Программа и методические указания к спецпрактикуму по курсу ''Психологические основы управления персоналом''

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ростовский государственный университет» Факультет психологии

ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К СПЕЦПРАКТИКУМУ ПО КУРСУ

“ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ” для студентов факультета психологии дневной и заочной формы обучения

Ростов-на-Дону 2004

2

Печатается по решению методической комиссии кафедры социальной психологии, протокол № 6 от 17 июня 2004 года. Автор: Бреус Елена Дмитриевна – кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии РГУ.

3

ПРОГРАММА СПЕЦПРАКТИКУМА

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ Предлагаемый “Психологические

спецпрактикум основы

проводится

управления

в

персоналом”

рамках и

спецкурса

направлен

на

формирование у студентов необходимых практических умений в решении задач, связанных с психологическим обеспечением эффективной деятельности организаций. Цель

спецпрактикума:

ознакомление

студентов

с

методическим

инструментарием, используемым в работе с персоналом организации. Задачи: -

ознакомление студентов с методиками оценки персонала и

возможностями их применения; -

ознакомление студентов с методами диагностики социально-

психологического климата организации; -

ознакомление студентов с методами диагностики мотивации

трудовой деятельности; -

ознакомление студентов с возможностями использования Кейс-

метода с целью развития потенциала руководителя.

4

2. СОДЕРЖАНИЕ СПЕЦПРАКТИКУМА ЗАНЯТИЕ

1

(4

ЧАСА).

МЕТОДИКА

ДИАГНОСТИКИ

СТИЛЯ

УПРАВЛЕНИЯ (А.Л. ЖУРАВЛЕВ). Возможности методики: может использоваться в ситуациях конкурсного отбора при назначении на должность. Цель занятия: ознакомить студентов с методикой А.Л. Журавлева и возможностями ее использования для кадрового менеджмента. Задачи: 1)

студенты

должны

освоить

процедуру

работы

с

методикой

А.Л.Журавлева; 2) освоить процедуру обработки и интерпретации результатов. Процедура: 1)

студентам предлагается заполнить анкету А.Л.Журавлева –

произвести оценку стиля управления старосты группы; 2)

студенты

должны

обработать

заполненные

анкеты,

свести

полученные данные в общую таблицу; 3)

студенты

должны

обобщить

данные

сводной

таблицы

и

проинтерпретировать полученные результаты. 4)

студенты должны письменно оформить работу.

ЗАНЯТИЕ 2 (4 ЧАСА). ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИИ. Цель занятия: ознакомить студентов с возможностями методик А.Н. Лутошкина по изучению СПК организации. Задачи: 1)

ознакомить студентов с различными вариантами методик изучения

социально-психологического климата коллектива;

5

2)

освоить процедуру работы с методиками;

3)

освоить обработку и интерпретацию полученных результатов.

Процедура: 1)

студенты

заполняют

методику

изучения

СПК,

оценивая

характеристики СПК своей учебной группы; 2)

студенты проводят обработку и интерпретацию полученных

данных; 3)

студенты письменно оформляют работу.

ЗАНЯТИЕ 3 (4 ЧАСА). МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ САМООЦЕНКИ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Цель занятия: ознакомить студентов с методикой самооценки личности руководителя и возможностью применения и использования полученных данных. Задачи: 1)

знакомство студентов с различными видами самооценки личности

руководителя; 2)

освоение

методики

самооценки

личности

руководителя,

на

основании проведения собственной самооценки; 3)

освоение процедуры обработки и интерпретации результатов;

Цель методики: нахождение количественного выражения уровня самооценки. Процедура: 1)

студенты знакомятся с различными вариантами самооценки

личности руководителя; 2)

студенты осваивают процедуру работы с методикой, произведя

собственную самооценку; 3)

студенты проводят обработку и интерпретацию полученных

6

результатов; 4)

студенты письменно оформляют работу.

ЗАНЯТИЕ 4 (4 ЧАСА). КЕЙС-МЕТОД КАК МЕТОД ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ. Цель занятия: ознакомление студентов с процедурой и задачами использования кейс-метода. Задачи: 1)

знакомство студентов с принципами работы с Кейс-методом;

2)

проведение кейса в подгруппах студентов;

3)

освоение процедуры использования кейс-метода.

Процедура: 1)

студенты знакомятся с возможностями использования Кейс-

метода; 2)

студенты в подгруппах работают с вариантами Кейсов;

3)

проводится групповое обсуждение полученных результатов работы

в подгруппах и возможности использования Кейс-метода. ЗАНЯТИЕ 5 (4 ЧАСА). ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТНИКА МЕТОДОМ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ (Л.А. ВЕРЕЩАГИНА). Цель занятия: ознакомление студентов с возможностями использования методики по выявлению удовлетворенности потребностей работника. Задачи: 1)

освоить процедуру работы с методикой;

2)

научиться производить обработку полученных данных;

3)

приобрести навыки интерпретации полученных результатов.

7

Процедура: 1)

студенты осваивают процедуру работы с методикой, оценивая

удовлетворенность собственных потребностей; 2)

студенты

производят

обработку

данных

и

интерпретируют

полученные результаты; 3)

группа обсуждает полученные результаты и возможности их

использования; 4)

студенты письменно оформляют работу.

ЗАНЯТИЕ 6 (4 ЧАСА). ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО ЗНАЧИМЫХ СВОЙСТВ. Цель занятия: ознакомление студентов с возможностями использования метода экспертной оценки профессионально значимых свойств. Задачи: 1)

знакомство студентов с принципами экспертной оценки;

2)

овладение

методикой

экспертных

оценок

профессионально

значимых свойств; 3)

освоение работы с опросником типа “Листа Липмана”.

Процедура: 1)

студенты распределяются на подгруппы по два человека, имитируя

деятельность эксперта и экспериментатора; 2)

студенты-эксперты производят оценку профессионально важных

качеств для своей специальности; 3)

студенты заполняют сводные таблицы, обрабатывают полученные

данные и интерпретируют результаты; 4)

студенты письменно оформляют работу.

8

3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЧАСОВ СПЕЦПРАКТИКУМА ПО ТЕМАМ И ВИДАМ РАБОТ Наименование тем и разделов Методика диагностики стиля управления Методики диагностики психологического климата организации Кейс-метод как метод оценки и развития управленческого потенциала Методика

исследования

самооценки

личности руководителя

Практические

Самостоятельная

занятия (час.)

работа (час)

4 4 4 4

Методика оценки удовлетворенности потребностей работника методом парных

4

сравнений. Экспертная оценка профессионально значимых свойств ИТОГО:

4 24

4. ФОРМА ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ Зачет

9

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К СПЕЦПРАКТИКУМУ ПО КУРСУ “ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ”. ЗАНЯТИЕ

1.

МЕТОДИКА

ДИАГНОСТИКИ

СТИЛЯ

УПРАВЛЕНИЯ

(А.Л. ЖУРАВЛЕВ). Возможности методики: может использоваться в ситуациях конкурсного отбора при назначении на должность. Стиль

управления

–

это

индивидуально-типические

особенности

целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов, с помощью которой руководитель реализует свои функции. Различают

три

(директивный),

основных

стиля

демократический

управления

–

авторитарный

(коллегиальный),

либеральный

(попустительский). Цель методики: определить стиль принятия решений конкретного руководителя Последовательность

составления

качественной

характеристики

индивидуального стиля управления: № группы

Параметры взаимодействия руководителя и коллектива,

утверждений

которые служат основанием определения стиля управления

1, 16, 26

Распределение реальных полномочий между руководителем и подчиненными

11

Распределение ответственности между руководителем и подчин.

19

Характер выработки решений по руководству подчиненными

10

Поведение руководителя при недостатке знаний

14

Преобладающие методы воздействия на подчиненных

8

Характер приказов руководителя

2

Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях

10

6

Контроль деятельности подчиненных

24

Характер требовательности руководителя по отношению к подч.

17

Поддержание руководителем трудовой дисциплины

21

Предоставление самостоятельности подчиненным

23

Соотношение инициативы руководителя и подчиненных

5, 22

Отношение руководителя к советам и возражениям

9

Отношение руководителя к критике

12

Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам

3

Контакты руководителя с подчиненными

18

Содержание общения руководителя с исполнителями

15

Характер общения руководителя с подчиненными

27

Отношение руководителя к самому себе

7

Соотношение решений производственных и социальнопсихологических задач в процессе управления

20

Взаимоотношения между людьми в коллективе

4

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

13

Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя

25

Отношение руководителя к нововведениям

Процедура работы с опросником включает несколько важных моментов. Подбор оценивающих. С одной стороны – это подчиненные, с другой – эксперты (руководители разных уровней). Эксперт-руководитель должен быть связан с оцениваемым руководителем общим производственным процессом и управленческими отношениями. По управленческому рангу он должен быть не более чем на два ранга выше или ниже оцениваемого, иметь стаж

11

управленческой работы не менее 4-5 лет (чем выше управленческий ранг эксперта-руководителя, тем больше должен быть его стаж); иметь стаж совместной работы с оцениваемым не менее 2-3 лет (та же закономерность). Обычно

оценка

ведется

5-7

экспертами-руководителями

разных

управленческих уровней, а также репрезентативной выборочной группой подчиненных. Во-вторых, желательно одновременная оценка одним экспертом стиля управления нескольких руководителей, т.к. заставляет сравнивать стили, выделяя характерные особенности каждого оцениваемого. Оценивающие

должны

ставить

знак

“+”

в

тех

клеточках

регистрационного листа, которые соответствуют номеру группы и буквенным обозначениям выбранных утверждений, характерные для оцениваемого руководителя.

Обработка

результатов

может

быть

качественной

и

количественной. Качественная обработка заключается в том, что все протоколы анализируются для выяснения частоты тех или иных утверждений и по каждому параметру выделяются утверждения, наиболее характерные для конкретного руководителя. На их основе дается письменная характеристика стиля руководства. Количественная обработка строится на учете личных вариантовхарактеристик для определения выраженности тех или иных компонентов стиля управления. Для этого утверждения были ранжированы экспертами и предварительно оценены (первым 12 утверждениям в ранжированных рядах соответствуют 3 балла, последним 12 – 1 балл, 26 средним – 2 балла). Следовательно, каждый из трех компонентов стиля количественно оценивается по шкале от 0 до 100 баллов. По

каждому

протоколу

и

компоненту

стиля

в

отдельности

подсчитываются суммы первичных баллов, а затем получаются средние оценки трех компонентов стиля. Количественная выраженность стиля обозначается тремя цифрами, напр., 7-3-3.

12

ОПРОСНИК 1 а) централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему; б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций; в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными; г) ожидает указаний сверху или даже требует их; д) централизует руководство только в трудных ситуациях. 2 а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства; б) критические ситуации не изменяют его способов руководства; в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей; г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными; д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. 3 а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало; б) регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть; в)

умеет

общаться,

но

специально

ограничивает

общение

с

подчиненными, держится от них на расстоянии; г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении; д) общается в основном с активом коллектива.

13

4 а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже; б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его; в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше; г) продуктивность работы повышается в отсутствии руководителя; д) в отсутствии руководителя коллектив работает с переменным успехом. 5 а) сам обращается за советом к исполнителям; б) не допускает, чтобы исполнители ему советовали и тем более возражали; в) исполнители не только советуют, но могут давать указания своему руководителю; г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого; д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю. 6 а) контролирует работу от случая к случаю; б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом; в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей; г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе; д) нередко вмешивается в работу исполнителей. 7 а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

14

б)

решая

производственные

задачи,

старается

создать

хорошие

отношения между людьми в коллективе; в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально; г)

больше

внимания

уделяет

налаживанию

взаимоотношений

в

коллективе, а не выполнению производственных заданий; д) когда нужно защищает интересы своих подчиненных. 8 а) приказывает так, что хочется выполнять; б) приказывать руководитель не умеет; в) просьба руководителя не отличается от приказа; г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро; д) его приказы вызывают у подчиненных недовольство. 9 а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней; б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает; в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это; г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей; д) не реагирует на критику. 10 а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком; б) если чего не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим; в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки знаниях; г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях.

15

11 а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность; б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными; в) всю ответственность возлагает только на себя; г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них; 12 а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами; б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников; в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником); г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение. 13 а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они чувствуют некоторое облегчение; б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения; в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями; г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают; д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается. 14 а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных; б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда

16

не просит; в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами; г) часто делает подчиненным замечания и выговоры; д) его замечания всегда справедливы. 15 а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно; б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым; в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие; г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя; д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется. 16 а) руководитель привлекает к управлению рядовых сотрудников коллектива; б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других; в)

управленческие

функции

не

закрепляются

стабильно,

их

распределение может меняться; г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива; 17 а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению; б) не может влиять на дисциплину; в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок; г)

дисциплина

выглядит

хорошей,

т.к.

подчиненные

руководителя; д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины. 18 а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

боятся

17

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье; в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела; г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривают сам; д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним. 19 а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их; б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее всего уходит от этого; в) старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы; г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решения; д) берется за решение в основном мелких вопросов. 20 а) в руководимой организации недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие; б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение; в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров: люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом; г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, подружески; д) в присутствии руководителя исполнителям приходится постоянно работать в напряжении. 21 а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

18

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно; г) исполнители предоставлены самим себе; д) предоставляет исполнителям самостоятельность лишь время от времени. 22 а)регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками; б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации; в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями; г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег; д) советуется только с вышестоящими руководителями. 23 а) инициатива подчиненных руководителем не принимается; б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше и спросят); в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных; г) он не может действовать сам, а ждет “подталкивания” со стороны; д) инициативы не проявляет ни он сам, ни его подчиненные. 24 а) его любимый лозунг: “Давай! Давай!”; б) он требователен, но одновременно и справедлив; в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым; г) пожалуй, он не очень требовательный человек; д) руководитель требователен к себе и другим. 25 а) наверное, он консервативен, потому что боится нового; б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

19

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми; г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях); д) нововведения проходят мимо руководителя. 26 а) в своей работе широко опирается на общественные организации; б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании; в)

некоторые

важные

дела

решаются

фактически

без

участия

руководителя, его функции выполняют другие; г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель; д)

руководитель

способствует

внедрению

различных

форм

самоуправления в организации. 27 а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные; б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями; в) считает себя незаменимым в коллективе; г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают; д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям. Регистрационный лист и “ключ” для обработки опросника Ф.И.О.________________________ должность_______________ № группы 1

Утверждение а 2

б 3

в 4

г 5

д 6

20

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

2 Д-3 Д-3 П-1 Д-1 К-3 П-3 Д-1 К-3 К-2 Д-2 П-2 К-1 Д-2 П-3 К-2 К-2 Д-2 Д-3 Д-3 Д-1 К-2 К-2 Д-2 Д-3 П-1 К-2 П-1

3 П-2 К-2 К-2 К-2 Д-2 Д-3 К-1 П-3 П-2 К-2 К-2 Д-1 К-2 Д-3 Д-2 Д-1, П-1 П-2 К-3 П-2 К-1 Д-2 Д-1, К-2 П-2 К-З К-1 К-З К-2

ИСР: Д-

К- П-

4 К-3 П-1 Д-2 П-2 П-2 К-3 П-2 Д-2 Д-2 П-1 Д-2 П-1 П-2 К-3 П-2 Д-1, П-2 К-2 П-2, К-1 К-3 П-1 Д-2 Д-2, К-1 К-2 Д-2 Д-1 П-3 Д-1

5 П-З К-3 К-1, П-2 П-1 П-2, К-1 Д-3 П-1, К-1 П-2 Д-2, П-2 Д-2, К-2 Д-1, П-2 Д-2 К-1 Д-2 Д-2 П-3 Д-2 П-2, Д-1 П-3 К-2 П-2 К-2 П-2 П-3 К-2 Д-3 К-2

6 К- 2 П-З К-2 К-2 К-2 Д-2 К-1 Д-3 П-2 К-1, П-2 Д-2, П-1 Д-3 Д-1, П-2 К-3 Д-2, П-2 П-3, П-1 П-3 Д-2 Д-2 Д-2 П-3 К-2 П-2 К-3 Д-3

Задание студентам: 1.

Разбиться на подгруппы по 5-7 человек.

2.

В подгруппах каждый должен заполнить регистрационный бланк,

оценивая стиль деятельности старосты своей группы. 3.

Обработать данные количественно и качественно.

4.

Проанализировать полученные данные, сделать выводы.

5.

Письменно оформить работу.

21

ЗАНЯТИЕ 2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИИ: МЕТОДИКА А.Н. ЛУТОШКИНА ПО ИЗУЧЕНИЮ СПК ОРГАНИЗАЦИИ. Социально-психологический

климат

как

средство

повышения

жизнедеятельности организации требует целенаправленного управления. Специфика управления социально-психологическим климатом состоит в том, что на него нельзя воздействовать прямо, непосредственно, а только косвенно, опосредованно, через изменение формирующих его факторов. С

целью

получения

содержательной

характеристики

СПК

А.Н. Лутошкин предлагает использовать карту-схему. Она состоит из серии полярных

утверждений

заполняться

по

методу

с

семибалльной независимых

шкалой.

Карта-схема

характеристик

как

может

рядовыми

сотрудниками организации, так и ее руководителями. В инструкции испытуемым предлагается дать оценку тому, как проявляются те или иные свойства психологического климата в организации. Для этого необходимо прочитать в схеме характеристики сначала слева, затем справа и после этого поставить в средней части листа ту оценку, которую испытуемый выбрал. Оценки: +3 свойство проявляется в коллективе всегда (утверждение слева) +2 свойство проявляется в большинстве случаев (слева) +1 свойство проявляется достаточно, чтобы его заметить (слева) 0

ни то, ни противоположное свойство не проявляется достаточно

ясно, или в одинаковой степени проявляется и то, и другое свойство -1 свойство проявляется достаточно заметно (справа) -2 свойство проявляется в большинстве случаев (справа) -3 свойство проявляется всегда (справа)

22

Карта-схема 1. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения 2. Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии 3. Членам коллектива нравится быть вместе 4. Успехи или неудачи членов коллектива вызывают сопереживание 5. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга 6. Один за всех, все за одного 7. Чувство гордости за каждого члена коллектива 8. Каждый активен, полон энергии 9. Совместные дела всех увлекают 10.В коллективе справедливо относятся друг к другу

Преобладает подавленное настроение Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия Члены коллектива выражают отрицательное отношение к совместной деятельности Успехи вызывают зависть, неуспехи – злорадство Каждый нетерпим к мнению коллег Каждый сам за себя Равнодушны друг к другу, к успехам и неудачам Каждый инертен, пассивен Никого нельзя поднять на совместное дело Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

Обработка результатов: 1.

Сложить все положительные баллы, затем отрицательные и из

большей суммы вычесть меньшую. 2.

Полученный результат разделить на 10 (10 шкал).

Оценка: положительные значения конечного показателя соответствуют благоприятному, а отрицательные – неблагоприятному психологическому климату. Задание студентам: 1.

Заполнить карту-схему, оценивая СПК своей учебной группы.

2.

Обработать данные, полученные всеми членами группы.

3.

Проанализировать полученные показатели СПК учебной группы и

сделать выводы. 4.

Оформить работу письменно.

23

Еще одним способом изучения СПК подразделения, организации является использование психологического “климатического” круга. С его помощью изучаются климатические зоны. Процедура: на предлагаемых шкалах испытуемым нужно отметить преобладающие характеристики психологического климата коллектива. 1. Тональность настроения Преобладание приятных переживаний

+3 +2 +1

0

-1

-2

Преобладание -3 неприятных переживаний

2. Активность трудовой деятельности Преобладание активности

+3 +2 +1

0

-1

-2

-3

Преобладание пассивности

Построение климатического круга: в центре круга – две пересекающиеся оси – горизонтальная – ось тональности настроения, вертикальная – ось активности. Обе оси градуируются по шкале от +3 до –3. В климатическом круге пять зон: 1-

зона активности, доброжелательности, ей соответствует подъем,

стремление к действию; 2-

зона напряженности, неудовлетворенности, тревожности, в этих

условиях возможны проявления агрессивности, конфликтов, потеря контроля над своим состоянием; 3-

зона спокойствия, уравновешенности, характеризуется деловым

тоном взаимоотношений и снижением конфликтности; 4-

зона благополучия и умиротворения, приятного настроения,

характеризуется

пассивностью

выражения

чувств,

замедленностью

в

действиях, отсутствием конфликтности; 5-

зона пассивности, неудовлетворенности, уныния, характеризуется

апатией, потерей интереса к деятельности, к взаимодействию, пассивностью сочувствия.

24

КЛИМАТИЧЕСКИЕ ЗОНЫ:

Зона 2

Ось активности Зона 1 Зона 3 Ось Настроения

Зона 5

Зона 4

Задание студентам: 1. На предлагаемых

шкалах

отметить настроение и активность,

характерные для своей студенческой группы. 2. Построить климатический круг, выделив преобладающую зону. 3. Сравнить построенные климатические круги и сделать выводы. 4. Оформить работу письменно. ЗАДАНИЕ 3. МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ САМООЦЕНКИ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Процедура:

испытуемому

предлагается

перечень

личностных

характеристик (от 15 до 20). Ему нужно составить из них два ряда (столбика). Первый ряд должен представлять эталонное (идеальное) “Я” испытуемого. Второй ряд (столбец) представляет его реальное “Я” на сегодняшний день. Характеристики

в

столбцах

записываются

по

степени

значимости

(выраженности) качества – от более значимых (выраженных) к менее значимым. Перечень

качеств

личности:

предприимчивость,

коллегиальность,

принципиальность, ответственность, самокритичность, уверенность в себе, сдержанность, склонность к риску, порядочность, трудолюбие, личная организованность,

выдержанность

(уравновешенность),

энергичность,

25

интуиция, лидерские способности, аналитичность ума, терпимость к иному мнению,

широкий

кругозор,

чуткость

и

внимательность

к

людям,

профессиональная компетентность. Пример обработки результатов: 2 столбец

1 столбец 1. Принципиальность

1. Порядочность

2. Предприимчивость

2. Трудолюбие

3. Коллегиальность

3. Аналитичность ума

4. Ответственность

4. Склонность к риску

5. Самокритичность

5. Сдержанность

6. Сдержанность

6. Ответственность

7. Уверенность в себе

7. Предприимчивость

8.Склонность к риску

8. Принципиальность

9. Порядочность

9. Коллегиальность

10.Трудолюбие

10.Уверенность в себе

11. Личная организованность

11.Терпимость к иному мнению

12.Выдержанность, уравновешенность

12.Интуиция

13. Энергичность

13.Энергичность

14. Интуиция

14.Личная организованность

15. Лидерские способности

15.Самокритичность

16. Аналитичность ума

16.Лидерские способности

17. Терпимость к иному мнению

17.Выдержанность

18. Широкий кругозор

18.Проф. компетентность

19. Чуткость и внимательность к

19.Чуткость и внимательность к

людям

людям

20.Профессиональная компетентность

20.Широкий кругозор

Порядковые номера этих свойств принимаются за их ранги. Разность номеров (рангов), определяющих место того или иного свойства, в каждом

26

случае дает возможность вычислить корреляцию по формуле Спирмена: р = 1(6 ( d1 + d2+...+d20)) : n(n – 1), где d – разность номеров рангов; n – число рассматриваемых качеств. Подсчитывается разность рангов: 1.

принципиальность (1-8) = 7;

2.

предприимчивость (2-7) = 5 и т.д.

следовательно, р = 1- (3720 : 7980) = 0.534 В итоге коэффициент ранговой корреляции (r) может иметь значение от +1 до – 1. Он выражает характер и тесноту связи между отношением человека к качествам, названным в бланке и самооценкой тех же качеств у самого себя. Интерпретация результата зависит от зоны его расположения на прямой континуума. Принято считать, что интервал от –1 до –0.5 соответствует неадекватно заниженной самооценке; интервал от –0.5 до 0 – адекватной отрицательной самооценке; интервал от 0 до 0.5 – адекватной положительной самооценке; интервал от 0.5 до +1 - неадекватно завышенной самооценке. Задание студентам: 1.

Выполнить задание по методике.

2.

Произвести необходимые расчеты.

3.

Проинтерпретировать

полученные

результаты

собственной

самооценки и сделать выводы. 4.

Обсудить полученные результаты в группе.

5.

Оформить работу письменно.

ЗАНЯТИЕ

4.

КЕЙС-МЕТОД

КАК

МЕТОД

ОЦЕНКИ

И

РАЗВИТИЯ

ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ. Кейс-метод позволяет: а) развивать навыки анализа различных управленческих ситуаций; совершенствовать навыки принятия решения с использованием группового анализа:

27

- овладение навыками анализа деловых ситуаций; - отработка

умений

затребовать

дополнительную

информацию,

необходимую для уточнения изначальной ситуации; - приобретение навыков применения теоретических знаний для анализа практических проблем; - выработка умений обосновывать и защищать свою точку зрения; - отработка навыков критического оценивания точек зрения других; - научиться принимать самостоятельные решения на основе группового анализа ситуации; - научиться принимать обратную связь и делать выводы из анализа своих и чужих ошибок; б) позволяет оценить уровень развития перечисленных умений и навыков у реально работающих управленцев или кандидатов на должность. Процедура: 1.

Всем

участникам

раздается

письменное

описание

деловой

ситуации (для ознакомления с ситуацией выделяется примерно 3-5 минут). 2.

Участники задают вопросы с целью уточнения ситуации и

получения дополнительной информации, которая фиксируется на доске для последующего обсуждения (количество вопросов от каждого может быть ограничено). 3.

Для решения проблемы и подготовки выступления дается 10-20

минут (в зависимости от сложности проблемы). 4.

Каждый из участников представляет свой вариант решения в виде

устного доклада (устанавливается регламент выступления). Если участников много, то можно работать в подгруппах и от каждой подгруппы выступает один представитель. 5.

Участники могут задавать выступающему вопросы, на которые он

должен ответить, или вносить возражения, которые он должен либо обосновать, либо опровергнуть.

28

6.

Каждый вариант решения фиксируется на отдельном листе бумаги

(для удобства подведения итогов). 7.

В заключении организуется обсуждение предложенных вариантов

решения и обобщаются полученные результаты. Анализ и интерпретация результатов работы с кейс-методом. Результатом занятия является: а) письменный отчет о проделанной работе каждого участника; б) групповое обсуждение работы над кейсом – что понравилось, что не понравилось, что вызвало затруднения в процессе работы, последовательное обсуждение всех этапов групповой работы, начиная с прояснения проблемной ситуации и заканчивая этапом подведения итогов. Пример кейса: “В 1999 году в городе была открыта новая гимназия. В гимназии учатся 300 учеников с 5-го по 11-й класс, а обучающий процесс обеспечивают 28 преподавателей. В 2000 году в гимназии ввели должность психолога, в обязанности которого входит помимо педагогической нагрузки организация внеклассной работы с учащимися. На педагогическом совете в сентябре психологу было поручено разработать программу внеклассной работы с учащимися всех классов с целью, во-первых, повысить интерес к учебе (учебную мотивацию), во-вторых, увеличить популярность учебного заведения в городе (выделить ее из ряда других таких же гимназий). Желательно также, чтобы программа включала и профориентационную работу с подростками”. Дополнительная информация которая предоставляется участникам по их требованию: программу необходимо разработать в течение 2-х месяцев; гимназия находится в Санкт-Петербурге; в гимназии нет специализированных классов; идею директора поддерживает лишь часть преподавателей, другие считают ее ненужной; дополнительные финансы могут быть получены за счет

29

средств родителей, а не за счет гимназии; свободные помещения для занятий освобождаются после 15-00; в гимназии есть компьютерный класс, типография и оборудование, необходимое для проведения радиопередач. Для выработки и закрепления соответствующих навыков необходимо многократное и регулярное использование кейс-метода в процессе подготовки управленцев. Кейсы могут отличаться по уровню обобщенности, по количеству представленной в них информации, по сложности и т.д. для обеспечения эффективности использования метода желательно, чтобы содержание кейсов подвергалось пересмотру и коррекции каждые 3-5 лет в соответствии с изменениями в организации и реальной жизни. ЗАНЯТИЕ

5.

ОЦЕНКА

УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

ПОТРЕБНОСТЕЙ

РАБОТНИКА МЕТОДОМ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ. Методика построена с использованием классификации потребностей А. Маслоу и позволяет выявить степень удовлетворенности у работника пяти видов потребностей: материальные, потребности в безопасности, социальные (межличностные), потребности в признании, потребности в самовыражении. Процедура: Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемые обеспечиваются перечнем утверждений и регистрационным бланком. Инструкция: перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить, попарно сравнивая их друг с другом. Сначала оцените 1-е утверждение, сравнив его со 2-м, 3-м, 4-м и т.д., вписав в клеточки первого столбца цифру, соответствующую номеру, предпочитаемого утверждения. Так, если, сравнивая 1-е и 2-е утверждения, вы отдадите предпочтение 1-му, то в колонку первого столбика в первой пустой клетке ставите цифру 1. Если же вы предпочли 2-е утверждение, то в первую рустую клетку первого вертикального столбика

30

ставите цифру 2. Затем первое утверждение сравнивается с 3-м и результат этого сравнения (либо 1, либо 3) записывается во вторую пустую клетку первого вертикального столбика. Таким образом, первый столбик заполняется цифрами до конца. В последней ячейке этого столбца будет находиться либо цифра 1, либо – 15.после этого продолжаются сравнения второго утверждения со всеми последующими и результаты заносятся во второй вертикальный столбик, и таким образом заполняете матрицу. Во время заполнения желательно к каждому утверждению вслух проговаривать фразу “Я хочу...”. Список утверждений 1.

Добиться признания и уважения.

2.

Иметь теплые отношения с людьми.

3.

Обеспечить свое будущее.

4.

Зарабатывать на жизнь.

5.

Иметь хороших собеседников.

6.

Упрочить свое положение.

7.

Развивать свои силы и способности.

8.

Обеспечить себе материальный комфорт.

9.

Повышать уровень своего мастерства и компетентности.

10.

Избегать неприятностей.

11.

Стремиться к новому и неизведанному.

12.

Обеспечивать себе определенное влияние в обществе.

13.

Покупать хорошие вещи.

14.

Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15.

Быть понятым другими.

31

Регистрационный бланк. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Обработка результатов. а) суммируется количество выборов (баллов), выпавших на каждое утверждение (от первого до пятнадцатого); б)

для

определения

степени

удовлетворенности

пяти

ведущих

потребностей подсчитывается сумма баллов по соответствующим группам утверждений, а именно: 1)

материальные

потребности:

сумма

баллов,

полученных

по

утверждениям 4, 8 и 13; 2)

потребности в безопасности: сумма баллов по утверждениям 3, 6 и

3)

социальные (межличностные) потребности: сумма баллов по

10; утверждениям 2, 5 и 15; 4)

потребности в признании: сумма баллов по утверждениям 1, 9 и 12;

5)

потребности в самовыражении: сумма баллов по утверждениям 7,

11 и 14. Сумма баллов по пяти вышеназванным потребностям свидетельствует о степени их удовлетворенности. Если сумма баллов не превышает 14, то

32

потребность считается удовлетворенной. От 14 до 28 баллов – зона частичной удовлетворенности потребности; от 28 до 42 баллов – зона неудовлетворенности. Задание студентам: 1.

Заполнить

методику

самостоятельно

относительно

удовлетворенности своей учебной деятельностью. 2.

Обработать результаты.

3.

Выделить на основе анализа своих данных виды потребностей с

более высокой степенью удовлетворенности и с более низкой. 4.

Провести групповое обсуждение полученных результатов и сделать

выводы. 5.

Сформулировать рекомендации по повышению удовлетворенности

исходя из полученных данных. 6.

Оформить работу письменно.

ЗАНЯТИЕ 6. ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО ЗНАЧИМЫХ СВОЙСТВ. В роли экспертов выступают опытные профессионалы со стажем работы 10-15 лет. Количество экспертов от 5 до 20 человек – определяется характером изучаемой деятельности и спецификой поставленной перед психологом задачи. Процедура: студенты распределяются по парам: один выступает в роли эксперта, другой – в роли экспериментатора. Эксперт получает набор карточек и инструкцию: ранжировать психологические качества, написанные на карточках по степени их влияния на успешность работы по специальности (нужно разложить карточки в таком порядке – самые важные качества в начале, затем – по мере убывания значения). Время – от 10 до 20 минут. Экспериментатор фиксирует порядок номеров карточек в протоколе.

33

Протокол занятия Ф.И.О.___________________ Дата___________________ Возраст_________Профессия________________Стаж________________ Профессиональная значимость психологических свойств балл

№ карточки

балл

№ карточки

балл

№ карточки

Карточка, которую эксперт определил как первую по значимости, заносится в протокол с максимальным баллом и т.д. Затем подсчитывается средний балл каждого свойства по всей группе экспертов (в табл. 2) Сводный результат экспертных оценок Ранг

Оцениваемое свойство

Средний балл

Профессионально значимые свойства, предлагаемые для экспертной оценки. Профессиональная компетентность Порядочность Личная организованность Дальновидность Трудолюбие Предприимчивость Надежность Аналитичность ума Коллегиальность Интуиция Лидерство Человечность Самостоятельность Решительность Волевая устойчивость

34

Энергичность Нравственная устойчивость Новаторство Выдержанность, уравновешенность Коммуникабельность Готовность памяти Настойчивость Самокритичность Склонность к риску Уверенность в себе Рационализм Терпимость к взглядам и мнениям других Дисциплинированность Широкий кругозор Эмпатия. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1.

Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления

социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М., 1986. 2.

Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных

служащих / Проблемы конкурсного отбора. М., 1995. 3.

Методические указания к выполнению практических занятий по

курсу “Психологические методы управления”. М., 1983. 4.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.,

5.

Психология менеджмента. Психологический практикум / Редактор-

2001. составитель А.Б. Батаршев, Таллинн, 2002. 6.

Практикум по психологии менеджмента и профессинальной

деятельности / Под ред Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снетковой. Санкт-Петербург, “Речь”, 2003. 7.

Модели и методы управления персоналом. М., ЗАО “Бизнес-школа

“Интел-Синтез”, 2001.