на визитной карточке мо­ жет быть поставлена надпись (обычно в третьем лице) «Поздравля­ ет с праздником», «Благодарит за поздравление», «С н а и л у ч ш и м и п о ж е л а н и я м и посылает художественный альбом» и т.п. П р и э т о м

208

карточка не подписывается. Визитные карточки, завозимые непо­ средственно владельцем, загибаются с правой стороны — загнутый угол означает л и ч н о е посещение. На полученные и л и завезенные визитные карточки полагается давать ответ в и з и т н ы м и же карточка­ ми в течение 24 часов. Если вы руководитель (владелец) ф и р м ы , то зарубежный партнер едва ли посчитает вас солидным человеком, если вы укажете на кар­ точке свой д о м а ш н и й телефон или адрес. Только по п р о ш е с т в и и не­ которого времени при удачно складывающихся деловых о т н о ш е н и я х м о ж н о преподнести партнеру личную карточку, предварительно вы­ черкнув отчество и ф а м и л и ю , оставив только имя и вписав от руки номер д о м а ш н е г о телефона. 3. Имидж делового человека. И м и д ж — неотделимая часть л ю б о й о р г а н и з а ц и и . Это товарный знак, с л о г а н ы , информационные брошюры, рекламные проспекты, фирменные конверты, фирменная одежда и пр. К а ж д о й к о м п а н и и следует стремиться к взаимосвязи общего и персонального имиджа своих сотрудников. В современной конкурентной среде, когда ком­ п а н и и предлагают р а в н о ц е н н ы е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы е услуги, и м и д ж сотрудников должен подчеркнуть выделить высокий уровень и про­ фессионализм фирмы. Главное требование к одежде — опрятность и аккуратность. Удач­ н ы й и м и д ж заключается вовсе не в том, что люди заметят ваш отлич­ н ы й костюм или восхитятся в а ш и м и часами. Суть в том, что окружа­ ю щ и е едва ли потом вспомнят, к а к вы были одеты, у них останется в памяти л и ш ь впечатление, что вы выглядели привлекательно. Деловые переговоры. Переговоры имеют две стороны: в н е ш н ю ю — протокольную, и внутреннюю — содержательную. Что касается первой, то на про­ т я ж е н и и многолетней практики выработаны определенные прави­ ла ведения переговоров, пренебрегать которыми в деловом мире не п р и н я т о : — О дне и часе переговоров договариваются заранее. Согласовав время и дату, следует прибыть в назначенное время, не застав­ л я я другую сторону ждать. Нарушение этого правила рассма­ тривается к а к неуважение к п р и н и м а ю щ е й стороне, что мо­ жет повлиять на ход переговоров. В случае н е п р е д в и д е н н о й и л и незначительной задержки, следует принести и з в и н е н и я . П р и н и м а ю щ и й имеет право, прождав, заняться другим де­ л о м , перепоручив переговоры другим л и ц а м или отказаться от встречи в этот день.

209

— Принимающий должен радушно встретить своих гостей «у по­ рога». (Жесты, улыбки д о л ж н ы быть и с к р е н н и м и , следует со­ блюсти меру и не переусердствовать с н е и с к р е н н и м и улыбка­ ми, и з л и ш н е й манерностью и л и наоборот — сдержанностью и высокомерием.) — Рассаживаются за столом переговоров только после того, к а к свое место займет хозяин. Он определяет (предлагает) место главного гостя. — Инициатива ведения беседы всегда принадлежит главе принима­ ющей стороны. — Инициатива окончания любой беседы всегда остается за гостем. — По возвращении с переговоров по п р а в и л а м этикета не следу­ ет забывать к о р о т к о поблагодарить п р и н и м а в ш у ю сторону за прием, даже если переговоры б ы л и не совсем плодотвор­ ными. Переговоры следует проводить в отдельном п о м е щ е н и и . Обста­ н о в к а также имеет з н а ч е н и е . На стол ставят цветы, м и н е р а л ь н у ю (фруктовую) воду в открытых бутылках, но с п р о б к о й и перевер­ нутые бокалы. Участники переговоров от п р и н и м а ю щ е й сторо­ ны д о л ж н ы з а н я т ь место в к о м н а т е переговоров до прихода туда представителей другой с т о р о н ы . Воспринимается как неуважение к партнеру, если встречающий вводит его в пустую комнату, а при­ н и м а ю щ и й и его коллеги входят туда уже после этого и к тому же н е о д н о в р е м е н н о . П р и н и м а ю щ и й д о л ж е н представить своих коллег по ф а м и л и я м и з а н и м а е м ы м д о л ж н о с т я м . Затем представляет сво­ их коллег руководитель другой с т о р о н ы . Если участники перегово­ р о в не очень х о р о ш о знают друг друга и л и встречаются впервые, то следует предварительно о б м е н я т ь с я в и з и т к а м и . П о л о ж и в карточ­ ки перед собой на столе в том п о р я д к е , в к о т о р о м сидят п а р т н е р ы по переговорам, легко вести беседу, о б р а щ а я с ь друг к другу по именам и п р и э т о м х о р о ш о представляя себе уровень п о л н о м о ч и й и к о м п е т е н ц и и с о б е с е д н и к о в . Т р а д и ц и о н н о гости з а н и м а ю т места л и ц о м к окну, с п и н о й к двери. В н е о ф и ц и а л ь н о й обстановке рас­ садка участников встречи предпочтительна с м е ш а н н а я , что облег­ чит обмен м н е н и я м и . Руководители сторон о б ы ч н о садятся р я д о м , остальные участники — по с и м п а т и я м и л и по п р и н ц и п у субордина­ ц и и . После того к а к все займут свои места за столом переговоров, доступ в комнату встречи должен быть п р е к р а щ е н , за и с к л ю ч е н и е м д о п о л н и т е л ь н о п р и г л а ш а е м ы х (что нежелательно). Негативное от­ ношение вызывают отлучки или вызовы принимающего из комнаты переговоров. Это создает впечатление н е с в о е в р е м е н н о с т и визита

210

или н е у в а ж е н и я , и л и неблагоприятного т е ч е н и я дел ( п о л о ж е н и я ) у п р и н и м а ю щ е й с т о р о н ы . В л ю б о м случае э т о проводит к нервоз­ ности, что не способствует деловому р а с с м о т р е н и ю вопросов. По­ в т о р я ю щ и е с я выходы руководителя могут в о с п р и н и м а т ь с я к а к об­ струкция ( н а м е р е н н ы й срыв). Также р а с ц е н и в а е т с я ситуация, когда переговоры ведет сотрудник, занимающий более низкое служебное положение и не имеющий права принимать решения. Это м о ж е т озна­ чать, что п р и н и м а ю щ а я сторона не заинтересована в р е ш е н и и во­ просов, р а д и которых встреча состоялась. Уход руководителя с пе­ реговоров в о з м о ж е н только тогда, когда р е ш е н ы п р и н ц и п и а л ь н ы е вопросы и с т о р о н а м осталось л и ш ь согласовать отдельные детали, но и в э т о м случае надо получить согласие второй с т о р о н ы . Во время беседы не стоит ничего перебирать руками, барабанить пальцами, постукивать рукой или ногой, играть м и м и к о й и л и и н ы м с п о с о б о м п р о я в л я т ь свои э м о ц и и . Совершенно недопустимо во вре­ мя беседы брать собеседника за пуговицу (или рукав пиджака), похло­ пывать по плечу, энергично жестикулировать перед его лицом. Л ю б ы е п р о я в л е н и я э м о ц и й (неуверенности, досады, огорчения, л и к о в а н и я ) могут не п р а в и л ь н о истолкованы, и будут стоить упущенной выгоды, возможности установить деловые о т н о ш е н и я . Из всех возможных п р о я в л е н и й э м о ц и и п р и деловых контактах приветствуется только улыбка. Если по п л а н у переговоров предусмотрено угощение в служебном п о м е щ е н и и , о н о (за исключением чая и л и кофе) д о л ж н о быть под­ готовлено заранее и находиться в комнате переговоров на отдельном столике п о д салфеткой. Д л я большей к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и , осо­ б е н н о п р и н е б о л ь ш о м количестве участников, угощать может сам ведущий переговоры или один из его коллег по в ы с к а з а н н о й вслух просьбе ведущего. Если п р и этом употребляются с п и р т н о е , то его разливает глава п р и н и м а ю щ е й стороны, и л и его коллега. Не спеши­ те выпивать раньше гостя, тем более н а л и в а т ь себе новую п о р ц и ю , если гость не д о п и л еще первой, даже если он не допьет ее до к о н ц а угощения. А будучи в гостях, не следует создавать ситуации, побуж­ д а ю щ е й х о з я и н а наливать вам вновь и вновь, тем более требовать налить еще, если п р и н и м а ю щ и й не предлагает этого. Не углубляй­ тесь в еду, но обязательно следует поблагодарить за угощение. Не курите, если в комнате не видно пепельницы и л и если другие е щ е не з а к о н ч и л и трапезу, или если п р и н и м а ю щ и й не закурил сам и не предложил этого вам. Во время т а к о й кофе-паузы не высказывай­ те своих м н е н и й по вопросам, не о т н о с я щ и м с я к переговорам. По­ скольку о б ы ч н о такая пауза бывает к о р о т к о й , ваше м н е н и е может не

211

получить развития, а созданная переговорами деловая атмосфера, может быть нарушена. Этикет не допускает того, чтобы во время переговоров с н и м а л и п и д ж а к и и л и распускали узлы галстуков за исключением случаев, когда это предлагает сделать глава п р и н и м а ю щ е й делегации, чем дает понять, что наступило время н е ф о р м а л ь н о г о о б щ е н и я . Любые переговоры, даже если о н и не оправдали надежд, следует заканчивать в доброжелательном тоне. В деловых о т н о ш е н и я х ни­ когда не следует «сжигать мосты» — деловые проблемы могут потре­ бовать новых контактов с теми же людьми. После беседы оформляется запись ключевых моментов, к ко­ торой прилагается согласованный ранее п л а н переговоров. В ходе переговоров, о с о б е н н о если о н и м н о г о п л а н о в ы е и затрагивают п р и н ц и п и а л ь н ы е вопросы, в р е ш е н и и которых важны все н ю а н с ы , необходимо делать краткие рабочие з а п и с и . П р и этом не д о л ж н о быть каких-либо двусмысленностей, запись следует открыть самому ведущему переговоры или одному из его сотрудников, о ф и ц и а л ь н о представленному партнерам. Во в с я к о м случае, полезно предвари­ тельно информировать их о том, что будет вестись запись беседы. За­ п и с ь должна объективно отражать все сказанное в ходе переговоров, поскольку на о с н о в а н и и нее могут разрабатываться и утверждаться перспективные п л а н ы и документы. Иногда на переговоры отводится н е с к о л ь к о дней. В этом случае практикуется проведение п р и е м о в к а к с о д н о й , так и с другой сто­ р о н ы . П р и е м проводится для дружеского о б щ е н и я участников в не­ ф о р м а л ь н о й обстановке, но не следует превращать прием в продол­ ж е н и е переговоров. Следует учитывать некоторые н а ц и о н а л ь н ы е особенности веде­ н и я переговоров. Учет того, где родился, получил образование, живет и работает партнер может помочь предугадать его поведение. Н а п р и м е р , амери­ канцы, не любят перерывов в беседе, ц е н я т пунктуальность. Всегда вовремя приходят на назначенную встречу и считают, что о п о з д а н и я не допустимы и не могут быть ничем оправданы. Обычная для них продолжительность переговоров — от получаса до часа и предпочти­ тельно один на один и т.д. Культура общения по телефону — часть делового этикета. Прежде чем с н я т ь т е л е ф о н н у ю трубку, следует продумать, какую и н ф о р м а ц и ю вы хотите получить или передать. Это лучше всего сделать в ф о р м е п а м я т к и — п е р е ч н я в о п р о с о в . Если предполагает­ ся, что во время разговора может в о з н и к н у т ь необходимость с с ы л к и

212

н а к а к и е - л и б о д о к у м е н т ы и л и ф а к т ы , т о о н и д о л ж н ы быть заранее п о д о б р а н ы и с и с т е м а т и з и р о в а н ы на рабочем столе. Ни в к о е м слу­ чае н е л ь з я «увязнуть» в т е л е ф о н н о м разговоре в о ж и д а н и и с п р а в к и , которую д о л ж е н п р и н е с т и кто-то из коллег и л и если вы н а ч и н а е т е искать среди м н о ж е с т в а бумаг на столе, и л и уточняете с и т у а ц и ю через другой аппарат. В о б щ е й рабочей комнате по т е л е ф о н у (впро­ чем, к а к и всегда) следует разговаривать вполголоса и к р а т к о . Рекомендуется избегать обсуждения по телефону: — вопросов, по которым м о ж н о предполагать п р о т и в о п о л о ж н о е вашему м н е н и е собеседника; — острых и л и деликатных вопросов, к а с а ю щ и х с я самого собе­ с е д н и к а и л и представляемой им ф и р м ы и также л и ч н ы х про­ блем; — с п о р н ы х вопросов в з а и м о о т н о ш е н и й , к о о р д и н а ц и и и субор­ д и н а ц и и деятельности между вами (представляемыми вами организациями); — вопросов, касающихся третьих л и ц и л и о р г а н и з а ц и й , предста­ вители которых могут оказаться в комнате вашего собеседни­ ка в м о м е н т разговора. Следует избегать с о о б щ е н и й по телефону отрицательных реше­ н и й по запросам. С о б е с е д н и к о м это может быть р а с ц е н е н о к а к чер­ ствость и л и неуважение. Приложение 8. Деловая папка по привлечению клиентов

менеджера

Р а б о ч и й инструмент менеджера по п р и в л е ч е н и ю клиентов — де­ ловая папка менеджера, содержащая все материалы и документы, не­ обходимые для осуществления п р я м ы х должностных обязанностей. Отдел клиентских о т н о ш е н и й несет на себе обязательство по обе­ с п е ч е н и ю менеджера деловой п а п к о й , соответствующей корпора­ тивному стилю банка, а также по регулярному предоставлению до­ кументов для в о с п о л н е н и я и о б н о в л е н и я содержания п а п к и . Руководители отдела обладают п о л н о м о ч и я м и по текущей про­ верке с о д е р ж а н и я и ведения деловой п а п к и менеджеров банка. Деловая папка менеджера содержит: • в и з и т н ы е карточки менеджера; • к о м п л е к т ы договоров на обслуживание; • тарифы; • р е к л а м н ы е буклеты банка; • справочную и н ф о р м а ц и ю о банке; • о с н о в н ы е законодательные акты (выдержки из н и х ) ;

213

• •

к о п и ю л и ц е н з и и банка; памятки менеджеру: — «поиск клиента», — «стадии п р е д л о ж е н и я продукта и услуги банка», — «телефонные переговоры», — «организация рабочего д н я менеджера», — «как вести переговоры с клиентом»; • ручки, к а р а н д а ш и ; • чистые л и с т ы бумаги; • калькулятор; • сувенирную п р о д у к ц и ю : ручки, з н а ч к и , н а к л е й к и . З а п р е щ е н о содержать в деловой папке л ю б ы е л и ч н ы е предметы, не и м е ю щ и е о т н о ш е н и я к и с п о л н е н и ю д о л ж н о с т н ы х обязанностей менеджера. Приложение

9.

Правила

успешного

привлечения

клиентов

1. Стань на п о з и ц и ю потенциального клиента и о б ъ я с н и пре­ имущества своего б а н к а и своих услуг через показатели и информа­ ц и ю , п о н я т н ы е и убедительные для клиента. 2. З н а й сильные и слабые стороны своих о с н о в н ы х конкурентов, относись к н и м уважительно, п о м н и , что р о в н о час назад из этого кабинета потенциального клиента вышел твой конкурент, постарай­ ся быть убедительнее его. И м е й в запасе 2—3 толковых ответа на в о з м о ж н ы е в о п р о с ы клиен­ та. Ч е м больше д о м а ш н и х заготовок, тем в ы ш е успех п р и в л е ч е н и я . 3. Беседуй с теми л ю д ь м и на ф и р м е , кто действительно прини­ мает ф и н а н с о в ы е р е ш е н и я , в том числе о переходе на обслуживание в банк. Работай с л и ц а м и , п р и н и м а ю щ и м и ф и н а н с о в ы е р е ш е н и я . 4. З н а й , что для вербовки нужных к л и е н т о в ты должен уметь п р о ф е с с и о н а л ь н о «высматривать дымоходы» (т.е. места деловых связей), получать оттуда и н ф о р м а ц и ю , владеть искусством ее обра­ ботки, э ф ф е к т и в н о г о ведения л и ч н ы й переговоров с клиентом. 5. Находи клиентов, очень довольных обслуживанием в банке и в своей беседе с п о т е н ц и а л ь н ы м к л и е н т о м ссылайся на опыт взаи­ модействия с б а н к о м такого довольного клиента. 6. Чтобы превратить потенциального клиента из равнодушного наблюдателя в счастливого клиента банка, «включай его в действие», т.е. пусть больше п о т е н ц и а л ь н ы й клиент с твоей п о м о щ ь ю понимает, видит, ощущает наглядно (прежде всего, через сравнение и даже уча­ стие в операциях) преимущества быть в числе твоих клиентов. 7. Не забывай, что п р и п р и в л е ч е н и и клиента серьезную роль играет э м о ц и о н а л ь н а я составляющая — выбирают банк не по п р а й с -

214

листу и по о б ъ я в л е н и ю в газете, а в ходе обязательных л и ч н ы х встреч с б а н к о в с к и м и работниками. Старайся своим в н е ш н и м видом, тех­ ническим обеспечением, манерами, у м е н и е м слушать и професси­ о н а л и з м о м б а н к о в с к о г о работника произвести впечатление на по­ тенциального клиента, превратить его потребность ф и н а н с о в о г о обслуживания в желание быть н е п р е м е н н о в числе Ваших клиентов. 8. Будь н а с т о й ч и в ы м . Никогда не оставляй следующий ход в про­ цессе п р и в л е ч е н и я за клиентом — звони сам, контролируй ситуации. В п р и в л е ч е н и и клиентов слово «нет» значит «нет, не сегодня». 9. Научить хорошо видеть своего клиента и его бизнес, находить ответы на в о п р о с ы : «Кто этот клиент? Его ф и н а н с о в ы е интересы и возможности? В чем его проблемы? Что он ждет от м е н я и моего банка?» 10. Радуйся сомневающемуся клиенту. И м е н н о высказанные со­ м н е н и я — та ниточка, что позволяет раскрыть клиента, в ы я с н и т ь его и с т и н н ы е интересы, помогает в привлечении. П р и м е н я й п р и е м : «Согласись и опровергни». 11. Не заболей болезнью «маленькой цены». Гордись стоимостью своего обслуживания и своих услуг, убеждай всех, что качественная работа не может стоить дешево. 12. Умей держать удар. Даже неудачная по итогам беседа не сни­ мает с тебя о б я з а н н о с т и поблагодарить клиента за встречу и интерес к банку.

215

Приложения к главе 3 Приложение 1. О введении стандартов ответов по телефону для ра­ ботников клиентоориентированных отделов. Приложение 2. Рекомендации по деятельности сотрудников банка, по­ зволяющих избежать возникновения конфликтных ситуаций при работе с клиентами. Приложение 3. Правила разрешать конфликтные ситуации. Приложение 4. 15 заповедей грамотного поведения сотрудника с кли­ ентом. Приложение 5. Конфликтогены (перечень того, что может вывести из себя любого клиента). Приложение 6. Примерное положение о работе с VIP-клиентами. Приложение 7. О рейтинге клиентоориентированных подразделений банка. Приложение 8. Качество обслуживания клиентов (таблица). Приложение 9. Примерное Положение о Службе контроля качества об­ служивания клиентов. Приложение

1.

Проект №

РАСПОРЯЖЕНИЕ от

г.

О введении стандартов ответов по телефону для работников клиентоориентированных отделов В целях с о в е р ш е н с т в о в а н и я обслуживания клиентов, выработки э ф ф е к т и в н ы х к о р п о р а т и в н ы х н а в ы к о в ведения т е л е ф о н н ы х перего­ воров сотрудниками банка: 1. Установить стандарты ответов сотрудников клиентоориенти­ р о в а н н ы х отделов по т е л е ф о н н ы м з в о н к а м ( п о р я д о к ответов по те­ л е ф о н у прилагается). 2. Н а ч а л ь н и к а м указанных подразделений банка довести до све­ д е н и я всех своих сотрудников установленный д а н н ы м распоря­ ж е н и е м п о р я д о к ответов на т е л е ф о н н ы е переговоры и обеспечить п о с т о я н н ы й контроль за его соблюдением в работе менеджеров, опе­ р а ц и о н и с т о в и других сотрудников отделов. 3. К о н т р о л ь за и с п о л н е н и е м д а н н о г о р а с п о р я ж е н и я возложить на отдел клиентских о т н о ш е н и й . Председатель П р а в л е н и я (подпись)

216

Утверждено р а с п о р я ж е н и е м Председателя П р а в л е н и я б а н к а от № Порядок ответов по телефону для сотрудников операционных отделов 1. П р и н я т ы м стандартом ответа поступающего в б а н к звонка по телефону для о п е р а ц и о н н ы х р а б о т н и к о в является фраза: «Банк

. Добрый день.

Петрова Анна.

Чем Вам помочь?»

Т е л е ф о н н ы е переговоры ведутся сотрудником ф и р м ы в вежли­ вой, уважительной к собеседнику ф о р м е , с готовностью разрешить в о з н и к ш и е вопросы. 2. Р а б о т н и к к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы х подразделений обязан узнавать по голосу партнера по т е л е ф о н н ы м переговорам после его 3-его з в о н к а в б а н к и общаться с н и м , называя его по и м е н и и отче­ ству ( и м е н и и ф а м и л и и , если это установлено с а м и м к л и е н т о м и л и другим л и ц о м , з в о н и в ш и м в отдел). 3. П р и беседе по телефону с п а р т н е р о м (клиентом) в б а н к е ис­ к л ю ч е н ы ответы «Я не знаю», «Это не м о й вопрос» и п о д о б н ы е . Рекомендуется использование ответов «Я п о з в о л ю рекомендо­ вать следующее решение...», «Я хотел бы предложить переговорить с сотрудником », «Я могу узнать р е ш е н и е д а н н о г о вопроса и перезвонить вам с вашего разрешения». 4. Предлагается завершать т е л е ф о н н ы е переговоры ф р а з о й «Бла­ годарю Вас за о б р а щ е н и е в н а ш банк». 5. Все поступающие в к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н ы е отделы б а н к а з в о н к и с ж а л о б а м и на качество работы сотрудников банка, неиспол­ н е н и е п р и н я т ы х обязательств, издержки в услугах и продуктах бан­ ка, а также п р е д л о ж е н и я по совершенствованию деятельности служб б а н к а ф и к с и р у ю т с я и еженедельно докладываются руководству бан­ ка с п е ц и а л ь н о й служебной з а п и с к о й . Н а ч а л ь н и к отдела клиентских отношений (подпись)

Приложение 2. Рекомендации по деятельности сотрудников банка, позволяющим избежать возникновения конфликтных ситуаций при работе с клиентами К о н ф л и к т ы , в о з н и к а ю щ и е между сотрудниками б а н к а и клиен­ тами, я в л я ю т с я о д н и м из самых негативных факторов, в л и я ю щ и х не только на м н е н и е к о н к р е т н о г о клиента о работе банка, но и на ухуд-

217

ш е н и е имиджа и прибыльности банка в целом. Н е р а з р е ш е н н ы е к о н ф л и к т ы и л и к о н ф л и к т ы , р а з р е ш е н н ы е не совсем удовлетвори­ тельным для клиента образом, могут иметь самые нежелательные последствия, вплоть до п р и н я т и я клиентом р е ш е н и я о смене своего партнера. Анализ к о н ф л и к т н ы х ситуаций показывает, что в большинстве случаев конфликта можно было избежать, ибо он явился следствием не столько объективных причин, с к о л ь к о неправильных действий сторон. Умение вовремя распознать п о т е н ц и а л ь н о к о н ф л и к т н у ю си­ туацию и выбрать правильную л и н и ю п о в е д е н и я , позволяющую из­ бежать в о з н и к н о в е н и я и «разгорания» к о н ф л и к т а , является важней­ ш и м п р о ф е с с и о н а л ь н ы м качеством сотрудника банка. Его наличие необходимо всем сотрудникам банка, в круг обязанностей которых входит работа с клиентами. О ц е н к а п р о ф е с с и о н а л ь н о й пригодности того или иного сотрудника должна проводиться с учетом н а л и ч и я у него этого качества. Н и ж е приводится ряд правил, соблюдение которых сотрудника­ ми банка позволит избежать в о з н и к н о в е н и я многих к о н ф л и к т н ы х ситуаций. 1. Избегать категорических отказов в ответ на просьбу клиента Часто в о з н и к а ю т ситуации, когда клиент просит сотрудника бан­ ка пойти на те или иные уступки л и б о провести операцию, условия и с п о л н е н и я которой нестандартны. Сотрудник банка должен чет­ ко представлять, о п е р а ц и ю или уступку к а к о г о рода просит клиент: допустимую (предоставить ему льготные т а р и ф ы , разрешить ему представить один из документов, п р и н я т ь ф а к с и м и л ь н у ю к о п и ю документа с последующим представлением оригинала, выдать вы­ писку лицу, доверенность которого просрочена, составить справку по ф о р м е , не предусмотренной в банке, и т.д.) или недопустимую, связанную с я в н ы м нарушением действующих нормативов (подпись платежного документа не у п о л н о м о ч е н н ы м на то л и ц о м , выдача на­ л и ч н ы х денежных средств сверх установленных л и м и т о в и т.д.).

Если предоставление уступки клиенту невозможно

(недопустимая

уступка), отказ должен быть мотивированным, содержать с с ы л к и на документы, согласно которым и с п о л н е н и е просьбы клиента не­

возможно.

При необходимости следует привлечь к диалогу с клиентом

начальника структурного подразделения. Следует подчеркнуть, что четкое соблюдение б а н к о м всех т р е б о в а н и й законодательства отве­ чает прежде, всего интересам самих клиентов. П р и получении отказа у клиента ни в к о е м случае не должно сложиться впечатление, что другие его просьбы к банку также будут о т к л о н е н ы .

218

В случае когда предоставление о п р е д е л е н н о й услуги или уступки в п р и н ц и п е допустимо, сотрудник б а н к а , к которому клиент обра­ тился с просьбой об уступке, п р и н и м а е т р е ш е н и е о предоставлении л и б о с а м о с т о я т е л ь н о , л и б о по с о г л а с о в а н и ю с в ы ш е с т о я щ и м руко­ водителем. Если п р и н я т и е р е ш е н и я на месте н е в о з м о ж н о , целесо­ образно п о п р о с и т ь время на рассмотрение просьбы клиента. Даже если будет п р и н я т о р е ш е н и е об о т к л о н е н и и просьбы клиента, от­ срочка такого р е ш е н и я имеет для к л и е н т а п о з и т и в н ы й момент, так как его просьба отклонена после т щ а т е л ь н о г о рассмотрения. Аргу­ м е н т и р о в а н н ы й отказ с о б ъ я с н е н и е м ситуации не вызовет у кли­ ента о т р и ц а т е л ь н о й р е а к ц и и . В з а в и с и м о с т и от ситуации и статуса клиента р е ш е н и е об отказе в его просьбе передается л и б о через ря­ дового сотрудника, л и б о через н а ч а л ь н и к а структурного подразде­ ления. Ключевые в ы р а ж е н и я для отсрочки п р и н я т и я р е ш е н и я : «Это не вполне соответствует п р и н я т о й п р а к т и к е , поэтому нам необходи­ мо какое-то время...», «Мне необходимо уточнить отдельные момен­ ты...», «Я должен переговорить по этому вопросу с руководством...», «Давайте ненадолго отложим р е ш е н и е этой проблемы...». Ключевые в ы р а ж е н и я для м о т и в и р о в а н н о г о отказа: «Мы внима­ тельно изучили вашу просьбу, н о , к сожалению...», «В этот раз мы едва ли с м о ж е м пойти вам навстречу, т а к как...». 2. Не лишать клиента возможности самому выйти на руководство структурного подразделения или банка Часто отказ, полученный клиентом от рядового сотрудника банка, не может окончательно удовлетворить клиента, так к а к у него могут возникнуть с о м н е н и я к а к в п о л н о м о ч и я х сотрудника банка на при­ нятие такого р е ш е н и я , так и в правильности доведения его просьбы до руководства, от чьего имени передается отказ. Клиенту, неудо­ влетворенному полученным отказом на свою просьбу, целесообраз­

но

предоставить

возможность

самому

переговорить

с руководством.

П р и этом сотрудник банка, работающий с д а н н ы м клиентом, дол­ жен п о м о ч ь клиенту связаться с руководством (подсказать, к кому лучше обратиться, дать номер т е л е ф о н а или г р а ф и к встреч с клиен­ тами руководства банка, самому переговорить с руководством о на­ з н а ч е н и и встречи). Когда клиент выразил желание переговорить с руководством бан­ ка, сотрудник банка должен до о б р а щ е н и я клиента довести до руковод­ ства суть проблемы клиента и принятого предварительного р е ш е н и я (если р е ш е н и е п р и н и м а л о с ь с а м и м сотрудником или руководителем структурного подразделения). О б р а щ е н и е клиента к руководителю,

219

не владеющему и н ф о р м а ц и е й по его проблеме, негативно отражает­ ся на м н е н и и клиента о тщательности рассмотрения его проблемы. 3. Уважительно относиться к времени клиента. П р и в о з н и к н о в е н и и ситуаций, когда для р е ш е н и я проблемы кли­ ента сотруднику банка требуется определенное время (более 10 ми­ нут), необходимо поставить клиента в известность о требуемом вре­ м е н и и спросить, согласится ли он подождать или захочет подойти позже. Если клиент решил подождать, нужно предложить ему место, где он мог бы расположиться, и предложить какую-либо периоди­ ческую литературу. Если по истечении времени, за которое предпо­ лагалось решить проблему, р е ш е н и е еще не п р и н я т о , об этом тут же следует поставить в известность клиента и спросить, согласен ли он ждать дальше. Если рассмотрение проблемы может занять достаточ­ но длительный срок (больше 30 минут), лучше предложить клиенту п р и й т и в другое время. 4. Соблюдать режим работы банка. Лучше, если в банке в клиентоориентированных подразделениях нет обозначенного времени для коллективного п р и н я т и я п и щ и (так называемого обеда) и клиент всегда может быть обслужен банков­ с к и м р а б о т н и к о м . Если о б щ и й обед существует, то клиент д о л ж е н иметь возможность беспрепятственно войти в б а н к и подождать в к о м ф о р т н ы х условиях встречи с о п е р а ц и о н н ы м работником. Вообще необходимо, чтобы и н ф о р м а ц и я о режиме работы б а н к а была представлена наглядно. Четкое з н а н и е клиентом режима рабо­ ты позволит ему о п т и м а л ь н о распределять свое время и поможет из­ бежать ситуаций, когда клиент обращается в б а н к незадолго до обеда или о к о н ч а н и я рабочего дня. И н ф о р м а ц и ю следует разместить: — на стенде в о п е р а ц и о н н о м зале; — у о к н а каждого сотрудника по работе с клиентами или опера­ циониста; — на дверях кабинетов отделов, з а н и м а ю щ и х с я обслуживанием клиентов. Если в рамках рабочего дня у сотрудника возникла необходи­ мость в р е м е н н о покинуть свое рабочее место, необходимо оставить информацию для клиентов: «Технологический перерыв», «У руковод­ ства» с обязательным указанием времени о к о н ч а н и я перерыва. Если сотрудник банка подошел на свое рабочее место позже указанного времени, необходимо извиниться перед клиентом за задержку. Если клиент приходит незадолго до начала обеденного перерыва или до о к о н ч а н и я рабочего д н я , необходимо обязательно выслушать

220

вопрос, с к о т о р ы м он пришел. Если для р е ш е н и я вопроса много вре­ мени не требуется, лучше решить его, даже задержавшись на работе. Если же для р е ш е н и я требуется более длительное время — начать работу с к л и е н т о м и затем предложить прерваться (на о б е д е н н ы й перерыв, к о н е ц рабочего дня) или договориться о следующей встре­ че. Если р е ш е н и е вопроса клиента предполагает п о д п и с а н и е доку­ ментов руководством банка, м о ж н о отложить встречу на о с н о в а н и и отсутствия руководителя, но обязательно договориться о сроках и формах взаимодействия по р е ш е н и ю вопроса. 5. Придерживаться основных правил поведения при взаимодействии с другими сотрудниками банка Если в о з н и к а е т необходимость о б р а щ е н и я к сотруднику банка, в д а н н ы й м о м е н т работающему с клиентом, желательно подождать, пока он з а к о н ч и т общение с клиентом. Если вопрос безотлагатель­ н ы й , необходимо в первую очередь извиниться перед клиентом за пре­ рывание работы и сжато изложить перед сотрудником суть вопроса. П р и этом обращаться к сотруднику нужно о ф и ц и а л ь н о , по имени и отчеству. Следует помнить, что не допускается обсуждение при клиенте внутренних вопросов банка, а также вопросов, не относящихся к разряду деловых. Поэтому в случае необходимости лучше вызвать сотрудника в коридор (или специальную комнату). Сотрудник банка также должен принести свои и з в и н е н и я за не­ обходимость прервать работу и сделать все возможное, чтобы кли­ енту не п р и ш л о с ь долго ждать. Если работа с клиентом может вы­ полняться н е с к о л ь к и м и сотрудниками банка, сотрудники не должны в присутствии клиента обсуждать, кто будет с ним работать. Та­ кое обсуждение клиент может воспринять к а к нежелание работать с ним. 6. Минимизировать участие клиента в выяснении технологии проведения той или иной торговой (финансовой) операции В н о р м а л ь н о й ситуации по каждой операции, проводимой банком, должен быть разработан четкий технологический процесс — поря­ д о к действий сотрудников банка и клиентов. Все действия клиента д о л ж н ы быть регламентированы и доведены до его сведения. Одна­ ко на п р а к т и к е часто возникают ситуации, когда не только действия клиента, но и действия отдельных сотрудников б а н к а не вполне п р о п и с а н ы л и б о плохо им известны. В этих случаях обязанностью сотрудника, к которому обратился клиент, является самостоятель­ ное выяснение всех вопросов внутри банка, связанных с выполнением поручения клиента. Так, если та и л и и н а я о п е р а ц и я должна и н и -

221

циироваться документом, о ф о р м л е н н о м на определенным бланке, а у сотрудника, работающего с клиентом, т а к о й бланк отсутствует,

получение бланка в других занностью сотрудника банка,

структурных подразделениях является но не клиента.

обя­

Если проблема, с которой обратился клиент, носит к о м п л е к с н ы й характер, л и б о в и н ы х случаях, когда сотрудник банка затрудняется переадресовать клиента в конкретное структурное подразделение, рекомендуется направить его в отдел клиентских о т н о ш е н и й . Если к о н ф л и к т все же возник, необходимо п р и л о ж и т ь все уси­ л и я , чтобы разрешить его н а и л у ч ш и м образом в м а к с и м а л ь н о ко­ роткие с р о к и . Здесь также существует ряд правил, в ы п о л н е н и е которых позволит р е ш и т ь проблему с к л и е н т о м «с н а и м е н ь ш и м и потерями». 1. Выслушивать все претензии клиента до конца. В н е ш н и м прояв­ лением к о н ф л и к т а является выражение клиентом своего недоволь­ ства и раздражения по поводу действий б а н к а и л и конкретного со­ трудника. Даже если сотрудник, перед к о т о р ы м клиент высказывает свои претензии, не имеет о т н о ш е н и я к в о з н и к н о в е н и ю к о н ф л и к т а , ему лучше выслушать до конца все претензии клиента. В первую очередь, клиент должен почувствовать, что к его проблеме относятся с в н и м а н и е м и сочувствием. Это является залогом успешного разре­ ш е н и я любого к о н ф л и к т а . Н у ж н о п о м н и т ь , что в большинстве случаев клиент обращается к сотруднику не к а к к виновному лицу, а и м е н н о как к представите­ лю банка. Поэтому убеждать клиента в своей л и ч н о й н е в и н о в н о с т и в его проблемах и советовать ему обратиться к другому сотруднику для выражения своего недовольства неверно. В случае к о н ф л и к т а между клиентом и б а н к о м любой сотрудник должен выражать готов­ ность помочь клиенту в решении его вопросов. Каждый сотрудник торгового (операционного) отдела должен знать г р а ф и к приема кли­ ентов руководящими работниками банка, п о р я д о к письменного об­ р а щ е н и я клиента к руководству и не бояться его н а п о м н и т ь клиенту. Главное в действиях сотрудника банка в таких условиях — разрешить к о н ф л и к т и л и показать направление его р а з р е ш е н и я всеми действу­ ющими в банке структурами и должностными лицами. 2. Конфликт, возникший на почве деловых отношений, не должен перерастать в межличностный конфликт. В процессе р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т а с клиентом поведение сотруд­

ников банка должно быть безукоризненно вежливым и корректным как по отношению к клиенту, так и по отношению к другим сотрудникам. Задачей сотрудника банка является убедить своим поведением кли­ ента в том, что л и ч н о он является посредником, не меньше клиента

222

заинтересованном в р е ш е н и и п р о б л е м ы , в о з н и к ш е й у клиента в ра­ боте с б а н к о м . Это позволит разрядить ситуацию и перейти от выра­ ж е н и я недовольства непосредственно к п о и с к а м р е ш е н и я . Поведение самих клиентов в к о н ф л и к т н ы х ситуациях не всегда отличается вежливостью. О д н а к о это не является оправданием не­ вежливого поведения сотрудников банка. Работая с н е д о в о л ь н ы м клиентом, необходимо п р и н и м а т ь во в н и м а н и е его состояние и быть готовым п р а в и л ь н о на него отреагировать. В большинстве случаев доброжелательное о т н о ш е н и е сотрудников банка в процессе разре­ ш е н и я к о н ф л и к т а не только позволяет решить в о з н и к ш и е пробле­ м ы , но и способствует с к о р е й ш е м у восстановлению хороших отно­ ш е н и й между клиентом и б а н к о м . 3. Констатировать факт разрешения конфликта. Р е ш е н и е проблемы, из-за к о т о р о й в о з н и к конфликт, не являет­ ся к о н е ч н ы м этапом выхода их к о н ф л и к т н о й ситуации. Необходи­

мо закрепить в сознании клиента тот

факт,

что конфликт

исчерпан

полностью и не будет иметь негативного в л и я н и я на д а л ь н е й ш е е со­ трудничество клиента с банком. Э т о достигается п р и п о м о щ и обяза­ тельного подведения итогов к о н ф л и к т а : — «расставить все точки над подчеркнуть ф а к т р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т а , чтобы убедиться, что у клиента не осталось нере­ ш е н н ы х проблем («Вы согласны..?», «У вас не осталось вопро­ сов...», «Давайте считать, что вопрос исчерпан...»); — еще раз извиниться перед к л и е н т о м за сложившуюся ситуацию, даже если в в о з н и к н о в е н и и к о н ф л и к т а не было в и н ы банка. У клиента не д о л ж н о в о з н и к н у т ь чувство неловкости от со­ з н а н и я необоснованности своих претензий и некорректности своего поведения, так к а к э т о может привести в д а л ь н е й ш е м к охлаждению о т н о ш е н и й с б а н к о м . Всегда лучше переложить

вину с клиента на

внешние обстоятельства;

— выразить надежду на дальнейшее сотрудничество. Важно пока­ зать клиенту, что в о з н и к ш и й к о н ф л и к т не повлиял на отноше­ ние банка к клиенту. По разрешении конфликтной ситуации целесообразно среди со­ трудников банка и л и отдельного структурного подразделения про­ вести анализ ее в о з н и к н о в е н и я , процесса и результата р а з р е ш е н и я с целью дальнейшего и з б е ж а н и я подобных ситуаций в д а л ь н е й ш е м . В рассмотрении д о л ж н ы п р и н и м а т ь участие к а к сотрудники, име­ ю щ и е непосредственное о т н о ш е н и е к конфликту, т а к и сотрудники, которые могут попасть в аналогичную ситуацию. О с н о в н о й целью анализа является не столько н а к а з а н и е виновных л и ц , с к о л ь к о из­ влечение всеми сотрудниками определенного опыта.

223

Желательно, чтобы в к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о м отделе была практика ф и к с а ц и и и тщательного анализа п р и ч и н в о з н и к н о в е н и я и, главное, п р и е м о в р а з р е ш е н и я в о з н и к а ю щ и х к о н ф л и к т о в между сотрудниками б а н к а и клиента. Не так страшен конфликт, к а к по­ пытка его утаивания или замалчивания. Следует провести типиза­ ц и ю видов к о н ф л и к т о в и составить четкий алгоритм их разрешений. Каждый сотрудник должен быть о з н а к о м л е н с путями разрешения к о н ф л и к т о в и провести соответствующую тренировку (обучение). Н а ч а л ь н и к отдела клиентских о т н о ш е н и й (подпись)

Приложение 3. Правила, позволяющие разрешать конфликтные ситуации, возникающие как при взаимодействии с коллегами по работе, так и с клиентами Как правило, в развитии конфликта существуют три стадии: 1. Проблемная ситуация — м н е н и е одного человека не совпадает с м н е н и е м другого. 2. Предконфликтная ситуация — вы ощущаете угрозу о с к о р б л е н и я или действия по о т н о ш е н и ю к вам и вынуждены принимать какое-то решение: осуществлять такую же угрозу или оскорбление по отноше­ н и ю к другому человеку и, таким образом, входить в третью стадию к о н ф л и к т а или возвращаться к нормальному взаимодействию. 3. Собственно конфликт, т.е. скрытое и л и открытое противосто­ я н и е двух и более сторон. К о н ф л и к т — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий. П е р в ы й п р и з н а к к о н ф л и к т а — наличие п р о т и в о р е ч и й . Проблема н е с о в п а д е н и я м н е н и й , интере­ сов, взглядов и т.п. Второй п р и з н а к — это наличие противодействий. К о н ф л и к т всегда характеризуется н а с и л и е м (имеется в виду не толь­ ко ф и з и ч е с к о е , но и психологическое н а с и л и е ) . Если говорить о конфликтах межличностного плана, то к н а с и л и ю м о ж н о отнести ущерб, н а н е с е н н ы й в процессе о б щ е н и я (некорректное поведение, оскорбления и т.п.). Третий п р и з н а к к о н ф л и к т а — сильные нега­ тивные э м о ц и и , в о з н и к а ю щ и е у о п п о н е н т о в , и ухудшение м н е н и я о другом человеке. Таким образом, если наличествуют все вышепе­ речисленные п р и з н а к и — существует к о н ф л и к т . Психологические условия способствующие конструктивному решению проблемы? Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. О б ы ч н о каждый участник

224

к о н ф л и к т а отстаивает свою п о з и ц и ю , поэтому кажется, что о н и не­ совместимы. Но когда начинается совместный п о и с к , то, ведя разго­ вор, надо постараться найти точки их объединения. Н а й т и их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон. Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со с т о р о н ы . Д л я в ы п о л н е н и я этого условия м о ж н о и нужно приглашать арби­ тра — человека, не втянутого в к о н ф л и к т и способного без э м о ц и й трезво о ц е н и т ь аргументы и ф а к т ы , представленные конфликтую­ щ и м и с т о р о н а м и . В работе с к о н ф л и к т н ы м клиентом б а н к а лучше, чтобы такой арбитр был наделен необходимыми п о л н о м о ч и я м и для немедленного с н я т и я в о з н и к ш е г о недоразумения. Если же кон­ ф л и к т таков, что р е ш и т ь его сразу н е в о з м о ж н о из-за отсутствия объ­ ективной и п о л н о й к а р т и н ы , то арбитр в этом случае д о л ж е н просить об отсрочке и взять на себя сбор недостающей и н ф о р м а ц и и . В связи с этим р е ш е н и е к о н ф л и к т а переносится на о п р е д е л е н н ы й срок, что позволяет ответчику лучше подготовиться, а клиенту — выпустить « л и ш н и й пар». Третье — снижение негативных эмоций. Очень в а ж н о никогда не решать проблему в состоянии э м о ц и о н а л ь н о г о возбуждения. Не­ обходимо сначала успокоиться самому. И к о н е ч н о способствовать с н и ж е н и ю негативных э м о ц и й другой стороны. К а к это сделать? Если вы покажете, что вы с п о к о й н ы , это уже снизит общее эмоцио­ нальное н а п р я ж е н и е . Кроме того, нужно сказать о том, что вы гото­ вы п о й т и на какие-то уступки, чтобы р е ш и т ь проблему. Если ваш оп­ п о н е н т увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже с н и з и т его негативные э м о ц и и . Также м о ж н о высказать положительное м н е н и е о своем о п п о н е н т е третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное р е ш е н и е про­ блемы. И к о н е ч н о надо учитывать статус другой с т о р о н ы (возраста, пола, служебного п о л о ж е н и я ) . Никогда не следует решать проблему с человеком, н а х о д я щ и м с я под в л и я н и е м негативных э м о ц и й . Нуж­ но найти способ прекратить взаимодействие, т а к к а к э м о ц и и не дают н и к а к и х ш а н с о в на конструктивное р е ш е н и е проблемы. Это не уход от к о н ф л и к т а , а всего л и ш ь отодвигание его р а з р е ш е н и я . Факторы влияющие на успешное решение конфликта. П е р в ы й — это фактор времени. Ч е м м е н ь ш е в р е м е н и на разреше­ ние к о н ф л и к т а , тем в ы ш е вероятность п р и н я т и я силового р е ш е н и я и м е н ь ш е надежд на конструктивное урегулирование. Второй — фактор своевременности, т.е. о ц е н к и от той т о ч к и , когда вы в о ш л и в конфликт. Если к о н ф л и к т к о р о т к и й , то ш а н с ы на благо-

225

приятное разрешение выше, чем в случае, когда он приобретает за­ т я ж н о й характер. Третий — фактор отношения. Если между сторонами до конфлик­ та б ы л и хорошие, доверительные о т н о ш е н и я , ш а н с ы на их прими­ рение в ы ш е . 7 практических способов выхода из проблемной ситуации с «взрывоопасным» клиентом и сглаживания возникшей конфронтации. 1. Достижение взаимопонимания. Означает п о и с к некоей обла­ сти, в которой у вас и вашего клиента может обнаружиться точка с о п р и к о с н о в е н и я . Н а п р и м е р : «У м е н я п о я в и л а с ь мысль. Не желаете выслушать?» Суть состоит в том, чтобы добиться согласия клиента в о т н о ш е н и и какого-либо нейтрального вопроса. 2. Что вы хотите, чтобы я сделал? О б ы ч н о мы исходим из того, что уже заранее знаем, чего человек хочет. Н а м кажется, что мы спо­ собны читать м ы с л и другого человека. А почему бы просто не спро­ сить его самого? Даже если вы абсолютно уверены в мотивах пове­ д е н и я другого человека, такой вопрос побуждает его высказать свои п о ж е л а н и я вслух, вербализировать их, тем с а м ы м помогая вам н а й т и наиболее п р и е м л е м ы й выход из ситуации. 3. Метод Коломбо. П о м н и т е детектива из о д н о и м е н н о г о теле­ сериала, который может распутать самое сложное дело, разыгрывая из себя простачка? Люди сдают свои о б о р о н и т е л ь н ы е п о з и ц и и перед теми, кому не д а н о п о н я т ь даже самых элементарных вещей. Вы мо­ жете, к примеру, сказать: «Я совсем запутался. Не могли бы вы м н е объяснить, почему вы т а к думаете?» и л и «Что заставляет Вас думать т а к и м образом?». 4. Метод айкидо. В д а н н о м случае вы используете силу «сопер­ ника» против него самого. Вы признаете его точку зрения, затем преподносите ее клиенту с п р о т и в о п о л о ж н о й стороны и делаете удобные для вас выводы. Н а п р и м е р , вы говорите: «Очень хорошо, что Вы затронули этот вопрос. Вы уже не п е р в ы й , кто говорит м н е об этом. Поэтому, позвольте мне поинтересоваться, не будете ли вы возражать, если я...» 5. Почему? Ч а щ е всего ответы на все в а ш и вопросы у клиента готовы заранее. Н а в е р н я к а у него есть ответ и на ваш вопрос «по­ чему?». Но если вопрос, н а ч и н а ю щ и й с я с «Почему?» будет следовать за каждым н о в ы м ответом, заготовленные доводы и аргументы р а н о или поздно иссякнут, что позволит вам приблизиться к разрешению возникшей проблемы.

226

6. Управляйте ожиданиями. Ч е т к о д а в п о н я т ь клиенту, что вы в с о с т о я н и и сделать, а что нет, вы получите возможность управлять его о ж и д а н и я м и . Не ограничивайтесь констатацией только того, что не может б ы т ь сделано. Скажите своему клиенту: «Я не могу сделать того-то и того-то. Но я могу добиться следующих результатов...» Не­ соблюдение этого правила — очень р а с п р о с т р а н е н н а я о ш и б к а . Это все р а в н о , что на вопрос: «Который сейчас час?» ответить: «Не один­ надцать, но и не двенадцать часов». Скажите м н е , на что я могу рас­ считывать? 7. Метод «скрепок». Учитесь, д о б и в а т ь с я в з а и м о п о н и м а н и я шаг за ш а г о м . О д и н из консультантов по работе с к л и е н т а м и предлагает в случае о с о б о й несговорчивости п о с л е д н и х п о п р о б о в а т ь восполь­ зоваться т а к и м п р и е м о м . В о п р е д е л е н н ы й м о м е н т разговора по­ просите к л и е н т а подать вам к а к о й - н и б у д ь м е л к и й предмет, вроде ручки и л и с к р е п к и . Когда он подаст вам, то, что вы п о п р о с и л и , по­ благодарите его за п о м о щ ь . П р о д е л а й т е это н е с к о л ь к о раз. Обыч­ н о , после того, к а к к л и е н т оказывает вам такую н е б о л ь ш у ю услугу в третий р а з , он смягчается и с т а н о в и т с я более о т к р ы т ы м для вза­ и м о п о н и м а н и я , а значит, в о з м о ж н о с т ь д о с т и ж е н и я к о м п р о м и с с а увеличивается. Приложение 4. 15 заповедей грамотного поведения сотрудника с клиентом Кодекс психологически грамотного поведения Освоив его, ты с м о ж е ш ь играть у м е р е н н о свои мелодии. В Биб­ лии есть 10 заповедей высоконравственного поведения. А эти 15 за­ поведей — суть мудрого, энергичного и культурного поведения. Мудр тот, кто без денег и власти д о б и в а е т с я своих целей в об­ щ е н и и с л ю д ь м и . Мудрому человеку л ю д и п о д ч и н я ю т с я доброво­ льно. Заповедь первая. Вначале «полюби» человека, сделай с в о и м дру­ гом и о б р а щ а й с я к лучшей стороне его л и ч н о с т и («Позитивное от­ н о ш е н и е к человеку»). Заповедь вторая. Встань на его место, и только оттуда ты увидишь, что надо делать («Вы — подход»). Заповедь третья. Веди себя так, чтобы не обмануть человеческие о ж и д а н и я («Трансакция»). Заповедь четвертая. Управляй с в о и м и и чужими э м о ц и я м и , не да­ вай им разгуляться («Чувства»). Заповедь пятая. Разделяй людей и проблемы, которые р е ш а й кон­ структивно («Проблемы — люди»).

227

Заповедь шестая. Уходи от п о з и ц и о н н о й в о й н ы в область о б щ и х интересов. И щ и единство в интересах, а не р а з л и ч и я . И щ и с п о с о б ы удовлетворения обоюдных интересов («Интересы»). Заповедь седьмая. Убеждай не давлением с в о и м , а встраивай с в о и доводы (аргументы) в т к а н ь рассуждений другого («Контраргумен­ тация»). Заповедь восьмая. П р и н и м а й ответственность за все происходя­ щее на себя («Ловушка ответственности»). Заповедь девятая. И щ и не одну, а м н о г о альтернатив. Ч е м их боль­ ше, тем выше вероятность качественного р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т а и противоречий («Множественность вариантов»). Заповедь десятая. Улавливай «язык» тела партнера. Он очень крас­ норечив. И подстраивайся под него, отражая его состояние («Невер­ бальные средства общения»). Заповедь одиннадцатая. Подавай обратную связь в контактах с людьми, не о ц е н и в а я их л и ч н о с т и , а отражая свои чувства. Оцени­ вай обстоятельства, а не людей («Обратная связь»). Заповедь двенадцатая. Не поддавайся и л л ю з и и п о н и м а н и я . Уточ­ н я й и извлекай смысл речи говорящего с тобой. Переводи некаче­ ственную и н ф о р м а ц и ю в качественную («Понимание»). Заповедь тринадцатая. В начале любого о б щ е н и я т о ч н о определи, в какую гавань ты п л ы в е ш ь . Говори о целях своих к а к о ж е л а е м о м результате, и говори на я з ы к е конкретных представлений («Резуль­ тат»). Заповедь четырнадцатая. Исключайте субъективность в сво­ их оценках и доводах. И щ и т е объективную меру для с о г л а ш е н и я . Не путайте ф а к т ы и м н е н и я о них. Предлагай л и ш ь то, что принима­ ет партнер («Субъективность»). Заповедь пятнадцатая. Будь терпим к л ю д я м и к п р о т и в о р е ч и я м ж и з н и . Сам излагай свои минусы и плюсы. П о м н и , что нет абсолют­ но хороших или абсолютно плохих р е ш е н и й . Противоречие — это н о р м а ж и з н и («Терпимость»). Приложение 5. Конфликтогены (перечень того, что может вывести из себя любого клиента) 1. Начинать ф р а з ы со слова «Нет...». 2. Начинать ф р а з ы со слов «На самом деле...». 3. Использовать категорического о т р и ц а н и я : «Это неправиль­ но», «Никогда не делайте этого». 4. Обороты речи, выражающие долженствование: «Вы о б я з а н ы это сделать», «Вы д о л ж н ы это хорошо себе представлять».

228

5. И с п о л ь з о в а н и е слов, выражающих категоричное о б о б щ е н и е : «Всегда», «Все», «Постоянно», «Никогда», «Никто», п р и о б р а щ е н и и к к о н к р е т н о м у л и ц у по конкретному поводу. 6. П е р е б и в а т ь , недослушивать, говорить о д н о в р е м е н н о с парт­ нером. 7. К р и т и к а , и р о н и я в словесной ф о р м е : «Думаю, что т а к о й у м н ы й человек, к а к вы, должен это понимать». 8. К р и т и к о в а т ь , иронизировать в бессловесной ф о р м е : поза пре­ восходства, и р о н и ч е с к а я м и м и к а , к а т е г о р и ч н ы й или агрессивный тон голоса, жесты. Приложение

6.

Примерное положение о работе

с

VIP-клиентами

1. Общие положения 1.1. В р а м к а х настоящего П о л о ж е н и я по VIP-клиентами понима­ ются к л и е н т ы , обеспечивающие значительную часть доходов и ре­ сурсной базы банка. П о степени з н а ч и м о с т и V I P - к л и е н т ы делятся на стратегических и крупных. 1.2. О б я з а н н о с т и по отнесению клиентов к категории V I P возла­ гаются на Отдел клиентских о т н о ш е н и й . 1.3. О т н е с е н и е клиентов к категории VIP, а также деление их на стратегических и крупных, проводится путем группировки клиентов по с л е д у ю щ и м критериям: — доходы, п р и н о с и м ы е к л и е н т о м ; — объем отдельных о п е р а ц и й , п р о в о д и м ы м клиентом. 1.4. З н а ч е н и я критериев, а также п о р я д о к о т н е с е н и я клиентов к категории V I P приведены в п р и л о ж е н и и 1 к настоящему Поло­ ж е н и ю . Д а н н ы й документ доводится до всех структурных подраз­ д е л е н и й , обслуживающих клиентов, с целью в о з м о ж н о с т и выявле­ н и я V I P - к л и е н т а до проведения соответствующего анализа Отделом клиентских о т н о ш е н и й . 1.5. П е р е с м о т р групп проводится ежеквартально. 1.6. Отделом клиентских о т н о ш е н и й п р и ф о р м и р о в а н и и групп клиентов проводится работа по о т с л е ж и в а н и ю перспективных кли­ ентов, чьи показатели имеют устойчивую т е н д е н ц и ю роста, но не до­ стигли з н а ч е н и й , позволяющих им войти в категорию VIP. 1.7. П р и п р и е м е б а н к о м на обслуживание и л и п р и о к а з а н и и от­ дельных услуг клиенту, попадающего п о д категории VIP, н а ч а л ь н и к подразделения банка, оказывающего данную услугу, обязан пере­ дать и н ф о р м а ц и ю о клиенте в Отдел клиентских о т н о ш е н и й . Ответ­ с т в е н н ы й сотрудник отдела клиентских о т н о ш е н и й проводит анализ з н а ч и м о с т и клиента в порядке, предусмотренном в п р и л о ж е н и и 1

229

к настоящему П о л о ж е н и ю , и представляет на рассмотрение Предсе­ дателя Правления служебную записку с предложением об отнесении клиента к категории VIP-клиентов, если его показатели отвечают принятым требованиям. 1.8. Отделом к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й составляется список VIP-кли­ ентов, утверждаемый Председателем П р а в л е н и я , который доводится до всех подразделений банка, обслуживающих к л и е н т о в . Все сотруд­ н и к и банка обязаны соблюдать н о р м ы обслуживания VIP-клиентов. 2. Основные задачи 2.1. К о с н о в н ы м задачам, р е ш а е м ы м б а н к о м п р и обслуживании VIP-клиентов, относятся: — установление партнерских о т н о ш е н и й с клиентом, в том чис­ ле путем о к а з а н и я содействия в развитии его бизнеса; — индивидуальный подход к обслуживанию клиента; — комплексное обслуживание клиента; — предоставление клиенту услуг, выходящих за рамки стандарт­ ного перечня. 3. Порядок работы с VIР-клиентами 3.1. П р и приеме на обслуживание VIP-клиента вводится в дей­ ствие «одноканальная» схема взаимодействия б а н к а и клиента. За каждым VIP-клиентом закрепляется персональный менеджер, в обя­ занности которого входит курирование всех вопросов обслуживания данного клиента в банке. 3.2. Персональный менеджер может быть назначен: — из числа руководителей банка (для стратегических клиентов); — из числа сотрудников отдела клиентских о т н о ш е н и й ; — из числа сотрудников иного подразделения банка, проводя­ щего значительную часть о п е р а ц и й д а н н о г о клиента. 3.3. Решение о назначении персонального менеджера VIP-клиента или перспективного клиента принимается Председателем Правления по представлению начальника отдела клиентских отношений или на­ чальника иного подразделения банка, проводящего основную часть доходных операций данного клиента. Назначение сотрудника банка персональным менеджером клиента производится путем издания со­ ответствующего распоряжения за подписью Председателя Правления. 3.4. Уполномоченный менеджер представляется руководству VIPклиента одним из руководителей банка. 3.5. К основным обязанностям персонального менеджера относятся: 3.5.1. Ведение специального досье на VIP-клиента, содержащего следующие разделы:

230

— — — —

д а н н ы е о руководителях VIP-клиента и о самом п р е д п р и я т и и ; к о п и и балансов и отчетов о прибылях и убытках; д а н н ы е о собственниках ( к о п и и учредительных документов); услуги, используемые клиентом, включая сроки начала поль­ з о в а н и я и льготные т а р и ф ы , если такие имеются; — проекты по клиенту; в раздел заносится и н ф о р м а ц и я по пла­ н а м работы с клиентом, а также и н ф о р м а ц и я по о с н о в н ы м этапам взаимодействия с клиентом; — д и н а м и к а показателей работы клиента, в соответствии с кото­ р ы м и клиент отнесен к категории VIР (Приложение № 1 к на­ стоящему П о л о ж е н и ю ) ; — отчеты по итогам проведения встреч в соответствии с п. 3.5.2 настоящего П о л о ж е н и я ; — прочее; в разделе хранится к о п и я переписки по р а з л и ч н ы м во­ просам сотрудничества и прочая и н ф о р м а ц и я по обслужива­ н и ю клиента. 3.5.2. Регулярная (ежемесячная) связь по телефону с руководством VIP-клиента и периодическое (ежеквартальное) проведение л и ч н о й встречи. Составление по итогам каждой встречи отчета, его предо­ ставление руководителю Отдела клиентских о т н о ш е н и й и в случае необходимости, Председателю П р а в л е н и я . Отчет хранится в досье клиента. 3.5.3. Разработка и выполнение краткосрочных (до трех месяцев) п л а н о в работы с клиентом. О с н о в н ы м источником п л а н и р о в а н и я являются проблемы и пожелания, высказываемые клиентами при беседах с у п о л н о м о ч е н н ы м менеджером. 3.5.4. Поддержка п о н и м а н и я клиентом своего статуса VIP и ин­ дивидуального подхода к работе со стороны банка: — предоставление клиенту и н ф о р м а ц и и о существенных собы­ тиях, происходящих в банке, об изменениях т а р и ф о в на от­ дельные услуги, о новых услугах, вводимых б а н к о м ; — разработка индивидуальных услуг и схем; — к о о р д и н а ц и я работы клиента с сотрудниками отдельных под­ разделений банка; — содействие оперативному р е ш е н и ю б а н к о м проблем клиента; — к о н т р о л ь за в ы п о л н е н и е м сотрудниками банка всех обяза­ тельств перед клиентом; — выдача VIР-клиентам специальных пропусков в банк; — о р г а н и з а ц и я в случае необходимости встреч руководства V I P клиента с руководством банка. 3.5.5. Получение с согласия клиента отчетов по его о п е р а ц и я м , п р о в о д и м ы м р а з л и ч н ы м и подразделениями банка, с целью дальней­ ш е й передачи клиенту.

231

3.5.6. Работа с руководителями клиента в качестве клиентов — физических л и ц . 3.5.7. Оказание п о м о щ и в подготовке документов на совершение торговых и иных о п е р а ц и й клиентов — физических л и ц . 3.5.8. Ф и н а н с о в о е и иное консультирование клиента, в том числе с привлечением других сотрудников банка. 3.5.9. П р и н я т и е комплекса мер по удержанию VIP-клиента п р и смене его руководства, в том числе своевременное уведомление ру­ ководства б а н к о м о полученной и н ф о р м а ц и и о предполагаемой сме­ не руководства. 3.5.10. О р г а н и з а ц и я периодических встреч руководства VIP-кли­ ента и банка для поддержания контактов. 3.5.11. П о з д р а в л е н и я клиента со всеми п р а з д н и к а м и , в т о м числе личными. 3.5.12. Получение от клиентов и н ф о р м а ц и и о поступлении средств. 3.5.13. Участие в п р и н я т и и р е ш е н и я об и з м е н е н и и отдельных та­ р и ф о в . Р е ш е н и е принимается Председателем П р а в л е н и я банка по представлению персонального менеджера клиента, обосновавшего возможность и з м е н е н и я того или иного т а р и ф а на о с н о в а н и и про­ веденного расчета доходности клиента при условии получения со­ гласительных виз начальника отдела клиентских о т н о ш е н и й и на­ чальника отдела, предоставляющего услугу. 3.5.14. К о н т р о л ь и при необходимости к о о р д и н а ц и я и с п о л н е н и я сотрудниками банка всех операций, проводимых в рамках обслужи­ вания VIP-клиента. 3.6. С целью укрепления в з а и м о о т н о ш е н и й с клиентом Отделом клиентских о т н о ш е н и й проводятся м е р о п р и я т и я по развитию биз­ неса клиента: — п о и с к контрагентов клиента среди клиентуры банка; — внедрение вексельной и аккредитивной ф о р м расчетов; — выдача гарантий перед другими к л и е н т а м и ; — участие банка в совместных с к л и е н т о м проектах и програм­ мах, открытие о п е р а ц и о н н ы х , торговых и и н ы х отделений «под клиента». 3.7. В отдельных случаях б а н к может предоставлять VIP-клиенту и н ы е услуги, не о т н о с я щ и е с я напрямую к обслуживанию. К т а к и м услугам могут относиться: — предоставление клиенту п о м е щ е н и я для проведения перего­ воров с контрагентом; — организация встречи руководства клиента в аэропортах.

232

О к а з а н и е подобного рода услуг не д о л ж н о носить п о с т о я н н о г о характера. Решение об оказании не о с н о в н ы х услуг п р и н и м а е т с я на­ ч а л ь н и к о м отдела клиентских о т н о ш е н и й по представлению персо­ нального менеджера VIP-клиента. 4. Статус персонального менеджера. 4.1. С о т р у д н и к банка, н а з н а ч е н н ы й п е р с о н а л ь н ы м менеджером VIP-клиента, наделяется п о л н о м о ч и я м и по р е ш е н и ю всех вопросов этого клиента, с в я з а н н ы м с его обслуживанием в банке. 4.2. П е р с о н а л ь н ы й менеджер имеет право: 4.2.1. Контролировать и с п о л н е н и е сотрудниками б а нк а всех опе­ р а ц и й , проводимых в рамках обслуживания VIP-клиента. 4.2.2. Требовать от сотрудников б а н к а первоочередного исполне­ н и я поручений VIP-клиента. 4.2.3. Получать п р и наличии соответствующего р а с п о р я ж е н и я клиента отчеты по проведенным о п е р а ц и я м во всех структурных подразделениях банка. 4.2.4. В ы н о с и т ь на рассмотрение руководства банка отдельные вопросы, в о з н и к а ю щ и е п р и обслуживании VIP-клиента, к а к то: предоставление тарифных льгот, о к а з а н и е индивидуальных услуг, предоставление других услуг, а также вопросы, с в я з а н н ы е с неудо­ влетворительным обслуживанием клиента отдельными подразделе­ ниями банка. 4.3. П е р с о н а л ь н ы й менеджер несет ответственность за выпол­ н е н и е о б я з а н н о с т е й , о п и с а н н ы х в п. 3.5 настоящего П о л о ж е н и я , наряду с в ы п о л н е н и е м своих п р я м ы х должностных обязанностей. П р я м ы е д о л ж н о с т н ы е о б я з а н н о с т и сотрудника, в ы п о л н я ю щ е г о ф у н к ц и и персонального менеджера, могут быть пересмотрены на­ ч а л ь н и к о м отдела по согласованию с Председателем П р а в л е н и я , если их с о в м е щ е н и е с о б я з а н н о с т я м и персонального менеджера не­ в о з м о ж н о л и б о затруднительно.

Приложение 1 к Положению. Порядок отнесения клиентов к категории

VIP

1. Анализ существующей клиентуры с целью выделения группы VIP-клиентов проводится отделом клиентских о т н о ш е н и й . 2. П е р е с м о т р групп VIP-клиентов производится не реже одного раза в квартал. 3. К р и т е р и и , по которым происходит отбор клиентов в катего­ р и ю VIР, разрабатываются и корректируются отделом клиентских о т н о ш е н и й по согласованию с руководителем банка ( у п р а в л я ю щ и м ф и л и а л о м ) . Документ, содержащий эти критерии, направляется

233

во все подразделения банка (филиала), з а н и м а ю щ и е с я обслужива­ н и е м клиентов. 4. П р и приеме б а н к о м (филиалом) на обслуживание или п р и оказании отдельных услуг клиенту, работа с которыми изначально предполагает значительный оборот денежных средств, н а ч а л ь н и к подразделения банка (филиала), о к а з ы в а ю щ е г о данную услугу, обя­ зан передать и н ф о р м а ц и ю о таком клиенте в отдел клиентских от­ ношений. 5. Отделом клиентских о т н о ш е н и й на о с н о в а н и и представлен­ ных д а н н ы х готовится документ об о т н е с е н и и клиента к категории VIP, рассматриваемый и утверждаемый руководством банка (управ­ ляющим филиалом). 6. Категория VIP-клиентов в зависимости от з н а ч е н и я соответ­ ствующих критериев содержит группу стратегических и группу круп­ ных клиентов. 7. О с н о в н ы м критерием, по которому производится отбор кли­ ентов в категорию VIP, является доля доходов, полученных б а н к о м (филиалом) от проведения всех видов о п е р а ц и й с д а н н ы м клиентом в суммарном доходе, полученном от работы с клиентами: К = (Дк + Др) х 100/ (Дс + Д о - Рф), где К — д о л я доходов, полученных б а н к о м (филиалом) от проведе­ н и я всех видов о п е р а ц и й с д а н н ы м клиентом, в суммарном доходе, полученном ф и л и а л о м от работы с к л и е н т а м и ; Дс — суммарный доход, полученный от обслуживания всех кли­ ентов; суммарный доход банка (филиала) от обслуживания клиентов определяется путем суммирования всех видов доходов, полученных от клиентов (формируются на лицевых счетах балансового счета 701); Дк — доходы ф и л и а л а от обслуживания клиента: формируется путем суммирования всех доходов, полученных от конкретного кли­ ента ( к о р р е с п о н д е н ц и я расчетного счета и вышеуказанных счетов доходов банка (филиала); Др — доход от р а з м е щ е н и я ф и н а н с о в ы х ресурсов банка (филиа­ лов), формируемых за счет средств клиента. Доход от р а з м е щ е н и я средств клиента рассчитывается к а к сумма следующих показателей: Др = Дб + Сумма Дп, где Дб — доход от р а з м е щ е н и я средних остатков на счете клиента (бесплатные ресурсы) в рублях или в валюте: Дб = Ок х Д о / О о , где Ок — размер среднего остатка д е н е ж н ы х средств на счете кон­ кретного клиента за расчетный период (в рублях или в валюте).

234

С р е д н и й остаток денежных средств клиента рассчитывается к а к сумма средних остатков за каждый д е н ь расчетного периода на всех счетах клиента, открытых в банке (филиале), поделенных на количе­ ство д н е й в расчетном периоде; Оо — о б щ и й остаток денежных средств на счетах клиентов, рас­ с ч и т а н н ы й к а к сумма средних остатков на счетах всех клиентов за расчетный период (в рублях и л и в валюте); До — ф а к т и ч е с к и й доход, п о лу чен н ый б а н к о м (филиалом) от раз­ м е щ е н и я остатков денежных средств на счетах клиентов за расчет­ н ы й период (в рублях или в валюте); Дп — доход от р а з м е щ е н и я средств клиента, привлеченных в цен­ ные бумаги б а н ка (филиала) и л и на д е п о з и т ы (платные ресурсы): Дп = Оп х ( Д ф - Р ф ) / О с , где: Дп — доход, полученный от р а з м е щ е н и я платных ресурсов кон­ кретного клиента (в рублях и л и в валюте); Оп — размер д е н е ж н ы х средств клиента, привлеченных на плат­ н о й основе (в рублях или в валюте); Ос — с о в о к у п н ы й объем д е н е ж н ы х средств, привлеченных на платной основе (в рублях или в валюте); Дф — ф а к т и ч е с к и й доход, п о лу чен н ый от р а з м е щ е н и я платных ресурсов за расчетный период (в рублях или в валюте); Рф — ф а к т и ч е с к и е расходы, п о н е с е н н ы е б а н к о м (филиалом) в связи с п р и в л е ч е н и е м платных ресурсов за расчетный период (в ру­ блях или в валюте). Д л я каждого вида платных ресурсов рассчитывается свой пока­ затель Рф в зависимости от условий привлечения и, соответственно, свой показатель Д п . Дп каждого клиента рассчитывается к а к сумма всех Д п , полученных от привлечения средств клиента на различных условиях (в зависимости от Р ф ) . Дб и Др рассчитываются в тех валютах, в которых о н и ф а к т и ч е с к и получены, а затем пересчитываются в рубли по среднему курсу ЦБ за расчетный п е р и о д и суммируются. Показатели, необходимые для расчета всех видов доходов (До, Д ф , Р ф , Ос), предоставляются отделом по п р и в л е ч е н и ю и размеще­ н и ю кредитных ресурсов и отделом валютных операций в отдел кли­ ентских о т н о ш е н и й не позднее десятого рабочего д н я , следующего за последним д н е м расчетного периода. 8. Д л я о т н е с е н и я клиента к категории VIP необходимо, чтобы показатель К составил: — для стратегических клиентов: не менее 5% от общего разме­ ра доходов, полученных ф и л и а л о м от в ы п о л н е н и я всех видов о п е р а ц и й (Дс + До + Дф - Р ф ) ;

235

— для крупных клиентов: не менее 1% от общего размера дохо­ дов, полученных ф и л и а л о м от в ы п о л н е н и я всех видов опера­ ц и й (Дс + До + Д ф - Р ф ) . 9. Д о п о л н и т е л ь н ы е показатели: — объем в ы д а н н ы х кредитов; — обороты по к о н в е р с и и . Д о п о л н и т е л ь н ы е показатели используются в качестве справоч­ ной и н ф о р м а ц и и в случае, если двух о с н о в н ы х показателей недоста­ точной для о т н е с е н и я клиента к той и л и и н о й группе. 10. По результатам анализа критериев составляется с п и с о к V I P клиентов с разделением на стратегических и крупных. С п и с о к рас­ сматривается руководством банка (филиала) и утверждается руко­ водством. 11. Утвержденный с п и с о к направляется во все подразделения банка (филиала), з а н и м а ю щ и е с я обслуживанием клиентов. 12. Д л я о т с л е ж и в а н и я д и н а м и к и о с н о в н ы х показателей работы VIP-клиентов отделом клиентских о т н о ш е н и й составляются графи­ к и , отражающие и з м е н е н и я этих показателей. Графики подшивают­ ся в досье клиентов. 13. Аналогичные г р а ф и к и составляются также для клиентов, по­ казатели которых имеют устойчивую т е н д е н ц и ю роста, но не достиг­ ли з н а ч е н и й , п о з в о л я ю щ и х им войти в категорию VIP (перспектив­ ные клиенты). 14. Работа с п е р с п е к т и в н ы м и клиентами должна включать в себя оказание б а н к о м (филиалом) п о м о щ и в р е ш е н и и в о з н и к а ю щ и х про­ блем на р а н н и х стадиях роста клиента путем выявления потребно­ стей клиента (отдел клиентских о т н о ш е н и й ) и разработки вариан­ тов их удовлетворения (отдел, з а н и м а ю щ и й с я оказанием подобных услуг совместно с отделом клиентских о т н о ш е н и й ) . Приложение 2 к Положению. Анкета VIP-клиента 1. П о л н о е о ф и ц и а л ь н о е н а и м е н о в а н и е 2. Краткое н а и м е н о в а н и е 3. Ю р и д и ч е с к и й и почтовый адрес 4. Отраслевая принадлежность, код О К П О . 5. Дата п р о ф е с с и о н а л ь н о г о праздника. 6. Дата с о з д а н и я . 7. Количество сотрудников. 8. В з а и м о с в я з а н н ы е организации, я в л я ю щ и е с я клиентами б а н к а (дочерние, родственные, и м е ю щ и е общее управление или собствен­ ников). 9. Дата начала обслуживания в банке.

236

10. И н ы е б а н к и , услугами которых пользуется клиент. 11. Ф и н а н с о в ы е показатели по работе в банке (дополняются еже­ месячно): — средние остатки на счетах; — средства, р а з м е щ е н н ы е в депозитах и в векселях; — сумма полученных кредитов; — доходы б а н ка от обслуживания (по видам доходов). 12. Д а н н ы е о руководстве: — Ф И О , должность руководителя; — Ф И О главного бухгалтера; — Ф И О , должности остальных членов руководства; — н е ф о р м а л ь н ы е д а н н ы е о руководстве (дни рождения, увлече­ ния); — п о д а р к и , врученные отдельным л и ц а м ; — и н ф о р м а ц и я по обслуживанию руководства в банке в качестве частных л и ц . 13. К о н т а к т н ы е телефоны. 14. П р о ч и е сведения.

Приложение 3 к Временному положению. Регламент поздравлений руководства VIP-клиентов Московского филиала коммерческого

банка

1. П о з д р а в л е н и я я в л я ю т с я средством поддержания хороших л и ч н ы х о т н о ш е н и й с V IP- к ли ен т ам и филиала. 2. Ф и л и а л а поздравляет своих VIP-клиентов со следующими праздниками: — д н и рождения руководства, в том числе юбилеи; — Н о в ы й год; — Д е н ь з а щ и т н и к а Отечества; — Восьмое марта; — п р о ф е с с и о н а л ь н ы й праздник. 3. В целях определения порядка поздравления члены руковод­ ства VIP-клиентов делятся на три категории: — 1 категория — руководители стратегических клиентов; — 2 категория — главные бухгалтеры стратегических и руководи­ тели крупных клиентов; — 3 категория — главные бухгалтеры крупных клиентов и другие в а ж н ы е для ф и л и а л а л и ц а . В этих же целях п р а з д н и к и , с к о т о р ы м и ф и л и а л поздравляет V I P клиентов, делятся на две категории: — 1 категория — о б щ и е п р а з д н и к и ; — 2 категория — д н и рождения.

237

4. Р е ш е н и е о выделении лимитов сумм для поздравления раз­ личных категорий л и ц с различными п р а з д н и к а м и принимается руководством филиала на основании данных, представляемых От­ делом клиентских о т н о ш е н и й . 5. Л и м и т ы на поздравления с д н я м и рождения д о л ж н ы пример­ но в два раза превышать лимиты, выделяемые на поздравления с об­ щ и м и п р а з д н и к а м и , а лимиты на юбилеи — в два раза превышать л и м и т ы , выделяемые на поздравления с д н я м и рождения. 6. Документ, отражающий д а н н ы е , на о с н о в а н и и которых при­ нимается р е ш е н и е о выделении л и м и т о в , д о л ж е н содержать следу­ ющую и н ф о р м а ц и ю : — г р а ф и к поздравлений на з а д а н н ы й период (составляется на о с н о в а н и и данных, представленных в отдел клиентских от­ н о ш е н и й персональными менеджерами VIP-клиентов); — категории л и ц , которых необходимо поздравить; — категории праздников. 7. Устанавливается следующий регламент поздравления V I P клиентов: а) с п р а з д н и к а м и 1-й категории: — т е л е ф о н н ы й з в о н о к управляющего ф и л и а л о м и л и его заме­ стителя руководителю или главному бухгалтеру VIP-клиента, — передача подарка и и м е н н о й открытки через представителя VIP-клиента, бывающего в филиале. П о д а р о к может переда­ ваться клиенту за несколько д н е й до праздника (желательно не ранее чем за одну неделю до праздника, однако накануне Нового года, когда существует большая вероятность ухода ру­ ководства VIP-клиента на рождественские каникулы, м о ж н о передать подарок немного раньше). Если в последний рабо­ ч и й день накануне праздника представителю VIP-клиента по­ д а р о к не был передан, персональный менеджер этого клиен­ та должен организовать доставку подарка VIP-клиенту через одного из сотрудников филиала. б) с п р а з д н и к а м и 2-й категории: — т е л е ф о н н ы й з в о н о к управляющего ф и л и а л о м или его заме­ стителем, а также персонального менеджера поздравляемому лицу; — передача подарка и и м е н н о й открытки непосредственно по­ здравляемому лицу через персонального менеджера (для по­ здравляемых л и ц 1-й и 2-й категории) и л и иного сотрудника филиала (для поздравляемых л и ц 3-й категории). Поздрав­ л е н и я и подарок должны передаваться в день праздника и л и в первый рабочий день после праздника, если п р а з д н и к выпал

238

на выходной день. Целесообразно передавать устные поздрав­ л е н и я в первой половине д н я . 8. З а к а з на приобретение подарков разрабатывается отделом клиентских о т н о ш е н и й в рамках установленных лимитов. Приоб­ ретение подарков производится х о з я й с т в е н н ы м отделом на основа­ н и и заказа, полученного от отдела клиентских о т н о ш е н и й и т о л ь к о по согласованию с н а ч а л ь н и к о м отдела клиентских о т н о ш е н и й . За­ каз передается не позднее, чем за 10 рабочих дней до даты предпо­ лагаемого поздравления. 9. П р и разработке заказа на приобретение подарков отдел кли­ ентских о т н о ш е н и й руководствуется следующими п р и н ц и п а м и : — приобретаемые подарки д о л ж н ы быть высокого качества и, по возможности иметь с и м в о л и к у банка; — п о д а р к и д о л ж н ы быть п р е с т и ж н ы м и , относительно д о р о г и м и . П р и н и з к и х лимитах, выделенных на приобретение п о д а р к о в , целесообразно ограничить круг поздравляемых л и ц , но не за­ купать крупные партии дешевых подарков; — п о д а р к и не д о л ж н ы повторяться, т а к к а к вручаются в основ­ н о м о д н и м и тем же л и ц а м ; — использовать возможность заказа той продукции, которую м о ж н о приобрести не в розницу, а непосредственно у изгото­ вителя, с р а з м е щ е н и е м на н е й с и м в о л и к и банка; — п р и заказе подарков к п р а з д н и к а м 1-й категории учитывать, что поздравление будет осуществляться одновременно с бан­ к а м и - к о н к у р е н т а м и . Соответственно, полученные п о д а р к и будут подсознательно сравниваться. В результате при про­ и г р ы ш е в качестве или оригинальности продукции ф и л и а л а э ф ф е к т от подарка будет скорее негативным. 10. И н ф о р м а ц и я по поздравлениям и подаркам заносится в досье VIP-клиента во избежание вручения одинаковых подарков одному и тому же лицу.

Приложение 7 РАСПОРЯЖЕНИЕ № от О рейтинге клиентоориентированных подразделений банка С целью п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и работы б анк а 1. Утвердить п о р я д о к определения рейтинга клиентоориентиро­ в а н н ы х подразделений банка по работе с клиентами.

239

2. Отделу по работе с клиентами ( _ _ _ _ ) регулярно, не реже 1 раза в полугодие, проводить работу по определению рейтинга клиентоориентированных отделов банка и в 3-дневный срок по за­ вершению работы представлять мне итоговые д а н н ы е для утвержде­ н и я и п о о щ р е н и я лучших подразделений и сотрудников. 3. Утвердить с п и с о к клиентоориентированных отделов банка. 4. Провести определение рейтинга таких подразделений в 200 году до . 5. К о н т р о л ь за и с п о л н е н и е м настоящего р а с п о р я ж е н и я возло­ жить на г. . Председатель П р а в л е н и я (подпись)

Порядок определения рейтинга клиентоориентированных подразделений банка по работе с клиентами 1. Н а ч а л ь н и к и клиентоориентированных отделов на о с н о в а н и и р е ш е н и я Председателя П р а в л е н и я представляют в отдел по работе с клиентами следующие д а н н ы е : 1.1. Н а л и ч и е положительных о ц е н о к работы с клиентами отдела (или сотрудников отдела) (на основании п и с ь м е н н ы х о б р а щ е н и й клиентов). 1.2. Н а л и ч и е з а м е ч а н и й и жалоб клиентов в адрес отдела (или со­ трудников отдела). 1.3. П р о в е д е н н ы е за и с т е к ш и й период о п р о с ы клиентов и их ре­ зультаты. 1.4. Реализация м е р о п р и я т и й по с о в е р ш е н с т в о в а н и ю качества обслуживания к л и е н т о в (установление н о р м качественного обслу­ ж и в а н и я клиентов, создание новых услуг и продуктов, п р и м е н е н и е новых ф о р м работы с клиентами и др.). 1.5. Количество предложенных Отделом к л и е н т а м услуг и про­ дуктов банка и их коммерческая стоимость. 1.6. Разработанные отделом новые к л и е н т с к и е технологии (кор­ р е к ц и я действующих технологий). 1.7. Перечень проведенных м е р о п р и я т и й по п о в ы ш е н и ю квали­ ф и к а ц и и сотрудников отдела в области к л и е н т с к и х о т н о ш е н и й . 1.8. Ф а м и л и я сотрудника (сотрудников), наиболее успешно рабо­ тающего с к л и е н т а м и в истекший период. 2. Представленные материалы анализируются отделом по работе с клиентами и о б о б щ е н н а я и н ф о р м а ц и я с выводами представляется Председателю П р а в л е н и я . 3. Р е ш е н и е м Председателя П р а в л е н и я определяется лучший от­ дел по работе с к л и е н т а м и и виды п о о щ р е н и я л у ч ш и м сотрудникам в этой деятельности.

240

Приложение

8.

Качество

обслуживания

клиентов

Ключ к тому, чтобы иметь счастливых клиентов — с р о к и р е ш е н и я проблем клиента д о л ж н ы превосходить его о ж и д а н и я . Приложение 9. Примерное Положение о Службе контроля качества обслуживания

клиентов

банка

Общие положения Руководитель

Н а ч а л ь н и к Службы

Порядок замещения

Главный специалист

Место в о р г а н и з а ц и о н н о й структуре в структуре банка

Служба является самостоятельной е д и н и ц е й

Структурное деление

нет

Основные задачи

и функции

Задачи Службы Анализ о ц е н о к клиентами качества оказываемых услуг. Анализ высказанных к л и е н т а м и претензий, жалоб, предложений в адрес подразделений банка. П р и н я т и е мер (самостоятельно и в сотрудничестве с работника­ ми ф у н к ц и о н а л ь н ы х подразделений) по реализации предложений клиентов, р а з р е ш е н и и их жалоб и претензий.

241

Содействие клиентам в получении и н ф о р м а ц и и (в установлен­ ные сроки и порядке). Содействие сотрудникам банка в успешной реализации клиент­ ских технологий. Анализ действующих в России клиентских технологий и дости­ жение конкурентных преимуществ технологиями банка. Информирование руководства о качестве обслуживания клиентов. Функции сотрудников Службы Проведение о п р о с о в клиентов (разовых, систематических, по­ стоянных). Проведение п р о в е р о к качества работы подразделений банка с клиентами. Организация экспертных о ц е н о к конкурентных преимуществ разрабатываемых клиентских технологий. Проведение анализа замечаний и предложений клиентов в адрес банка, представление о б о б щ е н н о й и н ф о р м а ц и и руководству. Ведение реестра основных клиентов банка, организация привет­ ствий руководства в адрес этих клиентов по случаю знаменательных дат в жизни государства, данного банка, его руководителя. Выпуск «Бюллетеня клиента», создание «горячей» т е л е ф о н н о й л и н и и для заявлений и предложений клиентов. Организация к о н т р о л я за приемом клиентов руководителями банка (уполномоченными л и ц а м и ) . Проведение рейтинга подразделений банка по качеству обслужи­ вания клиентов. Подготовка и представление и н ф о р м а ц и и по качеству обслужи­ вания клиентов (по запросам уполномоченных л и ц и органов руко­ водства банка). Взаимодействие с подразделениями банка Служба активно взаимодействует с другими структурными под­ разделениями банка в р е ш е н и и задач совершенствования качества обслуживания клиентов, получает в определенном П р а в л е н и е м по­ рядке и н ф о р м а ц и ю о работе подразделений, оказывающих услуги клиентам. Взаимодействие с внешними организациями При взаимодействии с в н е ш н и м и о р г а н и з а ц и я м и Служба пред­ ставляет интересы банка и получает соответствующую и н ф о р м а ц и ю в соответствии с и м е ю щ и м и с я п о л н о м о ч и я м и П р а в л е н и я и только в сфере своей к о м п е т е н ц и и .

242

Организация работы. Режим работы Службы, оплата труда ее сотрудников, система со­ ц и а л ь н о й поддержки и полной мере подчиняются п р и н я т ы м в банке положениям. Нормативные документы, регулирующие деятельность Службы Устав. П о л о ж е н и е о Службе. Д о л ж н о с т н ы е инструкции сотрудников.

Приложения к главе 4. Приложение 1. Рекомендации по правилам продаж. Приложение 2. Об организации продаж банковских услуг и продуктов (образец распоряжения). Приложение 3. Факторы оценки уровня обслуживания клиентов. Приложение 4. Предложения по увеличению услуг банка. Приложение 5. Структура технологической карты — пошаговой долж­ ностной инструкции консультанта по VIP-клиентам банка, от­ деления, филиала (private banking). Приложение 1. Рекомендации («правила продаж»)

по

правилам продаж

1. Продавайте не товар или услугу, а результаты от действий дан­ ного товара или услуги и ту выгоду, которую товар несет в себе. 2. П о д а в л я ю щ е е число р е ш е н и й о покупке (по м н е н и ю ученых Гарвардского университета, до 84%) — р е ш е н и я не р а ц и о н а л ь н ы е , а э м о ц и о н а л ь н ы е . Научитесь превращать потребность в желание. 3. Интересуйтесь другими людьми, притягивайте их к себе, пусть о н и рассказывают о себе. Люди очень интересуются собой — на кого в первую очередь человек смотрит на групповой фотографии — на се­ бя единственного! 4. Умейте задавать вопросы собеседнику. Старайтесь записывать ответы — ведь врач, производящий осмотр больного и не ведущий з а п и с и , вызывает недоумение. 5. Будьте настойчивы. Никогда не оставляйте следующий ход в процессе продаж за клиентом — звоните сами, контролируйте си­ туацию. В продажах слово «нет» з н а ч и т «нет, не сегодня». 6. Умейте слушать, и люди сами вам расскажут о своих сомнени­ ях и проблемах.

243

7. Правильно и вовремя применяйте уникальные возможности Вашего товара, услуги. 8. Не говорите покупателю, что он будет первым потребителем товара, услуги. Люди не любят экспериментов на себе. Старайтесь указать людей, уже успешно опробовавших данный товар. 9. Чтобы превратить клиента из равнодушного наблюдателя в счастливого обладателя товара, «включайте его в действие» — чем больше клиент взаимодействует с товаром (берет в руки, включает, разбирает, сравнивает с другим и т.п.), тем больше он начинает счи­ тать товар своим. 10. Не будьте неподготовленным студентом на экзамене, старай­ тесь иметь «домашние заготовки» на вопросы клиента, собирайте, анализируйте, группируйте вопросы клиентов, находите в «домаш­ них» условиях наиболее эффективные ответы на повторяющиеся, типовые вопросы. 11. Понимайте, что время вашего контакта с клиентом ограни­ чено. Старайтесь своим внешним видом и манерами произвести впечатление, подкрепите его профессионализмом, знанием товара, услуги в ходе начинающегося диалога. В ходе первого контакта соз­ дайте условия, чтобы в душе клиента «взошло солнышко», возник взаимный добрый эмоциональный настрой. 12. Не бойтесь сомневающегося клиента. Наоборот, высказанные клиентом сомнения — та ниточка, которая может раскрыть клиента, поможет в заключении сделки. 13. Применяйте в ходе беседы прием «согласись и опровергни». Первая часть вашей фразы должна понимать сомнения клиента, вто­ рая — опровергать их. Клиент чувствует, что его суждения услыша­ ли, это дает ему возможность посмотреть на товар, услугу под другим углом. 14. Научитесь хорошо видеть клиента. За те пять шагов по пути к вам постарайтесь найти ответы на вопросы: «Кто этот клиент?» «Его финансовые возможности и интересы?», «С какой целью он сю­ да пришел?». 15. Не заболейте болезнью «маленькой цены». Гордитесь свой це­ ной, убеждайте всех, что качественный товар не может стоить деше­ во. 16. Умейте держать удар. Даже неудачная сделка и не самый при­ ятный разговор с клиентом не снимает с вас обязанности поблагода­ рить его за приход к вам, проявленном интересе к товару. Помните: слово «нет» в продажах означает «нет, не сегодня». 17. Понимайте, что нет двух одинаковых сделок — люди разные. Ищите свой подход к каждому типу клиента.

244

Приложение

Образец

2. РАСПОРЯЖЕНИЕ

№ Об организации продаж банковских услуг и продуктов

от

В целях совершенствования работы с клиентами, п о в ы ш е н и я прибыльности банка 1. Установить следующий порядок организации продажи услуг и продуктов банка: 1.1. С п е ц и а л ь н о выделенные и обученные (со сдачей зачета и подготовкой курсового задания) с п е ц и а л и с т ы продуктовых отде­ л о в б а н к а (отделы кредитной, валютной работы, ф о н д о в ы й отдел, отдел ), непосредственно работают по продвижению и прода­ ж а м услуг и продуктов клиентам и п о т е н ц и а л ь н ы м клиентам банка. 1.2. Сектор организации продаж вновь созданного отдела кли­ ентских о т н о ш е н и й отвечает за в о п р о с ы поддержки и инструктажа анализа качества работы сотрудников банка, з а н и м а ю щ и х с я про­ д а ж а м и , а также организует работу по с о з д а н и ю новых видов услуг, м а р к е т и н г ф и н а н с о в ы х услуг этого р ы н к а , ценообразование и про­ д в и ж е н и е этих услуг. 1.3. П л а н о в о - а н а л и т и ч е с к и й отдел дает ежемесячный а н а л и з эф­ ф е к т и в н о с т и продаж каждого вида услуг и продуктов, а также оцени­ вает работу каждого продавца. 1.4. К о м и т е т по работе с клиентами п р и П р а в л е н и и б а н к а коор­ динирует всю работу по организации продаж услуг и продуктов бан­ ка. 2. Отделу клиентских отношений (г. ): 2.1. В м е с я ч н ы й с р о к составить реестр всех услуг и продуктов банка, о ц е н и т ь их конкурентные преимущества и предложить свои р е ш е н и я п о п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и продаж, развитию новых видов услуг и продуктов, созданию новых торговых площадок (доп. о ф и с ы , ф и л и а л ы ) банка. 2.2. П р о в е с т и в июле — августе с.г. обучения менеджеров про­ дуктовых отделов банка, з а н и м а ю щ и х с я продажами с аттестацией полученных н а в ы к о в и з н а н и й . 2.3. Провести с сентябре — октябре с.г. обучения — т р е н и н г сотрудников о п е р а ц и о н н о г о отдела по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и взаимодействия с клиентами, развитию их к о м м у н и к а т и в н ы х навы­ ков и обучению б е с к о н ф л и к т н о м у о б щ е н и ю с клиентами; 2.4. Обеспечить э ф ф е к т и в н ы й анализ современного с о с т о я н и я ф и н а н с о в о г о р ы н к а по и м е ю щ е й с я к л и е н т с к о й базе, а также по базе

245

потенциальных клиентов, используя все возможности ф и н а н с о в о г о маркетинга. 3. Информационному Центру банка (г. ): 3.1. Обеспечить менеджеров продуктовых отделов, занимающих­ ся продажами услуг и продуктов банка и н ф о р м а ц и е й об успешных сегментах рынка, о потребностях конкретных ф и р м и п р е д п р и я т и й в услугах банка. 3.2. И н ф о р м и р о в а т ь другие заинтересованные подразделения банка ( о п е р а ц и о н н ы й отдел, отдел клиентских о т н о ш е н и й ) о дей­ ствующих и разрабатываемых услугах и продуктах банка, их конку­ рентных преимуществах. 4. Отделу кадров (г. ) до 01 с е н т я б р я с.г. разработать пред­ л о ж е н и я по м о т и в а ц и и лучших продавцов банка, а также предло­ жить технологические карты их работы. 5. Отделу автоматизации (г. ) обеспечить н е о б х о д и м ы м и п р о г р а м м н ы м и продуктами, подразделения, з а н и м а ю щ и е с я прода­ ж а м и , их анализом, п р о д в и ж е н и е м на р ы н о к . 6. Контроль за в ы п о л н е н и е м настоящего р а с п о р я ж е н и я возло­ жить на заместителя Председателя П р а в л е н и я банка г. . Председатель П р а в л е н и я (подпись)

Приложение

3.

Факторы

оценки уровня

обслуживания

клиентов

1. Физические характеристики. — В н е ш н и й вид и и м и д ж банка. — Удобная технология представления услуги, продукта. — В н е ш н и й вид менеджеров-продавцов. — Вежливость и п р о ф е с с и о н а л и з м сотрудников банка. — Уважительное о т н о ш е н и е к покупателям всех сотрудников банка, проявление заинтересованности в клиентах. 2. Понимание потребностей клиентов. — Внимание к каждому клиенту. — Особые о т н о ш е н и я с VIP-клиентами. — Удобства расчетов (чеки, кредит, карточки и пр.). — Обслуживание услуги, товара. — Быстрое о ф о р м л е н и е сделок. — Удобные часы работы. — Удобное р а с п о л о ж е н и е . — В случае необходимости менеджер банка быстро разрешает в о з н и к ш и е проблемы.

246

— П р о ф е с с и о н а л и з м менеджеров (отсутствие переадресовок клиентов). 3. Безопасность. — Чувство безопасности в банке, на автостоянке. — Соблюдение конфиденциальности переговоров и сделок. 4. Репутация банка. — Д е л о в ы е способности сотрудников банка, доверие к н и м . — В н и м а н и е ко всем вопросам клиентов, передача проблем кли­ ента в соседние подразделения. — Б а н к сопровождает приобретенные услуги, продукты. — Надежность банка. — Точность расчетов при оплате. — Услуги выполняются точно в указанное время. 5. Информация для клиентов. — К л и е н т ы информируются о предоставляемых услугах и ценах. — К л и е н т ы уверены, что все их проблемы будут обязательно раз­ решены. — Отзывчивость сотрудников. — Б ы с т р а я реакция на о б р а щ е н и я клиентов, отсутствие пере­ адресовок. — В ы с о к а я скорость обслуживания.

Приложение 4. Предложения по увеличению услуг банка (рекомендации) 1. Определение и продвижение новых банковских услуг и продуктов. 1.1. Действия Управления (отдела) по работе с клиентами в области анализа конъюнктуры рынка финансовых услуг и тенденций его разви­ тия. Н е о б х о д и м о установить п о р я д о к регулярного (не реже 1 раза в квартал) доклада руководству бан ка о состоянии такого р ы н к а , действиях на нем других банков. Особого в н и м а н и я заслуживают собственные клиенты, запросы которых могут стать предметом ин­ дивидуальной банковской услуги и л и продукта, со временем перехо­ д я щ и х в разряд массовых. Такая и н ф о р м а ц и я получается п р и опро­ сах к л и е н т о в или персональных встречах сотрудников Управления с к о н к р е т н ы м и клиентами (группами клиентов). 1.2. Оценка экономических показателей при разработке новых бан­ ковских услуг и продуктов. Целесообразно провести оценку стоимости работ по разработке и п р о д в и ж е н и ю на р ы н о к новых услуг и продуктов (стоимость ана-

247

лиза, самой разработки, обучение персонала, рекламная деятель­ ность и др.). Наиболее о п т и м а л ь н ы м является путь, когда в банке создается временная творческая группа специалистов аналитиков, экономи­ стов и «клиентщиков» д л я такой работы, которая расформировыва­ ется после в ы п о л н е н и я задания. 1.3. Работа по продажам нового продукта (услуги). Ведущим п р и н ц и п о м успешной деятельности становится инфор­ мирование сотрудников операционных отделов, а также специали­ зированных групп менеджеров по продажам о преимуществах дан­ ного продукта (услуги) с последующим а к т и в н ы м п р о д в и ж е н и е м товара на ф и н а н с о в ы й р ы н о к (как в н е ш н и й — для потенциальных клиентов, т а к и внутренний — для собственных клиентов). 1.4. Наиболее предпочтительные варианты предложения новых услуг (продуктов) в современных условиях: а) факторинговые о п е р а ц и и . Наиболее выгодные клиентам и не требующие больших вложений при «запуске» п р о г р а м м ы ; б) небанковские о п е р а ц и и с клиентами (консультирование, обу­ чение руководителей клиентских организаций, оказание по­ м о щ и в партнерских коммерческих связях клиентов). П р и н е в ы с о к о й стоимости затрат на такую работу, э ф ф е к т значителен не столь по ф и н а н с о в ы м итогам, к а к по закрепле­ н и ю клиентов в банке, привлечении на Р К О новых клиентов из числа партнеров «старых» клиентов банка; в) Другие варианты 2. Модернизация действующих в банке услуг (продуктов). Значительно э к о н о м и ч е с к и выгодный путь р а с ш и р е н и я услуг банка, так к а к не требует привлечения новых сотрудников, их об­ учения, создания новых рабочих мест и т.п. Варианты: а) расчетно-кассовое обслуживание клиентов. Р а с ш и р е н и е Р К О на группы корпоративных клиентов и представление п р и их обслуживании дополнительных, сопутствующих услуг — стра­ хования, транспортных, медицинских, охраны и др. Все такие дополнительные услуги реализуются ф и р м а м и - к л и е н т а м и банка; б) в валютных операциях расширение спектра документарного бизнеса; в) в кредитных операциях увеличение доли овердрафтного кре­ дитования; г) другие варианты

248

Приложение 5. Структура технологической карты работы — пошаговой (должностной) инструкции консультанта по VIPклиентам банка, отделения, филиала (private banking) 1. Структура документа (общие положения): а) карта — пошаговая должностная инструкция консультанта (структура, содержание); б) п о р я д о к ее изучения и сдачи к о н т р о л ь н о г о зачета по исполне­ нию; в) п о р я д о к в н е с е н и я в и н с т р у к ц и ю и з м е н е н и й , д о п о л н е н и й , к о р р е к т и в и последующего знакомства с и з м е н е н и я м и , изуче­ н и я их и сдача контрольных и с п ы т а н и й ; г) р е ж и м знакомства и сохранности документа. 2. Содержание карты — пошаговой должностной инструкции. Раздел 1. Основные требования к успешной работе консультанта: — п р о ф е с с и о н а л ь н а я к в а л и ф и к а ц и я и з н а н и е банковских услуг и продуктов; — к о м м у н и к а ц и о н н ы е качества. Умение устанавливать первич­ н ы й к о н т а к т с клиентом, убеждать и аргументировать его, вести с н и м телефонные и деловые переговоры, уходить от к о н ф л и к т о в , знать п с и х о ф и з и о л о г и ч е с к и й тип клиента, со­ блюдать деловые этические н о р м ы . Уметь грамотно работать с коллегами, руководством б а н к а (отделения, ф и л и а л а ) ; — и н ф о р м а ц и о н н а я грамотность. Уметь получать, находить и обрабатывать нужную и н ф о р м а ц и ю ; — необходимость п о с т о я н н о й работы над собой ( ф и з и ч е с к а я го­ товность, в н е ш н и й вид, рост п р о ф е с с и о н а л ь н ы х и общесоци­ альных з н а н и й ) . Раздел 2. Порядок получения нужной информации о клиенте (где, кто, когда и какую дают и н ф о р м а ц и ю . Что ищет сам консультант? П о р я д о к д о п о л н и т е л ь н ы х запросов). Раздел 3. Приемы установления первичного контакта с клиентом, принятые в нашем банке (встреча с руководством, з н а к о м с т в о с кон­ сультантом, вручение необходимых документов). Раздел 4. Порядок разработки финансовой программы работы с кли­ ентом ( п р и н я т о е время на ее разработку, согласование с клиентом и б а н к о м , возможности и з м е н е н и й ) . Раздел 5. Принятый порядок поддержания постоянного контакта с клиентом (тактичность, дни р о ж д е н и я , использование разных ка­ налов и н ф о р м и р о в а н и я . И н ф о р м а ц и я о том, где, как, когда м о ж н о найти консультанта клиентам).

249

Раздел 6. Порядок взаимодействия консультанта с сотрудниками банка (права консультанта, порядок действий в случае их несоблю­ дения). Раздел 7. Порядок планирования работы консультанта, его отчет­ ность. Раздел 8. Ресурсное обеспечение работы консультанта (рабочее ме­ сто, его конфиденциальность, обеспеченность связью, транспортом, мобильным телефоном). Раздел 9. Этика в отношениях с VIР-клиентами (семейные положе­ ния, подарки). Раздел 10. Принятие в банке системы оценки труда консультанта и шкала возможных поощрений (наказаний), его роста, развития, из­ менения статуса.

6. ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ И РЕШЕНИЯ ЗАДАНИЙ ПО ГЛАВАМ ГЛАВА 1 Ответы на вопросы для обсуждения 1. 9 1 % ведущих менеджеров м и р а отдали приоритет в наступив­ шем году у п р а в л е н и ю клиентскими о т н о ш е н и я м и . 2. C R M - с и с т е м ы (Customer Relationship Management) — системы управления в з а и м о о т н о ш е н и я м и с к л и е н т а м и , о с н о в а н н ы е на со­ временных и н ф о р м а ц и о н н ы х технологиях и разработанных алго­ ритмах работы с клиентами. В о з м о ж н ы й п о р я д о к создания т а к о й системы: — р е в и з и я всех клиентских бизнес-технологий и к о р р е к ц и я с уче­ том их алгоритмизации; — составление соответствующего технического задания и описа­ н и е 1 этапа (досье клиента, итоги встреч, просьбы клиентов и т.п.). 3. С е г м е н т а ц и я клиентской базы банка — это выделение из об­ щ е й базы к л и е н т о в определенной группы клиентов, имеющих об­ щие свойства и умение работать э ф ф е к т и в н о и д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о , т.е. с каждой из этих групп клиентов. 4. Авторитет данного комитета может определяться следующими условиями: 1) Окончательностью п р и н и м а е м ы х р е ш е н и й Комитета по кли­ е н т с к и м вопросам, т.е. р е ш е н и е Председателя Комитета окон­ чательное н и к т о его в в ы ш е с т о я щ е м руководстве не корректи­ рует (кроме чрезвычайных п о з и ц и й ) ; 2) актуальностью решаемых проблем; 3) владением ресурсами, т.е. правом Комитета распределять фи­ н а н с о в ы е , и н ф о р м а ц и о н н ы е и штатные ресурсы; 4) э ф ф е к т и в н о с т ь ю решаемых задач, т.е. не определение проблем и п о и с к путей р е ш е н и я , а получение конечного результата к а к итог работы Комитета; 5) о ц е н к о й деятельности по клиентской работе конкретных л и ц и подразделений банка. 5. Таких вариантов не более трех: а) и н ф о р м а ц и я , представляемая о б щ е б а н к о в с к и м и центрами сбора, анализа и н ф о р м а ц и и (так называемые информацион­ ные центры); 6) и н ф о р м а ц и я , обрабатываемая и н ф о р м а ц и о н н ы м и подразде­ л е н и я м и внутри клиентских подразделений (т.е. автономные и н ф о р м а ц и о н н ы е службы).

251

в) использование и н ф о р м а ц и о н н ы х служб вне банка (т.е. покуп­ ка этой и н ф о р м а ц и и от внебанковских с п е ц и а л и з и р о в а н н ы х структур). 6. Таких ф о р м , к а к правило, несколько: а) специальные рабочие встречи по обсуждению проблемных во­ просов и р е ш е н и й ; б) аналитические з а п и с к и по анализу, т е н д е н ц и я м , о с м ы с л е н и ю клиентской работы. 7. По тексту. 8. Вид п л а н и р о в а н и я и управления, о с н о в а н н ы й на оценке силь­ ных и слабых сторон своей организации, а также учете в управлении благоприятных возможностей и угроз в н е ш н е й среды. Ответы на практические задания 1. К числу итоговых о ц е н о ч н ы х параметров м о ж н о отнести: 1. Э ф ф е к т и в н о с т ь привлечения клиентов (сколько привлечено новых клиентов, их ресурсная база, т е н д е н ц и и и з м е н е н и й , по срав­ н е н и ю с п р о ш л ы м годом и ряд других). 2. Качество удержания клиентов (уходы клиентов, удовлетворен­ ность обслуживанием). 3. Лояльность клиента банку (расширение п о к у п о к услуг и про­ дуктов, увеличение остатков на счетах) 4. Внутреннее и з м е н е н и е качества работы с к л и е н т а м и в подраз­ делениях банка (обучение сотрудников, удовлетворение индивиду­ альных просьб клиентов, учет замечаний и жалоб и др.). 2. Порядок возможен следующий: A. Определение (на о с н о в а н и и д а н н ы х отдела клиентских отно­ ш е н и й и указаний куратора отдела) предварительных целевых задач в области клиентской работы на год. Б. Разработка отделом клиентских о т н о ш е н и й проекта документа (мероприятия, с р о к и , ответственные, система контроля). B. Согласование проекта с куратором отдела и всеми задейство­ в а н н ы м и в проекте подразделениями. Г. Учет замечаний подразделений, доработка его, визирование начальникам отделов, управлений, внесение на правление. 3. Любая коммерческая организация, которая ставит своей целью жить, а не выживать, должна иметь документ, к о т о р ы й определяет основные цели, условия развития, систему управления, п р и н ц и п ы взаимодействия всех служб и отделов о р г а н и з а ц и и . Д л я банка этот в а ж н е й ш и й стратегический документ — Клиент­ ская политика.

252

Н а ч а л ь н ы м этапом создания т а к о й программы является оценка с о с т о я н и я клиентской базы: здесь д о л ж н о быть учтено множество составляющих: сколько клиентов привлечено, сколько ушло, ка­ кие клиентские технологии у нас в арсенале, насколько о н и к о н курентноспособны, уровень п р о ф е с с и о н а л и з м а сотрудников банка (и не только тех, кто обслуживает клиентов), определить полномо­ чия менеджеров. Далее следует разработать с и л а м и всех клиентских подразделе­ н и й , э к о н о м и ч е с к о й службы самую главную составляющую клиент­ с к о й п о л и т и к и — определение приоритетов на основе о ц е н к и воз­ м о ж н ы х р и с к о в , тенденций э к о н о м и ч е с к о г о развития. Поскольку э ф ф е к т и в н о с т ь к л и е н т с к о й п о л и т и к и обусловлена на­ л и ч и е м учета всей деятельности клиентских подразделений (стати­ стика встреч, анализ доходности клиентов, системы продаж) — здесь свою лепту д о л ж н ы внести специалисты отдела автоматизации, реа­ лизовав идею учета в системах подобных C R M . 4. Самостоятельно. 5. По тексту. Ответы на вопросы по практическим ситуациям Практическая ситуация № 1 1. Э т и сведения о б ы ч н о ф о р м и р у ю т с я в начальное «досье клиен­ та», где указываются о с н о в н ы е сведения о клиенте (полное назва­ ние, ф о р м а собственности о р г а н и з а ц и и , вид уставной деятельности, ф а м и л и и руководителей и некоторые другие параметры). В последующем такое досье пополняется сведениями о взаимо­ действии банка и клиента (кредитная история, вовлеченность в по­ купку услуг и продуктов банка и др.). 2. Следует н е с о м н е н н о , и б о такая прозрачность банка работает на его положительный имидж. 3. Таких путей несколько: — интерактивный, через э л е к т р о н н у ю почту; — о п и с а н и е в должностной и н с т р у к ц и и ; — в ходе л и ч н ы х встреч с руководителем отдела или соответству­ ю щ е г о обучения в Учебном центре. Практическая ситуация № 2 1. И м е т ь п р о ф е с с и о н а л ь н о сильных сотрудников, которые не до­ пускают о ш и б о к п р и передаче и н ф о р м а ц и и от руководителя. 2. Разработать я с н ы е и четкие инструкции для и с п о л н е н и я под­ чиненными. 3. Руководителю иметь свою автономную систему анализа ин­ ф о р м а ц и и в организации и работать с нею.

253

ГЛАВА 2 Ответы на вопросы для обсуждения 1. О б ы ч н о бизнес-диагностика п о т е н ц и а л ь н о г о клиента вклю­ чает: — оценку товарной н и ш и выпускаемой потенциальным клиен­ том продукции и его место на р ы н к е представляемых услуг (или товаров); — оценку э к о н о м и к и клиента (текущей производственно-хозяй­ ственной ситуации); — ф и н а н с о в у ю оценку этого клиента (структура капитала, инве­ с т и ц и и , дивидентная политика и пр.); — оценку внутренней ситуации клиента (уровень менеджмента, к в а л и ф и к а ц и я сотрудников, стоимость труда и пр.). 2. В число косвенных приемов в л и я н и я на п о и с к и привлечение клиентов входят: — рекламная деятельность (включая И н т е р н е т ) ; — имиджевое воздействие банка; — организация PR-кампаний. 3. П р и умело о р г а н и з о в а н н о м н а п р а в л е н и и сообщений в адрес потенциальных клиентов должны соблюдаться следующие условия: а) качественное о ф о р м л е н и е в н е ш н е г о вида передаваемого со­ о б щ е н и я (так, при итоговом отправлении желателен конверт европейского образца, чистый, о п р я т н ы й ) ; б) краткость изложения сообщения и удобство отправления от­ вета (хорошо, когда прилагается готовый ответ самым отпра­ вителям); в) грамотно составленный текст, и м е ю щ и й места, способные я в н о заинтересовать адресат; г) правильное указание реквизитов получателя сообщения (фа­ м и л и и , и м е н и , отчества, должности, н а з в а н и я ф и р м ы и т.п.). 4. Такими п р и з н а к а м и могут служить: а) и н ф о р м а ц и я о приобретениях (покупка зданий, земель, обо­ рудования и пр.); б) и н ф о р м а ц и я о привлечении новых сотрудников; в) с о о б щ е н и я о производственно-экономических, ф и н а н с о в ы х достижениях; г) р а с ш и р е н и е международных контактов, выход на зарубежные рынки и биржи. 5. В числе таких прав должны быть: а) самостоятельное принятие р е ш е н и я о с н и ж е н и и (в очень не­ большом диапазоне) тарифных и п р о ц е н т н ы х ставок, сроков и с п о л н е н и я или представления документов и т.п.);

254

б) возможность управлять н е б о л ь ш и м объемом ф и н а н с о в ы х ре­ сурсов для оплаты труда л и ц , помогающим в поиске и привле­ ч е н и и клиентов; в) непосредственного выхода на руководителей служб и подраз­ д е л е н и й банка, решающих те или и н ы е вопросы по заявлени­ я м потенциальных клиентов; г) получения необходимой для привлечения клиентов информа­ ции. 6. Наиболее р а с п р о с т р а н е н н ы м и видами таких уловок (хитро­ стей) в ходе деловых переговоров бывают: а) неверная и н ф о р м а ц и я (искажение и н ф о р м а ц и и ) ; б) сомнительные п о л н о м о ч и я ведущего переговоры, в) введение в заблуждение; г) л и ч н ы е наладки, прием «хороший парень — плохой началь­ ник» (или наоборот); д) растущие требования; е) прием «у меня нет другого выбора». 7. 1. Выделение таких клиентов, которые довольны обслуживани­ ем в банке. 2. Получение от руководителей ф и р м — таких клиентов реко­ м е н д а ц и й к с в о и м партнерам (покупателям) по приходу в б а н к . 3. Направление писем (телефонные переговоры) этим партне­ рам соответствующих писем с предложением прихода на Р К О в банк, с п р и л о ж е н и е м рекомендаций от «довольных» клиентов банка. 4. Ведение деловых переговоров. 8. 1. О ф ш о р н о е хранение капитала. 2. Э л и т н о е банковское обслуживание, включая управление ка­ питалом, консультационные услуги. 3. П о м о щ ь доверенных советников (налоговое п л а н и р о в а н и е , страхование рисков, о п е р а ц и и с недвижимостью). 4. В ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н н ы й и н в е с т и ц и о н н ы й менеджмент. Ответы на практические задания 1. Чтобы знать сильные и слабые стороны работающих рядом других банковских структур, следует: а) о ц е н и т ь всю имеющуюся и н ф о р м а ц и ю о стиле, методах рабо­ ты, тарифах, процентных ставках и других показателях деятельности конкурирующих банков, имеющуюся в средствах массовой инфор­ м а ц и и , д и р е к т и в н ы х органах;

255

б) знать оценку в а ш и м и клиентами деятельности этих банков (при обслуживании д а н н ы х клиентов в разных банках); в) статистику уходов и жалоб тех ф и р м и организаций, которые были клиентами у конкурирующих банков; г) оценку сотрудников, ранее работающих в этих банках-конку­ рентах. Предложения следующие: а) определяются ведущие компетенции, о п р е д е л е н н ы м образом влияющие на э ф ф е к т и в н о с т ь привлечения. В их числе: — умение д о с т о й н о представить свой банк, — знать и представлять наиболее сильные стороны услуг и про­ дуктов своего банка, — быть с и л ь н ы м коммуникатором, — хорошо знать особенности бизнеса и ф и н а н с о в о г о управления клиентской организации, — умение планировать свою работы и достигать намеченных це­ лей; б) оценивается уровень каждой такой к о м п е т е н ц и и у конкретно­ го работника. Замер таких компетенций о б ы ч н о идет через оценку его непосредственным руководителем, сдачу тестов, зачетов, опрос коллег и(или) клиентов; в) на о с н о в а н и и замеров определяется уровень таких компетен­ ц и й и меры по их устранению (намечается программа конкретных и з м е н е н и й ) . После чего происходит оценка достигнутых результа­ тов. Ответы на вопросы по практической ситуации 1. О ш и б к и менеджера следующие: — недостаточна предварительная работа по о р г а н и з а ц и и перего­ воров (передача достаточного объема и н ф о р м а ц и о н н ы х и ре­ кламных материалов, четкое определение (предварительно) цели переговоров, состава переговорщиков); — видя неготовность партнеров по переговорам к конструктив­ ному диалогу, было о ш и б о ч н о продолжать эти переговоры; 2. Необходимо обеспечить достаточный объем и н ф о р м а ц и и , четко представить цели конкретных переговоров, п о л н о м о ч и я пере­ говорщиков, регламент работы, технологию действий банков-кон­ курентов. 3. Направление письма-благодарности за возможность встре­ титься с надеждой на продолжение контактов; отчетность перед бан­ ковским руководством.

256

ГЛАВА 3 Ответы на вопросы для обсуждения 1. Удержание клиента, создание д л я него комфортных условий обслуживания предпочтительно по сравнению с другими видами ( ф у н к ц и я м и ) клиентской деятельности, т.к. процесс удержания со­ ставляет (в стоимостных показателях) около только 1/3 от стоимости п р и в л е ч е н и я и значительно дешевле остальных видов. 2. Оптимальные сроки адаптации клиента от 1 до 3 месяцев, ведет всю эту работу отдел клиентских о т н о ш е н и й . За все то, что касается VIP-клиентов, включая адаптацию, сопровождение, отвечает менед­ жер д а н н о г о VIP-клиента. 3. К т а к и м обязательствам целесообразно отнести: — г р а ф и к и условия расчетно-кассового обслуживания; — г р а ф и к представления и п о г а ш е н и я кредитов; — условия осуществления доверительных операций; — условия выдачи гарантий и(или) поручительств банка; — условия хранения ценных бумаг и д е п о н и р о в а н и я валюты. 4. Прежде всего установление удаленных терминалов системы «Банк-клиент», издание с п е ц и а л и з и р о в а н н о г о бюллетеня для этой категории клиентов, оперативная (в том числе электронная) инфор­ м а ц и я об операциях и счетах, и з м е н е н и я х в персонале банка, обслу­ ж и в а ю щ и х клиента, новых продуктах и услугах, и з м е н е н и я х в фи­ нансовых документах. 5. П р и т а к о й выборке с о о т н о ш е н и е выбранных клиентов т о ч н о соответствует п р о п о р ц и я м категорий этих клиентов в о б щ е й клиент­ с к о й базе (т.е. выбранные для опроса 100 клиентов будут репрезента­ т и в н ы , если, н а п р и м е р , число строительных ф и р м в числе 100 будет строго соответствовать количеству строительных ф и р м в о б щ е й кли­ ентской базе). То же касается и других клиентов, собранных в том числе (выборке). 6. Так к а к построение C R M - с и с т е м предусматривают, прежде все­ го, разработку алгоритмов бизнес-процессов клиентских действий и о т н о ш е н и й , то такая разработка позволяет определить «узкие» ме­ ста деятельности сотрудников, оптимизировать производственные технологии. Ответы на практические задания 1. Д а н н а я задача имеет два р е ш е н и я : а) вариант бумажный. Решение следующее: — ф и к с а ц и я (на бумаге) з а я в л е н и я клиента об обнаруженном недостатке;

257

— представление д а н н о г о бумажного документа в отдел, решаю­ щий д а н н у ю проблему и получение ответа, — доведение р е ш е н и я до клиента (через продуктовый отдел, ре­ ш а ю щ и й эту проблему или секретариат банка, отвечающий за всю переписку — в соответствии с регламентом б а н к а ) . Установление контроля за ходом реализации, — важно предусмотреть и н ф о р м и р о в а н и е клиента о п р и н я т и и заявления на рассмотрение и кто ведет в банке д а н н ы й во­ прос. б) электронное решение. И н ф о р м а ц и я в э л е к т р о н н о м виде посту­ пает в отдел, р е ш а ю щ и й проблему. О р е ш е н и и информируется к а к заявитель (клиент), т а к и секретариат, отвечающий за и с п о л н е н и е писем, просьб, жалоб. П р и работе C R M - с и с т е м такая жалоба хранится в базе д а н н ы х по рекламациям, недостаткам в работе с клиентами. 2. О п т и м а л ь н ы й п о р я д о к следующий: 1. Составление рабочей группы по проведению такого опроса. 2. Составление списка опрашиваемых клиентов (с учетом репре­ зентативности выборки). 3. З а п о л н е н и е клиентами анкет. Л и ч н о е интервью с рядом л и ц , п р и н и м а ю щ и х ф и н а н с о в ы е р е ш е н и я в организациях — клиентах банка. 4. Обработка анкет и интервью. Подготовка итогового доклада. 5. По тексту. Ответы на вопросы по практической ситуации 1. Такой пакет услуг касается в о п р о с о в ж и з н е о б е с п е ч е н и я кли­ ента (если л и ц о ю р и д и ч е с к о е , то это ф и н а н с и р о в а н и е , проекти­ р о в а н и е п о и с к потребителей и т.п., если л и ц о ф и з и ч е с к о е , то это страхование, охрана, налоговое к о н с у л ь т и р о в а н и е и т.п.) и эффек­ т и в е н тогда, когда для р е ш е н и я этого к о м п л е к с а услуг привлека­ ются к о м п а н и и — к л и е н т ы банка, с п о с о б н ы е решать эти п р о б л е м ы (страхование, п р о е к т н ы е , к о н с у л ь т а ц и о н н ы е , о х р а н н ы е , транс­ портные и т.п.). 2. Через интернет-банкинг, издание специальных бюллетеней, срочное персональное и н ф о р м и р о в а н и е . 3. П р е д л о ж е н и я следующие: а) привлечение местных жителей региона (района) р а з м е щ е н и я банковского офиса, б) проведение д н е й «открытых дверей» банка (филиала, отделе­ ния).

258

ГЛАВА 4 1. Р и с к и в ы с о к и , потому что в д а н н о й стадии акцент в прода­ жах делается не на технологии, правила или алгоритмы, а на талант продавцов, т.е. идет ориентация клиента (покупателя), не на б а н к и его услугу, а на менеджера. Уход такого менеджера может привести к краху всей клиентской базы. 2. П р е и м у щ е с т в а следующие: а) хорошее з н а н и е наиболее сильных сторон предлагаемой услу­ ги или продукта; б) быстрое получение любой консультации по преимуществам (недостаткам) услуги, продукта, его обслуживания, з а ме ны и т.п. в) быстрое реагирование на индивидуальные просьбы покупате­ л е й д а н н о г о вида услуг; г) з н а н и е перспектив развития д а н н ы х услуг, продуктов (измене­ н и я их потребительских свойств, стоимости, качества исполь­ з о в а н и я и др.) 3. Таких ф а к т о р о в два: а) количество встреч менеджера с покупателем; б) з н а н и е статистических д а н н ы х по вероятности удачных про­ даж; 4. Управление к о м п е т е н ц и я м и менеджеров-продавцов — это: а) о ц е н к а (аттестация) работы менеджера — продавца, выявле­ н и е с и л ь н ы х (слабых) л и ч н о с т н ы х и профессиональных ка­ честв продавца, активно в л и я ю щ и х на успех продаж; б) с р а в н е н и е этих качеств с к о р п о р а т и в н ы м и требованиями к та­ к и м качествам; в) составление программы и з м е н е н и й (достижения слабых ка­ честв до стандартных требований), развития наиболее силь­ ных сторон работы менеджера; г) р е ш е н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х и содержательных сторон измене­ н и й в работе менеджера (улучшение информативности, моти­ вации бучения и др.). 5. Н е о п ы т н ы й менеджер считает, что максимальное с н и ж е н и е стоимости услуг или продукта улучшает качество продаж. Правило успешных продаж другое: «Гордись ценой своего продукта. Убеждай клиента, что качественный товар не может стоить дешево». 6. Эти п р и е м ы следующие: а) л и ч н о е участие покупателя в расчетах ф и н а н с о в о й выгодности п р и м е н е н и я услуги, продукта в д а н н о й ф и р м е (организации); б) п р и г л а ш е н и е клиента (покупателя) на торговую площадку ( н а п р и м е р , на валютную биржу) и реальный показ действий

259

на площадке, реальной п р и б ы л и на примере реальных дей­ ствий. Ответы на практические задания 1. Вариант I Действует общебанковский информационный центр Система в этом случае возможна следующая: а) режим запроса: 1. Представление в центр заявки на получение нужной информа­ ц и и , установление формата ответа и сроков получения. 2. И с п о л н е н и е заказа — п о и с к нужной и н ф о р м а ц и и у к а з а н н ы м Центром, представление ее заказчику, удостоверение в приемке этой и н ф о р м а ц и и заказчиком. б) режим постоянного получения информации. Н а п р а в л е н и е Ц е н т р о м регулярной и н ф о р м а ц и и (по ф о р м е , уста­ н о в л е н н о й менеджерами-продавцами) потребителям для использо­ в а н и я ее в текущей работе. Вариант II. Общебанковский информационный центр не существу­ ет. A. Работа менеджера по поиску н у ж н о й и н ф о р м а ц и и самостоя­ тельная (по о п р е д е л е н н ы м правилам). Б. Подбор т а к о й и н ф о р м а ц и и службой и н ф о р м а ц и и того отдела, где работает менеджер по продажам, и передача ее менеджеру. B. П р и о б р е т е н и е такой и н ф о р м а ц и и вне банка. 2. П о р я д о к следующий: 1. Указать наиболее сильные с т о р о н ы услуги и л и продукта, несо­ м н е н н о выгодные для клиента; здесь удобен п р и е м «вовлекай клиен­ та в действие». 2. Сослаться на опыт успешного и с п о л ь з о в а н и я таких услуг (про­ дуктов) другими клиентами. 3. Указать конкурентные преимущества д а н н о г о продукта (стои­ мость, качество, с р о к и и пр.). 4. Назвать гарантии послепродажного сервиса. Ответы на вопросы по практической ситуации 1. Н е с о м н е н н о надо, так к а к д а н н ы й вид банковского продукта предусматривает участие в программе определенного количества покупателей ф и р м ы — потенциального клиента. Без такой инфор­ м а ц и и и соответствующих договоренностей невозможно положи­ тельное р е ш е н и е вопроса. Целесообразно п р и этом договориться о конфиденциальности данной информации. 2. Следует, ибо для п р и н я т и я положительного р е ш е н и я ф и р м е покупателю придется проводить свои с о в е щ а н и я , которые без т а к о -

260

го пакета банковских документов будут н е э ф ф е к т и в н ы . Необходимо договориться, что к о н ф и д е н ц и а л ь н а я и н ф о р м а ц и я получается лич­ но от банковских специалистов (ее действительно опасно оставлять в документах для клиента). 3. Д е й с т в и я следующие: а) экспертиза документов и обсуждение возможного р е ш е н и я совещанием финансовых работников фирмы; б) получение консультации по д а н н о м у вопросу от независимых э к с п е р т о в (например, консалтинговой к о м п а н и и или аудито­ ров); в) получение и н ф о р м а ц и и об э ф ф е к т и в н о с т и работы по т а к о й схеме от родственных (или близких по п р о ф и л ю ) к о м п а н и й , уже опробовавших такой продукт.

ЛИТЕРАТУРА 1. Бейсова В.Е. Клиенты — тоже люди. С о в р е м е н н ы е технологии и приемы работы с клиентами. Ростов Н/Д: Ф е н и к с , 2006. 2. Владиславлев Д.Н. К а к организовать клиентскую службу бан­ ка. М.: Ось-89, 2004. 3. Владиславлев Д.Н. Э н ц и к л о п е д и я банковского маркетинга. М.: Ось-89, 2005. 4. Гибас Д.Д., О'Рейли Д. Деловые о т н о ш е н и я с покупателем, М.: Амалфея, 1998. 5. Друкер Питер Ф. Э ф ф е к т и в н о е управление. Э к о н о м и ч е с к и е задачи и оптимальные р е ш е н и я / П е р . с англ. М.: Ф А И Р П Р Е С С , 1998. 6. Кендра Ли. Создание клиентской базы: пошаговое руководство по п р е в р а щ е н и ю контактов в деньги / П е р . с англ. М.: Верши­ на, 2006. 7. Коган М.Л. Предприятие — клиент банка. М.: Аркаюр, 1994. 8. Котлер Ф. М а р к е т и н г в третьем тысячелетии. К а к создать, за­ воевать и удержать р ы н о к / П е р . с англ. М.: ACT, 2000. 9. Куршакова Н.Б. Б а н к о в с к и й маркетинг. С П б . : П и т е р , 2003. 10. Курбатов В.И., К а к успешно провести переговоры: П о с о б и е для деловых людей. Ростов н/Д: Ф е н и к с , 1997. 11. Линтон И. М а р к е т и н г по базам данных. М.: Амалфея, 1998. 12. Масленченков Ю.С. Технология и о р г а н и з а ц и я работы банка: Теория и практика. М.: Дека, 1998. 13. Масленченков Ю.С., Тавасиев А.М. Б а н к — партнер предпри­ ятия. Расчетно-платежные о п е р а ц и и и хеджирование. М.: Ю Н И Т И - Д А Н А , 2000 г. 14. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. О с н о в ы менеджмента. М.: Дело, 1997. 15. Мод Дэвид, Молино Филип. Private Banking. Элитное обслужи­ вание частного капитала / П е р . с англ. М.: Альпина Пабли­ шер, 2003. 16. Нордстрем К., Риддерстрале И. Б и з н е с в стиле ф а н к . Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская ш к о л а э к о н о м и к и в Санкт-Петербурге, 2002. 17. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках э ф ф е к т и в н о г о управления, М.: Прогресс, 1986. 18. Роуз Питер и др. Б а н к о в с к и й менеджмент. М.: Дело ЛТД, 1995. 19.Рысев Н. Активные продажи. К а к н а й т и подход к клиенту. С П б . : Питер, 2002.

262

20. Рысев Н. Активные продажи. Э ф ф е к т и в н ы е переговоры С П б . : П и т е р , 2004. 21. Саркисян Б. Победа на переговорах. С П б . : Питер, 1998. 22. Соловьев Э.Я. С о в р е м е н н ы й этикет. М.: Ось-89, 1999. 23. Томпсон Харви. Кто увел моего клиента. В ы и г р ы ш н ы е стра­ тегии ф о р м и р о в а н и я и поддержания лояльности клиентов / П е р . с англ. М.: Вильямс, 2005. 24. Хопкинс Том. Умение продавать для «чайников». М.: Диалекти­ ка, 1999. 25. Чижов НА. К л и е н т с к и е технологии. М.: Э к з а м е н , 2002. 26. Чижов НА. Управление к о р п о р а т и в н ы м и кадрами. С П б . : Пи­ тер, 2005. 27. Шкаппруф Р.А. П р а к т и к а продаж: Справочное пособие / Пер. с нем. М.: Интер-эксперт, 1998. 28. Штемманн П., Венцель М. Секреты удачливого продавца, М.: Интерэксперт, 1998.

ПРАКТИКА РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ БАНКА (обзор отечественной и зарубежной научной литературы и СМИ) Сетевые

уловки Американские банки завлекают клиентов новыми услугами Джейн Ким Ведомости. 2006. 22 нояб. Рост интернет-банкинга, стремительно разви­ вавшегося в США в последние годы, стал затухать. Сегмент прирастал за счет клиентов, которым возможность управлять счетом через Сеть импони­ ровала изначально. Чтобы заручиться симпатиями остальных, банкирам приходится осваивать новые продукты.

По д а н н ы м к о н с а л т и н г о в о й ф и р м ы Celent, с 2000 г. число кли­ ентов и н т е р н е т - б а н к и н г а в С Ш А удвоилось, и сейчас им пользуют­ ся почти 40% семей. С а м и м б а н к а м обслуживание клиентов через И н т е р н е т обходится дешевле, чем в т р а д и ц и о н н ы х офисах. У таких клиентов сумма и депозитов, и кредитов больше, чем у остальных, говорит менеджер по э л е к т р о н н о й к о м м е р ц и и Bank of America С э н джай Гупта. По о ц е н к е этого банка, обслуживание интернет-клиен­ тов на 27% прибыльнее, чем других. Но ч т о б ы заинтересовать интер­ нет-банкингом новых клиентов, банки д о л ж н ы разнообразить свой продуктовый ряд, утверждает П о л Грейнинг из KeyBank. На п р о ш л о й неделе Wells Fargo предложил клиентам н о в ы й инструмент под на­ званием «Мой сберегательный план». Он позволяет автоматически откладывать на долгосрочные цели — н а п р и м е р , ремонт дома, часть ежемесячного дохода клиента. C o m m e r c e Bancorp предоставляет богатым клиентам возможность управлять всеми счетами в режиме о н л а й н , даже если часть счетов открыта в других банках, Citigroup и Wells Fargo с к о р о начнут предлагать обслуживание через мобильные телефоны. Клиентские интернет-платежи позволяют банку убить двух зай­ цев сразу — и заработать, и удержать клиентов: не каждый готов отказаться от автоматического перевода денег по платежам, что при­ шлось бы сделать п р и смене банка. По д а н н ы м Forrester Research, в 2001 г. всего 4,8% семей оплачивали счета через Интернет, а к кон­ цу 2005 г. — 15%. Ради р а с ш и р е н и я этого бизнеса б а н к и учатся про-

264

водить платежи быстрее. В подразделении J.P. Morgan Chase интер­ нет-платеж со счета клиента переводится на его же к р е д и т н ы й счет в тот же день, в другой б а н к — на следующий день. В KeyBank плате­ жи проходят за два д н я , но с начала года срок должен сократиться. В некоторых банках эта услуга платная. Клиентам First C o m m a n d Bank в городе Форт-Уэрте за 4,95 долл. в месяц и н т е р н е т - к л и е н т а м гарантирован перевод денег на следующий день после платежа, а вот остальным придется ждать 2—5 д н е й . Пользователи интернет-сче­ тами также могут получить к о н с о л и д и р о в а н н ы й баланс всех своих счетов. A National City берет к о м и с с и ю за эту услугу уже после того, к а к деньги дойдут до получателя, а не при платеже, предоставляя клиенту возможность дальше распоряжаться этими средствами. Существуют интернет-инструменты, предоставляющие клиен­ там полную и н ф о р м а ц и ю об их ф и н а н с о в о м п о л о ж е н и и , в т о м числе инвестициях, сбережениях и кредитах вплоть до количества баллов на н а к о п и т е л ь н ы х картах — н е з а в и с и м о от того, где открыт счет. Правда, для этого к л и е н т ы д о л ж н ы сообщить банку п а р о л и по всем счетам в других банках и к о м п а н и я х . Но о н и это делают с неохотой, поэтому Citigroup и Wells Fargo отказались от этой услуги. Б а н к и помогают клиентам управлять л и ч н ы м и ф и н а н с а м и , рабо­ тая со всеми их счетами. О н и предоставляют доступ к р а з л и ч н ы м ре­ сурсам, чтобы составить прогноз по с о с т о я н и ю счета л и б о разделить расходы на н е с к о л ь к о категорий, чтобы лучше п о н и м а т ь траты.

Продукты

для

клиентов Сибакадембанк дарит вкладчикам икру и сахар, а «Уралсиб» рекламирует ипотеку на упаковках каши и воды Чего только не придумывают розничные банки, чтобы выделиться на фоне остальных! «Уралсиб» размещает рекламу ипотечных кредитов на воде и кашах, а Сибакадембанк дарит вкладчикам-пен­ сионерам корзины с икрой и фруктами и мешки с сахаром. Впрочем, рекламистов и маркетологов такие нестандартные приемы впечатляют куда больше, чем финансистов.

К р у п н е й ш и й р о з н и ч н ы й б а н к С и б и р и С и б а к а д е м б а н к (САБ) р е ш и л использовать для продвижения своих услуг продукты пита­ н и я . В августе он начал маркетинговую а к ц и ю «Продовольственная программа», по которой каждому вкладчику, открывшему в суббо-

265

ту — воскресенье срочный вклад « П е н с и о н н ы й плюс», выдают сер­ т и ф и к а т на получение в розничных сетях холдинга «Сибирский ги­ гант» и «Быстроном» м е ш к а сахара весом 5 кг. М и н и м а л ь н а я сумма вклада по «Пенсионному», гарантирующая сахарный подарок, — 3000 руб. под 10,9% годовых. Б а н к д а в н о работает с п е н с и о н е р а м и и часто проводит для них специальные а к ц и и , говорит замначальника отдела рекламы САБ Дарья Воронкова. Сахар в качестве подарка был выбран к а к самый нужный продукт в п е р и о д заготовок на зиму, по­ я с н и л а она. До этого САБ ежемесячно разыгрывал среди клиентов, о ф о р м и в ш и х вклад «Пенсионный», к о р з и н у с деликатесами — крас­ н о й и к р о й , колбасами и фруктами. С к о л ь к о клиентов помогли при­ влечь деликатесы и м е ш к и с сахаром, в С А Б не раскрывают. О д и н из крупнейших российских б а н к о в «Уралсиб» также ис­ пользует в маркетинговых целях продукты п и т а н и я , но не в качестве подарка, а к а к оригинальный р е к л а м н ы й носитель. На прошлой не­ деле «Уралсиб» сообщил, что реклама и п о т е ч н о й программы банка появится на упаковках круп быстрой в а р к и Prosto, каш «Русский завтрак» (производства к о м п а н и и «Ангстрем») и на бутылках мине­ ральной воды « Ш и ш к и н лес». На 500 000 бутылках будут н а к л е е н ы промостикеры с рекламой ипотеки, а в 1 м л н упаковок к а ш вложат рекламные буклеты. По словам исполнительного директора по мар­ кетингу «Уралсиба» М а к с и м а С а в и ц к о г о , затраты банка составили не более 8200 000. В банке ожидают, что во время а к ц и и количество з в о н к о в потенциальных з а е м щ и к о в увеличится в 2,5 раза — до 800 каждые две недели. Если эти о ж и д а н и я оправдаются, то реклама ипотеки появится еще на чае с к о ф е . Выбор необычных реклам­ ных носителей «Уралсиб» сделал после исследования портрета по­ тенциального заемщика. Это оказались люди, с н и м а ю щ и е жилье и покупающие продукты быстрого п р и г о т о в л е н и я , которые м о ж н о долго хранить. По словам директора «Ангстрема» И г о р я Стрельни­ кова, Prosto и «Русский завтрак» покупают л ю д и со средним доходом в 500—600 долл. в месяц, достаточным для получение ипотечного кредита в регионах. Связаться с « Ш и ш к и н ы м лесом» «Ведомостям» не удалось, но эксперт Союза производителей безалкогольных на­ п и т к о в Вадим Алгаев полагает, что покупатели этой м и н е р а л ь н о й воды также могут себе позволить взять кредит на покупку квартиры. Другие ф и н а н с и с т ы скептически отнеслись к планам привлекать клиентов с п о м о щ ь ю рекламы на кашах и раздачи сахара. «Идея оригинальная, но ее э ф ф е к т и в н о с т ь предположить затруднительно. Вероятно, под д а н н ы е цели п о д о ш л и бы рекламные носители, связанные с обустройством жилья (а не упаковки вода и круп)», — считает Татьяна Шараева, у п р а в л я ю щ и й директор блока марке -

266

тинга и рекламы Б а н к а М о с к в ы . Д и н а р а Сулейманова, н а ч а л ь н и к управления маркетинга «Абсолют банка», отмечает, что средний доход семьи з а е м щ и к а ипотечного кредита составляет не менее 1500 долл. в м е с я ц — втрое больше, чем в среднем зарабатывают по­ купатели каш «Ангстрема». А на сахар могут купиться только люди с н и з к и м доходом, поэтому вклады будут м и н и м а л ь н ы м и , рассужда­ ет председатель совета д и р е к т о р о в екатеринбургского банка «Север­ ная казна» Владимир Ф р о л о в . Зато пенсионеры благодаря своему по­ стоянству — очень привлекательные клиенты для б а н к о в , возражает замдиректора по и н ф о р м а ц и о н н о й политике и связям с обществен­ ностью Альфа-банка Д м и т р и й С к и б и ц к и й , но «практически все о н и клиенты Сбербанка и п е р е м а н и т ь их м о ж н о только п о д о б н ы м и мера­ ми». Правда, и з л и ш н е е увлечение т а к и м и клиентами может Дорого стоить б а н к а м . Набрать «дешевых» вкладчиков несложно, но такие а к ц и и отпугнут «дорогих» клиентов, предупреждает гендиректор ре­ к л а м н о г о агентства F C B М А Владимир К о р о в к и н .

Банки

пустят кредиты

через

коллекторы

Кирилл Ячеистое Коммерсант. 2005. № 85 За последний год объем рынка потребительского кредитования увеличился более чем в два раза. В свя­ зи с резким увеличением клиентской базы многие банки задумались о возможности передачи части кредитной работы с клиентами на аутсорсинг. В ре­ зультате стали активно создаваться различные агентства, специализирующиеся как на оказании помощи в получении кредитов, так и на выбивании просроченных долгов. На 1 я н в а р я 2005 г., по д а н н ы м «Ъ», общий объем выданных рос­ с и й с к и м и банками потребительских кредитов составлял 528,4 млрд руб. Между тем на 1 я н в а р я 2004 г. объем этого р ы н к а о ц е н и в а л с я в 244,9 млрд рублей. Таким образом, всего за год р ы н о к потребкред и т о в а н и я в России вырос более чем в два раза. Не удивительно, что в последнее время на р о с с и й с к о м ф и н а н с о в о м р ы н к е п о я в и л и с ь агентства, предлагающие н а с е л е н и ю п о м о щ ь в получении кредитов, а б а н к а м — коллекторские услуги (возврат проблемных кредитов от граждан). Так, сейчас выходят на р ы н о к сразу два коллекторских агент­ ства — Sequoia Credit Consolidation и Ф и н а н с о в о е агентство по

267

сбору платежей ( Ф А С П ) . Оба о н и п о з и ц и о н и р у ю т себя как агент­ ства по работе с долгами по б а н к о в с к и м кредитам, по требованиям имущественного страхования и страхованию ф и н а н с о в ы х р и с к о в . В Sequoia подчеркивают, что о н и з а н и м а ю т с я не только возвратом р о з н и ч н ы х банковских кредитов, но и работают с задолженностью по страховым случаям. Это неудивительно, ведь, по словам управляю­ щего партнера Sequoia Евгения Бернштама, далеко не всем б а н к а м потребуется первая из вышеупомянутых услуг. Д е л о в том, что не­ которые б а н к и , по м н е н и ю господина Б е р н ш т а м а , как, например, «Русский стандарт», объем п р о с р о ч е н н о й задолженности не волнует: в их кредитной ставке уже заложена сумма невозврата. Среди кли­ ентов Sequoia сейчас десять банков, но н а з в а н и я их Евгений Б е р н штам не стал а ф и ш и р о в а т ь . Гендиректор ФАСП Олег Морозов также не сообщил, с к о л ь к о б а н к о в сотрудничает с его агентством. Другими словами, б а н к и п о к а л и ш ь приглядываются к н о в о й услуге.

Как

заманить

клиента

Промсвязьбанк решил развивать розницу под новым брендом Евгения Ватаманюк Ведомости. 2005. 19 окт. Чтобы завоевать достойное место на рознич­ ном рывке, банки завлекают клиентов не только разнообразием продуктов и услуг. По примеру более крупных коллег Промсвязьбанк решил развивать розничный бизнес под специальным брендом. Прав­ да, каким он будет, банк еще не решил. По словам руководителя блока «розничный бизнес» Промсвязь­ банка Валерия Кардашова, н о в ы й проект б а н к планирует запустить летом 2006 г. П о к а П р о м с в я з ь б а н к л и ш ь начал над н и м работать, и, по словам Кардашова, тендер среди к о м п а н и й на создание нового бренда еще не проводился. «Проанализировав маркетинговые ис­ следования, мы р е ш и л и , что продавать р о з н и ч н ы е продукты нужно под брэндом, наиболее привлекательным для восприятия частных клиентов», — говорит Кардашов. С к о л ь к о П р о м с в я з ь б а н к готов по­ тратить, чтобы лучше ассоциироваться у потребителей с р о з н и ч н ы м бизнесом, в б а н к е не разглашают. Однако, по словам Кардашова, в течение года после запуска б а н к надеется окупить этот проект. Первым п о з и ц и о н и р о в а т ь р о з н и ч н ы й б и з н е с под отдельным брендом стал Альфа-банк. Некоторое время назад он решил выде-

268

лить в р о з н и ц у проект «Альфа-банк Экспресс», строительством которого з а н я л с я Мачей Л е б к о в с к и . А Международный промыш­ л е н н ы й б а н к ( М е ж п р о м б а н к ) и Внешторгбанк п о ш л и еще д а л ь ш е и р е ш и л и не только изменить брэнд, но и развивать р о з н и ц у в спе­ ц и а л и з и р о в а н н ы х «дочках» — « М е ж п р о м б а н к плюс» и «ВТБ-24» со­ ответственно. С выделением ритейла п о д отдельный бренд банки с в я з ы в а ю т до­ вольно а м б и ц и о з н ы е п л а н ы . Н а п р и м е р , по замыслу В Т Б , его рознич­ ная «дочка» должна составить достойную к о н к у р е н ц и ю Сбербанку, исторически д о м и н и р у ю щ е м у в ритейле. Перед П р о м с в я з ь б а н к о м , по словам Кардашова, стоит задача стать одним из ведущих рознич­ ных б а н к о в Р о с с и и . Удастся ли б а н к и р а м справиться с поставленной задачей — пока­ жет время. Отставку Мачея Л е б к о в с к и весной прошлого года прези­ дент Альфа-банка Петр Авен о б ъ я с н я л тем, что потенциал проекта был реализован не в п о л н о й мере. Темпы роста оказались н и ж е сред­ н е р ы н о ч н ы х , была потеряна часть р о з н и ч н ы х клиентов п р и переводе в новые автоматизированные о ф и с ы , сетовал Авен. Л е б к о в с к и пере­ шел на работу во Внешторгбанк и там также занимается р и т е й л о м . П о м н е н и ю исполнительного директора Центра развита Д м и т р и я Лепетикова, выделять р о з н и ц у под с п е ц и а л ь н ы й бренд имеет с м ы с л , если б а н к «хочет сделать акцент и м е н н о на этом сегменте и п р и в л е ч ь в н и м а н и е потребителя к отдельным продуктам». Д л я того чтобы роз­ н и ч н ы й проект развивался д о л ж н ы м образом, его нужно выделить «в рамках бизнеса группы» и «отдельно позиционировать», соглаша­ ется а н а л и т и к парижского о ф и с а Standard & Poor's Екатерина Тро­ ф и м о в а . «Безусловно, с п о м о щ ь такой модели удобнее вести рознич­ н ы й бизнес», — считает Т р о ф и м о в а . Сложный

поиск

Василий Кудинов Ведомости. 2005. 2 н о я б . МДМ-банк хочет сделать из разрозненной груп­ пы аналитиков полноценную исследовательскую службу во главе с Кимом Искяном. В его команде будет семь ведущих отраслевых аналитиков, их ассистенты, а также эксперты по рынку облига­ ций — всего около 20 человек, шестеро из которых пришли в МДМ за последние пару недель. С о б и р а я с ь стать о д н и м из ведущих российских и н в е с т б а н к о в , М Д М - б а н к р е ш и л перестроить работу своей аналитической служ-

269

бы. До сих п о р в банке была скорее «точечная аналитика», а полно­ ценного и н ф о р м а ц и о н н о г о продукта, необходимого для успешной работы с к л и е н т а м и , создано не было, рассказывает Алексей Панфе­ ров, зампред банка, курирующий и н в е с т и ц и о н н ы й блок. Создавать этот продукт будет К и м И с к я н , недавно п р и ш е д ш и й на пост руково­ дителя аналитического управления М Д М из ирландской Pioneer In­ vestments, а до этого работавший замруководителя аналитического управления в «Ренессанс Капитале». К о с т я к исследовательской команды М Д М - б а н к а составят семь ведущих отраслевых аналитиков. Помогать им будут аналитики среднего звена и редакторы. В состав аналитического управления также включена команда анализа р ы н к а облигаций и кредитные аналитики. Всего в нем будут трудиться о к о л о 20 человек. «Россий­ с к и й р ы н о к продолжает развиваться. Но для продажи инвестпродуктов требуется более глубокая экспертиза», — рассуждает П а н ф е р о в . Не последнюю роль здесь играет и п р и з н а н и е инвесторов. П а н ф е р о в надеется, что в течение трех лет а н а л и т и к и М Д М - б а н к а смогут вой­ ти в тройку ведущих по версии Institutional Investor и Extel. А пока И с к я н продолжает ф о р м и р о в а н и е команды. Сам он бу­ дет курировать сегмент потребительских товаров. За макроэко­ н о м и к у станет отвечать Питер Вестин, п е р е ш е д ш и й из «Атона», за нефть и газ — ранее независимый ф и н а н с о в ы й консультант Томас Гохенауэр, в к о н ц е 1980-х работавший в О П Е К , за телекоммуника­ ц и о н н ы й сектор — Ф и л и п Таунсенд, з а н и м а в ш и й аналогичный пост в л о н д о н с к о й Bryan Gamier. Должности главного стратега, аналити­ ков по электроэнергетике и металлам п о к а остаются в а к а н т н ы м и . Но к концу года и о н и будут заняты, надеются в М Д М . «Мы не пы­ таемся повторить модель какого-то инвест-банка, а создаем струк­ туру, которая нам представляется оптимальной», — уверяет И с к я н . Сейчас главное — наладить выпуск а н а л и т и к и , помогающей заин­ тересованным в инвестициях в России, а уже затем заполнить другие вакансии, говорит И с к я н . Увеличив штат своей аналитической к о м а н д ы почти вдвое, М Д М приблизится к другим участникам р ы н к а , уже получившим при­ з н а н и е — Institutional Investor и Extel. В О б ъ е д и н е н н о й ф и н а н с о в о й группе, н а п р и м е р , она насчитывает 27 человек. А в «Ренессанс Ка­ питале» — о к о л о 35 человек, и это одна из самых больших к о м а н д на р ы н к е , говорит директор аналитического управления к о м п а н и и Алексей Моисеев. О д н а к о затраты на нее в «Ренессансе» считают о п р а в д а н н ы м и — н о м и н а ц и и Institutional Investor, например, ощу­ тимо способствовали развитию бизнеса, отмечает Моисеев, счита­ ю щ и й сильную аналитику одним из о с н о в н ы х факторов в конку-

270

рентной борьбе. С л о ж н о переоценить роль сильной аналитической к о м а н д ы , однако многие и н в е с т б а н к и в мире обособляют ее даже юридически, чтобы избежать к о н ф л и к т а интересов и возможного ущерба бизнесу, отмечает н а ч а л ь н и к управления корпоративных ф и н а н с о в ABN A M R O Bank в Р о с с и и Д м и т р и й П о п о в .

Медовые

проценты Банки предлагают сезонные вклады Сюзанна Камара Ведомости, 8 сентября 2006 г. Хотите разместить деньги в банке на 3—6 ме­ сяцев на выгодных условиях и получить в подарок пластиковую карточку или баночку меда? Тогда откройте «осенний» вклад в одном из коммерческих банков.

С е з о н н ы е «осенние» вклады уже предложили несколько бан­ ков в различных регионах Р о с с и и . В частности, это б а н к и «Воз­ рождение», «Российский капитал», «Александровский», Русславбанк. В ближайшее время т а к о й вклад появится и в Б а н к е М о с к в ы , с о о б щ и л н а ч а л ь н и к управления развития бизнеса этого б а н к а Аль­ берт А н д р и а н о в . Часто б а н к и вводят сезонные продукты, чтобы восполнить недо­ стающее звено в стандартной л и н е й к е депозитов. Н а п р и м е р , в арсе­ нале б а н к а «Возрождение» о б ы ч н о нет трехмесячных депозитов, их заменяет с е з о н н ы й вклад. В этом продукте оптимально сочетаются ц е н а и качество, считает Сергей Капустин, заместитель н а ч а л ь н и к а управления р о з н и ч н ы х о п е р а ц и й б а н к а «Возрождение». К а к правило, сезонные д е п о з и т ы открывают на короткий с р о к — до полугода. Б а н к о в с к и е маркетологи говорят, что создают такие продукты специально для клиентов, которые не готовы отдать деньги банку надолго, но хотят получить чуть б о л ь ш и й доход, чем по обыч­ н ы м трех- или ш е с т и м е с я ч н ы м вкладам. Ведь отличительной осо­ бенностью таких вкладов я в л я ю т с я п о в ы ш е н н ы е п р о ц е н т н ы е став­ к и . «В н а ш е м банке проценты по с е з о н н ы м вкладам на 0,5% годовых в ы ш е , чем по стандартным вкладам с аналогичными условиями», — рассказывает Евгений К и р и л л о в , заместитель начальника управ­ л е н и я р о з н и ч н ы х операций б а н к а «Российский капитал». П о д о б н а я ситуация и в большинстве других б а н к о в . Ч а щ е всего банки предлагают с е з о н н ы е вклады в любой из трех валют: рублях, долларах или евро. Н о , к а к отмечает Елена М а т р о с о -

271

ва, директор Ц М Э И Б Д О «Юникон», рублевые вклады более доход­ ны: ставки по н и м в ы ш е , да и рубль укрепляется. Чтобы сделать с е з о н н ы е вклады еще более привлекательными для клиентов, банки предоставляют вкладчикам различные бонусы, на­ пример пластиковые карты международных платежных систем Visa или MasterCard с б е с п л а т н ы м обслуживанием. Так, нижегородский В о к б а н к при о ф о р м л е н и и «осеннего» вклада бесплатно выпустит карты Visa Classic или MasterCard Stand-art, а на выпуск и обслуживание карт Visa Gold или MasterCard Gold предо­ ставит 50%-ную скидку. А вот в Русском банке развития п о м и м о мо­ ментальной пластиковой карты Visa Instant Issue клиенту обещают вручить еще и баночку меда. В качестве бонуса некоторые банки, н а п р и м е р Б а н к проектного ф и н а н с и р о в а н и я , предлагают воспользоваться с е й ф о в о й я ч е й к о й , заплатив за аренду на 2 0 - 5 0 % м е н ь ш е , чем о б ы ч н о . Тем, кто захочет воспользоваться о с е н н и м и п р е длож е ни я ми бан­ ков, не стоит долго раздумывать: сезонные вклады б а н к и п р и н и м а ю т в течение одного-двух месяцев. Между тем сейчас некоторые р о з н и ч н ы е б а н к и отказываются от сезонных вкладов, ссылаясь на отсутствие интереса со стороны клиентов к этому продукту. «Наши клиенты больше заинтересованы в долгосрочных в з а и м о о т н о ш е н и я х с б а н к о м , поэтому спрос на се­ з о н н ы е вклады был невелик», — говорит Ю л и я К и т н и к , замначаль­ н и к а управления методологии пассивных и к о м и с с и о н н ы х о п е р а ц и й «Внешторгбанка 24». «Северный морской путь» открыт для сотрудничества» Коммерсант. № 23. 2005. Сегодня многие кредитные организации уделяют большое внимание расширению спектра предлага­ емых сервисов, разработке новых продуктов, со­ вершенствованию банковских технологий. О совре­ менных тенденциях развития банковской системы, а также о наиболее востребованных финансовых услугах рассказывает заместитель председателя правления КБ «Северный морской путь» Артем Обо­ ленский. — Артем Алексеевич, в последние годы российская экономика раз­ вивается весьма динамично. Каких успехов удалось достичь Банку «Се­ верный морской путь» за это время?

272

— Н а ш б а н к образован в 2001 г. и за сравнительно н е б о л ь ш о й период времени сумел приобрести довольно широкую известность и высокую деловую репутацию. В текущем году банк сохранил высо­ кую д и н а м и к у развития. С о б с т в е н н ы й капитал банка увеличился на 28% и превысил 1 млрд. руб. За год б а н к р а с ш и р и л географию про­ д в и ж е н и я услуг и в рамках развития региональной ф и л и а л ь н о й сети открыл в 2005 г. три филиала. Все это говорит о правильно выбран­ н о й стратегии работы с клиентами и удобных современных техноло­ гиях обслуживания. — С какими категориями клиентов вы сотрудничаете наиболее ак­ тивно? — Так сложилось, что большую часть н а ш и х клиентов состав­ л я ю т предприятия реального сектора. Кредитный портфель б а н к а д и в е р с и ф и ц и р о в а н : мы работаем с к о м п а н и я м и сферы производ­ ства, торгово-сервисными ф и р м а м и , автодилерами, строительными к о м п а н и я м и . Среди н а ш и х клиентов — Таганский мясоперераба­ т ы в а ю щ и й комбинат, т е л е к о м м у н и к а ц и о н н а я к о м п а н и я «Комкор», «БалтАвтоТрейд», Домодедовское агентство воздушных с о о б щ е н и й «ДАВС», к л и н и к а «Мастердент» и м н о г и е другие. Кроме того, в бу­ дущем году мы планируем заметно увеличить количество региональ­ ных з а е м щ и к о в за счет р а с ш и р е н и я ф и л и а л ь н о й сети Банка. — Какие услуги востребованы клиентами сегодня? Какие банков­ ские продукты вы планируете внедрить в ближайшее время? — В настоящее время наиболее востребованной услугой оста­ ется кредитование. Немаловажным является тот факт, что с момен­ та своего создания б а н к придерживался политики универсально­ сти, обеспечивал клиентов м а к с и м а л ь н о ш и р о к и м спектром услуг. В рамках кредитной п о л и т и к и мы всегда стремились предложить о п т и м а л ь н у ю схему ф и н а н с и р о в а н и я . Если руководство к о м п а н и и , и с п ы т ы в а я необходимость в заемных средствах, не может четко про­ считать, к а к о й вариант кредитования ей больше всего подходит, то специалисты банка оказывают консультационные услуги, помогая выбрать наиболее удобную и выгодную для клиента схему финан­ с и р о в а н и я . В настоящее время мы рассматриваем в качестве залога, п о м и м о прочего, товарный остаток на складе, поручительства тре­ тьих л и ц л и б о учредителей з а е м щ и к а , векселя эмитентов, обладаю­ щих устойчивым ф и н а н с о в ы м п о л о ж е н и е м . Во многих случаях в ка­ честве обеспечения возвратности заемных средств мы п р и н и м а е м во в н и м а н и е обороты клиента по счету. Здесь необходимо отметить, что н а м и о ц е н и в а ю т с я в том числе и региональные объекты, — э т о позво­ ляет м н о г и м к о м п а н и я м претендовать на существенно большие объ­ е м ы заимствований. Н а к о н е ц , в сложных случаях банк подключает

273

к работе с клиентом персонального менеджера, о б щ е н и е с которым доступно для з а е м щ и к а практически в любое время. В б л и ж а й ш е м будущем б а н к планирует получить л и ц е н з и ю на проведение о п е р а ц и й со вкладами частных л и ц , параллельно вступить в систему страхования вкладов. На основе современных технологий у нас готовится масштабная р о з н и ч н а я программа кре­ дитования, включающая автокредитование и и п о т е ч н ы е ссуды. — Не так давно КБ «Северный морской путь» начал предлагать клиентам факторинговые операции. В чем их основные особенности? — Ф а к т о р и н г все еще воспринимается к а к некая альтернатива кредитованию, но это не совсем п р а в и л ь н ы й подход. Ф а к т о р и н г и кредитование созданы для р е ш е н и я разных задач и скорее допол­ няют друг друга. Ф а к т о р и н г является е д и н с т в е н н ы м бессрочным ме­ ханизмом ф и н а н с и р о в а н и я и позволяет п р е д п р и я т и ю планировать программу развития на долгое время вперед. Д л я получения средств с п о м о щ ь ю него не требуется наличия залогов или оборотов по сче­ ту, достаточно иметь л и ш ь реальные продажи и платежеспособных покупателей. И если услуга традиционного кредитования ориенти­ рована на успехи к о м п а н и и в прошлом, на те а к т и в ы , которые были заработаны, то ф а к т о р и н г нацелен на будущие успехи в реализации продукции. Что касается перспектив факторинга в Р о с с и и , то о н и огром­ ны. Ежегодно происходит фактическое удвоение объемов р ы н к а , и в дальнейшем т е н д е н ц и я , вероятно, сохранится, т а к к а к все боль­ шее число р о с с и й с к и х к о м п а н и й обращаются к этому эффективно­ му инструменту развития бизнеса. — На каких клиентов рассчитана возможность предоставления банком кредита в форме банковских гарантий? Какими преимущества­ ми обладает данная услуга? — Б а н к о в с к и е гарантии рассчитаны практически на л ю б о й тип юридических л и ц , обслуживающихся в банке. О с о б е н н о часто этим инструментом пользуются ф и р м ы , участвующие в различных конкурса и тендерах, организуемых под эгидой местных органов управления. В этом случае выданные б а н к о м гарантии при форми­ ровании резервов рассматриваются к а к э к в и в а л е н т н ы е кредитам. КБ «Северный м о р с к о й путь» предлагает п р о г р а м м ы по получению гарантий обязательств таможенных брокеров и владельцев складов временного хранения. Несмотря на отсутствие у Банка статуса упол­ номоченного кредитного учреждения п р и Г Т К Р Ф , наличие тесных деловых связей со м н о г и м и ф и н а н с о в ы м и институтами, входящими в данную группу, позволяет нам оказывать с в о и м клиентам и такие услуги. П р и м е р о м , подтверждающим активную политику Банка по

274

выдаче гарантий, является более чем пятилетний срок сотрудниче­ ства с «Московской т е л е к о м м у н и к а ц и о н н о й корпорацией» в обла­ сти гарантирования и с п о л н е н и я ею своих обязательств по реализа­ ции договоров, заключаемых Тендерным комитетом города М о с к в ы . Также в числе клиентов Банка, а к т и в н о работающих в сфере дей­ ствия т а м о ж е н н о г о законодательства, представлена к о м п а н и я ЗАО «АРТ-Сервис», владеющая т а м о ж е н н ы м терминалом в Ясенево. — Какую роль занимает в современном банке развитие технологий? На какие технологии вы делаете упор, какие проблемы планируете ре­ шить с их помощью? — В л ю б о м банке существуют внутренние и в н е ш н и е системы автоматизации. Внутренние н а п р я м у ю не в и д н ы клиенту, но от их качества зависит оперативность и надежность осуществляемых им о п е р а ц и й . У нас внедрены с о в р е м е н н ы е системы электронного до­ кументооборота, все д о п о ф и с ы и ф и л и а л ы объединены е д и н о й се­ тью, п о з в о л я ю щ е й не зависеть от непредвиденных обстоятельств. Н а п р и м е р , во время недавнего к р и з и с а в Москве, когда электросети в нескольких районах в ы ш л и из строя, мы смогли обеспечить бес­ перебойное проведение всех платежей в режиме on-line. Ч т о же касается в н е ш н и х систем, то особенностью предлагаемого н а м и расчетного механизма « К л и е н т - Б а н к » является в о з м о ж н о с т ь его и н т е г р а ц и и с бухгалтерскими п р о г р а м м н ы м и к о м п л е к с а м и клиентов. Э т о очень удобно п р и осуществлении документооборо­ та и предполагает использование самого ш и р о к о г о перечня средств с в я з и , в числе которых интернет, с т а ц и о н а р н ы й и м о б и л ь н ы й т е л е ф о н и др. О д н и м словом, н а ш и технологии п о л н о с т ь ю соот­ ветствуют современному ритму ж и з н и , и мы надеемся, что вскоре о н и будут востребованы не т о л ь к о к о р п о р а т и в н ы м и , но и ч а с т н ы м и клиентами. Зачем россиянам банки Николай Федянин Ведомости. 2006. 15 сент. Если вы думаете, что вклады и кредиты — са­ мые популярные банковские услуги, то вы заблуж­ даетесь. Чаще всего россияне ходят в банки не для того, чтобы вложить или одолжить деньги, а что­ бы оплатить счета за квартиру, получить зарпла­ ту или пенсию, обменять валюту. В августе Н а ц и о н а л ь н о е агентство ф и н а н с о в ы х исследований ( Н А Ф И ) провело опрос н а с е л е н и я , чтобы выяснить, к а к и м и бан­ к о в с к и м и услугами чаще всего пользуются россияне.

275

Во всероссийском опросе НАФИ (бывший департамент финансовых исследований ВЦИОМ) приняло участие 1598 россиян из 46 регионов страны. Статистическая погрешность не превышает 3,4%. В ходе исследования социологи в ы я с н и л и , что банки нуж­ ны гражданам н а ш е й страны в о с н о в н о м для того, чтобы платить за квартиру (44,2%). Еще 29,7% о п р о ш е н н ы х ходят в б а н к за пенсией или зарплатой, а 2 1 % — чтобы поменять валюту. 28,3% респондентов сообщили, что у них есть вклад до востребования. За кредитами на неотложные нужды в б а н к обращалось 16,2% о п р о ш е н н ы х . А наи­ менее востребованной услугой оказалось брокерское обслуживание. Покупали и продавали ц е н н ы е бумаги с п о м о щ ь ю б а н к о в л и ш ь 0,7% респондентов. То, что б о л ь ш и н с т в о городских жителей платит за квартиру через банки, ни для кого не секрет, говорит генеральный директор « И н терфакс-ЦЭА» Михаил М а т о в н и к о в . Н е п о н я т н о только, к а к платят за газ и свет оставшиеся 55,8%, иронизирует о н . Услугой пользует­ ся гораздо больше людей, просто часто в семье все счета оплачива­ ет кто-то один, н а п р и м е р муж или ж е н а , разъясняет генеральный директор Н А Ф И Владимир Д у д н и ц к и й . Почти треть р о с с и я н не могут представить своей ж и з н и без бан­ ков, ведь там о н и получают зарплату и л и п е н с и ю . Аналитик Альфабанка Наталья Орлова уверена, что со временем таких зависимых от банков р о с с и я н станет только больше: работодатели все чаще начисляют деньги на зарплатные карты. Д у д н и ц к и й из Н А Ф И счи­ тает, что и м е н н о эта категория граждан больше всего интересует бан­ киров.

Лучше брать,

чем отдавать

На третьем месте по популярности оказались вклады до востре­ бования. Хотя на них, в отличие от депозитов, начисляются жал­ кие 0,1—0,01% годовых, такие вклады есть почти у каждого третьего р о с с и я н и н а , а с р о ч н ы е — л и ш ь у 11,2%. Но б а н к и р о в этот факт не удивляет. Вкладов до востребования всегда больше, ведь о н и нужны для с о в е р ш е н и я л ю б ы х безналичных о п е р а ц и й , разъясняет зампред правления б а н к а «Авангард» Валерий Торхов. А ведущий консуль­ тант по м а р к е т и н г о в ы м исследованиям Romir Monitoring Игорь Б е резин полагает, что большая часть этих счетов мертвая. П о р о й т е с ь у себя дома — и вы наверняка найдете пару старых сбербанковских к н и ж е к , на которых зависли 50-150 руб., смеется о н . Впрочем, э к с п е р т ы полагают, что срочные вклады есть у гораз­ до большего числа р о с с и я н . В крупных городах владельцев сроч­ ных счетов должно быть больше, полагает замдиректора по работе с частными клиентами банка «Сосьете Ж е н е р а л ь Восток» И в а н А н и -

276

симов. С б а н к и р о м соглашаются и социологи. Руководитель отдела социальных и политических исследований к о м п а н и и «Башкирова и партнеры» Александр Музафаров предполагает, что срочные вкла­ ды есть у 1 8 - 2 3 % р о с с и я н , а его коллега Березин из Romir Monitoring говорит о 25—30%. По м н е н и ю Орловой из Альфа-банка, д а н н ы е опроса подтверж­ дают, что сейчас люди предпочитают не сохранять деньги в банках, а брать деньги в долг, ведь доходы по вкладам с трудом п о к р ы в а ю т и н ф л я ц и ю . По д а н н ы м аналитика агентства «Рус-Рейтинг» Викто­ р и и Белозеровой, за первые полгода объем выданных н а с е л е н и ю кредитов вырос на 18%. А сумма средств на срочных вкладах с р о к о м от 30 д н е й и с в ы ш е , по д а н н ы м Ц Б , за то же время увеличилась л и ш ь на 12%. С о г л а с н о опросу Н А Ф И , кредитами на неотложные нужды поль­ зуется 16,2% о п р о ш е н н ы х , кредиты на покупку автомобилей брало 4,2% р о с с и я н , а ипотекой воспользовалось 2,3%. А М у з а ф а р о в из к о м п а н и и «Башкирова и партнеры» отмечает, что в последнее время стали заметно популярнее автомобильные креди­ ты: за восемь месяцев текущего года количество людей, купивших м а ш и н у с п о м о щ ь ю займа, выросло вдвое — с 2% до 4%. Б е р е з и н из Romir Monitoring уверен, что о к о л о 1/3 всех новых автомобилей сейчас покупается и м е н н о в кредит. Подтянуть отстающих Н а и м е н е е востребовано в банках брокерское обслуживание. С а м и б а н к и р ы объясняют это недостаточной и н ф о р м и р о в а н н о с т ь ю н а с е л е н и я . «Многие клиенты вообще не знают, что б а н к и оказывают такие услуги, а 9 5 % потенциальных клиентов не з н а к о м ы с возмож­ н о с т я м и ф о н д о в о г о рынка», — сетует начальник управления брокер­ ских о п е р а ц и й на р ы н к е ц е н н ы х бумаг «Абсолют Банка» Василий К а з а н и н . А М а т о в н и к о в из «Интерфакс-ЦЭА» замечает, что б а н к а м просто с л о ж н о конкурировать с и н в е с т и ц и о н н ы м и к о м п а н и я м и . Впрочем, ситуация начинает выправляться. Д и р е к т о р инве­ с т и ц и о н н о г о департамента П р о м с в я з ь б а н к а Алексей Д е н и с о в утверждает, что в последнее время б а н к и стали а к т и в н о развивать б р о к е р с к и е подразделения. В п р о ш л о м году количество брокерских счетов в П р о м с в я з ь б а н к е удвоилось, а с начала этого года выросло еще на 60%, хвастается он. В Ц е н т р а л ь н о - Ч е р н о з е м н о м банке Сбербанка РФ работает Центр поддержки бизнеса клиентов. Л ю б о й клиент банка в этом подраз­ д е л е н и и может получить консультации, а также и н ф о р м а ц и ю , в том числе связанную с возможностью п р о д в и ж е н и я своего бизнеса в те области региона, в которых есть отделения этого банка.

277

ВТБ станет посредником Ведомости, 13 декабря 2006 г. Национальная факторинговая компания (НФК) нашла самого крупного за всю свою историю аген­ та. Ее услуги будет предлагать своим 160 000 кли­ ентов ВТБ. Он заработает на агентской комиссии и кредитах НФК, не тратясь на запуск новых про­ дуктов. О н а м е р е н и и заняться факторинговым б и з н е с о м руководство ВТБ заговорило е щ е несколько лет назад. О д н а к о до сих п о р объ­ ем подобных услуг в банке был невелик. По д а н н ы м «Эксперт РА», на начало этого года ВТБ с правами требований на 80 млн. руб. занимал 24-е место в рейтинге участников р ы н к а факторинга. Лиди­ ровали в нем Н Ф К с 5 млрд. руб. и П р о м с в я з ь б а н к с 3 млрд. руб. О п ы т о м Н Ф К и р е ш и л воспользоваться госбанк. Вчера они объ­ я в и л и о запуске совместного проекта. ВТБ будет выделять деньги на ф а к т о р и н г о в ы е о п е р а ц и и , а Н Ф К — проводить их. Выходя на р ы н о к факторинга, ВТБ избрал стратегию д и н а м и ч н о г о о с в о е н и я р ы н к а . Д л я ее реализации, с о к р а щ е н и я в р е м е н и разработ­ ки услуги и и с к л ю ч е н и я возможных о ш и б о к на старте ВТБ нужен к в а л и ф и ц и р о в а н н ы й партнер, готовый оказать поддержку банку, изложил его п о з и ц и ю старший вице-президент Владимир Осмолов­ с к и й . ВТБ возьмет на себя «предварительный маркетинг, переговоры с з а и н т е р е с о в а н н ы м и в факторинге к о м п а н и я м и , работу с клиентом над ф о р м и р о в а н и е м необходимого для сделки пакета, документов, п р и е м п е р в и ч н о й документации, а также 100%-ное ф о н д и р о в а н и е операций». В с в о ю очередь, обязательства по о р г а н и з а ц и и продаж, консультированию клиентов, учету денежных требований, управле­ н и ю дебиторской задолженностью клиентов и обеспечению з а щ и т ы клиентов от кредитных р и с к о в (рисков неплатежей дебиторов) берет н а себя Н Ф К . П о словам предправления Н Ф К Михаила Трейвиша, перегово­ ры о партнерстве стартовали в начале года, после того к а к менедже­ ры ВТБ подошли к нему на одной из к о н ф е р е н ц и й . «Они не стали создавать факторинговую к о м п а н и ю сами, п о н и м а я отдаленность этого бизнеса от банковского» — говорит о н . По словам Трейвиша, благодаря партнерству клиенты ВТБ не просто смогут получить до­ ступ к факторингу в л ю б о м из отделений банка, но и смогут приоб­ рести эти услуги на особых условиях. В соглашении Н Ф К и ВТБ эти условия не п р о п и с а н ы , но будут установлены в рамках специальных а к ц и й , уточняет Трейвиш, ВТБ будет получать п р о ц е н т ы по кредиту

278

Н Ф К и агентское вознаграждение за привлечение клиентов. «Плюс улучшение о т н о ш е н и й со своими клиентами и увеличение оборотов по их счетам», — добавляет Трейвиш. Правда, «одного окна» не пору­ чится: клиенту, по крайней мере на первом этапе, придется общаться и с В Т Б и с Н Ф К , договор будет трехсторонним. Не стали раскры­ вать планируемые ф и н а н с о в ы е условия партнерства и в ВТБ. «Наверняка многие клиенты ВТБ нуждаются в факторинге. Од­ н а к о у ВТБ нет ни программы, ни нужного персонала, ни опыта. Все это есть у Н Ф К , но ей, в свою очередь, не хватает денежных средств», — рассуждает директор департамента факторинговых опе­ раций Промсвязьбанка Виктор Носов. Осмоловский полагает, что факторинг заинтересует многих из 160 ООО клиентов ВТБ. «Такое партнерство — нормальная практика во всем мире, и то, что о н о по­ явилось у нас, говорит о том, что р ы н о к становится более цивили­ зованным. Б а н к и хотят иметь в л и н е й к е факторинговые продукты, но не имеют такой возможности, ведь это специфические р и с к и , с п е ц и ф и ч е с к и й сервис — в одном продукте и банк, и коллекторское агентство, и кредитное бюро. ВТБ — лидер р ы н к а по м н о г и м пара­ метрам, но даже он видит, что такой с п е ц и а л и з и р о в а н н ы й продукт э ф ф е к т и в н е е делать в связке с н и ш е в ы м игроком», — считает пре­ зидент «Евро-коммерца» Григорий К а р п о в с к и й . «У Н Ф К и раньше были банки-партнеры, но они выступали только как агенты. А В Т Б может дать Н Ф К значительные ф и н а н с о в ы е ресурсы, которых им я в н о не хватает: о н и в этом году уже и с и н д и ц и р о в а н н ы й кредит бра­ л и , и бонды выпускали», — отмечает эксперт отдела банковских рей­ тингов агентства «Эксперт РА» Ольга Гришина. По словам Трейвиша, речи о продаже доли в НФК Внешторгбанку не идет. Он говорит, что Н Ф К будет пытаться договориться и с другими крупными банками. Примечание Факторинг — комплекс финансовых услуг, оказываемых клиенту в об­ мен на уступку дебиторской задолженности. Факторинговая компания — посредник между поставщиком и покупателем — дает возможность по­ купателю отсрочить платежи, а поставщику — получить основную часть оплаты за товар сразу после его поставки (отгрузки). Примечание Не только для развития факторинга ВТБ решил прибегнуть к альянсу с одним из лидеров рынка. В июле ВТБ объявил о партнерстве с «Росно» в страховой компании «ВТБ Росно». Президент ВТБ Андрей Костин тог­ да говорил, что госбанк согласился на контрольный пакет «Росно» в этом проекте, поскольку считает неэффективным выходить на новый высоко­ конкурентный рынок, опираясь лишь на собственные силы.

279

Фондовая

розница

от «Уралсиба»

Корпорация займется интернет-трейдингом Анна Бараулина Ведомости. 2006. 25 дек. Вслед за другими банкирами и брокерами ин­ тернет-торговлей акциями для розничных клиен­ тов займется «Уралсиб». В финансовую корпора­ цию «Уралсиб» входят одноименный банк более чем с 1000 отделений в 81 регионе, инвесткомпания «Уралсиб Кэпитал», управляющая компания, груп­ па страховых компаний, лизинговая и факторин­ говая компании. Согласно отчетности по МСФО за 2005 г., активы объединенного банка «Уралсиб» к началу этого года составляли около 240 млрд. руб., чистая прибыль — 11,2 млрд. руб. Но пока специализированные интернет-бро­ керы гораздо более популярны у населения, неже­ ли предоставляющие такие услуги универсальные банки. Все больше б а н к о в верит, что игра на ф о н д о в о м р ы н к е может стать массовым я в л е н и е м . Интернет-трейдингом р е ш и л заняться «Уралсиб». Специальную к о м п а н и ю для этого -»Уралсиб Веб-бро­ кер» — он зарегистрировал в сентябре, а в п я т н и ц у о н а получила необходимые л и ц е н з и и Федеральной службы по ф и н а н с о в ы м рын­ кам ( Ф С Ф Р ) . Гендиректор «Уралсиб Веб-брокера» И г о р ь Веретельников, при­ ш е д ш и й в к о р п о р а ц и ю из интернет-брокера «Открытие», обещает, что в н о в о м проекте н и к а к и х входных о г р а н и ч е н и й не будет: «Грубо говоря, с рублем вы можете открыть счет». С е й ч а с в к о р п о р а ц и и услу­ ги интернет-трейдинга предоставляет т о л ь к о «Уралсиб Кэпитал», на он не работает со средствами менее 1,5 м л н . руб. В начале года к о м п а н и я рассчитывает получить аккредитации в РТС и на М М В Б , а к о с е н и следующего года стать членом FOR­ T S . Работа с клиентами и рекламная к а м п а н и я начнутся весной, го­ ворит Веретельников. Штат к о м п а н и и сначала не будет превышать 20 человек. К л и е н т ы интернет-трейдинга о д н о в р е м е н н о будут ста­ новиться и клиентами б а н к а — в пакет будет входить о ф о р м л е н и е б а н к о в с к о й карты «Уралсиба». В перспективе о п е р а ц и и с б а н к о в с к и м счетом м о ж н о будет проводить через и н т е р н е т - б а н к , обещает Вере­ тельников. К о м п а н и я начнет работать в М о с к в е , но к 2009 г. услу-

280

ги интернет-трейдинга планируется продавать во всей сети продаж «Уралсиба», в регионах собираются набрать порядка 60 сотрудни­ ков. Показатели бизнес-плана Веретельников не раскрывает, говоря л и ш ь , что объем и н в е с т и ц и й составит порядка 3 млн. долл. По оцен­ ке гендиректора «Атон-Лайн» И в а н а Т ы р ы ш к и н а , если запускать сейчас интернет-брокера с нуля, то для вывода его в пятерку лидеров может потребоваться 50 100 млн. долл. в течение нескольких лет. «Уралсиб» — не первый к р у п н ы й б а н к , который запускает интер­ нет-трейдинг. Такие услуги предлагают «ВТБ 24» и Альфа-банк, вы­ нашивает п о д о б н ы е планы Сбербанк. Но в пятерке лидеров по обо­ ротам на ф о н д о в о й бирже М М В Б в ноябре б а н к о в нет. А в р э н к и н г е лидеров по числу клиентов у Альфа-банка и «ВТБ 24» 4-е и 5-е места соответственно, однако у лидеров — «Брокеркредитсервиса» ( Б К С ) и «Финама» — клиентов больше в несколько раз. По м н е н и ю в и ц е президента Б К С Ю р и я М и н ц е в а , идти в этот бизнес сейчас «немно­ го поздно — будет в 10 раз тяжелее, чем в 2000 г., когда начинал Б К С . По его словам, в регионах большая проблема набрать квалифициро­ в а н н ы й персонал и нет гарантий, что популярность интернет-трей­ динга продолжит расти. М и н ц е в говорит, что пока не рассматривает «Уралсиб Веб-брокера» как конкурента, поскольку многие заявляли о больших планах по развитию этого бизнеса в текущем году, о д н а к о «дел п о к а нет». Но Веретельников не считает, что «Уралсиб» упустил момент. По его м н е н и ю , большую поддержку в завоевании значи­ тельной доли р ы н к а «Уралсибу» окажет разветвленная региональная сеть — третья по числу точек среди российских банков. Н а ч а л ь н и к отдела интернет-трейдинга банка Алексей П о т а п о в считает, что потенциал роста клиентской базы есть, учитывая, что пока на М М В Б зарегистрировано «всего около 200 000» р о з н и ч н ы х клиентов. А то, что банки п о к а отстают от самостоятельных интер­ нет-брокеров по оборотам на М М В Б , он объясняет более жестким подходом к к о н т р о л ю за р и с к а м и . «Наш риск-менеджмент не позво­ ляет даже к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м клиентам давать плечо 1 к 3, хотя это о ф и ц и а л ь н о р а з р е ш е н о Ф С Ф Р » , — сетует Потапов.

СОДЕРЖАНИЕ Предисловие автора Глава 1. Принципы построения и основы управления клиентской базой банка 1.1. С о в р е м е н н о е состояние работы с клиентами (из мирового и отечественного опыта) 1.2. Ф а к т о р ы клиентоориентированности банка 1.3. О р г а н и з а ц и о н н о е построение системы управления клиентской базой банка 1.4. Клиентская п о л и т и к а банка 1.5. Работа руководителя и сотрудников клиентских подразделений: стиль работы, оценка, мотивация 1.6. Выводы 1.7. Вопросы для обсуждения 1.8. П р а к т и ч е с к и е задания 1.9. Практическая ситуации 1.10. Ключевые слова Глава 2. Технология привлечения новых успешных клиентов в банк 2.1. Целесообразность и стоимость привлечения клиентов 2.2. Блок-схема п о и с к а и привлечения успешных клиентов 2.3. Подготовка к привлечению клиентов 2.4. Технология анализа р ы н к а потенциальных клиентов и п о и с к а успешных клиентов 2.5. Процедура подготовки и первичного контакта с клиентом 2.6. П о р я д о к проведения успешных деловых переговоров 2.7. Работа по к о с в е н н о м у привлечению клиентов 2.8. Управление процессом привлечения клиентов 2.9. Выводы 2.10. Вопросы для обсуждения 2.11. П р а к т и ч е с к и е задания 2.12. П р а к т и ч е с к а я ситуация 2.13. Ключевые слова Глава 3. Удержание клиентов в банке, создание для них комфортных условий обслуживания 3.1. Ф а к т о р ы качественного обслуживания клиентов 3.2. Адаптация новых клиентов к условиям обслуживания в банке 3.3. Создание в банке положительного клиентского поля 3.4. Развитие к о м м у н и к а ц и й с клиентами

282

3 5 5 8 16 23 26 41 42 42 43 44 46 46 47 49 52 62 66 77 78 84 85 86 86 86 88 88 90 91 98

3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

Сегментация клиентской базы. Работа с VIP-клиентами О ц е н к а качества обслуживания клиентов Развитие клиентов. Н е ф и н а н с о в а я п о м о щ ь клиентам С о в р е м е н н ы е и н ф о р м а ц и о н н ы е системы обеспечения работы с клиентами ( C R M - с и с т е м ы ) 3.9. Управление удержанием клиентов 3.10. Выводы 3.11. Вопросы для обсуждения 3.12. П р а к т и ч е с к и е задания 3.13. Практическая ситуация 3.14. Ключевые слова Глава 4. Развитие лояльности клиентов банку. Технология успешных продаж банковских услуг и продуктов 4.1. Ф а к т о р ы лояльности клиентов. З н а н и е бизнеса клиентов 4.2. Условия корпоративной системы продаж 4.3. О р г а н и з а ц и о н н о е обеспечение продаж банковских услуг и продуктов 4.4. П р а в и л а продаж. Работа менеджера по продажам 4.5. Управление процессом продаж 4.6. Работа с частными клиентами ( ф и з и ч е с к и м и л и ц а м и ) 4.7. Выводы 4.8. Вопросы для обсуждения 4.9. П р а к т и ч е с к и е задания 4.10. П р а к т и ч е с к а я ситуация 4.11. Ключевые слова

103 106 111 113 114 115 118 118 120 121 123 123 128 129 130 133 136 143 145 145 145 146

5. Приложения П р и л о ж е н и е 1. Р е к о м е н д а ц и и по работе с клиентами (с учетом п р о ф и л я отдела и общебанковских мероприятий) П р и л о ж е н и е 2. П р и м е р н а я программа действий банка по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и работы с клиентами П р и л о ж е н и я к главе 1 П р и л о ж е н и я к главе 2 П р и л о ж е н и я к главе 3 .. П р и л о ж е н и я к главе 4

147

6. Ответы на вопросы и решения заданий по главам

251

Литература

262

Практика работы с клиентами банка (обзор отечественной и зарубежной научной литературы и СМИ)

264

147 149 152 199 216 243