Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд

Содержание Введение ................................................................................................................................................................ 7 1 УСЛУГИ В НАШЕМ ОБЩЕСТВЕ ...................................................................................................................... 17 1.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................... 17 1.3. СЕКТОР УСЛУГ НАШЕЙ ЭКОНОМИКИ .................................................................................................. 21 2.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ УСЛУГ ...................................................................................................................... 27 НЕОСЯЗАЕМОСТЬ......................................................................................................................................... 28 НЕОТДЕЛИМОСТЬ ОТ ИСТОЧНИКА .......................................................................................................... 29 НЕСОХРАНЯЕМОСТЬ ................................................................................................................................... 30 НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА ................................................................................................................... 31 2.4. СЕРВИСНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА ....................................................................................... 32 2.5. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ ..................................................................... 37 ПРИРОДА ОКАЗАНИЯ УСАУГ..................................................................................................................... 39 ОКАЗАНИЕ УСЛУГ С ПОЗИЦИИ РАЗЛИЧНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ............................................................... 42 ЭЛЕМЕНТЫ ОКАЗАНИЯ УСАУГ ................................................................................................................. 44 Сервисный служащий ...................................................................................................................................... 45 Система доставки............................................................................................................................................. 48 Физическое окружение .................................................................................................................................... 49 РОЛЬ ДРУГИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ ОКАЗАНИЯ УСАУГ ....................................................... 50 2.6. РЕЗЮМЕ ....................................................................................................................................................... 52 3 КЛИЕНТЫ:ЯДРО МЕНЕДЖМЕНТА УСЛУГ .................................................................................................... 53 3.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................... 54 3^. КЛИЕНТЫ И ИХ ПОТРЕБНОСТИ ........................................................................................................... 56 3.3. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ ..................... 57 ВНЕШНИЕ ВЛИЯНИЯ ................................................................................................................................... 58 ВНУТРЕННИЕ ВЛИЯНИЯ ............................................................................................................................. 61 ОТНОШЕНИЯ И ПОТРЕБНОСТИ ................................................................................................................. 62 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ ................................................................................ 63 3.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОКУПКИ УСЛУГ................................................................................. 65 3.7. РЕЗЮМЕ ....................................................................................................................................................... 68 Глава 5СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ 5И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ............ 70 5.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................... 70 5.2. ЦЕННОСТЬ................................................................................................................................................... 72 5.3. СТРАТЕГИЯ ................................................................................................................................................. 81 5.4. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СЕРВИСНОЙ СТРАТЕГИИ .............................................. 92 5.5. РЕЗЮМЕ ....................................................................................................................................................... 98 Глава 6 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И АРКЕТИНГ УСЛУГ................................................................................... 100 6.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................. 100 6.2. ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА И ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ ............................................................ 102 6.3. ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ................................................... 105 6.4. МАРКЕТИНГ-МИКС ................................................................................................................................. 111 6.6. РЕЗЮМЕ ..................................................................................................................................................... 126 Глава 9 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В СФЕРЕ УСЛУГ ......................................................... 127 9.1. ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................................. 127 9.2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ................................................................... 128 9.3. НОВЫЕ ЗАДАЧИ (ИЗМЕНЕНИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ)................ 143 9.4. ТИПЫ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ УСЛУГ .............................................................................................. 152 9.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, НЕОБХОДИМАЯ ДЛЯ СЕРВИСНЫХ ФИРМ........................... 159 9.6. РЕЗЮМЕ ..................................................................................................................................................... 161 Дополнение к главе 9 ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ.................................................................. 161 Д9.1. ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................................................. 162 Д9.4. ВЫБОРОЧНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ .................................................. 170 Д9.5. РЕЗЮМЕ .................................................................................................................................................. 172

Глава 10 РАЗМЕЩЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА СХЕМЫ ЕГО РАСПОЛОЖЕНИЯ ................. 173 10.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 173 10.2. ВЫБОР МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................ 175 10.3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ............................................... 179 10.4. ВЫБОР УЧАСТКА ................................................................................................................................... 184 10.5. ЦЕЛИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ ........................................................................................ 190 10.6. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ЗАДАЧИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ........................................................................... 191 10.7. СТРАТЕГИИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................ 192 10.8. СХЕМА ОФИСНОГО РАСПОЛОЖЕНИЯ .............................................................................................. 198 10.9. СХЕМА РАСПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.................................................. 200 10.10. СХЕМА РАСПОЛОЖЕНИЯ СКЛАДСКИХ ПОМЕЩЕНИИ И ХРАНИЛИЩ ..................................... 203 10.11. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................. 204 Глава1 1 УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ И ПРЕДЛОЖЕНИЕМ В СФЕРЕ УСЛУГ................................................. 206 11.1. ПРЕДИСЛОВИЕ ....................................................................................................................................... 206 11.3. УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ...................................................................................................................... 209 11.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ......................................................................................................... 220 Дополнение к главе 11 МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ............................................................................................................................................. 226 Д11.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................ 226 Д11.2. ОСНОВНЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ..................................... 228 Д11.3. ОЦЕНКА ОБСЛУЖИВАНИЯ ОЧЕРЕДЕЙ ........................................................................................... 229 Д11.4. ОДНОКАНААЬНАЯ МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ................................................... 230 Д11.5. МНОГОКАНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МАССОВОГО оБСЛУЖИВАНИЯ ................................................. 232 Д11.6. СЛОЖНЫЕ МОДЕЛИ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ ......................................................................................................................................... 235 Д11.7. МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СОСТАВЛЕНИЯ ГРАФИКОВ РАБОТЫ........................ 236 Д11.8. РОЛЬ КОМПЬЮТЕРОВ В ПРОЦЕССЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ............................................................. 238 Д11.9. РЕЗЮМЕ................................................................................................................................................. 241 Глава 12 КАЧЕСТВО УСЛУГИ И ЕГО НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ .......................................................... 241 12.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 241 12.2. ПОЧЕМУ КАЧЕСТВО ТАК ВАЖНО ...................................................................................................... 242 12.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАЧЕСТВА .................................................................................................................. 244 12.4. КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА УСЛУГИ .......................................................................................................... 246 12.5. МОДЕЛЬ РАСХОЖДЕНИЙ КАЧЕСТВА УСЛУГИ................................................................................ 249 12.6. ДОСТИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА.................................................................................................................... 252 12.7. ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К ДОСТИЖЕНИЮ КАЧЕСТВА УСЛУГИ .......................................................... 257 12.8. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГИ .................................................................................................... 260 12.9. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................... 268 Глава 1 3 производительность............................................................................................................................... 269 И ОЦЕНКА РАБОТЫ В СФЕРЕ УСЛУГ ............................................................................................................. 269 13.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 269 13.2. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ .................................................................. 270 13.3. ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТАК ВАЖНА.............................................................................. 273 13.4. ПРИЧИНЫ ЗАМЕДЛЕНИЯ ТЕМПОВ РОСТА пРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В США В НЕДАВНЕМ ПРОШЛОМ ....................................................................................................................................................... 275 13.5. РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ........................................................................................................... 277 13.6. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ ........................................................................................ 279 13.7. ВСЕОХВАТЫВАЮЩИЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ............................................................................................................................................................................ 290 13.8. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................... 308 Глава 1 5 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА НА УСЛУГИ................................................................................... 310 15.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 310 15.2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА КАК ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЙСТВИЙ ............................. 312 15.3. КАКИЕ ВИДЫ УСЛУГ ПОДДАЮТСЯ ПРОГНОЗУ? ............................................................................ 313

15.4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР МЕТОДА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ........................................... 314 15.5. МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ ..................................................................... 317 15.6. КАУЗАЛЬНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ:РЕГРЕССИОННЫЙ АНАЛИЗ................................................. 329 15.7. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ПРОГНОЗИРОВАНИЮ ..................................................................................... 331 15.8. РЕЗЮМЕ ................................................................................................................................................... 333 Глава 18 ПРИМЕНЕНИЕ ЛИНЕЙНОГО И ЦЕЛЕВОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ............ 334 18.1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................... 335 18.2. ОБЗОР ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ.................................................................................... 336 18.3. ГРАФИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ ................................ 338 18.4. КОМПЬЮТЕРНОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ ............................ 343 18.5. ФОРМУЛИРОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ....................................... 347

Введение Развитие

потребления

промышленностью

является

услуг одним

в из

странах самых

с

высокоразвитой

значительных

явлений

экономической жизнивторой;по<-ловины XX в. Потребление услуг незаметно начинает

преобладать

над

потреблением

многочисленных,

благ.

В

международной торговле постоянно возрастает доля услуг. Темпы роста мирового рынка услуг в два раза превышают темпы роста торговли товарами. На сферу услуг в настоящий момент приходится около 60% валового национального продукта западных демократических стран. Прд услугами понимают огромное разнообразие видов деятельности и коммерческих занятий. Наряду с традиционными отраслями сферы обслуживания постоянно возникают новые службы. Таким образом, не вызывает сомнения тот факт, что на современном этапе развития общества маркетинг услуг имеет первостепенную важность. Представленная книга «Управление и организация в сфере услуг» охватывает широкий круг вопросов, возникающих при управлении фирмами, работающими в сфере услуг. Однако это вовсе не означает, что она может быть интересна только менеджерам, работающим в сфере услуг. Книга может быть полезна при изучении многих дисциплин. Авторы рассматривают концепции, теорию и практику из таких областей, как операционный менеджмент, маркетинг, стратегический менеджмент, экономика, психология и исследование операций. Выгодной

особенностью

книги,

несомненно,

является

такой

комплексный признак как доступность, которая создается отнюдь не упрощением и популяризацией. Книга, будучи безусловно предназначенной для специалистов, может быть одновременно определена как пособие для многих. Фирмы услуг, как правило, отстают от фирм-производителей в практическом использовании маркетинга. Многие фирмы услуг невелики по размерам (парикмахерские, автомастерские), и маркетинг им кажется занятием

дорогим и нецелесообразным. Есть и такие фирмы сферы услуг (юридические и аудиторские фирмы), которые считают использование маркетинга делом профессионально неэтичным. Некоторые же предприятия сферы услуг (больницы, вузы) пользовались в прошлом столь большой популярностью, что до недавнего времени не испытывали нужды в маркетинге. Однако сегодня, по мере обострения конкуренции, роста издержек, падения роста производительности и ухудшения качества услуг, все большее число предприятий сферы услуг начинают проявлять интерес к маркетингу. Маркетинг

вносит

свой

вклад,

требуя

более

системного

подхода

к

планированию замысла услуг, установлению цен, организации системы распределения и стимулирования. Безусловным достоинством книги является то, что авторы излагают материал системно, постепенно проводя читателя от общих представлений о сущности услуг к детальному рассмотрению вариантов решения основных маркетинговых задач, с которыми сталкиваются фирмы сферы услуг. Услуги неосязаемы, неотделимы, изменчивы и не подлежат хранению. После покупки услуги потребитель получает не осязаемый продукт, а скорее ощущения: восторга, восхищения, удовлетворения, разочарования, досады, гнева, а продавцы услуг должны уметь определять чувства, испытываемые потребителем.

•

Фирмы сферы услуг сталкиваются с необходимостью решения трех основных маркетинговых задач: 1.

Необходимость

^

дифференцировать

свое

предложение

и

предоставление услуг от аналогичных услуг, предлагаемых конкурентами. ' 2. Необходимость предоставлять такое качество обслуживания, которое удовлетворяет или превышает ожидания потребителей. 3. Необходимость повышать производительность труда, увеличивать количество услуг, не снижая их качества, стандартизировать услуги, разрабатывать методики эффективного обслуживания, поощрять потребителей к самообслуживанию, использовать современные технологии.

Маркетологи должны найти способы сделать неосязаемое осязаемым, увеличить производительность труда продавцов услуг, повысить и привести к единым стандартам качество услуг и регулировать предложение в периоды повышенного спроса и его спада. Только недавно было обращено большое внимание на разработку услуг, в основном из-за увеличения значительной роли услуг, наблюдаемого в экономике страны. Но следует отметить, что существующий уровень опыта и знаний в разработке и создании услуг никоим образом нельзя сравнить с объемом опыта и научного знания, собранным для товаров. Разработка услуги — это важный шаг в создании ценности и удовлетворенности

потребителей.

Считается,

что

услуга

удовлетворяет

потребности потребителей или решает их проблемы. Цель разработки заключается в том, чтобы определить лучший и наиболее прибыльный способ выполнения услуги. Разработка услуги также важна, так как она влияет на качество, затраты, потребительскую ценность и репутацию организации. Разработка услуги подразумевает намного более подробный процесс, чем просто составление планов-графиков специалистами по системам и процессам. Фактически персонал в данной области имеет в распоряжении более детальные методики, чем планы-графики, если в таковых имеется необходимость. Следует отметить, что продавцы услуг все более осознают значение человеческого фактора, так как впечатления от общения с персоналом во многом определяют мнение потребителей о компании. Авторы рассматривают так называемые переломные случаи — ситуации между потребителем и сервисной фирмой, которые вынуждают потребителя переключаться на другрго поставщика услуги. Оправдаются ожидания потребителя или нет — зависит от того, как разработана

услуга,

насколько

обучен

персонал,

какое

он

получает

вознаграждение и каким образом он контролируется. Так как услуга предоставляется лично, ее реализация зависит от работы многих людей в

организации. Поэтому .особенно важно, чтобы компания, предоставляющая услугу, создавала свою культуру на уровне компании в целом, которая поощряла бы своих служащих к предоставлению качественного образца услуги во время личного общения персонала с потребителями и:от-вечала требуемым стандартам. Следует отметить наличие определенных сложностей в определении качества услуги, так как у потребителя нет четких критериев ее оценки. Тем не менее производитель должен принимать это во внимание. Для разных людей качественное обслуживание и качество услуг значит не одно и то же. Даже тогда, когда продавцы знают, что подразумевает покупатель под качественным обслуживанием, существует проблема контроля обслуживания

(услуги),

который

направлен

на

то,

чтобы

избежать

нестандартных расхождений, так как люди -• это только люди, а не машины. Кроме того, и среди служащих сферы обслуживания могут существовать расхождения, а эти расхождения достоверно оценить гораздо труднее, чем те, что касаются товара, произведенного машиной. Кроме того, в книге достаточно широко освещаются проблемы, связанные с постоянством качества предоставляемых услуг. Проблемы, связанные с попытками избежать непостоянства качества услуг, усугубляются тем, что потребители вряд ли будут жаловаться на плохое обслуживание, поэтому руководству не удастся опознать степень плохого обслуживания. Авторы предлагают способы решения данных проблем. Одна из самых больших трудностей, с которой сталкиваются менеджеры фирм по оказанию услуг, — согласование спроса на услугу с объемом деятельности (или предложения) их фирмы. У менеджеров на производстве та же задача, но в их распоряжении больше инструментов и стратегий для ее решения — создание запасов, сверхурочная работа, дополнительная смена. Кроме того, в производстве нет тенденций колебания спроса изо дня в день или из месяца в месяц, как в ситуации с услугами. Кроме того, большинство отраслей в сфере услуг имеют относительно высокие фиксированные издержки, поскольку

труд не может, как правило, просто наниматься и освобождаться по необходимости. Следовательно, проблема простоя в связи с колебанием спроса может оказывать большое давление на фирмы, предоставляющие услуги, при этом встает вопрос определения максимального уровня производственных мощностей

и

величины

«резервных»

ресурсов,

необходимых

для

удовлетворения пикового спроса. Как следствие, руководство компаний в сфере услуг чрезвычайно озабочено вопросом регулирования спроса, чтобы попытаться избежать влияния его колебаний. В отличие от большинства изданных в России по менеджменту и маркетингу, в данной книге предлагается набор методов прогнозирования спроса. Следует отметить, что статистическое прогнозирование за рубежом стало

неотъемлемым

самостоятельной

атрибутом

единицы,

от

экономической

мелкой

фирмы

деятельности до

любой

компаний-гигантов.

Наибольшее практическое распространение, особенно в США, получили методы краткосрочного прогнозирования спроса, встроенные в более общую систему автоматического контроля управления запасами. Отдельная

глава

посвящена

вопросам

производительности

и

эффективности в сфере услуг. Повышение производительности — это важная цель, определяемая как на государственном уровне, так и на уровне компании. Повышение эффективности без роста производительности равносильно поиску более дешевых путей достижения неудовлетворительных результатов. В сфере услуг задача улучшения производительности представляет особые трудности. Сложно не только увеличить производительность в сфере услуг, но также и оценить ее, и оценить довольно точно. Авторы рассмотрели несколько основных причин, вызывающих Проблемы при измерении, и обсудили, почему темпы роста производительности в сфере услуг медленнее, чем в сфере промышленного производства. Также представлены несколько предложений по улучшению качества в сфере услуг. Авторы выдвигают тезис о том, чтоповышение производительности — это обязанность менеджеров, так как улучшение производительности, в

большей степени, является результатом действий руководства. Одной из последних тенденций развития мировой экономики является глобализация. В книге рассматриваются причины глобализации, а также проблемы, с которыми сталкиваются фирмы, идущие этим путем. В качестве основных причин того, что многие сервисные компании идут путем глобализации, можно упомянуть следующие: (1) гомогенность потребностей покупателей; (2) способность переносить свои успешные концепции услуг и систему доставки в зарубежные страны. Когда сервисные компании разрабатывают новую услугу или систему ее доставки, у них нет защиты патента, которую имеют производители товаров. Их преимущество заключается в рабочей сети, которой они владеют, и «ноухау» в области менеджмента; иначе практически любая услуга или система ее доставки может быть имитирована. Е Именно

поэтому

маркетинговые

стратегии

в

сфере

услуг

необходимы не толь^

ко

для

внешнего,

но

и

для

внутреннего

маркетинга,

обеспечивающего вьюокую |

мотивацию персонала, и маркетинга взаимодействия, который

придает особое |

значение высокому качеству и техническому совершенству услуг.

1

Кроме того, компания может использовать технологию в качестве

конкурентt

ного

преимущества

и

стать

прибыльной.

Информационные

технологии дают ком;

пании возможность дифференцировать предлагаемые ею услуги от

услуг конку |

рентов.

I;

Инновации в организации обслуживания могут либо задействовать

подразде- ,

|

ления, которые имеют непосредственные контакты с клиентами,

либо те, что пре61

доставляют вспомогательную поддержку. Может потребоваться

создание систем >

в подразделениях обоих видов.

'•

В книге дан краткий обзор как государственного, так и

некоммерческого '

сектора, а также тех требований и задач, с которыми могут

столкнуться менед(••

жеры этих секторов. Как вы увидите, задачи и требования для

менеджмента |

обоих секторов похожи, но для частного сектора существует

несколько важ^

ных отличий.

,

Авторы достаточно подробно рассматривают проблемы, связанные

с раз-;

работкой маршрутов и составлением расписания перевозок. Как

известно, ;. разработка маршрута и расписания перевозок грузов лежат в самой сердце

вине многих операций в деятельности фирм сферы услуг. Для

некоторых ус

луг, таких как школьные автобусы, уход за больными и

многих услуг по уста

новке или ремонту, доставка услуги — одно из

наиболее важных звеньев

процесса обслуживания. Для других услуг, таких

как массовые перевозки

людей или грузов, такси или государственная

почтовая служба, своевремен ная доставка сама является услугой. В любом случае от правильно разрабо танного расписания и маршрута транспорта в основном зависит качество Для

менеджеров,

предоставляемой услуги. работающих

в

сфере

услуг,

при

разработке

эффективного маршрута и расписания для транспорта надо решить две важные и трудные задачи. Плохое планирование обходится дорого, и тот, кто принимает решение, должен хорошо настроить систему, чтобы быть уверенным, что потребности клиента удовлетворяются своевременно и

рентабельно.

Критерий,

используемый

для

измерения

эффективности

предоставления услуги, зависит от типа услуги. Минимизация стоимости очень важна, но для некоторых услуг не менее, а иногда и более важны и другие критерии — например, минимизация неудобства для клиента или времени отклика. Совершенно очевидно, что и частным, и государственным организациям сферы услуг предстоит пройти долгий путь, а менеджеры этих организаций столкнутся с огромными проблемами. Смогут ли они решить их и поднять удовлетворение потребности покупателя до тех же самых уровней, которых добились производители товаров, — или, возможно, даже превзойти их? Мы, конечно же, надеемся, что так и будет! Эта книга написана для того, чтобы помочь менеджерам организаций сферы услуг разработать необходимые стратегии и попробовать осуществить все это на практике. Второе издание «Service Management and Operations» («Управление и организация

в

сфере

услуг»)

значительно

отличается

от

первого,

подготовленного десять лет назад. Добавлены семь новых глав, а в оставшиеся внесены важные исправления. Материал разделен на четыре части, каждая из которых содержит примеры из практики фирм, действующих в сфере услуг. Разработка, глобализация, дизайн услуг и их развитие, а также производительность услуг — новые темы в этом издании, и мы думаем, что они будут интересны как менеджерам, занятым в сфере услуг, так и ученым, занимающимся проблематикой данной сферы. Клиентам посвящены три новые главы: «Клиенты: ядро менеджмента услуг»; «Стратегические направления в сфере услуг и конкурентоспособность» и «Управление государственными и частными некоммерческими фирмами сферы услуг». Часть первая содержит шесть глав и фокусирует внимание на понимании услуг. Она представляет читателям концепцию услуг и раскрывает базовые понятия данной сферы. Глава 1 посвящена роли услуг в нашем обществе. В главе 2 обсуждаются характеристики услуг и оценивается важность их разработки. Глава 3 посвящена покупателю, его мотивам и потребностям,

воздействующим на принятие решения о приобретении услуги. Глава 4 раскрывает

перспективы

международной

деятельности

компаний,

действующих в сфере услуг; здесь же обсуждаются проблемы глобализации. Глава

5

раскрывает

базовые

понятия

таких понятий,

как

качество,

удовлетворение потребностей и создание ценности для покупателя, акцентирует внимание на воздействии стратегии на конкурентоспособность. Глава 6 исследует взаимоотношения маркетинговых и управленческих действий в фирмах, занимающихся предоставлением услуг. Основное внимание в части второй уделяется выстраиванию системы создания ценности и удовлетворения потребности покупателя посредством услуг высочайшего качества. Глава 7 раскрывает роль, которую в менеджменте услуг играет технология. Глава 8 описывает принципы сервисного дизайна и применение технических средств, которые могут быть успешно использованы в производстве товаров и услуг для повышения их .качества и ценности. Глава 9 фокусирует внимание на проблемах, связанных с людскими ресурсами, для создания ценности и удовлетворения потребности покупателя. Интересная тема, связанная с этой главой, — нормирование труда — представлена в дополнении к главе 9. В главе 10 обсуждаются такие важные направления в построении системы, как размещение средств обслуживания и дизайн оборудования. В части третьей рассмотрены проблемы, связанные с управлением системой предоставления услуг, а также трудности, с которыми сталкиваются менеджеры этой сферы. Одна из главных проблем — управление спросом и предложением услуг — рассматривается в главе 11. Дополнение к этой главе посвящено проблеме очередей и моделированию процесса оказания услуг. Глава 12 представляет базисные концепции понятия качества в целом и качества услуг в частности.

Технические

аспекты

гарантии

качества

представлены

в

дополнении. Важной проблемой, с лоторой сталкиваются менеджеры сферы услуг, является увеличение производительности труда служащих, занятых в

этой области. Эта тема, включая методы увеличения производительности фирм сферы услуг, рассматривается в главе 13. Часть третья заканчивается анализом очень важного сегмента сервиса: государственных и некоммерческих организаций (глава 14). Мы исследуем природу таких организаций и проблемы, с которыми приходится сталкиваться их менеджерам. Часть четвертая содержит описание средств и способов управления сферой услуг. В нее включены такие важные темы, как прогнозирование, составление маршрутов движения и расписания транспорта, управление проектом, линейное и целевое программирование и управление запасами в сфере услуг. Эта часть ориентирована в первую очередь на людей, предпочитающих количественный подход в данном; курсе. Предлагаемая книга может быть полезна при изучении многих дисциплин. При подготовке второго издания мы рассматривали концепции, теорию и практику из таких областей, как операционный менеджмент, маркетинг,

международный

управление,

психология,

менеджмент,

управление

экономика,

людскими

стратегическое

ресурсами

и

научный

менеджмент. Этот учебник подходит для любого курса: как предполагающего, так и не предполагающего использование математических методов, а также для курса по операционному менеджменту с акцентом на услугах. Учебник

содержит

большой

объем

материала,

значительно

превышающий тот, что обычно предлагает курс, рассчитанный на один семестр. Главы написаны независимо одна от другой. Преподаватели, следуя логике,

имеют возможность

проявлять гибкость при

отборе

глав

и

устанавливать свой порядок их изучения при выстраивании колкретных курсов. Некоторые преподаватели на своих занятиях много внимания уделяют обсуждению примеров из практики. При этом они выбирают учебники, в которых содержится большое количество таких примеров, предпочтительно современных. Другиеотводят им меньше/учебного времени. Мы постарались учесть оба подхода, приводя в конце большей части глав один короткий и один

пространный пример. Как ив первом издании, в конце каждой главы мы, как правило, предлагаем вопросы для.обсуждения и задачи.

1 УСЛУГИ В НАШЕМ ОБЩЕСТВЕ 1.1. Введение 1.2. Что такое услуги? 1.3. Сектор услуг нашей экономики 1.4. Теоретическое объяснение роста услуг 1.5. Обзор книги 1.6. Резюме Вопросы для обсуждения

1.1. ВВЕДЕНИЕ В последнее время интерес ко всем аспектам менеджмента услуг значительно увеличился. В период 1980-1990-х гг. этой теме уделялось внимание как в академических изданиях, так и в популярной литературе. Причину такого феномена можно найти в двух главных тенденциях нашей современной истории. Во-первых, начавшееся в 1980-х гг. движение за качество привело большинство покупателей, СМИ и академические круги к пониманию того, что общее качество услуг в США неидеально, неприемлемо или неконкурентоспособно на международных рынках. Во-вторых, стал очевидным тот факт, что услуги не следует относить к наименее важному сектору экономики, так как во второй половине XX столетия услуги стали играть значительную роль в экономической жизни Соединенных Штатов, как и во всех остальных промышленно развитых странах. Растущее внимание, уделяемое качеству услуг и удовлетворению потребностей покупателя, расшевелило менеджеров многих фирм. В результате было отмечено некоторое повышение качества сервиса. Тем не менее посредственное качество услуг все еще достаточно распространено в Соединенных Штатах и во всем мире, о. чем свидетельствует табл. 1.1. В табл. 1.1 представлен Индекс удовлетворенности американского потребителя в период 1994-1997 гг. Этот показатель разработан для того, чтобы измерять качество товаров и услуг исходя из мнения покупателей. Показатель основан на опросах клиентов более 200 фирм в 40 отраслях и сферах

деятельности

в

семи

основных

областях

потребления.'

Для^тамера

удовлетворения потребности к покупателям обратились с просьбой сравнить их ожидания относительно товара Таблица 1.1 Индекс удовлетворенности американского потребителя в период 19941997 гг. (по шкале 0-100)

Национальный показатель СЕКТОРЫ Производство Товары кратковременного пользования Товары длительного пользования УСЛУГИ Транспорт, связь, коммунальные услуги Розничная продажа Финансы и страхование Разнообразные услуги Государственное администрирование/ правительство

1994

199 5

199 6

19 97

расхождение, % 1996-1997

74,5

73, 7

72, 2

71, 1

-1,5

81,6 79,2

81, 79, 8

79, 78, 8

78, 78, 4

-0,6 -0,5

75,5 5,7 75,4 74,4

75, 73, 74, 74,

75, 74, 74, 71,

71, 73, 74, 67,

-5,2 -1,9 0,5 -4,9

64,3

61,

59,

62,

5,4

Источник: American Customer Satisfaction Index 1994-1997, University of Michigan Business School, ASQ (American Society for Quality), Arthur Andersen. Copyright 1998, The regents of the University of Michigan.

или услуги с тем, что они получили на самом деле. В итоге получилось, что с 1994 г. общее удовлетворение потребности покупателя товарами и услугами снижалось. Снизилось удовлетворение потребности тремя видами услуг. Финансы и страхование показывают незначительное улучшение. Удивительным результатом является значительное повышение удовлетворения работой правительственных служб. Тем не менее показатель удовлетворения в этом секторе все еще считается самым низким из всех услуг. Возможно, наиболее важным был вывод о том, что в настоящее время не существует такой услуги, которая по индексу удовлетворения потребности сравнялась

бы

с

товарами.

Неизвестно

также,

сможет

ли

индекс

удовлетворения потребности когда-либо достичь 100%, если это вообще возможно в какой-либо любой индустрии. Однако совершенно очевидно, что и частным, и государственным организациям сферы услуг предстоит пройти долгий путь, а менеджеры этих организаций столкнутся с огромными

проблемами. Смогут ли они решить их и поднять удовлетворение потребности покупателя

услугами

до

тех же

самых

уровней,

которых добились

производители товаров, или, возможно, даже превзойти их? Мы, конечно же, надеемся, что так и будет! Эта книга написана для того, чтобы-помочь менеджерам организаций сферы услуг разработать необходимые стратегии и попробовать все это осуществить на практике. Первую главу мы начинаем с определения сущности услуг и исследования роли услуг в нашем обществе. Материальный рост общества достигается посредством добавленной стоимости на природные ресурсы. Существует много организаций, которые извлекают сырье, добавляют стоимость в процесс его переработки и преобразовывают промежуточные материалы и компоненты в готовые изделия. Однако есть и другие организации — те, которые занимаются производством и продажей товаров, а также организации, повышающие стоимость нашей личной жизни посредством разнообразия нематериальных активов, которые они предоставляют. Продукция последней группы и называется услугами. Услуги могут быть определены как экономический вид деятельности. Услуги — это действия, дела или исполнение работы; они неосязаемы. Услуга горничной экономит время потребителя за счет выполнения домашней работы. Универсальные и бака-лейно-гастрономические магазины выставляют на продажу много товаров в одном удобном месте. Услуга по базе данных размещает информацию в форме, наиболее удобной для менеджера. Вечер, проведенный в ресторане или кинотеатре в середине загруженной рабочей недели, обеспечивает психологическое восстановление сил. Услуги можно также характеризовать по контрасту с товарами. Товар — это осязаемый объект, который может быть создан и продан или использован Позже. Услуга является неосязаемым и скоропортящимся продуктом. Она создается и потребляется одновременно (или почти одновременно). Эти определения могут показаться достаточно корректными, однако отличие товара от услуги не всегда очевидно. Например, когда мы приобретаем автомобиль, — покупаем ли мы товар или услугу по транспортировке? Телевизор является

промышленным товаром, но какая от него польза без услуги телевизионного вещания? В ресторане мы покупаем услугу приготовления пищи или товары, которые представляют собой продукты питания? В действительности почти всегда приобретение товаров сопровождается сопутствующими

услугами

и

почти

каждое

приобретение

услуг

сопровождается сопутствующими товарами. Таким образом, для понимания различий между товарами и услугами необходимо осознать, что эти предметы не являются антиподами, но скорее представляют собой две области одного континуума. Рисунок 1.1 показывает такой континуум. В соответствии с рис. 1.1 первые три предмета, возможно, могли бы быть классифицированы как «товары» из-за их высокого материального содержания. Существует

небольшая

услуга

при

приобретении

бензина

в

форме

самообслуживания; автомобиль по большей части является физическим предметом, и пока его сдача в наем не требует некоторой услуги,арендованная машина является товаром. Запрашиваемое продовольствие может считаться наполовину товаром и

наполовину

услугой.

Остальные

предметы,

вероятно,

будут

классифицированы как «услуги», хотя при этом могут быть обозначены некоторые физические составляющие. Например, рестораны предлагают клиенту не только продукты как физическую пищу, но и услуги поваров, которые готовят еду, официантов, которые ее подают, а также столик, за которым ее можно съесть, и уюздое/йомещение. Аудит является почти чистой, получаемой покупателем услугой с весьма небольшим перечнем материальных товаров (возможно, готовая налоговая ведомость). Можете ли вы идентифицировать содержание товаров и услуг в других примерах на рис, 1.1?

Рис. 1.1. Сравнение различных товаров и услуг

1.3. СЕКТОР УСЛУГ НАШЕЙ ЭКОНОМИКИ С макроточки зрения наша экономика может быть разделена на три различных сектора: добывающий сектор, куда входит горнодобывающая и сельскохозяйственная

промышленность,

сектор

производства

товаров,

включающий производство и строительство, и сектор услуг. Сектор услуг имеет огромное воздействие на экономику США. Мы обсуждаем это воздействие под пятью заголовками: трудовая занятость, валовой внутренний продукт, число новых компаний, международная торговля и содействие производству. Трудовая занятость. Роль, которую играют услуги, легче всего проиллюстрировать на примере трудовой занятости. Экономика США сегодня характеризуется как экономика услуг, потому что основная часть рабочего населения занята в секторе услуг. Аналитик Джон Нэйсбитт (John Naisbitt) сделал следующее наблюдение: «В 1956 г. впервые в истории Америки белые воротнички на технических, управленческих и канцелярских должностях превзошли своей численностью голубые воротнички. Промышленная Америка стала страной, в которой большая часть работающих людей связана больше с информацией, нежели с производством товаров».2 Доля работ в сфере услуг'» середине 1990-х гг. постепенно достигла 75% и, как показано-в-тйбл. 1.2, к 2005 г. ожидается достижение отметки

80%. Другими словами, 80% тех, кто планирует войти в рабочий мир сегодня, будет работать в сфере обслуживания. Рисунок 1.2 демонстрирует резкое увеличение рабочих мест в сфере услуг начиная с 1950 г. Валовой внутренний продукт. Валовой внутренний продукт — совокупная стоимость конечной продукции отраслей материального производства и сферы услуг независимо от национальной принадлежности фирм, расположенных на территории данного государства. В ближайшие годы услуги будут составлять более 75% ВВП. В табл. 1.3 (с. 29) представлены данные по распределению ВВП и изменению его составляющих начиная с 1970 г. Из этой таблицы видно, что сектор услуг создает большую часть стоимости в нашей экономике. Это не подразумевает, что производство окончательно исчезнет или потеряет свою значимость, но указывает на то, что основная экономическая активность будет сосредоточена в секторе услуг. Как показано на рис. 1.3, с 1986 г. доля добывающих

отраслей

установилась

на

отметке

почти

3%

ВВП.

Предполагается, что в течение первых лет XXI столетия доля производства товаров установится на отметке около 20%, а услуг — 77%. Число новых компаний. Как правило, новые рабочие места создаются либо в уже существующих организациях по мере их расширения, либо при открытии новых компаний. Данные табл. 1.4 (с. 30) указывают на то, что сектор услуг находится там, где образовано наибольшее число новых компаний. Около 70% всех новых частных Таблица 1.2 Перспективы трудовой занятости на 2005 г., млн Отрасль Добывающая

1970 4,08

1980 4,34 5%

1990 3,39 4%

2005* 3,84 3%

Аграрная Горная Производство товаров Строительство Производство Производство услуг Транспорт,связь, коммунальные услуги Оптовая торговля Розничная торговля Финансы и страхование, недвижимость Разнообразные услуги

3,46 0,62 22,9 3,59 19,3 47,3 4,52

3,36 1,03 24,64 26% 4,35 20,29 64,75 69% 5,15

3,22 0,71 24,20 21% 5,12 19,08 84,50 75% 5,79

3,40 0,44 22,49 17% 5,50 16,99 107,25 80% 6,43

4,01 11,0 3,65

5,29 15,02 5,16

6,17 19,60 6,71

6,56 23,09 7,37

11,5

17,89

27,93

42,81

5%

31%

64%

Правительство (федеральное, штата местное) Общая занятость

и

12,5 5 74,3

100

16,24

18,30

20,99

93,73 100%

112,63 100%

133,58 100%

Источник: U.S. Bureau of the Census, «Statistical Abstract of the United States», 1997 (Washington; DC, 1997) Рис. 1.2. Как стремительно выросло количество рабочих мест в секторе услуг

компаний — это обслуживающие компании. Другими словами, сектор услуг там, «где совершается действие» и где присутствуют наиболее сильные предпринимательские настроения. Международная

торговля.

Услуги

играют

важную

роль

и

в

международной торговле. В период 1960-1970-х гг. экспорт услуг составлял около 22% всего экспорта США. В 1980-1990-х гг. он достиг почти 30% от общего числа экспортных поставок. Одновременно мы импортируем услуги изза границы: на данный момент около 20% импорта составляют услуги. Наиболее важным фактом является то, что с 1971 г. экспорт наших услуг постоянно превышает импорт. Другими словами, услуги, которые мы экспортируем, приносят больше дохода государству, чем импортируемые. Каждый

год,

начиная

с

1976,

в

Соединенных

Штатах

отмечается

отрицательный торговый баланс. То, что мы заплатили другим странам за товары И услуги, которые закупилиу них, превышает то, что мы получили от них за товары и услуги, которые продали им. В табл. 1.5 (с. 31) приведены

данные баланса международной торговли в недавнем, прошлом. Как видно из этой таблицы, торговый дефицит мог бы быть намного больше, если бы не было активного сальдо в торговле услугами: Таблица 1.3 Валовой внутренний продукт по индустрии, $ млрд Отрасль Добывающая

1970 48,5 5%

1980 179,4 7%

1990 221,0 4%

2000* 246,3 3%

2005270,3 3%

Аграрная Горная Производство товаров

29,8 18,7 300,7 30%

66,7 112,7 731,0 16%

51,1 249,6 648,5 66%

128,6 584,4 1864,3

136,4 109,9 1814,3 21% 339,0 1475,3 6704,1

153,8 116,5 2091,8 20%

Строительство Производство Производство услуг Транспорт,связь, коммунальные услуги

108,7 112,3 1276,6 22% 245,2 1031,4 4228,8

88,1

242,1

482,1

736,6

858,6

Оптовая торговля Розничная торговля Финансы, страхование и недвижимость

72,1 100,2

195,2 245,9

367,2 503,5

573,5 764,1

671,6 892,7

146,0

418,3

1024,1

1669,7

1991,2

Разнообразные услуги

120,5

377,3

1059,4

1787,3

2156,0

Правительство (федеральное, штата и местное)

157,6

385,5

792,5

1172,9

1370,4

1,9 «» 1035,6 100%

27,5 2784,2 100%

17,4 ** 5743,8 100%

8764,7 100%

10302,6 100%

Статистическое расхождение Итого

392,5 1699,3 7940,5 77%

* Прогноз авторов. ** Менее 1%. Источник: Department of Commerce, Report of the President (Washington, DC,

Bureau of Economic Analysis, in The Economic U.S. Government Printing Office, 1998).

Содействие производству. Мы разделили экономику на три сектора, однако эти секторы не являются полностью независимыми друг от друга. Взаимодействие между производством и услугами является наиболее сильным: одно не может существовать без другого. Некоторые услуги не могли бы существовать при отсутствии товаров. Например, услуга по ремонту автомобиля не может существовать при отсутствии автомобилей. Аналогично некоторые товары не могут существовать при отсутствии услуг. Например, никто бы не строил стадионы, если бы на них не играли в футбол или бейсбол. Взаимосвязь производства и услуг значительно сильнее той простой взаимосвязи, при которой один использует результат другого. Большинство производящих

Источник: Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis, in The Economic Report of the President (Washington, DC, U.S. Government Printing Office, 1998),
Отрасль

1985

1990

1995

Добывающая

6,063

2%

3,349

2%

2,763

2%

Производство товаров Производство услуг Неклассифицированн ые учреждения Итого •

56,398 184,487 2,282

23% , 74% 1%

36,116 115,581 3,884

23% 73% 2%

,.29,152 113,446 22,797

249,770

100%

158,930 •

100%

168,158

17 67 14 % 100 %

Источник: Dun & Bradstreet Corporation, «A Decade of Business Starts», in Statistical Abstract of the United States, 1997, p. 547. . .

компаний не могло бы выпускать товары без многочисленных услуг по поддержанию

производства.

Рисунок

1.4

иллюстрирует

зависимость

производственной деятельности от услуг по поддержанию произведенных товаров. Некоторые из этих услуг обычно являются внутренней составляющей товаров, такие как бухгалтерский учет, дизайн, реклама и юридические услуги. Другиеявляются внешней соТаблица 1.5 Торговый баланс США, $ млрд Год

Общий итог

Товары

Услуги

1993

-72,04

-132,61

, 60,57

1994 1995 1996 1997

-104,38 -105,06 -111,04 -113,68

-166,12 -173,42 -191,17 -198,97

61,74 68,36 80,13 85,29

Источники: U.S. Bureau of the Census, U.S. International Trade in Goods and Services, Series FT-900(95), «Statistical Absrtract of the United States», 1997. 1996-1997: U.S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis and Bureau of the Census, Survey of Current Business (May 1998).

Источник-.]. В, Quinn and Т. L. Doorley, «Key Policy Issues Posed by Services», in B.R. Guile andJ. B. Quinn '(eds.), Technology in Services: Policies for Grouth, Trade, and Employment (Washington, DC, National Academy Press, 1998), pp. 211-

234.

Рис. 1.4. Взаимосвязь между производством и услугами Таблица 2.2 Типы производственных систем Добыча

Система преобразования неосязаемого выходного продукта

Разработка недр на поверхности Земли (или Луны)

Консультирование

Разработка недр на дне океана Обработка океанов или других водных единиц (таких, как соленые озера) Добыча газов из атмосферы Биологическая Сельское хозяйство Животноводство и разведение рыб Биологическое выращивание и генетическое изменение микроорганизмов Системы преобразования осязаемого выходного продукта

Кино Радиовещание

Единица Партия Непрерывный выпуск установленных единиц Обработка

Издательство книг Парикмахерская Ремонт автомобилей

Физические экспертизы Центры по уходу за детьми Государственная администрация Гибридные системы преобразования Рестораны

Хирургия

Таким образом, мы видим, что принадлежность к услугам или производству устанавливается не так просто. Скорее существует спектр организаций с меняющимся общим количеством осязаемых и неосязаемых выходных

продуктов

(см.

рис.

2.1).

Неосязаемость

является

важной

характеристикой услуг. В следующем параграфе представлена дискуссия о неосязаемости и другие важные характеристики, которые отличают услуги. 2.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ УСЛУГ Годами исследователи и аналитики разрабатывали критерии для определения услуг. В результате было выделено несколько общих для большей части услуг характеристик. Приведенные четыре, отличающие услуги от произведенных товаров, являются основными и наиболее часто упоминаемыми характеристиками:' 1. Неосязаемость. 2. Неотделимость от источника. 3. Несохраняемость. 4. Непостоянство качества.

Эти характеристики мы рассмотрим более подробно. А дискуссия, приведенная в конце главы, предоставит менеджерам краткие советы относительно некоторых уникальных проблем, возникающих при оказании услуг.

Источник: G. Lynn Shostack, «Breaking Free from Product Marketing», Journal of Marketing (April 1987). Рис. 2.1. Спектр осязаемости-неосязаемости

НЕОСЯЗАЕМОСТЬ

Большая

часть

услуг

неосязаема.

Товар

является

материальным

предметом; до него можно дотронуться, ощутить, иногда почувствовать запах, а если это съедобный продукт, то его можно попробовать на вкус. Услуги не являются материальными объектами. Они могут использовать или воплощаться в материальные предметы, но сами по себе не являются таковыми. Например, программное обеспечение состоит из инструкций. Эти инструкции обычно записываются на CD или на гибкий диск или могут быть загружены на жесткий диск из Интернета. Следовательно, услуга, предоставленная разработчиком программного обеспечения, воплощена в материальный объект (CD, гибкий или жесткий диск) и не может быть использована без помощи другого материального объекта (компьютера). Большинство услуг являются действиями. Такая услуга, как юридическая консультация,

обычно

подразумевает

предоставление

юридической

информации и представление клиента в суде. У таких услуг обычно нет

осязаемого выходного продукта. Осязаемый продукт может возникнуть только как посредник, через которого услуга доставляется к потребителю. Например, отчет, в котором предлагается решение деловой проблемы клиента, не является реальным конечным продуктом консалтинговой услуги; реальным конечным продуктом является идея, описанная в этом отчете. Другие услуги сочетают неосязаемый конечный продукт с материальным продуктом, как в случае с ресторанами или оформлением интерьера. Однако неосязаемость описывает уникальность услуг более сжато, чем любые другие характеристики. Важным следствием неосязаемости является то, что для большей части услуг результат приобретения услуги не подразумевает право собственности на нее, а приобретение товара такое право собственности дает. Например, человек, который покупает стереосистему, становится ее владельцем и может делать с ней все, что захочет: наслаждаться музыкой, подарить ее кому-то, использовать как подставку для телевизора или продать. У покупателей большей части услуг такого выбора нет. Например, если вы покупаете билет на шоу на Бродвее, вы получаете право быть в числе зрителей в определенный день и время. Если вы пришли в театр, вы используете это право, но вы не сможете посмотреть шоу еще раз, пока не купите другой билет. Другими словами, у вас нет права собственности на что-либо. Исключением из данного ограничения является тот случай, когда сама услуга вложена в материальный продукт. Например, если вы покупаете видеозапись шоу на Бродвее, у вас будут те же самые возможности, которые предоставляет товар. НЕОТДЕЛИМОСТЬ ОТ ИСТОЧНИКА

Производство и потребление большинства услуг неразделимы: они могут потребляться только в ходе изготовления. Для большинства товаров эти два процесса обычно независимы. Телевизор может быть изготовлен на заводе, расположенном

на

определенной

географической

широте,

и

далее

транспортироваться по всему миру для продажи оптом и в розницу. Тот, кто покупает телевизор, не обязан сразу же его подключать; телевизор может

оставаться в своей коробке неопределенное время. Однако совет, который дает врач пациенту, дается и воспринимается одновременно. Второй формой неотделимости от источника является неотделимость покупателя от процесса предоставления услуги. Другими словами, большая часть услуг не может храниться для будущего использования; покупатель должен присутствовать при создании услуги. Присутствие покупателя не требуется в момент производства телевизора, а вот физический осмотр в кабинете врача не может быть осуществлен в отсутствие пациента. Лекция в аудитории, футбольная игра, концерт рок-музыки и поездка в поезде являются дополнительными неотделимости;

примерами, исполнение

в и

которых

представлены

потребление

этих

обе

услуг

формы являются

одновременными и нераздельными, а покупатели должны присутствовать, чтобы наслаждаться их результатами. Совместное потребление некоторых услуг является третьей формой неотделимости от источника. Некоторые услуги предоставляются для большой группы покупателей. Например, театральная продукция, концерт и круиз на теплоходе являются теми услугами, которые производятся для большой группы людей. НЕСОХРАНЯЕМОСТЬ

Большая часть услуг из-за того, что они одновременно производятся и потребляются,

является

несохраняемыми,

т.

е.

не

подлежащими

инвентаризации. Номера в отеле, места в самолете или в театре или один час работы адвоката не могут быть запасены и предоставлены для использования позже. Однако само понятие «несохраняемый» может быть разным с точки зрения покупателя. Услугу нельзя унести домой, однако тот, кому ее оказали, способен получать удовольствие в течение долгого времени после ее приобретения. Например, хирург, который осуществляет трансплантацию сердца, обеспечивает не только отдельное действие (операцию), но и предоставляет

пациенту

несколько

дополнительных

лет

жизни,

которой

тот

будет

наслаждаться. Несохраняемость услуг вместе с постоянно изменяющимся спросом на услуги требует, чтобы менеджеры внимательно относились к определению их объема и старались активно управлять сервисными службами. НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА

Большая часть услуг выполняется людьми, поэтому покупатель и человек, оказывающий услугу, вынуждены взаимодействовать. Полученный результат зависит от их общих действий и от восприятия покупателя. Салон красоты, фирма по дизайну одежды и фирма по набору служащих предоставляют услуги, которые будут разными для каждого конкретного клиента. С одной стороны, это означает, что даже если один и тот же человек оказывает услугу нескольким покупателям абсолютно одним и тем же способом, у разных покупателей может быть разное восприятие того, что они получили, а следовательно, они будут испытывать различные чувства по поводу удовлетворения своей потребности. С другой стороны, человек, оказывая одну и ту же услугу, может варьировать свои действия при каждом отдельном ее исполнении. Важную роль в этом играет его физическое и психологическое состояние, которое не может быть одинаковым каждый день. Непостоянство качества в исполнении работы людьми, оказывающими услуги, а также различия в восприятии покупателей создают значительные проблемы для менеджеров, работающих в сфере услуг. Важным следствием этого является то, что большая часть услуг не поддается попыткам стандартизации, так как невозможно стандартизировать конечный продукт, если каждый клиент отличается в своих желаниях как до предоставления услуги, так и во время ее. Во многих случаях порядок предоставления услуг определяет тот, кто эту услугу выполняет, например консультант, агент по недвижимости или врач. Человек, оказывающий индивидуальные услуги, должен при этом ориентироваться на потребности и желания клиента. Непо-

стоянство качества результатов оказания услуг осложняет осуществление контроля и гарантий качества. Наконец, непостоянство качества превращает нормирование производительности в проблему для менеджеров сервисных организаций. 2.4. СЕРВИСНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА Начало этой главы было посвящено описанию основной концепции производственной системы. Такая концепция не может быть применена к сервисной организации в полном объеме. Для многих видов услуг процесс их оказания и конечный продукт системы идентичны или близко связаны. Сами процессы разработаны и применяются как результат согласованного усилия посредством разных компонентов сервисной организации. Наиболее важные компоненты, отвечающие нашим целям, представлены на рис. 2.2. Давайте рассмотрим сервисную организацию как систему. Сервисные организации существуют для того, чтобы предоставлять услуги своим покупателям. Это является основой их миссии, стратегии и политики. Система действий предусматривает разработку пакета услуг и систему доставки совместно с маркетинговыми, финансовыми и людскими ресурсами. В другие функции входит ежедневная работа самой системы, а также развертывание ресурсов для того, чтобы производить услугу(и) и осуществлять затраты на обучение персонала. Маркетинговая система управляет коммуникациями с покупателями, включая рекламу, продажи, продвижение, распределение и исследование рынка. Эксплуатационные и маркетинговые функции во многих случаях частично

Рис. 2.2. Сервисная система перекрываются. Например, персонал эксплуатационных отделов во время предоставления услуги может продавать другие услуги компании или действовать в качестве маркетологов. В общем, эти две функции тесно взаимосвязаны и направлены на достижение успеха. Вероятно, наиболее важной областью их взаимодействия является дизайн самой услуги и система ее доставки. Маркетинговая система собирает данные относительно потребностей и требований покупателя и предоставляет информацию в эксплутационную часть. Это становится основным вкладом в процесс дизайна. Дизайн услуги должен также учитывать миссию организации, ее стратегию, ответственность и ресурсы. Другие затраты на дизайн услуги включают факторы окружающей среды, такие как законы и государственное регулирование, привычки и нормы. Цель дизайнерского процесса состоит в том, чтобы определить, какие выгоды необходимо предоставить покупателю. Дизайн системы доставки должен отвечать на следующие вопросы: где, когда и как эти выгоды должны быть предоставлены. Система доставки услуги состоит из оборудования и

физических средств обслуживания, процессов и персонала. Обслуживающий персонал играет решающую роль в доставке услуги и успехе организации. В главе 8 дизайн услуг и системы доставки обсуждаются более детально. Система

доставки

услуг

может

рассматриваться

в

виде

двух

составляющих — основное пространство и подсобное пространство. Основное пространство является видимой для покупателя частью системы доставки. В этой части покупатель взаимодействует с работниками сервисной организации и вступает в контакт со средствами обслуживания и технологическими процессами. Подсобное, или закулисное, пространство является невидимым для покупателя и представляет собой весь персонал, средства обслуживания, оборудование и процессы, которые поддерживают работу персонала и процессы, осуществляемые в основном пространстве. Воображаемая «линия видимости» разделяет систему доставки на две части. То, что находится ниже этой линии, не имеет отношения к покупателю; однако ошибки в подсобном пространстве могут серьезно воздействовать на деятельность

основного

пространства

и

удовлетворение

потребности

покупателя. Д. У. «Билл» Марриотт-младший (J. W. «Bill» MarriottJr.), председатель и исполнительный директор Marriott International Inc., описывает подсобное пространство в крупном отеле следующим образом: В каждом крупном отеле существует невидимый деловой мир, спрятанный от глаз и ушей гостей отеля. За дверями и в подвалах располагается лабиринт коридоров, который связывает кухни с доками отгрузки, горничных с прачечной и т. д. Круглые сутки армия поваров, инженеров, официантов, посудомоек, электриков и других специалистов суетится в этих коридорах, каждый член этой армии отвечает за свою часть в бесперебойной работе отеля. В индустрии жилища есть специальный термин, который описывает скрытый мир. Мы зовем все это «сердцем нашего дома».2 Наконец, в представленной на рис. 2.2 модели покупатели и/или их активы входят в процесс обслуживания как затраты. Услуга может состоять из осязаемых операций, воздействующих на определенный орган покупателей

(услуги дантиста), осязаемых операций, воздействующих на их материальное имущество (ремонт автомобиля), неосязаемых действии, направленных на их умы (развлекательные программы), или неосязаемых действий, направленных на их неосязаемое имущество (банковские инвестиции). Примеры приведены в табл. 2.3 и более детально обсуждаются ниже.3 1. Воздействие на людей: осязаемые действия, направленные на тело покупателя. Эти услуги требуют физического присутствия клиента на протяжении всего процесса обслуживания, например операция по трансплантации сердца или путешествие воздушным путем. В таких случаях покупатель будет иметь тесный контакт с сервисной организацией, ее служащими и средствами обслуживания в течение довольно продолжительного времени. 2. Воздействие на имущество: осязаемые действия, направленные на материальные

активы

покупателя.

Эти

услуги

требуют

присутствия

материального объекта, но не обязательно самого покупателя. Обычно покупатель оставляет свою вещь или вызывает работника сервисной службы на дом; тот дает необходимую информацию о порядке предоставления услуги и не нуждается в физическом присутствии покупателя до тех пор, пока услуга не завершена. Ремонт автомобиля, планировка ландшафта и уход за газоном являются примерами. Если покупатель сам не настаивает на своем присутствии во время оказания услуги, продолжительность взаимодействия работника сервиса и клиента, как правило, невелика. 3. Действия, направленные на умы: неосязаемые действия, направленные на мышление покупателя. При предоставлении этих услуг клиент должен присутствовать ментально, его физическое присутствие не обязательно. В некоторых областях сервиса, таких как телевидение или радиовещание, полученное сообщение является единственным контактом покупателя с сервисной организацией. Для других, таких как традиционные образовательные институты, концерты и врачебные консультации, требуется физическое присутствие клиента. Поэтому в последнем случае действия человека,

оказывающего услуги, и его поведение определяют восприятие клиентом получаемой услуги. В дополнение ко всему, если покупатель находится в сервисной организации, физическое окружение, а также политика организации и другие клиенты могут играть важную роль в формировании этого восприятия. 4. Обработка информации: неосязаемые действия, направленные на неосязаемые активы покупателя. Это такие услуги, которые имеют дело с финансами покупателя, его записями, данными и т. п. После того как покупатель осуществляет контакт с обслуживающей организацией и заказывает услугу, в его присутствии или вовлечении нет необходимости. Природа таких услуг и современный уровень технологии делает физический контакт с обслуживающей организацией почти ненужным. Многие банковские услуги, например, могут быть оказаны по телефону или электронной почте. Однако еще остаются услуги, которые многие люди предпочитают получать лично, такие как открытие банковского счета или обращение за займом. i шпимание услуг Таблица 2.3 Услуги и процессы обслуживания Затраты Покупател ь

Осязаемые процессы Физическое воздействие на людей Транспортные услуги Трансплантация сердца Иммунизация Физиотерапия Судебная система криминалистики

Неосязаемые процессы Воздействие на умы людей Развлечение Образование Художественная выставка Концерты Телевизионные программы

Активы

Обрабатывание активов Ремонт и техническое обслуживание Сухая чистка Услуги по уборке дома Планирование ландшафта Доставка пакета

Обработка информации Услуги Интернета Банковские услуги Финансовые услуги Страхование Разработка программного обеспечения

Источник: Christopher H. Lovelock, Services Marketing, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1996), p. 29.

Конечными продуктами системы услуг являются увеличение количества покупателей или их активы, которые растут в своей стоимости. Роль менеджера по обслуживанию заключается в том, чтобы отслеживать и контролировать процесс обслуживания, основанный на обратной связи с потребителями, для того чтобы убедиться, что потребности покупателей и представления

обслуживающего персонала об этих потребностях совпадают. Другими словами, обратная связь с покупателями является своего рода гарантией качества. 2.5. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ Профессор Леонард Л. Берри (Leonard L. Berry) описывает услугу как «дело, исполнение, усилие».4 Результат многих услуг может быть представлен в виде физических товаров, таких как отчет консультанта, но во всех видах услуг самым важным является трансформация тела, ума, активов или информации

клиента.

Эти

трансформации

достигаются

серией

целенаправленных действий через так называемый технологический процесс. Покупатель входит в контакт с обслуживающей организацией, где его тело, ум, активы или информация обрабатываются. На этом этапе главным образом и возникают проблемы. Удовлетворен покупатель обслуживанием или нет — зависит от процесса оказания услуг. Момент оказания услуг также известен как «момент истины», иными словами: во время любого контакта с любой частью сервисной организации покупатель получает впечатление о качестве ее услуг.5 Термин «момент истины» заимствован из языка корриды, в котором он относится к тому моменту, когда матадор обращен лицом к быку перед тем, как предпримет свое последнее действие, которое завершает сражение. В литературе по управлению услугами этот термин впервые был применен Ричардом Норманном.6 Ян Карлсон, бывший президент Scandinavian Airlines System (SAS), ввел его в широкое обращение, когда прилагал усилия для того, чтобы превратить убыточную компанию в одну из самых успешных авиалиний. Он говорил о важности оказания услуг следующим образом: За последний год каждый из наших 10 млн клиентов входил в контакт приблизительно с пятью служащими SAS, и каждый контакт длился в среднем 15 секунд. Следовательно, образ SAS «создается» в умах наших покупателей 50 млн раз в году, каждый раз в течение 15 секунд. Эти 50 млн «моментов истины» являются теми моментами, которые в конечном счете и определяют,

добьется SAS успеха или потерпит неудачу. Они являются теми моментами, когда мы должны доказать нашим покупателям, что SAS является их самой лучшей альтернативой.7 Следует подчеркнуть, что услуга может оказываться практически в любое время в любом месте. Вот некоторые очевидные «моменты истины»: покупатель входит в сервисную организацию, спрашивает указания у служащего, получает формы для заполнения или находится в контакте со служащим

в течение

всего времени выполнения

услуги.

Покупатель

испытывает воздействие со стороны сервисной фирмы, когда видит ее рекламу или принадлежащий ей транспорт, читает о ней заметку в газете, слышит разговоры о ней или ее услугах, а также когда получает счет за услугу. Возможно, наиболее важным для менеджеров является то, что с кем бы или с чем бы покупатель ни входил в контакт при оказании услуг, это дает ему представление о компании в целом. Другими словами, когда служащий плохо обходится с покупателем, покупатель не думает о том, что он столкнулся с грубым человеком, работающим на эту компанию, он думает, что имеет дело с «грубой» компанией. Когда покупатель сидит в грязном зале ожидания, он видит «грязную» компанию, а не плохую работу уборщицы. Когда технический работник не в состоянии показать тарифы телеграфных услуг, клиент приходит к выводу, что компания ненадежна. Поэтому Карлсон был прав, когда говорил, что его компания «создается» в умах покупателей во время оказания услуг. Большинство людей вспоминают о сервисной организации только тогда, когда им необходимы ее услуги, и контакт с сервисной фирмой длится, как правило, недолго. Но даже за это время организация может произвести хорошее впечатление на покупателя. Однако существует также возможность совершить ошибку и потерять клиента. Поэтому оказание услуг должно весьма тщательно проектироваться и соответственно управляться. Естественно, нам нужно достаточно точно понять эти события, прежде чем приступать к обсуждению их дизайна и управления.

ПРИРОДА ОКАЗАНИЯ УСАУГ

Оказание услуг может представлять собой очень простые или очень сложные процессы. Обычно услуги состоят не из одного эпизода, а из серии эпизодов. Например, рассмотрим гипотетическую любительницу рок-музыки, отправляющуюся на концерт (табл. 2.4), и поговорим о «моментах истины». Большинство этих моментов связаны с рок-группой, хотя есть и другие организации, имеющие непосредственное отношение к концерту. Например, место, где проходит концерт, вероятней всего, было арендовано административной группой или организацией. В дополнение к предоставлению концертной площадки владельцы этого помещения должны обеспечить зрителей билетами, парковкой транспорта и службами безопасности. Аналогичным образом торговец, который продает футболки с изображением рок-группы, платит авторский гонорар за использование ее названия. Стойки бара, вероятно, выставляются еще одной организацией. Ясно, что работа сервисных фирм оказывает воздействие на посетителя концерта. Если ему не угодила одна из них, он не сумеет выделить ее из организационной работы рок-группы и, следовательно, может сделать заключение о том, что «концерт был хорошим, а организация концерта ужасной». Однако, если все идет хорошо, он, вероятнее всего, даже не узнает о большей части этих «моментов». «Моменты», рассмотренные выше, являются простыми примерами. Более сложными «моменты» бывают у юриста, взаимодействующего с клиентом, или врача, пытающегося поставить диагноз пациенту. Сложность ситуации — в знаниях и умениях, необходимых для этих услуг, а также в присутствии риска и эмоциях покупателя. Для большинства организаций такие моменты взаимодействия с покупателями являются временем, когда можно все создать или все разрушить. Мы

можем

рассмотреть

эти

«моменты»

с

помощью

следующих

характеристик.8 1. Целенаправленность услуг. Независимо от того кто их инициирует, все

услуги ориентированы на определенную цель. Больной человек идет к врачу, чтобы поставить диагноз и вылечиться. Коммерческая реклама на телевидении нацелена на настоящих и потенциальных покупателей. Символ UPC Таблица 2.4 «Моменты истины»: посещение рок-концерта 1. Любительница музыки увидела в газете рекламное объявление о предстоящем концерте популярной рокгруппы в местном концертном зале. 2. Она звонит в концертный зал, чтобы узнать время концерта, цены и адрес, получая необходимую информацию с автоответчика. 3. Она звонит по другому номеру, чтобы заказать себе билет по кредитной карточке. 4. По местному каналу телевидения идет программа новостей, где она видит репортаж о прибытии рок-группы в город. 5. В день концерта она отправляется в концертный зал; у входа она видит баннеры группы. 6. Охрана направляет ее к месту парковки. 7. Она платит за парковку и оставляет свой автомобиль. 8. Она подходит к окошку театральной кассы, называет свою фамилию и получает билет. 9. Она подходит ко входу и видит толпу людей и службу охраны. 10. Она предъявляет свой билет контролеру и проходит внутрь. 11. Она покупает футболку на память о концерте. 12. Она подходит к стойке бара и покупает содовую. 13. Она обращается за помощью к швейцару, чтобы найти свое место. 14. Она получает удовольствие от концерта.

на грузовике, доставляющем почту, имеет свою цель — рассказать всем, что United Parcel Service оказывает услугу по доставке почты. 2. Служащие сервисной фирмы — не альтруисты. Большая часть оказания услуг является частью ежедневной рабочей жизни служащих сервисных

фирм.

Первичной

целью

служащих

является

исполнение

обязанностей, за которые им платят. Поэтому для них оказание услуг является «работой». Возможно, что покупатель также находится на работе во время оказания услуг. Например, секретарша может звонить технику, чтобы он пришел починить ксерокс в ее офисе. Существует, конечно же, много исключений, таких как юрист, выполняющий свою работу бесплатно, или волонтер, работающий на кухне. 3. Предварительного знакомства не требуется. Во многих случаях покупатель и сервисный служащий являются незнакомыми людьми. Примером является покупка билета в театральной кассе, обращение к водителю за справкой о направлении движения или покупка сандвича в ресторане быстрого питания. У этих услуг обычно нет долгосрочных последствий. Однако другие виды оказания услуг могут потребовать предоставления покупателем как можно

большей информации о себе. Например, пациент, посещающий дантиста первый раз, должен сообщить не только свое имя, но также и другие важные данные, такие как адрес, номер телефона, возраст, сведения о наличии аллергии на лекарства,-название страховой компании, записи о предыдущей работе дантиста и т. д. Следовательно, пациент и дантист больше не являются незнакомцами. 4.

Время

обслуживания

ограничено

содержанием

услуги.

Хотя

приветствия, учтивость и небольшой разговор могут быть частью оказания услуг, время, затраченное на посторонние темы, обычно весьма ограничено. Масштаб взаимодействия между покупателем и служащим, предоставляющим услугу, определен природой задачи данной услуги. Обычно врач не станет обсуждать с пациентом, как тот ремонтировал свою машину, а автомеханик не будет давать медицинский совет. 5. Доминирует обмен информацией, связанной с заданием. Чаще всего взаимодействие клиента и сервисного служащего требует обмена информацией. Хотя

некоторые

информационные

установки

могут

включать

обмен

информацией, не связанной с заданием, информация, связанная с заданием, является обязательной и приоритетной. Например, в салоне красоты клиент может поговорить с косметологом о погоде или спорте, т. е. доминирует обмен информацией, не связанной с заданием. Однако информация, связанная с заданием, — например, насколько клиент хочет укоротить свои волосы, какой он предпочитает стиль и нуждается ли в мытье головы, должна обсуждаться в первую очередь. Другая противоположность, когда доминирует обмен информацией, непосредственно связанной с заданием, и только он. Например, телефонные переговоры между финансовым советником и его клиентом будут, вероятно, направлены на выработку общей точки зрения и на требования покупателя. В некоторых случаях может оказаться сложным разделить две эти крайности. Рассмотрим в качестве примера агента туристического бюро, составляющего пакет мест отдыха для супружеской пары. В дополнение к информации о

маршруте агент может подробно рассказать о своем собственном отдыхе в тех местах, куда собирается отправить эту пару. Такой разговор может считаться «небольшой беседой», хотя он также может предоставить покупателям полезную информацию. 6. Роли клиента и сервисного служащего точно определены. Для эффективного и квалифицированного исполнения услуги взаимодействие покупателя и служащего требует определенных правил поведения. Уместным правилам обычно учит жизненный опыт; в противном случае сервисный служащий может подсказать клиенту, как приспособиться к таким правилам. При проектировании ландшафта покупатель рассказывает подрядчику о том, как должен выглядеть газон и сад, какой тип цветов высаживать и т. п., и предполагает, что подрядчик будет следовать этим инструкциям. Однако во время взаимодействия врача и пациента роли меняются; в этом случае пациент отвечает на вопросы, и предполагается, что он будет следовать инструкциям доктора. 7. Может иметь место временная дифференциация статуса. Важной характеристикой некоторых услуг является то, что они влекут за собой временное изменение «нормального» социального статуса. Например, адвокат, который, как считается, обладает высоким социальным статусом, может работать на преступника, чей статус намного ниже. Судья, который задержан офицером полиции за дорожное нарушение, должен следовать инструкциям офицера. ОКАЗАНИЕ УСЛУГ С ПОЗИЦИИ РАЗЛИЧНЫХ ПЕРСПЕКТИВ

Процесс оказания услуг может быть рассмотрен с различных точек зрения. Очевидно, что в процессе оказания услуг взаимодействуют люди, и это есть социальный компонент процесса предоставления услуг, хотя этот же процесс может быть также рассмотрен и с точки зрения экономической, производственной, договорной перспектив и перспективы трудовой занятости.9 • Социальное взаимодействие. Оказание услуг может восприниматься как социальное взаимодействие, при котором покупатели и сервисные служащие,

вступая в контакт, ведут себя как обычные люди в обычных ситуациях. Считается, что участники этого процесса будут следовать правилам, которые приняты в аналогичных ситуациях. Приветствие, учтивость и человеческое обхождение являются минимумом, ожидаемым обеими сторонами. В некоторые процессы оказания услуг входят короткие беседы на такие темы, как погода илиспортивные события, хотя большая часть общения сторон связана с определенным заданием. Ожидается также, что со всеми покупателями будут обращаться одинаково и уровень оказания услуги будет одинаков для всех. • Экономический обмен. Некоторые процессы оказания услуг могут также характеризоваться как экономический обмен, при котором происходит обмен ресурсами между покупателем и сервисной организацией. Наиболее характерно то, что сервисная организация предлагает свои ресурсы в форме труда, умения, технологии или информации, чтобы удовлетворить потребность покупателя или предоставить ему выгоду. В ответ покупатель жертвует частью своих ресурсов, таких как деньги, время и труд. • Процесс производства. Покупатели приходят в сервисную организацию, чтобы удовлетворить какие-то из своих потребностей или получить выгоду. Сервисная организация должна использовать свои ресурсы для этой цели. Ресурсы могут включать

труд,

технологию,

информацию и средства

обслуживания; их надлежащее применение будет создавать желаемый результат. Поэтому оказание услуг является производственным процессом, в котором ресурсы конвертируются в удовлетворение и выгоду для покупателя. Основные ресурсы предоставляются организациями, но иногда используются и ресурсы покупателя. • Контракт. Другим способом взаимодействия покупателя и сервисной организации являются договорные обязательства. Покупатель нанимает сервисную организацию для того, чтобы она от его имени оказала услугу. Согласно этому контракту покупатель делегирует организации или сервисному служащему часть полномочий принимать решения относительно себя или своей собственности. Поэтому обе стороны действуют в рамках подразумеваемого

договорного соглашения. Хирург, например, оперирует пациента с его (пациента) разрешения. Во время операции пациент находится чаще всего в бессознательном состоянии, и хирург сам должен принимать решения согласно той власти, которая делегирована ему пациентом, при этом предполагается, что он будет придерживаться основных интересов пациента. • Частичная трудовая занятость. Некоторые услуги требуют активного участия покупателя в создании услуги, например в приготовлении себе салата за стойкой салат-бара в ресторане. В этих случаях покупатель вкладывает свой труд и, следовательно, в некотором смысле работает в сервисной организации. Понятно, что он работает не на регулярной основе; тем не менее, это, как правило, выгодно для обеих сторон: ресторан экономит деньги на труде и переводит эту экономию в форму более низкой цены на еду. Следовательно, мы можем сказать, что ресторан «платит» покупателю за его труд. ЭЛЕМЕНТЫ ОКАЗАНИЯ УСАУГ

Оказание услуг предполагает взаимодействие четырех элементов: (1) покупателя, (2) работника сервисной фирмы, (3) системы доставки и (4) физического окружения. Покупатель

Покупатель

является

наиболее

важным

элементом

в

этом

взаимодействии. Окончательной целью процесса оказания услуги должно быть удовлетворение потребности покупателя. Восприятие покупателем качества услуги, его полное удовлетворение услугой и решение повторить покупку, — все это в значительной степени зависит от его восприятия процесса оказания услуг. Поэтому разработка услуги и системы ее доставки должны быть организованы так, чтобы существовала возможность в наиболее эффективной форме знакомиться с потребностью покупателя. Различные характеристики оказания услуг, данные ранее, напоминают нам о том, что покупатель прежде всего человек. Он ожидает, что с ним будут обходиться так же вежливо, как с другими покупателями, и ему будет предоставлена такая же качественная

услуга, как другим клиентам. Это основной минимум требований при оказании услуг, безотносительно их природы. Однако, чтобы добиться успеха, организация должна идти дальше этого минимума, особенно если услуга состоит из осязаемых действий, связанных с физическим

состоянием

человека.

Необходимо

проектировать

процесс

оказания таких услуг и управлять им с предельным вниманием, главным образом потому, что покупатель физически присутствует при оказании услуги, возможно, в течение продолжительного времени, и это дает ему возможность наблюдать за исполнением услуги и судить о ее качестве. Следовательно, комфорт покупателя, его безопасность и общее самочувствие должны быть главной заботой сервисной службы. Если услуга связана с имуществом покупателя и его присутствие во время обслуживания не требуется, основные усилия сервисной организации будут направлены на эффективные операции, минимизирующие время и усилия, которые клиент должен тратить на приобретение услуги. Вкладывая свой труд в сервисную продукцию, покупатель, как правило, ожидает получить некоторую выгоду. В этих случаях сервисная организация должна обеспечить клиента четкими инструкциями и убедиться в том, что оборудование, которое он должен использовать, находится в рабочем состоянии и является простым в управлении. Неудача в попытке обучить покупателей надлежащим процедурам может привести к неэффективным действиям и неудовлетворительному оказанию услуг. С другой стороны, покупатель также может оказывать заметное воздействие на исход оказания услуг своим поведением. Если он не способен воспринять необходимую информацию,

следовать

инструкциям

или

соответствовать

своей

предполагаемой роли или если у клиента, например, трудный характер, он может заметно усложнить работу сервисного служащего. Тогда обе стороны будут испытывать неудовлетворение, которое ощутят и другие покупатели. Сервисный служащий

Сервисный служащий является вторым важным участником процесса

оказания услуг. Как человек он надеется на учтивость покупателей и своего руководства и ожидает от них выражения благодарности за выполненную работу, для этого у него есть необходимые знания и специальное образование. Однако этого не всегда достаточно для успешного результата при оказании услуг. Сервисный служащий является лицом фирмы. Его слова и действия воспринимаются

покупателем

как

реализация

политики

организации.

Одновременно предполагается, что он должен действовать от имени покупателя и в его интересax, потому что покупатель вверил себя или свою собственность его попечению. Для сервисного служащего это двойственное положение может стать проблемой, особенно когда он связан строгими правилами ограничения своих полномочий или когда основной интерес покупателя не совпадает с политикой компании. Служащий, так же как и покупатель, может попадать в стрессовые ситуации. Например, когда в самой услуге присутствует некоторый риск для покупателя (как это происходит при хирургической операции) или для его собственности (в случае

химчистки),

служащий должен продемонстрировать нечто большее, нежели техническую компетентность, — у него должны быть навыки и способность уменьшить беспокойство покупателя относительно происходящего. Это значит, что у него должны быть навыки межличностного общения. Следующим

важным

моментом,

который

необходимо запомнить,

является то, что для покупателя данное оказание услуги может быть первым или одним из немногих, в то время как для служащего — это одно из сотен взаимодействий, происходящих в течение каждого рабочего дня. Годы исполнения одних и тех же заданий могут побудить служащих смотреть на оказание услуги исключительно как на продукт их квалификации и эффективности, не обращая внимания на целый ряд впечатлений, которые при этом получает покупатель. Для удовлетворения потребностей клиента служащий должен учитывать его неопытность, опасения или беспокойство относительно услуги и в какой-то момент проявить сочувствие. Иногда

служащие должны подавлять свои чувства и взаимодействовать с покупателями, думая исключительно о целях организации и интересах покупателя. Короче говоря, сервисные служащие должны уметь смотреть на процесс оказания услуг с позиции покупателя. Поэтому служащий должен учиться развивать в себе навыки такого поведения. Очевидно, что это не так просто и самостоятельное обучение не гарантирует желаемого результата. Развитие навыков

межличностного

общения,

подразумевающих

дружелюбие,

сердечность, заинтересованность и сопереживание, является в значительной степени обязанностью руководства. При выборе служащих, которые будут взаимодействовать с покупателями, руководство должно проявлять особую тщательность. Одновременное производство и потребление некоторых услуг, а также неосязаемая природа большинства из них затрудняют осуществление контроля их качества. В отличие от произведенных товаров услуги не могут быть оценены до того, как будут оказаны или доставлены. Даже после доставки большая часть услуг представляет проблему в оценке качества. Ведет ли адвокат ваше дело наиболее эффективным способом? Учитывает ли тот, кто составляет ваши налоговые отчеты, все льготы, на которые вы имеете право? Правильно ли поставил врач диагноз вашего заболевания или симптомы исчезли сами собой? На эти и другие аналогичные вопросы не всегда можно найти ответ. Самым простым способом для менеджеров при обеспечении качества услуги является контроль затрат, который предполагает выбор того, кого обслуживать, и тщательный отбор подходящих для этой работы людей, проверку

их

компетентности

и

рекомендаций,

предоставление

им

соответствующего обучения и обеспечение их четкими инструкциями. Несмотря на то что удовлетворение потребностей клиентов — это основная задача сервисной организации, родственным и очень важным моментом является удовлетворение компании

хорошо

потребностей это

понимают.

сервисных Херб

служащих.

Келлехер

(Herb

Некоторые Kelleher),

исполнительный директор Southwest Airlines, одной из самых успешных авиалиний в Соединенных Штатах, говорит: Необходимо ответить на вопрос: «Кто приходит первым: служащие, клиенты или владельцы акций?»... Для меня ответ очевиден. Служащие приходят первыми. Если они счастливы, лояльны и энергичны, то проявят заботу о покупателях. Если покупатели удовлетворены, то придут снова. А это сделает довольными владельцев акций.10 Система доставки

Система доставки состоит из оборудования, средств обслуживания, определенных правил, предписаний и организационной культуры. Многие сервисные организации полагают, что эффективные и квалифицированные действия, соответствующие установленным принципам в соответствующей области, автоматически гарантируют удовлетворение потребностей покупателя. К примеру, сервисная организация может считать, что если ее процессы спроектированы так, чтобы собирать и хранить большую часть точных бухгалтерских

записей,

то

клиент

будет

обслуживаться

лучше.

Или

администрация больницы полагает, что если все средства обслуживания и процедуры спроектированы наилучшим способом, лабораторный анализ может осуществляться наиболее квалифицированным образом, а это гарантирует то, что пациенты получат самое лучшее медицинское обслуживание. К сожалению, такой подход обычно заканчивается разочарованием клиентов и может направить их к конкурентам. Мы, конечно же, говорим о той части системы, что находится над линией видимости, той части, с которой покупатели вступают в прямой контакт (см. рис. 2.2). Эта часть должна проектироваться и действовать согласно потребностям и желаниям покупателя. Действия тыльного, или закулисного, пространства должны быть спроектированы так, чтобы поддерживать то, что происходит над линией видимости. Другой важной темой в разработке системы доставки является ключевая услуга. Как указывает Лавлок (Lovelock)11, многие услуги состоят из ключевой

услуги и нескольких дополнительных услуг. Необходимым условием для удовлетворения потребности покупателя является безупречная доставка ключевой услуги. Предоставление качественных дополнительных услуг не будет иметь значения для покупателя, если организация потерпела неудачу в ключевой услуге. Поэтому систему доставки необходимо проектировать, ориентируясь главным образом на ключевую услугу. К ней могут быть приложены дополнительные услуги, чтобы поддержать и украсить ключевую. Эти темы будут более подробно рассмотрены в главе 8. Физическое окружение

Физическое окружение включает все осязаемые аспекты покупательского познания услуги или сервисной организации. Закулисные, или расположенные ниже черты видимости, средства обслуживания не считаются значимой частью физического окружения, потому что они напрямую не познаются покупателем. Сокращенной версией физического окружения, называемой обстановкой обслуживания, является физическое окружение, в котором услуга доставляется и потребляется. Например, интерьер здания, в котором размещается сервисная организация, парковка автомобилей, ландшафт, мебель и оборудование, указатели, освещение, температура и уровень шума в помещении, опрятность и чистота являются частью обстановки обслуживания. Физическое окружение является важным фактором для успешной работы сервисных фирм, особенно для тех, которые оказывают услуги, связанные с воздействием на тело человека. Покупательское удовлетворение может быть повышено или понижено посредством обстановки обслуживания. Если предметом

осязаемых

действий

является

тело

человека,

комфорт

и

безопасность клиента должны быть главными при проектировании физического окружения. Как правило, чем дольше покупатель должен находиться в месте предоставления услуг, тем большую важность приобретает физическое окружение. К тому же оно может влиять на поведение как покупателей, так и служащих. Исследование потребления показало, что обстановка обслуживания может влиять на поведение покупателя и его решение о покупке. Например,

компания Barries {У Noble, которая владеет сетью книжных магазинов, приняла революционную концепцию в дизайне торговых залов. Для желающих присесть и почитать книгу там поставлены диваны, удобные стулья и столы, а для любителей

кофе

и

кондитерских

изделий

предусмотрено

кафе.

Исполнительный директор индустрии книжных магазинов сделал следующее наблюдение относительно такого подхода: «Компания Bames Gf Noble осознала социальное назначение книжного магазина. Они поняли, почему так необходимы высокие потолки, диваны и кофе. Они догадались, что магазин должен стать продолжением моей гостиной».13 Сервисные служащие проводят большую часть своего рабочего времени в тех помещениях, где производится обслуживание, следовательно, на их удовлетворение работой, мотивацию и исполнение также может воздействовать физическое окружение. Обстановка обслуживания должна проектироваться так, чтобы помочь служащим исполнять заказы с минимальными помехами и способствовать притоку покупателей и работы, проходящей через эту систему. Например, соответствующий указатель для крупных средств обслуживания, таких как больница, аэропорт, метрополитен или парк развлечений, поможет сократить число дезориентированных людей, избежать перегруженности и освободить сервисных служащих от поглощающих время ответов по указанию правильных направлений. РОЛЬ ДРУГИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ ОКАЗАНИЯ УСАУГ

Многие услуги производятся сразу для многих людей. Часть из них может доставлять удовольствие клиенту в домашней обстановке без всякого контакта с другими покупателями, например, услуги Интернета, музыкальные записи, радио и телевещание. Однако услуги, оказываемые во время путешествий, спортивных состязаний или обучения, как правило, требуют физического присутствия группы людей. В этих случаях поведение покупателя может иметь воздействие на исход оказания услуги в отношении других клиентов. Например, нетрезвый пассажир может сделать путешествие неприятным для

других пассажиров и сервисных служащих. С другой стороны, люди со схожими интересами и социальным статусом могут чувствовать себя в группе комфортно. Удостовериться в том, что предоставление услуг является приятным для каждого, — в значительной степени обязанность руководства. Это может быть выполнено посредством:14 1. Ограничения сервисного предложения. Сервисная организация может использовать официальные и неофициальные правила, чтобы ограничить круг сервисного предложения, включая в него только тех, кто усилит другим позитивный опыт. Официальный критерий может включать возрастные ограничения, такие как предупреждение «только для взрослых», или требования к одежде, такие как требование определенной формы одежды в некоторых ресторанах. Неофициальный критерий включает конкретную направленность обстановки

для

рекламного

объявления,

обслуживания.

установление

Например,

многие

цены

годы

и

дизайн

пригородные

супермаркеты были излюбленным местом для тусовки подростков, хотя концентрация подростков иногда провоцирует небезопасные инциденты. В результате разработчики супермаркетов и руководство компаний стараются контролировать состав своих покупателей, создавать эксклюзивные магазины, которые не привлекают подростков, предлагать несколько мест для их сборов и создавать богатые интерьеры, вызывающие ассоциации с роскошным отелем.15 2. Установления правил поведения, ожидаемого от покупателей. Таблички с надписями «не курить» в общественном транспорте и «не бегать» в плавательных бассейнах могут предупредить нежелательное поведение. 3. Продвижения позитивного покупателя — позитивного взаимодействия. Общение клиентов друг с другом, например во время отдыха на курорте или круиза, может увеличить удовольствие от некоторых услуг. Для этого руководство может организовывать для них совместные мероприятия. В клинике общение пациентов, страдающих от одного и того же недуга, может помочь им снизить беспокойство и предвидение риска. Примером является больница Шоулдайса (Shouldice) в Торонто, выполняющая операции брюшной грыжи

наружного типа. В этой клинике организован общий для всех вечерний чай с печеньем и предоперационные пациенты могут поговорить с теми, у кого операция уже позади. 2.6. РЕЗЮМЕ Производственная система определяется как набор элементов, которые работают вместе с простой целью — создать стоимость за счет превращения затрат в конечные продукты. Существует пять видов производственных систем: добыча, биологическое выращивание, превращение осязаемого в конечный продукт, превращение неосязаемого в конечный продукт и гибридные системы превращения. Сервис попадает в две последние категории. Важными характеристиками,

которые

отличают

услуги

от

товаров,

являются

неосязаемость и недолговечность. Непостоянство качества в исполнении работы людьми, оказывающими услуги, а также различия в восприятии покупателей создают значительные проблемы для менеджеров, работающих в сфере услуг. Производство и потребление неразделимы для большинства услуг. Еще одной отличительной чертой сервиса является вовлечение покупателя, а иногда и его участие в доставке услуги. Согласно этим характеристикам, качество услуги и ее продуктивность сложно измерить, а нормы эффективности являются обычно субъективными. Сервисная организация как система состоит из трех основных подсистем — это процесс выполнения, маркетинг и людские ресурсы. Система действий, которая производит и доставляет услугу, состоит из основного и тыльного пространств, разделенных воображаемой линией видимости. Услуги и их система доставки могут быть классифицированы по четырем категориям: (1) воздействие на тело человека: осязаемые действия, направленные на органы покупателя; (2) воздействие на имущество человека: осязаемые действия, направленные на товары и другие физические принадлежности покупателя; (3) воздействие на ум человека: неосязаемые действия, направленные на мышление покупателя; (4) обработка информации: неосязаемые действия, направленные на неосязаемые активы покупателя.

Оказание услуг определяется как «любой эпизод, при котором покупатель вступает в контакт с сервисной организацией и получает впечатление о качестве их услуги». Такие контакты являются для сервисной организации событиями предельной важности, потому что они оказывают значительное воздействие на удовлетворение потребности покупателя. Вот почему они называются «моментами истины». Важно, чтобы сервисные менеджеры понимали природу и динамику оказания услуг. Большая часть оказания

услуг

является

целенаправленным

взаимодействием

между

покупателем и сервисными служащими. При этом взаимодействии сервисным служащим нет необходимости быть альтруистами. Взаимодействие является «работой» для сервисных служащих. Предварительного знакомства для оказания услуг не требуется, а время обслуживания ограничено содержанием услуги. Обмен информацией, связанной с заданием, доминирует в большинстве случаев. Роли клиента и служащего точно определены, но иногда имеет место временная дифференциация статуса. Процесс оказания услуг может восприниматься с разных точек зрения, зависящих от интересов наблюдателя. Он может восприниматься как социальное

взаимодействие

или

экономический

обмен.

Можно

также

рассматривать оказание услуг как производственный процесс или как контракт между сервисной организацией и покупателем. В конце концов, так как некоторые услуги требуют от покупателей участия в их производстве, оказание услуг может пониматься как частичная занятость покупателя. Процесс оказания услуг состоит из взаимодействия четырех элементов: (1) покупателя, (2) сервисного служащего, (3) системы доставки и (4) физического

3 КЛИЕНТЫ:ЯДРО МЕНЕДЖМЕНТА УСЛУГ 3.1. Введение 3.2. Клиенты и их потребности 3.3. Поведение потребителей и модель принятия решения потребителем 3.4. Специфические аспекты покупки услуг 3.5. Культурный профиль американских покупателей 3.6. Взгляд в будущее

3.7. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 3-1. Оазис прачечных, Inc. Случай из практики 3-2. Финансовые услуги Мэррилл Линч

3.1. ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день успешные производственные компании и фирмы, действующие в сфере услуг, понимают, что покупатели являются их наиболее ценными активами. Несколько лет назад очень убедительно об этом говорил исполнительный директор компании, в деятельности которой произошел один из самых поразительных благоприятных поворотов в Европе, — бывший исполнительный директор Скандинавских авиалиний (Scandinavian Airlines System SAS) Ян Карлсон: Посмотрите на наш бухгалтерский баланс. На стороне активов все еще можно увидеть много разных самолетов стоимостью несколько миллиардов. А это неправильно; мы дурачим самих себя. Мы должны размещать на стороне активов количество довольных перелетом пассажиров, которые пользовались услугами SAS. Потому что единственный актив, который у нас есть, — это люди, кото-. рые довольны нашим обслуживанием и стремятся вернуться к нам, чтобы заплатить за это снова.' Карл Альбрехт, соавтор бестселлера «Обслуживание в Америке» («Service America»), развивает эту мысль и характеризует покупателей как «актив понимания». «Актив понимания со временем растет, происходит удовлетворение

потребности

покупателя,

и

покупательская

лояльность

увеличивается.»2 Существуют подтверждающие это высказывание результаты исследований. По оценкам Фредерика Ф. Рейчхелд и У. Ирл Сэссер-младшего,3 сервисная компания может увеличить прибыль почти на 100% только за счет того, что удержит на 5% больше клиентов. Они также оценивали стоимость лояльных покупателей. Например, если компания, работающая с кредитными карточками, сокращает в своей работе процент ошибок с 20 до 10%, то средняя продолжительность жизни счета клиента удваивается с пяти до десяти лет, а стоимость такого клиента увеличивается со $130 до $300. Следующее сокращение на 5% в

количестве ошибок увеличивает прибыль от одного клиента до $500, иными словами дает 75% увеличение прибыли от работы с одним клиентом. Таблица 3.1 показывает, как Л. Л. Бин, легендарная сервисная компания, определяет своих клиентов. До начала 1980-х гг., когда в Соединенных Штатах началось движение за постоянное улучшение качества, клиент не был центральным звеном теории менеджмента. Это движение ставит «клиента» в центр своего внимания. Качественное и непрерывное усовершенствование достигло значительного уровня развития в 1987 г., когда в результате совместного усилия федерального правительства и частного сектора была учреждена национальная награда за качество Malcolm Bald-rige National Quality Award (MBNQA). Управляемое клиентом качество — одна из основных ценностей MBNQA. Удовлетворение потребности клиента является главным критерием, по которому оцениваются компании, претендующие на награду. Будь то производители или фирмы сферы услуг, успешные компании знают своих клиентов, их потребности и требования. У каждой компании может

быть

свой

индивидуальный

способ

определения

потребностей

покупателя, но все они проходят долгий путь для того, чтобы собрать такую информацию. Иногда клиенты сами не могут четко сформулировать свои требования,, однакоэто не означает, что организация не должна стремиться сделать это за них. В главе 2 обсуждались «моменты истины». Вспомните, что момент оказания услуг — это момент непосредственного взаимодействия с клиентом, что очень отличается от производства Таблица 3.1 Понятие клиента Л. Л. Бина Что такое клиент? • Клиент является наиболее важной персоной в офисе... вне зависимости от того, человек это или его почтовое послание. • Клиент не зависит от нас... мы зависим от него. • Клиент не является некой помехой нашей работе... он является ее целью. Мы не оказываем благосклонность, обслуживая его... клиент делает нам одолжение, предоставляя удобный случай предоставить ему услугу. • Клиент — это не тот, с кем нужно спорить или острить. Никто никогда не выигрывал спор с клиентом. • Клиент — это тот человек, который приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить их с выгодой для него и для нас самих. (Эмблема, которая повсюду демонстрируется Л. Л. Бином во Фрипорте, штат Мэн.)

Источник: Torn Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York, Random House, 1985), p. 95.

Товара, который потом может быть продан безымянному, безликому

клиенту в произвольно выбранном магазине. Почти все фирмы сферы услуг находятся в контакте с клиентами — необходим или вербальный или физический контакт. Следовательно, обслуживаемые клиенты не могут быть ни безымянными, ни безликими. Они могут проявлять эмоции; они могут быть довольными или рассерженными. Но вне зависимости от ситуации они не могут и не должны быть проигнорированы. Отсюда следует, что знание клиента имеет особое значение для фирм, работающих в сфере услуг. Однако хороший уровень оказания услуг является не единственной причиной для понимания клиентов и их потребностей. Сервисным работникам необходима эта информация для того, чтобы суметь спроектировать эффективное и квалифицированное обслуживание с тем, чтобы предсказывать и управлять спросом. Изучение клиентов, их потребностей и требований может проводиться посредством обзоров, интервью, фокус-групп и тестирования рынка. Однако обсуждение этих инструментариев выходит за пределы данной книги. Для понимания клиентов, их потребностей и требований в этой главе представлена основная схема, основанная на теории поведения потребителя. Организации составляют важный сегмент в работе фирм сферы обслуживания, однако основное внимание в этой главе будет направлено на индивидуумов (или группы индивидуумов, таких как семья) как покупателей услуг. 3^. КЛИЕНТЫ И ИХ ПОТРЕБНОСТИ

Клиенты покупают товары И услуги, чтобы удовлетворить свои потребности. Доктор Абрахам Маслоу, чтобы помочь объяснить мотивацию человека,4 разработал теорию иерархии потребностей человека. Маслоу идентифицировал пять категорий потребностей и описал их в иерархическом порядке:

физиологические

социальные

потребности,

потребности, потребности

потребность в

уважении

в и

защищенности, потребности

в

самоутверждении. Люди стараются удовлетворить потребности более низкого уровня прежде потребностей, находящихся на более высоком уровне. Это не значит, что потребность более низкого уровня должна быть полностью

удовлетворена, прежде чем появится потребность более высокого уровня. Для большинства людей не существует такой потребности, которая могла бы быть удовлетворена на 100%. Теория предполагает, что эти потребности влияют на поведение человека; неудовлетворенные потребности мотивируют поведение. Однако надо отметить, что поведение человека обычно не определяется единственной потребностью и не все поведение мотивировано основными потребностями. Иерархия потребностей представлена на рис. 3.1. Хотя эти потребности для убедительности представлены как взаимоисключающие категории, теория Маслоу поясняет, что существует некоторое наложение уровней. Например, человек, который думает, что он голоден, может на самом деле искать скорее комфорт или компаньона, нежели пищу. Физиологические потребности — это основные потребности, реализация которых поддерживает жизнь человека: еда, воздух, вода, секс, одежда и жилье. 3.3. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ Несмотря на широкое признание, теории Маслоу недостаточно для того, чтобы объяснить поведение современных потребителей во время покупки. Современные потребители отличны в своем образе жизни, вкусах, ожиданиях и требованиях. Невозможно их разбить на категории; у них могут быть некоторые

общие

характеристики,

но

они

представляют

огромное

разнообразие. Более того, характеристики потребителя — образ жизни, вкусы, ожидания и требования — постоянно меняются и разносторонне развиваются. Это вместе с другими, появившимися главным образом после Второй мировой войны, факторами, такими как быстрый темп представления нового товара, более короткий жизненный цикл продукта, охрана окружающей среды, увеличившийся интерес

в защите

потребителя, рост сферы услуг

и

международных рынков, привело к необходимости изучения поведения потребителя.8 Исследователи поведения потребителя анализируют то, как индивидуумы принимают решение о покупке, что потребители покупают, почему они это

покупают, как часто, где и когда. Они используют информацию из концепций и теорий, разработанных в других областях паук, таких как психология, социология, социальная психология, антропология культуры и экономика. Школы

маркетинга,

которые

изучают

поведение

потребителя,

разработали различные модели принятия решения потребителем. Здесь представлена одна из них — модель Хокинса Беста и Кони,7 основанная на модели решения потребителя в зависимости от принадлежности к роду. Это описательная модель, которая изображает принятие решения как процесс удовлетворения различных потребностей, которые выделяются из образа жизни потребителя. Образ жизни играет главную роль в сформировании потребностей и отношений. Образ жизни — это то, как человек живет. Сюда входят товары и услуги, которые потребитель покупает, а также то, как он их оценивает и как он видит самого себя. Образ жизни человека или семьи является результатом многих влияний, как показано на рис. 3.2. Эти влияния могут быть описаны в виде двух подгрупп: внешние и внутренние влияния. ВНЕШНИЕ ВЛИЯНИЯ

Внешними являются силы вне сферы влияния индивидуума, что, тем не менее, сформирует внешнюю среду, в которой он живет. Следовательно, эти силы влияют на то, как живет индивидуум, воспринимает окружающий его мир, думает и принимает решения, включая решения о покупке. Культура является важнейшей характеристикой общества, и по этой причине она влияет почти на все, что мы делаем или как мы думаем. Культура изучается и не является чем-то статичным; с течением времени она меняется, обычно очень медленно. Однако культура не является набором правил поведения; скорее она определяет границы, внутри которых большинство людей думает и действует.

Источник: Del I. Hawkins, Roger J. Best, and Kenneth A. Coney, Consumer Behavior, 5th ed. (Homewood, IL, Irwin, 1992), p. 22.

Рис. 3.2. Модель поведения потребителя Ясно, что культура руководит и направляет наше мышление и поведение, и поэтому она имеет значительное влияние на наши решения о потреблении. Ценности — это часть культуры, получаемая от родителей, семьи, религиозных организаций, школы и окружающей среды. Культурные ценности — это широко поддерживаемые убеждения, определяющие, что желательно и что верно. Ценности могут быть самоориентированными, ориентируемыми другими или ориентируемыми окружающей средой. Самоориентированные ценности касаются индивидуума, они отражают его цели и общий подход к жизни. Ценности, ориентируемые другими, отражают желания общества, касающиеся, взаимоотношений между индивидуумом и группами. Ценности, ориентируемые окружающей средой, воплощают представления общества о желательных взаимоотношениях индивидуума

с

его экономической

и

природной средой. Статистические характеристики, такие как возраст, пол, образование, доход, профессия и плотность населения, составляют демографию общества; Демографическая информация широко используется профессионалами в области маркетинга и менеджерами для получения объективной оценки

потенциальных клиентов и определения тенденций изменения важных характеристик населения. Социальный статус — это положение индивидуума относительно остальных

членов

общества

в

терминологии

некоторых

измеримых

демографических характеристик, таких как образование, профессия и доход. Индивидуумы с одинаковым или похожим статусом идентифицируются как социальный класс. В основном считается, что люди одного социального класса имеют аналогичные ценности, убеждения, образ жизни, предпочтения и покупательские привычки. Идентификация и понимание различий между социальными классами помогают компаниям разрабатывать разные услуги для того, чтобы выполнять различные потребности людей в каждой группе. Например, банки разным клиентам предлагают разные уровни обслуживания, зависящие от благосостояния клиента. Группа — это совокупность людей, объединенных общими интересами. Группы формируются, потому что люди с аналогичными интересами, целями, ценностями или убеждениями хотят общаться друг с другом, обмениваться информацией или работать на общие цели. Группы, которые оказывают влияние на покупательские решения людей, называются референтными группами. Семья, группы друзей, формальные социальные группы и рабочие группы являются примерами референтных групп. Рекламные компании, обращаясь к определенной группе, призывают ее членов делать покупки для того, чтобы соответствовать нормам и ценностям группы. Домашнее хозяйство с двумя или более людьми является, с одной стороны, референтной группой, а с другой стороны — потребительской единицей. Услуги, такие как телефон, кабельное телевидение, электричество, вывоз мусора, безопасность, полиция и пожарная охрана, предлагаются домашним хозяйствам; поэтому перемены в демографии домашнего хозяйства и образцах потребления являются обычно более важными, чем перемены в общих характеристиках населения для предложения этих услуг. Действия маркетинга фокусируются на выстраивании и укреплении

взаимоотношений с клиентами, что приносит выгоду обеим сторонам. Они взаимодействуют и с внешними, и с внутренними факторами. У маркетологов должно быть также хорошее понимание внутренних факторов, которые играют значительную роль в принятии клиентом решения покупать. Сервисные организации обращаются к некоторым или ко всем внутренним элементам, делая

неосязаемый

продукт

осязаемым

посредством

обращений

типа:

«Протяните руку и дотроньтесь». (Эти темы будут обсуждаться дальше в главе 6.) ВНУТРЕННИЕ ВЛИЯНИЯ

Влияния, которые формируются в уме индивидуума, называются внутренними влияниями. Понятно, что они могут возникать в результате влияния окружающей среды, однако являются уникальными для каждого индивидуума; это значит, что одни и те же события будут вызывать различную реакцию разных индивидуумов. Эмоции — это сильные и неконтролируемые чувства, которые в основном вызываются внешними событиями. Страх, гнев, радость, печаль, отвращение, ожидание и удивление считаются основными эмоциями.8 Психологические перемены, такие как учащенное сердцебиение, усиленное выделение пота и прерывистое дыхание, принимаются за проявление эмоций. Эмоции могут быть положительными и отрицательными. Наиболее часто потребители ищут продукты и услуги, которые приводят к пробуждению позитивных эмоций. Однако кинофильм или

книга, которые делают нас

печальными, совеем не обязательно считаются плохим потребительским опытом. Пакет приключенческих путешествии, кино, книги, музыка, — собственно, все типы развлекательных услуг обращаются .к эмоциям. Личность — это целый набор психологических характеристик* которые свойственны индивидууму. Известно, что личность играет важную роль в решении индивидуума покупать и в способе, которым он откликается на рекламные сообщения. Мотив — это внутренняя сила, созданная потребностью или желанием,

которая стимулирует и заставляет человека действовать. Эта внутренняя сила обычно проявляется в поведении, чтобы уменьшить напряжение, создаваемое неудовлетворенной потребностью. Для менеджеров важно понимать мотивы роста потребления своих товаров и услуг. Например, увеличение количества краж может повысить потребность индивидуальной безопасности, которая мотивирует

покупку

дома

с

системой

охраны

или

приобретение

соответствующей услуги. Люди учатся многим вещам для того, чтобы определить свою жизнь и функцию в обществе. Обучение может быть определено как процесс, через который люди получают знания, приводящие к изменениям в долгосрочной памяти. Мы учимся в тот момент, когда полученная информация становится частью

нашей

долгосрочной

памяти.

Большинство

наших

ценностей,

установок, предпочтений, вкусов и наше поведение изучаются. Знание товаров и услуг, которые могут удовлетворить наши потребности, также должно приобретаться. Потребители должны что-то знать о существующих альтернативах, ценах, характеристиках изделий, качестве, чтобы принимать решение покупать. Источников информации для потребительских целей много, и они включают семью, друзей, средства массовой информации, рекламу, институты и личный опыт. Восприятие — это то, как мы понимаем мир вокруг нас. Это процесс, через который мы отбираем, организовываем и воспринимаем смысл импульсов, получаемых из окружающей среды. Звук, свет, аромат и т. д. и являются теми импульсами, которые воздействуют на наши органы чувств: глаза, уши, нос, рот, кожу. Восприятие является субъективным: один и тот же набор импульсов может быть по-разному воспринят разными людьми. Так как потребители принимают решение о покупке, основываясь на своем восприятии, маркетологи усердно стараются создавать позитивное восприятие своих товаров и услуг в умах потребителей. ОТНОШЕНИЯ И ПОТРЕБНОСТИ

Отношения формируются в результате воздействия внутренних и

внешних факторов после предварительного обсуждения. С другой стороны, некоторые потребности познаются, а некоторые являются врожденными. На отношения и потребности оказывает влияние образ жизни индивидуума, и в то же время они являются отражением образа жизни. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Модель Хоукинса, Беста и Кони представляет стиль жизни потребителя как функцию внутренних и внешних влияний. В свою очередь, образ жизни потребителя оказывает влияние на отношения и потребности, которые формируют процесс

принятия решения, показанный на рис. 3.2. Следует

подчеркнуть, что влияние это бывает обычно косвенным и тонким. Желание понять эту взаимосвязь и задействовать ее для маркетинговых целей привело к развитию такой области исследования, как психографика. Психографика пытается

описать

и

сегментировать

потребителей,

основываясь

на

психологических измерениях. Первоначально она фиксировалась на действиях, интересах и выборах, но позже психографические исследования стали включать также отношения, ценности, демографию, образцы средств информации и нормы использования.9 Потребность признания и поиск информации. Когда потребитель понимает, что потребность существует, удовлетворение этой потребности становится его целью. Если цель может быть достигнута с помощью покупки товара и/или услуги, начинается процесс принятия решения. Во-первых, потребитель ищет уместную информацию. Нужны два типа информации; информация для развития критерия эффективного решения и информация о существующих марках. Время, потраченное потребителем на этой стадии, варьируется и зависит от природы потребности. Например, старшеклассники тратят много времени, на выбор колледжа или университета. Однако потребитель, которому нужно почистить свой костюм, не думает так долго о выборе химчистки. Оценка вариантов. Потребителям нужен критерий для выбора товара или услуги. Им также нужно оптимально сузить выбор, потому что большинство

потребителей ограничено во времени, энергии и способности обрабатывать информацию. Результирующий набор альтернатив или марок известен как полный набор. Разработанный критерий для выбора товара или услуги называется оценочным критерием. В действительности потребители могут использовать

оба

этих

критерия.

Некоторыми

примерами

критериев,

используемых при выборе услуг, являются цена, качество, удобство, легкий доступ, дружелюбие обслуживающего персонала и репутация компании. Выбор варианта и принятие решения о покупке. Во многих случаях выбор услуги и обслуживающей организации ведется параллельно. Иногда потребитель должен выбирать, где покупать уже выбранную марку. Понятно, что готовность коммерческого персонала помочь с покупкой, его отношение, расположение магазина и его интерьер играют важную роль при принятии данного решения. Реакция на покупку. После предоставления услуги возможен один из следующих вариантов ее оценки: (1) выполнение работы оправдывает ожидания потребителя, приводя к нейтральному чувству удовлетворения; (2) выполнение работы превосходит ожидания, и потребитель восхищен, что известно как позитивное отношение; (3) выполнение работы не оправдывает ожидания, и потребитель не удовлетворен, что. известно как негативное отношение. Повторная покупка наиболее вероятна тогда, когда результатом является позитивное отношение или нейтральное чувство. Потребители больше вовлечены в процесс оценки покупки и поиск информации услуг, нежели товаров. Они также больше внимания уделяют процессу оценки покупки, нежели оценке выбора вариантов поиска. Вот почему качество обслуживания не может быть оценено, пока обслуживание не испытано. Опыт и впечатления потребителя относительно товара или услуги становятся входными данными для стиля жизни и будущих решений, как показано на рис. 3.2. Информация о реакции на покупку является очень важной для менеджеров по маркетингу и обслуживанию, потому что эта информация оказывает влияние на стратегию разработки будущих изделий и принятие

решений в будущем. 3.4. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОКУПКИ УСЛУГ Модель, которую мы только что рассмотрели, является довольно общей моделью, применимой к большей части товаров и услуг. Однако процесс принятия

решения

потребителем

при

покупке

услуги

имеет

важные

особенности, которые стоит рассмотреть. РАЗЛИЧНЫЕ КРИТЕРИИ Потребители оценивают услуги иначе, нежели товары. Это происходит из-за неосязаемости услуг и вовлечения человека, которое приводит к изменчивости в результатах и может быть понято со ссылкой на три свойства (рис. 3.3), которые потребители используют при оценке:10 1. Изучаемые качества. Эти признаки могут быть определены до того, как принято решение покупать. Большинство товаров находится на высоком уровне качества и поэтому их относительно легко оценить. Поиск качества, который часто используется как оценочный критерий для товаров, включает цену, стиль, цвет, подходящие размеры, пригодность, ощущение и запах. Для услуг этот перечень короче и включает цену, размещение, широту выбора, уровень обслуживания и пригодность. 2. Эмпирические качества. Качества опыта являются теми признаками, о которых можно судить только после потребления, — вкус, износостойкость и удовлетворение результатом. 3.

Предполагаемые

качества.

Признаки,

относительно

которых

потребитель может быть не осведомлен. Например, может иметь место недостаток технических знаний, чтобы оценить качество товаров/услуг даже во время или после потребления. Услуги, которые выполняются профессионалами (медицинские или юридические услуги), и услуги, которые требуют специальных технических знаний и умений (авторемонт), являются высокими в качествах доверия. Обычно потребители этих услуг не имеют ни технической экспертизы, ни всей уместной информации для оценки и часто не способны оценить качество или необходимость услуги даже после того, как услуга

выполнена. На рис. 3.3 представлена оценка потребителем товаров и услуг на континууме от высокого в качествах поиска до высокого в качествах доверия.

Источник: Valarie A. Zeithami, How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Service? inJ.H. Donnelly and W. R. George (cds.), Marketing of Services, Proceedings of the 1981 Conference on Services Marketing (Chicago: American Marketing Association, 1981), pp. 186. Used with permission.

Рис. 3.3. Континуум оценки потребителем товаров и услуг РАЗНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ Существует пять основных источников информации:" память (личный опыт), персональные источники (друзья и семья), независимые источники (группы потребителей), маркетинговые источники (коммерческий персонал и реклама)

и

экспериментальные

источники.

При

приобретении

услуг

потребители полагаются главным образом на память и персональные источники, потому что средства массовой информации предоставляют информацию о качествах поиска и очень мало о качествах опыта. Друзья и эксперты, которые знакомы с услугой, могут предоставить надежную информацию о качествах опыта. Неперсональные источники также могут оказаться непригодными, потому что некоторые организации обслуживания являются маленькими местными компаниями, у которых нет фондов рекламы или экспертизы.12 УМЕНЬШЕННЫЙ НАБОР АЛЬТЕРНАТИВ Как уже говорилось, варианты, которые рассматривает потребитель при принятии решения о покупке, называются полным набором альтернатив. Для

услуг этот набор, как правило, меньше, чем для товаров. Главной причиной этого является то, что определенная марка товара может быть приобретена на различных рынках, а обслуживающие компании почти всегда продают только одну «марку» — свою. Следовательно, для большинства услуг, если решение относительно марки принято, существует толь1 самые высокооплачиваемые и наиболее привлекательные работы будут предла-6 гаться тем, кто получит хорошее образование и навыки. Также понятно, что на-Е стоящие и будущие технологии будут менять доставку и, возможно, природу об-^ разования. Дистанционное обучение, Интернет, видео и спутниковые соединения | являются некоторыми примерами технологий, используемых на всех уровнях на-| шей образовательной системы. Обучение и образование станут постоянным заня-I тием,так как знания и навыки быстро устаревают. Эти тенденции приведут к по-I вышению спроса на новые» более квалифицированные и эффективные способы и 'f методы обучения и усовершенствования навыков и знаний. ^

Доход, который получают

индивидуумы, является важным фактором в их | Потребительских решениях и образе

жизни.

Существует

тенденция

увеличе-I

ния

неравенства

в

распределении дохода в Соединенных Штатах, что беспокоит f очень многих людей.17 Согласно данным Бюро переписи населения, реальные k доходы между 1973 и 1992 гг. шли на убыль у всех, кроме верхних слоев рабочей 1: силы.18 г ? НЕСКОЛЬКО ПРЕДСКАЗАНИЙ ОТНОСИТЕЛЬНО БУДУЩЕГО Эту

главу

сделанными

мы

про-',

закончим

ницательными

несколькими

общими

футуристами,

предсказаниями,

деловыми

людьми

и

академиками, выбранными Ассоциацией Американского маркетинга:19 /

• Акцент переместится с потока материалов и товаров на поток

информации; данные банков, искусственные системы разведки, продвинутые коммуни,

кации и знания станут основополагающими.

• Консервация скорее, чем потребление, будет центром с акцентом на квалифицированную утилизацию ресурсов, сохранение окружающей среды, уменьше-ние загрязнения и охрану завтрашнего мира. • Глобальная перспектива будет доминировать в подходе ко многим делам. '

• Индустрия с дымовыми трубами уступит дорогу индустрии с

высокими технологиями. • Характер работы во многих отраслях поменяется. Рабочая сила вынуждена

будет

программное

осваивать

обеспечение,

все

новые

продвинутые

технологии, системы

например

новое

коммуникации

и

компьютеры. •

Стандартизация

и

однородность

изделий

уступит

дорогу

индивидуализации, настройке и дифференцированию. 3.7. РЕЗЮМЕ В этой главе были рассмотрены основные концепции поведения потребителя, а также культурный и демографический профиль американских потребителей. Представлена иерархия потребностей по Маслоу, чтобы объяснить некоторые потребности людей. Теория Маслоу утверждает, что потребности человека имеют иерархию: физиологические или врожденные потребности, такие как голод и жажда, имеют привилегию. Потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении имеют уменьшение степеней приоритета. Люди стараются удовлетворять эти потребности в данном приоритетном порядке; однако потребность высокого уровня может проявляться, даже если потребности более низкого уровня не удовлетворены полностью. Модель поведения потребителя Хоукинса, Беста и Кони объясняет, как внешние и внутренние влияния формируют образ жизни потребителей. Внешние влияния включают ценности, демографию, социальный статус, референтные группы, домашнее хозяйство и маркетинговые воздействия. Внутренними влияниями являются эмоции, личность, мотивы, обучение, память и восприятие. Модель представляет образ жизни как определяющий

фактор для отношений и потребностей покупателя, а затем объясняет, какие шаги обычно предпринимаются потребителями перед тем, как принять решение о покупке, чтобы удовлетворить эти потребности. Процесс принятия-решения начинается с признания потребности, далее следуют поиск информации и оценка и выбора марки. Заключительным этапом является постзакупочная оценка. Процесс принятия решения о покупке услуг значительно отличается от решения

о

приобретении

товаров.

Потребители

стремятся

сократить

альтернативы до небольшого набора вариантов, называемых полным набором альтернатив. Полный набор для услуг обычно меньше, чем для товаров. Потребители предвидят более высокие риски при покупке услуг и не проявляют готовности к переключению на другие марки. В этой главе также представлен культурный профиль американцев и развивающиеся тенденции. Наиболее важной демографической тенденцией является старение американского населения. ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Объясните, какие типы услуг помогут потребителю удовлетворить каждый уровень потребностей в иерархии потребностей по Маслоу. 2. Объясните, что означает «образ жизни» и как он влияет на решения потребителя о покупке услуг. 3. Объясните, как внешние факторы влияют на появление наших потребностей в услугах. 4. Объясните, как внутренние факторы влияют на появление наших потребностей в услугах.. 5. В чем схожесть и различие между товарами и услугами в процессе принятия решения о покупке? 6. Обратитесь к иерархии потребностей по Маслоу и модели процесса принятия решения потребителем, представленной в этой главе. Удовлетворению какого уровня потребностей соответствует покупка нижеприведенных услуг? а) высшее образование;

Глава 5СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ 5И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ 5.1. Введение 5.2. Ценность 5.3. Стратегия 5.4. Разработка конкурентоспособной сервисной стратегии 5.5. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 5-1. Стратегия, кажется, делает Wal-Mart неостанавливаемой Случай из практики 5-2. NovaCare Inc.

5.1. ВВЕДЕНИЕ Фирма может жить и процветать только при условии того, что она постоянно

создает ценность

для

покупателей,

служащих,

акционеров,

поставщиков и общества в целом. Фирма, которая производит товары/услуги, обладающие такой же ценностью, как и товары/услуги конкурентов, или даже большей, будет конкурентоспособной фирмой. Почему создание ценности столь важно? Покупатель, который получил товар или исключительное обслуживание,

будет

удовлетворенным

покупателем.

Удовлетворенный

покупатель будет лоялен, а лояльный покупатель будет делать повторные покупки на протяжении многих лет. Удовлетворенный покупатель также помогает привлекать новых клиентов фирмы. Более вероятно, что именно удовлетворенный

покупатель

приобретет

у фирмы

и

другие

услуги.

Следовательно, удовлетворенные покупатели — это не только долгосрочный источник доходов для фирмы, они также делают фирме бесплатную рекламу, передавая информацию из уст в уста. Вообще, более высокую ценность покупатель видит в услугах, поэтому он готов платить более высокую цену. Пока фирма удовлетворяет покупателей, ее доходы будут постоянно расти. Чтобы быть конкурентоспособной, сервисная фирма должна также представлять ценность для всех своих контактных аудиторий. Например, сервисная фирма может создавать ценность для своих акционеров в форме прибыли и/или более высокой рыночной стоимости акций. Удовлетворенный покупатель приносит

доходы

сервисной

фирме,

однако

менеджеры

должны

уметь

контролировать расходы и без ущерба для возможностей фирмы создавать ценности, определяющие ее конкурентоспособность. Природа

государственных

сервисных

организаций

иная.

У

государственной сервисной организации нет акционеров, но у нее есть много других

контактных

аудиторий:

налогоплательщиков,

государственных

чиновников, союзов или всех тех, кто пользуется ее услугами. Большинство этих контактных аудиторий также являются покупателями. Контактные аудитории, разумеется, не получают какого-либо дохода в результате действий государственной сервисной организации. Однако они получают ценность через услугу более высокого качества, более низкое налоговое бремя (в результате квалифицированных действий) или широкое разнообразие услуг и их возможностей. Многие государственные сервисные организации имеют очень маленькую норму прибыли или ее у них вовсе нет и поэтому зависят от системы государственных фондов. Примерами являются полиция, пожарная охрана и школьная система К-12. Такие государственные сервисные организации, как почтовая служба США имеют достаточный объем доходов, но, тем не менее, для поддержки своих действий все еще рассчитывают на государственные фонды.' В любом случае удовлетворенные контактные аудитории являются лучшей страховкой для продолжительного существования государственной организации. Наконец, для служащих ценность будет создаваться в том случае, когда они удовлетворены как внутренняя микросреда организации. Служащие будут удовлетворены, если им нравится их работа и та окружающая среда, в которой они работают, что предполагает безопасность работы, а также справедливый и адекватный доход. Удовлетворенные внешние покупатели обеспечивают компанию доходами, что позволяет предлагать привлекательные зарплаты и создавать более благоприятную рабочую среду для удовлетворения служащих. В то же время удовлетворенные служащие лучше обслуживают внешних клиентов и стремятся поддерживать состояние их удовлетворенности. Таким

образом, круг замкнулся. 5.2. ЦЕННОСТЬ КРАТКИЕ ИСТОРИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ О ЦЕННОСТИ

Концепция экономической ценности была предметом изучения и споров для философов и экономистов на протяжении более чем 2000 лет.2 Адам Смит (1723-1790) выделил два типа ценностей: ценность для потребления и ценность для обмена. В своей известной работе «The Wealth of Nations» («Богатство наций») он писал: Вещи, которые представляют наибольшую ценность для потребления, часто имеют незначительную ценность (или ее полное отсутствие) для обмена; и наоборот: то, что является ценным для обмена, часто не представляет никакой ценности для потребления. Нет ничего более необходимого, чем вода, но она имеет низкую цену, так как ее много. В то же время алмаз из-за редкой распространенности имеет высокую цену, хотя полезность его применения низка.3 Другой известный экономист, Альфред Маршалл (1842-1924), определил ценность в микроэкономической терминологии: предельная полезность и предельные издержки. Маршалл определял ценность как равновесную цену, когда

предельные

издержки

сравнимы

с

предельной

полезностью.

Следовательно, анализ предельных величин говорит о том, что ценностный обмен определяется не полной полезностью товара, а последней его единицей, которая потребляется.4 Цена товара, сформированная на рынке, отражает не только его предельное использование потребителем, но также предельные издержки выпуска последней единицы этого товара. Раньше в разных областях менеджмента и инжиниринга ученые оказывали повышенное внимание концепции и измерению ценности и неизбежно приходили к разным определениям. Например, профессор из Гарварда Майкл Портер (Michael Porter) определил ценность как ...то,

что

покупатели

стремятся

оплачивать...

высшая

ценность

происходит от предложения более низкой цены, чем у конкурентов, за эквивалентные выгоды или обеспечения уникальными выгодами по более высокой цене.5 Однако Де Марл (De Marle) при определении ценности использует совершенно другой подход. Он внедрен в науку и инжиниринг и фокусируется на дизайне товаров: Ценность — это первичная сила, которая мотивирует действия человека. Это дихотомия, сосредоточенная на людях и предметах, которые они желают. Ценность — это потенциальное энергетическое поле между нами и предметами, в которых мы нуждаемся. Нас тянет к тем изделиям, которые мы находим

привлекательными.

Когда

эта

привлекательность

велика,

мы

расходуем нашу энергию на приобретение и обмен предметов, которые, в свою очередь, компенсируют этот расход.6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕННОСТИ С учетом вышесказанного предлагаем следующее определение: Ценность — это способность товара или услуги удовлетворить потребность или обеспечить выгодой покупателя. Согласно этому определению товар или услуга имеют ценность только тогда,

ьогда

удовлетворяют

потребность

или

обеспечивают

выгодой

покупателя (человека или организацию). Ценность является субъективной величиной, ее существование зависит от восприятия и специфических потребностей покупателя. Автомобиль может быть ценным для человека, который нуждается в перемещении на большое расстояние. Однако тот же самый автомобиль имеет незначительную ценность или ее отсутствие для того, кто живет на маленьком острове, где нет автомобильных дорог. Важнее то, что ценность товара или услуги либо есть, либо ее нет: если у покупателя в чем-то нет потребности, улучшение компонентов (в том числе повышение качества или снижение цены) не сделает это нужным. Бифштекс может быть тем, в чем нуждается голодный человек, и поэтому очень ценным для него. Однако тот же самый бифштекс не имеет ценности для вегетарианца,

независимо от того, насколько вкусно он приготовлен и хорошо подан, или от того, сколько он стоит. Детский центр по соседству может быть очень ценной услугой для одинокого родителя или супружеской пары, у которой есть маленькие дети. Однако тот же самый центр не имеет ценности для одинокого человека или для супружеской пары, у которой детей нет или они уже выросли. МОДЕЛЬ ЦЕННОСТИ УСЛУГИ Модель ценности услуги, используемая в этой книге, является модифицированной версией модели Зейтамля (Zeithami), фокусирующейся на ценности покупателя.7 Модель включает воспринимаемое качество, внутренне присущие признаки, внешние признаки, цену в денежном выражении и неденежную цену как компоненту воспринимаемого качества. Мы расширим эту модель, добавляя время как шестую компоненту модели ценности услуги (рис. 5.1). Воспринимаемое

качество.

Качество

часто

определяется

как

«пригодность к использованию». Однако более подходящим определением качества для услуг может быть «удовлетворение покупателя» или «внешнее и внутреннее удовлетворе-

Рис. 5.1. Модель ценности услуги

ние покупателя».8 Это определение охватывает суть качества для услуг, подчеркивая тот важный факт, что качество существует в глазах покупателя.

Покупатель является окончательным судьей качества. Оценка качества услуг должна производиться с помощью критериев, используемых для этих целей потребителями! Потребительские ожидания при оценке качества услуг строятся на основе следующих ключевых факторов: речевые коммуникации, личные потребности, прошлый опыт и внешние коммуникации сервисной организации. Понятно, что если покупательское восприятие того, что они получили, соответствует

или

превосходит

их

ожидания

от

услуги,

они

будут

удовлетворены, а следовательно, для покупателя будет создана ценность. Чем выше воспринимаемое качество, тем выше полученная ценность услуг. Внутренне присущие признаки. Внутренне присущие признаки услуги являются теми выгодами, которые предоставляются покупателю. Внутренне присущие признаки могут быть рассмотрены в виде двух групп: основная услуга и дополнительные услуги. Основная услуга является базисом, или минимальной выгодой, которую клиент ожидает от услуги. Например, при перевозке пассажира на воздушном транспорте основная услуга может быть определена как «транспортирование покупателей на самолете из одного аэропорта в другой безопасно и комфортно». Дополнительные услуги включают еду, напитки, газеты, кинофильмы, подушки, одеяла и связанную с полетом ин4:»ормацию от представителей авиалинии. Для оказания основной услуги требуются некоторые дополнительные услуги. Без них основная услуга была бы невозможна. Относительная важность дополнительных услуг зависит от природы услуги. Понятно, что сервисная организация, которая терпит неудачу в оказании основной услуги, часто не выживает; следовательно, удачное обеспечение основной услугой является первым и фундаментальным шагом в создании ценности для покупателей. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы быть конкурентоспособными. Следовательно, сервисная организация может создавать большую ценность для своих покупателей посредством одновременного предложения дополнительных услуг. Внешние признаки. Внешние признаки услуги связаны с самой услугой,

хотя они существуют вне основной услуги. Репутация университета как «самого лучшего» в определенной дисциплине обеспечивает внешней ценностью образовательную степень, получаемую в данной школе по этой конкретной дисциплине. Дополнительную ценность для покупателей может представлять собой и расположение сервисной фирмы в фешенебельном квартале. Говоря кратко, все психологические выгоды связаны с внешними признаками услуги. Обычно у сервисной организации нет прямого и непосредственного влияния или контроля над этими признаками. Однако можно создавать эти признаки, а следовательно, в конечном счете создавать ценность для клиентов. Цена в стоимостном выражении. Сумма расходов, которые несет покупатель при получении услуги, является ценой в стоимостном выражении. Она включает цену, начисляемую сервисной организацией, а также другие расходы, которые должен понести покупатель для получения доступа к услуге. Пациент с больным сердцем, который нуждается в операции, вполне возможно, должен поехать в другой город, чтобы попасть к опытному хирургу. В дополнение к оплате работы хирурга этот пациент должен учитывать и такие расходы, как стоимость перелета и оплата жилья для себя и своего сопровождающего. Цена в стоимостном выражении является иногда наиболее важным фактором для покупателя при принятии решения о покупке услуги. Нет ничего необычного в том, что покупатели определяют ценность как «низкую цену». Поэтому сервисная организация может создавать существенную ценность для своих покупателей, когда снижает цены, не ухудшая при этом другие свойства услуги. Неденежная цена. Любая, отличная от финансовой, жертва, которую покупатель должен приносить для доступа и получения услуги, определяется как неденежная цена. Неденежное пожертвование включает в себя время, потраченное на поиск нужной услуги или организации, неудобный для клиента доступ к продавцу, время, потраченное на переезд к месту оказания услуги и

обратно, и время, потраченное на ожидание и выполнение услуги. Неденежная цена включает также психологические затраты, например, воспринимаемый риск и беспокойство, ощущаемое до, во время и после выполнения услуги. Например, вполне естественно для пациента ощущать сильное беспокойство перед хирургической операцией. Стресс, получаемый до или во время оказания услуги, создает ощущение нескончаемого дискомфорта; боль, испытываемая в кресле дантиста, также может быть частью воспринимаемой пациентом неденежной цены. Время. В создании ценности услуг время рассматривается в трех ипостасях: 1. Время для того, чтобы получить услугу. Некоторые услуги требуют минимального вовлечения покупателя, поэтому время, потраченное покупателем, обычно не считается существенным. Например, для установки телефонной линии по новому адресу обычно нужно несколько минут для одного телефонного звонка в местную телефонную компанию. Однако существуют услуги, которые требуют значительного расхода времени. Для получения высшего образования, например, нужно по меньшей мере четыре года. Время, потраченное на получение услуги, может означать существенную жертву в отношении других видов деятельности или потерю заработков. В общем, чем меньше требуется времени для получения услуги, тем для покупателя выше ее ценность. Существует также важная связь между временем и качеством услуги. Например, измерение качества услуги с помощью параметра «отзывчивость» определяется

как «стремление

помочь покупателю и обеспечить его

незамедлительной услугой».9 Время становится критическим фактором во многих сервисных неудачах. Если неудача происходит по вине сервисной организации, то даже при условии того, что фирма предприняла все необходимые меры, чтобы разрешить проблему, покупатель обычно, в конце концов, теряет время и нет такой корректирующей меры, которая могла бы восстановить потерянное время. Например, отменейный из-за механических проблем рейс означает потерю времени для

пассажиров до тех пор, пока авиалиния не решит проблему или не найдет альтернативный рейс. Такая потеря времени может быть очень существенной для клиентов, особенно если это приведет к отмене важной деловой встречи или опозданию на свадьбу. Как уже говорилось, время также является важным элементом в воспринимаемой цене в неденежном выражении. Покупатели рассматривают количество времени, которое они должны потратить на приобретение услуги, при принятии решения о покупке этой услуги. Например, парки развлечений обычно многолюдны в выходные дни; это значит, что покупатель либо должен потратить времени больше, чем в будние дни, либо отказаться от некоторых аттракционов. Следовательно, некоторые покупатели могут предпочесть поездки в парк развлечений в течение недели. Сокращение времени приобретения услуги-для многих покупателей обычно прибавляет ценность услуги; иногда выгода для покупателей является настолько существенной, что они даже готовы платить премиальные за экономию времени. Например, рейс Нью-Йорк—Париж на реактивном лайнере длится около семи часов, а тот же рейс на сверхзвуковом «Конкорде» длится три с половиной часа, но стоит в три раза дороже. Очевидно, для некоторых пассажиров сокращение времени полета является более ценным, чем дополнительная оплата этого удобства. Услуга, экономящая время, как альтернатива другой услуге. Многие услуги предлагаются как альтернативы существующим услугам; они создают ценность в очень важном направлении: они обеспечивают той же самой услугой, только более быстрой, и экономят время покупателей. Многие из этих услуг были с энтузиазмом восприняты покупателями. Federal Express предоставляет альтернативу обычной почте; письма или бандероли доставляются очень быстро, а не в течение нескольких дней, как это делается обычной почтовой службой США. Изначально поездка воздушным

транспортом

представляла

собой

новую

альтернативу

передвижения и имела огромное преимущество перед наземным транспортом. Миллионы людей предпочитают летать самолетом из-за

возможности

сэкономить время. Временной горизонт, внутри которогоуслуга предоставляет

выгоды.

Выгоды,

предоставляемые

услугами,

создают

ценность

для

покупателей на различных отрезках времени. Можно выделить четыре возможности: a) Ценность сейчас и на короткий период времени. Некоторые услуги предоставляют покупателям непосредственные выгоды, ощущаемые в течение ограниченного отрезка времени. Стрижка волос, например, дает клиенту непосредственную выгоду, которая длится несколько недель; однако выгода уменьшается со временем. Пребывание в отеле обеспечивает жильем и благоприятной возможностью незамедлительно отдохнуть, и получение выгоды продолжается до тех пор, пока клиент не выедет из отеля. b) Ценность сейчас и на неопределенный период времени. Такие услуги, как телефон, телевещание, полиция, доставка почты, рекомендации питания и прививки от разных заболеваний, являются примерами услуг, которые предоставляют выгоды непосредственно и непрерывно на неопределенный период времени. c) Ценность в будущем на ограниченный период времени. Некоторые услуги предоставляют клиентам ценность в будущем и на ограниченное время. Новая начальная школа, которая должна быть построена по соседству, означает увеличение налогов на собственность для всех жителей города; однако новая школа предоставит ценность для некоторых семей только в будущем. Супружеские пары, у которых есть дети дошкольного возраста, получат выгоду от этой услуги в будущем. Она будет действовать в течение ограниченного времени: пока дети не закончат школу. d) Ценность в будущем на неопределенный период времени. Услуга дантиста по выправлению зубов подростка предполагает длительный период времени, но обеспечивают выгодой получателя на всю оставшуюся жизнь. Студент колледжа обычно не может найти работу на полный рабочий день в той области, которую он выбрал, пока не окончит колледж. Могут быть, конечно,

случайные

повторные

обращения

к

сервисной

фирме

для

модернизации (в том числе курсы по повышению квалификации специалистов

в области новой техники), но большинство услуг продолжают обеспечивать выгодами даже без этих модернизаций. Наконец, сервисная организация может создавать ценность для покупателей, улучшая качество услуги. Можно создавать ценность, проектируя основную услугу так, чтобы предусмотреть потребности

покупателей

и

дополнительные

услуги,

которые

ценятся

покупателями. Сервисная организация также может создавать ценность непосредственно для покупателей, создавая внутренне присущие признаки. Обычно это достигается после многих лет постоянной доставки ценной надежной услуги. Это также может осуществляться через рекламу и создание образа высокоценной услуги. Когда цена в стоимостном выражении снижается, покупатели обычно воспринимают это как повышение в ценности. Наконец, если ожидание и время оказания услуги могут быть уменьшены, а выгоды могут вскоре пригодиться и длиться долго, то для покупателя создается дополнительная ценность. Например, Motor Vehicles Department в Нью-Джерси увеличил время работы станции техобслуживания — один день в неделю работа длится до 7.30 вечера и в субботу до полудня, для того чтобы автомобилисты могли отдать на осмотр свои автомобили без потери рабочего времени. В Shouldice Hospital в Торонто, Канада, делают операции по удалению грыжи настолько хорошо, что их пациенты возвращаются к работе в два раза быстрее, чем пациенты других больниц. Количество повторных операций по поводу удаления грыжи в Shouldice составляет 0,8%, в то время как уровень повторных аналогичных операций, выполняемых в больницах США, составляет 10%. Это означает, что выгоды, предоставляемые Shouldice, в среднем длятся значительно дольше. Модель ценности услуги, которую мы представили, является каркасом для выработки стратегии создания ценности для покупателей через дизайн, разработку и систему доставки услуг. Дизайн и разработка услуг, а также дизайн систем доставки услуг будет обсуждаться в главе 8. Содержание этой главы будет сфокусировано на стратегии и связанных с нею проблемах.

5.3. СТРАТЕГИЯ Клиенты покупают товары и услуги только тогда, когда воспринимают их ценность. Они станут приобретать товары и услуги, пока будут удовлетворены или, еще лучше, восхищены тем, что получили. Выживание и процветание сервисных организаций близко связано с самим результатом. Итак, как должна подойти сервисная организация к этому наиболее важному заданию? Понятно, что успешные сервисные организации не появляются случайно, они создаются в результате определенных усилий служащих и менеджеров, и эти усилия нацелены на удовлетворение покупателя. Конечно, наличие стратегии не является гарантией успеха. В этом разделе рассматриваются основные концепции конкурентной стратегии и проводится анализ того, как должна развиваться сервисная стратегия для успешного создания ценности для покупателя. Начнем с некоторых основных определений. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson) предлагает следующее определение стратегии и ее перспективы: Стратегия

—

это

преднамеренный

поиск

плана

действий,

предназначенного для выработки конкурентного преимущества фирмы. Для любой компании поиск является повторяющимся процессом, который начинается с определения того, где вы сейчас находитесь, и того, что вы имеете... Различия между вами и вашим конкурентом являются основанием вашего преимущества.10 Из определения понятно, что организация нуждается в четком понимании своей окружающей среды для того, чтобы выработать эффективную стратегию, а затем приступить к разработке планов, адекватных окружающей среде и формирующих в соответствии с ней свое преимущество. Проблему выработки эффективных стратегий мы обсудим немного позже, а сейчас важно заметить, что не все фирмы следуют хорошо организованной, постепенной процедуре в выработке

и

внедрении

конкурентной

разрабатываться в разных формах:"

стратегии.

Стратегия

может

• Стратегия как план. Стратегия может быть разработана до начала любых действия как план достижения некоторых целей. Это путь для руководителей, желающих поддерживать желаемое направление. • Стратегия как уловка. Стратегия может иногда быть уловкой — «просто определенным маневром, чтобы перехитрить оппонента или конкурента». • Стратегия как образец. Последовательное поведение или серия действий могут быть определены как стратегия независимо от того, планировался или нет данный образец поведения. • Стратегия как позиция. Эта форма подразумевает формирование положения организации в окружающей среде или поиск определенной ниши в этой среде. Такая стратегия определяет, как организация собирается выживать и сосуществовать со своими конкурентами. • Стратегия как перспектива. Стратегия также может быть определена как «индивидуальность» организации, что означает «определенный устойчивый путь восприятия мира». Стратегия может проявляться в одной или нескольких из этих форм в любой момент. Вместе они обеспечивают всестороннее описание стратегии, чего не могло бы сделать каждое определение в отдельности. Далее следуют несколько определений тех терминов, которые будут использоваться при обсуждении стратегии. • Стратегические цели (или задачи). Цели исходят из стратегии и определяют задание для работы организации. Другими словами, стратегические цели определяют, что должно быть достигнуто для выживания и конкурентоспособности. • Тактика. Тактика — это планы, ориентируемые на действие, с более короткими временными горизонтами, чем в стратегии. Ее основной функцией является фокусировка усилий организации на повседневных заданиях, которые при их завершении должны способствовать решению стратегических задач. Различия между стратегией и тактикой могут зависеть от масштаба действий или положения ее лидера. Например, то, что для исполнительного директора

считается тактикой, может быть стратегией для менеджера среднего звена.12 • Политика. Политика определяет границы, внутри которых организация будет действовать, вести бизнес и решать возникающие конфликты. ПОЧЕМУ ОРГАНИЗАЦИИ НУЖНА СТРАТЕГИЯ Минцберг (Mintzberg) выделил четыре основные причины.13 Во-первых, организация нуждается в стратегии, чтобы составить маршрут к желаемым результатам и, следовательно, защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей. В этом смысле стратегия определяет направление, цель, к которой следует стремиться. Вовторых, стратегия помогает организации сфокусировать свои действия и энергию на определенных конечных результатах и координировать эти действия. Другими словами, стратегия может помочь всей организации сплотиться в одном направлении. В-третьих, стратегия помогает определить лицо организации, так же как характер или индивидуальность определяет индивидуума. В этом смысле стратегия позиционирует фирму как для сотрудников, так и для посторонних. Наконец, Минцберг высказывает сомнения по поводу того, что «обеспечение последовательности» может быть самой понятной причиной для стратегии. Должным образом разработанная стратегия помогает уменьшить неопределенность для организации и ее членов. Это помогает организовать, интерпретировать и иметь дело с опытом и приходящей информацией последовательным образом. Уменьшение неопределенности помогает членам организации функционировать более квалифицированно и получать меньше стрессовых ситуаций. В этом смысле стратегия упрощает различные задачи для членов организации. Например, она обеспечивает служащих стандартным способом реакции на большинство ситуаций. Предшествующие аргументы объясняют, почему организациям нужны стратегии, хотя они также неявно предполагают основные направления сервисным организациям для разработки их конкурентных стратегий, так же как разработки услуг и систем доставки услуг.

ПОНИМАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Глубокое

понимание

окружающей

среды,

в

которой

действует

организация, является предпосылкой для разработки эффективной стратегии. Организация, которая не знает своих конкурентов или не понимает свою индустрию и правила конкуренции, не сможет выработать эффективную конкурентную стратегию. Портер (Porter)14 выделяет пять параметров, которые в

любой

индустрии

определяют

конкурентную

окружающую

среду:

потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики и конкуренты внутри отрасли (см. рис. 5.2). Организация разрабатывает стратегию, чтобы определить, как нужно отвечать на действия конкурентов, — а еще лучше, как нужно изменить окружающую среду и правила конкуренции в Свою пользу. Потенциальные конкуренты. Потенциальные конкуренты в отрасли обычно означают изменения в конкуренции для существующих фирм. Потенциальный конкурент может привнести дополнительную мощность в отрасль, а вместе с ней обычно появляются новые средства обслуживания и рабочая сила. Новый участник может создать новые проблемы и/или возможное усиление конкуренции, потому что новый участник может привнести новые идеи, новую технологию и новые виды услуг, а это может означать потерю покупателей, потерю рыночной доли и уменьшение прибыли. Серьезность этого типа угрозы для организации зависит от барьеров на входе так же, как от конкурентоспособности и намерения организации справиться с проблемами. Портер выделил следующие барьеры на входе:15 • Экономия на масштабах производства. Издержки на единицу продукции снижаются по мере роста объемов производства (например, более крупная фабрика). Этот феномен может наблюдаться не только в производстве товаров, но и в производстве услуг. Основной причиной этого являются те фиксированные издержки, которые будут разделены среди большего числа клиентов. • Дифференциация изделия. Если существующие в отрасли компании

имеют имидж марки и лояльных покупателей, то потенциальный участник может столкнуться с трудностями преодоления барьеров. Многие банки, выходя на рынок кредитных карточек, предлагают Visa или MasterCard без ежегодной платы и со сниженными процентными ставками, чтобы привлечь покупателей других поставщиков карточек. • Потребности в капитале. Некоторые отрасли требуют существенного предварительного инвестирования. Инвестирование может требоваться не только для освоения производства, но и для рекламы, проведения исследований, установки систем для сбора и обработки заказов. Понятно,

Источник-. Reprinted with the permission of The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc. from COMPETITIVE ADVANTAGE:

Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. что требования крупного инвестирования выдвигают многие отрасли, связанные с обслуживанием (например, авиалинии, здравоохранение), что неприемлемо для компаний, даже имеющих существенные финансовые ресурсы.

» Издержки перехода. Другим барьером, с которым могут столкнуться новые участники, является сопротивление или нежелание покупателей переключаться на новую компанию из-за связанных с этим затрат. Покупатели не стремятся к переключению и по другим причинам, например, связанным с психологической перестройкой: отказом от комфорта знакомой рутины или изменением устоявшихся привычек. » Доступ к сбытовым сетям. Нахождение уже существующего или создание нового дистрибьюторского канала может стать существенным барьером для нового участника. У конкурентов могут быть эксклюзивные договоры с дистрибьюторами, чтобы предотвратить их сотрудничество с новыми

или

существующими

конкурентами.

Например,

правила

Visa

запрещают банкам в США выпускать карточки American Express.16 » Эффект опыта. Еще одним барьером для потенциальных конкурентов могут быть преимущества по издержкам, которые имеют существующие фирмы независимо от своего размера или масштаба производства. Некоторые из этих преимуществ могут быть представлены с помощью кривой опыта, которая показывает, что компания получает преимущества за счет того, что находится в бизнесе дольше, чем ее конкуренты. • Правительственная политика. Федеральное или местное правительство может законодательно устанавливать барьеры для входа во многие отрасли. Например, требования лицензирования существуют в таких отраслях, как здравоохранение, юриспруденция и образование. • Ожидаемые ответные действия. Другим важным средством устрашения могут быть агрессивные действия существующих конкурентов по отношению к новичку. Если в отрасли существует прецедент встречи новичка посредством жестокой конкуренции, новый потенциальный участник должен дважды подумать,

чтобы

правильно

отреагировать

на

враждебную

акцию

существующих конкурентов. Интенсивность борьбы между существующими конкурентами. Борьба среди конкурентов может происходить в различных формах, включая ценовые

войны,

рекламу,

разработку

нового

продукта

и

расширение

объема

предоставляемых услуг для покупателя или гарантии. Могут быть названы несколько причин интенсивности борьбы среди конкурентов.17 • Одинаково сбалансированные конкуренты. Когда фирмы в отрасли имеют приблизительно одинаковый размер и ресурсы, их борьба может быть жестокой и длиться очень долго. • Медленный рост отрасли. Конкуренция в медленно растущей отрасли означает, что увеличение чьей-то доли рынка происходит за счет потери кем-то своей доли рынка. • Высокие фиксированные затраты. Высокие фиксированные затраты создают предпосылку для того, чтобы использовать полную мощность фирмы, что приводит к усилению ценовой конкуренции. • Отсутствие дифференциации товаров/услуг или изменение издержек. Если услугу рассматривать как товар, то одним из видов конкуренции может быть ценовая конкуренция. • Увеличение производственных мощностей. Увеличение мощностей и разрушение баланса спроса и предложения в отрасли может привести к переизбытку мощностей, что, в свою очередь, может привести к ценовым войнам. • Разнообразные конкуренты. Когда стратегии, цели или личности конкурентов очень сильно отличаются друг от друга, они не способны понять намерения друг друга и все заканчивается прямыми столкновениями. • Высокие стратегические доли. Некоторые диверсифицированные фирмы могут претендовать на успех в специфической отрасли как на часть своей общей корпоративной стратегии. • Высокие барьеры на выходе. Специфические активы, трудовые контракты и правительственные и социальные ограничения могут создавать барьеры на выходе. Товары-заменители. Заменителем услуги является другая услуга, которая выполняет ту же самую основную функцию или функции. Замороженный обед из супермаркета или сэндвич на заказ могут быть заменителями еды в

ресторане,

если

функция

состоит

в

том,

чтобы

накормить.

Однако

замороженные обеды и сэндвичи не являются заменителями для тех, кто хочет пообедать

в

приятной

атмосфере

с

приятелем.

Продукты-заменители

сокращают потенциальную прибыль индустрии. Покупатели (клиенты). Покупатели оказывают определенное давление на фирмы посредством поиска и спроса на более низкие цены, высокое качество или большее количество услуг. Поставщики. Аналогично поставщики могут оказывать давление на представителей отрасли посредством своих требований более высоких цен или посредством снижения качества поставляемой ими продукции. Важной группой поставщиков в индустрии услуг является рабочая сила (синие и белые воротнички или профессиональные спортсмены). Организованная рабочая сила может играть очень важную роль, как это показали в последние годы забастовки игроков бейсбольных команд. БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ Формулировка стратегии должна включать оценку пяти конкурентных сил и их взаимосвязь. Особое внимание при выработке стратегии организация должна уделить оценке собственных сильных и слабых сторон, включая компетенцию и ресурсы, благоприятные возможности и угрозы, которые существуют в их отрасли.18 Также уместной является оценка рыночных долей фирмы и воздействия таких факторов, как правительственная политика, социальные интересы и изменение

нравов.19'На

рис.

5.3

представлена

связь

между

конкурентоспособной стратегией и внутренней и внешней окружающей средой. Отсюда следует, что каждая стратегия организации является уникальной. Однако возможно идентифицировать образцы при стратегическом отборе. Портер идентифицировал три базовые стратегии, которые заметно отличаются в своем подходе к достижению конкурентоспособного преимущества.20 Этот раздел посвящен классификации и описанию этих базовых стратегий. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Организация

следует стратегии лидерства за счет экономии на издержках, если она борется за то, чтобы быть производителем дешевых товаров в своей отрасли. Типично, что

производитель

дешевых

товаров

предлагает

набор

стандартных,

упрощенных изделий (товаров и/или услуг). Такой подход охватывает много сегментов индустрии, не ограничиваясь одним специфическим сегментом рынка. Преимущество в отношении издержек можно получать из различных источников,

включая

производства,

экономию,

достижение

эффекта

обусловленную кривой

ростом

опыта,

масштаба

использование

инновационной или патентованной технологии и льготный доступ к сырью. Однако фокусировка на расходах не означает, что лидер по издержкам может игнорировать

другие

аспекты

конкуренции;

чтобы

оставаться

конку-

рентоспособной, фирма должна быть равной или близкой к своим конкурентам по всем основным параметрам дифференциации. Организация, следуя стратегии лидерства за счет экономии на издержках, должна тщательно контролировать

Рис. 5.3. Контекст, в котором формулируется конкурентоспособная стратегия постоянные расходы, инвестиции и производство, направленные на реализацию эффекта опыта, когда он существует. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту

против пяти конкурентных сил. Покупатели не могут оказывать давление на организацию, чтобы сократить цену, она уже и так находится на самом низком уровне.

Поставщики

не

будут

иметь

много

власти

над

дешевым

производителем, если предполагается экономия на масштабах производства, а следовательно, данный производитель является значимым клиентом для поставщика. Преимущество в отношении издержек также обеспечивает защитой от потенциальных конкурентов и товаров-заменителей. Пример, предложенный в конце этой главы, рассматривает Southwest Airlines и ее действия. Как будет понятно из примера, лидерство за счет экономии на издержках является частью стратегии Southwest Airlines; она предлагает очень дешевые авиаперевозки по всем своим маршрутам. Дифференциация.

Стратегия

дифференциации

требует,

чтобы

организация была уникальной в том, что ценится ее покупателями. Дифференциация

может

принимать

различные

формы: имидж

марки,

признанное технологическое совершенство, внешний вид, постпродажный сервис, иными словами, все, что учитывает особенные потребности группы покупателей. Стратегия дифференциации основана на предположении, что покупатели готовы платить премиальную цену за ту уникальность, которую предлагает фирма. Обычно дифференциации достигают с помощью действий, увеличивающих расходы организации. Однако организация не может совсем игнорировать расходы; если ее цены слишком высоки, низкая цена конкурентов может превзойти привлекательность уникальности. Эта

стратегия

помогает

также

защитить

организацию

от

пяти

конкурентных сил в своей отрасли. Например, приверженность клиентов ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов, а также защищает фирму от товаров-заменителей. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей не склон-но платить повышенную цену даже за превосходный товар. Специализация. Такая стратегия строится на концепции обслуживания

ограниченного сегмента потенциального рынка. Сосредоточивая внимание на ограниченном

сегменте

рынка,

организация

ставит

своей

целью

удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Стратегия

специализации

может

опираться

как

на

дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента. Для того чтобы стратегия специализации была успешной, выбранный сегмент не должен быть критичной зоной внимания конкурентов, которые пытаются обслуживать либо всю отрасль, либо более крупные ее сегменты. Тип стратегии специализации, связанный с лидерством по издержкам, может быть успешен, если, например, организация может идентифицировать клиентов, не требующих дорогого обслуживания. Например, Shouldice Hospital в Торонто делает операции - только на паховых грыжах и принимает только тех пациентов, у которых нет сопутствующих заболеваний; следовательно, она отбирает менее дорогостоящих в обслуживании клиентов. Из-за этого больница может устанавливать цену, которая составляет приблизительно третью часть той, что устанавливают конкуренты. Тип стратегии специализации, связанный с дифференциацией в услугах, может быть успешен, если можно идентифицировать сегмент рынка, обладающий особенными потребностями. ДжиффиЛьюб (Jiffy Lube), Мидас Маффлер (Midas Muffler) и ААМКО (ААМСО) — каждый сосредоточивает внимание на удовлетворении особенной потребности владельцев автомобилей. Конечно, вполне возможно следовать обоим типам стратегии специализации, т. е. опираться и на дифференциацию, и на лидерство по издержкам для ограниченного сегмента и достичь в этом успеха, что продемонстрировал Shouldice Hospital. Фрагментированные отрасли. Феномен, который особенно уместен для услуг, — это фрагментированная отрасль. Отрасль, в которой нет фирмы, занимающей доминирующее положение или владеющей значительной долей

рынка, считается фраг-ментированной. В таких отраслях обычно большое число фирм маленьких и средних размеров, ни одна из которых не способна влиять на промышленную практику. Это общий феномен для многих услуг, типа сухой чистки и ремонта автомобилей. Причины для промышленной фрагментации перечислены в табл. 5.1. Таблица 5.1 Причины для промышленной фрагментации Низкие барьеры для входа Отсутствие эффекта экономии на масштабах производства или эффекта кривой опыта Высокие транспортные расходы Высокие складские расходы или постоянные колебания объема продаж Никаких преимуществ размера фирмы в отношении с покупателями или поставщиками Рост расходов, обусловленный ростом масштаба производства Разнообразные рыночные потребности Высокая дифференциация изделия, особенно если это основано на имидже Барьеры на выходе Местное регулирование Правительственный запрет концентрации Новизна отрасли Источник: Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York, The Free Press, 1980), pp. 196-200.

5.4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ

СЕРВИСНОЙ

Для покупателя ценность создается в тот момент, когда услуга удовлетворяет его 1ютребность(и) или обеспечивает некоторыми выгодами. Более высокую ценность покупатель видит в услуге, за которую он готов заплатить более высокую цену. Покупатель, который воспринимает ценность услуги, будет удовлетворенным покупателем, а удовлетворенный покупатель для сервисной организации

подобен страховому полису на

будущее.

Следовательно,

стратегической целью фирмы является создание ценности для своих покупателей. Этот раздел посвящен разработке и внедрению сервисной стратегии, направленной на создание ценности для покупателя. Обсуждается стратегическое видение услуги, и South Airlines представлена как пример его применения. Джеймс

Л.

Хескетт

(James

L.

Heskett)

разработал

концепцию

«стратегического видения услуги» в своей книге «Managing in the Service Economy» («Менеджмент в сфере услуг»).21 Стратегическое видение услуги

состоит из четырех основных и трех интегрированных элементов. Эти элементы представлены в табл. 5.2 в сопровождении вопросов, которые помогают их понять. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ УСЛУГИ Целевой

рыночный

сегмент.

Подобно

большинству

товаров,

большинство услуг являются ценными только для некоторых людей; сервисная организация не может удовлетворить каждого. Следовательно, необходимо тщательно выбирать и идентифицировать покупателей, которые способны и стремятся получить услугу. Это называется сегментацией. Сегментация пытается идентифицировать группу покупателей с общими характеристиками, потребностями, покупательским поведением или потребительскими образцами. Эффективная сегментация приводит к группированию покупателей, которые очень похожи по тем или иным характеристикам, но в то же самое время очень отличаются от других сегментов. Сегментация может базироваться на географическом, демографическом, психографическом или любом другом уместном принципе. Концепция услуги. Концепция услуги описывает эту услугу для покупателей, служащих и других контактных аудиторий фирмы. Услуга должна быть определена в терминах результатов или выгод, которые она предоставляет клиентам. Концепция услуги вытекает из определения бизнеса организации. Другими словами, ответ на вопрос: «В каком бизнесе мы находимся?»

—

определяет

концепцию

услуги.

Определение

бизнеса

организации должно быть достаточно объемным, чтобы не ограничить возможность будущего расширения, которая может возникать благодаря прогрессу в технологии, переменам в потребительских образцах или другим благоприятным

возможностям.

К

тому же

узкое

определение

может

подвергнуть организацию неожиданным нападениям со стороны организаций из смежных индустрии. Однако оно не должно быть слишком объемным, чтобы не привести к тем делам, которые выходят за пределы возможностей и компетенции организации.

Операционная стратегий,

планов

стратегия. и

политик,

Операционная

стратегия

определяющих

—

действия

это

набор

организации,

финансирование, маркетинг, людские ресурсы и контроль таким образом, чтобы можно было претворить свою концепцию услуги в жизнь. Сюда входят найм на работу, политика организации, контроль качества и расходов и способы регулирования соотношения ценности над стоимостью. Система доставки услуги. Системой доставки услуги является то, как организация готовится к предоставлению услуг и оказывает их. Сюда входят средства обслуживания и их местоположение, используемые технология и оборудование, процессы для доставки услуги и описание работы для служащих, а также роли, которые играют служащие и покупатели во время предоставления услуг. Система доставки услуги может быть разработана так, что при ее оказании

можно

достичь

максимального

удовлетворения

покупателя.

Большинство концепций услуги может быть скопировано конкурентами, но с хорошо разработанной системы доставки услуги не так легко сделать дубликат, а

следовательно,

система

доставки

может

служить

барьером

для

потенциальных конкурентов. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ УСЛУГИ Интегрированные элементы помогают совокупности основных элементов последовательно реализовывать сервисную стратегию. Они предусматривают руководящие принципы для планирования действий, чтобы реализовать видение стратегии, и включают позиционирование, соотношение ценности и издержек и интеграцию стратегической системы. Позиционирование. То, как организация дифференцирует (отделяет) себя от своих конкурентов, называется позиционированием. Это требует глубокого знания и понимания потребностей покупателей, возможностей организации, предложений конкурентов и их возможностей, а также способности концепции услуг удовлетворить покупательские потребности. Как только эти элементы

поняты, организация ищет уникальный набор признаков, чтобы концепция услуги соответствовала отобранным характеристикам сегмента. Уникальность может быть достигнута в отношении издержек, особенностей услуги, рекламы и продвижения, дистрибью-торских каналов и системы доставки. Соотношение позиционированная

ценность/издержки. концепция

Хорошо

предоставляет

разработанная

уникальные

выгоды

и для

покупателей, а следовательно, создает большую ценность, чем конкуренты. Вообще такая уникальность оправдывает премиальную цену за услугу. Если организация может доставить такую высоковоспринятую ценность без сильного увеличения затрат, это называется воздействием на соотношение ценность/издержки и позволяет получать более высокие прибыли, чем конкуренты.

Другими

словами,

ценность

превзошла

издержки,

когда

воспринятая дополнительная ценность в долларовом эквиваленте намного превысила издержки на ее создание. Понятно, что это требует большого умения. Для такого воздействия могут быть использованы различные тактики, включая выделение некоторых наиболее высоко ценимых покупателями особенностей услуги и стандартизацию других при тщательном управлении качеством в Таблица 5.2 Основные и интегрированные элементы стратегического видения услуги

Источник: Reprinted with the permission of Harvard Business School Press. From Managing in the Service Economy by James L. Heskett. Boston, MA, 1986, p. 30. Copyright® 1986 by the President and Fellows of Harvard College; all right reserved.

Таблица 5.4 Как окупается производительность Southwest

AMR

Delta

Стоимость за милю

8,9

Количество пассажиров на одного служащего Количество служащих на самолет

и

South west 7,0

UAL

USAIR

9,4

North west 9,1

9,6

10,8

840

1,114

919

2,443

795

1,118

152

134

127

81

157

111

удовлетворенными

покупателей;

удовлетворенные

покупатели

возвращаются, и это делает довольными акционеров.25 В 1998 г. журнал «Fortune» поставил Southwest в один ряд с самыми лучшими компаниями, которые работают в Америке.26 В политику компании по найму входит поиск служащих с чувством юмора. В брошюрках для новобранцев и объявлениях о трудоустройстве подчеркивается, что служащие должны уметь чувствовать себя комфортно и знать, как найти во всем нечто забавное. У Southwest есть план распределения

прибыли: около 15% чистой прибыли отдается служащим, и они же владеют 13% акций компании. После принятия на работу служащие проходят обучение. Авиалинии стараются создать чувство ответственности и собственности. Служащих поощряют к апробированию новых идей, не ставя при этом под угрозу

безопасность.

Неформальность

в

корпоративной

культуре,

предполагающая любовь и чувство юмора, не означает, что Southwest управляется случайным образом. Ростом тщательно управляют; быстрого роста избегают. Другие авиалинии пытались имитировать успешные стратегии Southwest, но без особого успеха. Например, в 1994 г. United Airlines в Калифорнии запустила Shuttle by United, надеясь продублировать низкие издержки и быстрый временной оборот Southwest. После 16 месяцев работы United смогла добиться только 8 центов за милю, т. е. много больше 7,1 цента Southwest.71 В результате United отошла от многих маршрутов в Калифорнии, a Southwest увеличила там свой бизнес. Кел-лехеру было что сказать о конкуренции: «Они могут имитировать самолеты. Они могут имитировать наши билетные кассы и все наши электронные средства. Но они не могут продублировать людей Southwest и их отношения».28 5.5. РЕЗЮМЕ Выживание сервисной организации и ее процветание зависят от ее способности создавать для своих клиентов, служащих, поставщиков и акционеров ценность. Удовлетворенные служащие ведут к удовлетворенным клиентам; удовлетворенные клиенты означают повторные покупки для организации

и

соответственно

процветание.

Процветание

сервисной

организации означает стабильность заказов для поставщиков и делает акционеров счастливыми. Следовательно, создание ценности должно быть основной стратегией сервисной организации. Мы

определили

ценность

как

способность

товара

или

услуги

удовлетворить потребность покупателя или обеспечить его выгодой. Затем мы представили модель ценности услуги, чтобы посмотреть изнутри, как сервисная

организация может создавать ценность для своих клиентов. Модель состоит из шести компонентов: воспринимаемое качество, внутренне присущие признаки, внешние признаки, цена в стоимостном выражении, неденежная цена, время, ценность услуги. Клиенты будут удовлетворены, а следовательно, для них будет создана ценность, если их восприятие того, что они получили, соответствует и превышает их ожидания от услуги. Чем выше воспринимаемое качество, тем выше воспринятая ценность услуги. Внутренне присущие признаки услуги являются выгодами, которые предоставлены клиентам. Чтобы создать ценность для покупателей, сервисная организация должна доставить основную услугу безупречно и надежно. Внешние признаки связаны с услугой, но они существуют за пределами основного пакета услуг, это все психологические выгоды, связанные с услугой. Сумма расходов, понесенных клиентом, чтобы получить услугу, является ценой в стоимостном выражении. Дополнительная ценность создается для покупателя, если организация может доставлять ту же самую услугу по более низкой цене без какого-либо ухудшения качества. Любая жертва клиента, отличная от финансовой, определена как неденежная цена. Время играет важную роль в создании ценности в услугах. Сервисная организация может создавать ценность для своих клиентов посредством сокращения времени, необходимого, чтобы получить услугу, предложить услугу как альтернативу другой услуге в плане экономии времени или посредством расширения временного горизонта внутри тех выгод, которые предоставляет услуга. Выживание сервисной организации и ее процветание близко связаны с результатом процесса создания ценности. Чтобы достичь этого, у организации должна быть стратегия. Стратегия является преднамеренным поиском плана действий, который будет разрабатывать конкурентоспособное преимущество бизнеса и добиваться его. Стратегия также может быть представлена как план, уловка, образец, положение или как перспектива.

Конкурентная окружающая среда в любой отрасли определяется пятью силами: потенциальные конкуренты, поставщики, клиенты, товары-заменители, конкуренты в секторе. В этой главе обсуждаются три базовые стратегии как возможные стартовые точки для разработки стратегии: лидерство за счет экономии на издержках, дифференциация, специализация. Затем обсуждается стратегическое видение услуги как особенный подход к развитию стратегии для сервисной организации. У этой модели есть четыре основных элемента (целевой сегмент рынка, концепция услуги, операционная стратегия и система доставки

услуги)

и

интегрированные

элементы

(позиционирование,

соотношение ценность/издержки и интеграция стратегии/системы), чтобы связать вместе основные элементы. Наконец, Southwest Airlines была использована в качестве примера того, как модель может быть применена в сервисной организации.

Глава 6 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И АРКЕТИНГ УСЛУГ 6.1. Введение 6.3. Интеграция маркетинга и процесса выполнения 6.2. Интеграция маркетинга и оперативного управления 6.4. Маркетинг-микс 6.5. Стратегические проблемы 6.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 6-1. Маркетинговая/операционная стратегия компании Federal Express Случай из практики 6-2. Тарифный поединок

6.1. ВВЕДЕНИЕ Маркетингу услуг в отличие от маркетинга товаров уделяется гораздо большее внимание со стороны маркетинговых школ и практикующих менеджеров. Кроме очевидного роста экономики сферы услуг такое изменение приоритета обязано также многим другим факторам. С сокращением объема вмешательства государства в экономику таких отраслей, как авиаперевозки, централизованные транспортные перевозки, финансовая сфера и сфера телекоммуникаций, при принятии маркетинговых стратегий необходимо решать ряд проблем, связанных с предложением услуг, ценовой политикой и рекламой, которые раньше регулировались правительственными инструкциями.

С появлением новых конкурентов на рынке рыночная доля отдельных фирм уменьшается, в то время как рыночные возможности других фирм быстро расширяются. При данной ситуации очевидно, что исходных четырех факторов («4 Р»-факторов*) — товара, цены, места и продвижения — недостаточно для того, чтобы охватить все виды деятельности, которые представлены в комплексе

маркетинга

услуг.

Следовательно,

некоторые

маркето-логи

предложили три дополнительных фактора «Р», чтобы расширить традиционный набор «4 Р».' Эти факторы включают участников рынка, физическое окружение и процесс (Participants, Physical evidence, Process). Торговцы услугами также занимаются такими традиционными вопросами оперативного управления, как разработка товара, разработка процесса, качество и *«4 Р»-фактора — четыре основных фактора, входящих в комплекс маркетинга: Product, Place, Price, Promotion. — Прим. пер. выбор места расположения. С другой стороны, менеджеры, работающие в сфере услуг, и ученые заинтересованы в изучении проблем, которые находятся в области маркетинга, например таких, как удовлетворение потребностей клиентов, реакция покупателя на приобретенную услугу, сохранение клиентов и их поведение. Чтобы помочь менеджерам сферы услуг справиться с множеством подобных проблем, они далее будут рассмотрены более подробно. Это совпадение (или интеграция) сфер деятельности происходит из-за близости, в которой маркетинг и операционный процесс находятся в сфере услуг. Цель этой главы заключается в том, чтобы исследовать интеграцию маркетинга и операционного процесса, изучить различия между маркетингом товаров и услуг, расширить традиционное понятие маркетинга-микс в областях, ориентированных на сферу услуг, а также рассмотреть такие стратегические проблемы, как сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование услуг, а также проблему удержания клиентов, также называемую маркетингом отношений.

6.2. ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА И ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ В главе 2 были рассмотрены важные характеристики услуг, включая неосязаемость, несохраняемость, неотделимость от источника и непостоянство качества, которые подразумевают контакт с клиентом, участие потребителя в процессе выполнения услуги и высокую личностную оценку поставщика услуги. Эти характеристики делают процесс покупки особым событием, в котором задействованы все бизнес-функции: процесс выполнения, маркетинг и трудовые ресурсы. В то же самое время они требуют кооперации и координации всех трех функций, для того чтобы создать ценность и удовлетворить клиента. Ситуация фирмы-производителя совершенно другая. Товары производятся на заводе под контролем менеджеров по производству, затем отправляются на региональный склад, а после этого поступают в магазины или другие пункты розничной торговли, где клиенты их покупают. Как только товары покидают территорию завода, служба маркетинга принимает ответственность за выполнение программ по организации сбыта продукции, и только она вступает в контакт с потребителями. Другими словами, она формирует линию связи между процессом изготовления товара и клиентами. Обязанности отделов маркетинга и производства в фирме-производителе довольно четко определены и разграничены, они нечасто взаимодействуют и почти никогда не взаимодействуют в присутствии клиентов. В большинстве фирм услуг этих различий и разделения функций процесса выполнения и маркетинга не существует. Никто не разделяет производителя и потребителя услуги; сотрудники должны выполнять обе функции. Процесс выполнения составляет основную функцию в большинстве сервисных фирм, так как это те действия, которые соединяют систему обслуживания, операции выполнения и поставку фактически существующей услуги клиентам. Однако операционный отдел может и должен использовать внешние исходные данные и поддерживать отдел маркетинга во многих решениях, связанных с разработкой услуг, выбором места расположения, календарным

планированием и сохранением клиентов. Кроме того, отдел маркетинга независимо или в сотрудни-яестве с операционным отделом может выполнять очень

полезные

функции:

удовлетворенности разрабатывать

собирать

клиентов,

ценовую

информацию

оценивать

политику,

и

о

выбирать

потребностях сегменты

прогнозировать

спрос,

и

рынка, собирать

информацию о конкурентах и их положении на рынке. - Другие функции, которые являются традиционными в области маркетинга,

такие

исключительно

как

реклама

отделом

и

продвижение

маркетинга.

услуг,

Некоторые

выполняются

фирмы

имеют

самостоятельные отделы маркетинга для того, чтобы выполнять такие традиционные маркетинговые функции. Независимо от того, поступают они так или нет, важно, чтобы процесс выполнения и маркетинг кооперировали и координировали свои действия; иначе весь процесс создания ценности услуг и удовлетворенности потребностей клиентов будет поставлен под угрозу. Некоторые фирмы, такие как Federal Express, преуспели в согласовании двух этих бизнес-функций. Ситуация 6-1 рассказываете том, как она сумела ^балансировать маркетинговую и операционную функции и поддерживать между ними эффективное взаимодействие. Несмотря на важность, интеграция процесса выполнения и маркетинга не лишена проблем. Источником главной проблемы является различие и часто даже конфликтность ориентации и целей менеджеров каждой группы. Исторически .оперативные соответственно издержкам.

их

менеджеры оценивались

производительности,

Достижение

высоко-то

и

оперативности уровня

вознаграждались и

фактическим

производительности

и

оперативности подразумевает выполнение одного и того же продукта (т. е. товара или услуги) в течение длительного периода 'времени; выполнение этого продукта, в свою очередь, подразумевает небольшое количество вариаций товара/услуг. При оказании некоторых видов услуг зара-ботная плата имеет большое значение, так как ее снижение может привести к бо-,лее длительному времени ожидания клиентов в очередях,

плохому

качеству

обслуживания

и

соответственно

низкому

уровню

удовлетворенности потребителей. ; Менеджеры отдела маркетинга, однако, характеризуются

отличными

критерия-,ми:

выручкой

от

продаж

и

удовлетворенностью потребителей, которые часто зависят от разнообразия ассортимента продукта и быстрого реагирования на потребительский спрос. Также не менее важный фактор в сфере услуг — присутствие клиента в момент оказания ему услуги. Клиенты представляют вводные данные и иногда рабочую силу для оказания услуги. Они также демонстрируют большую изменчивость в поведении и не могут быть легко контролируемы поставщиком услуг; следовательно, это увеличивает вариантность вводных данных. Существуют также различные определенные проблемы, для решения которых менеджеры -операционного и маркетингового отделов могут иметь противоречивые цели (см. табл. 6.1). Благодаря важной роли, которую играют поставщики услуг в создании ценности и удовлетворения потребителей, человеческие ресурсы также занимают важное место в обеспечении их обслуживания. Задачей сервисной фирмы является выбор, найм и обучение соответствующего персонала и создание для него благоприятной Таблица

6.1

Операционные

и

маркетинговые

составляющие

производственных вопросов Операционные проблемы

Типичные цели операционного отдела

«Заботь!» («беспокойства») отдела маркетинга

Повышение производительн Решения «производить или покупать»

Уменьшение издержек на единицу продукции Выбор альтернативы полного контроля или использования сравнительных преимуществ и экономии па издержках

Месторасполож ение зданий

Снижение издержек; удобный доступ для поставщиков и работников

Стратегии могут вызвать снижение качества услуг Принятие решения «производить» может привести к снижению качества и невозможности обеспечения рынка; решение «покупать» — к передаче контроля «невосприимчивому» поставщику и может Потребители могут найти расположение непривлекательным и недоступным

Стандартизация

Сохранение низкого уровня издержек и постоянного уровня качества; упрощение производственных задач; найм низкооплачиваемых сотрудников

Потребители могут искать разнообразия, предпочитать соответствие потребностям их сегмента рынка

Серийное или единичное изготовление Дизайн и расположение оборудования Разработка операционных процессов Кривая обучения Управление операционными мощностями Управление качеством Управление очередями

Экономия на масштабе производства; последовательность операций, эффективное использование мощностей Контроль издержек, улучшение эффективности благодаря операционной связанности задач Минимизация ошибок и нарушений, снижение отходов; эффективное использование технологий; упрощение задач для стандартизации Применение опыта для снижения времени цикла и затрат на единицу выпускаемого продукта Снижение издержек, избегая расточительно низкого уровня использования ресурсов Гарантия, что оказание услуги будет соответствовать стандартам Оптимизирование использования доступных мощностей, планируя среднюю пропускную способность; поддержание последовательности

Покупатели могут быть вынуждены ждать, чувствовать себя «одним из толпы», могут быть отвлечены другими покупателями Покупатели могут быть смущены расположением оборудования, найти оборудование непривлекательным и неудобным Операционно-ориентированные работники с узким кругом обязанностей могут быть невосприимчивы к потребностям покупателей Более быстрое обслуживание не означает более качественное; экономия на издержках не может отражаться в снижении цен Услуги могут быть недоступны, когда они необходимы; качество может быть поставлено под угрозу в периоды высокого спроса на Операционные стандарты качества могут не отражать особенностей и потребностей клиентов Потребители могут скучать и раздражаться в очереди, найти фирму невосприимчивой к их проблемам

Источник: Christopher H. Lovelock, «The Search for Synergy: What Marketers Need to Know about Service Operations», in Christopher H. Lovelock, Managing Services Marketing? Operations and Human Resources, 2"11 ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1992), p. 403.

рабочей атмосферы в компании. Это задачи и обязанности отдела кадров. Роль функции трудовых ресурсов в фирме услуг более подробно будет рассмотрена в главе 9.

6.3. ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Товары сначала производятся, затем продаются и только затем используются. Большинство услуг, однако, сначала продается, а затем производится

и

последовательность

используется процессов

и

одновременно. неотделимость

Эта

уникальная

производства

услуг

(оперативная задача) от их потребления (маркетинговая задача) значительно изменяют роль маркетинговой функции в фирме услуг. Это различие проверено на опыте менеджеров маркетинговых отделов, которые сменили место работы в фирме, производящей товары, на место работы в фирме, оказывающей услуги. Различия между маркетингом товаров и услуг можно определить в следующих терминах: • Осязаемость выпускаемой продукции. • Организационные особенности. • Владение, использование и потребление. • Масштаб маркетинговой деятельности. » Роль потребителей.

ОСЯЗАЕМОСТЬ В первых главах мы обсудили трудности, связанные с неосязаемостью услуг с точки зрения оперативного управления, но эта проблема не менее серьезна для маркетинга. Фактически, чем больше присутствие неосязаемых элементов в сфере услуг, тем больше будет расхождений между принципами и подходами маркетинга товаров и услуг. Маркетинг потребительских товаров пытается расширить восприятие физического объекта через абстрактную ассоциацию. Например, напиток «Coca-Cola» ассоциируется с естественностью и юностью; «Dr. Pepper» предполагает оригинальность и отвагу; а напиток «7-Up» — легкость, свежесть и бодрость. Осязаемые продукты создают неосязаемые образы. Однако

для

маркетинга

услуг

необходимо

использовать

противоположную стратегию. Услуги всегда неосязаемы. Создание абстракций здесь не требуется. Маркетолог должен представить осязаемые доказательства существования услуги. Рассмотрим примеры создания осязаемости для неосязаемых объектов в страховых компаниях: » «Вы в надежных руках фирмы Allstate.» • «Под зонтом фирмы Traveler.» • «Под покровом одеяла фирмы Nationwide.» • «С нами как за каменной стеной^ (компания Prudential). Фирмы, предлагающие и товары, и услуги, могут использовать смешанную маркетинговую стратегию. Например, компания McDonald's предлагает покупателю пищевую продукцию как питательную, забавную и полезную («Мы делаем все для вас», «Вы заслуживаете сегодня перерыва на обед» и т. д.). Свои услуги, напротив, компания представляет через осязаемое однообразие обстановки, включая цвет, стиль изображений и одежды и золотые арки. Из этого примера видно, что существуют сходство и различия между маркетингом товаров и услуг. Теодор Левитт (Theodore Levitt), профессор Гарвардской Высшей школы экономики, говорит, что «...ключевое сходство в маркетинге осязаемой и неосязаемой продукции лежит в различной степени

заложенной в них неосязаемости. Задача маркетинга — привлечь и сохранить клиентов. Степень товарной неосязаемости наиболее сильно проявляется в процессе привлечения клиентов. Когда дело доходит до удержания клиентов — сохранения клиентуры, слишком неосязаемые товары могут создавать особые проблемы».2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСОБЕННОСТИ Как

упоминалось

выше,

производственный

персонал

в

фирме-

производителе обычно не занимается маркетинговой деятельностью, кроме редких случаев производства по заказу. Маркетинговый отдел — это отдельное подразделение в компании. В фирме услуг, напротив, работник, имеющий личный контакт с клиентом, выполняет и маркетинговые задачи. Кроме того, в таких фирмах существуют и отдельные подразделения маркетинга, выполняющие традиционные маркетинговые функции. Эти две маркетинговые составляющие могут быть определены соответственно как маркетинг, направленный вне фирмы, и функциональный маркетинг. На рис. 6.1 показано различие между маркетингом с высоким уровнем личного контакта (т. е. личным оказанием услуги) и услугами с низким уровнем личного контакта (т. е. безличным, или массовым, обслуживанием). Для фирм, оказывающих безличные услуги, например коммунальных служб или систем, обслуживающих кредитные карты, так же как и для фирмпроизводителей, характерно наличие формального маркетингового отдела, выполняющего все маркетинговые задачи. Здесь маркетинговый отдел — крепко укоренившаяся организационная структура. Мы уже говорили о необходимости интеграции маркетинга и процесса выполнения в сфере услуг. Для того чтобы применить эту интеграцию, некоторые исследователи предлагают

идею

реорганизации

фирм-услуг

таким

образом,

чтобы

маркетинговые, кадровые и операционные функции были связаны более тесно. ВЛАДЕНИЕ, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ И ПОТРЕБЛЕНИЕ Компания, которая производит и выпускает на рынок товар, продает

материальную единицу товара, несмотря на то что метод продвижения товара может подразумевать оказание услуги. Например, фирма IBM представляет себя не как про-

Рис.

6.1.

Сравнение

формальной

и

неформальной

организации

маркетинга в фирме услуг ••'\

'^

давца аппаратного обеспечения, а как продавца системы, которая обслуживает клиента. Парфюмерные фирмы подчеркивают значение духов не как материального товара, а как генератора фантазий. В фокусе

маркетинговой деятельности сервисной фирмы всегда

находится .сама услуга. Существует значительная разница между товарами и услугами с точ-. ки зрения владения, использования и потребления. Мы можем купить услугу, но мы не можем владеть результатом этой сделки. Мы получим только право наслаждаться выгодой оказанной услуги, и то ограниченное время. Например, в случае с билетом авиакомпании пассажир покупает только Транспортную услугу, чтобы попасть вместе с багажом из точки А в точку В. Покупка дает право занять место в самолете данной авиакомпании. Пассажир становится владельцем только куска бумаги, на котором напечатан билет, но билет — это только свидетельство покупки услуги и не имеет ценности сам по себе. Сегодня некоторые авиакомпании даже це печатают билеты — пассажир должен только показать удостоверение личности При посадке в самолет. Более того, право пассажира лететь самолетом данной авиакомпании ограничено

определенной датой и рейсом, и он может воспользоваться этим правом только один раз. Почти все услуги похожи на услугу, предоставляемую авиакомпанией, — покупатель только приобретает полезность от услуги на ограниченный период времени. Из этого правила существует несколько исключений, когда услуга воплощается в материальный продукт, например, книгу или музыкальную запись. Однако 'даже в этих случаях право собственности ограничено, так как покупатель получает право наслаждаться услугой, а не владеть ее содержимым. Другими словами, не имеет права дублировать книгу или запись и продавать другим. Такие права владения, использования и потребления создают дополнительные возможности и трудности для маркетинга услуг. МАСШТАБ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Масштаб

маркетинговой

деятельности

определяется

основным

комплексом маркетинга, называемым маркетингом-микс. Маркетинг-микс -т это

набор

поддающихся

контролю

переменных факторов

маркетинга,

совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В традиционный, ориентированный на товар маркетинг-микс входит четыре

основных

элемента:

товар,

цена,

методы

распространения

и

стимулирования. С некоторой корректировкой эти элементы применимы также и к маркетингу услуг. Однако в сфере услуг существуют и другие переменные факторы, которые фирма может использовать для оказания воздействия на спрос на услуги. Они включают работников и клиентов сферы услуг, фактическую среду, в которой оказывается услуга, и сам процесс оказания услуги. Таким образом, четыре фактора, входящих в маркетинг-микс товарного маркетинга, необходимо расширить до семи для сферы услуг, дополнительно включив: • Участников (работников и клиентов). • Физическое окружение (здания, униформа и другое окружение). • Процесс (фактически выполняемые процедуры и действия для оказания

услуги). Рассмотрим более подробно расширенную группу маркетинг-микс в следующем разделе. (Также см. главу 2, в которой была рассмотрена роль трех этих введенных факторов при покупке услуги.) РОЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Изучение поведения покупателей — более трудный процесс в сфере услуг, чем в производстве, так как покупатель может участвовать в процессе производства и доставки услуги. К тому же, так как покупка и потребление для большинства услуг происходят одновременно,, изучение поведения клиента во время получения услуги также важно. , Покупатели по-разному оценивают услуги и товары. Большинство товаров легко оценить. Так как товар можно увидеть, потрогать и определить его качество, то оценку можно провести до момента приобретения, и затем она может быть основана на приобретенных знаниях после покупки. Что касается услуг, то большинство из них оценить очень трудно, так как покупатель не увидит результата, пока не купит услугу, и его оценка основана на вере в то, что определенные качества присущи данной услуге, хотя он может быть в этом и не уверен. Из вышесказанного можно выделить три критерия: • Изучаемые качества — это характеристики, которые покупатель может определить до момента покупки товара или услуги, такие как цвет» стиль, осязаемые характеристики, запах, содержимое, сопутствующие услуги и их стоимость, продолжительность услуги и расписание оказания услуг. • Эмпирические качества — это -характеристики, которые можно определить только после покупки или потребления, Такие как вкус, изнашиваемость, комфортность, удовольствие и неприятные ощущения. • Предполагаемые качества — это характеристики, которые покупатель может не осознавать или может не иметь достаточных знаний, чтобы оценить даже после потребления, такие как смена тормозов или медицинская операция по удалению аппендикса. Задачи маркетинга в случаях с эмпирическими и предполагаемыми

качествами более трудны, чем в случае с изучаемыми качествами. Эти различия при оценке качеств подразумевают также, что поведение покупателя до и после покупки услуги отличается от поведения при покупке товара. Потребность в действиях маркетинга в сфере услуг более актуальна после покупки услуги, чем до нее. 6.4. МАРКЕТИНГ-МИКС Как упоминалось раньше, маркетинг-микс, рекомендуемый для сферы услуг, состоит из семи факторов: товар, цена, методы распространения и стимулирования, участники, физическое окружение и процесс. Организация может контролировать и манипулировать этими переменными факторами для приобретения конкурентного преимущества. Фирме услуг следует выбрать свой маркетинг-микс, чтобы поддерживать стратегию и конкурентную позицию на рынке. В табл. 6.2 показаны элементы расширенного маркетинга-микс и примеры связанных с ним действий. Теперь рассмотрим каждый элемент более подробно. ТОВАР(УСАУГА) Фактор разнообразию

маркетинга-микс и

полноте

«товар»

оказания

в

сфере

услуг,

услуг

предлагаемых

обращается в

к

пределах

определенного «пакета» услуг. Он касается их соответствия требованиям целевого сегмента рынка. Содержимое, качество и дополнительные услуги определяются спросом рынка и конкурентным позиционированием. В этот фактор также включаются послепродажное обслуживание и гарантии. К этому элементу маркетинга-микс относится большинство материальных ресурсов, которые будут рассмотрены более подробно в главе 8, рассказывающей о разработке услуги. ЦЕНА Ценовая

политика

фирмы

занимается

такими

проблемами,

как

составление прейскуранта, установление скидок, разработка условий платежа и кредитование; и эти проблемы на рынке услуг сложнее, чем на товарном. Например, это может играть важную роль в управлении спросом: цена на одну

и ту же услугу может зависеть от времени дня (например, в театре) или от сезона года (например, в гостинице). Цена также варьируется в зависимости от объема оказанной услуги (например, массаж верхней части тела или всего тела). В сфере

услуг

ценообразование

не

только влияет на

уровень

покупательского спроса, но также сообщает покупателям соответствующие ожидания услуги относительно качества. Это особенно важно для неосязаемых и профессиональных Табдицаб.2 Маркетинг-микс в сфере услуг Товар (услуга)

' Выбор целевых сегментов Виды услуг . Уровень услуг Аренда, сдача в аренду или продажа : Послепродажное обслуживание Гарантии

Цена

Аренда, сдача в аренду или продажа Структура и время цикла Скидки» Условия платежа ' - \ ; Гибкость процесса Ценность, воспринимаемая потребителем

Методы распространения

Месторасположение Доступность

'. • '' • • '• '•

Каналы распределения Структура каналов распределения

Методы стимулирования'

Реклама «Паблисити» Связи с общественностью («пабли^рилёйшнс») Продажа торговыми агентами Продажа поставщиками услуг Обучение персонала взаимоотношениям с покупателем

Участники

Межличностное поведение Навыки Отношения к окружающим людям и работе Обязательства Свобода действий работников Частота контактов с потребителем Продолжительность контактов с потребителем

Деятельность по сбыту Обучение Физическое окружение

Внешняя привлекательность месторасположения Внутренняя привлекательность и окружение Внешний вид сотрудников ; Рекомендации сотрудников Материальные ресурсы Оборудование

Процесс

Потребности потребителей Вовлеченность потребителей . Контроль спроса

т

Контроль качества Новые вводные данные о покупателях Методики и процедуры Последовательность действий

услуг. Так как цена — показатель ценности, то сервисные фирмы чаще используют ценовую политику, основанную на ценности, а не на издержках. Фирма Federal Express представляет хороший пример ценовой политики в сфере

услуг.3

Ценовые

решения

компании

совместно

принимались

сотрудниками маркетингового и финансового отделов. Трюк заключался в том, что Federal Express приняла решение установить довольно высокий уровень цены, чтобы обеспечить валовую прибыль компании, в то время как было совершенно очевидно, что она не является ценовым лидером на рынке. Такая маркетинговая стратегия должна была убедить покупателя, что высокая цена, установленная фирмой, соответствует высокому качеству услуг. МЕТОДЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ Фактор

«методы

распространения»

в

основном

относится

к

месторасположению и распределению услуг. Некоторые услуги поставляются прямо на дом или в офис. Такая доставка может быть обязательной, как в случае с учителем музыки или консультантом по торгово-промышленной деятельности. Также доставка необходима при таких услугах, как уборка дома или

обслуживание

бассейна.

Решение

о

привлечении

покупателя

к

фиксированному месторасположению или доставке ему услуги зависит от рынка каждого вида услуг, от цены, затрат и конкуренции.

Услуги могут быть передвижными, привязанными к месторасположению или представлять собой комбинацию этих характеристик в зависимости от степени, в которой услуга или часть ее может быть отделена от места ее выполнения.

Таким

образом,

услуга

предоставления

информации

из

компьютерной базы данных может использоваться в любом месте, где есть телефонная линия. С другой стороны, услуги ресторана привязаны к его месторасположению, хотя франчайзинговая сеть ресторанов может снизить это ограничение. Предоставление финансовых услуг требует наличия местных представителей, но основная часть услуги может быть оказана в любом месте. Каналы распределения услуг включают агентов (например, страховых) и франчайзинговых партнеров (например, сеть ресторанов). Принятие решения о месторасположении чрезвычайно важно для сервисных фирм, так как доступность услуги окончательно определит, будет ли компания успешна или нет. Вопрос о месторасположении более подробно рассмотрен в главе 10. По крайней мере для некоторых видов услуг верно то, что

тремя

важными

факторами

успеха

являются

месторасположение,

месторасположение и месторасположение. ФИЗИЧЕСКОЕ ОКРУЖЕНИЕ Физическое окружение — это важный фактор в маркетинге-микс, так как покупатель обычно находится по крайней мере в контакте с такой частью этого фактора, как здание, оборудование и персонал. К тому же, так как услуги неосязаемы и их трудно оценить, физическое окружение является ключевой характеристикой качества услуги. Простой пример этой ситуации — «золотая» кредитная карточка, которая предлагает наибольший пакет услуг. Качество бумаги, текстовое оформление, шрифт и форма букв влияют на восприятие качествауслуги. Авиакомпании известны своей способностью делать услугу узнаваемой, используя неизменное оформление самолетов; графические изображения, способы рекламы и униформу. Другой пример: Фред Смит, сотрудник фирмы Federal Express, добивался, чтобы никто не оставался равнодушным к яркой

пурпурно-оранжевой с белым эмблеме компании, которую можно увидеть на ее самолетах, грузовиках и рекламных материалах. Он также установил нормы внешнего вида сотрудников — строгий стиль и никаких бород и экстремальных причесок. Даже выбор униформы курьера является важным для успеха компании. Физическое окружение овеществляет концепцию услуг. Соответственно в задачи маркетологов сервисной фирмы входят разработка, планирование и контроль элементов физического окружения. УЧАСТНИКИ Фактор «участники» включает всех людей, которые принимают участие в появлении услуги. Он включает определенного покупателя, сотрудников и других покупателей. Отношение и действия'сотрудников, несомненно, влияют на успех покупки услуги. Также очевидно, что поведение других покупателей в кинотеатре, ресторане, офисе влияет на оказание индивидуальной услуги. Поведение сотрудников сервисной фирмы должно быть ориентировано на покупателя. Сотрудники, находящиеся в непосредственном контакте с покупателями, справедливо считаются продавцами. Телефонная компания AT&T за. время своей работы прославилась дружелюбием своих операторов. Фирма Florida Power & Light — пример компании, сотрудники которой делают все возможное, чтобы ответить на вопросы и помочь клиентам. Напротив, большинство из нас часто сталкивались с невнимательностью и грубостью продавцов и обслуживающего персонала и невоспитанностью менеджеров. В сфере услуг маркетинг — это работа каждого. Таким образом, важно, чтобы сотрудники обладали навыками, обязательствами, особым отношением и способностью общаться с покупателем по своему усмотрению. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В сфере услуг используются традиционные методы стимулирования, включающие рекламу, «паблисити», стимулирование сбыта и личную продажу. Однако из-за интерактивной и неосязаемой природы услуг существуют различия в приемах их осуществления.

Трудность заключается в формулировании контекста продвижения. Требуются осязаемые характеристики качества услуг. Необходимо определить ожидания покупателей и выразить их словами. Личная продажа -- наиболее часто используемый прием продвижения услуг. Каждый, кто находится в контакте с покупателем, «продает» услугу и представляет организацию. Сотрудники должны уметь устанавливать отношения с клиентами для эффективного продвижения услуги во время ее оказания. с i Предприятие розничной торговли Nordstrom известно оказанием высококвалифицированных услуг и небольшими расходами на рекламную кампанию. Сэкономленные деньги идут на обучение персонала, который, в свою очередь, улучшает качество услуг и соответственно репутацию компании. -;, Значительная часть процесса продвижения услуг происходит после ее продажи и поставки. Предоставление льгот при «повторной» покупке услуги, вознаграждение поощрениями,

имеющихся предоставление

покупателей услуг,

особым

вниманием

направленных на

или

удовлетворение

индивидуальных потребностей клиентов, быстрое и эффективное решение проблем, -» все это часть послепродажной маркетинговой деятельности, называемая маркетинг отношений. Маркетинготношений более широко применяется в-сервисных фирмах. ПРОЦЕСС Главная цель маркетинга — определить нужды и потребности рынка, чтобы организация могла разработать услуги для обеспечения желаемой удовлетворенности. ^то касается также разработки процесса и системы поставки услуг в области процесса .выполнения. Окончательно услуги и процессы, которые их создают» отра-JifWT то, как координируются все факторы маркетинга-микс, создавая ценность Sftsi покупателя. ,...:;

,

г

. ,... .Недостаточное внимание к процессу приводит к плрхому

качеству услуг и к •дотребительской

неудовлетворенности.

Услуги

создаются

и

поставляются в результате одного или нескольких процессов. В каком-т,о

отношении процесс — это ^ тоже услуга. В фирме-производителе процесс выпуска продукции важен, но не связан с потребителем. В сфере услуг процесс, который создает услугу, важен для ж^сурателя так же, как и результат, особенно когда он присутствует во время оказания услуги. Например, совершенно выполненное лечение корневого канала зуба .дантистом не даст удовлетворения клиенту, ;если ему придется долго ждать или дартист будет груб во время операции, а офисный персонал не объяснит процеду-< ду лечения и не проявит сочувствия к боли и дискомфорту клиента. Можно ли ^ .разделить процесс и результат в такой ситуации? Вероятно, нет, так как в какой-^ фв степени результат — это процесс.

. . 1 ), Маркетинг и

процесс выполнения разделяют ответственность за положитель-'• saffi результат покупки и поддержание соответствующего качества услуги. Таким ^ образом, задачи маркетинга включают разработку процесса услуги и часто ответственность за контроль качества. .СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ^ Истребители демонстрируют большое разнообразие с позиций их стиля жизни, ^ йотребностей, ожиданий, восприятия и покупательских привычек. Организация, |'«вторая стремится удовлетворить потребности своих клиентов, производя то-^ 'Bapbi и услуги, соответствующие каждому индивидуально с точки

зрения

всех

*.

этих

переменных

факторов,

сталкивается

с

многочисленными трудностями из-за огромного количества возможных комбинаций и больших затрат. Более того, организация не имеет достаточно средств для обслуживания каждого потенциального

клиента.

Следовательно,

она

должна

выбрать

группу

потребителей, которых может обслужить наиболее полно и прибыльно. В главе 5 рассмотрена концепция стратегии как возможный подход к ее разработке в фирмах услуг. Один из основных элементов этого подхода заключается в сегментировании рынка, а его интегральный элемент — в позиционировании. Сегментирование

и

позиционирование

находятся

среди

основных

маркетинговых действий. Специалисты маркетинга должны сотрудничать со

специалистами процесса выполнения, определяя сегменты рынка, выбирая из них целевые и позиционируя услуги на рынке при разработке стратегии, которая создаст потребительскую ценность и обеспечит удовлетворенность клиентов. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА, ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ УСАУГИ Сегмент рынка

—

это группа

потребителей,

имеющих схожие

характеристики, потребности и модель поведения. Цель сегментации — определить группы потребителей, которые обладают как можно большим количеством сходных характеристик в пределах одной группы и отличаются по этим параметрам от других групп. Следующий шаг — выбор целевого сегмента — заключается в оценке и отборе наиболее соответствующих возможностям компании, а соответственно наиболее прибыльных, сегментов рынка для выхода на них со своими товарами. Наконец, организация решает, как позиционировать

услугу

в

глазах

существующих

и

потенциальных

покупателей. Организация разрабатывает стратегию, чтобы установить свои позиции и позиции оказываемых ею услуг, отличающихся от позиций, занимаемых на рынке конкурентами. В крайнем случае компания может определить каждого клиента как отдельный сегмент рынка, другими словами, как сегмент, состоящий из одного человека/предприятия. Для многих компаний — это очень дорогая и экономически не оправданная стратегия. Использование сегментов из одного человека/предприятия имеет смысл только тогда, когда размер покупки клиента составляет большую долю в общем объеме продаж компании. Например, рекламное агентство может определить каждую автомобилестроительную компанию в Соединенных Штатах как отдельный сегмент и для каждой разрабатывать индивидуальную стратегию. Это оправдано, так как существует только несколько таких компаний и доходы от их обслуживания составляют основную часть дохода компании. Однако в большинстве случаев организация сегментирует рынок так, что

каждый сегмент состоит из значительной группы потребителей и предлагает потенциальную прибыль от продаж. Рынок может сегментироваться на основе разных

переменных

географические,

параметров.

демографические,

Основными

параметрами

психографические

и

являются

поведенческие

переменные. В табл. 6.3 показано, как потребители могут быть сгруппированы на основе этих параметров. Котлер и Армстронг определяют четыре характеристики эффективного сегментирования:4 • Измеряемость. Участники рынка должны быть способны определить размер и покупательную способность сегмента. Легкость, с которой они могут сделать это, называется измеряемостью. Этот инструмент позволяет оценить эффективность вложения времени, усилий и затрат при определении потенциального объема продаж или прибыльности. • Доступность. Для того чтобы сегмент был значимым, потребители должны быть доступны рекламным и маркетинговым кампаниям, проводимым фирмой. • Размер. Сегменты должны быть достаточно большими для обеспечения прибыли и покрытия расходов. • Отличительные черты. Сегменты рынка должны быть определены таким образом, чтобы компания могла разработать эффективные услуги и маркетинговые программы для привлечения и обслуживания клиентов именно этого сегмента. Например, сервисная фирма определяет несколько сегментов рынка, но у нее может не хватить ресурсов для разработки различных услуг и отдельных маркетинговых программ для каждой из них. Когда необходимо

отобраны

критерии

определить

сегменты

сегментирования, и

попытаться

участнику достичь

рынка четырех

характеристик, перечисленных выпад; очевидно, что не все сегменты будут обладать

всеми

четырьмя

характеристиками.

Более

того,

необходимо

убедиться, что сегменты действительно отличаются друг от друга. Убедившись, что некоторые сегменты имеют все четыре характеристики, для выхода на рынок выбирается один или несколько из них. Это называется

выбором целевых сегментов, а сегменты называются целевыми рынками. Принимая решения, компания должна рассмотреть предлагаемый каждым сегментом объем продаж и потенциальную прибыль, количество и позицию конкурентов

каждого

сегмента,

а

также

определить,

имеет

ли

она

потенциальную возможность роста. Также, если потенциальных целевых сегментов несколько, необходимо убедиться в их совместимости. Например, если различные сегменты обслуживаются с использованием одних и тех же средств и в одно и то же время, то сегменты совместимы независимо от того, что пакеты услуг, предлагаемые на них, различны. Когда это невозможно, т. е. компания должна будет предлагать услуги в различное время и/или с использованием различных средств, то несовместимые группы не должны взаимодействовать. Существует несколько и других важных критериев выбора целевых сегментов.

Во-первых,

необходимо

выбрать

такие

сегменты,

которые

согласованы с целями и стратегией компании. Во-вторых, нужно убедиться, что компания обладает ресурсами и способностями обслуживать определенный сегмент и что эти способности являются ее конкурентными преимуществами в данном сегменте. Надо также заметить, что компания может проигнорировать все различия между сегментами и предложить одну услугу всем покупателям. Этот подход больше фокусируется на общности потребностей потребителей, чем на различиях между сегментами. Он называется недифференцированным маркетингом. Определения приносящих прибыль групп потребителей, выбора целевых сегментов и разработки услуг для их обслуживания недостаточно для успеха Окончание табл. b.j Переменная величина Статус пользователя Интенсивность потребления Степень Степень готовности покупателя к

Типичная разбивка Не пользующийся, бывший пользователь, потенциальный пользователь, пользователь-повичок, регулярный пользователь Слабый потребитель, умеренный потребитель, активный потребитель Никакой, средняя, сильная, абсолютная Неосведомленный, осведомленный, информированный, заинтересованный, желающий, намеревающийся купить

Отношение товару

к

Восторженное, положительное, безразличное, отрицательное, враждебное

Источник: Philip Kotlerand Gary Armstrong, Principles of Marketing, ^'ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1989), p. 228.

МАРКЕТИНГ

ОТНОШЕНИЙ:

ФОКУС

НА

СОХРАНЕНИЕ

КЛИЕНТУРЫ В различных ситуациях, рассмотренных в книге, для выживания и процветания компании подчеркивалась важность достижения потребительской удовлетворенности. Также в этой главе обсуждалась важность сегментирования и выбора целевых рынков. Причина этого заключается в том, что организация не может предложить все продукты всем потребителям; она должна определить ту группу покупателей, которых способна обслужить с прибылью для себя. Естественно, не все компании успешны, они иногда терпят неудачу, пытаясь обслужить клиентов, которые не подходят для них. Лучшее решение в этих случаях — избегать таких клиентов и концентрироваться на тех, которых компания может прибыльно удовлетворить. Лучший способ выжить и процветать в сфере услуг — обслуживать тех потребителей, чьи потребности требуют ваших способностей и возможностей, и делать это хорошо. Этот раздел рассматривает важность сохранения клиентов для долгосрочного выживания и процветания. Множество доказательств, полученных в результате исследований, подтверждают,

что

удовлетворенностью

существует и

взаимосвязь

прибыльностью.

между

Однако

потребительской

недавно

проведенные

исследования показали, что для прибыльности компании в некоторых индустриях

услуг

потребительской

удовлетворенности

недостаточно.

Исследователи обнаружили очень сильную связь между прибыльностью и приверженностью клиентов (сохранением клиентуры). Проведя исследования в этой области, три профессора Гарвардского университета, Хескет (Heskett), Caccep (Sasser) и Шлесингер (Schlesinger), предложили модель, описывающую взаимоотношения между прибыльностью и множеством относящихся к ней факторов в виде цепочки взаимозависимостей.6 Их модель называется «цепочка получения дохода в сфере услуг», которую они описывают как

«развивающийся набор идей». Модель (см. рис. 6.2) основана на 7 утверждениях: 1. Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей. 2.

Приверженность

потребителей

связана

с

потребительской

удовлетворенностью.

Источник: James L. Heskett, Thomas 0. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger, '«Putting the Service-Profit Chain to Work», Harvard Business Review (March-April 1994), p. 166. Copyright® 1994 by the President and Fellows of Harvard College; все права защищены. Рис. 6.2. Цепочка получения дохода в сфере услуг 3. Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги. 4. Ценность услуги связана с производительностью сотрудников. 5. Производительность сотрудников связана с их приверженностью. 6. Приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью. 7. Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.

Главная причина нового фокуса на связь между приверженностью потребителей и прибыльностью заключается в том, что клиенты могут воспользоваться услугой другой компании, даже если «удовлетворены».7 Например, компания Xerox обнаружила, что «полностью удовлетворенные» покупатели снова совершают покупку в последующие 18 месяцев с вероятностью в шесть раз большей, чем просто ^удовлетворенные» покупатели. Похожая ситуация существует и в автомобиль-

Оценка удоапетворенйости Источник: James L. Heskett, Т. O.Jones, G.W. Lovenfan, W. Earl Sasser,Jr., and Leonard A. Schlesinger, «Putting the Service-Profit Chain to Work», Harvard Business Review (March-April 1994), pp. 164-174. Рис. 6.3. Зависимость между потребительской удовлетворенностью и приверженностью ной промышленности: если 85-95%'покупателей говорят, что они удовлетворены, то снова совершают покупку только 40%. Следовательно, это подразумевает,

что

зависимость

между

удовлетворенностью

и

приверженностью не линейная (рис. 6.3). Следует также отметить, что эта зависимость неодинакова в разных отраслях. Наиболее сильна она в отраслях с острой конкуренцией, в которых у покупателей широкий диапазон выбора, и очень слаба в.монопольной ситуации, например, с местной телефонной

компанией, где покупатель вынужден пользоваться услугами данной фирмы, так как у него нет выбора. Почему

так

важно

сохранение

клиентуры

или

приверженности

покупателей? Прежде всего потому, что привлечение новых потребителей — довольно дорогой процесс. Например, учреждения, выпускающие кредитные карточки, оценивают затраты на привлечение каждого нового клиента в среднем в $51. Если сервисная фирма имеет постоянных клиентов, то ей не нужно искать слишком много новых клиентов, а следовательно, она снижает затраты на рекламу, продвижение и другие маркетинговые действия, нацеленные

на

привлечение

потребителей.

Во-вторых,

большинство

менеджеров согласятся с тем, что постоянных покупателей более выгодно обслуживать, так как чем дольше они остаются с фирмой, тем больше совершают покупок. Если они удовлетворены, то покупают услуги по полной цене и бесплатно рекламируют фирму. Постоянные покупатели также более .выгодны, так как они менее дороги в обслуживании: их не надо обучать и давать руковод-.Ства по использованию услуги, и они знают, что они хотят; следовательно, они ,лбтребляют меньше времени и ресурсов компании. Когда покупатель переключается на услуги конкурента, компания теряет будущие потоки прибыли от очень выгодного типа покупателя. Фредерик Ричальд (Frederick

Reichheld)

оценивает

увеличение

чистой

приведенной

потребительской стоимости как соответствующее 5 или менее 5% увеличению доли постоянных клиентов для различных отраслей (рис. 6.4).8 Например, если автосервисная компания может удержать допол-Ательно 5% потребителей (т. е. увеличит процент постоянных клиентов с 60 до 'и), это принесет компании в среднем 81% увеличения общей продолжительности получения прибыли от одного клиента.

Отрасль '"'Источник: Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston, Harvard Business School ,1996), p. 36. ис. 6.4. Влияние 5% увеличения доли постоянных клиентов на чистую приведенную потребительскую стоимость для различных отраслей ПРИЧИНЫ НЕПОСТОЯНСТВА ПОКУПАТЕЛЕЙ УСЛУГ Переключение потребителей с одной фирмы, производящей товары, на другую — хорошо изученное явление в экономической литературе. Однако в сфере услуг переключение потребителей еще не получило такого же внимания. Следовательно, кроме очевидных причин «неудовлетворенности» и «цены» мало известно, почему покупатель переключается с одного поставщика услуг на другого. Сущ< ствует много интересных и важных вопросов, требующих ответов исследователей. Например: «Какова роль определенных событий, таких как неудачное оказание основных или вспомогательных услуг и т. р., в принятии клиентом решения уйти к конкуренту?», «Какова важность каждого возможного переменного фактора в принятии такого решения?» и «Какую роль играет процесс покупки услуги в уходе клиента?» Сьюзан Кивеней (Susan Keaveney) представила отчет о результатах изучения переломных случаев,

приведших к переключению, рассмотрев более 500 потребителей услуг для объяснения причины такого поведения с точки зрения потребителя.9 Переломные случай — это те ситуации между потребителем и сервисной фирмой,

которые

вынуждают

потребителя

переключиться

на

другого

поставщика услуги. Исследование выявило более 800 переломных моделей поведения фирм услуг, которые привели к уходу потребителей. Причины ухода, которые назвали покупатели, можно разбить на восемь основных категорий: ценовая политика, неудобство, неудачное оказание основной услуги, неудачная покупка услуги, реакция сотрудников на неудачное оказание услуги, привлекательность

конкурентов,

этические

проблемы

и

ненамеренное

переключение. 6.6. РЕЗЮМЕ Цель

маркетинга

—

устанавливать,

поддерживать

и

усиливать

долгосрочные взаимоотношения с покупателями таким образом, чтобы они получали желаемую ценность, а компания имела прибыль и процветала длительное время. Сегментирование рынка с целью определения группы потребителей с похожими потребностями — важный шаг в этом направлении. Определение сервисной фирмой целевых сегментов — это выявление способности прибыльно обслуживать своих потребителей. Это необходимо, так как большинство из них не в состоянии обслужить всех потенциальных потребителей и получить прибыль. Когда целевой рынок отобран, фирма должна позиционировать себя и.свои услуги в глазах существующих и потенциальных покупателей. Эти шаги необходимы для создания ценности и удовлетворенности потребителей и процветания компании. Чтобы достигнуть этих целей, фирма должна выбрать правильные переменные факторы маркетинга-микс для своих целевых рынков. Эти переменные факторы, известные также как «7Р»-факторы, включают товар, цену, методы распространения и стимулирования, участников рынка,

физическое

традиционного

окружение

и

маркетинга-микс.

процесс.

Это

Расширение

расширенная

версия

необходимо

из-за

дополнительных трудностей, создаваемьгх услугами. Они возникают из-за различий между маркетингом товаров и услуг, включающих осязаемость выпускаемой

продукции,

организационные

особенности,

владение,

использование и потребление, масштаб маркетинговой деятельности и роль потребителя при приобретении продукции. Присутствие потребителя в момент поставки услуги делает процесс покупки особым событием, в котором заинтересованы операционный, маркетинговый и кадровый отделы, что делает необходимым кооперацию и координацию их действий.

Глава 9 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В СФЕРЕ УСЛУГ 9.1. Введение 9.2. Сущность управления трудовыми ресурсами 9.3. Новые задачи (изменения в сфере управления трудовыми ресурсами) 9.4. Типы сотрудников в сфере услуг : 9.5. Организационная структура, необходимая для сервисных фирм 9.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 9-1. Компания Pool Delight Случай из практики 9-2. Управление парками компании Lewis Foods

9.1. ВВЕДЕНИЕ Управление трудовыми ресурсами (УТР) состоит из тех видов деятельности организации, которые включают набор персонала и его использование

на

рабочих

местах.

Эффективное

управление

должно

обеспечивать как потребности и права сотрудников, так и потребности общества в целом, а также различных меньшинств, правительственных организаций и общественных групп. Окончательно за управление трудовыми ресурсами

отвечает

линейное

руководство.

Сотрудники

отдела

УТР

ответственны за обеспечение соответствия условий работы техническим нормативам, равных возможностей работников, а также соответствие другим связанным с занятостью законам о наборе персонала, увольнении, обучении и т. п.; также сотрудники отвечают за поддержку таких функций, как ведение учета сотрудников и планирование выплат премий. Самые важные задачи

управления трудовыми ресурсами — это планирование, набор и отбор персонала, обучение и развитие, организация работы и определение заработной платы и льгот. 9.2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ Функция трудовых ресурсов в каждой организации уникальна, и она может варьироваться от фирмы к фирме. Сходство же, вероятно, можно найти в кадровых отделах многих организаций. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Планирование людских ресурсов должно гарантировать, что компания имеет и будет иметь необходимое укомплектование штата и правильно подобранный персонал в правильное время и в правильном месте. Также оно должно быть частью стратегического, краткосрочного и операционного планирования фирмы. В крупных сервисных фирмах планирование людских ресурсов похоже на планирование в производственных компаниях. В небольших фирмах или подразделениях, таких как торговая точка Burger King, планирование занимает небольшую часть деятельности. Штат может состоять в основном из активных.сотрудников, которые жаждут продвижения на более высокие позиции, из тех, кто вернется на учебу или работает неполное рабочее время, или же из тех, кто считает эту работу временной. Очевидно,

что

в

сфере

услуг

планирование

варьируется

от

широкомасштабного планирования в крупных, стабильных компаниях до узкомасштабного, кризисного планирования в тысячах небольших компаний, обслуживаемых низкоквалифицированным и низкооплачиваемым персоналом. В табл.

9.1 показана

основная

классификация

временного горизонта

планирования трудовых ресурсов в зависимости от вида услуг. Временной горизонт планирования базируется на прогнозировании. Выбор используемого метода прогноза может оказаться довольно трудным, как мы это увидим при более подробном рассмотрении этой проблемы в главе 15. Крупные фирмы должны прогнозировать как потребности в людских ресурсах, так и вербовку людей с требуемыми трудовыми навыками. Потребности в ресурсах должны

учитывать корпоративные цели и политику фирмы, вербовку Таблица 9.1 Планирование кадров в сфере услуг Вид деятельности

Рестораны быстрого питания Традиционные рестораны Агентства недвижимости Колледжи Архитектурные компании Больницы Курорты (отели) Авиалинии Юридические услуги Банки Услуги с краткосрочным спросом

Протяженность временного планирования Краткосро Средняя (от чная (от нескольких нескольки месяцев до года) х х х

х

х х

горизонта Долгосро чная (несколь

х х х х х

х х х

персонала, его обучение и развитие, текучесть, продвижение по службе, новые задачи и сокращение штата. Эти и другие факторы отображены на рис. 9.1. Как показано на рис. 9.1, корпоративные цели помогают установить организационную структуру, определить политику в отношении работников с неполным рабочим днем, временных или субподрядных сотрудников, а также разработать методы для прогнозирования спроса на услуги. Все это — входные данные для прогноза потребностей в людских ресурсах. Сдерживающие факторы в планировании потребностей в ресурсах заключаются в ограничении сверхурочного времени, естественном сокращении штата, в ограниченной загрузке оборудования и стесненности в наличных средствах. Наконец, на потребность в людях влияет руководство и мотивация работающего персонала, эффективность

обучающих

программ

и

результативность,

с

которой

сотрудники выполняют свою работу. Эффективность работы и методы ее оценки будут рассмотрены более подробно в дополнении к этой главе. Одной из особенностей планирования в сфере услуг, отличающей его от планирования в производстве, является большое количество фирм с небольшим штатом. Примерами могут служить магазины розничной торговли, ремонтные службы, фирмы, оказывающие личные услуги, и агентства недвижимости. В

тех случаях, когда сотрудниками фирмы является высококвалифицированный персонал, например, юристы, финансовые аналитики, системные аналитики, страховые агенты, доктора или аудиторы, потеря каждого работника значительна, а время поиска замены может быть довольно длительным. Следовательно, менеджеры должны обладать необходимой информацией о том, где можно быстро найти сотрудника нужной квалификации.. Фирма должна поддерживать контакты с университетами и даже с «охотниками за талантами», подбирающими высококвалифицированные кадры в пределах рынка занятости своей специализации. Многие сервисные фирмы нанимают неквалифицированных работников. Несмотря на то что взаимозаменяемость неквалифицированных рабочих обычно не

Рис. 9.1. Исходные данные при прогнозировании потребности в людях является проблемой, их быстрая текучесть — серьезная причина для беспокойства. Не уведомив руководство об увольнении, такой сотрудник может просто не прийти на работу. При этом его потеря, вероятно, сразу же отразится .^процессе выполнения, — например, в случае с рестораном. Планирование "людских ресурсов в основном состоит из множества потенциальных сотрудников,

которые

кажутся

надежными

и

легко

доступны

при

необходимости их быстрого найма. Такие отрасли, как рестораны быстрого питания

и

туризм,

которые

традиционно

рассчитывают

на

молодых

сотрудников, на собственном опыте испытали нехватку рабочей силы из-за

снижения численности 15-18-летних юношей и девушек. Одним из решений для многих компании стало увеличение уровня заработной платы и поиск новых источников кадров среди граждан среднего возраста. РЕКРУТИНГ И ОТБОР °Et [рве Рекрутинг означает определение и отбор людей, которые могут згЖятъ вакансии внутри фирмы. Отправной точкой рекрутинга персонала является подготовка описания работы, а также навыков и умений, которыми должен обладать потенциальный претендент на должность. Общий фонд потенциальных кандидатур формируется на основе: 1. Газетных объявлений. 2. Списков членов профессиональных организаций. 3. Информации, поступающей от государственных или частных бирж труда. 4. Информации, поступающей от «охотников за талантами», которые ищут и тщательно отбирают кадры на особые должности. 5. Информации, поступающей от друзей и родственников сотрудников. 6. Информации, поступающей из контор по трудоустройству студентов колледжей и университетов. Рекрутинг менеджеров, специалистов и многих офисных работников («белых воротничков») в сервисных 4^ирмах аналогичен рекрутингу в фирмахпроизводителях. Однако в сфере услуг многие офисные работники при необходимости занимаются обслуживанием клиентов. Между покупателем и грубым, неквалифицированным сотрудником не возникает взаимодействия. По этим причинам рекрутинг очень важен для сервисных фирм, многие из которых высокоизбирательны при найме. Вот почему во многих успешных компаниях, таких как Southwest Airlines и Маг-riott, сотрудники стоят на первом месте. Билл Мариотт-младший (J. W. Bill Mar-riott), председатель и управляющий компании Mavriott, говорит:

«Краеугольным камнем нашей корпоративной культуры всегда был принцип: "Позаботься о своих сотрудниках, и они позаботятся о клиентах"... Философия, выдвигающая работников на первую позицию, особенно важна в нашей отрасли, Marriott — это бизнес людей, а не только бизнес услуг».' Отбор сотрудников основывается на четко определенных критериях. Бланк заявления о приеме на работу должен быть разработан таким образом, чтобы раскрывать выполнения

существующие необходимых

навыки

задач.

и

Другие

способности методы

кандидатов

отбора

для

включают

тестирование, интервью, рекомендации и испытательный срок работы. В фирмах, оказывающих личные услуги, особенно важно, чтобы претендент имел выраженную ориентацию на продажу услуги и обслуживание клиентов. Это требует соответствующей мотивации на то, чтобы обеспечить качественную

услугу

и

уйти

от

небрежного

выполнения

минимума

должностных обязанностей. Каждый человек имеет мотивацию, направленную на поставленные цели. В процессе отбора менеджеры должны определить, совместима ли мотивация кандидата с целями компании. Прием нового сотрудника — это психологическое соглашение, в котором он действительно чувствует себя обязанным работе и вознаграждению за нее. Компания Disney World выполнила искусную работу по мотивации своих сотрудников, которые обеспечивают стабильно высококачественные у.слуги. .:. В тех фирмах, где зарплата низкая, а работа рутинная, образование не является главным критерием. Но там, где навыки работы и знания важны, — все наоборот. SeruiceMaster — это пример успешной компании, которая нанимает неквалифицированных рабочих, но при этом использует их желание получить более высокое образование для снижения текучести кадров и увеличения качества оказываемых услуг. Работа в сфере услуг часто требует наличия сертификатов или лицензий, полученных сотрудниками. Наличие сертификата в данном случае означает,

что человек прослушал и сдал экзамены по определенной специальности и государственный или местный закон разрешает им свободно практиковать (например, лицензия на право преподавания). Сертифицированный аудит — это сфера деятельности, в которой сертификат обязателен для практики, но для работы фирмы также может потребоваться лицензия. Лицензированный парикмахер может потребоваться, если фирма захочет нанять парикмахеров. В то же время инженерная компания может нанимать нелицензированных сотрудников, если есть лицензированный инженер, одобряющий их работу. Чтобы получить лицензию, инженеру требуется пройти довольно формальные курсы,

сдать

государственные

экзамены

и

заплатить

государству

регистрационный взнос. В табл. 9.2 приведены примеры сертификатов, лицензий и регистрационных требований для сферы услуг. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ Обучение — это процесс изменения поведения сотрудников для того, чтобы подготовить их к выполнению задач, связанных с работой, или поднять производительность их труда. Например, нового официанта в ресторане необходимо обучить справляться с трудными клиентами, а агента по недвижимости — лучше организовывать свое время. Развитие — это процесс, ориентированный на человека. Это подготовка кадров к выполнению более широких обязанностей и получению более высоких должностей в организации. С помощью обучения, периодического повторения задач и вечерних курсов повышения квалификации старшего специалиста по системному анализу можно подготовить к получению должности вице-презиТаблица 9.2 Сертификация, лицензирование для некоторых видов деятельности и профессии Виды деятельности Сертифицированный профессии Косметология х Владелец бара Механик самолетов х Преподаватель высшей школы х Брокер по недвижимости Сертифицированный аудит х Врач х Адвокат х

и

Лицензиров анный х х х х х х

Зарегистрирова нный

х х х х х

Летчик Брокер 1ю ценным бумагам ..

х

х х

х

дента отдела информационных систем. В сервисных фирмах программы обучения и развития составляются обычно для следующих групп сотрудников: • менеджеров; • квалифицированных работников; • офисных сотрудников (включая работников, обрабатывающих информацию); • технических специалистов (таких, как лаборанты или автомеханики); • оперативных работников (таких, как почтовые клерки, швейцары, водители автобусов и люди, в основном выполняющие физическую работу). Программы обучения и развития могут значительно варьироваться от фирмы к фирме в зависимости от ее вида и размера. Некоторые фирмы уделяют мало внимания разработке таких программ. Фирмы, оказывающие личные услуги, как правило, нанимают специалистов, которые уже хорошо обучены, имеют сертификаты или лицензии и требуют лишь небольшой подготовки для выполнения

процедур

и

услуг

компании.

Если

нанимаются

неквалифицированные работники в небольших или в крупных магазинах и сетях розничной торговли, новый сотрудник обычно обучается другим действующим сотрудником. Владелец или менеджер может первое время еженедельно осуществлять проверку выполнения. В крупных магазинах, отелях и агентствах недвижимости развитие персонала в основном ограничивается поощрением посещать различные курсы. Другие фирмы разрабатывают всесторонние, долгосрочные программы обучения и развития. Компания «Электронная информационная система» (ЭИС), например, имеет такую обучающую программу, при которой новые сотрудники берут на себя трехгодовое обязательство перед компанией и должны возместить все расходы на обучение, если они покинут ЭИС до истечения этого срока. Многие компании переходят к обучению и развитию на новом уровне, они создают собственные университеты. В начале 80-х гг. существовало около

400 корпоративных университетов, а к концу 90-х их насчитывалось уже более 1600. Большинство корпоративных университетов, таких как Университет Администрации Долины Теннесси или Университет гостиницы Holiday Inn, были основаны для обучения и развития сотрудников и менеджеров корпорации. В то же время Белкорский университет сервиса или Университет технологии компании Symbol обслуживает своих клиентов, а также продавцов и сотрудников других компаний. Совершенствование технологии и снижение издержек, вероятно, изменят в будущем формы и природу обучения. Компьютерные обучающие системы, такие как интерактивные обучающие программы на видео и CD-дисках, становятся все более популярными, по мере того как развиваются технологии и уменьшается стоимость аппаратного обеспечения. Таким же образом, успехи, достигнутые в развитии телекоммуникаций, связанных с компьютерными технологиями, делают возможным и более экономичным использование других форм обучения. Например, некоторые высшие учебные заведения теперь предлагают обучение на расстоянии (distance learning) как альтернативу традиционному очному образованию в классах. Также многие организации все больше и больше полагаются на курсы и семинары, передаваемые через спутниковую связь, или видеоконференции. Другая тенденция в организационном обучении и развитии — это самообучение. Самостоятельно направляемое обучение определяется как процесс, в котором «человек берет на себя инициативу, с помощью или без помощи других людей, в определении своих учебных потребностей, формулировании учебных целей, определении людских и материальных ресурсов, необходимых для обучения, а также внедряет соответствующие учебные стратегии и оценивает результаты обучения». Преимуществом самостоятельно направляемого обучения является: (1) большее соответствие определенным

потребностям

каждого

индивидуального

обучающегося

человека; (2) более точный фокус на изучаемый предмет; (3) гибкость графика

обучения; (4) частая корректировка навыков и знаний и (5) более низкие затраты по сравнению с традиционным подходом. Процедуры разработки и выполнения программ обучения и развития широко освещены в литературе, посвященной управлению трудовыми ресурсами. На рис. 9.2 показана типичная блок-схема для разработки и выполнения обучающих программ. Отметим, что все программы начинаются с постановки целей, а заканчиваются оценкой достигнутых результатов. Если цель не поставлена, очень трудно определить момент, когда обучение завершено (или сделать вывод о его эффективности). К тому же при выполнении разработанных для обучения процедур, для того чтобы система обучения и развития была эф»фектив1-юй, необходимо учитывать несколько моментов.2 1. Фокусироваться на определенных навыках, которые делают услуги особенными.

Сотрудники

младшего

уровня

больше,

чем

менеджеры,

контактируют с потребителями. Следовательно, продавцов в розничной торговле важнее научить искусству сбыта и навыкам общения, чем тому, как устроен кассовый аппарат. 2. Относиться ко всем сотрудникам как к персоналу с потенциальным продвижением по службе. Как правило, сотрудники компании Federal Express — это студенты университета с частичной занятостью, однако каждый из них получает даже более полное обучение, чем самые квали4)ицированные рабочие на американских фабриках. 3. Щедро вкладывать деньги и время в обучение. Высокоуспешный бакалейщик тратит более $1000 на обучение одного работника в год, отправляя каждого, включая школьников-разносчиков с частичной занятостью, на полный 14-недельный курс Дейла Карнеги стоимостью $600. Почему необходимо тратить деньги и время на каждого низкооплачиваемого сотрудника? Потому что каждый несчастный потребитель — это потенциальный убыток для магазина, равный примерно $50 ООО,3 а кассиры, разносчики и работники

складов очень важны в процессе поставки услуг. 4. Переобучать на постоянной основе. Навыки сотрудников каждого уровня

расширяются

и

улучшаются

в

процессе

обучения,

которое

рассматривается как важная составляющая их работы. 5. Обеспечить обучение на различных уровнях профессиональных навыков независимо от текущей позицииработника. Компании SeviceMastern Embassy Suite Hotels имеют обширную обучающую программу, чтобы поддерживать

продвижение

своей

политики.

Например,

благодаря

спонсорскому обучению компании Embassy, домработница может получить сертификат для выполнения работы администратора. Это дополнительное обучение поднимает ее базовую зарплату и позволяет занять новую должность тогда, когда это будет возможным. 6. Формировать адекватное обучение. Это означает, что обучающие программы разработаны для сотрудников, непосредственно выполняющих работу. Дополнительный смысл этой рекомендации заключается в том, что обучение должно соответствовать работе и быть полезным. Напрршер, важно, чтобы сотрудники сервисных фирм хорошо относились к покупателям, которых они обслуживают, однако обучение должно выходить за рамки простых мотивационных семинаров и так называемых навыков обходительности с помощью всегда готовых улыбок и телефонных звонков. Обучение должно показать, как работа должна выполняться. Благодаря соответствующим разработкам, инструментам, методам, полномочиям и обучению, сотрудникам дается возможность суметь оказать услугу наилучшим способом. 7. Обучать видению и ценностям организации. Управление высшего звена должно использовать каждую обучающую программу как возможность обсудить и передать сотрудникам корпоративное видение концепции услуг. Лучшее обучение — это обучение на примере, а лучшим примером должно быть руководство. Подтверждением этому служит влияние, которое оказывают Билл Мариотт, Уолт Дисней, Фред Смит (Federal Express), Сэм Уал-тон (WalMart) и Жан Карлсон (SAS Airlines) на свои организации.

О том, чего от них ждут при выполнении работы, сотрудники узнают не из программ обучения, а из наблюдений за поведением других сотрудников и руководства. Теория социального изучения говорит, что изучение и поведение зависят от непрерывного, познавательного и поведенческого взаимодействия человека

с

окружающей

средой.

Социальное

изучение

можно

проиллюстрировать социальной

Источник: Lawrence Klatt, Robert g. Murdick, and Frederick E. Schuster, Human Resource Management (Columbus, Ohio, Merrill, 1985), Exhibit 11.2.

Рис. 9.2. Система обучения и развития сотрудников адаптацией нового работника. Он или она наблюдают культуру и

поведение своих коллег. Вознаграждение приходит, когда новый сотрудник устанавливает взаимоотношения с неформальной группой. Неспособность соответствовать нормам группы может привести к враждебности коллег. Теория познавательного изучения предполагает, что люди осознают взаимосвязь окружающей среды со своими собственными целями. Примером может служить желание рабочего купить автомобиль. Он замечает, что коллеги, успешно проходящие обучающие программы, имеют большую вероятность получить повышение по службе. Продвижение, в свою очередь, ведет к повышению заработной платы. Следовательно, поведение работника ориентируется на получение от обучающих программ максимума возможного. К счастью, независимо от того, к каким теориям мы обращаемся, на практике необходимо стремиться определить цели каждого индивидуально и соотнести обучение и развитие как с целями самого сотрудника, так и с целями компании. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Рациональное использование рабочих подразумевает организацию их работы таким образом, чтобы сделать ее продуктивной и мотивированной. Факторы, которые определяют эффективность использования рабочей силы, включают: • рабочую структуру, которая дает возможность для бесперебойной работы; участие

работника

в

принятии

решений,

которые

имеют

непосредственное отношение к выполняемой им работе; • открытый стиль общения и объективное составление графиков распределения работы; • компетентный контроль и организационную гибкость; • экономические и иные вознаграждения, основанные на достижениях и принципе объективности; • возможности для роста; •

корпоративную

культуру,

которая

поощряет,

заботясь

как

о

потребителях, так и о сотрудниках. Рассмотрим сначала успешную сервисную фирму с небольшим штатом. Инициатива сотрудников поощряется, полномочия делегируются, задачи ставятся. «Мастерская» действует как семья, ее работники участвуют в принятии решений и свободно общаются с менеджером, который обеспечивает их поддержку. Очень важны неэкономические вознаграждения, такие как гибкость графика работы, отгулы, когда они необходимы, и забота о людях. В крупных успешных компаниях работа организовывается так, что небольшие команды разделяют ответственность за выполнение ключевых задач, а возможность роста и экономическое вознаграждение, вероятно, будут важнее, чем в небольшой фирме. Здесь также существует корпоративная культура, предполагающая заботу как о внутренних, так и о внешних рабочих группах. Возможно, главное различие между использованием трудовых ресурсов в сервисных

фирмах

и

компаниях-производителях

заключается

в

технократической перспективе

вторых.

Рациональная

организационная

структура,

подразделение рабочей силы, жесткий график, основанный на загрузке машин, и фокус на единицу выпуска за период — это основные характеристики американской производственной компании. Несмотря на то что сервисные фирмы тоже сильно ориентированы на результат, они имеют также тенденцию ориентирования на человеческий фактор. Необходимо проявлять внимание к сотрудникам, если ожидается, что сотрудники должны оказать внимание потребителям. Хескет идет дальше, говоря, что концепция услуг, «развернутая к нашим сотрудникам, обращена также к нашим потребителям».4 Внимание, проявленное к сотрудникам, и забота о них переходят в высокую степень их мотивации и в высокое качество услуг. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ Во многих сервисных фирмах дискреционное содержание работы может быть гораздо больше по сравнению с заранее предписанным содержанием. Это

одна из причин, по которой планирование компенсационных выплат и достижение воспринимаемой справедливости становятся достаточно сложным процессом.

Например,

от

учителя

требуется

представить

студентам

определенный учебный материал и оценить их прогресс в его изучении. Однако хорошие учителя разрабатывают также специальный материал, программы и опыты для студентов различных уровней способностей. Дополнительная оплата заслуг учителя широко не применяется — частично из-за того, что непостоянство и свобода действий, присущая преподаванию, затрудняют процесс оценки того, что входит в понятие «заслуга». Другая проблема для многих сервисных фирм состоит в низком уровне заработной платы по сравнению с производственными компаниями. Таким образом, стандартные нормы зарплаты и жалованья руководства должны быть расширены, чтобы включить все множество дополнительных низкозатратных льгот для удовлетворенности работников. Ниже перечислены некоторые методы вознаграждения сотрудников: 1. Создание общественного имиджа компании для того, чтобы сотрудники гордились своейработой. Частные колледжи и подготовительные школы, готовящие к поступлению в колледж, очень хорошо справляются с этой задачей. 2. Обеспечение гибкого графика работы, чтобы люди могли согласовать свою работу с личными потребностями и личной жизнью, включая работу в других местах. 3. Вознаграждение сотрудников за предложения, которые могут сделать их работу более производительной (или даже аннулировать их нынешние обязанности — без угрозы потери занятости). 4. Структурирование работы таким образом, чтобы сотрудники сами контролировали сложные задачи и несли за них ответственность. 5.

Обеспечение

первоклассных

условий

работы

и

современного

оборудования, например, отдельных кабинетов, комнат для отдыха, кафе и т. д. Современные

здания

с

ковровым

покрытием

вместо

линолеума,

с

совершенными средствами связи, современными конференц-залами, привлекательными кафетериями и табличками с именами сотрудников на дверях могут оказаться гораздо дешевле, чем потери от текучести кадров из-за затрат на поиск и обучение новых сотрудников. 6. Уменьшение затрат сотрудников, связанных с работой. Например, работники правоохранительных органов и других экстренных служб обычно обеспечиваются униформой и денежной компенсацией на ее чистку. Эту идею можно применить и в сфере услуг, например, оплачивать одежду продавщиц, школьных учителей или банковских служащих. Затраты на такие программы значительно меньше, чем общее увеличение заработной платы. К тому же использование хорошо разработанной униформы в компаниях, которые обычно ее не использует (например, водители автобусов), обеспечит отличительные характеристики и вселит чувство гордости в сотрудников. Другие компенсации могут включать использование служебной машины, питание в столовой, проездные карточки, членство в Христианском союзе молодых людей, клубах здоровья

или

других

клубах,

поручительства

и

льготы

социального

обеспечения ребенка, туристические путевки и право на покупку акций компании по более низкой цене. 7. Вознаграждение увеличением заработной платы или комиссионными. Это может привести к увеличению производительности, а в результате к увеличению дохода сотрудников. 8. Разработка услуги таким образом, чтобы потребитель выполнял большеработы. Магазины самообслуживания, кафетерии, правительственные организации, челночные авиарейсы (регулярное воздушное сообщение между двумя пунктами) и банки (автоматизированные кассы), — все это примеры услуг, которые таким способом увеличивают производительность каждого сотрудника. Любое увеличение производительности, конечно, дает фирме возможность разделить получаемые выгоды с сотрудниками и тем самым уменьшить текучесть кадров.

9.3. НОВЫЕ ЗАДАЧИ (ИЗМЕНЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ)

В

СФЕРЕ

УПРАВЛЕНИЯ

В 1990-х гг. для того, чтобы сократить издержки и стать более конкурентоспособными, многие крупные компании проводили массовое сокращение штатов. И не только это. В специальном отчете журнала «Business Week» о новом рабочем мире говорится: «Мобильность.

Полномочия.

Команды.

Перекрестное

обучение.

Виртуальные офисы. Телекоммуникации. Реинжиниринг. Реструктуризация. Заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами, особенно иностранными или теми, которые не имеют профсоюза. Планирование непредвиденных затрат. Если эти модные выражение звучат незнакомо, то вам следовало бы знать: они изменили вашу жизнь. Последнее десятилетие, возможно, гораздо больше, чем другие периоды эпохи массового производства, было свидетелем глубокого переопределения способов, которыми мы работаем».5 В этом разделе мы обсудим только две проблемы из перечисленного выше списка: широкие полномочия и командную работу. Эти вопросы решаются на верхнем уровне управления. Однако они требуют вовлечения или по крайней мере исходной информации отдела трудовых ресурсов компании. ШИРОКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ «Предоставление широких полномочий — это процесс передачи сотрудникам власти при принятии решений, касающихся их работы.»6 Другими словами, предоставление полномочий — это процесс, с помощью которого руководство разделяет право принятия

решения

со своими

сотрудниками. Однако свобода действий не предполагает сложения с себя полномочий

и

ответственности

управленческим

персоналом

или

неограниченную власть сотрудников без необходимой ответственности. Считается, что сотрудники, которые получают широкие полномочия, т. е. разделяют

с

руководством

полномочия

по

принятию

решений

и

ответственность, будут более производительными и заинтересованными в

успешной работе компании. Следовательно, целью передачи полномочий является лучшее использование интеллектуального потенциала, знаний и опыта сотрудников, а также предоставление им творческой свободы для решения возникающих

проблем,

оптимизации

работы

и

повышения

общей

потребительской удовлетворенности. Предоставление широких полномочий и командная работа — это новый метод управления, возникший благодаря начавшейся в 80-х гг. эре улучшения качества. Он

стал

перспективным

благодаря

развитию

информационных

технологий и снижению издержек на средства связи, что сделало их доступными для многих организаций. По расчетам аналитиков, в 1990 г. около 20% американских фирм использовали самоуправляемые команды — одну из форм предоставления полномочий, к 2000 г. эта цифра увеличится до 50%. Предоставление

широких

полномочий

может

происходить

на

индивидуальном и командном уровнях. Индивидуальный поставщик услуг обладает правом выполнять все необходимые и разумные действия для решения проблем и удовлетворенности потребителя. Например, в главе 8 приводились золотые стандарты компании Ritz-Carlton, которые включают следующие утверждения: «Делайте все возможное для того, чтобы никогда не потерять

клиента...

Каждый

сотрудник

должен

решать

проблемы

и

предотвращать повторение ошибок». Другой пример предоставления широких полномочий поставщикам индивидуальных услуг — это правило компании Nordstrom: «Правило № 1 — использовать ваши достойные суждения во всех ситуациях. Дополнительных правил к нему не существует». Одним из примеров может служить компания United Airlines, наделившая полномочиями своих телефонных диспетчеров, резервирующих места на самолете, уменьшать плату за перелет в пределах рыночных цен. Для большинства сервисных фирм полномочия работников передовой линии наиболее важны, так как эти работники участвуют в процессе покупки услуги.

Предоставление

широких

полномочий

может

происходить

и

на

командном уровне, когда группа работников получает право изменять операционную среду. Например, администрации некоторых федеральных судов разрабатывают совместно с Федеральным арбитражным судом и внедряют программу,

«максимизирующую

производительность

судов».

В

этом

предполагающем деление на команды управленческом подходе команды несут ответственность за решение следующих задач: • установку графика своей работы (в определенных руководством границах); • распределение рабочих обязанностей в команде; • дублирование обязанностей в случае отсутствия работника; • определение ресурсов, необходимых команде для выполнения работы, а также выдвижение требований дополнительного обучения, оборудования и управленческой поддержки. Предоставление широких полномочий не может быть достигнуто простым разделением власти с сотрудниками. Не имеет смысла, а в действительности

может

быть

даже

пагубным,

наделять

сотрудников

полномочиями, не обеспечив их необходимыми знаниями, информацией и инструментами. Для приобретения и эффективного использования знаний и инструментов поставщики услуг должны быть хорошо обучены. Для получения информации сотрудники должны иметь легкий доступ ко всем необходимым данным. Обратимся еще раз к компании United Services Automobile Association (USAA): сотрудники имеют постоянный доступ ко всем документам в файле потребителя. Без такой возможности полномочия сотрудника не имели бы смысла. Каковы главные преимущества и недостатки предоставления широких полномочий? Вот что думают об этом Давид Боуен и Эдвард Лаулер Третий:7 ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ШИРОКИХ ПОЛНОМОЧИЙ 1. Более оперативная реакция на потребности клиентов. Сталкиваясь с нестандартными потребностями клиентов, наделенные полномочиями по-

ставщики услуг не тратят время компании и клиента на согласование и уточнения, они принимают решение самостоятельно. 2. Более оперативная реакция на неудовлетворенность потребителей во время возмещения услуги. Не каждая услуга выполняется идеально, иногда она может оказаться неудачной из-за ошибок сотрудников или поведения потребителя. Независимо от того, кто явился причиной неудачной услуги, очень важно, чтобы сервисная фирма быстро возместила ущерб. Быстрое возмещение почти всегда приводит к удовлетворенности и даже приверженности потребителей. Наделенным полномочиями сотрудникам не нужно проходить несколько уровней управления, чтобы принять корректирующие меры. 3. Сотрудники чувствуют большую удовлетворенность собой и своей работой. Ощущаемая ответственность положительно влияет на осознание работниками своей значимости и дает им чувство удовлетворения результатами своей работы. Это ведет к повышению продуктивности и удовлетворенности потребителей, а также уменьшает количество прогулов и текучесть кадров. 4. Сотрудники взаимодействуют с потребителями с большой теплотой и воодушевлением. Большинство процессов покупки услуги — это личный контакт с потребителем. Энтузиазм и хорошее настроение поставщика услуги может передаваться потребителям и вызывать у них аналогичные чувства относительно полученной услуги. 5. Наделенные полномочиями сотрудники являются значительным источником

новых

идей.

Сотрудники,

имеющие

чувство

личной

ответственности за результаты своей работы, естественно, хотят улучшить процесс оказания услуги, если при этом они не видят угрозы для гарантии своей занятости. Следовательно, они, не сомневаясь, выдвигают новые идеи и предложения для улучшения существующих услуг. 6.

Значительная

словеснаяреклама

и

сохранение

потребителей.

Счастливые и удовлетворенные сотрудники, которые гордятся своей работой, с большей вероятностью будут хорошо обслуживать потребителей и достигнут

потребительской удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворенные потребители являются лучшей рекламой, какую только компания может получить. Вот почему рекламный бюджет компании Nordstrom составляет только 1,5% от объема продаж, в то время как в целом по отрасли среднее значение — У/о. НЕДОСТАТКИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ШИРОКИХ ПОЛНОМОЧИЙ 1. Болев значительные инвестиции в отбор и обучение. Найти нужных сотрудников не всегда легко и дешево. Поиск кандидатов и отбор тех, кто подходит для предлагаемых услуг, требует много времени, усилий и денег. Обучение также требует значительных затрат. 2. Более высокие затраты на рабочую силу. Высококвалифицированные сотрудники пользуются большим спросом почти в каждой отрасли, следовательно, для того, чтобы удержать их, компания должна им хорошо платить и обеспечивать дополнительные льготы, например такие, как страхование здоровья. 3. Более медленная и непоследовательная поставка услуги. Наделенные полномочиями сотрудники, реагируя на нестандартные потребности клиентов, обычно тратят много времени на их обслуживание: В таких случаях другие потребители дольше ждут своей очереди. К тому же когда работа сотрудника дискреционная, результаты услуг Могут оказаться неоднородными, что, в свою очередь, может привести к претензиям потребителей. 4. Нарушение правил «справедливой игры». Исследования показали, что потребители связывают строгое соблюдение правил со справедливым обслуживанием. Когда они осознают, что получают особую сделку, они могут воспринять ее как «несправедливую». 5. Услуги, проданные дешево, и плохие решения. Некоторые менеджеры боятся, что предоставление широких полномочий может привести к тому, что сотрудники будут продавать товар слишком дешево. В некоторых случаях скидки при продаже приводят к приверженности покупателей, но это про-

исходит далеко не в каждой ситуации. Также в некоторых случаях нарушение правил негативно влияет на другие процессы организации, в которых поставщик услуг участия не принимает. Очевидно, что предоставление широких полномочий — это не только преимущества и затраты, эти затраты и выгоды должны быть тщательно взвешены руководством. Нужно также отметить, что получение выгод не гарантировано в каждом отдельном виде услуг. Одни услуги приносят большое количество, выгод от широких полномочий, в то время как для других лучше выбрать подход с четко определенными и ограниченными обязанностями и ответственностью

сотрудников.

Предоставление

широких

полномочий

подходит для тех случаев, когда процесс оказания услуги включает индивидуальные требования, при этом стоимость и скорость не являются главными параметрами. Шикарныи французский ресторан и дорогой отель — это примеры фирм, в которых предоставление широких полномочий будет правильным подходом. Предоставление широких полномочий будет давать хорошие результаты и в случае предполагаемых долгосрочных отношений с клиентом. Другими словами, если сервисная фирма ориентируется на создание долгосрочных отношений с потребителями — как в консалтинговых фирмах по менеджменту или агентствах по финансовому планированию обеспеченных людей, наиболее успешным подходом будет предоставление полномочий сотрудникам. При принятии решения о том, нужно ли наделять сотрудников широкими полномочиями или нет, и если да, то какова должна быть степень этих полномочий, очень важную роль играют технологии. Услуги, которые поставляются рутинно или с помощью машин, таких как автоматизированные кассовые аппараты, требуют незначительного вмешательства сотрудников и незначительной свободы действий. Следовательно, полномочия становятся более уместными по мере того, как система и технологии усложняются и требуют большего вмешательства сотрудников. Примером может служить предоставляемая

компьютерными

производителями

услуга

выявления

технических неисправностей по телефону. Бизнес-среда, в которой действует организация, также оказывает сильное влияние на степень полномочий сотрудников.

Некоторые сервисные

фирмы работают в условиях не-

определенности, которая может нарушать ход процесса выполнения и затруднять планирование для нестандартных условий. На работу авиалиний, например, влияет погода, технические проблемы и действия конкурентов. Наделенные

полномочиями

нестандартных

ситуациях,

сотрудники, вероятно,

обученные

будут

лучше

действовать реагировать

в на

неопределенность внешней среды. Степень предоставления широких полномочий зависит также от типа людей, работающих в организации, — от менеджеров до поставщиков услуг. Дуглас Мак-грегор определил два основных подхода менеджеров.8 По теории Х менеджеры убеждены, что люди не любят работать, их нужно удерживать силой и принуждать выполнять работу хорошо, за ними нужен строгий контроль, они избегают ответственности и стремятся к безопасности. По теории Y менеджеры верят, что для людей неестественно не любить работу, что они только не любят жесткий контроль

или

принуждение.

Люди

необязательно

будут

избегать

ответственности, они стремятся к безопасности, но также нуждаются в уважении и самореализации. Очевидно, что теория Y будет процветать и станет ценным вкладом в компании, предоставляющей широкие полномочия. Теория X, наоборот, не приживется в такой организации, ни среди менеджеров, ни среди работников. В одной из последних статей журнала «Wall Street Journal» указывается, что когда многие американские компании приняли идеи и практику предоставления широких полномочий, не все их сотрудники стали счастливее.9 КОМАНДНАЯ РАБОТА Командная работа — это еще одна практика менеджмента, которая получила широкую известность в 80-х гг. и которой предсказывают, что она станет основной формой работы в будущем. Можно выделить пять факторов,

которые явились причиной появления команд и популярности командной работы: 1. Глобальная конкуренция требовала снижения времени на разработку новых и усовершенствование уже существующих продуктов. 2. Современные сотрудники лучше образованы и информированы, а следовательно, способны больше вкладывать как в усовершенствование продукта, так и в рутинную работу. 3. Успех командной работы в других компаниях убедил скептических менеджеров в эффективности команд. 4. В сочетании с широкими полномочиями командная работа приводит к большей удовлетворенности работой и чувству собственности, которые, в свою очередь,

ведут

к

росту

производительности

и

творческому

подходу

сотрудников. 5. Стратегия уменьшения размеров компании упраздняет некоторые обязанности контролеров и менеджеров среднего звена или делегирует многие их полномочия самоуправляемым командам. Команда — это группа людей, связанных общей целью. Члены команды обычно обладают дополняющими друг друга навыками, которые способствуют решению поставленных задач. Командная работа бывает двух видов. Первый вид — это естественная командная работа группы сотрудников, чья работа составляет часть процесса. Другими словами, это естественная работа членов команды

вместе.

Различие

заключается

в

том,

что

члены

команды

предпочитают брать ответственность за весь процесс, а не ограниченную ответственность за часть индивидуальной работы. Во многих случаях команду снабжают полномочиями, а следовательно, она имеет больше власти и может сделать больше, чем при индивидуальном решении задачи. Команда определяет свои собственные цели, распределяет задачи между своими членами, оценивает процесс выполнения, принимает оперативные решения и иногда участвует в найме и увольнении членов команды. Эти команды часто называются автономными, или самоуправляемыми, рабочими командами.

Второй вид — это временная команда. Этот вид команды формируется для специальных целей и, следовательно, на ограниченное время работы. Временные команды могут создаваться для разработки или усовершенствования нового продукта, проекта по улучшению качества или других особых проблем, с которыми сталкивается организация. Команды часто формируются из экспертов или представителей различных отделов, чтобы извлечь выгоду из опыта членов команды, работающих в различных областях, и использовать преимущества многопрофильного подхода для решения проблем. Командная работа наиболее эффективна, когда процесс работы сложный и требует знаний в различных областях. Например, как рассмотрено в главе 8, разработка и усовершенствование товара или услуги — это довольно сложный процесс, который для получения высокого качества и для ценных итоговых результатов требует экспертного знания многих различных дисциплин. Следовательно, перекрестно-функ-циональная команда использует наиболее эффективный подход для разработки и усовершенствования продукта. Также работа команды будет уместна, когда проблемы, с которыми столкнулась фирма, нетипичны, очень важны, не имеют прецедента или оказывают значительное влияние на более чем одну функцию компании. Получение положительных результатов от командной работы не гарантировано, организация должна такую команду подготовить. Прежде всего команда должна поставить перед собой значащие цели, которые принимают все члены команды. Во-вторых, команда нуждается в поддержке высшего руководства. В-третьих, сотрудники, которые собираются участвовать в командной работе, должны быть специально обучены. Члены команды должны обладать необходимыми техническими и административными навыками, а также навыками межличностных отношений. Им необходимо много знать о процессах или проблемах, выходящих за рамки их непосредственных обязанностей, иногда членам команды необходимо меняться задачами, поэтому они должны быть компетентны более чем в одной области. Они должны

получать больше информации обо всем процессе, чтобы принять разумное решение. Административные навыки требуются, чтобы руководить собраниями и взаимоотношениями членов команды и взаимодействовать с остальной частью организации. Межличностные навыки, такие как общение, разрешение конфликтов

и

решение

проблем,

очень

важны

для

эффективной

и

результативной работы команды. 9.4. ТИПЫ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ УСЛУГ В сфере услуг существует много различных типов сотрудников. В этом разделе мы рассмотрим четыре типа, чтобы определить, как лучше использовать,

мотивировать

и

вознаграждать

различных

работников.

Классификация включает: 1. Работников коммерческих, некоммерческих и государственных организаций. 2. Работников, занятых полный рабочий день или работающих на полставки. 3. Производственных рабочих («синие воротнички») или работников умственного труда(«белые воротнички»). 4.

Сотрудников,

оказывающих

профессиональные

услуги,

или

сотрудников, оказывающих услуги, не требующие профессиональных знаний. РАБОТНИКИ

КОММЕРЧЕСКИХ,

НЕКОММЕРЧЕСКИХ

И

ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Частные,

коммерческие

сервисные

фирмы

вмещают

всю

гамму

вознаграждений и организационную сложность. Бухгалтерские и крупные финансовые фирмы, такие как Bank of America и Sears, небольшие семейные фирмы (имеются в виду небольшие магазины или мелкие предприятия, обычно управляемые семейной парой) и небольшие торговые точки крупной цепи розничной торговли, как, например, Burger King, иллюстрируют большое разнообразие. К тому же это гораздо более высокооплачиваемые должности, чем должности в других компаниях. Некоммерческие

организации

варьируются

от

Армии

спасения

(религиозная благотворительная организация) до Фонда компании Ford. Во многих этих учреждениях мы встречаем людей, которые посвящают себя благотворительной деятельности и работе за зарплату, обеспечивающую лишь прожиточный минимум. Сотрудники крупных благотворительных организаций имеют,

однако,

довольно

высокую

заработную плату.

То

же

самое

действительно для некоммерческих исследовательских организаций, таких как Институт перспективных исследований в городе Принстон, штат Нью-Джерси, Институт оборонного анализа в городе Арлингтон, штат Виржиния, или Корпорация Rand в Санта-Монике, Кали4?ор-нии и Вашингтоне, округа Колумбия. Выживание этих организаций зависит от найма на работу первоклассных сотрудников, а следовательно, от высокой заработной платы. В таких организациях, вероятно, необходимы коллегиальный стиль управления и гибкость в распределении обязанностей. Государственные учреждения в основном занимаются обработкой информации, хотя существуют и исключения (например, компания National Park Service}. Вознаграждение сотрудников строго определено федеральным, штатным

и

местным

правительством

и

может

меняться

только

законодательным порядком. Большую гибкость могут проявлять квазигосударствеиные организации, например, Почтовые Службы, или специальные агентства, такие как Центральное разведывательное управление, ЦРУ (в США). Производительность, растущая параллельно развитию технологии, трудно достижима в большинстве государственных учреждений. Если прибавить к этим трудностям некоммерческие цели, вы обнаружите, что некоторые люди вряд ли получат удовлетворение, работая в государственных учреждениях. Компенсации

и

льготы,

обеспечиваемые

федеральным

правительством

низкоуровневым работникам, часто превышают компенсации и льготы коммерческих фирм. Однако на верхнем уровне существует обратная ситуация. Правительство городов и штатов обычно платит меньше, чем агентство федерального правительства и часто предлагает меньшую гарантию занятости. РАБОТНИКИ,

ЗАНЯТЫЕ

ПОЛНЫЙ

РАБОЧИЙ

ДЕНЬ

ИЛИ

РАБОТАЮЩИЕ НА ПОЛСТАВКИ Крупные централизованные сервисные фирмы часто имеют тенденцию следовать традиционным моделям, нанимая работников на полный рабочий день с возможным карьерным ростом. Большие децентрализованные фирмы, такие как сети общественного питания, розничные фирмы, торгующие потребительскими товарами, и финансовые фирмы, часто пополняют потребности в трудовых ресурсах, комбинируя штат из сотрудников, занятых полный рабочий день и работающих на полставки. Сотрудники, работающие на полставки, — это люди с частичной занятостью или временные работники, которые обычно не получают дополнительных льгот работников с полной занятостью. К тому же с распространением компьютеров и уменьшением размеров компаний все больше появляется людей, которые работают полный рабочий день на дому, выступая в роли субподрядчиков. Они также не получают дополнительных льгот. Существуют фирмы, такие как компания Manpower Temporary Services, которые освобождают людей для другой работы. Другие фирмы, такие как агентства безопасности, уборочные службы, компьютерные службы или бухгалтерские фирмы, специализируются на субподрядных услугах. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ РАБОЧИЕ («СИНИЕ ВОРОТНИЧКИ») ИЛИ РАБОТНИКИ УМСТВЕННОГО ТРУДА («БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ») Термины «белые воротнички» и «синие воротнички» в основном используются для офисных и производственных работников соответственно. Однако в сфере услуг существует много занимающихся производственными или конверсионными (изменяющимися от одной системы обработки к другой) процессами людей, которых нельзя абсолютно точно отнести ни в одну из этих групп. Является ли официант, одетый в смокинг, «синим воротничком»? А медсестра, розничный продавец или компьютерный специалист — это белые или

синие

воротнички?

Дополнительные

«квалифицированный/неквалифицированный»

показатели, или

такие

как

«почасовая

оплата/оклад/комиссионные», могут помочь определить новые категории сотрудников для управления людскими ресурсами в сфере услуг. Они составляют основу для найма, отбора, обучения и вознаграждения сотрудников. СОТРУДНИКИ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ, ИЛИ

СОТРУДНИКИ,

ОТ

КОТОРЫХ

НЕ

ТРЕБУЕТСЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ Другой способ квалифицировать различные виды сотрудников сферы услуг — это их биографические данные и уровень услуг, которые они оказывают.

К

сотрудникам,

оказывающим

профессиональные

услуги,

относятся, например, врачи, юристы, бухгалтеры, консультанты и другие высококвалифицированные поставщики, выполняющие услуги на заказ. Такие сотрудники

обычно

имеют

более

высокий

уровень

образования

и

воспринимаемого статуса, больше ответственности и полномочий и значительно более высокий уровень заработной платы,

чем

другие

сотрудники

сферы

услуг.

Такие

люди

обычно

самомотивируемы и обладают сильной потребностью в самореализации. К тому же очень трудно отделить услугу от сотрудника, оказывающего ее. Другими словами, сотрудники, оказывающие профессиональные услуги, составляют саму компанию, и, таким образом, сохранение хороших сотрудников жизненно важно для компании. Сотрудники, от которых не требуется профессиональных знаний, оказывают относительно стандартные виды услуг, которые мы обычно встречаем в розничных магазинах, ресторанах и при поставках грузов и товаров. Эти сотрудники выполняют работу, которая может быть довольно рутинной и требует минимального уровня образования. Однако они должны взаимодействовать с

обществом,

а

следовательно,

от них требуются

значительные навыки межличностного общения. Обычно их заработная плата низкая, а продвижение медленное. Менеджеры должны обращать внимание на мотивационные

факторы,

чтобы

поддерживать

достаточный

уровень

удовлетворенности работой и не сталкиваться с плохим обслуживанием или

высокой текучестью кадров. В табл. 9.3 подведен итог рассуждений о движущих силах управления трудовыми ресурсами в сфере услуг с примерами видов услуг. СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ Следующие параметры составляют важные компоненты корпоративной культуры: Общая культура Пример Общее понимание

Компания

действовать в интересах потреби Общие вещи

вас,

если

вы

будете

теля с разумными затратами

Большинство

компании Общие фразы

поддержит

сотрудников

обедает

в

кафетерии

Мы действуем согласно нашим общим взглядам с

сотрудниками и обще ством Общие действия Мы все вносим свои вклад в решение главных потребительских проблем Общие чувства

Если при сотрудничестве вы не хотите пройти

дополнительную милю, вы нам не подходите Если появляется ценность, которая проникает в культуру успешной сервисной компании, она акцентируется на обслуживании потребителей. Скучающий, жующий жвачку служащий, любящий спорить специалист по техническому

обслуживанию

и

ремонту,

представитель

компании,

разговаривающий по телефону, в то время как его ждет клиент, и государственный бюрократ, который немного знает и мало заботится о клиентах, представляют культуру обслуживания, которая быстро становится невыносимой. Культура обслуживания появляется там, где превосходная услуга является нормой. Рассмотрим феноменальный успех розничной компании Nordstrom в Сиэтле. Рекламный бюджет компании составляет небольшую долю по сравнению со средней величиной бюджета в отрасли, однако его продажи в три раза выше отраслевой норТаблица 9.3 Управление трудовыми ресурсами в сфере услуг Характеристики организаций

Виды услуг Примеры

Географиче ская рассредото Количество сделок/услу Стоимость сделки Вид

Небольшая, сделанная на заказ Косметичес кий кабинет, косметическ ий ремонт, Одна точка или сеть местных Небольшое Низкая,сред няя Средняя

операционн Вид управления Минимальн ый уровень Обучение и развитие

квалификац Нет

Контакты с потребител Контроль качества Привержен

Высокие

ность Рабочая среда (здания, Вознагражд ение

Нет или сертифицир По месту работу

Высокий Высококаче ственному Небольшая Низкое или комиссионн

Массовые услуги

Профессиональны е услуги

Телс4)онные, финансовые (кредитные карточки, банки) услуги, Головная фирма и местные пункты Большое

Юридические, бухгалтерские, брокерские фирмы, агентства недвижимости Местная,регионал ьная, государственная, Небольшое

Низкая

Высокая

Низкоквалифици рованный Профессионально обученный Средняя квалификация По месту работы или в компании, занимающейся программами Нет или низкие

Высококвалифици рованный Профессиональны й Профессиональны й Прогрессивные программы обучения и развития Высокие

Средний высокий Концепции

Высокий

или

Фирме

компании или Большое офисное здание, небольшие Низкое или среднее

Роскошное офисное здание Высокое

мы. В чем секрет? Обслуживание потребителей и потребительская приверженность

—

почти

фантастическая

приверженность.

Культура

обслуживания в Nordstrom создана управляющим, ориентирующимся на потребителей. В компании существует более чем достаточная рабочая сила, которая обеспечивает персональные услуги (сотрудники запоминают имена, посылают цветы и открытки надень рождения и всегда выходят навстречу клиентам10). Здесь работают продавцы, которые выполняют множество функций (пробивают чеки, дают сдачу и заворачивают подарки). И наконец, в магазине — идеальная обстановка (в каждой из раздевалок стоят цветы). ОЖИДАНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ Высококонтактные услуги оказывают большое давление на поставщика услуги. Работодатели, так же как и потребители, ожидают от сотрудников вежливости,

компетентности

и

внимания

каждую

минуту

даже

с

несдержанными потребителями и в неприятных ситуациях. Работа, будь то работа официантки, банковского кассира, учителя или служащего, создает стрессовые

ситуации.

Доктора,

медсестры,

пожарные,

полицейские

испытывают дополнительную нагрузку, так как они каждый день работают с риском для жизни, а иногда имеют дело с отталкивающими «клиентами». Результирующий

стресс

—

это

основная

причина

расстройства

поставщиков услуг, которое приводит либо к текучести кадров, либо к прогрессирующей форме неявки на работу, а также к ухудшению процесса выполнения

и

неотзывчивости

сотрудников.

Проблемы

со

здоровьем

сотрудников также нередки. Работодателям следует это учитывать, уметь распознавать проблемы, связанные со стрессовыми ситуациями, и принимать компенсирующие меры. В частности для того, чтобы сохранить ценность рабочей силы, менеджеры сервисных фирм должны учитывать: 1. Возможности для положительного подкрепления сил после хорошо сделаннойработы,

особенно

в

трудных

обстоятельствах.

Например,

полицейский каждый день видит правонарушения (или, что еще хуже, жертвы преступлений). Легко стать скептиком и огрубеть по отношению к потребителям, которых он обслуживает. 2. Периоды, необходимые для снижения стресса, такие как большие перерывы в течение дня, гибкий график, чередующиеся задачи или должности. Например, в университете администратор студенческого отдела, занимающийся рассмотрением конфликтных ситуаций, каждый день слушает истории о плохом поведении студентов. Чтобы дать администратору возможность увидеть студентов в другом свете, его/ее могут также назначить на должность советника национального, почетного общества лидеров или другой высокомотивированной, успешной студенческой группы. 3. Средства для смягчения стресса, такие как открытый процесс передачи информации, ясные и разумные ожидания выполнения, групповые заседания, возможности для 4>изических упражнений и психологическая подготовка для

избежания стресса. 9.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СЕРВИСНЫХ ФИРМ

СТРУКТУРА,

НЕОБХОДИМАЯ

ДЛЯ

Структуру организации можно описать следующими параметрами: • стандартизация — это степень, с которой процедуры определены для обычной деятельности; • формализация — это письменные правила и нормативы; •

специализация — разделение рабочей силы;

•

централизация — степень, с которой власть концентрируется в

управлении

высшего звена;

• конфигурация — это степень управления, количество уровней управления, количество контролеров в общей численности штата; •

гибкость

—

способность

организации

перестроиться,

чтобы

адаптировать свою структуру к внешним изменениям среды. В крупных сервисных фирмах разделение на отделы может быть основано на функциях и процессах обслуживания. Если мы поближе рассмотрим структуру большинства сервисных фирм, мы обнаружим, что их структура отличается от структуры обычной производственной компании высокой контактностью с потребителями. Рассмотрим следующие известные из организационной

теории

принципы,

основанные

на

исследованиях

производственных фирм. 1. По мере усложнения задачи увеличивается степень контроля. Это имеет смысл, так как по мере

того, как задачи становятся более

разнообразными и сложными, у руководства остается меньше времени помогать подчиненным. Однако в сфере услуг нет жесткой связи между сложностью задачи и количеством людей, находящихся в подчинении менеджера. К тому же степень контроля услуг значительно меньше, чем степень контроля производства, вероятно потому, что даже самая простая работа в сервисной фирме (например, служащего розничной торговли) включает относительно сложные задачи, большое многообразие заданий,

неопределенность

ситуации

с

каждым

отдельным

потребителем

и

ответственность за принятие решений при каждой сделке. 2. По мере того какусложняются технологии, растет число людей, подчиняющихся генеральному директору. В производственных компаниях усовершенствование технологий создает в организации больше самоуправляющихся групп. Это означает, что генеральный директор имеет меньше прямого влияния на эти группы и, следовательно, может их контролировать, вырабатывая директивы генеральной политики. Но для услуг верно обратное! Количество людей, отвечающих перед директором, уменьшается по мере усложнения процесса покупки услуги. В сфере услуг наиболее сложными процессами управляют сотрудники более низкого уровня. Директор работает на административном уровне, он скрыт от прямых контактов с потребителем и упорядочивает окружающую среду. 3. По мере того какусложняются технологии, увеличивается количество уровнейуправления. Это в основном обязано большому количеству поддерживающих систем, необходимых для защиты технологии в компании, ориентированной на производство. И снова в сфере услуг действительна противоположная ситуация. Количество уровней управления связано со сложностью процесса покупки обратно пропорционально. Сервисные фирмы имеют горизонтальную структуру, так как персонал, лично обслуживающий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы полностью выполнить процесс обслуживания. К тому же чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы принять и выполнить решение, при этом происходят задержки в, получении обратной связи, а решение становится более рискованным. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы решения принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно. 4. По мере того как увеличиваются размера организации, ее структура становится все более сложной. Таким образом, по мере роста занятости существует тенденция, что производственные компании

становятся

специализированными,

стандартизированными

и

увеличивают уровни управленческого контроля. Многие сервисные фирмы, напротив, несмотря на свои размеры, стремятся к небюрократической форме организации, менее формальной организационной структуре. Эти противоречия традиционной организационной теории поддерживают известную точку зрения, что для того, чтобы преуспеть в сфере услуг, ну^кно «повернуть организацию вышеописанной схемой вниз»." Питер Друкер, хорошо известный эксперт по управленческим проблемам, предположил, что развернутая деятельность любого вида будет следовать директивам сферы услуг, значительно сокращая управленческие уровни и число менеджеров, давая при этом больше автономии рабочим передового плана. Он предсказал, что типичный бизнес XXI в., наиболее вероятно, будет напоминать не сегодняшнюю производственную компанию, а больницу, университет или симфонический оркестр.12 Его предсказание кажется вполне Правдоподобным. 9.6. РЕЗЮМЕ Большинство услуг трудоемко. К тому же персонал в сфере услуг часто взаимодействует с потребителями. Управление персоналом, который выполняет дискреционные задачи и работает на непрерывной основе, требует иных акцентов, нежели управление персоналом на фабрике или в конторе. В последнее время отечественная и международная конкуренция заставляет компании снижать затраты на рабочую силу, уменьшая свои размеры. Технология приносит некоторое облегчение. Обеспечиваются источники для поиска и использования низкооплачиваемой рабочей силы. Это приводит к значительному увеличению числа сотрудников, работающих на неполной ставке, таких как работники с частичной занятостью, временные работники или субподрядные сотрудники. Уменьшение размеров компании считается в американских компаниях одной из причин большего использования командной работы и предоставления более широких полномочий сотрудникам. Другая причина — это тенденция улучшения качества и желание обеспечить наилучшее качество товаров и услуг для потребителя. Организационная структура сервисной фирмы должна быть разработана таким образом, чтобы поддерживать корпоративную культуру, которая, в свою очередь, обеспечит высокий уровень качества обслуживания. Во многих случаях это

Дополнение к главе 9 ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ Д9.1. Введение Д9.2. Анализ временных затрат Д9.3. Заранее установленные временные стандарты Д9.4. Выборочное изучение выполнения рабочих заданий Д9.5. Резюме Вопросы для обсуждения Задания

Д9.1. ВВЕДЕНИЕ Одной из проблем, с которой сталкиваются менеджеры при управлении трудовыми ресурсами, является эффективное использование персонала. Хорошее управление предполагает знание возможностей сотрудников и соблюдение определенных стандартов рабочей силы. Такие стандарты должны определять: • трудоемкость выполненных услуг (стоимость рабочей силы); • штатные обязанности в организации (сколько людей необходимо для удовлетворения требований потребителей); • сметные расчеты затрат и времени до выполнения услуг (помощь при принятии различных решений); • ожидаемую производительность (как руководители, так и сотрудники должны знать, что включает в себя полноценная дневная выработка); • нормы планирования поощрительной системы заработной платы (что обеспечивает поощрения); • эффективность сотрудников (стандарты определяют, какой должна быть эффективность). Соответствующий

набор

стандартов

рабочей

силы

представляет

количество времени, необходимого среднему сотруднику, чтобы выполнить определенные рабочие задачи при соблюдении нормальных рабочих условий. Каков набор стандартов на рабочую силу? Существует три главных направления: 1. Анализ временных затрат 2. Заранее установленные временные стандарты 3. Выборочное изучение выполнения рабочих заданий В этом дополнении раскрывается каждый из этих методов. Д9.2. АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Классический анализ времени, предложенный Фредериком Тейлором в 1881 г., широко используется до сих пор. Процедура анализа времени включает расчет времени, необходимого рабочему на выполнение, и использование его

для установки стандарта. Квалифицированный и опытный человек определяет стандарт, следуя восьми шагам: 1. Определение сферы работы, которую необходимо исследовать. 2. Принятие решен?1я о том, сколько раз необходимо провести измерения (количество необходимых циклов измерений или выборок). 3. Разбиение работы на точные составляющие (части работы, которые часто занимают не более нескольких секунд). 4. Выбор рабочего для наблюдения. Необходимо оценить и записать время, которое требуется работнику, чтобы полностью выполнить каждую составляющую работы. Установка норм выполнения. 5. Подсчет среднего времени цикла для каждой части работы: Общая продолжительность времени выполнения „

всех элементов

/пг\ i\ Среднее время цикла

= ——————————————————————————————. (да. 1) Количество измеренных циклов 6. Подсчет нормального времени для каждой составляющей работы: Нормальное время = (среднее время цикла) х х (поправочный коэффициент с учетом производительности). (Д9.2) Поправочный коэффициент, основанный на выполнении наблюдаемого работника, согласовывает среднее время цикла с временем выполнения, ожидаемым от стандартного работника. Например, обычный работник может пройти три мили за час. Он также может разложить колоду из 52 карт на четыре равные части за 30 секунд. Множество фильмов рассказывают о темпах работы, с которыми соглашаются профессионалы, и о сравнительном анализе, который был определен Обществом управленческого развития. Оценка интенсивности труда все еще остается искусством. 7. Разработка нормального времени для каждой составляющей работы, чтобы определить общую нормальную продолжительность выполнения. 8.

Подсчет

стандартного

времени,

необходимого

для

работы.

Корректировка общего нормального времени обеспечивает такие нормы, как

норма времени на личные нужды, норма времени на перерыв, не зависящий от рабочего, и поправка на усталость. „

Общее нормальное время

——————-——————-———— .

/ттл.^ Стандартное время = — (Д9.3)

1 - нормативный коэффициент Норма времени на личные нужды часто определяется как 4-7% от общего времени в зависимости от близости комнат отдыха и других удобств. Стандарты времени на перерыв устанавливаются в результате фактического анализа происходящих задержек. Стандарты усталости основываются на нашем знании о расходуемой человеческой энергии при различных обстоятельствах окружающей среды и различной физической форме человека. Выборочный набор норм времени на личные нужды и усталость показан в табл. Д9.1. ПРИМЕРЫ АНАЛИЗА ВРЕМЕНИ Рассмотрим

в

качестве

примера

Management

Science

Associates

(Партнерство по науке о методах управления), компанию, которая занимается семинарами по повышению квалификации руководящих кадров, отправляя по почте в различные фирмы тысячи индивидуально напечатанных писем. Был проведен анализ времени, необходимого для подготовки отправляемого по почте письма. Основываясь на данных табл. Д9.2, компания разработала временные стандарты для выполнения этой задачи. Коэффициент нормы времени на личные нужды, на перерыв, не зависящий от рабочего, и поправки на усталость равен 15%. Процедура, следующая после сбора данных, состоит из следующих шагов: 1. Удаление всех необычных и единовременных наблюдений, таких как помеченные звездочкой. (Такие наблюдения могут появляться благодаря внеплановым, деловым перерывам, заседаниям с начальством или ошибкам с необычной природой: все это не является частью обычной работы.) 2. Подсчет среднего времени цикла для каждой составляющей работы. л 8+10+9+11 „-, Среднее время для А = ———————— =9,5 (минут); 4

Среднее время для В == ————————— =2,2 (минуты); о 2+1+2+1 Среднее время для С = ——————— = 1,5 (минуты). 4 3. Подсчет нормального времени для каждой составляющей работы. Нормальное время для А = (среднее время) х (коэффициент) = = (9,5) х (1,20) = 11,4 (минут). ТаблицаД9.1 Нормы для различных характеристик работы, % А. Постоянные нормы 1. Норма времени на личные нужды

5

2. Поправка на усталость

4

В. Переменные нормы 1. Норма простоев

2

2. Внимательное отношение а. Довольно хорошая работа

0

Ь. Хорошая или взыскательная

2

с. Очень хорошая или очень взыскательная

5

3. Шумовой уровень а. Непрерывный

0

Ь. Прерывистый — громкий

2

с. Прерывистый — очень громкий

5

d. Имеет очень высокую частоту — громкий

5

4. Умственное напряжение а. Довольно сложный процесс

1

Ь. Сложный или с большим диапазоном внимания с. Очень сложный

4 8

5. Монотонность а. Низкая

0

Ь. Средняя

1

с. Высокая

4

6. Утомительность а. Довольно утомительная

0

Ь. Утомительная

2

с. Очень утомительная

5

Источник: В. W. Niebel, Motion and Study, S"' cd. (Homewood, IL, Irwin,1988), p. 393. Copyright©1988 by Richard D. Irwin, Inc.

Таблица Д9.2

Составляющие процесса

рабочего

(А) Печать письма (В) Печать адреса на (С) Вложение письма и конверт, наклейка марки, проставление печати и

Результаты мин. 1 2 8 1 2 3 2 1

наблюдения, 3 9 2 5 *

4 2 1 2

5 1 3 1

Поправочный коэффициент с учетом производительности 120% 105% 110%

Нормальное время для В = (2,2) х (1,05) = 2,31 (минут). Нормальное время для С = (1,5) х (1,10) = 1,65 (минут). Нормальное время считается для каждой составляющей, так как поправочный коэффициент может, как и в этом случае, изменяться от составляющей к составляющей. 4. Сложение нормального времени для различных составляющих, чтобы найти общее нормальное время (нормальное время для всей работы). Общее нормальное время == 11,40 + 2,31 + 1,65 = 15,36 (минут). 5. Подсчет стандартного времени, необходимого для работы. „

Общее нормальное время

15,36 ,г,„„/ Стандартное время =

———————-——————-———— = ———— =18,07 (минут) 1 - коэффициент с учетом норм 1 - 0,15 Таким образом, 18,07 минут — это стандартное время для работы. ОШИБКА ВЫБОРОЧНОГО ОБСЛЕДОВАНИЯ Анализ

времени

—

это

процесс

выборочного

обследования

и,

следовательно, возникает проблема ошибок выборочного анализа среднего времени цикла. Ошибка, согласно статистике, изменяется пропорционально размеру выборки. Для того чтобы определить, сколько циклов должно быть проанализировано, необходимо рассмотреть значение вариации каждого элемента анализа. Самый легкий способ нахождения необходимого размера выборки — это использование стандартных диаграмм (см., например, табл. Д9.3). Такие графики помогают оценить размер выборки, который приносит пользователю 95-99% уверенность в том, что среднее время цикла в результате выборки будет удовлетворять У/о истинному среднему значению.13 Чтобы применить график,

необходимо следовать четырем шагам: 1. Подсчет среднего времени цикла X. 2. Нахождение стандартного отклонения, основанного на данных выборки. (Д9.4)

3. Подсчет значения вариации, который равен стандартному отклонению, разделенному на среднее, то есть: 5 Коэффициент вариации =-^'

(Д9.5)

4. Найти соответствующее значение вариации на горизонтальной оси рис. Д9.1, продолжить вверх до кривой, которая определяет желаемый доверительный уровень, и затем на вертикальной оси определить размер выборки. Например, для анализа работы бухгалтера страховой компании мы возьмем выборку из 12 циклов. Результат анализа показал среднее время цикла, равное Таблица Д9.3 Таблица временных стандартов для трудового движения «ПОЛУЧИТЬ и РАЗМЕСТИТЬ» Ассоциация МТМ Январь, 1984 г.

Универсальная анализирующая система (UAS) Если подготовка в МТМ и UAS недостаточна, то эта таблица может привести к неверным результатам

Единицы времени усло сек вны ун е1 ды 0,0

Временные значения в условных единицах времени ПОЛУЧИТЬ и РАЗМЕСТИТЬ Диа пазо н Вес Услови Точность Код <2 фунтов (453,6 г)

я получен Легко

ми нут ы 0,0

час ы 0,0

<8

<2 0

1

2

3

ЛА

20

35

50

АВ АС

30 40

45 55

60 70

AD

20

45

60

АЕ

30

55

70

размещения Приближенн ая Свободная Строгая .

Трудно

UA S

Приближенн ая Свободная

Строгая Приближенн ая Приближенн ая Свободная

AF AG

40 40

65 65

80 80

АН AJ

25 40

45 65

55 75

Строгая

АК

50

75

85

Приближенн ая Свободная

AL

80

105

115

AM AN

95 120

120 145

130 160

Размещение

Код

1

2

3

Приближенная

PA

10

20

25

Свободная

РВ

20

30

35

Строгая

PC

30

40

45

Создаю щие >2 фунтов <18 фунтов

>18 фунтов <48 фунтов

Строгая

Источник: Copyright © 1984 by the МТМ Association for Standards and Research. 1111 East Touhv Ave. Des Plaincs, IL 60018.

Следующим элементом МТМ для этих действий является АА2 (как показано в табл. Д9.3). Остальная часть таблицы разрабатывается с помощью схожих таблиц Таблица Д9.4 Анализ МТМ-НС: Переливание различных препаратов, находящихся в тюбиках Описание работы

составляющей

Снять тюбик с полки Снять пробку, поместить на стойку Взять тюбик-центрифугу и поместить на выбранный тюбик Налить (3 секунды) Поместить тюбики на полку

Код элемен та

Время выполнения

Повторяемость выполнения задачи

Общее время

АА2 АА2

35 35

1 г

35 35

AD2

45

1

45

РТ РС2

1 40

83 1

83 40

Общее количество единиц Общее количество

238

0,14

Истотшк: A. S. Helms, В. W. Shaw and C. A. Linder, «The Development of Laboratory Workload Standards Through Computer-Based work Measurement Technique, Part I», Journal of Methods — Time Measurement, vol. 12, p. 43.

ТаблицаД9.5

Разработка

стандартных

данных

МТМ

компьютерного ввода данных Описание

Составл яющие задачи

Время выполн ения

Повторяемость выполнения задачи

Общее время

Вход в систему Пароль

UBA1 UBA1

10 10

5 4

50 40

для

задачи

Исходные данные Код пользователя Визуальный Лабораторная процедура Процедура отдела Код пользователя Визуальный Рабочий стол «Рабочий лист» Визуальный

UBA1 UBA1 UVA UBA1

10 10 15 10

4 6 1 4

40 60 15 40

UBA1 UBA2 UVA UBA1 UBA1 UVA

10 25 15 10 10 15

4 5 1 4 4 1 Общее единиц времени Общее

40 125 15 40 40 15 520

количество измерения количество

0,3120

Источник: А. S. Helms, В. W. Shaw and С. А. Linder,' «The Development of Laboratory Workload Standards Through Computer-Based work Measurement Technique, Part 2», Journal of Methods — Time Measurement, vol. 12, p. 48. МТМ.

Большинство

расчетов

компьютеризировано,

так

что

пользователю необходимы только соответствующие коды. АНАЛИЗ КОМПЬЮТЕРНОГО ВВОДА ДАННЫХ В качестве второй иллюстрации рассмотрим табл. Д9.5. Она показывает систему кодировки МТМ, чтобы разработать стандартное время для входа в компьютерную систему, обеспечивая при этом идентификацию пользователя и запрашивая определенные программы и процедуры. ПРЕИМУЩЕСТВА Предопределенные временные стандарты имеют несколько преимуществ по сравнению с непосредственным анализом времени. Во-первых, они могут быть определены в условиях лаборатории, не мешая обслуживанию (что часто происходит при анализе времени). Во-вторых, стандарты могут быть установлены

до

выполнения

задачи

и

их

можно

использовать

для

планирования. К тому же здесь не нужен поправочный коэффициент — метод широко применяется профсоюзами как справедливый способ определения стандартов. Предопределенные временные стандарты особенно эффективны в фирме, которая выполняет существенное число исследований там, где задачи похожи. В этих случаях таблица данных о стандартах, созданная для процедур одной фирмы, может быть разработана для группы похожих задач. Некоторые

сервисные

фирмы

установленные

используют

временные

как

анализ

стандарты,

чтобы

времени,

так

гарантировать

и

заранее точность

стандартов для рабочей силы. Д9.4. ВЫБОРОЧНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ Третий метод разработки стандартов для рабочей силы — выборочное изучение рабочих заданий — был предложен в 30-х гг. англичанином Типпетом (L. Tippet). Выборочное изучение выполнения рабочих заданий оценивает в процентном отношении время, которое тратит сотрудник на выполнение различных задач.

Метод

заключается

в случайных наблюдениях для

регистрации деятельности, выполняемой рабочими. Процедура выборочного изучения рабочих заданий состоит из семи шагов: 1. Получение предварительной выборки для оценки значения параметра (например, процентная норма времени занятости рабочего). 2. Подсчет необходимого размера выборки. 3. Подготовка графика наблюдений за сотрудниками в соответствующее время. Метод случайных чисел (рассмотренный в главе 11) используется для проведения случайных наблюдений таким образом, чтобы можно было получить представительную выборку деятельности сотрудников. 4. Наблюдение и регистрация деятельности сотрудников, оценка уровня их выполнения. 5.

Регистрация

количества

произведенных

единиц

(например,

выписанные чеки для оплаты) или оказанных услуг в течение определенного времени исследования. 6. Подсчет нормального времени, необходимого для оказания одной услуги. 7. Подсчет стандартного времени, необходимого для оказания одной услуги. Чтобы определить количество необходимых наблюдений, руководство должно утвердить желаемый доверительный уровень и точность анализа. Но

сначала аналитики рабочих заданий выбирают предварительное значение параметра до начала исследования (см. выше шаг 1). Этот выбор обычно основывается на небольшой выборке, возможно из 50 наблюдений. Следующая формула определяет размер выборки с желаемым доверительным уровнем и уровнем точности.

где п — необходимый размер выборки; Z — стандартное, нормальное отклонение для желаемой доверительной вероятности (Z - 1 при достоверности, равной 68%, Z - 2 при достоверности, равной 95,45%, и Z - 3 с 99,7% достоверностью —

эти значения

получены из

таблицы

нормального

распределения в Приложении);^ — расчетное значение доли выборки (времени, которое наблюдаемый сотрудник занят работой или не работает); h — желаемый класс точности (в процентах). ПРИМЕР ПРОЦЕССА ОБРАБОТКИ ТЕКСТОВ Чтобы проиллюстрировать выборочное изучение рабочих заданий, рассмотрим процесс набора на клавиатуре с использованием программ обработки данных. Начальник отдела оценил, что операторы бездельничают 25% общего рабочего времени. Контролер решил провести выборочное изучение работы, которое соответствовало бы У/о точности и 95,45% достоверности результатов. Для того чтобы определить, сколько необходимо провести наблюдений, контролер использовал следующую формулу

вде а ~ необходимый размер выборки; Z - 2 при достоверности, равной 95,45%; р — расчетное значение доли времени, которое наблюдаемый сотрудник не работает - 25% - 0,25; h — желаемый класс точности, равной 3% - 0,03. Отсюда находим, что

Таким образом, необходимо провести 833 наблюдения. Если процентное отношение полученного времени, не занятого работой, по мере проведения анализа не приближается к 25%, то количество наблюдений должно быть пересчитано и соответственно увеличено или уменьшено. СЛУЧАЙНОЕ НАБЛЮДЕНИЕ Чтобы получить случайную выборку, необходимую для выборочного изучения работы, менеджеры делят обычный рабочий день на 480 минут. Используя таблицу случайных чисел для принятия решения о том, сколько раз необходимо провести наблюдение, чтобы проследить вероятность наступления того или иного события, менеджер фиксирует наблюдения на стандартных листах с ведением счета, как показано ниже. Статус занятости Счет Продуктивная работа Iffi Dtl 101 Простой 1111

Повторяемость 16 4

В этом случае контролер провел 20 наблюдений и обнаружил, что сотрудники работают 80% времени. Таким образом, из 480 минут рабочего дня в офисе 20%, или 96 минут, — это время простоя, а 356 минут — время продуктивной работы. Нужно отметить, что эта процедура описывает то, что рабочий делает, а не то, что ему необходимо делать. Д9.5. РЕЗЮМЕ Для эффективного оказания услуг требуется разработка соответствующих стандартов на рабочую силу. Они необходимы для планирования трудовых ресурсов, оценки стоимости рабочей силы и оценки ее выполнения. Также их можно использовать как основу для системы поощрительных вознаграждений. Стандарты могут быть определены в результате временного анализа, с помощью заранее установленных временных стандартов или выборочного изучения выполнения рабочих заданий. Система МТМ-НС получила признание как

инструмент

производительность

для в

установки области

стандартов,

здравоохранения.

которые

улучшают

Выборочное

изучение

выполнения рабочих заданий — это инструмент с неограниченными

возможностями в сфере услуг и деятельности «белых воротничков», где выпуск сервисной фирмы подсчитать очень трудно. ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Какая разница между нормальным и стандартным временем? 2. Проконсультируйтесь с производственным менеджментом или со справоч ными данными и классифицируйте выборку нормативных таблиц МТМ.

Глава 10 РАЗМЕЩЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА СХЕМЫ ЕГО РАСПОЛОЖЕНИЯ 10.1. Введение 10.2. Выбор месторасположения 10.3. Количественные методы выбора месторасположения 10.4. Выбор участка 10.5. Цели расположения оборудования 10.6. Исходные данные задачи расположения . 10.7. Стратегии расположения 10.8. Схема офисного расположения 10.9. Схема расположения магазина розничной торговли 10.10. Схема расположения складских помещений и хранилищ 10.11. Резюме Вопросы для обсуждения Задачи Случай из практики 10-1. Донорский центр Red River Случай из практики 10-2. Национальный банк Des Moines

10.1. ВВЕДЕНИЕ Одно из самых важных решений о прибыли в долгосрочном периоде, которое принимает сервисная фирма, это решение о том, как расположить операции. Решение сопровождается разработкой услуг и системы поставок услуг (см. главу 8) и состоит из двух составляющих: поиск месторасположения и затем поиск участка в пределах данного месторасположения для системы поставки услуг. Когда месторасположение и участок выбраны, необходимо разработать план расположения оборудования. Задача расположения включает поиск наилучшей из возможных систематизации материальных компонентов системы услуг с учетом времени, за-. рат и технологических ограничений местоположения. Основное внимание в этой главе прежде всего фокусируется на возможных альтернативах месторасположения и затем обращается к схеме расположения оборудования. Сервисные фирмы принимают решения о месторасположении по различ-

ным причинам. Предложение услуг в новом месте может быть частью стратегии роста, которой следует организация. Другой причиной может быть увеличение спроса; существующее обслуживающее оборудование может не удовлетворять дополнительный спрос; следовательно, потребуется новое оборудование или расширение мощностей. Конечно, может быть верным и обратное. То есть спрос в одном месте расположения может стать ниже уровня, на котором организация могла бы продолжать существование, следовательно, требуется новое месторасположение с достаточным уровнем спроса. Когда сервисной фирме необходимо принять решение о месторасположении, существуют три основные альтернативы: 1. Расширить существующие мощности на данном участке. 2. Закрыть существующие мощности и построить новые на новом месте. 3. Открыть новый участок или участки. Выбор месторасположения — это макрорешение о том, какие страны, регионы (в пределах страны) и поселения (в пределах региона, округа или города) подходят для размещения обслуживающей единицы. Выбор участка — это микро-решение, касающееся определенной части земельной собственности (или нескольких земельных хозяйств), на которой нужно расположить обслуживающую единицу. В этой главе сначала рассматривается решение о выборе местоположения с описанием значения: • бизнес-профиля; • основных факторов расположения; • главного критерия выбора; • типичных ошибок, совершаемых при выборе; • месторасположения со сложной структурой. Рассматриваются также разнообразные количественные методы для оценки

месторасположения,

варьирующиеся

от

простого

взвешивания

факторов до сложных математических моделей. Во второй части главы рассматривается оборудования.

разработка

схемы

расположения

обслуживающего

10.2. ВЫБОР МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ Выбор месторасположения' и участка — это стратегическое решение, так как обычно оно влияет в долгосрочном периоде на затраты, спрос и прибыльность. Так как месторасположение — это значительный ведущий фактор

затрат,

консультационная

4зирма

McKinsey

считает,

что

«месторасположение окончательно влияет на создание (или провал) стратегии бизнеса компании».' Это решение особенно важно для сервисных фирм, так как большинство

услуг

создаются

и

потребляются

одновременно.

Также

большинство услуг требует присутствия потребителя. Эти характеристики услуг делают месторасположение услуги чрезвычайно важным фактором в принятии потребителем решения о покупке. Сервисные фирмы не имеют альтернативы: они должны сделать свои здания и оборудование доступными как можно большей группе потребителей. БИЗНЕС-ПРОФИЛЬ Перед тем как рассматривать варианты месторасположения (или участки), нужно Подготовить бизнес-профиль. Профиль описывает вид деятельности и ее потребности с точки зрения месторасположения и участка. Он

также

включает

анализ

основных

факторов

месторасположения,

рассмотренных подробно в следующем разделе. Затем профиль сравнивается со стратегическим планом фирмы, как показано на рис. 10.1. Генеральная стратегия организации служит ведущим принципом и основой для размещения любой деятельности. ГЛАВНЫЕ ФАКТОРЫ РАСПОЛОЖЕНИЯ Выбор расположения и участка для услуг, Очевидно, зависит от количества факторов и соотношений выгод и потерь. Однако существуют определенные

фактора,

которые

преобладают

в

процессе

выбора

и

ограничивают число вариантов месторасположения при их оценке. Ниже приведены

девять

основных

месторасположения и участка.

факторов,

связанных

с

выбором

Рис. 10.1. Оценка выбора месторасположения и участка 1. Расположение, основанное на потребительском факторе. Если удобство р;к положения определяет места, где потребители совершают покупки, пользу ются банковскими услугами или обедают, то говорят, что услуга основана на потребительском факторе. Следовательно, услуга должна быть размещена как можно ближе к потребителю. Магазины розничной торговли, организации здравоохранения и другие учреждения, оказывающие персональные услуги, театры, филиалы банков и брокерские (рирмы, рестораны — это

все примеры организаций с расположением, основанным

на

потребительском факторе. 2. Расположение, основанное на факторе издержек. Большинство специализированных магазинов, оптовиков и канцелярских контор считают операционные затраты своим главным фактором расположения. 3. Расположение, основанное на конкурентном факторе. Некоторые компании предпочитают располагаться рядом со своими конкурентами, чтобы наблюдать, совместно использовать ресурсы и привлекать потребителей издалека. Например, в производственной сфере можно встретить целые районы, производящие одежду, мебельные «города» и текстильные «области».

Похожая ситуация наблюдается и в сфере услуг: группы агентств по продаже автомобилей, антикварных лавок и ресторанов быстрого обслуживания располагаются в одном районе. 4. Системы обеспечения. Многие компании размещаются там, где есть доступ к системам обеспечения. Например, гостиницы могут располагаться рядом с университетскими и медицинскими исследовательскими центрами. Фирма, ведущая операции с золотом, может располагаться в городе с надежной охраной силами полиции. Для Диснейленда существенно расположение на участке с хорошей авиалинией и с хорошей системой обеспечения дорог, также как и с хорошей электроэнергетической системой обслуживания. 5. Географический и экологический факторы. Морские, лыжные курорты и оздоровительные пансионаты на открытом воздухе или курорт с минеральными водами служат примерами сервисных фирм с географическими и экологическими ограничениями месторасположения. 6.

Обстановка

для

торгово-промышленной

деятельности.

Если

деятельность сервисных фирм имеет только второстепенные ограничения на выбор

месторасположения,

атмосфера

для

торгово-промышленной

деятельности . штате или городе может оказаться главным фактором при решении этого вопроса. Страховые компании, частные образовательные учреждения и игровые места отдыха, вероятно, попадают в эту категорию. 7.

Расположение,

основанное

на

коммуникационном

факторе.

Финансовые услуги обычно требуют быстрого обмена ин4)ормацией с другими компаниями и правительствами разных стран. Это одна из причин, по которой круг ные банки располагаются в больших городах с отличными средствами связи. По мере того как система телекоммуникаций продолжает заменять почтовую перевозку документации, этот фактор становится все более важным. 8.

Расположение,

основанное

на

факторе

перевозок.

Фирмы,

занимающиеся почтовыми заказами, и частные фирмы, оказывающие услуги срочной доставки, ооычно принимаю! решения, основанные на данных о хорошей

транспортной сети. 9. Личные пожелания руководителя. Несмотря на все вышеупомянутые факторы, многие компании располагают свои головные офисы, основываясь на пожеланиях президента или руководителя. Например, когда Юстин Дарт стал управлять компанией RexallDrug, он перевел головной офис из Бостона в ЛосАнджелес, руководствуясь своими личными предпочтениями. ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ ДАЯ ВЫБОРА МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ В добавление к главным факторам месторасположения существуют много других важных критериев, которые рассматриваются при выборе расположения,

—

таких

как

доступность/стоимость

рабочей

силы,

климат/метеорологические условия и налогообложение. Многие факторы, перечисленные

в табл. 10.1,

учитываются вне зависимости от вида

деятельности сервисной фирмы. При сравнении различных мест расположения критерии можно сгруппировать следующим образом: 1. Субъективные критерии: a) количественно измеримые (например, оценка риска менеджментом компании); b) количественно не измеримые (например, признание обществом, зональность и юридические факторы). 2. Объективные критерии: Таблица 10.1 Основные критерии выбора месторасположения 1. Доступность и стоимость рабочей силы 2. Предыстория и культура рабочей силы 3. Образовательные центры 4. Развлекательные и культурные центры 5. Электроэнергия 6. Транспорт и дорожная сеть 7. Здравоохранение и система социального обеспечения 8. Климат и метеорологические условия 9. Регулирование географической и экологической охраны 10. Обстановка для торгово-промышленной деятельности и стимулирование 11. Налоги 12. Система здравоохранения 13. Поставщики и компании, обеспечивающие поддержку выполнения 14. Население и тенденция изменения структуры и численности населения 15. Системы коммуникаций 16. Предпочтения руководства 1!. Стоимость жизни 1Й. Общественные позиции 19. Стоимость земли и строительства 20. Возможности для расширения деятельности

a) количественно измеримые (например, стоимость строительства); b) количественно не измеримые (например, снижение стоимости жизни). ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ Упущения и типичные ошибки при принятии решений о месторасположении исследовались различными

авторами. Вот некоторые из этих ошибок: • Неправильное прогнозирование. Слишком часто решения о месторасположении в долгосрочном периоде основываются на данных настоящего времени без учета потенциально возможных неблагоприятных изменений или будущих возможностей. Примерами могут служить рост компании Sun Belt в 1970-х гг. и распад Северо-Центральных штатов. • Неправильно разработанный профиль компании. В этом случае компания просто ищет место для расположения здания, а не для расширения деятельности. • Оказание слишком большого внимания стоимости земли. Высокая стоимость земли может означать высокопривлекательные территории. Также это может указывать на возможность роста стоимости компании, если она решит развивать свою деятельность в будущем. • Недостаточное понимание кредитоспособности переезжающих людей. • Решающая роль предубеждений руководителей при принятии деловых решений; потеря значимых людей, не принявших новое месторасположение. • Недостаточный учет культуры рабочих в новом месторасположении. • Оказание слишком большого внимания уровню заработной платы, а не производительности. • Неправильное координирование строительства и переезда с продолжающимися процессами деятельности. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ СО СЛОЖНОЙ СТРУКТУРОЙ Выбор месторасположения со сложной структурой отличается от выбора простого месторасположения по нескольким аспектам. Например, новый конкурент компании Club Med разрабатывал план для расположения по всему миру, учитывая многие факторы. Но когда компания Club Mefif добавляла новое месторасположение, она рассматривала свои уже существующие месторасположения и определенные развлечения, предлагаемые в каждом из них. В качестве другого примера предположим, что на рынке появился новый конкурент компании Federal Express. Он может пожелать расположить свои первые 50 осрисов в определенном регионе Соединенных Штатов. Federal Express, с другой стороны, должна учитывать существующее расположение филиалов, оказывающих услуги во многих точках Соединенных Штатов, чтобы избежать наложений операции и обеспечить совместную деятельность. Банковские фирмы, брокерские агентства, базы отдыха, телевизионные каналы, цепи мотелей, франчайзинговые фирмы и авиалинии — все эти организации сталкиваются с месторасположением со сложной структурой, также как и с проблемами простого месторасположения.

10.3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ

МЕТОДЫ

ВЫБОРА

Количественные методы выбора местоположения варьируются от простых до сложных. Мы дадим общее представление для нескольких наиболее типичных методов начиная с метода взвешивания факторов. ВЗВЕШИВАНИЕ ФАКТОРОВ Взвешивание факторов — это простой числовой метод, состоящий из шести шагов: 1. Разработка списка существенных факторов. 2. Определение веса каждого фактора, отражающего его относительную важность в достижении целей фирмы. 3. Разработка шкалы для каждого фактора (например, от 1 до 5, от 1 до 10 или от 1 до 100 пунктов). 4. Присвоение руководством очков каждому месторасположению по

каждому фактору, используя шкалу, определенную в шаге № 3. 5. Перемножение очков и веса каждого фактора и суммирование очков для каждого месторасположения. 6. Составление рекомендаций, основанных на максимально набранных очках, учитывая также результаты качественного подхода. В табл. 10.2 показан упрощенный пример этого метода для расположения нового лыжного курорта. Рейтинговая система в таблице обеспечивается списком

непростых

количественных

факторов,

которые,

по

мнению

руководства, являются важными, их весовыми значениями и их рейтингами в трех городах: Калифорнии, Колорадо и Новой Англии. Анализ взвешивания факторов показал, что месторасположение в Новой Англии с общим весовым значением 147 предпочтительнее, чем в Калифорнии и Колорадо. Изменяя немного весовые

значения

факторов,

для

которых существует

некая

неопределенность, можно проанализировать чувствительность решения. МЕТОД ЦЕНТРА ПРИТЯЖЕНИЯ Метод центра притяжения — это математический метод, используемый для нахождения месторасположения для единого центра распределения, который обслуживает множество розничных магазинов. Метод учитывает расположение рынков, объем товаров, поставляемых на эти рынки, и расходы на перевозку при нахождении наилучшего расположения распределительного центра. Например, рассмотрим случай магазинов уцененных товаров Quoin, четырех крупных торговых точек типа Kmart-type. Магазины фирмы расположены в Чикаго, Питсбурге, Нью-Йорке и Атланте. В данный момент они снабжаются товарами со старого, не отвечающего современным требованиям склада в Питсбурге, расположенного на месте первого магазина цепи. В табл. 10.3 показаны данные рейтинга спроса для каждой торговой точки. Таблица 10.2 Взвешивание факторов при выборе месторасположения лыжного курорта

Фактор

Очки для месторасположения

Взвешенные очки

Знач имос ть веса

Кали форн ия

Ко ло ра до

Новая Англия

Кали 4)орн ия

Ко ло ра до

8

5

4

3

8 х 5 = 40

8 х 4 32

Топографи я

9

4

5

4

9 х 4 = 36

Размер ближайше го рынка Транспорт ная

7

3

2

5

7х321

5

4

4

5

5 х 4 - 20

9 х 5= 45 7х 2= 14 5х 4 =2 0

9х 4= 36 7х 5= 35 5х 5= 25

3

3

4

4

3х3= 9

3х 4°12

3х 4= 12

3

2

5

5

3х2= 6

3х 5= 15

3х 5= 15

132

13 8

14 7

Среднее

Но ва я Ан гл ия 8х 3= 24

количество выпавшего снега в год

система на лыжном курорте Правитель ственное стимулиро вание Количеств о и размер конкурент ов Итого

Шкала

оценки факторов: 5

—

отлично,

4

—

хорошо,

3

—

удовлетворительно, 2 — плохо, 1 -неприемлемо. Фирма решила найти некое «центральное» месторасположение, в котором нс обходимо построить склад. Так как на стоимость влияет количество

контейнеров, отправляемых каждый месяц, то расстояние не должно быть принципиально важным фактором. Метод центра тяжести полагает, что стоимость прямо пропорциональна как расстоянию, так и отгружаемому объему. Идеальным расположением будет то, в котором расстояние между складом и розничными торговыми точками будет минимальным, где расстояние — это взвешенная величина в зависимости от количества отгружаемых контейнеров. Первым шагом в методе центра притяжения является размещение существую щих магазинов на системе координат. Это показано на рис. 10.2. Начало координат и масштаб используются произвольно, необходимо только, чтобы было верно представлено относительное расстояние. Это легко может быть сделано, если поместить сетку координат на обыкновенной карте. Центр притяжения определяется формулами 10.1 и 10.2. Таблица 10.3 Спрос магазинов уцененных товаров фирмы Quain Месторасположение Чикаго Питтсбург Йорк Атланта

Нью-

Количество контейнеров, отгружаемых в 2000 1000 1000 2000

где С^ — координата х точки центра притяжения; С — координата у точки центра притяжения; d^— координата х месторасположения г; ^ — координата у месторасположения i; W — объем товаров, перемещаемых в или из месторасположения г. Например, месторасположение 1 — это Чикаго, тогда из табл. 10.3 и рис. 10.2 получаем: ^=30; ^=120; 1^=2000.

Используя данные табл. 10.3 и рис. 10.2 для всех других городов и подставляя ихвформулы (10.1) и (10.2), находим:

. Рис. 10.2. Координатное месторасположение четырех отделов магазина Quain может использоваться с меньшим временем простоя). Далее они утверждают, что расстояние будет главным фактором, определяющим затраты, и что эти затраты имеют тенденцию изменяться пропорционально квадратному корню площади (радиус и диаметр изменяются пропорционально квадратному корню площади круга). Определяются следующие величины для модели: С — общие затраты на один доллар товара, распределенного на складской площади; К — товарооборот на единицу площади магазина, объем товара в долларах на одну квадратную милю площади склада; А — площадь в квадратных милях, обслуживаемая складом; а — затраты на один доллар стоимости товара, на которые не влияет ни объем склада, ни обслуживаемая площадь (переменные затраты на единицу товара стоимостью один доллар); b — постоянные затраты, связанные с работой склада;

с — затраты, которые изменяются в зависимости от расстояния от склада. Общие затраты на один доллар товара равны: (10,3)

Чтобы минимизировать издержки, возьмем сначала производную от С по А, приравняем ее к'0 И найдем А. В результате мы получим следующую формулу:

Для принятия решения о размерах и месторасположении склада Эфроймсо-ном и Рэйем был разработан алгоритм ветвей и границ,3 а Аткинсом и

Шривером

эта

проблема

была

решена

с

помощью

линейного

программирования.4 10.4. ВЫБОР УЧАСТКА Выбор участка иногда можно разделить на две стадии: выбор населенного пункта (в пределах территории выбранного месторасположения) и выбор определенного участка. Выбранный

участок

должен

соответствовать

виду

операций

обслуживания, так как очевидно, что рассматриваемые факторы зависят от вида деятельности. В табл. 10.4 приведен примерный список некоторых критериев выбора участка. Таблица 10.4 Справочник по критериям для выбора участка 1. Доступная территория относительно требующейся территории 2. Пригодность здании, если они расположены на участке 3. Зональность 4. Дорожное движение, доступ и парковка 5. Городская сеть дорог 6. Особенности соседей 7. Доступность, предыстория и стоимость рабочей силы 8. Налоги 9. Общественные позиции 10. Образовательные, развлекательные и культурные центры 11. Загрязнения воздуха и воды 12. Системы коммуникаций 13. Банковская система 14. Противопожарная и полицейская защита 15. Канализация и уборка мусора 16. Близость к аэропорту 17. Местный рынок, пригодный для услуг компании

РАЗМЕЩЕНИЕ РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ

ГРАВИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ При принятии решения о том, где разместить розничную торговую точку, такую как мебельный магазин или магазин бытовой техники, фирма обычно преследует цель максимизации прибыли. Размер и участок магазина — две составляющие решения. Литература о розничной торговле богата описаниями так

называемых

гравитационных

или

пространственных

моделей

взаимодействия, первая из них была предложена Рейли в 1929 г., ее можно было использовать для оценки потребительского спроса.5 Основываясь на работе Рейли и многих других, можно сделать вывод о влиянии множества эмпирических наблюдений на розничную торговлю: 1. Доля постоянных потребителей, посещающих данную торговую зону, меняется в зависимости от расстояния до нее. 2. Доля постоянных потребителей, посещающих различные торговые зоны, меняется в зависимости от объема и уровня товаров, предлагаемых в каждой из зон. 3. Расстояние, которое потребитель проходит до различных торговых зон, разное для различных видов покупаемых товаров. 4. На «привлекательность» любой данной торговой зоны влияет близость конкурирующих торговых зон. Вероятность, с которой потребитель данного места происхождения i совершит покупку в данном торговом центре^", была рассчитана Давидом Хафом по следующей формуле:6

где

Р..

—

вероятность,

с

которой потребитель данного места

происхождения i придет за покупками в определенный торговый центр.;; S. — размер торгового центра j (оцененный в квадратных футах территории продажи определенного класса товара); Г.. — время, необходимое для того, чтобы добраться от места происхождения потребителя i до определенного торгового центра j; Х — полученный эмпирическим путем параметр, характеризующий

влияние времени пути на посещения различных видов магазинов. В первоначальном пробном исследовании Хафа была получена X, равная 2,7 для посещения мебельного магазина и равная 3,2 для посещения магазинов одежды. Чем больше значение \, тем меньше затраты времени для данной цели посещения. Ожидаемое число потребителей данного места происхождения i, делающих покупки в определенном торговом центре^', равно количеству потребителей i, умноженному на вероятность, с которой потребитель i выберет центр./'для покупки. То есть: Е„=Р,хС,

(10.6)

где £. — ожидаемое количество потребителей г, которые вероятно сделают покупки в торговом центре^'; С. — количество потребителей./'. ГРАВИТАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ В НЕРОЗНИЧНЫХ СЕРВИСНЫХ ФИРМАХ Гравитационная модель Хафа и Рейли применима также к услугам, оказываемым

больницами,

развлекательной

индустрией

и

колледжами.

Например, эта модель использовалась Аультом, Бассом и Джонсоном для определения зоны обслуживания существующих больниц в Сент-Луисе.7 Привлекательность

каждого

больничного

комплекса

оценивалась

в

зависимости от общего количества предлагаемых там услуг, а стоимость измерялась в минутах, необходимых для того, чтобы добраться до больницы из каждого сектора города. Морилл и Келли использовали похожую гравитационную модель для изучения потоков пациентов в больницах.8 Цесарио разработал модель для оценки конкуренции парковых услуг в северовосточной части штата Пенсильвания при привлечении отдыхающих жителей этого штата.9 В качестве оценки стоимости проезда он использовал расстояние в милях от каждого округа до каждого парка. Наконец, модель Рендера и Шоухэна изучает конкуренцию семидесяти государственных колледжей в штате Огайо при привлечении студентов от каждого округа для посещения своих школ.10 Все это указывает на возможность использования

гравитационной обслуживания

модели и

при

определении

расположении успеха

в

разнообразных

привлечении

секторов

клиентов

от

существующих конкурентов. МЕТОД ВЗВЕШИВАНИЯ ФАКТОРОВ При принятии решения об участке используется та же модель взвешивания факторов, которая использовалась при выборе города или населенного пункта. В табл. 10.5 показаны четыре фактора значимости штата Вашингтон, округа Колумбии, которые учитывали медицинские работники при открытии первых городских государственных клиник по лечению СПИДа. Первой задачей (максимальное значение веса равно 5) было размещение клиники таким образом, чтобы она была доступна как можно большему числу пациентов. Из-за ограниченности бюджета годовая стоимость аренды также находилась в центре внимания. Новое здание городского управления (на пересечении 14-стрит и U-стрит) было высоко оценено из-за бесплатной аренды. Старое здание офиса рядом с центральным городским вокзалом получило более низкий рейтинг из-за своей стоимости. Не менее важной была и потребность

пациентов

в

конфиденциальности,

а

следовательно,

в

относительной неприметности клиники. Наконец, так как многие сотрудники клиники по лечению СПИДа жертвуют своим временем, безопасностью, парковка и доступность каждого участка также стали важными факторами для организации. По трем правым колонкам табл. 10.5 подсчитываются итоговые взвешенные очки. В результате оказывается, что территорию автобусного вокзала можно исключить из дальнейшего рассмотрения, однако две другие области равноценны по общему количеству баллов. При выборе между двумя оставшимися участками город может рассмотреть другие факторы, включая политические. МНОГОУЗЛОВЫЕ УЧАСТКИ В пределах города или метропольпого ареала различные сервисные фирмы требуют создания многоузловых участков для офисов, складов,

торговых точек, филиалов или зон обслуживания транспортных средств. Примеры охватывают широкий диапазон от пожарных депо до филиалов банков и магазинов, торгующих машинным маслом. Выгоды, которые возникают при расположении участков в пределах метропольного ареала, оцениваются (1) дистанцией, (2) временем и (3) затратами. Не обязательно, что эти три критерия будут связаны. Например, потребитель проедет до магазина большее расстояние, если сядет в автобус, чем на такси. Или более длинный маршрут по автомагистрали займет меньше времени, чем-проезд по переполненным' улицам города. Вышеупомянутые критерии расстояния, времени и затрат применяются к сервисным фирмам, (1) которые поставляют товары или услуги, однако время для них не является важным критерием, (2) которые должны поставлять услуги потребителям очень быстро (как в случае с частной практикой скорой медицинской помощи) или (3) у которых очень высокие транспортные расходы, а клиентов они посещают очень часто. Другой стороной медали является то, что выбранные участки могут зависеть от критериев расстояния, времени и затрат, рассмотренных с точки зрения потребителя, который должен путешествовать до участка обслуживания. Упущения происходят тогда, когда сервисная фирма добавляет новые участки, создавая большие общие затраты фирмы. Это может снизить значение одного или нескольких критериев, упомянутых выше. В то же время чем ближе расположены участки, тем более вероятно, что некоторые из них переманят покупателей с других участков. Количественные охватывающих

методы

определенную

поиска рыночную

минимального зону,

дают

числа

участков,

очень

неточные

результаты при использовании многофакторных, реалистичных критериев. Например, иногда вместо действительного расстояния или времени поездки используется геометрическое расстояние на системе координат. Когда мы хотим найти минимальное число мест расположения основных средств, чтобы обслужить всех потребителей в пределах определенного времени и расстояния,

мы сталкиваемся с тем, что называют проблемой охвата множества точек. Рассмотрим в качестве примера округ Арлингтон, штат Виржиния, в котором в настоящее время уже существует пять пожарных депо и который решил разместить высокосложные машины скорой помощи в одном или нескольких из этих депо. Округ поставил себе цель найти участок или участки, которые минимизируют время отклика на срочные вызовы. Несмотря на то что обычные пожарные машины оборудованы, а пожарники обучены оказанию первой медицинской помощи, округ стремился обеспечивать своих жителей высокоуровневым и качественным уходом в тяжелых случаях. На рис. 10.3 определено месторасположение каждого из существующих пожарных депо, их зона в графстве и время, необходимое на проезд по главной дороге между зонами. В результате возник во-

Рис. 10.3. Схема зон пожарных депо в округе Арлингтон Таблица 10.6 Возможные участки для расположения машин скорой помощи в округе Арлингтон с различной скоростью реагирования на вызовы Зоны в округе В пределах 10 минут

Набор

А

А, В

обслуживаемых из депо в этих В пределах 15 В пределах минут 30 минут А, В A,B,D

В С D Е Возможное месторасположение, чтобы удовлетворить

A,B,D С B,D Е В,С,Е

А, В С,Е B,D С,Е В, С или В, Е

А, В, С, D, Е В, С, D, Е А, В, С, D, Е В, С, D, Е В или D

прос, где нужно расположить медицинскую машину или машины? Если целью является выбор участка таким образом, чтобы максимально быстро реагировать на вызовы в любой зоне, то в табл. 10.6 представлен анализ, который дает общее представление о возможных участках.

Например, если округ удовлетворяет реагирование на все медицинские звонки в течение 30 минут, тогда одного депо, расположенного или в зоне В, или в зоне D, будет достаточно. Если же целью является 15-минутное реагирование, тогда будет достаточным расположение медицинских машин в зонах В и С или в зонах В и Е. Наконец, если требуется 10-минутное реагирование на вызовы, тогда округу необходимо поместить машины в трех депо — в зонах В, С и Е. Другая

версия

проблемы

охвата

множества

точек

называется

максимальным охватом. Целью максимального охвата является максимальный охват населения в пределах желаемого расстояния обслуживания. Впервые описанный Черчем и Ревелем подход использует нанесение на карту плотности населения в пределах метропольного ареала." Первый выбранный участок — это тот участок, который максимизирует охват населения, обслуживаемого в пределах определенного расстояния. Второй выбранный участок максимально охватывает население, обслуживаемое в пределах остальной территории. Этот процесс продолжается до тех пор, пока население, обслуживаемое на последнем

участке,

не

удовлетворит

критерию

требуемого

уровня

обслуживаемого населения. 10.5. ЦЕЛИ РАСПОЛОЖЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ Когда месторасположение и участок выбраны, необходимо разработать схему расположения оборудования. Проблема расположения включает поиск наилучшей из возможных систематизации материальных компонентов системы услуг

с

учетом

времени,

затрат

и

технологических

ограничений

местоположения. Разработка хорошего плана расположения ставит следующие цели: 1. Перемещение людей, материалов и документов должно совершаться на минимально возможное расстояние. Одна из самых больших составляющих затрат на многих оптовых складах — это управление движением материалов. 2. Высокое использование пространства наряду с возможностями для расширения. Если существующей загрузки будет недостаточно, должно суще-

ствовать доступное для роста подразделения пространство или здания должны быть построены таким образом, чтобы к ним можно было легко добавить крыло или еще один этаж. 3. Гибкость для переустройства, изменения услуг и возможного роста. Изменения в продукции или услугах, изменения требуемого выпуска и улучшения в схеме расположения время от времени делают необходимым проведение модисрикаций. 4. Удовлетворительная физическая среда для рабочих. Она включает хорошее освещение, температурный контроль, низкий шум и комнаты отдыха. Стационарное оборудование, такое как бойлер, должно находиться вне рабочей области. 5. Удобство для потребителей во время обслуживания. 6. Привлекательный вид помещений, предназначенных для руководства и потребителей. Примером может служить использование цветочных горшков и лиственного орнамента. Разнообразные стратегии размещения применяются руководством в зависимости

от

того,

занимается

ли

фирма

магазинами,

складами,

конвейерными линиями или офисами. В табл. 10.7 приведены примеры пяти видов расположения в сервисных фирмах. Таблица 10.7 Некоторые виды стратегии расположения в секторе услуг Пр

Продукци я Кафетери

За да ча

Соответст вие одного пункта другому

Процесс

Офис

Склад

Больни

Розничная торговля Розничный

Страховая компания Размещен ие работнико частого

Потоки при оказани услуг

Обратить внимание потребителя на товары

Снижени е издержек управлен

контакта, друг от

отлича зависим от

имнульсивнои па выходе

ия ресурсам

Дистрибь

10.6. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ЗАДАЧИ РАСПОЛОЖЕНИЯ В этом разделе кратко рассматриваются шесть вопросов, на которые необходимо ответить перед решением задачи расположения. Ричард Мазер разработал

пять

ключевых

вопросов,

чтобы

разрешить

задачу

производственного расположения.12 На рис. 10.4 показан вариант с шестью пунктами, называемый OPQRST-метод. Исходные данные будут следующими:

Рис. 10.4. Метод ОРОКЗТдля разрешения проблемы расположения О. Цели компании (Objectives). Цели компании, связанные с планом расположения, включают планы диверсификации, затратные цели, планы расширения и т. д. Р.

Люди/услуги(Реор1е)

—

их

характеристики

и

количество.

Предоставляет ли компания одну услугу или набор разнородных услуг, степень контакта с потребителями и персонализация окажут влияние на схему расположения. Q. Требуемое количество (Quantity). На схему расположения влияет потребность в большой или небольшой пропускной способности. R. Маршрутизация процесса (Routing) — это процессы, оборудование, материалы, информация и участие потребителя в действии. S. Пространство и вид услуги (Space). Размеры в квадратных футах, кубических футах и доступная или желаемая форма (треугольная, квадратная, Л-образная) пространства важны при принятии решения о расположении. Виды и расположение услуг также являются исходными данными. Т. Расчет времени (Timing) — это гибкость для изменения во времени и определение времени для дополнительного обслуживания необходимого пространства. 10.7. СТРАТЕГИИ РАСПОЛОЖЕНИЯ После того как были рассмотрены эти исходные данные для принятия решения, обсудим каждую из возможных стратегий.

СХЕМА РАСПОЛОЖЕНИЯ ПРОДУКЦИИ/УСЛУГИ Схема расположения услуг — это схема, по которой ограниченное количество услуг — одна за другой — оказывается большому количеству потребителей. Эти услуги располагают в той последовательности, в которой они

выполняются.

Цель

размещения

—

поддержать

ровные

потоки

потребителей в процессе обслуживания таким образом, чтобы избежать узких мест и выравнивать время, необходимое каждому индивидуальному обслуживающему пункту. Это похоже на схему расположение конвейерной линии, использующейся в производстве машин, тостеров и даже реактивных самолетов. Конвейерная линия позволяет «сбалансировать» работу с помощью переходящих задач от одного работника к другому. Центральной проблемой при планировке размещения продукции является поиск идеального баланса таким образом, чтобы непрерывный поток потребителей поддерживался линией обслуживания с минимальным временем простоя на каждом рабочем месте. Чтобы проиллюстрировать эту ситуацию, предположим, что вы пришли в кафе, поставили поднос на стойку перед собой и заказываете различные продукты для обеда. Негибкая линия и некоторый обслуживающий персонал может выполнять такие специализированные задачи, которые нельзя переложить на других сотрудников (например, работа кассира). Идеальная (то есть сбалансированная) линия — это линия, где каждый работник выполняет задачи, которые занимают равное количество времени. В табл. 10.8 показано, что в кафе существует шесть обслуживающих пунктов. На рис. 10.5 (а) показано, как в данный момент организована работа пяти сотрудников на пунктах обслуживания. Рабочее место (РМ) 4 включает одного работника, который обслуживает десертными блюдами (15 секунд) и напитками (10 секунд). Проблема заключается в том, что линия обслуживания плохо сбалансирована. Рабочее место 5, работа кассира, требует 60 секунд на каждого потребителя в среднем, означая, что за час можно обслужить только 60 потребителей. Другой

сотрудник простаивает примерно 30-40 секунд каждую минуту или в течение «цикла» обслуживания потребителя. На рис. 10.5 (b) руководство снизило затраты, исключив два рабочих места (а следовательно, двух работников), объединив обслуживание овощами и главными блюдами в один пункт (50 секунд), а супами, десертными блюдами и напитками — во второй пункт (45 секунд) и поместив кассира на третье рабочее место (все еще 60 секунд). Несмотря на первую возможность снижения издержек, обслуживание все еще проходило медленно: со скоростью 60 потребителей в час, или в среднем один потребитель в минуту. Если реально существующая проблема заключается в потребности увеличить пропускную способность, то можно воспользоваться альтернативами 2 и 3 (см. рис. 10.5 (с) и 10.5 (d) соответственно). На рис. 10.5 (с) остается существующее в данный момент распределение задач, но добавляется новое (второе) рабочее место кассира. Следовательно, можно обслужить уже 120 потребителей, хотя и с более высокими затратами на рабочую силу, так как теперь существует шесть сотрудников. Последняя показанная альтернатива заключается в том, что оборудование для приготовления напитков перенесено в начало линии и поручено работнику, отвечающему за приготовление овощей. Задачи, связанные с супами и десертными блюдами, поручены сотруднику на третьем рабочем месте, а освобожденный от обязанностей работник обучен работе кассира. Произошло новое перераспределение затрат на линии обслуживания, но в целом они не увеличились. Теперь за час Таблица 10.8 Время обслуживания в столовой Последовательность

Пункт обслуживания

Среднее время обслуживания, с

1 2

Обслуживание овощей Обслуживание главных блюд

20 30

3

Обслуживание супов

20

4

Обслуживание десертов

15

5

Обслуживание напитков

10

6

Получение денег

60

(а) Существующее расположение с пятью обслуживающими сотрудниками

То же самое количество обслуживаемых клиентов в час

(с) Альтернативное расположение с шестью сотрудниками

(d)

Альтернативное

расположение

с

новой

позицией

пункта

обслуживания напитков Рис. 10.5. Линия обслуживания кафе — балансировка расположения можно обслужить 103 клиента. Повое узкое место — это рабочее место 3, которое требует 35 секунд на обслуживание каждого потребителя. Во многих сервисных фирмах можно встретить расположение продукции, даже если они применяют это не так строго, как в примере с конвейерной линией. Магазины, торгующие машинным маслом, например, оказывают четко определенные услуги, им требуется специальное оборудование для выполнения различных задач и хорошая организация разделения труда. Услуги ограничены медленной деятельностью. РАСПОЛОЖЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОЦЕСС В то время как расположение продукции организовывается так, чтобы поставить определенный продукт, расположение, ориентированное на процесс, основывается на похожей функции процесса. Большинство сервисных фирм

используют этот подход, так как он позволяет управлять одновременно несколькими различными услугами. Он очень эффективен, когда дело касается клиентов юридических контор, страховых компаний или туристических агентств, когда потребности каждого клиента отличаются друг от друга. Другой удачный пример расположения, ориентированного на процесс, — это больница или клиника. Непрерывный приток пациентов, каждый из которых приходит со своими запросами, требует маршрутизации процесса посредством ведения учетных записей в регистратуре, приемов врача, лабораторий, операционных кабинетов, отделения интенсивной терапии, аптек, обслуживания медсестер и т. д. Основное преимущество расположения процессов — это гибкость в использовании оборудования и перераспределении обязанностей сотрудников. В примере больницы акушерки способны принять неожиданные роды в родильной палате. Однако, если специалист не может выполнить задачу, существуют другие врачи с достаточно широкими навыками, чтобы принять срочные меры в непредвиденных ситуациях. Оказываемые услуги улучшаются персонализацией, существующей при процессном подходе. Обратная сторона этого подхода заключается в том, что, когда оптимизируется операционная производительность, в жертву приносится удобство потребителей, время и расстояние до пункта обслуживания. В главе 8 рассматривались принципы обслуживания и разработка системы поставки услуг. Один из этих принципов — «Разрабатывать процессы услуг с позиций потребителей/сотрудников». Расположение процессов, вероятно, нарушает этот принцип. Однако, если экономия затрат от увеличения операционной производительности отражается на назначаемой цене, потребители могут предпочесть такой компромисс. При планировании расположения процессов наиболее часто применяемая практика заключается в размещении подразделений или центров обслуживания в наиболее удобном месте. Это часто влечет за собой размещение отделов с большими потоками людей и документации из одного отдела в другой. Затраты в этом подходе зависят от (1) количества человек или документов,

перемещающихся в течение некоторого периода времени между двумя отделами, и (2) расстояния между отделами. Лучший способ понять шаги расположения процесса — это рассмотреть их на примере. на

перемещение.

Программа

дает

возможность

не

только

проанализировать количество людей и расстояния, но также учесть третий фактор: класс трудности. Автоматизированные методы разработаны как для двух-, так и для трехмерного анализа. Двухмерный анализ — это схема расположения одноэтажного

материального

средства

(помещения,

оборудования),

обрабатываемая программой CRAFT; трехмерный анализ — это схема расположения

многоэтажного

материального

средства,

обрабатываемая

программой SPACECRAFT.14 Другой автоматизированный подход к разработке схем расположения — это

компьютерное

моделирование.

(Более

подробно

компьютерное

моделирование будет рассмотрено в дополнении к главе 11.) Существуют различные имитационные программы, помогающие принимающим решение менеджерам рассмотреть альтернативные схемы расположения. ServiceModel и MedModel — это две программы, разработанные корпорацией ProModel Corporation. ServiceModel — это полномасштабная имитационная программа для моделирования систем обслуживания. К тому же имитирование различных операций сервисных фирм — это одна из возможностей программы, помогающая принять решение при разработке и расположении основного средства. Используя это программное обеспечение, менеджер, принимающий решение, может смоделировать схему офисного расположения, разместить на схеме обслуживающий персонал и машины, проанализировать работу системы, например, движение потребителей и узкие места в различных процессах, а также собрать данные для оценки выполнения при принятии рационального решения. ServiceModel используется при разработке схем расположения таких обслуживающих центров, как банки и аэропорты. MedModel разработана для похожих целей организаций отрасли здравоохранения.

10.8. СХЕМА ОФИСНОГО РАСПОЛОЖЕНИЯ Офисные

работники

связаны

с

потоками

информации.

Потоки

информации передаются: • отдельными людьми при тесном общении; • отдельными людьми, разговаривающими по телефону и с помощью компьютера; • по почте в виде документальных копий; • по электронной почте; • при групповом обсуждении или на собрании; • пользователями внутренней двусторонней связи. КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СХЕМЫ ОФИСНОГО РАСПОЛОЖЕНИЯ Если

вся

работа

выполняется

при

помощи

телефонной

и

телекоммуникационной связи, проблема разработки схемы расположения очень упрощается. Поток людей и документов на материальных носителях в большинстве случаев определяет схему расположения офисных средств. Контрольный список разработки расположения офисных средств будет следующим: 1. Рабочие одной группы обычно часто контактируют друг с другом. 2. Некоторые группы часто взаимодействуют с другими определенными группами. 3. Некоторым фирмам необходимы конференц-залы, особенно тем, которые оказывают клиентам профессиональные услуги. 4. Некоторые операции обслуживания лучше выполняются в личных офисах, в то время как другие операции, например такие, как стандартная обработка большого объема документов, больше подходят для выполнения крупными общедоступными участками. 5.

Участки,

посещаемые

потребителями,

должны

быть

более

эстетичными, чем стандартные рабочие участки. 6. Коридоры должны быть разработаны так, чтобы были легко доступны

все офисы, и в то же время чтобы можно было избежать — насколько это возможно — интенсивного движения мимо личных офисов. 7. Личные офисы обычно отражают статус работника в зависимости от размера, расположения и вида из окон. 8. Общие средства, такие как компьютеры и электронная информация (файлы), должны быть удобными для пользователей. 9. Могут потребоваться приемные кабинеты, они должны быть привлекательными и удобными для потребителей. 10. Могут потребоваться помещения для хранения запасов (например, канцелярских принадлежностей). 11. Часто требуются комнаты отдыха и гардеробные для сотрудников. Если обслуживание осуществляется в офисном здании, комнаты отдыха могут уже существовать. 12.

Может

потребоваться

центральный

компьютерный

зал

или

информационный центр. РАБОЧИЕ МЕСТА Схема офисного расположения зависит от общей площади здания офиса, его формы, от выполняемых процессов и взаимоотношений сотрудников. У каждого сотрудника есть свое рабочее место, разработанное для (надо надеяться) оптимальной производительности как с точки зрения рабочей системы в целом, так и с позиций задач сотрудника, выполняемых на рабочем месте. Различные виды деятельности требуют различных типов рабочих площадей, оборудования, области знаний и конфиденциальности. Различные виды рабочих мест включают: • столы, соединенные вместе в ряд на открытом участке; • столы или рабочие области, разделенные книжными шкафами, лиственными орнаментами или картотечными шкафами; • рабочие области с перегородками — металлическими или стеклянными — изменяющимися по высоте от четырех до восьми футов, которые можно установить за один день;

• группы рабочих мест с перегородками от пола до потолка; • офисные кабинеты, предусмотренные как часть конструкции здания. При эффективном использовании вертикального размера рабочего места некоторые офисные дизайнеры расширяют пространство вверх, а не в сторону, что позволяет сделать каждую единицу рабочего места минимальной. 10.9. СХЕМА РАСПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Организации

розничной

торговли

преследуют

основной

целью

максимизацию чистой прибыли на каждый квадратный фут рабочей области. Так

как

розничные

бакалейно-гастрономические

магазины

широко

распространены и хорошо изучены, рассмотрим их в этом разделе в качестве примера. Большинство бака-лейно-гастрономических магазинов предназначены для обслуживания широкого диапазона потребительских групп, на этом предположении и основан анализ схемы расположения магазина розничной торговли.

Однако

это

не

единственная

возможная

стратегия;

схема

расположения розничного магазина может быть разработана на основе определенного сегмента потребителей. Рассмотрим, например, стратегию, которой следовала фирма Ames, очень успешная сеть магазинов уцененных товаров. Целевой сегмент рынка компании Ames состоит из потребителей с ограниченным бюджетом: людей со средним годовым доходом от $25 до $35 тыс. — официанток, клерков, рабочих и пенсионеров. В добавление к своей стратегии продажи товаров по низким ценам компания разработала схему расположения своих магазинов таким образом, чтобы они были удобными для целевого сегмента рынка: «Ames создала магазин, занимающий около 60 тысяч квадратных футов. Пожилые люди устают в больших магазинах ...а работающие матери хотят быстро зайти и уйти из магазина... Ames превращает некоторые магазины в "гоночный трек", который огибает по кругу центральный торговый отдел одежды, делая процесс покупки легким для пожилых и спешащих покупателей».15 Одна из широко распространенных гипотез, касающихся розничной торговли, состоит в том, что объем продаж изменяется одновременно с

потребительским ознакомлением с продукцией. Следовательно, основное требование для достижения хорошей прибыльности — это демонстрация потребителям как можно большего количества товара. Исследования подтвердили, что чем больше уровень демонстрации товара, тем выше продажи, а следовательно, и прибыль на инвестированный капитал.

Менеджеры

сервисных

фирм

могут

манипулировать

двумя

различными переменными: всеобщей систематизацией или моделью потоков для магазина и распределением пространства, в пределах которого размещаются различные товары. Хотя некоторые авторы полагают, что не существует установленной модели для схем расположения магазинов, мы можем отметить шесть принципов, которые полезны при определении всеобщей систематизации: 1. Располагать высокопривлекательные товары по периметру магазина. Таким образом, мы часто находим молочные продукты в одном углу супермаркета, а хлеб и хлебопекарные изделия — в другом. 2. Использовать бросающиеся в глаза места, например, первый или последний проход, для товаров с высокой наценкой или для товаров, часто покупаемых непреднамеренно, таких как посуда, косметические средства и шампуни. 3. Использовать пересекающиеся проходы, которые дают потребителям возможность перемещаться между рядами. Разместить постоянные полки в длину или ширину магазина. В экстремальных случаях потребители проходят только по одному проходу через весь магазин. 4. Размещать товары, которые могут преобладать в покупках, по обе стороны прохода и рассредоточивать их так, чтобы увеличить обзор других товаров. Это приводит к «рикошетной» модели покупок, которая увеличивает демонстрацию, а следовательно, и продажу товара, расположенного рядом с товарами, преобладающими в покупках. 5. Использовать место в конце прохода, так как оно обладает очень

высоким уровнем демонстрации. 6. Передать имидж магазина с помощью тщательного позиционирования отделов. Производители предоставляют широкий выбор в магазине, а далее некоторые менеджеры делают акцент на низкой стоимости,товара, а другие делают акцент на хлебопекарных и деликатесных изделиях, чтобы привлечь ориентированных на удобство потребителей, которые хотят купить уже готовые продукты питания. Запомнив эти шесть принципов, можно перейти ко второй фазе разработки схемы расположения розничного магазина, которая состоит в распределении площади для различных товаров. Цель этой задачи заключается в максимизации прибыльности на единицу каждого продукта на квадратный фут площади полок. В зависимости от товарной специализации критерии для измерения площади полок могут изменяться. Дорогие товары приносят больший доход в долларах от продаж, но прибыль на квадратный срут может быть меньше. К тому же определение фактических издержек на единицу товара означает определение объема испорченного, украденного, поврежденного и возвращенного товара, так же как и определение необходимой рабочей силы для создания запасов на складе и продажи. Конечно, существуют и другие составляющие издержек, например, обеспечение широкого выбора продовольственных и промышленных товаров независимо от их наценки. Аптекарскому магазину, продающему шампуни только с высокой нацепкой, потребовался бы этот критерий, но у него был бы другой набор проблем. Быстрая обработка данных с помощью компьютеров, точных отчетов и сбора данных о торговле в местах продажи дает менеджерам розничных магазинов возможность определять оптимальное распределение площади для товаров. Существует много компьютерных программ, которые помогают менеджерам оценить прибыльность различных товаров. Одна из таких программ называется SLIM (Store Labor and Inventory

Management — Управление складскими рабочими и материально-техническим снабжением), она помогает менеджерам складов определить, когда площади полок пригодны для размещения еще одной партии товара. Информация о продажах и пополнении запасов может собираться прямо из пунктов продаж, объединенных программой SLIM, и может быть определена прибыльность на единицу товара. Это сильный управленческий инструмент для разработки схемы расположения розничного магазина. Другая

система

программного

обеспечения

—

это

COSMOS

(Computerized Optimization and Simulation Modeling for Operating Supermarkets — Автоматизированная оптимизация и имитационное моделирование работы супермаркетов). Система COSMOS сопоставляет площади полок с расписанием поставок, распределяя необходимые площади так, чтобы минимизировать время существования опустошенных полок между поступлениями товара. Недостаток системы COSMOS заключается в том, что ее анализ традиционно основан на цифровых данных расхода товара, а не на фактических продажах товара. Это означает, что небольшое количество товара еще может быть на складе. Пункты продаж, предоставляя необходимую информацию, могут поставлять

полные

и

наличествующие

данные,

чтобы

помочь

при

планировании расположения в розничном магазине. 10.10. СХЕМА ХРАНИЛИЩ

РАСПОЛОЖЕНИЯ

СКЛАДСКИХ

ПОМЕЩЕНИИ

И

Цель разработки схемы расположения складских помещений состоит в нахождении оптимального соотношения между стоимостью погрузочпоразгрузочных работ и площадью склада (рис. 10.10). Следовательно, управление складом заключается в максимизации использования общего объема склада при достижении низких издержек на обслуживание запасов. Издержки на обслуживание запасов определяются здесь как все издержки, связанные с поступлением, хранением запасов и транспортными издержками. Эти издержки связаны с оборудованием, людьми, видом запасов, контролем, страхованием, устареванием, сокращением запасов в результате потерь, порчей

товара и обесцениванием. Руководство стремится минимизировать общие ресурсы, потраченные на нахождение и перемещение запасов плюс их износ и повреждение. Разнообразие товаров, хранимых на складе, и количество «собранного» товара имеют прямое отношение к оптимальной схеме расположения. Складам, хранящим несколько видов товаров, больше подходит высокая плотность хранения, чем складам, хранящим разнообразные запасы. Современное управление складами — это во многих случаях автоматизированная процедура с применением автоматического складирования и сортирующих грузоподъемных кранов, конвейеров и сложной системы контроля, которая регулирует потоки запасов. Конечно, после недавно продемонстрированного успеха концепции

«Точно

в

срок»

в

сокращении

издержек

товарно-

материальных запасов вся проблема складских издержек требует пересмотра. Вероятно, всегда существуют ситуации, в которых хранение материальных запасов неизбежно. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ПРОГРАММЫ

РОМ

ДЛЯ

WINDOWS

ДЛЯ

РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ О РАСПОЛОЖЕНИИ Модуль расположения в программе РОМ для Windows включает две различные программы. Первая, качественная, весовая модель (также известная как метод взвешивания факторов) используется в примере о выборе месторасположения лыжного курорта, как показано на рис. 10.11. Второй метод нахождения центра тяжести применен для примера магазина уцененных товаров Quain, как показано на рис. 10.12. 10.11. РЕЗЮМЕ Часть разработки изменения услуги или процесса ее поставки состоит из выбора месторасположения и участка. Выбор месторасположения — это макрорешение о главных регионах или метропольном районе, в котором будет основан бизнес.

Рис. 10.10. Минимизация издержек на хранение и обслуживание запасов (обратите внимание, что оба графика изменяются вверх или вниз в зависимости от инвестиций и переменных издержек) Рис. 10.11. Метод взвешивания 4>акторов РОМ для Windows, примененный в примере о выборе месторасположения лыжного курорта Выбор участка — это микрорешение, касающееся определенной части собственности при размещении бизнеса. В главе рассмотрено несколько методов для оценки месторасположения: взвешивание факторов, нахождение центра тяжести, складская модель Боумана и Стюарта. Для решения задачи выбора

участка

представлены

разнообразные

гравитационные

и

пространственные модели взаимодействия наряду с примером модели взвешивания факторов и подходом охвата множества точек. Анализ месторасположения сервисных фирм во многом отличается от анализа

производственного

месторасположения.

Промышленный

сектор

обычно фокусируется на минимизации издержек, в то время как максимизация дохода — это цель большинства сервисных фирм частного сектора. Это происходит потому, что производственные издержки в значительной степени зависят от места расположения, а для сервисных фирм издержки мало изменяются в пределах региона. Таким образом, сервисная фирма при решении

о месторасположении должна фокусироваться на определении объема деятельности и дохода. Задача разработки схемы расположения состоит в определении наиболее оптимального размещения материальных компонентов системы услуг с учетом времени, затрат и технологических ограничений. В этой главе приведен список из шести исходных данных, необходимых для решения задачи о расположении (называемый OPQRST), и описаны некоторые стратегии планирования расположения. Рассмотрены также различные подходы к разработке схемы расположения Рис. 10.12. Метод нахождения центра тяжести РОМ для Windows, примененный для примера магазина уцененных товаров Qiiairi помещений и оборудования для обслуживания, включая расположение продукции/услуг,

расположение

процессов

и

автоматизированное

расположение. К тому же описаны подходы к разработке схем расположения для производительной работы в офисах, розничных организациях и на складах. Несмотря

на

всевозможные

количественные

методы

и

значительные

исследовательские работы, решение вопроса об эффективном расположении все еще остается искусством. Часть третья* Управление системами услуг

Глава1 1 УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ И ПРЕДЛОЖЕНИЕМ В СФЕРЕ УСЛУГ 11.1. Предисловие 11.2. Почему спрос и предложение в сфере услуг трудно согласовать 11.3. Управление спросом 11.4. Управление предложением 11.5. Резюме Вопросы для обсуждения Случаи из практики 11.1. Прогноз потребности в среднем медицинском персонале в зависимости от уровня интенсивности оказания медицинской помощи Случай из практики 11.2. Разработка плана суммарного объема деятельности для охраны университетского городка

11.1. ПРЕДИСЛОВИЕ Одна из самых больших трудностей, с которой сталкиваются менеджеры

фирм по оказанию услуг, — это согласование спроса на услугу и объема деятельности (или предложения) их фирмы. У менеджеров на производстве та же задача, но в их распоряжении больше инструментов и стратегий для ее решения — создание запасов, сверхурочная работа, дополнительная смена. Фирма пытается найти баланс между спросом и предложением с помощью бизнес-планирования. Бизнес-планирование включает в себя определение объема ресурсов, в которых фирма нуждается для удовлетворения спроса. Одна из задач бизнес-планирования заключается в преобразовании маркетинговой стратегии и прогнозов спроса, связанных с долгосрочным планированием, в общие требования к объему деятельности. Эти требования к объему деятельности впоследствии служат основой для краткосрочного распределения (или разукрупнения) общего объема

деятельности на

индивидуальное

обслуживание. В табл. 11.1 указаны основные характеристики бизнес-планирования, планирования разукрупнения ресурсов и производимых услуг и краткосрочного календарного планирования ресурсов. Различия между производственными фирмами и фирмами по оказанию услуг относятся к осязаемости выпускаемого продукта. Производственные фирмы выпускают осязаемые товары или имеют четко различимые административные и конторские (front-office & back-office) операции. Эта глава рассматривает стратегии и инструменты, доступные фирме по оказанию услуг для удовлетворения спроса на услуги. Обсуждение равновесия спроса и предложения разбито на две части. Сначала рассматриваются стратегии управления спросом, а затем стратегии управления предложением или объемом производства. Одна из важнейших задач эффективного управления спросом — его прогнозирование. Это очень широкая тема, включающая в себя разнообразные подходы и методы, которые заслуживают отдельного рассмотрения; им посвящена глава 15. Прежде чем рассматривать равновесие спроса и предложения, необходимо проанализировать причины трудностей, с которыми

сталкиваются менеджеры фирм по оказанию услуг. Таблица 11.1 Уровни планового разукрупнения Производственные фирмы Фирмы по оказанию услуг

Уровни планирования Уровень 1 Бизнеспланирование Уровень 2

Перевод стратегического решения в объем производства в течение периода от 1 до 3 лет Решения об отдельных сериях выпускаемой продукции с учетом загрузки производственных мощностей и времени производства для каждого наименования товара Решения о производительности зданий, оборудования и людских ресурсов с учетом времени для каждого на 1 год вперед Решение производить или покупать Недельные, месячные и квартальные (или 3месячные) планы производства для согласования объема производства с краткосрочными колебаниями спроса Решения о потребностях в сырье и запасах готовой продукции Решения о приоритетах, касающиеся продукции,пополнения заказов и распределения работы на отдельные операции

Планирование разукрупнения

Уровень 3 Календарное планирование ресурсов

Перевод стратегического решения в планирование технологий и ресурсов на срок от 1 доо3 лет Решения разработке основных услуг и рынках услуг

Решения о расширении или ограничении объема деятельности и об управлении спросом на Недельные, месячные и квартальные (или 3месячные) планы производства для согласования объема Решения о запасах сырья Решения о распределении работы на отдельные операции

4. Изменчивость времени обслуживания. Из-за (1) разнообразия предлагаемых

услуг,

(2)

индивидуального

характера

услуг

и

(3)

индивидуальных потребностей каждого клиента время, необходимое на обслуживание ожидаемого количества потребителей, трудно предсказать. Например, время обслуживания клиента в банке сильно варьируется в зависимости от количества и видов запрошенных клиентом операций. Это может привести к недооценке или переоценке необходимого объема деятельности. Единицы измерения необходимого объема деятельности также трудно определить. Например, нужно ли больнице определять объем деятельности

с

позиций

количества

кроватей,

пациентов,

среднего

медицинского персонала или штата врачей, или с позиций времени, необходимого на обслуживание пациента на каждой стадии лечения? 5. Большинство услуг связано с местоположением. Так как услуги нельзя перевезти, обслуживание должно быть возможно в нужное время и в нужном месте. Для многоузловых фирм обслуживания это означает, что когда один пункт обслуживания переполнен клиентами, другой в это же время может быть

недогружен. Когда такой дисбаланс происходит с товарами, их можно перевезти из одного места в другое; однако потребителей услуг не так легко перевезти или они могут не захотеть переезжать в другой пункт обслуживания. 11.3. УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ Управление спросом — это обычно сфера деятельности маркетинга. Однако, как отмечалось выше, в фирмах услуг многие операционные и маркетинговые задачи совпадают и операционные менеджеры часто должны выполнять маркетинговые задачи. Значит, они должны быть осведомлены о возможных решениях своих коллег из отдела маркетинга. Более того, даже когда

маркетинговые

и

операционные

обязанности

четко

разделены,

маркетинговые и операционные менеджеры должны координировать свою работу и сотрудничать для достижения наилучшего уровня обслуживания и процветания фирмы. Следовательно, они должны хорошо знать методы работы каждой сферы деятельности. ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТОВ И ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Для эффективного управления спросом самое простое и, вероятно, самое важное требование — знание, кто твои потребители и чего они хотят. На это простое требование часто не обращают внимания. Фирмам по оказанию услуг нужно собрать демографические данные о потребителях, такие, например, как возраст, пол, доход и сфера занятости, а также сведения об их стиле жизни и потребностях или другие необходимые данные. Фирма должна понимать, что служит мотивацией для покупки услуги потребителем. Сбор таких данных — нелегкое и недешевое занятие, и получение всех данных не всегда экономически оправдано. Однако любая информация о потребителе лучше, чем ее отсутствие. Понимание клиентов и их потребностей поможет фирмам определить, какие из рассмотренных в этой главе стратегий и инструментов будут наиболее эффективны для управления спросом на их услуги. Например, снижение цен используется для переноса спроса на услугу с пикового периода на внепиковый.

Однако

если

потребители

—

обеспеченные

люди,

нечувствительные к небольшим ценовым колебаниям, эта стратегия может оказаться неэффективной. Хуже того, она может привести к восприятию услуги этими потребителями как услуги более низкого качества. Понимание клиентов и их потребностей также помогает определить различные составляющие спроса, когда они есть. Например, менеджеры больниц и лечебниц давно уже обнаружили, что спрос на их услуги можно разделить на две группы — неотложное и регулярное лечение. Чтобы проводить эти два вида лечения более эффективно, больницы выделяют часть оборудования и штата врачей и медсестер для оказания неотложной помощи, в то время как остальные обслуживают регулярные посещения. Очевидно, что каждая составляющая спроса имеет свой характер. Например, большинство людей не посещает больницы для регулярного осмотра по выходным, в то время как посещаемость кабинета неотложной медицинской помощи может значительно возрасти именно в выходной день. ИЗУЧЕНИЕ ПРИРОДЫ И ХАРАКТЕРА СПРОСА Знание клиентов и их потребностей необходимо, но недостаточно для эффективного управления спросом. Менеджеры фирм по оказанию услуг должны также изучить природу и характер спроса, так как многие факторы, такие как погода и социальные, политические или спортивные события в обществе, сильно влияют на спрос на услуги. Одни из этих воздействий предсказуемы, другие нет. Понимание характера и поведения спроса требует данных, которые опять-таки не всегда легко и дешево собрать, но без этого невозможно эффективно управлять спросом. Очевидно, знание характера спроса не только поможет операционным менеджерам выбрать правильную стратегию и повлиять на спрос, но также поможет эффективно управлять предложением услуги. СТРАТЕГИИ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СПРОС Спрос на услуги не находится под прямым контролем фирмы, оказывающей услуги. Он зависит от многих факторов, таких как цена, предложение

и

цены

конкурентов,

уровень

дохода

потенциальных

потребителей, доступность услуги и т. д. Тем не менее фирмы могут влиять на спрос, используя одну или несколько стратегий, рассмотренных в этом разделе. Но не все эти стратегии подходят или оправданы для каждой фирмы услуг. Ценообразование. Эта стратегия наиболее очевидна: снижение цены увеличивает спрос на большинство услуг, а повышение цены — наоборот. Другой часто используемый метод ценообразования — краткосрочное изменение цены. Некоторые фирмы предлагают свои услуги по ценам ниже нормы, чтобы перейти от периода пикового спроса к внепиковому периоду. Цена может быть достаточно сильным стимулом для потребителей приобрести услугу в период низкого спроса, таким образом сглаживая резкость колебаний спроса. Примеры такого применения — снижение тарифа на перевозки на дальние расстояния или на обслуживание сотовых телефонов ночью и по выходным, снижение цен на билеты в кинотеатры до 6 вечера. Изменение периода пикового спроса важно для эффективного использования ресурсов, таких как рабочая сила и обслуживающие мощности. Если спрос не поддается регулированию, фирма должна либо увеличить объем услуг, чтобы удовлетворить максимальный спрос, либо потерять потребителей, которые создают спрос в пиковый период. Первая альтернатива приведет к неэффективному использованию ресурсов; обслуживающие мощности и сотрудники будут простаивать во внепиковый период. Второй вариант может повлечь за собой снижение прибыли или даже несостоятельность компании. Предварительные

заказы

и

назначение

приемов.

Другая

очень

распространенная стратегия управления спросом, используемая многими фирмами,

заключается

в

предложении

своих

услуг

с

помощью

предварительных заказов или назначения приемов. Это похоже на «создание запасов» спроса или на «отложенный» спрос на услуги. Такая практика подходит для услуг, которые недоступны в большом объеме, но высоко ценятся потребителями.

Авиалинии,

гостиницы,

организации

здравоохранения,

юридические фирмы и шикарные рестораны предлагают свои услуги,

используя бронирование или назначая приемы; при этом случайному потребителю оказание услуги вовсе не гарантировано. Предварительные заказы и назначение

приемов

обычно

создают

постоянный

уровень

спроса

и

гарантируют, что спрос не превысит установленного лимита. Правда, человек, которому не удалось записаться на прием на ближайшее время, может и не обратиться больше в эту фирму. Но для клиентов такая практика тоже хороша. Возможно, главное преимущество — уверенность в получении услуги в назначенное время. Кроме того, потребитель экономит время: ему не придется ждать в очереди. Потребитель может не волноваться, получит ли он услуги и сколько времени придется провести в ожидании, а это избавляет его от стресса. Недостаток системы бронирования — это вероятность неявки клиентов. Заказ сделан или встреча назначена, но клиент не пришел. Фирма потеряет доход, если сразу не заменит не явившегося клиента другим. С этой проблемой часто сталкиваются авиалинии и гостиницы. Так как быстро найти нового клиента практически невозможно, то иногда применяется практика, называемая избыточным бронированием. Фирмы принимают больше предварительных заказов, чем могут выполнить. Это снижает вероятность пустующих сидений в самолете или номеров в гостинице, но вызывает затруднения, если потребителей оказывается больше, чем доступных мест. Обычная практика авиалиний в таких случаях — предоставление компенсации пассажирам, чей заказ не был выполнен, в виде бесплатного билета в любую точку Соединенных Штатов и посадки на следующий самолет этого рейса. Если же в гостинице не оказалось заказанного номера, то заказчику бесплатно предоставляется номер в ближайшем сравнимом отеле. Сообщение информации. Иногда простое обращение к потребителям помогает снизить пиковый спрос. Вывески, реклама и сообщения о распродажах

убеждают

потребителей,

что

пользоваться,

например,

общественным транспортом, парками, музеями или почтой лучше не в пиковый период, так как в другое время цены ниже, людей меньше, поездки удобнее, а посещения приятнее.

Всем

известна

предлагающая

телевизионная «отправлять

реклама

почту

американской

задолго

до

начала

почтовой

связи,

рождественских

праздников». Предложение услуг, которые имеют противоположно циклический характер спроса. Спросом на некоторые услуги чрезвычайно трудно управлять. Он

имеет

четко

определенный

и

неэластичный,

сезонный

характер,

безразличный к ценовым стимулам. Бронирование или сообщение информации обычно неэффективны для изменения характера или сглаживания пиков спроса. Спрос на эти услуги либо чрезвычайно низкий, либо вообще отсутствует в несезонный период. Одно из возможных средств против этого — предложить дополнительные услуги, которые могут обеспечить те же мощности и, возможно, тот же персонал, но спрос на которые имеет противоположный циклический,

сезонный

характер.

Например,

фирмы,

занимающиеся

ландшафтной архитектурой, предлагают услуги снегоуборки в зимние месяцы, когда многие операции по проектированию ландшафтов невозможны. Другой пример — лыжные курорты, предлагающие лыжный пробег по сухому льду или альпийские скользящие дорожки (петляющие пластиковые каналы для санного спорта на колесах) или предлагающие лыжные склоны любителям горновелосипедного спорта. Предложение дополнительных услуг. Потерю постоянных клиентов из-за длинных

очередей

можно

снизить,

переключая

их

внимание

на

дополнительные услуги. В период пикового спроса дополнительные услуги делают ожидание очереди обслуживания более приятным для потребителя и увеличивают вероятность того, что он не расстанется с фирмой или вернется. Таким образом, стойка бара или комната отдыха могут сохранить постоянных посетителей ресторана. Создание озелененных ареалов или площадок для активного отдыха сохранит любителей гольфа, если отсрочено начало игры. В сущности, дополнительные услуги представляют собой первую стадию двухэтапной очереди.* Обслуживание на первой стадии может растянуться до такой степени, что

после первой стадии клиент покинет всю систему обслуживания вполне удовлетворенным. Реклама и продвижение продаж. Продвижение услуг и реклама — это два дополнительных инструмента для стимулирования спроса. Программа по продвижению услуг предлагает дополнительные выгоды или сниженные цены в течение ограниченного времени. Примерами могут служить туристические поездки с дополнительными возможностями и поощрение призами посещения поздних киносеансов. УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬЮ Управление прибылью — это подход, который впервые появился в отрасли воздушных перевозок, но применяется также в гостиничном бизнесе и в прокате автомобилей. Цель управления прибылью состоит в максимизации дохода или объ* Теория массового обслуживания рассмотрена более подробно в дополнении к этой главе. ема выработки от приносящих доход единиц, ограниченных в количестве в заданный период времени, например, как сиденья в самолете или номера в гостинице на определенный день. Управление прибылью можно применять, когда (1) фирма имеет относительно постоянный объем деятельности, (2) спрос можно разделить на четко определенные сегменты, (3) материальные запасы временны, (4) результат деятельности легко продать заранее, (5) колебания спроса значительны и (6) себестоимость и предельные издержки от деятельности, связанной со сбытом, низки, а затраты, необходимые на изменение объема деятельности, высоки. Основная идея управления прибылью — разделить материальнопроизводственные запасы приносящих доход единиц и продавать их различным сегментам потребителей. Например, авиалинии подразделяют потребителей на различные сегменты следующим образом: обеспеченные туристы, для которых цена не имеет большого значения, деловые пассажиры, которые уезжают на короткий срок и должны вернуться к определенной дате, отпускники, для

которых стоимость очень важна, и пассажиры, которые летят навестить родных или друзей или путешествуют ради удовольствия, если цена им подходит. Авиалинии предлагают различные уровни обслуживания для этих групп потребителей:

первый

класс,

бизнес-класс,

экономичный

класс

и

супербережливый класс соответственно. Все эти уровни обслуживания предлагаются на одном самолете; следовательно, задача в том, как распределить места определенного рейса между этими группами. Очевидно, что авиалинии хотели бы продать все места пассажирам первого класса или оплачивающим проезд по полной стоимости пассажирам бизнес-класса, но так как это невозможно, то на большинстве рейсов многие места пустовали бы. Поэтому компании предлагают оставшиеся места экономным и супербережливым пассажирам по сниженным ценам. Это оправдано, так как предельные издержки полетов других пассажиров, когда для них есть места, незначительны. Билеты продаются задолго до даты отправления; а значит, главное — определить, сколько билетов можно продать со скидкой, чтобы гарантировать достаточное количество мест для пассажиров, покупающих билеты по полной стоимости, но в более поздние сроки. Система управления прибылью для оптимизации дохода должна решить четыре основных вопроса. Это характер спроса на услуги, предоставляемые по различным

тарифам

и

ценам,

политика

избыточного

бронирования,

эластичность спроса и информационная система. Управление прибылью успешно применялось во многих видах бизнеса — системой отелей Holiday Inn, фирмой по прокату грузовиков Rider, компанией Amtrak и авиалинией America Airlines. Например, по оценкам авиалинии America Airlines система управления прибылью принесла более $ 1,4 млрд измеримого количественно дохода за три года в начале 90-х гг.' МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Наука

о

методах

управления

предлагает

мощные

инструменты

управления как спросом на услуги, так и их предложением. Два из них, теория массового обслуживания и моделирование, особенно полезны при принятии

решений об управлении спросом и предложением. Модели массового обслуживания помогают определить некоторые важные характеристики системы обслуживания, связанные с очередями в периоды пикового спроса или с ситуациями, когда спрос в какой-то период превышает объемы деятельности компании. Модели массового обслуживания позволяют также оценить выполнение, предоставляя такие показатели как среднее время, проводимое потребителем в очереди и в системе обслуживания, среднее количество потребителей в системе и средняя длина очереди. Знание таких важных показателей помогает операционным менеджерам принять правильное решение об объемах деятельности и спросе. Моделирование — это также мощный и популярный инструмент, часто используемый вместе с моделями массового обслуживания. Оно помогает менеджерам получить информацию о работе системы и отвечает на вопросы «что, если», касающиеся расширения или сокращения объемов деятельности. Эти методы более подробно рассмотрены в приложении. УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ В ОЧЕРЕДЯХ Очереди у кассовых аппаратов магазинов, у билетных касс или у почтовых отделений возмущают многих людей, но большинство смиряются с ними как с неизбежным злом. Стратегии управления спросом на услуги эффективно влияют на деятельность большинства фирм, но не могут полностью исключить очереди. Другими словами, очереди образуются даже в очень хорошо управляемых системах обслуживания. Среди многих недостатков очередей можно назвать отказ потребителей вставать в очередь, т. е. некоторые потребители отказываются ждать и покидают

систему

обслуживания.

Это

означает

потерю

некоторых

потребителей; они могут прийти еще, но могут и уйти к конкурентам. Что бы в конечном счете не произошло, это означает потерю дохода для фирмы. Снижение времени ожидания — важная составляющая управления как спросом, так и предложением. Как отмечалось выше, наука о методах управления может помочь операционным менеджерам принять решение

относительно системы обслуживания, чтобы снизить очереди и их негативное влияние на потребителей и фирму. Рассмотрим другой подход к управлению спросом в том случае, когда образуются очереди. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для потребителей, так и для поставщиков услуг. Чтобы добиться этого, надо понять психологию людей в очередях. Давид Майстер (David Maister) сформулировал восемь утверждений о психологии людей в очередях,2 которые приведены в следующих разделах вместе с советами, как смягчить проблему очередей. 1. Незанятый период воспринимается как более долгий, чем занятый. Многие фирмы осознали это и используют различные средства, отвлекающие внимание, чтобы занять потребителей. Некоторые рестораны создают стойки баров, где постоянные клиенты могут выпить и пообщаться в ожидании своего столика. Газеты и журналы, которые можно увидеть в приемной врача, или телевизоры в комнатах ожидания в авторемонтной мастерской — все это служит одной цели: отвлечь потребителя от ожидания. 2. Ожидание вне процесса обслуживания кажется дольше, чем ожидание в процессе обслуживания. Ожидание кажется более коротким, когда обслуживание уже началось. Недовольство потребителя выше, когда он ждет, чтобы его обслужили. Клиент опасается, что его забудут обслужить, но когда он находится в системе и процесс обслуживания уже начался, эти опасения проходят. Большинство ресторанов предлагают меню клиентам, ожидающим за столиками, создавая тем самым впечатление, что обслуживание уже началось, и занимая время потребителей. Иногда достаточно простого осведомления, чтобы создать то же самое впечатление; письмо из приемной комиссии колледжа, в который вы подали заявление о поступлении, делает ожидание короче, особенно если указана приблизительная дата решения. 3. Волнение делает ожидание более долгим. Как уже упоминалось, «опасение быть забытым» может стать одной из причин волнения; незнание того, сколько времени потребуется ждать, чтобы получить услугу, какого качества будет эта услуга, достаточно ли у вас времени, в той ли очереди вы стоите

и сможете ли вы купить билет на спортивные состязания до того, как все билеты будут распроданы, — все это тоже основания для тревоги. Чтобы уменьшить беспокойство потребителей, ожидание можно сделать менее болезненным и воспринимаемым как более короткое. Например, у Статуи Свободы, одного из самых посещаемых памятников в мире, ожидание особенно неприятно. В недавно опубликованной статье в журнале «Wall Street Journal» сообщается, что «каждый день тысячам туристов запрещается подниматься на вершину статуи в 2 часа дня. Хуже того, сотни других каждый год нуждаются в медицинском осмотре из-за того, что они слишком долго стояли на жаре или поднимались по ступенькам».3 4.

Неопределенное

ожидание

дольше

известного,

имеющего

определенный срок. Ожидание ощущается более длинным, если вы не знаете, когда вас начнут обслуживать, и как уже говорилось, это увеличивает беспокойство. Уточнение компанией времени ожидания обычно помогает потребителям успокоиться и принять ситуацию. Однако оценка должна быть сделана как можно точнее, а если ошибаться, то лучше в большую сторону — это обычно приятно удивляет клиентов. Диснейуорлд и Диснейленд, например, обычно делают такую оценку для каждого аттракциона и не стесняются ее завышать. 5. Необъясненное ожидание дольше объясненного. Когда людям объясняют причины ожидания, они лучше его понимают и чувствуют себя комфортнее, но когда их держат в неведении, они чувствуют себя не в своей тарелке. Например, если медсестра объяснила пациентам в комнате ожидания, что доктор задерживается, так как он присутствует на срочной операции, большинство людей поймут и оценят задержку как оправданную. Следовательно, фирмы должны быть честными и предупредительными с клиентами и объяснять причины задержек, возникающих в системе обслуживания. 6. Несправедливое ожидание длится дольше объективного. Большинство людей расстроятся, если увидят, что кого-то обслужили вне очереди, или любые

другие

действия,

противоречащие

их

представлениям

о

справедливости. К сожалению, это нередко встречается. Например, кассир, который начинает работу у очередного кассового аппарата в супермаркете, может начать обслуживать с конца другой очереди, а не со следующего покупателя или сотрудник за стойкой, прекративший обслуживать вас, чтобы ответить на телефонный звонок или обслужить другого потребителя в очереди, — все это нарушает ожидание справедливого обслуживания. Эти действия не только раздражают потребителей, но и создают иллюзию более долгого ожидания. 7. Чем ценнее услуга, тем дольше потребитель готов ждать. В главе 5 была рассмотрена ценностная модель, которая определяет, на какие издержки готов пойти потребитель, чтобы получить услугу. Время ожидания включено в эту стоимость. То есть время, потраченное на ожидание, — это часть жертвы, которую клиент готов принести, чтобы получить услугу. Потребитель готов заплатить тем большую стоимость, чем выше для него ценность услуги, и это относится как к денежной, так и к неденежной стоимости. Менеджеры фирм должны правильно понимать, какую ценность представляет услуга для потребителя, чтобы гарантировать, что ожидание не выйдет за рамки стоимости услуги, определенной для себя потребителем. 8. Одинокое ожидание дольше группового ожидания. Ожидание большинства услуг проходит в компании с другими потребителями. То есть потребители в буквальном смысле не одиноки в очереди. Однако, так как обычно потребители незнакомы друг с другом, они могут чувствовать себя изолированно, особенно если никто не разговаривает или ничто не отвлекает внимание. Операционные менеджеры должны по возможности создавать ситуации, в которых клиенты общались бы и разговаривали между собой. Это создает чувство общности, отвлекает внимание клиентов и «сокращает» время ожидания. Исследование восприятия ожидания, проведенное в филиале Бостонского банка, подтвердило, что как только восприимчивость ко времени ожидания возрастает,

удовлетворенность

клиентов

снижается.

Исследователи

обнаружили, что наиболее важные для потребителей вопросы — это: • Справедливость. Может ли вновь пришедший клиент встать впереди тех, кто уже стоял в очереди, или встать в начале очереди и быть обслуженным вне очереди? • Степень заинтересованности. Происходит ли что-нибудь интересное, что могут наблюдать клиенты? • Позиция потребителя. Сколько времени может прождать потребитель? • Окружающая обстановка. Удобно ли ожидание? Вынужден ли потребитель мерзнуть на холоде или жариться на солнце? • Ценность услуги. Насколько важен для потребителя результат транзакции? Насколько легко получить услугу где-либо еще? Может ли потребитель прийти в другое время или для него это срочная операция?4 11.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ Объем деятельности — это степень возможности системы предоставить услуги, на которых она специализируется. Следовательно, управление предложением означает управление объемом деятельности. Прежде чем перейти к обсуждению стратегий управления предложением, определим понятие объема деятельности и трудности, связанные с его оценкой. Затем проанализируем

компоненты,

составляющие

объем

деятельности

или

влияющие на него. Когда будет достигнуто твердое понимание объема деятельности и его составляющих, обсудим различные стратегии управления предложением и процессы бизнес-планирования. ОБЪЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Объем деятельности обычно определяется максимальным уровнем производительности. Это простое определение, однако, скрывает внутренние трудности этого понятия, а именно оценку производительности в сфере обслуживания. Как было рассмотрено в главе 2, две характеристики услуг состоят в том, что результат услуги неосязаем, и в том, что он нестандартен и может сильно варьироваться. Третья причина трудности — это то, что фирмы услуг редко предлагают одну, стандартную услугу. Например, как оценить

производительность больницы? Выбрать ли в качестве результата деятельности число

занятых

кроватей,

вылеченных

пациентов,

количество

часов,

отработанных врачами, или часов, отработанных медсестрами? Ни одна из этих оценок не отражает действительного уровня обслуживания в больнице. Например, если мы решим оценивать работу по числу занятых кроватей, то эта оценка не отразит различий в ресурсах, необходимых для лечения пациентов с раковыми заболеваниями и для пациентов со сломанной ногой. Даже если в больнице только два пациента, больных раком, серьезность этих случаев требует совершенно другого лечения, других ресурсов и других затрат. Другой интересный факт, представляющий трудность для операционных менеджеров, заключается в том, что даже с одним и тем же количеством сотрудников и материальных средств объем деятельности фирмы не может быть одним и тем же каждый день. Это происходит из-за того, что потребности клиентов в услугах различны, а значит, различно и их обслуживание. Например, из двух клиентов, пришедших к банковскому кассиру, одному требуется депонировать деньги с помощью одного чека, и это займет у кассира не более 30 секунд, в то время как другой затребует ту же операцию для 15 чеков небольшой фирмы, а также операцию по переводу денег между счетами компании, что займет у кассира уже несколько минут. Когда у банка слишком много клиентов второго типа в какой-то определенный день, скажем в пятницу, объем деятельности снижается. Таким образом, очевидно, что фирма должна очень внимательно выбирать методы оценки деятельности, чтобы по возможности избежать таких проблем. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОБЪЕМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Существует семь основных составляющих объема деятельности: людские ресурсы, здания, оборудование, инструменты, участие потребителей и альтернативные источники объема деятельности. Людские ресурсы. Людские ресурсы напрямую связаны с совокупным результатом деятельности. Количество людей, уровень квалификации и набор навыков

составляют

главные

факторы

этого

компонента.

Высококвалифицированные

работники,

организованные

в

хорошо

мотивированные группы и обеспеченные лучшим оборудованием, могут сильно повлиять на производительность. Более того, если руководство превосходно, а работа сотрудников справедливо вознаграждается, то такое объединение факторов руководства и мотивации увеличивает объем деятельности. Кроме того, людские ресурсы — очень гибкий компонент объема деятельности. Легче нанять или уволить рабочих, чем купить или продать оборудование. Сотрудники могут работать полное рабочее время, неполное рабочее время или сверхурочно. Рабочих можно обучить выполнять разнообразные задачи. Здания.

Здания

необходимы,

чтобы

разместить

сотрудников

и

оборудование. Некоторые услуги оказываются по телефону, по компьютерной сети, по почте или по воздуху, например, телевещание; в этих случаях потребители не будут оценивать здания и помещения. Однако многие фирмы принимают клиентов в зданиях, где непосредственно оказываются услуги. Оборудование и инструменты. Хотя все, что касается оборудования, определяется

при

стратегического

разработке планирования,

системы когда

поставки

услуг

оценивается

и

на

стадии

предполагаемая

эффективность намечаемых капиталовложений, иногда замена на простое, недорогое оборудование или модификация имеющегося оборудования может обеспечить рост производительности, а значит, расширить объем деятельности. Например, компания Sears ввела компьютерный терминал для обработки заказов покупателей в отделе каталогов, заменив ручное заполнение форм. В то же время компания ввела терминал, в который потребители вводят номера своих домашних телефонов, после чего на экране появляется местонахождение их посылок. Каждый потребитель подходит к полке хранения, забирает посылку и подходит с ней к кассиру. Раньше служащий компании Sears должен был находить информацию о местонахождении посылки в рабочей картотеке. Работу упростили и частично переложили на клиентов, но она стала выполняться гораздо быстрее. Время. Время является компонентом в двух аспектах. Во-первых, объем

деятельности можно изменить, изменяя соотношение между двумя периодами времени или передвигая получение услуги на другой период. Особенно это касается обслуживания в периоды пикового спроса. Во-вторых, увеличение времени работы увеличивает и объем деятельности в определенный период. Участие потребителей. Другой важный компонент объема деятельности для некоторых фирм — участие потребителей. Многие услуги предполагают частичное выполнение задачи потребителями. Например, клиент выполняет всю работу на банкомате, чтобы снять деньги со счета. При оказании других услуг потребители выполняют только часть необходимой работы. Альтернативные

источники.

Альтернативные

источники

объема

деятельности бывают как внутренними, так и внешними. Внутренними источниками могут быть выведенные на время из эксплуатации станки или помещения, увеличение рабочих часов или числа смен. Внешним источником может стать выполнение работы субподрядчиком или ее автоматизация. Лизинг ресурсов также предлагает различные альтернативы расширения объема деятельности. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ Менеджерам фирм по оказанию услуг легче контролировать и регулировать предложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложением услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использовании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех фирм сферы услуг, как и в случае управления спросом. Изменение численности рабочей силы. Эту стратегию можно эффективно применять в среднесрочной перспективе, т. е. в течение планируемого периода от 3 до 12 месяцев. Прогнозируя повышение или понижение спроса, менеджеры постепенно увеличивают или сокращают штат сотрудников. Также,

зная сезонные точки максимума и минимума спроса, фирмы могут нанять персонал на сезон. Главный недостаток этой стратегии — высокая стоимость найма, обучения и увольнения сотрудников, а также трудность формирования приверженности к фирме среди сотрудников. Перекрестное обучение сотрудников. Большинство услуг включает выполнение нескольких задач, спрос на каждую из которых не может быть всегда одинаковым. Обучение сотрудников выполнению заданий, отличных от их обычных обязанностей и полномочий по обслуживанию клиентов, помогает увеличить производительность в период пикового спроса. Эта стратегия имеет и другие преимущества: она помогает сотрудникам развиваться, получая дополнительные

навыки,

и

уменьшает

рутинность,

неизбежную

при

выполнении изо дня в день одной и той же работы. Работники с неполной занятостью. Многие фирмы сегодня рассчитывают на сотрудников с неполной занятостью, которые составляют значительную долю их потребности в рабочей силе. Четверть рабочей силы в Соединенных Штатах, по оценкам, работает временно, с неполной занятостью или на контрактной основе.5 Наем сотрудников с неполной занятостью подходит лучше всего, когда ежедневная потребность в рабочей силе для оказания услуг имеет ясный и четкий характер, как в ресторанах быстрого обслуживания и фирмах по доставке товаров. Использование рабочих с неполной занятостью, когда оно оправдано, придает фирме значительную гибкость в случае изменения

объема

деятельности

и

позволяет

менеджерам

лучше

контролировать предложение услуг. Увеличение участия потребителей. Как уже упоминалось, потребители могут быть ценным источником рабочей силы при поставке услуги, и некоторые фирмы разумно используют этот источник. Например, в некоторых ресторанах клиенты сами готовят салаты у салатной стойки, а официант только приносит их к столику. В больнице Shouldice Hospital пациентов поощряют самостоятельно покидать операционную комнату после операции по поводу грыжи, а не

перевозят их на коляске, как это делают в большинстве больниц. Участие клиентов в целом снижает потребность фирм в рабочей силе и повышает скорость обслуживания, а значит, и объем деятельности. Однако при этом есть риск, что из-за отсутствия опыта потребители могут выполнять работу медленно и вызывать тем самым снижение объема деятельности. Аренда оборудования. Оборудование — важный компонент объема деятельности при оказании многих услуг. Значит, чтобы увеличить объем деятельности, недостаточно только увеличить число сотрудников. Рост занятости обычно сопровождается ростом производительности оборудования. Когда потребность в увеличении занятости временная, покупка оборудования экономически не оправдана. В таких случаях фирма может арендовать или взять в лизинг необходимое оборудование. Это обычная практика отрасли воздушных перевозок; авиалинии, которые сталкиваются с увеличивающимся спросом в летний период, арендуют или берут в лизинг самолеты у других пассажирских

авиалиний

или

компаний,

занимающихся

грузовыми

перевозками. Расширение или реконструкция зданий. Часто производительность можно увеличить, просто переехав в помещение с лучшей планировкой или разработав лучшую схему расположения оборудования в старом помещении. Лучшее освещение, кондиционирование и система отопления способствуют производительности, а значит, расширяют объем деятельности. Автоматизация. Автоматизация задач, выполняемых человеком, в производственной сфере применяется уже много лет. Главные преимущества автоматизации заключаются в сравнительно низкой себестоимости, высоком объеме и стабильности выпуска, а значит, в более высоком качестве продукта. Автоматизация услуги не всегда желательна, так как она обычно обезличивает услугу. Однако в некоторых случаях скорость и более низкая себестоимость наряду

с

другими

преимуществами

делают

автоматизацию

весьма

привлекательной. Например, гостиничные сети, такие как Ну cut, Hampton Inns, Embassy Suites и Homewood Suites, устанавливают автономные центры для

быстрой регистрации и отметки о выбытии. Руководители гостиничной отрасли считают, что в будущем такие центры станут нормой.6 Увеличение времени обслуживания. Некоторые фирмы могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы при определенных обстоятельствах или в период увеличенного спроса. Например, некоторые.розничные торговцы держат торговые точки открытыми всю ночь в течение периода рождественских покупок, некоторые почтовые отделения принимают почту до полуночи 15 апреля, чтобы помочь налогоплательщикам уложиться в предельные сроки, а парки с аттракционами увеличивают часы работы в летние месяцы и по выходным. Улучшенное

календарное

планирование.

Впечатляющего

роста

возможностей можно добиться, если улучшить календарное планирование деятельности персонала. Наука управления предлагает средства, которые могут оптимизировать график работы персонала, например медсестер в больнице или рейсовых экипажей авиалиний, а также расположение и график работы пунктов по оказанию срочной медицинской помощи.

Дополнение к главе 11 МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ Д 11.1. Д 11.2. Д 11.3. Д 11.4. Д 11.5. Д 11.6.

Введение Основные структуры системы массового обслуживания Оценка обслуживания очередей Одноканальная модель массового обслуживания Многоканальная модель массового обслуживания Сложные модели массового обслуживания и использование моделирования Д 11.7. Моделирование как инструмент составления графиков работы Д 11.8. Роль компьютеров в процессе моделирования Д 11.9. Резюме Задачи Случай из практики Д 11-1. Гостиница Winter Park

Д11.1. ВВЕДЕНИЕ Основы знаний об очередях, часто называемые теорией массового обслуживания, — это ценный инструмент для менеджеров фирм по предоставлению услуг. Очередь — это обычная жизненная ситуация. Она может

формироваться,

например,

из

машин,

ожидающих

ремонта

в

автомастерской, из материалов, ждущих печати в копировальном бюро, или из

студентов,

ожидающих

консультации

с

профессором.

В

табл.

Д11.1

представлено лишь несколько моделей очередей. Анализ длины очередей, среднего

времени

ожидания

и

других

факторов

поможет

оценить

производительность системы обслуживания. Операционные менеджеры осознают противоречие между стоимостью высококачественного

обслуживания

и

стоимостью

времени

ожидания

клиентов. Менеджеры стремятся к тому, чтобы очереди были достаточно короткими, иначе у клиентов испортится настроение, они могут уйти без покупки или, все-таки дождавшись обслуживания, не захотят прийти сюда еще. Однако менеджеры считают, что можно допустить некоторое ожидание, если при этом значительно снижаются затраты на обеспечение требуемого объема деятельности. Один из способов оценки материальных средств обслуживания — рассмотреть общие ожидаемые затраты, концепцию, проиллюстрированную на рис. Д11.1. Общие издержки — это совокупность затрат на требуемый объем деятельности плюс вероятные затраты ожидания. Таблица Д 11.1 Типичные ситуации образования очередей Ситуация Супермаркет Будка для оплаты

Составляющие очереди Покупатели бакалейных Автомобили

Процесс обслуживания Контроль у кассового Сбор пошлины в будке

Кабинет врача Компьютерная система Телефонная компания

Пациенты Программы выполнения Абоненты

Банк Техническое обслуживание машин Гавань

Клиенты Сломанные машины

Лечение докторами и медсестрами Задачи процессов компьютера Переключение для следующего звонка Сделки, совершаемые Ремонтные рабочие, исправляющие машины Рабочие доков, и разгружающие трюмы

за проезд по автотрассе

Корабли и баржи

для

Затраты на обеспечение объема деятельности растут по мере того, как растет уровень обслуживания. Менеджеры некоторых фирм могут менять свою производительность с помощью резервного персонала и оборудования, выделенного определенным пунктам обслуживания, чтобы предотвратить или сократить очереди. В бакалейно-гастрономическом магазине менеджеры и служащие могут в случае необходимости использовать дополнительные

прилавки. В пунктах регистрации банков и аэропортов для помощи привлекаются работники с неполной занятостью. По мере того как обслуживание улучшается (а именно — ускоряется), стоимость времени, потраченного на ожидание в очереди, снижается. Издержки ожидания могут отражать потерянную производительность работников, когда их инструменты или станки нуждаются в ремонте, или просто могут быть оценкой издержек потребителей, понесенных из-за плохого обслуживания и длинной очереди. В некоторых системах услуг (например, в службе скорой помощи) издержки длинных очередей могут оказаться недопустимо высокими.

Рис. Д11.1. Выбор между затратами ожидания и затратами на обеспечение объема деятельности

Д11.2. ОСНОВНЫЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ

СТРУКТУРЫ

СИСТЕМЫ

МАССОВОГО

Системы обслуживания обычно классифицируются с позиций количества каналов (т. е. количества узлов обслуживания) и количества фаз (т . е. количества остановок в обслуживании, которые необходимо сделать). Банки, обслуживающие клиентов непосредственно в автомобиле, которые имеют только одного кассира, или рестораны быстрого питания, оборудованные для обслуживания из фургона, служат типичным примером одноканальной системы массового обслуживания с одним узлом. Если в банке несколько дежурных кассиров

и

все

клиенты

стоят

в

одной

очереди,

ожидая

первого

освободившегося кассира, то мы имеем дело с многоканальной системой обслуживания.

Большинство

банков

сегодня

представляют

собой

многоканальную систему массового обслуживания, как и большинство крупных парикмахерских, билетных касс и почтовых отделений. Однофазовые системы — это те, в которых потребитель получает услугу только в одном пункте и покидает систему. Рестораны быстрого обслуживания, в которых человек, принимающий ваш заказ, принесет вам еду и возьмет у вас деньги, — это пример однофазовой системы. Примером служат также автошколы, в которых человек, принимающий ваше заявление, проводит тест на вождение и берет плату за водительские права. Однако если система ресторана требует, чтобы вы сделали заказ на одном пункте, заплатили на другом, а взяли еду на третьем, она становится многофазовой системой. Если автошкола довольно большая или загруженная, вам, вероятно, придется ждать в очереди, чтобы заполнить заявление (первая остановка обслуживания), затем снова занять очередь, чтобы пройти тест на вождение (вторая остановка обслуживания), и, наконец, подойти к третьей стойке, чтобы заплатить взнос. Чтобы помочь вам понять концепции каналов и фаз, на рис. Д11.2 представлены четыре возможные структуры. Д11.3. ОЦЕНКА ОБСЛУЖИВАНИЯ ОЧЕРЕДЕЙ Модели

массового

обслуживания

помогают

менеджерам

принять

решения, чтобы уравновесить затраты на требуемый объем деятельности с затратами на ожидание в очереди. Вот некоторые оценки обслуживания очередей, полученные в результате анализа образования очередей: • среднее время, которое каждый потребитель или объект проводит в очереди; • средняя длина очереди; • среднее время, которое каждый потребитель проводит в системе (время ожидания плюс время обслуживания); • среднее количество потребителей в системе; • вероятность, с которой средство обслуживания будет простаивать; • коэффициент использования системы; • вероятность нахождения определенного количества потребителей в

системе.

Многоканальная многофазовая система Рис. Д11.2. Основные структуры системы массового обслуживания

Д11.4. ОДНОКАНААЬНАЯ МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ Обычный пример массового обслуживания — это одноканальная или одноузловая очередь. Вновь прибывшие объекты формируют единую очередь, чтобы их обслужили на одном пункте (рис. Д11.2). В этом типе системы обычно бывают следующие условия. 1. Вновь прибывшие обслуживаются в порядке прибывания, по принципу

«первым прибыл — первым обслужили», каждый вновь прибывший ждет своей очереди независимо от длины очереди. 2. Вновь прибывшие независимы от прибывших раньше, но среднее количество объектов в очереди (интенсивность входного потока) не меняется во времени. 3.

Интенсивность

входного

потока

описывается

пуассоновским

распределением вероятности, и объекты поступают из бесконечной (или очень большой) совокупности. 4. Периоды времени обслуживания меняются от одного потребителя к другому и не зависят друг от друга, но их среднее значение известно. 5.

Время

обслуживания

изменяется

согласно

отрицательному,

экспоненциальному распределению вероятности. 6.

Средняя

интенсивность

обслуживания

больше,

чем

средняя

интенсивность входного потока. Когда эти условия соблюдены, можно применять формулы из табл. Д11.2 (см. с. 420). Эти формулы позволяют рассчитать семь оценок обслуживания очередей, описанных выше. Отметим, что все вычисления основаны на общих показателях среднего количества вновь прибывших объектов за период времени (X) и среднего количества потребителей, обслуженных за период времени (^). Следующий пример иллюстрирует, как можно применять одноканальную модель. Мастерская Golden Muffler. Джон, механик мастерской Golden Muffler, может устанавливать новые шумоглушители со средней скоростью три глушителя в час (или один примерно за 20 минут) в соответствии с отрицательным экспоненциальным распределением. Клиенты, нуждающиеся в этой услуге, прибывают в мастерскую в среднем два человека в час, следуя пуассоновскому распределению. Клиенты обслуживаются по принципу «первым прибыл — первым обслужили» и поступают из очень большой совокупности возможных потребителей. Из этого описания мы можем взять операционные характеристики

системы массового обслуживания мастерской Golden Muffler. X = 2 машины, поступающие в час; ц = 3 машины, обслуживаемые в час; 1

^ ^ Z, = —— = —— = — = 2 машины в системе в среднем

^-

^-з^^

':

^

1 час — среднее время ожидания в системе.

,

_ X2 _ 22 _ 4 _4_

^

^~^-Х) 3(3-2) 3(1) 3 '

;'

1,33 машина ожидающих в очереди в среднем. .„

\

2

2

^--^^--w^---^40 минут среднего времени ожидания в очереди на одну машину. _Х_2_ р tx~3 66,6% времени занятости механика. Р-1-^-1-2— J0 1 ц"1 3 0,33 вероятность того, что в системе 0 машин. "'^-^"-f2)"-•''[»] ~W •у' 0,198, или 19,8%, вероятность того, что в системе больше 3 машин. Когда операционные характеристики системы массового обслуживания подсчитаны, важно провести экономический анализ их влияния. Модель линии обслуживания, описанная выше, очень полезна при прогнозировании времени ожидания, длины очередей, времени простоя и т. д., но она не определяет оптимального решения или значительных факторов затрат. Как утверждалось выше, решение проблемы образования очередей может потребовать от руководства

выбора

между

ростом

издержек

обеспечения

лучшего

обслуживания и снижением издержек ожидания, вторичных по отношению к обеспечению этого обслуживания. Д11.5. МНОГОКАНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МАССОВОГО оБСЛУЖИВАНИЯ k

Следующим

логичным

шагом

должно

стать

рассмотрение

многоканальной систе-|' йы массового обслуживания, в которой прибывающие потребители обслужива-I. "йтбя двумя'или более узлами или каналами

обслуживания. Допустим также, что '' потребители, ожидающие обслуживания, стоят в одной очереди и подходят к пер-^ Ъойу освободившемуся исполнителю.

Пример

такой

многоканальной,

однофа-^.

збвой

линии

модели

линии

обслуживания сегодня можно встретить в банковской системе. Таблица

Д11.2

Формулы

для

одноканальной

обслуживания

Формируется общая очередь, и потребитель в начале очереди первым подходит к свободному кассиру (см. на рис. Д11.2 типичный пример многоканальной структуры). Многоканальная система, представленная здесь, предполагает также, что вновь прибывающие объекты описываются пуассоновским распределением вероятности,

а

время

обслуживания

подчиняется

экспоненциальному

распределению. Обслуживание выполняется по принципу «первым прибыл — первым обслужили», и предполагается, что уровень обслуживания у всех исполнителей одинаковый. Другие предположения, указанные ранее для одноканальной модели, также применимы и для многоканальной системы. Формулы массового обслуживания для этой модели показаны в табл.

Д11.3. Видно, что эти уравнения сложнее, чем уравнения, применимые для одноканальной модели, однако они используются таким же образом и обеспечивают тот же вид информации, что и более простая модель. Мастерская Golden Muffler. Мастерская Golden Muffler решила открыть еще один гаражный участок и нанять второго механика для установки шумоглушителей. Потребители, которые пребывают с Частотой около А. " 2 человека в час, ждут в одной очереди, пока один из двух механиков не освободится. Каждый механик устанавливает глушители со скоростью около \а = 3 глушителя в нас. Чтобы понять, как работает эта система по сравнению со старой одноканальной системой массового обслуживания, рассчитаем несколько операционных характеристик для канальной системы с М = 2 и сравним полученные результаты со значениями, найденными в первом примере.

0,50 вероятность того, что в системе 0 машин. Затем

0,75 среднее количество машин в системе.

22,5 минут среднего времени, которое машина проводит в системе.

0,083 среднего количества машин в очереди. w^^^W-^mswa. ' " '.-'.. '.-"..\.

.-

'.. • ••

г

.

- .

. :• ,

2,5 минуты среднего времени, которое машина проводит в очереди. Мы можем подвести итог этим характеристикам и сравнить их с такими же характеристиками одноканальной модели следующим образом:

Р» • L, W. L , w ,

Один канал

Два канала

Один канал

Два канала

0,33 2 машины 60 минут 1,33 машины 40 минут

0,5 0,75 машин 22,5 минут 0,083 машин 2,5 минуты

Ускорение обслуживания значительно влияет почти на все характеристики. Особенно снизилось время, проведенное в очереди, — с 40 до 2,5 минут. Это-согласуется с графиком соотношения затрат, изображенным на рис. Д.11.1.

Таблица Д 11.3 Формулы для многоканальной модели линии обслуживания М — количество каналов обслуживания, \ — средняя интенсивность входного потока, ц — средняя интенсивность обслуживания в каждом канале, Ру — вероятность, с которой в системе находится 0 человек или объектов:

Д11.6. СЛОЖНЫЕ МОДЕЛИ МАССОВОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ

ОБСЛУЖИВАНИЯ

И

Практические проблемы образования очередей в системе обслуживания часто имеют те же характеристики, что и описанные модели. Однако при анализе

бывают

отклонения

от

этих

определенных

случаев.

Время

обслуживания в автомастерской, например, имеет тенденцию изменяться согласно нормальному распределению вероятности, а не экспоненциальному распределению, как в рассмотренных случаях. Регистрационная система колледжей, в которой старшекурсники первыми выбирают курсы и часы учебного материала, — это пример модели «первым прибыл — первым обслужили» с дисциплиной очереди с абсолютным приоритетом. Медицинское обследование призывников — это пример многофазовой системы, которая отличается от однофазовой модели, рассмотренной выше. Новобранцы сначала

стоят в очереди в кабинет для анализа крови, затем ждут проверки зрения в кабинете офтальмолога, беседуют с психиатром в третьем кабинете и осматриваются терапевтом в четвертом. В каждой фазе новобранцы должны занимать очередь и ждать. Модели для анализа этих случаев разрабатываются операционными исследователями. Выведение математических формул для этих моделей, однако, более сложное, чем для вышеприведенных моделей. Многие существующие применения массового обслуживания и вовсе оказываются слишком сложными, чтобы для них построить модель. В таких случаях аналитики обычно обращаются к компьютерному моделированию. Моделирование, следующая тема нашего обсуждения, — это метод, в котором используются случайные числа, чтобы сделать вывод о распределении вероятности (например, вновь прибывающих объектов или обслуживания). Используя этот подход, с помощью компьютеров за считанные секунды можно разработать модели, создание которых в противном случае потребовало бы часов, дней или месяцев. Этот подход позволяет также проанализировать контролируемые факторы, такие как введение дополнительного канала обслуживания, не делая этого фактически. Какой бы ни была стандартная аналитическая модель массового обслуживания, это всего лишь плохое приближение реально существующей системы, поэтому вместо нее разумно разрабатывать имитационные модели. Д11.7. МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРАФИКОВ РАБОТЫ

КАК

ИНСТРУМЕНТ

СОСТАВЛЕНИЯ

Когда система содержит элементы, позволяющие определить их вероятное поведение, можно применить метод моделирования Монте Карло. В основе

моделирования

Монте

Карло

лежит

экспериментирование

с

возможными (или вероятностными) переменными с помощью случайной выборки. Процесс моделирования можно разбить на пять шагов: 1. Создание распределения вероятностей для важных переменных. 2. Построение кумулятивного распределения вероятностей для каждой

переменной. 3. Определение интервала случайных чисел для каждой переменной. 4. Формирование ряда случайных чисел. 5. Действительное воспроизведение серии попыток с использованием случайных чисел и получением значений переменных. Проиллюстрируем моделирование Монте-Карло с помощью табл. Д11.4 и Д11.5 и рис. Д11.3. Допустим, что анализируется одноканальная, однофазовая система массового обслуживания, такая как система почтовой подстанции. Аналитики делают ряд наблюдений количества прибывающих и обслуженных клиентов в течение пяти минут. Данные классифицируются в частотные распределения и затем представляются как распределения вероятностей, как показано на рис. Д11.3 (а) и (с). Затем подсчитываются кумулятивные распределения вероятностей для графиков на рис. Д11.3 (а) и (с), как показано на рис. Д11.3 (Ь) и (d) соответственно. Далее делаем следующее: 1. Создаем заголовки для времени и состояния каждой единицы в системе, как показано в табл. Д11.4. (Единицами системы в этом случае будут прибывающие или обслуживаемые люди.) 2. Получаем таблицу случайных чисел, найденных в учебниках по науке о методах управления. Часть таких несвязанных случайных чисел показана в табл. Д 11.5. 3. Выбираем ряд и колонку и затем переходим к таблице случайных чисел. Мы, например, выбрали вторую колонку для начала и решили брать числа сверху вниз. Вносим число 0,63 из второй колонки и 0,17 из четвертой колонки в табл. Д11.4. 4. Перейдем к первому графику кумулятивной вероятности (рис. Д 11.3 (Ь)) и найдем значение 0,63 на вертикальной оси. Начертим горизонтальную линию до первого столбца, с которым она пересечется. Этот столбец получен для трех вновь прибывших человек за период времени. Внесем значение 3 в соответствующую колонку табл. Д11.4. 5. Перейдем ко второму графику кумулятивной вероятности (рис. Д11.3

(b)) и найдем значение 0,17 на вертикальной оси. Начертим горизонтальную линию до первого столбца, с которым она пересечется. Этот столбец получен для двух человек, обслуженных за период времени. Внесем значение 2 в соответствующую колонку табл. Д11.4. 6. Значение вновь прибывших объектов минус значение обслуженных объектов за период дает нам остаток ожидающих объектов, которые будут обслужены в следующий период. 7. Повторим шаги от 3 до 5, учитывая количество объектов, оставшихся для обслуживания в следующий период, если таковые были. Необходимо отметить, что независимо от того, насколько система сложна, моделирование состоит из анализа вводимых элементов, очереди и выходных элементов в определенный момент. Затем снова засекается время и система

анализируется

вновь.

После

нескольких

сотен

(или

тысяч)

воспроизведений находятся средние значения периода ожидания или общего времени обслуживания. Д11.8. РОЛЬ КОМПЬЮТЕРОВ В ПРОЦЕССЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ Применение компьютеров очень важно при моделировании сложных задач. Они мохут генерировать случайные числа, воспроизводить тысячи временных периодов за несколько секунд или минут и позволяют оперировать отчетами, созданными ранее. Компьютерный подход практически обязателен, чтобы сделать правильные выводы из моделирования. Языки программирования могут помочь процессу моделирования. Универсальные языки программирования, такие как Фортран, Бейсик, Кобол, ПЛ/1

или

Паскаль,

имеют

один

алгоритм.

Универсальные

языки

программирования, такие Вероятность количества обслуженных объектов за определенный период времени 00,6 Вероятность количества вновь прибывших объектов за определенный период времени

0,5 ?0.4

L ' ' °.5 ' -•лс

00,6 дО.б

| Xло р 0,0 0,2 &0,2 ffl 0,1

0,3 о о,4 .

§0,3 ft & 0,2

0.2 0,1 0,1

Вновь 0 -1 прибывшие/ 3 о 4 период 1234 период ' времени " времени

Обслуженные/

(а) (с) л 1.0

L 1.0

1,0

о 0.9 |0,8

0.9 0,7

Я 07 J ' . . , .————J Q.V,» !1 1 1 > . -' " ' §0,6 J0,5

0,7 дО.б,

1.0,4 g0,3

• g0,4 |0,3

-..',• '1';.. 0.2

50,2 ^0,1

I) (W 0.8 S 0,5 CD

0.4 0,2

S,0^ Вновь ^ OJ прибывшие/ : ' •

:

.^г

Обслуженные/

2 з 4' период. . - ЗА период '- d 4 времени ' '- 0 -> времени . .(Ь), (d) ,,, Рис, Д11.3, Распределение'вероятностей для моделирования системы Таблица Д11.4 Моделирование системы почтовой подстанции для трех периодов • t. Объекты, Объекты Объекты, ожидающие Период ^У4»»™6 прибывшие в течение Случайные обслуженные хвоей • числа числа в течение периода очереди периода времени • е ' " ' времени* обслуживания в конце периода 1-0 -00 2 0,63 3 0,17 2 1 3 0,87 4 0,03 1 4 4 0',U 2 0,42 3 3

''Обслуженные объекты переходят к следующему пункту обслуживания. Таблица Д11.5 Часть таблицы случайных чисел 54 02 98 96

6317 8703 1142 5610

5736 2454 6650 9971

9468 6094 2749 0081

5707 1760 3677 7249

8576 3195 4451 3016

26 09 49 13

как язык моделирования GPSS (General-Purpose Simulation System), СИМСК-РИПТ и ДИНАМО, обладают несколькими преимуществами: (1) они требуют

меньше

времени

программирования

для

крупномасштабного

моделирования, (2) они обычно более эффективны и их легче корректировать и (3) они уже имеют встроенный как подпрограмма генератор случайных чисел. Возможно применение также коммерческих, простых в употреблении,

предварительно написанных программ моделирования. Некоторые из них создаются для применения к широкому диапазону ситуаций от образования очередей до создания запасов. Вот названия нескольких таких программ: Witness, Xcell, MAP/I, Slam 2, SIMFACTORY, ARENA, Micro Saint, Taylor 2 и Extend. Есть также программы, разработанные специально для моделирования различных аспектов систем обслуживания. Среди них можно назвать две программы, разработанные корпорацией ProModel: ServiceModel и MedModel. Программа Ser-viceModel применяется для моделирования схем расположения и дизайна материальных средств,

планирования объема деятельности,

составления гра4)иков работы персонала и обслуживания, для моделирования сложных потоков документов и потребителей, а также систем распределения и логистики

организации.

Программа

MedModel

используется

при

моделировании отделения неотложной помощи больницы. Для быстрого и легкого моделирования можно использовать также программы электронных таблиц. Такие программы имеют встроенные генераторы случайных чисел (команда @RAND) и формируют результаты моделирования с помощью команд табличного «заполнения данных». ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ПРОГРАММЫ

РОМ

ДАЛ

WINDOWS

ДЛЯ

РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ОБРАЗОВАНИЯ ОЧЕРЕДЕЙ Модуль

программы

РОМ

для

Windows,

отвечающий

за

линии

обслуживания (образование очередей), используется для решения проблем, которые возникают в любой модели, рассмотренной в этой главе. Рис. Д11.4 иллюстрирует

решение

примера

одноканальной

модели

массового

обслуживания мастерской Golden Muffler (т меню выбрана модель М/М/1) и график распределения вероятности количества потребителей в системе. Более того, модуль линий ожиданий представляет таблицу вероятностей для Р (п s= k). На рис. Д11.5 показан результат решения задачи мастерской Golden Muffler с двумя исполнителями услуг (многоканальная модель, M/M/s). Рис. Д11.4. Решение программы РОМ для Windows для однокапальной системы мастерской Golden Muffler

Д11.9. РЕЗЮМЕ В дополнении были проанализированы два научных метода — теория массового обслуживания и имитационное моделирование, которые часто используются при календарном планировании объема деятельности. Оба инструмента обеспечивают информацию о таком необходимом объеме деятельности, чтобы не заставлять потребителей ждать слишком долго. Когда система отвечает определенным математическим условиям, ряд формул массового обслуживания описывает параметры ожидания. Если же ситуация не соответствует необходимым допущениям теории массового обслуживания, в качестве инструмента календарного планирования объема деятельности можно применить метод Монте-Карло.

Глава 12 КАЧЕСТВО УСЛУГИ И ЕГО НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ 12.1. Введение 12.2. Почему качество так важно 12.3. Определение качества 12.4. Критерии качества услуги 12.5. Модель расхождений качества услуги 12.6. Достижение качества 12.7. Другие подходы к достижению качества услуги 12.8. Повышение качества услуги 12.9. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 12-1. Больница Фоллс Чеч (Falls Church) Случай из практики 12-2. программа качества Первого национального банка Чикаго

12.1. ВВЕДЕНИЕ На протяжении 1980-х и 1990-х гг. качество было одной из самых обсуждаемых тем в мировом бизнесе, и не без причины. В конце 1970-х и 1980х гг. зашатались многие крупные корпорации США; некоторые из них были практически разорены конкуренцией с иностранными компаниями. Например, японские фирмы увеличили свою долю рынка в США едва ли не в каждой отрасли, в которой они работали, тогда как доверие потребителя к товарам, производимым американскими компаниями, падало. Для многих американских компаний потеря покупателей привела к потере прибыли; для служащих это обернулось потерей рабочих мест, а для их семей — тяжелым испытанием. Японские компании достигли такого успеха в Соединенных Штатах, как и во многих других странах, в значительной степени благодаря высочайшему качеству своих товаров. Шок от сложившейся ситуации инициировал революцию качества в промышленности США. В результате сегодня большинство американских

производителей заметно улучшили качество своих товаров. Революция качества,

стартовавшая

в

начале

1980-х

гг.,

не

ограничивается

производственными компаниями. Практически все фирмы сферы услуг, включая государственные организации всех уровней, также оказались под влиянием этого движения, поскольку качество требовалось во всем — и в товарах, и в услугах. Ь атои главе рассматриваются основные вопросы, которые важны для качества и непрерывного улучшения услуг. Дополнение к этой главе посвящено инструментам и методам измерения качества услуги и непрерывного его улучшения. 12.2. ПОЧЕМУ КАЧЕСТВО ТАК ВАЖНО Качество давно перестало быть сильным конкурентным преимуществом, которым обладает сравнительно небольшое число фирм в производственных отраслях. Сегодня — это просто предпосылка для существования в бизнесе. Производители, не выпускающие качественных продуктов, не имеют будущего. Насколько это верно для сферы услуг? Мы считаем, что полностью верно. Хотя у сервисных компаний нет такого количества иностранных конкурентов, как у производителей товаров, отечественная конкуренция достаточно свирепа, чтобы сделать качество многих услуг необходимым условием выживания фирмы. Таким образом, ответ на вопрос, почему качество столь важно, прост — чтобы выжить. Рассмотрим некоторые факторы, которые делают качество весьма важным для выживания. Более высокая лояльность покупателя. Качество — важная часть удовлетворения

покупателя.

Высокое

качество

приводит

к

высокому

удовлетворению, а высокое удовлетворение — к лояльным покупателям. А покупательская лояльность, как отмечалось в главе б, — залог высоких прибылей и роста. Более высокая доля рынка. Лояльные покупатели обеспечивают устойчивую потребительскую базу организации. Их устная реклама дает новых покупателей, тем самым увеличивая долю рынка для организации.

Более высокие дивиденды для инвесторов. Исследование показывает, что компании, известные высоким качеством своих товаров или услуг, — прибыльные компании, а потому вложения в их акции — это хорошие инвестиции. Например, недавнее исследование Национального института стандартов и технологии обнаружило, что курсы акций компаний-лауреатов национальной премии Малколма Болдриджа за качество выросли в 3 раза больше, чем индекс Standard & Poor's 500. Даже курсы акций тех компаний, которые не выиграли награду, но стали финалистами конкурса, выросли в 2 раза больше, чем индекс Standard & Poor's 500.' Лояльные служащие. Когда организация производит товары или услуги высшего качества, ее служащие удовлетворены и гордятся своей работой. Удовлетворенные служащие, как правило, лояльны и работают более производительно. Кроме того, в таких организациях практически нет текучести кадров. Более

низкие

расходы.

Высшее

качество

означает

правильное

выполнение с первой попытки, т. е. организация несет сравнительно небольшие расходы на исправление ошибок и возврат денег неудовлетворенному покупателю. Предупреждение ошибок повышает продуктивность и снижает издержки. Меньшая уязвимость для ценовой конкуренции. Компании, известные высоким качеством услуг, такие, например, как отели Ritz-Carlton, обычно держат высокие цены, потому что они предоставляют то, чего не могут предоставить их конкуренты. Следовательно, они обычно не участвуют в ценовой конкуренции, а если она все же их задевает, они, как правило, находятся в выгодном положении из-за своей высокой производительности и низких расходов. Ни одна организация не сможет победить конкурентов, если ее товары или услуги не обладают тем качеством, которое хочет покупатель. Другое следствие низкого качества — ответственность за убытки или повреждения, причиненные неправильно разработанными или плохо произведенными

товарами или услугами. Примерами могут служить случаи преступной небрежности врачей или других работников здравоохранения и финансового воздействия на них. 12.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАЧЕСТВА Качество — это то, о чем много говорят и чего очень хотят, но чему довольно трудно дать определение. Задача не в том, чтобы найти определение — их уже достаточно много, а в том, чтобы в любой конкретной ситуации клиенты, сервисные фирмы и поставщики, говоря о качестве, имели в виду одно и то же. Большинство определений качества не отражает всех точек зрения. Однако это не обязательно плохо; разные определения касаются множества аспектов качества и множества требований, предъявляемых к продукту высшего качества. Профессор Дэвид Гарвин разделил определения качества на пять категорий, которые отражают пять разных точек зрения:2 1. Абстрактность. Согласно этому взгляду, качество абстрактно и может быть распознано только экспериментально. Другими словами, «определить качество нельзя, но, увидев, вы его узнаете». Однако это слабое руководство для менеджеров при поиске качества. 2. Ориентированное на продукт. Качество товара можно определить с помощью количественных характеристик. Для товаров эти характеристики могут включать продолжительность полезной жизни (износостойкость), количество желаемого ингредиента (например, «100% хлопка») или желаемое количество выходного продукта (например, «галлон на 45 миль»). Некоторые параметры качества услуг также можно оценить количественно, например число записей в регистрационной книге, количество дней, в течение которых ваш заказ будет выполнен, или сколько раз надо позвонить, прежде чем вам ответят. Основанный на измеряемых характеристиках, этот критерий позволяет дать объективную оценку качества. Недостаток определения, основанного на продукте, — предположение, что все клиенты желают одних и тех же характерных признаков, т. е. не учитываются различия во вкусах и

предпочтениях отдельных потребителей. 3. Ориентированное на потребителя. Этот подход в определении качества начинается там, где заканчивается определение, основанное на продукте; он определяет качество с точки зрения потребителя. С этим подходом согласуется определение качества как «пригодности к использованию». Другими словами, «качество перед глазами очевидца». Например, хорошо приготовленная еда, подаваемая на стол клиента через полчаса после заказа, может восприниматься как знак низкого качества, если это время ленча, а клиент спешит. Субъективность такого подхода порождает две задачи: (1) как решить, какими характеристиками должен обладать товар или услуга, чтобы апеллировать к наибольшему числу клиентов; (2) как различить те характеристики, которые обеспечивают удовлетворение, и те, что подразумевают качество. 4. Ориентированное на производство. Определения, ориентированные на производство,

рассматривают

качество

как

результат

разработки

и

производства. Согласно такому подходу, качество является «соответствием требованиям». Другими словами, насколько хорошо результат соответствует спецификациям. Например, если услуга авиалинии допускает прибытие с отклонением от графика в 15 минут, уровень качества относительно этой спецификации

может

быть

легко

установлен

с

помощью

сравнения

фактического времени прибытия лайнера с заявленным в расписании. Недостаток такого подхода в том, что пока спецификации не основаны на потребностях и предпочтениях клиентов, качество остается внутренней задачей, которая помогает упростить контроль производства, но не дает клиентам того, что они хотят. 5. Ориентированное на создание ценности. Этот подход включает ценность и цену в определение качества. Качество определяется как баланс между исполнением и приемлемой для клиента ценой. Эти определения качества различаются с точек зрения деловых функций — маркетинга, производства и проектирования. Например, определения,

ориентированные на потребителя, наиболее приближены к маркетинговой точке зрения. С другой стороны, разработчики отдают предпочтение подходу, ориентированному производство,

на

продукт,

отражают

а

определения,

первостепенные

ориентированные

интересы

менеджеров

на по

производству. Наконец,

официальное

определение,

разработанное

совместно

Американским национальным институтом стандартов (ANSI) и Американским обществом качества (ASQ), должно также быть учтено: качество — это «все количество особенностей и характеристик продукта или услуги, которое простирается на его способность удовлетворять данные потребности». 12.4. КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Несмотря на ценность разных определений качества, рассмотренных выше, менеджеры сервисных организаций все еще испытывают трудности в понимании точного значения качества услуги. Гарвин определил восемь измерений качества, которые помогают развить более точное понимание рассматриваемой концепции.3 1. Показатели. Основные производственные характеристики продукта, которые могут быть измерены, суммируясь, образуют качество продукта. Например, количество секунд, необходимое для того, чтобы автомобиль достиг скорости 60 миль в час, может рассматриваться для автомобиля как измерение качества. 2. Особенности. Это дополнения, или «колокольчики и свистки», которые сопровождают продукт, но обычно не являются частью стандартного пакета, типа CD-плеера и противоугонной системы в автомобиле. 3. Надежность. Надежность — это вероятность того, что продукт будет выполнять свою функцию в течение определенного периода при определенных условиях, например вероятность, что система передачи шесть лет не потребует ремонта, если эксплуатировалась согласно руководству производителя. 4. Соответствие. Соответствие — это степень, до которой продукт соответствует проектным спецификациям, таким как фактическое количество

миль на галлон. 5. Продолжительность срока службы. Срок службы — это объем использования продукта до того, как он физически портится или последующее использование становится невыгодным. 6. Удобство ремонта. Удобство ремонта относится к простоте и скорости ремонтных работ и доброжелательности ремонтников. 7. Эстетика. Это определение включает субъективные свойства: как выглядит продукт, ощущается, звучит, каков он на вкус или запах. 8.

Воспринимаемое

качество.

Воспринимаемое

качество

—

это

восприятие, которое сформировалось в сознании потребителя как результат воздействия рекламы, продвижения марки, устной информации или личного опыта. Хотя словом «продукт» определяют и товары, и услуги, под ним чаще подразумевают товары. Зейтамль (Zeithami), Парасураман (Parasuraman) и Берри (Berry) выделили пять критериев, с помощью которых потребители судят об услугах.4 1.

Надежность.

Надежность

услуг

определяют

как

способность

выполнить обещанную услугу точно в срок. Это означает, что фирма выполняет услугу верно с первого раза и что организация придерживается своих обещаний. В некоторых случаях подразумевается еще и точность в счетах, бухгалтерских записях и завершение услуги в заявленное время. 2. Отзывчивость. Это стремление или готовность служащих предоставить услугу. В это понятие включается своевременность услуги, например предоставление срочной услуги, незамедлительная отправка документов по почте и быстрый ответ на звонки. 3. Безопасность. Этот критерий касается знаний, компетентности и вежливости

персонала

и

его

способности

внушать

уверенность.

Компетентность означает наличие требуемых навыков и знаний, чтобы выполнить услугу. Вежливость подразумевает уважительное отношение, предупредительность и дружелюбие персонала, который общается с клиентами.

Служащие также должны внушать и заслуживать доверие, т. е. быть безукоризненно честными. 4. Взаимопонимание с покупателем. Взаимопонимание с покупателем определяется как забота и персонифицированное внимание, оказываемое клиентам. Контакт со служащими должен быть доступным и приятным, а они, в свою очередь, должны прилагать усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности. 5. Очевидность. Очевидность включает физические аспекты услуги, такие как средства обслуживания, внешность персонала, инструменты или оборудование, используемые для того, чтобы предоставить услугу, физическое воплощение услуги и наличие других клиентов. Зейтамль, Парасураман и Берри опросили более 1900 клиентов пяти известных на национальном уровне компаний, чтобы определить наиболее важные, с точки зрения клиента, критерии оценки качества, и получили следующий результат: надежность — 32%, отзывчивость — 22%, безопасность — 19%, взаимопонимание с покупателем — 16% и очевидность — 11%. Затем исследователи попросили этих клиентов оценить компанию, в которой они обслуживались. Самым серьезным недостатком было названо отсутствие надежности, т. е. наиболее важным критерием качества услуги для клиентов является надежность. Это также, по-видимому, показывает, где находится слабое место многих компаний. Некоторые исследователи считают, что необязательно применять все критерии ко всем услугам, другие полагают, что только два из них действительно существенны.5 Эти критерии следует рассматривать для услуг в общем. Более глубокое понимание качества любой конкретной услуги требует более тщательного изучения ее характеристик и того, что клиенты от нее ожидают. Однако не следует удивляться, когда для различных услуг применяются

сходные

наборы

критериев.

Например,

национальное

исследование потребителя на предмет качества услуги в банковском деле идентифицировало следующие восемь критериев оценки, основанных на пред-

почтениях клиентов: доступность, видимость, прозрачность, компетентность, вежливость, характерные черты, надежность и отзывчивость.6 Когда Л Г&Т разработали воинскую карточку, специальную карточку вызова услуги для воинского персонала (большая часть которого не имеет местной услуги), она идентифицировала следующие восемь критериев, основанных на потребностях клиентов:

надежность,

отзывчивость,

компетентность,

доступность,

вежливость, коммуникабельность, доверие и осязаемость. 12.5. МОДЕЛЬ РАСХОЖДЕНИЙ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Исследовательский проект, который помог Зейтамлю, Парасураману и Берри выделить пять измерений качества услуги, также привел их к разработке модели качества услуги, известной как модель «расхождений». Эта модель дает общее представление качества услуги на основе различий между ожиданиями клиентов и тем, что они, по их мнению, получили. Различия оцениваются по пяти критериям и называются «расхождениями». Чтобы измерить эти расхождения,

они

разработали

анкету

из

22

вопросов,

называемую

SERVOQUAL. Модель расхождений и ее инструментарий SERVOQUAL, вероятно, чаще других используется при обсуждении и измерении качества услуги. Однако у нее есть некоторые недостатки. Во-первых, этот подход предполагает, что у клиентов не может быть ожиданий низкого качества услуги7. Если клиент ожидает услугу низкого качества, а получает несколько лучше, чем ожидал, то эта услуга

по

логике

не

может

быть

названа

качественной.

Критерий

удовлетворенности при оценке качества услуги тоже не очень подходит, когда оцениваются услуги с высокими предполагаемыми качествами. Особенную трудность в этом отношении представляют сложные юридические или медицинские услуги, потому что обычно клиенты не знают, чего ожидать, и даже когда услуга уже предоставлена, они никогда не могут точно определить, насколько хорошо это было сделано.8 Другое ограничение модели расхождений — то, что ее можно применять лишь в отношении крупных организаций.

Оценка качества услуги маленькой фирмы может оказаться неточной.9 Несмотря на эти ограничения, с точки зрения оценки качества услуг модель расхождений нельзя недооценивать. На рис. 12.1 дано графическое представление модели расхождений.10 Расхождение 1. Незнание ожиданий клиентов. Согласно этой модели, первое расхождение происходит из-за различия между ожиданиями клиентов и представлением менеджеров об этих ожиданиях. Главные причины такого расхождения — недостаточно глубокие, поверхностные или неправильно проведенные

маркетинговые

исследования,

неадекватное

отношение

к

результатам исследований и отсутствие взаимодействия между менеджерами и клиентами. Другие причины — искажение информации на пути от персонала, который общается непосредственно с клиентами, к менеджерам и слишком много уровней менеджмента, отделяющих этот персонал от руководителей фирмы. Расхождение 2. Неправильные стандарты качества услуг. Менеджеры могут правильно понимать ожидания клиентов, но для предоставляемых услуг они устанавливают другие стандарты. Это происходит потому, что менеджеры боятся брать высокие обязательства, недооценивают свои возможности по достижению высокого качества услуг и поэтому занижают стандарты и не ставят правильных целей. Расхождение

3.

Оказанная

услуга

не

соответствует

рабочим

спецификациям, предложенным руководством. Это расхождение наблюдается, когда фактическая услуга не соответствует установленным спецификациям изза неспособности или нежелания служащих выполнить услугу как надо. Причины могут быть различны: ролевая двусмысленность, ролевой конфликт, несоответствие служащего занимаемому им рабочему месту, неподходящая технология, несоответствующие системы контроля и оценки труда, ощущение бесконтрольности служащих и отсутствие команды. Расхождение 4. Обещания не соответствуют действительности. Фирма обещает одно, а делает другое. Этому способствуют два фактора: (1)

неправильное взаимодействие между процессом выполнения, маркетингом и персоналом, так же как и внутри них, и (2) склонность к чрезмерным обещаниям. Расхождение 5. Восприятие предоставляемой потребителям услуги не соответствует ожиданиям потребителя. Первые четыре расхождения ведут к пятому: клиент ждет одного, а получает, по его мнению, другое. Как отмечено в модели на рис. 12.1, на восприятие покупателей влияют многие источники: вербальное

общение,

личные

потребности,

прошлый

опыт

и

сама

обслуживающая организация. Это расхождение наиболее важно, ибо если клиент считает, что он получил меньше, чем ожидал, он будет сильно разочарован. Наоборот, если, по мнению клиента, услуга превосходит его ожидания, это не только устраивает его, но и восхищает.

Source: A. Parasuraman, Valarie A. ZeithamI, and Leonard L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future "Research, Journal of Marketing (fall 1985), pp. 44. Reprinted from Journal of Marketing,

published by the American Marketing Association. Рис. 12.L Модель качества услуги 12.6. ДОСТИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА Американская революция качества, которая началась в 1980-х гг., во многом была обязана этим японской конкуренции. Японские компании изучили основы качества из американского опыта. После Второй мировой войны специалисты по качеству У. Эдварде Деминг (W. Edwads Deming) и Джозеф М. Джуран (Joseph M.Juran) обучали многих японских менеджеров. Американцы, в свою очередь, многому научились у японских компаний, усвоив целый ряд важных истин. Вопервых, качество нельзя получить, механически применяя определенные технические приемы. Создание качественных товаров и услуг требует фундаментального изменения философии менеджмента. Во-вторых, это изменение не может быть быстрым или легким. Это бесконечный процесс. Втретьих, надо производить товары и услуги, которых желают покупатели, а не пытаться продать им то, что производится. Другими словами, во главе угла должен быть потребитель. Это также требует фундаментального изменения в разработке и производстве товаров и услуг. Мы должны прислушиваться к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются. Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально известной как Тотальное управление качеством (TQM). Хотя большинство элементов TQM не являются новыми, способ их совмещения и использования на практике сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в Соединенных Штатах и Японии, и, вероятно, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. В этом разделе кратко рассмотрены основные принципы этой философии.

АКЦЕНТ НА УДОВЛЕТВОРЕНИИ ПОКУПАТЕЛЯ Первый и главный принцип TQM — концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнить и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он должен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Следует подчеркнуть, что это нечто совершенно отличное от прошлой практики, когда значимость клиентов выражалась девизами типа «Клиент — король», но вместо действительных желаний потребителей в центре стояло представление менеджеров фирм об этих желаниях. РУКОВОДСТВО Сильное и знающее руководство на всех уровнях организации начиная с самого высокого — одна из предпосылок успешного применения TQM. Руководство простирается гораздо дальше декларации о необходимости высокого качества или приглашения на работу менеджера, который будет «ответственным» за качество. Такие подходы не работают. Надлежащий руководитель — это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осуществлении всех принципов TQM и подает соответствующий пример. Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, процессов и людей. Наконец, менеджеры должны работать подругому, переместив акцент с указаний и контроля на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и выполнять ожидания покупателей. НЕОБХОДИМОСТЬ ОБУЧЕНИЯ И ОБРАЗОВАНИЯ: СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Многие

связанные

с

качеством

проблемы

возникают

из-за

недостаточного обучения служащих. В некоторых отраслях сервисные служащие

получают

минимальную

зарплату,

так

как

им

требуются

минимальные навыки. Однако у некоторых служащих нет даже базовых навыков чтения и счета, необходимых в любой работе, не говоря уже о какихто

технических

навыках.

Конечно,

этих

основ

недостаточно,

чтобы

гарантировать качественную услугу. Служащие должны иметь навыки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы. УЧАСТИЕ, ПОЛНОМОЧИЕ, РАБОТА КОМАНДОЙ И ПРИЗНАНИЕ Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. TQM преуспевает только в том случае, когда им охвачена вся организация. Поэтому следующий жизненно важный принцип — вовлечение служащих на всех уровнях. Наделение

полномочиями

позволяет

сотрудникам

принимать

и

выполнять решения и менять условия, в которых они работают. Следующий способ вовлечения сотрудников — работа командой. Команды могут формироваться

так,

чтобы

решать

задачи

эксплуатации

и

качества.

Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех представляют, как решить связанные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того, чтобы добиваться непрерывного улучшения. Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателей должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение — самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования TQM. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудника. БЕНЧМАРКИНГ Как было рассмотрено в главе 8, один из лучших способов определить

цель в TQM — это бенчмаркинг. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих условиях. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД Из принципов TQM явствует, что TQM требует значительных изменений в культуре организации. Однако опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, организация, нацеленная на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ-менеджеров стратегического мышления и планирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен установить цели и методы для воплощения TQM. По мере изменения окружающих условий план необходимо пересматривать. МЕНЕДЖМЕНТ ПО ФАКТУ: ИЗМЕРЕНИЕ И АНАЛИЗ Интуиция и опыт — два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными, решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов. БЫСТРЫЙ ОТКЛИК Природа конкуренции изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность.

Поэтому фирма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции. НЕПРЕРЫВНОЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Основа, на которой зиждется TQM, — это точка зрения, что, несмотря ни на какие успехи в достижении качества продукта и конкурентоспособности, компания не достигает своей цели, поскольку такой цели просто пет. TQM лучше всего сравнить с путешествием без пункта назначения. Однако у этого путешествия есть направление — удовлетворение клиента. Оно бесконечно, так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение — это движущаяся мишень. Другой причиной является то, что в последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. И новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация набирает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает их качество, она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, которые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование — естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя. В связи с TQM необходимо кое-что подчеркнуть. Все, о чем говорилось выше, не представляет собой рецепта. Это лишь принципы качества и непрерывного усовершенствования, выражающие философию менеджмента. Их воплощение является стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая организация должна, ориентируясь на эти принципы и в соответствии со своими нуждами, разработать свою программу качества, которая будет выполняться не силовыми, а творческими методами. Другая стратегическая задача — разработка услуги и системы ее

предоставления. Для ее решения применяются принципы и инструментари?!, рассмотренные в главе 8, в рамках концепции TQM. 12.7. ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К ДОСТИЖЕНИЮ КАЧЕСТВА УСЛУГИ СТАНДАРТЫ ISO 9000 ISO — это аббревиатура, означающая Международную организацию стандартов (International Organization for Standardization) в Женеве, Швейцария. Основанная в 1946 г., эта организация насчитывает в своем составе порядка 110 стран. Каждая страна представлена своей национальной организацией. США представлены Американским институтом национальных стандартов (ANSI). Стандарты, известные как серии ISO 9000, были разработаны ISO, чтобы достичь однородности стандартов стран-участниц. Стимулом к этому стала глобализация бизнеса. Экономическая унификация Европы под знаменем Европейского Союза способствовала быстрому принятию общих стандартов по всему миру. Эти стандарты служат для того, чтобы устранить нетарифные барьеры в международной торговле, обусловленные различиями между стандартами стран или компаний. Поэтому стандарты ISO 9000 призваны способствовать международной торговле." Стандарты ISO 9000 разработаны, чтобы определять и внедрять системы управления, с помощью которых организации проектируют, производят, доставляют и поддерживают свои изделия. Другими словами, это стандарты для построения системы управления, которая в конечном счете производит качественные товары или услуги, но они не связаны с каким-либо продуктом или техническими характеристиками. Организация может принять один из стандартов ISO — 9001, 9002 или 9003, чтобы предоставить свидетельство клиентам, что у нее есть система управления, способная производить удовлетворяющий их товар или услугу. Эти три стандарта различаются только степенью охвата: • ISO 9001 предоставляет модель для организации, работающей в области проектирования, развития, производства, установки и обслуживания изделия. Это наиболее всесторонний из трех стандартов. Обычно он применяется к

производству, но применим и к услугам, в частности в области строительства, архитектуры и машиностроения. • ISO 9002 включает все, что входит в ISO 9001, кроме проектирования. • ISO 9003 наименее универсальный из трех и применяется к организациям, качество товаров и услуг которых можно оценить путем проверки и испытания. В ISO есть руководства по стандартам, которые призваны помочь организациям понять и правильно выбрать стандарт. Организации, которая принимает один из стандартов ISO, необходимо пройти сертификацию в независимом агентстве как свидетельство ее соответствия стандартам. Пройденная регистрация говорит о том, что в организации есть зарегистрированная система качества, но это совсем не подразумевает, что организация производит продукты высокого качества. Фактически стандарты ISO требуют, чтобы организация зарегистрировала, чем она занимается, и занималась тем, что зарегистрировала, периодически пересматривала процесс и при необходимости вносила в него изменения. Поэтому стандарты ISO 9000 не создают идеальную систему управления качеством, они лишь свидетельствуют о том, что зарегистрированная организация обладает строительными блоками для такой системы.12 Организации, работающие в сфере услуг, долгое время не проявляли интереса к стандартам ISO 9000, потому что знали их как стандарты для промышленных товаров. Однако давление конкуренции вынудило многие сервисные организации принять эти стандарты и добиваться регистрации. Хотя стандарты ISO 9000 ориентированы в основном на производство, а некоторые их аспекты неприменимы к услугам, они могут быть приняты сервисными организациями.13 Например, FedEx получила сертификацию ISO 9000 для своих всемирных операций и обновила ее в 1997 г. ПРОГРАММА

НАЦИОНАЛЬНОЙ

ПРЕМИИ

МААКОАМА

БОАДРИДЖА ЗА КАЧЕСТВО Национальная премия Малколма Болдриджа за качество (MBNQA) была

учреждена конгрессом США в 1987 г. Согласно закону было создано Общество для

улучшения

стандартов

и

национальной технологии

конкуренции.

Департамента

Национальный

торговли

при

институт содействии

Американского общества по качеству (ASQ) руководит программой. Премия была учреждена, чтобы помочь: • Стимулировать американские компании к повышению качества и производительности. • Признать достижения тех компаний, которые повышают качество своих товаров и услуг и показывают пример другим. • Учредить руководящие принципы и критерии, которые могут быть использованы бизнесом, промышленными, государственными и другими организациями в оценке их собственных усилий по повышению качества. •

Обеспечить

специальным

руководством

другие

американские

организации, которые желают научиться управлять так, чтобы добиться высокого качества, подробно информируя их о том, как победившие организации изменили свою культуру и достигли известности.14 Первоначально MBNQA присуждалась коммерческим организациям в трех категориях: производство, услуги и малый бизнес. По каждой категории присуждалось максимум две награды. Однако в 1999 г. право на получение награды расширили, включив организации образования и здравоохранения, а максимальное число наград в каждой категории увеличилось до трех. Теперь коммерческие и некоммерческие организации образования и здравоохранения имеют право на награду. Критерии MBNQA «разработаны так, чтобы помочь организациям повысить конкурентоспособность, стремясь к двойственной, ориентированной на результаты цели: • поставка клиентам постоянна растущей ценности, что приводит к успеху на рынке, и . • улучшение всех организационных показателей и возможностей».15 Критерии MBNQA основаны на наборе основных принципов и концепций:

• определяемое клиентом качество; • руководство; • непрерывное совершенствование и изучение; • оценка служащих; • быстрый отклик; • качество проектирования; • взгляд в будущее; • менеджмент по факту; • развитие партнерства; • общественная ответственность и гражданство; • концентрация на результатах. Хотя главные принципы и основанные на них критерии развивались годами, они в основном отражают принципы TQM, как было рассмотрено ранее в этой главе. MBNQA имела позитивное воздействие как на многие американские компании, так и на государственные и частные некоммерческие организации.

Участники

производительности,

показали

служебных

значительные

усовершенствования

взаимоотношениях,

доле

рынка

в и

прибыльности. Звучные принципы и критерии MBNQA помогают организациям развивать системы, процессы и управленческую философию ради производства товаров и услуг высшего качества. Более 40 штатов учредили собственные программы награждения за качество, основанные на критериях MBNQA. В дополнение

к

другим

услугам

расширение

права

на

участие

для

некоммерческих и коммерческих образовательных организаций и фирм здравоохранения создает большие возможности для сервисных организаций, чтобы улучшить их услуги и создать большую ценность для их клиентов, принимая критерии MBNQA и борясь за награду. 12.8. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Во многих примерах, рассмотренных в этой книге, подчеркивалась

важность удержания клиентов, т. е. их лояльности. В этом разделе рассматриваются предпринять,

две

чтобы

меры, достичь

которые

сервисная

лояльности

организация

клиента

и

сделать

должна более

эффективными свои усилия по повышению качества. ВОССТАНОВЛЕНИЕ УСЛУГИ Даже самые лучшие сервисные организации время от времени терпят неудачи. Неопытные или грубые сотрудники, поломка оборудования, отказ системы электропитания, отмена рейсов и задержка поставки поставщиком — далеко не все примеры того, что может нарушить нормальную работу организации. Независимо от того, кто виноват в сбое, это критическое положение, требующее определенных мер, чтобы решить проблему и восстановить услугу. Если это нереально, то необходимо по возможности минимизировать неудобства клиентов. Иногда сбои происходят во время предоставления услуги, и это видят менеджеры и исполнители, хотя некоторые шероховатости могут пройти незамеченными. Возможно, позднее клиент пожалуется и привлечет внимание менеджеров к ошибке. Всякий раз, когда обнаруживается такая неудача, организация должна действовать быстро и решительно и как можно скорее сделать все для удовлетворения клиента. Нежелание действовать таким образом означает повторную неудачу в предоставлении услуги и, вероятно, приведет к потере этого клиента. Быстрое решение проблемы и удовлетворение клиента обычно означают его завоевание надолго. Жалобы

клиента

должны

рассматриваться

как

«благоприятные

возможности» для завоевания лояльности клиента, потому что доказано, что умелое исправление неудачной услуги может гарантировать лояльность многих клиентов. Кент С. Нельсон, глава и руководитель производства United Parcel Service (UPS), пришел к такому заключению в результате усилия по восстановлению услуги, предпринятого его организацией: Один из наших клиентов, председатель нескольких банков в центральнозападной части... фанатичный коллекционер карт. Он владеет многими редкими

и ценными картами и собирает карты, которые через какое-то время будут очень дорогими. Некоторое время назад у него появилась идея послать карту поверхности Луны каждому из девяти астронавтов, которые ходили но Луне, обратившись к ним с просьбой подписать то место, где они прошли. По прошествии многих месяцев он собрал все их подписи, завершая Нейлом Армстронгом, который подписывал ее в Лас-Вегасе. Теперь это была единственная в своем роде карта и очень ценная. Законченная карта была отправлена из Лас-Вегаса председателю банка. Отправлена через UPS. Карта не прибыла. Для банкира это было бедствие. Для нас это был провал. Один из наших менеджеров по обслуживанию клиентов решил, что единственный способ удовлетворить клиента — сделать дубликат этой карты. Он купил карту поверхности Луны и послал ее .менеджерам по развитию бизнеса в каждый район UPS, где проживал один из девяти астронавтов. По прошествии нескольких недель мы получили все их подписи и доставили карту клиенту. Он был в восторге. И в восхищении. И полностью удовлетворен. Фактически, я думаю, он был больше доволен тем, что мы сделали, чтобы исправить нашу ошибку, чем если бы он получил первоначальную карту, доставленную обычным способом.16 Исследования подтверждают этот взгляд. Программы технической исследовательской помощи (TARP) Вашингтонской организации базовых исследований и консультаций, штат Колумбия, провели опрос потребителей различных отраслей. Среди покупателей, которые жаловались на товар или услугу, только 19% выразили намерение повторно сделать покупку, если стоимость таковой была около $100 (см. рис. 12.2). Среди тех, чьи жалобы были удовлетворены, 54% выразили готовность снова покупать в этой компании. Однако если бы жалоба была удовлетворена быстро, то 82% снова покупали бы в той же компании. Как можно увидеть на рис. 12.2, более высокие проценты относятся к небольшим ($1-5) покупкам.17 Восстановление после неудач в услуге не происходит само; организация

должна быть к этому готова. Харт, Хескетт и Сэссер рекомендуют следующий подход:18 1. Измерьте расходы. Руководящим принципом здесь является старая пословица: «Управляемо только то, что измеримо». Неудачи в услуге приносят затраты и клиенту, и обслуживающей организации. Иногда издержки клиентов включают в себя время и деньги, потраченные на написание писем или звонки в организацию, и мучение, которое они ощущают. Организация может возместить убытки или повторить услугу, а в экстремальных случаях может столкнуться с судебным процессом и карательными мерами. Вероятно, наибольшая потеря — это безвозвратная потеря клиента. Большинство менеджеров недооценивают издержки, вызванные неудачами. Как только они осознают их величину, они, скорее всего, уделят должное внимание предупредительным мерам. 2. Нарушьте молчание и внимательно прислушайтесь к жалобам. Известно, что многие клиенты не жалуются, даже если они недовольны товаром или услугой. Чаще других, согласно исследованию TARP, встречаются следующие причины: • Это не стоит времени или усилий. Сколько ваших недовольных клиентов будут снова у вас покупать?

Рис. 12.2. Намерения покупателей покупать повторно • Никого не касаются мои проблемы и никто не заинтересован в их ре-

шении. • Я не знаю куда идти и что делать. Понятно, что если организация не знает о недовольстве клиентов, никто ничего не предпримет в этом отношении. Поэтому обращения клиентов с жалобой в случае неудовлетворительной услуги должны поощряться. Существует много способов услышать голос клиента. В некоторых организациях есть бесплатные телефонные номера (800) для жалоб и вопросов, в других предлагают вознаграждения за предложения. Регулярные обследования, фокусгруппы и интервьюирование клиентов, переключившихся на услуги других фирм, — дополнительные способы обнаружить проблему. 3. Прогнозируйте потребность восстановления. Менеджеры, которые хорошо знают услугу и'систему ее предоставления, могут предвидеть возможные неудачи и заранее составить план восстановления. В главе 8 рекомендуется, чтобы процесс обслуживания и система предоставления были представлены в виде плана, на котором отмечены точки провалов. План и процедура для каждого потенциального провала должны быть разработаны, а служащие должны быть обучены этим процедурам. 4. Действуйте быстро. Организация, которая действует быстро, чтобы откорректировать ситуацию, вероятно, понравится клиенту и заставит его забыть инцидент. Долгие, затянувшиеся процессы и недели ожидания не дадут клиенту легко

забыть

проблему,

даже

если

она

в

конечном

счете

решена

удовлетворительно. 5. Обучайте служащих. Эффективное восстановление невозможно, если служащие, занимающиеся вопросами жалоб, не готовы к случайным провалай услуги. Подготовка включает в себя обучение и предоставление полномочий. Служащие, знающие, что делать в ответ на различные типы сбоев, и уполномоченные быстро принимать корректирующие меры, отвечают за эффективное восстановление. Обучение должно включать развитие коммуникативных навыков, творческого мышления, умения быстро принимать решения и осведомленности об интересах клиентов. Один из наиболее эф-

фективных методов обучения — моделирование ситуаций и ролевые игры. 6. Уешьте переднюю линию. Быстрые и решительные меры в ответ на сбой

невозможны

без

соответствующих полномочий

служащих.

Если

сотрудники должны заглядывать в правила и обращаться к старшему по должности, чтобы справиться с жалобой, восстановление не будет ни быстрым, ни удовлетворительным с точки зрения клиента. Кроме того, энтузиазм служащего в решении проблем клиента быстро угаснет. Многие правила и ограничения на полномочия установлены из-за страха, что сотрудники «пустят на ветер магазин». Однако этого не случится с хорошо обученным и мотивированным персоналом, так как потеря клиента более вероятна, когда его проблема не решена. 7. Закройте петлю. Восстановление и обработка жалобы должны быть завершены до закрытия. Если меры не могут быть приняты сразу, клиенту надо дать объяснение. Если жалоба ведет к изменению в услуге или системе ее предоставления, надо так и сказать. Другой способ эффективно закрыть петлю — выяснение предложений клиента и оповещение о том, что в связи с ними предпринимается. ГАРАНТИИ УСЛУГИ Эффективным способом улучшить имидж фирмы и качество услуги является

предложение

гарантий

услуги,

особенно

безоговорочных.

Большинство сервисных гарантий имеют финансовые последствия. Если организация не может предоставить то, что обещает, за этим незамедлительно последуют финансовые потери, например, возмещение денег клиенту. Получается, что цена низкого качества непомерно высока.19 Следовательно, правильно

разработанные

гарантии

услуги

помогут

организации

сфокусироваться на предоставлении услуги высшего качества. Безоговорочные гарантии услуги предлагают немногие компании, но их число будет расти из-за конкуренции

и

других

достаточно

веских

причин.

Кррютофер

Харт

идентифицировал пять причин для гарантирования услуги:20 1. Гарантия заставляет вас сфокусироваться на клиенте. Гарантия того,

что клиенту не нужно или не важно, может иметь противоположный эффект. Поэтому прежде всего надо определить, чего хотят клиенты. 2. Гарантия устанавливает ясные стандарты. Значащая гарантия услуги должна быть недвусмысленной и понятной, как, например, обещание доставки FeclEx «точно и обязательно к 10.30». Такие четкие обещания также заставляют менеджеров четко определять обязанности служащих, и те знают «куда стрелять». 3.

Гарантия

вырабатывает

обратную

связь.

Когда

клиент

не

удовлетворен, вовсе необязательно это услышать от него, как было отмечено в предыдущем разделе. В дополнение к уже известным причинам, так как услуги неосязаемы, клиентам не хватает очевидности для своих жалоб и многие не знают, какими должны быть стандарты. (45 минут — не слишком ли долго для доставки пиццы?) Когда клиенты не жалуются, сервисная организация не получает обратной связи. Гарантия услуги значительно увеличивает шансы услышать

клиентов,

когда

что-либо

идет

не

так.

Данные,

которые

обеспечивают обратная связь и выплаты покупателям, бесценны для работы по улучшению качества. 4. Гарантия помогает понять, почему произошла неудача. Данные о провалах и их цене для фирмы заставляют искать причины в способе разработки услуги и системе ее. предоставления или выборе и подготовке служащих. Нахождение причин низкого качества и их устранение — лучший способ повысить качество. 5. Гарантия является рыночной силой. Предлагая гарантии качества, организация привлекает новых клиентов и удерживает их. Особенно это касается услуг, в которых клиенты не очень хорошо разбираются, например в ремонте автомобиля. Большинству клиентов гарантия обеспечит спокойствие, а организации — хорошую основу для приобретения и удержания клиента. Другое преимущество в том, что гарантия услуги делает равноправными отношения фирмы и клиента. Поскольку услуги неосязаемы, многие сложно оценит i до, а некоторые и после того, как они предоставлены. Из-за этого клиенты

часто чувствуют свое невыгодное положение в отношениях с организацией. Гарантии

услуги

играют

роль

эквалайзера

и

помогают

организации

продемонстрировать справедливость.21 Чтобы фирма получила все эти преимущества, гарантия услуги должна соответствовать пяти критериям:22 1. Безоговорочность. Гарантия при каких-либо условиях теряет силу и привлекательность для клиентов. Самая лучшая гарантия услуги — это гарантия без каких-либо условий, например такая, которую предоставляет Л. Л. Бин, который гарантирует 100% удовлетворение. Л. Л. Бин — розничный торговец во Фрипорте, штат Мэн, дает абсолютные гарантии. Его клиенты могут вернуть любую покупку в любое время и получить возмещение или заменить товар. 2. Легкость для понимания и обсуждения. Гарантия не должна выглядеть как юридический документ. Она должна быть просто и конкретно сформулирована. Скорее «Доставка к 10.30 или ваши деньги возвращаются», чем «Быстрая доставка» не оставляет сомнения в том, что именно гарантируется. 3. Значимость. Гарантия должна обещать именно то, что важно для клиента. Обещание безошибочно делать выписки из банковского счета важнее, чем обещание делать их в конце каждого месяца. Гарантия должна также быть финансово значимой. Если она обещает выплату в случае неудовлетворения клиента, выплата должна быть соразмерной стоимости услуги и неудобству клиента. 4. Простота выполнения для клиента. Если гарантия услуги требует, чтобы клиент прошел через многие круги для ее выполнения, она теряет все свои преимущества и, скорее всего, сделает несчастного клиента еще более несчастным или сердитым. 5. Простота выплаты. Клиент, требуя гарантии, не должен ждать слишком долго или ходить по отделам, чтобы забрать выплату. Лучший способ — это выплата на месте или автоматически.

12.9. РЕЗЮМЕ Качество

услуги

и

удовлетворение

клиента

тесно

связаны.

Удовлетворение — результат получения услуги высшего качества. Высшее качество также ведет к большей лояльности клиентов и сотрудников, росту рыночной доли, доходов инвесторов, снижению расходов и чувствительности к ценовой конкуренции. Даже одной из этих причин достаточно, чтобы стремиться к качеству и непрерывному совершенствованию. В этой главе рассмотрены различные определения качества. Мы отмечали, что каждое из них в дополнение к точке зрения разных организационных областей вносит ценный вклад в наше понимание значения качества и связанных с ним задач. Однако каким бы полезным ни было определение качества, его недостаточно, чтобы быть руководством для действий менеджера в вопросе удовлетворения клиента. Чтобы работать над качеством услуги, менеджеры должны понимать, какие именно характеристики важны для клиентов. Другими словами, менеджерам необходимо понять критерии оценки качества. Мы рассмотрели различные подходы к определению критериев качества услуги. Один

набор

критериев

—

надежность,

отзывчивость,

безопасность,

взаимопонимание с покупателем и очевидность — может хорошо послужить для большинства услуг как основа, а при более пристальном внимании к конкретной

услуге

выясняются

и

дополнительные

критерии.

Модель

расхождений служит другим способом определить направление повышения качества. Эта модель выводит концепцию качества услуги на основе различий между покупательскими ожиданиями относительно пяти критериев и их восприятием того, что было фактически предоставлено. Достижение качества — это не вопрос использования особого метода или технического средства; оно требует изменения в философии менеджмента и культуре организации. Управление всеобщим качеством было разработано в 1980-х-1990-х гг., чтобы удовлетворить потребность производственных и сервисных американских организаций. Его принципы формируют абсолютно

новый подход к управлению и требуют долгосрочного обязательства и от менеджеров, и от сотрудников. Даже самые лучшие организации время от времени терпят неудачи в предоставлении услуг. Большинство клиентов это простят, если менеджеры организации быстро решат проблему. Фактически некоторые сервисные организации, восстанавливая ситуацию, надолго завоевывают клиента. Каждая организация должна иметь систему восстановления и обучать своих служащих действиям в таких критических ситуациях. Все большее число сервисных организаций предлагает своим клиентам безусловные гарантии услуги. Последний раздел этой главы рассматривает, почему

гарантии

необходимы

для

многих

организаций

и

каковы

характеристики эффективных гарантий.

Глава 1 3 производительность И ОЦЕНКА РАБОТЫ В СФЕРЕ УСЛУГ 13.1. Введение 13.2. Общее представление о производительности 13.3. Почему производительность так важна 13.4. Причины замедления темпов роста производительности в США в недавнем прошлом 13.5. Рост производительности 13.6. Производительность в сфере услуг 13.7. Всеохватывающий анализ данных для оценки эффективности обслуживания 13.8. Резюме Вопросы для обсуждения Задачи Случай из практики 13-1. Опыт Хейзл Случай из практики 13-2. Подразделение In-Flite Services компании Marriott

13.1. ВВЕДЕНИЕ Во всех развитых странах перед менеджерами стоит одна и та же важная задача: увеличить производительность работников сферы услуг и умственного труда. Эта задача останется пунктом номер один в повестке дня менеджеров на десятки лет и в конечном счете будет определять конкурентоспособность компаний. И что еще более важно, от нее будет зависеть общественное устройство и качество жизни в любой индустриальной стране^ Такими словами начал свою статью в журнале «Harvard Business Review»

один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер (PeterF. Drucker). Некоторые исследователи и менеджеры могут иметь другое мнение о степени влияния на общество производительности в сфере услуг. Однако большинство из них, если не все, согласятся, что рост производительности труда в целом, а в сфере услуг в особенности — один из самых важных вопросов, с которым сталкиваются государственные политики и менеджеры. Эта глава обращается к важной теме производительности, особенно производительности услуг и оценке качества работы в фирмах этой сферы. Сначала мы представим краткие базовые знания о производительности, затем обсудим,

почему

повышение

производительности

так

же

важно

для

процветания всей страны, как и хорошие сотрудники для отдельной организации. Мы также обсудим, как увеличить производительность в сфере услуг. В заключение мы представим всеохватывающий анализ данных (DEA — Data

Envelopment

Analysis)

—

удобный

инструмент

для

измерения

эффективности работы сервисных организаций. 13.2. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ Производительность представляет собой отношение между выпуском продукции (товаров, услуг или других результатов производства) и затратами, которые были сделаны, чтобы получить эту продукцию. Производительность — это показатель того, насколько эффективно организация преобразует используемые ею ресурсы в продукцию. Организация производит товары или услуги; экономика всей страны производит все виды товаров и услуг. Понятие производительности можно применять к экономике страны, отрасли (например, самолетостроение), к отдельно взятой компании и даже к любой из операций этих экономических единиц. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Производительность определяется отношением результата производства (выпуска) к затратам: Производительность = Выпуск/Затраты. Она измеряется величиной потребительной стоимости, созданной в

единицу времени, или количеством времени, затрачиваемого на единицу продукта. Например, как количество произведенных 27-дюймовых телевизоров и часов, затраченных на их изготовление. Независимо от того, товары или услуги представлены в вычислении, в результаты производства должны включаться только единицы надлежащего качества. Другими словами, товары, которые оказались бракованными, или услуги, которые надо повторить из-за неудовлетворительного выполнения, не включаются в величину выпуска. Производительность можно вычислять как для одного вида выпускаемой продукции и одного ресурса, так и для разнообразной продукции с использованием многих ресурсов. Продукция обычно измеряется в разных единицах, поэтому ее надо привести к одной общей единице измерения. При использовании более одного вида ресурсов их тоже надо привести к одной общей единице измерения, обычно к индексам.2 Если в уравнении производительности используется только один вид ресурса,

то

такую

производительность

называют

частной

производительностью, долларам. На практике как выпуск, так и ресурсы рассчитываются в виде взвешенных индексов, например, как в случаях, когда всю выпущенную продукцию делят на количество затраченных рабочих часов или капитал, или количество киловатт-часов, или любого другого используемого ресурса. Так, производительность

труда

представляет

собой

количество

продукции,

произведенной за один рабочий час. Однако надо быть осторожным и не привязывать уравнение производительности только к труду, потому что для производства единицы продукции или предоставления услуги необходимы и другие ресурсы. Многофакторная, или общая, производительность очень полезна, когда необходимо оценить выпуск продукции при использовании всех относящихся к ней ресурсов. Общая производительность — это отношение всего выпуска ко всем

используемым

ресурсам.

Очевидно,

что

показатель

общей

производительности содержит больше информации. Из него можно узнать, как

влияет на производство замена одних ресурсов другими; решения менеджеров становятся более обоснованными. Рост показателя общей производительности говорит об экономии одного или нескольких ресурсов. Важно отметить, что изменение

производительности

труда

отражает

не

только

изменение

эффективности труда, но и эффект его замены другим ресурсом, например капиталом. Другими словами, повышение производительности труда может быть связано с использованием более эффективного или трудосберегающего оборудования, что и является заменой труда капиталом. Так как при многофакторной оценке учитываются все ресурсы, то в ней представлены также и все изменения в ресурсах. ЭФФЕКТИВНОСТЬ Эффективность и производительность — понятия похожие, но разные, хотя их часто путают. Как уже упоминалось, производительность — это отношение выпущенной продукции к ресурсам, которые использовались для ее изготовления. Эфсрективность же определяется как степень достижения оптимального выпуска продукции, предварительно намеченных целей или лучшего использования. Эффективность можно измерить как отношение между результатом, полученным

при

выполнении

какого-либо

процесса,

и

максимально

возможным результатом при использовании того же количества ресурсов. Другой способ измерения эффективности может быть выражен отношением минимально необходимых ресурсов для изготовления намеченного количества продукции к количеству, которое реально используется. Можно также поставить производственные цели, такие как объем выпуска, издержки, доход или прибыль, и оценивать работу экономической единицы относительно этих целей.

Если

производительность

теоретически

может

быть

любым

неотрицательным числом, то эффективность выражается как процентное отношение и не может быть больше единицы. Производительное! ь разных экономических единиц можно сравнивать, даже если они используют разные технологии. Сравнение же эффективности имеет смысл только тогда, когда

экономические единицы используют похожие технологии и ресурсы, чтобы произвести похожую продукцию. 13.3. ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТАК ВАЖНА Величина производительности — это количественная величина, и она не имеет смысла, если не рассматривается во времени. Другими словами, производительность — значимая величина только когда рассматривается ее изменение за равные промежутки времени. Ее можно применить и для сравнения двух подобных компаний. В этом разделе рассматривается связь между производительностью и некоторыми экономическими и деловыми показателями. • Уровень жизни. На государственном уровне производительность труда — наиболее часто используемая мера производительности. При этом выпуском в уравнении производительности считаются все тбвары и услуги, произведенные в частном секторе данной экономики. Затраты представляют собой количество часов, потраченных на работу в частном секторе. Производительность труда используется как показатель уровня жизни в стране. Изменение производительности во времени показывает, как растет уровень жизни в стране. Возможно, нет ничего более важного для благополучия граждан какойлибо страны, чем устойчивый рост производительности в долгосрочной перспективе. Увеличение производительности предполагает, что у граждан этой страны будет больше товаров и услуг для потребления. Это также означает, что при прочих равных условиях цены на товары и услуги будут падать, а это, в свою очередь, предполагает, что благосостояние общества в целом улучшится. Увеличение производительности обычно ведет к увеличению заработной платы, хотя и не сразу. Однако если рост производительности ниже, чем в других странах, это будет означать относительно (хотя и не абсолютно) низкий уровень жизни. Реальное влияние роста производительности можно наблюдать в долгосрочной перспективе. Ежегодный рост обычно не превышает нескольких процентов. Однако в долгосрочном периоде благодаря эффекту

сложного процента его влияние становится огромным. Пример подобного эффекта приведен в табл. 13.1, где представлены оценки роста в 16 промышленно развитых странах между 1870 и 1979 гг. • Издержки и конкурентоспособность. Растущая производительность обеспечивает

стране

конкурентоспособность

на

международном

рынке

благодаря эффекту снижения издержек. Это справедливо и для отдельной компании: при повышении производительности издержки снижаются. • Инфляция. Существует прямая связь между производительностью и инфляцией. Растущая производительность сокращает рост цен, т. е. инфляцию. • Безработица. Увеличение производительности иногда указывают как причину роста безработицы. Действительно, рост производительности приводит к тому, что часть рабочих на некоторое время потеряют свои постоянные рабочие

места.

Однако

нет

свидетельств,

доказывающих,

что

рост

производительности вызывает безработицу в долгосрочной перспективе. •

Социальные

программы.

Рост

производительности

также

дает

возможность правительству перераспределить денежные средства на борьбу с бедностью, обеспечение по старости, на образование и искусство, на защиту окружающей среды, а также на программы, которые приносят пользу большинству граждан и способствуют национальному благосостоянию. Сохранение ресурсов. С ростом экономики производится все больше товаров и услуг. Это часто означает увеличение использования природных ресурсов и неблагоприятное воздействие на окружающую среду. Однако если количество произведенной

продукции

возрастает

благодаря

увеличению

производительности, то природных ресурсов используется меньше и воздействие на окружающую среду снижается. Таблица 13.1 Рост производительности 16 промышленно развитых стран (ВВП на душу населения), 1870-1979 гг.

Страна Австралия Великобр Швейцари Бельгия Нидерлан Канада США Дания Италия Австрия Германия Норвегия Франция Финлянди Швеция Япония

Рост реального* ВВП на душу 221,0 325,0 472,0 411,0 423,0 754,0 691,0 650,0 493,0 642,0 1396,0 872,0 694,0 1016,0 1084,0 1653,0

Рост реального ВВП на 398,0 585,0 830,0 887,0 910,0 1050,0 1080,0 1090,0 1220,0 1260,0 1510,0 1560,0 1590,0 1710,0 2060,0 2480,0

Рост объема экспорта, 930,0 4400,0 6250,0 8040,0 9860,0 9240,0 6750,0 6210,0 4740,0 3730,0 7740,0 4140,0 6240,0 5070,0 293060,0

Источник: William J. Bauinol, Sue Anne Batey Blackmail, and Edward N. Wolff, Productivity and American Leadership: The Long View (Cambridge, MA, MIT Press, 1989), p. 13. "Реальный ВВП — ВВП после устранения влияния инфляции.

13.4. ПРИЧИНЫ ЗАМЕДЛЕНИЯ ТЕМПОВ пРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В США В НЕДАВНЕМ ПРОШЛОМ

РОСТА

Между 1966 и 1980 гг. США пережили замедление темпов роста производительности в стране. Ситуация сильно ухудшилась после 1973 г. Например, если ежегодный рост производительности между 1950 и 1973 гг. составлял 2,8%, то между 1973 и 1979 гг. он был равным только 0,9%. Другой тесно связанный с этим итог данного периода — это то, что темп роста производительности в США не просто снизился, но и опустился ниже уровня некоторых развитых стран, таких как Япония, Германия, Швеция, Франция и Италия. Если снижение темпов роста становится устойчивым, оно может означать потерю конкурентоспособности в долгосрочной перспективе и снижение уровня жизни. Естественно, что подобная ситуация вызвала беспокойство руководителей предприятий впоследствии,

и

государственных замедление

темпов

деятелей. роста

Однако,

как

выяснилось

производительности

было

кратковременным. Другими словами, рост производительности в США в долгосрочной перспективе не опустился ниже своего исторического уровня. Однако надо отметить, что последствия этих событий, страдания и

переживания, которые они принесли населению, были настоящими, и нет никаких гарантий, что США всегда будут поддерживать исторический уровень производительности или темпы ее роста. Были определены следующие основные причины снижения темпов роста: • Снижение темпов прироста основного капитала. Уровень прироста основного капитала в виде заводов и оборудования стал падать в 1966 г. и, что более важно, рост капитала на одного рабочего снизился после 1973 г. В среднем в распоряжении американских рабочих стало меньше производственного оборудования. • Состав рабочей силы. Возросло число работающих женщин, а также доля молодых рабочих. Эта новая дополнительная рабочая сила была менее опытной, чем прежняя. Однако общий уровень образования новых рабочих был выше, и это стало положительным вкладом. • Снижение инвестиций в области исследования и развития. По оценкам, на 10% замедление роста производительности было обусловлено снижением инвестиций в области исследования и развития, где создаются ресурсосберегающие инновационные технологии. • Состав производимой продукции. Основная доля продуктов стала производиться не в сфере производства, где производительность растет относительно быстро, а в сфере услуг, где производительность обычно растет относительно медленно. • Доступность и стоимость энергии. Многие исследователи полагают, что значительный рост цен на энергоносители, особенно на нефть, с начала 1970-х гг. неблагоприятно отразился на росте производительности. • Государственное регулирование. Государственное регулирование, в общем, негативно влияет на производительность, так как оно требует больше бумажной работы, отвлекает менеджеров от их непосредственных обязанностей, замедляет реализацию инвестиционных проектов и порождает неуверенность в будущем. •

Циклические

факторы.

Некоторые

экономисты

полагают,

что

замедление темпов роста производительности с 1966 по 1980 г. связано с экономическим циклом. Они доказывают, что рост производительности имеет тенденцию к замедлению в конце периода экономической экспансии и в периоды спада экономики, но быстро ускоряется на ранней стадии экономического роста. Эти причины частично подтверждаются статистическими данными, полученными разными исследователями. Однако есть и другие мнения, объясняющие это явление, основанные главным образом на обычных наблюдениях

и

суждениях.

Это

чрезмерная

озабоченность

высшего

руководства краткосрочными результатами; система вознаграждения, которая поощряет руководство скорее избегать риска, чем заниматься инновациями, и гасит предпринимательский энтузиазм; инфляция, которая создает неопределенность, «съедая» время и усилия руководства и увеличивая цену инвестиций. Это распространение местничества и протекционизма в виде вспомогательных программ для отечественных компаний, оказавшихся в затруднительном финансовом положении, — и то и другое создает тепличные условия, когда не надо искать способы повышения производительности и заниматься инновациями. Это также финансирование небольших фирм и профсоюзы, сопротивляющиеся переменам. 13.5. РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ На производительность влияет множество факторов. Первый среди факторов, увеличивающих производительность в долгосрочном периоде, — развитие технологий, которое снижет потребность в рабочей силе при производстве товаров и услуг или увеличивает количество выпускаемой продукции без увеличения использования рабочей силы. Другой фактор, который имеет отношение как к краткосрочному, так и к долгосрочному увеличению производительности, — это организация производственной деятельности и управление ею. Однако за всем этим стоят основные общественные ценности и институты, которые сильно влияют на отношение к

работе, на склонность к сбережениям и инвестициям, на готовность вводить новшества и идти на риск, а также приспосабливаться к изменениям, вызванным научно-техническим прогрессом... Важной особенностью является то, что ценности народа и его лидеров обусловливают уровень технического прогресса

и

других

сил,

которые

непосредственно

воздействуют

на

производительность. Например, в конкурентной среде частных компаний у фирм есть важный стимул повышать производительность, чтобы выжить. В такой среде они предпринимают проекты по исследованию и развитию, вводят новшества, рискуют, испытывая новые идеи, делают все, что может улучшить производительность и прибыльность. Действия центрального и местного правительства также оказывают значительное влияние на производительность организаций. Стимулирование правительством капиталовложений в сферу исследований и в новые технологии обычно заканчивается увеличением производительности частных компаний. Разумеется, рост производительности на уровне фирмы определяет и состояние дел на государственном уровне. Организации могут увеличить производительность в долгосрочной перспективе, внедряя новые технологии и новые элементы в уже существующую технологию. Они могут также увеличить производительность с помощью экономии за счет масштаба. По мере роста организации ее производственные ресурсы, такие как машины, оборудование, рабочая сила, также сопоставимо растут, и появляется тенденция к специализации. Увеличение количества производимой продукции не всегда требует увеличения всех ресурсов в тех же пропорциях. Например, когда организация увеличивает объем производства на 25%, ей совсем не обязательно на столько же увеличивать число сотрудников. Специализация оборудования и сотрудников также ведет к увеличению производительности из-за роста объема продукции, который

она

вызывает.

Краткосрочные

условия

также

влияют

на

производительность. Циклические, сезонные или беспорядочные колебания в спросе могут повлиять на производительность отрасли промышленности или

отдельной организации. Однако организация может достичь значительного увеличения эффективности за короткий промежуток времени, внедрив лучшие методы работы и управления. Хорошие отношения руководства с рабочими, общие цели, определяемые совместно, могут создать благоприятную атмосферу для увеличения производительности на рабочем месте. Инвестиции в развитие человеческих ресурсов обычно способствуют росту производительности. Нанимать рабочих с необходимыми навыками и отношением к работе, платить им относительно высокую зарплату, обеспечивать для них привлекательные условия, обучать и тренировать их, помогать им реализовать свой потенциал и мотивировать их делать все от них зависящее — это некоторые из самых эффективных методов работы с человеческими ресурсами, направленных на повышение

производительности.

Работа

в

команде

и

предоставление

полномочий поощряют рабочих принимать участие в решении задач и вносить предложения по улучшению работы. Лучшие идеи по усовершенствованию процессов и методов производства, а также по устранению дефектов и отходов при изготовлении продукции чаще всего исходят именно от рабочих. Подводя итог, подчеркнем, что повышение производительности зависит главным образом от хорошего управления. Все перечисленные выше факторы, кроме культурных и факторов окружающей среды и-действий правительства, зависят от руководства. Без правильного организаторского подхода и управленческих решений роста производительности достичь трудно. 13.6. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ Очевидно, что увеличение производительности — одна из самых трудных задач, стоящих перед государственными деятелями, от решения которых зависят показатели производительности экономики, так же как от менеджеров зависят показатели производительности их организаций. Сфера услуг, в свою очередь, имеет ряд особых сложных проблем. Проблематично не только увеличить производительность в сфере услуг, но и оценить ее, причем точно. В этом разделе мы сначала кратко проанализируем, почему трудно оценить

производительность

в

сфере

услуг.

Затем

обсудим,

почему

производительность в сфере услуг растет медленнее, чем в промышленном производстве.

В

заключение

представим

несколько

предложений

по

увеличению производительности в фирмах сферы услуг. ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УСЛУГ Вспомним, продукции

что

производительность

(результата

производства)

—

это

отношение

к

затратам.

выпуска

Чаще

всего

производительность измеряют, деля весь произведенный продукт на общее количество рабочих часов. Трудовой ресурс представляет собой сумму часов, отработанных всеми людьми, вовлеченными в изготовление данного продукта. Хотя задача отнюдь не легкая, измерить трудовые затраты можно напрямую, не используя никаких дополнительных методов. Оценка произведенного продукта, однако, вызывает ряд проблем для некоторых видов услуг. Трудности возникают, когда мы пытаемся определить количество произведенного продукта в сфере услуг. Основными проблемами являются: (1) определение элементов

сложного

представлений

набора

результата

услуг;

(2)

(произведенного

выбор

среди

продукта);

альтернативных (3)

учет

роли

потребителя в предоставлении услуги и (4) различия в качестве. 1. Определение элементов, из которых состоит услуга. Многие услуги состоят из набора услуг, которые предоставляются совместно. Часто трудно или вообще невозможно разделить эту комбинацию на отдельные услуги. Например, банк предоставляет несколько разных услуг, когда клиент открывает текущий счет. Хранение денег, ведение учета, проведение платежей, таких как оплата счетов, — это только часть тех услуг, которые предоставляются совместно и которые трудно разделить. 2. Альтернативное представление результата деятельности фирм услуг. Вторая проблема проистекает из самой природы услуг. Услуги представляют собой выполнение какого-либо процесса, и обычно после оказания услуги нет никаких физических подтверждений или продукции как таковой. Следовательно, что измерять и как измерять — становится камнем преткновения. Например, для больниц было бы логично считать исходным результатом

количество вылеченных пациентов, однако подобный результат определить непросто и обычно никаких данных для оценки просто не существует. Более того, в больнице занимаются не только лечением, некоторая деятельность больниц направлена на поддержание здоровья пациентов. В больницах занимаются также диагностикой: делают рентгеновские снимки, проводят лабораторные исследования и компьютерную томографию. Когда дгшгноз поставлен, лечение может проводиться в другом медицинском учреждении. Существует и другая деятельность, которой занимаются больницы, например, подготовка медсестер и студентов-медиков. Из-за подобных трудностей для ряда услуг произведенный продукт определяют косвенно, для этого оценивают объем соответствующей деятельности. Например, результат работы больницы может быть представлен как число па-циенто-дней. В банковском деле депозиты иногда рассматривают как часть произведенных банком услуг (хранение денег, ведение учета и проведение платежей для клиентов), а иногда как ресурс (они являются также источниками денежных средств для банка). 3. Учет роли потребителя. Потребители вовлечены в процесс создания и предоставления услуг. Участие потребителя создает по крайней мере три сложные проблемы при оценке производительности в сфере услуг. Прежде всего, при ряде услуг клиенты сами занимаются их доставкой. Поэтому бывает трудно отделить вклад самих потребителей в результат от вклада фирмы. Усилия потребителей обычно не учитываются в трудовом вкладе, а это порождает недооценку трудового вклада и переоценку производительности. Можно утверждать, что из-за того, что потребители выполняют часть работы, цена услуги становится ниже, тем самым облегчая задачу оценки. С другой стороны, неопытные потребители могут неблагоприятно повлиять на эффективность поставки услуги. Вторая проблема заключается в том, что результат предоставления услуги может зависеть от количества обслуживаемых клиентов. Например, результат работы авиалиний можно оценить как количество пассажиро-миль. В

свою очередь, количество пассажиро-миль какого-либо отдельного полета, однако, будет зависеть от числа пассажиров на борту. Точно так же, если оркестр будет играть для пустого концертного зала, результат выполнения услуги будет нулевым, так как не будет потребителей, получивших ее. Третья проблема заключается в том, что спрос на ряд услуг непостоянен, его трудно прогнозировать, но фирмы услуг должны поддерживать средства обслуживания и постоянно иметь в распоряжении персонал. Например, розничные магазины должны оставаться открытыми, хотя в определенное время дня спрос очень низок, и придется смириться с тем, что продавцы ничем не будут заняты в это время. Таким образом, наличие средств обслуживания и персонала в эти непродуктивные часы должно каким-то образом учитываться в результатах деятельности магазина, потому что они существуют для удобства покупателей. Если игнорировать неизбежность простоев и излишка мощностей, это может привести к неправильным заключениям или решениям. Можете представить, что произойдет с бюджетом и персоналом пожарной части, если ее производительность оценивать

по

числу пожаров,

затушенных одним

пожарным. 4. Различия в качестве. Неосязаемость и необычная природа услуги вызывают трудности при оценке ее качества. Например, юридические услуги обычно оцениваются как количество часов, которые юрист потратил на отдельный случай. Однако результат этой услуги — будет ли выиграно судебное дело — зависит скорее от знании и мастерства юриста, чем от количества часов, потраченных на данное дело. К тому же потребителям сложно судить о качестве некоторых услуг, так как они не обладают специальными знаниями, как это обычно бывает в областях здравоохранения и юридических услуг. Это обстоятельство вместе с тем фактом, что многие услуги требуют предварительной оплаты, может вести к переоценке производительности обслуживания, так как услуга плохого качества становится частью общего результата. В заключение отметим, что качество результата для некоторых услуг может зависеть от потребителя и его поведения. Например, студент, который недостаточно подготовлен и не заинтересован, мало чему научится в

процессе обучения даже при квалифицированном преподавателе. МЕДЛЕННЫЙ РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УСЛУГ Хорошо известно, что все попытки повысить производительность в сфере услуг встречают большое сопротивление. Как уже обсуждалось в этой главе, установлено, что возрастающая доля услуг в валовом национальном продукте (ВНП) — одна из причин замедления роста темпов производительности. Однако это обобщение может вводить в заблуждение, так как не для всех видов услуг рост производительности вял и инертен. Профессор Вильям Баумал (William Baumal) отмечает, что услуги слишком разнородны, чтобы их так обобщать, и предлагает три категории услуг в соответствии с ростом производительности: (1) инертные индивидуальные услуги, (2) прогрессивное безличное

обслуживание

и

(3)

асимптотически

инертное

безличное

обслуживание. Инертное индивидуальное обслуживание. К этой категории относятся услуги, которые по своей природе больше других сопротивляются попыткам повысить производительность. В качестве примера предельной инерции можно привести исполнение квартета Моцарта, для которого необходимо то же время и то же количество музыкантов, что и 200 лет назад. Никакие попытки улучшить производительность не могут изменить составляющих услуги без значительного ухудшения качества. Существуют и другие, менее наглядные примеры. Некоторые из инертных услуг необычны и не могут производиться в массовом порядке. В эту категорию попадают услуги, предоставляемые юристами и врачами. Каждый случай, с которым приходится иметь дело юристу, индивидуален, так же как и каждый пациент, осматриваемый врачом. Обычно в этих случаях нельзя добиться количественного увеличения результата или снизить объем используемых ресурсов, не пожертвовав качеством. Качество большинства услуг данной категории часто оценивается исходя из того, сколько времени поставщик услуги потратил на клиента или пациента. Прогрессивное безличное обслуживание. К этой категории относятся

услуги с другого конца спектра. Они не обязательно требуют участия самого клиента. Для данных услуг возможна замена трудовых затрат на капитальные, а следовательно, часть работы может быть автоматизирована. Примером услуг этой категории являются телекоммуникации. Еще 50 лет назад большинство телефонных соединений производилось при помощи телефонисток. Сейчас, если клиенту не требуется специальная помощь оператора, то личный контакт с персоналом телефонной компании не нужен. Рост производительности в этой отрасли сферы услуг оказался феноменальным. Технология передачи сигналов менялась от открытых проводов к коаксиальным СВЧ-кабелям и спутниковой передаче, и в эти годы издержки устойчиво снижались. Асимптотически инертное безличное обслуживание. К этой категории относятся услуги, которые имеют характеристики как первой, так и второй категории. Самая важная особенность услуг данной категории — необычайно высокий рост производительности и снижение издержек на ранних стадиях своего жизненного цикла. Рост производительности для этих услуг гасит сам себя; чем больше изначальный рост производительности, тем быстрее можно ожидать его окончания. Хорошим примером услуг данной категории являются услуги по обработке данных. Эти услуги нуждаются в двух основных ресурсах: аппаратных средствах и программном

обеспечении.

Первый

компонент

—

это

продукт

прогрессивного сектора экономики. Хорошо известно, что цена аппаратных средств неизменно падает в течение десятилетий, главным образом благодаря развитию технологии и росту производительности в данной отрасли экономики. Что же касается второго компонента, программного обеспечения, то это продукт инертного сектора, затраты в котором неизменно растут. Другой пример — производство телевизионных программ, например, развлекательных передач или телесериалов. Производство таких программ состоит из двух главных компонентов: первый — создание программы, куда входит написание сценария, распределение ролей, репетиции, исполнение и съемка; второй — телевещание. Первый компонент относится к инертному

сектору; в создании таких программ трудно улучшить производительность. Второй компонент целиком зависит от технологии, поэтому за многие годы производительность и качество значительно возросли благодаря исследованиям и усовершенствованиям в технологии телерадиовещания. Возможно,

наиболее

интересным

аспектом

этих

услуг

является

изменение издержек двух данных компонентов со временем. Обычно в начале прогрессивная составляющая — это наиболее дорогой компонент. Однако она становится

все

менее

и

менее

дорогой

благодаря

быстрому

росту

производительности, в то время как производительность инертного компонента мало возрастает, если вообще меняется, и он становится все более и более дорогим. Для этого есть две причины. Первая — инфляция, которая оказывает воздействие на большинство товаров и услуг. Второй же причиной является тот факт, что в то время, как количество ресурсов, используемых на изготовление первого

компонента,

уменьшается,

количество

ресурсов

для

второго

компонента не меняется или уменьшается в меньшей степени, таким образом инертная составляющая становится более дорогой. Поэтому услуги инертного типа будут становиться относительно более дорогими даже при отсутствии инфляции. Другое

интересное

обстоятельство

—

это

то,

что

увеличение

производительности прогрессивного компонента может в скором времени стать менее заметно. Это происходит благодаря сокращению доли прогрессивного компонента в структуре общих затрат. В конечном счете инертный компонент становится преобладающим и услуга приобретает свойства этой категории. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УСЛУГ Очевидно, что усилия по повышению производительности встречают сопротивление не во всей сфере услуг, а только в инертных индивидуальных услугах и асимптотически инертном безличном обслуживании, которое постепенно становится инертным. Именно этими видами услуг особенно трудно управлять. Однако даже этим услугам технический прогресс идет во благо,

например

использование

компьютеров

и

продвинутых

систем

телекоммуникаций. В этом разделе обсуждается общий подход к увеличению производительности обслуживания. Как уже упоминалось в данной главе, повышение производительности в большой степени зависит от решений и действий менеджеров. Улучшенная организация работы, эффективные методы работы, улучшение взаимоотношений между

руководителями

и

рабочими,

обучение,

работа

в

команде,

предоставление полномочий — это только часть мер, которые могут предпринять

менеджеры

для

повышения

производительности

как

в

промышленных организациях, так и в фирмах сферы услуг. Недавняя статья в «Harvard Business Review» придала особое значение данному вопросу, объявив неэффективность, свойственную работе многих американских менеджеров, и сложность, присущую самому характеру обслуживания, причинами медленного роста производительности в сфере услуг. Ван Бье-ма и Гринвальд (Van Biema, Greenwald), авторы статьи, указывают три основания для такого утверждения. Во-первых, давление, оказываемое на производственных менеджеров со стороны конкурентов, приводит к повышению производительности и качества работы. Во-вторых, различия в работе преуспевающих фирм сферы услуг и их конкурентов значительны и постоянны. В-третьих, наблюдения показывают, что рост производительности во многих компаниях колеблется как по продолжительности, так и по величине. Они утверждают, что такое значительное колебание нельзя объяснить за счет капитала, технологии или трудовых ресурсов, оно может быть объяснено только вниманием или невниманием руководства к проблеме производительности в разные периоды. Что же должны делать менеджеры, чтобы повысить производительность в сфере услуг? Теоретик науки управления Друкер использует макроподход к повышению производительности и дает менеджерам несколько советов как увеличить производительность для большинства видов услуг. Он указывает на важное различие между обслуживанием и промышленным производством: в

промышленном

производстве

труд

можно

заменить

капиталом

и

трудосберегающими технологиями. Так как труд и капитал являются «факторами производства», то они могут заменять друг друга. Однако в сфере услуг и области знаний они являются «орудиями» производства, и здесь труд человека порой можно, а порой нельзя заменить. То, как умело это орудие используется, определяет, насколько оно будет способствовать повышению производительности. Потому повышение производительности в сфере услуг не может зависеть только от капитала. Напротив, нам необходимо учиться работать «проворнее и разумнее», что означает работать более продуктивно, без дополнительной нагрузки и без использования дополнительного времени. Друкер предлагает для этого следующие рекомендации:(1) определить задачу; (2) сконцентрировать внимание на этой задаче; (3) определить показатели; (4) создать партнерские отношения с рабочими; (5) сделать непрерывное обучение частью организационной культуры. 1. Определите задачу. Первое, что мы должны сделать, — это задать себе вопрос: почему мы делаем то, что делаем? Другими словами, спросите себя: «Какова наша задача? Чего мы пытаемся достичь? Зачем нам это нужно?»-Часто оказывается, что задачу можно упростить, объединить с другой илт даже полностью устранить без какого-либо ущерба для клиентов. Используя данные вопросы, можно обнаружить, что когда-то в прошлом была поставлена задача и для этого была причина, актуальная для того момента времени, но причина давно исчезла или условия изменились, а руководители забыли отменить устаревшую задачу. 2. Сконцентрируйте внимание на задаче. Служащие многих фирм обычно вынуждены выполнять много различных задач, часть из которых не относится к их основным должностным обязанностям. Хорошим примером является стандартная жалоба медсестер. Во многих больницах требуют, чтобы медсестры выполняли дополнительно конторские обязанности, например, заполняли бумаги для предоставления бесплатной медицинской страховки, бесплатной медицинской помощи и другие, а также выполняли бумажную

работу для отдела ведения и составления счетов и для предотвращения небрежного лечения. Эти обязанности для медсестер являются непроизводительной работой, требуют много времени и не позволяют им заниматься своими прямыми обязанностями, т. е. уходом за пациентами. Для выполнения бумажной работы можно нанять конторского служащего, это позволит медсестрам сконцентрироваться на своей работе. Такая простая мера должна улучшить

производительность

медсестер.

Описанная

проблема

часто

встречается. Чтобы ее избежать, необходимо задаваться вопросами: «За что мы платим? Какую ценность эта работа должна добавлять?» 3. Определите показатели. Иногда ряд услуг объединяют в однородную группу. Диапазон услуг велик: от научно-исследовательских работ, создания нового знания и изобретения нового продукта до приготовления гамбургеров в ресторанах быстрого питания. Очевидно, что эти услуги включают в себя самые разнообразные задачи, а требуемые знания, навыки и подготовка сильно меняются от одной работы к другой. Критерии оценки выполнения также различны для каждой работы, поэтому нельзя ожидать, что одни и те же усилия по повышению производительности дадут положительный результат для всех видов услуг. В ряде услуг, например, в научно-исследовательской работе, мы оцениваем результат скорее по качественным, чем по количественным характеристикам. Исследовательская лаборатория, которая раз в год создает продукт и он становится крупным научным достижением, намного ценнее, чем лаборатория, которая производит несколько товаров массового спроса. Другими словами, эта категория включает в себя «инертные» услуги. Неясно, существует ли общий способ качественного выполнения услуг данной категории. Поэтому, чтобы определить подходящий метод, каждую область надо рассматривать отдельно. Есть услуги, где желаемым результатом является количество. Например, количество убранных за час помещений может быть подходящим показателем для оценки работы команды сотрудников уборочной фирмы. Подобные услуги похожи на промышленное производство, поэтому здесь могут быть полезны

методы,

используемые

для

повышения

производительности

в

про-

мышленности. Большинство услуг данной группы можно охарактеризовать как «прогрессивные», и инвестирование может значительно повысить производительность в таких фирмах. Третья категория состоит из услуг, для которых важно и качество, и количество. Большинство услуг данной категории являются «асимптотически инертными». Работа банковского служащего может быть оценена как количеством транзакций, которые он провел за смену, так и качеством их исполнения, которое можно определить по степени удовлетворения клиентов. Количество транзакций можно увеличить, вложив денежные средства в компьютеры и автоматизированные системы. Удовлетворение же клиента, напротив, часто зависит от того, сколько времени банковский служащий затратил на этого клиента, и от его отношения к работе. Для подобных услуг надо попытаться определить э4)фективные способы оценки, а для повышения производительности тех аспектов, которые подобны задачам промышленного производства, применять традиционные методы операционного менеджмента и производственного инжиниринга. 4. Создайте партнерские отношения с рабочими. Те дни, когда менеджеры оценивали ситуацию и принимали решения, а рабочие только выполняли их, давно прошли. До того как Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) разработал свою концепцию научного менеджмента и еще долгое время после того средний рабочий имел достаточно плохое образование .и подготовку, поэтому менеджеры говорили ему что делать и контролировали всю его работу. Сегодня уровень образования рабочих, особенно в промышленно развитых странах, достаточно высок, рабочие хорошо информированы благодаря средствам

массовой

информации.

Многие

организации

и

менеджеры

обнаруживают, что их рабочие — это бесценный источник предложений по улучшению качества и производительности. Работа в команде, вовлечение рабочих в принятие решений и наделение их полномочиями, как уже обсуждалось, — все нацелено на эффективное использование этого ценного

источника и на то, чтобы удовлетворить потребности рабочих и сделать их счастливыми. Задача в том, чтобы сделать удовлетворение потребителей, производительность и качество заботой как менеджеров, так и рабочих. Опыт большинства успешных американских компаний в 1980-х и 1990-х гг. показал, что партнерские отношения между рабочими и менеджерами — лучший способ достичь этой цели. Друкер отмечает, что для сферы услуг и области знаний — это единственный способ. 5. Сделайте непрерывное обучение частью организационной культуры. Быстрое развитие технологий и внедрение новых продуктов, сокращение жизненного цикла товаров и растущая сложность новых товаров и услуг делает непрерывное обучение и менеджеров, и рабочих необходимым условием для выживания компании. Обучение должно включать в себя образование и приобретение навыков, так как и то и другое необходимо для продвижения вперед и непрерывного повышения производительности. Ряд услуг по своей природе — это интеллектуальные услуги, а следовательно, культура непрерывного повышения квалификации для них естественна, однако в других фирмах необходимо создать стратегический план по ее развитию. 13.7.

ВСЕОХВАТЫВАЮЩИЙ

АНАЛИЗ

ДАННЫХ

ДЛЯ

ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Фирма сферы услуг, достигшая высокого уровня потребительской удовлетворенности,

—

это

результативная*

организация.

Эффективная

организация — это организация, которая производит свою продукцию при минимальном результативность

использовании должны

идти

ресурсов. рука

об

Однако руку.

эффективность Результативность

и без

эффективности неизменно приведет коммерческую организацию к банкротству или падению прибыли ниже нормального уровня, если организация не сможет взимать плату за свои услуги, достаточную для покрытия издержек. Что касается эффективности без результативности, то это ведет к потере клиентов, а значит, тоже к банкротству компании. Разумеется, государственные и некоммерческие фирмы услуг работают по другим правилам, однако можно

обобщить: эффективность и результативность — это те две цели, к которым стремятся менеджеры всех фирм сферы услуг. КРАТКИЙ ОБЗОР ВСЕОБЪЕМЛЮЩЕГО АНАЛИЗА ДАННЫХ Оценка эффективности и производительности или других аспектов выполнения работы — обязательная часть любого стремления повысить производительность; так как, как говорят американцы, «что измерено, то управляемо». Как упоминалось ранее, эффективность и производительность — это похожие, но разные понятия. Производительность измеряется как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, и обычная фирма может составить

многочисленное

количество

отношений

частной

и

общей

производительности. Изменение результатов этих отношений во времени показывает изменение производительности. Однако если целью является сравнение подобных подразделений фирмы, например, филиалов одного банка, то эти соотношения могут и не дать необходимой информации. Иногда руководителей интересуют не только абсолютные показатели подразделений фирмы, но и их результаты относительно друг друга и результаты работы всей организации по сравнению с результатами других фирм

этой

отрасли.

В

таких

случаях

использование

отношений

производительности невозможно, так как не все организации пользуются одним и тем же коэффициентом производительности или стремятся поделиться своими данными. Сравнение похожих подразделений внутри одной организации или сравнение похожих фирм услуг можно выполнить при помощи оценки их относительных эффективностей. Всеобъемлющий анализ данных — это наука об управлении, основанная на методах линейного про*В

оригинале

—

effective,

effectiveness.

Здесь переводится

как

результативный, результативность; efficient, efficiency — как эффективный, эффективность. В другом контексте уместен перевод обоих терминов как «эффективность», но здесь следует иметь в виду важное различие: effectiveness — это внешняя эф4)ективность, измеряющая достижение целей организации;

efficiency — это внутренняя эффективность, экономичность, измеряющая наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации. — Примеч. пер. граммирования, разработанных специально для этих целей. В этом разделе представлен краткий обзор всеобъемлющего анализа данных как мощного инструмента оценки относительной технической эффективности фирм услуг, а также как метода, который помогает менеджерам определить источники и количество неэффективных моментов в своих организациях и направляет их в сторону улучшений выполнения работы. Метод DEA был разработан Чарнесом (Charnes), Купером (Cooper) и Родосом

(Rodes)

в

ответ

на

потребность

оценить

эффективность

некоммерческих организаций, где потребляемые ресурсы и результаты деятельности нельзя оценить в денежном выражении, а следовательно, обычно невозможно использовать «практический результат» для оценки качества работы фирмы.3 Впервые метод DEA был применен в сфере образования, но затем быстро распространился как в государственном, так и в коммерческом секторе. В

экономике

существуют

различные

концепции

эффективности,

например, техническая эффективность, эффективность от роста масштабов производства

и

эффективность

распределения

ресурсов.

Техническая

эффективность достигнута, если любой из потребляемых ею ресурсов или любой из результатов ее деятельности можно улучшить, не ухудшив при этом другие ресурсы или результаты. Эффективность от роста масштабов производства связана с размером производственных мощностей. Если средний выпуск продукта (т. е. выпуск на единицу затрат) растет по мере того, как фирма

увеличивает

количество

вводимых

ресурсов,

фирма

получает

возрастающий доход от масштаба хозяйственной деятельности; однако если средний выпуск продукта снижается, то фирма обнаруживает убывающий доход от масштаба деятельности. Если при введении дополнительных ресурсов средний выпуск на единицу затрат не меняется, то в организации имеет место

неизменный эффект масштаба деятельности. Эффективность распределения ресурсов

относится

к

правильному

набору

вводимых

ресурсов

для

производства продуктов с минимальной себестоимостью, а следовательно, требует информации о ценах. Такие экономические объекты, как филиалы банков, больницы и школьные округа (в США), несут ответственность за преобразование вводимых ресурсов в результат деятельности, в экономической литературе о методе DEA они называются единицами, ответственными за принятие решений (DMU — decision-making unit). Руководство экономических объектов DMU имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за решения, как их использовать. Для оценки каждого вида и общей эф4)ективности применяются различные модели DEA. Эффективные объекты DMU определяют эмпирический предельный уровень эффективности. В некоторых моделях DEA этот уровень представляет собой кусочно-линейную функцию, а сегменты между точками, представляющими собой эффективные объекты DMU, указывают на альтернативные комбинации затрат и результатов для эффективной работы. Каждая модель DEA устанавливает различные предельные уровни эффективности на основе данных об объектах DMU, включенных в анализ. Объекты DMU, которые не находятся на рубеже эффективности, считаются неэффективными, а те, что лежат на этой границе, могут быть эффективными при определенных условиях. Модель DEA — это эмпирический метод. Он использует действительные показатели работы объектов DMU, при этом нет необходимости приводить эти данные к общим единицам (например, долларам), так как данные обычно представлены в виде отношений производительности. Все вводимые ресурсы и результаты выражаются в своих естественных единицах. Например, недавно проведенные исследования, касающиеся эффективности образовательных программ МВА, включали: баллы за вступительный экзамен на магистерский курс теории управления (GMAT — Graduate Management Admission Test), плату за обучение в долларах, процент студентов с опытом работы и количество публикаций в области управления — в качестве входных данных. В качестве

результатов брались: начальная заработная плата выпускников, процент студентов, которые работают по окончании учебного заведения, и показатель качества программы.4 Рассмотрим простой пример с одним вводимым ресурсом и одним результатом, чтобы проиллюстрировать некоторые основные идеи метода DEA. В этом примере пять объектов DMU, которые используют различное количество одного и того же ресурса, чтобы создать один и тот же результат (см. рис. 13.1). Сплошная линия на графике — это предельный уровень эффективности, который определяется для объектов DMU 1, 2, 4 и 5. Объекты DMU на графике представлены как точки от D1 до D5. Все объекты DMU в наборе данных эффективны, кроме объектов DMU 3 и 5. Как можно увидеть на этом графике, объект DMU 5 создает такое же количество выпуска, как и объект DMU 4, но использует при этом большее количество ресурсов; следовательно, он недостаточно эффективен. Становится очевидным, что находиться на предельном уровне эффективности необходимо, но недостаточно для достижения полной эффективности. Когда будет решена соответствующая модель DEA для объекта DMU 5, он сможет уменьшить количество ресурсов для достижения тех же конечных результатов. Также из графика можно увидеть, что объект DMU 3 неэффективен, так как находится вне области эффективности. В этом простом примере отношение продуктивности можно подсчитать, разделив выпуск на количество затрат. Однако, как уже отмечалось, простое отношение может ввести в заблуждение. Заметьте, что объекты DMU 1, 3 и 5 имеют одинаковое отношение выпуска к затратам (т. е. одинаковую производительность), но только один из них эффективен — объект DMU 1. Неэффективность, показанную объектом DMU 3, можно устранить, если снизить использование ресурсов с пяти единиц до четырех без снижения выпуска, а именно передвинуть D3 в точку К в области эффективности, или если увеличить выпуск с пяти до шести единиц, не увеличивая количество ресурсов, а именно передвинуть D3 в точку L в области эффективности. В

качестве альтернативы объект DMU 3 становится эффективным, если его можно передвинуть в любую точку в области эффективности между К и L. Любое из этих перемещений сделает объект DMU 3 технически эффективным. На графике также можно увидеть эффективность от роста масштабов производства. Рассмотрим наклон пунктирной линии, на которой находится точка D1. Перемещение из точки D1 в точку D2 увеличивает угол наклона и указывает на более быстрый рост среднего выпуска на каждую добавочную единицу ресурса,

Рис. 13.1. Область эффективности и оценка примера с одним вводимым ресурсом и одним продуктом деятельности следовательно, предполагает возрастающую доходность к масштабу хозяйственной

деятельности.

Максимальная

доходность

к

масштабу

деятельности достигается в точке D2 (т. е. объектом DMU 2). От точки D2 до точки D4 наклон линии указывает на более медленный рост среднего выпуска на каждую добавочную единицу ресурса или на убывающий эффект масштаба деятельности. Необходимо отметить, что определение параметров доходности к масштабу деятельности относится только к области эффективности. Концепция эффекта масштаба деятельности не дает однозначного толкования, когда применяется к объекту DMU 3, который также показывает техническую неэффективность. Если объект DMU 3 повысит эффективность и переместится в точку К или точку L в области эффективности, или в любую точку между

ними, он станет технически эффективным. МОДЕЛЬ СООТНОШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ CCR ДЛЯ МЕТОДА DEA Метод DEA — это расширение и обобщение работы Фаррела (Farrell) по оценке эффективности экономических объектов или DMU.5 Работа Фаррела сосредоточена на создании итоговой оценки эффективности на основе эмпирически полученных данных, но она ограничена для ситуаций с единственным выпускаемым продуктом. Чарнес, Купер и Родес расширили эту работу для многочисленных ресурсов и многочисленных выпускаемых продуктов и разработали математический метод программирования для определения

эффективности.

Первоначальная

модель

DEA,

названная

впоследствии моделью соотношения параметров CCR в честь ее создателей, приобрела вид, представленный ниже. Цель этой модели — определить весовые значения и и v. так, чтобы оцениваемый объект DMU показал максимально возможный уровень эффективности при условии, что те же самые весовые значения применяются ко всем объектам DMU и что не существует ни одного объекта DMU со значением уровня эффективности выше значения оцениваемого объекта DMU: (13.1)

при условии, если:

r" 1,...,s; i= 1,...,m; где мы допускаем, что в наборе данных существует п объектов, и каждый объект использует различные количества т различных ресурсов, чтобы

произвести различное количество s различных видов выпускаемых продуктов; г/,. — рассматриваемый вид выпускаемого продукта г объекта DMUj, a Xy — рассматриваемый вид вводимого ресурса i объекта. DMUj; м,.и о. — весовые значения, связанные с видом выпускаемого продукта г и видом вводимого ресурса i соответственно. Эти значения и^ и о. должны определяться в результате решения математической модели. Другими словами, м. и v. — переменные этой модели. Постоянная е в последних двух неравенствах — это чрезвычайно маленькая величина, которая гарантирует, что все наблюдаемые виды ресурсов и выпускаемых продуктов будут иметь положительные весовые значения, допускаемые для них. Нижний индекс о относится к объекту DMU, эффективность

которого

оценивается.

Целевая

функция

представляет

эффективность объекта DMUy и также входит в набор ограничивающих условий. Модель соотношения параметров CCR распространяется на технические или научные концепции эффективности экономики. Это достигается с помощью получения единственного «виртуального» выпускаемого продукта в числителе и единственного «виртуального» ресурса в знаменателе целевой функции. Набор ограничивающих условий модели также гарантирует, что отбор весовых значений не нарушит технического принципа эффективности: ни один объект не может иметь эффективность больше 1,0. Так как модель нацелена

на

нахождение

u^nvs

таким

образом,

чтобы

определить

максимальный уровень эффективности DMUy то DMU. представляется в возможно лучшем свете. Процесс можно повторить для любого объекта DMU в наборе данных. Для действительных вычислений можно использовать

следующую

программирования (ЛП):

преобразованную

версию

линейного

где Ks представляет собой преобразованную переменную м^ и vs для каждого объекта DMUj; s^'s — это переменная неиспользованных ресурсов, a s^s — это переменная неиспользованных ресурсов по выпуску продукции. Объект DMUy эффективен, если удовлетворяет двум следующим условиям: ^O'o-l.OH 2) все переменные неиспользованных ресурсов (т. е., s^~ и s^) равны О, где * указывает на оптимальное значение, а 6'д представляет собой относительную техническую эффективность 2Ж[/д(0 $ 9д ^ 1,0). Однако надо заметить, что 9'д - 1,0 не обязательно означает полную эффективность. Чтобы любой объект DMU был полностью эффективным, должны соблюдаться оба вышеприведенных условия. Если 9'д < 1,0, то объект DMUд неэффективен, а неравенство 6'дХд = <2д'„^, указывает, что можно сформировать комбинацию других объектов DMU, которая потребует меньшего количества ресурсов, чем DMU^ (т. е. Q'yX^ < х^), чтобы произвести такое же количество продукции; это означает избыток одного или более ресурсов, используемых DMUу Если любое снижение ресурсов sj~' не равно нулю, то это означает, что ресурс i может и дальше снижаться до значения, равного s,"", без изменения количества любого другого ресурса или выпускаемого продукта. Чтобы определить количество ресурсов и выпускаемого продукта, необходимого для эффективности объекта DMUy используются следующие формулы проектирования CCR: x'm=Q'uXiQ-sf, i-l„..,m; Уrt=Уro+sr+>> r-l,...,s; где х\ и у'^ — это намеченные ресурсы (Хд) и выпускаемые продукты (у^) соответственно. Такое проектирование помещает объект DMU^ в область эффективности. Пример. Первый банк города Готам имеет шесть филиалов в городе.

Руководители банка хотели бы оценить эффективность этих филиалов. Цель оценки — вознаградить менеджеров и сотрудников эффективных филиалов, а неэффективные филиалы сделать эффективными. Менеджеры филиалов сошлись во мнении, что количество сделок за месяц, таких, например, как оплата чека или зачисление средств на счет, изъятие или вложение денежных средств, открытие счетов, закрытие счетов и т. д., адекватно представляет выпуск филиалов. Они также согласны, что арендная плата каждого филиала и количество часов работы кассиров — два наиболее важных вводимых данных. Арендная плата отобрана в качестве оценки ресурсов, так как она прямо пропорционально зависит от площади, которую занимает офис, и точно отражает размер филиала и значимость всех используемых ресурсов. Так как кассиры выполняют большую часть работы, связанной со сделками, считается, что часы их работы отражают ресурсы рабочей силы в работе филиалов. Были собраны данные о работе филиалов за последние годы, как показано в табл. 13.2 (а). Выпуск представлен как количество сделок в тысячах, выполненных в каждом филиале за последний год. Годовая арендная плата выражается в тысячах долларов, а количество часов работы кассиров — это итоговая сумма часов работы кассиров с полной занятостью и с частичной занятостью, также выраженная в тысячах единиц. Чтобы отобразить область эффективности графически, мы разделили арендную плату и количество часов работы кассиров для каждого филиала на количество выполненных сделок.6 Это позволило выразить количество каждого ресурса на единицу выпуска (сделку) и построить двухмерный график для отображения эффективности банковских филиалов. Результаты показаны в табл. 13.2 (b). На рис. 13.2 показаны все шесть филиалов и область эффективности. Отметим, что каждая точка на графике отражает объект DMU, используя комбинацию преобразованной арендной платы в долларах и часов работы кассиров, необходимых для завершения одной сделки. Филиалы 1, 2, 4 и 6 находятся в области эффективности, однако только 2, 4 и 6 полностью

эффективны. Филиалы 1, 3 и 5 неэффективны. Нам

необходимо

установить

и

решить

модель

линейного

программирования (ЛП) для каждого филиала, чтобы определить их эффективность. Однако отметим, что в каждой задаче лишь несколько коэффициентов будут различаться. Определим модель для иллюстрации объекта DMU3: Min /2д = 9о - es," - es^ - &$з, при условии, что 0,49ц -0,2Х, -0,2^з -0,4Х4 -0,6X, -0,6^ -s, =0; 0,039о - 0,05Х, - 0.04Х;, - 0,ОЗХз - 0,02^ - 0,02Xg - 0,01Xg - s, = 0; X) + /^ + Xg + -\.4 + /\.5 + Xg - S^ = 1; 5,,^,5з,Х>0; J == 1,2,...,6. Два первых ограничивающих условия приведенной выше задачи соотносятся с набором ограничивающих условий (13.2.2) модели ЛП. Коэффициенты этих ограничивающих условий — это x-s, которые даны в табл. 13.2 (b), а коэффициенты Од — это x.s объекта DMU 3. Третье ограничивающие условие соотносится с ограничением (13.2.3) модели ЛП; так как объекты DMU создают единый результат деятельности (сделки), существует только одно ограничивающее условие такого вида. Коэффициенты третьего ограничивающего условия (у ) — это все коэффиТаблица 13.2 Годовое количество единиц на выходе и на входе шести филиалов Первого банка города Готам а) Исходные данные: Единицы на выходе

________Единицы на входе

Количество сделок (тысячи)

Количество часов Филиал (DMU)

Аренда ($1000)

работы кассира (тысячи)

1

30

6

1.5

2 3 4 5 6

40 70 50 60 40

8 28 20 36 24

1.6 2,1 1,0 1,2 0,4

Ь) Преобразованные данные: х! х

Количество часов

у Аренда

работы кассира

Филиал (DMU) Количество сделок (на единицу выпуска)

(на

единицу

выпуска) 11

0,2

0,05

21 31 41 51 61

0.2 0,4 0,4 0,6 0,6

0,04 0.03 0.02 0,02 0,01

циенты, показанные в табл. 13.2 (b). Значение в правой части выражения — это количество единиц на выходе объекта DMU 3. Эту задачу можно решить с помощью имеющегося в продаже программного обеспечения ЛП, чтобы получить следующее оптимальное решение:7 е'о= 0,857143 =0,86; ^=0,2857; Х'^0,7143, а все остальные переменные равны 0. Как и ожидалось, филиал 3 эффективен не полностью, а только на 86%. Оптимальное решение также показывает, что филиалы 2 и 4 формируют однородную по составу группу для филиала 3, так как набор из двух ресурсов наиболее близок к этим двум филиалам. Другими словами, количество используемых филиалами 2 и 4 ресурсов и количество произведенных ими результатов служат эталонными значениями для филиала 3. То есть филиал 3 может подражать им, чтобы достичь полной эффективности. Один из способов, с помощью которого филиал 3 может стать эффективным, определяется формулами проектирования, указанными выше. Особенно эффективным филиал 3 может стать, если уменьшит количество единиц на входе (на количество единиц на выходе) до следующих значений, не уменьшая при этом выпуска: х\ - q'yX^ - s,-' - 0,857143(0,4) - 0 - 0,3428572= $0,34 за сделку, или 70

000(0,3428572) - $24 000 годовой арендной платы. х\ - q'yc, - s^-' 0,857143(0,03) - 0 - 0,02571429 = $0,026 часов за сделку, или 70 000(0,02571429) - 1800 часов в год. Отметим, что 0,34 и 0,026 — это координаты ЕУу на рис. 13.2. Другими словами, D'y представляет собой проектирование неэффективного значения филиала 3 на предельный уровень эффективности. Так как уменьшение выпуска равно нулю, то формула проектирования для выпуска у'^ - у^ + s^' дает нам у'^ ~ у^, такое же значение справедливо и для эффективного выпуска объекта DMU3. Отметим также, что эффективность филиала 3 может быть рассчитана как отношение расстояния между исходным положением и точкой D\ на рубеже эффективности к расстоянию между исходным положением и точкой Dy Q'^ODUOD,. Тот же результат можно получить, если сформировать линейную комбинацию ресурсов филиалов в однородную по составу группу. В частности, если филиал 3 объединит количество единиц на входе филиала 2, равное 0,2857, и количество

Рис. 13.2. Предельный уровень эффективности и оценка филиалов Первого банка города Готам единиц на входе филиала 4, равное 0,7143, в качестве своего нового

количества ресурсов, то: х'^ = х^\ + х^\ = 0,2(0,2857) + 0,4(0,7143) = 0,05714 + 0,28572 = 0,34286; х\з=х^\\+х^\ " 0,04(0,2857) + 0,02(0,7143) -- 0,011428 + 0,014246 = 0,025714. Другими словами, D'y— это выпуклая комбинация точек D^ и Dy которые представляют филиалы 2 и 4. Такую же модель ЛП можно составить и решить для определения эффективности других филиалов. Результаты решения представлены в табл. 13.3. Как можно увидеть из таблицы, филиал 1 неэффективен. Хотя значение его эффективности равно 1,0, не все его уменьшения равны 0; следовательно, филиал 1 не удовлетворяет всем

условиям эффективности. Значение

уменьшения 1,0 указывает, что филиалу 1, чтобы стать эффективным, следует уменьшить свое использование ресурса 2 (аренда) на 1 единицу. Х с положительными значениями в оптимальном решении указывают на объекты DMU, которые составляют однородную по составу группу для каждого неэффективного объекта DMU. Если объект DMU эффективен, то он сам для себя эталон. Определение однородной по составу группы полезно, чтобы сориентировать неэффективные объекты DMU, так как объекты в группе похожи на оцениваемый объект и могут служить моделями для этого филиала. Таблица 13.3 Эффективность филиалов Первого банка города Готам Переменные

г^..

оптимальном 9- Эффективен решении 1 2 3 4 5 6

•^ '' Л л\ < •" л\ <, •" '6

• 1,00

или "ет?

Однородная по составу группа, Филиал если

филиал

не

полностью

в

(DMU)

эффективен

1,00

Нет

1,00

Да Нет

0,86 1,00 0,80

Да Нет

1,00

Да

Филиал 2

Филиал 2 Филиал 4 Филиал 4 Филиал 6

ОБЗОР МЕТОДА DEA И АЛЬТЕРНАТИВНЫХ МЕТОДОВ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Для оценки эффективности экономических объектов используется не только метод DEA. Как уже упоминалось, многие организации для оценки производительности и эффективности используют соотношения. Анализ соотношений может быть полезен для определения, если качество работы DMU слишком сильно отклоняется от нормы, например, от нормы отрасли. Однако, когда применяются разнообразные ресурсы и выпускаются разнообразные продукты, использовать для сравнения простое отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе нецелесообразно. Проблема обычно возникает, когда объект получает высокие показатели при одних соотношениях и низкие при других. Если для различных соотношений определяются некоторые априорные весовые значения, сравнение становится невозможным. Отбор весовых значений, с другой стороны, — обычно очень трудная задача, так как не существует объективного способа назначения веса. Другими словами, эксперты или менеджеры могут разойтись во мнении по поводу относительных весов. Другой возможный подход к управлению многочисленными видами ресурсов и выпускаемых продуктов — это объединение различных отношений в единый показатель. Этот подход также требует, чтобы весовые значения отражали

относительную

значимость

различных

соотношений,

а

следовательно, приводит к той же проблеме. Другой обычный метод — это регрессионный анализ. Регрессионный анализ может привести в соответствие многочисленные виды ресурсов и выпускаемых продуктов. Однако он также имеет недостатки. Прежде всего среднеквадратиче-ский метод, используемый в регрессии для нахождения среднего отношения между ресурсами и выпускаемыми продуктами, основан на данных, которые получаются как от эффективных, так и от неэффективных DMU. Например, прямая линия, найденная в простой линейной регрессии, проходит через точки Х и Y, средние значения для независимой (ресурсы) и зависимой (выпуск) переменной соответственно. Среднее отношение не обязательно окажется эффективным отношением. DEA — привлекательная

альтернатива для анализа соотношений и регрессионного анализа; он не только не имеет недостатков этих методов, но и обладает дополнительными преимуществами. Подведем итог преимуществам метода DEA следующим образом:8 1. DEA приводит в соответствие многочисленные виды ресурсов и выпускаемых продуктов; количество каждого ресурса или выпускаемого продукта выражается в их натуральных единицах. 2.

DEA обеспечивает единую

комплексную,

адекватную оценку

выполнения. 3. Если DMU недостаточно эффективен, DEA дает ценную информацию о том, как достичь эффективности. DEA также указывает, выпуск какой продукции надо увеличить или .ввод какого ресурса уменьшить, чтобы неэффективный DMU стал эффективным. 4. DEA определяет эффективность справедливым и беспристрастным способом. Весовые значения в модели отношений (13.1) определяются путем максимизации целевой функции, которая определяет эффективность оцениваемого DMU. Другими словами, для каждого объекта задается максимально возможный уровень эффективности. 5. Для каждого неэффективного DMU DEA также обеспечивает группу, однородную по составу (или группу с наилучшим качеством выполнения), состоящую из эффективных объектов для эталонного сравнения. Другими словами, DEA выполняет бенчмаркинговое исследование одновременно с оценкой эффективности. Менеджеры, принимающие решения, обращаются только к этой относительно небольшой группе полностью эффективных DMU, чтобы определить важные характеристики эффективных единиц. 6. DEA не допускает никаких специфических функциональных форм производственных отношений, таких, например, как производственная функция Кобба-Дугласа. 7. DEA допускает, что все ресурсы и выпускаемые продукты имеют «определенные» значения, но не требуют априорного отбора весовых значений

или цен для ресурсов или стоимости для результатов деятельности. 8. DEA может включать внешние факторы, например, погодные или демографические, при оценке эффективности. 9. DEA может при необходимости приводить в соответствие оценки и эксперт-• ное мнение. 10. В отличие от регрессионного анализа DEA фокусируется на индивидуальных DMU и не допускает того, что существует только один наилучший способ для производительной эффективности. Он допускает эффективность с различными наборами ресурсов и выпускаемых продуктов. Как

и

ограничения.

другие Важным

количественные вопросом

инструменты,

является

отбор

DEA оценок

имеет

свои

ресурсов

и

выпускаемых продуктов для анализа. Решение об оценках ресурсов и продуктов важно включать в модель DEA по крайней мере по двум причинам. Во-первых, уровень эффективности не снижается при добавлении новой оценки ресурса или выпуска к модели DEA; эффективность одних DMU остается неизменной, эффективность других возрастает.

Следовательно,

слишком

много

оценок

могут

уменьшить

различительную силу этой модели. Чтобы на практике избежать этой проблемы, надо убедиться в том, что количество DMU равно или в три раза больше, чем сумма количества ресурсов и выпуска. Во-вторых, выбор показателей ввода и выпуска важен, поскольку нельзя судить, основываясь на результатах, если оценка — это теоретически правильная оценка для использования. Другими словами, как и в регрессионном анализе, могут быть получены ложные результаты. В качестве одного из преимуществ мы упоминали, что DEA допускает эффективность DMU с различными наборами ресурсов и выпускаемых продуктов.

Это

может

стать

недостатком,

когда

берутся

оценки

второстепенных ресурсов или выпусков. DMU может минимизировать использование ресурсов или преуспеть в производстве большего количества продукта и быть объявленным эффективным. Это может не согласоваться с

целями организации и привести к действиям, которые уведут далеко от них. Другая потенциальная проблема связана с теми же характеристиками. Как уже указывалось, модель DEA отбирает весовые значения ресурсов и выпускаемых продуктов таким образом, чтобы уровень эффективности для каждого объекта был максимальным. Это может в результате дать весовые значения, которые не будут соответствовать системе ценностей организации. Однако проблему можно решить, применив соответствующие ограничения к весовым значениям. Оценка эффективности DEA не очень надежна с точки зрения появления ошибок в данных. Другими словами, точность данных в DEA важна; ошибки в данных могут привести к определению неэффективных объектов ДЛЯ/как эффективных и наоборот, а это может скомпрометировать воспринимаемую справедливость оценки. ДРУГИЕ МОДЕЛИ DEA Различные модели DEA разрабатываются на основе модели CCR. Все модели DEA нацелены на создание эмпирической границы эффективности, которая отражает лучшие способы работы DMU, включенных в набор данных. Каждая модель стремится установить объекты, которые определяют эту границу. Граница эффективности охватывает все DMU

в наборе, и

эффективность всех единиц определяется относительно этой границы. Граница эффективности может быть различной для различных моделей DEA; некоторые могут

быть

линейными

кусочно-линейными, кривыми

кусочно-полулинейными

Кобба-Дугласа.

Модели

также

и

кусочно-

различаются

в

соответствии с эффектом от масштаба деятельности — он может быть постоянным или переменным. В модели CCR, которую мы рассмотрели в этой главе, эффект от масштаба деятельности постоянный. Модели различаются также по тому, инвариантны они к единицам измерения или нет. Наконец, некоторые модели могут быть двух видов: ориентированные на ресурсы и ориентированные на продукт.

Например, модель (13.2), которую мы

использовали в нашем примере, — это вариант модели CCR, ориентированный

на ресурсы. Такой вариант фокусируется на снижении количества ресурсов как способе

достижения

эффективной

работы

организации.

Вариант,

ориентированный на выпускаемый продукт, фокусируется, напротив, на увеличении

выпускаемого

продукта

эффективности

DMU.

Граница

определенной

модели

DEA,

и

достижении

эффективности, будет

таким

созданная

одинакова

как

образом

с

помощью

для

варианта,

ориентированного на ресурсы, так и для варианта, ориентированного на выпускаемый

продукт.

проецироваться

Различие

неэффективный

будет объект

в

точке,

DMU.

на

которую

будет

модели

CCR,

Вариант

ориентированный на выпускаемый продукт, выглядит следующим образом: при условии, что

\^,s; > О,

i - 1,2,..., s; j - 1,2,.... п;

а формула проектирования задана как У Л = ФоУгО + ^ И Х',ц = Х,о - 5,-" 13.8. РЕЗЮМЕ В

этой

главе

рассматривались

вопросы

производительности

и

эффективности операций в сфере услуг. Вначале мы обсудили основные понятия,

относящиеся

к

производительности,

и

определили

производительность как отношение результата производства к затратам. Производительность можно считать как для одного вида выпускаемой продукции и одного ресурса, так и для разнообразных продуктов с использованием многих ресурсов. Большинство организаций производит несколько видов продуктов и использует несколько видов ресурсов. На государственном уровне чаще других измерений продуктивности используется производительность

труда.

Рост

производительности

используется

как

показатель улучшения уровня жизни в стране. Помимо того что он является

индикатором уровня жизни в стране, рост производительности влияет на другие важные экономические показатели, такие как конкурентоспособность, безработица, инфляция, социальные программы и экономия ресурсов. Повышение производительности — это важная цель, определяемая как на государственном уровне, так и на уровне компании. Первым среди факторов, способствующих увеличению производительности в долгосрочном периоде, является технологическое развитие, которое снижает потребность в рабочей силе при производстве товаров и услуг. Другой фактор, который имеет отношение как к краткосрочному, так и к долгосрочному увеличению производительности, — это организация производственной деятельности и управление ею. Рост производительности на уровне фирмы определяет и состояние дел на государственном уровне. Организации могут увеличить производительность в долгосрочной перспективе, внедряя новые технологии и новшества в уже существующую технологию. Организация может также достичь значительного увеличения эффективности за короткий промежуток времени благодаря улучшению методов работы и управления. В сфере услуг задача повышения производительности представляет особые трудности. Сложно не только увеличить производительность в сфере услуг, но также и точно оценить ее. В этой главе мы рассмотрели несколько основных

причин,

затрудняющих

измерение,

и

обсудили,

почему

производительность в сфере услуг растет медленнее, чем в промышленном производстве. Усилия

по

повышению

производительности

некоторых

услуг,

называемых прогрессивными, имеют хорошую отдачу. В других услугах повысить

производительность

практически

невозможно,

потому

что

количество требуемых человеческих ресурсов нельзя уменьшить, не ухудшив при этом качества. Такие услуги называют инертными. Затем мы представили несколько предложений по повышению качества в сфере услуг. Увеличение производительности — это обязанность менеджеров, так как в основном это результат действий руководства. Друкер предлагает компаниям «работать

разумнее» для повышения производительности. Главные рекомендации: (1) сформулировать задачу; (2) сконцентрировать внимание на этой задаче; (3) определить показатели; (4) создать партнерские отношения с рабочими; (5) сделать непрерывное обучение частью организационной культуры. Последний раздел данной главы представляет всеохватывающий анализ данных

DEA

как

мощный

инструмент

измерения

эффективности

экономических единиц, которые производят похожие виды продукта, используя одинаковые ресурсы. Одна из наиболее часто используемых моделей, модель соотношения параметров, была представлена как средство обсуждения вопросов, относящихся к применению анализа DEA. Чтобы понять суть и преимущества модели анализа DEA, были приведены примеры. Часть четвертая* Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава 1 5 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА НА УСЛУГИ 15.1. Введение 15.2. Прогнозирование спроса как основа для планирования действий 15.3. Какие виды услуг поддаются прогнозу? 15.4. Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования 15.5. Модели прогнозирования временных рядов 15.6. Каузальный прогноз: регрессионный анализ 15.7. Общие подходы к прогнозированию 15.8. Резюме Вопросы для обсуждения Резюме Случай из практики 15-1. Авиакомпания The North-South Airline

15.1. ВВЕДЕНИЕ Ежедневно менеджерам приходится принимать решения, не зная, что произойдет

в

будущем.

Точная

оценка

будущего

—

главная

цель

прогнозирования. В этой главе объясняется, почему прогнозирование очень важно для сервисных операций, какие типы продукции поддаются прогнозу и почему мы выбираем те или иные методы прогнозирования. Кроме того, представлены

разнообразные

модели

прогнозирования,

такие

как

экспоненциальное сглаживание, скользящие средние значения, экстраполяция временного ряда и линейная регрессия. Прежде

чем

начать

что-либо

делать,

необходимо

получить

квалифицированный прогноз, на основе которого можно планировать свою деятельность.

Сфера

услуг

очень

разнообразна,

и

без

тщательного

прогнозирования спроса в ней был бы полный хаос. Ниже кратко описано несколько ситуаций, с которыми сталкиваются фирмы сферы услуг и которые во многом отличаются от ситуаций, встречающихся в работе производственных компаний. ФИКСИРОВАННАЯ МОЩНОСТЬ С ШИРОКИМ КОЛЕБАНИЕМ СПРОСА Если мощность организации ограничена, а спрос на ее услуги сильно колеблется, то надо подумать, как сделать так, чтобы в период низкого спроса средства обслуживания не простаивали, а в период, когда спрос превышает возможности фирмы, можно было найти дополнительные средства его удовлетворения. У теннисных клубов в Южной Флориде, например, летом деятельность обычно очень ограничена, их корты загружены только на 25%. Можно придерживаться политики низких цен на членство в клубе, организовывать теннисные кемпинги, турниры между членами клуба и корпоративные матчи, чтобы корты находились в пользовании. Зимой же, когда спрос превышает предложение, цены повышают, чтобы сократить спрос. Кроме того, график проведения таких мероприятий, как сборы членов клуба, туры и клубные матчи, можно составить так, чтобы проводить их в периоды сниженного спроса и избежать потери членов клуба. СИСТЕМЫ УСЛУГ, В КОТОРЫХ НЕВОЗМОЖНО СОЗДАТЬ ЗАПАСЫ Одна

из

характерных

особенностей

производственных

фирм,

позволяющая сгладить колебания спроса на товары, — способность создавать материальные запасы на долгое время. Хотя многие услуги «встроены» в товары, такие как видеокассеты, книги, карты или кровь для переливания, и могут храниться в товарно-материальных запасах, большинство услуг неосязаемы и потребляются во время их производства. Для неосязаемых услуг производительность должна быть очень тесно согласована со спросом. Задержки предложения услуг могут привести к потере продаж или отказу от

данной услуги в будущем. РАЗДЕЛЕНИЕ МОЩНОСТИ Недавним новшеством в индустрии услуг стало разделение мощностей. Такая практика используется в энергетической системе США, предприятия которой объединены в крупные сети. Другим примером может послужить международная корпорация Хаустона, владельца сети похоронных фирм и кладбищ, которая расположила свои фирмы в определенных городах таким образом, чтобы они могли делиться персоналом и автомобилями. Их конкуренты договорились между собой и поступают так же, правда, неофициально.' Очевидно, что для правильного планирования мощности всей группы каждой фирме необходим точный прогноз спроса. 15.2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА КАК ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЙСТВИЙ Прогнозирование спроса является отправной точкой всего процесса планирования. Если фирма собирается выйти на рынок с новым товаром или услугой, прежде всего надо оценить, насколько востребован такой продукт. Для этого необязательно его разрабатывать. Сначала надо определить, есть ли скрытый спрос на новый продукт или какую долю на существующем рынке реально завоевать. Поэтому для прогнозирования нужна только концепция продукта. Когда товар или услуга будут детально разработаны, прогноз спроса можно будет пересмотреть на основании того, какие преимущества имеет новый товар перед аналогичным, предлагаемым конкурентами. Прогнозирование спроса оценивает количество услуг, которое могла бы продать организация с учетом спроса на услуги и потенциальной мощности организации. Для количества, которое, согласно прогнозу, должно быть продано, надо определить приблизительную цену, поэтому годовой доход зависит от прогнозируемого спроса. Прогнозирование дохода важно, чтобы принять решение — выводить услугу на рынок или нет. Это позволяет провести анализ годового бюджета и безубыточности.

Предварительный ежегодный бюджет базируется на маркетинговом и производственном планах. На рис. 15.1 доходы и расходы показаны как компоненты планов прибыли для (а) производственной компании и (б) фирмы сферы услуг — авиалинии. 15.3. КАКИЕ ВИДЫ УСЛУГ ПОДДАЮТСЯ ПРОГНОЗУ? Когда производится товар, обычно бывает понятно, в каких единицах его измерять. Для- производства полуфабрикатов прогноз спроса может быть в тоннах (сталь), граммах (химические вещества), квадратных метрах (текстиль, штукатурка) или других физических единицах, а также в единицах изделия (моторы, механизмы и т. д.). Все эти товары четко определены как «исчисляемые». А как быть с услугами? Больница может считать срочные операции, сделанные жертвам аварий, но они могут быть различны по своей сути и продолжительности.

Консалтинговая

фирма

может

попытаться

спрогнозировать спрос на услуги, но ее проекты могут сильно различаться по времени и сложности. Менеджер может достаточно точно прогнозировать число клиентов, но набор и виды услуг могут значительно варьироваться. Поэтому прогнозируемые услуг измеряются: • Числом клиентов. • Количеством часов поставляемых услуг. • Разнообразием услуг и количеством каждой (пища, хирургические операции, пошив, сделки по недвижимости, банковские услуги, финансовые проекты, ремонтные работы и т. д.). • Единицами поставляемого продукта (галлоны бензина, количество проданных газет). Между

производственным

и

сервисным

прогнозированием

есть

интересное различие. Чистый спрос в производстве представляет собой продажи за вычетом возвращенных товаров. В большинстве услуг (кроме розничной и оптовой торговли) услуга исчезает или полностью используется, так что единственная «двусторонняя» сделка — это когда клиент отказывается

платить за неудовлетворительные услуги.

Рис. 15.1. Прогнозирование продаж как основа для планирования действий

15.4. ФАКТОРЫ, ПРОГНОЗИРОВАНИЯ Как

и

ВЛИЯЮЩИЕ

большинство

оперативных

НА

ВЫБОР

решений,

выбор

МЕТОДА метода

прогнозирования — это экономическое решение. Поэтому каждый метод требует рассмотрения с финансовой точки зрения. Факторами, которые надо принять во внимание при прогнозировании, являются:

1. Время А. Временной промежуток прогноза. Б. Необходимая срочность прогноза. В. Необходимая частота обновления. 2. Требования к ресурсам А. Математическая сложность, доступная компании. Б. Компьютерные ресурсы. В. Финансовые ресурсы. 3. Входные характеристики А. Доступность предшествующих данных. Б. Частота изменчивости и диапазон колебания. В. Внешняя стабильность. 4. Требуемые выходные характеристики А. Детальность или степень разукрупнения. Б. Точность. ВЫБОР МЕТОДА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ Колебания спроса на услуги во многих случаях соотносятся со временем дня, днем недели, неделей месяца и месяцем года. Другими факторами, вызывающими колебания спроса на услуги, являются погода, различные новости, изделия в продаже, экономика, какая-либо известная личность, результаты медицинского исследования или изменения в интерпретациях закона,

как,

например,

предпраздничные

дни

и

услуги

по

налоговому

дни

после

праздника

учету. также

Праздники, преподносят

многочисленные сюрпризы. Во многих случаях прогнозирование услуг подразумевает не только совокупное прогнозирование, но и прогнозирование деятельности на каждый час и на каждый день, в то время как прогнозирование деятельности производственной

фирмы

подразумевает

кроме

совокупных

прогнозов

еженедельные и ежемесячные, т. е. по более крупным временным интервалам. Это значит, что услуги должны прогнозироваться в расчете на более мелкие временные интервалы. В общем, все методы прогнозирования можно разделить на четыре группы:

• Экспертные. • Расчетные. • Составление временных рядов. • Ассоциативные или каузальные. Прогнозируя субъективную

экспертным

оценку

рынка,

методом, интуицию,

менеджер личную

использует систему

опыт,

ценностей,

предположения и мнение эксперта. Использование расчетных методов означает только подсчет количества людей, которые будут покупать или скажут, что будут покупать. Генеральная совокупность — это совокупность потребителей или субъектов, являющихся объектами исследования. Выборка — это часть потребителей, которые будут представлять интересы и вкусы всех потребителей генеральной совокупности. Временные ряды — это количественные модели, которые предсказывают, основываясь на условии, что будущее ряда данных является функцией прошлого этих же данных. Другими словами, в этих моделях рассматривается то, что произошло за определенный период времени, и используется ряд прошлых данных, чтобы сделать прогноз. Ассоциативные, или каузальные, методы, такие как линейная регрессия, также являются математическими моделями. Они объединяют переменные или факторы, которые могли бы влиять на спрос. Например, модель для продажи газонокосилок могла бы включать такие факторы, как строительство жилья, расходы на рекламу и цены конкурентов. Хотя многие количественные или математические прогнозы несколько субъективны, некоторые исследователи считают, что следует в большей степени полагаться на результат количественного прогноза, чем на собственное суждение. Эштон и Эштон заключили, что даже простые количественные техники во многих случаях лучше, чем неструктурированные интуитивные оценки экспертов. Использование суждения для того, чтобы вывести количественное значение прогноза, может уменьшить его точность, поскольку экспертные оценки зависят от предубеждений людей и их ограниченных

возможностей обрабатывать информацию и поддерживать последовательные отношения между переменными.2 В то время как каждая техника прогнозирования имеет сильные и слабые стороны, каждая прогнозируемая ситуация имеет такие ограничения, как время, деньги, компетенции или данные.3 Выравнивание преимуществ и недостатков техник в соответствии с ситуативными ограничениями и требованиями — трудная, но очень важная задача менеджера. Выбирая способ прогнозирования, часто ориентируются на метод и руководствуются

следующей

последовательностью:

задача—метод—

применение—результат (PTAR). Мердик и Джорджгофф (Murdick, Georgoff) предлагают

ориентироваться

на

результат

и

использовать

другую

последовательность: задача-результат— метод— применение (PRTA).4 В этой последовательности скорее желаемые результаты определяют метод, нежели метод определяет результаты. 15.5. МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ Временной ряд основан на последовательности разделенных на равные промежутки (часы, дни, недели, месяцы и т. д.) точек данных. Примеры включают

еженедельные

продажи

персональных

компьютеров

IBM,

поквартальный доход на пассажирские мили на TWA, ежемесячный прием пациентов в General Hospital и ежедневные коммивояжерские поездки в Вашингтон, подземка округа Колумбия. Прогнозирование данных временного ряда подразумевает, что будущие значения предсказываются только на основании прошлых значений и что другие переменные включены в прошлое поведение временного ряда. РАЗЛОЖЕНИЕ ВРЕМЕННОГО РЯДА Анализ временного ряда означает разбивку прошлых данных на компоненты, а затем их прогнозирование. Обычно временной ряд состоит из четырех компонентов: тенденция, сезонность, циклы и случайные изменения. 1. Тенденция — это постепенное восходящее или нисходящее движение

данных за какое-то время (см. рис. 15.2).* 2. Сезонность — это колебание спроса выше или ниже линии тенденции, что случается каждый год. 3. Цикл — это изменение данных, которое бывает каждые несколько лет; такой цикл обычно привязан к деловому циклу. 4. Случайные изменения — это «вспышки» в данных, вызванные случайными или необычными ситуациями; они не вписываются ни в какую модель. В большинстве моделей специалисты по прогнозированию принимают, что случайные изменения через какое-то время усредняются. Тогда они концентрируются только на сезонном компоненте и компоненте, который является комбинацией тенденции и циклических факторов. СКОЛЬЗЯЩЕЕ СРЕДНЕЕ" Традиционным методом прогнозирования будущего значения показателя является усреднение п его будущих значений. Такой метод можно применить, если спрос на услуги более или менее равномерный. Четырехмесячные скользящие средние значения определяем, разделив на четыре простую сумму спроса за четыре месяца. Когда месяц заканчивается, последние данные прибавляются к сумме данных за предыдущие три месяца, а данные самого раннего месяца отбрасываются. Это приводит к сглаживанию краткосрочных нарушений в ряде данных. Математически

скользящие'средние

значения

(служащие

оценкой

будущего значения спроса) выражаются как Скользящие средние значения = S спроса за предыдущие п периодов/и, (15.1) где п — число периодов в скользящих средних значениях, например четыре, пять или шесть месяцев, соответственно для четырех-, пяти-, или шестимесячного периода скользящих средних значений. * Тенденция — это объективно существующее свойство процесса, которое лишь приближенно отражается и описывается трендом определенного

вида. — Примеч. науч. ред. ** В теоретической статистике известно также под названием «процессы авторегрессии». — Примеч. науч. ред.

Рис. 15.2. Спрос на услуги, который выявился за четыре года. Показаны тенденция и сезонность Источник Jay Heizer and Barry Render, Operations Management, 5 th ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1999), p. 148. Например, покупательский спрос на садовые принадлежности Donna's Garden Supply показан в следующей таблице. Прогноз трехмесячных скользящих средних значений показан справа.* Месяц Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Фактические сараев 10 12 13 16 19 23 .26 30 28 18 16 14

продажи

3-месячные скользящие средние значения

(10+12+13)/3-112/3 (12+13+16)/3 - 13 2/3 (13+16+19)/3 -16 (16+19+23)/3-191/3 (19+23+26)/3 - 22 2/3 (23+26+30)/3 - 26 1/3 (26+30+28)/3 - 28 (30+28+18)/3-251/3 (28+18+16)/3 - 20 2/3

* Данным, включенным в процесс скользящего среднего, присваивается одинаковый вес, всем остальным данным присваивается нулевой вес. Вес отдельного наблюдения указывает на долю вклада его значения в значение среднего, и в случае скользящего среднего эта доля равна i/n для наблюдений,

входящих в среднее, и нулю для наблюдений, отсутствующих в нем. — Примеч. науч. ред. ВЗВЕШЕННОЕ СКОЛЬЗЯЩЕЕ СРЕДНЕЕ Как уже было сказано, данным, включенным в процесс скользящего среднего,

присваивается

одинаковый

вес,

всем

остальным

данным

присваивается нулевой вес. При этом свежие данные имеют тот же вес, что и более старые; вместе с тем понятно, что свежие данные имеют большее значение и поэтому должны иметь и большей вес. Для устранения

этого недостатка

можно предложить процедуру

усреднения с разными весами. Решение о том, какие веса использовать, требует некоторого опыта и немного удачи. Выбор весов в определенной степени произволен, поскольку для их определения нет установленного правила. Взвешенные скользящие средние величины математически могут быть выражены как Взвешенная скользящая средняя величина = = сумма(вес за период i )(спрос за период г)/сумма весов.

(15.2)

Например, используя данные спроса, показанные выше, Donna's Garden Supply решает прогнозировать спрос на услуги, взвешивая последние три месяца следующим образом: Примененные веса 3 21

Период Последний месяц 2 месяца назад 3 месяца назад

Результаты этого прогноза взвешенных средних значений показаны в следующей таблице. Месяц

Фактические продажи сараев

Январь

10

Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь

12 13 16 19 23 26 30 28 18 16

Трехмесячные взвешенные скользящие средние значения .'

(3 х 13)+(2 х 12)+(10) /б = 12 1/6 (3 х 16)+(2 х 13)+(12) /б = 14 1/3 (Зх 19)+(2х 16)+(13)/6= 17 (3 х 23)+(2 х 19)+(16) /б = 20 1/2 (3 х 26)+(2 х 23)+(19)/б = 23 5/6 (3 х 30)+(2 х 26)+(23) /б » 27 S (3 х 28)+(2 х 30)+(26) /б = 28 1/3 (3 х 18)+(2 х 28)+(30) /б = 23 1/3

Декабрь

14

(3 х 16)+(2 х 18)+(28) /б = 18 2/3

В этой модели простые и взвешенные скользящие средние величины эффективно

сглаживают

неожиданные

колебания

спроса,

обеспечивая

стабильные оценки. Однако использование скользящих средних имеет ряд недостатков. Например, отбрасывание более старых данных для скользящего среднего

может

оказаться

слишком

расточительным.

Кроме

того,

чувствительность скользящего среднего обратно пропорциональна п — числу точек, входящих в среднее, поэтому бе^изме-нения п чувствительность изменить невозможно. Рис. 15.3, участок данных предыдущих: примеров, иллдэбтрируеу эффект за-держки моделей скользящего среднего.

Рис. 15.3. Фактический спрос против методов скользящего среднего значения

и взвешенного скользящего среднего для Donna'p Garden Supply Источник Jay Heizer and Barry Render, Operations Management, 5 th ed (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1999), p. 151. ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО ВЗВЕШЕННОЕ СРЕДНЕЕ" Большинство вышеперечисленных недостатков скользящего среднего устраняется в частной схеме скользящего среднего, когда система весов экспоненциальна. Экспоненциальное

сглаживание—это

метод

прогнозирования

скользящего среднего значения, который легок в использовании и эффективно управляется компьютерами. Основное уравнение, определяющее простое экспоненциально взвешенное среднее, может быть представлено следующим образом: Новый прогноз = прогноз последнего периода + + ос (фактический спрос последнего периода- провоз последнего периода),

(15.3)

где а — вес или коэффициент сглаживания, принимающий значения от 0 до 1 включительно. Уравнение 15.3 также может быть представлено математически как ^.,+а(Л^-^,),

(15.4)

* В теоретических курсах по статистике извествно под названием «процессы скользящего среднего». — Примеч. науч. ред. где F^ — новый прогноз, ^_i— предыдущий прогноз, а — константа сглаживания, Л^ — фактический спрос предыдущего периода. Концепция проста. Для построения прогноза по экспоненциально взвешенному среднему необходимо задать лишь начальную оценку прогноза; дальнейшее прогнозирование возможно незамедлительно по поступлении свежих данных. Таким образом, нет необходимости заново строить процедуру вычисления прогноза, как это было нужно в методе скользящего среднего. Пример. В январе автомобильный дилер предсказал февральский спрос на 142 машины Ford Tauruses. Фактический спрос в феврале составил 153 автомобиля. Используя константу сглаживания ее = 0,20, мы можем прогнозировать

спрос

на

март,

используя

модель

экспоненциального

сглаживания. Подставляя ее в формулу,получаем: Новый прогноз (для спроса на март) = 142 + 0,2(153 — 142) = 144,2. Таким образом, прогнозируемый спрос на Ford Tauruses в марте составит приблизительно 144.

Коэффициент сглаживания tt может быть изменен, чтобы придать больший вес последним (если он высок) или прошлым данным (если он низок). Чем ближе а к О, тем определяемый прогноз ближе к прогнозу последнего отрезка времени в этом периоде. Это отлично от правильно скользящего среднего, когда всем данным придается равный вес при расчете прогноза на следующий период. Выбор

коэффициента

сглаживания.

Подход

экспоненциального

сглаживания легок в использовании и успешно применялся многими отраслями сферы услуг. Однако разница между точным и неточным прогнозом может заключаться в соответствующей величине коэффициента сглаживания а. Подбирая эту величину, мы хотим получить как можно более точный прогноз. Предельная точность модели прогнозирования может быть определена сравнением прогнозируемых величин с фактическими величинами. Ошибка прогноза определяется как Ошибка прогноза = спрос - прогноз.

(15.5)

Мерой ошибки прогноза для модели является среднее абсолютное отклонение (САО). Оно находится с помощью деления суммы абсолютных значений ошибок индивидуального прогноза на количество периодов данных (п). САО = £ ошибка прогноза/ п.

(15.6)

Теперь применим эту концепцию к эмпирическому испытанию двух значений а. За последние восемь кварталов порт Балтимор разгрузил много кораблей с зерном. Менеджер портовых операций хочет применить метод экспоненциального сглаживания и посмотреть, насколько хорошо он помогает в прогнозировании тоннажа разгружаемого зерна. Он принимает, что прогноз разгруженного зерна в первом квартале составил 175 тонн. Были проверены двазначения а: а = 0,10 и а" 0,50. В табл. 15.1 показан фактический тоннаж, прогнозы для значений а =0,10 и а •= 0,50 (каждый округлен до тонны) и абсолютное отклонение для обоих прогнозов. На основании этого анализа оказалось, что коэффициент сглаживания а =

0,10 более предпочтителен, чем Ct=s 0,50, так как в этом случае САО меньше. Фактически значения а обычно находятся в диапазоне от 0,10 до 0,30. Простая компьютерная

программа

может

помочь

оценить

коэффициенты

потенциального сглаживания и найти наилучшее значение а. Кроме САО есть еще три измерения точности прогнозов. Первое, среднее квадратов

ошибок

(СКО),

является

средним

значением

квадратичных

приращений между прогнозируемыми и наблюдаемыми величинами. Второе, среднеабсолютная процентная ошибка (САП О), — среднее абсолютных значений ошибок прогноза, выраженных в процентах фактических значений показателя. Третья, отклонение прогноза, говорит о том, завышен ли или занижен прогноз и насколько. В сущности, отклонение дает среднее значение и направление суммарной ошибки. Таблица 15.1 Расчеты САО экспоненциального сглаживания для порта Балтимор Ква Фактичес Округле Абсолютн рта ки нный ые л разгруже прогноз отклонени 1 180 175 5 2 168 176 8 3 159 175 16 4 175 173 2 5 190 173 17 6 205 175 30 7 180 178 2 8 182 178 4 Сумма абсолютных отклонений (девиаций) САО= САО = £ девиаций/и = 10,05

Округле нный прогноз 175 178 173 166 170 180 193 186 84

Абсолю тное отклоне 5 10 14 9 20 25 13 4 100

Источник: Jay Heizcr and Barry Render, Operations Management, 5 th ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1999), pp. 153-154.

ЭКСТРАПОЛЯЦИЯ

ВРЕМЕННОГО

РЯДА

И

СЕЗОННОЕ

РЕГУЛИРОВАНИЕ Экстраполяция временного ряда — это метод, при котором мы подбираем (подгоняем) к нашим данным прямую линию так, чтобы разброс наблюдений по обе

стороны от нее

был

наименьшим,

после

чего

продолжаем

(экстраполируем) прямую и находим интересующий нас прогноз. В данном разделе

мы

тенденции.

будем

рассматривать

только

линейные

(прямолинейные)

Если мы решим разработать линию тенденции точным статистическим методом, можно применить метод наименьших квадратов. Такой подход, описанный детально в каждом вводном учебнике по статистике, приводит к прямой линии, которая минимизирует сумму квадратов приращений от линии до каждого из фактических наблюдений. Мы можем представить эту линию в виде следующего уравнения: у=а+Ьх,

(15.7)

щ. где

у

—

вычисленная

величинаспроса

на

прогнозируются (так называемая зависимая переменная),

услуги, .

которые

;

о — отрезок прямой на оси у, Ь— наклон линии регрессии (или норма изменения у для данныхизменений^), а-—независимая переменная.(в данном случае время). .Наклон найден следующим образом: Ь - ху - пху/х2 - пх2.

(15.8) Отрезок прямой на оси

вычисляется по формуле: а-у-Ьх. Следующий

(15.9) пример

показывает,

как

применять

эти

концепции.

Показанные ниже данные являются данными спроса на копии программного обеспечения Lotusl-2-З от розничного торговца программным обеспечением в средне-западной части страны за период 1992-1998 гг. Давайте приспособив прямолинейную тенденцию к этим данным и прогнозу спроса на 1999 г. Год 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

" " Проданные копии Lotus 1-2-3 74 79 80 90 105 142 122

С рядом данных за какое-то время мы можем минимизировать вычисления, преобразуя значений х (время) в более Простые числа. Таким образом, в этом случае 1992 г. может быть обозначен как год 1,1993 — как год

2 и т. д. Го д 19 19 19 19 19 19 19

Период времени

Спрос на Lotus 1-2-3 х2

ху

1 2у з|, 4I 5| 6I 71 •Lx - 28 J

74 79 80 90 105 142 122 £y - 692

•• 74 . 158 240 : 360 , 525 852 .854 - £xy- 3,063 ,

1 4 9 16 25 ' ' '"- 36. 49 £r'-140

Отсюда следует уравнение тенденции наименьшего количества площадей у =• = 56,70 + 10,54 х. Чтобы спроектировать спрос в 1999 г., мы, во-первых, обозначим год 1999 в нашей новой кодовой системе как х = 8. Продажи (в 2900 г.) - 56,70 + 10,54(9) - 151,56, или 152 программные копии. Чтобы проверить обоснованностьмодели, чертим исторический спрос и линию тенденции(рис. 15.4). В этом случае мы попытаемся предусмотреть колебания в спросе 1997-1998 гг. Чтобы спрогнозировать такой временной ряд, как в предшествующем примере, надо посмотреть на тенденцию рядов временных наблюдений. Однако иногда мы можем наблюдать ряды сезонно колеблющихся показателей с подъемами в определенное время года. В таком случае мы должны говорить о необходимости регулирования сезонного тренда. Обычно спрос на уголь и топливо, например, достигает пика в холодные зимние месяцы. Спрос на услуги гольф-клуба или лосьон для загара будет самым высоким, скорее всего, летом. Анализ данных помесячно или поквартально обычно облегчает определение сезонных трендов. Коэффициенты сезонности можно рассчитать несколькими способами. Ниже мы рассчитаем коэффициент сезонности на основе исторических данных.

Рис. 15.4. Спрос на Lotus 1-2-3 и линия тенденции Источник: Adapted from Jay Heizer and Barry Render, Operations Management, 5 th ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1999), p. 160.

В табл. 15.2 показаны ежемесячные продажи одной марки телефонного автоответ-чикав Plane Supplies в 1998-1999 гг. Приожтааемом спросе в 1200 единиц на 2000 г„ используя эти сезонные индикаторы, ежемесячный спрос прогнозируется так: Янв. Февр. Март Апр. Май Июнь

1200/12х0,957 1200/12х0,851 1200/12 х 1200/12х1,064 1206/12 х 1200/12 х

-96 -85 -90 -106 -13Г -122

Июль Авг. Сент. Окт. ! • Нояб. Дек.

1200/12х1,11 1200/12х1,06 1200/12х0,95 1200/12 х 1200/12х0,85 1200/12 х

-112 -106 •96 •85 -85 -85

Для простоты в предыдущем примере опущены вычисления. Следующий пример иллюстрирует, как, применяя, заранее подготовленные показатели, определить будущую тенденцию. Таблица 15.2 Ежемесячные продажи автоответчиков за двухлетний период Меся ц

Коммерческий спрос 1998 1999

Среднемесячн ый спрос"

100 85 90 110 131 120

Среднее Значение спроса в 1998-1999 гг. 90 80 85 100 "' ^ ' ^23 . ' 115 '

Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль

80 75 80, 90 115 ' 110 100

110

105

94

94 94 94 94 94 94

Сезонн ый индекс" 0,957 0,851 0,904 1,064 1,309 1,223 11117

Авг. 90 110 ., . 100 Сент 85 95 90 Окт. 75 • •85'. ' 80 Нояб. '•"• • 75- 85 • •1 80 Дек. 80 80 ... 80 Суммарный средний спрос - 1128

94 94 94 94 94 .

, 1,064 0,957 0,851 0,851 0,851

"Среднемесячный спрос - 1128 / 12 месяцев - 94. •Сезонный индекс среднее значение спроса ',1996-99/средцемесячный спрос. Пример прогнозирования в больнице. В качестве другого нримера оценки тенденции и сезонного фактора возьмем данные больницы Сан-Диего о больничных днях взрослых стационарных больных за 66 месяцев, чтобы получить следующее уравнение:5 ' у -8091+21,5л-, где у — пациенто-дни, х — время в месяцах. На основе, этой модели больничные прогнозы пациенто-дней на следующий месяц (67-й период) должны быть: Пациенто-дни- 8091 +21,5(67) = 9532. Эта модель выявила небольшую восходящую тенденцию в спросе на услуги для стационарных больных, но игнорировала сезонность, о которой знала администрация. В табл. 15.3 приведены сезонные показатели для дней стационарных больных, которые типичны для больниц. Заметим, что январь, март, июль и август в среднем отличаются значительно большим числом пациенто-дней, чем февраль, сентябрь, ноябрь и декабрь. Таблица 15.3 Типичные сезонные показатели пациенто-дней в больницах Месяц

Сезонный индекс

Янв. Февр. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Нояб. Дек.

1,04 0,97 1,02 1,00 1,00 1,00 1,03 1,04 0,96 1,00 0,96 0,98

Чтобы скорректировать экстраполяцию временного ряда по сезонам, больница должна умножить ежемесячный прогноз на соответствующий сезонный коэффициент. Таким образом, за период 67, которым был январь, Пациенто-дни = (9532)(1,04) = 9913 (тенденция и сезонность). Используя этот метод, можно прогнозировать количество пациенто-дней с января по июнь (периоды с 67 по 72) как 9913, 9266, 9766, 9596, 9618 и 9639. Учет сезонного эффекта приведет к лучшим прогнозам пациенто-дней, а значит, к более точным расчетам бюджета. 15.6. КАУЗАЛЬНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ:РЕГРЕССИОННЫЙ АНАЛИЗ Линейный регрессионный анализ (или анализ тенденций в случае временных рядов) — хороший метод построения среднесрочных прогнозов: определяется не только прогноз, но и его точность. Метод линейной регрессии, когда

прямая

линия

аппроксимировать

подбирается

наблюдаемые

так,

чтобы

значения,

наилучшим

достаточно

способом

надежен,

а

статистическая модель достаточно обоснованна. Регрессионный

анализ

изучает

взаимосвязи

между

несколькими

переменными, представленными не только в виде временных рядов; в частности, независимая переменная не обязательно должна принимать равноотстоящие значения. Когда эти переменные определены, строится статистическая модель для нахождения интересующей переменной. В регрессионном анализе могут рассматриваться многие факторы. К примеру, продажи изделия могут быть связаны с рекламным бюджетом фирмы, закладываемой ценой, ценами конкурентов и стратегией продвижения или даже с уровнем экономики и безработицы. В этом случае продажи назывались бы зависимой переменной, а другие переменные назывались бы независимыми. Задача менеджера — найти статистическое отношение между продажами и набором независимых переменных. Чтобы провести простой линейный регрессионный анализ, можно использовать ту же математическую модель, что и в методе наименьших

квадратов. Зависимая переменная, которую мы прогнозируем, останется у. Но независимая переменная х уже не является временем:6 у = а + Ьх где у — значение зависимой переменной, в данном случае — продажи, а — отрезок прямой по оси у, Ъ — наклон линии регрессии, х — независимая переменная. Для иллюстрации рассмотрим строительную компанию Schatz, которая реконструирует старые дома в Уинтер парке (Winter Park), штат Флорида. В какой-то момент компания обнаружила, что объем их восстановительных работ в долларах зависит от платежной ведомости Уинтер парка. В следующей таблице представлены доходы Schatz и суммы, ушедшие на зарплату рабочим в Унтер парке в течение последних шести лет. Продажи Schatz, $млн У 2,0 3,0 2,5 2,0 2,0 3.5

Местная платежная ведомость, $млн X 1 3 4 2 1 7

Используя метод наименьших квадратов, находим, что у =1,75+0,25ж или продажи = 1,75 + 0,25 платежной ведомости. Если местная торговая палата предсказывает, что платежная ведомость Уинтер парка составит в следующем году $600 млн, мы можем оценить продажи Schatz с помощью регрессионного уравнения: продажи (в $ млн) = 1,75 + 0,25(6) » 1,75 + 1,50 = 3,25 или продажи = $3 250 000. Последняя часть этого примера иллюстрирует главный недостаток метода каузального прогнозирования, такого как регрессионый анализ. Даже когда мы просчитали регрессионное уравнение, необходимо спрогнозировать независимую переменную х, в данном случае платежную ведомость, прежде

чем оценивать зависимую переменную у для следующего периода. Хоть это нужно не для всех прогнозов, представьте, как сложно определить будущие величины

некоторых

независимых

переменных

(таких,

как

уровень

безработицы, валовой национальный продукт, индексы цен и т. д.). 15.7. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ПРОГНОЗИРОВАНИЮ К прогнозированию спроса на услуги с использованием рассмотренных выше методов есть три подхода. ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД ЮТ СИСТЕМЫ К ПОДСИСТЕМЕ» Фундаментальный метод прогнозирования спроса может использовать комбинацию методов, описанных в этой главе. Он состоит из прогнозирования состояния экономики, прогнозирования отраслевых продаж (которые зависят от состояния экономики) и, наконец, прогнозирования продаж компании (которые зависят от отраслевых продаж): Прогноз состояния экономики —> Прогноз отраслевого спроса —> —> Прогноз продаж компании. Например, если прогноз отраслевого спроса на следующий год составляет $1 222 000 и доля рынка компании оценивается в 2%, то прогноз спроса составит $24 000. Большинство компаний не может позволить себе содержать штат экономистов, поэтому их отдел маркетинга или покупает экономический и отраслевой прогнозы, когда нужно, или использует прогнозы состояния экономики и отрасли, содержащиеся в «Business Week», «Wall Street Journal», «Forbes», публикациях правительства или служб прогноза. Прогнозы

отраслевого

спроса

можно

сделать,

используя

спрос

прошедшего года и регулируя эту цифру вверх или вниз согласно прогнозам состояния экономики на следующий год. Прогнозы отраслевого спроса можно найти в «U.S. Industrial Outlook», издающемся ежегодно торговой палатой США, или в публикациях по торговле. Кроме того, большинство отраслей имеют свою ассоциацию (смотрите «Энциклопедию Ассоциаций», издаваемую Gale Research Co.), которая может прогнозировать промышленный спрос.

Индивидуальные исследования отраслей подготовлены Predicasts Inc. в Кливленде, штат Огайо. Для новой фирмы прогноз спроса определяется как доля рынка, которую компания получит в первый год ведения своего бизнеса. Прогноз спроса может быть сделан на основе преимущества по каким-либо параметрам товара или услуги или отличиям от аналогичных предложений конкурентов. Обычно начальная установленная доля рынка очень мала. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗОВ «ОТ ОБЩЕГО К ЧАСТНОМУ» Менеджер ресторана может прогнозировать число клиентов, а затем — число ужинов, обедов и завтраков. Авторемонтная мастерская может оценивать количестве, работ на год, а после этого — количество каждого типа работ. Художественная мае терская может оценивать совокупность работ на следующий месяц, а затем прогнозировать объем работ для жилых домов и для офисов. Если общее или совокупное число услуг можно прогнозировать, то соответственно прогноз компонентов совокупного спроса на услуги будет легче. Разукрупнение на компоненты может быть на следующей основе: 1. Разукрупнение предоставляемых услуг а. Услуги по классам или типам б. Услуги по периодам или срокам предоставления 2. Разукрупнение рынка а. Географическое разукрупнение б. Отраслевой, правительственный и потребительский секторы в. Отраслевые секторы внутри всего рынка 3. Разукрупнение по исполнителям — прогноз для каждого человека или магазина, который выполняет услуги. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗОВ «ОТ ЧАСТНОГО К ЦЕЛОМУ» Когда нужен совокупный прогноз, он может быть точнее, если сделать прогноз каждого компонента, а затем эти прогнозы сложить. В предыдущем разделе были рассмотрены компоненты, которые составляют совокупности.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РОМ ДЛЯ WINDOWS В ПРОГНОЗИРОВАНИИ Прогнозирующий модуль РОМ для Windows может прогнозировать всеми способами, рассмотренными в этой главе. На рис. 15.5 показан метод прогнозирования

взвешенного

скользящего

среднего

значения

и

соответствующая статистика для примера с Donna's Garden Supply, на рис. 15.6 представлена подробная информация об ошибках и прогнозах. В рис. 15.7 и 15.8 проиллюстрировано применение регрессионного анализа к временным рядам выходного продукта из РОМ для Windows для примера в Lotus Software со всеми соответствующими статистическими данными. 15.8. РЕЗЮМЕ Прогноз спроса очень важен для большинства видов услуг, потому что с колебаниями уровней спроса обычно невозможно справиться, просто создавая товарно-материальные запасы. Когда услуга «встроена» в физический продукт, прогнозирование

и

реакция

на

колебания

спроса

аналогичны

производственным. В любом случае прогнозирование спроса — это основа для планирования.

Рис. 15.5. Решение примера с Donna's Garden Supply программой РОМ для Windows

В производстве прогнозируется спрос на единицы физического продукта. В сфере услуг не всегда понятно, что можно и нужно прогнозировать, поэтому услуги некоторых фирм имеют бесчисленное множество вариаций. Однако в

основном спрос на услугу определяется с точки зрения (1) числа клиентов и (2) числа услуг и объема предоставления каждой услуги. Выбор метода прогнозирования зависит от четырех основных факторов: 1. Требования к времени. 2. Требования к ресурсам. 3. Входные характеристики, доступные или требуемые. 4.

Требуемые

выходные

характеристики.

Основных

методов

прогнозирования всего четыре: 1. Экспертные. 2. Расчетные. 3. Составление временных рядов. 4. Ассоциативные или каузальные. Внутри этих групп содержится ряд методов, каждый из которых имеет множество вариантов. Стратегические подходы к прогнозированию используют комбинации этих методов. Этими подходами являются: • Прогноз состояния экономики — Прогноз отраслевого спроса — Прогноз гфодаж компании. Рис. 15.6. Решение примера с Donna's Garden Supply программой РОМ для Windows с помощью взвешенного скользящего среднего • Составление прогнозов «от общего к частному». * Составление прогнозов «от частного к целому». Технические аспекты практического прогнозирования сложны, но доступны с помощью достаточного количества книг и журналов на эту тему. Нет такого метода прогнозирования, как мы узнали из этой главы, который был бы совершенным для всех условий. Даже когда руководство нашло подходящий способ, прогноз надо контролировать, чтобы быть уверенным, что ошибки не выйдут из-под контроля. Прогнозирование часто может быть настоящей проблемой для менеджера, но ее решение окупается сторицей.

Глава

18

ПРИМЕНЕНИЕ

ЛИНЕЙНОГО

И

ЦЕЛЕВОГО

ПРОГРАММИРОВАНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ 18.1. Введение 18.2. Обзор линейного программирования 18.3. Графическое решение задачи линейного программирования 18.4. Компьютерное решение задачи линейного программирования 18.5. Формулирование моделей линейного программирования 18.6. Целевое программирование 18.7. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 18-1. Северо-Западная общественная больница Случай из практики 18-2. Маркетинговое исследование Сканка

18.1. ВВЕДЕНИЕ Управленческие решения в сфере услуг чаще всего принимаются с учетом как можно более рационального использования ресурсов организации. Под ресурсами обычно подразумеваются рабочая сила, финансы, складские площади или материалы. От их количества зависит планирование производства и перевозок, рекламная политика, инвестиционные решения или организация питания в больнице. Чтобы оптимально распределить ресурсы, чаще всего приходится принимать компромиссное решение. Для поиска такого решения применяют специально разработанные математические методы — линейное программирование (ЛП) и целевое программирование (ЦП). С помощью ЛП и ЦП решаются многие вопросы в сфере услуг, в частности эти методы успешно применялись для: • улучшения процесса планирования в банке штата Огайо (Bane Ohio)',1 • размещения полицейских патрулей по районам в зависимости от уровня преступности;2 • развития перспективного (долгосрочного) кадрового планирования в армии США;3 • составления расписания школьных автобусов в Нью-Хейвен, штат Коннектикут;4 • контроля над парком из 3300 грузовиков на североамериканских грузовых перевозках (North American Van Lines)'5 • планирования ремонта товарных вагонов на сортировочных станциях в Че-запике (Chesapeake) и Огайо.6

В этой главе подчеркивается, как важно сформулировать задачу линейного программирования; математические основы решения таких задач можно найти в книгах по управлению.7 Так как задачи линейного программирования чаще всего решаются с помощью компьютерной программы (как показано в этой главе), операционные менеджеры в большинстве случаев могут избежать решения задач ЛП и ЦП вручную с применением сложных алгоритмов.

Большая

часть

главы

посвящена

общим

принципам

формулирования задач линейного программирования, ставящих перед собой какую-либо одну цель (например, минимизировать расходы на трудовые ресурсы). Глава заканчивается расширением понятия ЛП, известным как целевое программирование (ЦП). ЦП в состоянии справиться с задачами, имеющими различные, иногда противоречивые, цели. 18.2. ОБЗОР ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ Все задачи ЛП, в общем, имеют четыре свойства: 1. Они направлены на то, чтобы максимизировать или минимизировать некоторую величину (обычно прибыль или издержки). Это свойство можно считать целевой функцией задачи ЛП. Главная цель почти любой фирмы — максимизировать прибыль в долгосрочном периоде. В системах наземных или воздушных перевозок цель может заключаться в том, чтобы минимизировать транспортные расходы. 2. Наличие ограничений, или сдерживающих факторов, ограничивает степень, до которой мы можем достичь цели. Например, решение о том, сколько единиц каждого продукта надо поставить со склада фирмы в одну розничную точку, ограничено вместимостью, рабочей силой и бюджетами. Поэтому мы хотим максимизировать или минимизировать величину (целевую функцию), зависящую от ограниченных ресурсов (ограничивающих факторов). 3. У руководства фирмы должен быть выбор из нескольких вариантов. Например, если в магазине есть три вида товаров, менеджеры могут с помощью ЛП решить, как распределить между ними демонстрационное пространство и рекламный бюджет. Если альтернатив нет, ЛП не нужно.

4.

Цель

и

ограничивающие

факторы

в

задачах

линейного

программирования должны быть выражены в виде линейных уравнений или неравенств. Проиллюстрируем на примере эти свойства и процесс формулирования задачи ЛП. Рассмотрим розничный магазин мелких предметов мебели. МЕБЕЛЬНЫЙ МАГАЗИН ДИКСОНА Dixon Furniture планирует провести распродажу в День труда. Для этого в соответствии со временем года отобрали два товара, идеально подходящих для вечеринок на открытом воздухе, — складные столы и стулья. В магазине только 100 квадратных футов площади, пригодной для показа и хранения этих изделий. Каждый стол оптовой стоимостью в $4 занимает 2 квадратных фута площади и будет продан в розницу за $ 11. Оптовая цена стула $3; для каждого требуется 1 квадратный фут площади, и каждый будет продаваться за $8. Менеджер считает, что стульев будет продано не более 60, а спрос на столы по $ 11 практически не ограничен. Наконец, смета Диксона на доставку столов и стульев равна $240. Менеджер магазина должен решить, сколькими столами и стульями запастись, чтобы получить максимальную прибыль. Формулирование этой задачи как задачи ЛП начнем с введения нескольких простых условных обозначений для использования в целевой функции и ограничивающих факторах. Пусть Х^ количество столов на складе, Х^= количество стульев на складе. Теперь мы можем выразить целевую функцию ЛП через X. и Ху Максимизировать чистую прибыль = розничная цена - оптовая стоимость = = ($11Х, + $8^) - ($4Х, + $ЗХ,)=s $7Х, + S5Z,. Теперь определим математические соотношения, чтобы описать три ограничивающих фактора в этой задаче. В общем, соотношение таково: количество используемого ресурса должно быть не больше количества доступного ресурса. Первый ограничивающий фактор: бюджет используемый >. бюджет

доступный 4-Х", + ЗХ^ > 240 долларов для закупок, имеющихся в распоряжении. Второй ограничивающий фактор: используемая площадь > доступная площадь 2Х^+Х^ ^ 100 квадратных футов торговой площади. Третий ограничивающий фактор: заказанные стулья S прогнозируемый спрос на стулья Х > 60 стульев, которые могут быть проданы. Эти факторы ограничивают снабжение и, конечно, влияют на общую прибыль. Например, Dixon Furniture не может заказать 70 столов, потому что если X^ = 70, два первых фактора будут нарушены. Они также не могут заказать X, = 50 столов и Х^ = 10 стульев. Следовательно, можно отметить еще один важный аспект линейного программирования: между переменными есть некоторая взаимосвязь. Чем больше единиц одного товара заказывает магазин, тем меньше он может заказать других товаров. 18.3. ГРАФИЧЕСКОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЯ

РЕШЕНИЕ

ЗАДАЧИ

ЛИНЕЙНОГО

Самый простой способ решить небольшую задачу ЛП, как в мебельном магазине Диксона, — графический. Графическую процедуру можно применить только в том случае, когда переменных две (как количество столов Х , и количество стульев Х, которые надо заказать). Если переменных больше двух, решение нельзя изобразить на двухмерном графике и придется обращаться к более сложным способам или к компьютеру (о чем мы расскажем вкратце). Но если мы хотим получить представление, как работают другие способы, то графический метод трудно переоценить. ГРАФИЧЕСКОЕ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ОГРАНИЧИВАЮЩИХ

ФАКТОРОВ Чтобы найти оптимальное решение задачи линейного программирования, надо прежде всего определить набор или область допустимых решений. Для этого начертим каждый сдерживающий фактор задачи на графике.

Переменная ^ (в нашем примере столы) на графике обычно представлена как горизонтальная ось, а переменная Хд (стулья) — как вертикальная. Всю задачу теперь можно представить как: Максимизировать прибыль =$7Х^+$5Ху зависящую от двух факт оров: 4Х,+ЗХ^ < 240 (ограниченный бюджет); 2Х^+Хд<100 (ограниченная площадь). Х^ <: 60 (ограниченный спрос на стулья). Х^>. О (количество заказанных столов больше или равно 0). Х> О (количество заказанных стульев больше или равно 0). Чтобы ограничивающие факторы задачи представить графически, надо сначала преобразовать неравенства в равенства (или уравнения); получаем: ограничивающий фактор 1: 4Х^+ ЗХ^= 240; ограничивающий фактор 2: 2Х, + ЗХд = 100; ограничивающий фактор 3: Х^ = 60; ограничивающего фактора 1 представлен на рис. 18.1. Чтобы построить линию на рис. 18.1, найдите точки, в которых прямая 4Х^ + + ЗХ^ = 240 пересекает оси Х^ и Хд. Если X, = 0 (точка, где прямая касается оси Хд), то ЗХ^ = 240, или Хд=80. Аналогично если Хд = 0, то 4Х,е= 240 и X, = 60. Таким образом, фактор 1 ограничен прямой, идущей от (X. = О, Х- 80) к (X^ = 60, Х^ = 0). Заштрихованная область представляет все точки, которые удовлетворяют исходному неравенству. Ограничивающие факторы 2 и 3 обрабатываются аналогично. На рис. 18.2 показаны три фактора вместе. Заметим, что третий ограничивающий фактор выражен прямой, не зависящей от Х^. Заштрихованная область на рис. 18.2 является той частью, в которой соблюдены все три ограничения, так как она удовлетворяет всем условиям, определенным ограничивающими факторами задачи. Она называется областью допустимых решений, или просто допустимой областью. Любая точка из этой области может оказаться

Количество стульев Рис. 18.1. Построение бюджетного ограничения для Dixon

допустимым решением для задачи мебельного магазина Dixon. Любая точка за пределами заштрихованной области представляет недопустимое решение. Отсюда следует, что можно заказать 30 столов и 20 стульев (X^ - 30, X, " 20), но нельзя заказать 70 столов и 40 стульев, так как при этом не соблюдались бы ограничивающие факторы. Это видно, если нанести эти точки на график рис. 18.2. МЕТОЛ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ С ПОМОЩЬЮ ИЗОЛИНИИ ПРИБЫЛИ Теперь, когда область допустимых решений начерчена, мы можем перейти к тому, чтобы найти оптимальное решение задачи. Математическая теория линейного программирования утверждает, что оптимальное решение любой задачи (т. е. те значения Х^, Ху что приносят максимальную прибыль) будет лежать в угловой точке, или точке экстремума, области допустимых решений. Тогда оптимальное решение задачи будет находиться в угловой точке, или точке экстремума, области допустимых решений, в которой фирма получает самую высокую прибыль. Когда область допустимых решений установлена графически, для оптимального решения задачи можно применить несколько методов. Самый быстрый из них называется методом решения задачи с помощью изолинии прибыли.

Начнем с допущения, что прибыль равна некоторой произвольной, но небольшой сумме. Для задачи Dixon Furniture можно выбрать прибыль $210. Это тот уровень прибыли, который можно легко получить, не нарушая ограничивающих факторов. Целевую функцию можно представить как $210= 7ХЛ 5Х,-

Количество стульев Рис. 18.2. Все ограничения, нанесенные для нахождения области допустимых решений для Dixon

Это выражение является просто уравнением прямой; назовем ее изолинией прибыли. Она представляет все комбинации (X,, Хд), которые дадут итоговую прибыль $210. Чтобы построить линию прибыли, продолжаем действовать так же, как делали, когда строили линию ограничивающего фактора. Первый шаг: пусть Х,= 0; находим точку, в которой линия пересекает ось Ху $210»$7(0)+$5Ху ^=42 стула. Теперь пусть Хд- 0; тогда $210 ° $7-Х,+ $5(0), Х= 30 столов. Соединим прямой эти две точки. Это линия прибыли, изображенная на рис. 18.3. Все точки на ней представляют допустимые решения, которые дают прибыль $210. Теперь очевидно, что линия прибыли для $2.10 не дает Диксону самой высокой возможной прибыли. На рис. 18.4 попробуем построить другую

линию, означающую более высокую прибыль. Обратите внимание, что чем дальше от начала координат, тем выше прибыль. Не менее важно, что изолинии прибыли параллельны. С помощью этих двух ключей находим решение задачи. Чертим ряды параллельных линий (аккуратно перемещая линейку от первоначальной линии до линии самой высокой прибыли). Линия самой высокой прибыли, которая касается в какой-то точке области допустимых решений, будет показывать оптимальное решение. Линия самой высокой возможной прибыли касается вершины области допустимых решений на рис. 18.4 в точке экстремума (Х,~30, Хз=40) и дает прибыль $410.

Количество стульев Рис. 18.3, Линия прибыли $2'10, построенная для Dvcori

Количество стульев • Рис, 18.4. Оптимальное решение для задачи Dixon 18.4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЯ

РЕШЕНИЕ

ЗАДАЧИ

ЛИНЕЙНОГО

Как уже упоминалось, задачу линейного программирования, содержащую более двух переменных, нельзя решить графически. К счастью, для более крупных задач есть много программных пакетов линейного программирования. В этом разделе показано, как интерпретировать результат программного обеспечения РОМ для Windows. РОМ для Windows, как и многие другие коммерческие программы ЛП, работают с использованием алгебраического метода, известного как симплекс-алгоритм. Симплекс-метод последовательно проверяет точки экстремумов области допустимых решений, находя точку, которая дает оптимальное значение целевой функции. Он не только дает оптимальное решение для любой задачи ЛП, но также предоставляет информацию о теневых ценах и анализ чувствительности, которые могут быть очень полезными для менеджеров в процессе принятия решения. Один из первых шагов симплекс-метода — преобразование неравенств ограничивающих факторов в равенства. Это делается с помощью прибавления скользящей переменной в левую часть каждого ограничивающего фактора, сформулированного как «меньше или равно» (<), и вычитания скользящей переменной (или излишка) из левой части каждого ограничивающего фактора, сформулированного как «больше или равно» (S). Скользящие переменные представляют собой разницу между правой и левой сторонами ограничивающих факторов. После преобразования ограничивающие факторы задачи Dixon Furniture будут: 4Х^ + ЗХ^+ S,= 240 (ограничение бюджета); 2Х, + Х,+ S^= 100 (ограничение площади помещения); Х+ S- 60 (ограничение спроса на стулья). Для ресурсного ограничения, такого как бюджетное ограничение в задаче Dixon

Furniture,

скользящая

переменная

(5^)

представляет

собой

неиспользованную часть этого ресурса (т. е. бюджета). Скользящая переменная для ограничения площади помещения ^представляет неиспользованную площадь, а скользящей переменной для третьего ограничения 5, является неудовлетворенная часть спроса на стулья. На рис. 18.5 показано решение задачи Dixon Furniture. Это только один из нескольких результатов, которые вы можете получить из РОМ для Windows для задач линейного программирования. Если в задаче две переменные, возможно также графическое решение (рис. 18.6). Оптимальное решение на рис. 18.5 указывает на то, что обе переменные S. и S, равны нулю, т. е. бюджет и площадь будут использованы полностью, если выполнить оптимальное решение - заказать 30 столов и 40 стульев. Переменная спада 5,= 20 показывает, что спрос на стулья удовлетворен не будет. ТЕНЕВЫЕ ЦЕНЫ Результат, показанный на рис. 18.5, также подводит нас к важной теме теневых цен. Теневые цены в компьютерном результате обозначены как двойственные зна-

чения. Теневая цена (или двойное значение) представляет изменение в значении целевой функции (т. е. прибыль для Dixon Furniture) при увеличении на одну единицу правой части ограничивающего фактора. Например, сколько

Dixon Furniture готов заплатить, чтобы получить дополнительную единицу каждого ресурса (т. е. увеличение в правой стороне каждого фактора на единицу)? Обойдется ли Диксо-ну аренда одного дополнительного фута площади помещения в $ 1, или $5, или 25 центов? Будет ли каждый доллар, добавленный к бюджету, увеличивать прибыль более чем на $1 или рост прибыли не будет стоить того, чтобы искать дополнительное финансирование? Оправдается ли рекламная кампания, увеличивающая спрос на стулья? Рис. 18.5 показывает, что каждая дополнительная единица первого ресурса (т. е, долларового бюджета) увеличит общую прибыль Dixon на $ 1,50. Эта теневая цена является ценной информацией'для менеджмента. Кроме того, каждый дополнительный квадратный фут демонстрационной площади (сверх используемых 100 квадратных футов) увеличит настоящую прибыль в $410 на 0,50. Ясно, что усилия по увеличению спроса на стулья не имеют смысла. Рост спроса на стулья с 60 до 61 вообще не увеличит прибыль; это отмечено нулевой теневой ценой. Оптимальное решение даже не рекомендует запасать стульев столько, чтобы удовлетворить спрос на 60 стульев; получается, что не стоит увеличивать спрос, с которым мы и сейчас не справляемся. Скользящая переменная Sy " 20 показывает, что оптимальный план на 20 единиц меньше, чем требует спрос на стулья. Теневая цена равна нулю, если соответствующая скользящая переменная ее ограничивающего фактора не равна нулю.

Рис. 18.6. Графическое решение РОМ для Windows задачи Dixon Furniture АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ

Теневая

оценка

чувствительности,

фактически

изучающего,

является

насколько

одной

из

форм

чувствительно

анализа

оптимальное

решение к ошибкам или изменениям во входных данных задачи ЛП. Например, если бы менеджер Dixon Furniture установил норму чистой прибыли на стол не в размере $7, а на 10% меньше, привело бы это к изменению оптимального решения (30 столов и 40 стульев)? Как бы повлиял на решение бюджет в $265, а не в $240? Информация на рис. 18.5 помогает менеджеру узнать, будет ли решение относительно нечувствительным к разумным изменениям в одном или нескольких параметрах задачи. Для начала рассмотрим изменения в правой части ограничивающего фактора. Для этого принимаем, что изменения сделаны одновременно только в одном ограничении; два других остаются прежними. Нижние связанные и верхние связанные значения показывают, каким будет диапазон значений правой стороны теневых цен (двойных значений) для этого ограничивающего фактора. В примере с Dixon теневая цена $1,50 Для бюджетного ограничения останется, даже если текущий бюджет в $240 уменьшится до $200 или увеличится до $260. Такая концепция, когда диапазон значений правой стороны ограничивает теневую цену, важна в анализе чувствительности. Предположим, что Dixon Furniture могла бы получить дополнительное финансирование по меньшей стоимости, чем теневая цена. На вопрос о том, сколько получить, отвечает верхнее связанное значение: верные $20 сверх первоначальных $240. Теперь посмотрим на изменения в одном из коэффициентов целевой функции (единицы прибыли для стульев и столов в задаче с Dixon). Анализ чувствительности обеспечивает для каждой переменной в решении диапазон коэффициентов целевой функции, в котором ответ будет одним и тем же. Например, чистый доход $7 за стол (X ) в целевой функции может колебаться от $6,67 до $10,00 без изменения оптимальных значениях Х = 30, Х = 40. Конечно, если изменить коэффициент

прибыли,

общая

прибыль

$410

изменится,

даже

если

оптимальные значения X^ и Х^ останутся прежними 18.5. ФОРМУЛИРОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ Цель этого раздела — показать, как много реальных задач можно решать с помощью ЛП. Мы делаем это на примерах разработки сочетаний продуктов, перевозок, разработки графика работы служащих, планирования рабочей силы и размещения рекламы в средствах массовой информации. Хотя некоторые из этих задач невелики в числовом выражении, принципы их решения применимы и к более крупным задачам. РАЗРАБОТКА СОЧЕТАНИЙ ПРОДУКТОВ: ЗАДАЧА РАЦИОНАЛЬНОГО ПИТАНИЯ Одним из первых применений линейного программирования было составление наиболее экономичного меню в лечебных учреждениях. Эта задача, известная также как задача смешанного питания, предусматривает нахождение такого сочетания продуктов или их ингредиентов, чтобы оно отвечало установленным требованиям к питанию при минимальной стоимости. Центр общего питания (The Whole Food Nutrition Center) смешивает три сорта злаков и продает эту смесь фунтами. Как утверждает реклама магазина, двух унций их продукта с половиной стакана цельного молока достаточно, чтобы взрослый человек получил минимальную дневную норму протеина, рибофлавина, фосфора и магния. Стоимость каждой части смеси и количество протеина, рибофлавина, фосфора и магния на фунт каждой части показаны в табл. 18.1. Минимальная ежедневная норма протеина для взрослого человека (называемая рекомендуемой ежедневной нормой в США, или USRDA) составляет три единицы; рибофлавина — 2 единицы; фосфора — 1 единица и магния — 0,425 единицы. Центр общего питания стремится сделать такое сочетание, которое будет удовлетворять USRDA при минимальной стоимости. Допустим, что: Х^ = количество фунтов злака А на одну порцию (2 унции) смеси;

Хд= количество фунтов злака В на одну порцию (2 унции) смеси; Х^= количество фунтов злака Сна одну порцию (2 унции) смеси. Целевая функция: Минимизировать общую стоимость порции смеси = $0,ЗЗХ^ + $0,47Хд + +$0,38Z^. Ограничения: 22Х^+ 28Хд+ 2iX^ ^ 3 (единицы протеина). Задача юридической фирмы решена с оценкой общей эффективности в 30 баллов при условии, что Х - 1,Х - 1,Х- 1,иХ- 1. Все другие переменные, следовательно, равны 0. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Задачи планирования трудовых ресурсов определяют потребность в штате на определенный период времени. Они особенно полезны, когда у менеджеров есть некоторая гибкость в назначении рабочих на рабочие места, на которых требуются пересекающиеся или взаимозаменяемые умения. Разработка штатного расписания с помощью ЛП часто применяется в крупных банках. Арлингтонский коммерческий и промышленный банк достаточно загружен, и ему в зависимости от времени дня требуется 10-18 кассиров. Время ленча, от полудня до 2 ч дня, наиболее тяжелое. В табл. 18.2 указано, сколько сотрудников необходимо в разные часы, когда банк открыт. 12 кассиров в банке работают полный рабочий день, хотя многие женщины находятся в списке частично занятых служащих. Частично занятый служащий должен отработать ровно четыре часа в день, но начинать работу может в любое время между 9 ч утра и 1 ч дня. Частично занятые работники это недорогие трудовые ресурсы, так как им не предоставляется пенсия по старости или льгота на ленч. С другой стороны, служащим, занятым полный рабочий день, с 9 ч утра до 5 ч вечера, полагается один час на ленч. (Половина служащих, работающих полный день, приступает к еде в 11 ч утра, другая половина — в полдень.) Таким образом, производительное время служащих,

занятых полный рабочий день, составляет 35 ч в неделю. Согласно

корпоративной

политике,

время

частичной

работы

не

превышает 50% полного рабочего дня. Работающие неполный день зарабатывают в среднем $4 в час ($16 в день), в то время как работающие полный день зарабатывают в среднем $50 в виде зарплаты и льгот. Банк хотел бы построить гра4)ик, минимизирующий общие расходы на трудовые ресурсы, и освободить одного или более кассиров, работающих полный день, если это окажется выгодно. Таблица 18.2 Арлингтонский коммерческий и промышленный банк Период 9 ч утра-10 ч утра Юч-Ич 11 ч-полдень Полдень-1 ч дня 1ч-2ч 2 ч-З ч 3 ч-4 ч 4 ч-5 ч

Количество требуемых кассиров 10 12 14 16 18 17 15 10

Допустим, что: F — число кассиров, работающих полный рабочий день; Р^ — число кассиров, работающих с 9 ч утра до 1 ч дня; Р^ — число кассиров, работающих с 10 ч утра до 2 ч дня; Р„ — число кассиров, работающих с 11 ч утра до 3 ч дня; Р^ — число кассиров, работающих с 12 до 4 ч дня; Рд — число кассиров, работающих с 1 ч дня до 5 ч вечера. Целевая функция: Минимизировать общую стоимость ежедневного труда = =$50^?+16(Pl+^+pз+p4+p5)• Сдерживающие факторы: доступные человеко-часы в любой час должны быть не меньше требуемых человеко-часов. F+P. F+ Р^+ Р.^

>. 10 (потребность с 9 ч утра до 10 ч утра); >. 12 (потребность с 10 ч утра до 11 ч утра);

1/2.F + Р^+ Р^+ Ру

S 14 (потребность с 11 ч утра до полудня);

1/2F + Р^+ Р^+ Ру+ Р^> 16 (потребность с полудня до 1 часа дня);

F

+ Р.^+ Р^+ Р^+ Р^>. 18 ( потребность с 1 ч дня до 2 ч дня);

F

+ Ру + Р^ + Рд >. 17 ( потребность с 2 ч дня до 3 ч дня);

F F

+ Р^+ Р^>. 15 (потребность с 3 ч. дня до 4.ч дня); + Р^ ^ 10 (потребность с 4 ч дня до 5 ч дня). В распоряжении

менеджеров есть только 12 кассиров, работающих полный рабочий день, поэтому F<12. Часы работы кассиров, работающих неполный рабочий день, не могут превышать 50% общего времени, требующегося каждый день, которое определяется суммой кассиров, необходимых каждый час. 4СР,+А,+.Рз+^+Р^О,50(10+12+14+16+18+ 17 + 15 + 10) или 4Р,+4Л,+4Рз+4^+4.Р^ 0,50(112), FPPPPP>0 i , .'.), J.2, I-у S-у Гд _ V. В результате получаются два альтернативных оптимальных расписания. Согласно первому, нужно десять кассиров на полный рабочий день (F= 10) и два на неполный день с началом работы в 10 ч утра (Рд = 2), семь — с началом работы в 11ч утра (Ру = 7), и пять — в полдень (Р^ = 5). Никто из частично занятых кассиров не приступает к работе в 9 ч утра или 1 ч дня. Второе решение тоже предусматривает десять служащих на полный рабочий день, но при этом шесть частично занятых кассиров приступают к работе в 9 ч утра (Р^= 6), один - в 10 ч утра (^= 1), подвое —в 11 ч утра и в полдень (Рд" 2 и Р = 2) и трое приступают к работе в 1 ч дня (Р, = 3). Стоимость обоих вариантов равна $724 в день.