Организационное поведение: Программа и методические указания к выполнению контрольных заданий

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ'ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Программа и методические указания к выполнению контрольных заданий

Санкт'Петербург 2006

Составители: кандидат технических наук, доцент Н. В. Артамонова, ассистент М. М. Прусакова, кандидат технических наук, доцент Л. П. Фрумкин Рецензент доктор технических наук, профессор А. П. Ястребов

Программа и методические указания к выполнению контрольных заданий по дисциплине “Организационное поведение” для студен' тов заочной формы обучения и для слушателей дополнительного профессионального образования по направлению и специальности “Менеджмент организации” на основании требований государствен' ных и профессиональных стандартов высшего профессионального образования. Составленны с учетом профиля и специализации подготавлива' емых в Санкт'Петербургском государственном университете аэро' космического приборостроения бакалавров, специалистов и магис' тров, накопленного в университете опыта преподавания общеобразо' вательных, экономических и организационно'управленческих дис' циплин. Подготовлены кафедрой менеджмента и рекомендованы к изда' нию редакционно'издательским советом Санкт'Петербургского уни' верситета аэрокосмического приборостроения. Редактор А. В. Семенчук Компьютерная верстка: И. С. Чернешева Подписано к печати 06.003.06. Формат 60´84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л.2,98. Уч. 'изд. л. 3,38. Тираж 100 экз. Заказ № Редакционно'издательский отдел Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки Отдел оперативной полиграфии СПбГУАП 190000, Санкт'Петербург, ул. Б. Морская, 67

©

2

ГОУ ВПО «Санкт'Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения», 2006

ПРЕДИСЛОВИЕ Цель дисциплины: изучение общих принципов и положений теории организационного поведения и на этой основе получение ими специаль' ных знаний и навыков по управлению поведением как отдельного ра' ботника, так и организации. Основные задачи дисциплины: – формирование подхода к проблеме управления поведением людей в процессе трудовой деятельности, включающей исследование влияния социально'биологических и социально'психологических факторов; – изучение основ формирования формальных и неформальных струк' тур в организации; – определение роли и места неформальной группы и ее лидера в тру' довом процессе; – изучение теоретических основ и практических рекомендаций по организации коммуникативных и мотивационных процессов в коллек' тиве людей; – ознакомление с проблемами организационного поведения в между' народном бизнесе и проведение поведенческого маркетинга. Задачами дисциплины являются также формирование у студентов на базе изучения теоретических основ поведения человека и группы прак' тических навыков: общения и мотивации; разрешения конфликтов и отношения к нововведениям; умения управлять своим поведением для достижения эффективности и результативности работы. Программа дисциплины рассчитана на студентов специальности “Ме' неджмент организации”, профессиональная деятельность которых бу' дет связана с решением проблем эффективного функционирования орга' низации, в том числе за счет лучшей организации поведения сотрудни' ков по отдельности и в целом, умения быстрого разрешения конфлик' тов. Изучение дисциплины “Организационное поведение” базируется на таких курсах, как “Основы менеджмента”, “Социология”, “Психо' логия”, “Управление персоналом”. Требования к освоению содержания дисциплины: – в результате изучения дисциплины студенты должны знать теоре' тические основы и закономерности поведения личности, группы и орга' низации; 3

– должны научиться критически оценивать с разных сторон пове' дение как группы людей в целом, так и отдельных личностей, ана' лизировать тенденции поведения людей в сфере профессиональной дея' тельности, а также уметь на этой основе управлять поведением органи' зации. – должны владеть навыками самостоятельного получения новых зна' ний, используя современные образовательные технологии, а также ме' тодами наблюдения, анализа и прогнозирования.

4

1. ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ Раздел 1. Природа поведения человека, основные теоретические положения Тема 1.1. Социальнобиологические факторы человеческого поведения

Биологические цели жизнедеятельности человека: самосохране' ние; продление рода; сохранение вида. Социально'биологические цели жизнедеятельности человека в группе: фронтальное лидерство, иерархическое лидерство. Соци' альные цели жизнедеятельности человека: красота, истина, добро, справедливость. Иррациональное и рациональное поведение человека. Отличитель' ные характеристики поведения человека как особи, индивида и лич' ности. Взаимодействие человека с окружающей средой на основе катего' рии: понимание, общение, деятельность, спасение. Чувственный, инструментальный и ассоциативно'аналоговый уровни взаимодей' ствия человека с окружающей средой. Энергетический уровень и возможности человека как фактора его работоспособности. Понятие энергетического потенциала человека и его взаимосвязь с поведением человека. Способность человека к адаптации. Тема 1.2. Социальнопсихологические особенности поведения человека

Понятие “био'логики” и “психо'логики”. Поведение человека на основе восприятия действительности. Поведение человека на основе “очков” прошлого (впечатления, опыт), настоящего (ощущения) и будущего (надежды, желания, ожидания). “Проблема”: понятие и восприятие ее человеком. Методы сохра' нения психологического равновесия при решении проблем: метод “трех шагов”, “позиция ожидания”, метод “трамплина”. “Ошибка” в поведении человека и ее восприятие. Чувство самооценки и методы 5

его формирования. “Игры” как защитные приемы психики человека при решении проблем и преодоление ошибок. Раздел 2. Личность и организация Тема 2.1. Формальные и неформальные группы, их роль и взаимосвязь

Понятие группы. Формальные группы и их разновидности. Прин' ципы формирования и признаки формальной группы. Характерис' тика групп руководителей и производственных (рабочих) групп, их общность и различие. Хоторнский эксперимент как начало развития и становления науки о поведении человека. Неформальные группы, сущность и причины возникновения. Ха' рактеристика неформальной группы: чувство принадлежности к груп' пе, взаимопомощь и сотрудничество, взаимозащита, общение, общ' ность интересов и заинтересованность в делах группы. Сходство формальных и неформальных структур в организации: иерархический принцип построения, наличие лидеров, формирова' ние задач. Различие механизмов образования формальных и нефор' мальных групп. Основные направления влияния неформальных групп на деятельность формальных групп: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры. Тема 2.2. Формирование группового поведения в организации

Понятие групповой формы. Примеры групповых форм: гордость за организацию, целенаправленность в деятельности, коллективный труд, сотрудничество, сплоченность, единство поведения, ценностные ориен' тации. Сплоченность группы, ее основные показатели: степень группо' вой интеграции, слитность, плотность, единство членов группы. Профессиональная, организационная, интеллектуальная, эмо' циональная и волевая сплоченность группы. Методы оценки спло' ченности группы: психологическое исследование межличностных отношений в группе, определение уровня сплоченности на основе рас' чета индекса степени единства поведения членов группы. Неформаль' ный лидер группы. Методы его выявления. Социометрия как метод исследования малых групп и организаций на основе изучения дело' вой, интеллектуальной и эмоциональной сфер в группе. Тема 2.3. Управление поведением в организации

Понятие коллектива и его интеграция. Условные и контактные группы. Упорядоченность, согласованность внутриструктурных свя' 6

зей, стабильность и преемственность функционирования коллекти' ва. Дифференциация деятельности коллектива: разделение функций и обязанностей между членами коллектива. Понятие “производственного коллектива”. Основные признаки производственного коллектива: общая цель, экономическая общ' ность и единство интересов, организованная оформленность, това' рищество, сотрудничество и взаимопомощь, социально'психологи' ческая общность членов коллектива. Тема 2.4. Анализ и конструирование коллектива в организации

Основные условия формирования коллектива в группе совместно работающих людей: совместная общественная деятельность, способ' ствующая формированию ценностно'ориентированного единства чле' нов группы; относительно длительный период общения членов груп' пы; создание четкой организационной структуры; соблюдение “зако' на движения” коллектива; соблюдение принципа “параллельности действий” при воспитании личности и всего коллектива; воспитание действенного сопереживания членов группы; формирование коллек' тивистского самоопределения группы. Коллектив группы как управляемая система, ее основные свой' ства: детерминированность, динамичность, свойство усиления, об' ратная связь. Основные стадии формирования коллектива: аглютинирование (склеивание), структурирование, интегрирование и гуманизация. Уровни развития коллектива: низший – формальная целостность; средний – активизация коллектива; высший – единство мыслей и воли всего коллектива. Тема 2.5. Структура и размеры коллектива

Структура коллектива: социально'демографическая, профессио' нально'квалификационная, социально'психологическая. Основные характеристики первичного коллектива: функциональ' ная общность, отсутствие экономической самостоятельности, про' фессиональная однородность. Отсутствие официальной иерархии и аппарата управления, контактность деятельности, значимость не' формальных отношений, наличие неофициальных способов и при' емов руководства. Размеры коллектива.

7

Раздел 3. Коммуникативное поведение в организации Тема 3.1. Психологические основы поведения человека в общении

Основные положения прикладного психоанализа. Принцип детер' минированности человеческого поведения. Поведение собеседников во время переговоров. Психологические защиты и их роль в общении. Скрытые мотивы и их неосознанная демонстрация во время обще' ния. Поведение и его связь с бессознательным. Положительный и отрицательный перенос (трансфер), их признаки и способы усиле' ния. Тема 3.2. Сопротивление и защита как приемы поведения в общении с партнером

Сопротивление как защитная функция поведения человека. От' рицание. Формирование реакции. Изменение направления чувств собеседника в общении. Подавление и его последствия. Рационали' зация как средство превращения неприемлемого в допустимое. Иден' тификация с агрессивно настроенным партнером. Логическое мыш' ление в общении. Регрессия. Расщепление образов. Девальвация партнера. Примитивная идеализация и всемогущество в общении. Тема 3.3. Язык тела и жестов

Отражение поведения человека в его внешних проявлениях: позе тела, используемых жестах. Открытые и закрытые жесты. Динами' ческие позиции как отражатели психического состояния партнера. Приемы парного взаимодействия партнеров в общении. Тема 3.4. Основы психопрограммирования и практика применения в общении системы психосенсорного синтеза

Понятие репрезентативной системы. Визуальная, аудиальная и кинестическая категории. Определение основной репрезентативной системы на базе вербальных ключей доступа (использование адек' ватных слов в речи) и ведущей репрезентативной системы по направ' лению движения глаз партнера (невербальных ключей доступа). Алгоритм подстройки к партнеру в процессе общения: позы, жес' ты, речь, основная и ведущая репрезентативные системы, вербаль' ные и невербальные ключи доступа, дыхание. Практика “якорного” закрепления. Метод разрыва стереотипа. Правила применения языка психопрограммирования. Сенсорные каналы визуальной, аудиальный, кинестетический, осмический и вкусовой. 8

Синтез как метод достижения вершины пирамиды мастерства познания. Раздел 4. Мотивация и результативность организации Тема 4.1. Понятие и сущность мотивационных процессов

Понятие “потребности”. Представление о мотивации. Ступени мотивации по Маслоу. Суть потребностей развития, признания и за' щищенности. Мотивы как форма проявления поведения. Мотивиру' ющие факторы: идеалы и интересы, влечения и желания, ценности и установки. Эволюция мотивации в организации. Индивидуальная и групповая мотивация. Тема 4.2. Современные теории мотивации

Общность и различие содержательных мотивационных теорий Ф. Герцберга, Д. Мак Грегора, У.Дж.Оучи. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера. Теория Мак Клелланда: потребности власти, успеха и причастности. Сопоставление различных теорий потребностей и применимость их в практике управления поведением людей в организации. Моти' вация и компенсация. Раздел 5. Лидерство в организации Тема 5.1. Власть и влияние

Понятие “лидерства”, “влияния” и “власти”. Необходимость вла' сти в управлении. Балансирование власти руководителей и подчи' ненных. Формы власти: принуждении, вознаграждение, экспертная, эталонная, законная и традиционная. Модель влияния руководителя на подчиненного. Ограниченность метода разумной веры. Формы влияния: убеждение, через участие. Методы влияния, их сравнительный анализ и практическое ис' пользование. Тема 5.2. Основы теории лидерства

Личностная теория лидерства (теория великих людей). Поведен' ческий и ситуационный подход к выбору стиля управления. Авто' кратичное и демократичное поведение. Стили лидерства Лайкерта: сосредоточенность на работе, сосредоточенность на человеке. Пове' 9

дение лидера, классифицированное по структуре организации и вни' манию к подчиненным. Эффективность руководства, использующе' го “управленческую решетку” (пять стилей руководства Блейка и Мутона). Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности. Ситуативные подходы к эффективному лидерству (модель Фид' лера). Адаптивное руководство. Критерии проблемы принятия ре' шений руководителем по модели Врума–Йеттона. Раздел 6. Изменения в организации Тема 6.1. Конфликт, его природа и разрешение

Понятие конфликта. Типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. При' чины конфликта: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения и опыте. Конфликт и конфликтная ситуация. Развитие конфликт' ного процесса. Управление конфликтной ситуацией: методы и пути решения. Тема 6.2. Персональное поведение в организации

Понятие “организационного развития”. Модель процесса управ' ления организационными изменениями: давление и принуждение; посредничество и переориентация внимания; диагностика и осозна' ние, нахождение нового решения; эксперимент и согласие. Преодо' ление сопротивления изменениям. Тактика обращения с сопротив' лением к изменениям. Сопоставление стрессового и низкострессово' го стилей жизни.

10

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ ОСНОВНЫХ ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ 2.1. Характеристика группы и личности в группе Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфлик' ту и конфронтации. Социальное поведение личности наиболее ярко проявляется в группе. Группа – реально существующее образование, в котором люди со' браны вместе, объединены каким'то общим признаком, разновидно' стью совместной деятельности или помещены в какие'то идентич' ные условия, обстоятельства, и которые определенным образом осоз' нают свою принадлежность к этому образованию. К основным параметрам любой группы относятся: композиция группы (или ее состав), структура группы, групповые процессы, груп' повые нормы и ценности, система санкций. Каждый из этих пара' метров может приобретать совершенно различное значение в зависи' мости от типа изучаемой группы. Так, состав группы может быть представлен по'разному в зависимости от того, значимы ли в каждом конкретном случае, например возрастные, профессиональные или со' циальные характеристики членов группы. Не может быть одинако' вым состав группы в связи с многообразием реальных групп. В каж' дом конкретном случае начинать надо с формирования объекта ис' следования: студенческая группа, спортивная команда или произ' водственная бригада. Иными словами, необходимо сразу задать не' который набор параметров для характеристики состава группы в за' висимости от типа деятельности, с которым данная группа связана. Естественно, что особенно сильно различаются характеристики боль' ших и малых социальных групп, поэтому они должны быть изучены по отдельности. То же можно сказать и относительно структуры группы. Суще' ствует несколько достаточно формальных признаков структуры груп' пы: структура предпочтений, структура “власти”, структура комму' никаций. Однако, если последовательно рассматривать группу как субъект деятельности, то и к ее структуре надо подойти соответственно. В 11

данном случае самое главное – это анализ структуры групповой дея' тельности, что включает в себя описание функций каждого члена группы в этой совместной деятельности. Вместе с тем весьма значи' мой характеристикой является эмоциональная структура группы – структура межличностных отношений, а также ее связь с функцио' нальной структурой групповой деятельности. В социальной психо' логии соотношение этих двух структур часто рассматривается как соотношение “неформальных” и “формальных” отношений. Важным компонентом характеристики положения индивида в груп' пе является система “групповых ожиданий”. Этот термин обозначает тот простой факт, что всякий член группы не просто выполняет в ней свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается други' ми. В частности, это относится к тому, что от каждой позиции, а также от каждой роли ожидается выполнение некоторых функций, и не толь' ко простой перечень их, но и качество выполнения этих функций. Груп' па через систему ожидаемых образов поведения, соответствующих каж' дой роли, определенным образом контролирует деятельность своих чле' нов. В ряде случаев может возникать рассогласование между ожидани' ями, которые имеет группа относительно какого'либо ее члена, и его реальным поведением, реальным способом выполнения им своей роли. Для того чтобы эта система ожиданий была как'то определена, в группе формируются еще два чрезвычайно важных понятия: групповые нормы и групповые санкции. Все групповые нормы являются социальными нормами, т.е. пред' ставляют собой “установки, модели, эталоны должного, с точки зре' ния общества в целом и социальных групп и их членов”. В более узком смысле групповые нормы – определенные правила, которые выработаны группой, приняты ею, и которым должно под' чиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют регулятивную функцию по отно' шению к этой деятельности. Нормы группы связаны с ценностями, так как любые правила могут быть сформулированы только на осно' вании принятия или отвержения каких'то социально значимых яв' лений. Ценности каждой группы складываются на основании выра' ботки определенного отношения к социальным явлениям, продик' тованного местом данной группы в системе общественных отноше' ний, ее опытом в организации определенной деятельности. Проблема ценностей в ее полном объеме исследуется в социоло' гии. Для групповой жизнедеятельности важным является значи' мость разного рода ценностей, их соотношение с ценностями обще' ства. Когда речь идет об относительно общих и абстрактных поняти' ях, например о добре, зле, счастье, то можно сказать, что на этом 12

уровне ценности являются общими для всех общественных групп и что они могут быть рассмотрены как ценности общества. Однако при переходе к оцениванию более конкретных общественных явлений, например, таких, как труд, образование, культура, группы начина' ют различаться по принимаемым оценкам. Ценности различных со' циальных групп могут не совпадать между собой, и в этом случае трудно говорить уже о ценностях общества. Спецификация отноше' ния к каждой из таких ценностей определяется местом социальной группы в системе общественных отношений. Нормы, регулирующие поведение и деятельность членов группы, естественно, опираются именно на групповые ценности, хотя правила обыденного поведения могут и не нести на себе какой'то особой спецификации группы. Нор' мы группы включают в себя общезначимые и специфические нормы, выработанные именно данной группой. Все они в совокупности выс' тупают важным фактором регуляции социального поведения, обес' печивая упорядочивание положения различных групп в социальной структуре общества. Конкретность анализа может быть обеспечена только в том случае, когда выявлено соотношение двух этих типов норм в жизнедеятельности каждой группы. Формальный подход к анализу групповых норм, когда в экспери' ментальных исследованиях выясняется лишь механизм принятия или отвержения индивидом групповых норм, но не содержание их, определяемое спецификой деятельности, явно недостаточен. Понять взаимоотношения индивида с группой можно только при условии выявления того, какие нормы группы он принимает, а какие отвер' гает, и почему он так поступает. Все это приобретает особое значе' ние, когда возникает рассогласование норм и ценностей группы и общества, когда группа начинает ориентироваться на ценности, не совпадающие с нормами общества. Важная проблема – мера принятия норм каждым членом группы: как осуществляется принятие индивидом групповых норм, насколь' ко каждый из них отступает от соблюдения этих норм, как соотно' сятся социальные и “личностные” нормы. Одна из таких функций социальных (в том числе, групповых) норм состоит именно в том, что при их посредстве требования общества адресуются и предъявляют' ся человеку как личности и члену той или иной группы, общности, общества. При этом необходим анализ санкций – механизмов, по' средством которых группа “возвращает” своего члена на путь соблю' дения норм. Санкции могут быть двух типов: поощрительные и зап' ретительные, позитивные и негативные. Система санкций предназ' начена не для того, чтобы компенсировать несоблюдение норм, а для 13

того, чтобы обеспечить соблюдение норм. Исследование санкций име' ет смысл лишь при условии анализа конкретных групп, так как со' держание санкций соотнесено с содержанием норм, а последние обус' ловлены свойствами группы. Социальная группа, как указано в “Социологическом энциклопе' дическом словаре” (М., 1998), – “совокупность индивидов, объеди' ненных любым общим признаком: общим пространством и времен' ным бытием, деятельностью, экономическими, демографическими, психологическими и другими характеристиками. Выделяют большие и малые группы. Под малой группой понима' ют немногочисленную по составу группу, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоцио' нальных отношений, групповых норм и групповых процессов”. Группа должна обладать собственными ценностями, т.е. что'то должно выступать в качестве центра объединения (символ, лозунг, идея). Это ведет к развитию в группе специфического чувства общно' сти, находящего свое выражение в слове “мы”. Возникающее осозна' ние “мы” выступает психической связью, которая способствует объе' динению членов данной группы и является основой общности дей' ствия и солидарности группы. Сплоченность группы Социально'экономическая эффективность труда при прочих рав' ных условиях находится в прямой зависимости от уровня сплочен' ности группы. Сплоченность группы означает единство поведения ее членов, ос' нованное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важ' нейшей социологической характеристикой группы. По своей сущно' сти, она аналогична экономической характеристике его производ' ственной деятельности – производительности труда. Помимо этого, члены сплоченной группы, как правило, не спешат ее покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы. По своей направленности сплоченность может быть положитель' ной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), на' правленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности. Ключевым моментом в создании сплоченной группы является под' бор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относи' 14

тельно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия. Различают три стадии сплочения трудовой группы, каждой из них соответствует уровень его развития. Первая стадия – ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития группы – этап становления. Она характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член группы ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о це' лях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходи' мо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в фор' мируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творчес' кую активность. Каждый имеет свое личное представление о сотрудниках организа' ции, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией. Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность, и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей. Вторая стадия – взаимоадаптация, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов группы. Установ' ки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации. Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенима' ет способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам. Идентификация заключается в сознательном следовании челове' ка каким'либо образцам, нормам и стандартам поведения, отожде' ствления (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом. 15

Взаимоадаптационной стадии соответствует средний уровень раз' вития коллектива, характеризующийся созданием его актива (ак' тивно действующей группы). Третья стадия – сплоченная, или стадия консолидации коллек' тива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели кол' лектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомо' щи и сотрудничества. В зависимости от степени сплоченности различают три типа группы: – сплоченная, или консолидированная, которая характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, посто' янной взаимопомощью. Состав такой группы относительно стаби' лен. Такая группа имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников; – расчлененная (слабосплоченная), которая состоит из ряда не' дружелюбно относящихся друг к другу социально'психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень про' изводственной дисциплины, ценностные ориентации и активность таких групп весьма различны; – разобщенная (конфликтная) – по своей сущности формальная группа, в которой каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких группах часто возникают конфликты, на' блюдается большая текучесть кадров. Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудовой группы – обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс – в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уров' ня предъявляемых требований или какие'либо другие изменения в трудовой ситуации. Управление процессом сплоченности трудовой группы осуществ' ляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие спло' ченность. К общим (внешним) факторам относят характер общественных отношений, уровень развития научно'технического прогресса, осо' бенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфичес' ким (внутренним) – уровень организации и управления производства в самом коллективе, его социально'психологический климат, лич' ностный состав. 16

Взаимоотношения в группе, ее сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены группы, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в сте' пени эмоциональной теплоты, симпатии и антипатии. Трудовая груп' па формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальны' ми характеристиками. Иными словами, члены трудовой группы яв' ляются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые, по существу, являются общностью или разли' чием их социальных позиций. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов групп вли' яет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплоченности. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие. Сплоченность группы зависит от социально'психологического климата, характеризующего социальное лицо группы, его производ' ственный потенциал. Качество социально'психологического климата в группе опреде' ляет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организа' ции и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании чело' век представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата и в процессе управле' ния возникает перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполне' ния конкретной задачи. Социальное поведение личности в группе Социальное поведение личности во многом связано с ее ролью. Понятие “роль” в социальной психологии означает социальную фун' кцию личности, соответствующий принятым нормам способ поведе' ния в зависимости от ее статуса (позиций) в системе межличностных отношений. Такое понимание связано с тем, что в сходных обстоятельствах (например, на одном предприятии) работники, занимая одинаковые должности, ведут себя в трудовом процессе одинаково в соответствии с требованиями производства. Их трудовое поведение регламентиру' ется соответствующими документами (положениями, должностны' ми инструкциями). В роли отражаются социально'типические аспек' ты поведения. 17

Социальная роль выполняет две функции: 1) указывает человеку, как ему вести себя в конкретной ситуации (студент, покупатель в магазине, пассажир в автобусе, сотрудник в производственном коллективе); 2) формирует определенные ожидания партнера от поведения ее исполнителя, которые, в свою очередь, определяют ответное поведе' ние партнера. Функциональная роль каждого члена трудового кол' лектива определяется: должностными инструкциями (сотрудник, бригадир и т.д.), в которых отражены обязанности, права, ответ' ственность работника, его официальные взаимосвязи с другими чле' нами коллектива, а также основные требования к его профессиональ' ным качествам. Подробная и ясная должностная инструкция явля' ется основой для адекватного понимания и усвоения функциональ' ной роли. Структура социальной роли включает следующие элементы: – ролевые предписания (социальные и групповые нормы поведе' ния, требования конкретной профессии, должности); – ролевые ожидания; – ролевое поведение (т.е. исполнение роли); – оценка ролевого поведения; – санкции (в случае неисполнения роли). Центральным элемен' том структуры, позволяющему объяснить, почему одну и ту же роль, например линейного руководителя (менеджера) на предприятии, раз' ные люди выполняют неодинаково, является понятие “ролевое пове' дение”. Большую роль в формировании и сплоченности группы играет стиль руководства. Руководитель в своей повседневной деятельнос' ти должен учитывать, что его работники обладают различными ха' рактерами, социально'психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать способы воздействия на че' ловека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может быть хорошим руководителем. В связи с этим особенно актуальным становится определение степени соответствия личностных и дело' вых качеств руководителей функциональным требованиям. Формальные и неформальные группы и отношения в них В группе формируется определенная система отношений, которые разделяются на формальные (деловые, официальные) и неформаль+ ные (личные, неофициальные отношения). 18

Формальные отношения складываются между людьми при выпол' нении ими определенных производственных ролей. Они отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками различных категорий и квалификации, руководителями и подчинен' ными. В основе их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных отношений являются взаимная требова' тельность, ответственность, товарищеское сотрудничество, взаимо' помощь. В каждом трудовом коллективе наряду с формальными отноше' ниями существуют неформальные отношения, микроструктура кол' лектива. Они также возникают при функциональных связях между членами коллектива, но на базе их индивидуально'личностных ка' честв и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброже' лателями как по поводу официальных, так и неофициальных функ' ций. Основа неформальных отношений – влечение и отвержение, притяжение и отталкивание, симпатия и антипатия. Формальные и неформальные отношения находятся в тесной вза' имосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызы' вать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их раз' вития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перера' стать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, спо' собствовать целям формальных отношений, могут быть индиффе' рентными, безразличными к ним, а они могут и противоречить этим целям. Очень важно, чтобы неформальные отношения не только проти' воречили формальным, а служили их естественным дополнением, и в этом многое зависит от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединять' ся в неформальные группы, в которых будут свои неформальные ли' деры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы. Социальнопсихологический климат в группе Под социально+психологическим климатом группы понимают систему социально'психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внут' 19

реннее состояние группы, сформировавшейся как результат совмест' ной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий. Социально'психологический климат зависит от стиля деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально'психо' логический климат зависит от стиля деятельности коллектива и от' ношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаи' моиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтнос' ти, характера критики и самокритики). Влияние социально'психологического климата на сплочение и развитие группы может быть двояким – стимулирующим и сдержи' вающим, что является основанием для его дифференциации на бла' гоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый). Критериями благоприятного социально+психологического кли+ мата могут служить следующие характеристики: во'первых, на уровне группового сознания: – положительная оценка своей производственной деятельности; – оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизне' деятельности коллектива; – во+вторых, на уровне поведения: – добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; – низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях; – отсутствие или незначительная текучесть кадров. В группах, где недооценивается значение социально'психологи' ческого климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах. Социально'психологическая структура группы завершается выд' вижением лидера. 2.2. Лидерство как социально/психологический фактор работос/ пособности группы Лидерство является одним из социально'психологических фак' торов, влияющих на работоспособность. Лидерский потенциал – со' вокупность психологических качеств, соответствующих потребнос' тям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуа' ции, в которую эта группа попала. Лидерство – главенство в стиму' лировании, планировании и организации активности группы. За спо' собностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, 20

как “настроенность на опасность”, “управленческие способности” и высокая “личная активность”. Под “настроенностью на опасность” понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чув' ствительность к потенциальной опасности и бесстрашию. Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты группы, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения группы. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрес' совых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашие условно обозначает качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдер' живать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений. В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предсто' ящих действий группы. Высокая личная активность лидера включает широкий набор ча' стных проявлений – от инициативности и контактности до физичес' кой подвижности и склонности образовывать временные союзы с раз' ными членами группы. Психоаналитики выделили десять типов лидерств: 1. “Соверен”, или “патриархальный повелитель”. Лидер в образе строгого, но любимого, отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают. 2. “Вожак”. В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подра' жать в группе. 3. “Тиран”. Он становится лидером, потому что внушает окружа' ющим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают са' мым сильным. Лидер'тиран – доминирующая, авторитарная лич' ность, его обычно боятся и подчиняются ему. 4. “Организатор”. Он выступает для членов группы как сила для поддержания “Я'концепции” и удовлетворения потребности каждо' го, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают. 5. “Соблазнитель”. Человек становится лидером, ловко играя на слабостях других. Он выступает в роли “магической силы”, давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает 21

конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков. 6. “Герой”. Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливос' ти. Лидер'герой увлекает за собой людей. 7. “Дурной пример”. Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других. 8. “Кумир”. Влечет, притягивает, положительно заряжает окру' жение, его любят, боготворят и идеализируют. 9. “Изгой”. Не нуждается в комментариях. 10. “Козел отпущения” – также понятен окружающим. Существует различие между “формальным” лидерством, когда влияние исходит из официального положения в организации, и “не+ формальным” лидерством, когда влияние исходит из признания дру' гими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и по' этому чаще, нежели кто'либо другой, становится признанным лиде' ром. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен “извне”, ставят его в положение, несколько отличное от положений неформальных естественных лидеров. Стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привя' занность к какой'либо рабочей группе не должна служить ему тормо' зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим зве' ном организации – источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремит' ся к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы за' щитить их интересы. Формальные лидеры определяют, как и какими способами нужно достичь поставленных целей, организуют и направляют работу под' чиненных в соответствие с детально разработанными планами, за' нимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружа' ющими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанно' стей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других члена' ми одной организации, в которой должны господствовать определен' ный порядок и дисциплина. 22

Неформальные лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в подроб' ности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, несмотря на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менедже' рам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграж' дения или наказания. В отличие от формальных лидеров неформаль' ные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последними на доверии к ним. Для обобщения сказанного можно воспользоваться таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова (табл. 1). Таблица 1 Характеристики формальных и неформальных лидерств Ôîðìàëüíû é ëèäåð

Íåôîðìàëüíû é ëèäåð

À äìèíèñ òðàòîð Kîìàíäóåò, óáåæäàåò Âû ïîëÿåò óêàç àíèÿ äðóã èõ Äåéñ òâóåò íà îñ íîâå ðàñ ÷åòà Îðèåíòèðóåòñ ÿ íà îðã àíèç àöèþ Kîíòðîëèðóåò Ïîääåðæèâàåò äâèæåíèå Ïðèíèìàåò ðåøåíèÿ Äåëàåò, êàê íóæíî Ïîëüç óåòñ ÿ óâàæåíèåì

Èííîâàòîð Âäîõíîâëÿåò, ïðèç û âàåò Ðåàëèç óåò ñ îáñ òâåííû å öåëè Äåéñ òâóåò íà îñ íîâå âèäåíèÿ Îðèåíòèðóòñ ÿ íà ëþäåé Äîâåðÿåò Äàåò èìïóëüñ äâèæåíèþ Ðåàëèç óåò ðåøåíèÿ Äåëàåò, ÷òî íóæíî Ïîëüç óåòñ ÿ ëþáîâüþ

В группе, общий уровень которого ниже среднего, неформальный лидер чаще всего выступает в роли эксперта'специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочув' ствовать, помочь. В группе с высоким уровнем развития неформальный лидер явля' ется интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он – интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, обра' зец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки. Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конк' ретные действия каждого из его членов не противоречили общим ин' тересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санк' ционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те 23

решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллек' тива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможнос' ти с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и не' формального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпада' ют, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной сте' пени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же коррек' тировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять дове' рием опасно. 2.3. Мотивация Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обусловливают рамки и формы работы и придают ей четкую ори' ентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотива' ции на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием об' ратной связи со стороны деятельности человека. В понятии мотивации особенно важны следующие аспекты: – определение того, что в деятельности человека находится в пря' мой зависимости от мотивированного воздействия; – выявление соотношения внутренних и внешних сил; – соотношение с результатами деятельности человека. Наукой и практикой установлено, что потребности – то, что нахо' дится внутри человека. Это – что'то общее для разных людей, но одно' временно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку по' требность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворе' ния. Люди по'разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознан' но и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устра' няются. Большинство потребностей периодически возобновляются, 24

хотя при этом они способны изменить форму своего проявления, уро' вень настойчивости и воздействия на человека. Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив нахо' дится “внутри” его, имеет индивидуальный характер, связан с мно' жеством внешних и внутренних факторов, а также с действием дру' гих, возникающих на ряду с имеющимися мотивами. Мотив побуж' дает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой'то мотив вызывает действия по устранению потребнос' ти, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала. Поведение человека, как правило, определяется не одним моти' вом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение чело' века. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотива' ции характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышая его образования. Два подхода к изучению теории мотивации Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Второй подход описывает теории процесса мотивации. В этих тео' риях говорится о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых резуль' татов. Это теория ожиданий В. Врума, теории мотивации Портера– Лоуера и Д. Мак Грегора. Теория мотивации Маслоу Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потреб' ностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей чело' века. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абра' хам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведе' ние, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребно+ сти человека, которые можно разделить на пять групп: 25

– физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; – потребности в безопасности и уверенности, т. е. защита от фи' зических и других опасностей со стороны окружающего мира и уве' ренность в том, что физиологические потребности будут удовлетво' ряться; – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка; – потребности в статусе и уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; – потребность в самоактуализации, т.е. потребность в собствен' ном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей – первичные, а следующие три – вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды на рис. 1, в основании которой лежат первичные потребности, а верши' ной являются вторичные.

112314561782 91 8

858 8  8388 515634123618 8 618  6828 7285 931358 8 9185 898373848 35 358

Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении чело' века более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих по' 26

требностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высокого уровня. Самая высокая потребность – потребность самовыражения и рос' та человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребнос' ти бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно на' блюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать реше' ния по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория мотивации Мак Клелланда С развитием экономических отношений и совершенствованием управления, значительная роль в теории мотивации отводится по' требностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, струк' тура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: – стремлению к успеху; – стремлению к власти; – стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в ре' зультате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответ' ственность. Стремление к власти должно не только говорить о че' столюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к при' знанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правиль' ности. Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут сделать это при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая ра' ботников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

27

Теория мотивации Герцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью вы' яснить влияние материальных и нематериальных факторов на мо' тивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая по' казывает удовлетворенность работой (табл. 2). Таблица 2 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с са' мовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так' же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущ' ностью работы, руководитель здесь должен помнить о необходи' мости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологи' ческим потребностям: потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению Мас' лоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше рабо' тать, по мнению Герцберга, рабочий начнет лучше работать толь' ко после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определя' ющих поведение людей. Рассмотрим таблицу (табл. 3), в которой даны оценки работы самими исполнителями. 28

Таблица 3 Оценка характеристик своей работы самими рабочими Факторы повышения производительности

Заставляют работать более интенсивно

Делают более привлекательной

Хорошие шансы продвижения по службе

48

22

Хороший заработок

45

27

Оплата, связанная с результатами труда

43

31

Признание и одобрение хорошо выполненной работы

41

34

Работа, которая заставляет развивать свои способности

40

27

Сложная и трудная работа

38

30

Работа, позволяющая думать самостоятельно

37

33

Высокая степень ответственности

36

35

Работа, требующая творческого подхода

35

31

Работа без больших напряжений и стрессов

15

61

Удобное расположение

21

56

На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда

21

56

Хорошие отношения в коллективе

17

54

Хорошие отношения с непосредственным начальником

19

52

Достаточная информация о ходе дел в фирме

20

49

Гибкий график работы

20

49

Значительные дополнительные льготы

27

45

29

Теория ожидания Врума Согласно теории ожидания, не только потребность является не' обходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: – руководителя, который при определенных условиях стимули' рует работу сотрудника; – сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; – сотрудника и руководителя, допускающих, что при определен' ных условиях и улучшении качества работы, ему будет выдано опре' деленное вознаграждение; – сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с сум' мой, которая необходима ему для удовлетворения определенной по' требности. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необ' ходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему ре' ально удовлетворять свою потребность. Исходя из теории ожидания, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значитель' ной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграж' дений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде оп' ределенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Теория справедливости Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается ра' ботником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с по' ощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, при которых работают он и другие сотрудники. Например, один ра' ботает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было высокое качество заготовок, у другого – низкое. Или, например, ру' ководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соот' ветствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информа' ции, необходимой для выполнения работы и др. 30

Теория мотивации Портера–Лоуера Эта теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения меж' ду вознаграждением и достигнутыми результатами. Потер и Лоуер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества челове' ка, его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элемен' ты теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оцени' вает вознаграждение в соответствии с затраченными им усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди име' ют собственное суждение по поводу правильности или неправильно' сти вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соот' ветственно, степень их удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получи' ли дальнейшего развития. Если внимательно рассмотреть теорию Выгодского, то можно по' казать, что все основные положения теории подходят и для произ' водственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в пси' хике человека имеются два параллельных уровня развития – выс' ший и низший, которые и определяют потребности человека и разви' ваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребнос' тей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Напри' мер, если в определенный момент времени человеку требуется удов' летворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает ма' териальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Выгод' ский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, разви' ваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведе' нием человека и его деятельностью. Эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регу' лирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, и потреб' 31

ности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые выс' шие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управля' ются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. су' ществует тройственный характер удовлетворения потребностей че' рез материальное и нематериальное стимулирование. Теория мотивации Мак Грегора Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролиро' вать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: – задания, которые получает подчиненный; – качество выполнения задания; – время получения задания; – ожидаемое время выполнения задания; – средства, имеющиеся для выполнения задачи; – коллектив, в котором работает подчиненный; – инструкции, полученные подчиненным; – убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; – размер вознаграждения за проведенную работу; – уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интен' сивность его труда. Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управле' нию, которые он назвал “Теория Х” и “Теория Y”. “Теория Х” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоот' ношений в коллективе, учета соответствующей мотивации испол' нителей и их психологических потребностей, обогащение содер' жания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как прави' ло, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих 32

практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мо' тивации подчиненных. Теории Мак Грегора были разработаны применительно к отдель' но взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к уп' равлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в кол' лективе. Это привело к концепции целостного подхода к управле' нию, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, по' лучившее название “Теория Z” и “Теория А”, чему в большей степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономики. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и техно' логии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базиро' валась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и проч' ную связь между людьми, более устойчивое их положение. В целом японский и американский подходы разнонаправленны (табл. 4). Таблица 4 Различия японской и американской модели США

"Человеческий Малые вложения в капитал" обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка "Трудовой рынок"

"Преданность организации"

На первом месте – внешние факторы Kраткосрочный наем Специализированная лестница продвижения Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания

Япония

Kрупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка На первом месте – внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения

Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

33

Однако можно видеть, что управление развивалось большей час' тью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического сти' ля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” мож' но назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптиро' ванной под Японию. “Теория А” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно приме' няют у себя принципы “Теории Z”. Мотивационный процесс и методы мотивации Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рис. 2.

2 35 29 39 6289 2483 12345 6789 748 9 3 6289 2489

6999 39 6 9 3 9 483 9 3 3 9 483 479489 39 9 483  6279 39 2  9 3 48 9 39 6289 2489

Рис. 2. Схема мотивационного процесса

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего'то не хватает. Он должен предпринять какие'то дей' ствия. Потребности бывают самые различные, в частности: – физиологические; 34

– психологические; – социальные. Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую мож' но удовлетворить, подавить или просто не замечать. Третий этап – определение целей (направлений) действия. Опре' деляется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы удовлетворить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность и получить то, что желательно, в ка' кой мере можно добиться того, что необходимо. Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает уси' лия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возмож' ность приобретения того, что он желал. Пятый этап – осуществление действия за получение вознаграждения. Шестой этап – устранение потребности, когда она уже себя исчерпала. Мотивация как процесс управления персоналом Участие человека в хозяйственной деятельности обусловлива' ется его потребностями и возможностями их удовлетворения, ко' торые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческих способностях, образова' нии и профессионализме. Человек в рыночной экономике высту' пает как потребитель экономических благ, производимых пред' приятиями, и в то же время – как обладатель способностей, зна' ний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям. Главной задачей управления человеческими ресурсами является наи' более эффективное использование способностей сотрудников в соответ' ствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивно' го сотрудничества между членами коллектива, различными социальны' ми группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фак' тор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией. Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного уп' равления является мотивационный менеджер. Это не только объясня' ется значительным повышением роли человеческого фактора в управ' лении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивирова' нию творческой, производительной и профессиональной деятельно' сти человека. 35

Существует множество моделей мотивирования. Каждый ме' неджер призван построить свою собственную концепцию мотива' ционного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирова' ние зависит от предмета, целей , учета особенностей и знаний пер' сонала (рис. 3).

123456742889

 8  83 24 63 8634589 2 2 25 24 63 8634589 2 2 25  25684 5228234 83 8364 23456744 4 26846744 83  9 4 7 88234 "349 #$625684 4 5644674 #7 86  36325

 363 23456744 2824 5  84 2824  25  345823 6! 352 434!823 #$625684 52! 352 65434  2 3456 2452 43 823

"274682 4224! 6 632 6 1

Рис. 3. Схема мотивационного управления

36

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управле' ния, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учиты' вать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, терпеливость. Мотивация оказывает воздействие в деятельности человека на: – усилия; – старания; – настойчивость; – добросовестность; – нацеленность. Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая раз' ные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполси' лы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за слож' ную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по'разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению своей квалифика' ции, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельнос' ти, на которую воздействует мотивация, является проявление на' стойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые приступив к работе, быстро теря' ют к ней всякий интерес. Потеря интереса и отсутствие настойчивос' ти в продолжении начатого способно привести к сокращению уси' лий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организа' ции упущенные возможности. Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходи' мых требований и регулирующих норм для большинства работ выс' тупает основным условием их успешной реализации. Работник мо' жет иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созида' телем, много трудиться , но при этом относиться к своим обязаннос' тям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его дея' тельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развива' ла у сотрудников нужные характеристики их поведения. 37

Направленность на результат как особенность деятельности кон' кретного человека свидетельствует о том. К чему он стремится, осу' ществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или матери' альное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь целей. Поэтому для управления столь важно оце' нивать правильно направленность своего работника, но не менее важ' но уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на ре' ализацию определенных целей. Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих чело' века осуществлять деятельность с затратой определенных усилий на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой сте' пенью настойчивости для достижения определенных целей, стано' вится очевидным. Интересен вопрос соотношения “внутренней мо' тивации” и “внешней мотивации”. Деятельность человека находит' ся под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодей' ствии человека и задачи, а также под влиянием мотивов, возникаю' щих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя сре' да задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотивацию относят к “внутренней”, так как мо' тивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с зада' чей. Примером такой работы может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию. В другом случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно отнести к “внешней”. Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования. В жизни нет четких разграничений “внутренней” и “внешней” мо' тиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены “внут' ренней” мотивацией, а в других – “внешней”. Иногда мотив порож' дается разными видами мотивации. Управление должно опираться на “внешний” тип мотивации и одновременно принимать во внима' ние возможность возникновения “внутренней” мотивации. Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение чело' веком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятель' ности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентиро' ванный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем человек слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работ' 38

ника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения. Разрыв между мотивацией и конечным результатом труда – серь' езная управленческая проблема: как же оценить результаты труда каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, полу' чившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего боль' шие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимос' ти от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реаль' но снижение результатов работы менее мотивированных, но произ' водительных тружеников. Как правило, решение подобной пробле' мы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, и ее решение отнюдь не являться второстепенным. Негативная реакция руководителя (менеджера) на результаты дея' тельности работника неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказан' ного работника, как правило, возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Зачастую редко соглашаются со справедливостью наказания и отрица' тельная реакция естественно вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы повышают самооцен' ку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую ини' циативу, формируют стремление развивать свои способности, овла' девать новыми знаниями, навыками. Поощрение вселяет веру чело' века в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успеш' ное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудить' ся наилучшим образом. Позитивные оценки (реакции) формируют установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполне' нию таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается ожидание справедливого вознаграждения. Одновре' менно он, естественно, избегает таких действий, которые могут за' вершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицатель' ные. В работе в то же время возникают ситуации, когда просто невоз' можно избежать применения негативных мер. Здесь следует учиты' вать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненными, дают больший результат, чем применяемые в присутствии других ра' ботников. Хороший менеджер сознательно использует положительные оцен' ки, а при необходимости способен применить и отрицательные. С 39

точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда вообще подчиненные не получают никакой оценки (ни положительной, ни отри' цательной). Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усилие внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существе' нен механизм обратной связи (табл. 5). На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Поло' жительную реакцию на результаты работы сотрудника эффективно исполь' зовать как в индивидуальном порядке, так и в присутствии группы. Ни' когда не стоит преуменьшать роль положительного воздействия даже не' значительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. Таблица 5 Модель взаимодействия механизма обратной связи В индивидуальном порядке, наедине

Совместное обсуждение в присутствии группы

Положительные оценки: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе

Чаще всего действует наиболее эффективно

Обычно это наилучший способ

Отрицательные оценки: наказание, упрек, порицание

Наилучший способ

Kак правило, это наихудшие действия

Мера

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Положительное воздействие необходи' мо оказывать не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчинен' ному следующим образом: “В течение прошлого года вы замечатель' но освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению ра' боты, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени”. Используя положительное или отрицательное воздействие на под' чиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество ин' формации. 40

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчи' ненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен эффективно использовать мимику, жесты, эмо' циональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными спосо' бами мотивации. Вместе с тем индивидуальное общение нужно приме' нять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положитель' ные оценки могут быть сведены на нет, а по своему воздействию превра' тятся в отрицательные. Использование отрицательного воздействия на подчиненного долж' но быть максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Необходимо разработать и придер' живаться определенных правил. Важно не забывать фактор своевременности. Чем раньше сотрудник понесет наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правомочно и обратное: чем быстрее вознаграждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (на' пример, вычетами зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе немедленно. Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что'то похва' лить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной си' туации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неиз' бежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не раз' глашая сумму штрафа. Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний преде' лы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наи' более злостный нарушитель. Налагая взыскание на невыполнение ра' боты в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполне' ния работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – до' биться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок. Основные стимулы и мотивирующие критерии Стимулы являются инструментами, вызывающими действие оп' 41

ределенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие'то пред' меты, действия других людей, носители обязательств и возможнос' тей, т.е. то, что может быть предложено человеку в качестве компен' сации за его действия, или то, что он хотел бы приобрести в результа' те определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не' сознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться со' знательному контролю. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. От' сюда стимулы не имеют абсолютные значения, если люди не способ' ны реагировать на них. В условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограничен' но используются в рамках управления людьми. Процесс стимулирования имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирова' ние. Роль последнего в условиях рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материаль' ное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывать, что человек обладает очень сложной сис' темой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Раз' ница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществить мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимули' рование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют за' интересованное участие в делах организации, осуществляют необхо' димые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стиму' лирующего воздействия. Основные стимулы и мотивирующие критерии характеризуются тем, что: – любые стимулирующие воздействия должны быть тщатель' но проработанными, прежде всего теми, кто требует действий от других; – людям важно испытать радость работы, отвечать за результа' ты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого'то конкретно важными; – каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен; – любой человек стремиться выразить себя в труде, познать в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя; 42

– важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; – каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе; – в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значитель' но больше энергии; – хорошие работники имеют полное право на материальное и мо' ральное признание; – сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный дос' туп ко всей необходимой информации; – любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; – самоконтроль должен сопровождать любые действия работника; – сотрудникам должна быть предоставлена возможность посто' янно приобретать в процессе работы новые знания и умения; – всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжи' мать из сотрудников все, на что они способны; – сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о ре' зультатах и качестве их труда; – каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

43

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ Контрольная работа выполняется для закрепления и проверки знаний студентов, полученных ими в результате изучения дисцип' лины и должна быть сдана на проверку до итоговой аттестации. Контрольные работы студенты пишут по темам, соответствующим основным разделам дисциплины, и подбирают для этого необходи' мую литературу из библиографического списка. В контрольной работе необходимо: 1) дать анализ основных теоретических подходов по изучаемой теме, а также привести практические примеры из литературы, ана' лиза ситуаций в группе, где работает студент, которые проиллюстри' руют возможность использования полученных знаний в профессио' нальной сфере; 2) провести наблюдение, описать и проанализировать не менее трех ситуаций общения сотрудников с позиции применения ими методов психологического воздействия; 3) провести анализ основных методов мотивации сотрудников, ис' пользуемых руководителем в организации, в которой вы работаете; 4) описать используемые методы с позиций целесообразности для создания условий успешного развития сотрудников, формирования их деловой карьеры и повышения эффективности.

44

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ 1. Социально'биологические цели жизнедеятельности человека. 2. Иррациональное и рациональное поведение человека. 3. Взаимодействие человека с окружающей средой на основе кате' горий понимания, общения, деятельности, спасения. 4. Понимание энергетического потенциала человека и его взаимо' связь с поведением человека. 5. Понятие “био'логики” и “психо'логики”. 6.Поведение человека на основе восприятия действительности и на основе “очков” прошлого. 7. Методы сохранения психологического равновесия при реше' нии проблем: метод “трех шагов”, “позиция ожидания”, метод “трам' плина”. 8. Чувство самооценки и методы его формирования. 9. “Игры” как защитные приемы психики человека при решении проблем и преодоления ошибок. 10. Понятие группы. Формальные группы и их разновидности. Принципы формирования и признаки формальной группы. 11. Характеристика групп руководителей и производственных групп, их общность и различие. 12. Неформальные группы, сущность и причины возникновения. Характеристика неформальной группы. 13. Сходство формальных и неформальных структур в организа' ции: иерархический принцип построения, наличие лидеров, форми' рование задач. 14. Понятие групповой формы. Примеры групповых форм. 15. Сплоченность группы, ее основные показатели. 16. Профессиональная, организационная, интеллектуальная, эмоциональная и волевая сплоченность группы. 17. Методы оценки сплоченности группы. 18. Понятие коллектива и его интеграция. Условные и контакт' ные группы. 19. Понятие “производственного коллектива”, основные его при' знаки. 20. Основные условия формирования коллектива в группе совме' стно работающих людей. 21. Основные стадии формирования коллектива. 22. Структура коллектива: социально'демографическая, профес' сионально'квалификационная, социально'психологическая. 23. Основные характеристики первичного коллектива. 24. Основные положения прикладного психоанализа. 45

25. Поведение собеседников во время переговоров. 26. Сопротивление как защитная функция поведения человека. 27. Логическое мышление в общении. 28. Отражение поведения человека в его внешних проявлениях. 29. Открытые и закрытые жесты. Динамические позиции как отра' жатели психического состояния партнера. 30. Понятие репрезентативной системы. 31. Практика “якорного” закрепления. Метод разрыва стереотипа. Правила применения языка психопрограммирования. 32. Сенсорные каналы: визуальной, аудиальный, кинестетический, осмический и вкусовой. 33. Синтез как метод достижения вершины пирамиды мастерства познания. 34. Представление о мотивации. Ступени мотивации по Маслоу. 35. Эволюция мотивации в организации. Индивидуальная и группо' вая мотивация. 36. Общность и различие содержательных мотивационных теорий Ф. Герцберга. Д. Мак Грегора, У. Дж.Оучи. 37. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера; теория Мак'Клел' ланда: потребности власти, успеха и причастности. 38. Понятие “лидерства”, “влияния” и “власти”. Необходимость вла' сти в управлении. 39. Формы власти: принуждение, вознаграждение, экспертная, эта' лонная, законная и традиционная. 40. Модель влияния руководителя на подчиненного. Формы и мето' ды влияния. 41. Личностная теория лидерства (теория великих людей). 42. Стили лидерства Лайкерта: сосредоточенность на работе, сосре' доточенность на человеке. 43. Ситуативные подходы к эффективному лидерству (модель Фид' лера). 44. Критерии проблемы принятия решений руководителем по моде' ли Врума–Йеттона. 45. Понятие конфликта, типы конфликтов, причины конфликтов. 46. Конфликт и конфликтная ситуация. Управление конфликтной ситуацией. 47. Понятие “организационного развития”. 48. Модель процесса управления организационными изменениями. 49. Приодоление сопротивления изменениям. 50. Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни. 46

Библиографический список 1. Джордж Дж. М., Джонунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб.пособие для вузов / Под ред. Е. А. Климова: Пер. с англ. М.:ЮНИТА'ДАНА, 2003. 2. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер,2004. 3. Зигерт В., Ланг. Руководитель без конфликтов: Пер. с нем. М.: Эко' номика, 2000. 4. Карташова Л. В. Организационное поведение. М.: ИНФРА'М, 2005. 5. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб.пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. 6. Ньюстром Дж., Девис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.: Питер, 2000. 7. Роббинз П. Основы организационного поведения. М.: Вильямс, 2005. 8. Роджерс Э. Р. коммуникации в организациях: Пер. с англ. М.: Эко' номика, 2002. 9.Смирнов С. В., Мурашова Е. П. Организационное поведение: Учеб. пособие / МГИУ. М., 1999. 10. Сурков С. А. Люди на работе: Учебник по организационному поведе' нию. М.: Дело и сервис, 2005. 11. Фред Л. Организационное поведение. М.: ИНФРА'М, 1999. 12. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. 13. Шоннеси О. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. М.: Экономика, 2004. 14. Организационное поведение: Учебник / Под ред. Г. Р. Латфулли+ на, О. Н. Громовой. СПб.: Питер,2004. 15.Организационное поведении в таблицах и схемах: Учеб.пособие / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. М.: Айрис пресс, 2002. 16. Управление организацией: Учебник. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА'М, 2003. 17.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А . Я .Ки+ банова. М.: ИНФРА'М, 2002.

47

Содержание Предисловие .................................................................... 3 1. Программа дисциплины ................................................. 5 Раздел 1. Природа поведения человека, основные теоретические положения ................................... 5 Раздел 2. Личность и организация .............................. 6 Раздел 3. Коммуникативное поведение в организации ... 8 Раздел 4. Мотивация и результативность организации .. 9 Раздел 5. Лидерство в организации ............................. 9 Раздел 6. Изменения в организации ............................ 10 2. Методические указания к изучению основных тем дисциплины 11 2.1. Характеристика группы и личности в группе ......... 11 Сплоченность группы ............................................... 14 Социальное поведение личности в группе .................... 17 Формальные и неформальные группы и отношения в них 18 Социально'психологический климат в группе .............. 19 2.2. Лидерство как социально'психологический фактор работоспособности группы .................................. 20 2.3. Мотивация ....................................................... 24 Два подхода к изучению теории мотивации .................. 25 Теория мотивации Маслоу ........................................ 25 Теория мотивации Мак Клелланда ............................. 27 Теория мотивации Герцберга ..................................... 29 Теория ожидания Врума ........................................... 30 Теория справедливости ............................................. 30 Теория мотивации Портера–Лоуера ............................ 31 Теория мотивации Мак Грегора .................................. 32 Мотивационный процесс и методы мотивации .............. 34 Мотивация как процесс управления персоналом ........... 35 Основные стимулы и мотивирующие критерии ............. 41 3. Методические указания к выполнению контрольной работы 43 Вопросы к экзамену .......................................................... 44 Библиографический список ................................................ 46

48