Wissen verlagern. Risiken und Potenziale von Standortverlagerungen

Sibylle Peters/Kai Reinhardt/Holger Seidel Wissen verlagern

Sibylle Peters/Kai Reinhardt/Holger Seidel

Wissen verlagern Risiken und Potenziale von Standortverlagerungen

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Eine Forschungsstudie im Auftrag der Hans-Bockler-Stiftung, Dusseldorf

1. Auflage Juli 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auRerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. In diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0327-2 ISBN-13 978-3-8349-0327-3

Tagtaglich erreichen uns Nachrichten von Unternehmen, die die Entscheidung treffen, Standorte und Arbeitplatze ins Ausland zu verlagem. Obwohl diese Entwicklungen nicht neu sind, sind sie derzeit emotionaler Sprengsatz in einer Diskussion iiber zunehmend dissonante Strukturen des etablierten Wohlfahrtsstaates und der Zukunft des Produktionsstandortes Deutschland. Leider lassen die oft emotional und kontrovers gefiihrten Debatten wenig Raum fiir eine analytische Betrachtung der Vielschichtigkeit des Phanomens Standortverlagerung. Eine wichtige Facette in diesem Kontext ist die Beantwortung der Frage nach der Bedeutung des Faktors Mensch. Das Ihnen vorliegende Buch strebt an, die Diskussion von Standortentscheidungen unter der Einbeziehung des Produktionsfaktors Wissen zu beobachten. Das Phanomen Standortverlagerung wird im Kontext der Globalisierung und der Zunahme der Bedeutung von Wissen und Bildung in ihren Beziehungen diskutiert. Insofern konnen Facetten der gegenwartigen Globalisierung in okonomischen Modellen sowie praktische Beispiele aktueller Standortverlagerungen Standortentscheidungen als dominant okonomische und betriebswirtschaftliche Strategien aufzeigen. Nur werm es zukiinftig gelingt, die Wissens- und Human-Ressourcen der Belegschaft an einem Standort qualitativ und quantitativ auszuweisen und in Vergleichsszenarien neben betriebswirtschaftlich orientierten Entscheidungsmodellen zu sehen, konnen Verlagerungsentscheidungen im Kontext einer Informations- und Wissensgesellschaft bewertet werden. Der Aufbau des Buches orientiert sich konsequent am Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis strategischer Untemehmensfiihrung. In Kapitel 2 wird das Spektrum von Globalisierung und Wissensgesellschaft in Beziehung zu Standortentscheidungen diskutiert. In Kapitel 3 werden etablierte okonomische Ansatze zu Standortentscheidung im Kontext des Einbezugs von Wissen als essentieller okonomischer Faktor diskutiert. Kapitel 4 verweist auf wichtiges Hintergrundwissen zum Wissensbegriff und dessen Verbindung zum Kontext von Standortbewertungen und Verlagerungsentscheidungen. In Kapitel 5 werden sowohl konventionelle als auch innovative Bewertungs- und Messverfahren von Standortentscheidungen dahingehend untersucht, inwieweit sie den Faktor Wissen in StandortverlagerungsEntscheidungen aufgreifen. In Kapitel 6 wird eine Systematik zum Wissenstandort-Monitor entwickelt, um anhand zahlreicher Fallbeispiele von Unternehmen einen differenzierten Uberblick iiber die Unternehmenspraxis

Vorwort

zu geben. Den Abschluss bilden zentrale Thesen zum Umgang mit dem Faktor Wissen im Rahmen internationaler Standortentscheidungen. Die Grundlage und Idee zum vorliegenden Buch entstand in einem von der Hans-Bockler-Stiftung finanzierten Projekt. An der Entwicklung dieses Buches waren weitere Forschungs- und Entwicklungsaufgaben involviert. Zu der Realisierung des Buches verhalf u. a. Frau Ulrike M. Vetter vom GablerVerlag, wofiir wir uns bedanken. Aber auch Freunden und befreundeten Kollegen haben wir zu danken, die sich in unterschiedlichen Kontexten mit uns auf Diskussionen iiber die Globalisierung im Zusammenhang mit noch ungewissen Entwicklungen der Ressource Wissen und der internationalen Wissensarbeit einliefien und gemeinsam spekulativ Szenarien entwarfen. Unser Dank gilt dabei insbesondere Hans-Georg Schnauffer und Mark Staiger (Fraunhofer Institut flir Fabrikbetrieb und -automatisierung, Magdeburg). Ebenso danken mdchten wir Mirko Steckel (Otto- von Guericke- Universitat, Magdeburg), der uns bei der Erstellung und Umsetzung des Manuskriptes aktiv unterstiitzte. Wir wiinschen alien Lesem eine ebenso spannende wie kritische Lekture und freuen uns iiber zahlreiche Leserpost.

Magdeburg Berlin Frankfurt

Sibylle Peters

VI

Mai 2006

Kai Reinhardt

Flolger Seidel

Vorwort 1

V

Einleitung

1

1.1

Ziel des Buches

1

1.2

Aufbau des Buches

5

2

Globalisierung und Wissensgesellschaft

7

2.1

Vom Wesen der Globalisierung

7

2.2

Der Aufbruch in die und Anzeichen der Wissensgesellschaft

9

2.3

Die okonomische Globalisierung

14

2.4

Die Globalisierung als Netzwerkbildung

17|

2.5

Die Globalisierung der Arbeit

22

2.6

Die Globalisierung des Wissens

26

2.7

Standort „Deutschland'' in Gefahr?

30

3

Triebkrafte globaler Standortentscheidungen

35

3.1

Standort, Standortfaktoren und Standortverlagerung

35

3.2

Standortverlagerungen aus volkswirtschaftlicher Sicht

43

3.2.1 Theorie komparativer Kostenvorteile

45

3.2.2 Heckscher-Ohlin-Modell/Leontief-Paradoxon

47

3.2.3 Theorie der technologischen Liicke

49

3.3

Standortverlagerungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

50

3.3.1 Lebenszyklus-Modell

50

3.3.2 Produktionsfaktoren-Systeme

51

3.3.3 Markteintrittsstrategien von Unternehmen

56

3.3.4 Direktinvestitions-Entscheidungen

60

3.3.5 Resiimee aus der Wissensperspektive

63

3.4

Aktueller Stand bei Standortverlagerungen

66

VII

Inhaltsverzeichnis

3.4.1 Wohin verlagern Unternehmen?

66

3.4.2 Wie grofi sind verlagernde Unternehmen?

69

3.4.3 In welchen Branchen wird verlagert?

70

3.4.4 Was wird verlagert?

73

3.4.5 Warum verlagern Unternehmen?

76

3.5

Das Phanomen der Riickverlagerung

81

3.6

Schlussfolgerungen fur die Praxis

87

4

Der Faktor Wissen im Fokus

93

4.1

Das Wissensunternehmen

95

4.2

Der Wissensbegriff

98

4.3

Wertschopfungsfaktor Wissen

101

4.4

Wissen als intellektuelles Kapital

103

4.5

Wissen managen

110

5

Standortentscheidungen messen und bewerten

115

5.1

Grundlagen der Wissensmessung

117

5.2

Konventionelle Bewertungsverfahren

127

5.3

Wissensbasierte Bewertungsansatze

133

5.3.1 Deduktiv-summarische Ansatze

134

5.3.2 Induktiv-analytische Ansatze

136

5.3.3 Misch- und Hybridformen

141

5.3.4 Das Konzept der Wissensbilanz

144

5.4 6

Einschatzung wissensbasierter Ansatze Praxis wissensbasierter Standortverlagerungen

152 157

6.1

Der Wissensstandort-Monitor

159

6.2

Auslandsverlagerung

163

6.2.1 Auslandsverlagerung und Wissensaufbau

163

6.2.2 Auslandsverlagerungen und Wissenserhalt

167

6.2.3 Auslandsverlagerungen und Wissensverlust

171

6.3

Vlli

Standortverbleib

175

Inhaltsverzeichnis

6.3.1 Standortverbleib und Wissensaufbau

175

6.3.2 Standortverbleib und Wissenserhalt

179

6.3.3 Standortverbleib und Wissensverlust

183

6.4

Riickverlagerung

187

6.4.1 Riickverlagerung und Wissensaufbau

187

6.4.2 Riickverlagerung und Wissenserhalt

191

6.4.3 Riickverlagerung und Wissensverlust

193

6.5 7

Uberblick und Zusammenfassung Thesen und Ausblick

196 199

7.1

Zentrale Thesen: Wissen und Standortverlagerungen

199

7.2

Ausblick

205

Literatur

212

Die Autoren

229

IX

1.1

Ziel des Buches

Internationale Standortverlagerungen gehoren in einer globalisierten Welt zum wirtschaftlichen Alltag und bilden zugleich den Ausgangspunkt fiir heftige Kontroversen in Politik und Offentlichkeit. Zuriickzufiihren ist dies auf den isolierten Fokus, mit dem Standortentscheidungen stets betrachtet werden. Standortverlagerungen an sich sind Teil der aktuellen Globalisierungsprozesse und entsprechenden Entwicklungen; jedoch wird die Problematik vorwiegend in Zirkeln betriebswirtschaftlicher Argumente und Entscheidungsfragen diskutiert und bewertet.

Kontroverse Standpunkte in Politik und Gesellschaft

Dieses Buch zeigt auf, dass die Verlagerung von Standorten von weitaus mehr als „nur'' von betriebswirtschaftlichen Faktoren bestimmt wird. Die Autoren analysieren den Zusammenhang zwischen Faktoren und Entscheidungen betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit und Effizienz mit Aspekten der Qualifizierung, den Potenzialen von Mitarbeitern, ja Fragen von Bildung, Wissen und Erfahrungen sowie den Umgang mit der Qualitat der Mitarbeiter als immaterielle Ressourcen. Dieser qualitativ immanente Aspekt wird derzeit in der Diskussion innerhalb des Themas ignoriert und vor allem unterschatzt. In diesem Buch belegen wir anhand der wissenschaftlichen Diskussion sowie zahlreicher Praxisbeispiele, dass Wissensressourcen bei Globalisierungsentscheidungen zuklinftig eine weitaus grojSere Rolle spielen werden, als dies in den derzeitigen Diskussionen zum Vorschein kommt und man es sich gegenwartig vorzustellen vermag. Insofern widmet sich dieses Buch dem Stand in Theorie und Praxis beziiglich der Fragestellung:

Mehr als nut betriehswirtschaftliche Modelle

Wfe werden die tatsdchlichen Wissens- und Fdhigkeitsbestdnde der Mitarbeiter im Rahmen von Standorthewertungen beriicksichtigt und in Entscheidungen der Standortverlagerung ins Ausland mit einbezogen?

Leitfrage

Die Schlichtheit der Fragestellung verweist auf einen Zusammenhang in Entscheidungsprozessen von internationalen Standortentscheidungen, der gegenwartig gleichfalls nicht beriicksichtigt ist, obwohl es gewissermafien auf der Hand zu liegen scheint, okonomische Entscheidungen und gesellschaftspolitische Entwicklungen einander in Beziehung zu setzen. Lokale

Verdnderte Rahmenbedingungen fUr Entscheidungen

Einleitung

Standortvorteile geraten bei weltweiten Investitionsentscheidungen immer starker in den Hintergrund. Junge und aufstrebende Wirtschaftsnationen bieten deutschen Investoren zahlreiche strukturelle Kostenvorteile sowie giinstigere arbeitsmarkt-, standortbezogene und finanzpolitische Rahmenbedingungen. Unter diesen Pramissen geraten Qualitat und Potenzial der Mitarbeiter vor Ort aus dem Blickfeld. Untemehmen entscheiden sich zunehmend aufgrund kurzfristiger Kostenvorteile fiir eine Verlagerung ins Ausland. Einbezug von Wissen und Kompetenz in Bewertungen

Die Kriterien, anhand derer Investitionsentscheidungen fiir auslandische Standorte getroffen werden, erscheinen zunehmend diskussionswiirdig, da sie den komplexen Anforderungen und Aspekten einer Wissensgesellschaft nicht mehr gerecht werden. Gegenwartig werden Entscheidungen fast ausschliefilich aufgrund finanzieller und struktureller Analysemodelle getroffen, die die perspektivischen Momente einer Wissensbewertung und beurteilung zu wenig beriicksichtigen. Nur marginal wird die Qualitat lokaler Wissensressourcen einer Bewertung unterzogen. Somit wird nicht transparent, welche mittelfristigen Aufwande, Kosten und Zeitbedarfe eine Standortverlagerung nach sich zieht, d. h., die Folgewirkungen bleiben wegen mangelnder Beriicksichtigung intransparent. Zu befiirchten ist, dass aufgrund mangelnder Beriicksichtigung personengebundenen Mitarbeiterwissens zu schnell und zu viel verlagert wird. Das geht mit einem massiven Arbeitsplatzverlust in Deutschland einher und gefahrdet den langfristigen Untemehmenserfolg, ohne sozialpolitische Folgekosten hier diskutieren zu woUen.

Wissen als expliziter Faktor von Verlagerungsentscheidungen

Ziel des Buches ist es aufzuzeigen, welche Bedeutung die Wissensressourcen von Mitarbeitern im Rahmen von Standortbewertungen und -verlagerungen haben und inwieweit Wissensressourcen ein immanenter Faktor fiir den nachhaltigen Erfolg bzw. Misserfolg fiir Standortverlagerungen sind. Gezielt haben wir dazu aktuelle betriebswirtschaftliche Ansatze in ihrer Vielfalt und Differenz aufgearbeitet, die in der Literatur und in der Praxis als state of the art gehandelt werden und damit die entscheidenden Komponenten darstellen, wovon sich Standortentscheidungsdebatten zu leiten haben. In aller Ausdifferenzierung und Besonderheit lassen sie sich leiten von pragmatisch orientierten Fragestellungen, mit der Zielorientierung, was zu tun sei, um eine Standortverlagerung zu ermoglichen. Erst nach dem Aufzeigen dieser Differenz und ihrem inharenten normativen Charakter in der Fragestellung wird die Perspektive des Themas erweitert. Dieses erfolgt dadurch, dass neuere Kriterien am Beispiel des Wissens als analytischer Rahmen an den Gegenstand der Standortverlagerung herangetragen werden, um dadurch Entscheidungen von Standortverlagerungen in gesellschaftlicher Beziehungsabhangigkeit sehen zu konnen. Die Aufarbeitung der Modelle zur Bewertung von Wissen dient der Erweiterung der Diskussion zur Standort-

Ziel des Buches

verlagerung und kann aus einer vollig anderen und neuen Perspektive die Prozess- und Entwicklungsdynamik der aktuellen okonomisch orientierten Diskussion transparent machen. Dariiber hinaus markieren die Schnittstellen aktuelle arbeitsmarkt- und qualifikationspolitische Schwerpunkte, die in den aktuellen Standortentscheidungsdebatten bisher „blinde Flecken" sind. Um sich den Auswirkungen der Globalisierung speziell unter dem Gesichtspunkt von Verlagerungsentscheidungen im untemehmerischen Umfeld zu nahem, stellt sich die Frage nach den Triebkraften und Ursachen. Die Literatur bietet zu den Motiven, die Untemehmen zu Standortentscheidungen bewegen, zahlreiche Erklarungsansatze. Dennoch muss, wenn man sich dem Thema der Standortverlagerung aus einer Wissensperspektive nahert, dariiber nachgedacht werden, inwieweit konventionelle Erklarungsmuster die neuen Rahmenbedingungen einer globalen Wirtschafts- und Standortpolitik antizipieren. Die Beobachtungen in der Praxis lassen den nahe liegenden Schluss zu, dass der Grofiteil aller Verlagerungen derzeit auf rein betriebswirtschaftlichen Motiven und Entscheidungen fufit. Um die Motive verstehen zu kormen, bedarf es eines genaueren Blickes auf die Grundlagen und Hintergriinde der internationalen Standortwahl sowie auf die Mechanismen, die Unternehmen zur Internationalisierung bewegen. Besonders folgende Fragen standen bei der Erstellung des Buches im Vordergrund: •

Werden Kriterien zur Bewertung von Wissensressourcen werden bereits verwendet und wenn ja welche?

B Wie werden immaterielle Werte wie z. B. Wissen, Qualitat, Erfahrungen und Fahigkeiten bei einer Standortverlagerung gesehen und bewertet? B Welche Erfahrungen liegen hinsichtlich der Beriicksichtigung und Einbindung der Wissensressourcen der Mitarbeiter bei Standortverlagerungen vor? M Welche unternehmensiibergreifend giiltigen Indikatoren hinsichtlich der Wissensressourcen werden im Rahmen einer Standortverlagerung herangezogen? •

Welche Rahmenbedingungen gelten bei einer Standortverlagerung, hinsichtlich der Bewertung von Wissensressourcen?

M Welche besonderen Anforderungen fiir die Bewertung der Wissensressourcen leiten sich aus diesen Rahmenbedingungen ab? •

Welcher Bedarf lasst sich fiir die Bewertung von Wissensressourcen im Prozess der Standortverlagerung ableiten?

Zentrale Fragestellungen

Einleituns

Dominanz betriehswirtschaftlicher Aspekte einddmmen

Es kann aufgezeigt werden, dass erheblicher Klarungsbedarf insbesondere in der Frage besteht, wie Humanressourcen ganzheitlich und ihrem tatsachlichen Wert angemessen in Bewertungs- und Entscheidungsprozesse der Standortverlagerung integriert werden konnen. Diese Fragestellung ist eine interdisziplinare. Aus heutiger Sicht spielt in Theorie und Praxis einer Standort-Entscheidungssituation die klassische Betriebswirtschaftslehre die dominante RoUe. Hier stehen Bewertungs- und Bemessungsfragen im Vordergrund, die im Rahmen der Kostenrechnung sowie des Controllings wissenschaftlich beschrieben sind, was zu tun sei, um eine Standortverlagerung entscheidungsorientiert durchzufiihren. Infolge der Entwicklungen und der Steigerung des Wissens als Grofie in intemationalen Austauschprozessen, kommt der Betrachtung von Wissen, der Kompetenzen und der Fahigkeiten der Mitarbeiter und damit des intellektuellen Kapitals, zunehmend grdfiere Bedeutung zu. Dieses zuriickgekoppelt an betriebswirtschaftliche Positionen von Standortentscheidungen, zeigt fiir die zukiinftige Globalisierungsentwicklung die Grenzen innerhalb gesellschaftspolitischer Entwicklungen auf. D. h., erst in der Verkniipfung mit dem Faktor Wissen konnen Strategien und Entscheidungen nunmehr im Kontext gesamtgesellschaftspolitischer Wahmehmung des intellektuellen Kapitals gesehen und dadurch ein Bewusstsein fur die Problemkonstellation transparent und somit fiir nachhaltige Strategien geoffnet werden. Dazu ist es erforderlich, den Ertrag der wissensorientierten Bildungswissenschaften nunmehr mit okonomischen Modellen zu koppeln.

Unzureichende interdisziplindre Perspektiven

Unter Globalisierungsperspektiven besteht der Bedarf in erster Linie darin, Standortverlagerungen und Wissensbewertungen vemetzt zu betrachten und auf Basis der jeweiligen Diskussion innerhalb dieser Forschungsbereiche Losungskorridore lokal und regional aufzuzeigen. Im Sinne des state of the art werden Fragen zu intemationalen Standortverlagerungen gegenwartig eher unabhangig von Aspekten der Ressource Wissen gesehen und entschieden. Dies kann als Ausgangshypothese vertreten werden, wenngleich zur Zeit hier neue Perspektivenverschrankungen Einzug in die pragmatisch orientierten okonomischen Positionen gewinnen. Es kann aufgezeigt werden, dass derzeit folglich noch wenig verlassliche Kriterien existieren, die in ein vergleichbares Verhaltnis okonomische, betriebswirtschaftliche und bildungssoziologische Beobachtungsperspektiven in Austausch- und Abhangigkeitsbeziehungen zu setzen, vermogen.

Inhalt des Buches

Im Kern befasst sich das Buch mit folgenden Themen: •

Auswahl und Eignung von Wissensbewertungsansatzen im Rahmen von Standortverlagerungen

•

Erarbeitung von Leitlinien fiir eine Einbeziehung von Bewertungsansatzen in Standortentscheidungen

Aufbau des Buches

M Gegeniiberstellung erfolgreicher und nicht-erfolgreicher Praxisbeispiele zur Wissensbewertung bzgl. Standortverlagerungen in einem Monitoring-System Das Anliegen ist, aus der Literatur zu analysieren, wie Standortverlagerungen aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive sich mit der Perspektive des (Wissens-)Potenzials der Mitarbeiter bei Verlagerungsentscheidungen verbinden und damit Entscheidungen in neue aufeinander bezogene Perspektiven zusammengeftihrt werden konnen. Das kann in mehreren operativen Schritten erfolgen, mit dem Ziel, einen Kriterienkatalog - Wissensmonitor fiir zukunftsorientierte Standortentscheidungen zu entwickeln.

1.2 Aufbau des Buches Der pragmatische sowie normative Charakter der betriebsv^irtschaftlichen Positionen beziiglich von Standortentscheidungen zeigt die Stringenz und Geschlossenheit der Modelle auf, wobei hier gerade Fragen der Offenheit, Anschluss- sowie Integrationsfahigkeit der Wissensbewertung von Humanressourcen in diesem Kontext interessieren. Aus diesem Grunde wird die Standortentscheidung aus theoretischer und praktischer Perspektive der Verlagerung ausdrticklich getrennt, um das Problem differenziert zu bearbeiten. In Kapitel 2 bis 3 widmet sich das Buch den Themen der Globalisierung und Wissensgesellschaft als Eckpfeiler von Standortbewertungsentscheidungen. Kapitel 4 und 5 kontrastiert pragmatische Standortentscheidungen mit Wissensansatzen in Bezug auf den betriebswirtschaftlichen Kontext. Die Globalisierung stellt unternehmensbezogene Standortentscheidungen in steigend komplexe Herausforderungen, die weitgehend mit klassischen betriebswirtschaftlichen Ansatzen bearbeitet und entsprechend der Dynamik des Gegenstandes erweitert werden. Wesentliche Motoren der Dynamik sind Ansatze der Wissensbewertung in einem offenen und weiten Sinne. Mittels einer Literaturrecherche werden Ansatze der Wissensbewertung, Kompetenzmessung, Bewertung von immateriellen Ressourcen sowie okonomischen Bewertung auf Eignung und Transferierbarkeit hinsichtlich Standortverlagerungsentscheidungen gepriift, bewertet und in Relationen zueinander gesehen und gesetzt. Das ermoglicht es, einen Katalog exemplarisch zu erarbeiten, der betriebswirtschaftliche Kriterien sowie wissens- und humankapitalorientierte Kriterien jeweils aufeinander bezieht und damit die gegenseitige Beachtung und Beziehung bzw. Unterlassung zueinander skizzieren kann.

Kapitel 2 his 4: Globalisierung und Wissensgesellschaft

Einleituns

Kapitel 5 und 6: Fallbeispiele fur Standortverlagerungen

Wissensstandortmonitor

Des Weiteren wird im Kapitel 6 anhand zahlreicher Praxisfalle das Thema Wissensbezug und Standorttransfer reflektiert. Wir zeigen, in welchen konkreten Situationen es aus der Wissensperspektive von Vorteil sein kann, eine Verlagerungsentscheidung in veranderten Dimensionen und Beziigen zu treffen. Damit wird deutlich, welche Entscheidungsgrundlagen sowie davon abhangige Folgen erfolgreiche und weniger erfolgreiche Verlagerungsentscheidungen haben. Erst in dieser sich aufeinander bewegenden Bezogenheit der unterschiedlichen Perspektiven wird die Thematik der Standortentscheidungen in ihrer betrieblichen und gesellschaftspolitischen Verzahnung und Abhangigkeit deutlich, d. h. die pragmatisch orientierte betriebswirtschaftliche Position erfahrt eine Perspektivenerweiterung, die eine zunehmende Differenzierung angesichts der Globalisierung gebietet. Zum Abschluss des Buches entwickeln wir auf der Basis des Zusammenspiels von Globalisierung und Wissensbewertung am Gegenstand von Standortverlagerungen einen spezifischen Wissensstandort- Monitor, um die durch Recherche und Aufbereitung aktueller Fallbeispiele aus Print- und Online-Medien gewonnenen Daten sowie globaler Entwicklungserfordernisse abbilden und entsprechend aufbereiten zu konnen. Darin konnen die wechselseitigen Kriterien fiir Entscheidungen wie Entscheidungsunterlassungen aufgezeigt werden. Die entwickelte Ubersicht kann von Untemehmen als praktisches Wissenswerkzeug bei anstehenden Diskursen iiber Standortentscheidungen mehrdimensional im Sinne eines Kriterienkatalogs genutzt werden und kann damit fiir alternative Entwicklungsrichtungen den Weg ebnen.

2.1

Vom Wesen der Globallsierung

Die Bestrebungen von Unternehmern, international tatig zu werden und lokale wie nationale Handelsgrenzen zu iiberschreiten, sind keine Entwicklung der Neuzeit. Schon vor Jahrhunderten war der intemationale Austausch von Giitem ein Kennzeichen prosperierender Handelsnationen. Bereits die Bestrebungen europaischer Kolonialisierungen basierten auf den Motiven, international Handelsimperien zu errichten. Die Folgen waren ein weltweiter Austausch von Waren und Giitern. Auch die Hanse, als Beispiel deutscher Internationalisierungsbestrebungen, erlangte bereits im 14. Jahrhundert eine fiir heutige Zeiten erstaunlich raumliche Ausdehnung ihrer Handelsaktivitaten und beachtliche Einflussnahme auf intemationale Bereiche. Die Beispiele historischer Handelsbestrebungen sind unerschopflich. Die Autoren wie Edelmayer et al. verweisen in diesem Zusammenhang auf die Geschichte internationaler Aufienhandelsbestrebungen [Edelmayer et al. 2001].

Historische Bedeutung globaler Bestrebungen

Auch wenn heute Globalisierungsbestrebungen nicht mit Hilfe von Krieg Integration und und Eroberung durchgefiihrt werden, sondern vielmehr durch komplexe | Vemetzung und subtile wirtschaftliche Entscheidungen und Einflussnahmen, so sind die Motive dennoch ahnlich: das Erzielen eines Gewinns durch regionale Ausdehnung in neue geographische Raume als Grundbestreben unternehmerischen Handelns. Aufgrund dieser Motivation dehnen Unternehmen ihre Aktivitaten auf andere Lander aus. Beispiele gibt es zur Geniige: Containerschiffe bewegen tausende Tonnen Konsumgiiter rund um den Erdball; intemationale Finanzzentren sorgen fiir die Kapitalausstattung internationaler Anlage- und Investitionsgeschafte; multinationale Grofikonzeme erwirtschaften in hunderten Landern gleichzeitig ihre Gewinne. Durch eine immer liberaler werdende Politik einzelner Nationen erfahrt die Welt die integralen Voraussetzungen fiir eine Verzahnung internationaler Handelsaktivitaten zwischen den Nationen. Die Integration und Vemetzung auf Basis von Handelsaktivitaten der Volkswirtschaften untereinander ist der Kern der Globa-

Globalisierung und Wissenssesellschaft

lisierung. Diese hat mittlerweile die gesamte Wirtschaftswelt erfasst und nachhaltig gepragt [Caves et al. 2002]. Untemehmen in der Verlagerungsfalle

Angesichts einer globalisierten Welt geraten immer mehr Untemehmen unter einen anhaltend starker werdenden internationalen Wettbewerbsdruck. Deutschland ist durch seine Exportabhangigkeit eines der Lander, die am starksten in das globale Wirtschaftsnetz eingebunden sind. So stark, dass der globale Wettbewerb und ein globales Agieren nicht mehr ausschliefilich Grofiunternehmen und Konzerne, sondem zunehmend auch kleine und mittlere Untemehmen beriihrt [Lay 2001]. Die fast tagliche Wahrnehmung neuer Verlagerungen deutscher Untemehmen in so genannte Niedriglohnlander ist von Unternehmensseite oft gepaart mit Aussagen zu „Standortnachteilen" - wie zu hohen Lohnkosten oder einem unflexiblen Arbeitsmarkt. Es besteht der Verdacht, dass viele Untemehmen allein unter reinen Kostengesichtspunkten ihre Verlagerungsentscheidung fallen und eine Betrachtung anderer relevanter Faktoren wie beispielsweise Potenziale des heimischen Standortes vemachlassigen oder nur zu einem ungeniigenden Mafie in die Verlagerungsentscheidung einbinden. Untemehmen, die sich diesem Kreislauf ergeben und auf einen starker werdenden Wettbewerbsdruck mit der Verlagerung ihrer Kapazitaten an andere Standorte reagieren anstatt sich auf die organischen Vorteile bereits bestehender Markte und Produkte zu konzentrieren, geraten schnell in eine Art „Verlagerungsfalle". Die Folge sind zumeist unreflektierte und unsystematische Verlagerungsentscheidungen, die nicht zuletzt aufgrund der unzureichenden Folgen- und Risikoanalyse scheitem, wie wir im Laufe des Buches noch aufzeigen werden. Auf zwei immanent wirkende Prozesse soil im Folgenden eingegangen werden, da sie sich in vielen Punkten gegenseitig beeinflussen und damit das Verhaltnis von Gesellschaft und Okonomie infolge der Globalisierung unter veranderten Pramissen thematisieren.

Prozess der Globalisierung

Zum einen ist das der Prozess der Globalisierung mit seinen weit reichenden Herausforderungen und Konsequenzen fiir die heutigen Okonomien. Zum anderen voUzieht sich auf alien Ebenen ein Strukturwandel, welcher auf einer Bedeutungszunahme der Wissensintensitat basiert. Diese neue Wissensintensitat macht, ohne dass sie zum Gegenstand betriebswirtschaftlicher Entscheidungsprozesse werden muss, dennoch nicht Halt vor Standortentscheidungen, weil davon die internationale Arbeitsteilung betroffen ist. Das lasst sich daran verdeutlichen, dass in der Vergangenheit Untemehmen ihre Wettbewerbsvorteile in erster Linie aufgrund von Transaktionskostenvorteilen oder durch bearbeitete Produkt-Markt-Kombinationen generiert haben. Zunehmend werden seit einigen Jahren neben den bekannten Faktoren wissenstheoretische Uberlegungen aufgegriffen, die den Diskurs zur Erklarung erfolgsgenerierender Eigenschaften von Untemehmen beeinflussen. 8

DerAufbruch in die und Anzeichen der Wissenssesellschaft

Diese sukzessive Erweiterung und Wahrnehmung verkoppelter und verschrankter okonomischer und gesellschaftspolitischer Prozesse stellt den gesellschaftsokonomischen Rahmen und lasst die so genannte Wissensgesellschaft entstehen. Sie zeigt als Ergebnis einer langer wahrenden Entwicklung einen langfristigen Paradigmenwechsel an, der dazu fuhrt, dass durch die fortschreitende Tertiarisierung und Wissensintensivierung der Produkte und Dienstleistungen, die menschlichen Fahigkeiten, Wissen, Erfahrungen und Kompetenzen als Wettbewerbsfaktor eine Aufwertung erhalten. Es geht um die Transparenz des intellektuellen Wissens und allgemein um die Nachhaltigkeit der Nutzung immaterieller Ressourcen [Moldaschl 2005].

2.2

Rahmenhedingungen der Wissensgesellschaft

Der Aufbruch in die und Anzeichen der Wissensgesellschaft

Die Wissensgesellschaft,^ welche seit einigen Jahren in vielen Kontexten vor dem Hintergrund gegenwartiger und kiinftiger gesellschaftlicher Veranderungsprozesse diskutiert wird, ist eines der prominentesten Themen unserer Zeit und bildet den gesellschaftstheoretischen Rahmen fiir vielfaltige Diskurse. Deshalb kann sie fiir diesen Kontext zur Erganzung betriebswirtschaftlicher Uberlegungen von Standortfragen herangezogen werden. Die Wissensgesellschaft der postindustriellen Welt basiert im Gegensatz zur Industriegesellschaft auf einer neuen Form der Organisation, Nutzung und Verarbeitung von Wissen. Unter der Perspektive der Wissensgesellschaft werden die Verflechtungen des Wissenschaftssystems mit anderen - 5konomischen und gesellschaftspolitischen - Funktionssystemen der Gesellschaft thematisiert, indem angenommen wird, dass sich die Leistungen des Wissenschaftssystems fiir jeweils eigene Zwecke nutzen lassen [Willke 2001]. Es geht um einen Transfer und Export von Wissen in andere Systeme und allgemein um die Durchdringung aller okonomischen wie sozialen Bereiche mit wissenschaftlichem Wissen.

Wissenshasierte Organisationsformen und Verarbeitungsprozesse

1 In seinem Werk The Age of Discontinuity (1969) entwickelte Drucker erstmals das Konzept einer „Wissensgesellschaft", welches er in seinen spateren Werken, unter anderem The New Realities (1989) und Post-Capitalistic Society (1993), immer wieder thematisiert und aktualisiert. Drucker betrachtet die Wissensgesellschaft eher aus einer Managementperspektive. Der Kernpunkt seines Denkansatzes ist, dass die moderne Gesellschaft auf den Ressourcen Information und Wissen basiert.

Globalisieruns und Wissenssesellschaft

Definition

Wissensgesellschaft Von einer Wissensgesellschaft oder wissensbasierten Gesellschaft lasst sich sprechen, wenn die Strukturen und Prozesse der materiellen und symbolischen Reproduktion einer Gesellschaft so von wissensabhangigen Operationen durchdrungen sind, dass Informationsverarbeitung, symbolische Analysen und Expertensysteme gegenuber anderen Faktoren der Reproduktion vorrangig werden.

Anderungder Arheits- und Produktionsformen

Die fiir die entwickelte Gesellschaft dann relevante Form der Arbeit wird Wissensarbeit. Wahrend herkommliche, „einfache'', maschinelle Formen der Arbeit weiterhin bestehen bleiben bzw. durch hohere Automatisierungsformen kompensiert werden, dominieren wissensintensive Arbeiten die Wertschopfungsleistung gesellschaftlichen Handelns. Entwicklungen dieser Art finden hauptsachlich in so genannten Industriegesellschaften statt, in denen Wissen und Qualifikation einen Vorteil gegeniiber anderen Nationen darstellt. Kommt es im Rahmen von Globalisierungsprozessen zu intemationaler Arbeitsteilung, werden aus den Hochindustrienationen „einfache'' Formen der Arbeit auf andere Standorte - so genannte - Billiglohnlander, verlagert. Langfristig entstehen im Hochindustrieland dadurch Ungleichgewichte zwischen Produkten und ihrer Herstellung. Dies geschieht in der Weise, dass gegeniiber Produkten mit hohem Wertanteil an Arbeit und Material (traditionelle Produktion) zunehmend Produkte eine besondere Aufmerksamkeit gewinnen, deren Wert vorrangig aus der impliziten Expertise besteht, derin diese Expertise setzt sich aus Wissen zusammen, das auf bestimmte Entscheidungssituationen bezogen ist. Wissen wird eine zusatzliche Ressource neben konventionellen Produktionsfaktoren und bleibt demzufolge nicht ohne Wirkung auf die konventionellen Produktionsfaktoren. Wissen als Ressource betrachtet, nimmt Einfluss auf das bekannte fixierte Wissen, das durch bestandige Routinen seine Relevanz ausweist und nunmehr zur Disposition steht. Aus der Expertiseperspektive wird Wissen neu beobachtet und das Wissen ist von Interesse, das neben dem bekannten fixierten Wissen nunmehr symbolische und immaterielle Werte neben der gelaufigen materiellen Produktion als Wertschopfung beinhaltet. Es werden folglich fiir 5konomische Entwicklungen neben dem bekannten fixierten Wissen „Wissensanteile an Produkten und Dienstleistungen (...), die nicht innerhalb okonomischer Kriterien zu recherchieren sind, (...) zu entscheidenden Generatoren der Wertschopfung [Wieland 2001].

Intellektuelles Kapital aktivieren

Diese Prozesse zeigen an, dass die Wissensgesellschaft Formen des „intellektuellen Kapitals'' neben dem okonomischen Kapital benotigt bzw. sich durch \ die Hinzuziehung dieses Kapitals in der Wissensgesellschaft ausweist. Die Zuschreibung des intellektuellen Kapitals fiir den Unternehmenserfolg birgt

10

Der Aufbruch in die und Anzeichen der WissensgeseUschaft

jedoch die Notwendigkeit in sich, dass Unternehmen dieses Potenzial erkennen, damit umgehen, dass sie es auch hinsichtlich des nachhaltigen Geschaftserfolgs bewerten und erfassen konnen. Die Forderung nach einer Beriicksichtigung des Wissenspotenzials am deutschen Standort muss demnach auch eine Forderung nach geeigneten Ansatzen und Modellen zur Darstellung dieses Potenzials sein. Insofern konzentriert sich das Interesse auf die Beobachtungen spezifischer wissensbasierter Trends zur Standortverlagerung. Mit Hilfe dessen konnen fur Unternehmen Kriterien entwickelt werden, wie das intellektuelle Potenzial am heimischen Standort im Rahmen strategischer und differenzierter Standortentscheidungen beriicksichtigt und genutzt werden kann. Das setzt voraus, zunachst naher auf den Begriff und das Konstrukt Wissensgesellschaft einzugehen.

Differenzierte Standortentscheidungen aus Wissenssicht

Inwieweit die Wissensgesellschaft bereits existiert oder die Gesellschaft erst auf dem Wege zur Wissensgesellschaft ist [Willke 2001, 289; Hubig, 2000], wird im wissenschaftlichen Diskurs different gesehen. Evident ist jedoch, dass die Wissensgesellschaft sich ganzlich in Strukturen und Wertvorstellungen von denen der Industriegesellschaft unterscheidet. Die soziookonomischen Veranderungsprozesse des kollektiven Trends hin zu einer Wissensgesellschaft, werden innerhalb wissenschaftlicher Disziplinen vielfaltig diskutiert. Bereits seit einigen Jahrzehnten wird in verschiedenen Disziplinen, vor allem in der Soziologie, der Managementlehre und besonders in den Bereichen, die sich mit Organisationsforschung befassen, von einem neuen gesamtgesellschaftlichen Paradigmenwechsel gesprochen^. Nunmehr wird Wissen aufgewertet, indem dass Wissen neben Kapital und Arbeit zu einem konstitutiven Element und Mechanismus von modernen Gesellschaften wird.

Verdnderte Strukturen und Wertvorstellungen

Das Thema Wissensgesellschaft scheint deshalb so stark frequentiert zu werden, weil es die heutige und zukiinftige moderne Gesellschaft von vorhergehenden Gesellschaften in wesentlichen Punkten voneinander differenziert:

Unterschiede zu vorangegangenen Gesellschaftsformen

11 durch die gewachsene Bedeutung von Wissen als Ressource wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wertschopfung und Innovation, •

durch eine betrachtliche Ausdehnung offentlicher und privater Forschungsaktivitaten,

•

durch einen steigenden Anteil von hochqualifizierten Arbeitskraften als Wissensarbeiter,

2 Kuhn bezeichnet einen Paradigmenwechsel als dann vollzogen, wenn ein ausreichender Tell von Menschen ihre Art, die Welt zu betrachten, andert oder beginnt, Phanomene aus einer neuen gemeinsamen Perspektive zu betrachten [Kuhn, 1962, in: Sveiby, 1998,50]. 11

Globalisierung und Wissensseselischaft

Wissensbasierte Okonomien

•

durch einen betrachtlichen Anstieg des allgemeinen Bildungsniveaus und

•

durch eine enorme Zunahme der Zirkulation und Zuganglichkeit gespeicherten Wissens [Schulz-Schaeffer/Boschen 2003, 9].

I Kennzeichnend fiir die diversen Debatten, beziiglich einer verstarkten Be\ deutungszuschreibung von Wissen als Basis gesellschaftlicher und okonomischer Entwicklung ist, dass in Zukunft von wissensbasierten Okonomien auszugehen sein wird, in denen der Zeitfaktor u. a. zunehmend wichtiger werden wird. Das spiegelt sich wider im strategischen Programm des Europaischen Rates, Europa bis zum Jahr 2010 zum „wettbewerbsfahigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt"3 zu entwickeln. Die OECD4 spricht von ^wissensbasierten Okonomien'' als: „[...] economies which are directly based on the production, distribution and use of knowledge and information. This is reflected in the trend in OECD economies towards growth in high-technology investments, high-technology industries, more highly-skilled labour and associated productivity gains. [...]" [OECD 2005a, 7].

Wissen als das Kemelement moderner Gesellschaften

Das, was den Begriff der Wissensgesellschaft ausmacht, ist vielfaltig und in seiner Definition an Disziplinen, Forschungsinteressen etc. gebunden. Evident ist, dass Wissen als das Kemelement moderner Gesellschaften gesehen wird, das nicht mehr zuriickzudrangen ist bei aller gegenwartigen Offenheit, eine Wissensgesellschaft zu charakterisieren und von anderen Gesellschaftsformationen abzugrenzen. Betrachtet man die oft kontrovers gefiihrten gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Diskurse zu diesem Phanomen, wird deutlich, dass in den vergangenen Jahrzehnten neben dem Begriff der Wissensgesellschaft^ weitere, den Strukturwandel der modernen Gesellschaft beschreibende Theoriebegriffe, wie postindustrielle Gesellschaft^, Dienstleistungsgesellschaft, Informationsgesellschaft, Risikogesellschaft oder der von Castells gepragte Begriff Netzwerkgesellschaft, verwendet werden.

EntwicklungsDie Wissensgesellschaft hat in ihrer Fokussierung auf Wissen als immaterielzyklen der Wisle Ressource verschiedene Formen und Stadien der Ausdifferenzierung sensgesellschaft | durchlaufen, bevor der Begriff Wissensgesellschaft selbst zu einer verbindlichen Etikettierung geworden ist. Z. B. soziologische Betrachtungen als die

3 Europaischer Rat in Lissabon 23./24. Marz 2000 (http://ue.eu.int/ueDocs/ cms_Data/docs/pressData/en/ec/00100-r l.en0.htm) 4 Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) ^ Die unterschiedlichen Gesellschaftsbegriffe lassen sich in einem idealtypischen Sinn auffassen, da sich eine Gesellschaft aus vielen komplexen Wechselwirkungen zusammensetzt. 6 Der Soziologe Bell entwickelt in seinem Werk The Coming of Post- industrial Society, welches 1973 veroffentlicht wurde, das Konzept einer „post-industriellen" Gesellschaft, die die traditionelle Industriegesellschaft ablest. 12

Der Aufbruch in die und Anzeichen der Wissensseselischaft

hier relevanten neben betriebswirtschaftlichen, konzentrieren sich folglich auf den Sachverhalt, dass das Wissen in der modemen Gesellschaft neue Handlungsmoglichkeiten schafft, in der Ereignisse oder Entwicklungen zunehmend „gemacht'' werden, die zuvor einfach „stattfanden'' [Stehr 2001, 10; 2003]. Folgende Grafik verdeutlicht, welche Fakten sich infolge von wissensbasierten Handlungen aus ihrem bisherigen Rahmen der Betrachtung und Anwendung in bekannter Routine verandem.

Abhildung2-1

Kernelemente der Wissensgesellschaft [Willke 2001]

Wissensgesellschaften entfalten in Verbindung mit okonomischen Strukturen innerhalb modemer Gesellschaften Wirkungen. Eine zentrale These, die hier aufgegriffen wird, ist „..., dass die Entstehung und Entwicklung von Wissensgesellschaften vorrangig mit grundlegenden Transformationen der okonomischen Struktur der modemen Gesellschaft verhunden ist'' [Stehr 2001].

13

Globalisierun^ und Wissenssesellschaft

2.3

Die okonomische Globalisierung

Verschiedene okonomische Modelle und Hypothesen versuchen den gesellschaftlichen Wandlungsprozess hin zur Wissensgesellschaft zu beschreiben. Theorieder I Ein relativ bekanntes Erklarungsmodell zur Beschreibung okonomischer langen Wellen | Veranderungen bildet die „Theorie der langen YJellen"'^, mit deren Hilfe versucht wird Konjunkturzyklen retrospektiv zu definieren. Danach befindet sich die menschliche Gesellschaft seit den 1970er Jahren in einer Phase, die durch den produktiven und geistigen Umgang mit Informationen und Wissen gepragt ist und so den technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandel gestaltet. Auf der technisch-okonomischen Ebene hat sich demzufolge die Informations- und Kommunikationstechnologie - nach der Textil-, der Schwer-, der Chemie-, der Elektro- und Automobilindustrie - zur Leittechnologie entwickelt und ist als Prozess das bestimmende Strukturelement geworden.

Abbildung2-2

Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen [Nefiodow 1997] Dampfmaschine Eisenbahn Textilindustrie Massentransport

1815

Elektrischer Strom Auto (Stahl, Chemie, individuelle Massenproduktion) Mobilitat

1918

1873

Informationstechnik strukturierte Informationen

2002

1973

^AAA/^^/

1780er

1. Kondratieff

1840er

1890er

2. Kondratieff

3. Kondratieff

1940er

1980er

4. Kondratieff

5. Kondratieff

7 N. Kondratieff publizierte 1926 einen Artikel mit dem Titel „Die langen Wellen der Konjunktur'' und formulierte darin das Phanomen langer Wirtschaftszyklen. Die Ausloser langer Zyklen seit Ende des 18. Jahrhunderts sind jeweils technischwirtschaftliche Innovationen. Schumpeter bezeichnete den Effekt als KondratieffZyklen. Der von Nefiodow 1990 angefiigte, derzeitige fiinfte Zyklus, auf Information, Wissen und Okologie basierend, scheint nach Nefiodow (1997) mit 20 Jahren eine kiirzere Laufzeit zu haben als die bisherigen Zyklen. Der sechste Zyklus wird schliefilich durch die wissensfokussierte Dienstleistungsgesellschaft gepragt sein [Janig2004,4].

14

Die okonomische Giobalisierung

Um auf die sich im historischen Zeitablauf veranderten gesellschaftsokono- I Drei-Sektorenmischen Voraussetzungen hinzuweisen, wird, neben der Darstellungs- und | Theorie Erklarungsweise der „langen Wellen'', die Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft oft mittels der so genannten „Drei-Sektoren-Theorie'' beschrieben. Deutlich erkennbar wird dieser Entwicklungsprozess anhand der Struktur der gesellschaftlichen Arbeitsteilung als Verlagerung der Arbeit von dem primaren Sektor zum tertiaren Sektor mit einer v511ig veranderten Form von Arbeit. Die „Drei-Sektoren-Theorie'' geht davon aus, dass sich der Schwerpunkt der okonomischen Aktivitat vom primaren auf den sekundaren und anschliefiend auf den tertiaren Sektor verlagert (vgl. Abb. 2-1). Immer mehr Erwerbstatige sind im Gegensatz zur manuellen Produktionsarbeit in wissensbasierten Dienstleistungsberufen beschaftigt. Und dieser Anteil steigt offensichtlich standig, wie internationale Statistiken aufweisen. Schatzungen zufolge liegt dieser Anteil bereits bei ca. 70 Prozent aller Erwerbstatigen, deren Arbeitsplatze durch diese Technologien gepragt sind [Riirup/Sesselmeier 2001, 250]. Die Verschiebungen von industrieller Fertigungsarbeit zur Dienstleistungs- I Problem der arbeit verschieben den Fokus innerhalb der „Drei-Sektoren-Theorie'' auf den Abgrenzung Dienstleistungssektor. Mit dem Begriff der Dienstleistungsgesellschaft wird industrieller damit jedoch noch nicht auf die strukturelle Veranderung durch Wissen als Fertigungsarbeit neue Ressource verwiesen. Gleichwohl verschieben sich in der Dienstleisvon Wissenstungsarbeit die Faktoren Arbeit und Kapital zugunsten von Wissen, da | arbeit Dienstleistungsarbeit bereits hinreichend zur Erhohung des Anteils wissensbasierter Tatigkeiten beitragt. Das wissensbasierte Tatigkeiten zunehmen werden, ist eine hypothetische Annahme, die sich angesichts der gegenwartigen Praktiken von Untemehmensverlagerungen nicht ohne weiteres erklart. Folglich werden bisherige Vorgehensweisen weniger als ein wechselseitiger Prozess wahrgenommen. Demzufolge liegt die Tendenz nahe, bisherige Praktiken auch fiir Veranderungsprozesse heranzuziehen und konventionelle Produktionsfaktoren fiir Veranderungsprozesse nicht zu hinterfragen sondern als giiltig anzusehen. Hier genau liegen Gefahren wie Grafil sie nennt, bzw. entstehen Unklarheiten, die dann infolge ihrer monokausalen Betrachtung zu Unklarheiten fiihren. Derm eine Vielzahl an Arbeitsprozessen sind nicht mehr eindeutig als materielle Fertigung oder als reine Dienstleistung zu klassifizieren. So kann beispielsweise die Flerstellung eines materiellen Endproduktes einen erheblichen Anteil von Dienstleistungen enthalten, so dass die klare Unterscheidung der Okonomie in Sektoren nur noch bedingt giiltig ist. Vielmehr lasst sich der zukiinftige okonomische Trend dahingehend erkennen, dass eine wechselseitige Durchdringung stattfindet, namlich eine Industrialisierung der Dienstleistungsproduktion sowie eine gleichzeitige Tertiarisierung der Industrieproduktion [Grafil 2000, 112], wobei die Wissensstrome dieser Entwicklungen zunehmend Aufmerksamkeit erfahren.

15

Globalisieruns und Wissens^eseilschaft

Merkmale zur Abgrenzung

Ahbildung2-3

Pulic nennt drei wesentlichen Merkmale, die in der Dienstleistungsgesellschaft den Unterschied zur bisherigen Geschaftsabwicklung ausdriicken: [Pulic 1996,148 ff.] •

Es gibt keinen Warenmangel mehr

•

Die Struktur der Arbeit andert sich hin zu mehr intellektueller Arbeit

•

Es kommt zu einer Veranderung der Kostenstrukturen - von Produktionskosten zu anderen Kosten

Informatisierung der Arbeitswelt [Rurup/Sesselmeier 2001, 251] Prognose

Die Entwicklung des Informationsbereichs 1882-2010

\

n—\ Information (IV)

,,••" 50%

Produktion (II)

K0%

30%

y.*

20% Dienstleistung (III)

Landwirtschaft (I)

1882

Wissen als zentrale Produktivkraft

1895

1907

1925

1939

1950

1961

1970

1980

1991

2000

10%

2010

Zusammenfassend zeigt sich, dass der Begriff Wissensgesellschaft eine zunehmende wissensbasierte Verfasstheit modemer Gesellschaften verdeutlicht. In ihr ist Wissen zur zentralen Voraussetzung gesellschaftlicher Entwicklung und zur wichtigsten Produktivkraft geworden. Das betrifft vorwiegend wissenschaftliche und politisch-strategische Zirkel, Organisationen wie Unternehmen, Netzwerke etc. Insofem verandern sich moderne Gesellschaften innerhalb des gegenwartigen Strukturwandels dahingehend, dass eine immer weiter fortschreitende Internationalisierung des Marktgeschehens hin zu einem globalen Wettbewerb zu beobachten ist. Wissen wird dabei immer starker als Basis fiir die Wettbewerbsfahigkeit von Unterneh-

16

Die Globalisieruns als Netzwerkbildung

men, von ganzen Wirtschaftssystemen und nationalen Gesellschaften gesehen. Diese Ausfiihrungen stellen die Basis fiir die Diskussion zur Globalisierung, um aufzuzeigen, dass der Begriff Globalisierung von verschiedenen politischen, okonomischen und soziologischen Trends beeinflusst wird, und dass der Verlauf der Globalisierung die zentrale Voraussetzung fiir den Prozess der intemationalen Standortverlagerung darstellt. Es kommt darauf an, die Prozesse der okonomischen Globalisierung differenzierter zu betrachten und in den Vordergrund zu stellen um sie anschliefiend unter Kriterien von Wissen beobachten zu konnen.

2.4

Die Globalisierung als Netzwerkbildung

,, Globalisierung ist fiir unsere Volkswirtschaften das, was fiir die Physik das Gesetz der Schwerkraft ist. Man kann nichtfilr oder gegen das Gesetz der Schzverkraft sein - man muss damit leben" (Alain Mincfranz. Okonom). Dieses Zitat des Okonomen und Globalisierungsexperten Mine weist bereits darauf hin, dass Globalisierung in vielfaltigen Facetten und Formen auftritt und einen umfassenden und weit reichenden Prozess darstellt. Folgt man Giddens 1996, so lasst sich Globalisierung als Prozess unter Einbeziehung folgender Merkmale auffassen: zum einen verbindet sich damit eine konsequente rdumliche und zeitliche Ausdehnung der sozialen Beziehungen zwischen verschiedenen Orten und den jeweils spezifischen Handlungssituationen; zum Zweiten lasst ist Globalisierung als standige Intensivierung der sozialen Beziehungen zwischen verschiedenen Orten auffassen; Drittens bestehen komplexe Wechselwirkungen zwischen voneinander entfemten Orten. Die Begriffe Globalisierung, Intemationalisierung und Multinationalisierung werden haufig synonym verwendet, was zu ungenauen Auffassungen fiihren kann. Um den Zugang zu einzelnen Facetten zu prazisieren, wird eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten in Tabelle 2-1 vorgenommen.

17

Globalisieruns und Wissensgesellschaft

Tabelle2-1

Standortverlagerung als Ergehnis von Glohalisierung

Abgrenzung zwischen Internationalisierung und Globalisierung [nach Willke 2000]

Die Globalisierung und Netzwerkbildung wirken gegenseitig verstarkend, wenngleich innerhalb verschiedener gesellschaftspolitischer Aspekte unterschiedliche Entwicklungen zu beobachten sind. Netzwerkbildungen sind insbesondere im Bereich von Politikentwicklungen nationaler und transnationaler Staaten anzutreffen, wobei es um die Regierungsfahigkeit - Governance - geht. Innerhalb des okonomischen Bereichs geht es zunehmend um Austauschbeziehungen zwischen selbststandigen Akteuren und gegenseitiger Ressourcenabhangigkeit. Die Standortverlagerung charakterisiert sich dabei immer starker als ein direktes Ergebnis von Globalisierung, aber auch als eine Triebkraft fur die okonomische Globalisierung selbst. Es handelt sich insgesamt in Verbindung mit dem Begriff Globalisierung um die Beschreibung realgeschichtlicher Entwicklungsprozesse grenziiberschreitender und damit intemationaler Vemetzungen sowie AUianzen. In diesen Beschreibungen werden jedoch noch nicht die Ursachen der damit verbundenen sozio-okonomischen Veranderungen benannt, noch verbinden sich damit Entwicklungen und bestimmte Auswirkungen in der Art, dass Globalisierung bestimmten Auffassungen iiber Entwicklungen zu folgen hatte. Der Globalisierungsprozess wird folglich nicht nur von einem wissen-

18

Die GlobaUsierung als Netzwerkbilduns

schaftlich- und offentlich-politischen Diskurs begleitet sondern auch von okonomisch verkiirzten Sichtweisen kommentiert. Kern der Auseinandersetzungen ist die Entwicklungsgeschwindigkeit der ungebrochenen Dominanz des Weltmarktes, der alle okonomischen und sozialpolitischen Prozesse umfasst oder auch von ihnen ausgeht. Netzwerke werden innerhalb dessen als ,Patentrezepf einer flexiblen, auf den Austausch komplexer und innovativer Leistungen spezialisierter Organisationen der Arbeit propagiert. Das Thema Standortverlagerung wird vorwiegend mit Staaten wie den USA, Japan, Frankreich und Deutschland verbunden. Gleichwohl wird der Gegenstand Globalisierung in der Offentlichkeit oft unter dem Impetus der so genannten global player, multinationalen Grofiuntemehmen, wie Siemens oder DaimlerChrysler betrachtet. Dabei geht es um Ziele wie Griindungen von Tochtergesellschaften in anderen Landern, Koordination von Wissensstrdmen, effiziente Verteilung von Investitionskosten zwischen global verteilten Regionen, Abnahme von Transportkosten, Suche nach billigen Arbeitskraften, Produktionsverlagerung etc. Mit zunehmender Ausdifferenzierung neuer Felder fiir die Ausweitung des Agierens von Unternehmen ist der vermeintliche Sachverhalt, dass Globalisierung und die einhergehenden Konsequenzen allein ein „Spielfeld der Grojlen" seien, schon seit geraumer Zeit nicht mehr zutreffend. Die hier vorgestellten Fallbeispiele verdeutlichen die multinational bzw. globale Ausrichtung heutiger unternehmerischer Tatigkeiten (siehe Kapitel 6).

Die zukunftige Bedeutung der Globalisierung fiir mittelstdndische Unternehmen [Bassen et al 2001 417]

Ahbildung2-4

19

Globatisieruns und Wissensgesellschaft

Globule Bestrebungen von KMUs

Durch die Verscharfung des intemationalen Wettbewerbs, das Auftreten neuer Konkurrenten^, vor allem aus den sich okonomisch schnell entwickelnden Landern Osteuropas und Asiens, sind auch kleine - und mittelstandische Unternehmen (KMU), von den gleichen Zwangen und Fragestellungen wie die Grofiuntemehmen betroffen. Eine Befragung deutscher mittelstandischer Unternehmen hat gezeigt, dass durch die Branchen hinweg dem Globalisierungsprozess zukiinftig eine grofie RoUe zugeschrieben wird [Bassen et al. 2001, Behr, v. 2002].

Differenzierter Verdnderungsprozess

Globalisierung lasst sich zweifelsfrei in ihrer Form nicht als ein einheitlich ablaufender Prozess auffassen, sie ist vielmehr dadurch gepragt, dass sich die enormen Veranderungsprozesse auf verschiedenen Feldern vollziehen, die jedoch in ihren Bedingungen und Auswirkungen miteinander verschmelzen. Diese gegenwartigen Erscheinungsformen der Globalisierung dokumentieren die vielfaltigen gesellschaftlichen Entwicklungen und die Schwierigkeiten ihrer Betrachtung. Die Gruppe von Lissabon^ nimmt diese Vielfalt strategisch auf und antizipiert, welche gesellschaftspolitischen Felder von der Globalisierung aktiv wie passiv betroffen sein werden, bzw. in welchen Gestaltungsfeldern Nationalstaaten global agieren werden, oder wo das globale Agieren Auswirkungen auf die nationalen Gesellschaftsformationen wie auf die Weltgesellschaft haben wird [Gruppe von Lissabon 1997]. Demnach fiillen Netzwerke zunehmend den Raum zwischen Markt und Staat. Weitreichende Netzwerkbildungen durch die Globalisierung haben innerhalb der Finanzmarkte stattgefunden. Unter Netzwerkaspekten ist insbesondere auch die politische und okonomische Bedeutung von Regionen innerhalb von Globalisierungsprozessen deutlich geworden, wenngleich die okonomische Dominanz gegeben ist. Die folgende Tabelle 2-2 verweist auf die Netzwerkbildung innerhalb der einzelnen Kategorien, insbesondere die innerhalb der Globalisierung von Technologien, wodurch der Schwerpunkt auf die okonomische Globalisierung gelenkt wird.

P Die Schnelligkeit mit der sich neue Konkurrenten auf den Weltmarkten etablieren zeigt sich besonders am Beispiel Chinas, welches in einem Zeitraum von fast zwanzig Jahren den Sprung von einem riickstandigen Entwicklungsland, zu einem der wichtigsten Industriestaaten der Gegenwart geschafft hat. Der OECD nach wird China in wenigen Jahren zur grofiten Exportnation der Welt werden. |9 Die Gruppe von Lissabon besteht aus namhaften Wissenschaftlern verschiedener Disziplinen so wie politischen und okonomischen Praktikem und wurde 1992 gegriindet. Ziel ist die Erarbeitung eines Manifests, um die durch die Globalisierung entstandenen sozialen, okologischen und okonomischen Probleme losen zu konnen. 20

Die Globalisierung als Netzwerkbildung

Ebenen und Elemente von Globalisierung [Gruppe von Lissabon 1997]

Tabelle 2-2

Die Zuweisungen von Globalisierungsentwicklungen auf die verschiedenen Funktionsebenen von Globalisierung durch die Gruppe von Lissabon zeigt das allgemeine Bemiihen auf, Funktionen auseinander zu dividieren, um die jeweils unterschiedlichen Wirkungs- und Fiandlungslogiken fiir Analysen und Gestaltungsperspektiven aufzuweisen. Es wird das Bemiihen sichtbar, die Unterscheidung zwischen der politischen, der okonomischen, der okologischen, der sozialen sowie der kulturellen Ebene deutlich voneinander abzuheben. Dies wird umso bedeutender, um Gestaltungs- und Entwicklungsaspekte von Akteuren in den Blick zu nehmen und damit Globalisierung nicht nur als „stattgefundene'' Entwicklung zu kommentieren. Aber nicht nur innerhalb der Kategorien entstehen neue Strukturen, sondern auch die Vernetzung insgesamt ist ein nicht aufzuhaltender weltweiter Prozess mit unterschiedlichen Gewichtungen, d. h. Chancen und Risiken. Da diese Prozesse sich oft in ihrer Entwicklung kaum antizipieren lassen, gibt zum Teil erst der Blick aus der Retrospektive Anlass, iiber die im Zuge der Globa-

21

Globalisieruns und Wissenssesellschaft

lisierung entstehende Netzwerkbildung aus nationaler Perspektive, z. B. Standortbewertungsfaktoren, diese Prozesse sorgfaltig aufzubereiten. Fur den weiteren Verlauf wird auf einzelne Kriterien wiederholt zuriickgegriffen, da sie als ein Teil von Strategien der Veranderung offentlicher Wahrnehmung anzusehen sind.

2.5 Triebkrdfte der Globalisierung

Die Globalisierung der Arbeit

Die Globalisierung betrifft die Faktoren Arbeit und Wissen in besonderem Mafie, die aufier von okonomischen auch von politischen Entwicklungen beeinflusst werden. Die Enquete-Kommission hat eine Ubersicht geschaffen, die Einflussfaktoren auflistet, die entscheidend fiir die weltweiten Globalisierungstendenzen sind [Enquete 2002, S.51]: •

der Abbau von ZoUen und anderen Handelsbarrieren iiber die acht GATT-RundeniO;

•

der Starke Anstieg auslandischer Direktinvestitionen;

•

die Liberalisierung der Markte und die wachsende Zuriickdrangung des offentlichen Sektors;

•

die Bildung regionaler Wirtschaftsblocke z. B. EU oder NAFTA (North American Free Trade Agreement);

•

abnehmende Transportkosten;

M das Ende des Systemwettbewerbs zwischen Ost und West; •

die Verbilligung der Kommunikation und rasante Zunahme der kommerziellen Nutzung des Internets

Es besteht aber eine relative Eindeutigkeit darin, dass die Haupttriebkrafte der Globalisierung im Bereich der „Technologie-Globalisierung'' und der „ffnanz-Glohalisierung" liegen, welche sich gegenseitig verstarken und die Richtung des Globalisierungsprozesses vorgeben [Wolmuth 2003]. IntemationalisieTung der Arbeit

Der folgenreichste Prozess, der mit der Internationalisierung und Globalisierung einhergeht und direkt mit dem Prozess der Standort- und Produktionsverlagerung verbunden ist, ist die internationale Arbeitsteilung, d. h. die Arbeit ist nicht mehr gleichmafiig in einem geografischen Raum verteilt. Die Ausweitung der internationalen Arbeitsteilung lasst sich zunachst als eine 10 General Agreement on Tariffs and Trade (dt: Allgemeines ZoU- und Handelsabkommen). 22

Die Globalisieruns der Arbeit

zentrale Grundlage unserer modernen Okonomien auffassen und stellt fiir Koopmann/Franzmeyer (2003, 13) den „Kern der Glohalisierung" dar. Nach Gottwald/Hemmer lasst sich bei der Globalisierung volkswirtschaftlich zwischen der Produktionsseite und der Konsumseite unterscheiden. Auf der Produktionsseite vollzieht sich der Prozess der weltweiten Arbeitsteilung dahingehend, dass mehrstufige Produktionsprozesse auf verschiedene Standorte aufgesplittert werden [Gottwald/Hemmer 1998, 1]. Im Kontext zur Globalisierung hat dieser Prozess zum Ergebnis, dass die Arbeitsteilungll, welche vormals im nationalen Rahmen stattfand, immer starker von internationaler Arbeitsteilung abgelost wird. Diese Ausweitung begrlindet sich in erster Linie in einer durch die Globalisierung hervorgerufenen Offnung der Markte und damit einer verstarkten Integration der Entwicklungslander mit ihren komparativen Kostenvorteilen, vor allem im Bereich arbeitsintensiver Giiter. Die Internationale Arbeitsteilung lasst sich volkswirtschaftlich mit der Theorie komparativer Kostenvortelle erklaren, auf die an anderer Stelle eingegangen wird.

VJeltweite Arbeitsteilung

Die Intensivierung des globalen Wettbewerbs hat den Prozess des ^Global Sourcing'' entstehen lassen. Global Sourcing lasst sich als Zunahme internationaler Arbeitsteilung dahin gehend verstehen, dass beispielsweise deutsche Unternehmen von auslandischen Zulieferern Produktkomponenten zur Endmontage einkaufen, welche bisher in der heimischen Industrie erstellt wurden [Schneck 1999, 140]. Walter weist darauf hin, dass Giiter nicht mehr ausschliefilich in der nationalen Produktion hergestellt werden, um dann exportiert zu werden, sondern im Herstellungsprozess bereits „transnationale Ketten'' durchlaufen werden [Walter 2000, 15]. Wie global die Arbeitsteilung bereits aufgestellt ist, wird an einem Beispiel erkennbar. So sind beispielsweise im Produktentstehungsprozess der elektrischen Zahnbiirste „Sonicare Elite 7000'' von Philips, die Produktions- und Zulieferorte einzelner Arbeitsschritte und Produktteile weltweit aufgegliedert. Internationalisierung und Kostendruck sind Triebkrafte daflir, dass die einzelnen Glieder der Wertschopfungskette, die einem Produkt innewohnt, unter lohnkostensensibler und qualitativer Betrachtung, an dem Ort auf der Welt bearbeitet werden kdnnen, der durch Spezialisierung den kostenoptimalen Teil hinsichtlich des Gesamtprodukts liefern kann.

Global Sourcing

1^ In den Sozialtheorien des 18. und 19. Jahrhunderts kommt dem Konzept der gesellschaftlichen Arbeitsteilung in der Analyse gesellschaftlicher Wandlungsprozesse eine zentrale RoUe zu. Erste Ansatze zur Reflexion und begrifflichen Bearbeitung der Arbeitsteilung stammen von Adam Ferguson und Adam Smith. Weitere klassische Ansatze zu einer theoretischen Erfassung der Arbeitsteilung sind von Emile Durkheim, welcher Arbeitsteilung als Basis fiir die „organische Solidaritat'' hochentwickelter Gesellschaften erklarte, und von Karl Marx („Das Kapital"), entwickelt worden. 23

Globalisieruns und Wissenssesellschaft

Tabelle2-3

Effekte in Schwellen- und EntwicklungsIdndem

„Produktionspuzzle" der elektrischen Zahnbiirste „Sonicare Elite 7000" von Philips (erstellt auf Grundlage Spiegel 26/2005,109)

Die beschriebene Offnung der internationalen Markte fiihrt dazu, dass die Schwellen- und Entwicklungslander mit ihren komparativen Vorteilen wie beispielsweise Produktions- und Lohnkosten in den Prozess der internationalen Arbeitsteilung eingebunden werden. Bezogen auf die gegenwartige Situation zunehmender internationaler Arbeitsteilung wiirde dies nicht unbedingt bedeuten, dass sich die Lander gegenseitig Marktanteile und Exportvolumen streitig machen, sondern dass die Ausweitung internationalen Handels gegenseitige positive Entwicklungen antreiben konnen. Gerade fiir Deutschland als fiihrende globale Exportnation und mit einer gleichzeitigen schwachen Binnennachfrage wirkt sich der starke Aufienhandel mit den Schwellenlandern Osteuropas oder China aufierst positiv aus [Hartel/Jungnickel et al. 1996; Siebert 2001]. In dieser idealtypischen Sichtweise scheinen sich fiir alle Beteiligten der internationalen Arbeitsteilung positive Ergebnisse zu ergeben (ob die Entwicklungslander generell okonomisch von der internationalen Arbeitsteilung profitieren, bleibt weiteren Analysen iiberlassen). In der Realitat konnen damit auch erhebliche Problemlagen verbunden sein, wie beispielsweise ein Blick auf den deutschen Arbeitsmarkt verdeutlicht. Da vor allem einfache manuelle Tatigkeiten aus Hochlohnstandorten wie Deutschland verlagert werden, sind besonders Arbeitskrafte im Bereich der Massenfertigung mit niedriger Qualifizierung von einer potenziellen Freisetzung an Arbeitsplatzen betroffen. Aber auch wissensintensive Arbeitsprozesse wie Bilanz- und Lohnkostenberechnungen werden in Lander ausgelagert, wo hochqualifizierte Arbeit zu niedrigeren Lohnen eingekauft werden kann. Inwieweit die Prozesse der Globalisierung

24

Die Globalisierung der Arbeit

fiir das seit Jahren hohe Niveau der Arbeitslosigkeit in Deutschland mit verantwortlich sind, ist jedoch in weiten Kreisen des wissenschaftlichen Diskurses umstritten. Schatzungen zufolge seien von 1991 bis 2001 ca. „nur" 90.000 Arbeitsplatze durch Standortverlagerungen verloren gegangen, das ware jedoch im Vergleich zu den durch Rationalisierung abgebauten Arbeitsplatzen, nur ein geringer Anteil. Gleichwohl: Im Vordergrund der Verlagerungen stehen so genannte einfache Arbeitsplatze. Mit dem Abbau der zwischenstaatlichen Handelsschranken, der weltweit mobilen Einsetzbarkeit des Produktionsfaktors Kapital sowie der Nutzung modemer Kommunikationstechnologien ist es m5glich geworden, in Staaten zu produzieren, die einem Unternehmen anscheinend die besten Kostenvorteile bieten. Dies gilt nicht nur fiir Endprodukte, sondern auch fiir nahezu jedes Einzelteil, aus denen das Endprodukt besteht [Schubert/Klein 2003]. Danach bewirkt die Internationale Arbeitsteilung volkswirtschaftlich betrachtet bessere Ergebnisse als eine im nationalen Rahmen stattfindende Arbeitsteilung [Koopmann/Franzmeyer 2003]. Unter einem anderen Gesichtspunkt kann die internationale Arbeitsteilung mit der Konsequenz der Standortverlagerung von Unternehmen auch negative Auswirkungen in den Industrielandern haben. Vor allem die Konkurrenz durch Niedriglohnlander erhoht den Druck auf gering qualifizierte Arbeitskrafte, die als erste von Verlagerungsprozessen betroffen und freigesetzt wurden. Dies ist ein Ergebnis des globalen Uberangebots niedrig qualifizierter Arbeitskrafte. Es lasst sich demnach feststellen, dass der Drang zur steigenden Optimierung der einzelnen Prozesse der Wertschopfungskette den Wandel von der nationalen zu einer internationalen Arbeitsteilung vorangetrieben hat. Mit ansteigender internationaler Arbeitsteilung verscharfen sich die Probleme auf den nationalen Arbeitsmarkten, denn mit der Zunahme der Bedeutung des Humankapitals reduziert sich in gleichem Mafie die Bedeutung der gering qualifizierten Arbeit. Aufgrund des Produktivitatsanstiegs der industriellen Massenherstellung und der gleichzeitig immer effizienter werdenden Zerlegung der Arbeitsprozesse, vor allem im Rahmen der internationalen Arbeitsteilung, wird sich die Standortgebundenheit einfacher Bereiche der industriellen Massenfertigung immer weiter verringern. Die Globalisierung fiihrt vereinfacht gesagt dazu, dass fiir bestimmte Produktarten die ganze Welt als Produktionsstandort in Frage kommt. Da sich industrielle Arbeitsprozesse durch die internationale Arbeitsteilung soweit zerlegen lassen, dass sie am jeweils kostenglinstigsten Ort produziert werden konnen, hat dies direkte Auswirkungen auf den Prozess der Standort- und Produktionsverlagerung sowie sozialpolitische Folgen. Daneben ist im Zuge des Strukturwandels und der Globalisierung auch der „Charakter" der industriellen Arbeitsteilung selbst Veranderungen unterzogen.

25

Starkerer Druck auflndustriestandorte

Globalisieruns und Wissenssesellschaft

2.6

Die Globalisierung des Wissens

Entstehung globaler Wissensstrukturen

Die Globalisierung mit ihren Kemprozessen, der Globalisierung der Markte und der Flexibilisierung der Arbeitsteilung in Verbindung mit der Globalisierung von Finanzen und Kapitalbesitz losen Effekte aus und werden gleichzeitig durch bestimmte Entwicklungen ausgelost. Die Globalisierung von Technologien und der damit verbundenen Forschung und Entwicklung sowie die Globalisierung von Lebensformen, Konsummustern und des Kulturlebens bewirken ebenfalls die Entstehung globaler Wissensstrukturen [Gruppe von Lissabon 1997]. Um den Zusammenhang von der Globalisierung der Arbeit und der des Wissens herausstellen zu konnen, werden Aspekte des Wissens im Kontext von Globalisierung betont.

Die grenzenlose Untemehmung

AUe Prozesse und Voraussetzungen fiir die Globalisierung folgen einer jeweils eigenen Logik [Immerfall/Franz 1997, 86]. Unabdingbar ist, dass der okonomische und gesellschaftliche Strukturwandel und die Globalisierungsprozesse parallel ablaufen, miteinander verzahnt und deshalb in einem gemeinsamen Kontext zu sehen sind. In diesen Prozessen wird der Ressource Wissen eine herausragende Bedeutung zugeschrieben. Die Auswirkungen der beschriebenen Prozesse lassen sich dahingehend zusammenfassen, dass sich zum einen traditionelle soziale und gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen aufweichen und zum anderen die „Wirtschaftsstrukturen und Arbeitsformen des industriellen Zeitalters ihre Funktions- und Wirkungsfahigkeit'' verlieren [Janig 2004, 477]. Mit tief greifenden Veranderungen der Wettbewerbsbedingungeni2, also den gesellschaftlichen und technologischen Wandel, den Untemehmen aufnehmen und verarbeiten miissen, beginnen aus der Perspektive der grenzenlosen Untemehmung, „...klassische Grenzen (...) zu verschwimmen, sich nach innen wie nach aufien zu verandern, teilweise auch aufzulosen" [Picot 2003, 2].

12 Nach Porter wird der Wettbewerb einer Branche im Wesentlichen von fiinf Kraften bestimmt: neue Wettbewerber, Verhandlungsmacht der Kdufer und Zulieferer, Konkurrenz der vorhandenen Wettbewerber und alternative Produkte oder Dienstleistungen (Porter 2004, 47 ff.). Nach Schelbert-Syfrig et al. (1982, 13) ist ein einzelnes Untemehmen international wettbewerbsfahig, wenn es ihm gelingt, sein Giiterangebot unter Konkurrenzbedingungen nicht nur auf den heimischen Markten sondern auch im Ausland am Markt abzusetzen und dabei langfristig hohe Realeinkommen zu erzielen [Schelbert- Syfrig et al. 1982,13 in: Fernau 1997, 8]. 26

Die Globalisierung des Wissens

Abhildung2-5

Neue Herausforderungen fiir Unternehmen [in Anlehnung an Picot 2003]

Veranderung der Wettbewerbssituation

Innovationspotentiale der luK - Technologie

Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft

• Einstellung zur Umwelt,

Internationalisierung der Markte,

neue Produkte, Prozessinnovation,

• Altersstruktur der Arbeitnehmer,

Innovationsdynamik,

neue Formen der Arbeits-

• Kauferverhalten,

Kaufermarkte,

organisation und Arbeitsteilung, neue Unternehnnensformen

Globalisierung der Ressourcenbeschaffung,

• Qualitatsanspruch an den Arbeitsplatz

Demografische Entwicklung, Ressourcenverknappung Herausforderung fiir die Unternehmen Unternehmen und Markte Auflosung von Hierarchien Symbiosen und Kooperation Elektronische Markte Virtuelle Unternehmen

Soziokulturelle Prozesse, von der Lissabonner Gruppe (1997) als Globalisierung von Wahrnehmung und Bewusstsein bezeichnet, sowie die wachsende Bedeutung der Wissensbasierung von Produkten und Dienstleistungen, wirken sich selbstverstandlich direkt auf die Qualitat des internationalen Standortwettbewerbs aus. Die Zunahme der Mobilitat unter Beachtung von Faktoren wie Technik und Kapital bewirkt eine Verbilligung und Vereinfachung, so dass es heute Unternehmen leichter fallt, ihre Standorte zu wechseln und den Standort zu wahlen, der die giinstigsten Standortfaktoren bereithalt. Des Weiteren ist eine Akzentverschiebung der Bedeutung von Produktionsfaktoren zur Produkt- und Dienstleistungserstellung zu konstatieren. Diese Verschiebung beinhaltet einen Bedeutungsverlust traditioneller Faktoren wie Arbeit, Kapital und Boden und die gleichzeitige Bedeutungszunahme des Produktionsfaktors Wissen als intellektuelles bzw. immaterielles Kapital. Insbesondere als Wettbewerbsfaktor hat Wissen an Bedeutung gewonnen, indem eine ungleiche Verteilung von Wissen und Informationen Unternehmen einen Vorsprung bietet, ihre Ideen friiher als die Konkurrenz in Produkte und Dienstleistungen umzusetzen. Folgende drei wissensbasierte Wettbewerbsvorteile haben Unternehmen: •

Mehr oder wertvolleres Wissen als andere Unternehmen zu besitzen. 27

Akzentverschiebung bei Produktionsfaktoren

Globalisierung und Wissenssesellschaft

•

das Wissen effizienter (d. h. schneller und billiger) im Gegensatz zu anderen Unternehmen zu mehren oder

•

das Wissen effizienter nutzen [Oelsnitz, v. d./Hahmann 2003, 33].

Der Strukturwandel, die Wissensintensivierung der Produktion und die dynamischen Angleichungsprozesse zwischen den Industrie- und den Schwellenlandern, werden langfristig dazu fiihren, dass das Humankapital, verstanden als die Fahigkeiten und das Wissen der Menschen und dem entsprechenden Ausbildungsstand der Arbeitskrafte, im Standortwettbewerb, fiir eine positive wirtschaftliche Entwicklung bestimmend sein werden. Gegenwartig weisen zahlreiche Standortverlagerungen darauf hin, dass aufierst ungleichzeitige Entwicklungen zu beobachten sind. Globalisierung des Wissens

Westliche Unternehmen nutzen vor allem bei arbeitsintensiven, kaum automatisierten Produktionsprozessen die geringen Lohn- und Produktionskosten so genannter Niedriglohnlander um die eigene Kostenstruktur zu optimieren und Arbeitskrafte auf den gering qualifizierten Arbeitsmarkt freizusetzen.i3 Durch die schnelle globale Verbreitung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, man kann auch von einer „Globalisierung des Wissens'' [Probst et al. 1999] sprechen, ist die Moglichkeit entstanden, dass viele Produkte oder Produktvarianten unter gleichen oder ahnlichen Bedingungen, an verschiedenen Orten auf der Welt hergestellt werden konnen, ohne an bestimmte nationale Standorte gebunden zu sein. 14 Das hat zur Folge, dass mit der Entwicklung der Schwellenlander, vor allem Asiens und Osteuropas, neue Konkurrenten auf dem Feld bestimmter Produktionssektoren entstanden sind. Die langfristige Verteidigung nationaler Wettbewerbsvorteile ist, aufgrund eines spezifischen Wissensvorsprungs, kaum noch moglich. Folglich wandelt sich die Ordnung der Arbeit mit zunehmender Bedeutung wissensintensiver Arbeit bei gleichzeitigem Verlust wissensarmer Arbeit [Baethge et al. 2005], d. h. wissensarme Arbeit zu verlagern wird eher wie ein „Normalfair' betrachtet. Das erfordert am heimischen Standort, dass z. B. Erfahrungen als Teil von Wissen und Ausdruck der Qualitat von Arbeit nicht mehr der informellen Organisation von Arbeit iiberlassen bleiben. Der Druck besteht dahingehend, dass diese moglichst schnell in explizites Wissen umgewandelt werden, um als „wissensarmes" - zerlegtes und transpa-

13 Aufgrund der internationalen Arbeitsteilung und der Produktionsverlagerung vom heimischen zu einem billig produzierenden Standort, entstehen nach Haubl so genannte „Hyhridprodukte", bei welchen Erzeugungsland und Markenherkunft nicht mehr iibereinstimmen [Haubl 1995, S.77]. 14 Franzmeyer spricht davon, dass die globalen Dateniibertragungsnetze es erleichtern, Technologien („Blaupausen") in andere Lander zu iibertragen [Franzmeyer 1999, S.18]. Dokumentierbares und damit leicht iibertragbares Wissen ist demnach fiir einen Wettbewerb, der sich an standigen Innovationen orientieren muss, kaum geeignet um langfristig Know-how-Vorspriinge zu erhalten. 28

Die Globalisierung dies Wissens

rentes Wissen nunmehr auf neue Standorte verlagert werden. Aber auch die Wissensarbeit, d. h., die eigentliche wissensintensive hoch qualifizierte Arbeit, ist von Standortverlagerung betroffen. Dieses gilt im Besonderen fiir den Dienstleistungssektor. Fiir wesentlich niedrigere Kosten arbeiten Finanz-, Buchhaltungs- und Informatikspezialisten an anderen Standorten in Osteuropa und Asien an hochqualifizierten, arbeitsteilig zerlegbaren Aufgaben, deren Wissen sich eindeutig fixieren lasst und dadurch problemlos outgesourct werden kann. Der Schwerpunkt der Wissensarbeit, die sich nach gegenwartigen Einschatzungen von repetitiver Arbeit und gegebenem fixiertem Wissen unterscheidet, liegt auf Kommunikation, Koordination und Kooperation [Wilkesmann 2005]. Die Anwendung dieses Wissens ist in hohem Mafie auf Interaktion und Kommunikation dieser Tatigkeiten angewiesen, denn sonst kann das Wissen nicht in konkreten Tatigkeiten transformiert werden. Gegenwartig ist nicht bekannt inwieweit diese Form von Wissensarbeit von Standortverlagerungen betroffen ist. Die internationale Arbeitsteilung folgt Gesetzmafiigkeiten aufgrund komparativer Vorteile und der Spezialisierung von Produkten und diese Prozesse sind ohne politische Steuerungen umunkehrbar. Aufgrund der Lohnkosten, der hohen Qualifizierung der Arbeitnehmer und der guten Infrastruktur liegt dieser Vorteil bei Deutschland und den anderen Industrielandern, d. h. nicht mehr nur allein bei hochqualifizierter Arbeit auf der Basis von bekanntem „fixiertem'' Wissen, sind Standortverlagerungen vor allem im Bereich forschungsintensiver Erzeugnisse ausgenommen. Dieses ist das Zukunftsfeld der globalen Wissensgesellschaft, jedoch ist das immer weniger ein ausschliefilicher Vorteil der entwickelten Industrienationen, was sich vor allem an den Offshoring-Prozessen der IT-Dienstleistungen nach Indien und China und dem schnellen Aufholprozess dieser Lander zeigt. Die Globalisierung des Wissens ist ebenso wie die Internationalisierung der Arbeitsteilung Offnungen und Flexibilisierungen ausgesetzt, deren Folgen noch nicht abzusehen sind. Lebensformen und Lebensstile andern sich z. B. nicht nur fiir Arbeitskrafte des niedrig qualifizierten Arbeitsmarktes, auch hoch qualifizierte Arbeitskrafte mit hoher Mobilitatsbereitschaft sind davon betroffen, bzw. entwickeln neue aktive Arbeitsformen, die zukiinftig starker im Kontext demografischer Entwicklungen veranderte Effekte zeigen [Moldaschl 2005, Vofi/Pongratz 2002]. Der Zusammenhang von Standortverlagerungen, Wissensarbeit und Strategie demografischer Politik wie z. B. die Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc. ist ein Feld der Globalisierung, das weiteren Analysen und Forschungen iiberlassen bleibt und nicht nur den StrategieRahmen der Gruppe von Lissabon unterliegt. Innerhalb der Bearbeitung der Dichotomie von Standortverlagerung und Globalisierung der Arbeit bleiben diese Aspekte jedoch unberiicksichtigt.

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Globalisieruns und Wissenssesellschaft

2.7 Standort „Deutschland" in Gefahr? DerKampfum Produktionsfaktoren

Der intemationale Wettbewerb beherrscht den offentlichen Diskurs mehr und mehr und auch die Wettbewerbsfahigkeit des Standortes Deutschland erfahrt zunehmend Aufmerksamkeit. Die Standortverlagerung beziehungsweise Produktionsverlagerung in so genannte Niedriglohnlander steht im Fokus der offentlichen und wirtschaftspolitischen Diskussion. Die Globalisierung der Markte und Marktstrategien sowie die von Finanzen und Kapitaltransfer bieten vielen Unternehmen erhebliche Chancen bei vermeintlich risikolosen Strategien, den heimischen Standort zu verlassen, um dort zu investieren beziehungsweise sich anzusiedeln, wo die moglicherweise besten Umfeldbedingungen herrschen. Diese Situation hat zur Folge, dass Staaten zunehmend, hinsichtlich ihrer Attraktivitat fiir Unternehmen und den Rahmenbedingungen, die sie bieten konnen, in einem globalen „Konkurrenzkampf' stehen. Die Konkurrenz konzentriert sich gegeniiber immobiler Produktionsfaktoren, wie Boden und einfache Arbeit auf die Attrahierung mobiler Produktionsfaktoren, wie Kapital und qualifizierte Arbeit [van Sunhim 1999, in: Niebuhr/Stiller 2002, 233].

Der Mythos vom Abstieg

Die Diskussion iiber die Wettbewerbsfahigkeit des Standortes Deutschland ist infolge der anhaltend schwachen Wachstumsdynamik und der Reformierung der Sozial- und Bildungssysteme taglich prasent. In dieser Diskussion wird von den Medien der „Mythos vom Abstieg'' [Blume/Storn 2005] aufrechterhalten und verfehlt selbstredend seine Wirkung nicht. Besonders durch die in Deutschland derzeitig herrschende Situation, dass einerseits eine Rekordarbeitslosigkeit von iiber fiinf Millionen Menschen herrscht, einheimische Unternehmen immer weniger Kapital in die Schaffung neuer Arbeitsplatze investieren und auf der anderen Seite in den letzten Jahren fast 2,5 Millionen Arbeitsplatze von deutschen Unternehmen im Ausland geschaffen wurden [Sinn 2003, 22 ff.], wird „die Standortdebatte durch zunehmende Jobverluste angeheizf' [FTD 2004-1 la]. So wird diskutiert, wiirden die Arbeitsplatze hier erhalten bleiben, hatten wir entsprechend weniger Arbeitslose. Diese vereinfachten Vergleichsformen verzerren aller Voraussicht nach die Situation erheblich. Dafiir typisch ist z. B.: ,,/e mehr der globule Wettbewerb die Unternehmen unter Kostensenkungs- und Renditedruck setzt, zu Rationalisierung, Outsourcing und Produktionsverlagerung ins billigere Ausland zwingt, und die Arbeitslosenzahl hochtreibt, umso heftiger entbrennt in Deutschland ein neuer Kulturkampf [WiWo 2005-12 a].

Proteste gegen Outsourcing

Dieser so genannte „Kulturkampf' ist in seiner Vehemenz nicht nur am Standort Deutschland zu beobachten. Andere westliche Industrienationen sind von ahnlichen Diskussionen betroffen, z. B. Frankreich. So entwickelt

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Standort „Deutschland" in Gefahr?

sich in den USA eine heftige Debatte im Zuge des „Offshoring''i5^ der Verlagerung von Arbeitsplatzen ins Ausland - und des ^Outsourcing", der Ausgliederung von Untemehmensbereiche an andere Unternehmen. Man spricht immer haufiger von einer Tendenz des „Exporting America'' - „einer Art globaler Intrige, die dazu fiihrt, dass hoch dotierte Jobs an gut ausgebildete, aber billigere Arbeiter in Indien und anderen Schwellenlandern vergeben werden'' [Karmarkar 2004, 23].16 Auch in Frankreich wird der Prozess der Verlagerung von Arbeitsplatzen von der Offentlichkeit als eines der wichtigsten Probleme des Landes wahrgenommen, so dass die Regierung 2003 eine Milliarde Euro fiir den „Kampf gegen das ^Outsourcing" zu Verfiigung stellte [FTD 2004-lla]. Als Griinde fiir die Auseinandersetzung beziiglich des propagierten „Niedergangs" des Wirtschaftsstandortes Deutschland werden vor allem die sinkende Wettbewerbsfahigkeit, der Reformbedarf unseres Sozial- und Bildungssystems, der starre Arbeitsmarkt, Tarifregelungen, Arbeits- und Gesundheitsschutz etc. angefiihrt: „Um diese vermeintlichen Probleme dreht sich seit Jahren fast die gesamte okonomische Debatte" [Blume/Storn 2005]. Miiller/Kornmeier kritisieren, dass die so genannte Standortdiskussion „weniger Teil eines rationalen wissenschaftlichen Diskurses ist, als vielmehr Gegenstand einer haufig offentlich-populistisch und deshalb zumeist Interessen geleiteten Debatte" [Miiller/Kornmeier 2000, 1] - mit Druck auf den Staat und Sozialpartner. Uniibersehbar ist, das offensichtlich diese Diskussion aus dem Unternehmerlager aufgeheizt und mit einseitigen Politikvorschlagen zur Entlastung des Faktors Kapital verkniipft wird [Heise et al. 2000, 337].

Diskurs zum globalen Deutschland

Die Ambivalenz der Standortdebatte wird dahingehend deutlich, dass gerade das Thema der Wettbewerbsfahigkeit unter divergierenden Perspektiven gefiihrt wird: auf der einen Seite wird immer wieder die RoUe Deutschlands als „Exportweltmeister" hervorgehoben. Nachdem in den ersten sechs Monaten des Jahres 2005 Waren im Wert von 382,3 Milliarden Euro ausgefuhrt wurden - ein neues Rekordergebnis seit 55 Jahren titulierte der Spiegel: „Made in Germany gefragt wie nie".^^ Auf der anderen Seite sehen Experten wie Sinn die Gefahr, dass sich „Deutschland von einem Industriestandort zu

Exportweltmeister Oder BasarOkonomie?

15 Beim so genannten Offshoring werden vornehmlich IT-basierte Dienstleistungen von Unternehmen, iiber grofie Distanzen in Niedriglohnlander verlagert. So dass Buchhaltungen und Kontenfiihrungen nachts in Asien bearbeitet werden und morgens in Europa als Daten vorhanden sind. 16 Das „Offshoring'' von Aktivitaten des IT-Bereichs ist vor allem in den USA und Grofibritannien stark ausgepragt. Forrester Research schatzt, dass bis 2015 allein in den USA 3,3 Millionen Arbeitsplatze verlagert werden; Deloite Consulting geht davon aus, dass allein im Bereich der Finanzdienstleistungen bis 2008 weltweit 2 Millionen Jobs verlagert werden [BMWA 2003, 3]. 17 (http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,369009,00.html am 9.08.2005). 31

Globalisieruns und Wissenssesellschaft

einer „Basar-6konomie wandelt", indem immer mehr Wertschopfungsanteile in Niedriglohnlander verlagert werden und somit die exportierten Giiter nur noch eine geringe inlandische Vorleistung enthalten [Sinn 2003,72].18 Es lassen sich Argumente finden, die dagegen halten und Standortverlagerungen als natiirlichen Prozess innerhalb des globalen Wettbewerbs sehen: „Durch das Offshoring werden die sattsam bekannten Fehlentwicklungen aufunserem Arheitsmarkt blofigelegt. Viele der verlagerten Arbeitsplatze sind hier zu Lande schlicht und einfach nicht mehr rentabel gewesen'' [Donges, WiWo 2005b]. Angst vor dem Ungewissen

Diese Aussage geht demnach von dem Standpunkt aus, dass es sich bei den verlagerten Arbeitsplatzen in erster Linie um Arbeitsplatze handelt, die im Niedriglohnsektor angesiedelt sind. Die hier fast schon beliebig ausgewahlten Beispiele skizzieren, wie emotional die Diskussionen gefiihrt werden, und dass die Standortdebatte einen nationalen volkswirtschaftlichen Kern mit erheblicher Wirkung auf die Lebensweisen der Gesamtbevolkerung sowie der nachfolgenden Generationen hat [Baethge et al. 2005]. Da diese Prozesse nicht ohne weiteres nationalen Regelungen unterliegen, bzw. mogliche Regulierungen nationale Staaten und weltstaatliche Gesichtspunkte betreffen [Gruppe von Lissabon 1997], entsteht infolge der partikularen RoUe aller Beteiligten sowie nicht aktiv beteiligten Regierungen und Parlamenten eine allgemeine „Hilflosigkeit" als individuelles Gefiihl des „Ausgeliefertseins''. Dieser Prozess wahrt, solange keine nennenswerten Bemtihungen und Versuche der politischen Steuerung diskutiert werden, um eine neue Generation von Regeln und Institutionen fiir globale Steuerungen und Abkommen zu schaffen. Diese Probleme, die aber auch politische Demographiefragen betreffen, sind Zielmarkierungen der Gruppe von Lissabon, jedoch aber noch ohne nennenswerte Effekte. Infolgedessen stellt der Prozess der Standortverlagerung von Unternehmen als gesamtgesellschaftlich wirkendes Phanomen einen fiir die Offentlichkeit hochsensiblen Vorgang dar. Wobei die Angst ohne global wirkende Regulierungen auf den Bereich des beruflich-fachlichen Arbeitsmarktes antizipiert wird, dass dieser infolge einer ungehinderten Globalisierung nationalstaatlich flexibilisiert wird. Diese Angst scheint, wenn man die Ergebnisse einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) betrachtet, wonach die Verlagerung von Fertigungskapazitaten in Niedriglohnlander in den nachsten zehn Jahren die industrielle 18 Beispielhaft wird hier darauf verwiesen, mit welcher Heftigkeit und Vehemenz der offentliche Diskurs gefiihrt wird, wobei mehrere Aufierungen des Prasidenten der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) Ludwig Georg Braun zitiert werden. Dieser hatte Unternehmen geraten, ihre Chancen beziiglich der EUOsterweiterung zu nutzen, und eine mogliche Verlagerung von Arbeitsplatzen zu priifen. Die Reaktionen von Seiten der Politik vielen sehr scharf aus, so bezeichnete SPD Generalsekretar Benneter, Braun als „vaterlandslos'' und Bundeskanzler Gerhard Schrdder sah den Aufruf zur Standortverlagerung als „unpatriotisch" an [FAZ 2004-10a,ll].

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Standort „Deutschland" in Gefahr?

Basis in Deutschland um rund zwei Millionen Arbeitsplatze verringern wird [BCG 2004], nachvoUziehbar zu sein. Bei alien vorherrschenden pessimistischen offentlichen Diskussionen und der Annahme bei ungehemmter Globalisierung wiirden die individuellen Lebensweisen betrachtlich eingeschrankt, antizipieren Telle wissenschaftlicher Expertisen andere mogliche Szenarien der Globalisierung. Diese konnten z. B. so aussehen: Ein zunehmendes Auslandsengagement deutscher Unternehmen kann auch den Anstieg der Wettbewerbsfahigkeit und den Erhalt produktiver deutscher Arbeitsplatze fordern. Die Okonomen Navaretti und Venables stiitzen das Argument, dass Direktinvestitionen vor allem in Niedriglohnlandern, den heimischen Standort aufwerten konnen. Multinationale Firmen sind im Schnitt deutlich produktiver als rein nationale Unternehmen. Sie haben mehr Zugang zu neuen Ideen, Design-Philosophien und Kundenwiinschen [Fischermann/Lamparter 2005]. Der Prozess der Einflussnahme erfordert eine gesteigerte Wahrnehmung und ein Bewusstsein soziokultureller Prozesse auf voraussichtlich hochst differentielle Weise. Eine dieser Moglichkeiten bietet die Beobachtungsperspektive der „Wissensbrille'', welche besagen will, dass die Argumente und Entwicklungsprozesse von Standortverlagerungen zu einseitig innerhalb der dominanten Leitdisziplin der Betriebswirtschaftslehre verbleiben und dadurch die Diskussionen eher „anheizen" als zu einem an Nachhaltigkeit orientierten Umgang mit Standortverlagerungen beitragen zu konnen. Optionen im Sinne von Nachhaltigkeit bieten Diskussionsforen in diversen interdisziplinar organisierten Kontexten. Im Folgenden soil die Relevanz der Ressource Wissen auf betriebswirtschaftliche Entscheidungsprozesse bezogen werden.

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Um sich den Auswirkungen der Globalisierung speziell unter dem Gesichtspunkt von Verlagerungsentscheidungen im unternehmerischen Umfeld zu nahern, stellt sich die Frage nach den Triebkraften und Ursachen. Die Literatur bietet zu den Motiven, die Untemehmen zu Standortentscheidungen bewegen, zahlreiche Erklarungsansatze. Dennoch muss, wenn man sich dem Thema der Standortverlagerung aus einer Wissensperspektive nahert, dariiber nachgedacht werden, inwieweit konventionelle Erklarungsmuster die neuen Rahmenbedingungen einer globalen Wirtschafts- und Standortpolitik antizipieren. Die Beobachtungen in der Praxis lassen den nahe liegenden Schluss zu, dass der Grofiteil aller Verlagerungen derzeit auf rein betriebswirtschaftlichen Motiven und Entscheidungen fufit. Um die Motive verstehen zu konnen, bedarf es eines genaueren Blickes auf die Grundlagen und Hintergriinde internationaler Standortwahl sowie den Mechanismen, die Untemehmen zur Internationalisierung bewegen.

3.1 Standort, Standortfaktoren und Standortverlagerung Engelmann, Hummel, Karl Dungs, Sanitartechnik Eisenberg, Vaillant, Viega, Viessmann - das, was sich wie die Mitgliederliste der ortlichen Handwerkskammern liefit, ist in Wirklichkeit ein kleiner Auszug deutscher Unternehmensreprasentanzen in China.l^ Diese Liste liefie sich endlos weiterfiihren, wiirde man alle deutschen Dependancen an auslandischen Standorten erfassen woUen. Es wird also deutlich, dass Internationale Standortentscheidungen schon langst zum Unternehmensalltag in Deutschland gehoren und das „Schreckgespenst'' der Verlagerung auf eine reine Medienlegende reduziert werden kann. Wenn also zum AUtag des unternehmerischen Handelns die Selektion neuer Standorte und der Transfer von wertschopfenden Leistungen gehoren, muss als Erstes geklart werden, was ein Standort im betriebswirtschaftlichen Sinne darstellt, welche RoUe in diesem Zusammenhang

19 http://www.german-pavillon.com

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Tnebkrdfte s^obaler Standortentscheidungen

Standortfaktoren spielen und wie neue Standorte in der unternehmerischen Entscheidungsfindung ausgewahlt werden. Frage nach dent optimalen Standort

Betriehliche Standortwahl

Seit etwa 150 Jahren sind im Rahmen der wirtschaftswissenschaftlichen Standorttheorie hinsichtlich der Frage nach dem optimalen Standort eine Vielzahl an Theorieansatzen unterschiedlicher Typologien entwickelt worden^o. Die traditionelle Standorttheorie versucht zum einen zu erklaren, aufgrund welcher okonomischen Determinanten Unternehmen eine Ansiedlungsentscheidung hinsichtlich bestimmter Standorte oder Regionen treffen. Zum anderen geht es um die Frage, welchen Einfluss der Standort des Unternehmens, hinsichtlich Kosten, Ertragen, Gewinn oder der Innovationsfahigkeit, auf den Betriebserfolg hat [Maier/Todtling 1995, 21]. Vor dem Hintergrund, dass Standort- und Produktionsverlagerungen von Unternehmen mittlerweile ein alltaglicher Trend der wirtschaftlichen Entwicklung geworden sind, stellt sich nicht nur bei der Verlagerung, sondern bereits bei der Griindung eines Unternehmens die Frage nach den Qualitaten bestimmter Standorte. Die Frage der Standortwahpi eines heutzutage zunehmend international agierenden Unternehmens, bei dessen Griindung oder Verlagerung, dient also formal der Bestimmung des optimalen Ortes fiir dessen okonomische Tatigkeit bzw. „bedeutet fiir die Betriebswirtschaft das Problem der optimalen raumlichen Einordnung in die Gesamtwirtschaft" [Flintner 1960, in: Ernst et al. 1995,116] - unter der Berlicksichtigung einer steigenden Internationalisierung der okonomischen Tatigkeiten zahlt es damit „zu den bedeutendsten und weitreichendsten Entscheidungsbereichen, mit denen eine Multinational Unternehmung (MNU) konfrontiert wird'' [SchoUhammer 1989, Sp. 1959, in: Schulte 2002, 33]. In der Betriebswirtschaftslehre wird diese Fragestellung unter der Begrifflichkeit der betrieblichen Standortwahl zusammengefasst. Da in diesem Rahmen Wissens-Bewertungsprozesse im 20 Eine Systematisierung verschiedener standorttheoretischer Erklarungsrichtungen wurde von Meyer-Lindemann entworfen: 1. Standortwirkungslehre, um technische, okonomische und soziale Auswirkungen von Standorten zu betrachten. 2. Standortentwicklungslehre, um die Ausbildung von Standortstrukturen im zeitlichen Verlauf zu analysieren. 3. Standortgestaltungslehre, um Fragen hinsichtlich der makropolitischen Gestaltungsmoglichkeiten der Standortverteilung zu beantworten. 4. Standortbestimmungslehre, um sich mit den Griinden fiir eine Standortentscheidung auseinanderzusetzen. 21 Hinsichtlich der geographischen Ausbreitung lassen sich folgende Standortkategorien bilden: Lokaler Standort; Regionaler Standort; Nationaler Standort; Internationaler Standort (das Unternehmen produziert vorwiegend im Inland und exportiert die Produkte auch in andere Lander); Multinationaler Standort (die multinationale Unternehmung ist hinsichtlich der Leistungserstellung und Leistungsverwertung nicht begrenzt und besitzt in mehreren Landern Standorte von Tochtergesellschaften.) [Thommen/Achleitner 2000, 90].

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Standort, Standortfaktoren und Standortveriaseruns

Vordergrund stehen, die vor dem Hintergrund einer geplanten oder moglichen Standortverlagemng eines Unternehmens ablaufen, konzentriert sich das Interesse auf das theoretisch bestehende Entscheidungsproblem der betrieblichen Standortwahl, wie es sich in der Betriebswirtschaftslehre darstellt.22 In einer relativ engen Auslegung wird in der betriebswirtschaftlichen I Standort als Grundlagenliteratur der Standortbegriff als „Ort der betrieblichen Leislokale Unterhingserstellung eines Unternehmens" verstanden beziehungsweise als „dernehmensjenige Ort innerhalb eines Wirtschaftsraumes, an dem sich seine Verwal- | konzentration tungs- und Fertigungsstatten, seine Lager und andere Baulichkeiten befinden'' [Peters et al. 2000, 56]. Ebenso Thommen und Achleitner verstehen unter einem Standort den geografischen Ort, an dem das Unternehmen seine Produktionsfaktoren einsetzt. In diesen Erklarungsansatzen findet sich die am popularste Auffassung zum Unternehmensstandort wieder: die ortliche Konzentration betrieblicher, zum Unternehmensbetrieb gehorender Produktions-, Fertigungs- und Verwaltungsanlagen. Zwar kann man die meisten aller bekannten Unternehmensbetriebe zu diesem Feld hinzuzahlen, da jedes Unternehmen in irgendeiner Form betriebliche Raume sein Eigen nennt. Doch muss in Zeiten verteilter Wertschopfung und Arbeitsteilung die Definition weiter gefasst werden, als rein auf eine lokale Ausdehnung fokussiert. Die „klassische Untemehmung'', die dieser Erklarung gerecht wird, findet sich zumeist noch bei kleinen, mittelstandischen Betrieben, die stark in den regionalen Wirtschaftsbetrieb eingebunden sind und deren wirtschaftlicher Spielraum ebenso von deren Grenzen bestimmt wird. Als Beispiel seien hier z. B. lokale Handwerksbetriebe, inhabergefiihrte Fachgeschafte oder Fachbetriebe, wie Friseurladen o. a. angefuhrt. Jedoch gerat man mit dieser Erklarung schnell an die Grenzen unternehmerischen Handelns, sobald man den Standort auf eine Internationale Unternehmung bezieht, wie es in der Realitat bereits bei der Mehrzahl aller Unternehmen der Fall ist. Corsten liefert uns mit seinem Erklarungsansatz zum Standort eine weitaus I Standort als plausiblere, auf die heutigen Rahmenbedingungen abgestimmte und weiter komplexes gefasste Definition zum Standortbegriff. Demnach stellen Standorte im AllParametergemeinen langfristige Rahmenbedingungen dar, unter denen das okonomi- | konstrukt sche Prinzip einer Gewinnmaximierung verfolgt wird. Jeder Standort wird von einem bestimmten Set von Parametern determiniert, deren Gesamtheit wiederum einer bestimmten rechtlichen Grundlage (Rechtsform, Rechtsmantel) zugesprochen wird. Die auf den Standort abgestimmten und fixierten Handlungsparameter bestimmen wiederum die Moglichkeiten und Limitationen betrieblichen Strebens sowie das vereinbarte Sachziel der Un22 Fragen zur betriebswirtschaftlichen Standortforschung gehen zuriick bis ins 19. Jahrhundert, auf eine Bearbeitung wird hier jedoch verzichtet

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Thebkrafte globaier Standortentscheidunsen

ternehmung. Als Ergebnis daraus bleibt fiir den Moment festzuhalten, dass vor der Auswahl eines Standortes vielfaltige Dispositionen vorgenommen werden miissen, die alle Eventualitaten eines internationalen, globalen Wirtschaftens in einen betrieblichen Rahmen „giel5en". Dazu gehoren u. a. die Festlegung der geographischen Ausdehnung, Moglichkeiten verteilter Gewinnerwirtschaftung unter verschiedenen steuerlichen Rahmenbedingungen, der dem betrieblichen Ziel entsprechenden Arbeitsteilung an verschiedenen Orten, der Einbeziehung nationaler oder internationaler Investorenund Interessengruppen usw. Gleichzeitig muss bedacht werden, dass jeder einzeln festzulegende Parameter wiederum von verschiedenen Variablen beeinflusst wird, die ihrerseits vom Gewinnstreben bestimmt werden [Corsten 2000, 889]. Zum Beispiel erweist es sich fiir auslandische Unternehmen als schwierig, in den meisten asiatischen Landem eigene Standorte zu griinden. Zwar sind die Rechtsform und Investoren (Parameter) fiir derartige Unternehmungen rasch gefunden. Doch umso schneller werden die Unternehmen mit behordlichen Auflagen, den so genannten „ local content'' Vorschriften, konfrontiert (Variablen), die wiederum andere einzubeziehende Faktoren nach sich ziehen, wie z. B. die zwingend erforderliche Rekrutierung inlandischer Mitarbeiter, bestimmte Restriktionen bei der internationalen Gewinnverteilung, der Fuhrung des Unternehmens durch inlandische Krafte usw. So gesehen ist die Wahl eines Standortes unter den Bedingungen eines global vernetzten Marktes nicht mehr nur in Hinblick auf den rein lokalen Standort zu beurteilen. Das Problem der Standortwahl erweist sich als weitaus komplexer. Einflussfaktoren aufden Standort

Zusammenfassend lasst sich sagen, dass Unternehmen hinsichtlich des Standortes mit hauptsachlich drei Problemen konfrontiert sind [Thommen/Achleitner 2001, 90]: •

Grad der internationalen Ausrichtung des Unternehmens: d. h., welchen Grad der internationalen Integration das Unternehmen verfolgt bzw. der eigentliche Unternehmenszweck erforderlich macht. Sicherlich sind national agierende Logistikunternehmen mit weitaus weniger rechtlichen Problemen konfrontiert, als z. B. ein internationaler Logistik-Konzern, wie DHL. Die Internationale Ausdehnung eines Unternehmens determiniert demnach den Komplexitatsgrad der Wertschopfungskette und deren organisatorischen Folgen, die in eine Standortwahl mit einbezogen werden miissen.

•

Zentralisierung oder Dezentralisierung der Unternehmenstdtigkeiten, d. h. durch welche Organisationsform die Untemehmensaktivitaten am effizientesten und kostengiinstigsten abgewickelt werden konnen. Eine komplexe Matrixorganisation, wie die meisten Grofikonzerne aufweisen, erfordert weitaus vielschichtigere Steuerungs- und Transferprozesse als die Organisation eines zentral geftihrten mittelstandischen Untemeh-

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Standort, Standortfaktoren und Standortvedageruns

mens mit einfachen Exportaktivitaten. Dieser Parameter muss vor Auswahl eines Standortes bedacht und gepriift werden. W Standortanalyse als Bestimmung des konkreten Standortes, d. h. die Priifung eines jeden in Frage kommenden Standortes hinsichtlich dessen Auswirkungen auf die eigentlichen Untemehmensaktivitaten. Komplexe unternehmerische Ziele fordem von einem Standort ebenso komplexe Bedingungen. So kann z. B. ein internationales E-Commerce Unternehmen nur dort tatig werden, wo geniigend Breitband-Internettechnologien bereits existieren sowie geniigend qualifizierte Mitarbeiter fiir zukiinftiges Wachstum rekrutiert werden konnen. Bei einer Standortwahl ist eine Analyse aller in Frage kommenden Parameter notwendig, um den Standort nachhaltig erhalten zu konnen und die Investitionen in einer Regellaufzeit amortisierbar zu machen. Wie eben schon angerissen, sind bei der Standortwahl je nach spezifischer Ausrichtung des Untemehmens, Determinanten von Bedeutung, welche die Standortentscheidung beeinflussen. Diese Faktoren werden als so genannte Standortfaktoren bezeichnet. Auch hier finden sich in der Literatur zahlreiche Erklarungsansatze, die mehr oder minder auf die komplexen Anforderungen eines globalen Wettbewerbs zutreffen. So versuchte Weber aufzuzeigen, dass sich die Wahl eines Unternehmensstandortes aus dem Zusammenspiel von Standortfaktoren erklaren lasst. Der „Standortfaktor ist einer seiner Art nach scharf abgegrenzter Vorteil, der fiir eine wirtschaftliche Tatigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort oder auch generell an Platzen bestimmter Art vollzieht" [Weber 1909,16 in: Goette 1994, 53]. In Webers Aussage manifestiert sich der Vorteil fiir ein Unternehmen nach seiner Entscheidung fiir einen bestimmten Standort ausschliefilich als Kostenvorteil gegeniiber anderen lokalen Standorten. Weber geht davon aus, dass die Herstellung eines bestimmten industriellen Produkts kostengiinstiger als an einem anderen Standort durchzufiihren ist. Diese Aussage lasst sich wiederum eher einer „klassischen'' Betriebspolitik zuordnen. Nur schwer konnen damit die Einflussparameter einer internationalen Standortpolitik im Rahmen einer Wissens- und Informationsgesellschaft erklart werden, da hierbei sowohl der Betriebszweck als auch die Unternehmensorganisation und interne Transferprozesse komplizierter sind und sich nicht mehr nur auf eine Unternehmensniederlassung beschranken. Das Spektrum betrieblicher Arbeit erweist sich in der heutigen Zeit als zu komplex, als dass ein global abgestimmtes Gesamtfaktorensystem auf lokalen Kostenvorteilen basieren kann. Einen weitaus besseren Ansatz liefert Zapfel. Demzufolge sind Standortfaktoren „alle Standorteigenschaften, die bei einigen oder alien potenziellen Standorten unterschiedlich ausgepragt sind und deren Auspragungen sich auf die der Standortentscheidung zugrunde gelegten Zielgrofien auswirken'' [Zapfel 2000, 146]. Nach dieser Erklarung determiniert das auf den

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Begriffdes Standortfaktors

Thebkrdfte globaler Standortentscheidungen

gesamten Unternehmenszweck und die Rahmenbedingungen abgestimmte Standortfaktorensystem mafigeblich den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens. Zum einen bestimmen die Standort-Parameter - z. B. der Zugang zu Kunden oder Lieferanten - den Gewinn des Unternehmens [Maier/Todtling 1995,22]. Sind die Kosten fiir die nachtragliche Kompensation suboptimal gewahlter Faktoren zu hoch, mindert dies den Profit des Unternehmens. Am Beispiel des neu gegriindeten Flughafens Frankfurt Hahn lasst sich dies kurz belegen: zwar ist der Flughafen durch so genannte „low cost carrier'', d. h. giinstige Fluganbieter aus Kundensicht sehr attraktiv. Doch erschwert die ungiinstige Flughafenanbindung (Standortparameter) die permanente Auslastung des Flughafens was in Folge zu hoheren Kundenausfalien und damit zu Gewinneinbufien fiihrt (Anm.: obwohl der Name Frankfurt Hahn die Nahe zur gleichnamigen Stadt suggeriert, befindet sich der Flughafen ca. 100 km von Frankfurt entfernt, was den Transfer von Passagieren erschwert). Fine weitere Grofie, die durch die Auswahl eines Standortfaktors vorbestimmt wird, ist die raumliche Verfiigbarkeit, die Qualitat oder der Preis des Faktors. Am Beispiel des eingesetzten Arbeitskraftemangels in der deutschen IT-Industrie lasst sich dies belegen. Firmen, die in Deutschland vor einigen Jahren hochqualifizierte Arbeitskrafte rekrutieren wollten, gerieten schnell an die Limitationen des Arbeitsmarktes (Qualitatsaspekt). Aus anderen Landern mussten IT-Experten rekrutiert werden, was sowohl einen zeitlichen Verzug (Verfiigbarkeitsaspekt) als auch finanzielle Nachteile (Preisaspekt) aufgrund hoherer Personalkosten bedeutete. Zusammenspiel von Standortfaktoren

Im Hinblick auf eine Internationale Standortpolitik wird die Selektion und Analyse von Standort-Faktorensystemen zu einem kritischen Punkt fiir die Nachhaltigkeit eines Unternehmens. Ist das Produktionsfaktorensystem von Anfang an falsch oder suboptimal konfiguriert, kann es sich negativ auf den Unternehmenszweck, d. h. die Gewinnmaximierung, auswirken. In diesem Fall kann es zu Standortverlagerungen kommen.

Gefahr veranderter Standortdispositionen

Wie bereits angefiihrt, gehort die Wahl des Standortes neben der Wahl der Rechtsform und der Entscheidung iiber die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten zu den konstitutiven Entscheidungen23, die bei der Standortwahl eine Rolle spielen. Eine Analyse dieser Parameter ist notig, da sich jeder Standort von den Faktoren eines anderen Standorts unter geographischen, okonomischen, sozialen oder politischen Gesichtspunkten unterscheidet und jedes Unternehmen unterschiedliche Voraussetzungen benotigt, um optimal agieren zu konnen. Der Ablauf der Standortentscheidung stellt sich als ein umfassender und schwierig zu generierender Prozess dar. In eine Standortentscheidung miissen eine Fiille von Variablen einbezogen 23 Konstitutive Entscheidungen sind grundlegende und weit reichende Entscheidungen, die den langfristigen Rahmen fiir alle betrieblichen Folgeentscheidungen festlegen [Vahs/Schafer-Kunz 2002, 44]. 40

Standort, Standortfaktoren und Standortveriaseruns

werden, um die Nachhaltigkeit eines Standortes zu beurteilen. Die Herausforderung fur das Unternehmen besteht darin, die vielen verschiedenen Informationen, die fur die Standortwahl zu beriicksichtigen sind, mit der Anzahl der in Frage kommenden Standorte entsprechend zusammenzufiigen und mit anderen Entscheidungen des Unternehmens abzustimmen [Maier/Todtling 1995, 25]. Jede Standortentscheidung wird demnach unter der unter Annahme einer bestimmten okonomischen Lebensdauer des Standortes getroffen. Verandern sich die Variablen des Standortes im Sinne einer Veranderung des Produktionsfaktorensystems, ist dies immer mit hohen Kosten verbunden und erweist sich als ein immanentes Risiko fiir das Unternehmen. So konnen sich z. B. politische oder rechtliche Rahmenbedingungen zum Nachteil des Unternehmens wahrend der Tatigkeit an einem Standort auswirken. Haben diese Anderungen eine Beeintrachtigung des unternehmerischen Zwecks zur Folge, muss iiber einen Standortwechsel nachgedacht werden. Doch wie lasst sich nun der Begriff Standortverlagerung definieren? Innerhalb der traditionellen wissenschaftlichen Standorttheorie wird bereits seit geraumer Zeit, jedoch unter nationaler Perspektive, die Umstrukturierung von Unternehmen durch die Schliefiung von Betriebsstatten und dem anschliefienden Aufbau an einem neuen Ort, unter dem Begriff Standortverlagerung behandelt. In der offentlichen Diskussion werden die Begrifflichkeiten der Standort- und der Produktionsverlagerung oft synonym genutzt, um teilweise unterschiedliche Prozesse zu erfassen. Vielfach wird der aus der angelsachsischen Literatur stammende Ausdruck „Ojfshoring'' verwendet, welcher das Auslagern von Dienstleistungsfunktionen, wie beispielsweise Hotlines und Buchhaltungsabteilungen, in Niedriglohnlander bezeichnet. Obwohl solche Auslagerungsprozesse eher unter die Bezeichnung Outsourcing fallen, wird der Ausdruck Offshoring im wirtschaftspolitischen Diskurs, auch in Deutschland zur Bezeichnung allgemeiner Produktionsverlagerungen von Unternehmen verwendet.

Begriff der Standortverlagerung

Salzer beschreibt die Standortverlagerung^^ als „die Stilllegung des bisherigen und die Konstituierung eines neuen Standortes'' [Salzer 1985 70, in: Hardock 2000, 11]. Diese sehr reduzierte Sichtweise wird von Hardock kritisiert, da in diesem Begriffsverstandnis ausschliefilich eine Totalverlagerung betrachtet wird. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle auf eine andere Sichtweise verwiesen, die den funktionalen, betrieblichen Aspekt einbezieht, anstatt die Verlagerung der gesamten Entitat eines Unternehmens zu fokussieren. Erweiternd zu der o. g. Definition sind ebenso solche Produktionsverlagerungen mit einzubeziehen, bei denen die Verlagerung einzelner Pro-

Unterschiedliche Bezugspunkte hei Verlagerungsentscheidungen

24 Standortverlagerungen konnen nach Totalverlagerungen, Partialverlagerungen, Nahund Fernverlagerungen sowie inter- und intraregionalen Verlagerungen unterschieden werden [Salmen 2001]. 41

Triebkrdfte globaler Standortentscheidunsen

duktionsteile beziehungsweise bestimmter betrieblicher Grundfunktionen vorgenommen wird [Hardock 2000, 11 ff.]. Dieser Definition schliefit sich auch Salmen an, der unter dem Begriff Standortverlagerung im AUgemeinen „die Aufgabe einer betrieblichen Funktion am alten und deren Errichtung an einem neuen Standorf' versteht [Salmen 2001, 16] .25 Einen eher produktionsorientierten Ansatz liefert Hardock, indem er Produktionsverlagerungen mit den komplexen Beziehungen zwischen dem Produktionsstandort und dem Absatzmarkt erklart. Demzufolge ist Produktionsverlagerung die Aufnahme oder Ausweitung der Fertigung im Ausland zum Reimport der Erzeugnisse ins Stammland, zur Substitution bisheriger Exporte aus dem Stammland ins jeweilige Standortland bzw. in Drittlander oder zur Belieferung von Abnehmern aus dem Stammland, die ihrerseits im Ausland produzieren" [Hardock 2000, 17]. Ahnlich argumentiert Deuster, der Internationale Standortverlagerung als „die teilweise oder ganzliche Auflosung eines oder mehrerer funktionaler Bestandteile eines Unternehmens an dessen inlandischen Standort und deren identische oder ahnliche Ubertragung auf einen auslandischen Standort, wobei die ausgeiibte Funktion des Bestandteils erhalten bleibt" versteht [Deuster 1996, 5 in: Hardock 2000,14]. Es zeigt sich, dass die Nutzung des Begriffs Standortverlagerung nicht per se bedeuten muss, dass der gesamte Betrieb am heimischen Standort geschlossen wird, um ihn an einem auslandischen Standort neu zu errichten.26 Vor allem im Hinblick auf die sich permanent verandernden okonomischen Rahmenbedingungen muss, wenn von Standortverlagerungen die Rede ist, der Begriff viel weiter als bisher verstanden werden. Als Kritik an den rein institutionellen und funktional begrenzten Verlagerungsaktivitaten lasst sich anmerken, dass die aus der Pramisse der Informations- und Wissensgesellschaft heraus entstandenen neuen Betriebs- und Unternehmensformen in keines der konventionellen Schemen passen. Wenn z. B. von „Virtuellen Untemehmen" die Rede ist, stellt sich an dieser Stelle die Frage nach der Kategorisierung derartiger Wirtschaftsformen im Kontext der Verlagerung. Aus diesem Grund mochten wir diesem Buch eine alternative Definition der Standortverlagerung zugrunde legen, die sowohl klassische Verlagerungsaspekte als auch Verlagerungsentscheidungen im Rahmen einer Wissensund Informationsokonomie mit einbezieht:

25 Die Ausgliederung von Teilen der Fertigung aus dem Heimatstandort kann nach Schulte vier Bereiche der Produktion betreffen: Produktteile, vorgelagerte Wertschopfungsstufen, Produkte oder Produktgruppen, nachgelagerte Wertschopfungsstufen [Schulte 2002, 99]. 26 Unter einer dynamischen, zeitraumbezogenen Perspektive, kann Produktionsverlagerung auch bedeuten, dass es lediglich einen Kapazitatszuwachs im Ausland gibt, ohne gleichzeitig Ressourcen am heimatlichen Standort abzubauen [Deuster 1996, in: Hardock 2000,14]. 42

Standortverla^erunsen aus volkswirtschafWcher Sicht

Von einer Standortverlagerung ist dann die Rede, wenn sich der fokale Ort untemehmerischer Leistungserbringung aufgrund einer veranderten Standortfaktorensystematik andert und ein partieller oder vollstandiger Transfer betrieblicher Produktions- und Wissenskapazitaten vom angestammten an einen altemativen Standort, der die zur Wissens- und Wertschopfung notwenigen Voraussetzungen bietet, voUzogen wird.

Definition: Standortverlagerung

Standortverlagerungen sind ein Zeichen dafiir, dass sich die Vorteile unterschiedlicher Standorte, wie beispielsweise das Qualifikationsniveau, die Lohn- und Steuerstruktur oder auch die politischen Rahmenbedingungen, verandert haben und der jeweilige Standort fiir ein Unternehmen an Attraktivitat gewinnt oder verliert. In diese Verlagerungsperspektive wird sowohl der klassische Transfer und Riicktransfer von betrieblichen Kapazitaten einbezogen als auch die Verlagerung von Teilen wissensintensiver Wertschopfung an einen alternativen Standort. Nachdem die grundlegenden Eigenschaften betrieblicher Standortpolitik einer Klarung unterzogen wurden, ist es nun wichtig, die Frage zu stellen, ob Wissen und Kompetenz tatsachlich eine Relevanz fiir Standortverlagerungen hat. Wichtig ist dabei zu verstehen, ob Wissen liberhaupt einen Einfluss auf Verlagerungsentscheidungen hat oder nicht. Im Folgenden werden die gangigsten Erklarungsversuche aus Volks- und Betriebswirtschaft kurz skizziert, um einen Zusammenhang zu Wissen und den Kompetenzen herauszuarbeiten. Damit kann aufgezeigt werden, welchen Einfluss der Wissensfaktor in den einzelnen Modellen hat und ob diese Modelle fiir die heutige Wirtschaftsrealitat noch eine Bedeutung besitzen.

3.2 Standortverlagerungen aus volkswirtschaftlicher Sicht Wenn die Motive von Standortverlagerungen einer naheren Betrachtung unterzogen werden, muss als erstes die makrookonomische Sichtweise beleuchtet werden, da volkswirtschaftliche Theorien eine gute Ausgangsbasis zu Motiven fiir Internationalisierungsbestrebungen und den damit verbundenen Standortentscheidungen bieten. Generell kdnnen fiir eine Globalisierung der Wirtschaft und damit eine starkere Einbindung nationaler Wirtschaften in einen internationalen Rahmen drei ursachliche Motivationen identifiziert werden [Krol et al. 2005].

43

Makropolitische Einflussfaktoren

Thebkrafte slobaler Standortentscheidunsen

Technische Ursachen

Institutionelle Motive

Markttheoretische Ursachen

•

Zu den technischen Ursachen der Globalisierung gehoren vor allem die Entwicklungen der Transport- und Kommunikationstechnologien, die die Transportkosten von Giitern, Produktionsfaktoren und Informationen drastisch gesenkt haben. Besonders pragend fiir die zunehmende Globalisierung ist der Kostenverfall bei Informations- und Kommunikationstechnologien. Einerseits bewirken sinkende Informationskosten und gesteigerte Informationskapazitaten einen Abbau von Informationsasymmetrien. Andererseits ermoglichen sie eine grofiere Anzahl weltweiter Transaktionen zu niedrigeren Kosten, was den Handel produktiver und die Erschliefiung neuer Markte kostengiinstiger macht.

•

Zu den instituHonellen Ursachen der Globalisierung gehort vor allem der Abbau tarifarer und nicht-tarifarer Handelshemmnisse. So senkten z. B. die Industrielander ihre Zollsatze in der Zeit zwischen 1980 und 1999 durchschnittlich von 9,8 auf 3,7 Prozent. Aber auch fiir die, in den Welthandel eingebundenen Entwicklungslander, lasst sich seit den 1980er Jahren ein Abbau der ZoUtarife von durchschnittlich 27,6 Prozent auf 10,6 Prozent verzeichnen. Der Abbau nicht-tarifarer Handelshemmnisse wurde vor allem durch die Errichtung zahlreicher Freihandelszonen (z. B EU, NAFTA, Mercosur) katalysiert. Ebenso wichtig fur einen internationalen Warenverkehr waren die in diesem Zusammenhang erreichte Konvertibilitat von Wahrungen, die Abschaffung von Devisenbewirtschaftung und -kontrolle sowie ein freier Kapitalverkehr zwischen den Landern.

•

Gleichwohl kann neben institutionellen Veranderungen auf die markttheoretischen Veranderungen verwiesen werden. Diese basieren auf der Uberzeugung, dass internationaler Handel die Wohlfahrt einer Gesellschaft erhoht. Gesellschaften werden dazu angeregt, sich international zu spezialisieren. Die Folge ist eine international Arbeitsteilung, die einen immer starkeren Preis- und Innovationswettbewerb nach sich zieht. Somit werden Untemehmen in die Lage versetzt, durch Ausdehnung auf auslandische Markte so genannte economies of scale (Produktionskostenvorteile) und economies of scope (Synergievorteile) zu erzielen.

Diese Einflussfaktoren dienen als systematische Erklarung dafiir, dass Untemehmen in ihrer Entscheidung, international zu handeln und zu agieren, zunehmend motiviert werden. Je nach Untemehmenszweck konnen dafiir verschiedenste Beweggriinde identifiziert werden. Im Folgenden werden die Motive auf Basis der gelaufigsten volkswirtschaftlichen Erklarungsansatze fiir Internationalisierungsbestrebungen untermauert und zum Verstandnis skizziert.

44

Standortverlagerungen

aus volkswirtschaftlkher

Sicht

3.2.1 Theorie komparativer Kostenvorteile Einen Erklamngsansatz fiir Internationalisierungsbestrebungen von Unternehmen liefert der in der Volkswirtschaftslehre verwendete Ansatz komparativer Kostenvorteile. Nach dieser Theorie basiert der international Handel auf so genannten komparativen Kostenvorteilen, die die Vorteilhaftigkeit des Handels zwischen zwei Landern anhand der relativen Kosten fiir die Giiterproduktion zueinander aufgrund einer Spezialisierung der Lander erklart [Siebert 1998, 67]. Die optimale Arbeitsteilung beziehungsweise Spezialisierung ist dann erreicht, wenn die Grenzrate der Transformation, also das Verhaltnis der Grenzproduktivitaten der Faktoren zur Herstellung des Gutes zwischen den Untemehmen der Volkswirtschaften, iibereinstimmen. Die unterschiedlichen Grenzraten der Transformation werden durch Produktionsunterschiede zwischen Landern identischer Faktorausstattung oder durch Internationale Unterschiede in den Faktorproportionen verursacht [Donges/Freytag 2001,127]. Danach ist der Handel zwischen zwei Landern immer dann vorteilhaft, wenn bei beiden Handelspartnern unterschiedliche Produktionskostenstrukturen existieren. Kann ein Land ein bestimmtes Produkt (oder Dienstleistung) giinstiger produzieren als ein anderes Land, wird es dieses Produkt (oder Dienstleistung) produzieren und ins Ausland exportieren. Der komparative Standortvorteil ergibt sich somit aus den niedrigeren Produktionskosten des Landes gegeniiber dem Ausland. In diesem Fall kommt es zu einer Spezialisierung im Land auf ein bestimmtes Gut, das es relativ giinstiger herstellen kann. Die internationale Arbeitsteilung ist selbst fiir die Lander von Vorteil, die alle Giiter nur zu hoheren Kosten erzeugen konnen. Sie spezialisieren sich dann auf die Produktion der Giiter, die sie relativ (komparativ) am giinstigsten herstellen konnen.

Vorteilhaftigkeit der relativen Kosten zwischen Landern

Musikalischer Kostenvorteil

Beispiel

Am folgenden Beispiel soil der Vorteil komparativer Kosten deutlich gemacht werden: Gerhardt Meier ist ein sehr erfolgreicher Musiker und baut zugleich fur sein Leben gern Instrumente. Seit Jahresbeginn hat er eine Anstellung an einem beruhmten Sinfonieorchester gefunden. Diese Arbeit bringt ihm wesentlich mehr Geld ein, als Auftrage aus dem Instrumentenbau. Fiir ihn ergibt sich jedoch ein zeitliches Problem bei der Abwicklung seiner offenen Auftrage im Instrumentenbau. Er beschliefit, Frank John einzustellen, der ein begnadeter Instrumentenbauer ist, jedoch ein weniger erfolgreicher Musiker. Obwohl Hans Meier einen absoluten Kostenvorteil in beiden Berufen gegenuber Frank John hat, lohnt es sich fur ihn, Frank John als Instrumentenbauer einzustellen. Betrachtet man den Standpunkt von Frank John: Er hat als Instrumentenbauer einen komparativen Kostenvorteil gegenuber der Tatigkeit als Musiker. Er ist seinem neuen Chef also am geringsten als Instrumentenbauer unterlegen. Nun spezialisieren sich beide auf ihre monetar gesehen lukrativsten Fahigkeiten und Ziehen so den meisten Profit daraus.

45

Tnebkrafte siobaler

Beziehungen zwischen industrialisierten und niedrig industrialisierten Ldndem

Standortentscheidunsen

In der Realitat zeigen sich komparative Kostenvorteile vor allem in Handelsbeziehungen zwischen industrialisierten und niedrig industrialisierten Landem. Ein hoch industrialisiertes Land hat dann einen komparativen Kostenvorteil, wenn wissensintensive Giiter relativ giinstiger hergestellt werden konnen als in einem anderen Land. Voraussetzung ist, dass entsprechende Rahmenbedingungen (Bildungsniveau, qualifizierte Arbeitskrafte, Technologien, F&E) dafiir bestehen, die ein anderes Land nur unter erheblichem Aufwand und Kosten bereitstellen konnte. Im Niedriglohnland konnen hingegen relativ gesehen standardisierte und arbeitsintensive Giiter giinstiger hergestellt werden als im Industrieland, da dort flir arbeitsintensive Giiter eine bessere Kostenstruktur existiert (Lohnkosten, Grundstuckskosten etc.). Lohnintensive Produkte, die weniger dem Einsatz von Wissen und Innovation verpflichtet sind, konnen auf dieser Erklarungsbasis fast immer giinstiger in einem Niedriglohnland produziert werden. Die Arbeitsteilung aufiert sich in Folge darin, dass die Produktion von Giitern und Dienstleistungen in zunehmendem Mafie in intemationalen Produktionsnetzwerken stattfindet, also bestimmte Stationen der Produktion in verschiedenen Orten vollzogen werden. Navaretti und Venables verdeutlichen diesen Prozess am Beispiel des Herstellungsprozesses eines „amerikanischen'' Autos: ,,30% of the cafs value goes to Korea for assembly, 17,5 % to Japan for components and andvanced technology, 7,5 % to Germany for design, 4 % to Taiwan and Singapore for minor parts, 2,5 % to the UK for advertising and marketing services and 1 % to Ireland and Barbados for data processing. Only 37 % of the production value is generated in the United States'' (WTO 1998, in: Navaretti/Venables 2004, 14].

Wissensbezug

Unter Wissensgesichtspunkten liefert diese Theorie ein erstes Indiz dafiir, dass wissensintensive Produkte relativ kostengiinstiger an einem Standort mit hoher Wissens- und Innovationskonzentration produziert werden konnen. Hochindustrienationen, wie Deutschland, werden sich aufgrund ihrer Rahmenbedingungen immer auf die wissensintensive Innovierung von Produkten resp. Markten konzentrieren. Dies erfordert hoch qualifizierte Arbeitskrafte und entsprechende politische, rechtliche und soziale Rahmenbedingungen, die zum Erhalt und der Weiterentwicklung von Wissen gegeben sein miissen. Hingegen konnen arbeitsintensive Produkte danach immer giinstiger im Niedriglohnland produziert werden. Sofern Unternehmen eine Standortentscheidung treffen, gilt es abzuwagen, welche Kostenvorteile ein bestimmtes Land fiir die zu verlagemden Wertschopfungsteile bietet. Jedoch sei an dieser Stelle bereits angemerkt, dass dieses Erklarungsmodell lediglich unter der Pramisse konstanter Wertschopfungsverteilung plausibel erscheint. Sofern in Landern mit komparativ giinstigen Kostenstrukturen ebenbiirtige Wissensdienstleistungen wie in einem Hochindustrieland angeboten werden konnen (z. B. durch den Aufbau entsprechender Qualifikati46

Standortverlagerungen aus volkswirtschafWcher Skht

onsstrukturen) ist dieses Modell in dieser Form nicht mehr ganzlich anwendbar. So existieren bereits heute in Indien und China entsprechende Rahmenbedingungen, die den Transfer wissensintensiver Dienstleistungen, wie die Verlagerung von Office-Kapazitaten oder den Transfer von ITDienstleistungen ermoglichen. Wie lasst sich also ein derartiger Zusammenhang erklaren?

3.2.2 Heckscher-Ohlin-Modell/Leontief-Paradoxon Eine Erweiterung des Modells komparativer Kostenvorteile liefert das Heckscher-Ohlin-Modell, mit dem versucht wird, Kostenvorteile zwischen Landern aufgrund unterschiedlicher Produktivitat der Faktoren Arbeit und Kapital zu erklaren. Kostenvorteile entstehen jeweils aufgrund unterschiedlicher Ausstattung mit diesen Produktionsfaktoren in verschiedenen Landern. Volkswirtschaften mit relativ viel Kapital werden sich demnach auf die Produktion kapitalintensiver Giiter spezialisieren. Staaten mit relativ viel Arbeitskraft werden sich auf die Herstellung arbeitsintensiver Produkte konzentrieren.

Kostenvorteile aufgrund Faktorenproduktivitdt

Unter Standortgesichtspunkten ist dieser Ansatz interessant, da die Vorteilhaftigkeit eines Standortes sich auf Basis der Faktorenausstattung untersuchen lasst. Hat ein auslandischer Standort z. B. Kostenvorteile aufgrund einer hohen Verfiigbarkeit an giinstigen Arbeitskraften, wird ein Unternehmen Kapazitaten an diesen Standort verlagern, wenn arbeitsintensive Produkte dort giinstiger gefertigt werden konnen. Verandern sich die Faktorenvorteile zugunsten des Heimatstandortes, kann es zu einer Riickverlagerung kommen. Dies kann eventuell dann vorkommen, wenn die Produktion von arbeitsintensiven auf wissensintensive Giiter umgestellt wird. Auf die Kritik der Reduktion des Modells auf den Einbezug von Arbeit und Kapital als einzige Produktionsfaktoren wurde mit der Entwicklung eines neuen Erklarungsmodells - dem Leontief-Paradoxon - reagiert. Es wird argumentiert, dass bei Einbezug der Faktoren Wissen und Humankapital eine Internationale Wertschopfungsteilung mit konventionellen Theorien nicht mehr unbedingt erklarbar ist. Bereits Mitte des 20. Jahrhunderts wurde von Leontief anhand empirischer Analysen nachgewiesen, dass es zu einer Umkehr der Theorie kommt, sobald der Faktor Wissen einbezogen wird. Am Beispiel der USA konnte nachgewiesen werden, dass anstatt arbeitsintensive Giiter zu importieren, diese von den USA verstarkt exportiert wurden und werden. Diese Umkehr der Faktorentheorie wurde unter dem Begriff des Leontief-Paradoxon bekannt. Eine Erklarung liefert der Wissensbezug: In einer Bewertung von nationalen Produktionsfaktoren-Systemen ist das Humankapital von entscheidender Bedeutung [Krugman/Obstfeld 2000]. Am Bei-

47

LeontiefParadoxon

Triebkrafte slobaler Standortentscheidun^en

spiel der USA konnte aufgezeigt werden, dass unterschiedliche Qualitaten von Arbeit und Kapital existieren, die im Heckscher-Ohlin-Modell unberiicksichtigt blieben, Zwar wurden in den USA arbeitsintensive anstatt wissensintensive Giiter hergestellt, doch waren fiir deren Produktion hoch qualifizierte Arbeitskrafte notig. Fiir die (kapitalintensiven) importierten Giiter war zwar viel Kapital, aber wenig Wissen iiber dessen Einsatz notwendig. Wissensbezug

Die Erkenntnis aus dem Leontief-Paradoxon lasst den Schluss zu, dass die konventionelle Faktoren-Produktivitats-Theorie fiir Internationale Standortverlagerungsentscheidungen ohne eine Bewertung des am Standort verfiigbaren Wissens nicht valide ist, da das an einem Standort verfiigbare Wissen und die Qualifikation der Mitarbeiter der Schliissel fiir den optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren sind. Eine Standortentscheidung kann demnach nicht nur auf Basis primarer Produktionsfaktoren, wie Arbeit und Kapital getroffen werden, sondern der optimale Einsatz aller Produktionsfaktoren hangt in hohem Mafie vom verfiigbaren Mitarbeiterwissen ab. Aus diesem Grund lassen sich nur schwer Schlussfolgerungen auf die Vorteilhaftigkeit eines Standortes allein auf Basis der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital Ziehen. Untemehmen widmen sich aufgrund dieser und ahnlicher Erkenntnisse verstarkt dem Einbezug von Wissen in diverse Entscheidungsprozesse. Als Resultat finden sich im heutigen Wirtschaftsleben viele Steuerungs- und ControUing-Instrumente, die den Faktor Wissen implizit als auch explizit mit einbeziehen. Zum Beispiel wird durch die Balanced Scorecard versucht, eine Unternehmensbewertung aus Wissensperspektive zu ermoglichen. Mit Skill Management oder Kompetenzmanagement wird von Unternehmen der Versuch unternommen, die Fahigkeiten der Mitarbeiter wissensbasiert steuerbar zu machen.27 Durch intelligente Wissenstransfermethoden, wie Collaborative Engineering, Wissensnetzwerken, Promotoren-Ansatzen^S usw. wird versucht, wissensintensive Steuerungsprozesse zu etablieren. Doch existieren neben den operativen Instrumenten und anwendungsorientierten Erklarungsversuchen wenige Ansatze, die den Faktor Wissen aus volkswirtschaftlicher Sicht untersuchen. Speziell in diesem Zusammenhang werden Modelle vermisst, die Internationale Standortverlagerungen aus einer Wissensperspektive untersuchen.

27 North/Reinhardt 2005 28 PetersA^engler, 2004, 2005

48

Standortverla^erunsen aus volkswirtschafWcher Sicht

3.2.3 Theorie der technologischen Liicke Ein volkswirtschaftliches Konzept, das eine plausible Erklarung ftir den internationalen Wettkampf von Nationen und Unternehmen liefert, stets kostengiinstige Standorte zu suchen und diese mit eigener Produktion zu besetzen, liefert das Modell der technologischen Liicke [Krugman/Obstfeld 2000]. Danach entstehen internationale Handelsbeziehungen dann, wenn ein Land einen technologischen Vorteil gegeniiber einem anderen Land besitzt. Wurde z. B. in einem Land eine technologische Innovation entwickelt, sind andere Lander bestrebt, diese Innovation fiir sich einzunehmen. Aufgrund dieser Imitationsbestrebungen ist der technologische Vorteil fiir das Ursprungsland nur von begrenzter Dauer und dadurch zeitlich limitiert. Die Dauer dieses zeitlichen Vorsprungs wird als die technologische Liicke bezeichnet.

Technologische Vorteile im Vergleich zwischen Ldndem

In der Praxis zeigt sich diese Theorie am Beispiel der Imitationsbestrebungen asiatischer Lander seit Beginn der 1980er Jahre: Industrienationen gerieten damals zunehmend unter den Druck asiatischer Raubkopien hochtechnologischer Produkte (z. B. HiFi, TV, Automobil). Immer mehr wurde aus diesem Grund die Produktion nach Asien verlagert, da dort zu giinstigeren Preisen produziert werden konnte. Durch die Imitationsbestrebungen in Asien verloren die Hochtechnologie-Nationen ihren technologischen Vorsprung gegeniiber Niedriglohnlandern. Als Folge kehrten sich die Handelsstrome um und Hochtechnologie-Nationen traten nun als Exporteur am Markt auf.

Imitationsbestrebungen als Ausgleich zwischen technologischen LUcken

Unter dem Gesichtspunkt von Standortentscheidungen ist zu beriicksichtigen, wie hoch die Innovationsfahigkeit eines Standortes ist. Da das Bildungs- und Qualifikationsniveau der Mitarbeiter iiber den potenziell zu erreichenden technologischen Vorsprung entscheidet, gilt es abzuwagen, inwieweit der Standort dafiir geeignet ist. Unternehmen, die wissensintensive Leistungen anbieten, benotigen einen Standort, an dem ein hoher Wissensvorsprung langfristig gewahrleistet ist. Hingegen werden die Unternehmen in ein Niedriglohnland verlagern, die bereits entweder einen saturierten Markt bedienen oder deren Produkte keine wissensintensiven Leistungen erfordern (z. B. standardisierte Fertigung).

Beriicksichtigung der Innovationsfahigkeit eines Standortes

Die Theorie der technologischen Liicke liefert einen evidenten Erklarungsansatz dafiir, dass Standortentscheidungen tatsachlich unter der Pramisse der Verfiigbarkeit hoch qualifizierter Mitarbeiter getroffen werden, da diese das Potenzial eines Standortes hinsichtlich eines nachhaltigen technologischen und innovatorischen Vorteils widerspiegeln. Die Qualitat der Mitarbeiterkompetenzen eines Standortes ist demnach der Treiber fiir Innovationen und der Garant fiir das Erreichen eines technologischen Vorsprungs. Da Mitarbeiterwissen ein relativ immobiler Faktor ist, ist es nur unter erhebli-

Wissensbezug

49

Thebkrdfte slobaler Standortentscheidunsen

chem Kosteneinsatz fiir ein Untemehmen moglich, ahnliche Voraussetzungen in der Wissensqualitat zu schaffen. Bestehen bereits am heimatlichen Standort Innovationsvorteile, sei es im Prozess, in Strukturen, Produkten Oder Technologien, so impliziert dies immer einen bereits vorhandenen grofien Wissensvorsprung.

3.3 Standortverlagerungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht Neben volkswirtschaftlichen Erklarungsansatzen ist es notwendig, aus betriebspolitischer Sicht (Mikropolitik) die Globalisierungsbestrebungen von Untemehmen zu analysieren. Aus dieser Sicht heraus lassen sich verschiedene betriebswirtschaftliche Internationalisierungsmodelle, Theorien der Direktinvestition und multinationaler Unternehmungen sowie die allgemeine Standorttheorie, hinsichtlich unternehmerischer Standortentscheidungen, identifizieren [Hardock 2000].

3.3.1 Lebenszyklus-Modell Phasen des betrieblichen Lebenszyklus

Mit dem aus der Betriebswirtschaftslehre bekannten Konzept des Lebenszyklus [Vernon 1966] lassen sich Indizien fiir die Bedeutung von Wissen im Kontext internationaler Standortverlagerungen finden. Dieses Modell geht davon aus, dass Produkte bzw. ganze Industriezweige und Markte im zeitlichen Verlauf verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen. Daraus ergibt sich ein vorhersagbarer Lebenszyklus, der durch eine stetig sich voUziehende Standardisierung gekennzeichnet ist. Je nach Standardisierungsgrad lassen sich die Phasen in Innovations-, Expansions- und Standardisierungsphase unterteilen. Mit wachsendem Lebenszyklus verliert der Faktor Wissen fiir den urspriinglichen Standort an Bedeutung, was zu einer Verschiebung der Produktionsstatten fiihrt. Industrielander haben bei der Entwicklung und Markteinfiihrung neuer Produkte gegeniiber Entwicklungslandem/Niedriglohnlandern einen Vorteil. Einerseits kdnnen durch permanente Innovierung der Produktionsverfahren die Produkte sehr schnell an Marktveranderungen und verandertes Kundenverhalten angepasst werden. Andererseits konnen die aufgrund hoch qualifizierter und lohnintensiver Fertigung entstehenden Produktionskosten durch eine hohe Nachfrage und geringe Preissensitivitat am Markt kompensiert werden. In einer spateren Phase gewinnen zunehmend Niedriglohnlander einen Standortvorteil. Durch Automatisierung der Produktion konnen Giiter dort giinstiger gefertigt werden.

50

Standortverlaserunsen aus bethebswirtschaftlicher Skht

Zudem sind wissensintensive Tatigkeiten nicht mehr notwendig, was zu einer standardisierten Produktion im Ausland fiihren kann. Trotz sinkender Marktpreise kdnnen Kostenvorteile aufrechterhalten werden, da die Produktionskapazitaten in kostengiinstigere Lander verlagert werden. Auch dieses Modell liefert einen Erklarungsansatz zur Differenzierung zwischen wissensintensiven und arbeitsintensiven Standorten. Je weiter die Entwicklung eines Produktes oder Marktes vorangeschritten ist, umso mehr nimmt die Bedeutung des Faktors Wissen ab und die Wahrscheinlichkeit eines Standortwechsels zu. Doch kann sich diese Entwicklung entgegen dem klassischen Lebenszyklusmodell unter Wissensgesichtspunkten wieder umkehren. So kann es - bei sich veranderten Marktbedingungen - zu einer Riickverlagerung der Produktion aus Niedriglohnlandern in die Industrielander kommen, wenn Innovation und Kundennahe als Standortfaktor an Bedeutung zunehmen. Dies ware z. B. dann der Fall, wenn Standardprodukte kundenindividuell gefertigt werden, wobei der Produktionsprozess an Wissensintensitat gewinnt [Filler 1998].

Wissensbezug

3.3.2 Produktionsfaktoren-Systeme Die Vorteilhaftigkeit einzelner Standorte wird vornehmlich anhand von I Erweiterung urn Produktionsfaktoren, volkswirtschaftlich auch Inputfaktoren genannt, vorgeden dispositiven nommen. Produktionsfaktoren sind dabei alle Giiter und Dienstleistungen, | Faktor die zur Erzeugung eines bestimmten Outputs (Produkte, Leistungen) eingesetzt werden. Volkswirtschaftlich wird dabei zwischen den Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden unterschieden. In der Betriebswirtschaftslehre werden diese Faktoren unter dem Begriff der „Elementarfaktoren'' subsumiert und um einen vierten Faktor, den dispositiven Faktor, erweitert. Der dispositive Faktor spiegelt den planerischen und kompetenten Einsatz aller weiteren Faktoren im Unternehmen wider. In der Unternehmensbewertung wird der dispositive Faktor iiblicherweise als „Goodwiir' oder „immaterielles Vermogen bilanziert, u. a. in Form von Patenten, Mitarbeiter-Knowhow, Lizenzen usw. Das Wirken eines Unternehmens basiert auf dem Prinzip, die vorhandenen Optimale KomProduktionsfaktoren eines Standortes wirtschaftlich so zu kombinieren und hination der deren Einsatz soweit zu minimieren, dass ein hochstmoglicher Output z. B. Produktionsbei der Giiterproduktion erreicht wird. Die Wahl eines Standortes hangt | faktoren demnach entscheidend von den vorhandenen Produktionsfaktoren und der Leistung des Unternehmens ab, den Einsatz der Produktionsfaktoren optimal zu steuern. Fiir eine Standortanalyse muss der unternehmensindividuelle Bedarf der Faktoren abgestimmt werden.

51

Triebkrafte globaler Standortentscheidungen

Standortfaktoren Die Literatur offeriert eine erhebliche Anzahl verschiedener Systematiken nach Weber von Standortfaktoren sowie umfangreicher Standortfaktorenkataloge. Als Beispiel sei an dieser Stelle Webers statisches, geschlossenes Modell angefiihrt, welches rein auf der Optimierung von Kostenfaktoren basiert29. Die Optimierung bezieht sich dabei auf:

Ahbildung3-1

•

den Geltungsumfang der Standortfaktoren,

•

generelle Standortfaktoren (mehr oder weniger fiir jeden Industriezweig von Bedeutung),

•

spezielle Standortfaktoren (nur fiir bestimmte Industriezweige von Bedeutung,

•

raumliche Wirkung der Standortfaktoren,

•

Art und Beschaffenheit der Standortfaktoren,

•

naturlich-technische Standortfaktoren und

•

gesellschaftlich-kulturelle Standortfaktoren [Stremme 2000,108].

Kategorien grundsatzlich relevanter Standortfaktoren [vereinfacht nach Lay et al. 2001 8)

29 Die Standorttheorie nach Weber stellt als die entscheidenden Determinanten der Standortwahl, Transport- und Arbeitskosten sowie Agglomerationsvorteile und -nachteile ins Zentrum der Betrachtung. 52

Standortverlagerunsen aus bethebswirtschaftlicher Skht

Eine Erweiterung des Ansatzes von Weber wird durch Behrens vollzogen, welcher eine eigene Systematik der Standortfaktoren entwickelt, die bis heute in der Standorttheorie von Bedeutung ist. Behrens verfolgt das Ziel, „grundlegende Aussagen im Sinne einer betriebswirtschaftlichen und zugleich empirisch-realistischen Standortanalyse zu entwickeln" [Behrens 1971, 33 in: Goette 1994, 57]. Die Systematik der Standortfaktoren nach Behrens versucht die wichtigsten Entscheidungsfaktoren der Standortwahl zu erfassen. Dabei unterteilt er in Standortfaktoren, die den Giitereinsatz und den Absatz der erstellten Leistungen betreffen. Die Determinanten welche fiir die Standortwahl mafigebend sind, stellen sich jedoch fiir verschiedene Wirtschaftszweige unterschiedlich dar und lassen sich immer weiter ausdifferenzieren. Zu beachten ist, dass die Standortfaktorensystematiken nach Weber und Behrens sich allein auf eine nationale Standortwahl beziehen. Standort- und Produktionsverlagerungen, die im Hinblick einer internationalen Ausrichtung von Unternehmen stattfinden, lassen sich damit theoretisch nicht beurteilen.

Standortfaktoren nach Behrens

Eine dem Namen nach, spezifische allgemeingiiltige Internationale Standortlehre existiert bisher nicht [Goette 1994, 67], jedoch greift eine Vielzahl an betriebswirtschaftlichen Publikationen die Bewertung von Standortfaktoren einzelner Lander und Regionen bei der internationalen Standortwahl auf. Diese versuchen, auf theoretischer Weise die Griinde zu erfassen, warum sich Unternehmen international orientieren und welche Faktoren sie in ihrer Entscheidung fiir einen neuen Standort beeinflussen. Bekannte Ansatze fiir eine Internationale Standorttheorie sind zum Beispiel der Ansatz von Tesch^O und insbesondere die Theorie des „nationalen Diamanten'' von Porter^i, welche vor allem im Hinblick auf die Potenzialanalyse des heimatlichen

Bewertung Iandesspezifischer Standortfaktoren

30 Tesch verbindet Theorien des internationalen Handels und der Auslandsinvestitionen mit nationalen standorttheoretischen Ansatzen. Der standortbedingte Wettbewerbsvorteil ist danach der Kernpunkt einer internationalen Standortentscheidung. „Die unternehmensindividuelle Vorteilhaftigkeit eines Standorts, seine Standortqualitat, ergibt sich aus den Standortbedingungen des Landes und den produkt-, verfahrens- und unternehmensspezifischen Standortanforderungen des Unternehmens" [Hummel 1997]. ^^ Auf theoretischer Sichtweise unterstiitzt besonders der Ansatz von Porter die Hypothese, dass der Fokus vor einer Internationalisierungsentscheidung vor allem auf der Analyse des Potenzials des heimatlichen Standortes gerichtet sein soUte. Die Unternehmen miissen in der Lage sein, die jeweiligen spezifischen nationalen Gegebenheiten in die strategischen Uberlegungen einfliefien zu lassen. Porter hat die Standortbedingungen in vier Determinanten eingeteilt: Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und zuliefernde Branchen sowie Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb. Unternehmen treffen ihre Standortentscheidungen unter diesem Gesichtspunkt eher hinsichtlich der Gesamtproduktivitat und in geringerem Mafie unter Kostengesichtspunkten. Nach Porter „wird ein stetiger Produktivitatszuwachs eines Landes weniger durch eine konkurrenzfahige Volkswirtschaft allgemein, derm durch innovative Unternehmen und Branchen generiert'' [Kinkel 2003]. 53

Triebkrdfte globaler Standortentscheidunsen

Standortes interessant erscheint. Das zentrale und neue Argument der Betrachtung Porters ist, „...dass Standortentscheidungen nicht vorrangig nach Kostengesichtspunkten, sondem nach Uberlegungen zur Steigerung der Gesamtproduktivitat getroffen werden. Die Vorteile des heimischen Standortes sind fiir die Wettbewerbsfahigkeit von Untemehmen oftmals relevanter als mogliche Skaleneffekte einer globalen Prasenz" [Kinkel/Lay 2004, 418]. Infolge der Vielzahl nationaler und internationaler standorttheoretischer Ansatze mit ihren teilweise komplexen Standortfaktorensystematiken lasst sich festhalten, dass nationale Standorttheorien in erster Linie die Qualitaten des Heimatstandortes bewerten, wogegen international Standortansatze, Determinanten und Faktoren zur Bewertung eines alternativen Auslandsstandortes bereitstellen. Phasendes StandortEntscheidungsprozesses

Die Zusammenfiihrung national und international ausgerichteter Ansatze lasst die Moglichkeit zu, die einzelnen oft begrenzten Erklarungen so zu kombinieren, dass obwohl jede Standortanalyse eines Unternehmens unternehmensspezifische Anforderungen stellt, eine relativ umfassende theoretische Erklarung des Phanomens der Standortverlagerung vorgenommen werden kann. Hummel (1997, 157) unterscheidet den Standortentscheidungsprozess in Phasen: •

die Phase der Diagnose,

•

der Informationsanalyse,

•

der Alternativenvorauswahl,

•

der Alternativenbewertung und

•

der Entscheidung.

Der Kernpunkt einer Standortentscheidung ins Ausland besteht betriebswirtschaftlich gesehen, in einer Bewertung der jeweiligen Umfeldbedingungen des potenziellen Standortes, wie der Marktsituation oder der Betriebsstatte selbst.

54

Standortverlaserunsen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Abbildung 3-2

Phasen und Struktur des internationalen Standortentscheidungsprozesses [Goette 1994, 310]

Konzeptphase

Zielformuiierung Wachstumsziel oder Rationalisierungsziel (absatz-Zmarktorientiert) (kostenorientiert) Festlegung der strategischen Rolle (Funktion innerhalb der Standortstruktur)!

Grobplanunqsphase

Landerauswahl Landervorauswahl (ca. 190 Lander) Makroanalyse (ca. 10-30 Lander) Mikroanalyse (ca. 3-5 Lander) Alleingang

| | Kooperation | | Akquisition

|

TT^

Wahl der Region Feinplanungsphase

f

t

Wahl der Kommune

1

r

Wahl des Grundstuckes bzw. des Unternehmens |

Entscheidunqsphase

I

I Endgiiltige Standortentscheidung |

In der klassischen Standortfaktorenanalyse wird auf den Einbezug von Wissen und Kompetenz in das Bewertungssystem bisher nur marginal eingegangen. In der Literatur finden sich jedoch innovative Ansatze, die einem ganzheitlichen Bewertungsansatz eines Standortes unter Wissensgesichtspunkten gerecht werden. Ein Beispiel fiir eine Standortanalyse mit Wissensbezug ist der Ansatz einer „dynamischen Bewertung'' des Fraunhofer ISI aus dem Projekt BESTAND [Kinkel 2004]. Mit dieser Form der Bewertung wird die klassische Klassifizierung einer Standortanalyse in Markt- und Produktionsfaktoren um die qualitativen Faktoren „Performance'' und „Netzwerkbedarf" erweitert. Uber das Indikatorenset Performance wird sichergestellt, dass ein Unternehmen am neuen Standort optimale Voraussetzungen zur Erreichung seiner urspriinglichen Kernkompetenz wieder findet. Mit dieser Systematik wird der Versuch gestartet, quantitative und qualitative Standortfaktoren, wie Innovationsfahigkeit, Qualitat, Prozess-Know-how usw., fiir einen Standort innerhalb einer Systematik zu bestimmen. Die Abbildung 3-3 gibt einen Uberblick iiber die Systematik.

55

Innovative Bewertungsansatze

Thebkrdfte siobaler Standortentscheidungen

Abhildung3-3

Standortfaktorensystematik nach BESTAND [Kinkel 2004]

Abschliefiend lasst sich festhalten, dass die Standortfaktorenanalyse den Unternehmen die Moglichkeit liefert, liber verschiedene systematische Bewertungsansatze, Wissen und Kompetenz als ein zentrales Element zur Bewertung eines auslandischen Standortes einbeziehen zu konnen. Zwar sind diese Bewertungsansatze, wie sich im Laufe des Buches noch zeigen wird, bisher nicht stark verbreitet, jedoch besteht fiir Unternehmen, die sich mit aktuellen Verlagerungen auseinandersetzen, die Moglichkeit, auf Modelle zuriickzugreifen, die bereits dem Faktor Wissen und Kompetenz einen grofien Stellenwert einraumen.

3.3.3 Markteintrittsstrategien von Unternehmen Entscheidung uher Engagement am neuen Standort

Wenn Unternehmen beschliefien, in einem anderen Land aktiv zu werden, muss eine Entscheidung iiber die Einstiegsart in diesen neuen Markt getroffen werden. Diese Entscheidung ist davon abhangig, wie tief die Verzahnung des Unternehmens mit dem auslandischen Markt sein soil. Je starker die Internationalisierungsbestrebungen eines Unternehmens sind, desto hoher wird (in Abhangigkeit von den Marktbedingungen) der Grad der lokalen Involvierung sein. Die Betriebswirtschaftslehre, insbesondere das 56

Standortverlaserunsen aus betriebswirtschafWcher Skht

strategische Marketing, unterscheidet hierbei die folgenden Stufen von Markteintrittsstrategien [Kottler/Bliemell995].

Grad des Eintritts in Auslandsmdrkte [angelehnt an Kottler/Bliemel 1995]

Abbildung3-4

Der normale Weg, in einen Auslandsmarkt einzutreten ist der Export. Von aktivem oder direktem Export ist dann die Rede, wenn das Unternehmen entscheidet, seinen Export auf bestimmte Markte auszudehnen, die Giiter aber weiterhin im Stammland produziert werden. Export bringt die geringsten Veranderungen fiir die Produktions- und Organisationsstruktur mit sich. Das Wissen und die Wissensressourcen verbleiben im Ursprungsland des Unternehmens. Es finden keine physischen Wissensabwanderungen an den neuen Standort statt - abgesehen von den im Produkt selbst vorhandenen Innovationen.

Direkter Export

Beim indirekten Export werden die Verkaufe im Ausland nicht iiber das Unternehmen selbst, sondern durch unabhangig operierende Handelspartner gesteuert. Im Stammunternehmen selbst muss kein zusatzliches Auslandsgeschaft oder Exportabteilungen aufgebaut werden, sondern der Handelspartner ist vollstandig selbst fiir die Abwicklung der Exportgeschafte zustandig. Auch hier gibt es keine direkten Bewegungen von Wissensressourcen von einem Standort zum anderen. Allerdings wird fiir das Stammunternehmen wertvolles Vertriebswissen bei extemen Partnern aufgebaut. Bei einem spateren tieferen Engagement am neuen Standort ist dieses Wissen nur sehr kostenintensiv wieder aufzubauen.

Indirekter Export

Durch Erstellung von Eizenzen kann, ebenfalls ohne finanziellen Aufwand, ein Internationales Geschaft aufgebaut werden. Der Lizenzgeber schliefit mit dem Lizenznehmer im Auslandsmarkt eine Vereinbarung ab und raumt diesem das Nutzungsrecht fiir ein Fertigungsverfahren, Warenzeichen, Patent o. a. gegen Zahlung einer Lizenzgebiihr ein. Die Vorteile hinsichtlich eines Wissenstransfers liegen ganz klar beim Lizenznehmer. Zwar umgeht der Lizenzgeber das finanzielle Risiko, doch gibt er sein Wissen iiber Ferti-

Lizenzvereinbarung

57

Tnebkrafte globaler Standortentscheidungen

gungsverfahren, Produkt-Know-how o. a. in fremde Hande. Hinsichtlich physischer Verlagerung von Arbeitsplatzen sind die Gefahren allerdings sehr gering, da der Lizenzgeber keine neuen Arbeitsplatze schaffen muss. Franchising

Ahnlich wie bei der Lizenzierung verhalt es sich beim Franchising. Im Gegensatz zur vollstandigen Abgabe von Lizenzen bewahrt sich der Franchising-Geber allerdings hier die komplette Kontrolle von zentralen Funktionen vor, insbesondere Marketing, Produktqualitaten, Preise etc. Diese zentralen Funktionen werden dem Franchising-Nehmer iiber die Vereinbarungen im Franchising-Vertrag zur Verfiigung gestellt. Das Stammuntemehmen gewinnt somit viel Know-how iiber den Auslandsmarkt, ohne direkt involviert zu sein. Auch hier besteht eine geringe Gefahr der Abwanderung von Arbeitsplatzen ins Ausland.

Joint Venture

Beim Joint Venture schliefit sich das Stammuntemehmen mit Partnern im Ausland zusammen, um dort ein Unternehmen zu betreiben, dessen Eigentum, Leitung und Kontrolle von den Partnern geteilt werden. Die Motive der Grundung eines Joint Ventures sind vielfaltig. Sie bestehen z. B. im Mangel finanzieller Mittel oder fehlendem Managementpersonal beim auslandischen Partner oder haben ihre Ursachen in so genannten local content Vorschriften. In vielen Landern dienen local content Vorschriften der Protektion inlandischer Unternehmen. Das auslandische Unternehmen darf z. B. nur dann im Land tatig werden, wenn ein bestimmter Prozentsatz lokaler Mitarbeiter eingestellt wird oder ein inlandisches Unternehmen die Mehrheit besitzt. Der Vorteil besteht fiir Unternehmen im direkten Zugang zum Know-how des Auslandsmarktes iiber die Beteiligung eines lokalen Partners. Bei einem Joint Venture kann es zu direkten Arbeitsplatzverlagerungen kommen, da wichtige Positionen mit Managem und Fachexperten des Stammlandes besetzt werden. Zum einen dient dies einem schnellen Wissenstransfer ins Ausland. Zum anderen gehen dabei evtl. bei Erweiterung der Joint Venture Aktivitaten Arbeitsplatze im Stammland verloren. Im Gegenzug gewinnt das Unternehmen durch „Expatriates" wertvoUes Wissen iiber einen auslandischen Markt und sichert dieses Know-how fiir spatere Aktivitaten im Ausland.

Auslandsniederlassung

Auslandsniederlassungen sind eine Investitionsform, die sich auf untemehmenseigene Vertriebs-, Marketing oder Supportfunktionen beschrankt. Oftmals erfordem Kunden vor Ort eine direktere Form der Kundenbetreuung. Uber eine Investition z. B. in ein eigenes Vertriebsnetz, kann sich das Unternehmen direkter auslandische Kunden bedienen und schneller auf deren Wiinsche und Bediirfnisse reagieren. Hat das Unternehmen geniigend Markterfahrung vor Ort gesammelt, kann sich das Unternehmen fiir eine Ausweitung auf die Investition in einen Produktionsbetrieb entscheiden. Sofem das Land entsprechende Produktionsfaktoren und Arbeitskrafte bietet, kann dabei entweder ein neuer Produktionsstandort errichtet oder bereits 58

Standortverlaserungen aus bethebswirtschafWcher Skht

bestehende Produktionsanlagen eines anderen Unternehmens ubernommen werden. Die Vorteile liegen in einem intensiveren Marktengagement, auf Kundenwiinsche kann nicht nur reagiert, sondern es konnen nun Produkte direkt fiir den Markt entwickelt und vertrieben werden. Das Tochterunternehmen kann als intensivste Form eines Auslandsengagements betrachtet werden. Hier wird ein kompletter Standort nach dem Vorbild des Stammunternehmens in einem anderen Land errichtet. Festhalten lasst sich, dass bereits die Wahl des Integrationsgrades eines Unternehmens in einen neuen Markt direkte Auswirkungen auf den Wissensbestand des lokalen Standortes sowie den Aufbau neuen Wissens am auslandischen Standort haben wird. Je intensiver die Internationalisierungsform gewahlt wird, desto starker sind die Auswirkungen der internationalen Vernetzung von Wissen und Kompetenz. Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang entscheidend: zum einen Wissensexport und zum anderen Wissensimport. Bei der Involvierung in einen anderen Markt, kommt es zu Wissensexporten an den neuen Standort. Lose internationale Verbindungen, wie sie bei direktem und indirektem Export der Fall sind, konnen nachteilig fiir das Unternehmen ausfallen. Wertvolle Innovationen werden in Form von Produkten, Lizenzen oder Dienstleistungen an einem anderen Standort von meist dritten Personen vertrieben, ohne dass das Unternehmen nachhaltig Wissen aufbauen kann oder sichert. Vielmehr gewinnt - aus volkswirtschaftlicher Perspektive betrachtet - der neue Standort neues Wissen. Die Wahrscheinlichkeit von Produktimitationen und damit einem permanenten Wissenstransfer nimmt zu. In Folge sinkt die Abhangigkeit des neuen Standortes vom urspriinglichen Exporteur. Neue, findige Geschaftsleute werden versuchen, das Produkt in Eigenregie am Standort zu produzieren und zu vertreiben.

Wissensexport zum neuen Standort

Aber auch der Aspekt des Wissensimports ist wichtig, in diese Betrachtungsweise einzubeziehen. Gerade „hohere'' Formen des Auslandsengagements bieten Unternehmen die Moglichkeit, bei geringem Kostenaufwand wichtiges Wissen iiber den Standort zu gewinnen und damit Wissen an den urspriinglichen Standort zu importieren. So stellt Franchising fiir Unternehmer eine gute Moglichkeit dar, Markt- und Kundenkenntnisse am Standort zu gewinnen, die wiederum fiir die Entwicklung von Produktadaptionen und -variationen verwendet werden konnen. Ebenfalls konnen lokale Manager, die grol^e Erfahrung am Standort besitzen, von der Unternehmenszentrale rekrutiert und somit fiir die zielgerichtete Erschliel^ung weiterer Markte eingesetzt werden.

Wissensimport vom neuen Standort

Der Umstand, dass je starker das Engagement am neuen Standort ist, die Wissensintegration steigt, zeigt sich vor allem bei alien Formen eines Aus-

59

Triebkrdfte s^obaler Standortentscheidunsen

landsengagements mit Kapitalbeteiligung. Diese Formen werden insgesamt unter dem Konzept der Direktinvestitionen subsumiert. Auf diese Form der Auslandsbeteiligungen gehen wir im nachsten Abschnitt genauer ein.

3.3.4 Direktinvestitions-Entscheidungen Direktinvestitionen als Indikator fiir Globalisierung

Als wichtigster Indikator und Triebkraft fiir die Globalisierung der Produktion wird allgemein das Ausmafi auslandischer Direktinvestitionen^^ benannt [Immerfall/Franz 1998; Hartel/Jungnickel et al. 1996; Lichtblau 2004]. Aus diesem Grund werden Direktinvestitionen verstarkt zur Bestimmung makrookonomischer Verlagerungsbewegungen (Verlagerungen ins Ausland, Riickverlagerungen) herangezogen. Tatsachlich lasst sich anhand dieses Indikators eine zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtung am Anstieg der globalen Warenexporte und der Direktinvestitionen erkennen. Wahrend sich die Weltproduktion und der Welthandel im Zeitraum von 1982-2000 in etwa verdreifacht haben, sind in der gleichen Zeit die global getatigten Direktinvestitionen um das Dreifiigfache gestiegen.

Definition und Begnffshestimmung

Unter Direktinvestitionen werden generell alle Kapitalanlagen eines inlandischen Investors im Ausland verstanden. Dabei kann der Investor entweder das Ziel verfolgen, die Geschafte eines anderen Unternehmens fiir seine Zwecke zu beeinflussen, indem sich die Eigentumsverhaltnisse zugunsten des Investors andern (Joint Venture, Ubernahme etc.). Hierbei muss nicht zwingend eine reale Investition vorgenommen werden oder ein neuer Arbeitsplatz entstehen [Renz 2005]. Andererseits kann der Investor das Ziel verfolgen, ein neues Untemehmen im Ausland zu griinden, um einen neuen Geschaftsbetrieb aufzubauen (Produktionsbetrieb, Tochterunternehmen etc.). Nicht zwingend ist beim Aufbau eines Geschaftsbetriebes der Kapazitatstransfer zwischen Heimat- und Gastland erforderlich.

OLI-Modell von Dunning

Zur Erklarung von globalen bzw. multinationalen Direktinvestitionen wird hauptsachlich das von Dunning entwickelte OLI-Modell herangezogen [Wortmann 2003]. Das Modell liefert eine Erklarung fiir die Vorteilhaftigkeit fiir globale bzw. multinationale Bestrebungen von Unternehmen unter drei Bedingungen. Ist eine der Bedingungen nicht erfiillt, kommt es zu keiner Direktinvestition. Liegen dariiber hinaus zusatzliche Vorteile am auslandi-

32 Die Direktinvestition ist als ein Vorgang zu bezeichnen, „welcher mit der Absicht durchgefiihrt wird, materielle und immaterielle Vermogensgegenstande dauerhaft im Ausland zu investieren, um einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschaftstatigkeit des Kapital nehmenden Unternehmens zu gewinnen oder um einem Unternehmen, an dem der Investor bereits mafigeblich beteiligt ist, neue Mittel zuzufiihren [Deutsche Bundesbank 1965, 19 und § 55 Abs.l der Verordnung zur Durchfiihrung des Aufienwirtschaftsgesetzes, in: Hummel 1997, 29]. 60

Standortverlagerungen aus betriebswirtschaftlicher Skht

schen Standort vor, sollte eine Direktinvestition durchgefiihrt warden [Renz 2005].

Bedingungen des OLI- Modells

Tabelle3-1

Das OLI- Modell liefert einige Anhaltspunkte zur Erklarung von Verlagerungsentscheidungen von Unternehmen. Erst wenn ein lokaler Standortvorteil im Ausland vorliegt (location-specific-advantage) und am neuen Standort der Aufbau des eigenen wettbewerbsspezifischen Vorteils (ownershipspecific-advantage) giinstiger ist als die Ubertragung des Vorteils iiber Lizenzen o. a. an Dritte, wird ein Unternehmen iiberlegen, eine Standortverlagerung vorzunehmen. Dabei existieren unterschiedliche Formen von Verlagerungen, die dadurch initiiert werden konnen.

Bedingungen fiir Verlagerungsentscheidungen

Werden Standortkapazitaten vom heimischen Standort ins Ausland verlagert, so spricht man von einer internationalen Standortverlagerung. Geht ein spezifischer Standortvorteil am auslandischen Standort verloren und entscheidet sich das Unternehmen fiir eine Verlagerung des auslandischen Standortes an einen anderen auslandischen Standort, so spricht man von einer transnationalen Standortverlagerung. Wird aufgrund des Verlustes eines Standortvorteils das auslandische Geschaft wieder zuriick in das Ursprungsland verlagert, so spricht man von einer Ruckverlagerung. Dabei werden Funktionsbereiche des Unternehmens aus dem Ausland - zumindest zeitweise - in das Land zuriickverlagert, in dem das Unternehmen seinen Stammsitz hat [Renz 2005]. Dabei entscheiden sich Unternehmen auf Basis negativer Ergebnisse oder Erfahrungen wahrend des Auslandsengagements fiir eine erneute Standortentscheidung, die dann zugunsten des heimischen

Formen der Standortverlagerung

61

Triebkrdfte slobaler Standortentscheidunsen

Standortes ausfallt [Schulte 2002]. Die folgende Abbildung gibt einen Uberblick iiber verschiedene Verlagerungsformen.

Abhildung 3-5

Fortnen internationaler Verlagerungen

Kritik an Dunnings Modell

Immer mehr wird in der Literatur die These vertreten, dass fiir bestimmte Internationalisierungsbestrebungen Dunnings Modell keine Giiltigkeit mehr besitzt, da sich die Rahmenbedingungen fiir die Durchfiihrung von Direktinvestitionen im internationalen Handel andem. Die Schwierigkeiten mit der klassischen Direktinvestitionstheorie konnen allerdings auch daher rtihren, dass diese von einem internen Unternehmenswachstum im Ausland als Normalfall ausgeht und fiir externes Wachshim durch Ubernahmen und Fusionen tatsachlich kein schliissiges Erklarungsmodell liefert [Wortmann 2003]. Tatsachlich folgen klassische Standortverlagerungen anderen Regeln als die rein finanziellen Beteiligungen von Unternehmen am internationalen Markt. So spielen konventionelle Standortfaktoren bei Unternehmensiibernahmen im Rahmen von „Mergers and Acquisitions" eine eher untergeordnete RoUe. Im Zuge des M&A-Wettlaufs in der jtingsten Vergangenheit

62

Standortvertaserungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

konnte folglich festgestellt werden, dass viele Ubernahmen an fehlenden Integrationspotenzialen scheiterten, die aufgrund einer unzureichenden Bewertung der qualitativen Faktoren im Vorfeld der Ubemahme nicht beriicksichtigt wurden. Entscheidend dabei war vor allem der Faktor Mitarbeiter. Hauptsachlich werden von den Unternehmen nach einer gescheiterten Integration Faktoren wie Kultur, Management, Wertvorstellungen usw. angebracht, die naher betrachtet auf den Faktor Mitarbeiter und Wissen zuriickgefiihrt werden konnen. Organisches Unternehmenswachstum verbunden mit einer eingehenden Analyse der Standortbedingungen weil^t im Gegensatz zu finanzpolitischen Manovern eine grofiere Wahrscheinlich auf, dass der neue Standort auf Dauer in das bisherige Unternehmenskonstrukt integriert werden wird. Jedoch sei angemerkt, dass es bei alien Direktinvestitionsformen zu einem Arbeitsplatzexport in das auslandische Werk bzw. einer Riickverlagerung von Arbeitsplatzen an den Stammsitz des Unternehmens kommt. Je nach Investitionsstrategie werden dabei entweder neue Arbeitsplatze vor Ort geschaffen oder bereits bestehende Arbeitsplatze iibernommen. Abhangig von der Intemationalisierungsstrategie des Unternehmens besteht die Moglichkeit, Arbeitsplatze im Stammwerk abzubauen und diese an den Auslandsstandort zu verlagern oder beide Standorte werden parallel betrieben.

Aspekt des Arheitsplatzexports

Als Fazit aus Wissensperspektive lasst sich sagen, dass das Dunning'sche Modell den Faktor Wissen zwar implizit einbezieht - dann, wenn z. B. vom „location-specific advantage" die Rede ist. Eine explizite Bezugnahme innerhalb des Erklarungsansatzes auf den Faktor Wissen ist aber nicht gegeben. Folglich kann bei Anwendung dieses Erklarungsansatzes keine valide Aussage getroffen werden, ob Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Wissensstrukturen einen bestimmten Standort bevorzugen. Dieser Mangel des Einbezuges von Wissen liefie sich dadurch kompensieren, in die OLISystematik einen weiteren Indikator aufzunehmen, der sich explizit der Bewertung von Wissen und Kompetenz widmet. Die Liicke konnte durch Erweiterung des Modells um einen „knowledge-specific advantage'' erweitert und den Rahmenbedingungen einer Wissens- und Informationsgesellschaft angepasst werden.

Wissensperspektive

3.3.5 Resumee aus der Wissensperspektive Analysiert man die Modelle, die in Volks- und Betriebswirtschaftslehre zum Thema Standortverlagerungen Anwendung finden hinsichtlich des Einbezugs von Wissen als ein relevanter, okonomischer Faktor, stellt man sehr schnell fest, dass diesem bisher wenig Aufmerksamkeit zuteil wird. Vielmehr basieren die meisten Theorien auf einem konventionellen, okonomi-

63

Fehlender Faktor Wissen

Triebkrafte globaler Standortentscheidungen

schen resp. betrieblichen Verstandnis aus der Zeit industrieller Fertigung. Wissen als schopferischer und unbedingter „enabler" okonomischen Handelns ist daher selten in etablierten Erklarungsmodellen finden. Neue Modellefur eine postindustrielle Gesellschaft

Tahelle3-2

Der Grund dafiir ist, dass die meisten okonomischen und betrieblichen Erklarungsmodelle fiir international Handelsbestrebungen ihre Wurzeln in der Zeit industrieller Fertigung haben und deshalb ein rein industrielles Wirtschaftsbild propagieren, ohne auf die Notwendigkeiten der heutigen Wissens- und Informationsgesellschaft Bezug zu nehmen. Das veranderte Bild der post-industriellen Gesellschaft, besser bekannt unter dem Schlagwort der „Wissensgesellschaft", darf jedoch nicht ignoriert werden. Die folgende Tabelle gibt abschliefiend einen Uberblick iiber die in diesem Kapitel analysierten Modelle.

Volks- und Betriebswirtschaftliche Erklarungsansatze aus der Wissensperspektive

64

Standortverla^erunsen aus betriebswirtschafWcher Skht

Abschliefiend sei noch erwahnt, dass neben diesen Erklarungsansatzen weitaus mehr theoretische Modelle zu Internationalisierungsbestrebungen existieren, jedoch zeigt sich, dass insgesamt die wichtigsten Modelle und herkommlichen Ansatze zu Standortverlagerungen nur marginal den Faktor Wissen beriicksichtigen. Fiir die Erklarung von okonomischen Vorgangen in

65

Thebkrdfte ^iobaler Standortentscheidungen

einer post-industriellen Wirtschaft miissen neue interpretatorische Ansatze gefunden werden, die dem Wissen eine zentrale Bedeutung einraumen.

3.4 Aktueller Stand bei Standortverlagerungen Starke Tendenz zu Verlagerungen ins Ausland

Dass das Thema der Standortverlagerungen nicht nur eine breite theoretische, sondem eine praktische Evidenz aufweist, wird anhand der derzeitigen Tendenzen deutlich. So konnte in einer gesamtdeutschen Umfrage des DIHK festgestellt werden, dass innerhalb der nachsten drei Jahre 24 Prozent von 7000 befragten Industrieunternehmen aufgrund von Standortnachteilen in Deutschland, Auslandsinvestitionen in Form von Produktionsverlagerungen planen [DIHK 2003]. Doch ist das Phanomen langst nicht nur ein Zukunftsthema: nach einer Untersuchung des Fraunhofer ISI haben zwischen 2001 und 2003 beinahe 25 Prozent aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert. Damit haben die Intemationalisierungsbestrebungen deutscher Unternehmen in den letzten Jahren ihren Hohepunkt erreicht. Ein Ende ist jedoch nicht in Sicht.

3.4.1 Wohin verlagern Unternehmen? Zielregion: Niedriglohnlander

Betrachtet man die Ergebnisse verschiedener Studien hinsichtlich der Zielregionen fiir Verlagerungen, ist es wenig iiberraschend, dass vor allem die so genannten Niedriglohnlander in Mittel- und Osteuropa sowie China^s, in den letzten Jahren zu den Hauptzielregionen westeuropaischer Unternehmen geworden sind. Vereinzelt werden als Zielregionen fiir Teile der Produktionsverlagerung auch Nord- und Siidamerika genannt. Die Ergebnisse der PA-Consulting Group (50 Prozent Osteuropa, 27 Prozent China) und die Ergebnisse der Fraunhofer ISI-Umfrage bestatigen fiir deutsche Unternehmen den Trend der Verlagerung in diese Regionen. Fiir ca. 45 Prozent der verlagernden und investierenden Unternehmen waren die neuen EU-Lander relevant, danach waren mit etwa 30 Prozent Asien und Westeuropa Hauptziele fiir Auslandverlagerungen. Inzwischen suchen Unternehmen, die bereits Produktionsverlagerungen in MOE- Lander vorgenommen haben.

p3 Die Produktionsstandorte in China werden mit zunehmender Betriebsgrofie fiir Unternehmen interessant. Bei der DIHK- Friihjahrsbefragung 2005 gaben 60 % der im Ausland tatigen grofien Industrieunternehmen an, im laufenden Jahr Investitionen in China vorzunehmen. 66

AktueUer Stand bei Standortverlaserunsen

andere kostengiinstige Standorte, beispielsweise in der Ukraine oder Russland[FHGISI2004].

Verlagerungen nach Regionen [nach FHGISI2004]

Abhildung 3-6

Diese Tendenz wird ebenfalls durch den von der UN-Konferenz fiir Handel und Entwicklung veroffentlichte „World Investment Report 2005" untermauert. Nach einem drastischen Riickgang der Direktinvestitionen in den Vorjahren wird derzeit eine Zunahme weltweiter Direktinvestitionen verzeichnet. Dabei kam es vor allem zu einem Kapitalfluss von Industrienationen in Richtung Entwicklungslander, was mit einer zunehmenden Verlagerung von Produktionskapazitaten in Zusammenhang steht. Vor allem Asien zog in 2004 ca. 46 Prozent mehr Geld von Investoren fiir Neugriindungen oder Firmeniibernahmen an, als im Vorjahr. Hingegen kam es zu einem Riickgang der Direktinvestitionen in den Industrielandern. Wahrend die Direktinvestitionen in den Industrienationen sich 2004 um 14 Prozent auf 380 MilHarden Dollar verringerten, gab es in den Entwicklungslandern einen Zuwachs auf 233 Milliarden Dollar [UNCTAD 2005].

Weltweite Zunahme von Direktinvestitionen

67

Triebkrafte slobaler Standortentscheidunsen

Abbildung 3-7

Ahfluss mobilen Kapitals in Schwellen- und Entwicklungslander

Tabelle 3-3

Direktinvestitionen nach Liindergruppen 1980-2004 (in Mrd. Dollar) [UNCTAD 2005]

Damit wird ca. ein Drittel des weltweit verfiigbaren mobilen Kapitals in Schwellen- und Entwicklungslander investiert. Die fiinf grofiten Empfangerlander waren 2004 China, Hongkong, Brasilien, Mexiko und Singapur. Zwar fiihrt die USA unangefochten mit 96 Milliarden Dollar Direktinvestitionen die Liste der Empfangerstaaten an, doch sind mittlerweile sieben der zehn grofiten Empfangerstaaten bereits Entwicklungs- und Schwellenlander.

Zielregionen von Betrieben, die zwischen 2001 und 2003 Teile der Produktion ins Ausland verlagert haben in Prozent [FHGISI2004, 14]

68

Aktueller Stand bei Standortverlaserunsen

In Mittel- und Osteuropa kam es ebenfalls zu einer Zunahme, in den westlichen EU-Landern dagegen zu einem Riickgang von 40 Prozent, was aber z. T. auf kapitalstrukturelle Wirkungen zuriickzufuhren ist [FAZ 2005-09a]. Auffallig ist, dass gerade die kleinen und mittelstandischen Unternehmen vor allem in die neuen EU-Beitrittslander verlagert haben, deren Anteil liegt bei fast 50 Prozent der Verlagerungen und ist damit fast doppelt so hoch als die nachstplatzierte Region Osteuropa (GUS-Staaten). Bei den Grofiunternehmen spielen Verlagerungen nach Asien, Westeuropa und die EU-Beitrittslander eine nahezu gleiche Rolle [FHG ISI2004].

3.4.2 Wie groB sind verlagemde Unternehmen? Auf die Fragestellung, ob die Unternehmensgrofie Einfluss auf bereits getatigte beziehungsweise geplante Verlagerungen hat, ist zu konstatieren, dass es auch hinsichtlich der Unternehmensgrofie Unterschiede bei den Verlagerungsaktivitaten gibt. So plante nach der DIHK Umfrage 2003 jedes sechste Kleinunternehmen (1-19 Beschaftigte) eine Verlagerung, wogegen bei Unternehmen mit mehr als 1000 Beschaftigten jeder Dritte zukiinftig verlagern mochte (Tabelle 3-4). Die ISI-Befragung kommt hinsichtlich bereits getatigter Verlagerungen im Zeitraum 2001-2003 zu ahnlichen Ergebnissen. Bei den kleineren Betrieben bis 99 Mitarbeitern hat in diesem Zeitraum etwa ein Sechstel der Unternehmen Verlagerungen vorgenommen, bei mittelgrofien Betrieben bis 499 Mitarbeitern betrug der Anteil bereits ein Drittel, bei den befragten Grofibetrieben mit mehr als 500 Beschaftigten gaben fast 60 Prozent der Betriebe an, in diesem Zeitraum Produktionsverlagerungen ins Ausland getatigt zu haben [FHG ISI 2004].

Geplante Produktionsverlagerung nach Unternehmensgroflenklassen [DIHK 2003]

Verstarkt setzen auch mittelstandische Unternehmen auf Verlagerungen ins Ausland. Jedoch steigt die Bereitschaft zur Verlagerung erst mit zunehmender Unternehmensgrofie an. Wahrend der Anteil von verlagerungsmotivier69

Grofie Unternehmen verlagern mehr

Tabelle 3-4

Thebkrafte slobaler Standortentscheidun^en

ten Unternehmen sich bei Betrieben mit bis zu 200 Beschaftigen immer noch unter 20 Prozent bewegt, ist der Wille zur Verlagerung bei Unternehmen mit 200 bis iiber 1000 Beschaftigten bei ca. einem Drittel gegeben [DIHK 2003]. Kleine und mittlere Betriebe ziehen somit eine Verlagerung seltener in Betracht als grofiere Unternehmen, da ein solcher Schritt die Kapazitaten iiberschreiten konnte und die zu erwartenden Vorteile, durch etwaige Synergieund Einspareffekte, geringer ausfallen diirften. Relativ gesehen verlagern Unternehmen unter 100 Mitarbeitern deutlich weniger als mittlere und gro6e Unternehmen. AUerdings kann man auf Basis absoluter Werte erkennen, dass es bei der in Deutschland grofien Anzahl von KMU in jeder Grofienklasse zu signifikanten Verschiebungen von Kapazitaten ins Ausland kommen wird [FHG ISI2004].

3.4.3 In welchen Branchen wird verlagert? Neben Unterschieden bezogen auf die Unternehmensgrofie, lassen sich auch branchenspezifische Verlagerungstendenzen erkennen. Dieser Punkt ist vor allem deshalb interessant, weil sich daraus Schliisse ziehen lassen, welche Untemehmensbereiche tendenziell eher von Verlagerung betroffen sein werden und welche Tatigkeiten von der Verlagerung betroffen sind. Der Branchenfokus ist insgesamt eine offentliche Wahmehmungsgrofie, auf die mehrfach zuriickgegriffen wird. Bereits heute planen 24 Prozent aller Industrieuntemehmen aufgrund von Standortnachteilen in Deutschland, ihre Produktion in den nachsten Jahren ins Ausland zu verlagern. Damit plant fast jedes zweite Unternehmen der Bekleidungsbranche, vier von zehn Elektronikgerateherstellern und mehr als ein Drittel der Unternehmen der Automobilbranche sowie der Elektrotechnik, eine teilweise Verlagerung ihrer Produktionsstatten ins Ausland [DIHK 2003] .Vor dem Hintergrund einer bereits erfolgten Verlagerung haben laut Fraunhofer ISI-Studie die befragten Unternehmen der Elektronikbranche und des Fahrzeugbaus zu mehr als einem Drittel und damit iiberdurchschnittlich Produktionsverlagerungen vorgenommen. Die chemische- und die metallverarbeitende Industrie haben mit 22 bzw. 16 Prozent dagegen zu einem geringerem Ausmafi verlagert [FHG ISI 2004].

70

Aktueller

Stand bei

Standortverlaserunsen

Geplante (Teil-)Produktionsverlagerungen nach Industriezweigen [DIHK 2003] Tahelle 3'5

Der Blick in die Branchen

Beispiel

Versicherungsbranche: In einer aktuellen Studie [Capgemini 2005] wurden Manager von Versicherungsuntemehmen zu aktuellen Trends der Industrialisierung befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass ca. 18 Prozent der Unternehmen eine Notwendigkeit in der Verlagerung kompletter Telle des Standardgeschafts sowie der Verwaltung an kostengunstigere Standorte sehen. Uber 60 Prozent der Befragten erwarten aufgrund der Verlagerung eine Kostenreduktion. Die Einsparungen erfolgen durch den Zukauf von

71

Triebkrdfte slobaler

Standortentscheidungen

Leistungen von Drittanbietern, wahrend das Management der Prozesse - also die wissensintensiven Aufgaben - am Standort verbleiben. Betroffen davon sind zumeist niedrig qualifizierte Tatigkeiten, wie der Betrieb von IT-Kapazitaten (76 Prozent), Service- und Support-Prozesse (76 Prozent) oder standardisierte Vertragsbetreuung (49 Prozent). Niedrige Arbeitskosten am bisherigen Standort zahlen zu den wichtigsten Rahmenbedingungen (61 Prozent). Kaum eine Bedeutung scheint das Vorhandensein geeigneter und qualifizierter Arbeitskrafte am Standort zu haben. Zur Auslagerung von Geschaftsprozessen kommen insbesondere die Niedriglohnlander in Osteuropa (61 Prozent) in Frage. Alle Befragten rechnen durch die Verlagerung von Geschaftsteilen mit Konsequenzen fur die Beschaftigten. Etwa jeder Zweite sagt aus, dass rund fiinf Prozent der Mitarbeiter in den nachsten zwei Jahren von Verlagerungsmaftnahmen betroffen sein wird. Insgesamt lasst der Mittelwert von zehn Prozent auf eine in den nachsten Jahren tendenziell eher moderat ausfallende Verlagerung von Geschaftsprozessen in der Versicherungsbranche schliefien [FAZ 2005-10a; Capgemini 2005], Chemiebranche: Trotz anhaltender konjunktureller Belebung und einem profitablen Auslandsgeschaft, ist die Chemiebranche von einem anhaltenden Arbeitsplatzabbau betroffen. Das Belspiel Hessen, als einer der wichtigsten Chemiestandorte, zeigt mit aller Deutlichkeit den Trend in der Industrie: Nach Angaben des Statistischen Landesamtes Hessen ist die Zahl der Beschaftigten seit Jahresbeginn 2005 bis Oktober um 4,2 Prozent auf ca. 60 000 gesunken. Der Arbeitgeberverband nennt hingegen ein Minus von ca. drei Prozent. Laut Angaben aus der Industrie zwingt der ungebrochen Starke Wettbewerb die Unternehmen dazu, uber alternative Produktionsstandorte nachzudenken. Knapp eIn Drittel der hessischen Chemiefirmen hat bereits Stellen ins Ausland verlagert, vor allem nach Osteuropa und China. Die genaue Anzahl der Firmen, die Arbeitsplatze verlagern werden, konnte vom Verband nicht genannt werden. Jedoch sind weitere Verlagerungen in naher Zukunft geplant [FAZ 2005-11b]. Einzelhandelsbranche: Der deutsche Einzelhandel verstarkte in den letzten Jahren sehr intensiv sein Engagement im Ausland. Im Jahr 2001 beschaftigte der deutsche Einzelhandel bereits 309 000 Personen im Ausland, davon 197 000 in Europa - der welt uberwiegende Tell im Lebensmitteleinzelhandel. Aldi machte bereits 2000 41 Prozent seiner Umsatze im Ausland, LidI 30 Prozent. Auslandische Unternehmen waren im deutschen Einzelhandel lange Zeit nur schwach vertreten. Ende der 1990er Jahre hat sich dies durch Ubernahmen auslandischer Konzerne, z. B. Wertkauf durch WalMart und Spar durch ITM-lntermarche grundlegend geandert. Die Grunde der Internationalisierung lassen sich mit dem anhaltenden Wettbewerbsdruck erklaren, der die Unternehmen zwingt, sich regional auszudehnen. Durch Internationales Wachstum konnen Synergieeffekte bei Einkauf und Vertrieb erzielt werden, z. B. durch Erhohung der Einkaufsvolumina und damit der Steigerung der Verhandlungsmacht gegenuber Herstellern, die niedrige Einkaufspreise ermoglicht (z. B. europaische Einkaufskooperation AMS, Eurogroup, EMD). Medizinbranche: Der Gesundheitsmarkt ist einer der wichtigsten Teilmarkte Deutschlands. Das Gesundheitswesen beschaftlgt ca. 4,2 Millionen Menschen und damit knapp zehn Prozent der Gesamtbeschaftigten. Die medizintechnische Industrie zahit zu den innovativsten Branchen in Deutschland. Fast sieben Prozent des Umsatzes werden fur Forschung und Entwicklung ausgegeben. Im vergangenen Jahr konnte die deutsche Medizintechnikindustrie ihren Gesamtumsatz um rund acht Prozent auf 13,6 Milliarden Euro steigern. Getragen wird dieses Ergebnis allerdings ausschlieftlich durch Zuwachse im Ausland, wo ein Plus von 15,8 Prozent und damit ein Umsatz von

72

Aktueller Stand bei Standortverlagerunsen

7,9 Milliarden Euro erzielt werden konnte. Nach ersten Prognosen wird sich an dieser Gesamtsituation auch im laufenden Jahr nichts andern. Bei einem anhaltend rucklaufigen Inlandsumsatz wird alleine das Auslandsgeschaft fur ein insgesamt positives Branchenergebnis sorgen. Das Inlandsgeschaft wird voraussichtlich erneut rucklaufig mit einem Minus von drei Prozent abschlieRen. Trotzdem kann die Branche noch einen Beschaftigungszuwachs urn ein Prozent auf rund 88 800 Mitarbeiter im Jahr 2005 erwarten. Wie lange solche positiven Wirtschafts- und Arbeitsmarktbeitrage allerdings noch in Deutschland geleistet werden konnen, ist unsicher. Die internationale Wettbewerbsfahigkeit und die hohe Innovationskraft der Branche stehen klar im Gegensatz zur schwachen Entwicklung des Inlandsmarktes. Ein massiver Preisverfall im Hilfsmittelbereich, Billigimporte aus Asien oder eine deutliche Investitionszuruckhaltung fuhren zunehmend zu einer Schwachung des Marktes. Halt in Deutschland diese Investitionszuruckhaltung an, werden Unternehmen moglicherweise zunehmend ihre Produktion in andere Lander verlagern, in denen noch Wachstum zu erwarten ist [FAZ 2005-11c].

3.4.4 Was wird verlagert? Im Zuge der zunehmenden Internationalisierung verlagern Unternehmen

Verlagerung

verstarkt komplette Telle der Wertschopfung. Plante Mitte der 1990er Jahre

kompletter Telle

noch jedes fiinfte Unternehmen hauptsachlich lohnintensive Fertigungsteile

der Wert-

in kostengiinstige mittel- und osteuropaische (MOE) Lander zu verlagern,

schopfung

Ziehen heute Unternehmen auch die Verlagerung wissens- und kapitalintensiver Wertschopfungsbereiche wie Verwaltung, Vertrieb bis hin zur Unternehmensfiihrung ins Ausland, in Betracht.

Geplante versus realisierte (Teil-)Produktionsverlagerungen von Unternehmen ins Ausland^^ [DIHK 2003]

^4 Anteil der verlagerungsbereiten Unternehmen in Prozent (jeweils Planung bzw. Realisierung flir drei Folgejahre) 73

Tabelle 3-6

Thebkrdfte globaler Standortentscheidungen

Tendenz zu wissensintensiven Verlagerungen

AbhildungS-S

Die angespannte Ertragssituation in Deutschland hat viele Unternehmen dazu veranlasst, iiber wissensintensive Verlagerungen nachzudenken. Dazu zahlen insbesondere der Aufbau lokaler Vertriebs- bzw. Servicestrukturen. Jedes dritte Unternehmen beabsichtigt einen Aufbau von Vertriebskapazitaten und Kundendienst, um auslandische Markte besser zu erschliefien. Der Grund ist, dass sich viele hochkomplexe Produkte nur mit einem modernen Vertriebssystem verkaufen lassen. Von der Erstberatung iiber die Finanzierung bis hin zur Ersatzbeschaffung miissen dem Kunden eine kompetente und umfassende Herstellerbetreuung geboten werden [DIHK 2003]. Dieses Ergebnis wird von der Untersuchung zu Verlagerungen in die „emerging markets" bestatigt. Etwa die Halfte aller befragten Unternehmen verlagert neben der Produktion auch wissensintensive Tatigkeiten ins Ausland: So verlagern mehr als 70 Prozent Vertrieb und Marketing, fast 60 Prozent bauen ein lokales Controlling auf, iiber 50 Prozent richten vor Ort Personalabteilungen ein. Etwa die Halfte der Unternehmen dezentralisiert den Einkauf. Dies gilt vor allem in Teilen Asiens (60 Prozent) sowie in Siidamerika (56 Prozent): Beide Regionen sind fiir deutsche Unternehmen nicht nur als Absatzmarkt, sondern auch bei der Beschaffung interessant. Am wenigsten ausgepragt ist die Bereitschaft, Forschung und Entwicklung ins Ausland zu transferieren: Erst ein Viertel der befragten Firmen unterhalt F&E- Kapazitaten in Asien, Osteuropa oder Siidamerika [Caspers 2004].

Verlagerungen nach KomplexMt der Produkte [FHGISI2004]

74

Aktueller Stand bei Standortverlaserunsen

AUgemein gilt festzuhalten, dass sich das Interesse darauf konzentriert, vor allem einfache und arbeitsintensive Tatigkeiten mit geringer Wertschopfung in Niedriglohnlander zu verlagern und die kapitalintensive, komplexe Produktion mit einem hohen Wertschopfungsanteil eher in Deutschland, beziehungsweise Westeuropa zu belassen. Firmen mit Produkten in der mittleren Komplexitatsklasse weisen demnach einen hoheren Verlagerungsanteil als Untemehmen mit sehr einfachen und sehr komplexen Erzeugnissen auf. Im Bereich der Stuckgut produzierenden Industrie lasst sich hinsichtlich der Komplexitat der Produkte und der Entscheidung zwischen in- und auslandischer Fertigung ein U-formiger Zusammenhang feststellen. Die Ergebnisse lassen sich dahingehend interpretieren, dass sehr einfache Produkte zum grofien Teil durch einen hohen Automatisierungsgrad hergestellt werden konnen, dies erfordert eine kapitalintensive Produktion, die relativ unabhangig von Arbeitskosten am Standort Deutschland effizient erfolgen kann. Im Bereich der komplexen Erzeugnisse stellt sich ein anderes Bild dar. Die Herstellung komplexer hoch qualitativer Produkte lasst sich nur gering automatisieren, es sind gut ausgebildete und qualifizierte Arbeitskrafte no tig. Die Produkte im mittleren Komplexitatssegment sind dagegen oft lohnintensive Standardprodukte innerhalb stagnierender Markte, deren Produktion unter Kostenbetrachtung in Niedriglohnlander oft giinstiger erfolgen kann [FHG ISI 2004]. Das betrifft den klassischen Facharbeitermarkt. Hier kommt folglich das Qualifikationspotenzial der Mitarbeiter ins Spiel, wenn auch nicht als theoretische, so jedoch als empirische Grofie. Es kann deshalb darauf geschlossen werden, dass eine Wissens- und Kompetenzbewertung zwar nicht erfolgt, aber Produktentwicklungen mit hoher Komplexitat, Kundenspezifitat etc., die wissensbasierte Tatigkeiten ausmachen, eher ein Produktivitatspotenzial im Inland darstellen. Das sind jedoch Sekundareffekte aus Untersuchungen, nicht primare Fragestellungen, die in Diskussionen von Standortdebatten aktive Einflussvariablen sind. Abschliefiend lasst sich sagen, dass Unternehmensverlagerungen auf Basis von Kostenaspekten vorgenommen werden. }e grofier die Unternehmen, desto intensiver erfolgt die Auseinandersetzung mit Verlagerungsentscheidungen. Erwartet werden neben einer Kostenentlastung oftmals „Fuhlungsvorteile'' auf den Absatzmarkten. Das so gewonnene Wissen kann bei entsprechenden Rahmenbedingungen in die Produktion am heimischen Standort einflieiSen, was den Unternehmen gegeniiber Mitkonkurrenten im Wettbewerb Vorteile verschafft.

75

Derzeitige Verlagerung arheitsintensiver Tatigkeiten

Triebkrafte globaler Standortentscheidunsen

Tabelle 3-7

Alternativen zur Produktion in Niedriglohnldndern [Dreher/Kinkel 2000, 43]

3.4.5 Warum verlagem Unternehmen? Das gangige Argument ist, dass es Unternehmen lieber vorziehen wiirden, am heimischen Markt zu fertigen, aber aufgrund der Entwicklungen in ihrem unternehmerischen Umfeld seien sie dazu gezwungen, sich neuen Herausforderungen am internationalen Markt zu stellen. Z. B. konnte der eigene heimische Markt von aufien durch global operierende Unternehmen angegriffen werden, die bessere Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten. Das Unternehmen konnte sich veranlasst sehen, diese Wettbewerber anzugreifen und in deren Heimatmarkte einzusteigen. Das Unternehmen konnte Auslandsmarkte ausfindig machen, die attraktiver sind als der eigene Inlandsmarkt. Es bediirfe einen grofieren Kundenstamm, um bei grofierem Volumen wirtschaftlicher arbeiten zu konnen. Dies konnte die Abhangigkeit vom heimischen Markt auflosen. Heimische Kunden konnten selbst in das Auslandsgeschaft einsteigen, wobei das Unternehmen vor der Entscheidung stehen wiirde, seinen Kunden zu folgen oder nicht [Kottler/Bliemel 1995]. Die GriAnde, warum Unternehmen international aktiv werden, sind also so vielfaltig, wie die Unternehmenspraxis selbst. In der folgenden Ubersicht sind einige mogliche Verlagerungsgriinde exemplarisch aufgefiihrt.

76

Aktueller Stand bei Standortverlaserunsen

Verlagerungsgriinde von Unternehmen [angelehnt an www.standorte-hewerten.de]

11

Tabelle 3-8

Thebkrdfte globaler Standortentscheidunsen

Zu hohe Arheitskostenund Steuerlast

I Bei alien zurtickliegend aufgefuhrten Argumentationsstrukturen lassen sich laut DIHK alle Hauptmotive auf zwei Basisargumente reduzieren, die je\ weils einzeln oder gekoppelt auftreten. Aus diesem Grund wird beiden Argumentationsstrangen Arbeitskosten sowie die Steuerlast am Standort, hier eine besondere Aufmerksamkeit zuteil. Arbeitskosten werden von ca. der Halfte aller Untemehmen als Hauptmotiv genannt. Vor allem Lohnzusatzkosten belasten in Deutschland viele Industrieunternehmen, die dadurch im internationalen Wettbewerb nicht mehr wettbewerbsfahig bleiben. Ca. 38 Prozent aller Untemehmen geben an, dass Steuern und Abgaben ein Grund fiir Verlagerungsentscheidungen sind. Trotz Abbau der Abgabenlast bei kapitalintensiver Fertigung hat die Untemehmenssteuerreform des Jahres 2000 vor allem bei Betrieben in der Rechtsform der Personengesellschaft keine nachhaltigen Effekte ausgelost. Davon ausgenommen sind Kapitalgesellschaften, die durch Steuerreformen der letzten Jahre erheblich entlastet wurden [DIHK 2003]. Zu ahnlichen Ergebnissen gelangte das Fraunhofer Institut fiir Systemtechnik und Innovationsforschung [FHG ISI 2004]. Der wichtigste Grund fiir Produktionsverlagerungen ins Ausland sind auch hier die Kosten, inbegriffen die Personalkosten. Gerade bei grofien Untemehmen gilt der Faktor der Arbeitskosten als ein Haupttreiber fiir Verlagerungen. In kleinen und mittelgrofien Untemehmen bis 200 Beschaftigten gilt dagegen die Steuerbelastung als ein Hauptmotiv. Je kleiner das Untemehmen, desto grofier die Bestrebungen zur Standortverlagerung aufgmnd von Steuern und Abgaben. Dies begriindet sich darin, dass fiir kleine und mittelgrofie Untemehmen die Steuerlast von weitaus grofierer Bedeutung ist als fiir Grofiunternehmen. Diese Veranderung der Motive zeichnet sich seit 1997 bei so genannten Absatzmotiven und Kapazitatsmotiven ab. Dieser Faktor hat sich gegeniiber den Kostenmotiven durchgesetzt. Das heifit, dass die erste kostenzentrierte

78

Aktueller Stand bei Standortvedaserungen

Verlagerungswelle hingegen abgeschlossen ist. Die Diskussion der Steuerbelastung zeigt sich deutlich differenzierter. Innerhalb dieser Ausdifferenzierung wird ein so genannter dritter Grund Markthasierte immer wichtiger, namlich das Interesse an zusatzlichem Wachstum. Der Trend Verlagerungszur Verschiebung in den Beweggriinden spiegelt sich in den Ergebnissen motive einer Umfrage wider, in der deutsche Unternehmen speziell zu ihren Markteintrittsstrategien in die so genannten „emerging markets" (Osteuropa, Asien, Siidamerika) befragt wurden [Caspers 2004]. Vorrangiges Ziel deutscher Unternehmen in diese Auslandsmarkte zu investieren ist es, zusatzliches Wachstum zu schaffen (88 Prozent). 78 Prozent der befragten Firmen geben an, neue Absatzpotenziale ausschopfen zu wollen, den Aufbau einer fruhen Marktprdsenz (71 Prozent) sowie hohere Rentabilitdt (70 Prozent). Die Unternehmen bevorzugen daher Lander mit dynamischen Wachstumsmarkten wie Polen, Tschechien oder China. Lediglich 40 Prozent der Unternehmen siedeln sich aufgrund niedriger Produktionskosten in Osteuropa, Asien oder Siidamerika an. Kostenvorteile spielen somit jedoch bei der Internationalisierung eine immer geringere RoUe. Dariiber hinaus schatzen die Unternehmen hohes volkswirtschaftliches Wachstum (73 Prozent) sowie eine kaufkrdftige Nachfrage (73 Prozent).

Motive zur Standortverlagerung [FHGISI2004]

Abbildung3-9

79

Thebkrdfte slobaler Standortentscheidunsen

Wissen und Kompetenz sind kein entscheidendes Motiv

Wenn man diese Argumente jeweils nochmals einzeln und ihre Verwobenheit miteinander betrachtet, zeigt sich, dass die Verfugbarkeit qualifizierten Personals bisher kein entscheidendes Motiv flir Unternehmensverlagerungen war. Daraus kann gleichwohl nicht der Schluss abgeleitet werden, dass, wenn Unternehmen zu Motiven der Standortverlagerung befragt werden, sie nicht intern darliber nachgedacht haben. Die Befragungs- und Erhebungsinstrumente lassen jedoch hinsichtlich des Personals und der Qualifizierungen keine genauen Beobachtungen zu. Diese Differenz muss analytisch gezogen werden, well unter Wissensaspekten entscheidend ist, ob erste Riickschlusse auf eine Auseinandersetzung der Unternehmen mit dem Produktionsfaktor „Humankapitar' wahrgenommen werden. Des Weiteren bleibt auch offen, inwieweit die lokalen Wissensressourcen bei Verlagerungsentscheidungen eine Rolle spielen. Fiir lediglich zw51f Prozent der Unternehmen [FHG ISI 2004] war der Faktor Mitarbeiterqualifikation bei Standortverlagerungen ausschlaggebend. Bei Internationalisierungen in die „emerging markets" lag das Motiv der Verfugbarkeit spezifischen Knowhows ebenfalls mit nur 38 Prozent aller Antworten auf den hinteren Platzen [Gaspers 2004]. Bin ganz anderes Bild zeichnet sich dagegen bei den Motiven flir Riickverlagerungen ab. Bei Entscheidungen deutscher Unternehmen, den Standort wieder ins Ursprungsland riickzuverlagern, dominieren auf den obersten Platzen Qualitatsaspekte, zu hohe Personalkosten sowie die Verfugbarkeit qualifizierten Personals [FHG ISI 2004]. Diese Zahlen lassen voraussichtlich den Schluss zu, dass Unternehmen den Wissensfaktor bei Entscheidungen zu Standortverlagerungen vernachlassigen und erst im Laufe der Auslandstatigkeit die Ausmafie des Mangels an Wissen und Kompetenz ersichtlich werden. Ein Beispiel dafur ware eine Befragung von ca. 500 kleinen und mittelstandischen Unternehmen hinsichtlich einer potenziellen Standort- und Produktionsverlagerung. Die meist auf spezialisierte und gute Fachkrafte angewiesenen KMU tendieren mit 90 Prozent dazu, dass qualifizierte Arbeitskrafte und damit das Wissenspotenzial der Mitarbeiter der wichtigste Faktor bei der Auswahl von Standorten ist (90 Prozent). Das Lohnniveau spielt mit 67 Prozent zwar eine zentrale, jedoch keine entscheidende Rolle bei der Standortwahl [Prognos 2005]. Abschliefiend lasst sich sagen, dass Unternehmen Standortentscheidungen nur in begrenztem Umfang unter Beriicksichtigung von Wissen und Kompetenz treffen. Dominierend sind vor allem finanzielle Motive. Diese Tendenz ist jedoch riicklaufig: je kleiner das Unternehmen ist, desto hoher fallt der Faktor Wissen ins Gewicht. Im Gegensatz dazu verlagern Unternehmen vor allem aufgrund wissensbezogener Motive Standorte in das Ursprungsland zuriick. Dies ist ein Indiz dafiir, dass retrospektiv betrachtet vor allem grofie Unternehmen oftmals zu schnell und ohne die Beachtung der Wissensperspektive verlagert haben.

80

Das Phdnomen der Ruckverlageruns

3.5 Das Phanomen der Ruckverlagerung In der aktuellen Literatur zu Internationalisierungsstrategien [Kinkel 2004, Mangelnde AnaLay et al. 2001; Schulte 2002] vor allem von klein- und mittelstandischen lyse neuer StandUnternehmen (KMU) wird immer wieder darauf verwiesen, dass die meis- | orte ten Unternehmen oft nur eine ungenaue Analyse des Potenzials des eigenen Standortes im Vergleich zur Bewertung eines potenziell neuen Standortes durchfiihren. Ein Hauptgrund, sich mit der Art und Weise der Planung einer Standortverlagerung zu befassen, und auf einer griindlicheren Bewertung des heimischen Standortes zu pladieren, ist darin zu sehen, dass es seit einigen Jahren Hinweise gibt, dass Internationalisierungsaktivitaten in Form von Verlagerungsprozessen nicht zum erwarteten Erfolg gefiihrt haben bzw. neue strategische Entscheidungen getroffen wurden, und als Konsequenz, eine Re-Konzentration einzelner, zuvor verlagerter Produktionsbereiche, bis hin zur ganzlichen Aufgabe des auslandischen Standortes vorgenommen wurde. Deshalb besteht das Interesse, ob das Thema der Ruckverlagerung in der Standortdiskussion beachtet wird und ob sich aus dem Prozess der Ruckverlagerung Riickschliisse hinsichtlich eines Uberdenkens der Standortbewertung und der Rolle einer Bewertung des intellektuellen Kapitals Ziehen lassen. Von Interesse sind zudem die Griinde, warum Unternehmen an den angeblich unattraktiven „Hochlohn-Standort" Deutschland zuriickkehren. Trotz der aus den statistischen Erhebungen weiterhin ungebrochenen Verlagerungstendenz deutscher Unternehmen, sind Standortverlagerungen nicht als irreversible Prozesse anzusehen. Der Prozess der Riickverlagerung lasst sich, wie die Auslandsverlagerung, als ein Internationalisierungsweg von Unternehmen auffassen. Ein aufgebauter Auslandsstandort wird nach einer Phase der Auslandsproduktion ganz oder teilweise aufgegeben, um anschliefiend die Kapazitaten der Produktion am Heimatstandort zu rekonzentrieren. Riickverlagerungen lassen sich deshalb nur im Hinblick auf die im Vorfeld stattgefundenen Verlagerungen diskutieren [Schulte 2002]. Kinkel et. al (2002) sprechen, nachdem im Jahre 2001 erstmals ein Rlickgang der Verlagerungsaktivitaten zu beobachten war, davon, dass „die Welle weiterhin zunehmender Produktionsverlagerungen ins Ausland gebrochen scheint". Die Welt am Sonntag verkiindete beinahe euphorisch, dass im Zeitraum zwischen 2001 und 2003, 1200 Unternehmen ihre Produktion nach Deutschland zurtickverlagert haben [Welt am Sonntag 2005-03a]. Die Tendenz einer Ruckverlagerung „enttauschter" Unternehmen ist fiir Kinkel, ein Argument der Vertreter der Pro-Deutschland-Position, welche in der offentlichen Diskussion um den Produktionsstandort Deutschland, dessen bestehenden Starken hervorheben [Kinkel 2004]. Diese Argumentationsweise

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Ruckverlagerung -Ahgrenzung und Definition

Thebkrafte slobaler Standortentscheidunsen

lasst sich jedoch nicht ohne weiteres iibemehmen, derm wie HirschKreinsen/Schulte treffend formulieren: „Ungekldrt ist, oh damit generell von einer neuen Wertschdtzung inldndischer Produktionsstandorte bei vielen Unternehmensleitungen gesprochen werden kann, solange die Ursachen der Ruckkehr nicht erfasst sind." [Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000] Fehlende Systematisierung von Riickverlagerungen

Das „V\idnomen der RiXckverlagerung" ist ein Thema, welches im Kontext der wissenschaftlichen Diskussion kaum systematisch betrachtet wurde, was schliefilich auch an den wenigen vorhandenen Veroffentlichungen und empirischen Erhebungen hinsichtlich dieser Form der Standortentscheidung zu erkennen ist. Es lassen sich leider aus jiingster Zeit nur wenige praktische Beispiele von Untemehmen finden, um dadurch etwas iiber die Motive und Hintergriinde der Ruckkehr an den heimischen Standort zu erfahren. In nichtwissenschaftlichen Printmedien erscheinen zumeist willkiirlich ausgewahlte Beispiele, welche meistens sehr oberflachlich den Sachverhalt und vor allem Motive der Riickverlagerung beschreiben.

Ruckverlagerungstendenzen deutscher Unternehmen

Einen ausfiihrlichen quantitativen Beitrag fiir einen weiteren Erkenntniszuwachs hinsichtlich des Phanomens der Riickverlagerung wird durch die Ergebnisse der ISI- Studie [FHG ISI 2004], einer Befragung deutscher Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, geliefert.35 Dabei wurde neben der Erhebung zu Produktionsverlagerungen auch die Thematik der Riickverlagerung beriicksichtigt. Von Bedeutung ist, dass dabei branchen-, grofien,und marktspezifische Momente sowie auch die Motive einer Riickverlagerung betrachtet werden. Bezogen auf friihere Erhebungen wurde in der Studie festgestellt, dass etwa vier Prozent der befragten Untemehmen im Zeitraum zwischen 2001 und 2003 zuvor verlagerte Produktionsbereiche oder Betriebsstatten wieder an den Heimatstandort zuriickverlagert haben. Es ergibt sich daraus im Durchschnitt das Verhaltnis, dass auf jeden Riickverlagerer zwischen flinf und sechs verlagerte Untemehmen fallen. Damit ist der Anteil der riickverlagernden Betriebe, zunachst einmal als gering einzustufen. Des Weiteren hat sich herausgestellt, dass mit zunehmender Untemehmensgrofie der Anteil der Untemehmen, welche zuriickverlagem, steigt (so lag das Verhaltnis von Verlagerer und Riickverlagerer bei Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern bei 10 zu 1, bei Untemehmen mit mehr als 500 Mitarbeitem dagegen bei 3, 5 zu 1) (FHG ISI 2004, 27).

35 Das vom Fraunhofer ISI gefiihrte Projekt „Leitfaden: Globalisierung erfolgreich meistern'' [Lay et al. 2001], versucht vor dem Hintergrund gescheiterter Internationalisierungsstrategien vor allem klein und mittelstandischer Untemehmen anhand von Fallbeispielen Hinweise und Hilfestellung fiir eine erfolgreiche internationale Tatigkeit zu geben. Der Prozess der Riickverlagerung spielt jedoch nur eine marginale Rolle.

82

Das Phdnomen der Ruckverlaseruns

In der Studie wird daraus der Riickschluss gezogen, dass fiir Kleinbetriebe die Verlagerung oft unumkehrbar sei, wogegen grofiere Betriebe zum grojSen Teil vor dem Hintergrund des Outsourcing Produktionsbereiche ins Ausland verlagert haben und bei sich andernden Wettbewerbsbedingungen eher in der Lage sind, diese wieder an den Heimatstandort zuriickzuverlagem [FHG ISI 2004]. Neben einer Differenzierung der Riickverlagerungstendenz nach der Unternehmensgrofie, ist danach zu fragen, ob innerhalb bestimmter Branchen und Industriezweige Ungleichgewichte bei Riickverlagerungen zu beobachten sind. Eine Betrachtung des Verhaltnisses von Riickverlagerung und Verlagerung von Unternehmen bestimmter Sektoren, kommt zu einem Ergebnis, welches in der folgenden Abbildung graphisch dargestellt ist.36

Sektorspezifisches Verhalten bei Verlagerungen und Ruckverlagerungen (Grofle des Kreises: Beschdftigungsanteil innerhalb der Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes) in: FHG ISI 2004, 29

36 Die ISI-Studie unterscheidet sektorspezifische Verhaltensweisen: Fiir Hersteller der Elektrizitatserzeugung und -verteilung, ist ein relativ hoher Stellenwert der Verlagerung aber ein geringer Trend zur Riickverlagerung festzustellen; ein zweiter Typ ist die Automobilindustrie, diese stellt sich als flexibel dar, mit einem iiberdurchschnittlichen Anteil an der Verlagerung aber auch bei der Riickverlagerung; ein dritter Verlagerungstyp wird durch die chemische Industrie charakterisiert, dort ist eine geringe Verlagerungstendenz zu erkennen, jedoch die relativ hochste Riickverlagerungsquote; die Hersteller von Metallerzeugnissen reprasentieren einen vierten Typ, mit einem geringen Anteil an der Verlagerung aber auch an der Tendenz zur Riickverlagerung [FHG ISI 2004, 29 ff.j. 83

Ahbildung3-10

Triebkrafte slobaler Standortentscheidunsen

Branchen- Das spezifische Verhalten von Untemehmen unterschiedlicher Sektoren, bezogene Riick- zeigt unter Berlicksichtigung der erhobenen Daten, dass vor allem die Herverlagerungen steller von Metallerzeugnissen als eher Standort verbunden gelten. Ihre Verlagerungstendenz ist mit 15-20 Prozent im Vergleich zu anderen Sektoren als gering einzustufen (vgl. Tabelle 3-5). Das hat z. B. seine Griinde darin, dass in der metallverarbeitenden Industrie eine hohe Standardisierung, gekoppelt mit einer hohen Qualifizierung, durch Automatisierung vorgenommen wird. Eine Verlagerung aus rein kostenorientierten Griinden ist deshalb von untergeordnetem Interesse. Auch die Chemische Industrie scheint den Standort Deutschland gegeniiber dem Ausland zu schatzen, dort sind 35-40 Prozent der verlagerten Bereiche im Zeitraum 2001-2003 wieder an den deutschen Standort zurlickgekehrt. Neben dem sektorspezifischen Verhalten sind jedoch vor allem die Motive interessant, die Unternehmen dazu veranlassen, ihre Standortentscheidung riickgangig zu machen. In Tabelle 3-9 werden die von der FHG ISI-Studie erhobenen wichtigsten Griinde, die bei der Entscheidung zur Riickverlagerung eine Rolle gespielt haben, dargestellt.

Tabelle3-9

Ruckverlagerungsgriinde bei Betrieben die ihre Produktion 2001-2003 nach Deutschland zuriickgeholt haben [in Anlehnung an FHG ISI2004, 30]

Als bedeutendste Griinde fiir die Heimkehr nennt die mangelnde Qualitat, die Kosten der Produktionsfaktoren, Flexibilitat und Lieferfahigkeit, gestiegene Koordinations- und Kommunikationskosten im Ausland sowie die

84

Das Phdnomen der Ruckverlageruns

Nahe zu Grofikunden.37 Dieses Ergebnis deckt sich im Allgemeinen auch mit den Griinden, der in den Printmedien vorgestellten Unternehmensbeispiele, welche ihre Produktion zuriickverlagert haben.^^ Wurde ausfiihrlich beschrieben, dass in der ersten Verlagerungswelle kosten- und abgabenorientierte Elemente zentral waren, so zeigt sich bei einer exemplarischen Auswahl von Riickverlagerungsgriinden, dass dieses zentrale Argument durch eine Reihe weiterer Faktoren iiberboten wird. Bezogen auf die Argumentationslinie, dass dem Humankapital des Unternehmens die entscheidende Werttreiberfunktion zugeschrieben werden kann, ist der Sachverhalt interessant, dass mangelnde Qualitdt als Hauptgrund der Riickverlagerung, sowie die unzureichende Verfiigbarkeit qualifizierten Personals, immerhin von einem Drittel der Unternehmen beanstandet, miteinander in Beziehung gesetzt werden. Eine weitere wissenschaftliche Analyse aus dem Bereich der Produktionsverlagerung, jedoch mit Fokus auf den Riickverlagerungsprozess, wurde empirisch von Schulte (2002) durchgefiihrt. Schulte analysiert sehr umfassend zehn kleine und mittlere Unternehmen des produzierenden Gewerbes, welche ihre Standortentscheidungen revidierten und kommt zu interessanten Ergebnissen und Schlussfolgerungen.39 Das Besondere ist, dass durch diese Studie die Motivationen und Entscheidungsprozesse von Unternehmen, welche eine Riickverlagerung voUzogen haben, umfassend betrachtet werden.

Mangelnde Qualitdt wissensbasierter Rahmenhedingungen

Zunachst liefien sich vier Hauptmotive unterscheiden, welche die Unternehmen dazu veranlasst haben. Telle ihrer Produktion zu verlagern:

Hauptmotive der urspriinglichen Verlagerung

•

Kostenreduktion: Je lohn- oder arbeitsintensiver die Produktion, desto bedeutender ist das Kostenmotiv bei der Verlagerung.

•

Markterschliefiung: Je exportorientierter das Unternehmen agiert, desto grofier ist das Motiv der Erschliefiung neuer Markte

37 Vor allem bei kleineren Unternehmen bis 100 Mitarbeitern, waren die mangelnde Qualitat und das Fehlen qualifizierten Personals von grofierer Bedeutung fiir die Riickverlagerung als bei grofieren Unternehmen [FHG ISI2004, 33]. 38 Die Betrachtung der Herkunftslander aus denen riickverlagert wurde, wird durch westeuropaische Standorte dominiert. Asien und Osteuropa sind nachrangig einzustufen. Demnach ist kein Trend festzustellen, dass beispielsweise Verlagerungen in Niedriglohnlander verstarkt riickgangig gemacht werden. 39 Interessant ist auch die Erfahrung, die Schulte in ihrem Untersuchungsfeld antraf. Die Schwierigkeit war nach eigenen Angaben, „...dass einen Zugang zu diesen Unternehmen zu erhalten, aufgrund des Negativimages von Riickverlagerungen als „Scheitern" an Internationalisierung und Missmanagement, aufierst diffizil isf' [Schulte 2002, 124]. Diese Erkenntnis scheint auf einen der Griinde zu verweisen, warum es so wenig wissenschaftlich fundierte Beispiele hinsichtlich der Riickverlagerung von Unternehmen gibt.

85

Thebkrdfte globaler Standortentscheidunsen

•

FoUow-the-Customer: Je grofier die Abhangigkeit vom Hauptkunden, desto groiSer ist Druck, diesem ins Ausland zu folgen.

•

Wissenserschliefiung: Je spezieller das Wissensfeld, in dem das Unternehmen agiert, desto grofier ist die Motivation am neuen Standort, wertvoUes Wissens zu erschliefien. [Schulte 2002,133 ff.]

Auch in dieser Befragung bestatigte sich eindeutig die Dominanz des Ziels der Kostenreduktion bei der Internationalisierungsentscheidung der Unternehmen. Schulte beschreibt dies mit einem „eindeutigen Tunnelblick der KMU auf die Kostenkomponenten'', wodurch oft ausschliefilich Arbeitskosten im In- und Ausland miteinander verglichen wurden, um entscheidungsrelevant zu werden [Schulte 2002, S.152]. Die von Schulte befragten Unternehmen verlagerten jedoch keine komplexen und wissensintensiven Telle oder Produkte. Hauptmotive zur Riickverlagerung

Fehlende systematische Grundlage fur Riickverlagerung

Worin bestanden schliefilich die Griinde fiir die Riickkehr nach Deutschland? Auch in diesem Fall war das Kostenmotiv dominant: •

Kostenreduktion der Auslandsproduktion

•

Verringerung der Koordinations- und Managementleistungen, um den ungehinderten Wissensabfluss zu verhindern

•

Konzentration auf bekannte und beherrschbare Absatzmarkte.

Retrospektiv zeigt sich ein Argument, das prosektiv bei Standortverlagerungen gar nicht im Blick war, namlich, dass die Standortentscheidung bei alien befragten Riickverlagerern nur wenig systematisch oder ganzheitlich getroffen wurde.40 Die Mehrheit der Unternehmen gab sogar an, die Standortentscheidung eher „aus dem Bauch'' gefiihrt zu haben [Schulte 2002]. Das wiirde die beiden Basisargumente - Kosten und Steuem - in ihrer redundanten Wiederholung der Griinde erklaren. Fine ganzheitliche Entscheidung beinhaltet unter anderem auch die Betrachtung des heimischen Potenzials sowie eine umfassende Analyse des wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Umfeldes im Ausland. Schulte kommt zu dem Ergebnis, dass die Riickverlagerung von Unternehmen insgesamt als „Scheitern an Internationalisierung" zu sehen ist (im Durchschnitt dauerte das Auslandengagement der befragten Unternehmen knapp vier Jahre). Erwahnenswert ist auch das Faktum, dass die untersuchten Unternehmen nach ihrer Riickkehr vor dem Hintergrund der erlebten Probleme im Ausland, die heimischen Standortfaktoren stark aufgewertet haben. Eine neue Wertschatzung erhielten vor allem das Produktivitatsniveau des deutschen Standortes, das Ausbildungs- und Qualifikationspotenzial der regionalen Arbeitskrafte sowie die Kooperations- und 40 Die Mehrheit der untersuchten Unternehmen gab an, dass sie den Zufall iiber Ziellander und Betriebsstatten entscheiden liefien. 86

Schlussfoiserunsen fur die Praxis

Vernetzungsmoglichkeiten in der heimischen Region. Ein Unternehmensvertreter formulierte die neue Wahrnehmung so: „Etwas, das immer selbstverstandlich und jederzeit verfiigbar war, wird oft nicht geniigend wertgeschatzt!" [Schulte 2002, 206]. Als Fazit lasst sich sagen, dass Riickverlagerungen demnach wahrscheinlich sind, wenn ...

Fazit fur die Praxis

ii Unternehmen die Verlagerungsentscheidung nicht systematisch und ganzheitlich getroffen haben, •

Unternehmen die erforderlichen Koordinationsleistungen einer internationalen Produktion nicht erbringen konnten (z. B. Kostenentwicklung, organisatorische Komplexitat, hoher Managementaufwand) und

•

wenn sich Unternehmen nicht mit dem neuen unternehmerischen Umfeld umfassend auseinandersetzen [Schulte 2002,113].

3.6

Schlussfolgerungen flir die Praxis

Die vorliegenden Darstellungen haben deutlich gezeigt, dass es keinesfalls einfach ist, eindeutige Aussagen zum Phanomen der Standort- bzw. Produktionsverlagerung zu machen oder spezifische Bewertungen vorzunehmen. Die Betrachtung der Ergebnisse verschiedener Studien und Erhebungen ermoglicht zwar eine Einschatzung der realen Verlagerungstatigkeiten oder des Volumens der Produktionsbereiche, wichtiger ist jedoch, dass sich aus der Betrachtung der unterschiedlichen Erhebungen ahnliche und damit vielleicht vergleichbare Trends ablesen lassen, die im Folgenden noch einmal in komprimierter Form aufgefiihrt werden. Unternehmen nutzen Standortverlagerungen als ein Instrumentarium, um sich den durch die Globalisierungsprozesse veranderten Rahmenbedingungen anzupassen. Griinde werden vor allem in einem gestiegenen internationalen Wettbewerbsdruck gesehen, der viele Unternehmen dazu bewegt, sich zu internationalisieren und Produktkapazitaten im Ausland aufzubauen. Vor dem Hintergrund der dargestellten Ergebnisse und Tendenzen, stellt die Standortverlagerung in Niedriglohnlander, als eine Form des Auslandsengagements, eine der haufigsten Strategien dar, um auf die sich wandelnden Bedingungen zu reagieren. Die Betrachtung verschiedener Studien hat ergeben, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Verlagerungsentscheidung fiir richtig befindet. Zunachst lasst sich jedoch konstatieren, dass es „die" Verlagerung nicht gibt, sondern eine hohe Differenziertheit infrage kommender Faktoren konstatiert werden muss.

87

Instrumentarium des Globalisierungsprozesses

Tnebkrdfte s^obaler Standortentscheidun^en

Unterschiedliche Verlagerungsgriinde

Es ist deutlich geworden, dass die Verlagerung von Unternehmen unter Einbeziehung verschiedener Komponenten betrachtet werden miissen. Hinsichtlich dieser Komponenten lassen sich verschiedene Motivationen charakterisieren. So spielt die Grofie des Unternehmens, dessen Branche und die Art der Bereiche, welche ausgelagert werden soUen, sowie insgesamt die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens eine dominante Rolle bei der Verlagerungsentscheidung. Die Gesamtbetrachtung zeigt, dass neben Grofiunternehmen, die traditionell starker auf auslandischen Markten vertreten sind, in zunehmendem Mafie kleine und mittelstandische Unternehmen Auslandsinvestitionen in Form von Produktionsverlagerungen und Neugriindungen vornehmen. Bemerkenswert ist, dass gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen, welche ja die uberwaltigende Mehrheit der deutschen Unternehmen reprasentieren, das Kostenmotiv bei der Verlagerung viel ausgepragter ist, als bei den Grofiunternehmen. Der Blick auf die Ziellander der Verlagerungstatigkeiten zeigt, dass Osteuropa, speziell die neuen EU- Beitrittslander (z. B. Polen, Tschechien, Ungarn), sowie China als Zielstandorte praferiert werden.

Unterschiede nach Branchen

Es kann festgestellt werden, dass nicht alle Unternehmensbranchen in gleichem Mafie von Verlagerungen betroffen sind. Das Verlagerungsrisiko hangt signifikant von der Branche und dem Produkt ab. Branchen, die massiv von Verlagerungen betroffen sind, sind z. B. die Bekleidungsindustrie, die Mobelindustrie und Unterhaltungselektronik. Branchen, in denen die Produktion nicht der entscheidende Kostenfaktor ist oder die sehr standortabhangig sind, sind dagegen nur gering von Verlagerungen betroffen. So ist beispielsweise in Deutschland die Automobilindustrie nicht unbedingt mit Maschinenbauunternehmen oder der chemischen Industrie zu vergleichen, welche einen geringeren Antrieb haben, Bereiche aus Deutschland zu verlagern. Die in der Ernst & Young Studie gestellte Frage, nach der zukiinftigen Perspektive der Kernkompetenzen im Automobilbau, hat fiir Deutschland und Westeuropa keinen positiven Ausblick ergeben. Die Mehrzahl der Unternehmen geht davon aus, dass die Teilefertigung, als auch die Endmontage in erheblichem Ausmafi verlagert werden und langfristig nicht mehr in Westeuropa stattfinden. Hochklassige Bereiche wie Marketing, Engineering und Design werden dagegen in Westeuropa in ihrer Bedeutung steigen. Westeuropa wurde jedoch von keinem der befragten Unternehmensvertreter als Standort der Zukunft genannt [Ernst & Young 2004]. Das steht entgegen zur Initiative der Gruppe von Lissabon, Europa zum wettbewerbfahigsten Standort der Welt zu entwickeln.

Kosten als wichtigster Verlagerungsgrund

Mit Blick auf die Hauptmotive zur Verlagerung kann klar herausgestellt werden, dass insgesamt die Kostenkriterien einen zentralen Stellenwert bei der Bewertung des heimischen Standortes besitzen und der dominante Faktor fiir eine Verlagerungsentscheidung sind. Da die Lohnkosten einen Teil

88

Schlussfolgerunsen fur die Praxis

der Produktionskosten darstellen, wird also auch aufgrund der Personalkostensenkung ins Ausland verlagert, was die Vermutung aufkommen lasst, dass die Mehrheit der Unternehmen, Mitarbeiter in erster Linie unter Kostengesichtspunkten und weniger als den spezifischen Wertschopfungsfaktor der Unternehmung betrachten. Unter Aspekten von wissensintensiven Tatigkeiten zeigt sich bei den Forschungs- und Entwicklungstatigkeiten, dass gegenwartig Deutschland und Westeuropa von den Unternehmen aufgrund der hohen Qualitat der Produkte, dem Qualifikationsniveau der Fachkrafte und der Infrastruktur, als Standort immer noch sehr geschatzt werden. Oft sehen Unternehmen diese Faktoren, die zunachst bei Entscheidungen der Standortverlagerung keine Rolle spielten, aber auch erst nach ihrer Riickkehr, wie empirische Erhebungen zeigen. Es sollte aber zu denken geben, dass in einigen Studien deutlich wurde, dass ein grofier Anteil der Unternehmen durchaus bereit ist, zukiinftig Bereiche der Forschung und Entwicklung in kostenglinstigere Lander zu verlagem, also prospektiv mit Fragen der Standortverlagerung beschaftigt sind, jedoch ohne konkrete Zielprojektionen. Unter bestimmten Voraussetzungen sind Unternehmen bereit, nicht mehr ausschliefilich arbeitsintensive Bereiche mit eher gering qualifizierten Tatigkeiten, sondern bereits wissensintensive Bereiche, einer genauen Priifung zu unterziehen. Die Verlagerung wissensintensiver Unternehmensbereiche wie Forschung und Entwicklung Oder Verwaltung, ist selbstverstandlich daran gekoppelt, inwieweit es Unternehmen gelingt, in Niedriglohnlandern das dazu notige hoch- qualifizierte Personal zu finden und zu rekrutieren sowie auch die notigen Rahmenbedingungen zur Entfaltung des intellektuellen Potenzials zu schaffen. Die Vielzahl sehr gut ausgebildeter Ingenieure in Osteuropa und China sowie IT- Spezialisten in Indien, weist jedoch darauf hin, dass dieses Potenzial zu einem gewissen Teil in den so genannten Niedriglohnlandern bereits vorhanden ist und sich der Standort Deutschland vielleicht schon sehr bald in einer Phase befinden wird, in der es verstarkt zu Verlagerungen hochqualifizierter Arbeit kommen wird. In seiner Studie zu den nationalen Wettbewerbsvorteilen betonte Porter (1991) die grofie Relevanz von Wissen und Know-how flir den deutschen Standort. Er stellte fest, dass deutsche Arbeiter auf „Spezialgebieten nicht nur besser ausgebildet sind als ihre Kollegen in den meisten anderen Landern, sondern auch eine bessere theoretische Grundlage besitzen, auf der sie sich weiterbilden konnen" [Porter 1991, 392, in: Pawlowsky 1995, 437]. Die Frage, die an diesem Punkt gestellt werden kann, konnte lauten: Gelingt es Deutschland auch in Zukunft, die Starken in Bildung und Qualifikation seiner Fachkrafte gegeniiber den globalen Konkurrenten zu behaupten? Es kann folglich festgehalten werden, dass gegenwartig die Wahrscheinlichkeit einer Verlagerung steigt. 89

Bewertung des Wissenspotenzials neuer Standortfaktor

Triebkrdfte slobaler Standortentscheidungen

Abhildung3-ll

•

je grofier das Unternehmen ist,

•

je geringer die Wertschopfung der Produktions- und Arbeitsprozesse ist,

•

bei einer eher mittleren Produktkomplexitat,

•

bei standardisierbaren und lohnintensiven Produkten.

Kriterien zur Verlagerung [BCG 2004a, 27]

Seben Schlusselkriterien konnen Unternehmen helfen zu entscheiden, welche Rodukte in Niedrigkostenlander (NKL) verlagert und welche am heimischen Standort verbleiben sollten.

Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit durch Erstellung am heimischen Standort

Verlagerung in NKL niedrig

niedrig

niedrig

Arbeitsintensitat

Wachstum der Nachfrage in der Heimat

GroBeder NKLMarkte

niedrig Bitwicklungsgrad der Zuliefer industrie in den NKL

niedrig

hoch

hoch

Grad der Standardislerung

Wissensintensitat

logistische Anforderungen

hoch

hoch

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Umkehr der Wie am Phanomen der Riickverlagerung deutlich wurde, werden in Zeiten Verlagerungs- der Globalisierung, Standortentscheidungen nicht mehr ausschliefilich fiir entscheidungen ein Zeitfenster von Jahrzehnten getroffen; die Standortverlagerung wird von vielen Unternehmen durchaus nicht als unumkehrbare Entscheidung gesehen. Wie gering teilweise die Lebensdauer bestimmter Standorte geworden ist, zeigt sich am Beispiel des Automobilzulieferers Leoni. 1994 verlagerte Leoni Teile seiner Produktion nach Ungarn, aufgrund des steigenden Kostendrucks ist mittlerweile die Produktion im Niedriglohnland Ungarn zu

90

Schlussfolserungen fur die Praxis

teuer, so dass mittlerweile ein Grofiteil der Produktion aus Ungarn in Kosten gtinstigere Standorte wie Rumanien und die Ukraine weiterverlagert wurde [Stelzer 2005, 24]. Auch im Spiegel wurde thematisiert, dass ehemalige Billigstandorte wie Polen und Ungarn, fur viele Untemehmen bereits zu teuer geworden sind: „Die Kara wane der Globalisierung zieht immer weiter gen Osten" [Spiegel 20/2005,122]. Wie bereits angemerkt, stellt sich das aussagefahige Material zu Riickverlagerungsprozessen aufierst diirftig dar. Wesentliche Erkenntnisse zur Standortbewertung und der Vernachlassigung des heimischen Potenzials lassen sich vor allem aus den empirischen Untersuchungen der Fraunhofer Gesellschaft Jnnovationen in der Produktion 2003" [ISI 2004] und der Studie „Das Phdnomen der RUckverlagerung" von Schulte (2002) Ziehen. Obwohl der Anteil an Riickverlagerungen im Verhaltnis zu den Verlagerungen relativ schwach ausgebildet ist, bzw. die Angaben variieren in den Kernbranchen des verarbeitenden Gewerbes zwischen 4 bis 5 Prozent im Zeitraum 2001-2003 [Kinkel et. al 2004], ist die Dunkelziffer wahrscheinlich hoher, da viele Unternehmen „sehr defensiv" [Schulte 2002, 234] mit dieser Entscheidung umgehen und eine Riickverlagerung aus Imagegriinden verschweigen. Volkswirtschaftlich ware es von grofiem Nutzen, wenn vor allem die Griinde, die zur Riickverlagerung gefiihrt haben, dffentlich diskutiert wiirden. Des Weiteren ist festzuhalten, dass die Standortverlagerung ins Ausland, demnach bei weitem nicht immer erfolgreich verlauft, geschweige denn ein Garant flir einen langfristigen Erfolg ist. Die Kernerkenntnis, die sich hinsichtlich der Thematik Riickverlagerung ergibt, scheint dahingehend zu verlaufen, dass je ungenauer die Standortentscheidung vor dem Hintergrund der damit verbundenen Wettbewerbsund Internationalisierungsstrategie, systematisch und ganzheitlich betrachtet wird, desto hoher ist die Wahrscheinlichkeit einer Riickverlagerung. Diese Aussage lasst sich nachvollziehbar so begriinden, dass, wenn bestimmte Anforderungen und Bedingungen des neuen Standortes nicht ausreichend analysiert und mit dem Zustand des Heimatstandortes verglichen werden, das Risiko steigt, dass die Verlagerung nicht die gewiinschten Effekte fiir den Geschaftserfolg erbringen. Schmierl erkennt in den beobachtbaren Riickverlagerungen einen Hinweis auf einen Phasenwechsel in den Internationalisierungsstrategien von Unternehmen. Diese Phase kann als reflexive Internationalisierung bezeichnet werden und zeichnet sich dadurch aus, dass viele Unternehmen bekannt gewordene und selbst gemachte Internationalisierungserfahrungen auf eine Art und Weise antizipieren, dass „Verlagerungsentscheidungen grundsatzlich in ihrer Notwendigkeit hinterfragt werden'' [Schmierl 2000,159].

91

Thebkrafte globaler Standortentscheidunsen

Notwendigkeit einer wissenshasierten Analyse

Es besteht demnach insgesamt durchaus die Notwendigkeit einer genaueren Analyse der Standortentscheidung. Mit der langfristig wohl nicht ausbleibenden Tendenz, dass nach den eher gering qualifizierten Tatigkeiten der Massenfertigung, zukiinftig auch wissensintensive Bereiche zur Disposition stehen, wird es fiir Unternehmen immer interessanter, die Entstehung ihrer jeweiligen Wertschopfungsprozesse zu erfassen und zu bewerten und eventuell mit anderen Standortfaktoren zu vergleichen.

92

Die Ausfiihrungen hinsichtlich des okonomischen und gesellschaftlichen Strukturwandels auf dem Weg zu einer Wissensgesellschaft sowie den Auswirkungen der okonomischen Globalisierung haben gezeigt, dass die Intelligenz, mit der Produkte und Dienstleistungen erstellt und entwickelt werden, der kritische Erfolgsfaktor der Zukunft sein wird. Der Grund fiir diese Bedeutungsverschiebung liegt vor allem in der Art und Weise heutiger Wertgenerierung: Um mit konventioneller Produktionsarbeit einen Wert zu schaffen, ist Kapital die Voraussetzung; um mit intellektueller Arbeit Wert zu schaffen, ist dagegen Wissen notwendig [Pulic 1996, 147]. Die Intelligenz der Mitarbeiter als Basis okonomischer Wertschopfung ist also „entmaterialisiert''. Sie ist an die Mitarbeiter eines Unternehmens gebunden, in ihnen sozusagen inharent. Der Mensch mit seinen Fahigkeiten und Erfahrungen ist der Ausloser fiir Wertschopfung, er ist also die wertvoUe Komponente, die ein Unternehmen im Konkurrenzkampf einbringen kann. Wenn noch in Zeiten der industriellen Produktion Wettbewerbsvorteile durch den Zugang eines Unternehmens zu materiellen Produktionsfaktoren erreicht wurden, so sind diese Vorteile in Zeiten vernetzter, weltweiter Produktionen mit marginalen Transport- und Kommunikationskosten der ubiquitaren Verfiigbarkeit materieller Produktionsfaktoren gewichen. Der einzig zu erlangende unikale Vorteil eines Unternehmens gegeniiber der Konkurrenz besteht ausschliefilich im Zugang und der Nutzung von Wissens- und Kompetenzbestanden den Mitarbeitern.

Bedeutungsverschiebung der Produktionsfaktoren

Es ist offensichtlich, dass die Betrachtung des Unternehmens aus der Wissensperspektive eine neue Form von Unternehmensfiihrung erfordert, die sich von traditionellen Managementphilosophien klar unterscheidet. Angesichts der zentralen Stellung des Menschen im Unternehmen ist es ferner notig, dass es auch unter wirtschaftsethischen Griinden zu einer Veranderung des Menschenbildes kommen muss, welches in Zeiten der Industriegesellschaft durch den Taylorismus und Fordismus oder durch spatere Managementphilosophien wie dem Lean Management, nachhaltig gepragt wurde und die den Mitarbeiter als Auszufiihrenden, Rationalisierungs- und Kostenfaktor betrachtet.

Neue Sichtweisen und Managementformen

Man muss jedoch konstatieren, dass in den vergangenen Jahren das Interesse an der Rolle und Funktion der Mitarbeiter, hinsichtlich ihrer Bedeutung fiir den Erfolg einer Okonomie beziehungsweise eines Unternehmens, deutlich gestiegen ist. Treffend hat dies beispielsweise das „4. Ethikforum der

Okonomische Bedeutung des Faktors Mitarbeiter

93

Der Faktor Wissen im Fokus

Regio Bodensee" beschrieben. Dort beschaftigte man sich unter anderem mit dem Thema „ Human Capital und Werte - Die Renaissance des menschlichen Faktors". Diese Formulierung weist darauf hin, dass die in einigen Fuhrungskreisen immer noch bestehende Annahme des „Scientific Management'' ( ^ Mitarbeiter seien ersetzbar und beliebig austauschbar), zunehmend durch die Erkenntnis revidiert wird, dass Mitarbeiter im wahrsten Sinne wertvoU sind [Wucknitz 2002, S.2]. Verbreitung in Wissenschaft und Praxis

Einen Beitrag zur allgemeinen Verstandnisbildung und Aufklarung im Umgang mit dem Faktor Wissen konnte in den letzten Jahren speziell der Forschungsbereich der Organisationsforschung leisten, da zahlreiche Modelle und Erklarungsansatze fiir den prozessualen und instrumentalen Umgang mit Wissen entwickelt wurden. Aber auch die Untemehmenspraxis profitierte zunehmend von der Adaption der empirischen Erkenntnisse, indem zunehmend Instrumente und Werkzeuge fiir den Praktiker entwickelt wurden, mit denen das Benennen und die Steuerung des Wissensbestandes ermoglicht wird. Das Wissensmanagement als eigenstandige, interdisziplinar ausgerichtete Managementdisziplin halt damit Einzug in Fiihrungsetagen. Das bezieht sich selbstverstandlich vorwiegend auf grofie Unternehmen und in geringerem Mafie auf kleine und mittlere Unternehmen. Jedoch geht mit der stetigen Verbreitung von Steuerungsmechanismen von Wissen auch eine standig steigende Unsicherheit einher, was iiberhaupt unter Wissen zu verstehen ist, geschweige derm, ob es iiberhaupt moglich ist, Wissen zu messen und zu bewerten. Der transdisziplinare Diskurs wird zunehmend differenziert und es wird deutlich, dass Theorie und Praxis bereits vielfaltige Griinde und Argumente geliefert haben, sich mit dem essentiellen Faktor Wissen und den durch Wissensprozesse ausgelosten Wirkungen auseinanderzusetzen. In den folgenden Ausfiihrungen dieses Kapitels mochten wir die Bedeutung des Faktors Wissen und des Mitarbeiter s als Wissenstragers und somit als „wertvollen" Teil des Unternehmens hervorheben sowie eine inhaltliche Annaherung an das schwierige Phanomen Wissen vornehmen. Ein fundiertes Verstandnis des Phanomens Wissen ist die notwendige Basis, um Standortverlagerungen im Kontext wissensbezogener Wirkungsweisen und Prozesse verstehen zu konnen.

94

Das Wissensunternehmen

4.1

Das Wissensunternehmen

Das Bild, welches seit der Industriegesellschaft iiber Organisationen^i vorherrscht, bezieht sich vor allem auf dingliche, reale Werte wie Maschinen, Gebaude, Techniken, Rohstoffe und Menschen, sowie deren optimalen Einsatz im Produktionsprozess. War in dieser Interpretation ein Unternehmen lediglich auf die Erschaffung, also die Produktion von materiellen Waren und Giitem, reduziert, so gilt das Unternehmen nach heutiger Auffassung als integrale und zentrale Wirtschaftsorganisation innerhalb der Wissensgesellschaft mit dem Ziel, Wissen zu entwickeln und dieses produktiv einzusetzen. Heidenreich geht sogar soweit, dass er die gesamte Wissensgesellschaft auf eine Gesellschaft lernender Wirtschaftsorganisationen reduziert was durchaus zur Diskussion zu stellen ware, da eine Gesellschaftsform nicht ausschliefilich auf das Agieren okonomischer Akteure zu beschranken ist [Heidenreich 2003,109]. Das skizziert, welche Stellung die Schaffung und die Nutzung von Wissen im okonomischen Kontext mittlerweile eingenommen hat.

Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft

In der Literatur wird die neue Art Unternehmen zumeist als Wissensunternehmen bezeichnet. Nach North zeichnet sich ein Wissensunternehmen durch die Fahigkeit aus „Wissen marktorientiert aufzubauen, abzusichem und optimal zur Generierung von Geschaftserfolgen zu nutzen'' [North 1999, 25]. Belegt wird die tatsachliche Existenz von Wissensunternehmen oftmals anhand von Beispielen aus der Software-, Beratungs- oder Werbebranche (u. a. Sveiby 1998), die sich ausschliefilich auf die Produktion rein immaterielle Vermogenswerte konzentrierte. Dabei konnte der Eindruck entstehen, dass allein der Dienstleistungsbereich reelle Wissensunternehmen hervorbringt. Die Realitat sieht jedoch vielschichtiger aus: Mittlerweile nimmt die Wissensintensivierung von Produkten und Prozessen in fast alien Unternehmensbranchen, einschliejSlich dem produzierenden Gewerbe, standig zu. Kaum ein Unternehmen bleibt in der heutigen Zeit auf Dauer marktfahig, ohne dass die Nutzung und Erzeugung hoch spezialisierten und aktuellen Wissens im Vordergrund steht [BMWA 2004, S.44].

Das Wissensunternehmen

41 Der Begriff Organisation soil als Oberbegriff verstanden werden unter dem auch ein Unternehmen bzw. eine Wirtschaftsorganisation subsumiert wird. Nach Argyris/Schon gibt es drei wesentliche konstitutive Merkmale, die jeder Organisation zugrunde liegen miissen, damit sie iiberhaupt als solche bezeichnet werden kann. Diese Merkmale sind: a) die Individuen als Organisationsmitglieder, folgen bestimmten sozialen Regeln, b) die Regeln haben einen politischen Charakter und machen die Organisation zu einer politischen Einheit, c) die Regeln haben auch einen instrumentalistischen Charakter (eine Verbindung von Arbeitsteilung und Hierarchie) damit Aufgaben und Probleme der Organisation bearbeitet und gelost werden konnen [Argyris/Schon 1978, in: Geifiler 1994, 78]. 95

Der Faktor Wissen im Fokus

Charakteristika des WissenS' untemehmens

I Das Wissensunternehmen - auch als wissensintensive Organisation oder wissensbasiertes System bezeichnet - kann somit von klassischen industriell \ gepragten Organisationen klar abgegrenzt werden. Giildenberg charakterisiert wissensbasierte Systeme dahingehend, als dass sie B durch arbeitsteilig produzierende Organisationen realisiert werden konnen. Die Organisation als wissensbasiertes System wird durch das individuelle Wissen der Mitarbeiter, das kollektive Wissen einzelner Arbeitsgruppen und das organisationale Wissen in ihrer Produktivitat entscheidend beeinflusst. B in der Lage sind, eine bestimmte Art von qualitativ hochwertigen Informationen bereitzustellen, die es ihnen ermoglichen, eine system-interne Intelligenz aufzubauen und •

das Wissen ihrer Subsysteme integrieren, um damit eine effektive Informationsverarbeitung zu sichem und schlussendlich die Wissensproduktivitat des gesamten wissensbasierten Systems zu erhohen [Giildenberg 1997,173].

Wissen als Inputund OutputFaktor

Unternehmen als wissensbasierte Organisationsform, lassen sich als Systeme verstehen, in denen Wissen „produziert, akquiriert, getestet und angewendet sowie transformiert und transferiert wird'' [Haun 2002, 109]. Unternehmen als Wissensproduzenten nutzen den Doppelcharakter der Ressource Wissen. So kann Wissen selbst Gegenstand betrieblicher Leistungserstellung sein und gleichzeitig auch die Voraussetzung dafiir sein, Informationen und Wissen zu verarbeiten [Pawlowsky 1995]. Dies verdeutlicht noch einmal den wissensbasierten Input-Output-Charakter, der dem Wissensunternehmen im Gegensatz zu Industrieunternehmen zugesprochen werden kann. Auszuschliefien ist dabei jedoch nicht, dass materielle Produkte der Output eines Wissensunternehmens sind. Vielmehr wird innerhalb betrieblicher Leistungsprozesse der inharente Anteil des Wissens in den Produkten an sich erhoht. Betrachtet man z. B. die Wertschopfungskette eines Maschinenbauunternehmens, so stellen der eigentliche Bau und die Montage der Anlage nur noch einen kleinen Teil in der Wertschopfungskette dar. Der weitaus grofiere Anteil wird durch die Erbringung von wissensintensiven Dienstleistungen - von der Beratung, iiber die Finanzierung der Anlage, der Rekrutierung und Schulung von Mitabeitern bis hin zur Vermarktungsstrategie der Endprodukte - erwirtschaftet.

Wissenshezogene Prinzipien

I Die Zuschreibung einer zentralen RoUe des Wissens fiir die Unternehmen, | zieht folglich die Auffassung nach sich, dass Wertschopfungsprozesse weniger auf physische Grofien - z. B. in Form von Maschinen, Rohstoffen und einfacher menschlicher Handarbeit beruhen - sondern auf wissensbezogenen Prinzipien basieren, wie:

96

Das Wissensunternehmen

•

die Ideengenerierung und -fokussierung,

•

die Erbringung von Kreativitatsleistungen,

•

der Anreicherung von Image und Marke,

M der Problemlosungsfahigkeit der Mitarbeiter, •

dem Erkennen von Kundenbediirfnissen,

n

der Geschwindigkeit der Forschungs- und Entwicklungsprozesse und

M einer kontinuierlichen Lernfahigkeit. Diese Prinzipien stellen mittlerweile die entscheidenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens dar [Haun 2002]. Die Diskussion hinsichtlich des Produktionsfaktors Wissen und seiner Gebundenheit an die Mitarbeiter und inneren Strukturen des Unternehmens, setzt das Grundverstandnis voraus, ein Unternehmen als Wissensorganisation bzw. als ein wissensbasiertes System aufzufassen. Eine Organisation stellt demnach die Summe der geistigen Prozesse ihrer Organisationsmitglieder dar [Schiippel 1995, 190]. Geht man von der Argumentation aus, dass das individuelle Wissen der Mitglieder einer Organisation und das durch Interaktion miteinander entstehende kollektive Wissen, ein immer wichtigerer Faktor fiir einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist, ist auch verstarkt dariiber nachzudenken, wodurch sich eine solche wissensbasierte Organisation auszeichnet.

Lemendes Unternehmen als Summe geistiger Prozesse

Willke geht von einem lernorientierten Standpunkt aus, demnach entsteht eine organisational Wissensbasis „wenn ein Unternehmen als System lernf' [Wilke 2001, 41].42 Es lasst sich zusammenfassend festhalten, dass das Unternehmen mit seinen organisationalen Strukturen den elementaren Rahmen darstellt, damit Wissen iiberhaupt wertschopfend genutzt werden kann.

Die lemende Organisation

42 Diese populate Vorstellungsweise bezieht sich auf das Managementmodell der lernenden Organisation, welche davon ausgeht, dass ein Wissensbasiertes System durch individuelle, kollektive und organisationale Lernprozesse generiert wird. Von lernenden Unternehmen zu sprechen ist nur dann von einer tieferen Bedeutung, wenn es sich um selbstorganisierte Entwicklungsprozesse des Unternehmens handelt. 97

Der Faktor Wissen im Fokus

4.2

Der Wissensbegriff

Nachdem auf die veranderte Auffassung des Unternehmens als okonomische Leistungseinheit eingegangen wurde, soil der Faktor Wissen in den Fokus gestellt werden. Wissensbegriff in der Diskussion

Fine Analyse des aktuellen Diskussions- und Forschungsstandes zum Thema „Wissen'' zeigt, dass das Thema zum einen ein breit angelegtes, transdisziplinares Feld ist, das folglich ein eher verschwommenes Bild hinsichtlich dessen liefert, was unter Wissen verstanden werden kann. Der Bedeutung des Wissens als eine zentrale Grofie wird zwar in verschiedenen Disziplinen Rechnung getragen. Die hat jedoch bisher nicht zu einer allgemeingiiltigen Bestimmung, geschweige zu einer einheitlichen Definition gefiihrt. Der Sprachgebrauch des Wortes Wissen wird auf vielfaltige Weise voUzogen und ist gekennzeichnet durch die jeweiligen Sachverhalte und Funktionsbestimmungen. Um nicht in ein Bedeutungs- und Begriffs-Wirrwarr zu geraten, welche der vielen Definitionen, denn nun die einzig wahre sei, muss gesagt werden, dass die Auseinandersetzung mit der Bedeutung von Wissen historischer und disziplinarer Verstandigungstraditionen entspringt. Es ist demnach zu konstatieren, dass der Begriff Wissen, was auch immer damit verbunden wird, sich durch seine Vielschichtigkeit charakterisiert. Eine Definition erfolgt deshalb nicht, da dies in anderen Publikationen ausreichend dargelegt wurde und nicht Schwerpunkt dieses Buches ist.^^

Differenzierung der Funktionszveisen des Wissens

Eine zentrale Leitunterscheidung lasst sich zwischen „expliziten'' und „impliziten" Wissen als auch zwischen „individuellen'' und „kollektiven" Wissen vornehmen. Innerhalb dieser dichotomischen Gegeniiberstellung der Wissensarbeiten geht es bei alien Wissensarten um die Dimension der Verfiigbarkeit von Wissen, also der Form, Zeit und Ort des Wissens [North 1999, 48].

Implizites Wissen

•

Der Begriff des impliziten Wissens lasst sich auf den von Polanyi (1966) gepragten Ursprungsbegriff „tacit knowledge'' zuriickfiihren, das das schwer formalisierbare und kommunizierbare bzw. teilbare Wissen bezeichnet, das in den Kopfen einzelner Personen gespeichert ist (auch unter dem Begriff „embodied knowledge" bekannt). Unter der Perspektive des impliziten Wissens steht das Individuum als Wissenstrager im Mittelpunkt. Subjektivitat, Erfahrungen und Intuition sind dabei tief in der individuellen Personlichkeit gespeichert. Implizites Wissen wird unter anderem durch die Sozialisation des Menschen seit dem Kindesalter aufgebaut. Eine Besonderheit impliziten Wissens besteht hinsichtlich des

43 Eine ausfiihrliche Darstellung verschiedener Denkrichtungen hinsichtlich des Wissensbegriffs, findet sich beispielsweise bei Neumann (2000) sowie Nonaka/Takeuchi (1997). 98

Der Wissensbegriff

Erwerbs und der Ubertragung, dass dieses und insbesondere die Wertebene „nur iiber emotional dissonante, Erfahrungsbegrundete Verfahren von Individuen interiorisiert, von koUektiven Subjekten erhandelt werden kann" [Erpenbeck 2004, 70]. •

Explizites Wissen lasst sich dagegen als beschreibbares, kodifiziertes, fixiertes Wissen auffassen, welches unter anderem in Systemen, Strukturen, Dokumentationen und Datenbanken gespeichert ist und dementsprechend mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, iibertragen und gespeichert werden kann. Explizites Sach- und Methodenwissen lasst sich mittels Informationsweitergabe individuell aneignen und auch an andere Subjekte auch als fixiertes Wissen weitergeben.

Explizites Wissen

Eine weitere Unterscheidung von Wissensformen, ist zwischen individuellem und koUektivem Wissen moglich. Die anhaltende wissenschaftliche Diskussion hinsichtlich der Wissensbasierung von Organisationen setzt eine Sichtweise von Organisationen als soziale Einheiten voraus. Diese Perspektive griindet auf der Annahme, dass neben Individuen auch soziale Systeme Wissen in verschiedenen Formen und Ebenen erzeugen, speichern und entwickeln konnen. Uber die so genannte organisationale Wissensbasis ist eine Differenzierung zwischen individuellem und kollektivem Wissen moglich. Bezogen auf das Verstandnis, dass es sich bei Unternehmen um wissensbasierte Systeme handelt, lasst sich sagen, dass die Potenziale der einzelnen Individuen, die dem Unternehmen zuganglich und von Nutzen sind, in Kooperation und Kommunikation der Individuen miteinander, zu kollektivem Wissen werden, was schlieJSlich die organisationale Wissensbasis darstellt. Schiippel nahert sich der Unterschiedung zwischen individuellem und kollektivem Wissen wie folgt: [Schiippel 1996, 63] •

Individuelles Wissen ist eine „in Oberflachen- und Tiefenwissen" unterscheidbare „Kategorie menschlicher Kognition'', die „mit alien anderen Bereichen der Psyche'' vernetzt ist, es ist „Basis des individuellen Handlungs vermogens" und neues Wissen ist an alten Bestand riickgebunden.

Individuelles Wissen

•

Kollektives Wissen ist eine „ in Oberflachen- und Tiefenwissen" zu unterscheidende und in mehreren „Wissensformen" auftretende „verdichtete Reprasentation der Realitat", die in „kollektiven Speicher- und Transformationsmedien" institutionalisiert und Basis des kollektiven Handlungsvermdgens ist.

Kollektives Wissen

Individuelles Wissen bzw. die individuelle Wissensbasis ist also streng genommen kognitiv an das einzelne Individuum gekniipft und muss nicht kollektiv oder organisational gespeichert oder zusammengefasst sein. Auch

99

Der Faktor Wissen im Fokus

das implizite, also das unsichtbare nicht verbalisierte Wissen, ist aufgrund seiner spezifischen Eigenschaften innerhalb des Individuums lokalisiert. Differenzierung der semantischen Grundlagen des Wissens

Ein weiterer wichtiger Schritt bei der differenzierten Annaherung an den Wissensbegriff kann iiber die Klarung der Termini Daten, Informationen und Wissen erfolgen. Oftmals werden diese Begriffe nur unscharf voneinander abgegrenzt und deshalb synonym verwendet, jedoch unterscheidet sich deren Semantik deutlich voneinander.

Von der Information zum Ylissen

Erst durch die Anreicherung einer Information mit einem bestimmten Bedeutungskontext kann Wissen aufgebaut werden. Somit wird ein Unternehmen im betrieblichen Ablauf mit einer einfachen Information ohne deren Interpretation und Verwendung in einem konkreten Handlungsrahmen keinen Wert aus dieser Information generieren konnen. Erst wenn Informationen - durch die Interpretation durch Personen - zu Wissen veredelt werden, entsteht das Potenzial zum Handeln [Kluge, et al. 2003,13]. Eine Pressemittelung eines Unternehmens, die die Ubernahme des grofiten Konkurrenten bekannt gibt, ist als reine Information wertlos, solange diese nicht in einem bestimmten Kontext mit anderen Informationen verkniipft wird. Wird diese Information z. B. von einer Analystin eines Wertpapierfonds dahingehend interpretiert, dass das Unternehmen aufgrund der Ubernahme im nachsten Quartal in die Verlustzone geraten wird und der schnelle Verkauf der Unternehmensanteile vorteilhaft ware, wiirde aus einer Information wichtiges Wissen gewonnen. Um mit Luhmann zu sprechen, kann Wissen folglich als Grammatik angesehen werden, mit der es Systemen (z. B. Menschen, Unternehmen) gelingt, Daten, Informationen auszuwerten und/oder neu zu kombinieren [Luhmann 1997, 124, in: Fuchs/Renzl 2004, 528].

Vom Wissen zur Kompetenz

Der Begriff Wissen grenzt sich zudem grundlegend vom Kompetenzbegriff ab. Kompetenzen konkretisieren sich immer erst im Moment der praktischen Wissensanwendung in einem konkreten Handlungsbezug und werden am erzielten Ergebnis der Handlungen messbar. Somit kann anhand der Fahigkeit, Wissen zweckorientiert in Handlungen umzusetzen, der Novize vom Experten unterschieden werden. Im Unternehmenskontext bedeutet das, dass so genannte Kernkompetenzen einer Organisation die Fahigkeit eines Unternehmens darstellen, Anderungen in der Umwelt eines Unternehmens schneller zu adaptieren, als dies die Konkurrenz kann. In dieser Sichtweise reprasentieren Kernkompetenzen die Grundlage der Wettbewerbsfahigkeit eines Unternehmens. Um die Handlungsfahigkeit eines Unternehmens zu verbessern, wird in vielen Unternehmen verstarkt ein Kompetenzmanagement als eigenstandige Managementdisziplin eingefiihrt. North und Reinhardt beschreiben Kompetenz als eine Relation zwischen den an eine Person oder Gruppe herangetragenen oder selbst gestalteten Anforderungen und ihren Fahigkeiten bzw. Potenzialen, diesen Anforderungen gerecht zu wer100

Wertschopfungsfaktor Wissen

den [Reinhardt/North 2003]. Kompetenzen kann man also als personliche Voraussetzungen und Selbstorganisationspotenziale verstehen, die das Individuum auf der Basis von Wissen und Fahigkeiten, in Interaktion mit seiner Umwelt erlernt und die dann als Tatigkeit zum Ausdruck kommen.

4.3 Wertschdpfungsfaktor Wissen Neben der Differenzierung des Wissensbegriffes in funktionale als auch semantische Notationen gilt es, den sachlichen Stellenwert des Wissensbegriffes im Zusammenhang mit der RoUe als Wertschopfungsfaktor zu klaren. Es ist inzwischen unbestritten, dass dem Produktions- und Wertschopfungsfaktor „Wissen'' ein entscheidender und strategischer Wettbewerbsvorteil zugesprochen werden kann. Mittlerweile kann man von einem globalen Wettbewerb um die KontroUe, Anwendung und Entwicklung von Wissen sprechen. Es geht darum, wer die kliigsten Kopfe, die besten Ideen und Modelle an sich binden und moglichst schnell diese Erkenntnisse in Geschaftsprozesse implementieren kann. Unter einer wirtschaftswissenschaftlichen Perspektive wird Wissen allgemein als Produktionsfaktor aufgefasst und in vielen Veroffentlichungen als vierter Produktionsfaktor neben den Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital gestellt (vgl. Kapitel 3). Fiir das Unternehmen bedeutet dies, dass Wissen die klassischen Faktoren Arbeit und Kapital nicht mehr nur dispositiv erganzt, sondern eine eigenstandige Bedeutung zukommt [Schlippel 1996].

\\fissen als strategischer Wetthewerhsvorteil

Wissen unterscheidet sich gegeniiber materiellen Produktionsfaktoren in wesentlichen Dingen. Die Besonderheit, die dem Faktor Wissen zugeschrieben werden kann, liegt darin, dass er im Gegensatz zu anderen Ressourcen veralten kann, dass also heutige Erkenntnisse in der sich schneller und komplexer verandernden Welt einer geringen Halbwertzeit unterliegen. Selbstverstandlich spielte Wissen schon immer als Wettbewerbsfaktor fiir Unternehmen eine grofie Rolle, neu ist jedoch die zunehmende Rolle als primarer Fiauptbestandteil von Giitern und Dienstleistungen und der damit verbundenen Notwendigkeit fiir Unternehmen, sich mit dem Umgang mit Wissen auseinanderzusetzen. Unter der Verwendung des aus der betriebswirtschaftlichen Denkrichtung kommenden Ressourcenbegriffs, lassen sich nach Pulic (1993) zwischen den traditionellen Produktionsfaktoren und der Ressource „Wissen'' spezifische Unterschiede erkennen:

Wissen aus Ressourcensicht

•

Wissen ist eine unerschopfliche Ressource;

•

der Verbrauch von Wissen vemichtet nicht ihre Inhalte;

101

Der Faktor Wissen im Fokus

B Wissen vertragt gleichzeitig viele Konsumenten; •

der Wissenswert verandert sich durch Anwendung nicht;

•

der Einsatzwert von Wissen vergrofiert sich durch seine Anwendung;

•

durch Wissensnutzung wird wenig Energie verbraucht;

•

die Anwendung von Wissen schadet der Umwelt nicht;

S

die Fahigkeit des Menschen stellt die einzige Einschrankung von Wissensanwendung dar" [Pulic 1993, 96 ff. in: Reinhardt 1998,148].44

Die Sichtweise des Wissens als relevanter Produktions- und Wertschopfungsfaktor liefert noch einmal deutliche Argumente fiir die gestiegene Bedeutung des Wissens innerhalb betrieblicher Ablaufe, jedoch fehlt der Bezug zur Abbildung und Erfassung des Wissens als explizites Element betrieblichen Handelns. Gerade im Sinne einer Standortentscheidung miissen jedoch Wege gefunden werden, die den Wissensbegriff von einer eher abstrakt gepragten Ebene auf eine operationalisierbare Ebene transportieren. Operationalisierung des Wissenshegriffes

Das fehlende Bindeglied liefert die in den letzten Jahren popular gewordene Betrachtung des Wissenshegriffes aus einer traditionell „finanziellen'' Perspektive durch Verwendung des Begriffes Jntellektuelles KapitaV. Diese Begrifflichkeit stellt die deutsche Ubersetzung des im angloamerikanischen Raum standardisierten Begriffs Intellectual Capital dar. Daneben sind auch die Bezeichnung Wissenskapital (u. a. Edvinsson 2000, Heyse/Erpenbeck 2004), Wissensvermogen oder der aus dem Rechnungswesen stammende Begriff immaterielle Vermbgenswerte^^ verbreitet. Da das „intellektuelle Kapital'' ein Wegbereiter hinsichtlich der Operationalisierung des Wissens im Kontext der Standortentscheidung ist, werden zunachst die Grundlagen einer Deutung des Wissenshegriffes aufgegriffen.

44 Die allgemeine Nutzung des Wissensbegriffs im Kontext eines ressourcenorientierten Begriffsverstandnisses ist im wissenschaftlichen Diskurs nicht unumstrit ten. So besteht beispielsweise Uneinigkeit dariiber, ob Wissen sich ahnlich wie herkommliche Produktionsfaktoren analysieren, bilanzieren und managen lasst [Probst et al., 1997, 30]. 45 In der englischsprachigen Literatur werden immaterielle (Vermogens-) Werte mit Intangible Assets iibersetzt. Daneben werden in der Literatur synonym Begriffe wie „immaterielle Vermogensgegenstande", „immaterielle Giiter", ^immaterielle Ressourcen" verwendet. Es muss jedoch eindeutig darauf hingewiesen werden, dass die immateriellen Werte des Unternehmens nicht generell Wissensbestande darstellen bzw. synonym fiir den Wissensbegriff gebraucht werden sollten. So sind beispielsweise Rechte die ein Unternehmen besitzt, nicht als dessen Wissensbestand zu verstehen. 102

Wissen als inteilektuelies Kapital

A A Wissen als inteilektuelies Kapital Was lasst sich nun unter intellektuellem Kapital verstehen? Nach einer relativ formalen Auffassung werden das intellektuelle Kapital bzw. die immateriellen Werte eines Unternehmens als Differenz zwischen dem Marktwert eines borsennotierten Unternehmens und dem Buchwert verstanden. In der englischsprachigen Literatur werden immaterielle (Vermogens-) Werte mit Intangible Assets iibersetzt. Jedoch ist der Kapitalbegriff eines traditionellen Unternehmens nicht mit der des Wissensunternehmens vergleichbar. Es kann sogar sein, dass ein Wissensunternehmen kaum liber nennenswerte Vermogenswerte im traditionellen Sinn verfiigen. Die Kapitalstruktur einer Wissensorganisation kann sich in so hohem Mafi von der eines Industrieunternehmens unterscheiden, dass sie keinerlei materiellen Giiter, sondern lediglich Formen immaterieller Giiter (Wissen der Mitarbeiter o. a.) das Kapital eines Unternehmens darstellen.

Begriffdes intellektuellen Kapitals

Aufgrund moglicher Kursschwankungen und der Komplexitat, die dem intellektuellen Kapital innewohnt, ist diese Einschatzung nicht geeignet, prazisiere Aussagen iiber den Bereich des intellektuellen Kapitals zu machen. Die Unklarheit, was alles unter dem Oberbegriff der immateriellen Werte zu verstehen ist, hat zu einer Reihe von Ansatzen gefiihrt, die das Ziel haben, den Bereich der immateriellen Werte zu strukturieren.

Ansatze zur Kategorisierung immaterieller Werte [Haller/Dietrich 2001, in: Schafer/Lindenmayer 2004, 12]

103

Ahbildung4-1

Der Faktor Wissen im Fokus

Begriffdes intellektuellen Kapitals

Reinhardt offeriert eine synthetische Arbeitsdefinition: „Wissenskapital beinhaltet das Wissen alter Organisationsmitglieder und die Fdhigkeit des Unterneh| mens, dieses Wissen fUr die nachhaltige Befriedigung der Kundenerwartungen einzusetzen - es beinhaltet somit alle Wertschopfungskomponenten, die durch die Maschen klassischer Rechnungslegungs- und Buchfiihrungsvorschriften fallen und somit - bislang unsichtbar sind." [Reinhardt 1998, 152]. Haun hebt den einzigartigen Charakter der Ressource Wissen im Untemehmen hervor: „Unter intellektuellem Kapital wird die schutzbedUrftige Summe alien Wissens verstanden, die einer Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann/' [Haun 2002, 12]. Als zentrales Merkmal werden dem intellektuellen Kapital die zukiinftigen Verdienstmoglichkeiten zugeschrieben, was bedeutet, dass nicht retrospektiv die entstandenen Kosten sondem das kiinftige Ertragspotenzial im Zentrum der Betrachtung steht. Intellektuelles Kapital basiert darauf, „im Voraus zu denken und statt kurzfristige Gewinne zu realisieren, zu Werterhaltung und Wertsteigerung zu gelangen" [Edvinsson 2005, 365]. Wie eingangs dargestellt, wurde deutlich, dass allgemein die Annahme besteht, dass sich der Wert eines Unternehmens aus dem in der Bilanz abgebildeten Vermogen, worunter das Finanz- und das physische Kapital fallen, und einem nicht fass- und bestimmbaren Wert des intellektuellen Kapitals zusammensetzt. Die folgende Grafik verdeutlicht die Komponenten des intellektuellen Kapitals innerhalb der Kapitalstruktur eines Unternehmens.

Abhildung4-2

Modell zur Einordnung des intellektuellen Kapitals [Scholz 2004, 24] Unternehmerische Kapitalressourcen = Unternehmenswert

Finanzielles Kapital Liquide Mitte, Forderungen Finanzanlagen

Physisches Kapital

Humankapital

Gebaude Maschinen Hardware

Wissen/lntellekt Fahigkeiten Kreativitat

V

^

J

V Bilanzvermogen

Organisationales Kapital Sturkturkapital Prozesskapital Markenimage Geistiges Eigentum

;

*^

J

V

^ +

Humankapital

V^

-••

Sonstiges immaterielles Vermogen

V Intellektuelles Kapital

104

Beziehungs kapital

_y

Wissen als inteilektueUes Kapitai

Die gegenwartig am meisten verwendete Kategorisierung intellektuellen Kapitals geht auf Sveiby zuriick. Diese wurde ebenfalls unter anderem durch die ersten Formen von Wissensbilanzen und von Edvinsson/Briining (2000) aufgegriffen. Diese sprechen von den drei unsichtbaren Werten des Wissenskapitals: •

Humankapital,

•

Strukturkapital und

•

Kunden- und Beziehungskapital.

Komponenten intellektuellen Kapitals

Man kann sagen, dass diese drei Komponenten miteinander agieren und damit das intellektuelle Kapitai eines Untemehmens erzeugen. So generieren die individuellen Fahigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter die strukturellen Ressourcen des Unternehmens wie Patente oder eine Unternehmenskultur. Dadurch bildet sich eine Art Multiplikator-Effekt heraus, welcher Auswirkungen auf die zukiinftigen Ertragsmoglichkeiten des Unternehmens besitzt. Aus dem Zusammenspiel zwischen dem Humanund Strukturkapital entsteht letztendlich Wertschopfung. Das Strukturkapital kann man allgemein als den infrastrukturellen Rahmen auffassen, der eine Entfaltung des Humankapitals ermoglicht. Nach SaintOnges ist „Humankapital das, was Strukturkapital aufbaut, aber je besser ihr Strukturkapital ist, desto besser ist wahrscheinlich auch ihr Humankapital'' [zitiert in: Edvinsson/Briinig 2000, 29]. In der Literatur hat sich die simple, von Edvinsson gepragte Feststellung etabliert, dass das Strukturkapital alles das ist, was im Unternehmen verbleibt, wenn der Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz verlasst. Was kann man sich nun darunter vorstellen? Unter dem Strukturkapital sind die Bereiche des Unternehmens zu verstehen, die unter Auslassung der Mitarbeiter, eine Organisation ausmachen. Darunter fallen sowohl interne Ablaufe und Strukturen, als auch Datenbanken, das Firmenimage oder Patente. Bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass dies eine Vielzahl an komplexen und heterogenen Faktoren umfasst. Einige Autoren unterteilen daher das Strukturkapital in drei weitere Kapitalarten: Organisations-, Innovations- und Prozesskapital [Edvinsson/Briinig 2000, Bukh et al. 2000, Reinhardt 1998]. Das Organisationskapital ist der Bereich des intellektuellen Kapitals, welcher relativ einfach zu betrachten und sichtbar zu machen ist. Es stehen vor allem Strukturen, sowie Investitionen des Unternehmens in Systeme oder Hilfsmittel, sowie die Vision und Unternehmensphilosophie im Fokus der Betrachtung. Eine mafigebliche Bedeutung hinsichtlich des zukiinftigen Geschafterfolgs kommt dem Innovationskapital zu. Es bezieht sich auf die Fahigkeit, immaterielle Werte und individuelle sowie organisationale „Intelligenz" so zu nutzen und zu gestalten, dass neue Produkte und Dienstleistungen generiert und auf dem Markt angeboten werden konnen. Das Unternehmen muss sich demnach die Frage stellen. 105

Strukturkapital

Der Faktor Wissen im Fokus

welche Infrastruktur vorhanden sein muss, damit motivierte und leistungsfahige Menschen sich produktiv einsetzen und entfalten konnen. Verglichen mit den anderen Bereichen des intellektuellen Kapitals ist das Strukturkapital am stabilsten, was jedoch zur Folge hat, dass mogliche Entwicklungsprozesse auch langere Zeitraume beanspruchen, so dass getatigte Investitionen einen perspektivisch langfristigen Renditecharakter haben [Bomemann/ Leitner 2004]. Kunden- und Beziehungskapital

Die Komponente des Kunden- und Beziehungspotenzials beschreibt vor allem die Beziehungen zu den Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern und was ebenfalls von erheblicher Bedeutung ist, die Einbettung in Netzwerke sowie die strategischen Partnerschaften und Kooperationen am Standort. Reinhardt fasst die Beziehungen, die das Unternehmen nach aufien unterhalt, in seinem Wissenskapital-Modell als einen Bereich des Strukturkapitals auf. Er kommt zu der Feststellung, dass gerade die langfristigen Kundenbeziehungen, loyale und zuverlassige Lieferanten und Partner, aber auch die Unterstiitzung z. B. von Lieferanten nicht ohne weiteres zu ersetzen seien, bzw. wenn, konnen sie nur kostspielig neu gewonnen werden [Reinhardt 1998, 156]. Auch fiir Sveiby wird der Wert des immateriellen Vermogens in erster Linie davon bestimmt, wie das Unternehmen mit den Problemen seiner Kunden umgeht. Die damit verbundenen Beziehungen und das Image des Untemehmens konnen im Zeitverlauf Anderungen ausgesetzt sein [Sveiby 1998, 29]. Die permanente Herstellung von Kundenzufriedenheit und die Anpassung an Kundenbediirfnisse sind die Faktoren, an denen sich Unternehmen orientieren miissen, damit eine Behauptung am Markt langfristig moglich ist. In der Produktion zeigt sich die Entmaterialisierung und Intensivierung von Dienstleistungen vor allem darin, dass die Kunden immer weniger Einzelprodukte sondern integrierte Komplettlosungen verlangen. Diese so genannten hybriden Produkte^^ stellen eine Kombination aus Sachgiitern und Dienstleistung dar. An diesem Punkt erhalten die Beziehungen zu extemen Unternehmen und Netzwerken eine starkere Rolle, denn aufgrund der Spezialisierung der Unternehmen und einer Konzentration auf die Kernkompetenzen, sind viele Betriebe nicht mehr in der Lage, eine breite Leistungsbiindelung anzubieten, so dass Komplettangebote immer haufiger von Untemehmensverbiinden prasentiert werden [Ganz/Herrmann 2000, 113].

r^ Bei hybriden Produkten geht es vor allem um die Frage wozu der Kunde das Produkt benotigt, wie er es einsetzt und was sein grundlegendes Bediirfnis ist. „In diesem Zusammenhang erlangt die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen eine umfassende Bedeutung und dient dazu eine langfristige Partnerschaft aufzubauen und zu pflegen" [Korell/Ganz 2000, S.154]. 106

Wissen als inteUektuelles Kapital

Das Kapital menschlichen Wissens stellt die entscheidende intellektuelle An- I Hutnankapitaltriebskraft des Unternehmens dar. Die Behauptung vieler Vorstande und Der wertvolle Untemehmensfiihrungen, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital des | Mitarbeiter Unternehmens sind, gehort seit einigen Jahren wohl zu den meist propagierten Aufierungen hinsichtlich der Einschatzung der Mitarbeiter und ihrer Bedeutung fiir die Geschaftstatigkeit und den Unternehmenswert. Im Zusammenhang mit dieser Unternehmensphilosophie wird oft von den Humanressourcen bzw. dem Hutnankapital gesprochen. Diese Art der Betrachtungsweise bzw. der Formulierung ist jedoch auch der Kritik von Teilen der Offentlichkeit und Experten ausgesetzt. So wurde beispielsweise das Wort Humankapital im Jahre 2004 in Deutschland zum Unwort des Jahres gekiirt, mit der Begriindung, dass ein Begriff aus der okonomischen Fachsprache den Menschen nur als Produktionsfaktor wahrnimmt. Die Kritik an der Auffassung des Menschen als Produktionsmittel, lasst sich bis Kant wieder finden: „Der Mensch kann von keinem Menschen (weder von anderen noch so gar von sich selbst) blofi als Mittel... gebraucht werden und darin besteht eben seine Wiirde ..., dadurch er sich iiber alle ... Sachen erhebf' [Kant, 1797/1956, 600 ff. in: Heid 2004, 18]. Auch Moldaschl stellt sich die Frage, ob man im Zusammenhang mit Menschen und deren Fahigkeiten, von Kapital oder Ressourcen sprechen sollte: „Tragen wir damit nicht zur wachsenden Hegemonie okonomischer Handlungsbegriindungen und betriebswirtschaftlicher Denkfiguren in nahezu alien Feldern des gesellschaftlichen Lebens bei?'' [Moldaschl 2005, 55]. Drucker, einer der renommiertesten Managementexperten unserer Zeit, kritisiert ebenfalls die oft leichtfertig gemachten Aufierungen vieler Unternehmen iiber die Bedeutung ihrer Mitarbeiter: „Heute behaupten alle Unternehmen routinemafiig: Unsere Mitarbeiter sind unser grofites Kapital. Doch nur wenige praktizieren, was sie propagieren - geschweige derm, dass sie wirklich daran glauben'' [Drucker 1992, in: Friedman et al. 1999, 3]. Fiir Scholz et al. steht trotz aller Wertschatzung fiir den Mitarbeiter, allein der Erfolg des Unternehmens im Vordergrund. Sie sprechen von einer „Arbeitswelt ohne Stammplatzgarantie" in der es durch verscharftem Wettbewerbsdruck und einer absoluten Effizienzorientierung, weder fiir Unternehmen noch deren Mitarbeitern eine Sicherheitsgarantie gibt. Auch wenn der Mitarbeiter als wichtigster Erfolgsfaktor propagiert wird, „...zahlen fiir Unternehmen an erster Stelle nicht mehr Loyalitat und friihere Leistung, sondern standige Motivation und Leistung, die sich unmittelbar in Markterfolg iibersetzen lassen'' [Scholz et al. 2004, 18]. Es fallt auf, das zwar die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter fiir ein Frage nach dent Unternehmen allgemein anerkannt und nach aufien vertreten wird, wozu Wert der Mitauch der wissenschaftliche Diskurs, gerade im Hinblick auf die Strategie des | arheiter Wissensmanagements, in den vergangenen Jahren beigetragen hat, sich jedoch die Realitat innerhalb der Unternehmen noch oft anders darstellt. 107

Der Faktor Wissen im Fokus

Friedman et. al, Berater der Consultingfirma Arthur Andersen, vertreten jedoch die Auffassung, dass das Problem nicht darin besteht, dass die Unternehmensleitungen ihre Mitarbeiter nicht wtirdigen, sondern das die Problematik vielmehr darin liegt, dass Mess- und Bewertungsmethoden zur Wertermittlung des Human Capitals nicht bekannt sind oder nicht angewendet werden [Friedman et. al 1999, 4]. Die Kernfrage, die sich hinsichtlich des Themas Humankapital stellen lasst, bringt folgendes Zitat zum Ausdruck: „Wir sind es gewohnt, im Zusammenhang mit Mitarbeitern an Gehalter, also Lohnkosten zu denken. Doch wie hoch ist ihr tatsachlicher Wert? Wie wertvoU ist eine Tatigkeit tatsachlich?'' [Stewart 1998, 91]. Es scheint demnach fiir Unternehmen in einer Zeit, in der traditionelle Vermogenswerte ihre Wettbewerbs entscheidende Bedeutung fur das Unternehmen verlieren, immer wichtiger zu werden, die weitaus wertvoUeren Mitarbeiter, als den entscheidenden Faktor des Untemehmens zu bewerten. Dazu ist neben der Entwicklung geeigneter Bewertungs- und Messinstrumente auch ein Wertewandel der Unternehmenspolitik n5tig, der es erlaubt, den Menschen zwar als Kapital zu sehen, aber nicht unter der Pramisse eines beliebigen Produktionsfaktors, sondern als einzigartigen Wettbewerbsvorteil, in den es sich unter okonomischer Betrachtung, lohnt zu investieren. Willke umschreibt es folgendermafien: „Die Macht des Kapitals wird abgelost durch die Macht des Know-how" [Willke 1998, 574]. Inhaltliche und kompositorische Begriffskldrung

Es erscheint angemessen, in diesem Kontext auf den Begriff Humankapital selbst noch einmal einzugehen. In der okonomischen Theorie stellt das Humankapital einen zentralen Produktionsfaktor des Unternehmens dar. Das Humankapital^^ reprasentiert weiterhin einen Teilbereich der immateriellen Werte eines Unternehmens. Historisch gesehen ist die Begrifflichkeit Humankapital relativ neu. Eine Betrachtung der Bestandteile aus denen sich der Begriff zusammensetzt, ermdglicht eine erste Annaherung an dessen Bedeutung. Das Wort Human leitet sich ab vom lateinischen Wort humanus, was soviel wie menschlich bedeutet. Der Kapitalbegriff ist hinsichtlich seiner heutigen Bedeutungszuschreibung einem historisch langen Entwicklungsprozess unterworfen gewesen und lasst sich unter mehreren Perspektiven betrachten.48 Vom betriebswirtschaftlichen Standpunkt aus gesehen, ist Kapital nichts weiter als das auf der Passivseite der Bilanz ausgewiesene Gesamtvermogen des Unternehmens. In der Volkswirtschaft ist Kapital einer der Produktionsfaktoren neben Boden und Arbeit. Der bekannte Soziologe 47 Synonym verwendet werden auch die Begriffe Humanvermogen, Humanressoucen, Humanpotenzial, oftmals werden die englischen Begriffe human capital, human ressources oder human assets verwendet. Eine genaue inhaltliche Deckungsgleichheit der Begriffe liegt allerdings nicht vor. Im Rahmen der weiteren Ausfiihrungen wird jedoch der Begriff Humankapital den englischen Bezeichnungen vorgezogen. ^^ Eine ausfiihrliche Beschreibung zur Entwicklung des Kapitalbegriffs findet sich bei Friedmann et al. 1999,7 ff. 108

Wissen ais intellektuelles Kapital

Bourdieu hingegen differenziert unter soziologischer Betrachtungsweise zwischen okonomischem, kulturellem^^, und sozialem Kapital. „Kapital ist akkumulierte Arbeit, entweder in Form von Material oder in verinnerlichter, inkorporierter Form [...] Dem Kapital wohnt eine Uberlebenstendenz inne; es kann ebenso Profite produzieren wie sich selbst reproduzieren oder in verinnerlichter, inkorporierter Form auch wachsen [Bourdieu 1992, 49 ff., in: Baumgart 1997]. Die Spezifik des verinnerlichten, inkorporierten Kapitals wie es Bourdieu auffasst, lasst sich verstehen als personengebundener Besitz jedes einzelnen, welcher sich nicht einfach iibertragen und monetar ausdriicken lasst. Unter Nutzung dieses Begriffsverstandnisses von Kapital wird, zwar unter anderer Bezeichnung, auf die Besonderheit der menschlichen Komponente mit seiner Werte generierenden Wirkung hingewiesen. Vor diesem Hintergrund einer individualistischen Auffassung des Kapitals wird die Bedeutungserlauterung des Begriffs Human Kapital erleichtert. Der Begriff des Humankapitals beziehungsweise Human Capital geht in erster Linie auf die Arbeiten der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreistrager Theodore Schultz und Gary S. Becker zuriick, welche die Grundlagen der modernen makrookonomischen Humankapital-Theorie bereitet haben. Schultz der auch als „Vater des Begriffs Human Capital'' bezeichnet wird, umschreibt den Begriff Human Capital wie folgt: „Consider all human abilities to be either innate or acquired. Every person is born with a particular set of genes, which determines his innate ability. Attributes of acquiered population quality, which are valuable and can be augmented by appropriate investment, will be treated as human capital'' [Schultz 1978,1981 in: Wucknitz 2002, 2]. Wieland (2001) identifiziert fiinf zentrale Eigenschaften, die den Begriff des Humankapitals vor allem im personalokonomischen Bereich des Unternehmens, von etablierten Auffassungen, wie das Personalmanagement oder das Human Resource Management, unterscheidet. Wahrend die beiden genannten Konzepte, eine Auffassung des Mitarbeiters als Ressource oder Produktionsfaktor konzipieren, betrachtet der Begriff Humankapital den Mitarbeiter unter anderer Perspektive: •

Die Mitarbeiter werden als ein Biindel von Kompetenzen definiert, welches sie dem Unternehmen freiwillig zur Verfiigung stellen.

•

Der Mitarbeiter stellt nicht nur seine fachlichen Kompetenzen zur Verfiigung sondern er nutzt seine gesamte Verhaltensdimension.

49 Nach Bourdieu kann kulturelles Kapital in drei Formen existieren: „1- in verinnerlichtem, inkorporiertem Zustand, in Form von dauerhaften Dispositionen des Organismus, 2. in objektiviertem Zustand, in Form von kulturellen Gutem, Bildern, Biichern, Lexika, Instrumenten oder Maschinen, 3. in institutionalisiertem Zustand [Bourdieu 1992, in: Baumgart 218]. Ein anderer theoretischer Entwurf, welcher einen individualistischen Kapitalbegriff betont, ist die Sozialtheorie von Coleman (1990). 109

Eigenschaften des Humankapitals

Der Faktor Wissen im Fokus

M Die Mitarbeiter stellen einen immateriellen Vermogenswert des Unternehmens dar. Umso mehr die Wertschopfung auf Wissen basiert, desto bedeutender ist der Anteil des Humankapitals. •

Im Gegensatz zu anderen Kapitalarten bleibt der Mitarbeiter Eigentiimer seiner Kompetenzen.

•

Kompetenzen lassen sich unterscheiden in imitierbare und nichtimitierbare.

Hutnankapital I Fasst man die unterschiedlichen Definitionen und zugeschriebenen Eigenals Basis schaften des Humankapitals zusammen, so kann man sagen, dass unter innovatorischen Humankapital als bedeutsamen Bereich der immateriellen Werte, vor allem Handelns \ die Kombination aus individuellem Wissen, intellektuellen Fahigkeiten und Kreativitat zu verstehen ist. Unter diesen Voraussetzungen und den passenden organisationalen Rahmenbedingungen, besteht eine Basis fiir die Erhohung der Innovationsfahigkeit des Untemehmens. Vor allem das Vorhandensein des spezifischen individuellen Wissens auf der einen Seite und dessen Umwandlung in ein koUektives und auch organisationales Wissen andererseits, konnen als Voraussetzungen fiir das „Neue" oder das „anders sein" des Unternehmens gegeniiber anderen gelten. Gerade im Hinblick auf die in dieser Arbeit thematisierten Prozesse der Standortverlagerung und der Standortbewertung, sind die nicht-imitierbaren Ressourcen, der entscheidende Wettbewerbsvorteil, den ein Untemehmen oder ein Standort gegeniiber seinen Mitbewerbem erreichen kann.-

4.5 Wissen managen Integration in I Mit den Prozessen der okonomischen Globalisierung, dem Strukturwandel organisatorische zur Wissensgesellschaft und den damit einhergehenden Konsequenzen Steuerungs- wurde bereits eine Kette von Auslosern beschrieben, welche der RoUe des prozesse | Wissens eine besondere Stellung im Rahmen der Untemehmenstatigkeit zuschreiben. Da Wissenswirkungen von Menschen ausgehen, impliziert dies eine Einbeziehung des Mitarbeiters in die organisatorischen Steuerungsprozesse, um mit dem Mitarbeiterwissen als basale Grofie umgehen zu konnen. Das Ziel eines nachhaltigen Unternehmenserfolges, in einer durch Konkurrenz- und Innovationsdruck gepragten Umwelt, ist zukiinftig in erster Linie iiber den Weg einer strukturierten und organisierten Nutzung und Steuerung des Wissens im Unternehmen zu erreichen. So ist amerikanischen Studien zu entnehmen, dass nur etwa 20 Prozent der Wissensressourcen eines Unternehmens auch tatsachlich genutzt werden [Wucknitz 2002, 12]. Zwar lasst sich dariiber diskutieren, wie valide eine solche Zahl ist. Dennoch lie-

110

Wissen managen

fern derartige Aussagen Indizien dafiir, dass heutige Managementprozesse noch nicht ausreichend auf wissensbasierte Wertschopfungsprozesse ausgerichtet sind und sich immer noch an der Administration traditioneller Wirtschaftstatigkeiten industrieller Produktionsprozesse orientieren. Gleichwohl muss iiber neue Fiihrungs- und Steuerungsformen nachgedacht werden, die den neuen Anforderungen wissensbasierter Wertschopfung gerecht werden. Ein reformierter Umgang mit dem Aktivposten Wissen wird im betriebswirtschaftlichen Kontext im AUgemeinen unter dem Begriff des Wissensmanagements zusammengefasst. Das Wissensmanagement bildet als Schlagwort quasi den Rahmen fiir eine gezielte und optimierte Anwendung des Wissens innerhalb von Geschaftsprozessen eines Untemehmens. Das Thema an sich ist seit Beginn der neunziger Jahre verstarkt in das Blickfeld von Forschung und Praxis geriickt und stellt als noch junge Disziplin und aufgrund des Fehlens einer, fiir Unternehmen einheitlich anwendbaren Systematik, eine der am meisten diskutierten Managementmethoden unserer Zeit dar. Die Komplexitat, Vielfalt und Abhangigkeit vom Standpunkt der jeweiligen Disziplin, wie es bereits hinsichtlich des Definitionsversuchs von Wissen deutlich wurde, lasst sich bei einer Annaherung zum Begriff Wissensmanagement in ahnlicher Weise wieder finden. Dieser Umstand macht es wiederum schwierig, den „gemeinsamen Nenner'' des Wissensmanagements eindeutig zu definieren. In der Praxis reichen die Anwendungsfelder von einer rein technokratisch gepragten Sicht, z. B. IT-System, die den Informationsaustausch verbessern, bis hin zu einer rein humanorientierten Sicht auf Wissensmanagement, bei der personelle Prozesse den Wissensaustausch zwischen den Akteuren eines Unternehmens sicherstellen.

Wissensmanagement als neue Disziplin

Die zentrale Motivation fiir ein Management des Wissens lasst sich, Bezug nehmend auf die sich andernden Rahmenbedingungen, aus der einfachen Fragestellung ableiten, welche Konsequenzen sich fiir die Organisation ergeben, wenn traditionelle Faktoren wie manuelle Arbeit, Kapital und Rohstoffe fiir eine okonomische Wertschopfung an Bedeutung verlieren und systematisiertes Wissen das Schicksal der Organisation bestimmen. Aus Sicht der Managementlehre^o wird Wissensmanagement als „das Bestreben einer Organisation, bestehendes Wissen zu nutzen, neues Wissen zu schaffen und

Zentrale Motivation

50 Aufgrund der Nutzung des Managementbegriffs in verschiedenen Theorieansatzen, traditionellerweise vor allem in der Betriebswirtschaftslehre, existiert keine einheitliche deutsche Ubersetzung. Der Begriff Management wird in der angloamerikanischen Literatur in zwei Bedeutungsvarianten verwendet: Management im funktionalen Sinn, damit werden Prozesse wie Planung, Organisation, Fiihrung, Kontrolle beschrieben, welche in arbeitsteiligen Organisationen notwendig sind. Management im institutionalen Sinn - bezieht sich auf die Beschreibung der Rollen und Tatigkeiten von Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen [Staehle 1990,14]. Management nimmt somit von seiner Bedeutung her, eine Querschnittsfunktion im Unternehmen ein. 111

Der Faktor Wissen im Fokus

dieses Wissen in der ganzen Organisation so zu verteilen, dass es jederzeit am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, im richtigen Format und im ausreichenden Umfang zur Verfiigung steht, um es in Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Systemen und Strukturen zu verkorpern" verstanden [Haun 2002, 42]. Bezieht man sich also auf die Funktion des Managements, welches sich traditionellerweise mit dem effizienten Einsatz der Unternehmensressourcen beschaftigt, lasst sich Wissensmanagement als eine Disziplin zur effizienten Steuerung der Ressource Wissen, auffassen. Wissensmanagement umfasst damit samtliche Instrumente, Verfahren und Mafinahmen, um das in einem Unternehmen vorhandene Wissen transparent zu machen und dariiber hinaus einen Mehrwert des vorhandenen Wissens zu schaffen, dieses also weiterzuentwickeln [Bodrow/Bergmann 2004]. Praktische Relevanz

Eine neue Denkrichtung

Noch Mitte der neunziger Jahre ist allgemein beklagt worden, dass trotz der Bedeutungszunahme von Wissen in Unternehmen, dem Thema Wissensmanagement bisher „der grofie Durchbruch versagt geblieben ist, es hat sich noch nicht zum Mussprogramm entwickelt, welches jedes Unternehmen implementiert, das auf sich half' [Schneider 1996, 24]. Inzwischen lasst sich die Situation wohl so umschreiben, dass entsprechend des transdisiziplinaren Ansatzes unzahlige Verfahren, modulare Programme, Instrumente und Methoden existieren, deren Einsatzbereich eher pragmatisch ausgewahlt wird. Strategien oder untemehmensweite Visionen, die in diese Richtung abzielen, lassen sich jedoch schwer ausmachen. Wahrend vor allem auf wissensbasierte Leistungen ausgerichtete Organisationen (z. B. Beratungsunternehmen, Forschungsinstitute) genligend Beispiele fiir die Implementierung von Wissensmanagementmethoden und Instrumenten bieten, hat sich die Einstellung bei der Mehrheit der kleinen- und mittelstandischen Betrieben wohl noch nicht mit gleicher Intensitat herausgebildet. „Meistens fehlt es im Unternehmen zunachst an der Fahigkeit iiber eigenes Wissen und Unwissen zu reflektieren, welche als Grundlage fiir kompetenzorientierte Strategien verwendet werden muss" [Probst et al. 1997, Schnauffer, u.a. 2004]. Jedoch im Hinblick darauf, dass Unternehmen immer starker das im Unternehmen vorhandene wissensbasierte Potenzial nutzen und erhalten miissen, aber auch um langfristige strategische Entwicklungen abschatzen und Veranderungen des organisatorischen Ablaufs vornehmen zu kdnnen, ist eine Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement unabdingbar.^i Unter dem Label des Wissensmanagements entwickelt sich auf vielfaltige Weise eine Denkrichtung, die versucht, Rahmenbedingungen zu schaffen. ^1 Zentrale Modelle der Wissensentwicklung sind das von Nonaka/Takeuchi sowie die „Bausteine des Wissensmanagements" von Probst, u. a.. Beide Modelle haben in klassischer Weise als „state of the art" in der Wissensmanagementliteratur Einzug gehalten. 112

Wissen managen

um mit der Ressource Wissen in Organisationen produktiv und strategisch umzugehen. Ziel ist es, den Nutzen unternehmensspezifischen Wissens zu identifizieren, es so zu transformieren, dass Produkte und Dienstleistungen entstehen, durch die man sich von Mitbewerbern differenzieren kann. Zwei zentrale Modelle der Wissensentwicklung, die als grundlegend fiir die Richtung einer wissensorientierten Unternehmensfiihrung angesehen werden konnen, sind zum einen das Modell der Wissensentwicklung nach Nonaka/Takeuchi und zum anderen die „Bausteine des Wfissensmanagements" von Probst et al. Der zentrale Ausgangspunkt des Modells von Nonaka/Takeuchi liegt in der Differenziertheit, wie Untemehmen organisationales Wissen erzeugen bzw. unterschiedliche Wissensbestande miteinander verkniipfen. Die Spezifik dieses Ansatzes liegt in der Trennung zwischen explizitem und implizitem, individuellem und organisationalem Wissen. Der Prozess der organisationalen Wissenserzeugung vollzieht sich demnach nichtlinear und interaktiv in zwei Dimensionen, was zu der so genannten „Spirale'' der Wissensschaffung fiihrt. Die Spirale entsteht zum einen durch die permanenten Wechselwirkungen und Umwandlungen zwischen impliziten und expliziten Wissen. Zum anderen vollzieht sich der Transfer auf der individuellen, koUektiven und organisationalen Ebene sowie im Interaktionsprozess zwischen Unternehmen [Nonaka/Takeuchi 1997, 68 ff.]. Den Kern des Spiralmodells beschreiben vier Formen der Wissensumwandlung, welche sich jeweils aus einer unterschiedlichen Artikulation des individuellen Wissens im Unternehmen ergeben. ^2 Das von Probst, Raub und Romhardt gemeinsam mit der „Geneva Knowledge Group" entwickelte Konzept zur systematischen Betrachtung der Kernprozesse und Hauptproblemfelder des Wissensmanagements, lasst sich als Wissensmanagement-Kreislauf auffassen, bei dem einzelne Kernprozesse, welche Interventionsfelder des Umgangs mit Wissen darstellen, mehr

52 Sozialisation (von implizit zu implizit): Hierbei findet ein Erfahrungsaustausch zwischen Menschen statt. Implizites Wissen lasst sich beispielsweise durch Erfahrungen oder Nachahmungen von jemandem anderen erwerben (z. B. MeisterLehrling Beziehung). Externalisierung (von implizit zu explizit): Unter diesem Prozess lasst sich die Artikulation impliziten Wissens verstehen und ist die wohl haufigste Form der Weitergabe von Wissen. Ausdrucksformen sind vor allem Dialoge, Workshops wo es zu einem kollektiven Austausch von Wissen kommt. Kombination (von explizit zu explizit): Bei diesem Prozess kommt es durch die Neuzusammenstellung bereits explizit vorhandener Informationen, beispielsweise durch Verdichtung, Sortieren und Klassifizieren, zur Schaffung neuen Wissens. Internalisierung (von explizit zu implizit): Bei diesem Prozess wird explizites Wissen in die mentalen Grundeinstellungen von Individuen und Organisationen iiberfiihrt. Individuen iibernehmen das iibermittelte Wissen und fiigen dieses der eigenen bereits vorhandenen Wissensbasis an.

113

Wissensmanagement-Modell von Nonaka/Takeuchi

Der Faktor Wissen im Fokus

oder weniger miteinander verkniipft sind.53 Ziel ist die Einbindung einzelner Interventionen in einen konzeptionellen Rahmen. Von besonderem Interesse ist der Baustein Wissensbewertung, dessen Bezeichnung zu Missverstandnissen fiihren kann. Es ist zu konstatieren, dass der Prozess der Wissensbewertung in diesem Modell, in erster Linie die Fragestellung meint, inwieweit im Rahmen des Wissensmanagementprozesses, die gestellten Wissensziele erreicht worden sind oder nicht. Wissensbewertung kann in diesem Modell in zwei Phasen unteteilt werden. Zunachst versucht die Messung, Veranderungen der organisatorischen Wissensbasis sichtbar zu machen, damit anschliefiend anhand der Wissensziele eine Interpretation dieser Veranderung erfolgen kann [Probst et al. 1999, 324]. Um den Erfolg des Wissensmanagements messbar zu machen, ist das Unmogliche notig: die Kontextgebundene Ressource Wissen muss objektivierbar gemessen werden, d. h., es geht darum: ^You can't manage, what you can't measure!''. Es sind zuverlassige Methoden zur Messung und Bewertung von Wissen dazu erforderlich als eine wichtige Voraussetzung fiir ein effektives Wissensmanagement. Es drangt sich die Frage auf, inwieweit Unternehmen Instrumente zu Verfiigung stehen, die den Wert ihrer Wissensressourcen ermittelbar werden lassen und wie wichtig die Wissensmessung und -bewertung fiir das zukiinftige untemehmerische Handeln ist.

53 Wissensziele: Abstimmung von langfristigen Untemehmenszielen mit der Schaffung einer Wissensbewussten Untemehmenskultur; Wissensidentifikation: Schaffung von Transparenz hinsichtlich intemen und externen Wissens; Wissenserwerb: Klarung der Frage, inwieweit das Unternehmen auf extemes Wissen zuriickgreifen kann; Wissensentwicklung: Als ein zentraler Kembereich des Wissensmanagements geht es hierbei um die Generierung neuen Wissens z. B. neue Fahigkeiten, Ideen, bessere Produkte; Wissensverteilung: Es geht um den allgemeinen Umgang des Unternehmens mit neuem Wissen. Unternehmen stehen vor dem Problem: „Wissen auf die richtigen Mitarbeiter zu verteilen, beziehungsweise organisationales Wissen an die Stelle zu bringen, wo es gerade dringend gebraucht wird" [Probst et al. 1999, 224]; Wissensnutzung: Schaffung von Rahmenbedingungen welche den produktiven Einsatz organisationalen Wissens fordert und die Bereitschaft zur Wissensnutzung auf individueller und kollektiver Ebene unterstiitzt; Wissensbewahrung: Umgang mit dem Problem, wie langfristig notwendige gegeniiber nicht mehr benotigten Wissensbestanden selektiert und fiir das Unternehmen gehalten werden konnen; Wissensbewertung: Nutzung von Methoden und Instrumenten fiir ein Controlling der normativen, strategischen und operativen Wissensziele.

114

Jede Standortverlagerung geht einher mit der Priifung und Bewertung aller I Auswahl geeignemit dem am neuen Standort in Verbindung stehenden Einflussfaktoren. ter BewertungsSteht ein Untemehmen vor der Entscheidung, eine Verlagerung zu initiieren, verfahren miissen adaquate Bewertungsverfahren gewahlt werden, mit denen eine sichere Einschatzung der Potenziale und Risiken des neuen Standortes gewahrleistet wird. Der Entscheidung fur oder gegen einen Standort in Form der Wahl oder der Abkehr con einem neuen oder zusatzlichen Betriebstandortes, geht i. d. R. eine Standortanalyse voran [Schulte 2002]. Die Standortanalyse als Basis fiir eine Standortentscheidung, gibt im Idealfall den Entscheidern Aufschluss dariiber, welchen Einfluss der neue Standort auf die zukiinftigen Kosten- und Erlosstrome des Unternehmens hat. Aufgrund der sich dynamisch andernden Umfeldbedingungen, gestaltet sich jedoch eine Prognose hinsichtlich der Hohe und zeitlichen Verteilung kiinftiger Zahlungsstrome immer schwieriger [Kinkel 2004a]. Hinsichtlich des untemehmerischen Bediirfnisses, bei einer Standortanalyse eine optimale Entscheidungsbasis erlangen zu wollen und aufgrund vieler beobachtbarer Riickverlagerungen, muss der Verdacht geaufiert werden, dass die meisten Unternehmen ihre Standortentscheidung nur ungeniigend fundieren. Welche Methoden und Verfahren sind also fiir eine zuverlassige Standortanalyse geeignet? Inwieweit wird bei diesen Verfahren Bezug auf den Faktor Wissen und Kompetenz genommen, dem in Hinblick auf die Nachhaltigkeit des Standortes eine erhebliche Bedeutung zukommt? Zunachst stellt sich die Frage, welche Anforderungen typischerweise eine Bewertungsmethode erflillen sollte, damit mit validen Ergebnissen zu rechnen ist. Nach Vahs/Schafer-Kuhns lassen sich drei allgemeine Anforderungen identifizieren, die an Entscheidungsmodelle der Standortwahl gestellt werden: B Die Anforderungen an den Standort und dessen Beschaffenheit miissen iveitgehend Uhereinstimmen. D. h. ein Unternehmen, das eine bestimmte infrastrukturelle Ausstattung zur Auslibung der Geschaftstatigkeit benotigt, (z. B. Gebaude, Strafien, Intemetanbindung) kann nur dort einen Standort wahlen, wo diese grundlegenden Voraussetzungen existieren.

115

Anforderungen an Bewertungsverfahren

Standortentscheidungen messen und bewerten

•

Der in Frage kommende Standort muss Rationalisierungsejfekte ermoglichen. D. h, der neue Standort sollte fiir die Bearbeitung von Teilen der Wertschopfungskette besser geeignet sein, als die bisher vorhandenen Standorte. So wird ein Untemehmen, das Standorte in einem Hochlohnland hat moglichst Standorte wahlen, die von den Personalkosten her gesehen gunstiger sind, jedoch die gleiche Output-Qualitat gewahrleisten.

•

Es muss ein Entwicklungspotenzial erkennbar sein. D. h. die Voraussetzungen, die der Standort momentan bietet, soUten nicht das Maximalpotenzial des Standortes (z. B. Absatzpotenzial, Kostenpotenzial, Mitarbeiterpotenzial) darstellen. Eroffnet ein Maschinenbauunternehmen ein neues Werk in einer chinesischen Provinzstadt, muss es davon ausgehen konnen, dass auch in den nachsten zehn Jahren geniigend qualifizierte Arbeitnehmer in der Region angesiedelt sind [Vahs/Schafer- Kuhns 2002, 58].

Erweiterung um I Priift man traditionell angewandte Bewertungsverfahren hinsichtlich ihrer wissensbasierte Validitat zu den eben genannten Anforderungen, kann festgestellt werden, Anforderungen dass die meisten Verfahren diesen entsprechen. Jedoch ist auch hier wieder die Kritik anzubringen, dass die o. g. Anforderungen zwar den Rahmenbedingungen einer industriell gepragten Standortverlagerung entsprechen. Doch wird auch hier wenig Bezug auf eine wissensbasierte Standortverlagerung genommen. Wir mochten aus diesem Grund den hier aufgefiihrten Anforderungen drei weitere Punkte, speziell in Hinblick auf den Wissensbezug, hinzufugen: •

Der Standort hat eine konstruktive Wirkung auf die betriebliche Wissensbilanz. D. h. Wissen geht durch die Wahl des neuen Standortes nicht verloren, sondem wird im Gegenteil langfristig gesichert und erweitert. Das Gegenteil - also die destruktive Wirkung - tritt z. B. dann ein, wenn Unternehmen Standorte in einem Hochindustrieland mit qualifizierten Mitarbeitern abbauen, um am neuen Standort weniger qualifizierte Mitarbeiter einzustellen. Die Folge sind Verluste bei Innovation und Leistungsfahigkeit.

•

Der Standort muss Moglichkeiten zur komplementaren Erweiterung des betrieblichen Wissensbestandes bieten. D. h. bereits an etablierten Standorten verfiigbares Wissen sollte nicht neu aufgebaut werden miissen. Vielmehr muss der Standort Moglichkeiten einer Diversifikation der Wissensbasis bieten, d. h. neue Kompetenz- und Wissensfelder dadurch erschlossen werden. Dies umfasst vor allem die Rekrutierung neuer, qualifizierter Mitarbeiter, schliefit aber nicht den Transfer vorhandenen Wissens, z. B. in Form von Mitarbeiterwechsel, an einen neuen Standort aus.

•

Der neue Standort bietet interdependente Wissenspotenziale. D. h. am Standort miissen Moglichkeiten existieren, die Wissensbasis permanent zu er-

116

Grundlasen der Wissensmessuns

weitem - sei es durch Zugang zu neuem Kunden- und Marktwissen, der Kooperation mit neuen Zulieferfirmen, die bestimmte Technologien anbieten oder die Integration in lokale Stakeholder-Netzwerke, wie sie gern von grofien Konzemen genutzt werden (z. B. politisches Engagement, okologische Aktivitaten usw.). In diesem Sinne werden im Folgenden etablierte und traditionelle Verfahren der Standortbewertung skizziert. Diese werden im weiteren Verlauf durch neue, innovative Bewertungsverfahren erganzt, die im Sinne einer Wissensstrategie von Unternehmen angewendet werden konnen, um einen zukunftsfahigen und nachhaltigen Umgang mit dem Faktor Wissen anzustreben.

5.1

Grundlagen der Wissensmessung

Das Thema Wissensbewertung [Scholz 2004] hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen und auf verschiedenen Seiten und Ebenen das Interesse geweckt, sich damit auseinander zusetzen. Das zeigt sich zuletzt nicht nur an der Uneinigkeit dariiber, was man unter Wissen iiberhaupt verstehen kann, geschweige, ob es iiberhaupt moglich ist Wissen zu messen und zu bewerten. Theorie und Praxis haben bisher vielfaltige Griinde und Argumente geliefert, sich mit der Bewertung von Wissen oder mit den durch Wissensprozesse ausgelosten Wirkungen, auseinanderzusetzen. Dies wird unter anderem deutlich an den Bestrebungen zur Anderung der internationalen und nationalen Rechnungslegungsstandards oder auch an Unternehmensinitiativen wie von Skandia, bis hin zu ersten internationalen Versuchen, so genannte Wissensbilanzen zu standardisieren. Es geht also im weitesten Sinne darum, Verbindungen und Wechselwirkungen der immer starker wissenszentrierten Wertschopfung zu erkennen, die es ermoglichen, Beziehungen zwischen dem unternehmerischen Erfolg und seinen Ursachen unter neuer Perspektive herzustellen. Das Gebiet Wissensbewertung lasst sich als ein Handlungsfeld des Wissensmanagements verstehen, durch welches die Wirtschaftlichkeit die Zweckmafiigkeit und die Verwendbarkeit von Wissen thematisiert werden. Dadurch wird eine intellektuelle Grundlage geschaffen, damit Unternehmen ihre wissensbezogenen Aktivitaten und Werttreiber identifizieren und erfassen, so dass Vision und Strategie des Unternehmens auf Ursache-WirkungsZusammenhangen ausgerichtet werden konnen. Die Diskussion, sich mit der Erfassung und Bewertung des Wissens zu beschaftigen, nimmt ihren Ausgangspunkt in der zunehmenden Erkenntnis, dass die traditionellen physischen Faktoren an Gewicht verlieren und immaterielle Unternehmens117

V^rissenshewertung als Nukleus intellektueller Wertschopfung

Standortentscheidunsen messen und bewerten

bestandteile anscheinend an Einfluss gewinnen. Die Wissensbewertung entstammt gegenwartig vor allem Griinden, zum einen aus dem Grund der Evaluierung mentaktivitdten und zum anderen aus der zunehmenden len Berichtswesen [Reinhardt 1998,150].

Notwendigkeit der aus zwei zentralen von WissensmanageKritik am traditionel-

Evaluierung von Wissensmanagementaktivitaten

Seit Beginn der 1990er Jahre zeichnet sich in Untemehmen und in der Forschung ein wachsendes Interesse ab, bilanztechnisch „den wahren Wert einer Organisation'' [Edvinsson/Briinig 2000, 33] zu erfassen und abzubilden. Der Grund leitet sich nach Zawacki-Richter vor allem daraus ab, dass „Finanzbilanzen immer weniger in der Lage sind, die Werte abzubilden, die wirklich zum Untemehmenserfolg beitragen" [Zawacki-Richter 2004, 3]. Beinahe klassisch wird dazu in der Literatur, das Beispiel der MarktwertBuchwert-Liicke borsengelisteter Untemehmen genannt, um die steigende Notwendigkeit der Erfassung der immateriellen Ressource Wissen zu untermauern. Es wird davon ausgegangen, dass der Marktwert eines Unternehmens zunehmend iiber das immaterielle Vermogen bestimmt wird und in geringerem Mafie iiber den Buchwert, dem in der Bilanz abgebildeten materiellen Vermogen, das bei Standortverlagerungen die dominante Rolle spielt. So lasst sich seit Beginn der achtziger Jahre der Trend einer steigenden Diskrepanz zwischen Buchwert und Borsenwert insbesondere wissensintensiver Untemehmen, wie Microsoft oder SAP beobachten, deren Aktien teilweise mit dem zehnfachen ihres ausgewiesenen Eigenkapitals taxiert werden [North 1999, 20].

Kritik am traditionellen Berichtswesen

Vor allem bei Untemehmen wissensintensiver Branchen wie der Informationstechnologie, der Elektronikindustrie oder der Beratung wird deutlich, dass eine Untemehmensbewertung mit traditionellen bilanztechnischen Methoden, nicht mehr in der Lage ist, den eigentlichen Wert solcher Unternehmen darzustellen. Das traditionelle Rechnungswesen, wie es bis heute allgemein vorherrscht, ist kostenorientiert und dient dazu, Kapitalstrome zu erfassen und zu kontrollieren. Die Aufwendungen, die notig sind, ein Gut zu erwerben, werden einerseits als Kosten bilanziert, stellen jedoch gleichermafien den Marktwert dieses Gutes dar. Immaterielle Giiter wie beispielsweise geistiges Vermogen in Form von Wissen konnen nach diesen Prinzipien des Rechnungswesens nicht bilanziert werden, da sich keine direkte Beziehung zwischen dem gegenwartigen Marktwert und seinen Entstehungskosten nachweisen lasst. Die Suche nach neuen Bewertungsansatzen lasst sich in letzter Zeit vor allem an der Einfiihrung neuer Bilanzierungsstandards fur immaterielle Vermogenswerte festmachen. Nicht allein Firmen, sondern verstarkt der Internationale Kapitalmarkt sind darin interessiert, Instrumentarien und Ansatze zu entwickeln, die es ermoglichen, vor allem wissensbasierte Firmen ihrem Wert nach einfacher und konkreter zu bewerten.

118

Grundlasen der Wissensmessung

Probst et al. (1999) nahern sich dem Bereich der Wissensbewertung mit einer I Professionalisiegrundlegenden Frage, die sich Unternehmen stellen sollten, um etwas iiber rung der Bewerdie Bedeutung der Mitarbeiter und deren intellektuellen Know-how fiir das | tungsmethoden Unternehmen zu erfahren: „Kdnnen Sie aus Ihrer Bilanz ahlesen, wie sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verdndert hat? Oder welche Experten und Talente das Unternehmen verloren oder gewonnen, welche Produktinnovationen auf gutem VSlege zu sein scheinen oder wie sich die Verankerung zentraler Kompetenzfelder ausgewirkt hat?'' [Probst etal. 1999, 321]. Konnen Sie diese Frage fiir Ihr Unternehmen beantworten? Wenn nein, dann ist dies ein Indiz dafiir, dass in Ihrem Unternehmen keine geeigneten Instrumente vorhanden sind, die eine Bewertung des Wissens zulassen. Probst et al. weisen auf die Problematik hin, dass die Instrumente und Techniken zur Messung und Bewertung der klassischen Produktionsfaktoren zwar kontinuierlich verbessert wurden, jedoch eine Professionalisierung von Instrumentarien im Bereich der Wissensressourcen kaum zu erkennen ist [Probst et al.l999, 22]. Edvinsson erkennt unter der Perspektive einer Erfolgskontrolle des Wissensmanagements die Schwierigkeit in der Messung und Bewertung von Wissen und der Entwicklung einer zuklinftigen Systematik, da Wissensmanager sich nicht wie Finanzmanager auf ein Instrumentarium an Indikatoren und Messverfahren stiitzen k5nnen. Eine neu zu entwickelnde Metrik wird von einem hohen Individualisierungsgrad gepragt sein und Unscharfen zulassen miissen, bzw. neue Problemlosungen konnen nicht mit alten Methoden begegnet werden [Edvinsson/Briinig 2000, 15]. Wissen in Organisationen zu messen eroffnet eine der zentralen Herausfor- I Prohleme in der derungen, hinsichtlich der gegenwartigen Postulierung, dass Wissen zur | Praxis entscheidenden Ressource geworden ist, kann jedoch nicht von einer Objektivitat wie andere Messverfahren ausgehen. Roehl und Romhardt haben die Problematik der Wissensmessung treffend formuliert: „Der Ausspruch Wissen exakt messen zu konnen, gaukelt dort Objektivitat vor, wo nur Unscharfe sein kann. Erste Ansatze eines qualitativen Wissenscontrollings zeigen allerdings, dass Organisationen in der Lage sein konnen, Wissensbilanz in Form einer Positionierung mit Unscharfen zu ziehen" [Roehl/Romhardt 1997, in North et al. 1998, 158]. Zentrale Probleme, die bei der Messung von Wissen entstehen, sind: •

Wichtiges wird nicht gemessen: Das immaterielle Vermogen des Unternehmens wird nicht und wenn, nur ungeniigend gemessen. Der Grund liegt in erster Linie darin, dass das wettbewerbskritische Wissen nicht identifiziert und damit bekannt gemacht wird.

119

Standortentscheidungen messen und bewerten

•

Es wird das Falsche gemessen: Traditionell an Finanzbilanzen gewohnt, liegt die Konzentration vor allem bei finanziellen Indikatoren, welche jedoch keine Aussagen liber Ursache- Wirkungs- Zusammenhangen sowie die Entwicklung der Wissensressourcen im Unternehmen ermoglichen. So werden oft individuelle Fahigkeiten bewertet, jedoch nicht wie sie sich auf das koUektive Beziehungswissen auswirken.

i i Es wird mit demfalschen Maflstab gemessen: Buchhalterisch stellen materielle und immaterielle Vermogenswerte unterschiedliche Bewertungsgrofien dar, so dass Investitionen in Maschinen anders beurteilt werden als beispielsweise Investitionen in Weiterbildung oder Forschungsprogramme. Ebenfalls kritisch zu sehen ist der zumeist fehlende Bezug der organisationalen Wissensbasis zu Marktpotenzialen und anderen Wettbewerbern sowie der zu geringe Betrachtungszeitraum getatigter Investitionen in die Wissensbasis [North et al. 1998,158 ff.]. Die Frage stellt sich also an dieser Stelle, welche Methoden iiberhaupt fiir eine Messung und Bewertung geeignet sind und welche Methoden die hohen Anforderungen an die Messung intellektuellen Kapitals erfiillen? Entwicklungsphasen der Messung

Die Absicht und das Bestreben einer Wertermittlung und Bewertung des intellektuellen Kapitals, um so eine realistischere Einschatzung des gesamten Vermdgenswertes des Unternehmens vomehmen zu konnen, ist in unterschiedlichen Ansatzen, seit fast vierzig Jahren in Forschung und Praxis beobachtbar. Generell lassen sich bis in die neunziger Jahre zwei Stadien identifizieren, in denen in erster Linie Fragen der Personalbewertung mit Prozessen der Unternehmensfiihrung verkniipft wurden. Jede Entwicklungsphase kennzeichnet sich verstandlicherweise nach ihrer zeitlichen Lage, ihrer inhaltlichen Ausrichtung und den verwendeten Modellen [Wucknitz 2002], die im Folgenden kurz skizziert werden.

Wertzentrierte Phase

•

Wertzentrierte Phase: Die erste Phase, welche Mitte der sechziger Jahre begann, zeichnete sich liber das Verstandnis des PersonalcontroUings aus. Im Mittelpunkt eines personalwirtschaftlich orientierten Interesses stand dabei die Wertermittlung der Mitarbeiter als ein Humanvermdgen. Die Zielstellung besteht in der Ermittlung einer einzigen Kennzahl, welche den Wert des Personals quantitativ auf eine moglichst genaue Art und Weise widerspiegelt. Darunter fallen Ansatze des Human Resource Management wie die Humanvermogensrechnung sowie die Humankapitaltheorie.

Kapitalzentrierte Phase

•

Kapitalzentrierte Phase: Das zweite Stadium hinsichtlich des Entwicklungsprozesses der Erfassung der Wissensbasis lasst sich seit Ende der achtziger Jahre bis heute andauernd, mit der so genannten Intellectual Capital Bewegung, die ihren Ursprung vor allem in Nordamerika und Skandinavien hatte, umschreiben. Der Ausgangspunkt flir das steigende

120

Grundlasen der Wissensmessung

Interesse am intellektuellen Kapital, bestand in der zunehmenden Erkenntnis, dass der Buchwert eines borsennotierten Unternehmens immer weniger iiber dessert eigentlichen Wert, den Marktwert aussagen kann. Grund dafiir ist, dass durch die immateriellen Werte des Unternehmens, auch als das intellektuelle Kapital bezeichnet, ein hoher Anteil am Unternehmenswert generiert wird, dieser Anteil jedoch nicht bilanztechnisch erfassbar ist. Wissen wird bei den entwickelten Verfahren unter dem Gesichtspunkt seines Wertes beziehungsweise seines Wertschopfungspotenzials betrachtet - intellektuelles Kapital ist Ausdruck von Wissen, das in Wert transformiert werden kann [North 1999]. Neben der Bewertung des intellektuellen Kapitals zielen die Modelle der Intellectual Capital Bewegung in Form der Balanced Scorecard, welche von Kaplan & Norton zu Beginn der neunziger Jahre als Strategieinstrument entwickelt wurde, auch auf die Steuerung des Unternehmens ab. Wucknitz schreibt den Methoden der Intellectual Capital Bewegung hinsichtlich einer spezifischen Bewertung des Humankapitals eine grofie Bedeutung zu [Wucknitz 2002, 8]. Humanzentrierte Phase: Die dritte Phase, Ende der neunziger Jahre beginnend, wird durch die Begrifflichkeit Humankapital gepragt. Vom Grundgedanken der klassischen Humanvermogensrechnung abgeleitet, wird mit dem Konzept des Humankapitals versucht, eine Bewertung der Mitarbeiter, mit der finanziellen Erfolgsrechnung des Unternehmens zu verbinden, qualitative und quantitative Messgrofien in der Ermittlung des Mitarbeiterwertes zu kombinieren um dadurch eine strategische Steuerung der Mitarbeiter im Rahmen der langfristigen Unternehmensentwicklung zu erreichen [Wucknitz 2002, 9]. Inhaltlich ist die Humankapital-Philosophie mit der sich langsam durchsetzenden Abkehr vom konventionellen Begriff Human Resources verbunden, welcher die Annahme suggeriert, dass Mitarbeiter als verfiigbares Mittel gesehen werden, das beliebig gebraucht wird und bei Bedarf in Anspruch genommen werden kann [Friedmann et al. 1999, 4].

Humanzentrierte Phase

Es zeigt sich, dass eine Annahrung an Fragen zur Ermittlung des intellektuellen Kapitals in Phasen stattgefunden hat. Warum aber entwickelt sich das Verhalten von Unternehmen hinsichtlich der Messung und Bewertung der Wissensbestande genau in diese Richtung? Zum einen sind dies Stromungen des innerbetrieblichen PersonalcontroUings, welches das Interesse hat, den Erfolg von Investitionen in die Mitarbeiter zu messen, um daran die Steuerung der Personalarbeit zu orientieren. Mit der Humankapitalphilosophie und der spezifischen Nutzung der Begrifflichkeit des Humankapitals wird dazu beigetragen, die werttreibende Bedeutung der Mitarbeiter fur die Unternehmen zu in den Vordergrund zu stellen. Ein zweiter Grund liegt wie bereits erwahnt im Bedarf der Unternehmen, ihre immateriellen Vermo-

Wandel der Sichtweisen und Anforderungen

•

121

Standortentscheidungen messen und bewerten

genswerte einzuschatzen, da die Ausweisung der materiellen Werte in der Bilanz nicht mehr die alleinige Basis sein kann, um den Gesamtwert des Untemehmens zu analysieren. Und schliefilich zum Dritten, entstand mit dem Aufkommen des Wissensmanagements zunehmend der Bedarf, Ergebnisse und den Erfolg gesteuerter Wissensprozesse im Untemehmen zu messen und zu bewerten. Seit der Veroffentlichung des ersten Intellectual Capital Statements 1994 durch das schwedische Versicherungsunternehmen Skandia wurden eine Reihe von untemehmensbezogenen Methoden und Ansatzen mit dem Ziel einer Wissensmessung oder Wissensbilanzierung entwickelt, deren Anwendung zu einer Kontrolle und Steuerung intellektuellen Kapitals beitragen soll.54 Wissensbewertung und Standortverlagerung

Mit den zunehmenden Strukturbruchen und okonomischen Wandlungsprozessen sind Unternehmen in immer kiirzeren Zeitraumen zu Reaktionen gezwungen, die auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen kdnnen. Die Standort- bzw. Produktionsverlagerung stellt eine solche Form dar. Standortverlagerungen werden trotz vielfaltiger und auch nachvollziehbarer Motivationen, immer noch in erster Linie unter Kostengesichtspunkten in Orientierung an harten Standortfaktoren getroffen. Gleichzeitig haben die Ausfuhrungen zum Phanomen der Riickverlagerung, eine Problematik angesprochen, die wahrscheinlich auf viele Unternehmen zutrifft, namlich, dass die Standortentscheidung nicht ganzheitlich oder nur unzureichend systematisiert wird. Dies erhoht jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmensengagement im Ausland ein Misserfolg, und die damit verbundene Zielsetzung nicht erreicht werden. Des Weiteren haben sich im Rahmen der traditionellen Standortlehre, bei den traditionell angewandten Standortbewertungsinstrumenten, Schwachstellen identifizieren lassen, die auf eine ganzheitliche Betrachtung und dynamische Umfeldbedingungen wenig ausgerichtet sind. Mit der Problematik der Wissensbewertung ist auf den Bedarf vieler Unternehmen nach prazisieren Informationen hinsichtlich des Einflusses des intellektuellen Kapitals auf die Wertschopfungsprozesse, aufmerksam gemacht worden. Es sollte unter ganzheitlicher und systematischer Standortbewertung, die Beriicksichtigung des strategischen intellektuellen Kapitals am heimischen Standort unabdingbar sein. Edvinsson hat mit der „Longitude Perspektive", der lateralen Dimension des Unternehmens, einen Ausdruck fiir eine neue Sichtweise auf das Unternehmen gepragt, in deren Kern es darum geht, unter der Wissensperspektive die Fahigkeit zu besitzen, „Kontexte zu begreifen und in richtige Relationen zu setzen" [Edvinsson 2005, 365]. Die laterale Dimension umfasst die immateriellen Vermogenswerte des Untemehmens und stellt die „Opportunitatskosten" des unerschdpften Potenzials dar (ebd.). Die Sichtweise der „Longitude Perspekti-

54 Eine sehr ausfiihrliche Darstellung und Analyse bestehender Bewertungsansatze lasst sich bei Scholz et al. (2004) finden. 122

Grundlagen der Wissensmessung

ve" kann als Begriindung dienen, warum bei der Standortbewertung im Rahmen einer geplanten Produktionsverlagerung, das heimische Wissenspotenzial in die Bewertung einbezogen werden soUte. Untemehmen benotigen eine Systematik, die ihnen hilft die immateriellen Wechselwirkungen des Untemehmens so weit wie moglich zu erfassen und daraus gegebenenfalls Handlungsoptionen abzuleiten. „Die Evaluation des ausgeschopften Potenzials zu Hause hietet die Chance, wahrzunehmen, was man hat, bevor es an einem ausldndischen Standort vermisst wird." [Jung-Erceg 2004,158]. Diese Feststellung verweist auf die Frage, weshalb iiberhaupt die Bewertung des deutschen Standortes in den internationalen Standortentscheidungsprozess einbezogen werden sollte. Es muss angemerkt werden, dass bei vielen Untemehmen die Standortfrage ein Kern der strategischen Uberlegungen ist, es jedoch oftmals nicht um eine Totalverlagerung des Betriebes geht, sondern eher eine Antwort auf die Frage gesucht wird, wo man welchen Bereich des Wertschopfungsprozesses ansiedelt [Lubach et al. 2004, 166]. Bei einem Vergleich des heimischen Standortes mit einem potenziellen auslandischen Standort wird in der Kegel der gewachsene Ist-Zustand des deutschen Standortes als Referenzmafistab genutzt. Die optimiert geplanten Alternativstandorte stehen dabei dem deutschen Standort mit dessen unausgeschopften Potenzial gegeniiber. Inwieweit jedoch die Ausschopfung des internen Potenzials des heimischen Standortes, ein eventuell besseres Resultat als das angestrebte Auslandsengagement ergeben wiirde, bleibt unter dieser Vorgehensweise zumeist unberiicksichtigt [Kinkel 2004c, 7]. Es sollte im Interesse jedes Unternehmens sein, neben relativ offensichtlichen Faktoren und Komponenten wie beispielsweise einer technischen Leistungsoptimierung von Maschinen oder einer Veranderung der Fertigungstiefe, auch Bereiche zu betrachten, die als schwer greifbar einzustufen sind, jedoch Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg besitzen. Nur wenn ein Untemehmen erkennt, wodurch es erfolgreich ist, was seine Werttreiber sind, kann es Mafinahmen dazu optimieren. Einen sehr aufschlussreichen und wertvollen Beitrag, der die Argumentation unterstiitzt, dass Untemehmen bei einer Standortentscheidung das Wissen des heimischen Standortes in ihre Bewertung einfliefien lassen sollten, wurde mit der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Wissen und Standort von Untemehmen von Hunecke (2003) geliefert. Diese Untersuchung gewinnt vor allem deshalb an Bedeutung, wenn sie vor Augen halt, dass bislang konkrete Zusammenhange zwischen Wissen und Standort eines Unternehmens, kaum wissenschaftlich durchleuchtet und geklart wurden. Die der Untersuchung zugrunde liegende Forschungshypothese, postuliert eine

123

Optimierungspotenziale am deutschen Standort

Zusammenhange zwischen Wissen und Standort

Standortentscheidungen messen und bewerten

hohe Standortgebundenheit von Wissen.55 Damit soil die allgemein vertretene Auffassung der Ubiquitat der Ressource Wissen, also einer generellen und beliebigen Verfiigbarkeit als Wirtschaftsgut, relativiert werden. Hunecke untersucht den Zusammenhang zwischen Standort und Wissen aus einer raumwissenschaftlichen Perspektive, wobei im Mittelpunkt der Analyse die Herausarbeitung der historischen und soziokulturellen Kontextgebundenheit von Wissen steht. Wichtige Ergebnisse der Befragungen sind: •

Dem Einfluss der standortspezifischen Untemehmensgeschichte auf das Wissen eines Unternehmens wurde von 85 Prozent der befragten Unternehmen eine „sehr wichtige'' bzw. „wichtige" Bedeutung zugeschrieben,

•

etwa 75 Prozent der Unternehmen hielt es fur unwahrscheinlich den Geschaftserfolg an einem beliebig anderen Standort zu wiederholen,

•

iiber 75 Prozent schatzten die Bedeutung des Unternehmensstandortes aufgrund der regionalen Verflechtungen und dem regionalen Milieu, als entscheidendem Wettbewerbsvorteil, als wichtig ein,

M iiber 75 Prozent der Unternehmen gaben an, dass spiirbare Impulse fiir Innovationen im regionalen Umfeld vorhanden sind.56 Hunecke kommt bei der Auswertung der Befragungen zu dem Ergebnis, dass das Wissen eines Unternehmens, durch folgende drei Determinanten mafigeblich beeinflusst wird: •

„seinen standortspezifischen Kontext, der sich in der standortspezifischen Untemehmensgeschichte manifestiert,

•

die Einbindung des Unternehmens in einen raumlichen und soziokulturellen Kontext, welcher durch das standortspezifische regionale Milieu reprasentiert wird,

•

die Funktion eines standortspezifischen System-de-codings"^'^. [Hunecke 2003,132]

p5 Die Untersuchung basiert auf Befragungen von 28 deutschen, schwerpunktmafiig kleinen- und mittleren Unternehmen, wovon 70 Prozent dem Dienstleistungssektor angehoren, was weitgehend dem Anteil der deutschen Unternehmen im tertiaren Sektor entspricht. Circa 35 Prozent der Unternehmen gehoren wissensintensiven Branchen an - bei den iibrigen Unternehmen ist das Wissen primar integrierter Bestandteil von Produkten und Dienstleistungen [Hunecke 2003, 87 ff.]. P^ Es wurden besonders die Beziehungen zu regionalen Forschungseinrichtungen und Hochschulen betont. Y^ Dieses resultiert aus dem Zusammenspiel von Untemehmensgeschichte und regionalem Milieu und versieht das spezifische Wissen eines Unternehmens mit einem Code. Es existieren keine empirischen Untersuchungen iiber den „Gewinn" der Einbindung von Hochschulabsolventen als Praktikanten oder Formen der Berufseintritte durch Mentoringprogramme. Gleichwohl ist auch nicht zu unterschatzen, in wel124

Grundlasen der Wissensmessuns

Die Komplexitat der Verbindung zwischen dem „Wissen'' eines Unternehmens und der Spezifik seines Standortes wurde unter anderem am Fallbeispiel des Landmaschinenherstellers John Deere Werke Mannheim, Teil eines international tatigen Grofiunternehmens, anhand der drei zentralen Determinanten, deutlich untersucht. Die folgende Tabelle stellt die Ergebnisdarstellung am Beispiel der John Deere Werke Mannheim dan Die elementare Erkenntnis, die sich aus der Untersuchung ableiten lasst, besteht darin, dass sich anscheinend jeder Standort durch seine einmalige standortspezifische Entwicklungsgeschichte und durch eine standortspezifische und milieubezogene Einmaligkeit der Ressource Wissen auszeichnet. Auch dadurch wird es offensichtlich, wie vielschichtig und schwierig es ist, Aussagen iiber ein so komplexes System wie ein Unternehmen hinsichtlich seiner Wissensbasis zu machen. Die Entscheidungstrager sollten sich deshalb deutlich klar machen, dass ein Unternehmen wie ein organisches System zu verstehen ist, das aus formalen und informellen, sich gegenseitig beeinflussenden, Komponenten besteht. Zusatzlich befindet es sich in einem Netzwerk interner und externer Interaktionspartner, was letztendlich nichts anderes ist, als eine wissensorientierte Integration.

Einzigartigkeit eines Standortes

Auch Hirsch-Kreinsen und Schulte kommen aufgrund von Unternehmensgesprachen zu der Erkenntnis, dass die Bindungskraft regionaler und lokaler Faktoren vor allem in Netzwerken fiir kleine und mittlere Unternehmen nicht zu unterschatzen sei. Besonders gewachsene Wissensbestande, die Qualifikation und Erfahrung der Arbeitskrafte, die Nahe zu den Absatzmarkten sowie die Beziehungen zu externen Partnern wie Ausbildungs- und Qualifizierungseinrichtungen, eine grofie Rolle [Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000, 20 f.]. Vor dem Hintergrund der oft vertretenen Auffassung, dass der Produktionsfaktor Wissen in ahnlicher Weise beliebig vorhanden ist wie Arbeit, Boden und Kapital und dementsprechend Standorte ihren Vorteil allein aus niedrigen Kosten generieren, haben die Ergebnisse Huneckes gezeigt, dass auch befragte Unternehmen aus dem IT-Dienstleistungsbereich durchaus den spezifischen Einfluss des heimatlichen Standortes fiir den Untemehmenserfolg konstatiert haben. So spricht man seit einigen Jahren in den Managementwissenschaften vom Standortparadoxon, wonach trotz der Zunahme virtueller Arbeits- und Kooperationsmoglichkeiten und der Mobilitat der Produktionsfaktoren der Standort weiterhin eine zentrale Wettbewerbsbedeutung hat [Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000, S.13]. Es scheint, dass viele Unternehmen aufier Acht lassen, dass ein Grofiteil ihrer Wissenspotenziale vor allem innerhalb regionaler Netzwerke am heimischen Stand-

Bindungskraft regionaler und lokaler Faktoren

cher Weise know-how in die Unternehmen fliefit, iiber das formell nicht nachgedacht wird [Almendingen 2005, Peters u. a. 2004]. 125

Standortentscheidungen messen und bewerten

ort verborgen ist, diese aber auch durch eine spezifische Unternehmenskultur und die innere Einstellung der Mitarbeiter beeinflusst werden.58 Know-howVerlust am heimischen Standort

Eine weitere interessante Problematik hinsichtlich der Wissens- und Innovationskraft von Untemehmen wird von Marthilde von Behr (2000) angesprochen. V. Behr weifit auf mogliche Gefahren hin, die sich aufgrund des Trends der zunehmenden internationalen Arbeitsteilung ergeben. Untemehmen konnen dabei in zwei unterschiedlichen Ausmafien der Produktion von Veranderungen betroffen sein, womit ein erheblicher Know-how-Verlust am heimischen Standort einhergehen kann. Dies ist umso wichtiger einzuschatzen, als das bei Verlagerungsprozessen die Fertigungstiefe am heimischen Standort verringert oder ganz aufgegeben wird. Durch die Neustrukturierung der Wertschopfungsketten und der damit folgenden Auflosung bisher eng verbundener Entwicklungs- und Produktionsketten, konnen hinsichtlich des Wissens am heimischen Standort, Verluste und systematische Liicken im Fertigungswissen entstehen. Aufgrund der raumlichen Distanz zu den im Ausland befindlichen Produktionsprozessen fehlen am heimischen Standort, beispielsweise Anstdfie zu Produkt- und Prozessinnovationen, die sich bisher durch den engen Kontakt zwischen Forschungs- und Entwicklungstatigkeiten Konstruktion und Produktion ergeben haben [Bolte 1999, 189 ff. in: Behr, v. 2000, 87]. Nach Hendry kann es, neben einem Know-how-Verlust zum Verlust langfristiger Lernfahigkeit, informeller Anpassung und langfristiger Anpassungsfahigkeit kommen [Hendry 1995, in: Beer 1997, 127]. Behr, v. sieht die Herausforderung darin, dass Methoden und Wege gefunden werden miissen, „... wie bei der neuen internationalen Arbeitsteilung wettbewerbsrelevante und nicht intendierte Verluste beim Fertigungswissen zu identifizieren und zu vermeiden sind'' [Behr, v. 2000, 88]. Daraus ergibt sich die Konsequenz einer strategischeren Standortplanung, Untemehmen miissen grundlegende Informationen iiber die Wissensstrome innerhalb der Produkterstellung und Entwicklung generieren, um bei der Auslagerung von Teilprozessen eine Zerstorung wichtiger Know-how- Ketten zu verhindern. Festgehalten werden kann also generell, dass mit Hilfe des Wissensmanagements die Mitarbeiter mit ihren individuellen Voraussetzungen, subsumiert unter der Begrifflichkeit Humankapital, einen zentralen Werttreiber des Untemehmens darstellen. Die Komplexitat, in der Wissen vorkommen kann und die ihm innewohnt, hat zur Folge, dass es nicht ohne weiteres genutzt und systematisiert werden kann, wie etwa traditionelle materielle Produktionsfaktoren.

^8 Standortbindungen von Untemehmen aufgrund regionaler Netzwerke und Kooperationen, werden bei Schamp (2000) thematisiert. 126

Konventionelle Bewertungsverfahren

5.2 Konventionelle Bewertungsverfahren Das generelle Hauptziel des Einsatzes von Standortbewertungsverfahren besteht allgemein in der Schaffung einer strukturierten Informationsgrundlage fiir eine Betrachtung unterschiedlicher Standortalternativen. Dabei lassen sich bei den konventionellen Bewertungsverfahren, die bei der Durchfiihrung aktueller Standortverlagerungsentscheidungen weit verbreitet sind, vor allem qualitative und quantitative Verfahren unterscheiden.

Systematik gdngiger Bewertungsverfahren

Uberblick iiber gcingige Standortbewertungsverfahren

TabelleS-l

[Kinkel/Buhmann

2004]

Bei der Standortanalyse konnen Standortalternativen auch anhand quantifizierbarer Standortfaktoren beurteilt werden. Die dabei bevorzugten analytischen Verfahren, wie beispielsweise die Investitionsrechnung, sind durch die Anwendung mathematischer Methoden charakterisiert. Im Zentrum dieser Verfahren stehen quantitative Standortkriterien, die monetar zu erfassen sind. Nach Stremme sollten methodisch eher die dynamischen Verfahren59 bevorzugt werden, da diese im Gegensatz zu den statischen Investitionsrechenverfahren^o^ die zeitliche Struktur der mit der Standortalternative verbundenen Zahlungsstrome berlicksichtigen [Stremme 2000, 248]. Als Conclusio lasst sich festhalten, dass die analytischen Verfahren nicht als alleiniges Verfahren angewendet werden sollten, da sie nichtquantifizierbare 59 Dynamische Investitionsrechenverfahren sind dadurch charakterisiert, dass sie alle Nutzungsperioden in die Berechnung einfliefien lassen. Es sind dabei jedoch zuverlassige Vorhersagen der Zahlungsstrome im Planungszeitraum notig. 60 Statische Investitionsrechenverfahren zeichnen sich dadurch aus, dass sie den zeitlichen Aspekt beim Anfall der Ein- und Auszahlungsstrome unberiicksichtigt lassen.

127

Quantitative Bewertungsverfahren

Standortentscheidunsen messen und bewerten

Standortfaktoren, zum Beispiel die so genannten „weichen Faktoren", wie das Qualifizierungsniveau der Mitarbeiter oder die Einbindung des Unternehmens in regionale Netzwerke, vemachlassigen. Quantitative Bezvertungsvetfahren

Die in der betrieblichen Praxis oft angewendeten qualitativen Verfahren, zeichnen sich dadurch aus, dass eine Vielzahl moglicher Standortalternativen analysiert und verglichen werden kdnnen. Mittels der Definition von Ausschlusskriterien lasst sich die Anzahl der Standortaltemativen reduzieren, um so in komplexen Situationen den Suchaufwand zu verringem. Bewahrte Ausschlusskriterien sind beispielsweise die politische, wirtschaftliche und rechtliche Stabilitat. Im Gegensatz zu den analytischen Optimierungsverfahren wird keine unbedingte optimale Losung angestrebt, stattdessen soil eher nach einer „guten, zufriedenstellenden Losung" gesucht werden [Stremme 2000, 249]. Aufgrund der Vielzahl bestehender Beurteilungsverfahren qualitativer Standortfaktoren, soUen die drei bekanntesten Verfahren kurz umrissen werden.

Country-Ratings Bewertung landesspezifischer Risiken

Die Country-Rating-Verfahren sind zu den so genannten Scoring-Verfahren zu zahlen und werden insbesondere vor dem Hintergrund internationaler Standortentscheidungen eingesetzt. Sie werden zu einem Grofiteil von kommerziell Instituten und Unternehmen angeboten und sollen als Unterstiitzung dienen, um eventuelle wirtschaftliche und politische Risiken potenzieller Auslandsstandorte unter zu Hilfenahme von Punktbewertungsverfahren abzubilden [Hummel 1997,253]. Landerrisiken lassen sich als Risiken verstehen, die „im wirtschaftlichen Verkehr mit dem Ausland auftreten konnen und ohne konkreten Projektbezug sind" [Backhaus 1990, in: Kinkel/Buhmann 2004, 34]. Country-Ratings liegen zumeist in Form eindimensionaler Zahlenwerte vor, welche auf qualitativen und quantitativen Daten basieren und stellen als Risikoklassifizierungen einzelner Lander, wahrend des Standortentscheidungsprozesses, eine Moglichkeit zur Vor- und Grobauswahl dar. Als einer der bekanntesten Country-Ratings gilt der BeriIndex (Business Environment Risk Information), welcher von Haner (1972) entwickelt wurde und als Informationssystem, auf der Grundlage von 31 qualitativen und neun quantitativen Kriterien, Prognosen fiir eine Auswahl von Landem liefert.

128

Konventionelle Bewertunssverfahren

Checklisten-Verfahren Das Checklisten-Verfahren stellt in der betrieblichen Praxis eine etablierte Methode dar, um in Frage kommende Standorte systematisch zu iiberpriifen. Das Verfahren geht zuriick auf den Ansatz des „StandortfaktorenKatalogs'', welcher bereits 1968 durch das Osterreichische Institut fiir Raumplanung erarbeitet worden ist. Grundlegendes Ziel ist eine moglichst hohe tibereinstimmung von Standortanforderungen und Standortfaktoren zu erreichen [Stremme 2000, 250].

Standort-Nutzwert-Analyse Die Nutzwertanalyse, die auf den Arbeiten Zangenmeisters (1976) basiert, ist ein systemisches heuristisches Verfahren, welches die Standortfaktoren mit Punkten („Scores'') bewertet. Sie ist die in der Praxis am haufigsten angewendete Verfahrensweise und wird besonders dann herangezogen, wenn keine exakte analytische Modellbildung m5glich ist. Zangemeister beschreibt die Verfahrensweise der Methode folgendermajSen:

Scoring der Standortfaktoren

„Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Prdferenzen des Entscheidungstrdgers beziiglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Ahbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen" [Zangenmeister 1976, 45 in: Goette 1994, 30]). Die Nutzwertanalyse umfasst fiinf Verfahrensschritte, die im Folgenden kurz angerissen werden: [Blohm/Liider 1988, 175 in: Goette 1994, 303 und Hummel 1997, 244].

Fiinf Verfahrensschritte der Scoring-Methode

B Zielkriterienbestimmung Ermittlung der entscheidungsrelevanten Standortkriterien, •

Zielkriteriengewichtung: Beurteilung der einzelnen Kriterien,

•

Teilnutzenbestimmung: Operationalisierung der Standortfaktoren mittels Skalierung,

•

Nutzwertmittlung: Zusammenfassung der Teilnutzenwerte,

•

Beurteilung der Vorteilhaftigkeit: Vergleich der ermittelten Nutzwerte mit den Anforderungen des Beurteilers.

•

Der Vorteil der Nutzwertanalyse besteht darin, dass neben quantitativen auch qualitative Faktoren bewertet werden und dass das Entscheidungsverfahren, durch die konkrete Angabe von Kriterien und der anschliefienden Bewertung der Standortalternativen, nachvoUziehbar ist. Kritisch

129

Vorteile der Nutzwertanalyse

Standortentscheidunsen messen und bewerten

an dieser Vorgehensweise ist jedoch, dass in der subjektiven Gewichtung der Kriterien, ein relativ grofier Spielraum bei der Einschatzung relevanter Standortalternativen besteht, der eine erschwert [Vahs/Schafer-Kuhns 2002, 63]. Des Weiteren entstehen Unklarheiten dariiber, welche Faktoren iiberhaupt in eine Nutzwertanalyse mit welcher Gewichtung einbezogen werden soUten. Auch Goette rat dazu, auf eine ausschliefiliche Verwendung der Nutzwertanalyse zur Mikroanalyse von Standorten zu verzichten, da die Nutzwertanalyse keine in sich geschlossene Entscheidungsrechnung, sondern eher einen Rahmen fiir eine systematische Aufbereitung von Entscheidungsinformationen, darstellt [Goette 1994, 306].

Tabelle5-2

Beispiel einer Nutzwertanalyse fur eine Standortwahl [Steiner 1989, S.118 in: Goette 1994, 306]

Fiir die folgende Einschatzung konventioneller Verfahren seien an dieser Stelle noch einmal die wichtigsten Ablaufmuster einer Standortentscheidung zusammengefasst:

pl Bewertungsskala fiir die Teilnutzen: sehr gut 9 gut 6 befriedigend 3 ungiinstig 0 130

Konventionelle Bewertunssverfahren

Ahlauf traditioneller Bewertungsverfahren

M Erstellung einer Systematik mit Standortanforderungen, •

Erstellung einer Rangfolge der Standortfaktoren

•

Festlegung des Suchraumes,

•

Beurteilung der Standortaltemativen hinsichtlich der Standortfaktoren,

II Vergleich der Anforderungen mit den Standortbedingungen durch Scoringmodelle, Nutzwertanalysen oder Profilmethoden.

Einschatzung konventioneller Verfahren Bei Analyse traditioneller Bewertungsverfahren hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit in dynamischen Unternehmensumwelten, sind zahlreiche Mangel festzustellen, die in Folge zu einer grofien Schwache im Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen fiihren konnen. Generell lasst sich sagen, dass traditionelle Verfahren nicht die Moglichkeiten der Erfassung und Einschatzung komplexer Interdependenzen zwischen einzelnen Standortfaktoren bieten. Vielmehr werden statische Zustande in Form isolierter qualitativer oder quantitativer Einzelvariablen erfasst, die insgesamt das Faktorenset darstellen. Jedoch wird der komplexe Prozess einer Standortentscheidung neben der Spezifik jedes Unternehmens zusatzlich durch dynamische Veranderungsprozesse der Untemehmensumwelt beeinflusst. Diese Umstande finden jedoch in den bestehenden Standortbewertungsverfahren nur ungeniigend Beachtung. Pull kritisiert vor dem Hintergrund ebenfalls die Nicht-Berlicksichtigung kontextspezifischer Faktoren in etablierten Bewertungsmodellen: „Lehrbuchdarstellungen zur Standortwahl als konstitutive Entscheidung enthalten typischerweise eine Auswahl von Standortfaktorenkatalogen, die sukzessive hintereinander abgearbeitet werden, sowie „Modelle der Standortwahl, wobei jedoch ... keinerlei Hinweise darauf gegeben werden, unter welchen Bedingungen welches Verfahren das angemessene ist.'' [Pull 2003, 850]. Es zeigt sich, dass bei der Eignung zur Erfassung komplexer Zustande Unterschiede zwischen den und qualitativen Verfahren bestehen. Wahrend Investitionsrechnungen ungeeignet sind, Einschatzungen iiber klinftige Zahlungsstrome zuzulassen, und somit keine Aussagen liber dynamische Entwicklungen von Bewertungsgr56en ermoglichen, spricht gegen die Nutzung von Nutzwertanalysen als Hauptinstrument, die ledigliche Bewertung eines „hohen aggregierten und dimensionslosen Gesamtpunktwertes, der kaum in Bezug zu wirtschaftlichen Kenngrofien gesetzt werden kann." [Kinkel 2004a, 7].

131

Mangel in der Ahbildung dynamischer Zustande

Standortentscheidungen messen und bewerten

Fehlende Antizipierung komplexer Zustdnde

Ein weiterer zentraler Nachteil beziiglich der sich schnell wandelnden Standortfaktoren, liegt in der ungeniigenden Antizipierung der Wissensund Kompetenzfaktoren des potenziellen Standortes. Die derzeitigen Vorgehensweisen der Bewertungsmethoden orientieren sich eher an berechenbaren, planbaren Komponenten eines Standortes, wie sie typischerweise aus der Industriegesellschaft bekannt sind. Und offenbar retrospektiv bewahrt, weiterhin als giiltig betrachtet werden. Jedoch finden die Abhangigkeiten zwischen betrieblichen Kenngrofien als Ergebnis des Einsatzes von Wissen und Kompetenz eine Beriicksichtigung. So kann z. B. nicht erfasst werden, inwieweit Innovationspotenziale eines Standortes sich auf die Produktpolitik oder die Personalstamme auswirken wird. Ahnliches gilt fiir die Beziehungen zwischen verfiigbaren und benotigten Wissensbestanden. Je komplexer die Rahmenbedingungen werden, in denen ein Untemehmen agiert, desto schneller geraten heutige Bewertungsansatze an ihre Grenzen der Projektion bestimmter Unternehmenszustande. Zum einen ist diese Schwache auf die Verwendung klassischer betriebswirtschaftlicher Kenngrofien bei den quantitativen Methoden zuriickzufiihren. Kosten- und Investitionsgrdfien zeigen keine Sensibilitat bei sich verandemden Einflussfaktoren des Wissens- und Kompetenzfeldes eines Unternehmens. Ob ein Unternehmen also hochinnovativ agiert oder lediglich arbeitsintensive, nicht-qualifizierte Wertschopfung betreibt, fiihrt letztendlich nicht zu einer Veranderung der Messgrofien. Ein weiterer Punkt ist der generelle Mangel einer bemessbaren Grundlage zur Erfassung wissensbezogener Faktoren. Lediglich die Anwendung quantitativer Methoden lasst eine subjektive, deskriptive Erfassung von wissensbezogenen Zustanden zu. Bei den qualitativen Methoden ist die Erfassung ganzlich unmoglich.

Anpassung zukilnftiger Planungsinstrumente

Jedoch miissen Untemehmensplaner fiir die Zukunft mit einer steigenden Anzahl komplexer und damit schwer greif- und bestimmbarer Faktoren rechnen. Es stellt sich also die Frage, ob die verfiigbaren Instrumentarien in der Wissensgesellschaft, die sich eben nicht mehr in erster Linie nur auf die reine betriebswirtschaftliche Bewertung einzelner Standorte konzentrieren, wo harte Fakten nach eher idealtypischen Mustem abgearbeitet werden konnen, sondern wo es um wissensbasierte und sehr spezifische Produktionsfaktoren in Verbindung mit Kommunikation und Interaktionen geht, noch aussagekraftige Ergebnisse zulassen. Das Betrachtungsfeld zukiinftiger Standortbewertungen wird also viel breiter und komplexer werden. Das impliziert die Entwicklung und Anwendung feinerer und starker auf die individuelle Situation und Struktur der Unternehmen ausgerichteter Methoden, die innerhalb der betriebswirtschaftlichen Diskussion bisher nicht Eingang gefunden haben und bei denen der Standortfaktor „Wissen'' theoretisch keine Rolle spielt.

132

Wissensbasierte Bewertungsansdtze

5.3 Wissensbasierte Bewertungsansatze Die Moglichkeit, eine eindeutige Systematik fiir die zahlreich vorhandenen Schwierigkeiten Modelle und Ansatze zur Wissensbewertung zu finden, ist aufierst schwiein der Systematirig. Es ist zunehmend ein interdisziplinar besetztes Forschungsfeld, welches sierung bestehenviele Moglichkeiten einer Systematisierung bestehender Bewertungsansatze | der Ansatze bietet. Seit Beginn der neunziger Jahre sind die statischen Modelle, die sich allein aus Finanzkennzahlen zusammengesetzt haben, durch Modelle erganzt worden, welche Komponenten des intellektuellen Kapitals in die Betrachtung einbeziehen. So differenzieren beispielsweise Mertins/Alwert zwischen Strukturansdtzen, I monetdren Gesamtbewertungen und Steuerungsansdtzen [Mertins/Alwert 2003]. Mit Strukturansdtzen werden diejenigen Konzepte bezeichnet, die auf Edvinsson und Sveiby zuriickgehen. Hauptmerkmal ist, die Differenzierung zwischen Human-, Struktur- und Beziehungskapital. Ziel dieser Konzepte | ist es, die immateriellen Werte einer Organisation im Anhang zur herkommlichen Bilanz darzustellen. Monetdre Gesamtbewertungen zielen auf die Erfassung des gesamten immateriellen Vermogens der Organisation ab. Die Marktwert-Buchwert-Relation, Tobin^s q und der Calculated Intangible Value (CIV) sind dabei zu den bekanntesten Bewertungsmethoden zu zahlen. Als Steuerungsansdtze werden diejenigen Instrumente bezeichnet, die, wie bereits der Name andeutet, versuchen, strategische Ziele des Unternehmens unter Beriicksichtigung immaterieller Faktoren, transparent und operationalisierbar zu machen. Die bekanntesten Beispiele zu den Steuerungsansatzen, sind die Balanced Scorecard (BSC) sowie als neuere Konzepte, die in verschiedenen Bereichen entwickelten Wissensbilanzmodelle [Mertins/Alwert 2003, 578 ff.].

Differenzierung nach strukturellen^ monetdren undsteuemden Ansdtzen

Bomemann/Leitner sprechen im Wesentlichen von zwei Varianten: Monetdre Bewertungsverfahren, welche in erster Linie darauf abzielen, bestimmte immaterielle Vermogensbestande finanziell zu bewerten; Nicht-monetdre Bewertungsverfahren, welche mit Hilfe von vorwiegend nichtmonetaren Indikatoren versuchen, relevante immaterielle Faktoren zu erfassen [Borne- | mann/Leitner 2004, 340 ff.]. Sveiby klassifiziert die bestehenden Bewertungsverfahren fiir intellektuelles Kapital in vier Gruppen: Marktkapitalisierungsmethoden (z. B. Marktwert-Buchwert Relation, Tobins'q); Return on Asset-basierte Methoden (z. B. Calculated Intangible Value (CIV)); Direkte Bewertungsmethoden (z. B. Intellectual Asset Valuation Methode); Scorecard Methoden (z. B. Skandia Navigator) [Stoi 2003,179].

Differenzierung nach monetdren und nichtmonetdren Ansdtzen

133

Standortentscheidunsen messen und bewerten

Differenzierung nach deduktivsummarischen und induktivanalytischen Ansdtzen

Gegenwartig besteht hinsichtlich der Messung der organisationalen Wissensbasis beziehungsweise der immateriellen Vermdgenswerte, in Anlehnung an North et al. (1998), die Moglichkeit zwischen zwei grundlegenden Herangehensweisen zu unterscheiden - zum einen in deduktiv-summarische und zum anderen in induktiv-analytische Ansatze. Femer sind in der Literatur und Praxis, je nach Ziel und Strukturierung der Herangehensweise, weitere Klassifizierungen der Ansatze, sowie Misch- und Hyhridformen, anzutreffen. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird der Systematisierung nach North gefolgt und diese um weitere hybride Ansatze erganzt.

5.3.1 Deduktiv-summarische Ansatze Differenz zwischen dent Markt- und Buchwert

Die Entwicklung deduktiv-summarischer Ansatze zielt im Kern auf die Bezifferung der „Marktwert-Buchwert-Liicke'' borsennotierter Unternehmen, mittels Indikatoren. Die Bezeichnung deduktiv summarisch wird bei diesen Verfahren deshalb verwendet, weil sie „...zwar eine gedankliche, nicht jedoch eine faktische Ableitung der Einzelwerte aus dem Gesamtwert des immateriellen Vermogens voUziehen und deshalb eine Aufteilung des Gesamtwertes auf Einzelwerte nicht stattfindet" [Persch 2003, 88 in: Schafer/Lindenmayer 2004, 59]. Die deduktiv abgeleiteten Indikatoren charakterisieren sich dadurch, dass unter weitgehender Nutzung der Daten aus der Bilanz und des Borsenkurses, das immaterielle Vermdgen als Differenz zwischen dem Markt- und Buchwert aufgefasst und in monetarer Form bewertet wird.

Monetdre Erf assung intellektuellen Kapitals

Die Bedeutung der Differenz von Markt- und Buchwert wird im Ergebnis jedoch gar nicht oder nur teilweise erklart. Das zeigt sich vor allem daran, dass zwar das intellektuelle Kapital in seinem Wert monetar erfasst wird, jedoch Aussagen iiber die einzelnen Faktoren, wie beispielsweise die RoUe des Humankapitals, nicht spezifisch ableitbar sind. Ein weiterer Schwachpunkt besteht darin, dass diese Methoden von ihrem Grundgedanken her, in erster Linie auf borsennotierte Unternehmen ausgerichtet sind. Im Hinblick einer Wissensbetrachtung des Unternehmens, besteht die Problematik, dass der B5rsenkurs, von dem sich der Marktwert ableitet, Schwankungen ausgesetzt sein kann, was dazu fiihren kann, dass sich der Marktwert des Unternehmens verringert. Die Abnahme des Marktwertes wiirde unter dieser Betrachtungsweise bedeuten, dass sich ebenfalls die Wissensbasis des Unternehmens verringern wiirde. Dieser Zusammenhang ist jedoch zu vemeinen. Des Weiteren existiert die Moglichkeit, dass interne Faktoren und aufiere Einfliisse den Untemehmenswert beeinflussen und deshalb nur ungenaue, nicht die Realitat abbildende Kennzahlen, zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals herangezogen werden.

134

Wissensbasierte Bewertungsansdtze

Als die bekanntesten Vertreter der deduktiv-summarischen Ansatze seien die folgenden genannt:

Marktwert-Buchwert-Relation Dieses Konzept versucht auf eine relativ einfache Art und Weise, den Wert des immateriellen Vermogens zu bestimmen. Das intellektuelle Kapital wird iiber die Differenz zwischen Markt- und Buchwert errechnet. Der Gesamtwert des Untemehmens ergibt sich am Aktienmarkt (Marktwert = Preis pro Aktie X Gesamtzahl der Aktien). Der Buchwert, der Teil jeder Bilanz ist, bezeichnet den Restwert von den Vermdgenswerten eines Untemehmens und stellt den Wert dar, der nach alien Abzugen, Abschreibungen oder Zuschreibungen entsprechend den Bewertungsvorschriften iibrig bleibt [Stewart 1998, 219 ff.].

MarktwertBuchwertRelation

Tobins'q Dieser Ansatz, welcher urspriinglich nicht als Berechnungsverfahren fiir das intellektuelle Kapital entwickelt wurde, vergleicht den Marktwert eines Vermogenswertes mit seinen Wiederbeschaffungskosten. (Marktwert : Wiederbeschaffungskosten = q). Ist ql) kann darauf deuten, dass ein Teil des Unternehmenswertes durch die Investition in immaterielle Werte wie Technologie und Mitarbeiter generiert wird. Ein hoher Wert von q kann fiir die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen stehen - dass Untemehmen besitzt etwas Einzigartiges, was es von anderen Unternehmen unterscheidet [North et al. 1998,160; Stewart 1998, 220 ff.].

Tohins'q

Calculated Intangible Value (CIV) Andere Klassifizierungen sprechen auch von einem Return on Assets Konzept. Der Grundgedanke dieses Ansatzes besagt: „Der Wert eines immateriellen Gutes entspricht der Fahigkeit eines Untemehmens, die Leistung eines durchschnittlichen Konkurrenten mit ahnlicher Kapitalausstattung zu iibertreffen" [Stewart 1998, 221]. Hier besteht die Annahme, dass der Marktwert eines Untemehmens auch Riickschliisse auf immaterielles Vermogen zulasst. Der Ansatz ist in Analogie zur Ermittlung des Markenkapitals aufgebaut, wobei angenommen wird, dass bei ahnlichen Produkten allein durch die Marke hohere Preise erzielt werden. Der CIV besagt, dass Untemehmen, die ihre organisationale Wissensbasis besser entwickeln und

135

Calculated Intangible Value (CTV)

Standortentscheidunsen messen und bewerten

nutzen, eine hohere Eigenkapitalrendite erzielen als vergleichbare Unternehmen, mit einer weniger entwickelten Wissensbasis [North et al. 1998, 161]. Fazit zu den deduktivsummarischen Ansdtzen

Es lasst sich festhalten, dass mit deduktiv-summarischen Ansatzen eine Moglichkeit besteht, den monetaren Wert des immateriellen Vermogens zu ermitteln. Vor allem bei einer monetaren Gesamtbetrachtung des Unternehmens konnen diese Ansatze hilfreich sein. Sie sind jedoch eher dazu gedacht, einen Vergleich des eigenen Unternehmens mit ahnlichen Unternehmen zu unterstiitzen, beispielsweise im Fall von Ubernahmen und Fusionen [Schindler/Jaitner 2003, 158]. Uber die Ermittlung einer monetaren globalen Kennzahl und der alleinigen Verwendung dieser Gr56e, lassen sich jedoch keine eindeutigen Aussagen iiber den gegenwartigen und zuklinftigen Wert der Wissensbasis machen. Dieser Punkt wiegt vor allem dann schwer, wenn ein Unternehmen versucht, unter strategischer Sichtweise, sein intellektuelles Kapital zu steuern und zu entwickeln. Aus diesem Grund sind andere Methoden entwickelt worden, welche genauere Aussagen iiber die Entwicklung zulassen und dabei vor allem nicht-finanzielle Faktoren bei der Betrachtung heranziehen.

5.3.2 Induktiv-analytische Ansatze Die Indikatorenklasse der induktiv-analytischen Ansatze versucht einzelne Elemente der Wissensbasis eines Unternehmens zu beschreiben und zu bewerten, mit dem Ziel, Ansatzpunkte zu deren Entwicklung zu liefem [North et al. 1998, 160]. Nach North et al. (1998, 160) lassen sich allgemein zwei Formen induktiv-analytischer Ansatze unterscheiden, innerhalb derer Indikatoren entwickelt werden, um immaterielle Vermogensbestande abzubilden: zum einen existieren Ansatze, die auf eine analytische Beschreibung und Bewertung verschiedener Komponenten der organisationalen Wissensbasis und anderer Telle des immateriellen Vermogens abzielen. Zu nennen sind dabei vor allem der Intangible Assets Monitor von Sveiby (1998) sowie der Intellectual Capital Navigator62 nach Stewart (1997). Diese Ansatze be-

62 Die Entwicklung dieser Methodik begriindet Stewart mit dem Argument, dass „...man bei der Bewertung des Vierten Produktionsfaktors die unternehmerische Leistung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten muss'' [Stewart 1998, 236]. Die Marktwert-Buchwert-Relationen werden als Gesamtbewertung des Unternehmens zugrunde gelegt. Zusatzlich werden jeweils drei Kennzahlen fiir die Bewertung der Indikatoren Humankapital, strukturelles Kapital und Kundenkapital genutzt. Das Ergebnis der Beurteilung des Unternehmens soil in einem Ist-Soll- Vergleich grafisch, mittels eines Radar-Charts, dem Navigator, dargestellt werden. Der Navigator soil dem Unternehmen iibersichtlich, die aktuelle Situation in den einzelnen Bereichen darstellen, aber auch die Richtung fiir eine Weiterentwicklung vorgeben. 136

Wissensbasierte Bewertungsansatze

Ziehen sich weitgehend auf nicht-finanzielle Indikatoren. Zum anderen bestehen Ansatze, die versuchen monetare und nicht-monetare Indikatoren, systematisch, zur strategischen und operativen Steuerung des Unternehmens, zu integrieren. Die bekanntesten Vertreter dieser strategisch ausgerichteten Form sind die Balanced Scorecard sowie der sich daran anlehnende Skandia Navigator. Hauptmerkmal dieser Ansatze ist die Nutzung von Kennzahlen63, um das Unternehmen mehrdimensional zu navigieren.

Intangible Assets Monitor (lAM) Dieses Berichtsmodell wurde von Erik Sveiby unter der Ausgangsbasis entwickelt, dass sich der Marktwert eines Unternehmens aus sichtbarem Vermdgen (visible equity) und immateriellem Vermogen (intangible assets) zusammensetzt. Der JAM soil dazu dienen, externen Stakeholdern Informationen liber das Unternehmen vorzulegen, aber auch als Informationssystem fiir das interne Management zu fungieren [Sveiby 1998, 223]. Die immateriellen Vermogenswerte, hier als Wissenskapital bezeichnet, werden in drei Kategorien eingeteilt: interne Struktur, externe Struktur und Kompetenz der Mitarbeiter [Sveiby 1998, 216]. Unter der internen Struktur lassen sich Prozesse, Technologien, Patente aber auch die Unternehmenskultur verstehen. Die Organisation selbst ist das Ergebnis aus der internen Struktur und den Mitarbeitern. Externe Strukturen beinhalten in erster Linie die Kunden- und Lieferantenbeziehungen des Unternehmens. Sveiby regt an, jede dieser Perspektiven der organisationalen Wissensbasis, anhand der Indikatoren Wachstum, Erneuerung, Effizienz und Stabilitat nach jeweils festzulegenden Messgrofien, zu beurteilen. Das schwedische Unternehmen Celemi hat dieses Hilfsmittel in die Praxis umgesetzt und fiigt seit 1995 ein so genanntes Wissens-Audit, dem traditionellen Jahresbericht bei.

^3 „Kennzahlen bezeichnen jene Zahlen die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wiedergeben. Die spezifische Form schliefilich soil es ermoglichen komplizierte Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Weise darzustellen, um einen moglichst schnellen und umfassenden Uberblick insbesondere fiir Fiihrungsinstanzen zu erlauben" [Horvath 1993, 343]. 137

Intangible Assets Monitor (lAM)

Standortentscheidungen messen und bewerten

Abbildung5-2

Indikatoren zur Erfassung des intellektuellen Kapitals beim schwedischen Unternehmen CELEMI [Sveiby 1998, 263].

Der Intangible Assets Monitor (lAM) fokussiert seine Betrachtung vor allem auf die Mitarbeiter eines Unternehmens und deren Wissen und Kompetenzen. Die Generierung jeglicher Vermogenswerte - ob materiell oder immateriell - sind das Ergebnis menschlicher Handlungen [Sveiby 1998, 26].64 Barthel et al. kritisieren die Auffassung des Modells, dass die Mitarbeiter den einzigen Profitgenerator darstellen: „...die Profite, die durch das Know-how der Mitarbeiter erzielt wurden, sind vielmehr die Folgen des Erfolgs und nicht die Ausloser des Erfolges" [Barthel et al. 2004, 18]. North sieht die Problematik dieser Vorgehensweise zum einen in der Abgrenzung der Indikatoren zur jeweiligen Perspektive und zum anderen darin, dass „... Kennzahlen unterschiedlichen Aggregationsniveaus und Bedeutungsgehalts nebeneinander gestellt werden" [North 1999, 163]. Die Festlegung und Nutzung der jeweiligen Messgrofien hangt vor allem davon ab, wie diese letztendlich interpretiert werden. So lasst sich beispielsweise hinterfragen, ob das Durchschnittsalter der Mitarbeiter als Messgrofie etwas iiber die Qualitat ihrer Arbeit und Tatigkeiten aussagt. Andererseits lieiSe sich ein hohes Durchschnittsalter der Belegschaft auch dahingehend interpretieren.

[64 Sveiby beschreibt in seinem Modell Spezialisten als Mitarbeiter mit einer hohen Fachkompetenz - demnach erbringen die Spezialisten einen Grofiteil der Unternehmenswertschopfung. 138

Wissensbasierte Bewertungsansdtze

dass diese weniger innovationsfreudig seien als beispielsweise eine jiingere Belegschaft.

Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton (1996) stellt ein strategisches Managementsystem dar und gehort wohl zu den bekanntesten Managementinstrumenten unserer Zeit. Die Balanced Scorecard reprasentiert kein spezifisches Konzept zur Betrachtung des intellektuellen Kapitals, jedoch sind ihre urspriinglichen Perspektiven aus denen sie ein Unternehmen betrachtet, Kundenperspektive, die finanzielle Ferspektive, die internen Geschaftsprozesse und Lern- und Wachstumsperspektive auf verschiedene Weise abgewandelt und erweitert worden. Der Vorteil der Balanced Scorecard besteht zum einen in der Integration finanzieller und nicht-finanzieller Bereiche und zum anderen darin, dass fiir jede Ferspektive strategische Ziele, Messgrofien, operative Ziele und Mafinahmen festgelegt werden und somit UrsacheWirkungs-Zusammenhange kritischer Variablen betrachtet werden konnen. Die Bedeutung der Balanced Scorecard fiir das Konzept der Wissensmessung ist dahingehend positiv zu bewerten, als dass damit „ein Rahmen, eine Sprache geschaffen wird, um Mission und Strategie zu vermitteln'' [Barthel et al. 2004, 21]. Die ursprtingliche Balanced Scorecard ist jedoch ungeeignet fiir die Wissensbewertung, da sie keine konkreten Mafinahmen zur Beeinflussung der organisationalen Wissensbasis bietet und ebenfalls falsche Messgrofien bereitstellt. So lasst sich vor allem die Vorgehensweise, der ijbersetzung materieller und immaterieller Ziele in Kennzahlen und deren Abgleich zwischen vergangenen und zukiinftigen Leistungen, fiir die Konzeption einer systematischen Bewertung der organisationalen Wissensbasis nutzen.

Balanced Scorecard

Der SkandJa-Navigator In Anlehnung an das Balanced Scorecard System hat der schwedische Finanzdienstleister Skandia Mitte der neunziger Jahre ein Raster fiir die Messung, Bewertung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals im Unternehmen, entwickelt [Frobst et. al 1997]. Der Skandia Navigator^^ stellt in der Hinsicht etwas Besonderes dar, als dass dieses Instrument einen Vorreiter bei der Veroffentlichung von Berichten zum intellektuellen Kapital in der Fraxis darstellt und damit schon fast klassisch, in vielen Fublikationen zu

65 Der Skandia Navigator wurde von einem der Pioniere des internationalen Wissensmanagements, Leif Edvinsson entwickelt. AFS war innerhalb der Skandia Gruppe der Geschaftsbereich, welcher zum ersten Mai eine Messung des intellektuellen Kapitals vorgenommen hat.

139

SkandiaNavigator

Standortentscheidungen messen und bewerten

den Themen Wissensmanagement und Wissensbewertung, als Fallbeispiel genannt wird.66 Die Skandia-Gruppe betrachtet, nach dem Vorbild der Balanced Scorecard, ihr Unternehmen aus fiinf Perspektiven, die durch monetare und nicht- monetare Kennzahlen abgebildet werden •

Mitarbeiterfokus

•

Kundenfokus

•

Prozessfokus

0

Erneuerungs- und Entwicklungsfokus

•

Finanzieller Fokus [Edvinsson/Briinig 2000]

Das intellektuelle Kapital wird bei Skandia als Summe des Humankapitals und des Strukturkapitals definiert. Es werden iiber die herkommlichen Kennzahlen hinaus eigens von Skandia entwickelte Indikatorensets erhoben. Die verbal umschriebenen kritischen Erfolgsfaktoren werden in konkrete Indikatoren zur Perspektiven bezogenen Ermittlung der einzelnen Bestandteile des Navigators umgewandelt, also beispielsweise zur Humankapitalbewertung im Human Focus (Mitarbeiterfokus) [Scholz et al. 2004, 113]. Dadurch soil ein Gesamteindruck des intellektuellen Kapitals der Firma dargestellt werden. Fine Vielzahl der Indikatoren des Navigators von Skandia hat keinen direkten Bezug zur Wissensbasis des Untemehmens, sondem liefert teilweise Anhaltspunkte auf die Art der Nutzung der materiellen Ressourcen bzw. vorhandene immaterielle Vermogenswerte. So werden beispielsweise Kennzahlen nebeneinander gestellt, die einen unterschiedlichen Bedeutungsgehalt beinhalten. Auch North et. al sehen im Skandia Navigator eher ein Konzept, das kein Wissen misst, sondern sich im Kern um eine bessere Erklarung des eigenen Borsenwertes bemiiht und einen Bericht liefert, der es Dritten nicht ermoglicht, hilfreiche Interpretationen iiber die Veranderung der Wissensbasis vornehmen zu konnen [North et al. 1998, 166].67

66 1991 begann die Inventarisierung aller in der herkommlichen Rechnungslegung nicht erfassten „unsichtbaren'' Werte (Marken, Partner, Allianzen u. a.); 1993 fasste man die wichtigsten immateriellen Werte zusammen (z. B. Kundenbeziehungen, Humankapital); seit 1994 wurde das Intellectual Capital Controlling eingefiihrt und ab 1995 als Erganzung zu den jahrlichen Geschaftsberichten veroffentlicht [Scholz et. al 2004, 111 ff.]. 67 Es scheint erwahnenswert, dass Skandia die Veroffentlichung seiner Intellectual Capital Supplements mittlerweile eingestellt hat.

140

Wissensbasierte Bewertunssansdtze

5.3.3 Misch- und Hybridformen Standortbewertungsmodell BESTAND Vor dem Hintergrund, dass etablierte Standortbewertungsverfahren im Zuge einer ganzheitlichen und strategischen Standortentscheidung mit Defiziten verbunden sind, hat sich das Verbundvorhaben BESTAND^s das Ziel gesetzt, neue Instrumente zur Standortbewertung zu entwickeln, um komplexe Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung beriicksichtigen zu konnen.69 In seiner Art und Weise stellt das Modell eine neue Qualitat der Standortbewertung dar, da es darauf abzielt, die Entscheidungen strategisch fundiert und unter Einbeziehung dynamischer Entwicklungen zu treffen. Die einzelnen Instrumente und Vorgehensschritte reprasentieren wiederum auch nur Rahmenbedingungen und Handlungshilfen. Im Folgenden wird das BESTAND-Modell, anhand der sechs darin integrierten Instrumente, in Kiirze umrissen, um die Vorgehens- und Denkweise dieses Modells zu verdeutlichen. Die Darstellung erfolgt in Anlehnung an die Ausfiihrungen von Kinkel (2004). Die entwickelten Instrumente sind in Erganzung zu bisherigen Vorgehensmodellen wie den Country-Ratings, zur Vorauswahl potenzieller Ziellander, zu sehen. Der Fokus des BESTAND-Modells unterscheidet sich zum bisherigen Vorgehen in drei zentralen Punkten. Zum Ersten ist es so ausgelegt, dass sich der Ausgangspunkt fiir ein potenzielles Auslandsengagement, nicht nur auf einer vagen Internationalisierungsstrategie begriindet, sondern eine strategische Passfahigkeit zwischen der eigenen Wettbewerbs- und Internationalisierungsstrategie abgeleitet wird. Zweitens setzt das Modell in der Phase der Mikroanalyse an, wenn also bereits wenige Standorte, inklusive des heimischen Standortes, den Entscheidungsprozess durchlaufen. Der dritte Unterschied liegt darin, dass die Entscheidung im zeitlichen Verlauf,

68 Das BESTAND-Verbundprojekt (2000-2003) setzte sich aus zehn Industriepartnern und drei Forschungsinstituten zusammen. Es wurde im Rahmen des Konzepts „Forschung fiir die Produktion von morgen" vom Bundesministerium fiir Bildung und Forschung (BMBF) gefordert. 69 Das BESTAND-Modell zur Standortbewertung ist vor dem Hintergrund von sechs Kerndefiziten, welche bei der Analyse etablierter Bewertungsverfahren identifiziert wurden, entwickelt worden. 1. Der Strategiebezug ist instrumental unterbelichtet; 2. Das Lernen aus vergangenen Erfahrungen wird nicht unterstiitzt; 3. Mogliche Optimierungspotenziale am deutschen Standort werden ausgeblendet; 4. Die Netzwerkperspektive wird vernachlassigt; 5. Die Dynamik der Entscheidungskriterien wird nicht angemessen abgebildet; 6. Die gangigen Standortbewertungsverfahren sind fiir einmalige Entscheidungsprozesse ausgelegt [Kinkel/Buhmann 2004, S.37 ff.l.

141

Instrumente des BESTANDModells

Standortentscheidungen messen und bewerten

einem regelmafiigen strategischen Standortcontrolling unterzogen wird [Kinkel/Buhmann 2004, 41]. •

Instrument 1 - Checklisten erfolgskritischer Standortfaktoren: Es wurden im Rahmen des BESTAND-Projektes zwei neue Ansatzpunkte hinsichtlich einer Katalogisierung und Systematisierung von Standortfaktoren entwickelt. Zum einen wird die traditionelle Standortfaktorensystematik mit den Kategorien „Produktionsfaktoren" und „Mcirktfaktoren" um die Kategorie „Performancefaktoren" und „Netzwerkhedari" erganzt. Von Bedeutung ist insbesondere die Kategorie Performancefaktoren, denn darin konnen Indikatoren eingegliedert werden, die einen strategischen Wettbewerbsvorteil fiir das Untemehmen besitzen und die es erlauben, mogliche Optimierungsmafinahmen auch am heimischen Standort vorzunehmen. Zum anderen wurden, „als neuer zentraler Baustein einer strategiekonformen Kriterienselektion, Erfahrungsbasierte Auswahlhilfen zur Ableitung der erfolgskritischen Standortfaktoren fiir typische Internationalisierungsstrategien" [Kinkel 2004a, 5] entwickelt. Je nach Intemationalisierungsstrategie des Untemehmens sei es Markterschliefiung, Kostenreduktion, Following Customer, Technologieerschliefiung, lassen sich verschiedene erfolgskritische Standortfaktoren definieren.

M Instrument 2 - Die „Historieninventur'': Dieses Instrument prasentiert sich als Ansatz eines Wissensmanagement-Tools fiir Standortentscheidungen. Der Grundgedanke dieser Vorgehensweise leitet sich daraus ab, dass in vielen Untemehmen das Know-how und die Erfahrungen aus zuriickliegenden Standortentscheidungen zwar vorhanden, aber nicht systematisch aufbereitet sind. Die systematische und strukturierte Nutzung gemachter Erfahrungen kann Anhaltspunkte dafur liefern, welche spezifischen Voraussetzungen vorhanden sein miissen, um das Risiko moglicher Auslandsengagements zu verringem. Die Historieninventur gliedert sich inhaltlich in drei Bereiche: Bilanzierung der bisherigen Auslandsengagements, Aufarbeitung und Reflexion der Standortentscheidung, ruckblickende Bewertung der Standortentscheidungen. S Instrument 3 - Optimierungspotenziale am deutschen Standort bewerten. H Instrument 4 - Den Netzwerkbedarf transparent machen: Da nahezu jedes Untemehmen an seinem heimischen Standort in ein regionales und iiberregionales Netzwerk, bestehend aus verschiedenen Komponenten, wie beispielsweise Kunden, Lieferanten, Partnerunternehmen oder Forschungseinrichtungen, eingebunden ist, konnen damit auch einzigartige Beziehungen, Kooperationen und sich daraus generierende Unternehmensvorteile entstehen, die jedoch oftmals bei einer Standortentscheidung, nur in einem ungeniigenden Mafie beriicksichtigt werden. Der Verlust der Netzwerke bei einer Standortverlagerung und deren Bedeu-

142

Wissensbasierte Bewertunssansdtze

tung fiir die eigene Wettbewerbsfahigkeit, wird oft erst bewusst, wenn vergleichbare Netzwerke, kostspielig am neuen Standort aufgebaut werden miissen [Kinkel 2004a, 9].70 •

Instrument 5 - Szenariobasierte Standortbewertung: Grundsatzlich sind Entscheidungen die sich, wie es bei der Standortentscheidung der Fall ist, auf zukiinftige Rahmenbedingungen und Entwicklungen des Unternehmens beziehen, immer mit Unsicherheiten^i verbunden. Die dynamischen Veranderungen des Unternehmensumfeldes und der Charakter der langfristigen Investitionsentscheidung erschwert es erheblich, zukiinftige Kosten- und Erl5sstrome am heimischen oder flir einen potenziellen neuen Standort einzuschatzen. Vor diesem Hintergrund wurde mit dem Instrument der Szenariobasierte Standortbewertung ein Ansatz entwickelt, welcher Szenariotechnik und Wirtschaftlichkeitsanalyse integriert. Das Denken in Szenarien kann somit zu einem dynamischen Zukunftsbild bei den Entscheidungstragern fiihren [Buhmann/Schon 2004, 274].

B

Instrument 6 - Strategisches Standortcontroiling: Da die traditionellen Modelle zur Standortentscheidung allgemein darauf ausgerichtet sind, eine einmalige Standortentscheidung zu unterstlitzen, sich jedoch durch die dynamische Veranderung der Unternehmensumwelt, die Standortfaktoren verandern, besteht die Gefahr, dass der Standort die Strategie des Unternehmens nicht mehr untersttitzt. Gerade vor dem Hintergrund der Beispiele von Riickverlagerungen, wo sich Standortentscheidungen, durch die negative Entwicklung von Standortfaktoren, als unwirtschaftlich erwiesen haben, scheint es von Vorteil zu sein, bestimmte Faktoren des auslandischen Standortes in Abstanden zu kontrollieren [Kinkel 2004b, 318]. Um getroffene Standortentscheidung regelmafiig zu iiberpriifen, wurde das Konzept der Location Control Scorecard (LCSC) entwickelt. Mit dessen Hilfe sollen zum einen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen qualitativen und quantitativen Standortfaktoren quantifiziert und zum anderen kritische Abbruchgrenzen

70 Die Vorgehensweise, Netzwerkvorteile des Unternehmens aufzuzeigen, gliedert sich in verschiedene Schritte: 1. Systematische Bilanzierung bestehender Kooperationsaktivitaten am deutschen Standort 2. Beschreibung konkreter Verbesserungen der erfolgskritischen Standortfaktoren, welche durch die Netzwerkbindung bereits realisiert wurden. 3. Abschatzung der unausgeschopften Potenziale 4. Beantwortung der Frage nach nutzlichen Netzwerken des potenziellen Auslandsstandortes und den damit verbundenen Kosten [Kinkel 2004a, 10]. 71 Folgende drei zentrale Unsicherheitsfaktoren beeinflussen die Qualitat der Bewertung: 1. Wie wirken die erfolgskritischen Standortfaktoren auf quantitative Messgrofien des Unternehmenserfolges am Standort? ; 2. Wie entwickeln sich die gering beeinflussbaren exogenen Faktoren des Unternehmens?; 3. Welche Performanceentwicklung beeinflussbarer Faktoren (z. B. Produktivitat, Qualitat usw.) ist zu erwarten? [Buhmann/Schdn 2004a, 254].

143

Standortentscheidunsen messen und bewerten

identifiziert werden, die das erfolgreiche agieren am Auslandsstandort gefahrden.

5.3,4 Das Konzept der Wissensbilanz Beziehungen zwischen intellektuellen Vermogenswerten

Seit Beginn der neunziger Jahre hat sich, von Skandinavien ausgehend, mit dem Konzept der Intellectual Capital Reports eine Herangehensweise verbreitet, die darauf abzielt, in Erganzung zu den klassischen Geschaftsberichten eines Untemehmens, Informationen iiber dessen immaterielle Vermogenswerte, also dessen Humankapital, Kooperationsbeziehungen oder Investitionen in Forschung und Entwicklung, darzustellen. Im deutschen Sprachraum werden diese Berichtsformen allgemein unter dem Namen Wissensbilanz^^ subsumiert. Neben Unternehmen wird diese Erfassungsart vor allem in stark Wissensbasierten Organisationen wie Forschungsinstituten und Universitaten angewendet und konzeptionell weiter entwickelt/^ Ein internationaler Standard der Wissensbilanz hat sich zwar bisher noch nicht entwickelt, einige Lander versuchen jedoch bereits seit einigen Jahren nationale Standards zu entwickeln. So hat 1999 das danische Wirtschaftsministerium einen Standard zur Erstellung von intellectual Property Statements'' geschaffen. In Deutschland wurde mit Unterstutzung des Bundesministeriums fiir Wirtschaft und Arbeit (BMWA) durch den „Arbeitskreis Wissensbilanz'' ein Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz erarbeitet. Nationale und Internationale Rechnungslegungsstandards (z. B. IAS, US-GAPP) empfehlen ebenfalls, einen zusatzlichen Bericht iiber das intellektuelle Kapital zu erstellen und der traditionellen Bilanz anzufiigen.

Betonung einer strategischen Sichtweise

Es sei erwahnt, dass sich die Wissensbilanz ebenso auf systematische Art und Weise mit der Ressource Wissen im Unternehmen auseinandersetzt, dieses Konzept jedoch nicht mit der Vorstellungsweise des Wissensmanagements gleichzusetzen ist. Wahrend das Wissensmanagement eher einen ganzheitlichen Rahmen darstellt um mit der Ressource Wissen operativ

^2 Im Englischen werden Wissensbilanzen im Allgemeinen als Intellectual Capital Report (IC-Report) bzw. als Intellectual Capital Statement oder Intellectual Capital Accounts bezeichnet. 73 Bekannte Beispiele sind das Deutsche Zentrum fiir Luft und Raumfahrt e. V. (DLR), die Donau-Universitat Krems und die JOANNEUM RESEARCH. Die osterreichische ARC Seibersdorf Research GmbH gilt in Fachkreisen als einer der Vorreiter zur Weiterentwicklung von Wissensbilanzsystematiken. Eine Betrachtung verschiedener Initiativen und Konzepte zur Wissensbilanzierung verdeutlicht, dass Osterreich und den skandinavischen Landern offensichtlich eine Vorreiterrolle im Bereich der praktischen Anwendung dieses Konzeptes zukommt. Seit 2005 sind sogar die Universitaten Osterreichs durch den §13 des Reform-Universitatsgesetzes von 2002 dazu verpflichtet worden, regelmafiig eine Wissensbilanz zu publizieren. 144

Wissensbaswrte Bewertungsansatze

umzugehen, ist die Wissensbilanz als ein Instrument zu verstehen, welches Wissen unter strategischer Sichtweise, hinsichtlich seines Beitrags zur Wertschopfung betrachtet. Die Verbindung zwischen Wissensmanagement und Wissensbilanz stellt sich demnach so dar, dass die Wissensbilanz die strategische Richtung flir den Wissensmanagementprozess vorgibt. Abschliefiend stellt die Wissensbilanz wiederum die erfolgte Veranderung des Wissensbestands und den erreichten Geschaftserfolg dar. Die Wissensbilanz kann somit den Ausgangspunkt, aber auch ein KontroUinstrument eines Wissensmanagementprojektes darstellen [Alwert et al. 2005, 14 ff.j. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass diese Art von Instrument in erster Linie fiir Unternehmen geeignet ist, welche sich unter anderem durch wissensintensive Bereiche ihrer Produktion oder Dienstleistungserstellung auszeichnen und ferner in einer Unternehmenskultur agieren, die bereits Wege und Mittel gefunden hat, mit der Wissensbasis bewusst umzugehen. Wissensbilanzen stellen eine neue Form des Berichtswesens dar (beziehungsweise ein Instrument zur Erfassung immaterieller Werte), und zielen darauf ab, „dass Wissensbasierte Prozesse und immaterielle Investitionen sowie Ergebnisse Wissensbasierter Produktionsprozesse erfasst, bewertet und kommuniziert" werden [Bornemann/Leitner 2004, S. 345]. Diese noch relativ allgemein gehaltene Definition lasst sich durch das Aufzeigen unterschiedlicher Ziele weiter konkretisieren, die mit der Erstellung einer Wissensbilanz verbunden sein konnen. Bornemann/Leitner (ebd.) haben diese zusammengefasst: •

Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Verwendung der getatigten Investitionen,

•

die Hervorhebung bisher nicht dokumentierter immaterieller Leistungen und deren Nutzen fiir die Organisation,

Funktionen einer Wissensbilanz

ii die Erstellung einer Darstellungsform hinsichtlich des Historienverlaufs der immateriellen Vermogenswerte, •

eine Ubersicht hinsichtlich zukiinftiger Potenziale und deren Nutzen.

Zunachst muss, um das Verstandnis zu erleichtern, konstatiert werden, dass es sich bei einer Wissensbilanz nicht um eine Art Bilanz handelt, wie man sie im herkommlichen Sinn mit einer Finanzbilanz verbindet. Der erste formate Unterschied besteht darin, dass im Fall der Wissensbilanz mit dem Terminus Bilanz nicht eine Auflistung von Kapital und materiellen Vermogenswerten verbunden ist, sondern dass die Sichtweise breiter angelegt ist. Die Verbindung zu einer Bilanz lasst sich dahingehend herstellen, dass Investitionen in das intellektuelle Kapital, verstanden als Aufwand oder Voraussetzungen, auf der einen Seite der „Bilanz'' und der erzielte Nutzen, verstanden als die 145

Gegeniiherstellung wissensbasierter Aufwands- und Nutzenargumente

Standortentscheidungen messen und bewerten

Ergebnisse, auf der anderen Seite, bewertet werden [Auer 2005]. Anders ausgedriickt kann der Begriff Bilanz im Sinne einer Auswertung quantitativer und qualitativer Ergebnisse Wissensbasierter Tatigkeiten eines Unternehmens verstanden werden [Bodrow/Bergmann 2004, 122]. Des Weiteren wird im Gegensatz zur Jahresabschlussbilanz, eine Wissensbilanz gegenwartig noch freiwillig erstellt. Wie angemerkt, gibt es bereits vereinzelte Beispiele, wo eine Wissensbilanz aucli unter rechtlichem Aspekt erstellt werden muss. Eine Wissensbilanz fokussiert ihre Bewertung nicht ausschliefilich durch Kennzahlen. Zusatzlich ist es auch angebracht eine Bewertung auf qualitative Art und Weise mit Visualisierungen, Auflistungen oder Narrationen durchzufiihren. Dadurch besteht die Moglichkeit, mittels der Darstellung des Kontextes und der Ziele, die Kennzahlen so sinnvoU wie mdglich zu interpretieren [Leitner 2002, 26]. Transfer der Ergebnisse

Der Nutzen, den man mit einer Wissensbilanz erlangen kann, lasst sich aus den genannten Zielstellungen ableiten. Zum einen kann die Wissensbilanz dazu dienen, untemehmens- bzw. organisationsexternen Bezugsgrofien wie Banken, potenziellen Partnem und Kunden, hinsichtlich der bisherigen Leistungsentwicklung und des zukiinftigen Potenzials der Wertschopfung des Untemehmens, Informationen und einen Uberblick der internen Strukturen zu vermitteln. Zum anderen, und das ist gerade im Punkt einer Bewertung des heimischen Standortpotenzials interessant, kann der Wissensbilanz auch eine interne Funktion zugeschrieben werden. Sie kann als Grundlage fiir eine gezielte Entwicklung des intellektuellen Kapitals dienen, wodurch eine Transparenz, vor allem des erfolgskritischen intellektuellen Kapitals, bis hin zur systematischen Ableitung geeigneter Strategien zur Organisationsentwicklung moglich ist. Es lassen sich demnach drei zentrale Funktionen der Wissensbilanz festhalten: eine Managementfunktion, eine Kommunikationsfunktion und die Perspektive der Organisationsentwicklung [Bomemann et al. 2005, 51]. Auf der Basis 64 analysierter Wissensbilanzen und deren identifizierten Gemeinsamkeiten schlagt Alwert folgende Definition einer Wissensbilanz vor: „Eine Wissensbilanz ist eine strukturierte Darstellung des erfolgskritischen intellektuellen Kapitals einer Organisation mittels quantitativer und qualitativer Indikatoren. Das intellektuelle Kapital wird dabei als Ressource oder Potenzial aufgefasst und meist in Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital unterschieden. Viele aktuelle Wissensbilanzen binden das intellektuelle Kapital in ein Wertschopfungsmodell ein, das die Zusammenhdnge zwischen der Geschafts- und Wissensstrategie, den Leistungsprozessen, den erzielten Ergebnissen und externen Wirkungen der Organisation in ihrem Geschaftsumfeld aufzeigt" [Alwert 2005, 35].

146

Wissensbasierte Bewertun^sansatze

Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz Der Projektgegenstand des bereits erwahnten Arbeitskreises Wissensbilanz^^, bestand in der prototypischen Erstellung einer Wissensbilanz, um kleine und mittelstandische Untemehmen fiir die Herausforderungen der Wissensgesellschaft zu unterstiitzen. Das Modell und der veroffentlichte Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz, sind dahingehend von Bedeutung, als das einerseits zum ersten Mai in Deutschland auf Initiative des Bundes, eine Richtlinie zur Wissensbilanzierung erarbeitet wurde, sowie zum anderen, kleine und mittelstandische Unternehmen direkt an der Erstellung der Konzeption beteiligt waren. Dadurch war es auch moglich, auf die Besonderheiten wissensintensiver kleinerer Unternehmen einzugehen und sich bei der Erstellung eines Wissensbilanzierungsmodells nicht in erster Linie an Forschungsinstituten oder Universitaten zu orientieren75 Wie bereits erwahnt, ist bisher kein System entwickelt worden, welches eine umfassende Darstellung des immateriellen Vermogens eines Unternehmens ermoglicht. Aus diesem Grund scheint es von Vorteil zu sein, sich mit der hier vorgestellten Wissensbilanz, auf ein Modell zu beziehen, welches bereits in der Praxis Anwendung gefunden hat. Des Weiteren liegt der Vorteil des Modells in seinem logischen und iibersichtlichen Aufbau. Der erstellte Leitfaden stellt ein prozessorientiertes Steuerungsmodell dar, um intellektuelles Kapital zu erfassen und zu bewerten. Das Modell unterstiitzt einerseits die Bestandsaufnahme und Kommunikation des intellektuellen Kapitals der Organisation und andererseits die Entscheidungsfindung bei der Unternehmenssteuerung, in dem die fiir den Unternehmenserfolg relevanten Aspekte transparent gemacht und nach Quantitat, Qualitat und Systematik des Managements relativ zu den strategischen Zielen bewertet werden [BMWA 2004].

Prototypisches Vorgehensmodell

Unternehmen sind neben der Ausdehnung zukunftsorientierter Geschafts- I AktiveAuseifelder kontinuierlich dazu angehalten zu filtrieren, inwieweit existierende nandersetzung Geschaftsbereiche noch profitabel sind, beziehungsweise welches weitere mit Ausrichtung Entfaltungspotenzial ihnen prognostiziert werden kann. Die Nutzung einer und KemWissensbilanz setzt eine aktive Auseinandersetzung des Unternehmens mit kompetenzen seiner Ausrichtung und seinen Kernkompetenzen voraus. So kann eine Verlagerungsentscheidung dahingehend erfolgen, dass eine qualitativ hohe Kernkompetenz am deutschen Standort verbleibt, wohingegen Bereiche, die

74 Die Ergebnisse des Arbeitskreises Wissensbilanz sind im Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany [BMWA 2004] nachzulesen. 75 Universitaten und allgemein Hochschulen, unterscheiden sich von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen vor allem darin, dass sich der Austausch Leistung gegen Geld meistens nicht unmittelbar zwischen dem Leistenden und dem Leistungsempfanger abspielt, sondern liber den Staat, so dass fiir einen Grofiteil der Hochschulleistungen schlicht der Marktpreis fehlt [Maul 2002, 66].

147

Standortentscheidunsen messen und bewerten

einem hohen Preiswettbewerb ausgesetzt sind und nicht weiter rationalisiert werden konnen, an einen kostengiinstigeren Standort verlagert werden. Es muss ein Bild geschaffen werden, welches es ermdglicht, relevante und nicht auf Anhieb sichtbare und greifbare Indikatoren zu erfassen, die fiir einen wirtschaftlichen Erfolg des Untemehmens wichtig erscheinen. Transparenz des Wertschopfungsprozesses

Dieses Instrument dient dazu, insgesamt eine hohere Transparenz in den Wertschopfungsprozess vor allem wissensbasierter Bereiche zu bringen [Bornemann/Leitner 2004, 336]. Unternehmen erhalten die Chance insbesondere bei einer Bewertung des heimatlichen Optimierungspotenzials ihre immateriellen Ressourcen zu beobachten. Dies begriindet sich vor allem darin, dass aufgrund der bisher eher ungentigenden und „unsystematischen Managementzugange" noch ein hohes Verbesserungspotenzial besteht [Bornemann et al. 2005, 42]. Gerade bei einer Betrachtung von Potenzialen und Veranderungsprozessen innerhalb des Unternehmens ist die Vorgehensweise der Wissensbilanz geeignet, da sie retrospektive und prospektive Aussagen zulasst. Dies ist umso vorteilhafter, als das es dadurch moglich ist, Entscheidungen zu treffen, die nicht ausschliefilich auf Vergangenheitsbasierten Daten, wie in einer Jahresabschlussbilanz fufien, sondern auch Vorhersagen iiber zuklinftige Potenziale beriicksichtigt werden konnen. So zahlen sich beispielsweise Qualifizierungsmafinahmen ftir Mitarbeiter fiir ein Unternehmen z. B. erst in zukiinftigen Betrachtungszeitraumen aus.'^^

Identifizierung und Bewertung der intemen Modemisierungspotenziale

Die Bewertung moglicher Verbesserungspotenziale am deutschen Standort im Rahmen einer internationalen Standortentscheidung sollte sich zuerst danach richten, unter welchem Motiv das Unternehmen einen Auslandsstandort aufbauen mochte. So besteht ein Unterschied, ob ein Unternehmen allein zur Kostenreduktion oder zur Erschliefiung von Absatzmarkten im Ausland aktiv wird. Das BESTAND-Projekt rat dazu, dass beispielsweise bei dem Leitmotiv der Reduzierung von Produktionskosten so wie einer Follow the Customer Strategie, auf jeden Fall eine Potenzialanalyse des heimischen Standortes vorgenommen werden sollte. Jedoch auch bei anderen Zielen hinsichtlich eines Engagements auf auslandischen Markten, kann eine Potenzialanalyse durchaus von Vorteil sein, so dass sich beispielsweise Ansatzpunkte fiir einen Technologie- und Kompetenztransfer herauskristallisieren [Jung-Erceg 2004, 158]. Im Fall der Nutzung einer Wissensbilanz kann diese zusatzlich, neben der spezifischen Identifikation von Veranderungsund Optimierungspotenzialen, genutzt werden, um insgesamt einen differenzierteren und voUstandigeren Blick auf das Unternehmen zu erhalten. Mit der Komponente Beziehungskapital besteht bei der Wissensbilanz die ^6 Das lasst sich z. B. an Wissenslandkarten so wie durch Wissenspromotoren aufzeigen. Beides sind Formen, die deutlich machen konnen, wie informell Wissensnetzwerke existieren, die unabhangig von formeller Personalpolitik Wissen aktuell bilanzieren, bzw. das in Wissenslandkarten abbilden [Peters/Dengler 2004, 2006]. 148

Wissensbasierte

Bewertungsansdtze

Moglichkeit, den fiir viele kleinere Unternehmen so wichtigen Wissensfluss innerhalb regionaler Netzwerke, zu berucksichtigen/^ Es konnte dadurch eine Wertschatzung des deutschen Standortes entstehen, die bereits, bevor iiberhaupt iiber zukiinftige Standortentscheidungen nachgedacht wird, eine objektivere Sichtweise der Entscheidungstrager ermoglicht. Wenn ein Unternehmen sich eher mit seinen Potenzialen befasst und dariiber hinaus, auch seine Starken erkennt und sich auf den verschiedenen Ebenen durchsetzt, ist es durchaus moglich, dass ein neues Selbstverstandnis zum heimischen Standort entsteht und damit auch eine Veranderung der Unternehmenskultur bewirkt wird. Ein langfristiges Resultat konnte sein, dass vorschnelle Verlagerungsentscheidungen vermieden werden und stattdessen eher versucht wird, die Potenziale am Standort weiter zu verbessern. Die Wissensbilanz dient unter diesen Gesichtspunkten als Instrument zur operativen Steuerung von Wissensentwicklungen. Wichtig sollte es deshalb sein, zu iiberlegen, wer die Wissensbilanz erstellen soil. Da die Mitarbeiter als Wissenstrager im Fokus der Wissensbilanz stehen und im Unternehmen oftmals ein unklares Bild dariiber herrscht, wie immaterielle Vermogenswerte und das Untemehmensergebnis miteinander in Verbindung stehen, sollte nicht ausschliefilich das Management an der Erstellung beteiligt sein. Der Arbeitskreis „Wissensbilanz'' rat, ein untemehmensinternes Projektteam bei der Erstellung einer Wissensbilanz zu bilden. Dabei sind alle Unternehmensteile und Hierarchieebenen vertreten. Der Grund dafiir besteht darin, dass dadurch ein breiter Diskussions- und Akzeptanzprozess innerhalb des Unternehmens entstehen kann. Da die Mitglieder unterschiedlicher Ebenen zumeist iiber differenzierte Sichtweisen zu bestimmten Problemen und Ablaufen im Unternehmen verfiigen, wird insgesamt ein interaktiver Austausch gefdrdert. Nur in einem diskursiven Prozess konnen auch Defizite angesprochen und gemeinsam nach Losungen gesucht werden.78

Instrument zur operativen Steuerung von Wissensentwicklungen

Beispielfur die Erstellung einer Wissensbilanz

Beispiel

Der Ausgangspunkt des Modells stellt die jeweilige Vision und Strategie des Unternehmens, auch unter Berucksichtigung der Moglichkeiten und Risiken des jeweiligen Geschaftsumfeldes, dar. Der Beschreibung der Ausgangssituation kommt eine strategische Bedeutung zu. Zum einen ist es wiciitig, den aktuellen Zustand, aber vor allem

7^^ Nach Altenburg (2003) sind regionale Netzwerke vor allem fiir Innovationsorientierte Unternehmen von entscheidender Bedeutung, da „...es heute kaum noch moglich ist, im globalen Innovationswettbewerb Anschluss zu halten, wenn der eigene Standort die notwendigen systemischen Synergiepotenziale nicht erfiillt [Altenburg 2003, 6]. 78 Die folgenden Darstellungen orientieren sich mafigeblich auf den Darstellungen des Leitfadens Wissensbilanz-Made in Germany (2004). 149

Standortentscheidungen

messen und bewerten

die zukunftige Ausrichtung des Unternehmens zu analysieren. Nachvollziehbare Fragestellungen konnten sich auf die Wettbewerbssituation, hinsichtlich Preis und Qualitat des Produktes Oder der Dienstleistung, beziehen. Andere Fragen konnten auf mogliche Risiken eingehen, zum Beispiel die technologische Veralterung des Produktes, der Verlust eines Innovationsvorsprungs, Wissensdefizite durch ungenugende Weiterbildung der Mitarbeiter. Bezogen auf das Thema Standortverlagerung konnten beispielsweise mogliche Defizite des heimischen Standortes, wie die okonomischen und politischen Rahmenbedingungen, aber auch sich verandernde Marktbedingungen und Kundenanspruche, dazu fiihren, uber die Verlagerung von Kapazitaten nachzudenken79 Problembeispiel: So kann beispielsweise ein wichtiger Kunde des Unternehmens die Entscheidung treffen, Kapazitaten vom heimischen Standort abzuziehen, um sich mit einem neuen Standort starker im Ausland zu engagieren. Dies ist eine typische Situation, die sich bei einer Follow the Customer Strategie darstellt. Entweder man folgt dem Kunden ins Ausland, um ihn nicht zu verlieren oder versucht beispielsweise die anderen Kundenbeziehungen am heimischen Standort auszubauen um diesen Verlust auszugleichen. Das Unternehmen muss insgesamt abschatzen, worin die Moglichkeiten und Risiken seiner Entscheidungen bestehen. Das Unternehmen muss fur sich definieren, in welchen Bereichen des Unternehmens der entscheidende Beitrag zur erfolgreichen Generierung des Produktes oder der Dienstleistung stattfindet. In der okonomischen Betrachtung bedeutet dies, dass ein Unternehmen seine Kernkompetenzen kennen und definieren muss - mit anderen Worten: Wodurch findet die zentrale Wertschopfung statt? Die Bestimmung der Kernkompetenzen fuhrt gleichzeitig auch zum zentralen Problem, welches bei einer Verlagerung thematisiert wird. Was verlagere ich und was bleibt am heimischen Standort? Gerade bei spezialisierten und groReren Unternehmen bestehen die Kernkompetenzen in wissensintensiven Wertschopfungsschritten, die der Produktion vor- oder nachgelagert sind. Diese Bereiche benotigen besondere intellektuelle Fahigkeiten und sind deshalb nur schwer nachzuahmen. Standardisierte Leistungen des Unternehmens, die auf dem Markt leicht verfugbar sind, sind dagegen am starksten von Ver- und Auslagerungen dieser Unternehmen betroffen [Altenburg 2003, 8 f.]. Die NiJtzlichkeit bei der Beschreibung des Ist- und Sollzustandes des Unternehmens liegt darin, dass mit der Abwagung von Moglichkeiten und Risiken von Beginn an, eine Auseinandersetzung mit Alternativen thematisiert werden kann. So lassen sich aus der Beschreibung des Geschaftsumfeldes bereits Standortfaktoren identifizieren, die einen erheblichen oder geringen Einfluss auf das Unternehmen ausuben. Heutige Unternehmen, die mit Standorten teilweise global vertreten sind, „...sollten immer wieder reflektieren, was am eigenen Stammsitz, eventuell mit gehngeren Investitionen als bei einer Vergabe an einen auslandischen Standort, noch besser gemacht werden konnte" [Lubach et al. 2004, 163]. Vor dem Hintergrund einer solchen Standortbewertung wird der heimische Standort nicht ausschliefilich negativ betrachtet, sondern der Blick wird auf die potenziellen Moglichkeiten des heimischen Standortes gelenkt. Dadurch kann die Grundlage fur eine bewusste und systematisierte Standortentscheidung unter der Berucksichtigung von Verbesserungspotenzialen gelegt werden. Die

^9 In der Betriebswirtschaftslehre wird unter Berucksichtigung der Chancen und Risiken hinsichtlich einer weiteren Eigenherstellung, Ausgliederung und Auslagerung, zu einer Umweltanalyse geraten. Diese unterteilt sich in die Analyse der allgemeinen Leistungsumwelt, des Wettbewerbsumfeldes, eine Identifikation von Schlusselfaktoren und eine Umsetzungsorientierte Umweltanalyse [Beer 1997,183 ff.]. 150

Wissensbasierte

Bewertungsansdtie

Formulierung der Vision kann, wie am Beispiel der Wissensbilanz der Firma ACTech GmbH, in etwa so tauten: „Wirstreben an, die derzeitige technologische- und Marktfuhrerschaft aufdem Gebiet der Sandguss-Prototypen in Zul
Qualifikation fur optimale Prototypenherstellung

•

Systematisierung der Kernprozesssteuerung

Die Bewertung besteht darin, darzulegen wie die Ressourcen in der Wertschopfung eingesetzt werden. Es besteht die Moglichkeit Faktoren zu ermittein, die mittelbar oder unmittelbar den Geschaftserfolg des Unternehmens beeinflussen. Die Resultate dieser Prozesse werden mit Indikatoren gemessen. Diese mussen kontextspezifisch sein, damit sie aussagefahig sind [Auer 2005]. Indikatoren kdnnen als Kennzahlen verstanden werden, die einen Sachverhalt beschreiben. Ahnlich klassischen Bilanzen gehen durch eine aggregierte Darstellung Details verloren. Es ist jedoch nur moglich die Komplexitat der wechselseitigen Zusammenhange anzudeuten [Bornemann/Leitner 2004, 351]. Die zentrale Herausforderung der Wissensbilanz besteht in der Auswahl und Definition der Indikatoren. Unter der Nutzung dreier Studien [HeisigA/orbeck 1998; Heisig/Orth 2004; Universitat Koln 2004] zur Thematik Wissensmanagement und der Ergebnisse des Projektes „Wissensbilanzen - Made in Germany" sind die wichtigsten, von Experten und Praktikern eingeschatzten immateriellen zusammengefasst und gegliedert worden [AlwertA/orsatz 2005, 324].80 Die Auswahl geeigneter Indikatoren stellt sich dahingehend als schwierig dar, als das nicht jeder messbare Indikator auch wichtig ist. Grasenick identifiziert weitere Probleme. Ailgemeine Indikatoren konnen teilweise auf unterschiedliche Bereiche des intellektuellen Kapitals bezogen werden, so dass eine Zuordnung eher willkurlich erscheint. Deshalb ist es wichtig, dass die Indikatoren aus der strategischen Sichtweise definiert und interpretiert werden. Beispielsweise stellen Weiterbildungstage und kosten pro Mitarbeiter, selbst noch kein Ergebnis dar, vielmehr muss dieser Indikator

80 Fiir das personelle Wertschopfungsmodell beschreibt Wucknitz (2002) iiber 1000 Messgrofien welche das Humankapital im Unternehmen beeinflussen konnen. 151

Standortentscheidungen

messen und bewerten

mit weiteren Indikatoren der Weiterbildung in Beziehung gebracht werden [Grasenick 2005, S.238]. Wichtig ist schliefilich, dass das Untemehmen eine Datenbasis besitzt auf dessen Grundlage Entscheidungen getroffen werden konnen. Die Bewertung der Indikatoren des intellektuellen Kapitals vollzieht sich unter der Bezugnahme zum operativen Geschaft und zur strategischen Ausrichtung der Organisation. Die definierten Einflussfaktoren auf den Geschafterfolg lassen sich schlieftlich hinsichtlich ihres Potenzials einschatzen. IVIit der Nutzung eines Potenzialdiagramms kann visualisiert werden, in welchen Bereichen es sich lohnt Verbesserungen anzusetzen und wo der grolite Nutzen generiert wird.

Skizzierung einer Wissenshilanzierung

Mit dieser kurzen Skizzierung einer Vorgehensweise zur Erstellung einer Wissensbilanz soil darauf aufmerksam gemacht werden, dass es durchaus Moglichkeiten gibt, die schwer mess- und nachweisbaren Wirkungszusammenhange des intellektuellen Kapitals transparent zu machen. Es ist unschwer zu verstehen, dass sich eine vollstandige Standardisierung eines solchen Betrachtungsmodells verbietet. So konnen zwar einzelne Indikatoren und ihre Auswirkungen hinsichtlich ihrer Vergleichbarkeit der Ergebnisse und Effizienz relativ hoch standardisiert werden. Um jedoch die Flexibilitat in der Anwendung, aber auch das individuelle Bild und Wirkungsgeflecht jedes einzelnen Unternehmens zu ermoglichen, kann nicht vollstandig standardisiert werden. Der Erfolg der Wissensbilanz richtet sich danach, inwieweit ein Gesamtbild der Entwicklung des intellektuellen Kapitals kommuniziert werden kann. Bezug nehmend auf den Rahmen des BESTAND-Modells konnte durch eine Wissensbilanz, eine Informationsgrundlage iiber die Bedeutung einzelner Dimensionen des intellektuellen Kapitals fiir bestimmte Geschaftsprozesse des Unternehmens vorgelegt und erarbeitet werden.

5.4 Generelle Schwierigkeit der Wissenserfassung und -messung

Einschatzung wissensbasierter Ansatze

Die etablierten Messsysteme sind nicht in der Lage, ein voiles und umfassendes Bild der immateriellen Verm5genswerte bzw. des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens abzubilden [Bodrow/Bergmann 2004, 122]. Damit wird das Kernproblem, dem sich die Thematik der Wissensmessungund -bewertung gegeniibersieht, deutlich. Die Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens, stellt sich als hdchst komplexes und schwieriges Vorhaben dar und wird wohl auch in Zukunft nicht vollstandig darzustellen sein. Dies ist allein schon durch die enge Gebundenheit von Wissen an die Individualitat des Menschen, aber auch durch die Spezi-

152

Einschatzung wissensbasierter Ansdtze

fik der organisationalen Wissensbasis, die beispielsweise ebenfalls durch die jeweilige Unternehmenskultur oder die Eingebundenheit in komplexe Unternehmensnetzwerke beeinflusst wird, nicht zu bewerkstelligen. Ein Grund, dass der Versuch die Wissensbasis beziehungsweise das intellektuelle Kapital zu messen scheitert, liegt in der Regel an der mangelnden Quantifizierbarkeit. Um daran zu erinnem: Der zentrale Antrieb zur Bewertung von Wissen lasst sich zum einen aus dem Streben eines Wissenscontrollings von Wissensmanagementaktivitaten und zum anderen aus dem Bedarf ableiten, Informationen iiber die organisationale Wissensbasis und deren Einfluss auf den Geschaftserfolg des Untemehmens zu erhalten. Es muss festgehalten werden, dass nahezu jeder Ansatz Vor- und Nachteile beziiglich der thematischen Auseinandersetzung mit Wissensmessung und -bewertung beinhaltet. Wie bereits bei der Einschatzung der deduktiv- summarischen Ansatze angemerkt wurde, sind diese kaum geeignet, das intellektuelle Kapital beziehungsweise die organisationale Wissensbasis, im Rahmen feingliedriger Einzelbetrachtungen, zu beschreiben und zu bewerten. Diese Methoden dienen eher dazu, sei es auf dem Aktienmarkt oder bei Ubernahmen und Unternehmenskaufen, grobe Vergleichsgrundlagen zu anderen Unternehmen bereitzustellen. Die entwickelten Kennzahlensysteme und Strukturmodelle, wie beispielsweise der Intangible Assets Monitor und der Skandia Navigator, die von der Idee der Balanced Scorecard ausgehend, darauf abzielen Steuerungsaspekte und Geschaftsprozesse zu integrieren, haben als erste versucht, zu einer mehrdimensionalen Steuerung des Unternehmens beizutragen. Bemerkenswert ist, dass diese Ansatze durch eine Gliederung des Intellektuellen Kapitals in Human-, Struktur- und Beziehungskapital die Grundlage fiir eine breitere und differenziertere Betrachtung zugelassen haben. Die Erfassung und Veroffentlichung immaterieller Werte im Geschaftsbericht hat durch diese Ansatze eine weltweite Aufmerksamkeit und eine Zunahme der Auseinandersetzung mit dieser Thematik erfahren. Nach Mertins/Alwert ist jedoch bisher noch keine Zufrieden stellende Losung erreicht, da die Ansatze immer noch Schwachstellen aufzeigen [Mertins/Alwert 2003, 579]. Diese sind wie folgt: •

die Strukturansatze sind oft zu abstrakt und beinhalten eine uniibersichtliche Zahl an Kennzahlen,

•

die Instrumente stellen keine eindeutigen Zusammenhange zwischen den Kennzahlen und den eigentlichen Wissensressourcen her,

•

der Nachweis der Ursache - Wirkungsbeziehungen zwischen Veranderungen des immateriellen Vermogens und des Geschaftserfolgs ist noch als unzureichend einzustufen.

153

Vor- und Nachteile alter Bewertungsansatze

Standortentscheidunsen messen und bewerten

•

dynamische Veranderungen der Wissensbasis werden kaum berlicksichtigt.

Schafer schlagt deshalb die Benutzung des Begriffs des intellektuellen Kapitals gegeniiber dem der Wissensbewertung vor, da der Zweck der Bewertung von Wissen nicht in einer genauen Messung in finanziellen Mafieinheiten liegt, sondern in dem Aufspiiren bzw. Ermitteln von Prozessen und Quellen zur Wertsteigerung, die aus den Interaktionen der verschiedenen Kapitalbereiche der Knowledge Capital Basis resultiert. Die Bewertung Intellektuellen Kapitals hat damit zum Ziel, Wirkungsketten fur Veranderungen im immateriellen Geflecht von Prozessen unter Einnahme verschiedener Perspektiven zu identifizieren und Wertveranderungen anhand von Naherungswerten einzuschatzen, um so Bewertungsmethoden beziiglich ihrer Sinnhaftigkeit zu wiirdigen [Schafer 1999, 26]. Die bisher entwickelten Konzepte sind dahingehend anzuerkennen, als dass sie insgesamt als Vorstufen und erste Ansatzpunkte gesehen werden k5nnen, um einerseits den Beitrag des intellektuellen Kapitals zum Geschafterfolg sichtbar zu machen und andererseits Unternehmen fiir den bewussten Umgang mit der Ressource Wissen, weiter zu sensibilisieren. Aktuellere Ansatze zur Bewertung und Steuerung des intellektuellen Kapitals liegen beispielsweise mit Konzepten der Wissensbilanzierung vor. Sie versuchen, neben der Herstellung eines Bezuges zu den Geschaftsprozessen, bestimmte niitzliche Komponenten der anderen Vorgehensweisen, wie die Nutzung von Indikatoren und die Ermittlung monetarer Werte, aufzunehmen. Zusatzlich wird auch angestrebt Wissensbilanzen mit Steuerungsmodellen, wie der Balanced Scorecard oder dem EFQM^^ zu kombinieren [BMWA 2004, 38]. Unternehmen und ihre betriebswirtschaftlich optimierten Vorgehensweisen zur Standortentscheidung, vertreten oft den Anspruch, alle Faktoren unter einer ganzheitlichen Perspektive zu gewichten. Dies mag stimmen, wenn unter Ganzheitlichkeit eine alleinige Orientierung an materiellen Faktoren, den so genannten harten Standortfaktoren, nur kurzfristig wirksame Kostensenkungsziele im Vordergrund stehen und Mitarbeiter unter der Perspektive der Personalwirtschaft, als Faktor betrachtet werden, den es zu verwalten gilt, der ahnlich wie Maschinen, Gebaude oder Boden an einem neuen Standort beliebig zu ersetzen ist. Jedoch wenn man die These vertritt, dass die immateriellen Grofien und deren Zusammenwirken zukiinftig den Geschaftserfolg starker beeinflussen werden und die Potenziale des intellektu^1 Das EFQM- Modell (European Model for Business Excellence) ist ein Bewertungsund Steuerungskonzept und entstand vor dem Hintergrund der Total Quality Management Ansatze. Kernpunkt des Modells ist, dass durch Selbstbewertungsprozesse Starken und Verbesserungspotenziale einer Organisation deutlich sichtbar werden. Mit dem Bewertungsmodell RADAR werden Ergebnisse, Vorgehen, Umsetzung sowie Bewertung und Verbesserung systematisch bewertet [Barthel et al. 2004, 23 ff.]. 154

Einschdtzung wissensbasierter Ansiitze

ellen Kapitals wirksam auszuschopfen sind (wenn sie denn iiberhaupt erkannt wurden), umfasst eine ganzheitliche Perspektive, eine deutlich komplexere und differenziertere Bewertung. „Das Personal ist der einzige wirklich steigerungsfahige Erfolgsfaktor, den die industrialisierten Volkswirtschaften des Westens noch haben. Statt Milliarden zu investieren, um die Menschen aus den Unternehmen zu werfen, solle die Wirtschaft dariiber nachdenken, mit demselben Geld ihre Beschaftigten anders einzusetzen und Innovationsrate, Kundenbindung sowie Produktivitat zu steigern'' [Gregor Schonborn, Geschaftsfiihrer der Bonner Unternehmensberatung Deep White, in: Brost et al. 2005]. Mit dem BESTAND-Modell wurde zunachst eine Vorgehensweise vorgestellt, welche gegeniiber traditionellen Denkweisen auf eine strategisch fundierte Standortbewertung abzielt. Insbesondere der Schritt einer Bewertung der Optimierungspotenziale am deutschen Standort, hat die Autoren angeregt, dariiber nachzudenken, ob es Ansatzpunkte gibt, die Perspektive des intellektuellen Kapitals am heimischen Standort starker zu beriicksichtigen. Mit dem Instrumentarium der Wissensbilanz wurde versucht, eine Moglichkeit vorzustellen, durch welche die Ressource Wissen als Einflusskomponente in den Prozess der Standortentscheidung einbezogen werden konnte. Die Wissensbilanz stellt nur eine von mehreren Moglichkeiten zur Wissensbewertung dar. Sie kann optional und unterstiitzend genutzt werden, um eine hohere Transparenz hinsichtlich der Wertschopfungsprozesse zu erhalten. Dazu zahlen unter anderem Informationen iiber Potenziale durch die Schliisselkrafte eines Unternehmens oder der Nutzengewinn durch heimische Netzwerke. Also allgemein gesagt, das Identifizieren und Nachvollziehen von Wissensfliissen. Bei der Nutzung des Instruments der Wissensbilanzierung ist zu konstatieren, dass Wissen unter dem Oberbegriff des intellektuellen Kapitals zusammengefasst wird, also das Ziel nicht darin besteht, Wissen zu messen und in finanziellen Kennzahlen auszudriicken, sondern vielmehr die Bereiche betrachtet werden sollen, die in ihrer Interaktion miteinander die organisationale Wissensbasis beschreiben. Ein Vorteil der Wissensbilanz besteht darin, dass sich diese mit anderen, etablierten Managementinstrumenten, wie der Finanzbilanz, der Balanced Scorecard und dem Qualitats- und Wissensmanagement, kombinieren lasst [Alwert et al. 2005, 13 f.]. Dies kann beispielsweise dazu beitragen, dass die noch recht wenig verbreitete Wissensbilanz von den Unternehmen eher akzeptiert wird, da sie mit bereits bekannten Instrumenten genutzt werden kann. Da die Wissensbilanz keine finanziellen Messgrofien erarbeitet, konnten zusatzliche Instrumente eine Verkniipfung finanzieller und nicht-finanzieller Messgrofien ermoglichen. Grenzen der Wissensbilanz liegen gegenwartig noch in ihrer Interpretationsbreite, so dass bestimmte Ergebnisse, moglicherweise unterschiedlich 155

Standortentscheidungen messen und bewerten

ausgelegt werden. Zum einen miissen sich die Entscheidungstrager damit auseinandersetzen, was die einzelnen Zahlen bedeuten und welche Konsequenzen sich daraus ergeben, zum anderen fehlen noch Vergleichsmoglichkeiten zur Orientierung [Bomemann et al. 2005, 52]. Innerhalb der einschlagigen Literatur wird die zukiinftige Herausforderung deshalb darin gesehen, Wissensbilanzen auf einem bestimmten Niveau zu standardisieren und zu objektivieren. Dabei lasst sich wohl differenzieren, ob eine Wissensbilanz eher fiir interne Erhebungszwecke, wie beispielsweise im Vorfeld moglicher Standortbewertungen genutzt wird oder ob sie dazu dient, im Anhang zur Finanzbilanz, nach aufien kommuniziert zu werden. Im Hinblick auf eine Standortentscheidung ist eine strategische Sichtweise auf das Unternehmen als sehr wichtig zu bewerten. Der Charakter der Wissensbilanz konnte in diesem Sinne unterstiitzend wirken. Positiv einzuschatzen ist, dass bereits der Erstellungsprozess der Wissensbilanz dazu beitragen kann, dass sich die daran Beteiligten bewusst mit den unterschiedlichen Dimensionen der Wertschopfungsprozesse auseinandersetzen und dadurch bei den Mitarbeitem ein neues Bild vom Unternehmen entstehen kann. 82

^^Ahnliche Erfahrungen sind beispielsweise auch bei den Pilotunternehmen im Rah men des BESTAND-Projekts gemacht worden. So kam man zum Beispiel bei der Sartorius AG, Gottingen, nach dem Prozess einer unternehmensinternen Potenzialanalyse, riickblickend zu der Feststellung, „... dass es sich bei den Aktivitaten nicht um einen Selbstzweck handelt, sondern dass Standortsicherung in Zeiten der Globalisierung von hochster Prioritat ist (...) Wir sind in Gottingen gut und haben die Chance, noch besser zu werden. Dafiir miissen wir weiter an dem arbeiten, was wir uns prasent gemacht haben" [Lubach et al. 2004,173].

156

Komplexe Standortentscheidungen verlangen komplexe Herangehensweisen bei der Suche und Auswahl nach einem neuen Standort. Besonderes Augenmerk muss bei einer Standortentscheidung auf die Folgen eines Transfers hinsichtlich des Erhaltes des Wissens im Unternehmens sowie der Qualifikation der Mitarbeiter gelegt werden. Entscheidet sich ein Untemehmen flir eine Standortverlagerung, miissen zuvor vielfaltige Fragen von den Entscheidern beantwortet werden. •

Wie wirkt sich der Transfer auf die Handlungsfahigkeit des Unternehmens aus?

•

Wie viel Wissen und Kompetenz geht durch einen Transfer verloren?

•

Wie viel Wissen wird durch einen Standorttransfer hinzugewonnen?

Komplexe Standortentscheidungen

B Sind am neuen Standort bessere qualifikatorische Rahmenbedingungen gegeben? H Wie hoch sind die Investitionen, um ahnliche qualifikatorische Voraussetzungen wie am alten Standort zu schaffen? M Wie wird der Transfer sich langfristig auf die Innovationsfahigkeit des Unternehmens auswirken? •

Welche Innovations- und Kompetenzpotenziale werden durch den Transfer fiir das Unternehmen erschlossen?

Diese und ahnliche Fragen miissen sich Unternehmensplaner stellen, bevor I Reduzierte ein etablierter Standort aufgegeben und ein neuer Standort errichtet wird. Sichtweisen bei Zu kurzfristig werden derzeit bei Standortentscheidungen Fragen zu Wissen Interessenund Kompetenz der Mitarbeiter betrachtet. Gleichermafien ist derzeit zu gruppen wenig iiber die langfristigen Auswirkungen globaler Standortverlagerungen auf die interne Wissensbasis bekannt, als dass diese Betrachtung vernachlassigt werden konnte. In der Praxis hat sich, nach allgemeinen Beobachtungen, entsprechend den theoretischen Modellen ein Vorgehen etabliert, nach der der komplexe Betrachtungsgegenstand „Wissen'' zumeist nur im Zuge von Arbeitsplatzdiskussionen Beachtung findet. Sowohl unternehmensinterne Planungen als auch die Diskussionen in der Offentlichkeit beschaftigen sich vorwiegend mit den mit einer Standortverlagerung verbundenen Aspekten

157

Praxis wissensbasierter Standortverlaserunsen

zum Abbau alter bzw. dem Zugewinn neuer Arbeitsplatze. Jedoch wird dabei iibersehen, dass die Reduktion der Problematik eines Standorttransfers auf die reine Anzahl von „Arbeitsplatzexporten'' bzw. „Arbeitsplatzimporten'' die Folgen eines Standorttransfers vollig vernachlassigt. Mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Zahlenarithmetik werden Veranderungen im Personalstamm im Zuge von Standortverlagerungen lediglich anhand von kalkulatorischen Grofien, wie z. B. Arbeitsplatzkosten, Kosten fiir Sozialabgaben bzw. Sozialprogramme, der Aufbau von Transfergesellschaften usw. gefiihrt. Jedoch wird die eigentliche Problematik - die Auswirkungen von Wissensverlusten bzw. -zugewinnen vernachlassigt. Reduziert man die Folgen eines Personalabbaus auf reine Kostenwirkungen, entsteht keine Klarheit dariiber, ob diese Entscheidung im Sinne des langfristigen Bestehens eines Unternehmens sinnvoU war oder nicht. Noch komplexer erweist sich der Gegenstand Einbezug weiterer Perspektiven, wie einem Standortaufbau an anderer Stelle oder sogar in einem anderen Land. Es kann nicht beantwortet werden, ob z. B. ein Erhalt von Arbeitsplatzen im Inland verbunden mit dem Aufbau neuer Arbeitsplatze im Ausland oder dem Abbau von Arbeitsplatzen im Inland und dem Aufbau von neuen Arbeitsplatzen im Ausland eventuelle Folgen fiir die Kompetenz bzw. das Kompetenzportfolio eines Unternehmens hat, bzw. wie stark das Untemehmen mit Kompetenzverlusten konfrontiert werden wird. Es gilt also festzuhalten, dass die in der Problematik von Standortzusammenhangen inharente Komplexitat von Ursache-WirkungsZusammenhangen bisher vernachlassigt wird. Untersuchung realer Fallbeispiele

In diesem Kapitel mochten wir uns der Aufbereitung und Auswertung praktischer Fallbeispiele von Standortverlagerungsentscheidungen unter besonderer Beriicksichtigung der Wissensressourcen am Standort widmen. Zu diesem Zweck wurden von den Autoren Standortentscheidungen der letzten Jahre untersucht. Die Untersuchung erfolgte in einer Medienrecherche, was sich insbesondere als Vorteil hinsichtlich des zeitlichen Bezugs des Themas erweist. Dabei muss angemerkt werden, dass die in Pressemedien wiedergegebenen Fallbeispiele z. T. stark subjektive Meinungen iiber Verlagerungsentscheidungen wiedergeben, abhangig von der jeweiligen Interessengruppe. Die subjektive Meinung wurde versucht durch eine komplementare Recherche in unterschiedlichen Quellen zu relativieren (z. B. durch Sichtung von Pressematerial des Unternehmens, Betriebsratszeitungen, iiberregionale unabhangige Presse, Meinungsportale im Internet etc.).

158

Der Wissensstandort-Monitor

6.1

Der Wissensstandort-Monitor

Eine Untersuchung bisher durchgefiihrter Verlagerungsentscheidungen unter der Perspektive eines Wissensmanagements gewahrt einen wertvollen Einblick in die Mafinahmen von Unternehmen, die vor, wahrend und nach Verlagerungen, in der Praxis getroffen werden und den Folgen, die die Entscheidung mit sich bringt. Die im Rahmen dieses Buches durchgefiihrte Analyse liefert fxir den Entscheider neben praxisnahen Lemgeschichten im Sinne des Wissensmanagement (vgl. Ansatze, wie Story-Telling oder Learning History) ebenso ein strukturiertes Analyseinstrument, mit dem die eigene Verlagerungsentscheidung anhand spezifischer Dimensionen einschatzbar wird. Als Grundkonstrukt dient dazu das von den Autoren entwickelte Analyseverfahren des „Wissensstandort-Monitor. Mit diesem Instrument ist es moglich, sowohl die jeweiligen Einflussparameter als auch die Wirkungskomplexitat einer Standortentscheidung in einen wissensbasierten Gesamtrahmen zu iiberfiihren. Anhand einer Zuordnung und Einordnung der eigenen Verlagerungsentscheidung in verschiedene Verlagerungs-Cluster kann fiir den Entscheider eine Entscheidungsgrundlage fiir oder gegen eine Verlagerung entwickelt werden. Das Spezifische dieses Monitoring-Systems ist es, die Vielfalt der Einflussvariablen einer Verlagerungsentscheidung in Beziehung zu setzen und damit transparent zu machen, das bereits die vorliegenden Rahmenbedingungen des „alten" Standortes bei Einbezug der Wissensperspektive als Analyserahmen den Erfolg oder Misserfolg einer Verlagerung determinieren. Ebenfalls wird mit diesem Instrument offen gelegt, inwieweit das Unternehmen bei seiner Verlagerungsentscheidungen die Auswirkungen des Agierens am neuen Standort in seine Bewertung einbezogen hat. Die Ergebnisse einer Analyse mit Hilfe des Wissensstandort-Monitors konnen wiederum von der Unternehmensleitung als Entscheidungsgrundlage genutzt werden, inwieweit eine Verlagerung erfolgreich war und welche „learnings'' daraus gewonnen werden konnten. Das Monitoring-Verfahren „Wissenstandort-Monitor'' basiert grundlegend auf der Analyse von zwei grundlegenden Entscheidungsdimensionen; dem Ziel der Standortentscheidung sowie den wissensbezogene Auswirkungen am lokalen Standort.

159

Monitoring der Parameter einer Standortentscheidung

Praxis wissensbasierter Standortverlagerungen

Abbildung 6-1

Dimension: Wissensbezogene Auswirkungen am lokalen Standort

Schema des Wissensstandort-Monitorings

Dazu wird als erstes jede Verlagerungsentscheidung anhand der Dimension wissensbezogene Auswirkungen fiir den lokalen Standort bewertet. Diese Dimension reprasentiert i. d. S. das perspektivische Zukunftsbild des bisherigen Standortes nach der Durchfiihrung des Entscheidungsprozesses. Die Auspragungen dieser Dimension ergeben sich aus dem Einfluss der Verlagerungsentscheidung auf das Vorhandensein von Wissen und Kompetenz am bisherigen Standort. Je nach Auspragung der Entscheidung kann diese sowohl konstruktive als auch destruktive Wirkung auf den Wissensbestand des bisherigen Standortes haben. Mit der Wissensperspektive werden auf der Dimension der Wissenspositionierung Beispiele angefiihrt, die folgende Entscheidungen iiber Wissenspositionen differenzieren: •

Wissensaufbau: Aufgrund der Standortentscheidung wird am bisherigen Standort Wissen aufgebaut. Die Wirkung der Entscheidung auf den bisherigen Standort ist als generell positiv zu beurteilen.

•

Wissenserhalt: Die Standortentscheidung hat keinerlei Auswirkungen auf das Wissen am bisherigen Standort. Die Wissensbasis am bisherigen Standort wird also nicht tangiert. Die Wirkung der Entscheidung auf den bisherigen Standort ist generell als neutral zu beurteilen

•

Wissensverlust: Aufgrund der Standortentscheidung wird am bisherigen Standort Wissen abgebaut und zerstort. Die Standortentscheidung wirkt sich also grundsatzlich negativ auf das Wissen am bisherigen Standort

160

Der Wissensstandort'Momtor

Die zweite Dimension, Art der Standortentscheidung, spiegelt i. d. S. das ortliche Ziel einer Verlagerung wieder. Die drei Auspragungen sind Ableitungen aus den am haufigsten von Unternehmen getroffenen Arten von Entscheidungen. Unberiicksichtigt bleiben bei dieser Dreistufen-Abstraktion jedoch Untergruppen, wie es z. B. bei direkter und indirekter Rlickverlagerung der Fall ist. Durch die Wahl der drei Stufen konnen generelle geographische sowie physische Bewegungen von Unternehmensteilen bzw. Teilen der Wertschopfungskette skizziert werden. •

Verbleib: Das Unternehmen entscheidet sich fiir den lokalen Standort. Es findet keine Verlagerung statt.

•

Auslandsverlagerung: Telle des Unternehmens bzw. Unternehmenseinheiten werden an einen auslandischen Standort verlagert.

•

Riickverlagerung: Bereits an einen auslandischen Standort verlagerte Unternehmensteile werden an den urspriinglichen Unternehmensstandort zuriick verlagert.

Mit der Wissenstandort-Systematik wird eine Methode geschaffen, mit der die jeweiligen drei Positionen der Wissens-Dimension mit den Positionen der Standort-Dimension in Beziehungen gesetzt werden konnen. Fiir das Wissensstandort-Monitoring ergeben sich dadurch neun verschiedene Cluster wissensbezogener Verlagerungstypen, die in der folgenden Tabelle erlautert werden.

Typenklassen des Wissensstandort-Monitors

Tabelle 6-1

161

Praxis wissensbasierter Standortverlogerungen

Die Fallbeispielrecherche wurde so aufbereitet, dass fiir jedes der neun m5glichen Felder maximal zwei Referenzbeispiele anhand des WissensstandortMonitors bewertet werden. Am Ende der Referenzbeispiele erfolgt eine Bewertung des Fallbeispiels unter den Gesichtspunkten des Wissensmanagements. Die folgende Tabelle gibt einen Uberblick iiber die in diesem Buch klassifizierten Fallbeispiele:

Tabelle 6-2 Uhersicht der untersuchten Fallbeispiele

162

Auslandsveriaserung

6.2 Auslandsverlagerung

6.2.1 Auslandsverlagerung und Wissensaufbau Generell ist dieser Verlagerungstyp als positiv zu beurteilen. In Folge einer Standortentscheidung wird im Ausland ein neuer Standort errichtet. Im Zuge dessen baut das Unternehmen sowohl im Inland als auch im Ausland Wissen auf. Das Wissen und die damit verbundene Mitarbeiterkompetenz werden international verteilt und diversifiziert. Bei diesem Verlagerungstyp werden typischerweise neben lohnintensiver Wertschopfung auch wissensintensive Wertschopfungsteile verlagert, z. B. Service, Controlling, Vertrieb etc. Entsprechende Wissensbestande bestehen somit nicht nur an einem einzelnen Standort, sondern die Standorte stehen in einem komplementaren Verhaltnis zueinander und erganzen sich gegenseitig. Typisch ist, dass in-

163

Praxis wissensbasierter Standortverlagerungen

nerhalb der Gesamtorganisation verschiedene Standorte miteinander in Konkurrenz hinsichtlich Mitarbeiter und Wissensressourcen stehen. Dadurch entsteht innerhalb der Organisation ein kompetitives Umfeld in Form eines Wissenswettbewerbs, was sich letztendlich forderlich ftir die gesamte Wissensorganisation auswirkt. Spezialisten suchen sich innerhalb der Organisation den Arbeitsplatz, wo ihre Kompetenz am sinnvoUsten und profitabelsten Einsatz findet. Dadurch entstehen langfristig interne, personenbasierte Netzwerke zwischen Spezialisten und Fachleuten, was zu einer intensiven Wissensvernetzung fuhrt. Hochspezialisiertes Wissen wird somit an mehreren Standorten geblindelt und miteinander vernetzt. Organisationale Strukturen in Form von institutionalisierten Kompetenzzentren fordern den Austausch zwischen Mitarbeitern an internationalen Standorten. Die Form der Standortverlagerungen wirkt sich positiv auf die organisationale Wissensbasis auf und diese nimmt zu.

Fallbeispiel

DurrAG

Ausgangssituation Das Stuttgarter Unternehmen Durr ist Weltmarktfuhrer beim Bau von Lackieranlagen sowie der industriellen Reinigungstechnik fur die internationals Automobilindustrie. Daruber hinaus entwickelt und liefert Durr Testsysteme fur die Entwicklung von Fahrzeugen. Hervorgegangen aus dam 1895 von Paul Durr gegrundeten Cannstatter Handwerksbetrieb fur Firmenschilder aus Zink und Kupfer hat sich Durr zum weltweiten Konzern entwickelt. Unter der Management-Holding Durr AG sind die Unternehmensbereiche Paint Systems, Final Assembly, Ecoclean, Services sowie Measuring Systems mit operativen Gesellschaften in 25 Landern aktiv. Weltweit beschaftlgt der Konzern etwa 7300 Arbeitnehmer. Durr erzielte 2004 einen Umsatz von 1,9 Mrd. Euro [DiJrr 2004]. Weltweites Know-how wird uber dezentrale Kompetenzzentren zur Verfu-

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Auslandsverlaseruns

gung gestellt. So verfugt die franzosische Gesellschaft Durr-AIS uber Kompetenzen fur die hochwertige Lackierung von Kunststoffteilen fur die Zulieferindustrie. Die deutsche Durr-AIS Gesellschaft verfugt uber das Know-how in der Tauchlackierung, wahrend spezielles Know-how in der Abluftreinigung aus den USA kommt. Speziell in Deutschland werden das Engineering der Aniagen sowie die Lieferung komplexer Produkte wie Lackierroboter oder der Steuerungstechnik durchgefuhrt [www.duerr.de]. Verlagerungsentscheidung Im Zuge der strategischen Ausrichtung der Firma wurden in den letzten Jahren verstarkt arbeitsintensive Prozesse, wie die Montage von Stahlbaukomponenten oder Rohrleitungen sowie weitere Produktionsbegleitende Dienstleistungen, in Niedriglohnlander verlagert. Bereits seit 20 Jahren ist Durr uber Joint Ventures bzw. Handelspartner im asiatischen Markt mit rund 440 Mitarbeitern vertreten. Zur Forcierung einer starkeren Integration in den chinesischen Markt wurde 2005 das erste eigene Werk mit einer Fertigungsflache von 4 000 m^, an denen 60 Mitarbeiter Module fur Automobillackierereien und Endmontagelinien sowie Produkte in den Bereichen Forder-, Umwelt- und Energietechnik produzieren, errichtet [Handelsblatt 2005-1 Oa]. Mit dem neuen Werk kann der Konzern nach eigenen Angaben nicht nur kostengunstiger und schneller produzieren, sondern auch den in China gefertigten Anteil seiner Aniagen, den so genannten „local content" erhohen. Arbeitsablaufe und Qualitatsmaftnahmen werden aus dem Stammwerk in Deutschland anhand von Schulungen vor Ort an chinesische Mitarbeiter weitergegeben. Ebenso wird Know-how, neben weltweiten Projektdatenbanken, uber so genannte Job Rotations vermittelt. Zwar stammt der uberwiegende Anteil der Beschaftigten aus China, doch wird wichtiges Wissen durch FiJhrungskrafte aus Deutschland vermittelt. Bewertung aus Wissensperspektive Im Beispiel werden die Internationale Wissenstransfer- und Wissenssourcing-Strategie deutlich, durch die das Unternehmen weltweit Wissen aufbaut und dieses Wissen in so genannten Kompetenzzentren bundelt, weiterentwickelt und verteilt. Die Kompetenzzentren wurden dabei bewusst in Hochindustrielandern angesiedelt, da dort die Voraussetzungen fur den langfristigen Erhalt und Innovierung gegeben sind. Fur den Wissenstransfer zwischen den Landern entwickelte das Unternehmen ein MethodenSet, zu dem u. a. Know-how-Datenbanken als auch der Face-to-face Transfer zwischen einzelnen Personen durch Job-Rotations gehort. Es kann davon ausgegangen werden, dass bei der Bewertung neuer Standorte der Faktor Wissen vom Unternehmen vernachlassigt wird, da bisher lediglich lohnintensive Arbeiten in Niedriglohnlander verlagert wurden. Am auslandischen Standort muss lediglich ein moderates Ausbildungsniveau herrschen, um Produktivitat und Qualitat der Produkte zu sichern, jedoch keine wichtigen Wissensressourcen entwickelt werden. Die Standortverlagerung der Firma Durr ist deshalb unter Wissensgesichtspunkten als positiv zu betrachten, da fur das Unternehmen durch die Internationalisierung weltweit wichtiges Wissen aufgebaut und nachhaltig in Produktinnovationen umgesetzt werden kann.

165

Praxis wissensbasierter Standortverlagerungen

Fallbeispiel

Quanta Computers Germany

Ausgangssituation Der taiwanesische OEM-Hersteller Quanta Computers ist fiJhrend im Design und der Herstellung von Laptop Computern. Zum Produktportfolio zahlen ebenso Server, SetTop-Boxen, LCD-Monitore und Mobiltelefone. Zu den Kunden von Quantas zahlen u. a. Firmen wie Apple, Dell, Gateway, Hewlett-Packard und Sony. Quanta zahit zu Taiwans fijnf grofiten Unternehmen mit einem Borsenwert von ca. sieben Mrd. US$. Jahrlich werden ca. 11 Mio. Notebooks produziert, was einem Marktanteil von ca. 30 Prozent und einem Umsatz von ca. zehn Mrd. US$ pro Jahr im Notebook-Bereich entspricht [www,quantade.com]. Verlagerungsentscheidung Wahrend viele Computerhersteller zunehmend auf Outsourcing und Offshoring von Servicetatigkeiten setzen, ging Quanta Computers im Jahr 2004 den umgekehrten Weg. Die Firma entschied sich fur die Errichtung einer europaischen Reparaturzentrale am Standort Aachen und somit einer Verlegung der Reparaturzentrale aus Amsterdam in den Niederlanden nach Deutschland. Gegen eine Welterfuhrung der Reparaturzentrale in den Niederlanden sprachen u. a. stark gestiegene Immobilienpreise und hohe Personalkosten. Fur die geplante Standortverlagerung stand neben dem deutschen Standort ebenfalls ein kostengunstiger Standort in Tschechien zur Diskussion [Seidel 2004]. Als Grund fur die Verlagerung nach Deutschland nannte der Geschaftsfuhrer der deutschen Quanta-Niederlassung, Mike Hsieh, die hoch qualifizierten Arbeitskrafte in Deutschland, die nach seiner Auffassung „schnelle und prazise Arbeit leisten". Speziell in der Region Aachen gibt es zahlreiche gut qualifizierte Fachexperten, die zuvor bei Philips, Vobis oder Renesas beschaftigt waren. Aufgrund zahlreicher Sparmafinahmen fielen die Produktions- und Servicestatten dieser Unternehmen Standortverlagerungen zum Opfer oder wurden ganzlich aufgelost. Als Folge wurden ca. 1 500 Mitarbeiter in der Region freigesetzt. Die Firma beschaftigt in Aachen mittlerweile ca. 170 Mitarbeiter, die durchschnittlich etwa 8 000 mobile Rechner pro Monat reparieren. Von Aachen

166

Auslandsverlaseruns

aus werden Reparaturauftrage aus ganz Europa abgewickelt [Manow 2004]. Rekrutiert und ausgebildet werden die Fachkrafte an der nahe gelegenen RWTH Aachen, die als erstklassiger Forschungsstandort fiir permanenten Know-how Transfer zwischen dem Unternehmen und seinem Personal sorgt. Bewertung aus Wissensperspektive Dieses Beispiel zeigt, welche Bedingungen vorherrschen mijssen und welche Motive Unternehmen treiben, wichtiges Know-how an einem auslandischen Standort anzusiedeln und zu entwickeln. Zwar ist hier die physische Unternehmensbewegung vom Ausland nach Deutschland gerichtet. Jedoch zeigt sich exennplarisch, dass fur eine Standortwahl aus Wissenssicht, wichtige Faktoren gegeben waren, die die Ansledelung in Aachen forderten: ein hohes Ausbildungsniveaus der Facharbeiter und die Verfugbarkeit von Spezialisten sorgt fiir eine ausreichende Versorgung mit Fach- und IVIethodenwissen und damit fur die Aufrechterhaltung der geplanten Produktivitat sowie einer hohen Produkt- und Servicequalitat. Die Existenz einer wissensintensiven Infrastruktur (Zulieferer, Netzwerkpartner, Logistik etc.) ermoglicht es, wissensintensive Wertschopfungsketten zu errichten und steht ggf. einer zukunftigen Anderung der Produkt- Oder Marktstrategie nicht im Wege. Durch Anbindung an wissenschaftliche Institutionen und Forschungszentren kann das Unternehmen von Jrischem" Knowhow profitieren und verringert damit seine Ausbildungs- und Lernkurven-Kosten. Aus Wissenssicht ist die Standortverlagerung von Quanta somit ein gutes Beispiel, welche Qualitaten der z. T. viel kritisierte Standort Deutschland aufweist und welche Attraktivitat wissensintensive Unternehmen trotz hoherer Kosten damit verbinden.

6.2.2 Auslandsverlagerungen und Wissenserhalt Dieser Verlagerungstyp ist gekennzeichnet von einer stark markt- und exportorientierten Verlagerung an auslandische Standorte. Wahrend sich am bisherigen Standort nichts andert, gewinnt das Unternehmen durch Kauf oder Neuerrichtung von auslandischen Standorten Marktanteile hinzu. Die Folge ist, dass zusatzlich zum heimischen Standort Wissen neues Wissen im Ausland aufgebaut wird auf, im Inland dagegen bleibt das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter erhalten. Es kommt nur selten und in geringem Mafie zum Abbau von Personalstammen. Ein zweiter Pol dieser Auspragung kann der mittelfristige Zugewinn und Ausbau des heimischen Standortes nach sich ziehen. Die neue, erfolgreiche Auslandsaktivitat erfordert eine Aufstockung der Ressourcen am bisherigen Standort, der meist der Mutterstandort ist. Auf Wissensebene kommt es zu einer Kompensation auf interna tionaler Ebene, d. h. es wird wenig oder kein neues Wissen hinzugewonnen. Typischerweise werden arbeitsintensive und nur z. T. wissensintensive Teile der Wertschopfung verlagert. Diese Verlagerungen haben wenig bis keine positive wie auch negative Relevanz auf die gesamte Wissensbasis. Es kann spater zu einer Neukonzentration von Wissen am neuen Standort kommen. Die organisationale Wissensbasis bleibt vorerst bestehen.

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Praxis wissensbasierter

Fallbeispiel

Standortverlagerungen

Claas KGaA mbH

Ausgangssituation Das Familienunternehmen Claas ist ein weltweit fuhrender Hersteller im Landmaschinen-Bereich. Claas ist weltweiter Marktfuhrer bei Feldhackslern und Nummer drei der Weltspitze im Bereich Mahdrescher. Die Produktion ist auf sieben in- und auslandische Standorte verteilt, darunter u. a. die deutschen Standorte Harsewinkel, Bad Saulgau, Beelen und Paderborn. Claas ist in die Unternehmensbereiche Fertigungstechnik und Industrietechnik unterteilt. Der Bereich Fertigungstechnik (CFT) beliefert Kunden aus der Automobil- und Luftfahrtindustrie wahrend der Bereich Industrietechnik (CIT) sich auf Antriebstechnik und Hydraulik konzentriert. Insgesamt eriebte die Claas-Gruppe in den letzten Jahren ein auflerordentliches Wachstum mit einer Umsatzsteigerung von ca. 500 Mio. Euro Anfang der 1990er Jahre auf ca. 2 Mrd. Euro im Geschaftsjahr 2004. Claas beschaftigt etwa 8 000 Mitarbeiter weltweit [Claas 2004]. Verlagerungsentscheidung Als global tatiges Unternehmen in einem stark kompetitiven Wettbewerbsumfeld ist Claas permanent in der Situation, Marktanteile zu erhalten und auszubauen. Als strategisches Ziel wurde 2003 eine Expansion nach Russland als ein bis dato unerschlossener Markt fur hochwertige Landmaschinen definiert. Fur die Suche nach einem neuen Standort fur die Mahdrescher-Produktion wurden insgesamt 15 russische Standorte miteinander verglichen. Es wurde sich fiir Krasnodar entscheiden, das als „Kornkammer" Russlands gilt und somit ein hohes Absatz- und Kundenpotenzial bietet. Neben hohen Finanzierungszusagen der russischen Regierung und vergleichbar niedrigen Lohnkosten am neuen Standort kann Claas auf gut ausgebildete Absolventen der landwirtschaftlichen Hochschule vor Ort zuruckgreifen [Willenbrock 2003]. Das Werk in Russland ist Teil eines internationalen Produktionsnetzwerkes, das die gesamte Russische Federation mit Claas-Mahdreschern beliefert. Die Montage von Mahdrescher-Bausatzen wird in Russland ubernommen, wahrend die gesamte Vorfertigung im Stammwerk in Harsewinkel geschieht. Dadurch wurden zum einen neue Arbeitsplatze in Russland geschaffen und zum anderen Produktionskapazitaten fur die

168

Auslandsverlaseruns

deutsche Claas-Werke gesichert, die die Komponenten fur die Agrarmaschinen nach Krasnodar in die Endmontage liefern. Zukunftig geplant ist der Aufbau eines weltweiten Spezialistennetzwerkes, in dem Marktkenntnisse und Spezialwissen gebundelt werden. Die Steuerung und Nutzung des weltweit verteilten Wissens soil am Standort in Harsewlnkel geschehen, das als „Leitwerk eines globalen Produktionsnetzwerkes" und wissensintensiver Biindelungspunkt ausgebaut werden soil [Willenbrock 2003]. Bewertung aus Wissensperspektive Am Beispiel zeigt sich, wie eine weltweite Expansion unter Erhalt des heimischen Standortes verlaufen kann. Eine Auslandsverlagerung muss demnach nicht zwangslaufig mit Arbeitsplatzexport und Wissensverlust am heimischen Standort verbunden sein, sondern kann zu einer gegenseitigen Befruchtung und Wachstum fuhren. Aus der Wissensperspektive erhalt das Unternehmen wertvolles Marktwissen des russischen Standortes und kann somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenuber der Konkurrenz aufbauen. Im gleichen Zuge wird quallfiziertes Spezialistenwissen am heimischen Standort belassen, wodurch Innovationseinbufien vermieden und Anlaufkosten fur erneuten Wissensaufbau am Standort reduziert werden. In Deutschland wird das weltweite Marktwissen gebundelt und kann dort fur Produktentwicklungen und -anpassungen eingesetzt werden. Fur die Standortentscheidung war es auch im Fall Claas irrelevant, welches Innovationspotenzial der russische Standort aufweist (vgl. Fallbeispiel Durr). Der Zugang zu neuem Marktwissen und der nachhaltige Erhalt der Kompetenz am Standort Deutschland standen im Vordergrund. Mit dieser Strategie kann einerseits Arbeitsplatzexporten entgegengewirkt und andererseits wichtiges Fachwissen fur ein Unternehmen gesichert werden.

ZF Friedrichshafen AG

Fallbeispiel

169

Praxis wissensbasierter

Standortverlagerunsen

Ausgangssituation ZF Friedrichshafen ist ein weltweit fuhrender Automobilzulieferkonzern in der Antriebsund Fahrwerktechnik. Fur PKW, Nutzfahrzeuge und Arbeitsmaschinen entwickelt und fertigt ZF Getriebe, Lenkungen, Achsen und Fahrwerkkomponenten sowie komplette Systeme. Auch fur Sender- und Schienenfahrzeuge, Schiffe sowie Hubschrauber ist ZF ein bedeutender Antriebsspezialist. IVIit einem Gesamtumsatz von 9,9 Mrd. Euro im Jahr 2004 und 54 500 Beschaftigten in 125 Produktionsgesellschaften und 26 Landern ist ZF auf der Weltrangliste der Automobilzulieferer unter den 15 grofiten Unternehmen. ZF ist mit Unternehmensbereichen und Geschaftsfeldern dezentral organisiert. Diese haben weltweite Produkt-, Markt- und Ergebnisverantwortung und werden als Profit Center gefuhrt [www.zf.com]. Verlagerungsentscheidung Zur Strategie des Automobilzulieferers gehort es, seinen Kunden in auslandische Markte zu folgen. ZF Friedrichshafen ubernimmt fur seine Kunden am auslandischen Standort z. T. bis zu 75 Prozent der Wertschopfung. Nicht nur einzelne Teile, sondern Komplettsysteme werden in enger raumlicher Abstimmung fur Kunden wie VW, BMW Oder Ford gefertigt und geliefert. So erklart sich auch das grofie Engagement von ZF im chinesischen Markt. Insgesamt verfugt der drittgrofite deutsche Automobilzulieferer in China uber 16 Standorte. Die rund 1 000 Arbeitnehmer in den 16 chinesischen Werken wickein Auftrage mit einem Umsatz von ca. einer Mrd. Euro jahrlich ab. Zum Konzernumsatz in 2004 von 9,9 Mrd. Euro trug China mit 255 Millionen Euro bei. Bei der Expansion nach China spielten Kriterien, wie Personalkosten, qualifiziertes Personal Oder Steuervergunstigungen eine untergeordnete Rolle. Was zahlte, ist die Nahe von ZF zu seinen Kunden. Daraus ergeben sich Vorteile fur den deutschen Standort: Aufgrund von Vormontagen profitieren deutsche Werke von Auftragseingangen in China vor Ort. So entstehen Ruckkopplungen, die langfristig einem Standorterhalt in Deutschland dienen. Zwar hat das Unternehmen in Verhandlungen mit dem Betriebsrat Personalkostensenkungen von zehn Prozent fiir die nachsten Jahre festgelegt, doch wurden in den letzten Jahren sogar neue Arbeitsplatze am Standort Deutschland geschaffen. Bewertung aus Wissensperspektive Das Ziel des Unternehmens ist es, zukunftig den Standort Deutschland als weltweites Forschungs- und Entwicklungszentrum auszubauen und zu entwickeln. In den weltweiten F&E- Zentren von ZF Friedrichshafen arbeiten bereits heute 4 500 Personen, wovon 80 Prozent allein in Deutschland beschaftigt sind. Im Ausland wird lediglich die Lokalisierung von Produkten vorgenommen [Blume/Storn 2005]. Das traditionsreiche Unternehmen ZF Friedrichshafen bieten ein Beispiel fur eine Internationale Expansionsstrategie unter der Pramisse des Erhaltes von Arbeitsplatzen und Know-how am Stammsitz. Trotz globaler Ausdehnung verpflichtet sich das Unternehmen, die qualitativ hohen Kompetenzen in Deutschland zu erhalten und zu fordern. Aus WIssenssicht ist dies eine gelungene Strategie, da langfristig komplexes Ingenieurswissen erhalten und gleichzeitig auf die Marktgegebenheiten reagiert wird. Nur wenn das Unternehmen wichtiges Kundenwissen durch engen Kontakt vor Ort sammelt, kann es seine Position als Hauptzulieferer gegenuber den Autokonzernen als Kunden erhalten und gleichzeitig den Wissensvorteil gegenuber der Konkurrenz erweitern. Ware der Schritt ins Ausland nicht gegangen, wurde dies im gleichen Atemzug eine nachhaltige Gefahrdung des gesamten Unternehmens bedeuten. Kernkompetenzen, wie die Ent-

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Austandsveriaseruns

wicklungs- und Forschungsabteilungen, werden weiterhin am Stammsitz belassen, was nicht nur Arbeitsplatze schafft, sondern auch die Gefahr vor Produktpiraterie und Wissensdiebstahl im Ausland bannt.

6.2.3 Auslandsverlagerungen und Wissensverlust Eine heute sehr haufig auftretende Form der Verlagerung stellt die zumeist aus Kostengrunden vorgenommene Verlagerung von gesamten Teilen der Wertsch5pfung ins Ausland dar. Oftmals wird diese Form auf Basis rein bertiebswirtschaftlich getriebener Motive initiiert. Aus Sicht der Gesamtorganisation hat eine solche Entscheidung den Netto-Abbau von Arbeitsplatzen zur Folge, was meist mit dem massiven und ungeplanten Verlust von Mitarbeiterwissen verbunden ist. Analysiert man diese Form der Verlagerung eingehender, vermittelt es den Eindruck, dass Unternehmen willentlich den Wissensverlust in Kauf nehmen, da kurzfristige Kostenvorteile uberwiegend. Diese Unternehmen sind zumeist von einem hochkompetitiven Umfeld gepragt, auf das mit der Verlagerung an giinstigere Standorte reagiert wird, anstatt das Innovationspotenzial des Gesamtuntemehmens zu fordern. Insgesamt lasst sich diese Verlagerungsform als negativ einstufen, da sie mit dem Abbau von Wissen verbunden ist. Typischerweise werden vollstandige Wertschdpfungsketten, wie z. B. Produktionskapazitaten oder arbeitsintensive Dienstleistungsformen auf Basis kurzfristig erwarteter Kostenvorteile ins Ausland verlagert. Die komplexen Auswirkungen eines Wissensverlustes bzw. die Schwierigkeiten eines erneuten Wissensaufbaus im Ausland werden unzureichend beurteilt. Unternehmen sind z. T. mit niedrigqualifizierten Belegschaften konfrontiert, deren notwenige Qualifikation in erhohten Setup-Kosten zum Ausdruck kommt. Es findet keine vollstandige Kompensation der abgebauten Wissensbestande auf internationaler Ebene statt. Neues Wissen kann teilweise nur unter erheblichem Kostenaufwand aufgebaut werden. Die organisationale Wissensbasis nimmt ab.

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Praxis wissensbasierter

Fallheispiel

Standortverlaserunsen

Lego GmbH

Ausgangssituation Lego ist einer der groflten Spielwarenhersteller weltweit und der grolite Hersteller, wenn es sich urn Konstruktionsspielzeug handelt. Die Lego Gruppe beschaftigt weltweit rund 7 300 Mitarbeiter. Konzept- und Produktentwicklung sind im Lego Hauptsitz im danischen Billund sowie in London angesiedelt. Die Produktion der Lego Steine ist auf mehrere Standorte verteilt. Die Spritzgussmaschinen fur die Lego Elemente stehen in Danemark und der Schweiz, wahrend die Bearbeitung und Endverpackung in den USA, in Danemark, Deutschland, der Schweiz, Sudkorea und Tschechien erfolgt. Jedes Jahr werden etwa 15 Milliarden Stuck hergestellt. Das Lego Sortiment besteht aus rund 2400 verschiedenen Eiementen und das in 90 verschiedenen Farben und 30 Materiaikombinationen [www.lego.com]. Standortentscheidung In den letzten Jahren hat sich der Markt fur Spielwaren radikal verandert. Zum einen veranderte sich das Verbraucherverhalten hin zu elektronischen Konsumgutern wie z. B. MP3-Spieler und Spielekonsolen. Aus diesem Grund verlagerten viele Konkurrenten ihre Produktion aufgrund von Kosten- und Rationalisierungsdruck in Niedriglohnlander. Auch LEGO geriet in den letzten Jahren wirtschaftlich unter Druck. Fur das erste Halbjahr 2005 verbuchte der Konzern einen Verlust von 156 Millionen Kronen (20 Millionen Euro). Unter diesen Pramlssen unternahm das Management von LEGO den Versuch, verstarkt bestehende Wertschopfungsketten zu restrukturieren. 2005 kam es deshalb zu einer Produktionsverlagerung von Standorten in Deutschland, Danemark und der Schweiz nach Tschechien und China [Handelsblatt 2005-08a]. Neben der Verlagerung der gesamten Schweizer Produktion nach Tschechien, wodurch ca. 239 Arbeitsplatze abgebaut wurden, kam es auch zu Rationalisierungsmalinahmen an deutschen Standorten. So plant LEGO, in Europa nur noch ein zentrales Distributionszentrum zu betreiben. Dieses wird sich in Tschechien befinden und vom Transportunternehmen DHL Solutions als Outsourcing-Partner betrieben werden. Dies hat zur Folge, dass die bestehenden funf Distributionscenter in Billund, Hohenwestedt, Flensburg, Dunkerque und Lyon geschlossen werden. Insgesamt ist von Unterneh-

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Auslandsverlaserung

mensseite von einem Abbau von ca. 600 Arbeitsplatzen die Rede - darunter 125 im schleswig-holsteinischen Disthbutionszentrum in Hohenwesestedt und ca. 25 Beschaftigte in Flensburg. Als Grunde nennt das Unternehmen Kostensenkung, Kapitalfreisetzung und Flexibilisierung der Lieferzeiten. Aufgrund der Verkurzung der Produktionszeit bis zur Auslieferung des Produktes variiert der Bedarf und somit die Auslastung der einzelnen Zentren stark voneinander. Eine dezentrale Distribution ist somit fur das Unternehmen, angesichts der hohen Kosten nicht langer aufrecht zu erhalten [FAZ 2005-11-a]. Von Unternehmensseite wird betont, dass das Kostenniveau an den Standorten eine entscheidende Rolle fur die Produktionsverlagerung spielte. Um die grofttmoglichen Einsparungen zu erzielen, will der Konzern ganze Einheiten verlagern. Bewertung aus Wissensperspektive Dieses Fallbeispiel zeigt sehr deutlich die Auswirkungen transnationaler Standortentscheidungen unter Kostengesichtspunkten. Der Standort Deutschland spielt angesichts einer international aufgestellten Produktion und Distribution nur noch eine untergeordnete Rolle. Ledigllch Kostenfaktoren sind der ausschlaggebende Grund fur Verlagerungsentscheidungen. Die Faktoren Wissen und Kompetenz der Mitarbeiter die entscheidenden Faktoren fur Gute und Qualitat in der Wertschopfungskette werden dabei vernachlassigt. Lego bewertet dabei weder die Mitarbeiter als wichtige Kompetenztrager noch wissensintensive Netzwerke zu Zulieferern, zu Kunden, der Lobby o. a. Bei einer derartigen Radikalverlagerung kann das Unternehmen ohne entsprechende wissensbezogene Bewertung im Vorfeld nicht absehen, welche versteckten Folgekosten aus einer Verlagerung entstehen. Wiederum ist speziell in diesem Fallbeispiel das Outsourcing der Distribution an einen professionellen Partner als positiv zu beurteilen - auch wenn dabei Arbeitsplatze verloren gehen. Der angeschlagene Konzern konsolidiert damit seine Kernkompetenzen und gibt strategisch unwichtiges Wissen an einen Partner, der auf eigenes RIsiko arbeitet, ab. Welche Auswirkungen das Outsourcing auf lange Sicht hat, bleibt offen.

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Praxis wissensbasierter

Fallbeispiel

Standortyerlagerun^en

MAN Nutzfahrzeuge AG

Ausgangssituation Die MAN Nutzfahrzeugsparte wurde 1915 gegrundet und hat sich im Laufe der vergangenen Jahrzehnte zum wichtigsten Bereich des MAN Konzerns entwickelt. Heute beschaftigt die MAN Gruppe 62 000 Mitarbelter, wovon ca. 34 000 Mitarbeiter bei der MAN Nutzfahrzeuge AG arbeiten. In den ersten 40 Jahren ihrer Existenz produzierte MAN Nutzfahrzeuge ausschiieRlich im Werk Nurnberg, seit 1955 auch im neuen MAN Werk in Munchen. Heute hat der Nutzfahrzeugbereich neben den Werken in Munchen und Nurnberg Produktionsstatten in Salzgitter, Gustavsburg, Stuttgart, Prenzberg, Pilsting und Plauen. Auch im Ausland produziert MAN Nutzfahrzeuge, so in Osterreich, in der Turkei, in Polen und in Sudafrika. Die Firmenzentrale befindet sich in Munchen. Im Dezember 1965 wurde der Grundstein fur das MAN Omnibuswerk in Penzberg gelegt. Das Besondere an der Grundung des Werkes in Penzberg war, dass hier die vormals im Kohlenbergbau beschaftigten Bergleute eingestellt wurden. In den Folgejahren wurde in Penzberg das gesamte MAN-Omnibusprogramm gebaut, vom Einzelteil bis zum kundenfertigen Omnibus. Im Geschaftsjahr 2004 konnte die MAN Nutzfahrzeuge Gruppe ein operatives Ergebnis von 342 Millionen Euro erwirtschaften, 139 Millionen Euro mehr als im Vorjahr [www.man-mn.com]. Veriagerungsentscheidung Der Vorstand von MAN Nutzfahrzeuge entschied sich im Jahr 2000 fur den Bau eines neuen LKW-Montagewerks in Polen. Als Grund fur die Standortwahl wurden die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen sowie Infrastruktur und Entwicklungspotenzial des Standortes genannt. Nach weiteren vier Jahren und trotz guter Auftragslage entschied sich das Management entgegen fruherer Ankundigungen in 2004, die vollstandige Kabelbaumproduktion vom deutschen Werk Prenzberg in das polnische Werk Starchowice zu verlagern. Damit verbunden ist der Arbeitsplatzexport von 370 Arbeitsplatzen in das polnische Werk. Ausschlaggebend waren Medienberichten zufolge die niedrigen Lohnkosten, die zwar im bayrischen Penzberg mit durchschnittlich 15 Euro pro Stunde gunstig sind, allerdings mit einem Durchschnittslohn von ca. 3 Euro pro Stunde in Polen langfhstig nicht wettbewerbsfahig. Da es sich bei der Kabel-

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Standortverbleib

baumfertigung urn eine arbeitsintensive Lohnarbeit handelt die ca. 50 Prozent der Produktionskosten ausmacht, lag die Entscheidung fur das Management nahe, diese Arbeiten in ein Niedriglohnland, wie Polen, zu verlagern. Das geschatzte Einsparungspotenzial wird auf ca. 6 Millionen Euro jahrlich geschatzt. Von Seiten des Betriebsrates konnte eine Regelung erzielt werden, die betriebsbedingte Kundigungen im Werk Penzberg ausschliefit und eine Kompensation mit so genannten „Ersatzarbeitsplatzen" garantiert. Eine weitere Verlagerung von ca. 700 Arbeitsplatzen der arbeitsintensiven Busfertigung von Salzgitter nach Polen ist derzeit im Gesprach [Lamparter 2003]. Bewertung aus Wissensperspektive Im Fallbeispiel MAN wird deutlich, welchen Stellenwert die langfristige Innovationsfahigkeit eines Standortes gegenuber kurzfristigen Einsparpotenzialen hat. Das zentrale Dilemma dieser Verlagerung ist, dass aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Verlagerung sinnvoll ist, wenn die Produktion unter bisherigen Bedingungen (Produktionsprozesse, Produkte, Absatzmarkte etc.) fortgefuhrt worden ware. Jedoch geht mit der Verlagerung auch uber Jahre gewachsenes hohes Fachwissen der Mitarbeiter an deutschen Standorten verloren. Eine wissensbasierte Standortentscheidung hatte aufzeigen konnen, dass die zielgerichtete Nutzung der Mitarbeitererfahrungen hinsichtlich Entwicklung neuer Produkte, Produktadaptionen oder dem Zugang zu neuen Absatzmarkten kurzfristige Kostenvorteile des neuen Standortes aufgewogen hatte. Der ideale Schritt vor einer Komplettverlagerung ist es, eine Potenzialbeurteilung hinsichtlich ungenutzter Innovationen der Standorte vorzunehmen, anhand dessen Aufschluss ijber das Innovationspotenzial eines Standortes gewonnen werden kann. Gerade bei einer Komplettverlagerung mussen eventuelle Wissensentwicklungskosten des neuen Standortes bzw. das langfristige Potenzial des Standortes bewertet werden. Inwieweit diese Kosten durch bereits vorhandene Expertise am polnischen Standort reduziert werden konnten bzw. ob Wissenstransferinitiativen (z. B. Expatriates) einen schnelleren Aniauf am polnischen Standort garantierten, kann auf Basis vorliegender Informationen nicht beurteilt werden.

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Standortverbleib

6.3.1 Standortverbleib und Wissensaufbau Verlagerungsentscheidungen im Sinne eines Standortverbleibs wirken sich im Sinne der Entscheidung negativ auf die Errichtung oder den Transfer an einen neuen Standort aus. Wichtig ist, dass die Entscheidung fiir den bisherigen Standort oftmals aufgrund der positiven Situation am alten Standort getroffen wird. Ausschlaggebende Faktoren sind dabei iiberwiegend das hohe Qualifikationsniveau der Mitarbeiter eines Standortes, der gute Zugang zu Wissensressourcen, Netzwerken oder ahnlichen wissensbasierten Standortfaktoren. Kostenfragen geraten im Hinblick dessen in den Hinter175

Praxis wissensbasierter

Standortverlaserunsen

grund. Nicht selten wird sich willentlich gegen einen Niedrigstandort entschieden, da die Untemehmens- und Standortplanung langfristig angelegt sind und dem Faktor Wissen und/oder lokalen Netzwerken eine hohe Bedeutung zugesprochen werden. Die Standortentscheidung fallt zugunsten eines inlandischen Standortes aus und es kommt im Zuge des Verbleibs zu zusatzlichen Investitionen in das Wissen am Standort bzw. zu Modernisierungen an einem inlandischen Standort und dadurch zu einer nachhaltigen Starkung. Unter anderem werden neue, hochqualifizierte Mitarbeiter eingestellt, oder Mafinahmen im Sinne eines Wissensmanagements getroffen, die das Wissen am Standort sichern und nachhaltig starken. Z. T. wird der inlandische Standort in einen internationalen Wissensverbund integriert und dient darin meist als „Schaltzentrale" fiir den internationalen Wissensaustausch. Die Wissensbasis nimmt zu, was als positiv zu beurteilen ist. Sobald jedoch die Standortentscheidung auf einem eher „patriotischem'' Motiv basiert, was mit einer Negierung bzw. Ignorierung wichtiger, internationaler Expansionsmoglichkeiten gleichgesetzt werden kann, werden Netzwerkeffekte internationaler Wissensdiversifikation und die Effekte eines internationalen Wissenstransfers nicht voUstandig ausgenutzt. Dieser Punkt ist als moderat bis negativ zu beurteilen.

Fallheispiel

John Deere Landmaschinen

Ausgangssituation John Deere ist einer der weltweit groflten Hersteller von Landmaschinen, Baumaschinen und Geraten fur die Rasen- und Grundstuckspflege und Deutschlands groflter Hersteller und Exporteur landwirtschaftlicher Traktoren. Uber 50 Prozent der in Deutschland produzierten Traktoren werden in Mannheim gebaut. Das Mannheimer

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Standortverbleib

Werk entstand aus der 1921 gegrundeten Firma Heinrich Lanz AG (Lanz Bulldog), die 1956 von John Deere ubemommen wurde. Als global agierendes Unternehmen ist John Deere auf alien weltweiten Markten vertreten. Deere & Company betreibt mit 38 700 Mitarbeitern in elf Landern Werke und verkauft seine Produkte in uber 160 Landern. Verlagerungsentscheidung Momentan ist der weltweite Markt einer starken Konsolidierung ausgesetzt. Neue Hersteller aus Fernost drangen verstarkt auf den europaischen Markt. Das Management von John Deere ist in der Situation, europaische Marktanteile zu sichern. Zwischen 1999 und 2005 legte der Traktoren-Marktanteil von Deere in Europa von 15 auf 20 Prozent zu, davon zweistellige Wachstumszahlen in Osteuropa. Dm den Marktanteil zu sichern, ist das Management gezwungen, weiter zu wachsen. Doch anstatt Produktionsanlagen an kostengunstigere Standorte in Osteuropa zu verlagern, konzentriert sich das Management auf die Verbesserung der Produktqualitat und Produktivitat an heimischen Standorten. Wie David Everitt, der Europachef von Deere betont, ist es wichtiger, Produktivitat und Flexibilitat am deutschen Standort zu sichern anstatt kurzfristige Kostenvorteile im osteuropaischen Ausland auszunutzen. In Russland wird derzeit verstarkt in Vertriebsstrukturen investiert und dafur exklusive Handler verpflichtet. Jedoch wird es in Russland vorerst keine Produktionskapazitaten geben. Everitt rechnet mit einem Standortaufbau in Osteuropa fruhestens in funf bis zehn Jahren. Dies zeigt sich auch an den Zahlen des deutschen Standortes in Mannheim. Die Belegschaft wuchs in den vergangenen Jahren um ca. 16 Prozent auf 5 300 Mitarbeiter an. Die Kapazitatsauslastung in den Mannheimer Traktorenwerken liegt derzeit bei 80 Prozent, in Zweibriicken, wo Mahdrescher, Feldhacksler und Teleskoplader hergestellt werden, erreichte sie saisonbedingt rund 70 Prozent. An diesem Trend will Deere festhalten und plant vor allem die Verbesserung von Technik und Produktivitat im Produkt. Bewertung aus Wissensperspektive Das Beispiel John Deere ist ein Exempel fur die eher vorsichtige, aber wirkungsvolle Expansionsstrategie eines international agierenden Unternehmens. Strategisch verfolgt das Unternehmen ganz klar eine Internationalisierung, jedoch werden wichtige Wissensressourcen nicht vorschnell an auslandische Standorte verlagert. Der neue Markt wird vielmehr mit entsprechender Vorsicht durch Anwendung einer weniger kosten- und lernintensiven Expansionsstrategie erschlossen. John Deere entschloss sich in diesem Fall fur die Anwendung einer Exportvariante, wobei auf lokal ansassige Vertriebspartner gesetzt wird, die den neuen Markt kennen. Mit dieser Variante werden sowohl neue Kompetenzpotenziale erschlossen als auch Expansionskosten gesenkt. Diese konnen u. U. wiederum in Forschung und Entwicklung am Hochindustriestandort flieflen. Wichtiges Know-how verbleibt weiterhin in Deutschland, was auf das Bewusstsein des Managements uber vorhandene Wissensressourcen schliefien lasst. Der Fokus liegt auf der Nutzung sowie dem Ausbau vorhandener Potenziale, was sich letztendlich auf eine hohere Produktivitat auswirken kann. In diesem Fallbeispiel wurde die wissensbasierte Standortentscheidung durch eine ausgewogene Managemententscheidung ersetzt.

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Praxis wissensbasierter Standortverlaserunsen

Fallbeispiel

BMW AG

Ausgangssituation BMW ist einer der grofiten Automobilhersteller weltweit. Die BMW Group verfugt derzeit ijber 23 Produktionsstatten in sieben Landern, darunter u. a. die deutschen Werke in Berlin, Dingolfing, Eisenach, Landshut, Munchen, Regensburg und Wackersdorf. BMW ist mit Fertigung, Vertrieb und Forschung in uber 150 Landern vertreten. In der Unternehmenszentrale in Munchen werden die internationalen Aktivitaten der BMW Group gesteuert [www.bmw-group.de]. Veriagerungsentscheidung Urn benotigte, zusatzliche Produktionskapazitaten fur die 1er BMW Fahrzeugserie aufzubauen, wurde ab Mitte 2000 von BMW ein Standort fur ein neues Werk gesucht. Insgesamt standen 250 verschiedene Standorte zur Auswahl. Nach genauerer Priifung verblieben die Standorte Schwerin, Leipzig, Augsburg, Arras (Frankreich) und Kolin (Tschechien). Das Management untersuchte bei der Standortwahl nicht nur die Kostenstrukturen des neuen Standorts, sondern legte insgesamt sieben weitreichende Kriterien fur die Auswahl zugrunde: Wirtschaftlichkeit und Flexibilitat, Werksgelande, qualifiziertes Fachpersonal, gute Zulieferstrukturen, ausgebaute Infrastruktur, Anbindung an den BMW-Werksverbund und die schnelle Standortumsetzung. Nach einem umfassenden Auswahlprozess erhielt Leipzig 2001 den Zuschlag fur den neuen Standort. Fur Leipzig sprachen unter anderem die gute Infrastruktur, das verfugbare qualifizierte und motivierte Personal, die Nahe zu bereits vorhandenen Zulieferstrukturen und eine effiziente Verwaltung. Laut Management konnten die Standorte in Osteuropa zwar weitaus geringere Arbeitskosten aufweisen, aber „...diese einfach einem Facharbeiterlohn gegenuberzustellen ist zu kurz gegriffen" [Zitat: Peter Claussen, Werksleiter Leipzig]. In Osteuropa mangelt es nach Ansicht von BMW schon heute an qualifizierten Managern und Spezialisten, was entsprechend hohere Anlaufkosten fur den Standort in Osteuropa bedeutet hatte. Die Entscheidung beruhte weiterhin auf einem langfristigen Engagement am Standort - mit einem Planungshorizont von ca. 50 Jahren. Da alle Prognosen von einer mittelfristigen Kostensteigerung auch in Osteuropa ausgehen, werden kurzfristige Kostenvorteile damit relativiert. Hinzu

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Standortverbleib

kamen eine sehr schnelle Umsetzungsgeschwindigkeit der neuen Fabrik wie auch Forderungen von EU- und Landesseite, die fur den Standort Leipzig sprachen. Langfristig rechnet BMW mit der Schaffung von ca. 5 000 neuen Arbeitsplatzen im BMWWerk und weiteren 5 000 Arbeitsplatzen in der Zulieferindustrie, die sich urn das Werk herum ansiedein werden. Die Entscheidung fiir einen Standort in Leipzig wurde von Seiten des Betriebsrates unterstutzt, indem ein Arbeitszeitmodell entwickelt wurde, das eine maximale Produktionszeit von 140 Stunden pro Wociie eriaubt - ein Novum in der deutschen Automobilindustrie [Lamparter 2003]. Bewertung aus Wissensperspektive Das Beispiel BMW ist, unter alien in der Studie untersuchten Beispielen, das am weitesten in Richtung einer wissensbasierten Standortplanung gehende Beispiel. Bei der Auswahl und Beurteilung der Standorte wurde mit einem komplexen Set von Indikatoren gearbeitet, die alle Eventualitaten einer Ansiedelung des Unternehmens einbeziehen. Beurteilt wurden nicht nur produktionsbezogene Kriterien, wie Werksgelande oder Infrastruktur. Weitaus intensiver beschaftigten sich die Planer mit wissensbezogenen Kriterien. Abgewogen wurden z. B. die Mitarbeiterkompetenzen bzw. Mitarbeiterpotenziale des Standortes, das in der Region verfugbare Potenzial von Zulieferern oder auch die Anbindung an den BMW-Werksverbund, welches z. B. Ruckschlusse auf die Wissenstransfer-Kosten innerhalb der eigenen Organisation zulasst. Zweitens war bei der Beurteilung ausschlaggebend, dass bewusst von kurzfristigen Kostenvorteilen Abstand genommen wurde. Vielmehr wurde anhand von Prognosen eine Langfristplanung uber 50 Jahre durchgefuhrt, in der Steuervorteile Oder Subventionen der nachsten funf bis zehn Jahre entgegen „weichen Faktoren" an Gewicht verlieren. Ebenso wurden Personalanlaufkosten und die zeitgerechte Entwicklung der Personalkosten beachtet, was dem Unternehmen ein weitaus exakteres Bild iJber den neuen Standort vermittelte. Zum einen kann das Unternehmen durch diese Planungsmethode das Finanzierungsrisiko senken, das ausschlaggebend fur die Kosten der Investition ist. Zum anderen gibt es nachhaltige Sicherheit fur die Qualitat der Produktionsprozesse, da bestimmt wurde, welche wissensbasierten Aniaufkosten die Wahl des Standortes nach sich zieht.

6.3.2 Standortverbleib und Wissenserhalt Dieser Auspragungstyp vereint dem gleichzeitigen Erhalt des Standortes mit dem Erhalt des bisherigen Wissenstandes - es kommt zu keinerlei Veranderungen. Die Standortentscheidung fallt zugunsten eines inlandischen Standortes aus. Damit wurde auf eine Standortverlagerung verzichtet, obwohl u. U. Chancen bestehen, dass das Unternehmen dadurch einen Wissenszuwachs bzw. Geschaftszuwachs erreichen konnte. Diese Standortentscheidung wird typischerweise nicht auf Basis wissensbezogener Faktoren getroffen. Sie basiert vielmehr auf einer politisch- oder gesellschaftlich motivierten Entscheidung der Interessengruppen. Motive konnen die Sicherung des lokalen Standortes sein oder eine tiefe Verbundenheit in der Region. Vorzufinden sind diese Entscheidungen vorwiegend in kleinen und mittelstandischen Unternehmen. Zusatzliche Wissensinvestitionen werden im Zuge der

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Praxis wissensbasierter Standortverla^erun^en

Entscheidung nicht vorgenommen, jedoch wird Wissen am lokalen Standort erhalten. Typisch ist, dass Wissensmanagement-Methoden im Unternehmen nur begrenzt Anwendung finden. Die Wissensbasis behalt dadurch den Status quo.

Fallbeispiel

TrumpfAG

Ausgangssituation Das familiengefuhrte, schwabische Unternehmen Trumpf gehdrt zu den weltweit fuhrenden Unternehmen in der Fertigungstechnik bei Werkzeugmaschinen fur die Blech- und Materialbearbeitung, in der Lasertechnik, Elektronik und Medizintechnik. Weltweit beschaftigt die Trumpf Gruppe ca. 6 000 Mitarbeiter, wobei ca. 3 800 Mitarbeiter in Deutschland beschaftigt sind. Im vergangenen Geschaftsjahr wurden allein In Deutschland 159 neue Stellen geschaffen, ein Anstieg um 7,6 Prozent zum Vorjahr. Gefertigt werden ca. 6 000 Einzelteile fur hochkomplexe und technologisch innovative Aniagen und Maschinen in 15 Produktionsstatten weltweit. Die Trumpf Gruppe ist mit ca. 40 Tochtergesellschaften in 23 Landern vertreten. Jewells ein Drittel der Maschinen verkauft Trumpf in Deutschland, zwel Drittel der Produktion wird exportiert. Im Geschaftsjahr 2004 erzielte die Gruppe einen Umsatz von 1,4 Milliarden Euro, eine Steigerung um 14,3 Prozent zum Vorjahr und einer Umsatzrendite von 9,6 Prozent [Trumpf 2005]. Verlagerungsentscheidung Der Haupteigentumer Bertold Leibinger setzt mit seiner Unternehmensstrategie auf Deutschland als das Wissenszentrum seiner globalen Aktivitaten. Als wichtige Standortfaktoren fur Deutschland nennt Leibinger besonders qualifizierte Facharbeiter, gute Ingenieure, Lahore und Forschungseinrichtungen sowie die gute Infrastruktur, bestehend aus zahlreichen Zulieferfirmen, die auf den Bedarf von Trumpf schnell reagieren konnen. Obwohl Deutschland ein vergleichsweise kleiner Absatzmarkt fur die Trumpf Gruppe ist, werden 80 Prozent der Entwicklungsarbeiten vor Ort von hoch qualifizier-

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Standortverbleib

ten Ingenieuren geleistet. Strukturell hat sich die Belegschaft in den letzten Jahren von einer gewerblich gepragten zu einer service- und wissensorientierten Belegschaft gewandelt. Mehr als zwei Drittel aller Mitarbeiter in Deutschland arbeiten mittlerweile in Organisation und Verwaltung. Alle Werke in Deutschland, der Schweiz, Frankreich und den USA zahlen zu einem weltweiten Fertigungsverbund, in dem die Produktion nach Kapazitaten und Kompetenzen organisiert ist. Aufgrund einer grofien strukturellen Krise Mitte der 1990er Jahre geriet der Werkzeugmaschinenbau in Deutschland stark unter Druck. Eine grofie Anzahl der Konkurrenten verlagerten Telle der Produktion in Niedriglohnlander. 1997 musste sich das Management fur einen Standort zum Bau einer neuen Laserfabrik entscheiden. Zur Auswahl standen neben dem deutschen Standort Ditzingen ebenso Standorte in Amerika und in der Schweiz, die mit bis zu 50 Prozent niedrigeren Arbeitskosten und Steuersubventionen ins Rennen gingen. Aufgrund eines innerbetrieblich getroffenen „Bundnisses fur Arbeit" ging der Zuschlag fur den Bau der Aniage an den deutschen Standort in Ditzingen. Kern der Vereinbarung war eine Flexibilislerung der Arbeitszeit verbunden mit bis zu 70 Stunden unbezahlter Mehrarbeit im Jahr. Ein GroRteil der Uberstunden wird seitdem fur Weiterbildung aufgebracht, was sich positiv auf das Qualifikationsniveau der Firma auswirkt. Seit 1997 konnten in Ditzingen weitere 500 neue Stellen geschaffen werden. Gleichzeitig konnte der Umsatz vervierfacht werden. Im Januar 2005 wurde eine Betriebsvereinbarung fur eine flexible Arbeitsplatzgarantie im Werk getroffen. Diese garantiert, dass 95 Prozent aller Stellen fur die nachsten sechs Jahre gesichert sind. Bewertung aus Wissensperspektive Die Trumpf AG ist ein Beispiel fur eine nachhaltige Wissenslokalisierung im Hochtechnologiesektor verbunden mit einer Internationalisierung des Handels. Trumpf zieht mit seiner Standortpolitik eine virtuelle Linie zwischen einem dezentralen, internationalen und vertrieblichen Engagement in den Kernmarkten sowie einer wissensintensiven, zentralisierten Bewahrung von Know-how und Mitarbeiterkompetenzen in wenigen ausgewahlten Wissens- und Kompetenzzentren. Als Kern des Wissensnetzwerkes wird Ditzingen als Standort mit der hochsten Wissenskapazitat langfristig gesichert. Es geht zwar nicht explizit hervor, wie bei der Standortplanung vorgegangen wurde, der zentrale Grund scheint jedoch in den Innovations- und Wissenspotenzialen am deutschen Standort zu liegen. Gleichzeitig liefi sich eine win-win Situation fur Management und Belegschaft herstellen, indem Zugestandnisse hinsichtlich der Arbeitsflexibilisierung getroffen und dadurch der Standort gestarkt wurde. Dieser Kompromiss hat eine langfristige Bindung, Spezialisierung und Nutzung hoch qualifizierter Arbeitnehmer zur Folge. Wichtiges Wissen wird am Standort gesichert.

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Praxis wissensbasierter Standortverlagerungen

Fallbeispiel

Trigema GmbH & Co. KG

Ausgangsituation Der im schwabischen Burladingen angesiedelte Textilbetrieb Trigema ist nach eigener Aussage „Deutschlands groftter T-Shirt und Tennis-Bekleidungs-Hersteller". Am Standort wird mit der kompletten Produktion der Textilien von der Stoffherstellung, Ausrustung, Druckerei und Stickerei bis hin zum Zuschneiden und Konfektionieren die gesamte Wertschopfungskette geleistet [www.trigema.de]. Die Rohstoffe und Ausrustung fur die Produktion stammen aus deutschen Zulieferbetrieben. Daneben betreibt die Firma eine eigene LKW-Flotte. Die Firma erwirtschaftet einen jahrlichen Umsatz von ca. 80 Miliionen Euro und ist seit 1975 Verlust- und Fremdkapitalfrei. Ca. 50 Prozent der Ware wird in einem der eigenen 42 Geschafte vertrieben [Stern 2004-05a]. Daneben errichtete Trigema in den letzten Jahren ein Vertriebsnetz der Produkte an Tanksteilen, uber das ca. 40 Prozent der Produktion verkauft werden. Somit konnte ein Vertriebsvorteii gegenuber der z. T billigeren Konkurrenz aus Asien erreicht werden, die aufgrund langer Lieferzeiten nicht flexibel genug waren, auf die schnelle Nachfrage der Tankstellenketten zu reagieren [Manager Magazin 2004-12a]. Verlagerungsentscheidung Am Standort Burladingen beschaftigt der Alleininhaber Wolfgang Grupp 1 200 Mitarbeiter, die mehr als acht Miliionen T-Shirts jahrlich herstellen. Burladingen ist eine der traditionsreichsten Textil-Regionen Deutschlands, jedoch ist Trigema heute die einzig verbliebene Firma im Gebiet. So ist Trigema seit 35 Jahren ein Ausnahmebeispiel fur mittelstandische Produktion der Region: weder gibt es Kurzarbeit noch Entlassungen. Den Kindern der Mitarbeiter wird ein Arbeits- oder Ausbildungsplatz nach dem Schulabgang garantiert. Statt qualifizierte Fachkrafte anzuwerben, baut Grupp auf die Fortbildung seiner Belegschaft. Er argumentiert, dass aufgrund einer hohen Unternehmensvorantwortung fur die Mitarbeiter, diese bessere Leistungen bringen und somit eine hohere Produktivitat erwirtschaften [Piterek 2003]. Uber seine Verpflichtung sagt er selbst: „Wir konnten nicht nur die Arbeitsplatze halten und sichern, sondern haben diese in den letzten Jahren auf 1 200 erhoht. Ich betrachte es als meine Pflicht, meine Mitmenschen in den Arbeitsprozess einzubeziehen und unsere Arbeitsplatze auch in

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Standortverbleib

Zukunft zu sichern." Grupp sieht hohe Lohne nicht als Hindernis fur den deutschen Standort, sondern eher als Leistungsmotivator [Manager Magazin 2004-12a]. Wirtschaftliche Globalisierungsbestrebungen spielen fur Inhaber Grupp keine Rolle. Entgegen alien Branchentrends wurde und wird die Produktion nicht ins Ausland verlegt, keine Massenproduktion eingefuhrt oder auslandische Markte erschlossen. Vielmehr sieht die Firmenstrategie eine Lokalisierung anstatt globaler Aktivitaten vor. 78 Prozent der Produktion erfolgt im eigenen Haus. 95 Prozent der Kunden kommen aus Deutschland. Grupp sieht sich somit verstarkt dem Produktionsstandort Deutschland verpflichtet und betrachtet Arbeitsplatzexporte anderer Unternehmen als eine nachhaltige Schadigung des eigenen Standortes. Ebenfalls sieht er fur einen Standortwechsel ins Ausland die Gefahr, dass Konkurrenten vom Know-how vor Ort profitieren kdnnten und Wissen fur das Unternehmen verloren geht [Litz 2002]. Bewertung aus Wissensperspektive Trigema, das allgegenwartige Aushangeschild fur deutschen Lokalpatriotismus, zeigt, welche nachhaitigen Erfolge eine Lokalisierungsstrategie mit sich bringen kann. Gerade in der Texti I Industrie, wo arbeitsintensive Aufgaben gegenuber wissensintensiven Tatigkeiten uberwiegen, ist der Trend zur Verlagerung von Kapazitaten ins Ausland an der Tagesordnung. Im Sinne einer nachhaitigen Standorterhaltung geht Grupp allerdings den umgekehrten Weg. Er zeigt groRes Engagement in einer Region, vertraut auf die dort gewachsenen Arbeits-, Netzwerk- und Wissensstrukturen und motiviert somit seine Arbeitskrafte zu hoherer Produktivitat und z. T. auch Innovationen, die z. B. im vertrieblichen Bereich deutlich werden. Anhand dieses Vorgehens zeigt sich ein, von vielen Unternehmen vernachlassigter, aber umso wichtiger Aspekt, der entscheidend fur die Wissens- und Innovationsqualitat eines Standortes ist: die Motivation der Mitarbeiter Wissen zu teilen und qualitativ hohere Arbeit zu leisten. Motivation wird in den uberwiegenden Fallen von Standortentscheidungen als nachhaltiger Standortfaktor ausgeblendet, da Unternehmensplaner davon ausgehen, Motivation existiere per se. Jedoch lasst Grupp keine Zweifel daran, dass die Motivation seiner Mitarbeiter der entscheidende Standortfaktor in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld ist. Sein Unternehmen wird dadurch langfristig gestarkt und gesichert.

6.3.3 Standortverbleib und Wissensverlust Ebenfalls bei dieser Form der Standortentscheidung fallt die Wahl zugunsten eines inlandischen Standortes aus. Jedoch ist diese Entscheidung im Gegensatz zu den vorherigen Standortentscheidungsformen mit einem Abbau von Teilen der Wertschopfungskette und mit einem Abbau von Arbeitsplatzen und damit von Wissen und Kompetenz verbunden. Die Dezimierung der Arbeitnehmerstellen findet entweder auf regionaler Ebene statt, z. B. durch Schliefiung eines Werkes am inlandischen Standort A und der gleichzeitigen Errichtung oder Ubernahme eines Standortes im Inland an Ort B. Ebenfalls sind Formen zu identifizieren, bei denen gewisse Teil der strukturellen Wertschopfung ausgelagert und ganzlich abgebaut werden. Griinde dafiir sind vornehmlich auf Kostenseite zu finden, da die Produktion anderenorts giinstiger oder das Outsourcing von Teilen der Wertschop-

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Praxis wissensbasierter Standortverlaserunsen

fung an inlandische Zulieferer gunstiger ist, als der Erhalt und Ausbau der Arbeitsplatze. Einer Verlagerung an auslandische Standorte wird bei dieser Verlagerungsform zwar entgegengewirkt; verbunden ist die Entscheidung dennoch mit einer nachhaltigen Schadigung unternehmensintemer Wissensressourcen. Damit einhergehende Wissensverluste werden nicht kompensiert. Das verbleibende Wissen weist ein hoheres inharentes Risiko auf, d. h. durch die Indifferenz der Wissensbasis konnen dem Unternehmen hohere Kosten entstehen, als bei einer diversifizierten Wissensbasis. Dies ist darauf zuriickzufiihren, da bei eventuellen Storungen im Unternehmensablauf nur noch auf wenige Spezialisten zuriickgegriffen werden kann, die aufgrund ihrer Erfahrung und Ausbildung spezifische unternehmenskritische Situationen meistem kdnnen. Vielfach ist diese Form der Entscheidung anzutreffen, wenn es sich um den Abbau alterer und gleichzeitig erfahrender Mitarbeiter handelt. Die Wissensbasis nimmt folglich generell ab. Dieser Verlagerungstyp ist moderat bis negativ zu beurteilen.

Fallbeispiel

Brandt Zwieback-Schokoladen GmbH + Co. KG

Ausgangssituation Die Firma Brandt wurde 1912 als „Markische Zwieback- und Keksfabrik" mit Sitz in HagenA/Vestfalen gegrundet. Die heutige Brandt-Gruppe besteht aus den vier Geschaftsbereichen Zwieback, Schokolade, Knackebrot und Snacks. Im Zwiebacksegment ist die Marke Brandt mit einem Marktanteil von uber 80 Prozent Marktfuhrer. Das Unternehmen beschaftigt bei einem Umsatz von ca. 164 Mio. Euro und einem Gewinn in 2001 von 51 Mio. Euro insgesamt rund 1 250 Mitarbeiter. Brandt exportiert seine Produkte in alle europaischen Lander sowie nach Kanada, USA, Australien, Neuseeland und Korea [Brandt 2002].

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Standortverbleib

Verlagerungsentscheidung Im Jahr 2002 eroffnete Brandt im thuringischen Ohrdruf eine neue ZwiebackProduktionsanlage. Ohrdruf ist der sechste Standort der Brandt-Gruppe. Auf einem 140 000 m^ groden Firmengelande produzieren ca. 160 Beschaftigte in zwei Grofibackanlagen, von je 300 m Lange mehr als 16 000 Tonnen Zwieback im Jahr. In der Produktionsanlage werden alle Verarbeitungsschritte, vom Einback uber Schneiden und Rosten bis zum Zwieback und der Verpackung ubernommen. In dieser Form ist das Brandt-Zwiebackwerk das modernste und produktivste Werk auf dem europaischen Markt. Nach Auffassung des Managements wurde das Werk errlchtet, um die Fuhrungsposition im Markt zu festigen und im internationalen Umfeld wettbewerbsfahig zu sein. Doch obwohl mit der Errichtung der neuen Produktion der Standort Ost gestarkt wurde, kam es im Zuge dessen zu massiven Arbeitsplatzabbauten am Stammsitz in Hagen. Ingesamt wurden 490 Beschaftigte der Hagener Fabrik entlassen, im Gegenzug entstanden ca. 180 neue Arbeitplatze am Standort Ohrdruf. Die Motivation der Standortverlagerung kam fur das Management neben einer sehr guten Infrastruktur inkl. Schienenanbindung auch durch eine durch das Land Thijringen zugesicherte Subventionierung uber 27 Mio. Euro, einem Drittel der Investitlonssumme. Trotz Bemuhungen von Betriebsratsseite und Zusagen der Stadt und des Landes, ahnliche Infrastrukturen zu schaffen, blieb das Management bei seiner Entscheidung. Andere Branchenanbieter, wie der Otto Versand, Stock SuRwaren oder der DEA Mineralolvertrieb gingen den gleichen Schritt und sind bereits in Ohrdruf angesiedelt. Bewertung aus Wissensperspektive Das Management von Brandt zielte in diesem Fall darauf ab, eine Modernisierung des Unternehmens durchzufuhren. Zum einen wurde eine Standortbewertung aus Kostenperspektive durchgefuhrt, zum anderen musste das Qualifikationsniveau des neuen Standortes den Anforderungen entsprechen. Bei Standortausschreibungen konkurrieren Standorte, neben einem adaquaten Angebot an qualifizierten Mitarbeitern, oftmals hinsichtlich Subventions-, Finanzierungs- und Infrastrukturzusagen. Werden diese Kriterien einer betriebswirtschaftllchen Kosten- und Investitionsplanung unterzogen, zeichnet sich ab, welcher Standort langfristig rentabel ist. Speziell bei einem Wechsel innerhalb von Deutschland erweist sich jedoch kaum ein Problem unterschiedlicher Ausbildungs- und Qualifikationsniveaus, da alle Bundeslander ein ahnlich hohes Niveau aufweisen. Werden hauptsachllch arbeitsintensive Tatigkeiten verlagert, kann aus Wissensmanagement-Sicht die Beurteilung des Faktors Qualifikation vernachlassigt werden, da Arbeitskrafte leicht substituierbar sind. Jedoch muss vermutet werden, dass der Erhalt des alten Standortes von Brandt, zu einer hoheren Motivation der Mitarbeiter gefuhrt hatte, was u. U. zu einer hoheren Produktivitat und Innovationsquote gefuhrt hatte. Doch bei einer solchen Argumentation kann ebenso die Vermutung aufgestellt werden, dass die Arbeitskrafte in Ohrdruf aufgrund der Neuansiedelung eine vergleichbar ahnliche Motivation aufbringen werden. Fest steht jedoch, dass am Standort Hagen aufgrund der Verlagerung wertvolles Fachwissen verloren ging. Um neues Wissen am Standort Ohrdruf aufzubauen, werden fur Brandt entsprechende Aniaufkosten entstehen, die entweder direkt (z. B. durch Weiterbildungs- und Anlernkosten) oder indirekt (z. B. durch unzureichende Qualitat der Produkte und ggf. Absatzschwierigkeiten) anfallen. Aus der Presse ging hervor, dass nach Produktionsstart Mangel in der Produktqualitat auftraten. Diese Mangel sind Ausdruck einer Lernkurve, die das Unternehmen am Standort neu durchlauft. Letztendllch kann das Fallbeispiel

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Praxis wissensbasierter

Standortverlagerunsen

aus betriebswirtschaftlicher Sicht als positiv, aus wissensbezogener Sicht als nicht optimal betrachtet werden.

Fallbeispiel

Infineon Technologies AG

Ausgangssituation Das 1999 aus dem Halbleiterbereich der Muttergesellschaft Siemens ausgegrundete Untemehmen Infineon Technologies bietet Halbleiter- und Systemlosungen fur die Automobil- und Industrieelektronik, fur Anwendungen in der drahtgebundenen Kommunikation sowie sichere mobile Losungen und Speicherbauelemente. Das Unternehmen beschaftigt weltweit rund 36 400 Mitarbeiter, davon circa 7 400 in Forschung und Entwicklung. Im abgelaufenen Geschaftsjahr 2004 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 6,76 Milliarden Euro [www.inflneon.com]. Verlagerungsentscheidung Aufgrund struktureller Marktveranderungen wurde im Jahr 2005 vom Vorstand Infineons nachhaltige Anderungen der Unternehmensstruktur und folglich die Reduktion des Unternehmens auf drei Kernbereiche beschlossen [Merkur 2005]. Im Zuge dessen wurde beschlossen, die Produktion im Werk Perlach bei Munchen bis 2007 zu schlie(ien. Das Werk Perlach wurde vor 20 Jahren von Siemens als Forschungsstandort gegrundet. Bis heute werden dort Halbleiterbauelemente und Hochfrequenzprodukte gefertigt. Aufgrund von Produktfunktionen von Computerchips haben sich die Produktionsanforderungen insofern geandert, als dass heutzutage CMOS-Chips gefertigt werden mussen. Die Produktionsanlage In Perlach ist jedoch fur derartige Produkte nicht gerustet. Bine Modernisierung des Werkes wurde zwischen 100 MIo. und 270 Mio. Euro kosten [Heise 2005]. Aufgrund dieser Lage entschied sich das Management zur Schliedung des Standortes und zur Verlagerung der Produktion in die Werke Regensburg und Villach, die fur eine solche Produktion ausgerustet sind. Betroffen

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Ruckverlageruns

von der Verlagerung sind ca. 800 Mitarbeiter im Werk Mijnchen [Manager Magazin 2004-12b].

Bewertung aus Wissensperspektive Auch das Beispiel Infineon macht deutlich, dass bei inlandischen Verlagerungsentscheidungen eher Kostenaspekte als Wissensaspekte eine Rolle spielen. Da Qualifikations- und Infrastrukturen in einer hohen Auspragung in vielen Regionen Deutschlands vorhanden sind, nimmt das Management ubiicherweise rein investive Entscheidungen vor, die zwar zu Lasten einer bestimmten Region gehen, aber fur eine andere inlandische Region wiederum forderlich sind. Gesamtwirtschaftlich betrachtet bringt eine inlandische Verlagerung keinerlei Nachteile fur das Land. Vielmehr kann davon ausgegangen werden, dass es aufgrund von Verlagerungen zu einer Modernisierung anderer Standorte kommt, die dementsprechend eine hohere Produktivitat aufweisen. Im Fall Infineon ist allerdings der Umstand, dass es sich urn einen ehemaligen Forschungsstandort handelt, aus Wissensperspektive eher negativ zu betrachten. Uber die Laufzeit des Standortes hin haben sich Netzwerke und Strukturen gebildet, die positiv zu einem Wissenstransfer zwischen Unternehmen und Unternehmensumwelt beigetragen haben. Zu nennen sind dabei vor allem lokale Kooperationen zwischen dem Unternehmen und Hochschulen oder anderen Forschungseinrichtungen, wie bspw. dem Fraunhofer Institut, das in Munchen seinen Hauptsitz hat. Diese gewachsenen Strukturen konnen nur schwer an einen neuen Standort ubersiedelt werden bzw. es sind entsprechend hohe Investitionen aufzuwenden, um ahnliche Strukturen erneut aufzubauen. Im Fall Infineon scheint die Schlussfolgerung jedoch nahe zu liegen, dass es sich bei der Verlagerung um eine reine Produktionsverlagerung handelt, die - abgesehen von der Freisetzung vieler wertvoller Arbeitskrafte - volkswirtschaftlich keine Nachteile mit sich bringt.

6.4

Ruckverlagerung

6.4.1 Ruckverlagerung und Wissensaufbau Diese Form der Verlagerungsentscheidung zeichnet sich durch eine Riickverlagerung vormals verlagerter Aktivitaten ins Ausland zuriick an den urspriinglichen bzw. anderen Standort im Ursprungsland aus. Sie ist generell mit einem Verlust von Wertschdpfungs- als auch Wissenskapazitaten am auslandischen Standort verbunden. Jedoch ist der Transfer hinsichtlich der Wiedereingliederung der Kapazitaten als positiv fiir den urspriinglichen Standort zu bewerten. Grundsatzlich haben sich durch die Entscheidung der Unternehmensfiihrung, auslandische Standorte aufzugeben, die Ziele des Unternehmens gewandelt. Verbunden ist diese Verlagerungsform mit einer Aufstockung von Wissen und Kompetenz am neuen Standort. Anstatt zu

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Praxis wissensbasierter

Standortverlaserunsen

konsolidieren, wird hier der urspriingliche Standort in seinem Fortbestand gestarkt und das Engagement in Form hoherer Investitionen in Bildung und Wissen verstarkt. Obwohl diese Verlagerungsform als ein positiver „Lerneffekt" der vormals unzureichend bewerteten Auslandsverlagerung gewertet werden kann, muss gesagt werden, dass die positive Neuausrichtung und Starkung des inlandischen Standortes den Verlust am auslandischen Standort iiberwiegt. Die organisational Wissensbasis nimmt mittelfristig zu.

Fallbeispiel

Geobra Brandstatter GmbH & Co. KG

Ausgangssituation Im Werk Dietenhofen der Geobra Brandstatter GmbH & Co. KG werden die Spielfiguren der Marke Playmobil produziert. Im Jahr 2004 setzte die Marke Playmobil 359 Millionen Euro um, elf Prozent mehr als im Vorjahr. Die Brandstatter-Gruppe beschaftigt von ihren insgesamt 2 500 Mitarbeitern noch immer mehr als die Halfte in Deutschland. Zusatzlich zum Standort in Deutschland hat die Gruppe Produktionskapazitaten in Malta, Spanien sowie in der Tschechischen Republik. Verlagerungsentscheidung Inhaber Horst Brandstatter sieht den Grund fur den anhaltenden Erfolg vor allem in der hohen Qualitat der Figuren. Eine Auslagerung der Produktion nach Osteuropa Oder gar nach China kommt nicht in Frage. Im Gegenteil: die Produktion wurde an den Standort Deutschland zuruckgeholt. Damit wurden neben 700 bestehenden Stellen, durch eine Werkserweiterung, weitere 50 feste Arbeitsplatze in Dietenhofen geschaffen. Brandstatter ist uberzeugt, dass sich Produkte mit hoher Qualitat auch heute noch gewinnbringend in Deutschland produzieren lassen. Brandstatter: „Eine Produktionsverlagerung nach Asien wurde sicher dazu beitragen, manche Artikel billiger zu machen. Ob allerdings die Qualitat dann die gleiche ware? Die Waren aus Fernost sind immerhin einlge Wochen unterwegs. Wenn man sparsam wirtschaftet, bleibt auch bei unserem Weg etwas ijbrig. Und damit kann man wieder in modernste Produktionsan-

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Ruckverlageruns

lagen investieren. Dies gleicht einen Teil des Lohngefalles wieder aus" [FAZ 2005-11a]. Bewertung aus Wissensperspektive

Das Beispiel zeigt, dass hohe Mitarbeiterkompetenz an einem Standort auch eine Ruckverlagerung der Produktion an diesen Standort bewirken kann. Playmobil setzt damit ein Signal fur den Wissensstandort Deutschland. Das Unternehmen nutzt dabei gezielt das im Stammwerk vorhandene Wissen im Design und dem Vertrieb der Produkte, verliert aber die Bedeutung einer Internationalisierung nicht aus dem Auge. Spezialwissen, wie es am Standort Deutschland vorhanden ist, kann bei einer Verlagerung oftmals nicht wieder kompensiert werden - auch wenn es sich um eher lohnintensive Arbeiten handelt. Die Folgekosten einer Produktionsverlagerung werden aber bezuglich des Wissensaufbaus am neuen, auslandischen Standort erst viel spater vom Management bemerkbar, z. B. durch mangelnde Produktqualitat. Kurzfristig erzielte Kostenvorteile durch die Verlagerung in ein Niedriglohnland sind dadurch schnell kompensiert. Es lasst sich vermuten, dass bei der ursprunglichen Verlagerungsentscheidung der Faktor Wissen und Kompetenz unzureichend beurteilt wurde, und sich dieser Mangel erst spater, durch z. B. hohe Qualitatssicherungskosten, Wissenstransferkosten etc. zeigte. Nach der Ruckverlagerung sind Unternehmen ubiicherweise den zahlreichen Aspekten der Wissenssicherung und des Wissensaufbaus sensibler gegenuber und fordern diese Faktoren starker als zuvor. So auch Playmobil, die gezielt Wissen in Deutschland aufbauen.

Varta Microbattery GmbH

Fallheispiel

Ausgangssituation Das Unternehmen Varta Microbattery GmbH hat seinen Stammsitz im schwabischen Ellwangen und produziert diverse Formen von Mikrobatterien z. B. fur Handys, Notebooks und Horgerate. Das Unternehmen beschaftigt weltweit ungefahr 1 300 Mitarbei-

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Praxis wissensbasierter

Standortverlaserungen

ter, wobei 600 Mitarbeiter am Standort Ellwangen tatig sind. Das Unternehmen erzielte im Jahr 2003 einen Umsatz von 145 Mio. Euro [www.varta.com]. Verlagerungsentscheidung

Die grodten Wettbewerber kommen aus Japan, welches auch den grofiten Markt fur Mikrobatterien darstellt. 1976 entschied sich das Unternehmen fur eine Fertigungsverlagerung von Sekundarknopfzellen nach Singapur. Der Grund lag damals vor allem in der Marktnahe sowie den niedrigeren Lohnkosten. Am Standort Singapur wurden sieben Fertigungslinien auf einer Flache von 5 000 Quadratmetern errichtet und ca. 500 Mitarbeiter eingestellt. Die Forschung und Entwicklung verblieb welterhin am Standort Ellwangen. Problematisch war am auslandischen Standort die Verfugbarkeit und Ausbildung qualifizierter Mitarbeiter, was direkte Auswirkungen auf die Qualitat der Produkte hatte. In den ersten Jahren der Auslandsproduktion herrschte ein grolier Mangel an Facharbeitern sowie Ingenieuren. Ab Anfang der 1980er Jahre wurde eine Lehrlingsausbildung durchgefuhrt, die zur Besserung der Situation beitrug. Zusatzlich war es auch immer erforderlich, deutsche Mitarbeiter zu entsenden und diese am Standort Singapur einzusetzen. Ende der 1990er Jahre wurde versucht, den Marktanteil fur cadmiumfreie Knopfzellen zu erhohen, was mit einer vollstandigen Modernisierung der Produktion auf neue Hochleistungslinlen verbunden war. Jedoch war das Werk in Singapur einer derartigen Umstellung weder technologisch noch qualitativ gewachsen. Die Geschaftsfuhrung entschied sich fur eine Ruckverlagerung nach Deutschland, da fur den Standort Singapur uberdurchschnittlich hohe Investitionen notwendig gewesen waren und mittel- bis langfristlge Synergieeffekte zwischen Entwicklung und Produktion hinsichtlich kontinuierlicher Produktverbesserung nicht erzielt werden konnten. Dafur waren hoch qualifizierte Mitarbeiter notwendig. Zusatzlich konnten durch die Zusammenlegung Fixkosten fur einen zweiten Standort eingespart werden. Gegen ein anderes Industrieland sprach vor allem das uber Jahrzehnte gesammelt Know-how uber die Produktion von Knopfzellen am Standort Ellwangen. Das hohe Qualiflkationsniveau der deutschen Ingenieure gab den Ausschlag fur die Ruckverlagerung [Etscheit 2005]. 1997 wurde die Produktion an den Standort Ellwangen zuruckverlagert. Von den 500 Arbeitsplatzen in Singapur wurden nur 100 neue Arbeitsplatze in Ellwangen geschaffen, da der Standort produktiver und technologisch welter entwickelt war. Die Kernkompetenzen von Varta Microbattery, wie z. B. der Bau von Einzelteilen, sollen auch in Zukunft am Stammsitz verbleiben. Die Ruckverlagerung nach Deutschland wurde sowohl extern als auch intern sehr positiv aufgefasst. Im Unternehmen herrscht die Meinung vor, dass die Ruckverlagerung nach Deutschland ein lebensnotwendiger Schritt gewesen sei. Jedoch wurde auch betont, dass, falls sich entscheidende Faktoren verandern wurden, Verlagerungen von Funktionsbereichen immer ein Thema bleiben wurden [Renz 2005]. Bewertung aus Wissensperspektive In diesem Fallbeispiel werden zwei zentrale Aspekte internationaler Produktionsverlagerungen beleuchtet: zum einen mogliche Probleme hinsichtlich des Wissensaufbaus im Ausland und zum anderen die Entscheidung fur eine Ruckverlagerung als Folge gestiegenen WIssensbedarfs. Die ursprungllche Verlagerung fand unter der Pramisse statt, kostengunstiger produzieren zu konnen. Nicht einbezogen wurden jedoch Wissensfaktoren, wie z. B. Mitarbeiterkompetenz oder Ausbildungsniveau. Aufgrund dessen entstanden Probleme, die nur durch Mitarbelterschulungen und eigene Ausbildungsprogramme gelost werden konnten. Durch die veranderten Rahmen- und

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Ruckverlaseruns

Marktbedingungen war Ende der 90er Jahre ein erhohter Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern notwendig, was das Unternehmen zu einer neuen Standortbeurteilung zwang. Es ist davon auszugehen, dass das Management bei der nochmaligen Begutachtung der Standorte einen Hauptaugenmerk auf die Faktoren Wissensbedarf, Wissenstransfer und Wissensentwicklung legten - auch wenn dies nicht explizit, sondern anhand von Analysen und Bewertungen der Personalbedarfs- und Personalentwicklungsplanung gemacht wurde. Der Standort Deutschland wies demnach einen entsprechend besseren Stand hinsichtlich wissensbezogener Standortvorteile auf, was zu einer Ruckverlagerung und dem Wissensaufbau ann heimischen Standort fuhrte.

6.4.2 Ruckverlagerung und Wissenserhalt Auch bei dieser Form der Verlagerung kommt es zu einer teilweisen Riickverlagerung vormals ins Ausland verlagerter Wertschopfungsteile zuriick an den urspriinglichen Standort. Die Folge ist, wie auch bei alien anderen Riickverlagerungsformen, der Wissensabbau am auslandischen Standort. Jedoch werden im Ausland abgebaute Wissenskapazitaten nur teilweise oder gar nicht im Inland kompensiert. D. h. Wissen, das im Ausland liber Markte, Technologien, Kundenverhalten o. a gewonnen wurde, geht langfristig fiir das Unternehmen verloren. Es erfolgt keine Eingliederung der Kapazitaten an einen anderen Standort. Vielmehr wird auf rein betriebswirtschaftlichen Argumenten basierend der Standort einfach geschlossen. Das ehemals vom Inland ins Ausland transferierte Wissen bleibt erhalten, indem die vor Ort zustandigen, meist leitenden Mitarbeiter, am urspriinglichen Standort in adaquaten Positionen wieder eingegliedert werden. Weitere Wissensinvestitionen im Inland werden nicht vorgenommen, sondern das Wissen am alten Standort verbleibt im gleichen Zustand. Die organisationale Wissensbasis bleibt erhalten.

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Praxis wissensbasierter

Standortverlaserungen

Busch-]aeger Elektro GmbH Fallbeispiel

Ausgangssituation

Busch-Jaeger ist Marktfuhrer auf dem Gebiet der Elektroinstallationstechnik. Produziert wird an Standorten in Deutschland und im Ausland. Das zur ABB-Gruppe gehorende Unternehmen beschaftigt weltweit rund 2 500 Mitarbeiter, davon 1 350 Mitarbeiter in zwei deutschen Werken - Ludenscheid und Aue. Das Produktsortiment umfasst ca. 6 000 Produkte, vom Schalter, Steckdosen, Sondersteckvorrichtungen, Reiheneinbaugerate, Dimmer, Bewegungsmelder bis hin zu elektronischen Hightech Produkten. Die Kunden von Busch-Jaeger sind sowohl der Handel, einzelne Installateure ais auch die weiterverarbeitende Industrie [www.busch-jaeger.de]. Verlagerungsentscheidung Das Engagement von Busch-Jaeger in China Dimmer zu produzieren, wurde nach anfanglicher Euphorie wieder aufgegeben. Als wichtigste Grijnde fur die Ruckverlagerung nennt das Management, dass Qualitatsstandards nicht eingehalten wurden und dass die Produktion nicht flexibel genug auf die Nachfrage reagieren konnte. Die daraus entstandenen Mehrkosten kompensierten schnell die Einsparungen die sich aus der Auslagerung ergaben. Anstatt dessen investiert Busch-Jaeger 18 Millionen Euro in ein neues Logistikzentrum am Standort Ludenscheid. Am Hauptsitz entsteht bis zum Jahr 2007 ein moderner Komplex mit 10 000 Quadratmetern Flache. Mit dieser Investition bekennt sich das Unternehmen zum Standort Deutschland und leistet, so Heinz-Peter Paffenholz, Vorsitzender der Geschaftsfiihrung der BuschJaeger Elektro GmbH und Personalvorstand der ABB AG, einen wichtigen Beitrag zur Sicherung von Arbeitsplatzen in der Region [Pott 2005]. Bewertung aus Wissensperspektive Das Beispiel zeigt, dass nach einer Ruckverlagerung das Bewusstsein fur den lokalen Standort durchaus gestiegen ist. So ist es zu erklaren, dass Busch-Jaeger anstatt

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Ruckverlagerung

erneut eine Verlagerung zu planen, sich nun verstarkt um den Erhalt des Wissensstandortes Deutschland bemijht. Nachdem das Engagement in Japan beendet wurde, kann das Management nun durchaus vom Markt- und Kunden-Know-how profitieren. Dieses Wissen, gezielt eingesetzt, schafft Vorteile gegenuber dem Vertrieb der Produkte auf dem Markt, ohne zusatzliche Kosten fur einen Wissensaufbau aufbringen zu mussen. Das Untemehmen starkt durch weitere Investitionen in Produktionsanlagen den Standort in Deutschland und sichert nachhaltig wichtiges Know-how.

Fallbeispiel

Andreas Stihl AG & Co. KG

Ausgangssituation Die Stihl AG ist ein traditionsreiches Unternehmen im Bereich Sagen - von der Hobbysage bis zu Motorsagen, Motorgeraten, Trennschleifern, Rasenmahern, Heckenscheren, Schienen und Ketten sowie professionellen Spezial- und Hochtechnologiesagen. Im Bereich Motorsagen ist Stihl weltweiter Marktfiihrer. Die Stihl Gruppe beschaftigt rund 7 880 Angestellte, davon ca. die Halfte in Deutschland. Uber ein Vertriebsnetz in ijber 160 Landern generierte die Gruppe in 2004 einen Umsatz von ca. 1,6 Mrd. Euro, 9 Prozent hoher als im vergangenen Geschaftsjahr [www.stihl.de]. Verlagerungsentscheidung Mitte der 1990er Jahre wurde die Produktion einer Motorsense nach Japan ausgelagert, um von dort aus den asiatischen Markt zu versorgen. Im Jahr 1997 entschied sich das Management fur eine Ruckverlagerung der Produktion der Motorsense von Japan an den heimischen Standort in Waiblingen, um die heimische Produktion zu starken. Entstanden war die Entscheidung aus einer mit dem Betriebsrat ausgehandelten Standortsicherungsvereinbarung, die auf zahlreichen Zugestandnissen und Verzichtserklarungen hinsichtlich auftertariflicher Leistungen der Belegschaft beruhte. Enthalten waren Kurzungen im Weihnachtsgeld, die Einrichtung flexibler Arbeitszeitkonten, Streichungen von Nachtzuschlagen sowie Sonderzuwendungen [Siebold 1999].

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Praxis wissensbasierter

Standortverlagerunsen

Bewertung aus Wissensperspektive Auch diese Ruckverlagerung zeigt, dass eine Standortbewertung langfristig ihre Gultigkeit bewahrt, wenn der Faktor Wissen explizit mit in die Bewertung aufgenommen wird. Die Rahmenbedingungen, auf die Unternehmen inri Ausland treffen, sind rein faktisch - d. h. finanziell und materiel! - einfach beurteil- und kalkulierbar. Jedoch ist der unternehmerlsche Wert so genannte „soft facts" nur schwer im Voraus absehbar und bedarf ggf. einer eingehenden Analyse. Dazu gehort unter anderem die Bewertung z. B. der Moglichkeiten, neue Mitarbeiter zu rekrutieren, der Zugang zu ZulieferKnow-how, die Ausbildungskosten von Mitarbeltern oder die Kosten fur Wissenstransfer zwischen dem Mutter- und Tochterunternehmen. Im Beispiel Stihl ist zu sehen, dass auch flexiblere Rahmenbedingungen vor Ort eine Ruckverlagerung positiv beeinflussen konnen, was eine nachhaltige Wissens- und Kompetenzsicherung des einheimischen Standortes zur Folge haben kann.

6.4.3 Ruckverlagerung und Wissensverlust Bei dieser Verlagerungsform wird die ehemals getroffene Entscheidung einer Verlagerung ins Ausland ebenfalls zuriickgenommen. Jedoch kommt es gesamtbetrieblich betrachtet zu einem Wissensverlust. Die Trennscharfe zu der im Vorfeld diskutierten Verlagerungsform ist sehr gering. Als Unterschied sei gesagt, dass im Zuge der Neuausrichtung der geographischen Unternehmensaktivitaten meist alle Standorte vom Verlust an Kapazitat und Wissen betroffen sind. Wahrend bei der vorigen Verlagerungsform keine Auswirkungen auf die gesamtbetriebliche Organisation zu beobachten sind, kann bei dieser reinen Schliefiungsform ohne eventuelle Wissenssicherungsaktivitaten von einem Wissens- und Kompetenzverlust fiir das Gesamtuntemehmen gesprochen werden. Dies kann aufgrund der Interdependenz zwischen internationalen Wertschdpfungsstufen den Abbau sowohl auslandischer als auch von Teilen inlandischer Kapazitaten betreffen. In diesem Fall verliert das Unternehmen im gesamten geographischen Raum wichtiges Wissen, was fiir eine spatere Unternehmensausrichtung auf Dauer verloren geht. Es kommt dadurch entsprechend zu keinen nachhaltigen Lemeffekten aus der Ruckverlagerung und den in diesem Zusammenhang gewonnenen Erfahrungen. Im Ausland gewonnenes Wissen geht verloren und es k5nnen evtl. Wettbewerbsnachteile entstehen. Das ehemals vom Inland ins Ausland transferierte Wissen geht verloren. Die organisationale Wissensbasis nimmt ab.

194

Ruckverlaserung

6.4

Lemken GmbH & Co. KG Fallbeispiel

Ausgangssituation Die Firma Lemken hat ihren Sitz in Alpen und ist Hersteller von landwirtschaftlichen Geraten fur die Bodenbearbeitung und Aussaat. Produziert werden Maschinen in hoher Variantenvielfalt. Die Firma Lemken beschaftigt ca. 600 Mitarbeiter, wobei der Anteil an Facharbeitern bei 70 Prozent liegt. Lemken ist Marktfuhrer in Deutschland im Bereich Aussaat und Bodenbearbeitung. Als Erfolgsfaktoren werden die Herstellung innovativer Produkte, kundenorientierter Losungen sowie eine kompetente Verkaufsunterstutzung und Service genannt. Im Jahr 2004 wurde ein Umsatz von 79 Mio. Euro erzielt, wobei die Exportquote bei ca. 50 Prozent liegt [www.lemken.de]. Verlagerungsentscheidung Aufgrund eines hohen Kostendrucks am deutschen Produktionsstandort und der stark wachsenden osteuropaischen Markte entschied sich das Management Anfang der 1990er Jahre, einen Teil der Produktion ins Ausland zu verlagern. Als neuer Standort wurde Kaliningrad ausgewahit, da diverse Standortfaktoren positiv eingeschatzt wurden, u. a. der Status einer SondenA/irtschaftszone inkl. damit verbundener Steuervorteile, kulturelle Synergien zwischen den Standorten, gute Transportwege, kostengiinstige Verfiigbarkeit von Stahl sowie niedrige Personalkosten. Am Standort Kaliningrad wurden Drehteile fur die Montage am deutschen Standort gefertigt. Bereits nach Anlaufen der Produktion wurden unenA/artete Probleme deutlich. Neben dem fehlenden Qualitatsbewusstsein der russischen Arbeiter, traten Kommunikationsprobleme, Transportprobleme, staatliche Willkur und Lieferschwierigkeiten bei Betriebsstoffen auf. Infolge dessen kam es zu einem erhohten Managementaufwand und Lieferschwierigkeiten gegenuber Kunden, verbunden mit steigenden Produktionsfaktorkosten. Aufgrund der Probleme entschied das Management Ende 1996 das Werk in Kaliningrad zu schlieflen. Alles was am Standort Kaliningrad produziert wurde, wurde nicht mehr am Produktionsstandort Alpen eingegliedert, sondern an deutsche Zulieferer ausgelagert [Renz 2005].

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Praxis wissensbasierter

Standortverlagerunsen

Bewertung aus Wissensperspektive Im Fallbeispiel wird deutlich, dass entscheidende Standortfaktoren im Vorfeld der Verlagerung vom deutschen Management falsch eingeschatzt worden sind. In Folge dessen kam es zu einem hohen Kostendruck, was im Endeffekt zur Schliefiung des russischen Werks fuhrte. Die Ruckverlagerung hatte zur Folge, dass die Produktion an Zulieferer outgesourct wurde, was den dauerhaften Verlust von Facharbeiterwissen nach sich zog. Ursache dessen war die mangelnde Beurteilung der relevanten Standortfaktoren des neuen Standortes, inklusive der Wissensfaktoren. Die Grunde waren also nicht nur politischer und infrastruktureller Natur. Vor allem fand im Vorfeld eine ungenaue Beurteilung der Mitarbeiterkompetenzen hinsichtlich Kundenorientierung und Qualitatsbewusstsein statt. Anhand der vorliegenden Informationen lasst sich nicht klaren, nach welchen Kriterien die Standortverlagerung genau vorgenommen wurde, alierdings lasst sich vermuten, dass erhoffte kurzfristige Kostenvorteile gegenuber Wissens- und Qualitatsfaktoren im Vordergrund standen und man sich dadurch vorschnell fur eine Standortverlagerung entschieden hatte.

6.5

Ahhildung6-2

Uberblick und Zusammenfassung

Einschatzung der Typenklassen unter Wissensgesichtspunkten

Aus den Fallbeispielen lasst sich erkennen, dass die Motive fiir die Verlagerungen und die Vorgehensweisen bei der Standortverlagerungsentscheidung stark voneinander abweichen. Die Schlussfolgerungen, die daraus zu Ziehen sind, beziehen sich zumeist auf die Beweggriinde des Managements, 196

Uberblick und Zusammenfassuns

wie mit Wissen vor, wahrend oder nach der Verlagerung generell umgegangen wird. Die Hinweise, die wir in der folgenden Ubersicht zusammengestellt haben, basieren auf einem deduktiven Vorgehen bei der Analyse der Fallbeispiele. Das Resultat sind generelle Aussagen sowie Abstrahierungen zu den einzelnen Verlagerungstypen, die im konkreten Fall einer Verlagerungsentscheidung als eine Art Checkliste dienen konnen. Die Sternchen (****) verdeutlichen die positive bzw. negative Implikation des jeweiligen Typs hinsichtlich einer wissensbezogenen Sichtweise.

Cluster des Wissensstandort-Monitors

Tabelle 6-3

197

Praxis wissensbasierter Standortverlaserungen

198

Entgegen bekannter und vertrauter Formen von Zusammenfassungen werden hier zunachst fiinf zentrale Thesen formuliert, um den Zusammenhang von Wissen und Standortverlagerung in schnell verstandlicher Form prasentieren zu konnen.

7.1

Zentrale Thesen: Wissen und Standortverlagerungen

Standortverlagerungsentscheidungen gehoren mittlerweile zum AUtag der deutschen Wirtschaft. Die in diesem Buch aufgezeigten Theorien, Daten und Fallbeispiele verdeutlichen, wie vielfaltig und komplex Standortverlagerungen sind und wie wichtig dabei der Einbezug von Wissen und Kompetenz als ein Bewertungsfaktor ist. Deutlich wird angesichts der diesem Buch zugrunde liegenden Leitfrage, dass Fragen von Standortentscheidungen zu wenig in ihrer gesamten Wirkung und den folglich bedingten Effekten zu Wissen und Kompetenz beriicksichtigt werden. Das beinhaltet, dass die Wahrnehmung dieser Zusammenhange innerhalb der Wirtschaft, hinsichtlich eines richtigen und verantwortungsvollen Umgangs mit Wissen im Zuge von Standortverlagerungsentscheidungen, noch zu wenig ausgepragt ist bzw. die sozialen Zusammenhange nicht hinreichend wahrgenommen werden. Gegenwartige Entscheidungen werden von Unternehmen offensichtlich zu vorschnell oder weniger nachhaltig vorgenommen. Es ist evident, dass wertvolles Wissen im Zuge ungenauer Transferbedingungen verloren geht. Ein immanentes und wichtiges Indiz dafiir ist auch der Trend zur Riickverlagerung vieler Unternehmen.

Geringes Bewusstsein fur komplexe Zusammenhange

Eine Empfehlung der Autoren ist, dass dem Thema wissensbasierter Standortverlagerungen in Zukunft mehr Aufmerksamkeit und damit der Wahrnehmung mehr Prasenz in okonomischen wie sozialpolitischen Zusammenhangen einzuraumen ist. Dieses gilt sowohl in der anwendungsorientierten Forschung als auch bei der Entwicklung und Anwendung adaquater Methoden und Werkzeuge in der Praxis. Wissen ist intellektuelles Kapital, das es zu entwickeln gilt.

Prasenzin okonomischen wie sozialpolitischen Zusammenhangen

199

Thesen und Ausblkk

Thesenfureinen Zukunftsdiskurs

Im Folgenden werden, mit Blick auf zukiinftige Diskurse, einige zentrale Thesen formuliert, die den Informationsbedarf fiir nachhaltigere Entscheidungsstrukturen der deutschen Wirtschaft wiedergeben. Die folgenden Thesen sind Ausgangspunkt fiir eine eingehende wissenschaftliche und anwendungsorientierte Auseinandersetzung auf diesem Feld. Um auf die Lissabonner Vereinbarungen (1997) zuriickzugreifen, stellt sich in Zukunft fiir okonomisch und gesellschaftspolitisch orientierte Strategien die Frage, wie bei zukiinftigen Verlagerungsentscheidungen mit dem Faktor Wissen und Kompetenz umzugehen ist, um den Standort Deutschland nachhaltig zu sichern und zu fordern.

These 1: Wissen ist Kernkriterium internationaler Standortverlagerungsentscheidungen Komplexe Zusammenhange wertschopfender

Stufen

Entscheidungsgmndlage: Wissen und Kompetenz

Eine solide und nachhaltige Standortentscheidung kann ausschliefilich unter Einbeziehung von Wissens- und Kompetenzfaktoren in ein „wohl temperiertes'' Set von Bewertungskriterien durchgefiihrt werden. Die Auseinandersetzung mit dem Faktor Wissen ist dabei unabhangig von der Grofie des Unternehmens und der Art der Verlagerung. Selbst bei Entscheidungsprozessen, die darauf abzielen, lediglich arbeitsintensive Tatigkeiten zu verlagern, sind die Auswirkungen am heimischen Standort rein wissensbasierter Natur, denn jedwede okonomische Aktivitat ist in ihrer Art keineswegs mehr als isoliert zu betrachten. In einer komplexen Volkswirtschaft, wie die in Deutschland vorzufindende, hat jede wirtschaftliche Entscheidung zig Auswirkungen auf andere wertschopfende Stufen. Aus diesem Grund ist die Sichtweise, dass die Verlagerung von arbeitsintensiven Wertschopfungsstufen des klassischen Produktionsbetriebes keinen weiteren Einfluss auf die Wissensfahigkeit des Standortes hat, zu den Anachronismen industrieller Wirtschaftspolitik zu zahlen. Diese Sichtweise ist nicht mehr zeitgemafi. Vielmehr ist es zwingend notwendig, gerade bei wissensintensiven Verlagerungsoptionen die Entscheidung hinsichtlich vorhandener und maximal zu erreichender Wissenspotenziale zu bewerten und entsprechende innovative Entscheidungszyklen zu schaffen. Ob ein Unternehmen im Schwarzwald, in Thiiringen, in Polen oder in China investiert, ist schon lange keine Frage kurzfristiger betriebswirtschaftlicher Kalkulationen mehr. Jede dieser Regionen ist bereits heute in ein komplexes Netzwerk globaler Wirtschaftsaktivitaten eingebettet. Fiir Unternehmen, die vor einer Verlagerungsentscheidung stehen, muss es zukiinftig zweitrangig sein, welche Kosten fiir klassische Produktionsfaktoren aufgebracht werden miissen. Aus einer globalen Perspektive heraus betrachtet, werden die kurzfristig zu erreichenden Kostenvorteile fur die Akkumulation klassischer Produktionsfaktoren, wie Arbeit, Kapital und Boden, langfristig nivelliert. Einzig und allein der ausreichende

200

Zentrale Thesen: Wissen und Standortverlaserungen

Zugang zu Wissen und Kompetenzen sichert Untemehmen ein langfristiges Uberleben und schafft die notwendigen Voraussetzungen fiir permanente Emeuerung und Innovation. Dieses Ziel zu erreichen, kann und darf nicht allein Aufgabe einzelner Unternehmen sein. Gefordert sind in diesem Prozess ebenso politische Gruppen, wie auch Arbeitnehmerverbande und Vertreter von Interessengruppen der Wirtschaft. Es steht an, mehr Verantwortung fiir die wissensintensive Entwicklung der Wirtschaft zu libernehmen.

These 2: Je wissensintensiver der Wettbewerb, desto hoher die Motivation zur Internationalisierung Wissensintensive Unternehmen tendieren eher und schneller zur Internationalisierung von Wissen und Kompetenz, als Unternehmen, die iiberwiegend arbeits- und lohnintensive Fertigung durchfiihren. Griinde dafiir sind in der Distributionsfahigkeit des Faktors Wissen zu suchen. Wahrend arbeitsintensive Betriebe zumeist abhangig vom Verbleib an einem bestimmten lokalen Standort aufgrund der dortigen Ressourcenakkumulation sind, konnen wissensintensive Unternehmen ihren „Inputfaktor'' Wissen global beziehen und einsetzen. Das fiir die wirtschaftliche Tatigkeit notwendige Wissen eines Wissensunternehmens kann rein theoretisch zu jeder Uhrzeit, an jedem Ort auf der Erde unter Einbezug heutiger technologischer und struktureller Rahmenbedingungen verteilt und genutzt werden. Im Zuge dessen sinken trotz steigender Wertschopfungskomplexitat die fiir die Distribution und Nutzung des Faktors Wissen aufzubringenden Kosten im globalen Umfeld.

Schnellere Internationalisierung wissensintensiver Unternehmen

Im Kontext der Standortverlagerung heifit dies, dass wissensintensive Untemehmen weitaus weniger Hiirden als arbeitsintensive Unternehmen bei der Verlagerung von Standorten zu bewaltigen haben. Unternehmen des wissensintensiven Wettbewerbs miissen letztendlich globalisieren und ihr Wissen auf eine Internationale Basis stellen, da Wissen ein globales Gut ist und der Zugang zu Wissensressourcen einen essenziellen Wettbewerbsvorteil in der heutigen Zeit darstellt. Unternehmen der Wissensindustrie miissen folglich weitaus weniger Investitionen bei einer Verlagerung aufbringen, als bei der Verlagerung von Produktionskapazitaten notwendig ist. Ergo miissen Wirtschaft und Politik Hand in Hand gehen, um den Zugang zu internationalen Wissensressourcen fiir Unternehmen anstatt zu protektionieren, zu protegieren. Die aktuelle Diskussion um Patentrechte in der Bio- und Gentechnologie-Branche ist nur eines von vielen Beispielen, wo Handlungsbedarf fiir Politik und Wirtschaft in der Zukunft zu finden ist. Da wissensintensive Unternehmen per se mit dem globalen Wettbewerb konkurrieren, darf eine gestaltende Wirtschafts- und Finanzpolitik nicht vor regionalen Grenzen halt machen, sondern muss den Abbau von Barrieren fordern und fordern.

Protege anstatt Protektorat

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Thesen undAusblick

These 3: Je globaler das Unternehmen, desto relativer der Wissensvorteil einzelner Standorte Wissen global diversifizieren

Je globaler die Aktivitaten eines Untemehmens sind, desto verzweigter gestaltet sich die im Unternehmen vorhandene Wissens- und Kompetenzstruktur und damit das aktuelle intellektuelle Kapital. Neben der Spezialisierung einzelner Unternehmensstandorte hinsichtlich der Herstellung von Produkten oder wissensintensiven Dienstleistungen, erfolgt mittelfristig innerhalb eines international agierenden Untemehmens die globale Verteilung von Wissen. Als Resultat werden einzelne Wissensfelder redundant im Unternehmensverbund geschaffen. Dies erfolgt zum einen aufgrund von internationalen Personalbewegungen und zum anderen aufgrund institutionalisierter Mafinahmen, die von der Untemehmensfiihrung zum Zwecke des Wissensaustausches gestaltet werden. Durch international verteiltes Wissen ist das Unternehmen unabhangiger hinsichtlich von Storungen im Wissensdistributionsprozess, z. B. wenn erfahrende Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die Kompensation von Einzelkompetenzen fallt in diesem Fall auf intemationaler Ebene leichter.

Relativierung des Standortvorteils

Entscheidet sich ein Unternehmen fiir die Verlagerung einzelner Wissensstandorte, z. B. durch Errichtung neuer Dependancen im Ausland, relativiert sich innerhalb der Untemehmensorganisation der Vorteil des regionalen Standortes gegeniiber dem intemationalen Wissensverbund. Ein interner Wettbewerb um Wissensressourcen und -investitionen fordert die relative Verteilung von Wissen. Dies gilt besonders fiir Standorte in Hochindustrielandern, die bei der Errichtung redundanter Standorte in anderen Hochindustrielandern gegen ahnliche Rahmenbedingungen im Wettbewerb stehen. Dies lasst die Schlussfolgerung zu, dass wissensintensiver Wettbewerb fast ausschliefilich zwischen Hochindustrienationen stattfindet und nur zum Teil zwischen Niedriglohn- und Hochindustriestandorten. Folglich kann die Hypothese angeboten werden, dass die Diskussion um die wirtschaftliche Gefahr von Niedriglohnlandern im Sinne einer globalen Konkurrenz in der Offentlichkeit uberbewertet ist. Langfristig erreichen wissensintensive Unternehmen bei Verlagerungen ins Ausland einen Wettbewerbsvorteil auf globaler Basis. Das Ursprungland profitiert dann ebenso von der Schaffung neuer wissensintensiver Arbeitsplatze, wie das Ausland. Ziel von global agierenden Unternehmen soUte es also sein, ihre Wissensbasis auf globaler Ebene so stark wie moglich zu differenzieren. Lokalpatriotismus oder Protektionismus sind an dieser Stelle fehl am Platz. Parallel dazu muss eine Gesellschaft in der Lage sein, einen sozial vertraglichen Weg von einer industriell gepragten Wirtschaft zu einer wissensintensiven Gesellschaftsform zu gehen und diesen zu gestalten.

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Zentrale Thesen: Wissen und Standortverlagerunsen

These 4: Erfolgreiche Unternehmen zerstoren kein Wissen Verlagerungsentscheidungen sind fast immer mit physischen Bewegungen von Material, Mensch und Wissen verbunden, z. B. wenn Mitarbeiter an einen auslandischen Standort wechseln, wenn Produktionsanlagen und Technologien in einem Land neu aufgebaut werden oder wenn das in den Organisationsstrukturen des Untemehmens vorhandene intelligente Wissen iiber Prozesse und Strukturen am neuen Standort in gleicher Form errichtet wird. Entscheiden sich Unternehmen fiir die Internationalisierung bzw. den Transfer von Standorten ins Ausland, muss der Erhalt der vorhandenen Wissensbasis die oberste Prioritat fiir das Management haben. Oftmals wird aufgrund kurzfristig zu erzielender Kosteneinsparpotenziale im Zuge von Standortverlagerungen entschieden, Mitarbeiter am bisherigen Standort abzubauen. Ein anderes Beispiel massiven Know-how-Verlusts ware der teilweise Abbau qualifizierter Mitarbeiter am urspriinglichen Standort und die Kompensation auf intemationaler Ebene durch niedrigqualifizierte Mitarbeiter. In diesem Fall werden kurzfristige Kosteneinsparungen durch hohe Wissenstransfer- und -aufbaukosten an den neuen Standort wettgemacht.

Wissensverluste reduzieren Wissensaufbau fordern

Gerade bei Radikalverlagerungen von Hochindustrielandern in Schwellenoder Entwicklungslander gefahrdet das Unternehmen die eigene Wissensbasis. Jedoch konnen u. U. Standortverlagerungen zwischen Hochindustrielandern den Wissenserhalt und -aufbau im Unternehmen fordern, sofern die richtigen Rahmenbedingen existieren. Das zeigt sich am Beispiel einer internationalen Wissenssourcing-Strategie, bei der Unternehmen ihr Wissen auf globaler Basis dezentralisieren. Als Fazit ist festzuhalten, dass ein intelligentes Engagement im Ausland immer mit der Forderung, dem Erhalt und Ausbau von Wissensressourcen aus Sicht des Gesamtunternehmens einhergeht. Dazu gehort vor allem, die Standortentscheidung aus Wissensperspektive beurteilbar und die daraus resultierenden Folgen bewertbar zu machen.

Forderung, Erhalt und Ausbau von Wissensressourcen

These 5: Deutschlands Standortfaktor der Zukunft ist Wissen und Kompetenz Deutschland muss sich, um in Zukunft weltweite Spitzenpositionen einzunehmen, zu einem kompetitiven Wissens- und Kompetenzstandort entwickeln. Die Tendenz, dass Unternehmen verstarkt den Standort Deutschland aufgrund dort verfiigbarer Spitzenkrafte und eines hohen Ausbildungsniveaus wahlen, spricht fiir den schon heute vorhandenen Standortvorteil. Dafiir miissen sowohl aus politischer und rechtspolitischer Perspektive als auch von Arbeitgeberseite entsprechende wissens- und kompetenzfordemde Rahmenbedingungen geschaffen werden. Zum einen betrifft dies die Sicherstellung der adaquaten Verfiigbarkeit von Spitzenkraften und Experten auf Basis entsprechender strukturpolitischer Bildungspolitik. Nur wenn auf

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Kompetitiver Wissens- und Kompetenzstandort

Thesen und Ausblkk

Landes-, Bundes- und EU-Ebenen klare Ziele hinsichtlich Qualifizierung und Bildung beschlossen und umgesetzt werden, kann Deutschland als europaisches Hochtechnologieland seine Spitzenposition halten. Kleinstaaterische Bildungspolitik macht in einem globalen Umfeld nur wenig Sinn, da als Ergebnis fragmentierte und unzureichend ausgebildete Wissens- und Kompetenzstrukturen auf gesellschaftlicher Ebene entstehen. Ebenso wenig ist eine ausschliefiliche Elitepolitik im Bildungssektor zu befiirworten, da Bildung auf breite Basis gestellt und einheitlichen Richtlinien mit hohen Qualitats- und Leistungsanspriichen folgen muss. Neben Bildung zahlen zu einem gesamtpolitischen Rahmenprogramm natiirlich auch anwendungsorientierte Investitionen fur Grundlagenforschung und industrielle sowie dienstleistungsorientierte Zukunftsfelder. Gestaltung un- I Doch neben der makrookonomischen Perspektive muss den Faktoren Wistemehmens- sen und Kompetenz auch im mikrookonomischen Feld eine grofiere Bedeuintemer Rah- tung zukommen. Dazu zahlt neben der individuellen, potenzialorientierten menbedingungen Ausbildung von Arbeitnehmern ebenso die Gestaltung neuer unternehmensintemer Rahmenbedingungen, die den Transfer und den Ausbau von Wissen fordem. Die Vielfalt, wie diese Rahmenbedingungen zu gestalten sind, ist grofi: kompetenzbasierte Entgeltmodelle, der Aufbau von Wissensgemeinschaften, die Bewertung von Kompetenz und Wissen als Teil des Controllings; jedes Untemehmen muss hier individuelle Wege zur Wissensforderung finden und seine Moglichkeiten ausschopfen. Dazu zahlt natiirlich ebenso die im Rahmen von Standortverlagerungen notwendige Bewertung des heimischen Potenzials und der Wissensressourcen. Nur wenn die Entscheider in Wirtschaft und Politik sich der Bedeutung von Wissen und Kompetenz bewusst werden, wird der Standort Deutschland prosperieren und sich im internationalen Wettbewerb beweisen konnen. Generell ist zu postulieren, dass Wirtschaft und Politik ihre Moglichkeiten hinsichtlich eines starkeren Einbezugs wissensbasierter Faktoren in die Entscheidungsprozesse nutzen miissen. Deutschland ist und bleibt ein Hochtechnologieland, in dem Wissen und Kompetenz der entscheidende Faktor der Zukunft sein wird. Nur unter Mithilfe und durch die Zusammenarbeit der am Entscheidungsprozess beteiligten Interessengruppen konnen den Standort Deutschland nachhaltig starken und intelligente Mdglichkeiten fiir die globale Integration gefunden werden.

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AusbUck

7.2 Ausblick Im Rahmen dieser Arbeit wurde der Versuch untemommen, sich der komplexen und in der wissenschaftlichen Diskussion noch relativ unbeachteten Beziehung zwischen der Thematik Standortverlagerung und einer systematischen Beriicksichtigung des intellektuellen Kapitals des Unternehmens zu nahem. Die Motivation, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen, entsprang in erster Linie aus der Beobachtung und dem Eindruck, dass gegenwartig viele deutsche Unternehmen Verlagerungen in Niedriglohnlander vornehmen und dies vor allem aus Griinden der Kostensenkung geschieht. Dieser Trend scheint ungebrochen, obwohl von vier Unternehmen eins an den Ausgangstandort zuriickkommt. Gleichzeitig heil^t es, dass Wissen und das Potenzial der Mitarbeiter, der Erfolgsgarant unternehmerischer Tatigkeiten sind - und das mit steigender Tendenz. Von Interesse war folglich die Erarbeitung eines wissenschaftlich fundierten, jedoch praktisch anwendbaren Rahmens auf der Basis der Analyse von Fakten, Daten, Modellen, Beispielen etc. die diese Differenz aufzeigen konnen.

Standortverlagerung und intellektuelles Kapital

In der von starker Vehemenz gepragten Debatte um die WettbewerbsfahigGesellschaftskeit des Produktionsstandorts Deutschlands zeigt sich, dass in diesem Rahokonomische men der Vorgang der Verlagerung von Produktionsbereichen oder der komTransformationspletten Standortverlagerung von Unternehmen im gesellschaftlichen Disprozesseder kurs ein hochst sensibles Thema ist. Die sich daran anschliefienden AusWissensfiihrungen beziehen sich vor allem auf die sich verandemden Rahmenbe- | okonomie dingungen, in denen Unternehmen heute agieren miissen, und die einen direkten Einfluss auf die Griinde von Standortverlagerungen darstellen. Gesellschaftsokonomische Transformationsprozesse lassen die Konturen der Industriegesellschaft zunehmend verschwimmen. Es kann aufgezeigt werden, dass die Spielregeln okonomischen Handelns, durch die nicht geradlinig verlaufenden globalen Modernisierungsprozesse und der zunehmenden Entmaterialisierung der Produktion, im Zuge einer ansteigenden Wissensbasierung, erheblichen Wandlungsprozessen ausgesetzt sind. Unternehmen reagieren auf den Kostendruck und gliedern ihre Wertschopfungsketten weltweit auf. Ein Resultat ist ein Wettbewerbsverlust der Industrielander vor allem in arbeitsintensiven und standardisierbaren Produktionsprozessen. Unter anderem wird aus diesem Grund Wissen zu einem Faktor, iiber den Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren konnen. Auf theoretischer Ebene ist die Standortverlagerung als Prozess in der beDarstellung von triebswirtschaftlichen Standorttheorie eingebettet. Es wird deutlich, dass die VerlagerungsDenk- und Vorgehensweise der Standorttheorie zu einem Grofiteil an harten tendenzen und Standortfaktoren orientiert ist, und diese wird durch entsprechende wieder- | -modellen holende Anwendungen, im Sinne von best practise, weiter gefiihrt, bzw. aufrecht erhalten. Die traditionellen Bewertungsinstrumente zur Standort205

Thesen undAusblick

entscheidung dienen eher zu einer Grobauswahl bestimmter Standortfaktoren oder zu analytischen Erlos-Kosten-Berechnungen. Damit sind sie jedoch wenig geeignet, auf dynamische Umfeldveranderungen einzugehen, oder Qualitaten von Standorten in Wandlungsprozessen zu beriicksichtigen, wie es derzeit fur Deutschland und andere Nationen zutrifft. Die Darstellung von Verlagerungstendenzen vor allem deutscher Unternehmen hat aufzeigen konnen, dass der Prozess der Verlagerung mittlerweile ein in alien Unternehmensbranchen zu beobachtender Vorgang ist. Dass der deutsche Standort auch weiterhin von Verlagerungen betroffen sein wird, steht wohl bei der Betrachtung der Verlagerungstrends aufier Frage. Zu denken geben sollten mehrere Fakten, zum einen, dass immer noch in erster Linie zwecks einer betriebswirtschaftlichen Kostensenkung verlagert wird und dass immer starker, kleine und mittlere Unternehmen Verlagerungen anstreben. Infolgedessen mehren sich die Anzeichen, dass Bereiche mit einer hohen Wertschopfung und hochqualitativen Tatigkeiten, ahnlich wie die Produktion vorher, in Niedriglohnlander abwandern. Daran wird deutlich, dass der globale Wettbewerb bereits die nachsten Stufen der Wertschopfung erreicht hat. Wirkungen von Wissenund Kompetenz im kotnplexen okonomischen Umfeld

Am Phanomen der Riickverlagerung haben Beispiele und Befragungen gezeigt, dass Standortverlagerungen fiir Unternehmen durchaus zu einem Misserfolg werden konnen. Zwar lasst sich kein eindeutiger Trend nachweisen, die wenigen bekannten Beispiele lassen jedoch die Annahme zu, dass gerade kleine und mittlere Unternehmen oftmals vorschnell verlagern und dabei wenig systematisch und ganzheitlich vorgehen. Zum einen werden Entwicklungen und sich ergebende zusatzliche Kosten am neuen Standort unterschatzt, zum anderen zahlt auch dazu, dass die Potenziale und Vorziige des heimischen Standortes nicht dagegen gerechnet werden. Dieses offensichtlich deshalb nicht, weil hier Modelle fehlen, bzw. die Wahmehmung nicht bewusst verfolgt wird. Gerade wenn man davon ausgehen kann, dass durch die intellektuellen Ressourcen, die oftmals einzigartige, nichtimitierbare Wettbewerbsvorteile der Unternehmen darstellen, ein hohes Potenzial ausgeschdpft werden kann, zeigt sich, dass ein hoher Bedarf nach geeigneten Instrumenten, zur Erfassung intellektuellen Potenzials bei der Standortentscheidung besteht. Diese Feststellung weist direkt auf das in den Unternehmen bestehende Problem hin, zu erfahren, welche Bedeutung Wissen im komplexen Wirkungsgeflecht der Leistungserstellung zukommt. Mit der Diskussion der Thematik Wissensbewertung, wird, basierend auf die wachsende Bedeutung des Wissens als Wertschopfungs- und Wettbewerbsfaktor, auf einen zentralen Bereich heutiger Unternehmensfiihrung eingegangen. Hier stehen Theorie und Praxis zukiinftig vor grofien Herausforderungen. Ein Aufriss verschiedener Entwicklungsstufen der Wissensbewertung und unterschiedlicher Denkansatze kann hier verdeutlichen, dass Wissensmessung an dessen Quantifizierbarkeit scheitem muss. Aus diesem Grund be-

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Ausblick

steht allgemein das Interesse, unter Nutzung der Vorstellungsweise des intellektuellen Kapitals, wissensbasierte Ursache-Wirkungsbeziehungen im Unternehmen zu erfassen und zu bewerten. Die anhaltende Standortdiskussion hat gleichwohl den Erfolg gebracht, dass Theorie und Praxis beginnen, sich mit Methoden und Vorgehensweisen zu beschaftigen, die eine systematischere Standortentscheidung unterstiitzen. Mit der Skizzierung des im BESTAND-Projektes entwickelten Modells einer fundierten Standortplanung, wird ein Rahmen vorgestellt, welcher eine aufierst prazise und differenzierte Standortplanung und -bewertung unterstiitzen kann. Ein Bereich dieses Modells beschaftigt sich mit der Erfassung moglicher Optimierungspotenziale am deutschen Standort, mit deren Hilfe eine Priifung angestrebt wird, bevor eine Verlagerung stattfindet. Unter der Argumentation, dass Wissen in Form des intellektuellen Kapitals zur entscheidenden Erfolgsbasis von Unternehmen geworden ist, konzentriert sich die Frage nach einer moglichen Vorgehensweise, den Einfluss des intellektuellen Kapitals auf den Untemehmenserfolg zu erfassen. Mit dem Konzept der Wissensbilanz ist ein Instrument gegeben, welches in seinem Kern darauf abzielt, das vorhandene, erfolgskritische Wissen eines Unternehmens in Bezug zu dessen Wertschopfung zu setzen. Ziel des Gedankenganges ist es, die Idee der Wissensbilanzierung in das Vorfeld einer Standortverlagerung zu setzen. Die Wissensbilanz kann in diesem Rahmen einen Teilbereich einer Kette von Instrumenten zur Standortentscheidung anbieten.

Innovative Methoden und Vorgehensweisen

Welchen Ausblick lassen die in diesem Buck dargestellten Trends zu? Was Idsst sich festhalten? Das fokussierte Ziel dieses Buch ist, dass es aufgrund der gesellschaftsokonomischen Entwicklungen und des globalen Wettbewerbs unabwendbar ist, die wissensbasierten Wertschopfungs- und Erfolgsfaktoren von Unternehmen zu bewerten und zu erfassen. Davon hangen, obgleich hier nicht thematisiert, sozialpolitische Folgen sowie demographische Herausforderungen ab, die zu reflektieren sind. Dies stellt sich umso notwendiger dar, als dass es gerade fiir den Hochlohnstandort Deutschland zukiinftig immer wichtiger sein wird, seine Internationale Wettbewerbsfahigkeit iiber innovative, also wissensintensive, Produkte und Dienstleistungen beizubehalten, aber auch um das Risiko eines Misserfolgs an auslandischen Standorten zu verringem.

Sozialpolitische und demographische Herausforderungen meistem

Angesichts der steigenden Bedeutung wissensbasierter Tatigkeiten liegt die grofie Herausforderung darin. Mess- und ControUinginstrumente zu entwickeln, die eine Dokumentierung und Bewertung wissensbasierter Prozesse unterstiitzen. Die Komplexitat des intellektuellen Kapitals einerseits und die Individualitat sowie spezifische Besonderheit eines jeden Unternehmens andererseits, zeigen, dass es ein standardisiertes Modell zur Erfassung der

Entwicklung von Mess- und Controllinginstrumenten

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Thesen undAusblkk

immateriellen Werte eines Untemehmens auch hinsichtlich einer Standortbewertung nicht geben kann. Die Wissensbewertung sollte als zusatzliche Moglichkeit angestrebt werden, einen Standort hinsichtlich seiner Qualitaten zu bewerten. Es muss weiterhin das Ziel sein, das Potenzial des Humankapitals, als den Motor der Wertschopfung, starker in den Wissensbewertungsprozess einzubeziehen. Um vor allem das Potenzial der spezifischen Fahigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter noch besser einschatzen und nutzen zu konnen, scheint es notig zu sein, Messmethoden vor allem im Bereich des Humankapitals noch deutlicher herauszuarbeiten. Dies fiihrt direkt zu der Diskussion um die Kompetenzentwicklung. Methodisch entwickeln sich gegenwartig padagogisch-psychologisch fundierte Verfahren zur Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung, die darauf ausgerichtet sind, Dispositionen selbstorganisierten Handelns zu erfassen und zu bewerten [Erpenbeck/Rosenstiel, 2003]. So rat beispielsweise Zawacki-Richter (2004), die 5konomisch orientierten top-down Ansatze, die sich auf die Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals konzentrieren, starker mit den, an den Bildungswissenschaften orientierten, bottom-up Ansatzen zu verbinden, das heifit, den Bereich der unternehmerischen Kompetenzen mit den individuellen Kompetenzen zu verkniipfen und strategisch an die Unternehmensziele anzugleichen. Bewusstsein iiber Stdrken und Potenziale

Allgemein gesagt, mlissen Untemehmen starker wahmehmen, welche Starken und Potenziale sie im globalen Wettbewerb in die „Waagschale" werfen konnen. Das ist insbesondere deshalb notig, als das zukiinftig auch Verlagerungen von wissensintensiven Unternehmensbereichen und Bereichen der Forschung und Entwicklung Thema unternehmerischer Entscheidungen sein werden. Es ist anzumerken, dass der Grundgedanke dieser Arbeit darin besteht, den Vorgang der Standort- und Produktionsverlagerung oder der Globalisierung soziologisch in Beziehung zu gesellschaftspolitischen Entwicklungen zu setzen. Trotz der Zunahme des Wettbewerbsdruckes ist es kein Muss, dass Unternehmen Standort- und Produktionsverlagerungen vomehmen. Es ist vielmehr ein Muss, dass sie, um wettbewerbsfahig zu bleiben, die richtige Standortentscheidung treffen oder anders gesagt, richtig entscheiden. Der korrekte Standort kann unter Umstanden der heimische Standort sein, obwohl er vielleicht auf den ersten Blick mit Faktoren von Standorten in Billiglohnlandern nicht konkurrieren kann. Generell bei einer Standortwahl und vor allem bei einer Verlagerung ins Ausland, sind Unternehmen darauf angewiesen, die optimale Standortwahl zu treffen. Ein solches Bild kann jedoch nur iiber strategische und ganzheitliche Beobachtungsverfahren erfolgen. Zunachst sollte das Interesse bei den Unternehmen gestarkt werden, differente Instrumente fiir Entscheidungsprozesse heran zu Ziehen, die moglicherweise erkennen lassen, dass eine Verlagerung unter Nicht-Berlicksichtigung des heimischen Potenzials einen langfristigen finanziellen Verlust darstellen wiirde. Auf der anderen Seite wiirde auch der

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Ausblick

Standort Deutschland insgesamt profitieren, da eine vielleicht unnotige Freisetzung von Arbeitskraften nicht vorschnell vorgenommen werden muss, jedoch sind derzeit Globalisierungsprozesse nicht aufzuhalten. In Zukunft wird es sich immer weiter herauskristallisieren, dass ein Festhalten an alten und in der Vergangenheit bewahrten Denk- und Handlungsweisen der Untemehmensfiihrung eine langfristige Uberlebens- und Wettbewerbsfahigkeit nicht mehr sichern kann. Hier wird fiir die Einbeziehung von Konzepten wie dem Wissensmanagement mit Instrumentarien wie der Wissensbilanz pladiert, die insgesamt dazu beitragen konnen, ein Umdenken innerhalb der Unternehmen zu f5rdern und zu unterstiitzen.

Wir wiinschen alien Lesern dabei viel Erfolg!

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Prof. Dr. Sibylle Peters Otto-von-Guericke Universitat Magdeburg Fakultat fiir Sozial- und Geistes- und Erziehungswissenschaften Zschokkestrafie 32 39104 Magdeburg Telefon: (03 91) 67 - 1 66 23 E-Mail: [email protected] Internet: www.uni-magdeburg.de/ibbp

Prof. Dr. phil. habil. Sibylle Peters ist Inhaberin des Lehrstuhls fiir Betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung am Institut fiir Berufs- und Betriebspadagogik der Universitat Magdeburg. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Flihrungsnachwuchskrafteentwicklung, Wissens- und Projektmanagement, Wissensvernetzung, Mentoring als Nachwuchsentwicklungsinstrument sowie Kompetenzmanagement. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen zum Thema des strategischen Personalmanagements und Wissensmanagements, u. a. von „Frauen und Manner im Management - Diversity in Diskurs und Praxis'' (Wiesbaden, Gabler, 2. Auflage, 2002), darliber hinaus u. a. zum Thema Mentoring in der Personalentwicklung („Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring") sowie zum Thema Wissensmanagement („Wissen vernetzen. Wissensmanagement in der Produktentwicklung"). Sie ist Mitglied in verschiedenen Gesellschaften, wie z. B. fiir Soziologie sowie fiir Personalfiihrung und ist in Beiraten und Gremien zu Dienstleistungsentwicklung, regionaler Strukturforderung durch Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik und Unternehmenskultur tatig.

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Die Autoren

Dipl.-Betrw. Kai Reinhardt, MBA ICO Conceptual Works Zietenring 12 65195 Wiesbaden Telefon:(0611)-44 54 018 E-Mail: [email protected] Internet: www.ico-concept.de

Kai Reinhardt, MBA, begann nach dem Studium der Internationalen Unternehmensfiihrung in Deutschland und Japan seine Laufbahn beim ECommerce Untemehmen eBay als Manager fiir den Bereich B2B. In seiner anschliefienden Tatigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Fraunhofer Institut IFF war er im Rahmen von Verbundprojekten forschend und beratend zu Themen des Innovations- und Wissensmanagements sowie der Informationslogistik tatig. Neben einem anschiefienden MBA-Studium setzte er parallel dazu seine Laufbahn als Corporate Development Manager beim kanadischen E-Commerce-Untemehmen Truition sowie als freier Unternehmensberater fort. Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der Entwicklung innovationsfordemder Konzepte, u. a. von Modellen des strategischen Kompetenzmanagements, der Evaluierung von Prozessen des Personal- und Wissensmanagements sowie der Entwicklung strategischer E-Commerce Geschaftsmodelle. Er ist Autor mehrerer Publikationen, u. a. Mitautor des Buches „Kompetenzmanagement in der Praxis - Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln." (North/Reinhardt, Gabler Verlag, Wiesbaden 2005).

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Die Autoren

Dipl.-lng. Holger Seidel Fraunhofer Institut flir Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Flauptabteilungsleiter Logistiksysteme und -netze Sandtorstrafie 22 39106 Magdeburg Telefon : +49 (0)391 4090-123 E-Mail: [email protected] Internet: www.iff.fraunhofer.de

Dipl.-lng. Holger Seidel leitet die Hauptabteilung Logistiksysteme und -netze am Fraunhofer-Institut flir Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg. Nach einem Studium der Fachrichtung Produktionstechnik an der Otto-von-Guericke-Universitat Magdeburg war er als Ingenieur flir Produktionsorganisation in der SKET-Schwermaschinenbau GmbH Magdeburg sowie als Assistent am Lehrstuhl flir Fabrikplanung und Logistik der Ottovon-Guericke-Universitat, bevor er ab 1992 seine Tatigkeit im Bereich Fabrikplanung und Logistik des Fraunhofer-Institutes aufnahm. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Produktionsplanung und -steuerung, Fabrikplanung, Kooperations- und Dienstleistungsforschung sowie Wissensmanagement und Logistik-Controlling. Er ist Autor zahlreicher Publikationen zum Thema Fabrikplanung und Logistik. Ehrenamtlich ist er als Sprecher der Regionalgruppe Sachsen-Anhalt der Bundesvereinigung flir Logistik e.V. tatig sowie Mitglied des erweiterten Vorstandes des REFA Kompetenzzentrum flir Produktivitatsmanagement und Instandhaltung Magdeburg.

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