Verkaufsfaktor Kundennutzen: Konkreten Bedarf ermitteln, aus Kundensicht argumentieren, maßgeschneiderte Lösungen präsentieren. 3. Auflage

Christian Sickel Verkaufsfaktor Kundennutzen

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet i~ber abrufbar.

Das Buch erschien in der 1. Auflage unter dem Titel ,,Ohne Nutzen kein Verkauf". 1. Auflage 1999 2., erweiterte Auflage Juli 2003 3., erweiterte Auflage Juli 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Manuela Eckstein Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+BusinessMedia. www.gabler.de ~

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Das Werk einschliel31ich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gec~ sch~itzt.Jede Verwertung aul3erhalb der engen Grenzen des Urhe9 berrechtsgesetzesist ohne Zustimmung des Verlags unzul~ssig und strafbar. Das gilt insbesonderefCirVervielf~ltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnungnicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebungals frei zu betrachten w~ren und daher von jedermann benutzt werden dCirften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Pfofeld-Langlau Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf s~urefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0338-8 ISBN-13 978-3-8349-0338-9

Vorwort Es gentigt nicht, dass ein Unternehmen hervorragende Produkte herstellt, ausgezeichnete Dienstleistungen anbietet oder mit perfektem Service aufwarten kann. Allein mit diesen, noch so positiven, Eigenschaften k6nnen Sie zwei entscheidende Fragen Ihres Kunden nicht beantworten: ,,Brauche ich das?" und ,,Was ntitzt mir das?" Diese beiden Begriffe, n~imlich Bedarf und Nutzen, geben dem Verkaufen erst einen Sinn. Ohne diese grundlegenden Gr/SBen wtirde es keine Verkaufsgespr~iche und somit auch keine Gesch~iftsabschliisse geben. Beachten Sie bitte, dass hiermit nicht gemeint ist, was der Verk~iufer als Bedarf oder Nutzen ansieht, sondern das, was der Kunde als solchen bejaht. Deshalb unterscheiden wir in diesem Buch auch zwischen vermutetem Bedarf und konkretem Bedarf. Ich habe mich ftir die Begriffe ,,vermuteter" und ,,konkreter Bedarf" entschieden, weil sie den Zwiespalt ausdriicken, in dem sich Verk~iufer h~iufig befinden. Einerseits geht~rt es zu ihren Aufgaben, hinter den Aussagen des Kunden einen Bedarf zu vermuten, andererseits w~ire es nicht sehr Erfolg versprechend, auf diese Vermutung hin eine L6sung anzubieten. Auch wenn der Verk~iufer noch so tiberzeugt ist, einen Bedarf konkret erkannt zu haben: der Kunde tappt diesbeziiglich noch im Dunkeln, da ftir ihn der Bedarf noch nicht offensichtlich ist. Vermutet bedeutet in diesem Fall also, dass der Kunde sich allgemein unzufrieden tiber seine Ist-Situation ~iuBert, ohne eine generelle Aussage tiber ktinftige Vorhaben zu machen. Der Verk~iufer kann also lediglich einen konkreten Bedarf vermuten. Konkret heiBt hingegen, dass der Kunde eine klare Aussage tiber seine Wtinsche, Ziele und Bedtirfnisse macht. Ebenso verh~ilt es sich mit dem Nutzen. Aus diesem Grund unterscheiden wir zwischen konstruiertem Nutzen und wirklichem

Nutzen. Der konstruierte Nutzen wird vom Verk~iufer, meist voreilig, auf dem vermuteten Bedarf aufgebaut, wohingegen der wirkliche Nutzen auf dem konkreten Bedarf des Kunden beruht. Dass dem Kunden oftmals konstruierter Nutzen als wirklicher Nutzen ,,verkauft" werden soil, erkennen wir an typischen Aussagen mancher Verk~iufer nach einer gescheiterten Verhandlung: ,,Der Kunde hat eben noch nicht begriffen, dass er unser Produkt oder unsere Dienstleistung braucht." Richtiger w~ire jedoch die Annahme, dass es dem Verk~iufer nicht gelungen ist herauszufinden, ob der Kunde bestimmte Produktvorteile nutzen kann und will. Wobei wir auch schon bei einem der Hauptprobleme einer jeden Verhandlung w~iren. N~imlich: Den Kunden dazu zu bringen, den vermuteten Bedarf des Verk~iufers mit den eigenen Worten zu konkretisieren und den daraus resultierenden Nutzen als solchen zu akzeptieren. Woraus wiederum das Verlangen entspringt, das Produkt einzusetzen oder eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Irrttimlicherweise wird oft - auch im Verkauf so genannter erkl~irungsbedtirftiger Wirtschaftsgtiter- angenommen, dass die Brt~cke, die das Produkt und den Bedarf verbindet, der Preis ist. D e m ist nicht so: Es ist der wirkliche N U T Z E N ! Die Idee, ein Produkt herzustellen, entspringt aus der Tatsache oder Annahme, dass hierfiar ein Bedarf besteht und es ftir den Anwender einen Nutzen darstellt. Ein Erzeugnis, das einzig und allein existiert, weil es billig ist, gibt es auf dieser Welt nicht. Wenn wir dem Kunden helfen k6nnen, seinen Bedarf in eigene Worte zu fassen, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass wir einen oder mehrere Nutzen ftir den Kunden erarbeiten k6nnen. Sie werden in diesem Buch damit vertraut gemacht, zwischen vermutetem und konkretem Bedarf zu unterscheiden und Ihre Kunden dazu zu bringen, ihren Bedarf mit ihren eigenen Worten zu konkretisieren. Weiterhin werden wir uns damit besch~iftigen, welche Auswirkungen Merkmal, Vorteil und Nutzen auf Ihr Verkaufsgespr~ich haben. Hierzu ist eine bestimmte Vorgehensweise n6tig, die Sie kennen lernen werden. Ich m6chte Ihnen nicht

vorgaukeln, dass mit dieser Vorgehensweise das Verkaufen ab morgen ,,wie von selbst" geht. Deshalb werden wir uns auch mit Kundeneinw~inden, die bei jedem Verkaufsgespr~ich das Salz in der Suppe sind, besch~iftigen. Sie werden erkennen, welche Art von Einwand vorliegt, wie Sie damit umgehen ktinnen und wie Sie Einw~inde taktisch l~sen k6nnen. Auch werden Sie entdecken, dass es durchaus Zusammenh~inge zwischen der Bedarfsanalyse und sp~iteren Einw~inden gibt. Oftmals spiegeln vermeidbare Einw~inde n~imlich die Gtite der Bedarfsanalyse wider. Hierzu werden Sie in diesem Buch viele Obungen finden. Gestandene Verk~iufer werden sich jetzt sagen: ,,Aha, ein Buch for Anf~inger. Und im Grunde kenne ich das Thema ja schon." Wenn Sie so denken sollten, m/3chte ich Sie darauf hinweisen, dass Kennen und K~nnen nur eines gemeinsam haben, n~imlich das ,,K" am Anfang des Wortes. Auch wenn Ihnen die eine oder andere Ubung einfach oder gar l~icherlich vorkommen mag: halten Sie ruhig einen Spiegel bereit und schauen in Ihr verdutztes Gesicht, wenn Sie manche AuflOsung sehen. Uberdies sind besonders in diesem Bereich, der die Basis des erfolgreichen Verkaufs darstellt, die - mit Verlaub gesagt- ,,wtistesten Theorien" unterwegs oder das Thema wird, mangels fundierter Kenntnisse, nur oberfl~ichlich behandelt. Sie hingegen werden sich durch dieses Buch zum wahren Nutzenverk~iufer qualifizieren, und Ihre Verkaufserfolge werden stetig wachsen. Denn Produkte und Ltisungen gleichen sich. Nutzen dagegen ist immer individuell. Je mehr Sie auf die wirklichen Bedtirfnisse Ihrer Kunden eingehen k~nnen und ihnen helfen ihre Ziele zu erreichen, desto h~her ist Ihre Chance auf Erfolg. Besonders bei komplexen Verkaufssituationen, in denen Sie mit verschiedenen Gespr~ichspartnern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen sprechen, wird deutlich, dass Ihre Verhandlungspartner neben dem gesch~iftlichen Nutzen auch immer einen pers6nlichen Gewinn aus Ihrer L6sung ziehen m6chten.

Die hier beschriebene Vorgehensweise entstammt nicht dem Reil]brett, sondern ist aus erfolgreichen Verkaufsgespr/~chen entstanden. Um der Entwicklung der Einkaufgewohnheiten von Unternehmen Rechnung zu tragen, habe ich dieses Buch erweitert. Heute haben Sie es im Allgemeinen mit komplexeren Verkaufssituationen zu tun. Sie mtissen Ihr Augenmerk auf mehrere Personen im Kundenunternehmen richten, die entscheidenden Gespr/~chspartner identifizieren und ftir sie eine individuelle Nutzenargumentation erarbeiten. (Jberdies werden die Budgets bei Kunden immer kleiner, sodass neue Wege, aktiv auf den Kunden zuzugehen, immer erfolgsentscheidender werden. Und nattirlich werden Sie erst vom Kunden als L6sungsverk/~ufer oder Probleml6ser wahrgenommen, wenn Sie ihm mit der richtigen Verkaufsstrategie begegnen. Ihnen wtinsche ich mit diesem Buch viel SpaB und bei der Umsetzung in Ihren Verhandlungen viel Erfolg. K61n, im Juni 2006

CHRISTIAN SICKEL

P.S. Ich habe mich der Einfachheit halber ft~r die Begriffe ,,Verk/~ufer" und ,,Berater" entschieden und schlieBe hiermit die Vertreterinnen dieses Berufsstandes ausdrticklich ein.

MaBgeblich entscheidend ftir den Verkauf von Ideen oder L6sungen ist nicht, wie wunderbar und innovativ sie sind. Ausschlaggebend ist, ob sie eine Antwort auf etwas geben, was unsere Kunden mehr oder weniger bewusst besch/~ftigt. Etwas, worauf sie warten, ohne es manchmal selbst zu wissen.

Inhalt Vorwort

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1. Einfiihrung

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V e r m u t e t e r und k o n k r e t e r Bedarf . . . . . . . . . . . . . .

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Merkmal, Vorteil, Nutzen

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Wie unterscheidet sich die N u t z e n a r g u m e n t a t i o n im Dienstleistungs- oder L6sungsverkauf? . . . . . . . . . .

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2. Die Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Praktische Anwendung

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Weshalb sollten Sie fragen, und wie wird Ihr V e r k a u f hierdurch untersttitzt? . . . . . . . . . . . . . . . .

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Wie unterscheiden sich die verschiedenen Fragetypen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Wie Sie g0nstige und riskante Z e i t p u n k t e for die verschiedenen F r a g e n e r k e n n e n ...............

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Welche unterschiedlichen M6glichkeiten h a b e n Sie, Ihre F r a g e n zu formulieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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W e n Sie was fragen sollten

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Die richtigen F r a g e n for den richtigen K u n d e n t y p

4. Die richtigen Gespriichspartner fiir lhre Liisung finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die N u t z e n a r g u m e n t a t i o n in der Akquisitionsphase

5. Welche Verkaufsstrategie den meisten Erfolg beschert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Die Kundenorganisation besser durchdringen

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7. D i e Phasen eines Kundenbesuchs

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8. D i e Zusage des Kunden erlangen

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9. D e r Nutzen und der Preis I0. Einwandbehandlung

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von Einw/anden

Vorgehensweise

von Einw/inden

D e r Autor

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Stichwortverzeichnis

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11. D e r U m g a n g mit Vorwfinden

Literatur

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Die taktische Behandlung

LOsungen

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W i e Sie E i n w / a n d e v e r m e i d e n Kategorien

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1. Einfiihrung Vermuteter und konkreter Bedarf Ein Hauptgedanke im Verkauf ist der Bedarf. Ohne ihn wiirden sich Menschen nicht dazu entschlieBen, bestimmte Produkte zu kaufen. Bedarf nennen wir Aussagen des Kunden fiber seine Wtinsche, Ziele und Bedtirfnisse. Um herauszufinden, ob das Produkt oder die Dienstleistung in der Lage ist, diesen Wiinschen, Zielen und Bediirfnissen zu entsprechen, sollten solche Aussagen m6glichst konkret sein. In der Praxis zeigt sich jedoch h~iufig, dass die Aussagen der Kunden hiertiber alles andere als greifbar sind. Es gibt gentigend Kunden, die mit ihrer jetzigen Situation nicht unbedingt zufrieden sind. Andererseits finden sie diesen Zustand auch nicht so Besorgnis erregend, dass es sich aus ihrer Sicht lohnen wtirde, sich konkretere Gedanken hiertiber zu machen. Anders gesagt: ihr Leidensdruck ist noch nicht groB genug. Diese Situation treffen Verk~iufer sehr h~iufig an, und gerade hier zeigt sich, wer ein hohes MaB an verk~iuferischem Geschick besitzt. Denn eines ist wohl klar: Einem Kunden, der konkrete Aussagen zu seinem Bedarf machen kann, etwas zu verkaufen, ist einfach. In jedem Unternehmen gibt es eine Produktpalette, die diesen Bedarf mit hoher Wahrscheinlichkeit decken kann. Hierbei handelt es sich meist um Kunden, die noch kein Produkt einsetzen oder keine Dienstleistung in Anspruch nehmen, um ihren Bedarf zu decken. Oder um Kunden, die mit ihrer jetzigen Situation dermaBen unzufrieden sind, dass sie gar nicht umhinkommen, eine L6sung anzustreben. Im Verdr~ingungsmarkt kann davon ausgegangen werden, dass jeder potenzielle Kunde seinen Bedarf in irgendeiner Form gedeckt hat. Dennoch kann man bei jedem dieser Kunden einen 11

weiteren Bedarf vermuten: Beispielsweise kann in einem Unternehmen eine Maschine eingesetzt werden, die der Bedarfssituation von vor zwei Jahren entspricht. Die Auftragslage des Unternehmens hat sich jedoch so positiv entwickelt, dass Auftr~ge auf3er Haus gegeben werden mt~ssen. Das Unternehmen ist mit diesem Kompromiss zwar nicht tiberglt~cklich, sieht jedoch keinen Anlass, diesen Zustand kurzfristig zu ~ndern. Aus verk~uferischer Sicht jedoch besteht hier durchaus Bedarf an einer Maschine mit h0herer Kapazit~t oder an einer weiteren Maschine als Erg~nzung. Eine grundlegende Aufgabe des Verk~ufers besteht also darin, den vermuteten Bedarf weiterzuentwickeln, bis er dem Kunden so bedeutsam erscheint, dass er von ihm selbst konkretisiert wird. Anschliel3end ist es nattirlich wichtig, m0glichst eindrucksvoll zu demonstrieren, wie dieser konkrete Bedarf dann durch das Produkt oder die Dienstleistung gedeckt werden kann. Als erstes sollte der Verk~ufer also die Aussagen des Kunden, die dieser zum Bedarf macht, unterscheiden kOnnen:

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Besonders erfahrene Verk~iufer neigen dazu, allgemeine Aussagen des Kunden tiber eine Unzufriedenheit voreilig als konkreten Bedarf zu interpretieren. Zum einen liegt das an der Routine, die sich im Laufe der Zeit eingestellt hat, zum anderen sieht sich der erfahrene Verk~iufer als Fachmann und hat die L6sung des vermeintlichen Problems natiirlich sofort parat. Auch gute Produktkenntnisse verftihren manchen Verk~iufer dazu, L6sungen anzubieten, fiir die es noch gar kein richtiges Problem gibt. Doch Vorsicht! Besonders hier k6nnen Missverst~indnisse entstehen, die dann zwangsweise zu Einw~inden des Kunden ftihren. Schlimmstenfalls redet man g~inzlich aneinander vorbei. Es gibt viele M6glichkeiten, eine pauschale Aussage wie: ,,Unser Energieverbrauch ist zu hoch" zu interpretieren. Der Kunde kann damit meinen, dass er den Energielieferanten wechseln m6chte, Solarzellen einsetzen will, auf seinem Gel~inde gerne Windr~ider installiert h~itte, grunds~itzlich alle Maschinen gegen Energie sparende Ger~ite austauschen m6chte oder Energiesparlampen einsetzen will. Letztendlich gibt diese Aussage noch nicht einmal einen brauchbaren Hinweis dartiber, von welcher Art Energie tiberhaupt die Rede ist oder ob eine Anderung grunds~itzlich angedacht ist. Selbst wenn d e r - auf dem vermuteten Bedarf a u f g e b a u t e Nutzen zuf~illig den Kern der Sache trifft, so ist der Wunsch des Kunden, das Produkt oder die Dienstleistung einzusetzen, nicht unbedingt als brennend zu bezeichnen. Erst wenn der Kunde seinen konkreten Bedarf selbst formuliert hat, steigen die Chancen, dass er die sp~iter vorgeschlagene L6sung akzeptiert und sie auch einsetzen will. Jeder von uns h a t - ungebeten- im Elternhaus oder in der Schule mehrfach zu h6ren bekommen, was gut for ihn ist und was er dringend braucht. Auch deshalb stoBen Verk~iufer, die vorschnell eine L6sung anbieten, auf Widerstand.

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Wie es durch geschicktes Fragen m6glich ist, den Kunden dazu zu bringen, seinen konkreten Bedarf mit den eigenen Worten darzustellen, werden Sie sp~iter erkennen. Zun~ichst wollen wir uns damit besch~iftigen, wie wichtig es ist, den eigenen Enthusiasmus zu bremsen. Denn nicht der Verk~iufer soil den Bedarf konkretisieren, sondern der Kunde. Das bedeutet auch, dass konkreter Bedarf anders zu behandeln ist als vermuteter. Damit Sie bei der Unterscheidung zwischen konkretem und vermutetem Bedarf sicherer werden, arbeiten Sie bitte die Obung auf der gegentiberliegenden Seite durch, deren L0sungen Sie am Ende des Buches finden. H~iufig kann auch die Begeisterung, die der Verk~iufer ftir sein Produkt oder seine Dienstleistung empfindet, dazu ftihren, den Bedarf zu hoch einzusch~itzen oder ihn als konkret zu betrachten. Ersteres w~ire noch nicht einmal so schlimm, da es durchaus mOglich ist, dies im Lauf der Verhandlung zu korrigieren. Eine Verwechslung von vermutetem und konkretem Bedarf hingegen stellt sich sp~iter als massives Problem dar, weil die darauf aufbauende vorgeschlagene LOsung den Kunden noch nicht sonderlich interessiert. Viele Verk~iufer versuchen jetzt, den Kunden zu ,,drticken" oder ihm das Angebot mit einem Preisnachlass schmackhaft zu machen. Sie k/Snnen hier vorbeugen, in dem Sie folgende Taktik verfolgen: c3 Bremsen Sie sich, und ziehen Sie keine voreiligen Schltisse, auch wenn Ihnen der Bedarf noch so konkret erscheint. Uberlegen Sie, und entscheiden Sie dann, ob es sich um vermuteten oder konkreten Bedarf handelt. Sollten Sie sich nicht ganz sicher sein, gehen Sie von vermutetem Bedarf aus.

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Ubrigens:

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So lange der B e d a r f nicht - unter lhrer Mithilfe - konkretisiert wird, ist er j e d e r z e i t veriinderbar.

So k6nnen Sie sich heute beispielsweise mit Ihrem Kunden tiber eine neue Btiroausstattung unterhalten. Wenn er Ihnen drei Tage sp~iter mitteilt, dass er sich lieber ein neues Segelboot gekauft hat, wird es wohl daran liegen, dass es dem betreffenden Verk~iufer gelungen ist, den Kunden dazu zu bringen, seinen Bedarf an Freizeitausgleich zu konkretisieren. Eine Ihrer wesentlichen F~ihigkeiten wird es sp~iter sein, einen vermuteten Bedarf durch eine geschickte Fragetechnik weiterzuftihren, sodass er vom Kunden selbst konkretisiert wird. Hierdurch helfen Sie Ihrem Kunden, seinen Bedarf zu decken. Das ist insofern wichtig, als die meisten Kunden ihr Geld eben nur einmal ausgeben kOnnen.

Merkmal, Vorteil, Nutzen Unterschiedliche Kunden haben unterschiedliche Bedtirfnisse. Nicht jeder interessiert sich ftir das gleiche Produkt oder den gleichen Produktnutzen. Aus diesem Grund sind viele Erzeugnisse mit so vielen Eigenschaften ausgestattet, dass sie einen mOglichst groBen Kundenkreis ansprechen. Die Aufgabe des Verk~iufers ist es nun herauszufinden, welche d i e s e r - ftir den K~iufer zun~ichst einmal w e r t f r e i e n - Eigenschaften einen kundenspezifischen Nutzen darstellen k6nnte. Denn erst durch den auf den Bedarf des Kunden ausgerichteten Nutzen wird ein wirkungsvoller Zusammenhang zwischen Bedarf und Produkt hergestellt. Das Produkt oder die Dienstleistung erh~ilt hierdurch erst das fiir den Kunden, was wir im Allgemeinen Qualit~it nennen.

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Die Qualitfit eines Produkts ergibt sich nicht aus seinen vielen Eigenschaften, sondern aus dem wirklichen Nutzen, den es fiir den Kunden darstelit.

Es gibt M6glichkeiten, ein Produkt zu beschreiben, die eher geeignet sind, den Kunden zu tiberzeugen, als andere. Hierdurch erh6ht sich die Wahrscheinlichkeit eines Gesch/iftsabschlusses. Deshalb wollen wir uns vergegenw/artigen, was unter Merkmal, Vorteil und Nutzen zu verstehen ist und welche Wirkung sie bei einer Produktbeschreibung haben. Die folgenden (0bungen sollen Ihnen zeigen, welche M6glichkeiten der Beschreibung eines Produkts beziehungsweise einer Dienstleistung Ihnen zur Verfiigung stehen. Lesen Sie bitte die folgenden Aussagen von Verk/aufern tiber ihr Produkt. Jede der beiden Aussagen (A und B) ist anders formuliert. Entscheiden Sie, welche der Aussagen tiberzeugender ist: Aussage A ,,Dieses Fax arbeitet mit einer (0bertragungsrate von 14 400 Bps." Aussage B ,,Da dieses Fax mit einer ~)bertragungsrate von 14 400 Bps arbeitet, werden Dokumente um ein Vielfaches schneller iibertragen." Aussage A ,,Dieser Computer ist mit 512 MB Arbeitsspeicher ausgestattet." Aussage B ,,Durch den Einsatz von 512 MB Arbeitsspeicher wird jede noch so komplizierte Rechenleistung zum Kinderspiel."

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Aussage A ,,Dieses Auto ist mit Xenon-Licht ausgestattet." Aussage B ,,Da dieser Wagen mit Xenon-Licht ausgestattet ist, sehen Sie bei Nacht Hindernisse wesentlich friiher."

Sicherlich sind auch Sie der Ansicht, dass die jeweils zweite Aussage zun~ichst tiberzeugender ist. Die erste Aussage beschreibt das Produkt wertfrei. Es werden lediglich Informationen beziehungsweise Tatsachen wiedergegeben. Diese wertfreien Aussagen sind Merkmale. Ein Merkmal b e s c h r e i b t - w e r t f r e i - die Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Der Kunde nimmt diese Merkmale zun~ichst einmal neutral auf. Deshalb sind sie in ihrer Oberzeugungskraft sehr gering einzusch~itzen. Merkmale k6nnen sogar eine negative Wirkung erzielen: Wird der Kunde vom Verk~iufer mit diesen Eigenschaften tiberh~iuft, ohne dass sie ihm irgendetwas ntitzen, wird ihm das Produkt wertlos und/oder zu teuer erscheinen. Die Beispielaussagen B hingegen gehen tiber eine neutrale Produktbeschreibung hinaus. Sie machen die EinsatzmOglichkeiten eines Merkmals deutlich. Diese Aussagen nennen wir Vorteile. Ein Vorteil zeigt, inwieweit das Produktmerkmal- vom Kunden eingesetzt - eine Hilfe sein kann.

Vorteile werden meist durch so genannte TransportwOrter ausgedrtickt:

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,,(Merkmal) ... das bedeutet for Sie ... (Vorteil)." ,,Durch (Merkmal)... erhalten Sie ... (Vorteil)." ,,Das (Merkmal) ... stellt for Sie ... (Vorteil) dar." ,,Die (Merkmal)... garantiert Ihnen ... (Vorteil)." ,,Den ... (Vorteil) erreichen wir durch ... (Merkmal)." Ist also das Merkmal: ,,Dieser Stuhl verftigt tiber fiinf Einstellungsm6glichkeiten." So w~ire der Vorteil vielleicht: ,,Durch die fiinf Einstellungsm/3glichkeiten dieses Stuhls erhtilt jeder Ihrer Mitarbeiter eine bequeme Sitzposition." Vorteile erscheinen iiberzeugender als Merkmale. Doch Vorsicht! Nehmen wir einmal an, dass der Kunde sein Faxger~it grunds~itzlich programmiert und nur nachts sendet. Dann ware es ihm relativ gleichgtiltig, wie schnell das Ger~it arbeitet. Auch kann es sein, dass der Interessent ftir den Computer ausschliel3lich Textverarbeitungsprogramme ben6tigt, also speicherintensive Programme gar nicht anwendet. Der Autok~iufer ist beispielsweise ~ingstlich und f~ihrt niemals weite Strecken, schon gar nicht bei Nacht. FOr ihn ist das Xenon-Licht v611iguninteressant. Vorteile k6nnen genutzt werden, um anf~ingliches Interesse zu wecken. Oftmals werden sie jedoch im Verlauf des Gespr~ichs wieder zu Merkmalen und k6nnen sich nachteilig auf den Verkauf auswirken. Hat sich der Kunde spontan zum Kauf entschieden, wird er im Nachhinein feststellen, dass er diesen oder jenen Vorteil gar nicht ben6tigt, ihn aber bezahlt hat. Die Begeisterung schl~igt in Unmut um. Ist der Kunde weniger entschlussfreudig und nimmt sich Bedenkzeit, werden sich bei n~iherer Betrachtung viele Vorteile in Luft aufl6sen. Es entsteht bei ihm der Eindruck, dass der Verk~iufer ihm das Produkt ,,andrehen" wollte, weil keiner dieser Vorteile seinem pers6nlichen Bedarf entspricht.

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Vorteile k6nnen sich nachteilig auf den Verkaufserfolg auswirken, weil sie lediglich auf dem vermuteten Bedarf beruhen.

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Es gibt nun eine weitere M6glichkeit fur den Verk~iufer, sein Produkt zu beschreiben. Diese ist noch iiberzeugender als der Vorteil. Waren werden gekauft, weil ein Bedarf besteht. Gelingt es dem Verk/iufer, das Produkt auf den konkreten Bedarf des Kunden auszurichten, so wird ein Vertragsabschluss wahrscheinlich. Alle Aussagen, die verdeutlichen, wie der konkrete Bedarf durch ein Produkt, ein Merkmal oder einen Vorteil gedeckt werden kann, nennen wir Nutzen. Diese spezifische Ausrichtung auf den Bedarf ist die iiberzeugendste Art, ein Produkt zu beschreiben.

cqr" Ein Nutzen verdeutlicht dem Kunden, inwiefern ein Pro-

duktmerkmal oder ein Vorteil seinen konkreten Bedarf deckt.

Voraussetzung hierfiir ist selbstverst~indlich, dass der Kunde - den Bedarf decken kann und will, - den konkreten Bedarf selbst vorgebracht hat. Andernfalls ist es nicht mOglich, einen wirklichen Nutzen zu entwickeln.

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Sie kennen jetzt die drei MOglichkeiten, ein Produkt zu beschreiben:

<) Merkmale beschreiben- wertfrei- die Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung. Oberzeugungskraft: "~ Vorteile zeigen, inwieweit ein P r o d u k t m e r k m a l - vom Anwender eingesetzt- eine Hilfe sein kann. Oberzeugungskraft: ~ bis Nutzen verdeutlicht dem Kunden, inwiefern ein Produktmerkmal oder ein Vorteil seinen konkreten Bedarf deckt. l]berzeugungskraft:

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WahrscheinlicheReaktionendes Kundenauf:

Merkmale

9~

l"~ it

Vorteile

Nutzen

CgIs" Die Wahrnehmung des Kunden ist entscheidend!

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Wie kann man sich nun die Strukturen von Verkaufsgespr~ichen vorstellen, in denen Merkmale, Vorteile und Nutzen verwendet werden? Folgende Beispiele zeigen typische Verkaufssituationen, die auch S i e - als Kunde - mit Sicherheit schon erlebt haben:

Beispiel: Computerverkauf Der Kunde auBert einen konkreten Bedarf: ,,Ich m6chte einen Computer bei Ihnen kaufen, wenn Sie etwas Passendes for mich dahaben." Der Verkaufer stellt keinerlei Fragen, sondern zeigt sofort ein Produkt und zahlt dessen Merkmale auf: ,,Da kann ich Ihnen hier das Neueste vom Neuen anbieten. Dieses Gerat hat einen Prozessor mit 2,66 GHz und 512 MB Arbeitsspeicher, einen 17" Monitor und ..."

Beispiel: Autoverkauf Der Kunde bringt vermutlichen Bedarf vor: ,,Ich interessiere mich for ein neues Auto." Der Verkaufer stellt eine Frage: ,,Schwebt Ihnen schon etwas Bestimmtes vor?"

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Der Kunde antwortet wieder mit vermutlichem Bedarf: ,,Na ja, der da driJben k6nnte mir gefallen." Der Verkaufer fiJhrt Merkmale und Vorteile auf: ,,Den haben wir gerade reinbekommen. Unser neuestes Modell. Mit dem groBen Kofferraum k6nnen Sie locker Gepack for eine fiJnfk6pfige Familie 24

transportieren. Die umklappbare Ri.ickbank erm6glicht es Ihnen sogar, Ihre Skier mitzunehmen. Und sehen Sie hier, wie viel Platz auf den ROcksitzen ist. Durch die integrierten Kindersitze sparen Sie Zeit beim Anschnallen der Kleinen ..." Die Mtiglichkeiten, Beispiele for solche Verkaufsgespr~iche zu finden, sind unersch6pflich. Eines haben sie jedenfalls alle gemeinsam: Vernimmt der Verk~iufer einen vermeintlichen Bedarf des Kunden, fiihrt er sofort vermeintliche Vorteile auf. Selbst wenn Kunden einen konkreten Bedarf ~iuBern (Beispiel Computerverkauf), z~ihlen viele Verk/aufer lediglich Merkmale auf. Dem Kunden ist in diesem Moment vielleicht gar nicht bewusst, warum er von einem Kauf absieht. Er wird jedoch ein schlechtes Gefiihl haben, weil die erw~ihnten Merkmale und Vorteile nichts mit seinem pers6nlichen Bedarf zu tun haben. Die Wahrscheinlichkeit, einen Verkaufserfolg zu erzielen, steigt enorm, wenn Sie aus dem vermuteten Bedarf einen konkreten Bedarf entwickeln k6nnen und danach den hieraus resultierenden Nutzen anftihren:

Beispiel: Computerverkauf Der Kunde bringt einen vermuteten Bedarf vor: ,Guten Tag. Ich suche einen Computer." Der Verkaufer stellt weiterfOhrende Fragen: ,Haben Sie schon eine bestimmte Vorstellung?"

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Der Kunde bleibt im vermuteten Bedarf: ,,Nein, eigentlich nicht. Es gibt ja die tollsten M6glichkeiten heutzutage."

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Der Verkaufer stellt weiterfi.ihrende Fragen, beispielsweise zur Anwendung: ,,Welche Aufgaben soil das Gerat denn for Sie erledigen?"

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Der Kunde an~ortet mit konkretem Bedarf: ,,Also, ich m6chte hauptsachlich Schreibarbeiten damit erledigen, und mein Sohn wird wohl das eine oder andere Spiel darauf ausprobieren wollen."

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Erst jetzt stellt der Verkaufer das Produkt vor und beschreibt es durch Nutzen: ,,Nach dem, was Sie mir erzahlten, kommt dieses Gerat for Sie in Frage. Durch die ausgewogene Speicherkapazitat dieses Systems kann Ihrem Wunsch, Textverarbeitung und Spiele darauf zu fahren, gleichermagen entsprochen werden." Dieser Dialog ist selbstverstfindlich sehr kurz gehalten. Er soil lediglich verdeutlichen, wie ein Verkaufsgespr~ich ablaufen kann, in dem ein Produkt durch Nutzen beschrieben wird. Das Schema eines nutzenorientierten Verkaufsgespr~ichs sieht folgendermagen aus:

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In diesem Beispiel stand die Produktgruppe - C o m p u t e r - fest. Es ging also darum, einen passenden Typ fiir den Bedarf dieses K~iufers zu finden. Oftmals gibt der Kunde auch ein Problem vor. Beispielsweise mOchte er seine Schreibarbeiten schneller erledigen k6nnen. Dann k0nnte das Produkt auch ein reines Schreibsystem sein. Die Struktur ist auch in diesem Fall die gleiche. Lediglich die Fragen variieren. In diesem Gespr~ich wtirde der Kunde nicht zu einem Produkttyp, sondern zu einer Produktgruppe gefiihrt werden. Ftir den Erfolg eines Verkaufsgespr~ichs ist es besonders wichtig, ein Produkt durch Nutzen zu beschreiben. Deshalb mtissen Sie zwischen den Begriffen Vorteil und Nutzen unterscheiden kOnnen.

Zusammenfassung Sie kennen die Bedeutung die Begriffe vermuteter Bedarf, konkreter Bedarf, Merkmal, Vorteil und Nutzen und wissen, welche Rolle sie in Ihren Verkaufsgespr~ichen spielen. Ohne konkreten und vom Kunden vorgebrachten Bedarf kann es keinerlei Nutzen geben. Kunden kaufen am hiiufigsten, wenn sie einen konkreten Bedarf haben und der Verkfiufer sein Produkt durch den hierauf ausgerichteten Nutzen beschreiben kann.

Ein Produkt oder eine Dienstleistung wird gekauft, weil ein Bedarf besteht. Je konkreter dieser Bedarf vom Kunden ge~iul3ert werden kann, desto h6her wird die Wahrscheinlichkeit, dass er kauft. Wie Sie aus Ihrer eigenen Verkaufspraxis wissen, wird ein Bedarf jedoch selten konkret vorgebracht. Meistens wird er in Form yon generellen Problemen oder allgemeinen Aussagen tiber das Missfallen an der jetzigen Situation ge~iuf3ert. Dieser Bedarf wird von uns vermutet genannt. Er wird selten zu einer 28

Kaufentscheidung ftihren, weil er dem Kunden noch nicht bedeutsam genug erscheint. Der Verk/aufer muss den Kunden also dahingehend untersttitzen, dass dieser seinen Bedarf konkret vorbringt. Erst jetzt wird der Bedarf dem Kunden so wichtig erscheinen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Kaufentscheidung steigt.

Wie unterscheidet sich die Nutzenargumentation im Dienstleistungs- oder LiisungsverkauP. Eine L6sung oder eine Dienstleistung stellt niemals einen ,,kollektiven Wert oder Nutzen" ftir alle, die im Kundenunternehmen an einer Kaufentscheidung beteiligt sind, dar. Nutzen ist immer individuell, und umso wichtiger ist es, die jeweiligen Bedtirfnisse der maBgeblich entscheidenden Personen zu kennen und sie zu berticksichtigen. Die Grundlage der Nutzenargumentation haben Sie bereits kennen gelernt. Diese Argumentation ist sehr anwendungs- bzw. produktbezogen. Im L6sungs- oder Dienstleistungsverkauf ist die Argumentation umfassender und dringt wesentlich tiefer in den Kunden ein. Besonders wenn es sich um komplexe Verkaufssituationen handelt, das heiBt wenn Sie mit verschiedenen Gespr/achpartnern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen sprechen. Im Dienstleistung- oder L6sungsverkauf gibt es eine wirklich erfolgreiche Nutzenargumentation nur, wenn sie mit dem individuellen Bedarf der entscheidenden Personen verknOpft ist. Die grundlegende Nutzenargumentation scheint hier zu eindimensional. Es gibt jetzt mehrere Faktoren, die Ihren Erfolg beeinflussen. Sie sollten von jedem Ihrer Gespr/achspartner wissen: Wie groB ist sein Handlungsbedarf bzw. sein Leidensdruck? Welches sind seine gesch/aftlichen Ziele? 29

Welche pers6nlichen Ziele verfolgt er? <) Welche Entscheidungskriterien setzt er an? Beispiele:

Handlungsbedarf Dieser spiegelt die Wichtigkeit des Projekts fiir die einzelnen Personen wider. GroBer Handlungsbedarf entsteht beispielsweise, wenn eine L6sung oder eine Dienstleistung den Gespr/~chspartner beim Erreichen seiner pers6nlichen Ziele untersttitzt.

Geschiiftliche Ziele Sie beschreiben, woran einzelne Personen den Erfolg der Investition messen. ,,Was versteht der Kunde unter Erfolg in diesem Projekt?" Bei Verkaufstrainings beispielsweise: - die Abschlussquote um zehn Prozent erh6hen, -

die Prognosegenauigkeit + 15 Prozent Abweichung,

- 20 Prozent mehr Verk/~ufer erreichen ihr Jahresziel.

PersOnliche Ziele Sie beschreiben die Eigeninteressen der Personen, die an einer Entscheidung beteiligt sind. Oftmals sind diese Ziele sehr eng mit dem Projekt verkntipft. Den meisten von Ihnen ist sicherlich in dem einen oder anderen Verkaufsprojekt schon einmal eine Person aufgefallen, die sich als besonders eifrig hervortat. Wichtig ist ftir Sie die Frage: ,,Was verspricht er sich persOnlich vom Erfolg des Projekts?" oder ,,Was ist ihm versprochen worden?" Unterstt~tzt ihn das Projekt beim Erreichen seiner pers6nlichen Ziele, wird sein Handlungsbedarf groB sein. Typische persOnliche Ziele sind:

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Macht erhalten

-

- Kontrolle tiber andere erhalten eine Schuld abtragen

-

- sich Anerkennung verschaffen - den eigenen Lebensstil sichern -

als ,,Innovationsftihrer" anerkannt werden Risiken minimieren

-

- eigene F~ihigkeiten verbessern PersOnliche Ziele nehmen Sie natiarlich nicht in Ihre Argumentation auf. Ihr Wissen darum l~isst Sie aber einen Blick hinter die Kulissen werfen, wenn es darum geht, den Handlungsbedarf zu bewerten. Die pers6nlichen Ziele Ihrer Gespr~ichspartner erfahren Sie durch Coaches (Seite 122f.).

Entscheidungskriterien Diese sind for den Kunden die Basis for den Vergleich mit anderen Lt~sungen oder Anbietern: -

-

-

-

Funktionalit~it Investitionskosten Wirtschaftlichkeit (nicht Preis) Zukunftssicherheit

- Referenzen -

Benutzerakzeptanz

- globaler Service Fiar den Erfolg ist es Ausschlag gebend, diesen Bedarf in einer fr0hen Phase des Verkaufsprozesses zu erfahren. Denn hier ist es noch erheblich einfacher, diese Faktoren zu Ihren Gunsten zu beeinflussen. So kOnnen Sie beispielsweise das 31

Entscheidungskriterium Investitionskosten zu Ihren Gunsten ~indern, wenn Sie Fragen zu den wirtschaftlichen Auswirkungen der jetzigen Situation stellen. Hierdurch wird das Kundenproblem ausgebaut und eventuell auf andere Bereiche oder Abteilungen ausgedehnt, sodass eine h0here Investition gerechtfertigt wird. Gleichzeitig mtissen Sie sich Zugang zu Personen verschaffen, die eine h6here Investition genehmigen k6nnen. Je weiter der Beschaffungsprozess beim Kunden fortgeschritten ist, desto schwieriger wird es, diese Kriterien zu beeinflussen. Deshalb ist es empfehlenswert, - neue Gesch~iftsm6glichkeiten aktiv zu identifizieren, den Beschaffungsprozess des Kunden von Anfang an zu begleiten, mit einer gemeinsamen Vorgehensweise (siehe Seite 141) zu synchronisieren.

Wie kann eine treffende Nutzenargumentation nun gestaitet sein? Ihr Verstiindnis fiir die geschiiftlichen Ziele des Kunden Verk~iufer: ,,Ihr Ziel ist es, die Anzahl der Verkiiufer, die ihr Jahresziel erreichen, innerhalb eines Gesch~iftsjahres von 50 Prozent auf 80 Prozent zu erhOhen."

Ihr Verstiindnis der Entscheidungskriterien Verk~iufer: ,,Die von Ihnen gesuchte Vertriebsmethodik muss einfach zu implementieren und branchenbezogen sein sowie weltweit in Ihrem Unternehmen durchgeftihrt werden."

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Ihre LOsung passend zu den Bediirfnissen Verk~iufer: ,,Um Ihre Ziele zu erreichen, empfehlen wir Ihnen

eine Ihren Bediirfnissen angepasste strukturierte Vorgehensweise zur Optimierung des Verkaufsprozesses

- basierend auf unserer bew~ihrten Vertriebsmethodik ,Winning Complex Sales'".

Was macht Ihre LOsung einzigartig? Verk~iufer: ,,Unsere St~irken liegen in der lokalen Priisenz und der F~ihigkeit, die Workshops in der jeweiligen Landessprache durchzufiihren, vieler erfolgreicher Implementierungen und der nachweisbaren Erfolge in

Ihrer Branche."

Anmerkung: Besonders die h~iufig verwendeten Begriffe USP (Unique Sales Point oder Unique Sellling Proposition), also Alleinstellungsmerkmale, sind nicht geeignet, den Kunden zu tiberzeugen. Es handelt sich hierbei lediglich um Argumente, die ein Unternehmen, ein Produkt oder eine L0sung im Vergleich zum Mitbewerb besser dastehen lassen. Diese USPs haben rein gar nichts mit den Kundenw0nschen zu tun. USPs folgen immer der frontalen Verkaufsstrategie (siehe Seite 109f.). Sie werden eher verwendet, um den Kunden zu (lberreden, weil sie losgel0st von seinem wirklichen Bedarf sind. Was ist denn nun ein wirklicher USP oder, besser gefragt: Wann nimmt der Kunde Ihr Angebot als einzigartig wahr?

Ein USP entsteht, wenn die Entscheidungskriterien (oder Ausschlusskriterium) des Kunden mit den St~irken lhrer Liisung iibereinstimmen.

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Was nutzt es Ihnen, wenn ein Trainerteam ausschlief31ich aus Akademikern besteht, der Kunde aber gestandene Verk~ufer als Trainer m6chte. Oder: Wir haben den leisesten, umweltfreundlichsten und leitungsst~rksten Dieselmotor entwickelt, der jedem Benziner t~berlegen ist. So what? Wenn der Kunde keinen Diesel m6chte, weil er damit ein b~uerliches Image verbindet?

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2. Die Methode Wie sieht nun die iibergreifende Methode oder auch Strategie aus, die es uns erm/~glicht, den Kunden zielgerichtet zum konkreten Bedarf zu ftihren? Der Weg zum konkreten Bedarf besteht aus folgenden Teilschritten:

Verk~ufer deckt vermuteten Bedarf auf. Kunde auBert vermuteten Bedarf. Verk/:iufer erweitert vermuteten Bedarf, sodass dieser vom Kunden konkretisiert wird. Kunde bringt konkreten Bedarf vor.

VerkSufer beschreibt Produkt m i t - auf den konkreten Bedarf a u s g e r i c h t e t e n - Nutzen. Zur Umsetzung dieser Strategie ist es n6tig, bestimmte Arten von Fragen zu kennen und zu wissen, in welcher Reihenfolge diese gestellt werden mtissen. U m den vermuteten Bedarf des Kunden zu ermitteln, werden zun~ichst zwei Fragearten verwendet: - Orientierungsfragen und - Problemfragen.

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Phase I: Orientierungs-Fragen Hierbei handelt es sich um Fragen, die dem Verk~iufer eine Orientierung im Hinblick auf die momentane Situation des Kunden geben. Diese Fragen kOnnen sich auf die persOnliche oder die gesch~iftliche Situation des Kunden beziehen. Bei komplexen Verkaufssituationen, in denen Sie mit verschiedenen Gespr~ichspartnern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen sprechen, spielt nattirlich auch die pers6nliche Zielsetzung bzw. das Erreichen der Vorgaben eine entscheidende Rolle:

Beispiei: - ,,Wie viele Dienstwagen haben Sie im Einsatz?" - ,,Wo liegen Ihre persOnlichen Arbeitsschwerpunkte?" - , , H a b e n Sie schon einmal einen Unternehmensberater konsultiert?" - ,,Leasen oder kaufen Sie Ihre Ger~ite?" - ,,Wie hoch sind die Sollvorgaben ftir Ihre Abteilung?" - ,,Wie hoch ist Ihr Umsatz in diesem Bereich?" - ,,Wie viele Mitarbeiter hat Ihre IT-Abteilung?" - ,,Seit wann haben Sie eine IT-Abteilung?" - ,,Wie machen Sie das ... heute?" Durch diese Fragen erhalten Sie Informationen tiber die Ausgangslage. Sie ermOglichen Ihnen festzustellen, wie grol3 der Bedarf ist, werden k6nnte oder ob tiberhaupt Bedarf an einer L6sung durch Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt besteht. Weiterhin erkennen Sie, in welchen Bereichen in der n~ichsten FragePhase nachgehakt werden muss. Im Kapitel ,,Einw~inde" werden Sie sp~iter erkennen, dass Sie durch diese Fragen manchen Ein-

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w~inden des Kunden von Vornherein aus dem Weg gehen k6nnen. Haben Sie gentigend Informationen gesammelt, stellen Sie Fragen, die den vermuteten Bedarf betreffen.

Phase II: Problem-Fragen Dies sind Fragen, die auf Probleme, Schwierigkeiten oder Unzufriedenheiten abzielen.

Beispiei: -- ,,Welche Schwierigkeiten sehen Sie beim Einsatz von ...?" -- ,,Treten diese St6rungen denn h~iufiger auf?" -- ,,Wie beurteilen Sie den Service Ihres Lieferanten von ...?" Durch diese Fragen spiiren Sie den vermuteten Bedarf zun~ichst einmal auf. Da niemand besonders gerne tiber seine Probleme oder Schwierigkeiten redet, selbst wenn er welche hat, sollten Sie Fragen dieser Art in der Ert~ffnungsphase vermeiden. ,,Guten Tag. Mein Name ist Karl Kleber. Mit Ihren alten Btiromaschinen hier haben Sie bestimmt jede Menge Arger. Na ja, jetzt bin ich ja da." Eine Gespr~ichser6ffnung wie im folgenden Beispiel ist nicht sonderlich geeignet, das Vertrauen des Kunden zu gewinnen: Im Gegenteil, der Kunde wird sich verschlieBen oder gar abweisend reagieren.

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Sammeln Sie zun~ichst gent~gend Informationen. Erst dann ist es ratsam, das Gespr~ich auf Bereiche, die dem Kunden Schwierigkeiten bereiten kOnnten, tiberzuleiten. Stellen Sie Fragen nach m6glichen Problemen, aber untersteilen Sie keine Probleme.

Um vermuteten Bedarf aufzusptiren, mtissen also OrientierungsFragen und Problem-Fragen gestellt werden. Orientierungs-Fragen sind auf3erordentlich wichtig, um - dem Gespr~ich eine gel6stere Atmosph~ire zu geben, - Informationen, Daten und Fakten zu erhalten,

- F e l d e r aufzudecken, die durch Problem-Fragen ausgebaut werden kOnnten. Trotzdem besteht die Gefahr, dass w~ihrend des Gespr~ichs Langeweile aufkommt oder dass das Gespr~ich VerhOrcharakter bekommt. Gehen Sie deshalb mit Orientierungs-Fragen sparsam um. Stellen Sie m6glichst offene Fragen. So erhalten Sie viele Informationen. Wenn Sie bestimmte Daten oder Fakten ben/3tigen, stellen Sie geschlossene Fragen. Wenn der Kunde Sie kennen gelernt und Vertrauen zu Ihnen gefasst hat, so wird er sich mit Ihnen auch tiber seine Probleme und Schwierigkeiten unterhalten wollen. Auch wenn manche Verk~iufer z6gern, Problem-Fragen zu stellen, so zeigt die Erfahrung, dass Kunden grundsfitzlich daran interessiert sind, tiber bestehende Probleme zu reden. Deshalb stellen erfolgreiche Verk~iufer erwiesenermagen viele Problem-Fragen. Doch Vorsicht! Wenn der Kunde seine Unzufriedenheit schildert, neigen viele Verk~iufer dazu, sofort eine LOsung ftir den vermeintlich konkreten Bedarf anzubieten. Das ist der hiiufigste Fehler in allen Verkaufsgespriichen iiberhaupt. Die Verhandlung wird im Grunde gar nicht zu Ende geftihrt. Der Verkfiufer bricht ab, indem er das Produkt vorstellt. Er kann keinen Nutzen entwickeln, nichts. 38

~qr" Ein Angler wird auch niemals einen groBen Fisch fangen,

wenn er den Kfder aus dem Wasser zieht, bevor der Fisch hat.

richtig zugebissen

Jeder Mensch hat so seine Probleme, mit denen er meist sehr gut leben kann, so lange sie sich nicht ~indern beziehungsweise gr613er werden. Und genau das ist der entscheidende Punkt an unserer Methode: niimlich dem Kunden die Auswirkungen der Schwierigkeiten oder des Problems so zu verdeutlichen, dass er es ernst und wichtig genug nimmt, um eine J~nderung beziehungsweise eine LOsung vorzunehmen. 39

Konkreter Bedarf besteht also zum einen aus der Erkenntnis, dass ein tats~ichliches Problem vorhanden ist, zum anderen aus dem Wunsch, dieses zu 16sen. Wie dringend dieser Wunsch wird, bestimmen Sie durch Ihre Fragen. Damit dem Kunden seine ,,Misere" vor Augen geftihrt wird, ist es ratsam, in Phase III Auswirkungs-Fragen zu stellen.

Phase III: Auswirkungs-Fragen Hierbei handelt es sich um Fragen, die sich mit den positiven und negativen Auswirkungen des Problems oder der Unzufriedenheit

besch~iftigen. Positive Auswirkungen wenn das Problem gelOst wird. Negative Auswirkungen wenn es bestehen bleibt.

Beispiele: - ,,Welche Nachteile haben Ihre Kunden durch diese Lieferengp~isse?" Oder direkter: ,,Wie wirken sich die Lieferengp~isse auf die Kundenzufriedenheit aus?" - ,,Welche Mehrkosten entstehen Ihnen dutch den hohen Verbrauch der Maschinen?" - ,,Gehen Ihnen Informationen verloren, wenn die Software nicht von allen Mitarbeitern benutzt wird?" - ,,Sie sagten gerade, Ihre IT sttirzt 0fter ab. Ich kOnnte mir vorstellen, dass Sie das eine Menge Geld kostet!?" - ,,Welche neuen Projekte w~rden Sie mit dem gesparten Geld angehen?" - ,,Was geschieht, wenn Ihre Hausbank den Leasingvertrag ablehnt?" - ,,Wie oft passiert das?" 40

-

-

,,St6rt Sie das?" ,,Angstigt Sie das?"

- ,,Was beftirchten Sie, wenn ... gr6Ber wird?" o,

- ,,Argert Sie das?" Durch Auswirkungs-Fragen erreichen Sie, dass dem Kunden die negativen Folgen seines Problems (hOhere Kosten, mehr Zeitaufwand, weniger Umsatz, Kundenunzufriedenheit etc.) verdeutlicht werden. Andererseits k6nnen Sie dem Kunden Vorteile in Aussicht stellen, wenn Sie nach positiven Auswirkungen fragen, wenn das Problem einmal gel6st ist. Der Kunde wird mehr und mehr daran interessiert sein, nach einer L6sung zu suchen. Dieses Interesse bauen Sie zu einem ,,brennenden Wunsch" aus, indem Sie fragen, welchen Gewinn oder Nutzen der Kunde durch die L/3sung haben kOnnte. Bitte betrachten Sie dieses Gespr~ichsmodell nicht als starres Gebilde, das einem immer gleichen Ablauf folgt. Manchmal gentigt allein eine Auswirkungsfrage, um den Bedarf des Kunden zu kl~iren oder dem Gespr~ich eine Wende zu geben. Besonders wenn der Kunde erz~ihlt, kOnnen Sie durch eine Auswirkungsfrage an der passenden Stelle kl~iren, wie wichtig das Thema wirklich ist. Folgendes Beispiel aus dem privaten Bereich macht dies anschaulich: Neulich waren wir mit ein paar Leuten zu Abend essen. Als es ein wenig ruhiger wurde, sagte ein M~idchen aus der Runde: ,,Ich bin immer so schtichtern." (Problemaussage) Natiirlich gab es von den anderen sofort gute Ratschl~ige: ,,Also, wenn du schtichtern bist, ich kenne da einen Veranstalter, der macht Seminare. Dort kannst du lernen, wie du aktiv auf andere Menschen zugehen kannst." Eine andere Meinung war: ,,Nun ja, aber wenn es tiefer sitzt, aus der Erzie41

hung oder so. Dann solltest du vielleicht einen Therapeuten aufsuchen." Es gab noch zwei bis drei weitere ,,Fachmeinungen" zu diesem Thema, die das M~idchen tiber sich ergehen liel3. Bis ich sie fragte: ,,Sag mal, Ute, st6rt dich das denn?" (Auswirkungs-Frage) Mit Ihrer Antwort war das Problem augenblicklich aus der Welt geschafft. ,,Nein, eigentlich nicht. Meine Mutter hat das nur immer zu mir gesagt. Ich w~ire so ruhig und zurtickhaltend." Selbstredend h~itte ihre Antwort auch ,,Ja, da leide ich sehr drunter" sein k6nnen. Wichtig ist nur, abzukl~iren, wie wichtig das Problem ftir den Gespr~ichspartner wirklich ist. Eine Aussage des M~idchens hat mir dann aber doch noch zu denken gegeben. Als wir sp~iter das Lokal verliel3en, sagte sie zu mir: ,,H0r mal. Das sind aber auch alles Schw~itzer!" Diese Reaktion hatte ich so nicht erwartet. Sie zeigte mir aber, was so mancher Kunde von einem Verk~iufer denkt, der ihn einmal mehr mit L0sungen zutextet, ftir die er keine passenden Probleme hat.

Phase IV: LOsungs-Fragen LSsungs-Fragen konzentrieren sich auf den konkreten Bedarf des Kunden. Diese Fragen verdeutlichen ihm den Wert bzw. den Nutzen der Ltisung. Auch helfen sie ihm, seinen Nutzen selbst zu formulieren. Die eigene Formulierung des Nutzens hilft ihm, die LOsung zu akzeptieren.

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Beispiel: - ,,Welchen Wert h~itte das fur Sie und Ihre Mitarbeiter?" - ,,Was wiirde das ftir Sie bedeuten?" - ,,Welche anderen Aspekte sehen Sie, die fur eine L6sung sprechen?" Durch Auswirkungs-Fragen bauen wir das Problem aus, und durch L6sungs-Fragen arbeiten wir auf den Wunsch des Kunden nach einer L6sung hin. Jedenfalls wird der Kunde auf eine Frage nach dem Gewinn immer mit einem konkreten Bedarf, also mit seinem Wunsch, Ziel oder einem Vorhaben antworten.

Die gesamte Anwendung der Methode 1/asst sich vereinfacht folgendermaBen darstellen:

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0

Orientierungs-Fragen

I P

bauen den Hintergrund der Kundensituationauf

-

und leiten weiter zu

Problem-Fragen

die Unzufriedenheiten oder Problemeaufdecken und

zu einem

9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vermuteten Bedarf i .

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fiJhren, der durch

A

Auswirkungs-Fragen

die Problemwahrnehmungdes Kunden verst~rkt

I und zu

LSsungs-Fragen

fghrt,

sodass der Kunde einen

Konkreten Bedarf

18utrt,

was

dem Verk~ufer die Beschreibungder LSsungdurch ermSglicht.

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Wenn Sie einen vermuteten Bedarf zu einem konkreten ausgebaut haben, gehen Sie zurtick in die Phase II und ermitteln ein anderes Problem, das zu einem konkretem Bedarf entwickelt werden kann. Lesen Sie nun folgenden Auszug aus einer Verhandlung, und entscheiden Sie, welche Fragearten der Verk~iufer verwendet, um den Kunden seinen Bedarf konkretisieren zu lassen. In diesem Beispiel geht es um ein Computerfax: 1. Verk~iufer: ,,Benutzen Sie das zentrale Fax im Btiro Ihrer Sekret~irin oft?" Kunde:

0

,,Sehr oft. Nicht nur, dass die Post langsam ist, sie ist auch teuer. Vieles geht mit dem Fax schneller und preiswerter."

Verk~iufer: ,,Bedienen Sie das Ger~it selbst, oder macht das Ihre Sekret~irin?" Kunde:

,,Guter Mann. Das Verh~iltnis von Sekret~irinnen zu uns ist 1"15. Sie k6nnen sich wohl vorstellen, dass unsere Damen auch noch andere Dinge zu tun haben, als for uns das Fax zu bedienen."

3. Verk~iufer: ,,Sie sagen das so bedauernd. Bedeutet das, dass es Probleme gibt, wenn Sie das Fax selbst bedienen mtissen?" Kunde:

,,Nattirlich! Manchmal ist es wirklich nervt6tend."

4. Verk~iufer: ,,Nervt6tend? Inwiefern?" Kunde:

,,Sie k6nnen sich wohl nicht vorstellen, was hier manchmal so los ist? Sie haben ein eili-

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ges Fax. Da sind dann aber noch drei Kollegen, denen es genauso geht, vor Ihnen. Also mtissen Sie warten. Das kann mitunter zehn Minuten dauern. Da mtissen dann erst noch Fax-Nummern gesucht werden, dann fehlt die H~ilfte, und am Schluss gibt es wieder einmal die tibliche Fehlermeldung. Manchmal hat man dann einfach keine Lust mehr zu warten und will es sp~iter noch einmal versuchen. Mit dem Ergebnis, dass man es h~iufig auch vergisst." 5. Verk~iufer: ,,Oh! Was bedeutet das for Sie, wenn ein Fax vergessen wird?" Kunde:

,,Was das bedeutet? Wenn es beispielsweise bis zum n~ichsten Tag liegen bleibt, halten uns unsere Kunden ftir unzuverl~issig. Wir k0nnen das dann zwar oft wieder hinbiegen, aber der schlechte Eindruck bleibt. Besonders bei neuen Kunden oder Interessenten kann das fatale Folgen haben."

6. Verk~iufer: ,,Welche Folgen meinen Sie?" Kunde:

,,Sie arbeiten doch auch im Verkauf. Dann werden Sie wohl wissen, dass es Kunden gibt, die aus diesem Grund nicht bestellen."

7. Verk~ufer: ,,W~ire es eine Hilfe for Sie, wenn Sie vom Arbeitsplatz aus, beispielsweise tiber Ihren Computer, Faxe verschicken k6nnten?" Kunde:

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,,Eine Hilfe? Guter Mann. Das w~ire ideal."

0

Verk/iufer: ,,Ideal? Was genau wtirde sich denn verbessern?" Kunde:

,,Die Zuverl~issigkeit dem Kunden gegentiber. Es w/are fantastisch, wenn wir in dieser Beziehung zuverl/assiger werden k6nnten."

Wir haben uns in diesem Beispiel konsequent an die vier Stufen gehalten, um den Kunden seinen Bedarf (Zuverl/assigkeit seinem Kunden gegentiber) selbst konkretisieren zu lassen. Der Verk/aufer kann jetzt sein Produkt, beispielsweise Fax-Software mit Modem oder ISDN-Karte, durch Nutzen beschreiben, der auf dem konkreten Bedarf des Kunden aufgebaut ist. H/aRe er die L6sung schon bei Antwort zwei, drei oder vier pr~isentiert, w/ire es viel zu friah gewesen, weil dem Kunden die ganze Tragweite noch nicht bewusst war. Besonders die Antwort vier k6nnte dazu verleiten, das Produkt mit dem Nutzen Zeitersparnis beschreiben zu wollen und die L6sung anzubieten. Das h/aRe den wirklichen Kern aber nicht getroffen. Hier muss dann noch einmal zuriackgegangen werden, um den Nutzen Zeitersparnis gesondert auszubauen. Es kann also durchaus vorkommen, dass Sie diese Stufen mehrmals durchlaufen mtissen, um eine beziehungsweise mehrere konkrete Bedarfssituationen aufzudecken. Verwenden Sie das OPAL-Gespriichsmodeil, um

den Kunden auf ein Problem hinzuweisen, das er selbst noch nicht als bedeutsam wahrnimmt und ftir das Sie eine L6sung haben, sich als L6sungsanbieter zu positionieren, den Preisdruck zu minimieren, c~ Einwiinde zu reduzieren, neue Bedarfsfelder bei bestehenden Kunden zu entwickeln,

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<) Zutritt zu anderen Kaufbeeinflussern oder Abteilungen zu erhalten, Wettbewerbsangebote zu ,,entlarven", <) sich vom Mitbewerb zu unterscheiden, unvergleichliche Angebote abzugeben, mehr Spar3 am Verkaufen zu haben.

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3. Praktische Anwendung Weshalb sollten Sie fragen, und wie wird Ihr Verkauf hierdurch unterstiitzt? Orientierungs-Fragen Ihre Interessenten werden zu Kunden, wenn es Ihnen gelingt, ihren konkreten Bedarf zu ermitteln und zu decken. Sollte der Interessent mit seiner jetzigen Situation nicht vollauf zufrieden sein, so haben Sie die M6glichkeit, Problemfelder aufzudecken und durch gezielte Fragen den vermuteten Bedarf zu einem konkreten Bedarf auszubauen. Dies ist allerdings unm6glich, wenn Sie zuvor nicht ein Fundament schaffen, von dem aus Sie die Unzufriedenheit oder das Problem des Kunden zu Tage f6rdern und sichtbar machen k6nnen.

Orientierungs-Fragen dienen dazu, eine Grundlage zu schaffen, um Unzufriedenheiten oder Probleme des Kunden aufzudecken. Jede von Ihnen gewonnene )kuBerung des Kunden Ober seinen konkreten Bedarf steigert die Chancen Ihres Verkaufserfolgs. Deshalb sollten Sie m6glichst viel tiber die Situation des Kunden wissen. Auf diesem Wissen begrtindet, k6nnen Sie dann Ansatzpunkte finden, um Bedarf zu entdecken und weiterzuentwickeln. Damit dem Gespr/ach der VerhOrcharakter genommen wird und keine Langeweile aufkommt, stellen Sie Fragen zur Ist-Situation so allgemein wie mOglich. So erhalten Sie auf wenige Fragen viele Informationen. Auch hier ist es sinnvoll, sich diese Fragen vor dem Gespr/ach zu Oberlegen. So vermeiden Sie irrelevante und zu

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viele Fragen. Welche M0glichkeiten Ihnen hierzu bei allen vier Fragearten often stehen, finden Sie im Kapitel 10.

Problem-Fragen Jeder Mensch kann mit seinen Problemen leben, solange sie sich nicht bewegen. In den seltensten F~llen wird einem Ihrer Interessenten also von allein die pl0tzliche Idee kommen, dass er Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dringend benOtigt. Bedarf entwickelt sich - ohne Ihr Dazutun - nur sehr langsam. Sie kOnnen diesen Prozess jedoch beschleunigen, in dem Sie ,,Bewegung" in die Probleme oder die Unzufriedenheit Ihres Interessenten bringen. Durch Problem-Fragen decken Sie vermuteten Bedarf auf, den Sie sp~ter zu konkretem Bedarf weiterentwickeln k0nnen. Da sich nicht jeder vermutete Bedarf konkretisieren l~sst, ist es wichtig, ein mOglichst grof3es Potenzial an vermutetem Bedarf zu schaffen. Das bedeutet wiederum, dass Ihr Verkaufserfolg im Zusammenhang mit der Anzahl der von Ihnen gestellten ProblemFragen zu sehen ist.

Problem-Fragen helfen lhnen, vermuteten Bedarf zu entdecken. Scheuen Sie sich nicht, so viele Problem-Fragen wie m6glich zu stellen. Wenn Sie das Vertrauen des Kunden gewonnen haben, wird er sie Ihnen auch gerne beantworten.

Auswirkungs-Fragen Durch Problem-Fragen haben Sie vermuteten Bedarf entdeckt. Betrachten Sie diesen als Rohdiamanten, dem seine endgtiltige Form noch gegeben wird. Er muss noch zu einem konkreten Bedaft geschliffen werden. Das ist nur m0glich, indem der Kunde auf die negativen Konsequenzen, die sich aus seinen Problemen 50

ergeben bzw. die positiven Auswirkungen der ktinftigen L6sung, aufmerksam gemacht wird. Nur durch Auswirkungs-Fragen kann ein vermuteter Bedarf zu einem konkreten Bedarf entwickelt werden. Denn ein Problem, das aus Kundensicht keine negativen Auswirkungen hat oder dessen L6sung keine zukiinftige Verbesserung darstellt, ist fiir ihn kein Problem. Ihrem Interessenten wird seine Unzufriedenheit in einem ganz anderen Licht erscheinen, wenn Sie es ausgebaut haben. Es wird ihm klar und bedeutsam.

Auswirkungs-Fragen bauen ein Problem oder eine Unzufriedenheit aus. L6sungs-Fragen Erst nachdem Ihrem Kunden das Problem wichtig erscheint, ist es sinnvoll, das Gespr~ich in die Richtung Ihres Produkts beziehungsweise Ihrer Probleml6sung zu lenken. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Kunde sein Problem nicht nur klar erkannt hat, sondern auch 1/Ssen will, erh6ht sich, wenn Sie L6sungs-Fragen stellen.

Liisungs-Fragen dienen dazu, bei lhrem Kunden den brennenden Wunsch nach einer Liisung zu wecken. In unserem Beispiel brachte die L/Ssungs-Frage den Kunden dazu, seinen Bedarf konkret zu ~iul3ern: ,,Es w~ire fantastisch ..." Erinnern Sie sich bitte noch einmal an den gesamten Frageverlauf von Seite 44.

Wir verstehen unter konkret ge~iuBertem Bedarf zwei Komponenten, n~imlich: ein klares Problem und den Wunsch nach einer Lfsung.

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Wie unterscheiden sich die verschiedenen Fragetypen? Ebenso schwierig wie die Unterscheidung zwischen vermutetem und konkretem Bedarf ist die Beherrschung der verschiedenen Fragetypen.

Beaehten Sie: Orientierungs-Fragen liefern Basisinformationen.

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Beachten Sie: Problem-Fragen decken Schwierigkeiten oder Unzufriedenheiten mit der bestehenden Situation des Kunden auf.

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Beachten Sie: Auswirkungs-Fragen bauen ein Problem oder eine Unzufriedenheit aus.

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( g " Beaehten Sie: L6sungs-Fragen beziehen sich auf die LOsung oder ihren Wert beziehungsweise ihre Wichtigkeit for den Kunden.

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Wie Sie giinstige und riskante Zeitpunkte fiir die verschiedenen Fragen erkennen Eine allgemein verbreitete Meinung ist, dass im Verlauf eines Verkaufsgespr~ichs m0glichst viele Fragen gestellt werden sollen. Leider ist das nur die halbe Wahrheit und gleichzeitig auch ein verbreitetes/,Sbel. Denn durch zu viele und planlos gestellte Fragen erzielt der Verk~iufer meist nicht das gewtinschte Ergebnis, den Vertragsabschluss. Im Gegenteil, der Kunde wird hierdurch ver~irgert und betrachtet den Verk~iufer als inkompetent. Manche untiberlegt gestellte Frage kann unangenehme Aspekte in die Verhandlung bringen oder neue Fragen des Kunden aufwerfen, die der Verk~iufer dann nur mtihsam beantworten kann. Eine gute Fragetechnik im Verkaufsgespr~ich verfolgt bestimmte Ziele. Deshalb gilt es zu prtifen, wann welche Fragen sinnvoll sind und wann nicht, wann sie sich auf Ihren Verkauf positiv auswirken, wann eher negativ.

1. Orientierungs-Fragen In den folgenden Verhandlungsphasen oder Bereichen kOnnen Orientierungs-Fragen riskant sein und sich negativ auf Ihren Verkauf auswirken.

In der Endphase des Verkaufs: Wenn Sie Orientierungs-Fragen am Ende eines Verkaufsgespr~ichs stellen, kommen in der Regel nur drei Grtinde hierftir in Betracht: Ihre Fragen in der Er~ffnungsphase waren unzureichend gestellt. Sie haben Ihrem Kunden nicht richtig zu gehOrt.

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Sie haben ein gutes Verkaufsgespr/ich gefiihrt, aber anstatt nach dem Auftrag zu fragen, fangen Sie von vorne an und stellen Orientierungs-Fragen. Sicherlich, eine gewisse Angst vor einem Nein ist verst~indlich. Vergegenw/irtigen Sie sich jedoch bitte: Fragen Sie den Kunden nach einem guten Verkaufsgespr/ich, in dem Sie Nutzen entwickelt haben, nach dem Auftrag, sagt er zu 80 Prozent ja. Beginnen Sie das Gespr/ich wieder von vorne, sagt er zu 100 Prozent nein. Die Reaktion des Kunden wird in allen drei F/illen/ihnlich sein: ,,Wieder so ein Verk/iufer, den meine Probleme nicht wirklich interessieren." - ,,Noch so einer, der nicht zuh6rt." - ,,Welche Zeitverschwendung!" ,,Der Verk/iufer weiB nicht, was er will."

-

-

,,So richtig tiberzeugt von seinem Produkt ist der ja selber nicht."

Das Erforschen irrelevanter Bereiche: Orientierungs-Fragen sind einfach zu stellen und verftihren deshalb h/iufig dazu, fiber alles M6gliche zu reden, nur nicht fiber die Bereiche, in denen es Probleme gibt und die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung betreffen. Wenn Sie diese Fragen planlos stellen, erhalten Sie auch for Ihren Verkauf irrelevante Informationen. Das kostet Sie nicht nur eine Menge Zeit, sondern stellt sp/itestens dann for Sie eine Katastrophe dar, wenn Sie hierdurch Probleme aufdecken, die Sie gar nicht 16sen k6nnen.

Zu viele Orientierungs-Fragen: Viele Verk/iufer verpassen einfach den Zeitpunkt, auf den Problembereich n/iher einzugehen, wenn sie gentigend Informationen gesammelt haben. Diese Vorgehensweise ist im h6chsten MaB ungeeignet, weil der Interessent ungeduldig wird und Ver57

h6rcharakter entsteht. Uberdies ist jedes Verkaufsgespr~ich zeitlich begrenzt, und es fehlt spfiter die Zeit, ft~r entdeckte Probleme entsprechende L6sungen zu finden. Kompeten z bereiche: Hintergrundinformationen in diesem Bereich zu erhalten ist ~uBerst problematisch. Beispielsweise kOnnen Fragen nach der Zeichnungsberechtigung des Verhandlungspartners, direkt am Anfang gestellt, zu einer abwehrenden Haltung ftihren. Andererseits ist es durchaus m6glich, die Kompetenz des Gespr~chspartners schon bei der Terminvereinbarung ,,abzuklopfen". Beachten Sie jedoch, dass Ihre Frage nach der Zust~indigkeit nicht automatisch die Frage nach der Entscheidungsbefugnis beantwortet. Besonders schwierig wird es, wenn Sie es mit mehreren Verhandlungspartnern (Buying-Center) zu tun haben. Auch wenn die Kl~irung dieser Frage ftir Ihren Verkauf besonders wichtig ist, erfordert sie ein gewisses EinfOhlungsverm0gen. Siehe auch Kapitel 8: Die Zusage des Kunden erlangen. Die folgenden Verhandlungsphasen sind gut geeignet, um Ihren Verkauf durch Orientierungs-Fragen zu untersttitzen: ErOffnun gsp hase: Da Sie bei einem Erstbesuch zun~ichst einmal die betriebliche Situation des Kunden kennen lernen mOssen, ist ein gewisses MaB an Orientierungs-Fragen notwendig. Zum einen brauchen Sie diese Informationen als Basis, um Problemfelder entdecken zu kOnnen. Zum anderen, um dem Kunden das GefOhl zu geben, dass Sie sich mit seiner Situation besch~iftigen. Nur so kann er Vertrauen in Sie und Ihre sp~itere LOsung gewinnen. Gut gew~ihlte Orientierungs-Fragen in der ErOffnungsphase kOnnen Ihnen also helfen: - Problemfelder zu entdecken und -

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eine Vertrauensbasis zu schaffen.

Veriinderung der Kundensituation: Stammkunden sollten von Ihnen grunds~itzlich auf Anderungen in organisatorischen Abl~iufen oder der gesamten betrieblichen Situation untersucht werden. Jede Ver~inderung kann auch zu einer Verschiebung des Bedarfs far Ihr Produkt fiahren. Durch Orientierungs-Fragen halten Sie sich fiber die Situation Ihres Stammkunden auf dem Laufenden und haben die MOglichkeit, zus~itzliche Gesch~ifte zu machen oder im Bedarfsfall flexibel handeln zu k6nnen, um den Kunden nicht zu verlieren.

2. Problem-Fragen Manche Verk~iufer befiarchten, den Kunden durch Problem-Fragen zu ver~irgern und so eine Abwehrhaltung hervorzurufen. Diese BefOrchtung ist im Allgemeinen unbegriandet. Haben Sie das Vertrauen des Kunden gewonnen, wird er sich gerne mit Ihnen tiber seine Probleme oder Unzufriedenheiten unterhalten. Beachten Sie jedoch, dass Sie nicht direkt mit der Ttir ins Haus fallen. Begrtil3ungen wie: ,,Guten Tag. Mein Name ist Heinz Klette. Wo driackt denn der Schuh?" sind g~inzlich ungeeignet, um beim Kunden Interesse for ein Gespr~ich mit Ihnen zu wecken. In den folgenden Bereichen oder Verhandlungsphasen kOnnen Problem-Fragen riskant sein und sich negativ auf Ihren Verkauf auswirken:

Eine Entscheidung wurde bereits getroffen: Verk~iufer, die zu einem Kunden kommen, der ktirzlich erst eine Entscheidung getroffen hat, neigen merkwiardigerweise besonders dazu, dem Kunden m6glichst viele Fragen nach Problemen oder Unzufriedenheiten zu stellen. Davon abgesehen, dass es nicht gerade von Professionalit~it zeugt, den Kunden for das eigene ,,Zusp~itkommen" verantwortlich machen zu wollen, ist es ~iu13erst unklug. Der Kunde wird zu diesem Zeitpunkt Problem59

Fragen als Kritik an seiner Entscheidung auffassen und sich Ihnen verschlief3en. Selbst wenn Probleme often zu Tage treten sollten, wird er zu diesem Zeitpunkt seine Entscheidung mit aller Macht verteidigen. Es ist kltiger, den Kunden ft~r seine Entscheidung zu loben. So k6nnen Sie sp~ter den erneuten Kontakt suchen, ohne beim Kunden in schlechter Erinnerung geblieben zu sein.

Kompetenzbereiche, Firmenphilosophie, Interna: Selbst wenn Sie Ihren Kunden gut kennen, stellen Problem-Fragen in diesen Bereichen immer eine Gefahr dar. Deshalb sollten Sie hier besonders sensibel vorgehen und warten, bis Sie das volle Vertrauen Ihres Kunden geniel3en. Auch ist es ratsam, sich zu 0berlegen, ob Problem-Fragen in diesen Bereichen Oberhaupt vonn6ten sind. Selbst wenn es Ihnen gelingt, dass Ihr Kunde Ihnen beispielsweise von abteilungsinternen Problemen erz~hlt, so hat das vielleicht ,,Verbrtiderungscharakter", der Ihren Verkauf nicht zwangsweise untersttitzt.

Problem-Fragen zur eigenen LOsung: Sollte der Kunde Ihr Produkt schon einsetzen, so ist es selbstverst~indlich erstrebenswert, seinen Zufriedenheitsgrad zu kennen. Das sollte Sie jedoch nicht dazu verleiten, Problem-Fragen tiber das eigene Produkt zu stellen. Diese sollen ja Unzufriedenheiten erforschen, und das kann in diesem Fall kaum in Ihrem Interesse liegen. Es sei denn, Sie kOnnen dem Kunden ein besseres Produkt anbieten. Achten Sie also darauf, solche Fragen nur in Bereichen zu stellen, in denen Sie auch wirklich eine Verbesserung anbieten kOnnen.

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In folgenden Bereichen oder Verhandlungsphasen sind Problem-Fragen gut geeignet, um Ihren Verkauf zu untersttitzen:

ErOffnungsphase des Verkaufs: Eine Schwierigkeit besteht hierbei darin, den richtigen Zeitpunkt zu finden. Problem-Fragen sollten recht frtih in der Verkaufsverhandlung gestellt werden. Und zwar nachdem Sie gentigend Informationen gesammelt haben. Keinesfalls jedoch vorher. Der Kunde hat eventuell noch nicht genug Vertrauen gefasst oder ist noch unvorbereitet. Er wird abstreiten, Probleme zu haben oder unzufrieden zu sein. Wenn ein Nein einmal im Raum steht, wird es schwerlich vom Kunden zurtickgenommen werden.

Wichtige Bereiche, fiir die Sie eine LOsung haben: Problem-Fragen machen nur in Bereichen Sinn, die Ihrer Ansicht nach fiir den Kunden bedeutsam sein kOnnten. Je wichtiger dem Kunden ein Problem ist oder es mit Ihrer Hilfe wird, desto grOBer ist der Wunsch nach einer L6sung. Sollten Sie merken, dass der Bereich, in dem Sie diese Fragen stellen, for den Kunden bedeutungslos ist, wechseln Sie schnellstm6glich in einen anderen Bereich. Beachten Sie jedoch, dass das gr6Bte Problem Ihren Verkauf nicht fOrdert, wenn Sie hierzu keine passende LOsung anbieten k6nnen.

Pro b lemlOsun gen: Problem-Fragen sollen Unzufriedenheiten oder Probleme zu Tage f/3rdern. Aus diesem Grund sollten Ihre Fragen auf die durch Ihr Produkt gebotene Probleml/3sung abzielen.

61

3. Auswirkungs-Fragen Das Geheimnis der erfolgreichsten Verk~ufer ist ganz einfach: Geduld. Sobald der Kunde Andeutungen 0ber ein Problem oder eine Unzufriedenheit macht beziehungsweise vermuteten Bedarf anspricht, pr~sentieren mittelm~13ige Verk~ufer schon voreilig die L0sung. Aus ihrer Sicht liegt der Bedarf klar auf der Hand, und sofort wird der Kunde mit allen Vorteilen des Produkts konfrontiert. Es entsteht der Eindruck des ,,Oberreden-Wollens", denn der Kunde hat den Bedarf noch nicht richtig erfasst, und das Problem erscheint ihm nicht 16senswert genug. Der erfolgreiche Verk~iufer stellt zun~ichst einmal AuswirkungsFragen, um zu erreichen, dass dem Kunden die negativen Auswirkungen bewusst werden. In folgenden Bereichen oder Verhandlungsphasen sind Auswirkungs-Fragen riskant und k6nnen sich negativ auf Ihren Verkauf auswirken:

ErOffnungsphase: ,,Guten Tag, Herr Selms. Ich habe in der Zeitung xy gelesen, dass Sie Absatzprobleme haben. Welche Konsequenzen hat das fiir Ihre Abteilung?" Hiermit erreichen Sie h0chstens, dass der Kunde eine Verteidigungshaltung einnimmt und das Gespr~ich in einer ~iuBerst negativen Stimmung beginnt. Es steht auch nicht zu erwarten, dass der Kunde seine Haltung im weiteren Gespr~ichsverlauf ~indern wird. Mit hoher Wahrscheinlichkeit erhalten Sie in einem so begonnenem Gespr~ich weder wichtige Informationen, noch wird sich der Kunde mit Ihnen tiber seine wirklichen Probleme unterhalten wollen.

Konsequenzen, fiir die Sie keine LOsung haben: Achten Sie bitte in allen Bereichen darauf, dass Sie for die Probleme des Kunden und deren negative Konsequenzen auch eine L6sung anbieten k6nnen. Ermuntern Sie Ihren Kunden nicht, 62

tiber die Auswirkungen seiner Unzufriedenheit oder Probleme zu erz/ahlen, wenn Sie ihm bei der L6sung nicht helfen k6nnen, In folgenden Bereichen oder Verhandlungsphasen sind Auswirkungs-Fragen gut geeignet, um Ihren Verkauf zu unterstiatzen: Bei ernsten Problemen:

Je ernster das Problem oder die Unzufriedenheit Ihres Interessenten ist, desto mehr Auswirkungs-Fragen k6nnen Sie stellen. Fragen Sie nach Faktoren wie Zeit, Kundenzufriedenheit, Kosten oder umst~indliche Handhabung etc. Je ernster das Problem ist, desto lieber wird der Kunde Aussagen tiber negative Auswirkungen treffen und sich den Wunsch nach einer L6sung ,,selbst verkaufen". Wenn das Gespri~ch auf andere Probleme gelenkt werden muss:

Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen ein Produkt, das viele MOglichkleiten bietet und hochwertige Qualit/at produziert (beispielsweise ein Drucker). Im direkten Vergleich zu Ihrem Mitbewerber hat das Ger/at jedoch den Nachteil, dass es langsamer arbeitet. Wenn Sie mit Problem-Fragen auf den Bereich Zeit getroffen sind, k6nnte es fiJr Ihren Verkauf/augerst negative Folgen haben, wenn Sie hierzu Auswirkungs-Fragen stellen. Sie haben jedoch die M6glichkeit, die Unzufriedenheit auf andere Bereiche zu lenken und hier Auswirkungs-Fragen zu stellen. So k6nnten Sie beispielsweise erfahren, dass die negativen Auswirkungen im Bereich Qualit/it dazu fiihren, dass Druckauftr/ige 6fter gefahren werden mtissen, bis die Qualit/at den hohen Anforderungen gentigt. So k6nnten Sie den Faktor Zeit mit der hohen Druckqualit/it Ihres Produkts dann wieder ausgleichen.

63

4. Lfsungs-Fragen Nachdem Sie das Problem des Kunden ausgebildet haben, stellen Sie LOsungs-Fragen, damit Ihrem Gespr~ichspartner deutlich wird, was Ihre ProblemlOsung beispielsweise in klingender Mt~nze, als Zeit- oder Prestigegewinn ffir ihn darstellt. Erst dann stellen Sie die Probleml6sung vor, ohne die dieser Gewinn nicht m6glich ist. Stellen Sie LOsungs-Fragen zu einem frt~heren Zeitpunkt, ist sich ihr Gespr~ichspartner noch nicht fiber seine Probleme im Klaren. Der Wunsch nach einer L6sung ist hier noch nicht sonderlich ausgepr~igt. Wenn Sie fragen, nachdem Sie die L6sung vorgestellt haben, versuchen Sie, im Nachhinein den Wunsch nach Ihrem Produkt zu wecken und z~iumen so das Pferd von hinten auf. In folgenden Bereichen oder Verhandlungsphasen sind L6sungs-Fragen riskant und k6nnen sich negativ auf Ihren Verkauf auswirken:

In einer friihen Phase der Verhandlung: Verk~iufer, die Fragen nach dem Gewinn zu frtih stellen, laufen Gefahr, auf den Kunden unseri6s zu wirken. Ohne genaue Kenntnis der Sachlage und der wahren Probleme des Kunden sind L6sungs-Fragen im Hinblick auf den L6sungswunsch des Kunden nicht nur wertlos, sondern bewirken oftmals das Gegenteil. Da der Kunde dem Verk~iufer kein Vertrauen entgegenbringt, wird er seinen wirklichen Bedarf oder seine Probleme verbergen.

Der Bedarf des Kunden ist nicht objektiv: Oftmals kaufen Kunden, weil sie gerade in der Stimmung dazu sind oder andere, Ihnen unbekannte Motive, eine Rolle spielen. Beispielsweise hat sich Rechtsanwalt Mtiller ein Kopierger~t mit 20-fach Sorter und allen Schikanen zugelegt. Rechtsanwalt Lehmann ,,braucht" dieses Ger~t nun selbstredend auch. Wenn Sie 64

Herrn Lehmann jetzt L6sungs-Fragen stellen, wird er Uberlegen und letztendlich feststellen, dass er das Ger~it objektiv betrachtet gar nicht bent~tigt. In folgenden Bereichen oder Verhandlungsphasen sind L6sungs-Fragen gut geeignet, um Ihren Verkauf zu unterst0tzen: Die LOsung stellt auch einen Gewinn fiir andere Gebiete dar: ,,In welchen anderen Bereichen kOnnten Sie das durch unser Ger~it eingesparte Geld verwenden?" Durch diese Frage k6nnen Sie Ihren Kunden anregen, tiber weitere Probleme oder Bedarf nachzudenken. Mit dem durch Ihre Ltisung eingesparten Geld kann er beispielsweise den Bedarf in einer anderen Abteilung decken und Ihnen sofort noch einen weiteren Auftrag erteilen. Der Kunde muss Rechenschafi ablegen: Oftmals muss sich der Kunde ftir seine Entscheidung an anderer Stelle rechtfertigen. Je mehr L6sungs-Fragen Sie stellen, um den Gewinn, den Ihr Produkt bringt, darzustellen, desto leichter wird es ft~r Ihren Kunden, seine Entscheidung an anderer Stelle zu begrianden. Ihr Kunde kann selbst nicht unterschreiben: Manchmal kommen Sie in die unangenehme Lage, nicht mit dem Entscheider pers6nlich- obwohl Sie das grunds~itzlich anstreben sollten- verhandeln zu k6nnen. Mit vielen L6sungs-Fragen erleichtern Sie es Ihrem Gespr~ichspartner, den m6glichen Gewinn, der durch Ihr Produkt erzielt wird, an htiherer Stelle zu ,,verkaufen".

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Welche unterschiedlichen M6glichkeiten haben Sie, lhre Fragen zu formulieren? 1. Orientierungs-Fragen Durch Orientierungs-Fragen erhalten Sie Informationen fiber die Situation des Kunden, aus denen sich Ansatzpunkte fiir 16sbare Probleme ergeben. Viele Verk~iufer verunsichern ihren Gespr~ichspartner jedoch, indem sie ihnen das Gefiihl geben, verh6rt zu werden. Sie stellen einfach z u viele und anf~inglich zu konkrete Fragen. Auch der oftmals empfohlene Einsatz von Frageb6gen oder -katalogen tr~igt nicht unbedingt dazu bei, Vertrauen zu schaffen. Das ,,Abarbeiten" eines Fragebogens demonstriert lediglich die Unsicherheit des Verk~iufers, nicht aber ein wirkliches Interesse an der Situation des Kunden. Das Gespr~ich sollte in einer entspannten Atmosph~ire verlaufen und dem Kunden das Gefiihl der Ungezwungenheit vermitteln. Um dies zu erreichen, mtissen Sie sich zun~ichst zwei Fragen beantworten: 1. Wie erhalte ich durch wenig Fragen die gewtinschten Informationen? 2. Welche Formulierungen kann ich verwenden, damit sich der Kunde nicht verh6rt, sondern verstanden ftihlt? Es ist wichtig sicherzustellen, dass Ihre Fragen ein bestimmtes Ziel verfolgen. Der Zweck von Orientierungs-Fragen besteht darin, sp~iter auf Problembereiche tiberleiten zu k6nnen. Deshalb sollten sich Ihre Fragen auf Bereiche konzentrieren, in denen der Kunde Ihrer Meinung nach Probleme haben kOnnte. Planen Sie also vor dem Besuch, und fiberlegen Sie welche m6glichen Kundenprobleme Sie ansprechen k6nnen, ftir die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung eine L6sung anbietet;

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welche Informationen zur Kundensituation Sie ben6tigen, ehe Sie diese Probleme genauer untersuchen k6nnen. B e i s p i e h

1. M6gliches Kundenproblem (durch Ihr Produkt 16sbar): Saisonal bedingte Engp~isse in der Fertigung. .

Wesentliche Informationen fiber die Situation des Kunden, bevor das Problem genauer betrachtet werden kann: [] ,,Welche Maschinen werden momentan eingesetzt?" [] ,,Miissen Auftr~ige aul3er Haus gegeben werden?" 9 ,,Wie hoch ist die Produktivit~it?" [] ,,Wie wird die Weiterverarbeitung gehandhabt?"

Es kann durchaus vorkommen, dass Sie mehrere Fragen stellen miissen, bevor Sie auf das Ermitteln von Problemen tibergehen k6nnen. Da das Interesse des Kunden in dieser Phase im Allgemeinen eher gering ist, sollte er zumindest erkennen k6nnen, dass Sie sich mit seiner allgemeinen Situation besch~iftigen und ihn als einen wichtigen Gespr~ichspartner ansehen, dessen Antworten Ihnen wichtig sind. Viele Kunden verschliel3en sich jedoch ganz, wenn sie anfangs mit ungeschickten und zusammenhanglosen Fragen regelrecht bombardiert werden: - ,,Wie viele LKW haben Sie im Einsatz?" -

,,Haben Sie ein Faxger~it?"

- ,,Wie oft benutzen Sie Ihr Handy?" -

-

-

,,Ist Ihr System ausgelastet?" ,,Wann nutzen Sie die Ger~ite am h~iufigsten?" ,,Wo lassen Sie fertigen?" 67

Die Liste der Fragen ist endlos und wird vom Kunden unterbewusst immer als Ausfragen interpretiert. Um dem vorzubeugen, sollten Sie Ihre Fragen zun~chst so allgemein wie m6glich stellen. Eine geschickte Technik besteht darin, die Fragen auf verschiedene Arten miteinander zu verbinden. Hierdurch werden die lJberg~nge eleganter und lassen Ihren Kunden die Zusammenh~nge erkennen. Es gibt grunds~tzlich drei Arten, Verbindungen herzustellen: o

Zu Aussagen des Kunden werden Verbindungen hergestellt. Hierdurch kann eine Fragekette ein zusammenh~ngendes Bild ergeben.

Beispiel: Verk~iufer: ,,Bei einem Unternehmen Ihrer Gr6Be ffillt bestimmt ein hoher administrativer Aufwand an. Wie bewfiltigen Sie diesen?" Kunde:

,,Wir haben nattirlich diverse Bt~romaschinen im Einsatz. Mehrere Schreibmaschinen, Faxgergte und Kopierer."

Verk~ufer: ,,Welche Kopierer benutzen Sie?" Kunde:

,,Copyfix 36."

Verk~ufer: ,,Copyfix 36? Ein Gerfit mit Sorter. Massen Sie hfiufig ganze Sfitze erstellen?" Kunde:

,,Ja. Eigentlich wird fast alles sortiert. Ich schfitze so an die 90 Prozent des Volumens."

Verk~ufer: ,,90 Prozent, das ist sehr viel. Kopieren Sie die Sfitze auch direkt doppelseitig?" Kunde:

68

,,Ja, sicherlich. Sonst wfire unser Papierverbrauch zu hoch."

Da sich die Fragen immer auf die Aussagen des Kunden beziehen, wirkt das Gespr~ich nattirlich und zwanglos. Wenn wir diesen kurzen Abschnitt nochmals ohne Verbindungen darstellen, werden Sie zwangsl~iufig den Verhtircharakter erkennen: - ,,Wi e bew~iltigen Sie Ihren hohen administrativen Aufwand?" - ,,Welche Kopierer haben Sie im Einsatz?" - ,,Sortieren Sie die S~itze?" - ,,Kopieren Sie auch doppelseitig?"

,

Zu pers6nlichen Beobachtungen werden Verbindungen hergestellt.

Aufmerksame Verk~iufer nehmen im Hause des Kunden Dinge wahr, die sie sp~iter als Einleitung fur Orientierungs-Fragen verwenden. Das zeigt dem Kunden das wirkliche Interesse des Verk~iufers an seiner Situation.

Beispiele: - ,,Sie haben da draugen ja einen ganz sch6nen Fuhrpark stehen. Sind die Wagen alle geleast?" - ,,Ich habe gesehen, dass Sie anbauen. Welche Abteilung in Ihrem Haus wird denn vergr6Bert?" - ,,Ich habe im Flur einen GroBkopierer gesehen. Wie viele Abteilungen nutzen dieses Ger~it?" - ,,Ich habe in der ... gelesen, dass Sie kiirzlich in den Bereich ... investiert haben. Welche Idee steckt dahinter?" - ,,Ich habe gesehen, dass Sie neben Ihren Produkten nun auch verst~irkt L6sungen anbieten. Wie nehmen Ihre Kunden das auf?"

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3. Es wird eine Verbindung zur Situation Dritter hergestellt. Hierdurch beweisen Sie Ihre Kompetenz, weil Sie Erfahrungen und Kenntnisse zur Situation des Kunden demonstrieren k6nnen. Oberdies sorgen Sie ft~r abwechselnde Formulierungen.

Beispiele: ,,Viele Notariate Ihrer Gr613e gehen dazu tiber, ihre Daten auf wiederbeschreibbaren CD-Roms zu speichern. Zum einen spart es Kosten, zum anderen ist es weniger kompliziert. Wie wird das bei Ihnen gehandhabt?" ,,Aus Kostengr~nden gehen viele Unternehmen Ihrer Gr013e dazu tiber, die Beschaffung und Verwaltung ihrer Dienstfahrzeuge Firmen anzuvertrauen, die darauf spezialisiert sind. Wie ist das bei Ihnen organisiert?"

2. Problem-Fragen Durch Problem-Fragen wollen Sie erreichen, dass Ihr Kunde tiber seine Unzufriedenheit nachdenkt. Bedenken Sie hierbei immer: Es spielt keinerlei Rolle, wie klar Sie den Bedarf sehen. Wenn der Kunde ihn nicht erkennt, existiert er nicht. Das bedeutet f~r Sie, dass Ihre Fragen den Gedankeng~ingen des Kunden angepasst werden m~ssen. Je gleitender die Verbindung zwischen Ihren Fragen zur Situation des Kunden und Ihren sp~teren Problem-Fragen ist, desto einfacher k6nnen Sie Ihren Kunden zu seinem Bedarf hinf~hren.

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Schaffen Sie gleitende Verbindungen, in dem Sie: - tiberlegte OrientierungsFragen stellen, die den Kunden zu m6glichen Problemfeldern fiihren,

es

unden

ProblemFragen

durch tiberleitende S~itze die Antworten des Kunden mit Ihren ProblemFragen verbinden, die Problem-Fragen flexibel formulieren.

Eine gute M6glichkeit, den Ubergang zwischen Orientierungsund Problem-Fragen zu gestalten ist, vor dem Besuch zu tiberlegen, welche m~glichen Problemfelder es bei diesem Kunden gibt; festzulegen, welche Informationen tiber die Kundensituation Sie brauchen, um Problem-Fragen zu diesen Bereichen stellen zu k6nnen.

Beispiel: Bordkartenverarbeitung auf Flugh~ifen 1. M6gliches Kundenproblem (das Ihr Produkt 16sen kann) Trotz Einsatz von drei Mitarbeiterinnen nimmt das Boarding und die sp~itere Weiterverarbeitung der Bordkarten viel Zeit in Anspruch. ,

Informationen fiber die Situation, die sp~iter for ProblemFragen gebraucht werden:

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9 Mtissen die Bordkarten sp~iter zu statistischen Zwecken weiterverarbeitet werden? m Werden die Passagiere in der vorgesehenen Zeit abgefertigt? m Gibt es bessere M6glichkeiten, zwei eventuell eingesparte Mitarbeiterinnen einzusetzen? Etc.

Yerbindende

Sfitze

Oftmals mtissen Sie mehrere Problem-Fragen stellen, um eine Unzufriedenheit aufzudecken, bevor Sie diese dann zu einem Bedarf weiterentwickeln k6nnen. Um das Gespr~ich lebendig zu halten, sollten Sie wiederholte Formulierungen vermeiden, so zum Beispiel: -

,,Gibt es ein Problem mit der Zuverl~issigkeit?"

- ,,Gibt es ein Problem mit dem Service?" - ,,Gibt es ein Problem mit der Handhabung?" Unterschiedliche Formulierungen wirken nattirlicher und helfen, die Vertrauensbasis weiter auszubauen: - ,,Sind Sie mit dem Service zufrieden?" - ,,Ist die Handhabung des Ger~ites for alle verst~indlich?" -

,,Halten Sie die vorgegebenen Zeiten immer ein?"

15brigens miassen Sie nicht zum ,,Formulierungsartisten" werden. Eine normale Unterhaltung, die vom gesunden Menschenverstand geleitet wird, ist bier meist wirkungsvoller als der Griff in die ,,Fragetechnik-Trickkiste". Wichtig ist nur, dass Sie wissen, wohin Sie mit Ihren Fragen wollen und dort auch ankommen.

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Natiirlich k~3nnen Sie diese direkten Fragen auch umgehen, indem Sie Kundenprobleme indirekt erforschen:

Verbesserungen ,,Wodurch k6nnte der jetzige Ablauf verbessert werden?"

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Anderungen

,,Welche Ver/~nderungen wtirden Sie gerne durchfahren?"

Angenommen

,,Angenommen, Sie k6nnten sich heute erneut entscheiden. Wie wtirde diese Entscheidung dann aussehen?"

Was wiire, wenn

,,Was passiert, wenn dieses Ger/~t ausf/~llt?"

3. Auswirkungs-Fragen Diese Fragen sollen den vermuteten Bedarf zu einem konkreten Bedarf ftir Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung weiterft~hren und ausdehnen. Erinnern Sie sich noch einmal daran, dass es keinen Bedarf gibt, solange Ihr Kunde ihn nicht sieht. Denken Sie auch hier daran, gleitende Oberg/~nge zu finden. Je besser Ihnen des gelingt, desto grOBer wird Ihr Verkaufserfolg sein:

fProblemFragen

AuswirkungsFragen

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durchdachte Problem-Fragen stellen, deren Auswirkungen zu einem Bedarf an Ihrem Produkt f~ihren, durch t~berleitende S/~tze eine Verbindung zwischen den Antworten und Ihren folgenden AuswirkungsFragen herstellen, um die Auswirkungen zu verdeutlichen, werden viele und verschieden formulierte Auswirkungs-Fragen gestellt.

Grunds~itzlich sollen durch Problem-Fragen Unzufriedenheiten ermittelt werden, aus denen Sie einen Bedarf for Ihr Produkt entwickeln k6nnen. Es ergibt jedoch nur einen Sinn, die Probleme aufzudecken, aus deren negativen Konsequenzen sp~iter auch ein Bedarf for Ihr Produkt abgeleitet werden kann. Deshalb sollten Sie sich darauf beschr~inken, Problem-Fragen in den Bereichen zu stellen, ftir deren negative Auswirkungen Sie auch L6sungen anbieten k6nnen. Eine bew~ihrte M6glichkeit, einen gleitenden Ubergang zwisChen Problem- und Auswirkungs-Fragen herzustellen, ist: als Vorbereitung for Ihren Besuch einige m6gliche Problemfelder zusammenzutragen, for die Sie eine L6sung anbieten k6nnen, und for diese Problembereiche die einzelnen Auswirkungen, die die Tragweite des Problems (und gleichzeitig den Wunsch nach einer Lt~sung) ausbauen k/Snnen, zu sammeln.

Beispiel: 1. M6gliches Problem (das Ihr Produkt 10sen kann): Hohe Fehlerquote, wenn die Rechnungen manuell erstellt werden. 2. M6gliche Auswirkungen, die die Tragweite des Problems verdeutlichen k6nnten: m Fehlerhafte Rechnungen ver~irgern den Kunden. m Zahlungseingang verz~3gert sich. m Erneutes Schreiben kostet Zeit und Geld. m fJberpr0fung der Rechnungen kostet Zeit. m Generelle Bedenken gegeniiber der Arbeitsweise Ihres Kunden beziehungsweise der Produktqualit~it schleichen sich bei dessen Kunden ein. 75

m Imageverlust. m Kundenabwanderung.

Verbindende Sfitze Auch hier besteht die MOglichkeit, Ihre Fragen nattirlich wirken zu lassen, indem Sie die Antworten des Kunden aufgreifen.

Benutzen Sie verbindende S~itze wie: - ,,Sie schilderten gerade die Probleme mit der Abftillanlage. Hat das auch Folgen ftir andere Bereiche?" - ,,Ihrer Darstellung nach ist das Ger~it besonders st0ranf~illig. Kann es sein, dass Sie deshalb mehr Zeit ftir ... brauchen, als Ihnen lieb ist?" - ,,Sie erz~ihlten, dass Sie mit der Arbeitsleistung des Ger~ites x unzufrieden sind, tauchen deshalb auch Probleme mit dem Produkt y auf?"

Unterschiedliche Formulierungen Um eine negative Konsequenz aufzudecken, mtissen Sie h~iufig mehrere Fragen stellen. Auch hier ist es wichtig, das Gespr~ich m6glichst zwanglos zu ftihren. Vermeiden Sie also wiederholte Formulierungen, wie zum Beispiel" ,,Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem Problem mit dem Ger~it xy?" ,,Welche Konsequenzen ergeben sich aus Ihrem Problem mit dem Ablauf von ...?" ,,Welche Konsequenzen ergeben sich aus Ihrem Problem mit der Erstellung von ...?"

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Benutzen Sie verschiedene Formulierungen for Ihre Fragen: - ,,Sind durch die h~iufigen Absttirze des Systems auch andere Abteilungen in ihrem Arbeitsablauf betroffen?" - ,,Ist es denkbar, dass die UnzuverRissigkeit des Systems nicht nur zu Zeitverlusten ftihrt?" -

,,Es hat den Anschein, als ob die h~iufigen St6rungen Sie nicht nur eine Menge Geld kosten?"

4. L 6 s u n g s - F r a g e n

Durch L6sungs-Fragen verdeutlichen Sie Ihrem Kunden den Gewinn, der aus dem Einsatz Ihres Produkts erzielt wird. Auch hier ist es v611ig unerheblich, ob Sie meinen, dass das Produkt dem Kunden einen Gewinn beziehungsweise einen Nutzen bringt. Sieht der Kunde den Gewinn nicht, gibt es auch keinen Verkaufi H~iufig kommt es nicht zum Vertragsabschluss, weil der Verk~iufer davon ausgeht, dass sein Kunde schon ein genaues Bild vom Gewinn hat. Das ist eine sehr riskante MutmaBung. Erst durch L6sungs-Fragen entfaltet sich der Wunsch nach einer L/3sung. Bitte beschr~inken Sie auch hier Ihre L6sungs-Fragen auf Bereiche, in denen Ihre L6sung einen Gewinn bringen kann. Manche Fragearten sind besonders wirksam, wenn dem Kunden der Gewinn verdeutlicht werden soil. Oberlegen Sie bitte, welche der beiden Fragen den Kunden eher dazu veranlassen wird, iiber einen Gewinn nachzudenken. 1. ,,Herr Rabe, angenommen, ich k/3nnte Ihnen helfen, die Kosten fiir diesen Arbeitsablauf zu senken, w~ire das ein Gewinn for Sie?" .

,,Herr Rabe, angenommen ich k6nnte Ihnen helfen, die Kosten for diesen Arbeitsablauf zu senken. Welche neuen Projekte wtirden Sie angehen, die Sie bisher aus Kostengrtinden nicht realisieren konnten?" 77

Sicherlich sind auch Sie der Meinung, dass die zweite Frage besser geeignet ist, den Kunden zum Nachdenken anzuregen. Warum? In der ersten Frage kann der Kunde den Gewinn hinnehmen, ohne wirklich dartiber nachzudenken. Bei dem zweiten Beispiel hingegen muss der Kunde seinen Gewinn selbst beschreiben. Er denkt also tiber Einzelheiten der L6sung und ihren Gebrauch nach. Hierdurch wird Ihr Kunde h~iufig noch auf andere Bereiche, in denen Gewinn erzielt werden kann, aufmerksam gemacht, l]berdies geben Sie dem Kunden das Geftihl, die LOsung selbst gefunden zu haben. Wenn Sie lhren Kunden dabei unterstiitzen kfnnen, den Gewinn selbst zu entdecken, haben Sie das sfiirkste Instrument gefunden, um den Kunden zu iiberzeugen.

Bitte tiberlegen Sie anhand folgender Beispiele, welche der Fragen den Kunden eher anregt, aktiv tiber den Gewinn nachzudenken: 1. ,,Sind Sie an Zeiteinsparungen interessiert?" 2.

,,Woftir k0nnten Sie die eingesparten Kosten dann verwenden?"

3. ,,Welche anderen Abteilungen werden noch aus dieser Anderung einen Vorteil ziehen?" 4. ,,Ist die erh6hte Geschwindigkeit von Bedeutung ft~r Sie?" 5. ,,Angenommen, ich k0nnte Ihnen eine MOglichkeit aufzeigen, die Arbeitszeiten zu verktirzen. W~ire das interessant ftir Sie?" 6. ,,Aus welchem Grund w~ire das eine Hilfe bei Ihren Lieferproblemen?"

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Eine gute Methode, durch die Sie sich vergewissern k6nnen, dass Sie auch die richtigen Kundenprobleme erforschen, ehe Sie nach dem Gewinn fragen, ist folgende: Notieren Sie sich den potenziellen Gewinn, den Ihr Kunde durch Ihr Produkt erzielen kann. Listen Sie die Probleme auf, die Sie ausbauen mOssen, bevor der Kunde den Gewinn wirklich erkennt. Beispiel: Immobiliengesellschaft. Sie verkaufen Farbkopierer. 1. Bereich mit potenziellem Gewinn filr Ihren Kunden: Durch farbig und persOnlich gestaltete Expos6s werden das K/auferinteresse und damit auch die Abschliasse gesteigert. 0

Probleme, die Ihr Produkt 16sen kann, die zun/achst jedoch untersucht werden mtissen, bevor der Gewinn erkannt wird: m Standardexpos6s gehen nicht auf die Vorstellungen der K/iufer ein (bestimmte Perspektiven k6nnen nicht herausgestellt werden). m SchwarzweiBexpos6s begeistern den Kunden nicht Oberm/iBig. [] SchwarzweiBexpos6s wirken unprofessionell. m SchwarzweiBexpos6s werten das entsprechende Objekt eher ab.

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Verbindende Sfitze Eine weitere M6glichkeit, Ihre Fragen nach dem Gewinn ungezwungen klingen zu lassen, besteht darin, sie auf die Antwort des Kunden zu beziehen: ,,Sie schilderten die Probleme durch den Zeitverlust. Welche Vorteile sehen Sie in einer Zeitersparnis?" ,,Ich habe den Eindruck, dass Sie sich sehr mit Kostensenkung besch~iftigen. Wo sehen Sie Einsparungen, wenn wir die Produktionszeit um zehn Prozent senken k6nnen?" ,,Welcher Gewinn erg~ibe sich aus der Verbesserung der Qualit~it, die Sie gerade als korrekturbedtirftig bezeichneten?"

Unterschiedliche Formulierungen Um Ihren Kunden durch eint~nige Formulierungen nicht zu langweilen, vermeiden Sie wiederholte Formulierungen: - ,,Was ergibt sich aus der Zeitersparnis fur Sie?" - ,,Was ergibt sich aus der Qualit~itsverbesserung for Sie?" - ,,Was ergibt sich aus der Umsatzsteigerung for Sie?" Durch unterschiedliche Formulierungen halten Sie die Aufmerksamkeit Ihres Kunden aufrecht" - ,,Welche Folgen h~itte das auf Ihr Jahresergebnis?" - ,,Welche Vorteile sehen Sie in Bezug auf andere Abteilungen?" - ,,Woftir kOnnten Sie das eingesparte Geld noch nutzen?" Oberlegen Sie sich verschiedene Formulierungen, die Ihren Kunden anregen, aktiv tiber seinen Gewinn nachzudenken. 80

Wen Sie was fragen soliten Jeder Ihrer Gespr~ichspartner verfolgt andere Interessen und Ziele, wenn es um den Einsatz eines Produkts oder einer Dienstleistung geht. Die Motive, die letztendlich zum Kauf ftihren, sind vielschichtig. Sie gehen von Wirtschaftlichkeit tiber interne R~inkespiele bis hin zur Handlebarkeit des Produkts. Zwei Hauptgruppen, die Sie in jedem Unternehmen finden werden, sind Anwender und Entscheider. Derjenige, der Ihr Produkt anwendet, trifft nicht automatisch auch die Kaufentscheidung. Benutzer haben oftmals andere Interessen und verftigen fiber spezielle Kenntnisse. Sie denken eher praxisbezogen, sind also an einem reibungslosen Arbeitsablauf interessiert. Entscheider hingegen besch~iftigen sich im Allgemeinen mehr mit Fragen zu Kosten und Rentabilit~it. Natiirlich gibt es in dieser Gruppe auch praxisorientierte Entscheidungstr~iger. In den von Ihnen geftihrten Verkaufsgespr~ichen haben Sie sicherlich schon festgestellt, dass bei Ihren verschiedenen Verhandlungspartnern auf gleicher Ebene oder in gleicher Position der eine mehr am Preis interessiert war, w~ihrend der andere mehr auf technische Details Wert legte. Das liegt daran, dass jeder Mensch unterschiedliche Interessen hat, auf die Sie sich einstellen mtissen. Der Erfolg Ihrer Verhandlungen h~ingt auch davon ab, inwieweit es Ihnen gelingt, sich mit Ihrem Gespr~ichspartner tiber Dinge zu unterhalten, die ihn interessieren und seine berufliche Aufgabenstellung betreffen. So ist eine positive Kaufentscheidung nicht ausschlieBlich von der Position Ihres Gespr~ichspartners abh~ingig, sondern beispielsweise auch davon, ob er sich fur die Technik einer ProblemlOsung begeistern kann. Lassen Sie uns deshalb einen Blick auf die K~iufertypen werfen, denen Sie am h~iufigsten begegnen werden. Es geht dabei jedoch nicht um neueste psychologische Erkenntnisse, sondern um Uberlegungen, die Ihren Verkauf praktisch untersttitzen sollen. Sie werden unter Ihren Gespr~ichspartnern drei verschiedene Typen erkennen:

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- den kaufm~nnisch denkenden Kunden, - den praktisch denkenden Kunden, - den Anwender / Benutzer (der tibrigens auch Ihr Kunde ist). In welche dieser Kategorien Ihr Verhandlungspartner passt, werden Sie erst im Laufe des Gespr~chs feststellen k6nnen. Deshalb stellen Sie vor dem Gespr~ch folgende Uberlegungen an: Was sind die Bedtirfnisse und Wtinsche Ihres Gespr~chspartners? Wie ist er in den Entscheidungsprozess eingebettet? In welchen Abteilungen finden Sie ihn?

1. Der kaufmfinnisch denkende Kunde Er ist vor allem an einer wirtschaftlichen L6sung, also an Einsparungen und dem daraus resultierenden Gewinn, interessiert. Uberdies spielt er bei Entscheidungen meist die ausschlaggebende Rolle. Ibm mt~ssen Sie folgende Fragen beantworten k0nnen: Ist Ihre L0sung wirtschaftlich leistungsf~hig? Kann sie wechselnden Anforderungen des Unternehmens angepasst werden? Beeinflusst sie das Firmenimage? Welchen Einfluss nimmt sie auf die Zahlungsbilanz? Ist die kaufm~nnische Zusammenarbeit gut? Auch wenn dieser Kunde eine ausschlaggebende Rolle spielt und Ihren Vertrag unterzeichnet, so ist er andererseits oft hilflos, weil er auf die Meinung anderer angewiesen ist. Deshalb mUssen Sie in Erfahrung bringen, wer ihn beeinflusst und wer sein grOBtes Ansehen genieBt. Bei den Gespr~chen mit diesen Personen mtis-

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sen Sie ihnen dann auch Kaufmotive an die Hand geben, die den kaufm/annisch denkenden Kunden iiberzeugen. Auf Grund der Verantwortung finden Sie den kaufm~innisch denkenden Kunden meist in der Position vom Abteilungsleiter aufw~irts bis hin zum Gesch/aftsfiihrer. Manchmal tibernimmt diese Rolle der Einkauf, in anderen F~illen treffen andere Abteilungen die Entscheidung. Das ist von Unternehmen zu Unternehmen und von Branche zu Branche unterschiedlich. Es geh~rt jedoch zu Ihrem Beruf, das herauszufinden.

2. Der praktisch denkende Kunde Sicherlich sind fur ihn die Kosten auch wichtig. Sein Augenmerk liegt aber niemals auf der ,,billigsten Ltisung". FOr ihn sind andere Dinge von gr6Berer Bedeutung. Ihm miissen Sie meist folgende Fragen beantworten: L~st Ihr Produkt das Problem auch verl~isslich, oder gibt es noch bessere M~glichkeiten? ~) Welche negativen oder positiven Auswirkungen hat der Einsatz auf andere Abteilungen? Haben Sie einen zuverl~issigen Service? Ist Ihre Probleml6sung auf ver~inderten Bedarf anpassbar, kann sie erweitert werden? Kann das Produkt von den Mitarbeitern bedient werden? Seine Rolle bei der Entscheidungsfindung ist unterschiedlich. Oftmals ist er der Fachmann, der sich auch am meisten mit der Thematik auseinandersetzt. Bei manchen Unternehmen ist er auf Grund seiner Kompetenz der for Sie wichtigste Gespr~ichspartner, in anderen Firmen wiederum kann er lediglich Empfehlungen geben. H~iufig finden Sie ihn in der Organisationsabteilung eines Unternehmens. 83

3. Der Anwender / Benutzer Hiermit sind Personen gemeint, in deren Abteilungen ein Problem entsteht und die h~iufig den Anstol3 geben, tiber eine ,~nderung nachzudenken. Es kann sich hierbei um Bedienkr~ifte, Sachbearbeiter, Sekret~irinnen oder andere Mitarbeiter dieser Ebene handeln. Die Wtinsche und Bedtirfnisse dieser Personen sind meist sehr problembezogen. Trotzdem kann man auch hier generelle Forderungen erkennen. Bereiten Sie sich auf Fragen vor, die eine Mischung aus kaufm~innisch und praktisch denkendem Kunden darstellen, wobei der praktische Teil tiberwiegen wird und Fragen zu Kosten eher oberfl~ichlich oder gar nicht gestellt werden. Oftmals sehen diese Mitarbeiter ihren Bereich als Unternehmen im Unternehmen und versuchen, nach diesen Gesichtspunkten zu entscheiden. Da diese Mitarbeiter sehr auf fachliche und menschliche Anerkennung bedacht sind, erhalten Sie in ihnen Ftirsprecher, wenn Sie positive Auswirkungen auch auf andere Abteilungen aufdecken k6nnen. Bereiten Sie sich auf Fragen vor, die mit direkten Auswirkungen Ihrer ProblemlOsung zu tun haben: Welche positiven oder negativen Auswirkungen ergeben sich auf die t~igliche Arbeit? Ist hierdurch mein Arbeitsplatz gef~ihrdet? Kann ich hierdurch bessere Arbeit leisten, die mein Ansehen hebt? Ist die Handhabung bequem? Ist es sicher, dass Ausfallzeiten im Normbereich liegen? Wie schnell reagiert Ihr Kundendienst?

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In vielen F~illen ist eine stichhaltige Begrtindung des Anwenders zur Anschaffung Ihres Produkts eine wichtige UnterstUtzung ftir Ihren Vertrag. Auch wenn dieser Personenkreis keine Unterschrift leistet, so geht der wirklich erfolgreiche Verk~iufer in seinen Ausarbeitungen und Vorschl~igen auf die Wt~nsche des Benutzers ein. Der Benutzer kann eine solche Ausarbeitung ohne groBe Umgestaltung als seinen Vorschlag an die Entscheidungsstelle weitergeben. Oftmals verktirzt sich der Entscheidungsprozess hierdurch erheblich. Machen Sie also nicht den Fehler, diese Kundengruppe zu untersch~itzen. ,~i,uBerungen wie: ,,Da ich damit arbeiten muss, wird ohne meine Zustimmung kein anderes Ger~it eingesetzt" bis hin zu ,,Auf mich ht~rt sowieso niemand" spiegeln die ganze Bandbreite der MOglichkeiten wider. Stellen Sie bitte sicher, dass Sie sich diesen Mitarbeitern gegenUber genauso korrekt verhalten wie dem Unterschriftsberechtigten selbst. Eine positive Entscheidung ffir Ihre Probleml6sung kann durch eine negative Einstellung dieser Mitarbeiter in Frage gestellt werden. Selbstverst~indlich kann es durchaus m6glich sein, dass der Anwender gleichzeitig auch Entscheider ist. Dann ist er an der kaufm~innischen und an der praktischen Seite interessiert. Es gibt aber auch Bereiche, die sich bei allen K~iufertypen tiberschneiden. Beispielsweise sind die Zuverl~issigkeit und die Gtite eines Produkts sowohl ftir den Anwender als auch for den kaufm~innisch denkenden und den praktisch denkenden Kunden interessant:

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Kostenfalctoren

Interessiert: 1 und 2

Produkteigenschaft Betriebsfaktoren

/

Interessiert 1 , 2 und 3 /Interessiert 2 und 3

1 = kaufm~nnisch denkender Kunde 2 = praktisch denkender Kunde 3 = Anwender, Benutzer

Die richtigen Fragen fiir den richtigen Kundentyp 1. Orientierungs-Fragen Wenn Sie Orientierungs-Fragen den jeweiligen Interessengebieten und der Aufgabenstellung Ihrer Gespr~chspartner anpassen, sparen Sie Zeit und langweilen Ihr Gegent~ber nicht mit Fragen, die ft~r sie uninteressant sind.

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2. Problem-Fragen Anwender

Um eine gute Beziehung zum Anwender herzustellen, sollten Sie Probleme mit dem Arbeitsablauf und technische Unzufriedenheiten mit dem eingesetzten Produkt untersuchen. Dadurch k6nnen Sie eine positive Stimmung fiar sich und Ihr Produkt aufbauen. Beachten Sie jedoch, dass die Entscheidung letztendlich woanders gef~illt wird. Lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihres Gespr~ichspartners deshalb auch auf Bereiche, die den Entscheider beeinflussen k6nnen. Also auf Bereiche wie Zuverl~issigkeit, Qualit~it und Flexibilit~it. Entscheider

Kaufm~innisch orientierte Kunden sind sehr an Ersparnissen interessiert. Technische Neuheiten oder Finessen beeindrucken sie wenig. Bei ihnen w~ire es Zeitverschwendung, in diesen Bereichen nachzuhaken. Es sei denn, eine technische Neuerung hat 87

einen positiven Einfluss auf die Kosten. Beachten Sie jedoch bitte, dass diesen Entscheider hierbei nicht interessiert, wie die Neuerung das Ergebnis erzielt, sondern was (in s ausgedrtickt) das Ergebnis ist. Sie k6nnen eine gute Beziehung zum kaufm~innisch denkenden Kunden aufbauen, indem Sie Probleme zu Kosten und Rentabilit~it untersuchen. Sollte Ihr Produkt keine Kostenvorteile bieten, untersuchen Sie Probleme in Bereichen wie Zuverl~issigkeit, Qualit~it und Flexibilit~it. Der praktisch denkende Entscheider wird sich for Kosten und Technik interessieren. Bei ihm spielt bei dem Ergebnis einer Produktneuerung das Wie und das Was gleichermal3en eine Rolle. Sollte Ihr Produkt keine Kostenvorteile bieten, k6nnen Sie ihn mit technischen Finessen beeindrucken und mit Zuverl~issigkeit, Qualit~it und Flexibilit~it tiberzeugen.

3. Auswirkungs-Fragen Anwender

Da Sie nicht nur den Anwender, sondern auch den Entscheider tiberzeugen mtissen, sollten Ihre Auswirkungs-Fragen auch in Bereiche lenken, die beide interessieren. Also Gebiete wie Qualit~it, Zuverl~issigkeit oder Zeitersparnis:

Beispiei:

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Anwender:

,,Wir mtissen die Maschine w~ihrend jedes Laufs permanent kontrollieren." (Problem des Anwenders mit dem Arbeitsablauf)

Verk~iufer:

,,K6nnen Sie in dieser Zeit keine anderen Arbeiten durchffihren?" (Auswirkungs-Frage zu einem Gebiet, das beide interessiert: Zeit / Kosten.)

Anwender:

,,Nein. Das erfordert die volle Konzentration."

Verk~iufer:

,,Verlieren Sie viel Zeit for andere Arbeiten, wenn Sie die Maschine kontrollieren?"

Anwender:

,,Wenn Sie bedenken, dass ein Arbeitslauf der Maschine eine halbe bis eine Stunde dauert und wir auf diesem Ger~it vier bis sechs Auftr~ige fahren, k6nnen Sie das einmal zusammenrechnen. Und wenn deshalb Arbeit liegen bleibt, wer ist schuld? Wir!" (Kostbare Information, die bei dem Gespr~ich mit dem Entscheider eingebracht werden kann: Zeit / Geld. Weiterer Hinweis fiir Verk~iufer, beim Anwender das Problem ,,liegen gebliebene Arbeit" mit weiteren Konsequenz-Fragen auszubauen.)

Entscheider

Entscheider: ,,Die Mitarbeiter sind mit der Maschine ~iuBerst zufrieden. Na ja, viele klagen zwar tiber die umst~indliche Bedienung." (Entscheider zeigt keinerlei Interesse an der Unzufriedenheit der Anwender.) Verk~iufer:

,,Was k6nnte die umst~indliche Bedienung denn fur die Ausfallzeiten des Ger~ites durch Bedienfehler bedeuten?"

Oder Verk~iufer:

,,Sind in Ihrem Wartungsvertrag fur das Ger~it auch Reparaturkosten abgedeckt, die durch Bedienfehler entstehen, auch wenn sie auf die umst~indliche Bedienung zurtickzufiihren sind?"

Oder Verk~iufer:

,,Auf dem Weg zu Ihrem Biiro sah ich, dass sich mehrere Ihrer Mitarbeiter mit dem Ger~it besch~iftigten. Welche Folgen hat die umst~indliche Bedienung denn auf Ringere Wartezeiten am Ger~it?" 89

4.

Oder Verk/~ufer:

,,Gibt es jemanden in Ihrem Haus, der sich 100prozentig mit dem Ger/~t auskennt, falls die Mitarbeiter mit der Bedienung Schwierigkeiten haben?"

Kunde:

,,Ja. Der Hausmeister."

Verk/~ufer:

,,Was passiert, wenn der in Urlaub ist und Probleme auftreten?" (Auswirkungs-Fragen leiten zu Bereichen tiber, die den Entscheider interessieren: Reparaturkosten, Zeitverlust durch Wartezeiten, liegen gebliebene Arbeit etc.)

Lfsungs-Fragen

Anwender

Gebiete, in denen ein Gewinn den Anwender am meisten interessiert, k6nnen folgende sein: -

einfachere Handhabung,

- weniger oder keine Bedienfehler, - Anerkennung durch schnellere Arbeitserledigung, -

persOnliche Reputation.

Entscheider

F~ir den kaufm/~nnisch denkenden Entscheider steht der Gewinn in Bezug auf messbare Kosten im Vordergrund. Die ProblemlOsung an sich wird ihn kaum interessieren. Deshalb sollten Ihre LOsungs-Fragen in folgende Bereiche abzielen: - Ertragssteigerung (h6here Arbeitseffektivit/~t), - Zeit-/Geld-Einsparungen,

90

- Kostensenkung (zum Beispiel durch niedrigere Unterhaltskosten). Far den praktisch denkenden Entscheider kann auch eine technische Neuerung an sich schon ein Gewinn sein. Da sich diese Kunden mehr mit der Gesamtheit, also auch der Technik, dem Design oder der Idee, die hinter einer Probleml6sung steckt, besch~iftigen, sehen sie ein Produkt oder eine Dienstleistung als Ganzes. So k/3nnen Sie einen praktisch denkenden Kunden aul3er mit Kosten beispielsweise auch mit technischen Details begeistern.

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0

Die richtigen Gesprfichspartner fiir lhre L6sung finden

Wenn Sie 16sungsorientiert auf Neukunden zugehen oder neue Bedarfsfelder bei bestehenden Kunden entwickeln wollen, soilten Sie auch zu den Abteilungen bzw. Gespr~ichspartnern gehen, die ,,ein passendes Problem" zu Ihrer L6sung haben und einen Nutzen aus Ihrem Angebot ziehen. Leider ist es jedoch so, dass Verk~iufer sich meist zu den Gespr~ichspartnern hingezogen fiahlen, die sie kennen und mit denen sie sich gut verstehen. Das nennt man dann in der Regel ,,eine super Kundenbeziehung". Bei diesen Gespr~ichspartnern kann man immer eine Win-Win-Situation herstellen, die sarkastisch ausgedrtickt so aussieht: Verk~iufer: ,,Herr Mtiller, ich m6chte mich heute mit Ihnen einmal Uber die neuen M6glichkeiten der ... unterhalten." Kunde:

,,Herr Pohlmann, damit brauchen wir unsere Zeit nicht zu vergeuden. Sie wissen doch, die momentane Lage Risst eine Investition in diesem Bereich gar nicht zu. Lassen Sie uns lieber noch einmal die Preise fur ... durchgehen."

Verk~iufer: ,,Ja, nattirlich, Herr Mtiller. Das hatte ich mir schon gedacht, wollte es wenigstens einmal angesprochen haben." Der Kunde hat gewonnen, weil er den Verk~iufer elegant abgewimmelt hat und sich nicht mit Themen besch~iftigen muss, die ihn ohnehin nicht interessieren. Der Verk~iufer hat gewonnen, weil er zumindest die Vorgabe der Vertriebs- oder Gesch~iftsleitung erfiallt hat, die L6sung tiberhaupt einmal anzusprechen.

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Mit wem machen w i r e s ?

Einkauf, IT, Organisationsabteilung Personalabteilung etc.

Kunde sucht Lieferanten for selbstentwickelte L6sung

Fachabteilung, ggf. Pr&sentation bei GF oder Leiter Abteilung

L~sung wird ausgew~ihlt

Fachabteilung, FOhrung mittlere Ebene etc.

Kunde bildet Projektteam

Gesch&ftsfehrung, Leiter Abteilung

Kunde erkennt Bedarf

Was machen wir?

Lieferant

~

Ihre Rolle

Ihr Einfluss auf: Bedarf, Entscheidungskriterien, L6sung, Preis ...

Berater

GeschMtsfreund

Vom Lieferanten zum GeschMtsfreund

Das ,,Totschlagargument" Investitions- oder Wirtschaftslage klappt selbstredend immer. Unverst~indlich nur, dass Verk~iufer st~indig dorthin gehen, wo kleiner werdende Budgets verwaltet werden, und dort versuchen, ihre immer gr613er werdenden Umsatzziele zu erftillen.

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Der erfolgreiche Verkfiufer geht zu denjenigen, die Budgets machen.

Denn selbst wenn sich diese Budgets bei besserer Gesch~iftslage wieder anpassen, bliebe der Verkauf reaktiv. Im Obrigen werden diese Lieblingsabteilungen zunehmend outgesourced. In manchen Branchen schliel3en sich Unternehmen zusammen und griinden Einkaufsgesellschaften, um bessere Preise zu erzielen. Dort L~sungen, die neue Gesch~iftsfelder er6ffnen k6nnen, zu platzieren, wird dann ganz unmtiglich. Aus der Abbildung ,,Vom Lieferanten zum Gesch~iftsfreund" k~nnen Sie ersehen, in welcher Rolle Sie sich bei Ihren Verkaufsgespr~ichen aus Kundensicht befinden. Sie selbst entscheiden, in welcher Rolle Sie sich wohl fiihlen. Um aus Kundensicht als Gesch~iftsfreund oder L~sungsverk~iufer (Probleml6ser) wahrgenommen zu werden, ist es wichtig, aktiv auf diejenigen zuzugehen, die die meisten Auswirkungen des Problems sptiren. Die Abbildung Nutzen-Targeting hilft Ihnen, die jeweilige Abteilung herauszufinden. 1. Definieren Sie ein Problem, das Sie beim Kunden erkannt haben. Er setzt beispielsweise Ihre L6sung noch nicht ein oder die bestehende L6sung hat M~ingel. 2. Welche Auswirkungen haben das Fehlen oder die M~ingel der LOsung? m Welche Dinge kann er ohne Ihre L6sung nicht tun? (Gesch~iftsprozesse etc.)

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97

m Welche Dinge klappen aufgrund der mangelhaften LOsung nicht? m Worauf muss der Kunde verzichten? I

...

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3. Was bedeutet das genau ftir die jeweiligen Abteilungen? (W~ihlen Sie zwei Abteilungen aus, die aus Ihrer Sicht am meisten betroffen sind.) 4. Welchen Nutzen h~itten die Abteilungen, wenn sie Ihre L6sung oder eine funktionierende L6sung h~itten? 5. Diskutieren Sie Ihre Ideen, tiberlegen Sie, wer der geeignete Gespr~ichspartner ist, und legen Sie fest, wie Sie ihn ansprechen wollen. Bedenken Sie bitte, dass der Unterschied zwischen einem Neukunden und einem bestehenden Kunden nicht grof3 ist. Eine neue oder weitere Abteilung bei einem Kunden muss genau so tiberzeugt werden wie ein Neukunde. Eine zufriedene Kundenverbindung kann Sie zwar unterst~tzen, nimmt Ihnen aber nicht die Arbeit ab.

Die Nutzenargumentation in der Akquisitionsphase Es gibt zwei Arten der Nutzenargumentation: 1. Argumentationen, die dem Kunden zeigen, wie ein Produkt oder eine LOsung ibm helfen kbnnte (siehe Seite 18f.). 2. Argumentationen, die dem Kunden zeigen, wie ein Produkt oder eine L6sung seinen konkreten Bedarf deckt.

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Die erste Art wird oftmals im gesamten Kundengewinnungsprozess angewendet. Der Nachteil hierbei ist, dass sie dem Kunden Vorteile aufzeigt, deren Wirkung nachl~isst, je weiter der Verkauf fortgeschritten ist. Wenn Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden seinen konkreten Bedarf entwickelt haben, kommen Sie mit Vorteilen nicht mehr weiter. Diese Gespr~iche enden dann meist mit einem Fortgang. In der frtihen Phase des Verkaufsprozesses, beispielsweise bei der Akquisition, ist diese Argumentation sehr erfolgreich. Hier muss zun~ichst das Interesse des Kunden geweckt werden, und das Resultat sollte die Aufforderung des Kunden sein: ,,Erz~ihlen Sie mir mehr." Diesem Wunsch des Kunden kommen Sie dann selbstverst~indlich gerne in einem pers/3nlichen Gespr~ich nach. Allerdings miissen Sie zun~ichst einen Wert aufbauen, den Ihr Kunde for angemessen h~ilt, um Ihnen seine Zeit zu opfern. Das ist insofern nicht leicht, da Sie seinen konkreten Bedarf noch nicht kennen und ihm zun~ichst einmal einen Gewinn oder eine Probleml6sung in Aussicht stellen, die auf einem vermuteten Bedarf beruht. Auch hier ist es zun~ichst wichtig, nicht ,,mit der Ttir ins Haus zu fallen" und dem Kunden etwas von Produkten und L6sungen zu erz~ihlen. Die meisten Akquisitionsstrategien beruhen aber leider darauf, nach der Vorstellung des Beraters oder Verk~iufers mit einer weiteren Vorstellung, n~imlich der des Produkts oder der L6sung, fortzufahren.

Beispiele: ,,Guten Tag, Herr Schmitz, mein Name ist Hans Herrlich yon der AllConnect AG. Ich wiirde mich gerne mit Ihnen tiber die Anwendungsm6glichkeiten unserer neuen Generation von Netzwerkl6sungen unterhalten." Oder

,,Guten Tag, mein Name ist Alfons Kabel vonder AlllnOne L6sungs GmbH. Herr MOiler, wir haben ein neues Buchhaltungssystem entwickelt, das Ihnen viel Arbeit abnimmt. Sie 99

werden sich zuktinftig nicht mehr selbst um Belege etc. ktimmern mUssen. Auf Wunsch holen wir Ihre komplette Quartalsabrechnung ab, ordnen sie und reichen sie an Ihren Steuerberater weiter." Oder

,,Guten Tag, Herr Linde. Mein Name ist Peter Schlau v o n d e r AllKnow Weiterbildungs AG. Ich wtirde gerne mit Ihnen einen Termin vereinbaren, um Ihnen unsere Konzepte zur Mitarbeiterf6rderung vorzustellen." So oder so ~ihnlich wird jeden Tag akquiriert. Im ersten Beispiel wird sich der Kunde vielleicht denken: ,,Netzwerkl6sungen haben wir doch, und so weit ich weil3, l~iuft das alles." Im zweiten Beispiel kann sein Gedanke sein: ,,Das macht doch alles mein Steuerbrater." Und im dritten Beispiel vielleicht: ,,Konzepte vorstellen? Das kann ja lange dauern. So viel Zeit habe ich nicht." Was ist also zu tun, um das Interesse der Kunden zu wecken? Zun~ichst einmal ist es wichtig fur Sie, sich wirklich klar dartiber zu werden, wie Ihre Produkte oder L6sungen Ihren Kunden helfen. Nur so k6nnen Sie nutzenorientiert mit ihnen sprechen. Es ist n~mlich ein Unterschied, ob Sie, nach Ihrem Beruf gefragt, sagen: ,,Ich bin Lokomotivfiihrer" oder ,,Ich helle Menschen, schnell und sicher zur Arbeit und in den Urlaub zu kommen." Diese, nennen wir sie Lokomotivftihrersprache, hat schon ftir manche Innovationen das Aus bedeutet, weil niemand verstanden hat, welche Vorteile sie bringen. Und eine Neuerung ist nur eine Innovation, wenn die Menschen, ftir die sie gemacht ist, damit etwas anfangen k6nnen. Eine Innovation, die niemand haben will, ist keine. Wenn Sie ktinftig nutzenorientiert denken und sprechen, werden Sie wesentlich mehr Aufmerksamkeit Ihrer Kunden erhalten.

100

Aufgabenstellung bei der Neukundengewinnung:

Vorbereitung I. Stellen Sie sich hierzu folgende Fragen -

(Orientierung):

Welche Informationen ben6tige ich tiber den Neukunden?

- Verstehe ich die Kunden-Organisation? - Welche Referenzen und Nutzenargumente kann ich heranziehen? II. Eruieren Sie Bereiche

(Probleme):

- Wie kann ich dem Kunden helfen, seine Probleme zu bew~iltigen?

- Wo kann ich ihn untersttitzen, seine St~irken auszubauen? III. Bestimmen Sie eine Strategie: - Fiar jeden Bereich im Kundenunternehmen, liar den Sie einen Mehrwert generieren oder Probleme 16sen k6nnen, brauchen Sie: [] den richtigen Gespr~ichspartner, [] das Verst~indnis fur die gesch~iftlichen Ziele und Herausforderungen, w eine von Ihnen entwickelte Nutzenargumentation zum Einstieg. Beim ersten Kontakt muss Ihre Argumentation kurz sein, und der mOgliche Nutzen Ihrer L6sung muss Ihrem Kunden klar und ersichtlich werden.

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Beispiel: Verk~iufer: ,,Guten Tag, Herr Sch~ifer. Mein Name ist Christian Sickel v o n d e r Infoteam Verkaufsprozess Beratung AG. Herr Sch~ifer, die Infoteam AG untersttitzt Verkaufsprofis dabei, ihre wichtigsten Verkaufsprojekte zu gewinnen und ihre Position bei Schliisselkunden auszubauen (= m6glicher Gewinn). Ich wtirde gerne einen Termin mit Ihnen vereinbaren (sagen Sie immer, was Sie wollen), bei dem wir gemeinsam feststellen k0nnen, ob wir Sie hierbei genauso erfolgreich untersttitzen k6nnen, wie wir es schon bei anderen Unternehmen aus der X Y Z Branche (Branche des Kunden) getan haben." Kunde:

,,Hm, worum geht es da genau?" (Erz~ihlen Sie mir mehr.)

Verk~iufer: ,,Herr Sch~ifer, immer wenn wir uns mit Gesch~iftsf0hrern (gleiche Hierarchieebene wie der momentane Gesprachspartner) aus der XYZ Branche dartiber unterhalten, wo sie die Grtinde for verlorene Auftr~ige (Auswirkung) sehen, erz~ihlen sie uns, dass nicht an die wirklichen Entscheider verkauft wird. Die Verkiiufer fokussieren sich auf die ihnen wohlgesinnten Personen (m6gliches Schltisselproblem, das die Auswirkung erzeugt). Beurteilen Sie das ~ihnlich?" Kunde:

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,,Nun ja, Herr Sickel. Dieses Problem kenne ich auch von meinen Leuten. Meist wissen sie, mit wem sie h~itten sprechen mtissen, wenn es zu sp~it ist. Das ist an sich ja schon lange bekannt, aber wie wollen Sie dieses Problem denn 10sen?"

Verk~iufer: ,,Herr Schiller, wir helfen Verkaufsprofis beim Gewinnen ihrer wichtigsten Verkaufsprojekte (Wiederholung des mtiglichen Gewinns), indem sie durch eine iiberzeugende Nutzenargumentation friihen Zugang zu den wirklichen Entscheidern erhalten." (Erkl~irung, wie Sie das Problem 16sen wollen.) Kunde:

,,Und das soll so einfach funktionieren, Herr Sickel?" (M~chte einen Beweis.)

Verk~iufer: ,,Na ja. Zaubern k6nnen wir nicht, aber Unternehmen wie XYZ (direkte Referenz aus der Branche), die wir unterst0tzen, haben ihre Abschlussquote um 20 Prozent verbessert, ohne Anstieg der Vertriebskosten (Beweis mit relevanten Zahlen, Fakten und Referenzen). Herr Sch~ifer, mit meinen jetzigen Kenntnissen tiber Ihr Unternehmen kann ich nicht sagen, ob die gleichen Verbesserungen auch bei Ihnen m~iglich sind. Ktinnen wir uns treffen, um gemeinsam festzustellen, ob Sie von einer Zusammenarbeit mit Infoteam profitieren k6nnen?" Der Gewinn ftir den Kunden in diesem Beispiel: wichtige Verkaufsprojekte gewinnen und Position bei Schl0sselkunden ausbauen Die Auswirkung: verlorene Auftr~ige Das Problem (das Sie l~sen ktJnnen): Verk~iufer und Berater fokussieren sich auf ihnen wohlgesinnte Personen

Ergebnis der L6sung (nicht die L6sung selbst): 0berzeugende Nutzenargumentation 103

Sie sehen, dass Sie hier das OPAL-Modell ein wenig ,,rtickw~irts" denken mtissen. Ihre Argumentation sollte folgendermal3en aufgebaut sein:

MSglicher Gewinn/ Verbesserung, die Ihre LSsungdarstellt (Aufhanger)

Wichtige Verkaufsprojekte gewinnen; Position bei SchlGsselkunden ausbauen

Auswirkung des Pro-

Auflr6ge gehen verloren

blems, das (gelSst) einen Gewinn for den Kunden darstellt Das Problem an sich

Berater und Verk6ufer unterhalten sich mit wohlgesinnten Personen, nicht mit den wirklichen Entscheidern

Was Sie zur LSsung anbieten kSnnen

Nutzenargumentation

Beweis, belegt mit Zahlen, Referenz, Verbesserung der Abschlussquote um 20 Prozent, Daten, Fakten ohne Anstieg der Vertriebskosten Gerne versuchen Gespr~ichspartner am Telefon mehr tiber die L6sung zu erfahren. Das Ziel dieses Telefonats ist aber nicht, den Kunden ,,schlau zu machen", sondern einen Termin zu bekommen. Deshalb ist es wichtig, auf weiteres Nachfragen des Kunden mit der Bitte um einen Termin zu reagieren. Es ist doch vOllig verst~ndlich und kennzeichnet eine seri6se Vorgehensweise, wenn Sie zun~ichst einmal die genaue Situation des Kunden kennen lernen mt~ssen, um konkrete Verbesserungen in Aussicht zu stellen.

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Im Gegensatz zu frtiher ist heute ein Teil der Herausforderung bei der Neukundenakquisition, die gew0nschten Gespr~ichspartner tiberhaupt zu erreichen. Entweder sind sie in Meetings oder auf Gesch~iftsreise und haben keine Zeit, oder die Sekret~irin bzw. Assistenz siebt beziehungsweise blockiert, weil die Informationsflut gar nicht mehr tiberschaubar ist. Deshalb sollte der Einfluss dieser Personen nicht untersch~itzt werden: ~} Sie bestimmen die Priorit~it jeder an ihren Chef gerichteten Kommunikation. ~) Sie entscheiden, welche Kommunikation ihren Chef erreicht - und welche nie bis zu seinem Schreibtisch durchdringt. ~} Sie berichten ihrem Chef vorteilhaft oder weniger vorteilhaft 0ber Sie. Sie k/)nnen eine wichtige Informationsquelle sein.

Beispiei: Sie haben/3fter versucht, Ihre Zielperson zu erreichen, und die Sekret~irin vertr6stet Sie nun zum x-ten Mal, dass ihr Chef heute wieder keine Zeit hat. Der einzige Hebel, den Sie ansetzen k/3nnen, um die Wichtigkeit Ihres Anliegens zu erh/5hen, ist die Sekret~irin. Deshalb sollten Sie sie mit ins Boot nehmen. Sekret~irin: ,,Es tut mir Leid, Herr Sickel, aber Herr Mergel ist schon wieder unterwegs. Er war auch nur ganz kurz im Biaro." Verk~iufer: ,,Frau Schneider, haben Sie einen kurzen Moment Zeit? Ich wiarde Ihnen gerne kurz erkl~iren, warum unsere Dienstleistung aus meiner Sicht so wichtig for Ihr Unternehmen ist." (Jetzt holen Sie die Sekret~irin mit ins Boot.) Sekret~irin: ,,Ja, wenn ich das verstehe."

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Verk~ufer: ,,Da habe ich keine Sorge. Sehen Sie, Frau Schneider, immer wenn wir Gesch~iftsftihrer (gleiche Hierarchieebene wie ihr Chef) aus der XYZ-Branche fragen, welche Verbesserungswtinsche sie ftir ihren Vertrieb haben, erz~ihlen sie uns, dass beispielsweise die wichtigsten Entscheidungstr~iger zu sp~it identifiziert werden, dass sicher geglaubte Gesch~ifte im letzten Moment verloren gehen und dass die Preise zu friih genannt werden. Manchmal sagen sie auch, dass Ressourcen verschwendet werden, da Verkaufsprojekte nicht ausreichend qualifiziert sind oder dass Angebotspr~isentationen ,shots in the dark' sind, weil die Bedtirfnisse der Kunden nicht richtig ermittelt wurden." Sekret~irin: ,,Ja, das sagt er mir auch immer." Verk~ufer: ,,Frau Schneider, die Infoteam Verkaufsprozess Beratung AG hat sich darauf spezialisiert, solche Schltisselprobleme zu eliminieren und damit Ihren Erfolg am Markt sicherzustellen." Deshaib ist es besser, mit Sekretariaten und Assistenzen zusammenzuarbeiten. Werden Sie Partner, statt Gegner.

Sie sehen, wenn Sie die Schltisselprobleme Ihrer Zielkunden kennen, wird es einfacher ftir Sie. Es macht keinen Sinn, sich mehr fiber eine geschliffene Einwandbehandlung Gedanken zu machen, als sich mit den Problemen Ihrer Zielgruppe zu besch~iftigen. Da die Sekret~irin oder die Assistenz immer eine Vertrauensstellung ist, wird sich der Chef auch mit ihr tiber seine Probleme unterhalten. Je mehr sie sich mit Ihren Ausfiihrungen identifizieren kann, desto ,,dringender" wird sie Ihr Anliegen machen. Dasselbe gilt auch, wenn die Sekret~irin blockiert. Versuchen Sie nicht mit Gewalt etwas zu erreichen. Die Sekret~irin entscheidet 106

in diesem Fall, ob ihr Chef ftir Sie zu sprechen ist oder nicht. Uberlegen Sie lieber, wie Sie einen Mehrwert auch fur die Sekret~irin oder die Assistenz darstellen kOnnen.

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Welche Verkaufsstrategie den meisten Erfolg beschert

,,Wir verkaufen ja L6sungen, Herr Sickel!", werde ich h~iufig gescholten, wenn ich einmal ein Verkaufsbeispiel aus dem Kopierund Drucksysteme-Markt erw~ihne. Wobei dieses ,,ja" immer den Eindruck erweckt, als ob der Verkauf von L6sungen oder Dienstleistungen im Vergleich zum Produktverkauf etwas ganz besonders Anspruchsvolles sei. Meine Frage, worin denn nun der Unterschied genau bestehe, wird ausnahmslos mit ,,L6sungen kann man nicht sehen oder anfassen" beantwortet. Nun, wenn das so ist, dann muss es sich ja wirklich um etwas ganz Geheimnisvolles handeln. Und Entschuldigung, dass ich frtiher einmal Produkte verkauft habe, aber ich war jung und brauchte das Geld! In Wirklichkeit liegt der Unterschied aber nicht darin, was jemand verkauft, sondern wie es verkauft wird. Ob nun Kopierer, medizinische Ger~ite, Outsourcing, Betreibermodelle, Software, Service oder was auch immer Sie verkaufen, das Wie macht die Musik! So gesehen gibt es keinen Unterschied zwischen Produktund L6sungsverk~iufern. Es gibt lediglich zwei unterschiedliche vertriebliche Vorgehensweisen. Die direkte (frontale) Verkaufsstrategie und die indirekte Verkaufsstrategie.

Die direkte (frontale) Verkaufsstrategie Am h~iufigsten treffen wir die direkte (frontale) Verkaufsstrategie am Markt an. Sie besteht darin, dem Kunden ein Produkt oder eine L6sung mit allen Merkmalen, technischen Features und Vorztigen ,,schmackhaft" zu machen. Anstatt den Kunden mit seinen Bedtirfnissen in den Fokus zu stellen, pr~isentiert man sich losgel6st vom Kundenwunsch.

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Kurz nach Gespr~ichsbeginn wird in den ,,Pr~isentationsmodus" geschaltet und dem Kunden erkl~irt, warum er gerade bei diesem Unternehmen kaufen muss. Es werden kaum Fragen gestellt, geschweige denn, dass man dem Kunden zuh0rt. Tendenziell beschr~inkt man sich darauf, in PowerPoint-Pr~isentationen Behauptungen tiber Nutzendimensionen aufzustellen, ohne zu tiberlegen, wie dieser Nutzen vom Kunden erlebt wird. Ftir diese Vorgehensweise stellt sich der Verkaufsvorgang sehr simpel dar: ,,Wir mtissen den Kunden iiberzeugen, dass wir das beste Produkt oder die beste LOsung haben. Dann kauft er bei uns." Und das scheint am eindrucksvollsten zu gelingen, wenn man den Kunden frontal mit dem Angebot konfrontiert. Funktionieren kann diese Strategie allerdings nur, wenn der Kunde einen aktuellen Bedarf hat,

-

- Sie sich auf der Beschaffungsebene (Eink~iufer, IT-Leiter, Orga-Leiter, Personalleiter etc.) befinden, - Ihr Angebot dem Wettbewerb klar 0berlegen ist, -

Ihr Unternehmen einen exzellenten Ruf am Markt hat,

- h e r v o r r a g e n d e Referenzen schon im Kundenunternehmen selbst oder im Markt des Kunden vorhanden sind. Die grundlegende Voraussetzung for die erfolgreiche Anwendung der direkten Strategie ist also eine erdrUckende Lrberlegenheit gegentiber dem Mitbewerb. Wenn Sie nur in einem der oben genannten Punkte ,,schw~icheln", steht sie allerdings auf wackeligen Beinen. Diese Erfahrung haben auch schon bedeutende GroBunternehmen gemacht, die sich dann wieder auf ihr Kerngesch~ift zurtickgezogen haben. Die Ursache hierftir war, dass man annahm, die Tatsache, LOsungen a n z u b i e t e n - ohne die vertriebliche Vorgehensweise zu ~indern- allein reiche aus. In der Regel beherrschen Berater oder Verk~iufer nun aber nur die direkte Strategie, was man ihnen nicht einmal vorwerfen kann. Denn die Verantwor110

tung dafiir, was wie getan wird, obliegt dem Management. Dazu gehtirt auch, den Mitarbeitern die n6tigen Vorgehensweisen zu vermitteln, um im Markt erfolgreich zu agieren. Nattirlich hat die direkte Strategie in bestimmten M~irkten und Verkaufsvorg~ingen ihre Berechtigung. Beispielsweise wenn es um kleinere Investitionen geht, der Entscheidungsprozess beim Kunden kurz ist und keine tiefere Beziehung zu ihm aufgebaut werden muss. Ansonsten ist sie wenig Erfolg versprechend, denn der einzige Mehrwert, den sie dem Kunden bieten soil, ist die vermeintliche Tatsache, beim ,,Besten" zu kaufen. Da Produkte und Ltisungen aber vergleichbar oder gar identisch sind, gibt es keinen objektiv ,,Besten" mehr. Dartiber hinaus sei bemerkt, dass auch ein noch so gutes Produkt nicht automatisch ein tiberlegenes Produkt ist. Deshalb ist es fraglich, ob man sich, selbst mit noch so guten Produkten, in eine Produktmerkmalschlacht einlassen sollte. Denn ein Produkt ist in den Augen des Kunden nur gut, wenn es seine Bediirfnisse erfiillt. Und wenn der Kunde die L6sung nicht als tiberlegen empfindet, ist sie es auch nicht! Man ist dann in Bezug auf irgendwelche Features oder Merkmale lediglich gleichauf mit dem Mitbewerb. Als Verk~iufer hat man in den Augen des Kunden jedoch verloren, wenn die einzige Idee ist, die Produkt- und L6sungsmerkmal-Trommel zu rtihren. Vom LSsungsverk~iufer ist man aus Kundensicht Lichtjahre entfernt. Von der direkten Strategie ist immer abzuraten, wenn Sie s i c h aus Kundensicht- keinen deutlichen Vorsprung dem Mitbewerb gegeniiber verschaffen kSnnen. Da es mit dieser Verkaufsstrategie aber grunds~itzlich schwierig ist, die Kundensicht kennen zu lernen, stellt sich die Frage, ob Sie sie tiberhaupt anwenden soilten. Denn im Grunde genommen bedeutet die direkte Strategie, den Kunden mit einer angeblichen Uberlegenheit zu konfrontieren. Und das kann sehr schnell zu Konflikten ftihren, was beim Mitbewerb selbstredend Gliicksgeftihle ausl/3st, denn in Wirklichkeit schw~ichen Sie Ihre eigene Position. Also ist das erste Mittel der Wahl die indirekte Strategie.

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Die indirekte Strategie Bei dieser Strategie steht der Kunde mit seinen Bedtirfnissen, eingebettet in seine Situation im Unternehmen und im Markt, im Vordergrund. Hier ist Ihre Aufgabe, zun~ichst zu verstehen, was Ihr Gegentiber bewegt. Erst dann machen Sie einen Vorschlag, wie und ob Sie den Kunden mit Ihrem Produkt oder der L0sung untersttitzen kOnnen (Anwendung des OPAL-Gespr~ichsmodells). Das ist wie bei einem Arztbesuch: Erst die Diagnose, dann die Therapiet Es gilt also, sich selbst als Person und das Produkt in den Hintergrund und den Kunden und seine Bediirfnisse in den Vordergrund zu stellen. Ziel hierbei ist es, ein tiefes Verst~ndnis for den Kunden, seine Situation und sein Gesch~ift zu entwickeln. Nur so k0nnen Zusammenh~inge hergestellt werden, die der Kunde selbst nicht erkennt oder so noch nicht betrachtet hat. Und vor allem kOnnen Sie so ftir ihn in die Zukunft schauen. Das ist eine der wichtigsten und anspruchsvollsten Aufgaben von Verk~iufern tiberhaupt und die Grundvoraussetzung, um einen e c h t e n - fast u n b e z a h l b a r e n Mehrwert zu bieten. Den Verk~ufer, der lediglich Informationen tiber Produkte oder L0sungen gibt, benOtigt der Kunde nicht mehr. Solche Informationen hat der Kunde schon l~ingst, wenn der Verk~iufer zum Termin erscheint. Es ist weder Zauberwerk, den Kunden und sein Gesch~ift zu verstehen, noch muss man daftir studiert haben. Es geht vielmehr darum, ihn und sein Umfeld mit gesundem Menschenverstand zu betrachten. Erst nachdem man ein tieferes Verst~indnis ftir den Kunden entwickelt hat, kann man ihm zeigen, wie und ob das Produkt oder die LOsung aufgedeckte Schw~ichen beseitigen oder vorhandene St/~rken ausbauen - also Probleme 16sen - kann.

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Der Verk~iufer tritt also kiinftig als Informationsnehmer und nicht mehr als Informationsgeber auf. Hierbei ist es jedoch l~ingst nicht mehr damit getan, dem Kunden ein paar ,,nette" Fragen zu stellen, die man sich auf dem Weg zu ihm tiberlegt hat. Die Vorbereitung auf das Kundengespr~ich ist das wichtigste Element im Verkauf. Warum? Aus folgenden GrOnden: Verkaufsbesuche dienen einem Ziel: die Partnerschaft mit einem Kunden vorzubereiten und zu besiegeln oder sie auszubauen. Kunden hassen Zeitverschwendung. Schon der Besuch muss ihnen einen Mehrwert bieten. In Zeiten knapper Kassen mtissen rechenbare LOsungen verkauft werden. Dazu mtissen Probleme entdeckt, hinterfragt und der Wert/ Nutzen des Angebots ftir die Gespr~ichspartner herausgearbeitet werden. Eine strukturierte Vorbereitung und eine nutzenorientierte Gespr~ichs-/Fragetechnik helfen dabei. Die erste Vorbereitung auf das Kundengespr~ich besteht darin, sich mit der Branche zu besch~iftigen.

Beispiel: Health-Care 1. Zielm~irkte: - sowohl Kassen- als auch Privatpatienten, Steigerung des Privatmarktes

2. Prozesse: - schnelle Abrechnung der Fallpauschalen - Behandlungsschema 113

3. GeschMtstreiber: - G e s u n d h e i t s r e f o r m (weniger Finanzmittel durch die Kassen, Fallpauschalen) - starker W e t t b e w e r b unter den Kliniken (gestiegene Mobilitat der Patienten, A u s b a u des Privatbestandes) - D o k u m e n t a t i o n (Ftihrung von Nachweisen der B e h a n d l u n g und M e d i k a t i o n )

4. Marktsituation: - starke Konsolidierung und Privatisierung - geringere Auslastung durch ktirzere Liegezeiten - Spezialisierung und Differenzierung der K r a n k e n h ~ u s e r durch Zusatzleistungen (,,Wellness" im K r a n k e n h a u s , Hotelleistungen)

5. Top-Unternehmen: - Unikliniken - Tr~iger (Sana, R6hn, Asklepios)

6. Regularien: - Gesundheitsreform - Fallpauschalen - VDE-Vorschriften - Haftung - Datenschutz

- Dokumentation

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7. Ubliche Entscheidungswege: oo

- 6ffentliche H~iuser: Verwaltungsleitung, Stadtrat bzw. Landrat - private H/auser (von Tr/agern)" zentrale Entscheidung beim Tr/iger, nur geringe Budgetentscheidung bei der Krankenhausleitung Die Informationen tiber die Punkte 1 bis 7 sind schnell aus dem Internet zusammengetragen. Sie sind wichtig, um ein Verst/indnis for das Gesch/ift des Kunden zu entwickeln. Die gewonnenen Informationen k6nnen dann auf die spezifischen Ziele und Herausforderungen des Gespr/ichpartners iibertragen werden.

Beispiel eines GeschMtsfiihrers (Health-Care) - Funktionsziele/Inhalte der Stellenbeschreibung - Gesch/ift fiihren, Umsatz und Gewinn maximieren

- Visionen und Strategien entwickeln - Gesch/iftsziele umsetzen und kontrollieren - Arbeitspl/atze sichern Typischer Handlungsbedarf (um die Funktionsziele zu erftillen): - Ausbau des Privatpatientenbestandes - hohe Patientenzufriedenheit - Ausgleich der kurzen Liegezeiten Ihr Angebot: - Nutzen ftir Gesch/iftsftihrer: ,,Was h/itte er davon, wenn er es h/iRe? Was fehlt ihm, wenn er es nicht hat?" - Handlungsbedarf: Welchen spezifischen Handlungsbedarf hat er? 115

Kernfragen und zentrale Informationen fiber Kundenbediirfnisse Es muss keine Allwissenheit tiber das Gesch~ift des Kunden und seine Herausforderungen entstehen. Im Gegenteil, es ist durchaus opportun, den Kunden zu fragen, ob man seine Situation richtig verstanden hat. In der Regel reagieren Kunden hierauf sehr mitteilsam. Sie merken, dass man sich mit ihnen besch~iftigt und korrigieren die getroffene Situationsbeschreibung gegebenenfalls. Das ist dann der Zeitpunkt, an dem der Kunde iiber seine wirklichen Bediirfnisse spricht. Es entsteht ein Dialog, der auf einer tieferen Ebene geftihrt wird, und der Verk~iufer erh~ilt Informationen und Hintergrundwissen, an das er ansonsten niemals gekommen w~ire. In diesem Augenblick empfindet der Kunde den Verk~iufer als kompetenten Gespr~chspartner, und erst jetzt hat dieser das Recht erworben, noch tiefer gehende Fragen zu stellen. Folgende Informationen tiber die Bedtirfnisse des Kunden sind ftir den Verkaufserfolg entscheidend:

Handlungsbedaff des Gespr~ichpartners Spiegelt die Priorit~it des Projekts aus Sicht des Gespr~ichspartners wider. Er entsteht aus der Differenz zwischen Ist und Soil. <) Geschfiftliche Ziele des Gesprfichpartners Beschreiben die Ziele des Gespr~ichspartners aus unternehmerischer Sicht. Sie sollten quantitativ und zeitlich messbar sein.

Beispiel: Steigerung des Privatpatientenanteils um zehn Prozent in den kommenden zwei Jahren.

116

Persiinliche Z i e l e des Gespriichpartners

Hinter Entscheidungen stehen oft pers6nliche Ziele.

Beispiele: Macht, Anerkennung, Arbeitsplatzsicherheit, eine Schuld abtragen

Entscheidungskriterien des Gespriichpartners

Das sind die Kriterien fiir den Vergleich alternativer L/Ssungen. Es ist wichtig, dass diese Kriterien mit den St~irken der angebotenen LSsung iibereinstimmen.

Beispiele: Referenzen in der Branche, Return-on-Investment, einfache Implementierung der L6sung

Die Vorbereitung und Durchfiihrung von Verkaufsgespr~ichen, die einer indirekten Strategie folgen, nimmt sicherlich mehr Zeit in Anspruch. Andererseits ist der Nutzen for den Verk/aufer deutlich. Warum? Die indirekte Verkaufsstrategie, - gibt einen besseren Einblick in die Problemfelder, die dem Kunden schlaflose N~ichte bereiten, - z e i g t - angemessene Qualifikation a n g e n o m m e n - , welche

Kundeninitiativen in den n~ichsten drei bis sechs Monaten Verkaufsprojekte werden,

- hilft, den Wettbewerber in einem frtihen Stadium auszuschalten, - reduziert die Preis-Sensibilit~it des Kunden erheblich, - hebt Sie in die Rolle des Beraters/Gesch/aftsfreundes des Kunden, - bringt unentbehrliche Informationen fur eine treffende Nut-

zenargumentation,

- bringt Ihnen mehr Erfolg und mehr Spal3 am Verkaufen! 117

Des Weiteren kOnnen Sie mit der indirekten Strategie die Regeln, sprich die Entscheidungskriterien des Kunden beeinflussen. Angenommen, Sie sind Trainer einer FuBball-Elf und Ihr bester Sttirmer schieBt jeden Elfmeter einen halben Meter rechts neben das Tor. Nun haben Sie in Ihrem Team niemanden, der den Sttirmer beim ElfmeterschieBen ersetzten kOnnte. Alle anderen Spieler haben einen so schwachen Schuss, dass der Ball nicht einmal die Torlinie erreicht. Geld, einen zweiten Stt~rmer einzukaufen, haben Sie auch keines. Was tun Sie? Sie gehen in der Nacht vor dem Spiel auf den FuBballplatz und versetzen alle Tore einen Meter nach rechts. Voraussetzung hierftir ist nattirlich, die Entscheidungskriterien des Kunden tiberhaupt zu kennen. Die einzige Frage, die bei der direkten Verkaufsstrategie h i e r z u - zudem noch in einer viel zu frtihen Phase des Gespr~ichs - gestellt wird, ist h~iufig: ,,Worauf legen Sie bei dem Kauf von Produkten oder Dienstleistungen Wert?" Kein Wunder, dass dem Kunden an dieser Stelle nur das standardm/~Bige ,,Preis und Qualit/~t" einf/~llt. Der mittelm/~Bige Verk/~ufer sieht sich in seinem Vorurteil best/~rkt, dass der Kunde ausschlieBlich tiber den Preis kauft und ,,unversch/~mter Weise" auch noch eine super Qualit/~t erwartet. Der einigermaBen fitte Verk/~ufer fragt noch nach, was der Kunde denn unter ,,Preis und Qualit/~t" versteht, zieht ftir sich aber keinen Nutzen aus der Antwort des Kunden. Der Verk/~ufer, der die indirekte Strategie anwendet, stellt diese Frage so gar nicht erst. Ihm ist bewusst, dass es da noch wesentlich mehr gibt u n d e r viele Informationen sammeln muss, bis e r die Entscheidungskriterien des Kunden beeinflussen kann. Auch hier spielt Vorbereitung eine groBe Rolle. Vielleicht finden Sie einen Bereich, in dem der Mitbewerb groBe Schw/~chen, Ihr Unternehmen hingegen St/~rken hat. Beispielsweise kann der Mitbewerb keinen internationalen Support garantieren. Ihr Unternehmen hingegen schon. Ihre Strategie kann lauten: ,,Ein Entscheidungskriterium wie der Preis wird in den Support nach dem 118

Kauf ge~indert." Das ist h~iufig einfacher, als Sie sich vorstellen. Sie haben das OPAL-Gespr~ichsmodell kennen gelernt und k6nnen gezielt nach negativen Konsequenzen- ohne diesen Support - fragen. Ein anderes Beispiel kann sein, dass Ihrem Kunden Serviceleistungen fur Ger~ite angeboten werden, die er bei Ihnen gekauft hat. Der Preis for den Service liegt 30 Prozent unter dem Ihren (heute keine Seltenheit). Im Grunde brauchen Sie sich nur ein bisschen dariiber zu wundern, wo der Servicedienstleiter die Originalersatzteile herbekommt (Auswirkung). Vielleicht stellen Sie in Gegenwart des hierfiir Verantwortlichen noch eine Frage tiber Kundenzufriedenheit bei h~iufig ausfallenden Ger~iten (Auswirkung) und schon haben Sie die Entscheidungskriterien weg vom Preis in Richtung Kundenzufriedenheit durch funktionstiichtige Ger~ite gelenkt.

119

0

Die Kundenorganisation besser durchdringen

Heute sind Einkaufsvorg/ange in Unternehmen wesentlich komplexer geworden. Niemand will mehr allein entscheiden, und so mancher Mitarbeiter im Kundenunternehmen dr/angt sich in den Entscheidungsprozess, um seine Kompetenz zu demonstrieren oder zu zeigen, wie unentbehrlich er ist. Um die Kundenorganisation besser durchdringen zu k6nnen, mtissen Sie frtihzeitig die ftinf Rollen der m6glichen Gespr~ichspartner identifizieren und Kontakt zu ihnen herstellen (vgl. Abbildung ,,Mit wem spreche ich beim Kunden?", S. 122). Im L6sungsverkauf startet Ihr Verkaufsvorgang idealerweise beim Genehmiger oder Entscheider. Zusammengefasst nennen wir die ftinf Rollen Buying Center oder Lenkerzirkel. Hiermit sind alle Personen gemeint, die den Kaufentscheid positiv oder negativ beeinflussen k6nnen. Eine falsche Identifikation oder unzureichende Kontakte schw/achen Ihre Erfolgschancen enorm. Die RoUen sind unabh~ingig v o n d e r Funktion im Unternehmen zu sehen. Eine weit verbreitete Fehleinsch~itzung ist anzunehmen, es besttinde ein Zusammenhang zwischen der hierarchischen Stellung des Gespr~ichspartners und seiner Rolle. Die Identifikation der Schltisselpersonen gestaltet sich in komplexen Verkaufsvorg~ingen meist schwierig. Informationen hiertiber erhalten Sie von einem Coach oder besser noch von mehreren Coaches. Doch Vorsicht: Es gibt h/iufig Mitarbeiter im Kundenunternehmen, die sich als Coach aufdrangen, in Wirklichkeit aber eher eine bescheidene Rolle im Unternehmen spielen bzw. die Hintergr0nde nicht wirklich kennen. Erfahrungsgem/iB h/alt sich ein guter Coach im Hintergrund, und auch er muss zun~ichst vom Nutzen Ihrer L6sung tiberzeugt werden. Uberlegen Sie, wer Sie innerhalb oder auch auBerhalb der Kundenorganisa121

9 Kann eine Einzelperson oder ein Gremium sein

KOnnen selbst keine endgC~ltige Entscheidung f&llen

KOnnen Ihnen eine Absage erteilen

Geben auch unaufgefordert Empfehlungen ab

Spielen fer den Erfolg der Realisierung eine wichtige Rolle

Vertreten die Benutzer und Betreiber im Entscheidungsprozess

Es besteht kein automatischer Zusammenhang zwischen hierarchischer Stellung, Rolle und Einfluss auf die Entscheidung!

Hat die Autorit&t, das Budget zu reduzieren oder zu erhOhen

Kann eine Einzelperson oder ein Gremium sein

9 Verfegt eber das Projektbudget

9 Ist fer den Projekterfolg verantwortlich

Ist gew0hnlich der RanghOchste, der sich mit diesem konkreten Projekt besch&ftigt

9 Sind innerhalb und aul3erhalb des Kundenunternehmens zu suchen

9 Haben Vertrauen zu Ihnen

9 Geben Ihnen Informationen s die informelle Organisation

9 Schaffen Zugang zu anderen Gespr&chspartnern im Kundenunternehmen

9 Geben zuverl&ssige Ratschl&ge und verifizieren Annahmen

9 Empfiehlt dem Genehmiger die bevorzugte LOsung

Genehmigt oder lehnt die Entscheidungsvorlage ab Beurteilen die LOsung aus operativer Sicht

9 Unterstetzen und fl3hren Sie durch den Beratungsprozess

Haben den direkten Nutzen vonder LOsung oder sind betroffen

Verantwortlich fLir die Bewertung alternativer LOsungen

9 Trifft den ,,LOsungsentscheid"

Trifft die endgLiltige Entscheidung Werden aufgrund ihres Fachwissens um ihre Meinung gebeten

Coach

Anwender

PrLifer

Genehmiger

Entscheider

Mit wem sprechen Sie beim Kunden?

tion unterstiitzen kann, um die Kaufbeeinflusser zu identifizieren. Grunds~itzlich kann jeder Ihr Coach sein. Manchmal stellen sie sogar den Kontakt zu den Schltisselpersonen her, obwohl Sie das grunds~itzlich als Ihre Aufgabe betrachten sollten. In diesem Zusammenhang sei bemerkt, dass ein Coach Ihnen helfend Informationen gibt und nicht ftir Sie verkauft. Das machen Sie bitte selbst! Den Genehmiger oder Entscheider zu identifizieren gestaltet sich aus mehreren Grtinden schwierig. Wie schon erw~ihnt, haben Verk~iufer ihre ,,Lieblingsgespr~ichspartner", an denen sie kleben, w~ihrend der Mitbewerber sich mit den entscheidenden Personen unterh~ilt und sich einen meilenweiten Vorsprung erarbeitet. Das nennt man dann ,,Tod durch Liebe", weil das Verkaufsprojekt in der Regel nicht gewonnen werden kann. Das Kundenunternehmen wird ziemlich eindimensional betrachtet, und man erh~ilt- wenn tiberhaupt- nur gef~irbte Informationen aus einer bestimmten Hierarchieebene. Fiir die eigenen Informationen gilt dasselbe. Sie werden auch nicht ,,im O-Ton" weitergegeben oder zu sp~it, zu frtih oder gar nicht. Der Verkauf wird reaktiv, weil der gesamte Prozess aus der Hand gegeben wird. Ganz deutlich gesagt: Der Verk~iufer ist ausgeliefert! Nattirlich k6nnen die Rollen w~ihrend des Verkaufvorgangs wechseln. Beispielsweise wenn das Projekt pltitzlich strategische Bedeutung bekommt, k6nnen Kaufbeeinflusser hinzukommen. Auch ist es durchaus m6glich, dass der Mitbewerb einen guten Draht zu jemandem beim Kunden hat, der sich pl6tzlich in das Geschehen einmischt. Was gestern noch gut aussah, erscheint anderntags in einem schlechten Licht. Vielleicht ist eine Abteilung mit Kaufbeeinflussern ignoriert worden? (Siehe auch NutzenTargeting, Seite 96.)

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Der ungemeine Vorteil des aktiven Zugehens auf verschiedene Abteilungen und deren Gespr~ichspartner ist es, bose Uberraschungen weitestgehend auszuschlieBen. Selbstverst~indlich ist das keine Garantie, erh0ht aber die Chancen auf einen reibungsloseren Verkaufsvorgang.

/qg" Ein friihes Einbinden der betroffenen Abteilungen oder Kundenbereiche in der Verkaufsvorgang maximiert die Gewinnchancen!

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7. Die Phasen eines Kundenbesuchs 1. Einstiegs-Phase Die Er6ffnung eines Gespr/achs stellt fur manche Berater und Verk/iufer eine schwierige Htirde dar. Sie haben gelernt, dass die Chemie zwischen ihnen und dem Kunden stimmen muss, und dass es fiJr ein erfolgreiches Gespr/ich wichtig ist, mit dem Kunden eine positive emotionale Ebene zu schaffen, weil sie sonst auf der Sachebene nicht weiterkommen. Generationen von Verk/iufern haben in Trainings immer wieder zu h6ren bekommen, dass der erste Eindruck entscheidend ist. Aus diesem Grund konzentrieren sich die Vorbereitungen fiar ein Gespr/ich oftmals auf diese ersten Minuten. Uberspitzt gesagt, scheint es manchmal, als ob Berater und Verk/aufer ihren Beruf als einen Sympathiewettbewerb betrachten. Es wird 0bereifrig nach Aufh/angern gesucht, um den Kunden zu loben, wie beispielsweise die sch6nen Bilder in seinem BUro. Bemerkenswerterweise gibt es keinerlei Untersuchungen oder Belege, dass der erste Eindruck einen Einfluss auf die sp~itere Entscheidung des Kunden hat. Was nicht heiBt, dass es sich nicht auszahlt, ein freundliches und gepflegtes Erscheinungsbild abzugeben. Auch soil es nicht bedeuten, dass Sympathie nicht eine Hilfe sein kann. Beispielsweise in Verk/aufen mit geringftigigem Wert und kurzer Gespr/achsdauer, wie beispielsweise im Pharmavertrieb. Bei signifikanten Investitionen jedoch, wo auch mehrere Gespr/ache mit dem Kunden geftihrt werden, spielt Sympathie kurzfristig keine ausschlaggebende Rolle. Hier gilt das chinesische Sprichwort:

(O" Der zu beredte Mann hat wenig Tugenden.

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Eine sinnvollere Herangehensweise ist also, die Einleitungsphase m6glichst kurz zu halten und sich nicht mit langem Gepl~inkel und bei der Vorstellung nicht mit langen Lobeshymnen auf das eigene Unternehmen aufzuhalten. Kein Kunde will sich Ihre Sympathie erkaufen und schon gar nicht Ihr Unternehmen kaufen. Er m/Schte wissen, was es ihm ntitzt, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Und Sie w o l l e n - hoffentlich- Bedarf bei ihrem Gespr~ichspartner entwickeln, der den Einsatz Ihrer L6sung rechtfertigt. Deshalb ist die Gespr~ichser6ffnung oder der Einstieg auch die uneffektivste Phase im Verkauf, und so manches Gespr~ich endete aus Zeitgrtinden dann, wenn es ftir den Kunden interessant wurde. Wenn Sie diese Phase ktinstlich in die L~inge ziehen, k6nnte bei Ihrem Kunden der Eindruck entstehen, Sie wtissten nicht, wortiber Sie sonst noch mit ihm reden sollten. Meist reagieren Kunden dann verst~indlicherweise entt~uscht oder gar ver~irgert. Die Fragestellung fur die Gespr~ichser0ffnung ist eine ganz andere: Wie vermeiden Sie es, zu frtih im Gespr~ch auf die L0sung zu kommen und wom6glich eine detaillierte Diskussion hiertiber ftihren zu mtissen? Wie kOnnen Sie nach einer zeitlich angemessenen Einleitung in die Analyse-Phase tiberleiten und die Zustimmung des Kunden erlangen, Fragen zu stellen? Sie haben in den vorherigen Kapiteln gesehen, wie wichtig es fur Ihren Verkaufserfolg ist, zun~ichst einen konkreten Bedarf zu entwickeln, bevor Sie eine L/3sung anbieten. Deshalb ist es nur logisch und konsequent, das Gespr~ich von Anfang an so zu steuern, dass konkreter Nutzen und LOsungsans~itze erst in der zweiten H~ilfte des Gespr~ichs aufgezeigt werden. Zumal ein frtihes Aufzeigen von LOsungen Einw~inde geradezu provoziert. Manchmal werden L6sungsans~tze auch erst bei einem Folgetermin beschrieben.

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Oftmals beginnt ein Gespr~ich nach der Vorstellung mit einer standardisierten Aussage wie in folgendem Beispiel. Der Interessent ist ein Spediteur. Das Produkt sind Sicherheitssysteme fiar Werttransporte und-sendungen. Verk~iufer: ,,Guten Tag, Herr Kornbrecher. Ich bin Hans Keller vonder Securenta AG. Zun~ichst m6chte ich mich ftir den Termin bedanken. Herr Kornbrecher, bei vielen unserer Kunden haben wir festgestellt, dass der Verlust von Wertgiatern durch unzureichend gesicherte Container und LKW etwa 20 Prozent betr~igt. Deshalb haben wir ein neues SchlieBsystem erfunden, das den Verlust praktisch auf Null senkt." (ErOffnende

Nutzenaussage, die auf einem ,,stark" vermuteten Bedarf beruht.)

Kunde:

,,Oh, System? Das htirt sich kompliziert an. Mtissen unsere LKW daftir umgerUstet werden?"

(Detailfrage)

Verk~iufer: ,,Nun ja, einige Ver~inderungen sind schon nOtig, damit wir 100 Prozent Sicherheit garantieren k6nnen." Kunde:

,,Ist eine solche Umriastung denn nicht teuer?"

(Einwand)

Verk~iufer: ,,Das kommt darauf an. Wenn wir gegentiberstellen, dass Ihre Werttransporte kianftig praktisch ohne Verlust abgewickelt werden k6nnen, relativiert sich der Preis." (Ist nach dem vierten Satz

schon in einer Preisdebatte.)

Kunde:

,,So, so, relativiert sich. Sagen Sie, wie lange dauert denn die UmrUstung fur einen LKW?" (De-

tailfrage)

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Verk~iufer: ,,Wir arbeiten sehr akkurat. Deshalb wtirde ich zwei Tage einplanen." Kunde:

,,Was? Zwei Tage! Wir haben ungef~ihr 200 Laster bei uns im Hof stehen. Da sind wir ja tiber ein Jahr nur mit Umrtisten besch~iftigt. Haben Sie sich einmal tiberlegt, wann wir da noch Geld verdienen sollen?" (Einwand)

Was ist passiert? Durch die er0ffnende Nutzenaussage und das Nennen der L6sung hat sich der Verk~ufer in folgende Situation man6vriert: :3 Er musste sich gezwungenermal3en auf eine Detaildiskussion einlassen, ohne vorher den Wert der L6sung mit OPAL-Fragen aufbauen zu kOnnen. Durch die Einleitung hat er den Kunden praktisch dazu eingeladen, Fragen zu stellen und die Gespr~ichsft~hrung zu tibernehmen. Nattirlich ist es ftir einen cleveren Verk~iufer oder Berater kein Problem, das Gespr~ich wieder in Richtung Kundenbedtirfnisse zu lenken.

Beispiel: Kunde:

,,Oh, System? Das h6rt sich kompliziert an. Mtissen unsere LKW dafiir umgertistet werden?"

Verk~ufer: ,,Herr Kornbrecher, lassen Sie uns auf unsere L6sung bitte gleich zu sprechen kommen. Gestatten Sie mir vorher eine Frage: Auf Ihrem Hof stehen ja eine Menge Lastzt~ge. Wie viele haben Sie denn insgesamt?" (Orientierungsfrage) Kunde:

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,,Insgesamt haben wir 200 LKW im Einsatz."

Der Verk/iufer hat jetzt wieder die Gespr/achsftihrung tibernommen und kann die OPAL-Fragen anwenden. Voraussetzung hierliar ist natiarlich rechtzeitig zu merken, dass man das Gespr/ach in die falsche Richtung geleitet hat. Wie sieht denn nun eine Erfolg versprechendere Gespr/ichser6ffnung aus? Um es vorweg zu nehmen: Es gibt nicht ,,die beste Gespr/achser6ffnung", sondern viele unterschiedliche M6glichkeiten ftir eine Einleitung. Viele Verk/iufer variieren die Art, wie sie ein Gespr/ich beginnen, was auch sinnvoll ist, denn viele Wiederholungen h6ren sich irgendwann abgedroschen an. Wichtig ist, dass Sie bei Ihrer Einleitung folgende Punkte deutlich machen: - wer Sie sind, -

warum Sie beim Kunden sind und mit ihm Gespr/ichsziele abgleichen,

- dass Sie dem Kunden Fragen stellen m6chten, um zu analysieren, inwieweit Sie ihm und seinem Unternehmen einen Nutzen bieten k6nnen. Beispiel:

,,Guten Tag, Herr Colberg. Es freut mich, Sie kennen zu lernen. Ich bin Christian Sickel von der Infoteam Verkaufsprozessberatung AG. Wir hatten uns ja schon kurz am Telefon dar0ber unterhalten (oder in einem Brief geschrieben), dass die Infoteam AG Unternehmen besonders aus Ihrer Branche dabei unterstiatzt, ihre wichtigsten Verkaufsprojekte zu gewinnen und ihre Position bei Schliisselkunden auszubauen. Ich bin heute hier, um gemeinsam mit Ihnen festzustellen, ob und wie wir auch Sie hierbei untersttRzen k6nnen. Dazu m6chte ich Ihnen ein paar Fragen stellen. Ist diese Vorgehensweise in Ordnung ftir Sie?"

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Wenn Sie so verfahren, vermeiden Sie die frtihe Verwicklung in eine Diskussion. Des Weiteren haben Sie sich die Zustimmung des Kunden gesichert, Fragen zu stellen. Sie haben die Rolle des Informationssuchenden tibernommen und dem Kunden die Rolle des Informationsgebers tiberlassen. Gleichzeitig haben Sie bereits in die Analyse-Phase tibergeleitet.

2. Analyse-Phase Diese Phase des Gesprfichs dient dazu, die Kundenbedtirfnisse kennen zu lernen und mit OPAL-Fragen zu entwickeln (siehe vorangegangene Kapitel). Dartiber hinaus konkretisieren Sie den Bedarf und fassen ihn in dieser Phase noch einmal zusammen.

3. Informations-Phase An dieser Stelle sollte die Analyse-Phase abgeschlossen sein. Formulieren Sie Ihre L6sungsans~itze auf Basis der Zusammenfassung der Analyse-Phase. So vermeiden Sie Einw~inde, weil Ihre L6sungsans~itze auf dem konkreten Bedarf des Kunden beruhen. Fokussieren Sie Ihre Argumentation auf den Nutzen ftir den Kunden, nicht auf allgemeine Vorteile und Eigenschaften einer L6sung.

4. Commitment-Phase Ein erfolgreicher Kundenbesuch endet mit einem Auftrag oder mit einer Vereinbarung tiber die n~ichsten Schritte im Kundengewinnungsprozess sowie den notwendigen Aktivitfiten, um dort hinzukommen. Ein nicht erfolgreicher Kundenbesuch endet mit ,,Weiterverfolgung". Der gewiinschte n~ichste Schritt sollte vor dem Kundenbesuch geplant werden.

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Bemerkung: Das Ziel eines optimal verlaufenen Erstbesuchs sollte die Zustimmung des Kunden zu einem gemeinsamen Aktiviti~tenplan for das Projekt sein (ein Auftrag ist tibrigens auch eine gemeinsame Aktivit~it). Die folgende Abbildung zeigt die vier Phasen eines Kundenbesuchs noch einmal im Uberblick. Daran anschliel3end finden Sie eine Arbeitshilfe zur Vorbereitung und Auswertung Ihrer Kundenbesuche. Mit der Zeit werden Sie daraus wahrscheinlich Ihre eigenen Arbeitshilfen entwickeln.

Quelle: Infoteam Sales Process Consulting AG

131

Quelle: Infoteam Sales Process Consulting AG

132

Quelle: Infoteam Sales Process Consulting AG

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Appointment Roadmap -

Auswertung Ja Nein

1. Habe ich zi.igig in die Analyse-Phase Libergeleitet? 2. Habe ich den Bedarf entwickelt, bevor ich/Jber die L6sung sprach? 3. Habe ich den Antworten auf meine Fragen zugeh6rt? 4. Welche neuen Informationen habe ich erhalten?

5.

I~1

O

1211

Habe ich die Darstellung unserer L6sungsansatze am Kundenbedarf orientiert?

6. Welchen Nutzen unserer L6sung hat der Kunde erkannt?

7. Welche Einwande wurden aufgedeckt? 8. Wie habe ich die Einwande behandelt? 9. 10.

Habe ich das gewiJnschte Ergebnis erreicht? Habe ich das minimale Ergebnis erreicht?

Wer:

Nachste Aktivitaten des Kunden: Was: Bis wann:

Wer:

Unsere nachsten Aktivitaten: Was: Bis wann:

Quelle: Infoteam Sales ProcessConsulting AG 134

I~1 1~

121

8. Die Zusage des Kunden erlangen Wahrscheinlich haben Sie sich in Ihrem Verk~iuferleben schon das ein oder andere Mal die Frage gestellt: ,,Wie bekomme ich den Kunden jetzt dazu, den Vertrag zu unterschreiben?" oder: ,,Wann ist der richtige Zeitpunkt daftir?" Und vielleicht haben Sie auch schon einmal an den Abschluss gedacht, bevor Sie den Kunden tiberhaupt kennen gelernt haben!? In manchen Unternehmen wird sogar so viel Wert auf diesen Teil des Verkaufs gelegt, dass er laufend geiibt wird. Trotzdem bleibt in der Regel ein Rest Unbehagen auf beiden Seiten, denn eine Abschlusstechnik ist an und fur sich ja nichts anderes, als den Kunden mehr oder weniger elegant unter Entscheidungsdruck zu setzen. In manchen Branchen funktioniert das auch ganz vorztiglich. In anderen Branchen kann das Einsetzen dieser Abschlusstechniken jedoch das Gegenteil bewirken, n/imlich wenn der Verkaufsvorgang komplex ist und hohe Werte umfasst, der Kunde erfahren ist, wie beispielsweise ein professioneller Eink/aufer, nach dem Verkauf eine dauerhafte Beziehung zum Kunden aufgebaut werden soil. Besonders beim letzten Punkt ist die Vokabel ,,Abschluss" schon unlogisch, weil Sie ja eine Gesch/fftsbeziehung erOffnen m6chten. Die klassischen Abschlusstechniken fokussieren sehr auf das Ende des Verkaufsgespr/ichs. Selten wird danach gefragt, was vorher passiert. Wenn Sie sich aber auf den Abschluss konzentrieren, werden Sie voraussichtlich durch die vorherigen Phasen des Verkaufsgespr/ichs ,,hasten" und sich beim Verstehen und Entwickeln der Kundenbedtirfnisse schwer tun. Sie werden keinen konkreten Bedarf bei Ihrem Kunden entwickeln k6nnen und brauchen dann eine Technik, die den Kunden trotzdem zum Kauf 135

bewegt, also eine Abschlusstechnik. Da beigt sich die Katze dann in den Schwanz. Wodurch kOnnen Sie nun die Abschlusstechniken ktinftig ersetzen? In Anlehnung an unser Modell im Kapitel ,,Die Phasen eines Kundenbesuchs" sollten Sie ktinftig Folgendes beachten:

1. Den Schwerpunkt auf die Analyse-Phase iegen: Sie werden keinerlei Zusage von Ihrem Kunden erhalten, wenn der Kunde keinen konkreten Bedarf ftir Ihr Angebot empfindet. Wenn Ihr Kunde aber auf Grund Ihrer OPAL-Fragen in der Analyse-Phase einen klaren Bedarf erkennt, benOtigen Sie keine Technik, um ihn noch einmal zu tiberzeugen. Dann wird es hfiufig der Kunde selbst sein, der die Initiative ergreift.

2. Nachpriifen, ob wichtige Bedenken ausgeriiumt sind: In gr/313eren Kundengewinnungsprozessen sind wahrscheinlich die LOsung und der Bedarf des Kunden komplex. Folgerichtig kOnnen auf Kundenseite Zweifel aufkommen, sobald die Entscheidung n~iher rtickt. Oftmals verfahren wir mit den Bedenken auf Kundenseite wie mit anderen unangenehmen Dingen auch. Wir tibergehen sie einfach oder stellen sie zurtick in der Hoffnung, der Kunde wtirde sie vergessen. Eine bessere Methode ist aber, aktiv nachzufragen, ob und wo Unklarheiten bestehen und welche Punkte noch zu kl~iren sind. Ansonsten haben Sie Vorw~nde oder Einw~nde provoziert, die Sie sp~ter einholen.

3. Zusammenfassen des Nutzens: Manche Gesprfiche decken eine breite Palette von Themen ab. Der Kunde kann sich m6glicherweise nicht bei jedem besprochenen Thema ein klares Bild machen. Es ist Ihre Aufgabe, den entscheidenden Nutzen (aus Kundensicht) zusammenzufassen, bevor Sie zum nfichsten Schritt kommen. Nicht nur der Kunde, son136

dern auch Sie erhalten dann die ftir den Kunden wesentlichen Punkte. 4. E i n e g e m e i n s a m e

Vorgehensweise

vorschlagen:

Die einfachste und wirkungsvollste Art, ein Gespr~ich zu einem erfolgreichen Ende zu bringen, ist der Vorschlag zu einem gemeinsamen n~ichsten Schritt. Bevor Sie das tun, sollten Sie sich vor dem Gespr~ich Gedanken machen, welcher Schritt mit welchem Ergebnis- auch for Ihren K u n d e n - realistisch ist. Wenn Sie beispielsweise in einer daf0r ,,geeigneten" Branche arbeiten, kann die gemeinsame Vorgehensweise durch einen vom Kunden zu unterschreibenden Vertrag geregelt sein. In komplexen Verkaufsvorg~ingen kann die gemeinsame Vorgehensweise eine ganze Palette von Aktionen auf Kunden- und Verk~iuferseite darstellen, zum B e i s p i e l :

auf Kundenseite: - Zugang zu anderen, m6glicherweise in der Hierarchieebene h6her stehenden Gespr~ichspartnern im Buying Center erm6glichen -

Bedtirfnisse und Entscheidungskriterien kommunizieren

-

gemeinsame Vorgehensweise intern kommunizieren

auf Ihrer Seite: - Interviews mit anderen Gespr~ichspartnern (auch per Telefon m6glich) - kundenspezifisches Projektteam bilden -

Erftillung des Bedarfs funktional und kostenm~iBig prtifen

137

erwiinschtes Ergebnis: - Bedt~rfnisse verstehen -

Prfisentation

Die gemeinsame Vorgehensweise wird in der CommitmentPhase des Kundenbesuchs vorgeschlagen. Beachten Sie bei der Erstellung des gemeinschaftlichen Vorgehens, dass Aktionen und Meilensteine far beide Seiten beschrieben werden. Schaffen Sie eine Kommunikationsplattform ftir alle Beteiligten. Ftir die beiderseitige Planung ist es wichtig, dass der Vorgehensplan mit einer realistischen Zeitleiste versehen wird. Voraussetzung far dieses Vorgehen ist nat0rlich, dass Sie einen konkreten Bedarf oder Bedarfsfelder bei Ihrem Gespr~chspartner entwickelt haben. Weiterhin ist es ftir Sie wichtig zu tiberlegen, ob Sie sich auf der richtigen Verhandlungsebene befinden, um diese Handlungsweise vorzuschlagen. So wird Ihnen beispielsweise ein Anwender in den allerseltensten Ffillen Zugang zu h6heren Verhandlungsebenen schaffen kOnnen. Das erfolgreiche Abschlief3en eines Gespr~ichs f~ingt mit einer realistischen Zielsetzung an. Mit dem Begriff Ziel wird oftmals sehr ,,weich" umgegangen. Hfiufig werden Wtinsche mit Zielen gleichgesetzt. Wir k6nnen die Begriffe durchaus mit dem vermuteten und konkreten Bedarf vergleichen. Wtinsche sind unbestimmte Aussagen, wie beispielsweise: ,,Ich m6chte abnehmen." ,,Ich m/Schte das Rauchen aufgeben." ,,Wir mtissen mehr Neukunden gewinnen." Oder ,,Wir wollen unsere Kundenbeziehungen ausbauen." Ein wirkliches Ziel beinhaltet jedoch folgende Merkmale: -

einen zeitlichen Horizont (bis wann?)

- die Beantwortung der Frage" ,,Was/wie genau?" (wodurch, womit?)

138

-

und eine quantitative Angabe (Wie viel? Beispielsweise: Zeit, Geld, Personal etc. will ich hierf0r aufwenden?)

Fragen Sie sich vor jedem Gespr~ich, was Sie erreichen wollen. Besonders wichtig ist die Frage, wie Sie einen Fortschritt erreichen m6chten. Geben Sie sich nicht mit Zielen wie ,,Informationen sammeln", ,,den Kunden tiber unsere L6sungen informieren" oder ,,Kontakt halten" zufrieden. Hierdurch erreichen Sie keinen Fortschritt und k6nnen den Verkauf nicht voranbringen. H~iufig werden die Begriffe Fortschritt und Fortgang durcheinander geworfen. Ein Fortschritt treibt den Verkauf voran und beinhaltet eine definierte und spezifische Handlung. Ein Fortgang ist eine allgemeine Handlung, wie beispielsweise Kontakt aufbauen oder halten. Stellen Sie sich einmal folgende Fragen, um Ihre Gespr~ichsziele zu tiberdenken: Enden meine Gespr~iche mit der Zustimmung des Kunden zu einer oder mehreren spezifischen Aktionen? Plane ich mehr Fortschritte oder Fortsetzungen? Plane ich tiberhaupt? Wie kann ich ktinftig meine Gespr~ichsziele so formulieren, dass sie einen Fortschritt ftir meinen Verkauf darstellen? Welche Gelegenheiten bieten sich ftir einen Fortschritt? Kann ich beispielsweise den Zugang zu neuen Gespr~ichspartnern erreichen? Kann ich die Zustimmung fiir ein Pilotprojekt erreichen? etc. Sollte ich iiberhaupt Gespr~iche fiihren, bei denen ich keine M6glichkeit for einen Fortschritt sehe? Nattirlich sammeln auch die besten Berater und Verk~iufer Informationen, halten Kontakt oder bauen Kontakte auf. Das aber, was sie zu Spitzenverk~iufern macht, ist die Tatsache, dass sie immer ,,the next move" planen, n~imlich eine Handlung, die ihren Verkauf vorantreibt.

139

SchlieBen Sie immer mit einer Handlung ab, die den Verkauf vorantreibt. Richten Sie Ihr Augenmerk haupts~ichlich auf OPAL-Fragen, um konkrete Bedarfsfelder in der Analyse-Phase zu entwickeln. Auf diese Weise erhalten Sie einen Kunden, der sein Problem 10sen m6chte, was Ihnen wiederum das Erreichen einer Zusage erleichtert. Wenn Ihr Gespr~ichspartner den Gewinn des durch Sie ge16sten Problems nicht erkennt, werden Sie keine Zusage erhalten. Sie mtissen zun~ichst den Wert ftir den Kunden aufbauen, ~ihnlich wie in Kapitel 7, ,,Der Nutzen und der Preis", beschrieben. Wenn Ihr Gespr~ichsziel beispielsweise ist, die Zustimmung des Kunden zu erhalten oder mit weiteren Gespr~ichspartnernauch h6herrangigen - des Buying Centers zu sprechen, miissen Sie Auswirkungs- und L6sungsfragen stellen. Das folgende Beispiel zeigt Ihnen, wie die Struktur einer gemeinsamen Vorgehensweise (Joint Action Plan) sinnvoll gestaltet ist und welche Inhalte sie haben kann:

140

Quelle: Infoteam Sales Process Consulting AG

b~

Quelle: Infoteam Sales Process Consulting AG

9. Der Nutzen und der Preis In den vorherigen Kapiteln haben Sie erfahren, wie Sie Ihrem Kunden die Ernsthaftigkeit eines Problems vor Augen f0hren beziehungsweise seine Unzufriedenheit ausbauen k6nnen. Hierzu ist es wichtig, nicht sofort mit L6sungen auf einen vermuteten Bedarf zu reagieren, sondern diesen zu einem konkreten Bedarf zu erweitern. Deshalb stellen Sie in einer bestimmten Phase des Gespr~ichs Auswirkungs-Fragen, um die Problemwahrnehmung Ihrer Kunden zu verst~irken. Oftmals nehmen Verk~iufer und Berater an, dass der Kunde seine Probleme und deren Auswirkungen ,,schon kennen" wird. Das kann ja durchaus m6glich sein. Es besteht aber ein Unterschied zwischen kennen, wahrhaben und lOsen wollen. Uberdies hat ein Problem nicht nur eine einzige Auswirkung, und oftmals sind unsere Verhandlungspartner- wie wir selbst tibrigens a u c h - so auf ihre eigene Umgebung, Abteilung oder ihr Bet~itigungsfeld fokussiert, dass sie nicht mehr 0ber ihren ,,Tellerrand" hinausblicken k0nnen, um weitere Auswirkungen zu erkennen. Deshalb ist die Aussage: ,,Der Kunde kennt seine Probleme und deren Auswirkungen am besten" dem Kunden und dem eigenen Unternehmen gegentiber fahrl~issig. Eine der vornehmlichen Aufgaben von Verk~iufern und Beratern ist es, den Kunden vor negativen Auswirkungen zu sch0tzen und ihm Wege aufzuzeigen, wie er sich und sein Unternehmen weiterentwickeln kann. Nur so wird er als kompetenter Gesch~ftspartner vom Kunden akzeptiert und kann die L6sungskompetenz des eigenen Unternehmens darstellen. Damit der Kunde den Wert einer L6sung im Verh~iltnis zum Preis akzeptiert, stellen erfolgreiche Verk~iufer und Berater viele Auswirkungs-Fragen. Schauen wir uns zun~ichst an einem kurzen

143

Beispiel an, wie L6sungen mit signifikanten Investitionskosten normalerweise verkauft werden: Verk~iufer: ,,Benutzen Sie die neue CRM-Software in allen Abteilungen?" (Orientierungsfrage) Kunde:

,,In unserem Gesch~iftsbereich ja."

Verk~iufer: ,,Kommen denn alle Mitarbeiter mit der neuen Software zurecht?" (Problemfrage) Kunde:

,,Nun ja, einige der Kollegen empfinden das Einpflegen der Kundendaten als recht aufwendig, somit ist es um die Akzeptanz des Systems auch nicht gut bestellt." (Vermuteter Bedarf)

Verk~iufer: ,,Diese Probleme kOnnten wir mit unseren ,Go CRM Now'-Seminaren 16sen." (Bietet LOsung

an)

Kunde:

,,Hm, was kosten diese Seminare?"

Verk~iufer: ,,Ftir alle Mitarbeiter Ihres Bereichs 45 000 Euro zuztiglich Teilnehmerunterlagen." Kunde:

(amtisiert),,45 000 Euro nur damit unsere Mitarbeiter eine Arbeitserleichterung akzeptieren und ihre Arbeit machen? Und da sind noch nicht einmal die Ausfallzeiten und die Unterlagen fiir meine Leute mitgerechnet. Lieber Mann, mit der Nummer sollten Sie besser im Zirkus auftreten."

Was ist geschehen? Kunde und Verk~iufer sehen einen kleinen vermuteten Bedarf (aufwendiges Einpflegen der Kundendaten / Akzeptanz). Der bedarfsoptimistische Verk~iufer bietet eine LOsung an, deren Wert der Kunde nicht erkennt und wodurch er mit dem Preis verst~indlicherweise Schwierigkeiten hat. Hinsichtlich einer Wert-Rechnung ist das Problem nicht groB genug, um den Preis von 45 000 Euro aufzuwiegen (siehe folgen144

de Abbildung). Wiirde der Preis, sagen wir, 4 500 Euro betragen, h~itte der vermutete Bedarf eventuell ausgereicht, um den Kunden zu iiberzeugen.

Welche Vorgehensweise des Verk~iufers w~ire also Erfolg versprechender gewesen? Erinnern wir uns an die Aussage von Seite 51" ,,Ein Problem, das aus Kundensicht keine negativen Auswirkungen oder dessen Ltisungen keine zuktinftige Verbesserung darstellt, ist fiir ihn kein Problem." Deshalb wiirde der Kunde in unserem Beispiel eine LOsung nur anstreben, wenn sie ,,praktisch nichts kostet". Der Kunde selbst hat die Auswirkungen nicht erkannt, und der Berater hat ihm dabei auch nicht gerade geholfen. Im Gegenteil: Nennt der Verk~iufer die L6sung zu friih, leitet er das Gespr~ich automatisch in eine Detail- und Preisdiskussion. Die Chancen, einen konkreten Bedarf und den dringenden Wunsch nach einer LOsung zu entwickeln, sind dann vertan. 145

Auch bietet eine frtihe detaillierte Diskussion tiber L6sungen und deren Preise sehr viel Angriffsfl~iche liar Einw~inde. Eine aussichtsreichere Strategie in dieser Situation w~ire zum

Beispiel:

Verk~iufer: ,,Benutzen Sie die neue CRM-Software in allen Abteilungen?" (Orientierungsfrage) Kunde:

,,In unserem Gesch~iftsbereich ja."

Verk~ufer: ,,Kommen denn alle Mitarbeiter mit der Software zurecht?" (Problemfrage) Kunde:

,,Nun ja, einige der Kollegen empfinden das Einpflegen der Kundendaten als recht aufwendig, somit ist es um die Akzeptanz des Systems auch nicht gut bestellt." (Vermuteter Bedarf)

Verk~iufer: ,,Sie sagen aufwendig, k6nnen Ihre Mitarbeiter denn den Zeitplan ftir die Umstellung auf die neue Software einhalten?" (Auswirkungsfrage) Kunde:

,,Nun ja, da wird wohl so manche Uberstunde gemacht werden mtissen, aber unsere festangestellten Mitarbeiter sind das gewOhnt. Aul3erdem haben wir noch vier studentische Aushilfen angeheuert." (Sieht das Problem als nicht bedeu-

tend an.)

Verk~iufer: ,,Sind vier zus~itzliche Aushilfen nicht ein bisschen wenig? Immerhin haben Sie 20 000 Kundendaten, die tibertragen werden mtissen." Kunde:

,,Sie haben gut recherchiert. Wir haben zwar insgesamt 20 000 Kunden, aber in unserem Bereich reden wir tiber zirka die H~ilfte der von Ihnen angenommenen Datens~itze. Und wenn eine Hilfe ausf~illt, wird der Nachfolger sofort eingearbeitet." (Erkennt das Problem immer noch nicht als

bedeutend an.)

146

Verk~iufer: ,,Das klingt so, als ob die komplizierte Bedienung der Software zu h~iufigem Wechsel bei den Aushilfen fUhrt?" (Auswirkungsfrage) Kunde:

,,Ja, leider. Hinzu kommt noch, dass besonders unsere Vertriebsmitarbeiter die Aushilfen gerne mal die Datenpflege machen lassen, die sie eigentlich selbst erledigen sollten." (Erkennt lang-

sam das Problem.)

Verk~iufer: ,,Sie sagten gerade, dass Nachfolger sofort eingearbeitet werden. Was kommt denn an Einarbeitungskosten auf Sie zu?" (Auswirkungsfrage) Kunde:

,,Das Softwarehaus verlangt 1 200 Euro for die dreit~igige Einarbeitung zuztiglich 300 Euro for Reise- und Verpflegungskosten. Das macht 1 500 Euro pro Aushilfe. Lassen Sie mich einmal nachschauen. Richtig, acht Aushilfen haben wir dieses Jahr schon ausbilden lassen. (Erkennt mehr

und mehr.)

Verk~iufer: ,,Das sind 12 000 Euro an Ausbildungskosten in knapp drei Monaten. Wenn Sie in dieser Zeit schon acht Studenten ausgebildet haben, bedeutet das eigentlich, dass Sie nie vier ausreichend kompetente und getibte Aushilfen zur gleichen Zeit hatten. Gibt es da nicht doch den einen oder anderen Engpass in Ihrem Zeitplan?" (Auswir-

kung)

Kunde:

,,Nein, wenn wir merken, dass es eng wird, machen die Aushilfen (0berstunden."

Verk~iufer: ,,Gibt es da nicht Mehrkosten?" (Auswirkungs-

frage)

Kunde:

,,Nat0rlich. Das eigentliche Problem ist aber, dass die Aushilfen von den (0berstunden nicht besonders begeistert sind. Die wollen das ja nicht 147

hauptberuflich machen, und da leidet schon mal die Brauchbarkeit der t~bertragenen Datens~itze." (Erfasst die GrOfle des Problems.) Verk~iufer: ,,Gab es denn irgendwelche Beschwerden wegen der Brauchbarkeit?" (Auswirkungsfrage) Kunde:

,,Beschwerde ist gut. Erst letzte Woche habe ich einen halben Tag mit der Marketingabteilung zusammengesessen. Die hatten zur Probe eine Mailingaktion mit den bisher t~bertragenen Daten gemacht. Von ftinfhundert Briefen ist fast die H~ilfte zurtickgekommen. Unser Leiter Marketing, eigentlich ein ruhiger Mann, ist komplett ausgerastet. Das ging von Beschimpfungen wie ,Was habt Ihr da wieder for einen Mist eingekauft' bis hin zu AuBerungen wie ,Da k0nnen wir ja gleich dicht machen'. Das war nun wirklich nicht sonderlich erfreulich."

Verk/~ufer: ,,Ich kann mir das gut vorstellen. Nach dem, was Sie mir bisher erz~ihlten, hatten Sie wegen der aufwendigen Bedienung und der dadurch fehlenden Akzeptanz schon einigen Arger: Sie haben bisher Ausbildungskosten von 12 000 Euro for Aushilfen aufgewendet. Die Fluktuation unter den Studenten ist hoch, sodass weitere Aufwendungen zuztiglich Kosten for die Oberstunden zu erwarten sind, was aus Ihren bisherigen Erfahrungen allerdings die Gtite der abgelieferten Arbeit auch nicht erhOht. Hierdurch wird die Arbeit der Abteilung Marketing negativ beeinflusst, weil sie Ihre Kunden nur teilweise ansprechen kann. Das ftihrt, wie Sie mir erz~ihlten, zu einem schlechten Arbeitsklima, das in unvorhergesehenen Meetings ,wieder gerade gertickt' werden muss. (Zusammenfassung.) Habe ich das so richtig verstanden?" 148

Kunde:

,,HOren Sie blo13 auf. Mir wird ganz abel. Wenn wir das so betrachten, ist unsere gesamte Investition von bisher 950 000 Euro nur for die Software gef~ihrdet."

Welchen Effekt hat der Verk~iufer mit seinen Auswirkungs-Fragen beztiglich der Wert-Rechnung erzielt? Ein anscheinend unbedeutendes Problem wurde immer grN3er und somit 1/Ssenswert. Des Weiteren hat es Auswirkungen auf andere Abteilungen und somit auf das gesamte Unternehmen, weil die Investition gef~ihrdet ist. Eine Wert-Gleichung sieht nun folgendermagen aus und macht deutlich, dass eine 45 000-Euro-Ltisung nunmehr gerechtfertigt ist:

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Der Sinn von Auswirkungs-Fragen besteht also darin, ein Problem aufzugreifen, das der Kunde als klein erkannt oder noch gar nicht bemerkt hat, und dieses auszubauen, um eine Handlung zu rechtfertigen. Des Weiteren kOnnen hierdurch weitere Gesprfichspartner aus anderen Abteilungen mit ins Boot genommen werden, die die Kaufentscheidung positiv beeinflussen kOnnen. Auswirkungs-Fragen sind kein Impfstoff gegen Preisverhandlungen. Es geht hierbei darum, bei hohen Investitionskosten zunfichst ein Problembewusstsein aufzubauen, das diese Investition rechtfertigt.

Wie Sie Auswirkungs-Fragen planen Die Schwierigkeit, Auswirkungs-Fragen zu stellen, ist eigentlich nicht die Formulierung. Das Problem sind die Vorbereitung und die Planung. Diese beiden Faktoren sind wichtig, weil oftmals auch von getibten Verkfiufern und Beratern einfach vergessen wird, Auswirkungsfragen zu stellen. Dartiber hinaus muss der Kunde merken, dass Sie sich mit ibm und seiner Situation beschfiftigen. Der Kunden soll das Geftihl haben, verstanden zu werden. Im Idealfall sagt er sich nach einer Verhandlung: ,,Mensch, die haben unsere Probleme genau erfasst. Die helfen uns." Probleme k6nnen Sie aber nur tiber deren Auswirkung entwickeln. Deshalb ist Ihre Planung far Ihren Verkauf wichtig. Hier eine einfache, aber wirkungsvolle Methode, diese Fragen zu planen: ~) Notieren Sie ein m6gliches Problem des Kunden. Stellen Sie sich selbst die Frage, inwieweit dieses - zun~chst unterstellte - Problem zu weiteren Schwierigkeiten f~hren kann.

150

c~ Notieren Sie jede Auswirkung, die das urspr0ngliche Problem schwerwiegender machen k~Snnte.

Ob Sie for diese Obung nun dieses oder ein anderes Schema w~ihlen, bleibt Ihnen 0berlassen. Wichtig ist, dass Sie sich ausgiebig mit m/3glichen Kundenproblemen und deren Auswirkungen besch~iftigen. Wenn Sie einen einmal aufgenommenen Faden weiterspinnen, werden Sie erstaunt sein, wie viele Auswirkungen ein m6gliches Problem haben kann, und in welche weiteren Abteilungen des Kundenunternehmens sie f0hren.

151

Eine klassische Erlfiuterung hierzu gibt es von Benjamin Franklin: Geht der Nagel verloren, geht das Eisen verloren, geht das Eisen verloren, geht das Pferd verloren, geht das Pferd verloren, geht der Reiter verloren, geht der Reiter verloren, wird die Schlacht verloren, wird die Schlacht verloren, wird der Krieg verloren, wird der Krieg verloren, verlieren wir das KOnigreich. Und das alles wegen eines verlorenen Hufeisennagels ...

152

10. Einwandbehandlung Nachdem Sie die vorherigen Kapitel aufmerksam gelesen und die Obungen durchgearbeitet haben, sind Sie mit Ihrem Verhandlungsgeschick ein grol3es StOck vorangekommen. Trotzdem wollen wir uns noch mit einer Tatsache im Verkauf befassen, mit der sich Verk~iufer in jeder Branche und selbst nach langj~ihriger Erfahrung immer wieder besch~iftigen mtissen: Ihr Kunde wird in irgendeiner Phase des Gespr~ichs Bedenken gegen Ihr Produkt, das Angebot, die Lieferzeit oder Ahnliches vorbringen. Leider gibt es immer wieder Verk~iufer, die Einw~inde als etwas Negatives betrachten und sich schon vor der Verhandlung ausgiebig damit besch~iftigen, wie sie diese am besten aus dem Weg r~iumen beziehungsweise entkr~iften k6nnen. Manche gehen dabei sogar so weit, dass sie die h~iufigsten Kundeneinw~inde zusammentragen, sich die entsprechenden Antworten dazu aufschreiben und diese dann auswendig lernen. So hat der Verk~iufer dann immer eine Antwort, die ,,sitzt". Diese konfektionierte Einwandbehandlung wirft in der Praxis jedoch einige Probleme auf: Der Verk~iufer kann nicht jede Antwort auswendig lernen und kann somit bestimmte Einw~inde nicht entkr~iften. Nicht jeder Kunde ist gleich. Weichen Einw~inde von der gelernten Form ab, hat der Verk~iufer keine schliissige Antwort und wird unsicher. Die Antworten klingen, als habe der Verk~iufer den Einwand schon erwartet. Der Kunde wird seine Bedenken dann als noch begriindeter empfinden. Der Kunde wird das Gefiihl haben, dass der Verk~iufer nicht wirklich an ihm und seinen Problemen interessiert ist. Durch die Konzentration auf die Einw~inde, die der Kunde ,,mit Sicherheit" vorbringt, kann der Verk~iufer dem Ge153

spr~ichsprozess nicht richtig folgen, stellt falsche oder unangemessene Fragen und tiberh6rt sogar m6gliche Kaufsignale. Wer sich lange genug mit Einw~inden besch~iftigt, wird bald selbst Bedenken gegen das eigene Produkt hegen. Diese Art, mit Einw~inden umzugehen, ist eher dazu geeignet, den Kunden zu tiberreden, als ihn zu 0berzeugen. Gesch~iftsbeziehungen, die durch Oberreden zu Stande gekommen sind, halten jedoch meist nicht lange. Da beim Kunden immer ein ungutes ,,Geftihl im Bauch" bleibt, wird er die Verbindung bei n~ichster Gelegenheit 16sen, das betreffende Gesch~ift nicht mehr betreten oder des O f t e r e n - scheinbar unbegrtindet- reklamieren. Nicht, dass ich etwas gegen eine rhetorisch pfiffige Einwandbehandlung h~itte. Die kOnnen Sie aber nicht auswendig lernen, die m0ssen Sie schon 0ben, damit Sie auch einmal ,,aus dem Stand" gewieft antworten k6nnen, um den Kunden zu tiberzeugen.

Wie Sie Einwfinde vermeiden Um Einw~inde zu vermeiden, ist es notwendig, sich mit drei Fragen zu besch~iftigen: Welche Auswirkungen hat der Einwand auf den Verkauf? Wo liegen die mOglichen Ursachen? Wie kOnnen wir die Einw~inde verhindern? Die Kl~irung dieser drei Fragen eignet sich tibrigens auch ideal for eine Teamarbeit. Denn: ,,Niemand weig alles- aber alle wissen etwas." Die Vorgehensweise ist denkbar einfach: Sie nehmen ein groges Blatt Papier, schreiben den Einwand oder das Problem als Titel darauf und die drei Fragen darunter. Dann schreiben Sie alles

154

auf, was Ihnen einf/illt. Das Ganze k6nnte dann folgendermaBen aussehen:

Einwand / Problem: Zu Teuer Auswirkungen: 1. Keine Chance bei Ausschreibungen. 2. Der Gespr~chspartner akzeptiert nicht Ihre gesamte Produktpalette und sucht sich nur die (Preis-)Rosinen heraus. 3. Der Kunde steuert schnell Preisgespr~che an. 4. Sie bekommen wenig Termine. 5. Sie verlieren viele Verhandlungen. 6. Ihr Kunde akzeptiert den erarbeiteten Nutzen, weist aber auf billigere Mitbewerbsangebote hin. 7. Der Kunde kaufl gar nicht oder woanders.

Ursochen: 1. Der Verk~SuFer hot zu wenig Nutzen enfwickelt. 2. Der Bedarf ist nicht konkret. 3. Das Angebot hebt sich nicht vom Mitbewerb ab (zu vergleichbar). 4. Das Produkt wurde in der falschen Verhandlungsphase vorgestellt. 5. Der Preis wurde in der falschen Verhandlungsphase genannt. 6. Der Kunde hat sein Budget ausgesch6pfl. 7. Die Preisvorstellung des Kunden wurde nicht erfOIIt.

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Verhinderung: Zu 1. Neue Problemfelder aufdecken. Zu 2. Nochmals die vier Stufen durchlaufen. Zu 3. Mehr Informationen iJber Entscheider und Unternehmen erfragen. Zu 4. Preisnennung erst, nachdem geniJgend Nutzen entwickelt wurde. Zu 5. Probleml6sung erst nach L6sungs-Fragen vorstellen. (Niemals am Telefon, beispielsweise bei der Akquise.) Zu 6. Unzureichende Bedarfsermittlung (gegebenenfalls taktische L6sung, wie Teilzahlung, anbieten.) Zu 7. Unzureichende Bedarfsermittlung

Einwand / Problem: Keine Termine mit Entscheidern Auswirkungen: 1. Gesprache miJssen mit untergeordneten Personen gefiJhrt werden. 2. Die Vorschlage und Ideen k6nnen nicht direkt unterbreitet werden. 3. Die wirklichen Interessen des Entscheiders bleiben im Dunkeln. 4. Die Vorschlage und Ideen werden dem Entscheider aus zweiter Hand prasentiert. 5. Die Informationen sind durch die Aussagen des 0berbringers verfalscht oder seinen eigenen Interessen ,,angepasst'. 6. Vorschlage, Ideen und Angebote sind nicht mehr aktuell.

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Ursachen: 1. Der untergeordnete Verhandlungspartner tauscht Kompetenz vor. 2. Die vorgeschalteten Stellen des Entscheiders fangen den Verkaufer ab. 3. Der Untergeordnete ist der vermeintlich ,,einfachere" Verhandlungspartner. 4. Der Entscheider ist selten im Haus. 5. Er delegiert.

Verhinderung: 1. Dem untergeordneten Gesprachspartner geschickte Fragen stellen, die die Auswirkungen der ProblemlSsung aufdecken, zu denen der vorgeschaltete Verhandlungspartner jedoch keine Aussage treffen kann und somit den Entscheider hinzuziehen muss. 2. Hierdurch Neugierde des Entscheiders wecken. 3. Vorbereitung auf die wahrscheinlichen Interessen des Entscheiders intensivieren. 4. Angewohnheiten des Entscheiders herausfinden (Mittagspause, manche Entscheider sind sehr frLih oder sehr spat im Betrieb etc.) Wenn Sie diese Verfahrensweise anwenden, werden Sie feststellen, dass die Einw/inde im Laufe der Zeit weniger werden. AuBerdem kennen Sie die m6glichen Ursachen und k6nnen wesentlich gelassener darauf reagieren.

157

Ein allgemeines Problem im Verkauf m6chte ich an dieser Stelle nicht unerw~ihnt lassen: die Kreativit~it. Fiir Verk~iufer ist es auBerordentlich wichtig, beispielsweise neue Zielgruppen oder AnwendungsmOglichkeiten ftir ihre Probleml6sungen zu finden. Selbstverst~indlich ist es genauso wichtig, Prognosen abzugeben, das Gesch~ift zu planen, Statistiken zu erstellen oder das Formularwesen zu bearbeiten. Aber kommt die Kreativit~it im Verkauf dabei nicht zu kurz? Ich meine, ja. Deshalb lassen Sie uns diesen wesentlichen Teil des Verkaufs nach der bekannten Verfahrensweise unter die Lupe nehmen.

Problem: Keine Ideen und fehlende KreativitSt, um neue Wege zu gehen

Auswirkungen: 1. Die Verk6ufer besch6fligen sich iJberwiegend mit so genannten Stammkunden. 2. Die Kunden sind entt6uscht, weil die Verk6ufer auch keine besseren Ideen als der Kunde selbst haben. 3. Es fehlen interessante Gespr6chsthemen. 4. Der Kunde wird nicht begeistert. 5. Die Verk6ufer wirken zu routiniert und leidenschaftslos. 6. Die Verk6ufer suchen nach fertigen Patentrezepten, weil sie selbst noch nicht einmal mehr in der Lage sind, Denkanst68e weiterzuen~ickeln. 7. Schon bei der Terminvereinbarung fehlt es an Ideen, dem Kunden etwas Interessantes in Aussicht zu stellen.

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Ursachen: 1. Das Tagesgeschafl ist mit Formularen, Meetings etc. Oberfrachtet. Es fehlt die Zeit. 2. In einzelnen Branchen fehlt dem Verkaufer das n6tige Fachwissen, das er braucht, um Ideen fiJr Verbesserungen zu haben. 3. Anstatt neue Erfahrungen zu sammeln, verlasst sich der Verkaufer auf ,Bewahrtes'. 4. Neue Ideen von auBerhalb werden ignoriert oder als untauglich bewertet: ,,Bei unseren Kunden geht das nicht." 5. Die Verkaufer informieren sich nicht genOgend, etwa Ober die vom Unternehmen angebotenen Hilfestellungen.

Verhinderung: 1. Planen Sie einen Teil Ihrer Zeit fiJr Ideenfindung ein. 2. Erfragen Sie die Arbeitsablaufe Ihrer Kunden noch intensiver. 3. Lesen Sie Berichte aus Zeitungen etc. Liber Ihre Kunden oder Ihre ZieI-Branche. 4. Schauen Sie einmal ins Internet. 5. Haben Sie Mut bei der Entwicklung neuer L6sungen. 6. Oberdenken Sie Ihre L6sungen aus der Vergangenheit immer wieder. 7. Tauschen Sie sich mit Kollegen aus. 8. Wenn Sie haufig sagen: ,Das mache ich immer so", dann denken Sie einmai dariJber nach, was Sie in Zukunft anders machen k6nnen.

159

Kategorien von Einwfinden Auch wenn Einw~inde von manchen Kunden recht abweisend vorgebracht werden, so verfolgen sie nur einen Zweck: Der Kunde m6chte sicherstellen, dass er auch wirklich die richtige Entscheidung trifft. U m dem Kunden eindeutig zu zeigen, dass seine Bedenken unbegrtindet sind, sollten Sie Einw~inde prinzipiell positiv sehen und auch dementsprechend reagieren. Andernfalls best~irken Sie Ihren Kunden nur in der Annahme, dass seine Zweifel berechtigt sind. Im Folgenden werden wir uns mit den verschiedenen Arten von Einw~inden, deren Behandlung und ihren Ursachen besch~iftigen: Grunds~itzlich gibt es vier Situationen, die zu Einw~inden ft~hren k6nnen:

1. Gleichgiiltigkeit Der Kunde hat kein Interesse an einem Gespr~ich oder an der von Ihnen vorgeschlagenen Probleml0sung.

2. Handlungsunf'ahigkeit Der Kunde kann Ihr Angebot aus einem bestimmten Grund nicht wahrnehmen.

3. Unsicherheit / Bedenken Der Kunde hat irgendwelche Zweifel oder schenkt den Darstellungen des Verk~iufers keinen Glauben. Er ist bezt~glich der zu treffenden Entscheidung noch unsicher.

4. Missverstiindnis Zwischen Kunde und Verk~iufer liegt ein Missverst~indnis vor.

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Vorgehensweise Da sich Kunden nicht immer klar ausdriicken, ist es gar nicht so einfach, die Art des Einwands zu identifizieren. Das ist jedoch wichtig, da jede Kategorie unterschiedlich behandelt werden muss. Deshalb sollten Sie sich, nachdem der Kunde seinen Einwand ge~iuBert hat, zun~ichst einmal einen Uberblick verschaffen, indem Sie kurz

-

die Einwandart durch Fragen kl~iren,

-

innehaiten,

um den Einwand zu untersuchen,

-

den Einwand iiberpriifen (kl~iren, ob Sie den Kunden richtig verstanden haben),

-

die

Einwandbehandlung

-

naehpriifen,

durchf0hren (je nach Kategorie),

ob der Einwand erledigt ist.

Innehalten

Begegnen Sie in einer Verhandlung einem Einwand, machen Sie einfach eine kurze Gespr~ichspause, und tiberlegen Sie Folgendes: - Handelt es sich wirklich um einen Einwand? (Manche Fragen klingen wie Einw~inde, mtissen aber keine sein.) - Welcher Einwand liegt vor? (Gleichgiiltigkeit, Handlungsunf~ihigkeit, Bedenken, Missverst~indnis) - Habe ich den Einwand richtig verstanden? Durch diesen kurzen Einschnitt verdeutlichen Sie dem Kunden, dass Sie ihn und seinen Einwand ernst nehmen. Wenn Sie n~imlich unmittelbar eine Antwort parat haben, wird bei Ihrem Kunden der Eindruck entstehen, zwar einen gut geschulten Verk~iufervor sich zu haben, der allerdings nicht auf seine Probleme eingehen m6chte. Sie wtirden unglaubwiirdig werden, und eine Ver161

trauensbasis k~me nicht zu Stande. Schlimmstenfalls kOnnte der Kunde Ihren ,,Konter" als oppositionelles Verhalten deuten und seinen Einwand intensiv verteidigen. Das Ergebnis w~ire dann ein Streitgespr~ich, also das Ende einer jeglichen Verhandlung.

Fragen zur Kl~irung der Einwandsart Manche Verk~iufer scheuen sich gerade hier, die Situation zu kl~iren. Dabei ist es ftir den weiteren Verlauf des Gespr~ichs von entscheidender Bedeutung. W e n n Sie nicht genau wissen, was sich hinter dem Einwand verbirgt, wie wollen Sie ihn dann aufl6sen? Ein Beispiel: N e h m e n wir ruhig das oftmals - zu U n r e c h t - gefOrchtete: ,,... zu teuer." U m die Beweggrtinde for diesen ,,Furcht erregenden" Einwand herauszufinden, reicht doch eine ganz einfache Frage wie: - ,,Warum?" - ,,Wie meinen Sie das?" - ,,Inwiefern zu teuer?" - ,,Womit vergleichen Sie das?" Durch diese einfache Frage erfahren Sie, - ob es dem K u n d e n zu teuer ist, weil er eine Investition in dieser HOhe nicht aufbringen kann. In diesem Fall w~ire er handlungs-

unf'ahig.

- ob es ihm im Vergleich zu anderen A n g e b o t e n zu teuer erscheint. D a n n ist er unsicher oder hat Bedenken. - ob er kein Interesse an Ihrem A n g e b o t hat, es sich also um Gleichgiiltigkeit handelt und er ,,zu teuer" als Ausrede benutzt (siehe auch Kapitel ,,Der U m g a n g mit Vorw~nden").

162

Angenommen, Ihr Kunde antwortet auf Ihre Frage: ,,Ftir diese MaBnahme haben wir in diesem Jahr kein Budget mehr vorgesehen", so handelt es sich um Handlungsunfiihigkeit. Diesen Einwand k/~nnen Sie taktisch 16sen, indem Sie beispielsweise ein Zahlungsziel oder Leasing anbieten. Ist die Antwort des Kunden zum Beispiel: ,,Ich habe hier ein Angebot Ihres Mitbewerbers, das giinstiger ist", so nimmt der Kunde an, die gleiche Leistung woanders preiswerter zu bekommen. Er hat also Bedenken, Ihr Angebot wahrzunehmen. Lassen Sie sich bitte das andere Angebot zeigen. Manche Kunden wollen mit diesem Einwand einfach nur bessere Konditionen bekommen. Andernfalls k6nnen Sie die Angebote vergleichen und nochmals auf Ihren Nutzen verweisen. Sollte Ihnen Ihr Verhandlungspartner keine schltissige Antwort geben k6nnen, so benutzt er ,,zu teuer" mit groBer Wahrscheinlichkeit als Ausrede, weil er Ihrer Probleml6sung gleichgiiltig gegeniibersteht. Natiirlich ist es auch m/Sglich, dass es noch andere Griinde fiir seine Ablehnung gibt. Kunden verschweigen oft die wirklichen Motive fiir ihre Absage, weil es in unserer Gesellschaft nicht unbedingt iiblich ist, immer die Wahrheit zu sagen. (Wie Sie eine Ausrede von einem wirklichen Einwand unterscheiden k6nnen, erfahren Sie im Kapitel ,,Der Umgang mit Vorwanden".)

Uberpriifen des Einwandes ~

Das Oberprtifen wird nur dann notwendig, wenn Sie Gefahr laufen, den Kunden misszuverstehen. Formulieren Sie die Aussage des Kunden in eine positive Frage um.

Beispiele: Kunde:

,,Ihre Lieferzeiten sind zu lang."

Verk~iufer: ,,Verstehe ich Sie richtig, Sie wollen das Ger~it sofort einsetzen?" 163

Kunde:

,,Die Hose ist mir zu eng."

Verk~iufer: ,,Sie suchen also etwas Bequemeres?" Kunde:

,,Im Schaufenster fand ich die Uhr ja wundersch6n, aber an meinem Handgelenk sieht sie doch sehr klobig aus."

Verk~iufer: ,,Verstehe ich Sie richtig, Sie m6chten eine elegantere Uhr?" Kunde:

,,Das Ger~it ist zu grog ftir unser Btiro."

Verk~iufer: ,,Sie suchen demnach ein kompakteres Ger~it mit demselben Nutzen auf weniger Raum?" Kunde:

,,Der Umwelt zuliebe haben wir unseren Papierverbrauch drastisch gesenkt."

Verk~iufer: ,,Bedeutet dass, Sie suchen umweltfreundliches Papier?" Ist die Antwort des Kunden positiv, k6nnen Sie den Einwand taktisch behandeln. Vermeiden Sie bitte, dem Kunden in seiner Aussage zuzustimmen. Das bringt meist eine negative Stimmung in die Verhandlung: Kunde:

,,Die Hose ist mir zu eng."

Verk~iufer: ,,Ja, da haben Sie Recht. Das sieht wirklich unm6glich aus. Sie suchen also etwas Bequemeres?" H~itten Sie jetzt noch Lust, etwas anderes anzuprobieren?

164

Die taktische Behandlung von Einwfinden

Gieichgiiltigkeit Sehr h/iufig suchen mittelm/iBige Verk/iufer die Schuld bei ihren Kunden, wenn es ihnen nicht gelungen ist, Interesse zu wecken. ,,Der Kunde hat noch nicht begriffen, dass er unser Produkt braucht", lautet dann der iabliche Kommentar. Ich hingegen behaupte, dass es meist am Verk/iufer liegt, wenn der Kunde nicht ,,anspringt". Die h/aufigsten Ursachen hierftir sind: Mangelnde Bedarfsanalyse (falsche oder irrelevante Orientierungs-Fragen). Es werden Problem-Bereiche ausgebaut, die fur den Kunden nicht wichtig sind. Die Probleml6sung wird viel zu frtih angeboten (direkt nach Problem-Fragen, ohne Auswirkungs- und L6sungs-Fragen zu stellen). Meist drtickt sich das Desinteresse des Kunden durch reservierte oder gar abweisende Haltung aus: Er h6rt dem Verk~iufer nicht richtig zu. Er ist unkonzentriert. Er wendet sich vom Verk/iufer ab. Er antwortet auf Fragen gar nicht oder nur teilweise.

Verfahrensweise: Wenn Sie bemerken, dass Ihr Kunde kein Interesse zeigt, sollten Sie nochmals auf die Bedarfsanalyse zurtickkommen. Hier finden Sie neue Ansatzpunkte ftir Problembereiche, die Sie ausbauen k6nnen. Leider bemerken viele Verk/iufer erst am Ende der Verhandlung, dass es ihnen nicht gelungen ist, den Kunden zu inte165

ressieren. Diese Gespr/~che enden meist mit der abschlieBenden Bemerkung des Kunden: ,,Ich melde mich dann bei Ihnen." Wenn Sie bemerken, dass das Gespr/~ch immer ,,z/~her" wird und Ihr Gegentiber in keinster Weise auf Sie eingeht und noch nicht einmal einen Einwand hat, k6nnen Sie davon ausgehen, dass er noch nicht interessiert ist. Manchmal ist es in solchen F~illen sogar besser, das Gespr/~ch abzubrechen und unter vorteilhafteren Bedingungen wieder aufzunehmen. Diese Entscheidung liegt nattirlich bei Ihnen und h/~ngt von der Branche und den Produkten ab, die Sie verkaufen. Beispielsweise ist es bei erkl/~rungsbedfirftigen Wirtschaftsgtitern allemal gtinstiger, die Verhandlung zu vertagen, als ftir immer den Stempel uninteressant aufgedrtickt zu bekommen. Sie sehen hier, wie wichtig es ffir Sie ist, sich auf jede Verhandlung vorzubereiten, indem Sie sich vorher tiberlegen, welche Fragen Sie stellen wollen.

Handlungsunfiihigkeit Den meisten Einw~inden aus diesem Bereich k6nnen Sie durch eine exakte Bedarfsanalyse aus dem Weg gehen. Manche Dinge miissen Sie sogar vorher kl~iren, da Sie sonst in die Verlegenheit kommen k6nnen, mit Kunden zu verhandeln, die Ihre Problem16sung gar nicht in Anspruch nehmen k6nnen, selbst wenn sie wollten. Es gibt ftinf Bereiche, die Sie in der Bedarfsanalyse abkl~iren mtissen: 1. Wer?

Wer muss mit am Verhandlungstisch sitzen, damit ein Vertrag zu Stande kommen kann?

166

2. Wie viel?

Wie viel Geld will oder kann Ihr Kunde f~ir die vorgeschlagene Probleml/3sung aufbringen? 3. Wann?

Wann soil das Produkt eingesetzt werden? 4. Andere?

Existieren Umst~inde, die den Einsatz Ihrer ProblemlOsung verhindern ktinnen? Also Betriebsmittel, wie Platz, Personal (das ausgebildet oder eingestellt werden muss) oder technische Voraussetzungen (zum Beispiel ein Starkstromanschluss)? 5. Mitbewerb ?

Bestehen mit den jetzigen Lieferanten verbindliche Vereinbarungen, die einen Wechsel des Anbieters unmOglich machen? (Jahresvertr~ige, Leasingvertr~ige, Mietvertr~ige, Abnahmemengen etc.) Verfahrensweise Wer?

Sollte sich w~ihrend des Gespr~ichs herausstellen, dass noch andere Personen an der Entscheidung beteiligt sind, versuchen Sie, diese zu dem Gespr~ich dazuzuholen, oder schlagen Sie einen n~ichsten Termin vor, bei dem die tats~ichlichen Entscheidungstr~iger anwesend sind. Sie k6nnen Ihren Gespr~ichspartner tibrigens schon im Vorfeld fragen, ob er allein entscheidet oder ob weitere Personen hinzugezogen werden mtissen. Sie wollen ja niemanden tibergehen. Da Sie sich in dem Unternehmen noch nicht auskennen, mtissen Sie eben fragen, um professionell verkaufen zu k~nnen.

167

Wie viel?

Diese Frage ist ft~r Ihren Verkauf sehr wichtig. Wenn Sie wissen, wie viel Ihr Kunde ausgeben kann oder will und Sie Ihr Angebot hiernach ausrichten, wird es ihm schwer fallen, sp/~ter ,,zu teuer" zu sagen. Je mehr Sie also aus dem Bereich Handlungsf/~higkeit wissen, desto mehr k6nnen Sie auch auf Ihren Verhandlungspartner abstimmen. Sie sind in der Lage, agieren zu kOnnen und mtissen sp/~ter n i c h t - auf ein angeblich unvorhergesehenes ,,zu teuer" - reagieren. Sollte Ihnen Ihr Gespr/~chspartner eine Frage nach den jetzigen Kosten, dem in diesem Unternehmen tiblichen Budgetrahmen ftir Ihre ProblemlOsung oder was ihm die Verbesserung wert sei, keine Antwort geben kOnnen oder wollen, so erkl/~ren Sie ihm, dass Sie ohne diese Angaben keinen seriOsen Vorschlag machen k6nnen. NattMich gibt es auch Verkaufssituationen, in denen Ihr Produkt allein in der von Ihnen vorgeschlagenen Konfiguration oder Ausftihrung eine wirkliche Probleml6sung fiir den Kunden darstellt, diese jedoch den Budgetrahmen sprengen wtirde. In diesem Fall k6nnen Sie beispielsweise folgende M6glichkeiten (je nach Branche und Produkt) vorschlagen: - verl/~ngertes Zahlungsziel, -

-

-

Verl/~ngerung der Miet- oder Leasinglaufzeit (kleine Raten), Teilfinanzierung, das Produkt in mehreren Stufen ausbauen.

Sprechen Sie diese MaBnahmen jedoch in Ihrem eigenen Unternehmen ab. Wann?

Es nutzt Ihnen heute nichts, wenn der Kunde die Probleml6sung erst in einem Jahr einsetzen m6chte. Deshalb ist auch diese Frage im Vorfeld zu kl/~ren. Nur so kOnnen Sie agieren, anstatt reagieren zu mtissen. Auch wenn Sie Ihren Kunden ftir den Moment be168

geistern k6nnen, so sieht die Welt in einem halben Jahr meist anders aus. Sind die zeitlichen Abst/inde zwischen Beratung und Abschluss zu groB, haben Sie Schwierigkeiten, die Verhandlung in Schwung zu halten. Der Kunde ,,ktihlt ab". Andere Dinge werden im Laufe der Zeit wichtiger oder noch akutere Probleme tauchen auf. Also: ,,Schmieden Sie das Eisen, solange es heiB ist." Prtifen Sie, ob eine ausfiihrliche Beratung in diesem Moment 0berhaupt Sinn macht. Sollten Sie zu der Llberzeugung kommen, dass der Kunde zu diesem Zeitpunkt keinesfalls eine Entscheidung treffen wird, informieren Sie ihn (Kunden, die ihre Entscheidung heute treffen, warten nicht ewig auf Sie), und vertagen Sie das Gespr/ach. Allerdings ist es in diesem Fall ratsam, bis zum Tag x st/andig in Kontakt mit Ihrem Kunden zu bleiben. Sollten Sie jedoch merken, dass Ihr Kunde grunds/atzlich einer Entscheidung often gegentibersteht, auch wenn die Probleml6sung selbst erst sp/iter eingesetzt werden soil, versuchen Sie ihn heute schon an Ihr Unternehmen zu binden. Machen Sie dann einen Vertrag - auf Abruf, bei dem der Kunde das Produkt dann zum heutigen Preis erh/ilt, -

mit mietfreier Vorlaufzeit (Leasing oder Miete),

- mit Rticktrittsrecht. Andere?

Sicherlich ist es ftir die Gespr/ichsatmosph/are nicht f6rderlich, wenn Sie direkt zu Beginn einer Verhandlung alle Umst/inde, die sich negativ auf Ihren Verkauf auswirken kOnnen, eruieren wollen. Es gibt jedoch Dinge, die fr0hzeitiger K1/arung bedtirfen, da sie eine Grundvoraussetzung fur den Einsatz Ihrer Probleml6sung darstellen. Nehmen wir ein Beispiel:

169

Wenn Sie Autos verkaufen, wird Ihrem Kunden von vornherein klar sein, dass er einen Ftihrerschein ben6tigt, um selbst fahren zu dtirfen. Nicht so, wenn Sie Gabelstapler verkaufen. Selbst wenn Ihr Kunde einen kleinen Stapler nimmt, der ausschliel31ich auf dem firmeneigenen Gel~inde eingesetzt wird, ben6tigt der Fahrer einen Gabelstaplerschein. Diese Tatsache muss dem Kunden jedoch nicht zwangsweise bekannt sein. Wenn Sie Ihren Kunden nicht frtihzeitig auf diese Voraussetzung hinweisen, bekommen Sie sp~iter nicht nur einen massiven Einwand, sondern auch das Pr~idikat ,,unseri6s". Ebenso verh~ilt es sich mit jeglichen Nebenkosten oder technischen Gegebenheiten, die for den Einsatz Ihrer Problem16sung n6tig sind. Denken Sie bitte daran, dass Ihr Kunde auf seinem und Sie auf Ihrem Gebiet der Fachmann sind. Deshalb obliegt es Ihrer Verantwortung, Ihren Kunden auf solche Dinge aufmerksam zu machen. Um Ihren Verhandlungspartner zu entlasten, tiberlegen Sie sich bitte vorher, mit welchen anderen Personen Sie diese Dinge kl~iren k6nnen: Beispielsweise wird der Vorstand eines Unternehmens Ihre Frage nach einem Starkstromanschluss eher mit Befremden aufnehmen. Das besprechen Sie besser mit dem Hausmeister. Mitbewerb?

Je gewissenhafter Sie die Bedarfsanalyse durchftihren, desto weniger Einw~inde haben Sie auch in diesem Bereich zu erwarten. Manche dieser Fragen kOnnen Sie schon vor dem eigentlichen Gespr~ich kl~iren. So ist es durchaus legitim, bei einem Direktbesuch oder einem Telefonat beispielsweise zu fragen, ob Maschinen grunds~itzlich gekauft oder geleast werden. Auch die Wartezeit vor dem Termin l~isst sich durch Orientierungs-Fragen verkiarzen. Zum einen lernen Sie hierdurch die Mitarbeiter kennen, zum anderen erhalten Sie wichtige Informationen.

170

Wenn Sie diese scheinbar belanglosen Fragen schon im Vorfeld ansprechen, wissen Sie, welche Bereiche Sie besonders friihzeitig kRiren miissen. So ist es beispielsweise nicht sonderlich eintr~iglich, sich mit einem Kunden fiber neue Maschinen zu unterhalten, wenn die Leasingvertr~ige fiber die derzeitig eingesetzten Ger~ite noch 36 Monate laufen oder sich ein Mietvertrag gerade automatisch verRingert hat, weil der Kunde vergaB, ihn zu ktindigen. KRiren Sie solche Sachverhalte friihzeitig, damit Sie nach einer L6sung, wie zum Beispiel den Einsatz des noch unter Vertrag stehenden Ger~ites in einer Filiale des Unternehmens oder die Obernahme der bestehenden Vertr~ige durch einen anderen Kunden suchen k6nnen.

Unsicherheit / Bedenken Bedenken oder Zweifel haben insofern ihre Tticken, da die Ursachen ftir den Verk~iufer meist nicht greifbar sind. Sie beruhen h~iufig auf einem ,,unguten Gefiihl" des Kunden, dessen Herkunft dieser oftmals selbst nicht kennt. Der Kunde misstraut dem Verk~iufer, der Ware, dem Unternehmen, oder er ist sich aus einem anderen Grund nicht sicher, ob er die richtige Wahl trifft. Meist k6nnen Sie eine Unsicherheit oder Zweifel an der Art und Weise, wie sie der Kunde vorbringt, erkennen. So wird ein Kunde, der sich beztiglich des Preises unsicher ist, seine Bedenken selten in Form eines Einwandes ,,teuer" oder ,,zu teuer" ~iuBern. Unsicherheiten drticken sich meist in Fragen des Kunden aus: ,,Ist das nicht zu teuer?" oder ,,Das ist aber teuer!?" (achten Sie immer auf den Tonfall). Unsicherheiten finden Sie am h~iufigsten in folgenden Bereichen: Preis

Der K~iufer ist sich nicht sicher, ob er den entsprechenden Gegenwert oder die entsprechende Leistung for sein Geld bekommt.

171

Ihre Firma Der Interessent ist unsicher, ob Ihr Unternehmen ftir ihn der richtige Partner ist.

Lieferung Der Kunde bezweifelt eine fristgerechte oder/und ordnungsgem~il3e Lieferung der bestellten Ware.

Qualitiit Der K~ufer zweifelt die Qualit~it Ihrer Produkte an.

Service Der Kunde beftirchtet, dass ihm bei einer Beanstandung nicht geholfen wird.

Vorgehensweise: Nehmen Sie die Unsicherheit Ihres Kunden niemals auf die leichte Schulter. Wenn sich solche anscheinend unbedeutenden Fragen summieren, weil sie vom Verk~iufer unbefriedigend beantwortet werden, kaufi der Kunde nicht. Am Schluss wissen weder er noch Sie genau, wieso eigentlich. Was dem Kunden und Ihnen bleibt, ist ein ungutes Geftihl. Beide sind unzufrieden, und das kann nicht Sinn und Zweck einer Verkaufsverhandlung sein. Es gibt zwei Wege, wie Sie Ihrem Kunden helfen kOnnen, seine Unsicherheit zu verlieren: durch Veranschaulichung beziehungsweise Erkl~irungen oder durch das Gewichten von Bedenken:

172

Veranschaulichen / Erkliiren

Beispiel: Sie verkaufen Kiihlschr~inke, und der Kunde fragt Sie, ob der Stromverbrauch des vorgeschlagenen Ger~ites im Vergleich zu anderen nicht zu hoch sei. Selbstverst~indlich ktinnen Sie ibm antworten: ,,Aber mein Herr, Sie wissen doch selbst. Da schreibt doch jeder, was er will. Die Angaben kontrolliert doch niemand." (Und mich interessiert das sowieso nicht.) oder

,,Na ja. Die paar KW/h. Daftir ist das Ger~it ja auch 75 Euro gtinstiger." (Nun stellen Sie sich mal nicht so an.) Damit verunsichern Sie Ihren Kunden nicht nur noch mehr, Sie zeigen ihm auch, dass Sie seine Sorge nicht ernst nehmen. Augerdem zeugt die Antwort nicht unbedingt von Sachverstand. Sollte Sie eine solche Frage unvorbereitet treffen, sagen Sie dem Kunden, dass Sie es nicht wissen, sich hieriiber jedoch gerne kundig machen. Dann erkliiren Sie dem Kunden den Sachverhalt: Besser: ,,Sehen Sie, manche Hersteller legen ihren Messungen den gesamten Stromverbrauch des Ger~ites pro Stunde zu Grunde. Andere messen den Verbrauch pro 100 Liter Fassungsvermtigen. Das sieht auf den ersten Blick natiirlich giinstiger aus. Lassen Sie uns doch einmal zusammenrechnen ..."

173

Gerne versuchen Verk~iufer auch, die Unsicherheit des Kunden mit Behauptungen aus dem Weg zu r~iumen und reden sich damit um Kopf und Kragen.

Beispiel: Kundin:

,,Ist das Gerfit denn auch wirklich solide?"

Verkfiufer: ,,Aber nattMich, gn~dige Frau. Das ist allererste Ware. Deutsche Wertarbeit. Da werden sogar Ihre Enkel noch Spal3 dran haben." Kundin:

,,Hm. Warum geben Sie dann nur ein Jahr Garantie darauf?"

Besser:

Verk~iufer: ,,Sehen Sie bier. Die besonders beanspruchten Stellen des Ger~ites sind durch ... verstfirkt. Die ... sind mit ... Wenn Sie zudem noch pfleglich mit dem Ger~it umgehen, werden Sie lange Freude daran haben." Geben Sie eine realistische Einsch~itzung der Lage ab, und erinnern Sie den Kunden daran, dass er auch seinen Teil zu einer zufrieden stellenden Zusammenarbeit beizutragen hat. Um Unsicherheiten durch Erkl~iren zu tiberwinden, benOtigt man nattirlich Fachwissen. Auf3erdem sollten Sie in der Lage sein, Ihre Ausfiihrungen nachweisen zu k6nnen. Beispielsweise durch: Produktblatt Referenzen: ~ihnliche Projekte, die Sie (nachweislich) schon erfolgreich durchgeftihrt haben, zuffiedene Kunden etc. Beweismittel: sichtbare Beweise, wie Testberichte, Vergleichstests, Testergebnisse oder positive Zeitungsberichte tiber Ihre Produkte oder Ihr Unternehmen. Dazu geh6ren auch Gtitesiegel, TI]V- oder DIN-Plaketten, ISO 9000 usw.

174

Vorftihrung der Qualit~it: Produktdemonstrationen oder Vorfiihrungen sind eine gute M6glichkeit, den Kunden zu tiberzeugen, solange Sie hierbei einige Dinge beriicksichtigen: ,, Sie mtissen das Produkt beherrschen, und es muss einwandfrei funktionieren. m Achten Sie darauf, dass der Kunde sich zu diesem Zeitpunkt auch entscheiden kann (Handlungsunf/ihigkeit). Es ntitzt Ihnen heute nichts, ein Produkt vorzufiihren oder Muster zu verschicken, wenn die Entscheidung erst ein halbes Jahr sp/iter gef/allt wird. Die Begeisterung des Kunden wird nicht so lange anhalten, und Sie haben Zeit verschenkt. So genannte ,,Probestellungen" oder ,,Tests" beim Kunden sind mit Vorsicht zu genieBen. Hier spielen sehr viele Faktoren eine Rolle, die Sie nicht beeinflussen k6nnen. Beispielsweise brauchen manche Bediener eine Weile, bis sie sich an eine Neuerung gew6hnt haben. Klappt nicht alles sofort, f/illt das Ger/it im ,,Test" durch. Uberdies verpflichten W6rter wie Probe oder Test den Kunden zu nichts, was so viel bedeutet, dass er Ihnen ruhigen Gewissens eine Abfuhr erteilen kann. ,,Es war ja sowieso nur ein Test", ist dann der tibliche Kommentar. Es hat sich heute eingebiirgert, dass Muster verschickt und Ger~ite zur Probe aufgestellt werden, ohne dass sich der Kunde zu irgendetwas verpflichtet. Bei manchen Produkten mag das sinnvoll sein. Grunds/itzlich jedoch funktioniert professionelles Verkaufen so nicht. Ein erfolgreicher Verk/iufer erspart seinem Unternehmen die Kosten, sein Produkt oder seine Dienstleistung wie ,,sauer Bier" zur Probe anzubieten, wenn hieran keinerlei Bedingung gekniipft ist. Eine Produktdemonstration beim Kunden sollte nur dazu dienen, die vorher besprochenen und vertraglich festgehaltenen Details zu best/atigen oder gegebenenfalls )knderungen vorzunehmen. Auch heiBt es dann nicht Test, sondern PilotProjekt. 175

2. Gewichten

Nattirlich gibt es auch Unsicherheiten oder Bedenken des Kunden, die Sie durch Erkl~iren nicht lOsen kOnnen. Beispielsweise wenn eine Erkl~irung einen Nachteil Ihres Produkts aufdecken wtirde. In diesem Fall ist es sinnvoll, grunds~itzlich abzukl~iren, wie wichtig diese Frage dem Kunden ist und noch einmal andere erarbeitete Nutzen in Erinnerung zu bringen oder neue zu entwickeln.

Missverstfindnis Eine Frau gab, bevor sie in Urlaub fuhr, einem Maler den Auftrag, ihre Wohnung eierschalenfarben zu streichen. Aus dem Urlaub zurtickgekommen, traf sie fast der Schlag. Alle W~inde waren braun bemalt. Als sie den Maler zur Rede stellte, zeigte dieser ihr ein braunes Ei, woraufhin Sie aus ihrem Ktihlschrank ein weiBes Ei holte. Sollte es hier zu einem Rechtsstreit kommen, mOchte ich nicht in der Haut des Richters stecken. Mehr gibt es zu diesem Thema eigentlich auch nicht zu sagen. Es ist grunds~itzlich die Aufgabe des Verk~iufers, sich zu vergewissern, ob er den Kunden richtig verstanden hat. Sollte es trotzdem einmal zu einem Missverst~indnis gekommen sein, so sollte es schnellstm6glich aufgekl~irt werden. Manche Verk~iufer ,,belehren" den Kunden hierbei gerne schon einmal. Vermeiden Sie das bitte. Ihr Kunde hat es nicht n6tig, sich belehren oder schulmeistern zu lassen. Haben Sie das Missverst~indnis aufgekl~irt, nehmen Sie das Gespr~ich an der Stelle wieder auf, an der es unterbrochen wurde.

176

Zusammenfassung Einwandbehandlung Taktische Behandlung: 9

Innehalten.

9

Fragen zur Kl~irung.

9

Einwand prtifen.

9

Einwand behandeln.

9

Uberpriifen, ob Einwand erledigt ist.

Arten von Einw~inden

~

Behandlung

9

Gieichgiiltigkeit

Neue Bedarfsanalyse, neue blembereiche aufdecken.

Pro-

9

Handlungsunfiihigkeit

Je nach Situation eine technische bzw. taktische L6sung anbieten.

9

Unsicherheit

Erkl~iren, gewichten, Beweise anbieten, Referenzen, Prtifberichte, VorfOhrungen

9

Missverstiindnis

Kl~iren, vergewissern, ob richtig verstanden, Gespr~ich wieder aufnehmen.

177

11. Der Umgang mit Vorwiinden Vorw~inde ktinnen grunds~itzlich in allen Kategorien von Einw~inden auftreten. Der Kunde nennt einen Scheingrund, um den wirklichen Einwand zu verbergen. Deshalb sind Vorw~inde bestens geeignet, den Verk~iufer an den Rand des Wahnsinns zu treiben. Der Verk~iufer weiB ja nicht, dass er es mit einem Vorwand zu tun hat, und versucht deshalb, ihn wie einen Einwand zu behandeln. Das/ahnelt dann oftmals Don Quijotes Kampf gegen die Windmtihlen. Aus diesem Grund ist es fur Sie entscheidend, herauszufinden, ob es sich bei der Aussage des Kunden um einen Einwand oder einen Vorwand handelt. Wichtig ist natiirlich auch, im Laufe der Zeit ein Geftihl dafiir zu entwickeln, wann es sich um einen Vorwand handeln k/Snnte. Oftmals k/3nnen Sie schon am Verhalten des Kunden erkennen, dass etwas nicht stimmt. Wenn Sie den Vorwand behandeln wollen, wird der Kunde n~imlich: - sich abweisend verhalten, - nicht tiber Ihre L/Ssungsvorschl~ige nachdenken, - auf Ihre Vorschl~ige sofort neue Vorw~inde erheben. Wenn der Kunde so reagiert und Sie den Eindruck haben, es kOnnte sich um einen Vorwand handeln, versuchen Sie bitte nicht, den Kunden durch sachliche Argumente zu iiberzeugen, auch dann nicht, wenn Ihre Argumente richtig und stichhaltig sind. Der Kunde wird Ihnen sp~iter n~imlich veriibeln, dass Sie ihm diese Niederlage zugeftigt haben. Es gibt nun viele Methoden und Vorschl~ige, wie Sie einen Einwand von einem Vorwand unterscheiden k6nnen. A m elegantesten ist es natiirlich, dem Kunden eine solche Niederlage zu ersparen. Wenn Sie, und davon gehe ich aus, kultiviert verkaufen m6chten, bedienen Sie sich der ,,Angenommen, dass ..."-Metho-

179

de, die bestens dazu geeignet ist, den wirklichen Einwand des Kunden herauszufinden.

Beispiel" Kunde:

,,Leider kann ich mit Ihrem Angebot nichts anfangen."

Verk~iufer: ,,Wieso?" Kunde:

,,Ihre Lieferzeiten sind ftir uns zu lang."

Verk~iufer: ,,Angenommen, wir kOnnten schneller liefern. W~iren Sie dann bereit, bei uns zu bestellen?" Kunde:

,,Nein. Auch dann nicht."

Verk~iufer: ,,Es existiert also noch ein weiterer Grund, der gegen eine Zusammenarbeit spricht?" Kunde:

,,Und ob. Haben Sie Ihre Preise einmal mit denen Ihrer Konkurrenz verglichen? Sie sind viel zu teuer!"

Verk~iufer: ,,Hm. Nehmen wir e i n m a l - rein hypothetisch nat t i r l i c h - an, ich k6nnte Ihnen beweisen, dass unsere Produkte im direkten Vergleich sogar preiswerter sind. Wtirden Sie dann bei uns bestellen?" Kunde:

,,Dann k6nnten wir uns eher tiber die Sache unterhalten."

Der Verk~iufer ist auf den ersten vom Kunden genannten Grund (Lieferzeiten) gar nicht eingegangen. Mit diesem ,,Ablenkungsman0ver" hat er sich dann langsam zum wirklichen Einwand vorgearbeitet. Folgendes Schema zeigt Ihnen, wie Sie sich den Ablauf eines solchen Gespr~ichs vorstellen k6nnen. Ich babe es aus dem wirklich lesenswerten Buch von Michael Birkenbihl, Schnellkurs zum totalen Verkiiufer (Bamberg, 1991) entliehen, weil es einleuchtender nicht dargestellt werden kann. 180

Kunde:

Nein

Verkaufer:

Warum?

Kunde:

Grund Nr. 1 Vorwand oder Einwand?

Verkaufer:

Angenommen, dass ...

Kunde:

Antwort

Problem erledigt Verkaufer: Kunde:

_l

Nein

Ja

Warum? Grund Nr. 2

Vorwand oder Einwand? Verkaufer: Kunde:

Angenommen, dass ... Ja, dann schon ... Problem endgiJItig erledigt.

181

Sie sollten hierbei jedoch wechselnde Formulierungen verwenden. Andernfalls merkt Ihr Kunde bereits nach dem dritten Satz, was Sie vorhaben. Benutzen Sie anstatt ,,Angenommen, dass ..." auch Ausdrticke wie: - ,,Gesetzt den Fall, ich k6nnte Ihnen zeigen ..." - ,,Wenn das nicht so w~re, wtirden Sie dann ..." - ,,Falls ich Ihnen ..., wtirden Sie ..." - ,,Vorausgesetzt, dass ... " Diese Methode ist selbstredend kein Allheilmittel. Es gibt Situationen im Verkauf, bei denen Sie - um erfolgreich zu sein - den direkten Weg gehen und auf eine Kl~rung, ob Vor- oder Einwand besteht, verzichten mt~ssen. Hierbei stellt sich zwar erst im Nachhinein heraus, mit welcher Aussage Sie es zu tun hatten, ist aber insofern vorteilhaft, dass Sie sich Klarheit tiber Ihre Lage verschaffen. Wenn der Kunde Ihnen n~mlich einen Vorwand nach dem anderen auftischt und Sie sich ausgiebig damit befassen, k0nnen Sie unter Umst~nden sehr sehr lange mit diesem Kunden besch~ftigt sein. Besonders unentschlossene Kunden bringen meist am Ende der Verhandlung, wenn eigentlich alles klar ist, noch irgendeinen Vorwand, warum sie gerade heute nicht unterschreiben k6nnen. Das ist dann so ein Fall, bei dem S i e - ob Vorwand oder E i n w a n d - Ihre Chance nutzen mtissen, weil es erfahrungsgem~B keine zweite gibt.

Beispiel: Sie haben in der Verhandlung Nutzen entwickelt und wollen langsam zum Abschluss kommen. Kunde:

,,An sich ist die Sache ja klar. Ich muss nur noch meinen Steuerberater fragen, ob ich kaufen oder leasen soll."

Verk~ufer: ,,Hat Ihr Steuerberater Telefon?" Kunde: 182

,,Ja."

Verk~iufer: ,,Dann rufen Sie ihn doch kurz an." oder

Kunde:

,,An sich ..."

Verk~iufer: ,,Dann mache ich Ihnen folgenden Vorschlag: Sie unterschreiben mir einen Kauf- und einen Leasingvertrag, und wenn Sie mit Ihrem Steuerberater gesprochen haben, sagen Sie mir, welchen von beiden ich vernichten soil." Wenn der Steuerberater als Vorwand gedient hat, wird dem Kunden schon noch etwas einfallen, damit er nicht unterschreiben muss. In diesem Fall ist fur Sie die Verhandlung beendet. Irgendwo ist Ihnen vorher ein Fehler unterlaufen, den Sie im Nachhinein nicht mehr korrigieren k6nnen. Ruft der Kunde seinen Steuerberater jedoch an oder unterschreibt die Vertr~ige, handelte es sich um einen wirklichen Einwand, den Sie elegant geltist haben. Ubrigens k6nnen auch manche Vorw~inde von vornherein vermieden werden, weil sie oftmals vom Verk~iufer ,,hausgemacht" sind. Auch hier kommen wir wieder auf die Bedarfsanalyse zuriick. Wenn ein Kunde handlungsunf~ihig ist, dies aber nicht zugeben will, wird er einen Vorwand nach dem anderen vorbringen, um sich nicht bloBzustellen. In Handwerksbetrieben ist es beispielsweise oft so, dass die Frau fiir die Buchhaltung zust~indig ist und somit in Sachen Geldausgeben das Sagen hat. Welcher Mann gibt aber gerne zu, dass er sich erst mit seiner Frau besprechen muss? Wenn Sie das nicht vorher kl~iren, sind Sie im Zweifelsfall sehr lange mit dem Kunden besch~iftigt. Vielen Vorw~inden ktinnen Sie aus dem Weg gehen, indem Sie in Ihren Verkauf folgende Uberlegungen einbeziehen: c~ Ist der Kunde hier und heute handlungsf~ihig? c~ Ist es mir wirklich gelungen, sein Interesse zu wecken?

183

c~ Habe ich meinerseits Interesse an der Situation des Kunden gezeigt? Ist es mir gelungen, sein Vertrauen zu gewinnen? Wenn Sie sich diese vier Fragen in Zukunft immer wieder stellen, werden Sie sich mit wesentlich weniger Vorwfinden auseinander se tze n mtissen.

184

L6sungen Seite 15

Der konkrete Bedarf ist: 1A / 2B / 3B / 4B / 5A / 6B / 7B / 8A / 9B / 10B Seite 20

1. Merkmal

Die Dauer von drei Tagen ist eine Eigenschaft des Kurses.

2. Vorteil

Der Zusatz der Maschine zeigt die Einsatzm6glichkeit beziehungsweise den eventuellen Vorteil fur den Kunden.

3. Vorteil

Das Merkmal ist der Heftrand. Der Vorteil des Merkmals besteht darin, dass keine Information verloren geht.

4. Merkmal

Die Brennweite ist eine Eigenschaft des Objektivs.

5. Vorteil

Das Merkmal ist (siehe 1.) die Dauer des Kurses.

6. Merkmal

Der Uberzug des Leders ist eine Eigenschaft. Die Aussage ,,eigens dafiar entwickelt" beinhaltet keinerlei Vorteil.

7. Merkmal

Es handelt sich um eine einfache Eigenschaft des Schlosses. Ein Vorteil wiarde sich nur aus einer Formulierung wie: ,,aufgrund der ... erhalten Sie gr6Btm6gliche Sicherheit" ergeben.

8. Vorteil

Die Eigenschaft der freien Steckpl/itze zeigen dem Kunden den m6glichen Vorteil.

9. Vorteil

Wie 8.

185

10. Merkmal

In dieser Aussage weist nichts darauf hin, welcher Vorteil sich ftir den Kunden ergibt beziehungsweise wie er die Verkleinerungsstufen nutzen kann.

Seite 22

1. Kein Nutzen

Es handelt sich lediglich um einen vermuteten Bedarf, aus dem kein Nutzen entwickelt werden kann.

2. Nutzen

Es wird eine Verbindung zwischen dem Produktmerkmal (60 Kopien/Min.) und dem vorgebrachten Bedarf hergestellt.

3. Kein Nutzen

Auch wenn viele Verk~iufer versuchen, ihre Kunden so zum Kauf zu iJberreden, stellt diese Aussage keinen Nutzen dar.

4. Kein Nutzen

Die Aussage tiber den Bedarf, n~imlich eine Anderung durchzuftihren, ist zu allgemein gefasst, um sie in Verbindung mit einer Unternehmensberatung zu bringen. Es kann ja auch die Umstellung des Fuhrparks gemeint sein.

Seite 27

1. Vorteil

Das M e r k m a l - die automatische Stummschalt u n g - zeigt, welchen Vorteil sie dem Anwender bieten kann. Der Wunsch, die Konzentration beizubehalten, wurde nicht vorgebracht.

2. Merkmal

Hierbei handelt es sich um Fakten t~ber das Rettungsboot.

3. Vorteil

Die Aussage zeigt, welchen Vorteil das Merkmal -entspiegelter M o n i t o r - ft~r den Anwender haben kOnnte. Da kein konkreter Bedarf genannt wird, handelt es sich um keinen Nutzen.

186

4. Merkmal

Es werden die Gesch~iftsbedingungen erl~iutert. Eine bei einem Vorteil anwendbare Beschreibung wie zum Beispiel: ,,durch ... erhalten Sie ...", wiarde nicht nur Verwirrung stiften, sondern auch den Kaufpreis in Frage stellen.

5. Vorteil

Dieses Beispiel zeigt, wie das Merkmal (DolbyTaste) dem Kunden eine Hilfe (auch bei ~ilteren Kassetten) sein kann. ,,Durch ... erhalten Sie ..."

6. Nutzen

Das mobile Computersystem mit Internet-Anschluss stellt einen konkreten Bedarf dar. Der Verk~iufer beschreibt, wie das Produkt diesen Bedarf deckt.

7. Vorteil

F~ilschlicherweise wird grunds~itzlich vorausgesetzt, dass Geld sparen fur jeden Kunden einen Nutzen darstellen muss. Solange der K~iufer dies jedoch nicht konkret zum Ausdruck bringt, handelt es sich lediglich um einen Vorteil.

8. Vorteil

Auch hier wird lediglich gezeigt, dass der Vorteil (die hi3here Haltbarkeit) durch das Merkmal (hierftir entwickelter Kunststoff) eine Hilfe sein kann. Ein konkreter Bedarf hierfiar wurde seitens des Kunden nicht ge~iuBert.

Seite 39

1. Orientierungs-Frage

Frage nach einem Detail (Menge) der bestehenden Situation.

2. Orientierungs-Frage

Fragt nach Hintergrundinformationen.

3. Problem-Frage

Sucht (fragt) nach m6glichen Problemen.

4. Problem-Frage

Wie 3.

5. Orientierungs-Frage

Frage nach Daten.

187

6. Problem-Frage

Eruiert Probleme oder Schwierigkeiten.

7. Orientierungs-Frage

Frage nach Fakten.

8. Problem-Frage

Forscht nach m/~glicher Unzufriedenheit.

9. Orientierungs-Frage

wie 7.

Seite 43

1. Auswirkungs-Frage

Es wird keine L6sung angeboten. Das Problem wird ausgebaut.

2. L6sungs-Frage

Die L0sung (das System) wird ermittelt.

3. Auswirkungs-Frage

Ausbau des Problems, keine LOsung.

4. L6sungs-Frage

Direkte Frage nach einer LOsung.

5. L6sungs-Frage

wie 2.

Seite 45ff.

1. Orientierungs-Frage

Frage nach betrieblichen Gegebenheiten.

2. Orientierungs-Frage

Frage nach Details des Arbeitsablaufs.

3. Problem-Frage

Frage nach Schwierigkeiten beziehungsweise Unzufriedenheit.

4. Problem-Frage

Ausbau des Problems.

5. Auswirkungs-Frage

Macht die Auswirkung deutlich.

6. Auswirkungs-Frage

Ausbau der Auswirkung.

7. L6sungs-Frage

Frage danach, ob eine L6sung gewtinscht ist.

188

8. L/Ssungs-Frage

Frage nach dem Gewinn, der durch die L/Ssung gemacht wird.

Seite 52

1. Orientierungs-Frage

Frage nach Hintergrundinformatiohen.

2. Orientierungs-Frage

Frage nach organisatorischen HintergrOnden.

3. Problem-Frage

Die Orientierungs-Frage (ob Btiromaschinen tiberhaupt im Einsatz sind) wurde schon gekl~irt. AnschlieBende Frage nach Zufriedenheit.

4. Orientierungs-Frage

Fragt nach Details der bestehenden Situation (diese Frage kann auch zur Problem-Frage werden, wenn die Anlage h~iufig defekt ist und oft gewartet werden muss.)

5. Orientierungs-Frage

Fragt nach organisatorischen Hintergrtinden.

Seite 53

1. Orientierungs-Frage Fragt nach weiteren Informationen zur Organisation. 2. Problem-Frage

Fragt nach einem Problem, das einen konkreten Bedarf zeigen kt~nnte.

3. Problem-Frage

Wie 2.

4. Problem-Frage

Wie 2.

5. Orientierungs-Frage Fragt nach organisatorischen Details. 6. Problem-Frage

Fragt nach mBglichen Problemen in der Zukunft, die durch heutige ,~nderungen entstehen k6nnen. 189

7. Problem-Frage

Eine Verbesserung kann ja nur erzielt werden, wenn die derzeitige Situation nicht vollauf zufrieden stellend ist.

8. Problem-Frage

Wie 2.

9. Orientierungs-Frage Fragt nach Hintergrundinformationen. Allerdings k0nnte sich hieraus eine Problem-Frage entwickeln, wenn es Schwankungen geben sollte und die Produktionsspitzen nicht bew~iltigt werden kOnnen. 10. Problem-Frage

Fragt direkt nach m/Sglichen Zeitproblemen.

11. Problem-Frage

MOgliche Probleme werden erforscht, indem nach m0glichen negativen Konsequenzen gefragt wird. (Bitte verwechseln Sie diese Frage nicht mit der Auswirkungs-Frage. In dieser Situation ist noch nicht bekannt, ob der Ausfall der Anlage wirklich ein Problem darstellt. Der Kunde kOnnte auch antworten: ,,Dann legen wir die Kapazit~it auf die zweite Anlage. Die ist sowieso nicht ausgelastet.")

Seite 54

1. Auswirkungs-Frage

,

3. Problem-Frage

190

Erforscht die negativen Konsequenzen eines vorher genannten Problems (lange Lieferzeiten). Im Zusammenhang mit Frage 1 handelt es sich um eine L6sungs-Frage. Allein betrachtet ist sie unsinnig. Fragt direkt nach Problemen einer bestehenden Situation.

4. Auswirkungs-Frage

Baut das Problem (minderwertige Oualitat) aus.

5. Orientierungs-Frage

Fragt nach Informationen der Organisation.

6. Auswirkungs-Frage

Erforscht, inwieweit das Problem (Ware zu lange unterwegs) negative Konsequenzen hat.

7.

Allein betrachtet ist die Frage hier irrelevant. In einem bestimmten Zusammenhang kann es eine L6sungs-Frage sein.

8. Auswirkungs-Frage

Die m6glichen negativen Konsequenzen (hoher Arbeitsanfall) werden erforscht.

Seite 55

1. LOsungs-Frage

Hier geht es um die LOsung (Verktirzung um einen Tag) und den Wert, den diese ftir den Kunden darstellt.

2. Auswirkungs-Frage

Erforscht die Konsequenzen des Problems (Zeitverlust).

3. L6sungs-Frage

Die gezeigte L6sung ist die Reduzierung der Uberstunden um 80 Prozent. Der Wert besteht aus den sinkenden Kosten.

4. Auswirkungs-Frage

Hier wird das Problem weiterentwickelt.

5. Orientierungs-Frage

Hier werden lediglich Hintergrundinformationen gesammelt.

6. LOsungs-Frage

Frage nach dem Vorteil einer L6sung.

191

Seite 78

2./3./6. Seite 87

1. Entscheider 2. Entscheider und Anwender (Wartezeiten bedeuten Kosten) ,

Entscheider und Anwender (falls Konzentration auf einen Arbeitsablauf Zeitverlust bedeutet, wichtig ftir Anwender und wenn hierdurch Kosten entstehen, wichtig ftir Entscheider.)

4. Entscheider 5. Anwender .

192

Anwender (sichere Position). Vorsicht! Es kann sein, dass eine Anderung ftir ihn nur wtinschenswert ist, wenn er hierdurch seine Unentbehrlichkeit beh~ilt.

Literatur Bosworth, Michael T.: Solution Selling. New York 1995. Lug, Maria/Niehaus, Kurt: Verkiiufer verkaufi nicht.t Oberursel 1999. Rentzsch, Hans-Peter: Kundenorientiert verkaufen im Technischen Vertrieb. Wiesbaden 2003. Sidow, Hans D.: Key Account Management. Heidelberg 2002. Silbitzer, Harald: Erfolgreiche Verkaufspriisentation. Wien 2004. Wage, Jan L.: GeWINnend kommunizieren in Beratung und Verkauf. Wien 1999.

193

S tichwortverzeichnis A Abschluss 135 Akquisitionsphase 98 ,,Angenommen, dass ..."-Methode 179 Anwender 81 Assistenz 105 Atmosph~ire, gel0ste 38 Aussagen - greifbare 12 - unbestimmte 12 Auswirkungen 154 Auswirkungs-Fragen 50, 54, 62, 74, 88 - planen 150

F Fehler, h~iufigste Fortgang 139 Fortschritt 139

B Bedarf - konkreter 11 - nicht objektiver 64 - ver~inderbarer 16 - vermuteter 11 Bedarfsanalyse 165 Bedenken 171 Betriebsfaktoren 86 Birkenbihl, Michael 180 Buying-Center 58

J

D Detail- und Preisdiskussion

G Gewichten 176 Gleichg01tigkeit 165 H Handlungsunf~ihigkeit I Innehalten

166

161

Joint Action Plan

140

K Kategorien 160 Kaufmotiv, h~iufigstes 28 Konfektionierte Einwandbehandlung 153 Kostenfaktoren 86 Kreativit~it 158 Kundentypen 81

145

E Einstiegs-Phase 125 Einwand 154ff. Einwandbehandlung 154ff. - konfektionierte 153 Entscheider 81 - kaufm~innisch denkender 82 - praktisch denkender 83 Er0ffnungsphase 37, 58, 67

194

38

L L6sungs-Fragen

55, 64, 77, 90

M Merkmale 18, 22 Missverst~indnis 176 Mitbewerb 63, 170

N Nutzen

21ff., 93ff., 143ff.

O Orientierungs-Fragen 49, 52, 56, 66, 86 P

Phasen eines Kundenbesuchs 125 Probleme 38 Problem-Fragen 50, 53, 59, 70, 87 Produkteigenschaft 86 R

Referenzen

174

S

Sekret~irin 105 Strategie 35 Struktur eines Kundenbesuchs 131 U Unsicherheit

171

V Veranschaulichen 173 Verh6rcharakter 38, 49, 69 Verkaufsgespr/ich 38 - Er6ffnungsphase 37, 58, 67 - h~iufigster Fehler 38 - nutzenorierntiertes 26 - typisches (negativ) 24 - Verlauf (erfolgreich) 26 Verkaufssituation, typische 24 Vorftihrung 175 Vorgehensweise 161 Vorteile 18, 22 Vorwand 179 W

Wert-Rechnung

144

z Zeitpunkt ftir Fragen Ziel 138

56

195

Der Autor

Christian Sickel hat das Verkaufen in multinationalen Unternehmen von der Pike auf gelernt. Er ist heute Partner der Infoteam Sales Process Consulting AG, die sich auf Verkaufsproduktivit~it, Umsatzwachstum und Ertragssteigerung spezialisiert hat. Zu ihren Kunden z~ihlen unter anderem Arcor, Cisco, Compaq, Oracle, SAP, Siemens, Wincor Nixdorf und Xerox. Wenn Sie Kontakt mit dem Autor aufnehmen m6chten, wenden Sie sich bitte an: Christian Sickel Stadtwaldg0rtel 52 D-50931 K01n Telefon +49-221-4062-147 Telefax +49-221-4062-148 mailto: [email protected]

196