Exercer un leadership authentique en période de transition

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION

Le Center for Creative Leadership est un établissement éducatif international sans but lucratif, fondé en 1970, ayant pour but de renforcer la compréhension, la pratique et le développement du leadership au profit de la société mondiale. Dans le cadre de cette mission, le centre publie des livres et des rapports visant à contribuer à un processus général de demande et de compréhension dans lequel des idées relatives au leadership sont soulevées, échangées et évaluées. Les idées présentées dans ces publications sont celles des auteurs. Le centre vous remercie d’appuyer son travail par l’achat de ce volume. Pour toute question, suggestion ou question concernant l’une des publications de CCL, communiquez avec le directeur des publications à l’adresse ci-dessous. Center for Creative Leadership Case postale 26300 Greensboro, Caroline du Nord 27438-6300 Téléphone : 336-288-7210 http://www.ccl.org

Kerry A. Bunker Michael Wakefield

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION

CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP Greensboro, Caroline du Nord

ISBN 978-1-60491-080-3 Numéro de nomenclature 188FC du CCL ©Center for Creative Leadership, 2010 Originally published in English as Leading with Authenticity in Times of Transition, Copyright ©2005. Tous droits réservés. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, enregistrée dans un système de récupération ou transmise sous aucune forme ou selon aucun moyen, électronique ou mécanique, y compris la photocopie, l'enregistrement ou autre, sans la permission écrite de l’éditeur. Publié par CCL Press Martin Wilcox, directeur des publications Peter Scisco, rédacteur, CCL Press Karen Mayworth, rédactrice adjointe Joanne Ferguson, directrice de la production Couverture réalisée par Joanne Ferguson

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Bunker, Kerry A. Leading with authenticity in times of transition / Kerry Bunker and Michael Wakefield. p. cm. ISBN 1-882197-88-7 [ISBN-13: 978-1-882197-88-0] 1. Organizational change. 2. Industrial management. 3. Leadership. I. Wakefield, Michael. II. Title. HD58.8.B864 2005 658.4'092—dc22 2004062932

TABLE DES MATIÈRES Préface ........................................................................................ vii Introduction ................................................................................. 1 Chapitre 1 : Bâtir la confiance en période exceptionelle ................ 5 Chapitre 2 : Provoquer le changement versus faire face à la transition ......................................................................... 27 Chapitre 3 : Sentiment d’urgence versus patience réaliste ........... 35 Chapitre 4 : Être ferme versus être empathique ........................... 43 Chapitre 5 : Optimisme versus réalisme et ouverture d’esprit ..... 51 Chapitre 6 : Autonomie versus confiance aux autres ................... 57 Chapitre 7 : Exploiter ses forces versus aller à l’encontre de ses préférences ................................................................. 67 Chapitre 8 : Reconnaître vos tendances ...................................... 75 Chapitre 9 : Les complications qui perturbent l’équilibre ........... 93 Annexe : Et le travail continue . . . .............................................. 99 Lectures suggérées .................................................................... 101

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PRÉFACE Le changement et la transition ne sont plus des événements périodiques. De nos jours, ils représentent l’état permanent et normal de nombreuses organisations. Les facteurs économiques, technologiques, culturels et sociaux contribuent tous au rythme et à la complexité du changement. Dans le cadre de notre travail, nous avons vu comment de nombreux gestionnaires supérieurs effectuent le changement et y réagissent, orchestrant les processus et dirigeant les gens qui les entourent. Il est apparu clairement que bon nombre de ces gestionnaires sont hautement qualifiés pour diriger et gérer la dimension structurelle du changement : la création d’une vision, la réorganisation, la restructuration et ainsi de suite. Il est cependant rare que ces gestionnaires saisissent pleinement la dimension humaine du changement ou y accordent de l’importance : faire le deuil, lâcher prise, nourrir l’espoir et apprendre. Et lorsque les leaders prêtent attention aux émotions les plus profondes et aux comportements liés à un changement difficile, peu d’entre eux savent comment réagir convenablement face à ces émotions et comportements. Nous avons écrit ce livre afin de mettre en évidence et mieux comprendre la dimension humaine du leadership en temps de transition, et ce, d’une manière qui serait utile aux gestionnaires et aux cadres de direction. Beaucoup a été écrit sur la façon de gérer le changement, comme les éléments structurels du changement fondés sur un sens aigu des affaires, mais, d’après notre expérience, ces livres aident rarement les gestionnaires à comprendre la dynamique humaine de la transition. Même le livre à succès Who Moved My Cheese? (qui dépeint la réalité émotionnelle du changement et de la transition) n’aide pas les leaders à explorer la complexité qui émerge lorsque l’aspect émotionnel de la transition est combiné aux exigences professionnelles du changement. Nous espérons que les leaders reconnaîtront les pressions, les compromis et les défis décrits, et se serviront ensuite de ce livre pour se poser la question,

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à savoir « qu’est-ce qui entrave ma capacité de diriger efficacement, et que puis-je faire pour corriger la situation? » Apprendre comment les individus et les organisations réagissent et s’adaptent en temps de changement et de transition fait partie de notre travail depuis de nombreuses années, tant au Center for Creative Leadership que dans nos rôles antérieurs de formation et perfectionnement (Kerry d’AT&T, Michael de BellSouth). Au CCL, nous avons passé plus de quinze ans à concevoir et à diriger des programmes personnalisés de développement du leadership pour des organisations, y compris des initiatives systémiques s’étendant sur plusieurs années. Malgré les nombreux livres, les conseillers stratégiques et les ateliers de formation des cadres qui se consacrent à la gestion du changement, un petit nombre d’entre eux, si tant est qu'il y en ait, répondent à la question fondamentale que pose le changement : comment les leaders qui œuvrent dans un vrai milieu et avec de vraies personnes arrivent-ils à s’aider et à aider les autres à surmonter les périodes difficiles? Nous avons trouvé que la réponse, bien que complexe et exigeante, repose sur l’authenticité des leaders et sur la confiance. Pour bâtir la confiance, les leaders doivent être honnêtes et sincères. En cette période de changement que nous connaissons aujourd’hui, les leaders les plus authentiques et efficaces trouvent un moyen de faire face aux émotions associées à la transition. Les leaders authentiques peuvent prendre des mesures efficaces à l’égard des enjeux structurels du changement et guider les gens dans la transition qui accompagne le changement. Ce livre s’adresse aux gestionnaires supérieurs en exercice et à ceux qui travaillent avec eux, c’est-à-dire les spécialistes en ressources humaines, les formateurs en milieu de travail, les conseillers, en fait, à toutes les équipes de gestion. Il présente un cadre permettant de comprendre les compétences requises pour répondre aux exigences de maintenir les activités de l’entreprise tout en rassurant les « gens » sur leurs inquiétudes tout aussi importantes. Nous espérons fournir des outils aux leaders afin qu’ils puissent analyser et adapter leur viii Préface

comportement de façon à maintenir l’équilibre essentiel entre la dimension structurelle du leadership en période de changement et la dimension humaine du leadership en période de transition. Nous souhaitons remercier tout spécialement un certain nombre de personnes dont le soutien, l’encouragement, les connaissances et l’intérêt coopératif ont rendu ce travail possible. Je (Kerry) remercie mon épouse, Sheri, dont la sagesse, l’instinct et les réflexions pleines de bon sens sur le leadership et l’authenticité ne cessent de m’étonner. Elle est ma conjointe et mon son de cloche, et aussi le pivot qui aide nos enfants et moi à atteindre un équilibre sain entre les compétences paradoxales requises pour explorer les transitions dans nos propres vies. Et je (Michael) suis à jamais redevable à Johnson, La Belle et la Bête (de tendres pseudonymes pour mon épouse, Joyce, et nos enfants, Niki et Dylan). Je les considère comme mes enseignants les plus chers. Comme ce livre traduit les leçons apprises de l’exercice du développement du leadership au lieu des modèles théoriques de recherche, un grand nombre de compagnons de route méritent d’être reconnus pour les rôles particuliers qu’ils ont joués en cours de route dans la formation de notre façon de penser. Nous avons eu la chance de vivre cette aventure incroyable avec un groupe extraordinaire de professionnels talentueux. Ils ont participé aux tribulations et aux victoires qui semblent constituer la partie centrale pour aider les leaders à apprendre à être résilients et efficaces face aux nombreux enjeux qui menacent de saper tant la confiance que l’authenticité. En premier lieu, nous souhaitons montrer notre reconnaissance à l’équipe de base qui a été en grande partie responsable de donner naissance au processus d’apprentissage de dix ans et à près d’une centaine d’interventions de leadership en période de transition, d’abord auprès de la fonction publique fédérale du Canada et, plus tard, auprès du Service postal des États-Unis. Plus particulièrement, nous voulons remercier Jim Shields, Carole Leland, Beth Dixson, Amy Webb et Ted Dougherty (de même que l’équipe élargie de

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facilitateurs qui se sont joints à nous à des stades divers) pour leur professionnalisme, leurs informations et leur engagement profond. Nous sommes également redevables à nos partenaires internes tout aussi passionnés des deux organisations suivantes : Dan Burke, Paul Robilliard, Michel Bourdon et Carolyn Cyr, du gouvernement canadien, et Bill Stefl et Olaf Jaehnigen, du Service postal. Nous avons un profond respect pour les quelque deux milles cadres qui ont pris le risque de se jeter tête baissée dans une expérience d’apprentissage conjointe chargée d’émotions, simplement parce qu’ils étaient fidèles à leur organisation et désireux de s’aider eux-mêmes et les uns les autres à grandir et à créer des leaders authentiques, mais aussi des êtres humains sincères. Il serait inconcevable de ne pas souligner le soutien et la contribution de l’ensemble de l’équipe du CCL, y compris les services d’administration, d’évaluation et de soutien. Nous voulons tout spécialement exprimer notre gratitude à l’égard du dévouement et du travail soutenu de Jenni Maxson et Betty Williams, et du soutien continu de David Altman et de John Fleenor dans leur recherche permanente. Au fil des ans, notre pensée a été influencée par un certain nombre de penseurs éminents dans les domaines de l’apprentissage, du changement et de la transition, dont William Bridges, Barry Johnson, Cynthia Scott et Dennis Jaffe, Daniel Goleman, Cary Cherniss, Mary Lynn Pulley et David Noer. Au fur et à mesure que notre travail se poursuit, nous trouvons également des corrélations utiles et des cadres connexes dans le travail de recherche et développement de Robert E. Kaplan et Rob Kaiser. Enfin, nous désirons mentionner l’assistance, les conseils et le soutien inestimables de Rebecca Garau, Pete Scisco et Karen Mayworth pour nous aider à mener à terme ce manuscrit.

x Préface

INTRODUCTION De nos jours, les organisations sont engouffrées dans le changement. Ce dernier peut venir de l’intérieur, comme une réduction des effectifs ou une expansion, mais il est plus probable qu’il découle de facteurs externes, par exemple dans le but d’occuper la première place sur le marché ou encore de lutter dans un marché difficile. Le défi de diriger des organisations en période de changement ne se limite pas à établir une stratégie, à élaborer des plans et à mettre en œuvre les structures et les processus du changement. Souvent, la lutte véritable se situe dans la gestion des aspects à long terme du rétablissement, de la revitalisation et du renouvellement de l’engagement. En d’autres mots, le travail important de gestion du changement fait en sorte que les leaders doivent se concentrer simultanément sur la gestion de l’entreprise et le leadership efficace des gens. La plupart du temps, c’est la dimension humaine du leadership qui est laissée de côté. Le risque auquel sont confrontés les leaders en minimisant ou ignorant la dynamique humaine, laquelle occupe une place importante dans le contexte du changement et de la transition, comporte deux volets. Tout d’abord, les leaders risquent de faire obstacle ou nuire à l’atteinte des buts structurels et stratégiques en n’obtenant pas un appui et un engagement suffisants des employés. Ensuite, ils risquent de déstabiliser la culture de l’organisation et d’éroder la confiance et les valeurs à la source du dévouement. La loyauté et la confiance sont remplacées par l’insécurité et la peur, alors que la productivité et l’enthousiasme sont supplantés par le repli et le scepticisme. Dans notre travail avec les organisations, nous aidons les leaders à examiner leurs styles personnels de même que leur dynamique émotionnelle sous-jacente qui interviennent en temps de changement. Nous offrons dans ce livre un cadre permettant de comprendre les enjeux et les compétences qui contribuent à un leadership efficace pendant ces périodes de changement. Notre objectif est d’aider les leaders à définir comment faire un choix parmi des méthodes de EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 1

gestion variées et comment les mettre en application, afin de les aider à déterminer ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qu’il manque. Ainsi, les leaders peuvent évaluer plus clairement leur influence et apprendre comment répondre aux exigences associées à la gestion des activités et à l’orientation des gens. D’après notre expérience avec plus de trois milles leaders au sein d’organisations multiples, si l’on souhaite que les leaders exploitent efficacement et maintiennent le talent et l’engagement nécessaires pour faciliter le changement organisationnel, ils doivent : • Examiner leurs comportements et leurs émotions liés au changement et à la transition. Cette étape amorce le processus de fonctionnement dans un milieu d’authenticité, en tant que leader. Ces questions touchent au vif du sujet, à savoir la façon dont une personne dirige durant le changement et la transition : Est-ce que j’accorde la même importance à tout? Est-ce que j’évite l’ambiguïté ou je n’accorde pas assez d’importance à l’incertitude? Est-ce que je me sens accablé ou isolé? Suis-je trop optimiste, au point de me demander si je me préoccupe des vrais enjeux? Est-ce que j’essaie trop de protéger mon monde? Est-ce que je brime les autres quand je suis anxieux ou impatient? • Établir et protéger la confiance. Sans confiance et honnêteté, l’authenticité et la crédibilité souffrent, ébranlant les initiatives de changement ou décisions de gestion qui seraient autrement solides. Les leaders sont avantagés s’ils évaluent honnêtement la confiance  : Ai-je confiance aux gens qui m’entourent? Est-ce qu’ils ont confiance en moi? Règne-t-il une culture de confiance ou de méfiance dans l’organisation? • Atteindre un équilibre entre le leadership de la dimension structurelle et le leadership de la dimension humaine. En apprenant les compétences importantes pour diriger en temps de changement et de transition (douze compétences 2 Introduction

sont discutées dans ce livre), les leaders obtiennent un nouveau point de vue à partir duquel fonctionner. Ils peuvent déterminer les compétences auxquelles ils accordent trop d’importance, n’accordent pas assez d’importance ou aucune importance, et aussi dans quels domaines ils atteignent un bon équilibre. Grâce à ce diagnostic, les leaders peuvent employer de nouvelles stratégies de leadership. En présentant un cadre pour comprendre ces enjeux, en décrivant des compétences spécifiques, en les plaçant dans un contexte réel et en fournissant des conseils et des tactiques pour les utiliser, ce livre assistera les gestionnaires qui ont la responsabilité de se diriger et de diriger les autres dans un milieu de travail en constant changement.

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1 BÂTIR LA CONFIANCE EN PÉRIODE EXCEPTIONNELLE Examinez le cas de trois personnes : Rachel est vice-présidente des ventes et de la commercialisation pour une entreprise Fortune 50. L’entreprise l’a embauchée un an plus tôt en grande partie en raison de ses antécédents impressionnants chez son principal compétiteur. Ce changement était le résultat de son travail assidu et de sa patience, et, pour Rachel, c’était une récompense bien méritée. Elle a finalement obtenu un poste de niveau supérieur au sein d’une société importante, à la tête d’équipes de gestion créatives et talentueuses, et était impatiente de profiter de tous les privilèges à jouer dans les ligues majeures de l’entreprise. Mais tout n’est pas parfait. Rachel se démène pour atteindre les objectifs de ventes et de recettes, une initiative majeure de réorganisation de la force de vente globale a échoué, la nouvelle campagne publicitaire a reçu une réponse tiède et le roulement du personnel s’est accru au cours des derniers mois. Rachel est en colère, déconcertée et frustrée devant ce qu’elle perçoit comme un manque d’engagement de la part des gens de son service de commercialisation qui, dit-elle, « refusent d’adhérer au programme », et de l’équipe de vente qui résiste aux changements qu’elle met en œuvre. Antonio est l’administrateur en chef d’un bureau de services de santé et sociaux d’État. Formé en service social, il n’a passé que deux ans comme travailleur en service social individualisé avant d’assumer un rôle administratif. Antonio est devenu un gestionnaire compétent et un politicien efficace, capable de manœuvrer efficacement dans la démocratie locale, d’État et fédéral. Son entourage l’aime bien et Antonio a songé à se porter candidat à une charge publique. Ses ambitions politiques sont toutefois en suspens, car il fait actuellement face au plus grand défi de sa carrière. En raison des insuffisances budgétaires et de la pression pour avoir des opéraEXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 5

tions gouvernementales de moins grande envergure et rationalisées, Antonio est en train d’orchestrer une réorganisation massive de son organisation qui nécessite une réduction majeure des effectifs. En tant qu’administrateur avisé, Antonio sait ce qui doit être fait, et il travaille fort pour trouver la meilleure façon de le faire. Même s’il est l’architecte de la plus grande partie des changements, Antonio est de plus en plus anxieux au sujet de son savoir-faire. Pour utiliser ses mots, il est important de « ne pas se laisser abattre » et de démontrer « un engagement total dans ce que nous entreprenons ». Habituellement d’une nature très sociable et engageante, Antonio s’est montré renfermé ces derniers temps. Chose inhabituelle, il se met en colère quand on remet ses tactiques en question. Il se sent épuisé et songe à quitter la fonction publique après la réorganisation. Mitchell était le directeur de la recherche et du développement pour une petite entreprise biotechnologique très prospère qui a été récemment achetée par une importante société pharmaceutique. La valeur perçue du travail de la plus petite firme constituait un élément clé sous-jacent à l’achat. Mitchell et ses collègues ont été soulagés d’apprendre que leur unité demeurerait intacte au sein de l’organisation élargie et que personne ne serait congédié. Malgré tout, la transition ne s’est pas déroulée aussi bien qu’il avait été prévu. Après une lune de miel de trois mois, le siège social de l’entreprise et l’unité principale de recherche et développement ont commencé à se plaindre que le groupe de Mitchell devait réorienter son centre d’intérêt. Mitchell se retrouve comme intermédiaire, soutenant et défendant son « monde » tout en négociant le nouvel environnement. Lui et son équipe de recherche et développement s’ennuient parfois des jours où ils pouvaient simplement « faire leur travail sans se soucier de la politicaillerie », explique-t-il. Mitchell est impatient de mener à bien la transition. Il est prêt à explorer les répercussions et les avantages de changer de cap, mais il est aussi à l’aise de rejeter les pouvoirs de la société mère et d’en parler ouvertement. Il croit que la situation va s’améliorer lorsque ses collègues cesseront de comparer 6 Bâtir la confiance en période exceptionelle

les circonstances présentes à celles du passé. Il se rend également compte que son équipe a besoin de plus de temps pour s’adapter, de sorte qu’elle puisse faire face aux influences extérieures et avoir plus de poids dans le débat.

Leadership en période exceptionnelle Les pressions en leadership auxquelles les gestionnaires comme Rachel, Antonio et Mitchell font face sont caractéristiques de la vie des organisations d’aujourd’hui. Il est certain qu’une crise ou une situation difficile crée une pression exceptionnelle sur les organisations et leurs leaders. Mais ces circonstances spéciales ne sont pas nécessaires pour changer le niveau émotionnel d’une situation de leadership. Le nouveau rôle important de Rachel, l’initiative de restructuration d’Antonio et l’acquisition d’entreprise de Mitchell sont des genres d’événement qui font sortir les leaders de leur zone de confort sur le plan émotionnel. Les leaders sont confrontés à une pression intense pour atteindre des résultats, occasionnant de nouvelles attentes et des exigences élevées à leur égard et à l’égard de leur organisation. De plus, des facteurs innombrables mettent à rude épreuve le milieu de travail en général : l’économie, le chômage, la pression d’en faire plus avec moins, les nouveaux enjeux de travailler de façon globale, les préoccupations nationales et internationales découlant des événements du 11 septembre, les progrès technologiques rapides et ainsi de suite. La réalité est que la nature du leadership d’aujourd’hui est, d’une façon générale, étroitement liée au va-et-vient du changement et de la transition, ce que nous appelons une « période exceptionnelle ». Paradoxalement, la dynamique d’une période exceptionnelle au sein des organisations devient chose très fréquente. La plupart des organisations vivent des vagues de changement, l’une à la suite de l’autre. Leurs employés doivent passer d’une réalité organisationnelle à l’autre, sans arrêt. Les gestionnaires sont tellement habitués que le changement soit la norme que, lorsque nous leur demandons « comment gérez-vous le changement? », ils répondent « Lequel? De quel changement parlez-vous? Il y en a tellement. » Un changement EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 7

rapide, répété et une transition constante créent une dynamique émotionnelle dans les organisations. Les individus et les organisations fonctionnent à un niveau émotionnel jamais atteint au cours des dernières dizaines d’années. Donc, quelles sont les répercussions d’une période exceptionnelle sur les leaders et le leadership? Tout d’abord, le leadership est tout à fait différent lorsque les émotions des gens sont mises à rude épreuve et perturbées. En période exceptionnelle, il est particulièrement critique que les cadres se concentrent simultanément sur la gestion des activités et l’exercice d’un leadership efficace, mais il est aussi particulièrement difficile pour eux de le faire. Plus souvent d’autrement, c’est la dimension humaine du leadership qui est laissée pour compte. De nombreux gestionnaires maîtrisent la dimension structurelle du leadership en temps de changement : création d’une vision, réorganisation, établissement d’une stratégie, restructuration et ainsi de suite. Ils sont éduqués, évalués et récompensés sur leur travail à l’égard des enjeux structurels et ont donc plus d’expérience au niveau de cet aspect du changement organisationnel. Cependant, les gestionnaires négligent la dimension humaine du changement, à savoir ce que les gens ont besoin pour lâcher prise, nourrir l’espoir et apprendre. Ce n’est pas le fait que les gestionnaires ne sont pas au courant de la dimension humaine du changement qui pose problème, mais plutôt que, trop souvent, ils ne dirigent pas leur effectif d’une manière qui reflète leur compréhension. Contrairement aux changements structurels, lesquels peuvent être traités d’une façon abstraite et détachée, la dimension humaine doit être abordée de l’intérieur. C’est précisément à cause des changements exceptionnels, des difficultés et des pressions occasionnées par les changements structurels et opérationnels que les besoins des gens sont plus grands. Pour les leaders en exercice, le défi réel est de gérer à long terme le rétablissement, la revitalisation et le renouvellement de l’engagement. Souvent, les leaders nous disent qu’ils aimeraient accorder plus d’attention aux éléments émotionnels et humains du leadership du 8 Bâtir la confiance en période exceptionelle

changement, mais ils considèrent ces facteurs comme secondaires par rapport aux exigences et aux pratiques commerciales de base les plus tangibles qui nécessitent aussi leur attention et leur leadership. Mais en définitive, les leaders qui minimisent ou ne prennent pas en considération les puissants éléments émotionnels cachés qui accompagnent le changement et la transition mettent en jeu ce qui compte le plus. De très bonnes stratégies et initiatives de changement perdent de la vitesse ou échouent lorsque les employés ne sont pas motivés et dévoués. Les leaders qui n’arrivent pas à obtenir un appui suffisant des employés en établissant un lien avec leur dynamique émotionnelle ralentissent le cheminement et mettent en jeu leurs progrès pour atteindre les nouveaux buts. Ils peuvent également déstabiliser la culture organisationnelle en érodant la confiance et les valeurs qui établissent et maintiennent le dévouement des employés. Au lieu d’une main-d’œuvre loyale, productive et enthousiaste, les cadres et gestionnaires doivent diriger des employés anxieux, craintifs et sceptiques. Leurs employés sont dociles, mais ne sont pas engagés. Et la motivation est nécessaire pour réussir la transition.

Accorder de l’importance à l’authenticité Nous avons déçu des gestionnaires qui se sont adressés à nous pour obtenir un simple diagnostic et un programme en cinq étapes pour un leadership efficace en période exceptionnelle. Nous avons frustré des spécialistes en ressources humaines à la recherche de l’outil important ou de la solution miracle scientifique reconnue en cas de malaise organisationnel. Nous avons désappointé des équipes de direction désireuses de relancer une initiative de changement qui est au point mort. Toutes ces personnes et de nombreuses autres viennent nous voir à la recherche de pratiques exemplaires, disant « dites-nous seulement quoi faire ». Nous leur répondons qu’il existe une meilleure méthode d’approche des dimensions structurelles et humaines d’une organisation en transition. Elle est potentiellement plus puissante, de plus grande portée et plus prometteuse que toute trousse préemballée de pratiques exemplaires. Nous leur disons EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 9

également que cette méthode est stimulante, qu’elle est continue et qu’elle débute en centrant le point de mire sur le leadership, non pas comme une façon de faire, mais plutôt comme une façon d’être authentique et franc au milieu du va-et-vient émotionnel du changement. L’authenticité d’un leader suscite la confiance des autres. La confiance est une qualité indéfinissable, mais, en son absence, presque rien n’est possible. D’une position de confiance, un leader peut guider plus efficacement les autres pendant le changement et la transition. Pour établir l’authenticité dans votre leadership, vous devez considérer les gens et vous-même comme étant des êtres complexes et entiers, y compris les émotions. Ce point de vue tient compte du fait que, en temps de changement, vous et tous les membres de l’organisation gouvernez suivant les événements qui vous entourent, mais que vous naviguez tous individuellement et dans le contexte de vos propres vies. Qui vous êtes et ce que vous apportez dans une situation fait une grande différence dans la façon dont vous faites face à la situation. Lorsque des gens différents font face à un ensemble identique de circonstances, il est fort possible qu’ils réagissent de façons différentes. En tant que leader, votre capacité à apprécier ce fait et à diriger les gens y en tenant compte est une partie importante d’un leadership efficace en période exceptionnelle. La connaissance de soi et le point de mire sur l’apprentissage sont à la base de l’authenticité. Assurément, les gestionnaires et cadres devraient reconnaître leurs forces et leurs faiblesses. Mais l’authenticité fait appel à une reconnaissance plus profonde et à une attention plus focalisée sur vos émotions, vos attentes, vos difficultés, vos motivations, vos préférences, vos frustrations, même les contradictions sous-jacentes. Exercer un leadership authentique découle de ce fondement de la connaissance de soi et englobe une volonté d’apprendre. Les personnes qui dirigent avec authenticité reconnaissent que les éléments qu’ils doivent apprendre sur eux, leur organisation et les autres sont continuels. Elles trouvent des moyens 10 Bâtir la confiance en période exceptionelle

d’apprendre et de grandir grâce aux opinions, à l’action, à l’expérience et à la réflexion. En temps de changement, les gens recherchent des leaders capables de se rendre compte de leur vulnérabilité et de les inspirer, les comprendre, les soutenir et les guider dans la vallée du chaos. Les leaders peuvent répondre à ces besoins en étant sincères et vulnérables, des traits qui sont en soi de puissants détonateurs de l’apprentissage.

Le changement et la transition Le changement et la transition sont deux choses différentes. La transition représente l’adaptation psychologique et émotionnelle au changement. Dans nos situations de travail, ainsi que d’en d’autres plans de nos vies, l’adaptation consiste essentiellement à lâcher prise sur l’ancienne méthode et à accepter la nouvelle. Les leaders doivent reconnaître que, lorsque des initiatives de changement se déroulent mal, c’est probablement parce que les gens sont bloqués dans une partie de la transition. Ils ne sont peut-être pas prêts à lâcher prise, car ce dont ils doivent laisser derrière eux leur assurait un bien-être et fonctionnait. Ils ne sont peut-être pas prêts à accepter le changement, car l’apprentissage nécessite toujours des efforts; il y a une réduction de la compétence et de la zone de confort au stade initial de la courbe d’apprentissage. Les gens résistent lorsqu’ils se sentent en danger. Ils sont en deuil parce qu’ils abandonnent une chose à laquelle ils accordaient de la valeur et qu’ils essaient de s’adapter à une chose inconnue. Lorsque les gens se sentent ainsi, ils sont incapables d’apprécier entièrement une initiative de changement et de s’y engager activement. Essayer de résoudre le problème en se concentrant sur la dimension structurelle du leadership, soit en réitérant vos plans et vos raisons, et en exposant les données ou mesures, n’aide pas à résoudre les troubles liés à la difficulté de transition des gens. Votre fonction de leadership consiste à comprendre les répercussions personnelles et émotionnelles du changement, de sorte que vous puissiez aider les individus de l’organisation à lâcher prise, à faire face à l’inconfort, à rebâtir et à apprendre. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 11

CHANGEMENT ET TRANSITION ORGANISATIONNELS LA DIMENSION STRUCTURELLE

LA DIMENSION HUMAINE

Visualisation

Lâcher prise

Réingenierie

CHANGEMENT

Sentiment d'inconfort

CONFIANCE

Réorganisation Restructuration

TRANSITION

Reconstruction Réapprentissage

Exercer le leadership en période de changement Voici ce qu’il arrive fréquemment dans une organisation lorsqu’une initiative de changement est mise en œuvre : Habitués à la dimension structurelle du leadership, c’est-à-dire, la visualisation, la réingénierie, la réorganisation et la restructuration, les leaders de niveau supérieur voient les problèmes et possibilités et présentent des moyens à l’organisation pour y faire face. Les gestionnaires compétents examinent la direction, la structure, les opérations et d’autres facteurs, puis élaborent un plan d’action. Les buts sont fixés, les processus sont réorganisés, les postes sont redéfinis ou éliminés et de nouvelles mesures sont établies, tous dans le cadre de l’« initiative de changement ». Pendant tout ce temps-là, les leaders cachent souvent leur propre réaction émotionnelle afin de maintenir une image de force. Ensuite, après avoir reconnu l’importance de l’engagement et de la communication, les leaders de l’organisation présentent le nouveau plan, ainsi que le processus, la structure et la stratégie qui 12 Bâtir la confiance en période exceptionelle

s’y rattachent. Dans le cas d’un changement à grande échelle, des annonces, des réunions, des bulletins et d’autres moyens de communication s’ajoutent au processus. Lorsque la situation met en jeu des changements plus modestes ou plus ciblés, les leaders de l’organisation les mettent souvent en œuvre sans préavis ou avec peu de préavis et sans connaissance ou avec peu de connaissances des conséquences imprévues. En cas de communication, elle a lieu ou est ajustée selon les ramifications légales. Après avoir présenté la nouvelle méthode de travail, les leaders responsables du plan ou de la provocation du changement sont habituellement prêts à tourner la page, ou se sentent obligés d’agir comme si c’était le cas. Ils ont un plan, ils savent quoi mesurer et aussi comment procéder. La plupart des gestionnaires se concentrent sur la dimension structurelle du changement, représentée par le côté gauche du diagramme de la page précédente. C’est la façon dont le leadership leur a été défini et pour laquelle ils ont été récompensés. Malheureusement, les plans les mieux préparés pour le changement organisationnel sont fréquemment dilués ou endommagés par une omission d’exercer un leadership solide autour des enjeux auxquels sont confrontés les gens. Tôt ou tard, les leaders constatent que le changement ne se déroule pas de la façon planifiée. Les individus ne sont pas aussi efficaces qu’il le faudrait et sont même hostiles. En réaction, les leaders font appel à leurs forces et à leurs façons habituelles de réagir. Ils réitèrent la logique du changement et poussent davantage les gens. Ils essaient de les motiver par des encouragements, de la colère, des menaces. Les leaders s’impatientent quand les employés s’opposent au programme. La frustration des leaders s’accroît tandis qu’ils se demandent pourquoi les employés ne font pas tout simplement ce qui doit être fait. Habituellement, l’organisation perd ses employés les plus hostiles, faisant augmenter la pression et l’anxiété`sur les gens qui restent. Au fil des ans, nous avons observé que ce scénario se répétait sans cesse. Les leaders de niveau supérieur des multinationales, des organisations gouvernementales, des petites et moyennes entreprises EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 13

et des organisations à but non lucratif ont fait appel à nous lorsqu’ils atteignaient ce point et n’avaient pas obtenu les bénéfices escomptés. Notre diagnostic des symptômes est souvent le même : l’initiative de changement échoue parce que les gens décrochent à un certain moment au cours de la transition.

Exercer le leadership en période de la transition Les événements organisationnels, comme la restructuration, les fusions et acquisitions, et les difficultés financières, ainsi que l’incertitude générale, provoquent toutes sortes de réactions comportementales et émotionnelles. Confrontés au changement, les gens vivent une période de transition. Ce processus d’adaptation se déroule à un rythme différent et de diverses façons pour chaque individu, selon les circonstances. Dans une organisation subissant des changements, le leader doit vivre ce processus de transition avec les autres en faisant preuve de sincérité et d’authenticité, et diriger les gens en les accompagnant pendant cette période pour qu’ils puissent s’adapter et amener leur contribution à long terme. Les leaders les plus aptes à faire face à la transition sont à l’écoute de leurs réactions personnelles au changement. Ils sont à l’aise à communiquer ces émotions. Mais ces leaders sont en minorité. La plupart des leaders accordent peu d’intérêt à la compréhension et à l’apprentissage de leurs propres transitions émotionnelles et, par conséquent, ne sont pas bien préparés à encourager de tels efforts chez les autres. Lorsque les leaders ont des réserves, un sentiment de perte, de crainte ou une autre forme d’émotion, ils doivent prêter attention à cette émotion. Autrement, ils limitent leur capacité à diriger avec authenticité et à aider les autres à faire face à la situation et à s’adapter.

Bâtir la confiance Les gestionnaires, même s’ils reconnaissent la puissance émotionnelle qu’exerce la transition sur eux et sur les personnes qu’ils dirigent, ont rarement un cadre ou un point de départ pour faire 14 Bâtir la confiance en période exceptionelle

Authenticité : Une assise du leadership L’authenticité chez un leader fait naître la confiance des autres. Et en position de confiance, un leader peut guider plus efficacement les autres dans le changement et la transition. Nous avons déterminé trois étapes à suivre pour commencer à devenir un leader authentique en période exceptionnelle. 1. Examiner vos modèles mentaux. Dans The Fifth Discipline (1990), Peter Senge écrit « Les modèles mentaux sont des principes profondément ancrés, des généralisations, ou même des tableaux ou images qui influencent notre façon de comprendre le monde et d’agir. » [traduction] Nous avons tous des modèles mentaux de leadership qui sont devenus une partie de notre façon de penser, de percevoir et nous comporter. En prenant conscience de vos suppositions concernant le leadership, vous choisirez consciemment la façon dont vous souhaitez procéder en qualité de leader. Si ces suppositions ne sont pas prises en compte, toutefois, vous répétez les modèles qui ne vous aident pas nécessairement, tout particulièrement en temps difficile. 2. Comprendre que le changement et la transition sont deux choses différentes. Dans The Way of Transition (2001), William Bridges décrit le changement comme une nouvelle façon de faire quelque chose, la transition comme l’adaptation psychologique au changement. Bridges explique que la transition débute sur une fin. Au lieu d’accepter immédiatement les nouvelles circonstances, les gens font face à une période d’adaptation. Les leaders doivent prendre conscience que le processus de transition inclut une période de difficulté souvent remplie de doutes de soi-même, d’ambiguïtés et d’incertitudes. Les gens peuvent être réticents à accepter la réalité que quelque chose se termine, refusant de lâcher prise sur ce qui leur est familier et d’apprendre de nouvelles choses. Lorsque vous ou une personne de l’organisation êtes aux prises avec le changement, prenez le temps de reconnaître l’existence de la transition en explorant ce qui a été perdu et ce qui rend difficile cette adaptation.

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 15

3. Améliorer votre capacité d’apprendre. La plus grande partie de ce dont vous devez savoir sur le leadership pendant la transition, vous l’apprendrez par l’expérience. Si vous pouvez apprendre et vous adapter (et aider les autres à faire de même), non seulement vous vous remettrez du changement et de la perte, mais vous pourrez en fait prospérer. En devenant un apprenant plus polyvalent, vous augmentez votre capacité à changer, à vous adapter durant la transition et à accepter l’étape suivante.

face à la transition. Les leaders sont surtout efficaces en temps de transition lorsqu’ils intègrent à la fois des comportements axés sur la structure et sur les gens dans leurs rôles et responsabilités. En atteignant un bon équilibre entre ces deux types de comportement, les leaders bâtissent et renforcent la confiance, l’ingrédient essentiel à un leadership efficace. Sans la confiance d’autrui, les leaders peuvent obtenir, au mieux, une certaine obéissance. Mais ce n’est qu’avec la confiance qu’ils peuvent obtenir l’engagement véritable des gens, particulièrement en temps stressants et incertains. La difficulté de créer un milieu de confiance est liée à la difficulté à gagner cette confiance et à la facilité à la miner. Exercer un leadership authentique en période de transition n’est pas un processus qui se résume à cocher une liste d’étapes ou de tâches, ou à faire de beaux discours. Il s’agit de regarder au plus profond de vous-même et d’examiner franchement comment votre personnalité, vos comportements et vos émotions interviennent lorsque vous acceptez un rôle de leadership. Il s’agit d’accorder de l’importance à la confiance et de la bâtir, de comprendre la dynamique du changement et de la transition, et de découvrir la franchise et la vulnérabilité. Ensuite, nous nous tournons vers les compétences spécifiques en leadership qui aident les leaders à rendre ces concepts réels.

16 Bâtir la confiance en période exceptionelle

Roue de transition du Leadership Exploiter ses forces

Faire face à la transition Exercer une patience réaliste

Faire preuve d’autonomie

Être empathique

Être optimiste

Confiance Être réaliste et ouvert d’esprit

Être ferme

Avoir un sentiment d’urgence

Faire confiance aux autres

Provoquer le changement À peu près Correct

Aller à l’encontre de ses préférences Insuffisant

Excessif

Rester sincère : Compétences en leadership en période exceptionnelle Nous utilisons souvent l’image d’une roue de bicyclette pour décrire les compétences en leadership qui sont importantes en période de transition. Sur une roue de bicyclette, chaque rayon doit être resserré ou desserré à la bonne tension. Autrement, il y aura de la tension sur les autres rayons, désalignant la roue et rendant la bicyclette beaucoup plus difficile à manier. Les cyclistes passionnés font rouler leurs bicyclettes à leur performance maximale en « centrant » les roues, ajustant la tension des rayons, dans l’entretien périodique de leur bicyclette. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 17

Imaginez maintenant une roue qui a comme moyeu la confiance. De ce moyen partent les rayons, représentant douze compétences qui soutiennent un leadership authentique et efficace en période de transition. Six rayons représentent les compétences structurelles; les autres six rayons représentent les compétences humaines. N’importe laquelle des douze compétences peut être excessive, insuffisante ou exercée suivant un équilibre positif et dynamique (comme les rayons d’une bicyclette sont ajustés à une tension équilibrée). Si un leader néglige l’un des éléments ou y consacre une énergie excessive, il risque de dévier du côté opposé, faussant la roue et exerçant une pression excessive sur la confiance nécessaire pour diriger efficacement durant une période exceptionnelle. Il est facile d’être décentré, aussi bien dans le cas d’une bicyclette que celui du leadership. Mais, tandis que le cycliste peut s’arrêter et réparer la roue, les leaders n’ont d’autres choix que de faire des ajustements dans le tourbillon des changements, c’est-à-dire en cours de route. S’ajoute à la difficulté des leaders le fait que l’expérience et les leçons apprises se combinent à leurs préférences personnelles d’accorder trop ou insuffisamment d’importance à des méthodes de leadership variées. Ce fait incite les leaders à se concentrer sur seulement trois ou quatre compétences de leadership, habituellement celles à l’égard desquelles ils ont de l’expérience, celles dont les organisations renforcent et pour lesquelles elles accordent des récompenses. En règle générale, ces compétences se situent du côté structurel de la gestion du changement. Lorsque les leaders accordent moins d’attention à la dimension humaine du changement, la tension entre les deux côtés de la roue peut se désajuster et avoir un effet négatif sur l’efficacité, la façon dont ils sont perçus et la confiance dont ils ont besoin pour guider les gens pendant les phases de transition. Souvent, les gens sont hypersensibles en période de stress et de menace. Pour reprendre notre métaphore de la roue de bicyclette, il est peu probable que les gens disent « quelques-uns des rayons ont besoin d’être examinés et ajustés  », après avoir essayé votre 18 Bâtir la confiance en période exceptionelle

bicyclette. Il est plus probable qu’ils généralisent et disent « votre bicyclette fonctionne vraiment mal ». De même, les gens peuvent porter des jugements radicaux à propos de l’authenticité et de la sincérité en se fondant sur d’infimes signaux et données. Pour diriger avec authenticité, les gestionnaires efficaces adoptent de nouveaux comportements et trouvent des moyens appropriés pour travailler avec les dimensions structurelles et humaines du changement. Ils ne vacillent pas au hasard d’une extrémité à l’autre. En étudiant les douze compétences en leadership en temps de changement décrites dans les chapitres suivants et la façon dont elles se rattachent entre elles, les gestionnaires et les cadres peuvent tenter des ajustements afin de maintenir ou d’améliorer leur niveau de confiance et d’efficacité lorsque les situations changent.

Comprendre les compétences Chacun des chapitres suivants traite de deux compétences, montrant à quoi ressemble chacune d’elles lorsque excessive et insuffisance, et à quoi ressemble le bon équilibre entre les deux compétences. Chaque chapitre présente également des lignes directrices que peuvent utiliser les gestionnaires pour perfectionner chaque compétence et un moyen simple pour évaluer les compétences qui nécessitent plus d’attention en période exceptionnelle. Nous débutons par un aperçu des douze compétences : Provoquer le changement signifie défendre une initiative ou un changement important. Un leader qui est habile à provoquer le changement va, d’une façon uniforme, promouvoir la cause, encourager les autres à y adhérer et renforcer l’engagement des autres qui y ont déjà adhéré. Ces leaders sont très motivés et désirent vivement que les autres prennent part aux nouvelles initiatives. Faire face à la transition signifie reconnaître et prendre en main les éléments personnels et émotionnels du changement. Les leaders capables de faire face à la transition sont à l’écoute de leurs réactions personnelles au changement et à la transition et exploitent cette information émotionnelle. Ils dirigent en donnant l’exemple. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 19

Avoir un sentiment d’urgence signifie intervenir rapidement si nécessaire pour que les choses continuent de fonctionner. Les leaders qui ont un fort sentiment d’urgence interviennent rapidement en cas d’enjeu et accélèrent le rythme à l’égard de chacun. Ils accordent de la valeur à l’action et savent comment s’y prendre pour que le travail se fasse. Exercer une patience réaliste signifie savoir quand et comment ralentir le rythme pour allouer le temps et l’espace dont les gens ont besoin pour faire face à la situation et s’adapter. Les leaders qui font preuve de patience réaliste sont conscients du fait que les gens apprennent et font face au changement de façons différentes et ne les jugent pas d’après leurs propres styles, préférences ou capacités. Être ferme dénote une aptitude à prendre des décisions difficiles concernant des enjeux et des gens avec peu d’hésitation ou de remise en question. Les leaders qui sont à l’aise et sûrs d’eux-mêmes peuvent démontrer de la fermeté; ils ne craignent pas de prendre position devant l’opinion publique ou une forte résistance. Être empathique nécessite de tenir compte des points de vue d’autrui au moment de prendre des décisions et d’intervenir. Les leaders empathiques essaient de se mettre à la place des gens; ils sont capables d’améliorer leurs propres points de vue en tenant compte de l’opinion des autres. Être optimiste est la capacité à voir le potentiel positif de tout défi. Les leaders qui manifestent de l’optimisme peuvent communiquer et transmettre cet optimisme à autrui. La combinaison réalisme et ouverture d’esprit dénote un point de vue fondé et une volonté à être sincère. Les leaders qui appliquent cette compétence sont clairs et honnêtes lorsqu’ils évaluent une situation et les perspectives d’avenir. Ils sont sincères lorsqu’ils communiquent des éléments connus et inconnus. Lorsque les gestionnaires affichent un réalisme et une ouverture d’esprit, ils parlent franchement, ne déguisent pas les faits et n’hésitent pas à admettre leurs erreurs et défauts personnels.

20 Bâtir la confiance en période exceptionelle

Faire preuve d’autonomie signifie accepter d’assumer un rôle de premier plan et à mettre la main à la pâte au besoin. Les leaders autonomes ont une grande confiance en leurs compétences et aptitudes et sont prêts à s’approcher et à s’attaquer à de nouveaux défis. Faire confiance aux autres signifie être à l’aise à laisser les autres réaliser leur part du travail ou du projet. Un leader qui a confiance en autrui est ouvert aux commentaires et à l’appui de ses collègues et amis. Ces leaders respectent les autres et manifestent leur confiance par leur volonté à leur être accessible. Exploiter ses forces signifie connaître vos forces et vos attributs, et les appliquer avec assurance pour vous attaquer à de nouvelles situations et circonstances. Un leader qui sait comment exploiter les forces a confiance dans les aptitudes qui ont déjà apporté du succès, des récompenses, une reconnaissance, des compliments et des promotions et les utilise dans de nouvelles situations. Aller à l’encontre de ses préférences suppose une disposition à apprendre et à essayer de nouvelles choses, même lorsque le processus est difficile et pénible. Les leaders qui peuvent aller à l’encontre de lurs préférences sont prêts à sortir de leurs zones de confort. Ils sont prêts à tolérer l’inconfort si cela leur permet d’apprendre. Vous avez peut-être remarqué en lisant ces brèves descriptions que chacune de ces capacités est importante. En même temps, il existe certains conflits entre elles qui leur sont inhérents et certains paradoxes parmi elles. Face au changement et au bouleversement, les gens recherchent des leaders qui sont à la fois forts et vulnérables, héroïques et ouverts, exigeants et compatissants. Bien gérer au milieu de ces exigences opposées peut sembler une question d’équilibre impossible. Trouver les bons comportements, tons et styles pour diriger efficacement en temps de changement consiste en grande partie à combiner les caractéristiques qui semblent paradoxales, mais qui coexistent en tant que mesure de l’authenticité du leader. Gérer la tension dynamique entre les compétences opposées, utilisant davantage une compétence que l’autre, ou un peu des deux, et être capable de passer de l’une à l’autre avec une certaine dose EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 21

de souplesse et de grâce, n’est pas chose facile. Le point d’équilibre peut être différent pour des situations différentes et à des périodes différentes (la description de toutes les possibilités dépasse grandement la portée de ce livre). Équilibrer convenablement ces douze compétences est un processus délicat et fragile, et il le devient encore plus en temps de stress. Si vous développez votre habileté en fonction d’une gamme de comportements et apprenez à cerner les signes que votre leadership est décentré, vous serez mieux préparé à diriger en temps de bouleversement et de transition. Avec le temps, les leaders et leurs organisations réussissent mieux si leurs leaders développent une résilience agile, savent à quel moment se déplacer entre des compétences opposées et sont capables de le faire. Reprenons les cas de nos gestionnaires, Rachel, Antonio et Mitchell, et examinons leurs modèles de comportement de leadership pour mieux comprendre la dynamique des douze compétences. Rachel, vice-présidente d’une division dans une entreprise Fortune 50, n’a pas la confiance de ses employés, et le conseil d’administration commence à perdre confiance en elle. Que s’est-il passé? Si vous examinez le style de leadership de Rachel, comme il est tracé sur la roue à la page suivante, vous observerez qu’elle accorde beaucoup d’importance aux éléments structurels du leadership. La dimension humaine de sa roue souffre de sa négligence. Convaincue d’avoir raison, Rachel ne se rend pas compte que sa frustration personnelle et son désir de réaliser le changement la font paraître condescendante, insensible et agressive. Ses subordonnés directs disent « elle refuse d’écouter ». Elle semble inconsciente de l’ampleur des préoccupations de son groupe et se met sur la défensive lorsque quelqu’un essaie de lui en faire part. Avec un tel accent sur les enjeux structuraux, il est évident pour les autres, mais ce n’est pas si évident pour Rachel, pourquoi elle n’a pas été capable d’exploiter le soutien, l’énergie et le talent des gens qui l’entourent. Ses subordonnés directs se sont habitués à ne pas lui parler franchement. En d’autres mots, « ce n’est tout simplement pas prudent ». 22 Bâtir la confiance en période exceptionelle

Roue de Rachel Exploiter ses forces

Faire face à la transition Exercer une patience réaliste

Faire preuve d’autonomie

Être empathique

Être optimiste

ce fian n o C minée

Être réaliste et ouvert d’esprit

Être ferme

Avoir un sentiment d’urgence

Faire confiance aux autres

Provoquer le changement À peu près Correct

Aller à l’encontre de ses préférences Insuffisant

Excessif

Antonio est aux prises avec la transition en raison d’une combinaison différente d’insuffisance et d’excès. Lorsque son style de leadership est tracé sur la roue à la page suivante, il est clair que l’expérience d’Antonio à l’égard de la dimension humaine du leadership est certainement mieux développée que dans le cas de Rachel. Toutefois, il essaie d’endosser seul le fardeau du changement, il est déterminé à suivre le plan et à défendre le changement. En présence de stress, son comportement devient extrême à plusieurs égards, créant de la confusion chez les gens avec qui il travaille. Il croit protéger ses employés, mais, en réalité, ses employés se sentent sans soutien et sont frustrés. L’organisation croit qu’Antonio n’a plus les EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 23

compétences qu’il faut. Il n’arrive pas à mettre en œuvre ses changements et ne semble pas demander de comptes aux autres. Le plan risque de s’effondrer. Roue d’Antonio Exploiter ses forces

Faire face à la transition Exercer une patience réaliste

Faire preuve d’autonomie

Être empathique

Être optimiste

Confiance minée Être réaliste et ouvert d’esprit

Être ferme

Avoir un sentiment d’urgence

Faire confiance aux autres

Provoquer le changement À peu près Correct

Aller à l’encontre de ses préférences Insuffisant

Excessif

Mitchell, contrairement à Rachel et à Antonio, dirige les autres et lui-même pendant la transition d’une manière équilibrée et efficace. Sa roue, à la page suivante, n’est pas un cercle parfait, mais le leadership n’est pas réellement non plus une roue de bicyclette. Maintenir le bon équilibre parmi les douze compétences ne signifie pas que Mitchell accorde à chaque facteur une importance égale ou qu’il calcule chacun de ses mots et de ses gestes. Plutôt, cela signifie 24 Bâtir la confiance en période exceptionelle

que Mitchell a correctement évalué le climat professionnel et le climat émotionnel dans lesquels il travaille. Il est astucieux dans ses rôles politiques et relationnels et comprend bien ses propres émotions. Mitchell est capable de combiner ses compétences et d’adapter son approche. Malgré tout, sa situation professionnelle est stressante, il se croit sincère et fidèle à ses habitudes. Ses subordonnés directs et les autres réagissent à son authenticité et le considèrent comme un leader efficace. Roue de Mitchell Exploiter ses forces

Faire face à la transition Exercer une patience réaliste

Faire preuve d’autonomie

Être empathique

Être optimiste

Plus de confiance Être réaliste et ouvert d’esprit

Être ferme

Avoir un sentiment d’urgence

Faire confiance aux autres

Provoquer le changement À peu près Correct

Aller à l’encontre de ses préférences Insuffisant

Excessif

Le plus grand défi auquel vous ferez face en appliquant un style authentique de leadership sera peut-être de trouver le bon point d’équilibre de la dynamique dans les domaines où vos propres EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 25

suppositions concernant le leadership vous inciteront à privilégier un ensemble de compétences plutôt qu’un autre, particulièrement en période de stress. Ces tendances proviennent de vos traits de personnalité, de votre éducation, de votre formation et des expériences d’apprentissage de toute une vie. Pour atteindre le bon point d’équilibre, il n’est pas nécessaire d’accorder la même importance à chaque compétence. Vous pouvez constater, par exemple, que le fait d’accorder légèrement plus d’importance à l’empathie ou à l’ouverture d'esprit à l’égard d’autrui aide grandement à réduire les inquiétudes des gens concernant un nouveau processus ou une nouvelle méthode. Vous pouvez par ailleurs constater que, en étant plus direct et plus disposé à prendre des décisions difficiles, vous êtes plus apte à fournir la clarté et l’assurance que recherchent les gens dans une situation ambiguë. En général, la clé pour diriger avec authenticité en période exceptionnelle consiste à ne pas exagérer ni minimiser l’importance d’aucune des douze compétences. Cependant, les leaders hautement efficaces peuvent accorder une importance excessive à un ou deux éléments, et le font intentionnellement, pour en tirer avantage. Cette tactique fonctionne en présence des deux éléments suivants : d’abord, le leader choisit un comportement et n’est pas sur la défensive. Ensuite, le leader s’approche astucieusement de l’authenticité au fil du temps. Cette attention à la situation présente et l’agilité requise pour réorienter ses efforts, de façon à passer d’une compétence à celle opposée, sont des signes distinctifs d’un leader en qui les gens ont confiance pour diriger le changement.

26 Bâtir la confiance en période exceptionelle

2 PROVOQUER LE CHANGEMENT VERSUS FAIRE FACE À LA TRANSITION L’équilibre entre provoquer le changement et faire face à la transition vous aide à établir votre authenticité et votre loyauté comme leader. Provoquer le changement fait intervenir la capacité de gérer une initiative ou un changement, d’obtenir un consentement et un soutien et de voir clairement les choses. Faire face à la transition fait intervenir la capacité de reconnaître les répercussions personnelles et émotionnelles qui accompagnent le changement et d’en tenir compte. Les leaders qui sont habiles à provoquer le changement vont, d’une façon uniforme, promouvoir la cause, encourager les autres à y adhérer et renforcer l’engagement des autres qui y ont déjà adhéré. Ces leaders sont très motivés et désirent vivement que les autres prennent part aux nouvelles initiatives. Les leaders qui arrivent à comprendre et à faire face aux transitions sont à l’écoute de leurs réactions personnelles au changement et n’hésitent pas à communiquer ces émotions. Ils font ce qu’ils disent et donnent l’exemple. Un leader qui réussit à provoquer le changement et à faire face aux complexités de la transition crée un climat et une culture propice au travail en période difficile. La confiance et l’engagement sont maintenus à un niveau supérieur, et la transition finit par s’affermir tandis que les gens prennent part au processus. Le rythme rapide et les enjeux complexes qui caractérisent parfaitement les organisations d’aujourd’hui incitent les leaders à veiller surtout à provoquer le changement au lieu d’aider les gens à faire face à la transition durant le changement. Généralement, les leaders de niveau supérieur ont des stratégies bien plus élaborés, les présentent, utilisent une variété de tactiques de communication et sont ensuite prêts à passer à la mise en œuvre. Souvent, ils se demandent pourquoi une initiative de changement est chancelante, pourquoi un

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 27

nouveau système ne produit pas les résultats escomptés ou pourquoi les gens refusent de changer et d’adhérer au programme. Lorsqu’un leader accorde une importance excessive à provoquer le changement et une importance insuffisante à faire face à la transition, il se peut que ses attentes soient irréalistes. En général, un tel leader crée un milieu très tendu et sous-estime les répercussions négatives que peuvent avoir le changement et la pression sur les autres. En présentant toujours avec ferveur le changement, ce leader est souvent perçu comme un individu qui parle à la légère, de façon trompeuse et avec prétention. Les tentatives exagérées de rassurer les gens finissent par être perçues comme fausses et condescendantes. Ce comportement amène un certain nombre de conséquences individuelles et organisationnelles négatives. Un leader peut aisément perdre sa crédibilité et être considéré comme une personne fausse et hypocrite. Les gens de l’organisation perdent leurs illusions et se replient. Naturellement, la combinaison opposée d’excessivité et d’insuffisance comporte ses propres périls. En accordant trop d’importance au processus consistant à faire face à la transition, un leader peut facilement miner un effort de changement. Si le leader n’a pas la capacité voulue pour provoquer le changement, l’orientation se brouille et les gens perdent leur énergie et leur enthousiasme. L’organisation et les individus peuvent se sentir coincés et accablés. Les réactions émotionnelles passent par toute la gamme de réactions et peuvent comprendre la frustration, la colère, la résistance et la dépression. Lorsque les leaders équilibrent les processus visant à provoquer le changement et à faire face à la transition, la façon dont les autres perçoivent leur comportement repose sur deux éléments : ce qu’ils disent et ce qu’ils font. 1. Les leaders doivent communiquer efficacement en exprimant leur pensée et l’idée derrière leur raisonnement, et non pas seulement la décision finale ou la stratégie. En période de changement, les leaders veulent que les gens 28 Provoquer le changement versus faire face à la transition

saisissent l’importance des changements, et espèrent qu’ils seront d’accord avec la raison d’être et le processus. D’autre part, les gens veulent comprendre clairement la stratégie de fond, à savoir la raison de ce changement. Une partie du défi inhérent à diriger les gens en période exceptionnelle vient du fait que les gens sont souvent sceptiques. Ainsi, ils sont avides d’informations. Le niveau de compréhension et de consentement provoqué par le leader peut influencer le degré d’enthousiasme des gens à l’égard de leurs rôles individuels dans le changement. 2. En plus de la raison d’être, les gens ont besoin d’être rassurés. Même si le rôle de leader consiste à convaincre les autres d’adhérer au changement dans le cadre d’une initiative de changement, le fait de bombarder les gens d’informations a ses limites. Diriger le changement comprend une composante essentielle, c’est-à-dire modeler le comportement et démontrer la résilience qui amèneront les gens à accomplir la transition. Les gens ont besoin de voir les leaders vivre et intégrer les changements qu’ils défendent. Si les gens ne voient pas ces faits, ils peuvent devenir sceptiques et même résistants. Si un leader est inconstant (il dit une chose et en fait une autre), le doute et la résistance s’installent, minant l’intégrité et la confiance. L’un des meilleurs présidents-directeurs généraux avec lesquels nous avons travaillé excelle dans les deux niveaux, soit diriger le changement et faire face aux complexités de la transition. Jay dirige une immense organisation très étendue, forte d’un long passé et d’une bureaucratie intransigeante. Toutefois, il demande à l’organisation d’être une entreprise différente et plus compétitive. En qualité de leader et véritable visionnaire, Jay devance tout le monde de l’organisation dans ses prévisions. Il se fait le champion de nouvelles idées, de nouvelles stratégies et EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 29

de nouvelles façons de travailler avec clarté, passion et intensité. Mais parallèlement à son effort de changement, Jay respecte les origines de l’organisation et s’efforce d’aider les gens à faire face aux répercussions du changement. Toujours honnête et direct, il parle facilement des difficultés émotionnelles et pratiques auxquelles font face les employés, étant donné la pression associée au changement. À maintes reprises, il présente des arguments en faveur du changement. Il expose les exigences et dit ensuite « Je sais que ce n’est pas facile, mais nous allons vous aider. Voici quelques éléments qui nous aideront à y arriver. » Jay parle ensuite de sa propre expérience authentique à l’égard du changement et de la transition, racontant ce qu’il a vécu et donnant des exemples et un encouragement. Jay a investi dans des programmes de développement de leaders et dans des mécanismes officiels pour reconnaître et faciliter la transition, mais plus important encore, il modèle son comportement sur celui qu’il exige de son monde. EN ÉQUILIBRE Provoquer le changement

Confiance

Faire face à la transition

Les leaders qui sont habiles à provoquer le changement ❏ comprennent la raison-d’être d’un changement d’orientation ❏ communiquent la vision avec enthousiasme et énergie ❏ démontrent comment le changement est un avantage pour l’organisation et son personnel ❏ suscitent l’intérêt des personnes qui montrent de la résistance ❏ se rendent accessibles à des discussions officielles et non officielles 30 Provoquer le changement versus faire face à la transition

❏ ❏ ❏ ❏

parlent clairement et allignent leurs actions à leurs paroles écoutent pour comprendre les autres points de vue mobilisent les ressources pour amener le changement donnent l’heure juste, au besoin

Les leaders qui maîtrisent bien la transition ❏ sont à l’écoute de leurs propres réactions et sentiments à l’égard du changement ❏ comprennent la différence entre le changement et la transition ❏ se permettent, et permettent aux autres, de vivre et d’exprimer la perte et de faire le deuil ❏ affichent leur vulnérabilité pour que les autres soient capables de franchir les phases de la transition ❏ sont réalistes concernant les difficultés que peuvent surmonter les gens ❏ communiquent avec le personnel de tous les niveaux ❏ en disent le plus possible aux gens sur la situation ❏ résisteront aux demandes de la haute direction, au besoin ❏ célèbrent les réussites en cours de route

Créer l’authenticité Où commencez-vous? Quelles démarches prenez-vous pour atteindre un équilibre entre les processus consistant à provoquer le changement et à faire face à la transition? Communiquez. Les leaders efficaces sont des communicateurs inlassables. Trouvez de nombreux moyens pour transmettre l’information et tenir les processus ouverts et transparents. Parlez de vos pensées et de vos sentiments. Les bons communicateurs savent aussi écouter; prêtez attention à ce qui est dit et à ce qui est tu. Ne rejetez pas le passé. Le fait de ne pas tenir compte de la façon dont les choses étaient auparavant, de les dévaloriser ou de les rejeter, empêchent les gens d’aller de l’avant dans le processus de transition. Aidez les gens dans la transition en reconnaissant leurs EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 31

antécédents et attachements. Le début repose sur le passé. Il y aura de nombreuses occasions d’appliquer les leçons passées aux nouveaux enjeux. Soyez plus visible. Si vous communiquez bien, vous serez bien en vue. Assurez-vous toutefois d’être le plus visible et accessible possible; les gens ne peuvent être influencés par un comportement qu’ils ne voient pas. Vous devez trouver des moyens d’interagir avec tous vos groupes d’intervenants. Même si ces éléments semblent assez évidents, il y a plusieurs raisons pour lesquelles les cadres sont moins visibles en temps difficile. La raison évidente et légitime s’explique par le peu de temps libre qu’il vous reste. Mais elle peut aussi s’expliquer par le fait que vous vous sentez mal à l’aise et épuisé de faire face à des employés qui se sentent menacés et sont sur la défensive. Même si vous préférez éviter de vous exposer à des commentaires négatifs, il est essentiel d’assurer votre visibilité pour diriger efficacement les autres pendant la transition. Soyez sincère. Pour ce faire, vous devez accroître votre disponibilité. Laissez les autres voir qui vous êtes. Quel genre de personne êtes-vous en périodes de stress, de crise et de changement? Vous devez retirer les masques ou l’armure dont vous vous êtes munis au fil des ans et être authentique avec les gens. D’autres personnes veulent savoir si vous êtes sincère, dans vos paroles, vos sentiments et vos actions, avant de vous accorder leur confiance. Qui plus est, les gens soumis à un stress ont une acuité accrue pour évaluer qui est sincère et qui ne l’est pas. Il est donc plus important d’être vous-même que d’agir comme un cadre. Vous vous sentirez peut-être vulnérable et mal à l’aise, mais les masques trompent rarement les gens et vos efforts d’autoprotection ne feront que mettre en doute votre loyauté. Renforcez votre authenticité. Apprenez à reconnaître et à renforcer les modèles de comportement authentique et résilient chez les autres. Soyez attentif à votre entourage afin de trouver le type de comportement susceptible de bâtir un effectif ouvert d’une grande intégrité. Vous enverrez un signal démontrant que ces comportements authentiques sont remarqués et récompensés. Ainsi, vous serez 32 Provoquer le changement versus faire face à la transition

plus en mesure de répandre votre bonne intention à la grandeur de l’organisation. Trouvez l’inspiration. Vous avez besoin de vos propres assises ou rappels concernant ce dont vous tentez d’accomplir, la nature de vos problèmes et la façon dont vous voulez vous comporter. Adoptez une citation, une parabole, une expression, une image ou un autre symbole pour vous aider à ne pas perdre de vue votre situation. Voici quelques exemples : Joindre le geste à la parole. Prêcher par l’exemple. La confiance est difficile à gagner et facile à perdre. Les actes sont plus éloquents que les mots.

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 33

Excessif

Insuffisant

Provoquer le changement

• Applique une pression pyramidale • Présente le changement sous un angle favorable • Ne tient pas compte des répercussions négatives sur soi et les autres • Cache sa propre vulnérabilité • Semble être en déni des conséquences imprévues • A des attentes irréalistes

• Ne défend pas le changement • Ne répand pas le message • Crée le doute chez les autres • N’arrive pas à insuffler de l’énergie ni à centrer ses efforts • Ébranle la crédibilité • Freine le processus

Faire face à la transition

• Est trop centré sur lui-même • Peut être surchargé • Essaie d’anticiper le changement • N’arrive pas à mettre en œuvre le changement • Crée de nouveaux obstacles

• Porte un masque émotionnel • Ne tient pas compte des émotions des autres • Essaie d’accepter la situation • Reste indifférent • Est un modèle de rôle malsain • Est maladroit ou faux quand vient le temps de comprendre les autres

34 Provoquer le changement versus faire face à la transition

3 SENTIMENT D’URGENCE VERSUS PATIENCE RÉALISTE L’une des responsabilités les plus critiques d’un leader en période de transition est de maintenir l’énergie, le dynamisme et la productivité malgré le changement. Être habité d’un sentiment d’urgence ou d’un besoin de « se mettre au travail » est un élément important du processus de revitalisation pour les leaders et autres membres du groupe. De plus, les leaders ont de fortes chances de subir la pression d’en haut pour qu’ils agissent rapidement et amènent les gens à réaliser les résultats désirés. Les compétences associées au sentiment d'urgence permettent aux leaders d’être tournés vers l’action et d’assurer la continuité du fonctionnement. Les leaders qui ont un fort sentiment d’urgence surmontent rapidement les difficultés et motivent les autres à travailler rapidement, à ne pas perdre de vue leurs objectifs et à obtenir des résultats. Ils accordent une grande valeur à l’action et savent comment s’y prendre pour faire avancer les choses. Un élément est tout aussi important, mais rarement discuté en temps de changement  : l’importance d’avoir suffisamment de patience au cours du processus de transition. La patience réaliste consiste à savoir quand et comment ralentir le rythme pour allouer le temps et l’espace nécessaires pour que les gens arrivent à faire face et à s’adapter à la situation. Cela se résume donc à reconnaître que le temps et l’effort nécessaires aux gens pour comprendre la situation et s’adapter au changement diffèrent d’une personne à l’autre. Comme dans tous les cas de deuil ou de perte, on observe un cycle naturel dans le processus de lâcher prise sur l’ancien et de s’ouvrir au nouveau. Les leaders doivent apprendre comment respecter ce cycle chez les autres pour que l’effort de transition porte ses fruits à long terme. Un manque de patience à l’égard des gens peut en fait renforcer leur résistance, et ainsi freiner leur processus d’adaptation. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 35

Les leaders qui accordent une importance excessive au sentiment d’urgence et une importance insuffisante à la patience réaliste sont trop insistants, trop prompts à annoncer les changements et trop impatients d’agir. Ils omettent d’établir un ordre de priorités, accordant la même importance à tout. Ce comportement entretient la résistance et même la peur. Souvent, dans leur empressement à s’imposer, ces leaders amoindrissent leur crédibilité et sapent l’énergie, la motivation et la créativité des gens mêmes dont ils ont besoin dans leur entreprise pour mener à bien les initiatives. Lorsque les gestionnaires agissent à l’opposé, c’est-à-dire qu’ils accordent une importance excessive à la patience réaliste et une importance insuffisante au sentiment d’urgence, tout est en chantier, les échéanciers sont reportés et les employés se demandent si les changements prévus seront un jour réalisés. En voulant se protéger ou protéger les autres, ces leaders semblent retarder le changement. Mais au lieu d’apprécier la « protection », les gens sont plutôt portés à croire que ces leaders occasionnent plus de stress en remettant à plus tard l’inévitable et en ne prenant pas des décisions fermes. Ce leadership hésitant et indifférent frustre également les personnes désireuses d’aller de l’avant. Donc, à quoi ressemble la situation lorsqu’un leader accorde de l’importance à la fois au sentiment d'urgence et à la patience réaliste? Comment la gestion de cette paire de compétences aide-t-elle à former une équipe dévouée, fiable et loyale? Les leaders qui équilibrent le sentiment d’urgence et la patience réaliste sont concentrés sur quatre actions clés : 1. Ils présentent clairement leurs attentes. Le fait d’expliquer en clarté pourquoi, comment et quand les choses doivent arriver définit les attentes et crée un niveau sain de stress et de tension. Il établit aussi un mécanisme de suivi et d’assurance de rendement. 2. Ils évaluent avec précision le rythme. Lorsque ces leaders disent qu’une chose est urgente, elle l’est vraiment. Ils ne

36 Sentiment d’urgence versus patience réaliste

paniquent pas, n’exagèrent pas, ni n’accordent un même niveau d’urgence ou d’importance à tout. Ils sont capables d’établir un ordre de priorités. Ils savent à quel moment ralentir le rythme afin de l’accélérer plus tard. 3. Ils offrent leur soutien pendant la lutte. En aidant l’équipe à continuer leur travail sans dépasser la limite de productivité, ils donnent une chance aux gens de suivre la cadence lorsqu’ils sont dans une impasse. Ces leaders s’efforcent consciemment de fournir un soutien supplémentaire et des conseils au besoin. Ils font part de leurs observations aux gens, de sorte que ces derniers savent s’ils sont sur la bonne voie. Ils nourrissent la crédibilité en atteignant un équilibre entre urgence et compassion. 4. Ils démontrent un contrôle souple. Les leaders qui définissent le bon ton entre le contrôle et la souplesse sont respectés et jugés compétents, et aussi soucieux et à l’écoute des employés. Récemment, nous avons travaillé avec une entreprise dans un mode de redressement intense. Ils ont faire appel à Tom, un cadre reconnu pour son style décisif, pour accomplir une importante mission de « réparations ». Sans attendre, il a congédié beaucoup d’employés dont il avait hérité, prenant rapidement la décision qu’ils représentaient une grande partie du problème. Fier de sa capacité à être ferme, il a imposé sa décision et fait un changement rapide. Malheureusement, il n’avait pas étudié à fond ses décisions, et s’est forgé la réputation de quelqu’un qui prend des décisions rapides, mais peu judicieuses. Sa façon de riposter impulsivement a détourné beaucoup de bonnes personnes, lui aliénant d’autres personnes, et a occasionné des erreurs qui auraient pu être évitées. Ironiquement, ceux qui regardaient d’en haut ont d’abord cru que Tom était la personne qu’il leur fallait. Son approche a EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 37

été approuvée et récompensée par la haute direction. Il avait la réputation d’un cadre doué dans la prise en charge qui est prêt à prendre les décisions difficiles, aussi sur le plan des enjeux que sur le plan humain. Ce n’est qu’au moment où les choses ont commencé à se défaire en un amoncellement d’erreurs tactiques et de découragement que ses compétences de leadership en période de transition furent remises en question et qu’il fut réaffecté. EN ÉQUILIBRE Avoir un sentiment d’urgence

Confiance

Exercer une patience réaliste

Les leaders qui démontrent un sentiment d’urgence sain ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

créent des attentes et des échéanciers clairs expliquent pourquoi la situation est urgente fournissent des données à l’appui de l’urgence établissent et ajustent les priorités fournissent des ressources et éliminent les obstacles font des rappels concernant les échéanciers encouragent plus qu’ils ne réprimandent définissent clairement le sens de « maintenant » et la vision joignent le geste à la parole prennent des décisions opportunes créent un niveau sain de stress et de tension surveillent la capacité de réalisation de l’équipe

Les leaders qui démontrent une patience réaliste ❏ expliquent le pourquoi et le comment des choses à faire ❏ encadrent les gens aux prises avec des difficultés 38 Sentiment d’urgence versus patience réaliste

❏ sont patients à l’égard des réalités émotionnelles, les leurs et celles de leur entourage ❏ comprennent que le rendement peut initialement tarder ❏ établissent des objectifs provisoires pour les gens ❏ expliquent les choses dans des mots ou des contextes différents pour amener les gens à comprendre ❏ ne sont pas indéfiniment patients, mais accorde le temps et l’espace nécessaires pour que les gens soient en mesure d’apprendre et de faire face à la situation ❏ établissent divers résultats pour que les gens aient une chance de réussir

Créer l’authenticité Quelles démarches pouvez-vous prendre pour toucher la corde sensible quand vient le temps de démontrer à la fois un sentiment d’urgence et une patience réaliste? Voici quelques lignes directrices : Rencontrez les gens là où ils sont. Si vous voulez amener les gens à un endroit nouveau, vous devez saisir où ils se trouvent. Qu’ont-ils vécu dans le passé? Que leur a-t-on dit avant? Qu’est-ce qui est complètement nouveau? À quoi accordent-ils de la valeur? Qu’ont-ils peur de perdre? Que risquent-ils personnellement? N’oubliez pas que votre rôle dans le processus de leadership vous place probablement dans une position où vous avez plus de données, plus de contrôle, plus de renseignements et des avis avant les autres personnes qui se tournent vers vous pour des conseils. Dans ces moments où vous êtes frustrés par l’hésitation et la répugnance des autres à changer, rappelez-vous que, contrairement à vous, ils viennent probablement juste d’être mis au courant de certains changements. Vous devrez faire preuve de patience afin d’allouer le temps et l’espace nécessaires aux gens pour franchir les stades naturels qui consistent à lâcher prise avant qu’ils ne soient prêts à vous rattraper. Vous aurez beau essayer, vous n’arriverez pas à secouer suffisamment les gens pour les pousser au consentement et au rétablissement dans des délais déterminés. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 39

Établissez un ordre de priorités et un rythme. Assurez-vous d’établir un ordre de priorités et de le respecter. Organisez les activités et événements d’une manière qui intégrera la nouvelle réalité par étapes. Bien qu’il y ait toujours beaucoup à faire, chaque événement ne peut être urgent et chaque tâche ne peut être une priorité absolue. Le changement et la transition sont des expériences exigeantes qui peuvent épuiser les plus dévoués des employés. Établissez des objectifs éloignés qui sont réalisables. Chaque fois que cela est possible, créez des jalons provisoires qui permettront aux gens de réussir des étapes en cours de route. Prenez le temps d’écouter. Permettez aux gens d’exprimer leur bouleversement et leurs plaintes. Une partie de ce que vous entendrez provient de l’angoisse d’avoir à apprendre de nouvelles méthodes et stratégies. Une partie des propos peut par ailleurs refléter des évaluations valides des lacunes et interruptions du concept évolutif. Dans un cas comme dans l’autre, il est important d’accorder le temps et l’espace nécessaires aux gens pour faire connaître leurs inquiétudes et exprimer leurs stratégies de rechange, même si rien ne peut être fait pour modifier les plans d’ensemble. Éviter de porter un jugement rapide. N’allez pas renvoyer, ni considérer comme irrécupérables, ni étiqueter des employés trop facilement ou rapidement. Les gens sont différents à des égards qui peuvent influencer leur niveau d’empressement et leur vitesse de réaction à la transition. Ces façons peuvent inclure la personnalité, l’expérience, les situations extérieures au travail et les attentes organisationnelles. N’oubliez pas que les stades initiaux du modèle normal de réaction à la transition comprennent le déni, le repli sur soi-même et la frustration. Même une réaction plus évoluée comprendra souvent des formes variées de résistance, de colère et de rejet. Une dose de patience qui encourage les gens à se diriger vers un engagement plus sain peut porter ses fruits. N’écrasez pas la résistance. Établissez un climat qui transforme la résistance plutôt que de tenter de l’écraser. En général, on observe des renseignements utiles dans la façon dont les gens résistent au 40 Sentiment d’urgence versus patience réaliste

changement et à la transition. Tout changement provoque une perte. La nature de la résistance peut vous renseigner sur ce à quoi les gens accordent de la valeur et sur ce que les gens craignent de perdre. Tout au moins, ce sentiment de perte doit être reconnu. Peut-être plus important encore, il peut y avoir des renseignements intégrés sur les aspects du milieu qui ne devraient pas être rejetés ni perdus au cours du changement. Il peut être sage de maintenir certaines choses telles qu’elles sont. Encadrez, enseignez et modelez. Consacrez une partie de votre temps et de votre énergie à encadrer, à enseigner et à modeler le processus d’adaptation pour les autres. Si vous pouvez respecter le passé et modeler le présent et le futur, vous encouragerez les autres en leur donnant l’exemple.

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 41

Excessif

Insuffisant

Sentiment d’urgence

• Insiste, met de la pression • Devance le plan • Met tout en priorité • Est impersonnel • Écrase la résistance • Exerce trop de pression

• Ne se dévoue pas au changement • Cède à la résistance • Hésite à pousser les autres • Est indécis et peu inspirant • Est en conflit avec la culture • Agit trop lentement

Patience réaliste

• Peut être manipulé • Échoue dans la mise en œuvre • Ne motive pas les autres • Crée de la frustration chez les personnes prêtes à aller de l’avant • Est laxiste à l’égard de la dimension humaine

• N’écoute pas attentivement • Ne reconnaît pas la perte • Cache ses propres sentiments • Renonce sur le plan humain • Provoque la crainte • Nourrit la résistance

42 Sentiment d’urgence versus patience réaliste

4 ÊTRE FERME VERSUS ÊTRE EMPATHIQUE Un leader doit être suffisamment ferme pour prendre des décisions difficiles et finales qui tiennent compte de l’ensemble des besoins de l’organisation. Être ferme consiste à être résolu et à ne pas avoir peur d’affronter l’opinion publique ou une forte résistance. Et vous devez aussi prendre des décisions en étant sensible aux répercussions et aux conséquences qu’elles auront pour les autres membres de l’organisation. Ne pas agir ainsi sapera leur loyauté et leur confiance, de même que leur moral et leur motivation, au moment même où vous en aurez le plus besoin. D’un autre côté, la capacité à être empathique favorise la loyauté et la confiance, même l’empathie et le soutien à l’égard des décisions difficiles. Être empathique consiste également à tenir compte des points de vue des autres au moment de prendre des décisions et des mesures. Vous devez donc être apte à prévoir avec précision ou au moins à reconnaître l’incidence émotionnelle des décisions et des mesures. Les leaders empathiques sont capables de se mettre à la place des autres, d’évaluer les limites de chacun, de mettre de côté leurs idées préconçues et d’accorder de la valeur aux gens ainsi qu’aux résultats. La capacité à être empathique dépend aussi sur la connaissance de soi; il est difficile d’être empathique si vous n’êtes pas attentifs à vos propres émotions et réactions. Cette dimension est incroyablement difficile à accomplir pour bon nombre de leaders. Bien souvent, on leur a enseigné à se détacher de leurs liens émotionnels ou à ne pas démontrer leur empathie pour prendre les décisions difficiles. Ils craignent qu’en laissant voir leur côté sensible, ils seront perçus comme des êtres faibles ou qui ne sont pas véritablement engagés à leurs décisions. Selon notre expérience de travail avec les leaders, c’est exactement le contraire qui se produit en période de changement important et

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 43

de crise. Les gens veulent savoir leurs leaders peuvent être fermes, dévoués et résolus, mais qu’ils soient humains, et aussi bienveillants. En accordant une importance excessive à la fermeté et une importance insuffisante à l’empathie, vous réalisez des résultats assez évidents et, malheureusement, ordinaires. La volonté implacable d’arriver à des fins enfouit les inquiétudes des gens, et fait paraître les leaders inhumains et insensibles. Un environnement d’aliénation et de crainte est ainsi créé. L’apprentissage est réprimé, car les gens ont peur de prendre des risques ou de faire des erreurs, et les personnes qui ont des données et des opinions contraires sont réduites au silence. Les gens perdent leur ardeur et leur centre d’intérêt, et les résultats sont souvent perdus aussi. Par contre, en accordant insuffisamment d’importance à la fermeté et une importance excessive à l’empathie, vous entravez le changement et faites beaucoup de tort aux gens et à l’organisation. Le leader et l’organisation sont perçus comme trop indulgents et manquant de fermeté. Lorsque le leader manque de fermeté et n’exerce pas assez de pression, les résultats sont estimés moins importants, et le groupe peut devenir désorienté. Ce comportement crée également un climat propice à la manipulation, au favoritisme et aux conflits de pouvoirs. Lorsque les leaders tempèrent fermeté et empathie authentique, la vision et l’orientation sont claires. Les objectifs, les buts et les attentes semblent élevés, mais réalisables. Les gens savent comment faire pour y arriver. Les individus se sentent estimés et compris, et les leaders sont perçus comme des êtres sincères. Ces résultats sont atteints parce que ces leaders sont aussi à l’aise à répondre à deux besoins apparemment paradoxaux : 1. Ils ne sont pas effrayés par les difficultés. Les leaders qui trouvent un équilibre entre fermeté et empathie rendent compte de leurs actes, et demandent des comptes à autrui, même dans des situations difficiles. Faisant preuve de persévérance, ils acceptent les difficultés sans toutefois s’en

44 Être ferme versus être empathique

servir comme excuse ou béquille. Ils font directement face aux enjeux, en ne perdant pas de vue les résultats. 2. Ils sont attentifs aux émotions. Tout en tentant de réaliser les résultats et le changement visés, ces leaders écoutent attentivement en essayant vraiment de comprendre. Ils reconnaissent les répercussions émotionnelles de leurs exigences et décisions, et y répondent. Ils demeurent à l’écoute de leurs propres réactions émotionnelles à l’égard de l’organisation et de sa situation, de façon à ce qu’ils puissent communiquer franchement et établir des liens avec les autres. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec un présidentdirecteur général dont la société était engagée à fond dans une rationalisation. Ian travaillait pour l’organisation depuis plus de trente ans et entretenait un rapport étroit avec les employés et la communauté. Toutefois, au moment où l’entreprise s’est retrouvée à la troisième phase de réduction des effectifs, il était complètement détaché des gens. Nous l’avons encouragé à rétablir le lien avec les gens et à révéler son côté humain, mais il répétait sans cesse « je dirige le changement, et si je baisse ma garde, tout va s’effondrer ». Il a téléphoné un jour et dit « j’ai tout raté. J’étais en train d’annoncer la prochaine phase de mises à pied, et j’ai perdu le contrôle de la situation. » Voici ce qui s’est passé : Lors d’une réunion de l’entreprise, il lisait la déclaration qu’il avait préparée avec soin (et fait approuver par les services légaux et des ressources humaines) concernant le nombre de personnes qui seraient congédiées, les ressources mises à leur disposition, ce que serait l’indemnité de départ et ainsi de suite. Au beau milieu de son discours, il s’est arrêté. Il a retiré ses lunettes, a regardé les gens, ému par la détresse, et dit « vous devez parfois penser que je suis horrible et que je suis un sans-cœur. C’est tellement difficile pour moi d’agir ainsi. J’ai grandi dans cette entreprise. Parmi les EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 45

gens qui s’en vont, il y en a pour qui j’ai travaillé au cours de ma carrière. Certains m’ont formé comme leader; certains sont mes amis. Je comprends pourquoi ils n’ont plus leur place et s’en vont, mais cela me brise tout simplement le cœur. Ces gens sont de bonnes personnes. C’est très difficile. C’est très difficile pour eux et c’est très difficile pour moi aussi. » Puis il a remis ses lunettes, a pris une profonde respiration et a lu le restant de la déclaration. Ian croyait qu’avoir perdu le contrôle était terrible. Au cours des réunions de suivi et dans le cadre d’interactions avec d’autres membres de l’organisation, nous avons constaté que cet intermède de quarante-cinq secondes était en réalité un événement positif et puissant. À son grand étonnement, Ian a appris que les murmures qui se répandaient dans l’entreprise en étaient de soutien et de reconnaissance : « ça c’est le type que je connais… le gars pour qui j’ai travaillé… Je savais bien qu’il ne se moquait pas de nous… il essayait probablement d’être fort pour l’entreprise. » Les décisions difficiles n’ont pas changé, mais les gens étaient soulagés et rassurés, car le président-directeur général avait montré sa propre vulnérabilité. Il a montré qu’il luttait pour surmonter la situation difficile et, ce faisant, il a permis aux gens de se rallier à lui. Par contre, cela ne veut pas dire que tout le monde devrait perdre le contrôle ou avouer sa détresse pour montrer de l’empathie. Le comportement de ce président-directeur général était authentique; il a retiré un masque et a été lui-même. Pour montrer de l’empathie, les leaders peuvent être très attentifs à leurs propres émotions et montrer les émotions et leur empathie d’une manière qui est réelle. Mais ne faites pas semblant d’avoir de la compassion ou d’être sincère. Cette attitude aurait l’effet inverse que prévu.

46 Être ferme versus être empathique

EN ÉQUILIBRE Être ferme

Confiance

Être empathique

Les leaders qui montrent un bon niveau de fermeté ❏ rendent compte de leurs actes, et demandent des comptes aux autres ❏ établissent des buts et des attentes de rendement clairs ❏ mettent les gens au défi d’adopter une attitude favorisant une amélioration continue ❏ font preuve de persévérance dans l’adversité ❏ sont fermes et sûrs d’eux, mais justes et impartiaux ❏ maintiennent le cap et l’harmonie en fonction des objectifs de l’entreprise ❏ déterminent les activités clés, établissent l’ordre des priorités et les mesurent ❏ ne tolèrent pas les absurdités, mais travaillent d’une manière raisonnable ❏ peuvent être exigeants et fermes sans être des tyrans Les leaders qui montrent un bon sens de l’empathie ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

écoutent avec une intention véritable de comprendre mettent de côté les idées préconçues accordent de la valeur aux gens ainsi qu’aux résultats donnent un point de vue sincère et direct d’une manière authentique sont aimables mais pas trop indulgents tiennent compte des situations difficiles reconnaissent l’importance de la diversité et apprécient obtenir des points de vue différents comprennent les répercussions émotionnelles des exigences EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 47

❏ tiennent compte des limites et des obstacles personnels ❏ communiquent ouvertement ❏ utilisent des analogies et des récits pour s’exprimer clairement

Créer l’authenticité Pour atteindre un équilibre entre fermeté et empathie, examinez les lignes directrices suivantes : Définissez mentalement les mots fermeté et empathie. Où la ligne de fermeté se situe-t-elle à vos yeux? Faites une liste des indicateurs progressifs de la fermeté. Débutez par les comportements que vous estimez légèrement fermes (comme demander la tenue d’une réunion avec une personne), puis ajoutez des descriptions de comportements de plus en plus fermes. Ajoutez des comportements jusqu’à ce que vous obteniez des comportements qui dépassent de beaucoup le niveau de fermeté que vous estimez acceptable (comme l’expression physique de votre insatisfaction). Une fois la liste rédigée, tracez une ligne indiquant le niveau que vous ne souhaiteriez pas franchir en étant ferme avec les gens. Quelle est l’étendue de votre acceptation? Que peuvent dire votre patron ou vos subordonnés directs concernant l’endroit où vous avez tracé la ligne? Est-ce approprié? Est-ce exact? Est-ce honnête? Refaites l’exercice ci-dessus pour l’empathie. Où traceriez-vous votre ligne d’empathie? Soyez attentifs aux conséquences imprévues. Posez-vous toujours la question  «  Quelles sont les conséquences imprévues de cette décision? » Il est bon d’envisager le plus de conséquences possible. Ces conséquences doivent être évaluées en fonction des incidences positives à long terme de la décision en question. Vous êtes habituellement poussé à faire des compromis. Le dilemme règne en maître absolu durant les transitions, car une seule réponse ne peut satisfaire à toutes les complexités des problèmes organisationnels. L’exploration des conséquences les moins évidentes vous permettra au moins de faire des choix éclairés qui seront mieux compris par les intervenants concernés.

48 Être ferme versus être empathique

Réévaluez les compromis. Réexaminez de temps à autre vos décisions pour voir si les compromis sont toujours justifiés. Vos suppositions initiales sont-elles les mêmes? Y a-t-il eu des conséquences ou compromis que vous n’aviez pas prévus? Réagissez-vous et prenez-vous des décisions selon des modèles ou des habitudes établis? Prenez le temps d’examiner vos actions ou, mieux encore, de demander l’opinion des autres, de façon à ne pas accorder une importance excessive à la fermeté ou à l’empathie. Fabriquez sur mesure votre approche. Pensez à quelques personnes qui se tournent vers vous pour votre leadership. Comment équilibrez-vous la fermeté (défi) et l’empathie (soutien) pour chacune d’elles? Tenez-vous compte des différences de chacune? Utilisez-vous une approche unique sans tenir compte des besoins individuels? Au-delà de l’examen de soi, examinez ce que les autres peuvent dire en privé à propos de votre philosophie d’application de la fermeté et de l’empathie. Ou allez plus loin et sollicitez l’opinion réelle des personnes en qui vous avez confiance. N’évitez pas les enjeux difficiles ou les conflits. En évitant les gens difficiles ou les enjeux difficiles, vous pouvez faire beaucoup de tort à vous-même, à vos collègues de travail et à votre organisation. En tant que leader, vous devez être suffisamment ferme pour faire face aux enjeux et aux conflits. Habituez-vous à être sur la sellette. En tant que leader, vous porterez le poids de la colère, de la frustration et de la confusion de nombreuses personnes. Vous serez examiné de près. Les gens n’interpréteront pas tous votre comportement de la façon prévue. Les gens remarqueront toute incohérence entre ce que vous dites et ce que vous faites. Votre comportement et vos paroles peuvent être transposés dans un autre contexte. Acceptez le fait que cette facette fait partie de la vie d’un leader. Ne surpersonnalisez pas les affaires. Même si votre empathie vous permet de guider les autres dans la transition, il peut être excessif de personnaliser vos relations de travail. Vous ne pouvez être responsable du soin de chacun, ni vous assurer que chacun aura du succès. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 49

Excessif

Insuffisant

Être ferme

• Est agressif, exerce de la pression • Intimide les autres • Est insensible, détaché • Traite froidement les gens • Nie sa propre vulnérabilité • Étiquette et punit

• Évite les enjeux difficiles • N’apporte pas de résultats • Est trop indulgent pour faire agir les gens • Évite les conflits • Ne peut résister à des excuses • Manque de fermeté, manque de caractère • Ne demande pas de comptes à autrui

Être empathique

• Est trop sensible aux émotions • Laisse les gens s’enfoncer • Personnalise les affaires à un niveau malsain • A des chouchous • Peut sembler faux et non fiable

• Est froid, abrupt, insensible • Ne comprend pas • Est centré sur lui-même, indifférent • Tient les gens éloignés • Est inaccessible • Veut faire les choses à sa façon

50 Être ferme versus être empathique

5 OPTIMISME VERSUS RÉALISME ET OUVERTURE D’ESPRIT Les leaders jouent un rôle clé dans le maintien de l’espoir et le dévouement devant la transition. Lorsque les gens sont stressés par une situation de crise ou un bouleversement majeur, ils se tournent vers leurs leaders en quête d’énergie positive et d’assurance. L’optimisme est la capacité à voir le potentiel positif de tout défi. Un leader qui déborde d’optimisme est une personne du genre à voir le « verre à moitié plein » qui communique et transmet cet optimisme aux autres. Mais l’optimisme ne doit pas être aveugle ou sans fondement. Il devrait être équilibré avec le réalisme et l’ouverture d’esprit, et validé par ses deux éléments. Les leaders doivent donc avoir un point de vue fondé et un désir d’être sincère. Ceux qui sont réalistes sont clairs et honnêtes dans leur évaluation d’une situation et des perspectives d’avenir. Ils sont francs et ouverts dans leur communication à l’égard des faits connus et inconnus. Lorsque les gestionnaires font preuve de réalisme et d’ouverture d'esprit, ils disent la vérité, ils n’embellissent pas les faits et sont prêts à admettre leurs erreurs et défauts. La crédibilité est essentielle pour diriger en temps de changement et de transition. Lorsque les leaders ne sont pas honnêtes et francs, la confiance à leur égard et leur crédibilité s’en retrouvent minées. Parfois, les gestionnaires démontrent trop d’optimisme afin d’encourager les autres à faire la transition. Lorsqu’ils accordent une importance excessive à l’optimisme et une importance insuffisante à l’ouverture d'esprit, ils se disent généralement « je suis supposé accepter la situation, encourager les gens à faire ce travail. Je suis supposé être optimiste. Mon monde ne doit pas savoir que j’ai des doutes, des inquiétudes et des questions sans réponses. » Toutefois, ce comportement peut créer une fausse notion de la réalité pouvant mener à la suffisance. La plupart des gens savent reconnaître un leader qui démontre trop d’optimisme. Ils considèrent ce sentiment au mieux comme de la naïveté et au pire comme de la déception. Les opinions opposées ou plus EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 51

réalistes sont interceptées et peuvent mener à de mauvaises décisions. Accorder trop d’importance à l’optimisme sape la confiance à l’égard du leader et enlève la motivation et l’énergie des employés. Cependant, une importance excessive à l’optimisme et une importance insuffisante à l’ouverture d'esprit peuvent aussi miner la confiance et faire obstacle au progrès. Le leader crée une situation où il y a trop de discussions et pas assez de conseils et d’actions. Le leader sème le doute et trahit l’espoir. Le leader ou le groupe peut devenir paralysé par l’inaction et la crainte de commettre des erreurs. La perte de confiance envers le leader accroît la confusion occasionnée par le changement et la transition, de même que la déloyauté, l’indécision et le doute. Un leader qui combine efficacement optimisme et réalisme-ouverture d'esprit respire l’honnêteté et l’intégrité. Les gens de l’organisation sont énergisés par une vision claire qui tient compte de la réalité actuelle. Les gens sont assurés que le leader connaît bien les questions qui posent problème ou n’essaie pas de les tromper. Plus exactement, le leader est optimiste même s’il comprend clairement les difficultés en jeu. Pour cette raison, les membres du groupe ont confiance à la fois en leur leader et en eux-mêmes pour faire face à ce qui s’en vient. Les leaders optimistes et réalistes démontrent deux caractéristiques importantes : 1. Ils sont réellement engagés face au changement, à la stratégie ou à l’initiative. Un optimisme véritable provient de la croyance en l’objet ou l’orientation du changement. Le leader authentique est engagé à l’égard de l’approche fondamentale pour atteindre les buts, mais capable de s’adapter et d’improviser afin d’y arriver. 2. Ils n’ont pas peur de la vérité. Un engagement à l’égard d’un changement réel nécessite de l’honnêteté et de la clarté. Un leader efficace ne sera pas effrayé par la réalité. En fait, ces leaders poseront les questions difficiles et entretiendront un milieu de sincérité et de discussion franche.

52 Optimisme versus réalisme et ouverture d’esprit

Un vice-président que nous connaissons atteint la marque d’équilibre entre optimisme et réalisme. Avant de se joindre à l’entreprise, Christine était analyste dans l’industrie. Sa capacité à comprendre clairement une situation telle qu’elle est lui a permis d’apporter du soutien régulier et prévisible au changement stratégique majeur de la société. Elle appuie totalementla nouvelle orientation et est une principale adepte et motivatrice dans l’organisation. Cependant, elle connaît les détails (bons et mauvais) et est honnête à propos des enjeux individuels et organisationnels. Ses collègues et subordonnés directs nous disaient : « Jour après jour, son optimisme et son appui sont invariables malgré les hauts et les bas… très stables… elle fera face aux réalités que nous vivons. » EN ÉQUILIBRE Être optimiste

Confiance

Être realiste et ouvert d'esprit

Les leaders qui démontrent un bon niveau d’optimisme ❏ offrent des prévisions futures encourageantes ❏ génèrent un niveau contagieux d’énergie, d’enthousiasme et d’optimisme ❏ sont créatifs et attentionnés devant les défis provoqués par le processus de changement ❏ créent et communiquent une vision claire ❏ se motivent et motivent les autres afin de fixer et de réaliser des objectifs exigeants ❏ font constamment ce qu’ils disent ❏ présentent fidèlement l’étendue des stratégies et risques possibles ❏ offrent des idées et des plans attrayants ❏ savent ce que les autres ont besoin pour réussir EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 53

Les leaders qui démontrent un bon sens du réalisme et de l’ouverture d’esprit ❏ mettent les autres à l’aise en leur communiquant ce qu’ils ressentent ❏ ont des canaux de communication ouverts ❏ ont confiance en la capacité de l’équipe à faire face à la réalité ❏ sont honnêtes et ouverts aux discussions ❏ reconnaissent les échecs et les erreurs ❏ n’essaient pas de déguiser les problèmes véritables ❏ utilisent la franchise pour susciter la confiance et le respect ❏ reconnaissent les obstacles et les limites, et n’essaient pas de les cacher ❏ échangent et manifestent de l’empathie d’une manière sincère

Créer l’authenticité Voici des façons d’apprendre à équilibrer optimisme et réalisme-ouverture d’esprit. Montrez votre enthousiasme. L’énergie et l’optimisme sont contagieux. Au lieu de dire aux gens qu’ils devraient être positifs et optimistes face au futur, efforcez-vous d’être ouvert et visible en tant que modèle d’optimisme fondé pour les autres. Il est plus efficace d’être optimiste que d’établir des politiques, de faire des déclarations ou de pousser des acclamations. Si vous êtes honnête et sincère dans votre engagement face à l’avenir, les gens le liront sur votre visage et l’observeront dans votre approche. Mais vous ne pouvez pas faire semblant. Si vous n’êtes pas réellement engagé à atteindre votre but, il y a de fortes chances que les gens s’en aperçoivent également. N’induisez pas les gens en erreur. Évitez de présenter faussement sous un angle positif les décisions ou les événements qui sont de par leur nature négatifs ou difficiles à accepter. Les gens ne se laisseront pas tromper par ces tentatives et ajouteront un ressentiment personnel à l’aversion qu’ils ont peut-être déjà pour le processus de transition.

54 Optimisme versus réalisme et ouverture d’esprit

Essayez de comprendre les obstacles et d’apprendre en écoutant les divers points de vue. N’accordez pas une importance excessive à l’optimisme et à la confiance en soi, au point ne pas reconnaître les barrières, les obstacles, les limites ou les erreurs véritables. Utilisez la franchise et l’honnêteté comme moyens pour cultiver un niveau supérieur de confiance et de respect. En communiquant souvent la vérité, vous fournissez un tremplin à la production de stratégies créatives et d’énergie renouvelée. Maintenir des canaux de communication ouverts. Il est essentiel que vous sachiez ce qui se passe, mais les gens ne peuvent pas facilement vous dire la vérité ou vous donner leur opinion. Vous devez établir le ton et modeler le comportement qui rend la vérité éloquente. Même si votre instinct vous dicte de vous retirer avec vos conseillers de confiance, vous devez faire un effort réfléchi de rester visiblement lié à un cercle élargi de personnes. Exprimez clairement que vous voulez que les employés discutent de leurs inquiétudes ainsi que de leurs idées constructives avec vous. Ayez confiance en la capacité des gens à faire face à la réalité. Dites-leur ce que vous savez et admettez ce que vous ignorez. La plupart des gens comprennent que les problèmes difficiles n’ont pas de solutions faciles. Ils ne s’attendent pas à ce que les leaders soient surhumains, imperturbables ou infaillibles. En fait, ils seront susceptibles et cyniques si vous portez un masque et essayez de faire croire que vous êtes quelque chose que vous n’êtes pas. Luttez contre l’envie de jouer au héros. Ne dissimulez pas vos réactions. N’essayez pas d’enfouir ou de nier vos propres réactions humaines aux événements en cours. Les transitions majeures provoquent des émotions réelles et des sentiments de perte et de deuil en chacun de nous. Les gens portent une attention particulière à leurs leaders pendant ces périodes et cherchent des indications révélant que leurs leaders sont des personnes réelles, capables d’avoir des émotions humaines comme les leurs. Ils se tournent aussi vers eux pour confirmer que ces réactions émotionnelles sont normales et acceptables. Communiquer en toute honnêteté et avec le cœur permettra d’accomplir le processus de deuil d’une manière plus prévisible qui facilitera la guérison organisationnelle à long terme. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 55

Optimisme

Excessif

Insuffisant

• Survend les côtés positifs • Induit en erreur • Est naïf et ignorant • Profère la politique • Ne reconnaît pas ses erreurs • N’est pas authentique ni sincère

• A peu confiance en l’avenir • N’insuffle pas d’énergie aux autres • Est terne et non motivant • N’a ni vision ni passion • Est davantage un suiveur • A peu de résilience

Réalisme et • Est trop pessimiste ouverture • Ne se rebiffera pas d’esprit contre l’état actuel des choses • Communique trop d’informations • Laisse échapper ses émotions ou leur laisse libre cours • Essaie trop ardemment de s’identifier au groupe • Ne nourrit pas le changement

56 Optimisme versus réalisme et ouverture d’esprit

• Est un feinteur et un acteur • Ne voit pas le côté inconvénients • Retient des informations • Cache ses propres sentiments • Ne tient pas compte des inquiétudes d’autrui • Est détaché, distant et condescendant • Craint d’être vulnérable

6 AUTONOMIE VERSUS CONFIANCE AUX AUTRES Les organisations d’aujourd’hui exigent une combinaison stimulante de talents individuels, ainsi que de capacité et d’effort collectifs. Les leaders doivent acquérir le bon niveau d’autonomie ainsi qu’une confiance appropriée aux autres. L’autonomie consiste en une volonté à assumer un rôle prépondérant et à faire une chose soi-même au besoin. Un leader autonome est doté d’une grande confiance en ses propres compétences et capacités. Il est prêt à intensifier ses efforts et à s’attaquer à la plupart des enjeux au fur et à mesure qu’ils surgissent. Faire confiance aux autres signifie être à l’aise à laisser les autres réaliser leur tâche ou projet. Un leader qui fait confiance aux autres est ouvert aux commentaires et au soutien de ses collègues et amis. Un tel leader respecte les autres et démontre sa confiance par sa volonté à être vulnérable. En accordant une importance excessive à l’autonomie et une importance insuffisante à la confiance aux autres, les leaders paralysent l’intérêt, le talent et la contribution des autres. Les gens sont frustrés lorsqu’ils ne se sentent ni utiles ni respectés. Les employés tentent de changer d’emploi, et les employés talentueux ailleurs dans l’organisation hésitent à travailler pour un leader trop autonome. Éventuellement, les leaders souffrent eux aussi. Pour que le travail se fasse, il n’y a qu’une seule personne désignée. Les leaders trop autonomes ont aussi tendance à masquer ou à enfouir leurs propres émotions et à ne pas avoir confiance aux autres pour voir leur vulnérabilité personnel. En conséquence, ils n’obtiennent pas l’appui, l’empathie et la compréhension dont ils ont besoin. Ironiquement, ils risquent de « traduire » leurs émotions de façon inappropriée. Les leaders qui font trop confiance aux autres risquent de se démettre de leur influence ou de laisser un groupe sans chef, luttant EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 57

pour obtenir des directives, de la stabilité et de l’assurance. Ils ont tendance à créer une équipe ou une organisation sans objectifs et qui est réactive plutôt que proactive. Ce leader peut épuiser les autres avec son besoin excessif de soutien, les laissant croire qu’il est plus facile de les éviter que de travailler avec eux. Tout aussi néfaste, ce leader peut facilement être l’objet de manipulation par des collègues agressifs. Cette paire de compétences en leadership est parmi les plus difficiles à équilibrer. Notre image historique du leadership a tendance à renforcer la notion du leader mythique héroïque qui est toujours fort, courageux et autonome devant des enjeux extraordinaires. Le stéréotype du héros masculin est souvent le type fort et silencieux doté de compétences surhumaines et d’une capacité à affronter seul les exigences qui écraseraient les simples mortels. En réalité, toutefois, le leadership remonte vers de nouveaux sommets quand un leader est confronté aux complexités et aux exigences du monde moderne avec une équipe d’alliés solides et engagés. Une ambiance bénéfique à tous s’installe lorsqu’un leader arrive à combiner autonomie et confiance aux autres, Les gens croient qu’ils ont un travail valable et comprennent que les importantes contributions qu’ils apportent seront appréciées. Par ailleurs, le leader ne se sent pas isolé et seul à aborder les changements émotionnels et opérationnels. Les gens se sentent libres de donner l’heure juste, fournissant leurs suggestions, conseils, soutien et avis. Cette approche collaborative et pleine d’assurance contribue à l’apprentissage individuel et organisationnel qui n’aurait autrement pas lieu. Lorsque les leaders équilibrent efficacement autonomie et confiance en autrui, ils manifestent trois comportements critiques : 1. Ils démontrent une grande confiance envers les individus et leur capacité à produire des résultats. Les leaders sont capables d’accorder vraiment leur confiance à des personnes qui ont été encouragées et soutenues dans leur travail et leur développement. En veillant à ce que les autres aient accès à des affectations et à des occasions de développements ap58 Autonomie versus confiance aux autres

propriées, le leader authentique accorde sa confiance aux autres et, à son tour, choisit le moment d’être autonome. 2. Ils adoptent une approche de groupe pour traiter les enjeux difficiles. Plus la situation est complexe, plus il est important de faire appel à l’expertise et aux points de vue des autres. Un leader de niveau supérieur, accoutumé à être l’« expert », se sent souvent exposé et vulnérable à agir ainsi au début, mais les récompenses sont substantielles. 3. Ils peuvent intervenir sans microgestion ni érosion. Lorsqu’un modèle de confiance a été établi, le leader authentique peut judicieusement intervenir et donner des conseils, s’ajuster et, au besoin, passer outre. Ce processus est différent de la constante microgestion et de l’érosion. C’est, en fait, l’emploi approprié du pouvoir conféré par le poste et l’expérience. Lorsque nous avons rencontré Fred, un premier vice-président d’une société d’énergie, il était autonome à l’extrême. Un perfectionniste sans borne, plein d’assurance et incroyablement brillant, il n’avait confiance en personne pour effectuer le travail. Fred dirigeait la société en supposant que tout serait mieux s’il pouvait s’occuper de tout lui-même. Pourtant, Fred était une très bonne personne. Les gens l’aimaient, et il avait généralement de bonnes relations. Les gens qui travaillaient pour lui nous ont dit : « Il est le leader le plus intelligent pour qui j’ai travaillé; j’ai appris beaucoup à l’observer faire des choses ». Puis ils ajoutaient : « Il me rend dingue. Il ne me laisse jamais rien faire. Il vérifie tout mon travail. Il vérifie la grammaire de tous mes documents avant même d’avoir lu le texte. » Nous avons entendu de nombreux récits sur la façon dont les gens pouvaient travailler des mois sur des projets, pour en arriver à ce que Fred refasse le travail ou change les directives en quinze minutes. Il était tellement indépendant et autonome, qu’il n’avait aucune compétence pour développer les EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 59

autres, diriger des équipes, déléguer et lâcher prise, ou accorder de la visibilité et des possibilités aux autres. Lorsque qu’on a fait part de ces commentaires à Fred au cours d’un programme du Center for Creative Leadership, il était si choqué qu’il a téléphoné chez lui. Il a dit à son épouse : « Les gens disent que je contrôle les choses à l’excès, je ne laisse pas les gens prendre de décisions, je suis un perfectionniste et je suis un patron abominable. » Imaginez le choc qu’il a eu quand son épouse a approuvé les opinions des gens et a dit qu’il était comme ça à la maison! Toutefois, Fred voulait faire quelque chose concernant son problème. Il est un excellent exemple de la façon dont même les leaders établis peuvent changer, mais son histoire illustre également à quel point le processus du changement peut être ardu. Fred a décidé qu’il s’exercerait à relâcher son contrôle à la maison. Il a décidé de confier à ses deux adolescents la planification des vacances en famille sans qu’il ne donne son avis ni son approbation. Les garçons étaient tellement habitués à ce que leur père gère tout qu’ils étaient méfiants et craintifs de faire des plans. Tout d’abord, ils sont allés voir leur mère et lui ont dit : « C’est une blague, n’est-ce pas?  Papa ne nous laisserait jamais faire ça. Nous allons tout rater et être punis à jamais. » Même avec l’encouragement de leur mère, ils avaient si peu confiance en eux qu’ils remettaient à plus tard leur décision. Lorsque Fred a insisté pour qu’ils décident quelque chose, ils lui ont répondu : « Nous ne voulons aller nulle part. Nous voulons simplement rester à la maison et passer du temps avec toi. » Fred et sa famille ne sont allés nulle part en vacances cet été-là. En établissant le lien entre l’expérience avec ses enfants et son rôle de leadership au travail, Fred s’est rendu compte à quel point son style hypercontrôlant et autonome empêchait ses subordonnés directs de devenir plus compétents et d’acquérir de l’expérience. Il a vu plus clairement comment son comportement limitait et frustrait son entourage. Ainsi, convaincu qu’il

60 Autonomie versus confiance aux autres

devait mieux assurer le développement de son monde, Fred a commencé par s’engager à ne plus modifier et réviser les notes de service et les rapports de son personnel. Plutôt, il leur a dit qu’il leur donnerait un avis verbal. Après trois mois, on lui a demandé comment les choses se déroulaient. « C’est affreux. Ils sont pires que je pensais. On ne me laisse rien pour écrire; je dois même vider mes poches. » Même s’il était très difficile pour lui de ne pas intervenir et récrire et refaire le travail de ses employés, six mois plus tard il disait : « Ils y sont presque. Ils rédigent mieux et assument davantage de responsabilités. Et c’est moins difficile pour moi. » Pour Fred, le fait de ne pas modifier les textes était la façon la plus concrète de s’exercer à relâcher son contrôle. En ne révisant pas le travail de ses employés, il a commencé à faire confiance aux gens pour s’occuper eux-mêmes des projets. Et comme ils ont si longtemps compté sur lui pour faire leur travail, ils ont appris à être responsables et à faire les choses à fond. En donnant son avis verbalement, Fred était aussi mieux en mesure d’encadrer et de guider les autres comme un leader ainsi que de prendre part aux processus de groupe. Après un an, Fred s’est joint à nous lors d’une conférence. Il a raconté son expérience, à quel point il a été difficile pour lui de faire confiance aux gens, mais que cette confiance accordée a permis à ses employés de s’améliorer. Un participant lui a posé la question : « Après une année de pratique, vos employés écrivent-ils aussi bien que vous maintenant? » Il a répondu : « Soyez sérieux! Nous ne faisons pas de miracles. Ce n’est que du perfectionnement en gestion. » Le but d’équilibrer l’autonomie et la confiance aux autres n’est pas de transformer Fred (ou toute autre personne) en quelqu’un d’autre. Ce qu’il a appris c’est qu’il était en déséquilibre et qu’il devait accorder plus de confiance aux autres. De bonnes personnes ont quitté l’organisation parce qu’ils ne voulaient pas travailler avec lui. Son incapacité à développer et à garder en poste

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 61

de bons gestionnaires le rendait ainsi inhabile à réaliser son ambition de devenir président-directeur général, et l’en empêchait. Avec cette reconnaissance et un engagement à changer, il s’est amélioré. Son comportement a bel et bien changé. Il a compris la relation entre autonomie et confiance, et pourquoi elle est importante, et réussit beaucoup mieux qu’auparavant à atteindre un équilibre. Fred a poursuivi sa voie pour devenir président-directeur général et a travaillé avec diligence pour mettre en œuvre ce dont il avait appris. Au lieu de critiquer constamment les autres pour ne pas se montrer à la hauteur de ses attentes, il a commencé à créer des systèmes de perfectionnement pour faciliter leur apprentissage. Il a aussi créé un système d’autosurveillance pour lui rappeler de ne pas intervenir et prendre le contrôle quand les situations ne se déroulent pas immédiatement de la façon prévue. Il a fourni un effort conscient pour arriver à faire confiance en son équipe talentueuse de cadres, pour diriger leurs secteurs respectifs, mais en comptant davantage sur ses conseils que sur son intervention directe. Toutes ces initiatives étaient à l’encontre de la nature de Fred, et le risque de retomber dans ses vieilles habitudes d’excès et d’insuffisance était toujours présent, particulièrement lorsque les enjeux étaient élevés et qu’il y avait de la tension. Mais tous ses efforts ont porté leurs fruits! Lors d’une évaluation de suivi six ans plus tard, Fred se distinguait comme un champion de la croissance et du perfectionnement. Son organisation se classait parmi les meilleures en Amérique du Nord pour les gestionnaires qui souhaitaient propulser leurs carrières par l’expérience et les possibilités d’apprentissage qu’elle offrait. Le roulement du personnel de niveau supérieur est devenu pratiquement inexistant. Dans son for intérieur, Fred préférait encore mettre sa touche personnelle dans chaque activité importante de l’organisation. Ses caractéristiques intrinsèques n’ont pas changé, mais il a réalisé un nouvel ensemble de comportements et d’attentes en ajustant la tension dynamique entre ses forces imposantes et les rayons tout aussi importants du côté opposé de la roue.

62 Autonomie versus confiance aux autres

EN ÉQUILIBRE Faire preuve d’autonomie

Confiance

Faire confiance aux autres

Les leaders qui démontrent un bon degré d’autonomie ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

ont confiance en leurs capacités ont la force et l’énergie qui vient de l’intérieur n’ont pas besoin de la validation d’autrui connaissent bien tant leurs forces que leurs faiblesses ont assez d’assurance pour s’adresser aux autres au besoin influencent les autres grâce à leurs connaissances et expérience personnelles établissent des directives et des attentes sont ingénieux et créatifs sont disposés à apprendre de nouvelles choses ont de la facilité à s’autogérer et à saisir des occasions

Les leaders qui démontrent un bon degré de confiance aux autres ❏ ont confiance envers les autres, sachant qu’ils sont des êtres à part entière ❏ restent ouverts aux suggestions et au soutien ❏ apprécient de connaître les forces des autres, et de se fier sur eux ❏ exercent l’écoute afin de comprendre ❏ ont confiance en eux et en autrui ❏ communiquent leurs attentes à l’égard des autres ❏ sont empathiques et compréhensifs ❏ connaissent les forces des autres et s’y fient ❏ s’engagent activement lorsqu’ils délèguent (une confiance raisonnable) ❏ appuient les autres dans la façon dont ils effectuent leur travail

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 63

Créer l’authenticité Comment pouvez-vous exercer à la fois l’autonomie et la confiance en autrui? Voici quelques lignes directrices : Développez une notion exacte de vous-même. L’expression de l’autonomie véritable dépend de la connaissance et de l’acceptation de vos forces, faiblesses et points vulnérables. Vous ne saurez pas quand ni dans quelle mesure faire confiance en votre propre jugement, sauf si vous travaillez à partir d’une base saine de connaissance de soi, de compréhension et d’acceptation de soi même. Le fait d’accepter vos propres atouts et responsabilités vous donnera le courage d’être plus apte à accepter l’opinion des autres. Vous pourrez aussi cerner plus facilement les secteurs dans lesquels vous pourriez donner aux autres plus d’occasions de contribuer dans les domaines où ils sont forts. Ne vous isolez pas. Créez un milieu où les autres se sentiront à l’aise d’offrir leurs directives, leurs opinions et leur soutien. Plus vous assumerez des rôles de leadership élevés, moins les gens seront susceptibles de vous faire part de leurs suggestions, de leurs réactions et de leurs commentaires. C’est tout particulièrement le cas si leurs commentaires entrent en conflit avec les opinions que vous avez exprimées publiquement. Il est de votre devoir de créer l’espace nécessaire pour que les autres apportent des contributions utiles. Les gens doivent savoir que vous les appréciez et avez confiance en eux. N’endossez pas seul le fardeau. Être un leader en période exceptionnelle peut être une voie solitaire. Rares sont les gens qui ne ressentent pas un certain degré de malaise et d’anxiété devant l’incertitude, l’ambiguïté et la transition. En tant que leaders, bon nombre d’entre nous ont appris à accepter la situation lorsqu’ils guident les autres dans le changement. Il est difficile de remettre en question le pouvoir de la pensée positive ou la valeur d’être fort et autonome. En même temps, toutefois, vous pouvez compléter ces forces personnelles en ayant recours au réservoir de soutien qui réside dans l’expérience et les talents des autres. Apprendre à faire confiance dans les gens qui vous entourent afin de fournir une contribution 64 Autonomie versus confiance aux autres

constructive et des commentaires juste à temps est essentiel au processus de revitalisation et de rétablissement. Apprenez à reconnaître quand vos propres tendances naturelles au perfectionnisme ou à la simple prise en charge seule risquent de nuire à l’atteinte du meilleur résultat. On vous tient généralement responsable de la réalisation du travail, mais il est rare que vous deviez y arriver seul. Avoir confiance en autrui pour endosser une part du fardeau est un élément fondamental du leadership de transition efficace. Ouvrez-vous. Cherchez quelques collègues de confiance avec qui vous n’avez pas peur de parler de votre travail et de votre rôle de leadership. Bâtissez un réseau de pairs avec qui vous êtes à l’aise et ne craignez pas de vous isoler et de dialoguer. Utilisez ces liens pour soulever des enjeux non résolus ou pour parler librement de vos frustrations personnelles. Dans certaines situations, apprendre à être vulnérable devant les peurs, les inquiétudes et les erreurs est une source de pouvoir. Les gens s’attendent à ce que leurs leaders soient forts, mais ils sont aussi attentifs à eux pour savoir s’ils essaient de jouer le rôle de Superman et prétendent être invincibles. Ne réduisez pas votre point de vue. Cultivez la diversité. En période de stress et d’incertitude, il est naturel d’être attiré par les gens qui ont les mêmes forces que vous et voient le monde sous le même jour. Par contre, il vient un temps où vous devez accorder aux autres la possibilité de faire valoir des moyens à l’égard desquels vous n’avez pas d’expérience et ne vous sentez pas à l’aise. Ayez confiance dans les bonnes intentions des autres, sauf si vous avez des raisons d’agir autrement. Écoutez les autres. Créez un milieu sûr pour les autres afin de leur donner l’heure juste. Exercer un leadership en période difficile exige une voie de communication ouverte pour les commentaires aussi bien positifs que négatifs. La tenue régulière de forums ouverts peut vous fournir un moyen de recevoir des propositions honnêtes. Cultiver les canaux non officiels peut être encore plus efficace. Réservez un moment chaque jour simplement pour vous arrêter et écouter les gens en première ligne. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 65

Excessif

Insuffisant

Autonomie

• Travaille seul • Garde les problèmes pour lui-même • Porte un lourd fardeau • Limite les choix • A de la difficulté à partager • Peut être perfectionniste

• Laisse les choses au hasard • Ne poursuit pas le travail jusqu’au bout • Est timide • N’est pas une source de motivation pour les autres • Est facilement submergé • N’ajoute pas de valeur au processus de leadership

Confiance aux autres

• Se démet de ses responsabilités et de son pouvoir • Accorde sa confiance aux mauvaises personnes • Est souvent considéré comme naïf • Révèle trop de détails • Laisse les groupes sans chef • Se met en position de risque avec ses pairs

• Essaie d'anticiper ce que les autres vont faire • Cache l’information nécessaire • Reste détaché ou isolé • Réprime la croissance chez les autres • Est un piètre formateur d’équipe • A des relations « cloisonnées »

66 Autonomie versus confiance aux autres

7 EXPLOITER SES FORCES VERSUS ALLER À L’ENCONTRE DE SES PRÉFÉRENCES En temps de crise, les gens ont tendance à s’accrocher aux points forts qui ont assuré leur succès par le passé. Pour tirer profit de ses points forts, il faut d’abord connaître ses forces et ses atouts et savoir les utiliser lors de nouveaux défis. Une personne qui sait bien exploiter ses forces ne doute pas des habiletés qui, par le passé, lui ont valu le succès, les récompenses, la reconnaissance, les compliments et les promotions obtenus, et saura se servir de ces mêmes atouts face à de nouvelles situations. Pour les gestionnaires d’expérience, il est facile de tirer profit de leurs points forts. Ils sont plus souvent reconnus pour ce qu’ils savent déjà bien faire. Ils demeurent ainsi dans leur zone de confort. Cela dit, si un leader se fie trop à ses points forts il peut demeurer ancrer à des modèles de comportement qui ne fonctionnent plus. Ne pas reconnaître les situations où de nouvelles habiletés et méthodes sont nécessaires peut s’avérer désastreux. Quelques fois, il faut savoir quitter sa zone de confort, laisser de côté les méthodes habituelles et emprunter de nouvelles voies, en d’autres mots, aller à l’encontre de ses préférences. À mesure que les leaders acquièrent de l’expérience et deviennent plus compétents face à une certaine tâche ou responsabilité, ils deviennent plus confiants. Cependant, il peut arriver un moment où ces forces ne seront plus suffisantes ou efficaces. Pour améliorer leur travail, les leaders doivent changer leur façon de faire. Quelques fois, un événement d’origine externe peut modifier les circonstances, obligeant les leaders à agir différemment. Aller à l’encontre de vos préférences peut vous sembler pénible et vous procurer un sentiment d’incertitude. C’est une situation différente, hors du commun et inconfortable. Au début, vous serez probablement moins efficace que lorsque vous appliquiez votre méthode habituelle. Il est difficile EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 67

de mettre vos forces de côté assez longtemps pour aller à l’encontre de vos préférences , particulièrement lorsque ce changement vous est imposé ou qu’il vous incombe de faire avancer l’organisation ou de bien paraître. Vous êtes sous les projecteurs et on vous demande de porter l’organisation vers de nouveaux horizons. Il est bien plus facile de vous tourner vers ce que vous, et les gens autour de vous, connaissez déjà. Cependant, pour faire évoluer les choses, il faut souvent accepter d’agir différemment. Pour toutes ces raisons, nous voyons le tout comme une énorme conspiration qui nous oblige à agir comme à l’habitude, comme on nous l’a appris. Dans une telle situation, le premier conspirateur, c’est vous; le second, tous les autres. Les leaders qui se fient plus souvent à leurs points forts plutôt que d’aller à l’encontre de leurs préférences créent des organisations qui ne prennent pas de risque et qui manquent de flexibilité dans les temps difficiles. Souvent, ils oublient les effets à long terme au profit de ceux à court terme ou ne tirent pas avantage de nouvelles opportunités tout en maintenant le statu quo. Lorsque la situation est inversée, soit que vous ne tirez pas assez profit de vos forces et allez trop souvent à l’encontre de vos préférences , l’environnement de travail manque de stabilité. On considère les leaders qui agissent de la sorte comme étant trop avantgardistes. Ils semblent toujours prêts au changement pour un oui ou pour un non et ont tendance à ne pas faire de distinction entre ce qui s’avère être un bon choix et ce qui ne l’est pas. Au sein d’un tel environnement, les gens ont davantage à craindre et font face à plus de risques puisque leurs points forts et leurs activités antérieures ne sont pas reconnus. En établissant un équilibre entre vos points forts déjà connus et le risque de faire les choses différemment,, vous encouragez l’apprentissage. L’ouverture d’esprit doit s’harmoniser avec le respect de l’expérience et de l’expertise. Les leaders qui réussissent une telle harmonie portent attention à trois critères essentiels :

68 Exploiter ses forces versus aller à l’encontre de ses préférences

1. Ils évaluent avec précision leurs forces, leurs faiblesses, leurs préférences et leurs comportements par défaut. Un véritable leadership se base sur une bonne connaissance de soi. Cela permet au leader de voir la différence entre les méthodes habituelles et les véritables forces, de minimiser les faiblesses, d’obtenir de nouvelles habiletés et d’adopter différents comportements. 2. Ils recherchent la diversité. Avec une connaissance de soi exacte, les leaders peuvent intentionnellement miser sur les divers talents, expériences, opinions et perspectives d’autres personnes. Ils évitent ainsi d’avoir des œillères ou de succomber à la pensée de groupe. 3. Ils encouragent le perfectionnement. Pour entreprendre une nouvelle activité ou s’engager dans une nouvelle voie, il faut être prêt à apprendre. Les adeptes du leadership authentique encouragent l’apprentissage, autant pour eux, que pour leurs collègues, et leur organisation. S’ils ne possèdent pas et ne promeuvent pas une orientation en matière d’apprentissage, les leaders ne pourront apprécier toutes les possibilités qu’engendre chaque initiative de changement. Lillian, une cadre supérieure au sein d’une des compagnies pour lesquelles nous avons travaillé, était perçue comme étant loyale, efficace et efficiente, mais n’était pas du tout créative ou innovatrice. Elle supervisait une organisation qui détenait 70 % des parts du marché, et d’après elle, la seule façon de demeurer en tête du marché était de continuer à appliquer les mêmes mesures. Plusieurs années auparavant, son patron lui avait dit « la compagnie va s’effondrer si nous ne changeons pas. Nous devons rencontrer nos clients et concevoir nos produits en fonction de leurs besoins. » Pour Lillian, cela allait complètement à l’encontre de la façon dont la compagnie

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 69

avait procédé auparavant, toujours avec succès. En outre, elle serait responsable de cette reprise. Elle devait encourager les autres à changer. Pour ce faire, elle a dû non seulement accepter le changement, mais également mettre de côté certains de ses points forts et certains de ceux de l’organisation. Lillian a réussi, en partie, grâce à un patron qui l’a poussé, encadré, et l’a tenue responsable de ses engagements. Pour Lillian, comme pour plusieurs leaders, le processus d’apprentissage et de perfectionnement en tant que leader n’a pas donné lieu à une crise ou à un seul événement marquant. Elle a plutôt compris qu’elle devait initier le changement et que pour ce faire, elle devait elle-même changer. En changeant son attitude et en agissant différemment au fur et à mesure, Lillian a trouvé de nouvelles façons d’agir et est devenue un leader plus équilibré et flexible. Le prochain défi pour Lillian sera d’opérer ce changement seule et de voir jusqu’à quel point elle a appris ces dernières années. Son patron croit qu’elle est prête et qu’elle a appris tout ce qu’elle doit savoir pour aller de l’avant et prendre sa place.

EN ÉQUILIBRE Exploiter ses forces

Confiance

Aller à l’encontre de ses préférences

Leaders qui tirent profit de leurs points forts ❏ se concentrent sur les domaines dans lesquels ils excellent et pour lesquels ils ont de l’expérience ❏ laissent les autres faire ce qu’ils font de mieux ❏ font participer les gens et travaillent à leur engagement ❏ apprennent de ceux qui les entourent

70 Exploiter ses forces versus aller à l’encontre de ses préférences

❏ sont ouverts aux nouvelles idées et savent les exploiter ❏ prônent la diversité et s’entourent de gens avec diverses personnalités et différents niveaux d’expérience ❏ admettent ce qu’ils ne connaissent pas ❏ se concentrent sur ce qui a réussi ❏ exploitent le talent efficacement dans un environnement diversifié Leaders qui vont à l’encontre de leurs préférences ❏ sont prêts à tester les hypothèses dans le but d’apprendre ❏ n’ont pas peur de prendre des risques ou de faire des erreurs ❏ posent des questions différentes et difficiles qui vont à l’encontre de la norme ❏ savent à quel moment remettre certaines pratiques en question et le font avec assez de pression ❏ encouragent la participation de ceux qui les aideront à aller à contre-courant ❏ comprennent et définissent les obstacles ❏ ont un plan et des objectifs pour aller de l’avant ❏ comprennent la culture organisationnelle et savent comment elle pourrait nuire au changement ❏ agissent avec honnêteté et intégrité ❏ sont créatifs et entrepreneuriaux

Créer l’authenticité Comment trouver l’équilibre entre vos points forts et votre désir d’aller à l’encontre de ses préférences. Voici quelques suggestions : Portez attention à vos tendances. Prenez le temps de vous pencher systématiquement sur votre perfectionnement jusqu’à présent. Votre but est de mieux vous comprendre et d’établir comment vous en êtes arrivés là. Quels sont vos importants points forts? EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 71

Dans quelle mesure sont-ils utiles pour votre nouvel environnement? Lesquels deviendront probablement désuets? Quelles nouvelles forces devrez-vous acquérir pour faire face au marché changeant? Portez également attention à vos défauts et vos points faibles. Vous avez probablement trouvé des moyens pour compenser ces faiblesses actuellement, mais les changements apportés à votre environnement pourraient les faire ressortir. Misez délibérément sur vos forces. Apprenez à connaître vos forces et à les utiliser consciemment. Lorsque vous ne tirez pas profit de vos forces, vous perdez des chances d’être créatif et d’évoluer. Demandez-vous plutôt si une certaine approche ou façon d’agir est réellement la meilleure, ou simplement une habitude. Évitez la complaisance. Cherchez à offrir des activités qui donnent un certain défi aux membres de l’équipe. Sinon, les gens ne seront pas poussés à aller à l’encontre de leurs préférences et dans le cas contraire, ils chercheront à trouver appui en se tournant vers leurs forces habituelles. Jumelez une personne en apprentissage avec un mentor ou un coach. Établissez des délais réalistes pour démontrer qu’une nouvelle habileté ou méthode a été adoptée. Encouragez le perfectionnement. Honorez les pratiques établies, mais cherchez également les améliorations graduelles au processus. Ne laissez jamais les autres ou vous-même « se reposer sur ses lauriers » et croire que vous avez totalement réussi. Récompensez les gestionnaires qui encadrent les autres et appuient leur perfectionnement. À un certain moment, les gens réaliseront que l’habileté d’apprendre est une compétence essentielle et que de nouvelles forces seront toujours requises dans un monde en constante évolution. Apprenez de vos erreurs. Créez un environnement où les gens se sentent assez à l’aise pour aborder autant leurs erreurs que leurs réussites. Attardez-vous davantage sur la façon de procéder plutôt que sur les accomplissements. Apprendre des stratégies d’apprentissage et du processus de pensée derrières nos actes, peut être beaucoup plus utile que de ne penser qu’aux résultats.

72 Exploiter ses forces versus aller à l’encontre de ses préférences

Ne vous limitez pas et ne limitez pas les autres. Recherchez la diversité, mais évitez de tomber dans les stéréotypes ou d’étiqueter les personnes selon, entre autres, leur origine, leur sexe ou leur champ d’études. Encouragez les membres du groupe à remettre en question ou à défendre des opinions opposées et à prendre position lors de décisions majeures. Ne laissez pas toujours la même personne tenir ce rôle pour éviter qu’elle soit considérée comme étant l’avocat du diable, une personne inflexible ou trop optimiste. Encouragez les nouvelles idées. Reconnaissez et récompensez les personnes qui s’efforcent d’explorer de nouvelles façons de régler des problèmes, même lorsque leur tentative semble être minimale ou trop étendue, ou a déjà été utilisée ou va à l’encontre des méthodes habituelles ou semble carrément idiote. Interrogez les gens respectueusement de façon à en apprendre sur tout aspect de leurs idées. Y aurait-il des parties, des concepts ou des perspectives qui pourraient éclaircir les sujets actuels ou d’autres enjeux?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 73

Excessif

Insuffisant

Exploiter ses forces

• Reste au même niveau • Se fie toujours aux enseignements reçus • Ne reconnaît pas l’individualité • Étiquette les autres • S’accroche à ce qui est familier • N’accepte pas les changements nécessaires • Fait trop la promotion des réussites antécédentes

• Veut trop de responsabilités • S’attaque à tous les nouveaux défis • Ignore les tâches stagnantes • N’utilise pas assez ses points forts • Ne voit pas les objectifs essentiels • Ne prend pas les moyens pour une réussite continue

Aller à l’encontre de ses préférences

• Joue le rôle de l’avocat du diable • Explore constamment, sans pour autant agir • Fait des changements pour un oui ou pour un non • N’est pas persévérant • Donne de fausses attentes • Est trop négatif à l’endroit des méthodes antérieures

• S’accroche aux anciennes habitudes et tendances • Peut dérailler ou entraîner les autres à faire de même • N’encourage pas le perfectionnement • Peut être un acquiesceur • N’apporte rien à l’équipe en termes de perfectionnement

74 Exploiter ses forces versus aller à l’encontre de ses préférences

8 RECONNAÎTRE VOS TENDANCES Tout au long de ce livre, nous suggérons des comportements à adopter et les perceptions qui en découlent pour chaque élément qui compose la roue du leadership en période de transition. Chaque chapitre vous donne la chance de vous pencher sur vos propres tendances. Nous vous invitons à consulter le livre de nouveau pour cerner et surligner vos tendances. Servez-vous de votre raisonnement intuitif pour déterminer comment vos tendances peuvent interagir avec les différents éléments. Comme ce fut le cas des réflexions proposées à chaque chapitre, cei est un exercice très subjectif. Il est difficile d’évaluer quelless tendances sont exagérées et lesquelles ne sont pas assez développées pour avoir une incidence négative sur l’efficacité du leader. Par exemple, combien de fois devez-vous exprimé un sentiment d’urgence (compétence nécessaire) avant que votre comportement ne dépasse une certaine limite et devienne un problème? Jusqu’à quel point faut-il abuser d’un certain élément pour qu’il y ait une incidence à l’élément correspondant sur la roue? À ce moment, vous devez vous fier à votre évaluation subjective des incidences que peut avoir votre comportement sur les autres. Bien que ce ne soit pas une mesure quantitative, nous sommes d’avis que la plupart des personnes savent intuitivement à quel moment la limite a été dépassée. Bien entendu, il est plus facile de le remarquer chez les autres. Néanmoins, une introspection honnête est le premier pas vers une importante activité de perfectionnement. La prochaine étape (plus difficile) est de rechercher une rétroaction externe pour ces différents éléments et la comparer à votre propre évaluation. Il vous faut ensuite établir une simple feuille de travail pour vous servir de la roue du leadership en période de transition pour déterminer quel type de leader vous êtes. Nous vous encourageons à utiliser l’introspection faite au cours des chapitres antérieurs dans le cadre de la présente activité. Pour en apprendre le plus possible, EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 75

il est nécessaire d’examiner chaque élément indépendamment des autres. Nous vous encourageons également à faire cette activité de deux perspectives différentes, soit la vôtre et celle des autres. Nous voulons que vous vous demandiez comment les autres vous perçoivent par rapport à ces éléments. Servez-vous de toute rétroaction reçue concernant des comportements semblables. Les gens vous associent-ils à un certain mot, ce qui pourrait vous renseigner? Que disent-ils à propos de vous, lorsque vous n’êtes pas là? Il n’est pas rare que les gens vous perçoivent différemment de ce que vous auriez souhaité. Nous avons toujours les « bonnes façons de faire » en tête, mais notre horaire chargé ne nous permet pas toujours d’agir de la sorte. Parce que nous avons eu une intention première (la pensée, la conception), nous oublions parfois de confirmer si nous avons bel et bien concrétisé cette bonne intention. Bien que chaque élément représente des compétences essentielles au leadership, vous ne devriez pas vous attendre à atteindre les objectifs pour chacun des éléments. Votre personnalité, vos préférences, et vos expériences antérieures ont tous une incidence sur vos tendances. Par exemple, nous avons presque tous utilisés trop souvent des compétences étant des points forts, ou qui nous avaient bien servi par le passé. Ces exceptions ne modifient habituellement pas la perception générale que les autres ont de vous. Il existe d’autres éléments pour lesquels notre comportement est plus habituel, plus près du modèle auquel les autres nous associent. Pour l’exercice suivant, veuillez répondre à des questions concernant ce que vous croyez être votre tendance dominante.

76 Reconnaître vos tendances

Reconnaître et évaluer le style de leadership Veuillez lire les énoncés de compétences suivants et utiliser les choix de réponse ci-dessous pour les évaluer. Servez-vous ensuite de l’espace disponible pour indiquer les comportements qui vous poussent à vous évaluer de la sorte. O++ En fait continuellement beaucoup trop et de plusieurs façons O+

En fait modérément trop, ce qui cause quelques conséquences négatives

O

En fait à l’occasion un peu trop, mais ce n’est présentement pas un problème

AR

Est équilibré, n’en fait pas trop ou trop peu

U

En fait à l’occasion un peu moins que ce qu’il devrait, mais ce n’est présentement pas un problème

U-

En fait modérément moins que ce qu’il devrait, ce qui cause quelques conséquences négatives

U-- En fait continuellement beaucoup moins que ce qu’il devrait faire et de plusieurs façons

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 77

Provoquer le changement Agit toujours en faveur de la cause. Encourage les autres à prendre part au projet et aide ceux qui y participent déjà. S’engage dans toute nouvelle initiative et encourage les autres à faire de même.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

78 Reconnaître vos tendances

Faire face à la transition Connaît ses propres réactions face au changement et la transition et n’a pas de mal à partager ses émotions. Aligne ses action à ses paroles et influence par l’exemple. Présente des exemples de comportements permettant l’adaptation.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 79

Sentiment d’urgence Une personne d’action. Elle cherche toujours à prendre les premières mesures et à faire avancer les choses. Elle s’attaque rapidement aux enjeux et pousse les autres à travailler rapidement. Elle veut que les choses soient faites.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

80 Reconnaître vos tendances

Patience réaliste Sait que les gens comprennent et acceptent le changement de façons différentes et ne les juge pas en fonction de son propre style de leadership, de ses préférences ou de ses habiletés. Donne le temps et l’espace requis aux autres pour s’adapter.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 81

Être ferme Prend les décisions difficiles concernant les enjeux et le personnel avec peu d’hésitation ou de reconsidération. N’a pas peur de prendre position face à l’opinion publique ou malgré une importante opposition.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

82 Reconnaître vos tendances

Être empathique Se met à la place des autres. Prend en considération la perspective des autres lorsqu’il agit ou met en œuvre des décisions. Laisse aux autres le bénéfice du doute.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 83

Optimisme Voit le côté positif et le potentiel de toute situation. Communique et transmet cet optimisme aux autres.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

84 Reconnaître vos tendances

Réalisme et ouverture d’esprit Est réaliste et pratique lorsqu’il évalue les perspectives d’avenir.. Est franc et ouvert d’esprit lorsque vient le temps de communiquer les informations connues ou inconnues. Dit la vérité et n’embellit pas les choses. Admet ses erreurs et ses faiblesses personnelles.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 85

Autonomie Est très confiant dans ses propres compétences et habiletés et est prêt à faire face à de nouveaux défis. Est prêt à prendre le rôle de leader et à faire lui-même le travail au besoin.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

86 Reconnaître vos tendances

Faire confiance aux autres Est à l’aise de laisser les autres participer aux tâches ou aux projets. Est ouvert aux suggestions et à l’appui de ses collègues et de ses amis. Est respectueux envers les autres et est prêt à leur montrer ses vulnérabilités.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 87

Exploiter ses forces Connaît ses forces et ses atouts et s’y fie pour faire face à de nouveaux défis. Fait confiance aux habiletés qui, par le passé, lui ont valu succès, récompenses, reconnaissance, compliments et promotions.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

88 Reconnaître vos tendances

Aller à l’encontre de ses préférences Est ouvert à essayer de faire différemment même si ceci semble difficile ou douloureux.. Accepte d’être dans une situation inconfortable dans un contexte d’apprentissage.

Auto-évaluation

Quels sont les intentions et comportements qui expliquent mon auto-évaluation?

Quels sont les perceptions des autres; les intentions et les comportements auxquels ils m’associent?

Quelles modifications pourrais-je apporter à mon comportement pour améliorer l’efficacité de mon leadership?

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 89

Veuillez procéder à votre auto-évaluation en vous basant sur le schéma de la page suivante (vous pouvez également télécharger une copie du schéma au http://www.ccl.org/wheel). Pour chacun des douze éléments, faites un trait le long du rayon qui décrit le mieux vos comportements habituels de leader. La ligne noire représente un comportement équilibré. Si vous vous situez dans la zone grise, votre comportement est excessif. Par contre, si vous vous êtes dans la zone blanche, c’est que vous n’en faites pas assez. Ceci vous permettra d’établir avec exactitude jusqu’à quel point votre leadership est approprié. Y a-t-il des tensions entre les rayons opposés? Certains de vos modèles mentaux de leadership font-ils de vous un leader apte à diriger au sein d’un monde organisationnel contemporain en constante évolution? Un autre exercice intéressant est d’utiliser une couleur pour indiquer les résultats de votre auto-évaluation et une autre pour ceux concernant les perceptions des autres à votre sujet. Les différences entre ces deux perspectives peuvent vous en dire long. Bien entendu, le véritable test serait de partager ces résultats ainsi que vos commentaires avec un collègue en qui vous avez confiance. Vous pouvez également vous servir du schéma pour identifier les comportements encouragés par votre organisation pour un bon leadership. Si un leader ne démontrait que les comportements prisés par l’organisation, à quoi le profil ressemblerait-il? En comparant ce profil avec votre auto-évaluation, vous pourriez déterminer quels comportements correspondent à ceux de l’organisation et lesquels vont à l’encontre de ceux-ci.

90 Reconnaître vos tendances

Roue de transition du Leadership Exploiter ses forces

Faire face à la transition Exercer une patience réaliste

Faire preuve d’autonomie

Être empathique

Être optimiste

Confiance Être réaliste et ouvert d’esprit

Être ferme

Avoir un sentiment d’urgence

Faire confiance aux autres

Provoquer le changement À peu près Correct

Aller à l’encontre de ses préférences Insuffisant

Excessif

EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 91

9 LES COMPLICATIONS QUI PERTURBENT L’ÉQUILIBRE Dans la section précédente et tout au long du livre, nous vous encourageons à garder un tension dynamique entre les comportements opposés du schéma. Avec le temps, bien évidemment, nous avons pu constater qu’un leader aura assurément plus de succès s’il gère son comportement de façon à ce que chaque élément du schéma soit équilibré (n’en fait pas trop ou trop peu). L’équilibre engendrera un environnement de confiance qui vous permettra d’exercer davantage un leadership authentique—particulièrement en période de changement et de transition. Cela dit, certaines situations nécessitent que l’on perturbe cet équilibre afin de faire face aux défis. Il faut alors un leader capable d’adapter son style de leadership à la situation. Bien qu’un examen détaillé des applications plus subtiles du modèle soit trop complexe pour être entamé dans le présent ouvrage, quelques exemples pourraient vous aider à y voir plus clair.

Lorsqu’un leadership situationnel est requis Il y a habituellement de bonnes raisons derrière le déséquilibre des éléments, du moins temporairement. Prenez l’exemple du gestionnaire qui hérite d’une division ayant souffert d’un manque de leadership ou dont l’ancien leader était distrait et n’a donc pas atteint les objectifs visés depuis cinq trimestres . . . plus d’un an de mauvaise prestation et de budget non respecté. Afin de remédier à la situation, on change le personnel de la direction. À son arrivée, la nouvelle gestionnaire constate un manque de motivation et un mauvais rendement au sein des niveaux inférieurs de la division. Une atmosphère nonchalante règne dans la division. Les employés ne s’inquiètent pas lorsqu’ils ne réussissent pas à atteindre leurs objectifs. Ces derniers se défendent violemment contre ce mauvais rendement, mais les données laissent paraître un manque d’effort et d’attention aux détails ainsi qu’un EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 93

manque général de sentiment d’urgence. L’ancien gestionnaire a fait preuve de patience lors de la dernière restructuration, en s’assurant de donner à tous le temps de comprendre et d’accepter la nouvelle stratégie, mais il n’a pas réussi à contrebalancer cette patience avec le dynamisme et la motivation nécessaires pour mettre en œuvre les changements. Le sentiment d’opposition et le manque de vigilance sont bien présents, et les efforts pour la mise en œuvre des changements déraillent. La nouvelle gestionnaire doit augmenter le sentiment d’urgence pour éliminer le malaise, stimuler la productivité et assurer un meilleur contrôle des coûts. Bien qu’elle sache que ce changement apporté au style de leadership entraîne une autre transition de plus à vivre, elle est également consciente du fait que son plus grand défi sera d’éliminer les modèles de comportement négatifs et nuisibles ayant actuellement des incidences sur le rendement. Elle rassemble son équipe et établit des objectifs stricts de productivité et de contrôle des coûts. Elle informe les membres de l’équipe du dilemme auquel la division fait face et des répercussions que celui-ci aura sur la compagnie. Elle leur explique avec tact qu’elle devra surveiller plus étroitement les activités de la division jusqu’à ce que le tout soit rentré dans l’ordre. Elle indique que l’équipe participera à plus de réunions et que le délai de soumission des rapports sera plus court. Elle permet aux membres de l’équipe de s’exprimer, mais n’hésite pas à se fier à son propre jugement lorsqu’il est temps de prendre d’importantes décisions. Si vous deviez évaluer le rendement de cette leader pendant cette période de redressement en vous basant sur le modèle de la roue du leadership, vous diriez probablement qu’elle utilise trop souvent le sentiment d’urgence, qu’elle est trop autonome et ferme, qu’elle catalyse trop le changement, qu’elle ne fait pas assez preuve de patience et qu’elle a du mal à faire confiance aux autres. Ces façons de faire ont été utilisées délibérément et sont justifiées à court terme pour redémarrer le processus de changement. Habituellement, les nouveaux gestionnaires se verront offrir un délai de grâce durant lequel leur approche et façon de procéder sont évaluées. Nous sommes cependant d’avis que 94 Les complications qui perturbent l’équilibre

si la façon de procéder est liée à des préférences personnelles plutôt qu’à des demandes circonstancielles ou si ce comportement continue une fois la situation rétablie, il y aura probablement une chute du moral et un manque de confiance s’installera au sein de la division, ce qui pourrait encourager une culture se basant sur l’obéissance des normes plutôt que sur l’engagement. Dans l’exemple susmentionné, les employés pourraient continuer de répondre aux exigences minimales liées aux demandes de la gestionnaire, mais elle perdrait leur respect et leur confiance au point où l’engagement durable et le succès à long terme pourraient être compromis. Bien entendu, cette situation aurait pu être complètement évitée si l’ancien gestionnaire avait appliqué les éléments du schéma de façon plus équilibrée lorsque le changement avait été proposé. Cet exemple parmi tant d’autres ne fait que prouver à quel point dans certaines situationsil est important d’ajuster à la hausse ou à la baisse quelques unes de ces compétences. L’examen approfondi des répercussions mineures qu’engendrent les forces culturelles et situationnelles va bien au-delà de ce que le présent ouvrage peut aborder. Nous avons remarqué que les gestionnaires exagèrent souvent les comportements traditionnels associés au leadership, tels que la fermeté et l’autonomie, et négligent les dimensions d’intelligence émotionnelle liées à l’empathie et à la confiance. Ces façons de procéder résultent souvent de modèles mentaux stéréotypés dictant comment un leader doit agir. L’effet peut empirer si ces mêmes modèles de comportement sont renforcés par des systèmes de récompense au sein des cultures organisationnelles qui ne sont pas informées. Aucune de ces façons de faire n’est excusable si l’établissement d’un leadership authentique est l’objectif visé. Le monde des affaires en constante évolution empêche n’importe qui de s’habituer à un profil « équilibré ». Le modèle est fait pour changer. Les gestionnaires doivent s’auto-évaluer périodiquement. Les circonstances au moment de cette auto-évaluation aideront à établir sur quelles compétences de la roue ils devraient mettre plus d’efforts ou réduire leurs interventions. Si les gestionnaires sont d’avis qu’ils EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 95

mettent trop ou insufisamment l’accent sur une de ces compétences, il serait utile de réfléchir aux répercussions que cela crée à leur insu. Ce sont ces incidences ignorées qui font la différence entre un bon et un mauvais leadership.

Culture courante du leadership Tout au long du présent ouvrage, nous avons caractérisé l’expression d’une variété de dimensions de la roue du leadership en période de transition, comme si à elles seules elles déterminaient le style de leadership prisé par une personne ou son modèle de comportement habituel. En effet, nous avons appris en travaillant auprès de milliers de cadres que la tendance de surutiliser une compétence (ou le regroupement de compétences semblables) ou de ne pas l’adopter suffisamment est souvent dû à la présence de traits de personnalité sous-jacents, à des valeurs et des besoins interpersonnels ou à des expériences d’apprentissage antérieures. Cela dit, comprendre et prédire les comportements associés au leadership n’est pas une mince affaire. En termes simples, un leader ne travaille pas en vase clos. Chaque organisation possède une culture qui aide à former et à définir le contexte dans lequel le comportement d’une personne est perçu et jugé. L’importance que donne un leader à différentes compétences de la roue dépend de la culture de l’organisation et des systèmes de récompense formels et informels qui renforcent cette culture. Souvent, les plus importants facteurs sont subtils et difficiles à observer à moins d’être au sein de l’organisation. Les grandes règles qui régissent le comportement du leader sont souvent les éléments non écrits ou sous-entendus qu’on ajoute à la vie quotidienne. Les gens apprennent à connaître ces subtilités lorsqu’ils sont récompensés ou réprimandés. Les récompenses et les reproches sont souvent eux-mêmes subtiles. Ils façonnent les comportements et sont surtout efficaces (et parfois insidieux) lorsque le tout est fait à notre insu. Par exemple, certaines cultures organisationnelles utilisent une approche indûment rigoureuse ou sont très compétitives, laissant peu de place à l’erreur et ne permettant aucunement aux gens d’exprimer 96 Les complications qui perturbent l’équilibre

leur mécontentement. Une telle organisation peut être perçue comme étant un environnement hostile où règne la loi du plus fort. Cette information ne paraîtrait certainement pas dans l’énoncé de mission de la compagnie, le guide des employés ou à l’occasion d’une orientation formelle. On reconnaît cette organisation par la façon dont certaines personnes arborant des comportements ou des modèles de force précis sont reconnues et récompensées alors que d’autres sont ignorées. Ces normes paraissent à la façon dont agit le leader quotidiennement. Après tout, son comportement sert de modèle aux autres. Un jour, un département des ressources humaines nous a demandé d’encadrer un vice-président adjoint ayant beaucoup de potentiel. On l’accusait d’avoir un comportement abusif en général et de créer un environnement toxique pour son département. Après l’avoir rencontré, avoir mené quelques évaluations psychologiques et avoir interrogé les gens de son entourage, nous avons découvert une personne dont les intentions et la façon de faire allaient à l’encontre des comportements négatifs lui étant attribués. Lors de nos séances d’encadrement, nous avons appris qu’il n’agissait pas conformément à ses propres valeurs et sa façon d’être mais qu’il copiait plutôt les modèles de comportement observés chez d’autres leaders de la compagnie. Bien qu’on ne l’ait jamais encouragé à agir de la sorte avec les autres, les récompenses attribuées aux personnes qui adoptaient un tel comportement lui ont appris à procéder de cette même façon. Nous ne cherchons pas ici à excuser un leadership inefficace ni un degré de naïveté chez un cadre. Nous tentons plutôt de démontrer les façons subtiles et insidieuses dont une culture organisationnelle peut influencer les comportements et le style de leadership. Il est important de se rappeler que les normes culturelles peuvent également encourager des modèles de comportement efficaces et sains. Lorsque nous menons des évaluations organisationnelles au sein d’une compagnie, nous identifions souvent des leaders dont les modèles de comportement sont motivants. Si nous leur demandons pourquoi ils agissent de la sorte, ces leaders répondent souvent : « Je n’y ai jamais vraiment pensé. C’est simplement la façon dont nous procédons ici. » EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 97

Évidemment, nous sommes plus souvent appelés à agir lorsque des leaders doivent changer leur comportement jugé négatif. Cependant, nous aurions tort d’affirmer que la culture organisationnelle ne peut être que néfaste pour la pratique d’un leadership efficace, lorsqu’il est évident qu’elle peut renforcer et soutenir cette même pratique. Comment la culture organisationnelle réussit-elle à influencer de façon subtile le comportement d’un leader? Un exercice utile à faire est de cerner ces subtilités dans la roue du leadership en période de transition. Pouvez-vous identifier certaines des influences? Pouvez-vous reconnaître comment la culture influence votre type de leadership? Savez-vous dans quelles situations vous transmettez certaines de ces influences à ceux qui vous prennent comme modèle de leadership? Vous ne faites pas preuve d’un leadership authentique si vous blâmez la culture organisationnelle de votre compagnie pour votre comportement. Oui, il est difficile d’aller à l’encontre des normes culturelles courantes. Il peut sembler plus simple et sécuritaire de se conformer aux pratiques appliquées par les autres, mais accepter le défi d’un leadership authentique nécessite que l’on soit prêt à aller à l’encontre des pratiques qui ne sont pas dans le meilleur intérêt de l’organisation ou de ses composants. Il faut davantage de courage pour suivre ses propres croyances et valeurs que pour se soumettre au même rythme et à la même façon de faire que ceux de la culture organisationnelle. Au bout du compte, la plupart des leaders constateront que leur carrière est reconnue selon leurs compétences, leur rendement et leur intégrité personnelle. Faire preuve d’un leadership sans pareil—équilibrer les tensions dynamiques entre l’humain et les aspects structurels du leadership—peut s’avérer plus efficace. Si votre culture réprimande ou récompense de façon à encourager un déséquilibre chronique et que vous succombez à ce modèle, vous pourrez peut-être prospérer à court terme, mais vous réduirez vos chances de devenir à long terme un leader authentique. Faire preuve d’un tel leadership mettra souvent à l’épreuve vos convictions personnelles, sans pour autant vous permettre d’appliquer votre propre façon de faire en vase clos. Le contexte culturel sera toujours présent. 98 Les complications qui perturbent l’équilibre

ANNEXE : ET LE TRAVAIL CONTINUE… L’expérience nous a appris comment l’authenticité peut enrichir le leadership d’une personne. Nous avons eu de nombreuses discussions, que ce soit des entrevues formelles ou des conversations ordinaires, avec des leaders faisant face à des problèmes organisationnels importants. Nous avons travaillé avec plus de deux milles leaders sur un programme de formation d’une semaine intitulé Leading People Through Transition, lequel est riche en rétroaction. Nous avons encadré plusieurs leaders en difficulté. Nous les avons écoutés et ils nous ont appris. Après avoir examiné plusieurs modèles de leadership, de développement organisationnel et de formations pour adulte, nous avons conçu le présent le modèle. Les nombreuses anecdotes recueillies démontrent que les enjeux soulignés dans le présent ouvrage font une différence. Cependant, conformément à l’engagement du CCL concernant l’étude du leadership, nous continuons toujours à faire des recherches dans ce domaine. Une étude des impacts organisationnels avec l’une des organisations qui a formé plus de six cents leaders à l’aide de notre programme est actuellement en cours. L’établissement d’un outil de rétroaction tout azimut est également en cours. Les différentes constatations ont été rédigées et elles ont été étudiées en détail par trois cents gestionnaires partout dans le monde. Des sites d’essai pour la recherche sont actuellement établis avec une variété de compagnies qui sont intéressées à participer à notre projet. Nous collaborons avec des organisations, des praticiens et des chercheurs qui souhaitent faire un travail semblable. Si votre organisation souhaite participer à cette recherche, veuillez consulter le site Web du CCL (http://www. ccl.org) pour les dernières mises à jour.

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LECTURES SUGGÉRÉES Baldwin, D., et Grayson, C. (2004). Influence: Gaining commitment, getting results. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. Bridges, W. (2001). The way of transition: Embracing life’s most difficult moments. Cambridge, Mass.: Perseus Publishing. Bridges, W. (2004). Transitions: Making sense of life’s changes (2e éd.). Cambridge, Mass.: Da Capo Press. Buckingham, M. (2005). The one thing you need to know . . . about great managing, great leading, and sustained individual success. New York: Free Press. Bunker, K. A. (1997). «The power of vulnerability in contemporary leadership ». Consulting Psychology Journal: Practice and Research, vol. 49, no 2, p. 122–136. Bunker, K. A., & Wakefield, M. (2004). « In search of authenticity: Now more than ever, soft skills are needed ». Leadership in Action, vol. 24, no 1, p. 16–20. Collins, J. C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap . . . and others don’t. New York: HarperBusiness. Covey, S. R. (2004). The 8th habit: From effectiveness to greatness. New York: Free Press. Dalton, M. A. (1998). Becoming a more versatile learner. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass. Gurvis, J., et Patterson, G. (2004). Finding your balance. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. Johnson, B. (1992). Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, Mass.: HRD Press. Kaplan, R. E. (1999). Internalizing strengths: An overlooked way of overcoming weaknesses in managers. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. Kirkland, K., et Manoogian, S. (1998). Ongoing feedback: How to get it, how to use it. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. EXERCER UN LEADERSHIP AUTHENTIQUE EN PÉRIODE DE TRANSITION 101

Klann, G. (2003). Crisis leadership: Using military lessons, organizational experiences, and the power of influence to lessen the impact of chaos on the people you lead. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. Kouzes, J. M., et Posner, B. Z. (1993). Credibility: How leaders gain and lose it, why people demand it. San Francisco: Jossey-Bass. Kouzes, J. M., et Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge (3e éd.). San Francisco: Jossey-Bass. Kubler-Ross, E. (1997). On death and dying. New York: Scribner Classics.  McCall, M. W. (1998). High flyers: Developing the next generation of leaders. Boston: Harvard Business School Press. Noer, D. M. (1993). Healing the wounds: Overcoming the trauma of layoffs and revitalizing downsized organizations. San Francisco: JosseyBass. Pulley, M. L. (1997). Losing your job—reclaiming your soul: Stories of resilience, renewal, and hope. San Francisco: Jossey-Bass. Pulley, M. L., et Wakefield, M. (2001). Building resiliency: How to thrive in times of change. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership. Reina, D. S., et Reina, M. L. (1999). Trust and betrayal in the workplace: Building effective relationships in your organization. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Scott, C. D., et Jaffe, D. T. (avec Raulston, N. C.). (1997). Take this work and love it. Menlo Park, Calif.: Crisp Publications. Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday. Shaw, R. B. (1997). Trust in the balance: Building successful organizations on results, integrity, and concern. San Francisco: Jossey-Bass. Terry, R. W. (1993). Authentic leadership: Courage in action. San Francisco: Jossey-Bass. Weitzel, S. R. (2000). Feedback that works: How to build and deliver your message. Greensboro, C.N.: Center for Creative Leadership.

102 Lectures suggérées

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