Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken: Erfolgreiche Konzepte aus der Life-Science-Branche

Joachim Zülch · Luis Barrantes · Sylvia Steinheuser Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken

Joachim Zülch · Luis Barrantes Sylvia Steinheuser

Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken Erfolgreiche Konzepte aus der Life-Science-Branche

Mit 23 Abbildungen

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Professor Dr. Joachim Zülch

Dr. rer. oec. Luis Barrantes

Ruhr-Universität Bochum ISE/eurom; IB 5/38 Universitätsstraße 150 44801 Bochum Telefon: +49 (0)234/32-2 63 88 Telefax: +49 (0)234/32-1 42 80 e-mail: [email protected] http://www.rub.de/eurom

Ruhr-Universität Bochum ISE/eurom; IB 5/40 Universitätsstraße 150 44801 Bochum Telefon: +49 (0)234/32-2 64 81 Telefax: +49 (0)234/32-1 42 80 e-mail: [email protected] http://www.rub.de/eurom

Dr. rer. soc. Sylvia Steinheuser Ruhr-Universität Bochum ISE/eurom; IB 5/41 Universitätsstraße 150 44801 Bochum Telefon: +49 (0)234/32-2 57 56 Telefax: +49 (0)234/32-1 42 80 e-mail: [email protected] http://www.rub.de/eurom

Die vorliegende Veröffentlichung basiert auf den Ergebnissen des Projekts ,,InVirtO – Synchronisierte Unternehmens- und Kompetenzentwicklung in virtuellen Organisationsstrukturen der BiotechnologieBranche“ (Förderkennzeichen: 01HU0114-01HU0120), das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenkonzept ,,Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ gefördert wurde. Verantwortlich für die Inhalte sind die Autoren. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN-10 3-540-34650-3 1. Aufl. Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-34650-0 1. Aufl. Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuziehen. Satz: Digitale Druckvorlage der Autoren Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: medionet AG, Berlin Gedruckt auf säurefreiem Papier 7/3100/YL - 5 4 3 2 1 0

Geleitwort

Dr. Ulrich Behrendt Die Biotechnologie-Branche ist sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene stark durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geprägt. Für KMU, speziell aus dem Life-Science-Sektor, nehmen Kooperationen einen hohen Stellenwert ein. Gerade im Bereich der Roten Biotechnologie ist es angesichts der hohen Investitionskosten in Forschung und Entwicklung (F&E) für KMU schwierig, die Entwicklung von Produkten und Verfahren von der Idee bis zur Marktreife allein zu bewerkstelligen. Neue Formen der Kooperation bzw. neue Wege der Kooperationsanbahnung sind daher für die vornehmlich global agierenden BiotechKMU von großer Bedeutung. "Synchronisierte Unternehmens- und Kompetenzentwicklung in Virtuellen Organisationsstrukturen der Biotechnologie-Branche" lautet der Titel des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Verbundprojektes InVirtO, in dem Werkzeuge für den Aufbau von „virtuellen Kooperationen“ entwickelt und die Chancen von virtuellen Kooperationen für KMU der Biotechnologie-Branche aufgezeigt wurden. Virtuelle Kooperationen stellen eine spezielle Form der Zusammenarbeit von Unternehmen und Organisationen dar, in der sich die Kooperationspartner in der Regel nur vorübergehend zusammenschließen und dabei auf enge vertragliche Vereinbarungen verzichten. Dies erfordert vor allem den Einsatz sog. „weicher Steuerungsmechanismen“, wie z. B. Vertrauen und Zuverlässigkeit. Außerdem findet die Zusammenarbeit vornehmlich unter dem Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien statt. Dies setzt sowohl auf Seiten des Unternehmens als auch auf Seiten der Mitarbeiter besondere Organisationsstrukturen bzw. Kompetenzen voraus, die aneinander angepasst sein müssen. Im InVirtO-Projekt wurde ein praxisorientiertes und innovatives Konzept zur Gestaltung virtueller Kooperationsverbünde am Beispiel der Biotechnologie-Branche entwickelt. Am Projekt waren Forschungseinrichtungen, Unternehmen der Biotechnologie-Branche und ein Dienstleister für Kommunikationslösungen beteiligt. Durch die intensive Zusammenarbeit der Projektpartner konnten konkrete Forschungsfragen zu den Themenfel-

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Geleitwort

dern der Anbahnung und Partnersuche, des Aufbaus und der Erhaltung vertrauensförderlicher kooperativer Strukturen, der vertrauensvollen Zusammenarbeit in organisationsübergreifenden Teams und der Erfolgskontrolle beantwortet werden. Aus den Ergebnissen wurden Konzepte entwickelt, mit denen sich Kooperationsbarrieren abbauen lassen. Das vorliegende Werk berichtet über die Ergebnisse des Verbundprojektes und über ihre Umsetzung in prägnanter Form. Die in diesem Buch zusammengestellten Artikel leisten daher vor allem für KMU, die sich in dynamischen Märkten bewegen und ihre Organisationsstrukturen optimieren wollen, einen wertvollen Beitrag. Die gelungene Kombination aus wissenschaftlich fundierten Kenntnissen und Beiträgen von erfahrenen Praktikern macht das vorliegende Buch zu einer wertvollen Hilfestellung für KMU aller Branchen, die sich virtuell zusammenschließen bzw. Kooperationen eingehen wollen. Die VBU hat das praxisrelevante Projekt InVirtO gern begleitet. Wir freuen uns daher, der Community den Virtuellen Lotsen mit seinen Leitfäden, Checklisten und Online-Fragebögen interessierten Unternehmen auf der VBU-Internetseite zugänglich machen zu können. Wir hoffen, dass dieses Online-Kooperationstool und das vorliegende Buch vielen Unternehmen und Organisationen bei der Anbahnung und dem Aufbau von Kooperationen behilflich sein werden.

Dr. Ulrich Behrendt Vorstandsvorsitzender der VBU

Vorwort

Dynamische Netzwerkbildung gilt als effektive unternehmerische Antwort auf die wachsende Verflechtung der Weltmärkte. Partnerschaftliche Beziehungen zwischen Unternehmen gewinnen so auch in jüngster Zeit wieder an Bedeutung. Wie Kees Cools und Alexander Roos von der Boston Consulting Group in ihrer Studie „The Role of Alliances in Corporate Strategy“ von 2005 nachweisen, spielen Unternehmensbündnisse ohne Kapitalverflechtungen seit dem letzten Jahr wieder eine entscheidende Rolle bei der Suche nach einer strategischen Antwort auf die Herausforderungen globalisierter Märkte. Doch vielfach hapert es gerade in Kleinst- und kleinen Unternehmen an dem erforderlichen Know-how, die Netzwerkbildung erfolgreich zu gestalten. Der vorliegende Herausgeberband bündelt das Wissen, das Unternehmen brauchen, um die Anforderungen, die sich aus einem Engagement in Kooperationsverbünden ergeben, zu bewältigen. Er ist das Ergebnis des Verbundprojektes „InVirtO“, das von Juni 2003 bis Februar 2006 lief. Ziel war es, die Kooperationsfähigkeit von Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen durch eine parallel stattfindende Personal- und Organisationsentwicklung zu fördern – insbesondere junger Unternehmen, die entsprechend einen geringen Formalisierungs- und Standardisierungsgrad aufweisen. InVirtO beschäftigte sich mit der Gestaltung der Zusammenarbeit in einer Sonderform dynamischer Netzwerke, den sog. „virtuellen“ Kooperationsverbünden. Diese Kooperationsform, die auch als „virtuelle Organisation“ bezeichnet wird, ist vor allem durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien als tragende Säule der Zusammenarbeit gekennzeichnet. Außerdem schließen sich die Partner sowohl nur kurzfristig als auch kurzzeitig zusammen und verzichten auf eine umfangreiche vertragliche Absicherung ihrer Zusammenarbeit. Vertrauen, als konstitutives Element sozialer Beziehungen, hat in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung. Aus der Perspektive des Unternehmers beantwortet der vorliegende Band nun in schlüssiger Weise die Frage „Was muss ich in meinem eigenen Unternehmen verändern, damit ich mit meiner Kooperation erfolgreich sein werde?“

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Vorwort

Vier Themenbereiche werden dabei behandelt: 1. Die Anbahnung und Partnersuche, mit besonderem Augenmerk auf die Rolle rechtlicher Absicherung in Form von Vertraulichkeitsvereinbarungen, die bei wissensintensiven Produkten besonders entscheidend sind. 2. Der Aufbau kooperativer Strukturen in der eigenen Organisation als Voraussetzung der Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens. 3. Die für die Zusammenarbeit in unternehmens- bzw. organisationsübergreifenden Teams erforderlichen Mitarbeiterkompetenzen und ihre zielgerichtete Entwicklung anhand eines eigens dafür entwickelten Trainings. 4. Die Projektsteuerung in dynamischen Netzwerken im Unterschied zur klassischen Projektarbeit. Im Unterschied zu anderen Werken und Ratgeberbänden zum Thema Unternehmenskooperation liegt der Fokus dieses Bandes auf den entscheidenden Erfolgsfaktoren, die jedes Unternehmen für sich allein realisieren kann. Damit schließt das Buch eine Lücke in der vorhandenen Literatur zum Thema Unternehmenskooperation. Das Buch präsentiert in übersichtlicher Weise Lösungsvorschläge zur nachhaltigen Unterstützung der betrieblichen Entscheidungsprozesse, die in der Folge eines unternehmerischen Engagements in dynamischen Netzwerken erforderlich werden. Die in diesem Band vorgestellten Forschungsergebnisse wurden gemeinsam mit den Projektpartnern – insgesamt sieben Forschungseinrichtungen, Biotechnologie-Unternehmen und Kommunikationsdienstleister – in praxisorientierte Instrumente, wie z. B. Online-Fragebögen, Checklisten, Trainerleitfäden etc., umgesetzt, von diesen getestet und verbessert. Das vorliegende Buch greift die Ergebnisse auf und stellt sie in einen umfassenden Rahmen. Denn sowohl die bearbeiteten Themen als auch die in den einzelnen Buchkapiteln beschriebenen Lösungswege wurden gemeinsam von Wissenschaftlern und kooperierenden Unternehmen der Biotechnologie-Branche entwickelt. Durch die Auswahl der Autoren werden alle Themenfelder gleichzeitig von wissenschaftlicher und von praktischer Seite beleuchtet. Das Buch bietet somit wissenschaftlich begründete Ratschläge, aber in der Sprache des Praktikers. An wen richtet sich der vorliegende Herausgeberband? In erster Linie an betriebliche Entscheider in Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen – insbesondere in dynamischen Branchen, wie den Life-Sciences – die netzwerkartige Kooperationen planen oder bereits initiiert haben. Aber auch Wissenschaftler und Studierende können und sollen ihren Nutzen aus diesem gleichermaßen wissenschaftlich fundierten wie praxisorientierten Buch ziehen. Denn mit der Biotechnologie als Beispielbranche wählt das

Vorwort

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Buch eine spannende, da sehr entwicklungsdynamische Branche, die sich nach einem geradezu „märchenhaften“ Aufstieg und nachfolgend erheblichen Einbrüchen derzeit in einer Konsolidierungsphase befindet. Sie steht damit beispielhaft für alle Branchen, die Merkmale wie ein frühes Entwicklungsstadium, eine hohe Marktdynamik, eine rapide steigende Besiedlung der Nische, ein fehlendes Renommee oder Gründungsbedingungen, wie rasche und risikoreiche Neugründungen auf Basis von Risikokapital, aufweisen – und die daher auf Lösungsmuster traditionaler Großbetriebe nicht zurückgreifen können. Und noch ein Tipp: Zusätzlich zu unserem Band können Sie die im Rahmen des Projektes entstandene Internetplattform, den „Virtuellen Lotsen“, nutzen. Auf diesen werden Sie beim Lesen immer wieder stoßen. Der „Virtuelle Lotse“ ist die softwaretechnische Realisierung wichtiger Arbeitsergebnisse des Projekts. Er bietet viele praktische Umsetzungshilfen. Die Vereinigung deutscher Biotechnologie-Unternehmen – VBU (www.vb-u.org) – bietet kostenfrei einen Link zum „Virtuellen Lotsen“, sodass Sie dieses Instrument ergänzend zu diesem Buch problemlos und schnell in Anspruch nehmen können. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg mit unserem Wegweiser erfolgreicher Kompetenzentwicklung! Die Herausgeber .

Frühjahr 2006

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Geleitwort .................................................................................................. V Vorwort................................................................................................... VII Statt einer Einführung: Ein Interview mit den Autoren........................ 1 1 Wie finde ich den richtigen Partner? .................................................... 7 1.1 Der richtige Partner oder: Der Partnerfit .......................................... 7 1.2 Die Partnerfit-Diagnostik................................................................ 11 1.3 Die Partnerfit-Checkliste ................................................................ 12 1.3.1 Die Entwicklung der Partnerfit-Checkliste.............................. 13 1.3.2 Die Fits der Partner-Checkliste................................................ 15 1.3.3 Neu aufgenommene Aspekte................................................... 16 1.4 Die endgültige Checkliste oder: Wie finde ich den richtigen Partner?................................................................................................. 17 Literatur ................................................................................................ 18 2 Geheimhaltungsvereinbarungen aus rechtlicher Perspektive .......... 21 2.1 Einleitung........................................................................................ 21 2.1.1 Warum Geheimhaltungsvereinbarungen? ............................... 21 2.1.2 Geheimhaltungsvereinbarung im Kontext – Letter Of Intent (LOI)................................................................................................. 23 2.1.3 Geheimhaltungsvereinbarung und Patent ................................ 24 2.2 Anmerkungen zur „einfachen“ Geheimhaltungsvereinbarung ....... 27 2.2.1 Präzisierung der Inhalte ........................................................... 27 2.2.2 Dokumentation der übergebenen Unterlagen und Informationsinhalte........................................................................... 28 2.2.3 Anwendbares Recht................................................................. 30 2.2.4 Gerichtsstand ........................................................................... 30 2.3 Erweiterungen, Verschärfungen ..................................................... 30 2.3.1 Keine weitere Rechtseinräumung ............................................ 31 2.3.2 Beweislastverteilung................................................................ 31 2.3.3 Mitteilungspflicht bereits bekannten Know-hows................... 32

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2.3.4 Rückgabe von Unterlagen ....................................................... 33 2.3.5 Personenkreis........................................................................... 33 2.3.6 Verschwiegenheit bereits über die Tatsache der Verhandlungsaufnahme .................................................................... 33 2.3.7 Nichtangriffsverpflichtung ...................................................... 34 2.3.8 Zahlungsverpflichtung............................................................. 34 2.3.9 Vertragsstrafe, Nachweiserleichterung.................................... 34 2.3.10 Straf- und Schadensersatznormen ......................................... 35 2.3.11 Exklusivitätsregelungen......................................................... 35 2.3.12 Verwertungsrechte an zukünftigen Entwicklungen............... 35 2.4 Rechtsfolgen bei Verstoß gegen die Geheimhaltungsvereinbarung ......................................................................................... 36 2.4.1 Schadensersatz......................................................................... 36 2.4.2 Strafrecht, Geldstrafe und Freiheitsentziehung ....................... 36 3 Sicherheitsnetz Vertraulichkeitsvereinbarungen .............................. 37 3.1 Einleitung ....................................................................................... 37 3.2 Die finale Entscheidung trifft der Unternehmer, er sollte sich aber beraten lassen........................................................................................ 38 3.3 Das Sicherheitsnetz für ein erfolgreiches Miteinander................... 41 3.3.1 Die Sprache ............................................................................. 41 3.3.2 Projektspezifisch oder allgemein gehalten .............................. 41 3.3.3 Geltendes Recht....................................................................... 42 3.3.4 Der Gerichtsstand .................................................................... 42 3.3.5 Kosten im Streitfall.................................................................. 43 3.3.6 Vertragsstrafen ........................................................................ 43 3.3.7 Anwendbarkeit auf Mitarbeiter ............................................... 44 3.3.8 Umgang mit Kopien ................................................................ 45 3.3.9 Verwertungsrecht zukünftiger Ergebnisse und Entwicklungen.................................................................................. 46 3.3.10 Versteckte Exklusivitätsvereinbarungen ............................... 47 3.3.11 Forderungen zu zukünftigen Angeboten ............................... 47 3.3.12 Verpflichtungen bezüglich zukünftiger Produkte.................. 48 3.3.13 Unzulässige Informationssverpflichtung bezüglich der vertraulichen Informationen ............................................................. 48 3.3.14 Mehrere Verträge mit einer einzigen Firma .......................... 49 3.3.15 Haftungsausschluss................................................................ 50 3.3.16 Verpflichtungen bezüglich des Entrichtens von Steuern lasten einseitig auf einem Vertragspartner ....................................... 50 3.3.17 Delegationsreisen oder Audits sollen von einem Vertragspartner einseitig übernommen werden................................ 50 3.3.18 Informationszwang wird auferlegt......................................... 51

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3.4 Praktische Erfahrungen beim konkreten Vertragsabschluss........... 51 3.4.1 Druck bei der Unterzeichnung................................................. 51 3.4.2 Verschiedene Dokumentversionen .......................................... 52 3.4.3 Das Kleingedruckte ................................................................. 53 3.5 Fazit ................................................................................................ 53 Literatur ................................................................................................ 55 4 Wie mache ich mein Unternehmen kooperationsbereit? .................. 57 4.1 Einleitung........................................................................................ 57 4.2 Die Fragebogenuntersuchung ......................................................... 58 4.3 Die Ergebnisse ................................................................................ 59 4.3.1 Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter................. 59 4.3.2 Projektmanagement ................................................................. 63 4.3.3 Fehlertoleranz .......................................................................... 64 4.3.4 Zielformulierung...................................................................... 65 4.3.5 Informationsmanagement ........................................................ 67 4.3.6 Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit................................................................................... 70 4.3.7 Kompetenz- und Verantwortungszuweisung........................... 71 Literatur ................................................................................................ 74 5 Vertrauen – Erfolgsgarant virtueller Kooperationen........................ 77 5.1 Einleitung........................................................................................ 77 5.2 Vertrauen als Erfolgskriterium virtueller Kooperationsverbünde .. 78 5.3 Die sechs Säulen des Vertrauens .................................................... 81 5.3.1 Bekanntheit.............................................................................. 81 5.3.2 Kompetenz............................................................................... 83 5.3.3 Glaubwürdigkeit ...................................................................... 85 5.3.4 Kommunikation ....................................................................... 86 5.3.5 Wertschätzung ......................................................................... 88 5.3.6 Rahmenbedingungen des Vertrauens ...................................... 89 Literatur ................................................................................................ 93 6 Aufbau von Kooperationsfähigkeit: So wird’s gemacht! .................. 97 6.1 Einleitung........................................................................................ 97 6.2 Netzwerkbildung bei ChemCon ..................................................... 98 6.2.1 Netzwerkbeispiel 1, welches letztlich zur Gründung der heutigen Geschäftstätigkeit des Unternehmens führte; acht Partner....................................................................................... 99 6.2.2 Netzwerkbeispiel 2 als Idee und auf Initiative eines ChemCon-Gründers, eine Pharma Manufacturing Alliance; etwa zehn Partner waren angedacht ........................................................ 101

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6.2.3 Netzwerkbeispiel 3, das Drug Discovery Net als Untergruppe aus dem zuvor besprochenen Netzwerkbeispiel 2, der Pharma Manufacturing Alliance; letztlich sechs Partner ......... 103 6.2.4 Zusammenfassung der Erfahrungen aus den konkreten Netzwerkbeispielen ........................................................................ 105 6.3 Aufbau der Kooperationsfähigkeit bei ChemCon ........................ 106 6.3.1 Teamführungsregeln und Aufgaben- und Kompetenzzuweisung......................................................................... 108 6.3.2 Informationsmanagement bei ChemCon ............................... 113 Literatur .............................................................................................. 116 7 Was ist an virtuellen Teams anders? ................................................ 117 7.1 Einleitung ..................................................................................... 117 7.2 Spezifika virtueller Teams............................................................ 118 7.2.1 Definition virtueller Teams ................................................... 119 7.2.2 Spezifika der virtuellen Teamarbeit ...................................... 120 7.3 Voraussetzungen für die Arbeit im virtuellen Team .................... 123 7.4 Vor- und Nachteile virtueller Teams ............................................ 126 7.5 Fazit .............................................................................................. 128 Literatur .............................................................................................. 128 8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams ............. 131 8.1 Einleitung ..................................................................................... 131 8.2 Die Entwicklung des Teamtrainings für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit..................................... 132 8.2.1 Besonderheiten der virtuellen Teamarbeit............................. 132 8.2.2 Praxiserfahrung der InVirtO-Partnerunternehmen ................ 133 8.3 Training für erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams .............. 135 8.3.1 Der Aufbau des Trainings...................................................... 135 8.3.2 Inhalte der fünf Module des Trainings zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen .............................................. 137 8.3.3 Einsatz des Trainings............................................................. 140 8.4 Ausblick........................................................................................ 140 Literatur .............................................................................................. 141 9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen......... 143 9.1 Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch ......................................................................................... 143 9.2 Aktuelle Situation – Auf dem steinigen Weg von der Forschungs- zur Marktorientierung .................................................... 144 9.2.1 Aktuelle Tätigkeitsschwerpunkte und Qualifikationsstruktur in der kommerziellen Biotechnologie ............................... 145

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9.2.2 Aktuelle Einstellungsabsichten der Unternehmen – Erste Hinweise auf wachsende Marktnähe .............................................. 147 9.2.3 Aktuelle Rekrutierungshemmnisse bei der Stellenbesetzung 151 9.3 Zukünftige Situation – Kompetenzengpässe drohen zur Wachstumsbremse für die Biotechnologie zu werden........................ 153 9.3.1 Zukünftige Tätigkeitsschwerpunkte – Der Übergang in die Verwertung ..................................................................................... 153 9.3.2 Zukünftige Personalbedarfe – Die Nachfrage nach anwendungsorientiertem Personal wächst...................................... 154 9.3.3 Die Personalbedarfe steigen – Doch das Problembewusstsein sinkt ............................................................................ 157 9.4 Lösungsstrategien zur Sicherung zukünftiger personeller Potenziale in der Biotechnologie ........................................................ 159 Literatur .............................................................................................. 161 10 Virtuelle Teamarbeit in der Biotechnologie-Branche: So gelingt sie!.......................................................................................... 163 10.1 Einleitung.................................................................................... 163 10.2 Voraussetzungen erfolgreicher Teamarbeit ................................ 164 10.3 Umgang mit virtuellen Kommunikationsmitteln........................ 166 10.3.1 Kommunikationsmöglichkeiten im virtuellen Team ........... 166 10.3.2 „Media Richness“: reiche und arme Medien der Kommunikation .............................................................................. 167 10.3.3 Vorteile medialer Kommunikation ...................................... 168 10.3.4 Problembereiche medialer Kommunikation ........................ 168 10.3.5 Vermeidung von Kommunikationsproblemen .................... 169 10.4 Konstruktiver Umgang mit Konflikten....................................... 170 10.5 Kriterien der Zusammenstellung eines Teams............................ 172 Literatur .............................................................................................. 176 11 Wie ist der Projekterfolg messbar?................................................. 177 11.1 Einleitung.................................................................................... 177 11.2 Projekte und Erfolgsfaktoren...................................................... 177 11.2.1 Was sind kritische Erfolgsfaktoren von Projekten?............. 178 11.2.2 Erfolgsfaktor: Zielorientierung und Zweck des virtuellen Teams ............................................................................................. 179 11.2.3 Erfolgsfaktor: Kommunikation und innovative IuKTechnologie und Netzwerk persönlicher Beziehungen .................. 179 11.2.4 Erfolgsfaktor: Projektmanagement...................................... 180 11.3 Projekt-Scorecard ....................................................................... 183 11.4 Grundlagen des Projektcontrollings ........................................... 185

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11.4.1 Die Bedeutung der Planung für eine erfolgreiche Projektrealisierung.......................................................................... 187 11.4.2 Ablauf- und Terminplanung ................................................ 187 11.4.3 Kosten- und Kapazitätsplanung........................................... 188 11.5 Projektsteuerung und -kontrolle ................................................. 189 11.5.1 Termin- und Kostenkontrolle .............................................. 190 11.5.2 Maßnahmen zur Projektsteuerung ....................................... 190 11.5.3 Änderungsmanagement ....................................................... 191 Literatur .............................................................................................. 191 12 Virtual Knowledge Management .................................................... 193 12.1 Einleitung.................................................................................... 193 12.2 Die Branche Biotechnologie....................................................... 194 12.3 Die Vorgehensweise ................................................................... 195 12.4 Konzeption.................................................................................. 197 12.5 Die Lösung ................................................................................. 199 12.5.1 Technische Umsetzung Project Collaboration Base (ProCoBa)....................................................................................... 199 12.5.2 Technische Basis von ProCoBa........................................... 200 12.6 Die Projektsicht .......................................................................... 201 12.7 Die Funktionssicht...................................................................... 202 12.8 Der Einsatz ................................................................................. 203 Literatur .............................................................................................. 203 13 Collaborationstools: Zusammenarbeit leicht gemacht! ................ 205 13.1 Der „Virtuelle Lotse“.................................................................. 205 13.1.1 Collaborationssysteme in virtuellen Organisationen ........... 205 13.1.2 Besonderheiten des Softwaredesigns für virtuelle Organisationen................................................................................ 207 13.2 Designmerkmale des „Virtuellen Lotsen“ .................................. 209 13.2.1 Grundlegende Designaspekte .............................................. 210 13.2.2 Funktionales Design ............................................................ 213 13.2.3 Anwendungsdesign.............................................................. 214 13.3 Fazit ............................................................................................ 217 Autorenverzeichnis ................................................................................ 219 Sachwortverzeichnis .............................................................................. 225

Statt einer Einführung: Ein Interview mit den Autoren

Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich freue mich, Sie zur Buchbesprechung „Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken“ begrüßen zu dürfen. Dieses Buch beschäftigt sich mit der Gestaltung virtueller Kooperationsverbünde am Beispiel der Biotechnologie-Branche. Theoretische Grundlagen, ergänzt um Erfahrungen aus der Praxis, machen das vorliegende Werk zu einem optimalen Wegweiser für kleine und mittlere Unternehmen, die virtuelle Kooperationen eingehen wollen. Die Suche nach einem geeigneten Unternehmen und die weitere Anbahnung des Geschäftskontaktes sind die ersten Schritte in der Unternehmensführung dynamischer Netzwerke. Herr Barrantes, Frau Wuthcke, Sie beschäftigen sich in Ihrem Beitrag mit der Phase der Anbahnung und Partnersuche bei zwischenbetrieblichen Kooperationen. Die „PartnerfitDiagnostik“ ist dabei ein interessantes Instrument für Unternehmen. Was verbirgt sich hinter dem Begriff? „Der Begriff „Fit“ umschreibt die Passung zwischen Unternehmen, also Gemeinsamkeiten in Bereichen, wie z. B. der jeweiligen Unternehmenskultur oder den Geschäftszielen. Die Partnerfit-Diagnostik beinhaltet den kulturellen, den strategischen und den strukturellen Fit. Ohne Fits ist eine gewinnbringende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen schwer möglich. In Kap. 1 gehen wir näher auf diese Fits ein.“ Wenn nun diese ersten Kontakte vollzogen sind, geht es in der neuen Geschäftsbeziehung ja häufig um sehr vertrauliche Informationen. Frau Wengenroth, was geben Sie als Juristin den Unternehmen in Sachen Geheimhaltungsvereinbarungen bei der Anbahnung von Geschäftskontakten mit auf den Weg? „Die Praxis zeigt, dass bei der Anbahnung einer Kooperation häufig auf die einfachsten Schutzmechanismen verzichtet wird. Sei es aus dem falsch verstandenen Anliegen, eine noch junge Zusammenarbeit nicht mit derar-

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Die Autoren

tigen „Formalien“ belasten zu wollen, oder sei es, weil die Einsicht in die Notwendigkeit oder das richtige „Handwerkszeug“ fehlt. In meinem Beitrag (Kap. 2) stelle ich dem Unternehmer einiges „Handwerkszeug“ zur Verfügung und sensibilisiere ihn für die Problemstellungen, die aus juristischer Sicht im Vorfeld einer Geschäftsanbahnung wichtig sind.“ Herr Vogler, Sie bezeichnen die Vertraulichkeitsvereinbarungen in der Biotechnologie-Branche als Sicherheitsnetz für ein erfolgreiches Miteinander. Wie sollte ein solches Sicherheitsnetz beschaffen sein? „Der Abschluss einer Vertraulichkeitsvereinbarung ist unabdingbar – ebenso wie die Tatsache, dass ein Experte dafür herangezogen werden sollte. Der typischerweise naturwissenschaftliche Gründer eines Unternehmens im Bereich Biotech muss mit einigen Fallstricken bzgl. solcher Vertraulichkeitsvereinbarung rechnen: Wird die Vereinbarung in der gemeinsamen Muttersprache oder in Englisch verfasst? Welches Recht ist bei einer eventuellen Auseinandersetzung anzuwenden? Auf diese und weitere Fragen gehe ich in Kap. 3 näher ein.“ Kommen wir zur Gestaltung kooperativer Arbeitsstrukturen. Frau Steinheuser, Frau Arnold, Frau Stahn, wie mache ich nun mein Unternehmen kooperationsbereit? „Unsere Befragung der Biotechnologie-Unternehmen im Rahmen des InVirtO-Projektes hat folgende relevante Handlungsfelder zur Gestaltung kooperativer Arbeitsstrukturen ergeben: Wenn Sie über kooperationsfähige Mitarbeiter sprechen, sind Kenntnisse im Projekt- und Informationsmanagement und die Fähigkeit, Ziele konkret zu formulieren, ganz entscheidend. Nur so können Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten. Sorgen Sie außerdem dafür, dass in Ihrem Unternehmen Fehlertoleranz, also ein positiver Umgang mit Fehlern, gewährleistet ist. Daneben sind eindeutige Kompetenz- und Verantwortungszuweisungen unerlässlich für erfolgreiches Arbeiten in einem Unternehmen. Die an der Antragslegung beteiligten Biotechnologie-Unternehmen wünschten sich außerdem Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit, denn ein guter Umgang mit den Kollegen ist sowohl in virtuellen als auch in herkömmlichen Teams außerordentlich wichtig. In Kap. 4 beschreiben wir ausführlicher, wie man ein Unternehmen kooperationsbereit machen kann.“ Wir haben nun viel über die formalen Aspekte einer Kooperation im Rahmen der Netzwerkbildung gesprochen. Und dabei wird deutlich, dass eine Art Beziehungsvertrag zwischen den Partnerfirmen entsteht. Frau Steinheuser, welche Bedeutung hat denn das Vertrauen beim Aufbau virtueller Kooperationen?

Statt einer Einführung: Ein Interview mit den Autoren

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„In meinem Beitrag (Kap. 5) betone ich, dass Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit ein entscheidender Faktor ist. Bekanntheit, Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Kommunikation und Wertschätzung sind die fünf tragenden Säulen des Vertrauens. Der Aufbau von Vertrauen ist daher in virtuellen Kooperationsverbünden besonders schwierig, weil diese sich in der Regel nur kurzfristig und kurzzeitig zusammenschließen, unter dem verstärkten Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien arbeiten und auf eine umfangreiche vertragliche Absicherung ihrer Zusammenarbeit verzichten.“ Wie wird es denn nun wirklich gemacht? Herr Vogler, was sind die Fallstricke beim Aufbau von Kooperationsfähigkeit aus unternehmerischer Sicht in der Biotechnologie-Branche? „In Kap. 6 zeige ich am Beispiel unseres eigenen Unternehmens, welche Hürden den Weg zu einer gelungenen Kooperation versperren können. Heterogene Strukturen und Größenverhältnisse sowie unterschiedliche Zielsetzungen und Interessenslagen der einzelnen Unternehmen haben sich als Fallstricke beim Aufbau von Kooperationsfähigkeit herausgestellt. Problematisch war ebenfalls, dass einige Firmen durch ihre Geschäftsführer vertreten und damit sofort entscheidungsfähig waren, während andere Firmen Mitarbeiter gesandt hatten, die vor der Entscheidung erst Rücksprache halten mussten. Trotz aller Hemmnisse, die uns den Aufbau von Kooperationen erschwerten, berichte ich aber auch über die fördernden Faktoren, die uns zu erfolgreichen Kooperationen verholfen haben.“ Kommen wir nun zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Frau Offelmann, was ist an der Zusammenarbeit in virtuellen Teams eigentlich anders? „Im Gegensatz zu konventionellen Teams arbeiten virtuelle Teams nach dem „anytime-anyplace-Prinzip“. Ganze Projekte oder einzelne Teilaufgaben können über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg bearbeitet werden. Dazu werden Verbindungsnetze benutzt, die durch moderne Kommunikationstechnologien ermöglicht werden. Die face-to-faceKommunikation ist sehr eingeschränkt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an das Arbeitsverhalten, auf die ich in Kap. 7 näher eingehe.“ Frau Offelmann, kann man diese Kompetenzen in virtuellen Teams trainieren? „Ja. In Kap. 8 stelle ich das Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams vor, das wir im Rahmen des InVirtO-Projektes erarbeitet haben. Die Inhalte des Trainings haben wir aus Praxiserfahrungen, ergänzt um Literaturrecherchen, zu fünf Themenfeldern bzw. Modulen zusam-

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Die Autoren

mengefasst. In einem Modul trainieren wir z. B. den konstruktiven Umgang mit Konflikten und in einem anderen die Gestaltung erfolgreicher Kommunikation im virtuellen Team.“ Herr Kriegesmann, Herr Kerka, Frau Sieger, Sie fordern, dass auch virtuelle Kooperationen reale Kompetenzen brauchen. Das klingt logisch und ist nachvollziehbar. Wo sehen Sie da einen Handlungsbedarf? „Durch den Aufbau virtueller Kooperationen in der Biotechnologie können bislang verteilte Kompetenzbestände gebündelt werden. Der Übergang der Biotechnologie von der Forschungs- zur echten Innovationsszenerie stellt ein für Zukunftstechnologien typisches Entwicklungsmuster dar. Zwar gelingt es dabei, eine exzellente Forschungsszenerie aufzubauen, doch die Umsetzung des Wissens in neue Produkte und Dienstleistungen scheitert vielfach. Inwieweit ein solcher Übergangsprozess von der Forschung zu marktgängigen Innovationen gelingt, hängt ganz entscheidend von der Anwendungs- und Umsetzungskompetenz in den Unternehmen auch außerhalb von F&E ab. Kompetenzentwicklung muss daher offensiv betrieben werden, damit die Wettbewerbsposition entscheidend verbessert werden kann. In Kap. 9 befassen wir uns näher mit diesem Thema.“ Das Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams wurde in der betrieblichen Praxis erprobt. Frau Jordan-Stanomir, Herr Deissner, Sie nennen Ihren Beitrag „Virtuelle Teamarbeit in der BiotechnologieBranche: So gelingt sie!“ Wie gelingt Sie denn? „Wir beschreiben in unserem Beitrag (Kap. 10), dass zur erfolgreichen Bewältigung der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit eine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit intensiven wechselseitigen Beziehungen notwendig ist. Die räumliche Trennung kann mit Hilfe multimedialer Kommunikationsmittel überwunden werden. Neben der fachlichen Eignung ist für die Mitarbeit in einem virtuellen Team Medienkompetenz ein wesentlicher Faktor für eine effiziente Zusammenarbeit. Ein hohes Engagement und eine ergebnisorientierte Leistungsbereitschaft der einzelnen Teammitglieder sind weitere Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit. Da oft kein direkter Ansprechpartner vorhanden ist, müssen die Mitarbeiter bereit sein, selbstständig zu denken und zu handeln. Weitere Voraussetzungen, um auf virtuellem Wege vertrauensvoll und partnerschaftlich zusammenzuarbeiten, sind Teamfähigkeit, die Bereitschaft zur Teamarbeit und zum kontinuierlichen Lernen in der Teamgemeinschaft.“ Ein wichtiges Kriterium in der unternehmerischen Nutzenbetrachtung ist der messbare Erfolg. Herr Barrantes, Herr Czyperek, wie ist der Pro-

Statt einer Einführung: Ein Interview mit den Autoren

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jekterfolg messbar? Welche Instrumente können Sie gerade für virtuelle Projekte empfehlen? „In unserem Beitrag (Kap. 11) weisen wir darauf hin, dass es für den Erfolg entscheidend ist, dass Ziele bestimmt und auch erreicht werden. Die Erwartungen des Kunden und die kritischen Erfolgsfaktoren wie Budget, Termine oder Qualität und Leistung zu erfüllen, sind dabei von entscheidender Bedeutung. In virtuellen Teams müssen die Ziele wesentlich klarer kommuniziert werden, damit diese von allen Projektteammitgliedern gleichermaßen interpretiert werden. Die Projekt-Scorecard stellt z. B. ein wertvolles Instrument zur Kommunikation der Projektziele in virtuellen Teams dar.“ Erfolgreiches Wissensmanagement in virtuellen Organisationen gilt als Garant des unternehmerischen Erfolgs. Frau Hohensohn, welchen Beitrag leistet dazu das Virtual Knowledge Management? „Einen entscheidenden. In den meisten Fällen werden Aktivitäten und der Austausch von Dokumenten und Informationen in virtuellen Organisationen über (fern)mündliche Absprachen, per E-Mail, Fax oder auf dem Postzustellweg koordiniert. So ist es eine Herausforderung für ein Unternehmen, alle Projektbeteiligten zu jeder Zeit auf dem aktuellen Datenstand zu halten. Hier setzt die Unterstützung durch das Projekt VirtOweB an. Ziel war es, eine kontext- und personenbezogene Verfügbarkeit der Dokumente zu schaffen und den Kooperationsprozess in den einzelnen Phasen zu unterstützen. Der traditionelle, bei den Projektpartnern vorhandene „Projektordner“ in Form von papiergestützten Dokumenten, der immer nur an einem Ort verfügbar ist, wird durch das Tool „Project Collaboration Base“ (ProCoBa) abgelöst. Dieser Projektordner enthält bislang alle zu dem entsprechenden Projekt relevanten Dokumente und macht sie ortsunabhängig verfügbar. In Kap. 12 beschreibe ich das konkrete Vorgehen innerhalb des Projekts und die Vorteile des Virtual Knowledge Managements näher.“ Das Thema Collabarations-Tools klang ja bereits in dem Beitrag zum Wissensmanagement an. Collaborations-Tools sollen die Zusammenarbeit über die Datenautobahn erleichtern. Herr Keiser, Herr Bantleon, welche Bedeutung haben die Collaborations-Tools für die virtuelle Organisation? „Kommunikations- und Collaborationssysteme bilden nicht nur aus Sicht des Informatikers das Rückgrat einer virtuellen Organisation. Im Verständnis virtueller Organisationen sind sie eigentlich „nur“ die Tools bzw. das Vehikel, auf dessen Basis die eigentliche Zusammenarbeit erfolgt; aber andererseits sind sie der zentrale Katalysator, der eine orts- und

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Die Autoren

zeitunabhängige Kooperation überhaupt erst möglich macht. In Kap. 13 beschäftigen wir uns mit dem Thema Collaborations-Tools.“ Prof. Dr. phil. Joachim Zülch

1 Wie finde ich den richtigen Partner?

Luis Barrantes, Michaela Wuthcke

1.1 Der richtige Partner oder: Der Partnerfit Für jede Kooperation benötigt man einen Kooperationspartner. Die Phase der Anbahnung und Partnersuche ist also immens wichtig für den Erfolg einer Kooperation. Die Partnersuche gestaltet sich allerdings häufig sehr schwierig, und nicht selten sind Unsicherheit und fehlende Informationen bereits in diesem frühen Stadium die Ursache dafür, dass keine Kooperation eingegangen wird (Hofmann 2003). Viele Kooperationen scheitern, im Nachhinein betrachtet, aufgrund der ungenügend durchgeführten Partnerwahl (Barrantes 2003). Auf der einen Seite existieren kaum geeignete Methoden zur Unterstützung der Partnerwahl, die die Transparenz erhöhen, ohne den damit verbundenen Aufwand ausufern zu lassen. Auf der anderen Seite gibt es in der Literatur eine Fülle von Erfolgsfaktoren, die bei der Auswahl des Partners berücksichtigt werden sollten. Generell lässt sich jedoch erst einmal festhalten, dass eine möglichst gute Passung zwischen den Partnern von entscheidender Bedeutung ist. Um diese Passung zu unterstützen, haben wir im Rahmen des Projektes InVirtO zwei Werkzeuge entwickelt: a.) die sog. „Partnerfit-Diagnostik“ und b.) die sog. „Partnerfit-Checkliste“. Bei der Partnerfit-Diagnostik handelt es sich um einen Fragebogen aus insgesamt 35 Items, mit dem sich die Übereinstimmung mit potenziellen Kooperationspartnern ermitteln lässt. Aus diesem wurde die PartnerfitCheckliste entwickelt, die erstens der Vorbereitung auf die ersten Anbahnungsgespräche dient, da sie als Orientierungshilfe dafür genutzt werden kann, zu welchen Themen Informationen in Erfahrung gebracht werden sollten. Zweitens stellt die Checkliste ein Mittel zur Beurteilung des potenziellen Partners dar und kann somit als Entscheidungshilfe bei der Partnerwahl eingesetzt werden.

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Die Passung zwischen potenziellen Netzwerkpartnern wird auch mit dem Begriff Fit umschrieben. Bei der Partnerwahl sind unterschiedliche Fits von Bedeutung. Barrantes et al. (2000) zählen nach eingehender Literaturrecherche insgesamt drei Fits auf, nämlich a.) der Face-to-face-Fit, b.) der interkulturelle Fit und c.) der taktisch-strategische Fit. Mit face-to-face-Fit ist gemeint, dass die Partner gut miteinander auskommen und dass gegenseitiges Vertrauen besteht. Ein anderes Wort für diese Form der „Passung“ der Unternehmen ist persönlicher Fit. Beim sog. interkulturellen Fit geht es darum, dass die Unternehmenskulturen der beiden Partner zueinander passen müssen. Deshalb kann er auch sehr gut mit dem Begriff „kultureller Fit“ wider gegeben werden. Steinmann und Schreyögg (2005) definieren den Begriff der Unternehmenskultur als die spezifische Kultur, die eine Organisation für sich entwickelt hat. Aus Unterschieden in den Unternehmenskulturen folgen entsprechend Unterschiede im Verhalten der Mitarbeiter, die sich in Arbeitssitzungen, Meetings etc. zeigen und häufig als störend und befremdlich wahrgenommen werden. Mitarbeiterorientierung, Umweltorientierung, Internationalität, Kundenorientierung, Technologieorientierung und Innovations- oder Qualitätsorientierung sind wichtige Dimensionen der Unternehmenskultur. Daher sollten die Partner in diesen Merkmalen zueinander passen. Mit dem strategischen Fit wird die Forderung beschrieben, „dass die Kompetenzen und die strategische Planung des Partners die anvisierten Wertsteigerungspotentiale ermöglichen müssen“ (Barrantes et al. 2000, S. 8). Dazu zählt u. a. die strategische Ausrichtung eines Unternehmens bzgl. Qualität, Image, Produkt- und Marktkombination. Auch hierin sollten Unternehmen sich also ähneln, wenn sie miteinander kooperieren wollen. Die drei Fits legen folglich fest, was bei der Kontaktaufnahme und beim tatsächlichen Eingehen einer Kooperation zu beachten ist. Doch was genau wird durch sie beschrieben? Oder genauer: Welche Erfolgsfaktoren, die in der Literatur genannt werden, verbergen sich dahinter? In unserem Forschungsprojekt InVirtO haben wir die gängige Kooperationsliteratur dahingehend untersucht, welche Faktoren als diejenigen gelten, die den Erfolg einer Kooperation bestimmen, und welchem der drei Fits sie zugeordnet werden können. Die Ergebnisse unserer Analysen zeigen die Tabellen 1.1 bis 1.3. Die Tabellen geben für jeden Fit jeweils den genannten Erfolgsfaktor und die jeweilige Quelle an, der der Faktor entnommen wurde. Tabelle 1.1 zeigt Erfolgsfaktoren, die sich dem strategischen Fit zuordnen lassen. Bei den Erfolgsfaktoren des strategischen Fits handelt es sich – wie in der Definition gefordert – um Kriterien, die einerseits auf die Kompetenzen der Partner abzielen, wie z. B. das Kräftegleichgewicht, und an-

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dererseits die strategische Planung betreffen, wie bspw. ein vergleichbarer Planungs- und Zeithorizont. Tabelle 1.1. Erfolgsfaktoren des strategischen Fits Erfolgsfaktor Räumliche Nähe Vergleichbare Zielvorstellungen Vergleichbare Vorstellungen bzgl. Zweck und Umfang Kräftegleichgewicht Ähnliche Unternehmensgröße (Mitarbeiterzahl) Gleichwertigkeit der eingebrachten Ressourcen Gleichwertigkeit des eingebrachten Know-hows Hohe finanzielle Bedeutung für beide Seiten Hohe strategische Bedeutung für beide Seiten Ergänzung der Stärken, Ausgleich der Schwächen Vergleichbarer Planungs- und Zeithorizont Kompatibilität der technischen Ausstattung Wirtschaftliche Unabhängigkeit von der Kooperation

Literaturangabe Balling (1998); Schaude (1991) Bleicher (1992a); Kampschulte u. Barrantes (1997); Staudt et al.(1996) Bleicher (1992a); Staudt et al. (1996) Balling (1998) Balling (1998); Kaiser u. Kaiser (2000) Kaiser u. Kaiser (2000) Balling (1998); Kaiser u. Kaiser (2000) Expertengespräche mit den „InVirtO“Partnern (2004) Bleicher (1992a); Hofmann (2003) Balling (1998); Staudt et al. (1996) Kampschulte u. Barrantes (1997) Balling (1998); Hofmann (2003); Zink et al. (2003) Balling (1998)

Tabelle 1.2 zeigt die Erfolgsfaktoren, die dem kulturellen Fit zugeordnet werden können. Um das „Miteinander“ bei zwischenbetrieblichen Kooperationen zu vereinfachen, sollten die Erfolgsfaktoren des kulturellen Fits, wie z. B. ähnliche Umgangsformen und Denkweisen, vergleichbare Verhandlungsnormen oder ein ähnlicher Umgang mit Fehlern, erfüllt sein. Obwohl ähnliche Umgangsformen im Sinne der obigen Definition des Kulturbegriffes einen wichtigen und gut greifbaren Aspekt der Unternehmenskultur darstellen, konnten wir diesen Faktor in der Literatur erstaunlicherweise nicht finden. Wir halten ähnliche Umgangsformen aber für einen wichtigen Bestandteil der kulturellen Passung und haben sie entsprechend in unseren Fragebogen aufgenommen.

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Tabelle 1.2. Erfolgsfaktoren des kulturellen Fits Erfolgsfaktor Passung der Kulturen

Literaturangabe Balling (1998); Barrantes et al. (2000); Bleicher (1992a); Bronder u. Pritzl (1992); Hofmann (2003); Kaiser u. Kaiser (2000); Schneider et al. (1999); Zink et al. (2003) Balling (1998) Balling (1998); Hofmann (2003)

Vergleichbare Verhandlungsnormen Vergleichbarer Ausbildungshintergrund der Mitarbeiter Ähnliche Denkweisen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter Gleiche Fachsprachen der Mitarbeiter Ähnliche Umgangsformen Vergleichbares Menschenbild Ähnliche Werte Ähnlicher Umgang mit Fehlern Vergleichbarer Formalisierungsgrad von Arbeitsabläufen Vergleichbare Anzahl hierarchischer Ebenen Gleich starke Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen Gleiches Ausmaß an Autonomie der Mitarbeiter Einer reibungslosen Kommunikation wird der gleiche Wert zugesprochen

Balling (1998); Schneider et al. (1999); Zink et al. (2003) Balling (1998) ---Schneider et al. (1999) Balling (1998); Schneider et al. (1999); Zink et al. (2003) Bleicher (1992b) Bleicher (1992b) Bleicher (1992b) Bleicher (1992b) Bleicher (1992) Schneider et al. (1999)

Tabelle 1.3. gibt Themen wieder, die sich dem persönlichen oder face-to-face-Fit zuordnen lassen. Erfolgsfaktor Gegenseitige Sympathie Das „richtige Bauchgefühl“ Ähnliche Persönlichkeit Persönliche Kontakte Geschäftsleiter kennen sich bereits Ähnliche Einstellungen Vergleichbares Ausmaß zusätzlicher Arbeit durch Kooperation Vertrauen

Literaturangabe Balling (1998); Kaiser u. Kaiser (2000) Kaiser u. Kaiser (2000); Hofmann (2003) Kaiser u. Kaiser (2000) Buunk (2002) Buunk (2002) Buunk (2002); Byrne (1971); Bierhoff (2000) Buunk (2002); Bierhoff (2000) Büchel et al. (1997)

1 Wie finde ich den richtigen Partner?

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Gegenseitige Sympathie, eine ähnliche Persönlichkeit und vergleichbare Einstellungen sind also einige der Erfolgsfaktoren des persönlichen Fits, die es uns leicht machen, mit dem Anderen auszukommen und ihm zu vertrauen. Zur Vorbereitung der Partnerfit-Checkliste haben wir entlang der abgeleiteten und den drei Fits zugewiesenen Erfolgsfaktoren, wie oben erwähnt, die Partnerfit-Diagnostik entwickelt, die mit insgesamt 35 Statements die einzelnen Fits abfragt.

1.2 Die Partnerfit-Diagnostik Aus den Erfolgsfaktoren und ihrer Zuweisung zu den einzelnen Fits haben wir die sog. Partnerfit-Diagnostik entwickelt, einen Fragebogen, in dem wir anhand verschiedener Statements die drei Fits und ihre Erfolgsfaktoren bei kooperationserfahrenen Unternehmen im Hinblick auf ihre Bedeutung für den Erfolg einer Kooperation abfragen. Ziel war es, aus diesen Ergebnissen die Partnerfit-Checkliste zu entwickeln und zwar so, dass diese sowohl statistischen Kriterien als auch inhaltlichen Ansprüchen gerecht wird. Beide Instrumente finden Sie im „Virtuellen Lotsen“. In diesem Fragebogen wurden die Teilnehmer (Geschäftsleiter bzw. die Personen, die eine Kooperation angebahnt haben) aufgefordert, sich an ihre letzte Kooperation zu erinnern und alle Statements des Fragebogens auf zwei 6-stufigen Skalen zu beurteilen. Die erste Skala fragte ab, inwieweit das jeweilige Statement bei dieser Kooperation erfüllt war (von 1 = „trifft völlig zu“ bis 6 = „trifft gar nicht zu“). Die zweite Skala dient zur Beurteilung, für wie wichtig die Befragten diesen Aspekt für den Erfolg einer Kooperation halten (von 1 = „finde ich sehr wichtig“ bis 6 = „finde ich nicht wichtig“). Zusätzlich gab es zwei offene Fragen, mit denen wir sicherstellten, auch Aspekte in die spätere Checkliste aufzunehmen, die der Fragebogen ggf. nicht abfragt, die aber für den Erfolg von Kooperationen in der Biotechnologie- und Pharma-Branche wichtig sind. Der Fragebogen lag sowohl in Papierform als auch als Online-Version vor. Als Paper-PencilVersion wurde er an zwei unterschiedlichen Zeitpunkten deutschlandweit an 380 Unternehmen der Biotechnologie- und Pharma-Branche verschickt. Insgesamt gingen 76 Fragebögen in die Stichprobe ein. Die eingegangenen Fragebögen wurden statistisch analysiert. Die Analyse hatte das Ziel, die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Partnerfit-Checkliste zu identifizieren und solche Statements zu eliminieren, die sich nicht für die Checkliste eignen.

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1.3 Die Partnerfit-Checkliste Was lässt sich mit der Partnerfit-Checkliste überhaupt erreichen? Die Checkliste wird in der Phase der Anbahnung und Partnersuche eingesetzt und vereinfacht die Entscheidung bei der Partnerwahl. Im Einzelnen verfolgt die Checkliste die folgenden Zielstellungen: 1. Mit Hilfe der Checkliste wird im Vorhinein ein Idealprofil für den „Wunsch-Partner“ festgelegt. Dieses wird in die Checkliste eingetragen. Durch die Verbindung der Kreuze der einzeln eingeschätzten Kriterien ergibt sich ein grafisch übersichtliches Soll-Profil. 2. Zur Vorbereitung der Anbahnungsgespräche kann dann die Checkliste als Leitfaden für diese Gespräche dienen. Denn die Checkliste enthält ja die Themen, die in den ersten Gesprächen diskutiert werden sollten, damit der potenzielle Partner bezüglich der Passung zum eigenen Unternehmen beurteilt werden kann. 3. Im Anschluss an das Gespräch kann der potenzielle Partner in Bezug auf jedes Kriterium der Checkliste auf einer 6-stufigen Skala eingeschätzt werden. Durch die vorherige Vorbereitung des Gespräches mit Hilfe der Checkliste ist sichergestellt, dass die notwendigen Informationen für die Einschätzung, soweit möglich, eingeholt wurden. Durch den Vergleich dieser Einschätzung mit dem Soll-Profil des Partners, das Sie im ersten Schritt erstellt haben, können Sie ermitteln, inwieweit der potenzielle Partner zu Ihnen passt. Durch die Verbindung der Kreuze auf der Soll- und auf der Ist-Seite ergibt sich ein grafisch übersichtlicher Soll-Ist-Vergleich. Liegen Soll- und Ist-Profil des Partners vor, werden Problemfelder transparent und können leicht abgelesen werden. Der Einsatz von Profilen zur Überprüfung einer ausreichenden Passung zwischen Ist- und Soll-Zustand ist aus der Personalauswahl bekannt. Im Unterschied zur Partnerfit-Diagnostik sollte sich die PartnerfitCheckliste, wie geschildert, auf die wichtigen Erfolgsfaktoren einer organisationsübergreifenden Zusammenarbeit in der Biotech-Branche beschränken. Wie wurde die Partnerfit-Checkliste also entwickelt? 1.3.1 Die Entwicklung der Partnerfit-Checkliste Um die relevanten Erfolgsfaktoren für die Partnerfit-Checkliste zu identifizieren, wurde zunächst überprüft, ob die Statements aus der PartnerfitDiagnostik in der bestehenden Formulierung für die Checkliste übernom-

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men werden konnten. Es stellte sich heraus, dass die Items der PartnerfitDiagnostik nicht im Imperfekt beibehalten werden konnten. Darüber hinaus sollten anhand der Häufigkeit der Wahl der Antwortkategorie „keine Antwort“ solche Aussagen eliminiert werden, die nicht beurteilt werden können. Das Kriterium war hier ein prozentualer Anteil der Kategorie „Keine Antwort“ von mindestens 20 % für dieses Statement. Allerdings konnte kein Item mit einem prozentualen Anteil von mehr als 20 % für die Kategorie „keine Antwort“ identifiziert werden, sodass kein Statement aufgrund dieses Kriteriums ausgeschlossen werden musste. Alle Aussagen waren also ausreichend verständlich formuliert. Außerdem sollten solche Aussagen keinen Eingang in die Checkliste finden, die als nicht sehr bedeutsam bewertet wurden (Mittelwert > 3,5), sondern nur solche, die für die Biotechnologie- und Pharma-Branche eine zufrieden stellende Praxisrelevanz aufweisen. Die Aussagen in Tabelle 1.5 gingen also nicht in die spätere Checkliste, da sie im Durchschnitt schlechter als 3,5 bewertet wurden. Tabelle 1.4. Fit-Items mit geringer Praxisrelevanz Fit S S S S K

x Item Der Standort des Partners befand sich in unserer unmittelbaren Nähe. 4,20 Die Mitarbeiterzahl beider Unternehmen stimmte überein. 5,20 Beide Partner brachten gleichwertige Ressourcen ein. 4,04 Das von den Partnern eingebrachte Know-how war gleichwertig. 3,53 Beide Unternehmen waren durch eine vergleichbare Anzahl hierarchi- 4,29 scher Ebenen organisiert. P Zwischen beiden Geschäftsleitern der Partnerunternehmen bestanden 4,57 nicht nur geschäftliche, sondern auch persönliche Kontakte. P Die Geschäftsleiter beider Unternehmen waren sich bereits in anderem 4,17 Zusammenhang schon begegnet und kannten sich daher. P Für beide Geschäftsleiter entstand durch die Kooperation ein ver3,91 gleichbares Ausmaß von zusätzlicher Arbeit. Zeichenerklärung: S: Strategischer Fit; K: Kultureller Fit; P: Persönlicher Fit; x : Mittelwert

Entgegen der in der Literatur genannten Erfolgsfaktoren zeigte sich, dass es für die befragten Biotech-Unternehmen bspw. weder praxisrelevant war, ob sich der Standort des Partners in unmittelbarer Nähe zum eigenen Unternehmen befand, die Mitarbeiterzahl der Unternehmen übereinstimmte, beides Merkmale des strategischen Fits, oder sich, als Beispiel des persönlichen Fits, die beiden Geschäftsführer der Partnerunternehmen nicht nur geschäftlich, sondern auch persönlich kannten.

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Viel spannender als die Frage, welche Kriterien als nicht so wichtig angesehen wurden, ist jene nach den entscheidenden Erfolgsfaktoren. Welche Erfolgskriterien wurden von den Befragten denn als besonders wichtig bewertet? Die „Top-5“-Items mit der höchsten Bedeutung sind in Tabelle 1.5 dargestellt. Tabelle 1.5. Die fünf bedeutsamsten Fit-Items x Rang Fit Item 1 K Beide Seiten sprachen einer reibungslosen Kommunikation den 1,77 gleichen Wert zu. 2 S Hinsichtlich Zweck und Umfang der Kooperation hatten beide 1,80 Seiten vergleichbare Vorstellungen. 3 S Unsere Zielvorstellungen deckten sich mit denen des Partners. 1,87 4 K Die Mitarbeiter aus beiden Unternehmen sprachen die gleichen 2,09 Fachsprachen. 5 P Gegenseitiges Vertrauen zwischen den Geschäftsleitern beider 2,14 Unternehmen war ein entscheidender Faktor bei der Partnerwahl. Zeichenerklärung: S: Strategischer Fit; K: Kultureller Fit; P: Persönlicher Fit; x : Mittelwert

Gegenseitiges Vertrauen und eine reibungslose Kommunikation, als Merkmale des persönlichen Fits, waren z. B. ebenso wichtig wie vergleichbare Vorstellungen hinsichtlich Zweck, Umfang und Ziel der Kooperation als Merkmale einer strategischen Passung. Wenn sich die Zielvorstellungen der kooperierenden Parteien decken, wirkt sich dies positiv auf den späteren Aufbau von Vertrauen aus. Gleiches gilt für den Umstand, dass die beteiligten Mitarbeiter die gleichen Fachsprachen sprechen (s. Kap. 5). 1.3.2 Die Fits der Partner-Checkliste Um so zu klären, ob in unserer Stichprobe die Statements der PartnerfitDiagnostik tatsächlich die drei angenommenen Faktoren – strategischer, kultureller und persönlicher Fit – abbilden, wurde eine sog. Faktorenanalyse berechnet. Daraus gingen folgende Ergebnisse hervor: Die Annahme eines kulturellen und eines persönlichen Fits ist unproblematisch. Ein strategischer Fit bildet sich in den Daten allerdings nicht ab, stattdessen vermischen sich strategische und kulturelle Aspekte. Unabhängig davon, was dies für die Existenz eines strategischen Fits bedeutet, zeigt sich, dass die strukturellen Erfolgsfaktoren einen eigenen Faktor bilden, sodass diese

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nicht weiterhin unter dem strategischen Fit subsumiert werden sollten. Daher haben wir für die Partnerfit-Checkliste vier Fit-Dimensionen formuliert, nämlich den kulturellen Fit, den strategisch-kulturellen Fit, den strukturellen Fit und den persönlichen Fit. Was bedeuten diese Fits? 1. Kultureller Fit: Dieser Fit wird in der Partnerfit-Checkliste durch sieben Statements abgebildet, die in der Partnerfit-Diagnostik alle bereits dem Bereich des kulturellen Fits zugeordnet waren. Hier handelt es sich um den Umgang mit Fehlern, Werte, Menschenbild, Umgangsformen, Formalisierungsgrad von Arbeitsabläufen, Kommunikation und den Ausbildungshintergrund der Mitarbeiter. 2. Strategisch-kultureller Fit: Zu diesem Fit gehören zum einen inhaltlich strategische Aussagen, wie bspw., dass beide Seiten hinsichtlich Zweck und Umfang der Kooperation vergleichbare Vorstellungen hatten oder dass sich die Zielvorstellungen der Partner deckten. Zum anderen umfasst dieser Fit inhaltlich kulturelle Erfolgsfaktoren, z. B. dass die Mitarbeiter aus den kooperierenden Unternehmen sich durch ähnliche Denkweisen und Wertvorstellungen auszeichnen oder die gleichen Fachsprachen sprechen. 3. Struktureller Fit: Dabei handelt es sich um ein Kräftegleichgewicht, eine gleiche finanzielle Bedeutung, einen Ausgleich von Stärken und Schwächen sowie die wirtschaftliche Unabhängigkeit von der Kooperation. 4. Persönlicher Fit: Der persönliche Fit wird in der Partnerfit-Checkliste durch vier Items gebildet, die bereits im Fragebogen allesamt dem persönlichen Fit zugeordnet waren. Die hier zugeordneten Aspekte sind gegenseitige Sympathie zwischen den Geschäftsleitern, das richtige Bauchgefühl, eine ähnliche Persönlichkeit der Geschäftsleiter sowie ähnliche Einstellungen derselben. Darauf sollten Sie also bei der Partnerwahl achten! 1.3.3 Neu aufgenommene Aspekte Wie geschildert, enthielt der Fragebogen außerdem zwei offene Fragen, mit denen geklärt wurde, ob wichtige Aspekte durch die Analyse der Erfolgsfaktoren in der Literatur nicht erfasst wurden und somit nicht im Fragebogen enthalten waren. Die Fragen lauteten: „Welche Faktoren waren für Sie bei der Partnerwahl entscheidend?“ und „Welche Faktoren sind Ihrer Meinung nach speziell für Ihre Branche von Bedeutung?“. Die Antworten auf diese Fragen wurden, wenn sie von mindestens zwei Teilneh-

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mern genannt wurden, kategorisiert, um auf dieser Grundlage neue Items für die Checkliste zu entwickeln. Es zeigte sich in den Antworten auf beide Fragen, dass die PartnerfitDiagnostik bereits wesentliche Aspekte enthielt. Dies gilt bspw. für die Erfolgsfaktoren gemeinsame Zielstellungen als strategischer Fit oder Vertrauen zwischen den Partnern als persönlicher Fit (s. Kap. 5). Erwartungsgemäß zeigten sich auch hohe Übereinstimmungen in den Antworten auf die beiden Fragen. In der Analyse und Kategorisierung der Antworten auf die offenen Fragen stellte sich aber auch heraus, dass es zusätzlich zu der Sicherstellung eines ausreichenden Partnerfits auch wichtig ist, dass der Partner bestimmte Voraussetzungen erfüllt. Diese Voraussetzungen wurden ebenfalls in die Checkliste aufgenommen. Tabelle 1.6 zeigt die neu aufgenommenen Aussagen. Tabelle 1.6. Neue Checklisten-Statements Der Partner verfügt(e) über ausreichende Fachkompetenz. Der Partner bringt (brachte) das gewünschte Know-how mit. Der Partner ist (war) zuverlässig. Der Partner ist (war) global aufgestellt. Produkt- und Serviceangebot des Partners entsprechen (entsprachen) unseren Vorstellungen. Der Partner verfügt(e) über größere Produktionshallen als wir. Das besprochene Kooperationsprojekt entspricht (entsprach) unseren Vorstellungen. Der Partner zeichnet(e) sich durch ein hohes Maß an Flexibilität aus Der Partner ist (war) innovativ. Der Partner bringt (brachte) das nötige Verständnis für erklärungsbedürftige Produkte und Prozesse mit sich. Der Partner hat(te) ein hohes Qualitätsbewusstsein.

1.4 Die endgültige Checkliste oder: Wie finde ich den richtigen Partner? Welche Aspekte müssen Sie berücksichtigen, wenn Sie die richtigen Partner für Ihre Netzwerkbildung finden möchten? Nach der Analyse der Partnerfit-Diagnostik verblieben von den ursprünglich aufgenommen 35 Aussagen 24 in der Partnerfit-Checkliste, die sich auf die vier Fits aufteilen. Obwohl sich also die angenommene Faktorenstruktur nicht hundertprozentig in den Daten abbildet, ist doch eine relativ nahe Übereinstimmung mit den angenommenen Faktoren zu beo-

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bachten, was für die erste Version der Checkliste ein sehr gutes Ergebnis ist. Durch die Kombination von theoretischer und empirischer Analyse haben wir eine Checkliste entwickelt, die die relevanten Merkmale einer Passung zwischen potenziellen Netzwerkpartnern enthält. Tabelle 1.7 gibt eine Übersicht über jene Erfolgsfaktoren, die sich somit sowohl in der allgemeinen Kooperationsliteratur als auch in der Praxis der Biotechnologie- und Pharma-Branche als wichtige Aspekte eines Partnerfits erwiesen haben und daher in die Checkliste aufgenommen wurden. Tabelle 1.7. Aspekte der Partnerfit-Diagnostik Vergleichbare Zielvorstellungen Vergleichbare Vorstellungen bzgl. Zweck und Umfang Kräftegleichgewicht Gleiche finanzielle Bedeutung für beide Seiten Gleiche strategische Bedeutung für beide Seiten Ergänzung der Stärken, Ausgleich der Schwächen Vergleichbarer Planungs- und Zeithorizont Kompatibilität der technischen Ausstattung Wirtschaftliche Unabhängigkeit von der Kooperation Passung der Kulturen Vergleichbare Verhandlungsnormen Vergleichbarer Ausbildungshintergrund der Mitarbeiter Ähnliche Denkweisen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter Gleiche Fachsprachen der Mitarbeiter Ähnliche Umgangsformen Vergleichbares Menschenbild Ähnliche Werte Ähnlicher Umgang mit Fehlern Vergleichbarer Formalisierungsgrad von Arbeitsabläufen Gleich starke Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen Gleiches Ausmaß an Autonomie der Mitarbeiter Einer reibungslosen Kommunikation wird der gleiche Wert zugesprochen Gegenseitige Sympathie zwischen den Geschäftsleitern Das „richtige Bauchgefühl“ Ähnliche Persönlichkeit der Geschäftsleiter Ähnliche Einstellungen der Geschäftsleiter Vertrauen zwischen den Geschäftsleitern

Mit der Literaturanalyse wurden Aspekte identifiziert, die in der Theorie für die Sicherung eines ausreichenden Partnerfits als wichtig angesehen werden. Sie sind die Voraussetzung für den Erfolg einer Kooperation. Durch die schriftliche Befragung in der Biotechnologie- und PharmaBranche wurde zusätzlich Expertenwissen von Unternehmen mit Koopera-

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tionserfahrung gesammelt und systematisch ausgewertet. Aufgrund dieser Daten wurde die Praxisrelevanz der theoretischen Erfolgsfaktoren überprüft. Die bedeutendsten Fitgrößen gingen in die Checkliste ein. Durch eine inhaltliche wie auch statistische Analyse genügt die Partnerfit-Checkliste wissenschaftlichen Standards und ist, aufgrund ihrer inhaltlichen Güte, für den Einsatz in der Praxis sehr geeignet. Sie dient zum einen der Vorbereitung auf die ersten Anbahnungsgespräche, da sie als Orientierungshilfe dafür genutzt werden kann, zu welchen Themen Informationen in Erfahrung gebracht werden sollten. Zum anderen stellt die Checkliste ein Mittel zur Beurteilung des potenziellen Partners dar und kann somit als Entscheidungshilfe bei der Partnerwahl eingesetzt werden.

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2 Geheimhaltungsvereinbarungen aus rechtlicher Perspektive

Kerstin Wengenroth

2.1 Einleitung Ein renommiertes Unternehmen warb vor einiger Zeit um junge HighPotential-Mitarbeiter mit dem Spruch: „Wenn man die Lösung eines Problems kennt, ist es immer einfach. Wir suchen Leute für vorher.“ Bei Geheimhaltungsvereinbarungen ist es besonders wichtig, zu den „Leuten für vorher“ zu gehören, denn hinterher ist immer zu spät. Die Praxis zeigt, dass bei Anbahnung einer Kooperation häufig auf die einfachsten Schutzmechanismen verzichtet wird. Sei es aus dem falsch verstandenen Anliegen heraus, eine noch junge Zusammenarbeit nicht mit derartigen „Formalien“ belasten zu wollen oder sei es, dass die Einsicht in die Notwendigkeit oder das richtige „Handwerkszeug“ fehlen. Mit diesem Beitrag soll dem Unternehmer einiges „Handwerkszeug“ zur Verfügung gestellt werden und er für die Problemstellungen sensibilisiert werden, die aus juristischer Sicht im Vorfeld einer Geschäftsanbahnung wichtig sind. Ziel dieses Beitrags ist, einen Standard zu schaffen, den jedes Unternehmen in Bezug auf Geheimhaltung – insbesondere im vorvertraglichen Bereich – beachten sollte. 2.1.1 Warum Geheimhaltungsvereinbarungen? Insbesondere bei Hochtechnologieentwicklungen ist häufig eine Werthaltigkeitsprüfung der Entwicklung erforderlich, bevor festgestellt werden kann, ob eine Zusammenarbeit gewünscht und wirtschaftlich sinnvoll ist. Um dies beurteilen zu können, müssen Fachleute sich intensiv mit der Materie befassen.

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In der juristischen Literatur werden differenziertere Geheimhaltungsvereinbarungen unter dem Stichwort „Know-how-Überlassungsvertrag“ behandelt. Genau darum geht es nämlich, um Know-how, das nicht geschützt und auch nicht durch ein Patent oder durch Urheberrecht schützbar ist, das aber dennoch von enormem Wert ist. Um zu vermeiden, dass Sie nach der Lektüre dieses Artikels mit Kanonen auf Spatzen schießen, hier zunächst noch ein paar Vorüberlegungen, die gemacht werden sollten, bevor ein Unternehmen ins Gespräch mit dem Gegenüber eintritt: Frage 1: Was muss mein Gegenüber von meinem Know-how für die Aufgabenstellung wissen? Diese Vorüberlegung dient der Strukturierung der Verhandlung und beugt dem menschlichen Impuls vor, zuviel „auszuplaudern“, weil sich die Kooperation so gut anlässt und der Geschäftspartner so interessiert nachfragt. Auch dient die schriftliche Fixierung als Vorbereitung der Unterlagen, die später, mit einem Vertraulichkeitsvermerk versehen, übergeben werden sollen. Frage 2: Wie groß ist das Schutzbedürfnis bezüglich des Know-hows? Um das abzuschätzen, gilt die Regel: Je länger die Entwicklungszeit ist, die in dem Know-how steckt, desto schwächer ist in der Regel die Nachahmungsgefahr und damit auch das Schutzbedürfnis. Handelt es sich bei dem Know-how jedoch um relativ leicht zu kopierende Inhalte, wie nicht schützbare Konzepte, Formate etc., dann sollte tiefer in die Trickkiste der später ausgeführten Verstärkungen zur Geheimhaltungsvereinbarung gegriffen werden. Frage 3: Wie schätze ich meinen Geschäftspartner ein? Was weiß ich über das Unternehmen, die Gesellschafter und die Geschäftsführung sowie die Mitarbeiter, mit denen der Know-how-Austausch stattfinden soll? Je größer das Schutzbedürfnis nach der 2. Frage ist, desto gründlicher sollte hier recherchiert werden – freilich ohne gleich paranoid zu werden. Ein Blick ins Handelsregister und eine Anfrage bei der Creditreform oder Ähnlichem sollten in der Regel genügen. In der Praxis höre ich erstaunlich oft, dass einfach eine ganz allgemeine Geheimhaltungsvereinbarung unterschrieben wurde, aus der letztendlich nur noch ersichtlich ist, welche Vertragsparteien über irgendetwas geredet haben. Wenn man Glück hat, lässt sich noch nachvollziehen, wer miteinander geredet hat, weil mehr oder weniger zufällig auch tatsächlich die Unterzeichnungsberechtigten miteinander verhandelt/gesprochen haben.

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Das ist freilich besser als nichts, jedoch ist eine solche Geheimhaltungsvereinbarung im Falle einer Verletzung dieser Geheimhaltungsverpflichtung kaum mehr wert als das Stück Papier, auf dem sie geschrieben steht. In Abschn. 2.2 werde ich hierauf eingehen und eine Lösung aufzeigen. 2.1.2 Geheimhaltungsvereinbarung im Kontext – Letter Of Intent (LOI) Wenn Geheimhaltungsvereinbarungen in der Phase der Anbahnung eines Geschäftskontakts geschlossen werden, ist es sinnvoll, die Intention des Abschlusses der Geheimhaltungsvereinbarung zumindest in der Präambel oder besser noch in einem Letter Of Intent (LOI) festzuhalten. Dies hat den Vorteil, dass die Parteien sich darüber verständigen müssen, welches die jeweiligen Erwartungen und Ziele sind. Dabei hat man die Gelegenheit, unterschiedliche Einstellungen zu klären. Dieses Vorgehen eröffnet weiter die Möglichkeit, einzelne Regelungen eines LOI, der dem Wesen nach zunächst eine unverbindliche Vorvereinbarung ist, ausdrücklich als verbindlich zu kennzeichnen. Das kann so weit reichen, dass bereits im Vorvertrag (LOI) vereinbart wird, dass eine Kostenübernahme für bestimmte Bereiche oder eine Kooperation erfolgt, wenn die vorzustellende Technologie bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten aufweist. Typische Inhalte eines Letter Of Intent sind: x Geplante Form der späteren Zusammenarbeit, geplanter Hauptvertrag (Lizenzvertrag, Vertriebslizenz, Forschungs- oder Entwicklungskooperation, gemeinsame Unternehmensgründung, z. B. Joint Venture, Unternehmenskauf, Unternehmensfusion, Investition ggf. in Kombination mit einer anderen Form der Zusammenarbeit etc.), x Beschreibung der Ausgangslage der Parteien, z. B. „… besitzt Knowhow zur Herstellung von …“, „… ist Hersteller von … und besitzt Management- und Vertriebserfahrung in den Bereichen … für die Gebiete Ost-Europa“, x ggf. Niederlegung eines bisher erreichten Verhandlungsstandes, x gewünschtes Ergebnis der Anbahnungsphase, x Struktur der geplanten Zusammenarbeit (Wer übernimmt die Federführung? etc.), x Zeitplan,

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x Vorleistungen (echte vertragliche Pflichten, wie z. B. Erstellung der Machbarkeitsstudie, zur Verfügung stellen eines kompetenten Ansprechpartners), x Kostentragung in der Anbahnungsphase (Meist trägt jeder seine Kosten, ansonsten: Kostentragungsregelung für Material oder Spesen, bis hin zur Einmalzahlung), x Benennung von (ausschließlichen) Ansprechpartnern und Erreichbarkeit, x eventuell Exklusivität für identischen Inhalt, Parallelverhandlungen, x Abstandnahme (meist jeder Zeit ohne Nennung von Gründen möglich, jedoch Verpflichtung zur Mitteilung der Abstandnahme, insbesondere, wenn eine Exklusivität vereinbart wurde. Dies ist die wichtigste Pflicht, die jeder Partei aus dem LOI erwächst, auch ohne dass dies ausdrücklich schriftlich geregelt ist. Kostentragungspflichten bei vorzeitiger Beendigung). Ein LOI ist in der Regel unverbindlich in Bezug auf den Abschluss eines Hauptvertrages. Es bestehen jedoch insoweit Schutz- und Treuepflichten, als dass dann Schadensersatz zu leisten ist, wenn ein Vertragspartner im Vertrauen auf das Zustandekommen Aufwendungen macht. Also, wenn sich eine Partei so richtig ins Zeug legt und auf Hochtouren, z. B. an der Machbarkeitsstudie, arbeitet und dann die Gegenseite fröhlich lächelnd mitteilt, dass sie jetzt doch schon seit zwei Wochen nicht mehr an einer Zusammenarbeit interessiert ist, und sich dann, freilich immer noch freundlich lächelnd, auf die Unverbindlichkeit der gesamten Regelung beruft, dann kann sie trotzdem schadensersatzpflichtig sein. Dies ist auch Rechtsprechung des BGH. Je konkreter die geplante Zusammenarbeit wird, desto größer wird das Risiko beim Abspringen eines Partners. Bei großen Projekten ist es ggf. angebracht, nach einiger Zeit einen weiteren LOI abzuschließen, um darin einen neuen Verhandlungsstand festzuhalten und ggf. weitere verbindliche Punkte aufzunehmen, die u. U. mit Haftungsregelungen zu versehen sind, die jeweils den Risikoverteilungen anzupassen sind. Aber auch hier sollte man die Kirche im Dorf lassen und nicht überreglementieren. 2.1.3 Geheimhaltungsvereinbarung und Patent Ist ein Patent betroffen, ist eine Geheimhaltungsvereinbarung, insbesondere in der frühen Phase vor Publizierung der Offenlegungsschrift, sinnvoll, um eine frühere Veröffentlichung als 18 Monate nach Patentanmeldung zu verhindern. Immerhin werden Konkurrenten durch die Veröffentlichung

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möglicherweise Rückschlüsse auf eine geplante Markteinführung gegeben und somit ggf. die Möglichkeit einer Weiterentwicklung oder der Lösung eines bestimmten Problems auf anderem Weg. Hinzu kommt, dass in der Regel zusätzlich geheimes Know-how in Bezug auf die Umsetzung des Patents mitgeteilt werden muss. Vor Anmeldung des Patents ist eine Geheimhaltungsvereinbarung deshalb von höchster Wichtigkeit, damit ein „zugänglich machen“ gegenüber einem Geschäftspartner nicht im Nachhinein als eine neuheitsschädliche Veröffentlichung gewertet werden kann. Unter diesem Aspekt ist bei Besprechungen und Mitteilungen vertraulicher Informationen stets sehr sorgfältig darauf zu achten, welchem Personenkreis die Inhalte zugänglich gemacht werden und ob diese alle einer Geheimhaltungsvereinbarung unterliegen. „ Beispiel einer Geheimhaltungsvereinbarung: Zwischen

____________________________________________________ – nachfolgend „Know-how-Inhaber“ genannt –

und

____________________________________________________ – nachfolgend „Kooperationspartner“ genannt –

Präambel Die Vertragspartner beabsichtigen, über die Möglichkeit einer künftigen Zusammenarbeit Gespräche zu führen. Die Vertragspartner beabsichtigen in diesem Zusammenhang, vertrauliche Informationen und Unterlagen auszutauschen und/oder vertrauliche Informationen zugänglich zu machen. Damit die Besprechungen – bereits vor Abschluss eines weiterführenden Vertrages – in der erforderlichen Offenheit geführt werden können, vereinbaren die Vertragspartner Folgendes: § 1 Gegenstand der Vereinbarung/Projektbeschreibung Gegenstand der Geheimhaltungsvereinbarung sind sämtliche Unterlagen, Zeichnungen, Daten, Gegenstände usw. – nachfolgend als „Informationen“ bezeichnet – die dem Kooperationspartner vom Know-how-Inhaber übergeben worden sind, die mit Datum und Vertraulichkeitsvermerk versehen und von beiden Vertragspartnern abgezeichnet sind. § 2 Geheimhaltungsverpflichtung 1. Der Kooperationspartner verpflichtet sich, alle offenbarten vertraulichen Informationen geheim zu halten. Er wird die erforderlichen Schritte unternehmen, um eine unzulässige Offenlegung des Know-hows zu verhindern. 2. Der Kooperationspartner wird nur solchen Mitarbeitern Einsicht in die Informationen gestatten, die arbeitsrechtlich zur Geheimhaltung verpflichtet sind.

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Kerstin Wengenroth 3. Der Kooperationspartner ist verpflichtet, die erhaltenen Informationen nicht für eigene oder fremde Zwecke zu verwerten oder zu benutzen, insbesondere keine Schutzrechtsanmeldungen vorzunehmen oder vornehmen zu lassen. Hiervon unberührt bleiben abweichende Regelungen im Falle des Abschlusses eines Vertrages, der die weitere Zusammenarbeit der Vertragspartner regelt. 4. Die Geheimhaltungspflicht und die Nutzungsbeschränkung hinsichtlich der mitgeteilten Informationen entfallen, soweit diese -

dem Kooperationspartner bereits vor der Mitteilung nachweislich bekannt waren oder der Öffentlichkeit bekannt sind oder ohne Verstoß gegen diesen Vertrag allgemein bekannt werden oder dem Kooperationspartner rechtmäßig von einem Dritten offenbart werden.

§ 3 Unterlagen 1. Der Kooperationspartner wird von den übergebenen Unterlagen nur weitere Kopien erstellen oder herstellen lassen oder die Unterlagen sonst speichern oder speichern lassen, wenn dies für den reibungslosen Ablauf des Projektes erforderlich ist. Der Kooperationspartner verpflichtet sich, über die Anfertigung von Kopien jeglicher Art Protokoll zu führen und dem Know-howInhaber darüber regelmäßig Bericht zu erstatten. 2. Für den Fall, dass es zu keinem weiteren Vertragsschluss (Zusammenarbeit) kommt, ist der Kooperationspartner verpflichtet, die Unterlagen umgehend spätestens innerhalb von drei Werktagen nach Beendigung der Verhandlungen an den Know-how-Inhaber zurückzugeben. § 4 Schadensersatz Der Know-how-Inhaber ist berechtigt, vom Kooperationspartner sämtlichen Schaden ersetzt zu verlangen, der auf der Verletzung der Geheimhaltungsverpflichtung beruht. § 5 Weitergeltung Die Geheimhaltungsverpflichtung, die dem Kooperationspartner in diesem Vertrag auferlegt wird, gilt auch nach Beendigung dieses Vertrages weiter. § 6 Anwendbares Recht und Gerichtsstand 1. Dieser Vertrag unterliegt dem Recht der Bundesrepublik Deutschland. 2. Alle Streitigkeiten aus oder im Zusammenhang mit diesem Vertrag werden der ausschließlichen Zuständigkeit des Landgerichts an dem Unternehmenssitz des Know-how-Inhabers unterstellt.

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§ 7 Salvatorische Klausel Falls eine oder mehrere Vorschriften dieses Vertrages ganz oder teilweise unwirksam sind oder werden, ist die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen dieses Vertrages davon nicht beeinflusst. Eine entsprechend unwirksame Klausel wird durch eine Klausel ersetzt werden, die dem Zweck der unwirksamen Bestimmung am nächsten kommt; dasselbe gilt im Falle einer Lücke. § 8 Ergänzungen Alle Ergänzungen zu diesem Vertrag müssen schriftlich erfolgen und von den Parteien unterzeichnet sein. Dies gilt auch für eine Änderung dieser Schriftformklausel. „

2.2 Anmerkungen zur „einfachen“ Geheimhaltungsvereinbarung Das hier vorgeschlagene Grundmuster einer Geheimhaltungsvereinbarung stellt einen Mindeststandard dar, der so gefasst ist, dass im ordentlichen Geschäftsverkehr wohl keine Diskussionen auftreten dürften und eine gegenseitige Unterzeichnung unproblematisch sein müsste. Es sollten allerdings sämtliche Warnsignale auf Rot springen, wenn schon die Unterzeichnung dieser Vereinbarung nicht zustande kommt bzw. abgelehnt wird. Welche Möglichkeiten der Verschärfung und Erweiterung bestehen, wird in Abschn. 2.3 dargestellt. Hier zunächst einige Anmerkungen zu dem Grundmuster. 2.2.1 Präzisierung der Inhalte In der Präambel des Grundmusters ist nicht erkennbar, was die Parteien bei ihrem Gespräch miteinander beabsichtigen. Hier zeigen sich die Grenzen eines allgemeingültigen Musters. Die Konkretisierung auf die Inhalte kann nur individuell erfolgen. Sinnvoll ist eine weitergehende Projektbeschreibung, soweit dies nicht im Rahmen eines LOI erfolgt. Diese kann im späteren Verletzungsprozess weitere Aufklärung darüber geben, wie weit die Zusammenarbeit der Parteien gehen sollte und welches gegenseitige Interesse besteht. Falls es später zu einem Prozess kommt, ist eine exakte Formulierung häufig sehr wichtig. Im Prozess greifen Richter und Anwälte in der Regel auf bestehende Definitionen zurück, die entsprechende Anhaltspunkte bieten.

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Deshalb ist es wichtig und ratsam, die Gruppenfreistellungsverordnung für Technologietransfer (kurz GVO-TT) mit ihren Definitionen zum Thema Know-how zu Rate zu ziehen. Bei dieser Verordnung mit dem erschreckend langen Namen geht es um die Freistellung von wettbewerbsverzerrenden Kartellabsprachen, unter die auch eine Know-how-Vereinbarung fallen kann. Eine leicht verständliche Einführung in das Thema finden Sie unter www.wengenroth-law.de. Da der allgemeine Sprachgebrauch oft nicht mit den exakten juristischen Definitionen übereinstimmt, sollen diese hier kurz vorgestellt werden: x „Know-how“: Eine Gesamtheit nicht patentierter praktischer Kenntnisse, die durch Erfahrungen und Versuche gewonnen werden, x „geheim“: die nicht allgemein bekannt und nicht leicht zugänglich sind, x „wesentlich“: die für die Produktion der Vertragsprodukte nützlich und von Bedeutung sind, x „identifiziert“: die umfassend genug beschrieben sind, sodass überprüft werden kann, ob sie die Merkmale "geheim" und "wesentlich" erfüllen. Die Definition zu „geheim“ gibt auch dem Know-how-Inhaber die Verpflichtung, dafür Sorge zu tragen, dass die Informationen so geschützt sind, dass sie nicht leicht zugänglich sind. Bei der Definition von „wesentlich“ müssen nicht unmittelbar kurzfristig ein Produkt und die Umsetzung in einer Produktion greifbar sein. Diese Definition wird man z. B. im Rahmen von Grundlagenforschung entsprechend ausweiten. Wichtig ist jedoch die Definition „identifiziert“. Diese zeigt sehr deutlich im Zusammenspiel mit den anderen Definitionen, wie hoch die Messlatte anzulegen ist, nämlich so, dass eine hinreichend detaillierte Beschreibung vorliegt, nach der ein Fachkundiger die Werthaltigkeit beurteilen kann. Letztendlich wird hier die Frage zu beantworten sein, ob überhaupt schutzwürdiges Know-how im Sinne der Definitionen der GVO-TT vorliegt. Vor dieser Aufgabe wird ein mit einer vertraglichen Vereinbarung befasstes Gericht vor jeder Entscheidung stehen, sodass man dem schon bei Vertragsschluss Rechnung tragen sollte. 2.2.2 Dokumentation der übergebenen Unterlagen und Informationsinhalte Die präzise Beschreibung der Inhalte kann in den übergebenen Unterlagen erfolgen, die als Anlage einer Geheimhaltungsvereinbarung beigefügt werden. Dann muss nur noch die Übergabe der Unterlagen sorgfältig dokumentiert werden.

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Dies sollte möglichst, wie im Vertragsmuster vorgesehen, durch eine Gegenzeichnung bei Übergabe der deutlich als vertraulich gekennzeichneten Unterlagen mittels Quittierung erfolgen. Bei virtuellen Kooperationen sind einige Besonderheiten zu beachten, da die praktische Umsetzung nicht mit dem Zücken eines Stiftes erledigt ist. Die Parteien müssen sich auf einen Modus einigen. Dies könnte z. B. eine Bestätigungs-E-Mail sein, die mit einer fortgeschrittenen und qualifizierten Signatur versehen ist, die nach dem Signaturgesetz den Absender authentifiziert. „Auszug aus dem Signaturgesetz (SigG) § 2 Begriffsbestimmungen Im Sinne dieses Gesetzes sind 1. „elektronische Signaturen“ Daten in elektronischer Form, die anderen elektronischen Daten beigefügt oder logisch mit ihnen verknüpft sind und die zur Authentifizierung dienen, 2. „fortgeschrittene elektronische Signaturen“ elektronische Signaturen nach Nummer 1, die a) ausschließlich dem Signaturschlüssel-Inhaber zugeordnet sind, b) die Identifizierung des Signaturschlüssel-Inhabers ermöglichen, c) mit Mitteln erzeugt werden, die der Signaturschlüssel-Inhaber unter seiner alleinigen Kontrolle halten kann und d) mit den Daten, auf die sie sich beziehen, so verknüpft sind, dass eine nachträgliche Veränderung der Daten erkannt werden kann, e) „qualifizierte elektronische Signaturen“ elektronische Signaturen nach Nummer 2, die f) auf einem zum Zeitpunkt ihrer Erzeugung gültigen qualifizierten Zertifikat beruhen und g) mit einer sicheren Signaturerstellungseinheit erzeugt werden, (…).“ „

Durch das neue Formvorschriftengesetz (das Vorgaben enthielt, die im BGB und in der ZPO umgesetzt wurden) wurde ein Anscheinsbeweis für qualifizierte elektronische Signaturen vor Gericht eingeführt. Der Vorteil des Anscheinsbeweises liegt auf Seiten der Partei, die sich auf eine gültige Signatur beruft. Wird eine solche Signatur im gerichtlichen Verfahren eingeführt, gilt sie ihrem ersten Anschein nach als echt. Die Vermutung dieser Echtheit kann dann nur durch Tatsachen erschüttert werden, die Zweifel an der Echtheit begründen. Diese Tatsachen sind von der anderen Partei beizubringen. Sollten doch fernmündlich wirklich relevante Inhalte offenbart worden sein, so ist zumindest eine schriftliche Bestätigung über die Gesprächsin-

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halte gegenüber dem Gesprächsteilnehmer zu geben. Wird einem solchen Schreiben nicht widersprochen, so entfaltet es Bedeutung nach den Regeln des kaufmännischen Bestätigungsschreibens, soweit die Vertragsparteien Kaufmannsstatus haben. 2.2.3 Anwendbares Recht Sind die Parteien aus unterschiedlichen Nationen, so kann die Ermittlung des anwendbaren Rechts auch den Regelungen des Internationalen Privatrechts (IPR) überlassen werden, falls zwischen den Parteien keine Einigung erzielt werden kann. Das IPR bietet ein differenziertes System, das hier jedoch nicht vertieft werden soll. Im Einzelfall sollte sich ein Unternehmen anwaltlich beraten lassen, zu welchem Ergebnis das IPR kommt und welche Folgen damit verbunden sind. 2.2.4 Gerichtsstand Losgelöst vom anwendbaren Recht können Regelungen zum Gerichtsstand getroffen werden. Nach der deutschen Zivilprozessordnung ist Hauptanknüpfungspunkt der Sitz des Gegners. Dies hat jedoch im Zweifel zur Folge, dass der Verletzer einen „Heimvorteil“ genießt. Die Benennung eines internationalen Schiedsgerichts kommt ebenfalls in Betracht. Die bekanntesten Schiedsgerichte sind: das Schiedsgericht bei der Internationalen Handelskammer in Paris (International Chamber of Commerce – ICC), das Schiedsgericht der Wirtschaftskammer Österreich in Wien, das Deutsche Institut für Schiedsgerichtsbarkeit e. V. in Bonn (DIS) und das Schiedsgericht der Handelskammer Stockholm. Dies entbindet die Parteien jedoch nicht davon, sich auf ein anwendbares Recht und auf die Verhandlungssprache vor dem Schiedsgericht zu einigen. Einigen sich die Parteien nicht, so wird diese Entscheidung dem Schiedsgericht überlassen. Dieses trifft in der Regel die Wahl danach, zu welchem Staat der Gegenstand des Verfahrens die engste Verbindung hat.

2.3 Erweiterungen, Verschärfungen Die „einfache“ Geheimhaltungsvereinbarung kann man nun um weitere Klauseln ergänzen, wobei die Palette von schwachen bis zu sehr starken Verschärfungen reicht. Was angemessen ist, hängt sehr stark vom Einzel-

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fall ab und sollte – allein schon wegen der Haftung – zusammen mit einem erfahrenen Anwalt formuliert werden. 2.3.1 Keine weitere Rechtseinräumung Klarstellend kann aufgenommen werden, dass diese Vereinbarung nicht so ausgelegt werden kann, dass schon irgendwelche weitergehenden Rechte, z. B. eine Lizenz, eingeräumt werden sollten. Insbesondere in Zusammenhang mit dem Schriftformerfordernis können damit spätere Missverständnisse vermieden werden. 2.3.2 Beweislastverteilung Oft ist in Geheimhaltungsvereinbarungen zu lesen, dass der Kooperationspartner im Fall eines Prozesses beweisen muss, dass das als geheim gekennzeichnete Know-how nicht mehr geheim war. Dies ist natürlich nur von Interesse, wenn der Empfänger des Know-hows dieses selbst verwenden will, jedoch ohne eine Ausgleichs- oder Lizenzzahlung an den Knowhow-Inhaber. Bei dieser Formulierung zur Beweislastverteilung handelt es sich nicht um eine Haftungsverschärfung für den Kooperationspartner, sondern nur um die Klarstellung der gesetzlichen Beweislastverteilung. Sehen wir uns die Grundlagen der Beweislastverteilung mal etwas genauer an: Grundsätzlich muss jede Partei das unter Beweis stellen, was sie vor Gericht behauptet. In einem Schadensersatzprozess müsste der geschädigte Know-howInhaber also beweisen, dass die Informationen z. B. einem Dritten zugänglich gemacht wurden oder zu einem anderen Zweck verwendet wurden als im Vertrag vereinbart und – falls nicht allein dafür schon eine Vertragsstrafe vereinbart wurde, die unabhängig von der Entstehung eines konkreten Schadens ist – ihm ein Schaden daraus entstanden ist. Steht dieses fest, dann ist der Kooperationspartner am Zug. Der Prozessgegner müsste dann zu seiner Verteidigung vorbringen und beweisen, dass er dieses aus einem der aufgezählten Gründe durfte. Sehr einfach und unstreitig fällt der Beweis aus, wenn die Tatsache schon vorher bekannt war oder durch irgendeine Person, die nicht zu den Geheimnisträgern des Kooperationspartners gehört, öffentlich bekannt wird. Die Quellen, die für diesen Beweis dienlich sind, müssen öffentlich, d. h. frei zugänglich, sein, sodass die Überprüfung leicht fällt. Es kann

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z. B. eine Publikation zitiert oder auf eine öffentliche Veranstaltung verwiesen werden. Die nächste Variante, „dem Kooperationspartner rechtmäßig von einem Dritten offenbart werden“, kann z. B. durch eine Kette von Lizenzverträgen, mit dem Recht zur Unterlizenzierung, unter Beweis gestellt werden. Es kommt also immer jemand Drittes ins Spiel, der auch im Ernstfall als Zeuge aufgrund seiner Unabhängigkeit – die in der Regel so lange vermutet wird, bis etwas anderes ersichtlich ist – ein größeres Gewicht hat als z. B. ein angestellter Mitarbeiter einer Partei. Schwieriger und u. U. missbräuchlich ist der Beweis, dass das Knowhow „dem Kooperationspartner bereits vor der Mitteilung nachweislich bekannt war“. Hier können natürlich ältere Unterlagen und Mitarbeiter den Beweis erbringen. Bei Know-how, das ohne Probleme nach Mitteilung (z. B. zur effizienteren Produktion, zur Nutzung von vergünstigten Einkaufskonditionen oder dergleichen) eingesetzt werden kann, ist eine falsche Aussage jedoch vom Know-how-Inhaber kaum zu entkräften. Um diese Lücke zu schließen, kann die nachfolgend skizzierte Vereinbarung getroffen werden. 2.3.3 Mitteilungspflicht bereits bekannten Know-hows Als dem Kooperationspartner bereits bekannt, gelten, über allgemeinzugängliche Veröffentlichungen hinaus, nur diejenigen Kenntnisse und Forschungsergebnisse, die der Kooperationspartner bei Vertragsabschluss in einer gesonderten Aufstellung dem Know-how-Inhaber übergibt. Die Parteien können vereinbaren, dass vom Kooperationspartner eine verbindliche Liste erstellt wird, welches Know-how bzw. welche Inhalte bei ihm bereits bekannt sind. In der etwas abgeschwächten Form kann vereinbart werden, dass der Kooperationspartner unmittelbar nach Erhalt einer Information den Vertragspartner darüber zu informieren hat, wenn diese Inhalte bereits bekannt sind. Eine solche Regelung ist selbstverständlich nur dann sinnvoll, wenn erst einige Stichpunkte genannt sind und nicht, nachdem alle Details preisgegeben wurden. Es kann auch ratsam sein, von beiden Seiten einen neutralen Treuhänder zu benennen, der die Informationen zunächst sichtet und auf Übereinstimmungen überprüft.

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2.3.4 Rückgabe von Unterlagen Bezüglich der Behandlung der übergebenen Unterlagen kann klargestellt werden, dass nach Beendigung des Vertrages keine Unterlagen und auch keine Kopien (auch keine elektronischen) zurückbehalten werden dürfen. Dies ist insofern wichtig, als man ansonsten, entsprechend der gesetzlichen Aufbewahrungspflichten für Geschäftsunterlagen, auf die Idee kommen könnte, dass eine Archivierung erfolgen soll, was Raum für eine eventuell auch fahrlässige Verletzung der Geheimhaltungsverpflichtung bietet. Abgesichert kann dies auch noch dadurch werden, dass eine Verpflichtung auf Rückgabe der Unterlagen zu jeder Zeit ohne Nennung von Gründen vereinbart wird. 2.3.5 Personenkreis Der mit den Unterlagen befasste Personenkreis kann bis dahin eingeschränkt werden bis dahin, dass die Mitarbeiter, die Zugang zu den Informationen bekommen dürfen, namentlich benannt werden. Falls möglich, können die involvierten Personen schon bei Abschluss der Geheimhaltungsvereinbarung namentlich benannt werden. Wenn die sensiblen Daten auch virtuell übertragen werden, sollte bei dem Empfängerunternehmen sichergestellt werden, dass nur die berechtigten Personen Zugriffsrechte bekommen und das System entsprechend abgesichert ist. Dies betrifft juristisch betrachtet zwar nur den Zuständigkeitsbereich des Kooperationspartners. Da der Know-how-Inhaber jedoch ein großes Interesse an entsprechenden Vorkehrungen hat, ist es sinnvoll, diesen Punkt in die Verhandlung einzubringen und ggf. den Kooperationspartner vertraglich zur Einhaltung eines möglichst hohen Sicherheitsstandards zu verpflichten. 2.3.6 Verschwiegenheit bereits über die Tatsache der Verhandlungsaufnahme Bei Ärzten und Rechtsanwälten und sonstigen aus besonderen beruflichen Gründen zur Verschwiegenheit verpflichteten Berufsgruppen gehört bereits die Tatsache, dass eine Person Patient bzw. Mandant ist, in den Umfang der Verschwiegenheitspflicht. Eine entsprechende Interessenlage kann auch bei der Anbahnung von Geschäftskontakten entstehen. Im Zweifel dürfte dies im gerichtlichen Verfahren ohnehin als Bestandteil der Geheimhaltungsvereinbarung gewertet werden. Entscheidend sind die Umstände des Einzelfalls.

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2.3.7 Nichtangriffsverpflichtung Der Kooperationspartner kann verpflichtet werden, ein von der Geheimhaltungsvereinbarung betroffenes oder zumindest tangiertes Schutzrecht (z. B. Marke, Patent oder Gebrauchsmuster) weder selbst anzugreifen noch durch Dritte angreifen zu lassen oder diese hierbei zu unterstützen. 2.3.8 Zahlungsverpflichtung Je nach Art des Know-hows kann es auch angebracht sein, bereits für die Zeit der Erprobung eine Einmalzahlung oder eine Lizenzgebühr zu vereinbaren. Zumindest eine Einmalzahlung ist dann angebracht, wenn z. B. technische Informationen übermittelt werden, die dem Kooperationspartner bei der Produktion sehr schnell eine Kosten- und Zeitersparnis ermöglichen und deren Nutzung nur schwer nachweisbar ist. Dies erübrigt sich in der Regel, wenn das mitgeteilte Know-how nicht unbemerkt übernommen werden kann, sondern zwangsläufig auch ein geschütztes Patent verwendet werden muss. 2.3.9 Vertragsstrafe, Nachweiserleichterung Eine Vertragsstrafe kann in zwei unterschiedlichen Schärfen vereinbart werden. In der schwächeren Form bietet die Bestimmung der Vertragsstrafe nur eine Erleichterung bei der Bestimmung der Höhe eines entstandenen Schadens. Der Nachweis, dass überhaupt ein Schaden beim Know-howInhaber entstanden ist, muss von diesem erbracht werden. In der verschärften Form wird die Vertragsstrafe bereits dann fällig, wenn gegen die Geheimhaltungsverpflichtung verstoßen wurde. Es reicht also der Nachweis aus, dass wesentliche, als geheim gekennzeichnete Inhalte an einen Dritten weitergegeben wurden. Die Geltendmachung von Schadenersatz ist dann zusätzlich möglich. Nicht selten wird der Abschluss einer Geheimhaltungsvereinbarung abgelehnt, wenn Vertragsstrafeversprechen vom Know-how-Inhaber gefordert werden. Tatsächlich angebracht sind solche Regelungen m. E. nur sehr selten, z. B. dann, wenn bekannt ist, dass Konkurrenten an den Inhalten ein starkes Interesse haben.

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2.3.10 Straf- und Schadensersatznormen Rein deklaratorischen Charakter hat die Nennung der Straf- und Schadensersatznormen des UWG. Seit der UWG-Reform, die am 8. Juli 2004 in Kraft getreten ist, stehen die verschiedenen Formen des Verstoßes gegen eine Geheimhaltungspflicht nach §§ 17–19 unter Strafe. Der Schadensersatz ist in § 9 UWG normiert. Weitere Ausführungen dazu finden Sie unter der Überschrift „Rechtsfolgen“. 2.3.11 Exklusivitätsregelungen Es kann angebracht sein zu vereinbaren, dass über einen bestimmten Regelungsgegenstand nur mit einer Partei verhandelt wird, um spätere Kollisionen zu vermeiden. Hält man eine solche Regelung für angebracht, sollte diese möglichst mit einem Zeitplan und starken Mitwirkungspflichten der Parteien verbunden werden. Da eine solche Regelung schnell zu einer Blockade für einen Vertragspartner werden kann, sollte eine solche Regelung nur gegen eine angemessene Ausgleichszahlung akzeptiert werden. 2.3.12 Verwertungsrechte an zukünftigen Entwicklungen Insbesondere wirtschaftlich stärkere Unternehmen wollen sich oft bereits in der Geheimhaltungsvereinbarung die Rechte an einem späteren Ergebnis einer gemeinsamen Entwicklung sichern. Diese Regelungen gehören klassischer Weise nicht in eine Geheimhaltungsvereinbarung, sondern sind der wesentliche Hauptbestandteil eines Forschungs- und Entwicklungsauftrags bzw. einer Forschungs- und Entwicklungs-Kooperation. Im Grundsatz gilt, dass derjenige, der die Spezifikation liefert, in der Regel die Verwertungsrechte an dem Entwicklungsergebnis erhält, dafür aber auch eine entsprechende Entwicklungsgebühr an das Unternehmen zahlt, das sein spezielles Know-how für diese Entwicklung einbringt. Üblich sind auch anteilige Rechte der Partner an der späteren Verwertung.

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2.4 Rechtsfolgen bei Verstoß gegen die Geheimhaltungsvereinbarung Rechtsfolgen einer Verletzung sind im Wesentlichen im Wettbewerbsrecht (UWG) geregelt, Regelungen finden sich auch im Strafgesetzbuch und im BGB. Gegebenenfalls ergeben sich Rechtsfolgen direkt aus der Vereinbarung zwischen den Parteien. 2.4.1 Schadensersatz Die Grundlage für den Schadensersatz bilden § 9 UWG oder die Vorschriften des BGB §§ 823 Abs. 1 und 2 sowie 826, die sich zum Teil auf die Strafvorschriften des UWG beziehen. Neben dem Schadenersatz sind die Ansprüche gerichtet auf Unterlassung und Auskunft, u. U. auch auf Besichtigung. 2.4.2 Strafrecht, Geldstrafe und Freiheitsentziehung Ergänzend zum Strafgesetzbuch hat der Geheimnisschutz seinen Niederschlag in den Vorschriften §§ 17–19 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb) gefunden. In diesen Vorschriften geht es um die Strafbarkeit der schädigenden Handlung. § 17 unterscheidet zwischen Geheimnisverrat, Betriebsspionage und Geheimnisverwertung. Diese Vorschriften beziehen sich dem Wortlaut nach teilweise nur auf Mitarbeiter, teilweise kann jede Person Täter sein. Die Vorschriften gelten unabhängig von einer Vertraulichkeitsvereinbarung, entfalten aber nach Abschluss einer entsprechenden Vereinbarung auch Wirkung auf die Mitarbeiter des Kooperationspartners. Allgemeine Anmerkungen: Die Ausführungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wenngleich die Inhalte nach bestem Wissen und Gewissen recherchiert wurden, übernimmt die Autorin keine anwaltliche Haftung für die Inhalte. Allgemeine Ausführungen können stets nur Anhaltspunkte geben. Einzelfälle sollten dennoch anwaltlich geprüft werden. Nur nach Prüfung und Beratung des Einzelfalls kann für einen Vertragsentwurf oder eine juristische Beratung anwaltliche Haftung übernommen werden.

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3.1 Einleitung Als Gründer und Unternehmer in der Biotech-Branche sind AllroundFähigkeiten gefragt. Auf den typischerweise naturwissenschaftlichen Gründer eines Unternehmens im Bereich Biotech, Pharma, Chemie, Medizintechnik oder ähnlicher Gebiete warten zahlreiche Herausforderungen, die durch seine spezifische fachliche Ausbildung gewöhnlich nicht abgedeckt sind. Er kennt sich sicherlich sehr genau auf seinem wissenschaftlichen Fachgebiet aus, ist dort nicht nur Experte, sondern hat auch eine Idee, eine innovative Dienstleistung, eine viel versprechende Leitsubstanz, ein Verfahren, das es ihm ermöglicht, sich selbstständig zu machen. Bereits bei der Gründung wird der Wissenschaftler also damit konfrontiert, dass er diese nur dann durchführen kann, wenn er sich in ein breites Spektrum weiterer interdisziplinärer Fachgebiete einarbeitet. Auf der Suche nach geeigneten Laborräumlichkeiten muss er sich in Mietgepflogenheiten einarbeiten und lernen, mit Maklern die richtigen Verträge auszuhandeln. Er muss sich in die kommunale Wirtschaftsförderpolitik eindenken, um den richtigen Deal zu schließen, damit er in Technologieparks Einzug erhält. Er muss in der Lage sein, seine Ideen vor Geldgebern zu präsentieren. Der naturwissenschaftliche Teil des Businessplans hat die besondere Herausforderung, dass er nicht nur für einen fachfremden Wissenschaftler verständlich sein muss, sondern eben gerade für einen NichtNaturwissenschaftler. Beim Zahlenteil des meist monumentalen Werks muss er die Sprache von Banken und Geldgebern erlernen, denn ansonsten wird er sein Vorhaben nicht finanziert bekommen. Bei der Einstellung der ersten Mitarbeiter muss er sich weiterhin in das komplexe Themengebiet der Personalführung und -motivation eindenken. Startmaterialien und Reagenzien müssen günstig eingekauft, der Versand von Gefahrstoffen muss

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geregelt und im Labor müssen strenge Sicherheitsregeln eingehalten werden. Geht es in Richtung Pharmaproduktion, kommen die komplexen Regeln der Arzneimittelgesetzgebung hinzu. Die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen ist ratsam, doch das Eindenken in GMP, ICH, ISO und ähnliche Regulierungen ist für jeden schwierig, der sich nicht intensiv mit dem Bereich befasst hat. Ferner verlangt das laufende Geschäft ein professionelles Reporting, nicht nur den Mitarbeitern oder den Banken und Geldgebern gegenüber, sondern auch gegenüber dem Finanzamt, der Gewerbeaufsicht oder der Berufsgenossenschaft (Wagner u. Zacharnik 2006). Der Unternehmer muss sich mit wachsendem Betrieb immer professioneller nach außen darstellen; Messekonzepte müssen erarbeitet werden. Die Anzahl an Kontakten wächst, ein professionelles Customer Relationship Management muss her. Neue Technologien stehen immer wieder im Spannungsfeld der öffentlichen Diskussion. Der Gründer ist gefordert, sich die Qualitäten eines PR-Profis anzueignen, damit er weiß, worauf es bei der Darstellung gegenüber der Öffentlichkeit und der Politik ankommt.

3.2 Die finale Entscheidung trifft der Unternehmer, er sollte sich aber beraten lassen Der naturwissenschaftliche Gründer tut gut daran, sich so schnell wie möglich gute Berater für alle geforderten Fachbereiche zu suchen. Zu Beginn wird er noch nicht die Mittel haben, für jeden Fachbereich jemanden einzustellen. Dadurch ist er auf externe Fachberater angewiesen. Doch diese Berater sind eben nur Berater. Was ist damit gemeint? Für die konzeptionelle Erstellung eines Businessplanes ist z. B. ein Betriebswirt der Spezialist. Die Vorgaben für die einzelnen Parameter eines solchen Planes, basierend auf dem wissenschaftlichen Konzept seiner Firma, muss allerdings er Unternehmer liefern und letztendlich muss er auch die Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Der beste Makler bietet verschiedene Mietoptionen für Räumlichkeiten an, doch nur der Unternehmer kann im Gesamtzusammenhang beurteilen, welches die richtigen Räumlichkeiten sind. Das Prinzip eines Qualitätsmanagementsystems ist der entsprechenden Fachkraft vollkommen klar, doch erst der Unternehmer kann mit seinen speziellen Bedürfnissen und Wünschen einem derartigen System Leben einhauchen. Erst der Unternehmer weiß, was er der Öffentlichkeit über seine neuen Entwicklungen sagen will, auch wenn der PR-Profi ihm hilft, dies in korrekter Weise zu tun. Die Anforderungen an elektronische Systeme im Labor oder der Verwaltung sind schnell so groß, dass man einen EDV-

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Experten braucht. Doch was die Systeme als Ganzes leisten sollen, kann im Überblick nur der Unternehmer beurteilen. Und schließlich ist das Patent eingereicht, der Sprung von der Universität oder der Forschungseinrichtung zum eigenen Unternehmen ist getan, die Räumlichkeiten gemietet, die ersten Geräte sind schon in Betrieb, erste Kontakte werden geschlossen, eine Kooperation bahnt sich an. Dabei kann die Kooperation mit einem vergleichbar großen und jungen Unternehmen angebahnt werden, oder eine viel versprechende Zusammenarbeit mit einem solventen Großunternehmen deutet sich an. In beiden Fällen wird zunächst Interesse bekundet, allgemeine Informationen werden ausgetauscht; die sich anbahnende Kooperation könnte äußerst fruchtbar für beide Seiten sein (s. Kap. 1). Gerade in neuen Branchen wie der Biotechnologie, wo sich innerhalb kurzer Zeit zahlreiche Unternehmen neu gebildet haben und jedes Unternehmen seine spezielle Expertise hat, damit aber nur eine kleine Nische besetzen soll und auch nur kann, ist es absolut unabdingbar, frühzeitig Kooperationen einzugehen. Nun kommt, um die Kooperation zu vertiefen, als nächster und eigentlich geradezu selbstverständlicher Schritt, der Austausch einer Geheimhaltungsvereinbarung, des sog. Confidentiality Agreements (CDA). Und bereits hier sehen Sie die erste Hürde – obwohl beide Unternehmungen im gleichsprachigen Raum angesiedelt sein können, ist es schon praktisch usus, das Dokument in englischer Sprache zu verfassen. Spätestens wenn man mit einer international aufgestellten Firma tätig wird oder sich selbst zunehmend internationalisiert, driftet die Kommunikation zunehmend ins Englische. Nun ist bspw. das Deutsch einer Geheimhaltungsvereinbarung schon kein allgemein verständliches Deutsch mehr, sondern die Sprache der Juristen, die sich, genau wie Naturwissenschaftler, Mediziner, Betriebswirte oder Vertreter anderer Fachbereiche, eine eigene Sprache zulegen müssen, um zum Ausdruck zu bringen, worauf es ankommt. Noch komplizierter ist es, wenn Begriffe sogar im allgemeinen Sprachgebrauch eine andere Bedeutung besitzen als für den Experten. Für einen Chemiker bedeutet „sauer sein“ etwas anderes als was damit im allgemeinen Sprachgebrauch ausgedrückt werden soll; Gleiches gilt für Termini wie „eine Lösung vorliegen haben“, „einen Cluster ausbilden“ usw. Dies ist auch bei Geheimhaltungsvereinbarungen der Fall, denn sie müssen notwendigerweise in der Sprache der Juristen verfasst sein. Daher ist es ratsam, geradezu unverzichtbar, den entsprechenden Experten zu Rate zu ziehen. Im Idealfall ist dies ein Jurist, der sich auf derartige Gebiete des Vertragswesens spezialisiert hat. Dies ist alleine deshalb ratsam, da die Gegenseite, der potenzielle neue Kooperationspartner, von dessen Mitwirken man sich viel erhofft, sehr wahrscheinlich auch einen Experten zur Hand hat. Und im Falle großer Unternehmungen, wie in der

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Pharma-Industrie, ist es sogar so, dass sich ganze, unternehmenseigene Rechtsabteilungen sehr genau damit beschäftigen, wie das Dokument gestaltet werden soll. Nun muss man sich noch klar machen, dass die Interessenslagen bei derartigen Vereinbarungen in vielen, vielleicht sogar in den meisten, Fällen eher divergieren. Im ersten Schritt möchte natürlich jede Partei erst einmal, dass ihr eigener Intellectual Property geschützt wird, denn dies ist schließlich oft die einzige Basis, auf der sich der Wert des kleinen Startup-Unternehmens gründet. Doch schwierig wird es schon, wenn es darum geht, wem die Rechte an neu kreiertem Wissen gehören sollen, denn die Erarbeitung von neuem, wirtschaftlich verwertbarem Wissen ist schließlich meist der tiefere Sinn einer Kooperation. Und noch komplizierter wird es dann, wenn klar und eindeutig geregelt werden soll, was passiert, wenn das schützenswerte Wissen von einer der Parteien doch nicht adäquat geschützt wird. Dort finden sich erfahrungsgemäß große Stolpersteine. Die Notwendigkeit, eine Geheimhaltungsvereinbarung abzuschließen, steht außer Zweifel, ebenso wie die Tatsache, dass ein Experte herangezogen werden sollte. Doch auch dieser kann nur, wie in allen anderen fachfremden Bereichen, Empfehlungen aus seiner Sicht aussprechen. Letztlich muss der Unternehmer der neuen Biotech-Firma selbst unterschreiben und damit beurteilen und auch verantworten, was er unterschreibt und was dies, vor allem im Erfolgsfalle, wirklich bedeutet, damit er und sein Team sowie seine Geldgeber auch am Erfolg teilhaben. Geheimhaltungsvereinbarungen sind also äußerst wichtig und notwendig, daran besteht kein Zweifel. Sie sind aber auch nicht unproblematisch, und im Folgenden zeige ich anhand zahlreicher konkret in unserer Firma aufgetretener Beispiele auf, wo kleine und große Probleme stecken, wie diese bewertet werden können und wie Abhilfe geschaffen werden kann. Dabei möchte ich ausdrücklich betonen, dass dies aus der Sicht einer kleinen, vor etwa zehn Jahren neu gegründeten Unternehmung stattfindet. Außerdem ist es mir wichtig zu betonen, dass ich selbst naturwissenschaftlicher Gründer und kein Jurist bin. Im vorliegenden Buch finden Sie ebenfalls die Sichtweise eines Profis auf diesem Gebiet (s. Kap. 2), die aber, meiner Meinung nach, nur in Verknüpfung mit der Sichtweise des betroffenen Unternehmers richtig beurteilt werden kann, wie auch umgekehrt. Lesen Sie also bitte beide Abschnitte, um Ihr notwendiges Urteil zu bilden und die richtigen Vereinbarungen zu finden. Die aufgeführten Punkte besitzen außerdem eine sehr verschiedene Gewichtung, auf die ich bei den einzelnen Themen einzugehen versuche.

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3.3 Das Sicherheitsnetz für ein erfolgreiches Miteinander

3.3.1 Die Sprache Wie bereits erwähnt, ist oftmals die Sprache von Vertraulichkeitsvereinbarungen im Zuge allgemein notwendiger Internationalisierung englisch, selbst wenn beide Firmen aus dem deutschen Sprachraum stammen. Das Problem hierbei ist, dass sich bereits in der Muttersprache die Sprache der Juristen einmal erheblich vom normalen Sprachgebrauch unterscheiden kann. Außerdem lässt auch die beste juristische Ausdrucksweise erfahrungsgemäß Interpretationsspielraum im Streitfalle zu und beinhaltet Uneindeutigkeiten. Dieser Umstand wird durch den Gebrauch einer anderen Sprache als der Muttersprache der beiden Vertragspartner selbstverständlich noch verschärft. Die ideale Lösung ist natürlich, die Vereinbarung in der gemeinsamen Muttersprache zu verfassen. Allerdings würde ich eine Kooperation nicht daran scheitern lassen, dass einer der beiden Partner auf Englisch als internationale Sprache besteht. In einer anderen Sprache als der deutschen Muttersprache oder auf Englisch wurde uns bisher keine Vertraulichkeitsvereinbarung vorgelegt. 3.3.2 Projektspezifisch oder allgemein gehalten Oft wird eine Geheimhaltung spezifisch für ein ganz bestimmtes Projekt oder Produkt abgeschlossen, das meist zumindest per Code-Namen auch genannt wird. Manche Geheimhaltungen beinhalten sogar einen Abschnitt, in dem die schützenswerte Information angeblich dargestellt wird. Diesen Vertragsteil bekommt man aber erst dann zu sehen, wenn man das Hauptdokument unterschrieben hat. Dies beinhaltet aber gleichzeitig, dass man einen Vertrag unterschreiben soll, den man noch gar nicht komplett kennt. Und wollen die Firmen bei guter Zusammenarbeit kurzfristig ein weiteres Projekt starten, muss zunächst von den beratenden Juristen oder der Rechtsabteilung ein neuer Vertrag aufgesetzt werden. Da sich derartige Dokumente aber erfahrungsgemäß in stetigem Wandel befinden, bekommt man meist für das neue Projekt ein vollkommen neues Dokument vorgelegt, auch wenn zu Beginn gesagt wird, dass man ja das identische Dokument für ein neues Projekt einfach verwenden kann. Die neue Vereinbarung sollte natürlich ebenfalls wieder vom Profi beurteilt werden, es werden einzelne Punkte wieder neu verhandelt, die Geschäftsleitung oder ein Prokurist müssen das Dokument unterzeichnen, es zum Partner schi-

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cken, dort muss ebenfalls wieder eine unterschriftsberechtigte bzw. willige Person gefunden werden. Das kostet Zeit und Geld. Vielleicht mag es juristisch von Vorteil sein, projektspezifische Geheimhaltungen bei großen Projekten zu erstellen; aus meiner Sicht ist es aber sehr viel funktionaler, Vertraulichkeiten allgemeingültig zu formulieren. Ich würde dazu raten, dies dem Vertragspartner in jedem Falle nahe zu legen. Falls die Gegenpartei trotz dieser Überlegung auf ein projektspezifisches Dokument besteht, sollte die Kooperation daran nicht scheitern. 3.3.3 Geltendes Recht In einer Klausel des Vertrages muss erwähnt sein, welches Recht bei einer eventuellen Auseinandersetzung anzuwenden ist, gemeint sind die Rechtssysteme verschiedener Staaten, die sich zum Teil ganz erheblich unterscheiden können. Und selbst der beste Rechtsberater kann nicht alle Gesetze und die üblichen Rechtssprechungen und Präzedenzfälle aller Rechtssysteme der Welt kennen. Damit wird eine Risikoabschätzung selbst für den Experten äußerst schwierig. Eine angemessene Lösung in einem derartigen Fall, wenn die Partner aus unterschiedlichen Ländern stammen, ist die Vereinbarung eines internationalen Schiedsgerichtes, welches das Urteil bei einer Auseinandersetzung fällen soll. Dieses Urteil muss dann aber auch von beiden Parteien akzeptiert werden. Ich halte diesen Punkt für eher heikel und ausländisches Recht sollten Sie nur dann akzeptieren, wenn die schützenswerten Informationen hauptsächlich vom ausländischen Partner stammen. 3.3.4 Der Gerichtsstand Meist wird der Gerichtsstand auf den Sitz desjenigen Vertragspartners festgelegt, der die Vertraulichkeitsvereinbarung vorlegt. Und diesem ist sehr wohl bewusst, dass er dadurch im Falle einer Auseinandersetzung einen Vorteil besitzt. Kommt es zum Streit, so kann er ohne großen Aufwand sowohl seine Rechtsbeistände als auch die verantwortlichen Mitarbeiter zur Verhandlung schicken. Ist der Gerichtsstand weit vom Sitz eines kleinen Unternehmens entfernt, so kann dies ein erhebliches Problem darstellen, da die ortsansässigen Rechtsanwälte reisen müssen, was immense Kosten verursacht, und andererseits die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens für die Verhandlungstage komplett ausfallen, was sich gerade ein kleiner Biotech-Start-up oft nicht leisten kann. Es gibt allerdings für diesen Fall eine in meinen Augen ideale Lösung, nämlich die Vereinbarung, dass der Gerichtsstand der Sitz der beklagten Partei ist. Das hat außerdem den

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zusätzlichen Effekt, dass eine gewisse Hemmschwelle besteht, eine Auseinandersetzung durch eine Klage lösen zu wollen. Ein Kompromiss dergestalt einzugehen, dass der Gerichtsstand auf den Sitz einer der beiden Vertragspartner festgelegt wird, ist nur dann anzuraten, wenn die vertraulichen Informationen hauptsächlich von diesem Partner ausgehen und er im Falle eines Bruchs der Vereinbarung einen einseitig höheren Schaden befürchten muss. 3.3.5 Kosten im Streitfall In einigen wenigen Vertraulichkeitsvereinbarungen, die uns bisher vorgelegt wurden, sollten die Kosten eines eventuell entstehenden Verfahrens, welches aufgrund der zu unterzeichnenden Vereinbarung entsteht, prinzipiell auf einen der beiden Partner abgewälzt werden, egal, wie die Auseinandersetzung entsteht und wer im Recht ist. Das Problem, das hieraus entsteht, ist natürlich, dass eine Partei ohne Schuldermittlung die Kosten des Verfahrens zumindest vorschießen muss, auch wenn nicht sichergestellt ist, ob sie überhaupt etwas mit dem Bruch einer Vertraulichkeit zu tun hat. Dies kann die Liquidität gerade eines kleinen Partners empfindlich stören und ihn damit existenziell gefährden, gerade, wenn noch nicht ermittelt ist, ob er der Verursacher des Problems ist. Diese Klausel muss deshalb meiner Auffassung nach ersatzlos gestrichen werden. In diesem Fall sollten keine Zugeständnisse gemacht werden. Fordert ein Vertragspartner eine derartige Klausel, ist ohnehin nicht mit einer Zusammenarbeit als gleichwertige Partner zu rechnen, und Sie sind vermutlich sehr gut beraten, auf die Kooperation ganz zu verzichten. 3.3.6 Vertragsstrafen Ebenso wie die Kosten im Streitfall wird in einigen Vereinbarungen versucht, Vertragsstrafen einzuflechten. Diese können im Extremfall bedeuten, dass beim Verstoß einer Partei gegen die Geheimhaltung diese von Vornherein eine Vertragsstrafe in zuvor definierter Höhe akzeptiert. Dabei handelt es sich meist um sehr erhebliche Beträge, deren Sinn es ist, das Unternehmen deutlich zu schmerzen. Ebenfalls kann die Regelung beinhalten, dass Umsatzausfälle der Gegenpartei in voller Höhe getragen werden müssen. Natürlich muss geregelt werden, dass eine Partei für den Schaden der Gegenpartei zur Verantwortung zu ziehen ist, wenn sie die Vertraulichkeit nicht einhält. Im Streitfall sollte aber hierüber zunächst ein Schiedsgericht entscheiden. Schäden sollten außerdem nur bei Schuldhaftigkeit, also bei Fahrlässigkeit oder Vorsatz, gelten. Zu bedenken ist, dass

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Vertragsstrafen sowie vorgerichtliche Zahlungsverpflichtungen, gerade bei der Zusammenarbeit mit ausländischen Firmen, unberechenbare Größenordnungen annehmen können. Deshalb sollten sie prinzipiell nicht akzeptiert werden, auch wenn die Kooperation zu Beginn viel versprechend erscheint. 3.3.7 Anwendbarkeit auf Mitarbeiter In zahlreichen Vertraulichkeitsvereinbarungen wird verlangt, dass die Mitarbeiter der jeweiligen Unternehmen ebenfalls zur Vertraulichkeit im Sinne der Vereinbarung verpflichtet werden. Dieses Ansinnen ist selbstverständlich nachvollziehbar, vor allem, wenn man bedenkt, dass einzelne Mitarbeiter im Lauf der Kooperation die Firma verlassen und zu einem anderen Arbeitgeber wechseln könnten, der möglicherweise eine Konkurrenz darstellt. Unangenehmerweise wird dies allerdings oft so formuliert, dass jeder Mitarbeiter, der Zugang zu den vertraulichen Informationen erhält, sich nach der vorliegenden Vereinbarung verpflichten muss. Dies bedeutet streng genommen, dass jeder Mitarbeiter der Unternehmung, die den Vertrag eingeht, die Vereinbarung auch selbst unterschreiben muss. Genauer betrachtet, muss sich nach einer derartigen Vorgehensweise jeder beteiligte Mitarbeiter selbst einen Rechtsbeistand suchen, der ihm hilft, zu interpretieren und zu entscheiden, was er da unterschreibt und ob er alle Klauseln des Vertrages akzeptieren sollte. In der Praxis ist ein derartiges Vorgehen keinesfalls ratsam. Es steht also den Unternehmen meiner Meinung nach nicht zu, dass alle beteiligten Mitarbeiter sich nach derselben Vereinbarung richten. Eine zulässige Regelung wäre, dass sich die Mitarbeiter einer mindestens gleichwertigen Geheimhaltung innerhalb des Unternehmens selbst verpflichten. Dies kann sehr leicht im Zuge jedes Arbeitsvertrages mit den einzelnen Mitarbeitern geregelt werden. Für eine rein philosophische hielt ich früher die Unterscheidung zwischen „derselben“ und „der gleichen“ bzw. „gleichartigen“, doch beim Abschluss von Vertraulichkeiten kann es auf diesen feinen Unterschied ankommen. Es sollte also zusammenfassend die juristische Person, bspw. die GmbH bzw. die AG, stellvertretend für alle angestellten Mitarbeiter unterschreiben und versichern, dass alle Mitarbeiter einer vergleichbaren bzw. strengeren Vertraulichkeit durch ihren Arbeitsvertrag unterliegen und dass die entsprechende Klausel im Arbeitsvertrag auch nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses weiterhin Gültigkeit besitzt. Der verantwortliche Gesellschafter bzw. Geschäftsführer oder ein Prokurist unterschreiben und haben die Richtigkeit der Angaben zu verantworten. Es sollte unbedingt vermieden werden, dass einzelne Mitarbeiter irgendwelche Vereinbarungen unterzeichnen müssen.

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3.3.8 Umgang mit Kopien Nicht selten erhielten wir Vertraulichkeitsvereinbarungen zur Vorlage, in denen ausdrücklich verboten wurde, von vertraulichen Unterlagen, die der einen von der anderen Partei zur Verfügung gestellt wurde, Kopien in jedweder Form zu erstellen, weder durch Fotokopieren noch auf elektronische Art. Diese Vereinbarung halte ich für nicht akzeptabel. Denn bereits wenn Sie eine E-Mail mit Attachment erhalten und diese an den zuständigen Mitarbeiter weiterleiten, haben Sie den Vertrag gebrochen. Und wenn dann noch eine absolut zu empfehlende Sicherheitskopie Ihrer Daten in regelmäßigen Abständen von Ihrem betriebsinternen Server gemacht wird, haben Sie die nächste Vertragsverletzung begangen. Und wenn der zuständige Mitarbeiter seinen Kollegen ein Reaktionsschaubild in einer Präsentation darstellt, um eine wissenschaftliche Lösung für Probleme zu suchen, ist der nächste Vertragsbruch entstanden. Zeichnet ein Mitarbeiter ein zu synthetisierendes Zielmolekül korrekterweise in sein Laborjournal, ist auch er vertragsbrüchig geworden. Mit solch einer Regelung kann an den Informationen eigentlich gar nicht sinnvoll gearbeitet werden. Dass mit Kopien natürlich nicht leichtfertig umgegangen werden darf, versteht sich von selbst. Es sollte daher, wenn es gewünscht wird, geregelt werden, dass sich die Anzahl der Kopien auf das Notwendigste beschränken soll und dass die Kopien ausschließlich für interne Zwecke und zum Erreichen des Vertragszwecks hergestellt werden. Die Vertragsparteien sollten also gemeinsam feststellen, wo ein Kopierverbot sinnvoll ist und wann dies wesentlichen Mehraufwand oder mangelnde Arbeitseffektivität bedeutet. Auch wenn Sie vielleicht meinen, dass die Klausel, nach der Sie keinerlei Kopien erzeugen dürfen, eine unwesentliche Kleinigkeit darstellt, Sie aber dennoch mit den Daten arbeiten, haben Sie praktisch bereits einen Vertragsbruch begangen, was im Falle einer Klage zu Ihren Ungunsten ausgelegt werden kann. In manchen Vertraulichkeitsvereinbarungen wird auch gefordert, dass elektronisch ausgetauschte Dokumente nur auf eine bestimmte Art und Weise verschlüsselt versendet werden dürfen bzw. dass bei Fax-Kommunikation nur Code-Namen verwendet werden sollen. Derartige Regelungen sind durchaus sinnvoll und können problemlos akzeptiert werden, auf ihre Einhaltung muss dann allerdings genauestens geachtet werden, was nicht immer einfach ist, da gegebenenfalls verschiedene Kooperationspartner ganz unterschiedliche Übertragungen von vertraulichen Informationen fordern und dies Ihren Mitarbeitern zu jeder Zeit bewusst sein muss. Vertraulichkeitsvereinbarungen können im Extremfall sogar die Forderung enthalten, dass die Informationen und vertraulichen Daten nur auf solchen EDV-Anlagen gespeichert und bearbeitet werden, die nicht mit

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EDV-Anlagen Dritter verbunden sind oder verbunden werden können. Wenn man bedenkt, dass in heutiger Zeit in Firmen praktisch alle Computer an einen zentralen Server angeschlossen sind, um Datensicherungen durchzuführen, die interne Kommunikation sicherzustellen oder auch, um mit dem Kunden per E-Mail in Kontakt treten zu können, erscheint mir diese Forderung praktisch undurchführbar. Bereits wenn Sie die Daten vom Kunden per E-Mail bekommen haben, haben Sie einen Vertragsbruch begangen. Solche übervorsichtigen Regelungen sind nicht mehr zeitgemäß. Angebracht ist in diesem Falle eher, dass alle beteiligten Partner eine ausdrückliche Sorgfaltspflicht zur Sicherung der Daten auch auf vernetzten Computern besitzen und ihre Systeme nach Stand der Technik durch versuchte Zugriffe von außen schützen sollten. 3.3.9 Verwertungsrecht zukünftiger Ergebnisse und Entwicklungen Beim Verwendungsrecht von Ergebnissen, Erkenntnissen und Entwicklungen, die im Rahmen der Zusammenarbeit erzielt werden, handelt es sich sicherlich um einen der wesentlichsten und gleichzeitig um einen der heikelsten Punkte einer Vertraulichkeitsvereinbarung. Wir haben nicht selten Vereinbarungen vorgelegt bekommen, in denen eine Partei verlangt, dass Verwertungsrechte aus den Ergebnissen der Kooperation ausschließlich ihr zustehen sollen. Eine derartige Vereinbarung ist gerade in Zusammenarbeit mit sehr großen Unternehmen nicht unüblich. Große, finanzkräftige Unternehmen wissen, worauf es letztlich ankommt, und nutzen aus, dass eine kleine Firma aus finanziellen oder Prestige-Gründen mit großen Partnern zusammenarbeiten will oder muss, und können daher auch sehr einseitige Klauseln durchsetzen. Das Problem einer derartigen Vereinbarung ist natürlich, dass alle beteiligten Partner aufwändige und risikobehaftete Entwicklungsarbeit leisten, die Verwertungsrechte aber nur ein Partner besitzen soll. Im Idealfall sollten natürlich die Nutzungsrechte anteilig an der geleisteten Entwicklungsarbeit verteilt werden. Kann dieser Idealfall nicht herausgehandelt werden, und besteht eine Partei auf den kompletten Verwertungsrechten, so sollte diese auch der hauptsächliche Informationsgeber sein. Durch diese Klausel werden alle weiteren Vertragspartner zu reinen Dienstleistern, und damit sollte alle Entwicklungsarbeit im Projektverlauf voll vergütet werden, denn im Nachhinein besteht kein Anspruchsrecht mehr. Sollten beide Partner wertvolle und vertrauliche Informationen in vergleichbarem Maße in die Kooperation einbringen, sollte eine einseitige Klausel nicht akzeptiert werden, da schließlich das Knowhow oft den hauptsächlichen Wert eines Biotech-Unternehmens darstellt.

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3.3.10 Versteckte Exklusivitätsvereinbarungen Es ist nicht selten, dass von einer Partei verlangt wird, dass das entsprechende Gebiet, das Projekt oder ganz prinzipiell der betroffene Markt in Zukunft nie mehr selbst und alleine oder in Zusammenarbeit mit einer dritten Firma bearbeitet werden darf. Der Nachsatz „[…] auch wenn die Kooperation nicht zustande kommt“ fehlt meist, wäre hier aber automatisch einzusetzen, auch wenn dies nicht gesondert erwähnt ist. Aufs Erste hört sich diese Vereinbarung durchaus akzeptabel an. Denkt man aber weiter, so ist diese Klausel für die Partei, welche die Informationen erhält, nur dann tragbar, wenn es wirklich zu einer Beauftragung kommt. Die Unterzeichnung einer Vertraulichkeit schließt hingegen oft ausdrücklich aus, dass durch die Unterzeichnung der reinen Vertraulichkeit auch eine Zusammenarbeit sicher stattfinden wird. Die tatsächliche Zusammenarbeit kommt erst später zustande und die Vertraulichkeitsvereinbarung ist nur ein Baustein, der für ein tatsächliches Zusammenarbeiten notwendig ist. Eines der Hauptprobleme einer derartigen Regulierung besteht weiterhin darin, dass der voraussichtlich zukünftige Empfänger der vertraulichen Daten noch nicht einmal weiß, um welches Projekt es sich genau handelt. Unwissend muss er eventuell bereits die Bearbeitung gesamter Märkte oder die Zusammenarbeit mit anderen hochinteressanten Kooperationspartnern oder Kunden für die Zukunft ausschließen. Deshalb dürfen Exklusivitäten in seriösen Vereinbarungen nur mit einer garantierten Beauftragung über das jeweilige Projekt verbunden sein, im Idealfall sogar mit garantierten zukünftigen Jahresumsätzen. Derartige Bedingungen will der Vertragspartner, der eine solche Klausel in seiner Geheimhaltungsvereinbarung vorlegt, aber meist nicht eingehen. Ohnehin sollten versteckte Exklusivitäten bezüglich bestimmter Verfahren, Produktklassen oder ganzer Märkte generell nicht durch eine Vertraulichkeitsvereinbarung geregelt werden, was leider aber immer wieder geschieht. Ein derartiges Vorgehen sollte im Rahmen einer Vertraulichkeitsvereinbarung von keiner Partei akzeptiert werden. 3.3.11 Forderungen zu zukünftigen Angeboten Die Forderung an die Gestaltung zukünftiger Angebote kommt hauptsächlich dann vor, wenn eine der beiden Parteien eher einen Dienstleistungscharakter besitzt. So wurde uns bereits in Vertraulichkeitsvereinbarungen die Forderung vorgelegt, in der der Empfänger auf Basis der nach Vertragsabschluss fließenden Informationen innerhalb einer festgesetzten Frist ein Angebot erstellen muss, welches oft noch sehr individuellen Anforde-

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rungen entsprechen und in dem der Dienstleister den Erfolg der innovativen Dienstleistung möglicherweise bereits garantieren muss. Vor Abschluss der Vertraulichkeitsvereinbarung weiß der potenziell zukünftige Empfänger vertraulicher Daten allerdings noch gar nicht, ob er überhaupt in der Lage sein wird, ein Angebot zu erstellen. Er kann ebenfalls die speziellen Anforderungen noch gar nicht abschätzen. Eine Vertraulichkeitsvereinbarung darf deshalb keinesfalls derartige verpflichtende Aufgaben für die empfangende Partei beinhalten. Prinzipiell sollten derartige Regelungen unbedingt außerhalb einer Vertraulichkeitsvereinbarung getroffen werden. 3.3.12 Verpflichtungen bezüglich zukünftiger Produkte Es kann vorkommen, dass die informationsgebende Partei von einem innovativen Dienstleister bereits in der Vertraulichkeitsvereinbarung fordert, dass zukünftige Produkte, die auf Basis der vertraulichen Informationen hergestellt werden sollen, bezüglich Qualität, Liefermenge sowie Lieferzeit bestimmten Vorgaben entsprechen müssen. Es ist aber zu beachten, dass es sich bei Informationen zu Produkten, die vertraulich sind, praktisch ausschließlich um Forschungsprojekte handelt, bei denen in aller Regel keine Garantien über den Ausgang des Forschungsprojekts gegeben werden können, insbesondere nicht über Qualität, Lieferzeit und Menge von potenziellen Produkten. Vertraulichkeitsvereinbarungen sollten deshalb generell keine Lieferbedingungen für zukünftige Produkte beinhalten. Lieferbedingungen sollten gesondert und projektspezifisch ausgehandelt werden und auch erst dann, wenn dem Empfänger alle Informationen vorliegen, um ein Projekt tatsächlich richtig beurteilen zu können. 3.3.13 Unzulässige Informationssverpflichtung bezüglich der vertraulichen Informationen Es ist nicht selten, dass in Vertraulichkeitsvereinbarungen verlangt wird, dass eine Partei die andere sofort informiert, wenn sie von dritter Seite bezüglich einer vergleichbaren Projektidee kontaktiert wird. Diese Informationspflicht widerspricht aber sicherlich der Vertraulichkeitsvereinbarung, welche mit der dritten Partei geschlossen wurde. Akzeptiert man eine derartige Klausel, ist praktisch schon vorprogrammiert, dass man der einen oder der anderen Vertraulichkeitsvereinbarung nicht entsprechen kann. Daher sollte man auf alle Fälle auf die Streichung einer derartigen Klausel bestehen. Aus unternehmerischer Praxis kann ich bestätigen, dass ein solcher Fall zwar sehr selten ist, aber durchaus vorkommen kann. Wir selbst

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haben uns in unserer Firmenpolitik dazu entschlossen, mit demjenigen Partner zusammenzuarbeiten, der die Informationen als erster an uns herangetragen hat, vorausgesetzt, das Projekt wird tatsächlich durchgeführt. Es ist nämlich m. E. nach nicht sinnvoll, zwei konkurrierende Unternehmen mit denselben Informationen oder Produkten zu versorgen. Die beiden Konkurrenten werden anschließend zwangsläufig einen Preiskampf beginnen müssen, denn schließlich gibt es kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Durch den Preiskampf kommt jeder Partner in die Verpflichtung, seinen Anteil am Forschungsprojekt so billig wie möglich zu verkaufen, was sehr projektgefährdend sein kann. Ich kann niemandem raten, ein Projekt oder auch ein Gebiet mit zwei konkurrierenden Unternehmungen gleichzeitig durchzuführen. Ebenso kann eine Vertraulichkeitsvereinbarung enthalten, dass man nach Erhalt der vertraulichen Informationen sofort ermitteln muss, meist innerhalb einer Frist von wenigen Tagen, ob die vertrauliche Information nicht schon vorliegt. In einer anderen Passage derselben Vereinbarung kann dies oft in Kombination mit der Forderung erfolgen, dass nur Mitarbeiter, die direkt in das zukünftige Projekt involviert sein sollen, auch Zugang zur vertraulichen Information bekommen sollten. Dies ist aus logischen Erwägungen heraus nicht möglich und sollte nicht akzeptiert werden, denn schließlich müssten Sie die vertrauliche Information erst einmal allen bestehenden und womöglich auch ehemaligen Mitarbeitern präsentieren, um sicher beurteilen zu können, dass Ihnen etwas Ähnliches nicht bereits vor Jahren von einem anderen Unternehmen mitgeteilt wurde. Da Sie die Forderung und speziell die Kombination der beiden erwähnten Forderungen nicht einhalten können, sollte diese nicht akzeptiert werden. 3.3.14 Mehrere Verträge mit einer einzigen Firma Es gibt einige Besonderheiten, die speziell dann zum Tragen kommen, wenn Sie mit sehr großen Firmen zusammenarbeiten. So ist es bei uns schon mehrfach aufgetreten, dass eine große Firma uns vertrauliche Informationen zukommen lassen will und auf den vorherigen Abschluss einer Geheimhaltung besteht, diese aber bereits besteht, allerdings mit einer ganz anderen Abteilung oder Niederlassung. In allen Fällen, die wir bisher erlebt haben, bekommen Sie in einem derartigen Fall auch eine vollkommen andere und ganz neu zu prüfende und zu beurteilende Vereinbarung. Selbst wenn Sie darauf hinweisen, dass eine Geheimhaltung bereits vorliegt, werden Sie in den seltensten Fällen die Überprüfung und den Abschluss der neuen Geheimhaltungsvereinbarung vermeiden können. Es bedeutet zwar einen gewissen Aufwand, mit einer einzigen Firma mehrere

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Vertraulichkeitsvereinbarungen einzugehen – und Großfirmen seien hiermit dazu angehalten, auf derartige Probleme zu achten. Ich würde allerdings keinesfalls eine viel versprechende Kooperation scheitern lassen, nur weil ein zweiter, anders lautender Vertrag ausgehend von derselben Firma unterzeichnet werden muss. 3.3.15 Haftungsausschluss Einige Vertraulichkeitsvereinbarungen, die uns vorgelegt wurden, enthielten einen einseitigen vollständigen Haftungsausschluss. Selbst wenn also falsche Informationen übermittelt werden und dadurch Schaden entsteht, möchte sich ein Partner der Verantwortung entziehen. Nach deutschem Recht ist eine derartige Vereinbarung unzulässig und sollte nicht akzeptiert werden. 3.3.16 Verpflichtungen bezüglich des Entrichtens von Steuern lasten einseitig auf einem Vertragspartner Vor allem bei Verträgen mit ausländischen Firmen wird zunehmend verlangt, dass einer der Vertragspartner eventuell anfallende Abzüge durch Steuern vollständig zu tragen hat. Dies ist in den meisten Fällen vollkommen unpraktikabel, da nach geltenden Steuerrechten beide Parteien u. U. die Aufgabe haben, die Entrichtung von Steuern mit ihrem jeweils zuständigen Finanzamt abzuklären. Besonders unvorteilhaft wird die Regelung, wenn man sich auch noch mit Steuerbehörden anderer Länder auseinandersetzen muss, denn auch sehr gute Steuerberater können nicht die komplizierten Steuergesetze eines jeden Landes kennen. Steuerbehörden sehen es außerdem nicht als selbstverständlich an, auf Englisch zu kommunizieren, sondern bevorzugen eindeutig ihre eigene Landessprache. Es wäre also von Vorteil, wenn sich jeder Vertragspartner selbst um die von ihm zu entrichtenden Steuern in seinem Land kümmert. 3.3.17 Delegationsreisen oder Audits sollen von einem Vertragspartner einseitig übernommen werden Wir erhielten in einem Fall eine ansonsten erfrischend kurze Vereinbarung, die allerdings enthielt, dass wir Reisekosten von potenziellen Kunden oder Auditpartnern in jedem Fall und in voller Höhe selbst übernehmen müssen. Natürlich kann eine derartige Vereinbarung keinesfalls akzeptiert werden, denn es wurde nicht spezifiziert, wie viele Besucher

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geplant sind, von wo aus diese anreisen und wie sie untergebracht werden sollen. Damit können finanzielle Verpflichtungen erwachsen, die kein Biotech-Start-up-Unternehmen tragen kann. 3.3.18 Informationszwang wird auferlegt In sehr seltenen Fällen erhielten wir sog. Vertraulichkeitsvereinbarungen, die enthielten, dass wir nach Unterzeichnung alle technischen Informationen zum fraglichen Projekt zusammenstellen und dem anderen Vertragspartner zusenden sollten und dies ohne eine Regelung, wie dieser die Informationen tatsächlich verwertet und nutzt. In einem Fall enthielt die Vereinbarung sogar die Verpflichtung, Unternehmensdaten wie die Umsatzzahlen der letzten Jahre, die konkreten Kundenbeziehungen sowie Name, Position und Jobbeschreibung einzelner Mitarbeiter preiszugeben. Diese Vereinbarung war meines Erachtens keinesfalls dazu gedacht, dass eine gegenseitige Kooperation entsteht, sondern sollte die Möglichkeit ergeben, einen der beiden Partner zu analysieren und auszuhorchen. Auf meinen Vorschlag, die Vereinbarung in allen Fällen gegenseitig zu gestalten, damit wir dann auch dieselben Informationen anfordern können, hat sich der vermeintliche Kooperationspartner nie wieder gemeldet.

3.4 Praktische Erfahrungen beim konkreten Vertragsabschluss

3.4.1 Druck bei der Unterzeichnung Wir haben es bereits in vielen Fällen erlebt, dass selbst auf sehr gut begründbare Änderungswünsche bei Verträgen nicht eingegangen wird. Der Vertragspartner versucht oft zu beschwichtigen, dass die Kooperation schließlich dann doch ganz anders verläuft und nicht so hart verhandelt oder gefordert wird, wie es in der Vertraulichkeitsvereinbarung zu lesen ist. Oftmals werden derartige Verträge mit Kooperationsvereinbarungen verknüpft, welche weit über eine reine Vertraulichkeitsvereinbarung hinausgehen. In derartigen Fällen frage ich mich allerdings, warum zunächst ein Dokument unterschrieben werden soll, was inakzeptable Forderungen enthält, auch wenn mündlich ergänzt wird, dass dies in der anschließenden Kooperation schließlich alles nicht so genau genommen werde. Und auch

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wenn vor Unterzeichnung viel Hoffnung in die Kooperation gesetzt wird, und der Vertragspartner viel verspricht: Ist eine derartige Firma wirklich ein guter zukünftiger Kooperationspartner, wenn schon keine Flexibilität beim Abschluss der Vertraulichkeitsvereinbarung offeriert wird? Ebenfalls druckvoll kann die Unterzeichnung sein, wenn man sich in einem ersten Treffen begegnet und der Partner sofort geheimhaltungsbedürftige Informationen austauschen will, was, auf´s Erste betrachtet, positiv zu bewerten ist, da das Projekt offensichtlich mit Interesse und zügig vorangetrieben werden soll. Wenn er allerdings mit den Worten „Lassen Sie uns doch eben schnell diese Geheimhaltung unterzeichnen …“ auf Sie zukommt, Ihnen das Dokument vorlegt und Sie zu beschwichtigen versucht, dass es sich doch nur um eine ganz gewöhnliche Vereinbarung handelt, stehen Sie unter Druck. Sie werden kaum die Ruhe haben, das Dokument richtig zu studieren. Außerdem sind bei derartigen Treffen zumeist die Wissenschaftler unter sich, die das entsprechende Dokument ohnehin nur schwierig beurteilen können. Es scheint keine Möglichkeit zu geben, das Dokument vor Unterzeichnung adäquat zu überprüfen. In einem derartigen Fall habe ich selbst schon darauf bestanden, das fragliche Dokument an unseren Hauptsitz faxen zu dürfen, wo es anschließend fachmännisch überprüft wurde. Änderungsvorschläge wurden nach einiger Zeit zurückgefaxt, falls es welche gab. Das ist aber keine zu favorisierende Möglichkeit, da in derartigen Vereinbarungen, wie bereits aufgeführt, einige Stolpersteine stecken können. Deshalb möchte ich ausdrücklich raten, bereits vor einem Treffen, bei dem gegebenenfalls vertrauliche Informationen ausgetauscht werden sollen, die entsprechende Vereinbarung auszutauschen. 3.4.2 Verschiedene Dokumentversionen Es kam bei uns in seltenen Fällen bereits vor, dass wir ein Dokument zur Überprüfung erhalten haben, wir es nach einigen Verhandlungen und Änderungswünschen, denen entsprochen wurde, freigegeben haben, uns dann aber zur Unterschrift eine etwas andere oder noch die ursprüngliche Dokumentversion ohne Änderungen vorgelegt wurde. Dies ist in den allermeisten Fällen kein böser Wille, sondern höchstens Nachlässigkeit vom Vertragspartner. Auch in diesem Fall sollte man erneut auf die Änderungswünsche bestehen. Das Dokument, das letztlich unterschrieben wird, sollte also gewissenhaft mit demjenigen verglichen werden, welches man zur Unterschrift freigegeben hat.

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3.4.3 Das Kleingedruckte Nachfolgend finden Sie noch einige Sonderregelungen, die uns bei Vertragsentwürfen schon begegnet sind. 3.4.3.1 Mithilfe bei Patentanmeldungen

Einige Vertraulichkeitsvereinbarungen verlangen vom Partner im Erfolgsfall die Mithilfe bei eventuellen späteren Patentanmeldungen. Derartige Verpflichtungen sind prinzipiell akzeptabel, vorausgesetzt, sie enthalten bereits in der Vereinbarung eine angemessene Vergütung bei der geforderten Mithilfe, denn Patentanmeldungen können sehr aufwändig sein und personelle Ressourcen für längere Zeit binden, was finanziert werden muss. 3.4.3.2 Forderung nach Schriftlichkeit

Einige Vertraulichkeitsvereinbarungen beziehen sich oft ausdrücklich nur auf schriftlich ausgetauschte Informationen. Entsprechende Dokumente müssen als vertraulich gekennzeichnet sein, damit sie unter die Vereinbarung fallen. Die Praxis zeigt aber, dass im Rahmen der Zusammenarbeit häufig auch Informationen mündlich ausgetauscht werden. Es ist empfehlenswert, dass sich die Vertraulichkeitsvereinbarung auch auf mündlich ausgetauschte vertrauliche Informationen bezieht. 3.4.3.3 Generelles zur Gegenseitigkeit und Gleichberechtigung der Partner

Eine sehr einfache, aber erfahrungsgemäß überraschend wirksame Methode, eine Geheimhaltung zu überprüfen, liegt darin, bei den Klauseln besonders darauf zu achten, ob sie einseitig oder beidseitig vereinbart werden. Werden in sämtlichen Klauseln stets beide Partner gleichberechtigt und nicht gesondert erwähnt, ist in den allermeisten Fällen Verlass darauf, dass die Geheimhaltungsvereinbarung keine unakzeptablen Klauseln enthält.

3.5 Fazit Zusammenfassend möchte ich bemerken, dass Vertraulichkeitsvereinbarungen zahlreiche Fallstricke enthalten können, die aber bei den meisten Dokumenten und den maßgebenden Paragraphen in der Praxis auf zwei

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bis drei Seiten wasserdicht zu formulieren sind. Diese Vereinbarungen basieren in der Regel auf gegenseitigem Interesse und Vertrauen. Eine sehr positive Erfahrung bei ChemCon ist, dass über die Jahre, in denen zahlreiche Vertraulichkeitsvereinbarungen unterzeichnet wurden, die Mehrzahl nicht mehr hervorgeholt werden musste, um bestimmte Paragraphen genauer zu studieren, da die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichsten Partnern in der Regel korrekt verlief bzw. verläuft. Tatsächlich mussten bisher sicherlich weniger als ein Prozent der vorhandenen Vertraulichkeitserklärungen nochmals zur Durchsicht hervorgeholt werden. Trotz der Kooperationen mit mehr als 100 Unternehmen aus Biotechnologie, Pharma oder Chemie kam es bei ChemCon bisher noch nie zu wirklichen Auseinandersetzungen bezüglich einer eventuell nicht korrekten Behandlung vertraulicher Informationen. Die Verantwortlichen sind sich sehr wohl bewusst, dass ein Vertrauensbruch nicht nur das direkt betroffene Projekt gefährden kann, sondern, wenn dies in der Branche bekannt wird, auch der Ruf der widerrechtlich handelnden Firma nachhaltig geschädigt wird. Es sind mir innerhalb von Europa kaum Fälle bekannt, bei denen es zwischen zusammenarbeitenden Partnern zu gerichtlichen Auseinandersetzungen wegen des falschen Umgangs mit vertraulicher Information kam. Es ist aber bekannt, dass in manchen Ländern die Vertraulichkeit nicht sehr gewissenhaft behandelt wird. Angesichts dieser Tatsache sollte man in der Praxis, darauf achten, dass bei einer Zusammenarbeit mit Unternehmen aus solchen Regionen der Kooperationspartner nicht plötzlich zum Konkurrenten avanciert. Erfahrungsgemäß nützen allerdings in solchen Fällen auch die ausgefeiltesten Vertraulichkeitsvereinbarungen wenig, insbesondere bei Firmen, die sich außerhalb des EU-Raumes befinden, da in solchen Fällen der Ausgang von gerichtlichen Auseinandersetzungen äußerst ungewiss ist. Die Unterzeichnung von Vertraulichkeitsvereinbarungen ist trotz unserer bisher durchweg positiven Erfahrungen mit dem Umgang von internen Informationen dennoch dringend, notwendig. Bei der Formulierung dieser Vereinbarungen sollte in jedem Fall professionelle Hilfe in Anspruch genommen werden. Vertraulichkeitsvereinbarungen sind aber nur ein Baustein von zahlreichen Vereinbarungen, die zu einer erfolgreichen, meist langjährigen Kooperation notwendig sind. Erfahrungsgemäß können in der ersten Kontaktphase diese Erklärungen aufgrund beiderseitigen Interesses relativ schnell formuliert und unterzeichnet werden. Danach können die eigentlichen Kooperationsverhandlungen zwischen den potenziellen Partnern aus der Life-Science-Branche oder anderen art-

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verwandten Gebieten beginnen, die dann in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem vordringlichen Ziel münden, eine nachhaltige positive Wertschöpfung bei allen Beteiligten zu erzielen (Barrantes 2003).

Literatur Barrantes L (2003) Einsatzmöglichkeiten der FMEA zur Planung und Steuerung von Kooperationen. Tenea-Verl. für Medien, Berlin Wagner KW, Zacharnik M (2006) Qualitätsmanagement für KMU: Qualität sensibilisieren, realisieren, leben. Hanser, München usw.

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4.1 Einleitung Kooperationen aller Art gewinnen für Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Dies gilt besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die durch ihr Engagement in dynamischen Netzwerken Größennachteile wie mangelnde Ressourcen oder fehlende Flexibilität ausgleichen wollen. Dieses Phänomen kann man besonders gut in Hightech-Märkten (Gahl 1991), insbesondere in der Biotechnologie-Branche beobachten (Buse 2000) – Branchen, in denen das Investitionsrisiko in Forschung und Entwicklung (F&E) also besonders hoch ist. Forschungsarbeiten zum Aufbau vertrauensförderlicher kooperativer Strukturen in dynamischen Netzwerken beschäftigen sich in der Regel mit vertrauensförderlichen Strukturen innerhalb des Netzwerks, aber nicht mit den organisationsinternen Strukturen, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen sich erfolgreich in Netzwerken bewegen kann. Aber wie müssen die Strukturen im Unternehmen selbst beschaffen sein, damit die Arbeit in einem dynamischen Netzwerk für das eigene Unternehmen, aber auch für das gesamte Netzwerk, zu einem vollen Erfolg werden kann? Dieser Frage wendeten wir uns ebenfalls im Verbundprojekt InVirtO zu. Sind die Strukturen eines Unternehmens nicht auf die Zusammenarbeit ausgelegt, dann ist der Erfolg der Kooperation gefährdet. Daher sollten Unternehmen, die ein Engagement in dynamischen Netzwerken anstreben, im Vorfeld relevante Merkmale der Unternehmensstruktur analysieren und gegebenenfalls entsprechende Verbesserungsmaßnahmen einleiten. Aus diesem Grund wurde im Rahmen des Verbundprojektes InVirtO ein Fragebogen entwickelt, der Unternehmen, die vor einer Zusammenarbeit in dynamischen Netzwerken stehen, genau dabei unterstützt: Mit dem Frage-

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bogen kann ein Unternehmen einschätzen, wie gut es darauf vorbereitet ist, mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten. In einer breit angelegten Befragung von Biotechnologie-Unternehmen haben wir mit Hilfe des Fragebogens außerdem untersucht, ob sich in der Branche unternehmensübergreifende Handlungsfelder abzeichnen (Arnold u. Steinheuser 2005). Ziel war es, relevante Themenfelder für einen praxisorientierten Handlungsleitfaden zu erarbeiten. Die Ergebnisse stellen wir nachfolgend vor. Den Fragebogen und den gesamten Handlungsleitfaden finden Sie online im „Virtuellen Lotsen“.

4.2 Die Fragebogenuntersuchung In dem Fragebogen zur interorganisationalen Beziehungsfähigkeit schätzen die Befragten kooperationsrelevante Strukturmerkmale im Hinblick auf a.) ihre Erfüllung im eigenen Unternehmen (von 1 = „Diese Aussage trifft völlig zu“ bis 6 = „Diese Aussage trifft gar nicht zu“) und b.) ihre Bedeutung für den Erfolg einer Kooperation (von 1 = „finde ich sehr wichtig“ bis 6 = „finde ich nicht wichtig“) ein. Aus den Unterschieden zwischen diesen beiden Angaben lassen sich entsprechende Handlungsfelder für das Unternehmen ableiten. Damit grundsätzlich alle Mitarbeiter eines Unternehmens befragt werden können, gibt es zwei unterschiedliche Versionen. Die eine Version enthält Fragen, die jeder Mitarbeiter beantworten kann, unabhängig davon, ob er Kooperationserfahrung besitzt oder nicht. Die andere Version enthält zusätzlich Fragen, die ausschließlich von kooperationserfahrenen Mitarbeitern beantwortet werden können. Jede Version besteht aus zwei Teilen. In Teil A geht es darum, das Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitsalltag einzuschätzen, und in Teil B, inwieweit das eigene Unternehmen die organisatorischen Voraussetzungen einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit erfüllt sowie über eine entsprechende Werte- und Normenstruktur verfügt. Um branchenspezifische Handlungsfelder zu erschließen, haben wir mehr als 2000 deutschsprachige Unternehmen des Life-Science-Sektors gebeten, den Fragebogen auszufüllen. Die hier vorgestellten Ergebnisse beruhen auf 105 ausgefüllten Fragebögen aus der Biotechnologie-Branche. 80 dieser Befragten stuften sich als kooperationserfahren ein, 25 als kooperationsunerfahren. Die Tatsache, dass damit ca. 76 % der Befragten Kooperationserfahrung im Unternehmen gesammelt haben, kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass Kooperationen in der BiotechnologieBranche tatsächlich – wie in der Literatur vielfach behauptet – eine wichtige Rolle spielen.

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Um Voraussetzungen der interorganisationalen Zusammenarbeit aufzuzeigen, die als wichtig, aber schlecht erfüllt bewertet wurden, haben wir für jede Voraussetzung die Differenz zwischen Erfüllung und Bedeutung berechnet. Dabei wurde auf die aus der Kundenzufriedenheitsanalyse bekannte DIFF-Methode zurückgegriffen (Spreng u. Page 2003). Die Auswertung erfolgte für kooperationsunerfahrene und kooperationserfahrene Mitarbeiter getrennt, um mögliche Unterschiede zwischen diesen beiden Gruppen aufzudecken. Als Abweichungskriterium zwischen Erfüllung und Bedeutung wurde eine Differenz von • Ň1Ň gewählt. Eine positive Differenz bedeutet, dass die Erfüllung des Sachverhalts im Vergleich zu der Bedeutung, die ihm zugeschrieben wird, geringer ausfällt. Andersherum zeigt eine negative Diskrepanz eine zu hohe Erfüllung im Vergleich zu einer geringen Bedeutung – es liegt also eine „Übererfüllung“ dieses Sachverhaltes vor. Bei hohen positiven Differenzen sollten Unternehmen sich Gedanken über mögliche Verbesserungsmaßnahmen machen. Bei hohen negativen Diskrepanzen hingegen bindet das Unternehmen u. U. an dieser Stelle Ressourcen, die an anderer Stelle besser eingesetzt wären.

4.3 Die Ergebnisse Als relevante Handlungsfelder für die Biotechnologie-Branche betrachten wir jene Kooperationsvoraussetzungen, die als besonders wichtig für den Erfolg einer Kooperation eingeschätzt wurden und bei denen eine besonders große Diskrepanz zwischen dem Grad ihrer Erfüllung im Unternehmen und der ihnen zugewiesenen Bedeutung besteht. Besonders prägnante Handlungsfelder bestehen dann, wenn die Voraussetzung in beiden Gruppen übereinstimmend als schlecht erfüllt im eigenen Unternehmen, aber hoch bedeutsam für den Erfolg einer Kooperation bewertet wird. Nachfolgend stellen wir Ihnen die Ergebnisse unserer Erhebung mit dem beschriebenen Fragebogen vor und ergänzen sie um einige Handlungsempfehlungen. 4.3.1 Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter Die Ergebnisse zeigen, dass die Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Kooperationen ist. Konflikte behindern nicht nur die Zusammenarbeit, sondern entscheiden auch darüber, ob Vertrauen zwischen den Partnern entsteht. Denn Menschen, die konfliktfähig sind, gelten als sozial kompetent. Sind andere

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bereit, die Mühen auf sich zu nehmen, Konflikte mit uns auszutragen, dann fühlen wir uns wertgeschätzt. Und wer auch noch im Konfliktfall ehrlich und fair bleibt, gilt als besonders vertrauenswürdig (s. Kap. 5). Konflikte werden von den meisten Menschen als unerquicklich empfunden, da sie die alltäglichen Abläufe beeinträchtigen und menschliche Beziehungen stören können. Es existieren viele Regeln und Mechanismen, wie Menschen Konfliktsituationen handhaben. Strategien wie „unter den Teppich kehren“ oder „den Konflikt durch ein Machtwort beenden“ ziehen ungünstige Konsequenzen nach sich, da Ursachen nicht angesprochen und somit nicht beseitigt werden (Mayrshofer u. Kröger 1999). Die Folgen unausgetragener Konflikte sind schwerwiegend und können u. a. Ressentiments und spätere unkontrollierte Ausbrüche, Übertragung negativer Gefühle auf Unbeteiligte usw. nach sich ziehen (Pohl 2000). Unausgetragene Konflikte haben daher merkbar negative Auswirkungen, wie z. B. schlechtere Arbeitsergebnisse, verminderte Gruppenloyalität und geringeres Vertrauen sowie erhöhter Stress. Die Ursachen von Konflikten in Unternehmen sind vielfältig. Sie können im individuellen Bereich, im Bereich sozialer Beziehungen, im Bereich der Abteilungen oder im organisatorischen Umfeld liegen. Klose (1999) gibt hier mehrere Konfliktursachen an, wie bspw. unterschiedliche Ziele, fehlende Transparenz der Bearbeitungsstrategie, ungleicher Informations- und Kenntnisstand usw. Aber gerade innerhalb eines Projektes wie der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit sind Konflikte unvermeidlich, da dort unterschiedliche Arbeitsbereiche oder gar Unternehmen mit entsprechend verschiedenen Interessenslagen zusammenkommen. Spezifische Konflikte in der zwischenbetrieblichen Teamarbeit ergeben sich z. B. aber auch dann, x wenn das Normensystem der eigenen Organisation und das des Partners nicht übereinstimmen (Neubauer 1997), x wenn die Aufgaben und Zuständigkeiten zwischen den Partnern nicht eindeutig geklärt sind, x wenn allgemeine „Spielregeln“ fehlen, z. B. gemeinsame Regeln zur Konflikthandhabung oder zur Kommunikation und Weitergabe von Informationen, x wenn die Informations- und Kommunikationsmedien von allen Partnern nicht einheitlich genutzt werden und Kommunikation so ungehört „verhallt“, x wenn die Mitarbeiter nicht über die notwendige Medienkompetenz verfügen oder x wenn die Kommunikationsmedien nicht technisch einwandfrei funktionieren.

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Doch Konflikte sind andererseits auch erforderlich, um verschiedenen Interessen Geltung zu verschaffen. Konflikte sind also nicht per se negativ. Im Gegenteil: Bei ihrer konstruktiven Handhabung können Konflikte zu Lösungen beitragen und die Kreativität steigern. Der spezielle Charakter von Projektarbeit ermöglicht sogar besondere Chancen im Konfliktfall, nämlich dann, wenn a.) die Projektbeteiligten bewusst heterogen zusammengesetzt sind und die unterschiedlichen Sichtweisen synergetisch zusammengeführt werden können, b.) die Konflikte innerhalb der Projektarbeit ein Abbild der Konflikte sind, die später bei der Umsetzung auftauchen, und c.) Konflikte einen gemeinsamen Lernprozess innerhalb des Projektes in Gang setzen (Mayrshofer u. Kröger 1999). Doch was sind die Voraussetzungen einer konstruktiven Konflikthandhabung? Hier können drei Faktoren genannt werden. Zunächst einmal ist die etablierte Konfliktkultur im Unternehmen wichtig. Die Mitarbeiter können sehr kompetent in der Konflikthandhabung sein, aber wenn es zum „guten Ton“ im Unternehmen gehört, Konflikte unter den Teppich zu kehren, wird genau das auch der Fall sein. Das Gleiche gilt, wenn es sich für den Mitarbeiter nicht „lohnt“ bzw. er sogar dafür „bestraft“ wird, Konflikte auszutragen, bspw. weil seine Vorgesetzten ein solches Verhalten nicht unterstützen. Wenn dies gleichzeitig bei einem Mitarbeiter auf ein hohes Harmoniebedürfnis trifft, wird er kaum bereit sein, Konflikte offen und konstruktiv auszutragen. Damit ist auch bereits der zweite ganz entscheidende Faktor angesprochen, nämlich die Konfliktbereitschaft der Mitarbeiter. Und das Thema Konstruktivität betrifft den dritten Faktor, nämlich die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter. Doch was können Sie tun, um die Konfliktfähigkeit und -bereitschaft im Unternehmen zu verbessern? x Arbeiten Sie zusammen mit den anderen Führungskräften am Thema Konflikthandhabung im Unternehmen. Klären Sie gemeinsam, wie mit Konflikten umgegangen werden soll. Vereinbaren Sie Spielregeln für den Konfliktfall – im besten Fall gemeinsam mit ihren Mitarbeitern. Aber Vorsicht: Auch wenn sich für eine Abteilung in eingeschränktem Maße eigene Regeln schaffen lassen, diese müssen zum Gesamtunternehmen passen. Andernfalls werden sich entweder Ihre Regeln niemals durchsetzen oder Sie fördern die Entwicklung von Subkulturen und stören damit das Wir-Gefühl im Gesamtunternehmen. x Als Führungskraft haben Sie eine Vorbildfunktion. Wenn Sie weder bereit noch in der Lage sind, Konflikte konstruktiv zu lösen, werden dies auch Ihre Mitarbeiter nicht können. Gerade Führungskräfte sollten sich rechtzeitig und umfassend mit der Dynamik von Konflikten beschäftigen (Crisand 1999). Dazu ist zunächst einmal entscheidend, Konflikte

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zu erkennen. Konfliktsignale im Unternehmen können bspw. das Zurückhalten von Informationen, häufige Fehler, Desinteresse, heftige Auseinandersetzungen wegen geringer Anlässe, Fehlzeiten oder wenig Rücksichtnahme unter den Mitarbeitern sein. Entscheidend ist jedoch die Konfliktbewältigung. „Da die Konfliktbeteiligten den Sachverhalt unterschiedlich interpretieren bzw. wahrnehmen, können Konflikte nicht im engeren Sinne gelöst, sondern lediglich gehandhabt werden. Der Begriff Konfliktbewältigung soll signalisieren, dass das Unternehmen oder ein Unternehmensbereich einen Konflikt so weit in den Griff bekommen hat, sodass es wieder handlungsfähig ist“ (Weber 1999, S. 60). Pohl (2000) führt zwei wesentliche Voraussetzungen der Konfliktbewältigung an. Zum einen sind Akzeptanz und eine positive Grundeinstellung gegenüber dem Konfliktpartner entscheidend. Zum anderen sollte man in der Lage sein, das Wesen von Konflikten zu erkennen, nämlich die gegensätzlichen Bedürfnisse der Partner. Auch die Vermeidung von Schuldzuweisungen sowie das Senden offener und ehrlicher Botschaften gelten als Voraussetzungen, um Konflikte konstruktiv anzugehen. Die Klärung von Missverständnissen und die Entwicklung gemeinsamer Lösungsalternativen zeigen die Bereitschaft, sich in den Anderen hineinzuversetzen und die eigenen Bedürfnisse zu äußern. Dazu gehört auch aufmerksames Zuhören, erweitert um Verständnis- und Ergänzungsfragen, das Vermeiden von Wertungsfragen und Offenheit für neue Informationen. Darüber hinaus sollten Sie den Kommunikationsprozess planen. Das bedeutet, die eigenen Ziele zu klären und diese dem Anderen aufrichtig und mit deutlichen Worten anzugeben. Überlegen Sie sich im Vorhinein auch, wie Sie an heikle Fragen herangehen wollen. Um das Verhältnis zum Beziehungspartner grundsätzlich zu verbessern, ist es sinnvoll, Rücksprache vor jeder Entscheidung zu treffen, um die beiderseitige Verständigung und das Vertrauen zu fördern. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, all diese Verhaltensweisen zu erlernen. Entsprechende Weiterbildungseinheiten werden vielfach im Rahmen von Kommunikations- oder Teamtrainings angeboten. Auch das Training, das wir im Rahmen des InVirtO-Projektes zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams erarbeitet haben, behandelt das Thema Konfliktfähigkeit und -bereitschaft (s. Kap. 8). Hier wird auch das im Zusammenhang mit Konflikten wichtige Thema der eigenen Emotionen und der Umgang damit behandelt.

Last but not least: Nicht nur die Ergebnisse des InVirtO-Projektes zeigen, dass auf persönliche Begegnungen gerade im Konfliktfall nicht ver-

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zichtet werden kann. Die beste Möglichkeit, um die Konflikte zu lösen, sind persönliche Treffen. Denn: x Die Kommunikation über technische Kommunikationsmittel ist fehlerbehaftet! Schon am Telefon „verstehen“ wir den anderen häufiger falsch als im persönlichen Kontakt. Besonders schriftliche Kommunikation, und somit auch E-Mails, können zu vielen Missverständnissen führen – ohne dass wir das sofort bemerken. x Im Kontakt von Angesicht zu Angesicht nehmen wir nicht nur verbale, sondern auch nonverbale Signale aus Mimik, Gestik und Körperhaltung des Gegenübers wahr und erhalten so viel mehr Informationen – nicht nur, weil wir tatsächlich mehr und anders miteinander reden. In informellen Begegnungen tauschen wir nicht nur arbeitsrelevante Informationen aus, sondern reden auch über persönliche Angelegenheiten und unsere Gefühle (Schweer u.Thies 1999). x Stehen wir dem Anderen gegenüber, dann erfahren wir weitaus mehr über seine Persönlichkeit. Dies hilft, den Anderen besser zu verstehen und einzuschätzen. Konflikte werden deshalb seltener bzw. sind leichter zu lösen. 4.3.2 Projektmanagement Nach Einschätzungen der kooperationsunerfahrenen Mitarbeiter fehlt es den Mitarbeitern der untersuchten Unternehmen auch an Kenntnissen des Projektmanagements. Sollte sich dies in einem Unternehmen bewahrheiten, wird die Kompetenzentwicklung im Bereich des Projektmanagements zu einem entscheidenden Handlungsbereich für das Unternehmen. Denn die beim Kooperationspartner wahrgenommene Kompetenz beeinflusst wesentlich die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit seiner Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens (s. Kap. 5). Auch in der einschlägigen Literatur finden sich Hinweise darauf, dass es bei der täglichen Arbeit in der Umsetzung von Projektmanagementkenntnissen z. T. noch hapert. Klose (1999) verweist auf eine Diskrepanz zwischen Projektmanagementtheorie und den konkreten Problemen eines Projektleiters, die nur durch das systematische Umsetzen der Theorie in konkrete Handlungsanweisungen beseitigt werden kann. Auch Baguley (1999) betont, dass Projekte oft von Managern geleitet werden, deren Erfahrungen und Tätigkeiten sich aus den regelmäßigen und sich wiederholenden Anforderungen des Tagesgeschäfts ergeben. Da jedes Projekt aber einzigartig ist, sind von den Managern Fähigkeiten gefordert, die sich erheblich von denen unterscheiden, die sie aus ihrem Tagesgeschäft kennen.

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Was genau muss ein Projektmanager tun, um ein Projekt effizient zu leiten? Für Mayrshofer und Kröger (1999) sind bspw. klare Ziele, eine transparente Arbeitsplanung, eine gemeinsame Kommunikations- und Arbeitskultur sowie eine ausreichende Unterstützung vom Projektauftraggeber und der Leitung erforderlich, um das Projektteam zu motivieren und erfolgreich arbeiten zu können. Ein Projektmanager muss also nicht nur viel können, er muss im Rahmen seiner Tätigkeit auch viele Aufgaben erledigen: Beispielsweise sollte er über gute kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen, er muss u. a. zwischen dem Projektteam und der Unternehmensführung vermitteln und Führungsqualitäten sowie Fachwissen besitzen (Kerzner 2003). Allein diese kurzen Ausführungen lassen erahnen, dass Projektmanagement ein weites wie komplexes Gebiet ist. Mehr Informationen dazu finden Sie in Kap. 11. 4.3.3 Fehlertoleranz In den Ergebnissen findet sich ein Hinweis darauf, dass es in den untersuchten Unternehmen an einer positiven Einstellung gegenüber Fehlern fehlt. Demnach geben die Mitarbeiter nicht gerne zu, wenn sie mit einer Aufgabe überfordert sind. Dies ist in der Regel jedoch weniger eine Frage der individuellen Persönlichkeit als vielmehr die der entsprechenden organisationalen Voraussetzungen, genauer: der Fehlertoleranz in einem Unternehmen. Fehlertoleranz ist entscheidend dafür, dass das Unternehmen eine Balance in der Anzahl etablierter Regeln erreicht, sodass die Mitarbeiter zwar ausreichend Handlungssicherheit haben, aber gleichzeitig ihr Entscheidungsspielraum nicht einengt wird. Der Begriff der Fehlertoleranz wurde besonders durch die Arbeiten des St. Galler Management-Professors Knut Bleicher (z. B. Bleicher 1995) in die Diskussion um die Merkmale einer lernförderlichen Unternehmenskultur eingebracht. Die Fehlerfreundlichkeit eines Unternehmens gilt als wesentliches Element aller Arbeits- und Lernprozesse – und damit auch einer innovativen Unternehmenskultur. Denn sie entscheidet maßgeblich über das Denken und Handeln der Mitarbeiter. Ein positiver Umgang mit Fehlern fördert die Risikobereitschaft der Mitarbeiter und verhindert ein Handeln, bei dem die Vermeidung von Unsicherheit bzw. Angst im Vordergrund steht. Nur so lässt sich die Bereitschaft der Mitarbeiter, nach neuen Wegen und Lösungen zu suchen, fördern. Eine organisationsübergreifende Zusammenarbeit erfordert Risikobereitschaft, Flexibilität und zuweilen sogar Kreativität von den Mitarbeitern.

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Fehlertoleranz wird so zu einem konstruktiven Merkmal der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit. Entscheiden Sie daher ehrlich: Sind Fehler in Ihrem eigenen Unternehmen erlaubt? Wenn nicht, steht es um die Experimentierfreudigkeit ihrer Mitarbeiter schlecht – und damit um das erfolgreiche Engagement Ihres Unternehmens in dynamischen Netzwerken. 4.3.4 Zielformulierung In unserer Untersuchung gaben die befragten kooperationsunerfahrenen Mitarbeiter an, dass die Mitarbeiter wenig zielorientiert arbeiten und ihre Ziele nicht klar darlegen können. Dies weist die Zielformulierung in den untersuchten Unternehmen als Bereich mit Verbesserungspotenzial auf. Ohne das Setzen von Zielen und die konkrete Formulierung selbiger wüsste niemand, was er zu tun hätte und könnte somit nicht eigenverantwortlich arbeiten. Außerdem spielen Ziele und Zielsetzung für die Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Denn warum erledigen einige Menschen ihre Arbeit besser als andere, wenn Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und situative Umstände vergleichbar sind? Ursächlich dafür ist die Motivation der Mitarbeiter. Und Zielsetzung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation. In ihren Untersuchungen zum Einfluss der Zielsetzung auf das Leistungsverhalten konnten die beiden Psychologen Latham und Locke (1991) folgendes nachweisen: a.) schwierige, also herausfordernde, Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele und b.) herausfordernde und präzise, also spezifische, Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele („Geben Sie Ihr Bestes“). Außerdem gibt es noch drei weitere Punkte, die in diesem Zusammenhang genannt werden müssen: x Ziele müssen repräsentativ für das Aufgabengebiet sein, x Ziele dürfen nicht zueinander in Konflikt stehen, x Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen. In der viel zitierten SMART-Formel, deren Urheber nicht genau bekannt ist, werden die wichtigsten Punkte zur Zielformulierung prägnant zusammengefasst. Die Abkürzung SMART setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen: x S – Spezifisch: Ein Ziel soll den gewünschten Endzustand eindeutig und präzise formulieren.

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x M – Messbar: Ein Ziel und dessen Erreichungsgrad müssen überprüft werden können („If it can be measured, it can be done!“). x A – Aktionsorientiert: Ein Ziel soll Ansatzpunkte für positive Veränderungen aufzeigen sowie von den Beteiligten aktiv beeinflussbar sein. x R – Realistisch: Ein Ziel soll hoch gesteckt, aber immer noch erreichbar sein. x T – Terminiert: Ein Ziel soll einen angemessenen zeitlichen Bezug mit einem festen Endzeitpunkt haben. Ein weiterer wichtiger Faktor der Zielsetzung ist die Bindung der Mitarbeiter an die Ziele. Damit ist der Grad gemeint, in dem sich der Mitarbeiter mit dem Ziel „identifiziert“ und sich verpflichtet fühlt, das Ziel auch angesichts von Schwierigkeiten zu erreichen (Latham u. Locke 1991). Eine hohe Bindung der Mitarbeiter ist also wünschenswert. Sie kann z. B. durch Partizipation in Form von Zielvereinbarungen gesteigert werden. Bemühen Sie sich gleichzeitig darum, das Gefühl der Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter zu stärken, also ihr aufgabenspezifisches Selbstvertrauen. Es ist wissenschaftlich belegt, dass das Gefühl von Selbstwirksamkeit einen direkten Einfluss auf das Leistungshandeln hat. Stärken Sie es daher im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern. Betonen Sie Ihre Unterstützung und Ihr Vertrauen. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass sie die Chance nutzen sollten, um ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie die Ziele aufgrund ihrer Fähigkeit erreichen können und dass es wichtig ist, sie zu erreichen. Außerdem steht Ihnen mit der Rückmeldung ein wichtiges Instrument zur Steuerung der Leistung Ihrer Mitarbeiter zur Verfügung. Die meisten Menschen wünschen sich bei ihrer Arbeit mehr Feedback über ihre Leistung als sie gewöhnlich erhalten. Denn wir suchen in unserer Umwelt aktiv nach Rückmeldung über unsere Leistung. Das führt jedoch leicht zu Fehlschlüssen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern daher regelmäßig ein Feedback, auch informell, also über die üblichen Beurteilungen oder Mitarbeitergespräche hinaus. Berücksichtigen Sie dabei, dass Rückmeldungen spezifisch, auf das Verhalten und nicht auf die Persönlichkeit der Person bezogen sein sollen und ihr Wege aufzeigen müssen, wie sie die Leistung verbessern kann. Rückmeldungen müssen außerdem verdeutlichen, dass sich schlechte Leistungen durch erhöhte Anstrengungen verbessern lassen; gute Leistungen sind nach Möglichkeit auf die Anstrengung und die Fähigkeit der Mitarbeiter zurückzuführen, denn diese Form der Rückmeldung verstärkt das Gefühl der Selbstwirksamkeit (Nerdinger 1995).

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4.3.5 Informationsmanagement Die Grundweisheit ist einfach: Informationen werden durch Kommunikation vermittelt. Information und Kommunikation gehören also immer zusammen. Die eindeutige, vollständige und zeitnahe Information aller Mitarbeiter gehört jedoch zu den schwierigsten Herausforderungen in einem Unternehmen. Der Projekterfolg, und damit der Unternehmenserfolg, hängen jedoch wesentlich von der Kommunikation, also den Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter und den Kommunikationsstrukturen des Unternehmens, ab. Wann immer ein Unternehmen die Kommunikation im eigenen Unternehmen verbessert, schlägt es zwei Fliegen mit einer Klappe: Erstens verbessert es den Informationsfluss (und damit die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und den Output) und zweitens die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Denn Kommunikation dient nicht nur der menschlichen Orientierung, sondern stillt gleichzeitig ein soziales Grundbedürfnis. Und weil zufriedene Mitarbeiter motivierter sind, steigert eine verbesserte Kommunikation auch auf diesem Wege die Leistung des Unternehmens. Ein zweckvolles Informationsmanagement wird entsprechend von den Befragten in unserer Untersuchung als hoch bedeutsam bewertet. Ob die Informationsvergabe durch ein adäquates Informationsmanagement in einem Unternehmen ausreichend abgesichert ist, wird auch durch die Kooperationspartner wahrgenommen. Ohne eine ausreichende Informationsbasis und der richtigen Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort kann eine Kooperation nicht gelingen. Auch wenn Kommunikation zunächst einmal als Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters erscheint: Ihr Erfolg wird stark durch die Wechselbeziehung von individuellen und kollektiven Prozessen bestimmt. Sprich: Wollen wir die Kommunikation in unserem Unternehmen verbessern, so gilt es, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter („Hol- und Bringschuld“) zu stärken und gleichzeitig den richtigen organisatorischen Rahmen zu schaffen. Erfolgreiche Information und Kommunikation im Unternehmen setzen also die Integration organisatorischer, personaler und technologischer Maßnahmen voraus. Kernaufgabe der innerbetrieblichen Kommunikation ist es, Orientierung zu vermitteln und Handlungen zu leiten. Dazu muss jedem Mitarbeiter die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort in bedarfsgerechter Form zur Verfügung gestellt werden (Hunnius 2000). Dass Effektivität und Effizienz in einem Unternehmen leiden, wenn wichtige Informationen ihren Empfänger nicht, verspätet, unvollständig bzw. fehlerhaft erreichen oder er umgekehrt – aufgrund einer Flut unnötiger Informationen – „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht“, ist unmittelbar

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einsichtig. Auch der Prozess und der Output der Zusammenarbeit zwischen kooperierenden Organisationen werden durch eine solche Information und Kommunikation negativ beeinflusst. Außerdem sollte nicht vergessen werden, dass sich das Informations- und Kommunikationsgeschehen in oder zwischen Unternehmen auf die Beziehungen der Beteiligten auswirkt und auch darüber einen Einfluss auf die Produktivität nimmt. Es lohnt sich also, der Information und Kommunikation im Unternehmen viel Aufmerksamkeit zu schenken. Hier wesentliche Ressourcen einzusetzen, zahlt sich sowohl im Unternehmen als auch in der Zusammenarbeit aus. Doch wie lassen sich Information und Kommunikation im Unternehmen verbessern? Welche Zielsetzungen sind damit verbunden? Im Wesentlichen lassen sich zwei Ziele unterscheiden. Es müssen auf der einen Seite die Informationsvermittlung und auf der anderen Seite unser Kommunikationsbedarf abgesichert werden. Mit der Informationsvermittlung ist sowohl die Quantität als auch die Qualität der erhaltenen Informationen angesprochen. Bezüglich der Quantität muss zwischen zu viel und zu wenig Informationen unterschieden werden. Informationen können (bewusst oder unbewusst) vorenthalten werden. Gründe dafür können bspw. die Angst vor negativen Sanktionen sein (Wer überbringt schon gerne schlechte Nachrichten, zumal wenn man sie selbst verursacht hat?) oder der Erhalt von Macht (Denn Informationen zu besitzen oder nicht, bedeutet zuweilen, einen wesentlichen „Vorsprung“ zu haben und damit Macht.). Aber auch Unwissenheit (Braucht der andere „meine“ Information überhaupt?), eine ungeeignete Wahl oder ein nicht gekonnter Einsatz bestimmter Technologien können dazu führen, dass eine Information, obwohl dringend benötigt, „versandet“. Doch auch den umgekehrten Fall kennen wir. Wer hat nicht zuweilen das Gefühl von Informationen regelrecht „zugeschüttet“ zu werden? Die „cc:“-Funktion der gängigen E-Mail-Programme hat diese Situation nicht unbedingt verbessert. Im Gegenteil: Lieber eine Kopie zu viel als eine zu wenig geschickt. Wer will schon in den Verdacht geraten, Informationen (bewusst) zurückzuhalten? Im Hinblick auf die Qualität muss eine Information sachlich, aber auch in ihrer Form korrekt sein. Wenn Informationen verzerrt beim Empfänger ankommen, sind die Gründe in der Regel die gleichen wie die der Informationszurückhaltung. Fehlende oder falsche Information, aber auch Informationsflut, sind die eine Seite mangelhafter Kommunikation. Die andere Seite betrifft unseren Kommunikationsbedarf, also schlichtweg unser Bedürfnis mit anderen zu kommunizieren – und damit ist nicht nur verbale, sondern auch nonverbale Kommunikation gemeint (Was eine reale Anwesenheit des anderen voraussetzt!). Auch bezüglich des Kommunikationsbedarfs sind Quantität und Qualität voneinander zu unterscheiden. Unser Kommunikationsbedarf

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muss nicht nur im Hinblick auf die Menge, sondern auch bezogen auf die darin vom anderen vermittelte Wertschätzung unserer Person gedeckt sein. Feindselige, opportunistische, herabsetzende oder kompetetive Kommunikation, aber auch mangelnde Diskretion machen uns nicht nur unzufrieden, sondern wirken als Stress(or) – und davon haben wir häufig bereits mehr als genug. Für eine solche Kommunikation sollten Führungskräfte wie Kollegen ein besonderes „Ohr“ haben. Dabei gilt wiederum zu berücksichtigen: Nicht nur der Ton macht die Musik, sondern auch der Inhalt. Und dieser muss nicht immer offensichtlich sein. Aber: Was der Empfänger heraushört (und worauf er möglicherweise empfindlich reagiert) muss vom Sender nicht unbedingt intendiert sein. Denken wir nur an die Beispiele in Schulz von Thuns 4-Ohren-Modell (Schulz von Thun 2001). Hier ist also ein entsprechendes Konfliktmanagement angesprochen (s. o.). Und wenn wir gerade beim Thema Kommunikationsbedarf sind: Damit sind formelle und informelle Kommunikation gleichermaßen gemeint. Vielleicht ein paar Worte zur Unterscheidung der beiden Kommunikationsformen: Unter formeller Kommunikation wird die offizielle, hierarchisch angelegte Kommunikationsstruktur verstanden; mit informeller Kommunikation hingegen werden Strukturen bezeichnet, die sich auf Basis der formalen Kommunikationsstruktur aufgrund der Sozialbeziehungen bilden (Mohr 1997). Wir reden beim Thema Kommunikationsbedarf also nicht nur vom Büroschwatz. Der Mitarbeiter, der seine Arbeitsanweisungen und Informationen immer nur schriftlich erhält, ist auch in formeller Hinsicht kommunikativ „unterversorgt“. Klarheit über Ziele, Aufgaben, Vorgehen und Zielerreichung ergibt sich vielfach erst in der direkten Interaktion. Neben einer formalisierten Informationsverteilung sollte also auch die mündliche Kommunikation ausreichend Berücksichtigung finden. Denn, wie Klose (1999) anführt, sind mündliche Informationen stets aktuell, enthalten auch „weiche“ Fakten, geben Stimmungen wider, beinhalten eher Hinweise auf Probleme und sind nicht gefiltert. Informelle Kommunikation spielt also nicht nur für das soziale Miteinander eine entscheidende Rolle. Denn neben persönlichen werden auch arbeitsrelevante Informationen beim Schwatz in der Kaffeeküche, beim gemeinsamen Mittagessen oder bei gemeinsamen Freizeitveranstaltungen ausgetauscht. Verbesserung der Kommunikation bedeutet somit auch, die informelle Kommunikation zu stärken! Halten wir also fest: Wollen wir die Information und Kommunikation im Unternehmen verbessern, müssen wir zwei Ziele gleichermaßen verfolgen: a.) eine Verbesserung der Informationsvermittlung und b.) eine optimale Abdeckung unseres Kommunikationsbedarfs. Deshalb:

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x Sichern Sie die Informationsweitergabe durch entsprechende Regeln ab! x Sorgen Sie dafür, dass die eingesetzten Informations- und Kommunikationsmedien technisch einwandfrei funktionieren! x Versichern Sie sich, dass die Mitarbeiter über ausreichend Medienkompetenz verfügen. Wenn nicht: Schulen Sie nach! x Sorgen Sie für möglichst ausreichend Gelegenheiten informeller Kontakte. Eine weitere Barriere für eine erfolgreiche Information und Kommunikation im Unternehmen besteht in einer fehlenden Übereinstimmung der in den unterschiedlichen Abteilungen gesprochenen „Sprachen“ (z. B. F&E, Vertrieb). Wenn Projektmitarbeiter nicht dieselbe Sprache sprechen, dann hapert es in der Folge nicht nur am gegenseitigen Verstehen und Verständnis, sondern auch am gegenseitigen Vertrauen (Steinheuser 2006). Die Problematik verschiedener, in einem oder mehreren Unternehmen gesprochener Sprachen kann in einem entsprechenden Kommunikationstraining bearbeitet werden. Zumindest sollte in den unternehmensinternen Kommunikationsprozessen eine entsprechende Sensibilität für diese Problematik gefördert werden. Last but not least: Welche Informationen wünschen sich Mitarbeiter in Kooperationsprojekten? Unsere Ergebnisse zeigen, dass es für die Handlungssicherheit der Mitarbeiter in Kooperationsprojekten wichtig ist, dass die Mitarbeiter die Ziele und Gründe für die Kooperation kennen sowie Informationen zum Projekt und den beteiligten Partnern, zur erfolgreichen Projektabwicklung und zum Projektfortschritt erhalten. 4.3.6 Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit ist ein Themenfeld, das auf Wunsch der an der Antragslegung beteiligten Biotechnologie-Unternehmen in das InVirtO-Projekt aufgenommen wurde. Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass diese Entscheidung richtig war. Denn Weiterbildungsmaßnahmen zur Erhöhung der Teamfähigkeit fehlen in den untersuchten Unternehmen weitgehend. Ist eine entsprechende Kompetenz nicht gegeben, sind Reibungsverluste vorprogrammiert. Und: Wer sich nicht als kompetent erweist, gilt als wenig vertrauenswürdig. Gerade in Hightech-Märkten wie der Biotechnologie-Branche nimmt die organisationsübergreifende und damit häufig „virtuelle“, also vor allem informationstechnisch vermittelte, Teamarbeit zur Sicherung der eigenen Marktposition einen hohen Stellenwert ein (s. Kap. 7). Dies bedeutet, dass

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weniger face-to-face-Kommunikation stattfindet und damit die nonverbalen Anteile der Kommunikation weitgehend wegfallen, denn Mimik, Gestik und Blickkontakt, die uns im normalen Gespräch von unserem Gegenüber so viel verraten, haben bei der Kommunikation über E-Mail, Intranet und Telefon, wie oben geschildert, keinen Einfluss. Im Rahmen virtueller Teamarbeit treffen außerdem nicht nur Menschen aus unterschiedlichen Firmenkulturen aufeinander, sondern auch mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund, was die Zusammenarbeit und Kommunikation erschweren kann. Hochfeld et al. (2005) verweisen in diesem Zusammenhang auf die Wichtigkeit von Regeln für die Kommunikation und den Informationsaustausch. Mitglieder virtueller Teams haben also mit erheblichen Hürden zu kämpfen. Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit stellen eine konkrete und effektive Hilfestellung dar, um auftretende Probleme zu analysieren und zu beseitigen. Entsprechend haben wir, wie bereits geschildert, ein Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams im Rahmen des Projektes entwickelt. Dieses wird in Kap. 8 näher beschrieben. 4.3.7 Kompetenz- und Verantwortungszuweisung Die Ergebnisse der Gruppe der kooperationsunerfahrenen Mitarbeiter zeigen auch, dass es an einer klaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung hapert. Eindeutige Kompetenz- und Verantwortungszuweisungen sind unerlässlich für erfolgreiches Arbeiten in einem Unternehmen. Von einer klaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung hängt oft der Projekterfolg ab. Erhebliche Reibungsverluste sind die Konsequenzen fehlender Kompetenzund Verantwortungszuweisungen. Schlimmstenfalls wird sich niemand zuständig fühlen. Es kommt also zu einer „Verantwortungsdiffusion“, wie es die Psychologen nennen. Bleiben Tätigkeiten dann immer an solchen Personen hängen, die ein besonders hohes Verantwortungsbewusstsein haben, wirkt sich das negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Fehlende Klarheit fördert also das sog. „soziale Faulenzen“. Für die eigene Handlungssicherheit der Mitarbeiter ist eine eindeutige Kompetenz- und Verantwortungszuweisung außerdem wichtig, da diese den Handlungsrahmen vorgibt, in dem die Mitarbeiter sich bewegen. Und ein Unternehmen wird von den Projektpartnern als kompetent wahrgenommen, wenn eine eindeutige Kompetenz- und Verantwortungszuweisung vorliegt. Außerdem ist für die Entwicklung und den Aufbau von Vertrauensverhältnissen eine klare

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Kompetenz- und Verantwortungszuweisung wichtig – sowohl für die Projektleiter als auch für die einzelnen Mitarbeiter (s. Kap. 5). Fehlt eine eindeutige Aufgaben- und Kompetenzzuweisung, so mangelt es also an der notwendigen Transparenz, damit die Mitarbeiter einen eindeutigen Orientierungsrahmen für ihr Handeln haben. In der Folge steigt der Bedarf an Steuerung und Kontrolle der einzelnen Mitarbeiter durch die Vorgesetzten und somit der Aufwand für die Führungskräfte. Ein Mehr an formaler Steuerung und Kontrolle wirkt sich jedoch auch auf das Verhältnis von Mitarbeiter und Vorgesetztem negativ aus. Denn eine hohe Kontrolle geht mit einer Verminderung des gegenseitigen Vertrauens einher: Nicht nur der Kontrollierte vertraut dem Kontrollierenden weniger, sondern auch der Kontrollierende ist dem Kontrollierten gegenüber misstrauischer, wie Untersuchungen zeigen. Das Ausmaß der Kontrolle und die Höhe des Vertrauens stehen also in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Aber auch zu detaillierte Vorgaben wirken sich negativ aus. Sie führen nicht nur zu einer Unflexibilität des Gesamtsystems, sondern vermindern – und dies genau wollen wir ja gerade verhindern – die Eigenständigkeit und Eigenmotivation der Mitarbeiter. Ziel einer klaren Zuständigkeitsverteilung ist es also, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern, ohne sie in ihrer Kreativität und Flexibilität einzuschränken. Dazu muss eine Balance zwischen einer klaren und eindeutigen Aufgabenverteilung und ausreichend großen Handlungsfreiräumen erreicht werden, die eine Selbststeuerung der Mitarbeiter ermöglicht. Enge Vorgaben erfordern außerdem einen hohen Verwaltungsaufwand und machen das Gesamtsystem statisch. Ein flexibles Reagieren auf veränderte Anforderungen ist so nicht mehr möglich. Darüber hinaus muss die Verteilung für alle transparent sein. Für die Führungskraft bedeutet dies, nachzufragen, ob die Aufgabenverteilung allen Beteiligten tatsächlich klar ist. Im besten Fall sollten die Aufgaben gemeinsam mit den Beteiligten ausgearbeitet werden, das fördert die Identifikation mit der Aufgabe und somit die Einsatzbereitschaft sowie das Verantwortungsgefühl des Aufgabenträgers. Die Aufgaben sollten also nicht nur klar und eindeutig formuliert werden, sondern allen Beteiligten auch so kommuniziert werden, dass jedem der jeweils Verantwortliche für eine Aufgabe in der Arbeitseinheit bekannt ist, aber auch Zusammenhänge, Abhängigkeiten, Interdependenzen und Schnittstellen zwischen den einzelnen Arbeiten. Auch das Ziel der Aufgabe, ihren sachlogischen Zusammenhang mit anderen Aufgaben sowie ihre Bedeutung für die Erledigung der Gesamtaufgabe müssen klar sein. Nur so können eine ausreichende Identifikation und Akzeptanz der Aufgabe als Voraussetzung einer hohen Motivation zur sachgerechten und schnellen Erledigung erreicht werden.

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Und zuletzt: Die Aufgabenverteilung muss gemäß der Qualifikationsanforderungen und der zeitlichen Einsetzbarkeit des Verantwortlichen erfolgen. Gleiches gilt für die Zuordnung einzelner Aufgaben bzw. Unteraufgaben an weitere Bearbeiter. Und wenn es tatsächlich mehrere Bearbeiter für eine Aufgabe gibt: Für jede Aufgabe sollte ein einziger Verantwortlicher klar benannt werden. Techniken aus dem Projektmanagement, die uns helfen, eine klare und eindeutige Aufgaben- und Kompetenzverteilung umzusetzen, sind bspw. Positions- und Zuständigkeitsbeschreibungen, die Strukturierung der Aufgabeninhalte („Arbeitspakete schnüren“), Kompetenzverteilungsmatrizen bezogen auf das Gesamtprojekt, Projektstrukturpläne, Balkendiagramme usw. Wir müssen jedoch nicht nur sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter die Aufgaben bekommen, die die Projektarbeit erfordert und die ihren Kompetenzen entsprechen, sondern auch Aufgaben, die sie motivieren. Was können wir dafür tun? Zunächst einmal sollten die Aufgaben die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen. Bedürfnisse variieren von Individuum zu Individuum (und auch im Laufe der individuellen Entwicklung). Als heutige Ansprüche an Arbeit gelten z. B. Mitbestimmungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten, inhaltlich interessante und abwechslungsreiche Tätigkeit, Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten (Brandstätter 1999), die Reduktion der Monotonie und der einseitigen Beanspruchung und persönlichkeitsförderliche Arbeits- und Organisationsgestaltung (Ulich 2005). Motivation der Mitarbeiter bedeutet aber auch, Respekt und Wertschätzung zu zeigen. Dies ist auch Grundbedingung eines vertrauensvollen Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, was nachgewiesen zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und – in der Folge – zu einer erhöhten Motivation führt (Neubauer 1997). Wenn sich Ihre Mitarbeiter außerdem von Ihnen gerecht behandelt fühlen, werden sie sich gerne für ihre Arbeit engagieren. Dies betrifft auch die Leistungsanerkennung und -belohnung. In unseren Untersuchungen zeigte sich in der Gruppe der kooperationsunerfahrenen Mitarbeiter Unsicherheit darüber, ob die eigene Leistung in der Teamarbeit ausreichend gewürdigt wird. Die Anerkennung der eigenen Leistung in der Teamarbeit und damit die persönliche Entwicklung waren also in unseren Befragungen ein kritisches Thema für die Befragten. Wenn ein Belohnungssystem, das die Einzelleistung honoriert, in Ihrem Unternehmen nicht erwünscht oder möglich ist, machen Sie für Ihre Mitarbeiter erfahrbar, dass die Teamleistung über die eigene Entwicklung im Unternehmen entscheidet. Die Mitarbeit in Kooperationsprojekten wird darüber hinaus als „Hemmschuh“ für die eigene Entwicklung betrachtet, weil Ausgrenzung aus dem eigenen Unternehmen befürchtet wird und die eigenen

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Entwicklungsmöglichkeiten nach Ende der Kooperation nicht deutlich sind. Zeigen Sie den Mitarbeitern deshalb die Potenziale auf, die die Mitarbeit in dem Kooperationsprojekt für sie beinhaltet, z. B. in individuell zu führenden Entwicklungsgesprächen (Steinheuser 2006). Bei der Entsendung von Mitarbeitern in unternehmensübergreifende Teams sollte darauf geachtet werden, dass besonders die Mitarbeiter-Motive nach materieller Sicherheit und sozialer Einbindung Berücksichtigung finden (Specht u. Kahmann 2000). So befürchteten unsere Befragten z. B. den Aufbau sozialer Defizite durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, die mangelnde Anerkennung der eigenen Leistung, die Ausgrenzung aus dem eigenen Unternehmen, aber auch die mangelnde Berücksichtigung der eigenen Ziele und Interessen, fehlende Möglichkeiten zur eigenen beruflichen Weiterentwicklung sowie ein Scheitern der Kooperationsarbeit.

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5.1 Einleitung Wann immer von virtueller Zusammenarbeit gesprochen wird oder wir etwas darüber lesen, ist das Thema Vertrauen nicht weit. Dabei zeigen sich zwei Probleme. a.) Vertrauen ist ein sehr komplexes Phänomen (was theoretische Überlegungen sehr anspruchsvoll macht) und b.) Vertrauen besitzt einige Eigenarten, die es schwer beeinflussbar machen. Es lässt sich nämlich weder befehlen noch manipulieren. Damit wird Vertrauen zu einem herausfordernden Forschungsgegenstand mit hoher praktischer Relevanz für virtuelle Organisationen. Unternehmen, die sich der ökonomischen Bedeutung eines vertrauensbasierten Handelns bewusst sind und ihre Unternehmensstrukturen darauf ausrichten, werden erfolgreich kooperieren. Denn Vertrauen ist die Basis aller Sozialbeziehungen. Ein ausreichendes Maß an Vertrauen gilt allgemein als wesentlicher Erfolgsfaktor ökonomischer Effizienz und Effektivität – auch und gerade für den Spezialfall der interorganisationalen Zusammenarbeit. Es ist somit auch für die Steuerung von Netzwerken im Allgemeinen und virtuellen Organisationen im Besonderen entscheidend. Der Aufbau von Vertrauen ist jedoch in virtuellen Kooperationsverbünden besonders schwierig: Diese schließen sich in der Regel nur kurzfristig und kurzzeitig zusammen, arbeiten unter dem verstärkten Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien zusammen und verzichten auf eine umfangreiche vertragliche Absicherung ihrer Zusammenarbeit (Mertens u. Faisst 1995). Aus ebendiesen Gründen ist Vertrauen gleichzeitig aber auch besonders wichtig für virtuelle Unternehmen. Der folgende Beitrag gibt praktische Handlungsanleitungen zum Aufbau von Vertrauen in virtuellen Organisationen. Dazu werden

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1. aus theoretischer Warte die Bedeutung des Vertrauens für das Gelingen der Zusammenarbeit erläutert, 2. die sechs Säulen des Vertrauens erklärt und warum sie für den Vertrauensaufbau wichtig sind, 3. anhand der Ergebnisse des Verbundprojektes InVirtO Anregungen gegeben, wie ein Unternehmen eine vertrauensgetragene Beziehung zu seinen Partnern aufbauen kann. Und noch ein Tipp. Vergleichen Sie direkt beim Lesen: Wie steht es um diesen Punkt in meinem Unternehmen? Sind wir diesbezüglich gut aufgestellt? Müssen wir nachbessern?

5.2 Vertrauen als Erfolgskriterium virtueller Kooperationsverbünde Im Alltagsleben leitet Vertrauen unser Verhalten unaufhörlich. Meistens sind wir uns der Tatsache, dass wir vertrauen, nicht einmal bewusst. Vertrauen hilft uns im sozialen Miteinander, unsere Handlungen aufeinander abzustimmen. Es wird immer dann relevant, wenn wir in irgendeiner Weise handeln müssen, aber nicht genau wissen, was unser Gegenüber tun wird, und andere Mechanismen, wie bspw. unser Rechtssystem und die damit verbundenen Sanktionsmöglichkeiten, nicht sicherstellen, dass dies in einer von uns gewünschten Art und Weise geschehen wird. Vertrauen kann somit als Entscheidung zu einer riskanten Vorleistung verstanden werden – riskant deshalb, weil unser Vertrauen enttäuscht werden kann. Die Entscheidung zu vertrauen, basiert auf unserer Erwartung, dass der andere in einer Weise handelt, aus der für uns ein Vorteil bzw. zumindest kein Nachteil erwächst. Wenn wir misstrauisch sind, erwarten wir umgekehrt, dass der Andere oder die Anderen uns gegenüber negative oder zumindest keine positiven Absichten hegen. Misstrauen impliziert also immer die Annahme schädigender Absichten des Anderen. Wie oben erwähnt, gilt Vertrauen in virtuellen Organisationen als erfolgsentscheidendes Merkmal. Aufgrund der Kurzfristigkeit und Kurzzeitigkeit und des häufigen Verzichts auf detaillierte vertragliche Vereinbarungen, gelten vertrauensbildende Maßnahmen gerade hier als unerlässlich für den Erfolg (Mertens u. Faisst 1995). Warum dies so ist, lässt sich anhand der unmittelbaren wie der mittelbaren Wirkungen des Vertrauens erklären. Die unmittelbaren Wirkungen des Vertrauens sind vielfältig: Vertrauen fördert bspw. leistungsbereites Handeln, den Aufbau und die Stabilisierung von Kooperation und Kommunikation sowie die Konfliktvermeidung re-

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spektive Konfliktbewältigung – um nur einige wenige Faktoren zu nennen. Vertrauen gibt dem Einzelnen ein Gefühl der Sicherheit und reduziert Stress. Die beispielhaft genannten Wirkungen zeigen bereits, dass Vertrauen die Zusammenarbeit positiv beeinflussen kann. Wenn sich ein Unternehmen in Netzwerken wie virtuellen Organisationen engagiert, bedeutet das für das Unternehmen und seine Mitarbeiter stets Unsicherheit und Komplexität. Hier werden die mittelbaren Wirkungen des Vertrauens entscheidend. Die Begründungen für den Bedarf an Vertrauen für eine erfolgreiche interorganisationale Zusammenarbeit – und damit die mittelbaren Wirkungen – sind vielfältig. Sie können an dieser Stelle nicht in aller Ausführlichkeit wiedergegeben werden (hierzu ausführlich Steinheuser 2006). Gegenseitiges Vertrauen der Partner und ihre Beziehungen zueinander beeinflussen sowohl den Prozess als auch den Output der Zusammenarbeit (Wildemann 2002). Vertrauen steigert sowohl die Effizienz als auch die Effektivität der interorganisationalen Zusammenarbeit. Daher wird von ökonomischer Seite vor allem die mit dem Vertrauen verbundene Kostenreduktion betont. Vertrauen erleichtert sowohl die Verhandlungen als auch die tatsächliche Zusammenarbeit. Es führt dazu, dass die Partner Informationen offener austauschen und gleicht so voneinander abweichende Informationsstände der Partner aus. Dadurch kommen die Partner schneller zu einem Verhandlungsergebnis und sparen entsprechend Verhandlungszeit ein. In der Folge sinken die Verhandlungskosten. Da durch Vertrauen aber auch weniger Steuerung und Kontrolle notwendig sind, sinken nicht nur die Verhandlungskosten, sondern auch die Kontrollkosten (Kröll 2003). Vertrauen ersetzt also in virtuellen Organisationen die formelle Abstimmung und Steuerung (Scholz 1997a). Denn Vertrauen hat eine normative, und damit eine handlungsbindende, Wirkung (Sydow 1996) und ersetzt in der Folge enge Zielsetzungen, spezifische vertragliche Vereinbarungen und detaillierte Absprachen (Büssing 2001). Der Vertrauende erwartet für sein Vertrauen im Gegenzug nicht nur eine Gegenleistung, sondern vergibt quasi einen Kredit (Preisendörfer 1995), den es zu „tilgen“ gilt. Beides erlaubt den Mitgliedern des virtuellen Verbundes, das Verhalten des Partners weniger zu kontrollieren. Insgesamt lässt sich festhalten: Vertrauen schränkt opportunistisches Verhalten ein, also die bewusste Entscheidung für ein Verhalten, das den gemeinsamen Zielen entgegensteht (Kröll 2003). Vertrauen ist jedoch nicht nur für das Management und den Wirkungsgrad des gesamten virtuellen Kooperationsverbundes, sondern auch für die einzelnen Partner wichtig. Weil die Mitarbeiter in unternehmensübergreifenden Teams arbeiten, verändert sich im eigenen Unternehmen das Verhältnis von direkter und indirekter Kontrolle. Vertrauen wirkt hier als „Be-

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ziehungsvertrag“, der absichert, dass die Spielräume, die den Mitarbeitern gewährt werden, im Sinne der Unternehmensziele genutzt werden (Büssing 2001). Das Engagement in virtuellen Verbünden belastet aber auch die Mitarbeiter erheblich mit koordinativen und kommunikativen Tätigkeiten (Kirn 1995). Aufgrund der Risiken, die die Zusammenarbeit deshalb beinhaltet, ist Vertrauen auch für die einzelnen Mitarbeiter wichtig. Vertrauen in die eigene Organisation ist dabei die Voraussetzung für eine ausreichende Handlungssicherheit der Mitarbeiter und damit für ihr Vermögen, den Mitarbeitern aus den Partnerunternehmen zu vertrauen. Außerdem hilft eine starke Vertrauensbasis in einer Organisation den Mitarbeitern, selbst Vertrauen in den Begegnungen mit den Mitarbeitern der Partnerunternehmen koordinativ einzusetzen (Steinle et al. 2000). Denn damit sich in schnell wechselnden Organisationszusammenhängen Vertrauensbeziehungen herausbilden und aufrechterhalten können, müssen die Mitarbeiter der kooperierenden Unternehmen nicht nur die Fähigkeit, sondern auch die Bereitschaft mitbringen, sich kurzfristig in unterschiedliche Beziehungsgeflechte einzubringen (Heisig u. Littek 1995). Auch hier ist eine von Vertrauen getragene Beziehung zur eigenen Organisation von Vorteil. Die Mitarbeit in organisationsübergreifenden Teams hat außerdem möglicherweise zur Folge, dass die Mitarbeiter weniger am sozialen Geschehen im eigenen Unternehmen teilnehmen können. Entsprechend können die Bindung an das Unternehmen bzw. die Identifikation mit dem Unternehmen geringer werden. Arbeitszufriedenheit und -motivation werden demzufolge abnehmen (Büssing 2001). Informationsdefizite und der Verlust von Transparenzerleben in Bezug auf das eigene Unternehmen können zudem Unsicherheit auslösen, z. B. über die Anerkennung der eigenen Leistung oder über Karriere- und Aufstiegschancen. Solche Ängste und Befürchtungen kann Vertrauen ausgleichen. Wenn wir von Vertrauen in Netzwerken sprechen, dann meinen wir in der Regel unterschiedliche Arten des Vertrauens. So kann das Vertrauen zwischen den Unternehmen bestehen oder zwischen ihren Geschäftsleitern oder Mitarbeitern. Aber auch die einzelnen Mitarbeiter müssen „ihrem“ Unternehmen vertrauen. Denn wenn der Mitarbeiter der eigenen Organisation nicht vertraut, dann wird er auch Schwierigkeiten haben, dies in der interorganisationalen Zusammenarbeit zu tun. Vertrauen sich die beteiligten Organisationen nicht, so dürfte dies auch ihren Vertretern schwer fallen. Und besteht in einem Unternehmen kein Vertrauen zwischen den Mitarbeitern, so gerät eine vertrauensvolle Beziehung zum eigenen Unternehmen in den Bereich des Unmöglichen. Gleiches gilt für das Vertrauen zwischen den kooperieren-

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den Unternehmen. Dieses ist nur dann möglich, wenn sich bspw. die Geschäftsleiter gegenseitig vertrauen. Will man Vertrauen aufbauen, so werden stets die gleichen Faktoren relevant, nämlich die „Sechs Säulen des Vertrauens“. Sie sind Thema des nachfolgenden Abschnitts.

5.3 Die sechs Säulen des Vertrauens Vertrauensvolle Beziehungen ruhen auf einem Fundament aus sechs Säulen. Diese sechs Säulen entscheiden – je nach Situation – mehr oder wenig stark darüber, ob sich Vertrauen bilden kann. Die sechs Säulen sind: 1. die Bekanntheit des Gegenübers, 2. seine Kompetenz, 3. seine Glaubwürdigkeit, 4. seine Kommunikationsweise, 5. die Wertschätzung, die man in seinem Verhalten wahrnimmt und 6. die Entlastung, die Rahmenbedingungen bieten. Fehlt eine der sechs Säulen oder ist sie nur schwach ausgebaut, dann können die anderen ihre Funktion übernehmen. Dies gilt jedoch nicht für die Bekanntheit mit dem Bezugsobjekt unseres Vertrauens. Bereits Simmel schreibt: „Der völlig Wissende braucht nicht zu vertrauen, der völlig Nichtwissende kann vernünftigerweise nicht einmal vertrauen“ (Simmel 1958, S. 263). Um zu vertrauen, brauchen wir Informationen über das Vertrauensobjekt oder zumindest über die Situation, in der wir uns befinden. Wenn wir uns darüber bewusst sind, was für den Aufbau von Vertrauen entscheidend ist, dann können wir uns aktiv um Vertrauen bemühen. Aber Vorsicht: Vertrauen entzieht sich sowohl der strategischen Manipulation als auch der förmlichen Verordnung! Vertrauen kann nur dadurch zu einem Merkmal der Organisation und des Handelns ihrer Mitarbeiter werden, wenn jeder sein Handeln an den sechs Säulen des Vertrauens orientiert. 5.3.1 Bekanntheit „Bekanntheit ist der Schlüssel zum Vertrauen“, sagt der britische Soziologe und Blair-Berater Anthony Giddens (1996, S. 153). Vertrautheit im Sinne von Bekanntheit ist also die Basis jeglichen Vertrauens. Unsere Vertrautheit mit der Situation und der Person, der wir vertrauen wollen, bildet somit die Grundlage unseren Vertrauens: Je vertrauter sie

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uns sind, desto mehr Informationen stehen uns zur Verfügung, um (bewusst oder unbewusst) zu entscheiden, ob wir vertrauen wollen. Die Menge und die Qualität der Informationen bestimmen auch, wie viel Kontrolle wir über die Situation, ihren Ausgang und speziell das Handeln und die Absichten anderer haben. Je mehr Informationen wir besitzen, desto eher sind wir also bereit zu vertrauen (Flick 1989). Das bedeutet auch: Je mehr Informationen wir einem potenziellen Kooperationspartner über uns und unser Unternehmen geben, desto leichter wird es ihm fallen, uns zu vertrauen. x Unternehmen sollten sich deshalb „bekannt“ machen. Nur wer (persönlich) bekannt ist, kommt als Partner für Kooperationen in Betracht. Sorgen Sie für eine gute Reputation (in qualitativer wie in quantitativer Hinsicht). Nutzen Sie dazu Ihre Homepage, Pressemitteilungen, Messen, Verbände, Kooperationsbörsen. x Von entscheidender Bedeutung ist persönliches Networking. Bauen Sie vielfältige, vor allem persönliche Beziehungen auf. Das gilt für Sie als Geschäftsleitung ebenso wie für Ihre Mitarbeiter. Öffnen Sie ihr Unternehmen. Schaffen Sie für ihre Mitarbeiter Möglichkeiten, persönliche Beziehungen aufzubauen, indem diese mit den Mitarbeitern ihrer Kooperationspartner in Kontakt kommen und indem sie Messen und Kongresse besuchen und ihr Wissen weiter geben dürfen. x Sorgen Sie für ausreichend face-to-face-Kontakte. Die Ergebnisse unserer Untersuchungen in der Biotechnologie-Branche zeigen, dass eine Kommunikation, die hauptsächlich über moderne Kommunikationstechnologien stattfindet, für den Beziehungs- und Vertrauensaufbau nicht ausreicht. Damit sich zwischenmenschliches Vertrauen entwickeln kann, ist vielmehr die Begegnung von Angesicht zu Angesicht entscheidend. Ebenso wie die von uns befragten Mitarbeiter der BiotechnologieBranche hält auch die Wissenschaft Zeit und Raum für zwanglose Kontakte von Mitarbeitern mit verschiedenen Aufgabengebieten, aus verschiedenen Abteilungen und von verschiedenen Hierarchiestufen, aber auch Kommunikationsseminare zur Erweiterung der kommunikativen Kompetenz der Mitarbeiter für vertrauensförderlich (Gora 2001). x Face-to-face-Kontakte bieten im Vergleich zum telefonischen oder schriftlichen Kontakt eine Menge Vorteile. Denn im persönlichen Kontakt nehmen wir nicht nur die gesprochene Mitteilung auf, sondern auch nonverbale Signale aus Mimik, Gestik und Körperhaltung. Face-to-faceKontakte bieten somit mehr Informationen und vermitteln entsprechend einen besseren Eindruck von der Vertrauenswürdigkeit des Gegenübers. Außerdem sprechen wir in informellen Begegnungen nicht nur über arbeitsrelevante Themen, sondern auch über persönliche Angelegenheiten

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und Gefühle (Schweer u. Thies 1999). Und wenn Vertrauen im persönlichen Kontakt entsteht, dann besitzt dies mehr Verbindlichkeit (Luhmann 2000). x Was die Menge der Kontakte angeht: Die empirische Forschung zeigt, dass mit steigender Kommunikation auch Kooperation und Vertrauen zunehmen (Pribilla et al. 1996). Auch das positive Erleben und die Konformität in einer Gruppe werden verbessert (Steinmann u. Schreyögg 1997). Sorgen Sie deshalb für ausreichend persönliche Kontakte zwischen Ihrem und den Partnerunternehmen. Außer den Informationen, die der Vertrauende aus seiner Bekanntheit mit dem Gegenüber besitzt, ist es für sein Vertrauen entscheidend, für wie vertrauenswürdig er den Vertrauensnehmer hält. Ob jemand als vertrauenswürdig gilt, wird durch die Säulen Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Kommunikation und Wertschätzung bestimmt (in ähnlicher Weise Neubauer 1999). 5.3.2 Kompetenz Wer kompetent wirkt, gilt als vertrauenswürdig. Mit Kompetenz werden alle „Fähigkeiten, Erfahrungen und Fertigkeiten, um anstehende Aufgaben zu bewältigen“ (Neubauer 1997, S. 106) bezeichnet. Die Bedeutung der Kompetenz für den Aufbau von Vertrauen im Rahmen von Arbeitsbeziehungen wurde in vielen empirischen Untersuchungen belegt. Um als kompetenter Partner wahrgenommen zu werden, können Sie das Folgende tun: x Stellen Sie Ihre Kompetenzen und Ihr Leistungsvermögen, aber vor allem Ihre Kooperationserfahrungen und –erfolge, dar. Nutzen Sie dazu die oben erwähnten Möglichkeiten, sich bekannt zu machen, voll aus. x Stehen Sie mit einem potenziellen Kooperationspartner im Gespräch, so stellen Sie Ihren eigenen Leistungsbeitrag der Zusammenarbeit dar. Unsere Untersuchungen in der Biotechnologie-Branche zu vertrauensrelevanten Fähigkeiten und Kenntnissen der Mitarbeiter zeigten außerdem, dass den Mitarbeitern Kenntnisse im Konflikt- sowie im Projektmanagement fehlen. Außerdem gibt es in den untersuchten Unternehmen kaum Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit. Wie wichtig solche Kompetenzen jedoch sind, lässt sich am Beispiel der Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter leicht verdeutlichen. Die Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter wird in der Literatur kaum als relevanter Einflussfaktor auf den Vertrauensaufbau disku-

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tiert. Der Konflikt ist jedoch eine der Situationen, in denen überprüft wird, ob das Vertrauen tatsächlich gerechtfertigt ist und der Vertrauensnehmer aufgrund seiner Konfliktfähigkeit, der Konsistenz seines Verhaltens auch in Krisensituationen, seiner Integrität in Information und Kommunikation im Streitfall und der bei ihm wahrgenommenen Wertschätzung, vermittelt bspw. über die Fairness im Fall von Misshelligkeiten, als vertrauenswürdig einzuschätzen ist. Konflikt und Vertrauen haben also einen wechselseitigen Einfluss aufeinander: Vertrauen ermöglicht die konstruktive Bewältigung von Konflikten (Bierhoff 1995), und die Konfliktfähigkeit und bereitschaft wirkt sich wesentlich auf die Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit einer Person aus. Darüber hinaus stärkt die erfolgreiche gemeinsame Bewältigung von Problemen und kritischen Situationen das interpersonelle Vertrauen (Neubauer 1999). Daher lassen sich folgende Empfehlungen aussprechen: x Richten Sie ein Projektmanagement in Ihrem Unternehmen ein, um die Projektarbeit formal zu regeln. Von den Partnern wird dies als Zeichen Ihrer unternehmerischen Kompetenz bewertet. x Sorgen Sie daher dafür, dass Ihre Belegschaft „fit“ in der Konflikt- und Teamfähigkeit, aber auch im Projektmanagement ist. Bieten Sie entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen an. Wer auch innerbetrieblich Teamarbeit durchführt, dessen Mitarbeiter sind nicht nur geübter darin, sondern ihm wird auch mehr in diesem Bereich zugetraut, wie unsere Ergebnisse zeigen. x Die hierarchische Koordination in Ihrem Unternehmen muss stimmen. Ihre Partner, aber auch die eigenen Mitarbeiter, nehmen wahr, ob Sie Aufgaben und Kompetenzen klar strukturieren und zuweisen. Benennen Sie einen festen Ansprechpartner für das Kooperationsprojekt und ggf. auch für einzelne Funktionen. Dieser sollte im Projektverlauf möglichst nicht wechseln. x Von entscheidender Bedeutung ist es auch, ob Sie den Informationsfluss im Unternehmen managen können. Richten Sie entsprechend Ihre Informations- und Kommunikationstechnologien danach aus. Ihre Partner beurteilen Ihre Kompetenz auch danach. x Sorgen Sie dafür, dass Sie in der Lage sind, schnell Verträge zu erarbeiten. Diese müssen gleichzeitig qualitativ hochwertig sein, damit Sie Ihre Kompetenz nachweisen können.

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5.3.3 Glaubwürdigkeit Als vertrauenswürdig gilt, wer glaubwürdig ist. Glaubwürdig ist ein Verhalten dann, wenn es sowohl verbal als auch nonverbal Bestand hat. Ein solches Verhalten wird als konsistent bewertet. Konsistentes Verhalten ist nicht nur die Voraussetzung für Glaubwürdigkeit, sondern auch dafür, dass man das Verhalten des Gegenübers relativ verlässlich vorhersagen kann. Auch dies ebnet den Weg zum Vertrauen. In der Literatur finden wir die folgenden Hinweise, wann wir ein Verhalten als konsistent und glaubwürdig empfinden: 1. Die Person ist zuverlässig und man kann sich auf sie verlassen. Das ist der Fall, wenn eine Person ihre (impliziten und expliziten) Versprechen einhält und ihre Worte und Taten übereinstimmen. 2. Die Person zeigt Verhaltenskontinuität sowie Beständigkeit in dem, was sie sagt. 3. Die Person wirkt „echt“, bzw. authentisch. 4. Die Person erscheint „kongruent“, d. h. ihre Handlungen, Einstellungen und Werthaltungen stimmen überein. Wie glaubwürdig ein Unternehmen ist, zeigt sich in seiner Reputation. So beeinflusst die Glaubwürdigkeit ganz entscheidend die Wahrscheinlichkeit, als vertrauenswürdiger Partner in interorganisationalen Netzwerken wahrgenommen zu werden. x Halten Sie deshalb Abmachungen ein. Dies gilt für vertragliche ebenso wie für mündliche Vereinbarungen. „Vertrauenswürdig ist, wer bei dem bleibt, was er bewußt oder unbewußt über sich mitgeteilt hat“ (Luhmann 2000, S. 37). Wenn Sie Ihre Zusagen nicht einhalten, wird das sowohl von Ihren Partnern als auch von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen. Denn nur, wenn Sie verbindlich in Ihren Zusagen sind, sind Ihre Aktionen vorhersagbar. Dies schafft Vertrauen. x Klären Sie Ihre Ziele und richten Sie Ihr betriebliches Handeln stets an diesen Zielen aus. Klarheit über die eigenen Ziele zu gewinnen, kann als erster Schritt zur Glaubwürdigkeit bewertet werden (Nieder 1997). Ist sich ein Unternehmen der eigenen Grenzen und Möglichkeiten bewusst, so wird es Absprachen treffen, die es auch tatsächlich einhalten kann. x Last but not least: Sprechen Sie im eigenen Unternehmen positiv über die Partner. Es wirkt unglaubwürdig, wenn Sie mit jemandem kooperieren, über den Sie nicht gut reden.

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5.3.4 Kommunikation Kommunikation und Vertrauen stehen in einem wechselseitigen Zusammenhang. Sprich: Wenn sich die Kommunikation zwischen den Beteiligten verbessert, so nimmt das Ausmaß des gegenseitigen Vertrauens zu und vice versa. Das ist wissenschaftlich nachgewiesen. Ein mustergültiges Informations- und Kommunikationsverhalten lässt sich nach entsprechenden Forschungsergebnissen an den folgenden Kennzeichen festmachen: x Bereitschaft, Informationen vollständig und ehrlich weiterzugeben, x (physische) Zugänglichkeit (im Sinne von: „der andere ist anwesend, wenn er gebraucht wird“), x (psychische) Bereitschaft zur Informationsaufnahme (im Sinne von „der andere ist für meine Ideen ansprechbar“), x Verschwiegenheit und Diskretion. Wie wir mit dem Anderen kommunizieren, ist wichtig, damit er über uns, unsere Absichten und damit über die Situation Klarheit gewinnen kann (Koller 1990). Außerdem kann mit dem Medium der Sprache Glaubwürdigkeit kommuniziert werden (Wilkesmann 1998). Damit wir unser Gegenüber als vertrauenswürdig empfinden, muss er uns vor allem jene Informationen korrekt weitergeben, deren Verfälschung und Zurückhaltung zu negativen Konsequenzen oder dem Ausbleiben von positiven Konsequenzen für uns führen könnten. Beachten Sie die folgenden Punkte in Ihrem Unternehmen, damit Information und Kommunikation gut funktionieren: x Von entscheidender Bedeutung ist die sog. Kommunikationskultur in Ihrem Unternehmen. Die von uns befragten Mitarbeiter der Biotechnologie-Branche wünschten sich „offene Türen“, also eine hohe Zugänglichkeit und Ansprechbarkeit aller Beteiligten, sowie die Etablierung einer „Hol- und Bringschuld“ im Unternehmen, um so eine vollständige und ehrliche Informationsvergabe und -aufnahme zu sichern. x Richten Sie ein Informationsmanagement in Ihrem Unternehmen ein. Informations und Kommunikationsmedien müssen so eingesetzt werden, dass die vorhandenen Informationen und Daten sowie die diversen Informationsquellen in Verbindung zu einem offenen und effizienten Kommunikationsverhalten gebracht werden (Gora 2001). Unsere Untersuchungen zeigen, dass die Mitarbeiter technische Schwierigkeiten, eine unzureichende Informationsweitergabe und sogar den Aufbau sozialer Defizite befürchten. Sorgen Sie daher für ein technisch einwandfreies Funktionieren der Informationssysteme und die Entwicklung entspre-

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chender Medienkompetenz bei den Mitarbeitern. Beteiligen Sie die Mitarbeiter von Anfang an an der Entwicklung Ihres Kommunikationssystems. Diese sind die Experten für die Inhalte, die transportiert werden müssen, und die Infrastruktur muss ihrer Nutzungslogik entsprechen. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über den Sinn und Zweck der geplanten organisatorischen Veränderung und richten Sie, wenn möglich, verschiedene Projektgruppen zur Entwicklung des Informationsmanagementsystems ein. Dies hat gleichzeitig den Vorteil, dass sich die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern intensivieren. Sichern Sie den Informationsfluss durch entsprechende Regeln ab. Und schaffen Sie ausreichend Gelegenheiten für informelle Kontakte, damit sich das Gefühl, sozial gravierende Verluste zu erleiden, bei den Mitarbeitern erst gar nicht entwickeln kann. x Seien Sie auch offen für Informationen, die von außen kommen. Das belegt nicht nur Ihre Innovationsorientierung, sondern auch, dass Sie potenziellen Veränderungsprozessen positiv gegenüberstehen. Auch die von uns befragten Mitarbeiter aus der Biotechnologie-Branche forderten die Offenheit für Informationen von außen, und sie stehen mit dieser Ansicht nicht allein da. So formuliert Gora, dass es für die Vertrauenswürdigkeit einer Organisation „von entscheidender Bedeutung [ist], ob sich der erkennbare Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft auch im jeweiligen Unternehmen widerspiegelt, und wie sich Organisationseinheiten mit den Megatrends auseinandersetzen“ (Gora 2001, S. 321). Vergleichbare Annahmen finden wir bei Knut Bleicher, Professor an der renommierten St. Galler Business School, der die Zukunftszugewandtheit eines Unternehmens, seine Lernbereitschaft und eine positive Einstellung zum Wandel als prägende Elemente der sog. „Vertrauensorganisation“ betrachtet (Bleicher 2002). Ihre Mitarbeiter sollten darüber hinaus Konferenzen, Messen, Kongresse etc. besuchen dürfen. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, sich vielfältig zu informieren (Fachzeitschriften, Newsletter, Internet) – auch während der Arbeitszeit! Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Sie werden es nicht ausnutzen. Aber diese Form des Informierens darf keine Einbahnstraße sein. Geben Sie daher auch Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, Teile ihrer Arbeit zu veröffentlichen und ihr Know-how zu teilen. Sprechen Sie also detailliert ab, welche Informationen das Unternehmen verlassen dürfen und welche nicht. All dies wird sowohl von Ihren Partnern als auch von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen und stellt die Voraussetzung dar, damit Ihr Unternehmen kompetent und integer in seinem Kommunikationsverhalten wirkt. Für Ihre Partner sind darüber hinaus die folgenden Punkte ganz entscheidend:

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x Legen Sie Ihre Ziele offen und gleichen Sie sie mit denen Ihrer Partner ab. Je mehr die Zielvorstellungen voneinander abweichen und je mehr unterschiedliche Ziele es gibt, desto höher ist die Gefahr, dass jeder die Kooperation nur als Vehikel zur Verfolgung seiner eigenen Ziele benutzt (Kröll 2003). In diesem Fall braucht es ein Mehr an gegenseitigem Vertrauen, um das Risiko und die dadurch entstehende Unsicherheit auszugleichen. x Seien Sie auch gegenüber Ihren Kooperationspartnern offen und ehrlich in der Informationsweitergabe. Selbst wenn es keine positiven Nachrichten sind. Das schafft Vertrauen. 5.3.5 Wertschätzung Die Säule Wertschätzung bezieht sich auf Merkmale, die dem Vertrauenden erlauben, dem Gegenüber wohlwollende Absichten und damit Vertrauenswürdigkeit zuzuschreiben. Aus der Forschung ist bekannt, dass wir uns dann wertgeschätzt fühlen, wenn wir die folgenden Merkmale beim Anderen wahrnehmen: Fairness und Gerechtigkeit, Respekt und Anerkennung, Loyalität und Solidarität, ideelle Unterstützung wie Aufmerksamkeit, Einfühlungsvermögen und Akzeptanz, x aktive Unterstützung wie helfen und Schaden abwenden sowie x das Fehlen bedrohlichen, opportunistischen, herabsetzenden oder kompetetiven Verhaltens. x x x x

Wertschätzung kennzeichnet also im Grunde unsere Beziehung zum anderen. Nehmen wir die o. a. Verhaltensweisen bei einer anderen Person wahr, so unterstellen wir ihr schon per se eine positive Haltung uns gegenüber und eigentlich keine schädigenden Absichten. Wertschätzung und Vertrauenswürdigkeit scheinen somit fast das Gleiche zu sein. Allerdings sind Situationen denkbar, in denen wir jemandem lieber nicht vertrauen, obwohl wir uns eigentlich von ihm wertgeschätzt fühlen, etwa weil ihm die notwendigen Kompetenzen fehlen, um unseren Erwartungen gerecht zu werden, oder weil ihm der Vertrauensbruch kurzfristig einen entscheidenden Vorteil bringen würde. Um Ihren Partnern zu zeigen, dass Sie sie und das gemeinsame Kooperationsprojekt schätzen, können Sie das Folgende tun:

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x Signalisieren Sie Ihre eigene Kooperationsbereitschaft. Dazu können Sie z. B. ihre Homepage nutzen, auf der Sie Ihre Absichten zu kooperieren mitteilen oder bereits vergangene Kooperationserfahrungen besonders hervorheben. Nutzen Sie Kooperationsbörsen. x Weisen Sie dem Kooperationsprojekt ausreichend personelle und materielle Ressourcen zu. Ist dies nicht der Fall, interpretiert der Partner dies als mangelnde Wertschätzung des Projektes. Er wird Ihnen entsprechend wenig Vertrauen entgegenbringen. x Seien Sie fair in Vertragsverhandlungen und im Konfliktfall. Fairness wurde von unseren Befragten mehrfach als grundsätzliches, die Zusammenarbeit förderndes Prinzip benannt. Grunwald bezeichnet die Fairness gar als Fundament aller Sozial- und Arbeitsbeziehungen (Grunwald 1997). x Zeigen Sie sich möglichst kulant, wenn es Ihrem Partner nicht gelingt, Vereinbarungen einzuhalten. 5.3.6 Rahmenbedingungen des Vertrauens Rahmenbedingungen stützen das Vertrauen ab. Rahmenbedingungen sind bspw. soziale Normen, die als Verhaltenregeln wirken (z. B. Teamführungsregeln). Für die Zusammenarbeit in virtuellen Organisationen spielen das Rechtssystem und das Vertragswesen eine entscheidende Rolle (hierzu ausführlich Bachmann u. Lane 1997), aber auch die Kontroll- und Einflussmöglichkeiten, die man über und auf das Verhalten des Partners hat. Denn obwohl viele Autoren Vertrauen als eine kostengünstige Alternative zur Kontrolle bezeichnen, gehen sie nicht davon aus, dass Vertrauen die Kontrolle vollständig ersetzen kann. Vertrauen wird immer unter ganz bestimmten Erwartungen geschenkt, deren Einhaltung überprüft wird. Vertrauen und Kontrolle müssen somit zu einem ausbalancierten Verhältnis finden. Das Ausmaß der Kontrolle und die Höhe des Vertrauens stehen dabei in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Je geringer das Vertrauen ist, desto höher wird die Kontrolle sein und umgekehrt. Auch eine gegenseitige Abhängigkeit stützt das Vertrauen. Dabei zeigt sich die Wirkung solcher Interdependenzen auf die Vertrauensbildung in zweifacher Weise. Zum einen wirkt sich ein gemeinsames Interaktionsziel positiv auf die Rechtfertigung der gegenseitigen Erwartungen durch die Beziehungspartner aus. So weist Koller darauf hin, dass ein gemeinsames Interaktionsziel den Wert der Interaktion an sich verdeutlicht (Koller 1997), was bereits das Risiko eines Vertrauensmissbrauchs minimiert. Gegenseitige Abhängigkeit entsteht jedoch auch durch die „Macht“ der Reputation und das darin enthaltene Sanktionspotenzial. Wer nicht als vertrau-

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enswürdig gilt, verfügt über ein weniger dichtes Netz sozialer Beziehungen und kann entsprechend nicht auf die Ressourcen anderer zurückgreifen (Seifert 2001). Zudem ergeben sich aus einem Vertrauensbruch negative Reputationseffekte, etwa wenn der Vertrauensbruch anderen Partnern bekannt wird, mit denen ein Unternehmen längerfristige Beziehungen unterhält oder anstrebt (Raub 1992). Als was genau sind diese Rahmenbedingungen zu begreifen? Es sind Indizien, ob wir vertrauen können. Für den Soziologen Niklas Luhmann geben Rahmenbedingungen Anhaltspunkte für die Vertrauensbildung und minimieren somit das Risiko, das mit dem Vertrauen verbunden ist (Luhmann 2000). Rahmenbedingungen ermöglichen es uns abzuschätzen, ob es im Interesse des Gegenübers stehen könnte, unser Vertrauen zu brechen. Das heißt, wir schätzen auf Basis dieser Gegebenheiten die Motivation des Vertrauensnehmers in der konkreten Situation ein (und nicht, ob er uns denn generell wohlgesinnt ist). Übrigens stützen diese Bedingungen das Vertrauen nicht nur ab, sondern brauchen es gleichzeitig auch für ihr eigenes Funktionieren. (Man denke nur daran, was passieren würde, wenn niemand unserem Rechtssystem vertrauen würde!) Wir haben es also hier mit komplizierten Abhängigkeits- und Ergänzungsverhältnissen zu tun. Wenn Sie nachfolgend lesen, wie Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Partner entlasten können, dann wird Ihnen einiges davon schon bekannt vorkommen. Das liegt daran, dass einige Merkmale sowohl direkt vertrauensförderlich wirken (und auf den vorherigen Seiten bereits benannt wurden) als auch indirekt Vertrauen abstützen können. Doch was genau können Sie tun? 5.3.6.1 Wie Sie Ihre Mitarbeiter und ihr Vertrauen entlasten können

x Sie entlasten Ihre Mitarbeiter durch eine eindeutige Verantwortungsund Kompetenzzuweisung. Aus einer unklaren Zuweisung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und der damit verbundenen Rollenunklarheit ergibt sich für den einzelnen Mitarbeiter ein erhöhtes Stresspotenzial (Weinert 1998). Außerdem ist die Klarheit über die Reichweite der eigenen Kompetenzen auch die Voraussetzung von Handlungssicherheit. Ihre Festlegung ermöglicht es dem Einzelnen, vertrauensvoll zu handeln. x Wenn die Handlungs- und Entscheidungsspielräume, die eine Organisation ihren Mitarbeitern gibt, groß sind, dann spricht dies dafür, dass das Unternehmen eine vertrauensbasierte Normen- und Wertestruktur besitzt. Diese ermöglicht auch den Mitarbeitern, Vertrauen zur Hand-

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lungskoordinierung in der Zusammenarbeit einzusetzen. Die Vertrauenseinstellung der Organisation und damit ihre „Vertrauensbereitschaft“ nehmen also wesentlichen Einfluss auf das Vertrauen, das man den Mitarbeitern der anderen Unternehmen entgegenbringt. Gleiches gilt für eindeutige Regelungen bezüglich der Informationsflüsse sowie der Projektarbeit. Auch sie entlasten die Mitarbeiter (weil nicht alles geklärt werden muss und Reibungsverluste ausbleiben) und setzen so Kapazitäten für den Vertrauensaufbau frei. Außerdem ermöglichen sie den Mitarbeitern, sich vertrauenswürdig zu geben. So wirkt es sich negativ auf ein Vertrauensverhältnis aus, wenn Informationen ihren Empfänger verspätet oder gar nicht erreichen oder sie unvollständig oder gar falsch sind. Etablieren Sie Fehlertoleranz in Ihrem Unternehmen. Unsere Untersuchungen in der Biotechnologie-Branche zeigen, dass sie in den befragten Unternehmen nur unzureichend gegeben ist. Da der Ausgang von Kooperationsprojekten jedoch immer ungewiss und schon gar nicht durch den einzelnen Mitarbeiter allein bestimmbar ist, kann es hilfreich sein, den Mitarbeitern über eine institutionalisierte Fehlertoleranz entsprechende Handlungssicherheit zu geben. Fehlertoleranz ermöglicht also dem Unternehmen, ein Regelwerk einzurichten, das dicht genug ist, um den Mitarbeitern Handlungssicherheit zu geben, und locker genug, um ihnen ausreichend Entscheidungsspielräume zu lassen. Mitarbeiter ohne Kooperationserfahrungen sorgen sich um die Anerkennung ihrer Leistung in der Kooperationsarbeit. Machen Sie deutlich, dass diese Sorge unbegründet ist. Sie können auch Ihr Entlohnungs- und Anreizsystem ganz auf Teamleistung abstellen. Auf das Vertrauen der Mitarbeiter wirkt es sich auch günstig aus, wenn das Unternehmen offen und ehrlich mögliche Entwicklungsperspektiven aufzeigt, die sich aus der Mitarbeit in Kooperationsprojekten ergeben. Außerdem wird durch die Mitarbeit in Kooperationsprojekten die Ausgrenzung aus dem eigenen Unternehmen befürchtet. Die Organisation sollte demnach die Integration der entsendeten Mitarbeiter in das eigene Unternehmen nicht vergessen. Gefragt ist also eine Grenzziehung zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Kooperationspartner, die den Mitarbeitern so viel Identität und Sinn vermittelt, dass sie sich ihm weiter zugehörig fühlen. Gleichzeitig darf das Zugehörigkeitsgefühl sie nicht darin behindern, sich für die gemeinsamen Kooperationsziele einzusetzen oder in das unternehmensübergreifende Team integriert zu werden, weil ihre Ziele und Normen zu stark von denen des Teams abweichen. Binden Sie die Mitarbeiter, die in Kooperationsteams arbeiten, weiterhin sowohl räumlich als auch informatorisch ein. Auch die Unter-

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stützung, die die Mitarbeiter durch das Management in der Kooperationsarbeit erleben, entlastet die Mitarbeiter und macht sie in der Folge kooperationsbereit. Gemeint ist natürlich in erster Linie eine aktive Unterstützung der Mitarbeiter. Aber Unterstützung bedeutet auch, ihre eigenverantwortliche Arbeit nicht zu behindern, z. B. dadurch, dass die Geschäftsleitung in die Projektarbeit eingreift, ohne sich mit dem Projektverantwortlichen abzustimmen. x Und noch einmal: Definieren Sie ganz genau die Informationen, die auch gegenüber dem Kooperationspartner als vertraulich gelten. Andernfalls wird der Mitarbeiter unnötig belastet, weil er nie weiß, ob er noch ausreichend diskret ist. 5.3.6.2 Wie Sie Ihr eigenes und das Vertrauen Ihrer Partner entlasten können

x Schließen Sie bei brisanten Themen vertragliche Vereinbarungen mit Ihren Partnern ab. Verträge sichern Vertrauen ab, denn sie legen den „Schuldigen“ im Falle eines Vertrauensbruchs fest und machen den Vertrauensbruch damit unwahrscheinlicher. x Sie können sich auch dadurch absichern, dass Sie und Ihr Partner in der Zielerreichung voneinander abhängig sind. Interessen- und Zielübereinstimmung zwischen den Partnern verweist auf den Mechanismus, den der Professor für Betriebswirtschaftslehre Christian Scholz „Vertrauen durch Schicksalsgemeinschaft“ (Scholz 2002, S. 30) nennt. Scholz bezieht sich dabei auf die beiden Autoren William H. Davidow und Michael S. Malone, die häufig als Gründerväter des Begriffs „virtuelles Unternehmen“ genannt werden (Davidow u. Malone 1993). Wenn die Partner in ihrer Zielerreichung voneinander abhängig sind, liegt es in ihrem Eigeninteresse, in einer Weise zu handeln, die ihren Versprechungen nachkommt bzw. im Interesse des Vertrauensgebers liegt. x Vereinbaren Sie mit Ihren Partnern Spielregeln. Sie machen Verhalten vorhersagbar. Daraus erwächst Vertrauen. x Vereinbaren Sie Meilensteine. So können Sie selbst und Ihre Partner die Zielerreichung kontrollieren und entscheiden, ob das in den anderen gesetzte Vertrauen gerechtfertigt ist. Zeigen Sie sich möglichst kulant, wenn der Partner das Ziel verfehlt, das aber gut begründen kann. Auch dies schafft Vertrauenswürdigkeit (s. o. „Wertschätzung“) Und grundsätzlich gilt: Je mehr Vertrauen, desto geringer die Kontrolle. Kontrollieren Sie also Ihre Partner (und auch Ihre Mitarbeiter) zu stark, gewinnen sie das Gefühl, dass Sie ihnen kein Vertrauen entgegenbringen.

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x Unsere Ergebnisse zeigen, dass die nachgewiesene Leistung des Partners das geschenkte Vertrauen bestätigt und stärkt. Umgekehrt wird es jedoch durch eine mangelnde Leistungserbringung ins Wanken gebracht. Vertrauen orientiert sich also auch am materiellen Output, also an der Frage, ob der Vertrauensnehmer den an ihn gerichteten Erwartungen entspricht (Seifert 2001). Nach Bleicher sind es dementsprechend „gerade die Erfolgserlebnisse, die positive Wirkungen auf die Entwicklung von Vertrauenskulturen ausüben“ (Bleicher 2002, S. 8). Vertrauen fördert demnach nicht nur den Erfolg einer Kooperation, sondern entsteht auch durch geglückte Kooperationen, indem es durch sie bestätigt und verstärkt wird (Heisig 1997).

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6.1 Einleitung Die Geschichte von ChemCon in Freiburg ist die klassische Start-up-Story: Die Firma, gegründet von zwei jungen Studenten im Keller eines Wohnhauses, hat sich als Pharma-/Biotechnologie-Unternehmen innerhalb weniger Jahre zum international tätigen Anbieter mit Millionenumsätzen gemausert. Kennen gelernt haben sich Dr. Peter Gockel und Dr. Raphael Vogler an der Freiburger Universität, wo Gockel die Diplomarbeit von Vogler betreute. Im Rahmen einer gemeinsamen Forschungsarbeit am Institut für Anorganische und Analytische Chemie der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg kam die Idee eines Beratungsunternehmens für die PharmaIndustrie auf, bei dem chemische Prozesse für Kunden entwickelt und betreut werden sollten. Allerdings wurde schnell klar, dass man ohne eigene Laboratorien und Produkte keine Chance auf dem schwierigen Markt haben würde. Deshalb konzentrierte sich fortan alles auf die Forschung, und 1997 entstand das erste Büro im Keller am Wohnort von einem der beiden Gründer. Als schließlich der erste Produktionsauftrag aus Amerika kam, zogen sie in den Innovationspark im Freiburger Industriegebiet und errichteten 1998 den ersten Reinraum zur Produktion von Pharmawirkstoffen. Im Jahr 2000 erhielt ChemCon als damals jüngstes deutsches Unternehmen die Zertifizierung des amerikanischen Gesundheitsministeriums, der FDA, für seine hohen Qualitätsstandards bei der Medikamentenentwicklung und -produktion. ChemCon ist auf die Herstellung kleiner Mengen von Medikamentenwirkstoffen spezialisiert. Ihre Kunden, meist mittelständische Pharmaunternehmen, benötigen diese oft sehr aktiven Wirkstoffe für die Herstellung von Medikamenten zur Behandlung seltener Krankheiten oder Anwendun-

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gen in der Notfallmedizin. Den Markteintritt haben die beiden Unternehmer mit sieben erfolgreich am Markt platzierten Wirkstoffen geschafft, welche bspw. gegen Kinderleukämie oder Lungenkrebs zum Einsatz kommen. Dabei soll aber nicht die langfristige Vision des Unternehmens aus den Augen verloren werden. ChemCon möchte sich zum Marktführer im Bereich der Kleinmengen-Pharmawirkstoffe sowie Bio-AnorganischenWirkstoffe entwickeln. Dabei ist den beiden Unternehmern eine Tatsache zu jeder Zeit bewusst: „Ohne unsere hervorragend funktionierenden Netzwerke sowie Kooperationen mit anderen Unternehmen und engagierten Mitarbeitern wären wir nie so weit gekommen.“ Ein wesentliches Element für den Geschäftserfolg in der Biotechnologie-Branche ist vor allen Dingen sowohl das Networking in gemeinsamen Verbänden und Vereinigungen, z. B. innerhalb lokaler Biotechnologieverbände, als auch das Arbeiten in virtuellen Unternehmen, z. B. dem Drug Discovery Net, welches von ChemCon mitgegründet wurde. Mit derartigen Netzwerken können bspw. Kontakte zu potenziellen Kunden und Kooperationspartnern aufgebaut und gepflegt sowie Projekte entlang der Produktionskette gemeinsam bearbeitet werden. Nicht zuletzt auch deshalb wurde 2004 das Unternehmen von der L-Bank und dem Land BadenWürttemberg mit dem Förderpreis für junge Unternehmen als Sieger des Wettbewerbs ausgezeichnet.

6.2 Netzwerkbildung bei ChemCon Im Folgenden werden einige konkrete Netzwerke beleuchtet, die für unser Unternehmen in verschiedenen Entwicklungsphasen unterschiedliche Bedeutungen hatten. Dabei wird zunächst erläutert werden, welche Aufgabe zu lösen war oder welche Idee nur im Verbund verschiedener Firmen und mehrerer beteiligter Partner verfolgt werden konnte. Daraufhin werden die beteiligten Partner beschrieben, welche sich gemeinsam der Aufgabe stellen wollten und zur Lösung der Aufgabe entschieden hatten, ein Netzwerk aus verschiedenen Partnern zu bilden. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Erfahrungen aus den einzelnen Verbundprojekten anhand konkreter Erlebnisse berichtet. Es wird beleuchtet, wie die einzelnen Partner agiert haben, um das Netzwerk zu beleben und zum gemeinsamen Ziel zu streben. Es wird beschrieben, was fördernde Faktoren waren und was sich als Hürde oder Stolperstein herausgestellt hat. Zum Schluss wird die entscheidende Frage geklärt, ob das Netzwerk funktioniert hat und ob das zuvor gesetzte Ziel erreicht wurde. Was waren entscheidende Faktoren, um

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das gesetzte Ziel zu erreichen bzw., warum konnte das Ziel nicht erreicht werden? 6.2.1 Netzwerkbeispiel 1, welches letztlich zur Gründung der heutigen Geschäftstätigkeit des Unternehmens führte; acht Partner Bereits zu Beginn der Unternehmensgeschichte bildete sich ein Netzwerk, welches die Gründung des Unternehmens in seiner heutigen Form letztlich erst möglich gemacht hat. Die gemeinsame Aufgabe bestand darin, dass Medikamentwirkstoffe, deren Synthesen zumindest teilweise bereits entwickelt und optimiert waren, nun unter Bedingungen hergestellt werden sollten, wie es die Regeln der Pharma-Industrie und der Gesetzgebung verlangten, damit die Substanzen am Menschen zur Heilung von Erkrankungen eingesetzt werden konnten. Die Vorstufen der Produkte waren sehr giftig, die Endprodukte selbst ebenso, denn sie sollten als Chemotherapeutika bei der Krebsbehandlung eingesetzt werden. Die verwendeten Lösungsmittel waren zumeist brennbar. Die zukünftigen Medikamente sollten als Injektion verabreicht werden, deshalb mussten auch bereits die Pharmawirkstoffe unter mikrobiologischer Kontrolle in einem Reinraum unter Ausschluss von möglichen Verunreinigungen hergestellt werden. Das Netzwerk, welches dieses Ziel erreichen wollte, bestand aus zwei verschiedenen Abteilungen der Universität, nämlich der wissenschaftlichen Abteilung, in denen die beiden späteren Gründer aktiv waren und wo die Synthesen zum Teil entwickelt wurden sowie der Technologietransferstelle bzw. dem Gründerzentrum der Universität. Das Netzwerk formte sich weiterhin aus Einrichtungen der Stadt Freiburg und deren Förderorganen sowie schließlich aus vier amerikanischen Unternehmen, zwei davon hatten konkrete Produktanforderungen, ein weiteres war ein Hersteller von Injektionslösungen und eines war ein Beratungsunternehmen, das auf die Herausforderungen der Medikament-Herstellungsgesetzgebung spezialisiert war. Das beeindruckende Netzwerk bestand also aus acht Partnern, rechnet man die beiden Gründer in ihrer Start-up-Initiative und ihrer eigentlich zu einem anderen Zweck gerade neu entstandenen Firma mit dazu. Die Partner, die das Projekt verfolgten, waren demnach eine äußerst heterogene Gruppierung, denn sie entstammten der Wissenschaft, der Wirtschaftsförderung sowie der Wirtschaft. Sie hatten nicht dieselbe Muttersprache, sie residierten nicht einmal auf dem gleichen Kontinent und sie lebten nicht in der gleichen Zeitzone, was sogar die Kommunikation per Telefon erschwerte (s. Kap. 7).

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Das gemeinsame Ziel der Netzwerkpartner war es nun, aus den großteils bekannten Synthesen kommerzielle Produktionen zu generieren, damit die Zielsubstanzen schließlich als Pharmawirkstoffe in Medikamenten eingesetzt werden konnten. Als Produktionsstätte für die beiden zu Beginn anvisierten hochtoxischen Krebstherapeutika kam nur ein speziell dafür konstruierter Reinraum in Frage. Als idealer Ort zur Errichtung eines derartigen Reinraum-Laboratoriums bot sich der im Aufbau befindliche Technologiepark der Stadt an. Der Fokus bei der Produktion sollte seinerzeit darauf gerichtet sein, kleine Mengen von Pharmawirkstoffen zu produzieren. Anvisiert waren etwa 100 kg Wirkstoff als Jahresmenge. Man sollte sich allerdings trotz der kleinen Mengen nach allerhöchsten Pharmaqualitäten und Weltstandards richten. Die Wirkstoffe sollten später in Form von Injektionslösungen Patienten helfen, die an bestimmten Arten von Krebs oder Leukämie litten. Es stellt sich die Frage, ob die Ziele der einzelnen Partner dieselben waren. Eine Institution wollte einen erfolgreichen Spin-Off erzeugen, die andere wollte eine neue Firma ansiedeln, damit neue Arbeitsplätze geschaffen werden, eine weitere wollte einfach nur ein Produkt in Händen halten, die nächste wollte dieses Produkt in ein Medikament einbauen. Einer der Partner hatte nur die Aufgabe sicherzustellen, dass allen Regularien Genüge getan wird und das irgendwann einmal anstehende Audit der Gesundheitsbehörden mängelfrei durchlaufen wird. Das Ziel der beiden Gründer war, alle beteiligten Partner, die sie zum Teil als ihre Kunden ansahen, zufrieden zu stellen, mit dieser Kundenzufriedenheit eine erfolgreiche Basis für weitere Projekte zu schaffen und damit den Nukleus der neuen Firma zu kreieren. Können derartig verschiedene Ziele von derart verschiedenen Institutionen und Unternehmungen überhaupt in eine Richtung geführt werden? Sie konnten, denn letztlich dienten alle Ziele, so verschieden sie auch waren, einem gemeinsamen Zweck. Der Zweck konnte erreicht werden, die beiden Pharmawirkstoffe wurden produziert, am Markt zugelassen und die ursprünglich als reine Beratungsfirma gegründete ChemCon durchlief als jüngste neu gegründete Firma in Deutschland ein FDA-Audit ohne einen einzigen Mängelpunkt. Das Netzwerk schaffte mit einer der beiden Substanzen die schnellste Zulassung eines Krebstherapeutikums in der Geschichte der amerikanischen Gesundheitsbehörde FDA. Besser kann ein Netzwerk nicht laufen. Um das Ziel zu erreichen, sind allerdings mehr als fünf Jahre vergangen, zahlreiche persönliche Treffen zwischen den Partnern in Europa sowie in den USA waren notwendig, der Informationsfluss durfte nicht versiegen. Und keiner der Netzwerkpartner durfte im Verlauf des Projekts das wirtschaftliche Interesse verlieren. Ein entscheidender Erfolgsfaktor war sicherlich, dass die beiden Gründer existenziell davon abhängig waren, dass das Ziel erreicht wurde. Sie

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koordinierten aus eigenem Interesse die einzelnen sehr unterschiedlichen Netzwerkpartner und stellten sich auf die jeweiligen Bedürfnisse ein. Das Vorhandensein eines einzelnen Koordinators schien von großer Bedeutung zu sein. Ebenso war es wichtig, dass praktisch jeder Partner unmittelbar einen nicht unwesentlichen wirtschaftlichen Nutzen aus dem Erreichen des gemeinsamen Ziels vor Augen hatte. 6.2.2 Netzwerkbeispiel 2 als Idee und auf Initiative eines ChemCon-Gründers, eine Pharma Manufacturing Alliance; etwa zehn Partner waren angedacht Die Biotechnologie-Branche ist bekanntlich dadurch charakterisiert, dass es zahlreiche, vergleichsweise kleine Firmen gibt, die mit ihrem innovativen Know-how eine ganz bestimmte Nische besetzen. Ein Nebeneffekt dieser Entwicklung ist zweifellos, dass jede Firma nur ein Glied in der Kette neuer ganzheitlicher Entwicklungen darstellen kann. Außerdem versuchen viele Biotech-Firmen, ihr Know-how und ihre teuren Geräte auch dadurch zu finanzieren, dass sie innovative Dienstleistungen anbieten, oft parallel zu ihren eigenen Entwicklungen. Dieses Konzept hat sich bei zahlreichen Firmen bewährt. Nun liegt die Idee nahe, dass die Firmen sich zusammenschließen, um gemeinsame Kundenakquise zu betreiben und um dem Kunden ein lückenloseres Angebot unterbreiten zu können. Meine eigene Firma ist darauf spezialisiert, Medikamentwirkstoffe in kleinen Mengen von etwa einem bis zweihundert Kilogramm pro Jahr zu produzieren. Unsere Leistung umfasste in erster Linie den Transfer von chemischen Arbeiten im Bereich Forschung und Entwicklung nach behördlich akzeptierten Produktionsstandards, damit die Substanzen als Pharmawirkstoffe am Menschen eingesetzt werden und somit Krankheiten am Patienten heilen können. Doch verschiedene Dienstleistungen in diesem Bereich konnten wir nicht anbieten. So hatten wir zwar eine eigene, recht umfängliche Analytik zu bieten; einige sehr spezielle Geräte konnten wir aber nicht voll auslasten und bedienten uns selbst externer Laboratorien. Auch auf die Isolation von Biomolekülen oder die Herstellung von Makromolekülen waren wir nicht spezialisiert. Ebenso fehlte uns die Möglichkeit, in großen Mengen zu produzieren; gemeint ist hier der TonnenMaßstab, der für einige Medikamentenwirkstoffe durchaus gebraucht wurde. Ich entwarf relativ zu Beginn der Firmengeschichte eine Art Roadshow-Präsentation, die zwar unseren eigenen innovativen Service enthielt, aber hauptsächlich darauf fokussiert war, die Lücken aufzuzeigen, die es noch zu füllen gab. Mit dieser Präsentation wollte ich Firmen einwerben, die mit uns gemeinsam dem Kunden einen umfänglicheren Service im Be-

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reich der Pharmawirkstoff- und Endmedikamentenproduktion bieten sollten. Ich nannte die Initiative kurzerhand Pharma Manufacturing Alliance. Ich stellte mein Konzept daraufhin bei verschiedenen potenziellen Netzwerkpartnern vor. Darunter waren Firmen zu finden, die sich praktisch ausschließlich auf analytischen Service spezialisiert hatten. Andere Firmen hatten sich eher darauf spezialisiert, hunderte verschiedener Verbindungen in kleinsten Mengen von maximal einigen Gramm herzustellen. Wieder andere potenzielle Partner betrieben Naturstoffextraktionen oder Fermenterproduktionen, wodurch der Bereich der Biomoleküle zugänglich gemacht werden sollte. Schließlich waren Produzenten dabei, die in etwas größerem Maßstab als wir produzieren konnten, also viele hundert Kilo pro Jahr und wiederum andere Produzenten, für die Produktionen nur im großen Multi-Tonnen-Maßstab interessant waren. Weitere Partner sollten schließlich aus dem produzierten Pharmawirkstoff die Dosierungsform, das eigentliche Medikament, herstellen. Hierzu zählten Produzenten von Cremes, Spritzen, Tabletten, Kapseln und ähnlichen Darreichungsformen. Insgesamt sollte also dem potenziellen Kunden ein Gesamtkonzept geboten werden, von der Herstellung erster Gramm-Mengen zu Testzwecken, über Pharmawirkstoffproduktionen von einem Kilogramm bis zu vielen Jahrestonnen, chemisch produziert wie biologisch gewonnen, inklusive Analytik sowie der Herstellung des Endmedikaments. Über einen Zeitraum von etwa drei Jahren habe ich dieses Konzept etwa 20 potenziellen Partnern vorgestellt. Jeder hat sich das Konzept zu Beginn sehr neugierig angehört, die meisten konnten sich eine Zusammenarbeit vorstellen, praktisch jeder hielt die Idee für tragfähig. Tatsächlich kam es aber nie zu einem derartigen Pharma-ServiceVerbund. Sicherlich waren die Partner sehr heterogen, denn zum Teil drehte es sich um kleine Start-up-Firmen mit wenigen Mitarbeitern und kurzer Unternehmensgeschichte, andererseits sollten Partner integriert werden, die schon sehr lange bestanden und intensive eigene, gewachsene Strukturen besaßen. Ein Problem bestand darin, dass erst durch Vermarktungsaktivitäten konkrete Projekte ausfindig gemacht werden sollten. Es bildeten sich zwar in unserer eigenen Unternehmensgeschichte immer wieder kleinere Netzwerke, aber nur dann, wenn ein Bedarf bereits konkret bestand und nicht dann, wenn erst ein gemeinsames Projekt gefunden werden sollte. Der Wille und das Potenzial, zusammenarbeiten zu können, reichten demnach nicht aus. Das gemeinsame Suchen nach zukünftigen Projekten wurde offensichtlich nicht als genügend erstrebenswertes Ziel angesehen. Ein einzelner Moderator oder Koordinator hätte es als seine eigentliche Aufgabe ansehen müssen, für das Netzwerk Projekte zu finden. Hierin hätte er sehr viel Energie und Initiative investieren müssen, was sicherlich auch mit nicht unerheblichen Kosten verbunden gewesen wäre. Dass aber

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eine einzelne Firma in Vorleistung treten soll, um letztlich für alle einen wirtschaftlichen Erfolg zu erreichen, ist nicht tragbar. Sicherlich war mir zu Beginn der Suche auch noch nicht bewusst, dass die einzelnen Firmen eines Netzwerks nicht stark heterogene Strukturen und Größenverhältnisse haben sollten. 6.2.3 Netzwerkbeispiel 3, das Drug Discovery Net als Untergruppe aus dem zuvor besprochenen Netzwerkbeispiel 2, der Pharma Manufacturing Alliance; letztlich sechs Partner Auf einer Biotechnologie-Messe in Toronto in Kanada im Jahre 2002 tauchte die Idee einer Pharma Manufacturing Alliance wieder auf. Mit einem weiteren Gründer aus dem Raum Süddeutschland beleuchtete ich, ob wir unsere Dienstleistung nicht gemeinsam vermarkten könnten. Das potenzielle Partnerunternehmen hatte sich darauf spezialisiert, Naturstoffe zu extrahieren und Saatgut zu optimieren. Im Unterschied zum zuvor beschriebenen Netzwerkgedanken, der ja letztlich nie zum Tragen kam, haben sich in diesem Falle zwei etwa gleich große und gleich alte Firmen zusammengetan und sich selbst als Nukleus der Kooperation betrachtet. Es sollte auch durch das Netzwerk nicht der gesamte Bereich der Pharmaproduktion umfasst werden, sondern es sollte eine Fokussierung auf frühe Entwicklungsstufen bei den Pharmawirkstoffen erfolgen. Der Name der zukünftigen Netzwerkinitiative war somit nahe liegend, sie wurde Drug Discovery Net getauft. Die beiden Firmen begaben sich gezielt auf die Suche nach weiteren Partnern, um im Bereich Drug Discovery ein "one-stop-shop" zu bilden. Im ersten Ansatz sollte ein möglichst umfassendes Netzwerk gebildet werden, was möglich alle Bereiche des Drug Discovery umfassen sollte. Jeder der beiden Initiatoren kannte bereits etliche Firmen aus ähnlichen Bereichen. Um den Bereich möglichst vollständig abzudecken, wurden im weiteren Verlauf etliche weitere Firmen in das Netzwerk integriert. Es kam zu zahlreichen Treffen und der Beginn erschien viel versprechend. Nach zwei Jahren gab es aber noch keine zu verzeichnenden Erfolge. Woran lag das? Das Problem war, dass Netzwerkpartner nach dem Gesichtspunkt ausgesucht wurden, wie gut ihr Service in das Spektrum des Drug Discovery Net passte. Es kristallisierte sich schnell heraus, dass etwa vier der Firmen eine große Initiative besaßen, das Netzwerk voranzubringen, dass aber andere Firmen durch Nichterscheinen bei Treffen das Vorankommen des Netzwerks behinderten. In einer nächsten Stufe wurde somit festgelegt, dass es nicht primär von Bedeutung war, dass die Netzwerkpartner von der Thematik gut passten, sondern dass sie Initiative zeigten, das Netzwerk

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auch voranzubringen. Im Nachhinein betrachtet war diese zweite Auslese viel entscheidender als die erste. Auffällig war, dass die Firmen, die sich intensiv in das Netzwerk einbrachten, wiederum ähnlich alt und groß waren und dass außerdem die Gründer gut miteinander kommunizieren konnten. Der Verbund erstellte eine gemeinsame Internetseite sowie einen Flyer, der die Dienstleistungen der einzelnen Unternehmungen zusammenfassen und den jede Firma zukünftig auf Messen präsentieren sollte. Es zeigte sich aber, dass diese Initiativen nicht genug waren, um wirkliche Geschäfte und Umsätze zu generieren. Die Werbemittel waren nicht konkret genug und hatten zu Beginn viel zu stark den Fokus, die einzelnen Partner darzustellen, anstatt den Nutzen des Netzwerks in den Vordergrund zu stellen. Ein potenzieller Kunde, der die Broschüren auf Messen in Augenschein nahm, fragte sich, was eigentlich die Zielsetzung des Flyers war und warum die einzelnen Logos der Firmen auf einem Blatt Papier zusammengefasst waren. Auch der neuerliche Verbund hatte also Anlaufschwierigkeiten. Erst die konkrete Vergabe von Aufgaben konnte weiterhelfen. Der Verbund sollte sich nach neuen Ideen als „eine Unternehmung“ sehen und die einzelnen Firmen des Verbundes bekamen, wie die Mitarbeiter einer neuen Firma, einzelne Aufgaben, wie z. B. die Erstellung des Businessplans, die Verwaltung von Finanzen, die Erstellung von Werbemitteln, die Koordination von gemeinsamen Messeauftritten, die Suche nach öffentlichen Förderprojekten, die Leitung der Kommunikation der Partner untereinander usw. Die Partner kamen nicht aus einer Stadt, sondern aus Freiburg, dem Raum Stuttgart-Tübingen sowie aus Saarbrücken. Die Städte liegen zwar nicht weit auseinander, ein gemeinsames Treffen stellte aber dennoch einen Reiseaufwand für jeden Einzelnen dar, den er nur dann auf sich nimmt, wenn er einen konkreten Nutzen absehen kann. Eine klare Hürde war bspw., dass einige Firmen durch ihre Gründer und Geschäftsführer selbst vertreten wurden und somit sofort entscheidungsfähig waren, andere Firmen aber Mitarbeiter gesandt haben, die vor der Entscheidungsfähigkeit erst Rücksprache halten mussten. In einer fortgeschrittenen Phase der Zusammenarbeit entschieden die Partner, dass eine „Mitgliedsgebühr“ notwendig war, um die einzelnen Aufgaben der Vermarktung des Netzwerks zu leisten. Die Notwendigkeit derartiger Investitionen hat das Netzwerk um weitere 20 % schrumpfen lassen, doch das Interesse der verbliebenen Partner war entsprechend größer als zuvor. Zusammenfassend lässt sich aus der Erfahrung heraus feststellen, dass Partner nicht nur von ihrem Themenfeld zusammenpassen sollten, sondern auch von deren Initiative sowie von der Art der Kommunikation. Es hat sich herausgestellt, dass Partner in der Biotech-Branche zu gemeinsamen

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Vermarktungszwecken dann gut zusammenarbeiten, wenn die Firmen ähnlich alt und ähnlich groß sind und die Firmenkultur möglichst ähnlich ist. 6.2.4 Zusammenfassung der Erfahrungen aus den konkreten Netzwerkbeispielen Blickt man auf die vier oben beschriebenen Beispiele von Netzwerken sowie auf einige weitere, die sich im Verlauf unserer Firmengeschichte mit uns als Partner herausgebildet hatten, so ist festzuhalten, dass die Wahrscheinlichkeit des Erfolges, also die des Erreichens des gemeinsamen Zieles, davon abhing, wie konkret das Ziel von Anfang an war und formuliert werden konnte, und auch, wie groß der Erfolg war, der sich daraus für die jeweiligen Partner ergab. Es war nicht genug, einfach nur anzunehmen, dass durch eine Zusammenarbeit für alle beteiligten Partner eine bessere Wettbewerbsposition oder ein nicht näher zu definierender wirtschaftlicher Erfolg erschaffen werden sollte. Ein Rezeptbestandteil für eine erfolgreiche Kooperation ist also sicherlich die konkrete Formulierung des gemeinsamen Zieles, z. B. des zu erstellenden Produktes, der Dienstleistung oder der Vermarktungsplattform. Es war auffälligerweise immer dann leichter, das Netzwerk zum Erfolg zu führen, wenn die einzelnen Partner etwa ähnlich groß und alt waren, wenn also die interne Kommunikationen der einzelnen Partner ähnlich gestaltet waren. Verschiedenartige Partner waren nur in seltenen Fällen in einem Netzwerk zusammenzuhalten (s. Kap. 1). Weiterhin zeigt die Erfahrung, dass Netzwerkarbeit einen einzelnen Koordinator benötigt, der das Netzwerk zusammenhält und die verschiedenen Aufgaben an die Partner verteilt. Die Sonderstellung dieses Koordinators ist nur dann aufrechtzuerhalten, wenn er in besonderer Weise dafür entlohnt wird, bspw. durch spätere Umsatzbeteiligung. Der Koordinator hat nicht nur die Herausforderung, die einzelnen Aufgaben an die Partner zu verteilen, sondern auch deren Abarbeitung zu kontrollieren. Die Rolle eines Koordinators kann auch ein Industrieverband oder ein Wirtschaftsförderer übernehmen. Die Koordinationsaufgabe muss gerade von derartigen Institutionen sehr ernst genommen und konsequent verfolgt werden, denn überlässt ein Koordinator das Netzwerk zu dem Zeitpunkt, an dem alles gut zu laufen scheint, sich selbst, wird es relativ sicher wieder in sich zusammenfallen. Deshalb sehe ich eine der Hauptaufgaben von Wirtschaftsfördereinrichtungen oder Industrieverbänden darin, derartige koordinative Aufgaben zu übernehmen. Sehr auffällig ist, dass sich in Deutschland existierende Chemieverbände dieser Aufgabe sehr bewusst sind und diese auch professionell durchführen, dass sich im Gegensatz dazu im Bereich der

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Biotechnologie die Verbände weniger professionell zeigen. Dies ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass die chemische Industrie auf eine sehr lange Geschichte mit viel Erfahrung zurückblicken kann, die Biotechnologie im Gegensatz dazu aber noch ein verhältnismäßig neuer Wirtschaftszweig ist. Hier, wie in allen wirtschaftlichen Bereichen, sollte man also Geduld beweisen und nicht ein ganzes Wissensgebiet verurteilen, nur weil nach wenigen Jahren die hohen Erwartungen von reinen Geldgebern oder der Gesellschaft nicht erreicht wurden. Zweifellos ist gerade die Biotechnologie sehr darauf angewiesen, Netzwerke zu bilden. Man sollte nicht daran zweifeln, dass sich diese Netzwerke auch bilden, sobald die Zeit reif dazu ist. Im Folgenden schildern wir Ihnen die Maßnahmen, die die ChemCon GmbH eingeleitet hat, um die Kooperationsfähigkeit sowie die Kompetenz- und Verantwortungszuweisung im Unternehmen – nicht zuletzt durch das Vorhandensein ausreichender Teamführungsregeln – und ihr Informationsmanagement zu verbessern.

6.3 Aufbau der Kooperationsfähigkeit bei ChemCon Aufgrund der Erkenntnis über die große Bedeutung des Networkings war es für ChemCon sehr wichtig, diesem Bereich in den letzten Jahren sehr viel Aufmerksamkeit zu schenken und Zeit zu investieren. Denn nur, wenn die internen Hausaufgaben bezüglich der Regeln für die Informationsweitergabe, der Kommunikation und der Teambildung für alle Mitarbeiter bekannt und transparent sind und diese auch gelebt werden, kann erfolgreich in virtuellen Unternehmensverbünden gearbeitet werden. In den ersten Jahren der Unternehmensentwicklung lag einer der Schwerpunkte, bedingt durch die bevorstehende FDA-Zertifizierung, auf der Entwicklung von technischen Standardarbeitsanweisungen (SOP’s), deren regelmäßige Schulung und der damit verbundenen konsequenten Umsetzung. Im Laufe der Jahre haben wir dann festgestellt, dass nicht nur im technischen, sondern besonders auch im organisatorischen Bereich klare Regeln für einen optimalen Geschäftsablauf entwickelt und installiert werden müssen. Um dem schnellen Wachstum der Belegschaft gerecht zu werden, wurde schließlich ein mehrstufiger Entwicklungsplan aufgestellt. Der erste Schritt lag darin, im Bereich unserer Kunden die Informationstransparenz für alle in dem Prozess der Kundenbetreuung involvierten Mitarbeiter mit Hilfe eines Customer Relationship Managementsystems zu unterstützen. Sämtliche Kundeninformationen sollten durch EDVtechnische Module für die Mitarbeiter auf einen Klick ersichtlich sein.

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Keine Information sollte verloren gehen, alle Termine sollten eingehalten werden, die optimale Integration in die Organisationsabläufe sollte reibungslos funktionieren. Wir haben uns hierfür für eines der gängigen ERPSysteme entschieden, welches allerdings speziell an unsere Bedürfnisse angepasst wurde. Ein derartiges System erlaubt uns, dass wir jederzeit und überall, just in time, auf die benötigten Kundeninformationen zugreifen können. In einem zweiten Schritt haben wir im Rahmen des InVirtO-Projektes eine Online-Befragung zur Selbsteinschätzung der eigenen Kooperationsfähigkeit mit acht kooperationserfahrenen und acht kooperationsunerfahrenen Mitarbeitern anonym durchgeführt, um herauszubekommen, wo die Mitarbeiter Verbesserungsansätze im organisatorischen Bereich sehen, die natürlich die Grundlage für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit darstellen (s. Kap. 4). Vorab sei eine kurze Darstellung zum Aufbau des Fragebogens gegeben. Der Fragebogen dient der Messung der entscheidenden Faktoren zum Aufbau vertrauensbildender, kooperativer Strukturen. Der Fragebogen besteht aus zwei Teilen. Teil 1 fragt eine Einschätzung des Verhaltens der Mitarbeiter im Arbeitsalltag ab (personale Voraussetzungen), Teil 2 erfragt den Erfüllungsgrad der organisatorischen Voraussetzungen einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen sowie, ob das Unternehmen über eine entsprechende Werte- und Normenstruktur verfügt (organisatorische Voraussetzungen). Der zweite Auswertungspunkt soll im Folgenden näher beleuchtet werden. Es ließen sich drei Themenfelder als Verbesserungsbereiche bei ChemCon im organisatorischen Bereich ausmachen: x die Kompetenz- und Verantwortungszuweisung, x das Vorhandensein ausreichender Teamführungsregeln, x das Informationsmanagement. Aufgrund dieser Ergebnisse entschlossen wir uns, den Fragebogen allen unseren Mitarbeitern zur Ausfüllung zur Verfügung zu stellen. Auch die 16 Mitarbeiter aus der oben erläuterten ersten Befragungsrunde wurden aufgefordert, den Bogen erneut auszufüllen. Somit beteiligten sich an der nochmaligen Befragungsaktion, die pro Mitarbeiter ca. 30 Minuten in Anspruch nahm, insgesamt 37 Mitarbeiter. Abschließend bleibt festzuhalten, dass die zweite Auswertung gegenüber der ersten nur geringfügige Unterschiede aufwies. Es zeigten sich die gleichen Verbesserungspotenziale wie in der ersten Auswertung. Aufgrund dieser Erkenntnisse entschlossen wir uns, professionelle Unterstützung aus unserem eigenen Unternehmensumfeld zu holen, und zwar aus unserem

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Beirat. Ein in der Personalbetreuung und -entwicklung erfahrenes Beiratsmitglied bot uns an, Einzelgespräche mit unseren Mitarbeitern zu führen, um so herauszufinden, in welchem organisatorischen Bereich innerhalb der Firma sowie bei der Arbeit innerhalb unserer Kooperationen und Netzwerke Regulierungsbedarf besteht. Er führte Gespräche mit zehn Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Führungsebenen, den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und unterschiedlicher Ausbildung und Qualifikation. Die Gesprächsdauer lag bei durchschnittlich 45 Minuten. Die Gespräche, die auch gegenüber der Geschäftsleitung streng vertraulich behandelt wurden, fanden ohne Ausnahme in einer sehr positiven Atmosphäre statt, geprägt von gegenseitigem Respekt und Vertrauen sowie großer Offenheit. Die Ergebnisse der Einzelgespräche wurden, wie bereits angeführt, streng vertraulich behandelt und der Geschäftsführung in einer Zusammenfassung übermittelt. Folgende Ergebnisse kamen dabei heraus: Einige Gesprächspartner waren mit dem raschen Wachstum der Firma in Führungspositionen gekommen bzw. haben Personalverantwortung übernehmen müssen, ohne entsprechend darauf vorbereitet gewesen zu sein und ohne dass parallel entsprechende Strukturen einbezogen worden wären. Es sind somit folgende Fragen zu klären: „Wer hat eigentlich wem etwas zu sagen?“ und „An wen kann ich mich wenden, wenn ich mal Unterstützung benötige?“ Die Firma war im Vergleich zu anderen Betrieben offensichtlich bezüglich Zusammenhalt und Unterstützung in einem beneidenswerten Zustand. Es bestand aber die Gefahr, dass im Verlauf der weiteren Geschäftsentwicklung, verbunden mit der Zunahme an Personal, die gewachsenen, informellen Strukturen nicht mehr ausreichten. Aufgrund der vorliegenden Ergebnisse wurden Lösungsansätze entwickelt, die schnellstmöglich umgesetzt wurden, da, wie bereits mehrfach erwähnt, die internen Strukturen klar geregelt sein müssen, um in virtuellen Unternehmen ein adäquates Mitglied zu sein.

6.3.1 Teamführungsregeln und Aufgaben- und Kompetenzzuweisung Allgemeine Regeln zur Teamarbeit bei ChemCon Durch Teamarbeit wird das innovative Potenzial der einzelne Mitarbeiter in optimaler Weise abgerufen und umgesetzt. Das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Belegschaft und die Identifikation mit der Firma werden gestärkt. Die Teamarbeit stellt nicht nur ein hervorragendes Motivati-

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onsmittel dar, sondern leistet auch einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg (s. Kap. 7 u. 10). Ausgehend von diesen Prämissen, hat in unserem Unternehmen bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen oberste Priorität, dass der einzelne Mitarbeiter in erster Linie das geforderte Qualifikationsniveau bei der Festlegung seiner Aufgaben erfüllt sowie generell eine ausgeprägte Teamfähigkeit für eine erfolgreiche Integration in die Gruppe mitbringt. In der Regel werden von der Geschäftsleitung die Teamleiter bestimmt, die sich dann wiederum die Teammitglieder aussuchen. Es kann auch vereinzelt vorkommen, dass die Geschäftsleitung Teammitglieder aussucht und bestimmt. Aus dem Team heraus wird dann ein Teamleiter oder der Gruppensprecher gewählt. Grundsätzlich haben bei ChemCon die Teams nicht mehr als sechs Mitglieder. Nach der Teamzusammenstellung arbeiten diese aufgrund der klar definierten Aufgabenstellung und Zielsetzung selbstständig und eigenverantwortlich. Dies gilt insbesondere für die Aufgabenaufteilung innerhalb der Gruppe. Die Anzahl der Mitarbeiter und die Struktur des Teams richten sich entsprechend nach seinem Auftrag. Die Aufteilung der Aufgaben richtet sich also nach den Fähigkeiten, Kenntnissen und den Neigungen der einzelnen Teammitglieder bezogen auf den Arbeitsauftrag. Durch diese klare Zuweisung der Aufgaben vermeiden wir, dass sich einzelne Teammitglieder überfordert fühlen. Genauso wichtig wie die fachlichen Qualitäten sind die sozialen und emotionalen Fähigkeiten der Mitarbeiter, sodass sich innerhalb der Gruppe eine offene und effiziente Arbeitsatmosphäre bilden kann. Voraussetzung hierfür ist zudem, dass jeder einzelne konstruktive Kritik üben kann, aber genauso für Kritik an seiner Person offen ist. Bei einem Team, das effizient und erfolgreich arbeiten soll, muss jedes Teammitglied wissen, was es selbst und was die anderen Kollegen zu tun haben. Die Bereitschaft, die Verantwortung für die Erfüllung der zugeteilten Aufgaben gegenüber sich selbst und gegenüber dem Team zu übernehmen, ist daher eine der Grundvoraussetzungen für die Teamfähigkeit eines Mitarbeiters (s. Kap. 10). Klare Absprachen und Regeln für die Kommunikation innerhalb des Teams sind notwendig (s. Kap. 7 u. 8). Gleichzeitig muss eine Funktionsabgrenzung der eigenen Teamaufgaben von denen anderer Teams innerhalb von ChemCon erfolgen. Es muss sich eine Gruppenstruktur bilden, nach der Personen (Teamleiter/Gruppensprecher) Verfahren und Aufgaben festlegen, um auftretende Probleme im Team schnell klären zu können. Gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz sind die Grundvoraussetzungen dafür, dass ein solches positives Arbeitsklima innerhalb eines Teams nachhaltig entstehen kann. Kon-

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flikte und Probleme sind durch eine effiziente Projekt- und Zeitplanung von vorneherein weitgehend zu vermeiden (s. Kap. 11). Aufgrund von im Vorfeld klar definierten Zielvorgaben für das Team können bei den regelmäßig stattfindenden Teamsitzungen (mindestens ein Mal wöchentlich zu einem festen Termin, bei Bedarf flexible Termine) lange Debatten über die Wege der Zielereichung vermieden werden. Voraussetzung hierfür ist auch eine hohe Disziplin während der Besprechungen, was eine einstimmige Beschlussfassung möglich machen soll. Der Zielerreichungsgrad des Teams wird kontinuierlich über unsere internen Kontrollinstrumente (Arbeitsplan mit Zwischenständen) überprüft und gegenüber der Geschäftleitung kommuniziert. Ein wesentlicher Aspekt für eine motivierende und erfolgreiche Teamführung ist die Notwendigkeit, dass durch die Teamleiter bzw. die Unternehmensführung den einzelnen Mitarbeitern die Bedeutung und Wichtigkeit seiner Gruppe sowie das Teamergebnis für den Gesamterfolg von ChemCon regelmäßig vermittelt wird. Die erfolgreiche Arbeit unserer verschiedenen Arbeitsgruppen, deren Zusammensetzung öfters wechselt, entspringt dem generell vorherrschenden ausgeprägten Gemeinschaftsgeist, verbunden mit einer starken Identifikation der Mitarbeiter mit unserem Unternehmen. Nachfolgend sind die bei ChemCon geltenden Regeln für erfolgreiche Teambildung und Teamarbeit zusammengefasst, die sich über die Jahre der Unternehmensentwicklung bewährt haben: x Die Geschäftsführung bzw. der Vorgesetze benennt einen Teamleiter, der die einzelnen Teammitglieder der von der Arbeitsgruppe geforderten Aufgabe nach Qualifikationserfordernissen aussucht. x Umgekehrt kann auch die Geschäftsleitung bzw. der Vorgesetzte die Teamzusammenstellung bestimmen. Das Team wählt dann seinen Teamleiter/Sprecher. x Klare Kommunikation erfolgt durch die Geschäftleitung bzgl. der Bedeutung der Teamarbeit für den Gesamterfolg von ChemCon. x Sind mehrere Teams an übergreifenden Themen eingesetzt, sorgt die Geschäftsleitung für einen optimalen Austausch der Ergebnisse zwischen den Teams. x Die Geschäftsleitung bzw. der Vorgesetzte unterstützt die Teams z. B. durch die Bereitstellung der notwendigen technischen Infrastruktur und Informationen. x Die Teams erhalten klar definierte Aufgabenstellungen und Zielsetzungen. x Die Aufgabenverteilung innerhalb der Arbeitsgruppe erfolgt dann nach den Kenntnissen, Fertigkeiten und Neigungen der einzelnen Mitglieder.

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x Die Teams arbeiten daraufhin selbstständig und eigenverantwortlich. x Die Teams erstellen die Arbeits- und Zeitpläne, Zwischenziele und berichten regelmäßig an die Geschäftsleitung. x Die Teams formulieren zu Beginn der Arbeit klare Regeln für die Zusammenarbeit (z. B. Häufigkeit und Dauer der Teamsitzungen, Disziplin bei Teambesprechungen, Festlegung von Verhaltensmaßnahmen zur Konfliktbewältigung). x Die einzelnen Teams werden in der Gesamtorganisation von ChemCon respektiert und akzeptiert (teachSam o J). Spezifische Regeln für die virtuelle Teamarbeit Virtuelle Teams sind nicht grundsätzlich das Gegenteil einer konventionellen Arbeitsgruppe, sondern es handelt sich in der Praxis um deren Weiterentwicklung. Grundsätze für erfolgreiche konventionelle Teams gelten auch für virtuelle Teams. Sie müssen allerdings um einige wesentliche Faktoren erweitert werden (e-teaching.org o J, s. Kap. 7). Im Gegensatz zu der konventionellen Teambildung und Teamführung im eigenen Unternehmen, bei der die Gruppenmitglieder meistens in unmittelbarer Nähe zusammen agieren, kommen bei der virtuellen Version die Teammitglieder aus mehreren Unternehmen (evtl. sogar Branchen), mit unterschiedlichen Kulturen, Mentalitäten, Organisationen und Sprachen, geografisch über weite Entfernungen hinweg, für teilweise kurze Projektbearbeitungszeiten, zusammen. Der Vorteil einer solchen Konstellation ist, dass dabei Fachwissen und Know-how von Spezialisten mittels modernster Informations- und Kommunikationsmedien, räumlich und zeitlich getrennt voneinander, in Zeit und Kosten sparender Weise in speziell dafür eingerichteten virtuellen Teamräumen gebündelt werden können. Obwohl das Ziel, ein Projekt gemeinsam zu bearbeiten und erfolgreich zu beenden, das gleiche wie bei traditionellen Arbeitsgruppen ist, fehlt auf der virtuellen Basis das wichtige Element des persönlichen Kontakts, was für eine effektive und zielorientierte Zusammenarbeit anfänglich hinderlich sein kann. Weiter fehlen auch zunächst die notwendige Identifikation, das „Wir-Gefühl“ mit den verschiedenen Kooperationspartnern sowie das face-to-face-Gespräch, das die Teamzusammengehörigkeit fördert. Die noch relativ kurzen Erfahrungen mit virtueller Teamarbeit zeigen aufgrund von neueren Untersuchungen deutlich, dass insbesondere bei der Zusammensetzung und der Führung räumlich getrennter Teammitglieder besondere Qualifikationen notwendig sind, die in der Praxis unter Umständen erst erworben werden müssen.

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Bei der Auswahl von Mitarbeitern für ein virtuelles Team müssen neben den konventionellen Teamvoraussetzungen zusätzlich spezielle Kenntnisse für die Anwendung der zur Verfügung stehenden elektronischen Medien und ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz vorhanden sein. Die Mitarbeiter müssen von den technischen Möglichkeiten überzeugt sein und die nicht vorhandenen verbalen Austauschmöglichkeiten durch die virtuellen Kommunikationsmedien (z. B. Projektbesprechungen in einem Chatraum) ausgleichen. Die nonverbale Verständigung setzt ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Teammitgliedern voraus, das sich erst nach einer gewissen Zeit bildet (s. Kap. 5). Außerdem muss der Mitarbeiter in der Lage sein, neben der Teamarbeit auch Aufgaben in Einzelarbeit zu erledigen. Dies erfordert viel Eigeninitiative und Disziplin. Die Basis für die Vertrauensbildung sollte schon während eines „Kickoff-Meetings“ bei persönlicher Anwesenheit aller Teammitglieder durch den Teamleiter geschaffen werden. Dabei sollte es gelingen, Barrieren abzubauen, sodass es den Teammitgliedern möglich ist, das eigene Wissen später vertrauensvoll in der Arbeitsgruppe weiterzugeben. Die Mitarbeiter müssen davon überzeugt sein, dass ihr Know-how nur im Rahmen der Projektzielerreichung verwendet wird. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche virtuelle Teamarbeit ist die klare, verbindliche und konkrete Planung. Jedes Teammitglied muss das Projektziel genau kennen und wissen, in welchem Zeitraum es was zu tun hat (s. Kap. 4). Die Teammitglieder sollten schon im Hinblick auf die Motivation von Anfang an aktiv in die Projektplanung mit einbezogen werden. Damit werden das Engagement und das Gefühl für den persönlichen Nutzen beim Gebrauch der Medientools gestärkt. Bei der Vorgabe der Zeitschiene sollte im virtuellen Bereich genügend Spielraum eingeplant werden, damit sich die einzelnen Mitarbeiter mit den elektronischen Medien und den unterschiedlichen Arbeitsstilen und Mentalitäten der anderen Teammitglieder vertraut machen können. Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Erfolg eines virtuellen Teams ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die Qualität, die Funktionalität, die Verlässlichkeit und die Sicherheit der technischen Basis für die Kommunikation innerhalb der Arbeitsgruppe. Die Einhaltung von genau formulierten Normen für den Gebrauch der Technik ist unerlässlich. Von der Teamleitung müssen genaue Vorgaben gemacht werden, in welcher Weise und wie oft der gemeinsame informelle Austausch im Rahmen von „OnlineTreffen“ innerhalb des virtuellen Teams zu erfolgen hat. Die Kontrollinstrumente sind so zu gestalteten, dass jedes Teammitglied jederzeit über den Stand der Projektarbeit informiert ist. Abschließend kann gesagt werden, dass aufgrund des schnellen technischen Fortschrittes im IT-Bereich bei der Kooperation von verschiedenen

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Unternehmen der virtuellen Teamarbeit eine immer größere Bedeutung zukommen wird. Voraussetzung dazu ist, dass von der Geschäftsleitung bei den Mitarbeitern das Verständnis und die Akzeptanz für diese noch relativ neue Art der Projektbearbeitung gefördert werden. Wie bereits erwähnt, gelten für die Arbeit von virtuellen Teams im Grundsatz dieselben Regeln wie bei konventionellen Arbeitsgruppen. Diese Regeln sind aufgrund der Erfahrungen bei ChemCon um einige Punkte zu ergänzen: Aufgrund des ausschließlich elektronisch stattfindenden Informationsaustausches sind bei der Auswahl der Teammitglieder erhöhte Anforderung an deren Kommunikationsbereitschaft, Arbeitsdisziplin, Eigen- und Teamverantwortung sowie die technische Kompetenz zu stellen. Die Teams sollten aus Effizienzgründen nicht mehr als fünf bis sechs Mitglieder haben und, wenn möglich, über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten. Um Misserfolge zu verhindern, ist die sorgfältige Auswahl der Projekte, die ein virtuelles Team bearbeiten soll, ganz besonders hervorzuheben. Die Regeln und die Module für den informellen Austausch müssen genau festgelegt sein. Die Herstellung einer besonders hohen Vertrauensbasis unter den Teammitgliedern ist essenziell. Die Teamleitung muss ganz klare Handlungsanweisungen und Orientierungshilfen geben. Die virtuelle Teamarbeit muss durch die Unternehmensleitung nicht nur gewollt, sondern ganz besonders unterstützt und gefördert werden (Kämpf 2005). 6.3.2 Informationsmanagement bei ChemCon Mit der rasch anwachsenden Zahl des Personals bei ChemCon hat die Geschäftsleitung schnell erkannt, dass die Herausbildung von Regeln für die interne Kommunikation, neben der Erstellung der in der Aufbauphase zunächst wichtigeren technischen Arbeitsanweisungen, für die weitere prosperierende Geschäftsentwicklung des Unternehmens ein wichtiger Erfolgsund Wertschöpfungsfaktor ist. Die interne Kommunikation wird als Führungsinstrument eingesetzt, über das durch eine sowohl horizontal als auch vertikal verlaufende offene und ehrliche Informationspolitik ein positives Arbeitsumfeld geschaffen wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt besteht darin, über dieses Instrument das besonders in einem Life-ScienceUnternehmen vorhandene Wissenspotenzial und Know-how in die Kommunikation einfließen zu lassen und zum Vorteil der Firma einzusetzen. Da sich ChemCon seit Anfang der Unternehmensgründung im globalen Wettbewerb behaupten musste, konnte nachhaltig der Erfolg nur mit gut informierten, motivierten und leistungsbereiten Mitarbeitern erreicht werden, die sich mit der Unternehmenskultur und den Unternehmenszielen

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voll identifizieren. Das dadurch aufgebaute Vertrauen in die Geschäftsführung führt zu einer schnelleren und effektiveren Erreichung der Unternehmensziele. Als weiterer Vorteil entstand durch die über die offene Kommunikation motivierten und engagierten Mitarbeiter eine bessere Qualität in der Produktion und den Dienstleistungen, was wiederum zu einer höheren Kundenzufriedenheit führte. Über die konsequent angestrebte Kompetenz und Verbesserung der Verantwortungsübernahme über alle Hierarchiestufen hinweg, entstand eine nachhaltige Effizienzsteigerung durch die Optimierung von Arbeitsabläufen, was gleichzeitig Kostensenkungen nach sich zog. Anfänglich erfolgte die Kommunikation im Unternehmen in erster Linie über persönliche Gespräche. Mit zunehmendem Wachstum musste sich eine weitere Anzahl von Kommunikationsinstrumenten etablieren. Im Vordergrund steht bei ChemCon nach wie vor der persönliche Informationsaustausch, der weiter über das direkte Gespräch stattfindet. In regelmäßigen Meetings auf Geschäftsführungs-/Führungskräfte-/Mitarbeiter- und Team-Ebene erfolgt die zeitnahe Information über aktuelle Entwicklungen. In Sachgesprächen im kleinen Kreis werden in der Regel zielgerichtete Lösungen, z. B. für technische Probleme, diskutiert. Bei stattfindenden Gesprächen unter vier Augen werden mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen, Zielerreichung, Weiterbildung und Karriereplanungen besprochen. Im größeren Kreis findet der Informationsaustausch regelmäßig im Rahmen eines „Round-Tables“ auf Management-/Führungs- und Mitarbeiterebene regelmäßig statt. Als sehr effizient für die Geschäftsleitung erweist sich zur Pflege des persönlichen Kontaktes auf allen Mitarbeiterebenen das „Management-by-walking-around“ (Kruse o J). Auf schriftlicher Ebene werden Informationen über das altbewährte „Schwarze Brett“ oder über Plakate kommuniziert. Auch der persönliche Brief seitens der Geschäftleitung an die Mitarbeiter aus ganz besonderen Anlässen (z. B. Jubiläen, Bonuszahlungen etc.) wird praktiziert. Als sehr effizientes und schnelles Kommunikations- und Informationssystem, auch innerhalb von ChemCon, werden E-Mails eingesetzt. Ein nicht zu unterschätzendes Element der Kommunikation sind für die Belegschaft organisierte „FunAktivitäten“, wie Betriebsfeiern, Firmenausflüge und spontane „Gettogether“. Über diese gemeinsamen Erlebnisse werden über alle Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg speziell der persönliche Informationsaustausch sowie die Unternehmensidentifikation und die Mitarbeiterzufriedenheit gepflegt und gefördert. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass trotz der schnellen Neuund Weiterentwicklung der elektronischen Kommunikationsmedien aus heutiger Sicht eine erfolgreiche Unternehmensführung auch weiterhin ohne das persönliche Gespräch nicht möglich ist (Niederhaus 2004).

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Mit der rasanten und stetigen Weiterentwicklung der modernen Kommunikationsmedien nimmt die virtuelle Kontaktaufnahme und Informationsweitergabe nicht nur im innerbetrieblichen Bereich, sondern auch mit der zunehmenden wirtschaftlichen Globalisierung, immer mehr an Bedeutung zu. Es stellt sich aber die Frage, ob durch den Fortschritt der Kommunikationstechnologie neben der Quantität der Kommunikation auch deren Qualität gestiegen ist. In vielen Firmen hat sich nach anfänglicher Euphorie über die neuen Medien mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass nur durch ein großes Maß an Disziplin in Bezug auf die Quantität der elektronischen Kommunikation auch deren Qualität verbessert werden kann, was letztendlich auch zu einer Verminderung der Arbeitsbelastung führen soll. Obwohl über die heute zur Verfügung stehenden IT-Instrumente schnell und bequem Informationen, Wissen und Know-how zeitunabhängig über große Entfernungen hinweg problemlos vermittelt werden können, unterscheidet sich die virtuelle Kommunikation doch in wesentlichen Punkten von „Angesicht zu Angesicht-Gesprächen“ (face-to-face-Gespräche), bei denen die Teilnehmer vor Ort anwesend sind. In erster Linie fehlen der nonverbalen Kommunikation Aspekte wie Intonation, Gestik und Mimik sowie das Erkennen sozialer Normen, wie z. B. das Verhalten der Kommunizierenden untereinander, was für die Beurteilung und Einschätzung der Gesprächspartner und deren sozialen Standings sehr wichtig ist. Im virtuellen Raum sind Hierarchien zunächst ebenso nicht erkennbar bzw. können untergehen, was zu Konflikten führen kann. Für die computergestützte Kommunikation ist es nicht unerheblich, ob der Austausch einseitig oder wechselseitig vonstatten gehen soll. Die einseitige Kommunikation kann z. B. für eine innerbetriebliche Mitteilung denkbar sein, wohingegen z. B. bei einer virtuellen Firmenkooperation die notwendigen Abstimmungsprozesse nur wechselseitig kommuniziert werden können. Für die virtuelle Praxis steht heute eine Fülle von Hard- und Software zur Verfügung. Das Internet nimmt dabei selbstverständlich den zentralen Platz ein. Die computerunterstützte Zusammenarbeit von Unternehmen bzw. Personen wird heute als „Computer Supported Cooperative Work“ (CSCW) bezeichnet. Unter diesem Begriff versteht man die Unterstützung durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, um die Effizienz und Effektivität einer Teamzusammenarbeit oder einer Firmenkooperation zu erhöhen. Für die effiziente virtuelle Zusammenarbeit sind dabei die Begriffe Kommunikation, Kooperation und Koordination von zentraler Bedeutung. Die Kommunikation beinhaltet die Übertragung von Informationen zwischen verschiedenen Benutzern wie auch die Verständigung mehrerer Personen/Unternehmen untereinander. Die Kooperation be-

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zweckt die Kommunikation zur Abstimmung bestimmter Prozesse zwischen den beteiligten Benutzern (Personen/Teams/Unternehmen) sowie die Lösung von Konflikten zwischen den Partnern. Die Koordination ist die Kommunikation, die zur Abstimmung und Koordination der gemeinsam zu erreichenden Ziele notwendig ist (Uni Trier o J). Um Enttäuschungen und Misserfolgen bei der Realisierung von virtuellen Projekten oder Kooperationen vorzubeugen, ist das Vertrauen, das sich die Partner gegenseitig und uneingeschränkt entgegenbringen müssen, die unentbehrlichste Voraussetzung für eine erfolgreiche und effiziente virtuelle Kommunikation.

Literatur e-teaching.org (o J) Kommunikation und Kooperation mit Neuen Medien. Internet: http://www.e-teaching.org/didaktik/gestaltung/kommunikation/ Kämpf R (2005) Virtuelle Organisation – zeitlich begrenzter Kooperations- und Leistungsverbund. Internet: http://www.ebz-beratungszentrum.de/ organisation/themen/Virtuelle%20Unternehmen.html Kruse G (o J) Die Bedeutung der Kommunikation und Information als wesentlicher Aspekt der Führungsaufgabe! Internet: http://pflege.klinikumgrosshadern.de/campus/kommun/kommu1/kommun.html Niederhaus CB (Hrsg) (2004) Interne Kommunikation. Schnell und effektiv. Business Village, Göttingen teachSam (o J) Teamführung. Internet: http://www.teachsam.de/arb/team_3_1_2_ 0.htm. Uni Trier (o J) Projektbeschreibung – Elektronische Kommunikation in Unternehmen und Verwaltungen. Internet: http://uni-trier.de/~comm/pages/beschr_ 1.htm

7 Was ist an virtuellen Teams anders?

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7.1 Einleitung Im Zuge der stetig voranschreitenden Internationalisierung und Dezentralisierung der Unternehmen sowie der wachsenden Informations-, Kommunikations- und Handlungsmöglichkeiten durch die neuen Informationsund Kommunikationstechnologien kommt es in der modernen Arbeitswelt zu einer Um- bzw. Neugestaltung der bisher gewohnten Arbeitsstrukturen (Senst 2001). Um dem steigenden Konkurrenzdruck standzuhalten und die eigene Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, nutzen viele Unternehmen vermehrt die Möglichkeit der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit. Der Flexibilitätsgewinn ist dabei das am häufigsten angebrachte Argument für Kooperationen über die Unternehmensgrenzen hinweg. Dauerhafte Innovation bei gleichzeitiger Kostenreduktion kann immer weniger in klassischen Organisationsstrukturen bewältigt werden. Verschlankung und Konzentration auf die Kernkompetenzen sind notwendige Mittel, um am Markt weiterhin bestehen sowie gleichzeitig die immer komplexeren Kundenanforderungen in Bezug auf Individualität, Qualität und Flexibilität der Leistungserbringung erfüllen zu können (Hofmann 2003). Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) bekommen zusätzlich zu den sich wandelnden Marktbedingungen den immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck großer Unternehmen zu spüren. Denn sie sind nicht in der Lage, dem Kunden zusätzlich zum Produkt die umfassenden Dienst- und Serviceleistungen anzubieten, wie es große Unternehmen vermögen (Zink et al. 2003). Durch das Eingehen von Kooperationen ist KMUs eine Möglichkeit gegeben, diesen Wettbewerbsvorteil großer Unternehmen zu kompensieren und Kunden ebenfalls einen Mehrwert zu bieten (Staudt et al. 1992). Die Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen, Lieferanten, Forschungsinstituten und Kunden gehört somit im-

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mer mehr zu den Aufgaben der Unternehmen und findet zunehmend netzwerkartig und damit weniger entlang der üblichen hierarchischen Linien statt (Scholl 2004). Damit die organisationsübergreifende Zusammenarbeit erfolgreich wird und bleibt, sehen sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter zur Etablierung der eigenen Netzwerkfähigkeit einigen neuen Anforderungen ausgesetzt. Hierzu gehören die Neu- bzw. Umorganisation von Geschäftsprozessen, der Abbau hierarchischer Strukturen und der Aufbau kooperationsfähiger Arbeitsstrukturen sowie die Abstimmung der Prozesse mit den Kooperationspartnern. Ebenso nimmt die Arbeit in Teams, die organisationsübergreifend eingesetzt werden, einen immer höheren Stellenwert ein. Durch den Einsatz dieser virtuellen Teams können Prozesse beschleunigt und Engpässe vermieden werden. Eine Erhöhung der Produktivität erfolgt durch die zusätzlich zur sequenziell laufenden simultane Arbeit. Ebenso ist eine Verbesserung der Arbeitsqualität zu erwarten, da alle Projektbeteiligten aufgrund der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie gleichzeitig Zugang zu allen relevanten Informationen haben (Block 2000). Für eine kooperationsfreundliche interorganisationale Teamarbeit ist es wiederum Aufgabe der Organisation, die virtuelle Teamarbeit zu unterstützen, z. B. durch ein von Offenheit geprägtes und strukturiertes Informations- und Kommunikationsmanagement (s. Kap. 6). Gemeinsame Normen und Werte sowie gegenseitiges Vertrauen dienen der Erleichterung der Kooperation (Picot et al. 2001). Grundsätze zum Verhalten untereinander bedürfen, z. B. im Hinblick auf die Unternehmenskulturen, der Klärung. Grundlage für den Erfolg einer organisationsübergreifenden Unternehmensentwicklung sind dabei nicht zuletzt die Kompetenzen und die Motivation bzw. das Engagement der Mitarbeiter. Diese stehen vor der Herausforderung, nicht mehr nur im konventionellen, sondern auch im virtuellen Team zusammenzuarbeiten (Hochfeld et al. 2005). Doch diese Form der Zusammenarbeit stellt hohe fachliche und soziale Anforderungen an die Mitarbeiter, die erfüllt sein müssen, wenn die erhofften ökonomischen Vorteile organisationsübergreifender Kooperationen erzielt werden sollen (Jörges u. Süß 2000).

7.2 Spezifika virtueller Teams Die Etablierung virtueller Teams ist nicht einfach, da die Mitarbeiter und das Unternehmen aufgrund der Spezifika dieser noch recht neuen Art der Zusammenarbeit vor neue Herausforderungen gestellt werden. Sowohl or-

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ganisationale als auch personale Voraussetzungen, die die Spezifika der virtuellen Teamarbeit berücksichtigen, müssen erfüllt sein. An dieser Stelle sollen daher zunächst der Begriff des virtuellen Teams näher beleuchtet und die Spezifika der virtuellen Teamarbeit erläutert werden. 7.2.1 Definition virtueller Teams Im Gegensatz zu konventionellen Teams arbeiten virtuelle Teams nach dem „anytime-anyplace-Prinzip“ aufgaben- oder projektbezogen über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzen dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden. Eine einheitliche Definition virtueller Teams lässt sich in der Literatur nicht finden (Kimble et al. 2000), doch zeigen sich bei den einzelnen Definitionen durchaus Gemeinsamkeiten. Beispielhaft soll dies anhand von drei Definitionen gezeigt werden. Hofmann charakterisiert virtuelle Teams durch die aufgaben- oder projektbezogene Integration „von mindestens zwei Personen an verschiedenen Orten aus einem oder verschiedenen Unternehmen mittels Informationsund Kommunikationstechnologien“ (Hofmann 2003, S. 25). Die Arbeitsplätze können dabei innerhalb des Unternehmens oder organisationsübergreifend, daheim oder mobil sein. Die problemorientierte Zusammenarbeit ist tendenziell zeitlich begrenzt. Lipnack und Stamps (1998) bezeichnen virtuelle Teamarbeit als interdependenten und zweckgebundenen Arbeitsprozess einer Gruppe von Individuen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und dabei räumliche und/oder zeitliche Hindernisse mit Hilfe von Kommunikationsmedien überwinden. Konradt und Hertel definieren virtuelle Teams „als flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind“ (Konradt u. Hertel 2002, S. 18). Allen Definitionen gemein ist die Betonung des ergebnisbezogenen Arbeitens über räumliche und zeitliche Entfernung („anytime-anyplacePrinzip“) hinweg. Personen eines virtuellen Teams arbeiten demnach hauptsächlich aufgabenorientiert und werden entsprechend der erforderlichen Qualifikationen nach ihren Kernkompetenzen bestmöglich ausgewählt (Hofmann 2003). Zwischen den Teammitgliedern bestehen keine hierarchischen Unterschiede; eine effiziente und flexible Zusammenarbeit soll durch die Selbstorganisation des Teams entstehen. Die virtuelle Team-

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arbeit ist nicht auf Dauer angelegt, sondern auftragsgebunden. Sobald ein Auftrag abgeschlossen ist, werden die Teams wieder aufgelöst bzw. neue Teams für neue Aufträge gebildet (Jörges u. Süß 2000). Aus den aufgeführten Definitionen lassen sich die weiteren wesentlichen Spezifika virtueller Teamarbeit ableiten. Hierzu zählen die Multimedialisierung, d. h. die weitgehende Kommunikation und Information über technische Medien, sowie die sich daraus ergebenden veränderten Rahmenbedingungen für die Prozesse der Teamkoordination, Teamführung und für den Umgang mit der informellen Kommunikation. Ebenso bildet die sich aus der hohen Aufgabenorientierung ergebende heterogene Teamzusammensetzung ein Spezifikum virtueller Teamarbeit (Hochfeld et al. 2005). 7.2.2 Spezifika der virtuellen Teamarbeit 7.2.2.1 Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien

Der gravierendste Unterschied zur Arbeit im konventionellen Team zeigt sich sicherlich darin, dass die Kommunikation und der Informationssaustausch hauptsächlich über technische Medien stattfinden (Hochfeld u. Zülch 2005). Telekooperation bzw. leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnologien bilden die Basis virtueller Organisationen (Reichwald 1998), welche allerdings durch die mobilen raum- und zeitunabhängigen Vernetzungsmöglichkeiten eine medienkonforme Anpassung der Organisation bzw. der Arbeitsprozesse und ihrer Mitarbeiter erfordert. Hier besteht jedoch zwischen dem Bedarf für eine multimediale Anwendung und ihrer tatsächlichen Nutzung häufig noch eine große Differenz, die nicht nur auf finanzielle und technische Gründe, sondern auch auf die natürliche Trägheit und mangelnde Bereitschaft zur Nutzung zurückzuführen ist (Hofmann 2003). Die stärkste Veränderung bei der Kommunikation über technische Medien findet sich in der massiven Reduktion der face-to-faceKommunikation und dem gleichzeitigen Anstieg der Kommunikation über Internet, E-Mail, Telefon etc. (s. Kap. 10). Damit entfällt die räumliche Nähe als zentraler Faktor der Zusammenarbeit, der bis heute den Umgang mit Informationen und Kommunikation sowie die Nutzung von Arbeitsmitteln bestimmt (Hofmann 2003). Die soziale Präsenz, also das über die Medien vermittelte Gefühl der Nähe und Anwesenheit des Kommunikationspartners, bzw. die Vermittlung sozialer Hinweisreize sind gegenüber

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der persönlichen und direkten Kommunikation deutlich reduziert (McGrath u. Hollingshead 1994). Die Wichtigkeit der sozialen Präsenz ist daher bei der Wahl des Kommunikationsmediums reduziert. Mit der Reduktion des face-to-face-Kontakts – der Blickkontakt fällt weg – und der sozialen Präsenz geht die Reduktion der nonverbalen Anteile in der Kommunikation einher. „Technisch vermittelte Kommunikationsformen sind gefilterte Kommunikationsformen, sie übertragen nur Sprache oder Text und sind häufig von eingeschränkter Interaktivität, denn alle bis heute üblich eingesetzten Telemedien müssen explizit aktiviert werden“ (Hofmann 2003, S. 93); so müssen bspw. der Telefonhörer abgehoben und die E-Mail aktiv verschickt werden. Die Spontaneität der Kommunikationsinitiierung schwindet und ist bisher auch über technologische Unterstützung nicht replizierbar. Durch die Reduktion der Kommunikation auf die Sprache erfolgen Veränderungen im Schriftstil, in der Ausdrucksform und der Reaktionszeit. Die Ausführlichkeit der Informationen nimmt bspw. bei der Kommunikation per E-Mail ab. Damit reduziert sich auch die informelle Kommunikation unter den Teammitgliedern oder fällt komplett weg, soziale Aspekte treten in den Hintergrund, was nach Hofmann (2003) im Team zu einer erschwerten Konsensfindung führen kann (s. Kap. 10). 7.2.2.2 Veränderte Rahmenbedingungen für die Teamkoordination und die Teamführung

Somit führt die mediale Kommunikation über Raum und Zeit hinweg nicht nur zu Veränderungen in der Kommunikation selbst, sondern auch zu veränderten Bedingungen in der Teamkoordination (s. Kap. 6). Eine effektive Zusammenarbeit im virtuellen Team setzt eine optimale Abstimmung, bei Kenntnis der Vor- und Nachteile der einzelnen Kommunikationsmittel, untereinander voraus. Nur so kann die Konsensfindung erleichtert und die Gefahr des Auftretens von Missverständnissen vermindert werden. Eine Verminderung der Effektivität kann bspw. durch ein unzureichendes Informations- und Kommunikationsmanagement auftreten. Die einfachen technischen Möglichkeiten verleiten dazu, viele Informationen wahllos zu streuen. Durch die ungleichmäßigen Verteilungen von Informationen kommt es einerseits zu unterschiedlichen Informationsständen, andererseits schnell zu Informationsüberlastungen. Infolgedessen werden Aufgaben ungenau oder gar nicht bearbeitet oder aber parallel oder zu spät ausgeführt und dadurch unbrauchbar (Senst 2001). Durch die unausgewogene Verteilung von Informationen und dadurch möglicherweise eintretende Missinterpretationen können Fehler oder Mehrkosten entstehen (Block 2000).

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Verzerrungen im Kommunikationsaustausch treten durch zeitliche Verzögerungen im Ablauf der Kommunikation zwischen Teammitgliedern auf. Einzelne Kommunikationsvorgänge überlappen sich, sodass sich die ausgetauschten Nachrichten nur wenig oder gar nicht aufeinander beziehen. Fehlende bzw. unzureichende inhaltliche wie kontextuelle Bezüge eintreffender Informationen sowie die unterschiedliche Bedeutungsbeimessung relevanter Teilinformationen bei den Kommunizierenden sind klassische Gründe für das Auftreten von Missverständnissen, ebenso der Umgang mit bzw. die Interpretation von Kommunikationsstille (Senst 2001). Kommunikationsstille kann Zustimmung oder Abwesenheit bedeuten. Technische Probleme, eine aktuelle Informationsüberhäufung des Empfängers oder aber die Vermeidung eines Konflikts von Seiten des Empfängers könnten ebenfalls Ursachen der Kommunikationsstille sein. (Falsche) Interpretationen seitens des Senders können dann die Situation weiter zuspitzen und ein effektives Zusammenarbeiten blockieren. Eine weitere Grundlage für Missverständnisse und eine verminderte Effektivität ist das fehlende gemeinsame soziale und arbeitsrelevante Hintergrundwissen, welches zu einer mangelhaften Kommunikation der gemeinsamen Wissensgrundlage führen kann. Es empfiehlt sich daher, die Teammitglieder über gegenseitige Kompetenzen, aktuelle Kenntnisstände und soziale Hintergründe wie Sprache, Kleidung, Kultur und gelebte Werte in der jeweiligen Unternehmung zu informieren. Zur Vermeidung dieser und ähnlicher konfliktträchtiger Situationen empfiehlt es sich, im Team ein gemeinsam erarbeitetes Informations- und Kommunikationssystem einzuführen und einzuhalten (s. Kap 3 u. 10). Mit der Reduktion des face-to-face-Kontaktes sind die informelle Kommunikation untereinander, die gegenseitige Vertrauensbildung und der Aufbau von Vertrauensbeziehungen erschwert (Steinheuser u. Zülch 2004). Von sozialer Isolation sind insbesondere Teammitglieder bedroht, die nicht direkt in das soziale Netz eines Unternehmens integriert sind (Nievergelt et al. 2001). Vertrauen in andere Personen, Vertrauen in das System und in sich selbst bilden die Grundlage für jegliche Teamarbeit und somit gerade auch für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams (Steinheuser u. Zülch 2004). Vertrauen hat intra- wie interorganisational die Funktion eines Koordinations- und Kontrollmechanismus (s. Kap. 5). Ein Höchstmaß an gegenseitigem Vertrauen ist im virtuellen Team unabdingbar, denn die Möglichkeit der gegenseitigen Kontrolle über Engagement und den aufgabenorientierten Fortschritt ist hier nicht gegeben. Die Teammitglieder entwickeln durch die Anerkennung eines gemeinsamen Ziels eine innere Autorität; die größte Macht und Kontrolle übt aber jedes Mitglied über sich selbst aus.

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Macht leitet sich in virtuellen Teams wiederum aus Information, Fachkenntnis und Wissen ab. Herkömmliche in Unternehmen bestehende formale Machtquellen, wie z. B. Positionen in der Hierarchie oder Kontrolle von Wissen und Informationen durch den Dienstweg, verlieren bei der Arbeit mit und in virtuellen Teams zugunsten informeller Machtquellen an Bedeutung. Macht durch Expertentum, und damit eng verbunden die Kontrolle der Informations- und Kommunikationswege, oder persönliche Eigenschaften, wie Charisma, führen dazu, dass die „Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensleitung tendenziell einen Machtgewinn erzielen“ (Jörges u. Süß 2000, S. 6). Mikropolitik, d. h. der Versuch einzelner Teammitglieder, persönliche Ziele zu erreichen, kann in virtuellen Teams eine nicht unbedeutende Rolle spielen. Mikropolitische Prozesse, wie die Nutzung von Handlungsspielräumen zum Aufbau, Einsatz und Konservierung von Macht durch die Kontrolle von Informationswegen oder Koalitionsbildungen, können daher ebenfalls die Kooperation und effiziente Zusammenarbeit im virtuellen Team gefährden, zumal eine gezielte Verhaltensbeeinflussung durch den Teamleiter bzw. die Unternehmensleitung aufgrund der Delokalisierung der Mitarbeiter nicht einfach zu realisieren ist (Scherm u. Süß 2000).

7.3 Voraussetzungen für die Arbeit im virtuellen Team Aus den erläuterten Spezifika virtueller Teams lassen sich organisationale und personale Voraussetzungen ableiten, die für die erfolgreiche Etablierung virtueller Teams im Unternehmen notwendig sind. Zu den organisationalen Voraussetzungen gehört an erster Stelle die Unterstützung der virtuellen Teamarbeit durch das Topmanagement, indem es die notwendigen Ressourcen bereitstellt, qualifizierte Mitarbeiter auswählt bzw. schult und für ein ausgewogenes Kooperationsmanagement sorgt. Hierzu zählen bspw. die Schaffung struktureller Regelungen zur Selbstabstimmung sowie die Ausstattung der verantwortlichen Organisationseinheiten mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen (Specht u. Kahnmann 2000). Einen wichtigen Faktor bilden die Sicherstellung des adäquaten Umgangs mit den eingesetzten IuK-Technologien sowie die Qualität der technischen Medien in Bezug auf die Erreichbarkeit der Mitarbeiter und Kollegen. Der einfache Zugriff auf gemeinsame Dokumente und die Nutzung einer gemeinsamen Datenbank sind ebenfalls bedeutend (Hofmann u. Gölz 2000). Entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sowie für die Verminderung von Missverständnissen und Konflikten im virtuellen Team ist

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die Etablierung eines mit den Teammitgliedern gemeinsam erarbeiteten Informations- und Kommunikationssystems (s. Kap. 10). Hierunter fallen einerseits Regeln, die die Erreichbarkeit der Teammitglieder und die Reaktionszeiten auf unterschiedliche Medien betreffen, um dem Phänomen der Kommunikationsstille entgegenzuwirken. Andererseits sollten Regeln zur Gestaltung und Verteilung von Informationen vereinbart werden, die die kontextuelle und inhaltliche Einordnung von Nachrichten erleichtern sollen. Die einheitliche Regelung der Kommunikation und Interaktion im virtuellen Team untereinander trägt damit nicht nur zur zuverlässigen Zusammenarbeit und schnelleren Konsensfindung bei, sondern unterstützt auch den Aufbau von Vertrauen im virtuellen Team. Da der virtuelle Kontext den sozialen Kontext ersetzt, ist der Aufbau von Vertrauen durch gemeinsame Erfahrungen, eine gemeinsame Geschichte, gemeinsam erworbenes Wissen und soziale Kommunikation, wie es in konventionellen Teams der Fall ist, aufgrund der Arbeitsbedingungen im virtuellen Team nicht möglich (Steinheuser u. Zülch 2004). Vertrauen und Zuverlässigkeit bilden dennoch zwei weitere Erfolgsfaktoren der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit (Zink et al. 2003), denn so kann auf zeitraubende Absicherungen verzichtet werden (Mertens u. Faisst 1995). Vertrauen trägt zu einem positiven Arbeitsklima und dem Aufbau von Motivation bei und somit zu einer erfolgreichen Aufgabenbewältigung (Nievergelt et al. 2001). Fehlt das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern, werden diese weniger offen, kooperativ und engagiert; die Leistungsbereitschaft sinkt. Vertrauensbildend wirken eine offene Kultur, unternehmensinterne Werte und Normen, wie Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit, Bereitschaft zur vollständigen Information und Offenheit sowie Fehlertoleranz und Zielklarheit (s. Kap. 5), aber auch eine klare Rollenzuschreibung innerhalb des Unternehmens, die es Mitarbeitern ohne strukturelle Vorgaben möglich machen, Aktivitäten des virtuellen Teams mit einzelnen Organisationseinheiten aufeinander abzustimmen (Specht u. Kahmann 2000). Vertrauensbeziehungen entwickeln sich durch soziale Interaktionen. Wie die Forschungen im InVirtO-Projekt ergeben haben, sind gelegentliche persönliche face-to-face-Kontakte für den Aufbau von Vertrauen unabdingbar (Steinheuser u. Zülch 2004). Face-to-face-Kontakte sind ebenfalls für den Austausch der Teammitglieder untereinander über gegenseitige Kompetenzen, soziale Hintergründe und gelebte Werte in den jeweiligen Unternehmungen bedeutsam (s. Kap. 10). Eine weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit im virtuellen Team ist eine adäquate Teamführung. Aufgrund der räumlichen, zeitlichen und teilweise auch organisationalen Trennung der Teammitglieder benötigt das virtuelle Team viel mehr Zusammenhalt und Führung als ein konven-

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tionelles Team (Senst 2001). Eine ergebnisorientierte Führung, die der Eigenmotivation und Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter entgegenkommt, erscheint angesichts der geringen face-to-face-Kontakte in ihrer konkreten Umsetzung schwierig. Denn Arbeitsdelegation und Vertrauen – in der ergebnisorientierten Führung die Garantie für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung – ist aufgrund der nicht oder selten vorhandenen Sichtkontrolle schlecht möglich (Hofman 2003). Um einerseits schnell aktionsfähige Teams zu haben und andererseits den vertrauensbasierten Zusammenhalt zu sichern, muss nach Senst (2001) die Führung zwei Rollen übernehmen. Die eine Rolle, die aufgabenorientierte Führung, besteht in der Förderung der Produktivität des Teams. Aufgaben des Teamleiters sind hierbei die Koordination und Planung des Projekts sowie die Ausstattung des Teams mit den notwendigen Ressourcen. Da der Teamleiter keine direkte Kontrolle über die Mitarbeiter hat, fällt hierunter auch die Ausstattung der Mitarbeiter mit den erforderlichen Entscheidungskompetenzen, damit ein Problem bzw. die Aufgabenstellung im Team effektiv bearbeitet werden kann (Burkhardt et al. 2001). Die zweite Rolle, die soziale Führung, beinhaltet die Stärkung des Zusammenhalts über die Distanz der Teammitglieder durch Förderung der Motivation, Integration informeller Aktivitäten, Vermittlung bei Konflikten etc. (Senst 2001). Nicht zuletzt müssen die organisationalen Voraussetzungen so geschaffen sein, dass die Mitarbeiter teamfähiges und kooperatives Verhalten auch zeigen können. Beispielsweise darf ein Belohnungssystem nicht auf den persönlichen Erfolg statt auf den Teamerfolg ausgerichtet sein. Die Organisation bestimmt den Erfolg der Teamarbeit durch das Setzen von Grenzen und Handlungsspielräumen (Bungard 1995). Analog hierzu müssen neben den aufgeführten organisatorischen auch die personalen Voraussetzungen für eine erfolgreiche organisationsübergreifende Zusammenarbeit erfüllt sein. Mitarbeiter eines virtuellen Teams müssen aufgrund der Arbeitsstrukturen einerseits eine hohe Fachkompetenz, andererseits eine hohe intrinsische Motivation sowie Verantwortungsbereitschaft und Leistungsorientierung mitbringen. Ebenso müssen sie die Fähigkeiten besitzen, auf die Anerkennung von Einzelleistungen zu verzichten und sich dabei gleichzeitig immer wieder selbst motivieren zu können (Hegewald 2003). Des Weiteren müssen sie selbstständiges ergebnisorientiertes Arbeiten bevorzugen und bereit sein, andere an ihrem Wissen teilhaben zu lassen. Eine hohe Kommunikations- und Teambereitschaft sowie eine hohe kulturelle Sensibilität und die Fähigkeit zur interkulturellen Integration bilden die Bedingungen für die Arbeit im virtuellen Team (Hahn 1988). Eine erhöhte Konfliktlösungsfähigkeit ermöglicht das eigenständige Auffinden konstruktiver Lösungen (Krystek et al. 1997). Um eine effektive Zusammenarbeit im

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Sinne des Unternehmens zu gewährleisten, sind andererseits die Identifikation eines jeden Teammitgliedes mit der Aufgabe sowie Teamdenken statt Konkurrenzdenken unverzichtbar. Medienkompetenz, Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien sowie die Fähigkeit, anderen über die Zusammenarbeit mit medialen Kommunikationsformen zu vertrauen, werden zu Schlüsselkompetenzen (Nievergelt 2003). Es kommt im virtuellen Team aber nicht nur auf die einzelnen Kompetenzen und Fähigkeiten an, sondern – wie in konventionellen Teams auch – auf die personelle Zusammensetzung. Um die Aufgaben in einem virtuellen Team zu erfüllen, wie die Anwendung neuer Arbeitsweisen, die Einhaltung vereinbarter Abläufe und Grundsätze, die Kontrolle vereinbarter Regeln und die zuverlässige Durchführung von Routinearbeiten, muss das Team über eine Bandbreite von Fähigkeiten verfügen (Block 2000). Ein Teammitglied alleine kann niemals alle diese Funktionen erfüllen. Die einzelnen Teammitglieder mit ihren Kompetenzen und Eigenschaften, ihren Herangehensweisen an Problemstellungen und ihrer Art, Entscheidungen zu treffen, ergänzen sich durch ihre individuellen Vorlieben und Stärken. Die Teamzusammensetzung kann dann als ideal angesehen werden, wenn möglichst alle Persönlichkeitsausprägungen vorkommen, also z. B. Planer, Durchführer und soziale Vermittler vertreten sind (s. Kap. 10). Gelingt es dann, dass diese verschiedenen Teamtypen – zwischen denen es auch aufgrund ihrer unterschiedlichen Eigenschaften zu Konflikten kommen kann – erkennen, dass sie sich gerade durch ihre unverwechselbaren Eigenschaften gegenseitig stärken und zum Erfolg beitragen, entwickelt sich ein besonderer Teamgeist, der die Zusammenarbeit und die Produktivität bedeutend verbessert (Bents u. Blank 1992).

7.4 Vor- und Nachteile virtueller Teams Wie bei der herkömmlichen Teamarbeit hat auch die Arbeit in virtuellen Teams Vor- und Nachteile, die sich u. a. aus den Spezifika und den Voraussetzungen für virtuelle Teamarbeit ergeben. An dieser Stelle soll daher nur auf die Vor- und Nachteile von virtueller Teamarbeit eingegangen werden, nicht auf die Vor- und Nachteile der Teamarbeit im Allgemeinen. Für die Unternehmen ergibt sich durch den Einsatz virtueller Teams die Möglichkeit der engeren Zusammenarbeit zwischen Projektmitarbeitern, Zulieferern und Kunden, ohne dass alle Beteiligten am gleichen Ort physisch anwesend sein müssen. Da die Teamzusammensetzung losgelöst von der räumlichen Verfügbarkeit der Mitarbeiter nach deren fachlicher Qualifikation erfolgen kann, können auch fachliche Einschätzungen schnell ein-

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geholt werden. Somit ergibt sich die Möglichkeit, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu sichern. Infolge der Möglichkeiten schneller Kommunikation und des schnellen Informationstransfers durch moderne Informations- und Kommunikationsmedien werden Prozesse beschleunigt. Kosten werden aufgrund der Reduktion von z. B. Prozesskosten, Raumkosten am Unternehmensstandort und Reisekosten eingespart. Die Arbeitsqualität steht statt der persönlichen Ausstrahlung im Vordergrund (Senst 2001) (s. Kap.10). Ein weiterer Vorteil durch die organisationsübergreifende Zusammenarbeit besteht in der Ausschöpfung neuer Wissensquellen und des Know-how-Transfers (Nievergelt et al. 2001). Vorteile für die Mitarbeiter ergeben sich durch die Möglichkeit der flexiblen Arbeitszeit sowie aus den Zeiteinsparungen, die sich durch die geringere Anzahl von Dienstreisen ergeben. Dadurch, dass die Mitarbeiter über erweiterte Handlungsspielräume und Entscheidungskompetenzen verfügen, können sie autark und verantwortungsbewusst handeln, was zu einer gesteigerten Arbeitsmotivation führen kann. Außerdem besteht darin für die Mitarbeiter die Chance zur Selbstverwirklichung (Konradt u. Hertel 2002). Den Vorteilen der virtuellen Teamarbeit stehen aber auch Nachteile gegenüber. Mitarbeiter, die Mitglieder eines virtuellen Teams sind, können für andere Aufgaben in der Linienorganisation geringer in Anspruch genommen werden. Die Anpassung der Organisationsstruktur zur Unterstützung der virtuellen Teamarbeit ist zumindest in der Anfangs- und Übergangszeit mit einem erheblichen Mehraufwand verbunden. Die virtuelle Teamarbeit stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte, die trotz eingeschränkter Kontrollmöglichkeiten infolge der physischen Abwesenheit der Mitarbeiter zum Zwecke der Zielerreichung steuernd in die Teamarbeit eingreifen müssen (s. Kap. 3). Nachteilig kann sich auch das Fehlen von Groupware-Tools für komplexe Entscheidungsprozesse bzw. für das Management von Konflikten auswirken. Bei einer internationalen Teamzusammensetzung ergibt sich ein erhöhter Organisationsaufwand bei der Planung von Teamsitzungen. Insgesamt ist für das virtuelle Team im Vergleich zum herkömmlichen Team der Aufwand zur Vereinbarung und Einhaltung von Kommunikations- und Informationstransferregeln, um die Effektivität der Zusammenarbeit nicht zu gefährden, erhöht (Block 2000). Dem Mitarbeiter obliegt in erhöhtem Maße die Pflicht zur Selbstorganisation und es bestehen für ihn keine „Karrieremöglichkeiten“ im herkömmlichen Sinn. Ebenso besteht die Gefahr der Isolation durch den möglichen Verlust arbeitsbezogener persönlicher sozialer Kontakte (Nievergelt et al. 2001).

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7.5 Fazit Betrachtet man zusammenfassend die Spezifika und Voraussetzungen virtueller Teamarbeit sowie die Vor- und Nachteile dieser Form der Zusammenarbeit, wird schnell klar, dass die Entscheidung, virtuelle Teamarbeit im Unternehmen zu etablieren, sowohl an die Organisation als auch an die Mitarbeiter hohe Anforderungen stellt. Damit die Einführung virtueller Teamarbeit ein Gewinn für das Unternehmen wird, müssen die Organisation und die Mitarbeiter bereit sein, sich auf diese Art der Zusammenarbeit einzulassen. Die Mitarbeiter müssen aufgeschlossen gegenüber den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sein und sich bewusst sein, dass die direkten persönlichen Kontakte reduziert sind. Für Mitarbeiter, die Wert auf physischen Kontakt legen, ist die Mitarbeit im virtuellen Team höchstwahrscheinlich unbefriedigend und demotivierend und damit kein geeigneter Arbeitsplatz (Nievergelt et al. 2001). Die Organisation muss ihre Strukturen zugunsten dieser noch neuen Art der Teamarbeit anpassen sowie sicherstellen, dass entsprechend qualifiziertes Personal für das virtuelle Team zur Verfügung steht (Jörges u. Süß 2000). Der erste Schritt hierfür ist die Rekrutierung entsprechender Mitarbeiter. Ebenso bedeutend ist aber auch die zielgerichtete Entwicklung sozialer Fähigkeiten und Kompetenzen. Menschen aus unterschiedlichen Firmenkulturen können nicht einfach rasch zusammengestellt und kooperationsfähig gemacht werden. „Menschen sind nicht wie auf dem Steckbrett integrierbar“ (Hofmann 2003, S. 29). Es müssen vielmehr erhebliche Anstrengungen in Bezug auf die Entwicklung der gemeinsamen Auffassung, Arbeitssprache, Methoden und Qualitätsvorstellungen aufgewendet werden (Hofmann 2003). Im Rahmen entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen, wie z. B. in Trainings zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen (s. Kap. 8), kann die Basis für das erfolgreiche Funktionieren organisationsübergreifender projekt- oder aufgabenbezogener Zusammenarbeit gelegt werden (Hochfeld et al. 2005). Die Mitarbeiter in virtuellen Teams können auf diese Weise für die Risiken und Chancen, die diese neue Form der Zusammenarbeit mit sich bringt, sensibilisiert und in den erforderlichen technischen und sozialen Kompetenzen gestärkt werden.

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8.1 Einleitung Teamarbeit hat in den letzten Jahren im Zuge der effizienteren Gestaltung der Prozesse im Unternehmen stetig zugenommen. Sie wird als bedeutender Bestandteil moderner und erfolgreicher Arbeitsorganisation sowie als die entscheidende Erfolgsgröße innovativer Projekte betrachtet (Antoni 2000). Teamarbeit wird von Unternehmen hauptsächlich aus zwei Beweggründen eingeführt. Einerseits können auf diese Weise wenig komplexe Aufgaben auf teilautonome Arbeitsgruppen übertragen werden, um durch diese Form der Arbeitsgestaltung die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter und infolgedessen die Produktivität zu erhöhen. Andererseits ist für Aufgaben, die sich durch hohe Komplexität und Unsicherheit auszeichnen, die kooperative Zusammenarbeit mehrerer qualifizierter Mitarbeiter notwendig (Högl 1998). Dieser zweite Beweggrund rückt in Zeiten der stetig voranschreitenden Internationalisierung der Unternehmen und des steigenden Innovationsund Wettbewerbsdrucks immer weiter in den Vordergrund. Durch das vermehrte Eingehen von Kooperationen zur Sicherung der eigenen Marktposition gewinnt aber nicht nur die herkömmliche, sondern auch die organisationsübergreifende bzw. virtuelle Teamarbeit an Bedeutung. Vor allem Hightech-Märkte (Gahl 1991), und hier insbesondere die BiotechnologieBranche, sind einem sehr dynamischen Innovationsprozess und damit einem ständigen Innovationsdruck ausgesetzt. Um diesem Stand zu halten, sind gerade die Unternehmen der Biotechnologie-Branche auf die interorganisationale Zusammenarbeit angewiesen (Buse 2000). Mittlerweile wird der Mangel an Kooperations- bzw. Netzwerkfähigkeit als Hauptgrund für

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das Scheitern von Unternehmen dieser Branche angesehen (Gemünden et al. 1994). Doch worin liegt der Unterschied zwischen der Zusammenarbeit in herkömmlichen Teams und virtuellen Teams? Was ist das Besondere an der Arbeit im virtuellen Team und wie kann die Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden? Grundlegend hierfür sind die Kompetenzen und die Motivation bzw. das Engagement der Mitarbeiter. Die sozialen Fähigkeiten und Kompetenzen bedürfen einer zielgerichteten Entwicklung, auch wenn die Organisation die notwendige Anpassung ihrer Strukturen zugunsten der organisationsübergreifenden Teamarbeit sicherstellt. Treffen Menschen aus unterschiedlichen Firmenkulturen aufeinander, müssen Wege zu einer gemeinsamen Auffassung der Arbeitsaufgabe, der Verständigung untereinander sowie der Methoden und Qualitätsvorstellungen gefunden werden (s. Kap. 7). Wie können aber entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen aussehen, die die Mitarbeiter für die Chancen und Risiken der virtuellen Teamarbeit sensibilisieren und sie mit den erforderlichen methodischen und sozialen Kompetenzen ausstatten? Im Rahmen des Projekts InVirtO wurde ein Training zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen entwickelt, welches in diesem Beitrag vorgestellt wird.

8.2 Die Entwicklung des Teamtrainings für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit Es war ein Ziel des InVirtO-Projekts, die Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in virtuellen Teams herauszuarbeiten und ein Training für die Entwicklung dieser Teams zu erstellen. Es stellte sich also zunächst die Frage, was das Besondere an der Arbeit in virtuellen Teams ist und welche Chancen und Probleme sich für die Zusammenarbeit daraus ergeben. Hierzu wurde sowohl eine intensive Literaturrecherche betrieben als auch die Praxiserfahrungen der InVirtOPartnerunternehmen herangezogen und eingebunden. 8.2.1 Besonderheiten der virtuellen Teamarbeit Teams für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit werden aufgrund von gemeinsamen Arbeitsaufträgen zur ergebnisorientierten Bearbeitung komplexer Aufgaben gebildet und nach Beendigung des Auftrags wieder aufgelöst (Jörges u. Süß 2000). Kennzeichnend für die virtuelle

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Teamarbeit ist dabei, dass die Mitarbeiter nach dem „anytime-anyplacePrinzip“ über räumliche und zeitliche Entfernung hinweg arbeiten und dabei Verbindungsnetze benutzen, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden (Konradt u. Hertel 2002). Das heißt einerseits, dass die Teams aufgrund der komplexen Aufgabenstellung nach Kernkompetenzen, also sehr heterogen, zusammengesetzt werden und entsprechend aufgabenorientiert arbeiten. Andererseits finden die Kommunikation und der Informationsaustausch weitestgehend über technische Medien mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien statt (Senst 2001). Hieraus ergeben sich die größten Unterschiede bzw. Veränderungen im Vergleich zur herkömmlichen Teamarbeit. Die räumliche Nähe fällt weg und damit ist das Ausmaß der direkten persönlichen, d. h. der face-to-face-Kommunikation stark reduziert. Durch die verstärkte Kommunikation über u. a. E-Mail, Intranet und Telefon fehlen viele nonverbale Anteile in der Kommunikation, Schriftund Sprachstil sowie die Reaktionszeit auf eingehende Nachrichten verändern sich (Hofmann 2003). Der Informationsgehalt einer Mitteilung kann einerseits, z. B. durch das Einsetzen der E-Mail-Kommunikation, abnehmen, andererseits besteht aber durch die technischen Möglichkeiten der modernen IuK-Technologien die Gefahr, Mitarbeiter mit Informationen zu überlasten, bzw. Informationen ungleichmäßig zu verteilen (Senst 2001). Soziale Aspekte treten zudem meist in den Hintergrund. Um die Konsensfindung und Effektivität im Team nicht zu gefährden, muss sich das virtuelle Team noch stärker als in der herkömmlichen Teamarbeit darum bemühen, Regeln für die Kommunikation und den Informationsaustausch zu vereinbaren und einzuhalten (Hochfeld et al. 2005). Nicht zuletzt ist es natürlich wichtig, dass die Mitarbeiter neben Fachund Medienkompetenz, Leistungsorientierung und Kommunikationsbereitschaft auch die Motivation und Bereitschaft mitbringen, in einem virtuellen Team unter diesen spezifischen Bedingungen zu arbeiten (Nievergelt 2003). Eine ausführliche Darstellung der Spezifika und Voraussetzungen der virtuellen Teamarbeit, die u. a. die Basis für das Teamtraining gebildet haben, findet sich in den Kap. 7 und 10. 8.2.2 Praxiserfahrung der InVirtO-Partnerunternehmen Neben den Hinweisen aus der einschlägigen Literatur wurden zur Entwicklung des Trainings vor allem die Praxiserfahrung der Partnerunternehmen berücksichtigt. Zur Beantwortung der Frage, welche Chancen und Probleme in der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit liegen, wurden

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zunächst in einem Workshop fördernde und hemmende Faktoren der virtuellen Teamarbeit gesammelt. Diese wurden mittels offener Fragebögen weitergehend analysiert. Die Ergebnisse dieser einzelnen Analyseschritte konnten in personale und organisationale Voraussetzungen der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit zusammengefasst werden und decken sich weitgehend mit den personalen und organisationalen Voraussetzungen aus der einschlägigen Literatur. Dies trifft vor allem auf die Etablierung eines effektiven Informations- und Kommunikationsmanagements zu (s. Kap. 7). Gemäß den Praxiserfahrungen der InVirtO-Partner liegen die personalen Voraussetzungen für eine erfolgreiche organisationsübergreifende Zusammenarbeit in den Fähigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiter. Zu den relevanten Fähigkeiten werden Fachkompetenz, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sowie ein effektives Zeitmanagement gezählt. Bedeutende Eigenschaften sind Zuverlässigkeit, Kooperations- und Integrationsbereitschaft sowie Leistungs- bzw. Ergebnisorientierung. Als hinderlich wurden Angst vor mangelnder Anerkennung, Handlungsunsicherheit und persönlichen Einschränkungen genannt. Ebenfalls als sehr bedeutend sahen die InVirtO-Partner die Bereitschaft, im virtuellen Team arbeiten zu wollen, an. Bei den Voraussetzungen, die das Unternehmen für eine effektive organisationsübergreifende Zusammenarbeit schaffen kann, wurde eine ausgewogene Teamzusammensetzung und eine ergebnisorientierte Teamführung, die klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche sowie realistische Zielsetzungen festlegt, gefordert. Die Gewährleistung des horizontalen und vertikalen Informationsflusses sowie ein effektives Informationsmanagement wurden als immens wichtig erachtet. Ebenso erschien den Befragten eine Teamkultur bedeutend, die eine gegenseitige Unterstützung, offene Kommunikation und Information sowie die Wertschätzung der Teamarbeit fördert. Um die Entwicklung von Vertrauen zu fördern, wurden Gelegenheiten zum Aufbau persönlicher Beziehungen und die Möglichkeit zur Etablierung vertrauensschaffender Verhaltensweisen als wichtig erachtet. Möglichkeiten zu verstärkter informeller Kommunikation innerhalb des Teams und der achtsame Umgang mit vertrauensmindernden Verhaltensweisen, wie das Zurückhalten von Informationen oder eine mangelnde Konfliktbereinigung, stellen ebenfalls Bausteine einer erfolgreichen Zusammenarbeit dar. Stark betont wurde darüber hinaus die Institutionalisierung von Gelegenheiten zu persönlichen, d. h. face-to-faceKontakten, die als wichtig für die Etablierung eines Wir-Gefühls und der Stärkung des Zusammenhalts, aber auch für den gegenseitigen Informationsaustausch angesehen werden (Steinheuser u. Zülch 2004). Die hohe Bedeutung von face-to-face-Kontakten auch in der virtuellen Teamarbeit

8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams

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wurde nicht nur in den Untersuchungen des InVirtO-Projekts belegt (s. Kap. 10). Nach der Zusammenstellung der relevanten Faktoren der virtuellen Teamarbeit aus Theorie und Praxis wurden aus dieser die Inhalte des Teamtrainings abgeleitet. Fundamental ist dabei die Berücksichtigung der Veränderungen durch die medialen Kommunikationsformen, die den Teammitgliedern vermittelt und mit ihnen trainiert werden müssen. Themen für das Teamtraining sind entsprechend vor allem die Förderung sozialer und kommunikativer Kompetenzen, der Aufbau eines effektiven Informationsmanagements und der Vertrauensaufbau im Team.

8.3 Training für erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams Welche Herausforderungen kommen auf mich als Mitglied eines virtuellen Teams zu? Worauf muss ich bei der Kommunikation achten? Wie kann ich sicherstellen, dass die anderen Teammitglieder meine Intentionen verstehen, und wie finde ich das heraus? Was muss ich in der Zusammenarbeit beachten, wenn mein Partner in den USA sitzt? Und was kann ich tun, wenn es Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit gibt? Diese und viele andere Fragen, die sich Mitglieder eines virtuellen Teams stellen könnten, werden mit dem in InVirtO entwickelten Teamtraining beantwortet. Das Training mit dem Titel „Erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams“ dient Mitarbeitern und dem gesamten Team als Weichenstellung, um mit den Herausforderungen dieser Art der Zusammenarbeit erfolgreich umzugehen. 8.3.1 Der Aufbau des Trainings Die durch die Literaturrecherche und Praxiserfahrungen der InVirtOPartner ermittelten Trainingsinhalte wurden zu fünf Themenfeldern bzw. Modulen zusammengefasst. Diese fünf Module sind: „Einführung in virtuelle Teamstrukturen“, „Steigerung der organisationsübergreifenden Teaminteraktion“, „Gestaltung erfolgreicher Kommunikation im virtuellen Team“, „Konstruktiver Umgang mit Konflikten in der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit“ und „Collaboration-Tools“. Die Module sind inhaltlich nicht strikt voneinander zu trennen, sondern vernetzbar. Das Modul „CollaborationTools“ spielt in allen anderen Modulen eine Rolle. Zu den ersten vier Modulen wurden jeweils ein Trainerleitfaden, dazugehörende Foliensätze und Übungen bzw. kleine Übungsszenarien erstellt.

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Nicole Offelmann

Ebenso liegen Literaturangaben zur Erarbeitung der Thematik vor. Die Collaboration-Tools lernen die Teilnehmer durch eine kleine theoretische Einführung sowie innerhalb der Übungsszenarien anwendungsorientiert kennen. Die theoretischen Anteile des Trainings vermitteln wesentliche Aspekte der Zusammenarbeit im virtuellen Team. Die Übungsszenarien aus dem Alltag der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit vertiefen diese Themen und ermöglichen einen Lerntransfer in die alltägliche Arbeit. Die Struktur des Trainings wird in Abb. 8.2 verdeutlicht.

Abb. 8.2. Aufbau des Teamtrainings

Die fünf Module bzw. das vorhandene Material für diese Module bilden den Rahmen für ein ausführliches Training von mehreren Tagen. Das gesamte Material stellt damit den sog. „Fundus“ des Trainings dar. Auf diese Weise besteht für den Trainer die Möglichkeit, ein eigenes Konzept zu erstellen und damit eigene Prioritäten zu setzen oder auf die Bedürfnisse des Kunden gezielt zu reagieren. Im InVirtO-Projekt ist aus diesem Fundus

8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams

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ein Konzept für ein eintägiges Training erstellt und erfolgreich eingesetzt worden. Zur Einarbeitung und Vorbereitung bzw. Konzepterstellung sind die Trainerleitfäden jeweils tabellarisch aufgebaut. Das Lernziel mit den entsprechenden Inhalten und die Dauer jeder Einheit sind hier zu entnehmen. Weiterhin sind Methoden und benötigte Materialien für die jeweiligen Einheiten angegeben sowie zur vertiefenden Vorbereitung und als Nachschlagewerk die Literaturangaben hinterlegt. Abb. 8.3 zeigt Auszüge aus dem Trainerleitfaden für ein eintägiges Training, für das Elemente aus allen Modulen zusammengestellt wurden. Zeit

10-15 Min.

Lernziel/Thema

Begrüßung, Tagesablauf (Gliederung, Zeiten, Themen), gegenseitige Vorstellung Einführung: …. … 10 Min. • Spezifika virtueller Teams • Vor- und Nachteile virtueller Teamarbeit … 10 Min. • Teamentwicklungsmodelle

Methode

Literatur

Theoretischer In- • Namensschilder put/Übungen • Blöcke & Stifte • • • Theoretischer • Input • • Kraftfeldanalyse •

• Theoretischer 20 Min. • Mediale Kommunikation: Input - Problembereiche der Kommunika-tion im virtuellen Team - Media Richness … 15-20 • Collaboration-Tools in der Praxis • Theoretischer Input Min. 60-90 Min.

Material

Szenario zu bisherigen Lerninhal- • Rollenspiel ten: • „Problematik der Kommunikations-& Informationszulieferung“

Folie 1-13 Metaplanwand Stifte, Eddings Karten Flipchart

• Folien 1-10 • Folien 1-9

• Arbeitsblätter • Technik: PC`s. Kamera, Headset

• Block, C.H. (2000) • Konradt, U. & Hertel, G. (2002) • Nievergelt, Y. (2003) • Pohl, M. & Witt, J. (2000) • Senst, E. (2001) • Hofmann, J. (2003) • Reichwald, R. et al. (1998)

Abb. 8.3. Auszug aus dem Trainerleitfaden für ein eintägiges Training

8.3.2 Inhalte der fünf Module des Trainings zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen Die Inhalte der einzelnen Module erstrecken sich von der Einführung in die virtuelle Teamarbeit über Teamentwicklungsprozesse und Kommunikation bis hin zum Konfliktmanagement im virtuellen Team. Abb. 8.1 zeigt die einzelnen Module und wie sie verbunden sind.

138

Nicole Offelmann Collaboration-Tools

Steigerung der organisationsübergreifenden

Einführung in die virtuelle Teamarbeit

Gestaltung erfolgreicher Kommunikation

Konstruktiver Umgang mit Konflikten in der organisations-übergreifenden Zusammenarbeit

Abb. 8.1. Die fünf Module des Teamtrainings

Das Modul „Einführung in virtuelle Teamstrukturen“ führt in das Thema virtuelle Teamarbeit ein. Es werden Vor- und Nachteile von Teamarbeit im Allgemeinen und der virtuellen Teamarbeit im Besonderen erarbeitet. Besonderheiten virtueller Teams werden herausgestellt und den Teammitgliedern vermittelt. Erfolgsvariablen der virtuellen Teamarbeit werden den Mitarbeitern im Modul „Steigerung der organisationsübergreifenden Teaminteraktion“ vermittelt. Hier geht es a.) um die Ermittlung und Spiegelung der aktuellen Teamzusammensetzung mit ihren personalen Stärken und Schwächen sowie b.) um die Vermittlung der Teamentwicklungsprozesse. Ein weiterer Themenblock beschäftigt sich c.) mit speziellen leistungsförderlichen und hinderlichen Faktoren in der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit, wie Vertrauensbildung oder Arbeiten mit und in verschiedenen (Unternehmens-)Kulturen sowie Zeitzonen. Die Teilnehmer sollen bspw. in einer Aufgabe einschätzen, welcher Zeitpunkt mitteleuropäischer Zeit optimal für ein virtuelles Teammeeting ist, dessen Teammitglieder rund um den Erdball verteilt (Australien, Asien, Europa, Amerika) arbeiten, wenn das Meeting bei möglichst vielen Teammitgliedern in der Kernarbeitszeit (8–17 Uhr) liegen soll. Der Erkenntnisgewinn liegt hierbei darin, dass sich die Teilnehmer a.) der Vor- und Nachteile der verschiedenen Lösungen bewusst werden und b.) realisieren, dass der Termin für weitere Meetings dieser Art wechseln sollte, sodass jedes Teammitglied auch mal unangenehme Arbeitszeiten in Kauf nehmen muss. Im Modul „Gestaltung erfolgreicher Kommunikation im virtuellen Team“ wird der Prozess der menschlichen Kommunikation anhand von

8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams

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kommunikationspsychologischen Modellen erläutert. Die Bedeutung der nonverbalen Anteile in der Kommunikation und ihre Reduktion bei der medialen Kommunikation werden den Teilnehmern anhand von Übungen veranschaulicht. Anhand des 4-Ohren-Modells (Schulz von Thun 2001) werden potenzielle Fehlinterpretationen der schriftlichen Kommunikation in Kleingruppen ausprobiert und besprochen. Ebenso werden Möglichkeiten zur Kommunikation im virtuellen Raum aufgezeigt und erarbeitet, welches Medium gemäß der „Media Richness-Theorie“ (Reichwald 1998) wann in Abhängigkeit von der Situation am sinnvollsten und effektivsten eingesetzt wird (s. Kap. 10). Darüber hinaus haben die Teilnehmer die Aufgabe, in Kleingruppen Regeln zur Kommunikation und Information zu erarbeiten. Berücksichtigt werden sollen dabei u. a. der Umgang mit Kommunikationsstille sowie die Verteilung und Handhabung von Informationen, um Missverständnissen in der Zusammenarbeit vorzubeugen (s. Kap. 10). Das Modul „Konstruktiver Umgang mit Konflikten in der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit“ befasst sich schließlich mit der Entstehung und den Auftretensmöglichkeiten von Konflikten in der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit, ersten Konfliktlösungsmöglichkeiten sowie Strategien zur Vermeidung von Konflikten. Da im virtuellen Team durch den geringeren persönlichen Kontakt ein höheres Potenzial für Missverständnisse aufgrund mangelnder Absprachen und schlechter Abstimmung besteht, können hier kleinere Unstimmigkeiten schneller eskalieren als in konventionellen Teams (Konradt u. Hertel 2002). Es werden daher insbesondere präventive Maßnahmen des Konfliktmanagements mit den Teilnehmern erarbeitet (s. Kap. 10). Im Rahmen des Moduls „Collaboration-Tools“ werden den Teilnehmern mediale Techniken der Gruppenarbeit theoretisch aufgezeigt. Diese werden dann innerhalb kleiner Szenarien praktisch ausprobiert und aktiv eingebaut. Im Zuge dieser Szenarien wenden die Teilnehmer die zuvor erlernten theoretischen Inhalte in Kombination mit der Benutzung der Collaboration-Tools praktisch an. Zum Beispiel bekommen die Teilnehmer die Aufgabe, ein vorgegebenes Problem, in dem es um eine verspätete Informationsweitergabe und verzögerte Kommunikation geht, zu lösen. Dazu stehen ihnen die Kommunikationsmöglichkeiten E-Mail, Chat, Telefon und Videokonferenz zur Verfügung. So haben die Teilnehmer die Möglichkeit, verschiedene Kommunikationswege in ihren Auswirkungen auszuprobieren und auf bisherige Lerninhalte zu übertragen. Insgesamt bieten die Module ein breites Spektrum an Möglichkeiten, im Rahmen von Trainings Mitarbeitern virtueller Teams die Spezifika und Kompetenzen, die für diese Art der Teamarbeit notwendig sind, zu vermitteln.

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Nicole Offelmann

8.3.3 Einsatz des Trainings Das eintägige Konzept des Trainings „Erfolgreiches Arbeiten im virtuellen Team“ wurde im Rahmen des Projekts InVirtO erfolgreich eingesetzt und evaluiert. Das gesamte Training wurde nach Abschluss des Projekts der breiten Öffentlichkeit über den „Virtuellen Lotsen“ zur Verfügung gestellt. Der „Virtuelle Lotse“ (www.virtueller-lotse.de) ist eine im Rahmen des Projekts InVirtO entstandene Internetplattform, über die die entwickelten Lösungsansätze und Instrumente zur Gestaltung der Kooperation in virtuellen Organisationsstrukturen interessierten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden (s. Kap. 13). Der „Virtuelle Lotse“ dient damit als Wegweiser erfolgreicher Kompetenzentwicklung in virtuellen Organisationen. Durch die Bereitstellung des Trainingsmaterials im „Virtuellen Lotsen“ kann sich ein Trainer aus dem Bereich der Personalarbeit bzw. der Personalentwicklung in das Teamtraining einarbeiten und dieses im Unternehmen durchführen.

8.4 Ausblick Mit der Entwicklung des Trainings für erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams wird Unternehmen eine Möglichkeit an die Hand gegeben, durch den Einsatz dieses Schulungstools die Prozesse der Bildung und Entwicklung virtueller Teams sowie der Zusammenarbeit in virtuellen Arbeitsstrukturen zu optimieren. Die Teammitglieder werden hierdurch bei der effektiven Gestaltung ihrer Kommunikation, Kooperation und Koordination unterstützt. Die Bereitschaft, die vorhandenen technischen Möglichkeiten für ein effizientes Aufgaben-, Team- und Informationsmanagement zu nutzen, wird geweckt (Hochfeld u. Zülch 2005). Ebenfalls können durch den Einsatz des Trainings Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter abgebaut werden und Probleme, auf die die Mitarbeiter stoßen, angesprochen und z. B. in Rollenspielen bearbeitet werden. Darüber hinaus führt ein solches Qualifizierungskonzept zu einer innerbetrieblichen Weiterbildung und Stärkung der Human Resources im Unternehmen, was wiederum zu einer verbesserten Außendarstellung führt. Schulungstools, wie das Training zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen, helfen Unternehmen somit nicht nur, virtuelle Kooperationen effizient und vertrauenswürdig zu gestalten, sondern auch die eigene Marktposition im internationalen Wettbewerb zu sichern oder zu verbessern.

8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams

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Literatur Antoni CH (2000) Teamarbeit gestalten. Grundlagen, Analysen, Lösungen. Beltz, Weinheim usw. Block CH (2000) Von der Gruppe zum Team: Wie Sie die Zusammenarbeit in zukunftsorientierten Unternehmen verbessern. Beck, München Buse S (2000) Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen. Erfolgsvoraussetzungen für Biotechnologieunternehmen. Gabler, Wiesbaden Gahl A (1991) Die Konzeption strategischer Allianzen. Duncker & Humbolt, Berlin Gemünden HG, Heyderbreck P, Herden R (1994) Technological Interweavement, A Means of Achieving Innovation Success. R&D Management 22: 359–375 Hochfeld N, Zülch J (2005) Training zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen. In: Neuendorff H, Ott B (Hrsg) Unternehmensübergreifende Prozesse und ganzheitliche Kompetenzentwicklung. Peter Lang, Frankfurt am Main usw., S 195–204 Hochfeld N, Zülch J, Barrantes L (2005) Virtueller Lotse: Wegweiser erfolgreicher Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams. In: Engelien M, Meißner K (Hrsg) Virtuelle Organisation und neue Medien 2005 – Workshop GeNeMe 2005 Gemeinschaft in Neuen Medien. EUL, Lohmar, S 51–63 Högl M (1998) Teamarbeit in innovativen Projekten. Einflußgrößen und Wirkungen. Gabler, Wiesbaden Hofmann J (2003) Besser arbeiten in Netzwerken: Wie virtuelle Unternehmen Erfolg haben. Shaker, Aachen Jörges K, Süß S (2000) Das idealtypische Menschenbild virtueller Unternehmen und seine Konsequenzen. Diskussionsbeiträge aus dem Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Universität – Gesamthochschule – Essen, 112, Mai 2000. Internet: http://www.uni-essen.de/personal/Menschenbild.pdf Konradt U, Hertel G (2002) Management virtueller Teams: Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. Beltz, Weinheim usw. Nievergelt Y (2003) Virtuelle Teamarbeit. Problembereiche der grenzenlosen Zusammenarbeit. Diplomarbeit. Universität Zürich. Internet: http://www.ifi. unizh.lifiadmin/staff.rofrei/DA/DA_Arbeiten_2003/Nievergelt_Yvonne.pdf Reichwald R (1998) Telekooperation: verteilte Arbeits- und Organisationsformen. Springer, Berlin Schulz von Thun F (2001) Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt, Reinbeck/Hamburg Senst E (2001) Virtuelle-Teamarbeit: ein Lernprogramm im Medienverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams. Books on demand GmbH, Norderstedt Steinheuser S, Zülch J (2004) Kann personales Vertrauen virtuell produziert und reproduziert werden? In: Engelien M, Meißner K (Hrsg) Virtuelle Organisation und neue Medien 2004 – Workshop GeNeMe 2004 Gemeinschaft in Neuen Medien. EUL, Lohmar, S 361–372

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

9.1 Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch Der Aufbau virtueller Kooperationen als neuartige Organisationsform in der Biotechnologie stellt einen Ansatzpunkt zur Bündelung bislang verteilter Kompetenzbestände dar. Gerade für Klein- und Mittelbetriebe lässt die Bildung temporärer Netzwerke Optionen erwarten, offensive Kompetenzentwicklung zu betreiben und ihre Wettbewerbsposition entscheidend zu verbessern. Internationaler Wettbewerb und wachsender Druck zur Innovation schüren die Erwartungen an derartige Kooperationsformen. Mögliche Vorteile durch die Formierung komplementärer Kompetenzen sollen sich dabei nicht nur auf den bislang dominierenden Forschungs- und Entwicklungssektor beschränken, sondern auch beim Aufbau von Produktions-, Vermarktungs- und Servicekapazitäten wirksam werden. Voraussetzung für den Kompetenztransfer in solchen Netzwerken ist jedoch die Verfügbarkeit entsprechender Individualkompetenzen in den einzelnen Unternehmen. Gerade mit Blick auf derartige marktnahe Kompetenzen steht die Biotechnologie aber noch am Anfang ihrer Entwicklung. Auch wenn die Biotechnologie weiterhin als großer Hoffnungsträger für Wachstum und Beschäftigung gilt, ist der erwartete Durchbruch bei der Produktion und Vermarktung von Produkten auf biotechnologischer Basis, insbesondere in der roten Biotechnologie, bisher ausgeblieben. Finanzierungs- und Akzeptanzprobleme, aber auch interne Wachstums- und externe Regelungsbarrieren werden dafür verantwortlich gemacht, dass es den Unternehmen bislang nur unzureichend gelungen ist, von der Forschung in die Anwendung zu kommen. Das prognostizierte Wirtschafts- und Beschäftigungswachstum in der Branche entsteht aber nur, wenn mit neuen Sach- und Dienstleistungen neue Märkte erschlossen werden.

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Dieser Übergang der Biotechnologie von der Forschungs- zur echten Innovationsszenerie stellt ein für Zukunftstechnologien typisches Entwicklungsmuster dar. Einem kapitalintensiven Wissensaufbau folgt der steinige Weg der Umsetzung. Zwar gelingt es, eine exzellente Forschungsszenerie aufzubauen, doch die Umsetzung des Wissens in neue Produkte und Dienstleistungen scheitert vielfach. Der Aufbau einer eigenen Produktion oder die Entwicklung von Vermarktungs- und Servicestrukturen stellen viele Unternehmen vor unlösbare Probleme. Inwieweit ein solcher Übergangsprozess von der Forschung zu marktgängigen Innovationen gelingt, hängt ganz entscheidend von der Anwendungs- und Umsetzungskompetenz in den Unternehmen, auch außerhalb von Forschung und Entwicklung, ab. Erfahrungen aus anderen Technologiebereichen zeigen, dass solche Übergänge zum Teil stark verzögert ablaufen, weil für den Aufbau und Betrieb von Produktionsstrecken oder die Vermarktung kaum entsprechende Kompetenzen verfügbar sind. Angesichts dieser Erfahrungen stellt sich die Frage, wie sich die kompetenzbedingte Ausgangskonstellation zur Gestaltung des Übergangs von der Forschung zu Produktion und Vermarktung in der Biotechnologie darstellt. Um Hinweise auf Ansatzpunkte zur Sicherung bzw. Entwicklung personeller Potenziale zur Umsetzung von Innovationen zu erhalten, wird im vorliegenden Beitrag auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung1 geklärt, x wie die aktuelle Qualifikationsstruktur in der Biotechnologie aussieht, x welche Kompetenzen für den Übergang in die Verwertung benötigt werden und x inwieweit diesen zukünftigen Bedarfen eine entsprechende Kompetenzbasis gegenübersteht und diese zur Umsetzung von Innovationen in der Biotechnologie zukünftig gesichert werden kann.

9.2 Aktuelle Situation – Auf dem steinigen Weg von der Forschungs- zur Marktorientierung Die Biotechnologie gilt als eine sehr junge Branche in der deutschen Wirtschaftslandschaft. Während die ersten US-Biotech-Unternehmen, wie z. B. 1 Grundlage ist eine Vollerhebung der deutschen Kategorie-I-Unternehmen in der Biotechnologie. Das sind (nach BIOCOM) Unternehmen, die vorrangig mit modernen biotechnischen Verfahren forschen, produzieren oder arbeiten. Das gesamte Unternehmenssample umfasst n=571 Unternehmen. Der Rücklauf beläuft sich auf 133 verwertbare Fragebögen, d. h. die Rücklaufquote liegt bei etwa 23 %.

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

145

Genentech, bereits Ende der 1970er Jahre gegründet wurden, hat die Entwicklung der Biotechnologie auf breiter Basis in Deutschland erst mit einiger Verspätung Mitte der 1990er Jahre eingesetzt. Nach Angaben des Informationssekretariats Biotechnologie (ISB), ist der größte Teil der KernBiotech-Unternehmen nach dem Jahr 1996 gegründet worden. Mit 83 Neugründungen stellt das Jahr 2000 die Spitze des Gründungsbooms dar.2 Diese Verteilung der Gründungsdynamik spiegelt sich auch bei den von uns untersuchten Kategorie-I-Unternehmen wider. Danach wurden fast zwei Drittel der Unternehmen im Zeitraum von 1997 bis 2001 gegründet. Davon sind allein 23 Unternehmen im Jahr 2000 entstanden, d. h. der überwiegende Teil der Sample-Unternehmen ist nicht älter als zehn Jahre. 9.2.1 Aktuelle Tätigkeitsschwerpunkte und Qualifikationsstruktur in der kommerziellen Biotechnologie Damit befindet sich ein Großteil der deutschen kommerziellen BiotechSzene noch in einer durch intensive Forschungs- und Entwicklungsarbeit gekennzeichneten Anlaufphase, die erfahrungsgemäß zwischen drei und sieben Jahre in Anspruch nimmt. Die aktuell vorherrschende Forschungsorientierung vieler kleiner und junger Biotechnologie-Unternehmen schlägt sich in deren Tätigkeitsschwerpunkt nieder (s. Abb. 9.1). Knapp 80 % der Unternehmen realisieren ihre Umsätze derzeit entweder ausschließlich oder zum überwiegenden Teil mit der Bearbeitung von Forschungs- und Entwicklungs-(F&E-)Projekten. Gleichwohl sind parallel dazu Bemühungen vieler Unternehmen zu erkennen, über das Forschungsstadium hinauszukommen. Bereits 57,1 % der Betriebe zählen aktuell die Produktion und Vermarktung eigener Produkte zu ihrem Tätigkeitsfeld. Insofern werden Produkte, wie z. B. Molekular- und Lebensmitteldiagnostika, Tissue-Engineering-Produkte oder in der grünen Biotechnologie transgene Pflanzen, inzwischen zwar am Markt platziert. Der Umsatz ist jedoch meist so gering, dass es den Unternehmen nicht gelingt, den „Break-even“ zu erreichen, um weitere Entwicklungsschritte selbst zu finanzieren. So realisiert die Hälfte der Unternehmen (50,4 %) derzeit noch Umsätze, die unter einer Million Euro liegen. Andere Wege, ihre Forschungsergebnisse zu vermarkten, haben für die Biotech-Unternehmen derzeit eine verhältnismäßig geringe Bedeutung. Die Technologieverwertung über Patentverkauf und Lizenzvergabe (23,3 %) und das Angebot von Dienstleistungen (28,6 %) haben oftmals Datenstand Juli 2004, Anzahl der Gründungen bereinigt um Insolvenzen, Liquidationen u. ä. D. h. nur solche Unternehmen, die bis 2003 noch aktiv waren. 2

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nur komplementären Charakter zum Aufbau einer eigenen Produktion und Vermarktung. Mit der Bereitstellung von Dienstleistungen versucht man primär andere Tätigkeitsbereiche (mit) zu finanzieren. Insgesamt sind also durchaus Entwicklungstendenzen zu einer stärkeren Marktorientierung der Branche feststellbar. Ein Großteil der Biotech-Unternehmen befasst sich aber gegenwärtig noch im Schwerpunkt mit der Bearbeitung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten.

80% 70%

78,9%

60% 57,1%

50% 40% 30%

28,6%

20%

23,3%

10% 0% Bearbeitung von F&E-Projekten*

Produktion und Vermarktung eigener Produkte

Bereitstellung von Dienstleistungen

Technologieverwertung (Patente, Lizenzen)

* Mehrfachnennungen waren möglich

Abb. 9.1. Aktuelle Tätigkeitsschwerpunkte der Biotech-Unternehmen

Die starke Forschungsorientierung schlägt sich in der Qualifikationsstruktur der Biotech-Unternehmen nieder (s. Abb. 9.2). Die wissensbasierten Unternehmen verfügen über einen hohen Anteil an Akademikern (63 %). Allein 36 % der Mitarbeiter sind promoviert und überwiegend dem F&E-Personal zuzurechnen. Akademische Fachkräfte mit einer stärkeren Anwendungsorientierung, wie Fachhochschulabsolventen, spielen mit 9 % im derzeitigen Personal-Portfolio hingegen nur eine kleine Rolle. Das restliche Drittel setzt sich aus Personen mit nicht-akademischer Ausbildung und einem geringfügigen Anteil von Personen ohne Abschluss zusammen. Auffällig bei der Gruppe der Nicht-Akademiker ist, dass der größte Teil der Beschäftigten über eine fachschulische Ausbildung verfügt. Technische Assistenten unterschiedlichster Fachrichtungen (z. B. BTA, CTA,

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

147

MTA) machen damit schon heute ein Viertel des Personalbestandes in den Unternehmen aus.

kein Abschluss 2%

Fachschulische Berufsausbildung 25%

Duale Berufsausbildung 8%

Meister / Techniker 2%

Akademiker FH 9%

Akademiker promoviert 36%

Akademiker Uni 18%

Abb. 9.2. Aktuelle Qualifikationsstruktur der Biotech-Unternehmen

Analysiert man die aktuelle Qualifikationsstruktur unter Einbezug der Unternehmensgröße, so zeigt sich eine deutliche Verschiebung von einer akademiker- zu einer von Nicht-Akademikern geprägten Personalstruktur. Das heißt, mit zunehmender Größe der Unternehmen nimmt der Anteil der Akademiker ab und die Nicht-Akademiker gewinnen an Bedeutung. Insofern deutet sich auf Basis der Qualifikationsstrukturen an, dass ein Übergang von der Forschung in Produktion und Vermarktung mit entsprechend geänderten Kompetenzanforderungen in einigen Betrieben bereits vollzogen wurde. 9.2.2 Aktuelle Einstellungsabsichten der Unternehmen – Erste Hinweise auf wachsende Marktnähe Konfrontiert man die aktuelle Qualifikationsstruktur in den BiotechUnternehmen mit den Bemühungen, die wirtschaftliche Umsetzung ihrer

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Wachstumsbestrebungen zu personifizieren, lassen sich zwei markante Entwicklungen festmachen: x Der Bedarf an qualifiziertem Personal ist trotz (oder wegen) der bisher begrenzten wirtschaftlichen Erfolge hoch. x Die Anforderungsprofile entsprechen nicht mehr dem Fokus des allein forschenden Unternehmens. Während allerorten von Kosteneinsparungen und massivem Personalabbau die Rede ist, schickt sich die Biotech-Branche an, gegen diesen Trend zu agieren. Knapp 40 % der Unternehmen wollen aktuell neue Mitarbeiter einstellen. Angesichts der vorherrschenden F&E-Orientierung steht nach wie vor ein hoher Bedarf an promovierten Akademikern (72,9 %) im Vordergrund (s. Abb. 9.3).

…auf folgendem Qualifikationsniveau

Mehr als jedes dritte Unternehmen hat aktuell Personalbedarf...

76,5%

Fachschulische Berufsausbildung

72,9%

Akademiker promoviert

nein

62,4%

ja

37,6%

65,7%

Akademiker Uni Akademiker FH

59,2%

Duale Berufsausbildung Techniker

56,0%

20,0%

Abb. 9.3. Aktuelle Personalbedarfe der Biotech-Unternehmen nach Qualifikationsniveau

Fast zwei Drittel der Unternehmen suchen zudem Akademiker mit Universitätsabschluss, die – nach Aussagen Personalverantwortlicher – aber nicht ausschließlich für die Forschung, sondern gerade auch für Tätigkeiten in Marketing, Vertrieb und Service benötigt werden. Obwohl ein aka-

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demischer Abschluss dafür nicht zwingend notwendig ist, werden solche Positionen bevorzugt mit promovierten und diplomierten Naturwissenschaftlern besetzt, die qua ihrer Ausbildung beim Verkauf komplexer technischer Sach- und Dienstleistungen beim Kunden eine hohe Kompetenzvermutung erzeugen. Trotz der F&E-Orientierung in den Unternehmen besteht aktuell der höchste Bedarf aber nicht bei (promovierten) Wissenschaftlern, sondern bei nicht-akademischem Fachpersonal und hier insbesondere bei technischen Assistenten. Fast 77 % der Personal suchenden Biotech-Betriebe wollen technische Assistenten einstellen. Dabei ist die spezielle Fachrichtung, das zeigen auch Stellenannoncen, meist zweitrangig, da die heterogenen Anforderungen der Unternehmen nicht nur zu einem der derzeitigen Berufsbilder genau passen, sondern verschiedene Fachrichtungen ansprechen. Technischen Assistenten kommt nach Aussage von Personalleitern vor allem bei der Durchführung von Routinetätigkeiten, wie z. B. der Abwicklung von Versuchen, besondere Bedeutung zu. Die erfolgreiche Entwicklung neuer Technologien und Verfahren auf biotechnologischer Basis hängt damit nicht nur von exzellenten theoretisch versierten Spezialisten, die die Forschungsarbeit betreiben, ab. Neben der naturwissenschaftlichtechnischen Erkenntnisgewinnung bedarf es auch kompetenter technischer Facharbeiter, die in der Lage sind, diese Prozesse zu unterstützen. Dass sich ein allmählicher Übergang von der Forschung zum Markt abzeichnet, spiegelt sich auch in den Aufgaben- und Funktionsbereichen wider, für die die Biotech-Unternehmen neue Fach- und Führungskräfte suchen. Zwar stehen weiterhin „klassische“ Bereiche wie „Development“ (69,3 %) und „Research“ (63,6 %) im Vordergrund (s. Abb. 9.4). Zugleich gibt es aber auch Anzeichen dafür, dass marktorientierte Felder erheblich an Bedeutung gewinnen. Dabei ist die Personalsuche der Unternehmen primär auf die Aufnahme von Produktionstätigkeiten gerichtet. Fast zwei Drittel der Betriebe (61,5 %) suchen naturwissenschaftlich-technisch versiertes Personal, das Erfahrungen im Aufbau von Produktionsstrecken mitbringt. Analog dazu werden Akademiker, aber auch nicht-akademisches Fachpersonal, wie technische Assistenten, für Aufgaben der Qualitätskontrolle und -sicherung benötigt.

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mittlere Bedarfe

80% 70% 60% 50% 40%

hohe Bedarfe

69,7% 63,6% 61,5% 52,0% 51,7% 42,1% 38,1% 36,9%

30,4%

30% 16,7%

20% 10%

D

IT

ev e

lo pm en t R es ea rc h Pr od uc Q ti o ua n l it y C o M nt ar ro ke l tin g/ Sa le M s an ag A em dm en in t is tr at R io eg n/ ul H at R or y C A us f fa to i rs m er Su pp or t

0%

Abb. 9.4. Aktuelle Personalbedarfe der Biotech-Unternehmen nach Funktionsbereichen

Um den Schritt zur Marktorientierung zu vollziehen, sind aber nicht nur Produktionsstrecken zu etablieren, sondern auch Marketing- und Vertriebskapazitäten zu schaffen, damit Produkte am Absatzmarkt platziert und Umsätze realisiert werden können. Erfahrungen aus der Branche belegen, dass einer frühzeitigen Kundenorientierung in der Vergangenheit oftmals nicht der erforderliche Stellenwert eingeräumt wurde, sodass zum Teil am Kunden „vorbeientwickelt“ wurde. Hier zeigen sich Lerneffekte, indem über die Hälfte der Unternehmen (51,7 %) aktuell Fach- und Führungskräfte mit praktischer Erfahrung sucht, die den Aufbau oder Ausbau des Bereiches „Marketing/Sales“ vorantreiben sollen. Insgesamt zeigt sich, dass die Unternehmen freilich weiterhin ihre zentralen Bereiche „Research“ und „Development“ durch die Einstellung neuer Mitarbeiter stärken wollen. Auf dem Weg in die Umsetzung werden aber zunehmend anwendungsorientierte Kompetenzprofile für marktnahe Felder wie Produktion, Marketing und Servicefunktionen relevant.

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9.2.3 Aktuelle Rekrutierungshemmnisse bei der Stellenbesetzung Die Besetzung offener Stellen mit passfähigen Kompetenzen stellt viele Biotech-Unternehmen vor gravierende Probleme. Schon heute zeigt sich, dass sowohl auf akademischer als auch auf nicht-akademischer Ebene erhebliche Schwierigkeiten bestehen, die für weitere Expansionsaktivitäten erforderlichen Kompetenzen am Arbeitsmarkt zu rekrutieren: x Auf akademischer Ebene hat jedes dritte Unternehmen Probleme, kompetentes Personal zu finden. Als wichtigsten Grund dafür nennen die Betriebe die derzeit zu geringe Anzahl an Bewerbern (s. Abb. 9.5). Die daraus erwachsene Konkurrenzsituation um die knappe Ressource Personal, in der traditionelle Großunternehmen immer noch weite Teile des verfügbaren Personalpotenzials absorbieren, ist vor allem für kleinere Unternehmen spürbar (VDI 2003). Wenn man sich nun aber vor Augen führt, dass aufgrund der zahlreichen Biotech-Insolvenzen zusätzliches Personal mit Branchenerfahrung und mit fast 21.000 arbeitslosen Naturwissenschaftlern sowie etwa 60.000 arbeitslosen Ingenieuren eine hohe Zahl formal hoch qualifizierter Akademiker am Arbeitsmarkt zur Verfügung steht, muss eine derartige Konstellation – wachsende personelle Engpässe bei einer ausreichenden Zahl formal qualifizierter Personen – eindeutig qualitative Ursachen haben. Diese qualitativen Fehlentwicklungen, die aus einer weitreichenden Vernachlässigung der Kompetenzentwicklung naturwissenschaftlich-technischen Fachpersonals in der Vergangenheit resultieren, entfalten ihre Wirkung sowohl bei älteren technischen Fachkräften, die aufgrund von Verwerfungen zwischen deren Kompetenzprofilen und den Anforderungen der Unternehmen immer früher aus dem Berufsleben herausfallen, als auch bei jungen Nachwuchskräften, die trotz einer formal hohen Qualifizierung kaum im Berufsleben Fuß fassen können (Staudt u. Kottmann 2001a). „Misfits“ zwischen den Kompetenzanforderungen innovierender Unternehmen und den vorhandenen Kompetenzprofilen von Hochschulabsolventen rühren vor allem aus praktischen Erfahrungsdefiziten im betrieblichen Anwendungszusammenhang. Derartige Kompetenzlücken manifestieren sich auch in der Biotech-Branche. Viele BiotechUnternehmen suchen z. B. (promovierte) Biologen nicht nur für die Forschung, sondern bevorzugt für den Einsatz in Vertrieb und Vermarktung. Kritisch sehen die Unternehmen mithin mangelnde Erfahrung in Aufgabenfeldern jenseits von Forschung und Entwicklung sowie fehlende interdisziplinäre Kenntnisse der Naturwissenschaftler in betriebs-, rechts- und ingenieurwissenschaftlichen Bereichen. Dies nimmt ange-

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sichts bisher spärlich vorhandener professioneller Ausbildungsmöglichkeiten für Akademiker mit anwendungsnaher Ausrichtung aber kaum Wunder.

62,5%

Bewerberanzahl nein

68,0%

ja

50,0%

Branchenerfahrung

32,0%

Erfahrung/Tätigkeitsfeld Interdisziplinarität

32% der Unternehmen haben aktuell Probleme, Stellen für Akademiker zu besetzen...

43,8% 37,5%

... und die vier wichtigsten Gründe dafür Erfahrung/Tätigkeitsfeld

44,4%

Erfahrung/Tätigkeitsfeld nein

82,0%

ja

18,0%

18% der Unternehmen haben aktuell Probleme, Stellen für Nicht-Akademiker zu besetzen...

Arbeit in KMU

44,4%

Arbeit in KMU

Spezialwissen Spezialwissen Spezialwissen

33,3%

Branchenerfahrung

33,3%

... und die vier wichtigsten Gründe dafür

Abb. 9.5. Anzahl der Biotech-Unternehmen mit aktuellen Problemen bei der Stellenbesetzung und die vier wichtigsten Gründe dafür

x Auf nicht-akademischer Ebene haben 18 % der Unternehmen Rekrutierungsprobleme. Als Ursachen stehen dabei qualitative Kompetenzengpässe im Fokus. Obwohl die Berufsausbildungen zum technischen Assistenten und Laboranten grundsätzlich erfahrungsbasiert sind, zeigen sich erhebliche Erfahrungslücken im Betriebsalltag. Dies ist angesichts der hohen Spezifität vieler Unternehmen, die sich teilweise in (Technologie-)Nischen bewegen, zwar nicht völlig vermeidbar, die hier diagnostizierten Kompetenzlücken resultieren aber im Wesentlichen aus mangelnden Anpassungsleistungen bei dualen Ausbildungsstrecken, die immer noch stark an die Bedarfe der chemischen und pharmazeutischen Großindustrie gekoppelt sind. Und auch im fachschulischen Bereich werden viele Berufsbilder immer noch mit traditionellen Einsatzbereichen verbunden, z. B. die MTA-Ausbildung für den späteren Einsatz im Krankenhaus, obwohl zahlreiche neue Perspektiven am Arbeitsmarkt

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

153

entstanden sind. Aus Sicht der Unternehmen lassen duale und fachschulische Ausbildung mit Ausrichtung auf die Biotechnologie also erhebliche Schwächen erkennen. Gleichzeitig sind aber kaum Anstrengungen der Branche festzustellen, diese Situation durch eigenes Engagement zu ändern. Überdies ergeben sich gerade für kleine Unternehmen Rekrutierungsprobleme, weil sie vielfach bei der Anreizgestaltung mit „Big Pharma“ nicht mithalten können und ein Großteil der Nicht-Akademiker weiterhin die „traditionelle“ und attraktiver erscheinende Großindustrie bevorzugt. Nimmt man diese Befunde zusammen, so wird deutlich, dass sowohl auf akademischer als auch auf nicht-akademischer Ebene in quantitativer Hinsicht zwar ausreichend personelle Potenziale zur Verfügung stehen, zugleich aber offene Stellen bei den befragten Unternehmen nicht oder nur verspätet besetzt werden können. Dieses Problem wird sich, nimmt man die prognostizierten positiven Konjunktureinschätzungen ernst, zukünftig noch erheblich verschärfen.

9.3 Zukünftige Situation – Kompetenzengpässe drohen zur Wachstumsbremse für die Biotechnologie zu werden Die aktuellen Einstellungsabsichten der Unternehmen deuten auf positive Aussichten in der Biotech-Branche hin. Und tatsächlich sehen die Unternehmen die Zukunft optimistisch. Mehr als die Hälfte der BiotechUnternehmen (51,9 %) ist davon überzeugt, dass die Biotech-Branche in den nächsten drei Jahren einen konjunkturellen Aufschwung erleben wird. Weitere Einbußen befürchten hingegen nur 13,5 % der Betriebe. 9.3.1 Zukünftige Tätigkeitsschwerpunkte – Der Übergang in die Verwertung Ursächlich für diese (positive) Einschätzung sind die für die nächsten Jahre angestrebten Geschäftsmodelle. Die Unternehmen richten sich darauf ein, aus dem jahrelangen Investment in Forschung über zu realisierende Innovationen die Ernte einfahren zu können. Während der Anteil der Unternehmen, die im Schwerpunkt Forschung und Entwicklung betreiben, zurückgeht, nimmt die Zahl der Unternehmen, die in den nächsten Jahren in die „Verwertung“ übergehen bzw. ihre bestehenden Verwertungspfade ausbauen wollen, weiter zu. Zuwächse sind bei der Technologieverwertung über den Patentverkauf oder die Lizenzvergabe (+ 18,8 Prozentpunk-

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Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

te) und bei der Produktion und Vermarktung (+ 9,1 Prozentpunkte) zu verzeichnen, während die Zahl der Anbieter von Dienstleistungen als Kerngeschäft unverändert bleibt (s. Abb. 9.6). Tätigkeit aktuell*

80%

Tätigkeit zukünftig (3 Jahre)*

78,9%

70% 60%

66,2%

65,4%

57,1%

50% 40%

42,1%

30% 28,6% 28,6%

20%

23,3%

10% 0%

Bearbeitung F&E-Projekte

Technologieverwertung (Patente, Lizenzen)

Produktion, Vermarktung eigener Produkte

Dienstleistungen

* Mehrfachnennungen waren möglich

Abb. 9.6. Aktuelle und zukünftige Tätigkeitsschwerpunkte im Vergleich

Für die nächsten drei Jahre lässt sich also eine klare Orientierung der Branche zur Verwertung ihres Wissens bzw. ihrer Forschungsergebnisse erkennen. Damit steht die Biotechnologie vor einem für Zukunftstechnologien typischen Entwicklungssprung bei dem die Verfügbarkeit kompetenter Fach- und Führungskräfte zum kritischen Erfolgsfaktor wird (Staudt 1980; Staudt et al. 1997). Gerade in diesen anwendungsorientierten Bereichen haben sich aber in der Vergangenheit schon in anderen Hochtechnologiebereichen erhebliche personelle Engpässe gezeigt. Eine ähnliche Entwicklung zeichnet sich jetzt in der Biotechnologie ab. 9.3.2 Zukünftige Personalbedarfe – Die Nachfrage nach anwendungsorientiertem Personal wächst Die schon heute virulent gewordenen Kompetenzengpässe in der Biotechnologie drohen in den nächsten Jahren zu eskalieren:

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

155

x Der Personalbedarf in der Biotechnologie nimmt weiter zu. Fast 85 % der Unternehmen wollen in den nächsten drei Jahren Personal einstellen. x Die Nachfrage der Unternehmen ändert sich vom Kompetenzgefüge her, indem andere Kompetenzen und Qualifikationsniveaus gesucht werden, um die stärkere Marktnähe zu personifizieren. Dass sich die Personalbedarfe strukturell verändern, offenbart sich zunächst bei den Funktionsbereichen. In forschungsintensiven Unternehmen wird es auch zukünftig eine hohe Nachfrage nach Personal für Forschung und Entwicklung geben, um neue Forschungsprojekte anzustoßen oder weitere Phasen der Entwicklung zu gestalten. Felder wie Produktion, Marketing/Sales und Qualitätsmanagement werden zukünftig aber erhebliche Zuwächse verzeichnen. Diese wachsende Nachfrage nach Personal für marktnahe Tätigkeitsbereiche spiegelt zwei unterschiedliche Entwicklungspfade der Biotech-Unternehmen wider. Die Unternehmen, die bereits produzieren und vermarkten, wollen ihr Personal in diesen Bereichen weiter aufstocken. Unternehmen, die diese Bereiche erst etablieren wollen – vorwiegend kleine und Kleinstunternehmen – suchen dafür „Pioniere“, die mit entsprechender (Betriebs-)Erfahrung diese Aufgabe bewältigen können. Die insgesamt steigenden und zugleich veränderten Kompetenzbedarfe der Biotech-Unternehmen spiegeln sich darüber hinaus bei den nachgefragten formalen Qualifikationsniveaus wider (s. Abb. 9.7). Für die Umsetzung der F&E-Ergebnisse in neue Produkte, Dienstleistungen und Verfahren planen die Unternehmen auf akademischer Ebene in erster Linie, diplomierte Naturwissenschaftler und Ingenieure sowie Fachhochschulabsolventen einzustellen. Das Einsatzspektrum dieser technischen Kompetenzträger wird aber nicht mehr vorwiegend auf den engen Bereich der Forschung und Entwicklung sowie Teilbereiche der Produktionsleitung beschränkt sein. Angesichts der Komplexität der erklärungsbedürftigen Produkte und Dienstleistungen auf biotechnologischer Basis werden technische Kompetenzen immer stärker in den gesamten Vermarktungsprozess einbezogen. Das bedeutet aber, dass das eingesetzte naturwissenschaftlichtechnische Fachpersonal nicht nur über exzellentes Erfahrungswissen im naturwissenschaftlich-technischen, sondern auch im betriebswirtschaftlichen Bereich verfügen muss. Ein derartiger Erfahrungserwerb gelingt aber nicht allein im Hörsaal, sondern nur in den Unternehmen selbst (zu Begrenzungen institutionalisierter Wissensvermittlung Kriegesmann 2001). Korrespondierend mit diesen Entwicklungen geht der Bedarf an promovierten Akademikern, die primär, aber nicht ausschließlich in der Forschung und Entwicklung tätig sind, zurück (- 6 Prozentpunkte). Dies kann

156

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

als weiteres Indiz dafür gewertet werden, dass die Branche langsam aus der reinen F&E-Orientierung „herauswächst“.

Personalbedarf zukünftig (3 Jahre)

Personalbedarf aktuell

Meister/Techniker

24% 20% 67%

Duale Ausbildung

56% 72%

Akademiker FH

59% 75%

Akademiker Uni

66% 67%

Akademiker promoviert

73% 85%

Fachschulische Ausbildung

77% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abb. 9.7. Aktuelle und zukünftige Personalbedarfe nach Qualifikationsniveau im Vergleich

Deutliche Zuwächse sind auch im nicht-akademischen Bereich zu verzeichnen. Mit insgesamt 85 % der Unternehmen, die Personen mit einer fachschulischen Ausbildung suchen, steigt der heute schon bestehende hohe Bedarf noch weiter an. Die damit dokumentierte Bedeutung nichtakademischen bzw. gewerblich-technischen Personals wird in der euphorischen Diskussion um die Wissensgesellschaft allzu oft ignoriert. Wenn man aber nicht nur Wissen erzeugen, sondern dieses auch in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen will, braucht man sowohl auf der akademischen als auch auf der nicht-akademischen Ebene Eliten für die Umsetzung von Innovationspotenzialen (Kriegesmann et al. 2005).

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

157

9.3.3 Die Personalbedarfe steigen – Doch das Problembewusstsein sinkt Obwohl die Zahl der Betriebe, die zukünftig neues Personal einstellen wollen, beträchtlich ansteigt, lösen sich die Rekrutierungsprobleme aus Sicht der Unternehmen in den nächsten Jahren offenbar auf. Nur ein Viertel der Betriebe erwartet zukünftig im akademischen Bereich Probleme bei der Stellenbesetzung, im nicht-akademischen Bereich sind es lediglich knapp 20 % der Unternehmen (s. Abb. 9.8).

55,2%

Gehaltsvorstellungen nein 74,1%

ja 25,9%

48,3%

Branchenerfahrung Erfahrung/Tätigkeitsfeld Betriebserfahrung

26% der Unternehmen sehen zukünftig Probleme, Stellen für Akademiker zu besetzen...

41,4%

37,9%

... und die vier wichtigsten Gründe dafür 45,5%

Spezialwissen nein 80,4%

ja 19,6%

Mobilität Gehaltsvorstellungen

20% der Unternehmen sehen zukünftig Probleme, Stellen für Nicht-Akademiker zu besetzen...

40,9%

Erfahrung/Tätigkeitsfeld 31,8% 31,8%

... und die vier wichtigsten Gründe dafür

Abb. 9.8. Anzahl der Unternehmen, die zukünftig Probleme bei der Stellenbesetzung erwarten und die vier wichtigsten Gründe dafür

Auf akademischer Ebene geht der größte Teil der Unternehmen davon aus, dass eine ausreichend personelle Basis vorhanden sein wird. Engpässe werden in erster Linie aufgrund zu hoher Gehaltsvorstellungen erwartet. Dies gilt insbesondere für kleine Unternehmen mit geringer finanzieller Ausstattung. Die heute schon massiv auftretenden Erfahrungsdefizite potenzieller akademischer Bewerber werden indes nach Ansicht der Betriebe auch zukünftig ein Rekrutierungshemmnis bleiben. Im nicht-akademischen Bereich rechnet der überwiegende Teil der Unternehmen weiterhin damit,

158

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

dass offene Stellen aufgrund erheblicher Wissens- und Erfahrungsdefizite des technischen Fachpersonals nicht oder nur verzögert besetzt werden können. Personelle Engpässe werden aber auch aufgrund mangelnder Mobilität und – analog zum akademischen Bereich – aufgrund zu hoher Gehaltsvorstellungen befürchtet. Die insgesamt entspannte Grundhaltung eines Großteils der Unternehmen, für ihre weiteren Expansionsabsichten Mitarbeiter in „gewünschter Anzahl und Kompetenz“ einstellen zu können, überrascht vor dem Hintergrund der objektiven Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften in diesem Bereich. In der Vergangenheit konnten die Unternehmen auf akademischer Ebene infolge eines Überhangs an naturwissenschaftlich-technischen Arbeitskräften Anfang der 1990er bei einer gleichzeitig stagnierenden Nachfrage zumindest quantitativ aus dem Vollen schöpfen. Diese Situation hat sich inzwischen gewandelt. Das sog. „window-of-competence“ schließt sich wieder (Staudt u. Kottmann 2001b). In der Konsequenz ist die den kleinen, innovativen Unternehmen zur Verfügung stehende personelle Basis stark gesunken und auch für die nahe Zukunft deutet sich keine Entspannung an. Analysiert man die Vordiploms- und Absolventenzahlen verschiedener naturwissenschaftlicher Disziplinen der vergangenen Jahre, offenbaren sich massive Einbrüche. In der Chemie hat sich bei den bestandenen Vordiplomen zwischen 1992 und 2003 ein Rückgang von 61 % vollzogen. Ähnliche Entwicklungen sind in der Physik oder der Biochemie zu beobachten. Hoffnung verspricht dagegen ein Blick auf die Studienanfängerzahlen, die in zahlreichen für die Biotechnologie relevanten Fachbereichen wie Biologie, Chemie oder Biotechnologie seit Beginn des neuen Jahrtausends kontinuierlich angestiegen sind. Unternehmen, die in absehbarer Zeit kompetente Fachkräfte suchen, um strukturelle und technische Wandelungsprozesse zu vollziehen, wird dies aber kaum nützen. Denn mit einer spürbaren Trendwende bei der Verfügbarkeit personeller Potenziale ist, in Abhängigkeit von Studien- und Promotionsdauer, frühestens in fünf bis zehn Jahren zu rechnen. Aber nicht nur bei akademischem Personal, sondern auch im nichtakademischen Bereich zeichnen sich bei Facharbeitern erhebliche Lücken ab. Angesichts der Tatsache, dass acht von zehn Biotech-Unternehmen technische Assistenten suchen und etwa jedes dritte Unternehmen vorgibt, zukünftig Bedarf an Personen mit einer dualen Ausbildung zu haben, sind Engpässe praktisch vorprogrammiert. So ist nicht nur das Interesse junger Nachwuchskräfte an naturwissenschaftlich-technischen Berufen massiv zurückgegangen, auch die geringe Ausbildungsbereitschaft einer Branche, die bisher überwiegend die Kapazitäten großbetrieblicher Ausbildungseinheiten bewirtschaftet hat, trägt zu den Verknappungstendenzen bei. Damit

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

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haben sich viele Biotech-Betriebe aber nicht nur in eine Abhängigkeit von der pharmazeutischen und chemischen Großindustrie begeben, sie lassen auch die Chance ungenutzt, sich an der Ausbildung selbst zu beteiligen, indem sie ihre speziellen Anforderungen in die Ausbildungscurricula einbringen. Dieses Leben aus der Potenzialreserve ist auch in diesem Bereich inzwischen an Grenzen gestoßen. Entzerrungen sind angesichts der demografischen Entwicklung kaum zu erwarten. Fasst man die vorangegangenen Befunde zusammen, wird deutlich, dass sowohl quantitative als auch qualitative Kompetenzengpässe drohen, die dynamischen Wachstumsprozesse in der Biotechnologie zu begrenzen: x Wenn die erwartete konjunkturelle Erholung nicht nur in der Biotechnologie, sondern auch in anderen Wirtschaftsbereichen eintritt, werden neben den „wachstumswilligen“ Biotech-Unternehmen auch Klein- und Mittelbetriebe anderer entwicklungsdynamischer Branchen sowie die Großindustrie auf einen begrenzten Pool naturwissenschaftlichtechnischen Fachpersonals zugreifen. Rein quantitativ wird sich die Situation damit künftig zuspitzen. x Mit dem Übergang von der F&E in den Markt entstehen zudem aber auch neue Anforderungen an das naturwissenschaftlich-technische Fachpersonal, die sich auf einem mittleren Kompetenzniveau zwischen der praxisorientierten gewerblichen und der eher theoretisch geprägten akademischen Ausbildung befinden (Staudt, Kerka u. Kottmann 2001; Staudt, Kottmann u. Sieger 2001). Angesichts kaum vorhandener professioneller Aus- und Weiterbildungsstrecken für anwendungsorientiertes naturwissenschaftlich-technisch versiertes Fachpersonal für Funktionsbereiche außerhalb von Forschung und Entwicklung wird sich an den Kompetenzprofilen des naturwissenschaftlich-technischen Nachwuchses aber auch in Zukunft, entgegen den Hoffnungen oder überzogenen Erwartungen der Unternehmen, wohl kaum etwas ändern.

9.4 Lösungsstrategien zur Sicherung zukünftiger personeller Potenziale in der Biotechnologie Wenn der Übergang der deutschen Biotechnologie von der Forschungszur echten Innovationsszenerie zukünftig nicht an der Kompetenzverfügbarkeit scheitern soll, darf man sich nicht allein auf Spitzenforschung beschränken. Dann muss man sich viel intensiver mit den „Umsetzungseliten“ von morgen beschäftigen. Das erfordert nicht nur einen Wandel der bisher auf Forschung und Entwicklung konzentrierten Technologiepolitik, sondern auch eine Neuausrichtung des Aus- und Weiterbildungssystems,

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Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

das im naturwissenschaftlich-technischen Bereich noch immer eine starke Fokussierung auf die Vermittlung von Forschungskompetenz aufweist. Richtig ist zwar, dass seit der Entstehung einer kommerziellen Biotechnologie-Szene in Deutschland zahlreiche Aktivitäten entstanden sind, um das Interesse junger Leute an Naturwissenschaften und Technik zu steigern. Die bisherigen Ansätze sind aber noch nicht ausreichend, um die sich abzeichnenden Kompetenzdefizite aufzufangen. Um den wachsenden Mangel an naturwissenschaftlich-technisch versierten Fach- und Führungskräften mit anwendungsnaher Ausrichtung zu überwinden, sind drei prioritäre Handlungsfelder anzugehen: x Die Etablierung neuer Studiengänge mit anwendungsnaher Ausrichtung: Die in den letzten Jahren neu eingerichteten Studiengänge in der Biotechnologie sind schwerpunktmäßig auf die Ausbildung von forschenden Wissenschaftlern gerichtet. Auf die diagnostizierten Kompetenzengpässe außerhalb von Forschung und Entwicklung gehen diese Ausbildungsstrecken nicht oder nur unzureichend ein. Die Ausbildung von Akademikern mit anwendungsnaher Ausrichtung erfordert innovative Studienmodelle, die über die zusätzliche Vermittlung relevanten Wissens (BWL für Naturwissenschaftler etc.) hinausgehen und den praktischen Erfahrungserwerb in den für die Umsetzung relevanten Aufgabenbereichen ermöglichen. x Die Integration der KMU-Biotech-Unternehmenslandschaft in die (duale) Berufsausbildung: Die klein- und mittelständisch geprägte Unternehmenslandschaft beteiligt sich bisher kaum an der Ausbildung. Obwohl hier – im nicht-akademischen Bereich – die größten Bedarfe bestehen, werden bislang weitgehend die Ausbildungskapazitäten von öffentlichen Einrichtungen und Großunternehmen bewirtschaftet. Kooperative Ausbildungsmodelle stellen einen Ansatzpunkt dar, diese Abhängigkeit zu überwinden und die (duale) Ausbildung auf die spezifischen Bedarfe von Biotech-KMU auszurichten. x Der Aufbau einer virtuellen Fach- und Führungskräfte-Akademie der Biotechnologie: Zur Überwindung der sich in Zukunft noch verschärfenden Kompetenzengpässe in der Biotechnologie reichen neue Ausbildungsmodelle allein nicht aus. Nicht zuletzt aufgrund des Zeitverzuges dieser Reformen wird ein Großteil der Biotech-Unternehmen Funktionsbereiche in Produktion, Vermarktung und Vertrieb sowie Servicefunktionen mit eigenem Personal besetzen müssen. Der Aufbau einer virtuellen Fach- und Führungskräfte-Akademie in der Biotechnologie stellt hier eine Option dar, die Bedarfe der Unternehmen zu bündeln und über die Nachfragepoolung eine „kritische Masse“ zu mobilisieren, die

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen

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es ermöglicht, diese Weiterbildung der „Umsetzungseliten“ von morgen auf hohem Niveau zu organisieren. Nur wenn es gelingt, wirklich präventiv eine derartige Kompetenzentwicklung zu betreiben, d. h., das mit der Technologieumsetzung und anwendung befasste Personal sowohl auf der ausführenden als auch auf der Führungsebene rechtzeitig auf entsprechende Neuerungen vorzubereiten, ergibt es einen ökonomischen Sinn, sich überhaupt mit Innovationen in der Biotechnologie zu befassen.

Literatur Kriegesmann B (2001) Innovationen scheitern an den Begrenzungen tradierter Bildungsstrukturen. In: Cramer G, Kiepe K (Hrsg) Jahrbuch Ausbildungspraxis. Fachverlag Deutscher Wirtschaftsdienst, Köln, S 17–18 Kriegesmann B, Kerka F, Sieger CA (2005) Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum. iAi-Eigenverlag, Bochum Staudt E (1980) Mikroelektronik: Ein Engpaß und seine Beseitigung. Der Arbeitgeber 23: 1402–1410 Staudt E, Kottmann M (2001a) Technischer Wandel, berufliche Kompetenzen und Innovation. Personalführung 4: 68–72 Staudt E, Kottmann M (2001b) Deutschland gehen die Innovatoren aus – Zukunftsbranchen ohne Zukunft? FAZ-Verlag, Frankfurt am Main Staudt E, Kerka F, Kottmann M (2001a) Kompetenzverfügbarkeit und Innovationsdynamik. In: Festel G, Hassan A, Leker J, Bamelis P (Hrsg) Betriebswirtschaftslehre für Chemiker. Springer, Berlin Heidelberg, S 358–371 Staudt E, Kottmann M, Sieger CA (2001b) Innovation ohne Personalentwicklung führt in die Sackgasse. Ursachenanalyse – Zukunftsaussichten – Lösungsansätze für die Personalpolitik von innovativen Unternehmen am Beispiel der Biotechnologie. Berichte aus der angewandten Innovationsforschung 194. iAiEigenverlag, Bochum Staudt E, Kailer N, Kriegesmann B, Meier AJ, Stephan H, Ziegler A (1997) Kompetenz und Innovation – Eine Bestandaufnahme jenseits von Personalentwicklung und Wissensmanagement. iAi-Eigenverlag, Bochum VDI Verein Deutscher Ingenieure (Hrsg) (2003). Gehen dem Mittelstand die Ingenieure aus? VDI Verlag GmbH, Düsseldorf

10 Virtuelle Teamarbeit in der BiotechnologieBranche: So gelingt sie!

Michael Deissner, Sabine Jordan-Stanomir

10.1 Einleitung Im Rahmen des InVirtO-Projektes hat die Cytonet GmbH & Co. KG mit mehreren anderen Unternehmen im Jahre 2005 einen Trainerleitfaden und ausführliche Trainingseinheiten mit praktischen Übungen erstellt sowie ein Tagestraining mit dreizehn Teilnehmern zur virtuellen Teamarbeit zwischen Unternehmen der Biotechnologie-Branche abgehalten (s. Kap. 8). Im Folgenden möchten wir unsere praktischen Lernergebnisse und Erfahrungen bei diesem Projekt für den interessierten Leser zusammenfassen. Ganz typisch für die Biotechnologie-Branche ist die Größe der Unternehmen: Sie sind klein bis mittelgroß. Forschung und klinische Studien sind meist örtlich und organisatorisch getrennt voneinander. Zur effektiven Zusammenarbeit, also zum effektiven Fortschritt der einzelnen Unternehmen und Organisationen, sind der Austausch interdisziplinärer Arbeitsergebnisse untereinander sowie die aufgabenbezogene Zusammenarbeit passender Partner von unschätzbarem Wert. Das InVirtO-Projekt beschäftigt sich damit, diese Kooperationen anzubahnen und zu gestalten. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit in organisationsübergreifenden Teams kann nur erreicht werden, wenn die Kommunikation und Informationsweitergabe untereinander gelingen sowie Konflikte und Missverständnisse von Beginn an weitgehend vermieden werden. Die zu klärenden Themenfelder für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit in Teams sind hierbei vor allem die klare Zielsetzung und Aufgabenstellung, der zeitliche Rahmen sowie die Arbeitsmittel. Zudem gehören die Gruppengröße, die Teamzusammensetzung, die Teamleitung und die Befugnisse der Teammitglieder dazu. Nach der Darstellung dieser wichtigen Themenfelder wird ebenfalls auf die Handhabung virtueller Kommunikationsmittel, die Bereinigung von

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Michael Deissner, Sabine Jordan-Stanomir

entstandenen Konflikten sowie die Rollenbilder nach Belbin (Recklies 2001) näher eingegangen.

10.2 Voraussetzungen erfolgreicher Teamarbeit Zur erfolgreichen Bewältigung der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit bedarf es einer funktionsgegliederten Arbeitsgruppe mit intensiven wechselseitigen Beziehungen (Block 2000). Die räumliche Trennung kann mit Hilfe multimedialer Kommunikationsmittel überwunden werden. Hinzu kommt, dass die Mitglieder solcher virtuellen Teams zeitlich voneinander unabhängig sind. Dies ist besonders von Vorteil, wenn sich die Teammitglieder in unterschiedlichen Ländern und Zeitzonen befinden oder im Labor und in Kliniken arbeiten und somit nicht zu jeder Zeit persönlich – am Schreibtisch – zu erreichen sind. Dieses „anytime-anyplace-Prinzip“ ist zusammen mit der intensiven Nutzung der technischen Kommunikations-Infrastruktur ein charakteristisches Merkmal für die Arbeit des virtuellen Teams (Konradt u. Hertel 2002). Ein solches Team hat den Vorteil, dass es flexibel zusammengesetzt werden kann. Losgelöst von der räumlichen Verfügbarkeit der Mitarbeiter kann eine Zusammenstellung nach fachlicher Qualifikation erfolgen. Im Vordergrund steht dabei die Arbeitsqualität und nicht die persönliche Ausstrahlung. Neben der fachlichen Eignung ist für die Mitarbeit in einem virtuellen Team Medienkompetenz ein wesentlicher Faktor für die Zusammenarbeit. Weitere Voraussetzungen, um zu einer guten Zusammenarbeit zu finden, sind ein hohes Engagement und eine ergebnisorientierte Leistungsbereitschaft der einzelnen Teammitglieder. Da oft kein direkter Ansprechpartner vorhanden ist, ist eine ausgeprägte intrinsische Motivation zu selbstständigem Handeln notwendig. Da der informelle Austausch nur gering oder gar nicht vorhanden bzw. schwerer zu verwirklichen ist, bringt eine hoch angesiedelte Kommunikationsbereitschaft der einzelnen Persönlichkeiten einen Gewinn für das Team (s. Kap. 7). Folgende Situation lässt sich hierzu beispielhaft anführen: Ein Mitglied eines virtuellen Teams war bei face-to-face-Kontakten nicht nur zu sachlichen Informationen, sondern auch zu einem informellem Austausch bereit, was die Zusammenarbeit auflockerte und sehr angenehm machte. Bei virtuellen Kontakten rief er jedoch häufiger eine Kommunikationsstille hervor. Dieses Verhalten bedeutete für das Team nicht nur eine schlechte Zusammenarbeit, sondern führte fast zur Gefährdung des gesamten Projektes. In dem nächsten Projektstatus-Zwischenmeeting, das face-to-face stattfand, wurde diese Problematik als Besprechungspunkt auf die Agenda ge-

10 Virtuelle Teamarbeit in der Biotechnologie-Branche: So gelingt sie!

165

setzt. Daraus, also aus dem gezielten Festlegen von spezifischen Regeln zur Kommunikation innerhalb der virtuellen Teamarbeit, resultierten die erfolgreiche Weiterführung des Projekts sowie eine überwiegende Zufriedenheit der Teammitglieder. Weitere unabdingbare, mit der Literatur übereinstimmende Vorraussetzungen, um auf virtuellem Wege vertrauensvoll und partnerschaftlich zusammenzuarbeiten, sind Teamfähigkeit, die Bereitschaft zur Teamarbeit und zum kontinuierlichen Lernen in der Teamgemeinschaft. Ein weiterer Aspekt ist die Bereitschaft des Unternehmens, die Mitarbeiter mit Hilfe der Führungskräfte zu fördern und weiterzuentwickeln, damit die Bewältigung der im Rahmen der Teamarbeit sich verändernden Arbeitsaufgaben sichergestellt wird. Flexible Arbeitszeiten und erweiterte Handlungsspielräume, die ein autarkes und verantwortungsbewusstes Handeln der Mitarbeiter ermöglichen, tragen zu einer gesteigerten Arbeitsmotivation bei (Block 2000). Fachliche Einschätzungen können durch die virtuelle Kommunikation schnell eingeholt werden, wodurch ein flexibles Reagieren auf Marktveränderungen möglich ist. Infolge der schnellen Kommunikation per Informations- und Kommunikationsmedien kann eine deutliche Zeitersparnis erzielt werden, was gegenüber Wettbewerbern zum Vorteil werden kann. Des Weiteren ist durch die Arbeit eines virtuellen Teams eine Kostenersparnis aufgrund der Reduktion von Reise- und Prozesskosten sowie Raumkosten am Unternehmensstandort zu verzeichnen. Die Unternehmen und Organisationen, die Arbeit in virtuellen Teams zur Aufgabenbewältigung nutzen, erhalten in Bezug auf diese telekooperative Arbeit ein positives Image, welches das Interesse vieler Bewerber weckt. Die Rekrutierung neuer, qualifizierter Mitarbeiter, auch überregional, wird dadurch erleichtert (Senst 2001). All diesen Vorteilen stehen auch mögliche Nachteile gegenüber. Die Effektivität der Arbeit in einem virtuellen Team kann durch Informationsüberlastung oder ungleichmäßige Verteilung von Informationen vermindert werden. Auch wenn sich Kommunikationszyklen überlappen und sich dadurch ausgetauschte Nachrichten nicht mehr inhaltlich aufeinander beziehen, beeinträchtigt das die Effektivität des Teams (Senst 2001). Durch das fehlende soziale Hintergrundwissen in Bezug auf die Persönlichkeit der Teamkollegen sowie durch Schwierigkeiten bei der Interpretation von Nachrichten besteht die Gefahr, dass Missverständnisse aufkommen. Zudem müssen die Gruppenmitglieder die Kommunikationsregeln stringent einhalten. Virtuelle Teamarbeit stellt aber auch große Anforderungen an die Führungskräfte. Die mangelnde Kontrollmöglichkeit der Mitarbeiter infolge von Abwesenheit kann von den Teammitgliedern missbraucht werden. Bei internationaler Teamzusammensetzung ergibt sich im virtuel-

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Michael Deissner, Sabine Jordan-Stanomir

len Team ein noch höherer Organisationsaufwand, allein z. B. bei der Planung von Teamsitzungen. Zu den Faktoren, die die Teamarbeit behindern, zählen im formalen und organisatorischen Bereich eine fehlende organisatorische Unterstützung, eine schlechte Teamführung oder gar fehlende Leitungsklarheit. Unklare Zielvorgaben, fehlende klare Definitionen von Aufgaben, Ressourcen und Zeitbudgets sowie die Erzeugung von zu hohem Zeitdruck sind weitere Aspekte, die sich negativ auf den Erfolg des Teams auswirken können. Kontraproduktiv ist es vor allem, eine Gruppe zum Team zu erklären, ihre Mitglieder aber als Individuen zu behandeln und die Teamleistung zu wenig anzuerkennen. Auf der Verhaltensebene können auch mangelnde Wertschätzung, unterschiedliche Wert- und Zielvorstellungen und Konkurrenzkämpfe störende Faktoren sein. Kämpfe bzgl. Macht und Position entstehen bei der Kommunikation bspw. durch herablassendes Benehmen gegenüber den Teamkollegen, negatives Bewerten von Kollegenaussagen und ironische Bemerkungen. Auch das ungebetene Erteilen von Ratschlägen oder gar Drohungen sind eindeutige Signale für Machtgehabe und Positionskämpfe. Auch Prozessverluste, zu denen Trittbrettfahren, soziales Faulenzen und der Sucker Effekt (bislang aktive Teammitglieder halten ihre Beiträge zurück, um nicht ausgenutzt zu werden, weil sie erkennen, dass andere sich zurücklehnen) zählen, behindern die Teamarbeit. Ebenso beim eingespielten Gruppendenken, bei dem die Informationen und Meinungen in der Gruppe systematisch gefiltert werden, besteht die Gefahr, dass eine kritische Realitätsprüfung verloren geht (Antoni 2000). Um bei der virtuellen Teamarbeit ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen, ohne dass sich Spannungen, Missverständnisse und Konflikte unter den Teammitgliedern ergeben, ist es wichtig, bereits im Vorfeld die dazu notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

10.3 Umgang mit virtuellen Kommunikationsmitteln

10.3.1 Kommunikationsmöglichkeiten im virtuellen Team Die Kommunikation und Information in virtuellen Teams laufen weitgehend über technische Medien (s. Kap. 7). Dank der Multimedialisierung stehen den Teammitgliedern einer virtuellen Arbeitsgruppe dazu die verschiedensten Medien zur Verfügung.

10 Virtuelle Teamarbeit in der Biotechnologie-Branche: So gelingt sie!

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Eine ganz entscheidende Differenzierung erfahren die Medien durch die Teilung in synchrone und asynchrone Medien. Synchrone Medien sind Medien, mit denen die Kommunikation zeitgleich verläuft. Bei asynchronen Medien kommunizieren die jeweiligen Personen zeitversetzt. Ohne bzw. mit nur geringem Zeitverlust kann synchron per Chat, Telefon- oder Videokonkonferenz kommuniziert werden. Mit Hilfe einer zentralen Dokumentenablage ist ein zeitgleicher Zugriff von Teammitgliedern auf die gleichen Dokumente möglich. Mit dem Whiteboard, einer interaktiven, elektronischen Tafel, in der jeder Nutzer zeitgleich schreiben und zeichnen kann, kann synchron und asynchron kommuniziert werden. Ein asynchroner Austausch ist per E-Mail, Fax, SMS, über Websites oder Diskussionsforen möglich oder z. B. mit dem MindManager, ein elektronisches Werkzeug zur Strukturierung von Ideen, Prozessen Arbeitsaufträgen. Video- und Voice-Mail sowie E-Mail-Datenanhänge bilden weitere asynchrone Kommunikationsmöglichkeiten. 10.3.2 „Media Richness“: reiche und arme Medien der Kommunikation Für den Erfolg des virtuellen Teams ist die Wahl der Medienform entscheidend. Die Media-Richness-Theorie unterscheidet „arme“ und „reiche“ Formen der Kommunikation (Reichwald 1998). Dabei ist „reich“ gegenüber „arm“ nicht automatisch als höherwertig und besser anzusehen. Eine „reiche“ Kommunikationsform ist die face-to-face-Kommunikation. Sie bietet eine Vielzahl an Kommunikationskanälen, unmittelbares Feedback und die Vermittlung und Wahrnehmung unmittelbarer Stimmungslagen. Eine „arme“ Kommunikationsform, mit einem sog. niedrigen MediaRichness-Grad, ist der Austausch von Dokumenten. Ganz entscheidend für die Wahl des passenden Mediums ist die Komplexität der Aufgabe. Je komplexer und vielschichtiger die zugrunde liegende Aufgabe ist, desto effektiver ist die Kommunikation über „reiche“ Medien. „Arme“ Medien sind umso effektiver, je strukturierter und klarer die Aufgabe ist. Die Wahl der Medien erfolgt somit aufgabenorientiert, je nachdem, wie genau, schnell und vertraulich die Aufgabe bearbeitet werden soll, aber auch personenorientiert, je nachdem, wie das Medium von den Kommunikationspartnern akzeptiert wird. Der Bereich einer effektiven Kommunikation liegt zwischen einer unnötigen Komplizierung und einer unangemessenen Simplifizierung der Kommunikation.

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Michael Deissner, Sabine Jordan-Stanomir

10.3.3 Vorteile medialer Kommunikation Die mediale Kommunikation bietet eine Reihe von Vorteilen. So ermöglicht sie dem einzelnen Teammitglied eine bessere Zeiteinteilung und effektiveres Arbeiten durch eine größere Flexibilität im Abruf der unterschiedlichen Informationen. Besonders durch asynchrones Arbeiten steigt die Qualität der Lösungen, da die Zeit zum Nachdenken höher ist. Diskussionen können besser vorstrukturiert und dokumentiert werden. Die räumliche Distanz und zeitversetzte Interaktion lassen manchen Konflikt geringer eskalieren, als es bei einem konventionellen Team der Fall wäre. Ein weiterer Vorteil der Arbeit in einem virtuellen Team liegt in der offeneren und ehrlicheren Beteiligung an Diskussionen, da unter den Teilnehmern eine größere Gleichberechtigung herrscht. Soziale Aspekte und Statusunterschiede finden hier geringere Beachtung. 10.3.4 Problembereiche medialer Kommunikation Jedes einzelne Teammitglied muss sich der Veränderungen bei einer rein virtuellen Zusammenarbeit im Vergleich zu der gemeinsamen Arbeit in einem konventionellen Team bewusst sein. Die gravierendsten Änderungen liegen im Wegfall der räumlichen Nähe als zentraler Faktor der Zusammenarbeit und in der Reduktion des Ausmaßes der face-to-faceKommunikation. Durch den starken Einsatz der schriftlichen Mitteilung, bspw. in Form von E-Mails, nimmt die Ausführlichkeit der Informationen ab. Die informelle Kommunikation fällt fast vollständig weg. Auch Veränderungen im Schrift- und Sprachstil sowie in der Reaktionszeit sind bei virtuellen Teams im Vergleich zu „normalen“ Teams zu verzeichnen. Hierdurch kann es auch zu Überlappungen oder Verzerrungen in der Kommunikation kommen, sodass sich bspw. ausgetauschte Nachrichten inhaltlich nicht mehr aufeinander beziehen. Möglicherweise ergibt sich hierdurch eine erschwerte Konsensfindung in der Gruppe. Auch eine Überfrachtung sowie eine ungleichmäßige Verteilung von Informationen können zu Problemen im virtuellen Team führen. Vielfältige Anknüpfungspunkte für das Aufkommen von Missverständnissen sowie einer verminderten Effektivität sind hier gegeben, was sich bspw. durch gemeinsames Aufstellen eines Kommunikationsreglements innerhalb dieses Teams ausgleichen lässt. Aber auch Erfahrungen mit Absprachen zur Kommunikation aus vorangegangenen Zusammenarbeiten lassen sich sehr gut in virtuellen Teams einbringen.

10 Virtuelle Teamarbeit in der Biotechnologie-Branche: So gelingt sie!

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10.3.5 Vermeidung von Kommunikationsproblemen Um Kommunikationsprobleme erst gar nicht auftreten zu lassen, ist es sinnvoll, dass die Teammitglieder vor Beginn der gemeinsamen Arbeit zusammen Normen zum Kommunikations- und Informationsmanagement entwickeln (s. Kap. 6 u. 7). Vereinbarungen sollten dabei bspw. bezüglich der Erreichbarkeit getroffen werden, d. h. wie und wann die Mitglieder zur Zusammenarbeit zur Verfügung stehen. Ebenso sollten Vereinbarungen über Antwort- und Reaktionszeiten getroffen werden. Ausbleibende Antworten werden somit vermieden und eine Kommunikationsstille kann umgangen werden. Zu den aufzustellenden Normen sollten auch Übermittlungsstandards zur Erfassung der Bedeutung von Nachrichten gehören. Am Beispiel der Gestaltung einer E-Mail soll dies verdeutlicht werden. Die Vereinbarung von Symbolen zur Kennzeichnung wichtiger Abschnitte sowie die Angabe eines eindeutigen Betreffs erleichtern die Zusammenarbeit. Auch die Markierung der Priorität der E-Mail in Bezug auf Dringlichkeit und den Wunsch auf Antwort sollte nach festgelegten Normen erfolgen. Zudem sollte es eindeutige Regeln geben, wie mit der Empfängerkennzeichnung zu verfahren ist, d. h. wer in die Empfängerzeile „An…“ und wer in „Cc…“ zu setzen ist. Das Verwenden von Emoticons sollte nicht leichtfertig, sondern auch genau nach ihrer festgelegten Aussage erfolgen. Das Kunstwort Emoticons setzt sich aus den Wörtern „Emotion“ und „Icon“ zusammen. Emoticons – wie z. B. für einen Smiley - = :-) – sind aus mehreren Tastaturzeichen zusammengesetzte Zeichenfolgen und symbolisieren die Mimik des Schreibers. Auch der Netiquette – dem Knigge für das Internet – sollte Rechnung getragen werden (Reichwald 1998). Dieser fordert den Verfasser von EMail-Nachrichten auf, sich kurz zu fassen, immer an den Empfänger zu denken, eine Zusammenfassung der Mitteilung zu geben, auf die sich bezogen wird und nichts zu sagen, was bereits gesagt wurde, sowie verwendete Quellen zu zitieren. Auch das Einrichten von Sicherheitsschleifen, bspw. in Form von Bestätigungen über den Erhalt von Nachrichten, trägt zur Klarheit der Kommunikation bei. Ebenso die Wahl des Mediums, welches für die Kommunikation eingesetzt wird, kann nach Prioritäten bestimmt und der Botschaft damit eine bestimmte Wichtigkeit zugewiesen werden. Hilfreich ist es auch, Regeln in Bezug auf die Verteilung und Weitergabe von Informationen zu erstellen. Darin sollte festgelegt werden, wem, wann, welche Informationen zugesendet werden. Dies dient zum Schutz von Informationsüberschwemmung und zur Berücksichtigung von Arbeitszeiten sowie zur aufgabenorientierten Effizienz. Zusätzlich kann die Entwicklung von Normen zu Organisa-

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tion, Technik und Ablauf von Konferenzen weitere Kommunikationsprobleme vermeiden. Von zentraler Bedeutung ist, dass jedes Teammitglied die virtuelle Kommunikation gleich durch die Anwendung der im Team entwickelten Normen handhabt und dies bei der Teamarbeit auf Dauer beachtet. Dies gewährleistet eine klare Kommunikationsstruktur. Darüber hinaus trägt eine bedarfsgerechte Zusammenstellung der Teams und Schulungen unter Berücksichtigung der Herausforderungen virtueller Kooperationen sowie die Implementierung von Online-Tools, wie Online-Meetings, (elektronische) Stimmungsbarometer etc., zur effizienten Kommunikation bei.

10.4 Konstruktiver Umgang mit Konflikten Konflikte kann es in mehreren Bereichen geben. Konflikte im Hinblick auf die Ziele des Teams können durch eine eindeutige Aufgaben- und Kompetenzverteilung und ein auf Kooperation ausgerichtetes Belohnungssystem eingeschränkt werden. Konflikte im Bereich der Prozesse können vermieden werden durch die Förderung des Informationsangebotes und -austausches, wozu das regelmäßige und rechtzeitige Informieren der Teammitglieder gehört, die auch in Entscheidungsfindungsprozesse einbezogen werden sollten. Beziehungskonflikte können durch ein allgemeines Klima von Vertrauen, Offenheit und Fairness auf ein Minimum reduziert werden. In Bezug auf die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen sollten zudem klare und eindeutige Regeln aufgestellt und allen Teammitglieder kommuniziert werden, um Konflikte in dieser Hinsicht zu vermeiden bzw. zu versachlichen. Zudem sollte vereinbart werden, dass Konflikte immer möglichst direkt, face-to-face oder per Telefon, angesprochen werden. Bei Auseinandersetzungen mit Einzelpersonen ist es sinnvoll, zunächst immer mit dem Betroffenen selbst zu sprechen. In Übereinstimmung mit den Normen und Werten sollten bei der Konfliktvermeidung möglichst erprobte Konfliktmanagementprozeduren benutzt werden. Meinungsverschiedenheiten können auch produktive Prozesse in Gang setzen, wenn sie auf Sachfragen und nicht auf Personen gerichtet sind. In virtuellen Teams sind unproduktive Konflikte im Vergleich zu traditionellen Teams wesentlich schwieriger zu entdecken. Daher empfiehlt es sich, frühe Anzeichen unproduktiver Spannungen umso schneller anzusprechen. Trotz aller präventiven Maßnahmen kann das Auftreten von Konflikten nicht vollständig ausgeschlossen werden. Besonders bei der unternehmensund organisationsübergreifenden virtuellen Zusammenarbeit kann es durch

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differierende Ziel- und Wertvorstellungen sowie durch die Charakterausprägungen der einzelnen Teammitglieder und ihr unterschiedliches Arbeitsverhalten in den einzelnen Unternehmen und Organisationen zu Konflikten kommen. Zu den verschiedenen Konfliktarten zählt bei der virtuellen Teamarbeit das sog. „Flaming“. Darunter wird die eskalierende Kommunikation durch elektronische Medien als Folge der Anonymität verstanden. Im Vergleich zu konventionellen Teams eskalieren in virtuellen Teams kleinere Unstimmigkeiten schneller. Das Entstehen von Konflikten ist grundsätzlich als völlig normal anzusehen und trägt zur Entwicklung der Mitarbeiter bei. Voraussetzung hierfür ist jedoch der konstruktive Umgang mit den Unstimmigkeiten. Bleiben Konflikte unbereinigt, hat dies zur Folge, dass die Qualität der Arbeitsergebnisse und das gegenseitige Vertrauen in der Gruppe leiden. Entscheidungen werden durch irrationale Faktoren getrübt, und es entsteht erhöhter Stress. Zudem bilden sich Allianzen, und einzelne Gruppenmitglieder werden ausgeschlossen. Heftige Auseinandersetzungen wegen geringer Anlässe, Desinteresse sowie das Zurückhalten von Informationen und das gehäufte Auftreten von Fehlern sind Anzeichen für das Vorhandensein von Konflikten. Auseinandersetzungen im Team können eine geringe Rücksichtnahme unter den Kollegen bis hin zu Fehlzeiten mit sich bringen. Um Konflikten angemessen zu begegnen, müssen diese Signale rechtzeitig aufgefangen werden. Ein Beispiel für einen sich anbahnenden Konflikt wäre folgende Situation: Die BioCell GmbH aus Stuttgart entwickelt Präparate zur Behandlung von Patienten mit Diabetes. Eine aktuelle klinische Studie wird vom Team der Uniklinik Hamburg betreut. Die Entwicklungsleiterin der BioCell GmbH, Frau Dr. Hufschmied, ist gleichzeitig Projektleiterin der klinischen Studie. Professor Hauser von der Uniklinik soll die notwendigen Ergebnisse für einen Zwischenbericht an Frau Dr. Hufschmied liefern. Dies ist jedoch auch nach dreimaliger Aufforderung per E-Mail nicht erfolgt. Auch telefonisch bestand bisher kein Kontakt zwischen Frau Dr. Hufschmied und Professor Hauser. Der Abgabetermin für die Zwischenergebnisse ist seit einer Woche verstrichen. Der Zwischenbericht muss in wenigen Tagen fertig gestellt sein. Frau Dr. Hufschmied wird von ihrem Vorgesetzten bereits unter Druck gesetzt. Herr Professor Hauser wurde mit anderen dringenden Arbeiten betraut. Er hat dies jedoch Frau Dr. Hufschmied nicht mitgeteilt. Bisher gab er der Projektleiterin keinerlei Antwort auf seine Nachfragen, weshalb diese mittlerweile verärgert ist. Die Bewältigung von Konflikten fordert eine Lösung. Voraussetzungen dazu sind aufmerksames Zuhören mit einer positiven Einstellung gegenüber dem Konfliktpartner und das Verständnis sowie die Akzeptanz für die anders gelagerten Interessen. Schuldzuweisungen sollten vermieden wer-

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den. Ganz wichtig ist auch die Bereitschaft zur Klärung von Missverständnissen und der Entwicklung einer gemeinsamen Lösung. Um Lösungen zu finden oder gemeinsame Ziele erneut abzuklären, können Maßnahmen wie Online-Meetings unter der Leitung eines Moderators eingesetzt werden. Unterstützende Tools zur Lösung von Sachkonflikten können helfen, die gegensätzlichen Positionen zu strukturieren und das Finden einer „Win-Win“-Lösung zu erleichtern. Ein OnlineBeschwerdewesen als neutrale Instanz kann zudem zum Konfliktmanagement beitragen. Größere Konflikte sollten mit Hilfe eines professionellen Beraters besprochen und gelöst werden. Der günstigste Fall ist dabei ein persönliches Gespräch der Parteien. Zu den Strategien und Instrumenten der Konfliktlösung gehören die Achtung vor den Bedürfnissen des anderen und die Offenheit für neue Informationen. Zur Kommunikation über die Konflikte sollten Verständnisund Ergänzungsfragen gehören, Wertungsfragen sollten dagegen vermieden werden. Jeder der Beteiligten ist dabei zu offenen und ehrlichen Botschaften sowie zur Abwägung von Lösungsalternativen aufgerufen. Ein ganz wichtiger Bestandteil der Konfliktbegegnung ist das aktive Zuhören. Dies kann im persönlichen Gespräch durch gelegentliches Kopfnicken oder Äußerungen wie „ja“ oder „interessant“ übermittelt werden. Auch das Aufgreifen von Botschaften des Gegenübers durch wörtliche, sinngemäße oder nachempfundene Wiedergabe des Gesagten verdeutlicht dies. Offene Fragen und eine dem Gesprächspartner zugewandte Körperhaltung verstärken das aktive Zuhören. So wird auch im Verlauf von Konfliktlösungen eine gute Stimmung vermittelt, Missverständnissen vorgebeugt und der Grundstein für den Aufbau von Vertrauen gelegt. Um diese nonverbale Kommunikation in einem virtuellen Team nutzen zu können, bietet sich, wenn der Konflikt nicht im face-to-face-Kontakt bearbeitet werden kann, die Videokonferenz als geeignetes Medium an.

10.5 Kriterien der Zusammenstellung eines Teams Erfolgreiche Teams verfügen über eine gewisse Bandbreite an Fähigkeiten und passen sich leicht veränderten Situationen an, indem sie neue Arbeitsweisen anwenden. Zudem tolerieren und achten sich die Teammitglieder gegenseitig. Sie beschaffen sich die erforderlichen Informationen und geben diese weiter, suchen neue Lösungsansätze und überzeugen andere davon. Abläufe und Grundsätze sollten dabei – wie bereits erläutert – koordiniert und eingehalten werden (Nievergelt 2003).

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Von einem „Team“ kann bereits ab zwei Mitgliedern gesprochen werden. Mehr als 30 Mitarbeiter sind jedoch nicht sinnvoll. Die optimale Größe bewegt sich bei ca. fünf bis sechs Teammitgliedern, ist jedoch in Relation zur Aufgabe zu sehen. Bei umfangreichen Zielanforderungen ist ggf. das Bilden von Untergruppen sinnvoll. Bei größeren Teams ist ein Teamleiter unbedingt erforderlich. Er ist verantwortlich für den Erfolg oder das Scheitern des Teams. Der Leiter wird meist von der Organisation mit der Auswahl, Einrichtung und Betreuung eines virtuellen Teams beauftragt. Seine Aufgabe ist die Koordination und Kontrolle des Projektverlaufes. Des Weiteren führt er Projektbesprechungen durch (Senst 2001). Um Synergieeffekte in der Teamarbeit aufzubauen, muss das virtuelle Team zwei Gegensätze vereinen: Das sind auf der einen Seite die Zugehörigkeit zum Team (Wir-Gefühl) sowie die Schaffung von Teamidentität, Vertrauen und Kooperation, auf der anderen Seite die Übernahme von Eigenverantwortung, Autonomie und dem Einbringen der eigenen Individualität. Im Vergleich zu konventionellen Teams benötigt ein virtuelles Team aufgrund der räumlichen, zeitlichen und organisationalen Trennung mehr Zusammenhalt und Führung. Dem Teamleiter kommt daher neben der formellen Führungsrolle auch die Rolle der aufgabenorientierten und sozialen Führung zu (s. Kap. 7). Jedes Teammitglied nimmt eine Rolle an, oftmals mehrere Rollen gleichzeitig, die sich im Laufe der Zeit auch dynamisch verändern können. Beispielsweise gibt es die Rolle des Verbindungsglieds zum Management (informelle Rolle), die des Fachmanns (formelle Rolle) oder auch die des Teamleiters (temporär für bestimmtes Gebiet). Die Rollen bilden sich durch die individuellen Persönlichkeitsstile der Teammitglieder. Durch diese verschiedenen Rollenbilder sowie das Arbeitsverhalten und die persönlichen Eigenschaften unterscheiden sich die einzelnen Mitarbeiter des Teams. Unterschiede liegen in den einzelnen Persönlichkeiten bspw. darin, wie kommunikativ sie sind oder ob sie extra- oder introvertiert sind. Weitere Persönlichkeitseigenschaften gibt es auch in der Art, wie Informationen wahrgenommen, verarbeitet und eingesetzt werden. Manche betrachten das Ganze, andere sind sehr detailgetreu. Die Entscheidungsfindung kann analytisch oder instinktmäßig verlaufen. Manche organisieren ihre Arbeit strukturiert, andere wiederum flexibel. Sinnvoll für die erfolgreiche Teamarbeit ist es, wenn möglichst alle Persönlichkeitsausprägungen vorkommen und sich somit gegenseitig ergänzen. Somit spielt die Auswahl der Mitarbeiter eine wichtige Rolle für das Gelingen eines Projektes. Die Rollenverteilung innerhalb des Teams sollte den Persönlichkeitsprofilen und somit den jeweils natürlichen Rollen weitgehend entsprechen.

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Dr. Meredith Belbin, ein englischer Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung, hat die verschiedenen Rollen, die in einem Team existieren, in neun verschiedene Typen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen eingeteilt. Jeweils drei orientieren sich vorwiegend an der Handlung, der Kommunikation und dem Wissen (Recklies 2001). Zu den handlungsorientierten Rollen zählen nach Belbin der Macher (Shaper), der Umsetzer (Implementor) und der Perfektionist (Completer). Der Macher formt die Teamaktivitäten und übernimmt schnell Verantwortung. In einem Team aus Gleichgesinnten fühlt er sich am wohlsten. Er ist dynamisch, arbeitet gut unter Druck und ist sehr zielorientiert, wobei er sich auf das Wesentliche konzentriert. Seine Schwächen liegen in der Neigung zur Provokation und in der zu wenigen Rücksichtnahme auf die Gefühle anderer sowie seiner Ungeduld. Nach außen wirkt der Macher zum Teil arrogant und hektisch. Der Umsetzer setzt Konzepte in durchführbare Arbeitspläne um. Er ist zuverlässig, diszipliniert, konservativ und effizient. Seine Schwächen liegen darin, auf neue Möglichkeiten verzögert zu reagieren und leicht unflexibel zu sein. Seinen Einsatz findet der Umsetzer am besten in der Definition der klaren Zielsetzung und der Strukturierung der Vorgehensweise. Sorgfältig, gewissenhaft, genau und pünktlich ist der Perfektionist. Er stellt optimale Ergebnisse sicher und vermeidet Fehler und Versäumnisse. Seine Schwächen liegen in der übermäßigen Besorgnis sowie der Tatsache, dass er nicht gerne delegiert. An der Kommunikation orientieren sich der Koordinator (Coordinator), der Gruppenarbeiter (Teamworker) sowie der Weichensteller (Resource Investigator). Der Koordinator ist ein guter Zuhörer, selbstsicher und entschlusskräftig. Er delegiert gut und fördert die Entscheidungsfindung. Als Teamleiter ist er gut geeignet. Seine Schwächen liegen darin, dass er als manipulierend verstanden werden kann und persönliche Aufgaben tendenziell delegiert. Kooperativ, einfühlsam und diplomatisch sind die Eigenschaften des Gruppenarbeiters. Er vermeidet Rivalität und besitzt die Fähigkeit, auch introvertierte Kollegen zur aktiven Mitarbeit zu bewegen. So verbessert er die Kommunikation und den Teamgeist. Er ist die „soziale Seele des Teams“. Seine Schwächen liegen darin, in kritischen Situationen oft unentschieden zu sein und dann Entscheidungen anderen zu überlassen. Er eignet sich als Leiter wie auch als Mitarbeiter. Der Weichensteller ist extravertiert, enthusiastisch und gesellig. Er entwickelt Lösungsalternativen sowie Kontakte und richtet die Teamarbeit an Bedürfnissen externer Schnittstellen aus. Die Schwächen eines Weichenstellers liegen darin, übermäßig optimistisch zu sein und sich mit Irre-

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levantem zu beschäftigen. Zudem verliert er das Interesse, nachdem sich die erste Begeisterung gelegt hat. Zu den wissensorientierten Rollen zählen der Erfinder/Neuerer (Plant), der Beobachter (Monitor Evaluator) und der Spezialist (Specialist). Die typischen Eigenschaften des Erfinders sind Kreativität, Phantasie, unorthodoxes Denken sowie die Fähigkeit, schwierige Probleme zu lösen. Zudem ist ein Erfinder introvertiert. Er bringt neue Ideen und Strategien in die Teamarbeit ein und sucht nach Lösungen. Zu den Schwächen zählt die Nichtbeachtung von Nebensächlichkeiten. Des Weiteren sind Erfinder oft gedankenverloren, lassen häufig praktische Aspekte außer Acht und sind wenig kritikfähig. Der Typ eines Beobachters ist analytisch, strategisch und kritisch. Er berücksichtigt alle Optionen und hat ein gutes Urteilsvermögen. Ohne Aufforderung ergreift er aber selten das Wort. Seinen besten Einsatz im Team findet der Beobachter in der Untersuchung von Ideen und Vorschlägen auf Machbarkeit und praktischen Nutzen für die Teamziele. Der Mangel an Antrieb und der Fähigkeit, andere zu inspirieren, werden als Schwächen betrachtet. Beobachter können oft zynisch oder skeptisch wirken sowie als herablassend empfunden werden. Eine hohe Fachkompetenz, Antriebsstärke und ein hohes Engagement zählen zu den Stärken eines Spezialisten. Demgegenüber verliert er sich oft in technischen Details und leistet daher nur informative Beiträge. Er ist leicht zerstreut und treibt nur die eigene Aufgabe voran (Recklies 2001). In einem Team, das produktive Ergebnisse erzielen soll, ist es – wie bereits gesagt – sinnvoll, wenn sich die Persönlichkeitsmerkmale ergänzen, d. h. optimalerweise jeder der neun Teamtypen in der Gruppe vertreten ist. Produktive Ergebnisse im Team entstehen durch die Einbringung und Ergänzung der Stärken sowie der Toleranz der vorhandenen Schwächen der individuellen Mitarbeiterpersönlichkeiten. Für die letztendliche Zusammensetzung des Teams ist der Teamleiter verantwortlich. Diesem ist zu empfehlen, bei der Zusammensetzung die Stärken und Eigenschaften seiner Mitarbeiter zu berücksichtigen, um möglichst hohe Synergieeffekte zu erzielen (s. Kap. 6). Diese Erfahrungen sind das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit im Rahmen des InVirtO-Projekt. Die Analyse der Besonderheiten, Vorteile und Problembereiche der virtuellen Teamarbeit haben der Cytonet GmbH & Co. KG in der organisationsübergreifenden Teamarbeit einen bedeutenden Erfahrungsvorteil verschafft. Dadurch konnten die Konfliktpotenziale in der interdisziplinären Zusammenarbeit bereits im Vorfeld auf ein möglichst geringes Maß reduziert werden. Dieser Erfahrungsvorteil wirkt sich letztendlich in einem reibungsloseren Ablauf der virtuellen Teamarbeit,

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der damit verbundenen schnelleren Erreichbarkeit der Ziele sowie Kostenund Zeitersparnis aus.

Literatur Antoni CH (2000) Teamarbeit gestalten. Grundlagen, Analysen, Lösungen. Beltz, Weinheim usw. Block CH (2000) Von der Gruppe zum Team: Wie Sie die Zusammenarbeit in zukunftsorientierten Unternehmen verbessern. Beck, München Konradt U, Hertel G (2002) Management virtueller Teams – Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. Beltz, Weinheim usw. Nievergelt Y (2003) Virtuelle Teamarbeit. Problembereiche der grenzenlosen Zusammenarbeit. Diplomarbeit. Universität Zürich. Intenet:http://www.ifi.unizh.lifiadmin/staff.rofrei/DA/DA_Arbeiten_2003/Niever gelt_Yvonne.pdf Recklies D (2001) Die richtige Zusammensetzung des Teams – Belbin´s Team Roles. Internet: http://www.themanagement.de/pdf/Teamrollen.PDF Reichwald R (1998) Telekooperation: verteilte Arbeits- und Organisationsformen. Springer, Berlin Senst E (2001) Virtuelle - Teamarbeit. Ein Lernprogramm im Medienverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams. Books on Demand, Norderstedt

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11.1 Einleitung Die organisationsübergreifende Zusammenarbeit ermöglicht die Bewältigung von Aufgaben, mit denen das einzelne Unternehmen überfordert wäre. Die Gründe für eine Kooperation in Form einer virtuellen Organisation sind vielfältig. Hierzu zählen laut einer Befragung von Unternehmen der Biotechnologie-Branche im Rahmen des InVirtO-Projektes: x x x x x x x

Entwicklung eines gemeinsamen Produkts bzw. Dienstleistung, Validierung des eigenen Produkts, Gewinn und Bündelung von Know-how, Marktanteilsicherung bzw. Eintritt in neue Märkte, Risikoreduzierung, Kostensenkung, Bindung von Geschäftspartnern für zukünftige gemeinsame Tätigkeiten.

Projekte sind von einer hohen Dynamik gekennzeichnet, sodass bei laufenden Projekten kurzfristige Veränderungen und neue Aspekte hinzukommen können, Ressourcen nach Bedarf umverteilt und schlecht laufende oder nicht mehr benötigte Projekte abgebrochen werden. Ein Vorteil von virtuellen Projektteams ist ihre hohe Flexibilität. So kann relativ schnell auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden und je nach benötigtem Know-how das Team entsprechend aus Spezialisten aus der beteiligten Organisation zusammengesetzt werden.

11.2 Projekte und Erfolgsfaktoren Erfolg ist charakterisiert durch das Bestimmen von Zielen und das Erreichen dieser Ziele, die Erfüllung der Kundenerwartungen und der kritischen

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Erfolgsfaktoren, wie Budget, Termine oder Qualität und Leistung. Der primäre Projekterfolg kann nur an dem Erfüllungsgrad der Projektziele gemessen werden. Die langfristigen Wirkungen von Projekten zeigen sich jedoch erst in der Nutzungsphase der Projektergebnisse. Bei der Befragung von Unternehmen der Biotechnologie-Branche im Rahmen des InVirtOProjektes wurden folgende Aspekte zur Beschreibung des Projekterfolges genannt: x x x x x x x x

wissenschaftliche Veröffentlichungen wurden erzielt, generelle Ziele für Kundenabnahmekriterien wurden erreicht, das Projekt führte zum Produkt, welches mit Gewinn verkauft wird, die Marktpräsenz und der Bekanntheitsgrad des Unternehmens werden gesteigert, Know-how wurde gewonnen, eine vertrauensvolle Basis für weitere Projekte wurde geschaffen, die Mitarbeiter haben sich hinsichtlich ihrer fachlichen Kompetenzen und Soft skills weiterentwickelt, Folgeprojekte sind schneller realisierbar.

11.2.1 Was sind kritische Erfolgsfaktoren von Projekten? Die Identifikation, Analyse und das Bewusstsein für die Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf den Projekterfolg haben und bei der Projektplanung, Steuerung und Kontrolle erhöhter Aufmerksamkeit bedürfen, sind wesentliche Grundlagen für eine erfolgreiche Projektrealisierung. Abb. 11.1 zeigt die elementaren Einflussfaktoren auf den Projekterfolg. Mögliche Erfolgsfaktoren virtueller Projekte sind eng mit der Erfüllung der Voraussetzung für eine virtuelle Zusammenarbeit verknüpft (s. Kap. 8). So muss eine gewisse Technikaffinität bei den Projektbeteiligten vorhanden sein, um die modernen IuK-Technologien für eine funktionierende Projektinformation und -kommunikation zu nutzen. Voraussetzung ist, dass die erforderlichen Kommunikationsmedien auch tatsächlich verfügbar und die Mitarbeiter mit ihrer Anwendung vertraut sind. Eine weitere wichtige Grundlage ist eine Kultur des wechselseitigen Vertrauens in die kooperierenden Organisationen, die beteiligten Mitarbeiter und in die Richtigkeit und Vollständigkeit der ausgetauschten Informationen. Die Befragung der Biotechnologie-Unternehmen bestätigt dies: Soll eine Kooperation erfolgreich verlaufen, ist gegenseitiges Vertrauen notwendig (s. Kap. 5).

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IuK-

Technologien

Motivation

Information & Vertrauen Wissensmanagement

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Persönliche Beziehungen Zweck & Ziele

Projekterfolg

Steuerung & Kontrolle

Projektplanung Risikomanagement

Abb. 11.1. Einflussfaktoren auf den Projekterfolg

11.2.2 Erfolgsfaktor: Zielorientierung und Zweck des virtuellen Teams Ein wichtiger Erfolgsfaktor eines virtuellen Teams ist ein gemeinschaftliches Verständnis über den Zweck des Projektteams, also das Bewusstsein der Teammitglieder für den Sinn ihrer Existenz im Kontext der beteiligten Organisationen. Es bildet die Grundlage für die erfolgreiche Selbstorganisation des virtuellen Teams. Nur so kann ein Team seine Potenziale zweckgerichtet für die Erreichung der gemeinschaftlich verfolgten Ziele effektiv ausschöpfen. Dabei ist der Zweck nicht rein statisch, sondern wird in einem dynamischen Planungsprozess operationalisiert, in dem die Beteiligten aus den Organisationen partizipatorisch ihre unterschiedlichen Erfahrungen und ihr Wissen einbringen. 11.2.3 Erfolgsfaktor: Kommunikation und innovative IuKTechnologie und Netzwerk persönlicher Beziehungen Weitere Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams sind eine effiziente Kommunikation und Information, die durch die moderne IuK-Technologie, bspw. Telefon- und Videokonferenz, Voice-Mail oder E-Mail, unterstützt wird. Hierüber können Wissen und Erfahrungen ausgetauscht, Ressourcen und Abläufe gesteuert werden. Die elektronische Kommunikation kann jedoch

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den persönlichen Kontakt nicht voll ersetzen, zumal ein Netzwerk aus persönlichen Beziehungen auch einen relevanten Faktor für den Erfolg virtueller Teams darstellt. 11.2.4 Erfolgsfaktor: Projektmanagement Trotz ihrer gestiegenen Bedeutung verfehlen viele Projekte ihre Ziele. Die Gründe für das Scheitern von Projekten sind laut einer Befragung bei deutschen Unternehmen ein fehlender Überblick des Managements, eine mangelnde Operationalisierung der Projektziele sowie das Fehlen eines Projektcontrollings (Greene 2002). Laut einer Studie von Selin sind die Hauptgründe für den Projekterfolg gute persönliche Beziehungen und ein systematisches Projektmanagement (Bundschuh 2001). Ziel des Projektmanagements, als einer ganzheitlichen Führungskonzeption, ist die erfolgreiche Realisierung von Projekten unter Berücksichtigung der projektspezifischen Parameter wie Leistungs-, Qualitäts-, Kostenund Terminvorgaben sowie der verfügbaren Kapazitäten (Mörsdorf 1998). Wesentliche Aufgaben des Projektmanagements sind demnach: x Unterstützung bei der Operationalisierung von Zielen und der Ableitung von messbaren Unterzielen als Grundlage für die Kontrolle und Steuerung, x Implementierung von Methoden und Instrumenten zur Projektsteuerung und -kontrolle, Informationsaufbereitung und -versorgung, x Abstimmung und Durchführung der Kontrolle und Abweichungsanalyse der Projektparameter Kosten, Termine, Leistung und Qualität als Informationsgrundlage, x zukunftsorientierte Informationsversorgung zur Sicherstellung der Transparenz und zur Förderung der Rationalität durch Reflexion. Aus den Aufgaben leiten sich zweckgerichtet die eingesetzten Projektcontrollinginstrumente ab, hierzu zählen betriebswirtschaftliche Analyse-, Prognose-, Bewertungs- und Kontrollinstrumente. Aufgrund der besonderen Merkmale von Projekten, insbesondere der Einmaligkeit und Befristung, orientieren sich die spezifischen Aufgaben und Instrumente des Projektcontrollings an den jeweiligen Lebenszyklusphasen der Projekte. Grundsätzlich unterscheiden sich die Kernaufgaben des Projektmanagements in virtuellen Projektteams nicht von denen konventioneller Projekte. Unterschiede ergeben sich aufgrund der Besonderheiten virtueller Teams; hierzu gehört die organisations- und ortsübergreifende Zusammenarbeit des Projektteams, die überwiegend auf IuK-Technologien basiert.

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Wir stellen fest, dass die Projektleiter sowie die Arbeitspaketverantwortlichen die Projektmanagementaufgaben im Sinne eines Selbstcontrollings wahrnehmen. Dabei müssen die Mitglieder virtueller Teams gemäß dem Prinzip der geteilten Führung wesentlich eigenständiger arbeiten als in konventionellen Teams. Damit die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht werden, obliegt es jedem Projektteammitglied, den Projektverlauf kontinuierlich auf die Zielerreichung zu überwachen und bei sich abzeichnenden Abweichungen frühzeitig geeignete Steuerungsmaßnahmen abzustimmen und einzuleiten. Die Mitarbeiter virtueller Teams nehmen daher autonom Aufgaben des Projektmanagements wahr, stehen stärker in der Verantwortung und können diese Pflicht nicht auf den Projektleiter abwälzen. Um die Eigensteuerungsfähigkeit der einzelnen Projektmitglieder zu ermöglichen, brauchen diese eine fundierte Informationsgrundlage, die durch ein strukturiertes Projektmanagementsystem geschaffen wird. Dem Projektleiter kommt hierbei in seiner Führungsrolle eine informierende, koordinierende und moderierende Funktion zu. Eine Grundlage für die Strukturierung der ProjektmanagementMethodik in virtuellen Projektteams bildet der Stage-Gate-Prozess (Kerzner 2004). Hierbei durchläuft das Projekt mehrere Phasen, die durch besondere Ereignisse, bspw. Meilensteine, voneinander abgegrenzt werden. Zwischen den einzelnen Meilensteinen erfolgt die Realisierung der Arbeitspakte und Teilaufgaben unter der Eigenregie der jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen. Dies erfolgt parallel an verschiedenen Orten der virtuellen Organisation. Die Meilensteine dienen der gemeinsamen Abstimmung und Aktualisierung des Gesamtprojektplans. Des Weiteren kann eine Feinabstimmung und Detailplanung noch ausstehender Arbeitspakete auf der Grundlage der bis dato erzielten Informationen und Ergebnisse durch die jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen projektbegleitend erfolgen. Durch die auf virtuelle Projektteams abgestimmte Vorgehensweise kann eine Harmonisierung und Synchronisierung zu einer gemeinsamen, plankonformen Projektdurchführung in den einzelnen Netzwerkunternehmen erreicht werden (s. Abb. 11.2). Gemäß dem Prinzip der geteilten Führung müssen Projektmanagementaufgaben an Projektteammitglieder delegiert werden. Insbesondere in virtuellen Projektteams sind hierbei folgende Grundregeln zu beachten: Insbesondere die Ziele, Aufgaben, Rahmenbedingungen sowie die für die Projektrealisierung erforderlichen Ressourcen und Projektmitarbeiter sind im Rahmen der Planungsphase zu präzisieren. Die Projektplanung sollte angemessen dokumentiert werden und den Projektteammitgliedern als Bezugsbasis für die Selbststeuerung zur Verfügung gestellt werden.

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Netzwerk

Projektziele

Meilensteine & Projektphasen Projektstruktur & -ablauf

Unternehmen

Termine

Arbeitspakete & Aufgaben

Personal & Ressourcen

Kosten

Abb. 11.2. Ablauf der Projektplanung in virtuellen Projektteams

Einwände und mögliche Fehlerquellen sind durch die Einbindung der zukünftigen Projektteammitglieder bereits in der Projektplanungsphase zu berücksichtigen und fördern die Akzeptanz und Identifikation der Projektteammitglieder mit der Projektaufgabe. Die Aufgaben sind so aufzuteilen, dass für den verantwortlichen Projektmitarbeiter ein ausreichender Handlungsspielraum verbleibt, um Kreativität entfalten zu können und attraktiv und motivierend für den Projektmitarbeiter zu bleiben. Der Verantwortungsbereich, die Kompetenzen und Befugnisse der jeweiligen Projektteammitglieder sind klar zu benennen und abzugrenzen, um mögliche Reibungsverluste und Kompetenzstreitigkeiten im Projektverlauf zu vermeiden. Der Arbeitspaketverantwortliche und die Projektteammitglieder müssen zeitnah über alle relevanten Informationen verfügen, die zu einer effektiven Durchführung der anstehenden Aufgaben benötigt werden. Dem Arbeitspaketverantwortlichen sollte die Aufgabe vollständig überlassen bleiben. Der Projektleiter muss auf die Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Projektteammitglieder vertrauen können; ein kontrollierendes Hineinreden durch die Projektleitung wirkt demotivierend und würde der Bildung einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens entgegenwirken. Es sind Zwischentermine zum Controlling von Teilergebnissen und zur Reflexion des bisherigen Projektverlaufs mit den Projektteammitgliedern

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zu vereinbaren. Dies kann von der Projektleitung auch genutzt werden, um durch Anerkennung und konstruktive Kritik motivierend und beratend einzuwirken.

11.3 Projekt-Scorecard Das Balanced Scorecard Konzept ist ein integratives Managementsystem zur strategischen Steuerung von Organisationen (Friedag u. Schmidt 2002). Die wesentlichen Bausteine einer Balanced Scorecard (BSC) sind die Vision, die strategischen Ziele, die Messgrößen bzw. Kennzahlen, die Zielwerte und die strategischen Maßnahmen. Balanced steht für die Kombination von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren sowie unterschiedlichen Perspektiven (Kaplan u. Norton, 2001). Diese Methodik kann auch auf Projekte übertragen werden, zumal eine der Ursachen für das Scheitern von Projekten die unzureichende Definition der Projektziele ist. Das Balanced Scorecard Konzept muss hierzu auf die spezifischen Erfolgsfaktoren des jeweiligen Netzwerkes angepasst werden. Hierbei bilden die Transparenz und Offenheit zwischen den Netzwerkpartnern über die verfolgten Ziele und Strategien eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Erstellung einer gemeinsam abgestimmten und von dem Projektteam getragenen Scorecard. Zu berücksichtigen ist auch, dass das Konzept ursprünglich für einzelne Unternehmen entwickelt wurde. Projekte sind im Unterschied zu Unternehmen insbesondere durch die Einmaligkeit der Projektaufgabe, die zeitliche Befristung sowie durch Budgetrestriktionen charakterisiert. Die Perspektiven einer Projekt-Scorecard sind bspw. die Finanzperspektive, die Projektmanagment-Prozessperspektive, die Ressourcen- und PotenzialePerspektive sowie die Perspektive der Kunden und Nutzer des Projektergebnisses. Die Finanzperspektive berücksichtigt den finanziellen Beitrag des Projektes für die beteiligten Netzwerkunternehmen. Die Projektmanagement-Prozessperspektive soll die Zuverlässigkeit der Planung im Hinblick auf Termine, Kosten, Mitarbeitereinsatz sowie Leistungsumfang und Projektziele unterstützen. Die Ressourcen- und Potenziale-Perspektive erfasst den optimalen Einsatz und die Entwicklung des Projektteams, des verfügbaren Know-hows und der Technologien. Der Blickwinkel des Kunden wird durch die Kunden- und Nutzer-Perspektive vertreten. Die Projekt-Scorecard fördert durch die Integration unterschiedlicher Perspektiven und Kennzahlen eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Projektes bei den Teammitgliedern. Sie erreicht so die Förderung der Orientierung

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und effektiven Ausrichtung des Projektes und des Projektteams an den übergeordneten strategischen Zielen der beteiligten Organisationen. Ein wichtiger Schritt ist die Identifikation und Bewertung von kritischen Erfolgsfaktoren der Perspektiven der Projekt-Scorecard, die als Werttreiber für die Zielerreichung besonders relevant sind. Die Fokussierung auf wesentliche projektbezogene Werttreiber, die als Frühindikatoren überwacht werden, fördert die Zielorientierung des Projektes. Die durchgeführten Befragungen ergaben bspw., dass die individuelle Motivation der Projektmitarbeiter, der Personalaufwand sowie die Qualität der Projektergebnisse als besonders geeignet für die Beurteilung des Projekterfolges eingestuft wurden (s. auch Tabelle. 11.1). Tabelle 11.1. Exemplarische Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Kenngrößen Ursache Geringerer Ressourceneinsatz als geplant, z. B. fehlende Ressourcen

Kenngröße Projektdauer

Wirkung Projektverlängerung bei geringeren Kosten =>späterer Markteintritt => geringerer Umsatz als geplant höherer Ressourceneinsatz als Personalaufwand Budgetüberschreitung bei geplant aufgrund mangelhafter (in h) Projektfortsetzung, ggf. mehr Planung Überstunden, Krankenstand, Kündigungen (ungeplanter) Einsatz von exter- Budget/Kosten Überschreitung Projektbudnen Dienstleistern, Zukauf von get Drittlizenzen, Hardware => geringere Marge bzw. Rentabilität, => geringere Kundenzufriedenheit Dauer und Stundeneinsatz ist im Prozentsatz der Projektverlängerung, Plan, aber die tatsächlich realiFertigstellung höhere Kosten sierte Leistung liegt unter Plan Nicht-Erreichen von bestimmten Geforderte Pro- Reduzierung von ProdukteiProduktmerkmalen, z. B. um im dukteigenschaf- genschaften Zeitplan zu bleiben ten => Verringerung der Kosten => Reklamationen oder Imageschaden => u. U. geringerer Umsatz als geplant

Die Operationalisierung von Projektzielen mit Hilfe von Kennzahlen und deren kausale Verknüpfung über die verschiedenen Perspektiven der Projekt-Scorecard mithilfe von Ursache-Wirkungs-Beziehungen fördern

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das Bewusstsein für den Einfluss, den die einzelnen Bereiche auf den Projekterfolg haben In virtuellen Teams müssen die Ziele wesentlich klarer kommuniziert werden, damit diese von allen Projektteammitgliedern gleich interpretiert werden. Die Projekt-Scorecard stellt von daher ein wertvolles Instrument zur Kommunikation der Projektziele in virtuellen Teams dar, zumal dem Projektleiter virtueller Teams im Projektalltag die richtungsweisenden Möglichkeiten eines Projektleiters konventioneller Projekten fehlen.

11.4 Grundlagen des Projektcontrollings Ziel des Projektcontrollings ist die betriebswirtschaftliche Unterstützung zur Sicherung der effizienten, ergebnisorientierten Projektrealisierung. Hierzu stellt das Projektcontrolling Instrumente und Methoden zur Planung, Steuerung, Überwachung und begleitenden Informationsversorgung des Projektverlaufs bereit. Ausgangspunkt des Projektcontrollings ist eine projektbegleitende Detailplanung, die mit dem Fortschreiten des Projektes sukzessive konkretisiert wird. Dabei werden die Ziele und erwarteten Ergebnisse operationalisiert, um später als Bezugsbasis für die Kontrolle und Projektsteuerung zu dienen. Stellgrößen der Projektsteuerung sind die Termine, die Leistung und die Kosten, das sog. magische Dreieck, unter Berücksichtigung ihrer wechselseitigen Abhängigkeiten und verschiedenen Ausprägungsformen. Bei Abweichungen der gemessenen Ist-Werte von den vorgegebenen PlanWerten, unterstützt das Projektcontrolling durch eine systematische Informationsaufbereitung die Ursachenanalyse, Bewertung und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen. Ziel ist hierbei die Vermeidung von Terminverzögerungen, Qualitätseinbußen und Kostenüberschreitungen. Während des Projektverlaufs trägt das Projektcontrolling mit Hilfe des regelmäßigen Berichtswesens zur Ergebnisdokumentation und Informationsversorgung bei. In der Projektnachbereitungsphase erfolgt die Auswertung und Dokumentation der Projekterfahrungen und Ergebnisse zur Erfahrungssicherung im Hinblick auf eine Bewertung des Projekterfolges und als Wissensbasis zur Erhöhung der Planungssicherheit bei zukünftigen Projektvorhaben. In Tabelle 11.2 sind exemplarisch operative Projektcontrollinginstrumente, nach dem Schwerpunkt ihrer Anwendung, den einzelnen Projektphasen zugeordnet. Es muss berücksichtigt werden, dass einige Instrumente eine phasenübergreifende Bedeutung haben, wie der Projektstrukturplan.

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Tabelle 11.2. Überblick über die Instrumente des Projektcontrollings in den Projektphasen Zweck/Aufgabe Projektstrukturierung Planung des Projektaufwands Ablauf- und Terminplanung

Kostenplanung

Instrument/Methode/Hilfsmittel Projektplanungsphase (Wertorientierter) Projektstrukturplan Expertenbefragungen Kalkulationsschemata Vergleichs- bzw. Analogiemethoden Checkliste, Projektmatrix Terminpläne, Terminlisten, Balkendiagramme bzw. Gantt-Diagramme Netzplantechnik Kosten-Standardstrukturplan Kataloge, Expertenwissen, Kostenzuschlagskalkulation

Projektrealisierungsphase Terminliste, Balkenplan, MeilensteinTrenddiagramm Meilenstein-Trendanalyse (MTA) Kostenkontrolle Kostenbalkendiagramm, Kosten-Trenddiagramm Kosten-Meilenstein-Trendanalyse, Hochrechnungsverfahren Projekt-Kennzahlencontrolling Projekt-Kennzahlen, Projekt-Kennzahlensysteme Earned Value Analyse (EVA) bzw. Arbeitswertkonzept Qualitätssicherung Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) Ursache-Wirkungs-Diagramm (IshikawaDiagramm) Quality Function Deployment Projektmanagement-Audit, Projekt-Review Benchmarking-Vergleich Projektnachbereitungsphase Projektauswertung Nachkalkulation, Projektendabrechnung Befragungen Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit Kennzahlensystem, Projektkontrollblatt, Benchmarking Dokumentation Projektfortschrittsbericht, Ausnahmebericht, Abschlussbericht Wissensmanagement EDV-gestützte Führungsinformationssysteme Know-how-Projektdatenbank, Berichtsdatenbanken, Ressourcendatenbanken Terminkontrolle

11 Wie ist der Projekterfolg messbar?

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Die Instrumente kommen in Abhängigkeit von den speziellen Projekterfordernissen zum Einsatz. 11.4.1 Die Bedeutung der Planung für eine erfolgreiche Projektrealisierung Die Planungsphase hat bei Projekten mit virtuellen Teams eine größere Bedeutung als bei konventionellen Projekten. Eine fundierte Planung in virtuellen Projektteams ist im Vergleich zu konventionellen Projekten mit nicht unerheblichem Zeitaufwand verbunden. Aufgrund der begrenzten Möglichkeiten zum unmittelbaren persönlichen Kontakt können fehlende Projektgrundlagen im Projektverlauf nur schwer gemeinsam erarbeitet werden (Gilsa et al. 2004). Fehler in der Planungsphase von virtuellen Teams können später wesentlich schwieriger korrigiert werden, als dies in konventionellen Projektteams der Fall ist. Die Planung bildet die Grundlage für die Steuerung und Kontrolle sowie die Kommunikation innerhalb des Projektes und fördert das Verständnis und die Transparenz für die Projektaufgabe unter den Projektteammitgliedern. Die Orientierung an den Projektzielen sowie der effiziente Ressourceneinsatz werden unterstützt. Teilweise sind die Projektziele anfänglich sehr diffus, werden im Laufe des Projektes verändert oder konkretisiert. In der Planungsphase wird konkretisiert, welchen Beitrag die einzelnen Organisationen und Projektmitarbeiter für die Erreichung der Projektziele leisten. Dies macht die Projektziele für die Mitarbeiter handhabbar. Dadurch werden die Komplexität, die Risiken und die Konfliktpotenziale für die Teammitglieder reduziert. Wichtig ist dabei, dass alle Projektbeteiligten in den Planungsprozess einbezogen werden. Unterschiedliche Vorstellungen, Erfahrungen und Wünsche können sonst im Projektverlauf zu Verständnisproblemen über das Projektziel und die Erfolgsbeurteilung führen. Je fundierter und transparenter die Planung für das Projekt somit ist, umso geringer wird der Aufwand im laufenden Projekt, Nachbesserungen anzustellen. 11.4.2 Ablauf- und Terminplanung Die Terminplanung orientiert sich daran, die Aufgaben so weit abzustimmen, dass das Projekt in der kürzestmöglichen Zeit mit relativ geringem Kostenaufwand und Risiko durchgeführt werden kann. Des Weiteren bildet die Terminplanung auch die Grundlage für die Terminkontrolle und den zeitgerechten Einsatz von Ressourcen.

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Bei virtuellen Projektteams ist mehr Zeit für die Planungsphase zu berücksichtigen. Der Zeitaufwand für persönliche Meetings in der Durchführungsphase kann dagegen niedriger angesetzt werden als bei konventionellen Projekten. In der Ablaufplanung wird die zeitlich-logische Abfolge, in der die Arbeitspakete abzuarbeiten sind, festgelegt. Hierzu werden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen ermittelt. Im Rahmen der Terminplanung werden die Anfangs- und Endtermine sowie die Dauer der Arbeitspakete ermittelt. Eng damit verknüpft ist die Simulation von Handlungsalternativen zur Planoptimierung unter Berücksichtigung von Zeitpuffern, sachlogischen Interdependenzen sowie Termin- und Budgetrestriktionen. 11.4.3 Kosten- und Kapazitätsplanung Ziel der Planung des Projektaufwandes ist die Identifizierung und zeitgerechte Bereitstellung der erforderlichen fachlich-personellen und finanziellen Ressourcen sowie von Sachmitteln zur Erfüllung der jeweiligen Aufgaben. Eine fundierte Kostenschätzung kann dazu beitragen, höhere Anpassungskosten im späteren Projektverlauf zu minimieren. Im Unterschied zu konventionellen Projekten ist ein höherer Sachkostenaufwand für die Bereitstellung und Nutzung der erforderlichen IuK-Technologien einzuplanen. Das Budget für Reisekosten kann bei virtuellen Projektteams entsprechend niedriger veranschlagt werden. Den Kernpunkt der Aufwandsplanung in virtuellen Projektteams bildet die Bereitstellung der notwendigen personellen Ressourcen mit Hilfe einer organisationsübergreifend abgestimmten Personaleinsatzplanung. Im Unterschied zu konventionellen Projekten ist bei der Zusammensetzung des virtuellen Projektteams neben den fachlichen und sozialen Kompetenzen zu beachten, dass die Mitarbeiter folgende Anforderungen erfüllen (Gilsa et al. 2004): x Motivation und Fähigkeit zur Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien. x Hohe Technikaffinität, insbesondere gegenüber innovativen IuKTechnologien. x Hohe Eigenständigkeit und Eigensteuerungsfähigkeit, um autonom und eigenverantwortlich Projektmanagementaufgaben gemäß dem Prinzip der geteilten Führung zu übernehmen. x Kreativität und Flexibilität, um auf die dynamischen Umfeldbedingungen im Netzwerk reagieren zu können.

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x Ausgeprägte Ergebnisorientierung, um zielorientiert „die richtigen Dinge zu tun“. x Fähigkeit zum Denken in komplexen Zusammenhängen, zumal virtuelle Projekte eine höhere Komplexität aufweisen. Fehlen diese Voraussetzungen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Projektteammitglieder den Anforderungen in virtuellen Projekten nicht gerecht werden, was Ineffizienz in der Projektdurchführungsphase bewirken kann. In der Planung sind daher frühzeitig Qualifizierungsmaßnahmen, z. B. ein Teamtraining oder die Schulung zur Nutzung von neuen IuKTechnologien zu berücksichtigen, um die Mitarbeiter auf ihre zukünftige Arbeit im virtuellen Projektteam vorzubereiten (s. Kap. 8).

11.5 Projektsteuerung und -kontrolle Erforderlich ist eine kontinuierliche Verfolgung der Projektziele im Projektverlauf, um für Transparenz über den aktuellen Projektstatus unter den Projektbeteiligten zu sorgen und um eine schleichende Entfernung von den ursprünglichen Zielen zu vermeiden. Im Unterschied zu konventionellen Projekten werden die Aufgaben zur Projektsteuerung und -kontrolle gemäß dem Prinzip der geteilten Führung auch von den Teammitgliedern wahrgenommen. Die Verantwortung für das Projektcontrolling liegt für das Gesamtprojekt beim organisationsübergreifenden Projektleiter und für die Arbeitspakete bei den Arbeitspaketverantwortlichen in den jeweiligen Netzwerkunternehmen. Dem Projektleiter kommt hierbei die unterstützende Rolle eines Ratgebers und Coaches und weniger eine Kontrollfunktion zu. Eine Betonung der Kontrolle durch den Projektleiter würde den Handlungsspielraum der Projektteammitglieder einschränken und demotivierend wirken. Folgender Grundsatz gilt daher im Besonderen bei virtuellen Projektteams: So viel Selbstcontrolling wie möglich, so viel Fremdcontrolling wie nötig! Der Informationsaustausch zur Wahrnehmung der Steuerungsaufgaben erfolgt in virtuellen Projektteams überwiegend mit Hilfe der elektronischen Kommunikationsmedien. Eine kurzfristig abgestimmte Steuerungsmaßnahme, wie in konventionellen Projekten durch den persönlichen Kontakt möglich, ist hier kaum realisierbar. In virtuellen Projektteams sind daher abgestimmte Instrumente für die Steuerung und Kontrolle durch die Projektmitarbeiter und die Projektleitung erforderlich, die eine zeitnahe Projektdiagnose und -steuerung unter Einsatz der elektronischen Medien unterstützen. Hierzu zählt auch die Beobachtung der Entwicklung der Zusammenarbeit im Team, bspw. mit Hilfe des „Virtual-Project-Meeting-

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Feedback“, einem Online-Fragebogen zur Beurteilung von Projektsitzungen, durch die Projektteammitglieder. 11.5.1 Termin- und Kostenkontrolle Ziel der Terminkontrolle ist die Überwachung des zeitlichen Projektfortschritts, um mögliche Planabweichungen und Auswirkungen auf den weiteren Projektverlauf frühzeitig transparent zu machen und die Erreichung der Terminziele des Projektes sicherzustellen. Ziel der Kostenüberwachung ist die zukunftsorientierte Informationsbereitstellung über die tatsächliche Kostenentwicklung und die Gegenüberstellung mit den geplanten Kosten, um frühzeitig eine mögliche Kostenabweichung transparent zu machen und eine effiziente Kostensteuerung des Projektes zu ermöglichen. Um Kostenabweichungen des Projektes frühzeitig erkennen zu können, sind Informationen über die aktuell aufgelaufenen Ist-Kosten erforderlich. Eine aktuelle und vollständige Erfassung der Kostensituation ist jedoch nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand für die Datenerhebung möglich. Daher werden die Kosten näherungsweise mit Hilfe einer zeitnahen und verursachungsgerechten Dokumentation der aufgelaufenen Arbeitsstunden durch die beteiligten Projektteammitglieder ermittelt, zumal die Personalkosten den Hauptanteil an den gesamten Projektkosten ausmachen. Projektkennzahlen unterstützen als Controllinginstrumente die Projektplanung, -steuerung und -kontrolle sowie die Informationsfunktion. Des Weiteren fördern Kennzahlen die Kommunikation und Transparenz über die Projektziele und tragen zur Komplexitätsreduktion bei. Relevante Kennzahlen sind bspw. die Projektdauer, das Budget bzw. die Kosten, der Personalaufwand, die Produkt- und Leistungsmerkmale oder der Prozentsatz der Fertigstellung. Die zeitgleiche Messung von Aufwands-, Termin-, Kosten- und Qualitäts-Kennzahlen am gleichen Bezugsobjekt, z. B. einem Arbeitspaket, ermöglicht die Integration in ein Kennzahlensystem und fördert die Transparenz von Zusammenhängen für die Projektsteuerung. 11.5.2 Maßnahmen zur Projektsteuerung Bei der Entscheidung über einzuleitende Steuerungsmaßnahmen sind Nebenwirkungen und Hindernisse, die mit der Maßnahme verbunden sind, insbesondere Auswirkungen auf das Gesamtprojekt, zu berücksichtigen. Eine Kapazitätserhöhung durch mehr Personal geht bspw. mit einer Kostenerhöhung einher. Bei Maßnahmen zur Terminsteuerung müssen auch

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die Auswirkungen auf die Kosten berücksichtigt werden. Bei Leistungsreduzierungen wird der ursprünglich angestrebte Leistungsumfang reduziert, um das Budget und die Terminvorgaben einhalten zu können. Maßnahmen zur Produktivitätserhöhung können auch zu einer Kapazitätserhöhung führen. Ein wichtiger Beitrag zur Produktivitätserhöhung ist bspw. die Verbesserung der Motivation der Projektteammitglieder. Die Motivation der Projektteammitglieder stellt daher einen wichtigen Erfolgsfaktor für die Arbeit in virtuellen Projektteams dar. 11.5.3 Änderungsmanagement Aufgabe des Änderungsmanagements ist die Erfassung, Bewertung, Kommunikation und Koordination von Änderungen in der Projektplanung und -durchführung, um deren Transparenz für die Projektteammitglieder zu fördern. Änderungen dürfen dabei nicht unkontrolliert umgesetzt werden. Die Projektteammitglieder sind zuvor angemessen zu informieren. Mögliche Auswirkungen auf andere Arbeitspakete und den Projektverlauf sowie mögliche Nebenwirkungen sind im Netzwerk systematisch zu erfassen und zu bewerten, z. B. auch Terminverschiebungen, Zusatzkosten, höherer Personalaufwand oder Qualitätseinbußen. Hierdurch können die Auswirkungen von Veränderungen steuerbar gemacht und negative Folgen minimiert werden.

Literatur Bundschuh M (2001) Projekterfolgs- und Misserfolgskriterien. In: Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg) Projektmanagement Fachmann. Bd 1, 6. Aufl. Mitp, Eschborn, S 183–215 Friedag H, Schmidt W (2002) Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 4. Aufl. Haufe, Freiburg im Breisgau Gilsa M von, Huber R, Russ T (2004) Virtuelle Projektarbeit. Schmidt Verlag, Berlin Greene K (2002) Kein Überblick. In: Wirtschaftswoche 40: 120 Kaplan R, Norton D (2001) Die Strategie-Fokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard, 1. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Kerzner H (2004) Projektmanagement – Fallstudien, 1. Aufl. Mitp, Bonn Mörsdorf M (1998) Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden

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12.1 Einleitung Im Zentrum des Projektes VirtOweB stand der Bedarf mittelständischer, innovativer Unternehmen an Kooperationen und dafür geeigneten Prozessen zu deren Unterstützung. Im Folgenden wird zusammenfassend die Vorgehensweise des Projektes vorgestellt, die die Analyse der Prozessanforderungen – des Geschäfts wie auch des Benutzerprozesses – in den Mittelpunkt stellt und hieraus ein praxisnahes Konzept technischer Collaborationunterstützung entwickelt hat. Hierzu wird an dieser Stelle das Tool ProCoBa dargestellt, das im Projekt entwickelt wurde. Weitere Ergebnisse mit wissenschaftlicher und praxisorientierter Perspektive sowie ein Referenzmodell sind den Publikationen Kortzfleisch (2005), Hohensohn und Jahn (2005) und Jahn (2005) zu entnehmen. Das Projekt VirtOweB erarbeitete anhand der Anforderungen der Biotechnologie-Branche eine Virtualisierung ihrer Kooperationsbeziehungen mit Partnern dieser Branche. Dabei standen die effiziente und flexible Prozessgestaltung sowie eine damit einhergehende Minimierung schnittstellenbedingter Reibungsverluste im Zentrum der Forschungsbemühungen. Konkrete Ergebnisse sind definierte Prozesse der Kooperation und ihre Unterstützung durch eine geeignete Kooperationsplattform. Ergänzend wurden allgemeine Vorgehensweisen und Handlungsempfehlungen erarbeitet. Analyse und Konzeption lagen bei den Partnern Siemens Business Services (Projektleitung), der Universität Paderborn und Interscience. Anwendungspartner waren die Unternehmen Across Barriers und LabConsult. Die Bedeutung des Projektes liegt in der Tatsache begründet, dass Kooperation – oder Collaboration – nicht nur ein Modebegriff geworden ist, sondern einen zentralen Bestandteil der Leistungs- und Wettbewerbsfähig-

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keit der Unternehmen allgemein darstellt. Dies gilt insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen.

12.2 Die Branche Biotechnologie Biotechnologie wird heute zumeist mit gezielter genetischer Mutation, Stammzellen, Fermentations- und Zellkulturtechniken für neue therapeutische Konzepte in Klinik und Diagnostik assoziiert. Im erweiterten Umfeld von Life-Science-Unternehmen induziert die Biotechnologie allerdings die Kombination innovativer Lösungsansätze mit individuellen Kundenansprüchen. Dieser erweiterte Kontext stellt damit Ansprüche, die weit über die technischen und wissenschaftlichen Kernkompetenzen der noch jungen kleinen und mittelständischen Biotechnologie-Unternehmen hinausgehen, nämlich, ihre Produkte nachhaltig und flächenübergreifend am Markt zu platzieren. In dem von Konzernstrukturen geprägten Pharma-, Kosmetik- und Lebensmittelmarkt werden innovative kleine Start-ups erst dann wahrgenommen, wenn sie entweder über eine entsprechend innovative und solide Produktentwicklung, eine tragfähige wirtschaftliche Basis oder ein anderweitig herausstechendes Merkmal verfügen. Gerade dies ist aber in der Aufbauphase dieser Unternehmen selten in hinreichendem Maße der Fall. Gemäß dem Megatrend des „one-stop-shopping“ bevorzugen potenzielle Partner und Auftraggeber der Industrie stets Komplettlösungen aus einer Hand. Diese Entwicklung zwingt kleinere Unternehmen der Life-ScienceBranche zu strategischen Kooperationen und Allianzen, um so vernetzt das eigene Leistungs- und Produktportfolio zu erweitern und als Komplettanbieter am Markt reagieren zu können. Neben der Heterogenität der Kooperationspartner hinsichtlich interner Strukturen, Leistungen und Produkte stellt die Entwicklung geeigneter Kooperationskonzepte und deren technische sowie organisatorische Umsetzung eine inhärente Herausforderung dar. Desgleichen gilt es, existierende räumliche und zeitliche Barrieren zu überwinden, um damit eine vitale Kooperation realisieren zu können. Der Bedarf leistungsfähiger Tools zur Unterstützung vielschichtiger Kooperationsprozesse in den Life-Sciences wurde in den vergangenen Jahren auch in der IT-Branche erkannt und die Entwicklung solcher „Business-Lösungen“ maßgeblich vorangetrieben.

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12.3 Die Vorgehensweise Dieser Hintergrund zeigt schon die Vielschichtigkeit der Anforderungen. Rechtliche, technische, organisationale und soziale Aspekte sowie die Eigenschaften des jeweiligen Kooperationsverhältnisses sind von Bedeutung (s. Abb. 12.1).

Abb. 12.1. Herausforderungen bei der Gestaltung einer Prozess- und Wissensbasis

Daher wurde der Ansatz der Partner Siemens und Universität Paderborn verwendet, der drei Kompetenzdomänen als Ausgangspunkt wählt und damit ein zentrales Problem vieler Collaborations- und Wissensmanagementprojekte vermeidet – nämlich die Auswahl eines Tools bzw. einer Technologie an den Anfang zu stellen oder zentral von technischen Anforderungen dominieren zu lassen. Abb. 12.2. stellt diesen Drei-DomänenAnsatz ganzheitlicher Technologieentwicklungen dar.

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Abb. 12.2. Ganzheitliche Technologieentwicklung

Ausgehend von tiefgehenden Analysen der Geschäfts- und Benutzerprozesse, insbesondere in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und verschiedenen Unternehmen, wurde ein Konzept entworfen, das ganzheitlich die Anforderungen aus allen drei Domänen berücksichtigt. Im Rahmen der Analysetätigkeiten wurden die Geschäfts- und Arbeitsprozesse mithilfe verschiedener Instrumente, wie strukturierte Interviews, Tiefeninterviews und selektierte Fokusgruppen, erhoben sowie darauf aufbauend umfangreiche Erhebungs-Workshops durchgeführt. Dabei wurden zunächst auf Basis eines standardisierten Interviewleitfadens Arbeitsschritte analysiert, Kooperationsverhalten untersucht und ein grundlegendes Verständnis für die Geschäftsprozesse der Unternehmen und deren Kontext erarbeitet. Ein wichtiges Ergebnis – das für die Unternehmen über die Zielsetzung des Projektes hinaus von großer Bedeutung ist – betrifft die eigene, klare Sicht auf das eigene Unternehmen: Detaillierte Beschreibungen von Rollen, Koordinations- und Kontrollprozessen sowie Dokumenten wurden gewonnen und strukturiert abgebildet. Dieses war nicht nur die Basis des weiteren Vorgehens, sondern stellte sich im Laufe des Projektes als zentraler Mehrwert für die beteiligten Unternehmen dar. Eine derartige Sichtung nach einer längeren Phase organischen Wachstums ist gerade für mittelständische Unternehmen sehr wertvoll, da sich hier oft gewachsene Strukturen, Mehrfachaufgaben und verschiedenartige Prozesse mischen. Die Ergebnisse der Analyse beider Biotechnologie-Unternehmen zeigen eine komplexe Struktur von Herausforderungen bei der Koordination ihrer kooperativen Projektaktivitäten auf, die als Anforderungen die Basis für die Konzeption des Kooperationssystems bildeten: Kooperationen haben in aller Regel einen deutlichen Projektcharakter, sie werden kurzfristig eingegangen, haben ein definiertes Ziel und sind zeitlich befristet. Gegenstand

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von Kooperationen sind u. a. Labordienstleistungen, Produkt- und Materiallogistik oder auch Projektmanagement. Ihr erklärtes Ziel ist die Gewährleistung der termingerechten Übergabe des Projektberichts an den Sponsor, die im Vorfeld die Koordination von Aktivitäten und den Austausch von Informationen und Dokumenten unter den Partnern verlangt. Grundlegend können in Kooperationen zwei verschiedene Gruppen von Aufgaben unterschieden werden: solche, die der konkreten Projektabwicklung dienen, und jene, die die Projektarbeit übergeordnet administrativ flankieren. Diese Aufgabentypen definieren zwei verschiedene Gruppen von projektbezogen und übergeordnet tätigen Personen. Beteiligt sind in Kooperationen weiterhin naturgemäß Mitarbeiter des eigenen Unternehmens (Unternehmens-Interne) sowie Mitarbeiter des Kooperations-Partners (Unternehmens-Externe). Räumliche Verteilung kann dabei sowohl durch externe als auch durch interne Mitarbeiter entstehen. So sind nicht nur die Kooperationspartner u. U. weltweit verteilt, sondern auch Mitarbeiter des eigenen Unternehmens an verschiedenen Standorten oder am Heimarbeitsplatz beschäftigt. Als Szenarien verteilter Zusammenarbeit lassen sich so Kooperationen zwischen unternehmensinternen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen einerseits und Kooperationen mit Partnerunternehmen oder Kunden andererseits identifizieren. Die Biotechnologie-Partner AcrossBarriers und LabConsult realisieren die Koordination von Aktivitäten und den Austausch von Dokumenten und Informationen bisher über (fern)mündliche Absprachen, per E-Mail, Fax oder auf dem Postzustellweg. Alle Projektbeteiligten zu jeder Zeit auf dem aktuellen Datenstand zu halten, stellt für die Unternehmen eine zentrale Herausforderung dar, deren fehlerfreie Bewältigung direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Hier setzt die Unterstützung durch das Kooperations-System an.

12.4 Konzeption Ziel des Konzeptes ist es, eine kontext- und personenbezogene Verfügbarkeit der Dokumente zu schaffen und den Kooperationsprozess in einzelnen Phasen zu unterstützen, z. B. durch ad hoc Initialisierung neuer Projekte, Statusverfolgung etc. Dabei wurden die Analysen der vorangegangenen Phase sowie die wissenschaftlichen Begleitarbeiten zugrunde gelegt. Kern des Konzeptes ist eine Matrix-Informationsarchitektur. Die Architektur eines Systems legt fest, welche Ordnung von Dokumenten ein Nut-

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zer vorfindet und in welchen inhaltlichen Kategorien er sich im System bewegt (s. Abb. 12.3).

Abb. 12.3. Matrix-Informationsarchitektur

Hier trägt das Konzept den zwei identifizierten Nutzergruppen Rechnung und bietet zwei grundlegend verschiedene Sichten auf Dokumente an: Eine Projektsicht stellt Dokumente in den Kontext eines spezifischen Projekts und gruppiert diese kohärent (waagerechte Struktur). Eine Funktionssicht stellt Dokumente in den Kontext administrativ flankierender Aufgaben und gruppiert sie dementsprechend (senkrechte Struktur). In der Projektsicht, bspw. eines Laborleiters, sind alle projektbezogenen Dokumente in ihrem Projektkontext verfügbar, während in der aufgabenorientierten Sicht, bspw. eines Controllers, Dokumente projektübergreifend gebündelt und im Aufgabenkontext verfügbar gemacht werden. Das bedeutet, jeder Nutzer hat in seiner Sicht direkten Zugriff auf sämtliche für seine Aufgaben relevanten Dokumente, unabhängig davon, wo sie rein physisch im System abgelegt wurden. Aus dem Sichten-Konzept resultiert das Konzept der virtuellen Dokumente. Entsprechend der Matrix-Struktur sind Dokumente gleichzeitig in verschiedenen Sichten verfügbar, selbstverständlich ohne real mehrfach zu existieren. Sie sind vielmehr virtuell vorhanden, d. h. in der persönlichen Sicht eines Nutzers sicht- und bearbeitbar, aber physisch in einem anderen Kontext und u. U. an einem anderen Ort gespeichert. Dies gewährleistet, dass Dokumente nicht doppelt gehalten werden. Probleme der Redundanz, wie Konsistenz und Kapazität, werden vermieden. Berechtigte Nutzer

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können zu jeder Zeit und an jedem Ort auf die aktuelle Version dieses Dokuments zugreifen. Die Ausgestaltung der Sicht eines individuellen Nutzers obliegt dabei dem Administrator desjenigen Unternehmens, welches das Kooperationssystem unterhält. Über die Rechtevergabe können einzelne interne oder externe Nutzer punktgenau mit Zugriffsmöglichkeiten versehen oder ihnen Einblicke in die Dokumentenstruktur verwehrt werden. Aspekte der Datensicherheit, und insbesondere der speziellen Anforderungen der Biotechnologie-Branche, wurden dabei umgesetzt.

12.5 Die Lösung Aus komplexen UML-Darstellungen – einer standardisierten Modellierungssprache – ein Konzept und anschließend eine technische Lösung zu generieren, ist ein erfolgskritischer Punkt eines Projektes. Beim Abwägen zwischen vielfältigen Anforderungen und dem Wunsch nach einer pragmatischen, quasi selbsterklärenden Anwendung, muss eine Balance gefunden werden. Daher wurde aus dem vielleicht schlicht erscheinenden Konzept, den verschiedenen Sichten folgend, ein System entworfen, das mit vielen technischen Finessen umgesetzt wurde, die der Benutzer aber möglichst nicht wahrnehmen soll. Das System soll nicht durch Komplexität beeindrucken, sondern durch Pragmatismus. Dies scheint nach der Evaluierung der ersten Einsätze gelungen. Der Prototyp ProCoBa wurde auf Basis eines bereits vorhandenen Systems erstellt, um effizienter mit den Entwicklungsressourcen des Projektes umgehen zu können. 12.5.1 Technische Umsetzung Project Collaboration Base (ProCoBa) Das prototypisch implementierte System ProCoBa bietet alle Möglichkeiten eines Dokumentenmanagementsystems. Durch Erstellung und Anwendung von Projektvorlagen können beliebige Projekttypen effizient angelegt und bearbeitet werden. Die Möglichkeit zum Austausch von Nachrichten innerhalb eines Projektes unterstützt zusätzlich die Kooperation. Durch das von ProCoBa verwendete Rechtesystem mittels ACLs (Zugriffskontrolllisten) kann ein fein abgestufter, gesicherter Zugang zum System bzw. auf die einzelnen Projekte gewährt werden. Dadurch ist es möglich, Anwendern des Systems über die verschiedenen Sichten gezielt Zugriff auf Information anzubieten, die sie gemäß den Rechteeinstellungen besitzen. Dies reduziert auch die Komplexität, da sie nur die Projekte und Doku-

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mente sehen, an denen sie Rechte haben. Die Anwendung von WebTechnologien stellt die ortsunabhängige Nutzbarkeit des Systems sicher. ProCoBa ist eine Basis aus gezielt gestalteter Funktionalität, in der sich ein Verbund von Kooperationspartnern oder einzelne Unternehmen mit einfachen Mitteln durch Templates, Ordnerstrukturen und Rechtevergabe eine den eigenen Erfordernissen angepasste Umgebung schaffen können. 12.5.2 Technische Basis von ProCoBa Die Anwendung ist komplett server-basiert, d. h. bei den Anwendern ist zum Betrieb bzw. zur Nutzung des Werkzeuges lediglich ein WebBrowser notwendig. Es müssen keine zusätzlichen Software-Komponenten installiert werden. ProCoBa ist eine datenbankgestützte, java-basierte Web-Anwendung. Mittels der zugrunde liegenden Datenbank (z. Z. werden Firebird und Oracle unterstützt) werden die wichtigsten Entitäten, wie Dokumente, Kategorien, Projektschritte und Anwender, verwaltet. Den Aufbau, die Verwaltung und den Versand der abgerufenen Seiten übernimmt ein ApacheTomcat-Webserver. Die Seiten selbst sind mit der Java-Server-Page(JSP)Technologie implementiert, die innerhalb eines Struts-Web-Frameworks eingesetzt werden. Das ermöglicht eine effiziente und performante Verwaltung der Aktionen innerhalb der ProCoBa-Anwendung. Mittels Javabasierten Klassen werden Zugriffe auf die Datenbank gekapselt sowie unterstützende Objekte für den Betrieb der Anwendung eingesetzt. Durch den Einsatz von auf der Sprache Java basierenden Technologien wird eine Plattformunabhängigkeit erzielt, d. h. es kommen viele Betriebssysteme in Betracht, auf denen die Web-Anwendung zum Einsatz kommen kann (z. Z. Windows und Solaris). Der traditionell bei den Projektpartnern vorhandene „Projektordner“ in Form von papiergestützten Dokumenten, der immer nur an einem Ort gleichzeitig verfügbar ist, wird durch ProCoBa abgelöst. Dieser Projektordner enthält bislang alle zu dem entsprechenden Projekt relevanten Dokumente und macht sie über Entfernungen oder auch branchentypische Barrieren, wie Laborschleusen, hinweg verfügbar. Wesentliche Gründe zum Einsatz von ProCoBa bei den Projektpartnern sind: x Elektronischer Zugriff auf Projektdokumentation statt, wie bislang, papiergestützter Zugriff (damit ist ein ortsunabhängiger Zugang möglich), x Einführung einer elektronischen Projektüberwachung, die sich ebenfalls ortsunabhängig gestaltet,

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x Erhöhte Verfügbarkeit von Projektdokumentationen durch elektronische Ablagemöglichkeiten und höhere Transparenz für alle Beteiligten, x Darstellung der Dokumente gemäß einer Projektsicht (Sicht für alle an einem bestimmten Projekt Beteiligten) und einer Funktionssicht (Sicht für alle Funktionsgruppen innerhalb der Unternehmung). Das zugrunde liegende Prinzip stellt dabei sicher, dass für die unterschiedlichen Sichten keine Redundanz der Daten in Form von abgelegten Dokumenten erforderlich ist, x dem Rollenkonzept des jeweiligen Unternehmens anpassbares, gestuftes und delegierbares Rechtekonzept, x Generierung von neuen Projekten gleichen Typs auf Basis von hinterlegten Grundinformationen (Muster, Templates) erleichtert das Aufsetzen eines neuen Projektes, da für jeden Projekttyp eine Verzeichnisstruktur vorgegeben werden kann.

12.6 Die Projektsicht Ein Projektleiter wird mit der Durchführung eines neuen Projektes beauftragt. Je nach Projekttyp (Forschungsprojekt, Messprojekt etc.) legt er einen Grundstock an Daten und Dokumenten (z. B. Gerätelisten, Geheimhaltungserklärungen, Rechnungsmuster etc.). Diese Projekttypen können in ProCoBa als hinterlegte Muster (Templates) verwaltet werden. So wird es möglich, durch einfache Auswahl des richtigen Projekttyps ein neues Projekt mit Struktur, Basisdokumenten und initialer Rechtestruktur per Mausklick anzulegen. Der Projektleiter definiert dazu auch Projektschritte, die einen zeitlichen Bezug (Start- und Enddatum) haben. Ebenfalls identifiziert er Mitarbeiter (z. B. Laborleiter, Labormitarbeiter), die an diesem Projekt beteiligt sind. Im Verlauf des Projektes sind die vom Projektleiter definierten Schritte abzuarbeiten. Ein am Projekt beteiligter Mitarbeiter hat die Möglichkeit, einen Projektschritt als bearbeitet zu markieren. So wird eine überall verfügbare, sehr pragmatische Übersicht über den Projektstatus angeboten (s. Abb. 12.4). Weitere zentrale Funktionen sind projektbezogene Kommunikation und ein gestufter Projektabschluss. Hierzu wird ein ZIP-Archiv erzeugt, das ein „offline“-Abbild des Projektes ist und alle Kategorien, Dokumente sowie Projektschritte enthält. Damit wird das Projekt aus dem System entfernt und zur Archivierung freigegeben.

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Abb. 12.4. Übersicht Projektstatus

12.7 Die Funktionssicht Neben den Projektleitern gibt es in den Unternehmen auch Mitarbeiter, die einen Überblick über bestimmte Aspekte bzw. Dokumente über alle Projekte hinweg haben müssen. Dafür wurde in ProCoBa die Funktionssicht eingeführt. Dadurch können Mitglieder verschiedener Funktionsgruppen (z. B. Geschäftsführung, Buchhaltung, Qualitätssicherung, Controlling etc.) auf Dokumente eines bestimmten Typs (z. B. Rechnungen, Daten, Memos, Arbeitsanweisungen etc.) sowie deren Status (z. B. offen, Entwurf, finale Version, vertraulich, freigegeben, etc.) projektübergreifend zugreifen und diese bearbeiten. Analog zur Projektsicht werden bei der Funktionssicht einem entsprechenden Mitarbeiter nur diejenigen Sichten angeboten, für die eine Berechtigung besteht.

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12.8 Der Einsatz Viele Systeme des Wissensmanagements oder der Projektkoordination wurden bereits entwickelt und in Dienst gestellt. Die Technik wird installiert, der Benutzer kurz technisch eingewiesen. Die Phase der Adaption ist dann meist lang oder die Einführung erweist sich als nicht so erfolgreich wie geplant. In VirtOweB wurde eine andere Vorgehensweise gewählt. Die Einführung bei den Unternehmen erfolgte auf technischer und prozessualer Ebene. Es wurde eine kurze technisch geprägte Übersicht gegeben. Der Schwerpunkt lag aber auf der prozessorientierten Einführung. Hierzu wurden sog. „Guided Walkthrough“ rollenbezogen für Projektleiter, Labormitarbeiter etc. erstellt und so nicht das System erlernt, sondern ein neuer Prozess. Durch strukturierte Evaluation nach Einführung konnten viele Hinweise zu Prozessen und technischer Realisierung gewonnen werden, die allerdings erst nach Ende des Projektes in weitere Arbeiten einfließen können. Der Prototyp wird entsprechend bei den Partnern auch nach Ende des Projektes weiter eingesetzt und von Siemens Business Services weiterentwickelt.

Literatur Hohensohn H, Jahn S (Hrsg) (2005) Collaboration für innovative Unternehmen – Forschungsergebnisse und Blueprints aus dem Projekt VirtOweB. EUL, Lohmar Köln Jahn S (2005) Wissens- und Prozessbasis für Flexible Kooperation – MasterReferenzmodellierung und domänenspezifische Konkretisierung am Beispiel des pharmazeutischen Entwicklungsprozesses. Dissertation, Universität Paderborn. Internet: http://ubdata.uni-paderborn.de/ediss/05/2005/jahn/ Kortzfleisch HFO v (Hrsg) (2005) Wissensorientierte Prozessvirtualisierung in der Biotechnologiebranche – eine Materialsammlung zu den Forschungsaktivitäten und -ergebnissen des VirtOweB-Projektes. EUL, Lohmar Köln

13 Collaborationstools: Zusammenarbeit leicht gemacht!

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13.1 Der „Virtuelle Lotse“ Im Kontext des Förderprojekts InVirtO stellt der „Virtuelle Lotse“ die softwaretechnische Realisierung wichtiger Arbeitsergebnisse des Projekts dar (www.virtueller-lotse.de). Hierfür zeichnet sich die Tellur GmbH verantwortlich, die als Systemhaus für Kommunikationslösungen auf die Umsetzung anspruchsvoller Kommunikationslösungen, wie sie z. B. für virtuelle Organisationen benötigt werden, spezialisiert ist. Im Vordergrund dieses Beitrags stehen nicht die funktionalen Aspekte des Inhalts und Aufbaus der eingestellten Methoden und Tools – diese werden an anderer Stelle der vorliegenden Publikation von den dafür zuständigen Partnern detailliert vorgestellt, sondern insbesondere die softwaretechnische Umsetzung des „Virtuellen Lotsen“ vor dem Hintergrund des primären Ziels des Projektes: der professionellen Anbahnung und grundsätzlichen Gestaltung von Kooperationen in der Biotechnologie- und anderen dynamischen Branchen – Branchen, die zwar viele computerbasierte Verfahren einsetzen, aber nicht als IT-affin gelten. 13.1.1 Collaborationssysteme in virtuellen Organisationen Kommunikations- und Kollaborationssysteme bilden nicht nur aus Sicht des Informatikers das zentrale Rückgrat einer virtuellen Organisation. Im Verständnis virtueller Organisationen sind sie eigentlich „nur“ die Tools bzw. das Vehikel, auf dessen Basis die eigentliche Zusammenarbeit erfolgt; andererseits sind sie der zentrale Katalysator, der eine orts- und zeitunabhängige Kooperation überhaupt erst möglich macht. Mit anderen Worten: Erst die Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) machen die Zusammenarbeit virtueller Teams in nen-

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nenswertem Umfang möglich. Dies belegt nicht zuletzt die Tatsache, dass erst mit der Entwicklung von IT-Groupwaresystemen das Forschungsgebiet virtuelle Organisationen mehr und mehr in den Mittelpunkt gerückt ist. Die Abgrenzung zwischen Kommunikations- und Kollaborationssystemen ist nicht einfach zu treffen: So gilt z. B. ein Chatroom grundsätzlich als Kommunikationssystem, da er aber im Kontext virtueller Organisationen primär für die Zusammenarbeit eingesetzt wird, lässt er sich auch als Kollaborationssystem begreifen. Mittlerweile geht die Tendenz dahin, dass die im Zusammenhang mit der Gestaltung einer virtuellen Organisation eingesetzten Softwaretools als Kollaborations-systeme bezeichnet werden, in Abgrenzung zu den Produktionssystemen (z. B. Text-, Grafik-, Kalkulationsprogramme etc.), mit denen die Objekte der Zusammenarbeit erzeugt werden. Vor diesem Hintergrund lassen sich Kollaborationssysteme wie folgt gliedern: x IT-Kommunikationstools zum Versand von Nachrichten, Dateien und Dokumenten zwischen den Beteiligten einer virtuellen Organisation. Sie ermöglichen damit den Austausch von Informationen. Diese Tools sind i. d. R. auf asynchrone Kommunikation, also die nicht zeitgleiche Kommunikation, ausgelegt. Beispiele sind: - E-Mail, - Fax, - Sprachmail, - Web publishing. x IT-Conferencingtools sind ebenfalls primär auf den Informationsaustausch ausgerichtet, aber in einer deutlich interaktiveren Ausprägung; sie sind vorwiegend auf synchrone, also zeitgleiche Kommunikation ausgelegt. Beispiele sind: - Datenkonferenztools: Über ein Netzwerk (Intranet, Extranet, Internet) miteinander verbundene PCs stellen eine gemeinsam nutzbare elektronische Tafel (Whiteboard) zur Verfügung, in der jeder Nutzer zeitgleich schreiben und zeichnen kann. - Sprachkonferenzen: sowohl über klassische Telefonie als auch über Internettelefonie. - Videokonferenztools: Miteinander verbundene PC’s stellen sowohl Video- als auch Audioinhalte zeitgleich dar. - Internetbasierte Diskussionsforen: virtuelle Diskussionsplattform. - Chatrooms: vorwiegend internetbasierte Kommunikation, geschrieben in Echtzeit.

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x Kollaborative IT-Managementtools ermöglichen das Management virtueller Organisationen. Beispiele sind: - Elektronische Gruppenkalender (electronic calendars): gemeinsame Zeitplanung durch einen zentralen Kalender mit Funktionen zur automatischen Benachrichtigung und Erinnerung für Gruppenmitglieder. - Projektmanagementtools: gemeinsame Umsetzung von Projektplanung und -steuerung. - Workflowtools: Arbeitsprozessorientierte Bereitstellung von Aufgaben und Dokumenten in meist wissensbasierten Prozessabläufen. - Knowledge-Management-Systeme: Sammlung, Organisation und Zugriff auf unterschiedlichste Formen der Information. - Extranet-Systeme: Bildung einer gemeinsamen Kommunikationsplattform für virtuelle Organisationen im Stil eines Intranets. Der „Virtuelle Lotse“ fällt in die letzte Kategorie dieser Aufzählung, lässt sich allerdings nicht exakt einem der Beispiele zuordnen. Am ehesten kann er als Knowledge-Management-System verstanden werden, da er z. B. durch die Bereitstellung und Auswertung der Fragebögen die Informationen sammelt und entsprechend aufbereitet zur Verfügung stellt. 13.1.2 Besonderheiten des Softwaredesigns für virtuelle Organisationen Wie für die Entwicklung jedes Softwaresystems gelten selbstverständlich auch für die Entwicklung von IT-Systemen für virtuelle Organisationen die Grundregeln des Software-Engineerings, auf die hier nicht näher eingegangen wird. Hierfür gibt es eine beinahe unüberschaubare Anzahl an Veröffentlichungen, die diskutieren, welche Aspekte bei der professionellen Softwareentwicklung zu berücksichtigen sind. Wesentlich interessanter ist die Fragestellung, welche Besonderheiten im Zusammenhang mit virtuellen Organisationen zu beachten sind. Wie bereits oben dargestellt, bilden die eingesetzten IT-Tools das Rückgrat einer virtuellen Organisation; sie sind also von entscheidender Bedeutung für ein entsprechendes Projekt. Nachfolgend sollen daher die besonderen Implikationen der Softwareentwicklung für virtuelle Organisationen dargestellt werden. Den ersten Ansatzpunkt bildet die Tatsache, dass in einer virtuellen Organisation eine wesentlich heterogenere Personengruppe zusammenarbeitet als z. B. in einem Einzelunternehmen. Dies hat zur Folge, dass vor allem zwei Aspekte bei der Softwareentwicklung berücksichtigt werden müssen:

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x Integration und Unterstützung von (potenziellen) Partnern mit einem unterschiedlichen Know-how-Niveau im Bereich organisatorischer Konzepte und Verfahren. x Integration und Unterstützung von (potenziellen) Partnern mit unterschiedlichen IT-Erfahrungen und -Fähigkeiten. Dies stellt in erster Linie eine Herausforderung an die Benutzerfreundlichkeit dar; hier gilt es, das Spannungsfeld zwischen möglichst benutzerfreundlicher Software für Einsteiger (die meist sehr schwerfällig in der Anwendung ist) und einer effizienten Bearbeitungsmöglichkeit für Erfahrene (die meist einiges an Basiswissen voraussetzt) zu lösen. Ein weiterer Aspekt ergibt sich aus der Tatsache, dass in virtuellen Organisationen ein wesentlich geringerer Formalisierungs- und Standardisierungsgrad herrscht als in meist über längere Zeiträume hinweg gewachsenen Unternehmen. In der Praxis wird dies meist im Zusammenhang mit den „weichen (Erfolgs-)Faktoren“ diskutiert. Das im selben Förderzyklus des BMBF angesiedelte Partnerprojekt VirtUSO (www.virtuso.de) hat dabei sieben relevante Faktorenklassen identifiziert, die bei der Softwareentwicklung ebenfalls unbedingt zu berücksichtigen sind: x x x x x x x

Vertrauen, Transparenz/Offenheit, Konfliktmanagement, Lernfähigkeit/Wissensmanagement, mediale Kommunikations- und Inszenierungsfähigkeit, Motivationserhalt und -aufbau, kulturbildende Maßnahmen.

Für den „Virtuellen Lotsen“, der im chronologischen Zusammenhang betrachtet den allerersten Schritt zu einer Kooperation darstellt, gelten nicht alle Faktoren gleich stark; so spielt z. B. das Konfliktmanagement in der Vorphase zu einer Kooperation noch keine wesentliche Rolle. Als wichtigster und damit zentraler Faktor für den Erfolg einer virtuellen Organisation wird über alle Veröffentlichungen hinweg das Vertrauen bewertet. Diesem Faktor kommt aus nahe liegenden Gründen in der Anbahnungsphase eine nochmals gesteigerte Bedeutung zu. Letztendlich wurden für das Design des „Virtuellen Lotsen“ insbesondere die folgenden beiden Faktoren in den Mittelpunkt des Softwaredesigns gestellt: x Gestaltung eines besonders benutzerfreundlichen Designs, das vor allem einen komfortablen Umgang mit den (komplexen) Fragebögen gewähr-

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leisten soll. Dies schließt neben einer komfortablen Eingabe auch z. B. jederzeit verfügbare Auswertungen mit ein. x Gestaltung eines vertrauensbildenden Designs, das sich aus vielen Einzelfaktoren zusammensetzt: Es spannt sich von der Datenspeicherung über die transparente Darstellung aller Ergebnisse bis hin zur Entwicklung eines Rollenkonzepts. Details dieses Designs werden nachfolgend dargestellt.

13.2 Designmerkmale des „Virtuellen Lotsen“ In der Vergangenheit wurde das Design von Websites häufig vernachlässigt, der Fokus lag auf der reinen Darstellung von Inhalten. Durch den rasanten Fortschritt, dem Grafikmöglichkeiten in den letzten Jahren unterworfen waren, ist Design immer mehr zum integrativen Bestandteil eines Webauftritts geworden. Gleichzeitig wurde die Interaktion zwischen dem Layout einer Website und der Vermittlung von Inhalten immer deutlicher: Ein User wird sich, verwöhnt von vielen professionell gestalteten Homepages, nur bei ansprechendem Design intensiver mit einer Website auseinandersetzen, sprich deren Inhalte studieren. Einen pauschalen Leitfaden für die Erstellung von Websites gibt es nicht, Aufbau, Gliederung, Layout und Design bleiben dem eigenen Ermessensspielraum überlassen – unterschiedliche Zielgruppen und Funktionalitäten bedingen ein entsprechendes Design. So unterscheiden sich z. B. Websites, die für Kinder oder Jugendliche konzipiert sind, erheblich vom Aufbau und Layout von Nachrichtenportalen oder Unternehmensauftritten. Unternehmensauftritte zeichnen sich zumeist durch ein schlichtes und sich auf wenige Farben beschränkendes Design sowie wenig animierte Elemente aus, während bei Websites, die hauptsächlich ein junges Zielpublikum ansprechen, durch den Einsatz von Animation und kräftigen Farbeinsatz gepunktet werden soll. Für den „Virtuellen Lotsen“ haben wir ein schlichtes Design gewählt (s. Abb. 13.1), welches das Ziel, eine informative (wissenschaftliche) und professionelle Website zu präsentieren, unterstützt.

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Abb. 13.1. Startbildschirm des „Virtuellen Lotsen“

13.2.1 Grundlegende Designaspekte Ein entscheidender Vorteil internetbasierter Applikationen ist die zeitlich und örtlich unabhängige Zugriffsmöglichkeit. Breitbandige Internetzugänge sind bei nahezu allen Arbeitsplätzen mittlerweile Standard, und auch immer mehr Privathaushalte verfügen über einen DSL-Anschluss. Somit sind die Zugriffsanforderungen auf internetbasierte Applikationen nahezu überall erfüllt. Ein wichtiger Bestandteil von Web-Applikationen ist die Datensicherheit. In der Vergangenheit machte das Internet allerdings häufig negative Schlagzeilen in Bezug auf Sicherheit. Virenmeldungen, Spyware und Hackerangriffe schienen ein tägliches Problem des Internets zu sein. Doch

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mit geringem Aufwand lassen sich gerade diese Sicherheitsrisiken minimieren. Der heutige Stand der Technik bietet genügend Möglichkeiten, verschiedene Produkte zum Erhalt der Sicherheit einzusetzen (Antivirenprogramme, Anti-Spyware, Firewall-Software, Verschlüsselung u. v. m). Wichtiger noch als der Einsatz dieser Produkte ist aber die Aktualität der Software – so wird z. B. ein drei Jahre alter Virenscanner die neuesten Viren nicht erkennen können. Beachtet man die verschiedenen Sicherheitsaspekte, so lassen sich Daten sicher ins Web stellen und ein Fremdzugriff kann nahezu vollständig ausgeschlossen werden – eine professionelle Administration vorausgesetzt. Trotz hoher Datensicherheit ist es jedoch nicht das Ziel, die Daten komplett unzugänglich zu machen, denn ein definierter Personenkreis soll weiterhin auf die Daten zugreifen können. Allerdings ist die digitale Unterscheidung zwischen „Zugriff“ und „kein Zugriff“ oftmals nicht ausreichend, hierfür ist die Entwicklung eines Rollensystems notwendig. Für ein Rollensystem werden im Vorfeld verschiedene Gruppen definiert, anschließend werden diese Gruppen mit unterschiedlichen Rechten ausgestattet. Das Rollensystem des „Virtuellen Lotsen“ unterscheidet zwischen folgenden User-Gruppen: x Administratoren: Die Administratoren haben einen uneingeschränkten Zugriff auf die Plattform. Neben der „normalen Plattform“ haben die Administratoren Zugang zur Plattform-Administration, wo sie z. B. User anlegen und abändern können. x Konsortialpartner: Die Konsortialpartner haben einen uneingeschränkten Zugriff auf alle Inhalte der Plattform. Der Zugang zur PlattformAdministration bleibt ihnen jedoch verwehrt. x Registrierte User: Dies sind alle User, die einen (Arbeits-)Zugang beantragt haben. Sie haben Zugriff auf alle für sie explizit freigegebenen Bereiche. x Anonyme User: Die anonymen User haben lediglich Zugriff auf die Startseite des „Virtuellen Lotsen“. Für einen weiteren Zugang müssen sie sich ein Konto (Account) erstellen lassen (s. Abb. 13.2).

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Abb. 13.2. Login zum „Virtuellen Lotsen“

Die technische Umsetzung der differenzierten Zugriffsrechte für die unterschiedlichen User-Gruppen gestaltet sich einfach. Hierzu gesellt sich ein weiterer wichtiger Aspekt: der Datenschutz. Besonders bei OnlineFragebögen und Meinungsumfragen stellt sich schnell die Frage, wer die Berechtigung erhält, die Einzeleingaben resp. die Gesamtergebnisse einsehen zu dürfen. Aus diesem Grunde sollte ein Hinweis auf eine Datenschutzerklärung von Seiten des Anbieters erfolgen. Die Wahrung des Datenschutzes bzw. das Erstellen von Datenschutzerklärungen birgt zwar einen recht hohen verwaltungstechnischen Aufwand, jedoch sollte dem User transparent sein, wie die von ihm eingegebenen Daten weiterverwertet werden.

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13.2.2 Funktionales Design Die Fragebögen bilden in dem „Virtuellen Lotsen“ den zentralen Bestandteil. Ein wichtiger Baustein der Plattform ist die Live-Auswertung der Fragebögen. Bei jedem Aufruf wird die Auswertung in Echtzeit berechnet und dargestellt. Die Darstellung erfolgt sowohl im Tabellenformat als auch in Form eines Diagramms, welches ebenfalls in Echtzeit erstellt wird. Bei der grafischen Ausgabe hat der User zudem die Möglichkeit der Interaktion. Die Durchschnittswerte werden standardmäßig ebenfalls ausgegeben. Darüber hinaus können auch noch die eigenen Werte sowie die minimalen und maximalen Werte eingeblendet werden. Da der User in der Ergebnisdarstellung die Fragen nicht mehr vor Augen hat, kann er sich diese als Tooltipp einblenden lassen (s. Abb. 13.3).

Abb. 13.3. Auswertung am Bildschirm

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Bei der technischen Umsetzung der Fragebögen wurde zudem besonders viel Wert darauf gelegt, die einzelne Frage in den Mittelpunkt zu stellen. Um den User nicht durch die Auflistung mehrerer Fragen zu verwirren, erscheint jeweils nur eine einzelne Frage auf dem Bildschirm. Neben den Fragen ist stets ein Fortschrittsbalken eingeblendet, der den User über seinen Fortschritt im Ausfüllen des Fragebogens informiert. Dieser Informationsstand verhindert erwiesenermaßen ein frühzeitiges Abbrechen der Beantwortung. Da die Fragebögen zum Teil recht lang sind, wird dem User im Vorfeld die Möglichkeit angeboten, einzelne Teilbereiche auszuwählen bzw. abzuwählen. So soll vermieden werden, dass die Beantwortung der Fragebögen in der Mitte abgebrochen wird. 13.2.3 Anwendungsdesign Der Aufbau des „Virtuellen Lotsen“ ist mit einer Baumstruktur vergleichbar. Ehe mit der Umsetzung begonnen wird, muss die Struktur der Website zumindest in groben Zügen (die ersten beiden Ebenen) stehen. Diese Struktur ändert sich im Allgemeinen im Laufe der Zeit, das Grundgerüst sollte jedoch bestehen bleiben (Analogie zur Baumstruktur: Der Baum bekommt Blätter). Neben der Gesamtstruktur kommt der Planung des Seitenaufbaus eine hohe Bedeutung zu (s. Abb. 13.4). Für Websites gelten hierbei andere Richtlinien als z. B. für Printmedien. Die Verweildauer auf Websites – wie vorne beschrieben – ist oftmals vom ersten Eindruck abhängig. Die Inhalte müssen ergo auch über ein ansprechendes Design vermittelt werden. Texte sollten aus diesem Grund mit kleinen Bildern zum Leben erweckt werden. Eine Website, bei der überlange Texte bar jeglicher grafischer Auflockerung dominieren, wird in den seltensten Fällen von den Usern angenommen. Das wichtigste Merkmal in der Webentwicklung ist daher die kurze prägnante Darstellung von Informationen (s. Abb. 13.5). Für die Authentifizierung gegenüber der Plattform benötigt jeder User einen Benutzernamen und ein Passwort. Da der „Virtuelle Lotse“ unter der Entwicklungsumgebung ASP.NET realisiert wurde, konnte auf das umfangreiche Sicherheitskonzept des dotNET-Frameworks zurückgegriffen werden. Die Daten werden bei der Anmeldung hochgradig verschlüsselt vom Client (Browser) zum Server (Lotsen) gesendet. Ein „Abhören“ des Datenstroms ist für einen Angreifer somit zwecklos.

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Abb. 13.4. Struktur des „Virtuellen Lotsen“

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Abb. 13.5. Grafische Elemente zur Auflockerung

Um einen Automatismus für die Erstellung neuer User zu erlangen, kommt das Double-Opt-In-Verfahren zum Einsatz. Das Double-Opt-InVerfahren verlangt die zweimalige Authentifizierung eines neuen Users. In der ersten Stufe wird ein Online-Formular mit Benutzername, Passwort und E-Mail-Adresse ausgefüllt. Wenige Sekunden später bekommt der User eine E-Mail mit seinen Daten zugeschickt. Neben den Daten enthält die E-Mail noch einen Bestätigungslink. Der Besuch des Bestätigungslinks gilt hierbei als zweite Stufe. Erst nachdem der User diesen Link besucht hat, erfolgt dessen Freischaltung. Dieses Verfahren schließt somit das wahllose Anlegen von Accounts für fremde Personen aus.

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13.3 Fazit Mit dem „Virtuellen Lotsen“ wurde auf Basis modernster Softwaretechnologie unter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen virtueller Unternehmen eine Webplattform entwickelt, die in vielfältige Richtungen ausbaufähig ist. Die derzeitige Ausbaustufe hat bereits einige Innovationen vorzuzeigen: x Dynamische Fragebögen: Die Fragebögen stehen schon heute in einer Datenbank und werden bei jedem Zugriff dynamisch erstellt. In einer weiteren Ausbaustufe ist es denkbar, dass zum Beispiel die Konsortialpartner ohne Programmierkenntnisse selbst Fragebögen erstellen. x On-Demand-Feedback: Die Ergebnisse der Fragebögen werden bei jedem Aufruf neu errechnet. Auch die grafische Auswertung wurde weiter entwickelt. x E-Learning-Modul (Web based Training – WBT): Ein weiteres Highlight der Plattform ist ein WBT im Bereich Teamtraining. Hier haben die User die Möglichkeit, mehr zum Thema Teamtraining zu erfahren und am Ende der Lerneinheit ihr Wissen in einem kleinen Test abzufragen. x Hohe Datensicherheit: Durch die Realisierung des Double-Opt-In-Anmeldeverfahrens, der Entwicklung eines Rollenkonzepts sowie der verschlüsselten Speicherung der Daten wird eine hohe Datensicherheit gewährleistet. Eine konsequente Weiterentwicklung des „Virtuellen Lotsen“ wäre der Aufbau einer Kooperationsbörse, die auf den im Fragebogen erhobenen Daten aufsetzt und über Mustererkennungsverfahren interessante Partner für ein gewünschtes Kooperationsprojekt ermittelt.

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Dipl.-Psych. Verena Arnold (Kap. 4) Verena Arnold studierte Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum. Seit ihrem Abschluss als Diplom-Psychologin 2005 arbeitet sie in einem Energiekonzern im Bereich der Mitarbeiterdienstleistung als Trainee. Dipl.-Ing. (FH) Markus Bantleon (Kap. 13) Markus Bantleon studierte Softwaretechnik an der Fachhochschule Esslingen – Hochschule für Technik (FHTE). Das Studium hat er 2003 mit der Entwicklung eines „Skill based E-Mail Management Systems“ als Diplomarbeit bei der Firma Tellur GmbH abgeschlossen. Seither ist er bei der Tellur GmbH als Softwareentwickler und Systemadministrator tätig. Zu seinen Aufgaben zählen die Entwicklung einer Call-Center-OutboundSoftware namens Outbound Pro sowie zahlreiche Webanwendungen, wie z. B. der „Virtuelle Lotse“ im Projekt InVirtO. Dr. rer. oec. Luis Barrantes (Kap. 1 u. 11) Luis Barrantes studierte Wirtschaftswissenschaft und Arbeitswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum. 2003 promovierte er dort an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft. Seit 1999 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Ruhr-Universität Bochum, wo er zahlreiche Projekte zum Thema Unternehmenskooperationen leitete, zunächst am Institut für Arbeitswissenschaft, seit 2003 am eurom an der Fakultät für Maschinenbau. Seit 2006 hat er die Position „Head of Education“ am ISE/eurom (Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering/Europäisches Forschungszentrum für Business-to-Business Management) inne. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen Unternehmenskooperationen, Qualitätsmanagement, Vertriebsmanagement und die Begleitung des Studiengangs Sales Engineering and Product Management.

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Dr. rer. nat. Michael Czyperek (Kap. 11) Michael Czyperek studierte Chemie und Biologie an der WWU Münster und Wirtschaftswissenschaften an der FernUniversität Hagen. Nach Tätigkeiten als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Umwelt- und Verbrennungsforschung war er Berater im Bereich EFQM, Qualitäts- und Prozessmanagement. Seit 2005 ist er Projektleiter beim ZQM – Zentrum für Qualitätsmanagement. Dipl.-Kfm. Michael J. Deissner (Kap. 10) Michael J. Deissner absolvierte das Universitätsstudium der Volks- und Betriebswirtschaftslehre in Mannheim, Heidelberg und Duisburg mit dem Schwerpunkt Unternehmensführung. Neben der Reserveoffizierslaufbahn bei der Bundeswehr war er bereits studienbegleitend selbstständiger Unternehmer von 1988 bis 1998. 1996 trat er in das Walldorfer Software Unternehmen SAP als Vorstandsassistent ein, mit Stationen im Eskalationsmanagement und Vertrieb. 1998 wurde er Geschäftsführer von Adler Mannheim Eishockey. Seit 2001 ist er Geschäftsführer der Cytonet Gruppe und verantwortet den kaufmännischen Bereich. Er ist Mitglied in diversen Gremien (u. a. Finanzvorstand BioRegion Rhein-Neckar-Dreieck, Beirat Buck Chemie). Dr. rer. pol. Heidi Hohensohn (Kap. 12) Heidi Hohensohn studierte und promovierte im Bereich Wirtschaftswissenschaften. Heute ist sie Leiterin des Bereiches „Business Development und Process Engineering“ im C-LAB, der Innovationswerkstatt der Siemens AG der Universität Paderborn. Sie ist aktuell für den Transfer von Forschungsergebnissen in kommerziellen Dienstleistungen sowie für die Bereiche Business Development und User Centered Design verantwortlich. Begleitend hierzu führt sie verschiedene Projektleitungen und Mitarbeiten in nationalen wie internationalen Forschungs- und kommerziellen Projekten durch. Sabine Jordan-Stanomir (Kap. 10) Sabine Jordan-Stanomir studierte an der Pädagogischen Hochschule Bielefeld und legte ihre zweite Staatsprüfung für das Lehramt an der Grund-

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und Hauptschule in Münster ab. Nach einer Zusatzausbildung am Institut für Betriebsorganisation und Informationstechnik Paderborn war sie u. a. bei SAP als PC-Anwenderbetreuerin und bei Compaq Computer als Projektleiterin für Netzwerkplanung tätig. Sie wechselte 2002 nach 16jähriger Erfahrung im IT-Sektor in die Biotechnologie-Branche zur Cytonet Gruppe als Assistentin der Geschäftsführung mit eigenem Verantwortungsbereich. Dr. rer. pol. Thomas Keiser (Kap. 13) Thomas Keiser studierte BWL, technisch orientiert, an der Universität Stuttgart und promovierte dort 1993. Ab 1986 war er in namhaften Beratungsunternehmen als Unternehmensberater mit den Schwerpunkten strategische Planung und Innovationsmanagement tätig sowie als Mitglied der Geschäftsführung in einem großen Softwarehaus. Seit 1998 ist er geschäftsführender Gesellschafter der von ihm mitgegründeten Tellur GmbH, die umfassende und innovative Kommunikationslösungen für Unternehmen und Kommunen durch konsequenten Einsatz der neuen Medien realisiert und auch in diversen Forschungsprojekten mitwirkt. Professor Dr. rer. oec. Friedrich Kerka (Kap. 9) Friedrich Kerka studierte Wirtschaftswissenschaften an der RuhrUniversität Bochum, promovierte zum Thema „Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag zur Beschreibung und Erklärung betrieblicher Veränderungsprozesse“ an der Ruhr-Universität Bochum (Prof. Dr. Erich Staudt). Von 1994 bis 1997 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V. Danach war er bis 2001 am Institut für Arbeitswissenschaft, Lehrstuhl Arbeitsökonomie an der Ruhr-Universität Bochum tätig. Seit 2001 ist er Geschäftsführer des IAI, seit 2004 geschäftsführender Gesellschafter der Prof. Staudt Innovation-Consulting GmbH Bochum und seit 2005 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Gelsenkirchen. Herr Kerka ist Autor zahlreicher Fachveröffentlichungen und Studien, insbesondere zum Innovationsmanagement und behandelt seine Forschungsthemen in Vorträgen auf zahlreichen Kongressen und Symposien. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen Technologie- und Innovationsmanagement, Technologietransfer und Innovationspolitik.

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Professor Dr. rer. oec. Bernd Kriegesmann (Kap. 9) Bernd Kriegesmann studierte Wirtschaftswissenschaften an der RuhrUniversität Bochum und promovierte dort zum Thema „Innovationsorientierte Anreizsysteme“ (Prof. Dr. Erich Staudt). Von 1989 bis 1991 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V. Von 1991 bis 1993 arbeitete er als Fachreferent beim Bundesministerium für Forschung und Technologie (Innovationsförderung). Danach war er bis 2000 als Geschäftsführer des IAI tätig. Seit März 2000 ist er Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Gelsenkirchen und seit Juli 2002 Vorstandsvorsitzender des IAI. Herr Kriegesmann ist Mitglied in verschiedenen Arbeitskreisen und Beiräten, Autor zahlreicher Fachpublikationen und Herausgeber der „Berichte aus der angewandten Innovationsforschung“ sowie der Reihe „Innovation: Forschung und Management“. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen Innovationsmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung. Dipl.-Psych. Nicole Offelmann (Kap. 7 u. 8) Nicole Offelmann studierte Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie. Seit September 2004 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am ISE/eurom (Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering/Europäisches Forschungszentrum für business-to-business Management) an der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen die Mitarbeit im InVirtO-Projekt, Personal- und Teamentwicklung sowie die Koordination der Lehre. Dipl.-Oec. Christina A. Sieger (Kap. 9) Christina A. Sieger studierte Wirtschaftswissenschaften an der RuhrUniversität Bochum. Seit 2000 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen die Biotechnologie und die Personal- und Organisationsentwicklung.

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Dipl.-Psych. Catharina Stahn (Kap. 4) Catharina Stahn studierte Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum mit dem Schwerpunkt Klinische Psychologie. Seit April 2006 ist sie wissenschaftliche Hilfskraft am ISE/eurom (Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering/Europäisches Forschungszentrum für business-to-business Management) an der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum. Ihr Arbeitsschwerpunkt ist die Mitarbeit im InVirtO-Projekt. Dr. rer. soc. Sylvia Steinheuser (Kap. 4 u. 5) Sylvia Steinheuser studierte Psychologie und Arbeitswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum. 2006 promovierte sie dort an der Fakultät für Sozialwissenschaft. Seit 2000 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Ruhr-Universität Bochum, zunächst am Institut für Arbeitswissenschaft, seit 2002 am ISE/eurom (Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering/Europäisches Forschungszentrum für business-to-business Management) der Fakultät für Maschinenbau – seit März 2006 in der Funktion „Head of Research“. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen Exzellenzprozesse, innovative Arbeitsorganisation, Organisationsentwicklung und mitarbeiterorientierte Personalführung. Dr. rer. nat. Raphael Vogler (Kap. 3 u. 6) Raphael Vogler begann 1989 mit dem Chemiestudium an der AlbertLudwigs-Universität in Freiburg i. Br. und promovierte 1995 in der anorganischen Chemie bei Herrn Prof. Dr. H. Vahrenkamp. 1997 gründete er die ChemCon GbR zusammen mit dem Partner Dr. rer. nat. Peter Gockel. 1999 wurde die GbR in die ChemCon GmbH umgewandelt. Hier ist Herr Vogler als Geschäftsführer für Image und Repräsentation des Unternehmens zuständig und leitet die Abteilung Business Development. Herr Vogler ist Gründungsmitglied und Präsident des Life-ScienceUnternehmensverbandes „BioValley Deutschland e.V.“, Freiburg i. Br. Des Weiteren ist er einer der geistigen Gründungsväter des „Drug Discovery Net“. RAin Kerstin Wengenroth (Kap. 2) Kerstin Wengenroth studierte von 1994 bis 1999 Rechtswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum. Ihr zweites Staatsexamen legte sie 2001

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beim OLG Düsseldorf ab. Im Anschluss daran arbeitete sie zunächst als Unternehmensjuristin bei der Viterra Contracting GmbH im Bereich Vertragsmanagement und begleitete das Unternehmen bis zu dem Verkauf an den Marquard Bahls Konzern (Mabanaft GmbH) im Jahre 2003. Seit 2003 ist Kerstin Wengenroth als Rechtsanwältin tätig und führt eine Kanzlei mit der speziellen Ausrichtung auf Beratung von Technologieunternehmen aus dem KMU-Bereich, insb. aus den Branchen Informationstechnologie, Medizintechnik, Biotechnologie und Mikrosystemtechnik. Zu ihren Beratungsschwerpunkten zählen Patent- und Markenrecht, Gesellschaftsrecht, Wettbewerbsrecht, Medizinprodukterecht und Vertragsrecht. Dipl.-Psych. Michaela Wuthcke (Kap. 1) Michaela Wuthcke studierte Psychologie mit dem Schwerpunkt Arbeit und Organisation an der Ruhr-Universität Bochum und machte dort 2006 ihren Abschluss. In ihrer Diplomarbeit beschäftigte sie sich mit dem Thema "Partnerfit-Diagnostik in zwischenbetrieblichen Kooperationen". Professor Dr. phil. Joachim Zülch (Kap. 7) Joachim Zülch studierte Psychologie und promovierte anschließend an der Ruhr-Universität Bochum. Seit 2000 führt er das eurom – das Europäische Forschungszentrum für Business-to-Business Management, zuletzt an der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum. Seit 2005 hat er als Professor den neu gegründeten Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering (ISE) an der Fakultät für Maschinenbau übernommen. Darüber hinaus ist er geschäftsführender Mitgesellschafter des mib – Management Institut Bochum GmbH, das sich mit der Einführung kundenorientierter Managementsysteme in Industrie-, Dienstleistungsunternehmen und der öffentlichen Verwaltung beschäftigt. Seine Arbeitsgebiete sind u. a. kundenorientiertes und qualitätsorientiertes Management und die industrielle BusinessPsychologie. Hierbei ist er mit Themen zur kundenorientierten Führung, der virtuellen Organisation und dem Service-Engineering befasst. Er ist Mitautor zahlreicher Fachbücher und -beiträge.

Sachwortverzeichnis

A Ablaufplanung 189 Anbahnung 1, 7, 12, 21, 23, 33, 205 Anwendungsdesign 214 anytime-anyplace-Prinzip 3, 119, 133, 164 Applikation 210 Arbeit telekooperative 165 Arbeitsmittel 120, 163 Arbeitsmotivation 127, 165 Arbeitsqualität 118, 127, 164 Arbeitsvertrag 44 Arbeitszufriedenheit 80 Arzneimittelgesetzgebung 38 Audits 50 Aufgabenorientierung 120 Aufgabenstellung 22, 109, 125, 133, 163 Aufgabenverteilung 72, 110 Authentifizierung 29, 214, 216

Tools 6, 135, 138, 139, 205 Confidentiality Agreements (CDA) 39 Customer Relationship Managementsystem 106 D Datenschutz 212 Datensicherheit 199, 210f., 217 Delegationsreisen 50 Design 207ff., 215 funktionales 213 Designaspekte 210 Designmerkmale 209 Dokumentenablage 167 Dokumentenmanagementsystem 199 Double-Opt-In-Verfahren 216f. Dynamische Fragebögen 217 E

Balanced Scorecard 183 Befugniss 163, 182 Bekanntheit 3, 81, 83 Berichtswesen 186 Beweislastverteilung 31 Businessplan 37f., 104

Effektivität 67, 77, 79, 115, 121f., 127, 133, 165, 168 Effizienz 67, 77, 79, 115, 169 E-Learning 217 Emoticon 169 Erfolg 173, 177 Erfolgsfaktor 77, 100, 154, 177ff., 192

C

F

Chat 140, 167 Code-Name 41, 45 Collaboration 5, 136, 193, 199

face-to-face 111, 115, 121f., 167, 170, 172

B

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Sachwortverzeichnis

Kommunikation 3, 70, 120, 133, 168 Kontakt 82, 121f., 124f., 134, 164 Fahrlässigkeit 43 Feedback 66, 167, 190 Fehlertoleranz 2, 64f., 91, 124 Fit 1, 8f., 11ff. Führung 124f., 173 geteilte 181f., 189f. Führungsposition 108 Funktionsabgrenzung 109 G Garantien 48 Geheimhaltungsvereinbarung 22ff., 27f., 30, 33ff., 39f., 47, 49, 53 Verstoß gegen 26, 34, 36, 43 Geheimhaltungsvereinbarungen 1, 21ff., 31, 39f. und Patent 24 Geheimhaltungsverpflichtung 23, 25f., 33f. Gerichtsstand 26, 30, 42 Glaubwürdigkeit 3, 81, 83, 85f. Gruppe 59, 71, 83, 109f., 119, 146, 166, 168, 171, 175, 197, 211 Gruppengröße 163 H Haftungsausschluss 50 Handlungssicherheit 64, 70f., 80, 90f. Hauptdokument 41 I Individuum 73 Information 1, 5, 7, 12, 18, 25, 28, 31ff., 41ff., 45, 47f., 50f., 62, 67, 79, 81ff., 92, 107, 110, 114, 120ff., 133, 139, 168, 172, 179ff., 206f. Zurückhalten von 62, 134, 171

Informations- und Kommunikationsmedien 3, 60, 70, 77, 86, 111, 127, 165 Informations- und Kommunikationstechnologien 74, 84, 115, 117, 119f., 128, 133 Informationsangebot 170 Informationsaustausch 71, 114, 133f., 190, 206 Informationsflut 68 Informationsgeber 46 Informationsmanagement 2, 67, 86, 106f., 113, 134, 141, 169 Informationspflicht 48 Informationsüberlastung 121, 165 Informationsüberschwemmung 169 Informationsvermittlung 68f. Informationszwang 51 Innovation 4, 8, 117, 143f., 153, 161 Intellectual Property 40 Interaktion 69, 89, 124, 168, 209 K Kapazitätsplanung 189f. Karriereplanung 114 Kennzahlen 183f., 187, 191 Know-how 9, 13, 16, 22f., 25f., 28, 31ff., 46, 87, 101, 111f., 113, 115, 127, 177f., 187, 208 geheimes 25 Überlassungsvertrag 22 Knowledge Management 5, 193 Kommunikation 3ff., 10, 14f., 17, 39, 45f., 60, 63, 67ff., 78, 82ff., 86, 99, 104, 106, 109f., 112ff., 120ff., 124, 127, 133ff., 138ff., 163, 165ff., 174, 180, 185, 188, 202, 206 effektive 134, 140, 167 formelle 69 informelle 69, 120f., 134, 168 mündliche 69 nonverbale 68, 115, 139, 172

Sachwortverzeichnis virtuelle 112, 115f., 163, 165, 170 Kommunikationsbedarf 68f. Kommunikationsbereitschaft 113, 133, 164 Kommunikationsfähigkeit 67 Kommunikations-Infrastruktur 164 Kommunikationsmittel 4, 63, 121, 163f. Kommunikationsmöglichkeiten 73, 140, 166f., Kommunikationsprobleme 169f. Kommunikationsregeln 165 Kommunikationsstille 122, 124, 139, 164, 169 Kommunikationsstruktur 69, 170 Kompetenz 2f., 63, 70f., 81ff., 106f., 113f., 134, 158 Kompetenz- und Verantwortungszuweisung 71, 106f. Kompetenzengpässe 152ff., 159f. Kompetenzentwicklung 3f., 62f., 71, 131, 140, 143, 151, 161 Kompetenzverteilung 71, 73, 170 Kompetenzzuweisung 72, 90, 108 Konflikt 4, 59ff., 84, 110, 115, 122f., 125ff., 135, 139, 163f., 166, 168, 170ff., Konfliktbereitschaft 61 Konfliktbewältigung 62, 79, 111 Konfliktfähigkeit 59, 61f., 83, 134 Konflikthandhabung 60f. Konfliktkultur 61 Konfliktsignale 62 Konfliktursachen 60 Konfliktvermeidung 78, 170 Kontrolle 29, 72, 79, 82, 89, 92, 99, 122f., 125f., 173, 178, 180, 186ff., 190ff. Kooperationsbereitschaft 89 Kooperationsfähigkeit 3, 97, 106, 107 Koordination 84, 104, 115, 125, 140, 196f.

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Kosten 24, 42f., 102, 111, 127, 177, 180, 184ff., 189, 191 Kostenersparnis 165 Kostenkontrolle 187, 191 L Leistung 5, 65ff., 73, 80, 91, 93, 178, 186 Leistungsverhalten 65 Letter Of Intent 23 M Media Richness 138, 139, 167 Medien 112, 115, 120, 123, 133, 166 arme 167 asynchrone 167 elektronische 112, 171 reiche 167 synchrone 167 Wahl der 167 Medienkompetenz 4, 60, 70, 87, 126, 133, 164 Meilensteine 92, 181 Mitarbeitergespräche 66 Mitarbeiterzufriedenheit 71, 73, 114, 187 Motivation 65, 72, 90, 112, 118, 124f., 132, 184, 189 intrinsische 125, 164 Multimedialisierung 120, 166 N Nachahmungsgefahr 22 Netiquette 169 Networking 82, 98 Netzwerkfähigkeit 118, 131 Nichtangriffsverpflichtung 34 Normen 91, 112, 118, 124, 169, 170 soziale 89 Straf- und Schadensersatznormen 35

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Sachwortverzeichnis

O On-Demand-Feedback 217 online 58 Online-Fragebogen 190 Online-Meeting 170, 172 Online-Tool 170 Organisationsaufwand 127, 166 P Partizipation 66 Partner 7f., 12f., 16, 24, 41, 46, 49, 53f., 60, 70, 78f., 84f., 88f., 92, 98ff., 103f., 135, 163, 194, 197, 208 Partnerfit 1, 7, 11f., 14ff. Partnerfit-Diagnostik 11f., 15 Partnersuche 1, 7, 12 Patent 22, 24, 34, 39 Patentanmeldung 24 Personal 108, 113, 128, 146, 148f., 151, 155, 157, 160 Personalbedarfe 150, 154ff. Personalführung 37 Pharma 11, 13, 17, 37, 40, 54, 97, 99, 101ff., 153, 194 Pharmawirkstoffe 98ff. Projektcontrolling 186, 190 Projekterfolg 5, 67, 71, 177ff. Projektmanagement 63f., 73, 83f., 180ff., 187, 197 Projektsteuerung 180, 186, 190ff. Projektteam 64 virtuelles 177, 179, 181f., 188ff. R Recht 2, 26, 30, 32, 42 Rechtsabteilung 41 Rechtssysteme 42 Rekrutierung 128, 165 Rekrutierungsprobleme 152, 157 Reporting 38 Reputation 82, 85, 89

Ressourcen 9, 13, 53, 57, 59, 68, 89f., 123, 125, 166, 177, 180, 182ff., 188f. Rollen 90, 125, 173ff., 196 Rollenbilder 164, 173 Rollensystem 211 Rollenverteilung 173 S Schiedsgericht 30, 43 Schuld 67, 86 Schuldhaftigkeit 43 Schuldzuweisung 62, 171 Schutzbedürfnis 22 Selbstwirksamkeit 66 SMART-Formel 65 Sorgfaltspflicht 46 Spielregeln 60f., 92 Spin-Off 100 Steuerung 66, 72, 77 Strukturen 3, 57, 69, 102f., 108, 118, 128, 132, 138, 196 Sucker Effekt 166 T Team 2, 40, 80, 91, 109f., 112, 118, 120, 132ff., 163, 168, 171, 175 virtuelles 3, 111ff., 119, 173 Teamarbeit 4, 60, 70, 73, 84, 108, 110ff., 117ff., 131ff., 163ff. organisationsübergreifende 131, 175 virtuelle 4, 111ff., 131ff., 163ff. Teambildung 106, 110f. Teamfähigkeit 2, 4, 70f., 83f., 109, 165 Teamführung 110f., 120f., 124, 134, 166 Teamführungsregeln 89, 106ff. Teamidentität 173 Teamleiter 109f., 112, 123, 125, 173ff. Teamsitzungen 110f., 127, 166 Teamzusammensetzung 120, 126f., 134, 138, 163

Sachwortverzeichnis internationale 41, 165 Termin 110, 139, 186ff. Terminkontrolle 187f., 191 Terminplanung 188ff. Trainerleitfaden 136ff., 163 Training 3f., 62, 71, 131f., 135, 137f., 140f. U Unternehmenskultur 1, 8f., 64, 113 V Verantwortung 38, 43, 50, 109, 174 Verantwortungszuweisung 71 Vertrag 27, 31, 41, 45, 50 Vorvertrag 23 Vertragsstrafe 31, 34, 43 Vertragszweck 45 Vertrauen 2f., 8, 10, 14, 16f., 24, 59f., 62, 66, 70, 77ff., 108f., 112, 114, 116, 118, 122, 124f., 134, 170ff., 178f., 183, 208 Vertrauensbruch 54, 88, 90, 92 Vertraulichkeitsvereinbarung 2, 36, 41f., 46ff., 51, 53 Vertrautheit 81 Verwertungsrecht 46 Videokonferenz 140, 172, 180 4-Ohren-Modell 69 Virtueller Lotse 11, 140, 205, 207ff. Voice-Mail 167, 180 Vorsatz 43

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W Wachstum 106, 108, 114, 143 Web based Training 217 Weiterbildung 114, 141, 161 Wertschätzung 3, 69, 73, 81, 83f., 88f., 92, 134, 166 Whiteboard 167, 206 Wirtschaftsförderpolitik 37 Wissenspotenzial 113 Z Zeitbudget 166 Zeitersparnis 34, 165, 176 Zeitzonen 139, 164 Zielerreichung 69, 92, 114, 127, 181, 184 Zielformulierung 65 Zielsetzung 65f., 104, 109, 163, 174, 196 Zielvereinbarung 66, 114 Zielvorgabe 110 unklare 166 Zusammenarbeit 1, 3f., 23ff., 27, 39, 41, 44, 46f., 53, 55, 58f., 68, 77ff., 89, 102, 104f., 111, 117, 119f., 123, 126, 128, 135, 169, 196, 205f. interorganisationale 79, 131 organisationsübergreifende 64, 118, 125, 127, 132, 134, 163, 177