Total Performance Scorecard: Réconcilier l'homme et l'entreprise

Total Performance Scorecard Réconcilier l’homme et l’entreprise

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Hubert K. Rampersad

Total Performance Scorecard Réconcilier l’homme et l’entreprise Traduit de l’anglais par Frédéric Wieder avec la collaboration de François Caupin et Dominique Malsch

Avec un avant-propos de Dorothy A. Leonard, Professeur en administration des affaires, titulaire de la chaire Wiliam J. Abernathy Harvard Business School, Boston (USA)

Hubert K. Rampersad

Riet Blom-Mouritsstraat 27 3066 GL Rotterdam The Netherlands www.total-performance-scorecard.com

Traduction : Frédéric Wieder Rue Mathurin Cordier 9 CH-1005 Lausanne Suisse

ISBN : 2-287-22304-5

© Springer-Verlag France, Paris, 2005 Imprimé en France Springer-Verlag France est membre du groupe Springer Science + Business Media

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SPIN : 11017226

Maquette de couverture : Jean-François Montmarché

Notes de lecture (extraits)

« Trop souvent, on constate un décalage entre les objectifs poursuivis par l’entreprise, la manière dont l’individu fixe ses objectifs personnels et celle par laquelle il se fait évaluer. Total Performance Scorecard comble cette lacune. Il propose un système intégré qui établit le lien entre les efforts d’amélioration continue, l’apprentissage individuel et les programmes de développement. Si vous êtes à la recherche d’une boîte à outils pour améliorer les résultats de votre entreprise, voici le livre qu’il vous faut ! » – Philip Anderson INSEAD Alumni fund Professeur titulaire de la chaire d’Entrepreneurship « Selon Aristote, il faut valoriser l’être en puissance et non seulement l’être en acte. Cela veut dire valoriser l’humain libre : le management doit libérer les hommes et non les asservir. Depuis de nombreuses années, la science du management est à la recherche de cohérence pour donner du sens à l’action des entreprises dans l’univers économique et humain. Pardelà les modes et les mots, mobilisant avec beaucoup de sagesse des concepts éprouvés, Hubert Rampersad est le premier à apporter une vision cohérente et complète du progrès à tous les niveaux de l’entreprise. Animé d’un profond respect pour les hommes, il nous offre une philosophie originale de l’action et des outils pratiques pour développer durablement la performance des organisations ». – Daniel Michel Professeur Honoraire au Groupe HEC

« Total Performance Scorecard est une approche rigoureuse, systématique et intégrée, à la fois de la réussite individuelle et de celle de l’entreprise. Elle synthétise et prolonge les concepts de conduite du changement et de la réussite, du point de vue de la personne, du management et de l’organisation. Aux dirigeants, elle propose les outils pour établir un bilan complet de la santé de leur organisation, et à chacun un trésor de connaissances pour conduire sa réussite personnelle ». – Dave Ulrich Professeur en Administration des Affaires Université de Michigan « Hubert Rampersad utilise le tableau de bord équilibré et d’autres concepts de management pour les réunir en un cadre éthique. En unifiant changement organisationnel et éthique individuelle, il a écrit une synthèse remarquable qui répond aux défis posés par la gestion d’entreprise au XXIe siècle ». – Paul Bracken Professeur de Gestion Yale School of Management « Ce livre devrait être lu par tous ceux qui souhaitent agir sur les processus d’amélioration et de changement. En développant et en reliant les concepts de Balanced Scorecard, de management de la qualité totale, de management de la performance et de management des compétences, Hubert Rampersad les intégre dans un cadre globalisant qu’il appelle Total Performance Scorecard ; il offre ainsi un modèle novateur d’organisation apprenante dans lequel la performance de l’individu et celle de l’organisation se renforcent mutuellement. » – Cornelis A. de Kluyver Doyen et professeur de management, Peter F. Drucker Graduate School of Management Claremont Graduate University. « L’armée de l’air américaine essaie de rendre compte de sa performance en utilisant la méthode du Balanced Scorecard, mais j’aime la façon qu’a Hubert Rampersad de relier le Balanced Scorecard avec le tableau prospectif personnel. C’est presque comme si Kaplan et Norton rejoignaient Stephen Covey. » – Bob Marx United States Air Force

« Le dernier livre de Rampersad apporte une réponse éminemment utile à l’éternel défi posé par la synergie entre motivation et comportement de l’individu d’une part et les objectifs de performance de l’entreprise d’autre part. » – Jon R. Katzenbach co-auteur du bestseller international The Wisdom of Teams et éditeur de The Work of Teams un recueil d’articles publiés par la Harvard Business Review. « Total Performance Scorecard est une technique de management pour notre période moderne. Rampersad fournit un brillant exposé de la manière dont chacun peut harmoniser les motivations et appliquer les principes et les techniques du Balanced Scorecard tant au niveau personnel qu’au niveau de l’entreprise pour concevoir une organisation axée sur l’apprentissage permanent. » – Dr James O’Toole Massachusetts Institute of Technology « Le management des organisations doit s’engager dans la voie du Total Performance Scorecard ; c’est urgent. TPS souligne l’importance et la nécessité d’élaborer une structure et une philosophie de l’organisation conjuguant les buts et les aspirations de l’individu avec ceux de l’entreprise. Il s’agit d’un processus d’intégration qui débouche sur une nouvelle culture, dont les fondations sont autant individuelles que collectives. Les concepts qu’illustre l’auteur permettent de préserver et de mettre en valeur les droits et les compétences des personnes tout en adaptant la structure et la philosophie de l’organisation à ce cadre nouveau. » – Edward H. Barker Professeur à l’Université de LaVerne, Californie « Comme le Prix de l’Excellence en son temps, le livre de Rampersad vient à point nommé pour lancer son appel aux entreprises américaines. Leur survie repose sur l’intégrité, capable à la fois de stimuler et de maîtriser leur recherche de performance. Cette intégrité-là ne saurait être imposée par décret. Par bonheur, les processus élaborés par Rampersad confrontent l’organisation à sa fibre morale (et à bien d’autres questions importantes). Il n’aurait pas pu venir à un meilleur moment ». – George Cline MBA, Président de VitalConcern, Tampa, Floride

« Voici une boîte à outils destinée à ceux qui ont pour ambition de conduire l’organisation apprenante vers une performance élevée. Son succès réside dans le caractère pratique de ses apports ; son approche éthique est d’une très grande actualité ; l’exploration qu’il mène sur le vaste territoire du management est passionnante. » – Professeur Nigel Nicholson, Président Centre de recherche pour l’organisation London Business School « Par une approche systémique, Hubert Rampersad a développé, dans un langage stimulant et pratique, un système de management intégré, mobilisant de manière extrêmement efficace plusieurs concepts de management actuels, comme par exemple le tableau de bord prospectif, la qualité totale, le management des connaissances, des compétences, de la performance, le management du changement ainsi que l’organisation apprenante. » – Professeur Christian Schuchardt professeur de gestion des affaires et de management international au département des affaires internationales de l’Université de Brême. « Plus que jamais, les entreprises qui réussissent sont des systèmes à haute performance. Réaliser la concordance des intérêts et des objectifs de chacun avec les objectifs organisationnels, dans tous les domaines et à tous les niveaux de l’entreprise, est la condition de la performance. Total Performance Scorecard est un nouvel instrument qui produit cette cohérence. Il crée une base durable pour une action guidée par les valeurs et l’éthique. Hubert Rampersad a réussi, sur cette idée, une très belle et très convaincante performance. » – Professeur Kuno Rechkemmer directeur de DaimlerChrysler (chaire pour l’économie générale de l’entreprise) professeur à l’institut du management et des technologies de Stuttgart. « Je suis frappé de constater que le concept de TPS se répand comme la bonne parole. L’approche de Hubert Rampersad est à la fois innovante et pragmatique. Elle combine les enjeux de la performance individuelle et collective en un modèle de pensée qui aide les organisations à résoudre de manière concrète les questions actuelles de performance et de leadership. » – Professeur Padmakumar Nair Organisation, Stratégie et Management international, Institut de Management, Université du Texas, Dallas

Sommaire

Avant-propos de Dorothy A. Leonard ........................................ Préface de George A. Kohlrieser ................................................. Préface de l’auteur ........................................................................

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11 15 17

Introduction .................................................................... 21

PREMIÈRE PARTIE : LES BASES DE TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

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Total Performance Scorecard ................................. 27

Le principe TPS ............................................................................ Le Balanced Scorecard ................................................................. Le cycle TPS ..................................................................................

3

Formuler le Balanced Scorecard........................... Formuler le tableau prospectif personnel ................................. Formuler le tableau de bord équilibré de l’entreprise ..............

4

27 32 48 53 55 74

Communiquer et relier le Balanced Scorecard 111

Communiquer le Balanced Scorecard ........................................ 111 Relier le Balanced Scorecard ....................................................... 113

5

Améliorer ........................................................................... Choisir les processus ................................................................... Évaluer et standardiser les processus ......................................... Améliorer les processus ............................................................... Améliorer l’exécution ..................................................................

119 120 137 142 148

6

Développer ...................................................................... Programmer les résultats ............................................................ Accompagner ................................................................................ Évaluer .......................................................................................... Développer des compétences métier ..........................................

153 157 166 167 170

7

Apprendre ........................................................................ 175 Examiner ...................................................................................... 175 Apprendre .................................................................................... 177

SECONDE PARTIE : EXIGENCES DE L’ORGANISATION

8

Le travail en équipe ..................................................... La composition des équipes et les rôles ..................................... Le développement des équipes .................................................... La communication interpersonnelle .......................................... Accompagner les membres d’une équipe ................................... Les styles de leadership ............................................................... La conduite de réunion efficace .................................................. L’évaluation de l’équipe ...............................................................

195 195 199 203 225 229 238 243

9

Organiser l’amélioration continue ....................... 247 Équipes d’amélioration ............................................................... 247 Cercles de progrès ........................................................................ 252

10 11

Gérer le changement............................................... 255 Culture de l’organisation ..................................... 273

Épilogue ........................................................................................ Annexe A : Formulaires d’évaluation pour Business Jet............ Annexe B : Feedback à 360° pour Business Jet ........................... Annexe C : Quick scan Total Performance Scorecard ............... Bibliographie ............................................................................... À propos de l’auteur ....................................................................

285 289 301 307 315 321

Avant-propos

Demandez à un dirigeant quels sont les principaux atouts de son entreprise ; il vous répondra, en général : « les hommes ». L’époque est révolue où l’employé laissait son cerveau au vestiaire, avec son manteau. Les dimensions tacites de la connaissance individuelle sont tout aussi essentielles à l’atteinte des objectifs de l’entreprise que le contenu explicite et codifié des connaissances accumulées au fil des ans (1). À vrai dire, dans notre monde civilisé, qui n’est pas un « travailleur du savoir » ? Les fermiers possèdent une connaissance très subtile des semailles et des saisons ; les sidérurgistes commandent des machineries hautement informatisées ; le personnel de nettoyage sait reconnaître des nuances très fines entre les différents types de taches et de produits d’entretien. Le savoirfaire, accumulé par celui qui s’est acquitté de certaines tâches suffisamment longtemps pour se constituer un répertoire d’expériences, peut être un atout très précieux pour l’entreprise qui l’engage. Par ailleurs, demandez au même dirigeant à quoi il occupe le plus clair de son temps, même dans les entreprises de haute technologie ; il vous répondra en général : « à régler les problèmes entre les gens ». Cette formule englobe un ensemble de choses, allant du comportement égoïste et égocentrique de la « vedette », incapable de travailler en équipe, à l’alcoolisme et aux autres problèmes personnels, facteurs de rendement diminué, en passant par des formes ingénieuses de résistance au changement ou par la réticence à partager ses connaissances. De tout temps, les dirigeants ont eu à relever le double défi consistant, d’une part à exploiter les connaissances et les compétences individuelles au profit de l’entreprise et, d’autre part à manifester aux employés leur appréciation pour les contributions apportées, dans le but de stimuler la productivité continue. Toutefois, au cours des dernières décennies, s’est fait sentir le besoin d’intensifier à la fois le partage des connaissances entre employés, et, chez les dirigeants, la nécessité de récompenser les efforts fournis par les employés.

De nos jours, les entreprises se gèrent avec des structures et des ressources très simplifiées au milieu de bouleversements économiques. De ce fait, elles sont tenues d’innover et d’employer des individus capables non seulement de s’adapter au changement, mais encore d’en tirer pleinement profit. Chez ceux-ci, deux qualités sont, à l’heure actuelle, particulièrement recherchées : la rapidité dans l’apprentissage et la créativité. Les dirigeants d’entreprise ne peuvent s’attendre à stimuler les compétences de chacun sur simple mise en demeure. Pour eux, il s’agit plutôt de développer une compréhension approfondie des modalités et des motifs de l’apprentissage, ainsi que des facteurs incitant à la créativité. Examinons chacun de ces aspects. Apprentissage : actuellement, la plupart des employés d’une entreprise ne sont plus engagés à vie. Les travailleurs du savoir sont plutôt des agents libres, qui en général mènent plusieurs carrières et s’attendent à travailler dans de nombreuses entreprises au cours de leur vie professionnelle. Ainsi, la préoccupation des employés sera d’acquérir des compétences au cours de leur emploi et d’accroître leur valeur dans le domaine qu’ils ont choisi, et non uniquement dans leur entreprise. Par chance, les êtres humains ont un besoin profond de vivre en communauté ; nous sommes des animaux sociaux et, en général, nous apprécions d’apprendre des autres et avec eux. Ainsi, les managers peuvent faire le lien entre les identités individuelles et l’image des entreprises, les aspirations personnelles et les objectifs économiques, ainsi qu’entre les objectifs d’apprentissage personnels et les besoins de compétences de leurs organisations. Toutefois, ces liens doivent être créés individuellement, et en se rendant pleinement compte du fait qu’actuellement embaucher quelqu’un c’est engager la personne tout entière – y compris ses aspirations personnelles. Cela est à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle : la personne dont les objectifs d’apprentissage sont en accord avec ceux de l’entreprise a toutes les chances de s’impliquer pleinement et d’être hautement productive ; en revanche, les gens ne sont pas toujours clairs concernant leurs objectifs, et même s’ils le sont, les dirigeants ne sont pas toujours en mesure de mettre en accord les objectifs personnels de leurs employés et les besoins de l’entreprise. Or, l’ambiguïté mène à la frustration. Facteur aggravant, les dirigeants commettent souvent l’erreur de réduire l’apprentissage à la formation. Pourtant, on ne peut acquérir un savoir-faire uniquement en lisant des manuels, en visionnant des présentations sous PowerPoint ou en suivant des cours. Certes, ce genre de sessions donne des cadres intellectuels et des structures, autrement dit un savoir théorique, et nous aident à fixer nos connaissances. Cependant, l’apprentissage des compétences fondamentales nous vient de la pratique et de l’expérience. Or l’expérience demande du temps. Changer de poste et participer à des équipes de projets pluridisciplinaires peut y contribuer, mais les meilleurs managers se considèrent également comme des « coaches » et des formateurs. Les coaches utilisent différentes approches, des directives de résolution des problèmes communes, mais plus l’apprenant se laisse guider par

l’expérience, plus ses connaissances seront durables (2). Les entreprises dont les dirigeants considèrent que l’accumulation et la diversité des expériences sont essentielles et que le développement du personnel est une des principales responsabilités de tout manager, une responsabilité dont ils sont rendus comptables dans leur propre évaluation, ces entreprises jouissent d’un avantage concurrentiel. Créativité : stimuler la créativité des groupes qu’ils dirigent (3), fait partie également du pouvoir des managers. Comme nous l’avons déjà dit, il est peu probable, à l’heure actuelle, que l’identité professionnelle d’un employé soit durablement attachée à une seule entreprise. Dans ces conditions, les dirigeants doivent susciter la loyauté et l’engagement, non par une attitude condescendante (l’entreprise s’occupera de vous), mais en offrant un cadre de travail intéressant et stimulant. La créativité ne saurait être gérée ou contrôlée, mais il est sans nul doute possible de la cultiver ou, à défaut, de la tuer. En cherchant un sens à sa vie, on peut éprouver une grande satisfaction à l’idée d’avoir créé un produit, un service, ou une nouveauté qui améliore la condition des gens. Trop souvent, nous négligeons de faire le lien entre l’activité quotidienne d’un individu et une finalité plus large. Pourtant le matin, on ne saute pas de son lit débordant d’enthousiasme à l’idée d’augmenter le chiffre d’affaires de dix pour cent au seul profit des actionnaires. L’objectif est bien trop abstrait, il bénéficie à des inconnus (et rechercher un gain financier pour un autre est un comportement bizarre) ! Il se peut fort bien que le gain économique personnel ne soit même pas une motivation suffisante. Des études montrent que la motivation résulte d’une combinaison entre motifs intrinsèques (je prends du plaisir à telle activité pour une raison personnelle) et extrinsèques (ce travail me procure une reconnaissance ou une sécurité financière accrue). Par conséquent, les dirigeants en mesure de fournir à leurs employés des motifs à la fois intrinsèques et extrinsèques ont plus de chances de les retenir et de rester bénéficiaires de leur précieuses connaissances. De nos jours, il existe malheureusement de sérieux obstacles à l’apprentissage par l’expérience et à la créativité, parmi lesquels la contrainte de temps est majeure. Dans une situation de « marche ou crève », on va produire de l’information à une vitesse considérable ; mais pour développer un savoir-faire, il faut du temps. Selon des recherches récentes, la nécessité d’agir à bref délai freine la créativité (4). Une autre contrainte est l’incompréhension des bases du comportement humain par les dirigeants. Nous avons besoin de leaders ayant suffisamment d’expérience de la vie pour comprendre ce qui motive les gens, quelles sont les meilleures formes de communication interpersonnelle, et la signification de la tendance des êtres humains à interpréter les désaccords intellectuels ou ceux liés à des prises de position comme des attaques personnelles. Les dirigeants dotés d’une compréhension fine de la psychologie humaine et sachant comment s’en servir dans le cadre professionnel ont plus de chances de bénéficier du potentiel innovant de leurs employés.

Dans le présent ouvrage, Hubert Rampersad a rassemblé et synthétisé une masse considérable d’idées sur les sujets évoqués ici et sur d’autres qui leur sont apparentés. Le livre contient de nombreux exemples et exercices tirés du monde de l’entreprise, et servira de guide pratique. Si le lecteur souhaite approfondir l’un ou l’autre des domaines du savoir que l’auteur a réuni pour créer le concept de Total Performance Scorecard, il trouvera également un guide de référence très riche l’orientant vers de nombreux autres ouvrages consacrés au management. Dorothy A. Leonard Professeur en administration des affaires titulaire de la chaire William J. Abernathy Harvard Business School, Boston (USA).

Références 1. Leonard D (1995, 1998) Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston, Harvard Business School Press. 2. Leonard D et Swap W (2001) « The Value of ‘Been There, Done That’. », in Hesselbein F, Goldsmith M, Somerville I (éds.), Leading for Innovation and Organizing for Results, San Francisco, Jossey-Bass, pp. 165–76. 3. Leonard D et Swap W (1999) When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups, Boston, Harvard Business School Press. 4. Amabile T, Hadley C-N et Kramer S-J (2002) « Creativity Under the Gun. », Special Issue on The Innovative Enterprise: Turning Ideas into Profits, Harvard Business Review 80, n° 8, pp. 52–61.

Préface

Voici un ouvrage fondamental pour tout dirigeant cherchant à atteindre l’excellence grâce au Balanced Scorecard. En élaborant le remarquable concept de Total Performance Scorecard, Hubert Rampersad confère aux idées du tableau de bord équilibré une envergure inédite. Son système crée une perspective entièrement nouvelle ; avec l’objectif d’amener les personnes, les équipes et les entreprises à un niveau de performance supérieur, il propose un ensemble complet et cohérent d’outils qu’il est facile d’appliquer à une grande variété de systèmes organisationnels. Loin de s’arrêter aux comportements individuels, Total Performance Scorecard vise un objectif bien plus ambitieux : changer les processus organisationnels qui limitent voire entravent la performance individuelle, en commençant par la mesure. Dans cette optique, TPS va au cœur de l’organisation apprenante où les systèmes de mesure servent à faciliter le développement personnel des employés. Peter Senge a été le premier à franchir l’obstacle de nos habitudes mentales, en montrant comment la pensée systémique et le changement du système jouent un rôle essentiel sur le développement individuel. Cependant, se concentrer exclusivement sur le changement de l’individu est une perte de temps, car son impact sur l’efficacité de l’entreprise dans son ensemble est pratiquement nul. En revanche, la force de TPS est qu’on y mesure le développement personnel dans son lien direct avec le développement de l’entreprise. Ce processus – hautement interactif – jette les bases d’une dynamique du changement où l’apprentissage et l’amélioration permanents profitent à tous. Le génie d’Hubert Rampersad consiste à avoir mis en synergie l’idée de la symbiose systémique selon Peter Senge avec les notions d’ambition, de vocation et de vision. Lorsque les dirigeants disposent d’un moyen pour prendre la mesure exacte de la performance – qu’elle soit faible, moyenne ou excellente – l’idéal peut devenir réalité. En tant que professeur de management et de comportement des organisations, j’ai souvent observé des situations dans lesquelles les leaders et les entreprises revoyaient à la baisse leurs prévisions en matière de performance, faute de disposer d’un moyen adéquat pour définir avec précision

un niveau de productivité réaliste et atteignable. Total Performance Scorecard est un système efficace pour définir le faisable et encourager l’individu à développer son potentiel. Le livre du Dr Rampersad examine, en outre, différents types de dilemmes. Par exemple, ce qui oppose indépendance et interdépendance : comment une entreprise pourra réaliser sa vision en permettant aux individus de réaliser la leur ? Un second dilemme consiste à savoir comment concilier la bureaucratie d’un système avec la liberté nécessaire à l’action : l’employé a une feuille de route qui lui permet de comprendre cet aspect dans un système complexe, où la valeur de l’entraide est à la hauteur de l’intérêt personnel. L’ouvrage fournit également des outils permettant de résoudre d’autres dilemmes, tels que celui de la créativité et de la discipline ou encore celui de la peur d’agir et du courage de changer. Au fil de la lecture, j’étais rempli d’enthousiasme et d’idées nouvelles sur ce qui peut effectivement être mesuré dans la relation hautement interactive entre entreprise et individus. L’ouvrage que vous avez entre les mains est une référence inestimable et sera une source permanente d’inspiration pour tous ceux qui visent l’excellence des résultats de leur entreprise à travers un changement équilibré. Je le recommande vivement. George A. Kohlrieser Professeur de leadership et de comportement organisationnel IMD, Suisse

À ma femme Rita et mes fils Rodney et Warren

Préface Les choses justes et bonnes se font dans le plaisir et la passion, dans la connaissance de soi, l’apprentissage et les principes éthiques et moraux élevés. – Hubert K. Rampersad

Une certaine rééducation est nécessaire pour faire le lien entre gestion d’entreprise et vie privée. Depuis toujours, on a pu constater un fossé entre la façon dont les gens traitent leur collègues de travail et celle dont ils se comportent avec leur famille et leurs amis. Avec nos amis et nos parents, nous ne considérons pas l’amitié ou la tolérance comme une preuve de sensiblerie, mais plutôt comme un élément indispensable à la bonne marche des relations. Ne serait-il pas possible d’étendre ce principe au monde des affaires ? Actuellement, l’écart entre ces deux façons de voir diminue ; c’est peut-être là que réside la solution aux problèmes de demain. – Roger Evans et Peter Russell C’est au cœur même de la nature humaine que s’adresse le véritable apprentissage. En apprenant, nous nous régénérons nous-mêmes. En apprenant, nous sommes capables de ce dont nous étions incapables auparavant. En apprenant, nous reprenons conscience du lien qui nous unit au monde. En apprenant, nous agrandissons notre capacité à créer, à participer au processus générateur de la vie. En chacun de nous, habite une soif profonde de ce type d’apprentissage. – Peter M. Senge Pendant de nombreuses années, on est parti du principe que l’amélioration et le changement organisationnels dépendaient d’analyses internes et externes, de la description des méthodes de travail, de la mise en place de programmes de mesure, de l’analyse des résultats ainsi mesurés et du diagnostic porté sur la culture de l’organisation. Il suffisait aux organisations d’exprimer et d’appliquer avec discernement les objectifs et stratégies découlant de ces procédures pour que l’amélioration soit d’emblée acquise. Cependant, avec le temps, il s’est avéré que cette approche n’était plus satisfaisante. En raison de l’expansion des marchés modernes et du développement de nouvelles théories de gestion au cours de ces dernières années, le processus de changement organisationnel a évolué ; on est passé d’un processus d’amélioration de la qualité à un processus de gestion de l’amé-

lioration et du changement. À l’heure actuelle, on a pris conscience que l’amélioration des organisations va bien au-delà des théories évoquées plus haut ; il ne s’agit pas d’un processus analytique, mais d’un processus d’apprentissage novateur, fondé tant sur une vision stratégique que sur des valeurs et normes nouvelles. Dans le présent ouvrage, j’introduis un concept intégré et novateur, appelé Total Performance Scorecard (TPS) ou pilotage de la performance totale. Dans ce concept, amélioration, développement et apprentissage sont considérés comme des processus éthiques et cycliques, où le développement des compétences individuelles et collectives ainsi que l’implication personnelle se renforcent mutuellement. Ce concept implique un certain mode de vie au sein des organisations, où les apports du tableau de bord équilibré, de la gestion totale de la qualité et de la gestion des compétences ont été développés et enrichis de nouvelles idées. TPS implique une philosophie et un ensemble de règles, principes moteurs de l’amélioration continue des processus et des comportements. Bien que visant le changement au sein de l’organisation, ce concept est ancré dans la modification du comportement – individuel et collectif – conséquence de l’apprentissage. Il s’agit d’un processus dont l’impulsion vient de l’intérieur : sa source se trouve au cœur de l’identité de la personne et sa motivation est une incessante quête de la connaissance de soi. Il s’agit d’explorer les voies conduisant à l’amélioration et au changement en mettant en jeu sa créativité et son inventivité. TPS vous permettra de vous connaître vous-même, de découvrir les conditions qui vous permettent de travailler de manière optimale, et de vous améliorer en continu. De son côté, l’organisation accédera à une meilleure compréhension de sa structure, de son environnement et de ses potentialités. TPS est également une base solide pour accompagner les améliorations dans l’ensemble de l’organisation. Le présent ouvrage montre comment atteindre ces objectifs. Total Performance Scorecard vise à ce que le développement personnel maximal de chaque collaborateur et l’utilisation optimale de ses talents permette de réaliser une performance collective du plus haut niveau. TPS se fonde sur la vision de l’avenir en tant que personne et sur la vision collective de l’avenir de l’organisation. Cette approche diffère fondamentalement des concepts de gestion traditionnels. En matière d’amélioration et de changement, ceux-ci n’accordent en général pas suffisamment d’importance à l’apprentissage et ne prennent que rarement en compte les ambitions personnelles des employés. En conséquence, ils n’apportent souvent que des améliorations superficielles, des changements éphémères et de façade. Cela correspond à des projets qui n’aboutissent pas, faute d’avoir suffisamment été soutenus par le personnel, voire qui produisent des effets négatifs. L’approche TPS, au contraire, offre un concept intégré et mobilisateur qui prend l’ambition personnelle comme point de départ : chacun commence par formuler son ambition personnelle pour la mettre ensuite en accord avec son comportement et l’ambition partagée de l’organisation. Cette manière de procéder favorise la pérennité des améliorations et des changements mis en œuvre. En fin de compte, l’amélioration et le change-

ment véritables ne sont possibles que si l’individu opère un changement intérieur. Par ailleurs, cette implication personnelle est un stimulant pour l’apprentissage et la créativité des individus et des équipes, tout en permettant à chacun d’être son propre guide. En effet, s’ils sont guidés par leur ambition personnelle, les gens collaboreront avec plus d’engagement et de loyauté, ce qui, en retour, stimule la motivation, le plaisir, la passion, l’inspiration et l’enthousiasme. TPS convient parfaitement aux organisations apprenantes, où l’apprentissage est continu en raison des savoirs qui deviennent rapidement obsolètes. Les organisations apprenantes se composent d’individus dont les ambitions personnelles sont en accord avec la mission et la vision de l’organisation et qui, par conséquent, adoptent une attitude positive face à l’amélioration et au changement. Dans les organisations apprenantes, l’apprentissage se fait individuellement et au sein des équipes. En ce qui concerne ces dernières, différents styles d’apprentissage y sont représentés à parts égales, les employés tirent les leçons de leurs erreurs, partagent leurs connaissances, se font mutuellement confiance et communiquent librement entre eux. Dans une organisation apprenante, le cadre a pour rôle d’accompagner, d’aider, d’inspirer, de motiver et d’encourager ; les processus font l’objet de révisions constantes par le biais de mesures de performance et de retours d’information. Dans le concept TPS, tous ces éléments se complètent et donnent une orientation claire au développement des capacités d’apprentissage collectif. Le présent ouvrage rend explicite les liens entre amélioration, développement et apprentissage et passe en revue les éléments fondamentaux de l’amélioration et du changement, liés à l’organisation. Il vous aidera à mettre en place l’amélioration, le développement et le cycle de l’apprentissage dans tous les secteurs de votre activité. Ce livre reprend les choses là où Stephen Covey, Robert Kaplan et David Norton, maîtres à penser respectés du management, les avaient laissées. L’ouvrage fait alterner la théorie TPS avec des études de cas, des exemples et des exercices ; ces derniers se fondent sur mes vingt ans d’expérience en tant que consultant spécialiste du comportement et du développement des organisations. Vu l’important champ d’application des modèles, méthodes et outils nouveaux qu’il présente, ce livre peut servir de guide aux dirigeants et à leurs collaborateurs, aussi bien dans les entreprises que dans les administrations et collectivités. L’ouvrage est également utile à ceux qui désirent s’améliorer, se développer et changer avec succès, aussi bien dans leur travail que dans leur organisation. Il sera également d’une aide précieuse pour les consultants impliqués dans les projets de changement et d’amélioration, ainsi que pour les étudiants en gestion d’entreprise. La construction modulaire et l’articulation claire du livre permettent au lecteur de travailler à fond et systématiquement plusieurs phases de chaque modèle présenté. L’ouvrage est le fruit des réflexions et des efforts de nombreux auteurs et penseurs du management, dont j’ai tiré un grand bénéfice. Je leur suis redevable de maintes inspirations. C’est à eux que revient une bonne part du mérite. Je veux remercier Frédéric Wieder pour la traduction de cet ouvrage. Je suis

aussi reconnaissant à François Caupin et à Dominique Malsch, dirigeants de TPS Consulting France, qui ont fourni une aide précieuse à la traduction et à la préparation du manuscrit. Mes remerciements s’adressent également à Daniel Michel, professeur honoraire du Groupe HEC, qui nous a fourni réflexions et encouragements. Je voudrais aussi remercier Robert Angel, directeur général de TPS Performance Canada Ltd (Toronto), pour sa contribution concernant les besoins des entreprises canadiennes qui choisissent les principes de Total performance Scorecard. Je désire enfin exprimer ma gratitude à Rita, mon épouse, ainsi qu’à Rodney et Warren, qui ont supporté mon désir obsessionnel de mener à bien ce livre. J’espère que mon ouvrage vous aidera à mieux vous connaître et qu’il vous permettra d’améliorer et de développer tant votre propre personne que votre travail et votre organisation apprenante. Je recevrai avec plaisir vos commentaires aux adresses suivantes : www.Total-Performance-Scorecard.com ou [email protected] Hubert K. Rampersad President Quality Management Consulting BV (The Netherlands) TPS Consulting France et TPS Performance Canada Ltd

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Introduction

La contribution la plus importante et, en réalité, la plus originale du management au 20e siècle, a été de multiplier par cinq la productivité du travail manuel. La contribution majeure attendue du management du 21e siècle est, symétriquement, la croissance de la productivité du savoir et des travailleurs intellectuels. – Peter F. Drucker La richesse des nations repose de plus en plus sur la création et l’exploitation de connaissances. Sur cette nouvelle forme de progrès, les entreprises travaillant en réseau construiront leur avantage, car c’est un domaine sur lequel le réseau bénéficie d’une domination substantielle. – ICIMS News

L’évolution que connaît le monde actuel nous invite à fonder le travail au sein des organisations sur l’enthousiasme, le plaisir et l’éthique. À leur tour, les organisations doivent se caractériser par la vision, l’autonomie, l’apprentissage et une relation équilibrée entre l’ambition personnelle de l’individu et l’ambition partagée de l’organisation. En tant que consultant, j’ai remarqué que nombre d’entreprises n’ont pas encore saisi l’importance de ces aspects. Dans la plupart des cas, les projets d’amélioration et de développement sont conduits de manière cloisonnée et selon des méthodes traditionnelles, ayant pour conséquence des résultats éphémères et superficiels. Ainsi, de nombreuses occasions d’obtenir un avantage concurrentiel durable sont manquées. Si j’ai mis au point le présent ouvrage, c’est pour répondre au besoin d’une approche plus motivante du développement et de l’apprentissage organisationnels. Ses objectifs sont présentés dans l’encadré ci-dessous.

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Introduction

Après avoir lu ce livre, vous saurez : • apprendre à mieux vous connaître et augmenter votre efficacité personnelle : ajuster vos comportements à votre environnement ; être efficace et innovant dans votre travail ; • interpréter votre manière de penser, découvrir vos motivations inconscientes, résoudre vos conflits internes, générer une énergie positive, penser de manière créative et être davantage pro-actif ; • réunir les conditions d’une équipe ou d’une entreprise durablement apprenante, fondée sur l’approche globalisante TPS et les outils pratiques décrits ici ; • équilibrer sereinement votre ambition et vos comportements et, de la sorte, vous améliorer vous-même, ainsi que votre travail et votre environnement ; • stimuler l’engagement et la loyauté chez vos collaborateurs, grâce au principe d’intégration du tableau prospectif personnel ; créer un climat de responsabilité et d’autonomie, de créativité, de plaisir, de passion, d’enthousiasme et de comportement éthique ; • réduire l’écart entre vos comportements en privé et vos attitudes professionnelles ; • améliorer et contrôler vos processus pour créer l’avantage concurrentiel ; • stimuler le développement de vos employés, valoriser et utiliser leur talents de manière optimale ; • établir un système d’évaluation de la performance individuelle ; le lier aux ambitions collectives ainsi qu’au projet personnel des collaborateurs ; • accorder le capital humain avec la stratégie de l’entreprise et avec la dimension éthique ; • piloter votre propre perfectionnement, à l’aide de votre tableau prospectif personnel ou Personal Balanced Scorecard (PBSC) ; vous saurez ainsi comment réduire l’usure et le stress, partager une ambition collective et faire le lien avec l’ambition personnelle ; • réaliser un changement organisationnel durable fondé sur des normes éthiques de haut niveau ; • mobiliser vos employés et collègues grâce au tableau de bord équilibré de l’organisation ou Organisational Balanced Scorecard (OBSC), assurer sa déclinaison jusqu’au niveau des équipes, et le rendre cohérent avec le tableau prospectif personnel de chacun ; • développer vos techniques de relations interpersonnelles et savoir comment les mettre en pratique dans tous les domaines de votre vie ; • améliorer l’orientation client de votre entreprise ; • créer un environnement de travail où l’apprentissage individuel et l’apprentissage d’équipe ont leur place, où chacun développe ses talents en continu ; • gérer les résistances au changement, en tenant compte des particularismes culturels de l’organisation.

Introduction 23

Le chapitre 2 présente la philosophie Total Performance Scorecard ainsi que les idées qui la sous-tendent. Le cycle TPS – ou grande roue – a été développé pour appliquer ce nouveau principe de management. En abordant la question de manière globale ou holistique, j’ai corrélé les outils et démarches de changement et de développement des organisations pour en comprendre les mécanismes. Le changement et le développement au sein de l’entreprise ne peuvent être menés avec succès que si les trois moteurs du cycle TPS – améliorer, développer, apprendre – entrent progressivement en équilibre. La grande roue TPS est là pour vous aider à réaliser votre tableau prospectif personnel et à atteindre les objectifs fixés dans le tableau de bord équilibré de l’entreprise. Le chapitre 3 porte sur la formulation du projet prospectif personnel et celle de l’Organisational Balanced Scorecard. Une illustration en est fournie à partir d’un cas fictif : la compagnie d’aviation Business Jet. Ce cas reviendra tout au long du livre. Le tableau prospectif personnel (PBSC) met l’accent sur le perfectionnement de chacun, en visant son bien-être et sa réussite. L’Organisational Balanced Scorecard (OBSC) conduit à l’amélioration continue des processus. Dans ce chapitre, on examinera également la façon de lier l’ambition partagée de l’entreprise à la perspective éthique, en analysant et en tirant les leçons de la débâcle d’Enron. Pour mettre en œuvre efficacement le tableau de bord équilibré de l’entreprise, il est essentiel de le transmettre avec conviction à tous, de le traduire en Balanced Scorecard dans toutes les unités et de l’intégrer dans les plans de performance individuels. Quand cela est acquis, les collaborateurs connaissent l’importance de la pensée stratégique, de l’amélioration continue, du développement et de l’apprentissage. Ce processus de communication et de liens constitue l’essentiel des développements du chapitre 4. La phase suivante du cycle TPS a trait à l’amélioration ; elle concerne le perfectionnement personnel et la mise en œuvre d’actions d’amélioration de l’entreprise. On utilise la roue de Deming pour les deux types d’action : d’une part l’amélioration continue des processus, en cohérence avec les orientations du Balanced Scorecard, d’autre part l’encouragement au progrès personnel, conformément aux objectifs du projet de performance personnel. Cette phase est discutée au chapitre 5. Le développement sera abordée au chapitre 6. Il comprend la planification en boucle des résultats, l’accompagnement ou coaching, l’évaluation individuelle et le développement des compétences professionnelles pour produire la performance. Le profil de compétences, composé du plan de performance individuel et d’un ensemble de compétences métier, est le matériau du processus de développement. Seront également abordés, la fixation des objectifs, les entretiens d’accompagnement, l’évaluation des performances ainsi que l’évaluation 360°. Le processus est illustré par le cas de Business Jet (voir annexes A et B). L’apprentissage constitue la phase finale du cycle TPS. Ici, sont passés en revue les réussites et les échecs des étapes précédentes, à partir desquels les

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Introduction

tableaux de bord et les plans de performance individuels peuvent être ajustés. L’analyse s’appuie sur le cycle d’apprentissage de Kolb. Il aura deux résultats : une meilleure connaissance – de l’entreprise par elle-même et de son environnement économique –, et le développement de la capacité d’apprentissage de tous, sur lequel il aura une influence bénéfique. Pour accentuer ce résultat, un questionnaire « quick scan » de gestion des savoirs a été mis au point. Tous les aspects liés à l’apprentissage sont analysés au chapitre 7. Tout ce qui concerne Total Performance Scorecard est le résultat d’interactions et de la production des équipes. Aussi, le chapitre 8 examine-t-il en détail le travail en équipe : composition et rôles des équipes, l’apprentissage et le développement en équipe, relations interpersonnelles, l’accompagnement ou coaching des membres d’équipe, les styles de leadership, la conduite de réunion efficace et l’évaluation des équipes. Le chapitre 9 explique comment organiser le processus d’amélioration et ancrer le concept TPS dans l’entreprise, en faisant vivre des équipes et des cercles d’amélioration. Enfin, la résolution des problèmes de résistance au changement (chapitre 10) et la façon de s’adapter à la culture d’entreprise en place (chapitre 11) sont traités en application des principes TPS. La figure 1.1 montre les interrelations entre les chapitres 3 à 11.

Fig. 1.1 - Corrélations entre les chapitres 3 à 11.

PREMIÈRE PARTIE Les bases de Total Performance Scorecard

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Total Performance Scorecard

Le Seigneur agit de l’intérieur. Le monde influence de l’extérieur. Le monde sort les gens de la misère. Le Christ sort la misère de l’homme, qui se sort lui-même de la misère. Le monde façonne les gens en changeant ce qui les entoure. L’Évangile change les hommes qui, à leur tour, changent ce qui les entoure. Le monde veut modifier le comportement humain, mais le Christ peut changer la nature humaine. – Ezra Taft Benson Connaître les autres est sagesse, se connaître soi-même est sagesse supérieure. – Lao Tseu Total Performance Scorecard est une approche « de l’intérieur vers l’extérieur ». Son point de départ est l’identité personnelle. Le chapitre 2 propose une introduction au principe TPS.

Le principe TPS On ne peut tout enseigner à un homme, on ne peut que l’aider à tout découvrir en lui. – Galileo Galilei Total Performance Scorecard relie et développe plusieurs concepts de management actuels : Balanced Scorecard, qualité totale, gestion des compétences (Rampersad, 2003). TPS est un processus continu, graduel et systématique d’amélioration, de développement et d’apprentissage. Améliorer, développer et apprendre sont les trois fondements d’un management global établi selon le principe TPS. Ils sont étroitement mêlés ; l’équilibre entre eux doit être maintenu. TPS = [ + + <APPRENDRE>] EN CONTINU

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Total Performance Scorecard : les bases

Total Performance Scorecard aborde dans sa globalité l’interaction entre les personnes et l’organisation, dans chaque dimension où elle s’exprime : mission, vision, rôles clés, valeurs, facteurs clés de succès, objectifs, mesures de performance, valeurs-cibles et actions de progrès. TPS traite également des méthodes d’amélioration, de développement et d’apprentissage continu. Cinq éléments s’enchaînent pour figurer le processus TPS (voir fig. 2.1) :

1. Le tableau prospectif personnel (PBSC) Le tableau prospectif personnel recouvre la vocation que chaque personne se donne, sa vision de l’action, la représentation qu’il se fait de ses rôles ou fonctions, les facteurs de réussite, ses objectifs, la mesure de ses performances, les buts et actions de progrès. Le PBSC intègre, pour chacun, l’amélioration continue de ses compétences et de son comportement personnel, en mettant l’accent sur son propre bien-être et son succès dans la société. Vocation, vision et fonctions sont ici appelés ambition personnelle. La liberté et l’autodétermination sont essentielles pour exprimer le PBSC et ceci concerne chacun dans l’organisation, des dirigeants aux employés.

2. Le tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC) Popularisé sous le nom de Balanced Scorecard, il recouvre la mission et la vision de l’entreprise, ses valeurs fondamentales, ses objectifs, ses facteurs clef de succès, ses mesures de performance, ses buts et les actions de progrès (Kaplan et Norton, 1996, 2000). Nous le nommons Organisational Balanced Scorecard (OBSC). Mission, vision et valeurs fondamentales sont ici appelées les ambitions partagées. L’OBSC intègre l’amélioration continue, la maîtrise des processus ainsi que l’élaboration de la stratégie, orientés sur l’acquisition d’avantages concurrentiels pour l’entreprise. L’OBSC est communiqué et transformé à tous les niveaux de l’entreprise : directions, secteurs, équipes. Au niveau de chaque employé, il se traduit en plan de performance individuel. L’OBSC met l’accent sur l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies.

3. Le management de la qualité totale (TQM) Il s’agit d’un mode de vie organisé à travers toute l’entreprise, reposant sur l’amélioration continue. L’identification des problèmes, la recherche de causes, le choix d’actions, la vérification de l’efficacité de ces actions et l’analyse des processus de travail sont systématisés (Imai, 1986 ; Rampersad, 2001). TQM organise la mobilisation de toute l’entreprise pour répondre en permanence aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’une philosophie ainsi que d’un ensemble de directives qui permettent d’obtenir une entreprise en perpétuelle amélioration, en se fondant sur la roue de Deming (Deming, 1985). Quatre phases la caractérisent : planifier (créer un plan d’amélioration) ; faire (mettre ce plan d’amélioration en œuvre à petite échelle) ; contrôler (analyser les résultats des actions d’amélioration entreprises) ; et agir (mettre en œuvre les améliorations qui ont fait leurs preuves). Ce cycle d’apprentissage, aussi appelé apprentissage PDCA, sert dans TPS à l’amé-

Total Performance Scorecard 29

lioration continue et graduelle des compétences et des méthodes. Ici, l’accent est mis sur l’apprentissage PDCA et sur la gestion des processus.

4. La gestion de la performance et des compétences Elle aborde le développement continu du potentiel humain au sein de l’entreprise. Gestion de la performance individuelle et gestion des compétences collectives ont un objectif commun : fournir en permanence des performances de haut niveau, dans une communauté motivée et évoluée. L’une et l’autre mettent l’accent sur le développement maximal des employés et l’utilisation optimale du potentiel au service des objectifs de l’entreprise. Gérer la performance et les compétences conduit au développement des métiers, ou contenus professionnels des postes de travail : un ensemble d’informations, de techniques, d’expériences, de talents, d’attitudes, de références, de valeurs, de manières de voir et de connaissances ayant pour objectif de construire l’expertise professionnelle. Ici, le cycle de développement est fondamental et comprend les phases : prévoir les résultats, accompagner les efforts, évaluer et développer des compétences professionnelles.

5. Le cycle d’apprentissage de Kolb L’apprentissage instinctif, ou expérience, se trouve dans les quatre éléments précédents. L’acquisition d’expérience, combinée à la formation – ou apprentissage conscient – modifie le comportement individuel et collectif. Expérience et éducation, ainsi qu’apprentissage individuel, apprentissage PDCA et apprentissage collectif sont des principes importants de TPS. Ils permettent de créer les conditions d’un changement décisif dans l’entreprise. Le cycle de Kolb suit les quatre phases (Kolb, 1984) : – faire et acquérir l’expérience ; – réfléchir, examiner et évaluer l’expérience ; – penser, transformer les impressions en règles, principes, hypothèses, modèles et théories, afin de tirer parti d’expériences similaires ; – décider et éprouver ces idées à l’aune d’autres expériences, lesquelles conduiront à de nouveaux comportements et à de nouvelles expériences. Après avoir suivi les cinq étapes ci-dessus, le cycle recommence. La figure 2.1 illustre les liens entre les éléments TPS. TPS forme la synthèse de concepts en étroite relation entre eux, composant un ensemble équilibré et harmonieux. En effet, le tableau prospectif personnel, le Balanced Scorecard, la qualité totale et le management de la performance et des compétences, comme l’indique la figure 2.2, s’imbriquent les uns dans les autres. Les zones ombrées au centre du schéma illustrent les similitudes conceptuelles. L’amélioration, le développement et l’apprentissage représentent une grande partie de ces zones communes. Dans Total Performance Scorecard, le PBSC met l’accent sur la vie personnelle, le bien-être et le comportement. À l’opposé, l’OBSC permet de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise et d’en piloter les actions d’une manière cohérente et coor-

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donnée. Le concept de Balanced Scorecard, créé au début des années 1990 par Robert Kaplan et David Norton (1996, 2000), offre un moyen d’équilibrer le rapport entre mesures financières et non financières puis de concilier les normes stratégiques et opérationnelles. Le processus cyclique d’amélioration continue dans TPS vise l’amélioration graduelle des méthodes de travail, des compétences et du comportement des employés, en se fondant sur l’apprentissage PDCA. De manière différente, le processus cyclique de développement continu traite des phases de planification des résultats, d’accompagnement, d’évaluation et de développement des compétences professionnelles des employés afin que chacun améliore en permanence son travail au quotidien. Le processus d’apprentissage continu est en relation avec le cycle d’apprentissage de Kolb : faire, réfléchir, penser et décider. Ces trois processus d’approfondissement sont déroulés en permanence et forment les bases de l’organisation apprenante. Dans TPS, l’amélioration, le développement et l’apprentissage sont définis comme suit : – améliorer : ce processus recouvre l’amélioration des comportements et des méthodes, en se fondant sur l’apprentissage PDCA. Ici, l’accent est mis sur les compétences et le comportement personnels des employés par rapport à leur fonction dans l’entreprise, ainsi que sur l’amélioration des processus (mesures de performance des processus) ; – développer : ce processus entraîne un développement et une formation progressifs des personnes par le biais de l’acquisition de connaissances. Il met l’accent sur l’amélioration des performances en relation directe avec les activités quotidiennes dans l’entreprise (développement des compétences en relation avec le travail des employés) ; – apprendre : ce processus entraîne l’adhésion et la mise à jour des connaissances afin de modifier le comportement. L’apprentissage est une transformation personnelle qui est fonction de la connaissance de soi, mais induisant aussi des changements comportementaux collectifs. Total Performance Scorecard est une exploration perpétuelle d’amélioration, de développement et d’apprentissage. TPS est fondamentalement différent des principes traditionnels d’amélioration, de gestion du changement et d’élaboration stratégique (voir Chang et Morgan, 2000 ; Harrington, 1995 ; Kaplan et Norton, 1996, 2000 ; Oakland, 1995), lesquels tiennent insuffisamment compte de la première étape, essentielle au développement durable de l’entreprise et à la qualité d’expression stratégique : la formulation des ambitions personnelles, leur ajustement aux comportements et aux ambitions partagées de l’entreprise. Dans les approches traditionnelles, les améliorations sont bien souvent superficielles et ont même parfois un effet inverse. En réalité, le changement réel et les améliorations organisationnelles ne sont possibles que si les personnes changent et s’améliorent intérieurement. Une telle implication personnelle fait partie intégrante de Total Performance Scorecard. L’objectif est d’obtenir la mobilisation de tous et d’en-

Total Performance Scorecard 31

Fig. 2.1 - Le principe TPS.

Fig. 2.2 - Les parties en corrélation dans TPS.

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courager l’apprentissage individuel, l’apprentissage en équipe et la créativité. Le postulat est que si l’ambition personnelle d’un employé est mise en jeu, son travail et ses pensées seront en accord avec les ambitions partagées de l’entreprise. Cette approche favorise également la motivation, la créativité, le plaisir, la passion, l’engagement, l’inspiration et l’enthousiasme au travail. Pour obtenir un tel engagement, et produire une organisation durablement apprenante, TPS s’appuie sur six orientations fondamentales (voir tableau 2.I), qui font écho au besoin de légitimité de l’action : – la satisfaction des clients ; – la passion et le plaisir ; – l’organisation par processus ; – la cohérence des objectifs ; – l’éthique et les faits ; – le progrès dans la durée. Suivre la démarche TPS conduit à diriger et à décider sur la base de faits en rapport avec la vision de l’organisation. Le concept TPS ne tient que si l’élaboration de la stratégie intègre la mise en cohérence et la recherche de complémentarités entre les deux couples : AMBITION/STRATÉGIE PERSONNELLE

AMBITION/STRATÉGIE D’ENTREPRISE

pour contribuer à l’amélioration continue et au développement du potentiel humain. La partie suivante traite du processus de développement stratégique fondé sur le principe de Balanced Scorecard, et la partie suivante présente le cycle TPS. Ce cycle doit servir à la mise en œuvre réussie des projets personnels et de la stratégie d’entreprise. Les différentes phases du cycle TPS sont expliquées plus en détail dans les chapitres 3 à 6.

Le Balanced Scorecard Pour qu’une entreprise soit concurrentielle sur le marché actuel, elle doit se concentrer non seulement sur la construction de l’extérieur vers l’intérieur mais également de l’intérieur vers l’extérieur. – David Ulrich et Dale Lake Le Balanced Scorecard fait la synthèse dynamique du tableau prospectif personnel et du tableau de bord équilibré de l’organisation. Cette partie débute par une description du tableau de bord équilibré, qui constitue le substrat du tableau prospectif personnel.

• Passion, plaisir, motivation, engagement, inspiration et enthousiasme caractérisent notre environnement professionnel • Crainte et défiance sont nos ennemis • L’implication active et volontaire de chacun est une priorité • Le travail en équipe, la communication directe et la confiance mutuelle sont valorisés • L’investissement dans la formation est intensifié • Délégation et responsabilité sont développés • L’initiative et le leadership sont encouragés partout • Les gens sont ouverts au changement, à l’amélioration et à l’innovation • On tire systématiquement profit des erreurs • Un retour est donné à ceux qui mènent des actions de progrès

Passion et plaisir

• L’orientation client est une donnée fondamentale du tableau prospectif personnel (PBSC) et du tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC) • Le personnel est évalué sur son comportement avec les clients • Employés et clients sont partenaires • Connaître et comprendre les clients est naturel chez nous • Les besoins des clients sont intégrés au quotidien • Aller au delà des attentes des clients • Satisfaire les clients est prioritaire • Les changements des besoins des clients sont systématiquement pris en compte • Avoir comme objectif d’anticiper les plaintes plutôt que de réagir

Satisfaction client

Tableau 2.I - Les six orientations TPS (exemple d’application).

• Les ambitions partagées de l’entreprise respectent l’éthique • L’entreprise se préoccupe d’éthique et de ses responsabilités sociales • Le comportement est fondé sur de hautes normes morales • Les mesures de performances correspondent aux objectifs • faits et indicateurs orientent l’action • Les causes et les conséquences des problèmes sont analysées, selon le principe : mesurer, c’est connaître • Les données sont collectées de façon organisée et correctement interprétées • Les mesures sont objectives et chiffrées • L’évaluation du personnel est construite sur des compétences prouvées et des résultats concrets, en relation avec les indicateurs et les objectifs • La culture d’entreprise se caractérise par la simplicité, la confiance en soi, le travail en équipe et l’implication personnelle

Éthique et faits

• Les responsables et les employés ont chacun formulé leur propre tableau prospectif personnel et l’utilisent comme repère pour leur amélioration, leur développement et l’apprentissage personnel • Une ambition stimulante et partagée diffuse au sein de l’entreprise • Les facteurs clés de succès, les objectifs et les mesures de performances sont connus par toutes les personnes concernées • Le comportement des responsables est cohérent avec les Balanced scorecard (PBSC et OBSC) • Des orientations sont données pour améliorer les performances • Les cadres supérieurs s’engagent dans la voie du changement et de l’amélioration • Les responsables agissent en tant que coachs, privilégient l’action et encouragent l’apprentissage.

Cohérence des objectifs

Total Performance Scorecard 33

Progrès dans la durée • Construire son tableau prospectif personnel conforte les personnes et conduit au succès dans l’entreprise. • Formuler le tableau de bord équilibré de l’entreprise (OBSC) permet d’améliorer et maîtriser le modèle économique et de créer l’avantage concurrentiel • Etablir les profils de compétence et les plans de performance individuels accroît l’adéquation compétences/poste et permet le développement des compétences collectives • Les employés progressent par eux-mêmes et améliorent leur travail ; ils aident les autres et l’entreprise à s’améliorer • L’accent est mis sur : – l’amélioration continue, fondée sur le cycle d’apprentissage PDCA de Deming – le développement continu du potentiel humain, fondé sur le cycle de développement et l’évaluation 360° – l’apprentissage continu, fondé sur la connaissance de soi et la prévention plutôt que sur la correction • Les améliorations se fondent sur une approche croisée et sont documentées en permanence • Une ambiance de travail existe lorsque l’amélioration, le développement et l’apprentissage sont les références de l’action

Organisation par processus

• Le pilotage se fonde sur les mesures de performance • Les clients internes sont satisfaits • L’efficacité des méthodes de travail est mesurée • Les fournisseurs sont considérés comme des partenaires à long terme • Les méthodes de travail sont harmonisées • On tire parti des erreurs pour s’améliorer • Le processus d’amélioration, de développement et d’apprentissage est permanent et progressif • La connaissance est mise en œuvre en permanence et intégrée dans les nouveaux produits, services et méthodes • Des équipes en charge de l’amélioration sont créées, intégrant différents types d’apprentissages

Tableau 2.I (suite) - Les six orientations TPS (exemple d’application).

34 Total Performance Scorecard : les bases

Total Performance Scorecard 35

Le tableau de bord équilibré de l’organisation Le tableau de bord équilibré, ou Organisational Balanced Scorecard (OBSC), est un outil de management orienté de haut en bas. Il sert à rendre opérationnelle la vision stratégique de l’entreprise à tous les niveaux (Kaplan et Norton, 1996, 2000). Il est fondé sur les facteurs clés de succès, les objectifs, les mesures de performance, les valeurs cibles et les actions visant à obtenir des améliorations dont il a été question jusqu’ici. L’OBSC est une approche participative qui fournit un cadre à l’énoncé de la vision de l’entreprise. Elle rend cette vision mesurable et la traduit en actions. Plusieurs perspectives caractérisent l’OBSC. Ce sont les principaux domaines de résultats attendus de l’entreprise : les finances, les clients, les processus internes, le savoir sont les quatre perspectives les plus utilisées (Kaplan et Norton, 1996) : – Finances : la santé financière. Comment les actionnaires considèrent-ils l’entreprise ? Que signifie-t-elle pour eux ? – Clients (externe) : la satisfaction clientèle. Comment les clients considèrent-ils l’entreprise ? Que représente-t-elle pour eux ? – Processus (interne) : contrôle des processus. Comment contrôler les principaux processus et créer plus de valeur pour les clients ? Quels sont les processus clés pour une satisfaction durable des clients ? – Savoir et apprendre : les compétences et les attitudes des employés, la capacité d’apprentissage de l’entreprise. Comment l’entreprise peut-elle continuer à être prospère à l’avenir ? Comment apprendre et communiquer pour s’améliorer et ainsi réaliser sa vision ? Les quatre perspectives retenues habituellement recouvrent la réussite financière, la position sur le marché, la fidélité de la clientèle, la croissance des actifs, la maîtrise des processus et, partiellement, les conséquences pour la collectivité. Savoir Le principe TPS consiste en trois éléments fondamentaux : l’amélioration, le développement et l’apprentissage. Le savoir est le point de rencontre de ces trois éléments (voir figure 2.3). Le savoir est une fonction de l’information, de la culture et des compétences individuelles (Rampersad, 2003) <Savoir> = f (, , ). La fonction précise la relation entre le savoir d’une part et l’information, la culture et les compétences d’autre part. Dans ce contexte, l’information intègre le sens donné aux éléments obtenus selon certaines conventions ; elle est également appelée le savoir explicite (Nonaka et Takemura, 1995). La culture est l’agrégat de normes, de valeurs, d’opinions, de principes et d’attitudes des individus ; la culture sous-tend les comportements et les fonctionnements. Les compétences sont liées aux capacités, à l’habileté et à l’expérience personnelle ; elle se réfère à ce que chacun peut faire, savoir et comprendre. Les composantes « savoir » de la culture et des compétences représen(suite ➞)

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Total Performance Scorecard : les bases

(suite) tent le savoir implicite, lequel varie en fonction de chaque individu, enregistrée dans son esprit. Ce concept est difficile à formaliser, puisqu’il est fondé sur l’expérience, que sa nature est pratique et qu’il trouve, entre autres, sa source dans l’intuition. En revanche, la connaissance explicite ne dépend pas de l’individu. Sa nature est théorique, elle est fonction de procédures, de théories, d’équations, de manuels, de schémas et d’autres ressources. Cette connaissance est principalement enregistrée dans des systèmes techniques et de gestion de l’information et dans les procédures de l’entreprise. Ici, la question fondamentale est : comment transformer le savoir en nouveaux comportements ? En d’autres termes, comment les gens peuvent-ils apprendre efficacement à travailler mieux ? Si le savoir doit déboucher sur la maîtrise professionnelle, alors l’apprentissage doit faire l’objet d’une attention particulière, être encouragé et favorisé par la culture d’entreprise.

Fig. 2.3 - La connaissance est le lien structurant du concept TPS.

Apprendre Les savoirs vieillissent rapidement ; ils sont sujets à déperdition. C’est pourquoi tout le monde doit apprendre en permanence. L’apprentissage est une transformation personnelle : un processus cyclique et cumulatif d’actualisation de ses connaissances (ajouter de l’information nouvelle aux connaissances déjà acquises) visant à modifier les comportements de travail pour plus d’efficacité. L’apprentissage modifie en permanence connaissances et comportements par la répétition des expériences. Pour passer de l’emploi à vie à une employabilité à vie, chacun doit s’assurer que ses savoirs sont à jour. La compétitivité d’une entreprise est durablement acquise lorsque son personnel apprend plus rapidement et met plus rapidement en œuvre ses savoirs que celui de la concurrence (Geus, 1997). À l’opposé, une entreprise qui n’apprend pas en permanence et n’est pas capable d’établir, de créer, de partager, de mobiliser, de mettre en pratique, d’analyser et de diffuser les savoirs, ne pourra être efficacement

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concurrentielle. Améliorer les compétences existantes et en acquérir de nouvelles est l’avantage concurrentiel le plus précieux d’une entreprise (Hamel et Prahalad, 1994). Il est donc impératif de répondre aux questions suivantes : – Quels sont les savoirs essentiels ? – Où sont-ils disponibles dans l’entreprise ? – Qui possède les compétences requises ? – Comment les compétences peuvent-elles être efficacement utilisées et partagées ? Comment la mobilisation des compétences crée la valeur et comment l’entretenir ? L’infrastructure des connaissances au sein d’une entreprise doit être organisée de façon à stimuler le travail en équipe, la créativité, la pensée positive, la confiance en soi et un bon environnement d’apprentissage. L’intégration des nouvelles technologies de la communication, le recours à des banques de connaissances, aux bibliothèques de savoir, la formation continue, le travail productif en réunion, etc., facilitent cet apprentissage ainsi que la diffusion des savoirs. La capacité d’une entreprise à tirer parti de son expérience dépend de la volonté d’appréhender les problèmes, des possibilités d’identifier et de résoudre ensemble des problèmes communs, de l’attention portée par les dirigeants à l’anticipation des difficultés et au maintien d’une ambiance de travail qui responsabilise. Dans la pratique, les entreprises sont tout à fait capables de se transformer en organisation apprenante, à partir du moment où, portés par une ambition collective (mission et vision), leurs employés savent où ils vont et engagent toute leur force à sa réalisation. Face à de tels enjeux, les employés ressentent l’existence de liens forts, qui les rapprochent et les motivent à vivre et apprendre ensemble. Ils partagent leurs connaissances et font correspondre leurs objectifs personnels avec ceux de l’entreprise. C’est ainsi qu’une organisation apprenante voit le jour : lorsque « l’apprendre » est un processus collectif, fondé à la fois sur l’ambition personnelle et collective. Selon Peter Senge (1990), les organisations apprenantes sont celles dont les membres développent leurs capacités personnelles pour produire les résultats attendus, et dans lesquelles de nouveaux schémas de pensée sont développés, où l’aspiration collective est libre et où tous apprennent en permanence à appréhender globalement les situations. Les organisations apprenantes ont la faculté de faciliter toutes les étapes du processus d’apprentissage et donc de se transformer perpétuellement. Ces entreprises sont composées d’équipes dont les styles d’apprentissage sont complémentaires, et d’employés dont l’ambition personnelle correspond à celle de l’entreprise ; ils ont donc une attitude positive face à l’amélioration, au changement et à l’apprentissage. Ils tirent parti de leurs propres erreurs, partagent leurs connaissances et communiquent de façon ouverte entre eux. Leurs dirigeants accompagnent, aident, inspirent, motivent, stimulent et prennent des décisions de façon intuitive. Leurs processus sont analysés en permanence, leurs performances mesurées et le retour d’expérience assuré (voir aussi Leonard, 1998). Gérer les échanges d’informations au sein de l’entreprise est primordial pour mener à bien une telle analyse, ainsi que pour changer les façons de penser et de se comporter. Selon Peter Senge (1990), les organisations apprenantes traitent des modèles mentaux (images, hypothèses, histoires personnelles), de la maîtrise personnelle (la capacité à atteindre des résultats et à contrôler la manière de les obtenir), des systèmes de pensée (ensemble de méthodes, outils et principes d’observation des liens entre forces considérées comme formant un phénomène), et développent une vision par(suite ➞)

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Total Performance Scorecard : les bases

(suite) tagée (les idées collectives composant les normes et le référentiel d’une entreprise) et l’apprentissage en équipe (des équipes qui apprennent, pensent et agissent en synergie et de façon unie). Cela implique d’abandonner les modes traditionnels de pensée, de développer les compétences, d’être ouverts au changement, de comprendre le fonctionnement d’ensemble et d’adhérer collectivement aux ambitions partagées. Ces principes de base des organisations apprenantes reposent sur l’expérience. En pratique, le rythme auquel les capacités d’une entreprise croissent est principalement déterminé par l’efficacité avec laquelle ses membres tirent enseignement de leurs expériences. Pour obtenir les meilleurs effets de l’apprentissage, un certain niveau d’instruction ainsi que l’opportunité d’acquérir de l’expérience sont nécessaires ; plus grande est l’expérience, plus rapide est l’apprentissage. Le processus d’apprentissage est fondé sur le cycle de Kolb (voir fig. 2.4). Le point de départ est l’apprentissage empirique, suivi de quatre phases : l’acquisition de l’expérience, l’observation et la réflexion, la détermination de conclusions et l’expérimentation. Ces quatre phases sont en rapport avec les compétences suivantes : agir, réfléchir, penser, et décider (Kolb, 1984).

Fig. 2.4 - Le cycle d’apprentissage de Kolb. Les organisations apprenantes regroupent des équipes équilibrées en termes d’apprentissage, chaque membre ayant un style préféré. La connaissance de soi permet à chacun d’apprendre individuellement et donc de changer. Le changement dû à l’apprentissage collectif est alors associé à une modification de comportement de l’entreprise, autrement dit, un changement de l’organisation. Les processus d’apprentissage, individuel et collectif, seront développés au chapitre 7. Comme expliqué dans la partie précédente, la roue de Deming (voir fig. 2.5) représente également un cycle d’apprentissage. Les cycles d’apprentissage de Kolb et Deming sous-tendent en permanence la démarche TPS. Ensemble, ils composent une excellente base pour constituer une organisation durablement apprenante et pour améliorer ses capacités d’apprentissage. C’est pourquoi, accepter que chacun soit à même d’apprendre et s’assurer de sa motivation à le faire, est essentiel. De même, reconnaître le fait que l’apprentissage n’est pas un processus passif mais actif, qu’il ne se traite pas comme un projet mais comme un processus permanent, exige que les personnes concernées soient orientées.

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Fig. 2.5 - Le cycle de Deming.

Les éléments du tableau prospectif personnel (PBSC) et du tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC) sont repris dans la figure 2.6. Les éléments de l’OBSC seront examinés en premier lieu, suivis de ceux du PBSC.

Source : Rampersad, 2003

Fig. 2.6 - Les éléments du tableau prospectif personnel et du tableau de bord équilibré de l’organisation (Rampersad, 2003).

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Total Performance Scorecard : les bases

Mission de l’organisation

La mission décrit l’identité de l’organisation et indique ses raisons d’être (voir fig. 2.7). Pourquoi, dans quelle mesure et pour qui existe-t-elle ? Quels sont le but ultime et la principale fonction de l’entreprise ? À quel besoin fondamental satisfait-elle et quels sont ses éléments les plus importants ? Efficacement formulée, la mission harmonise les comportements, renforce l’adhésion du personnel et améliore à la fois la communication et l’ambiance au sein de l’entreprise. Vision de l’organisation

La vision contient les rêves les plus ambitieux de l’organisation. Elle décrit à la fois la situation future désirée et réalisable, et la voie pour y parvenir. Elle indique ce que l’organisation veut réaliser, ce qui est essentiel à son succès et quelles caractéristiques la rendent unique. Les normes, les valeurs et les principes font également partie de la vision (voir fig. 2.7). La vision, au contraire de la mission, est liée à une échéance. Une vision formulée de façon efficace guide les ambitions et la créativité personnelles, établit un climat propice aux changements fondamentaux, renforce la confiance de l’entreprise en l’avenir et dynamise le personnel. Ensemble, mission et vision expriment l’âme de l’organisation. Elles représentent son ambition ; elles influent fortement sur la relation qu’entretiennent les employés avec leur entreprise. La formulation réussie de l’ambition d’entreprise montre à chacun combien sa contribution est importante pour l’ensemble. Lorsque tous travaillent de concert à atteindre les objectifs stratégiques, les perfor-

Source : Rampersad, 2003.

Fig. 2.7 - Les questions pour élaborer l’OBSC.

Total Performance Scorecard 41

mances sont souvent supérieures. La mission et la vision de l’entreprise orientent l’entreprise et lui servent à la fois de boussole et de carte routière. Elles contribuent également à rendre les employés fiers de leur entreprise, en leur permettant de se concentrer sur des activités utiles : créer de la valeur pour la clientèle, éliminer les activités non productives. Dans une entreprise sans mission ni vision, les employés sont exposés à des décisions improvisées et à des opportunités à court terme. Valeurs

La vision se fonde également sur un ensemble de valeurs partagées. Exprimées, elles renforcent la cohésion, l’engagement et la fidélité du personnel. Elles influencent de façon positive les comportements et servent de principes directeurs ; ainsi, les valeurs déterminent la manière d’agir. Elles régissent également la façon dont les gens se traitent mutuellement, et dont ils considèrent les clients, les employés, les actionnaires, les fournisseurs et la collectivité. Lorsque les principes, normes et valeurs des employés correspondent à ceux de l’entreprise, leurs efforts et leur implication sont souvent optimaux. C’est pourquoi les valeurs fondamentales sont souvent en étroite relation avec la vocation, la vision personnelle et avec les rôles clés de chaque employé. En fin de compte, si la mission et la vision de l’entreprise sont fondées sur des valeurs partagées, les objectifs personnels de chaque employé correspondront fortement à ceux de l’entreprise. Les valeurs fondamentales sont nécessairement éthiques afin de passer le test de l’examen moral. Tout le monde au sein de l’entreprise doit agir en concordance avec ces principes et ces normes morales. Facteurs clés de succès

Un facteur clé de succès est un élément primordial à la réussite de l’entreprise. Les facteurs clés de succès déterminent l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Il s’agit de points par lesquels l’entreprise veut se distinguer des autres et se rendre unique sur le marché. En tant que tels, les facteurs de succès sur le marché correspondent aux compétences fondamentales. Les facteurs clés de succès sont également liés aux quatre perspectives BSC mentionnées (finance, clients, processus, savoir) et sont donc partie intégrante de la vision de l’entreprise. Ensemble, ils représentent les principaux concepts supports du Balanced Scorecard. Objectifs

Les objectifs sont les résultats mesurables à atteindre. Ils décrivent ce qui est attendu dans un délai fixé afin de progresser vers la vision à long terme. Ces objectifs déclinent les facteurs clés de succès et fixent des étapes réalistes. Cependant, on évite de quantifier les objectifs dans le Balanced Scorecard ; cela interviendra ultérieurement par la mesure et le ciblage des performances. Chaque facteur de succès a un ou plusieurs objectifs associés correspondant à l’une des quatre perspectives du Balanced Scorecard. Les

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Total Performance Scorecard : les bases

objectifs stratégiques font partie d’une chaîne de causes à effets, pour aboutir à l’objectif final de l’organisation. Mesures des performances

Une mesure de performance est un indicateur en relation avec les facteurs de succès et l’objectif stratégique ; elle sert à juger le fonctionnement d’un processus précis. Ces indicateurs fournissent les références permettant de mesurer le progrès d’un objectif stratégique. Ils sont essentiels à la transformation des plans stratégiques en actions. Croisés pour en déduire les actions à mener, ils fournissent aux responsables des signaux utiles, fondés sur la mesure des progrès (des processus) et sur la comparaison des résultats aux standards. C’est pourquoi les indicateurs de performance rendent mesurables la vision et les objectifs. Valeurs cibles

La valeur cible est l’objectif quantitatif d’une mesure de performance. Il s’agit d’un objectif vers lequel tend une entreprise, dont la réalisation est mesurable grâce à des mesures de performance. Autrement dit, les valeurs cibles chiffrent les buts à atteindre. Actions d’amélioration

Les actions d’amélioration sont des stratégies menées pour réaliser la mission, la vision et les objectifs de l’entreprise. Sont choisies pour être mises en œuvre les actions produisant la meilleure contribution aux facteurs de succès. OBSC = mission + vision + valeurs + facteurs de succès + objectifs + mesures + cibles + actions d’amélioration (répartis entre perspectives : finances, clientèle, processus et savoir). Les éléments du tableau de pilotage correspondant sont traités plus en détail au chapitre 3, et illustrés par une étude de cas.

Le tableau prospectif personnel Dans le concept de Total Performance Scorecard, le développement des compétences – individuelles, aux postes de travail et collectives – est central. Le tableau prospectif personnel (PBSC) traite de la personne et l’Organisational Balanced Scorecard (OBSC) a trait au développement des compétences relatives aux postes de travail et à l’entreprise. Le PBSC est l’instrument du progrès personnel ; c’est un outil d’auto-contrôle. Il porte sur le bien-être et le succès personnel en général (à la maison, dans la vie sociale, etc.). Ici, la vie et les compétences privées ainsi que le comportement

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social des personnes sont particulièrement importants. Pour plusieurs raisons, la formulation du PBSC est la première étape (et la plus importante) du processus d’amélioration, de développement et d’apprentissage. Tout d’abord, comprendre son identité est la clé de l’action. De fait, exprimer une ambition personnelle implique une recherche de son identité. Formuler son propre PBSC permet ainsi de se distancier de nos propres modes de pensée (le cadre mental des suppositions et des croyances qui teintent notre expérience du monde) et d’écouter efficacement notre voix intérieure. Elle permet aussi d’améliorer son comportement et de créer son propre avenir. En fait, prenant davantage conscience de nous-même, de nos modes de fonctionnement et de nos motivations, nous devenons plus créatifs. En faisant un effort d’analyse, nous améliorons notre capacité d’apprentissage grâce à une meilleure connaissance de nous-même et à une meilleure image de notre personne. La connaissance de soi signifie la conscience de soi. La deuxième raison pour laquelle l’approche PBSC est si importante est le fait que trouver le bon équilibre entre son ambition personnelle et son comportement conduit à la paix intérieure, à une moindre dépense d’énergie et à la capacité d’écouter sa voix intérieure, tout ce qui renforce le charisme. Les personnes ayant cette vision de la vie se préoccupent davantage des autres et créent une assise stable à leur propre crédibilité. En accédant à cette autorité naturelle, on renforce la fidélité, la motivation et le dévouement de ceux qui nous entourent. Ainsi, selon Kouzes et Posner (1999), les dirigeants dignes de foi : – pratiquent ce qu’ils recommandent ; – n’ont qu’une parole ; – agissent comme ils s’expriment ; – accompagnent le discours de l’action ; – tiennent leurs promesses ; – font ce qu’ils ont dit qu’ils feraient. La troisième raison pour laquelle le PBSC est important est que, si un équilibre efficace est trouvé entre les intérêts des personnes et ceux de l’entreprise, le personnel s’engagera mieux à créer et mettre en œuvre l’OBSC. La formulation du PBSC implique aussi le plaisir, la passion et l’enthousiasme. La création d’une ambition collective et personnelle a lieu simultanément. Lorsqu’on s’interroge sur ce que l’on désire pour l’entreprise et où l’on désire arriver ensemble, on se demande aussi ce que l’on désire pour soi-même et quelle situation gagnant-gagnant répond aux deux objectifs. Au-delà de notre comportement, les besoins internes surgissent de notre propre expérience et de nos modes de pensées. Ces besoins et ceux de l’entreprise doivent être mis en corrélation pour augmenter la productivité. De plus, le fait d’avoir un objectif personnel bien défini donne un sens et une direction à sa vie. En formulant un tableau prospectif personnel et en y réfléchissant, on apprend à mieux se connaître ainsi qu’à mieux contrôler sa propre vie.

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Total Performance Scorecard : les bases

Six fonctions du tableau prospectif personnel 1. Vous donner l’occasion de vous distancier de votre mode de pensée et d’écouter efficacement votre voix intérieure, ce qui vous permet de mieux vous connaître, d’améliorer votre comportement et d’agir de façon morale. Le PBSC vous permet de mieux identifier vos forces, vos talents et vos objectifs personnels, sur la base desquels vous pouvez bâtir votre avenir et découvrir votre destin. Une meilleure image de soi et une connaissance de soi supérieure débouchent alors sur une meilleure capacité d’apprentissage. Le PBSC est aussi un instrument d’autogestion, d’auto-accompagnement, d’auto-développement ; il réduit le stress et la fatigue et le temps de gestion personnelle. 2. Trouver un équilibre entre votre ambition personnelle et votre comportement, formant ainsi une base de paix intérieure, renforçant votre crédibilité vis-à-vis des autres. 3. Trouver un équilibre entre votre ambition personnelle et les ambitions partagées de l’entreprise, stimulant ainsi l’auto- contrôle, la motivation, la créativité, le plaisir, la passion, le dévouement, l’inspiration, l’enthousiasme et le comportement éthique. 4. Créer un cadre pour votre propre amélioration future, pour optimiser le développement personnel, le bien être personnel et le succès en société (également dans la vie privée). 5. Servir d’énergie au développement des compétences des employés. 6. Diminuer le fossé entre votre vie normale et votre mode de vie au sein de l’entreprise.

La quatrième raison d’utiliser le PBSC comme première étape du processus de développement de la stratégie est celle-ci : c’est ce qu’il faut faire ! Ne perdez plus de temps à développer des stratégies, améliorer ou modifier les organisations en utilisant les approches traditionnelles et superficielles. C’est particulièrement vrai s’il s’agit d’une organisation apprenante, où le travail avec le tableau prospectif personnel est une condition essentielle à une amélioration et à un changement durables. Le PBSC permet de reformuler ses propres ambitions, objectifs, principes, normes et valeurs, de les rendre ensuite accessibles à soi-même et aux autres personnes dont on a la charge, et de soutenir ainsi les idées que l’on défend. Selon Peter Senge (1990), lorsqu’une entreprise utilise les ambitions personnelles de ses employés comme point de départ, elle devient un instrument d’auto-réalisation au lieu d’être simplement une machine d’assujettissement. Il remarque que les responsables supposent souvent que le fait d’encourager les ambitions personnelles ne mène qu’à l’anarchie et à la confusion au sein de l’entreprise. L’expérience démontre cependant que ces suppositions sont totalement dénuées de fondement, et que la majorité des employés est plus que désireuse d’accorder ses ambitions personnelles avec celles de son entreprise. Stephen Covey (1993) est également en faveur d’une approche « de l’intérieur vers l’extérieur ». Il explique que l’identité doit constituer le point de départ. Améliorer ses relations avec les autres commence par soi-même (voir aussi Ulrich et Lake, 1990). Cela signifie qu’il faut réussir dans sa vie privée avant de pouvoir réussir quelque chose à l’extérieur et qu’il faut être loyal envers soi-même avant de faire des promesses aux autres.

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Les quatre perspectives de l’OBSC (finances, clientèle, processus internes, et connaissance et apprentissage) sont le point de départ du PBSC (voir fig. 2.8). Cependant, dans ce contexte, leur signification est différente. Ici, les enjeux sont les résultats personnels qui revêtent une importance fondamentale pour votre auto-développement, votre bien-être personnel et votre succès : 1. Finance : la santé financière. Dans quelle mesure pouvez-vous subvenir à vos besoins financiers ? 2. Les clients (externe) : les relations avec votre conjoint, vos enfants, vos amis, votre employeur, vos collègues et les autres personnes. Comment vous considèrent-ils ? 3. Processus internes (interne) : votre santé physique et votre état mental. Comment pouvez-vous les contrôler afin de créer de la valeur pour vousmême et pour les autres? 4. Savoir : vos compétences et votre capacité d’apprentissage. Comment apprenez-vous et comment continuer à avoir du succès à l’avenir ? Vocation

La vocation reprend votre philosophie de la vie et les objectifs généraux de votre vie, indiquant qui vous êtes, pourquoi vous êtes sur terre, vos buts dans la vie et quelles sont vos aspirations les plus profondes. Cette formulation est fondée sur la quête de votre identité personnelle (connaissance de soi).

Fig. 2.8 - Questions traitant des éléments PBSC (Rampersad, 2003).

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Total Performance Scorecard : les bases

Vision personnelle

La formulation de votre vision personnelle décrit où vous désirez aller, les valeurs et principes qui vous guident, votre utilité, ce que vous désirez contribuer à réaliser dans votre vie, ce que vous désirez faire ; elle définit aussi vos idéaux en termes de caractéristiques, situation professionnelle, environnement de vie, état de santé, etc. Formuler votre vocation et votre vision personnelles améliore votre capacité d’apprentissage et donc vous permettra d’améliorer votre comportement. Ce comportement individuel modifie les résultats de l’apprentissage au travail, ce qui provoque un mouvement collectif, qu’au niveau de l’entreprise on appelle changement. Selon les Vedas, les écritures saintes de l’Inde, la vision personnelle est en relation avec la connaissance (Leifer, 1997). Un visionnaire est une personne qui voit ou sait ce que les autres ne voient ou ne savent pas. Le concept bouddhiste de la vision définit la sagesse : la sagesse signifie que l’on voit distinctement la nature de l’existence et la situation de l’homme dans cette existence ; le contraire de la sagesse, c’est l’ignorance. Le mot sanscrit pour ignorance est avidya, ce qui signifie aveuglement. Le mot tibétain pour ignorance est marig-pa, inintelligence. Selon la philosophie orientale, les visionnaires sont sages (intelligents) et les gens sans vision personnelle sont aveugles et ignorants (inintelligents). Une telle ignorance s’applique aussi aux personnes avec une forte vision personnelle débouchant sur des actes absurdes et inutiles, et conduisant à la misère pour eux et pour les autres. Sur la base de ces considérations, j’ai extrapolé la formulation suivante : les organisations sans vision (ou avec une vision fausse) sont aveugles et inintelligentes, ce qui provoque de nombreuses souffrances à leurs employés. Rôles clés

Vos rôles clés font référence à la façon dont vous désirez remplir vos responsabilités dans votre vie, et donc réaliser votre vocation et votre vision personnelles ; cela en répondant à des questions telles que : quels types de relations aimeriez-vous avoir avec vos collègues, vos amis, votre famille, vos voisins, etc. ? Exprimer vos rôles clés débouchera aussi sur une meilleure connaissance de vous-même et une meilleure image personnelle, ce qui améliorera aussi votre capacité d’apprentissage. Selon Stephen Covey (1993), votre ambition personnelle (vocation, vision et rôles personnels) est une réalisation personnelle sur laquelle se fonde votre vie et votre comportement. Cela résulte à son tour en une base vous permettant de décider ce que vous désirez atteindre et faire. Vos rôles clés doivent être formulés de façon à motiver votre réflexion sur votre vie et sur l’ensemble de votre comportement. Les facteurs clés du succès personnel

Ici, les questions fondamentales sont les suivantes : quels sont les éléments qui me rendent unique ? Qu’est-ce qui détermine mon succès personnel ? Quels sont les éléments de ma vocation, de ma vision et de mes rôles clés, essentiels pour réaliser mes objectifs personnels ? Quelles sont mes compétences les plus importantes ? Les facteurs clés de succès sont dérivés de la

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vocation, de la vision et des rôles clés personnels. Ils sont également en relation avec les quatre perspectives BSC (finance, externe, interne et savoir). Objectifs personnels

Ici, la question fondamentale est la suivante : quels sont les résultats personnels, mesurables à court terme, que je désire atteindre ? Vos objectifs personnels décrivent un résultat personnel que vous désirez atteindre afin de réaliser votre vision personnelle. Ils sont dérivés de vos propres facteurs de succès et résultent aussi d’une analyse de vos forces et de vos faiblesses. Ce sont des étapes importantes et accessibles. On évite de quantifier les objectifs personnels dans le PBSC, cette étape se fera ultérieurement, grâce aux mesures et à la détermination des performances personnelles. Chaque facteur de succès dispose d’un ou de plusieurs objectifs en rapport avec l’une des quatre perspectives évoquées précédemment. Mesures de performances individuelles

Cette partie du PBSC traite des questions suivantes : comment puis-je mesurer mes résultats personnels ? Qu’est-ce qui rend mesurable mes objectifs personnels ? Une mesure de performance personnelle est un point de mesure grâce auquel vous pouvez évaluer votre propre fonctionnement en relation avec vos facteurs de succès et vos objectifs. Ces indicateurs sont des critères qui mesurent (pour chaque perspective et chaque facteur de succès) vos objectifs personnels. Les mesures de performances rendent mesurables la vision et les objectifs personnels. Valeurs cibles personnelles

Une valeur cible est un objectif quantitatif d’une mesure de performance personnelle. Il s’agit d’un élément qui est continu et ensuite évalué grâce à une mesure de performance personnelle. Les valeurs cibles indiquent les objectifs à atteindre. Actions d’amélioration personnelles

Les actions d’amélioration personnelles sont des stratégies menées pour réaliser la mission, la vision et les objectifs personnels. Elles servent à améliorer vos compétences et votre comportement personnels et donc à améliorer vos performances. Ici, la question fondamentale est « Comment ? » PBSC = AMBITION + STRATÉGIE PBSC = (mission + vision + rôles clés) + (facteurs de succès + objectifs + mesures + cibles + actions d’amélioration) (répartis entre les quatre perspectives : finances, clientèle, processus internes et savoirs, et apprentissage).

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Comment puis-je atteindre mes résultats personnels ? Comment puis-je réaliser mes objectifs personnels ? Comment puis-je améliorer mon comportement ? Comment puis-je m’assurer que j’apprends en permanence, de façon individuelle et collective ? Comment puis-je arriver à mieux me connaître ?

Le cycle TPS La clé du succès réside dans la simplicité : celle des personnes, des méthodes, des produits et du langage des dirigeants. – Hubert Rampersad Dans notre quête de la simplicité, seront donc traités les principaux éléments et modèles de changement et de développement de l’entreprise, afin d’améliorer notre compréhension de ce concept. Cela a donné un modèle globalisant dans lequel l’interaction entre les trois courants (améliorer, développer et apprendre) est capitale. Le champ de forces qu’ensemble ils composent, nous l’appellerons cycle Total Performance Scorecard. TPS sera utile à la mise en œuvre réussie de votre tableau prospectif personnel et à la réussite du Balanced Scorecard de l’entreprise. Il consiste en cinq phases (voir figure 2.9) :

1. Formuler Cette étape est consacrée à la formulation des tableaux prospectifs personnels et de l’entreprise. Ce processus de détermination de la stratégie personnelle et de l’entreprise débute par un atelier informel de deux jours auquel l’équipe de direction participe activement. Le premier jour commence par la formulation du tableau prospectif de chaque participant ; le second est consacré à la formulation du Balanced Scorecard de l’entreprise.

2. Communiquer et associer Ici, les membres de l’équipe de direction partagent la nouvelle stratégie d’entreprise en communiquant et en transférant le Balanced Scorecard de l’entreprise à tous les secteurs et équipes, puis associent finalement le Balanced Scorecard des équipes aux plans de performance individuels des employés. Il faut veiller à impliquer chacun de façon active dans ce processus d’apprentissage à la fois descendant et ascendant.

3. Améliorer C’est le processus d’amélioration continue, à la fois personnel et professionnel. Il s’agit de mettre en œuvre les actions d’améliorations individuelles et d’entreprise, respectivement pour le succès personnel et pour acquérir des avantages concurrentiels. Ici, l’accent est mis sur la façon de corriger les erreurs, d’améliorer les points existants, de faire les choses correctement dès la première fois et d’acquérir progressivement de nouvelles compétences et capacités. L’amélioration correspond à des actions du type :

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– améliorer : faire l’existant mieux, moins cher et plus vite, par exemple en rationalisant les processus, en éliminant la bureaucratie et les répétitions, en simplifiant le travail, en réduisant les temps de traitement, en modifiant les méthodes et les procédures de travail, en automatisant, etc. Ici, on recherche l’efficacité ou la façon de bien faire les choses ; – renouveler : c’est la façon de faire des choses existantes de manière différente, par exemple avec des méthodes nouvelles, en modifiant les méthodes existantes, en restructurant l’entreprise, en modifiant la culture d’entreprise, etc. Ici, l’accent est mis sur l’efficience ou la façon de faire les bonnes choses. Le processus d’amélioration suit quatre phases (Rampersad, 2001) : – choisir les processus : définition et sélection des processus critiques liés aux actions d’amélioration ; – évaluer les processus : ce point recouvre la description, l’évaluation et la documentation des méthodes ; – améliorer les processus : il s’agit de l’amélioration continue des processus évalués, selon le cycle PDCA ; – améliorer l’exécution : il s’agit de l’amélioration continue individuelle, suivant le cycle PDCA.

4. Développer Ce processus entraîne le développement continu des compétences professionnelles liées à l’emploi, en se fondant sur le cycle de développement. Ici, l’accent est mis sur le développement professionnel et personnel des employés, par l’acquisition de connaissances et l’utilisation optimale de leurs capacités. Ils peuvent ainsi accomplir leurs tâches plus efficacement. Le cycle de développement suit quatre étapes : – planifier les résultats attendus (établir une ébauche du profil des compétences et fixer le calendrier des entretiens en fonction des résultats à obtenir) ; – accompagner (aider à atteindre les résultats convenus par l’accompagnement individuel et le feedback) ; – évaluer (juger le fonctionnement, vérifier la réalité et le contenu des entretiens, mesurer les résultats atteints, faire une évaluation 360°, analyser les résultats) ; – développer les compétences professionnelles (développer des compétences par la formation, etc.).

5. Apprendre Ce sont l’ensemble des retours d’informations, l’analyse des tableaux prospectifs, leur mise à jour, la formalisation de l’expérience acquise, le repérage du potentiel d’amélioration et l’identification du suivi à réaliser. Ici, l’analyse porte sur ce qui a bien et mal fonctionné lors des phases précédentes. La vérification du niveau de réalisation des objectifs est effectuée à ce stade. En fonction de ces résultats, la mise en œuvre ou la formulation des tableaux prospectifs peuvent être ajustées. On s’appuie alors sur le cycle d’apprentissage de Kolb. L’enjeu est d’intégrer la connaissance acquise et de la mettre à jour grâce à l’expérience, pour changer à la fois les comporte-

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Source : Rampersad, 2003.

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Fig. 2.9 - La grande roue TPS.

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ments individuels et collectifs, et donc permettre à l’entreprise de mieux travailler. Afin d’y parvenir, il faut un apprentissage individuel, mais aussi créer les conditions d’un apprentissage collectif. La figure 2.9 présente un certain nombre de petits et de grands engrenages. Ils sont tous corrélés et doivent être correctement orientés pour faire tourner la grande roue du Total Performance Scorecard. Le modèle nous donne un aperçu, à la fois de la façon dont la roue peut être mise en mouvement, et de la cohérence entre ses différents aspects. Après la dernière phase, le cycle reprend pour ajuster les tableaux prospectifs et l’environnement. Élaborer une stratégie, améliorer, développer le potentiel humain et apprendre représentent donc un processus permanent. Le fait de progresser en permanence grâce à TPS provoquera une amélioration continue des résultats professionnels au fil des ans. Les changements et les développements fructueux de l’entreprise ne sont possibles que si l’équilibre entre les trois éléments fondamentaux du modèle (améliorer, développer, apprendre) a été renforcé. La figure 2.10 illustre l’intégration de la roue de Deming dans la grande roue TPS. Elle montre que TPS est un processus continu et itératif qui évolue au fil du temps (voir fig. 2.11). Dans les chapitres suivants, chacune de ces phases sera approfondie.

Fig. 2.10 - Activités TPS.

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Fig. 2.11 - La spirale TPS.

Le chapitre 2 a traité globalement des principes de Total Performance Scorecard ; il a fourni un aperçu de la relation entre ses différents éléments. A également été présentée la grande roue Total Performance Scorecard qui servira à mettre en œuvre ce concept de management. Le chapitre 3 fournit une explication détaillée de la première étape du cycle TPS : la formulation du Balanced Scorecard.

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Formuler le Balanced Scorecard

Les entreprises qui survivent le plus longtemps sont celles qui ont fini par découvrir ce en quoi elles sont uniques au monde. Ce n’est pas seulement une question de croissance ou d’argent ; c’est l’excellence, le respect des autres, la capacité à rendre les gens heureux. Certains appellent ça une âme. – Charles Handy Pour qu’un être humain ou une nation puisse prétendre à la grandeur, trois éléments doivent être réunis : 1) la conviction de la force de la bonté 2) l’absence de jalousie et de méfiance, et 3) l’aide à celui qui s’efforce d’être bon et de faire le bien. – Swami Vivekananda Le chapitre 3 porte sur la formulation du tableau prospectif personnel et du tableau de bord équilibré de l’organisation ou Balanced Scorecard. Le processus relève de l’élaboration de stratégie et se distingue du rituel de la planification, stratégie organisationnelle mise au point par le top management et imposée ensuite aux employés. Contrairement à l’usage, TPS donne la priorité au tableau prospectif personnel. La formulation de ce dernier, puis du tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC), débute à l’échelon le plus élevé de l’organisation. Après quoi, le Balanced Scorecard de l’organisation est traduit en équivalents au niveau des divisions et des équipes. En dernier lieu, le Balanced Scorecard d’équipe est relié aux plans de développement individuels des employés. Par conséquent, le processus est lancé au sommet de la hiérarchie, puis relayé de proche en proche jusqu’aux différents échelons de l’organisation. Plus loin, à l’aide d’une étude de cas, on décrira comment cela se met en place. Pour lancer le processus d’élaboration de la stratégie, on organise un séminaire de deux jours – de préférence le plus loin possible, dans un hôtel de luxe, situé dans un cadre de verdure. Conviez-y le groupe des responsables de premier niveau (selon la structure de votre société, ce sera le conseil d’administration et le comité de direction, le conseil de surveillance

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et le directoire, ou à un autre niveau, le comité de direction et les cadres supérieurs.) Invitez-les à participer activement au processus de formulation du Balanced Scorecard. Le premier jour, chaque participant commence par exprimer son ambition personnelle, c’est-à-dire sa vocation personnelle, sa vision, et ses rôles clés. Offrez aux participants l’occasion d’exposer leur ambition personnelle et d’en débattre entre eux. Demandez à chacun de réfléchir sur la façon d’accorder ses comportements à son ambition personnelle. Que chacun vérifie comment son ambition personnelle s’articule avec les ambitions partagées de l’organisation. Ces dernières seront formulées par la suite. Le premier jour est consacré à la formulation des tableaux prospectifs personnels ; ils serviront de matière pour formuler, le second jour, le Balanced Scorecard de l’ensemble de l’organisation. C’est aussi à ce stade que devra être recherchée et discutée la façon d’équilibrer les ambitions personnelles et les ambitions partagées. Il est recommandé de mener ce processus d’élaboration de la stratégie non seulement au niveau stratégique, mais également aux niveaux tactique et opérationnel. La figure 3.1 illustre les différentes étapes à parcourir au cours de la première phase du cycle TPS, qui sera détaillée dans la suite de ce chapitre.

Fig. 3.1 - La première phase du cycle TPS.

Formuler le Balanced Scorecard 55

Formuler le tableau prospectif personnel Le royaume de Dieu est en vous. – Jésus-Christ Le tableau prospectif personnel se constitue de l’ambition personnelle et la stratégie personnelle ; l’ambition s’exprime à travers l’expression de la vocation, la vision et les rôles clés de chacun ; la stratégie personnelle se définit comme l’ensemble des facteurs clés de succès, des objectifs, des mesures de performance, des valeurs-cibles et des actions d’amélioration (répartis selon quatre perspectives : finances, clientèle, processus et savoirs). J’ai fourni un bref aperçu des éléments du tableau prospectif personnel dans le chapitre précédent et les développerai ici en détail.

Énoncer son ambition personnelle Formuler son tableau prospectif personnel constitue le point de départ du concept TPS. Il s’appuie sur la connaissance de soi et sur l’image de soi, afin de créer un équilibre efficace entre d’une part son ambition personnelle et ses comportements, et d’autre part son ambition personnelle et l’ambition partagée par tous au sein de l’organisation. Commencer par se connaître c’est développer calme, stabilité intérieure et maîtrise de soi ; c’est instaurer l’autonomie, la motivation et l’engagement (volonté absolue), susciter loyauté, dévouement et pensée positive. Lorsqu’un individu cultive ces qualités, il jette les bases de l’organisation apprenante et l’amélioration continue. Les trois premières composantes de son tableau prospectif personnel (vocation, vision et rôles clés personnels) doivent permettre d’exprimer son ambition personnelle et de développer une meilleure perception de ses points forts et de ses points faibles. Ces éléments servent à faire prendre conscience de l’image que l’on se fait de soi, laquelle conditionne son attitude envers les tiers et son intelligence émotionnelle. Ils visent à apprendre plus sur soi-même. En fin de compte, nous ne savons pas ce que nous ignorons. Pire encore : nous ne savons même pas que nous l’ignorons. Socrate (469-399 av. J.-C.) a dit : « La seule véritable sagesse consiste à savoir que nous ne savons rien ». Et Confucius : « Savoir, c’est savoir que nous ne savons rien. Savoir vraiment, c’est cela ». Nous tourner vers l’intérieur de nous-même et réfléchir sur nos faits et gestes, c’est entrer toujours davantage dans la connaissance de soi-même et, de ce fait, fonctionner mieux. C’est en outre entrer dans sa propre vérité. Thomas Huxley dit : « Apprendre ce qui est vrai pour faire ce que l’on doit ». « Qui suis-je ? », est une question sur l’identité (Leifer, 1997). Elle inaugure un examen de fond sur votre identité personnelle (c’est-à-dire le lieu unique où vous souhaitez être) et un voyage à la découverte de vous-même. Ce voyage intérieur s’apparente aux grandes découvertes de l’humanité : Galileo Galilei (1564-1642), qui s’est aperçu grâce à l’astronomie que la terre n’était pas le centre de l’univers créé par Dieu, mais simplement un petit élément au milieu de milliards de constellations dans le vaste univers ; Isaac Newton (1643-1727), qui fut à l’origine de la découverte de la gravité

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et qui formula les lois fondamentales de la mécanique ; Charles Darwin (1809-1882) qui contesta que nous ayons été créés par Dieu le septième jour, pour affirmer que plus probablement nous avons évolué à partir de l’animal au cours de millions d’années ; Sigmund Freud (1856-1939), qui élabora la théorie selon laquelle nous ne connaissons pas nos propres raisons et sommes aveugles à nous-mêmes et mus par l’inconscient ; Albert Einstein (1879-1955) qui inventa la théorie de la relativité. Se découvrir, c’est faire une découverte de l’ordre et de la dimension de ces découvertes. Socrate disait : « Une vie sans examen ne vaut pas la peine d’être vécue ». Essayez de découvrir les puissances dont Freud parlait en écoutant la voix qui parle en vous. Abraham Maslow disait à ce propos : Il existe un « moi » personnel dont je dis parfois qu’il consiste à « écouter ses propres intuitions ». Cela veut dire : laisser émerger son propre moi. Pour la plupart d’entre nous, nous n’écoutons que la voix qui nous interrompt, c’est-àdire celle de l’interlocuteur et non la nôtre. Vous découvrirez que toute connaissance est contenue dans la vie ellemême : « Le royaume des cieux est en nous. Il est là. Accomplissez-vous. C’est cela, la liberté. C’est cela, le vrai culte ». Le Bouddha dit : « Votre travail consiste à découvrir votre monde à vous, puis à vous y donner de tout cœur ». En étant présent à vous-même et à ce que vous pensez, vous permettez à votre véritable « moi » d’émerger et vous prenez du recul par rapport à vos habitudes mentales. Vous apprendrez à regarder votre vie avec des yeux neufs et à observer ce qui se passe en vous. C’est cela qui vous permettra de savoir comment vous vous positionnez dans la vie. Vivekananda dit : « Les plus grandes forces viennent du pouvoir de la pensée. La pensée fait notre corps. Nous devenons tout ce que nous pensons. Une pensée pure et élevée nous rend purs » (Jitatmananda, 2000). Le Bouddha dit : « Nous sommes ce que nous pensons. Le monde est notre création ». Énoncer son ambition personnelle peut être un levier pour se libérer de routines mentales qui entravent la créativité. On est mieux armé pour créer son avenir et découvrir où l’on va. Au final, seule la connaissance de vous-même vous permettra de découvrir vos talents et de choisir des buts que vous mettrez au service de vous-même et des autres. C’est pourquoi, il est important d’écouter sa voix intérieure, celle qui tente de nous dire ce qui est le mieux pour soi-même et comment orienter ses modes de fonctionnement. La règle est de se mettre vraiment à l’écoute, faire confiance à sa voix intérieure et lui obéir. Vous agirez alors par conviction. Salvarajan Yesudian (1991, p. 41), gourou et yogi indien, dit à ce sujet : Prenons l’habitude de nous scruter sans cesse et de nous attarder sur nousmême. Ainsi, notre maison reposera sur des fondations solides et non sur des sables mouvants. En nous regardant avec les yeux du cœur, nous pouvons scruter notre évolution, observer notre croissance et aiguiser notre conscience sans perdre notre calme intérieur. Ce faisant, nous serons en mesure de comprendre et d’accepter chacune des situations et chacune des étapes du développement que nous traversons.

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Énoncer son ambition personnelle consiste essentiellement à transcrire sa voix intérieure en laissant résonner au fond de soi certaines questions (qui seront traitées dans ce chapitre ). Bien que présente en chacun de nous, on ne l’entend pas toujours, car : – en général, on est trop focalisé sur le monde extérieur ; – la voix intérieure se noie dans le brouhaha qui nous entoure. Selon Evans et Russell (1991, p. 127), pour entendre sa voix intérieure, il faut se mettre au diapason de son âme. Afin d’y parvenir, ménagez-vous une pause d’une demi-heure par jour, cherchez un endroit tranquille pour ne pas être dérangé, asseyez-vous, fermez les yeux, détendez-vous et soyez réceptif à toute image qui se présente. Imaginez-vous dans un jardin : vous voyez un sage s’approcher ; vous vous présentez et vous l’interrogez sur des questions sur lesquelles vous butez. Écoutez bien ce qu’il a à vous dire. Vous pourriez être surpris par ses réponses. Elles correspondent à ce que nous pourrions nous dire à nous-même, mais que nous n’avons pu entendre que par le truchement de cette forme symbolique que nous avons donnée à notre voix intérieure. Imaginer des représentations métaphoriques du « moi » comme ci-dessus fera apparaître des impressions plus vives et plus créatives du « moi ». Certes, le tableau prospectif personnel n’est pas « tendance » comme on dit aujourd’hui. Il s’agit d’un mémento sur vous-même, qui doit vous motiver à agir de façon énergique et déterminée, et à renforcer votre engagement. Noter par écrit sa vocation, sa vision et ses rôles clés ainsi que ses objectifs personnels, c’est se tendre un miroir ; c’est acquérir une clarté, génératrice d’idées novatrices, porteuse de capacités d’apprentissage accrues et de performances améliorées. C’est pourquoi chacun doit être invité à formuler son propre tableau prospectif personnel et à approfondir la connaissance qu’il a de lui-même. En fin de compte, améliorer l’image que l’on a de soi revient à améliorer sa capacité à apprendre. À cet effet, il faut accepter de se poser trois questions élémentaires : « Qui suis-je ? » ; « Dans quel but suis-je ici sur terre ? » ; « Où vais-je ? ». Ces questions concernent notre ambition personnelle. Après avoir exprimé sa vocation et sa vision personnelles, il convient de les formuler en termes positifs et au présent, comme si l’action se déroulait dans l’instant même. Le tableau 3.I présente les questions fondamentales auxquelles il s’agit de répondre. L’affirmation de sa vocation personnelle reprend sa philosophie de vie et le but fondamental que l’on se donne dans la vie. Elle indique sa raison de vivre et ses aspirations les plus profondes, sert de boussole morale et donne une orientation à sa vie. En mettant sa vocation personnelle en mots, on sera également amené à préciser quelles sont les activités qui nous apportent plaisir et satisfaction. La vocation décrit la direction que l’on souhaite prendre dans la vie, les valeurs et principes qui guident notre chemin, à quoi l’on désire apporter sa contribution, les caractéristiques et qualités que l’on aimerait posséder s’il était possible d’être exactement la personne que l’on a envie d’être, et son idéal en termes de profession, d’environnement, de santé et autres. Vocation et vision personnelles traduisent

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Tableau 3.I - Questions fondamentales relatives à sa vocation et vision Vocation personnelle

Vision personnelle

- Qui suis-je ? - Où vais-je ? - Quelle est ma philosophie de vie ? - Quels valeurs et principes me servent - Pourquoi suis-je sur terre ? de guide ? - Quels sont les buts généraux dans ma vie ? - À quelle réalisation est-ce que je souhaite - Quelle est ma raison de vivre ? apporter ma contribution ? - Quelles sont mes aspirations les plus - Qu’est-ce que je veux accomplir ? profondes ? - Quelles sont mes intentions - Pourquoi est-ce que je fais ce que je fais ? à long terme ? - Quels sont mes talents propres ? - Quel est mon idéal ? - Où en suis-je à présent ? - Qu’est-ce que je défends ? - Quelles sont mes croyances - En quoi est-ce que je crois ? fondamentales ? - Quelle contribution à la société est-ce que je m’efforce d’apporter? - À quoi est-ce que je veux qu’on me reconnaisse en société ? - Comment est-ce que je me vois moimême (image et estime de soi) ?

de façon concrète ses désirs profonds. À cet égard, la voix intérieure et la conviction profonde quant au cours que devrait prendre sa vie ont un rôle important à jouer. Les rôles clés incarnent la manière dont on souhaite réaliser sa vocation et sa vision personnelles. Par exemple, quel genre de relations souhaite-t-on entretenir avec ses amis, sa famille, ses voisins et autres ? Selon Stephen Covey (1993) la vocation, la vision et les rôles clés composent la « charte » fondatrice de sa vie et de ses attitudes, à l’aune de laquelle on juge ses projets et ses entreprises. La vocation, la vision et les rôles clés mettent en jeu les besoins et motivations profondes ainsi que la perception que l’on a de soi, de sa force créatrice et de sa conscience. Notre conscience révèle les principes qui guident notre vie ; nos talents les traduisent en actes. Sur cette base, orienter sa vie est possible. La vocation, la vision et les rôles clés personnels qui composent l’ambition personnelle doivent être formulés de façon à stimuler la réflexion sur sa vie et ce que l’on entreprend. Selon Covey, on accèdera à ce qui est son ambition personnelle si l’on répond aux deux questions suivantes : – « Qu’aimeriez-vous voir inscrit sur votre pierre tombale ? » ; – « Quels souvenirs aimeriez-vous laisser à la postérité au moment de disparaître ? ». Autrement dit, qu’aimeriez-vous que l’on dise de vous à votre mort, et quelle contribution aimeriez-vous apporter à l’humanité ? L’énoncé de sa vision et de sa vocation personnelles gagne en efficacité et en précision si l’on respecte les critères suivants : – le désintéressement : c’est ce qui produit les meilleurs résultats. Swami Vivekananda dit : « une attitude désintéressée est plus payante. Simple-

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ment, les gens n’ont pas la patience de la mettre en pratique… Pour la santé également, être désintéressé est plus payant » ; – la vocation est formulée en termes concis, clairs et simples, et au temps présent ; elle est concrète et peut servir de ligne directrice. elle peut être dessinée ; – la vocation et la vision sont propres à chacun et reconnaissables pour autrui ; – la vocation et la vision sont spécifiques à chacun et comportent également des prémisses éthiques. L’accent est mis sur les compétences, les principes, les valeurs et les normes ; par exemple : intégrité, fiabilité, confiance, serviabilité, crédibilité, franchise et esprit d’équipe. L’intégrité qui impose de vivre en accord avec sa vérité intérieure apparaît souvent dans la vocation personnelle ; – la vocation et la vision sont positives, mobilisatrices et durables dans le temps ; – la vision est ambitieuse et contagieuse. elle inspire l’initiative et la créativité, et conjugue force et énergie personnelles ; – la vision est directive ; elle sert de guide intérieur et détermine les actions du présent en fonction du meilleur avenir possible ; – la vision indique comment la personne désire se caractériser en société ; – la vision s’appuie également sur l’image de soi, la connaissance de soi, l’acceptation de soi et le développement de soi ; elle suppose une image positive de soi et d’autrui. Nos schémas de pensée sont un obstacle majeur à l’élaboration de notre vision et de notre vocation. D’ordinaire en effet, on ne réfléchit pas réellement sur soi : nos habitudes mentales nous en empêchent. Répondre aux questions ci-dessus, simples mais très personnelles, vous aidera à formuler votre ambition et vos objectifs personnels. C’est votre voix intérieure qui répond à ces questions, et vous permet de trouver votre vérité et celle de votre vie, autrement dit votre identité. Les exercices de respiration cidessous préparent la méditation et peuvent vous aider à vous mettre en présence de vous-même. Tant il est vrai que, chez l’être humain, la respiration et la réflexion remontent à une seule et même origine. Maîtriser sa pensée, c’est maîtriser sa respiration et vice-versa (Yesudian, 1991). Voici donc un exercice de respiration qui facilitera la formulation de votre tableau prospectif personnel (PBSC) (Rampersad, 2003).

Exercice de respiration Asseyez-vous par terre ou sur un fauteuil, le dos en extension et les épaules détendues. Laisser vos mains se relâcher en les posant sur vos genoux, puis fermez les yeux. Lentement et en parfaite décontraction, prenez une profonde inspiration, puis retenez votre souffle le temps d’un instant et sentez comment, à chaque fois que vous expirez, lentement l’énergie vitale diffuse à partir de vos poumons dans votre corps tout entier. Vous sentez que vous vous allégez et que tout se détend en vous. À chaque inspiration

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et expiration, formulez une des questions énumérées ci-après et écoutez attentivement les réponses que votre voix intérieure vous souffle. Gardez à l’esprit ces réponses, puis notez-les immédiatement après cet exercice de méditation. En pratiquant régulièrement, vous améliorez non seulement votre connaissance de vous-même, mais aussi votre énergie et votre autonomie. Si la liste des questions est trop longue ; choisissez les questions qui vous paraissent les plus importantes et faites l’exercice en plusieurs séquences, de 15 à 20 minutes chacune : – Qui suis-je ? Quelle est mon identité ? – Quelle image ai-je de moi ? Quel regard ai-je sur moi-même ? – Quel genre de personne suis-je ? Qu’est-ce que je défends ? À quoi est-ce que je crois ? – Quelles sont les valeurs et principes qui me tiennent à cœur, sacrés à mes yeux et profondément enracinés dans ma vie ? Par exemple : l’honnêteté, l’aide à autrui, le développement personnel, le savoir-faire, l’argent, le plaisir, l’affection, une collaboration agréable, être respecté, le statut social, etc. – Parmi ces valeurs, lesquelles sont en contradiction entre elles et avec mes traits dominants ? – Comment est-ce que je crée du sens dans ma vie ? Comment est-ce que je veille à ce que cela ne soit pas limité au gain d’argent ? – Jusqu’à quel point la richesse matérielle est-elle importante pour moi ? – Où suis-je et où est-ce que je veux aller ? – Comment et qu’est-ce que je désire être ? Qu’est-ce que j’espère devenir ? Au sens le plus large, qu’est-ce que je désire faire de ma vie ? – Quelle est ma raison de vivre ? – Qu’est-ce qui m’empêche d’être celui et ce que je désire être ? – En quels termes est-ce que je désire me reconnaître et être connu d’autrui ? – Si je meurs, quel héritage est-ce que je souhaite laisser et qu’est-ce j’aimerais avoir signifié pour autrui ? – Quelle différence mon existence aura-t-elle faite ? – Que dit autrui de moi ? Qu’est-ce que je pense d’autrui ? – Quelles sont mes ambitions et aspirations les plus profondes quant à la société dans laquelle je désire vivre ? – À quelle réalisation est-ce que je désire apporter ma contribution ? – Qu’ai-je le plus envie d’apprendre ? – Qu’est-ce j’aime beaucoup faire ? – Qu’est-ce qui à mes yeux est très important ? – Qu’est-ce que je trouve beau et qu’est-ce qui m’attire ? – Qu’est-ce qui me rend heureux ou triste ? – Qu’est-ce que je suis prêt à sacrifier pour réaliser mes objectifs ? – Qu’est-ce que je veux vraiment ? – Qu’est-ce que je désire investir dans la vie et quel est le gain que je souhaite en retirer ?

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– À quel genre de vie quotidienne est-ce que j’accorde ma préférence ? – Qu’est-ce qui m’apporte satisfaction ? – Dans quel type d’environnement est-ce que j’aime le mieux me trouver ? – Comment va ma santé ? – Dans quelle mesure les valeurs spirituelles revêtent-elles de l’importance pour moi ? Qu’est-ce que je pense de la religion ? – Comment est la relation que j’ai avec le compagnon (la compagne) de ma vie, mes amis, ma famille, mes collègues et autres ? – Pour quelle raison est-ce que j’ai commencé à travailler pour mon employeur actuel ? – Comment est-ce que je suis au travail ? – Pourquoi est-ce que je fais ce que je fais ? Quelle est l’importance de ce que je fais ? – Qu’est-ce que je sais bien faire ? Qu’est-ce que je sais ne pas bien faire ? En quoi est-ce que j’ai échoué ? Quels sont mes plus grands échecs ? – Qu’est-ce que j’ai fait jusqu’ici, et qu’est-ce que j’ai réussi ? – À quoi est-ce que j’ai de la peine à renoncer dans ma vie privée, sociale et professionnelle ? – Quelles sont les questions sociales qui retiennent mon intérêt ? Quelles sont les contributions que je désire apporter à la société ? – Qu’est-ce que je désire être dans mon entreprise ? Qu’est-ce que je m’efforce de réaliser ? Qu’est-ce qui me retient ? – Comment est-ce que je m’efforce d’apporter ma contribution à la réalisation de la vision et de la vocation de l’organisation ? – Quels sont les facteurs motivants les plus importants de mon travail ? – À quel travail est-ce que j’aspire ? Quels sont mes souhaits ? Vers quoi tendent mes efforts ? – Qu’est-ce qui se passe sur le plan de ma profession, possessions matérielles, famille, compagnon (compagne), ami(e)s et autres ? – Pourquoi est-ce que j’exerce des activités dans un certain groupe ? – Les choses mentionnées ci-dessus auront-elles encore de l’importance pour moi d’ici dix ans ? Toutes ces questions ont trait à l’être et au devenir. Cet exercice vous permet de mener une réflexion approfondie à votre propos et de prendre conscience de vous-même et de vos valeurs fondamentales. En écoutant le plus attentivement possible votre voix intérieure donner systématiquement les réponses à vos questions, vous serez en mesure de découvrir vos croyances négatives et de les modifier. Ce faisant, vous aurez une meilleure perception du mode de fonctionnement de votre esprit et de l’influence que celui-ci exerce sur vos attitudes et sur votre pensée ainsi que sur votre aptitude à apprendre. En outre, vous serez en mesure d’atteindre les résultats suivants : – augmenter votre efficacité personnelle et réaliser des performances ouvrant de nouveaux horizons ;

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– découvrir vos motivations inconscientes et, grâce à cela, en faire plus et être un coach efficace pour vous-même ; – mieux comprendre vos pensées et, en conséquence, mieux maîtriser vos conflits internes (entre sentiments et raison), puis accéder à votre vérité intérieure ; – faire face à votre environnement avec plus de calme intérieur, d’harmonie, de confiance et d’implication ; – créer une énergie positive et l’utiliser de manière efficace à votre propre avantage et à celui d’autrui ; – optimiser vos aptitudes et vos compétences personnelles en éliminant les attitudes qui irritent ; – penser et agir de manière plus pro-active, avoir une meilleure conscience de vos attitudes et créer un climat positif ; – apprendre à mieux gérer ses émotions, le stress et l’usure ; – partager votre attention de manière plus satisfaisante entre travail, loisirs et famille ; – améliorer votre style d’apprentissage personnel. L’encadré ci-dessous illustre quelques énoncés de vocation personnelle : – ma vocation consiste à créer des organisations où l’esprit humain s’épanouit pleinement ; – ma vocation consiste à favoriser le développement d’une sagesse et d’un calme intérieurs chez moi, chez mes collègues, chez mes clients et dans la collectivité au sein de laquelle je vis ; – ma vocation consiste à construire et à diriger des organisations qui fournissent un modèle des meilleures pratiques de notre industrie et offrent à des travailleurs dévoués un travail intéressant et un emploi stable ; – ma vocation consiste à créer un monde d’amour et de responsabilisation, en aimant et en me responsabilisant moi-même comme les autres ; – relancer l’organisation et la vie des personnes que j’aime.

Dans le texte encadré ci-après, on peut lire l’énoncé de la vision personnelle de Henry Ford (1853-1947), qui a été le premier à introduire, en 1914, le travail à la chaîne et à lancer la production en masse d’automobiles (Lewis, 1907, p. 494). Cette révolution fit chuter les prix des voitures, mettant celles-ci à la portée du grand public. Jusqu’en 1920, Henry Ford fut le propriétaire de la plus grande et la plus performante usine au monde. Vision personnelle de Henry Ford « Je construirai une automobile pour le plus grand nombre… en utilisant les meilleurs matériaux, en engageant les meilleurs hommes et en utilisant le design le plus simple dont l’ingénierie moderne soit capable,… à un prix si bas que personne gagnant un salaire honnête n’aura à s’en priver et que chacun pourra se réjouir de la bénédiction qui consiste à pouvoir passer des heures dans les grands espaces ouverts du bon Dieu. »

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Un des plus grands entrepreneurs japonais, Konosuke Matsushita, a reconnu que sa vision futuriste personnelle était à l’origine de son succès. « J’ai essayé d’imaginer, par l’intuition plutôt que par la raison, les changements qui se produiraient dans notre société et j’ai tenté de donner forme à la vie telle qu’elle serait au siècle suivant ». Voici un autre bel exemple de vision personnelle, celui de Joanne Kathleen Rowling : « Je veux devenir écrivain ». Et elle est devenue le plus grand auteur à succès de l’histoire grâce au triomphe de son Harry Potter. EXERCICE 1) Esquissez en une à trois phrases votre vocation personnelle. 2) Rédigez une formulation similaire de votre vision personnelle. 3) Définissez le genre de relations que vous voudriez avoir avec vos amis, votre famille, vos voisins et autres.

Accorder ambition et comportement personnel Le premier pas vers une amélioration durable consiste à s’intéresser à son ambition personnelle. Accorder ses faits et gestes avec ses ambitions est indispensable au développement d’une paix intérieure et d’un charisme personnel, ainsi qu’à l’amélioration de sa crédibilité (Rampersad, 2003). Ce faisant, on évitera les conflits de conscience et les problèmes d’éthique. En effet, alors que nous jugeons nos comportements selon des schémas latents, les autres nous jugent sur leur aspect manifeste, à savoir sur nos actes et nos paroles. L’équilibre à trouver porte sur les interactions entre d’une part ses aspirations, intentions, buts, principes, normes éthiques, autrement dit sur son ambition personnelle et, d’autre part la façon dont les autres vous perçoivent. Il existe toujours une différence potentielle, souvent difficile à accepter, entre la façon dont on se voit soi-même et qui l’on voudrait être, et la façon dont les autres vous perçoivent et jugent. Pour devenir celui que vous avez imaginé être en formulant votre ambition personnelle, il faut également prendre en compte la perception et le jugement des autres. Une fois que vous en êtes conscient, vous allez mieux vous connaître et vous agirez avec plus d’efficacité. Ce processus, par lequel on améliore la connaissance que l’on a de soi, suppose donc que l’on aligne son ambition personnelle (visant un niveau de conscience plus élevé) et son comportement actuel (voir fig. 3.2).Comme nous l’avons déjà évoqué, l’ambition personnelle est façonnée par la mentalité. La mentalité cache les motivations et les besoins profonds, manifestes dans nos comportements. Les comportements renferment donc des mobiles secrets ; notre mobile le plus important est de vouloir le bonheur. Accéder au bonheur suppose deux conditions essentielles : être en bonne santé et jouir d’un bon équilibre psychique. De fait, nos comportements se règlent davantage sur nos besoins profonds que sur notre environnement externe. Pour s’améliorer et changer réellement, il est en premier lieu nécessaire de mettre son comportement en

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Fig. 3.2 - Accorder le comportement avec l’ambition personnelle.

adéquation avec ses besoins profonds. Les questions fondamentales à se poser sont : « en quoi mes actions présentes traduisent-elles mes idéaux, mes ambitions, mes intentions, mes besoins et mes désirs les plus profonds » ; « mon ambition personnelle reflète-t-elle mon désir d’agir en conformité avec des principes éthiques ? » ; « mon ambition personnelle comporte-t-elle des contradictions ? » ; « de quelle manière mon comportement influence-t-il mes opinions et vice-versa ? » ; « Est-ce que j’agis en accord avec de grands principes éthiques ? ». , , personnels

≈

comportement personnel

Ambition personnelle

≈

comportement personnel

Dès lors que l’on réussit à mettre son comportement en accord avec son ambition personnelle, on évite d’être en contradiction avec sa conscience et on sera capable de travailler de manière efficace, de se fixer sur les objectifs et, conjointement, de s’améliorer, de se développer et d’apprendre en permanence. Selon Selvazajan Yesudian (1991), la conscience est la voix intérieure qui parle d’une ferme conviction pour nous aider à distinguer le vrai du faux et la fiction de la réalité. Cette voix nous souffle la meilleure action à entreprendre et nous guide dans nos activités quotidiennes. C’est

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une voix à laquelle nous pouvons faire confiance et sur laquelle nous pouvons construire notre vie. En cas de conflit entre la raison qui raisonne et le cœur qui décide, elle offre le seul repère fiable. La meilleure façon de considérer la réussite consiste à se demander : – Ai-je agi en accord avec ma conscience? – Ai-je donné le meilleur de moi-même? – Ai-je fait ce qui était juste? – Ai-je pu tirer une leçon de mes efforts? Accorder votre comportement avec votre ambition personnelle garantit que votre action en société est juste, en accord avec votre conscience. Voici la définition que je donne de ce type d’action : Action juste = Être + se connaître + faire + accorder ambition et comportement

Selon Chatterejee (2002), l’action juste est celle qui découle de l’être ; l’être est l’essence de l’action. Pour agir de manière juste, il faut avoir une meilleure idée sur ses comportements, ses forces et ses faiblesses, ainsi que sur ses objectifs personnels. L’action juste ne se fonde pas seulement sur la compréhension de soi-même, mais aussi sur la réalité. Il est donc indispensable d’être dans un « apprendre » permanent et d’acquérir des savoirs sur les hommes, les théories, les techniques, les méthodes, etc. Dans la seconde moitié du présent chapitre, on traitera de la façon d’accorder ambition personnelle et ambition collective au sein de l’entreprise. Cet équilibre constitue la première étape du processus conduisant à l’amélioration et au changement durable de l’organisation. On peut regretter que souvent les dirigeants négligent cette étape. Pour illustrer l’étape initiale du tableau prospectif personnel, on lira dans la figure 3.3 l’ambition personnelle de Frank Jansen, directeur adjoint de Business Jet (une compagnie d’aviation privée).

Définir les facteurs clés de succès personnel Les facteurs clés de son succès personnel puisent directement dans sa vocation, sa vision et ses rôles clés personnels. Ces facteurs constituent les jalons les plus visibles de la vie. Ils sont en relation avec la perspective financière (dans quelle mesure vous pouvez satisfaire à vos besoins financiers), la perspective externe (la relation avec votre compagnon ou compagne, enfants, amis, employeur, collègues et autres), la perspective interne (votre santé physique et votre état mental), et la perspective savoir (vos aptitudes ou compétences et votre aptitude à apprendre.). Énoncer les facteurs clés de son succès, c’est essentiellement répondre à la question : « Quels sont les éléments de mon ambition personnelle qui sont fondamentaux pour mon bien-être et pour ma réussite ? ». Le tableau 3.II illustre les facteurs clés de succès de Frank Jansen. Ceuxci découlent de sa vocation, de sa vision et de ses rôles clés personnels. La figure 3.4 montre comment les facteurs clés de succès faisant partie du

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VOCATION

VIVRE AVEC INTEGRITÉ ET CRÉER DU SENS POUR LES AUTRES

VISION

Je désire réaliser ma vocation de la manière suivante : - Être honnête à l’égard d’autrui - Travailler en bonne entente avec autrui, s’entraider, s’enthousiasmer et partager les savoirs - Réaliser des choses ayant un impact sur la vie d’autrui - Prendre des initiatives, apprendre de mes erreurs, travailler à m’améliorer et à me développer en permanence. - Rechercher la santé physique, mentale et financière - Respecter et reconnaître autrui tout autant qu’être apprécié par ma famille, mes amis, mon employeur et mes collègues. - Fournir un travail de haute qualité pour que mon employeur soit toujours satisfait.

RÔLES CLÉS

PBSC et de l’OBSC s’articulent, dans chacune des perspectives, avec la mesure des performances, les valeurs-cibles et les actions d’amélioration.

Pour réaliser ma vocation, voici les rôles clés qui ont une priorité absolue : - Époux : ma femme est la personne la plus importante de ma vie - Père : je veux encourager mes enfants à développer leurs capacités et leur créativité, et les aider à vivre une vie heureuse - Croyant : Dieu peut compter sur moi pour que je m’acquitte de mes devoirs envers autrui - Dirigeant : aider l’entreprise dans laquelle je travaille à devenir prospère et ce faisant, être utile à la société - Étudiant : je veux apprendre quelque chose de nouveau chaque jour, je serai toujours un homme de savoir

Fig. 3.3 - L’ambition personnelle de Frank Jansen. Tableau 3.II - Les facteurs clés de succès de Frank Jansen. Perspective financière • Santé financière

Perspective interne • Collaborer dans la bonne entente, s’entraider, stimuler les autres et partager les savoirs • S’efforcer de se garder en bonne santé physique et mentale

Perspective externe • Être reconnu par sa famille, ses amis, collègues et employeur • Fournir un travail d’excellente qualité Perspective savoir & apprendre • Prendre des initiatives, apprendre de ses erreurs, s’améliorer et se développer en permanence • Apprendre quelque chose de nouveau chaque jour

Fig. 3.4 - Relier les facteurs clés de succès aux objectifs, aux mesures de performance, aux valeurs-cibles et aux actions d’amélioration.

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Énoncer ses objectifs personnels Chaque facteur clé de succès est en lien avec un objectif personnel qui est lui-même relié à l’une des quatre perspectives du BSC. Les objectifs personnels énoncent un résultat à atteindre formulé dans le cadre de sa vision personnelle. La vocation et la vision personnelles représentent des buts à long terme, alors que les objectifs sont des buts à court terme. Les objectifs personnels résultent de l’évaluation de ses points forts et faibles et découlent de ses facteurs clés de succès personnels. Pour les forces, posez-vous les questions suivantes (voir aussi McCall, 1998) : – Quelles sont celles de mes forces qui ont le plus contribué à ma réussite jusqu’ici ? – En quoi peuvent-elles me poser problème ? – À quel problème aimerais-je savoir le mieux faire face ? En analysant ses défauts, les questions essentielles à se poser sont : – Parmi eux, quels sont les plus importants ? – Quelqu’un vous en a-t-il déjà parlé ? – Pouvez-vous décrire une situation où l’un de vos défauts serait un sérieux handicap ? Vous pouvez aussi vous poser la question suivante : concernant mon travail et ma carrière, quel est le changement le plus important auquel je dois faire face ? Les facteurs qui ressortent de ces questions sont les suivants : aptitude, talent, capacité, intelligence, ambition, persévérance, maîtrise de soi, santé, intégrité, créativité, tolérance, enthousiasme, situation familiale et professionnelle, accroissement des responsabilités, prestige de sa fonction, position sociale, pouvoir, liberté, loisirs plus ou moins importants, temps consacré aux enfants, etc. (Wijngaards, 1988). Une enquête récente du magazine Intermediair (2001) démontre qu’aux Pays-Bas, les dirigeants sont insatisfaits de la façon dont ils disposent de leur temps, tant dans le domaine professionnel que privé. Ils souhaiteraient avoir le temps de : – réfléchir davantage (69,2 % des dirigeants) ; – se former davantage (69,9 %) ; – être davantage présent auprès de leurs enfants (44,2 %) ; – travailler moins (65,3 %) ; – faire plus de sport (75,1 %) ; – se consacrer davantage aux amis (71,9 %) ; – dormir davantage. Les dirigeants dorment en moyenne 6 heures 3/4 par nuit, alors qu’ils aimeraient dormir 7 heures et demie. Il leur manque donc 45 mn de sommeil chaque nuit. 33,6 % d’entre eux disent manquer de sommeil ; – avoir plus de temps libre ; 38,8 % des dirigeants souhaitent interrompre leur travail sur une période prolongée (ils désirent prendre un congé sabbatique) ; – passer plus de temps sur leurs courriels (60 %) ; actuellement, ils passent en moyenne 54 minutes par jour sur leur messagerie et 15,5 minutes sur internet.

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On inclura également dans ses objectifs personnels les choses à améliorer. Par ailleurs, il faudra y rajouter les mauvaises habitudes.

Mesurer la performance personnelle et définir des valeurs-cibles Les objectifs personnels découlent à la fois de ses intuitions et de l’analyse de ses forces et faiblesses. L’un ou l’autre de ces objectifs pourrait être par exemple : élever et faire vivre une famille, être utile, jouir d’une bonne santé physique et mentale, avoir une stabilité financière, profiter de la vie, être reconnu par autrui, avoir de bons amis et collègues, avoir plus de temps libre, etc. Tous ces aspects touchent à une recherche du bonheur et de la sérénité, au désir d’accomplir quelque chose et de construire des relations (voir également Maslow, 1970). Mesurer votre performance personnelle, c’est rendre vos objectifs personnels mesurables. Mesurer votre performance personnelle, c’est trouver l’étalon à l’aune duquel vous pourrez évaluer vos pensées et vos actions. À chaque indicateur de performance, on peut faire correspondre une valeur cible idéale, celle-ci servant de mesure à celle-là. Cette valeur-cible est également liée à son ambition. Mesures de performances et valeurs-cibles doivent être formulées de façon « SMART » (= intelligentes), c’est-à-dire de façon : – spécifique : de manière à pouvoir influencer le comportement ; – mesurable : de manière à pouvoir chiffrer les objectifs ; – atteignable : c’est-à-dire réaliste, réalisable, faisable et acceptable ; – orientée résultats : c’est-à-dire reliées à des résultats concrets ; – définie dans le temps : c’est-à-dire datées, afin que le suivi soit possible. Pour illustrer le développement du PBSC, nous avons représenté au tableau 3.III les facteurs clés de succès personnels, les objectifs, les mesures de performance et les valeurs-cibles de Frank Jansen. Les éléments de son PBSC ont été établis à partir de son ambition personnelle.

Formuler des actions d’amélioration personnelles L’étape suivante consiste à énoncer vos actions d’amélioration personnelle pour réaliser votre ambition et atteindre vos objectifs personnels. Ces actions entraînent l’amélioration constante de ses compétences, aptitudes, comportements et activités et ont pour but votre bien-être personnel et votre réussite (celle de votre vie privée comprise). Ici, c’est la question du comment qui est essentielle : – comment est-ce que je souhaite réaliser mes résultats personnels ? – comment puis-je atteindre mes objectifs personnels ? – comment améliorer mes comportements personnels ? – comment faire en sorte que j’apprenne en permanence, à la fois à titre personnel et au sein d’une équipe ? – comment parvenir à une meilleure connaissance de moi-même ? Au cours de ce processus de formulation, il est recommandé de soumettre vos intentions à un brainstorming en présence d’une personne de confiance qui vous posera des questions et vous donnera son feedback.

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Total Performance Scorecard : les bases

Tableau 3.III - Facteurs clés de succès personnels, objectifs, mesures de performance et valeurs-cibles de Frank Jansen, directeur adjoint de Business Jet.

Facteurs clés de succès personnel - Santé financière

PERSPECTIVE FINANCES Objectifs Mesures de personnels performances personnelles - Plus de revenus - Augmentation de salaire - Revenus futurs sûrs - Contrat d’emploi

- Au moins 5 % par an - Passer d’un contrat temporaire (comme directeur par intérim) à un contrat définitif dans un délai de deux ans - Cotisation de retraite - 13 % du salaire brut - Cotisation - 5 % du salaire brut assurance invalidité - Réduire les dépenses - Rapport - Augmentation de revenu-dépenses 5 % minimum en deux ans

PERSPECTIVE EXTERNE - Être reconnu par - Être reconnu par - Fréquences des famille, amis, son (sa) compagnon retrouvailles dans un collègues et employés (compagne) cadre agréable - Être reconnu par - Être soigné par ses ses enfants enfants - Être reconnu par - Nombre d’amis ses amis véritables - Fournir un travail de grande qualité

- Collaborer dans la bonne entente, s’entraider, stimuler les autres et partager les savoirs - S’efforcer d’être en bonne santé

Valeurs-cibles personnelles

- Au moins une fois par semaine - En cas de besoin

- Augmentation en fonction des circonstances - Être apprécié par - Niveau de - Augmentation de son employeur gratification 5 % minimum/an - Nombre de - Augmentation de 25 % responsabilités minimum en 2 ans - Satisfaction accrue - Degré de satisfaction - 80 % minimum en des employés des employés l’espace de 1,5 an - Confiance accrue de - Niveau de - 80 % minimum en mon employeur dans satisfaction l’espace de 1,5 an la réalisation de mon employeur travail PERSPECTIVE INTERNE - Satisfaction accrue - Notation des tiers des tiers en terme en terme d’esprit d’esprit d’équipe et d’équipe et de de contacts personnels contacts personnels - Satisfaction -Aider les autres - Être sain au physique - Pourcentge de et fort au mental congés maladie

- Au minimum 80 % en l’espace de 2 ans

- À définir - Moins de 2 % en un an

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physique et mentale

- Niveau de stress

- Plus de temps libre - Profiter des bonnes choses de la vie

- Diminution d’au moins 50 % en 2 ans - Niveau d’immunité - Diminution d’au au stress moins 50 % en 2 ans - Nombre de jours de - Au minimum 17 congés payés par an - Plaisirs - À définir

PERSPECTIVE SAVOIR & APPRENDRE Objectifs Mesures de personnels performances personnelles - Prendre des - Productivité du - Productivité du initiatives, apprendre travail accrue travail de mes erreurs, - Nombre d’initiatives m’améliorer et me abouties en tant que développer en manager permanence - Nombre de propositions d’amélioration stratégique abouties -Apprendre quelque - Amélioration des - Pourcentage de chose de nouveau compétences à la compétences en chaque jour gestion gestion acquises - Opportunités de - Nombre de cours formation en gestion de management suivi d’entreprise - Amélioration des - Nombre de compétences au nouveaux livres de leadership management lus - Pourcentage d’employés qui estime bénéficier d’un leadership efficace Facteurs clés de succès personnel

Valeurs-cibles personnelles - 25 % minimum en plus en 2 ans - 30 % minimum en plus en 2 ans - 30 % minimum en plus par an

- 85 % en l’espace de deux ans - 3 cours par an

- Au minimum 10 par an - 85 % en l’espace de deux ans

Cela vous donnera un meilleur discernement quant à votre ambition personnelle. Dans le chapitre 5, nous traiterons en détail de la mise en œuvre des actions d’amélioration personnelle. Frank Jansen lui aussi a énoncé plusieurs actions d’amélioration en relation avec ses objectifs personnels. Le tableau 3.IV en présente quelques-unes liées à « savoir et apprendre ».

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Total Performance Scorecard : les bases

Tableau 3.IV - PBSC de Frank Jansen portant sur la perspective « savoir et apprendre ». PERSPECTIVE « SAVOIR ET APPRENDRE » Facteurs clés de succès personnel

Objectifs personnels

- Prendre des - Productivite du initiatives, apprendre travail accrue de mes erreurs, m’améliorer et me développer en permanence

Mesures de performances personnelles - Productivité du travail

Valeurs-cibles personnelles

Action d’amélioration personnelle

- 25 % minimum en plus en 2 ans

- Réduire le stress par des exercices physiques réguliers et par la méditation - Se faire plaisir pour le plaisir au travail et à la maison - Oublier mes peurs - Être attentif à agir utilement - Faire de la place dans mon emploi du temps pour m’améliorer et pour aider les autres a s’améliorer - Mener une réflexion stratégique et développer de nouvelles idées - Formation en situation à la gestion des conflits, à la négociation constructive et à la persuasion - Suivre un cours en gestion des savoirs et en gestion du temps - Lire les derniers livres de Deepak Chopra, Stephan Covey et Hubert Rampersad - Suivre une formation de leadership efficace

- Nombre d’initiatives - 30 % de plus abouties en tant que minimum l’an manager

- J’apprends quelque chose de nouveau chaque jour

- Compétences de gestion améliorées

- Opportunités de perfectionnement dans le domaine de la gestion d’entreprise

- Nombre de - 30 % de plus propositions minimum l’an d’amélioration stratégique abouties - Pourcentage de - 85 % en deux ans compétences au management acquises

- Nombre de cours de management suivi - Nombre de nouveaux livres de management lus - Aptitudes de - Pourcentage leadership améliorées d’employés qui estime bénéficier d’un leadership efficace

- 3 cours par an - Au minimum 10 par an - 85 % en deux ans

Une des actions d’amélioration les plus importantes de Frank consiste à diminuer son niveau de stress en faisant des exercices physiques réguliers, de la méditation quotidienne et des exercices de relaxation, et ainsi à « positiver » et à se faire plaisir pour le plaisir au travail. Selon mon médecin de famille, les symptômes les plus importants du stress sont : des congés maladie fréquents, les maux de tête, l’agressivité, l’insomnie, la nervosité, la dépression, l’hypertension, la fatigue, la peur, la consommation de tabac et d’alcool à haute dose, le manque de concentration et la perte de mémoire. Selon Deepak Chopra (1994), l’exercice physique est un élément essentiel pour créer de l’harmonie intérieure et un

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moyen très efficace pour combattre le stress, ainsi que pour améliorer le sommeil. Voici ses recommandations : – faites une demi-heure de marche par jour ; pour cela, le meilleur moment se situe entre six et dix heures du matin. Ne faites pas d’exercice physique après six heures du soir, mis à part une promenade tranquille ; – vous pouvez également opter pour un autre type d’exercice continu, d’intensité légère à moyenne, comme par exemple faire du vélo ou de la natation. Un appareil de remise en forme convient également. Portez des vêtements amples et légers ; – ne faites pas de l’exercice immédiatement après le repas ; attendez deux à trois heures ; – en faisant des exercices, maintenez chaque position un bref instant, puis relâchez tranquillement. Concentrez votre attention et votre respiration sur la partie de votre corps que vous êtes en train d’étirer ; – n’utilisez que 50 % de vos capacités physiques : si vous arrivez à faire environ dix kilomètres à vélo, n’en faites que cinq. L’exercice régulier fera augmenter les capacités de votre corps. Ne forcez pas votre corps ; – ne vous fatiguez pas trop ; pendant et après l’exercice, vous devriez vous sentir plein d’énergie et fort, non épuisé et faible ; – si vous avez l’habitude de vous dépenser beaucoup, faites-en la moitié moins pendant un mois et observez l’effet que cela produit sur votre sommeil. Étant donné que Frank Jansen a formulé un grand nombre d’actions d’amélioration, il les a classés par ordre de priorité. Il a donné la priorité la plus haute à celles qui sont le plus susceptibles de renforcer ses facteurs clés de succès. D’autres aspects comme le caractère pratique, la faisabilité, l’utilité et le temps requis pour la mise en œuvre ont été également considérés. On présente, dans le paragraphe suivant, une méthode permettant de choisir l’action d’amélioration la plus importante.

Définir des priorités dans les actions d’améliorations personnelles Devant l’impossibilité de mettre en œuvre simultanément toutes ses actions d’amélioration, Frank Jansen a décidé de numéroter les priorités. Les premières priorités ont été attribuées aux actions d’amélioration qui renforcent le plus les facteurs clés de succès les plus importants. Pour définir les priorités, il a procédé au calcul du coefficient C suivant (Rampersad, 2003) : – attribuer un coefficient (C1) au facteur clé de succès concerné ; – attribuer un coefficient (C2) à l’effet de renforcement du facteur clé de succès considéré ; – multiplier ces deux coefficients pour obtenir le chiffre du coefficient de priorité (selon la formule : C = C1 x C2. Les coefficients C1 et C2 ont été d’abord chiffrées entre 1 et 5 (voir tableau 3.V). Plus le facteur clé de succès est important, plus le coefficient C1 est élevé ; plus l’effet de renforcement du facteur clé de succès est impor-

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Total Performance Scorecard : les bases

tant, plus le coefficient C2 est élevé. Le chiffre C est le produit des deux valeurs moyennes. La priorité en termes de mise en œuvre a été donnée aux actions d’amélioration obtenant le coefficient C le plus élevé. Tableau 3.V - Coefficients de priorité C1 et C2. Les coefficients de priorité C1 sont établis à l’aide de l’échelle suivante : 1 = pas important 2 = peu important 3 = relativement important 4 = important 5 = très important Les coefficients de priorité C2 ont été évalués : 1 = sans effet de renforcement 2 = pratiquement sans effet de renforcement 3 = effet de renforcement moyen 4 = effet de renforcement important 5 = effet de renforcement très important

Afin d’illustrer cette procédure de sélection, les coefficients de priorité attribués à chacune des actions d’amélioration de Frank dans la perspective « savoir et apprendre » sont présentés dans le tableau 3.VI. Seules les actions d’amélioration ayant obtenu un coefficient de priorité de 20 ou plus ont été choisies pour être mises en œuvre.

Formuler le tableau de bord équilibré de l’organisation Si un être humain marche d’un pas assuré vers ses rêves afin de vivre la vie qu’il s’est imaginée, il rencontrera un succès qu’il n’a pas attendu aux heures ordinaires. – Henry David Thoreau Le tableau de bord équilibré de l’organisation comprend la vocation globale de l’entreprise (l’organisation), sa vision, ses valeurs fondamentales, ses facteurs clés de succès, ses objectifs stratégiques, ses mesures de performance, ses valeurs-cibles et ses actions d’amélioration. Les éléments faisant partie du tableau de bord équilibré de l’organisation sont abordés plus en détail dans la présente section.

Énoncer l’ambition partagée de l’organisation Énoncer la vocation et la vision partagées ainsi que les facteurs clés de succès et les valeurs fondamentales liées, constitue la première étape du processus

Formuler le Balanced Scorecard 75 Tableau 3.VI - Coefficient de priorité de chaque amélioration personnelle de Frank Jansen relative à la perspective « Savoir et apprendre ». - C1 : coefficient du facteur clé de succès - C2 : effet de renforcement de l’amélioration sur les facteurs clés de succès - P = C1*C2 : coefficient de priorité des actions d’amélioration Actions d’amélioration – Réduire le stress par la pratique régulière d’exercices de relaxation – Susciter le plaisir au travail et à la maison pour avoir plus souvent l’humeur à rire – Éliminer mes peurs

Facteur clé de succès impacté

– Prendre des initiatives, apprendre de mes erreurs, m’améliorer et me développer en permanence – Prendre des initiatives, apprendre de mes erreurs, m’améliorer et me développer en permanence – Prendre des initiatives, apprendre de mes erreurs, m’améliorer et me développer en permanence – M’investir dans des activités – Prendre des initiatives, apprendre de mes utiles erreurs, m’améliorer et me développer en permanence – Libérer des plages dans mon – Prendre des initiatives, apprendre de mes emploi du temps consacrées à erreurs, m’améliorer et me développer en ma propre amélioration et pour permanence aider les autres à s’améliorer – Mener une réflexion – Prendre des initiatives, apprendre de mes stratégique et développer des erreurs, m’améliorer et me développer en idées novatrices permanence – Formation/action en gestion – Réapprendre à nouveau et m’instruire des conflits, négociation chaque jour constructive et techniques de persuasion – Suivre un cours en gestion du – Réapprendre à nouveau et m’instruire savoir et en gestion du temps chaque jour – Lire les derniers livres de – Réapprendre à nouveau et m’instruire Deepak Chopra, Stephan Covey chaque jour et Hubert Rampersad – Suivre un cours sur le – Réapprendre à nouveau et m’instruire leadership efficace chaque jour

C1 C2 P 5

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5 25

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d’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Les questions fondamentales les plus importantes sont présentées dans le tableau 3.VII. Les deux éléments, vocation et vision, constituent un outil de gestion important qui reflète l’âme de l’entreprise. Ils disent les valeurs que défend l’entreprise, sa raison d’être, son objectif premier, où elle veut aller, comment elle entend y parvenir, en fonction de quelles valeurs (éléments moteurs), ainsi que les points importants sur lesquels tous doivent se concentrer. Vocation et vision, ensemble, sont à l’origine de l’ambition

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Total Performance Scorecard : les bases

Tableau 3.VII - Les questions essentielles lors de l’énoncé de la vocation et de la vision de l’organisation (Rampersad, 2003). Questions fondamentales VOCATION : POURQUOI EXISTONS-NOUS ? Qui sommes-nous ? Que faisons-nous? Où en sommes-nous à l’heure actuelle ? Dans quel but et pourquoi notre organisation existe-t-elle ? Quelle est notre identité ? Quelle est notre raison d’être? Quelle est notre fonction première ? Quel est notre premier but ultime ? Pour qui existons-nous ? Quelles sont nos parties prenantes les plus importantes ? Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? À quel besoin fondamental satisfaisons-nous ? VISION : OÙ ALLONS-NOUS ENSEMBLE ? Quel est le rêve ambitieux de notre organisation ? Quelle est notre vision de l’avenir ? Où allons-nous à partir d’ici ? Quelles sont nos ambitions à long terme ? Que voulons-nous réaliser à long terme ? Quels sont les changements que nous réserve l’environnement des affaires ? Quelle image collective nous faisonsnous d’une situation désirée et accessible et quelle est la voie du changement nécessaire pour y parvenir ? Qu’est-ce qui est décisif pour notre réussite ? Quels facteurs nous rendent unique ? Quelles valeurs défendons-nous ? Qu’est-ce qui nous relie ? Qui voulons-nous être ? Qu’est-ce qui est essentiel dans notre attitude ? Et en quoi croyons-nous ?

Aspects

– But ultime premier – Fonction première – Raison d’être – Parties prenantes Les éléments ci-dessus ne sont pas liés à un horizon de temps.

Implication pour les employés

– Pourquoi travaillons-nous ici ? – Pouvons-nous nous identifier aux procédures et méthodes de travail appliquées ? – Pourquoi estimons-nous qu’il est important et précieux que notre organisation existe ? – Que souhaitons-nous représenter pour nous-même et pour notre environnement ? – Quelle valeur ajoutée souhaitonsnous créer ? Ici, les éléments importants sont donc : la motivation, l’identification et la détermination.

– Évolution – Ambitions – Valeurs fondamentales – Facteurs clés de succès – Cœurs de métier

– Où allons-nous ensemble ? – Quelle perspective organisationnelle à long terme faut-il adopter ?

La vision s’inscrit dans le temps et est tributaire d’objectifs stratégiques, de mesures de performance et de valeurs-cibles.

Vu sous cet angle, les sujets importants sont, entre autres : accompagner les ambitions et la créativité personnelles, créer un climat favorable au changement radical, à l’auto-orientation, au renforcement de la foi dans l’avenir, et libérer l’énergie renforcer la détermination et la cohérence des attitudes.

partagée et impactent le lien qui attache les employés à leur organisation et leurs performances. Une ambition collective formulée avec efficacité montre aux gens comment leurs activités contribuent au tout et les conduit à s’engager ensemble avec plus d’enthousiasme au service des objectifs de l’organisation. De fait, ils éprouvent une fierté légitime à l’idée d’apporter

Formuler le Balanced Scorecard 77

leur contribution à une entreprise qui en vaut la peine. Toutefois, pour que l’ambition collective fasse pleinement son effet, il faut que les employés soient convaincus que ses responsables se sont engagés à long terme. Vocation et vision fournissent à l’organisation le moyen de s’orienter, lui servent de boussole ou de feuille de route. Articulées correctement, vocation et vision lorsqu’elles sont opérées de façon décidée, lorsqu’elles sont sources d’inspiration et de buts précis, lorsqu’elles sont faciles à reconnaître et appellent au défi, à l’enthousiasme ou à la quasi-obsession, font que les employés qui se sentent reliés et concernés se dévouent, s’épanouissent et s’engagent plus encore. Après tout, une ambition collective stimulera la créativité, motive et mobilise les gens. Elle leur insuffle de l’énergie et améliore donc leur performance. Il s’agit de construire ensemble l’avenir de l’organisation. Selon Peter Senge (1990), cet avenir est impulsé par une tension créatrice entre l’état recherché par l’organisation (vision) et son état présent (réalité existante). Ici, les principes suivants jouent un rôle (Hargrove, 1995) : – Le principe de « l’aspiration ». Que voulons-nous devenir ? – Le principe du « levier ». Comment mettre en œuvre nos ressources de la manière la plus efficiente ? – Le principe de « la convergence ». Que pouvons-nous réaliser ensemble ? – Le principe de « la concentration ». Sur quels objectifs ambitieux devonsnous nous concentrer ? Vocation et vision de l’organisation sont des instruments permettant d’harmoniser les comportements, d’être fier de l’organisation et de mettre l’accent sur les activités créant de la valeur pour les clients en éliminant celles qui sont improductives. En outre, vocation et vision fournissent un référentiel pour la prise de décision et une aide pour l’utilisation correcte des ressources disponibles. L’énoncé de la vision et de la vocation de l’organisation gagnent en efficacité et en précision si l’on respecte les critères suivants : – le désintéressement doit être souligné ; – la vocation est formulée en termes concis, concrets et simples. Elle est compréhensible et claire pour chacun et peut servir de ligne directrice pour l’action. Elle peut être graphique ; – la vocation n’est pas centrée explicitement sur la rentabilité ou tout autre critère financier ; décrire sa finalité plutôt que son contenu ; – vocation et vision en appellent au plus large cercle des parties prenantes. Elles sont énoncées en termes positifs ; – vocation et vision sont réalistes et reconnaissables pour tous. Qu’elles soient réalisables ne supporte aucun doute ; – vocation et vision sont spécifiques à l’organisation ; mettre l’accent sur les aspects qui la différencient des autres organisations ; dans le même temps, définir les limites de la vocation de manière suffisamment large pour permettre le développement de nouvelles initiatives ;

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– vocation et vision incluent également des prémisses éthiques et des aspects culturels, par exemple : respect de l’individu, contributions à la société ; développement des potentiels individuels, etc. ; – formuler la vision en termes ambitieux et sur le mode d’un défi ; faire en sorte qu’elle inspire, qu’elle donne une idée attrayante de l’objectif final, qu’elle oriente l’initiative et la créativité, qu’elle en appelle directement aux gens et qu’elle rassemble les forces au sein de l’organisation ; – la vision donne le sens ; elle détermine l’action d’aujourd’hui pour le meilleur lendemain possible ; – la vision est complète : elle prend en compte les quatre perspectives du Balanced Scorecard (finances, clientèle, processus, savoir) ainsi que la perspective sociétale ; – la vision est dynamique ; ses éléments reposent sur l’amélioration continue, l’apprentissage et le développement. Réviser la vision tous les dix ans pour qu’elle reste à jour. Une vision puissante est souvent capable d’orienter une organisation avec succès sur des décennies ; – la vision s’inscrit dans le temps, la vocation est hors du temps.

La vocation de l’organisation La vocation englobe l’identité de l’organisation et dit sa raison d’être ; pour qui, pourquoi elle existe, quels besoins elle remplit, quel est son objectif final, quelle est sa fonction première et quelles sont ses parties prenantes les plus importantes. D’autres questions y sont apparentées : quelles sont nos activités ? Quels sont les services ou les produits que nous fournissons ? Comment définir les clients que nous servons ? Au nom de qui entreprenons-nous nos actions ? Quelle est la valeur unique que nous offrons à nos clients ? Un énoncé réussi de la vocation détaille également jusqu’à un certain point le cadre du travail en termes de clients, d’employés, de services et de produits. La vocation définit la nature de l’organisation ; son horizon est hors du temps. Ce « code génétique » vise à aider les employés à développer une intelligence commune de l’objectif principal de l’organisation, à accroître leur investissement et à expliquer en quoi leur organisation se distingue des autres. Une vocation formulée efficacement et articulée avec force crée de l’homogénéité dans les comportements, renforce leur détermination et améliore l’atmosphère de communication au sein de l’organisation.

La vision de l’organisation La vision comprend le rêve à long terme de l’organisation et indique par où passe la voie du changement qui mène à sa réalisation. En outre, la vision comporte les facteurs clés de succès, les normes et les valeurs. Elle fait également ressortir sur quels points et de quelle façon l’organisation entend se distinguer des autres. Cela signifie que la vision donne un aperçu des cœurs de métier : les domaines d’excellence de l’organisation, les raisons pour lesquelles les clients utilisent ses produits et services, et les principes qui guident ses employés (Hamel et Prahalad, 1994). Selon James Collins et

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Jerry Porras (1997), la vision détermine quels cœurs de métier l’organisation doit conserver et dans quelle direction elle doit s’orienter à l’avenir. Il s’agit ici avant tout d’entretenir le cœur de métier et de promouvoir le progrès. La vision de l’organisation est liée à un horizon temporel et aux objectifs stratégiques et mesures de performances qui lui sont reliés. Les indicateurs de performance rendent la vision mesurable. Une vision organisationnelle efficacement formulée et bien articulée sert de guide à l’ambition et à la créativité personnelles, crée le bon climat pour des changements radicaux, consolide la foi en l’avenir et, ainsi, dynamise l’énergie des employés. La vision comporte également des prémisses éthiques et est étroitement liée à la culture de l’organisation. Par exemple : respecter l’individu et le client, apporter une contribution à la société, aider les employés à développer leur potentiel, accorder la priorité à la satisfaction client et au travail en équipe. La culture de l’organisation est étroitement liée aux individus qui la font, à leurs attitudes, normes, valeurs, principes, émotions et idées (Lipton, 1997). Ces aspects découlent d’un certain nombre de facteurs tels que l’éducation, les croyances religieuses, l’éthique professionnelle, etc. Des études ont montré que plus forte est la culture, plus les employés sont orientés résultats (Peters et Waterman, 1992). Une culture est forte là où les employés partagent un grand nombre d’activités intellectuelles. Lorsque les comportements au sein de l’organisation s’accordent en permanence à la culture, les performances opérationnelles s’en trouvent en général renforcées. De plus, il s’avère que l’engagement et l’implication des employés atteint également son niveau optimal si leurs valeurs personnelles sont en synergie avec celles de l’organisation. Quand la culture organisationnelle est comprise par les employés, ces derniers savent ce qu’on attend d’eux. Ici, les valeurs centrales servent de fondations sur lesquelles s’appuient et s’orientent les attitudes professionnelles du personnel. Pour illustrer ces points, la figure 3.5 présente la vocation et la vision de l’organisation « Business Jet ». Comme on le voit, la vision de Business Jet consiste en plusieurs facteurs clés de succès et en un certain nombre de points qui représentent les valeurs défendues par l’organisation.

Le processus d’élaboration de la vocation-vision L’équipe dirigeante lance le processus en formulant les principes de l’ambition de l’organisation, puis en la relayant, en plusieurs étapes, à l’ensemble des parties prenantes. Dans la pratique, diffuser l’ambition collective se fait par le biais de conférences en interne (30 à 80 personnes) au cours desquelles, après une présentation, les groupes débattent des termes de la vocation-vision et de la manière de mettre en œuvre la stratégie. À partir de ces débats, des ajustements sont faits, puis un énoncé définitif de l’ambition est trouvé, auquel tous peuvent souscrire. Dans un deuxième temps, chaque division énonce sa propre vision, en se fondant sur l’ambition partagée. Ensuite, une fois que chacun se sera familiarisé avec la vision de la division, les employés se serviront de celle-ci comme d’un guide pour formuler la vision de leur équipe. Cette procédure

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Fig. 3.5 - La vocation et la vision de Business Jet.

d’élaboration de la vocation-vision se déroule à tous les échelons de l’organisation, avec dès le départ une participation active de tous. Il s’agit d’un processus d’apprentissage intuitif, répétitif et cyclique ainsi que démocratique ; il se fonde sur un échange et un partage d’idées, de créativité et d’idéaux. Peter Senge donne quelques conseils pour favoriser l’expression (1990) : traitez chacun sur un pied d’égalité ; visez la détermination (le consensus absolu n’est pas nécessaire) ; encouragez l’interdépendance dans la diversité ; et concentrez-vous sur le processus (et non uniquement sur l’énoncé de la vision). Développer une ambition partagée permet d’accorder les idées du passé et du présent aux attentes du futur. En échangeant leurs idées (par le brainstorming d’équipe, où chaque équipe est représentative de l’ensemble de l’organisation), employés et responsables saisissent mieux la voie à suivre ; cela profitera à l’adhésion et à l’engagement à travers l’ensemble de l’organisation. Suivre le processus d’élaboration est plus important que la qualité de l’énoncé lui-même. Les questions suivantes permettent d’évaluer la vision de l’organisation : – la vision est-elle capable de donner du sens, de l’énergie et de la force ? De motiver ? De fournir des repères ? De procurer un sentiment de chaleur ? – vous donne-t-elle envie de faire pleinement usage de vos connaissances et de les partager avec d’autres ? – vous sentez-vous personnellement concerné par la vision ? – fournit-elle une perspective à toutes les parties prenantes ? – permet-elle de donner du sens à toutes les activités-clés ? – la vision a-t-elle un rapport avec vous ? – vous rend-elle enthousiaste ? – est-elle crédible à vos yeux ? – la vision vous donne-t-elle l’impression de sens ? – allez-vous engager tous vos efforts pour réaliser la vision ?

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En posant ces questions et en y répondant, vous allez faire des choix qui donneront à la vision plus d’ampleur. Il s’agit d’un processus consistant en plusieurs cycles, divergents et convergents, procédant selon des spirales (voir fig. 2.11). Ici, les phases de collecte d’informations, de détermination de choix et de formulation de la vision se déroulent de manière cyclique. Le processus est lancé par la direction générale. Ce faisant, les résultats sont déployés des échelons supérieurs aux échelons inférieurs. La direction doit donner une orientation et un appui, fournir un accompagnement et conduire une réflexion de concert avec tous les employés et non en lieu et place de ceux-ci. Elle doit assister chacun et lui enseigner comment faire monter le niveau d’énergie dans un environnement de respect mutuel, de confiance et d’ambition partagée.

Valeurs fondamentales Comme on l’a vu, la vision de l’organisation se fonde sur un ensemble de valeurs partagées, qui ont pour finalité de renforcer la détermination des personnes au travail et d’exercer une influence positive sur leur attitude. Ces valeurs déterminent la façon dont les gens travaillent pour mettre en œuvre la vision ; elles sont l’expression collective de l’attitude des employés. Les valeurs fondamentales sont les bases qui donnent du sens et du soutien aux gens dans leur travail. Elles ont trait à la façon dont les gens se traitent réciproquement, à la façon qu’ils ont de considérer les clients, le personnel, les fournisseurs ainsi que la société en général. Selon James Collins et Jerry Porras (1997), les valeurs fondamentales sont les principes directeurs et les paradigmes qui assurent la continuité d’une organisation. Elles incluent les valeurs intérieures, celles qui permettent de savoir quelle est la position d’un individu au sein de l’organisation. Les questions centrales qui se posent sont ici : – quelles valeurs sont précieuses à nos yeux ? – que défendons-nous ? – de quelle façon nous traitons-nous réciproquement et quelle est notre manière de collaborer ? – comment pensons-nous à nous-même ? – quelles qualités ambitionnons-nous en matière de style de culture et de leadership ? Les valeurs fondamentales sont donc liées à la culture de l’organisation ; elles sont si fondamentales que nous les cultivons même sans être payé pour cela. Les valeurs fondamentales soudent les individus et les fonctions et servent de ciment à l’organisation. Elles favorisent l’engagement, la loyauté et l’investissement dans tous les domaines de l’organisation, en particulier lorsqu’elles sont en accord avec les ambitions personnelles des individus. De fait, l’effort et l’implication sont optimales quand leurs principes, normes et valeurs sont en phase avec ceux de l’organisation. Pour cette raison, il est judicieux d’aligner les valeurs fondamentales sur les ambitions personnelles des individus au sommet de la hiérarchie, puis de les relayer aux échelons

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inférieurs. Plus loin, on examinera ce point en détail. En général, le nombre de valeurs fondamentales d’une organisation est de l’ordre de trois à sept. Jack Welch avait formulé cinq valeurs fondamentales pour conduire le changement chez General Electric : – « détester la bureaucratie et ses absurdités » ; – « comprendre le sens des mots ‘responsabilité’, ‘engagement’ et ‘détermination’ » ; – « choisir des objectifs audacieux et les réaliser avec énergie et intégrité » ; – « avoir la confiance nécessaire pour déléguer des pouvoirs » ; – « rien ne doit être tenu secret ». Konosuke Matsushita, l’artisan du Japon moderne, a établi sept valeurs pour Matsushita Electric (dans le but également d’élaborer une nouvelle déontologie des affaires pour le Japon) : – « l’industrie, un service à la nation » ; – « équité » ; – « harmonie et coopération » ; – « effort de perfectionnement » ; – « courtoisie et humilité » ; – « adaptation et assimilation » ; – « gratitude ». Dans l’encadré ci-après, on pourra lire un ensemble de valeurs fondamentales ayant cours chez Business Jet. L’intégrité et le plaisir y jouent un rôle important. L’intégrité a trait à l’éthique, sujet qui sera traité dans la partie suivante. Quant au plaisir, Kamp (1999) écrit ceci : « Richard Branson, dans une interview, disait qu’il s’habillait de manière simple et qu’il maniait la plaisanterie pour encourager ses employés à en faire de même. Il tenait à ce qu’ils considèrent le plaisir comme un ingrédient essentiel de leur travail et non réservé exclusivement à leur vie privée. Il croyait qu’en abordant le travail par le plaisir, il pouvait encourager autrui à faire la même chose ». Valeurs fondamentales de Business Jet Les valeurs fondamentales qui guident Business Jet sont : L’intégrité : conduire les affaires avec intégrité. Aucune concession n’est faite sur ce plan. Le plaisir et la passion : collaborer avec des personnes pleinement investies, qui travaillent avec plaisir et passion, et s’efforcent de fournir des prestations de haut niveau dans tous les domaines d’activité de notre compagnie. L’implication des personnes est notre mode de vie. L’orientation client : être en permanence à l’écoute de notre client et de ses attentes, fournir la qualité de service qu’il demande et lui donner satisfaction en toute occasion. Le client constitue l’enjeu central de tout ce que nous entreprenons. La sécurité et la fiabilité : avoir la réputation de la compagnie d’aviation pour hommes d’affaires la plus sûre et la plus fiable.

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Julie Bick (1997) remarque à propos de son expérience chez Microsoft : « les expériences partagées, qu’elles relèvent d’un travail intense ou du temps libre, renforcent l’esprit d’équipe. Le plaisir stimule la camaraderie et le sens moral. En conséquence, prévoyez régulièrement des temps libres pour vous détendre et faites de toutes les bonnes occasions quelque chose qui en vaille la peine.

Relier l’ambition partagée à l’éthique L’éthique d’entreprise constitue un élément essentiel du concept TPS. Cela signifie que les organisations doivent se soucier d’éthique et de responsabilités sociales et vérifier l’intégrité et le niveau d’éthique de leurs activités. C’est pourquoi l’ambition collective doit être fondée sur des principes éthiques. L’éthique concerne les obligations que l’on a envers l’homme et les principes qui les fondent (Thompson et Strickland, 2002). Toute organisation a une obligation d’éthique à l’égard des parties prenantes : actionnaires, personnel, clients, fournisseurs et la société en général. Chacune de ses parties prenantes exerce une influence sur l’organisation et vice-versa. Les actionnaires attendent de l’entreprise un meilleur retour sur investissement et une augmentation des dividendes. L’obligation à leur égard, c’est de répondre à leurs attentes. L’obligation morale des cadres et du personnel est de rechercher la rentabilité d’une organisation fondée sur l’investissement de ses propriétaires. Les individus qui consacrent leur énergie à la bonne marche des affaires ont leur valeur et leur dignité ; aussi, l’obligation éthique de l’entreprise à l’égard de son personnel consiste à le respecter. L’obligation morale des dirigeants c’est également de promouvoir les intérêts des salariés tels que le développement de leurs compétences, les opportunités de carrière, la sécurité de l’emploi, la sécurité et la salubrité du lieu de travail ainsi que le respect de la vie privée et la dignité auquel tout être humain a droit. L’obligation éthique à l’égard du client consiste à livrer un produit ou un service fiable au juste prix, dans les délais, en respectant le budget et la réglementation. La protection du consommateur est une obligation morale de l’entreprise : elle doit l’informer spontanément de la composition du produit et de ses effets potentiellement nocifs, elle doit rappeler les produits suspectés soit d’avoir des défauts, soit de malfaçons, etc. Des relations de partenariat avec les fournisseurs sont nécessaires pour augmenter la valeur ajoutée et réaliser un produit d’excellente qualité. Ce partenariat est une source d’obligations éthiques. Les entreprises sont de plus en plus confrontées à un certain nombre de questions d’éthique dans leurs relations avec les fournisseurs. Par exemple, est-il moral, d’acheter à un fournisseur qui emploie des enfants, qui paye des salaires très bas ou qui produit dans des conditions de travail notoirement mauvaises ? L’entreprise est également citoyenne. Elle est membre de la société dans laquelle elle évolue et à ce titre a également un devoir éthique envers la collectivité. Cela se traduit, par exemple, en ce qu’elle paye ses impôts, en ce

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qu’elle respecte l’environnement (écologie), en ce qu’elle soutient les activités de la collectivité, elle crée des emplois, et gère de façon responsable. Une ambition d’éthique partagée suppose que chacun au sein de l’organisation ait un comportement éthique. Pour réussir, les cadres et les employés doivent agir selon les principes et les valeurs énoncées. L’encadré ci-après commente le cas, tristement célèbre, d’une entreprise prospère qui affichait une ambition éthique réelle et qui, malgré cela, a fait faillite suite aux ravages provoqués par le comportement de ses dirigeants (Thompson and Strickland, 2002). Le cas d’Enron souligne à quel point il est important que les ambitions personnelles des dirigeants et des employés soient en cohérence avec leur comportement et avec l’ambition partagée de l’organisation. Dans la partie suivante, on abordera la façon dont il est possible d’accorder ambition personnelle et ambition collective. Un tel accord crée une base solide pour un management éthique. La débâcle d’Enron ou comment une audacieuse ambition partagée a été sapée par le comportement immoral de ses dirigeants Jusqu’à son effondrement en 2001, Enron était un des courtiers en électricité, gaz naturel et bande passante les plus importants au monde, avec des revenus de plus de 100 milliards de dollars. Son ambition stratégique était de devenir la société vedette en matière d’énergie et de télécommunications, grâce à ses quatre activités fondamentales : Enron Wholesale Services, Enron Broadband Services, Enron Energy Services et Enron Transportation Services. La direction d’Enron prétendait que chacune de ces divisions apportait son soutien à l’ambition partagée de la société, formulée comme suit. Qui sommes-nous et pourquoi existons-nous ? À des milliers de clients dans le monde entier, nous offrons une vaste gamme de solutions en termes de produits et de services de base dans les domaines du transport, des finances et de la technique. Notre métier consiste à créer de la valeur et des opportunités pour vos affaires. Pour y parvenir, nous combinons nos ressources financières, notre accès aux marchés des produits de base et aux savoirs, afin de créer des solutions novatrices à des problèmes industriels complexes. Notre réputation se fonde essentiellement sur nos produits en électricité et en gaz naturel, mais aujourd’hui nous offrons également l’énergie au détail ainsi que les produits en bande passante. Ces produits permettent à nos clients de bénéficier d’une flexibilité plus que jamais nécessaire pour garder un avantage concurrentiel. En quoi croyons-nous ? Notre point de départ est que nous croyons fondamentalement dans la sagesse intrinsèque des marchés ouverts. Nous sommes convaincus que le libre choix des consommateurs et la concurrence conduisent à une baisse des prix tout en étant un facteur stimulant pour l’innovation. Enron est un laboratoire pour l’innovation. C’est pourquoi nous employons les talents les plus brillants. Nous croyons que chaque employé peut apporter sa pierre à l’édifice. Nous encourageons les individus à y mettre du leur en créant un climat où chacun est libre de réaliser pleinement son potentiel et où tout le monde a sa partie à jouer quant au résultat final. Nous croyons que favoriser l’esprit d’entreprise est un gage de créativité. Nous sommes attachés à la diversité et nous nous appliquons à éliminer toutes les formes d’obstacle que peuvent constituer le

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sexe, l’orientation sexuelle, la religion, l’âge, l’appartenance ethnique, la nationalité ou le handicap physique. Notre succès se mesure à la satisfaction de nos clients. Nous nous engageons à apporter à leurs besoins en énergie des solutions offrant un avantage concurrentiel. Notre façon de coopérer avec la clientèle est de nature à renforcer les avantages d’une relation à long terme avec Enron. Tout ce que nous entreprenons est porté par un souci de sécurité et par le respect pour l’environnement. Cette responsabilité, nous la prenons au sérieux dans les différents endroits du monde où nous avons des activités. En changeant la manière de fournir de l’énergie, nous changeons en même temps son marché. Nous réinventons les bases mêmes de ce secteur d’activité en fournissant une énergie à moindre coût et sous une forme plus facile à utiliser qu’auparavant. Tout ce que nous faisons est marqué par le changement. Ensemble, nous créons la société leader de l’énergie dans le monde. Ensemble, nous travaillons à redéfinir la société de distribution de l’énergie de l’avenir. Nos valeurs fondamentales L’intégrité Notre façon de travailler avec nos clients, actuels ou potentiels, est caractérisé par l’ouverture, l’honnêteté et la sincérité. Quand nous promettons de faire une chose, nous la faisons ; quand nous disons que nous ne pouvons pas faire ou ne ferons pas une chose, nous ne la faisons pas. Le respect Nous traitons les autres de la façon dont nous voudrions être traités nous-mêmes. Nous ne tolérons pas les traitement indélicats ou irrespectueux. Insensibilité, froideur et arrogance n’ont pas leur place chez nous. L’excellence En tout, nous ne visons rien moins que l’excellence. Nous continuerons à demander à chacun de s’améliorer en permanence. Notre plus grand plaisir consistera à découvrir l’excellent niveau de qualité dont nous sommes capables. La communication Il entre dans nos obligations de communiquer. C’est pourquoi nous prenons le temps de parler ensemble et d’être à l’écoute. Nous croyons que l’information est faite pour circuler et pour toucher les gens. Nonobstant cela, des vices énormes au niveau de la stratégie d’Enron ont commencé à apparaître à l’automne 2001. Dans un premier temps, il s’est avéré, grâce à des révélations, que les dettes encourues par la société en vue de développer ses activités de négoce en énergie dépassaient de plusieurs milliards de dollars celles qui apparaissaient au bilan. La dette hors bilan était occultée par des formulations obscures figurant en notes de bas de page des états financiers de la société ; il y était question de mystérieux partenariats dans lesquels le directeur financier avait des intérêts (manifestement, il s’en servait pour en tirer des profits occultes se chiffrant par millions). Après la chute du cours de l’action, passant de 90 dollars sous la barre des 30 dollars, et malgré de brillants résultats affichés, le très estimé Président donna subitement sa démission « pour raisons personnelles » en août 2001. Quelques semaines plus tard, le directeur financier de la société était prié de donner sa démission, après la révélation de ses prises illégales d’intérêt dans les partenariats hors bilan. Pendant ce tempslà, de hauts responsables continuaient à affirmer publiquement que la société était en bonne santé financière et que ses opérations ne présentaient aucun risque, dans l’es(suite ➞)

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poir d’éviter que ses clients ne se tournent vers des rivaux ou que son actionnariat ne commence à nourrir des soupçons. Cependant, le joyau d’Enron, son activité de courtage en énergie dont le revenu déclaré se montait à environ 60 milliards de dollars, fit l’objet d’enquêtes de plus en plus serrées, en raison à la fois de la dette qui avait été cumulée pour pouvoir financer un volume de transactions aussi énorme et des faibles marges bénéficiaires (dont certaines étaient suspectées d’être dues à des arrangements comptables ayant reçu l’approbation du cabinet Arthur Andersen, auditeur de la société). En l’espace de quelques semaines, Enron déposa son bilan, le cours de ses actions chuta à moins d’un dollar, son titre fut radié de la cotation à la bourse de New York et un scandale inouï éclata qui ne cessa de s’amplifier jour après jour. Arthur Andersen révoqua son associé, responsable d’Enron, lorsqu’il s’avéra que des documents de travail se rapportant à l’audit avaient été détruits, manifestement pour essayer de faire obstruction à une enquête approfondie du congrès des États-Unis sur les raisons de l’effondrement d’Enron. Le conseil d’administration se sépara d’Arthur Andersen en tant qu’auditeur de la société. Puis, Enron fut surpris en train de détruire des documents (en janvier 2002 encore), dans une tentative manifeste de dissimuler les activités de la société aux enquêteurs. Le président et le directeur général d’Enron démissionnèrent, l’ancien vice-président se suicida lors qu’il devint public qu’il s’était déjà vivement opposé aux pratiques comptables d’Enron en 2001. Il apparu également que de hauts responsables de la société avait déjà vendu des actions Enron des mois auparavant, dès que les cours avaient amorcé leur déclin. La plupart des employés d’Enron – dont l’argent était immobilisé en actions de la société incessibles, quatre mille d’entre eux ayant été licenciés dans une tentative désespérée de réduire les coûts – assistèrent, impuissants, à l’anéantissement de leur épargneretraite dans l’effondrement de la société. L’ampleur des malversations fait encore l’objet d’une enquête. Il est clair, toutefois, que les dirigeants d’Enron n’ont pas agi en conformité avec les principes éthiques et les valeurs qu’il avait déclaré adopter. Source : avec l’autorisation de : A. A. Thompson et A. J. Strickland. Strategic Management : Concepts and Cases, Boston, McGraw-Hill, 2002, p. 65–66.

Pour renforcer l’éthique d’entreprise, on dispose de méthodes variées (Miller, Catt et Carlson, 1996) : – Rédiger un code déontologique. Celui-ci fournit aux employés et aux responsables des directives sur la façon d’agir dans diverses situations et leur fait prendre conscience de la dimension éthique des politiques et actions menées par l’organisation. Il est nécessaire de toujours inclure cette dimension dans l’ambition collective. En ce qui concerne la mise en œuvre du code de déontologie, une communication ouverte et directe est essentielle. À ce propos, Steve Jobs, PDG d’Apple, relève : « Je suis fermement convaincu de la nécessité d’une communication directe au sein de l’entreprise. Tous les employés doivent avoir libre accès à la quasi-totalité des informations disponibles, y compris celles portant sur les salaires des autres employés. Ce n’est qu’en ayant une compréhension de l’ensemble

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du plan-cadre de l’entreprise que les employés seront en mesure de prendre des décisions efficaces, en accord avec les valeurs adoptées » ; – S’engager dans une politique d’entreprise respectueuse des valeurs éthiques. La direction générale doit s’engager publiquement à avoir une conduite conforme à l’éthique et doit en permanence jouer un rôle moteur dans le maintien et le renouvellement des valeurs ; – Sensibiliser chacun aux valeurs fondamentales déclinées par le programme éthique de l’organisation. Pour développer le niveau de confiance et de fierté au sein de l’entreprise, l’engagement et l’implication à tous les échelons de l’organisation est nécessaire ; – Mettre sur pied un comité d’éthique permanent ; désigner un médiateur. Son rôle est de relayer directement les problèmes ou les plaintes auprès de la direction générale ; – Diffuser un numéro téléphonique, ouvrir une messagerie sur l’intranet, dédiés aux commentaires et aux plaintes relatives à des actes contraires à l’éthique ; traiter les rapports sur des comportements contraires à l’éthique. Les employés doivent considérer comme un devoir de rapporter les infractions ; – Animer des séminaires en interne sur le thème de l’éthique ; – Élaborer des programmes de communication mettant l’accent sur l’éthique d’entreprise ; informer et motiver les employés, les clients, les fournisseurs, les actionnaires et le grand public ; – Réaliser des audits éthiques. Pour vérifier, au moins une fois par an, si les principes éthiques sont respectés ; – Instaurer des procédures de sanction. Celles-ci doivent comporter, entre autres, des mesures disciplinaires et de renvoi en cas d’infraction ; – Accorder une attention particulière aux valeurs et à l’éthique lors du recrutement et de l’embauche ; – Offrir reconnaissance et gratifications aux comportements des responsables et des employés lorsqu’ils sont exemplaires du point de vue de l’éthique.

Mettre en accord ambition personnelle et ambition collective Il s’agit maintenant d’accorder ambition personnelle et ambition collective. Cet accord diminuera le stress et l’usure, stimulera le plaisir, la participation active et la motivation des employés. Les deux types d’ambition formulés, on prend un temps de réflexion, pour approfondir la manière de les concilier. Ce processus va créer une synergie entre visées personnelles et visées de l’organisation, et ajoutera de la valeur de part et d’autre. En effet, pour que l’individu participe activement, il est primordial que les valeurs et principes, tant individuels qu’organisationnels, soient clairs et uniformes. L’expérience montre que l’identification à l’entreprise est le facteur motivant par excellence, lorsqu’il s’agit de s’engager activement dans son travail. Or les valeurs et principes différent d’un individu à l’autre, et nous devons faire l’effort de les comprendre si nous voulons les mettre en accord avec les valeurs de l’organisation. Ce n’est qu’à ces conditions que les changement et l’amélioration prendront un caractère permanent. A contrario, on ne se

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donne pas et on ne dépense pas son énergie pour un travail auquel on n’adhère pas. Pour résumer, les questions fondamentales sont : votre ambition personnelle est-elle en accord avec l’ambition collective ? Sont-elles bien équilibrées ? (,,) personnels Ambition personnelle Projet prospectif personnel Apprentissage individuel

≈ (<Mission>,,) de l’organisation ≈ Ambition partagée dans l’organisation ≈ Balanced Scorecard de l’organisation ≈ Apprentissage collectif

D’autres questions méritent d’être posées : – Vos actions sont-elles en accord avec l’ambition éthique partagée ? – Arrivez-vous à vous identifier dans l’ambition collective ? – Le cas échéant, vous sentez-vous personnellement concerné et interpellé par l’ambition de l’organisation ? – Vos valeurs personnelles et vos principes de vie correspondent-ils à la vision et aux valeurs fondamentales de l’organisation ? – Faute de concilier les deux, votre démission est-elle la meilleure réponse ? – Vos principales valeurs font-elles honneur à celles de l’organisation ? – Quels éléments de votre ambition personnelle renforcent l’ambition collective de l’organisation et lesquels sont en contradiction avec celle-ci ? – Lesquels ne sont pas pris en considération ? – Vos valeurs personnelles et celles de l’organisation permettent-elles à chacun d’être gagnant ? Votre mission, vision et rôles clés personnels se reflètent-ils dans l’ambition collective ? – Si ce n’est pas le cas, est-il nécessaire de les élargir ou de les adapter ? – Sont-ils acceptables ? – Comment peuvent-ils s’épanouir au sein de l’organisation ? – Conviendrait-il de revoir vos ambitions à la baisse ? – De quelles compétences avez-vous besoin pour être un pilier de l’organisation et, par là, réaliser sa mission ? – Quel gain pouvez-vous en espérer ? – Vos attentes en matière de développement personnel sont-elles en harmonie avec celles de l’organisation ? – Rencontrez-vous des problèmes éthiques dans l’exercice de votre fonction ? Miller, Catt et Carlson (1996) présentent une façon originale de régler les problèmes éthiques au travail (lorsque votre supérieur vous demande de faire quelque chose de contraire à la déontologie). – Assurez-vous qu’un conflit existe bel et bien. Faites en sorte de disposer, votre supérieur et vous, de toutes les données du problème. Vérifiez le contrat pour voir si l’action concernée est autorisée.

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– Décidez quels risques vous êtes prêts à prendre. Faites une analyse des coûts et des avantages. Prenez en considération toutes les parties impliquées et demandez-vous ce que chacun a à y gagner ou perdre. – Passez à l’action. Si la situation est suffisamment grave pour prendre le risque, dites à votre supérieur que vous ne pouvez pas vous exécuter. Permettez-lui de sauver la face. – Si des problèmes se posent, demandez de l’aide. Si votre supérieur vous ordonne de vous plier à sa demande et que vous avez le sentiment que cela vous est impossible, adressez-vous à une personne d’influence au sein de l’organisation. Ne tentez pas d’emblée de passer à un niveau hiérarchique supérieur. – Envisagez de changer de poste. Si la situation concernée ne présente aucun problème pour la personne à qui vous demandez de l’aide, peut-être devez-vous envisager de partir. Vérifiez l’ambition personnelle de votre supérieur et l’ambition collective de l’organisation. Si elles contredisent la vôtre, il se peut que le départ constitue la meilleure réponse. Accorder ambition personnelle et collective, c’est mettre en concordance (voir fig. 3.6) le projet prospectif personnel et le Balanced Scorecard de l’organisation, l’« apprendre » individuel et l’« apprendre collectif ». C’est ce qui fait des actions de l’organisation qu’elles sont justes. Une telle action se définit de la façon suivante :

Fig. 3.6 - Accorder ambition personnelle et ambition partagée dans l’organisation.

action individuelle juste au sein de l’organisation = être + se connaître + agir + accorder son ambition personnelle avec son comportement + accorder son ambition personnelle avec l’ambition collective

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La concordance entre ambition personnelle et ambition collective doit exister également à tous les échelons inférieurs de l’organisation. C’est pourquoi il faut connaître les besoins personnels qui motivent le comportement des employés ainsi que les raisons qui les déterminent à rester dans l’organisation ou à la quitter. L’encadré ci-dessous illustre les facteurs de motivation-démotivation au travail pour le personnel travaillant dans l’informatique aux Pays-Bas (Wanrooy, 2001). « Turn over » du personnel informatique aux Pays-Bas Raisons de rester 1. Position en substance intéressante et très variée 2. Défis renouvelés 3. Emploi stable 4. Rémunération meilleure 5. Bonne localisation pour les affaires 6. Opportunités de promotion et de carrière 7. Indépendance 8. Collègues agréables 9. Perspectives de rémunération 10. Occasions de formation

Raisons de partir 1. Peu ou plus de nouveaux défis 2. 3. 4. 5. 6.

Position sans intérêt substantiel Rémunération faible Peu d’occasions de promotion Collègues désagréables Trop de pression au travail

7. Pas ou peu de perspectives de rémunération 8. Leader sans charisme 9. Mauvaise localisation 10. Très peu de liberté

Evans et Russell (1991, p. 26) fournissent un excellent exemple d’interprétation erronée des motivations : « Une grosse société d’informatique avait des difficultés à retenir ses jeunes programmeurs de talent. Malgré le temps et l’argent investis à les former, ils quittaient la société après un ou deux ans. L’entreprise paya des salaires plus élevés, leur fournit un environnement de travail attrayant et offrit des primes supérieures à la moyenne. Et pourtant, ils continuaient de partir. De fait, l’erreur du PDG consistait à présumer que les motivations des personnes concernées étaient essentiellement matérielles. Quand la direction se mit à enquêter sur les besoins réels, elle découvrit un besoin important d’autonomie, de créativité et de développement personnel. Vu l’ampleur et la complexité de la plupart des projets, les équipes étaient composées d’au moins dix personnes. C’est dire si les personnes ne disposaient que de peu d’opportunités pour répondre à leurs besoins propres. Le plus souvent les sociétés vers lesquelles les jeunes programmeurs s’étaient tournés traitaient des projets de plus faible ampleur, il y régnait une ambiance de travail plus personnalisée ; leur créativité parvenait mieux à s’exprimer. » Cadres et employés n’ont pas nécessairement des perceptions identiques en matière de gratification (Miller, Catt et Carlson, 1996). Par rapport aux employés, les dirigeants attachent plus d’importance au salaire en tant que facteur de motivation. L’encadré ci-dessous donne un aperçu des différences

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de perception entre les employés et leurs supérieurs. Nombre de facteurs valorisés par les employés sont de nature non monétaire (Kovach, 1987). Motivations : perceptions respectives des employés et des cadres (Kovach, 1987) À un échantillon d’ouvriers en usine aux États-Unis, il fut demandé de classer par ordre d’importance dix types de gratification. Ensuite, les cadres furent priés de classer ces mêmes types de gratification, en se fondant sur l’idée qu’ils se faisaient des priorités des ouvriers. Ordre défini par les ouvriers Ordre des ouvriers, selon les cadres 1. Intérêt du travail 1. Bon salaire 2. Reconnaissance du travail réalisé 2. Sécurité de l’emploi 3. Le sentiment d’être « dans le coup » 3. Promotion et développement 4 . Sécurité de l’emploi 4 . Bonnes conditions de travail 5. Bon salaire 5. Intérêt du travail 6. Promotion et développement 6. Loyauté envers les employés 7. Bonnes conditions de travail 7. Discipline douce 8. Loyauté envers les employés 8. Reconnaissance du travail réalisé 9. Discipline douce 9. Soutien bienveillant lors de 10. Soutien bienveillant lors de problèmes personnels problèmes personnels 10. Le sentiment d’être « dans le coup »

Définir les facteurs clés de succès de l’organisation Les facteurs clés de succès découlent de la vision de l’organisation. Un facteur clé de succès (FCS) correspond à une activité dans laquelle l’entreprise doit exceller pour survivre ou réussir. Ce sont en général des facteurs qui définissent la stratégie propre d’une organisation, déterminants pour son avantage concurrentiel. Ces facteurs se réfèrent aux cœurs de métier, aux compétences qui permettent à une organisation d’être performante sur un marché. Ils servent de guide à l’organisation et jouent un rôle déterminant dans son succès ou sa déroute. Il convient de les inventorier au cours d’un brainstorming commun – employés et cadres – puis de les classer par ordre d’importance. Les facteurs clés de succès ne sont pas formulés en termes quantitatifs. Ils le seront à un stade ultérieur au moyen d’indicateurs de performance et de valeurs-cibles. Pour identifier les FCS, on se pose les questions suivantes : – Sur quoi repose notre avantage concurrentiel ? – Qu’est-ce qui nous permet de générer du profit ? – Quelles techniques et quelles capacités nous rendent uniques ? – Comment les actionnaires nous considèrent-ils ? – Quelle image les clients se font-ils de nous ? – Comment contrôler nos processus clés pour en assurer l’efficacité ? – Comment continuer à réussir dans l’avenir ? Toutes ces questions se réfèrent aux quatre perspectives du Balanced Scorecard. Voici quelques exemples de facteurs clés de succès : une solide

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santé financière ; un personnel très motivé ; un climat de travail stimulant ; des employés compétents ; le travail en équipe ; l’orientation client ; une bonne qualité de service client ; une position dominante sur certains secteurs du marché ; l’image ; une excellente qualité de produit ; le lancement régulier de nouveaux produits ; une organisation efficace de la distribution ; un assortiment complet de produits et une conscience de l’écologie. Le tableau 3.VIII montre les facteurs clés de succès de Business Jet, établis à partir de son ambition collective. La figure 3.7 met en évidence les corrélations entre les différents facteurs clés de succès. Tous conduisent au facteur financier « bons résultats financiers et rentabilité croissante ». À cet égard, j’aimerai renvoyer à cette citation de Konoshuke Matsushita : « Le profit ne doit pas être le reflet d’une cupidité commerciale, mais un vote de confiance de la part de la collectivité, confirmant que les produits offerts par l’entreprise sont appréciés ». Tableau 3.VIII - Facteurs clés de succès de Business Jet. Finances • Bons résultats financiers • Rentabilité croissante

Clients • Position dominante sur le marché mondial • Premier choix pour les voyages d’affaires • Services d’excellente qualité • Bonne image

Processus • Sûr et fiable • Ponctualité des départs et arrivées • Esprit d’équipe (environnement de travail stimulant) • Personnel motivé • Lancement avec succès de produits et services innovants

Savoir • Développement permanent du potentiel humain • Avantage concurrentiel grâce aux savoirs, aux compétences et aux capacités des employés • Communication ouverte • Philosophie du processus

Énoncer les objectifs de l’organisation Formuler les objectifs stratégiques constitue la troisième étape du processus d’élaboration de l’OBSC (voir fig 3.1). Les objectifs stratégiques correspondent à des résultats mesurables que l’on déduit des facteurs clés de succès pour mettre en œuvre la vision. À l’aide de verbes d’action, ils fournissent une brève description des résultats envisagés, de façon à ce qu’ils soient réalisables. Pour être efficaces, les objectifs stratégiques doivent être formulés de façon à être mesurables et avoir du crédit auprès des cadres et des employés. Chaque facteur clé de succès comporte un ou plusieurs objectifs stratégiques reliés à l’une des quatre perspectives du Balanced Scorecard (voir fig. 3.4). À ce stade, on évite de quantifier : cela se fera ultérieurement, à l’aide des indicateurs de performance et des valeurs-cibles.

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Fig. 3.7 - Corrélations entre les facteurs clés de succès de Business Jet.

Pour mieux cerner les objectifs stratégiques, il faut dans un premier temps identifier clairement les forces et les faiblesses de l’organisation (à l’interne), puis les opportunités et les menaces qui viennent de son environnement (à l’externe). Lors de l’énoncé des objectifs stratégiques, toutes les parties prenantes doivent être considérées. Dans l’encadré ci-dessous, on présente les principaux objectifs exprimés au niveau des parties prenantes. Au premier rang, se trouvent les employés, au deuxième les clients et au troisième les actionnaires. Il faut éviter un trop grand nombre d’objectifs stratégiques au niveau supérieur de l’organisation. En général, un maximum de vingt-cinq est largement suffisant. Choisissez les objectifs principaux en fonction des critères suivants : il faut qu’ils soient mesurables, susceptibles d’être influencés, acceptables aux yeux des différentes catégories de personnes au sein de l’organisation et en accord avec l’ambition collective, la culture d’entreprise ainsi que les savoirs et techniques disponibles nécessaires pour les réaliser. Lorsqu’un Balanced Scorecard comporte un trop grand nombre d’objectifs, c’est en général le signe que les priorités de l’organisation sont mal définies ; en même temps, cela signifie que les objectifs énoncés ne revêtent pas une importance stratégique pour le niveau concerné par le Balanced Scorecard. Les objectifs tactiques et opérationnels doivent être traités dans le Balanced scorecard des unités subalternes. Pour des raisons de clarté, il est en général judicieux de combiner certains objectifs. L’expérience montre qu’il est fréquent de voir les objectifs formulés sous forme de stratégies, au lieu de

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résultats concrets visés ; autrement dit, une tendance à décrire plutôt les modalités que le contenu des objectifs. Objectifs stratégiques par type de parties prenantes 1. Employés. Emuler la compétence des employés et améliorer l’environnement de travail ; lancer des défis et créer une ambiance de travail attrayante ; se concentrer sur l’augmentation de la productivité du travail, améliorer la motivation, faire baisser les congés maladie et protéger le bien-être des employés. Quels sont nos objectifs pour améliorer la qualité du travail ? 2. Clients. Consolider notre position sur le marché et augmenter la valeur client ; augmenter le leadership en termes de niveau de service. Quels produits ou services fournissons-nous ? Quelle est la satisfaction client quant à notre fourniture de produits et de services ? Quels sont nos objectifs quant aux attentes de notre client ? Identifier le besoin du client. Konosuke Matsushita dit : « n’offrez pas au client ce qu’il veut, mais ce dont il a besoin ». 3. Actionnaires. Accroître le cash flow positif (= chiffre d’affaire – {frais d’exploitation + impôts}), diminuer les frais financiers, faire du meilleur retour sur investissement et, en conséquence, payer des dividendes supérieurs. Quelles sont les attentes des actionnaires ? Quels sont nos objectifs afin de satisfaire durablement nos actionnaires ? 4. Fournisseurs. Développer des partenariats efficaces avec les fournisseurs pour augmenter la qualité des intrants, diminuer les coûts accessoires d’achat et au final augmenter la valeur ajoutée. Quels sont nos objectifs pour augmenter notre valeur ajoutée ? 5. Collectivité. Agir d’une manière responsable. Tenir compte de la confiance du public, se sentir responsable vis-à-vis de la société, créer des emplois, prendre en compte la dimension écologique en faisant des économies d’énergie. Quels sont nos objectifs pour servir notre collectivité d’une manière efficace et être une entreprise citoyenne ?

Le tableau 3.IX donne un aperçu des objectifs stratégiques de Business Jet tels qu’énoncés par l’équipe dirigeante, en relation avec les facteurs clés de succès et les quatre perspectives du Balanced Scorecard. L’équipe dirigeante, sous la direction du directeur ad interim Frank Jansen, a décidé de lancer le processus au vu des conséquences terribles pour l’industrie aéronautique des attentats du 11 septembre 2001.

Relations de cause à effet Entre les objectifs stratégiques, il est nécessaire d’instaurer une dynamique de liens et d’interactions : on utilise un objectif pour en atteindre un autre qui, à son tour, conduira à l’objectif final de l’entreprise. Les liens entre différents objectifs se laissent clairement expliciter dans une chaîne de causes et effets. Ici, les objectifs qui ne contribuent pas à l’objectif final de l’organisation ne sont pas inscrits au Balanced Scorecard. La chaîne des causes et effets est un outil pratique pour la diffusion de l’OBSC aux échelons inférieurs de l’organisation. La figure 3.8 illustre la chaîne des causes et effets mise en place par l’équipe dirigeante de Business Jet. Dans cette figure,

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Finances Facteurs clés de succès

Clients Objectifs stratégiques

- Bon résultats financiers et croissance de la rentabilité

- Maximiser la valeur pour les actionnaires - Accroissement du retour sur investissement - Accroissement du cash flow positif

Facteurs clés de succès - Position dominante sur le marché mondial - Premier choix pour les voyages d’affaires - Services de qualité - Bonne image

Processus Facteurs clés de succès - Sûr et fiable - Ponctualité des départs et des arrivées - Esprit d’équipe (ambiance de travail stimulante) - Personnel motivé - Lancement avec succès de produits et services innovants

Objectifs stratégiques - Augmenter les parts de marché - Présence sur le marché mondial - Intelligence économique accrue sur le marché mondial des voyages d’affaires - Améliorer la satisfaction client relative à nos produits, services et personnel - Améliorer la confiance client dans le service fourni - Améliorer la réputation de sécurité et de fiabilité auprès du public

Savoir Objectifs stratégiques

- Sécurité et fiabilité optimales - Diminuer les retards au départ et à l’arrivée - Cadres jouent le rôle de coaches - Travail en équipe efficace - Améliorer le taux de satisfaction des employés - Développer de nouveaux produits et services

Facteurs clés de succès - Développement continu du potentiel humain - Avantage concurrentiel, grâce aux savoirs, aux compétences et aux capacités des employés - Communication ouverte - Philosophie du processus

Objectifs stratégiques - Augmenter la productivité du travail - Améliorer les compétences des cadres - Améliorer les compétences commerciales du personnel marketing - Améliorer l’accès à l’information stratégique - Développer une culture orientée client - Cultiver l’ouverture et l’honnêteté lors des échanges d’information - Stimuler la participation dans les équipes de perfectionnement

Tableau 3.IX - Facteurs clés de succès et objectifs stratégiques correspondants chez Business Jet.

sont formulés tous les objectifs stratégiques de premier plan ; tous conduisent à un objectif final, à savoir optimiser la valeur pour l’actionnaire. On y voit également comment les objectifs stratégiques se situent par rapport aux quatre perspectives du Balanced Scorecard et comment ils sont reliés entre eux, de la même manière qu’on voit clairement les facteurs clés de succès dans la figure 3.7. Chez Business Jet, l’équipe dirigeante s’est servi de ces deux présentations graphiques pour appuyer la diffusion de l’OBSC à toutes les parties concernées.

96

Total Performance Scorecard : les bases

Figure 3.8 - Chaîne de cause à effet entre les objectifs stratégiques de Business Jet.

Définir les mesures de performance et les valeurs-cibles de l’organisation Définir les mesures de performance (MP) et les valeurs-cibles correspondantes constitue la quatrième étape du processus d’élaboration de l’OBSC (voir fig. 3.1). Une mesure de performance est un indicateur de performance en relation avec le facteur clé de succès et l’objectif stratégique, qui permet d’évaluer le fonctionnement d’un processus. C’est la norme qui sert à mesurer le degré d’atteinte de l’objectif stratégique et qui rend mesurable la vision et les objectifs de l’organisation. Une valeur-cible constitue l’objectif quantitatif d’une mesure de performance. Elle indique une valeur à atteindre. Il est possible de fonder les valeurs-cibles sur les attentes de la direction, sur les besoins des clients ou sur les résultats de comparaisons concurrentielles (benchmarks). Les MP et les valeurs-cibles fournissent à la direction, au moment opportun, les signaux nécessaires à un pilotage de l’organisation, axé sur les mesures du changement et sur la comparaison des mesures de résultats avec les normes. Il est conseillé de ne pas définir un trop grand nombre de MP ; deux ou trois par objectif stratégique suffisent. Par ailleurs, elles doivent être en conformité avec les critères SMART dont il a été question plus haut dans ce chapitre. Le tableau 3.X donne une vue d’ensemble des mesures de performance possibles pour chaque perspective du Balanced Scorecard. À la longue, la productivité, l’efficacité, l’efficience et la valeur ajoutée jouent un rôle important. Le rendement d’un processus se calcule en additionnant le temps d’exécution du travail aux temps morts du processus. La productivité correspond au rapport ex-

Formuler le Balanced Scorecard 97 Tableau 3.X - Exemples de mesures de performance pour chacune des perspectives BSC (Rampersad, 2003) (suite). Mesures de performance FINANCES • Valeur pour l’actionnaire • Bénéfices • Taux de rendement du capital investi • Niveau d’investissement • MBA (marge brute d’autofinancement ou cash flow) • Croissance des résultats • Ventes • Frais d’exploitation en pourcentage de ventes • Marge • Rentabilité = ventes / coûts + intérêts perçus • Écart de budget en pourcentage • Productivité = extrants / intrants = résultat / coûts • Productivité réelle = résultat réel / coûts réels • Productivité prévue = résultat escompté / coûts escomptés • Productivité du travail = résultat / coûts du travail • Coûts du travail = heures de travail x salaire horaire • Productivité du capital = résultat / coût d’immobilisation • Coût d’immobilisation = valeur de rente des biens de production utilisés • Productivité matérielle = résultat / coût matériel • Coût matériel = matériel acheté – coûts de stockage • Productivité sur les divers = résultat / coûts divers • Coûts divers = énergie, maintenance, assurance, etc. • Productivité intégrale = résultat/ (coûts de main d’œuvre + coût d’immobilisation + coût matériel + coûts divers) • Efficacité = résultat réel / résultat escompté • Valeur ajoutée brute = ventes – matières premières utilisées, biens et services nécessaires à la réalisation des produits • Valeur ajoutée nette = valeur ajoutée brute – dépréciation (consommation de biens d’équipement) • Valeur ajoutée par année de ventes • Taux de rotation du stock • Pourcentage inventaire • Prix d’achat versus prix du marché • Nombre de fournisseurs • Produits en pourcentage des nouveaux produits CLIENTS • Part de marché • Croissance du marché • Pourcentage de clients cessant tout contact avec l’organisation en raison de leur mécontentement • Nombre de clients hautement satisfaits • Taux de satisfaction clients • Nombre de clients potentiels • Produit potentiel • Temps de traitement pour une réclamation • Temps de traitement des réclamations • Taux de fidélité des clients • Nombre d’invendus (suite ➞)

98

Total Performance Scorecard : les bases

(suite) • Coûts liés à la perte ou au gain de clients • Perte sur ventes suite au mécontentement des clients • Nombre de visites à des clients importants • Nombres de réunions avec des groupes de clients pour connaître leurs exigences, idées et réclamations • Nombre d’objectifs concrets liés à la satisfaction clientèle • Nombre de directives relatives à la satisfaction optimale des clients • Pourcentage de cas où il est répondu au téléphone après trois sonneries • Accessibilité • Coûts marketing • Ventes par le département marketing • Taux de satisfaction clients internes • Délai de livraison (depuis la passation de la commande) • Temps requis pour faire une offre • Pourcentage de livraisons en retard • Délai de réponse à une demande de service • Nombre de contacts avec les clients • Nombre d’enquêtes client • Nombre de réclamations sous garantie • Nombre de réclamations client • Pourcentage retours client • Pourcentage de clients satisfaits de la communication PROCESSUS • Efficience = coûts escomptés / coûts réel • Transformation/traitement • Temps de traitement = temps de (transformation + inspection + mouvement + attente/stockage) • Efficience du cycle de production = temps de transformation / temps de traitement • Temps d’immobilisation • Nombre de pannes • Disponibilité = TMED / DMR • TMED = temps moyen entre défauts • DMR = durée moyenne des réparations • Taux de défaillance produits = (nombre de défaillances / total produits testés) x 100% • Taux de défaillance unitaire = (nombre de défaillances / temps d’exploitation) x 100% • Temps d’exécution réel versus temps d’attente • Disponibilité machine = {(temps de production– temps d’arrêt) / temps de production} x 100% • Temps de traitement des défaillances = temps d’intervention – temps d’apparition • Vitesse de facturation • Délai de livraison (entre passation de la commande et livraison) • Temps requis pour faire une offre • Pourcentage de commandes en retard • Temps de réponse à une demande de service • Délai de lancement des nouveaux produits • Pourcentage de vente des produits nouveaux • Délai de lancement d’un nouveau produit sur le marché (temps d’accès au marché) • Pourcentage d’absentéisme • Pourcentage de retardataires • Taux de satisfaction des employés • Taux de rotation du personnel • Pourcentage du personnel qui considère efficace le management • Pourcentage du personnel qui considère stimulant le travail

Formuler le Balanced Scorecard 99

• Pourcentage de formulaires correctement remplis • Pourcentage de gestes fonctionnels correctement réalisés • Niveau de qualité = {(quantité produit – nombre de défauts) / quantité produit} x 100 % • Pourcentage de rejets ou pourcentage de produits • Taux de rebut • Pourcentage de produits endommagés • Taux de retours • Pourcentage de blessures résultant d’un travail à risque • Pourcentage d’incidents de la sécurité • Pourcentage d’incidents liés à l’environnement • Pourcentage de processus soumis à un contrôle systématique • Pourcentage de processus avec un feedback qualité en temps réel • Pourcentage de commandes retardées • Fiabilité des livraisons ; pourcentage de livraisons réalisé dans les délais et selon les spécifications • Coûts d’obtention de la qualité : – Coûts de défaillance interne ; coût lié à la correction d’erreurs avant livraison, par exemple liées aux déchets, rejets, adaptations, temps d’indisponibilité des équipements, chômage technique dans l’attente d’une réparation et réduction sur vente pour les produits de qualité inférieure. – Coûts de défaillance interne ; coûts liés aux dysfonctionnements après livraison, tels que frais de réparation, frais de déplacement et d’hébergement, coût de remplacement, stock de pièces de rechange, perte capital de sympathie client, coûts de garantie et d’expédition. – Coûts de prévention ; coûts liés aux coûts ci-dessus, par exemple : conception du produit et du processus qualité correspondant, planification du processus de contrôle qualité, coûts de maintenance préventive, coût d’immobilisation, formation à la qualité et procédures de travail standard. – Coûts d’évaluation ; coûts liés à la mesure et à l’évaluation de certains produits pour garantir leur conformité à certaines normes, tels que contrôle des composants, tests de laboratoire, acquisition d’une batterie de tests spécifiques, inspection, rapports sur la qualité, audits ISO. SAVOIR • Productivité du travail = résultat / coût de main d’œuvre • Valeur ajoutée par rapport au coût de la main d’œuvre • Valeur ajoutée par nombre d’employés • Valeur ajoutée par rapport au temps de travail • Rendement par employé • Ventes par employé • Accessibilité de l’information stratégique • Niveau d’expérience des employés relatif à l’échange d’informations • Pourcentage de communications manquées • Pourcentage de compétences disponibles • Nombre de compétences requises • Nombre de cours de formation requis • Pourcentage d’employés qualifiés • Pourcentage d’employés formés aux compétences de base • Pourcentage d’employés qui doivent disposer de compétences critiques • Coût de formation des employés • Coût de formation des dirigeants et cadres • Coût de formation en pourcentage de vente • Nombre de problèmes résolus • Nombre de suggestions par employé • Nombre de suggestions mises en œuvre (suite ➞)

100 Total Performance Scorecard : les bases (suite) • Information stratégique exploitable en pourcentage d’informations disponibles • Pourcentage d’employés disposant d’un profil de compétences • Taux d’innovation technologique • Pourcentage de compétences stratégiques disponibles • Temps moyen d’occupation d’un poste • Pourcentage du personnel dont l’ambition personnelle est en adéquation avec l’ambition collective

trants/intrants du processus ou le rapport coûts/résultats (Rampersad, 1994 et 1996). Ont également une incidence sur la productivité, l’efficacité et l’efficience. L’efficacité indique le degré de réalisation des objectifs. L’efficience est étroitement liée au contrôle du processus, à l’exploitation des ressources lors de l’exécution du processus et aux coûts opérationnels. Ici, on peut appliquer un principe de base : plus le temps de traitement est court, plus le processus en question est efficient. L’efficacité est donc liée à « l’orientation résultats », alors que l’efficience se rapporte à la vitesse, au coût et au contrôle. La valeur ajoutée consiste dans la différence entre le prix de détail d’un produit et le prix d’achat des matières premières, des biens et des services nécessaires à sa fabrication. Le tableau 3.XI montre les mesures de performance et valeurs-cibles liées aux objectifs stratégiques, telles que définies par l’équipe dirigeante de Business Jet.

Formuler les actions d’amélioration de l’organisation Formuler des actions ou des stratégies d’amélioration constitue la cinquième et dernière phase du processus d’élaboration de l’OBSC (voir fig. 3.1). Les actions d’amélioration sont des mesures qui ont pour but la réalisation des objectifs stratégiques. On choisit celles dont l’apport aux facteurs clés de succès est le plus décisif. Les actions d’amélioration correspondent à des options stratégiques visant les niveaux stratégiques, tactiques, opérationnels et individuels. Nombre d’options concernent les clients, les concurrents et l’entreprise elle-même par exemple : le degré de spécialisation, le niveau d’innovation technologique, la croissance escomptée, etc. (voir également De Kluyver et Pearce, 2002 ; Porter, 1985). La figure 3.9 donne un aperçu des améliorations organisationnelles ou des stratégies d’accroissement de la compétitivité qu’il est possible d’envisager. On peut réduire la taille de l’entreprise, diminuer son coût, accélérer sa production, améliorer la qualité, changer son orientation et rendre son fonctionnement plus intelligent. Toutes sont des options stratégiques. TPS se concentre principalement sur l’accélération de la production (plus vite), l’amélioration de la qualité (mieux), le changement d’orientation (autrement) et l’intelligence du fonctionnement (plus agile et durable). Une chose est à souligner : il n’existe pas d’amélioration exclusive qui conduise à elle seule à un avantage concurrentiel durable, pas plus qu’il n’existe une stratégie qui serait la meilleure ; les options sont multiples. Au chapitre 5 et 7 respectivement, on présentera un audit sur « l’orientation client » et un quick scan « gestion des savoirs » qui vous aideront à identifier des actions nouvelles. En formulant celles-ci, il convient de respecter

Formuler le Balanced Scorecard 101

certains critères : d’une part, elles doivent être spécifiques, convaincantes, cohérentes et faisables ; d’autre part, elles doivent être en lien avec les mesures de performances et valeurs-cibles; par ailleurs, elles doivent être mises en œuvre par étapes et permettre un suivi. Le tableau 3.XI présente le Balanced Scorecard de Business Jet. Comme on l’a dit plus haut, l’équipe dirigeante avait décidé de réagir à l’effet des attentats du 11 septembre 2001 sur l’industrie du transport aérien. Parmi les décisions, des mesures de sécurité supplémentaires aux aéroports. Plus précisément, des mesures ont été prévues dans les avions et aux comptoirs permanents de Business Jet dans plusieurs aéroports desservis par la compagnie. Cette action traduit bien l’image forte de sécurité et de fiabilité de la compagnie.

Fig. 3.9 - Actions d’amélioration visant une compétitivité accrue.

Définir les priorités parmi les actions Devant l’impossibilité de mettre en œuvre simultanément toutes les améliorations, l’équipe dirigeante de Business Jet a décidé de fixer les priorités. Les premières ont été attribuées aux améliorations qui renforcent le plus les facteurs clés de succès les plus importants. Pour définir la priorité de chaque amélioration, la procédure suivie a été celle discutée au paragraphe précédent à propos des améliorations personnelles. Ont été d’abord mises en œuvre les améliorations à coefficient de priorité le plus élevé. Les critères suivants ont été également pris en compte : – prudence : commencer par une amélioration à la fois, simple et susceptible de produire des résultats rapides ; – acceptabilité : l’amélioration doit avoir l’aval de différents groupes au sein de l’organisation (en fonction de la culture d’entreprise et d’une éventuelle résistance) ; – coûts occasionnés par le problème ; – coûts entraînés par l’amélioration ; – rapport coût-bénéfice global ; – chances de réussite (faisabilité) ; – temps nécessaire à la mise en œuvre de l’amélioration.

Objectifs stratégiques

- Accroître la rentabilité - Accroître le cash flow positif

- Bons résultats - Optimiser la financiers et valeur croissance de actionnariale la rentabilité

Facteurs clés de succès

- Croissance de la marge bénéficiaire brute prochain - Réduction des coûts par 3 MionsUS$ réduction du stock maintenance dans les 3 ans à venir - Diminution 10 % en moyenne /2000 de - % des coûts opérationnels

+ 15 % en 3 ans 15 Mions US$ fin de l’an

+ 30 % en 3 ans

- Taux d’occupation des avions

- Bénéfice net àvaleur constante

10 % en 3 ans

Valeurs-cibles

Finances

- Augmentation des ventes

Mesures de performance

Tableau 3.XI - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

- Externaliser les activités de restauration - Effectuer une analyse de coût des défaillances - Introduire des budgets sectoriels - Réévaluer les procédures d’achat et les appliquer plus efficacement

- Redéfinir le niveau minimal du stock maintenance

- Développer l’offre de services - Introduire un système de rabais - Intensifier les campagnes de promotion - Affecter moins d’avions aux lignes de l’Atlantique sud et central - Maximiser les bénéfices - Cesser les activités non rentables telles que la location de voitures - Diminuer les coûts d’achat des billets compagnies

- Augmenter le prix des vols transatlantiques de 5 % en classe affaires et en première classe

Actions d’amélioration

102 Total Performance Scorecard : les bases

Objectifs stratégiques

Mesures de performance

- Services d’excellente qualité

- Confiance - Nombre de réclamations client accrue des clients dans nos services - Taux de fidélité client

- Position - Accroître les - Parts de marché dominante sur parts de le marché marché mondial - Présence sur le - Nombre de clients marché potentiels atteints mondial - Meilleure - Recettes potentielles intelligence du marché mondial voyages d’affaires - Premier choix - Taux accru de - Nombre d’enquêtes client des clients en satisfaction client voyages pour les produits, d’affaires services, personnel - Taux de satisfaction client

Facteurs clés de succès

Tableau 3.XI (suite) - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

- Mettre sur pied un service d’assistance client - Élaborer des directives en vue d’une satisfaction client optimale - Accorder des gratifications complémentaires aux employés attentifs à la clientèle - Élaborer et mettre en œuvre une routine de traitement des réclamations client

> 75 % en 3 ans

+30 % en 4 ans

> -30 % par an

- Mener régulièrement des enquêtes auprès des passagers - Scruter les habitudes de voyage des hommes et femmes d’affaires

- Négocier l’extension de nos activités en Amérique du Nord - Élaborer un plan marketing stratégique - Élaborer un plan de marketing direct - Communiquer avec les clients à l’aide des outils en ligne - Élaborer un plan pour l’accès aux marchés asiatiques - Mettre sur pied un partenariat stratégique avec des compagnies d’aviation régionales - Réaliser des études sur les marchés mentionnés ci-dessus - Construire une base de données comportant les caractéristiques de clients potentiels

Actions d’amélioration

> 10 par an

+ 20 % en 5 ans

+ 30 % en 5 ans

+ 10 % en 3 ans

Valeurs-cibles

Clients

Formuler le Balanced Scorecard 103

- Réputation accrue de sécurité et de fiabilité - Optimiser la sécurité et la fiabilité

- Bonne image

- Sécurité et fiabilité

Objectifs stratégiques

Facteurs clés de succès

> 70 % en 4 ans

Valeurs-cibles

Clients

- % incidents de la sécurité > -70 % en 2 ans

- Investissements en sécurité et en À déterminer maintenance des avions

- Réputation de sécurité et de fiabilité

Mesures de performance

Tableau 3.XI (suite) - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

- Introduire le système de maintenance préventive total - Équiper les avions de systèmes de sécurité électroniques supplémentaires - Acheter détecteurs de métaux supplémentaires, systèmes de vidéo-surveillance et scanners spéciaux - Mieux sensibiliser les employés à la sécurité moyennant formations et informations - Intensifier contrôles de sécurité à tous les niveaux opérationnels - Créer un Bulletin trimestriel de la sécurité - Effectuer un benchmark sécurité - Charger les équipes de sécurité des aéroports à faire des analyses de risque - Fouiller tous les sacs (cesser les contrôles aléatoires) - Former le personnel de cabine à la gestion des « passagers agressifs et des pirates de l’air »

- Réaliser une enquête d’image

- Élaborer et mettre en œuvre un plan d’amélioration de la confiance et de la fidélité client - Mesurer le taux de fidélité des clients - Effectuer un benchmark sur la fidélité des clients

Actions d’amélioration

104 Total Performance Scorecard : les bases

Mesures de performance

- Retards réduits - Heure limite d’enregistrement (départs et arrivée) - Temps de chargement et déchargement avions - Temps d’immobilisation des avions

Objectifs stratégiques

- Esprit d’équipe - Cadres jouant - % du personnel considère le leadership comme efficace (Ambiance de le rôle de coachs travail stimulante) - Taux de satisfaction à l’égard des feedback

- Ponctualité des départs et des arrivées

Facteurs clés de succès

Tableau 3.XI (suite) - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

> 80 % en 3 ans

85 % en 3 ans

- 25 % en 3 ans

- 15 % en 3 ans

- 20 % en 3 ans

Valeurs-cibles

Clients

- Mener une enquête satisfaction auprès des employés

- Équiper les cockpits de portes blindées - Installer deux air marshals (gardiens armés ayant reçu une formation militaire) sur chaque vol - Utiliser des chiens spécialement entraînés à la recherche d’explosifs plastiques (Semtex, C4, etc.) - Stimuler la vigilance et l’implication des passagers en matière de sécurité publique par une communication spécifique (dépliants, vidéos etc.) - Scanner l’iris (œil) des passagers et se relier à une base de données internationale - Décrire le processus d’enregistrement et l’organiser de manière plus efficace - Élaborer et communiquer des instructions de travail - Acheter des systèmes de manutention - Élaborer des procédures de travail - Organiser les opérations de maintenance plus efficacement - Acquérir davantage de systèmes de dégivrage, puis les installer dans un délai de deux mois - Élaborer un plan de perfectionnement des cadres - Dispenser une formation au management d’équipe efficace

Actions d’amélioration

Formuler le Balanced Scorecard 105

Objectifs stratégiques

Mesures de performance

Objectifs stratégiques

- Développement - Productivité permanent du du travail potentiel accrue humain

Facteurs clés de succès

- Productivité du personnel

Mesures de performance

- Travail en - Productivité du travail en équipe équipe efficace - Personnel - Taux amélioré - % du personnel considèrant le motivé de satisfaction travail comme stimulant des employés - % congés de maladie - Score de l’enquête sur le taux de satisfaction des employés - Lancement - Nouveaux - % ventes de produits et avec succès de produits et services nouveaux produits et services services développés innovants - Délai de lancement d’un nouveau produit ou service (temps d’accès au marché)

Facteurs clés de succès

Tableau 3.XI (suite) - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

- Offrir Internet et e-mail en vol - Créer une formule de fourniture de services logistiques aux hommes et femmes d’affaire - Organiser le développement de façon plus efficace - Déterminer des critères de développement pour les nouveaux produits et services

+ 5 % par an

- 15 % en 3 ans

+ 25 % en 3 ans

Valeurs-cibles

SAVOIR

- Établir des plans de carrière pour chacun - Conduire des entretiens de planification, de coaching et d’évaluation avec les employés, fondés sur des projets de performance personnels et sur des profils de compétence

Actions d’amélioration

- Étudier la façon d’améliorer les conditions de travail - Mener une enquête satisfaction auprès des employés

< 2 % en 2 ans 85 % en 3 ans

85 % en 3 ans

- Fournir une formation au travail en équipe et au développement des équipes - Définir et communiquer des tâches, des responsabilités et des compétences pour tous les employés

Actions d’amélioration

+ 25 % en 3 ans

Valeurs-cibles

Clients

106 Total Performance Scorecard : les bases

- Compétences accrue des managers

Objectifs stratégiques

-Techniques commerciales améliorées du personnel marketing - Communi- Accès amélioré cation ouverte aux informations stratégiques - Culture orientée clients installée - Ouverture et honnêteté dans les échanges d’informations

- Avantage concurrentiel grâce aux savoirs, aux compétences et aux capacités des employés

Facteurs clés de succès Actions d’amélioration

- Mesurer le taux de satisfaction auprès des clients internes et externes

85 % en 3 ans 85 % en 3 ans

-Taux de satisfaction des clients internes et externes

- Taux de satisfaction du personnel relatif à l’échange d’information

- Mener une enquête satisfaction auprès des employés relative à l’échange des informations

- Introduire un intranet - Introduire un système gestion de l’information (SGI)

85 % en 3 ans

- Accès à l’information stratégique +30 % en 3 ans

- % d’employés qualifiés en marketing

- Fixer un budget de formation pour le personnel marketing - Établir un inventaire des savoirs et compétences faisant défaut chez le personnel marketing. Mise à jour des savoirs et des compétences, assortie d’une formation

- Lier les gratifications au système d’évaluation performance - Élaborer des profils de compétence - Dispenser une formation en leadership efficace (également pour les chefs d’exploitation des aéroports) - 1 Mions US$/an - Établir le budget de la formation pour les managers

+10 % en 3 ans +30 % en 3 ans 85 % en 3 ans

Valeurs-cibles

SAVOIR

- Coût de formation en marketing - À déterminer

- Ventes sur effectif - % de compétences disponibles - % de cadres formé aux techniques de leadership - Coût formation cadres

Mesures de performance

Tableau 3.XI (suite) - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

Formuler le Balanced Scorecard 107

- Philosophie du processus

Facteurs clés de succès

Mesures de performance Valeurs-cibles

SAVOIR

- Participation - Nombre de problèmes résolus + 25 % par an active de tous dans les équipes d’amélioration - Nombre de suggestions mises en + 25 % par an pratique par les équipes d’améliorations

Objectifs stratégiques

Tableau 3.XI (suite) - Le Balanced Scorecard (OBSC) de Business Jet.

- Décerner un prix pour la « meilleure suggestion d’amélioration »

- Dispenser une formation sur « Travailler dans une équipe d’amélioration » (Résolution de problèmes, travail en équipe et techniques de communication interpersonnelles)

Actions d’amélioration

108 Total Performance Scorecard : les bases

Formuler le Balanced Scorecard 109

Pour illustrer cette procédure de sélection, le tableau 3.XII montre le coefficient de priorité affecté à chacune des améliorations de Business Jet liée à la perspective client. Il a été décidé de n’appliquer que les améliorations à coefficient de priorité 5 et plus, et de les traduire en termes de Balanced Scorecards de département. Au chapitre suivant, on traitera de la façon dont il convient de diffuser le Balanced Scorecard à l’ensemble des parties prenantes et comment on peut le traduire aux échelons inférieurs de l’organisation.

110 Total Performance Scorecard : les bases Tableau 3.XII - Indice de priorité des actions d’amélioration de Business Jet au regard de la perspective client. Actions d’amélioration

Facteurs clés de succès impactés

Pondération Contribution Indice de facteur clé de l’action priorité des de succès d’amélioration actions au facteur clé d’amélioration de succès C1 C2 P= C1 x C2

- Négocier l’extension de nos Position dominante sur le activités en Amérique du Nord marché mondial

4

3

12

- Élaborer un programme de marketing stratégique

Position dominante sur le marché mondial

4

4

16

- Élaborer un programme de marketing direct

Position dominante sur le marché mondial

4

2

8

- Communiquer avec les clients

Position dominante sur le marché mondial

4

5

20

- Élaborer un plan pour l’accès Position dominante sur le aux marchés asiatiques marché mondial

4

3

12

- Mettre sur pied un partenariat stratégique avec des compagnies d’aviation régionales

Position dominante sur le marché mondial 4

5

20

- Réaliser des études sur les Position dominante sur le marchés mentionnés ci-dessus marché mondial

4

4

16

- Construire une base de données comportant les caractéristiques de clients potentiels

Position dominante sur le marché mondial 4

3

12

- Mener régulièrement des Premier choix pour les voyages enquêtes auprès des passagers d’affaires

5

5

25

- Scruter les habitudes de voyage des hommes et femmes d’affaires

Premier choix pour les voyages d’affaires 5

3

15

- Mettre sur pied un service d’assistance client

Premier choix pour les voyages d’affaires

5

4

20

- Élaborer des directives en vue Premier choix pour les voyages d’une satisfaction client d’affaires optimale

5

5

25

- Accorder des gratifications Premier choix pour les complémentaires aux voyages d’affaires employés attentifs à la clientèle

5

3

15

- Élaborer et mettre en œuvre Services d’excellente qualité une routine de traitement des réclamations client

5

3

15

- Élaborer et mettre en œuvre Services d’excellente qualité un plan d’amélioration de la confiance et de la fidélité client

5

4

20

- Mesurer le taux de fidélité clients

5

3

15

Services d’excellente qualité

- Effectuer un benchmark sur la fidélité des clients

Services d’excellente qualité

5

2

10

- Mener une enquête image

Bonne image

5

4

20

4

Communiquer et relier le Balanced Scorecard

Donner confiance aux gens est de loin la chose la plus importante que je puisse faire. Parce que, alors, ils vont agir. – Jack Welch Vous voulez savoir qui vous êtes ? Ne posez pas la question. Agissez ! L’action se chargera de vous délimiter et de vous définir. – Thomas Jefferson Ce chapitre expose comment communiquer le contenu du tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC) à toutes les parties intéressées et, comment le relier aux tableaux prospectifs des unités et aux plans de performance individuels des employés. Organisé de cette manière, le déploiement de l’OBSC permet à tous les collaborateurs de saisir l’importance de la pensée stratégique, de l’amélioration continue, du développement personnel et de l’apprentissage. Au cours de la phase de communication, chacun prendra connaissance de la stratégie et se familiarisera avec celle-ci. L’objectif de cette seconde étape de TPS (voir fig. 4.1), consiste essentiellement à aligner tous les enjeux et les parties concernées à travers l’organisation.

Communiquer le Balanced Scorecard Faites confiance aux êtres humains et ils seront vrais avec vous ; traitez-les avec grandeur et ils se montreront grands. – Ralph Waldo Emerson Une fois formulé, il est nécessaire de communiquer l’OBSC en termes clairs et attrayants, pour emporter l’adhésion et susciter un engagement à l’échelle de l’organisation. On ne peut y parvenir que si tous comprennent l’OBSC et savent quel comportement adopter pour réaliser la vision. Le tableau de

112 Total Performance Scorecard : les bases

Fig. 4.1 - La seconde phase du cycle TPS.

bord équilibré doit être expliqué de manière sincère, claire et structurée, exacte et complète et logique. Le moment doit être choisi : de préférence régulièrement et en tête-à-tête ; la communication ne sera ni prématurée – sinon le message sera déjà oublié quand les objectifs auront été atteints – ni tardive – sinon la défiance s’installerait envers l’OBSC. Le dosage des informations transmises est aussi important : ni trop à la fois, pour laisser un temps d’assimilation, ni trop peu, pour donner de l’ampleur à l’événement. La communication sera interne et externe. Pour être cohérent, ce processus doit être planifié : en permanence informatif, géré d’une manière systématique, structuré ; les objectifs de communication, le cœur du message, les moyens et supports de communication par cible seront identifiés et mis en cohérence. Utilisez une matrice de communication indiquant toutes les parties prenantes : actionnaires, PDG, cadres moyens, responsables d’équipe, employés, clients et fournisseurs (Kaplan et Norton, 1996). Le processus de communication intègre tous les médias utilisables : brochures, affiches, journaux internes, rapports mensuels, courriels, mémos, vidéos, serveurs de messages et d’informations, tableaux d’affichage, réunions formelles et réunions conviviales, conférences. Définissez la fréquence de diffusion des messages dans le plan de communication. Diffusez l’OBSC à tous les niveaux : oralement et par écrit, descendant et ascendant, verticalement et horizontalement (communication bi-directionnelle). Le cœur du message portera sur l’OBSC tel qu’il a été formulé. Mettez en évidence sa logique par des liens de cause à effet. Construisez un discours

Communiquer et relier le Balanced Scorecard 113

convainquant ; décrivez clairement les tâches, les responsabilités et les compétences. Indiquez ce qui sera et ne sera pas, donnez des perspectives. Chacun doit être convaincu de la nécessité d’améliorer, développer, apprendre. Pour sensibiliser, on peut s’appuyer sur des comparaisons avec les concurrents, discuter ouvertement de l’insatisfaction de la clientèle, souligner le manque de performance. À l’extrême, faites clairement entendre que la survie de l’organisation est en jeu. Cela peut convaincre les sceptiques de la nécessité du changement. Pour motiver à agir, il faudra montrer les avantages tirés des progrès envisagés et expliquer comment combler l’écart entre le présent et le futur. Les actions que vous envisagez doivent être présentées de manière structurée et clairement argumentée, avec la promesse d’un résultat concret et amélioré. Reliez également l’OBSC au PBSC (tableau prospectif personnel). Communiquez à vos collègues, employés et autres non seulement l’OBSC, mais également le concept global TPS. Chacun au sein de l’organisation doit connaître le contenu du Balanced Scorecard de l’entreprise, l’importance de la méthode de travail désormais adoptée, les différentes méthodes et techniques qui constituent TPS et la façon de réussir leur mise en œuvre. Transmettez ces informations également à vos partenaires, clients et fournisseurs, en expliquant les raisons pour lesquelles vous avez adopté cette démarche et les conséquences pour eux. Pour stimuler l’adoption du concept TPS au quotidien, on diffusera un petit livret au format de poche présentant la démarche TPS. Communiquez votre PBSC à d’autres. Les réactions vous aideront à être créatif et à améliorer votre comportement. En fin de compte, l’image et la connaissance que vous avez de vous-même ne dépendent pas uniquement de votre voix intérieure, mais aussi de l’image que les autres se font de vous. C’est la raison pour laquelle les feedbacks ont une grande importance.

Relier le Balanced Scorecard La plupart des gens n’aspirent pas vraiment à la liberté, car la liberté suppose la responsabilité et elle fait peur à la majorité. – Sigmund Freud Pour mettre en œuvre la vision stratégique, il est nécessaire de relier le Balanced Scorecard de l’entreprise à celui des équipes, ainsi qu’aux plans de performance personnels des employés (voir aussi Becker, et Ulrich, 2001). Cela se fait au cours d’un séminaire de deux jours, comme décrit au chapitre 2. Chaque équipe établit son Balanced Scorecard, à partir du BSC de sa division. Ensuite, avec l’aide du responsable d’équipe, chaque membre traduit le BSC d’équipe en plan de performance individuel. Ce plan évoque les résultats professionnels attendus plutôt que les tâches et les progrès. La figure 4.2 illustre les différents niveaux caractérisant ce processus. Dans ce cadre, les participants formulent également leur tableau prospectif person-

114 Total Performance Scorecard : les bases

Fig. 4.2 - Relier l’OBSC aux Balanced Scorecard de division et d’équipe ainsi qu’aux plans de performance individuels.

nel, à un niveau d’abstraction plus élevé que le plan de performance individuel, comme on l’a vu au chapitre 2. Grâce à cette démarche, des passerelles relient les niveaux successifs de l’organisation, et le message de la direction générale est systématiquement intégré aux niveaux inférieurs et vice-versa. Le tableau 4.I montre le cas Business Jet : l’objectif stratégique « sécurité optimale » peut se traduire en objectifs de l’équipe sécurité de l’aéroport de Schiphol, « réduire le nombre d’accidents de la sécurité à bord des vols en partance d’Amsterdam » ou « accroître la vigilance des membres d’équipe ». Relier les objectifs facilite l’alignement des efforts locaux sur la stratégie. En effet, par leur participation et leur créativité dans les séminaires d’équipe, les employés acquièrent une meilleure compréhension des enjeux organisationnels. Ce processus de formulation se déroule à l’identique pour les niveaux stratégique, tactique et opérationnel au sein de l’organisation. La vocation de l’organisation, telle que formulée dans l’OBSC, s’applique à tous les niveaux. De là, la vision et les éléments liés (facteurs clés de succès, objectifs, cibles et actions d’amélioration) sont adaptés et affinés en fonction des divisions et équipes. L’OBSC sert ici de cadre de référence. Les collaborateurs de chacun des niveaux inférieurs se penchent sur la façon d’aligner leur ambition personnelle sur l’ambition collective de l’organisation et des équipes. Les objectifs d’organisation de l’OBSC servent de point de départ pour lier l’OBSC aux BSC inférieurs. Pour chaque objectif, on évalue comment l’équipe influence l’atteinte de cet objectif et quelles

Communiquer et relier le Balanced Scorecard 115

actions d’amélioration produiraient des effets directs. Si tel est le cas, l’objectif entrera dans le BSC de l’équipe. Pour finaliser le BSC de l’équipe, on formule les objectifs restants et les autres éléments du BSC à partir de la stratégie de l’équipe. Le processus, descendant et ascendant, est exécuté de manière itérative jusqu’au niveau le plus fin, à tous les niveaux. C’est la façon de traduire la stratégie en plans d’actions opérationnels à chaque niveau de l’organisation. Le niveau de détail atteint dépend du type d’organisation et de la taille de l’entreprise. Chaque département sélectionne, parmi les objectifs et les mesures de performance, ceux sur lesquels il exerce une influence pour les transposer dans son propre contexte (voir fig. 4.2). Suivent alors l’expression des BSC d’équipe, en cohérence avec le BSC du département, et leur traduction en plans de performances individuels, axés sur les tâches de chaque employé. Le plan de performance individuel s’inscrit dans le profil de compétences de l’employé et sert de référence pour les relations de management périodiques : planification, coaching, évaluation, récompenses, carrière (voir chapitre 6). Bien qu’étroitement liés, le PBSC et le plan de performance individuel se distinguent sur des points importants : le tableau prospectif personnel se centre sur la vie de la personne, ses attitudes, ses compétences et son comportement en société (y compris dans sa vie privée). Le plan de performance individuel porte sur le plan opérationnel, sur les tâches à accomplir (compétences professionnelles) et l’amélioration des performances quotidiennes. Ce plan de performance individuel est relié au BSC d’équipe tout en comportant des éléments du tableau prospectif personnel. Cette vision conduit logiquement à relier de manière explicite le plan de performance individuel au système de rémunération, sans perdre de vue le système de primes. Nombre d’organisations ont en partie relié leur système de primes aux objectifs financiers de l’OBSC et le système de rémunération aux perspectives client, processus et savoir, en fonction de l’atteinte ou du dépassement des cibles (Kaplan et Norton, 1996 ; Chang et Morgan, 2000). En pondérant les objectifs d’un indice de priorité, le déséquilibre des performances sera évitée (voir chapitre 3). Le système des liens entre tableaux prospectifs se décline selon quatre niveaux (fig. 4.2) : – stratégique : formulation du projet prospectif personnel de l’équipe dirigeante (y compris du PDG) et l’OBSC de l’entreprise ; – tactique : formulation du projet de performance personnel des cadres moyens et du BSC de division correspondant au BSC de l’entreprise ; – opérationnel : formulation du tableau prospectif personnel des responsables d’équipe ; – individuel : formulation du tableau prospectif personnel des membres d’équipe et des objectifs professionnels, des mesures de performance, ainsi que des objectifs individuels. On peut encourager l’intégration et l’usage des notions des tableaux de bords équilibré, des tableaux prospectifs et des plans de performance indi-

116 Total Performance Scorecard : les bases

viduels en diffusant un pense-bête. Ce faisant, chacun disposera d’un rappel quotidien de son ambition personnelle et de l’ambition partagée de l’organisation ; le management et les employés saisiront alors mieux les résultats à atteindre pour contribuer à la réalisation de la vocation et de la vision de l’entreprise.

Plan de performance individuel Dans le cadre de la planification annuelle des résultats, un employé et son supérieur formulent conjointement le plan de performance individuel. Ensemble, ils détermineront les résultats attendus pour les douze mois à venir (objectifs professionnels, mesures de performance et cibles) en relation avec le BSC de l’équipe. Le tableau prospectif personnel de l’employé doit être aussi pris en compte. Le plan de performance individuel constitue le point de départ du cycle de développement, tout en étant cohérent avec le profil de compétence individuel de l’employé. Il fixe les résultats professionnels à atteindre (afin de réaliser les objectifs de l’équipe) et les compétences professionnelles à mobiliser et à développer (connaissance, expérience, compétences et comportement). La structure du plan de performance individuel est analogue à celle du BSC d’équipe : il se compose des objectifs professionnels, des mesures de performance et des cibles, répartis sur les quatre perspectives du BSC (finances, clientèle, processus et savoir). L’accent est mis sur l’obtention des résultats plutôt sur l’exécution des tâches. Il est possible d’attribuer un indice de priorité aux objectifs, comme cela a été exposé au chapitre 3. La priorité la plus haute est donnée aux objectifs dont l’apport aux facteurs clés de succès est le plus important.

Le cas de Business Jet Pour illustrer ce qui précède, le tableau 4.I montre les liens établis entre le BSC de Business Jet et ses différentes unités. Comme on peut le voir, les éléments du BSC du service sécurité sont reliés aux objectifs, mesures de performance et cibles des équipes sécurité en opération à l’aéroport de Schiphol. Ces équipes comptent chacune entre huit et dix membres. Chaque année, les membres d’équipe formulent leurs plans de performance individuels en consultation avec leurs responsables respectifs. Ici, le BSC d’une équipe a été mis en corrélation avec le plan de performance individuel d’un de ses membres, John van Dam ; certains éléments de son propre PBSC (tableau prospectif personnel) ont également été intégrés. John est le responsable de l’équipe sécurité. Il a formulé son plan de performance individuel en janvier 2002 en collaboration avec son supérieur (Steve Daniel). Le plan de John a joué un rôle essentiel dans les rendez-vous périodiques avec Steve, consacrés à la planification des résultats, au coaching et aux évaluations. Essentiel aussi, son plan personnel l’était pour l’évaluation à 360° (voir annexes A et B). Le cycle du développement qui sous-tend le processus de développement des compétences sera examiné plus en détail au chapitre 6. Les chapitres

Communiquer et relier le Balanced Scorecard 117

suivants aborderont la mise en œuvre du concept TPS. L’amélioration, première étape du processus de mise en œuvre, constituera le sujet du prochain chapitre.

Tableau 4.I - Déploiement de l’OBSC de Business Jet vers la division sécurité, l’équipe sécurité, et plan de performance individuel de John van Dam. Unité

FINANCES Département Sécurité

Objectifs

- Contrôler les coûts

Mesures de performance

Cibles

- Frais d’exploitation

- 13 % de réduction à fin 2003 - Maximum 10 % par an

- écart au budget

Équipe sécurité

- Diminuer le coût de la - Coût de la main main d’œuvre d’œuvre - Diminuer le coût - Coûts/m2 d’infrastructure - Terminer l’étude de - Coût des défaillances coût des défaillances

- 10 % de réduction en 2 ans - 10 % de réduction par rapport à août 2002 - 40 % de réduction en 16 mois

John

- Agir en économisant les moyens - Mettre en œuvre les actions de réduction de coût - Contribution à l’étude du coût des défaillances

- Augmentation de 10 % en 2002 - Au moins 2 par trimestre réalisées - Augmentation de 30 % en 2002

CLIENTS Département Sécurité

- Efficience - Nombre de mesures mises en œuvre - Nombre de propositions d’amélioration

- Augmenter la notoriété - Score de notoriété en comme compagnie tant que compagnie d’aviation sûre et fiable sûre et fiable

- Au minimum 75 % dans les 15 mois

Équipe sécurité

- Augmenter la satisfaction des passagers quand à la sécurité des vols

- Nombre d’enquêtes - Dix par année clientèle - Taux de satisfaction - Au minimum 70 % des passagers à à la fin 2002 l’aéroport de Schiphol

John

- Comportement convivial à l’exécution des tâches de sécurité

- Nombre de plaintes - Diminution d’au de la part des passagers moins 50 % cette année

118 Total Performance Scorecard : les bases Tableau 4.I (suite) Unité PROCESSUS Département sécurité Équipe sécurité

Objectifs - Sécurité optimale - Analyse de risque effectuée - Améliorer la vigilance de l’équipe sécurité.

John

- Conditions de travail optimales - Contribution à l’analyse de risques - Développer des procédures sécurité - Réduire les erreurs graves d’exécution des tâches - Motivation - Santé physique et mentale

Mesures de performance

Cibles

- % d’incidents sécurité - Diminution d’au moins 75 % en 2 ans - Nombre de propositions - Augmentation de relatives à la sécurité 30 % par an élaborée et mises en application - % incidents liés à la - Diminution à moins sécurité à bord de nos de 2 % en une année vols en partance de Schiphol - % Congés de maladie - Diminution d’au moins 75% en 2 ans - Nombre de - Minimum de 2 par suggestions sécurité trimestre - Nombre de procédures - 8 procédures en 2002 et d’améliorations - Réduire de moitié - Nombre d’erreurs pour la fin de l’année graves - Atteindre 80 % en décembre 2002 - Productivité - absences < 2% personnelle, - % de repos maladie, - % de stress - Nombre d’idées - Au moins 5 en 2002 sécurité concrètes

- Contribution en tant que chef de projet « amélioration de la sécurité à l’aéroport de Schiphol » - Assistance efficace aux - % des membres de - 75 % en 2002 membres de l’équipe l’équipe qui pensent être bien managés - Confiance du - Niveau de satisfaction - Au moins 75 % à fin management pour du manager 2002 tenir le poste SAVOIR Département Sécurité

Équipe sécurité

- Augmenter la compétence sécurité des employés - Élargir le niveau de connaissance des membres de l’équipe en matière de sécurité - Installer une culture orientée sécurité

John

- % des employés qui maîtrisent les techniques sécurité - coût de la formation - Nombre de tâches sécurité qu’un membre de l’équipe sait exécuter correctement - % de personnel qualifié - Coût de la formation - Taux de satisfaction des clients internes et externes - Certificat de sécurité

- Améliorer les compétences sécurité - Ouverture et honnêteté - Niveau d’échanges dans les échanges de d’expériences entre connaissances avec les collègues collègues - Nombre de problèmes sécurité réglés - Entraîner les collègues - Nombre de collègues sur « fouille et relations formés avec les passagers - Degré de satisfaction agressifs » des membres de l’équipe

- Augmenter de 45 % en 18 mois - 260 000 €/an - Augmenter de 40 % en 15 mois - 95 % dans 15 mois - 62 000 € / an - 75 % dans 2 ans - 30 % des certificats obtenus en 2002 - 75 % à fin 2002 - augmenter de 30 % à fin 2002 - 25 collègues en 2002 - au moins 75 % à fin 2002

5

Améliorer

S’améliorer, c’est changer ; être parfait consiste à changer souvent. – Sir Winston Churchill Il existe une seule définition valable de l’objectif d’une entreprise : satisfaire le client. C’est le client qui détermine le succès d’une entreprise. – Peter F. Drucker

Le chapitre 5 présente la façon d’identifier les actions d’amélioration pertinentes et de les exécuter de façon systématique pour l’amélioration personnelle et de l’entreprise. La figure 5.1 illustre le troisième rouage de la grande roue TPS. Améliorer simultanément les comportements et les processus est fondamental pour la performance durable. Le processus d’amélioration est fondé sur l’apprentissage PDCA (voir fig. 2.5) : comment corriger les erreurs, améliorer les points existants et faire correctement les choses dès la première fois. Deux types d’actions peuvent être menées : – l’amélioration : cela reprend l’amélioration de l’exécution des tâches existantes. Ici, l’efficacité ou la manière de bien faire les choses est le problème essentiel. – le renouvellement : il s’agit d’exécuter les tâches existantes de manière différente. On traite ici de l’efficience ou comment bien faire les choses. L’amélioration et le renouvellement vont donc de pair. Le processus d’amélioration peut être décomposé en quatre phases, voir fig. 5.2 : – choix des processus : il s’agit de définir et de sélectionner les processus critiques en relation avec les actions envisagées pour l’amélioration continue ; – évaluation : ce point recouvre la description, l’évaluation et la documentation des processus choisis ; – amélioration des processus : il s’agit de l’amélioration continue des processus évalués, selon le cycle PDCA ;

120 Total Performance Scorecard : les bases

Fig. 5.1 - Le troisième rouage de la grande roue TPS (Rampersad, 2003).

– amélioration de l’exécution : il s’agit de l’amélioration continue individuelle, selon le cycle PDCA. Pour que les objectifs stratégiques soient atteints, chacun doit considérer comme normal de s’améliorer en permanence, de se développer et d’apprendre. Le cycle TPS fournit un cadre idéal pour cela : en adoptant ce modèle pour le travail d’équipe, en se familiarisant avec la démarche et les techniques TPS, on va répondre en permanence aux besoins des parties prenantes. Les problèmes seront systématiquement traités et tous parleront le même « langage TPS ». Le nombre de tâches effectuées correctement dès la première fois augmentera donc.

Choisir les processus Vos clients les plus mécontents sont votre principale source d’informations. – Bill Gates. Lors de la première phase du processus d’amélioration continue, on va sélectionner les processus critiques qu’il convient d’améliorer. Cette sélection est effectuée à partir des activités suivantes : 1. Établir un groupe de pilotage, auquel la direction prend une part active. Établir l’amélioration des processus comme principe, en créant un environnement favorable et cultivant les actions de progrès. On s’appuie sur les objectifs du tableau de bord équilibré de l’organisation.

Améliorer 121

2. Définir les processus fondamentaux en relation avec l’OBSC ; déterminer les processus pertinents pour les FCS (facteurs clés de succès). 3. Sélectionner les processus prioritaires. On va choisir, parmi toutes les possibilités, les processus qui présentent actuellement un problème majeur ou la possibilité d’amélioration la plus importante. Le groupe se concentrera sur ces processus à chaque étape du cycle d’amélioration. On veillera à ce que le choix respecte la vision et les objectifs de l’entreprise. 4. Désigner un(e) responsable par processus choisi. Il (ou elle) sera responsable de l’amélioration des processus. Il servira également de garant aux projets d’amélioration du processus. Conscient de l’importance du projet, le responsable assistera donc l’équipe en charge de l’amélioration, informera le groupe d’orientation quant à l’avancement et contribuera à la mise en œuvre des propositions. Un responsable de processus assure à la fois la bonne marche du processus et la prise de décision pour le modifier. 5. Le groupe de pilotage, ou les responsables de processus, désignent une ou plusieurs équipes d’amélioration qui engageront un programme d’amélioration. 6. Le responsable de processus et les membres de l’équipe d’amélioration mettent à plat le processus. C’est une condition préalable à l’amélioration : un processus ne peut être amélioré s’il n’a pas été défini. Pour mémoire, un processus consiste en la transformation de données en résultats par une succession de tâches portées par différents acteurs. On va caractériser un processus par : – les clients internes/externes ; la définition du processus débute en définissant les clients internes et externes ; un processus sans client est sans objet ; – les acteurs ou rôles ; – les tâches exécutées ; – le déroulement ; une série d’activités ou tâches en corrélation ; – les données ; personnel, capital, matériel, ressources, informations, opinions ou tous les éléments utiles à un processus lors de sa modification ; – les résultats ; produits, services et informations. Une entreprise peut être définie comme une chaîne d’activités qui s’enchaînent. Chaque processus correspond à une série d’activités accomplies par différentes fonctions de l’entreprise (départements). Ces processus ont pour objectif la fourniture d’un produit ou d’un service aux clients internes et externes. On distingue les processus clés (processus de métier) et les processus de soutien ou secondaires. Les processus clés débutent et se terminent chez un client ; ils ont pour objectif la création de valeur pour le client. Les processus secondaires sont en fait des activités de support des processus métier. Pour illustration, les processus les plus importants de Jet Interior, un fabricant d’habillages intérieurs d’avions, fournisseur de Business Jet, sont présentés dans la figure 5.3.

122 Total Performance Scorecard : les bases

Fig. 5.2 - Le troisième rouage de la grande roue TPS.

1. Former l’équipe à l’utilisation des méthodes et techniques, et former le responsable à l’accompagnement efficace de l’équipe. 2. Discuter au sein du groupe de l’OBSC et des Balanced Scorecard des directions et des équipes concernées. 3. Formuler un plan d’amélioration, comprenant par exemple : la mission de l’équipe, le nom du projet, les objectifs d’amélioration, les mesures de suivi de performance, le calendrier de réalisation des analyses, les moyens nécessaires et les conditions de soutien aux changements et aux améliorations (comme le support de la direction générale, la résistance interne et les conséquences de la mise en œuvre des améliorations). Ce plan d’amélioration sera adapté, puis mis en pratique lors de la phase d’« amélioration des processus ». 4. Rassembler l’information nécessaire, tangible et intangible, analyser les données client et les plaintes qui se rapportent au processus et décrire graphiquement le processus.

Comment déterminer les processus devant faire l’objet d’améliorations ? Pour identifier les processus à améliorer, il faut faire un découpage fin en sous-processus et en activités jusqu’au niveau des tâches. Débutez par les processus clés. Par exemple, le macro-processus de production de Jet Interior est divisé en processus : fabrication, assemblage, peinture par pulvérisation, tests et emballage. Le processus de fabrication est à son tour décomposé en sous-processus : approvisionnement, classification, sciage, forage, pliage, ponçage, etc. L’approvisionnement peut également être subdivisé en activités de tri, de déplacement, de dépôt, de fixation, etc. À l’aide d’une matrice, nous pouvons à présent déterminer quels processus contribuent aux facteurs de succès. Si un processus est essentiel, il est inscrit

Améliorer 123

dans la matrice. Les processus secondaires (ceux avec peu de croix dans la matrice) peuvent être sous-traités. Le tableau 5.I montre un exemple chez Jet Interior. Une telle description permet de visualiser les processus de travail ceux qui créent de la valeur pour le client. Les processus les plus contributifs justifient le plus d’attention et feront l’objet d’améliorations continues. On voit dans le tableau 5.I que le traitement, la distribution et l’administration des commandes ne sont pas des processus fondamentaux pour créer la valeur chez le client ; ils peuvent donc être sous-traités.

Fig. 5.3 - Processus de travail de Jet Interior. processus de travail

facteurs clés de succès (FCS)

1. Vente 1.1 Prise de la commande 1.1 Prise de la commande 2. Achat 2.1 Sélection des fournisseurs 2.2 Conclusion du contrat d’achat 2.2 Passation du bon de commande 2.4 Réception des produits 2.5 Paiement des factures d’achat 3. Fabrication 4. Distribution 5. Administration

Employés motivés

Orientation clientèle

Qualité des produits

Contrôle des coûts

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X X

X X

X

X

Tableau 5.I - Matrice FCS des processus de travail de Jet Interior.

X X

X X

124 Total Performance Scorecard : les bases Tableau 5.II - Matrice des mesures de performance par processus / FCS de Jet Interior. Facteurs (FCS) Processus de travail 1. Vente 1.1 Prise de commande

1.2 Traitement de la commande

2. Achat

3. Fabrication

Employés motivés

- % de ventes par vendeur - % d’absence pour maladie

- Productivité de la main d’œuvre - % de rotation du personnel - vitesse du processus - Niveau de satisfaction du personnel - Coûts de la formation - % du personnel qui pense travailler pour une direction efficace

- % d’absence maladie - Productivité de la main d’œuvre - Valeur ajoutée par rapport à la masse salariale - % de rotation du personnel

Orientation clientèle

- % de clients perdus - Nombre de « non ventes » - Taux d’accessibilité du département des ventes - % de compétences marketing disponibles - Nombre de plaintes client - Part de marché - Croissance du marché - taux de fidélité client - Réalisation des commandes urgentes - Délai de réalisation des commandes - Vitesse de livraison (temps commande/ livraison) - délai de production de factures fournisseurs validées - % de commandes non conformes (retard, écarts quantité, etc.) - Nombre de plaintes des fournisseurs - délai de fabrication

Qualité des produits

Contrôle des coûts

- Nombre de plaintes client pour la qualité

- % de retours sur ventes des nouveaux produits - Frais marketing - % de diminution des frais marketing

- Nombre d’erreurs de fabrication - % d’erreur d’information clientèle - % de matériel approuvé - % de retours - Fiabilité de livraison des fournisseurs

- Efficacité - Rotation du secteur d’activité marketing

- % de perte de fabrication - % de rejet en production - Efficacité - certification ISO des processus de fabrication - Valeur ajoutée - Type de qualité

- Prix d’achat /prix du marché - Part achats/ ventes - Nombre de fournisseurs - Nombre de fournisseurs « monoarticle » - commande moyenne par fournisseur - Disponibilité des machines - Coût de la qualité - % de perte de fabrication - Efficacité - Productivité globale - Productivité du capital - Productivité matière - Valeur ajoutée/ ventes (suite ➞)

Améliorer 125

4. Distribution

- % d’absence pour maladie - Productivité de la main d’œuvre

- % de livraisons conformes - Vitesse de la livraison

- % de produits endommagés retournés - Efficacité

5. Administration - Productivité de la main d’œuvre - % du personnel qui pense avoir un travail motivant

- Temps nécessaire à la résolution d’une plainte

- Efficacité - Nombre d’erreurs administratives

- Taux d’utilisation de l’entrepôt - Niveau des stocks - Vitesse de circulation - Disponibilité des moyens de transport - Productivité du capital - Rapidité de la facturation - Ancienneté des créances - Efficacité

Pour chaque combinaison facteur de succès-processus, des mesures ou indicateurs de performances correspondant aux Balanced Scorecard peuvent être définis. Ces indicateurs donnent l’état des activités importantes pour l’entreprise et, ainsi, participent à la maîtrise des processus. Ils fournissent à la direction des signaux réguliers pour orienter les modifications (des processus) et comparer les niveaux de performance atteints. Par exemple, les indicateurs ci-dessous sont propres à une entreprise orientée client : – nombre de plaintes de la clientèle ; – rapidité de traitement des plaintes ; – délai de réparation ; – pourcentage de livraisons réalisées dans les délais; – autres délais de traitement. Les mesures de performance relatives à la qualité supérieure des produits peuvent être : – nombre de plaintes de la clientèle ; – pourcentage de rejets ; – pourcentage de retours de produits endommagés ; – nombre d’interruptions du processus ; – niveau de qualité. Les mesures suivantes correspondent à la motivation du personnel : – pourcentage d’absence pour maladie ; – pourcentage d’arrivées tardives ; – productivité de la main d’œuvre ; – rotation des effectifs ; – etc.

126 Total Performance Scorecard : les bases

Le tableau 5.II montre un exemple de Jet Interior où une ou plusieurs mesures de performance potentielles sont présentées pour chaque combinaison FCS – processus. Les autres activités de l’étape d’amélioration font d’une part le lien entre besoins des clients et les actions d’amélioration, et d’autre part établissent l’inventaire des données clients et des plaintes. À ce stade, les questions principales sont les suivantes : – quels produits et services fournissons-nous et qu’avons-nous à offrir ? – qui sont nos clients et comment obtiennent-ils ce que nous pouvons leur offrir ? – que désirent-ils et qu’attendent-ils de nous ? En répondant régulièrement à ces questions, nous comprendrons mieux la clientèle et nos produits ou services correspondront mieux aux exigences du marché. Ces questions ont déjà été partiellement traitées lors de la formulation des objectifs stratégiques.

Quels produits et services fournissons-nous et qu’avons-nous à offrir ? Il est important de définir aussi précisément que possible le produit ou le service, c’est-à-dire votre fonction réelle en tant que fournisseur. Plus la définition est précise, meilleure est la réponse aux besoins de la clientèle. Ce que l’entreprise imagine à propos des désirs de ses clients n’est pas nécessairement Ce que l’entreprise pense avoir à offrir n’est pas nécessairement Ce que l’entreprise offre vraiment n’est pas nécessairement La manière dont le client le perçoit n’est pas nécessairement Ce que le client désire vraiment Source : Philips Electronics, 1994.

Qui sont nos clients et comment obtiennent-ils ce que nous pouvons leur offrir ? Dans la philosophie TPS, il est important de comprendre l’ensemble de la chaîne client. Cela signifie connaître en profondeur tous ses clients. Les besoins de chaque client doivent faire l’objet d’un examen séparé ; les clients externes et les clients internes doivent être pris en compte (si l’entreprise ne satisfait pas les besoins de ses clients internes, comment pourra-t-elle satisfaire ceux de ses clients externes) ? En réalité, tous les employés contribuent à la satisfaction clientèle. Et tous doivent être considérés comme des clients et des fournisseurs mutuels, puisque chaque membre du personnel fournit quelque chose à un collègue, l’un étant le fournisseur interne et l’autre le client interne, le client final étant le maillon suivant de la chaîne. En consi-

Améliorer 127

dérant tous les employés à la fois comme clients et fournisseurs, les barrières classiques entre départements seront supprimées. La figure 5.4 montre que le département C est le client interne du département B et que le département A est le fournisseur interne du département B. Renforcer cette relation crée un réseau interne de clients-fournisseurs, dont bénéficie la qualité des services fournis aux clients externes. Chaque membre du personnel doit apprendre à penser en termes de « qui sont mes clients internes ? » et « comment puis-je satisfaire leurs besoins ? ». Pour illustrer cette approche, la check-list des clients internes de Hewlett-Packard est reprise dans le texte encadré (Rees et Rigby, 1988). Chaque département de l’entreprise est invité à se poser régulièrement sept questions, considérées comme fondamentales au fonctionnement.

Fig. 5.4 - Clients internes et externes. HEWLETT PACKARD, CHECKLIST DES CLIENTS INTERNES 1. Qui sont mes clients ? 2. De quoi ont-ils besoin ? 3. Quel est mon produit ou mon service ? 4. Quels sont les attentes et les jugements de mes clients ? 5. Mon produit ou mon service répond-t-il à leurs attentes ? 6. Quel est le processus de livraison de mon produit ou de mon service ? 7. Quelle action puis-je entreprendre pour améliorer ce processus ? Méthodologie de résolution des problèmes 1. Déterminer le problème (de qualité, etc.) 2. Rédiger une description du problème 3. Identifier le processus 4. Dresser un logigramme, une représentation graphique 5. Déterminer une mesure de performance / processus 6. Analyser les causes et les effets par activité 7. Réunir et analyser les données

8. Identifier les principaux déterminants (de la qualité, etc.) 9. Planifier les améliorations 10. Corriger 11. Réunir et analyser à nouveau les données 12. Les objectifs ont-ils été atteints ? 13. Si oui, documenter et étendre les modifications Source : Rees et Rigby, 1998

128 Total Performance Scorecard : les bases

Que veulent les clients, qu’attendent-ils, de quoi ont-ils besoin ? En tant que fournisseur, il faut tenter de déterminer les besoins et les attentes des clients. Ici, la communication est très importante. Écoutez vos clients ; demandez-leur ce qu’ils pensent de vos produits ou services ; tâchez de comprendre comment ils les utilisent ; tentez de découvrir ce qu’ils désirent vraiment, quel bénéfice ils recherchent avec votre produit ? À quel besoin répond-il ? Enfin, ce qui les motive à continuer à l’acheter et à vous rester fidèle. Posez ces questions : – Quels sont les besoins ou les attentes des clients ? – Parmi ceux-ci, desquels êtes-vous conscient ? – Dans quelle mesure les besoins ou les attentes de vos clients sont-ils satisfaits ? – Sinon, quelles en sont les raisons, selon vos clients ? Écoutez attentivement ce qu’ils ont à dire et identifiez quelles relations client-fournisseur doivent être améliorées. Répertorier les informations et les plaintes des clients, comparez et appliquez la méthode QFD – DFQ (déploiement de la fonction qualité) ; cela renforcera votre orientation client. À cause de sa complexité, l’intéressante méthode QFD est rarement comprise et donc peu souvent utilisée par les entreprises (l’ignorance provoque l’impopularité). J’ai expliqué en détail cette méthode par ailleurs (Rampersad, 2001 ; voir également Hauser et Clausing, 1988). Une brève introduction à la méthode QFD est présentée dans le texte encadré. QFD, DÉPLOIEMENT DE LA FONCTION QUALITÉ DE QUOI S’AGIT-IL ? QFD-DFQ sert à traduire de façon systématique et structurée les désirs des clients en produits et processus critiques, à un stade précoce. Dans cette approche, qui trouve sa source au Japon, les désirs des clients sont traités à l’aide de matrices utilisant des paramètres techniques détaillés et des objectifs de projet (voir fig. 5.5). La matrice, en raison de sa forme, a été baptisée « la maison de la qualité ». À l’aide de trois « maisons » successives, les spécifications critiques d’un produit (les paramètres techniques) sont transformées en processus nécessaires. Cette transformation détaillée permet d’exécuter les processus de façon contrôlée, et d’obtenir une qualité de produit appropriée et stable (voir fig. 5.6). Dans la première maison, les désirs des clients sont croisés avec les spécifications du produit. Dans la deuxième maison, ces spécifications sont traduites en caractéristiques des éléments. Dans la troisième maison, les éléments des produits et les caractéristiques des processus sont mis en relation, puis on choisit les indicateurs de performance des processus critiques. Enfin, dans la quatrième maison, les caractéristiques des processus sont transformées en opérations de fabrication qui doivent être exécutées de façon contrôlable, c’est à dire traduites en spécifications de fabrication. Le résultat en est, entre autres, l’établissement de procédures standard de travail pour chaque étape du processus. Pour les besoins de cet ouvrage, nous nous concentrons sur la première maison de qualité, qui fait le lien entre désirs de la clientèle et spécifications du produit.

Améliorer 129

Fig. 5.5 - La construction fondamentale du schéma QFD. Quand l’utiliser ? QFD sert à améliorer votre compréhension du client et à développer les produits, les services et les processus orientés client. L’objectif du QFD est de permettre de faire entendre de façon plus claire « la voix du client » dans le processus de développement des nouveaux produits et dans les processus liés, ainsi que de respecter le principe de « bien faire les choses dès la première fois ».

Comment le réaliser ? Réunissez une équipe de spécialistes dans divers domaines, accompagnés par un chef d’équipe et assistés par un faciliteur QFD. S’il s’agit de la création d’un produit, le chef d’équipe doit être de préférence un chef de produit ou un ingénieur produit.

Fig. 5.6 - Les étapes du QFD. (suite ➞)

130 Total Performance Scorecard : les bases (suite) Le facilitateur QFD est un expert. Il (ou elle) agit comme source d’information et conseille l’équipe dans l’application de la méthode. Au cours de cette phase préparatoire, formulez également les objectifs et la portée du projet QFD, et posez-vous les questions suivantes : la direction générale est-elle impliquée ? Quel produit important allons-nous améliorer ? Sur quels marchés cible nous concentrons-nous ? Qui sont nos clients ? À quels produits concurrents comparons-nous les nôtres ? Combien de temps prendra la réalisation du projet ? Quelles étapes peut-on distinguer ? À quoi ressemble la structure de rapport ? Ci-dessous, les étapes à utiliser pour construire la première maison de qualité, destinée au développement du produit (voir fig. 5.5) : 1. Définissez quel est le segment de marché visé, dressez un inventaire des désirs de la clientèle et utilisez des règles de pondération pour mesurer leur importance (priorités). On peut dresser cet inventaire (caractéristiques ou attributs du produit) par des entretiens, des enquêtes et d’autres méthodes : visite de salons, l’expérience des partenaires de distribution, les prises de commande, le contact client en direct et les contacts avec la concurrence. Il s’agit là de sources d’informations importantes permettant d’estimer et de comprendre les désirs des clients. Les évaluations comparatives peuvent aussi se révéler utiles ici. 2. Comparez les performances de votre produit à celles des produits concurrents. Évaluez votre produit et notez ses points forts et ses points faibles par rapport à votre clientèle. 3. Identifiez et quantifiez les objectifs d’amélioration. Déterminez quels désirs de la clientèle doivent être mis en priorité, en relation avec les produits concurrents et notez-les. 4. Transformez les désirs de la clientèle en paramètres techniques quantifiables, c’està-dire en spécifications produit (par exemple : dimension, poids, nombre de pièces, consommation, capacité, etc.). Déterminer comment utiliser les désirs de la clientèle à votre avantage. 5. Analysez la relation entre les désirs des clients et les paramètres techniques. Indiquez dans la matrice dans quelle mesure les désirs des clients sont influencés par les paramètres techniques et donnez une valeur de score. 6. Identifiez les interactions entre paramètres techniques individuels. Rendez explicites ces relations dans le toit de la « maison de la qualité ». 7. Enregistrez les unités de mesure de tous les paramètres techniques. Exprimez ces paramètres en données mesurables. Par exemple, les dimensions d’un objet sont de 150 mm (L) x 320 mm (l) x 550 mm (h) et son poids est de 15 kg. 8. Déterminez les valeurs cible de la nouvelle conception du produit ou indiquez les améliorations des paramètres techniques proposés.

Exemple de QFD Cet exemple concerne l’amélioration de la conception d’un attaché-case. La fig. 5.7 illustre l’intérieur de la maison de la qualité pour le design amélioré de l’attaché-case, en se fondant sur les désirs de la clientèle (Roozenburg & Eekels, 1995).

Poids (en %)

Poids

Taux d’amélioration

Évaluation du produit Importance

Valeur cible

Usure des serrures

Force de fermeture

Angle d’ouverture

Matériau

Compartiments

Étapes d’ouverture

Serrure

Attributs du produit

Volume

Paramètres techniques

Poids vide

Améliorer 131

Facile à transporter Facile à ouvrir Facile d’accès Capacité ajustable Facile à fermer Robuste Stable debout Accès sécurisable Somme des scores Priorité Unité de mesure

Relation forte (=9) Relation moyenne (=3)

Notre produit Produit concurrent Valeur cible

Relation faible (=1) Notre produit Produit concurrent

Fig. 5.7 - L’intérieur de la maison de la qualité. Première étape : déterminer les désirs des clients Les désirs des clients sont traduits en attributs indépendants au cours d’une séance de créativité ; ils sont classés dans la partie appelée 1a de la « maison de la qualité » (voir fig. 5.5). Cette étape traite de ce qui est important pour le client, par exemple : agréable à transporter, simple à ouvrir, facile à remplir, etc. (voir tableau 5.VII). Ces exigences ne revêtent pas toutes la même importance. Leur importance est indiquée à l’aide de critères de pondération (partie 1b de la fig. 5.5). On utilise ici un classement en cinq points, où : 5 = très important ; 4 = important ; 3 = moins important (mais néanmoins positif) ; 2 = pas très important ; et 1 = pas important. En fonction de ces critères, l’exigence « simple à transporter » a une valeur de 2 points car elle n’est pas très importante et « résistant » reçoit 5 points parce que c’est très important (voir fig. 5.7). Quand les attributs sont corrélés entre eux, on utilise les techniques de tests de préférence pour les classer par importance ou utilité. Deuxième étape : évaluer le produit Au cours de cette étape, notre produit (l’attaché-case) est comparé à un ou plusieurs produits concurrents majeurs. On obtient ainsi un aperçu des performances de notre produit face à la concurrence. Dans ce cas, on utilise un classement en cinq points, allant d’excellent à mauvais : 5 = excellent ; 4 = bon ; 3 = assez bon ; 2 = pas très bon ; et 1 = mauvais. Cela est indiqué dans la partie 2 de la maison (voir fig. 5.7). Notre produit est représenté ici par un carré blanc et celui du concurrent par un carré noir. Notre attaché-case a été jugé plus solide et plus stable en position debout que celui de la concurrence. En revanche, celui de la concurrence est plus simple à ouvrir et à fermer, et la disposition de l’intérieur est mieux ordonnée. On accède donc plus aisément au contenu. Cela indique directement le potentiel d’amélioration de notre produit. (suite ➞)

132 Total Performance Scorecard : les bases (suite) Troisième étape : les objectifs du projet Au cours de cette étape, les désirs du client auxquels nous cherchons à accéder et qui sont satisfaits par le produit concurrent sont indiqués. Autrement dit, la valeur cible de chaque attribut du produit est notée (dans la partie 3 de la maison). On utilise à nouveau un classement en cinq points. En ce qui concerne les attributs ne nécessitant pas d’amélioration, la valeur cible est mise au niveau du score actuel de l’évaluation du produit. L’équipe du projet (lors d’une séance créative) a décidé que les attributs produit « simple à transporter », « capacité modulable », « solidité », « stabilité en position debout » et « accessibilité de l’intérieur » n’avaient pas besoin d’amélioration. Ils ont reçu une valeur cible respective de 4, de 4, de 4, de 4 et de 3 (elles sont constantes au même niveau, comme indiqué dans la fig. 5.7). Les attributs « simple à ouvrir » et « contenu aisément accessible » sur lesquels notre produit obtient un score respectif de 3 et de 2 (inférieurs à ceux de la concurrence) seront améliorés afin d’obtenir un score de 5 (meilleur que celui de la concurrence). « Simple à fermer » (avec un score de 3) sera amélioré pour obtenir un score de 4 (légère amélioration). En se fondant sur la valeur cible, le niveau d’amélioration peut à présent être établi. Le taux d’amélioration = la valeur cible / le score de l’évaluation Cette partie de la maison permet de conclure que l’équipe QFD a décidé d’améliorer l’ouverture et la fermeture de la valise ainsi que la facilité d’accès au contenu (des taux d’amélioration respectifs de 1,7, de 1,3 et de 2,5 – voir fig. 5.7). Ensuite, le poids (l’importance) de chaque désir de la clientèle ou de chaque caractéristique du produit est établi sous forme d’objectif du projet. Le poids = le taux d’amélioration x importance Donc,

le poids de « simple à transporter » = 1 x 2 = 2 le poids de « simple à ouvrir » = 1,7 x 4 = 6,8 le poids de « simple à fermer » = 1,3 x 3 = 3,9, etc.

Tous les poids ont ensuite été additionnés et le total de la dernière colonne a servi à calculer le poids en % de chaque attribut. Par exemple, le poids de l’attribut « simple à transporter » a un pourcentage de 2/33,7 x 100 % = 6 %. La solidité a un pourcentage de poids de 5/33,7 x 100 % = 15 %. Le total des pourcentages de poids est arrondi à 100 (voir fig. 5.7, partie 3). Quatrième étape : paramètres techniques/spécifications produit Après avoir terminé les activités permettant de visualiser l’importance des désirs de la clientèle, il s’agissait de déterminer COMMENT traiter ces désirs. Un brainstorming a permis d’identifier les paramètres techniques influencés par les divers désirs de la clientèle. Plus précisément, la mesure dans laquelle la question « COMMENT » (les spécifications) est lié avec « QUOI » (les désirs des clients). Dans cet exemple, on distingue neuf paramètres techniques en relation avec les désirs des clients, à savoir : volume, serrure de sécurité, poids à vide, etc. (voir partie 4 de la fig. 5.7). La conception du produit est déterminée par ces paramètres.

Améliorer 133

Cinquième étape : matrice d’interaction À ce stade, on étudie à quel point les paramètres techniques influencent les désirs des clients. Cela se fait via la matrice d’interaction (voir partie 5 de la fig. 5.7). Dans cette matrice, on étudie les relations entre les désirs des clients ou les attributs du produit et les paramètres techniques. Cela implique une association entre quoi et comment. Une ligne vide dans la matrice signifie qu’il n’existe pas de relation entre les caractéristiques techniques du produit et le désir du client concerné (le produit ne satisfait pas ce besoin). Une colonne vide indique une caractéristique produit superflue, qui rend le produit trop cher. Pour chaque cellule de la matrice, on détermine la relation entre les caractéristiques et les paramètres et, si c’est le cas, l’importance de cette relation. Voici comment lire la matrice : un point noir signifie une relation importante (9), un point blanc est une relation moyenne (3), un triangle signifie une faible relation (1) et une cellule vide indique qu’il n’y a aucune interaction entre les désirs des clients et les caractéristiques du produit. Idem avec la vitesse à laquelle le contenu de la valise peut être trouvé, en forte relation avec le nombre de segments ou de compartiments, et dans une moindre mesure, avec le volume (faible relation) et avec l’angle d’ouverture de la valise (relation moyenne). « Simple à transporter » a une forte relation avec le volume et une faible relation avec « poids à vide » et « matière » (voir fig. 5.7, partie 5). Ensuite, l’importance du projet est indiquée pour chaque cellule par une valeur. valeur de la cellule = importance de la relation x le poids (%) Ainsi, la valeur de la cellule « simple à transporter x volume » = 9 x 6 = 54. la valeur de la cellule « simple à ouvrir x usure de la serrure » = 3 x 20 = 60, etc. La somme des points des cellules par colonne indique la priorité des paramètres techniques du projet. Le paramètre technique « volume » a un score total de 138 points et la matière, 150 points. Tous ces points sont ensuite additionnés. Dans l’exemple, le total est de 1616 points. Ensuite, on indique la priorité par paramètre technique, c’està-dire que l’on détermine quelles caractéristiques du produit méritent une attention particulière afin de répondre aux exigences des clients. Ici, les paramètres « nombre d’étapes nécessaires à l’ouverture », « nombre de compartiments » et « usure de la serrure » ont la priorité la plus élevée (respectivement 21, 19 et 14%). Lors de l’étape de reconception, ces caractéristiques ont fait l’objet d’une attention spéciale. Sixième étape : interactions entre les caractéristiques produit (paramètres techniques) Les interactions entre les paramètres techniques sont indiquées dans le toit de la maison de la qualité. Le « nombre de compartiments » a peu de relation avec le « poids à vide » et une relation moyenne avec le « volume ». « L’usure de la serrure » a une forte relation avec la « force de fermeture » et une relation moyenne avec le « nombre d’étapes nécessaires à l’ouverture » et avec la « serrure de sécurité ». Toutes ces relations sont rendues claires dans le toit de la Maison de la qualité, ce qui est important pour l’amélioration des caractéristiques du produit. Septième étape : analyse technique L’unité de mesure de tous les paramètres techniques (combien) est indiquée dans cette partie de la maison de la qualité (partie 7 de la fig. 5.6). Par exemple, l’unité de (suite ➞)

134 Total Performance Scorecard : les bases (suite) mesure de « volume » est le cm3, l’unité de mesure de la « force de fermeture » est le Newton (N) et l’unité de mesure du « poids à vide » est le kg. Après cela, notre produit et les produits concurrents sont jugés techniquement sur la base de ces paramètres. Il faut six étapes pour ouvrir notre attaché-case, alors que les produits concurrents n’ont besoin que de quatre étapes. Notre serrure supporte 5 000 utilisations alors que celle du produit concurrent commence déjà à montrer des défauts après 3500 utilisations. Huitème étape : valeur cible Les valeurs cible sont déterminées en se fondant sur les données techniques et les priorités des paramètres. Les valeurs visées font référence aux améliorations des paramètres techniques souhaités par le management. Les équipes de conception ont fait ces améliorations. Dans cet exemple, il s’agissait surtout de réduire le nombre d’étapes nécessaires à l’ouverture de la valise, une valeur cible de 2 a été choisie pour ce critère. La solution à ce problème consistait à installer un système de fermeture à serrure de sécurité centrale. En outre, cela a permis d’améliorer la solidité, et le nombre de compartiments a également été augmenté (passant de 5 à 8) pour faciliter le rangement.

L’aperçu de la méthode QFD indique que la connaissance de l’opinion des clients sur votre produit ou votre service est primordiale. Ces informations peuvent être obtenues de plusieurs façons : une enquête client, des entretiens téléphoniques, des « focus groups » ou réunions de clients. Les réclamations doivent être considérées positivement : ce sont autant de possibilités d’apprendre et de tirer parti de ses erreurs et, de fait, d’améliorer le processus de façon à ce que ces plaintes n’apparaissent plus. Pour mesurer, de l’intérieur, le degré d’orientation client de l’entreprise, j’introduis ci-dessous un « Quick Scan Orientation Client ».

Quick Scan Orientation Client Le tableau 5.III présente le Quick Scan Orientation Client (voir annexe C), constitué de 70 questions (Rampersad, 2003) réparties en 5 domaines : (1) généralités, (2) style de management, (3) vision stratégique, (4) processus internes et (5) ressources humaines. Déterminez l’orientation clientèle de votre entreprise en vous fondant sur cette liste et, en équipe, analysez pourquoi cela est propre à votre entreprise. Complétez le questionnaire en donnant la note correspondant le mieux à la situation de votre entreprise. Utilisez la clé de notation (de 1 à 3) à la fin du tableau (1 = non ; 2 = un peu ; 3 = oui). Additionnez ces points verticalement. Plus le total est proche de 200, plus votre entreprise est orientée client. Un total proche de 70 indique une faible orientation client. Débattez en équipe et identifiez ce qui aurait pu être amélioré dans l’entreprise. Business Jet a aussi effectué cette mesure pour déterminer le degré d’orientation client de l’entreprise. Les résultats de l’évaluation commune sont repris dans le tableau 5.III ; le total était de 124 points. Cela signifie que plusieurs éléments de l’orientation client de Business Jet laissent à désirer.

Améliorer 135 Tableau 5.III - Quick Scan Orientation Client appliqué à Business Jet (Rampersad, 2003).

I- Général 1. Savez-vous qui sont vos clients et combien sont-ils ? 2. Écoutez-vous effectivement tous vos clients et vous familiarisez-vous avec leur situation ? 3. Réalisez-vous de façon routinière des enquêtes client sur vos produits et services ? 4. Vos collaborateurs connaissent-ils les résultats de ces enquêtes ? 5. Avez-vous segmenté votre clientèle selon ses besoins ? 6. Le taux de satisfaction est-il supérieur à 75 % ? 7. Anticipez-vous les besoins client ? 8. Considérez-vous chaque client comme un partenaire unique ? 9. Traitez-vous les réclamations dans les deux jours et sont-elles résolues dans la semaine de leur réception ? 10. Encouragez-vous les clients mécontents à vous écrire ? 11. Prenez-vous des initiatives et fournissez des services non sollicités pour satisfaire vos clients ? 12. Avez-vous mis en place un accueil client ou un centre d’appel pour les clients ? 13 Connaissez-vous le pourcentage de clients qui vous quittent pour raison d’insatisfaction ? 14. Les réclamations sont-elles systématiquement enregistrées et analysées ? 15. Avez-vous établi des procédures de traitement des réclamations et sont-elles appliquées de façon usuelle ? 16. Mesurez-vous le degré de fidélité de vos clients ? 17. Informez-vous et conseillez-vous régulièrement vos clients sur ceux de vos produits et services qui répondent le mieux à leurs besoins ? 18. Connaissez-vous les coûts liés à la perte d’un client ? 19. Savez-vous combien coûte l’acquisition d’un nouveau client ? 20. Savez-vous chiffrer quelle perte de chiffre d’affaires résulte de l’insatisfaction des clients ? 21. Maintenez-vous des relations durables avec vos clients et les développez-vous ? 22. Tenez-vous régulièrement des réunions avec vos clients pour apprendre quels sont leurs besoins, connaître leurs demandes, recueillir leurs idées et enregistrer leurs plaintes ? II- Style de leadership 23. Les dirigeants sont-ils impliqués dans l’orientation client ? 24. En tant que manager, savez-vous combien de réclamations sont reçues chaque jour ? 25. Le management est-il convaincu de l’importance de la satisfaction client et les managers agissent-ils en cohérence avec cette idée ? 26. Avez-vous intégré la satisfaction des clients dans la vision de votre organisation ? 27. Cette vision est-elle clairement communiquée à tous vos employés et clients ? 28. Le management identifie-t-il des tendances notables et anticipe-t-il régulièrement sur l’évolution ? 29. Les dirigeants montrent-ils l’exemple d’une attitude ouverte aux clients ? 30. Le management est-il ouvert aux suggestions et aux idées émises par les client ? 31. Le management récompense-t-il, à titre individuel, les collaborateurs qui contribuent efficacement à la satisfaction des clients ? 32. Les relations directes entre le management et les clients sont-elles soutenues et chaudement encouragées ? 33. Les managers sont-ils toujours disponibles pour les clients ? 34. Tous les managers ont-ils des contacts réguliers et personnels avec les clients ?

OUI

SELON

NON

3

2X

1

3 X

2

1

3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 X 2

1X 1X 1X 1X 1 1X

3 3 X

2 2

1X 1

3

2

1X

3

2

1X

3

1X

3

2

1X

3 3

2 2

1X 1X

3 3 3

2 X 2 2

1 1X 1X

3

2 X

1

3 X

2

1

3

2

1X

3 X

2

1

2X

1

2

1

3X

2

1

3

2 X

1

3

2X

1

3X

2

1

3X

2

1

3

2X

1

3 3

2X 2

1 1X

3

2

1X

3 3 X

(suite ➞)

136 Total Performance Scorecard : les bases (suite) 35. La satisfaction client fait-elle partie des critères d’évaluation du management ? 36. Les souhaits des clients sont-ils continuellement pris en considération quand les décisions sont prises ? 37. Les dirigeants prennent-ils personnellement en charge les réclamations client ? III- Vision stratégique 38. Le plan stratégique ou le Balanced Scorecard de l’entreprise incluent-ils au moins cinq objectifs orientés client et les mesures de performance qui y sont liées ? 39. Avez-vous développé une stratégie de commerce en ligne pour accroître la satisfaction client dans les années à venir ? 40. Les orientations stratégiques concernant les clients sont-elles communiquées systématiquement à tous les collaborateurs ? 41. Avez-vous construit une relation de partenariat avec tous vos clients fondée sur le respect et la confiance mutuelle ? 42. Garantissez-vous à vos clients un niveau de service minimal et/ou de satisfaction complète ? 43. Faites-vous des comparaisons régulières de la satisfaction client ? 44. Impliquez-vous vos clients dans l’exécution des processus d’amélioration ? 45. Vos collaborateurs sont-ils impliqués dans l’amélioration continue de l’orientation client ? 46. Avez-vous des normes pour la satisfaction optimale des clients ? 47. Considérez-vous les informations sur les clients comme un actif stratégique ? 48. Avez-vous un fichier dans lequel toutes les caractéristiques de vos clients sont à jour ? IV- Processus internes 49. Avez-vous nommé des responsables de processus pour piloter leur fonctionnement ? 50. Les produits et services sont-ils livrés dans les délais souhaités par les clients ? 51. Vos outils de communication (téléphone, fax, internet, etc.) correspondent-ils aux moyens de communication préférés de vos clients ? 52. Dans votre organisation, décroche-t-on le téléphone avant la troisième sonnerie dans plus de 80 % des cas ? 53. Dans votre organisation, tous les processus sont-ils organisés de manière à répondre de manière optimale aux attentes des clients ? 54. Ces attentes servent elles de base aux mesures de performance ? 55. Avez-vous mis en place un système de gestion clients dans votre organisation ? 56. Utilisez-vous la mesure du taux de satisfaction clients comme indicateur de l’amélioration processus ? 57. Impliquez-vous vos clients dans la conception de nouveaux produits et services ? 58. Mesurez-vous également la satisfaction de vos clients internes ? 59. Les employés sont-ils personnellement responsables de la résolution des problèmes rencontrés par les clients ? 60. Traduisez-vous les besoins des clients en termes d’améliorations des processus et des produits et de conception de nouveaux produits et services ? 61. Les unités auxiliaires au sein de votre organisation sont-elles garantes de la qualité du travail qu’elles fournisseent ? 62. Vos employés marketing ont-ils toute liberté pour faire les dépenses nécessaires à la correction d’erreurs commises au détriment des clients ? V - Ressources humaines 63. Accordez-vous des récompenses supplémentaires aux employés dont les prestations sont continuellement orientées clients ? 64. Organisez-vous régulièrement des visites chez vos clients majeurs à l’intention de vos employés ?

3

2X

1

3

2X

1

3

2

1X

3X

2

1

3

2X

1

3

2X

1

3

2

1X

3X 3

2 2

1 1X

3

2

1X

3 3

2 2

1X 1X

3X

2

1

3

2

1X

3

2X

1

3

2X

1

3

2X

1

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2

1

3 3

2X 2X

1 1

3

2

1X

3

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1

3 3

2 2

1X 1X

3

2X

1

3

2X

1

3

2

1X

3

2

1X

3X

2

1

3

2X

1

Améliorer 137

65. Les employés de votre service clientèle ont-ils toute liberté pour prendre des décisions visant à satisfaire les clients ? 3 2 66. Les intérêts de vos employés et de vos clients sont-ils en corrélation ? 3 2X 67. Encouragez-vous vos employés à produire des idées servant à améliorer la satisfaction client ? 3X 2 68. Disposez-vous d’un programme destiné à introduire les nouveaux employés de l’importance de la satisfaction client ? 3 2 69. L’orientation client et les efforts d’amélioration permanents sont-ils un critère de promotion ? 3 2X 70. Vos employés marketing reçoivent-ils une formation à l’orientation client d’au minimum deux semaines par an ? 3 2 Score total points 124 45 48 Entourez le chiffre correct d’un cercle : 1 = non ; 2 = dans une certaine mesure ; 3 = oui.

1X 1 1 1X 1 1X 31

Les éléments obtenant 1 comme note indiquent les domaines où des actions d’amélioration peuvent être entreprises. Ce qui est vrai pour les clients l’est également pour vos partenaires, en particulier vos fournisseurs. Traitez vos fournisseurs comme s’ils faisaient partie intégrante de votre entreprise. Écoutez leurs idées concernant la façon dont vous pouvez travailler en étroite collaboration ; créez des équipes mixtes d’amélioration ; provoquez les suggestions ; aidez-les en améliorant leurs propres méthodes ; bâtissez une confiance et un respect mutuels ; récompensez-les lorsqu’ils parviennent à s’améliorer ; invitez-les à célébrer vos réussites ; impliquez-les dans la création des nouveaux produits et des nouvelles méthodes et devenez vous-même un meilleur client. Étendre votre culture d’amélioration permanente et d’organisation apprenante à vos fournisseurs vous assurera de la qualité de vos achats pour tenir vos propres objectifs d’amélioration. Dans la mesure du possible, réduisez le nombre de vos fournisseurs ; poursuivez avec les meilleurs : les fournisseurs ayant une logique de progrès, possédant eux aussi une culture TPS avérée, et des dirigeants efficaces. Collaborez avec eux et construisez un partenariat à long terme.

Évaluer et standardiser les processus L’échec n’est que l’occasion de recommencer, de façon plus intelligente – Henry Ford Au cours de la deuxième étape de la phase d’amélioration (voir fig. 5.2), le processus choisi est défini et décrit en détail. Il convient en outre de vérifier que son déroulé est clairement compris. Cela implique de : standardiser le processus, mesurer et analyser ses performances, identifier ses dysfonctionnements, l’analyse des problèmes, etc. D’expérience, il y a toujours un processus répondant aux besoins des clients. Les mesures de performance définies au cours de la première phase servent ici de point de départ. En standardisant le processus, vous formalisez et mettez à jour les méthodes de travail. C’est une façon de s’assurer que tout le monde

138 Total Performance Scorecard : les bases

comprend et applique de manière logique et uniforme les procédures. Les standards offrent aux gens un référentiel d’exécution et du travail bien fait. Ils fournissent la base de l’amélioration continue ; à l’opposé en effet, améliorer un processus mal défini ou mal compris est difficile. De même, celui qui ignore où il se trouve à un moment donné aura de la peine à savoir comment se rendre à destination. La meilleure pratique existante d’un processus doit être largement documentée, afin d’éviter un retour aux anciennes habitudes. Les instructions de travail correspondantes à cette pratique doivent inclure les référentiels pertinents : indicateurs de mesures et besoins des clients. Au cours de cette phase, il faut également, d’une part déterminer où, dans le processus, installer les points de contrôle, ceci pour mesurer et gérer l’impact des modifications et d’autre part réviser le processus pour identifier dans quelle mesure les standards doivent être ajustés. Pour chaque indicateur, les limites de relevance du contrôle seront identifiées, sur la base des informations clients et des capacités du processus. Ainsi, les performances peuvent être mesurées et adaptées en fonction des standards, qui doivent toujours refléter la meilleure pratique du processus. Les autres étapes sont : – communiquer les standards au personnel et valoriser leur emploi au sein de l’entreprise ; – former le personnel aux instructions de travail ; – diffuser les instructions de travail disponibles ; faciliter et rendre obligatoire leur emploi. Les activités les plus importantes de la phase 2 sont donc : décrire le processus ; mesurer ses performances ; analyser les données disponibles sur le processus ; mener les analyses de cause à effet, et identifier les causes originelles. La gestion des risques ou analyse des risques est particulièrement efficace pour réaliser cette analyse et donc de dégager des actions d’amélioration. Cette approche préventive est expliquée en détail dans la partie suivante.

La gestion des risques De quoi s’agit-il ?

La gestion des risques est une approche préventive permettant d’organiser de façon systématique les causes, les effets et les actions éventuelles concernant les blocages observés. Cette méthode sert normalement à analyser les produits et les processus. Ici, elle est appliquée à l’analyse des processus. Pour chaque tâche ou ensemble de tâches d’un processus décrit, on anticipe les questions : comment le déroulement peut-il échouer ? Quelles en sont les causes possibles ? Que se passe-t-il en cas d’échec ? Comment anticiper ? Quelle est l’importance de la solution préventive ? Qui est responsable de la mise en œuvre et dans quel délai ?

Améliorer 139 Quand l’utiliser ?

Dans l’esprit TPS, la gestion des risques sert à identifier de façon systématique les défaillances possibles pour les éliminer. Le résultat est une liste de points critiques avec des instructions sur ce qui devrait être entrepris pour minimiser les risques de défaillance. Comment l’utiliser ?

Gérer les risques est un travail d’équipe. Le responsable d’équipe est en charge de former l’équipe ; il réunit les informations pertinentes, organise et prévoit les sessions d’analyse, mène les débats, documente les résultats et produit un relevé des décisions. Pour être aussi exhaustif que possible, l’équipe doit réunir des compétences et qualifications variées, avec des membres ayant une grande expérience du sujet. Les réunions ne doivent pas durer plus de deux heures, selon la formulation du problème, la connaissance et l’expérience des membres de l’équipe et la préparation de la réunion.

Fig. 5.8 - Le processus de gestion des risques (Rampersad, 2003).

Les étapes d’une analyse de risques sont indiquées dans la fig. 5.8 : 1. Constituez une équipe multidisciplinaire de cinq à huit experts et les convoquez pour une brève réunion de lancement. Prévoyez de mettre les informations nécessaires à la disposition des membres de l’équipe, de sorte qu’ils les étudient avant. Lors de la réunion, expliquez l’objectif, l’approche et le rôle des membres de l’équipe. Déterminez le processus le plus critique, autrement dit, définissez le périmètre du problème. 2. Décrivez le processus et dressez un inventaire de toutes les étapes pertinentes (sous-processus). 3. Identifiez les raisons des défaillances par étape et au stade des interfaces entre sous-processus.

140 Total Performance Scorecard : les bases

4. Indiquez les causes, ainsi que les effets de ces défaillances sur la maîtrise du processus. 5. Évaluez les risques : quantifiez les points faibles du processus en valorisant la probabilité d’occurrence (P) et l’importance (S) de chaque défaillance (voir tableau 5.IV). Le résultat de la multiplication de ces deux facteurs constitue le facteur risque (R). La possibilité de repérer l’erreur à temps est aussi exprimée par le facteur (S). Plus la détermination préalable de ce facteur est complexe, plus il sera élevé. 6. Déterminez, pour chaque défaillance, les actions à entreprendre. Les défaillances présentant les facteurs (R) les plus élevés reçoivent la priorité maximale (par exemple, les valeurs R > 20). Désignez une personne responsable de la résolution et chargez-la de résoudre les cas présentant les risques les plus élevés. 7. Formalisez et analysez les résultats. Faites un retour aux membres de l’équipe quant à l’avancement des actions menées. Tableau 5.IV - Facteurs P et S. Facteur P (Probabilité d’occurrence)

Facteur S (importance de la défaillance)

La détermination du facteur P peut s’effectuer à l’aide du classement suivant : 0 = Impossible/ presque jamais 1 = Très faible 2 = Faible 3 = Pas si faible 4 = Inférieur à la moyenne 5 = Moyenne 6 = Supérieur à la moyenne 7 = Plutôt élevé 8 = Élevé 9 = Très élevé 10 = Certain

Le facteur S peut être classé comme suit : 0 = Pas un problème 1 = Très faible/ à peine un problème 2 = Faible/l’intervention d’un opérateur règle le problème 3 = Pas grave 4 = Inférieur à la moyenne 5 = Moyenne 6 = Supérieur à la moyenne 7 = Plutôt grave 8 = Élevé 9 = Très élevé 10 = Catastrophique/Dangereux pour les personnes

Business Jet : un cas de gestion de risques Immédiatement après le 11 septembre 2001 (les attaques terroristes d’Al Quaïda), Business Jet a décidé d’appliquer des mesures de sécurité extrêmement strictes, en plus des mesures de sécurité existant dans les aéroports. De ce fait, lors de l’élaboration du Balanced Scorecard de l’entreprise, de nouvelles actions d’améliorations concernant la sûreté et la sécurité ont donc été formulées, notamment : équiper les cockpits d’une porte blindée; mettre deux gardes (armés et entraînés) dans chaque avion ; scanner l’iris de chaque passager ; susciter la vigilance et l’implication des passagers; procéder à une analyse de risques, etc. (voir tableau 3.XI). Il a également

Améliorer 141

été décidé de renforcer les mesures de sécurité aux portes d’embarquement de la compagnie dans les aéroports. L’aéroport néerlandais de Schiphol a été placé sous haute surveillance. Au cours des trois dernières années, plusieurs incidents de sécurité (une tentative de détournement, des bagarres entre passagers agressifs et personnel de cabine, des armes confisquées, etc.) avaient été enregistrés à bord des vols de Business Jet en partance de cet aéroport. Cela provoquait en outre d’importants retards. L’année dernière, Business Jet a donc décidé d’installer ses propres scanners et un détecteur de métaux à la porte B-4 (d’où part la majorité de ses vols) et de pratiquer un contrôle supplémentaire afin de ne pas nuire à son image de sécurité et de confiance. L’une des équipes de sécurité de Business Jet de Schiphol a mené une analyse de risques de ce processus, au cours de laquelle l’approche systématique décrite dans « Évaluation du processus » a été effectuée. Une équipe de six volontaires a été composée, sous la direction de John Van Dam. Son plan de performance individuel, qui a été traité dans le chapitre précédent (voir tableau 4.II), comprend également les objectifs personnels qui résultent de cette analyse. Les autres membres de l’équipe étaient Rita Reeves, Rodney Johnson, Warren Jackson, Robert Dean et Danny Job ; ils ont été sélectionnés pour leur connaissance et leur savoir-faire dans ce domaine, ainsi que pour leurs compétences relationnelles et de communication. Lors de ce cercle d’amélioration (un concept expliqué en détail au chapitre 9), Rita et Rodney ont respectivement joué le rôle de formateur en gestion des ressources humaines et en maintenance. Les autres membres de l’équipe appartenaient à l’équipe de sécurité. John se chargeait de préparer les réunions. Trois réunions ont eu lieu, chacune d’une heure trente. Lors de la première, l’équipe s’est donné la mission suivante : identifier et éliminer de façon systématique tous les problèmes de sécurité, afin d’assurer la sécurité sur Business Jet. Les membres de l’équipe ont également défini les sous-processus en relation avec le processus principal « Superviser la Porte B-4 de l’aéroport de Schiphol ». Le processus a été illustré par des diagrammes, où les étapes suivantes ont été identifiées : 1. Les passagers placent leur bagage à main sur le tapis roulant muni d’un scanner. 2. Le bagage à main est scanné. 3. En cas de signal ou de détection d’un objet suspect, le bagage à main est fouillé et, en cas de besoin, des mesures sont prises. 4. Le passager passe par le portique détecteur de métaux. 5. Si l’alarme se déclenche, le passager est fouillé et des mesures sont prises si nécessaire. 6. Le passager retire son bagage à main du tapis roulant et monte à bord de l’avion. D’autres étapes existent : le contrôle du passeport, la vérification du billet, la remise de la carte d’embarquement et le choix du siège dans l’avion. Elles ne sont pas traitées ici, dans un souci de concision. L’analyse des

142 Total Performance Scorecard : les bases

risques a débouché sur plusieurs recommandations concrètes. Elles ont été appliquées dans les six mois. Le tableau 5.V indique les résultats des analyses de la première réunion. Le processus de travail en équipe, dont il est question au chapitre 8, a fait l’objet d’un retour d’expérience après la dernière réunion.

Améliorer les processus Un principe fondamental de la qualité totale échappe à trop de responsables : on ne peut améliorer des systèmes et des processus interdépendants en continu sans perfectionner progressivement ses relations interpersonnelles. – Stephen R. Covey Après les étapes de sélection et d’évaluation, la troisième étape de la phase d’amélioration (voir fig. 5.2) concerne l’amélioration continue proprement dite du processus, avec l’application du cycle PDCA de la roue de Deming ; il se subdivise en (voir fig. 2.5) : – Prévoir. Mettez à jour le plan d’amélioration formulé lors de la phase de « sélection et de définition du processus » et étoffez-le. Déterminez les objectifs, indiquez les actions d’améliorations, précisez leur correspondance avec les facteurs clés de succès et identifiez les solutions qui répondent aux besoins et aux causes des problèmes identifiés. Ici, les résultats, les effets, les conditions externes et les indicateurs (argent, temps, qualité et organisation) doivent être traités également. Une définition adéquate du problème est essentielle ; cet aspect est expliqué plus en profondeur dans le texte encadré ci-dessous. Le cycle de résolution des problèmes est présenté dans la fig. 5.9. N’oubliez pas de tenir compte du management dans votre analyse car, selon Joseph M. Juran (1974), environ 80 % de problèmes en entreprise sont provoqués par la direction. – Faire. Mettez tout d’abord en pratique le plan d’amélioration à une échelle limitée (modifiez quelques tâches ou quelques circuits) : testez les solutions choisies, faites des expériences et formez les membres de l’équipe à l’utilisation de méthodes et techniques d’amélioration (voir Rampersad, 2001). – Contrôler. Mesurez les effets du changement ; analysez les résultats de ces améliorations ; contrôlez dans quelle mesure les objectifs d’amélioration peuvent être atteints ; comparez les résultats avec les standards ou la théorie. En cas de besoin, recommencez depuis le début. – Agir. Mettez les résultats en pratique : introduisez les améliorations ayant fait leurs preuves, contrôlez le processus, apportez les modifications finales, évaluez les résultats, améliorez et surveillez en permanence le processus, documentez soigneusement les performances améliorées et les efforts d’amélioration ayant porté leurs fruits, généralisez les modifications du processus et célébrez vos efforts. Le fait de documenter permet aux autres de profiter des enseignements que vous avez tirés et vous

9

En cas de signal ou Le bagage à main de détection d’un est fouillé superfiobjet suspect, le ciellement bagage à main est fouillé et, en cas de besoin, des mesures sont prises

Flux de passagers Augmentation du trop important, risque de succès traitement trop d’attaques rapide (faute de temps)

2

P

Le bagage à main Il arrive que le scan- Les rideaux de l’é- Augmentation des est scanné ner n’identifie pas quipement à rayons risques de sécurité des objets suspects X laissent pénétrer trop de lumière dans le scanner

Les passagers empilent les bagages à main les uns au dessus des autres sur le tapis roulant

Effet

Responsable

10 90 3. Envisager l’installation Robert d’un deuxième scanner (et de personnel supplémentaire) à côté du matériel existant

-

30 1. Créer une fiche d’instruc- Danny tion de travail pour une utilisation efficace du scanner 2. Examiner le réglage du Warren système de tapis roulant, avec le service de maintenance de l’aéroport

Action

10 20 Pas d’action

5

S R

Date

Décembre 2001

-

Décembre 2001

Novembre 2001

Participants : John van Dam, Rita Reeves, Rodney Johnson, Warren Jackson, Robert Dean et Danny Job Préparé par : John van Dam

6

Les bagages à main des passagers se mélangent avec ceux d’autres passagers dans le scanner

Les passagers placent leur bagage à main sur le tapis roulant muni d’un scanner

Cause

Entreprise : Business Jet Direction : Sécurité Équipe : Sécurité Schiphol

Les passagers emportent un bagage à main qui ne leur appartient pas

Défaillances

Processus secondaire

Date : Octobre, 2001 Page : 1 Processus principal : Superviser la Porte B-4 à l’aéroport de Schiphol

Tableau 5.V - Analyse de risques de Business Jet à l’aéroport de Schiphol.

Améliorer 143

Défaillances

Cause

Effet P S R Action

Responsable

C o m p o r t e m e n t Longues files d’atagressif des passa- tente en face des gers détecteurs de métaux Compétence insuffisante des em- Augmentation des ployés risques de sécurité

Ne fait pas partie Augmentation des des tâches assignées risques en matière au personnel de de sécurité sécurité

Si l’alarme du por- La fouille des passatique se déclenche, gers est effectuée le passager est avec difficulté fouillé et des mesures sont prises en cas de besoin

Le passager retire Il n’y a pas de son bagage à main contrôle final à du tapis roulant et l’entrée de l’avion monte à bord de l’avion. 4

8 32 9. Analyser et mettre au Rita point les tâches, les responsabilités et l’autorité du personnel de sécurité

7 56 7. Fournir des instructions John et une formation au personnel de sécurité quant à la façon de traiter et de fouiller les passagers agressifs 6 10 60 8. Organiser une formation John à la fouille des passagers pour le personnel de sécurité

8

7 10 70 4. Consulter le service de Rodney maintenance de l’aéroport et remplacer les détecteurs 5. Créer et mettre en pra- Rodney tique un système de mainteCertains matériaux Fonctionnement Augmentation du 10 10 100 nance préventive dangereux ne sont limité du détecteur risque de réussite 6. Envisager le recours à des Warren et Danny de métaux pas détectés d’attaques chiens spécialement entraînés à la détection des explosifs plastiques à l’entrée de l’avion.

Le passager passe Le portique de dé- Le détecteur de Augmentation des par le portique tection n’identifie métaux est endom- risques de sécurité détecteur de métaux pas les objets métal- magé liques

Processus secondaire

Tableau 5.V (suite) - Analyse de risques de Business Jet à l’aéroport de Schiphol

Décembre 2001

Février 2002

Mars 2002

Mars 2002

Février 2002

Janvier 2002

Date

144 Total Performance Scorecard : les bases

Améliorer 145

permet de valoriser vos efforts. Cela demande également que vous mettiez à jour votre définition du processus et de redéfinir les nouveaux standards de performance. La généralisation de la méthode implique que les procédures de travail existantes doivent être adaptées ou remplacées, et que tout le personnel concerné soit informé de ces modifications : communiquez donc le plus rapidement et le plus largement possible, formez aux nouvelles procédures et assurez-vous qu’elles sont adoptées dans la pratique. Permettez aux opérateurs du processus de documenter les procédures ; ils feront l’effort d’entretenir et d’adapter les standards, en fonction des meilleures pratiques du moment. Communiquer, donner un retour d’information et motiver l’adoption des nouvelles pratiques sont également essentiels au cours de cette étape. Dans la durée, quand le cycle PDCA est mené à bien, la variabilité de production du processus diminue et les résultats sont en constante amélioration. Le tableau 5.VI résume les activités des trois premières étapes du cycle d’amélioration (voir aussi Pentagon, 1990). À la longue, si le cycle PDCA est correctement appliqué, la variabilité diminue et les résultats progressent. À ce stade de maîtrise, c’est l’expression de nouveaux besoins ou leur évolution qui redevient le moteur du progrès. Le cycle redémarre donc avec l’étape de « sélection du processus », afin de conserver une trace de l’évolution des besoins des clients et pour déterminer quelle sera le prochain processus à améliorer. Le cycle reprend au point de départ, voir fig. 5.1. Par cette approche, la satisfaction des clients est permanente et l’entreprise a la maîtrise de ses pratiques, de ses compétences et de son environnement.

Résoudre les problèmes La résolution systématique des problèmes est un processus progressif et cyclique en neuf étapes (voir fig. 5.9). Les deux premières se réfèrent à la définition des problèmes.

Fig. 5.9 - Cycle de résolution des problèmes (Rampersad, 2003).

146 Total Performance Scorecard : les bases Tableau 5.VI - Résumé des activités des trois premières étapes du processus d’amélioration. Sélection et définition du processus

Évaluation et standardisation du processus

Préparer l’amélioration Évaluer le processus Admettez le besoin de changement Décrivez en détail le processus Formez un groupe d’orientation Mesurez et analysez les Éduquez ses membres au performances concept TPS Identifiez les défauts Formez la vision pour l’organisation Analysez les problèmes Formulez le Balanced Scorecard Analysez les données disponibles Diffusez-le Analysez les causes et effets Inscrivez la démarche sur le Identifiez les causes originelles long terme Évaluez la stabilité du processus Démontrez l’engagement de la Analysez les raisons des variations direction générale Corrigez Supprimez les barrières évidentes Mettez sous contrôle le processus à l’amélioration Éliminez les sources de crainte Standardiser le processus Établissez l’orientation clients Standardisez la procédure Comprenez les besoins et les attentes Communiquez et faites la des clients promotion du standard Encouragez l’effort individuel Formez au standard Stimulez la pensée créative Facilitez et imposez l’adoption des Informez et impliquez tout le monde standards Débattez du TPS au sein de Mesurez les résultats par rapport l’organisation. aux standards Impliquez les clients Réagissez aux écarts et les fournisseurs Identifiez les causes des variations Définissez les besoins Analysez les causes fréquentes des d’apprentissage variations Donnez la priorité à la formation Réduisez les variations dans le Reconnaissez et récompensez les processus. réussites d’apprentissage Empêchez les déviations itératives Cultivez le leadership Rationalisez le processus Testez le processus Sélectionner un processus à améliorer Instituez une maintenance totale Définissez les processus critiques Documentez les améliorations Identifiez les opportunités Révisez les standards Déterminez les priorités Documentez les enseignements Choisissez le processus critique majeur Récoltez et conservez les données Désignez un responsable parprocessus relatives aux performances Nommez une équipe d’amélioration Formez l’équipe aux méthodes et techniques d’amélioration Débattez en équipe de l’OBSC Définir le processus Définissez le processus Représentez graphiquement le processus Identifiez les relations fournisseur/ client Identifiez les indicateurs des besoins et des attentes des clients Assurez-vous de disposer d’un système de mesure correct Formulez un plan d’amélioration Réunissez les informations utiles

Amélioration du processus Analysez les données disponibles Tenez à jour le plan d’amélioration Déterminez les objectifs d’amélioration Indiquez les actions d’amélioration Identifiez les mesures sur le processus Planifiez la collecte des données Formez au plan d’amélioration Facilitez la mise en œuvre du plan Menez des analyses de causes à effets Mettez au point des solutions Testez les solutions sélectionnées Expérimentez les changements du processus Observez et analysez les données Modélisez à partir des données Comparez les données au référentiel Mesurez les effets et analysez les résultats Déterminez si les objectifs ont été atteints Réagissez aux écarts sur prévisions Identifiez les causes Corrigez immédiatement les problèmes accessibles Recherchez des solutions alternatives Mettez en pratique les améliorations qui ont fait leurs preuves Mettez sous contrôle le processus Mettez en pratique les changements Évaluez les résultats Continuez à collecter et à analyser les données Empêchez les écarts répétitifs Remodelez les produits ou les processus Documentez les améliorations de performance Généralisez les changements Documentez les processus améliorés Recommencez le cycle PDCA Documentez les résultats du projet Faites une présentation finale Évaluez les méthodes de l’équipe Évaluez les résultats du projet Recommandez les activités de suivi Fêtez l’achèvement du cycle d’amélioration Reconnaissez et récompensez les comportements TQM Sélectionnez un nouveau processus à améliorer

Améliorer 147

En premier lieu, il est nécessaire de constituer une équipe en charge de l’amélioration (équipe de résolution de problèmes, équipe progrès, cercle de qualité, etc.) et de décrire les problèmes en équipe. Une définition précise du problème est essentielle à la détection de la cause exacte à laquelle une solution efficace peut être apportée. Pour y parvenir, l’équipe doit savoir quels sont les problèmes à résoudre, à quel niveau ils se produisent et quels éléments jouent un rôle. Tentez d’obtenir autant d’informations que possible concernant le problème ; consultez plusieurs sources sur le sujet, (enquêtes clients, réclamations, données sur la performance des processus) et discutez avec les clients internes. Rassemblez toutes ces informations, analysez-les, regroupez les problèmes par domaines, définissez les problèmes de façon aussi concrète que possible, et formulez la situation finale désirée (les objectifs). Discutez de ces éléments au sein de l’équipe en charge pour affiner la description. Dans ce cas, il est recommandé d’utiliser des techniques comme le diagramme d’affinité, les évaluations comparatives, le diagramme en arête de poisson (diagramme des causes et des effets), les questions fondamentales (pourquoi – comment) et les questions polaires (oui/non) ainsi que le diagramme pourquoi-pourquoi (voir Rampersad 2001). Une définition imprécise du problème conduirait à des solutions inefficaces. Une définition précise permet, en revanche, de caractériser le problème, d’identifier ses conséquences, de se concentrer sur l’écart entre la situation actuelle et l’idéal et de mesurer les enjeux du problème (fréquence d’apparition, nombre de problèmes, moment de l’apparition, etc.). Les cinq questions fondamentales (quand ? où ? quoi ? qui ? pourquoi ?) garantissent que toutes les questions pertinentes à propos du problème sont posées. Quand le problème apparaît-il ? Quand est-il apparu la première fois ? Où se passe-t-il ? Où une solution serait la plus utile ? Quel est le problème ? Quelles sont les causes ? Quelles sont les blocages ? Qui est responsable ? Qui y est actuellement confronté ? Qui est chargé de trouver une solution ? Pourquoi le problème intervient-il ? Pourquoi faut-il le résoudre ? En posant ces questions, vous obtiendrez une description claire du problème. Il est également important de savoir comment le processus est actuellement exécuté. C’est pourquoi, il est nécessaire de décrire graphiquement le processus par des logigrammes où toutes les étapes, depuis l’entrée jusqu’au résultat, sont illustrées. Après avoir défini le problème, on dresse un inventaire des causes possibles, on les tester et détermine les causes exactes. Ces étapes visent à décrire les causes possibles du problème et à repérer la cause la plus logique. Assurez-vous que la collecte des données se fait de façon systématique à toutes les étapes clés du processus. Sélectionnez ensuite les causes les plus logiques afin d’effectuer des analyses plus détaillées. Il s’agit alors de réunir et d’analyser les données grâce à des techniques graphiques pour cibler les tendances actuelles : diagramme en arêtes de poisson, diagrammes de Pareto, histogrammes ; et, grâce à l’utilisation de diagrammes de dispersion, identifier les relations (voir Rampersad 2001).

148 Total Performance Scorecard : les bases

Les étapes suivantes sont : l’énoncé de solutions, l’identification de celle qui supprimera la cause et la mise en pratique de cette solution. L’objectif est bien de supprimer la cause du problème, augmentant ainsi la satisfaction des clients. Pour y parvenir, convoquez une session de créativité (brainstorming), avec comme matériau les données des étapes précédentes et rédigez une liste non limitative de solutions possibles. Évaluez ces solutions et choisissez la mieux adaptée à la résolution du problème, présentant le plus de chances de réussite. Préparez attentivement la solution retenue, envisagez-en les conséquences et ensuite mettez-la en pratique. Il est important de communiquer avec toutes les parties, d’expliquer clairement les projets, d’établir les procédures, d’identifier les obstacles possibles à sa mise en pratique, d’envisager toutes les ressources nécessaires (matériel, équipement, aménagements, personnes) et de ne pas négliger les besoins en formation. L’étape finale consiste à vérifier que le problème a bien disparu(fig. 5.9). Les mesures permettent de vérifier l’impact de la solution mise en œuvre, si le problème a été réduit ou résolu. On détermine le degré de satisfaction des demandes des clients. Si ce n’est pas le cas, soit la solution n’est pas la bonne, soit le problème a été mal défini, soit la cause traitée est erronée. Pour mesurer l’efficacité de la solution, plusieurs techniques et méthodes peuvent être utilisées (voir Rampersad 2001). Standardiser le processus est nécessaire, lorsque la solution a résolu ou réduit le problème. Cela demande de documenter le processus, de décrire les procédures et instructions de travail standard, et de s’assurer que tout le personnel concerné dans l’entreprise les comprend et les utilise de façon permanente. Cela permettra en outre d’éviter que l’entreprise ne reprenne ses anciennes habitudes.

Améliorer l’exécution Ne tentez pas d’être meilleur que vos contemporains ou vos prédécesseurs. Contentez-vous d’être meilleur que vous-même. – William Faulkner La force qui sous-tend les changements, c’est l’impact cumulé des efforts que chacun fait pour s’améliorer, pour améliorer son travail et son organisation. Les techniques de perfectionnement individuel permettent d’orienter les efforts de chacun dans l’entreprise. Ainsi, pour contribuer à l’amélioration collective, chacun devrait poursuivre son propre schéma de progrès personnel. J’ai traité (avec votre propre tableau prospectif personnel – PBSC) jusqu’à présent de : qui êtes-vous ? où voulez vous aller ? quels résultats personnels voulez-vous atteindre ? Je traiterai maintenant de la mise en œuvre de vos propres actions d’amélioration. Nous nous concentrerons sur l’amélioration continue de vos compétences et de votre comportement, base de votre développement individuel, de votre réussite personnelle et de votre bien-être. Adapté au contexte de l’amélioration personnelle, nous appliquerons à nouveau le cycle PDCA (voir fig. 5.10) :

Améliorer 149

– Prévoir. Exprimez votre projet prospectif personnel, PBSC, en cohérence avec l’OBSC, le Balanced Scorecard de l’entreprise (voir chapitre 3). À partir de votre PBSC, sélectionnez une action à mettre en œuvre (en incluant l’atteinte de vos objectifs personnels, les indicateurs et des buts). Partagez les termes professionnels de votre PBSC avec votre supérieur hiérarchique. Puisque le temps et les ressources qui vous sont impartis pour la réalisation de votre propre amélioration dépendent dans une grande mesure de l’appui de votre patron, vous devez obtenir son accord avant de débuter. Partagez les éléments non professionnels de votre PBSC avec une personne de confiance (votre supérieur, des collègues ou collaborateurs, des clients, des membres de votre famille, etc.). – Faire. D’abord, améliorez à une échelle limitée. Déterminez l’action prioritaire, mettez en œuvre et demandez la réaction de ceux que vous avez précédemment consultés. N’hésitez pas, les gens adorent donner des conseils ! Demandez-leur de faire des commentaires et quels sont leurs sentiments. Concentrez-vous sur les points faibles et les habitudes qui vous limitent, exercent une influence négative sur votre vie et donnent de mauvais résultats. – Contrôler. Analysez les résultats, d’après vos indicateurs et en fonction de vos objectifs, contrôlez votre avancement et, en cas de besoin, adaptez votre projet prospectif personnel. En analysant votre PBSC avec la personne de confiance choisie et en tirant leçon de votre expérience, vous progresserez. – Agir. Mettez en pratique les améliorations qui ont fait leurs preuves (par exemple, les changements de comportement), évaluez les résultats, documentez les leçons apprises et contrôlez vos actes et vos pensées en permanence.

Fig. 5.10 - Le cycle PDCA personnel (Rampersad, 2003).

150 Total Performance Scorecard : les bases

Lorsque vous appliquez le cycle PDCA à des fins d’amélioration personnelle, vous apprendrez à mieux vous connaître (vous-même et votre environnement) et serez plus efficace. L’amélioration personnelle est un processus d’apprentissage cyclique ; après chaque progrès acquis, vous choisirez donc une nouvelle action d’amélioration (prioritaire) pour y travailler. Vous donnerez satisfaction, à vous-même et aux autres ; vous améliorerez constamment vos performances ; vous créerez la base stable d’un développement personnel optimal et du bien-être. Adopter des principes de vie est nécessaire pour y parvenir durablement. Je vous suggère les principes védiques de comportement repris dans le Charaka Samhita et résumés dans l’encadré ci-dessous : Principes védiques de comportement • Penser au développement de l’esprit, à la santé et aux activités utiles. • Développer un état d’esprit simple et un comportement candide. • En toutes circonstances, parler en bien des autres. • Ne jamais se laisser emporter par la colère. • Éviter les comportements extrêmes. • Rester calme et sans violence. • Être attentionné. • Prendre en compte la pureté à l’égard de soi-même et de son environnement. • Respecter les autres. • Entretenir l’amour et avoir pitié. • S’entourer de personnes sages. • Parler honnêtement et avec douceur • Conserver une attitude positive envers la vie. • Se contrôler et vivre en harmonie avec sa mission personnelle. • Se consacrer à la connaissance et développer un niveau supérieur de conscience. Source : d’après Sharma et Clark, 1998.

L’application de ces principes contribue à l’apprentissage et à l’évolution des comportements individuels. Pour promouvoir l’apprentissage collectif et les changements au sein de l’organisation, je vous recommande de travailler collectivement au perfectionnement individuel, en organisant des sessions d’expression du projet prospectif personnel sur une base du volontariat. Au cours de ces sessions d’environ deux heures (par exemple autour d’un repas), donnez à chacun l’occasion d’exprimer et de relier son PBSC au groupe et de présenter ses progrès personnels. À partir des questions posées et des réactions, chacun percevra mieux son propre PBSC et sera donc mieux préparé à l’analyser et à l’adapter. Le tableau 5.VII énumère une série d’éléments dont il faut tenir compte au cours de cette dernière phase du processus d’amélioration.

Améliorer 151 Tableau 5.VII - Liste des activités de perfectionnement personnel et recommandations. Évaluez la relation avec vos partenaires ( supérieur, collègues, collaborateurs, clients, etc.) Évaluez votre besoin/désir d’amélioration Formulez votre tableau prospectif personnel (PBSC) Examinez votre ambition personnelle (vocation, vision, et rôles) Partagez les éléments professionnels de votre PBSC avec votre supérieur hiérarchique Obtenez l’accord de votre supérieur sur la partie professionnelle de votre PBSC avant de commencer Partagez les éléments non professionnels de votre PBSC avec une personne de confiance Déterminez l’action de perfectionnement prioritaire Débutez-la ; demandez à vos partenaires leur réaction, leurs commentaires et leurs sentiments Recherchez des solutions à vos points faibles, aux habitudes et aux comportements qui vous limitent Appliquez tout d’abord vos solutions à une échelle limitée Mesurez les résultats avec vos indicateurs de performance Vérifiez le degré d’atteinte de vos objectifs personnels Adaptez votre PBSC si nécessaire Mettez en pratique le perfectionnement qui a fait ses preuves Adoptez la nouvelle pratique et réévaluez en permanence votre comportement Bloquez du temps dans votre agenda pour vous perfectionner et pour aider les autres à s’améliorer Prenez vos responsabilités pour progresser Perfectionnez vos connaissances et considérez votre travail comme un apprentissage Participez aux conférences TPS et apprenez l’utilisation des outils TPS Utilisez les processus décrits et les indicateurs comme support à vos décisions Tirez parti des opportunités d’apprentissage ; ayez de l’initiative Identifiez les processus dont vous êtes responsable et leurs interrelations avec les autres Comprenez les capacités et les limites de vos processus, ainsi que les besoins et les attentes de vos clients. Connaissez vos clients Innovez et appliquez des idées nouvelles Soyez observateur, sachez écouter et levez les barrières relationnelles Conservez une attitude positive envers la vie Ne vous laissez jamais emporter par la colère Démontrez votre engagement et votre leadership, devenez un exemple et remettezvous en question Soyez clair vis-à-vis de vous-même et de vos proches. Favorisez la coopération et la communication Évitez les comportements extrêmes et restez calme, sans violence Faites confiance et méritez la confiance des autres Respectez les autres Parlez honnêtement et en bien des autres Jugez équitablement et correctement les autres (suite ➞)

152 Total Performance Scorecard : les bases (suite) Ayez l’esprit simple et soyez candide Pensez au développement de l’esprit, à la santé et aux activités utiles Conservez l’emprise sur vous-même et votre perfectionnement, éliminez vos craintes et les obstacles au progrès Développez votre savoir ; accédez à un niveau supérieur de conscience Poursuivez en permanence vos objectifs personnels Gardez le contrôle ; vivez en harmonie avec votre ambition Mettez votre ambition en accord avec vos activités et votre comportement Mettez vos intérêts personnels au service de l’intérêt général Évaluez vos résultats et vos progrès Documentez ce que vous avez appris Améliorez et gérez en permanence vos actions et vos pensées Rendez systématiques vos efforts de perfectionnement Célébrez vos succès Sélectionnez une nouvelle action de progrès et recommencez

Le cycle d’amélioration organisationnelle redémarre avec l’étape de « sélection du processus », telle que décrite plus haut. Le client sera satisfait en permanence, votre organisation augmentera sa connaissance d’ellemême et de son environnement. Symétriquement, en choisissant une nouvelle action de progrès personnel cohérente avec les nouveaux objectifs d’amélioration, vous vous ferez plaisir, vous donnerez satisfaction aux autres et vous vous perfectionnerez. Le processus de perfectionnement personnel discuté dans le présent chapitre traite de vos caractéristiques personnelles, de votre comportement. Son objectif est d’accroître votre bien-être et votre succès. Le développement des compétences personnelles, à partir de l’exercice expert du métier au sein de l’organisation, est débattu dans le chapitre suivant.

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Penser est la tâche la plus ingrate qui soit, c’est sans doute pourquoi peu de gens s’y mettent. – Henry Ford Par le passé, traiter des relations hiérarchiques était tabou. Cela commence à changer. Aujourd’hui les gens savent davantage et sont plus attentifs à leurs propres besoins. Les organisations qui concilient ambitions personnelles et ambitions collectives, et les relient au processus de développement des compétences deviennent plus humaines. – Hubert Rampersad L’essentiel du chapitre 6 porte sur le cycle de développement. On y met l’accent sur le développement du métier de chacun, employé ou dirigeant, ce qui rend capable de faire le travail correctement. Du fait de ce développement progressif et de la formation, la qualité du travail s’améliore, ce qui optimise les capacités de l’entreprise à produire la performance. La programmation des résultats, l’accompagnement, l’évaluation et le développement de la compétence métier sont effectués en continu durant tout le processus qui est cyclique (voir fig. 6.1). La figure 6.2 indique la corrélation qui existe entre ce cycle et les autres éléments de la grande roue TPS. Ce schéma illustre également l’intégration de l’individuel (personne physique) et du collectif (entreprise), essentielle au développement des compétences de chacun. La plupart des entreprises ne mettent pas en œuvre correctement le système de développement des compétences ; le plus souvent, il n’existe pas de relation clairement définie entre ce système et l’ambition collective de l’entreprise. Par ailleurs, on ne fait pas non plus le lien avec les ambitions personnelles de chaque employé pris individuellement (voir fig. 6.2). Cela ne stimule pas « l’apprendre », pas plus que cela ne produit du développement ni du perfectionnement durable pour l’entreprise. La littérature du

154 Total Performance Scorecard : les bases

Fig. 6.1 - La quatrième phase du cycle TPS.

Fig. 6.2 - Corrélation entre ambition, profil de compétence et cycle de développement.

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management et de la GRH également ignore souvent ces principes élémentaires. Le présent chapitre montre comment, en se fondant sur le concept TPS, le développement de compétence et l’évaluation qui lui est liée peuvent désormais être traités plus efficacement. Comme indiqué précédemment, le travail orienté résultat est un élément essentiel de la philosophie Total Performance Scorecard. Nous avons vu au chapitre 3 comment les activités de l’entreprise s’appuient sur les résultats demandés. Grâce à eux, chacun sait quelles sont les ambitions collectives de l’entreprise, les objectifs qui s’y rapportent et ce que l’on attend de lui pour réaliser ces objectifs. L’étape suivante du cycle TPS consiste à aider le personnel à développer sa compétence métier et ainsi à perfectionner son travail. Cela se déroule en quatre étapes selon le cycle de développement présenté ci-dessous (fig. 6.3) :

Fig. 6.3 - Le cycle du développement (Rampersad 2003).

– Programmer les résultats. Cette étape traite de la façon de susciter des conventions de résultat fondées d’une part sur des objectifs de performance et d’autre part sur un jeu de compétences métiers à l’appui des objectifs fixés. Ces deux éléments composent le profil de compétence pour l’emploi considéré. Au cours de cette étape, le plan de performance individuel est préparé avec le responsable. Sur la base de ce plan, une convention renouvelable périodiquement (habituellement tous les ans) est établie entre responsable et employé portant sur la réalisation de performances et des objectifs de développement personnel. À cette programmation sont intégrés des entretiens portant sur l’utilisation des compétences à mobiliser.

156 Total Performance Scorecard : les bases

– Accompagner. Au cours de cette étape, le responsable et l’employé s’entretiennent à intervalles réguliers des progrès de ce dernier ; des conseils d’orientation sont donnés, les conventions sont examinées et un retour d’informations est échangé. – Évaluer. L’évaluation formelle a lieu au bout de la période (habituellement un an), afin de vérifier que les conventions ont été respectées, que les résultats ont été atteints et le cas échéant de quelle façon. – Développer la compétence métier. Cette étape engage le développement de compétences de l’employé par exemple : cours de formation, formation sur le lieu de travail, exercices de simulation en situation, parrainage de collègues expérimentés, réunions de feedback client, stages, suggestions de développement personnel et programmes de développement des potentiels. Ces activités, si elles sont menées systématiquement, rendent possible le conseil d’orientation et le contrôle du développement de compétence métier. Il existe ici un équilibre à trouver entre les objectifs, les désirs, les attentes, les aspirations et les besoins de chaque employé et ceux de l’entreprise. Consultez également le chapitre 3 et le schéma 6.2 où l’on insiste sur la nécessité d’un équilibre entre l’ambition individuelle et l’ambition collective de l’entreprise. Avant qu’employés et dirigeants ne s’engagent dans les quatre étapes du cycle de développement, ils doivent y être soigneusement préparés. Une préparation poussée implique la création d’une matrice de fonctions, reprenant la relation entre familles de fonctions et niveaux hiérarchiques et formulant une politique de formation liée à une politique d’évolution des carrières. En outre, d’autres aspects, tels que le lien évaluation-gratification, le plan de carrière, le recrutement et la sélection doivent également être pris en compte. Ils font tous partie de la politique de ressources humaines. Pour exemple d’une politique efficace, on notera les cinq éléments de base de la politique de Microsoft. (voir encadré ci-dessous). Le présent ouvrage n’ayant pas pour objet la gestion des ressources humaines en général, je me bornerai, dans la suite de ce chapitre, à décrire les quatre étapes du cycle de développement tels qu’ils sont mis en œuvre chez Business Jet (voir annexes A et B). Pour plus d’informations sur le sujet, je renvoie aux nombreux ouvrages publiés dans ce domaine. Les cinq points de la politique de gestion des ressources humaines de Microsoft 1. Délégation : donner aux personnes le pouvoir d’engager des tâches qu’elles peuvent mener du début à la fin. 2. Égalité : traiter chacun de la même façon et exiger de chacun qu’il fasse de même. 3. Performance : mettre fortement l’accent sur la performance et prévenir chacun en temps utile de ce que l’on attend exactement de lui. 4. E-mail : échanger des messages par e-mail et pratiquer un débat ouvert et constructif permanent sur les questions importantes et utiles. 5. Enrichissement : gratifier les personnes pour leur succès non seulement financièrement, mais également en termes de louanges et de reconnaissance.

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Programmer les résultats Tous nos rêves peuvent devenir réalité si nous avons le courage de les poursuivre. – Walt Disney Programmer les résultats est la première étape du cycle de développement. (voir fig. 6.4). Elle consiste à décrire le profil de compétences de l’emploi considéré. Sur cette base, des conventions de résultat sont établies qui s’appuient sur des objectifs de performance ainsi qu’un jeu de profils de compétences métier. Ces éléments sont essentiels pour la programmation des entretiens entre employé et responsable.

Fig. 6.4 - La première étape du cycle de développement.

Préparer le profil de compétence Dans la pratique, le terme « compétence » est utilisé dans les trois acceptions suivantes : 1. Caractéristiques de l’organisation (l’entreprise), considérées comme uniques qui se développent et s’entretiennent grâce à une combinaison de connaissances, de technologies et de processus. Ces compétences axées entreprise sont appelées cœur de métier (Hamel et Prahalad, 1994). Elles sont en étroite relation avec le Balanced Scorecard de l’organisation (OBSC). 2. Un ensemble fait des connaissances, expérience, savoir-faire, valeurs, normes et comportements de chaque employé, sur lequel s’appuie son succès personnel et de son bien-être en société. Ces compétences, axées individu, ont une relation particulière avec le tableau prospectif personnel (PBSC). 3. Un ensemble fait des connaissances, expérience, savoir-faire, valeurs et comportements requis pour réaliser les tâches. Ces compétences métier sont en relation avec le plan de performance individuel et sont incluses

158 Total Performance Scorecard : les bases

dans le profil de compétences. Ce sont celles qui sont essentielles dans ce chapitre. Comme vous vous en souvenez peut-être, le chapitre 2 définit le terme « savoir » comme une fonction de l’information, de la culture et des techniques. Cela implique qu’informations, aptitudes, expérience, techniques, attitudes, normes, valeurs, opinions et principes participent à la définition de la compétence. L’encadré ci-dessous illustre le rôle du PBSC, de l’OBSC et du plan de performance individuel dans le cadre de Total Performance Scorecard. Tableau prospectif personnel Æ Perfectionne les individus en relation avec leurs compétences personnelles et vise à leur bien-être et à leur succès personnel en société. Balanced Scorecard de l’entreprise Æ Perfectionne et maîtrise les processus et les activités liés aux cœurs de métier et vise à obtenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Plan de performance individuel Æ Forme et développe progressivement chaque employé, en relation avec ses compétences métier et vise à rendre efficace son travail.

Les compétences métier font partie du profil de compétence, qui compose la matière de ce qui suit au sujet du cycle de développement (voir fig. 6.2). Ce profil comprend le plan de performance individuel et un ensemble de composantes du savoir (incluant expérience, techniques, valeurs, normes et comportement) nécessaires pour atteindre les objectifs du travail et les résultats qui lui sont liés. Les facteurs clés de succès de l’entreprise se traduisent ici en résultats et en aptitudes à acquérir par des employés. Le profil de compétence du poste concerné consiste dans : 1. Le plan de performance individuel. C’est une vue d’ensemble des résultats demandés (objectifs, mesures de performance et cibles) propres au poste sur lesquels des conventions de résultats sont établies périodiquement. Les champs de résultat (financier, clients, processus et savoir) et les conventions de résultats concernés forment la matière de base des entretiens de programmation entre responsable et employé. 2. Un ensemble de compétences métier (incluant des sous niveaux par compétence). C’est ce dont doit disposer un employé pour réaliser l’ambition collective de l’entreprise. La préparation du profil de compétence, et donc le cycle de développement qui s’ensuit, provient de l’ambition collective de l’entreprise et en partie de l’ambition personnelle de l’employé (voir fig. 6.5).

Le plan de performance individuel Le plan de performance individuel est dérivé du Balanced Scorecard de l’équipe (voir fig. 4.2). Dans ce plan, responsables et employés conviennent ensemble des résultats métier à attendre de l’employé au cours de la période à venir. La préparation conjointe de ce plan améliore la motivation de l’em-

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ployé. Il favorise l’auto-orientation, les employés pouvant influer sur la réalisation de leurs résultats. Le plan de performance individuel a presque la même construction que le Balanced Scorecard, avec des objectifs orientés métier, des mesures de performances et des valeurs cibles réparties dans les quatre champs de résultats (financier, clients, processus et savoir). Ce sont des champs essentiels, tirés de l’activité de l’entreprise, et sur lesquels le personnel doit se concentrer pour atteindre les objectifs métier qui comptent. Les objectifs de l’employé doivent être formulés de sorte à être stimulants, réalisables et acceptables. C’est la raison pour laquelle, dans le plan de performance individuel, l’accent doit être mis sur les résultats à obtenir plutôt que, comme c’est souvent le cas, sur les tâches à exécuter. On peut assigner une priorité aux objectifs, selon l’approche décrite dans le chapitre 3. Ici, les objectifs fournissant la plus importante contribution aux facteurs clés de succès de l’équipe reçoivent la priorité la plus élevée.

Fig. 6.5 - De l’ambition personnelle au développement de compétences.

160 Total Performance Scorecard : les bases

Pour illustrer ce processus, je présente le plan de performance individuel de John van Dam (responsable de l’équipe sécurité chez Business Jet) dans le tableau 6.I. John et son responsable de division (Steve Daniel) ont dressé ce plan ensemble en janvier 2002. Il est dérivé du Balanced Scorecard de l’équipe de John (voir tableau 4.I) et reprend ce que l’on attend de lui afin de réaliser les prévisions de son équipe de sécurité. Ce plan comprend également certains éléments du tableau prospectif personnel de John. Ceux-ci, ainsi que ses compétences métier, ont été à la base des entretiens de programmation, d’accompagnement et d’évaluation entre Steve et John en 2002 (voir annexe A). Tableau 6.I - Plan de performance individuel de John van Dam. PLAN DE PERFORMANCE INDIVIDUEL Entreprise : Business Jet Département : Sécurité Employé : John van Dam Poste : Chef d’équipe

Responsable : Steve Daniel Équipe : Sécurité aéroport de Schiphol

Période : Jan. – Déc. 2002

Objectifs

FINANCE - Travailler de façon plus économe - Mettre en œuvre des mesures de réduction des coûts - Contribution à l’étude de coût des échecs

Indicateurs de performance

- Efficience - Nombre de mesures mises en œuvre - Nombre de propositions d’amélioration formulées

CLIENTS - Comportement orienté - Nombre de plaintes de clientèle lors de l’exécution passagers des tâches de sécurité PROCESSUS INTERNE - Contribution apportée à l’examen du risque - Procédures de sécurité créées - Moins d’erreurs importantes commises dans l’exécution des tâches de sécurité - Motivation

- Nombre de propositions d’amélioration formulées - Procédures de sécurité mises en œuvre/adaptées - Nombre d’erreurs importantes - Productivité au travail - Nombre d’idées concrètes de sécurité

Valeurs Cibles

- Augmenter de 10 % en 2002 - Au moins deux par trimestre - Augmentation de 30 % en 2002

- Diminution d’au moins 50 % cette année

- Minimum 2 par trimestre - 8 procédures en 2002 - Baisse de 50 % au plus tard en fin de l’année - Montée à 80 % avant décembre 2002 - Minimum 5 en 2002 - Baisse à moins de 2 % avant novembre 2002

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Objectifs

Indicateurs de performance

Valeurs Cibles

- Contribution apportée en tant que responsable de l’équipe du projet « Amélioration de la sécurité à l’aéroport de Schiphol » - Santé physique et mentale - Accompagnement efficace des membres de l’équipe

- % d’absence pour maladie - % de stress - % d’employés qui pensent qu’ils sont utilement accompagnés - Niveau de satisfaction du directeur de la sécurité

- Baisse d’au moins 30 % au plus tard fin 2002 - 75 % en 2002 - Minimum de 75 % au plus tard fin 2002

- Certificat de sécurité - Niveau d’expérience des collègues à propos de l’échange de savoirs - Nombre de problèmes de sécurité résolus - Nombre de collègues formés - Degré de satisfaction des membres de l’équipe sur le mode d’accompagnement

- 30 % des certificats obtenus en 2002 - 75 % au plus tard fin 2002 - Augmentation de 30 % au plus tard fin 2002 - 25 collègues en 2002 - Minimum de 75 % au plus tard fin 2002

- Confiance de la direction concernant la réalisation du travail SAVOIR ET APPRENDRE - Compétence améliorée dans le domaine de la sécurité - Ouverture et honnêteté à propos de l’échange de savoirs entre collègues - Participation active aux équipes de perfectionnement - Collègues formés à la « fouille et au traitement des passagers agressifs » - Perfectionnement des techniques d’accompagnement

Compétences métier Les compétences métier peuvent être classées comme suit : – compétences conceptuelles ; – compétences de savoirs ; ce qu’il/elle doit apprendre et savoir ; – compétences techniques ; ce qu’il/elle doit être capable de faire ; – compétences comportementales ; attitudes, principes, normes et valeurs, conduite et énergies nécessaires pour assurer sa fonction. Voici des exemples de compétences métier : déléguer, accompagner, diriger, travailler de façon indépendante, agir de façon orientée client, avoir une vue d’ensemble, coopérer, disposer d’aptitudes relationnelles, organiser, être orienté processus, agir de façon proactive, inspirer les autres, faire

162 Total Performance Scorecard : les bases

preuve de résolution, de persuasion, etc. Pour l’exécution efficace de son travail, il faut disposer de différentes compétences. Le nombre de compétences pour une organisation est variable. Il est principalement fonction de la nature et de la complexité du travail. Dans la pratique, entre 5 et 20 compétences sont nécessaires pour la majorité des emplois. Ce nombre est plus élevé pour certaines professions, comme par exemple les consultants en changement organisationnel pour lesquels Doppler et Lauterburg (1996) ont recommandé une longue liste de trente-trois compétences (voir tableau 6.II). Il est important d’être réaliste et de ne pas exagérer le nombre de compétences. Laissons le responsable et l’employé déterminer en commun les cinq à dix compétences les plus pertinentes pour le travail, et en particulier celles où l’entreprise désire exceller. À cet effet, les questions suivantes peuvent être utiles (van der Togt et Kemp, 1997) : – Quelles sont les tâches critiques permettant de considérer une prestation comme réussie et en accord avec les normes de l’entreprise ? – De quoi l’employé doit-il être capable pour effectuer les tâches correctement (quelles techniques) ? – De quelle formation l’employé doit-il disposer pour le faire (quels savoirs) ? – Quelle conduite ou attitude est attendue de lui ? Juger les compétences déterminées implique l’établissement d’une notation lors de l’entretien d’évaluation. Il est utile alors d’établir une notation de deux à cinq niveaux, chacun accompagné d’une description sur un document séparé permettant d’effectuer ces notations. Une notation sur quatre points avec les descriptions suivantes est souvent utilisée : 1. Supérieur aux attentes ; 2. Conforme aux attentes ; 3. Pas entièrement conforme aux attentes ; 4. Inférieur aux attentes. Après avoir défini les compétences nécessaires, on fournit une description en quatre à sept points des comportements propres à chaque compétence, où les comportements propres à chacune des compétences sont examinés selon différents points de vue. Par exemple, la compétence « créativité » peut être subdivisée en cinq niveaux, allant d’une faible créativité à une créativité élevée (Wanrooy, 2001) : 1. Penser avec les autres à des idées et des solutions nouvelles ; 2. Présenter des idées et des solutions nouvelles ; 3. Remarquer des connexions que les autres ne voient pas ; 4. Développer des idées et des approches novatrices ; 5. Encourager les autres à développer des idées et des approches novatrices.

Développer 163 Tableau 6.II - Compétences métier requises des consultants en changement organisationnel. A. Caractéristiques personnelles 1) Bonne santé physique (confiance en soi, stabilité, résistance au stress) 2) Attitude fondamentalement positive (optimisme, attitude constructive) 3) Ouverture et honnêteté (direct, spontané, sincère) 4) Désir d’assumer des responsabilités (engagement personnel) 5) Coopérant (en opposition à un comportement élitiste, hiérarchique, autoritaire) 6) Courage de prendre une position personnelle et de prendre ses propres décisions (courage de défendre ses propres convictions) 7) Obligations de réunion (rendez-vous) 8) Intuition (accès aux émotions) 9) Sens des réalités (sentiment de ce qui est réaliste) 10) Humour (capacité de se relaxer) B. Aptitudes spéciales 1) Capacité à créer un environnement d’ouverture et de confiance 2) Être capable d’écouter attentivement (écoute active) 3) Faculté de pouvoir convaincre et enthousiasmer les gens (afin de les motiver et pouvoir s’identifier à eux) 4) Capacité à s’intégrer (réunir les gens en équipe et aussi être capable de laisser une équipe travailler en confiance comme une unité) 5) Habilité à gérer les conflits (ne pas avoir peur d’avoir sa propre opinion et de prendre position dans un conflit) 6) Compétence en matière de processus (capacité à comprendre et à guider les développements) 7) Contrôle du désordre (capacité à poursuivre le travail dans des situations complexes) 8) Compétence stratégique (capacité à discerner des relations complexes et donc à prendre les mesures adéquates) 9) Compétences interculturelles (capacité à travailler dans différents environnements sociaux) 10) Communiquer clairement (penser clairement, être bref et aller à l’essentiel, s’exprimer de façon simple et compréhensible par tous) C. Expérience spécifique 1) Perception de soi, observation du « moi » (être capable de s’observer intensivement pendant de longues périodes afin de comprendre sa propre personnalité, ses motivations et son comportement social) 2) Conseil d’orientation individuelle (conseil, conseil d’orientation et accompagnement des personnes) 3) Travail en équipe et développement (diriger et développer de petits groupes) 4) Fournir un conseil d’orientation pour la communication au sein de grands groupes (organiser et diriger les réunions de travail de groupes d’employés) 5) Gestion de projet (organiser et diriger les projets de changement) D. Connaissances spécifiques 1) Connaissances de base en psychologie 2) Connaissances fondamentales en économie et en affaires 3) Théories des systèmes et du chaos 4) Dynamique de groupe 5) Théories des organisations 6) Psychologie des organisations 7) Mise en œuvre du développement des organisations (objectifs, stratégies) 8) Intervention dans le domaine du développement des organisations (outils, méthodes et processus)

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Le tableau 6.III indique le développement de la compétence « indépendance » en quatre points, allant d’un peu inférieur à la moyenne (A) à Excellent (D). (Broek, Giessen, et Oers-van Dorst, 2000). Tableau 6.III - Élaboration de la compétence « Indépendance ». Indépendance A souvent besoin d’aide, de correction, de supervision et d’instructions complémentaires. Planifie et organise insuffisamment son propre travail A

Exécute les tâches de manière indépendante. Répartit efficacement son propre travail. N’a besoin d’aide que pour les tâches non habituelles. B

Exécute presque toutes les tâches de manière indépendante. N’a besoin d’aide que dans les situations très complexes. C

Agit normalement de manière indépendante, de façon systématique et efficace, même sous pression et dans des situations très complexes. D

La figure 6.6 indique les caractéristiques de la compétence « coopération » en cinq points, à l’aide d’une méthode qui est souvent utilisée dans la pratique. Définition : fournir une contribution à la réalisation des objectifs collectifs de l’équipe Niveaux : 1. Participe : participe aux activités du groupe. Effectue sa part du travail. Se conforme aux décisions de l’équipe. Relaie les informations pertinentes aux autres. Fournit de l’aide lorsqu’on la lui demande. 2. Encourage les autres : encourage les points forts des membres de l’équipe et les aide à surmonter leurs faiblesses. Inspire les autres et leur donne le sentiment qu’ils sont importants. Réagit de façon constructive aux idées des autres. Améliore la communication mutuelle. 3. Provoque l’implication : exprime son estime pour les autres et leur témoigne du respect. Implique les autres et tente par ce biais de créer l’estime de soi. Participe activement et est serviable. Ecoute les problèmes de ses collègues. 4. Encourage « l’apprendre » de l’équipe : se concentre en permanence sur le développement et la mobilisation des connaissances des membres de l’équipe. Apprécie l’apport des autres et apprend d’eux. Apprend aussi de ses propres erreurs. Partage les connaissances avec les autres. Évalue les idées et les propositions des autres. Interprète les informations. Donne des conseils aux collègues sur la façon de traiter les choses. Fait des suggestions. Fournit un compte rendu constructif. 5. Favorise l’esprit d’équipe : crée un environnement agréable, passionné, dévolu et enthousiaste. Donne une forme et une direction aux efforts de l’équipe et crée un environnement où les membres de l’équipe se font confiance, s’aident, s’acceptent et s’apprécient mutuellement et sont fortement motivés. Est conscient de son propre rôle au sein de l’équipe et de ses qualités intrinsèques ainsi que de celles des autres membres de l’équipe. Maintien le moral de l’équipe, évite les conflits et est bon négociateur. Connaît bien les clients et fournisseurs internes. Fig. 6.6 - Élaboration de la compétence « Coopération »

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L’annexe A indique le développement des compétences « capacité d’apprendre, résolution des problèmes, résistance au stress, accompagnement, comportement orienté client, écoute, persuasion et vision. » À la fin de la période d’évaluation, le responsable établit les niveaux de chaque compétence, en se fondant sur les performances observées dans le travail. On détermine une appréciation pour chaque compétence, débouchant sur l’appréciation finale. Dans certains cas, un facteur de pondération est introduit pour les compétences concernées et, après multiplication et addition, on obtient le résultat final.

L’entretien de programmation Lors de l’entretien de programmation entre le responsable et l’employé, des conventions sont établies portant d’une part sur les résultats, les objectifs, les indicateurs de performance et les valeurs cibles, et d’autre part, sur l’utilisation des compétences métier nécessaires pour le travail à réaliser. Au cours de cet entretien, les partenaires échangent des opinions et des arguments pertinents, expriment des attentes et déterminent ce que chacun fera pour obtenir les résultats et pour satisfaire aux exigences en matière de compétences. L’employé indiquera quant à lui si tout cela est réalisable, ce qu’il/elle pense pouvoir ou ne pas pouvoir réaliser, ce que sont ses ambitions ou aspirations personnelles, ce dont il/elle aura besoin pour atteindre ces résultats et quels sont les obstacles qui peuvent se présenter. La convention de résultat reprend les éléments suivants : nom, fonction et signature de l’employé ainsi que du responsable ; la période concernée par l’accord ; les champs de résultat ; cinq à huit points d’accords (avec, pour chaque point, son importance relative, un ou plusieurs objectifs, les indicateurs de performance correspondants et les valeurs cibles) ; les actions de soutien du responsable dans la réalisation du résultat faisant l’objet de l’accord ; les dates des entretiens de programmation, d’accompagnement et d’évaluation. Les accords concernant les comportements (compétences) documentant les résultats à obtenir sont en général consignés par écrit sur un document distinct. Pour chaque compétence, les aspects ci-après sont repris sur un document : la définition, les niveaux et leur importance relative, les comportements attendus de l’employé pendant la période d’évaluation à venir et l’assistance à fournir par le responsable lors de l’utilisation des compétences convenues. Le responsable et l’employé reçoivent chacun une copie de l’ensemble des documents ; l’original est classé dans le dossier personnel. L’annexe A montre l’ensemble des documents utilisés en 2002, lors de l’entretien de programmation entre John van Dam, de chez Business Jet, et son responsable de la sécurité, Steve Daniel.

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Accompagner Les personnes ne sont pas un actif ni une ressource. Elles sont un trésor qu’il faut protéger. – W. Edwards Deming Lors de la deuxième étape du cycle de développement (voir fig. 6.7), le responsable aide l’employé à atteindre les résultats convenus et participe à l’acquisition des compétences convenues.

Fig. 6.7 - L’étape 2 du cycle de développement.

Au rythme de deux ou trois l’an, le responsable aura avec l’employé un entretien ouvert et dialogué sur l’état d’avancement du programme. Les objectifs de l’employé sont évalués, testés et ajustés en cas de besoin en s’appuyant sur la copie des documents de programmation rédigés, sur les progrès réalisés et sur les conventions de performances et de développement. L’accompagnement a pour objet d’aider à améliorer la qualité du travail, à développer les potentiels de l’employé (tant à long terme qu’à court terme), à perfectionner ses modes de travail, à le stimuler et à influencer positivement sa motivation. Le premier entretien d’accompagnement mérite une attention particulière. Les objectifs, les règles, les méthodes et la fréquence des entretiens d’accompagnement doivent être clairs pour tous. Dans la partie du formulaire d’évaluation consacrée à l’accompagnement, on reprend les points ciaprès : – ce qui va bien ; – ce qui pourrait être amélioré ; – comment cela pourrait-il être amélioré ; – quels sont les obstacles rencontrés ; – quels éléments ont influencé la réalisation du travail ; – quel accompagnement doit être fournit et comment.

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Ici, les questions fondamentales sont les suivantes : – Comment cela fonctionne-t-il ? – Comment cela peut-il être amélioré ? – Qu’est-ce qui vous motive ? – Qu’est-ce qui vous décourage ? – Tout le monde respecte-t-il bien la convention ? – Les comportements sont-ils suffisants pour atteindre les résultats ? – Où y a-t-il systématiquement un problème avec le travail ? – Qu’avons-nous appris ? On décide alors d’accords complémentaires pour la période allant jusqu’à l’évaluation (qui fait quoi et quand ?). Lors de l’étape d’accompagnement, des bilans intermédiaires de l’employé seront également effectués, avec, en cas de besoin, une présentation des points forts et des points faibles. Au cours de cette étape, le responsable travaille en tant qu’accompagnateur (coach) formel. Dans sa tâche quotidienne, le responsable doit aussi tenir le rôle d’accompagnateur (coach) informel, sans utiliser de documents ni de procédures strictes. Cette fonction moins formelle est traitée dans le Chapitre 8, qui décrit combien un réel accompagnement peut apporter aux employés en termes d’auto-orientation et de capacités à apprendre. Après les sessions d’accompagnement formelles, les partenaires (responsable et employé) conservent le compte rendu de réunion jusqu’à la réalisation de tous les accords. L’annexe A montre les documents utilisés en 2002 pour les entretiens d’accompagnement entre John van Dam et son patron Steve Daniel.

Évaluer J’ai une vision différente du leadership. Un leader est quelqu’un par qui les gens se rencontrent. – George W. Bush L’évaluation représente la troisième étape du cycle de développement (voir fig. 6.8). Elle intervient lors de l’entretien d’évaluation à la fin de la période. L’approche feedback à 360°, tout en restant dans les limites de l’évaluation, est de plus en plus utilisée afin d’obtenir une image plus fiable des comportements. Ce système ajoute à l’évaluation, au cours de laquelle l’employé non seulement obtient un compte rendu de la part de son supérieur, mais également des collègues, clients, etc. Cette partie traite brièvement de l’évaluation et du système de feedback à 360°.

L’entretien d’évaluation Au cours de l’entretien d’évaluation, il est question des documents qui ont été remplis lors de l’étape précédente de programmation des résultats et

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d’accompagnement. Cet entretien dure entre une et deux heures et, contrairement à l’entretien d’accompagnement, il est unilatéral. Ici, le responsable fournit son avis sur la manière dont l’employé travaille, sans intervention de ce dernier. Cette évaluation est fondée sur l’observation du comportement de l’employé pendant toute la période écoulée et sur la réalisation des conventions de résultat. Le responsable vérifie si tous les accords ont été exécutés, si les résultats convenus ont été obtenus au regard des valeurs cibles fixées et le cas échéant comment. Cette évaluation traite d’abord des indicateurs de résultats. Les conventions de résultat et de carrière qui ont été établis sont également évaluées. En fournissant à l’employé un feedback tout au long de l’année et en menant des entretiens d’accompagnement fréquents, la probabilité pour que l’employé accepte l’évaluation et qu’ainsi l’on évite les surprises, augmente sensiblement.

Fig. 6.8 - La troisième phase du cycle de développement.

Le responsable indique sur le formulaire d’évaluation son appréciation quant aux performances de l’employé, au regard de la convention de résultat et de ses compétences. Un avis final est rendu sur la base de ces deux avis. Ce document mentionne également les dates d’entretien et les besoins en développement (formation à suivre pour améliorer les performances de l’employé et sa capacité de développement). L’entretien d’évaluation se termine par une explication quant à l’avis émis, ainsi que par la signature du responsable et de l’employé. L’ensemble du document d’évaluation est classé dans le dossier personnel de l’employé, puis le responsable et l’employé en reçoivent chacun un exemplaire. Le compte rendu de l’entretien d’évaluation entre Steve Daniel et John van Dam pour la période allant de janvier à décembre 2002 est repris dans l’annexe A.

Évaluation (ou feedback) à 360° La méthode de l’évaluation à 360° (ou feedback 360°) est une forme efficace d’évaluation au cours de laquelle les employés obtiennent non seulement un

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feedback de leurs supérieurs directs quant à leur travail (comportement et performance), mais également de leurs collègues, subordonnés, clients, fournisseurs, ainsi que des autres personnes qui ont un bon aperçu de leurs activités quotidiennes. Ils fonctionnent en tant que « fournisseurs de feedback » et de point de référence, en remplissant un questionnaire portant sur les compétences métier de l’employé. La liste peut également être remplie par l’employé, qui agit ici en tant que « réceptionnaire de feedback ». Le système du feedback à 360° est un complément précieux au système d’évaluation mixte décrit plus haut. Il s’agit d’une méthode plus souvent appliquée aux cadres intermédiaires et aux niveaux opérationnels pour obtenir une image fiable du comportement de l’employé. C’est une méthode efficace d’apprentissage, de perfectionnement et de performance. Cette approche débouche sur un rapport de feedback qui sert de base à l’évaluation et au développement des compétences de l’employé. La création d’un système de feedback à 360° peut se diviser en deux étapes : 1. Sélectionner les compétences métier pertinentes dans le profil de compétences effectué pour l’employé concerné ; ces compétences sont en relation avec le plan individuel de performance et le projet prospectif personnel de l’employé. 2. Traduire chaque niveau de maîtrise de la compétence en affirmation ; par exemple, les affirmations suivantes peuvent être formulées pour traduire la compétence « utilisation des connaissances » (Broek, Griessen, et Oers van Dorst, 2000) : – a souvent besoin d’assistance pour des tâches habituelles ; – reste bien informé des développements ; – n’a besoin d’assistance professionnelle que dans les cas difficiles ; – possède des connaissances plus que suffisantes pour effectuer toutes les tâches ; – s’adapte rapidement aux nouvelles tâches ; – est considéré comme une source d’information par les autres. 3. Définir les réponses possibles aux affirmations ; en général, la graduation, en cinq points est utilisée : entièrement d’accord, d’accord, plutôt d’accord, pas d’accord et absolument pas d’accord. 4. Déterminer les fournisseurs de feedback ; l’employé choisit avec le responsable les personnes ayant un bon aperçu de son travail. Il peut s’agir de collègues, de subordonnés, voire de clients et de fournisseurs. 5. Compléter le questionnaire ; réagir aux affirmations des fournisseurs de feedback. 6. Traiter et interpréter les réponses. Les réponses de l’employé et celles du responsable sont comparées à celles des autres fournisseurs de feedback. Cette étape débouche sur un rapport de feedback qui fait l’objet d’un entretien avec l’employé. Une nouvelle convention est alors établie et des actions sont planifiées à propos du travail à effectuer l’année suivante et du développement ultérieur des compétences. Ici, la question de base est la suivante : quels sont les comportements qui ne doivent plus apparaître ou au contraire apparaître, plus souvent afin d’obtenir de meilleures performances?

170 Total Performance Scorecard : les bases

Lors de l’évaluation de John van Dam de Business Jet, le système du feedback à 360° a été utilisé pour compléter l’entretien d’évaluation et pour créer une bonne base de développement des compétences. Pour ce faire, seules les compétences actions orientées client, accompagnement et utilisation des connaissances ont été jugées à l’aide de ce système, parce qu’elles sont directement en relation avec la fonction de chef d’équipe. Ces résultats sont repris dans l’annexe B.

Développer des compétences métier Ma faculté d’imaginer a été plus décisive que ma faculté d’absorber des savoirs positifs. – Albert Einstein Lorsque les entretiens de programmation, d’accompagnement et d’évaluation ont été menés et le feedback à 360° obtenu, l’employé et le responsable savent tous deux quelles compétences professionnelles doivent être développées davantage afin d’effectuer le travail de façon adéquate et professionnelle. La quatrième étape du processus de développement traite donc de la façon de promouvoir « l’apprendre » conscient et inconscient, ce qui correspond pour l’essentiel à la dernière étape du cycle (voir fig. 6.9).

Fig. 6.9 - La quatrième phase du cycle de développement.

Une vaste gamme d’instruments peut servir au développement des compétences de l’employé. En voici quelques exemples : – cours, ateliers, conférences et formation sur le lieu de travail ; – exercices de simulation en situation ; – conseil d’orientation individuelle et accompagnement au poste de travail ; – parrainage de la part de collègues expérimentés ; – réunions de feedback client ; – évaluations comparatives ;

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– stages ou travail d’étude comparative dans d’autres départements ou entreprises ; – suggestions de développement ; – programmes de développement des potentiels. Dans de nombreux cas, il est indispensable de suivre toutes ces pistes de développement, qui peuvent fournir à l’employé l’occasion de développer des compétences qui se révèleront indispensables pour l’exécution efficace de son travail. Pour un développement optimal ces compétences doivent être acquises en situation par « l’apprendre par la pratique », ou « sur le lieu de travail ». Acquérir et apprendre de nouveaux savoirs et de nouvelles techniques et les intégrer dans son travail quotidien débouche sur un changement de comportement et un travail plus efficace. Il est utile d’observer ici que les savoirs et les techniques peuvent être acquis. En revanche, les compétences de comportement sont partiellement innées et donc plus complexes à acquérir et à apprendre. Elles peuvent cependant, dans la plupart des cas, être améliorées grâce à un accompagnement individuel. Pour accomplir efficacement son travail, il est nécessaire que l’employé dispose d’une base de savoirs stable avec un accès permanent aux meilleurs savoirs. Cela peut être atteint grâce à un programme de développement des potentiels. Doorewaard et Nijs (1999) signalent certaines conditions pour un programme efficace de développement des potentiels : – il doit être en relation avec le savoir, les techniques et l’attitude de l’employé ; il doit inclure les leçons retenues de ses propres forces et faiblesses (réflexion) ; – il doit correspondre aux objectifs et aux stratégies de l’entreprise ; les objectifs doivent être transformés en activités concrètes de développement, au cours desquelles les employés eux-mêmes sont responsables de leurs résultats d’apprentissage ; – il doit être adapté à la situation précise d’apprentissage ; – il doit être intégré à la situation de travail ; il ne doit pas être dissocié de la situation de travail ou de la carrière. Il doit exister une interaction permanente entre le travail et « l’apprendre » ; – les collègues et les responsables sont aussi en charge de ce processus, pas uniquement le formateur ; – le développement est un processus de recherche où la meilleurs adéquation est celle où l’employé et l’entreprise convergent le mieux. Weggeman (1997) a aussi un point de vue intéressant sur le développement des potentiels. Il souligne qu’un tel programme doit se concentrer sur les points suivants : 1. Transfert de l’état de l’art explicite des savoirs, notamment en : – organisant des sessions métier de brainstorming multidisciplinaires et des réunions de résolution des problèmes ; – mettant en œuvre une politique de formation proactive incluant des cours externes, des symposiums, des séminaires, des conférences, etc. ;

172 Total Performance Scorecard : les bases

– présentant une série de conférences données par des spécialistes externes. 2. Mise en commun des savoirs implicites : notamment en désignant des guides ou des accompagnateurs (coachs) auprès des employés juniors ; en établissant une rotation périodique des personnes disposant d’informations précieuses et rares, à travers les différents départements, ou en leur permettant de participer à différentes équipes ; en organisant des réunions internes de bilan de projet ; et en encourageant l’utilisation des savoirs acquis au moyen de disponibilités de temps, d’installations et de gratifications. 3. Perfectionnement des techniques d’apprentissage (apprendre à mieux apprendre), notamment en mettant à disposition des outils d’autoévaluation permettant par exemple d’évaluer le mode propre d’apprentissage de l’employé, son type de comportement, son rôle au sein de l’équipe, son orientation client, etc. ; établir un planning synchronisé à travers toute l’entreprise, du temps libre pendant lequel des professionnels peuvent s’échanger des savoirs et proposer une formation permettant « d’apprendre à apprendre ». Pour profiter d’un développement efficace des potentiels, il est également proposé d’inclure systématiquement le tableau prospectif personnel (PBSC) de l’employé dans son processus de développement et de le mettre en parallèle avec le développement de ses compétences. En outre, il faut encourager les employés à mettre en pratique ce qu’ils ont appris des efforts de développement et à partager leurs connaissances et leur expérience avec leurs collègues. Lorsqu’ils le font, n’oubliez pas de les féliciter. Demandezleur dans quel domaine ils désirent améliorer leurs capacités d’apprentissage et laissez-les les inclure dans leur PBSC et dans leur plan de performance individuel. McCall (1988) fournit un intéressant résumé des mesures possibles visant à encourager le processus de développement des compétences, comme on le voit dans l’encadré page suivante. En se basant sur les entretiens de programmation, d’accompagnement et d’évaluation, ainsi que sur le système de feedback à 360°, l’évaluation de John van Dam de Business Jet a débouché sur plusieurs actions et accords à appliquer au développement continu de ses compétences. Ils sont repris dans les annexes A et B. Comme l’a montré ce chapitre, il est essentiel de suivre en permanence le cycle de développement pour aboutir à une exécution efficace du travail de l’employé. Après la réalisation de l’effort de développement, le cycle est repris pendant la période suivante, bien que cette fois il soit fondé sur un profil des compétences remis à jour. De cette façon, les employés s’améliorent en permanence et sont mieux à même de faire leur travail. Ils satisfont en permanence leurs responsables, leurs collègues, leurs clients et les autres personnes proches d’eux. Suivre le cycle de développement contribue également à la réalisation de leur projet personnel. En résumé, la phase de développement profite à la fois à leur propre capacité d’apprendre et à celle de l’entreprise, ce qui fait l’objet du chapitre suivant.

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Mesures d’encouragement du processus de développement des compétences (McCall, 1998) Améliorer l’information – Fournir une appréciation spécifique – Donner de nombreux exemples – Fournir une appréciation sur les critères importants, éventuellement en relation avec des compétences précises. – Fournir une appréciation sur le développement, les performances et les résultats – Attendre des responsables des départements qu’ils reconnaissent les problèmes – Utiliser des sources fiables – Ne pas tourner autour du pot – Fournir les appréciations nécessaires, même si quelqu’un travaille correctement – Fournir des explications si les messages sont confus – Interpréter l’appréciation en vue de l’avenir et du présent – Créer un contexte pour l’appréciation qui reflète la future stratégie de l’entreprise – Fournir une appréciation sous une forme qui est acceptable pour celui qui la reçoit – Si possible, augmenter la qualité de l’appréciation en provenance de l’intérieur de l’entreprise, des clients et des autres sources « naturelles » Fournir des incitations et des ressources – Formuler des objectifs de développement mesurables et spécifiques – Placer le développement dans le contexte de la stratégie de l’entreprise – Trouver des manières d’évaluer le progrès dans le cadre des objectifs de développement – Responsabiliser les personnes à la réalisation des objectifs de développement – Impliquer la personne concernée dans la formulation des objectifs et des normes – Accorder une réelle priorité au développement – Associer une partie du salaire au développement personnel et au fonctionnement – Promouvoir les personnes ou les transférer en tenant compte de leur développement – Promouvoir ceux qui servent de modèle de comportement en matière de développement – Fournir autant de gratification et de reconnaissance que possible afin d’atteindre la croissance – Impliquer plus de ressources lors de l’établissement des programmes de développement – Avant tout, vérifier que le système existant de gratification n’est pas en conflit avec le développement personnel – Veiller à ce qu’il y ait des modèles – Fournir un environnement sûr pour pratiquer et tenter des innovations – Accompagner/former de nouvelles personnes sur la manière d’acquérir de nouvelles techniques Soutenir le changement – Fournir un soutien émotionnel – Rechercher le changement dans le contexte d’un système – Penser à l’influence qu’exercera le changement demandé sur les autres, sur la nature du travail, etc. – Changer le contexte en cas de besoin – Créer un environnement qui favorise et encourage le changement

7

Apprendre

À vingt ans ou à quatre-vingts, être vieux c’est arrêter d’apprendre. Être jeune, c’est apprendre. Rester jeune est merveilleux. – Henry Ford C’est dans le plaisir que l’on apprend. La crainte empêche d’apprendre. – Hubert Rampersad La dernière étape du cycle TPS porte sur l’examen critique des tableaux de bord (PBSC et OBSC) et leur mise à jour en fonction : – de circonstances nouvelles ; – de possibilités d’amélioration identifiées ; – des leçons retenues de l’expérience. Ce chapitre traitera de « l’apprendre » sous tous ses aspects dans le cycle TPS. Ces aspects de « l’apprendre » sont inspirés du cycle d’apprentissage de David Kolb (1984), qui participe de la troisième perspective du grand cycle TPS, appelée « apprendre » (voir fig. 7.1). On y traitera de « l’apprendre », tant individuel que collectif, et de la façon dont, à partir de cela, on peut améliorer la capacité d’apprendre de l’organisation. Dans ce but, on présentera l’audit du management des savoirs pour mesurer cette aptitude et développer un système durable d’apprentissage.

Examiner Celui qui apprend mais ne pense pas est perdu. Celui qui pense mais n’apprend pas est en grand danger. – Confucius L’examen consiste à pointer ce qui a bien ou mal fonctionné dans l’étape TPS précédente. On vérifie dans quelle mesure les objectifs formulés ont été

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réalisés. En fonction des éventuels écarts entre les objectifs et les résultats, l’exécution ou la formulation des scorecards peut être ajustée. Cette dernière étape du cycle TPS (voir fig. 7.1) est en relation directe avec l’étape « formulation » ; elle sert à harmoniser en permanence les tableaux de bord avec l’environnement. L’effet d’apprentissage qui en résulte permet à l’entreprise, en continu, de mieux se connaître elle-même et son environnement. Bien entendu, cela fonctionne aussi pour chaque employé pris individuellement afin qu’il revoie en permanence son tableau prospectif personnel et donc continue à apprendre sur lui-même. En se fondant à la fois sur l’examen personnel et sur l’examen collectif, la capacité d’apprendre de l’organisation s’accroît en permanence. Les activités de cette étape du cycle d’apprentissage sont aussi illustrées par la figure 2.10. Ce sont surtout les feedbacks des employés qui constituent le meilleur moyen de vérifier les hypothèses stratégiques de base de l’organisation et les actions d’amélioration. Au cours du processus d’apprentissage, il conviendra régulièrement de réévaluer les tableaux de bord aux niveaux stratégique, tactique, opérationnel et individuel et de discuter des performances produites. En menant une réflexion régulière sur les améliorations réalisées et les actions de développement menées (et en vérifiant qu’elles fonctionnent réellement), l’entreprise peut tirer des conclusions sur la réalisation de ses objectifs stratégiques. À ce stade, les écarts par rapport aux objectifs doivent être considérés comme une occasion d’apprendre. En général, l’examen du Balanced Scorecard de l’entreprise est effectué tous les ans. En revanche, l’examen du Balanced Scorecard d’une activité stratégique et de son équipe s’effectue tous les mois ; à cet examen s’ajoute ultérieurement une évaluation trimestrielle et annuelle. L’adaptation à laquelle on procède lors de ces examens est alors le résultat d’idées présentées à l’équipe de direction, de discussions sur la stratégie adoptée et des suggestions qui sont faites.

Fig. 7.1 - Le cinquième cycle du principe TPS.

Apprendre 177

De temps à autre, leur tableau prospectif personnel doit aussi être évalué par les employés eux-même et réadapté en conséquence. La fréquence de l’examen dépend de chacun. Il est recommandé d’examiner chaque mois ou chaque trimestre son PBSC avec une personne de confiance. En apprenant de vos expériences passées, vous en viendrez à mieux vous connaître et à vous améliorer à chaque occasion. Le plan de performance individuel doit aussi être examiné régulièrement dans le cadre du cycle de développement. Comme nous l’avons vu au chapitre 6, cet examen fait partie des entretiens semestriels d’accompagnement et annuel d’évaluation entre le supérieur et son subordonné.

Apprendre Le seul avantage concurrentiel durable est la capacité à apprendre plus rapidement que la concurrence. – Arie de Geus Apprendre est un processus cyclique et cumulatif de mise à jour, permettant d’ajouter en permanence des connaissances à vos connaissances. Le but est de changer votre comportement pour travailler mieux. Apprendre est un processus permanent de transformation de soi. On introduira ici une distinction utile entre l’apprendre conscient et l’apprendre inconscient, que l’on retrouve aussi souvent sous les vocables respectivement d’apprentissage par l’éducation et d’apprentissage par l’expérience. « l’apprendre » conscient mène souvent à un meilleur niveau que « l’apprendre » inconscient, parce qu’il permet de mieux guider et contrôler le processus d’auto apprentissage. Il vous faudra donc avoir une idée quant à votre ambition personnelle (image de soi et connaissance de soi). Les personnes qui n’ont pas d’idées sur elles-mêmes apprennent mal. En ce qui concerne « l’apprendre » inconscient, il est répétitif. On obtient l’expérience par le faire (l’agir), qui produit « l’apprendre ». Cette forme d’apprentissage est également d’une importance primordiale, comme le démontre les pourcentages suivants de mémorisation : – la mémorisation est de 10 % lorsqu’on lit ; – la mémorisation est de 20 % lorsqu’on entend ; – la mémorisation est de 30 % lorsqu’on voit ; – la mémorisation est de 50 % lorsque l’on voit et l’on entend ; – la mémorisation est de 90 % lorsque l’on fait. En résumé, pour un meilleur apprentissage, il est essentiel de faire soimême. Apprendre peut également être divisé en apprendre individuel et en apprendre collectif (apprentissage de l’équipe ou apprentissage de l’organisation). « L’apprendre » individuel est la source de tout apprentissage. Sans lui, « l’apprendre » de l’organisation ne peut exister. Dans « l’apprendre » indi-

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viduel, l’employé apprend séparément de l’autre et vit individuellement le changement de comportement. Dans « l’apprendre » collectif, il apprend avec, par et de l’autre. Dans ce cas, c’est l’entreprise tout entière qui apprend et subit un changement collectif de comportement ou d’organisation. Dans les deux cas, « l’apprendre » se fonde habituellement sur l’expérience. On apprend par l’expérience acquise, par exemple en examinant les scorecards et les plans de performance individuels. C’est le cycle d’apprentissage de Kolb qui s’applique dans ce processus ; (voir fig 7.2). Ce cycle comprend une abscisse et une ordonnée qui définissent quatre orientations possibles de « l’apprendre ». Les orientations vont d’actif à réflexif en abscisses et d’abstrait à concret en ordonnées (voir aussi Senge, 1990). Le cycle de Kolb est un enchaînement de quatre étapes (Kolb, 1984) : 1. Avoir une expérience concrète fondée sur l’action : faire. 2. Observer et réfléchir sur l’expérience, c’est-à-dire examiner et évaluer a posteriori : comment s’est-elle déroulée ? Quelque chose s’est-il mal passé ? Comment la voyons-nous maintenant ? Apprendre, c’est aussi faire des erreurs. 3. Conclure de l’expérience : tenter de comprendre l’expérience, examiner, et conceptualiser (penser). Transformer les impressions ressenties en expériences, en règles, en hypothèses, en modèles et en théories (établir des relations et généraliser) afin d’être capable de tirer des conclusions d’expériences similaires. Quelles idées nouvelles avons-nous maintenant ? 4. Éprouver ces idées à l’aune d’autres expériences (mettre en œuvre l’action dans d’autres situations). À partir de cela, décider des mesures à prendre, conduisant à de nouveaux comportements et à de nouvelles expériences. Selon Kolb, « l’apprendre » est donc un enchaînement cyclique d’aptitudes à faire, réfléchir, penser et décider. Les attitudes et les comportements des personnes déterminent leur forme favorite d’apprentissage, elle-même en étroite relation avec leur projet prospectif personnel. Les principales questions en œuvre dans ce processus d’apprentissage (Hargrove, 1995) sont les suivantes : – suis-je ouvert à « l’apprendre » ? – est-ce que j’accepte d’être influencé ? – suis-je capable de comprendre le point de vue des autres ? – suis-je capable d’écouter et d’entendre réellement ce qui est dit et d’y être réceptif ? – suis-je capable d’expliquer mes affirmations ? Chacun est différent, c’est pourquoi chaque PBSC est unique. Chacun a donc une préférence par un type d’apprentissage spécifique. Tel préférera une approche descendante et intégrée d’un problème, tandis que tel autre préfèrera utiliser une approche ascendante, où chaque partie est traitée séparément. Certains préfèrent visualiser les idées alors que d’autres les

Apprendre 179

communiquent oralement. Peter Honey et Alan Mumford (1992) distinguent quatre profils ou modes d’apprentissage en relation avec le cycle d’apprentissage de Kolb : 1. L’actif. L’actif adhère totalement aux nouvelles expériences, il est enthousiaste et a l’esprit ouvert à toute nouveauté. Il a tendance à agir d’abord et à penser ensuite aux conséquences. À peine l’excitation initiale d’une activité s’amenuise-t-elle, qu’il recherche déjà quelque chose de neuf. La mise en œuvre et la consolidation l’ennuient. Il est constamment en relation avec les autres, tout en s’assurant de rester le centre de l’activité. 2. Le penseur. Le penseur se distancie volontairement afin d’observer les choses sous différents angles. Il rassemble les données de son expérience et des événements qui lui sont arrivés, y pense attentivement et retarde autant que possible la prise de décision finale. Il considère soigneusement tous les angles et les implications possibles avant d’entreprendre une action. Il aime étudier toutes les conséquences possibles avant d’agir. Il préfère rester à l’arrière-plan lors des réunions et débats, et apprécie d’observer les autres personnes travailler. Il est en général distant, tolérant et effacé en groupe. 3. Le théoricien. Le théoricien adapte ses observations et les combine en une théorie logique. Il aime examiner et adore les principes, les théories, les modèles et la pensée systématique. Il résout les problèmes pas à pas avec une logique constante. Il demande fréquemment : « comment ceci se combine-t-il avec cela ? », « qu’est-ce qui vous permet d’affirmer cela ? ». Il n’aime ni la subjectivité ni l’ambiguïté, mais préfère les certitudes les plus grandes possible. Il a tendance à être perfectionniste lorsqu’il s’agit de mettre de l’ordre dans ses affaires. 4. Le pragmatique. Le pragmatique veut toujours essayer des idées, des théories et des techniques pour voir si elles fonctionnent dans la pratique. Il est pratique et sensible, aime prendre des décisions et résoudre les problèmes. Les discussions sans fin le rendent nerveux. Il a une nature pratique et « les deux pieds bien sur terre ». Il considère les problèmes et les changements comme un défi. Ses devises sont : « si ça pouvait fonctionner » et « il doit toujours exister une meilleure manière ». Les pragmatiques apprennent surtout de la pratique et peu de la théorie. Chaque mode d’apprentissage est en relation avec les quatre phases du cycle d’apprentissage (voir fig 7.2). Ils présentent tous des points forts et des points faibles, et certains ne se combinent pas bien entre eux. Ainsi, le théoricien est l’opposé du pragmatique. Par exemple, il est particulièrement intéressé par les modèles, les concepts et les théories tandis que le pragmatique est impatient de les essayer pour voir s’ils fonctionnent dans la pratique. La connaissance de soi est nécessaire pour augmenter sa propre capacité d’apprendre et donc pour améliorer sa propre image de soi. Lorsque l’on compose les équipes de perfectionnement, divers modes d’apprentissage doivent être pris en compte. Pour apprendre en équipe, il faut trouver un

180 Total Performance Scorecard : les bases

équilibre entre les différents modes d’apprentissage ce qui implique que chaque membre de l’équipe connaisse son mode favori. Ici, la question fondamentale est la suivante : comment bénéficier mutuellement des qualités respectives de tous et donc améliorer les performances de l’équipe ? Cela est également important lors de l’accompagnement d’équipes. L’accompagnateur (coach) devra se préoccuper de faire coïncider les activités des membres de l’équipe avec leur propre mode d’apprentissage. Il doit comprendre le rôle et l’importance que joue tel besoin dans chacun des quatre modes pour que « l’apprendre » fonctionne. Le tableau 7.I illustre la manière de réaliser ces objectifs (Thomas, 1995). La capacité d’apprendre de l’organisation augmente aussi lorsque l’on établit un inventaire des modes d’apprentissage pour chaque employé et qu’on les rapproche du PBSC. Il est donc important de connaître les caractéristiques du mode d’apprentissage de chaque employé et d’adapter sa façon d’apprendre en conséquence. Cela améliore « l’apprendre ». Afin de vous aider à découvrir votre mode d’apprentissage favori, effectuez l’exercice du tableau 7.II (Thomas, 1995) et indiquez ensuite le mode d’apprentissage qui vous convient le mieux.

Fig. 7.2 - Le cycle d’apprentissage de Kolb et les modes d’apprentissage correspondants.

Test du mode d’apprentissage Le test ci-dessous comprend une aide utile pour déterminer sur quel mode chaque membre contribue le plus à l’équipe. Pour que l’équipe apprenne correctement, on pourra prendre des mesures pour rééquilibrer les modes d’apprentissage dont elle a besoin en s’appuyant sur la répartition des modes disponibles. Dans le tableau 7.III, neuf règles sont présentées, avec quatre affirmations par règle. (A à D). On lira et rapprochera les quatre affirmations A, B, C et D avant de les noter de 1 à 4. On notera 4 l’affirmation dont vous

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pensez qu’elle vous correspond le mieux, 3 la suivante, etc. On calculera les scores du tableau comme suit : – additionner la colonne A sans compter les questions 1, 6 et 9 ; – additionner la colonne B sans compter les questions 2, 4 et 5 ; – additionner la colonne C sans compter les questions 1, 6 et 7 ; – additionner la colonne D sans compter les questions 2, 4 et 5. Tableau 7.I - Comment accompagner les quatre modes d’apprentissage ? Actif Encourager son enthousiasme, mais l’inciter à prévoir. Proposez-lui une variété de tâches intéressantes.

Penseur Permettez-lui de se préparer, d’absorber la matière et d’étudier les alternatives.

Théoricien Donnez-lui le temps de tout étudier et de tirer des conclusions. Donnez-lui souvent la possibilité de poser des questions et fournissez-lui des objectifs clairs et des idées complexes sur lesquelles il doit travailler.

Pragmatique Permettez-lui de développer les mises en œuvre, donnez-lui la possibilité de s’exercer et fournissez-lui de l’information et des techniques. Source : Thomas, 1995.

Tableau 7.II - Quel mode d’apprentissage préférez-vous ? Lorsque vous achetez un nouveau lecteur de DVD… (A) Vous ne vous préoccupez de rien. Vous faites juste emballer l’appareil et vous l’emportez pour l’utiliser. Vous découvrirez bien comment il fonctionne. Vous n’avez pas de temps à perdre avec un manuel d’instruction beaucoup trop complexe. (B) Vous insistez pour que le vendeur vous fasse une démonstration poussée et pour qu’il vous laisse utiliser l’appareil avant de l’acheter. Lorsque vous l’installez et l’utilisez, le manuel d’instruction est à vos côtés. (C) Avant d’utiliser l’appareil, vous prenez l’enveloppe indiquant « À lire en premier » et vous lisez soigneusement les instructions et les consignes. (D) Il existe des ressemblances que vous reconnaissez entre cet appareil et son prédécesseur. Vous pouvez à présent vous concentrer sur les nouveaux éléments, tenter de découvrir comment ils fonctionnent et ensuite les expérimenter. Vous lirez ensuite le manuel pour vérifier si vous ne vous êtes pas trompé. (A) = Actif

(B) = Penseur

(C) = Théoricien

(D) = Pragmatique

Le résultat total par mode d’apprentissage est alors présenté et interconnecté sur quatre axes. Si vous faites cela pour chaque membre de l’équipe, vous pourrez visualiser les modes d’apprentissage de l’équipe et en discuter avec les membres composant celle-ci. En outre, demandez-leur de vérifier dans quelle mesure leur mode d’apprentissage est en relation avec leur propre projet prospectif personnel.

182 Total Performance Scorecard : les bases

John van Dam de Business Jet a effectué ce test de mode d’apprentissage pour lui-même et ses résultats se trouvent dans le tableau 7.III. Son plan de performance individuel a déjà été traité au chapitre 6 (voir tableau 6.I). Son diagramme de mode d’apprentissage (voir fig. 7.3) démontre qu’il se concentre principalement sur l’acquisition d’une expérience concrète. Il correspond donc au profil de l’« actif ». Tableau 7.III - Test de mode d’apprentissage. Affirmations

A B C D

1. A. Vous recherchez la différence B. Au début, vous désirez essayer les choses 3 4 C. Vous vous sentez impliqué D. Vous êtes concentré sur l’utilité des applications pratiques 2. A. Vous laissez les choses venir à vous B. Vous recherchez immédiatement ce qui pourrait être important 2 1 C. Vous analysez D. Vous n’émettez ni de jugement de valeur ni d’opinion spécifique 3. A. Vous prêtez particulièrement attention à ce que vous ressentez et expérimentez B. Vous observez principalement 3 2 C. Vous pensez principalement D. Vous êtes particulièrement occupé 4. A. Vous prenez les choses telles qu’elles sont B. Vous prenez des risques lorsque vous dites ou faites les choses 4 3 C. Vous émettez des jugements de valeur D. Vous tentez continuellement d’être conscient de ce qui se passe 5. A. Vous travaillez principalement de façon intuitive B. Vous êtes décidé lorsque vous faites les choses 4 3 C. Vous tentez d’abord de penser logiquement D. Vous posez surtout des questions 6. A. Vous trouvez l’abstraction et les définitions générales importantes B. Vous regardez et écoutez surtout 1 4 C. Vous tentez d’abord de penser logiquement D. Vous êtes particulièrement actif 7. A. Vous vous concentrez principalement sur le présent B. Vous repassez tout en esprit et reconsidérez les choses 4 2 C. Vous vous concentrez particulièrement sur ce qui va encore se passer D. Vous êtes particulièrement orienté « action » 8. A. Vous vous concentrez particulièrement sur l’acquisition d’expériences B. Lorsque vous écoutez et regardez, vous collectez surtout de l’information C. Vous classez beaucoup les indices dans un cadre logique cohérent 4 3 D. Vous essayez de tester les idées et les impressions par des attitudes et des situations 9. A. Vous ressentez les événements de façon émotionnelle et intense B. Vous préférez conserver une certaine distance par rapport à ce qui se passe 1 3 C. Vous avez tendance à avoir une approche raisonnable de ce qui se passe D. Vous êtes activement co-responsable de ce qui se passe Résultat total 21 18 (A) = Concret (B) = Réfléchi (C) = Abstrait (D) = Actif

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Fig. 7.3 - Diagramme de mode d’apprentissage de John van Dam.

« L’apprendre » collectif Non seulement les personnes mais aussi les entreprises doivent apprendre de façon permanente. C’est pourquoi, outre « l’apprendre » individuel, « l’apprendre » collectif ou de l’organisation est également nécessaire. Une organisation où « l’apprendre » a aussi lieu de façon collective est appelée une organisation apprenante. Apprendre ensemble et apprendre les uns des autres, mais aussi bien se connaître les uns les autres seront les thèmes principaux de ce paragraphe. Les organisations apprenantes programment ce processus dans toutes leurs divisions et se transforment donc en permanence. « L’apprendre » collectif se déroule en équipe et est appelé apprentissage d’équipe, il représente plus que la somme des connaissances individuelles acquises par les membres de l’équipe. Selon Peter Senge (1990), l’objectif de « l’apprendre » en équipe consiste à lui enseigner, à penser et à agir en synergie, en faisant montre de coordination et d’un certain sens de l’harmonie. Cette façon d’apprendre a généralement une plus grande portée que « l’apprendre » individuel. Chaque étape du cycle d’apprentissage individuel de Kolb a son équivalent pour l’équipe, comme le montre la figure 7.4. Les savoirs de chaque employé doivent être disponibles et accessibles à l’ensemble de l’entreprise. Selon Argyris et Schön (1978), on distingue deux formes de base d’apprentissage au sein des entreprises apprenantes : 1. « l’apprendre » en boucle simple, l’accent est ici mis sur la résolution des problèmes, ou sur l’identification et la correction des écarts. Les normes et les pratiques de l’entreprise ne font en général pas l’objet d’adaptations. La majorité de « l’apprendre » pratiqué en entreprise est du type « boucle simple ». 2. « l’apprendre » en boucle double devient apparent lorsque l’entreprise examine de façon critique ses propres actions et, en s’appuyant sur cet examen, modifie ses normes et ses pratiques. On aborde alors les

184 Total Performance Scorecard : les bases

problèmes de façon complète. Avec cette manière d’apprendre, les personnes changent aussi leur mentalité, ce qui modifie non seulement leur manière de penser, mais aussi leur façon d’agir. Ce mode d’apprentissage joue un rôle particulier dans les entreprises apprenantes et il est essentiel dans le concept TPS. Dans la suite de leur ouvrage mentionné ci-dessous, Nonaka et Takeuchi (1995) distinguent quatre processus d’apprentissage qui s’enchaînent de façon cyclique : 1. Socialiser : se copier, se suivre et s’imiter mutuellement, et ainsi apprendre par essais et par erreurs. 2. Extérioriser : exprimer oralement et documenter la connaissance explicite par des métaphores, des analogies, des théories, etc., (rendre les savoirs explicites). 3. Combiner : étudier, trier, classer et combiner les savoirs existants. 4. Intérioriser : notamment, « apprendre par la pratique » et intégrer les trois processus d’apprentissage ci-dessus.

Fig. 7.4 - Apprentissage individuel et en équipe.

Argyris et Schön affirment que « l’apprendre » se développe et que de nouvelles idées s’installent lorsque les gens acceptent de baisser leur garde, d’enlever leurs œillères, de reconnaître leurs propres erreurs et de voir les choses différemment. Pour créer une entreprise apprenante, l’entreprise doit créer des conditions d’apprentissage et permettre à ses employés d’apprendre. Cela ne se fait pas uniquement grâce à des cours et à de la formation ; il est en effet plus important d’offrir une variété de tâches stimulantes, de développer une ambition collective forte de l’organisation, d’encourager le travail en équipe et d’investir dans une infrastructure des savoirs (internet, intranet, bibliothèque, salle de conférence confortable, etc.). C’est avec ce type de culture et de ressources que, parmi d’autres actions pour apprendre, l’on donne aux employés une chance de gagner en expérience,

Apprendre 185

d’expérimenter, de prendre des risques et d’examiner les résultats de façon ouverte, de partager des tâches, de gérer les flux et de créer des occasions d’échanges intensifs de savoirs, d’organiser des groupes volontaires de dialogue et de stimuler les contacts informels entre employés. Les chercheurs ont remarqué que 70 % de « l’apprendre » au travail se déroule de façon informelle (Pfeffer et Sutton, 2002). Une autre condition importante pour apprendre est de faire des savoirs de chacun des savoirs publics, c’està-dire de les partager avec les autres (voir fig. 7.5). On trouve, dans la littérature d’entreprise, essentiellement deux stratégies pour apprendre (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Doorewaard et Nijs, 1999) : 1. Structurer l’organisation : dans ce type de stratégie, on s’efforce de structurer l’organisation de façon à laisser assez d’espace et d’occasions aux personnes pour leur permettre de faire des expériences et d’apprendre. Une structure d’entreprise socio-technique se caractérise par des équipes qui se dirigent elles-mêmes et dont les membres ont les tâches, les responsabilités et les compétences les plus larges. Ces personnes sont des généralistes et non des spécialistes, elles sont formées en permanence et il existe un chevauchement avec les savoirs des employés. En parlant, en discutant et en échangeant des savoirs entre eux, les gens développent de nouveaux points de vue de sorte qu’une intense coopération diffuse dans le reste de l’organisation. Le travail en équipe améliore donc la capacité d’apprendre de l’organisation. Une forme d’organisation qui stimule aussi un tel apprentissage est l’organisation en réseau. Selon Nonaka et Takeuchi, le chevauchement des savoirs de l’entreprise favorise la communication mutuelle et l’échange des savoirs entre employés. Les savoirs implicites deviennent explicites sans difficultés. En outre, une tâche d’intermédiation s’impose aux cadres moyens qui deviennent des passerelles entre la vision abstraite et orientée vers l’extérieur de la direction générale, et la vision pratique et orientée vers l’intérieur des employés.

Fig. 7.5 - Partager et échanger la connaissance.

186 Total Performance Scorecard : les bases

2. Gouverner le processus : dans ce type de stratégie, on s’attache aux mesures à prendre pour stimuler les processus d’apprentissage de l’entreprise. C’est la direction de l’organisation qui crée les conditions ainsi qu’un environnement favorable. Dans ce cadre, les personnes sont facilement disposées à mettre en application, à mettre en commun et à échanger les savoirs. L’organisation de rencontres et d’événements collectifs sont une bonne manière d’y parvenir. Nonaka et Takeuchi recommandent l’utilisation d’images et de métaphores, lors des échanges de savoirs implicites, de façon à les représenter facilement. Ces rencontres créent un cadre commun de références, qui stimule la production d’idées nouvelles. Dans ce contexte, les perceptions et intuitions subjectives reçoivent plus d’attention que l’enseignement et la formation. La perception de ce que sont les savoirs et les apprentissages actuels, ainsi que les obstacles organisationnels est également nécessaire pour améliorer la capacité d’apprendre de l’organisation. J’ai introduit dans ce but un « quick scan » des savoirs, test rapide de la gestion des savoirs (tableau 7.IV). Ce test consiste en cinquante affirmations en termes de savoirs et apprentissage pour votre organisation. Elles sont réparties entre les cinq domaines suivants : général, type de leadership, vision stratégique, processus internes et ressources humaines. Lors de la mise en œuvre du TPS dans votre organisation, déterminez sa capacité à apprendre en vous appuyant sur cette liste d’affirmations et, en équipe, examinez ce qui est propre à votre entreprise et pourquoi. Pour ce faire, complétez le questionnaire du tableau 7.IV en entourant le chiffre reflétant au mieux la pertinence de l’affirmation pour votre entreprise. Utilisez la grille de notation (de 1 à 4) à la fin du tableau : 1 = jamais/non/pas correct ; 2 = de temps en temps/un peu/moins ; 3 = fréquent/habituellement ; 4 = toujours/oui/correct. Additionnez ces points verticalement. Plus le total est proche de 200, plus votre entreprise est orientée savoir. Un score élevé reflète une entreprise apprenante disposant d’importantes capacités d’apprentissage. Plus le total est proche de 50, moins votre entreprise est orientée « apprendre ». Débattez de ces totaux en équipe et indiquez ce qui aurait pu être amélioré dans l’entreprise. L’équipe de direction de Business Jet a également effectué ce test afin de mettre son Balanced Scorecard d’entreprise (OBSC) à niveau avec la perspective « savoir et apprendre » du système TPS. Les résultats de l’évaluation collective sont repris (avec des puces noires) dans le tableau 7.IV. Le résultat total était de 147 points ; ce qui indique que, dans le domaine de la gestion des savoirs, quelque chose doit être fait pour que Business Jet soit classée comme une entreprise apprenante à part entière. Les affirmations présentant un résultat de 1 et de 2 dans le tableau suggèrent les domaines

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où des actions d’amélioration pourraient être entreprises (voir la fin du tableau 7.IV). Il s’agit des résultats du domaine savoirs de l’OBSC de Business Jet, du domaine d’activité et de l’équipe, ainsi que des plans de performance individuels. Le texte encadré ci-après, « Stratégies permettant d’améliorer la capacité d’apprendre de l’entreprise », propose un résumé des actions d’amélioration de la capacité d’apprentissage. La première partie de ce livre conclut la discussion sur le concept de TPS et sur les différentes étapes du cycle de Total Performance Scorecard. La deuxième partie traite de différents sujets qui favorisent le processus d’amélioration de développement et d’apprentissage continu y afférant. Ces sujets exigent une attention particulière pour réussir la mise en œuvre du concept de Total Performance Scorecard.

Tableau 7.IV - Test rapide de gestion des savoirs. © H. Rampersad GÉNÉRAL 1. Il est permis de commettre des erreurs ; les échecs sont admis et non sanctionnés. Les gens apprennent mutuellement de leurs erreurs et les erreurs font l’objet de discussions ouvertes. 2. Les employés savent où trouver un savoir spécifique dans l’entreprise, et à qui s’adresser pour savoir ce qui est ouvert à tous et transparent pour tous. 3. Les employés ont de l’espace pour penser, apprendre (consciemment ou inconsciemment), agir, établir des contacts informels, acquérir de l’expérience, tester et prendre des risques. 4. Les systèmes de gestion de l’information sont intégrés et mis à jours en permanence. 5. Les savoirs nécessaires à la prise de décisions importantes sont généralement disponibles et aisément accessibles. 6. Il n’y a pas d’obstacles à l’utilisation et à l’échange de savoirs. 7. Les employés disposent des compétences leur permettant de trier, utiliser et entretenir leurs savoirs de façon adéquate. 8. L’entreprise dispose d’un réseau de « travailleurs du savoir ». 9. La structure de l’entreprise est simple, a peu de niveaux hiérarchiques et elle est composée d’unités autonomes. 10. L’entreprise se caractérise par la diversité (des personnes ayant des origines culturelles et des modes d’apprentissage différents), une approche à la fois planifiée et intuitive, des personnes exerçant divers rôles au sein de leur équipe, etc. 11. Il existe un programme actif de développement des idées. En se fondant sur celui-ci, de nouveaux savoirs sont générés en permanence. 12. Il n’y a pas de concurrence entre collègues. La concurrence interne n’est pas encouragée. 13. Il n’existe pas un climat de crainte et de défiance dans l’entreprise.

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TYPE DE LEADERSHIP 14. La direction générale est engagée dans une démarche d’amélioration des capacités d’apprentissage et d’entreprise apprenante. 15. Les employés sont continuellement stimulés et encouragés à identifier et à résoudre les problèmes communs en équipe, à effectuer des brainstormings, à produire des idées créatives et à partager celles-ci avec les autres. 16. Les responsables disposent des savoirs indispensables à la réussite de l’entreprise. 17. Les responsables exercent un mode de leadership où accompagnement, inspiration et service sont combinés de façon optimale. Ils encouragent une attitude d’apprentissage, d’échange intensif des savoirs et d’initiative interne et ils favorisent « l’apprentissage » individuel et en équipe. 18. Les responsables sont en permanence axés sur la création et la mobilisation des savoirs du personnel et fournissent régulièrement des appréciations constructives sur les tentatives d’amélioration, de développement et d’actions d’apprentissage. 19. Les responsables utilisent un langage parlé et écrit simple, sont orientés vers l’action et favorisent le processus « d’apprentissage par l’action ». 20. La direction sait quels employés sont les dépositaires des savoirs importants et rares. Les sources de compétences internes ont été détectées. 21. Un responsable des savoirs, qui coache et facilite les processus d’apprentissage, a été mis en place. Ses compétences les plus importantes sont les suivantes : compréhension, traitement, communication et partage des savoirs.

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VISION STRATÉGIQUE 22. La gestion des savoirs est un sujet stratégique qui fait partie de l’ambition collective de l’entreprise. 23. Il existe un processus d’apprentissage collectif permanent, permettant de créer le cœur de métier de l’entreprise. 24. Le Balanced Scorecard de l’entreprise reprend au moins cinq objectifs de « savoir et apprendre » ou indicateurs de performance liés. 25. Les responsables ont formulé au moins trois objectifs de « savoir et apprendre » ou indicateurs de performance liés à leur projet prospectif personnel, qui correspondent au ambitions collectives de l’entreprise. 26. L’information clientèle est considérée comme stratégiquement importante. PROCESSUS INTERNES 27. Les membres du personnel n’accaparent pas les connaissances, mais les partagent spontanément entre eux. Les personnes, les équipes et les domaines d’activité s’échangent les connaissances systématiquement et de façon intensive. ●1 2 28. Le développement des savoirs est encouragé par la culture d’entreprise. Il s’agit d’une culture qui se caractérise par la simplicité, la communication directe et l’action plutôt que par de longs discours. ●1 2

Apprendre 189

29. Les problèmes sont traités de façon globale selon une approche par systèmes. Pour ce faire, des procédures sont établies et utilisées quotidiennement. 30. Les déficits de savoir sont systématiquement et en permanence détectées, et des mesures sont prises pour les réduire et les éliminer. 31. Les savoirs implicites pertinents sont rendus explicites grâce à des images et à des métaphores ; elles sont examinées, distribuées dans l’entreprise et échangées de façon intensive. 32. Des systèmes de communication et d’information conviviaux servent à répandre largement les savoirs parmi tout le personnel. 33. Les savoirs acquis et développés sont documentés en permanence et rendus disponibles à tous au sein de l’entreprise. 34. Les employés disposant de connaissances rares et importantes tournent entre différents secteurs d’activité et font partie de toute une variété d’équipes de perfectionnement. 35. Il existe un environnement d’apprentissage, caractérisé par la pensée positive, l’estime de soi, la confiance réciproque, la volonté d’intervenir préventivement, la prise de responsabilité pour aboutir à des performances professionnelles, l’ouverture, le plaisir et la passion. Les employés sont encouragés à étudier en permanence la façon dont ils travaillent et à adapter leur travail en cas de besoin. 36. Les processus d’apprentissage sont lancés et dirigés pour répondre à des problèmes existants ou attendus. Les problèmes sont considérés comme des opportunités pour apprendre ou changer. Les conflits sont considérés comme des défis non surmontés. 37. Les personnes travaillent et apprennent ensemble harmonieusement, en équipes auto-orientées. Ici, les savoirs des membres de l’équipe se chevauchent ; personnalités, compétences et modes d’apprentissage s’équilibrent. Ils connaissent leur mode d’apprentissage favori et celui de leurs collègues. 38. Les savoirs sont mis en œuvre en permanence et intégrés dans les nouveaux produits, services et méthodes. 39. L’évaluation comparative est pratiquée systématiquement pour acquérir des savoirs. Les meilleures pratiques internes et externes à l’entreprise sont identifiées et diffusées en interne. Ce qui a été appris est généralisé. 40. Les indicateurs de savoirs et d’apprentissage sont en permanence mesurés et utilisés comme point de départ d’amélioration des processus. 41. Les savoirs collectifs sont partagés par le biais de contacts informels, de cours internes, de conférences, de réunions de résolution des problèmes et d’examen de projets, de sessions de dialogue, de rapports internes, de notes de service, etc. 42. Le partage des savoirs s’effectue grâce à internet, à l’intranet, à une bibliothèque, à de confortables salles de réunion, à des salles de conférence, à des archives et à un système de documentation informatisés, etc. 43. Les employés ont un travail varié et motivant. Il existe une rotation des tâches.

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RESSOURCES HUMAINES 44. L’évaluation du travail et le développement des compétences sont explicitement liés à l’ambition personnelle de chacun et à l’ambition collective de l’entreprise. 1 2 3 ●4 45. Les responsables et le personnel sont jugés sur leurs actes et non sur l’apparence ni sur ce qu’ils disent. 1 2 ●3 4 46. Les savoirs des employés sont développés en permanence et maintenus à jour grâce à la formation, à l’accompagnement et à des programmes de développement des potentiels. 1 2 ●3 4 47. Il existe une politique proactive de développement des compétences, comprenant des formations internes et externes, des cours, des conférences de travail, des symposiums et des séminaires. 1 ●2 3 4 48. Les savoirs et les aptitudes à apprendre font partie du profil des compétences de chaque employé. 1 2 3 ●4 49. Les savoirs acquis par le personnel, lorsqu’il quitte l’entreprise sont transmis à son successeur. ●1 2 3 4 50. Les employés qui participent le plus à l’apprentissage collectif dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise et qui partagent constamment leurs savoirs avec leurs collègues sont plus gratifiés que les autres et bénéficient de plus d’occasions de promotion. 1 2 ●3 4 Résultat total : 147 points Entourez les bons chiffres : 1= jamais/non/pas correct ; 2 = de temps en temps/un peu/ moins ; 3 = fréquent/habituellement ; 4 = toujours/oui/correct. Remarques/Suggestions : améliorer la localisation des savoirs ; améliorer la disponibilité et l’accessibilité des savoirs ; optimiser la structure de l’entreprise ; développer les compétences de leadership, rendre la direction attentive à ceux qui possèdent des savoirs rares et précieux ; augmenter les efforts d’apprentissage ; encourager le personnel à partager les savoirs de manière intensive ; encourager l’échange des savoirs entre équipes et secteurs d’activités de l’entreprise ; détecter et combler systématiquement les déficits de savoirs ; transformer les savoirs implicites utiles en savoirs explicites ; améliorer la convivialité des systèmes d’information et de communication, améliorer le climat d’apprentissage ; créer une politique de compétences et transmettre les savoirs des employés qui s’en vont à leurs successeurs.

Apprendre 191

Stratégies permettant d’améliorer la capacité d’apprendre de l’entreprise : • Créer des conditions dans lesquelles les personnes désirent mettre en œuvre leurs savoirs, les partager et les échanger en continu. • Établir une structure d’entreprise qui laisse suffisamment d’espace et d’occasions aux personnes pour faire des expériences et pour penser. • Encourager les employés à formuler leur propre projet prospectif personnel et, par ce biais, cultiver une attitude positive envers l’amélioration, l’apprentissage et le développement personnel. • Permettre au personnel de penser à l’équilibre entre leurs propres ambitions personnelles et l’ambition collective de l’entreprise. • Effectuer un inventaire de ses modes d’apprentissage et les mettre en phase avec son ambition personnelle. Examiner régulièrement ces ponts, les adapter aux prévisions, avoir des entretiens d’accompagnement et d’évaluation, et utiliser le système des évaluations à 360°. • Mettre sur pied des équipes de perfectionnement avec un équilibre entre les personnalités, les compétences et les modes d’apprentissage. • Développer et accepter la connaissance de soi concernant son propre mode d’apprentissage et ceux des autres membres de l’équipe. • Donner aux personnes une orientation fondée sur l’ambition collective de l’entreprise et les mettre en relation entre eux. • Travailler avec les équipes quand l’apprentissage d’équipe est fondamental. Des équipes qui pensent et agissent en termes de synergie, sont bien coordonnées et travaillent avec un sens de l’harmonie. • Utiliser des images, des métaphores et des intuitions pour partager et échanger les savoirs implicites. • Travailler avec des équipes autogérées au sein d’un réseau d’entreprise utilisant des généralistes ayant d’importantes responsabilités et compétences, où les savoirs se chevauchent et où il existe une rotation des tâches au sein du personnel. • Encourager le personnel à penser, à identifier et à résoudre en équipe des problèmes communs, à abandonner les schémas traditionnels de pensée, à développer en permanence ses propres compétences, à acquérir de l’expérience et à se sentir responsable des résultats de l’entreprise et de l’équipe. • Disposer de leaders orientés vers l’action qui accompagnent, aident, motivent et encouragent ; évaluer en permanence les processus en se fondant sur les mesures de performance. • Disposer de personnes qui apprennent en permanence de leurs erreurs, qui communiquent de manière ouverte entre eux et qui appliquent constamment les cycles d’apprentissage de Deming et de Kolb à leurs actes. • Travailler de façon systématique avec les méthodes de résolution des problèmes (brainstormings, cycle de résolution des problèmes, gestion des risques, etc.). • Fournir des « feedbacks » sur les actions d’amélioration entreprises. • Appliquer une approche intégrale et systématique. • Mettre sur pied une infrastructure des savoirs : internet, intranet, bibliothèque, sessions d’évaluation, etc. • Encourager les contacts informels entre employés. • Éliminer de l’entreprise la crainte et la défiance. • Simplifier la structure de l’entreprise et le langage des responsables. • Permettre les erreurs ; sans erreur, il n’y a pas d’apprentissage.

SECONDE PARTIE Exigences de l’organisation

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Le travail en équipe

Je suis intimement convaincu qu’un individu peut servir de catalyseur, de « transformateur » dans n’importe quelle situation ou organisation. Un tel individu est comme le levain de la pâte. Pour avoir ce pouvoir transformateur, il faut que le leader fasse preuve de vision, d’initiative, de patience, de respect, de persistance, de courage et de foi. – Stephen R. Covey Le rôle du management est de faire les choses de la bonne manière. Le leadership a pour but de faire les bonnes choses. Un management efficace sans un leadership performant est un gaspillage de temps. Le leadership précède le management. – Hubert Rampersad Le travail en équipe implique le partage des connaissances, des tâches, des idées, des sentiments, de l’enthousiasme, des joies, des contraintes, des plaisirs, des émotions, des doutes et des réussites. Ce partage contribue à l’amélioration des capacités d’apprentissage de l’entreprise. C’est pourquoi pratiquement toutes les actions du Total Performance Scorecard sont entreprises dans le cadre d’équipes. Pour parvenir à une collaboration efficace, il est nécessaire de prendre en compte tous les aspects liés au travail en équipe (voir tableau 8.I). Ils seront abordés au cours du présent chapitre.

La composition des équipes et les rôles La personne instruite est celle qui a appris à apprendre… et à changer. – Carl R. Rogers Une équipe se définit comme un groupe d’individus, dotés de compétences et de personnalités complémentaires, qui se sentent engagés à un objectif

196 Exigences de l’organisation Tableau 8.I - Les éléments du travail en équipe. FONCTIONS DE BASE • Définir les problèmes et formuler les objectifs • Générer et traiter idées et solutions • Composition de l’équipe • Développement de l’équipe et apprentissage collectif • Définir les tâches • Prévoir délais et ressources au budget TÂCHES AUXILIAIRES • Gestion du temps (responsable de l’horaire) • Rédiger le procès-verbal (responsable PV) • Surveiller et évaluer le processus de l’équipe (responsable processus) • Prendre des notes sur un tableau de papier • Prévoir café, thé et boissons fraîches • Réserver et aménager la salle de réunion. Chercher un lieu retiré sans téléphones, distractions et interruptions. Disponibilité d’un tableau de papier, rétroprojecteur, transparents vierges et feutres. • Passer des conventions réglant l’usage des téléphones portables, tabac et pauses.

PROCÉDURE • Appliquer une méthode telle que le brainstorming, le cycle de résolution de problèmes, la roue de Deming, l’analyse de risque, etc. • Procédure de réunion • Bilan d’équipe

INTERACTION • Communication interpersonnelle : - écoute - questionnement - développement des idées des autres - argumentation constructive - clarifications - résumés - impliquer les autres - montrer appréciation - donner et recevoir des feedback - négociation constructive - gestion de conflits • Coaching

commun et qui ont besoin les uns des autres pour obtenir les résultats escomptés. Il n’est pas judicieux de constituer de trop grandes équipes, car cela peut avoir des conséquences négatives. Certes, le grand nombre est souvent facteur de convivialité, mais celle-ci ne doit pas être confondue avec l’efficacité. Pour garantir l’efficacité, une équipe doit idéalement comporter cinq à huit personnes et doit être judicieusement composée. Pour cela, il est nécessaire de veiller à une répartition équilibrée des compétences, des styles d’apprentissage et des différentes qualités personnelles, en accord avec les objectifs à réaliser et avec les actions d’amélioration à mettre en place (voir aussi Katzenbach et Smith, 2001). Les équipes efficaces se caractérisent par : – des objectifs clairs auxquels chacun est d’accord de se rallier ; – la cohérence et la bonne entente ; – l’acceptation et la prise en compte des différences culturelles ainsi que le respect et la compréhension réciproques ;

Le travail en équipe 197

– une base de confiance solide entre les membres de l’équipe ; – l’aptitude à résoudre les problèmes et les conflits internes ; – la capacité à réaliser un apprentissage collectif à partir de certaines expériences ; – des personnes connaissant leur propre style d’apprentissage et ceux de leurs collègues ; – une combinaison harmonieuse de personnalités et de compétences, réparties de façon équilibrée entre les membres de l’équipe ; – des personnes connaissant et acceptant leur propre rôle et celui des autres au sein de l’équipe ; – un équilibre entre son propre rôle et sa fonction au sein de l’équipe ; – un environnement de travail harmonieux où chacun respecte l’autre, lui fait confiance, l’écoute et lui fournit les feedback utiles ; – une communication ouverte de sorte que chacun puisse bénéficier d’informations importantes ; – la formation permanente des membres de l’équipe ; – des responsables qui incitent les membres de l’équipe à développer leur créativité.

Les rôles au sein de l’équipe selon Belbin Selon Belbin (1995), les capacités et les compétences jouent un rôle important dans la composition des équipes. La capacité concerne les connaissances et les compétences des individus, attestées par les diplômes, les certificats et l’expérience. En revanche, l’aptitude concerne les facteurs humains tels que les forces de l’individu, son comportement, son caractère et ses talents. Dans sa théorie sur l’équipe, Belbin distingue neuf rôles ; ils sont présentés dans le tableau 8.II. Les rôles au sein de l’équipe se fondent sur la personnalité que chacun y apporte. Il importe qu’ils se répartissent de façon égale entre les membres, de manière à assurer l’équilibre entre rôles et tâches. Par ailleurs, les membres doivent non seulement connaître – et accepter – leur propre rôle au sein de l’équipe, mais aussi ceux des autres collaborateurs. À l’aide d’un questionnaire (voir Belbin, 1995), les membres de l’équipe ont la possibilité de vérifier quels rôles ils remplissent dans une plus ou moins grande mesure ; les résultats permettent de faire un contrôle qualité de l’équipe. John van Dam, qui fait partie l’équipe de sécurité de Business Jet, a répondu à ce questionnaire. Cela a permis de constater que John, au sein de son équipe de sécurité, joue principalement le rôle de l’organisateur et, à titre secondaire, celui du contrôleur. Cela est en accord avec son style d’apprentissage principal, le style dynamique (voir fig. 7.3). Lorsqu’on cherche à améliorer la performance d’une équipe, il est important également de tenir compte des recommandations présentées dans l’encadré ci-après.

198 Exigences de l’organisation Tableau 8.II - Les rôles au sein de l’équipe (Belbin, 1995). Rôle dans l’équipe

Contributions

Faiblesses acceptables

INNOVATEUR

Créatif, imaginatif, anticonformiste. Résout des problèmes difficiles.

Ne tient pas compte des détails. Trop préoccupé pour communiquer efficacement.

COORDINATEUR

Mature, confiant, un bon président. Clarifie les objectifs, motive à la prise de décision, sait déléguer.

Peut souvent être considéré comme manipulateur. Se décharge de son travail personnel.

ÉVALUATEUR

Réaliste, sens stratégique et Manque de dynamisme et averti. Voit toutes les options. de capacité à motiver autrui. Porte des jugements précis.

ORGANISATEUR

Discipliné, digne de Une certaine inflexibilité. confiance, conservateur et Lent à réagir à des options efficace. Transforme les idées nouvelles. en actions concrètes. Tendance à se faire des soucis plus que de raison. Réticence à déléguer.

CONTRÔLEUR

Appliqué, consciencieux, anxieux. Découvre les erreurs et les omissions. Tient les délais.

Excès d’optimisme. Se désintéresse après une phase d’enthousiasme initial.

INVESTIGATEUR

Extraverti, enthousiaste, communicatif. Explore les opportunités. Cultive les contacts.

Enclin à la provocation. Heurte la sensibilité des gens.

PLANIFICATEUR

Stimulant, dynamique, devient performant quand la pression monte. Ténacité et courage surmontent les obstacles.

Indécision dans les situations de crise.

COÉQUIPIER

Coopératif, bienveillant, perspicace et diplomate. Écoute, construit, évite les frictions.

SPÉCIALISTE

Résolu, indépendant, dévoué. Offre des connaissances et des compétences peu répandues.

Apporte sa contribution dans un registre limité seulement. S’attarde sur des points de détail.

Le travail en équipe 199

Ce que les membres de l’équipe doivent faire • (Être encouragé à) formuler leur projet personnel et à le mettre en cohérence avec leur comportement et l’ambition partagée de l’organisation ; • Connaître leur rôle au sein de l’équipe ainsi que celui des autres membres ; ils doivent accepter, valoriser et respecter les autres ; • Travailler aux objectifs communs de l’équipe fondés sur l’ambition partagée de l’organisation ; • Se considérer comme égaux et comme responsables ; • Être intéressés et motivés ; • Accorder une priorité élevée à l’amélioration permanente, au développement et à l’apprentissage ; • Prendre une part active aux activités de l’équipe ; • Connaître les autres, leur faire confiance, les comprendre, les complimenter et s’entraider ; • Connaître leurs clients internes et externes ; • Communiquer directement et garder un esprit ouvert à l’égard des attentes de leur environnement ; • Faire libre usage des informations réciproques ; • Appliquer les acquis de l’équipe à leur propre environnement de travail ; • Respecter les décisions de l’équipe ; • Assumer la responsabilité tant de leur contribution personnelle que des résultats de l’équipe ; • Considérer les problèmes comme une occasion de s’améliorer ; • Avoir conscience de leur responsabilité à l’égard de l’amélioration ; • Adopter l’amélioration, le développement et l’apprentissage personnels comme style de vie.

Le développement des équipes Le progrès humain n’est ni automatique ni inévitable… Chaque pas en direction de la justice requiert des sacrifices, des souffrances et des luttes ; les efforts infatigables et la sollicitude passionnée d’individus dévoués. – Martin Luther King Jr Le développement des équipes se déroule en cycles de quatre phases qui s’enchaînent dans le temps (voir fig. 8.1, quatre phases adaptées de Tuckman et Jensen). Différents aspects entrent en jeu, selon qu’il s’agit de la phase initiale (avant la formation de l’équipe à proprement parler) ou de la phase de fonctionnement de l’équipe. 1. Phase de constitution. Ici, nous sommes en présence d’une collection d’individus. Au cours de cette phase, les membres de l’équipe apprennent à se connaître, mettent à l’épreuve l’autorité du responsable, restent dans l’expectative, hésitants et incertains, observent le comportement de leurs collègues, tentent de comprendre leur place au sein de l’équipe et essaient

200 Exigences de l’organisation

de s’améliorer individuellement. En raison de comportements défensifs, parfois hostiles, il arrive que, à ce stade, l’équipe ne réalise que peu ou pas de progrès. C’est une phase où l’on discute beaucoup, en général sans se comprendre. Le style de leadership qui lui convient est directif (plutôt orienté tâches que relations). Pour faciliter la traversée de cette phase, le responsable doit accompagner les membres de son équipe en : – les aidant à exécuter leurs tâches et à réunir des connaissances ; – instaurant un climat sécurisant et serein ; – les aidant à apprendre à se connaître ; – clarifiant les objectifs et la production attendue de l’équipe ; – encourageant tous les membres de l’équipe à participer ; – en renforçant la structure de l’équipe par la clarification des tâches et des rôles ; – en établissant les normes d’interaction ; – en encourageant une communication ouverte.

Fig. 8.1 - Les quatre phases du développement de l’équipe.

2. Phase de turbulences. Ici, nous assistons à l’émergence d’un groupe. Au cours de cette phase, les membres de l’équipe prennent conscience du long chemin qui sépare la formulation des objectifs de leur réalisation. Cette phase s’accompagne souvent d’un sentiment d’insatisfaction, de résistance et de frustration. Peuvent surgir des conflits, des comportements négatifs, une attitude compétitive pour accaparer l’attention. On voit naître des conflits de pouvoir opposant les membres du groupe à la direction, une méfiance réciproque, des réactions émotionnelles face aux tâches à exécuter et des doutes quant à leur utilité. Le style de leadership de cette phase est un style impliquant (fortement porté sur les relations). Le responsable de l’équipe doit prendre au sérieux les insatisfactions ressenties, éviter de les prendre à titre personnel et les discuter sans être sur la défensive. Il doit aider les membres de l’équipe à passer ce stade en :

Le travail en équipe 201

– les aidant à établir des normes favorisant une communication efficace ; – discutant le mode de prise de décision de l’équipe ; – les encourageant à partager leurs idées sur les problèmes qui se posent ; – les aidant à réduire les conflits. 3. Phase de stabilisation. À ce stade, nous pouvons observer un groupe avancé. Le climat est moins tendu. La coopération et la communication se sont améliorées. Les membres de l’équipe commencent à se familiariser les uns avec les autres et se font confiance, s’acceptent et se respectent ; un esprit d’équipe se construit alors graduellement et un sentiment d’unité du groupe s’installe. Désormais, les discussions deviennent constructives. On consacre également plus de temps aux tâches et moins aux conflits entre membres de l’équipe, ce qui a un effet positif sur la performance de groupe. Au cours de cette phase, le style de leadership est soutien (faible orientation sur les tâches). Ici, le responsable d’équipe doit en particulier veiller à soutenir les efforts de chacun et à les évaluer, à améliorer le climat de travail, la communication et la coopération, ainsi que les relations au sein de l’équipe. Le responsable d’équipe doit aider les membres de l’équipe à traverser ce stade en : – parlant ouvertement des différents problèmes et soucis des membres de l’équipe ; – encourageant les membres de l’équipe à donner des feedback ; – assignant des tâches pour la prise de décision par consensus ; – déléguant aux membres de l’équipe autant de tâches que possible. 4. Phase de progrès. C’est le moment où existe une véritable équipe (un groupe efficace) qui travaille dans un climat de créativité, avec une forte cohésion, une gestion autonome, une bonne communication et où chacun fournit un travail intensif et indépendant. Les membres de l’équipe connaissent leurs forces et leurs faiblesses, ils se sentent impliqués ; cela donne lieu à des progrès substantiels. Au cours de cette phase, le style de leadership est consultatif, impliquant la recherche constante de possibilités d’améliorer la coopération. Le responsable d’équipe doit faciliter le passage à travers cette phase en : – fixant en accord avec les membres de l’équipe des objectifs motivants ; – recherchant les moyens d’accroître l’aptitude à l’excellence de l’équipe ; – mettant en place une évaluation permanente de l’équipe ; – reconnaissant les contributions individuelles ; – développant au maximum le potentiel des membres de l’équipe par L’accompagnement et le feedback. Les phases de développement des équipes (création ; turbulence ; stabilisation ; performance) définies par Tuckman et Jensen (1977) sont utiles pour comprendre et faciliter l’efficacité d’une équipe. Elles se déroulent selon un processus séquentiel. Toutefois, en réalité, le développement des équipes apparaît plus souvent comme un processus cyclique, au gré duquel

202 Exigences de l’organisation

les phases de formation, turbulence, de stabilisation et de progrès réapparaissent chaque fois sous une forme légèrement différente (voir fig. 8.1). L’environnement et la composition des équipes sont effectivement sujets à des changements constants, ce qui affecte le processus de développement d’une équipe. Par ailleurs, après la phase de progrès, où chacun « se repose sur les lauriers de l’équipe », les équipes ont tendance à devenir paresseuses – au détriment de l’efficacité. Le coach doit être capable de reconnaître ces moments où le développement de l’équipe commence à stagner et où la tension monte, pour tenter ensuite de faire évoluer le groupe vers la phase suivante. Ici, il s’agit également d’être attentif à des dynamiques négatives au sein de l’équipe, induites par la manipulation, la peur, la défiance, la résistance à l’action ainsi que les jeux de pouvoir. Celles-ci peuvent être résolues en améliorant la confiance réciproque, en instaurant des codes de conduite, le feedback spontané, les associations informelles, et en renforçant l’implication. Il importe de se rappeler qu’il ne faut pas confondre un groupe de travail avec une équipe, bien que, dans la pratique, cela soit souvent le cas. Le tableau 8.II les différencie. Remmerswaal (1992) définit trois phases du développement des groupes : le groupe débutant, le groupe avancé et le groupe mature. Le groupe mature correspond à une équipe. Le tableau 8.III présente la radiographie d’une équipe indiquant les comportements manifestés par ces groupes dans chacune des phases de leur développement (Hoevenaars, van Jaaarsveld et den Hertog, 1995). Ces comportements portent sur neuf dimensions : l’orientation résultats, l’implication et la loyauté, la capacité d’amélioration et de renouvellement, l’aptitude à penser en termes de rapports clients-fournisseurs, les schémas de communication, la coopération, la gestion des conflits, l’implication et L’accompagnement, les attitudes. En remplissant le « TPS team scan », il est possible de déterminer dans quelle phase se trouve actuellement un groupe. Le « TPS team scan » sert également à savoir ce qu’il faut faire pour que l’équipe fonctionne comme un groupe mature. Remplissez le questionnaire et analysez les résultats dans votre groupe. Essayez de mettre en œuvre des améliorations en tenant compte de ces résultats. John van Dam de Business Jet a suivi cette démarche pour son équipe de sécurité ; le profil actuel de son équipe est présenté dans le tableau 8.III. Dans la plupart des dimensions, l’équipe de sécurité de John n’a pas encore atteint la phase mature et, pour cette raison, ne peut pas encore être définie comme une équipe à proprement parler. Pour John et ses collègues, les points à améliorer découlant de la liste de contrôle servent de point de départ à un renforcement de l’efficacité de leur groupe.

Le travail en équipe 203

Équipe

Groupe de travail • Objectif individuel • Responsabilité répartie • Coopération non nécessaire • Peu de communication • Le tout est moins que la somme des parties • Leadership directif et impliquant • Nombre indéfini de membres • Apprentissage individuel

• Objectif partagé • Co-responsabilité du résultat final • Coopération nécessaire • Communication intensive • Le tout est plus que la somme des parties • leadership accompagnant • Nombre défini de membres • Apprentissage collectif

Fig. 8.2 - Différences entre groupe de travail et équipe.

La communication interpersonnelle L’écoute est le début de la sagesse ; apprendre, c’est avoir une écoute efficace. – Hubert Rampersad La communication interpersonnelle constitue un élément essentiel du travail en équipe et sert de liant aux différents aspects du concept TPS. Les différences de style au niveau de la communication interpersonnelle – entre collègues, amis ou autres personnes – sont source d’incompréhension, de conflits, de déceptions et d’occasions manquées. Ces défauts seront évités dans le projet TPS. Le but essentiel de la communication interpersonnelle est de créer une entente mutuelle. Hormis cela, communiquer sert également : – à favoriser l’apprentissage collectif ; à mettre à jour, à partager et à échanger des connaissances ; à informer les employés et à instaurer la transparence ; – à favoriser la coopération et la solidarité au sein de l’entreprise ainsi qu’à inciter les employés à l’action ; – à exprimer les normes et les valeurs de l’entreprise ; à influencer les opinions et les attitudes ; à cultiver la compréhension du changement et de l’amélioration ; – à développer des aptitudes telles que savoir écouter, définir des priorités, planifier des activités, etc ; – à donner et à recevoir des feedback. La communication interpersonnelle vise donc à élargir les connaissances (l’apprentissage) et, en conséquence, à modifier l’attitude et le comportement des individus. Les propos suivants, tenus par Robert Staubli, cadre supérieur d’une entreprise, illustrent l’importance de la communication interpersonnelle et des aptitudes sociales qui lui sont liées :

ORIENTATION RÉSULTATS

clientsfournisseurs

améliorer moderniser

engagement et loyauté

orienté résultats

Dimension Groupe mature

Chaque membre du groupe est bien informé des objectifs et des performances du groupe et sait comment mesurer et améliorer ces dernières. Les membres du groupe connaissent la situation actuelle de leur organisation et s’intéressent à son fonctionnement futur. Ils apportent leur contribution active à l’organisation, objet de leurs réflexions. Leur travail leur tient à cœur. Le groupe propose ses propres idées et suggestions pour l’amélioration et le modernisation des équipements, procédures et/ou produits. Leur engagement est total. Le groupe connaît et entre en contact avec ses clients et fournisseurs, reçoit et transmet directement les réclamations, discute l’amélioration du service à la clientèle, en tenant compte des vœux et demandes de celle-ci. Le groupe se sent responsable de la qualité fournie.

Groupe avancé Un petit nombre d’individus est bien informé des objectifs et des performances du groupe et sait comment mesurer et améliorer ces dernières. Les membres du groupe prennent connaissance des informations qui leurs sont destinées et, à l’occasion, posent une question à la direction. Parfois ils sont d’accord pour faire plus, mais à condition qu’ils soient rétribués correctement. Parfois, le groupe fait une proposition d’amélioration (ex. : par le biais de la boîte à idées), mais il garde sa réserve face aux propositions venant de l’extérieur et rejette la faute de ses échecs sur les autres. Le groupe connaît les noms des clients, grâce au feedback des réclamations, tente de ne pas reproduire ses erreurs et se fait une idée approximative du domaine client. Aucun contact n’existe avec les fournisseurs, mais les membres du groupe connaissent les défauts des produits ou des services fournis.

Groupe débutant

Un seul individu est bien informé des objectifs et des performances du groupe et sait comment mesurer et améliorer ces dernières.

Les membres du groupe ne souhaitent pas comment l’entreprise fonctionne dans le présent ni dans le futur : ils se contentent de faire ce qu’on leur dit de faire.

Le groupe ne s’intéresse ni à l’amélioration ni à la modernisation. Il n’apporte pas d’idées nouvelles et reste fermé aux suggestions.

Le groupe ne connaît pas ses clients et fournisseurs, ne reçoit ni ne fournit des informations relatives aux réclamations, ne se sent pas responsable des erreurs, reporte la faute sur les autres.

Fig. 8.3 - Les stades de développement d’un groupe (Hoevenaars et al, 1995).

204 Exigences de l’organisation

ORIENTATION RELATIONS

gestion des conflits

coopération

communication

Dimension Le groupe prend des initiatives pour engager des discussions, convie les personnes et départements concernés, veut savoir comment les autres gèrent certaines questions et souhaite des feedback sur son mode de fonctionnement

Le groupe est très lié, les membres se respectent ; chacun est en mesure de remplacer l’autre tout en coservant sa capacité d’anticipation. Les nouveaux collaborateurs sont bien accueillis et accompagnés.

Les avis et comportements antagonistes font l’objet de débats approfondis et conduisent à des améliorations. Les individus sont prêts à faire des concessions au profit du groupe.

Le groupe se rencontre régulièrement, car on le leur demande. Toutefois, il ne sait pas vraiment quels sujets aborder, ne prend pas encore l’initiative d’impliquer ou d’informer des personnes externes, mais réclame plus de « voix au chapitre », met en doute les feedback relatifs à son mode de fonctionnement, veut apprendre des autres quand cela l’arrange. Ils ont une perception suffisamment bonne des caractéristiques de chacun pour les prendre en compte ; ils sont à même de se remplacer partiellement, tentent d’améliorer leurs capacités de communication et d’enseigner aux nouveaux certaines tâches. Le surplus des activités doit être externalisé. Les avis et comportements antagonistes peuvent parfois faire l’objet d’un débat en fonction de l’influence de l’un ou l’autre membre de l’équipe. Certains sont régulièrement perdants, alors que d’autres presque jamais.

Le groupe ne voit pas la nécessité de consulter les membres du groupe ni d’autres personnes dans une perspective de participation et de réflexion. Le groupe ne s’intéresse guère aux méthodes pratiquées ailleurs et ne souhaite pas recevoir des feedback relatifs à son mode de fonctionnement.

La cohésion du groupe est quasi inexistante. Les membres ne se portent guère d’intérêt les uns les autres et ne sauraient se remplacer. Ils travaillent pour leur compte, s’occupant uniquement de leurs propres tâches. Le responsable du groupe assume toute la responsabilité. Les nouveaux doivent se débrouiller tout seuls.

Les avis et comportements antagonistes ne sont pas sujets à discussion ; si un débat a tout de même lieu, il finit habituellement en querelle. Les membres du groupe ne concèdent rien et font du sur place.

(suite ➞)

Groupe mature

Groupe avancé

Groupe débutant

Le travail en équipe 205

ORIENTATION RELATIONS

Groupe débutant

attitudes

La mise en débat de la façon de se comporter n’est pas admise. Aucune mention n’est faite des règles et des normes. La confiance fait défaut ; personne n’ose admettre ses erreurs. On tient régulièrement des propos offensant sur les autres. Les intérêts personnels l’emportent sur ceux du groupe.

Le groupe a un besoin profond d’accompagnement en matière de tâches et de responsabilités. Certaines actions correctives doivent être décidées par la direction. Le groupe n’exdirectives et accompagnement prime aucun besoin de formation, se contente de participer à des formations obligatoires.

Dimension

Les attitudes et les comportements peuvent être discutés. Les règles sont claires pour tout le monde. La confiance existe entre les membres, les erreurs sont signalées spontanément, puis discutées afin d’en tirer leçon. L’intérêt du groupe rejoint naturellement les intérêts individuels.

Le groupe s’auto-dirige en ce qui concerne les tâches, les responsabilités et les attitudes à prendre. En cas de nécessité, on se corrige, on signale les besoins en formation et chacun possède des acquis dans un domaine important.

Le groupe se voit régulièrement confronté au doute et aux désaccords et, de ce fait, reste tributaire d’un accompagnement à la prise de décision de la part de l’encadrement. Il suit le programme de formation officiel, mais ne met pas en avant ses propres idées en matière de formation. Le groupe dispose de quelques règles et normes, mais tout n’est pas susceptible d’être mise en débat. La confiance mutuelle se développe, mais certaines erreurs sont dissimulées de peur de recevoir des « coups » ou remarques négatives. La capacité de vision, qui conjugue intérêts individuels et du groupe, se renforce.

Groupe mature

Groupe avancé

Fig. 8.3 (suite) - Les stades de développement d’un groupe (Hoevenaars et al, 1995).

206 Exigences de l’organisation

Le travail en équipe 207

Il y a de bonnes raisons d’accorder une importance accrue – certains diront peut-être disproportionnée – au développement des aptitudes sociales. On estime qu’une entreprise peut subir des pertes de rendement d’environ 30 à 50 %, dues à des problèmes relationnels, à des conflits non résolus, à des barrières, à des ruptures dans les relations, au manque d’espace vital et à l’absence de possibilités de développement. Je pense que cette estimation est encore en dessous de la vérité. (Metro, 2002)

Le processus de communication Pour apprendre, il est nécessaire de maîtriser le processus de communication (voir fig. 8.4) : un émetteur transmet un message à un récepteur qui l’interprète et, à son tour, renvoie sa réaction. Ce feedback assure à l’émetteur que le message a été reçu et compris. La communication est donc un cycle continu d’actions et de réactions. C’est un processus permanent bidirectionnel. En communiquant, les individus sont tour à tour émetteur et récepteur. La communication n’est réussie que si le récepteur interprète le message conformément à l’intention de l’émetteur. Selon Evans et Russell (1991), la communication gagne en profondeur et en valeur dès lors que nous sommes en mesure de créer un climat d’ouverture, de confiance et de respect mutuel qui nous permette de partager, de surcroît, nos pensées, nos sentiments, nos émotions, notre sensibilité, nos intuitions, notre enthousiasme, notre bonheur, nos idéaux et nos vérités. La communication est entravée par les différences d’habitudes mentales entre l’émetteur et le récepteur. Cette habitude mentale, ou en d’autres termes, le point de vue personnel qu’on a sur les choses, est le résultat de l’éducation, des expériences vécues, des normes reçues et des valeurs transmises.

Fig. 8.4 - Modèle de communication.

Dans le contexte d’une équipe, la communication interpersonnelle implique un processus d’échange de messages entre les membres. Ces échanges peuvent être verbaux ou écrits. La liste suivante énumère quelques éléments-clés de la communication orale : – Langage parlé (verbal). Comment utilise-t-on des mots : phrases longues et complexes ou phrases simples ? ; quelle langue parle-t-on (par exemple l’anglais ou l’espagnol) ? ; quel mode d’expression : « je » ou « nous » ? Le

208 Exigences de l’organisation

langage parlé signale, entre autres, le niveau d’instruction et d’intelligence de l’interlocuteur. – Variations du son. Les aspects sonores (volume, accent, clarté, timbre, débit, rires, pleurs, etc.) n’appartiennent pas en soi au langage parlé. Ce sont des signaux permettant de repérer ce que ressent quelqu’un. La nervosité, par exemple, se signale par un fort débit et des tremblements dans la voix. – Informations visibles (non verbales). Le langage corporel, par exemple une timidité qui nous fait rougir, une peur qui nous fait pâlir, des rires, des mouvements de la tête, des bras croisés, des signes de la main, une façon de s’habiller, de se gratter, de tripoter des objets en écoutant un long discours, etc. Des études ont démontré que, dans la communication, plus de 70 % relève du niveau non verbal. La communication non verbale peut se décliner selon les catégories suivantes : – Posture. Celle-ci comprend certains indices tels que l’affaissement des épaules (faiblesse ou sentiment d’infériorité), port de tête haut (assurance, fierté) ; jambes croisées (confiance) ; pieds sous la chaise (méfiance) ; traîner les savates (absence d’intérêt) ; se pencher du côté de son interlocuteur (intérêt, enthousiasme), etc. – Expressions du visage. Par exemple : ouvrir les yeux tout grands (étonnement, effroi) ; cligner des yeux (nervosité) ; regarder quelqu’un droit dans les yeux (intérêt, attention) ; éviter le regard (insécurité) ; bouche serrée (détermination) ; rougissement (timidité, excitation) ; palissement (frayeur, peur, rage). – Gestuelle. Par exemple, la position des mains : mains sur les hanches (supériorité) ; mains dans le dos (pensif, passif) ; serrer le poing (colère, excitation) ; main devant la bouche (timidité, insécurité) ; poser sa tête dans ses mains (pensif) ; pointer l’index (attirer l’attention) ; nettoyer ses lunettes (gagner du temps), etc. – Distance. On entend par là celle que deux personnes qui communiquent maintiennent entre elles ; dans la plupart des cas, une longueur de bras. Les personnes qui ne se connaissent pas respectent en général une distance supérieure, alors que celles qui se connaissent bien se tiennent à une demie longueur de bras. Le tableau 8.III montre comment des messages non verbaux négatifs peuvent provoquer des réactions négatives (Barton, 1990). L’émetteur peut faciliter la compréhension de son message grâce à : – un style simple ; formulation compréhensible, mots simples et phrases courtes ; – une structure facile à reconnaître ; une argumentation limpide avec une ligne claire ; – la concision ; s’en tenir à l’essentiel, être bref ;

Le travail en équipe 209 Tableau 8.III - Messages non verbaux susceptibles de provoquer des réactions négatives (Barton, 1990). Message ou expression non verbal

Signal produit

Réaction du récepteur

Le directeur détourne le regard en s’adressant à un employé.

Je ne retiens pas l’attention de cette personne.

Mon supérieur est trop occupé pour écouter mon problème ou simplement, cela lui est indifférent.

Ignorer un collègue qui vous salue.

Cette personne n’est pas amie.

Cette personne est inaccessible.

Regard furieux ; regarder la personne d’un air fâché.

Je suis en colère.

Colère, peur ou évitement de part et d’autre en fonction de la personne qui envoie le signal.

Rouler les yeux.

On ne me prend pas au sérieux.

Celui-là se croit plus malin que moi.

Profonds soupirs.

Irritation, aversion ou déplaisir.

Mes opinions ne comptent pas. Je dois sembler stupide ou ennuyeux à cette personne.

Respiration laborieuse (parfois accompagné de gestes de la main).

Colère ou grand stress

Il faut éviter cette personne à tout prix.

Contact visuel non maintenu Méfiance et/ou incertitude. au cours de la communication.

Qu’a cette personne à cacher ?

Le directeur croise les bras et Indifférence et difficulté à se cale dans son fauteuil. convaincre.

Cette personne s’est déjà fait une opinion : les miennes n’ont pas d’importance.

Regard dubitatif par dessus les lunettes.

Scepticisme ou défiance.

Il ou elle ne croit pas ce que je lui dis.

Continue de lire un rapport alors que l’employé lui adresse la parole.

Manque d’intérêt/attention.

Mes opinions ne sont pas suffisamment importantes pour qu’elles retiennent l’attention de mon supérieur.

– un style stimulant ; par exemple, en parlant avec franchise, en posant des questions, en plaisantant, en considérant son interlocuteur comme digne d’intérêt et comme son égal. Une communication interpersonnelle efficace est donc un atout majeur à la mise en œuvre réussie des projets personnels et des Balanced Scorecards de l’entreprise. Les aptitudes à la communication font également partie

210 Exigences de l’organisation

intégrante du profil de compétences, autant des dirigeants que des employés. La communication interpersonnelle implique de savoir poser les bonnes questions, d’être à l’écoute des réponses données, puis d’y répondre à son tour. Pour que la communication soit efficace de part et d’autre, le receveur doit pratiquer une écoute attentive : poser des questions, résumer les propos de son interlocuteur, en les explicitant et en étant vigilant. Il incombe aux dirigeants de créer un climat de travail où une communication efficace peut s’installer. Pour ce faire, on peut utiliser les méthodes suivantes : – soyez honnête et franc, et communiquez à chacun les informations nécessaires ; – utilisez la forme du « nous » et non du « je » et du « tu » ; – n’ignorez pas vos employés et donnez des feedback constructifs ; – mettez-vous à la place de votre interlocuteur ; – faites preuve de compréhension à l’égard de vos employés, faites la moitié du chemin avec eux ; – evitez les remarques égocentriques du genre : « Mon expérience de tant d’années démontre que… », « Je sais de quoi je parle… », etc. ; – valorisez les objectifs ; – ne recherchez pas un bouc émissaire.

Les aptitudes à la communication interpersonnelle En résumé, les aptitudes à la communication interpersonnelle les plus importantes sont : écouter, poser des questions, prendre appui sur les idées des autres, argumenter de manière constructive, clarifier, résumer, impliquer les autres, manifester son appréciation, donner et recevoir des feedback, négocier de manière constructive et résoudre les conflits (Rampersad, 2001A ; PA Consulting Group, 1991). Ces aptitudes seront brièvement décrites au cours de la section suivante.

L’écoute Qu’est-ce que c’est ?

La communication interpersonnelle commence par une bonne écoute. Savoir écouter est plus important que savoir parler. Écouter est différent d’entendre. Lorsque quelqu’un est à l’écoute, les mots sont enregistrés, puis traités par l’activité du cerveau, pour ensuite être utilisés. En revanche, lorsque quelqu’un entend, les mots sont enregistrés par le cerveau, mais pour ne rien en faire. En résumé, on peut donc dire qu’écouter consiste à entendre, à comprendre, à se souvenir pour agir. Le tableau 8.4 illustre la différence entre bons et mauvais écouteurs. La mauvaise écoute a pour conséquence que, chaque année, des millions de dollars sont gaspillés en lettres à retaper, en rendez-vous reportés, en conflits de travail, en argumentaires de vente ratés, etc. (Evans et Russell, 1991).

Le travail en équipe 211 Tableau 8.4 - Bons écouteurs et mauvais écouteurs. Les bons écouteurs

Les mauvais écouteurs

- sont silencieux pendant que quelqu’un exprime son opinion, essaient de comprendre ce que veut dire l’autre et posent des questions à des fins de clarification.

- interrompent celui qui parle avant qu’il ait fini de parler.

- font des signes de la tête, regardent droit dans les yeux, se penchent en avant.

- manifestent un comportement non verbal consistant par exemple à tripoter des objets, à se bercer ou à regarder leur montre.

Voici quelques autres mauvaises habitudes en matière d’écoute : – ne pas être attentif, penser à quelque chose d’autre, jouer avec des papiers sur son bureau, interrompre la conversation en répondant au téléphone ; – faire semblant d’écouter ; – écouter jusqu’au moment où l’on a quelque chose à dire, puis ne plus écouter en se préparant à interrompre l’autre dès que l’occasion s’en présente ; – faire montre d’hypersensibilité émotionnelle et s’en tenir à des idées préconçues ; – entendre ce que l’on espère entendre, croire qu’on entend ce qu’on espérait entendre ou refuser d’entendre ce qu’on ne veut pas entendre ; – se focaliser sur des points de désaccord, chercher une occasion pour attaquer, écouter attentivement afin de repérer un désaccord au lieu de se concentrer sur les aspects positifs ; – se laisser rebuter par l’autre et, par là, manifester son désintérêt ; – n’enregistrer que les faits, au lieu d’être à l’écoute du message dans sa globalité ; – décrocher quand le propos devient ennuyeux et inintéressant. Comment faire ?

Ne dites rien, établissez un contact visuel, détendez-vous, puis concentrezvous sur l’écoute pendant que votre interlocuteur expose son point de vue. Laissez-lui le temps de finir son propos, car en général l’essentiel n’arrive qu’à la fin. Restez en résonance en utilisant le « temps de réflexion de l’écoute » pour passer en revue ce qui a été dit. Le temps de réflexion de l’écoute est constitué par l’écart entre vitesse de pensée et débit verbal, c’està-dire l’intervalle qui vous donne le temps de réfléchir tout en écoutant. En général, celui qui écoute réfléchit à une vitesse de 500 mots par minute, mais en parlant, le débit est habituellement de 125 à 150 mots par minute (Miller, Catt et Carlson, 1996). Mentalement, nous traitons donc les mots à une vitesse presque quatre fois supérieure au débit de parole habituel.

212 Exigences de l’organisation

Écoutez attentivement – le sens critique en éveil – la totalité du message ; guettez les idées, les ressentis, les intentions et les faits, puis dégagez-en les thèmes les plus importants. Différez votre opinion ; ne vous hâtez pas de conclure avant que votre interlocuteur n’ait dit son dernier mot. Ne vous laissez pas distraire par ce qui dérange en surface ou par une façon de se présenter ; concentrez-vous sur ce qui est dit, fixez votre attention sur votre interlocuteur, faites-lui sentir que vous l’écoutez attentivement en établissant un contact visuel et, par des indices verbaux et non verbaux, signalez-lui que vous comprenez ses propos. Concentrez-vous sur le contenu et non sur l’« emballage ». Attendez avant de réagir ; si vous réagissez de manière prématurée, vous risquez de relâcher votre attention et, par conséquent, de ne pas assimiler suffisamment d’informations. Résistez à la tentation d’interrompre votre interlocuteur à la première occasion. Soyez prêt à réagir aux idées, suggestions et remarques sans les dénigrer. Ne vous concentrez pas sur vos attentes ; n’anticipez pas sur ce que l’autre va dire ; et laissez l’autre finir son propos. En écoutant, ne faites pas montre d’impatience, ne vous mettez pas sur la défensive, n’adoptez pas une attitude agressive. Faites taire vos préjugés. Réprimez le besoin de réagir émotionnellement à ce qui est dit ou à ce que vous croyez comprendre. Essayez de mettre de l’ordre dans ce que vous entendez. Prenez de temps à autre des notes, mais ne vous laissez pas distraire en le faisant de manière systématique. Préparez-vous mentalement à commencer à écouter. LES REMARQUES QUI MONTRENT QUE VOUS ÉCOUTEZ RÉELLEMENT – « À écouter vos paroles, je crois comprendre… est-ce bien correct ? » – « En vous écoutant, il me semble que vous êtes très déçu à cause de… » – « Est-ce que vous voulez dire que… ? » – « Si c’est le cas, alors nous devons… »

Poser des questions Qu’est-ce que c’est ?

En posant des questions, vous êtes en mesure d’obtenir des informations factuelles de la part de votre interlocuteur ou d’apprendre son opinion sur un certain sujet. On distingue les questions ouvertes et fermées : – Les questions ouvertes ont pour but d’inviter quelqu’un à donner des informations détaillées (par exemple des opinions et des sentiments), d’obtenir des clarifications, mais aussi de favoriser la découverte ; elles impliquent les personnes dans une conversation. Les questions ouvertes commencent en général par : « que… ? », « quand… ? », « pourquoi… ? »,

Le travail en équipe 213

« qui… ? », « quel… ? », « où… ? » « comment… ? » ; elles suscitent et favorisent la participation et l’implication, elles permettent d’élargir et d’approfondir l’échange ; – Les questions fermées sont utilisées soit pour insister sur quelque chose, soit pour obtenir une réponse par oui ou par non ; elles orientent la conversation dans un certain sens ; elles peuvent également servir à recueillir des informations précises de manière rapide. Les questions se subdivisent en plusieurs types : – les questions informatives : elles servent à obtenir des informations exactes ; – les questions spécifiques : elles invitent quelqu’un à orienter sa pensée dans une certaine direction ; cela restreint les réponses possibles, et par conséquent, l’information obtenue. Poser ce type de questions, c’est faire preuve d’expertise ; – les questions à choix multiple : elles permettent de cadrer la collecte d’informations ; – les questions suggestives : dans ces questions, la réponse est déjà suggérée, elles se fondent sur les attentes et les perceptions de celui qui les pose ; – les questions en chaîne : elles se composent d’une suite logique de plusieurs questions, éventuellement recoupées ensuite ; – les questions d’opinion : elles servent à se renseigner sur les références implicites de quelqu’un. Comment faire ?

Posez autant de questions ouvertes que possible afin d’augmenter l’implication, d’éviter les incertitudes, de découvrir des informations et des idées précieuses et de corriger les conceptions dépassées. Cette façon d’interroger aboutit, par exemple, à des discussions plus ciblées, à des décisions mieux acceptées ; c’est aussi un gage de respect et d’intérêt pour vos collaborateurs. Voici les questions à éviter lors de l’accompagnement d’équipe (Pareek et Rao, 1990) : – des questions critiques et sarcastiques : lorsqu’on fait une réprimande à quelqu’un ou quand on remet en cause ses compétences, cela crée un fossé. Ce genre de questions peut susciter la rancune, l’hostilité et empêcher l’expression des idées ; par exemple, en posant la question : « pourquoi n’avez-vous pas terminé cette tâche dans le délai imparti ? », on émet une critique, alors que demander : « pourriez-vous m’expliquer pourquoi le délai n’a pas été respecté ? » invite à rechercher toutes les causes du retard ; – les questions irritantes : on veut vérifier si son interlocuteur a tort ou raison ; ce type de question sous-entend une attitude de supériorité ; – les questions suggestives : une réponse fausse est suggérée à l’employé pour l’inciter à répondre d’une certaine manière ; par exemple : « si vous n’avez pas pu respecter le délai, n’est-ce pas en raison d’autres problèmes qui se posent dans l’entreprise ? » Ce faisant, le dirigeant n’obtiendra que les

214 Exigences de l’organisation

réponses qu’il a envie d’entendre et, par conséquent, empêche un examen plus serré du problème. Exemples de questions

– questions ouvertes : « pouvez-vous me donner un conseil à ce sujet ? » ; « qu’entendez-vous par… ? » ; « comment cela marche-t-il ? » ; « qu’en pensez-vous ? » ; « quelle est votre conception en la matière ? » ; « pourquoi procède-t-on de cette manière ? » ; – questions fermées : « avez-vous ou non reçu le livre ? » ; « le climat de travail dans notre entreprise est-il bon ou mauvais ? » ; « voulez-vous un vert ou un bleu ? » ; – question informative : « depuis quand travaillez-vous ici ? » ; – question directe : « êtes-vous satisfait du délai de livraison prévu ? » ; « que pensez-vous du climat de travail dans notre entreprise ? » ; – question à choix : « des trois options suivantes, laquelle choisissez-vous ? » ; – question suggestive : « êtes-vous, comme moi, d’avis que… ? » ; « ne pensez-vous pas également que… ? » ; « vous appréciez l’ambiance de travail, n’est-ce pas ? » ; – question en chaîne : « comment mettez-vous en œuvre cette procédure ? ; » avez-vous contacté Frank à ce sujet ?… Qu’est-ce qu’il en pense ? ; – question d’opinion : « à votre avis, ce travail fait-il sens ? ».

Mettre à profit les idées des autres « Mes meilleures idées sont celles que j’entends dans la bouche des autres ». – JC. Qu’est-ce que c’est ?

Les gens produisent sans cesse des idées. Savoir les mettre à profit augmente le nombre et la qualité des idées. Mettre à profit les idées d’autrui revient à adopter ses suggestions en y ajoutant sa propre contribution. Comment faire ?

Reconnaissez les mérites des idées d’autrui avant de proposer des améliorations et des compléments. Ce faisant, on perd moins d’idées et on obtient davantage de solutions bien pensées. En reconnaissant les mérites d’une idée, on suscite également chez la personne qui l’a eue la première, un sentiment de gratitude. Si l’on prend appui sur les idées de quelqu’un, ce sera pour les développer, les améliorer et les transformer en actions efficaces. Il importe donc de toujours prendre les idées d’autrui au sérieux. Quand la meilleure idée reçoit une récompense interne, elle est susceptible de donner lieu à des suggestions utiles. Exemples de mise à profit d’idées

– « Oui, parce qu’entre temps il nous sera possible de mieux nous préparer et de faire une analyse plus approfondie de certains éléments » ;

Le travail en équipe 215

– « Bonne idée, Arnold. Cela va nous permettre de recueillir le soutien nécessaire à… »

L’argumentation constructive Qu’est-ce que c’est ?

Une argumentation constructive permet de faire connaître les différences d’opinion de façon positive et fructueuse ; il en résulte une contribution productive à une discussion. La conversation s’en trouve donc élargie, ce qui ouvre la voie à la formulation d’idées et d’opinions nouvelles. Comment faire ?

Formulez vos objections de manière positive et constructive. Donnez un autre point de vue et expliquez pourquoi, à votre avis, il convient de ne pas retenir la première idée. Rectifiez donc les affirmations inexactes et proposez une autre manière de voir les choses. Ce faisant, vous obtiendrez une plus grande clarté, une meilleure implication ainsi qu’une prise de décision plus efficace. Exemples d’argumentation constructive

– « Il se peut que vous ayez raison, mais considérez cela du point de vue de… » ; – « À mon avis, cette idée n’est peut-être pas la meilleure, car elle implique… ».

Clarifier Qu’est-ce que c’est ?

Reformulez et répétez clairement et distinctement, en vos propres termes, les propos de votre interlocuteur. L’expérience montre que dans environ 50 % on trouve une expression confuse à l’origine des malentendus. Comment faire ?

Posez une question pour être sûr d’avoir bien compris ce que votre interlocuteur a voulu dire. Puis interprétez ce que l’autre personne a dit en le reformulant en vos propres termes, et faire en valider l’exactitude. Ce faisant, vous vous exposerez moins aux malentendus et vous aurez une meilleure compréhension des sentiments d’autrui. Exemples de clarification

– « Pour ne laisser aucun doute, vous voulez donc dire que… » ; – « Donc, en d’autres termes, vous voulez dire… » ; – « Si je vous comprends correctement, cela veut dire que… ».

Récapituler Qu’est-ce que c’est ?

En résumant ce qui a été dit et en répétant ce qui a été convenu, vous rendez la discussion plus claire et vous la structurez. Ainsi elle progresse, une bonne

216 Exigences de l’organisation

entente s’instaure et la réflexion s’intensifie. La clarification porte sur un point précis de la discussion alors qu’un résumé comprend l’ensemble d’une conversation. Comment faire ?

Au début d’une réunion, faites le résumé des points forts de la réunion précédente. En cours de réunion, faites, de temps à autre, une récapitulation non critique en établissant un lien entre les différents sujets abordés. Aussi souvent que possible, demandez-vous si votre récapitulation correspond bien aux propos tenus. Faites également une récapitulation avant de passer au point suivant de l’ordre du jour. Exemple de synthèse

– « OK, commençons ! Lors de la dernière séance, nous avons discuté des solutions possibles et nous en avons éliminé, si bien qu’à la fin il nous en restait trois. Rose devait vérifier leur faisabilité. Est-ce bien ce qui a été dit ? Rose, pouvez-vous nous donner les résultats de votre démarche ? »

Impliquer les autres Qu’est-ce que c’est ?

Impliquez les participants dans une discussion de sorte que leur participation active s’en trouve encouragée et facilitée. Comment faire ?

Veillez à ce que personne ne soit exclu de la discussion. Impliquez les personnes qui ne se sont pas exprimés depuis un long moment en leur posant une question. Ce faisant, on favorise la participation active tout en suscitant chez l’autre une conscience de sa propre valeur et une forte motivation. Exemples de la manière d’impliquer autrui

– « Jean, vous ne vous êtes pas encore exprimé. Que pensez-vous de cette solution ? » ; – « Frank, vous êtes passé aux oubliettes. Quel est votre projet en ce qui concerne… ».

Manifester sa satisfaction Qu’est-ce que c’est ?

Lors d’une discussion, manifestez votre satisfaction de manière à encourager chez vos interlocuteurs eux une meilleure performance, une motivation plus forte et une bonne estime de soi. Comment faire ?

Chaque fois que quelqu’un a mené quelque chose à bien, signalez clairement la raison de votre satisfaction et la personne à laquelle vous la destinez. Faites-le en présence des autres et cela peu après l’obtention des

Le travail en équipe 217

résultats : un mot de remerciement ou un compliment adressé à celui qui a réalisé correctement une tâche ou fait une observation pertinente. Montrez que vous avez pris bonne note de ses efforts ; encouragez-le à poursuivre et incitez d’autres à faire de même. Ne vous préoccupez pas des erreurs commises par les employés. Prenez-les plutôt « en flagrant délit » de bon travail et accordez-leur le bénéfice du doute. Exemples de manifestation de gratitude

– « Très bien, Jane. Ton exposé était magnifique. Merci beaucoup. » ; – « Pour finir, j’aimerai remercier Fred pour tout le travail qu’il a accompli. »

Donner et recevoir des feedback Qu’est-ce que c’est?

Le feedback est une forme de communication où le récepteur fait savoir à l’émetteur comment le message a été reçu. L’émetteur saura alors quel effet produisent sur les autres ses comportements, pour éventuellement les corriger ou modifier dans le sens souhaité. Donner et recevoir des feedback signifie réorienter, corriger et faire des compliments. Il en résulte une coopération plus ouverte et plus efficace dans le groupe. Cette compétence fait également partie intégrante de l’évaluation à 360°, un outil important pour l’amélioration des performances individuelles (voir chapitre 6). Comment faire ?

Voici quelques directives générales. Le feedback : – doit décrire le comportement qui a conduit au feedback ; il ne sert pas à caractériser la personne ; – n’est pas donné pour porter un jugement sur la personne, mais vise uniquement à produire une amélioration ; – est spécifique et non général ; il doit être clair et compréhensible pour le récepteur ; – sert l’intérêt tant du receveur que de l’émetteur ; – n’a de sens que si le récepteur y est ouvert ; – doit être donné en cinq minutes ; – n’est pas une discussion. En dehors de ces principes, certaines règles doivent être respectées, aussi bien par l’émetteur que par le récepteur. Voici quelques règles destinées à celui qui donne le feedback : – au préalable, soyez au clair sur ce que vous voulez dire et recueillez les données nécessaires ; – commencez par les points positifs ; – présentez le feedback de telle façon qu’il apparaisse comme une chance à saisir et non comme une menace ; – soyez spécifique ; expliquez quelle réaction le comportement de l’autre a provoquée chez vous ;

218 Exigences de l’organisation

– par exemple : « la remarque que vous venez de faire m’a irrité, parce que j’ai eu l’impression de ne pas avoir fait le maximum pour trouver une solution adéquate au problème » ; – soyez franc et honnête ; – faites en sorte que votre propos corresponde à une description des faits (ce que vous voyez) et non à un jugement (votre appréciation) : « au cours de la réunion, vous n’avez pas été très communicatif, pourquoi ? » ; et non : « votre participation à la réunion n’a pas été du niveau habituel, n’étiez-vous pas intéressé ? » ; – communiquez vos observations en décrivant des comportements spécifiques ou leur impact, non en attaquant la personne ou en portant des jugements généraux : « la remarque que vous venez de faire m’a irrité » ; et non : « vous éprouvez toujours le besoin de vous illustrer avec vos remarques loufoques » ; – référez-vous à des événements qui se déroulent au moment présent ou qui datent d’un passé récent, par exemple : « votre absence aujourd’hui était très fâcheuse » ; et non : « au cours de ces dernières années, vous avez également été souvent absent » ; – donnez à l’autre personne la possibilité de réagir ; écoutez-la attentivement et soyez sans idée préconçue à l’égard de son opinion ; – montrez à l’autre personne qu’elle a votre confiance et terminez la conversation sur quelques remarques positives touchant à l’avenir ; – appréciez les gens pour ce qu’ils sont, non seulement pour leurs prestations ; – soyez sélectif ; ne donnez de feedback qu’à ceux que vous jugez capables d’en tirer profit sur le moment ; – tirez des conclusions et fournissez des exemples concrets. Les règles les plus importantes pour celui qui reçoit des feedback sont : – écoutez attentivement avant d’accepter ; demandez des précisions si quelque chose n’est pas clair ; – ne soyez pas sur la défensive et ne passez à l’attaque ; ne cherchez pas des explications ; les feedback font partie d’un processus d’apprentissage ; – acceptez les observations et analysez les raisons pour lesquelles vous agissez de la manière que l’on vous a décrite ; – sachez que celui qui donne le feedback est bien disposé à votre égard ; n’ayez pas l’impression de vous faire attaquer ; – n’exprimez pas de sentiments négatifs ; analysez la situation avec l’aide de l’émetteur ; – n’essayez pas de vous en sortir par l’humour ou l’ironie ni de faire le malin ; concentrez vos efforts sur l’amélioration ; – faites-en une synthèse afin d’être capable de formuler vos observations ; – évaluez avec soin l’utilité des feedback fournis ; – abstenez-vous de réagir de manière impulsive ou agressive face à des feedback négatifs ; tirez-en des informations utiles ; – ne considérez pas le propos comme une critique ;

Le travail en équipe 219

– montrez votre gratitude à l’égard de l’émetteur des feedback : il a eu le courage de vous aider.

La négociation constructive Qu’est-ce que c’est ?

La négociation constructive est un processus dans lequel des individus se trouvent en interdépendance, constatent qu’ils ont des besoins, des intérêts ou des objectifs conflictuels et tentent de trouver un compromis sur la façon d’atteindre un objectif, par le biais d’une négociation efficace et tactique, dont le déroulement est acceptable pour tous. Une telle négociation intègre les désaccords, le gain mutuel, les recours à d’éventuelles pressions de la part des parties négociantes et la disposition à marchander. La négociation constructive constitue une part essentielle du travail d’équipe (voir aussi Mastenbroek, 1996 ; Schermer et Wijn, 1992). En fait, même si les membres d’une équipe partagent les mêmes objectifs, apparaissent de temps à autre des différences d’opinion, des contrariétés et des conflits d’intérêt, dont il faudra négocier la résolution. Comment faire ?

Voici quelques règles de comportement pour que la négociation soit gagnante pour toutes les parties : – prenez suffisamment de temps de préparation ; – cherchez le juste milieu entre une négociation dure (gagner aux dépens de l’entente réciproque) et une négociation modérée (abandon des objectifs personnels dans le but de conserver une entente cordiale avec l’autre partie) ; gardez vos objectifs en ligne de mire, même si vous faites des concessions ; – veillez à maintenir un rapport de forces équilibré et évitez d’être totalement dépendant de l’autre partie ; quand le pouvoir de l’une des parties l’emporte sur l’autre, la négociation devient superflue ; – pratiquez l’écoute active et mettez-vous à la place de l’autre ; essayez de comprendre ses intérêts et sa perception des choses ; dites : « je comprends parfaitement que vous… ». Néanmoins, n’oubliez pas vos propres intérêts. Posez des questions ouvertes pour connaître les intérêts de l’autre partie et la manière dont elle les formule. Donnez également des informations. Ne répondez pas aux questions avant de les avoir parfaitement comprises ; demandez des précisions ; – visez un compromis qui profite à toutes les parties ; recherchez les similitudes entre les intérêts (gains mutuels) et harmonisez-les de manière flexible. Dites : « serait-il possible de partager le travail pour que tout le monde… ? » ; – veillez à ce que le climat entre les parties soit positif, fondé sur une entente réciproque ; faites la distinction entre personnes et problèmes. Ne focalisez pas votre attention sur le comportement de l’autre. Concentrez-vous sur les questions qui engagent les deux parties ;

220 Exigences de l’organisation

– ne négociez ni pour des positions ni pour des points de vue unilatéraux, mais sur la base d’intérêts ; ne faites pas passer votre objectif avant celui des autres, comme si vous n’alliez pas céder d’un pouce. Une attitude combative est rarement à votre avantage et imposer une manière de voir ne conduit pas à de bons résultats ; – faites un choix parmi différentes solutions ; utilisez des critères indépendants et objectifs, acceptés par les parties, puis évaluez ces solutions ; – évitez le rejet immédiat d’une proposition faite par l’autre partie ; mettez les points positifs sur la table en les reconnaissant à leur juste valeur. Quand l’autre partie fait une proposition, ne répliquez pas immédiatement par une contre-proposition. Réagissez à la proposition en posant des questions et, ensuite, essayez de présenter la vôtre à titre de complément ou d’enrichissement ; – repérez les signaux verbaux et non verbaux de l’autre partie, car ceux-ci peuvent indiquer quels sont les points qu’elle considère comme importants ; – soyez patient, optimiste et cordial ; ayez du respect pour l’autre partie et efforcez-vous de créer un sentiment positif de part et d’autre ; – faites des synthèses ; il est ainsi possible de mettre en évidence d’éventuelles sources de confusions ou de difficultés ainsi que les différences d’opinion. En outre, en faisant des synthèses intermédiaires, on est amené à passer des accords concrets, ce qui est un facteur de continuité et de cohésion dans la discussion.

Gérer les conflits Qu’est-ce que c’est ?

Si les points de vue entre individus diffèrent considérablement, la négociation est généralement inutile et on assiste à la naissance de conflits. Un conflit est un affrontement entre individus, marqué par des comportements et des attitudes. Au sein d’une équipe, les conflits surgissent dès lors que, en raison d’irritations ou de différences d’opinion, deux membres ou davantage ne sont plus disposés à travailler dans un esprit de collaboration positive. Parmi les sources de conflit, on peut relever : des modes d’expression différentes, les ego, les valeurs et les normes, les intérêts personnels. Du manque de clarté, de la contrainte des délais ainsi que de conflits pour des ressources rares peuvent également surgir des dissensions. Notre façon de gérer les conflits ou les différends cause parfois plus de dommages que les conflits eux-mêmes. Toutefois, les conflits peuvent être positifs s’ils obligent les employés à réexaminer leurs propres idées et, par conséquent, à enrichir leurs connaissances (Nonaka et Takeuchi, 1995). Si nous devions toujours être en accord avec les autres, rien nous obligerait à remettre en cause le statu quo et nous ne récolterions pas les fruits du changement. En matière de gestion de conflits, il faut constamment viser un équilibre entre l’apprentissage et le risque d’escalade.

Le travail en équipe 221 Comment faire ?

Au cours de l’escalade d’un conflit, on peut distinguer trois phases (Bos and Hartig, 1998) : 1. Phase rationnelle. Le litige est encore négociable ; le motif de l’irritation est sans lien avec l’affaire en question ; souvent, les parties réussissent à trouver une solution sans aide externe, pour autant que l’existence d’un conflit soit admise et que les parties se montrent disposées à coopérer dans un esprit constructif. 2. Phase émotionnelle. Les parties se renvoient la responsabilité du conflit et font en sorte de former des coalitions. 3. Phase de combat. La relation entre les parties risque fort de subir un dommage irréparable. Les parties tentent de causer un maximum de dommages, même à leurs propres dépens. Afin de gérer un conflit de manière efficace, il est important de connaître la sensibilité des personnes impliquées et de savoir à quelle phase le conflit en est. Kor (1998) a esquissé cinq types de solution aux conflits : – exiger d’appliquer ou d’imposer sa propre solution si l’on est sûr d’avoir raison (« faire preuve de fermeté ») ; – composer avec les idées de l’autre partie (« maintenons la paix ») ; – accepter un compromis (« apaisement ») ; – nier qu’un problème se pose (« faire l’innocent ») ; – mettre le problème sur la table et rechercher ensemble des solutions acceptables qui profiteront à la performance de l’équipe (« soyez au dessus de tout soupçon dans vos relations »). Il n’existe pas de style idéal pour la gestion des conflits. La préférence pour un certain style est plutôt une question de personnalité, mais dépend aussi du contexte et de la phase où en est le conflit. La bonne gestion des conflits nécessite d’activer toutes les compétences interpersonnelles dont il a été question plus haut, et une bonne tactique de négociation. Voici quelques règles importantes : – formulez vos motifs d’irritation dès que possible ; – en cas de différences d’opinion, discutez-en calmement ; ne réagissez pas de manière émotionnelle et ne vous mettez pas en colère ; – écoutez et évaluez avant de tirer des conclusions ; – identifiez dès que possible les points de désaccord ; – évitez qu’un conflit entre deux personnes n’évolue vers un problème d’équipe ; – évitez les réactions impersonnelles ; ne vous mettez pas en colère, ne commencez pas à gémir, ne manifestez ni jalousie ni haine. Si nécessaire, rentrez chez vous pour vous calmer ; – ne posez pas d’exigences et ne campez pas sur vos positions ; – ne vous attardez pas trop longtemps sur le passé ; regardez vers l’avenir ; – faites preuve d’empathie ; – négociez de façon constructive.

222 Exigences de l’organisation

Un résumé des compétences interpersonnelles décrites au cours des sections précédentes est fourni au tableau 8.V. Tableau 8.V - Résumé des compétences interpersonnelles. Objectif

Résultat

Technique

Écoute Collecter des informations.

Mieux comprendre et mieux Adoptez une attitude calme, se renseigner. établissez un contact par le regard, détendez-vous et soyez attentif pendant que votre interlocuteur exprime son opinion. Continuez d’écouter jusqu’à ce que vote interlocuteur ait terminé son propos, ne répondez qu’ensuite. Cela vous permettra de mieux entrer dans le sujet de la discussion. Montrez à votre interlocuteur que vous le prenez au sérieux et que vous essayez de le comprendre. Posez des questions à titre de clarification, répétez littéralement ou en vos propres termes ce qui a été dit et recherchez les intérêts communs. Questionner

Cherchez à obtenir des informations et des idées utiles et à accroître l’implication de votre interlocuteur.

Une meilleure prise de décision et des discussions ciblées.

Commencer par formuler du résultatque vous cherchez à obtenir avec votre question, puis posez la bonne question. Ensuite, posez les questions de manière à ce que votre interlocuteur se sente à l’aise et concerné par la discussion.

Tirer profit des idées d’autrui Élaborez et mettez en forme les idées.

Développement d’un plus grand nombre de solutions et par conséquent de meilleure qualité, d’où un sentiment de satisfaction accru.

Manifestez votre gratitude pour l’idée apportée par votre interlocuteur, puis enrichissez-la de votre apport.

Le travail en équipe 223

Argumenter de manière constructive Rappelez d’autres points de vue exprimés par votre interlocuteur et corrigez les affirmations erronées.

Transparence, meilleure prise Analysez les idées de votre de décision et implication. interlocuteur et exprimez un autre point de vue. Donnez les raisons pour lesquelles une idée ne peut pas être acceptée ou expliquez pourquoi elle mènerait à l’échec. Clarifier

Assurez-vous d’avoir Plus de transparence, Interprétez les propos de correctement interprété les moins de malentendus et votre interlocuteur, puis propos de votre interlocuteur. meilleures capacités d’écoute. vérifiez si votre interprétation est correcte. Répétez les mots de votre interlocuteur selon ce que vous en avez compris. Résumer Donnez un aperçu des points Une discussion claire et majeurs de la discussion bien structurée. précédente.

Rappelez les décisions et accords les plus importants de la séance précédente.

Impliquer autrui Stimulez une meilleure implication et une participation active.

Développement de capacités d’écoute ainsi que d’une estime de soi et d’une motivation accrues.

Encouragez quelqu’un à fournir les mêmes efforts et invitez les autres à faire de même.

Motivation et estime de soi inspirent de hautes performances.

Adressez-vous à la personne concernée en l’appelant par son nom et posez-lui une question pour l’impliquer dans la réunion.

Manifester de la gratitude Manifestez au plus tôt et clairement votre gratitude à l’égard d’une bonne performance. Manifestez-la de préférence en présence de tierces personnes et faites clairement savoir à qui elle s’adresse.

Donner et recevoir du feedback Corrigez et adaptez les Une coopération plus comportements irritants afin efficace et une d’encourager les communication ouverte. comportements demandés. Il en résultera une coopération plus ouverte et efficace dans le groupe.

Décidez de donner ou non du feedback et le gain qu’autrui pourrait en tirer. Si vous donnez et recevez du feedback, appliquez les principes mentionnés plus haut.

(suite ➞)

224 Exigences de l’organisation (suite) Utilisez les principes mentionnés dans la section sur « donner et recevoir du feedback », par exemple : soyez précis, ouvert et honnête, appréciez les gens pour ce qu’ils sont, n’exprimez pas d’émotions négatives, ne prenez pas le feedback comme une critique Négocier de manière constructive Après une délibération constructive, cherchez à comprendre les désirs, les intérêts et les objectifs incompatibles ; trouvez un compromis acceptable aux yeux de toutes les parties.

Plus de clarté, moins d’énervement et d’opinions divergentes, une performance d’équipe accrue et une bonne relation entre les parties négociantes.

Assurez une bonne préparation, un équilibre des pouvoirs [rapports de force] et un climat constructif. Soyez partient et appliquez les principes mentionnés plus haut, comme par exemple: éviter une dépendance totale par rapport à l’autre personne, s’efforcer à un compromis bénéficiant aux deux parties; faire preuve de patience et d’optimisme, être amical, etc.

Gérer les conflits Réduisez le nombre de conflits provoqués par l’irritation et par les points de vue divergents.

Plus de clarté, moins de malentendus, plus forte implication, coopération efficace et une performance accrue de l’équipe.

Vérifiez à quelle phase en est le conflit et reconnaissez la sensibilité des personnes impliquées. Ensuite, appliquez les principes mentionnés plus haut, comme par exemple : écouter et évaluer avant de tirer des conclusions, chercher les points d’accord, éviter les réactions émotionnelles, être aimable, etc.

La programmation neurolinguistique La programmation neurolinguistique (PNL) est une théorie du développement personnel. Dans cette approche de l’apprentissage, nos modes de communication se conjuguent avec des éléments de linguistique, de neurologie et de biologie. Nombre d’ouvrages intéressants ont été consacrés au sujet. Ici, mon seul souci est de vous fournir une brève introduction à la PNL et au rapport qu’elle entretient avec le concept de Total Performance

Le travail en équipe 225

Scorecard, car la PNL permet d’accroître efficacement la capacité d’apprentissage de l’entreprise. En voici les principes (Landsberg, 1999) : – nous pouvons atteindre les objectifs que nous nous fixons ; grâce à l’apprentissage, nous serons capables, par exemple, de maîtriser les problèmes avec plus d’efficacité, de parler une autre langue, de jouer au football, etc. ; – pour nous rapprocher de notre objectif, nous devons en produire une image parfaitement claire, et avancer dans sa direction en suivant délibérément des voies déjà explorées dans le passé et jugées fécondes ; – la seule façon de nous améliorer rapidement consiste à nous analyser nous-même et à écouter attentivement le feedback de notre entourage, puis à adapter nos actions en conséquence. Ce principe vaut également pour l’attitude mentale qui influence notre ambition ; – savoir utiliser tous ses sens est également important. Communiquer clairement, y compris avec nous-même nécessite d’aller au-delà des simples mots. En résumé, voici les trois principes fondamentaux sur lesquels repose la programmation neurolinguistique et qui s’intègrent parfaitement à la philosophie du Total Performance Scorecard : – neuro : se servir de ses sens pour rassembler, évaluer, mémoriser et assimiler des connaissances ; – linguistique : utiliser le langage des symboles et métaphores pour créer une image mentale ; – programmation : ancrer profondément en nous des principes, des valeurs et des comportements nouveaux ainsi que des images fortes et ainsi « programmer » notre pensée.

Accompagner les membres d’une équipe La plus grande partie de l’éducation n’a aucun impact aujourd’hui. Trop souvent, on fait faire la récolte aux jeunes quand on devrait leur enseigner à cultiver leur propre jardin. – John W. Gardner Favoriser le développement personnel et aider chacun à avoir une performance optimale au sein de l’équipe est l’objet du coaching. Avec L’accompagnement, l’effort porte sur l’apprentissage, le dialogue, l’ouverture d’esprit et la prise d’initiative. À cet égard, les styles d’apprentissage et les aptitudes à la communication interpersonnelle que nous avons évoqués plus haut sont d’une importance décisive. Il s’agit d’aider les membres d’une équipe à rassembler des connaissances, à acquérir de l’expérience et à les motiver à donner le meilleur d’eux-mêmes, à développer les techniques et les intuitions qui vont améliorer leurs capacités comportementales. Ce processus d’apprentissage utilise le cycle de Kolb. L’accompagnement permet aux membres d’une équipe d’être en apprentissage permanent, de

226 Exigences de l’organisation

se découvrir eux-mêmes, d’acquérir de l’expérience, de recevoir un feedback sur le fonctionnement de l’équipe, tout en apprenant à mettre en œuvre le plus efficacement possible les compétences et les talents de chacun. Un dialogue structuré entre le responsable de l’équipe et ses membres contribue à la motivation, à l’amélioration de la performance d’équipe, ainsi qu’à une relation de travail constructive entre le coach et les membres de l’équipe. L’accompagnement est un moyen rapide de transmettre des compétences, des connaissances et des expériences ; il permet d’amener les gens à leur plus haut niveau de performance. L’accompagnement des membres d’une équipe réussit lorsque ceux-ci parviennent à se développer, sur le plan personnel et professionnel, grâce à l’encouragement et aux conseils de leur coach. Pour le coach, le succès est atteint lorsque les membres d’une équipe s’acquittent mieux de leurs tâches et exercent les responsabilités et compétences qui leur ont été déléguées. L’accompagnement a pour autres avantages d’améliorer la créativité et de renforcer l’esprit d’équipe, de motiver les employés et d’accroître le rendement. Les conditions de l’efficacité sont les suivantes (Thomas, 1966) : – un climat sécurisant ; – solidarité et compréhension ; – un climat d’ouverture, de confiance et de respect ; – un dialogue centré sur la coopération et le travail en équipe ; – une orientation sur les objectifs, une évaluation de l’amélioration et un feedback portant sur les comportements ; – une meilleure compréhension des tâches ; – un accent mis sur les points forts des collaborateurs aussi bien que sur les points susceptibles d’être améliorés ; – l’identification des obstacles empêchant l’amélioration et la réalisation des objectifs ; – le soutien nécessaire pour s’assurer que les membres de l’équipe sont disposés à assumer leurs responsabilités quant aux tâches qui leur ont été déléguées. Par ailleurs, l’accompagnement est en corrélation étroite avec la délégation des compétences et avec la responsabilisation (empowerment). Un coach laisse les autres faire l’essentiel du travail et donne des responsabilités et des pouvoirs, là où le besoin s’en fait le plus ressentir. Les principales raisons qui font que les cadres, en général, ne délèguent pas (Thomas, 1996 ; Rampersad, 2001A) sont : – le désir de continuer à exercer le pouvoir et le contrôle ; – le désir d’avoir du pouvoir sur les autres ; – le manque de confiance dans les capacités des autres ; – la peur que l’autre ne s’acquitte mieux de la tâche ; – le désir d’attirer l’attention de son (ou ses) supérieur(s) ; – l’envie de réaliser certaines tâches lui-même ; – l’idée que il (ou elle) est mieux à même d’effectuer la tâche ;

Le travail en équipe 227

– l’idée que la tâche est trop importante pour se permettre de prendre des risques ; – l’idée que les autres ne possèdent pas les compétences nécessaires. L’affirmation selon laquelle « l’accompagnement exerce une influence positive sur l’autonomie » est déjà ancien. Dès 1930, Mary Parker Follet (1868-1933) s’est demandé à quoi attribuer la bonne marche d’une entreprise. Selon elle, cela était principalement dû au fait que les dirigeants ne s’immisçaient pas dans les affaires d’autrui ! Il en va de même du coaching : ne pas se mêler des affaires des subordonnés, mais leur donner du pouvoir. Cette responsabilisation implique d’accorder aux employés, au sein d’un cadre donné, des pouvoirs et des libertés, de leur faire confiance et de leur donner des informations. Ce faisant, les employés sont conduits à assumer des responsabilités et à développer les compétences nécessaires à l’amélioration des performances. Voici quelques caractéristiques d’employés « responsabilisés » : – ils se sentent responsables de leur travail ; – ils accordent leurs objectifs personnels à ceux de l’entreprise ; – ils apprennent en permanence et partagent leurs connaissances avec les autres ; – ils exercent un esprit critique à l’égard d’eux-mêmes, possèdent une bonne estime de soi et sont motivés ; – ils ont reçu une bonne formation, sont créatifs et orientés client ; – ils contrôlent et améliorent en permanence leur travail ; – ils considèrent qu’il est stimulant de poursuivre de nouveaux objectifs et de faire évoluer l’organisation.

Quatre types de comportement Pour un coaching efficace, une bonne perception du comportement des membres d’une équipe est nécessaire. La littérature de management présente de nombreux modèles qui présentent tous quatre catégories comportementales. La théorie de la personnalité la plus répandue est celle de Geyer et Downey (1989). 1. Le type dominant-directif : cette personne est motivée par un besoin profond de commander et de prendre les choses en main afin de réaliser ses objectifs. Elle est douée d’une bonne estime et image de soi ainsi que d’un ego fort ; elle aime également relever les défis, est animée d’une forte volonté, apprécie l’indépendance et est axée sur la poursuite de ses objectifs. Sa tendance consiste à être critique à l’égard des autres et des méthodes de travail traditionnelles et à avoir toute routine en aversion. Elle est pragmatique, pro-active et énergique. En outre, elle a des opinions bien arrêtées et se montre impatiente. Elle préfère contrôler les autres et il lui arrive d’avoir beaucoup de mal à supporter leurs sentiments, leurs opinions et leurs défauts. 2. Le type social-interactif : cette personne est communicative, jouit d’une bonne cote de popularité, sait convaincre. Elle est spontanée, passionnée

228 Exigences de l’organisation

et aime se mettre en avant. Elle possède beaucoup d’énergie, a besoin de reconnaissance sociale et apprécie d’être entourée d’affection. Elle essaie d’influencer les autres par une attitude optimiste et bienveillante, visant un résultat positif. Ce qu’elle craint par dessus tout, c’est l’humiliation publique et elle fera tout pour l’éviter. D’une manière générale, cette personne travaille d’une façon positive, confiante, intuitive et conciliante pour résoudre les problèmes. Elle aime les séances de créativité et les contacts avec ses collègues ; elle apprécie de ne pas avoir à se soucier de tâches d’encadrement, de questions de détail ou de situations complexes ; elle préfère participer à des projets et des activités importants. Son point faible réside dans son manque de patience et dans sa faculté de concentration limitée. Elle est vite exaspérée, et oublie parfois de vérifier certains détails. Lorsqu’elle ne se sent pas assez stimulée ou impliquée, elle commence à s’ennuyer et cherche des diversions, ce qui peut déboucher sur des attitudes superficielles, incohérentes et excessivement émotionnelles. 3. Le type uniforme-stable : cette personne est en général tranquille, calme, loyale, prévisible, patiente, persévérante, orientée buts, laconique et modeste. Elle ne s’exprime pas avec aisance, donne sa préférence à un rythme plus lent, plus tranquille que celui des autres et est désireuse de finir les choses. Elle se préoccupe essentiellement de construire une relation de confiance durable et de maintenir un environnement stable et équilibré. Elle est aimable, serviable et ne manifeste que rarement de la rage ou de l’euphorie. Elle a en aversion les changements soudains. La moindre atteinte à ses habitudes de travail peut lui faire perdre son calme. Sa façon de résoudre les problèmes consiste à observer, analyser et appliquer des solutions. Elle n’aime pas prendre des risques et préfère se consacrer à des activités répétitives. Elle est également respectueuse des traditions, se sent mal à l’aise en cas de conflit, se plaît à établir des règles et à les appliquer. 4. Le type réfléchi : il s’agit d’une personne précise, fiable, indépendante, soigneuse, détachée, introvertie, inventive, perfectionniste et imaginative. Elle prend peu de risques, préfère se donner des priorités clairement établies, veut savoir quel rythme de travail on attend d’elle et veut connaître le fonctionnement des choses afin de les apprécier correctement. Comme elle défend ses normes et ses valeurs, elle a des attentes très élevées à l’égard d’elle-même et des autres. Elle n’agira qu’après avoir établi quelles actions et quels aspects auront une influence réelle sur les résultats escomptés. Parfois, un certain temps peut s’écouler avant qu’une telle personne ne parle ouvertement de certaines questions, car il lui faut généralement des compléments d’information. La plupart des individus constituent un mélange de ces quatre types. Déterminez à quel type vous appartenez et quel lien votre type entretient avec votre projet prospectif personnel. En outre, dessinez votre type comportemental personnel au moyen d’un schéma et commentez-le au sein

Le travail en équipe 229

de votre groupe. Le tableau 8.V montre le type comportemental de John van Dam de Business Jet. On y découvre que John est surtout du type dominant-directif, ce qui correspond aussi à son style d’apprentissage (activiste) et au rôle de planificateur qu’il joue au sein de l’équipe chargée de la sécurité à l’aéroport de Schiphol.

Fig. 8.5 - Le type comportemental de John van Dam.

Comment coacher les quatre types comportementaux ? Pour un coaching efficace, le responsable doit identifier les types comportementaux représentés dans l’équipe. Le tableau 8.VI donne quelques suggestions intéressantes pour l’accompagnement informel d’employés de chacun des types comportementaux (Thomas, 1996). Dans le chapitre 6, nous avons vu comment on peut effectuer un coaching formel à partir de questionnaires et d’évaluations à 360° (voir annexes A et B).

Les styles de leadership En matière de leadership, le mythe le plus dangereux est de croire que l’on est leader de naissance – qu’il y a un facteur génétique au leadership. Ce mythe fait croire à certains qu’ils ont des qualités de charisme et d’autres non. C’est un non-sens ; c’est l’opposé qui est vrai : on devient leader plutôt qu’on ne l’est en naissant. – Warren G. Bennis Comme le travail en équipe, le style de leadership est un élément décisif pour une mise en œuvre réussie du concept TPS, ainsi qu’un moyen pour influencer la culture d’entreprise. Le style de leadership a aussi un impact sur la santé. Une étude récente menée au British University Hospital à High

230 Exigences de l’organisation Tableau 8.VI - Comment accompagner les quatre types de comportement ? (Thomas, 1996). Type dominant-directif

Type social-interactif

• Montrez-lui comment gagner ; proposez-lui de nouvelles opportunités ; • Diversifiez sa façon de travailler et cherchez toutes les occasions de changement ; • Fournissez-lui une explication rationnelle de votre argumentation et développez ses capacités d’écoute en l’invitant, par exemple, à répéter en ses propres termes les accords conclus ; • Fournissez des informations concises sur des faits et des points clés ; • Passez des conventions relatives aux objectifs et faites en sorte de les faire répéter ; • Permettez-lui de prendre des initiatives dans un cadre approprié ; • Sensibilisez-le aux conséquences des conclusions prématurées ; • Soyez attentif à ses réalisations et faites-lui des compliments ; • Confiez-lui la direction quand c’est approprié, mais en lui fournissant les données nécessaires ; • Engagez la discussion sur un point de désaccord en adoptant une attitude déterminée et positive, en vous fondant sur des faits plutôt que sur des opinions ; • Aidez-le à être plus attentif aux sentiments d’autrui.

• Encouragez son besoin d’approbation et de faire bonne impression en exprimant avec enthousiasme votre adhésion et votre soutien à ses idées ; • Évitez la complexité des détails ; • Fournissez-lui la logique de votre argumentation et améliorez ses capacités d’écoute en l’encourageant à répéter tous les points de la discussion en ses propres termes ; • Aidez-le à mettre au point un projet cohérent visant à obtenir des résultats en fonction des objectifs définis ; • Définissez un temps limité pour les discussions et les tâches ; • Diversifiez son travail et évitez-lui les tâches répétitives ; • Manifestez-lui une reconnaissance sincère et complimentez-le sur sa perrformance et ses améliorations ; • Acquittez-vous des tâches ensemble et accompagnez-le lors d’une prise de décision importante pour que ses idées soient traduites en résultats tangibles ; • Ne soyez pas agressif à son égard et éviter les discussions d’ordre privé ; • Soyez actif, stimulant et maintenez un rythme dynamique.

Type uniforme-stable

Type réfléchi

• Informez-le bien à l’avance d’éventuels changements et de nouvelles tâches ; • Convainquez-le par un raisonnement logique et fournissez-lui les informations et données nécessaires ; • Montrez que vous vous intéressez à lui ; • Fournissez-lui des instructions et descriptions claires ; • Faites-lui des compliments sur sa patience et sa persévérance ; • Ne soyez pas agressif à son égard et évitez les conflits ; • Permettez-lui de rendre service et d’aider autrui ; • Fournissez-lui un environnement de travail tranquille et agréable ; • Reconnaissez sa serviabilité et donnezlui du feedback au moment opportun.

• Abordez-le d’une façon indirecte, sans agressivité et avec prudence ; • Révélez les raisons de certaines décisions, expliquez et commentez les principes sous-jacents ; • Permettez-lui d’examiner les améliorations et les résultats d’autrui avant de faire ses choix personnels ; • Complimentez-le sur sa méthode de travail rigoureuse et adaptée ; • Demandez-lui des explications complémentaires et de l’assistance pour éviter les conflits et une attitude défensive ; • Permettez-lui de philosopher, de réfléchir et de chercher la réponse adaptée dans les limites d’un cadre donné.

Le travail en équipe 231

Wycombe a même montré qu’une mauvaise entente avec un cadre dirigeant provoque une augmentation de la tension artérielle, ce qui est mauvais pour le cœur (Metro, 2002). Il existe donc de nombreuses raisons pour prendre en compte la question du leadership. De nombreux livres ont été consacrés au sujet, affirmant pour l’essentiel que l’efficacité des dirigeants n’est pas seulement déterminée par leurs traits de personnalité et leur comportement, mais aussi par un style adapté à la situation. Cette théorie est connue sous le nom de « leadership situationnel ». Il existe deux styles de leadership fondamentaux : le leadership orienté sur les tâches (le travail à réaliser) et le leadership orienté sur les relations. En s’orientant sur les tâches, le dirigeant met l’accent sur l’organisation des tâches à accomplir, indiquant en quoi elles consistent et comment elles doivent être réalisées. Pour ce faire, il est nécessaire : – de déterminer les objectifs et les cibles pour les employés ; – d’organiser et de distribuer le travail ; – de fournir les ressources adéquates ; – de donner aux employés les consignes nécessaires à l’exécution de leur travail ; – de contrôler la qualité du travail. En s’orientant sur les relations, le dirigeant cherche principalement à améliorer le taux de satisfaction des employés, ainsi qu’à cultiver une attitude favorisant l’apprentissage collectif. Pour cela, il est nécessaire : – d’exprimer sa reconnaissance aux employés ; – d’offrir un soutien si nécessaire ; – de choisir les tâches adaptées aux compétences et à l’ambition personnelle des employés ; – d’encourager le travail en équipe ; – de favoriser l’apprentissage tant individuel que collectif. Les leaders efficaces s’orientent à la fois sur les tâches et sur les relations et savent jouer une grande variété de rôles. La littérature spécialisée présente un grand nombre de styles et de rôles de leadership. L’une des théories les plus connues est celle de Robert Quinn (1996). Il distingue huit rôles de leaders : producteur, directeur, coordinateur, surveillant, animateur, mentor, innovateur et négociateur (voir tableau 8.VII et fig. 8.6). Tous ces rôles entretiennent entre eux des corrélations étroites ; ils peuvent s’opposer les uns aux autres, mais aussi se compléter. On les classe en quatre quadrants selon un axe horizontal marquant la flexibilité/stabilité et un axe vertical marquant l’orientation interne ou externe. Les dirigeants performants possèdent la capacité de jouer sur l’ensemble des rôles du leadership selon un mélange et un équilibre optimal. L’encadré suivant illustre la relation entre les différentes fonctions au sein de l’entreprise et les rôles requis pour les dirigeants. À l’aide d’un diagramme, illustrez les rôles que vous remplissez dans votre entreprise et discutez-en avec vos employés et collègues. Vous pouvez

232 Exigences de l’organisation Tableau 8.VII - Les huit rôles du leader selon Robert Quinn. Producteur Le producteur promeut un environnement de travail actif, s’implique et s’investit fortement, assume des responsabilités et obtient des résultats tangibles. Pour le producteur, les seuls critères d’efficacité organisationnelle sont la productivité et le profit.

Directeur Le directeur définit les objectifs, choisit la bonne stratégie, clarifie les attentes, fixe les grandes orientations et les règles, repère les impasses, choisit des solutions, définit des tâches et fournit des instructions. Par consé quent, il est le concepteur de l’organisation. Pour le directeur, les seuls critères d’efficacité organisationnelle sont la productivité et le profit. Lors d’une prise de décision, il vise le résultat final et le rendement maximal. Les employés ne sont récompensés que lorsqu’ils apportent une contribution importante à la réalisation de ces objectifs. Coordinateur Surveillant Le coordinateur a pour fonction essentielle Le surveillant sait ce qui se passe dans de déléguer les tâches à l’échelle de l’organisation, vérifie si les employés l’organisation, d’organiser le travail du respectent les règles, prend soin des détails, personnel et de gérer les crises. Il est gère l’administration et la documentation et particulièrement attentif aux questions effectue des tournées d’inspection. Le d’ordre technologique et interne. Dans surveillant se concentre sur l’entretien et la l’exercice de ce rôle, le leader doit être consolidation des processus ; à ce niveau, la digne de confiance et fiable. Le coordinateur gestion des affaires repose pour l’essentiel se concentre sur l’entretien et la consolidation sur une structure hiérarchisée et des processus. À ce niveau, la gestion des bureaucratique. affaires repose pour l’essentiel sur une structure hiérarchisée et bureaucratique. Animateur Mentor L’animateur stimule la collaboration, Le mentor se consacre essentiellement au l’implication et la solidarité. Il accomplit le développement des compétences en exerçant travail en équipe, résout les problèmes des un rôle de soutien empreint de tact et employés, contribue au développement d’empathie. Il est à l’écoute de ses employés, moral, affiche une grande ouverture et sait manifeste sa gratitude et fait des compliments. par quel moyen obtenir le consensus. Il Le mentor aide les employés à structurer leur sait comment initier des processus vision des choses afin de leur offir une d’apprentissage et comment renforcer la perspective qui dépasse les apparences. Il capacité collective des employés. valorise chaque personne en tant que telle. L’animateur apprécie chacun pour ce La gestion des affaires est principalement à qu’il est. visée interne et flexible. Ici, le développement des ressources humaines et la culture d’entreprise jouent un rôle essentiel. Innovateur Négociateur L’innovateur facilite l’amélioration permanente, Le négociateur possède une sensibilité en possède une vision stratégique de l’avenir, matière de politique générale, utilise son reconnaît les tendances et demandes pouvoir et son influence pour accéder à des importantes du marché, aperçoit les moyens ressources externes et sait comment négocier d’y répondre, anticipe les changements avec efficacité. Ici, la réputation et l’image nécessaires, comprend les exigences du client revêtent une grande importance. et tolères la prise de risques. Avant tout, il En règle générale, le négociateur fait office s’agit d’une personne créative et perspicace d’intermédiaire et de porte-parole. qui sait regarder l’avenir. Pour l’innovateur, les questions essentielles sont : la position concurentielle, l’expansion, l’amélioration continue, l’adaptabilité, l’innovation et les solutions créatives aux problèmes.

Le travail en équipe 233

Fig. 8.6 - Les huit rôles du leader selon Robert Quinn.

aussi leur demander quels rôles vous accomplissez à leurs yeux et quelles sont vos faiblesses. Essayez ensuite de changer (évaluation à 360°). Des études montrent que les dirigeants qui permettent à leurs employés de les évaluer atteignent en général un meilleur score de satisfaction interne.

Fig. 8.7 - Le profil de leadership de John van Dam.

234 Exigences de l’organisation

La figure 8.7 présente le profil de Frank Jansen, directeur de Business Jet. Le profil est fondé sur l’évaluation à 360° effectuée par son équipe de cadres. Il ressort du profil de Frank que celui-ci est surveillant, directeur, producteur, négociateur et innovateur. Néanmoins, il manque de compétences interpersonnelles. Comme il en a déjà été question au chapitre 3, l’un des objectifs qu’il a noté dans son projet personnel concerne l’« amélioration des compétences au leadership ». La fig. 8.7 montre clairement les domaines où une amélioration est nécessaire : ses capacités dans le rôle d’animateur et de mentor afin de les mettre en équilibre avec ses autres rôles. Wanrooy mentionne quatre styles de leadership qui se fondent sur une perspective situationnelle et offrent des orientations pour le management des professionnels : 1. Le coach. Ici, le leader apporte son aide, son appui, fait de la facilitation et fournit des orientations en vue de l’amélioration des performances des employés ; 2. Le mobilisateur. Il s’agit d’un leadership où l’aspect charismatique, passionné et visionnaire est central ; ce type de leadership pratique également la délégation du pouvoir ; 3. L’altruiste. Le leader est au service de l’employé ; sont essentiels ici, le travail en équipe, un sentiment d’appartenance, le souci du bien-être des autres, la réflexion et l’altruisme ; 4. Le leadership intrinsèque. Ici, les caractéristiques les plus importantes sont le leadership personnel accompagné d’intuition, la fiabilité, l’ouverture, l’intégrité et la spiritualité. Le « gourou » le plus connu dans ce domaine est Stephen Covey (1993). Selon sa façon de voir, le leader efficace passe de la dépendance à l’indépendance, puis à l’interdépendance. Fijlstra et Wullings (1998) font état d’un cinquième style de leadership qu’ils qualifient de donneur de sens ; avec eux, on va au-delà des styles signalés jusqu’ici et on se rapproche beaucoup du concept de TPS. Un leader donneur de sens renforce la confiance que l’individu a dans ses propres capacités, révèle ses potentiels cachés et, ainsi, motive à fournir des performances optimales. Ce type de leader se caractérise par la sagesse, la serviabilité, la droiture, un raffinement inné, une ambition personnelle compatible avec l’éthique et le respect des autres. Pour TPS, une combinaison équilibrée entre les cinq styles de leadership est nécessaire, en accordant une grande importance à l’apprentissage. Il est utile de se référer au modèle de qualité de leadership de Philips, montré dans l’encadré ci-après (Philips Electronics, 1994). Ce modèle consiste en une description complète de la diversité des tâches qu’accomplissent les cadres pour obtenir la Qualité Philips dans leur domaine de responsabilité. On l’utilise comme : – source d’inspiration dans les discussions au sein des équipes dirigeantes ; – ligne directrice pour les actions individuelles et en équipe ; – outil de travail pour la formation au management ; – référence pour l’évaluation et la reconnaissance des managers ; – ressource pour la planification du perfectionnement des cadres.

Le travail en équipe 235

Modèle de leadership pour la qualité chez Philips Priorité au client Écoutez les clients et sollicitez leur avis sur les produits et services fournis. Rendez les clients visibles, en particulier aux employés qui n’ont pas un contact quotidien avec eux. Quand c’est indiqué, créez un lien de proximité avec les clients et mettez au point une action d’amélioration conjointe. Supervisez le traitement des réclamations. Faites preuve d’engagement Déployez et appliquez les principes et procédures de qualité Philips. Participez aux actions d’amélioration et aux activités d’équipe. Mettez en évidence l’intérêt des nouvelles techniques et méthodes. Étalonnez le processus qualité. Valorisez les employés et stimulez le travail en équipe Ayez le souci du perfectionnement des compétences et des aptitudes. Formez à la qualité Philips et accompagnez sa mise en œuvre. Encouragez chacun à se sentir responsable des résultats. Surveillez, évaluez et reconnaissez les performances individuelles. Promouvez le travail en équipe et privilégiez les succès collectifs sur les accomplissements individuels. Construisez des relations fournisseurs Expliquez la qualité Philips aux fournisseurs, vérifiez leurs compétences en la matière, donnez des feedback, examinez les améliorations à apporter et appuyez-les là où elles sont nécessaires. Reconnaissez les améliorations de qualité obtenues par les fournisseurs et favorisez les actions d’amélioration conjointes. Visez l’excellence Suivez la ligne Philips en matière de qualité, faites un bilan de progrès du processus d’amélioration et planifiez de nouvelles initiatives à partir des résultats. Privilégiez les meilleures pratiques et utilisez-les pour consolider la démarche. Expliquez et déployez la démarche Expliquez à toutes les parties intéressées la ligne de conduite en matière de qualité en fonction de la politique générale. Déterminez des valeurs-cibles tendues et appliquez-les aux processus, aux fonctions de l’organisation et aux fournisseurs. Gérez l’amélioration par le biais de processus Apportez la preuve qu’une organisation fonctionnelle crée de la valeur pour les clients grâce aux processus. Rendez les processus visibles et gérables. Évaluez les capacités et mesurez la performance. Promouvez la responsabilité en matière d’amélioration et de reconfiguration des processus.

Dans le tableau 8.VIII, à la fin de cette section, on trouvera un résumé des attitudes, des tâches et des compétences des dirigeants d’une organisation apprenante. Cet aperçu est un instrument utile pour l’élaboration des profils de compétences des leaders. Il peut également servir de liste de

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contrôle aux cadres qui ne sont plus dans le coup. Comme Peter Drucker (1999) l’a relevé, les leaders efficaces affichent des comportements très variés. C’est la raison pour laquelle il est difficile, dans ce domaine, de faire des recommandations d’ordre général. Je m’en abstiendrai donc. Pas plus qu’il n’est possible de dispenser des conseils spécifiques concernant la meilleure stratégie organisationnelle à adopter, on ne peut en donner aux leaders. Tableau 8.VIII - Récapitulatif des attitudes, tâches et compétences de leader requises dans les organisations apprenantes (Rampersad, 2003). ATTITUDES ET TÂCHES - Est honnête, digne de confiance et cohérent ; - Encourage une attitude générale d’apprentissage ; - Enseigne aux employés comment apprendre et les encourage à partager leurs connaissances avec des collègues ; - Considère la vie comme un processus d’apprentissage continu et se demande sans cesse : « Que puis-je apprendre de cette expérience ? » ; - Encourage à travailler plus intelligemment, au lieu de plus ; - Ne dissimule ni ne cherche à éviter les problèmes ; - Donne aux autres la reconnaissance qui leur est due ; - Écoute activement les employés et les respecte ; - Ses actions apportent en permanence la démonstration que rien ne saurait le satisfaire, si ce n’est l’amélioration permanente ; - Permet l’estime et le respect mutuel, met en valeur les compétences ; - Aide les employés à prendre des responsabilités ; - Possède la capacité de faire ressortir le potentiel caché des employés ; - Est orienté client, déterminé, orienté but et résultats, énergique et ouvert au changement ; - Vise en permanence à développer et à mobiliser les connaissances des employés ; - Définit le cadre dans lequel les employés peuvent exercer une prise de décision autonome ; - Encourage l’indépendance des employés ; - Prend des risques bien calculés, innove et a le courage d’accepter ses erreurs ; - Fait preuve de patience, de résolution, d’une attitude positive et d’enthousiasme ; - A du cran (prend des risques) et prend sans cesse des initiatives ; - Est aux rendez-vous et manifeste la volonté de produire des résultats ; - Possède de la persévérance et une force de persuasion ; - Est invulnérable au stress et dégage une tranquillité ; - Procure aux employés un sentiment de sécurité ; - Inspire et entretient confiance et respect ; - Crée des synergies et veille à l’exécution des tâches ; - A le sens des responsabilités ; - Démontre sa capacité de vision et à propager celle-ci de manière résolue ; - Manifeste son implication, laisse la liberté aux gens, mais est visible ; - Promeut le travail en équipe, fondé sur le respect, l’ouverture et la confiance réciproques ;

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- Reconnaît la valeur des contributions d’autrui ; - Crée un climat de plaisir, de passion, de dévouement et d’enthousiasme ; - Est réceptif aux idées, communique ses connaissances et tire la leçon de ses propres erreurs ; - Laisse les arguments d’autrui influencer ses décisions et se voue entièrement à l’objectif commun ; - Est accessible à tous les membres de l’équipe, les stimule et leur donne des feedback constructifs ; - Délègue en totale confiance (donne la responsabilité et l’autorisation, et tient chacun pour responsable) ; - Montre aux employés en quoi leur travail concourt à la réalisation de l’ensemble ; - Incite les employés à fixer des objectifs concrets, pratiques et mesurables, et à les réaliser ; - Encourage et motive les employés à prendre des initiatives et à être au service du client ; - Maintient et stimule les relations avec les employés, les clients et les fournisseurs avec discernement ; - Crée les conditions nécessaires au succès et dans lesquelles chacun se sent responsable de son travail ainsi que de celui des autres ; - Rassemble les gens, stimule l’apprentissage individuel et en équipe, et favorise un échange intensif de connaissances ; - Accepte d’être jugé par les employés au moyen de l’évaluation à 360° et fournit des feedback ; - S’entend bien avec les gens et sait comment les motiver ; - Accorde sa part à l’intuition dans la résolution de problèmes et dans la prise de décisions ; - Instaure la transparence au niveau des tâches et des statuts ; - Aide les employés à faire la part entre l’essentiel et l’accessoire, et leur prête assistance en cas de besoin ; - Est serviable et modeste ; - Promeut activement ses principes et valeurs qui sont de haut niveau ; - Utilise un style de direction flexible, situationnel ; tient compte de facteurs personnels ; - Félicite les employés qui ont une bonne performance et accorde son attention à ceux présentent des insuffisances ; - Anticipe les problèmes et garde une vision d’ensemble ; - Préfère la communication en tête-à-tête ; - Est un coach pro-actif. COMPÉTENCES - A mis son ambition personnelle en cohérence avec son comportement personnel et l’ambition collective de l’organisation ; - Rend les gens capables d’avoir foi en eux-mêmes ; - Réfléchit sur un mode conceptuel sans perdre contact avec la réalité ; - Sait comment tirer le maximum des autres ; - A une bonne perception de ses forces et faiblesses ; - A une bonne écoute ; - Sait se mettre à la place des autres ; - Sait incarner des normes et des valeurs et a faire naître un sentiment de cohésion ; - Arrive à convaincre les employés de la voie choisie ; (suite ➞)

238 Exigences de l’organisation (suite) - Sait construire une relation de confiance ; - Sait prendre et exécuter des décisions, - Sait collaborer dans la bonne entente et comment transférer et mobiliser connaissances et compétences ; - Sait confronter de manière constructive ; - Sait planifier, piloter et améliorer des activités ; - Sait distinguer les choses importantes de celles qui le sont moins ; - Sait concilier les priorités à court et à long termes ; - Sait communiquer clairement, directement et en temps opportun ; - Sait résoudre les problèmes de façon systématique et structurée ; - Possède le don de discerner à l’avance des tendances majeures ; - Sait motiver et stimuler ; - Sait entretenir la sérénité dans l’organisation ; - Sait créer un changement culturel visant le travail intensif, en équipe et avec la participation active de tous ; - Est porteur d’une vision personnelle et sait traduire la vision organisationnelle en objectifs concrets et vice-versa ; - Est ouvert et sincères, sans arrière-pensées ; - Possède la capacité de décider quel cap doit prendre l’organisation et de faire la différence entre rêve et réalité ; - Sait innover et ose reconnaître ses erreurs ; - Indique la direction tout en étant ouvert à l’apport des autres ; - Sait motiver, inspirer et rendre les gens enthousiastes ; - Fait preuve d’ouverture et de souplesse tout en étant capable de prendre des mesures énergiques ; - Sait stimuler le processus d’apprentissage ; - Possède un bon sens de l’humour ; - Sait susciter l’engagement et comment créer une culture participative ; - Possède du charisme ; - Sait éviter les conflits et possède une bonne aptitude à la négociation ; - A foi en lui-même et en les autres ; - Sait conduire efficacement des réunions de planification, d’accompagnement et d’évaluation avec ses employés ; à partir de cela capable d’apporter son soutien au développement permanent de leur potentiel et leurs talents ; - Sait évaluer de manière adéquate les talents et les insuffisances des employés.

La conduite de réunion efficace Une réunion bien conduite vous permet de résoudre les problèmes, de diffuser l’information, de réunir les parties autour d’une même table et de générer de nouvelles idées. Une réunion mal conduite est une perte de temps, ennuyeuse pour ses participants et ne sert qu’à empirer les choses. – Julie Blick Comment nous l’avons écrit dans les sections qui précèdent, dans le cadre du cycle TPS, des réunions sont programmées à intervalles réguliers. Dans

Le travail en équipe 239

la pratique, les réunions ont tendance à être désordonnées, chaotiques et trop complaisantes ; cela revient à dire que, de manière générale, elles sont une perte de temps, d’argent et d’idées créatives, ce qui ne cadre pas avec nos principes. Sur ce point, il est utile de renvoyer à une étude récente sur la pratique des réunions aux Pays-Bas (voir encadré ci-après). Il est bon de se débarrasser de la conduite de réunions traditionnelle. Tenir une réunion, c’est à la fois un processus d’apprentissage et un moyen de communication destiné à partager, enregistrer et échanger des connaissances ; c’est aussi un dispositif de résolution de problèmes facilitant la prise d’initiative. Une réunion consiste en un groupe de personnes qui débattent d’un sujet défini d’avance, sous la direction d’un président de séance. Pour qu’une réunion soit optimale, il faut respecter les consignes suivantes : – les objectifs de la réunion doivent être clairs ; – il doit y avoir des débats ouverts ; – seules les personnes concernées doivent assister à la réunion ; ne conviez que les personnes dont la présence est indispensable ; – la réunion est évaluée en fonction de son potentiel d’amélioration ; – pour diriger la réunion, on désigne un président ; de même, on nomme un responsable pour le procès-verbal, pour l’horaire et pour le processus. Le responsable processus veille à ce que les participants soient écoutés, ne commettent pas d’indiscrétions, fassent des brainstorming de manière correcte, etc ; – pour chaque point à l’ordre du jour, un certain temps est défini ; – le procès-verbal sera disponible dans un délai d’une semaine ; – la séance commence à l’heure ; – la séance est levée dès que son objectif est atteint ; – un ordre du jour précis est formulé, les thèmes s’articulant en annonces, informations et sujets à débattre ; ces thèmes sont à ne pas mélanger ; – l’ordre du jour est mis au point à l’avance et mis en circulation afin que chacun puisse préparer la réunion ; – la séance procède selon l’ordre du jour ; – le consensus n’est pas nécessaire ; l’empressement à aboutir à un consensus conduit bien souvent à brouiller et à ralentir la prise de décision, empêche les initiatives personnelles et complique l’attribution des responsabilités. Quelques questions techniques permettent de préparer et de conduire efficacement des réunions : – Quels seront les points à l’ordre du jour ? – Qui doit y participer et qui ne doit pas y participer ? – Quand et où se tiendra la réunion ? – Quelles sont les exigences pour la salle ? – Faut-il inviter des orateurs ? – L’ordre du jour a-t-il été mis au point et envoyé aux participants à l’avance ? – Qui est le responsable de l’horaire ?

240 Exigences de l’organisation

– Qui est le responsable processus ? – Qui est le responsable du compte rendu ? Le tableau 8.IX présente un résumé des activités, tâches et rôles pour la conduite efficace de réunion dans le cadre de TPS. Les Néerlandais tiennent des réunions à hauteur de 14 milliards de dollars Les Néerlandais tiennent un nombre incroyable de réunions. Aux Pays-Bas, les employés consacrent un quart de leur temps aux réunions. Dans le cas des cadres dirigeants, cette proportion peut même passer à 80 % et les PDG ne semblent plus avoir d’autre activité que d’être en réunion. C’est une enquête récente conduite par le cabinet Van Vree, installé aux Pays-Bas, qui en apporte la démonstration. L’enquête conclut que plus le poste que l’on occupe est important, plus on a de réunions. Aux Pays-Bas, le coût salarial annuel des réunions s’élève à environ 12 milliards d’euros (montant des salaires des participants ramené au temps passé en réunion) ; il ne comprend pas les frais de location des salles de réunion ni les frais de transport. Ceux qui travaillent pour l’État sont le plus à blâmer. Un fonctionnaire passe en moyenne 32 % de son temps de travail dans des réunions, ce qui équivaut à environ seize réunions par semaine. Si l’on compte le temps de préparation, environ 70 % de son temps est englouti par des réunions. Il ressort de cette enquête que 40 % des fonctionnaires estime que le nombre de réunions est excessif. Même dans les ministères, les directeurs généraux pensent qu’un tiers des réunions est superflu. « Pourtant, aucune mesure n’est prise », selon le directeur de Van Vree, « peut-être ont-ils peur que la raison d’être de leur entreprise soit anéanti s’ils se réunissent moins ». Source : NRC Handelsblad, Amsterdam, le 22 janvier 2003, p. 18.

Tableau 8.IX - Récapitulatif des activités, tâches et rôles pour la conduite de réunion efficace (Rampesad, 2003). Président Avant la réunion 1. donnez la composition exacte de l’équipe ; 2. lisez le PV de la séance précédente et mettez au point l’ordre du jour et les objectifs de la présente réunion ; 3. faites parvenir les invitations, l’ordre du jour et des informations complémentaires à temps aux participants et prévoyez une salle adéquate ; 4. préparez-vous. Pendant la réunion 1. commencez à l’heure ; 2. demandez si chacun a reçu les informations et peut assister à la réunion jusqu’à la fin ; 3. abordez la question du compte rendu (qui fait le procès-verbal ?), les objectifs de séance, et les contributions attendues des participants ; 4. déléguez les tâches annexes à la personne chargée de veiller à l’horaire et de gérer le processus ; 5. passez en revue tous les points à l’ordre du jour ;

Le travail en équipe 241

6. gérez le déroulement de la séance en posant des questions, en résumant les avis exprimés, en demandant leur opinion aux personnes qui ne se sont pas exprimées, en précisant certains propos, en incitant à l’écoute, en mettant en relief les conclusions, etc. ; 7. récapitulez les points les plus importants et favorisez les discussions portant sur la réalisations des objectifs d’équipe ; 8. posez des questions telles que : qui a une suggestion ? Qui est d’accord et qui ne l’est pas ? Qui veut commenter cette question ? Qui peut apporter des compléments ou des précisions à ce propos ? Qui a des contre-arguments? Qui peut résumer cela ? Quelles erreurs ont été commises ? Quelle leçon pouvons-nous en tirer ? 9. établissez des liens entre différentes idées et encouragez la communication directe ; 10. demandez des faits, des suggestions et des informations, et concentrez-vous sur les choses à accomplir ; 11. ne tolérez pas les retardataires, les discussions privées et les personnes qui quittent la séance avant l’heure ; 12. ne permettez pas que les participants s’écartent du sujet ; déterminez clairement qui fera quoi ; 13. prenez des mesures énergiques pour relancer le débat si la réunion menace de s’enliser ; 14. veillez à ce que toutes les informations disponibles soient accessibles aux participants ; 15. gardez une position neutre par rapport au sujet ; traitez chacun sur un pied d’égalité ; 16. ne discutez pas plus d’un point à l’ordre du jour à la fois ; 17. maintenez une atmosphère détendue, informelle et disciplinée ; 18. augmentez le plaisir et diminuez les tensions ; 19. encouragez les participants à être ouverts et à prendre des risques ; 20. le consensus n’est pas toujours indispensable ; efforcez-vous d’atteindre un but donné par la détermination ; 21. laissez des moments de silence (pour réfléchir) ; 22. essayez de trouver le fil conducteur entre plusieurs idées ; 23. assurez-vous que décisions et actions soient comprises et notées par écrit ; 24. jouez le rôle d’un coach ; n’adoptez ni position dominante ni attitude autoritaire ; 25. coupez court au bavardage ; 26. au cours des dix dernières minutes, faites un bref résumé et notez les actions à entreprendre ; 27. clôturez le débat dès qu’un sujet a été traité de manière exhaustive ; 28. évaluez l’efficacité de l’équipe ; 29. documentez les enseignements à tirer de la séance ; 30. fixez une date pour la prochaine réunion. Participants Avant la réunion 1. lisez le procès-verbal de la séance précédente, étudiez l’ordre du jour et préparez-vous ; 2. déterminez l’objectif de la séance, placez-le au centre de vos préoccupations et n’en déviez pas ; 3. soyez à l’heure.

242 Exigences de l’organisation

Pendant la réunion 1. assurez-vous que vos points figurent bien à l’ordre du jour et ne vous écartez pas de ceux qui sont en cours de débat ; 2. si vous ne comprenez pas certains propos, demandez des explications ; 3. participez activement à la séance en écoutant attentivement, en résumant les avis exprimés, en demandant des précisions, en développant les idées des autres, en argumentant de manière constructive, en ne déviant pas du sujet, etc. ; 4. exprimez-vous si vous avez quelque chose à dire, sinon gardez le silence ; 5. évitez les remarques de nature à diviser l’équipe et prenez note des conventions prises. 6. acceptez le président de séance ; 7. apportez votre contribution aux solutions et évitez de créer de nouveaux problèmes ; 8. ne faites pas de bruit ; ne faites pas obstacle à la progression des débats, ni ne poursuivez des buts cachés ; 9. ne vous laissez pas guider par vos émotions ; restez objectif. Gardez les sentiments personnels pour vous. Après la réunion 1. donnez suite à ce qui a été convenu, ne vous plaignez pas des décisions prises et n’essayez pas de revenir sur celles-ci ; abordez les désaccords à la séance suivante ; 2. ne diffusez pas les propos tenus au cours de la réunion ; 3. évaluez la réunion. Responsable de l’horaire Au cours de la réunion, le responsable de l’horaire doit : 1. surveiller le temps pris par l’équipe pour exécuter une tâche ; 2. donner des consignes en ce qui concerne la structuration du temps ; 3. évoquer, en début de séance, le temps alloué à chaque point de l’ordre du jour ; 4. annoncer régulièrement le temps écoulé pour que l’équipe sache où elle en est ; 5. interrompez l’équipe en cas de dépassement du temps alloué ; 6. suggérer d’éventuels ajustements de l’ordre du jour ; 7. surveiller en permanence le rythme auquel les différents sujets sont passés en revue ; 8. veiller à ce que la réunion ne dure pas plus d’une heure et demie. Responsable du procès-verbal Au cours de la séance, les fonctions du responsable du procès-verbal sont : 1. écouter attentivement ; 2. écrire au fil de la plume ; 3. faire un rapide résumé des débats. ; 4. garder à l’esprit les questions importantes, telles que : – quelles questions ont été débattues ? – quelles réponses ont été données ? – quels étaient les arguments et considérations importants ? – quels problèmes ont été identifiés ? – quelles erreurs ont été commises et quelles leçons en ont été tirées ? – quelles décisions ont été prises ? – quelles actions seront prises ?

Le travail en équipe 243

– quelles conclusions ont été tirées ? – quels accords ont été pris ? (qui fera quoi et quand ?) – mettre à jour le registre des absences. – date pour la prochaine séance. Responsable processus Le responsable processus gère la bonne marche de la réunion. Au cours de la séance, le responsable processus doit veiller aux points suivants : 1. pendant les séances de créativité, les commentaires ne sont pas autorisés ; 2. tous les participants doivent prendre une part active aux débats ; 3. toutes les activités se déroulent par phases, telles que roue de Deming, cycle de résolution de problèmes, analyse de risque, etc. 4. les opinions et suggestions des autres sont-elles respectées ? 5. les bavardages ou les digressions hors sujet doivent être arrêtés. Source : Rampersad, 2003.

L’évaluation de l’équipe Le leadership et l’apprentissage sont indispensable l’un à l’autre. – John F. Kennedy Dans le cadre de TPS, la procédure des réunions doit faire l’objet d’une évaluation permanente afin d’en tirer des leçons et de la maîtriser. Pour ce faire, on peut utiliser le questionnaire d’évaluation de la réunion, que l’on présente au tableau 8.X (Rampersad, 2003). Après la réunion, chaque membre de l’équipe doit attribuer un score aux affirmations figurant dans le questionnaire « Travail en équipe » (voir les directives pour la notation en bas du tableau 8.X. Plus le total des points se rapproche de 100, plus le processus est inefficace. Après avoir rempli le questionnaire, discutez de vos scores au sein de l’équipe. Relevez les points susceptibles d’amélioration. L’équipe de sécurité de John van Dam a évalué, à l’aide de ce questionnaire, la qualité des réunions dans le cadre des analyses de risque (voir chapitre 5). Le total obtenu s’est élevé à 77 points, ce qui signifie que la procédure de réunion s’était assez bien déroulée. Nonobstant cela, un certain nombre de points d’amélioration étaient à régler qui sont signalés par un score de un ou de deux points (voir en bas du tableau 8.X).

244 Exigences de l’organisation Tableau 8.X - Questionnaire équipe, tel qu’appliqué à Business Jet (Rampersad, 2003). Société : Business Jet

Unité : équipe sécurité de l’aéroport de Schiphol

Nous connaissons nos rôles au sein de l’équipe ainsi que ceux des autres membres. La répartition des rôles a été acceptée, appréciée et respectée.

1

2 3

●4

Nous avons reçu les moyens nécessaires pour notre développement personnel, et de l’assistance pour l’élaboration d’idées nouvelles.

1

2 3

●4

Tout le monde a été écouté avec attention. Les avis de tous, y compris ceux de la minorité, ont été pris en compte.

1

Les questions posées étaient pour la plupart ouvertes. Les idées des autres ont été développées.

1 ●1

●2

3

2

●3

2 3

4 4 4

Une argumentation constructive a eu lieu.

1

●2

3

4

Les remarques des autres ont été précisées.

1

2

●3

4

Les conversations précédentes ont été résumées.

●1

Les personnes ne prenant pas part activement à la réunion ont été priées de s’impliquer.

1

Des remerciements ont été exprimés. Des feedback constructifs ont été donnés.

2 3

4

●2

3

1

2

●3

1

2 3

Il n’y pas eu de conflit important ; il n’y a pas eu de lutte de pouvoir entre les membres de l’équipe.

1

2

●3

4

Nous avons spontanément échangé nos connaissances sans faire de rétention.

1

2

●3

4

Les opinions des membres de l’équipe ont été clairement exprimées.

1

2 3

●4

Nous étions en phase et nous avons parlé le même langage ; nous nous sommes compris et nous nous sommes complétés.

1

2 3

●4

Nous nous sommes concentrés à l’objectif commun de l’équipe.

1

2 3

●4

L’objectif de l’équipe était clair pour nous, et tout le monde l’a trouvé excellent et l’a approuvé.

1

2 3

●4

Nous avons tous pu ouvertement exprimer nos opinions et idées ; nous avons pu soulever les questions que nous jugions importantes dans des débats francs et dans des échanges directs.

1

2 3

●4

Il n’y a pas eu de bavardages en petits groupes.

1

4 4 ●4

●2

3

4

Nous nous sommes respectés et fait confiance ; nous nous sommes sentis à l’aise, sur un pied d’égalité et responsables. 1

2

●3

4

Chacun avait une tâche clairement définie : responsable de l’horaire, processus, du procès-verbal, de la collecte des données, etc.

1

2 3

●4

●1

2 3

4

Nous avons procédé selon une méthode clairement définie et il nous a été possible de penser et d’agir de manière créative. L’objet de notre travail était transparent, et nos débats ont été menés avec détermination.

1

●2

3

4

Nous nous en sommes tenus aux points à l’ordre du jour.

1

●2

3

4

Tout était clair quant à nos responsabilités par rapport aux actions décidées ; nous sommes engagés à réaliser les décisions de l’équipe.

1

●2

3

4

Le travail en équipe 245

Le responsable de l’équipe / président de séance était bien préparé.

1

Nous avons collaboré dans l’harmonie pour générer de nouvelles idées ; nous étions sans cesse à la recherche de nouveaux points de vue pour régler les problèmes.

1

Total :

2

●3

4

2

●3

4

77 points

Entourez d’un cercle le chiffre correct : 1 = jamais/non/incorrect ; 2 = parfois/presque jamais ; 3 = fréquemment/habituellement ; 4 = toujours/oui/correct Remarques/recommandations : améliorez la capacité d’écoute ; argumentez de manière constructive ; encouragez ceux qui ne s’expriment pas à prendre une part plus active au groupe ; appliquez de manière plus systématique les techniques de créativité, communiquez les objectifs de réunion de manière plus précise, procédez selon l’ordre du jour et communiquez clairement les responsabilités relatives aux actions à engager.

9

Organiser l’amériolation continue

Nous gagnons en force, en courage, et en confiance chaque fois que nous nous arrêtons vraiment pour regarder la peur en face… Nous devons faire ce dont nous nous croyons incapables. – Eleanor Roosevelt La vraie force n’est pas physique. Elle vient d’une volonté indomptable. – Mohandas Gandhi La façon d’organiser l’amélioration continue diffère d’une organisation à l’autre et dépend essentiellement de la taille de l’entreprise et de la complexité des améliorations souhaitées. Selon la nature du problème, on peut mettre en place soit des équipes spécialisées dans l’amélioration, soit des cercles de progrès. Les points de départ sont les mêmes, à savoir la résolution systématique et structurée de problèmes, suivant le cycle de résolution des problèmes. Travailler en équipe nécessite d’avoir une infrastructure ad hoc et de favoriser, à l’échelle de l’organisation, une mentalité de progrès. Ces deux structures organisationnelles seront abordées en détail dans le présent chapitre.

Équipes d’amélioration Une vie de paix intérieure, dans l’harmonie et sans stress, voilà le type d’existence le plus facile. – Norman Vincent Peale Habituellement, les équipes d’amélioration se voient confier la mise en œuvre de certaines actions d’amélioration, en fonction d’une stratégie organisationnelle spécifique stipulée par la direction. Une fois la tâche accomplie, l’équipe est dissoute. En général, les problèmes complexes demandent

248 Exigences de l’organisation

une organisation spécifique et une approche intégrée. Sont alors requis : un groupe de pilotage, un responsable TPS et des équipes d’amélioration (voir fig. 9.1)

Fig. 9.1 - Structure organisationnelle fondée sur des équipes d’amélioration.

Groupe de pilotage Les groupes de pilotage peuvent être créés à différents niveaux : entreprise, division et sites. Le groupe de pilotage d’un processus d’amélioration à l’échelle de l’entreprise peut avoir la composition suivante : – président : directeur général ; – secrétaire : responsable TPS ; – participants : chefs de division et consultant externe. L’implication de la direction dans le groupe de pilotage assure l’adhésion à ce niveau. La direction doit apporter son soutien total à la mise en œuvre du processus d’amélioration en l’appuyant, en l’accompagnant et en le guidant. Le groupe de pilotage remplit deux fonctions importantes : 1. Leadership : initier, guider, appuyer et promouvoir les activités d’amélioration, ainsi que créer les conditions nécessaires au progrès. 2. Sponsoring : le sponsor est celui qui, au sein du groupe de pilotage, promeut le projet. Conscient de l’importance du projet, il appuie l’équipe de projet, tient le groupe de pilotage au courant des progrès réalisés et apporte son soutien à la concrétisation des résultats. Il remplit la fonction de responsable du processus, et il a en charge l’amélioration du processus choisi. Dans les grandes organisations, on désigne en général plusieurs groupes de pilotage (un ou plusieurs de groupes de pilotage par division), coordonnés à leur tour par un groupe de pilotage général. Le groupe de pilotage se réunit habituellement une fois par mois pour une séance d’une heure, pour un échange de vues sur les progrès en cours. Les tâches les plus importantes dévolues au groupe de pilotage sont : – documenter les objectifs d’amélioration en relation avec le BSC et élaborer les actions d’amélioration s’y rapportant ;

Organiser l’amériolation continue 249

– définir les problèmes ; – apprendre aux équipes comment rester impliquées dans le processus d’apprentissage ; – veiller à la continuité du processus d’apprentissage ; – sélectionner les processus critiques à améliorer ; – échelonner le processus d’amélioration et poser des jalons ; – choisir des responsables d’équipe ; – donner des tâches aux équipes d’amélioration et remplir le rôle de parrain à leur égard ; – évaluer la progression des activités de l’équipe ; – susciter l’adhésion aux changements ; – initier des actions de formation ; – créer les conditions nécessaires au fonctionnement optimal des équipes d’amélioration ; – conduire, coordonner et appuyer les équipes d’amélioration ainsi que promouvoir la mise en œuvre ; – rendre compte à la direction générale ; – conseiller la direction générale sur les politiques suivies ; – évaluer et tester l’avancement de la mise en œuvre des améliorations.

Le responsable TPS Le responsable TPS est un expert du concept Total Performance Scorecard, chargé d’appuyer le groupe de pilotage, de dispenser la formation TPS et de fournir une assistance technique aux équipes d’amélioration. Son rôle est d’aider au changement réel ; il fait fonction d’agent du changement. Ses responsabilités principales consistent à : – conseiller, assister, faciliter et à encourager le groupe de pilotage et les équipes d’amélioration ; – assurer le lien entre les cadres supérieurs et les équipes d’amélioration, en fournissant des rapports de progrès et s’assurant de l’appui du management ; – assurer la liaison avec les partenaires sociaux (syndicats, représentants du personnel, etc.) par l’exposé du programme TPS, des rapports, des réunions et l’examen en commun de problèmes soulevés par les collaborateurs ; – piloter le programme TPS en donnant des informations et des retours aux groupes sur tous les projets réussis. Coordonner toutes les activités des équipes d’amélioration, pour éviter que les actions n’empiètent les unes sur les autres, se répètent ou se contredisent ; – assurer le bon acheminement, et en temps utile, des ressources vers les équipes d’amélioration ; – vérifier que la direction prenne en compte et réponde à toutes les propositions faites par les équipes d’amélioration ; – prendre des dispositions concrètes en vue de réunions et de présentations ;

250 Exigences de l’organisation

– programmer et organiser des évaluations de qualité internes, des enquêtes de satisfaction clients, des comparaisons (benchmark) et des évènements qualité TPS.

Équipe d’amélioration L’équipe est mise sur pied par le sponsor ou le responsable processus et par le responsable d’équipe. En phase de lancement du projet, elle se réunit deux fois par semaine, puis une fois, pour une durée d’une heure à une heure et demie. Une équipe d’amélioration est un groupe d’experts de disciplines diverses, réunis par le groupe de pilotage ou le titulaire du processus, dans le but de résoudre un problème précis (dépassant en général le cadre d’une division) de façon systématique et structurée. Les équipes d’amélioration ne s’inscrivent pas dans le cadre formel de l’organisation et sont constituées à titre temporaire. La composition de l’équipe est fonction des compétences requises (définies par le problème) et des personnalités. En général pluridisciplinaires, les équipes sont composées de cinq à huit membres ayant des connaissances et l’expérience du domaine, possédant des aptitudes aux relations et à la communication, positifs quant aux enjeux, chacun conscient de son propre style d’apprentissage et de son rôle. Les membres sont en général volontaires. On distingue plusieurs rôles dans l’équipe : le responsable, le facilitateur TPS et les autres membres d’équipe. (En ce qui concerne les règles qu’un membre d’équipe doit respecter, on se reportera au chapitre 8 qui traite de la question du travail en groupe).

Le responsable d’équipe Le responsable dirige l’équipe, consulte le sponsor (titulaire du processus), articule les résultats, assure le contact avec le groupe de pilotage et organise des réunions régulières à jour, heure et lieu fixes. C’est le groupe de pilotage, ou le titulaire du processus, qui choisit le responsable d’équipe, en fonction de ses compétences dans les domaines suivants : – apprentissage : - encourager à un processus d’apprentissage continu ; - encourager à apprendre à apprendre ; - stimuler le partage de connaissances ; - stimuler l’apprentissage en équipe ; – connaissances managériales : - planification, organisation, coaching ; - prise de décision ; - contrôle et pilotage des progrès ; - délégation ; – relations interpersonnelles : - action orientée client ; - écoute, feedback, argumentation constructive, etc. ; - pouvoir de conviction ; - valorisation de l’équipe ; - négociation constructive, gestion des conflits ;

Organiser l’amériolation continue 251

- exercer de l’influence ; – dimensions personnelles : - analyse, pensée systémique, et conceptualisation ; - gérer le stress ; - prise d’initiatives et de risques ; - capacités de confrontation.

Le faciliteur TPS Le faciliteur TPS a un rôle particulier dans le dispositif : il a pour fonctions de faciliter le travail en équipe, d’être un mentor et un gardien du processus, de dispenser à l’équipe des conseils pour l’application des techniques et méthodes TPS et de piloter les résultats. sa mission est d’assister l’équipe dans sa tâche de résolution de problèmes. Ses tâches peuvent être multiples : – accompagner l’équipe d’amélioration et encourager la valorisation des résultats ; – aider l’équipe d’amélioration à identifier des problèmes potentiels ; – conseiller l’équipe dans l’application d’une méthode (par exemple, résolution de problèmes) et s’assurer du suivi de la méthode. Ici, une formation peut s’avérer nécessaire ; – assurer un niveau de communication interpersonnelle adéquat à tous les échelons et entre tous les membres d’équipe ; – résoudre ou éviter les conflits entre membres d’équipe ; – aider l’équipe à allouer les ressources d’une manière équitable et adéquate ; – aider l’équipe à prendre les décisions liées à la mise en œuvre (par exemple : qui doit être sollicité ? comment communiquer ? etc.) ; – donner ou solliciter des conseils en cas de besoin ; – observer la façon de travailler de l’équipe et s’assurer de la participation active de tous les membres (fonction de gardien de la démarche) ; – conseiller les membres d’équipe sur les compétences comportementales et de leadership ; – motiver l’équipe au moment où l’engagement et l’enthousiasme ont tendance à fléchir.

Les tâches de l’équipe Les tâches dévolues aux équipes consistent, entre autres, à : – débattre de la formulation des problèmes ; – décrire le processus critique choisi ; – conduire des analyses et des mesures ; – mettre en œuvre des actions d’amélioration ; – ajuster les méthodes ; – documenter le processus d’amélioration ; – rendre compte de la mise en œuvre. Ici, c’est le management qui reformule le problème. L’équipe d’amélioration aura une mission claire et des objectifs concrets, qu’il est possible de

252 Exigences de l’organisation

formuler en répondant aux deux questions suivantes : « quelle est la raison d’être de l’équipe ? » et « quels sont les résultats attendus de l’équipe ? ». Les réponses à ces questions sont inscrites dans le plan de projet, qui, par ailleurs, définit clairement le problème, détermine les mesures de performance, indique les actions d’amélioration à mener et la manière dont s’articule leur relation au BSC de l’entreprise. Sont également traités, dans le plan de projet, les impacts, les contraintes et les unités de mesure (par exemple, délais, finances, qualité, information et communication). Il importe de dégager du temps pour l’équipe et de doter ses membres des instruments, du pouvoir et des compétences nécessaires à la bonne exécution de leurs tâches, ces dernières pouvant également nécessiter une part de formation. Les actions d’amélioration mises en œuvre, le groupe de pilotage fait une présentation finale des résultats ; dans certains cas, il certifie le processus. À ce stade, documenter les leçons tirées d’un retour d’expérience en équipe est utile, mais aussi gratifier pour les résultats obtenus. Dans les organisations apprenantes, chaque employé participe au moins à une équipe d’amélioration.

Cercles de progrès Être inactif est le plus court chemin pour la mort et être attentif est une manière de vivre ; les fous sont inactifs, les sages sont attentifs. – Siddhartha Gautama, le Bouddha Le concept de cercle de progrès est dérivé de la notion japonaise de cercle de qualité datant des années 1950. Alors que l’équipe d’amélioration est constituée autour d’un problème de fonctionnement de l’entreprise, le cercle de progrès a pour objet l’apprentissage et la participation des employés. Plusieurs problèmes inhérents au processus sont donc réglés du même coup. Un cercle de progrès est composé de volontaires de même niveau hiérarchique et de la même unité ; pendant les heures de travail et sous le contrôle de leur supérieur, ils procèdent au repérage régulier, puis à l’analyse des problèmes liés à leur propre activité (voir fig. 9.2). Ainsi, le cercle de progrès examine comment renforcer l’efficacité, améliorer l’apprentissage et le partage des connaissances. Ici, les participants identifient euxmêmes les problèmes, et les solutions débouchent sur des recommandations à la direction. Le cercle de progrès met en œuvre lui même les solutions définitives. Les connaissances ainsi obtenues sont partagées avec d’autres collaborateurs au sein de l’organisation. La démarche sous-tend que, sur le terrain, les gens ont une compréhension intime des problèmes de leur travail quotidien. Il s’agit d’une forme de management participatif favorisant à la fois l’investissement des employés et l’apprentissage en équipe, tout en profitant à la communication entre direction et employés. Un cercle de progrès se compose habituellement de six à dix employés provenant d’une même unité. Dans certains cas, des

Organiser l’amériolation continue 253

spécialistes d’autres disciplines représentées dans l’organisation font également partie de l’équipe, à titre de facilitateur.

Fig. 9.2 - Type organisationnel fondé sur un cercle d’amélioration.

Le cercle de progrès s’inscrit donc dans le cadre formel de l’organisation. Les problèmes abordés correspondent au domaine de compétence de l’équipe. À l’inverse, la composition des équipes d’amélioration est adaptée au problème. Par exemple, l’exécution des analyses de risque par des membres de l’équipe sécurité de Business Jet, sous la responsabilité de John Van Dam (voir chapitre 4), représente le travail d’un cercle de progrès. Pour la mise en œuvre réussie de TPS, une démarche globale et programmatique est requise, ainsi que l’engagement de tous. Le tableau 9.I présente une liste pour vérifier les succès et les échecs des projets TPS.

254 Exigences de l’organisation Tableau 9.I - Conditions de succès ou d’échec du projet. Succès 1. J’ai une vision claire de la portée et des limites du projet – ces dernières pouvant changer. 2. Je suis conscient des contraintes majeures, telles que délais, coûts, dimensions et interfaces. 3. Je connais les gains attendus du projet, ceux évoqués dans le descriptif du projet paraissent réalistes et réalisables. 4. L’organisation et la direction de l’entreprise sont impliquées dans le projet et fournissent les ressources adéquates. 5. J’ai inclus une évaluation des risques et des impondérables dans le projet. 6. Les intérêts des utilisateurs, des fournisseurs et de l’entreprise sont représentés dans la structure du projet, au niveau de la direction. 7. J’ai identifié les acteurs clés : parrain, comité du projet et responsable projet. 8. Chaque participant au projet a conscience de ses responsabilités et de la collaboration qui lui est demandée. 9. Les moyens de communication et les niveaux hiérarchiques impliqués sont clairs et compris par les personnes impliquées. 10. Chaque participant au projet a reçu une formation adéquate et a acquis l’expérience nécessaire.

Échecs 1. Le nombre de problèmes en suspens ne cesse d’augmenter. 2. La fréquence des plans d’urgence l’emporte sur le taux de progression. 3. Les étapes successives ne sont pas respectées. 4. Les utilisateurs ne sont pas bien disposés à l’égard de l’équipe de projet. 5. Certains considèrent que les dépassements de budget peuvent être récupérés plus tard. 6. Les besoins dépassent les prévisions. 7. L’équipe considère que les bonnes pratiques « ne sont pas indispensables ici ». 8. Sponsors et responsables sont absents aux réunions programmées. 9. Les mutations du contexte ne sont pas rapportées dans les plans. 10. Les phases de documentation et de test sont abandonnées pour récupérer le temps perdu.

10

Gérer le changement

Il n’est pas en notre pouvoir de changer le monde, mais en nous transformant, le monde se transformera à notre suite. Celui qui l’accepte ne caressera plus de faux espoirs ; il verra la réalité telle qu’elle est et se sentira libre. – Selvarajan Yesudian Restez en tout temps ouvert au changement. Accueillez-le. Courtisez-le. La seule façon de progresser consiste à reconsidérer sans cesse nos opinions et nos idées. – Dale Carnegie La mise en œuvre de Total Performance Scorecard va de pair avec le changement. Comme on l’a déjà souligné, un changement effectif au niveau de l’organisation commence par tout un chacun. Or, pour changer, il faut d’abord apprendre des choses nouvelles et en désapprendre d’autres. Cet apprentissage individuel doit ensuite être transformé en apprentissage collectif. Comme l’apprentissage entraîne un changement du comportement individuel, celui-ci doit être converti en changement collectif avant de déboucher finalement sur un changement de l’organisation. Le changement organisationnel correspond à un processus d’apprentissage et de dés apprentissage collectif. Inéluctable, ce processus est essentiel au développement de l’organisation. Parmi les facteurs induisant ces changements, on peut compter les tendances du marché, les avancées technologiques, l’accentuation de la concurrence, la mondialisation et autres. Malgré sa nécessité, nombreux sont ceux qui rejettent le changement. Ils en ont peur et s’y refusent par principe, car il pourrait remettre en question des idées et des opinions établies. Certaines raisons expliquent cette résistance : les déceptions liées à des changements antérieurs, la peur de l’inconnu, la défiance, le manque d’information et une adhésion trop faible à la culture d’entreprise existante. Pour cette raison, il est possible de distinguer, au sein d’une organisation, deux types d’individus :

256 Exigences de l’organisation

– celui qui se pose en victime du changement et qui, de ce fait, fera de la résistance, manifestera sa colère, et finira par déprimer ; – et celui qui adhère sans réserve au changement, contribue à sa conception et à sa planification. Lors de la phase initiale de mise en œuvre du changement, la résistance au changement apparaît très forte. En effet, en proie à l’incertitude et à l’insécurité, certains membres de l’organisation perçoivent le changement prévu comme une menace. On assiste alors à la naissance de conflits, au cours desquels la confiance qui régnait dans la situation antérieure est souvent évoquée. Voici quelques exemples de résistances entendues dans les premiers temps d’un changement : – « Gardons les deux pieds sur terre » ; – « Je ne vois pas la nécessité du changement » ; – « Les choses vont bien : pourquoi changer ? » ; – « Nous sommes déjà les meilleurs » ; – « Structurellement, ce changement est absolument irréalisable » ; – « Cette manière de faire est ridicule » ; – « Notre manière de faire ne nous a jamais posé le moindre problème » ; – « La situation a toujours été la même et nous nous y sommes toujours pris de la même manière » ; – « En ce moment, nous avons trop à faire pour que cela soit possible » ; – « Ce sera une affaire onéreuse ; en avons-nous les moyens ? » ; – « Cela est-il bien nécessaire ? Nous avons déjà fait de nombreuses tentatives en ce sens, sans résultat » ; – « Ces cadres, se rendent-ils bien compte de notre charge de travail ? » ; – « Arrêtez : cela ne marchera jamais » ; – « Cela va à l’encontre de nos principes » ; – « Nous sommes trop petits pour cela » ; – « Cela cache autre chose » ; – « Je sais qu’on court à l’échec » ; – « À la rigueur, continue d’y réfléchir, mais moi je suis content de la marche actuelle des affaires et je vais poursuivre dans cette voie ». En général, c’est dans les organisations non apprenantes qu’on peut entendre ce genre de réactions. Elles reflètent une attitude négative, qui doit être désapprise. Voici quelques exemples qui témoignent d’une attitude positive à l’égard du changement : – « Quand allons-nous passer à la mise à l’œuvre ? » ; – « Comment allons-nous procéder pour améliorer notre savoir-faire ? » ; – « Il existe un autre moyen pour réaliser cette tâche » ; – « Qu’avons-nous oublié ? » ; – « Comment pouvons-nous mesurer les résultats ? » ; – « Voyons s’il existe des solutions de rechange ». Selon James O’Toole (1996), de nombreuses raisons peuvent motiver la résistance au changement.

Gérer le changement 257

James O’Toole 33 hypothèses pour expliquer la résistance au changement 1. Homéostasie – le changement n’est pas un état naturel ; 2. Stare decisis. (latin : s’en tenir à la décision) – Accorder le bénéfice du doute au statu quo : la charge de la preuve incombe au changement ; 3. Inertie – changer de cap demande une énergie considérable ; 4. Satisfaction – l’état actuel des choses nous satisfait ; 5. Manque de maturité – les conditions requises pour le changement n’ont pas encore été remplies : le moment n’est pas encore venu ; 6. Peur – on a peur de l’inconnu ; 7. Égoïsme – il se peut que le changement soit profitable aux autres, mais pas à nous ; 8. Manque de confiance en soi – nous ne sommes pas à la hauteur des défis ; 9. Choc du futur – dépassé par le changement, on se cache et on résiste ; 10. Futilité – le changement est par définition superficiel et illusoire : pourquoi donc s’en faire ? ; 11. Manque d’information – on ne sait ni comment, ni quoi changer ; 12. Nature humaine – l’être humain est compétitif, agressif, cupide, égoïste et l’altruisme nécessaire au changement lui fait défaut ; 13. Cynisme – nous doutons de la sincérité des motifs avancés par l’agent du changement ; 14. Perversité – le changement nous paraît une bonne chose, mais on se méfie des effets secondaires ; 15. Génie de l’individu vs. médiocrité du groupe – les esprits médiocres sont incapables de comprendre le bien-fondé du changement ; 16. Ego – ceux qui ont le pouvoir refusent d’admettre leurs erreurs ; 17. Penser au court terme – incapacité à reporter le gain ; 18. Myopie – incapacité de voir que le changement correspond à son intérêt bien compris ; 19. Somnambulisme – la plupart d’entre nous vit sans se remettre en question ; 20. Aveuglement – pensée unique ou conformisme social ; 21. Imaginaire collectif – l’expérience ne nous apprend rien et les idées préconçues règnent en maître ; 22. Chauvinisme – nous avons raison : ceux qui veulent le changement ont tort ; 23. L’illusion de l’exception – le changement peut bien avoir du succès ailleurs, mais nous, nous sommes différents ; 24. Idéologie – nous avons des conceptions différentes et des valeurs diamétralement opposées ; 25. Conservatisme institutionnel – l’individu change, le groupe non ; 26. Natura non facit saltum – « La nature ne procède pas par bonds » ; 27. La raison du plus fort – qui sommes nous pour remettre en question les leaders qui nous ont mis sur cette voie ? ; 28. « Le changement ne fait pas d’adeptes » – la minorité a plus d’intérêt à maintenir le statu quo que la majorité n’en a à adopter le changement ; 29. Déterminisme – il est impossible d’amener un changement décisif ; 30. Scientisme – les leçons de l’histoire appartiennent à la science : il n’y a rien à en apprendre ; 31. Habitude ; 32. La tyrannie des usages – les idées des agents du changement sont perçues comme un blâme adressé à la société ; 33. La bêtise humaine. Source : avec la permission de Joseph Boyette et Jimmy Boyette. Le guide du Gourou. New York, John Wiley et fils, 1998, p 51

258 Exigences de l’organisation

Sans réponse adéquate, les manifestations de résistance peuvent entraver complètement le processus de changement. La résistance au changement, avec son cortège de réactions négatives, se produit souvent en six phases : 1. Passivité : face aux nouveaux projets, les gens expriment leurs réserves et leurs incertitudes ; 2. Déni : les projets d’amélioration butent sur le scepticisme et leur bienfondé est contesté. Commentaires fréquents : « Quelle idée insensée ! Qui a inventé cela ? Chez nous, cela ne fonctionnera certainement pas. » ; 3. Colère : Si le projet est maintenu, les gens réagissent de manière agressive et se désengagent ; 4. Négociation : on tente de trouver un compromis (par la négociation) en réduisant le champ des propositions et en acceptant qu’en partie les plans ; 5. Dépression : comme le projet prévu doit être réalisé dans son intégralité, les gens sont obligés d’accepter le changement. Il en résulte une attitude passive, qui finit par dégénérer en dépression ; 6. Acceptation : quand les changements font partie de la routine, on entend souvent : « Bien sûr, cela marche ! On aurait dû s’y mettre bien plus tôt. » Afin de prendre les mesures adéquates, il est nécessaire de reconnaître à temps ces phases. Dans la phase de passivité et de dépression, les responsables doivent adopter une attitude compréhensive et ouverte face aux réactions négatives. Au cours des phases de déni, de colère et de négociation, une attitude plus ferme est de mise. Les réactions des employés doivent être repérées à un stade précoce afin de les amener dans les meilleurs délais à la phase d’acceptation. C’est la raison pour laquelle il convient d’impliquer, dans les projets de changement, ceux qui n’y opposent aucune réserve. Une analyse des champs de force peut s’avérer utile pour un repérage systématique des zones de résistance (Packard, 1996). Le champ de forces est constitué de forces favorables, appuyant ou favorisant le changement et de forces défavorables, représentant des freins ou des obstacles au changement. Le tableau 10.I en fournit un exemple : Tableau 10.I - Exemple d’analyse des champs de force. FORCES MOTRICES Perception de la diminution des fonds due à des pressions conjoncturelles

FORCES DE RÉSISTANCE Crainte d’une perte de maîtrise de la part des cadres moyens

Personnel souhaitant une participation plus Travailleurs à la chaîne manquant de temps active à la prise de décision pour les réunions TQM Succès des solutions TQM ailleurs

Scepticisme dû aux prestations médiocres en matière de changement.

Gérer le changement 259

John Kotter (1998) explique qu’avant d’être en mesure de comprendre et d’accepter un projet de changement, les personnes concernées cherchent des réponses à de nombreuses questions, telles que : – que signifie pour moi ce changement ? – qu’est-ce qu’il signifie pour mes amis ? – qu’est-ce qu’il signifie pour l’organisation ? – quelles sont solutions de rechange ? – de meilleures options existent-elles ? – si mon mode d’opération va changer, serai-je à la hauteur ? – comment vais-je acquérir les nouvelles compétences requises ? – aurai-je des sacrifices à faire ? Lesquels ? Comment cela m’affectera-t-il ? – puis-je vraiment croire à la nécessité de ce changement ? – puis-je vraiment croire ce que j’entends à propos de l’orientation future de l’organisation ? – est-ce bien la direction à prendre ? – À quelque jeu les autres jouent-ils, peut-être pour se faire une meilleure place à mes dépens ? Selon McCall (1998), une des raisons les plus fréquentes pour lesquelles les individus ne changent pas est due à l’incompréhension. L’encadré cidessous présente un résumé des réponses faites par des cadres, à la question suivante : « pourquoi n’avez-vous pas changé ce que vous saviez devoir changer ? », posée au cours de séminaires. Les réponses fournies mettent en évidence qu’une mauvaise circulation de l’information constitue une entrave sérieuse au processus d’apprentissage. Selon McCall, bien souvent c’est la personne elle-même qui fait obstacle, en refusant d’écouter, en adoptant une attitude défensive ou en réfutant les feedback.

260 Exigences de l’organisation

Les raisons qui font que les individus ne changent pas (McCall, 1998) - Les feedback sont déformés - Les annonces sont trop vagues - Absence de feedback - Ne comprend pas - N’écoute pas - Ne croit pas - N’accepte pas - M’oblige à admettre des erreurs ou des manquements - Ne cadre pas avec l’image de soi - On ne veut pas m’entendre - Le prendre pour soi - A tendance à avoir des réactions excessives - N’accepte pas facilement les critiques - Se méfie des motifs d’autrui - Source peu fiable - Les autres ne me connaissent pas vraiment - Peur que des choses désagréables pourrait se vérifier - Se méfie de ceux qui donnent des feeedback - Cela fait mal d’entendre des choses négatives - Les feedback négatifs me fâchent - J’ai le sentiment que cela n’est pas correct - Sentiment d’être mis au coin, comme un enfant - Trop de fierté - Payé pour ne pas changer - Investissement important en temps et en énergie - Les avantages ne l’emportent pas sur les coûts - Le bénéfice ne saute pas aux yeux - Imposé de l’extérieur - Pas d’implication personnelle dans le changement - Ne sait pas ce qui est réellement important - Ce qui doit changer n’est pas clair

- Le résultat attendu du changement n’est pas clair - Est-ce si important ? - Exige l’abandon de quelque chose de précieux - Ne sait pas comment changer - N’a pas la possibilité d’expérimenter - Ne dispose pas de modèles - Je fonctionne bien comme je suis - Je me sens très bien en ce moment - Ne veut pas changer - Est incapable de changement - Cela serait ridicule - Sentiment d’incompétence - Absence de soutien - Absence de motivation au changement - Intimidé par les autres - Le contexte n’a pas été modifié - Trop occupé - Occupé à d’autres choses - Les autres ne changent pas - Les autres ne s’aperçoivent pas des changements - Les autres ne permettent pas le changement - Douloureux, humiliant - Craint la manipulation - Peur de l’inconnu - Arrogance - Craint de commettre des erreurs - Se sent vulnérable - Crainte de l’échec - Peur de ne pas être à la hauteur - Échec d’une tentative de changement - Trop paresseux - Peur de s’exposer - Persuadé de son bon droit - Éprouve le besoin de passer pour sympathique aux yeux des autres - Ébranle sa confiance en lui - Menace pour son image - Déforme l’image qu’il se fait de luimême

Gérer le changement 261

Sur la base de ma propre expérience des processus de changement, j’ai énoncé dix principes comportementaux qui, « à vue de nez », accroissent la résistance au changement (Rampersad 2002). Ces « règles » me sont utiles pour enseigner aux cadres et aux employés comment « désapprendre » les schémas de comportement en contradiction avec la philosophie Total Performance Scorecard. Modèle comportemental produisant la résistance au changement (Rampersad, 2003) 1. Ne tenez pas compte des cadres supérieurs et autres personnes-clés lorsque vous prenez la décision d’introduire des changements radicaux. Préparez vos décisions dans le plus grand secret, puis annoncez solennellement les changements, pour profiter de l’effet de surprise ; 2. Fournissez des informations trompeuses sur le comment et le pourquoi des changements ou, mieux encore, retenez ces informations et assurez-vous qu’elle ne soient pas transmises à d’autres personnes. Observez le plus grand silence et soyez le plus évasif possible. N’entretenez pas le moindre contact avec ceux qui sont faits pour comprendre la nécessité, l’utilité et les avantages de ces changements, puis veillez à ce qu’ils ne leur arrive pas de les considérer comme fondamentales ; 3. Créez un climat de peur et de méfiance au sein de l’organisation ; encouragez le « chacun pour soi » et continuez de travailler selon les coutumes, normes et méthodes traditionnelles ; 4. Vous en savez plus que tout le monde et il faut que cela reste ainsi. Le savoir c’est le pouvoir, n’est-ce pas ? Dans ces conditions, assurez-vous que personne n’en sache plus que vous. Pour le dire clairement, ne partagez pas les informations dont vous disposez et assurez-vous que vos employés en font autant. Encouragez-les et aidez-les à « réinventer sans cesse la roue ». Appliquez la politique qui consiste à diviser pour mieux régner ; 5. Ne vous souciez pas de développer chez vos employés les nouvelles compétences requises. Laissez-les se débrouiller tout seuls ; 6. Ne faites aucun cas des compétences nouvellement acquises chez vos employés. Laissezles se débrouiller ; ils devront trouver leur chemin. Faites le nécessaire pour que vos employés ne sachent pas comment fonctionne l’organisation ni comment satisfaire les demandes et les attentes des clients et, surtout, ne leur attribuez aucun pouvoir sur les processus dont ils sont eux-mêmes responsables. 7. Sanctionnez et découragez ceux qui amènent de bonnes idées. Tolérez que les employés se livrent à une critique sans merci de leurs suggestions réciproques. Donnez autant que possible des feedback négatifs et évitez à tout prix de faire des compliments. 8. Ne donnez pas dans la sensiblerie ; ne tenez aucun compte des ambitions personnelles des employés durant la période de mise en place du changement. 9. Leurs préférences et leurs intérêts ne comptent pas. Ils devront se tirer d’affaire tout seuls. 10. N’admettez aucune erreur, aussi anodine soit-elle. Soyez sévère avec ceux qui en commettent et insultez-les en présence d’autres personnes. 11. Faites clairement entendre que les erreurs peuvent conduire au renvoi, au transfert ou à d’autres décisions douloureuses. 12. Ignorez ceux qui résistent au changement ou qui le critiquent. Imposez vos suggestions par la force, même si elles rencontrent beaucoup de résistance. 13. D’emblée, lancez une opération de changement de grande envergure et attaquez avec l’aspect le plus complexe.

262 Exigences de l’organisation

Cependant, pour aborder la résistance de manière positive, il existe des méthodes excellentes. Par exemple : – développez chez vos employés la paix intérieure, l’implication, la confiance et l’engagement ; faites évoluer leurs modes de pensée en leur offrant la possibilité de formuler leurs ambitions personnelles, et de les mettre en accord avec leur comportement et avec l’ambition partagée de l’organisation ; – ayez des entretiens en tête-à-tête avec vos collaborateurs ; donnez-leur des informations sur le contexte du Balanced Scorecard de l’organisation et sur les changements qui résultent de sa mise en œuvre ; par ailleurs, soyez honnête en parlant de la situation actuelle. Dites clairement combien de temps il faut pour mettre en œuvre le changement. Informez le personnel au moment opportun : rappelez-vous que ne rien dire sème le doute, et permet aux rumeurs de se propager et de détruire la confiance dans la direction. Ne donnez pas trop d’informations à la fois : il faut un certain temps pour les assimiler ; – étayez vos propositions sur une argumentation claire ; – montrez les avantages que les employés tireront du changement et comment le fossé entre le présent et le futur sera comblé ; – discutez avec ceux qui résistent au changement et répondez précisément à toutes leurs objections ; – impliquez le personnel dans l’élaboration et la mise en œuvre des Balanced Scorecards ; assurez la transparence des responsabilités et compétences ; – impliquez les personnes-clés dans le processus de prise de décision ; l’adhésion sera beaucoup plus forte en associant les parties prenantes et l’impact de la décision sera d’autant plus important ; – mettez le projet en veilleuse s’il rencontre trop de résistance et qu’un soutien de la majorité fait défaut ; – faites disparaître la peur et la défiance dans l’organisation : ce sont des freins à l’apprentissage. Selon Pfeffer et Sutton (2002), on peut y parvenir grâce à : - l’anticipation : autant que possible, informez le personnel de ce qui les attend et quand ; - la compréhension : expliquez en détail pourquoi certaines actions ont été prises, en particulier celles qui inquiètent et celles qui font mal ; - le contrôle : autant que possible, donnez au personnel un pouvoir sur les événements : quoi, quand et comment ; donnez-leur la possibilité de décider de leur propre avenir ; - la compassion : manifestez de la compréhension et de l’intérêt pour les bouleversements, les besoins affectifs et problèmes financiers qui sont le lot des employés. D’autres méthodes existent pour motiver et stimuler le changement : 1. Faire fréquemment des sondages pour déterminer le degré d’acceptation du changement.

Gérer le changement 263

2. Discuter en réunion des principes Total Performance Scorecard et des nouvelles méthodes de travail avec les employés ; parlez-en avec sérieux. Communiquez de manière directe, honnête, claire et cohérente (c’est-àdire uniformément à travers l’ensemble de l’organisation). Signalez clairement ce qui peut être sujet à débat et ce qui ne l’est pas. Faites passer ces informations à l’interne et à l’externe, oralement aussi bien que par écrit, des brochures, des bulletins internes et d’autres documents. Faites en sorte que les informations communiquées soient simples, en vous servant d’analogies et d’études de cas. William Pasmore (1994) affirme que l’effort de communication peut consister pour une large part à fournir des informations sur l’entreprise et la concurrence, à l’instar des points énumérés dans l’encadré ci-dessous. Ce que chacun doit savoir sur son entreprise • Les employés ont besoin de savoir ce que savent les dirigeants. Par exemple : savoir lire le bilan et les comptes de résultats, connaître les facteurs qui déterminent les résultats, la signification des différents chiffres, savoir comment se positionne l’entreprise relativement à la situation antérieure et à la concurrence. • Les employés ont besoin de connaître les menaces qui pèsent sur l’organisation et les plans censés y faire face, la logique qui sous-tend ces plans ainsi que les solutions alternatives envisagées avant de se déterminer pour la stratégie du moment. • Les employés ont besoin de comprendre les processus de prise de décision et de savoir quel est le niveau de risque acceptable. • Les employés ont besoin de comprendre les conséquences qu’entraînent les mauvaises décisions et de savoir comment faire face à l’imprévu. • Les employés ont besoin de comprendre les attentes des clients et comment mieux y répondre. • Les employés ont besoin de connaître les rudiments de l’économie mondialisée. • Les employés ont besoin de connaître le coût de la santé et des primes, ainsi que celui de la gestion des stocks et des assurances responsabilité. • Les employés ont besoin de comprendre le système de production de biens ou de services, son fonctionnement et sa conception. • Les employés ont besoin de comprendre les différentes options techniques et ce qu’implique leur mise en oeuvre. • Les employés doivent développer les aptitudes sociales leur permettant de prendre part à des activités partagées, de parler en public, de régler les différends, de savoir comment établir un consensus, de stimuler la participation des autres et de pratiquer l’écoute. Source : avec l’autorisation de Joseph Boyett et Jimmy Boyett, The Guru Guide, New York, John Wiley & Sons, 1998, p. 64.

3. Expliquez pourquoi le changement est nécessaire ; il faut que chacun en soit convaincu. Une méthode répandue consiste à faire l’analyse comparative entre l’organisation et ses concurrents plus prospères. Une autre manière de procéder consiste à dresser un relevé des insatisfactions des clients et à les utiliser comme mesure de la baisse de la performance. À l’extrême, faites clairement savoir qu’à long terme l’avenir de l’organisa-

264 Exigences de l’organisation

tion est en jeu. Il faut que la situation actuelle soit perçue comme négative : faire reconnaître aux gens combien l’organisation actuelle est inefficace et produit l’insatisfaction mobilisatrice. Cela aide à convaincre les sceptiques. Les conditions de changement peuvent être mesurées par la formule suivante (adaptée de Jacobs, 1994). C=AxBxD A = Insatisfaction par rapport au statu quo B = Formulation claire des objectifs du changement C = Chances de succès du changement D = Premiers pas concrets vers la réalisation des objectifs La formule démontre que, pour réussir le changement, il est essentiel de : (A) convaincre les employés de la nécessité du changement (B) articuler une vision qui laisse voir clairement qu’ils seront gagnants s’ils acceptent le changement (C) faire la démonstration de votre détermination (D) présenter les premiers résultats du changement

John Kotter (1996) pense qu’il faut prendre des mesures audacieuses (voir l’encadré ci-dessous) pour emporter la conviction du personnel. Les deux premières mesures figurant dans cette liste sont en parfaite contradiction avec la philosophie de Total Performance Scorecard. Des méthodes radicales pour convaincre les employés de la nécessité du changement Selon Kotter, l’audace consiste à : – assainir le bilan, faire des provisions massives et provoquer une perte substantielle au trimestre en cours ; – vendre le siège de l’entreprise et s’installer dans un bâtiment qui ressemble à un centre de commandement militaire ; – donner vingt-quatre mois à vos patrons de filiale pour devenir le premier ou le second de leur secteur. L’échec sera sanctionné par la cession d’activités ou par la fermeture ; – conditionner 50 % du salaire des dix cadres les mieux payés à l’atteinte d’objectifs élevés de qualité globale ; – forcer l’équipe dirigeante à résoudre une faiblesse concurrentielle majeure ; – identifier les erreurs au plus tôt, au lieu de les corriger à la dernière minute ; – éliminer les dépenses somptuaires (par exemple : club de loisirs propriété de l’entreprise, avions privés, salles de restaurant pour dirigeants, etc.) ; – intégrer aux échelons inférieurs la responsabilité d’indicateurs globaux de performance ; – multipliez les données sur la satisfaction clients, les performances financières de l’entreprise, les faiblesses par rapport aux concurrents ; diffusez au plus grand nombre d’employés ; – insister pour qu’il y ait des contacts réguliers avec les clients insatisfaits, les fournisseurs mécontents et les partenaires déçus ; – rendre transparente la discussion des problèmes dans les journaux internes et dans les discours des dirigeants. Source : avec l’autorisation de Joseph Boyett et Jimmy Boyett, The Guru Guide, New York, John Wiley & Sons, 1998, p. 59.

Gérer le changement 265

4. Étayez les principales propositions sur des faits incontestables ; promettez une nette amélioration des résultats ; une solution claire doit être présentée. 5. Décrivez clairement la manière dont le changement sera mis en œuvre ; présentez un calendrier d’exécution rigoureux détaillant les étapes à réaliser. Tenez régulièrement les employés au courant de l’avancement ; donnez des informations fiables. 6. Mettez en place de nouvelles formations sur des thèmes prioritaires de TPS : compétences interpersonnelles, l’orientation client, le travail en équipe, le leadership, etc. 7. Impliquez chacun dans la planification et la mise en œuvre du changement ; pour réussir l’implantation du changement, il est essentiel que les employés l’acceptent et soient impliqués. Sans un engagement indéfectible du personnel, n’importe quel projet est voué à l’échec. Au final, l’efficacité d’une stratégie n’est pas seulement fonction de sa qualité, mais aussi de la mobilisation qu’elle génère. Ici, je renvoie à une formule bien connue : Efficacité = Qualité x Acceptation

Pour illustrer l’importance de l’implication du personnel, voici l’exemple que rapporte Kamp (1999). Un département d’une institution financière voulait apporter des modifications importantes à ses procédures opérationnelles. Pour l’essentiel, l’idée était partie du responsable du département, mais celui-ci voulait impliquer les employés dans l’exécution de ce projet. Ceux-ci ont été conviés à des séminaires au cours desquels était prévu une discussion des résultats du projet et la possibilité de faire des propositions quant aux modalités d’instauration du nouveau système. Près de 40 % des employés ont participé aux séminaires, dont les travaux ont contribué à formuler un plan d’action. Les employés ont affirmé que cette manière de faire leur avait permis de se considérer comme partie prenante de la démarche de changement et, de ce fait, à voir celle-ci sous un jour plus positif. Des résultats surprenants ont été enregistrés en termes de génération d’idées utiles et, de surcroît, au titre du moral des employés. Au vu de ces retombées positives, le restant des employés a également souhaité participer à une session. 8. Récompensez les personnes qui produisent de bons résultats ; privilégiez les récompenses intrinsèques (tels que reconnaissance et remerciements) par rapport aux récompenses extrinsèques (en argent). Julie Bick (1997), se référant à ses expériences chez Microsoft, dit à ce propos : « Dire à quelqu’un qu’il a fait du bon travail peut avoir un impact important ». C’est aussi moins cher et plus facile que d’augmenter ou de promouvoir quelqu’un. Exprimer sa reconnaissance à ses collaborateurs est un bon stimulant pour le moral et garantit une performance accrue de votre équipe ; ils le font parce qu’ils savent qu’ils sont appréciés. Il existe différent types de récompense intrinsèque. Dans l’encadré ci-dessous, Kouzes

266 Exigences de l’organisation

et Posner (1999) présentent différentes manières de récompenser et de mobiliser (ces différents points reposent sur une note de service de John Schallau de Centigram Communications Corporation). Donner du cœur à l’ouvrage Récompenses individuelles : billets pour événements ; excursions de week-end ; participer à une manifestation d’entreprise ; invitation pour un dîner ou une soirée ; bon pour un séjour de santé ou loisir ; participation à un séminaire en externe ; abonnement à un magazine. Reconnaissance pour l’atteinte des objectifs du groupe : remise officielle de prix ; repas avec le personnel dans un bon restaurant ; match de football ; après-midi à la plage. Journée à thème pour encourager la camaraderie : journée t-shirt ; journée chemise hawaïenne ; journée carnaval. Articles symboliques à offrir à titre de récompense : vestes avec logo de la société, sacs de sport, tasses à café, chopes ou verres à vin, divers gadgets de bureau. Pauses déjeuner pour événements spéciaux : sandwichs ; repas spéciaux ; pizzas ; pauses avec repas.

9. Conférez une identité forte au projet de réorganisation ; donnez-lui un titre ambitieux, pour que les employés identifient le but à accomplir et le rêve à réaliser. 10. Par précaution, lancez un projet pilote, à titre expérimental. Mettez en œuvre la partie la plus facile du projet, celle susceptible de produire des résultats rapides. 11. À partir des échelons supérieurs, suscitez l’adhésion aux principes TPS. Pour obtenir des résultats, la direction doit montrer la voie en lançant TPS. Mettez le sujet à l’ordre du jour des réunions mensuelles de l’équipe dirigeante. Dans ce contexte, gardez à l’esprit cela (Senge, 1990) : – un changement fondamental n’est guère réalisable, s’il est piloté uniquement par la direction générale ; – le cynisme se répand surtout lorsque, d’un côté le PDG fait des déclarations compliquées et que, de l’autre, les responsables du siège lancent des programmes qui détournent l’attention des actions de changement ; – le soutien apporté par la direction générale n’est pas en phase avec l’engagement et les efforts d’apprentissage fournis à tous les échelons de l’organisation. 12. Initiez le processus continu d’amélioration, d’apprentissage et de développement à partir du sommet de la hiérarchie et échelonnez la mise en œuvre pour atteindre les niveaux inférieurs (voir fig. 4.2). 13. Éliminez les éléments ayant un impact négatif sur le moral et la motivation du personnel. Il est de fait que les adversaires du changement cherchent à ralentir, boycotter et saboter les opérations. Ils continuent d’appliquer les règles anciennes, poursuivent des buts cachés, fournissent des informations erronées, esquivent les nouvelles tâches et jouent

Gérer le changement 267

les victimes. Ceux qui font obstacle et s’opposent au changement doivent être accompagnés pour changer leur attitude. En cas d’échec, une mise sur la touche voire un départ sont à prévoir. Ayez le courage de prendre ce genre de mesures, car l’expérience montre que les « brebis galeuses » sont parfaitement capables de faire capoter un projet de changement. Ne tardez donc pas à prendre les mesures qui s’imposent ! 14. Attribuez aux leaders et aux équipes l’autorité requise pour diriger les processus dont ils ont la responsabilité. 15. Conférez aux employés le statut d’actionnaires, ainsi leur attitude sera celle de propriétaires. Avant de mettre en œuvre le changement, vérifiez que les conditions s’y prêtent. Il faudra bien discerner les problèmes qui peuvent se poser pendant la phase d’exécution. Le tableau 10.II présente une liste de contrôle qui donne une idée de la phase de lancement d’un projet de changement (Rampersad, 2003). Remplissez le questionnaire en cochant la case qui reflète au mieux la pertinence des questions par rapport à votre situation. Utilisez les critères de notation indiqués au bas du tableau (1 = non ; 2 = un peu ; 3 = oui). Inscrivez ces résultats verticalement. Plus votre total se rapproche de 60, meilleures seront les conditions pour un changement. Si le total se rapproche de 20, les chances de voir un changement efficace seront réduites. Un nombre excessif de « non » signale des conditions défavorables. Ces questions devront être soigneusement traitées ultérieurement. Comme cela a déjà été signalé au cours de cet ouvrage, les démarches de changement traditionnels ne conduisent pas à un changement durable. Souvent, elles sont contre-productives et, dans la plupart des cas, leur contenu est superficiel. C’est la raison pour laquelle j’introduis, dans le cadre du concept TPS, un modèle intégré fournissant une assise solide au développement durable dans l’organisation (Rampersad, 2003). Ce modèle est présenté dans le tableau 10.III. Il comporte également un résumé des points abordés dans ce chapitre. Pour conclure, voici dans l’encadré cidessous, la formule pour être certain de ne pas obtenir de changement organisationnel durable dans une organisation ! pas d’éthique + pas d’apprentissage individuel + pas d’apprentissage collectif + pas de nécessité + pas d’adhésion + pas de perspectives + pas de communication + pas de paix intérieure + pas d’implication + pas d’engagement + pas de confiance + pas de plaisir + pas de changement du mode de pensée = pas de changement organisationnel durable

268 Exigences de l’organisation Tableau 10.II - Quick Scan Conditions d’application pour Business Jet (Rampersad, 2003). Zones d’attention

Oui Un Non peu

1. Les cadres supérieurs sont-ils engagés dans la mise en œuvre du changement ?

3

2X

1

2. Ceux qui sont impliqués, considèrent-ils le changement comme essentiel à la survie de l’entreprise et en reconnaissent-ils l’utilité ?

3

2

1X

3. A-t-on veillé à impliquer toutes les personnes-clés dans la prise de décision ?

3

2

1X

4. Un agent de changement compétent a-t-il été désigné pour accompagner et faciliter le processus de changement ?

3X

2

1

5. Les cadres sont-ils en mesure de maîtriser le changement ?

3X

2

1

3

2

1X

3X

2

1

6.Le développement des nouvelles compétences requises a-t-il fait l’objet d’une attention particulière ? 7. Un diagnostic culturel a-t-il été établi et le résultat a-t-il été communiqué aux employés ? 8. L’idée qui sous-tend le changement est-elle compréhensible pour tous ceux qui sont impliqués ?

3

2X

1

9. Est-il possible de donner une information adéquate et claire sur le pourquoi et le comment ainsi que sur les conséquences du changement ? 3

2X

1

10. Y a-t-il suffisamment de raisons pour introduire le changement ?

3

2X

1

11. La nécessité et les avantages du changement ont-ils été clairement communiqués à tous ceux qui sont concernés?

3

2

1X

2

1

2X

1

12. Le pour et le contre du changement ont-ils été soigneusement pesés ? 3 X 13. Les employés savent-ils ce qui doit être changé ?

3

14. Existe-il un plan définissant clairement les étapes du changement ?

3

2X 1

15. Ceux qui se sentent les victimes potentielles du changement ont-ils reçu suffisamment d’attention ?

3

2

1X

16. Avez-vous réellement entendu les personnes qui résistent au changement et avez-vous examiné leur situation ?

3

2

1X

17. Les problèmes consécutifs aux changements antérieurs ont-il été résolus ?

3

2

1X

18. A-t-on procédé à une évaluation comparative (benchmarking) concernant le changement ?

3

2

1X

19. Avez-vous pu éliminer la peur et la méfiance face au changement ?

3

2

1X

20. Le changement affectera-t-il suffisamment de personnes ?

3

2X

1

Score total Entourez le chiffre correct : 1 = non ; 2 = un peu ; 3 = oui.

35 points

FAIRE Mettez en œuvre le changement à petite échelle – Commencez avec prudence par un pilote – Expérimentez avec la partie simple du projet – Vérifiez le changement et réalisez des expériences – Observez et analysez les données – Cherchez des récurrences des données – Comparez les données avec la théorie – Donnez des retours d’information – Lancez la formation aux compétences requises : travail en équipe, coaching, etc.

Suscitez l’adhésion au changement – Amenez les cadres supérieurs à communiquer en temps opportun sur le changement et toutes ses conséquences de façon sincère, claire et active, au cours d’entretiens en têteà-tête, témoignant de leur appui total – Communiquez la nécessité et les avantages à tous ceux qui sont concernés – Fondez les projets de changement sur une argumentation claire – Vérifiez qui résiste au changement et pourquoi

PLANIFIER

Formulez des actions de changement

– Indiquez comment vous voulez mener le changement – Déterminez quelle solution résoudra le problème et changera l’organisation avec succès – Définissez les effets, limites et indicateurs (délais, finances, qualité, infos, communication) – Formulez un plan d’amélioration – Prévoyez des étapes successives et des analyses de risque – Rassemblez les informations nécessaires – Donnez un titre ambitieux au projet

Définissez le changement

– Formulez le BSC de l’organisation (OBSC) – Donnez une vision pour l’organisation – Déployez l’OBSC à travers l’organisation – Comprenez les besoins et attentes clients – Définissez les besoins d’apprentissage – Constituez un groupe de pilotage et des équipes d’amélioration – Désignez un responsable du changement – Décrivez et spécifiez les changements nécessaires – Dressez un inventaire et vérifiez les causes du problème

Tableau 10.III - Modèle pour un changement organisationnel durable (Rampersad, 2003). AGIR

(suite ➞)

Introduisez de manière Vérifiez définitive le changement que le changement ayant fait ses preuves marche – Mettez en œuvre à – Vérifiez si le grande échelle le problème a disparu changement prouvé et le changement – Formez ceux qui efficace sont impliqués. – Évaluez le projet test – Analysez les – Mesurez les effets résultats – Vérifiez si les – Mesurez l’efficacité objectifs ont été de la mise en œuvre atteints du changement – Prenez en compte définitif les écarts par rap– Maîtrisez le port au plan processus – Comparez les – Mettez en œuvre le résultats avec les changement valeurs-cibles permanent dans le – Faites un retour processus d’expérience – Évaluez les résultats – Recommencez si – Poursuivez la nécessaire collecte et l’analyse – Documentez les des données enseignements – Évitez les écarts répétés

ÉVALUER

Gérer le changement 269

Suscitez l’adhésion au changement – Écoutez-les attentivement et penchezvous sur leur situation – Éliminez les éléments exerçant une influence défavorable sur le moral des gens. Contrôlez ceux qui retardent, boycottent et sabotent le changement – Informez et impliquez tout le monde – Discutez du changement à travers toute l’organisation – Impliquez toutes les personnes clés dans la prise de décision – Prenez un engagement à long terme

Formulez des actions de changement

– Décrivez en détail le processus choisi – Mesurez et évaluez les performances des processus – Identifiez les défauts du processus – Analysez les problèmes liés au processus – Analysez les données du processus disponibles – Effectuez des analyses causeseffets – Recherchez les causes – Identifiez les causes des défauts – Analysez les causes spécifiques de la variabilité

Définissez le changement

– Formulez les objectifs de changement, les mesures de performance et les valeurs-cibles – Définissez les processus critiques en lien avec l’OBSC – Établissez des priorités et choisissez le premier processus critique – Désignez un responsable processus – Mettez sur pied une première équipe d’amélioration – Formez l’équipe aux méthodes et techniques d’amélioration

PLANIFIER

ÉVALUER Vérifiez que le changement marche – Invitez leaders et employés à évaluer leur PBSC et leur amélioration personnelle

FAIRE Mettez en œuvre le changement à petite échelle – Formez ceux concernés par les nouvelles compétences – Décrivez les processus liés au changement – Instaurez la transparence/tâches, responsabilités et compétences – Impliquez les employés dans la mise en œuvre – Documentez les enseignements tirés – Invitez leaders et employés à commencer avec leur PBSC et à demander des feedback à leur directeur

Tableau 10.III (suite) - Modèle pour un changement organisationnel durable (Rampersad, 2003).

Introduisez de manière définitive le changement ayant fait ses preuves – Remodelez processus ou produits – Donnez aux gens l’autorité sur ce dont ils sont responsables – Donnez aux employés le statut d’actionnaires afin que leur attitude soit celle d’un propriétaire – Standardisez les modifications de processus. – Surveillez en permanence le déroulement du changement – Documentez l’amélioration des processus et des performances – Standardisez le changement

AGIR

270 Exigences de l’organisation

– Dans le cadre de votre équipe, discutez de la vision de l’organisation et de la stratégie – Décrivez le processus – Établissez un graphique du processus – Identifiez la relation fournisseur-client – Identifiez les mesures clés pour les besoins et attentes client – Garantissez l’efficacité du système de mesure – Avez-vous une vision claire de la portée générale et des limites du changement ? – Encouragez leaders et employés à évaluer leurs besoins et désirs en matière d’amélioration personnelle

– Motivez leaders et employés à formuler leur projet prospectif personnel (PBSC) – Montrez l’engagement des cadres supérieurs – Éliminez les obstacles évidents au changement. – Éliminez les sources de peur – Établissez un diagnostic culturel et communiquez les résultats – Reconnaissez la nécessité du changement – Remplissez collectivement le quick scan « Conditions d’application » ; commentez les résultats avec tous – Les conditions de lancement du projet sont-elles favorables ? Est-ce le bon moment pour le changement ? – Réalisez une analyse des champs de force – Encouragez les leaders et les employés à mettre leur PBSC en accord avec l’OBSC – Documentez les enseignements – Donnez des feedback – Documentez les résultats du projet – Rédigez une présentation finale – Évaluez les méthodes de travail en équipe – Évaluez les résultats du projet – Recommandez des activités de suivi – Célébrez l’achèvement du cycle de l’amélioration – Reconnaissez et récompensez les attitudes TQM – Choisissez un nouveau projet de changement (un processus à améliorer) – Transformez l’amélioration personnelle en routine – Encouragez les leaders et les employés à choisir une nouvelle action d’amélioration personnelle dans leur PBSC et invitez-les à commencer le travail

Gérer le changement 271

11

Culture de l’organisation

Apprendre à l’échelle de l’organisation implique un changement de culture et de changer de management dans ses pratiques les plus basiques, pas seulement l’entreprise, mais le système de management dans son ensemble. Je garantis que lorsque vous commencez à créer un environnement réellement apprenant, les gens ne vont plus se comporter comme s’ils avaient le contrôle – Peter Senge La morale est de la plus haute importance – pour nous, pas pour Dieu – Albert Einstein

Le succès de la mise en œuvre de TPS est largement tributaire d’un changement et d’un réexamen de la culture d’entreprise existante. La notion de culture d’entreprise, mal comprise, ne se laisse pas décrire facilement. Sur ce sujet à la mode, nombre d’auteurs se sont empressés de donner leur avis au cours de la décennie écoulée. Dans ce domaine, le maître à penser est Egar Schein (1992). Selon Schein, la culture d’entreprise est un ensemble d’idées, d’hypothèses et de convictions, partagées de manière consciente ou non, qui touchent aux réalités revêtant une importance pour l’entreprise. À juste titre, il considère que la culture d’entreprise est à l’origine d’un processus d’apprentissage qui sert à orienter les employés. La culture d’entreprise prescrit les comportements qui sont tolérables, corrects ou préférables. Elle couvre autant son aspect manifeste (culture explicite) que les valeurs qui la sous-tendent (culture implicite). La culture d’entreprise se réfère également aux attitudes partagées des employés face au travail, à l’organisation comme au type de relations entretenues avec, par exemple, les clients, les fournisseurs et les collègues. On peut la définir comme « l’ensemble des opinions, idées, valeurs fondamentales, règles, usages, traditions, manières d’être, modèles de comportement et normes que partagent les individus au sein d’une organisation ». Cette définition reprend celle d’Hofstede (1991), affirmant que la culture d’entreprise représente la programmation mentale

274 Exigences de l’organisation

collective des parties prenantes. La culture d’entreprise a donc un lien avec l’apprentissage organisationnel (voir chapitre 7). En appliquant les principes de Total Performance Scorecard, on aborde donc inévitablement la culture d’entreprise. La culture remplit des fonctions importantes (Schein 1992 ; Doorewaard et de Nijs, 1999) : 1. Intégration interne : – aligner et coordonner les processus internes ; – rationaliser et concentrer les modes de collaboration ; – donner un sens à son comportement en le justifiant ; – renforcer la cohésion ; – diminuer l’insécurité et la peur ; – garantir la stabilité, la certitude, la sécurité ; – utiliser l’émulation. 2. Adaptation à environnement : – suivre, détecter, anticiper les évolutions de l’environnement ; – s’identifier aux objectifs de l’organisation ; – assurer la continuité en mettant l’accent sur les normes et valeurs qui conditionnent la survie de l’organisation. Par ailleurs, la culture a un impact important sur la motivation, l’autodétermination et l’engagement. Elle contribue pour une large part au développement de l’organisation, par l’influence qu’elle exerce sur les actions entreprises. La culture d’entreprise s’exprime, entre autres, dans : le caractère des individus (mauvais, bon, actif, passif, façon d’interpréter les connaissances, orientation client, respect des personnes, importance accordée à la performance) ; la nature des relations personnelles (travail en équipe, solidarité, conflits, compétition) ; le style de leadership (orienté tâches, directif, orienté relations) ; la clarté des formulations (par exemple : énoncer sa mission et sa vision) ; la structure organisationnelle (bureaucratique ou gestion par équipes autonomes) ; la politique RH (par exemple : coaching, évaluation, développement des compétences) ; le système de communication (formel, informel, communication directe) ; les règlements spécifiques (règles, directives, procédures) et traditions de l’organisation. Il existe également un lien étroit entre les modes de pensée de l’individu et la culture d’entreprise ; comme nous l’avons vu, les modes de pensée représentent des idées préconçues qui teintent notre perception du monde et, à leur tour, impactent notre créativité. Les modes de pensée se composent de nos opinions, hypothèses et préjugés. Quelques exemples de modes de pensée : « tous les politiciens sont corrompus » ; « une bonne éducation est importante pour l’avenir » ; « les individus à la barbe longue sont des Talibans dangereux qui ont quelque chose à cacher ». La culture d’entreprise détermine, entre autres, la motivation à entreprendre et à développer ses compétences. Dans la pratique, il est difficile d’assimiler et partager les connaissances disponibles, si elles sont en contra-

Culture de l’organisation 275

diction avec les normes et valeurs culturelles. En général, changer la culture est nécessaire pour implanter TPS avec succès ; pour cela, il faut avant tout une adaptation des comportements. Ceux-ci sont étroitement liés aux principes qui guident l’organisation et à ce qu’elle considère comme normal ou approprié. Les normes font référence aux règles explicites et implicites, portant sur ce qui est attendu de chacun, ce qui est permis et ce qui est interdit. Les valeurs représentent l’attachement aux projets et aux objectifs collectifs. Comme nous l’avons vu au chapitre 2, les composantes culturelles font partie de la vision et des valeurs fondamentales de l’entreprise. À l’instar de Schein (1992) et de Hofstede (1991), Doorewaard et de Nijs (1999) distinguent deux niveaux dans la culture d’entreprise (voir fig. 11.1) : 1. le niveau explicite (la pratique culturelle) concerne les schémas de comportement et les expressions culturelles manifestes, difficiles à interpréter, par exemple : principes de gestion, codes de conduite, jargon, mythes, cérémonies, rituels et croyances ; 2. le niveau implicite (noyau) comprenant les règles implicites, hypothèses, attentes et schémas de pensée non visibles, tous facteurs importants de résistance au changement.

Fig. 11.1 - Modèle culturel.

On peut comparer cette dichotomie entre culture explicite et implicite aux trois niveaux de culture distingués par Schein : – artéfacts : ce qui est dit et écrit dans l’organisation, faisant partie des choses visibles ; – niveau supérieur de conscience : normes devenues familières (le permis et l’interdit) et valeurs (ce qui est important) susceptibles d’être remises en question ; – aspect non manifeste de valeurs partagées : présupposés difficiles à remettre en question (hypothèses de base).

276 Exigences de l’organisation

Les deux premiers niveaux de Schein correspondent à la pratique culturelle et son troisième niveau au noyau (voir fig. 11.1). Réussir la mise en œuvre de TPS, nécessite de tenir le plus grand compte des composants de la culture d’entreprise et d’en saisir la signification. La culture se caractérise par : – une représentation équilibrée de toutes les parties prenantes ; – des employés partageant de nombreux points communs suite à l’apprentissage en équipe ; – une forte motivation, participation active et engagement profond pour réaliser les objectifs formulés ; – une participation active des employés et des cadres au processus de prise de décision ; – un travail en équipe, une confiance réciproque et un sentiment de cohésion ; – des exigences comportementales dont les principes sont clairs et reconnaissables ; – le sentiment que le travail de chacun contribue à la réalisation des objectifs de l’organisation ; – des employés et des cadres ouverts, convaincus que le changement conduit à l’amélioration ; – la polyvalence, la flexibilité et la volonté de changer ; – une communication descendante et ascendante ; – une communication directe et ouverte ; – des retours d’informations réguliers aux employés et la disposition de moyens ; – une politique d’incitation déterminante ; – un leadership efficace ; un leader qui motive au changement au lieu de contraindre ; – un système d’évaluation objectif lié à un système efficace de développement des talents et des carrières ; – employés autonomes dans la décision et ayant le sens des responsabilités ; – employés régulièrement confrontés à des défis professionnels. L’encadré suivant résume les recommandations de Schein (1990) pour développer la culture d’entreprise.

Culture de l’organisation 277

Développer la culture d’entreprise On peut concevoir la culture comme la manière dont les membres d’une organisation, en particulier ses fondateurs, ont résolu des problèmes importants, comme par exemple : Relation de l’organisation à son environnement – L’organisation se voit-elle comme dominante, soumise, conciliante ou à la recherche de niche ? Nature de l’activité humaine – Quel est le comportement à adopter pour être : dominant/proactif, conciliant ou passif/fataliste ? Nature de la réalité et vérité – Comment définit-on le vrai et ce qui ne l’est pas ? – En dernière analyse, comment établit-on la vérité dans le monde physique et dans le monde social : par des tests empiriques, le recours à la sagesse ou le consensus social ? Nature du temps – Quelles sont nos orientations de base en terme de passé, présent et futur ? – Quelles sont les unités de temps les plus pertinentes pour la conduite des affaires au quotidien ? Nature de la nature humaine – Les êtres humains sont-ils fondamentalement bons, neutres ou mauvais ? – La nature humaine est-elle perfectible ou immuable ? Nature des relations humaines – Quelle est la manière correcte d’être en relation avec les autres, pour répartir pouvoir et affection ? – La vie est-elle compétitive ou coopérative ? – La meilleure façon d’organiser la société, repose-t-elle sur l’individualisme ou le communautarisme ? – Le meilleur système de direction est-il autocratique/paternaliste ou collégial/participatif ? Homogénéité contre diversité – Le groupe fonctionne-t-il au mieux dans une forte diversité ou dans une forte homogénéité ? – Faut-il encourager un groupe à innover ou à se conformer ? Source : avec l’autorisation de Joseph Boyett et de Jimmy Boyett, The Guru Guide, New York, John Wiley & Sons, 1998, p. 121.

Ne pas tenir compte de ces points, c’est installer l’incompétence au sein de l’organisation. L’encadré ci-dessous présente le " modèle de Gilbert " (1987) ou modèle comportemental créateur d’incompétence. La démarche Total Performance Scorecard aidera les managers à désapprendre ce type de comportements. Considérez, en effet, que le changement culturel représente autant un processus d’apprentissage que de désapprentissage.

278 Exigences de l’organisation

Modèle comportemental créateur d’incompétence 1. Faites de la rétention d’information : – ne faites pas savoir aux employés à quel point leurs prestations sont excellentes ; – donnez aux gens des informations trompeuses sur leurs performances ; – cachez aux gens ce qu’on attend d’eux ; – ne fournissez aucune ou peu de directives quant à la manière de réaliser de bonnes performances. 2. N’impliquez pas les gens dans le choix des outils : – concevez les outils de travail sans jamais consulter ceux qui s’en serviront ; – tenez les spécialistes à bonne distance des gens qui vont utiliser leurs instruments. 3. Ne prenez aucune mesure pour encourager les bonnes performances : – assurez-vous de rémunérer de manière égale les mauvais et les bons ; – veillez à ce que les bonnes performances soient pénalisées d’une manière ou d’une autre ; – ne faites pas usage d’incitations autres que monétaires. 4. N’aidez pas les gens à améliorer leurs compétences : – laissez le hasard décider des occasions de formation ; – confiez la formation à des cadres non qualifiés pour cette tâche ; – rendez la formation inutilement compliquée ; – faites en sorte que la formation soit dépourvue de rapport avec les objectifs de l’employé. 5. Ignorez les capacités personnelles de chacun. – programmez les performances au moment où les gens ne sont pas au mieux de leur forme ; – affectez des gens à des tâches intrinsèquement difficiles à accomplir pour eux ; – ne fournissez aucune aide lorsqu’on vous le demande. 6. Ignorez les motivations individuelles : – concevez le poste de travail de manière à ce qu’il n’offre aucun avenir ; – évitez de fournir des conditions de travail que les employés pourraient trouver plus agréables ; – tenez des discours tonifiants ou incantatoires plutôt que de prendre des mesures incitatives pour favoriser la performance dans les situations pénalisantes. Source : avec l’autorisation de : Joseph Boyett et Jimmy Boyett, The Guru Guide, New York, John Wiley & Sons, 1998, p. 241.

Pour renforcer le processus de désapprentissage, l’encadré ci-dessous présente un modèle de démotivation. Ce dernier se fonde sur des techniques utilisées par la police secrète de Montevideo (adapté de Landsberg, 1999). Faut-il, encore une fois, préciser que les modèles d’incompétence et de démotivation sont en contradiction totale avec la philosophie de Total Performance Scorecard ?

Culture de l’organisation 279

Modèle comportemental démotivant – Anéantissez toute forme de vision et d’espoir de liberté : cherchez à désorienter (par exemple : changez de manière inopinée) et infligez des punitions sévères. – Brisez la confiance ; humiliez, punissez sévèrement, et démoralisez (par exemple : appliquez régulièrement des mesures qui ruinent la confiance en soi, et cela avec une sévérité croissante) ; – Éliminez toute perspective d’action volontaire : ne permettez pas aux gens de prendre confiance suite à la réussite d’une action dont ils avaient pris l’initiative ; – Racontez des mensonges : par exemple, dites aux gens que leur santé ou leurs performances se détériorent fortement ; – Ridiculisez : en particulier en présence de tiers ; – Supprimez tout ce qui pourrait servir de stimulant : isolez, donnez un travail en solitaire ; – Anéantissez systématiquement l’image qu’une personne a d’elle-même : par exemple, en provoquant des frayeurs, en semant la confusion et en montrant comment d’autres, dans la même situation, se sont vus complètement démolir.

À présent, je reviens aux recommandations positives, à l’opposé des méthodes de « désapprentissage » que je viens d’exposer. Les dix composantes culturelles de Galpin 1. Règles et directives Supprimez les règles et directives susceptibles de freiner la performance des méthodes et procédures nouvelles. Mettez en place de nouvelles règles et directives consolidant les méthodes de travail souhaitées. Élaborez et documentez les standards des nouvelles procédures opérationnelles. 2. Objectifs et mesures Élaborez les objectifs et les mesures renforçant les changements désirés. Établissez des objectifs spécifiques aux opérations. Par exemple, déterminez des objectifs et des mesures de procédure à l’intention des responsables des processus à changer, plutôt que des objectifs financiers difficiles à relier à leurs actions et dont l’atteinte sera une conséquence indirecte du changement. 3. Coutumes et normes Renoncez aux usages et normes surannés et remplacez-les par des usages et des normes qui consolideront les nouvelles méthodes de travail. Par exemple, pour transmettre des informations, remplacez les mémos par des entretiens hebdomadaires en tête-à-tête entre les responsables et leurs équipes. 4. Formation Supprimez les formations ayant pour effet de renforcer les méthodes de travail anciennes et remplacez-les par celles consolidant les nouvelles méthodes de travail. Dispensez des formations « juste à temps », applicables immédiatement. Mettez au point des formations en temps réel, offrant une expérience concrète, des nouveaux processus et procédures. 5. Cérémonies et événements Célébrez les nouvelles méthodes de travailler pour les renforcer. Par exemple : remise de prix ou séances de félicitations pour les équipes et employés ayant atteint les objectifs fixés ou appliqué avec succès les changements prévus.

280 Exigences de l’organisation

6. Comportements de management Élaborez des objectifs et des mesures renforçant les comportements visés. Dispensez des formations favorisant la pratique des nouveaux comportements. Valorisez publiquement les responsables appliquant le changement ; récompensez-les par des promotions et des primes. Sanctionnez les responsables qui n’adoptent pas les comportements souhaités. 7. Récompenses et reconnaissance Supprimez les systèmes anciens pour les remplacer par des récompenses et des appréciations consolidant les nouveaux modes opérationnels. Instaurez des récompenses liés spécifiquement aux objectifs de changement fixés. 8. Communications Remplacez les anciens modes de communication par des systèmes consolidant les nouvelles méthodes. Faites passer la communication par des voies nouvelles pour montrer votre implication dans le changement. Utilisez des canaux multiples pour communiquer des messages cohérents avant, pendant et après le changement. Assurez-vous que la communication soit bilatérale, en sollicitant des feedback réguliers de la part des cadres et des employés portant les changements. 9. Environnement physique Créez un environnement physique de nature à renforcer le changement. Faites déménager les managers et les employés qui doivent travailler en équipe pour réussir les changements. Utilisez des « bureaux virtuels » pour encourager les gens à travailler avec les clients à l’extérieur, et multipliez les occasions de travailler et communiquer à distance. 10. Structure organisationnelle Mettez en place une structure organisationnelle qui renforcer les changements opérationnels. Par exemple, créez des équipes service client, réduisez les niveaux hiérarchiques, centralisez ou décentralisez en fonction des besoins et fusionnez les divisions qui se chevauchent. Source : avec l’autorisation de Joseph Boyett et Jimmy Boyett, The Guru Guide, New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 68.

Culture de l’organisation 281 Tableau 11.I - Actions liées à la culture (Weggeman, 1997). Actions qui influenceront indirectement la culture d’entreprise

Actions à faible impact sur la culture d’entreprise

– rotation du personnel entre divisions ; – nouvelles méthodes de recrutement, de sélection et d’embauche du personnel ; – instaurer de nouveaux héros et modèles en modifiant, par exemple, la politique promotionnelle ; – créer un programme de socialisation à grande échelle : conférences de travail, simulations , formations, etc. ; – encourager la participation active et mettre les systèmes d’évaluation et de récompense en relation avec les valeurs fondamentales et les comportements visés ; – centraliser, ou décentraliser, le management ; – déménager dans un nouveau bâtiment ou opérer un mouvement sévère à des bureaux en interne ; – appuyer le changement culturel à l’interne par des supports publicitaires, des événements, un nom d’action pour le changement culturel et une newsletter s’y rapportant.

– changer le style maison et le nom de chaque fonction (le coordinateur de marchés devient responsable de comptes client) ; – créer des slogans et des affiches ; – changer l’organigramme formel ; – demander à un consultant externe de faire les annonces ; – clamer haut et fort que tout doit changer et qu’il faut une culture différente ; – menacer de sanctions.

Introduire Total Performance Scorecard dans une organisation modifie la culture. En effet, chacun approfondit la connaissance de soi, modifie ses modes de pensée et développe une paix intérieure, l’implication et la confiance en soi. Les employés formulent leurs ambitions personnelles, les mettent en accord avec leur comportement, ainsi qu’avec l’ambition partagée de l’organisation. Trouver cet accord permet de passer d’un mode d’apprentissage individuel à un mode collectif. C’est alors que les changements de comportement individuel se transforment en changements collectifs, autrement dit, en changements de l’organisation. En général, ce type de changement doit aller de pair avec un réexamen de la culture existante, afin de saisir ce que font, disent et veulent faire les employés ; cela permet aussi de prévoir sur quel type de résistance la mise en application du changement est susceptible de buter. On trouve dans la littérature du management diverses approches du diagnostic culturel, en général assez superficielles et de nature subjective, telles que des questionnaires ; même limitées, elles apportent à l’analyse des organisations une contribution digne d’intérêt. La plus connue est celle du système diagnostic de Hofstede (1991) qui a pour

282 Exigences de l’organisation

but de prendre un instantané de l’organisation. Une autre méthode de diagnostic fréquemment utilisée est celle de Handy (1988). Pour les besoins de notre propos, je présente ici l’approche de Hofstede telle qu’appliquée au cas de Business Jet. Cette approche se décline en six dimensions avec des oppositions binaires : Orienté processus Orienté relations Relié à l’organisation ouvert contrôle strict pragmatique

vs vs vs vs vs vs

Orienté résultats Orienté poste Relié au métier Fermé Contrôle léger Normatif

Le tableau 11.II montre la présentation graphique du diagnostic. L’analyse de la culture de Business Jet a été conduite en évaluant chaque dimension sur une échelle de 1 à 5. Ce diagnostic suggère que l’entreprise n’est pas suffisamment orientée relations, que les employés ne s’identifient pas assez à l’entreprise, et qu’il est vraisemblable que la rigueur des contrôles impacte négativement la créativité. En outre, le caractère fermé de la culture a un effet défavorable sur l’adhésion aux actions d’amélioration décidées. Les résultats de cette radiographie de la culture à Business Jet correspondent au style de management de son patron, Frank Jansen (voir fig. 8.7) et sont également cohérents avec le Quick scan des conditions de mise en œuvre de TPS (voir tableau 10.I).

Culture de l’organisation 283 Tableau 11.II - Diagnostic culturel selon Hofstede, appliqué à Business Jet. 1. ORIENTÉ PROCESSUS - éviter les risques - minimiser les efforts - routine 2. ORIENTÉ RELATIONS - prendre en considération les problèmes personnels - assumer la responsabilité du bien-être des employés

1

2

• • • •

6. PRAGMATIQUE - on répond à la demande des clients - on se laisse déterminer par le marché - les résultats sont plus importants que les procédures - attitude pragmatique sur le plan éthique

4

•

•

- prise de décision en groupe 3. ATTACHÉ À L’ORGANISATION - les employés s’identifient à l’organisation - les employés ne prennent pas en compte le long terme - l’embauche est fonction de l’origine familiale, sociale et de la formation reçue - les normes de travail valent aussi dans la vie privée 4. OUVERT - ouverture à l’égard des nouveaux-venus et des étrangers - chacun ou presque a sa place au sein de l’organisation - les nouveaux employés se sentent vite à l’aise - les idées nouvelles sont acceptées 5 CONTRÔLE STRICT - sensibilité aux coûts - respect strict des heures de rendez-vous - on est sérieux quand on parle du travail et de l’organisation - comportements régis par des codes de conduite stricts

3

• • • • •• •

• • • •

•

• •

• •

5

ORIENTÉ RÉSULTATS - à l’aise dans les situations à risque - maximiser les efforts - à chaque jour un nouveau défi ORIENTÉ TÂCHES - exercer de fortes pressions pour finir la tâche - la performance est plus importante que le bien-être des employés - prise de décision individuelle PROFESSIONEL - les employés s’identifient à leur profession - les employés prennent en compte le long terme - on embauche le personnel en fonction de sa capacité de travail - la vie privée est l’affaire de chacun FERMÉ - on s’enferme dans les mystères, même pour ses propres employés - seules certaines personnes ont leur place au sein de l’organisation - les nouveaux employés se sentent vite mal à l’aise - les idées nouvelles sont rejetées CONTRÔLE APPROXIMATIF - on ne connaît pas bien les coûts - respect approximatif des heures de rendez-vous - on plaisante sur la société et le travail - comportements ne sont pas régis par des codes de conduite stricts NORMATIF - on applique les procédures - on est guidé par la tâche à réaliser - les procédures sont plus importantes que les résultats - normes éthiques élevées

Épilogue

Apprendre d’hier, vivre pour aujourd’hui, espérer pour demain. L’important est de ne jamais s’arrêter de poser des questions. – Albert Einstein Le futur se façonne dans le présent. – Bertrand de Jouvenel

Si j’ai écrit le présent ouvrage, c’est que je voulais comprendre – et faire comprendre – pourquoi tant d’approches du développement et du changement organisationnel sont vouées à l’échec. D’autre part, je souhaitais offrir à ceux et celles qui exercent une fonction dirigeante, que ce soit dans le secteur privé ou public, un concept de management globalisant, assorti d’un ensemble de méthodes et de techniques utiles dans la pratique et susceptibles de conduire au développement durable des organisations et à une prise en compte de l’éthique. La plupart des méthodes de changement avortent faute de partir du véritable commencement, à savoir du cœur de l’identité personnelle. Cet échec est en outre dû au fait que nombre de dirigeants sont insuffisamment centrés sur l’action. Malgré l’abondance des programmes de formation et le nombre de consultants en management, sans parler de tous les livres qui ne cessent de paraître dans ce domaine, les dirigeants négligent de transformer en action le savoir qu’il possèdent déjà ou celui qu’il viennent d’acquérir. Aux États-Unis, il se publie chaque année un millier de livres dans le domaine du management et on consacre plus de 60 milliards de dollars à des programmes de formation destinés aux cadres d’entreprise (voir Pfeffer and Sutton, 2002). Dans bien des cas, ces livres et ces programmes « nouveaux » présentent des lacunes majeures sur le plan du management. Et pourtant, les livres se vendent bien pendant que le prix des formations ne cesse de grimper. Comme je l’ai dit dans la préface et dans l’introduc-

tion, l’ouvrage que voici se distingue sur des points essentiels d’autres livres consacrés au management. Je laisse au lecteur le soin d’en juger. J’accueillerai avec plaisir les réactions ou suggestions dont on me voudra faire part. Merci d’adresser vos courriels à : [email protected]. Élaborer le concept de Total Performance Scorecard et écrire ce livre ont été un processus d’apprentissage permanent. Si vous voulez être tenu au courant des évolutions récentes dans ce domaine, consultez le site internet www.Total-Performance-Scorecard.com. Pour plus d’informations sur le concept de Total Performance Scorecard, pour joindre l’équipe la plus proche de vous ou pour commander un catalogue gratuit des produits et programmes TPS, adressez-vous à : TPS Consulting France Francois Caupin, Dominique Malsch 72, cours Charlemagne 69002 Lyon, France Tél. : 04 72 56 50 40 Port : 06 77 10 80 55 Fax : 04 72 56 50 49 E-mail : [email protected] Website : www.total-performance-scorecard.com Quality Management Consulting BV Riet Blom-Mouritsstraat 27 3066 GL Rotterdam, The Netherlands Téléphone : 31-10-2096564 Fax : 31-10-2097189 Portable : 31-653831159 E-mail : [email protected] Site internet : www.Total-Performance-Scorecard.com TPS Performance Canada Ltd Robert Angel, MBA, FCA, CA 1 Balmoral Avenue, Suite 617 Toronto, Ontario Canada M4V 3B9 Tél. : (416) 972-9196 Fax : (416) 972-9261 E-mail : [email protected] www. total-performance-scorecard.com

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Annexe A : Formulaires d’évaluation pour Business Jet

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Annexe B : Feedback à 360° chez Business Jet

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Annexe C : Quick Scan Total Performance Scorecard

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L’auteur Né en 1957, Hubert K. Rampersad est un consultant international réputé dans les domaines du comportement des organisations et le management. Il a fondé et dirige Quality Management Consulting (Pays-Bas) et le réseau mondial Total Performance Scorecard. Il est Docteur en Gestion (Université d’Eindhoven), et possède par ailleurs une maîtrise ès sciences en génie mécanique (Institut Polytechnique d’Enschede). Hubert Rampersad est l’auteur de plusieurs ouvrages et de nombreux articles. Total Performance Scorecard, réconcilier l’homme et l’entreprise, a été traduit en vingt langues. L’article « Liens entre apprentissage individuel, apprentissage collectif et éthique ») (Vol. 17 n° 1, Emerald) a obtenu le prix du " meilleur article pour le développement des méthodes de formation et de management en 2003". L’auteur est membre du comité éditorial de la revue Training and Management Development Methods, publiée par Emerald (Grande-Bretagne), et conseil de la rédaction de la revue Singapore Management Review. Il a été professeur à : – la Faculté de technologie, de sciences et de sciences sociales de l’Université Anton de Kom au Surinam, en tant que professeur en management et de technologie, – l’Université de management de Rotterdam, Pays-Bas, en tant que chargé d’enseignement en gestion des opérations ; – la Faculté de management des technologies à l’Université de technologie d’Eindhoven, Pays-Bas, en tant que chargé d’enseignement en technologie de la production. Depuis 1987, il est consultant et coach auprès d’entreprises internationales ; il anime des séminaires pour dirigeants et des formations sur ses thèmes de recherche et centres d’intérêts professionnels : le comportement organisationnel, le management stratégique, la gestion de la qualité totale, l’apprentissage organisationnel, la gestion des connaissances, la gestion de la performance, le leadership, le changement durable et la gestion des changements complexes. Appliquant à lui même l’approche TPS, il formule sa

vocation de la manière suivante : « Partager mes connaissances est mon bonheur ; en particulier, lorsque mon travail fait sens pour la vie d’autrui ». Pour Hubert Rampersad, la rédaction de son livre est une étape d’un processus d’apprentissage continu. Si vous souhaitez être tenu au courant des derniers développements dans ce domaine, consultez le site internet : www.Total-Performance-Scorecard.com. Vous pouvez également contacter Hubert Rampersad à l’adresse suivante : [email protected]. Vos commentaires sur le livre sont les bienvenus à l’adresse suivante : TPS Consulting France Francois Caupin, Dominique Malsch 72 cours Charlemagne 69002 Lyon, France Tél. : 04 72 56 50 40 Port : 06 77 68 64 31 Fax : 04 72 56 50 49 E-mail : [email protected] Website : www.total-performance-scorecard.com Quality Management Consulting BV Riet Blom-Mouritsstraat 27 3066 GL Rotterdam, The Netherlands Téléphone: 31-10-2096564 Fax: 31-10-2097189 Portable: 31-653831159 E-mail: [email protected] Site internet: www.Total-Performance-Scorecard.com TPS Performance Canada Ltd Robert Angel, MBA, FCA, CA 1 Balmoral Avenue, Suite 617 Toronto, Ontario Canada M4V 3B9 Tél. : (416) 972-9196 Fax : (416) 972-9261 E-mail : [email protected] www. total-performance-scorecard.com Quality Management Consulting, TPS Consulting France, TPS Performance Canada et leurs associés dans le monde s’attachent à contribuer à la réussite des personnes autant que des entreprises. Ils vous offrent des services intégrés et durables (consulting et formation) fondés sur les principes avérés du Total Performance Scorecard. Les résultats obtenus sont l’efficacité à tous les niveaux de l’organisation et par conséquent un avantage concurrentiel durable et sans équivalent.