Теория организации: Методические указания к выполнению лабораторных работ

Министерство образования Российской Федерации Пензенский государственный университет Кафедра «Социология и управление персоналом»

Кошарная Г.Б., Головяшкина Н.П., Капезина Т.Т.

Теория организации Методические указания к выполнению лабораторных работ для студентов специальности

Наградной логотип

Издательство Пензенского государственного университета Пенза 2004

1

УДК-658 (075.8) ББК-65290-22-73 Методические указания подготовлены на кафедре «Социология и управление персоналом» и предназначены для выполнения лабораторных работ по курсу «Теория организации» Авторы – составители: д.с.н., профессор Г.Б. Кошарная, к.с.н. Н.П. Головяшкина, к.с.н. Капезина Т.Т. Рецензент: д.и.н., профессор, зав. кафедрой политологии Пензенского государственного педагогического университета А.С. Попов

2

Введение Лабораторные работы представляют собой поэтапный организационный анализ предприятия, выбранного СТУДЕНТОМ самостоятельно. Собственно-исследовательская часть проводится непосредственно на предприятии. Аудиторная часть лабораторной работы представляет собой оглашение и сравнительный анализ полученных результатов. Темы лабораторных работ: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Организация как социальная система. Ресурсы организации. Закон синергии. Закон самосохранения, внешний потенциал организации. Внутренний потенциал организации. Структурирование управления организационными системами.

В методических указаниях приводится краткий теоретический материал по каждому разделу и вопросы-задания, на которые должен ответить студент. Работа должна быть оформлена в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению лабораторных работ. 1. Организация как объект управления В основе теории организации лежит теория систем. Система есть набор взаимодействующих элементов, предназначенный для достижения определенной цели. Социальная организация – это сложная открытая управляемая динамическая система, в набор элементов которой входит человек. Организации свойственны все признаки системы. Во-первых, организация − это объединение людей. Во-вторых, организация создается и существует для достижения общей цели, объединяющей людей для реализации определенных потребностей и интересов. В-третьих, необходимое условие достижения общих целей совместная деятельность, которая осуществляется в различных формах взаимодействия. В-четвертых, организация имеет определенные границы, позволяющие ей существовать автономно от других формирований подобного рода, не позволяющих ей рассеяться в окружающей среде. Границы определяются видами деятельности, численностью работающих, производственной площадью, территорией, ресурсами и т.п. Обычно они закрепляются в таких регламентах, как устав, учредительный договор,

3

положение. Организации, действующие на основе законодательства, официально зарегистрированные называются формальными организациями, а те которые осуществляют свою деятельность вне рамок законодательства, относятся к неформальным. Непременным условием существования и развития любой организации является направленность ее деятельности на решение социально-значимых проблем. Основная общая цель организации выражается в ее миссии. Миссия отвечает на следующие вопросы: • Кто мы такие? • Каковы основные потребности или проблемы, над которыми мы работаем? • Что мы хотим сделать, чтобы удовлетворить эти потребности или решить проблемы? • Каковы наши ценности? • Что делает нас уникальными и отличными от других? Миссия должна быть сформулирована позитивно, содержать как можно больше глагольных форм и состоять из 40-50 слов. Примеры формулировок миссии. Коммерческий банк. Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников. Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро. Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду. Компания, производящая оборудование для офисов. Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда. Цели. В организации - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Цели должны иметь следующие характеристики.

4

1. Они должны быть конкретными и измеримыми, не всякую цель можно измерить прямым способом, поэтому надо находить косвенные методы. При измерении цели необходимо давать ответы на следующие вопросы. 1). Что измеряется? 2). Каков способ измерения? 3). С какой точностью нужно измерять? 4). Какова надежность этих измерений? 5). Каковы затраты на измерение? 2.Цели должны быть ориентированы во времени. Необходимо определить какие цели и когда должны быть достигнуты: а) краткосрочные (до 1 года); б) долгосрочные (на 5 лет); в) среднесрочные (2-3 года)? 3. Цели должны быть достижимыми. Цель ставится с учетом возможностей организации и внешних факторов. У современных организаций редко бывает одна цель, чтобы выжить организации должны иметь несколько целей и использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: − общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; − при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

5

− при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; − подцели разного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархического построения ее менеджмента.

Дерево целей

Вопросы 1. Перечислите базовые элементы организации, взаимодействие которых обеспечивает ее целостность. 2. Сформулируйте миссию организации. 3. Изобразите графически “дерево целей” организации. 4. На основании какого регламента действует организация? 5. К какому типу относится организация в соответствии с Российским законодательством (муниципальное предприятие, товарищество и т.д.)?

6

2. Ресурсы организации Для достижения результатов любая организация преобразует пять видов ресурсов, это капитал, материалы, технология, люди, информация. Капитал - те средства, на которые существует организация. Источники: бюджетные ассигнования, частный капитал, банковские кредиты, собственные средства производства и др. Материалы - средства производства (то из чего изготавливают конечный продукт). Технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях. Другими словами, «…машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути, технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование». В производственных технологий.

организациях

существуют

следующие

виды

1.Изготовления под определенный заказ: (уникальное медицинское оборудование, космические корабли, некоторые виды военной техники, гоночные машины). Они в свою очередь могут быть: единичными, мелкосерийными, индивидуальными. 2.Массовые или крупносерийные (почти все потребительские товары) 3.Непрерывные (сталелитейное и переработка нефти, электростанции).

медеплавильное

производства,

Информация. Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективный вид продукции. Общение с рабочими дает информацию, которая необходима для качественного выполнения поставленной задачи. Скорость и объем

7

реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как “Apple” и “IBM”, росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации. Социально-психологические ресурсы. По итогам опроса управляющего звена, проведенного в 2002 г. Советом Лидеров Корпораций (США) в 29 странах мира, были обозначены 120 социальнопсихологических факторов, влияющих на производительность организаций. По характеру влияния названные факторы были разделены на ингибиторы производительности (оказывают отрицательный эффект на исполнение работы), катализаторы (оказывают положительный эффект на исполнение работы) и индифферентные факторы (не влияющие на названные факторы были производительность). Кроме того, сгруппированы по следующим отличительным категориям: • • • • • •

неформальная оценка культура производительности официальная оценка система управления производительностью культура выполнения работы трудовые возможности в работе

Сводка акселераторов производительности (25 процентов улучшения производительности) Катализаторы производительности по категориям Список составлен в соответствии с мерой влияния на производительность Катализаторы производительности 1. Честность и правильность неформальной оценки 2. Принятие риска 3. Акцент (в официальной оценке) на сильные стороны выполнения рабочих функций 4. Работники знают стандарты

8

Отличительная категория Неформальная оценка Культура производительности Официальная оценка Система управления

производительности 5. Внутренняя передача информации 6. У менеджера присутствуют знания по производительности 7. Возможность делать то, что у тебя лучше всего получается 8. Отзывы, которые помогают сотрудникам лучше выполнять свою работу 9. Возможность работать с сильным руководящим составом

производительностью Культура выполнения работы Неформальная оценка Возможности в работе Неформальная оценка Трудовые возможности

Ингибиторы производительности (25 процентов ухудшения) 1. Исполнение функций в приказном порядке 2. Оценивание исполнения рабочих функций каждый год производится все чаще и чаще 3. В неформальной оценке подчеркиваются слабые стороны работника 4. В официальной характеристике подчеркиваются слабые стороны личности 5. В неформальной оценке подчеркиваются слабые стороны исполнения рабочих функций 6. В официальной характеристике подчеркиваются слабые стороны исполнения рабочих функций 7. Начальник производит частые изменения в проектах, над которыми работают подчиненные. Вопросы 1. Каковы источники капитала вашей организации(размер капитала указывать не обязательно)& 2. Какие материалы использует организация? Какова специфика этих материалов (возобновимы, уникальны по своим свойствам и т.д.)? 3. Какого типа технология применяется для изготовления конечного продукта (услуги)? 4. Какие черты людей наиболее желательны для выполнения задач организации?

9

5. Какую информацию организация получает из внешней среды, и какую направляет во внешнюю среду? 6. Каково соотношение катализирующих и ингибирующих социальнопсихологических факторов в выбранной вами организации? Для ответа на данный вопрос проведите анкетирование среди работников организации. Анкету составьте, используя сводку акселераторов производительности.

3. Закон синергии, внешний потенциал организации Каждый ресурс компании имеет свои качественные и количественные характеристики: объем, вес, производительность, цену, технический или профессиональный уровень. Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса. Для организации как социальной системы справедлив закон синергии, который гласит: для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал будет в два или более раз больше или меньше суммы потенциалов входящих в нее ресурсов. На практике эффект положительной и отрицательной синергии проявляется достаточно редко. Чаще можно наблюдать ситуации, когда хорошо подобранные ресурсы повышают общий потенциал системы на 50-60 %, или плохо подобранные ресурсы снижают общий потенциал системы в том же объеме. Приведем набор типовых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к положительному синергетическому эффекту: − Длительная качественная работа оборудования без поломок; − Использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании; − Доверительные отношения между сотрудниками; − Снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний; − Поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда; − Соотношение разработанных и внедренных рационализаторских предложений и изобретений; − Уменьшение объема услуг сторонних организаций; − Рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; − Стимулирование интереса работников к повышению профессионального образования;

10

− − − − − − − − −

Активное приобретение работниками акций вашей компании; Выработка и поддержка традиции организации; Усиление технологической и организационной дисциплины; Усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству; Сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических; Благотворительная деятельность; Постоянный спрос на продукцию; Хорошее настроение в коллективе; Улыбчивость работников;

Задание. Проанализируйте деятельность выбранной вами организации по всем перечисленным пунктам. Проставьте баллы от 0 до 10 по каждому. Суммируйте. Дайте оценку синергетического эффекта в организации. 4. Закон самосохранения, внешний потенциал организации. Каждая система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал. Особое значение закон самосохранения имеет для социальных систем. Данный закон может быть представлен в виде соотношения: Σ(R1i + R2i) > Σ(V1i + V2i), где R1i – внутренний потенциал (ресурс); R2i – внешний потенциал организации в i-ой области (экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий ее развитию (возможности организации). V1i – внутренний потенциал организации; V2i – потенциал внешней среды в i-ой области, стремящийся ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред (угрозы для организации). Левая часть формулы носит название «потенциал созидания» (С), а правая – «потенциал разрушения» (Р). Таким образом, сумма созидательных ресурсов организации всегда стремится быть больше суммы разрушительных ресурсов. Формулу можно представить в виде: С>Р. Если это соотношение длительное время не может быть выполнено, то организация прекращает свое существование либо добровольно, либо принудительно.

11

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в 7 областей (наиболее общих): 1. Экономические факторы (здесь рассматривают темпы инфляции, уровень занятости, платежеспособность предприятия, стабильность денежной единицы, налоговую ставку и т.д.). 2.Политические (анализируются отношения политиков к предпринимательской деятельности, к некоммерческим организациям, соглашения по тарифам и торговле между странами, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы и т.д.) 3. Рыночные факторы (исследуют демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненный цикл изделия, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией и т.д.). 4. Технологические (изменение технологии за пределами организации, изменение конструкционных материалов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации). Анализ технологической внешней среды особенно важен потому, что изменения в ней могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. 5. Международные (изменение валютного курса, изменение политики других стран, предусматривающее усилия по защите или расширению национального рынка). 6. Факторы конкуренции (любая организация должна изучать своих реальных и потенциальных конкурентов). При изучении конкурента необходимо ответить на вопросы. •

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

•

Какие вероятные изменения произойдут в стратегии конкурента в будущем?

•

В чем уязвимость конкурента?

12

•

Какие действия данной организации могут спровоцировать эффективные действия конкурента?

7. Факторы социального поведения (меняющиеся ценности, установки, отношения, ожидания и нравы общества). Задание Составьте перечень внешних опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация. Для наглядности и облегчения работы все факторы можно разместить в два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, факторы в столбцах расположите по степени убывания значимости. Далее необходимо оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. 5. Внутренний потенциал организации. Для анализа сильных и слабых сторон организации чаще всего исследуют пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации. При анализе функций элементов исследования.

маркетинга

выделяются

семь

важнейших

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Это один из основных показателей, характеризующих успешную деятельность организации, т.к. есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). 2. Разнообразие и качество ассортимента. Этот элемент во многом определяет устойчивость организации. 3. Рыночная демография. Это сложная задача исследования изменений на рынке и в структуре клиентов. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов и изменение общественных ценностей. 4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие

13

исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Такие услуги способствуют большему количеству продаж, формируют и сохраняют лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены. 6. Сбыт, реклама и продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг. 7. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Некоммерческие организации первостепенное значение придают эффективности своих операций. Финансы (бухгалтерский учет). Детальный анализ финансового состояния организации помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации (выявляются методом финансовой ревизии). Производство. При анализе производства необходимо получить ответ на некоторые ключевые вопросы. 1. Может ли организация производить товары и услуги по более низким ценам, чем конкурент? Если нет, то почему? 2. Какой доступ она имеет к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? 3. Является ли оборудование фирмы современным? Хорошо ли оно обслуживается? 4. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса? 5. Какая величина материальных запасов необходима организации? 6. Насколько эффективно спроектирован процесс производства? Можно ли его улучшить? 7. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? 8. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Персонал (человеческие ресурсы). Чтобы выявить проблемы, связанные с человеческими ресурсами, необходимо ответить на следующие вопросы.

14

1. Какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? Для ответа на этот вопрос целесообразно использовать тесты (прил. 1.1). 2. Имеется ли в организации эффективная система вознаграждения? 3. Спланирован ли порядок преемственности руководящих должностей? 4. Эффективна ли система подготовки и повышения квалификации руководящих работников? Для ответа на вопросы 2-4 необходимо провести опрос работников организации, отличающихся по должностям. Опрос проводится по форме, представленной в приложении 1.2 Организационная культура и имидж организации. Культура организации отражает преобладающие в ней модели поведения, обычаи, нравы и ожидания. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа и для стимулирования определенных типов поведения. Задания Для повышения уровня самосохранения вашей организации необходимо определить: 1. функциональные зоны, которые требуют вмешательства; 2. зоны, которые могут подождать; 3. зоны, на которые можно опираться, чтобы возможности, имеющиеся во внешней среде.

немедленного использовать

6. Структура управления организацией Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них

15

возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Существуют определенные требования к организационной структуре. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения. Экономичность. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий и минимально возможное количество людей, занятых этим. Организационная структура должна способствовать самоконтролю и мотивации. Организационная структура должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Но она не должна отрываться или препятствовать общей задаче организации. Организационная структура должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, на максимально высокий уровень, вместо принятия их на максимально низком уровне плохая система. Организация нуждается в стабильности, т.е. она должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Для этого она должна:

16

а) сама производить лидеров завтрашнего дня; б) осуществлять развитие персонала; в) отслеживать готовность управляющих низшего и среднего уровня к работе на высших постах; г) поощрять проникновение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности. Организационная структура изображается в виде схемы, на которой прямоугольниками обозначаются подразделения или органы управления, располагающиеся в горизонтальных и вертикальных направлениях. Связи между подразделениями изображаются в виде линий. На схемах изображаются только линейные связи, которые отображают линейные полномочия. Другие связи на схемах не изображаются, а описываются в должностных инструкциях. Основные типы бюрократических структур 1.1 линейно-функциональные (штабные); 1.2 дивизиональные, которые могут быть: 1.2.1 производственные; 1.2.2 потребительские; 1.2.3. географические. 2. Адаптивные структуры: 2.1 проектные (программно-целевые); 2.2 матричные. 3. Бесструктурная организация (типа команды). Наиболее распространенным типом бюрократической структуры является линейно-функциональная. Основу этого типа составляет “шахтный” принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется “иерархия” служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы

17

любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Линейно-штабная структура управления, тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования научных исследований и разработок, и т.п. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Адаптивные структуры управления организациями Разновидностями структур этого типа являются матричные и бригадные формы организации управления.

проектные,

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

18

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной группы, работающей на временной, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. Матричная организационная структура. Такая структура применяется при целевом управлении. В этом случае для достижения цели назначается директор программы, в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на компьютерные изменения рынка.

Бесструктурные организации Принцип команды. Команда - это группа людей, обычно очень маленькая, не более 6 человек, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, людей, привлеченных из разных сфер и отделов организации, и работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Каждая организация использует такие команды для решения внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией крупных аварий. В команде ответственность за выполнение задачи коллективная. Лидер в команде выполняет определенные функции. Задача лидера здесь не принимать решения и отдавать приказы о работе. Задача лидера решить, кто среди членов команды на данной стадии и в данной проблеме будет отдавать приказы и принимать решения. Это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются

19

голосованием. Власть здесь подчеркнута. Но эта власть вытекает из задачи и сориентирована на задачу. За ее выполнение всегда ответственна вся команда. Каждый член команды вкладывает свое особое умение. Но каждый всегда ответственен за результат всей команды, а не только за собственную работу. Члены команды не обязательно должны хорошо знать друг друга лично. Но они должны отлично знать функции и личный вклад друг друга. Обязательны взаимное понимание работы друг друга и понимание общей задачи. Задание Изобразить схему структуры выбранной вами организации. Вопросы 1. Каким принципам не соответствует данная структура? 2. Какие трудности в работе организации вызывает существующая структура?

20

Приложение 1.1 Тест: «Какой Вы руководитель?». Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующее: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в вы боре продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов - блокаторов и др. Компетентный и эффективный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь любому сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами. Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения само оценки руководителями полкового звена основных управленческих способностей. Для этого необходимо утвердительно или отрицательно ("Да" или"Нет") ответить на следующие вопросы: 1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач? 2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже? 3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому Вами участку работы, уйдя на повышение? 4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций? 5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку подчиненным руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления? 6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах? 7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации? 8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

21

9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении? 10.Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя? 11.Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (социально-экономическая и правовая незащищенность, нестабильность и неопределенность в работе, проблемы материального и иного обеспечения деятельности, неудовлетворенность со стоянием организационно-кадровых вопросов и т. п.)? 11.Часто ли Вы ощущаете, что для эффективного управленческого труда Вам не хватает времени? 12.Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать в нижестоящих организациях и на закрепленных объектах, то эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы? 13.Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам руководителей? 14.Можете ли утверждать, что Вашу управленческую деятельность можно описать стройной схемой, включающей модель, алгоритм, технологию управления? 15.Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности? 16.Вы еженедельно проводите занятия с непосредственно под чиненными Вам руководителями по совершенствованию их управленческой деятельности? 17.При принятии управленческого решения Вы не всегда предусматриваете в нем компоненты мотивации для исполнителей? 18.Занимает ли профессиональная деятельность главное место во всем укладе Вашего труда? 19.Вы используете акмеологические инварианты для развития продуктивности самореализации подчиненных руководителей в управленческой деятельности? Результаты самооценки позволяют определить уровень подготовленности руководителя к управленческой деятельности. По количеству набранных баллов можно дать следующую интерпретацию результатов самооценки. От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего, Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным

22

видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться. От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для Вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективу. От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда. От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете актив нее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов - блокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно. От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы – современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности ив повседневном общении – труде. Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий. Подсчет баллов осуществляется по ключевой таблице 1.

23

Таблица 1. Оценочные баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Да Нет

1

2 1 1 1 1 2

1 2

1

2 2

24

1

2

2

2 2

1 2

1

Методика оценки стиля руководства Предлагаемая методика включает два вопросника. Первый предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй – самооценку. Цель методики – выявить наличие и степень развития профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в "батарее " тестов, особенно эффективно – вместе с социометрией. Целесообразно применять при решении следующих задач: подбор и расстановка кадров; психологическая совместимость сотрудников; оптимизация социально-психологического климата в коллективах и др. Определение стиля управления персоналом Адаптированный вариант методики В.П.Захарова Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл. 2). Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции. Инструкция. Вопросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под соответствующей буквой. Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на оп росном листе разными знаками: +,!, 1 и т.д.

25

Таблица 2. ТЕКСТ ОПРОСНИКА а

б

1. Вышестоящее начальство Старается все решать вместе с требует, чтобы обо всех делах подчиненными, но лично решает докладывали только ему только самые срочные и оперативные вопросы

в Некоторые важные дела решаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники

2. Всегда что-нибудь Приказывает так, что хочется Приказывать не умеет приказывает, распоряжается, выполнить требует, но никогда не просит

3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами

Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником

Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников

4. Его интересует только В службе не заинтересован, выполнение служебных подходит к делу формально обязанностей, а не отношение людей друг к другу

Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе

5. Наверное, он консервативен, Инициатива со стороны так как боится нового подчиненных менеджером не принимается

Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно

6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней

Не любит, когда его критикуют, Критику выслушивает, и не старается это скрыть даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает

26

7. Складывается впечатление, что Ответственность распределяет Менеджер едино лично менеджер боится отвечать за свои между собой и подчиненными. принимает решения или действия отменяет их

8. Регулярно советуется подчиненными, особенно опытными работниками

с с

9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными

Подчиненные не только Не допускает, чтобы советуют, но могут давать подчиненные ему указания своему руководителю советовали, а тем более возражали

Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть

Для выполнения какойлибо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных

10. Всегда обращается к В обращении с подчиненными По отношению к подчиненным вежливо, часто проявляет равнодушие подчиненным бывает доброжелательно нетактичным и даже грубым

11. В критических ситуациях В критических ситуациях Критические ситуации не менеджер плохо справляется со менеджер, как правило, изменяют стиля его своими обязанностями переходит на более жесткие управления методы управления

12. Сам решает даже те вопросы, Если что-то не знает, то не с которыми не совсем хорошо боится этого показать и знаком обращается за помощью к другим

27

Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны, указаний сверху

13. Пожалуй, он не требовательный человек

очень Он требователен, одновременно и справедлив

но О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым

14. Контролируя результаты, Всегда очень строго Контролирует работу от всегда замечает положительную контролирует работу случая к случаю сторону, хвалит персонал подчиненных и коллектива в целом

15.Менеджеруме поддерживать Часто делает дисциплину и порядок подчиненным замечания, наказывает их

16. В присутствии менеджера С руководителем персонал все время находится в интересно напряжении

Не может влиять на состояние дисциплины

работать Подчиненные представлены сами себе

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Оценивает(ют)ся:

1. абв

5. абв

9. абв

13. абв

2. абв

6. абв

10. абв

14. абв

3. абв

7. абв

11. абв

15. абв

4. абв

8. абв

12. абв

16. абв

Интерпретация

28

Авторитарный (директивный) стиль – А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действия ми подчиненных. Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. Демократический (коллегиальный) стиль – Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений. Ключи №

а

б

в

№

а

б

в

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

А А Д А Л Д Л Д

Д Д Л Л А А Д Л

Л Л А Д Д Л А А

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

А Д Л А Л Д Д А

Д Л А Д Д А А Д

Л А Д Л А Л Л Л

Самооценка руководителем стиля управления Инструкция. Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них. Вопросы анкеты: 1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения. 2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним. 3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке. 4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

29

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел. 6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы. 7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников. 8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо. 9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых. 10. Мне приходится часто советоваться со своими помощника ми, прежде чем отдать соответствующее распоряжение. 11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения. 12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы. 13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений. 14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить. 15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем. 16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого. 17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми. 18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия. 19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок. 20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени. 21. На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта. 22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения. 23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения. 24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях. 25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций. 26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него. 27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение. 28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей. 29. Мне приходится чаще просить, чем требовать. 30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувства ми,

30

особенно когда мне надоедают. 31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась. 32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных. 33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их. 34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы. 35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями. 36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поста вить на место. 37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам. 38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий. 39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте. 40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства. 41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных. 42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки. 43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я, считал это неразумным. 44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие. 45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество. 46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных. 47. Главное в руководстве – распределить обязанности. 48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера. 49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать. 50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться. 51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых. 52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение. 53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными

31

обстоятельствами. 54. Нарушителя дисциплины строго наказываю. 55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден. 56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек. 57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить. 58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением. 59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным. 60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бодрости гораздо большего. Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в ключтаблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления (табл. 3).

Таблица 3 Ключ-таблица к тесту Стиль управления

Авторитарный

Либеральный

Демократический

Номера ответовутверждений 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31,36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60. 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29,32, 35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59. 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.

32

Сумма ответов

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0 – 7), средней (8– 13),высокой(14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления. Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться данными, представленными в табл. 4.

33

Таблица 4. ТАБЛИЦА−ХАРАКТЕРИСТИКА ИНДИВИДАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ Сумма Степень выраженности стиля управления утвердител ьных ответов АВТОРИТАРНЫЙ

0-7

8-13

14 - 20

0-7

Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением ЛИБЕРАЛЬНЫЙ Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность

34

8-13

14 - 20

Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

0-7

8-13

14 - 20

Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу

35

ПРИЕМ НА РАБОТУ Оценка в баллах от 1 до 10 Мы задаем вопросы на собеседовании и проверяем рекомендации, чтобы определить, насколько качественно данный кандидат будет обслуживать наших посетителей. Мы объясняем нашим будущим сотрудникам, что ожидается от них в отношении обслуживания посетителей. Предыдущий опыт в обслуживании клиентов учитывается при принятии решения о приеме на работу определенного кандидата. Средний балл ОБУЧЕНИЕ РАБОТЕ Оценка в баллах от 1 до 10 Мы подчеркиваем важность умения хорошо обслужить посетителя, когда проводим ориентацию с новыми работниками. Мы обучаем всех работников в организации, которые работают с посетителями в той или иной степени, тому, как надо обслуживать клиентов. Мы внимательно следим за каждым новым сотрудником на протяжении определенного периода времени., чтобы убедиться, что он(а) понимает и демонстрирует важность обслуживания клиентов в соответствии со стандартами нашей организации. Средний балл ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ПООЩРЕНИЕ Оценка в баллах от 1 до 10 Когда мы оцениваем качество работы наших сотрудников, то одним из критериев является оценка обслуживания посетителей. Работники получают от нас своевременную и конструктивную информацию. Если мы обнаруживаем, что необходимо улучшить обслуживание клиентов (посетителей), то быстро обеспечиваем необходимый тренинг для персонала. Поощрение – в виде денежных премий или других наград – выдается тем сотрудникам, которые отлично обслуживают посетителей (клиентов). Средний балл

36

ИНФОРМАЦИЯ, ПОСТУПАЮЩАЯ ОТ КЛИЕНТОВ Оценка в баллах от 1 до 10 Мы стараемся получить информацию от посетителей. По меньшей мере, раз в год мы проводим опрос мнения наших клиентов о качестве услуг, которые предоставляет наша организация. Мы находим наших бывших клиентов для того, чтобы узнать, почему они больше не пользуются нашими товарами/услугами. Мы поощряем, когда наш персонал предлагает новые способы улучшения обслуживания посетителей. Мы стараемся найти способ компенсации посетителей, если они были разочарованы нашим обслуживанием, (например, письмо с извинениями, бесплатное посещение в будущем и т. д.). Средний балл ДОПОЛНИТЕЛЬНО Оценка в баллах от 1 до 10 Все представители менеджмента показывают своим подчиненным пример отличного обслуживания посетителей. Персонал понимает, что удовлетворение запросов клиентов является важным правилом работы в этой организации. Наши товары/услуги самого высокого качества. Когда к нам приходят клиенты (посетители), их встречают с радостью. Наши работники знают, как важно улыбаться. Наша организация открыта для посетителей в удобные для них часы. К нам легко дозвониться. Нам легко отправить электронное сообщение. У нас есть хорошо-спроектированный сайт. На нем много информации, в нем легко ориентироваться и его легко находить. Когда к нам обращаются клиенты по телефону или по электронной почте, то им быстро отвечают. Помещение нашей организации содержится с аккуратностью и чистотой. Людям приятно к нам приходить. Мы всегда благодарим наших посетителей за то, что они пришли именно к нам. Средний балл

37

Анализ: Какое количество баллов вы набрали в среднем? Назовите пять вещей, которые вы делаете лучше всего при обслуживании клиентов? Какие пять показателей необходимо улучшить? Сравните количественные показатели, полученные из анкет разных работников организации. Насколько они сходны или отличаются? (Для примера, сравните ответы управляющих и подчиненных. Другой подход- это сравнить анкеты, заполненные работниками, имеющими дело с клиентами. и работниками, не обслуживающими других.)

38

Рекомендуемая литература 1. Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 1996. 2. Речмен Д. И др. Современный бизнес. - М.: Республика, 1995. 3. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. 1995. № 9, 10, 12. 4. Теория организации. Учеб. Пособие Э.А. Смирнов. – М. Инфра-М, 2002. 5. рабочая книга практического психолога. Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под редакцией А.А. Деркач. – М. «Красная площадь», 1996г. 6. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.:«Экзамен», 2003г. 7. Новые рыночные технологии и повышение эффективности управления объединениями предприятий торговли. С.В. Рогожин. – М.:МГУК, 2000г. 8. Хаммер М., Чампи Дж. Реорганизация корпораций. С.-Пб.: МЕРА, 1999. – 240 с. 9. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. – М.:Политиздат, 1983. 10. Доблаев В.Л. Теория организации. – М.: Институт молодежи, 1995. 11. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 1991.

39